Primera edición: octubre 2011

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ISBN: 978-84-16462-07-0
Portada: Gerardo Domínguez

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Doña Mencia, 39
28011 Madrid

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 Índice

CARTA AL LECTOR

PRIMERA PARTE
CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN DE ALMACENES

Capítulo 1. El concepto moderno de almacén

Introducción
1. Contenido de la gestión de almacenes
2. El almacén como centro de producción
3. Tipología de los almacenes
4. Funciones, actividades y responsabilidades

Capítulo 2. Análisis previos de los productos almacenados

1. Características de los productos
2. Medios de contención habituales
3. Ventajas de la paletización
4. Sistemas de embalajes y empaquetado
5. Características de su demanda

Capítulo 3. Técnicas de manutención y almacenaje

Introducción
1. Sistemas de transporte interno
2. Sistemas convencionales de almacenaje
 3. Al
Alma
mace
cene
ness ro
robo
boti
tiza
zado
doss

Capítulo 4. Estructura y capacidad de almacenaje

1. Ár
Área
eass func
funcio
iona
nale
less y ope
opera
rati
tiva
vass
2. El con
concecept
ptoo de
de cap
capacacid
idad
ad de al
almamace
cena
naje
je

Capítulo 5. Procesos operativos

1. Cononcceptos previos
2. Fl
Fluj
ujos
os de en
entr
trad
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produduct
ctos
os
3. Fl
Fluj
ujos
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sali
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prod
oduc
ucto
toss
4. Bu
Buro
rocr
crac
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tale
less
5. Lo
Loss sis
siste
tema
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post-
t-fa
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ctur
urac
ació
iónn
6. El con
contr
trol
ol de ininve
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ioss

Capítulo 6. Costos de almacenaje y manipulació

manipulación n
1. Introducción
2. Nat
Natura
uralez
lezaa de los cost
costos
os de
de alma
almacen
cenaje
aje y mani
manipula
pulació
ciónn
3. Co
Cost
stee unita
unitari
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nami
mien
ento
to
4. Cál
Cálcul
culoo del
del cos
costete de alm
almace
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namien
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to por pro
product
ductoo
5. Co
Cost
stes
es de pos
posesesió
iónn de lo
loss pro
produc
ducto
toss
6. Cososttes de ma
maninipu
pulalaci
ción
ón

SEGUNDA PARTE
ORGANIZACIÓN Y DISEÑO DE ALMACENES

Capítulo 1. La ubicación física de los productos

1. Co
Conc
ncepepto
toss gen
gener
eral
ales
es de or
orga
ganiniza
zaci
ción
ón
2. Zo
Zoni
nifi
fica
caci
ción
ón y codi
codifificac
cació
iónn de área
áreass de alma
almacécénn
3. Si
Sist
stem
emaa de ubi
ubica
cacición
ón de
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producucto
toss
4. An
Análális
isis
is de
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acti
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los art
artíc
ícul
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os
5. El lay
lay-ou
-outt de alm
almacacén
én en
en func
funcióiónn de la
la acti
activi
vida
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Capítulo 2. Organización de los procesos
1. Cononcceptos previos
2. An
Análális
isis
is de pro
proce
ceso
soss y cic
ciclo
loss oper
operat
ativ
ivos
os
3. El di
diag
agrarama
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ocesesos
os
4. Di
Dist
stri
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bucióiónn en plan
plantata del
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flujoo de mate
materi
rial
ales
es
4. Cá
Cálc
lcul
uloo de
de med
medio
ioss req
reque
ueri
rido
doss
5. Cá
Cálc
lcul
uloo de
de est
están
ánda
dare
ress de
de eje
ejecu
cucición
ón

Capítulo 3. Tratamiento de pedidos en el almacén

1. El co
conc
ncep
epto
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de pick
pickiningg en al
alma
macé
cénn
2. Potencial de de me
mejora
3. Té
Técn
cnic
icas
as de pi
pick
ckin
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emplelead
adas
as
4. Si
Sist
stem
emas
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basad
ados
os en
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radioc
ocon
ontr
trol
ol
5. La opopti
timi
miza
zaci
ción
ón de
dell pi
pick
ckin
ingg

Capítulo 4. Cálculo de la capacidad de almacenamiento requerida

1. Introducción
2. Ev
Eval
aluac
uació
iónn del
del niv
nivel
el de
de stoc
stockk oper
operat
ativ
ivoo
3. Nú
Númemero
ro de hue
hueco
coss o es
esta
tant
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es re
reque
queri
ridos
dos
4. Cálculo de m2 de almacenamiento necesarios

Capítulo 5. Adquisición de un almacén

1. Pl
Plan
ante
team
amie
ient
ntoo del
del pr
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ma
2. Lococal
aliz
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iónn ge
geogográ
ráffic
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3. Ca
Cara
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tica
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construcuctitivas
vas reque
requeri
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dass
4. El di
dise
seño
ño de un nu nuev
evoo alm
almacacén
én

Capítulo 6. Informatizació
Informatización n y robótica
1. El pap
papel
el de
de la in
info
form
rmátátic
icaa en lo
loss alma
almace
cene
ness
2. La rorobo
boti
tiza
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ón de
dell al
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macécénn
Capítulo 7. Productivida
Productividad d y rendimientos
1. La prprod
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vida
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del al
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2. Co
Concncep
epto
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prod
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3. Fa
Fact
ctor
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aumenenta
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produ
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ctiv
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4. Co
Compmpon
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producucti
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dadd
5. Ca
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idad
ad ef
efec
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(C.E
.E.D
.D.)
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6. Rel
Relaci
ación
ón entre
entre tecno
tecnolog
logía
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operativ
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a, utili
utilizac
zación
ión y efic
eficien
iencia
cia
7. Pr
Prod
oduct
uctiv
ivid
idad
ad gl
globa
oball de
dell al
alma
macécénn

Capítulo 8. Indicadores de gestión en almacenes

1. Co
Concncep
epto
to de
de indi
indica
cado
dorr de gegest
stió
iónn
2. Cómómoo fij
fijar
ar lo
loss obj
objet
etiivo
voss
3. Car
Caract
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erísti
sticas
cas de los indindica
icador
dores
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gestió
tiónn
4. Fo
Formrmul
ulac
ació
iónn de
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indic
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es de ge
gest
stió
iónn
5. Pu
Publblic
icac
ació
iónn y se
segui
guimi
mien ento
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dell pl
plan
an
6. Pririnc
ncip
ipal
ales
es ve
vent
ntaj
ajas
as

Capítulo 9. Planificación operativa

1. Cononcceptos gen
genereraales
2. Pl
Plan
ante
team
amie
ient
ntoo del
del pr
prob
oble
lema
ma
Carta al lector
En mi larga vida profesional como consultor de Organización y
Logística, pocas veces he tratado algún problema de organización en una
empresa en la cual, de una forma directa o indirecta, no estuviesen
involucrados aspectos relacionados con el tema de la organización de los
almacenes.
En cualquier caso, el planteamiento empresarial siempre era el mismo.
“Hay que sustituir al jefe de almacén…”.
“Este muchacho de almacén está perdido…”.
“Creemos que el responsable del almacén no da la talla…”, etc.
Pocas veces se oían voces de apoyo al responsable de almacén para darle
la formación y los medios necesarios para poder cumplir de una forma
correcta con su cometido. Sólo la honradez y la capacidad de trabajo, junto
con la veteranía, son las armas de defensa que habitualmente posee el
responsable de almacén para el desarrollo de su cometido.
El problema reside en que en gran parte de las empresas de negocios,
sobre todo en las denominadas pymes, salvo honrosas excepciones, que
tienen ya un cierto desarrollo en el campo de la logística, el almacén ha sido
víctima de un crecimiento desmesurado sin que se haya tomado alguna
medida preventiva sobre las repercusiones que, a medio y largo plazo, tiene
esta situación en la estructura física y organizativa de los almacenes.
Si a esto le añadimos un problema crónico de falta de formación
profesional en el campo del almacenaje y la distribución física, ya tenemos
los ingredientes necesarios para llegar a una situación típica de descontrol.
Los síntomas son siempre los mismos:
 – Reclamaciones constantes de clientes por fallos en los plazos de
entrega prometidos.
– Devoluciones por error en el pedido suministrado o entregas
defectuosas.
– Falta de calidad en general en las entregas.
– Y sobre todo una continua demanda de información por parte de los
clientes relacionada con los pedidos cursados y aún no recibidos.

Con la presente obra pretendo suministrar al lector la información

necesaria para una evaluación apropiada de la situación de un almacén, así
como dotar a los responsables de los mismos de las herramientas básicas
necesarias para un correcto diseño y organización.
Conviene hacer la salvedad de que toda la normativa que se explica en la
presente obra se adapta tanto a la gran empresa, que dispone de amplias
instalaciones para el almacenaje y distribución física de sus productos
(recordemos que hay almacenes en los cuales entra el propio ferrocarril
dentro de la nave industrial, con instalaciones completamente robotizadas),
como a pequeños almacenes de industrias más modestas que disponen de un
local de unos de 300 m2.
Aunque, obviamente, a mayor dimensión del problema mejor será la
utilidad de los procedimientos recomendados.
Por cuestiones puramente didácticas, he decidido dividir la presente
publicación en dos partes. La primera, denominada CONCEPTOS BÁSICOS
DE LA GESTIÓN DE ALMACENES, tiene como misión dotar al lector de
todos aquellos elementos necesarios para comprender y enjuiciar la
problemática existente en el campo de la gestión de almacenaje y
distribución, así como compenetrarse con la importancia relativa que tiene
cada uno de los elementos y recursos disponibles en el mismo.
Conocer claramente los objetivos a cubrir dentro del campo de la gestión
de almacenes, así como las responsabilidades inherentes al cumplimiento de
su tarea, es otro de los objetivos básicos de esta primera parte.
La segunda parte, denominada ORGANIZACIÓN Y DISEÑO DE
ALMACENES, es más de carácter técnico, teniendo básicamente por misión
ilustrar de todas las herramientas básicas necesarias para un correcto
dimensionamiento y organización física de almacenes, así como dotar al
mismo de un tratamiento eficaz, racional y económico de todos los procesos
productivos de entrada y salida de materiales.
Al lector de esta segunda parte se le supone un conocimiento teórico-
práctico de la gestión de almacenes, si bien recomendamos que no subestime
la lectura de la primera parte, entre otras cosas por razón de conocer la
terminología empleada.
En mi opinión, el libro es suficientemente sencillo como para que
personas no iniciadas en el tema, puedan comprenderlo sin ningún problema,
y a su vez suficientemente amplio de conceptos como para que pueda servir
de guía a los diferentes responsables y especialistas que tratan este tema,
tanto a nivel de consultoría como de gestión logística.
Aquellos lectores que deseen profundizar algo más en los temas de
Gestión de los inventarios, distribución física propiamente dicha o
diagnóstico de problemas logísticos, les remito a la lectura de otras
publicaciones mías o de otros autores recomendadas por la Editorial ESIC.
PRIMERA PARTE
CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN DE
ALMACENES
 Podríamos decir que mientras la “disponibilidad” es fundamentalmente
responsabilidad directa del gestor de materiales, ya que es él el que tiene que
decidir el nivel de stocks requerido en los almacenes, la rapidez y fiabilidad
de las entregas dependen en gran medida de una correcta gestión de la
función de almacenaje y transporte.
En este orden de ideas, podríamos decir que el objetivo fundamental de
una correcta gestión de almacenes se basa en el principio de conseguir el
grado de servicio requerido por el mercado (por ejemplo, entregas en 24 ó 48
horas con una fiabilidad del 95%), a un nivel de costes aceptable para la
empresa.

FIGURA 1
OBJETIVO BÁSICO

Si tenemos en cuenta que, dentro de los gastos logísticos de una empresa,

la manipulación de los productos, en un almacén de los llamados
convencionales, representa una cifra en torno a un 48% de la totalidad de los
gastos que genera el mismo, es fácil comprender cómo la antigua figura del
efe de almacén, al cual se le consideraba básicamente el custodio de los
productos, pasa a ser la de un manager capaz de conseguir los objetivos de
servicio previstos con la máxima eficacia y productividad.
De la misma manera que ha evolucionado su responsabilidad, las
exigencias de su perfil laboral también cambian; de tal forma que el jefe de
almacén ya no es sólo una persona con capacidad de trabajo demostrada,
honradez y fidelidad a la empresa, conocedora en profundidad de los
productos almacenados, y con cualidades especiales para el “manejo de
hombres”, como se decía anteriormente, sino que básicamente debe de ser un
“manager”, técnicamente preparado para saber optimizar la utilización de los
recursos tanto tecnológicos como humanos que tiene a su disposición con
objeto de dar el máximo servicio al mínimo coste posible. En consecuencia,
las cualidades personales de un responsable de almacén son muy similares a
las que hoy en día se exige a un director de fábrica.
En un almacén de los llamados convencionales, la distribución de gastos
podríamos centrarla aproximadamente en los siguientes términos (ver figura
2):

– 48%, gasto de personal.

