Facultad de Ingeniería

Ingeniería Industrial

Tesis:

Propuesta de mejora en la gestión de inventarios de micro y pequeñas

empresas del sector gastronómico de la región Lambayeque para reducir

sus mermas

Bernabe Chavez Carlos Miguel

Checa Torres Leonardo Rafael

para optar por el Título Profesional de Ingeniero Industrial

Asesor: César Ulises Cama Peláez

Chiclayo - Perú
2021

i
 DEDICATORIA

Primero a Dios, por ser mi principio y fundamento, a mis

abuelos, a mi padre y madre por su apoyo incondicional y

sacrificio en mi formación como persona y profesional, de la

misma forma a mi padrino por sus consejos y soporte en

este proceso universitario. También, mis docentes y amigos,

que me acompañaron en el camino de la carrera

universitaria.

Dedicado a Dios, quien es el eje principal en mi vida.

A mi madre, gracias a ella soy lo que soy, por su gran

apoyo en todo lo necesario para que me convierta en

un profesional. Y, que a pesar de las complicaciones

que presenté en estos últimos meses, ha sido mi

soporte para salir adelante.

ii
 AGRADECIMIENTO

A Dios, por brindarme la oportunidad de concluir una etapa

más en la vida y las oportunidades brindadas. A mis

abuelos, padres y padrino por su esfuerzo, dedicación y

acompañamiento en el transcurso de la carrera

universitaria. Y al Ing. César Cama Peláez por todas sus

enseñanzas, guía y tiempo brindado durante el desarrollo

del presente trabajo

Agradezco a Dios que me ha dado la dicha de vivir,

y de poder consolidar mis metas tanto personales

como profesionales.

A mi familia conformada por mi madre, hermano y

abuelo, quienes están conmigo desde que tengo

memoria y han formado a la persona que soy ahora.

Y, sobre todo, un agradecimiento especial al

ingeniero César Cama Peláez, por su conocimiento,

experiencia y tiempo brindado que sirvió para

desarrollar la tesis.

iii
 RESUMEN

La tesis se realizó en base a 25 micro y pequeñas empresas del sector gastronómico

de la región Lambayeque; tomando en cuenta 5 rubros a la venta de comida en Pollerías

y Parrillas, Cevicherías, Restaurantes menú, Comida criolla y Café restaurantes. En tal

sentido, el objetivo principal de la tesis ha sido proponer una mejora para la gestión de

inventarios de micro y pequeñas empresas del sector gastronómico de la región

Lambayeque para reducir sus mermas. También, se considera descriptivo y no

experimental porque las variables no son manipuladas. Para la obtención de información

se optó por cuestionarios y entrevistas estructuradas para las empresas estudiadas. En

el análisis se identificaron una serie de problemas como insumos vencidos y

deteriorados en el área de almacén y faltantes, costo de lanzamiento de pedido por

reiteradas compras, entre otros. Se recomienda a los usuarios de las micro y pequeñas

empresas del sector gastronómico de la región Lambayeque trasladar los modelos de

las herramientas propuestas al área de especialidad de Sistemas e Informática, para el

diseño de un software que permita sistematizar a través de una aplicación.

Palabras claves: Gestión de inventarios, alimentos y bebidas, micro empresa, pequeña

empresa, merma.

iv
 ABSTRACT

The thesis was carried out based on 25 micro and small companies in the gastronomic

sector of the Lambayeque region; taking into account 5 items for the sale of food in

Pollerías and Grills, Cevicherías, Menu Restaurants, Creole Food and Coffee

Restaurants. In this sense, the main objective of the thesis has been to propose an

improvement for inventory management of micro and small companies in the

gastronomic sector of the Lambayeque region to reduce their losses. For the present

work he used a quantitative methodology and in the same way, it is descriptive and not

experimental because the variables are not manipulated. To obtain information,

questionnaires and structured interviews were chosen for the companies studied. The

analysis identified a number of problems as expired and deteriorated inputs in the

warehouse area and missing, cost of launching orders for repeated purchases, among

others. Users of micro and small enterprises in the gastronomic sector of the

Lambayeque region are recommended to transfer the models of the tools to the area of

specialty of Systems and Informatics, for the design of a software that allows

systematization through an application.

Keywords: Inventory management, food and beverage, micro enterprise, small

business, shrinkage.

v
 ÍNDICE

RESUMEN ........................................................................................................................ iv

ABSTRACT .......................................................................................................................v

INDICE DE TABLAS ........................................................................................................ ix

INDICE DE FIGURAS ...................................................................................................... xi

ÍNDICE DE ANEXOS ...................................................................................................... xii

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ xiii

CAPÍTULO 1 .................................................................................................................... 1

GENERALIDADES .......................................................................................................... 1

1.1. Descripción del Problema............................................................................... 1

1.2. Formulación del Problema ............................................................................. 3

1.3. Objetivos de Investigación ............................................................................. 3

1.3.1. Objetivo General ....................................................................................... 3

1.3.2. Objetivos Específicos: ............................................................................. 3

1.4. Justificación de la Investigación ................................................................... 4

1.5. Alcance ............................................................................................................. 5

1.6. Limitaciones ..................................................................................................... 5

CAPÍTULO 2 .................................................................................................................... 6

ESTADO DEL ARTE Y MARCO TEÓRICO ................................................................... 6

2.1. Antecedentes ................................................................................................... 6

2.2. Marco Teórico ................................................................................................ 14

a) Mype................................................................................................................. 14

vi
 b) Gestión de inventarios ..................................................................................... 16

c) Logística ........................................................................................................... 18

d) Demanda independiente.................................................................................. 19

e) Stock de seguridad .......................................................................................... 19

f) Lead Time ........................................................................................................ 19

g) Diagrama de Flujo............................................................................................ 20

h) Manual de Organización y Funciones (MOF) ................................................. 21

i) Kardex (Registro de ingresos y salidas).......................................................... 21

CAPITULO 3 .................................................................................................................. 23

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN................................................................... 23

3.1. Marco metodológico ...................................................................................... 23

3.2. Operacionalización de variables .................................................................. 24

3.3. Tipo .................................................................................................................. 27

3.4. Diseño ............................................................................................................. 27

3.5. Universo, población y muestra .................................................................... 28

3.5.1. Universo .................................................................................................... 28

3.5.2. Población .................................................................................................. 31

3.5.3. Muestra ..................................................................................................... 32

CAPITULO 4 .................................................................................................................. 36

RESULTADOS Y DISCUSIÓN ...................................................................................... 36

vii
CONCLUSIONES ........................................................................................................... 86

RECOMENDACIONES .................................................................................................. 88

ANEXOS ......................................................................................................................... 90

BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................. 98

viii
 INDICE DE TABLAS

Tabla 1 Clasificación de micro y pequeñas empresas ............................................ 15

Tabla 2 Matriz de operacionalización de variables .................................................. 25

Tabla 3 Características de las empresas estudiadas............................................... 33

Tabla 4 Consolidado de preguntas aplicadas para diagnosticar la gestión de

inventarios respecto al eje de planificación ............................................................. 41

Tabla 5 Consolidado de preguntas aplicadas para diagnosticar la gestión de

inventarios respecto al eje de adquisición. .............................................................. 42

Tabla 6 Consolidado de preguntas aplicadas para diagnosticar la gestión de

inventarios respecto al eje de recepción y almacenamiento. ................................. 43

Tabla 7 Intervalo de compras de mercadería ............................................................ 46

Tabla 8 Lugar de compras de mercadería ................................................................. 47

Tabla 9 Requisitos tomados en cuenta para seleccionar al proveedor ................ 47

Tabla 10 Medio de anotación de las compras necesarias para la cocina ............. 49

Tabla 11 Personal encargado de las compras de mercadería ................................ 50

Tabla 12 Método de definición de compras .............................................................. 50

Tabla 13 Medio de registro de lo que se compra y utiliza en la jornada ............... 51

Tabla 14 Frecuencia de cambio de proveedores ...................................................... 52

Tabla 15 Porcentaje de stock que se ve afectado por ineficiente gestión de

inventarios ..................................................................................................................... 54

Tabla 16 Matriz operacional ....................................................................................... 57

Tabla 17 Comparación de modelos de inventarios .................................................. 64

Tabla 18 Matriz de relación de factores ..................................................................... 65

Tabla 19 Escala de calificación.................................................................................. 66

Tabla 20 Matriz de factores ponderados ................................................................... 66

Tabla 21 Ejemplo de aplicación del modelo de inventario de periodo único (U). 68

Tabla 22 Ejemplo de aplicación de modelo de evaluación de proveedores ......... 74

ix
Tabla 23 Cuadro de calificación ................................................................................. 75

Tabla 24 Funciones del puesto de administrador del local .................................... 77

Tabla 25 Funciones del puesto de jefe de logística ................................................. 78

Tabla 26 Funciones del puesto de jefe de cocina .................................................... 79

Tabla 27 Funciones del puesto de jefe de atención al cliente ................................ 80

Tabla 28 Funciones del puesto de asistente de almacén ........................................ 81

Tabla 29 Funciones del puesto de asistente de cocina ........................................... 82

x
 INDICE DE FIGURAS

Figura 1 Total de micro empresas por región del Perú (excluyendo Lima) .......... 29

Figura 2 Total de pequeñas empresas por región (excluyendo Lima) .................. 30

Figura 3 Crecimiento porcentual del sector restaurantes en el Perú .................... 31

Figura 4 Ubicación del local de empresas del sector gastronómico estudiadas 34

Figura 5 Intervalo de total de empleados de las empresas del sector gastronómico

estudiadas ..................................................................................................................... 34

Figura 6 Intervalo de compras de mercadería .......................................................... 46

Figura 7 Preferencias al momento de seleccionar al proveedor ............................ 48

Figura 8 Medio de anotación de las compras necesarias para la cocina.............. 49

Figura 9 Método de definición de compras ............................................................... 51

Figura 10 Medio de registro de lo que se compra y utiliza en la jornada .............. 52

Figura 11 Frecuencia de cambio de proveedores .................................................... 53

Figura 12 Porcentaje de stock afectado por ineficiente gestión de inventarios .. 54

Figura 13 Diagrama de flujo estandarizado propuesto para la gestión de

inventarios ..................................................................................................................... 63

Figura 14 Cuadro para registro de ingresos diarios de insumos ........................... 69

Figura 15 Cuadro para registro de salidas diaria de insumos ................................ 70

Figura 16 Ejemplo de aplicación de registro de entradas y salidas propuesto ... 72

Figura 17 Organigrama propuesto ............................................................................. 76

xi
 ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1. Cuestionario aplicado a los administradores y otros trabajadores de las

empresas estudiadas para la gestión de inventarios. .............................................. 90

Anexo 2. Entrevista estructurada para la gestión de inventarios ........................... 92

Anexo 3. Libro resumen del sistema de registro de ingresos y salidas de insumos.

......................................................................................................................................... 93

Anexo 4. Libro de registro de ingresos y salidas de productos. ............................ 94

Anexo 5. Libro de visualización de ingresos de insumos........................................ 95

Anexo 6. Libro de visualización de salidas de insumos.. ........................................ 96

Anexo 7. Tabla de distribución normal estándar acumulada. ................................. 97

xii
 INTRODUCCIÓN

El sector gastronómico como actividad económica representa, actualmente, una gran

variedad de platos de comida en diversos rubros en la región de Lambayeque y a nivel

nacional. Además, según el INEI (2019) con el documento Perú: Estructura Nacional

2018 muestra una cantidad enorme de micro y pequeñas empresas en diversos sectores

y para el presente trabajo se tomó la actividad de alimentos y bebidas. Por lo que, se

planteó como pregunta de investigación, ¿Cómo mejorar la gestión de inventarios de las

micro y pequeñas empresas del sector gastronómico de la región Lambayeque para

reducir sus mermas? En tal sentido, el objetivo principal de esta tesis, se basa en brindar

herramientas de mejora en la gestión de inventarios para las empresas estudiadas. Los

objetivos desarrollados en el presente trabajo radican en diagnosticar el proceso de

gestión de inventarios de las micro y pequeñas empresas del sector gastronómico de la

región Lambayeque; al igual que identificar sus principales problemas en la gestión de

inventarios y proponer las herramientas de mejora.

De la misma forma, la gestión de inventarios ya ha sido estudiada, principalmente, en

proponer mejoras en la organización tanto a nivel internacional como nacional y el punto

de partida es diagnosticar a las empresas para encontrar los problemas y proponer las

posibles soluciones que busquen la solución y la eficiencia de los procesos.

xiii
Por otro lado, en la clasificación de empresas como micro y pequeñas del sector

gastronómico se puede observar una carencia de orden y sistematización que les

permita una eficiencia en sus procesos y reducción de mermas en la gestión de

inventarios.

El presente trabajo se justifica desde el ámbito teórico, metodológico, económico,

prácticos y sociales donde se busca que las micro y pequeñas empresas del sector

gastronómico de la región Lambayeque tengan un rol importante dentro de las

actividades económicas de la región y con la opción de aplicar, en un futuro, las

herramientas brindadas en el presente trabajo de investigación para una mejor eficiencia

en sus procesos logísticos y una mayor perduración de tiempo en el mercado

lambayecano.

El alcance de la tesis se centra en brindar herramientas de ingeniería (modelos en modo

de ejemplo) para la reducción de mermas en la gestión de inventarios de las micro y

pequeñas empresas del sector gastronómico de la región Lambayeque estudiadas.

Asimismo, la principal limitación es conocimiento y experiencia de los administradores

de las micro y pequeñas empresas estudiadas, a quienes se les realizó una entrevista

estructurada y un cuestionario para analizar la situación actual a diagnosticar y encontrar

los principales problemas que abordan estas empresas.

xiv
 CAPÍTULO 1

GENERALIDADES

1.1. Descripción del Problema

Para Latinoamérica el tipo de empresas clasificadas como micro y pequeñas,

desempeñan una importante labor en el sector económico de estos países. Además, se

resalta la utilidad de estas al otorgar una mayor cantidad de oportunidades de empleo.

Bernabe y Checa (2020). Principalmente, en el Perú donde la mayor parte de empresas

corresponde a micro y pequeñas; estas son fuente de empleo para millones de peruanos

en cada región del país.

Por otra parte, de acuerdo a lo mencionado en el CEPAL (2018) para las empresas,

cuando se encuentra una cantidad elevada no se sobreentiende que el impacto en el

PBI será de manera proporcional; por lo que, en este sector del continente, únicamente

se logra obtener un 25%, a diferencia de otros países europeos (56%). La cuestión es

el motivo o diferencias considerables entre ambos continentes, así se puede visualizar

en el día a día como este rubro de empresas poseen una gerencia con una carencia de

conocimientos previos en negocios, dirección de empresas, entre otros.

1
En tal sentido, los controles e indicadores para mejorar los procesos, son prácticamente

inexistentes, lo que no garantiza su continuidad en el mercado o de ingresar a un nuevo

grupo de empresas como medianas y/o grandes. Bernabé y Checa (2020).

Por todo lo anterior, es de suma relevancia contar con controles internos que permitan

medir los avances y deficiencia en los procesos de este tipo de empresas.

Por otra parte, las empresas estudiadas en esta tesis, poseen una administración similar

en la dirección y gestión de manera empírica. Esto debido a que los encargados son, en

su mayoría, los mismos dueños del giro del negocio; por lo que, sus decisiones infieren

desde el área de logística hasta la atención del cliente, realizando en muchas ocasiones

diferentes funciones, dado que poseen una cantidad menor de trabajadores. En otras

palabras, en este tipo de empresas puede haber una cantidad “x” de trabajadores; pero

una cantidad mayor “y” de funciones, en donde más de un colaborador realiza diferentes

funciones para mantener el negocio. Asimismo, como se mencionó en el párrafo

anterior, las decisiones tomadas por los administradores de estas empresas desde la

selección de bebidas, alimentos e insumos hasta el traslado al área de cocina se basa

en conocimientos empíricos o de alguna experiencia previa en otro negocio.

Otro punto a considerar es el hecho que los procesos de estas empresas carecen de

una estructura uniforme, es decir, que se encuentran con una inexistente

estandarización, de tal forma que controlar los procesos por medio de indicadores es

imposible por el desconocimiento de los mismos.

Como un ejemplo, para la adquisición de alimentos, bebidas e insumos la forma de

adquirir estos suministros se realiza de manera empírica con lo que el administrador

cree necesitar para un periodo de tiempo; de igual forma cuando el área de cocina

solicita una cantidad específica de alimentos, no existe un medio de anotación o si existe

es uno físico que no se logra encontrar al acabar la semana o un periodo de venta.

2
Por tanto, un correcto diagnóstico a estas empresas seleccionadas, les permite conocer

en qué aspectos están fallando y su incidencia. Para luego, analizar los problemas y

mediante una serie de herramientas se logre mejorar la eficiencia en los procesos,

principalmente en la gestión de inventarios. Al final, los mayores beneficiarios son todos,

desde el dueño de la empresa hasta el cliente que queda satisfecho con los platos de

comida recibidos en el establecimiento.

