Maria Saez. El Flujo de Trabajo de GTD

El flujo de trabajo
de GTD ®
María Sáez & Francisco Sáez
/ Tabla de contenido

Introducción: ¿Qué es GTD y de qué manera puede

ayudarte a mejorar tu productividad? 5
01 Primera etapa: Capturar 7
02 Segunda etapa: Aclarar 10
03 Tercera etapa: Organizar 14
04 Cuarta etapa: Reflexionar 20
05 Quinta etapa: Ejecutar 24
06 Tus siguientes pasos 27

Introducción |
Introducción
¿Qué es GTD y de qué manera puede
ayudarte a mejorar tu productividad?
Como seguramente sabes, GTD son las siglas de ‘Getting Things Done’, una metodología
de gestión personal introducida y popularizada hace ya algunos años por David Allen en
un libro con el mismo título (en español se titula ‘Organízate con eficacia’). El sistema está
basado en una serie de descubrimientos realizados a lo largo de tres décadas de trabajo
en el ámbito de la organización y productividad personal.
Se trata una metodología de eficacia probada que te proporcionará un conjunto de bue-

nas prácticas para una gestión efectiva de tu flujo de trabajo, tanto a nivel personal como
profesional; una guía para sacar el máximo partido a tus recursos en un mundo en que el
trabajo es cada vez más volátil, incierto, cambiante y ambiguo.
El objetivo es ayudarte a gestionarte de manera efectiva y obtener el mayor rendimiento

posible de una manera relajada. Seguramente te gustaría saber que, sea lo que sea
que estés haciendo en cada momento, es exactamente lo que tiene más sentido. Eso
es la efectividad. Utilizadas de la manera adecuada, todas las herramientas que aquí te
presentamos pueden ayudarte en tu actividad diaria, ofreciéndote unos criterios que
afianzarán tus decisiones y tu confianza en ellas.
Puede que hayas aprendido hábitos “productivos” que te hayan funcionado durante
algún tiempo pero que se hayan visto comprometidos al producirse cambios importantes
en tu vida. Aquí te mostraremos técnicas muy concretas que mejorarán tu efectividad
en todas las situaciones. Son comportamientos sencillos que todos podemos aprender
a aplicar y que mejorarán tus capacidades para gestionar tu realidad, manteniéndola
alineada con tus prioridades.
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EL FLUJO DE TRABAJO DE GTD www.facilethings.com
Tendrás la oportunidad de comprobar que el material que te presentamos aquí es total-

mente asequible. El método y las técnicas que describimos son sumamente prácticos y
están basados en el sentido común, aunque la mayoría de la gente necesitará modificar
algunos hábitos importantes antes de poder disfrutar plenamente de los beneficios que
este sistema ofrece.
El flujo de trabajo que te mostramos a continuación se basa en tres conductas clave:
› Capturar todas las cosas que necesites hacer o te resulten útiles o

interesantes, en un sistema externo, lógico y fiable.
› Tomar decisiones sobre todos los asuntos que permitas entrar

en tu vida, de modo que siempre tengas un inventario viable de
próximas acciones.
› Organizar todo ese contenido de una manera eficaz.
En definitiva, el flujo de trabajo de la metodología GTD consta de cinco etapas

en las que:
1. Capturas las cosas que llaman tu atención.
2. Aclaras qué significan para ti esas capturas.
3. Organizas los resultados de manera inteligente.

4. Reflexionas con la frecuencia necesaria para tener
un sistema completo y fiable.
5. Actúas, eligiendo hacer en cada momento lo que tenga

más sentido.
En los siguientes capítulos vamos a explicarte con detalle cada una de estas etapas. Verás
en qué consisten y cómo se relacionan entre sí, creando un sistema coherente y robusto
para el tratamiento de todos tus asuntos.
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01 | Primera etapa: Capturar
01 Primera etapa: Capturar
La primera fase del flujo de trabajo de GTD consiste en registrar todo aquello que llame
tu atención; cualquier estímulo que pueda resultar significativo para ti o que ya lo sea,
aunque todavía no estés haciendo nada al respecto.
Capturar no significa interrumpir lo que estás haciendo para hacer otra cosa. Sólo supone
reaccionar ante algo que llega a tu mente y anotarlo, sin dedicarle más tiempo en ese
momento, para poder continuar con lo que te ocupa sin que nada te distraiga.
Se trata de ir recopilando todos aquellos asuntos que consideres incompletos, es decir,

que necesitan cerrarse o debe hacerse algo al respecto.
Para poder gestionar este inventario de