– 42%, espacio ocupado.
– 10%, equipo.

FIGURA 2
ELEMENTOS DE COSTE EN ALMACÉN

Sin embargo, en la medida en que los almacenes evolucionan con

técnicas mas avanzadas (mecanización, robótica, etc.), la distribución de
gastos se invierte, adquiriendo más protagonismo los gastos de
mantenimiento del equipo, con disminución drástica de los gastos de
personal.
Como resumen de todo lo anterior, podríamos decir que un almacén debe
responder fundamentalmente a los requerimientos de un espacio
debidamente dimensionado, para una ubicación y manipulación eficiente
de materiales y mercancías , de tal manera que se consiga una máxima
utilización del volumen disponible con unos costes operacionales mínimos.
 Ambas palabras claves, dimensionamiento y eficiencia, nos llevan a dos
problemas fundamentales, que trataremos oportunamente:

a) Correcto diseño de almacenes (lay-out).

b) Tratamiento eficiente y eficaz de los procesos operativos de los
mismos (flujos de entrada y salida de productos).

FIGURA 3
CONCEPTO DE ALMACÉN

2. El almacén como centro de producción

Un almacén se puede considerar como un centro de producción en el
cual se efectúan una serie de procesos relacionados con:

• Recepción de materiales.
• Adecuación, en su caso, de productos a los requerimientos
comerciales (embalajes, etiquetados, etc.).
• Almacenamiento de productos propiamente dicho (ubicación física).
• Selección de productos para atender a los pedidos de clientes o
fábrica (picking).
• Preparación de la expedición o entregas.
• Carga de camiones.

El almacén, al igual que una planta industrial, normalmente se compone

de un conjunto de departamentos o áreas de trabajo , que se pueden definir
como “instalaciones específicas de producción”, consistentes en una o más
personas y/o máquinas, que se pueden considerar como una unidad a efectos
de planificación de necesidades de capacidad y programación detallada de
operaciones. Por ejemplo, actividades de picking de productos, preparación
de pedidos, expediciones, etc.
Dentro de un área de trabajo se localizan los llamados puestos de
trabajo, que son ubicaciones específicas donde un operario realiza un
cometido concreto, con o sin ayuda de una máquina.
En almacenes pequeños la división física de áreas de trabajo queda un
tanto difuminada, así como el hecho de que el personal sea un tanto
polivalente, realizando diferentes funciones, lo cual no invalida el concepto
anterior, ya que virtualmente mantiene su existencia.
El problema logístico del almacén se plantea principalmente conseguir
una gestión correcta de los recursos empleados, evitando retrasos y colas de
espera, para minimizar así el tiempo total del proceso (rapidez en el servicio),
a la vez que reducimos los costes operacionales globales.
Todos estos conceptos se analizarán ampliamente en los capítulos 4 y 5
de esta publicación.

3. Tipología de los almacenes

Múltiples pueden ser las clasificaciones que se pueden hacer de los
almacenes en función de sus objetivos comerciales, sector industrial al que
pertenece, artículos que alberga, etc. Sin embargo, a efectos prácticos y desde
un punto de vista funcional, los vamos a clasificar en dos grandes grupos:

a) Almacenes industriales o fabriles, que tienen como misión albergar

las materias primas, componentes o semi-terminados de los
productos necesarios para atender a un determinado proceso de
producción.
b) Almacenes comerciales de productos terminados con destino al
mercado.
 Conviene señalar que, desde el punto de vista operativo y de
organización, pocas son las diferencias existentes entre ambos almacenes,
aunque obviamente presentan sus características diferenciales, mayormente
impuestas por la naturaleza de sus productos y la operativa del picking como
veremos oportunamente. Sin embargo, desde el punto de vista de gestión de
stocks o control de los inventarios, sí existen diferencias importantes, tanto en
los criterios de valoración como en las técnicas de control de inventarios
aplicables.
En la presente publicación nos vamos a referir fundamentalmente a los
almacenes comerciales, cuya filosofía de organización y gestión se puede
fácilmente extrapolar de forma discrecional al resto de almacenes.
En primer lugar, diremos que conviene distinguir entre el concepto
almacenar y stockar.
Almacenar es un concepto amplio que supone toda custodia de un
producto para un fin concreto, mientras que stockar (la creación de un stock)
es un concepto más restringido que implica el almacenamiento de un
producto para su venta o consumo posterior. En definitiva, el stock representa
una anticipación de la demanda.
Cuando una empresa trabaja con una política de fabricación para stocks,
está en definitiva “anticipando” su demanda con un doble objetivo:

– Dar un servicio rápido y fiable a sus clientes.

– Conseguir economías de escala en los procesos productivos.

Los almacenes dedicados, por ejemplo, a recogida de productos para su

reparación, consignación de material, depósitos auxiliares por falta de
espacio, etc., no tienen la consideración de punto de stocks.
A efectos de este análisis vamos a considerar las siguientes instalaciones:

A. Almacenes de productos terminados.

B. Almacenes centrales o reguladores.
C. Almacenes regionales o de aproximación.
 D. Centros de recogida de productos.
E. Plataformas de distribución.

A. Almacenes de productos terminados

Estos almacenes son normalmente instalaciones anexas a una fábrica y
tienen como misión albergar los productos fabricados, una vez pasados los
controles de calidad preceptivos.
Normalmente estos stocks pasan posteriormente a los almacenes
centrales o regionales para su distribución, ya que de lo contrario
(distribución directa) perderían la consideración de almacenes de fábrica para
ser almacenes reguladores o centrales.

B. Almacenes centrales o reguladores

Tienen como misión recoger todo o parte de los flujos de entrada
(producción, importaciones, devoluciones, etc.) para distribuirlos
posteriormente a otros almacenes. En este sentido, actúan como centro de
consolidación de stocks para su distribución posterior de acuerdo con unos
criterios establecidos.
Eventualmente suelen hacer entregas directas a determinadas zonas y/o
clientes.

C. Almacenes regionales o de aproximación

Estos almacenes albergan un pequeño stock que tiene por misión
abastecer a una determinada zona o región con objeto de dar un servicio lo
más rápidamente posible. Se abastecen desde los almacenes centrales o
reguladores.

D. Centros de recogida de productos

Estos almacenes no tienen la consideración de puntos de stocks, ya que
su misión no es la de anticipar la demanda, sino la de recepcionar productos
procedentes de devoluciones o entregas para su rehabilitación, reparación,
 saber si son artículos a los cuales los operarios reconocen
fácilmente a distancia o por el contrario necesitan algún dato
adicional para saber de qué producto se trata; por ejemplo, tornillos
en ferretería o similar.
La no identificación física de los operarios con el producto induce a
emplear técnicas especiales de codificación y control para evitar
errores en la selección de los mismos.
5.º Peligrosidad.
Productos inflamables, explosivos, etc.; este dato tiene gran
importancia a efectos de protección contra fuegos, localización
física del producto (áreas protegidas), regulaciones oficiales de
seguridad, etc.
6.º Conservación.
Condiciones ambientales requeridas, tales como refrigeración,
cámara isotérmica, etc., de especial interés para los productos
perecederos, así como para los llamados productos refrigerados o
congelados.
7.º Seguridad.
Condiciones de seguridad ante robos o manipulaciones negligentes;
por ejemplo, en la industria farmacológica es frecuente que
determinados productos, como pueden ser los estupefacientes, se
alojen en cámaras cerradas o con vigilancia especial.
8.º Caducidad u obsolescencia.
O sea, aquellos que presentan un alto riesgo de obsolescencia
técnica, muy habitual en electrónica de consumo, o bien comercial,
como productos de moda o campaña.

FIGURA 8
RESUMEN CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS
CARACTERÍSTICAS OPERATIVAS
En este grupo incluimos fundamentalmente los siguientes aspectos:

1.º Unidad de manipulación.

O sea, la forma en que los productos son manipulados tanto en los
procesos de entrada como de salida; por ejemplo, paquetes de 100
unidades, pallet de 20 cajas, sacos de 50 kg., etc. Este dato tiene una
especial importancia para decidir los medios de manutención a
emplear, como veremos oportunamente (carretillas, elevadoras,
etc.).
2.º Sistema de identificación o localización del producto.
Estos identificadores pueden venir en origen, por ejemplo un código
de barras con nomenclatura técnico-comercial o similar, o bien
asignado a posteriori (número de ubicación en almacén). Lo
importante en cualquier caso es saber qué elementos de juicio tiene
que utilizar el operario para ubicar o localizar físicamente un
producto dentro del área de almacenaje.
3.º Unidad mínima de venta.
Normalmente impuesta por el fabricante cómo, por ejemplo, caja de
10 unidades o piezas sueltas
4.º Necesidad de acondicionamiento del producto.
Esto se da en el caso de productos que hay que trasvasar, re-
paletizar, reagrupar formando kits, etc.
5.º Medios de contención utilizados en el almacén.
 Tales como pallets, bidones, cestas, etc. Este aspecto es de suma
importancia, ya que de su standardización depende en gran medida
el coste, la eficacia y la productividad dentro del almacén.
6.º Ubicación agrupada.
Posibilidad de agrupar los artículos a efectos de almacenaje por
“similaridades” o familias de productos, ya que esto mejora la
localización y el control dentro del almacén.
7.º Seguimiento del sistema FIFO, LIFO o indiferente.
Dentro de las características operativas de los productos, hay que
destacar este concepto de FIFO o LIFO.
FIFO viene de la expresión inglesa “First in-First out”, que significa
que lo primero que entra debe ser lo primero que salga, o en otras
palabras, que los productos se van dando salida en el almacén en el
mismo orden en que entraron, lo cual favorece evidentemente el que
los productos no se envejezcan o caduquen dentro de las estanterías.
Por el contrario LIFO significa todo lo contrario (last in-first out), o
sea que se da salida a lo último que ha entrado.
Naturalmente, el sistema hegemónico por excelencia es el FIFO. No
obstante hay casos en que o no es posible hacerlo, o no es
prácticamente aconsejable; así, por ejemplo, en el sector de
almacenistas de hierro u otros derivados de la industria siderúrgica,
las vigas, lingotes o tubos de hierro que se almacenan no tienen más
remedio que apilarse unos encima de otros movidos por puente-
grúa, lo que motiva que, en le momento de la salida, salgan siempre
los que están en superficie (sistema LIFO).
Naturalmente, estos sectores no tienen prácticamente problemas de
obsolescencia.
Hay productos que reclaman un seguimiento estricto del FIFO, a
otros les es indiferente, o incluso debido a su sistema de
almacenamiento se sugiere un sistema LIFO, como veremos
oportunamente.
medidas de los envases primarios (estuches, presentaciones, etc.) y el número
requerido de dichas unidades por caja de embalaje, siguiendo la siguiente
lógica:

También existen en el mercado aplicaciones informáticas especialmente

concebidas para optimizar este proceso.
Además, si los artículos requieren manipulaciones o almacenamientos
especiales, los embalajes deben etiquetarse o marcarse en este sentido.
Las marcas de precaución en la manipulación deben ser de carácter
permanente y fáciles de leer normalmente en diferentes idiomas utilizando los
símbolos universalmente aceptados, tales como: “No volcar” o “Material
inflamable”, etc.”.
Por todo lo anteriormente expuesto, debemos concluir que la definición
de la unidad de manipulación en los almacenes, en términos de tipo de pallet
a utilizar y composición de los mismos según la cantidad de paquetes que
pueda albergar, teniendo en cuenta las limitaciones de paso y altura a nivel
familia de productos, constituye el punto de partida básico de todo el sistema
logístico de almacenaje, manipulación y distribución física, ya que a partir de
aquí se definirán los sistemas de almacenamientos requeridos, características
de las estanterías, zonas, etc. Sin olvidar que en cualquier caso obtendremos
una importante reducción de los tiempos de manipulación del producto y en
consecuencia de costes.
Así, por ejemplo, supongamos que un pallet tiene una cantidad de
contención de 40 cajas. Si moviésemos por un sistema manual 2 cajas en
cada manipulación, por cada pallet reduciríamos el número de
manipulaciones a 20. Y si cada manipulación implica un tiempo de 2
minutos, por cada pallet reduciríamos 40 minutos.

