FM 7-22.

7
(TC 22-6)

GUÍA PARA EL
SUBOFICIAL DEL EJÉRCITO
23 DE DICIEMBRE DE 2002

Instituto de Cooperación para la Seguridad Hemisférica

CUARTEL GENERAL, SECRETARÍA DEL EJÉRCITO
Aprobado para la distribución al público; la distribución es ilimitada.

UNLIMITED DISTRIBUTION
Ésta es una traducción de la versión en inglés del FM 7-22.7, Guía para el Suboficial
del Ejército, fechado 23 de diciembre de 2002, y sólo se usará para fines de
instrucción. El material fue traducido al español en octubre de 2003 por el Instituto de
Cooperación para la Seguridad Hemisférica, con sede en el Fuerte Benning, Georgia.

This is a translation of FM 7-22.7, The Army Noncommissioned Officer Guide, dated

23 December 2002. This manual will be used for instructional purposes only. The
material was translated into Spanish in October 2003 by the Western Hemisphere
Institute for Security Cooperation, Fort Benning, Georgia.
 PREFACIO

Los suboficiales son el espinazo del Ejército y la razón por lo cual nuestro Ejército es
el mejor adiestrado, más profesional y respetado del mundo. Los supervisores
inmediatos realizan con precisión sus operaciones diarias cuando y donde sean
llamados. Los suboficiales proveen el liderazgo requerido para cumplir con su
contrato con el pueblo americano – librar y ganar las guerras de nuestra nación
decisivamente. La implementación y la enseñanza del Credo del Suboficial en sus
tareas ayudará a inculcar y desarrollar aquellas destrezas de liderazgo que nuestra
nación requiere y merece mientras adiestramos Soldados y desarrollamos líderes.

Adiestren arduamente y de acuerdo con las normas para mejorar la listeza – el precio
por no estar listo se paga con la vida de soldados, y ese precio es un precio muy alto.
Como suboficial, su trabajo es adiestrar y dirigir soldados para cumplir con la misión
de la unidad. Los suboficiales hacen que el trabajo se realice – inspiran a los
soldados a trabajar por objetivos comunes, dirigen desde el frente y dan el ejemplo
sobre lo que debe ser correcto. Ellos no ignoran deficiencias en el adiestramiento ni
en los valores del Ejército – los suboficiales son los primeros en esforzar y reforzar
nuestros valores institucionales. Los suboficiales deben considerar cada ejercicio de
adiestramiento como si fuese el último antes de desplegar hacia un combate para así
poder alcanzar excelencia al librar una guerra.

Este Guía para Suboficiales aplica a todos los suboficiales del Ejército – Servicio
activo, la Reserva del Ejército y la Guardia nacional del Ejército. Las normas son la
fundación de este manual, las cuales incluyen los valores del Ejército y sus deberes y
responsabilidades hacia el Ejército. Adiciones a este guía incluyen la Historia del
suboficial; sus deberes, responsabilidades y autoridad; Adiestramiento; y
Asesoramiento y tutoría.

Lea este manual completamente, le ayudará a desarrollarse como líder de soldados.

Los suboficiales profesionales conocen su trabajo, cuidan de sus soldados y toman
tiempo para desarrollar a sus suboficiales alternos. Su deber día tras día, como un
gran norteamericano, es hacer lo correcto por su unidad, la organización, el Cuerpo
de suboficiales y el Ejército de Estados Unidos.

JACK L. TILLEY ERICK K. SHINSEKI

Sargento Mayor del Ejército General, Ejército de EE. UU.
Jefe de Estado Mayor
(ESTA PÁGINA SE HA DEJADO EN BLANCO INTENCIONALMENTE.)
 *FM 7-22.7 (TC 22-6)

Manual de Campaña
Cuartel General
No. 7-22.7 Secretaría del Ejército
23 de diciembre de 2002

Guía para el suboficial del Ejército

Índice
Página
Figuras ................................................................................................ iii
Viñetas ................................................................................................ iv
Prefacio ................................................................................................ v
La Responsabilidad del Suboficial....................................................................... vii
Visión del Suboficial......................................................................................... viii
Introducción ................................................................................................ ix
Viñetas Históricas de Introducción ..................................................................... xii

CAPÍTULO 1 – HISTORIA Y DATOS ESENCIALES................................................ 1-1

Historia del Suboficial del Ejército ...................................................................... 1-3
Valores del Ejército .......................................................................................... 1-22
Capacitación Profesional del Suboficial ............................................................... 1-25
La Transición del Suboficial............................................................................... 1-34

CAPÍTULO 2 – LOS DEBERES, RESPONSABILIDADES

Y LA AUTORIDAD DEL SUBOFICIAL ................................................................. 2-1
Asumiendo la Posición de Liderazgo ................................................................... 2-3
Deberes, Responsabilidades y Autoridad ............................................................. 2-4
Inspecciones y Correcciones ............................................................................. 2-9
Las Relación entre Suboficial, el Oficial y el Oficial Técnico ................................... 2-14
El Conducto de Apoyo de los Suboficiales........................................................... 2-17
Los Rangos del Suboficial ................................................................................. 2-19

CAPÍTULO 3 – LIDERÁZGO .............................................................................. 3-1

Aprender ................................................................................................ 3-3
Ser – Saber – Hacer......................................................................................... 3-4
Disciplina ................................................................................................ 3-14
Consecuencias Deseadas y no Deseadas ............................................................ 3-16
Poniéndolo en Práctica ..................................................................................... 3-17

RESTRICCIONES PARA LA DISTRIBUCIÓN: Aprobado para la distribución al público; la distribución es ilimitada.

Esta publicación reemplaza el TC 22-6 del 23 de noviembre de 1990.

i 19-03
FM 7-22.7

Página

CAPÍTULO 4 – ADIESTRAMIENTO..................................................................... 4-1

Los suboficiales establecen la Base en el Adiestramiento ...................................... 4-3
El Enfoque en la Batalla .................................................................................... 4-3
Otras Consideraciones del Líder en el Adiestramiento ........................................... 4-13
Evaluaciones ................................................................................................ 4-17

CAPÍTULO 5 – ASESORAMIENTO Y MENTORÍA.................................................. 5-1

Responsabilidad del Jefe................................................................................... 5-3
Programa Eficaz de Asesoramiento del Ejército .................................................... 5-5
Tipos de Asesoramiento para la Formación Profesional ......................................... 5-7
La Sesión de Asesoramiento ............................................................................. 5-13
Mentoria ................................................................................................ 5-17

APÉNDICE A –- TIEMPO DEL SUBOFICIAL PARA

ADIESTRAR A SUS SOLDADOS................................................. A-1
APÉNDICE B –- PROGRAMAS DEL EJÉRCITO..................................................... B-1
APÉNDICE C -- LIBRETA DEL JEFE.................................................................... C-1

Esta publicación está disponible en la

biblioteca digital de adiestramiento y
doctrina General Dennis J. Reimer
en el sitio de la
web” [Link]

19-03 ii
 FM 7-22.7

Figuras

Página

1-1. Programa de Adiestramiento y Educación del Ejército..................................... 1-27

2-1. Tareas a seguir al Asumir una Posición de Liderazgo...................................... 2-3

2-2. Qué preguntar al Asumir una Posición de Liderazgo ....................................... 2-3

2-3. Guías para Corrección al Azar..................................................................... 2-11

2-4. Pasos a Seguir al Hacer una Corrección al Azar............................................. 2-12

2-5. Los Deberes Generales de Oficiales ............................................................. 2-14

2-6. Los Deberes Generales de los Oficiales Técnicos ........................................... 2-15

2-7. Deberes Generales de los Suboficiales ......................................................... 2-16

3-1. Sistema de Liderazgo del Ejército ................................................................ 3-2

3-2. Etapas en la Formación de Equipos.............................................................. 3-13

4-1. Matriz para la Aprobación de Tareas............................................................ 4-6

5-1. Características del Asesoramiento Efectivo................................................... 4-6

5-2. Aspectos Principales del Proceso de Asesoramiento ...................................... 5-6

5-3. Puntos Importantes del Asesoramiento de Recepción e Integración.................. 5-9

5-4. Formación Profesional con Mentoría ............................................................ 5-18

5-5. Características de la Mentoría..................................................................... 5-19

iii 19-03
FM 7-22.7

Viñetas

Página

El Sgto. Patrick Gass y la Expedición de Lewis y Clark.......................................... xii

El Sgto. James Rissier en la Batalla de Shai-Kot ................................................... xiii

El Sgto. Brown en Redoubt Number 10 .............................................................. 1-5

Percival Lowe ................................................................................................ 1-6

El Sgto. William McKinley en Antietam ............................................................... 1-7

El Asalto del Regimiento 54º de Massachussets en el Fuerte Wagner ..................... 1-8

Los Soldados “Buffalo” y el Sargento George Jordan............................................ 1-9

El Cabo Titus en la Rebelión “Boxer” .................................................................. 1-9

El Sgto. Patrick Walsh en la Primera Guerra Mundial............................................. 1-11

El Sgto. de 2ª Cl. Kazuo Otani en Pieve Di St. Luce.............................................. 1-12

El Sgto. de 2ª Cl. John Sjogren en San José Hacienda.......................................... 1-13

El Sgto. Ola Mize en Outpost Harry .................................................................... 1-14

El Sgto. de 1ª Cl. Eugene Ashley en Lang Vei...................................................... 1-15

El Sgto. Mtre. Gordon y el Sgto. de 1ra Cl. Shughart en Mogadishu ....................... 1-18

El Sgto. Christien Roberts en Kosovo ................................................................. 1-20

El Cabo Rodolfo Hernández en “Hill 420”............................................................ 1-26

El Sgto. Park y la Corrección al Azar .................................................................. 2-12

La Compañía C 3-504º Batallón de Infantería

Paracaidista en la Prisión Renacer”................................................................... 3-15

El desplazamiento ............................................................................................ 3-16

El Cabo Sandy Jones en la Primera Guerra Mundial .............................................. 4-7

La 555º de Infantería Paracaidista (Triple Nickles) ................................................ 4-11

El Sgto. de 2ª Cl. Michael Duda en “Desert Storm” .............................................. 4-16

19-03 iv
 FM 7-22.7

Prefacio

Este Manual de Campaña está dedicado a los hombres y mujeres del Cuerpo de
Suboficiales del Ejército de EE. UU. del Componente Activo, la Guardia Nacional del Ejército
de EE. UU. y la Reserva del Ejército de EE. UU. – todos en conjunto forman la mejor fuerza
de combate de norteamérica. Sus soldados dependen de su asesoramiento, adiestramiento
y liderazgo para triunfar en las guerras de la nación. Muestre su rango con orgullo y honor.
Usted es –
“El espinazo del Ejército”

PROPÓSITO

El FM 7-22.7 provee a los suboficiales del Ejército de EE. UU. con una guía para dirigir,
supervisar y cuidar de los soldados. Aunque este documento no lo incluye todo, ni
tampoco está diseñado para que sea el único existente respecto a este tema, este manual
le ofrece al suboficial referencias para la mayoría de las situaciones.

ENFOQUE

EL Manual para Suboficiales del Ejército describe los deberes, responsabilidades y autoridad
de los suboficiales, y su relación con los deberes de Oficiales técnicos y Oficiales
comisionados. También discute el liderazgo del suboficial, el asesoramiento y orientación,
y el rol del suboficial en el adiestramiento. Las fuentes de información y ayuda adicional
descritas en este manual son de uso particular.

APLICABILIDAD

El manual para suboficiales del Ejército provee información de vital importancia para que los
suboficiales de hoy en día sean exitosos. Este manual es para todos los suboficiales del
Ejército, tanto en el Componente activo como en el de la Reserva. Este manual, aunque es
especialmente importante para suboficiales nuevos, será también de gran ayuda para
oficiales subalternos. Todo suboficial se beneficiará al leer y entender el FM 7-22.7.

INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA

El proponente para esta publicación es el Cuartel general del Comando de Adiestramiento y

Doctrina del Ejército (TRADOC). Envíe sus comentarios y recomendaciones usando el
Formulario de la Secretaría del Ejército 2028 (Recomendaciones para cambios a
publicaciones y formularios en blanco) a Commandant, US Army Sergeants Major
Academy, ATTN: ATSS-D, Fort Bliss, TX 79918-8002 o a través de el sitio en el “web”
[Link].

A menos que se indique de otra manera, los nombres y pronombres masculinos no se

refieren exclusivamente a hombres.

Esta publicación contiene material con derechos del autor.

v 19-03
FM 7-22.7

RECONOCIMIENTOS

Los dueños de los derechos al autor mencionados aquí han permitido que se reproduzca o
se parafrasee el material de sus trabajos.

Pintura “To Relieve Bastogne,” por Don Stivers, Don Stivers, 1990.

Estractos de “Men Against Fire: The Problem of Battle Command in Future War”, por S. L.
A. Marshall, Peter Smith, 1978.

La cita en el capítulo 1 por el Tte. Gral. Thomas J. Jackson fue obtenida del Diccionario de
Citas del Ejército y de la Marina, editado por Robert Debs Henil, US Naval Institute Press,
1988.

La cita por el Sgto. May. de Cdo. J. F. La Voie en el Capítulo 2 es de Guardians of the

Republic, por Ernest F. Fisher, Jr., Ballantine Books, 1994.

Extractos de “Leadership”, in Military Leadership: In Pursuit of Excellence, editado por

Robert L. Taylor y William E. Rosenbach, Westview Press, Inc., 1984.

Estractos de “The Doughboys”: The Story of AEF” por Lawrence Stallings, Harper & Row,
1963.

Estractos de “The Triple Nickles”, por Bradley Biggs, Archon Books, editorial de The Shoe
String Press, Inc., 1968.

Extractos de “Top Sergeant”: The Life and Times of Sergeant Major of the Army William G.
Bainbridge”, por William G. Bainbridge, Ballantine Books, 1995.

Otras fuentes de citas y materiales usados en ejemplos están inscriptos en la notas de las
fuentes de información.

Les damos las gracias al Sgto. May. Cdo. Gary L. Littrell (retirado del Ejército de EE. UU.),
Sgto. May. Cdo. Michael T. Lamb, Esp. Ryan A. Swanson y el Sr. Roger Smith (3er
Regimiento de Nueva Jersey) quienes con su generosa ayuda hicieron esto posible.

19-03 vi
 FM 7-22.7

La responsabilidad del
suboficial

Desempeñará cuidadosa y
diligentemente los deberes del grado al
cual he sido ascendido y mantendré
las tradiciones y normas del Ejército.

Entiendo que se requiere que los

soldados de menos rango obedezcan
mis órdenes legales. Conforme a esto,
acepto la responsabilidad de sus
acciones. Como suboficial, acepto la
responsabilidad de obedecer y seguir
las órdenes e instrucciones de
supervisores actuando de acuerdo a
las leyes, artículos y reglas que
gobiernan la disciplina del Ejército,
Corregiré condiciones que perjudiquen
la listeza establecida. Al realizar eso,
cumpliré con mi obligación más
importante como líder, y así
confirmaré mi estado como suboficial.

SARGENTO MAYOR DE COMANDO SUBOFICIAL

vii 19-03
FM 7-22.7

La Visión del Suboficial

El cuerpo de suboficiales, unidos por la herencia, valores y

tradición que personifica su carácter combatiente; valora el
aprendizaje continuo; y es capaz de dirigir, adiestrar y motivar
soldados.

Debemos siempre ser un cuerpo de suboficiales que

- Den el ejemplo al dirigir

- Usen su experiencia para adiestrar
- Mantengan y hagan cumplir las normas
- Cuiden a sus soldados
- Se adapten a los continuos cambios del mundo

Asesora y Orienta a sus subordinados con efectividad

Mantiene una apariencia impecable
Líderes disciplinados producen soldados disciplinados

Sgto. May. del Ejército Jack L. Tilley

12º Sgto. May. del Ejército

19-03 viii
 FM 7-22.7

Introducción

Por el Sgto. May. de Cdo. (ret.) Gary L. Littrell.), Ejército de EE. UU.,
recibidor de la Medalla de Honor

Frecuentemente miro hacia atrás y recuerdo los días cuando era un sargento joven, un
sargento afro americano joven que en el 1964 tenía la tierna edad de 19 años. Recuerdo
preguntarme a mí mismo, ¿qué se requerirá para que yo pueda ser un buen suboficial? No
teníamos academias para suboficiales. No teníamos manuales para suboficiales. Teníamos
la experiencia de nuestros suboficiales superiores y teníamos la tarea diaria de
preguntarnos a sí mismos si queríamos ser buenos sargentos, y si la respuesta era sí, ¿qué
se requeriría para hacernos buenos soldados? Yo pensé que lo primero que tenía que
suceder para ser el mejor suboficial posible era el ser respetado. Sabe que, el respeto es
algo que se debe ganar. El respeto no se le entrega a usted con una serie de órdenes y
rayas. Respeto es algo que usted gana al cuidar de los soldados que usted adiestra,
supervisa y prepara para combate.