asuntos incompletos necesitas tenerlos
Caerse de la tabla
recogidos en un sistema externo fiable
hasta que llegue el momento de deci- La expresión “caerse de la tabla” se utiliza
dir qué son y qué hacer con ellos. La a menudo en GTD para identificar una
finalidad de capturar es asegurarte de situación en la que, pese a nuestras
que todo lo que necesitas está fuera de inmejorables intenciones de establecer los
hábitos necesarios para una buena gestión
tu cabeza y es accesible.
personal, el día a día nos ha ido venciendo
y hemos abandonado poco a poco las
La buena práctica es capturar el 100% buenas prácticas que habíamos empezado
de tus asuntos incompletos, incluso a implementar.
los que parecen poco importantes, Esto te va a ocurrir, igual que nos ocurre a
para que tu sistema organizativo todos. Y no una, sino varias veces. No pasa
represente una imagen precisa de tus nada, lo importante es que seas consciente
compromisos e intereses reales. de que está ocurriendo, volver subirte a la
Si tu sistema no se corresponde con tabla y continuar surfeando. Con el tiempo,
te irá ocurriendo cada vez menos.
tu realidad, tu motivación no tardará
en decaer.
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Puedes servirte de diferentes herramientas parar capturar, desde una libreta a cualquiera
de las opciones de captura de tu teléfono móvil (bloc de notas, grabadora de voz, etc.).
Necesitas elegir la mejor herramienta para cada situación. Es importante tener alguna de
estas herramientas siempre a mano, para que puedas recoger ideas potencialmente valio-
sas donde quiera que estés y tener la confianza de que no se perderán. Esto te liberará del
estrés que supone tener que recordarlo todo constantemente y te proporcionará espacio
para pensar y tener más ideas.
Otra buena práctica es tener el menor número posible de recipientes de captura. Se trata
de tener acceso a ellos en cualquier momento y lugar para volcar las ideas, siempre sin
que esto suponga una dispersión de la información. Si las bandejas de entrada están muy
desperdigadas te costará más procesarlas, y dificultará el trabajo de la siguiente etapa.
El mero hecho de tener bandejas de entrada con todos tus asuntos recopilados no las
vuelve funcionales. Si no aclaras estos asuntos y vacías los recipientes regularmente, sólo
estarás almacenando cosas. La captura es sólo el primer paso, que necesita ir seguido de
todo un proceso para adquirir valor efectivo. El segundo paso consistirá en aclarar lo que
has capturado. Pasemos a ver la forma de gestionar estos asuntos con eficacia.
El barrido de la mente
Si estás empezando a utilizar GTD, o te

has caído de la tabla, o todavía no tienes
el hábito de capturar completamente
adquirido, el “barrido de la mente” es una
técnica de captura muy útil que puedes
utilizar cada vez que tengas la sensación
de que sigue habiendo cosas fuera de tu
sistema organizativo.
Consiste simplemente en revisar física

y mentalmente una lista de categorías
personales y profesionales, y capturar todo
lo que se te ocurra sobre cada uno de esos
asuntos. Aquí tienes una lista detallada de
esas categorías.
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01 | Primera etapa: Capturar
Capturar, en pocas
palabras.
› ¿Qué es?
Reunir todo aquello que llame tu atención en

contenedores externos fiables que vacías con
regularidad.
› ¿Cómo lo haces?
Registrando fuera de tu cabeza el asunto que

llama tu atención mediante alguna herramienta
de captura (notas, grabaciones, apps, etc.), sin
pensar y volviendo inmediatamente a lo que
estabas haciendo.
› ¿Cuándo lo haces?
En el mismo momento en que un asunto surge

o llega a tu cabeza.
› ¿Para qué?
Para educar tu atención y evitar distracciones.

También para evitar pasar por alto cualquier
cosa potencialmente importante y liberarte del
estrés que produce tener cabos sueltos que has
de recordar constantemente.
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02 Segunda etapa: Aclarar
En esta segunda fase volverás más nítidos y concisos los asuntos capturados en la fase
anterior. En esto consiste precisamente “aclarar”. Se trata de un proceso mental nuevo
para quien no usa GTD y necesitarás hacerlo paso a paso hasta que te habitúes.
Necesitarás hacerte una serie de preguntas en relación con cada una de las capturas.
Sus respuestas te ayudarán a determinar la forma y la magnitud de lo que tienes entre
manos; es decir, te aportará la información necesaria para poder trabajar adecuadamente
con ello.
En esta fase se definen los asuntos

capturados y se decide qué hacer
La secuencia de preguntas necesarias
con ellos. para Aclarar
En primer lugar, definir consiste en Aclarar es un proceso iterativo en el que

piensas sobre cada una de tus capturas,
reformular de una manera más clara
te haces una serie de preguntas sobre
y precisa lo que ha sido capturado pre- ellas, y organizas los resultados, dejando
viamente. Esta especificación de lo que las bandejas de entradas vacías al final del
posiblemente antes era sólo un enun- proceso. Para cada captura, la secuencia de
ciado amorfo es lo que propiamente preguntas es la siguiente:
se denomina «aclarar». Por lo tanto, la
primera pregunta que debes hacerte › ¿Qué es?
es ¿Qué es? (¿qué significa para ti?). › ¿Es accionable?
En este punto utilizarás unos criterios › Si no es accionable, ¿qué vas a

sencillos a los que someterás los hacer con la captura?
asuntos capturados para decidir qué
› Si sí es accionable, ¿cuál es la
hacer con ellos. Estos criterios se siguiente acción física y visible para
derivan de la pregunta ¿Es accionable? que este tema avance? ¿qué vas a
y las distintas opciones que revelan la hacer con ella?
posible respuesta (una cosa es accio-
nable cuando se puede hacer algo al › Si requiere más de un paso, ¿cuál es
el resultado deseado o proyecto?
respecto y quieres o debes hacerlo):
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02 | Segunda etapa: Aclarar
Si la respuesta es “no”, se tratará de uno de estos tres casos:
1. Es algo que no vas a hacer ni tiene ningún interés, así que lo eliminas.
2. No es algo que quieras hacer lo antes posible o con lo que te quieras