1.2. Formulación del Problema

¿Cómo mejorar la gestión de inventarios de las micro y pequeñas empresas del sector

gastronómico de la región Lambayeque para reducir sus mermas?

1.3. Objetivos de Investigación

1.3.1. Objetivo General

Proponer una mejora para la gestión de inventarios de micro y pequeñas empresas del

sector gastronómico de la región Lambayeque para reducir sus mermas.

1.3.2. Objetivos Específicos:

1. Diagnosticar el proceso de gestión de inventarios de las micro y pequeñas

empresas del sector gastronómico de la región Lambayeque.

2. Identificar los principales problemas y la incidencia con que se presentan en la

gestión de inventarios de micro y pequeñas empresas del sector gastronómico

de la región Lambayeque.

3. Proponer las herramientas de mejora para la gestión de inventarios de las micro

y pequeñas empresas del sector gastronómico de la región Lambayeque.

3
1.4. Justificación de la Investigación

Las micro y pequeñas empresas representan un valor porcentual considerable dentro

de las empresas del Perú, debido al gran número que representan en las distintas

actividades económicas desempeñadas. Por tanto, son la principal fuente el crecimiento

económico, pero uno de los problemas más frecuentes que trae por consecuencia su

precipitada desaparición, es no contar con una adecuada gestión de inventarios, lo que

impacta en sus costos operativos y afecta su salud económica financiera. La justificación

del trabajo de investigación se centra en una propuesta de mejora mediante

herramientas de ingeniería para la gestión de inventarios de estas empresas porque

constituyen uno de los procesos claves en el abastecimiento y almacenamiento dentro

de los productos en las empresas. Además, como el inconveniente del déficit en la

gestión de inventarios es un tema común en este tipo de empresas, que se ve reflejado

en una gran cantidad de mermas entre alimentos, bebidas e insumos. Por lo que, la tesis

se justifica en los siguientes puntos:

a. Practicidad, la tesis mantiene la necesidad de proponer mejoras en la gestión de

inventarios de las micro y pequeñas empresas por los problemas de gestión que

repercuten en la gestión de sus mermas. En el mismo sentido, como resultado se

obtiene una propuesta para reducir las mermas.

b. El beneficio metodológico, debido a los instrumentos y técnicas utilizados con una

previa elaboración que permite identificar los principales problemas de estas empresas,

así como cuantificar las respuestas en relación con la gestión de inventarios. En tal

sentido, para investigaciones en un tiempo determinado se pueden utilizar estas

herramientas para proponer distintas mejoras en otro rubro de empresa.

c. La parte económica; dado que, la tesis permite, como opción de los usuarios de las

empresas estudiadas una posible implementación de las propuestas de mejora que se

contextualizan con las herramientas de ingeniería; esto beneficiaría a la eficiencia de los

procesos logísticos.

4
d. El punto teórico; se efectúa, con el objetivo de brindar alternativas de solución a la

gestión de inventarios de las micro y pequeñas empresas del sector gastronómico de la

región Lambayeque, debido a que es la base para proponer herramientas de ingeniería

que busquen reducir sus mermas.

e. En el aspecto social, la tesis con el análisis obtenidos problemas identificados, permita

a las empresas estudiadas mantenerse en el mercado lambayecano o de ser posible

una expansión del giro del negocio en un futuro determinado. También, se toma como

un eje central para futuras investigaciones o traslado de las herramientas a otras áreas

como Sistemas e Informática.

1.5. Alcance

Es aplicable a la problemática de la gestión de inventarios de micro y pequeñas

empresas del sector gastronómico de la región Lambayeque con una propuesta de

herramientas de ingeniería (con modelos a modo de ejemplo) para la reducción de

mermas.

1.6. Limitaciones

La principal limitación es el limitado conocimiento y experiencia de los administradores

y/o demás trabajadores de las micro y pequeñas empresas del sector gastronómico de

la región Lambayeque, a quienes se les realizó una entrevista estructurada y

cuestionario para analizar la situación actual de las empresas estudiadas.

5
 2. CAPÍTULO 2

ESTADO DEL ARTE Y MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes

• Como antecedentes internacionales, se citan a los siguientes autores, sus

trabajos de investigación y la importancia que representan:

Esi-Ubani (2019) de Nigeria, con su trabajo se centró en la relación de los niveles de

inventario con el área de marketing en los restaurantes de comida rápida. Por lo que, su

principal objetivo fue determinar las consecuencias de la relación de ambas áreas

mencionadas con anterioridad, de la misma forma una disminución del impacto de los

costos en estos restaurantes. Para realizar esta investigación, tomó de base a los

colaboradores y comensales de los 5 restaurantes de comida rápida estudiados. Por

otra parte, los instrumentos utilizados para una mayor eficiencia en la contextualización

de resultados se encuentran los cuestionarios, uno para los colabores y otro para los

clientes; de igual forma se emplearon los datos secundarios que otorgó cada restaurante

estudiado.

6
La conclusión se centró en una relación muy significativa entre las dos áreas en mención

(gestión de inventarios y marketing) para las empresas de comida rápida estudiadas,

esta investigación sirvió de ayuda para ubicar un futuro restaurante de forma estratégica

garantizando un mayor incremento de comensales y de ingresos para mejorar las

ganancias.

La tesis señalada otorgó información del proceso de la gestión de inventarios y cómo

los resultados permitieron a los gerentes tomar mejores decisiones en base a

información certera y numérica que pueden controlar mediante distintos sistemas; así

evitando tomar decisiones en base de actividades empíricas o sin algún fundamento

teórico y práctico previo. En resumen, los beneficiarios, de forma principal son los

gerentes y dueños de los restaurantes de comida rápida estudiados, conociendo que,

con información certera pueden tomar las mejores decisiones para el crecimiento de los

restaurantes.

Garrido & Cejas (2017) elaboraron un trabajo de investigación sobre la gestión de

inventarios en la administración de empresas. El objetivo general se centró en analizar

qué tan eficiente es la gestión de inventarios para identificar los costos propios al

producto comercializado en las pequeñas y medianas empresas del lugar de análisis

del trabajo de investigación; en donde se seleccionaron a tres empresas y con un

enfoque cuantitativo para los procesos de inventarios.

Dentro de los resultados obtenidos en la presente investigación para las pequeñas y

medianas empresas, las autoras lograron describir modelos aplicables para una

eficiente gestión de inventarios; lo que permitió un soporte administrativo para los

distintos procesos que puede poseer una empresa; por lo que, su aplicación y mejora

es continua para optimizar los procesos que incluyen el abastecimiento de los

suministros.

7
En el trabajo de las autoras, tomaron la importancia debida a la gestión de inventarios

de las empresas muestreadas; dado que, buscaron la agilización de los procesos

logísticos como la entrada y salida de los suministros y extrapolando la temática al punto

ingenieril, se define como una mejora continua, enfocada en las empresas estudiadas

con una posible expansión de la investigación a otros rubros.

Los autores Aguilar y Parrales (2019) en su tesis denominada "Modelo de gestión para

reducir mermas y desperdicios de inventario en los procesos productivos de una

empresa de plástico" menciona que la empresa estudiada contaba con un porcentaje

de mermas considerable en función a lo que producían, en un rango de 6% y 8% que,

llevado a una situación económica, estaría perdiendo un costo de oportunidad de 150

mil dólares. Para determinar las principales causas de la problemática se utilizaron

instrumentos como la encuesta y la entrevista, encontrando como principal origen de las

mermas la inexistente gestión en el control de la bodega que manejaba la empresa

respecto a sus insumos. Entre las herramientas que se utilizó para mantener un

estándar en el control de sus operaciones, se encuentra el Manual de Organización y

Funciones o MOF que permitirá garantizar el cumplimiento de actividades específicas

que permitan tener un permanente monitoreo de los insumos de la empresa, y así, evitar

pérdidas por descuidos que pudieron haberse evitado desde hace mucho tiempo.

Los autores concluyen que los modelos aplicados están diseñados para lograr la

excelencia operativa, y, a partir de un estudio económico financiero, se concluye que el

proyecto es viable ya que se observa un TIR del 29.81% el cual es mayor al TMAR que

establecieron (13.79%).

8
La investigación realizada por Urbano, Muñoz y Osorio (2017) denominada

“Evaluación del desempeño de un aliado estratégico para operación logística” destaca

que la correcta evaluación de un proveedor o aliado estratégico permite conocer con

certeza si este realmente cumple con las expectativas planteadas por la empresa que

requiere del tipo de servicios que brinda. En este caso, y para la evaluación de

proveedores que se realiza en la investigación, se utilizan diversos criterios como la

entrega, la calidad, servicio y sobre todo, sostenibilidad para que se puedan forjar

potenciales alianzas que beneficien a ambas partes (proveedor y comprador). A partir

de dichos parámetros, se procede a definir, de acuerdo a las preferencias de los

compradores, aquellos factores que consideren más importantes, asignándoles así un

peso ponderado, por lo que, al finalizar la ponderación respectiva con un puntaje que

oscila entre 0 y 4 se procede a elegir al mejor proveedor.

Se concluye que esta herramienta es muy adaptable de acuerdo a las preferencias del

comprador que la aplque, además, cabe resaltar que el proveedor escogido debe

someterse a una evaluación continua, ya que es necesario que este siga mejorando

para beneficio mutuo.

• Por otro lado, para los antecedentes nacionales, se citan a los siguientes

autores, sus trabajos de investigación y la importancia que representan:

Miranda (2016) en su investigación basada en la gestión logística de un restaurante del

distrito de San Sebastián, Cusco. Presenta como objetivo principal el poder describir la

gestión logística del restaurante en cuestión, además de los objetivos secundarios

plasmados en la descripción de todo el proceso general (compras, almacenamiento,

inventarios y transporte).

9
Esta investigación es de tipo descriptiva y de nivel no experimental. Como población se

obtuvo el total de 28 trabajadores del restaurante, y, de igual forma para la muestra, se

ha trabajado bajo la misma cantidad de trabajadores, y se aplicó como técnica la

encuesta a través de un cuestionario como instrumento, para procesar finalmente los

datos en el software Excel y SPSS.

Como conclusiones obtiene que la gestión del restaurante a través de los diferentes

puntos de vista de los trabajadores plasmados en las encuestas realizadas es de tipo

regular, es decir, no sobresaliente, ni deficiente, esto se debe principalmente por la

selección de sus proveedores, quienes en ciertas circunstancias no ofrecen productos

con la calidad pertinente para las presentaciones a preparar durante la jornada laboral.

Además de que la gestión de sus almacenes cuenta con poco control en su etapa de

recepción y almacenamiento, además de indicar que no se cuenta con un adecuado

control de stocks, provocando dificultades con el personal.

Paucar (2021) en su investigación acerca de la influencia de la gestión de compras para

el procesamiento de alimentos en una cevichería trujillana. Presentando como objetivos

secundarios el diagnosticar el estado actual de la gestión de compras, así como

identificar las posibles carencias que pueda presentar las etapas del proceso de

preparación de alimentos. El estudio es de tipo descriptiva, con un enfoque cuantitativo

y a un nivel de diseño de tipo no experimental. Como población, únicamente tomó a dos

personas dentro del local, los cuales eran la gerente y la administradora, quienes

brindaron la información pertinente a través de entrevistas.

10
Concluye que la gestión de compras influye de forma muy significativa al proceso de

preparación de alimentos, y en el caso del restaurante, es afectado de forma negativa

debido a las deficiencias que posee el mismo. Ya que no cuenta con planificación,

control de sus inventarios y controles de compras, siendo estas realizadas de forma

empírica al elegir proveedores, rotar los insumos y determinar las fechas de

abastecimiento para el negocio.

Loja (2015) en su trabajo para obtener el Título de ingeniera llamado: Propuesta de un

sistema de gestión de inventarios para la empresa Fermarpe Cía.LTDA. El motivo del

trabajo es para realizar un sistema de inventarios en la empresa. Por lo que, se centra

en describir estos procesos de manera general, así como los de la propia empresa, así

en el tercer capítulo se realizan la propuesta de implementar las 5s’ en el sistema de la

organización. El método más empleado es el sistema de costeo bajo un enfoque ABC

en cuanto a la salida de productos en la compañía. Por último, en cuanto a las

conclusiones, dado que no contaba con un inventario físico exacto, la propuesta es una

oportunidad de mejora, dado que no se cuenta con un inventario físico verídico ni una

base de datos estable del inventario.

Es así, que aplicando el método de las 5S’ se puede lograr un mayor orden en la

empresa; así como la distribución por el método ABC, donde los productos poseen una

mayor rotación de acuerdo a su clasificación.

11
Guevara (2021) en su tesis profesional del sistema de gestión de almacenes para

mejorar la atención al cliente en la ciudad de Chiclayo. Por tanto, su objetivo principal

es realizar la propuesta del sistema de gestión.

De este modo, lo principal es diagnosticar de manera óptima al local de estudio, así

poder conocer la eficiencia y deficiencia en el proceso de gestión de almacenes que

repercute en la atención al cliente. El tipo de metodología a emplear es descriptivo, para

describir los hechos del local. En cuanto al diseño de la investigación corresponde a una

no experimental, dado que no se han manipulado las variables y han sido objeto de

análisis según los datos obtenidos.

Para culminar la tesis, entre las conclusiones se encuentran la muestra de una

inadecuada distribución de almacén, que impide ubicar de manera eficiente la materia

prima y cualquier otra materia que permita utilizar el espacio del local, los clientes se

mostraron incómodos en un 42% en cuanto a la atención y recepción del pedido. Por

tanto, se recomienda un restablecimiento de los insumos y materia prima; así como

rediseñar las políticas de atención al cliente para optimizar el servicio desde la recepción

de materias en el almacén y así incrementar las ventas del local.

Atahuamán & Falen (2018) en su tesis como tema de la gestión de inventarios en una

pollería y su impacto para las decisiones económicas y financieras de las empresas,

tuvieron como objetivo definir la forma en qué lo anterior mencionado impactó en las

empresas. Para realizar este trabajo de investigación se tomó como muestra a 21

restaurantes de Barranco en la ciudad de Lima, Perú. La importancia de los valores

cuantificados en el estudio, permitió elaborar un análisis correlacional. Al término del

trabajo, se logró identificar que, efectivamente, la gestión de inventarios repercute en la

toma de decisiones financieras.

12
Específicamente, la gestión dentro del almacén y la estimación de suministros

(alimentos, bebidas e insumos) a comprar son los principales factores e indicadores al

momento de tomar decisiones. Por lo que, se recomienda un seguimiento continuo y

una definición de la gestión estratégica que contiene a los procesos mencionados; así

como la evaluación a los proveedores, previo y después de su selección, para garantizar

la calidad en los alimentos, que repercute en la satisfacción de los clientes.

Mays (2021) en su tesis para optar por el título de ingeniero industrial en la cual se

propone mejorar el proceso logístico en una empresa de productos perecibles. Donde

las causas principales de las pérdidas económicas son una deficiente gestión de

reaprovisionamiento, la materia prima utilizada es inadecuada y un índice de productos

rechazados. Para encontrar una propuesta adecuada a los problemas en mención, la

autora realizó un diagnóstico de los procesos logísticos, entre otros datos. Dentro de las

propuestas de mejora desarrolladas se encuentra la elaboración de un nuevo proceso

para el área de logística; así como un modelo de control de inventarios y de una nueva

política para las compras. Dentro de sus propuestas, en el modelo de inventarios de

periodo único, dado que los suministros en su trabajo son perecibles (alimentos), se

trabajó con un nivel de servicio del 97%, el cual fue definido por la empresa en mención

y con un periodo de tiempo que se consideró en la empresa estudiada. Por lo que, en

este tipo de modelos es importante ingresar los datos propios de cada empresa; caso

contrario a modo de ejemplo se pueden utilizar datos ficticios, resaltando la importancia

de conocer las fórmulas a utilizar durante su aplicación. Para el rediseño de los procesos

logísticos es fundamental poseer un diagrama inicial que tenga la empresa; caso

contrario, como es el caso de las empresas con un menor tiempo de operación y

reducida cantidad de trabajadores se debe realizar un proceso logístico inicial con las

actividades que se desempeñan en el día a día.

13
Como conclusión del trabajo de investigación realizado, es importante realizar un

diagnóstico que permite identificar los problemas de la empresa en el área de estudio,

de la misma forma elaborar propuestas de solución para mejorar la eficiencia de los

procesos y en el caso de la tesis una disminución de las pérdidas económicas.