5. Características de su demanda
En cuanto a las características de su demanda, conviene distinguir si se
trata de:

a) Artículos de alta o baja rotación.

b) Artículos de demanda continua o demanda puntual (modas,
promociones o estacionalidad).

La idea es que los artículos de alta rotación los podamos colocar en el

almacén de forma tal que facilitemos su localización y manipulación, por
razones de economía de movimientos, mientras que los de baja rotación se
pueden situar en zonas más distantes o menos asequibles
Aunque en la práctica muchas veces estos conceptos se manejan
ocasionalmente por intuición o experiencia, sin embargo conviene ilustrar un
poco más estas ideas, a efectos de poder hacer un análisis más detallado de
los mismos.
También conviene destacar que normalmente estos análisis se hacen en
general a nivel de familia de productos, y no por item o referencia comercial,
siendo en cualquier caso recomendable el tener una base de datos apropiada
con cada una de las características mencionadas de los artículos para poder
tomar las decisiones más oportunas desde el punto de vista de organización
del almacenaje y manipulación física.

Concepto de rotación y cobertura

La rotación y la cobertura son dos conceptos ampliamente utilizados
tanto en el campo de análisis de la gestión los stocks, como en la gestión de
almacenes, por lo cual es ineludible hacer mención al significado y contenido
de los mismos.
Conceptualmente la rotación de stocks nos da una noción, en términos
de promedio, del número de veces que un artículo se renueva en el almacén al
cabo de un año; así, por ejemplo, un artículo con una rotación de 12
significaría que en promedio el referido artículo se renovaría 12 veces al año,
mientras que cobertura es una concepto que nos indica el número de días
que con el referido stock podríamos atender a la venta o consumo previsto.
La rotación es un índice que se calcula dividiendo la venta anual de un
producto, en término de unidades, por el “stock promedio” mantenido a lo
largo del año.
O sea:

ROTACIÓN = VENTA ANUAL / STOCK PROMEDIO

Así, por ejemplo: si la venta anual es de 240.000 unidades y el stock

promedio es de 12.000 unidades, el índice de rotación sería 240.000 / 12.000
= 20, significando que este producto en términos de promedio se renovaría 20
veces al año.
Si quisiéramos calcular la cobertura, dividiríamos el factor tiempo (365
días, 12 meses o 52 semanas) por el índice de rotación; así, por ejemplo la
cobertura sería de:

COBERTURA = factor tiempo / índice de rotación

o sea; 360/20 = 18 días, o bien 12 / 20 = 0,6 meses o 52/20 = 2,6 semanas.

Cuando hemos hablado de rotación hemos mencionado el “stock
promedio”, sin embargo esto es un concepto difícil de evaluar, salvo que se
tenga un registro puntual de todos los movimientos en el almacén día a día, y
se sometan a un proceso del cálculo. En la práctica estos cálculos se efectúan
de una forma aproximada tal y como se indica en el punto 4.2 de la parte II
de este libro.
primero que sale).
Técnicamente se consigue ubicando varias paletas en profundidad sobre
los propios travesaños de las estanterías, a los cuales tienen acceso las
máquinas elevadoras, las cuales penetran dentro de los propios alvéolos de
las estanterías.
La selección de los pallets se puede efectuar o bien desde la propia
cabecera del lineal (drive-in), garantizando así el sistema LIFO, o bien desde
la cola del mismo (drive-through), en cuyo caso se garantiza el sistema FIFO.

FIGURA 23
SISTEMAS DRIVE-IN Y DRIVE THROUGHT

Este sistema es quizás uno de los mas populares cuando tenemos un

número limitado de lineales y un volumen relativamente alto de pallets en
cada lineal.
La selectividad es pequeña y proporciona una operativa relativamente
lenta, razón por la cual estos sistemas se aplican fundamentalmente a
situaciones en las cuales hay un número alto de pallets idénticos con un
movimiento pequeño.
Permiten una buena utilización del volumen, pudiendo apilarse hasta 9
metros de altura, con equipos sencillos; sin embargo, tienen el inconveniente
de que necesitan unas paletas fuertes y costosas, a veces especialmente
diseñadas, siendo su funcionamiento lento y poco selectivo (sólo se puede
acceder a determinadas paletas).
Estanterías dinámicas
Las estanterías dinámicas o por rodillos son una alternativa al sistema
drive through en las cuales las paletas se sitúan automáticamente en la cola de
la línea por gravedad (deslizándose a través de rodillos) para permitir una
extracción fácil de las mismas, estando dotadas de sistemas especiales de
seguridad para evitar la caída de paletas. De esta forma se reducen
movimientos costosos y se acelera el proceso de picking.
El sistema obliga a un seguimiento estricto del FIFO, con una buena
utilización del volumen, siendo excelente para mercancías de tamaño
pequeño y movimiento rápido.

FIGURA 24
ESTANTERÍAS DINÁMICAS (RODILLO)

Como principales desventajas hemos de señalar las siguientes:

– Requiere paletas especiales.

– Coste elevado de la instalación, efectuado por expertos.
– Dispone de menos huecos para picking.

Sistemas compactos
En los sistemas compactos se incluyen las llamadas “estanterías
móviles”, que se mueven a través de raíles en el suelo, bien sea de forma
manual o motorizada, consiguiéndose una buena utilización del volumen, ya
que se eliminan pasillos a la vez que permiten un buen sistema de seguridad.
Se utiliza fundamentalmente para productos pequeños introducidos en
gavetas y de acceso manual. Debido a su funcionamiento lento, sólo es
recomendable para productos de poco movimiento. Hoy en día también se
han desarrollado aplicaciones para productos paletizados, aunque son poco
frecuentes.
El alto coste del equipo, junto con su funcionamiento lento y la
necesidad de una buena organización para equilibrar el trabajo, constituyen
los principales handicaps del sistema.

FIGURA 25
ESTANTERÍAS MÓVILES (COMPACTOS)

3. Almacenes robotizados
Los almacenes robotizados, llamados también tipo Silo, son instalaciones
de alta compactación, con objeto de conseguir la máxima utilización del
“cubicaje” disponible o autorizado según las ordenanzas vigentes de
construcción.
Su altura suele oscilar entre 20 y 60 metros, con lo cual se consigue una
máxima utilización del volumen disponible, teniendo en cuenta que los
pasillos diseñados tienen una anchura del orden de 1,20 m.
Se caracterizan por que todos los movimientos físicos del almacén se
realizan de una forma automática, sin intervención humana, a través de unos
equipos llamados transelevadores.
Un transelevador es un equipo de manutención caracterizado por que
realiza simultáneamente movimientos de translación y elevación para situarse
a la altura del alvéolo desde el cual tiene que efectuar la operación de apilado
o recuperación del pallet almacenado.
Los transelevadores operan de acuerdo con las órdenes recibidas a través
de un procesador central especialmente programado para optimizar todos los
procesos de movimiento físico dentro del almacén, estando a su vez
conectado con el “host” de la empresa desde donde se reciben las órdenes
para procesar las diferentes transacciones del almacén.
El sistema trabaja con la filosofía de “posicionamiento aleatorio”,
distribuyendo la carga dentro de las estanterías, de acuerdo con un mapa de
almacén, de tal manera que transmite las órdenes a los transelevadores
mediante un sistema de coordenadas para indicarle la posición en la cual se
tiene que situar; a su vez, el transelevador permite que la operación se
controle mediante un sistema de reconocimiento a través de rayos infrarrojos
o técnicas similares.
El número de transelevadores a emplear dependerá de las características
del almacén (cantidad y frecuencia de operaciones), así como de los tiempos
de respuesta de la instalación (tiempo de ciclo requerido).
Cuando se diseñan instalaciones con transelevadores para atender a más
de un pasillo, los cambios del lineal se efectúan con ayuda de las unidades
denominadas “transfer” o bien mediante un sistema de “cambio de agujas”,
según el tipo de equipo empleado. En todo caso, hay que tener en cuenta que
estos ingenios son elementos muy costosos que hay que escatimar dentro de
la garantía del servicio requerido.
La justificación de este tipo de instalaciones, se basa fundamentalmente
en la posibilidad de conseguir una máxima utilización del cubicaje
disponible, ya que el suelo es caro y, en consecuencia, para que la instalación
sea rentable, es necesario que el coste fijo de pallet almacenado sea inferior a
cualquier otro sistema posible de almacenamiento. Téngase en cuenta que, si
bien la instalación física es muy costosa debido a la alta tecnología empleada,
supone una drástica reducción de mano de obra, siendo frecuente encontrar
almacenes que se manipulan en su totalidad por equipos de 3 o 4 personas.
Entre las principales ventajas operativas merece destacar las siguientes:
1.º Ahorro de espacio.
Conviene señalar que, debido a la escasa anchura que requieren los
pasillos, estas instalaciones llevan consigo un ahorro de más de la
mitad del espacio requerido por otro tipo de instalaciones
convencionales.
2.º Ahorro de tiempo.
Debido a la alta velocidad de los transelevadores de hasta 150
m/minuto en desplazamiento horizontal y 40 m/minuto en
desplazamiento vertical, es posible obtener ciclos de alimentación y
extracción muy pequeños, permitiendo muchos movimientos diarios
simultáneos en difrerentes turnos de trabajo.
3.º Gestión automática de almacenes.
El almacén se transforma en una especie de “caja negra”, movido
directamente desde la consola de un computador, el cual puede dar
en todo momento cuenta y razón de los diferentes movimientos
realizados en un período de tiempo, situación de existencias, costes
operativos, etc., de una forma muy similar a la que un banco da de
sus extractos de c/c. Téngase en cuenta que el operario no va
montado en el transelevador, dándose las órdenes a través de la
consola del computador, lo que hace que todas las entradas y salidas
se realicen de forma automática.
El personal adquiere una alta calificación, deja de ser “hombre de
mono” para convertirse en “operario de bata blanca”, a excepción,
claro está, del personal de carga y descarga de vehículos.
4.º Fiabilidad y versatilidad.
Un almacén robotizado puede almacenar cualquier tipo de
mercancías, siempre que se ajuste a unas características estándar
muy rigurosas de paletización.

Como principales inconvenientes, hay que destacar los siguientes:

1.º Los pallets deben estar perfectamente estandarizados, en cuanto a

 su volumen, dimensiones físicas y peso, debiendo pasar un control
de gálibo exhaustivo en entrada, que comprueba todas sus
características físicas (hay equipos especialmente diseñados para
este fin).
2.º Hay que definir claramente los sistemas de organización e
identificación de productos y pallets (codificación), técnicas de
picking, etc., pudiendo decirse que en su conjunto requiere un
estudio técnico complejo.
3.º El coste de la inversión es elevado y el período de recuperación de
la inversión a veces es excesivamente largo.
4.º Coste de mantenimiento preventivo para evitar paros por averías.
5.º Necesidad de un rodaje previo del sistema con pruebas piloto antes
de ponerlo en condiciones totalmente operativas, siendo
recomendable la máxima prudencia a este respecto con sistemas
paralelos, etc.

FIGURA 26
ALMACÉN ROBOTIZADO (SILO)

La utilización de un tipo de almacenamiento concreto depende pues de

una serie de condicionantes, tal y como hemos expuesto y que podríamos
sintetizar con el siguiente esquema de decisión:

FIGURA 27
ALMACENAMIENTO DE PRODUCTOS
 Capítulo 4
Estructura y capacidad de almacenaje

1. Áreas funcionales y operativas.

2. El concepto de capacidad de almacenaje.

OBJETIVO
Poder evaluar la cantidad de productos máxima que se puede
albergar en un almacén y su grado de ocupación.
1. Áreas funcionales y operativas
Áreas funcionales
El concepto de lay-out alude a la disposición física de las diferentes
áreas de trabajo dentro de un almacén, así como a la de los elementos
constitutivos insertos en los mismos. Constituye, sin duda alguna, la parte
técnica más delicada en el diseño de un almacén, ya que el lay-out condiciona
de forma permanente el funcionamiento del mismo.
En este capítulo vamos a referirnos fundamentalmente a las
características de las diferentes áreas que componen un almacén, así como su
interrelación, eludiendo en lo posible entrar en excesivos detalles técnicos
relacionados con su diseño.
En primer lugar, en todo almacén hemos de distinguir necesariamente las
siguientes áreas de trabajo:

– Áreas de almacenaje.
– Áreas de manipulación del producto.
– Áreas de carga y descarga de vehículos.
– Áreas de servicios internos.
– Áreas de servicios externos.