comprometer en este momento, pero tal vez más adelante sí. Lo incubas.
3. Es información que puede ser útil. Lo archivas como material de referencia.
Veremos qué hacer con las capturas de asuntos no accionables más a fondo en el capítulo
siguiente, dedicado a la fase “Organizar”.
Si decides que un asunto es accionable, tendrás que concretar cuál es la acción siguiente.
La “acción siguiente” es la siguiente actividad física y visible que hace que algo avance o
se complete. Los recordatorios sobre estas acciones serán un componente sustancial de tu
sistema de gestión.
Ahora necesitas preguntarte ¿cuál es la siguiente acción física y visible que podrías dar
para avanzar en este tema? (¿cuál es la acción siguiente?). En cuanto hayas decidido cuál
es la acción siguiente tienes tres opciones:
› Hacerla: Si lleva menos de 2

minutos, la buena práctica es
hacerla en cuanto la definas, ¿Es esto un proyecto?
siempre y cuando te encuentres
Que una actividad se considere como
en el contexto adecuado y con una sola acción o se divida en varias
el ánimo de llevarla a cabo (ver acciones dependerá, entre otras cosas,
cuadro explicativo sobre la ‘Regla del dominio personal que se tiene
de los dos minutos’). sobre la tarea en cuestión y la forma
que cada uno tenga de gestionarla.
› Delegarla: Si no eres la persona Por ejemplo, hacer la declaración de

adecuada para realizar la acción, la renta puede ser una acción única si
delégala. tu declaración es tan sencilla que sólo
necesitas aceptar el borrador que te
envía Hacienda o, aun no siendo tan
› Aplazarla: Si lleva más de 2 sencilla, todos los años es igual y ya
minutos y te corresponde hacerla estás familiarizado con el proceso. Si
a ti, la buena práctica es diferir no estás familiarizado con el proceso
o tu declaración incluye muchos tipos
su ejecución a un momento
de rendimientos y consideraciones,
posterior y tenerla controlada en necesitarás definir un proyecto.
tu lista de siguientes acciones
para hacerla lo antes posible o lo
antes que tenga sentido.
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Por último, necesitas preguntarte si con esta acción puedes dar por terminada la captura.
Si es así, ya has finalizado; si no, necesitas definir el resultado deseado y añadirlo a la
lista de proyectos. Esto te servirá de recordatorio de que este trabajo todavía no estará
finalizado cuando hayas completado la acción.
En GTD se llama «proyecto» a cualquier resultado deseado que requiere más de

una acción para su ejecución y se puede conseguir en el plazo máximo de un año.
Esto significa que esta categoría incluirá cosas bastante pequeñas que normalmente
no llamarías «proyectos»; como reparar un automóvil, que requiere varios pasos,
comenzando por ejemplo con llamar al garaje para concertar una cita y podría
terminar con recoger el coche una vez que esté reparado.
Consideraciones sobre la regla

de los dos minutos
David Allen propone ejecutar inmediatamente cualquier acción
que te vaya a llevar menos de dos minutos durante la fase de
Aclarar. Esta “regla de los dos minutos” puede ser muy potente,
pero su aparente simplicidad implica algunos riesgos.
La lógica tras esta regla radica en que, en ciertos casos, la ejecución

de una determinada acción conlleva menos tiempo que su clarifi-
cación, organización y seguimiento, haciendo del procesamiento
inherente a la metodología GTD algo innecesario.
Si se toma esta sugerencia demasiado a la ligera, se puede corromper

el núcleo constitutivo del flujo de trabajo GTD, en el que cada etapa
está vinculada a un modo de trabajo mental específico. Si aplicas
esta regla “para todo” romperás el flujo de trabajo natural, ya que irás
alternando constantemente entre el “modo analítico” que requiere la
etapa Aclarar y un “modo ejecutivo” propio de la etapa Ejecutar, que
veremos más adelante.
Además, David Allen nos advierte de que los “dos minutos” son una
cifra orientativa que es posible expandir, lo que a veces se malinter-
preta como “hazlo en el momento si tienes tiempo”.
Sin embargo, hay casos concretos en los que esta fórmula puede
resultar beneficiosa. Como señala el propio David Allen en su libro, la
gestión de los correos electrónicos requiere muchas veces de accio-
nes rápidas que se pueden hacer inmediatamente, desbloqueando
así una cantidad de trabajo considerable (respuestas inmediatas del
tipo “gracias” o “ok, quedamos el viernes” no deberían aplazarse).
Nuestra recomendación es aplicar la “regla de los dos minutos”