Uno de los primeros problemas que enfrenté siendo un sargento joven – y sé que muchos
suboficiales pasan por las mismas situaciones que yo pasé – fue conocer la diferencia entre
ser respetado y caer bien. No podría decirles cuál es la diferencia entre ser respetado y ser
querido. Es natural el querer ser querido, pero nunca debemos sacrificar el respeto por
eso. El respeto obtenido al adiestrar a sus soldados debidamente para que tengan éxito y
asegurar su cuidado y el de sus familias no siempre lo harán popular, pero le ganará su
respeto. Se requiere un líder singular par ser querido al igual que ser genuinamente
respetado. Nunca confunda a estos, y nunca sacrifique el respeto ya que usted quiere
caerle bien a sus soldados. Hacer consistentemente lo correcto es más importante que
eso.

Usted se ganará el respeto de sus soldados cuando está seguro que están adiestrados en
todos los aspectos de su trabajo. El adiestramiento individual es un asunto de sargentos.
Siempre he dicho que nosotros como suboficiales le estamos negando el derecho básico de
vivir al soldado si lo enviamos a la guerra sin el adiestramiento apropiado. Las destrezas
básicas del soldado son importantes para todos, no sólo para los soldados en la infantería y
otros soldados en las armas de combate, sino que también para mecánicos, cocineros y
oficinistas – ellos también tienen que ser diestros en las destrezas básicas del soldado. Si
un soldado va a la guerra y estas destrezas son débiles, usted como suboficial ha privado a
ese soldado de su derecho básico a vivir. Él no estaba adiestrado y murió.

Nunca debemos olvidar que los deberes principales del suboficial son adiestrar al soldado y
encargarse de todas sus necesidades. Un buen suboficial debe conocer a sus soldados en
su totalidad. Debe conocer sus puntos débiles y sus puntos fuertes. Debe saber el nivel
de adiestramiento de cada soldado, y si ese soldado puede trabajar bien con los demás,
especialmente en situaciones bien estresantes – como el combate.

Los soldados cometerán errores en el adiestramiento pero tenga cuidado de no ser muy
áspero al criticar sus errores. En el adiestramiento surgen errores – están supuestos a

ix 19-03
FM 7-22.7

ocurrir. Siempre elogie a sus soldados en público, pero si tiene que corregirlos por un error
cometido, hágalo en privado. Un error cometido durante el adiestramiento puede beneficiar
a todo el mundo después que no avergüence al soldado. Descubra durante la
posevaluación qué sucedió y por qué sucedió– demande honestidad – pero corrija el error
después y adiestre de acuerdo con las normas.

Un buen líder no puede permitir que un soldado cometa un error sin corregirlo
inmediatamente. Si un soldado hace algo mal y sabe que usted lo vio, el pensará que no
estuvo incorrecto porque usted no lo corrigió o que a usted realmente no le importa lo que
usted haga – como quiera que usted lo vea el soldado es menos efectivo y la disciplina
sufre.

Como suboficial, siempre debemos dar el ejemplo al dirigir. Además, tan importante como
eso es no tener dos tipos de normas distintas. No podemos tener un grupo de normas para
nosotros y el resto de los suboficiales y otro grupo de normas para nuestros soldados.
Tenemos que dirigir dando el ejemplo, siempre al frente y nunca debemos pedirle a un
soldado que haga algo que nosotros no podamos o estaremos dispuestos a hacer. Dos
tipos de normas arruinarán la moral de la unidad rápidamente. Tenga el mismo grupo de
normas para todos y todos mantendrán bien establecido ese mismo grupo de normas.

Este manual de campaña (FM) contiene mucha información para suboficiales de todos los
rangos. No es el único libro que necesitará, pero puede ayudarlo a dirigir sus esfuerzos y
en la mayoría de las situaciones probablemente podría encaminarlo en la dirección correcta.
Verá aquí muchas referencias históricas. La historia nos puede enseñar mucho. Lea sobre
el pasado de nuestro ejército y los suboficiales que dirigieron sus soldados – descubrirá que
sus experiencias todavía tienen relevancia hoy en día.

Dirija a sus soldados con orgullo. Adiéstrelos bien y cuide de sus necesidades lo mejor que
pueda. Si usted no sabe como solucionar un problema, pídale a uno de los suboficiales de
más alto rango que lo asesore.

Ustedes son los protectores de nuestra nación y los que cuidarán de su futuro.

19-03 x
 FM 7-22.7

Mención honorífica de la Medalla de Honor

Sgto. May. de Cdo.(retirado del Ejército de EE. UU.) Gary L. Littrell
(en aquel entonces Sgto. 1ª Cl.):

En abril de 1970, en aquel entonces Sgto. 1ª Cl. Gary L. Littrell, mientras estaba asignado
al Comando de asistencia del Ejército de EE. UU. en Viet Nam, Equipo Asesor 21, se
distinguió cuando servía como Asesor de infantería en armas livianas con el Batallón 23º,
2º Grupo de comandos, cerca de Dak Seang en la República de Viet Nam. Luego de haber
establecido un perímetro defensivo en una colina el 4 de abril, el batallón fue sujeto a un
ataque de morteros intenso que eliminó al comandante vietnamita, un asesor e hirió de
gravedad a todos los asesores excepto al Sgto. 1ª Cl. Littrell. Durante los próximos cuatro
días, el Sgto. 1ª Cl. Littrell demostró una resistencia casi sobrehumana cuando únicamente
él ayudaba el batallón asediado.

Abandonando repetidamente posiciones relativamente seguras, por el día dirigió la artillería

y el apoyo aéreo y por la noche marcó la ubicación de la unidad, sin importarle la enorme
concentración de fuego enemigo. Su intrépida voluntad le inculcó en los soldados del 23º
batallón el deseo profundo para resistirse. El batallón repulsó asalto tras asalto mientras
que los soldados respondían al liderazgo extraordinario y al extraordinario ejemplo personal
demostrado por el Sgto. 1ª Cl. Littrell. Él se movió continuamente hacia los puntos más
amenazados por el enemigo, redistribuyó las municiones, fortificó posiciones defensivas
deficientes, atendió a los heridos y le gritó palabras de aliento a los vietnamitas en su
propio lenguaje.

Cuando finalmente se le ordenó al cercado batallón que retrocediera, fue víctima de

numerosas emboscadas. El Sgto. 1ª Cl. Littrell evitó que se esparciera el desorden
dirigiendo ataques aéreos a 50 metros de su posición. A través de su insuperable valor y
sin importarle su seguridad, previno la pérdida excesiva de vidas y heridas a los miembros
de su batallón. El Sgto. 1ª Cl. Littrell sostuvo un valor y abnegación extraordinaria por un
periodo de tiempo extendido arriesgando su vida mucho más allá de sus responsabilidades.
Su voluntad, perseverancia y valor todavía siguen siendo ejemplos de caracteres distintivos
de guerreros en acción.

xi 19-03
FM 7-22.7

Viñetas Históricas de Introducción

EL SARGENTO PATRICK GASS Y LA EXPEDICIÓN

LEWIS Y CLARK

Patrick Gass nació el 12 de junio de 1771 cerca de Falling Springs, Pensilvania. A la edad
de cuarenta años, ya había participado en la Guerra de los indios (“Indian Wars”), viajado al
Pacifico con Lewis y Clark, peleado en la guerra de 1812 y había demostrado un valor
extremo en la batalla de “Lundy Lane”.

En el 1791 el padre de Patrick fue reclutado en la milicia que protegía el Wellsburg en el

área de Virginia del oeste. Patrick se ofreció de voluntario para ir en lugar de su padre.
Esta fue la primera experiencia militar de Patrick. Él vio poca acción en los siguientes
meses y retornó a casa pronto, pero éste fue el comienzo de una larga carrera militar.

Durante los siete años siguientes Gass no estuvo en el ejército. En cambio, trabajó como
carpintero hasta enlistar con en el Regimiento 19º en mayo de 1799. Gass llegó a ser
Sargento y sirvió en diferentes lugares hasta el otoño de 1803. El Capitán Meriwether
Lewis buscaba reclutas para su expedición al noroeste. El Sargento Gass rápidamente se
ofreció de voluntario. Su comandante se opuso ya que no quería perder a un buen soldado
y carpintero. Sin embargo, el Sargento Gass persistió y el Capitán Lewis aceptó su
alistamiento.

El Sargento Gass volvió a ser soldado raso al salir de la unidad. Él comenzó la jornada con
Lewis y Clark como parte de un número de soldados rasos. Los tres soldados en la
expedición eran John Ordway, Nathaniel Prior y Charles Floyd.

El Sargento Charles Floyd cayó enfermo con cólico bilioso mientras la expedición se movía
a través del río Missouri. El Sargento Floyd murió el 20 de agosto de 1804 y fue enterrado
en la barranca del río. Seis días más tarde el Capitán Clark ordenó un voto para reemplazar
a Floyd. Los hombres seleccionaron como candidatos al soldado raso Gass, Bratton y
Gibson. Gas fue ascendido a Sargento en la primera elección de EE. UU. al oeste del
Mississippi.

El Sargento Gass ayudó a mover a sus hombres a través del continente y durante su
regreso. A pesar de las malas condiciones, el Sargento Gass dirigió a sus hombres a
completar su viaje sin que otros perdieran la vida. Las acciones del Sargento Gass
permitieron que la expedición continuara, la más notable fue cuando llegó al campamento a
tiempo para decidir el resultado de una batalla en la cual el grupo principal había estado
envuelto. La expedición exploró la parte superior del río Missouri y el Noroeste tomando
nota de los habitantes, animales y vegetación en el área. El Sargento Gass fue uno de los
que mantuvo un jornal detallado. A pesar de que el Sargento Gass era ahora un explorador
famoso, se mantuvo sirviendo en el ejército en Kaskaska, Illinois. Poco antes de la guerra
de 1812, se unió al General Andrew Jackson para pelear contra los indios Creek. Gass
alistó una vez más en el ejército regular después de haber completar esa acción. Después
de eso en 1813 sirvió en el Fuerte Masca y en Pittsburgh en 1814. Tomó parte en el

19-03 xii
 FM 7-22.7

asalto al Fuerte Erie y sirvió con la 21º de infantería en “Lundis Lane”. Por último, en junio
de 1815 recibió su licenciamiento final en el puerto de Sackett.

A la edad de cuarenta años el Sargento Gass retornó a Wellsburg, Virginia del Oeste, para
pasar el resto de su vida. Vivió casi cuarenta años más, llegando a ser el sobreviviente
más antiguo de la expedición Lewis y Clark. El Sargento Patrick Gass mostró el valor de
un buen suboficial – al futuro de una nación completa.

EL SARGENTO JAMES RISSLER EN LA BATALLA DE SHAHI-KOT—

“EL MILAGRO DE LAS 18 HORAS”

A las 0300 horas el 2 de Marzo de 2002, la Compañía C, 1er batallón de la 87º de

infantería caminó hacia la línea de vuelo vestido completamente de gortex, “poly-pro” y
uniforme de campaña. Se sentaron en orden de carga hasta las 0500 de la mañana, la
hora de embarque. Su vuelo a la zona de aterrizaje (LZ) 13A le permitría aterrizar a las
0600 de la mañana. El Sargento James Rissler era un enfermero con mucha experiencia,
quien había sido agregado a la compañía de infantería y pertenecía a un equipo de apoyo
vital avanzado para atender casos de trauma (ATLS).. De acuerdo a Rissler, embarcaron
en uno de los helicópteros CH-47 con 34 sacos y mochilas. Su vuelo los llevaría desde la
Base aérea Bagram, a una altura de 4,200 pies, a la zona de aterrizaje (LZ) 13A en el valle
Shahi-Kot casi en las afueras de Marzak, localizado a 10,500 pies de altura, en sólo una
hora. Su misión era establecer posiciones de bloqueo fuera de la ciudad de Marzak
mientras las fuerzas Zia empujaban las fuerzas del Talibán y Al-Qaeda en su dirección.

El vuelo salió a las 0500 como había sido planeado y aterrizó a las 0600 en el LZ 13A.
Cuando el helicóptero aterrizó, la unidad improvisadamente se dividió en dos grupos que se
movieron a la izquierda y a la derecha del helicóptero y asumieron una posición tendida.
Una vez el helicóptero había despegado, la unidad comenzó a recibir fuego de armas de
pequeño calibre. El problema que tenían era que nadie podía localizar la dirección del
fuego, fue entonces que dejaron sus mochilas y corrieron hacia el lado de una pequeña
colina. Tan pronto realizaron que el fuego enemigo venía del lado en que ellos se
encontraban, corrieron hacia el tope de la colina y buscaron cobertura en el otro lado.
Cuando el Sargento Rissler llegó al tope de la colina, una granada propulsada por cohete
(RPG) estalló como a 10 pies de él y fue impactado en la rodilla por un pedazo de metralla.

Cuando todos llegaron al otro lado, la unidad se consolidó y comenzaron a construir

posiciones defensivas. Algunos soldados fueron ubicados en pequeños puestos de
observación al lado derecho de la unidad pero rápidamente también fueron blancos del
fuego de morteros. Los morteros ajustaron el fuego y la unidad sufrió 13 bajas al impactar
el segundo proyectil. En ese entonces la unidad descubrió que las fuerzas enemigas
corrían de la ciudad de Marzak para rodearlos, lo que significaba que ahora estarían
recibiendo fuego enemigo desde tres direcciones, siendo blanco de fuego de morteros. El
Sargento Rissler estableció un puesto de mando y control al fondo de la serranía y
rápidamente fue atacado. Mientras el enemigo ajustaba su fuego en ellos, el Sargento
Rissler y otros soldados arrastraban tantas bajas como fuese posible y cubrían sus cuerpos
con los de ellos para protegerlos de los proyectiles que detonaban.

xiii 19-03
FM 7-22.7

El Sargento Rissler fue herido por segunda vez al recibir fragmentos en la mano. Las dos
veces que fue herido, él mismo trató sus heridas. El mover a los soldados heridos para
encima y la parte baja de la colina solamente agravaba las heridas; consecuentemente,
cada vez que un soldado era movido el proceso para controlar la sangre y el tratamiento de
las heridas comenzaba otra vez. El fuego de morteros disminuía cuando se recibían las
misiones de fuego de los aviones F-16 y AC 130, esto le permitía al Sargento Rissler y a
los otros soldados cavar fosas en medio del valle para poner a sus pacientes y a usar tierra
u otro material que hubiese disponible para cubrir los heridos. Todos los pacientes fueron
estabilizados y la unidad permaneció tendida en sus posiciones retornando fuego hasta el
anochecer.

Tan pronto comenzó a oscurecer, el Sargento Rissler supo que se tornaría frío pronto.
Con la cantidad de sangre perdida durante el día y el rápido descenso en temperatura los
pacientes caerían probablemente en estado de conmoción. El Sargento Rissler uso
esparadrapo para reparar la ropa de los soldados heridos y los cubrió con lo que tenía
disponible para prevenir conmoción. Luego, él y otros soldados se acostaron encima de los
soldados heridos para mantener la temperatura de sus cuerpos. Cuando finalmente
oscureció, MEDEVAC (Evacuación Médica) pudo llegar a su posición. El primer helicóptero
recibió dos proyectiles de mortero y un alto volumen de fuego de armas de bajo calibre.
Otro AC – 130 fue llamado para dar cobertura a la evacuación. Un total de 25 soldados
fueron evacuados sin ningún número de muertos. El Sargento Rissler y el resto de la
unidad fueron extraídos el siguiente día alrededor de las 0200 de la mañana.

19-03 xiv
 Capítulo 1

Historia y Datos Esenciales

Desde el 14 de Junio de 1775, los soldados han defendido la libertad y han participado en
diferentes misiones en nombre de la nación americana. Todas nuestras tropas – pesadas y
livianas, del Componente Activo, la Guardia Nacional y la Reserva – comparten la herencia
de nuestro Ejército Continental.

El cumpleaños del Ejército celebra esta gran institución y al reflexionar sobre esto surge
una simple verdad: no hay profesión mayor que la profesión de las Armas y no hay un
mejor trabajo que el nuestro – sirviendo un propósito a nuestra nación. Gracias a los
soldados americanos, la luz de la libertad brilla como la luz de un faro a través del mundo.

Su unidad, organización o instalación pueden celebrar el cumpleaños del Ejército y el Día de

la bandera a la misma vez. Por ejemplo, algunas unidades invitan al soldado más joven y al
soldado de más edad a la ceremonia para que corten el bizcocho y tomen parte en la
ceremonia de retirada mientras el orador invitado explica este evento tradicional.

El Ejército ha peleado valerosamente las guerras de nuestro país y ha servido

honorablemente a la paz por más de dos siglos. Todos podemos justificadamente estar
orgullosos de las hazañas de nuestro ejército – una historia de servicio distinguido a la
nación. Desde que surgió la Revolución Americana, a través de la dura experiencia de la
Guerra civil; desde las trincheras de la Primera guerra mundial a las playas de Normandía y
las batallas en las Islas del Pacífico durante la Segunda guerra mundial; desde las
congeladas montañas de Corea hasta las calurosas siembras de arroz de Vietnam; de
Granada y Panamá a las arenas de Kuwait e Irak y en las planicies y montañas de
Afganistán: Soldados han defendido la democracia, libertad y justicia de todos.