Hemos de tener en cuenta que cada una de las referidas áreas tiene un
carácter específico, estando a su vez condicionadas por una serie de
limitaciones constructivas tales como vías de acceso, altura a cerchas de la
nave, vigas, etc., así como por condicionantes ambientales tales como
refrigeración, cámaras isotérmicas o bien por normas de seguridad e higiene
en el trabajo, regulación contra incendios, todo ello dependiendo de la
naturaleza de los productos a manipular y de las reglamentaciones
municipales correspondientes.
A continuación indicamos las características más relevantes de cada una
de ellas.

Área de almacenaje
Este área representa el espacio físico ocupado por las mercancías
almacenadas en el caso de almacenamiento en bloque, o bien por la
infraestructura de estanterías o cualquier otro medio de almacenamiento
empleado.
En general, los metros cuadrados y cúbicos ocupados por este área
dependerán de factores tales como:

• Anchura de los pasillos.

• Dimensiones de los medios de contención empleados, tales como
pallets, cestas, etc.
• Niveles de ubicación (alturas).
• Número de pallets a ubicar por alvéolo.
• Dimensiones de la estructura física de las estanterías diseñadas.

Todo ello condicionado a la reglamentación vigente contra incendios y

normas de seguridad, ya que suelen imponer la necesidad de un determinado
número de corredores en función de los metros cuadrados del almacén.

Área de manipulación de productos

Este área representa el espacio reservado para la clasificación y
preparación de pedidos (una vez efectuada la fase de picking), empaquetado,
etiquetado, plastificación en su caso, así como la necesidad de otros equipos
adicionales tales como control de pesaje, retractilado de pallets, etc. Su
diseño, obviamente, está en función del proceso establecido.

Áreas de carga y descarga

 Estas áreas están íntimamente ligadas al sistema de muelles existentes y
constituyen uno de los elementos más esenciales para un buen
funcionamiento de la instalación.
Las áreas de carga y descarga deberán ser lo suficientemente amplias
para conseguir un trabajo fluido en los procesos de expedición, evitando la
congestión de productos que se traduciría inexorablemente en retrasos en el
reparto.

Áreas de servicio
Hemos de distinguir entre servicios internos tales como oficinas del
almacén, archivo, zona para cargas de baterías, botiquín, etc., de los llamados
servicios externos como equipos de fuel-oil, parking de vehículos, puesto de
vigilancia, etc.
Una vez conocidos los diferentes elementos que intervienen en cada una
de las áreas de un almacén, pasaremos a un estudio de la interrelación que
existe entre cada uno de ellos mediante el análisis del flujo de materiales.
La organización del trabajo en los almacenes responde al concepto de
líneas de flujo, movido a través de un sistema de información, en donde la
producción sigue un “proceso secuencial” a través de las diferentes áreas de
trabajo donde se efectúan distintas tareas hasta terminar el proceso, tal y
como se pone de manifiesto en la figura 29.

FIGURA 29
PROCESO DE SALIDA
2. El concepto de capacidad de almacenaje
Entendemos por capacidad de almacenaje el número máximo de
“unidades de contención” (huecos de almacenamiento) que un almacén puede
albergar dentro de las instalaciones establecidas en el mismo.
Cada sector empresarial tiene unas unidades tipificadas de medida a
estos efectos, que obviamente están dictaminadas por la naturaleza de los
productos albergados; por ejemplo, en el sector de almacenistas de hierro se
hablaría de Tm., mientras que en otros sectores se medirá en términos de
pallets, m3 o unidades físicas, dependiendo del producto o “unidad de
contención” que se utilice para ubicar el producto.
A efectos terminológicos, vamos a denominar “pallet” o paleta a todo
sistema de contención empleado para la manipulación y ubicación del
producto, aunque éste no sea específicamente la conocida base de madera, es
decir, por extensión incluiríamos cualquier otro medio de contención, como
aulas, contenedores, bandejas, etc., siempre y cuando esté homologado
dentro de la empresa.
Evidentemente, la capacidad de un almacén dependerá
fundamentalmente de cinco factores:

– Área destinada al almacenamiento de productos.

– Anchura de los pasillos y corredores utilizados.
– Niveles de apilamiento empleados.
– Dimensiones de los pallets utilizados.
– Cantidad de paletas almacenadas por alvéolo o estante.

Por otro lado, las diferentes tecnologías de almacenamiento empleadas,

nos llevarían a una mayor o menor compactación de los productos y en
consecuencia a una mayor o menor capacidad; así, por ejemplo, no es lo
mismo trabajar con los llamados sistemas convencionales que obligan a
pasillos anchos (de unos 3,5 m), con 4 ó 5 niveles de alturas, que trabajar con
sistemas de alta compactación, como pueden ser los sistemas drive-in,
almacenes de torre basados en trilaterales o almacenes tipo silo, basados en
transelevadores robotizados, con unas exigencias de altura y anchura de
pasillos totalmente diferentes.
Para poder enjuiciar la capacidad, hemos de tener en cuenta estos
condicionantes básicos, independientemente de que consideremos que la
tecnología empleada es o no la idónea.
Para el cálculo de la capacidad disponible recomendamos rellenar unos
formularios similares a los que exponemos a título de ejemplo:

Área estanterías paletizadas

Zona A: Estanterías paletizadas de 1 × 1,20 m. con 4 niveles de altura.
Tecnología empleada: Elevadoras convencionales con pasillos de 3,5 m.

Áreas estanterías no paletizadas

Zona B: Estanterías no paletizadas (paquetería suelta).
Tecnología aplicada: Carretillas transportadoras manuales, pasillo 3,5 m.

Área almacenamiento en bloque

Zona C: Almacenamiento en bloque paletizado: pallet de 1 × 1,20 m.
 Siendo:

1. Lineales: Cantidad de lineales tanto simples como dobles, si bien

estos se contarán como 2.
2. Alvéolos en base: Cantidad de huecos o estantes (alvéolos) que
tiene la línea a nivel del suelo.
3. Niveles de ubicación: Alturas de almacenaje, incluyendo las del
suelo.
4. Pallets/productos por alvéolo: Número de pallets (o productos para
estanterías no paletizadas) que se pueden ubicar por alvéolo (no el
que tengan en un momento dado).
5. Capacidad: Resultado 1 × 2 × 3 × 4.

Por último, hemos señalar que no se pueden comparar capacidades ni

rendimientos o productividades entre almacenes que tengan diferentes
tecnologías de organización dentro de un mismo sector.
Cuando hablamos de capacidad de un almacén, hemos de tener en
cuenta tres conceptos diferentes:

A. Capacidad nominal o disponible.

B. Capacidad media utilizada.

A. CAPACIDAD NOMINAL
La capacidad nominal se refiere al número máximo de pallets o Tm., que
se pueden albergar dentro de un almacén con unas características
tecnológicas definidas, y cuyo cálculo se deriva directamente del contenido
del formulario de datos indicados en el punto anterior. Así tendríamos, por
ejemplo, la siguiente información resumida tomada del ejemplo anterior:
 La relación m2/pallet se llama ratio ocupacional, y nos da una noción de
los m2 que utiliza cada pallet almacenado.
Se puede observar que el ratio ocupacional es menor en la medida en que
los almacenes están mas compactados y utilizan mayor altura disponible; así,
en el caso anterior vemos que el almacenamiento en bloque, pese a ser un
sistema muy compacto, su ratio ocupacional es muy elevado debido a que no
utiliza prácticamente ni la mitad de la altura disponible en la nave.

B. CAPACIDAD UTILIZADA
Llamaremos capacidad utilizada al promedio de “pallets” o Tm. que han
sido objeto de almacenamiento durante el año.
Para el cálculo de este dato no tenemos más remedio que recurrir al
stock promedio calculado a nivel ítem (tal y como se explica en el apartado
4.2 de la 2ª parte de esta publicación), y transformarlo en términos de Tm. o
pallets aplicando los factores de conversión apropiados.
La relación entre la capacidad utilizada y la capacidad disponible nos
dará el índice de ocupación correspondiente; así:

Índice ocupación = (Cap. Utilizada/Cap. Nominal) × 100

En el ejemplo anterior, suponiendo que la capacidad media utilizada

fuese de 1.027 palets, el índice de utilización sería del 66%, o lo que es lo
mismo, habría una subutilización del 34% en términos de promedio.
Extrapolar el concepto de subutilización en términos de
sobrecapacidad del almacén es algo extremadamente peligroso, ya que el
stock de un almacén sigue una pauta de punta de sierra con unos máximos
que debemos considerar.

EJEMPLO DE SUBOCUPACIÓN
 Capítulo 6
Costos de almacenaje y manipulación

1. Introducción.
2. Naturaleza de los costes de almacenaje y manipulación.
3. Coste unitario de almacenamiento.
4. Cálculo del coste de almacenamiento por producto.
5. Costes de posesión de los productos.
6. Costes de manipulación

OBJETIVO
Poder calcular los costes de almacenamiento y posesión por
unidad de producto almacenado, así como los costes de
manipulación de los diferentes procesos.
1. Introducción
La excelencia logística de un almacén no sólo hemos de juzgarla desde
un punto de vista de los rendimientos o tiempos de respuesta de los diferentes
procesos operativos que en él se generan, sino que debemos conocer el coste
de los recursos utilizados para conseguir los objetivos propuestos
(economicidad de los procesos logísticos de almacén), para así poder
establecer políticas de mejora y priorizar inversiones.
En consecuencia, hemos de distinguir entre:

• Coste de almacenamiento de los productos.

• Coste de manipulación de los productos (procesos operativos).
• Coste de posesión de los stocks (a efectos de decisión).

Cuando hablamos de costes de almacenamiento, hemos de entender que

se refieren única y exclusivamente a aquellos costes derivados de la
utilización física de un espacio en el almacén durante un tiempo determinado,
para no confundirlos con los llamados costes de posesión de los productos,
que es un concepto financiero más amplio que engloba, además de los costes
de almacenamiento, otros conceptos derivados del riesgo e interés del capital
invertido, como veremos oportunamente en el punto 6.5 de este capítulo.
También queremos hacer la salvedad de que la “teoría de costes” en
almacenes, básicamente ha sido importada de los conceptos fabriles, con las
consiguientes adaptaciones propias de las peculiaridades de un almacén; si
además tenemos en cuenta que cada empresa tiene sus propios criterios de
registro de costes, se comprenderá fácilmente que hemos de seguir una línea
de conceptos más o menos universalmente aceptada por todos en este campo.

Conceptos básicos
 Antes de hablar de los procedimientos y pasos a seguir para establecer un
sistema de control de costes en el almacén, conviene recordar algunos
conceptos básicos que serán de suma utilidad, sobre todo para las personas no
introducidas en la teoría general de costes.

Centro de costes
Denominamos centro de coste al conjunto de personas y/o máquinas que
realizan operaciones similares y repetitivas dentro de un área de almacenaje,
tales como picking de productos, preparación de pedidos, carga y descarga de
vehículos, etc.
El centro de costes no implica siempre la utilización de un espacio
reservado (puede ser virtual) como en el caso de picking o recogida de
productos, si bien implica siempre el empleo de unos recursos materiales y/o
recursos humanos.
El hecho de que una persona pueda realizar tareas específicas en el
almacén en diferentes centros de costes tampoco invalida el concepto.
Su definición y delimitación es un tanto convencional en función de las
características del almacén.

Operación
Operaciones son aquellas tareas concretas que se realizan dentro de un
centro de coste, bien sean de carácter manual o mecánico; por ejemplo,
retractilado de pallets, empaquetado, etiquetado, etc. Las operaciones deben
estar debidamente definidas e identificadas.

Proceso
Un “proceso” es un conjunto de operaciones realizadas secuencialmente
dentro de un centro de coste, o a través de diferentes centros de costes, y que
tiene como objetivo final el cubrir una determinada actividad del almacén,
tales como:

• Recepcionar mercancías.
 • Almacenar productos.
• Preparar expediciones, etc.

También cabe hablar de sub-procesos, cuando éstos están supeditados a

un proceso general, por ejemplo: control de calidad de productos recibidos,
como proceso previo a la recepción de mercancías.
Los diferentes procesos se suelen diagramar utilizando un “gráfico de
recorrido” tipo BEDAUX, ver ejemplo, en el cual se identifican con signos
especiales los siguientes conceptos:

EJEMPLO ANEXO
GRÁFICO RECORRIDO TIPO BEDAUX
 • Operaciones manuales (o mecánicas).
• Operaciones automáticas.
• Operaciones mentales o burocráticas.
• Almacenamiento o archivo.
• Transporte físico del producto.
• Demoras o esperas obligatorias en el proceso.