únicamente en los casos en los que no vaya a interrumpir el flujo de
Aclarar y que no ponga en peligro el vaciado de la bandeja, siendo
preferible Aplazar en caso contrario, aunque se trate de acciones
que requieran “poco tiempo”.
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02 | Segunda etapa: Aclarar
Aclarar, en pocas
palabras.
› ¿Qué es?
Transformar en evidentes los asuntos

previamente capturados.
Definiendo claramente dichos asuntos

y decidiendo qué vas a hacer con ellos, si es
que hay que hacer algo.
De manera regular, dependiendo de tu nivel

de actividad, y al menos una vez al día.
› ¿Para qué?
Para identificar tus compromisos y

decidir qué hacer con ellos, de modo
que puedas tenerlos bajo control y fuera
de tu cabeza.
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03 Tercera etapa: Organizar
La tercera etapa del flujo de trabajo GTD es Organizar. Organizar consiste en poner cada
cosa en su lugar. En realidad, esta fase y la anterior se realizan de manera consecutiva,
una a continuación de la otra.
Necesitas crear un recordatorio para cada cosa que consideras incompleta en tu mundo,
y según la naturaleza y características del recordatorio, guardarlo en la categoría adecua-
da, cuya implementación muchas veces será una simple lista.
Para guardar tus recordatorios necesitarás estas categorías organizativas:
1. El Calendario se utiliza para las acciones siguientes que necesitas hacer en un

momento o día concreto. A tu calendario irán a parar tres tipos de cosas:
• Acciones que necesitas hacer a una hora determinada (citas).
• Acciones que necesitas hacer en un día concreto,

en cualquier momento del día.
• Información relacionada con un día concreto. En este caso no se trata de

acciones que tengas que realizar, sino de información que te pueda ser
útil en cierta fecha (Ej.: Cuándo vence algo o cuándo debería iniciarse,
habida cuenta de un plazo de entrega).
2. Listas de Siguientes Acciones. Ahora bien, ¿qué pasa con todas aquellas que
debes hacer tú, pero no tienen una fecha fija? Estas acciones suelen cons-
tituir un grupo mucho más amplio (aproximadamente un 90% del total de
tus acciones) y por tanto también necesitarán una serie de criterios para su
organización. El criterio principal del que nos valdremos en este caso serán los
contextos. En GTD llamamos contextos a las posibilidades y limitaciones que
tienes según el entorno en que te encuentras físicamente. Algunas acciones
se pueden hacer en cualquier parte, pero la mayoría requieren de un lugar
y/o herramientas concretas disponibles, es decir, de un contexto determinado.
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03 | Tercera etapa: Organizar
Debes agrupar las Acciones Siguientes en diferentes listas, una por cada
contexto que necesites delimitar. Por ejemplo, la lista “casa” tendría todas las
acciones que puedes hacer cuando estás en casa, y la lista “ordenador” tendría
todas las acciones que puedes hacer cuando estés en el contexto que delimita
tu trabajo con el ordenador.
3. Agendas. Las agendas contienen recordatorios de acciones que requieren de

otras personas. Las Agendas no son más que otras listas de Acciones Siguien-
tes en las que el contexto limitante es una persona o un grupo de personas.
Son una magnífica herramienta para ir guardando de manera confiable todas
las cosas que necesitas discutir con personas o equipos con los que te reúnes
habitualmente, de modo que la próxima vez que tengas la oportunidad de
hablar con ellos puedas hacer un seguimiento de todos los asuntos pendien-
tes, sin olvidarte de nada.
4. A la lista A la espera irán a parar todas tus acciones delegadas, que están a la
espera de que la persona o institución competente las realice.
5. La Lista de Proyectos contiene todos los resultados con los que te has compro-
metido, pero aún no has completado.
Tu calendario no es una lista de tareas
Las tres cosas mencionadas en el apartado 1 (Calendario, página 15)

son LO ÚNICO que debe figurar en el calendario. Debes evitar en
todo momento utilizar el calendario como si fuese una lista de tareas
pendientes que te gustaría realizar en un día concreto, ya que éstas
debilitarán el énfasis que hay que poner en las que realmente tienes de
hacer.
Además, los imprevistos del día a día modifican el trabajo sobre la

marcha, de forma que no resulta efectivo fijar las tareas no obligatorias
con antelación. Si no consigues cumplir con las obligaciones que te
has autoimpuesto anticipando unas circunstancias que desconoces,
resultará desmoralizante y te generará un estrés que en realidad es
fácil de evitar. Las listas de Acciones Siguientes son el lugar adecuado
para gestionar esas acciones no obligatorias en función de las posi-
bilidades reales del día, propiciando el tratamiento dinámico de los
quehaceres cotidianos.
En definitiva, el calendario debe ser territorio sagrado: si escribes algo

ahí debe ser hecho ese día o nunca (con excepción de las citas que se
cancelen o cambien de fecha).
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Los elementos de la lista Algún día/Tal vez
La lista Algún Día/Tal Vez puede contener elementos de diferente naturaleza cuyo
denominador común es el potencial interés para su tratamiento en un futuro.
Es el lugar en el que incluir tanto los eventos fijados en fechas concretas a los que te
podría interesar asistir (Ej.: ir a un concierto, exposición, etc.), como aquellas cosas que
te gustaría hacer si tus circunstancias te lo permitieran (Ej.: apuntarte a un curso de
alfarería), como cualquier material asociado a alguna actividad de tu interés que reali-
ces habitualmente (Ej.: libros que leer, películas que ver, nuevas recetas que cocinar…).
Para este último caso puede resultar interesante generar unas sublistas que sólo
tendrás que consultar cuando quieras realizar esas actividades concretas,
y no de manera regular.
6. En la lista Algún día/Tal vez incubarás todas aquellas cosas sobre las que
no puedes o no contemplas intervenir por el momento, ya sea porque no
estás seguro de que esto sea realmente relevante en este momento o
porque son eventos proyectados a un futuro incierto por el que no puedes
comprometerte todavía.
También necesitarás otras herramientas para guardar objetos reales,