La clave del éxito del Ejército es nuestra flexibilidad y voluntad para transformarnos y
hacerle frente al mundo tal como es – sin alterar las capacidades centrales que hacen que
el Ejército de EE. UU. sea la mejor fuerza de combate del mundo. Usted representa lo más
noble de nuestra nación: libertad, autonomía y unidad. Usted es y continuará siendo
respetado por sus aliados, temido por sus oponentes y estimado por la nación americana.
Su valor, dedicación a su trabajo y servicio abnegado a la nación seguirán siendo un sello
que usted, los soldados del Ejército de EE. UU., llevarán al siglo 21º.

1-1 19-03
FM 7-22.7

El suboficial como líder, instructor y maestro, simboliza el pasado,

presente y futuro del ejército

Página

Historia del Suboficial del Ejército ...................................................................... 1-3

La Revolución hasta la Guerra Civil ................................................................. 1-3
Desde la Guerra Civil hasta la Primera Guerra Mundial ....................................... 1-6
Las Guerras Mundiales y el Contenimiento ....................................................... 1-11
Después de la Guerra de Vietnam y el Ejército Voluntario ................................... 1-16
El Ambiente Operacional Contemporáneo......................................................... 1-20
La Transformación del Ejército........................................................................ 1-22
Valores del Ejército .......................................................................................... 1-22
Lealtad ................................................................................................ 1-23
Deber ................................................................................................ 1-23
Respeto ................................................................................................ 1-23
Servicio abnegado ........................................................................................ 1-24
Honor ................................................................................................ 1-24
Integridad ................................................................................................ 1-24
Valor para poner en práctica sus convicciones .................................................. 1-25
Capacitación Profesional del Suboficial ............................................................... 1-26
Sistema Educativo para Suboficiales................................................................ 1-27
Asignaciones Operacionales ........................................................................... 1-29
NCOPD (Programa de Capacitación de Suboficiales) .......................................... 1-29
Auto-desarrollo............................................................................................. 1-30
La Transición del Suboficial............................................................................... 1-34

Para más información sobre la Historia del suboficial del Ejército de EE. UU., vea el
apéndice C, Lista de lecturas del suboficial profesional.

Para más información sobre los valores del Ejército, vea el FM 6-22 (22-100) “Liderazgo
del Ejército” (Military leadership) Capítulo 2.

Para más información sobre La capacitación profesional del suboficial del Ejército de EE.
UU., vea el DA PAM 600-25, “Manual para la capacitación profesional del suboficial” (The
US Army NCO Professional Guide.”

19-03 1-2
 FM 7-22.7

HISTORIA DEL SUBOFICIAL DEL EJÉRCITO

1-1. Usted es un líder en el mismo Ejército que perseveró en “Valley Forge”, mantuvo su
terreno en “Little Round Top”, cambió la marea de la guerra en “St. Miel” y dio inicio a la
liberación de un continente en “Omaha Beach”. Usted dirige soldados del mismo Ejército
que salió corriendo de “Pusan Perimeter”, fue victorioso contra una ventaja enorme en el
“Ia Drang Valley”, peleó con determinación en Mogadishu y alivió una miseria terrible en
Rwanda. Líderes como usted y soldados como los suyos realizaron operaciones de
combate intensas en Afganistán mientras que a corta distancia otros ayudaban a
reconstruirla y aún así otros combatían fuegos en el Noroeste de EE. UU. El suboficial ha
estado allí a través de la historia del Ejército, dirigiendo soldados durante combate y
adiestrándolos en tiempos de paz, dando el ejemplo al dirigir y siempre, siempre – al frente.

DESDE LA REVOLUCIÓN HACIA LA GUERRA CIVIL

1-2. La historia del Ejército de Estados Unidos y del suboficial se originó en 1775 con la
formación del Ejército continental. El suboficial norteamericano no copió al británico. Él al
igual que el mismo ejército americano, combinaron las tradiciones de los ejércitos
franceses, británicos y prusiano en una institución excepcionalmente norteamericana. Al
avanzar los años, el sistema político norteamericano, con su desdén hacia la aristocracia,
actitudes sociales y las vastas expansiones hacia el oeste, removió al suboficial del Ejército
norteamericano de sus colegas europeos y creó un verdadero suboficial norteamericano.

“El entender la historia de nuestra profesión y de los cuerpos del Ejército es parte de ser
soldado. Cada soldado necesita aprender sobre su herencia y tradiciones, es la esencia de lo
que somos”
CSM Cynthia Pritchett

1-3 19-03
FM 7-22.7

La revolución

1-3. A comienzos de la Revolución norteamericana, existía poca uniformidad en los

deberes y responsabilidades del suboficial. En 1778, durante un frío y largo invierno en
“Valley Forge”, el inspector general Fiedrich von Steuben estandarizó los deberes y
responsabilidades en su publicación “Regulations for the Order and Discipline of the Troops
of the United States” (impreso en 1779) (Reglamentos para el orden y la disciplina de las
tropas de EE. UU.). Su trabajo comúnmente llamado el “Bue Book” (el Libro azul),
estableció los deberes y responsabilidades para cabos, sargentos, sargentos primeros,
sargentos de intendencia y sargentos mayores, cuales eran los rangos de suboficiales del
periodo. El Libro azul también enfatizó la importancia de seleccionar soldados de calidad
para la posición de suboficial y le sirvió a una generación completa de soldados como el
primer reglamento del Ejército por 30 años. De hecho, parte del Libro Azul de Von Steuben
todavía se encuentra con nosotros en el FM (manual de campaña) 22-5, “Drill and
Ceremonies” (ceremonia y ejercicios de orden cerrado) y otras publicaciones.

1-4. Von Steuben especificó los deberes del suboficial. El Sargento Mayor servía como
asistente del ayudante de regimiento, manteniendo la lista de nombres, organizando tareas
y manejando los asuntos relacionados con la administración interna y la disciplina del
regimiento. “El Sargento Mayor también servía como el jefe del grupo de suboficiales”. El
Sargento de intendencia asistía al intendente del regimiento, asumiendo sus deberes
durante su ausencia y supervisando que el equipaje del regimiento se cargara y
transportara apropiadamente durante las marchas. El Sargento Primero imponía la
disciplina y animaba a las tropas a trabajar, manteniendo la lista de tareas, haciendo los
reportes matutinos al comandante de compañía y manteniendo el libro descriptivo de la
compañía. Este documento enumeraba el nombre, la edad, lugar de nacimiento y trabajo
anterior de cada soldado alistado en la compañía.

1-5. Los asuntos diarios de Sargentos y Cabos incluían muchos roles. Los Sargentos y
Cabos adiestraban los reclutas en todas las materias de aspecto militar, incluyendo su
comportamiento con relación a la nitidez y el aseo. Ellos mitigaban disturbios y castigaban
a los perpetradores. Ellos enviaban listas de enfermos al Sargento Primero. Durante la
batalla, los suboficiales llenaban el vacío ocasionado por las bajas, animaban a los soldados
a no ceder terreno y a disparar con rapidez y certeza. El desarrollo de un cuerpo de
suboficiales fuerte ayudó a que el Ejército continental se sostuviera durante dificultades
severas hasta alcanzar la victoria. Los reglamentos de Von Steuben establecieron la
fundación para los deberes y responsabilidades del suboficial desde 1778 hasta el
presente.

1-6. Durante las primeras etapas de la Revolución Norteamericana, el suboficial típico del
Ejército continental usaba hombrera para denotar su rango. Los Cabos usaban hombreras
verdes y los sargentos rojas. Después del 1779, los sargentos usaban dos hombreras
mientras que los Cabos seguían usando una. El suboficial fue ascendido por el
comandante del regimiento desde la Revolución norteamericana hasta la Segunda guerra
mundial. Muchos soldados pasaron toda su carrera profesional con un solo regimiento. Si
un soldado transfería de un regimiento a otro, no se llevaba el rango con él. Ningún
suboficial podía ser transferido con su rango sin el consentimiento del General en jefe del

19-03 1-4
 FM 7-22.7

Ejército; esto era muy raro que se hiciera. Las rayas se quedaban en el regimiento ya que
los soldados no eran ascendidos permanentemente.

El Sargento Brown en “Redoubt Number 10”

El día 14 de octubre de 1781, durante el importante asedio a Yorktown, el Sargento

William Brown dirigió el grupo avanzado, conocido en esos días como “forlom hope”,
contra “Redabout Number 10” (la fortificación número 10) de las defensas británicas.
El Sargento Brown rechazó esperar por zapadores para despejar los obstáculos de
árboles talados que rodeaban al objetivo o abrir un trecho en la línea de piquetas que
obstaculizaban la ruta hacia la loma donde se encontraba la posición británica. En
cambio, él dirigió a sus soldados por encima y a través de estas obstrucciones para
entrar en la fortificación y atacarla sorpresivamente. Los norteamericanos capturaron
la posición en diez minutos usando sólo sus bayonetas. El Sargento Brown fue una
de las bajas, recibió una herida de bayoneta en la mano.

El Corazón Purpúreo

1-7. Durante la Revolución norteamericana tres suboficiales recibieron un reconocimiento

especial por heroísmo. Los sargentos Elijah Churchill, William Brown y Daniel Bissell
recibieron el distintivo de Mérito militar, el corazón purpúreo con borde floral y la palabra
“mérito” grabada en el frente. Era la costumbre presentar esta condecoración como
precursor a la Medalla de honor introducida durante la Guerra civil. Después de un periodo
largo de desuso, el Distintivo de Mérito Militar volvió a ser instituido como el Corazón
Purpúreo y es una condecoración para miembros de las fuerzas armadas heridos o muertos
en combate o como resultado de un ataque terrorista.

Insignia de rango

1-8. En 1821 el Ministerio de guerra hizo referencia por primera vez a los galones de los
suboficiales. Una orden general estipuló que Sargentos Mayores y suboficiales de
intendencia usaran galones de tela de lana peinada más arriba del codo de cada brazo; y
los cabos, uno en el brazo derecho arriba del codo. Esta práctica terminó en 1892 pero
retornó periódicamente y se convirtió en parte permanente del uniforme del suboficial antes
de la Guerra civil.

1-9. En 1825 el Ejército estableció un método sistemático para seleccionar suboficiales.

La designación de suboficiales de regimiento y de compañía continuó siendo prerrogativa
del comandante del regimiento. Por lo regular, los comandantes de regimiento aceptaban
las recomendaciones del comandante de compañía para la selección de suboficiales de
compañía a menos que no hubieran otras consideraciones de más importancia. El
abstracto de tácticas de infantería (The Abstract of Infantry Tactics), publicado en 1829,
proveía información sobre como adiestrar suboficiales. El propósito de esta instrucción era
asegurar que todos los suboficiales tuviesen un “conocimiento claro” sobre los ejercicios
con fusil y el funcionamiento de su mecanismo, los ejercicios manuales del soldado, como
disparar con el fusil y como marchar con él.

1-5 19-03
FM 7-22.7

Percival Lowe

En octubre de 1849, un joven granjero de Massachussets llamado Percival Lowe

ingresó a Los dragones del Ejército de EE. UU. (“US Army´s Dragons”).
Habiendo leído la narrativa de Fremont de 1843-1844 (“Fremons Narrative of
1843-1844”) y otras aventuras del Ejército, el sintió que los años que había
pasado en el oeste completarían su educación. El Sargento Lowe era inteligente,
muy bien educado y fuerte, lo que lo convertiría en el soldado ideal en los años
venideros.

En unos pocos meses Lowe demostró que era un buen soldado. Aprendió
rápidamente a mantener a su caballo en buen estado durante las campañas.
También aprendió las costumbres de las planicies y las distintas tribus de indios
que vivían en ellas. Sin embargo, más que nada, él conoció a los soldados de su
unidad y cómo dirigirlos. Lowe fue ascendido a cabo, luego a sargento y en junio
de 1851, un poco más de dos años después de su alistamiento, se convirtió en
Sargento Primero de su compañía. Dos años después de haber hecho Sargento
Primero en 1853, Low vio al whisky como la causa principal de los problemas de
disciplina que confrontaban los soldados alistados. Él habló con los otros
suboficiales sobre esto y les advirtió a cada uno que atendieran personalmente a
sus hombres y así evitar que tomaran excesivamente.

A veces Lowe encerraba a soldados borrachos en un cuarto de almacenaje hasta

que se desembriagaran. Los delincuentes eran castigados con tareas adicionales.
Lowe y los suboficiales de la compañía establecieron “la corte marcial de
compañía” (no se reconoce en los reglamentos del Ejército). Esto le permitía a
los suboficiales imponer la disciplina, por violaciones menores a los reglamentos,
sin tener que usar un proceso judicial largo. En los días que precedieron el
consejo de guerra sumario, se comprobó que era efectivo disciplinar a un soldado
mediante la corte marcial de compañía, evitando así arruinar su profesión al
ponerlo frente a tres oficiales del regimiento.

1-10. Los oficiales de campo y el ayudante reunían a los suboficiales frecuentemente para
la instrucción tanto práctica como teórica. Además, los oficiales de campo se aseguraban
que los oficiales de compañía facilitaran la instrucción correcta a sus suboficiales. El
Sargento mayor ayudaba con la instrucción de los sargentos y cabos del regimiento. Los
cabos y sargentos de la compañía recientemente ascendidos eran instruidos por el
Sargento Primero. En aquellos tiempos el Sargento Primero, al igual que hoy, era la
persona clave en el mantenimiento de la disciplina militar.

DESDE LA GUERRA CIVIL HASTA LA PRIMERA GUERRA MUNDIAL

La Guerra Civil

1-11. Durante la década de 1850 hubieron cambios trascendentales en el armamento del

Ejército de EE. UU. Los inventores desarrollaron y refinaron la cápsula fulminante y las
armas con cañones rayados. Las armas como la carabina Sharps contribuyeron

19-03 1-6
 FM 7-22.7

enormemente a la potencia de fuego y precisión. El aumento en la letalidad de las armas

no causó que las tácticas cambiasen inmediatamente. El alto número de bajas en la Guerra
civil norteamericana comprobó que los avances tecnológicos deben tener como resultado el
cambio de tácticas en el campo de batalla. La Guerra civil marcó un cambio aparente en
cómo se conducía la guerra en el área operacional. Ya no era suficiente derrotar el ejército
enemigo en el campo de batalla. Era necesario destruir la voluntad y habilidad del enemigo
para resistir mediante medios militares, económicos y políticos. Esto se convirtió en el
concepto de la guerra total. La guerra requería muchos reclutas y una cantidad de
suministros sin precedentes.

El Sargento William McKinley en Antietam

William McKinley alistó en el 23º Regimiento de infantería Ohio del Coronel (más
tarde presidente) Rutherford B. Hayes en junio de 1861. El 17 de Septiembre de
1862, durante la batalla de Antietam, el Sargento McKinley se encontraba en la
retaguardia a cargo de los abastecimientos de su compañía. Los soldados sólo
habían consumido un escaso desayuno y Mckinley sabía que los soldados Buckeye
se debilitaban más y más con el pasar del tiempo.

El Sargento McKinley dirigió dos equipos de mulas con vagones de raciones y café
caliente al medio del campo de batalla mientras recogía rezagados. Pasando por
encima de terreno áspero bajo fuego enemigo, McKinley ignoró repetidamente
avisos para que se retirara. Él perdió un equipo de mulas al fuego enemigo y no
regresó a la retaguardia de la brigada hasta haber alimentado a sus compañeros
debidamente en unas condiciones de combate adversas. McKinley fue mas tarde
congresista, gobernador y en 1896 fue elegido 25º presidente de Estados Unidos.

1-12. Durante la Guerra civil, los suboficiales dirigían las líneas de escaramuzadores que
precedían y seguían cada unidad importante. El suboficial también cargó las banderas de
los regimientos de sus unidades. Esta tarea mortal era crucial en mantener alineado el
regimiento y para que los comandantes pudiesen observar sus unidades en el campo.
Mientras progresaba la guerra, cambios en la organización y en las tácticas condujo a que
el Ejército empleara formaciones de batalla más abiertas. Estos cambios mejoraron más el
papel de liderazgo del suboficial en combate. La tecnología nueva le dio forma al ejército
durante la guerra civil: ferrocarriles, telégrafos, comunicaciones, barcos de vapor, globos y
otras innovaciones. Estas innovaciones impactarían más tarde la estructura del rango y la
paga del suboficial.

1-13. Desde su fundación el 14 de junio de 1775, el Ejército expandió en tiempos de paz

normalmente mediante voluntarios, con los soldados profesionales formando la base para la
expansión. La guerra civil trajo particularmente un aumento enorme en el número de
soldados voluntarios. Esta política, hasta cierto punto estuvo en vigor hasta que los
compromisos del mundo y el estacionamiento de tropas en ultramar durante el siglo 20
requiriesen que la nación mantuviera una fuerza profesional fuerte.

1-7 19-03
FM 7-22.7

El Asalto del Regimiento 54o de Massachussets al Fuerte Wagner

El Regimiento 54 de Massachussets fue seleccionado para dirigir el ataque contra el

Fuerte Wagner, una de las fortificaciones que protegían el puerto de Charleston de
un ataque anfibio. Aunque la batalla del Fuerte Wagner fue menor, comparada con
otras batallas mayores de la Guerra civil, le demostró claramente a la nación que
había una presencia de valor y obligación en todo el Ejército.