2.2. Marco Teórico

a) Mype

Es un término que contiene a las micro y pequeñas empresas, esta última secuencia de

palabras es la utilizada en el presente trabajo. Este tipo de empresa de define por un

número reducido de trabajadores; del mismo modo que sus procesos son

significativamente cortos, debido a que su planificación es a corto y mediano plazo. De

tal forma que, los ingresos son las ventas de bienes o servicios de manera diaria. De

acuerdo con la Ley N° 30056, se describen como las unidades que pueden ejecutar

distintos tipos de actividades, desde la confección de telas hasta la prestación de

servicios en diferentes actividades legales. También, se menciona que este tipo de

empresas no necesita una gran cantidad de dinero, a diferencia de una empresa

mediana o grande, para su funcionamiento; así como contar con una estructura más

sencilla que les permite adaptarse a las necesidades del mercado. Por ejemplo, una

empresa de este rubro que antes se dedicaba a la venta de cierto producto, en un futuro

cercano puede cambiar la venta a otro producto, pero manteniendo su licencia en el

sector económico adecuado o cambiarlo en otras casuísticas. Debido a esto, el rubro de

empresas en mención posee la mayor cantidad de establecimientos en el mundo, ya

que, de alguna u otra forma, su constitución es sencilla. Por otro lado, tienden a quebrar

en un futuro si la administración y gestión es deficiente en cuanto a resultados

esperados.

14
 • Sector gastronómico:

La actividad económica a considerar en el presente trabajo hace referencia al

sector de alimentos y bebidas para las micro y pequeñas empresas de la región

Lambayeque. Según INEI (2018) en un artículo web, destaca la importancia del

crecimiento continuo en las diversas actividades económicas del sector de

restaurantes (servicio de alimentos y bebidas). Los rubros de comida con mayor

incremento en su producción y ventas se detallarán en el transcurso de la

presente tesis.

• Características

De acuerdo con el Decreto Supremo Nº 013-2013-PRODUCE se diferencia a las micro

y pequeñas empresas, de una forma, mediante la cantidad y el nivel de ventas en un

año, con la unidad de medida de la Unidad Impositiva Tributaria (UIT). Lo cual se

muestra a continuación:

Tabla 1
Clasificación de micro y pequeñas empresas

Empresa Monto máximo de ventas anuales (en UIT)

Micro empresa 150

Pequeña empresa >150<=1700

Nota. Adaptado de Decreto Supremo N° 013-2013

En la tabla 1 se puede observar el monto máximo de ventas de las micro y pequeñas

empresas, el cual corresponde a 150 UIT y a un monto mayor a 150, pero menor de

1700 UIT, respectivamente. Como las cantidades de ventas en ambas empresas en un

año es relativamente bajo, debe transcurrir un tiempo determinado con una correcta

gestión de los recursos que permita la eficiencia en los procesos para una mejor

ganancia y que la empresa se sitúe en otro rubro, de acuerdo a su nuevo tamaño.

15
 b) Gestión de inventarios

Este concepto está enfocado a la tesis. Por lo que, Weston y Copeland (1996, como se

citó en Molina, 2015) consideran como una estrategia a la gestión de inventarios, que

busca la mejora continua de los recursos; esto sin contar con una cantidad excesiva de

stocks y más aún con un déficit de los mismos. También se define como una táctica que

tiene por finalidad mejorar los procesos en el almacén y demás áreas adyacentes que

permita, mediante algún sistema estructurado, que permita observar los suministros

necesarios durante un periodo de tiempo a elección de cada usuario de la empresa. Por

tanto, es de suma importancia la mejora de los procesos para una mayor eficiencia en

los inventarios de una empresa, así evitando futuras pérdidas en unidades que se

reflejan en pérdidas económicas. Para lograr esta optimización, es necesario un

diagnóstico previo a la empresa y así conocer cómo se desempeñan los procesos y las

actividades diarias que realizan los colaboradores, porque una vez definidos los

procesos y el conocimiento de los mismos, se pueden buscar alternativas de solución

para optimizar otro indicador como es el tiempo de entrega, despacho, entre otros.

• Sistema de inventarios

Un sistema de inventarios se encarga de proveer la organización y la aplicación

correctas de las políticas; con el objetivo de mantener una vigilancia constante a los

suministros (mercancía). Por lo que, es necesario realizar un seguimiento constante

para la verificación de las cantidades de compra a necesitar y si el sistema es efectivo

para la empresa. Chase, Jacobs y Aquilano (2009)

• Sistema de inventarios de varios periodos

Para los modelos de inventarios, generalmente se dividen en cantidades de pedidos

fijos (modelo Q) y de periodos fijos (modelo P). Para el modelo Q, la cantidad de pedido

es constante, es decir, siempre la misma; los registros se realizan al retirar o ingresar

16
un suministro; el tamaño de inventario es menor al modelo P; pero el tiempo de mantener

los suministros es mayor debido a los registros.

Mientras que, para el modelo P, la cantidad de pedido es variable; en los registros de

suministros únicamente se cuentan al momento de revisar los suministros y el tamaño

del inventario es mayor al modelo. Chase, Jacobs y Aquilano (2009)

En conclusión, a lo señalado por los autores, son las principales diferencias de un

modelo y otro; por lo que, su aplicación dependerá del giro del negocio y/o sector

económico del mismo.

• Modelo de inventario de período único

El uso de este modelo es exclusivo para productos perecibles; en otras palabras, en

aquellos que poseen un tiempo de vida determinado, como es el caso de los

alimentos y bebidas; dado que, luego de un periodo de tiempo el valor del producto

irá disminuyendo; así que es necesario estimar y conocer qué suministros necesita

la empresa porque de realizar una compra equivocada los costos se incrementarán

por la frecuencia de esta. Mays (2021).

Por otro lado, para determinar la cantidad a compras es necesario conocer una

fórmula que, generalmente en empresas dedicadas al sector gastronómico posee

un mayor impacto porque se busca satisfacer a los clientes. La fórmula junto con

sus denotaciones es la siguiente:

𝑄 = 𝐷 + 𝑍 ∗ σ𝐿 (1)

Donde:

- D = Es la demanda promedio en un periodo de tiempo L.

- σL = Es la desviación estándar de la demanda en un periodo de tiempo L

- N = Es el nivel de servicio esperado.

- Z = Es el número de desviaciones estándar para un N específico.

17
Para resolver esta operación es necesario que la empresa registre y/o tenga el historial

de demanda de cada producto y para el caso de las empresas del sector gastronómico

son los alimentos como el arroz, tubérculos, carnes, entre otros. Asimismo, el nivel de

servicio esperado, principalmente en valor porcentual, es la consideración que cada

empresa define, de acuerdo a la relevancia e importancia de cada alimento en relación

a los platos de comida ofrecidos a los comensales. Todo lo anterior debe regirse a un

periodo de tiempo, ya sea de manera diaria, inter diaria, semanal, quincenal, entre otros.

Con esta información se puede determinar la cantidad necesaria de cada producto.

c) Logística

Para que los clientes logren estar satisfechos en una empresa, cualquiera sea su rubro,

es importante mantener un orden y eficiencia en la logística, porque se encarga de

diferentes procesos y su relación con las demás áreas es de suma importancia para la

ejecución de las actividades de manera eficiente.

Los autores Carro y González (2013) definen que distintas actividades desde la

planificación, operación hasta el control de los procesos se encuentran en la logística y

permiten identificar las posibles mejoras para un futuro. Por otra parte, un objetivo claro

de la logística es mantener los tiempos de compra, recepción y entrega óptimos para

satisfacer las necesidades del área y, por ende, de los clientes. También, se consideran

las alianzas estratégicas de los usuarios de las empresas junto con los proveedores de

suministros; tomando principalmente, el requisito de una calidad óptima de estos

productos, previa a su producción y/o comercialización.

• Clasificación

Logística de Aprovisionamiento

La Universidad Manuela Beltrán (s.f.) dentro de sus consideraciones, muestra el objetivo

de la logística de aprovisionamiento como la compra de suministros o también de un

servicio, que son solicitados por una empresa para continuar con otros procesos como

los de producción y/o comercialización.

18
 Logística de Producción

La logística de producción se rige con las empresas dedicadas a transformar entradas

(suministros) en salidas (productos específicos de venta al público). De sobremanera,

la logística de producción involucra la planificación, implementación y control de los

procesos para su mejora continua en una organización. Nuño (2017).

d) Demanda independiente

Es aquel tipo de demanda que no se encuentra ligada en su totalidad a las iniciativas

que tome una empresa, por lo que variará de un día para otro. Esan (2020) en su artículo

digital que lleva por título “Demanda independiente y dependiente en la gestión de

inventarios” sostiene que la demanda independiente da significado a que la empresa en

cuestión no influye en las decisiones que puedan tomar los clientes, ya que ellos son los

únicos que tienen control de las mismas.

e) Stock de seguridad

Se define como stock de seguridad a aquel inventario que está destinado a cubrir

diversos imprevistos que pueden presentarse y que tengan por consecuencia un

aumento en la demanda actual de un determinado producto, con el fin de que pueda ser

cubierto y así no impactar de forma negativa en la satisfacción del consumidor final.

f) Lead Time

Se define como lead time al tiempo de llegada de un producto, es decir, el intervalo de

tiempo desde que el solicitante emite una orden de compra hasta que el proveedor hace

la respectiva entrega.

19
 g) Diagrama de Flujo

La definición de diagrama de flujo hace referencia a un conjunto de pasos plasmados

en un gráfico que representan un flujo de operaciones o movimientos los cuales

consolidan la estructura un determinado proceso. Por otro lado, Gómez (1995, como se

citó en ASPIAZÚ, 2019), refiere al diagrama de flujo como una imagen basada en

diferentes símbolos y figuras que reflejan un proceso administrativo.

Esta herramienta es de vital importancia porque permite tener una imagen panorámica

y a la vez muy detallada de cómo es un determinado proceso, desde el inicio hasta el

final. Un sinnúmero de empresas aplica esta herramienta para estandarizar sus

procesos, eliminando aquellos pasos que resulten innecesarios o puedan mezclarse con

otro para ser agilizado, y puedan capacitar a sus trabajadores para cada tipo de

procedimiento que tengan que realizar, desde el más simple hasta el más complejo de

acuerdo a sus pautas.

Entre sus componentes se encuentran:

• Inicio / Final: Representado gráficamente por un rectángulo con bordes

circulares, indica tanto el comienzo como el fin del diagrama, a partir de esta

representación, del inicio solo puede salir una línea hacia abajo y del fin solo

puede llegar una línea de flujo.

• Línea de flujo: Representado de forma gráfica con flechas, las líneas de flujo

marcan el orden y paso de las operaciones dentro del diagrama, y su finalidad

des brindar una descripción lógica de continuidad y dirección de los flujos.

• Proceso: Su representación es a través de un rectángulo y simboliza todo tipo

de operación que se realiza, por lo que es el componente más utilizado y que

más visualización tendrá dentro del diagrama.

• Decisión: Simbolizado por un rombo y permite determinar dos posibles

escenarios basados en dos decisiones (sí/no o verdadero/falso).

20
 • Salida impresa: Es un rectángulo con un ligero borde en la parte inferior, y tal

como su nombre menciona, es de utilidad para representar salidas de

documentos, ya sean guías, facturas, recibos, entre otros, como producto de una

o más operaciones.

h) Manual de Organización y Funciones (MOF)

El Manual de Organización y Funciones es una herramienta importante para las

organizaciones porque les permite definir las funciones de los puestos de trabajo; con

el objetivo de mejorar los procesos en las áreas que posee cada organización. Su nivel

de alcance es de gestión y normativo; que también, logra distinguir los niveles

jerárquicos de la organización; además que todos los colaboradores deben conocer

cuáles son sus funciones en las actividades que realicen. Cárdenas (2018)

La importancia del MOF es definir qué acciones realiza el trabajador y a quién debe

reportar tales actividades; así se mantiene un orden estructural y jerárquico en la

organización.

i) Kardex (Registro de ingresos y salidas)

El registro de ingresos o salidas, también conocido como Kardex, es un documento que

permite controlar el proceso para un registro estructurado en la existencia de suministros

en el almacén de una empresa, por lo que se añaden los principales datos de un

producto. Grupo NW (2019). La información necesaria para el registro de los alimentos

y bebidas de una empresa del sector gastronómico se refiere, generalmente en

cantidades, precio por unidad, fecha de compra, entre otros.

El valor agregado del Kardex es proporcionar información a tiempo real y ayudar al

control de los suministros; así la persona encargada de realizar las compras y

abastecimiento en un almacén pueda conocer los suministros faltantes para la

producción, que en este trabajo es la preparación de los platos de comida.

21
 j) Proveedor

El proveedor es una persona natural o jurídica que se encarga de abastecer a otros

individuos o sociedades (terceros) con los recursos que cuenta. Sánchez (2018). En el

presente trabajo, los proveedores son aquellos que proporcionan los suministros

necesarios a las micro y pequeñas empresas del sector gastronómico de la región

Lambayeque para los fines comerciales requeridos; que, en este caso, hace referencia

a la preparación y venta de platos de comida.

• Búsqueda de proveedores:

Para saber qué proveedores necesita una empresa, lo primero que se debe hacer es

considerar que suministros se necesitan; en el presente trabajo se estudió al sector

gastronómico; por lo que, los productos a adquirir son, principalmente, bebidas y

alimentos.

En resumen, la empresa debe conocer cuáles son los suministros que necesita para

satisfacer su demanda. Por ejemplo, la cantidad de alimentos necesarios en distintas

unidades como kilogramos, gramos, entre otros; para la preparación de los platos de

comida ofrecidos a los comensales.

22
 3. CAPITULO 3

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. Marco metodológico

Variables

Las variables en una investigación son todo aquello que se puede medir; así como el

estudio y datos obtenidos con el objetivo de responder a la pregunta de investigación.

Villasís y Miranda (2016).

Las variables de estudio son las siguientes:

• Variable independiente: Mejora en la gestión de inventarios.

• Variable dependiente: Reducción de mermas.

Las variables de la presente tesis se resumen en la mejora de gestión de inventarios

como la variable independiente y reducir mermas como la variable dependiente en

relación al trabajo realizado.

23
3.2. Operacionalización de variables

A continuación, se detalla la matriz de operacionalización de variables

24
Tabla 2
Matriz de operacionalización de variables
DEFINICIÓN TECNICA - INCISO
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
INSTRUMENTO
Proceso mediante el cual se
Planificación de definen las cantidades y la 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑛𝑧𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 Encuesta - Incisos 1;3 y 5 del Cuestionario
oportunidad de compra de
compras cada suministro o producto 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 Cuestionario (Anexo 1)
Gestión de requerido para el proceso de la
inventarios empresa.

Entrevista Inciso 4; 6 y 7 del Cuestionario

Conjunto de procesos que
estructurada Inciso 5 de la Entrevista (Anexo 2)
permiten recepcionar los
productos de forma eficiente, 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑔𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 Encuesta -
Control de insumos
así como comparar dichos 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑓í𝑠𝑖𝑐𝑜 Cuestionario
insumos de la empresa contra
los requeridos por la misma,
con el fin de evitar un
aprovisionamiento inadecuado
de productos.

Conjunto de actividades, 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑑𝑜𝑠 Entrevista Incisos 3 y 4 del Cuestionario

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 estructurada Incisos 2 y 4 de la Entrevista
instrumento y medios que
Reducción Encuesta -
Gestión de mermas permiten disminuir la cantidad
de mermas Cuestionario
de productos vencidos o
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 Incisos 3 y 4 del Cuestionario
deteriorados en las empresas. 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
Inciso 4 de la Entrevista
Fuente: Elaboración propia.

25
Es importante resaltar que, los administradores de las empresas estudiadas a través de

la entrevista y la encuesta carecen de un conocimiento específico de la gestión de

inventarios o de los procesos estandarizados ya que no cuentan con un sistema de

información que brinde esta información de manera detallada, por lo cual se realizaron

una estimación en valor porcentual del stock afectado por la deficiencia de los procesos

anteriores, lo que conllevó como resultado los problemas mencionados en el apartado

de resultados y que, específicamente, se reflejan en productos vencidos o deteriorados

por una deficiente gestión de compras y/o anotación de los insumos y bebidas utilizados

en la elaboración de platos de comida. Cómo técnicas e instrumentos para el presente

trabajo de investigación se utilizaron la entrevista estructurada y la encuesta

(cuestionario) con el objetivo de obtener información directa y precisa de la persona

encargada (administrador u otro trabajador) y de los colaboradores del negocio para

identificar los principales problemas en la gestión de inventarios en las empresas

estudiadas. Para lo cual se han utilizado hojas de cálculo en Microsoft Excel y el software

Bizagi para la gestión de la información de las respuestas obtenidas por medio del

cuestionario y entrevista en el presente trabajo. A continuación, se detalla la importancia

y utilización de los instrumentos empleados:

Por un lado, los cuestionarios permiten identificar ciertas características propias de

alguna empresa y su uso es cuantitativo. El autor Chasteauneuf, 2009 (como se citó en

Hernández, Fernández y Baptista, 2014) manifiesta que esta herramienta como

instrumento utiliza una cantidad determinada (a elección del investigador) de preguntas

que mantienen una relación estrecha con las variables de estudio. En conclusión, este

instrumentó ha sido utilizado para el diagnóstico de las empresas estudiadas del

presente trabajo.