Todos ellos se cuantifican al final, indicándose también la cantidad de

documentos al año y promedio de ítems por documento.
En el formulario aludido se puede observar que al cabo del año se
manipulan 3.480 ítems (580 × 60), pudiéndose cuantificar las diferentes
operaciones efectuadas, en términos de tiempo y coste estimado, para estudiar
la posibilidad de simplificarlas o automatizarlas.

2. Naturaleza de los costos de almacenaje y

manipulación
Desde un aspecto puramente contable, vamos a denominar COSTO, al
conjunto de gastos, consumos y sacrificios que se realizan en un proceso
productivo, pudiendo haber sido previamente desembolsados o no, como es
el caso de las amortizaciones.
Aefectos de imputación, los costos los vamos a dividir en las siguientes
categorías:

a) Costes Fijos.
b) Costes Variables.
c) Costes Directos
d) Costes Indirectos.

Costes fijos y variables

Costes fijos son aquellos que se devengan de una forma continua o
periódica, con independencia del nivel de actividad del almacén o incluso
cuando éste está parado; por ejemplo, seguros contra incendios,
amortizaciones lineales de equipos, alquileres, nómina de personal fijo, etc.
Los costes variables, por el contrario, se generan en función de la
actividad realizada, tales como consumo de energía eléctrica, personal
contratado por horas, materiales empleados, etc.

Costos directos e indirectos

Desde otro punto de vista, denominamos costos directos aquellos
conceptos que pueden imputarse directamente a un determinado proceso u
operación, ya que están íntimamente relacionados con la misma, como puede
ser el coste de operarios, amortizaciones de equipos específicos, consumos de
gas-oil, etc. Por el contrario, denominamos costes indirectos a todos aquellos
gastos generales que hay que imputar a los procesos productivos en función
de unas cuotas calculadas de acuerdo de unos criterios de equidad o
proporcionalidad.
En el cuadro adjunto se da un ejemplo de reparto de este tipo de gastos:

En cualquier caso, la periodificación de gastos e imputación de los

mismos a centros de costes es un problema administrativo, por lo cual no
creemos conveniente abundar más a este respecto.

3. Coste unitario de almacenamiento

 El coste de almacenamiento de un producto está directamente
relacionado con el espacio ocupado en el almacén, así como el tiempo medio
de permanencia en el mismo, o lo que es equivalente, el inventario
promedio de stocks mantenido durante el año. Este concepto, como veremos
oportunamente, se transforma en un % sobre el precio de coste del producto.
El procedimiento a seguir se basa en primer lugar en conocer el coste del
“área de almacenamiento”.
Como todo proceso de coste, está supeditado a unos criterios de tipo
administrativo que debiéramos conocer y homologar de antemano.
Nuestra recomendación se apoya en el principio de “Activity Based
Costing” (A, B, C) de P.B. Turney, el cual se basa en el concepto de “misión”
u objetivo de la actividad.
En este orden de ideas, consideramos costes de almacenamiento los
recogidos en los siguientes conceptos:

– Coste de los procesos de entrada de productos.

– Coste de almacenamiento propiamente dicho.
– Costes de realización de inventarios y control de stocks.

En definitiva, seguiríamos el siguiente esquema de cálculo:

EJEMPLO DE IMPUTACIÓN DE COSTES

NOTAS:

La “unidad de almacenamiento” se refiere al pallet, cesta, bulto, etc., en

definitiva, al hueco que ocupa en el almacén.

Obsérvese que la capacidad nominal la reducimos por el “índice de

ocupación” siempre y cuando este se sitúe en términos normales (en
torno a un 85%); en caso contrario convendría hablar de un coste de sub-
ocupación del almacén .

Hasta ahora hemos hablado del coste de la unidad de almacenamiento

(hueco ocupado por producto) no del coste de almacenamiento del
producto propiamente dicho.

4. Cálculo del coste de almacenamiento por

producto
 Para el cálculo de este concepto, algunas empresas siguen la práctica de
dividir el coste total de almacenamiento entre el valor del inventario
promedio de todos los artículos albergados, procedimiento que sólo
consideramos útil cuando el almacén contiene un solo producto (o familia de
productos), cuyo precio y volumen son similares, pues de lo contrario se
comprende fácilmente que no es lo mismo el coste de almacenar un producto
muy voluminoso y de bajo precio (ej., papel de celulosa), que un producto de
pequeño volumen y alto precio (ej., perfumería).
En consecuencia el enfoque recomendado sería el siguiente:

A nivel ítem o referencia comercial

1. Calcular el volumen del inventario promedio anual (en unidades).
2. Transformar las unidades físicas en términos de “unidades de
almacenaje”; por ejemplo, 300 pallets al año.
3. Calcular el coste de almacenaje.
4. Dividir por el coste del inventario promedio.

Ejemplo:

Llamando:

St. Prom. = Stock promedio anual en unidades

C = Coste del producto
Pq = Contenido “unidad de almacenamiento”
Pc = Coste almacenamiento de un pallet (unidad de almacenaje) al año =
150 €
NOTA: Obsérvese la diferencia en función del coste y volumen ocupado en
almacén.

En la práctica estas diferencias tan grandes en volumen y en precio de

coste entre los ítems que componen una familia no se dan, por lo cual su
cálculo se puede hacer considerando la familia en su conjunto.
Entre los factores más importantes que influyen en el costo de
almacenaje, merecen mencionarse los siguientes:

a) Por la naturaleza del producto.

Hay artículos que requieren atención especial en las condiciones
climática o de seguridad, obligando a disponer de cámaras
frigoríficas, isotérmicas, ventilación especial, sistemas contra
incendios adecuados, etc.
b) Por la cantidad de productos por referencia.
El coste de almacenaje de producto, se incrementa en la medida en
que sean menores los niveles de stocks mantenidos, debido a que se
genera un alto grado de sub-ocupación. Estos aspectos deben
vigilarse especialmente para analizar si se trata de un factor
coyuntural o estructural.
c) Tipo de embalaje.
Un buen diseño de embalaje permite un alto grado de compactación
que influye en el coste de almacenamiento.
d) Relación precio/volumen del producto.
 Obviamente, artículos de mucho volumen y bajo precio generan un % de
coste de almacenamiento alto, mientras que por el contrario, si el volumen es
pequeño y el precio alto, el % de coste de almacenaje sería muy bajo, lo que
permitiría aplicar sistemas de almacenamiento más sofisticados, como
sistemas compactos, áreas antirrobo, etc.

5. Costes de posesión de los productos

Conviene distinguir claramente la diferencia entre los llamados costes de
almacenaje de un producto, tal y como lo hemos expuesto en el párrafo
anterior, de los llamados costes de posesión, ya que estos últimos representan
lo que a la empresa le supone en términos económicos la “posesión”, o sea la
tenencia de un determinado stock de producto. Hacemos hincapié en la
palabra posesión y no pertenencia, ya que este concepto de coste no incluye
el valor de los productos almacenados (stock).
Los costes de posesión son un concepto financiero que se aplica mucho
tanto en gestión de stocks como en general en todos los cálculos de decisión,
estando básicamente formado por tres conceptos:

– Coste de almacenamiento del producto en los mismos términos

establecidos en el párrafo anterior.
– Costes inherentes al factor riesgo (obsolescencia y seguro de robo o
incendio).
– Costes de oportunidad, o sea, los intereses de capital ligados al nivel
medio de stocks que mantiene la empresa a lo largo del año.

No creemos conveniente profundizar más en este concepto, ya que

pertenece básicamente a la teoría de gestión de los stocks, y sí únicamente
mencionarlo para evitar confusiones en el cálculo de los mismos y su
aplicabilidad.

6. Costes de manipulación
 Ejemplo diagrama flujo de información:

4. Distribución en planta del flujo de materiales

La distribución en planta del flujo de productos, básicamente la podemos
realizar de dos formas diferentes; cada una de ellas tiene unas características
especificas que conviene resaltar.
Flujos en U
En este caso la nave está dotada de una sola zona de muelles que se
utilizan tanto para tráfico de entradas como de salidas de mercancías.
El flujo de productos sigue un recorrido semicircular, como se observa
en la figura anexa.

DISEÑO EN FORMA DE U

NOTA: Una variedad de este modelo (llamado diseño en forma de T) es

cuando los muelles están situados a la derecha e izquierda de la
nave, a causa de que el almacén está situado entre dos calles o
carreteras.
En este caso cabe una doble especialización de muelles, una para
recepción y otra para expedición.

Flujos en forma de I (línea recta)

Este sistema se utiliza cuando la nave está dotada de dos muelles, uno
para la recepción de mercancías y el otro para la expedición del producto.
Las características más importantes se derivan precisamente de esa
especialización de muelles, ya que uno se puede utilizar, por ejemplo, para la
recepción de productos en camiones de gran tonelaje (tipo traillers), lo que
obliga a unas características especiales en la instalación de los referidos
muelles, mientras que el otro puede ser simplemente una plataforma de
distribución para vehículos ligeros (furgonetas) cuando se efectúa, por
ejemplo, un reparto en plaza.

DISEÑO EN FORMA DE I

En definitiva, es conveniente tener presentes estos conceptos básicos

para poder enjuiciar los diferentes aspectos relacionados con la capacidad y
rendimiento de distintos almacenes, ya que es peligroso sacar conclusiones “a
priori” basadas en ratios sin tener una “fotografía” de los condicionantes
físicos del almacén.

5. Cálculo de medios requeridos

La evaluación tanto del número de operarios como de máquinas
requeridos se puede efectuar de la siguiente forma:

– En primer lugar tenemos que partir, tal y como hemos descrito

anteriormente, del diseño del flujo y de los diferentes ciclos
operativos de que se compone.
– A continuación procederemos a su evaluación cuantitativa en
términos de pallets, bultos, etc., para determinar la importancia del
mismo.
– Posteriormente, con ayuda de unos estándares de ejecución (tiempos
precalculados de las diferentes operaciones), estimaremos el tiempo
total requerido para la tramitación del proceso en cuestión.

Si a esto le añadimos el tiempo de que disponemos para realizar el ciclo

correspondiente (en función de la programación de operaciones), ya tenemos
todos los elementos de juicio para determinar el número de personas y/o
máquinas requerido en el referido ciclo operativo. En definitiva, aplicaríamos
la siguiente fórmula:
Denominando:

R = Recursos necesarios,
F = Flujo de productos (pallets, bultos, cajas, etc.),
Tc = Tiempo precalculado para cada ciclo,
Td = Tiempo disponible para efectuar el proceso según la programación
efectuada:

R = (F × Tc) / Td

A continuación vemos en el ejemplo anterior la aplicación de este

principio en el cual los tiempos aplicados han sido previamente desarrollados
a través del estudio de unos “estándares de ejecución”.

PROCESO DE ENTRADAS
Ciclo de ubicación en pallets en almacén
6. Cálculo de estándares de ejecución
En el ejemplo anterior de cálculo de tiempos de ciclo hemos definido los
tiempos de cada operación en términos de segundos, así como el tiempo total
del ciclo evaluado en el ejemplo en 3,9 minutos.

Los estándares de ejecución son los “tiempos normales”

aplicables a los diferentes ciclos operativos a efectos tanto de
costes como de cálculo de capacidades.

En el ejemplo anterior, 3,9 minutos por pallet daría un estándar de

ejecución para el ciclo de posicionamiento de pallets en estantería de 15
pallets por hora (rendimiento).
Para el cálculo de los estándares de ejecución hemos de distinguir
claramente dos aspectos:

a) Ritmo de ejecución impuesto básicamente por la máquina o útil de

trabajo empleado, en cuyo caso el “estándar de ejecución” viene
dado en las propias especificaciones tecnológicas del equipo en
función de unas determinadas características de la instalación; por
ejemplo, el caso del tiempo de ciclo de recogida de pallets en
almacenes con transelevadores.
b) Ritmo de ejecución impuesto por el hombre (procesos manuales o
seudomanuales).

En este caso, los estándares se pueden calcular por diferentes

procedimientos; entre los que merecen destaca los siguientes:

• Cálculos basados en resultados previos

En este caso, se considera válido el resultado histórico promedio de
output, obtenido a través de procedimientos estadísticos apropiados.
Su validez estará supeditada a que exista una estabilidad en las cifras
históricas, así como que los procedimientos aplicados hayan sido
 objeto de revisión y se consideren suficientemente aceptables.
• Estándares obtenidos por muestreo o cronometraje
Es una técnica interesante, pero requiere la intervención de expertos,
asícomo la necesidad de crear unas condiciones laborales especiales
de comunicación y colaboración de los operarios, para que no se
sientan presionados a la hora de efectuar la medición.
• Estándares basados en utilización de tiempos predeterminados
Esta técnica está basada en un estudio pormenorizado de tiempos y
movimientos apoyados por diagramas de recorrido de flujo, con los
cuales se analizan de forma exhaustiva todos y cada uno de los
movimientos elementales que componen una operación, valorándose
su ejecución con ayuda de unas tablas que tienen en cuenta factores
tales como postura del operario, peso, distancia, factor fatiga,
absentismo, etc.; entre estas técnicas cabe mencionar el llamado
Ready Work Factor.
El inconveniente fundamental de esta técnica estriba en que tiene que
realizarse con ayuda de expertos y someterse a revisiones periódicas
cuando hay algún cambio en las condiciones de trabajo.
Como subproducto del mismo se suele obtener también una referencia
del coste estándar de los diferentes ciclos, muy útiles para procesos
posteriores de análisis.