Durante el crepúsculo del 18 de julio de 1863 el 54º dirigió dos brigadas de la

unión a través de los llanos de la Carolina y de una playa arenosa que conducía al
fuerte. Mientras ellos se acercaban, los confederados descargaron ráfaga tras
ráfaga de fuego de mosquete en los soldados. A pesar que soldados caían por
todos lados, la mayoría del 54º logró atacar los parapetos del fuerte subiendo a
ellos y usando la lucha cuerpo a cuerpo. El 54º fue capaz de mantener su terreno
por una hora antes de ser empujado finalmente hacia atrás. Pero aún hasta en el
tumulto, la galantería del 54º fue evidente. Herido gravemente, el Sargento William
H. Carney, logró aún así rescatar la bandera de guerra y se arrodilló con ella en la
cima de la colina mientras la furiosa batalla continuaba. Cuando el ataque terminó,
Carney llevó la bandera a un lugar seguro. Por esta acción, el Sargento Carney fue
el primer africano- estadounidense en recibir la Medalla de Honor.

Lewis, el hijo de Frederick Douglass, le escribió a su novia poco después de la

guerra. “Este regimiento ha demostrado que es un regimiento de guerra… nadie
retrocedió, aunque fue un momento difícil… Recuerda que si muero, muero por una
buena causa.

A pesar que el 54º perdió más de la mitad de sus hombres, incluyendo el Coronel
Shaw, la gloria del regimiento y de ésta batalla fue honrada por la nación tanto
durante la Guera civil como en los 130 años que le siguieron.

1-14. En la era posterior a la de la Guerra civil, la escuela de artilleros del Fuerte Monroe
volvió a abrir sus puertas para adiestrar tanto a oficiales como a suboficiales. En 1870 el
servicio de transmisiones estableció una academia para adiestrar oficiales y suboficiales.
Estas academias fueron las primeras establecidas ya que los artilleros al igual que el
servicio de transmisiones requerían que los soldados tuviesen conocimiento técnico
avanzado al operar equipo e instrumentos complicados. Se hizo el esfuerzo para proveer
educación avanzada a suboficiales en otras áreas menos técnicas, sin embargo falló en
atraer apoyo. Los líderes del Ejército pensaban que la experiencia y no el salón de clases
era lo que hacía a un buen suboficial.

La vida militar en la frontera

1-15. Durante el periodo de la Guerra de los indios, los soldados alistados vivían con los
cabos en barracas bien disciplinadas y los soldados rasos en una habitación amplia. Los
sargentos vivían separados de sus soldados en pequeños compartimientos personales
adyacentes a las barracas de los soldados. Esto le dio al soldado alistado un sentido de
compañerismo, pero permitió poca privacidad.

19-03 1-8
 FM 7-22.7

Los Soldados “Buffalo” (búfalo) y el Sargento George Jordan

Los soldados africano-estadounidenses eran llamados frecuentemente soldados

búfalos. Las unidades en que ellos sirvieron fueron el 9º y 10º de caballería y la
24º y la 25º de infantería. Estos grupos proveyeron a la frontera con 20 años de
servicio continuo. Ellos operaron en las planicies del sur, al oeste de Tejas, en los
territorios apaches y contra los Sioux. El Sargento George Jordan, un soldado
búfalo, ganó la medalla de honor por sus acciones durante la campaña contra el
líder apache Victorio. El Sargento Jordan dirigió una unidad de 25 hombres a
Tularosa, Nuevo México para evitar un ataque en camino. El Sargento Jordan,
firme ante un número entre 200 y 300 apaches, evitó la destrucción del pueblo.

1-16. En la década de 1870 el Ejército disuadió a los alistados a que se casaran. Los
reglamentos limitaban el número de soldados casados en el Ejército y se necesitaba un
permiso especial para poder casarse. Los hombres que se casaran sin permiso podían ser
acusados de insubordinación. Ellos no podían vivir en las viviendas del puesto o no podían
recibir otros beneficios. A pesar de eso, la naturaleza demostró ser más fuerte que los
deseos y reglamentos del Ejército. Los matrimonios tuvieron lugar y los puestos se
convirtieron en comunidades.

1-17. La vida en las barracas en la época de los 1890 fue simple, con juego de naipes,
novelas de bolsillo, y otras diversiones llenando el tiempo que tenían desocupado. Los
efectos personales, al igual que su uniforme y equipo, estaban guardados en cajones o
armarios. Durante este periodo los soldados mantenían libretas con una variedad de
información, incluyendo secciones tituladas “Extractos de los reglamentos del 1895”,
“Pruebas para ascender a soldados”, “Cuide de su salud”, “Extractos de los artículos de la
guerra” y otros. El reverso tenía tres secciones para ser completadas por el soldado.
“Información sobre la cuenta de sus uniformes”, “El servicio militar”, y “El testamento”.
Los soldados llevaron estas libretas consigo por una cantidad de años y proporcionaron
información importante y correcta sobre los eventos importantes de su vida militar.

El Cabo Titus en la Rebelión “Boxer”

En el verano de 1900, durante un brote de violencia dirigido hacia los extranjeros

en China, las tropas norteamericanas se unieron a soldados de otras siete naciones
para rescatar a ciudadanos que se encontraban rodeados en sus embajadas en la
amurallada ciudad de Peking. El día 14 de agosto, cuando su comandante preguntó
por un voluntario para subir la pared del lado Este de la ciudad sin la ayuda de
sogas o escaleras, el Cabo y músico Calvin P. Titus dijo, “Lo intentaré, señor.” Bajo
fuego enemigo, el Cabo Titus subió exitosamente la pared usando los huecos
dentados de la superficie de la pared. Su compañía lo siguió al subir la pared y
hacia el interior de la ciudad. Titus recibió la Medalla de Honor.

1-9 19-03
FM 7-22.7

1-18. Los avances en la tecnología que acompañaron la modernización afectó el cuerpo de

suboficiales durante la segunda mitad del siglo 19. El número de rangos de suboficial
aumentó rápidamente; cada acontecimiento nuevo en la tecnología creó otra categoría de
paga nueva. El Ejército se vio obligado a competir con la industria por trabajadores
técnicos. En 1908 el Congreso aprobó un proyecto de ley de paga que recompensaba a
aquellas personas en el campo técnico para retener sus servicios. Los soldados de
combate no fueron tan afortunados. Un electricista maestro en la Artillería de la costa se
ganaba de $75.00 a $84.00 al mes, mientras que un Sargento Mayor de un batallón de
infantería vivía con un sueldo de $25 a $34 al mes. Compare esto al sueldo de un
Sargento del Servicio de transmisiones ($34.00-$43.00 mensual).

La jubilación del personal alistado

1-19. En 1885 el congreso autorizó la jubilación voluntaria de soldados alistados. El

sistema permitía que un soldado se jubilara con tres cuartas partes de su paga activa más
asignaciones después de 30 años de servicio. Esto permaneció sin cambiar relativamente
hasta el 1945 cuando el personal alistado podía jubilarse con 20 años de servicio y recibir
el 50% de su paga. En 1948 el Congreso autorizó la jubilación para los miembros de
carrera profesional de la Reserva y la Guardia Nacional. La jubilación militar no es una
pensión, pero sí una compensación atrasada por haber completado 20 años o más de
servicio militar activo, y también crea una reserva de personal experimentado en caso de
una emergencia nacional.

El Manual del suboficial

1-20. El Ejército comenzó a definir explícitamente los deberes del suboficial a fines de los
siglos 19 y 20. Las cinco o seis páginas proporcionadas por Los reglamentos para el orden
y la disciplina de las tropas de Estados Unidos de 1778 de Von Steuben aumentaron a 417
páginas en el Manual para suboficiales del 1909. Aunque era una publicación no oficial,
fue usada ampliamente y los capítulos que describían los deberes del Sargento Primero y el
Sargento Mayor tenían un formato similar, la descripción de los deberes, lo que se debe y
no se debe hacer y las costumbres del servicio. El Manual para suboficiales incluía un
capítulo sobre disciplina que acentuaba el papel del castigo para lograr disciplina. El
manual expresaba que el propósito del castigo era evitar que se cometieran violaciones y
reformar al ofensor. Sin embargo, esta sección destacaba que el trato de subordinados
debía ser similar, justo y en ninguna forma humillante.

La insignia de rango actual

1-21. En 1902 el símbolo para el rango del suboficial era el galón, girado con lo que hoy
llamaríamos el pico hacia arriba y de más reducido. Aunque existen muchas historias sobre
por qué la dirección de los galones cambió, la razón más probable es que se veía mejor. La
ropa se amoldaba más al cuerpo, creando mangas más pequeñas; de hecho, los galones de
10 pulgadas de la década de los 1880 envolvería completamente la manga de un uniforme
del 1902.

19-03 1-10
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LAS GUERRAS MUNDIALES Y EL CONTENIMIENTO

La Primera Guerra Mundial

1-22. La Primera guerra mundial requería que se adiestrasen cuatro millones de hombres,
un millón de ellos irían a ultramar. Los Cabos eran los instructores principales durante este
periodo, ellos enseñaban lecciones que enfatizaban armas y maniobras diurnas. El
adiestramiento incluía doce horas dedicadas al uso apropiado de la máscara antigás y una
visita a la cámara de gas. Después de haber visto las diferencias en el prestigio del
suboficial norteamericano y extranjero, el Comandante General norteamericano John J.
Pershing sugirió que se establecieran escuelas especiales para sargentos y comedores
separados para suboficiales. El desempeño de los suboficiales en la Fuerza expedicionaria
norteamericana pareció validar estos cambios.

El Sargento Patrick Walsh en la Primera Guerra Mundial

Cuando Estados Unidos entró a la Primera Guerra Mundial en 1917, el Sargento

Patrick Walsh ya tenía treinta y un años de servicio y era elegible para la jubilación.
En lugar de esto, decidió quedarse en su unidad cuando esta partió hacia Francia.
El 1ro de Marzo de 1918, cerca de Seicheprey, el Sargento Walsh siguió su
comandante de compañía por una cortina de fuego hasta la primera línea de
trincheras para atacar. Al perder la vida el comandante de compañía, el Sargento
Walsh asumió el mando e inició un asalto que resultó en un alto número de bajas.
El Sargento Walsh recibió la Cruz por Servicio Distinguido por su demostración de
liderazgo.

1-23. En 1922 el Ejército programó que se le redujera el grado a 1,600 suboficiales.

Aunque esto era necesario para reducir las fuerzas y economizar dinero, le causó serias
dificultades a muchos suboficiales, especialmente a aquellos que tenían familias. Además,
las reducciones en el presupuesto después de la Primera guerra mundial y la Gran
depresión condujeron a irregularidades en la paga: el soldado recibía frecuentemente sólo la
mitad de su paga, o la mitad de la paga en dinero y la otra mitad en mercancía o alimentos.

1-24. El ritmo acelerado y la aceptación de la tecnología a fines de 1930 causó que el

Ejército creara rangos “técnicos” especiales en los grados 3, 4 y 5 (Cabo, Sgto. y Sgto.
2da Cl.), con la letra “T” en los galones. Esto causó un aumento en ascensos entre el
personal técnico. Los rangos técnicos culminaron en 1949 pero luego reaparecieron como
especialistas en 1955.

1-25. El Sargento Primero típico de este periodo llevaba sus expedientes administrativos
en su bolsillo-un libro negro. El libro contenía los nombres de todos los miembros de la
compañía y su historial profesional AWOL (ausentes sin estar en vacaciones), los hábitos
de trabajo, ascensos, etc.). El libro pasaba de Sargento Primero a Sargento Primero y se
mantenía en la compañía sirviendo como documento histórico. El Sargento Primero
acompañaba a sus soldados en las carreras, al campo de adiestramiento o al polígono.
Siempre estuvo al frente de todo lo que la compañía hizo.

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La Segunda guerra mundial

1-26. Con el ataque a Pearl Harbor en diciembre de 1941, Estados Unidos se encontraba
en otra guerra mayor. La movilización aumentó considerablemente el número de
suboficiales del Ejército. Irónicamente, la movilización, combinada con otros factores creó
un aumento asombroso en el porcentaje de suboficiales en comparación al total de las
fuerzas. La proporción de suboficiales en el Ejército aumentó de un 20 por ciento en 1941
a casi un 50 por ciento en 1945, resultando en una reducción en el prestigio de mucho de
los rangos de suboficiales. Junto a este aumento en números, la escuadra de infantería de
ocho hombres aumentó a doce, con el Sargento, en aquellos tiempos Sargento de 2da
clase, reemplazando al Cabo como su líder. El rango de Cabo llegó a significar muy poco,
aunque era en teoría y por tradición un líder de combate.

El Sargento de 2a Cl. Kazuo Otani en “Pieve Di St. Luce”

La Segunda guerra mundial fue testigo de un número de actos heroicos llevados a

cabo por suboficiales. Un ejemplo de esto lo fue la acción del Sargento Kazuo
Otani el 15 de julio de 1944 cerca de Pieve Di St. Luce, Italia. Mientras avanzaban
a atacar el objetivo de una colina, el pelotón del Sargento Otani quedó inmovilizado
en un campo de trigo por el alto volumen de fuego recibido desde posiciones de
ametralladoras y franco tiradores enemigos. Al darse cuenta del peligro que
enfrentaba su pelotón, el Sargento de 2da clase Otani dejó su posición para
dispararle y eliminar a un franco tirador que le disparaba al pelotón con efectos
letales. Fue entonces que el Sargento Otani, seguido por una ráfaga de balas de
ametralladora, corrió a través del abierto campo de trigo hacia la base de la colina y
dirigió a sus hombres a arrastrarse hacia la cobertura de la colina.

Cuando el movimiento del pelotón atrajo gran cantidad de fuego enemigo, corrió a
lo largo de la colina hacia el flanco izquierdo, exponiéndose él mismo al fuego
enemigo. El exponerse al fuego enemigo hizo posible que los soldados más cerca
de la colina alcanzaran cobertura. Organizando sus hombres para la defensa en
caso de un posible contraataque enemigo, el Sargento de 2da clase Otani, cruzó el
abierto campo gritando instrucciones a los soldados desamparados quienes
continuaban recibiendo fuego enemigo. Cuando llegó a la parte de atrás de la
posición del pelotón, tomó cobertura parcial en una zanja de poca profundidad y
dirigió fuego de cobertura para los hombres que habían comenzado a moverse hacia
adelante. En este punto, uno de sus hombres fue herido de gravedad. Mientras
ordenaba a sus hombres a que se quedaran detrás de su cobertura, el Sargento
Otani se arrastraba hacia el soldado herido que yacía al aire libre a plena vista del
enemigo. Arrastrando el soldado herido a una zanja no muy profunda, el Sargento
Otani procedió a administrar primera ayuda pero fue herido de muerte por el fuego
de ametralladoras.

1-27. El adiestramiento básico durante la Segunda guerra mundial se enfocaba más en la

experiencia que en el salón de clases. Los suboficiales conducían todo el adiestramiento
de los soldados. Después del adiestramiento básico, el soldado se reportaba a su unidad
donde continuaría su adiestramiento individual. El problema principal fue la expansión
rápida del Ejército, esta condujo a una reducción proporcionada de soldados con
experiencia en las filas de los suboficiales. Lo que empeoró esta situación fue la práctica

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de ascender rápidamente a soldados que mostraban potencial al mismo tiempo que las
bajas de combate reducían el número de suboficiales con experiencia.

1-28. El combate en el Pacífico y Europa requería muchos soldados. Millones de hombres

enlistaron y Norteamérica reclutó otros millones más. Aún así el Ejército tenía una escasez
de mano de obra. En 1942 el Ejército le añadió finalmente mujeres a sus filas. Para el año
1945 más de 90,000 mujeres habían enlistado en el Ejército. Las mujeres durante la
guerra, servían en posiciones administrativas, técnicas, trabajando con vehículos de motor,
preparación de alimentos, abastecimientos, comunicaciones y posiciones mecánicas y
eléctricas. Después de la guerra, las mujeres continuaron ejerciendo en el Ejército en una
variedad de papeles. Debido a los continuos avances en tecnología, un nuevo énfasis en la
educación comenzó durante la época que siguió la Segunda guerra mundial. Éste énfasis
animó al soldado joven a educarse mejor para poder ascender de rango.

El Sargento de 2da Clase John Sjogren en la Hacienda San José

El día 23 de Mayo de 1945, la Compañía I, 160º de Infantería conducía un

ataque cerca de la hacienda San José en las Islas Filipinas. El ataque fue contra
una cordillera precipitosa defendida por una compañía de rifleros enemigos
atrincherados en huecos de araña y apoyada por fortines bien construidos que
alojaban armas automáticas con sus sectores de fuego entrelazados. Las
condiciones del terreno eran tan malas que sólo una escuadra podía moverse al
mismo tiempo hacia delante; y desde el tope de la colina, un fortín cubría con
fuego automático la única vía de aproximación. El Sargento de 2da clase John C.
Sjogren dirigió la primera escuadra para iniciar el ataque contra esta fortificación
enemiga. Desplegando a sus hombres, se movió hacia delante y arrojó granadas
cuando vio que el próximo al mando en el flanco opuesto, fue gravemente herido.
Sin vacilar, cruzó 20 yardas de terreno expuesto a fuego enemigo y explosiones
de cargas de dinamita, movió al soldado hacia cobertura y le administró los
primeros auxilios.

