EXAMEN

CURSO ACADÉMICO

2022-23

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TEST

ACADEMIC COURSE

2022-23

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 INSTRUCCIONES

• Los puntos de cada pregunta aparecen entre paréntesis.

• Lea atenta y cuidadosamente todas las cues ones y plantee cualquier duda a su
profesor.

• Esta prueba es individual, por lo que cualquier intento de copia, comunicación de

cualquier po con un (a) compañero (a), será mo vo su ciente para re rar su
prueba y recibir la cali cación de “0” (Cero) puntos.

• No se permite escribir el nombre de la alumna o alumno que se está examinando.

Deberá incluir únicamente el código de estudiante proporcionado por el centro.

INSTRUCTIONS
• The points in each ques on are shown in parentheses.
• Please read all the ques ons carefully and raise any concerns with your professor.
• This is an individual test, so any a empt at copying, communica on of any kind
with a colleague, will be su cient reason to withdraw your test and receive a grade
of "0" (Zero) points.
• It is not permi ed to write the name of the student who is taking the test. You
must include only the student code provided by the centre.

Número de Iden cación/ ID Number:

SARA RODRÍGUEZ GONZALO

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RESPUESTAS
Pregunta 1/Question 1
COMENTARIO DEL TEXTO

Este párrafo destaca la importancia del espíritu empresarial y aborda críticamente la falta de apoyo
gubernamental para fomentar la creación de nuevos negocios.
El autor comienza resaltando la importancia del emprendimiento al alentar a considerar el inicio de un
nuevo negocio como una opción para el desarrollo profesional. Este enfoque refleja un reconocimiento de
la dinámica cambiante del mercado laboral y la necesidad de adoptar un enfoque emprendedor en la
construcción de carreras.
La crítica hacia los gobiernos por no facilitar entornos propicios para el surgimiento de nuevos negocios
refleja una preocupación válida. La falta de apoyo gubernamental puede actuar como un obstáculo
significativo para los emprendedores, limitando su capacidad para iniciar y desarrollar negocios de
manera efectiva.
La referencia a Silicon Valley subraya la idea de que no es necesario replicar exactamente este modelo en
cada región, sino más bien entender los principios que lo hicieron exitoso y adaptarlos a las circunstancias
locales. Esto se alinea con la noción de que cada entorno empresarial tiene sus propias características y
oportunidades únicas.
La afirmación de que las nuevas empresas, en lugar de las grandes o pequeñas, son las que suelen crear
más empleo destaca la importancia de apoyar y fomentar el crecimiento de startups. Este enfoque puede
tener implicaciones significativas para el desarrollo económico y la generación de empleo, especialmente
en periodos de falta de crecimiento y altas tasas de desempleo.
En conclusión, el párrafo aboga por un enfoque emprendedor en la construcción de carreras, critica la
falta de apoyo gubernamental y destaca la relevancia de las nuevas empresas para el crecimiento
económico y la creación de empleo.

SEÑALE Y EXPLIQUE CUALES SON LAS TRES PREGUNTAS BASICAS PARA EMPRENDER UN
NEGOCIO

LAS TRES PREGUNTAS BASICAS :

¿QUÉ producir?
¿CÓMO producir?
¿PARA QUIEN producir?

¿QUÉ PRODUCIR?
Se puede producir bienes o servicios siendo estos.
Los productos que comercialice una empresa deben satisfacer las necesidades del mercado.
Necesitamos saber los recursos, el nivel tecnológico disponible y as necesidades de la sociedad.

¿CÓMO PRODUCIR?

Es necesario saber qué recursos vamos a utilizar y cómo los vamos a combinar.
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 ¿PARA QUIÉN?

Producir para todo aquel que pueda pagar por los productos.
Producir para todo aquel que lo necesite
Producir para todos, es decir, que a todos nos corresponderán los mismos bienes y los mismos servicios.

DIFERENCIA ENTRE PROPIEDAD Y DIRECCION

La propiedad se refiere a la persona o entidad que controla o se beneficia de las actividades de la empresa
La Dirección Empresarial es un cargo de la empresa en el cual la persona que sea elegida para ocuparlo
debe guiar y orientar el camino que se ha de seguir para conseguir el objetivo de la empresa: la tarea
fundamental de éste es tener y transmitir claramente los objetivos propuestos.