Por otra parte, la entrevista estructurada es una guía previamente establecida, es decir,

las preguntas que se van a plantear no serán espontáneas, sino que serán respondidas

de acuerdo al bloque de preguntas previamente definido. (Murillo, s.f.) define a la

26
entrevista estructurada como una planificación de las preguntas formuladas, y para ello

tiene que preparar un grupo de preguntas que estarán en una secuencia lógica.

Además, la persona entrevistada no puede realizar comentarios extras o adicionales

más allá de lo que se le planteó, es decir, son preguntas cerradas, que beneficia al tipo

de investigación con datos cuantitativos. En este caso y como se menciona, se utilizaron

protocolos en la entrevista para mantener una estructura ordenada con los

administradores y/o encargados de las empresas estudiadas en la presente tesis; luego

se ordenaron las respuestas para cuantificarlas en el desarrollo de la investigación.

3.3. Tipo

La tesis desarrollada cuantificó las variables de estudio a tal nivel que permita establecer

una serie indicadores para las variables de estudio. La cuantificación de la información

se realizó a partir de los instrumentos aplicados a los administradores y colaboradores

de las empresas estudiadas.

Al mismo tiempo, para la metodología empleada se utiliza la descriptiva, porque se

especificaron y describieron los detalles encontrados en la tesis para las empresas

estudiadas. De tal forma, que luego de conocer el panorama actual de estas empresas,

se propuso una serie de herramientas de ingeniería en la gestión de inventarios para

reducir sus mermas.

3.4. Diseño

En cuanto a la tesis, el diseño es de tipo no experimental porque las variables de estudio

no han sido manipuladas y transversal porque la información se obtuvo en un periodo

único de tiempo. La información obtenida en campo no tuvo ningún control en las

variables porque se consiguió como datos primarios, de manera directa con los

administradores y/o trabajadores en representación de las empresas estudiadas en la

presente tesis. Por otra parte, la información obtenida de distintas fuentes en

27
repositorios, revistas de internet o medios físicos se han utilizado para el marco teórico

de la tesis. Así que, tal como menciona el autor Arias (2012) en que los datos

secundarios son utilizados para una parte teórica y los datos primarios para buscar el

análisis y propuesta de solución a los problemas identificados.

3.5. Universo, población y muestra

3.5.1. Universo

Se toman en cuenta el total de las micro y pequeñas empresas del sector gastronómico

de la región Lambayeque, dedicadas a la actividad de servicio de alimentos y bebidas

como lo señala el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI). Por lo que,

según en el INEI (2019) del último documento publicado anual denominado Perú:

Estructura Nacional 2018; se toma la información del total de micro (83,170) y pequeñas

(2,335) empresas en la región Lambayeque.

Así como la distribución porcentual según la actividad económica de alimentos y bebidas

con un 8.3% y 3% en micro y pequeñas empresas, respectivamente. Por tanto, la

fórmula se determina de la siguiente manera:

𝑥 × 𝑦% = 𝑧 (2)

Donde:

X= Total de micro y pequeñas empresas de la región Lambayeque.

Y= Distribución porcentual según actividad económica (alimentos y bebidas) y tipo de

empresa (micro y pequeña).

Z= Total de empresas del sector gastronómico de la región Lambayeque.

Aplica para micro y pequeñas empresas.

Entonces:

28
 A. 85,505 × 8.3% = 6,903.11 ≅ 7,097 𝑚𝑖𝑐𝑟𝑜 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎𝑠

B. 85,505 × 3% = 1,912.91 ≅ 2,565 𝑝𝑒𝑞𝑢𝑒ñ𝑎𝑠 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎𝑠

Por tanto, se toma como universo un total de 9,662 micro y pequeñas empresas del

sector gastronómico de la región Lambayeque. Por lo que, se muestra a continuación

en la siguiente tabla el total de micro y pequeñas empresas:

Figura 1

Total de micro empresas por región del Perú (excluyendo Lima)

Total de micro empresas - Regiones

Arequipa 127,842

La Libertad 122,291

Piura 99,862

Cusco 88,598

Junín 87,531

Lambayeque 83,170

Áncash 67,719

Ica 57,511

Puno 54,971

Cajamarca 52,009

0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000

Adaptado de INEI (2019). Perú: Estructura Nacional 2018.

En la gráfica se pueden observar los departamentos con el mayor número de micro

empresas a nivel nacional (excluyendo a Lima con más de un millón de micro

empresas). Las principales regiones, clasificadas por el INEI, con una cantidad

considerable de micro empresas corresponde a: Arequipa, La Libertad, Piura, Cusco,

Junín, Lambayeque, Ancash, Ica, Puno y Cajamarca. La región de Lambayeque, donde

se encuentran las empresas estudiadas, posee un total de 83, 170 micro empresas.

29
Figura 2

Total de pequeñas empresas por región (excluyendo Lima)

Total de pequeñas empresas - Regiones

Arequipa 5,254

La Libertad 4,604

Piura 3,224

Cusco 2,366

Lambayeque 2,335

Junín 2,301

Ica 2,169

Áncash 2,063

Cajamarca 1,870

Loreto 1,829

0 1000 2000 3000 4000 5000 6000

Adaptado de INEI (2019). Perú: Estructura Nacional 2018.

En las gráficas se pueden observar los departamentos con el mayor número de micro

empresas a nivel nacional (excluyendo a Lima con más de un cincuenta mil pequeñas).

Las principales regiones, clasificadas por el INEI, con una cantidad considerable de

pequeñas empresas corresponde a: Arequipa, La Libertad, Piura, Cusco, Lambayeque,

Junín, Ancash, Cajamarca y Loreto. La región de Lambayeque, donde se encuentran

las empresas estudiadas, posee un total de 2, 335 pequeñas empresas.

De ambos gráficos además, se resalta la variación porcentual con la cantidad de micro

y pequeñas empresas del año anterior de publicación del documento de INEI es de 4.7%

en microempresas y de 3.2% en medianas empresas.

30
3.5.2. Población

La población utilizada para el presente trabajo de investigación corresponde a los rubros

de comida que obtuvieron un mayor crecimiento en el transcurso del año 2018 según

INEI (2019). Los cuales son de comida criolla; cevicherías; café restaurantes;

restaurante menú y pollerías. Cabe destacar que, para el caso de las pollerías

estudiadas, estas también ofrecen carnes y parrillas dentro de su carta de comida, por

lo que el rubro será denominado a partir de ahora como pollerías, carnes y parrillas. La

distribución porcentual del crecimiento se muestra a continuación:

Figura 3

Crecimiento porcentual del sector restaurantes en el Perú

Adaptado de INEI (2018). Negocios de restaurantes aumentó 3,04% abril de 2018 y creció por

décimo tercer mes consecutivo.

En la figura se observan los rubros con un mayor crecimiento en cuanto a producción y

ventas de platos de comida seleccionados para el desarrollo del trabajo de investigación.

31
La información corresponde a la publicación del INEI respecto al crecimiento de los

rubros en este sector económico, donde los principales se pueden observar en la figura

3; así como también los rubros que obtuvieron un menor crecimiento durante el periodo

de tiempo señalado en el párrafo anterior.

3.5.3. Muestra

Para la presente tesis se trabajó con una muestra no probabilística y dado por

conveniencia de la región Lambayeque con un total de 25 micro y pequeñas empresas;

además agrupadas en 5 por cada rubro definido en el inciso anterior. De igual forma, los

criterios y consideraciones de exclusión se dividen en:

a) El transporte de fácil acceso y continuo para llegar a las empresas estudiadas.

b) La facilidad de acceso a la información que se necesitó para el desarrollo de la tesis.

c) El tiempo de operación, no menor a 12 meses, de las micro y pequeñas empresas en

el rubro.

Estas 25 micro y pequeñas empresas poseen las características mostradas en la

siguiente matriz.

32
Tabla 3
Características de empresas estudiadas
Rubro Empresa N° Empleados N° mesas Ubicación Plato Principal
Arroz con pato y sarsa
1 13 24 Lambayeque
Cabrito
2 5 14 Chiclayo Arroz con pato
R1 Comida criolla 3 11 20 Chiclayo Arroz con pato
Arroz con pato y papa a la
4 5 6 Chiclayo
huancaína
5 3 5 Chiclayo Seco de cabrito
Ceviche mixto
1 15 22 Chiclayo
Chicharron de pescado
2 4 9 Chiclayo Chaufa de mariscos
Ceviche mixto con chicharrón y
R2 Comida marina 3 5 10 Lambayeque
chifles
4 7 14 Chiclayo Ronda marina
Ceviche mixto con chicharrón de
5 3 6 Chiclayo
langostinos
1 3 7 Chiclayo Sandwich de cerdo oriental
2 8 9 Chiclayo Pollo a la brasa
R3 Pollerias, carnes y
3 7 7 Chiclayo Pollo a la brasa
parrillas
4 10 20 Chiclayo Parrilla mixta
5 3 12 Chiclayo Parrilla de cerdo
1 3 6 Chiclayo Lomo saltado
2 11 20 Chiclayo Chaufa amazónico
R4 Restaurante menú 3 2 8 Lambayeque Cabrito a la norteña
4 10 18 Lambayeque Lomo saltado
5 6 11 Lambayeque Milanesa de pollo
1 2 4 Chiclayo Café pasado con sandwich de cerdo
2 3 7 Chiclayo Café pasado con sandwich de pavo
Pastel de pollo
R5 Café restaurante 3 3 4 Lambayeque
Waffles con helado
Café pasado con hamburguesa de
4 4 5 Chiclayo
carne molida
5 4 8 Lambayeque Frappés
Fuente: Elaboración propia

En lo que respecta a las empresas estudiadas, se observa que 18 de ellas pertenecen

a Chiclayo y 7 pertenecen a Lambayeque. Esto principalmente se debe a la densidad

poblacional que representa cada provincia, según el MINSA (2016), Chiclayo es la

provincia más predominante con un 68% del total con 864,302 habitantes, seguido de

Lambayeque con 299,033 (24% del total), y finalizando la lista Ferreñafe con 107,459

(8%). Por lo que los círculos de concentración correspondientes al rubro de restaurantes

del sector gastronómico se centran en la capital, Chiclayo.

33
Figura 4

Ubicación del local de empresas del sector gastronómico estudiadas

Ubicación de empresas

7; 28%

Chiclayo
Lambayeque

18; 72%

Fuente: Elaboración propia

Adicional a ello, se identifica que solo 6 de las mismas empresas cuentan con 10 o más

trabajadores, esto debido a sus requerimientos que presentan en su día de trabajo, y

siendo el mozo el puesto con mayor solicitud, principalmente por su principal función

basada en el servicio de atención al cliente al momento de ingresar a la empresa.

Figura 5

Intervalo de total de empleados de las empresas del sector gastronómico estudiadas

Número de empleados

Más de 10 4

Hasta 10 6

Hasta 5 15

0 2 4 6 8 10 12 14 16

Fuente: Elaboración propia

34
Por otro lado, y al tener unos mayores requerimientos, el número de mesas que

presentan estos 6 restaurantes son elevadas en comparación a las demás, promediando

las 20-21 mesas por restaurante, dedicada a la acogida del cliente y con el fin de que

su flujo de atención no se vea obstaculizado por la falta de espacio. En el caso de las

otras empresas que cuentan con menos de 10 trabajadores, su número de mesas no es

tan elevado, ya que se promedia 8 mesas por restaurante, esto debido en su mayoría a

que no necesitan implementar más mesas para llevar un día de trabajo sin problemas.

Finalmente, lo que corresponde a sus platos principales, se observa mucha frecuencia

que los tipos de restaurante de comida criolla (R1) tienen como platillo principal el arroz

con pato, ya sea de forma tradicional o acompañado de otros complementos como por

ejemplo la papa a la huancaína. Los restaurantes de comida marina (R2) tienen como

especialidad el ceviche mixto, el chicharrón de pescado y la ronda marina los cuales son

muy solicitados. De igual forma, las pollerías, carnes y parrillas tienen como plato

principal como era de esperarse, el pollo a la brasa, así como la parrilla ya sea mixta o

de una carne en específico. Los restaurantes de tipo menú cuentan con diferentes

presentaciones diarias, y a pesar de ello se encuentra una similitud en sus platos

principales como lo es el lomo saltado. Y para finalizar se encuentran los restaurantes

de tipo café, en los que se frecuenta bastante el café pasado acompañado de un

sándwich ya sea de cerdo, lechón, pavo u otros complementos.

35
 4. CAPITULO 4

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

4.1. Diagnóstico de las micro y pequeñas empresas del sector gastronómico

de la región Lambayeque.

Las micro y pequeñas empresas del sector gastronómico de la región Lambayeque

estudiadas en este trabajo de investigación se clasifican en 5 rubros predominantes ya

que aportan sustancialmente al PBI lambayecano debido a su crecimiento en los últimos

años. Estos rubros son los siguientes:

- Empresas gastronómicas de comida criolla

El marco relacionado a restaurantes de la región Lambayeque, los que se dedican a la

preparación de platos criollos; (Arroz con Pato, Arroz con pollo, Cabrito, entre otros)

derivados de una tradición del arte culinario de las distintas regiones del Perú; son los

que más aportan el PBI lambayecano, debido a su gran acogida y demanda, sobre todo

los fines de semana donde las familias acuden a degustar de la comida típica de su

localidad, siendo los platos principales en la región Lambayeque el Arroz con Pato y el

Cabrito a la Norteña.

36
Por lo que la gestión de sus inventarios debe ser la mejor posible con el fin de poder

optimizar sus procesos productivos y evitando la pérdida de calidad en sus insumos que

por consecuencia tenga el ofrecer productos frescos y atractivos para los consumidores

locales. A partir de ahora, este rubro será conocido como R1.

- Empresas gastronómicas de comida marina

La comida marina está constituida por platos elaborados en base a pescados, mariscos,

entre otros productos marinos, entre los que destaca el Ceviche, por su gran acogida en

la región Lambayeque como en gran parte del mundo, y es muy fácil encontrar varias

empresas del sector gastronómico dedicadas al rubro debido también a la cercanía que

tiene la región con el litoral marino, el cual ofrece una gran variedad de especies marinas

características de la región Lambayeque, lo que facilita su comercio e incrementa su

índice de preparación en lo que respecta a platos locales. A partir de ahora, este rubro

también será conocido como R2.

- Empresas gastronómicas de pollerías, carnes y parrillas

Este tipo de micro y pequeñas empresas del sector gastronómico de la región

Lambayeque están conformadas por aquellas que como oferta principal tienen la venta

de pollo a la brasa, carnes y parrillas, por lo que su demanda de productos cárnicos es

bastante elevada; al igual que los demás rubros estudiados, se encuentra entre las

principales aportantes al PBI lambayecano. Sus platos con mayor índice de preparación

son: El pollo a la brasa que se prepara al fuego lento y es acompañado de una porción

de papas fritas y otra de ensalada con verduras frescas. También, se encuentran los

platos de comida denominados anticuchos, los cuales suelen ser acompañados con

porciones de camote y papa sancochada con ensalada de verduras frescas. Entre otros

platos de comida se encuentran las carnes a la plancha, pancitas, parrillas propiamente

dichas, además de contar con otros complementos como arroz, papas fritas, ensaladas,

entre otros. A partir de ahora, este rubro también será conocido como R3.

37
 - Empresas gastronómicas de restaurante menú

Las micro y pequeñas empresas del sector gastronómico que se dedican a la venta de

Menú son aquellas que ofrecen una combinación de platos de comida sencillos y

económicos; sobre todo criollos (Arroz con Pato, Arroz con Pollo, entre otros), no solo

de la región Lambayeque sino de todas las regiones del Perú; destinados principalmente

para trabajadores que requieren almorzar fuera de casa en el horario de refrigero en sus

centros de labores al encontrarse lejos de su hogar, por temas de prácticas

profesionales o diversos motivos personales; y en consecuencia se acude a este rubro

de micro y pequeñas empresas del sector gastronómico. El Menú suele servirse con

tres tipos de platos de comida:

Las entradas que pueden ser ensaladas, ceviche, sopas o algún plato de entrada

característico de la región Lambayeque; luego el segundo plato denominado el más

“fuerte” en cuanto a preparación y presentación, puede ser Arroz con Pato, Arroz con

Pollo, Cabrito u otros platos de comida y finalmente acompañar todo lo anterior con una

bebida y/o un postre como una porción de gelatina. A partir de ahora, este rubro también

será conocido como R4.

- Empresas gastronómicas de café restaurantes

El rubro de cafeterías, también conocido como rubro de bebidas calientes y frías, es

demandado en la región de Lambayeque; por lo que, existen micro y pequeñas

empresas dedicadas a este sector, las cuales utilizan diversos métodos para poder

preparar sus platos de comida más solicitados. En este caso, los alimentos y bebidas

más requeridos son el café, la leche, el pan y frutas, así como diversos insumos que

complementen a sus principales presentaciones como los frappé, milkshakes, batidos,

entre otros.