El entonces abrió su camino hacia delante, avanzando directamente hacia el

fuego enemigo y eliminando a 8 soldados enemigos que se encontraban en
huecos en el terreno y defendían la vía de aproximación hacia el fortín.
Arrastrándose hasta unos cuantos pies del fortín, mientras sus hombres
concentraban su fuego en la apertura del fortín, comenzó a dejar caer granadas
por la ranura estrecha desde donde se originaba el fuego. El enemigo tiró estas
granadas sin haber explotado hacia fuera y los fragmentos de una lo hirieron en la
mano y en la espalda. Sin embargo, ya que tiraba las granadas dentro de la
fortificación más rápido que el enemigo pudiera devolverlas, tuvo éxito en destruir
sus ocupantes. A pesar de sus heridas, ordenó a su escuadra a que lo siguiera
para atacar sistemáticamente al resto de las posiciones, las cuales eliminó de
manera similar, tomando grandes riesgos, venciendo una resistencia amarga y sin
nunca vacilar durante el severo avance. El Sargento de 2da clase Sjogren dirigió
a su escuadra en la destrucción de 9 fortines, abriendo así el camino para el
avance exitoso de su compañía.

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Educación para Suboficiales I

1-29. El 30 de junio de 1947 la primera clase enroló en la academia para suboficiales de la

2da brigada de Constabulary, en Munich, Alemania. Dos años más tarde, el séptimo
Ejército de [Link]. se hizo cargo de las funciones del 2do Constabulary y la academia se
convirtió en la Academia para suboficiales del Séptimo Ejército. Ocho años más tarde el
Reglamento del Ejército (AR) 350-90 estableció las normas de todas las academias para
suboficiales del Ejército. El énfasis en la educación del suboficial aumentó tanto que para
el 1959 más de 180,000 soldados atenderían academias para suboficiales en el continente
de EE. UU. Además de las academias para suboficiales, animó a los soldados alistados a
mejorar su educación a través de otros medios. Para el 1952 el Ejército había desarrollado
el Programa de educación del Ejército el cual permitía que los soldados recibieran créditos
por su educación académica. Este programa proveía al soldado alistado distintos medios
para obtener un diploma de escuela secundaria o de universidad.

Korea

1-30. En 1950, sin estar preparado, Estados Unidos nuevamente tuvo que comprometer
un gran número de tropas en una guerra a casi un medio mundo de distancia. El ataque de
Corea del Norte a Corea del Sur acentuó las responsabilidades de Norteamérica en
ultramar. La política oficial de Estados Unidos era la contención de la agresión comunista.
Esto significaba que los compromisos en Asia, Europa y el Pacífico requerirían un Ejército
profesional fuerte y listo para la guerra. El suboficial evolucionó como líder de guerra más
prominentemente durante la guerra de Corea que durante la Segunda guerra mundial. Los
cerros empinados, las cordilleras, los estrechos de los valles y los profundos desfiladeros
obligaron a muchas unidades a desarrollarse como escuadras. La guerra de Corea fue la
primera guerra librada por Norteamérica con un Ejército integrado. Los soldados negros y
blancos, juntos combatieron un enemigo común.

El Sargento Ola Mize en el Puesto Avanzado Harry

El Sargento Ola L. Mize dirigió la defensa del Puesto Avanzado Harry. Al descubrir
que un soldado de uno de los puestos avanzados distantes había sido herido
durante un ataque de fuego de artillería, Mize se movió a rescatarlo. Luego de
regresar a la posición principal con el soldado, Mize reunió a sus fuerzas y formó
una defensa efectiva mientras el enemigo atacaba en masa. Habiendo sido
derribado tres veces por las explosiones de granadas y artillería, Mize continuó
dirigiendo a sus hombres.

Con el ataque enemigo paralizado temporalmente, Mize y varios soldados

despejaron el enemigo moviéndose de fortín a fortín. Al percatarse que una de las
posiciones de ametralladoras amiga era arrasada, abrió camino peleando para
ayudarlos, eliminando a diez soldados enemigos y dispersando al resto.
Adquiriendo un radio, dirigió el fuego de artillería dentro de las rutas de
aproximación enemigas. Al oscurecer, Mize formó una unidad con los
sobrevivientes y dirigió exitosamente un contraataque que despejó de enemigos al
puesto avanzado.

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1-31. En 1958 el Ejército añadió dos categorías de paga a los rangos de los suboficiales.
Estas categorías de paga, E-8 y E-9, “proporcionarían una mejor definición de las
responsabilidades en la estructura alistada”. Con la adición de estas categorías de paga,
los rangos de suboficiales eran cabo, sargento, sargento de 2da clase, sargento de 1ra
clase, sargento maestre y sargento mayor.

Vietnam

1-32. La estrategia de contención de Norteamérica continuó después de la guerra de

Corea y la nación estableció el curso para ayudar a que su aliado, Vietnam del Sur,
derrotara al ataque comunista. En 1965 Norteamérica se comprometió a ayudar a Vietnam
con tropas terrestres. Los Comunistas Vietnameses libraron una guerra extensa para
agotar las fuerzas estadounidenses. Muchas veces era difícil identificar al enemigo porque
no había líneas definidas en el campo de batalla. El desplazamiento de tropas al área
culminó en 1973 al firmarse un acuerdo de cese de fuego entre los Norteamericanos y
Vietnam del Norte.

1-33. El conflicto de Vietnam demostró ser uno librado por jefes subalternos con control
local. Los suboficiales eran responsables por la mayoría del liderazgo de combate. Debido
a que el Ejército necesitaba una gran cantidad de suboficiales adiestrados para servir en
combate, la Academia de Aspirantes a Suboficial comenzó a operar en tres sitios, el Fuerte
Benning, Fuerte Knox y el Fuerte Sill. Después del curso de 12 semanas, el graduado era
ascendido a la categoría de paga E-5; el cinco por ciento de los que sobresalían en la clase
eran ascendidos a E-6. Después de 10 semanas adicionales de adiestramiento práctico, el
suboficial salía para Vietnam. Sin embargo, los suboficiales de más alta jerarquía tenían
sus dudas sobre el programa (a veces llamado el programa “shake-and-bake”) Muchos de
estos suboficiales de alta jerarquía pensaban que eso socavaba el prestigio del cuerpo de
suboficiales, aunque sin embargo, pocos podían decir que conocían a un suboficial
incompetente graduado del curso.

El Sargento 1ª Clase Eugene Ashley en Lang Vei

Durante las etapas iniciales de la defensa del campamento de las Fuerzas

Especiales en Lang Vei, República de Vietnam, el Sgto. 1ª Cl. Eugene Ashley, Jr.
apoyó al campamento con explosivos y granadas de morteros. Al perder
comunicación con el campamento, dirigió ataques aéreos. Después de esto,
organizó una fuerza de asalto pequeña compuesta de fuerzas amigas locales.

Ashley y su unidad recientemente formada, atacó a las posiciones enemigas,

despejando al enemigo y pasando por casamatas con trampas explosivas. Herido
por el fuego de ametralladoras, Ashley continuó moviéndose hasta que finalmente
pudo dirigir ataques aéreos encima de su posición para despejarla de soldados
enemigos. Cuando el enemigo se retiraba, perdió el conocimiento. Cuando bajaban
la colina con él, fue herido de gravedad.

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El Sargento Mayor del Ejército

1-33. En 1966, el Jefe de Estado Mayor del Ejército, Harold K. Johnson, seleccionó al
Sargento Mayor William O. Wooldridge como el primer Sargento Mayor del Ejército. El
Sargento Mayor del Ejército sería el primer asesor del Jefe de Estado Mayor del Ejército en
asuntos relacionados con el personal alistado. Él identificaría problemas afectando al
personal alistado y recomendaría soluciones a los mismos.

En sus instrucciones breves, Johnson incluyó una tarjeta de tamaño 3 x 5 que sería
entregada a Wooldridge, donde le indicaba que era responsable por asesorar al Jefe
de Estado Mayor en ‘todos los asuntos relacionados con el personal alistado,
incluyendo la moral, el bienestar del personal, el adiestramiento, el uniforme, las
insignias, el equipo, la paga y raciones, las costumbres y la cortesía militar, el
alistamiento y reenganche, la disciplina, y la política respecto a ascensos.’

Woolridge mantuvo la tarjeta doblada en su cartera, éstas eran las únicas

instrucciones escritas que tuvo mientras ocupaba el puesto. Más adelante, en una
nota escrita a mano a Woolridge, Johnson manifestó, ’usted se ha echado encima
una responsabilidad muy grande y estoy muy agradecido de la manera en que lo ha
hecho.’

Desde que se estableció la posición de Sargento Mayor del Ejército, se ha hecho un

esfuerzo por refinar y volver a traer profesionalismo al cuerpo de suboficiales y
clarificar el enfoque de la Oficina del Sargento Mayor del Ejército.

El soldado de hoy puede identificarse claramente con el alistado de más alta

jerarquía que encabeza el Conducto de Apoyo del Suboficial y esto se lo debemos
agradecer al General Johnson y a las personas que lo hicieron posible… los
sargentos mayores del ejército.

DESPUES DE LA GUERRA DE VIETNAM Y EL EJÉRCITO VOLUNTARIO

La educación del suboficial II

1-34. Al concluir el reclutamiento involuntario después de la guerra de Vietnam, era

evidente que los suboficiales necesitaban más sostenimiento en su adiestramiento durante
su carrera profesional. La capacitación del suboficial se expandió y formalizó en los años
70 y 80. El Sistema Educativo para Suboficiales actual incluye el Curso Primario de
Capacitación en Liderazgo (PLDC), el Curso Básico para Suboficiales (BNCOC), el Curso
Avanzado para Suboficiales (ANCOC) y el Curso para Sargentos Mayores del Ejército de
EE. UU. (USASMC). El curso para Sargentos Mayores comenzó a ser en enero de 1973 la
cúspide en adiestramiento para los suboficiales de más alta jerarquía del Ejército. La
Academia para Sargentos Mayores además opera tres cursos para suboficiales de alta
jerarquía fuera del Sistema Educativo para Suboficiales (NCOES) diseñados para adiestrar a
suboficiales en posiciones especiales. Estos son el Curso para Sargentos Primeros (FSC),
Curso para Suboficiales de Plana Mayor de Batalla (BSC) y el Curso para Sargentos
Mayores de Comando. El Curso Primario de Capacitación en Liderazgo era en 1968 un

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requisito previo para ascender a sargento de 2ª Clase. Esta fue la primera vez que un
curso del NCOES era obligatorio para ascenso.

1-35. En 1987 el Ejército terminó de construir una instalación educativa moderna en la

Academia para Sargentos Mayores del Fuerte Bliss en Tejas, recalcando así la importancia
de la educación profesional para la carrera de los suboficiales. Esta estructura de 17.5
millones de dólares y 125,000 pies cuadrados hizo posible que la academia aumentara el
tamaño de las clases y el número de cursos. Mientras el Sistema Educativo para
Suboficiales continúa creciendo, el suboficial moderno combina la historia y la tradición con
la destreza y la habilidad para prepararse para la guerra. Él mantiene los deberes y las
responsabilidades otorgadas por von Steuben en 1778, las cuales han servido como base
para producir el soldado moderno.

Granada y Panamá

1-36. El asesinato del Primer Ministro de Granada en Octubre de 1983 creó problemas en
el orden civil que amenazaron la vida de estudiantes de medicina que vivían en la isla. Las
naciones aliadas caribeñas le pidieron a EE. UU. que invadiera a la isla para proteger a los
Norteamericanos que se encontraban allí. La operación “Urgent Fury” incluía Comandos
del Ejército y Paracaidistas de la 82ª División Aerotransportada. Esta operación logró que
se reestableciera una forma de gobierno representativo en Granada. Luego que Manuel
Noriega tomara control de su país en 1983, la corrupción en el gobierno de Panamá se
esparció por todas partes, amenazando a la seguridad de Estados Unidos al cooperar con
los productores de drogas de Colombia. El hostigamiento hacia el personal Norteamericano
aumentó, la operación “Just Cause” fue iniciada cuando uno de los soldados de la
Infantería de Marina de EE. UU. fue asesinado. Esta invasión, que estaba compuesta de
más de 25,000 soldados, aseguró sus objetivos rápidamente. Noriega se rindió el 3 de
enero de 1990 y más tarde fue acusado de traficar drogas ilegalmente.

La Guerra del Golfo Pérsico

1-37. En agosto de 1990 las fuerzas militares iraquíes invadieron y ocuparon a Kuwait.
Estados Unidos inmediatamente condenó la invasión y comenzó a buscar apoyo para
formar una coalición para liberar a Kuwait. El dictador iraquí, Saddam Hussein, ignoró el
llamado de más de 36 naciones para que saliera de Kuwait. Las fuerzas de la coalición
comenzaron a desplegar hacia Arabia Saudita para responder a esta acción. El 12 de enero
de 1991 el Congreso autorizó el uso de fuerza militar para liberar a Kuwait. La operación
“Desert Storm” comenzó el 17 de enero de 1991 con una campaña de ataques aéreos para
incapacitar la infraestructura iraquí. Después de cinco semanas de ataques aéreos y
ataques con misiles, tropas terrestres, que incluían más de 300,000 soldados de EE. UU.,
comenzaron su campaña para liberar a Kuwait. El 27 de febrero de 1991 las fuerzas de la
coalición entraron a Kuwait obligando a Irak a cesar el fuego después de sólo 100 horas de
combate terrestre.

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Somalia y Rwanda

1-38. A comienzos de 1990, Somalia pasaba por la peor sequía del siglo y su población
sufría de hambre. La comunidad internacional respondió con ayuda humanitaria, pero la
violencia de las tribus amenazaba los esfuerzos de socorro. Estados Unidos formó y dirigió
una coalición para proteger a los trabajadores que hacían posible que la ayuda continuara
fluyendo en el país. La operación “Restore Hope” fue un éxito, terminó con el hambre del
pueblo somalí. Los soldados de Estados Unidos ayudaron también con proyectos cívicos
que construían y reparaban carreteras, escuelas, hospitales y orfanatos. Un historial de
animosidad étnica en Rwanda condujo a asesinatos a nivel de genocidio. Casi un millón de
rwandeses fueron asesinados, y dos millones escaparon y se establecieron en
campamentos de refugiados en varios lugares de África. Las condiciones de los
campamentos eran horribles; el hambre y las enfermedades fueron responsables por la
mayoría de las muertes. La comunidad internacional respondió con uno de los esfuerzos de
socorro más grandes jamás organizado. El Ejército de EE. UU. estableció rápidamente un
ambiente de colaboración y coordinación poniendo en pié la infraestructura necesaria
respondiendo humanitariamente para complementar y apoyar la comunidad. Durante la
operación “Support Hope”, los soldados de EE. UU. proveyeron agua limpia, ayudaron a
enterrar a los muertos e integraron la transportación y distribución de la ayuda.

El Sgto. Mtre. Gordon y el Sgto. 1ª Cl. Shughart en Mogadishu

El 17 de Octubre de 1993, mientras se desempeñaban como francotiradores de la Fuerza de

Tarea “Ranger” en Mogadishu, Somalia, el Sgto. Mtre. Gary I. Gordon y el Sgto. 1ª Cl.
Shughart disparaban con precisión desde el primer helicóptero, durante un asalto a un edificio
y en dos lugares donde se habían estrellado dos helicópteros.

Mientras usaban fuego de contención en el lugar donde se había estrellado el segundo

helicóptero, el Sgto. Mtre. Gordon y el Sgto. 1ª Cl. Shughart se enteraron de que no habían
fuerzas terrestres disponibles para asegurar el sitio inmediatamente. Sin vacilar, los dos se
hicieron voluntarios para ser insertados y proteger las cuatro personas heridas críticamente a
pesar de que se acercaba un creciente número de personal enemigo.

Equipados sólo con rifles para francotiradores, el Sgto. Mtre. Gordon y el Sgto. 1ª Cl.
Shughart, bajo el fuego intenso de armas cortas enemigo, combatieron a través de un denso
laberinto de bohíos y chozas para llegar a donde se encontraban los miembros de la tripulación
críticamente heridos. Ellos sacaron inmediatamente al piloto y al resto de la tripulación de la
nave, estableciendo un perímetro que los ponía en una posición muy vulnerable. El Sgto. Mtre.
Gordon y el Sgto. 1ª Cl. Shughart usaron sus fusiles de largo alcance y sus pistolas para
eliminar un número indeterminado de atacantes. El Sgto. Mtre. Gordon regresó al lugar de los
escombros y recogió varias de las armas y municiones pertenecientes a los miembros de la
tripulación. A pesar de que le quedaban pocas municiones, las compartió con el aturdido piloto
y pidió ayuda por radio. El Sgto. Mtre. Gordon y el Sgto. 1ª Cl. Shughart continuaron
patrullando el perímetro para proteger la tripulación.

El Sgto. 1ª Cl. Shughart continuó usando fuego de protección hasta que se le agotaron las
municiones y fuera herido de muerte. Luego de habérsele agotado las municiones de su propio
fusil, el Sgto. Mtre. Gordon regresó a los escombros y quedándole solamente cinco balas,
recuperó un fusil y se lo dio al piloto diciéndole, “buena suerte”. Luego de esto, el Sgto. Mtre.
Gordon, armado sólo con su pistola, continuó peleando hasta ser herido fatalmente. Las
acciones del Sgto. Mtre. Gordon y el Sgto. 1ª Cl. Shughart le salvaron la vida al piloto.