TIPOS DE LIDERAZGO

Democrático : hacen que los subordinados participen en la toma de decisiones

Autocrático : toman las decisiones sin consultar a los subordinados

Liderazgo “ 'Laissez Faire” : se limitan a dejar que los subordinados decidan por si mismos

Pregunta 2/ Question 2
Considere el mercado de menús de Restaurantes en el centro de
Santander con las siguientes curvas de oferta (O) y demanda (D)
D=1600-60P y S=100+15P

A) Calcule el precio en euros y la cantidad de equilibrio en este mercado.

Represente gráficamente el equilibrio.

Para calcular el equilibrio en el mercado tenemos que igualar las curvas de oferta y demanda

D=S
1600-60P = 100+15P

Resolvemos la ecuación para obtener el resultado de P:

1600 - 100 = 15P + 60P

1500 = 75P
P = 1500/75=20

Ahora sus tuimos el valor de P en las ecuaciones para encontrar la can dad de equilibrio.
U lizamos la ecuación de demanda:
D= 1600 - 60(20)
D= 1600 - 1200
D= 400

Entonces el precio de equilibrio es de 20 euros y la can dad de 400 unidades.

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 REPRESENTACION GRAFICA DEL EQUILIBRIO

B) ¿Qu suceder a en el mercado si se establece un precio m nimo de venta de 25 euros? ¿Y si se ja un

precio m nimo de 18 euros?

Precio minimo de 25 euros

D = 1600 - 60P S = 100 + 15P

D = 1600 - 60 (25) S = 100 + 15 (25)
D = 1600 - 1500 S = 100 + 375
D = 100 S = 475

Habrá un exceso de oferta aunque no afectará la can dad de equilibrio, ya que el precio mínimo es de
25 euros, y este precio es superior al precio de equilibrio (20 euros) entonces se encuentra por debajo
del precio mínimo propuesto.

Precio minimo de 18 euros

D = 1600 - 60P S = 100 + 15P

D = 1600 - 60 (18) S = 100 + 15 (18)
D = 1600 - 1080 S = 100 + 270
D = 520 S = 370

Habra un pequeño exceso de demanda.

C) Suponga un incremento de 1 euro en el precio de equilibrio obtenido en el

primer apartado. ¿Cuál sería la elas cidad-precio de la demanda correspondiente a tal cambio?

Nuevo precio 20 +1 = 21

Sus tuimos en la ecuación de la demanda

D = 1600- 60(21)
D= 340

La formula de elas cidad

E= % cambio en la can dad demandada/% cambio en el precio

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Pregunta 3/Question 3

Señales cuales son las cuatro fases del proceso Administración o dirección
de una Empresa , indique las teorías motivadoras de contenido de las
organizaciones empresariales.

Cuatro Fases del Proceso de Administración o Dirección de una Empresa:

• Planificación: En esta fase, se definen los objetivos de la organización y se establecen estrategias

para alcanzarlos. Se planifican las acciones y recursos necesarios, y se anticipan posibles
escenarios. La planificación proporciona una base para la toma de decisiones y la asignación
eficiente de recursos.

• Organización: En esta etapa, se estructuran las actividades y los recursos de la empresa para
alcanzar los objetivos establecidos en la fase de planificación. Implica la asignación de
responsabilidades, la creación de estructuras organizativas y la definición de procesos para lograr
la eficiencia y la coordinación.

• Dirección:: implica liderar, motivar y coordinar a los miembros de la organización para que
trabajen hacia el logro de los objetivos. Incluye la toma de decisiones, la resolución de conflictos,
la comunicación efectiva y la supervisión del rendimiento. La dirección es fundamental para
mantener a la organización en el camino correcto.

• Control: En esta fase, se evalúa y se supervisa el rendimiento de la organización en comparación

con los objetivos establecidos. Se toman medidas correctivas si es necesario y se ajustan los planes
según sea necesario. El control ayuda a garantizar que la organización se mantenga en el rumbo
correcto y que se realicen mejoras continuas.

Teorías Motivadoras de Contenido en Organizaciones Empresariales:

• Teoría de la Jerarquía de Necesidades de Maslow: Propuesta por Abraham Maslow, esta teoría
postula que las necesidades humanas se organizan en una jerarquía, desde las necesidades básicas
(fisiológicas y de seguridad) hasta las necesidades más elevadas (sociales, de estima y de
autorrealización). La motivación se logra al satisfacer estas necesidades en orden ascendente.

• Teoría de los Factores de Higiene y Motivación de Herzberg: Frederick Herzberg propuso la teoría
de los dos factores: factores de higiene (como el salario y las condiciones de trabajo) y factores de
motivación (como el reconocimiento y el logro). Según Herzberg, la satisfacción y la insatisfacción
en el trabajo son influenciadas por diferentes conjuntos de factores.