38
Además, las bebidas frías o calientes pueden ir acompañadas de sándwiches, porción

de papas fritas o ensaladas de frutas. A partir de ahora, este rubro también será

conocido como R5.

Después de la descripción, el diagnóstico de la gestión de inventarios de micro y

pequeñas empresas del sector gastronómico de la región Lambayeque es el siguiente:

Para el trabajo de investigación, se realizó un cuestionario y una entrevista estructurada

para estos tipos de micro y pequeñas empresas por cada rubro establecido, es decir, se

contabilizan un total de 25 micro y pequeñas empresas para responder 12 preguntas

precisas que muestren el estado actual de su gestión de inventarios. Estas preguntas

están basadas en los 3 ejes de la gestión de inventarios los cuales son:

• Planificación: Es el pilar de la gestión de inventarios, a partir de ello, se busca

obtener respuestas acerca de qué tan organizada y establecida se encuentran

sus compras, así como la frecuencia de las mismas, encargados de compras,

medios informáticos para registrar sus ingresos y salidas, además de los criterios

de selección que utilizan este tipo de empresas para seleccionar a sus

proveedores.

• Adquisición: Basado en la forma en la que las micro y pequeñas empresas del

sector gastronómico de la región Lambayeque registran sus compras necesarias

para operar con normalidad, además de definir el intervalo de tiempo en el cual

cambian de proveedor.

39
 • Recepción y almacenamiento: Preguntas que tienen por finalidad definir si

existe un encargado que se ocupe tanto de la recepción de mercadería, como

de la verificación de la misma ya sea por autoabastecimiento o por flete.

A continuación, se detalla el consolidado de preguntas aplicadas tanto en el cuestionario

como en la entrevista estructurada. En esta última se agrupó la información para poder

cuantificar las respuestas obtenidas:

40
 Tabla 4
Consolidado de preguntas aplicadas para diagnosticar la gestión de inventarios respecto al eje de planificación

Cuestionario

Proceso Pregunta Alternativas ¿Qué información se busca obtener?

Diarias
Inter diarias
Conocer la frecuencia de compra de los insumos de las micro y pequeñas empresas del sector gastronómico de
Intervalo de compras Semanales
la región Lambayeque.
Quincenales
Mensuales
Dueño/administrador
Encargado de compras Identificar quién se encarga de realizar las compras de insumos.
Encargado del área
F. empírica
Definición de cantidades a Identificar mediante qué forma la micro y pequeña empresa del sector gastronómico de la región Lambayeque
comprar F. base de datos en base a consumo histórico conoce la cantidad de insumos a comprar.
Planificación

Mercado local
Lugar de compras Identificar el lugar de compra de los insumos.
Tienda específica
Calidad y precio
Requisitos de selección de Cercanía al proveedor
Conocer los criterios a tomar para la elección del proveedor de insumos.
proveedor Referencias
Todas las opciones
Documento Excel sin plantilla
Medio de anotación de lo Documento Excel con plantilla Identificar el medio virtual o físico de anotación de las compras y su uso en la cocina. Además, si el documento
comprado-utilizado Medio físico virtual cuenta con una plantilla o mediante operaciones empíricas.
Ninguno

Porcentaje de stock Hasta el 5%

Hasta el 10% Determinar el margen de stock que se ve afectado como consecuencia de una ineficiente gestión de inventarios,
afectado por la gestión de
es decir, las mermas.
inventarios Más del 10%

Fuente: Elaboración propia

41
Tabla 5
Consolidado de preguntas aplicadas para diagnosticar la gestión de inventarios respecto al eje de adquisición.

Cuestionario

Proceso Pregunta Alternativas ¿Qué información se busca obtener?

Fijo
Tiempo de compra al
Cambio < de 1 año Identificar si la alianza estratégica con el proveedor es estable o el cambio del mismo es frecuente.
proveedor
Cambio > de 1 año
Adquisición

No anota, verificación visual

En una hoja de papel o bloc

Anotación de las compras
Identificar el medio virtual o físico de anotación de futuras compras para la preparación de los platos de comida.
necesarias para la cocina
Documento Excel sin plantilla

Documento Excel con plantilla

Dueño/administrador
Encargado de anotar lo
Conocer al trabajador encargado de la anotación de compras.
anterior
Encargado del área

Fuente: Elaboración propia

42
Tabla 6
Consolidado de preguntas aplicadas para diagnosticar la gestión de inventarios respecto al eje de recepción y almacenamiento.

Cuestionario

Proceso Pregunta Alternativas ¿Qué información se busca obtener?

Empresa
Recepción y almacén

Encargado de la llegada de
Proveedor Identificar el responsable de la recepción de insumos.
los insumos
Distribuidor

*Si el encargado es el Dueño/administrador

proveedor o distribuidor.
Identificar el responsable de la recepción de insumos y una posible sobrecarga de trabajo.
¿Quién es el encargado de
recepcionar los insumos? Encargado del área

Fuente: Elaboración propia

43
A continuación, se detalla cada interrogante y el objetivo de la misma.

• Para la planificación:

- Intervalo de compras: Identificar la frecuencia de compra de los insumos.

- Encargado de compras: Precisar si la micro y pequeña empresa del sector

gastronómico de la región Lambayeque cuenta con una persona encargada de

realizar las compras de los insumos y si su puesto de trabajo se encuentra

definido dentro de su estructura organizacional.

- Definición de cantidades a comprar: Definir el medio, si existiera, por el cuál se

registra el consumo histórico de cada producto utilizado.

- Lugar de compras: Determinar si el lugar de compra de los alimentos, bebidas e

insumos es una tienda específica o un proveedor de un mercado de la localidad.

- Requisitos de selección de proveedor: Conocer los criterios, de manera empírica,

por los cuales se selecciona al proveedor o proveedores para la compra habitual

de insumos.

- Medio de anotación de lo comprado y utilizado: Identificar el tipo de sistema,

virtual o físico, donde se anotan los productos, precios, fechas y otros datos de

las compras; así como, de su uso en la cocina. Además, si el documento virtual

cuenta con una plantilla o mediante operaciones empíricas.

44
 - Estimación del porcentaje de stock afectado por la deficiente gestión de

inventarios: Definir subjetivamente un porcentaje, de acuerdo a lo estimado por

el administrador de la micro y pequeña empresa del sector gastronómico de la

región Lambayeque de cuánto representan las pérdidas por gestión de

inventarios por las mermas que se obtienen como resultado de una ineficiente

gestión de inventarios.

• Para la adquisición:

- Tiempo de compra al proveedor: Identificar si la alianza estratégica con el

proveedor es estable o el cambio del mismo es frecuente.

- Anotación de las compras necesarias para el área de cocina: Determinar el

medio virtual o físico de anotación de futuras compras para la preparación de los

platos de comida.

- Encargado de anotar la información anterior: Conocer al trabajador encargado

de la anotación de compras.

• Para la recepción y almacenamiento:

- Encargado de recibir los insumos: Identificar el responsable de la recepción de

insumos y una posible sobrecarga o desconocimiento de las funciones del

trabajo.

45
A continuación, se presentan los resultados obtenidos a partir de la aplicación del

cuestionario aplicado a las empresas del sector gastronómico de la región Lambayeque:

• Intervalo de compras

Para el intervalo de compras las micro y pequeñas empresas del sector gastronómico

de la región Lambayeque, mencionaron que la mayor parte se realiza de manera diaria

e inter diaria. Debido a que, al no contar con una adecuada planificación de compras,

presenta una alta frecuencia de recomposición de insumos.

Tabla 7
Intervalo de compras de mercadería

Alternativas R1 R2 R3 R4 R5 TOTAL
Diarias 3 4 4 3 3 17
Inter diarias 2 1 1 2 1 7
Semanales 1 1
Quincenales 0
Mensuales 0
Fuente: Elaboración propia

Figura 6
Intervalo de compras de mercadería

Intervalos

Mensuales

Quincenales

Semanales

Interdiarias

Diarias

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Cantidad de micro y pequeñas empresas del sector gastronómico

Fuente: Elaboración propia

46
 • Lugar de compras

El lugar de compras varía entre el mercado de la ciudad y una tienda en específico, esto

dado que, los administradores difieren en los factores que pueden considerar para elegir

a un proveedor o proveedores de ciertos insumos.

Tabla 8
Lugar de compras de mercadería

Alternativas R1 R2 R3 R4 R5 TOTAL
Mercado local 4 1 2 5 3 15
Tienda específica 1 4 3 0 2 10
Fuente: Elaboración Propia

• Requisitos de selección del proveedor

El 44% de las micro y pequeñas empresas del sector gastronómico de la región

Lambayeque consideraron que el factor más importante es la calidad y precio.

Por otro lado, el otro 44% manifestaron como prioridad los factores de la cercanía del

proveedor y referencias del mismo. Finalmente, el 12% escogieron al proveedor que

cumpla con todas las opciones.

Tabla 9
Requisitos tomados en cuenta para seleccionar al proveedor

Alternativas R1 R2 R3 R4 R5 TOTAL
Calidad y precio 1 3 2 3 2 11
Cercanía al
2 1 0 0 0 3
proveedor
Referencias 0 0 2 2 0 4
Todas las opciones 2 1 1 3 7
Fuente: Elaboración Propia

47
Figura 7

Preferencias al momento de seleccionar al proveedor

Requisitos de selección de proveedor

7; 28%
11; 44%

4; 16%

3; 12%

Calidad y precio Cercanía al proveedor Referencias Todas las opciones

Fuente: Elaboración Propia

• Anotación de las compras necesarias para la cocina

Del total de micro y pequeñas empresas del sector gastronómico de la región

Lambayeque estudiadas, el 44% realiza la anotación de compras de insumos necesarios

para el área de cocinas en documento de Microsoft Excel sin plantilla; es decir, utilizando

fórmulas manuales y con un tiempo mayor de estimación, lo que conlleva a cometer una

mayor cantidad de errores de estimación. Por otra parte, el 32% no anota la estimación

y realiza el cálculo de insumos de manera visual. Además, el 16% y 8% ejecutan la

anotación de compras en un bloc de notas y en un documento de Microsoft Excel con

una plantilla (parcial), respectivamente.

48
Tabla 10
Medio de anotación de las compras necesarias para la cocina

Alternativas R1 R2 R3 R4 R5 TOTAL
No anota, 2 1 3 2 8
verificación visual.
En una hoja de 1 2 1 4
papel o bloc.
Documento Excel 2 3 2 1 3 11
sin plantilla.
Documento Excel 1 1 2
con plantilla.
Fuente: Elaboración Propia

Figura 8
Medio de anotación de las compras necesarias para la cocina

Método de registro
12
Cantidad de micro y pequeñas empresas del sector

10

8
gastronómico

0
No anota, verificación En una hoja de papel o Documento Excel sin Documento Excel con
visual. bloc. plantilla. plantilla.

Fuente: Elaboración Propia

49
 • Encargado de compras

La persona encargada de compras se distribuye en cantidades similares entre el

administrador del local y el encargado del área, lo que se observa es la carencia de

orden y estimación de funciones de cada trabajador.

Tabla 11
Personal encargado de las compras de mercadería

Alternativas R1 R2 R3 R4 R5 TOTAL

Dueño/administrador 2 1 1 4 2 10
Encargado del área 3 4 4 1 3 15
Fuente: Elaboración Propia

• Definición de cantidades a comprar

El 64% de las micro y pequeñas empresas del sector gastronómico de la región

Lambayeque estudiadas, definen las cantidades a comprar de manera empírica. En

otras palabras, el personal encargado de realizar está función estima la cantidad a

comprar mediante una observación subjetiva, de acuerdo a las ventas de las semanas

anteriores. Por otro lado, el 36% restante se encarga de la estimación en base a un

consumo histórico de manera parcialmente definida en un documento físico o virtual.

Tabla 12
Método de definición de compras

Alternativas R1 R2 R3 R4 R5 TOTAL
F. empírica. 3 4 3 3 3 16
F. base de datos en
base a consumo 2 1 2 2 2 9
histórico.
Fuente: Elaboración Propia

50
Figura 9
Método de definición de compras

¿Cómo se determinan las cantidad a comprar?

9; 36%

16; 64%

F. empírica F. base de datos en base a consumo histórico

Fuente: Elaboración Propia

• Medio de anotación de lo comprado-utilizado

El medio de anotación de los insumos comprados y utilizados para los platos de comida

vendidos de las micro y pequeñas empresas del sector gastronómico de la región

Lambayeque estudiadas representa el 44% en un documento Microsoft Excel sin

plantilla, con la estimación manual de las cantidades y el 36% lo ejecuta en un

documento físico como un bloc de notas, un cuaderno, hojas de color blanco, entre

otros.

Tabla 13
Medio de registro de lo que se compra y utiliza en la jornada
Alternativas R1 R2 R3 R4 R5 TOTAL
Documento Excel sin
2 3 2 1 3 11
plantilla
Documento Excel con
0 1 2 3
plantilla
Medio físico 2 1 1 3 2 9
Ninguno 1 0 0 1 0 2
Fuente: Elaboración Propia

51
Figura 10
Medio de registro de lo que se compra y utiliza en la jornada

Medio de anotación de los insumos adquiridos-utilizados

2; 8%

9; 36% 11;
44%

3; 12%

Documento Excel sin plantilla Documento Excel con plantilla

Medio físico Ninguno

Fuente: Elaboración Propia

• Tiempo de compra al proveedor

El 12% de las micro y pequeñas empresas del sector gastronómico de la región

Lambayeque estudiadas cambia de proveedor al menos 1 vez al año; mientras que el

52% lo realiza más de una vez al año y el 36% restante mantiene un proveedor fijo. Esto

representa el cambio constante en la selección y elección del proveedor de insumos.

Tabla 14
Frecuencia de cambio de proveedores

Alternativas R1 R2 R3 R4 R5 TOTAL
Fijo 1 1 2 3 2 9
Cambio < de 1 año 3 3 2 2 3 13
Cambio > de 1 año 1 1 1 3
Fuente: Elaboración Propia

52
Figura 11
Frecuencia de cambio de proveedores

Tiempo de relación con el proveedor

9; 36%

3; 12%

13; 52%

Fijo Cambio < de 1 año Cambio > de 1 año

Fuente: Elaboración Propia

• Porcentaje de stock afectado por la gestión de inventarios

El 36% de las micro y pequeñas empresas del sector gastronómico de la región

Lambayeque estudiadas estima que sus stocks se ven afectados hasta el 5%, de

acuerdo a los cambios y deficiencias en la gestión de inventarios. Además, un 56%

considera que hasta el 10% se ve afectado por la gestión de inventarios, mientras que

el 8% restante estima que pierde más del 10% de sus inventarios por las carencias que

presenta el actual proceso.

En resumen, la mayoría de micro y pequeñas empresas del sector gastronómico de la

región Lambayeque estima que del 5% al 10% de sus inventarios se ve afectado por

procesos y toma de decisiones deficientes en la gestión de inventarios.

53
Tabla 15
Porcentaje de stock que se ve afectado por ineficiente gestión de inventarios
Alternativas R1 R2 R3 R4 R5 TOTAL
Hasta el 5% 2 0 3 1 3 9
Hasta el 10% 3 4 2 3 2 14
Más del 10% 0 1 0 1 0 2
Fuente: Elaboración Propia

Figura 12
Porcentaje de stock afectado por ineficiente gestión de inventarios

Porcentaje afectado del stock

30

25

20

15

10

0
Hasta el 5% Hasta el 10% Más del 10%

R1 R2 R3 R4 R5 TOTAL

Fuente: Elaboración Propia

De los resultados obtenidos de las empresas de las micro y pequeñas empresas del

sector gastronómico de la región Lambayeque se concluye que existen diversas causas

que ocasionan un déficit en su gestión de inventarios, ya sea por desconocimiento del

uso de herramientas de registro de información que faciliten su monitoreo, toma de

decisiones en base al empirismo, gestión de personal y de procesos ineficiente, entre

otros.

54
4.2. Identificación de los principales problemas de la gestión de inventarios,

además de su incidencia en las empresas del sector gastronómico de la

región Lambayeque.

Del análisis a las respuestas brindadas por las micro y pequeñas empresas del sector

gastronómico estudiadas, se han determinado los siguientes problemas:

• Insumos vencidos y deteriorados en el área de almacén y faltantes: La carencia

de un sistema que permita el registro de las compras y los consumos de cada

suministro, ocasiona que muchos de ellos queden sin posibilidad de uso por su

fecha de vencimiento o por el deterioro de sus propiedades fisicoquímicas; así

también, traen como consecuencia el quiebre de stocks; debido a que no se

cuenta con información que permita su gestión y control.

• Costo de lanzamiento de pedido por reiteradas compras: Están referidos a los

egresos derivados del transporte y la mano de obra dedicada a la gestión de

compras de los suministros requeridos de forma reiterada.