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Haití

1-39. En diciembre de 1990 Jean-Bertrand Aristide fue elegido presidente de Haití en unas
elecciones que los observadores estimaron que en su mayor parte eran libres y justas.
Aristide comenzó a ejercer en febrero de 1991, pero fue derrocado por el Ejército y
obligado a salir del país. El clima de los derechos humanos deterioró debido a que el
Ejército y el gobierno de facto consentían atrocidades desafiando la censura de la
comunidad internacional. Estados Unidos dirigió una Fuerza Multinacional para restablecer
la democracia removiendo el régimen militar, retornó a Aristide al poder, para garantizar la
seguridad, ayudar con la rehabilitación de la administración civil, adiestrar a la policía,
ayudar a prepararse para celebrar elecciones y transferir las responsabilidades a las
Naciones Unidas. La operación “Uphold Democracy” tuvo éxito en restaurar el gobierno
democráticamente elegido de Haití y en detener el flujo de inmigrantes. Estados Unidos
transfirió las responsabilidades de mantenimiento de paz a las Naciones Unidas.

Las Balcanes

1-40. A mediados del 1990, Yugoeslavia se encontraba en un estado de desasosiego

porque varios grupos étnicos querían formar su propio estado. Serbia, con su poderío
militar, trató de de impedir que ningún grupo obtuviese autonomía del gobierno central.
Las fuerzas serbias suprimieron con brutalidad al movimiento separatista de los albanos
étnicos en la provincia de Kosovo, dejando centenares de muertos y a más de 200,000 sin
hogar. El Serbia rechazar a negociar y la evidencia de asesinatos en masa por fuerzas
serbias, dio comienzo a la operación “Allied Force”. Los ataques aéreos contra blancos
militares serbios continuaron por 78 días para ponerle fin a las atrocidades cometidas por

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los serbios. Las fuerzas serbias retrocedieron y la OTAN desplazó una fuerza de
mantenimiento de paz que incluía soldados del Ejército de EE. UU., para restablecer
estabilidad en la región y ayudar a reparar la infraestructura civil.

La Sgto. Christine Roberts en Kosovo

En 1999, la Sgto. Christine Roberts se desempeñaba como enfermera de vuelo con

la 50º Compañía de Sanidad en “Camp Bondsteel”, Kosovo. La tripulación de su
ambulancia aérea fue llamada para ayudar a un soldado que había perdido su pié
derecho al pararse sobre una mina cuando patrullaba cerca de Basici, Kosovo.
Roberts bajó 200 pies montada en un penetrador de selva hasta llegar a una colina
empinada para buscarlo a pié sin hacerle caso al peligro que presentaban otras
minas. Después de haber encontrado al herido, cubrió la pierna herida con un
vendaje, apretó un torniquete y lo subió al montacargas. El fue elevado del selvoso
y montañoso terreno y subido al helicóptero que lo llevó a un hospital en “Camp
Bondsteel”. La Sgto. Roberts recibió la Medalla del Soldado por su heroísmo.

La Guerra contra el Terrorismo

1-41. El 11 de septiembre de 2001, terroristas de la red al-Qaeda atacaron y destruyeron

las Torres Gemelas de Nueva York matando a más de 3.000 personas. Estados Unidos,
apoyado por la comunidad global, respondió atacando a la red al-Qaeda y al gobierno de
Afganistán el cual era controlado por el Taliban y los apoyaba. La operación “Enduring
Freedom” de EE. UU. y las fuerzas aliadas destronaron el régimen del Taliban y le causaron
un daño severo a las fuerzas de al-Qaeda en Afganistán. Los suboficiales y soldados del
Ejército de EE. UU. continúan jugando un papel muy importante en la guerra contra el
terrorismo y la seguridad de la nación.

El AMBIENTE OPERACIONAL CONTEMPORÁNEO

Operaciones de Espectro Total

1-42. La doctrina operacional del Ejército cubre hoy en día el espectro total de las
operaciones. Éstas son estabilidad, apoyo, operaciones ofensivas y defensivas. Eso
significa que usted tiene que adiestrar bien a sus soldados y asegurarse que hayan
alcanzado las normas establecidas. El adiestramiento efectivo es la piedra angular del éxito
operacional. El adiestramiento de acuerdo con las normas es esencial para una fuerza de
espectro total; el Ejército no puede predecir cada una de las operaciones a donde
despliega. El adiestramiento en tareas de combate enfocadas en la batalla prepara a los
soldados, líderes y unidades para el desplegar, pelear y ganar. Al ser alertados, las fuerzas
del Ejército con adiestramiento inicial despliegan inmediatamente, conducen operaciones y
completan el adiestramiento necesario para realizar misiones específicas. Las fuerzas de
seguimiento conducen ejercicios de práctica antes y después de desplegar a una misión,
acortadas si es necesario, basándose en el tiempo y los recursos disponibles.

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El ambiente operacional

1-43. Los potenciales adversarios de Norteamérica aprendieron de la Guerra del Golfo

Pérsico que oponerse a las fuerzas de EE. UU. en nuestros términos es arriesh y que
también pudo haber sido suicida. Como es demostrado por adversarios terroristas,
podemos anticipar que nuestros futuros enemigos tratarán de evitar batallas decisivas;
prolongando el conflicto; conduciendo emboscadas sofisticadas; dispersando las fuerzas de
combate y tratando de usar los servicios de información a su favor, todo esto al mismo
tiempo que infligen bajas a las fuerzas de EE. UU.

1-44. El ambiente operacional y la amplia serie de amenazas presentan retos significativos.

Las fuerzas del Ejército tienen que derrotar su adversario a la misma vez que protegen a los
no combatientes y a la infraestructura de la que dependen. Esto requiere que los líderes
del Ejército se adapten y estén concientes del ambiente.

“Es probable que las unidades más grandes conduzcan operaciones ofensivas,
defensivas, de estabilidad y apoyo, simultáneamente. Las unidades en escalones
progresivos más bajos reciben misiones que requieren menos combinaciones. Las
unidades en escalones más bajos realizan regularmente un sólo tipo de operación”.

Manual de Campaña (FM) 3-03, Operaciones (“Operations”), 2001

1-45. Usted y sus soldados, dependiendo de la misión y el lugar, o quizás de la población

local, podrían ser blancos de un ataque terrorista. Un adversario podría tratar de usarlo en
una campaña de información para destruir la determinación de EE. UU. Mientras más
importante sea la misión de su unidad para la operación, más grande la probabilidad de ser
potencialmente atacado por un adversario.

El Ambiente de la Información

1-46. Todas las operaciones militares ocurren en un ambiente de información no

controlado por las fuerzas militares. El ambiente de información es la combinación de
individuos, organizaciones y sistemas que recopilan, procesan, guardan, exhiben y
diseminan la información. También incluyen la información misma. El uso de la tecnología
“en vivo” usada por la prensa afecta la opinión publica y puede alterar la conducción de
operaciones militares. Ahora, más que nunca, cada soldado representa a Norteamérica-
potencialmente ante una audiencia global.

1-47. La tecnología mejora el rendimiento del líder, la unidad y el soldado, y afecta la

manera en que las fuerzas del Ejército conducen las operaciones de espectro total durante
tiempos de paz, conflicto y guerra. Sin embargo, a pesar de sus ventajas, el lado con la
tecnología superior no siempre triunfa en operaciones terrestres; más bien, el lado que
aplica la potencia de combate con destreza comúnmente prevalece. La destreza de
soldados unida a la efectividad de los líderes determina el resultado de los enfrentamientos,
las batallas y las campañas.

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LA TRANSFORMACIÓN DEL EJÉRCITO

1-48. El suboficial juega un papel importante en la transformación del Ejército, tal vez el
más importante. Al Ejército transformarse en una fuerza más desplegable, ágil y
responsiva, algunas unidades serán reorganizadas, recibirán equipo nuevo y aprenderán
nuevas tácticas. El suboficial, como el líder primordialmente responsable del
adiestramiento individual y de unidades pequeñas, formará la base para la fuerza del
objetivo del Ejército. La tecnología moderna permite que usted cubra más terreno y se
mantenga enterado de la situación. Las tareas individuales y colectivas son más
complejas, ya que requieren que los líderes de las unidades pequeñas coordinen y
sincronicen los esfuerzos de los soldados y los sistemas empleados a un grado nunca antes
visto.

“Algo que algunos soldados todavía no entienden completamente es que la

transformación envuelve mucho más que las dos brigadas localizadas en el Fuerte
Lewis-se trata del futuro y qué tipo de Ejército tendremos en las décadas futuras.
Continuaremos dotando, modernizando y adiestrando nuestras fuerzas actuales
durante la transformación… Continuaremos necesitando líderes astutos que puedan
pensar rápidamente. La variedad de misiones y el volumen de información que
recibirán serán una responsabilidad enorme para ellos.

“La transformación puede causar cambios en el adiestramiento y desarrollo de

líderes al igual que en las tácticas y el equipo. El resultado será un futuro que nos
permita poner en el terreno una fuerza más poderosa y que salvará muchas vidas.
Ésta es una época muy interesante y los soldados necesitan mantener su mente
abierta, mantenerse al día respecto a la transformación y pensar como ésta
impactará al Cuerpo de Suboficiales.”

SMA Jack L. Tilley

1-49. Nuestro Ejército siempre se ha beneficiado de los suboficiales que han mostrado
iniciativa, han tomado decisiones y se han incautado de oportunidades correspondientes
con la intención del comandante. Estas cualidades son ahora más importantes que nunca
para la transformación del Ejército. A pesar de los avances tecnológicos y el aumento del
conocimiento de la situación en todos los niveles-el líder de unidades pequeñas aún así
tiene que tomar decisiones para aprovecharse de las oportunidades que se presenten
repentinamente en el campo de batalla.

“El punto más fuerte del Ejército es que somos adaptables. Los soldados lo harán funcionar
siempre y cuando tengan los recursos necesarios”

Gral. John N. Abrams

VALORES DEL EJÉRCITO

1-50. Usted sabe cuales son los valores del Ejército. Son importantes porque definen los
atributos que ayudan a desarrollar y mantener la disciplina. Estos valores, y la disciplina
que emana de ellos, inspiran a los soldados a hacer y continuar haciendo lo correcto

19-03 1-22
 FM 7-22.7

aunque se les haga difícil. Estos valores son doblemente importantes para los líderes-
sabemos que la acción es más eficaz que las palabras. Sus soldados observan lo que
usted hace al igual que escuchan lo que usted dice. Usted no puede llevar los valores
consigo en un llavero-demuéstrelos en todo lo que hace.

LEALTAD

Profesarle fe y lealtad a la Constitución de EE. UU., al Ejército,

a su unidad y a los demás soldados.

1-51. Tome el lado de sus soldados cuando cometan errores-simples, ellos no pueden
aprender sin haber cometido algunos. Sienta orgullo por sus logros y asegúrese de que sus
superiores tengan conocimiento de lo que han hecho. Cerciórese de que entiendan su
misión, sepan como ejecutarla y por qué es importante. Entienda que usted y sus soldados
son parte de una organización más grande, y que todo soldado tiene una tarea que apoya
al objetivo en su totalidad. Cuando el comandante tome una decisión-ejecútela-no la
menosprecie ante sus compañeros o sus soldados.

“La lealtad es lo importante, es el recurso de batalla más importante. Pero nadie

jamás gana la lealtad de las tropas predicando lealtad. Es algo que se le atribuye a
él cuando demuestra que posee otras virtudes.”

Gral. de Bda. S.L.A. Marshall

DEBER

Cumplir con sus obligaciones.

1-53. Asuma responsabilidad y haga lo correcto, no importa lo difícil que sea, aún cuando
nadie esté mirando. Realice todas las tareas asignadas o implícitas lo mejor que pueda. El
deber requiere la voluntad de aceptar toda la responsabilidad por sus acciones y por el
rendimiento de sus soldados. Tome iniciativa y anticipe los requisitos basándose en la
situación. Se le pedirá que ponga el bienestar de la nación y el cumplimiento de la misión
por encima de su seguridad y la seguridad de sus soldados.

“La esencia del deber es actuar sin órdenes o bajo la dirección de otros, basándose
en el sentido interno de lo que es moral y profesionalmente correcto…”

Gral. John A. Wickham Jr.

RESPETO

Trate a las personas como se deben tratar.

1-53. Respetar es tratar a otros con consideración y honor. Se espera que otros, al igual
que usted, se comprometan a realizar el trabajo aceptando que el mismo podría efectuarse
en varias maneras. Usted no tiene que aceptar cada sugerencia para demostrar respeto;
sólo espere honestidad y profesionalismo. Conduzca el adiestramiento correctivo con el

1-23 19-03
FM 7-22.7

objetivo en mente-así ayudará al soldado a desarrollar la disciplina y finalmente a sobrevivir

en el campo de batalla.

“Los soldados deben tratarse con madurez, independientemente de su edad y rango.

Ellos tienen una ocupación honorable y merecen ser tratados como tal.”

Gral. Bruce Clarke

SERVICIO ABNEGADO

Ponga el bienestar de la Nación, el Ejército y sus soldados por encima del suyo.

1-54. Lo que es mejor para nuestra nación, el Ejército y la organización debe ser siempre
primero. El servicio abnegado es poner su deber por encima de sus deseos personales. Es
poder soportar las adversidades y la disparidad insuperable para servir a nuestros soldados
colegas y a nuestra nación. El poner su deber y el bienestar de sus soldados por encima de
sus deseos personales siempre ha sido una cualidad única del suboficial Norteamericano.

“Hoy en día la Nación necesita soldados que piensen en términos de servir a su

país, y no en términos de lo que su país les debe.”

Gral. del Ejército Omar N. Bradley

HONOR

Cumplir con los valores del Ejército.

1-55. El honor es cumplir con los valores del Ejército. Comienza con ser honesto consigo
mismo y ser sincero en todo lo que hacemos. Como dijo una vez el Gral. Douglas
McArthur, “El soldado deshonesto juega con la vida de sus compatriotas y el honor y la
seguridad de su país.” El ser honesto consigo mismo es quizás la mejor manera de
practicar los valores del Ejército. Si algo no le parece bien o alguien le pide que
comprometa sus valores, en ese momento usted tendrá que re-evaluar la situación y tomar
los pasos necesarios para corregir o denunciar el asunto.

“¿Qué es la vida sin honor? La humillación es peor que la muerte.”

Tte. Gral. Thomas J. “Stonewall” Jackson

INTEGRIDAD
Haga lo correcto, legal y moralmente.

1-56. La integridad obliga a uno a actuar al momento de cumplir con el deber. La

integridad significa adherirse firmemente a un código de principios morales y éticos. Vivir
y hablar con integridad es muy difícil. Usted tiene que vivir según su palabra para todo, sin
poner peros ni excusas. El tener autoridad y ser honesto en todo lo que usted dice y hace
crea confianza. Como líderes, todos los soldados lo observan y lo miran para ver que
usted sea honesto y cumpla con su palabra. Si comete un error, reconózcalo abiertamente,
aprenda de él y continúe hacia adelante.

19-03 1-24
 FM 7-22.7

“El pueblo norteamericano, como es debido, espera que sus líderes militares no
solamente sean diestros en la profesión de las armas, sino que también sean
personas de integridad.”

Gral. J. Lawton Collins

VALOR PARA PONER EN PRÁCTICA SUS CONVICCIONES

Hacerle frente al miedo, el peligro o la adversidad (Física o Moral)

1-57. Persevere en lo que usted sabe que es correcto y no tolere el mal comportamiento
de los demás. El valor físico es superar el miedo de ser herido al realizar su deber. El valor
moral es superar el miedo al hacer lo correcto aunque no sea popular. El tomar y apoyar
decisiones populares requiere un valor especial. No comprometa sus valores o principios
morales. Si usted cree que tiene razón después de haberlo pensado bien, mantenga su
posición. Nosotros contamos con y motivamos a todos los soldados a tener candor e
integridad. El tomar acciones inmediatas y correctas durante un conflicto salvará vidas.

“El concepto de valor profesional no siempre significa ser una persona dura. Este
también sugiere estar dispuesto a escuchar los problemas de los soldados,
representarlos en situaciones difíciles y significa el saber hasta donde pueden llegar.
Esto también significa estar dispuesto a decirle al jefe que cometió un error.”

Sgto. May. de Cdo. William Connelly

1-58. Al aceptar los valores del Ejército, y por el ejemplo que usted pasa a sus soldados,
usted ayuda a desarrollar y a dispersar la cultura de guerrero en todo el Ejército. La cultura
de guerrero es ese estado de ánimo que no permite que los soldados dejen de trabajar
hasta haber cumplido con su misión. Esta “obliga a los soldados a combatir en todo tipo
de condiciones hacia la victoria, sin importar la duración o la cantidad de esfuerzo
requerido. Es la obligación abnegada del soldado hacia la Nación, misión, la unidad y
demás soldados. Es la actitud profesional que inspira todo soldado Norteamericano. La
cultura de guerrero se basa en el rechazo del fracaso. Se desarrolla y se sostiene mediante
la disciplina, el ejemplo, el compromiso hacia los valores del Ejército y orgullo en el legado
militar.”