ESTÁNDARES DE EJECUCIÓN
 En todo caso, la homologación de estos estándares se puede realizar
midiendo a posteriori el grado de eficiencia conseguido, que nos da una idea
del grado de cumplimiento por parte de los operarios de los estándares
indicados.

EJEMPLO DE ESTÁNDARES DE EJECUCIÓN

OPERACIONES MANUALES SENCILLAS Tiempo ejecución
• Recoger artículos pequeños (hasta 1/2 kg.) 10 seg.
• Recoger artículos hasta 5 kg. 15 seg.
• Recoger artículos hasta 20 kg. 20 seg.
• Colocar artículos hasta 5 kg. 15 seg.
• Colocar artículos hasta 20 kg. 20 seg.
OPERACIONES CON CARRETILLAS ELEVADORAS
• Recoger y colocar carga 65 seg.
• Elevación y descenso de la carga 19,7seg.
• Transporte 122 m./minuto
 Capítulo 3
Tratamiento de pedidos en el almacén

1. El concepto de picking en almacén.

2. Potencial de mejora.
3. Técnicas de picking empleadas.
4. Sistemas basados en radiocontrol.
5. La optimización del picking.

OBJETIVO
Compenetrar al lector con las diferentes técnicas existentes
para el tratamiento de pedidos en el almacén, así como su
importancia desde el punto de vista de costes, eficiencia y
servicio al cliente.
1. El concepto de picking en almacén
Entendemos por “picking”, palabra inglesa habitualmente empleada en
los almacenes y que etimológicamente significa coger, el hecho físico de ir a
una estantería o zona concreta dentro del área de almacenaje para recoger lar
mercancías requeridas por un determinado pedido.
Cualquiera otra operación de recogida de productos que no obedezca al
concepto anterior, tales como; movimientos internos por reorganizaciones de
almacén, destrucción de productos obsoletos, traspaso de mercancías de un
almacén a otro de la misma empresa (reposiciones), etc., por definición la
vamos a considerar fuera de este concepto.
El picking constituye en sí mismo un ciclo completo dentro del proceso
de tratamiento de pedidos, tal y como hemos explicado en el capítulo 5 de la
primera parte cuando hablamos de los procesos operativos.
Para comprender la importancia de este ciclo hay que tener en cuenta que
el coste de manipulación de productos en un almacén crece de forma
desorbitada en el momento en que hay que atender a operaciones de
preparación de pedidos. Merece la pena hacernos la siguiente reflexión
comparativa:
En un proceso de entradas (por ejemplo, los productos cuya unidad de
carga vengan paletizados a razón de 100 paquetes por pallet), el coste del
proceso por paquete desde que se carga el pallet en el muelle hasta que se
sitúa en la zona de estanterías, sería de una centésima parte del coste total del
referido proceso. Sin embargo, cuando se manipulan procesos de pedidos de
clientes, el coste de todas las operaciones, desde que se acepta el pedido por
comercial hasta que se prepara el paquete para su expedición, habría que
imputarlo a la cantidad de productos solicitada.
Estudios realizados al respecto han calculado que, en términos de
promedio, el coste de estas manipulaciones representan en torno a un 65% del
coste de las operaciones de un almacén, por lo cual es perfectamente posible
obtener grandes ahorros en los costes de manipulación de un almacén
simplemente racionalizando los ciclos operativos correspondientes a un
proceso de pedidos.
Naturalmente, aquí nos referimos siempre por su importancia a los
llamados almacenes comerciales de distribución.

2. Potencial de mejora
Si analizamos un proceso de picking, inexorablemente nos encontramos
con los siguientes pasos que tiene que realizar el operario del almacén:

1. Traslado a la estantería correspondiente para localizar físicamente el

producto.
2. Reconocimiento del artículo, bien sea físicamente o vía un código
identificativo o nomenclatura.
3. En caso de que no haya suficientes existencias, tendrá que proceder
a una anotación en el documento de picking.
4. Extracción y punteo de la cantidad retirada.
5. Traslado al próximo punto de recogida para repetir la operación.
6. Transporte de los artículos a la zona de “preparación de pedidos”.
7. Descarga de la mercancía.
8. Regreso con el equipo al lugar de origen.

Con este procedimiento convencional, basado en el principio de que “ el

hombre viaja hacia la mercancía ”, el tiempo empleado en movimientos
internos fácilmente representa entre un 70 y un 90% del tiempo total,
consumiendo en consecuencia gran cantidad de mano de obra. De hecho los
procesos de picking pueden absorber 2/3 de la mano de obra total del
almacén, con un rendimiento habitual entre 60 y 150 paquetes hora.
Si tenemos en cuenta que un rendimiento óptimo lo podríamos cifrar
entre 700 y 1.200 paquetes/hora, vemos que la mejora potencial de la
productividad se podría situar entre un 50 y un 150% estudiando de forma
más racional los referidos procesos.

FIGURA 44
EL PICKING DE PEDIDOS

3. Técnicas de picking empleadas

Los diferentes procedimientos para efectuar el picking de pedidos
podríamos agruparlos de la siguiente forma:

a) Atendiendo al momento en que se realiza:

– Picking discrecional.
– Picking programado.
b) Atendiendo a la dinámica organizativa empleada:
– Picking “in situ”.
– Estaciones de picking.
c) Atendiendo a los recursos informáticos empleados:
– Picking manual.
– Picking asistido por computador.
– Sistemas basados en radio-control.
una falta de espacio en nuestros almacenes y deberemos subcontratar otros
servicios de almacenaje por saturación de los nuestros.

2. Evaluación del nivel de stock operativo

Naturalmente, el stock operativo promedio y máximo que el almacén
mantiene a lo largo del año, se pude obtener por diferentes procedimientos,
basándonos en los registros históricos que mantiene la empresa y las
previsiones de venta correspondientes; en teoría, debería ser un dato
suministrado por el responsable de la gestión de stocks en colaboración con
el responsable de almacén; sin embargo, en la práctica esto no siempre es así,
produciéndose con frecuencia un vacío de información de vital importancia.
Sin embargo, hemos de añadir que éste es un dato muy fácil de calcular
si tenemos en cuenta que no hace falta un purismo excesivo en este tipo de
evaluaciones (la exactitud no es necesaria), siendo suficiente obtener sobre
todo unas estimaciones razonables y operativas.
Si nos fijamos en el comportamiento de un determinado producto a lo
largo de un año en el almacén, podemos observar que su perfil de inventario
se asemeja bastante a los denominados “picos de sierra”, con máximos
cuando se recibe el producto del proveedor o fábrica y mínimos en los
momentos de reposición, como se evidencia en la figura siguiente.

FIGURA 49
EVOLUCIÓN DE LOS STOCKS
 Lógicamente, en el momento en que se hace un inventario el stock puede
estar situado en un punto poco representativo de su nivel medio, por lo cual
es necesario trabajar con el concepto de stock promedio anual .
Este dato no siempre se tiene disponible en los registros informáticos
existentes, por lo que será necesario sustituirlo por otro concepto
convencionalmente aceptable, como es el concepto de Stock Promedio de
Lote o Stock Base, cuya interpretación y cálculo se exponen a continuación.
Para entender bien estos conceptos, hemos de tener en cuenta lo
siguiente:
Supongamos que recibimos al cabo del año un número de remesas fijas
en tiempo y cuantía de un determinado producto; por ejemplo, 100 unidades
cada mes, o sea 12 entregas anuales, en total 1.200 unidades al cabo del año.
Normalmente, durante el período que media entre dos recepciones
sucesivas de mercancías, disminuirán gradualmente los stocks como
resultado de la demanda en curso.
Por lo tanto, en teoría, en el caso ideal de que la demanda fuese constante
y proporcional al tiempo (siguiendo una línea recta) el stock se reduciría justo
a cero en el momento en que llegase la nueva remesa de lotes.
Esto está reflejado en el esquema siguiente, donde la demanda está
representada por una línea recta inclinada. En consecuencia, durante el
período de reposición, el stock promedio sería igual a la mitad de la remesa
de lotes (1/2 Q) y se le denomina stock promedio de lotes o (stock base).

STOCK BASE
 Naturalmente, la realidad es muy diferente, ya que ni los periodos de
recepción ni los lotes de entrega recibidos son completamente fijos.
Por otro lado, la demanda tampoco es constante ni proporcional al
tiempo.
Entonces, ¿de qué nos sirve esta hipótesis? Pues muy sencillo: vamos a
actuar con el concepto de promedio, tanto para los lotes de entrega como
para la demanda prevista (previsión de ventas); y en esta circunstancia
diríamos que:

EL STOCK BASE = LOTE PROMEDIO/2

En primer lugar vamos a partir del concepto de “lote promedio”, cuyo

cálculo responde a la siguiente fórmula:

O lo que en términos aproximados sería lo mismo que dividir el

“volumen de compras anual” por la frecuencia de aprovisionamiento del
producto.
Ejemplo: Si tenemos un volumen de compras (o aprovisionamiento) anual de
1.200 unidades de un determinado producto, del cual nos
aprovisionamos mensualmente (12 veces al año), el lote medio sería:
1.200 /12 = 100 unidades.

Como hemos visto, el lote medio está directamente motivado por la

política de aprovisionamiento de la empresa, de tal manera que a mayor
frecuencia de aprovisionamiento, menor lote de entrega y en consecuencia
menor lote promedio.

Siguiendo con el ejemplo anterior, un lote medio de 100 unidades supone

un stock promedio de lote de 50 unidades.
Como no existe una situación idónea y la demanda nunca será constante
ni proporcional al tiempo, de hecho, lo que hacemos es tratar una “demanda
promedio esperada” con ciertas variaciones.
En el siguiente gráfico se muestra que cuando la demanda es más alta
que el promedio, durante el tiempo que transcurre entre las dos llegadas, se
agota el stock. En ese momento se necesita el stock de seguridad para cubrir
esta variación de la demanda.

STOCK DE SEGURIDAD
 Por lo tanto, el stock de seguridad se define en consecuencia como el
stock adicional necesario calculado para cubrir las fluctuaciones entre la
demanda esperada y la real durante el plazo de reposición del producto.
Como este tiempo también puede desviarse de su valor esperado, el stock
de seguridad debe cubrir también este tipo de desviación.
En definitiva, podemos decir de una forma más ortodoxa que el stock de
seguridad es un stock adicional que la empresa tiene que mantener para
garantizar una disponibilidad del producto en cierto porcentaje de casos
precalculados en términos de probabilidad; por ejemplo, el 95%.
Por lo tanto, el “stock promedio total” (stock operativo) sería igual al
“stock base” más el stock de seguridad calculado.

STOCK OPERATIVO = STOCK BASE + ST. SEGURIDAD

El razonamiento matemático y cálculo del stock de seguridad queda

fuera del contexto de esta publicación, remitiendonos en su caso a nuestra
publicación “Logística Integral”, Editorial ESIC, 3.ª edición.
Por último, hemos de señalar que en la práctica el stock de seguridad se
transforma en términos de días de venta. Por ejemplo, 12 días de venta.
Para ilustrar este cálculo vamos a exponer el siguiente ejercicio a efectos
didácticos.
Tomando los datos históricos de 1 año (o de los 12 últimos meses), se
seleccionan los siguientes datos de input de una determinada familia de
productos.
A efectos del ejercicio, sólo se toman 2 ítems o referencias.

Aclaración:
 – Code ítem: código del artículo o referencia comercial.
– Cantidad de entradas: cantidad de veces que el producto entró en el
almacén en el periodo considerado (se deben excluir las devoluciones
de ventas).
– Volumen de entradas: Cantidad de unidades que entraron en el
periodo considerado.
– Volumen de salidas: Cantidad de unidades que han salido en el
periodo considerado (ventas, transferencias, etc.).
– Stock de seguridad en días: Stock mínimo en términos de días de
consumo.
En su caso puede ser el stock de seguridad calculado científicamente
o una estimación del mismo.