• Conflictos por carencia de la definición de funciones y de la información

necesaria para la toma de decisiones: Está referido al desconocimiento que tiene

los trabajadores sobre las funciones específicas de sus puestos de trabajo, a

quién deben reportar el desarrollo de su trabajo y lo más importante, el

desconocimiento de los objetivos y metas de la organización.

• Producto final con cambios constantes en la calidad: El motivo es causado por

el cambio continuo en la elección de proveedores y la carencia de un sistema

para determinar la cantidad de productos necesarios, de acuerdo a la demanda.

55
 • Pérdidas o robo de productos: La inexistencia de un sistema para registrar las

entradas y salidas de insumos, sugiere inexactitud en la cantidad de insumos en

el área de almacén; por lo que, el robo o pérdida se realiza de manera frecuente.

• La insuficiencia de formalizar relaciones extensas con el proveedor: El

desconocimiento o falta de un proceso estandarizado para la elección de

proveedores, se refleja en el cambio continuo de los mismos y la calidad del

producto.

De acuerdo a los problemas presentados anteriormente, se definió la frecuencia en las

respuestas aplicadas a las micro y pequeñas empresas del sector gastronómico en la

región Lambayeque mediante un conteo de los potenciales problemas que se presentan

en función a las respuestas obtenidas por pregunta y por empresa.

A continuación, se presenta la matriz operacional.

56
Tabla 16
Matriz operacional

PROPUESTA DE
AREA PROBLEMA CAUSA FRECUENCIA DE METODOLOGIAS LOGRO INDICADOR
MEJORA
RESPUESTA
Productos
vencidos, Toma de decisiones en Modelo de
deteriorados y 50 base a sistema de reaprovisionamiento
quiebres de reaprovisionamiento de periodo único -U
stock
Manual de
Inexistencia de Definición de funciones por
40 Organización y
roles específicos puesto de trabajo
Funciones (MOF)
Falta de
Aumentar la 1 – (Pérdidas en
Ineficiente información para
Gestión de Sistema de registro de eficiencia de la gestión de
gestión de toma de
Inventarios entradas y salidas de gestión de inventarios/
inventarios decisiones
Manejo de un sistema de insumos inventarios utilidades)
52
control de movimiento de
Costo de
existencias Modelo de
lanzamiento de
reaprovisionamiento
pedido por
de periodo único -U
reiteradas
compras
Definición de procesos de Definición de procesos
Procesos no
39 planificación, recepción y estandarizados de
definidos
almacenamiento reaprovisionamiento
Cambio Establecer un modelo que Modelo de evaluación
constante de 20 permita seleccionar al y selección de
proveedores mejor proveedor proveedores
Fuente: Elaboración Propia.

57
De acuerdo a la matriz operacional mostrada, se observa problema principal la

ineficiente gestión de inventarios de las micro y pequeñas empresas del sector

gastronómico de la región Lambayeque, esto debido en su mayoría a la gestión de sus

administradores o dueños, quienes no cuentan con herramientas de gestión lo

suficientemente adaptables a sus conocimientos para poder manejarlas con relativa

facilidad. Además de, en la gran mayoría de casos, basarse en la intuición y propia

experiencia para reaprovisionarse diariamente, lo cual puede llevar a un

desabastecimiento o exceso de stock en sus insumos.

Todos estos problemas son consecuencia en su mayoría por falta de información y

gestión que permita a las micro y pequeñas empresas del sector gastronómico de la

región Lambayeque tomar decisiones sustanciales en base a hechos e información

reales.

Para estas causas que conforman el problema principal, se planteó una serie de

propuestas y metodologías los cuales puedan atacar a las deficiencias en la gestión de

inventarios en las empresas estudiadas y puedan aumentar su eficiencia. Todo esto en

base a métodos ingenieriles simplificados que permitan al administrador, dueño o

trabajadores manejar estas herramientas de forma sencilla y rápida. Dentro de las

propuestas se encuentran: El diseño de un sistema de cálculo de reaprovisionamiento

basado en el modelo U (periodo único), el cual está basado en el nivel de servicio que

defina cada empresa de acuerdo a su criterio; la confección un sistema de registro de

entradas y salidas el cual es intuitivo, y la persona encargada de llenar la información

solo tiene que colocar de forma inicial cada insumo con el que se desea trabajar,

posterior a ello existen dos cuadros, uno de entrada y de salida que permita registrar

todos los movimientos de insumos, y todo se verá reflejado en un cuadro resumen total

que, a partir de la determinación de un stock mínimo por insumo, permita establecer una

alerta para identificar una necesidad en alguno de sus productos.

58
Además de ello, un manual de organización y funciones (MOF) que permita a los

trabajadores identificar sus responsabilidades en la empresa para cubrir todas las

operaciones que se necesitan para poder funcionar con normalidad, desde la

planificación de compras hasta el sistema de almacenamiento de los insumos

comprados al proveedor.

Luego, se diseñó un diagrama de flujo estandarizado que permita a las empresas

estudiadas conocer la estructura de su proceso de planificación, recepción y

almacenamiento de insumos que les permita tener conocimiento de la secuencia lógica

que se debe seguir y realizar para reducir en lo posible las dificultades en sus procesos

de gestión de inventarios, porque es importante mantener un estándar en los procesos;

así la micro y pequeña empresa del sector gastronómico brinda el detalle y secuencia a

los trabajadores para sus actividades diarias.

Finalmente, se propone un sistema de evaluación de proveedores que permita a los

propietarios o administradores de las micro y pequeñas empresas del sector

gastronómico de la región Lambayeque el poder identificar, de acuerdo a sus criterios

de selección, los mejores proveedores para no solo conservar un excelente nivel de

servicio, sino que, a posteriori, puedan formar hasta alianzas estratégicas que les

permita crecer significativamente a ambas partes. El no contar con un sistema de

evaluación de proveedores afecta a la elección de los mismos, por consiguiente, este

tipo de negocios no cuenta con un proveedor fijo y confiable que le pueda dar seguridad

al momento de preparar sus alimentos, variando su sabor y calidad en base al proveedor

al que han solicitado materias primas, un correcto procedimiento es importante para

determinar la elección de proveedores y garantizar la calidad en los insumos.

59
4.3. Herramientas de ingeniería propuestas para la mejora en la gestión de

inventarios de micro y pequeñas empresas del sector gastronómico de la

región Lambayeque.

A continuación, se procederá a explicar y mostrar cada una de las herramientas

propuestas como alternativas de solución a la actual gestión de inventarios de las micro

y pequeñas empresas del sector gastronómico de la región Lambayeque.

• Herramienta 1: Estandarización de procesos de reaprovisionamiento por medio

de la confección de un diagrama de flujo

Es necesario que las micro y pequeñas empresas del sector gastronómico de la región

Lambayeque cuenten con procedimientos que le permitan identificar y realizar diferentes

actividades en su jornada diaria, por ello, y a través del estudio de las empresas en esta

investigación, se procedió a elaborar un diagrama de flujo que pueda abarcar los

procedimientos y actividades de estas empresas a través de representaciones gráficas

sencillas e intuitivas.

El proceso propuesto comienza con un conteo del stock inicial con el que cuenta la

empresa de todos sus productos que utilizará el día de la producción, de esta forma

podrá determinar si es necesario comprar o no los insumos para su jornada, de esta

forma podrá también ver, comparando con lo que le queda, cuánto necesitará en

promedio para poder sobrellevar por lo menos su día de forma normal sin quiebres de

stock que terminen por perjudicar la atención.

De faltar insumos, como se mencionó anteriormente, a partir de una estimación de su

demanda diaria se procede a determinar la proporción que necesitará para cada insumo

que requiere en el día. Una vez determinadas las cantidades a comprar se procede a

evaluar una cartera de proveedores que debe manejar la empresa con el fin de, a partir

de sus criterios y peso de los mismos en sus decisiones, pueda seleccionar su mejor

opción.

60
La compra puede ser planificada de dos formas, fleteada o comprada en el local como

suele presentarse en la mayoría de empresas de este rubro. De ser entregada por el

proveedor hasta el local, se le deriva la respectiva orden de compra que permita dar

conocimiento del requerimiento específico de insumos para que el proveedor pueda ir

armando su entrega. Una vez confirmadas las cantidades, se realiza una guía de

remisión que de constancia de lo que se va a presentar al cliente y posteriormente

confirmada por ambas partes, la factura que será registrada en los documentos de la

empresa para llevar un control tanto de sus ingresos como de sus gastos.

Por otro lado, si se trata de un autoabastecimiento, la empresa a través de un

representante que puede ser el dueño o el encargado de compras, tiene que trasladarse

por sus propios medios a los locales de venta de los proveedores para comprar de

acuerdo a las cantidades establecidas en los primeros puntos del proceso de

planificación. Esta compra debe ser elaborada de forma minuciosa sin dejar escapar

ningún insumo para evitar contratiempos y demoras que tengan por consecuencia la

insatisfacción de sus clientes. Por lo que la persona encargada debe ser responsable y

de ser posible, acudir con una lista que le permita identificar las necesidades de la

empresa para poder subsanarlas a partir de las compras que realice en los locales de

sus proveedores. El proceso de recepción de las compras realizadas varía si esta es

fleteada o realizada en el mismo local del proveedor, pero la única diferencia se

encuentra en la verificación como se describirá a continuación.

En caso de que la compra sea fleteada por el proveedor, el proceso comienza con la

recepción de los documentos correspondientes que validen el pedido realizado por la

empresa y que esté conforme según las cantidades establecidas. Si la guía está

conforme, se verifica la carga que ha traído el proveedor con el fin de que también se

encuentre conforme tanto con la guía como con el pedido de la empresa.

61
En caso no esté conforme, la empresa tiene que ponerse en contacto con el proveedor

para poder solucionar el inconveniente lo antes posible y evitar paradas por una mala

gestión, y si el problema persiste la opción inmediata es cambiar de proveedor para no

afectar a la operación de forma continua.

Una vez conforme tanto la guía como la cantidad recibida, se concluye esta sección del

proceso con un control de calidad de mercadería que verifique que los productos

adquiridos son óptimos para su recepción y procesamiento alimenticio, siendo este un

factor clave y crítico por el sector en el que estas empresas están efectuando sus

operaciones, dirigidas a consumidores finales y que, si no se realizado de manera

rigurosa, traerá consecuencias en la salud de los mencionados. Posterior a ello las

siguientes operaciones son las mismas tanto para la compra fleteada como para la

compra en el local del proveedor. Ya que se tiene que clasificar la mercadería de

acuerdo a cómo se encuentra distribuido el almacén de insumos de acuerdo a cada

empresa, la cual maneja diferentes métodos de clasificación en función a sus espacios

y preferencias. Una vez clasificada, se distribuye en su o sus almacenes de forma

correcta con el fin de mantener un orden y evitar que los insumos estén apiñados, uno

encima del otro, desparramados, combinados o de otra forma que pueda deteriorar su

calidad al momento de ser procesado en las comidas.

Finalmente, toda esta mercadería forma parte del ingreso diario al Kardex multifuncional

que también se ha propuesto con el fin de mantener un control constante de sus insumos

y que permita evitar pérdidas a través del sistema de alerta que tiene este mismo

documento.

Por lo que, y a partir de la información plasmada anteriormente, se propone el siguiente

modelo de diagrama de flujo estandarizado para la gestión de inventarios de micro y

pequeñas empresas del sector gastronómico en la región Lambayeque.

62
Figura 13
Diagrama de flujo estandarizado propuesto para los procesos de reaprovisionamiento.

Fuente: Elaboración Propia

63
 • Herramienta 2: Sistema de cálculo automático de reaprovisionamiento (Modelo

U)

- Evaluación y selección del modelo de inventario a emplear:

El objetivo principal de la evaluación y selección del modelo de inventario es la elección

del modelo adecuado que mejore el proceso logístico, lo que significa una reducción en

las mermas de las micro y pequeñas empresas del sector gastronómico de la región

Lambayeque. Los modelos a evaluar son los siguientes:

o Modelo de inventario de cantidad de pedido fijo (modelo Q).

o Modelo de inventario de periodo único (Modelo U).

o Modelo de inventario de periodo fijo (Modelo P).

En la siguiente tabla, se realizó la evaluación de cada modelo respecto a cada modelo

mencionado con anterioridad; con el fin de brindar el soporte y solución al problema

encontrado; de tal manera que, como resultado se obtuvo que el mejor modelo que se

adecua a las empresas estudiadas. Los resultados de la tabla contribuyen a calificar

cada modelo en relación al factor más importante.

Tabla 17
Comparación de modelos de inventarios

Ítem Modelo Q Modelo P Modelo U

Con único periodo X

Mayor variación y cantidad del pedido X X

Alimentos, bebidas e insumos con determinado tiempo de uso X

Alimentos, bebidas e insumos adquiridos una única vez X

Simplicidad para calcular las compras adecuadas X X X

Utilización de la variable del nivel de servicio X

Fuente: Elaboración Propia

64
De las causas mencionadas en la matriz operacional; se tomarán en cuenta tres que

afectan directamente a la gestión de inventarios. Las cuales son:

A. Incorrecta gestión de insumos.

B. Falta de información para la toma de decisiones.

C. Reiteradas compras por falta de planificación.

En la siguiente tabla se pueden visualizar las causas en una matriz de relación de

factores, la cual permite establecer su importancia. Para completar los datos, se otorgó

el valor 1 al factor con más o igual importancia que el otro y un valor de 0 para el factor

con menor importancia respecto al anterior. En general los tres factores poseen el

mismo nivel de importancia como causas del inconveniente de la gestión de inventarios.

Tabla 18
Matriz de relación de factores

Factores A B C Conteo Ponderación

A 1 1 2 33.33%

B 1 1 2 33.33%

C 1 1 2 33.33%

Total 6 100.00%
Fuente: Elaboración Propia

En tal sentido, para elegir el modelo de inventario a utilizar en el desarrollo de la

propuesta de mejora, se usarán los resultados de la matriz de relación de los factores;

los cuales están multiplicados con una calificación, que como resultado se obtiene una

escala asignada, de acuerdo a los resultados de la tabla siguiente:

65
Tabla 19
Escala de calificación
Escala de calificación

4 Excelente
3 Muy bueno

2 Bueno
1 Regular
0 Nulo

Fuente: Elaboración Propia

Los resultados de la tabla 17 muestran la matriz de evaluación de los modelos

estimados. De tal modo que, se pueden observar los factores y su ponderación.

Además, de visualizar la calificación en base a cada factor seleccionado.

La puntuación a escoger se seleccionó, debido a la suma de las multiplicaciones de

cada valor ponderado y su calificación. En conclusión, como resultado de la operación,

se obtuvo que el valor mayor se adecua y brindará el soporte a las micro y pequeñas

del sector gastronómico de la región Lambayeque; por tanto, el modelo elegido es el de

inventario de periodo único con un puntaje total de 3.67 puntos.

Tabla 20
Matriz de factores ponderados

Modelos de inventario
Factores Ponderación
Modelo Q Modelo P Modelo U

A. Incorrecta gestión de insumos. 33.33% 3 1 3

B. Falta de información para la toma de
33.33% 1 4
decisiones.
C. Reiteradas compras por falta de
33.33% 2 4
planificación.
Total 100% 1.00 1.33 3.67
Fuente: Elaboración Propia

66
En base al desarrollo anterior y por el resultado obtenido de la selección del modelo de

inventario, se propone un modelo de inventario de período único para los alimentos y

bebidas perecibles de las micro y pequeñas empresas del sector gastronómico de la

región Lambayeque, el cual brindará soporte a la micro y pequeña empresa del sector

gastronómico de la región Lambayeque para evitar pérdidas tanto de alimentos, bebidas

e insumos como económicos. El siguiente modelo es un ejemplo; por lo que la

información y datos ingresados, en la práctica, corresponderán a la realidad de cada

micro y pequeña empresa del sector gastronómico de la región Lambayeque. Así que,

y como se muestra en la tabla 21, la cantidad media de la demanda es una

ejemplificación del promedio que deberá elaborar cada empresa estudiada de acuerdo

a su historial de adquisiciones, para registrar el correcto valor numérico al alimento

seleccionado en la matriz ejemplificada.

El nivel de servicio utilizado para el modelo es de 95%. De igual manera, es un

porcentaje de ejemplo. Los valores recomendados oscilan entre 90% y 100% para lograr

una eficiencia elevada de los suministros; por tanto, dependerá de cada micro y pequeña

empresa del sector gastronómico emplear el valor porcentual, en relación a sus metas

para la satisfacción del cliente.

Una vez detallado que la información de la siguiente tabla corresponde a un ejemplo

para el modelo de inventario de periodo único, cada micro y pequeña empresa del sector

gastronómico deberá recopilar información histórica para la demanda promedio; así

como para la desviación estándar de los alimentos. El nivel de servicio, explicado con

anterioridad, es de 95%, para lo cual su desviación estándar se ha obtenido de la tabla

de distribución normal estándar como se puede observar en el anexo 7, el resultado de

la interpolación es de 1.645. Ahora, con la desviación estándar de los alimentos y del

nivel de servicio se calculó la desviación normal.