1-25 19-03
FM 7-22.7

El Cabo Rodolfo Hernández en la Colina 420

El 31 de Mayo de 1951, el Cabo Rodolfo P. Hernández, de la Compañía G,

Regimiento de Combate 187º, conducía operaciones con su pelotón en la colina 420
cerca de Wontong-ni en Korea. Su pelotón fue atacado por una fuerza sanguinaria,
numéricamente superior y fanáticamente hostil, la cual estaba acompañada de
artillería pesada, fuego de morteros y ametralladoras que le causaron numerosas
bajas al pelotón. Sus compañeros fueron obligados a retirarse debido a la falta de
municiones, pero el Cabo Hernández, quien a pesar de haber sido herido durante un
intercambio de granadas, continuó asestándole fuego mortal a las filas enemigas
atacantes hasta que un cartucho defectuoso dejó su fusil inoperante.
Inmediatamente después de dejar su posición, armado solamente con fusil y
bayoneta, el Cabo Hernández se apresuró a atacar al enemigo. Enfrentando al
enemigo ferozmente, eliminó 6 soldados enemigos antes de haber caído inconsciente
debido a las heridas de granada, de balas y de bayoneta. Su acción heroica detuvo el
avance enemigo e hizo posible que su unidad contraatacara y recapturara el terreno
perdido.

CAPACITACION PROFESIONAL DEL SUBOFICIAL

1-59. El proceso de capacitación del líder se ejecuta en tres pilares: el Adiestramiento

Institucional, las Misiones Operacionales y el Auto-Desarrollo. El Sistema Educativo para
Suboficiales (NCOES) es la piedra base para el desarrollo del suboficial. El NCOES
proporciona adiestramiento para líderes y adiestramiento en las destrezas requeridas en las
ocupaciones militares usando un sistema de adiestramiento interno de cuatro niveles. Este
es un ciclo continuo de educación, adiestramiento, experiencia, evaluación,
retroinformación y reforzamiento. Las necesidades de la unidad y el potencial que los
líderes han demostrado se han mantenido siempre en foco y balanceados. El énfasis está
puesto en el desarrollo de líderes competentes y confiados que entiendan y sean capaces
de usar la doctrina del Ejército presente y futura en toda su potencialidad. El auto-
desarrollo combina la experiencia de los suboficiales con su adiestramiento para hacerlos
mejores líderes, lo que al final sirve de beneficio para la listeza de combate de sus
unidades. Vea la figura 1-1.

Los suboficiales requieren y deben recibir una educación especial para ejecutar las tareas de
sus posiciones adecuadamente.

Reporte del Ministro de Guerra en 1888

19-03 1-26
 FM 7-22.7

Adiestramiento
Adiestramiento y Educación
en la guarnición Institucional
de origen
Auto-
desarrollo

Adiestramiento
de Combate

Listeza
de la Unidad
Enfocada
en la Batalla

Figura 1-1. Programa de Adiestramiento y Educación del Ejército

Sistema Educativo para Suboficiales

1-60. PLDC (Curso Primario de Capacitación en Liderazgo): El primer curso de liderazgo al

que los suboficiales probablemente asistirán es el Curso Primario de Capacitación en
Liderazgo (PLDC) conducido en 16 Academias para Suboficiales (NCOA) alrededor del
mundo. Este curso no está diseñado para una especialidad militar en específico. Los
soldados pueden presentarse ante una junta de ascensos y pueden ser condicionalmente
ascendidos a sargento antes de asistir a PLDC. Los Comandantes y Sargentos Primeros
deben monitorear de cerca los anuncios respecto a la puntuación para ascensos al preparar
a los soldados para asistir a PLDC.

“El propósito del Sistema Educativo para Suboficiales es desarrollar la confianza y la

seguridad de los suboficiales, aumentar la capacidad táctica y técnica e inculcar los valores
esenciales de la ética profesional del Ejército a través del cuerpo de suboficiales.”

Cnel. Kenneth Simpson y el Sgto. May. de Cdo Oren Bevins

1-61. BNCOC (Curso Básico para Suboficiales): El Curso Básico para Suboficiales de
Armas de combate (CA) /Apoyo de combate (CS) /Apoyo de servicio de combate (CSS)
ocurre en las escuelas del servicio proponente. Completar BNCOC exitosamente es un
requisito previo para ser considerado para ascender a Sgto. 1ª Cl. Los sargentos del
componente activo promovibles al rango de Sgto. 2ª Cl. pueden ser promovidos
condicionalmente antes de asistir a BNCOC, pero tienen que completar el curso en un año.
Los sargentos del componente de la reserva tienen que completar la Fase I primero. El
adiestramiento toma de 2 a 19 semanas, el promedio de duración es 9 semanas. Un curso
primario de 12 días, diseñado por la Academia para Sargentos Mayores del Ejército de EE.
UU., suplementa el adiestramiento de liderazgo recibido en PLDC. La Secretaría del Ejército

1-27 19-03
FM 7-22.7

financia todos los cursos de BNCOC. Los sargentos de segunda clase y los sargentos
(elegibles para ascenso) tienen prioridad para asistir al curso.

1-62. El Sistema de Reservaciones Automatizado de BNCOC (BARS) programa a los

soldados del Componente Activo para asistir a BNCOC, mientras que el Componente de la
Reserva usa ATRRS (Sistema de Recursos y Requisitos de Adiestramiento del Ejército).
Estos sistemas le proporcionan listas de orden de mérito al Comando del Personal del
Ejército (PERSCOM) con los nombres de soldados elegibles para asistir a BNCOC. La lista
de orden de mérito se basa en criterios establecidos por la Oficina de Personal del Jefe
Suplente de Estado Mayor (ODCSPER) y la Oficina de Operaciones del Jefe Suplente de
Estado Mayor (ODCSOPS). El reporte le permite a PERSCOM identificar a los soldados
“mejor calificados” para ser adiestrados, y presenta la nominación a sus comandantes para
verificar si el soldado llena los requisitos para asistir a BNCOC. Los Comandantes tienen la
opción de cancelar la nominación si el soldado no está calificado. Si el comandante
cancela la nominación, PERSCOM seleccionará un reemplazo de la lista de orden de merito
de todo el Ejército.

1-63. La Secretaría del Ejército selecciona los asistentes al Curso Avanzado para
Suboficiales (ANCOC) mediante una Junta Centralizada de ascenso para Sargentos de 1ª
Cl. /Junta para la Selección de suboficiales al Curso Avanzado. La zona de consideración
es anunciada por PERSCOM antes de que la junta se reúna. Los sargentos de segunda
clase (seleccionados para ascenso) pueden ser ascendidos condicionalmente antes de
asistir a ANCOC, pero tienen que completar el curso dentro de un año. Los sargentos de
segunda clase (seleccionados para ascenso) pueden ser ascendidos condicionalmente a
Sgto. 1ª Cl. antes y en el transcurso del curso. Todos los soldados seleccionados para ser
ascendidos a Sgto. 1ª Cl. que no hayan asistido a ANCOC son seleccionados
automáticamente. La prioridad para la asistencia a ANCOC es Sgto. 1ª Cl. y Sgto. 2ª Cl.
(seleccionados para ascenso).

1-64. USASMC. El Curso para Sargentos Mayores del Ejército (USASMC) es el curso de
más alto nivel del NCOES y la cúspide de la educación del suboficial. El USASMA es un
curso interino de 9 meses conducido en el Fuerte Bliss, Tejas. Las personas seleccionadas
pueden completar el USASMC mediante adiestramiento no interino. La Junta Centralizada
de Selección de la Secretaría del Ejército decide quién asistirá al curso interino y quién
asistirá al no interino. Los soldados que han sido seleccionados para ser ascendidos a
Sargento Mayor de Comando o nombrados para servir como Sargento Mayor que no se
hayan graduado, asistirán al próximo curso interno de USASMC. Los soldados no pueden
declinar una vez hayan sido seleccionados. La USASMC es un requisito para el ascenso a
Sgto. May. Los sargentos maestres (seleccionados para ascenso) pueden ser ascendidos
condicionalmente a Sgto. May antes y durante del curso. Los suboficiales que completen
el Curso para Sargentos Mayores están obligados a servir por 2 años.

“…el programa de instrucción es muy exigente, particularmente en las áreas de relaciones

humanas y de la organización militar, y operaciones.”

Sgto. Maestre Henry Caro, respecto a el Curso para Sargentos Mayores

19-03 1-28
 FM 7-22.7

Asignaciones Operacionales

1-65. La experiencia operacional les ofrece a los líderes la oportunidad de usar y

desarrollar lo aprendido durante el proceso de educación formal. La experiencia obtenida
en los distintos cargos desafiantes ocupados prepara a los suboficiales para dirigir soldados
en combate. La especialidad militar (MOS) del suboficial es usualmente la base para las
asignaciones operacionales. El trabajo interino ofrece oportunidades únicas para el
desarrollo del líder debido a que el suboficial frecuentemente realiza tareas fuera de su
especialidad militar (por ejemplo, instructor, reclutador, tarea conjunta e Instructor de
NCOES). Los comandantes y líderes utilizan el Programa de Capacitación de Jefes para
enriquecer el desarrollo del suboficial durante asignaciones operacionales.

1-66. El desarrollo de líderes es una misión de prioridad en los comandos y en las

organizaciones. Los comandantes, líderes y supervisores desarrollan a los soldados y se
aseguran de que se cumplan los requisitos educacionales necesarios. Los comandantes
establecen en su unidad programas de desarrollo de líderes (LDP) concentrados en el
desarrollo individual de líderes. Estos programas normalmente consisten de tres fases:
recepción e integración, el desarrollo de destrezas básicas y el desarrollo y sostenimiento
avanzado.

• La Recepción y la Integración. El Sargento Primero y el Sgto. May. de Cdo.

entrevistan a los nuevos suboficiales y discuten su posición de liderazgo, su
experiencia y adiestramiento previo, las metas personales y las posibles
asignaciones futuras. Algunas unidades administran una prueba diagnóstica
para identificar los puntos fuertes y los débiles. El Sgto. 1º y el Sgto. May. de
Cdo. usan esta información para ayudar a diseñar un programa de desarrollo
formal diseñado específicamente para a ese nuevo líder.

• Desarrollo de Destrezas Básicas. El nuevo líder alcanza un nivel de pericia

mínimo en tareas que son necesarias para realizar su misión. La responsabilidad
de esta fase la tiene el supervisor inmediato del suboficial nuevo, con la ayuda
de otros suboficiales y oficiales claves.

• Desarrollo y Sostenimiento Avanzado. Esta fase sostiene las destrezas de tareas

que ya han sido dominadas y desarrolla nuevas habilidades. Esto por lo regular
se lleva a cabo en los deberes adicionales asignados, en cursos técnicos o para
el desarrollo, y de auto-desarrollo.

NCOPD (Programa de Capacitación de Suboficiales)

1-67. El Programa de Capacitación de Suboficiales (NCODP) es el programa de

capacitación para líderes del Sgto. May. de Cdo. El NCODP abarca la mayoría del
adiestramiento a nivel de unidad y se ajusta a los requisitos únicos de la unidad y sus
suboficiales. El 75% del NCODP deben ser tareas derivadas de la Lista de Tareas
Esenciales para la Misión (METL) y el otro 25%, de tópicos militares en general como las
Costumbres, Cortesías y las Tradiciones del Ejército de EE. UU.

1-29 19-03
FM 7-22.7

Usted tiene que aprender más para poder hacer más por sus soldados al igual que prepararse
para rangos más altos y responsabilidades mayores.

La Guía para Suboficiales, 1948

Auto-desarrollo

1-68. El auto-desarrollo es un proceso que dura toda la vida, se basa en normas y es

guiado por las habilidades. Este proceso es progresivo y secuencial, y complementa las
experiencias institucionales y operacionales para proveer desarrollo personal y profesional.
Se realiza mediante experiencias en el aprendizaje estructuradas y no estructuradas
técnicas y académicas, conducidas en ambientes múltiples usando métodos tradicionales
con avances tecnológicos y auto-dirigidos. El auto-desarrollo consiste del estudio
individual, la educación, investigación, lectura profesional, práctica y auto evaluación.

“Un sargento no puede decir que el ‘auto-desarrollo es esencial,’ y por otra parte aplazar la
educación del Ejército y otros programas de auto-desarrollo.”

Sgto. May. de Cdo. George D. Mock y el Sgto. de 1a Cl. John K. D’Amato

1-69. El auto-desarrollo incluye tanto las tareas estructuradas como las tareas de
desarrollo auto-motivadas. A niveles subalternos, el auto-desarrollo es muy estructurado y
tiene un enfoque estrecho. Esta diseñado hacia la construcción de las destrezas básicas
del líder y está íntimamente ligado a los Programas de Desarrollo de Suboficiales de la
unidad. Los componentes pueden ser aprendizaje a distancia, programas de lectura
dirigidos y otras actividades directamente relacionadas con la formación de destrezas del
líder. Cuando los suboficiales suben a rangos más altos, el desarrollo auto-motivado se
torna más importante-las actividades como la lectura profesional o los cursos de colegio
que ayudan al suboficial de alta jerarquía a desarrollar las destrezas de liderazgo
organizacionales.

1-70. Los Modelos de Desarrollo Profesional (PDM). Los PDM están disponibles para cada
Designador de la Especialización Militar (CMF). Usted puede encontrar éstos en el DA PAM
600-25 “Guía para el Desarrollo Profesional del Suboficial del Ejército de EE. UU.”

Los PDM proveen a los suboficiales con “mapas de caminos” profesionales y educacionales
para ayudarlos en su auto-desarrollo.

• Describen el adiestramiento institucional y las asignaciones operacionales en

relación con las actividades recomendadas por el CMF. El auto-desarrollo es
responsabilidad del soldado que él mismo controla.

• Enfatizan el auto desarrollo. Los soldados no deben ponerle tanto énfasis a las
actividades educacionales de tal forma que el auto-desarrollo tenga precedencia
sobre el desempeño del deber.

19-03 1-30
 FM 7-22.7

• Enumeran las asignaciones operacionales para ser utilizadas como ejemplo para
planear la carrera profesional. Los soldados deben consultar con sus
supervisores sobre la progresión en su CMF.

• Guían a sus soldados a través de actividades recomendadas por el proponente

del CMF para poder ser más competente en su presente y futuras misiones de
más jerarquía.

• Complementan y suplementan la instrucción de NCOES con las experiencias del

nivel de destreza sin duplicarlas.

• Se enfocan en recomendaciones generales amplias respecto a las destrezas, el

conocimiento y las actitudes que le han servido de beneficio a suboficiales
exitosos para progresar en su profesión. Cada PDM enumera actividades
recomendadas para el auto-desarrollo, y deben completarse antes de asistir a
cursos de NCOES y en los distintos niveles de destreza.

• Recomiendan metas que incluyen, la certificación profesional y los grados

relacionados con el CMF del soldado. Hay métodos alternos para obtener
recomendaciones, por ejemplo, exámenes, cursos por correspondencia,
actividades del centro de aprendizaje, y orientadores educacionales que pueden
ayudar a los soldados a encontrar las actividades apropiadas.

• Ofrecen una serie de actividades progresivas de desarrollo sucesivo, planeadas

de manera que puedan ser seguidas por los líderes para mejorar y sostener las
habilidades de liderazgo a través de sus carreras. Las actividades de auto
desarrollo requieren que se sacrifique tiempo fuera de las horas de trabajo para
lograr las metas deseadas.

• Proveen actividades recomendadas para que los soldados estén mejor

preparados para cada fase del NCOES y para desempeñarse en cada una de las
asignaciones.
• Revisan la guía de la rama del servicio militar en el sitio apropiado de PERSCOM
en el Internet.

1-71. Actividades Educativas que Apoyan al Auto-desarrollo.

Las actividades de auto-desarrollo recomendadas en los PDM se aprovechan de los

programas y servicios ofrecidos por el Sistema de Educación Progresiva del Ejército (ACES)
que opera centros de educación en todo el Ejército.

• El aprendizaje electrónico a través de la Información del Ejército en Línea [Army

Knowledge Online (AKO)]. El AKO tiene o puede dirigir a un suboficial a varios
cursos universitarios y otras actividades del aprendizaje que apoyen
directamente las metas de la especialidad militar del suboficial y su auto-
desarrollo. Llene el formulario ATRRS (usando su cuenta establecida) que
aparece en la Información del Ejército en Línea ATRRS [Sistema de Requisitos y

1-31 19-03
FM 7-22.7

Recursos para el Adiestramiento del Ejército (Army Training Requirements and

Resource System)].

• Servicio de Orientación del Centro de Educación. Es un servicio de orientación

académica y vocacional que asiste a los soldados a establecer metas
profesionales y educacionales.

• Adiestramiento funcional de Destrezas Académicas. Educación en lectura,

matemáticas y destrezas en comunicación diseñada para preparar al soldado
para el adiestramiento avanzado y llenar los requisitos previos de la educación
futura. Estos cursos pueden ayudar al soldado a alcanzar el nivel de lectura
recomendado (10-PLDC, 11-BNCOC y ANCOC y 12-SMC). Este es un programa
de lectura del comandante realizado en horas laborables que asegura que los
soldados tengan las destrezas de lectura y escritura necesarias para triunfar.