no recordatorios, como:
› La Papelera, donde desecharás capturas que no tienen ningún valor potencial

para ti.
› El Archivo, donde deposi tarás elementos que tienen un valor intrínseco como
información que puede ser de utilidad o interés. El archivo suele dividirse en
dos secciones:
• Material de referencia, para información de uso poco frecuente que no

necesitas tener muy a mano.
• Material de apoyo, para información de uso más frecuente, relacionada

con tus proyectos en curso, que necesitas tener más a mano.
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Organizar, en pocas
palabras.
› ¿Qué es?
Ubicar cada cosa en el lugar correcto

de tu sistema organizativo.
Moviendo cada elemento ya aclarado a la

categoría organizativa correspondiente según
su naturaleza, e incluyendo la información
necesaria para maximizar su utilidad.
En un primer momento, lo haces cuando Aclaras.

Después, en cualquier momento en que el estado
de un elemento ya organizado haya cambiado.
› ¿Para qué?
Para lograr un sistema cohesionado que permita

un seguimiento efectivo de sus elementos
visibles. Cuando sabes dónde está cada cosa,
tu carga cognitiva se reduce y eso te permite
rendir mejor.
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Asuntos
Bandeja de entrada
¿Qué es?
¿Es accionable?
SÍ NO
¿Cuál es la siguiente acción?
Material de referencia Papelera Algún día/Tal vez

Información interesante Desechar Lo aclararé más adelante
Proyectos
Necesita varias acciones
¿Llevará menos de 2 minutos?
SÍ NO
Hecho A la espera Calendario Acciones Siguientes

Lo hago ya La hará Debe hacerse en Lo haré
otra persona un momento concreto cuanto antes
Figura 1. Diagrama de flujo de trabajo.
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Diagrama de flujo de trabajo
En el diagrama de la Figura 1 (página anterior) puedes observar la estructura

básica del flujo de trabajo en GTD.
› En verde tienes las distintas preguntas y criterios a los que

someterás los asuntos, y en blanco las categorías organizativas
y herramientas que utilizarás para almacenar los recordatorios
o las propias capturas.
› Partes de una Bandeja de Entrada que contiene los asuntos

capturados reunidos. A partir de ahí tienes que aclarar
(“¿Qué es”?) cada uno de ellos y determinar si son
accionables o no.
› En caso de no serlo, puede tratarse bien de algo completa-

mente inservible que debes desechar (“Papelera”), bien de
información potencialmente útil (“Material de Referencia”) o
bien de un asunto sobre el que ahora mismo no puedes o no te
interesa hacer nada, pero que te gustaría tener en considera-
ción en el futuro (“Algún día/Tal vez”).
› En caso de ser accionable debes definir cuál es la acción

siguiente. La naturaleza de esta acción determinará su trata-
miento según varias consideraciones: tendrás que preguntarte
si eres la persona indicada para realizarla, y de no ser así
delegarla a la instancia adecuada (“A la espera”). En caso de
ser de tu competencia, tienes dos opciones: o bien se trata de
algo que has de hacer en un momento concreto (“Calendario”)
o bien se trata de una acción que no está fijada de esa manera
y de la que te ocuparás cuanto antes en función de tus priori-
dades y posibilidades (“Acción Siguiente”). Respecto al último
caso puedes considerar si realizar dicha acción te llevará
menos de dos minutos. Si es así y dispones de las herramientas
necesarias y el ánimo para llevarla a cabo, podrías hacerla en el
momento (“Hecho”).
› Si con esta acción logras el resultado deseado, se trata de una

acción aislada y ya has terminado. Si necesitas más acciones
para su consecución tendrás que anotar ese resultado deseado
(“Proyectos”).
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04 Cuarta etapa: Reflexionar
Tu vida no es estática y, por lo tanto, tu sistema de gestión personal tampoco debería

serlo. Al tiempo que tu realidad cambia, necesitarás realizar actualizaciones en tu sistema
y percibir las posibilidades que esas modificaciones abren o cierran; qué nuevos movi-
mientos posibilitan y cuáles descartan.
Es totalmente recomendable que revises todo el sistema de manera regular, para asegu-
rar que es un espejo fiel de tu realidad. La fórmula “mágica” para la sostenibilidad de tu
sistema es la Revisión Semanal. Es fundamental para garantizar la fiabilidad de todo el
sistema organizativo.
Podemos agrupar los pasos necesarios para hacer la Revisión Semanal en

tres categorías:
1. Ganar claridad
La Revisión Semanal empieza por recopilar y aclarar todos los asuntos incompletos.
1. Captura todas las entradas que todavía no están en el sistema:

Reúne los papeles y materiales sueltos, las “entradas” electrónicas pendientes
de procesar, y vacía tu cabeza del resto de cosas pendientes.
2. Aclara todas estas entradas y ponlas en sus correspondientes listas.
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04 | Cuarta etapa: Reflexionar
2. Poner al día
Ahora es el momento de eliminar los recordatorios desfasados de tu sistema y poner al
día y completar tus listas activas:
3. Revisa los datos de fechas pasadas en el calendario: Revisa las entradas del
calendario desde la última Revisión Semanal en busca de elementos pen-
dientes y traslada esa información al sistema activo. Captura todo aquello que
pueda requerir alguna acción o te provoque alguna idea.
4. Revisa los datos de fechas futuras en el calendario: Revisa las entradas del
calendario de las próximas semanas para evitar sorpresas con poco tiempo de
reacción. Si es necesario, captura cualquier cosa pertinente para preparar las
próximas actividades.
5. Revisa las listas de “Acciones siguientes”: Elimina las acciones terminadas y

revisa las listas de contextos y Agendas. Captura cosas nuevas si es necesario.
6. Revisa la lista “A la espera”: Registra todas las acciones delegadas y elimina

de la lista todo lo que ya hayas recibido. También realiza el seguimiento per-
tinente sobre las acciones todavía en curso (consulta el estado de un asunto
delegado, añade algún elemento que querrías tratar en una cita ya fijada con
alguien, etc.).
7. Revisa la lista de “Proyectos”: Evalúa la situación de los proyectos uno a uno

y asegúrate de que tienes al menos una siguiente acción en marcha para cada
uno de ellos. Echa un vistazo a todos los materiales de apoyo relacionados
con los proyectos en curso que tengan interés y potencial para desencadenar
nuevas acciones.
3. Aplicar la creatividad
Una vez has puesto al día tu sistema y tienes una visión clara de toda tu actividad, es un
buen momento para impulsar el pensamiento creativo. Para ello:
8. Revisa la lista “Algún día/Tal vez”: Algún proyecto podría haberse vuelto más
interesante y valioso; de ser así, actívalo y trasládalo a la lista de proyectos.
Elimina todos aquellos elementos que hayan perdido relevancia.
9. Sé creativo y valiente: ¿Hay alguna nueva idea que puedas capturar e incluir
en tu sistema? Ahora que tienes una perspectiva más clara de tu vida, es un
buen momento para pensar en cosas nuevas, tener ideas, crear.
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La Revisión Semanal es muy importante y es a ti a quien le corresponde crear

buenos hábitos, establecer entornos adecuados y obtener las herramientas que te
ayuden a respaldarla.
Una vez a la semana necesitarás alejarte de tu rutina diaria durante un rato; no para
desconectar, sino para situarte en un horizonte más elevado desde el que contemplar tus
proyectos en conjunto y ponerte al día. Intenta adaptar esta práctica ritual a tus circuns-
tancias particulares (sean cuales sean) para volver efectivo el uso del sistema.
Es posible que al principio no le saques todo el partido a la Revisión Semanal.

Cuando no se dispone de un sistema realmente completo, no se produce una gran
recompensa al revisar las cosas. Cuanto más completo sea tu sistema, más confiarás en
él; y cuanto más confíes en él, mayor será tu motivación para mantenerlo. La Revisión
Semanal es la llave maestra para mantener ese patrón funcionando, la clave del éxito de
la gestión del flujo de trabajo.
20
04 | Cuarta etapa: Reflexionar
Reflexionar, en pocas
palabras.
› ¿Qué es?
La revisión periódica y completa de tu sistema

organizativo considerando detenidamente
su contenido.
Repasando todas tus listas e inventarios de

asuntos pendientes y en marcha, y añadiendo
y descartando todo aquello que sea pertinente;
es decir, actualizándolo según los cambios que
se vayan produciendo en tu día a día.
Una vez a la semana.
› ¿Para qué?
Para mantener tu sistema organizativo actualiza-

do y a pleno rendimiento, lo que te proporcionará
claridad, calma y creatividad para progresar en
tus proyectos personales y profesionales.
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05 Quinta etapa: Ejecutar
El propósito esencial de este proceso de la gestión del flujo de trabajo es facilitar las
buenas decisiones acerca de lo que vayas a hacer en cualquier momento, de modo que la
elección de las acciones que vayas a ejecutar resulte lo más sencilla y satisfactoria posi-
ble. Esta es la fase final a la que sirven y conducen las anteriores, ya que has construido
un marco de criterios robustos que le proporcionarán fiabilidad. En definitiva, el objetivo
de todo lo anterior es que te sientas bien con lo que haces en cada momento.
En cualquier momento del día estarás llevando a cabo una actividad que será de uno de
estos tipos:
› Realizar el trabajo predeterminado. Es decir, estás haciendo cosas que están