67
Por último, se suma la demanda promedio con la desviación normal para calcular la

cantidad estimada a comprar con un periodo de tiempo semanal, según el ejemplo.

Tabla 21
Ejemplo de aplicación del modelo de inventario de periodo único (U).
Demanda
Desviación Desviación Cantidad a Cantidad
Insumos promedio de
estándar normal comprar ajustada
14 días (Kg)
Ají limo 2.3 0.30 0.49 2.79 3.00
Ají verde 3.4 0.44 0.73 4.13 5.00
Ajo 4.0 0.52 0.86 4.86 5.00
Apio 3.0 0.39 0.64 3.64 4.00
Arroz 10.0 1.30 2.14 12.14 13.00
Arveja criolla 2.0 0.26 0.43 2.43 3.00
Azúcar 3.0 0.39 0.64 3.64 4.00
Beterraga 4.0 0.52 0.86 4.86 5.00
Brócoli 5.0 0.65 1.07 6.07 7.00
Carne de
4.0 0.52 0.86 4.86 5.00
cabrito
Caigua 3.0 0.39 0.64 3.64 4.00
Camote 8.0 1.04 1.71 9.71 10.00
Carne de res 20.0 2.60 4.28 24.28 25.00
Cebolla roja 5.0 0.65 1.07 6.07 7.00
Cebolla china 7.0 0.91 1.50 8.50 9.00
Carne de cerdo 10.0 1.30 2.14 12.14 13.00
Choclo serrano 5.0 0.65 1.07 6.07 7.00
Corazón de res 10.0 1.30 2.14 12.14 13.00
Culantro 2.0 0.26 0.43 2.43 3.00
Espinaca 2.0 0.26 0.43 2.43 3.00
Huacatay 2.0 0.26 0.43 2.43 3.00
Huevos 4.0 0.52 0.86 4.86 5.00
Kion 3.0 0.39 0.64 3.64 4.00
Lechuga 5.0 0.65 1.07 6.07 7.00
Limón 6.0 0.78 1.28 7.28 8.00
Maíz morado 7.0 0.91 1.50 8.50 9.00
Maracuyá 7.0 0.91 1.50 8.50 9.00
Papa amarilla 8.0 1.04 1.71 9.71 10.00
Papa blanca 8.0 1.04 1.71 9.71 10.00
Papa yungay 7.0 0.91 1.50 8.50 9.00
Carne de pato 10.0 1.30 2.14 12.14 13.00
Perejil 4.0 0.52 0.86 4.86 5.00
Pimiento 5.0 0.65 1.07 6.07 7.00
Carne de pollo 20.0 2.60 4.28 24.28 25.00
Queso 30.0 3.90 6.42 36.42 37.00
Rocoto 5.0 0.65 1.07 6.07 7.00
Romero 5.0 0.65 1.07 6.07 7.00
Tomate italiano 14.0 1.82 2.99 16.99 17.00
Yacón 12.0 1.56 2.57 14.57 15.00
Zanahoria 11.0 1.43 2.35 13.35 14.00
Zapallo loche 10.0 1.30 2.14 12.14 13.00
Fuente: Elaboración Propia

68
 • Herramienta 3: Sistema de registro de entradas y salidas (Kardex)

El sistema de registro de entradas y salidas de insumos (Kardex) propuesto como

herramienta de gestión de inventarios de micro y pequeñas empresas del sector

gastronómico de la región Lambayeque, tiene por principal objetivo brindar un control

semi automatizado de todos los insumos con los que cuenta cada empresa con el fin de

tener un sistema que permita reflejar un inventario digital que pueda determinar en forma

de mensajes condicionales cuándo una empresa necesita reabastecerse de insumos de

nuevo, esto varía en función al stock mínimo que necesita cada empresa y es adaptable

con el fin de que todas y cada una de ellas puedan utilizarla de acuerdo a sus

preferencias y condiciones de capacidad con los que cuentan sus almacenes para

dichos materiales que requieran.

El diseño del sistema es simple y sencillo, tal y como se muestra en las siguientes

imágenes:

Figura 14
Cuadro para registro de ingresos diarios de insumos

Fuente: Elaboración Propia

69
Figura 15
Cuadro para registro de salidas diaria de insumos

Fuente: Elaboración Propia

Lo que tiene que hacer la empresa, es tipear toda su lista de insumos que requiera para

ser monitoreados en el sistema, una vez realizado, cuenta con dos tipos de reporte, uno

de ingresos (color amarillento) y uno de salidas (color azulado), tal y como se puede

apreciar en las imágenes, se tiene que ingresar la fecha, el producto a través de una

lista desplegable que está vinculada a los que hayan ingresado en el sistema, la unidad

de medida que están previamente definidas y son las que más se manejan en ese tipo

de mercados (kilogramos, litros, bolsas, bolsitas, sacos, jabas, unidades, empaques,

entre otros), la cantidad a ingresar o de salida según el cuadro que vayan a completar,

así como el precio unitario que definirá cada empresa según lo que establezca, el valor

de ingreso o de salida se obtendrá de una multiplicación entre la cantidad y el precio

establecido. Una vez con todos los campos completados, se pueden apreciar botones

que se encuentran afiliados a macros de Excel que añadirá tanto ingresos como salidas

establecidas en el formato, de forma cronológica y ordenada, y esta a su vez será

trasladada a un cuadro resumen donde se podrá ver una lista con todos los insumos

que utiliza la empresa, en dicho cuadro lo único que se tiene que colocar como dato es

el stock inicial con el que contaban al momento de utilizar el Kardex.

70
Además de la cantidad mínima que necesita cada producto para poder tener un día de

operaciones sin contratiempos. Como resultado final el resumen brindará un estado

actual de sus inventarios por insumo y saltará una notificación que determine, según los

cálculos del software, si el insumo actual en stock es suficiente o insuficiente, de esta

forma el encargado de llenar los datos al finalizar la jornada puede tener un panorama

general de lo que necesitará comprar para el día siguiente y evitar paradas que, tendrán

por consecuencia demoras en sus procesos de producción y a su vez, una mala

experiencia para sus consumidores.

Este Kardex es dinámico y simple, de tal forma que le permita a la persona encargada

de llenar y verificar la información realizar un cuadre físico vs virtual. Además, la

herramienta ha sido diseñada para que sea lo más sencilla posible, para ello se

emplearon macros que realizan procedimientos con solo dar clic en un botón. Por lo que

será de mucha utilidad para todas las micro y pequeñas empresas quienes desean y

necesitan con suma urgencia un mejor control en sus procesos de gestión de

inventarios.

En adición a la propuesta de registro de ingresos y salidas de insumos de acuerdo a las

necesidades de las micro y pequeñas empresas del sector gastronómico de la región

Lambayeque, se propone un instrumento que refleja de manera automática la cantidad

económica de pedido único en función del saldo del producto, un nivel de servicio

establecido y un tiempo de respuesta o lead time.

Para ello, cada empresa que aplique esta herramienta de gestión, podrá definir tanto un

nivel de servicio en función a cada insumo que utilicen, siendo recomendable utilizar

como mínimo un 90%, como el intervalo de compras necesario para cada uno.

71
A partir de los niveles de servicio definidos por producto, se puede calcular la desviación

estándar de los mismos. Posteriormente, y en función de los niveles de servicio que se

dispongan y de la desviación estándar establecida por producto, se obtendrá una

desviación estándar según la tabla de distribución normal acumulada, a partir de estos

dos datos de proceder a obtener la desviación normal, y con toda esta data ya definida

finalmente se calcula la cantidad a comprar por producto y en función al intervalo de

tiempo que previamente también se ha precisado de acuerdo a sus prioridades. A

continuación, se presenta un ejemplo de aplicación:

Figura 16
Ejemplo de aplicación de registro de entradas y salidas propuesto

Fuente: Elaboración Propia

En la figura mostrada a modo de ejemplo se puede visualizar las cantidades mínimas,

el stock inicial, el total de ingresos y de consumo para determinar el stock final. Con esta

información se puede determinar si el estado es suficiente o insuficiente de acuerdo a

cada alimento introducido en la matriz Por otra parte, al lado izquierdo se puede obtener

cuál es la cantidad del pedido de compra necesario para solucionar el problema de

insuficiencia en algún suministro. Este modelo posee datos ficticios a modo de ejemplo,

para una posible aplicación, la información a ingresar corresponderá a los datos propios

de cada empresa estudiada.

72
 • Herramienta 4: Modelo de evaluación y selección de proveedores

Como propuesta para la selección y evaluación de proveedores de una manera objetiva

(de acuerdo a una cantidad exacta de criterios y consideraciones) se presenta un

formato virtual, de simple acceso, que permitirá al administrador del local de la micro y

pequeña empresa del sector gastronómico de la región Lambayeque elegir al mejor

proveedor de alimentos, bebidas e insumos.

Previamente, es necesario definir cuáles son los criterios a considerar para la evaluación

y selección de proveedores, los criterios a continuación son una propuesta de los puntos

a considerar al momento de adquirir los alimentos, bebidas e insumos.

En el mismo sentido, los datos ingresados corresponden a números a modo de ejemplo

de cómo se debe realizar el proceso numérico. El formato de realizarse en un software

o en Microsoft Excel debe permitir que el usuario solo ingrese los valores numéricos y

las operaciones tales como sumas, restas, multiplicaciones y divisiones se encuentren

predefinidas; así se asegura un uso más eficiente.

Por tanto, los datos a ingresar al sistema de evaluación y selección son propios de cada

usuario en relación al proveedor y sus características, respectivamente. Para este

ejemplo de modelo se ha considerado seis factores como la calidad, precio, tiempos y

respuesta, servicio, inventarios y ambiente; cada uno con uno o más subcriterios a

considerar.

El cuadro resumen, se muestra a continuación a través de un ejemplo práctico:

73
Tabla 22
Ejemplo de aplicación de modelo de evaluación de proveedores
Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3
Peso del Peso del Peso del sub
Criterios
grupo criterio criterio Valoración Puntaje Valoración Puntaje Valoración Puntaje

1. Calidad 25%
Calidad del producto 80% 20% 15 3 16 3.2 17 3.4
Variedad 20% 5% 14 0.7 17 0.85 18 0.9
TOTAL 25% 3.7 4.05 4.3
2. Precios 25%
Nivel de precios 70% 17.5% 16 2.8 18 3.15 17 2.975
Facilidad crediticia 30% 7.5% 17 1.275 19 1.425 15 1.125
TOTAL 25% 4.075 4.575 4.1
3. Tiempos y respuesta 20%
Cumplimiento en el tiempo de entrega 70% 14% 16 2.24 17 2.38 16 2.24
Llegada de los productos en buenas
30% 6% 18 1.08 16 0.96 14 0.84
condiciones
TOTAL 20% 3.32 3.34 3.08
4. Servicio 10%
Rapidez de respuesta ante un pedido 100% 10% 14 1.4 15 1.5 16 1.6
TOTAL 10% 1.4 1.5 1.6
5. Inventarios 10%
Mantenimiento stock de seguridad 100% 10% 12 1.2 14 1.4 14 1.4
TOTAL 10% 1.2 1.4 1.4
6. Ambiente 10%
Ambiente con ventilación e iluminación 30% 3% 17 0.51 16 0.48 15 0.45
Ambiente con distribución adecuada de los productos 70% 7% 19 1.33 18 1.26 18 1.26
TOTAL 10% 1.84 1.74 1.71
TOTAL 100% 100% 15.535 16.605 16.190
Fuente: Elaboración Propia.

74
Por otra parte, se detallará la funcionalidad de cada premisa:

• Peso del grupo: Se refiere a la distribución porcentual de cada criterio, en

relación al orden de importancia del mismo. La suma total debe corresponder a

100%.

• Peso del criterio: Es la división porcentual del peso del grupo por cada

subcriterio; la suma total debe ser igual a 100%.

• Peso del subcriterio: Se obtiene de la multiplicación de los pesos del grupo y

criterio, respectivamente. El resultado es el valor porcentual de cada subcriterio.

• Valoración: La cantidad mínima es 0 y la máxima 20, la selección del número

concierne al criterio del usuario en relación a cada proveedor en evaluación para

la selección.

• Puntaje: Se obtiene de la multiplicación de la valoración y el peso del subcriterio.

El puntaje final del criterio se alcanza de la suma total de los puntajes de cada

subcriterio.

• Selección del proveedor: La selección del mejor proveedor se realiza con el

puntaje mayor y dependiendo la cantidad de proveedores evaluados, se toma un

orden de importancia para la adquisición de alimentos, bebidas y/o insumos.

Asimismo, el siguiente cuadro resumen la calificación de los proveedores, en

relación al puntaje obtenido:

Tabla 23
Cuadro de calificación

VALORACIÓN CALIFICACIÓN

Excelente 20

Bueno 15
Aceptable 10

Deficiente 5
Muy malo 0

Fuente: Elaboración Propia

75
 • Herramienta 5: Manual de Organización y Funciones (MOF)

Para las micro y pequeñas empresas del sector gastronómico de la región Lambayeque

se ha elaborado una propuesta del Manual de Organización y Funciones (MOF). El cual

tiene como objetivo definir las funciones; esto no significa que cada nombre y

descripción del puesto de trabajo sea equivalente a un trabajador; dado que, la cantidad

de colaboradores estará determinada de acuerdo al incremento y tamaño del volumen

de operaciones de cada modelo de negocio. Por lo que, esta propuesta se basa en un

modelo ideal; sin embargo, un trabajador puede realizar más de una función designada

según el MOF.

El organigrama propuesto se basa en tres ejes funcionales para las micro y pequeñas

empresas del sector gastronómico de la región Lambayeque; los cuales son el área de

logística, cocina y atención el cliente, que a su vez son supervisadas por el administrador

del local; tal como se puede observar en el siguiente esquema:

Figura 17
Organigrama propuesto

Administrador del
local

Jefe atención al
Jefe logística Jefe de cocina
cliente

Asistente de almacén Asistente de cocina

Fuente: Elaboración Propia

76
Asimismo, se ha estimado cuatro ítems para la descripción de las funciones y puesto de

trabajo como el área, línea de autoridad, competencias y características personales y

funciones generales y específicas. Para el organigrama se ha considerado un

administrador del local, jefe de logística, jefe de cocina, jefe de atención al cliente y

asistentes de cocina y almacén.

- Administrador del local:

Es la persona encargada de velar por el correcto funcionamiento de la micro y pequeña

empresa del sector gastronómico; su objetivo principal es supervisar que las tres áreas

principales cumplan con sus funciones para el beneficio en todos los aspectos del local.

Para lo cual se tomará en cuenta a mayor detalle considerado en la siguiente tabla:

Tabla 24
Funciones del puesto de administrador del local

Ítem Descripción
A. Área: Gerencia

Supervisar al jefe de logística, jefe de cocina y jefe de

B. Línea autoridad: atención al cliente.

- Pensamiento analítico y conceptual.

C. Competencias y
características personales:
- Capacidad óptima de negociación.
- Capacidad para la toma de decisiones objetivas.
- Capacidad de liderazgo, dirección y manejo de equipo de
trabajo.
- Habilidad para el análisis y solución de los problemas.
- Carrera profesional: Ingeniería, administración o afines.
- Experiencia mínima de 2 años en cargos de supervisión.

-Controlar la apertura y cierre del local.

D. Funciones generales y
específicas:
Fuente: Elaboración Propia
- Supervisar que se cumplan las medidas higiene, sanidad
y salubridad.
- Verificar continuamente que los documentos legales como
permisos, entre otros; se encuentren en vigencia.
- Supervisar la calidad de atención a los clientes.
- Supervisar la calidad de los platos de comida durante su
preparación y presentación.

77
 - Jefe de logística:

Función que tiene como principal objetivo verificar correctamente el inventario de

manera diaria con el modelo de aprovisionamiento en algún software. Las funciones

generales y específicas están diseñadas para las actividades diarias que presente el

puesto de trabajo para la verificación e ingreso de información de los inventarios. Los

demás detalles y consideraciones se encuentran en la siguiente tabla:

Tabla 25
Funciones del puesto de jefe de logística

Ítem Descripción
A. Área: Logística

Supervisar al asistente de almacén y reportar al

B. Línea autoridad: administrador del local.

- Capacidad de solucionar conflictos.

C. Competencias y
características personales:
- Manejo de equipos.
- Conocimiento de los procesos de almacén en un
restaurante.
- Capacidad de análisis y toma de decisiones.
- Carrera profesional: Ingeniería Industrial, administración
o afines.
- Experiencia mínima de 1 año en restaurantes y/o en el
área de logística.

- Operar las acciones designadas por el administrador del

D. Funciones generales y
específicas:
Fuente: Elaboración Propia
local.
- Realizar y verificar el inventario (entradas y salidas)
diario de alimentos, bebidas e insumos.
- Coordinar con el jefe de cocina para el requerimiento de
alimentos, bebidas e insumos.