• Teoría de la Expectativa de Vroom: propuso que la motivación para actuar de cierta manera
depende de la expectativa de que la acción conducirá a un resultado deseado y de la valoración que
se le dé a ese resultado. La teoría se centra en la relación entre esfuerzo, desempeño y
recompensas.

• Teoría de los Dos Factores de McClelland: identificó tres necesidades principales: la necesidad de
logro, la necesidad de afiliación y la necesidad de poder. La motivación varía según la
predominancia de estas necesidades en los individuos, y la organización puede usar estrategias
específicas para motivar a las personas según sus necesidades dominantes.

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Pregunta 4/Ques on 4
Realiza la valoración de la entrada y la salida de las existencias por método
del PMP y FIFO.

FIFO

FECHA ENTRADA SALIDA

INVENTARI
O
CANT/ CANT/ CANT/
PREC/ PREC/ PREC/
VALOR VALOR VALOR
1/1 300/20/600 300/20/600
0 0
8/1 200/25/500 400/20/880 300/20/600
0 0 0
100/25/250 200/25/500
0 0

500/…/
10000

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FECHA ENTRADA SALIDA INVENTARI
O

TOTAL

PMP

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Pregunta 5/Ques on 5
Realiza el análisis DAFO de SEAT y señale las estrategias de cruce DAFO
que se pueden realizar .

Fortalezas (F):

• Herencia y Experiencia le brinda respaldo.

• Diseño Innovador:
• Tecnología Avanzada
• Ofrece una amplia gama de modelos.

Oportunidades (O)

• SEAT puede capitalizar la creciente demanda de vehículos eléctricos, desarrollando modelos

competitivos en este segmento.
• La expansión global brinda a SEAT la oportunidad de fortalecer su presencia en mercados
emergentes e internacionales.
• Las tendencias de movilidad, como los servicios de transporte compartido, permiten a SEAT
explorar nuevas formas de negocio y adaptarse a las preferencias cambiantes del consumidor.
• Un crecimiento significativo y una exitosa expansión en el panorama automotriz actual.

Debilidades (D):

- Dependencia del Grupo Volkswagen: La fuerte dependencia del Grupo Volkswagen puede limitar la
autonomía estratégica de SEAT.

• Limitada Presencia en Segmentos de Lujo: Comparada con algunas marcas premium, SEAT puede
tener una presencia más limitada en segmentos de lujo.

• Falta de Diversificación de Productos: La gama de productos de SEAT puede ser menos diversa en
comparación con algunas marcas competidoras.

- La relativa pequeñez de SEAT en el mercado premium podría limitar su prominencia frente a marcas
competidoras ya establecidas.

Amenazas (A):

• Competencia Intensa: La industria automotriz es altamente competitiva, y SEAT se enfrenta a la

competencia de otras marcas en varios segmentos.

• Regulaciones Ambientales: Las regulaciones cada vez más estrictas sobre las emisiones y la
sostenibilidad pueden plantear desafíos para la producción de vehículos convencionales.
•
• Cambio en las Preferencias del Consumidor: Cambios en las preferencias del consumidor, como
una mayor demanda de vehículos eléctricos, podrían afectar a SEAT si no se adapta a estas
tendencias.

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Estrategias de Cruce DAFO:

• Fortalezas-Oportunidades (FO):

• Desarrollar y promocionar modelos de vehículos eléctricos para aprovechar la creciente

demanda en este segmento.
• Expandir la presencia internacional aprovechando la reputación de SEAT en diseño
innovador.

• Fortalezas-Amenazas (FA):

• Diversificar la cartera de productos para abordar las debilidades y contrarrestar la

amenaza de la competencia intensa.
• Colaborar con otras marcas del Grupo Volkswagen para enfrentar desafíos regulatorios y
tecnológicos.

• Debilidades-Oportunidades (DO):

• Establecer asociaciones estratégicas para compensar las debilidades, como la falta de

diversificación de productos.
• Aprovechar la tecnología avanzada del Grupo Volkswagen para desarrollar modelos de
vehículos eléctricos competitivos.

• Debilidades-Amenazas (DA):

• Implementar estrategias para mejorar la autonomía estratégica, como buscar asociaciones

fuera del Grupo Volkswagen.
• Evaluar y abordar las debilidades internas que podrían amplificar las amenazas externas,
como la falta de diversificación.

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