El esquema de cálculo sería el siguiente:

Al stock operativo hay que sumarle un margen del 10-15% para atender
al llamado “stock administrativo” o diverso (obsoletos, pendientes de
devolución, etc.).
3. Número de huecos o estantes requeridos
Aquí el problema se plantea en los siguientes términos:
Una vez conocido el “stock promedio” que el almacén tiene que albergar
en sus instalaciones, se trata de saber ahora el número de huecos o unidades
de almacenamiento que el almacén necesita tener; en definitiva, la capacida
requerida del mismo.
En primer lugar, tenemos que tener en cuenta el sistema de organización
empleado para la ubicación de los productos; así, si empleamos un sistema de
posición fija, la previsión de espacios estará basada en unos stock máximo,
mientras que si utilizamos un sistema de posición aleatoria , la previsión
estará basada en un concepto de stock promedio.
En la práctica, en un sistema de posición fija, multiplicaremos por 2 el
stock operativo calculado, o sea:

2 × (PEDIDO/2 + ST. SEGURIDAD) = PEDID + 2 STOCK

SEGURIDAD

Mientras que en un sistema de posición aleatoria, tomaríamos

simplemente el stock operativo; o sea:

PEDIDO/2 + STOCK DE SEGURIDAD

El ahorro de espacio con un sistema de posición aleatorio se estima entre

un 20 y 25% si lo comparamos con el sistema de posición fija.
En la práctica, el procedimiento a seguir se puede sintetizar de la
siguiente forma:
Se parte de una tabla, similar a la indicada con los siguientes datos a
nivel de familia de producto.
Tabla de organización:
 La lógica de cálculo de capacidad requerida (cantidad de huecos) se
ajustaría al siguiente esquema de cálculo:

Suponiendo que el stock operativo de la familia 01 fuese de 750

unidades, el de la familia 2, 1250 y el de la familia 3, 1200 unidades, para un
sistema de “posición fija” necesitaríamos:

Familia 01.….….….…. 250 pallets

Familia 02.….….….…. 100 cestas
Familia 03.….….….…. 80 cestas
 Hasta aquí hemos calculado por cada familia de productos el número de
palles que habría que almacenar, o sea los” huecos” de almacenamiento
requeridos, no la cantidad de alvéolos o estantes, ya que esto dependerá de
cuantos pallets metamos en una estantería.
Normalmente, éstos cálculos de pallets se redondearán por exceso para
conseguir un indice de ocupación proyectado en torno a un 85%.

4. Cálculo de m2 de almacenamiento necesarios

En el caso de que estemos trabajando con un sistema de estanterías
paletizadas, el área de almacenaje ocupado por las mismas se puede calcular
de forma muy aproximada utilizando el siguiente algoritmo de cálculo.
Supongamos que partimos de un módulo base virtualmente configurado
por el espacio que ocupan dos pallets ubicados uno en frente de otro y
separados ambos por un pasillo de anchura h. Al referido módulo se les
aplica unas tolerancias de separación dentro de las estanterías para facilitar su
manipulación tal y como se muestra en la siguiente figura.

MÓDULO BASE
 O sea, 5 cm de separación de cada pallet con los largueros traseros de las
estanterías y 10 cms. de separación lateral, tal y como se puede observar en la
figura anterior, en la cual Ma significa la anchura del módulo y Ml la
longitud del mismo, siendo igualmente A y L el ancho y largo del pallet y h
la anchura del pasillo.
Obsérvese que el módulo base no implica que se apile un solo pallet por
alvéolo o estante, de hecho pueden ser 2 ó 3, nunca más de tres en la práctica.
También se puede observar que el pallet está colocado por el “lado
estrecho” del mismo, pues de lo contrario ocuparíamos un área mayor, como
puede comprobarse fácilmente aplicando la fórmula indicada en el gráfico
anterior.
Hay que tener en cuenta que el valor “h” de la anchura de los pasillos es
un dato constante que depende del tipo de elevadora que utilicemos; así por
ejemplo si empleamos una elevadora convencional para digamos 3 niveles de
estanterías, sabemos que tenemos que aplicar una anchura de pasillos de 3,5
m (ver punto 3.2 de la parte I).
Suponiendo que empleásemos un pallet de 1 × 1,20 m, apilado por el
lado estrecho, el área ocupada por el módulo base sería:

ÁREA = (0,1 + 2 × 1,20 + 3,5) × (0,2 + 1) = 7,20

Si apilamos por la parte estrecha el área sería:

ÁREA = (0,1 + 2 × 1 + 3,5) X (0,2 + 1,20) = 7,84

o sea, un 9% más de espacio, lo cual evidentemente tiene importancia

económica en la totalidad de la instalación.
Por lo tanto, el problema de capacidad requerida se plantea en los
siguientes términos:

1. Dado un número P de pallets o unidades de almacenamiento en

general (pueden ser cestas o cajas) que tenemos que albergar con
unas medidas de L (largo) y A (ancho) y con “n” niveles de altura,
 que es lo que nos permite la nave industrial, ¿cuál sería la cantidad
de m2 que necesitaríamos?
2. Dada un área disponible de x metros cuadrados, calcular la cantidad
de pallets que podemos albergar utilizando una determinada anchura
de pasillos (h), siempre trabajando en una sola dirección y que
obviamente dependerá del tipo de elevadora que empleemos, la cual
a su vez está condicionada por la altura a la cual pretendemos
almacenar; o sea, número de niveles.

Ver fig. 50 de anchura de pasillos.

FIGURA 50
ANCHURA DE PASILLOS

En primer lugar vamos a plantearnos el primer problema, o sea, m 2

requeridos:

Hipótesis de cálculo:

• Nave de 5 m. de altura a pie de cercha.

• 400 palets de 1 × 1,20 × 1,50 de altura.
• Niveles posibles: 5/(1,50 + 0,20) = 2,94 (3 niveles)
• Pasillos de 3,5 m. con elevadora convencional.

Ma = 0,05 + 1,20 + 3,5 + 1,20 + 0,05 = 6

 Así, por ejemplo, supongamos en el caso propuesto que las horas de
presencia del personal directo, tanto normales como extraordinarias, han
sido las siguientes:

– Horas presencia año 07 = 40.000

– Horas presencia año 08 = 38.000

Si las condiciones de trabajo establecen que un operario tiene que

trabajar normativamente, por ejemplo, 1.800 horas al año, esto equivaldría a
una media anual de:

– 40.000/1.800 = 22,22 directos (año 07).

– 38.000/1.800 = 21,11 directos (año 08).

Por lo tanto, el crecimiento en directos, sería:

CRECIMIENTO EN DIRECTOS = 21,11 / 22,22 = 0,95, o sea, – 5%

FÓRMULA DE LA PRODUCTIVIDAD GLOBAL

La fórmula de cálculo es simple, sin embargo requiere algunas
matizaciones que señalaremos:

Ejemplo:
Supongamos que la “producción” ha crecido un 10%; su índice de
crecimiento sería de 110.
Supongamos que el potencial de personal utilizado (directos) creció un
5%; su índice sería del 105.
 Productividad = ((110/105) – 1) × 100 = 4,76%
Por el contrario:
Supongamos que la producción ha crecido un 12% (índice 112).
Supongamos que el personal directo ha crecido un 15% (índice 115).

Productividad = ((112 / 115) – 1) × 100 = 2,61%.

Si, por el contrario, el personal hubiese bajado en un 5%, en lugar de

crecer un 15%, su índice de crecimiento sería del 95 en lugar del 115, y en
consecuencia la productividad sería:

Productividad = ((112 / 95) – 1) × 100 = 17,89%

 Capítulo 8
Indicadores de gestión en almacenes

1. Concepto de indicador de gestión.

2. Cómo fijar objetivos.
3. Características de los indicadores de gestión.
4. Formulación de los indicadores de gestión.
5. Publicación y seguimiento del plan.
6. Principales ventajas.

OBJETIVO
Familiarizar al lector con la filosofía, desarrollo y utilización
de las referidas métricas en la gestión de almacenes.
1. Concepto de indicador de gestión
El proceso de planificación logística comienza con la fijación de unos
objetivos logísticos para la totalidad de la actividad empresarial, fijados en
términos de producto-mercado y basados en el plan de actividades estratégico
de la empresa, los cuales darán lugar a unos “targets” o planes de acción
concretos para conseguir los objetivos propuestos. Estos objetivos, en lo que
a logística de almacenaje se refiere, afectan fundamentalmente a los
siguientes aspectos:

a) Servicio al cliente:
• Ciclo de respuesta al cliente.
• Fiabilidad de entregas.
• Calidad de entregas.
b) Utilización de recursos:
• Tiempo de tramitación de pedidos.
• Tiempo de tramitación de albaranes.
• Tiempo de transporte.

Con el fin de que la dirección pueda controlar la evolución y

consecución de los referidos planes y objetivos, se definen unos criterios para
medir y controlar los mismos (indicadores de gestión).

Un indicador de gestión es por lo tanto un instrumento de

medición para comprobar el grado de consecución de un objetivo
propuesto.

El proceso se puede esquematizar de la siguiente forma:

 CICLO DE CONTROL LOGÍSTICO

Esto significa que en el proceso de control logístico hemos de diferenciar

claramente tres fases:

1. Fijación de objetivos.
2. Desarrollo de indicadores de gestión.
3. Control y seguimiento del proceso.

El objetivo del presente capítulo no es otro que aprender la filosofía de

aplicación de los referidos indicadores dentro del almacén.

2. Cómo fijar los objetivos

La fijación de objetivos es sin duda alguna la parte más delicada del
proceso.
En primer lugar, debemos señalar que los objetivos marcados deben ser
coherentes con los objetivos generales de la empresa, debiendo en todo caso
ser:
 – Realistas.
– Alcanzables.
– Mejorables.

Los objetivos deben señalar una mejora de la situación actual, la cual

deberemos analizar de antemano como punto de partida.
Debe quedar claro que el indicador de gestión ha de ser siempre una
consecuencia de un objetivo propuesto y aceptado y no al revés, como a
veces ocurre, fijándose primero el indicador de gestión y posteriormente el
objetivo a cubrir.
Esta forma de actuar, que consideramos anómala, sólo tiene justificación
cuando se implantan unas métricas a efectos exploratorios para conocer como
punto de partida en qué situación nos encontramos.
Para esclarecer estos puntos vamos a partir de un ejemplo que nos puede
servir de ilustración para el desarrollo de este tema.
Supongamos que en la política general de una empresa se establece como
objetivo la necesidad el reducir los plazos de entrega a sus clientes.
De una investigación previa se deduce que el “ciclo de respuesta al
cliente”, o sea, el tiempo que transcurre desde que el cliente hace un pedido
hasta que lo recibe físicamente en su punto de destino, es el siguiente según
las distintas zonas comerciales en donde hay que entregar la mercancía (ver
cuadro indicativo):
Zona Plazo entrega Plazo
comercial actual objetivo
1 4 días 2 días
2 3 días 2 días
3 5 días 3 días
4 2 días 2 días
5 6 días 4 días
Plazo medio 3,5 días 2,8 días
ponderado
 Como se puede observar en el cuadro anterior, no sólo se indican los
plazos de entrega actuales, sino también los objetivos previstos, de tal manera
que daría lugar a la siguiente estratificación de objetivos.

Como quiera que la consecución de un objetivo no se realiza de forma

inmediata, hay que establecer un plazo razonable, normalmente medido en
términos de meses, al final del cual habría que hacer una revisión del
objetivo.
El plan de mejora debe ser “negociado” y aceptado por las personas
implicadas en el proceso operativo, así como comunicado a la dirección
comercial correspondiente para su aprobación, pudiéndose decir que es a
partir de este momento cuando se convierte en un “target”.