- Jefe de cocina:

Encargado de la preparación de los platos de comida para cumplir con las expectativas

de los clientes. Para lo cual se tomará en cuenta:

78
Tabla 26
Funciones del puesto de jefe de cocina

Ítem Descripción
A. Área: Cocina

Supervisar al asistente de cocina y reportar al

B. Línea autoridad: administrador del local.

- Creatividad
- Capacidad para la toma de decisiones objetivas.
C. Competencias y
- Conocimientos básicos de Microsoft Excel.
características personales:
- Experiencia mínima de 1 año en restaurantes.
- Carrera profesional: Gastronomía.

- Preparar platos de comida de calidad para el consumo

de los clientes.
D. Funciones generales y
- Solicitar diariamente al jefe de logística la cantidad
específicas:
alimentos, bebidas e insumos necesarios para la
preparación de los platos de comida.
Fuente: Elaboración Propia

- Jefe de atención al cliente:

Función que tiene como objetivo velar por la satisfacción de los clientes y solucionar los

conflictos ocasionados de manera asertiva. Para lo cual se tomará en cuenta:

79
Tabla 27
Funciones del puesto de jefe de atención al cliente

Ítem Descripción
A. Área: Atención al cliente

B. Línea autoridad: Reportar al administrador del local.

- Creatividad
- Capacidad para la toma de decisiones objetivas.
- Conocimientos básicos de Microsoft Excel.
C. Competencias y
- Capacidad para la solución de conflictos.
características personales:
- Actitud proactiva y de servicio al cliente.
- Experiencia mínima de 1 año en restaurantes.
- Carrera profesional: Ingeniería, administración o afines.

D. Funciones generales y - Verificar la correcta atención de los clientes en el local.

específicas: - Solucionar los conflictos e inconvenientes presentados
por los clientes.
- Proponer mejoras en la atención de los clientes.
Fuente: Elaboración Propia

- Asistente de almacén:

Persona encargada de realizar la compra y el reporte de los alimentos, bebidas e

insumos mediante algún software e informar al jefe de logística; así como trasladar lo

necesario al área de cocina. En este puesto de trabajo, está bajo supervisión del jefe de

logística, en donde en el transcurso del tiempo se aprenderán los procesos de la

empresa, para mejorar la productividad en las actividades designadas tanto de compras

como del traslado de los alimentos necesarios al área de cocina. En la siguiente tabla

se mencionan a mayor detalle los requisitos y funciones del puesto de trabajo.

80
Tabla 28
Funciones del puesto de asistente de almacén

Ítem Descripción
A. Área: Logística

B. Línea autoridad: Reportar al jefe del área de logística

- Capacidad de solucionar problemas.

C. Competencias y características
personales:
- Conocimientos básicos en Microsoft Excel.
- Proactividad y dinamismo.
- Capacidad de asumir retos.
- Carrera profesional: Estudios universitarios en curso
de ingeniería, administración y afines.

- Trasladar los alimentos, bebidas e insumos del

D. Funciones generales y
específicas:
almacén hacia la cocina.
- Realizar el reporte diario de abastecimiento e informar
al jefe de Logística.
- Ir al local de compras de alimentos, bebidas e insumos
para su adquisición (boleta y/o factura)
- Brindar soporte al jefe de logística en lo que se
requiera en pro del área.

- Asistente de cocina:

Función designada para brindar soporte al jefe de cocina; además, de la correcta

limpieza y desinfección del área como de los alimentos, bebidas e insumos a utilizar

para los platos de comida. Para lo cual se tomará en cuenta:

81
Tabla 29
Funciones del puesto de asistente de cocina

Ítem Descripción
A. Área: Cocina

B. Línea autoridad: Reportar al jefe de cocina.

- Capacidad de solucionar problemas.

C. Competencias y
características personales:
- Conocimientos básicos en Microsoft Excel.
- Proactividad y dinamismo.
- Capacidad de asumir retos.
- Carrera profesional: Estudios universitarios en curso de
ingeniería, gastronomía o afines.

- Recibir los alimentos, bebidas e insumos del área de

D. Funciones generales y
específicas:
Fuente: Elaboración Propia
Logística y trasladarlos al jefe de cocina.
- Ordenar y limpiar el área de cocina para mantener la
salubridad y sanidad en los alimentos, bebidas e insumos.
- Brindar soporte al jefe de cocina en lo que se requiera
en pro del área.

En resumen, de la propuesta integral, se presentaron herramientas de ingeniería a modo

de ejemplo y de forma práctica como una posible solución integral de mejora en la

gestión de inventarios de micro y pequeñas empresas del sector gastronómico de la

región Lambayeque. Además, que dentro de las herramientas propuestas; el modelo de

aprovisionamiento U, también se encuentra incluido en el Kardex como un valor añadido

al modelo del sistema. De igual forma, las demás herramientas propuestas buscan

solucionar los problemas identificados en el presente trabajo luego de realizar los

cuestionarios y entrevistas a las empresas estudiadas.

82
Discusión de resultados:

A continuación, se detallan algunos comentarios respecto a la discusión de los

resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación como parte de la

importancia del mismo y en relación a los objetivos planteados.

• Luego de realizar el cuestionario y entrevista planteada a los administradores y/o

encargados de las micro y pequeñas empresas del sector gastronómico de la

región Lambayeque, se logró evidenciar que las 25 empresas estudiadas tienen

un mismo proceso de gestión de inventarios para abastecerse de insumos y

otros productos para su servicio.

Este proceso estandarizado se encuentra evidenciado en la figura 13 y página

63 el cual se presenta como el proceso común a todas las empresas evaluadas.

No obstante, este proceso común, cada una de las empresas lo utiliza según el

tipo de productos que abastecen. Por ejemplo, cada uno de los rubros contienen

distintos platos de comida como Ceviche, Arroz con Pollo, Cabrito, Sándwiches,

entre otros. Entonces, cada uno de los rubros necesitan distintas cantidades de

insumos y alimentos para los productos ofrecidos; así como una frecuencia

particular de compras. Es en base a este análisis que afirmamos que la

problemática que enfrentan estas empresas en su gestión de inventarios es

común; por tanto, se aplicaron una serie de herramientas para la gestión de

inventarios general y común a todas, de acuerdo a los problemas identificados

luego de elaborar el cuestionario y entrevista a las empresas estudiadas.

Dado que, el proceso de gestión de inventarios es similar porque comienza con

la planificación de compras y termina en registrar y almacenar los insumos y

alimentos; en tal sentido, las necesidades de las empresas son similares. Por

otro lado, las herramientas propuestas satisfacen esas características comunes,

lo cual se detalla en el capítulo anterior del trabajo de investigación.

83
 Por otro lado, del trabajo de investigación en Ecuador de Garrido y Cejas (2017),

se propusieron herramientas de mejora, de acuerdo a la realidad de las

empresas, con el fin de buscar la mejora en la gestión de inventarios. En este

trabajo también, se resalta la importancia de la gestión de inventarios para las

pequeñas empresas, en donde es importante determinar el modelo de gestión

de inventarios que mejor se adecua a los procesos de una empresa.

En consiguiente, la investigación de Aguilar y Parrales (2019) que tuvo como

objetivo realizar un modelo de gestión para reducir mermas en una empresa en

específico, se utilizaron dos instrumentos tales como el cuestionario y la

entrevista, para obtener la información relevante en el diagnóstico de la empresa.

Entre las propuestas, además del modelo de gestión, también se consideró la

elaboración de un MOF para un mayor conocimiento de las funciones de los

puestos de trabajo y una estandarización de los procesos mediante un diagrama

de flujo.

El valor de los trabajos citados con anterioridad, es la importancia del proceso

de gestión de inventarios dentro de una organización; así como, el uso de

instrumentos como el cuestionario y entrevista para obtener información por

parte de los administradores o encargados del área. Asimismo, con la

información obtenida se logró identificar los principales problemas de las

empresas estudiadas y se realizaron las propuestas de mejora mencionadas con

anterioridad.

• En la tesis, se utilizó el Modelo de Periodo Único (U), porque las empresas

estudiadas, como principal rotación de productos, cuentan con alimentos, los

cuales son perecibles y cumplen los requisitos para utilizar el Modelo U que es

el único modelo de gestión de inventarios desarrollado académicamente para

este tipo de productos, a diferencia de otro tipo de empresas que poseen un

producto distinto.

84
• El proceso para elegir el modelo de gestión de inventarios para el presente

trabajo de investigación, se realizó en el capítulo de resultados en la explicación

de la herramienta de mejora del modelo U.

• Por otra parte, Dado que el trabajo de investigación busca determinar los

problemas que originan las mermas en la gestión de inventarios de un Sector,

no se aplicaron herramientas como Ishikawa, FODA o Cadena de Valor por ser

estas aplicables a casos puntuales y concretos, siendo uno de los objetivos de

la investigación identificar cuáles son los problemas en común de las empresas

estudiadas. Por tanto, las herramientas en mención se utilizan en un ámbito de

planeamiento estratégico y específico para identificar otro tipo de información no

aplicable al tipo de investigación; dado que, con el uso del cuestionario y

entrevista, se logró conocer el proceso de gestión de inventarios de las empresas

estudiadas (el cual realizan a modo empírico), para establecer un único proceso

estandarizado tal como, lo demuestran los antecedentes presentados.

Así también, se identificaron cuáles son los principales problemas en común a

raíz de la tabulación de respuestas de la entrevista y encuesta aplicada.

• En el trabajo de investigación no se realizó una evaluación económica -

financiera, porque el alcance del trabajo se limita a proponer herramientas de

mejora y en los objetivos no se encuentra delimitado dicho análisis. Además,

para su aplicación hubiera sido necesario conocer el valor monetario de las

mermas de cada empresa y el costo del desarrollo de un software para la

implementación de las propuestas realizadas, lo que corresponde a otro trabajo

de investigación con distintos objetivos, la sugerencia se mencionó en el

apartado de recomendaciones.

85
 CONCLUSIONES

1. El diagnóstico de la gestión de inventarios de micro y pequeñas empresas del

sector gastronómico de la región Lambayeque muestra que el 88% de estas no

cuentan con un sistema de registro de ingresos y salida de los suministros

utilizados (alimentos y bebidas) lo cual no les permite conocer el saldo de sus

productos, ya que no registran sus ingresos y salidas en cantidad ni fecha; así

como tampoco cuentan con una metodología de reaprovisionamiento que les

ayude a calcular la cantidad y oportunidad de productos a comprar para tener un

buen servicio al cliente sin afectar los costos de inventarios.

2. Al conocer la situación actual de las micro y pequeñas empresas del sector

gastronómico de la región Lambayeque, se determinaron 6 problemas

específicos sobre su gestión de inventarios los cuales son: insumos vencidos y

deteriorados en el área de almacén y faltantes, costo de lanzamiento de pedido

por reiteradas compras, conflictos por carencia de definición de funciones y de

información necesaria para la toma de decisiones, producto final con cambios

constantes en la calidad y la insuficiencia de formalizar relaciones extensas con

el proveedor. También se muestra que, en promedio, estas micro y pequeñas

empresas del sector gastronómico de la región Lambayeque registran un 56%

en promedio de pérdidas en un rango de 5% a 10% por mermas en sus

86
 suministros. Así como, el 64% determina la cantidad a comprar mediante un

método empírico (observación) y el 36% restante utiliza algún medio físico o

virtual con la carencia de una estructura definida. Estos 6 problemas detectados

afectan económicamente a las empresas, ya que ocasionan mermas que se

traducen en pérdidas económicas. Además, impactan en la calidad de atención

al cliente, lo cual afecta sus posibilidades de desarrollo y crecimiento, más aún

considerando que su entorno es muy competitivo.

3. Para afrontar esta problemática, se proponen herramientas de ingeniería que

son la aplicación de un modelo de reaprovisionamiento de periodo único a través

de un instrumento de registro cuyo diseño se adjunta el cual incluye un Kardex

de registro para cada producto, además de un formato de selección, evaluación

y control de proveedores sistematizado, un Manual de Organización y Funciones

(MOF) de los puestos de trabajo necesario para la aplicación de las propuestas

y un diagrama estructurado de los procesos de planificación, recepción y

almacenamiento mejorados para ilustrar el flujo de operaciones que deben

realizar cada una de las empresas que apliquen la propuesta. En tal sentido, se

estima que las empresas podrán realizar compras en base a una información

verídica y no empírica, esto debido a la herramienta de los ingresos y salidas

con el modelo U. Además, se estima que, mediante el diagrama de flujo, se

mantendrá un orden estandarizado en sus operaciones, evitando reprocesos o

desconocimiento de los mismos por parte de los trabajadores; ya que las

empresas estudiadas no cuentan con uno. Del mismo modo, con el MOF, se

estima un conocimiento específico de los requisitos y funciones de cada puesto

de trabajo; así como, un formato de selección y evaluación de proveedores para

una mejor estimación del proveedor que se ajuste a la realidad y prioridad de

cada empresa estudiada.

87
 RECOMENDACIONES

1. Se sugiere la continuación de la presente investigación en un periodo de tiempo,

para determinar si los problemas se mantienen o si en el transcurso del tiempo

puede surgir alguno más importante de los mencionados en el trabajo de

investigación.

2. Proponer a los usuarios de las micro y pequeñas empresas del sector

gastronómico de la región Lambayeque trasladar los modelos de las

herramientas propuestas al área de especialidad de Sistemas e Informática, para

el diseño de un software que permita sistematizar a través de una aplicación;

con el fin de aumentar la automatización y la facilidad de los registros y reportes

de información.

3. Se propone extender la presente investigación de empresas gastronómicas de

otros rubros y de diferente tamaño, con el fin de aplicar las herramientas a cada

empresa y con los indicadores propuestos, medir su eficiencia en los procesos y

determinar las variantes que son requeridas.

88
4. Se propone la realización de talleres de capacitación para dar el mayor alcance

posible sobre las herramientas de gestión de inventarios propuestas y su

utilización en las micro y pequeñas empresas del sector gastronómico de la

región Lambayeque para reducir sus mermas, en base a los problemas

identificados en la presente investigación.

89
 ANEXOS

Anexo 1. Cuestionario aplicado a los administradores y otros trabajadores de las

empresas estudiadas para la gestión de inventarios.

Cuestionario:

Objetivo: Con el siguiente cuestionario se pretende identificar las diversas actividades

dentro del área de almacén.

1. ¿Cuál es el intervalo de compras de los alimentos y bebidas?

a) Diarias

b) Inter diarias

c) Semanales

d) Quincenales

e) Mensuales

2. ¿Quién es el encargado de compras?

a) Dueño/administrador

b) Encargado del área

3. ¿Cómo se definen las cantidades a comprar?

a) De forma empírica

b) Con una base de datos en relación a un consumo histórico

90
4. ¿Cuál es el medio de anotación para lo comprado-utilizado?

a) Documento Excel sin plantilla

b) Documento Excel con plantilla

c) Medio físico

d) Ninguno

5. ¿Cuál es el medio de anotación de las compras necesarias para la cocina?

a) Sin anotación, verificación visual

b) En una hoja de papel o bloc

c) Documento Excel sin plantilla

d) Documento Excel con plantilla

6. ¿Qué parte se encarga del recojo o recepción de alimentos, bebidas e insumos?

a) Empresa

b) Proveedor

c) Distribuidor (en caso tuviera)

7. De la pregunta anterior, si el encargado es de la empresa. ¿Quién realiza esta

función?

a) Dueño/administrador

b) Encargado del área

91
Anexo 2. Entrevista estructurada para la gestión de inventarios.

Entrevista:

Saludo inicial: Buenos días/tardes/ noches estimado las siguientes preguntas son

para conocer un poco más sobre cómo realiza su gestión de inventarios en su

empresa, esta información complementa al cuestionario anterior y así orientar mejor

nuestro apoyo hacia ustedes.

Objetivo: Obtener respuestas específicas, precisas y cortas respecto a las actividades

diarias de la gestión de inventarios en la empresa.

1. ¿Cuál es el lugar donde se compran los insumos, bebidas e insumos?

2. ¿Cuáles son los requisitos de selección de los proveedores?

3. ¿Cuál es el tiempo de compra que se realiza al proveedor?

4. ¿Qué porcentaje de stock estiman que se ve afectado por la gestión de sus

inventarios?

5. ¿Quién es el encargado de anotar las compras necesarias para la cocina y

cuando esta área lo solicita?

92
Anexo 3. Libro resumen del sistema de registro de ingresos y salidas de insumos.

Fuente: Elaboración Propia

93
Anexo 4. Libro de registro de ingresos y salidas de productos.

Fuente: Elaboración Propia

94
Anexo 5. Libro de visualización de ingresos de insumos.

Fuente: Elaboración Propia

95
Anexo 6. Libro de visualización de salidas de insumos.

Fuente: Elaboración Propia.

96
Anexo 7. Tabla de distribución normal estándar acumulada.

97
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