en tus listas de acciones. La mayor parte del tiempo estarás es este estado,
siempre que tu sistema esté completo y actualizado, brindándote el máximo
apoyo para afrontar tu realidad.
› Realizar el trabajo a medida que surja. Cuando estás haciendo las cosas según
van apareciendo. En ocasiones puede surgir algo urgente o algo que requiera
tu atención inmediata, pero ésta debería ser una decisión consciente por tu
parte, para lograr una mayor efectividad.
› Determinar tu trabajo. Estás aclarando las cosas que has capturado reciente-
mente para decidir si vas a hacer algo al respecto o no; y en caso de hacerlo,
definir cuál es la siguiente acción a realizar. Hacer tu Revisión Semanal tam-
bién es determinar tu trabajo.
En caso de que estés realizando el trabajo predeterminado, lo más probable es que sólo
te lleve unos instantes elegir cuál es la acción que debes realizar a continuación.
1. Primero mira en tu Calendario: El calendario contiene las acciones fijas e

ineludibles que necesitas tener en cuenta prioritariamente.
2. Luego mira tus listas de Acciones Siguientes: Será fundamental que tengas
tus acciones siguientes organizadas agrupadas según contextos, de modo
22
05 | Quinta etapa: Ejecutar
que puedas centrarte en cada momento en las cosas que realmente puedes
hacer (por ejemplo, cuando tengas un teléfono a mano, buena predisposición
para hablar por teléfono y tiempo de sobra, revisarás las acciones del
contexto @teléfono).
¿Cómo elegirás qué acción siguiente realizar a continuación, sintiéndote a gusto con tu
elección? El Modelo de los Cuatro Criterios será el que te ayude a la hora de tomar estas
decisiones. No te dará respuestas definitivas (ya que no hay una solución única), pero sí
te ayudará a abordar tus opciones de una manera efectiva.
Esos cuatro criterios son el contexto en que te encuentras, el tiempo disponible, tu

energía disponible y la prioridad relativa de cada tarea. Los tres primeros describen
las limitaciones dentro de las que te mueves normalmente, y el cuarto establece las
preferencias que se desprenden de lo pertinente que resulte una acción determinada
frente a las demás en un determinado momento:
1. Contexto: El entorno en que te encuentras en cada momento establece limita-

ciones y posibilidades. Algunas acciones se pueden realizar en cualquier parte,
pero la mayoría requieren de un lugar determinado, de la presencia de alguien,
o del acceso a unas herramientas concretas. Estos son los primeros factores
que delimitan tu decisión sobre lo que puedes hacer en un momento dado.
2. Tiempo disponible: «¿Cuándo tienes que hacer otra cosa?». Otras actividades
cercanas en el tiempo pueden limitar tus opciones. Por ejemplo, si tienes una
reunión dentro de 30 minutos, es preferible dedicarte a alguna acción que
requiera menos tiempo y pueda ser completada.
3. Energía disponible: «¿Cuánta energía tienes?». Algunas acciones demandan

mucha energía mental, otras precisan potencia física, y algunas otras requieren
muy poco de ambas. Suele resultar poco efectivo dedicarse a tareas complejas
cuando no tienes la energía suficiente. Tu estado de ánimo y tu humor también
afectan a tu atención y a tu capacidad cognitiva, no es recomendable que te
embarques en una tarea si tu disposición no acompaña a sus exigencias.
4. Prioridad relativa: Una vez filtradas tus acciones siguientes en función de los
criterios anteriores, ¿cuál de ellas te reportará un mayor beneficio? ¿Cuál tiene
más sentido hacer ahora mismo?
Cada vez que aplicas uno de estos criterios, tu lista de acciones posibles disminuye. El
último criterio simplemente consiste en elegir la mejor opción dentro de las acciones que
son realizables. Esta elección es intuitiva, pero tu intuición ha sido perfectamente infor-
mada mediante todo el flujo de trabajo que te ha conducido hasta ella.
23
Ejecutar, en pocas
palabras.
› ¿Qué es?
Elegir la mejor acción siguiente a realizar de

entre todas tus opciones.
Identificando qué acción encaja mejor en los

criterios contextuales de los que dispones y
realizándola.
Cada vez que decides hacer cosas basándote en

el trabajo predeterminado, tanto en tu trabajo
como en tu vida personal.
› ¿Para qué?
Para avanzar en todos los compromisos vitales