3. Características de los indicadores de gestión

Hasta ahora hemos hablado de cómo definir unos “target concretos” en
función de unos objetivos generales. Ahora vamos a ver cómo establecer
unos mecanismos de medición y control de dichos objetivos.
Un indicador de gestión no es otra cosa que una métrica desarrollada
para medir el grado de cumplimiento de un objetivo concreto.
Esta matización de “medición del grado de cumplimiento” es
precisamente lo que la diferencia de otros indicadores o ratios utilizados
frecuentemente en el análisis de actividades que no apuntan al cumplimiento
de un objetivo. Nos referimos a ratios como producción por directo, rotación
de inventarios, etc., ya que no apuntan al cumplimiento de un objetivo.
 La información que proporcionan los IG’s debe ser fundamentalmente de
naturaleza cuantitativa (o sea, no influido por factores de precio o coste), ya
que éstas varían con el tiempo y pueden distorsionar la imagen de su
desarrollo.
Conviene resaltar que, mientras que el target puede ser objeto de cambio,
la definición y cálculo de los IG’s deben ser constantes e inalterables.
En cuanto a su selección, hemos de tener en cuenta que no existe en la
práctica un recetario concreto de IG’s aplicables a todas las empresas, sino
más bien unas recomendaciones para que en cada caso se utilicen las más
interesantes de acuerdo con las necesidades específicas de cada actividad; por
lo tanto, su definición concreta y modo de aplicación debe establecerse en
sintonía con el plan logístico definido.
A la hora de concebir un indicador logístico de gestión, hemos de tener
en cuenta fundamentalmente los siguientes aspectos:

A. Definición inequívoca y aceptabilidad.

Todo indicador debe estar correctamente definido en cuanto a su
contenido y fórmula de cálculo, debiendo relacionarse con un objetivo
concreto, perfectamente cuantificable (target), y sobre todo debe ser
entendido y aceptado por los responsables de su resultado.
Esto es importante, ya que debajo de todo indicador de gestión debe
existir una responsabilidad inherente a su consecución.

B. Modo de expresión.
Los IG’s deben expresarse en forma de ratios o porcentajes , ya que
estas cifras son más estables y fáciles de interpretar que las cifras absolutas;
nos permiten analizar la evolución de los mismos y efectuar comparaciones
con indicadores similares de otros sectores o departamentos.

C. Nivel de agregación.
Conviene que los indicadores de gestión se instrumenten a un
determinado “nivel de agregación” definido; por ejemplo, familia de
productos, sector de mercado, etc.

D. Simplicidad operativa.
Estos datos deben ser sencillos de calcular e interpretar, empleando en lo
posible instrumentos informáticos que actúen sobre bases de datos fiables y
actualizadas. De esta forma conseguiremos una frecuencia operativa
razonable prácticamente sin coste adicional.

E. Nomenclatura aplicable.
Todo indicador de gestión debe identificarse con unas siglas que
expresen de forma clara e inequívoca la métrica a utilizar, por ejemplo:

P.E.P. = Pedidos entregados en el plazo previsto.

4. Formulación de indicadores de gestión

La definición y formulación de los diferentes indicadores de gestión
dependen en gran medida de los sistemas de información que existan en la
empresa, debiendo ser en todo caso un procedimiento claro, sencillo e
inequívoco, evitando en lo posible cualquier burocracia adicional (debe ser
un subproducto de un sistema informático existente).
Así, por ejemplo:

“Cuando el plazo de entrega real de un pedido sea mayor que el previsto según la zona en que esté
ubicado el cliente, se pondrá un asterisco en el registro de seguimiento de pedidos, caso
contrario no se pone nada.”

Mensualmente se calculará el % de pedidos entregados en plazo (sin

asterisco) con relación al total de pedidos expedidos en el período
considerado, o sea:
 Por ejemplo: PEP = 95%
Los retrasos se podrían analizar con ayuda de un gráfico, indicando:
Retrasos de 1 día, 2 días, 3 días, > de 3 días.
Obviamente, los cálculos se deberán efectuar con ayuda del sistema
informático existente, evitando el riesgo de crear burocracia adicional en el
almacén.

5. Publicación y seguimiento del plan

También conviene recordar que el éxito de un plan de indicadores de
gestión no es proporcional al número de indicadores que se impongan, sino
más bien todo lo contrario, siendo recomendable sobre todo al principio
empezar con unos pocos bien seleccionados (entre 4 y 6 pueden ser
suficientes).
La publicación de los mismos se deberá efectuar en períodos
suficientemente amplios, normalmente mensuales o trimestrales, con objeto
de poder analizar su tendencia.
La presentación del mismo deberá ser siempre de forma gráfica,
comparando su evolución con relación al target propuesto, ya que lo que debe
preocupar es su tendencia y no situaciones puntuales poco significativas.
A continuación exponemos un ejemplo ilustrativo basado en el caso
indicado anteriormente:
Almacén central Objetivos de distribución
Entregas Zonas 1, 2 y 4 2 días
Entregas Zona 5 3 días
Entregas Zona 6 4 días

Situación de partida: En enero sólo el 10% de los pedidos cumplieron el

objetivo previsto.
Objetivo: En un plazo de 6 meses, el 85% de los pedidos se deberán
suministrar en el plazo previsto.
6. Principales ventajas
Medir tiene siempre efectos positivos en nuestra conducta, constituyendo
un elemento motivador importante que está íntimamente relacionado con la
mejora de los resultados obtenidos:

• Permite conocer el progreso del plan en concordancia con los

objetivos globales del proyecto.
• Se mejora el sentido de responsabilidad para la consecución de los
objetivos.
• Se crea un lenguaje común que facilita la comunicación en la
empresa a la hora de solucionar problemas concretos.

El juicio sobre los indicadores de gestión debe efectuarse analizando en

conjunto la interrelación que tienen unos con otros, ya que por experiencia
se llega a conocer el efecto que la mejora de un indicador tiene sobre otros;
así, por ejemplo, cuando aumenta el indicador de calidad de las entregas ,
deberían disminuir a su vez los niveles de devolución de pedidos de clientes
y aumentar el indicador de grado de satisfacción de clientes .

Un indicador de medida no tiene sentido cuando no existe una

relación clara con el proceso que se mide, o no se utiliza como
elemento de juicio para la corrección de resultados de
 acuerdo con los objetivos previstos.

Por último, conviene llamar la atención sobre las mejoras ocasionales

que se pueden obtener, no debiendo la dirección relajar su atención sobre las
mismas, ya que a largo plazo éstas no se mantienen.
 Capítulo 9
Planificación operativa

1. Conc
Concep
epttos gene
generaralles.
es.
2. Plan
Plante
team
amieient
ntoo del
del prob
proble
lema
ma..

OBJETIVO
Enseñar a planificar la actividad del almacén en función de los
objetivos comerciales de servicio impuestos al mismo.
1. Conceptos ge
generales
Hasta ahora, cuando hemos hablado de la capacidad requerida de los
almacenes, de su localización física o su nivel tecnológico, nos estábamos
refiriendo a lo que técnicamente se denomina “decisiones estratégica”, cuya
misión no es otra que la de definir los “recursos” necesarios para cumplir con
los objetivos logísticos propuestos. Obviamente, la planificación estratégica
se refiere siempre a un horizonte de largo plazo, medido en términos de
meses o años en su caso.
La planificación de todas las acciones necesarias para tener disponible
estos recursos en el momento previsto, entran dentro de la denominada
“planificación táctica”, que por su naturaleza se suele medir en términos de
meses o semanas.
Un jefe de almacén puede o no tomar parte en las decisiones anteriores,
todo dependerá de la responsabilidad que se le asigne en su empresa. Ahora
bien, lo que es completamente ineludible para él es su participación en lo que
denominamos planificación operativa . Esta planificación responde al
quehacer diario de un almacén y tiene como objetivo fundamental el poder
utilizar los recursos disponibles de la forma más económica y eficiente
posible, siempre de acuerdo con los objetivos comerciales establecidos.
Un almacén que no planifique sus operaciones día a día, sería un caos
organizativo. Del mayor o menor grado de planificación existente dependerá
la calidad del servicio prestado.
Cuando esta planificación operativa se deja al buen criterio del jefe de
almacén, normalmente ocurre una o varias de estas circunstancias:

– No existen criterios de prioridad claramente definidos.

– La improvisación reina por definición.
– Lo urgente desplaza a lo importante.
 – Los objetivos se cumplen a un coste excesivo.
– Pérdida manifiesta de servicio, calidad de entregas e imagen de
empresa.

No queremos con esto decir que el problema reside en la

“incompetencia” del responsable de almacén, ni mucho menos, el problema
reside en que no se han fijado de antemano una serie de reglas de juego, de
acuerdo con unos objetivos de marketing establecidos y unos parámetros de
medición de los objetivos a cumplir (indicadores de gestión o similares).
En otras palabras, el almacén debe actuar dentro de un cuadro de
prioridades claramente definidas y un tiempo de ejecución disponible (time
schedulling) para cubrir los objetivos de servicio establecidos.
Los puntos básicos en los que se sustenta esta programación son los
siguientes:

– Programación de entradas y distribución de pedidos de acuerdo con

los horarios establecidos y criterios definidos de prioridad.
– Tratamiento de los pedidos urgentes.
– Programación de rutas de reparto.
– Programación de carga de vehículos.

En definitiva, podemos decir que las principales decisiones logísticas que

hay que tomar ineludiblemente en el seno de un almacén para atender a la
programación operativa serían las siguientes:

– Priorizar los suministros.

– Adaptación de capacidad disponible (turnos, recursos), al horario
establecido.
– Disposición de medios de transporte.
– Programación de expediciones.

2. Planteamiento del problema

 En primer lugar, conviene recordar que hay cuatro conceptos básicos que
definen la calidad del servicio al cliente desde un punto de vista logístico:

– Disponibilidad de existencias.
– Rapidez del suministro.
– Fiabilidad en la fecha prometida.
– Calidad de la entrega.

Aunque el primero de ellos (disponibilidad de existencias) es un aspecto

que queda fuera del marco de actuación del responsable de almacén, ya que
depende básicamente del gestor de stocks, los otros aspectos mencionados
dependen plenamente de una organización y planificación operativa eficiente
del almacén.
Los objetivos de servicio mencionados deben estar perfectamente
definidos y cuantificados por parte de departamento comercial, utilizando las
métricas más apropiadas (indicadores de gestión).
En consecuencia, podemos decir que la programación de operaciones
tiene como misión definir la secuencia y momento en que se han de realizar
los diferentes procesos operativos de almacén, de tal manera que, cumpliendo
con los objetivos de servicio establecidos, a su vez permita una utilización
eficiente de los recursos disponibles (operarios, vehículos y elementos de
manutención en general).
Se trata por lo tanto de establecer:

Prioridades y calendario de ejecución de los diferentes ciclos

operativos del almacén.

Para comprender mejor el problema, vamos a plantear un supuesto muy

sencillo de una empresa ficticia que dispone de un almacén central que se
abastece tanto de una fábrica propia como de proveedores externos.
El referido almacén alberga unos 50 productos diferentes que suministra
directamente a sus clientes dentro de su zona comercial de influencia
(suministros locales), así como a diferentes zonas periféricas, dentro del
territorio nacional, en donde está situada su red de distribución (mayoristas).
A los suministros a la red de distribución los denominaremos “envíos de
larga distancia”, los cuales se realizan periódicamente para atender a las
peticiones de reposición de los diferentes puntos de venta.
Los llamados suministros locales se efectúan con furgonetas de reparto
que la empresa tiene en propiedad (flota ligera), mientras que los suministros
de larga distancia se efectúan con camiones contratados a terceros, teniendo
de antemano que definir unas rutas de reparto, de tal manera que se
“optimice” en lo posible la carga del vehículo dentro del plazo prometido de
entrega. Esto significa que algunos envíos pueden esperar para tener mayor
carga de transporte siempre que se mantengan en el plazo prometido de
entrega.
En este orden de ideas, denominamos ciclo de respuesta al cliente el
tiempo que media desde que el cliente nos hace un pedido hasta que
físicamente lo recibe en su lugar de destino.
Evidentemente, este ciclo está compuesto por diferentes segmentos de
tiempo:

– Tiempo de recogida de pedidos.

– Tiempo de tramitación y aceptación del pedido.
– Tiempo de preparación en almacén (picking y packing en general).
– Tiempo de preparación de expedición.
– Tiempo de transporte.

Tal y como visualizamos en el esquema siguiente:

 Nuestros medios informáticos nos han permitido minimizar los tiempos
de recogida y tramitación de pedidos, ya que la empresa tiene instalada una
red determinales portátiles desde donde se puede en “tiempo real” consultar
existencias, reservar stocks y aceptar pedidos, los cuales se van almacenando
en el computador central para editar los albaranes y demás documentación de
envío dos veces al día, albaranes que se trasmiten por teleproceso al almacén
en lotes de entrega (procesos en “batch”).
Las exigencias comerciales de servicio se establecen en los siguientes
términos:

• En cuanto a prioridades de procesos.

Se establece el siguiente orden de tramitación:
1.º) Entradas procedentes de fábrica propia.
2.º) Entradas procedentes de proveedores.
3.º) Devoluciones de clientes.
4.º) Pedidos pendientes de entrega (suministros retrasados).
5.º) Pedidos de clientes recibidos en el día.
• En cuanto al tiempo de respuesta.
Para las entregas en plaza se establecen los siguientes compromisos:
– Los pedidos confirmados antes de las 12 h. deberá recibirlos el