en que te has involucrado, acercándote hacia los
resultados deseados y sintiéndote bien con lo
que haces y también con lo que no haces.
24
06 | Tus siguientes pasos
06 Tus siguientes pasos
Si has llegado hasta aquí, ya conoces con detalle cómo implementar las cinco etapas del
flujo de trabajo de GTD. No necesitas nada más para empezar a tener una vida personal y
profesional mucho más efectiva y relajada.
Como ves, todos estos pasos son sencillos de realizar. Debes capturar todo lo que tengas
pendiente, aclarar qué significa cada cosa y decidir qué vas a hacer con ellas, poner los
recordatorios adecuados en las listas apropiadas, y revisar esas listas con la frecuencia
que necesites. Es puro sentido común.
Sin embargo, aunque la teoría es sencilla, la ejecución de estas etapas es algo más
complicada de lo que parece a simple vista. El problema es que necesitarás establecer
hábitos nuevos que, probablemente, entrarán en conflicto con otros hábitos que ya tie-
nes. Necesitarás desaprender esos hábitos antiguos e ineficaces si decides que quieres
implementar con éxito la metodología GTD.
Eso lleva tiempo. También implica equivocarse y fracasar unas cuantas veces antes de
lograrlo. A todos nos ha pasado.
Por eso, nuestra recomendación es que trates de implementar estos pasos de manera
muy consciente durante al menos seis meses, antes de seguir profundizando en la me-
todología. No necesitas saber nada más en este momento, sólo practicar. Si lo haces así,
será mucho más fácil que tengas éxito y disfrutes de los beneficios de la productividad
sin estrés. Entonces será el momento de subir otro nivel y ver las cosas con una perspec-
tiva más amplia.
Céntrate en los hábitos, no en las herramientas. Empieza a practicar con papel y bolígrafo
para que el software y la tecnología no distorsionen la metodología. Cuando el volumen
de información haga complicado seguir utilizando el papel, busca un sistema basado
específicamente en la metodología Getting Things Done, como FacileThings, que te ayude
a mantener los buenos hábitos organizativos.
25
Escrito por María Sáez
Editado por Francisco Sáez
Diseñado por Hoy Es el Día www.hoyeseldia.es
©
2022 FacileThings SL
Este documento ha sido diseñado y maquetado conforme a las WCAG 2.1 y la Norma EN
301 549 para la elaboración de PDF accesibles. Si encuentras algún problema de accesibi-
lidad puedes comunicarlo a través del correo electrónico email@facilethings.com
GTD® y Getting Things Done® son marcas registradas de David Allen Company.
FacileThings no está afiliada ni patrocinada por David Allen Company.
www.facilethings.com

Maria Saez. El Flujo de Trabajo de GTD

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El flujo de trabajo

Introducción: ¿Qué es GTD y de qué manera puede

01 Primera etapa: Capturar 7

02 Segunda etapa: Aclarar 10

03 Tercera etapa: Organizar 14

04 Cuarta etapa: Reflexionar 20

05 Quinta etapa: Ejecutar 24

06 Tus siguientes pasos 27

Se trata una metodología de eficacia probada que te proporcionará un conjunto de bue-

El objetivo es ayudarte a gestionarte de manera efectiva y obtener el mayor rendimiento

Tendrás la oportunidad de comprobar que el material que te presentamos aquí es total-

El flujo de trabajo que te mostramos a continuación se basa en tres conductas clave:

› Capturar todas las cosas que necesites hacer o te resulten útiles o

› Tomar decisiones sobre todos los asuntos que permitas entrar

› Organizar todo ese contenido de una manera eficaz.

En definitiva, el flujo de trabajo de la metodología GTD consta de cinco etapas

1. Capturas las cosas que llaman tu atención.

2. Aclaras qué significan para ti esas capturas.

3. Organizas los resultados de manera inteligente.

5. Actúas, eligiendo hacer en cada momento lo que tenga

01 Primera etapa: Capturar

Se trata de ir recopilando todos aquellos asuntos que consideres incompletos, es decir,

Para poder gestionar este inventario de

Si estás empezando a utilizar GTD, o te

Consiste simplemente en revisar física

Reunir todo aquello que llame tu atención en

Registrando fuera de tu cabeza el asunto que

En el mismo momento en que un asunto surge

Para educar tu atención y evitar distracciones.

02 Segunda etapa: Aclarar

En esta fase se definen los asuntos

En primer lugar, definir consiste en Aclarar es un proceso iterativo en el que

En este punto utilizarás unos criterios › Si no es accionable, ¿qué vas a

Si la respuesta es “no”, se tratará de uno de estos tres casos:

2. No es algo que quieras hacer lo antes posible o con lo que te quieras

3. Es información que puede ser útil. Lo archivas como material de referencia.

› Hacerla: Si lleva menos de 2

› Delegarla: Si no eres la persona Por ejemplo, hacer la declaración de

En GTD se llama «proyecto» a cualquier resultado deseado que requiere más de

Consideraciones sobre la regla

La lógica tras esta regla radica en que, en ciertos casos, la ejecución

Si se toma esta sugerencia demasiado a la ligera, se puede corromper

Nuestra recomendación es aplicar la “regla de los dos minutos”

Transformar en evidentes los asuntos

Definiendo claramente dichos asuntos

De manera regular, dependiendo de tu nivel

Para identificar tus compromisos y

03 Tercera etapa: Organizar

Para guardar tus recordatorios necesitarás estas categorías organizativas:

1. El Calendario se utiliza para las acciones siguientes que necesitas hacer en un

• Acciones que necesitas hacer a una hora determinada (citas).

• Acciones que necesitas hacer en un día concreto,

• Información relacionada con un día concreto. En este caso no se trata de

3. Agendas. Las agendas contienen recordatorios de acciones que requieren de

Tu calendario no es una lista de tareas

Las tres cosas mencionadas en el apartado 1 (Calendario, página 15)

Además, los imprevistos del día a día modifican el trabajo sobre la

En definitiva, el calendario debe ser territorio sagrado: si escribes algo

Los elementos de la lista Algún día/Tal vez

También necesitarás otras herramientas para guardar objetos reales,

› La Papelera, donde desecharás capturas que no tienen ningún valor potencial

• Material de referencia, para información de uso poco frecuente que no

• Material de apoyo, para información de uso más frecuente, relacionada