• Finalización de la Escuela Secundaria. Este es un programa realizado después de

horas de trabajo diseñado para ayudar a los soldados a que obtengan el diploma
de Escuela Secundaria o un certificado de equivalencia.

• Cursos universitarios. El Centro de Educación de cada instalación militar hace

arreglos con las universidades para que administren cursos dentro de la Base
militar que conduzcan a un grado universitario. La Ayuda Educativa (TA) está
autorizada para pagar por los programas educativos voluntarios que apoyan a los
objetivos educacionales del Ejército y a las metas del auto-desarrollo del soldado.
Este programa ayuda a los soldados a obtener grados asociados, bachilleratos y
grados a nivel graduado.

• Administración de Pruebas. Los Centros de Educación ofrecen una gran

variedad de pruebas de interés vocacional y académico. Algunas de las pruebas
disponibles son la Prueba de la Educación Básica del Individuo (TABE); Prueba de
Comprensión de Lectura para NCOES; Prueba de Aptitud Académica (SAT) y la
Prueba para entrar a las Universidades Norteamericanas (ACT); y la Prueba CLEP
para recibir créditos universitarios.

• Adiestramiento en Lenguajes. El ACES le provee orientación e instrucción al no

lingüista sobre las destrezas básicas del lenguaje de la nación anfitriona. Estos
cursos mejoran las destrezas lingüísticas de soldados cuyos trabajos requieren
comunicarse frecuentemente con sus colegas de la nación anfitriona. Hay
también recursos disponibles para el sostenimiento de las destrezas lingüísticas.

• Cursos por Correspondencia. La Actividad del Departamento de Defensa para el

Apoyo a la Educación No Tradicional (DANTES) publica un catálogo de cursos
de educación superior por correspondencia. Los soldados pueden matricularse
en estos cursos en lugar de asistir a cursos presentados en salones de clases.
Hay ayuda Educativa (TA) disponible para cursos ya aprobados. Los
orientadores educacionales pueden aconsejar a los soldados.

19-03 1-32
 FM 7-22.7

• Centros de Aprendizaje del Ejército. Estos centros apoyan el auto-desarrollo, la

unidad y el adiestramiento individual. Proveen una variedad de materiales de
estudio, instrucción basada en computadoras, laboratorios de lenguaje, servicios
de tutoría y una biblioteca de publicaciones militares.

• Programas de Cursos por Correspondencia del Ejército (ACCP). El ACCP provee

varios cursos de auto-estudio por correspondencia especialmente diseñados para
los Designadores de la Especialización Militar (CMF) y las Especialidades
Militares (MOS). Hay cursos disponibles en liderazgo y en administración del
adiestramiento. El soldado recibe puntos de ascenso cada vez que termina
exitosamente un curso o curso subalterno. Matricúlese en la unidad o el centro
de educación.

1-33 19-03
FM 7-22.7

TRANSICIÓN DEL SUBOFICIAL

Usted ha comenzado hoy un nuevo capítulo de su carrera militar. Usted ahora forma parte
del cuerpo de suboficiales que tienen como profesión el campo de las armas. La transición
de soldado alistado a suboficial es una tradición histórica que se remonta al Ejército de
Federico el Grande (“Frederick the Great”).

La jornada de alistado subalterno a suboficial subalterno es compleja. Usted ahora tendrá

que cambiar su posición de persona que recibía cuidado a la persona que imparte cuidado,
y de la persona que recibía instrucción a la persona que enseña, prepara y supervisa las
tareas. Usted podría quedarse en la misma sección o posiblemente se moverá a una
organización completamente diferente. De cualquier modo, usted realizará el trabajo para
el cual ha sido adiestrado-dirigir soldados.

El trabajo de un suboficial no es fácil. Sea firme al impartir instrucciones-no muestre

favoritismo. Esto es particularmente cierto al tratar con sus antiguos compañeros. Usted
tiene que tratar a todos sus soldados de la misma manera y debe darle el respeto merecido,
de la misma manera que usted espera que lo respeten. Recuerde que usted es ahora
responsable por sus soldados. El Ejército espera un compromiso total de parte de aquellos
que han sido seleccionados para dirigir, adiestrar y cuidar de sus soldados.

Ser un suboficial es algo extremadamente gratificante. Es un honor y un privilegio dirigir a

los hombres y mujeres más excelentes de Norteamérica en tiempos de paz y de guerra.
Nunca olvides esta gran responsabilidad.

Los valores del Ejército, la Responsabilidad del Suboficial, la Visión del Suboficial y el Credo
del Suboficial proveen guía e inspiración para dirigir desde el frente. Ríjase por el Credo del
Suboficial diariamente e inclúyalo en su rutina. El Credo del Suboficial lo ayudará a bregar
con tiempos y situaciones difíciles.

19-03 1-34
 Capítulo 2

Los Deberes, Responsabilidades y la Autoridad

del Suboficial

Haga lo correcto-siempre
Página

Asumiendo la posición de liderazgo ................................................................................ 2-3

Deberes, Responsabilidades y Autoridad ......................................................................... 2-4
Deber ........................................................................................................... 2-4
Responsabilidad ......................................................................................................... 2-5
Autoridad ........................................................................................................... 2-7
Inspecciones y Correcciones .......................................................................................... 2-9
Tipos de Inspecciones................................................................................................. 2-10
La Relación entre el Suboficial, Oficial y Oficial Técnico .................................................... 2-14
El Oficial ........................................................................................................... 2-14
El Oficial Técnico ......................................................................................................... 2-15
El Suboficial ........................................................................................................... 2-16
Mención Especial ......................................................................................................... 2-16
El Conducto de Apoyo del Suboficial .............................................................................. 2-17
Los Rangos del Suboficial.............................................................................................. 2-19
El Sargento Mayor del Ejército ..................................................................................... 2-19
El Sargento Mayor de Comando y el Sargento Mayor...................................................... 2-19
El Sargento Primero y el Sargento Maestre .................................................................... 2-21

2-1 19-03
FM 7-22.7

El Sargento de Pelotón y el Sargento de Primera Clase...................................................... 2-22

Los Jefes de Escuadra, de Sección y Equipo.................................................................. 2-23
Usted es un Suboficial .................................................................................................. 2-23

Para información adicional sobre los Deberes, las Responsabilidades y la Autoridad del
Suboficial consulte el Reglamento del Ejército (AR) 600-20, La Política de Mando del
Ejército (Army Command Policy), el DA PAM 600-25, La Guía para la Capacitación
Profesional del Suboficial de la Secretaría del Ejército de [Link]. (US Army NCO
Professional Development Guide) y el FM 6-22 (22-100), Liderazgo Militar.

Para más información relacionada con inspecciones consulte el FM 22-15, Ceremonias

Militares (Drill and Ceremony) y el AR 1-201, la Política de Inspección del Ejército (Army
Inspection Policy).

19-03 2-2
 FM 7-22.7

ASUMIENDO LA POSICIÓN DE LIDERAZGO

2-1. Una de las situaciones de liderazgo más importantes que usted enfrentará como
suboficial es asumir una posición de liderazgo. Todo lo discutido en el FM 6-22 (22-100)
sobre lo que usted debe SER, SABER y HACER es pertinente para su éxito al asumir una
posición de liderazgo.

2-2. Cuando se asume una posición de liderazgo, hay que pensar y aprender ciertas cosas
al establecer sus metas en la organización. La figura 2-1 lo ayudará a alcanzar sus metas.

• Determine qué es lo que la organización espera de usted.

• Determine quién es su supervisor inmediato y que espera de usted.
• Determine el nivel de competencia (habilidades) y los puntos fuertes y débiles de sus
soldados.
• Identifique a las personas claves fuera de su organización que están dispuestas a
ayudarlo a cumplir con su misión.

Figura 2-1. Tareas a Seguir al Asumir una Posición de Liderazgo

2-3. Usted también debe hablarle a sus líderes, compañeros y personal clave, como el
capellán y el Sargento Mayor. Busque respuestas claras a las preguntas de la Figura 2-2.

• ¿Cuál es la misión de la organización?

• ¿Cómo se adapta esta misión a la misión de la organización del próximo nivel más
alto?
• ¿Qué normas debe alcanzar la organización?
• ¿Qué recursos hay disponibles para ayudar a la organización a cumplir con su
misión?
• ¿Cuál es el estado de moral presente?
• ¿Quién se reporta directamente a usted?
• ¿Cuáles son los puntos fuertes y los puntos débiles de sus subordinados claves y de
la unidad?
• ¿Quiénes son las personas claves que fuera de la organización apoyan la misión?
(¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles?)
• ¿Cuándo y de qué le hablará a sus soldados?

Figura 2-2. Qué Preguntar al Asumir una Posición de Liderazgo

2-4. Asegúrese de formular estas preguntas en el momento apropiado, a la persona

apropiada y de una manera correcta. Las respuestas a estas y otras preguntas que usted
pueda tener lo ayudarán a evaluar la situación correctamente y a seleccionar el estilo de
liderazgo apropiado.

2-3 19-03
FM 7-22.7

DEBERES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDAD

2-5. Como suboficial, usted tiene deberes, responsabilidades y autoridad. ¿Sabe usted qué
significan los deberes, las responsabilidades y la autoridad?

DEBER
2-6. El deber es algo que usted debe hacer por virtud de su posición y es una obligación
legal o moral. Por ejemplo, el sargento de suministros tiene el deber de distribuir el equipo
y mantener los expedientes de los suministros de la unidad. El Sargento Primero tiene el
deber de formar las tropas e instruir a los sargentos de pelotón, y asistir al comandante con
la supervisión de la unidad. El jefe de escuadra/sección/equipo tiene el deber de responder
por sus soldados y cerciorarse de que reciban la instrucción necesaria y que estén
debidamente adiestrados para realizar sus trabajos.

2-7. Los deberes de los suboficiales son numerosos y deben tomarse muy en serio. El
deber del suboficial incluye el cuidado de los soldados, lo cual es su prioridad. Los cabos y
sargentos realizan esto desarrollando un interés genuino por el bienestar de los soldados.
Los líderes deben conocer y entender bien a sus soldados para poder enseñarlos a operar
con efectividad tanto individual como colectivamente. Esto les dará la confianza necesaria
para trabajar bien en condiciones de combate exigentes y difíciles. El adiestramiento
individual es el deber y responsabilidad principal de los suboficiales. Ninguna otra persona
en el Ejército tiene tanto que ver con el adiestramiento de los soldados como lo es el
suboficial. Es muy probable que los soldados tengan éxito y sobrevivan en el campo de
batalla si están bien adiestrados. Los soldados bien adiestrados ejecutan bien las tareas
asignadas a ellos por sus suboficiales. Un líder efectivo ejecuta las decisiones del jefe con
energía y entusiasmo; mirando al jefe, los soldados creerán que lo que el jefe piensa es
absolutamente la mejor decisión.

“No necesitamos líderes que se mantienen calientes en días fríos…mientras sus soldados se
congelan en los polígonos de granadas. Si a ellos les da frío, el líder debe de estar tan frío
como lo están ellos. Cuando él regrese a las barracas marchando con ellos después de un
día como ese, ellos sabrán que usted es uno de ellos.”

Sargento Instructor Karl Baccene

2-8. Existirán situaciones en donde usted tendrá que pensar cuidadosamente lo que se le
ha ordenado a hacer. Por ejemplo, su deber requiere que usted se niegue a obedecer
órdenes ilegales. Este no es un privilegio que usted puede reclamar pero sí un deber que
usted tiene que ejercitar. Usted no tiene otra alternativa que hacer lo que es ético y
legalmente correcto. Seleccionar la alternativa correcta y reaccionar a ella cuando nos
enfrentamos con una pregunta de carácter ético puede ser difícil. A veces significa
mantenerse firme en sus convicciones y decirle a su jefe que está equivocado. Si usted
cree que una orden es ilegal, primero asegúrese de entender los detalles de la orden tanto
como su intención original. Pídale a la persona que impartió la orden que la clarifique.
Esto requiere valor moral, pero la pregunta será directa: ¿Usted realmente quería que yo…
robara la pieza… sometiese un informe falso… le disparara a los prisioneros?

19-03 2-4
 FM 7-22.7

“El valor moral es para mí mucho más exigente que el valor físico.”

Sargento Mayor del Ejército León L. Van Autreve

2-9. Si la pregunta es difícil y el tiempo lo permite, busque el asesoramiento de la oficina

legal. Sin embargo, si tiene que decidir inmediatamente, como en el medio de una batalla,
tome la mejor decisión posible basándose en los valores y atributos, su experiencia y sus
estudios previos y reflexión. Usted se arriesga al desobedecer lo que usted percibe es una
orden ilegal. Háblele a sus supervisores, particularmente a aquellos quienes han hecho lo
que usted aspira hacer o lo que usted cree que se le va a pedir que haga; proveer este tipo
de asesoramiento es una parte importante del liderazgo. Usted tiene que dedicarle tiempo
a esto antes de enfrentar una situación difícil. Esta podría ser la decisión más difícil que
usted tendrá que hacer, pero eso es lo que los líderes hacen.

2-10. Los suboficiales tienen tres tipos de deberes; deberes específicos, ordenados e
implícitos.

2-11. Los deberes especificados son aquellos relacionados con trabajos y posiciones. Las
Directrices como los Reglamentos del Ejército, la Secretaría del Ejército (DA) las ordenes
generales, el Código de Justicia Militar (UCMJ), los manuales del soldado, las publicaciones
del Programa de Adiestramiento y Evaluación del Ejército (ARTEP) y las descripciones de
trabajo de la especialidad militar (MOS), especifican los deberes. Por ejemplo, el
reglamento del Ejército (AR) 600-20 estipula que los suboficiales deben cerciorarse que los
soldados reciban el adiestramiento individual apropiado y mantengan su apariencia y aseo
personal.

2-12. Los deberes ordenados son aquellos que no se especifican en su trabajo,

especialidad militar u otras instrucciones. Uno de los oficiales superiores las imparte
oralmente o por escrito. Los deberes ordenados incluyen ser cuartelero (CQ) o servir como
sargento de guardia, suboficial de turno, suboficial de adiestramiento y de NBC de la
compañía. Estos deberes no están incluidos en el organigrama de la compañía.

2-13. Los deberes implícitos apoyan frecuentemente a los deberes especificados, pero en
algunas ocasiones podría ser que no estén relacionados a la especialidad militar de su
posición. Puede que estos deberes no estén escritos pero implícitos en sus instrucciones.
Estas son responsabilidades que mejoran la calidad de su trabajo y ayudan a que la unidad
se mantenga funcionando a un nivel óptimo. Estos deberes, en la mayoría de los casos,
dependen de la iniciativa individual. Ellos mejoran el ambiente de trabajo y motivan a los
soldados a trabajar por que quieren hacerlo y no por que tienen que hacerlo. Por ejemplo,
aunque a usted no se le haya ordenado específicamente a que lo haga, usted inspecciona
diariamente a sus soldados en formación para asegurarse que su apariencia y equipo estén
de acuerdo a las normas.

RESPONSABILIDAD

2-14. Es ser responsable por todo lo que usted hace o lo que no hizo. Los suboficiales
son responsables no solamente de sus deberes individuales sino que también son
responsables por el triunfo de sus equipos y unidades. Cualquier deber, por la posición que

2-5 19-03
FM 7-22.7

usted ocupa en la unidad, incluye la responsabilidad de ejecutar ese deber. Como

suboficial, usted es responsable por su conducta personal y la conducta de sus soldados.
Cada soldado es responsable por su conducta personal y esa es una responsabilidad que no
puede ser delegada. El soldado le debe a sus compañeros, líderes, su unidad y el Ejército
de EE. UU. el ser responsable por sus acciones.

2-15. Usted tiene que asegurarse de que sus soldados entiendan claramente sus
responsabilidades como miembros del equipo y como representante del Ejército. Los
comandantes establecen todas las políticas y las normas, pero los líderes deben establecer
la guía, los recursos, la asistencia y la supervisión necesaria para que los soldados realicen
sus deberes. El cumplimiento de la misión requiere que los oficiales y los suboficiales
trabajen juntos para asesorar, ayudar y aprender del uno y del otro. Las responsabilidades
se dividen en dos categorías: la responsabilidad del comandante y la responsabilidad del
individuo.

2-16. La responsabilidad del comandante se refiere a la responsabilidad colectiva o de la

organización e incluye cómo la unidad desempeña sus misiones. Por ejemplo, un
comandante de compañía es responsable por todas las tareas y misiones asignadas a la
compañía; sus superiores lo hacen responsable de que se cumplan. Los comandantes
hacen responsables a los líderes militares de lo que sus secciones, unidades u
organizaciones hacen o dejan de hacer. Los suboficiales consiguientemente son
responsables por cumplir no sólo sus deberes individuales, sino que también asegurar que
su equipo y unidad tengan éxito. La cantidad de responsabilidad delegada a usted depende
de su misión, la posición que ocupa y su disposición para aceptarla.

2-17. Un punto que usted debe tener claro es que aunque tenga una lista de tareas
describiendo lo que se espera de usted, la lista no le dirá como realizar su trabajo. Por
ejemplo, una de los deberes del suboficial es hacer que se cumplan las normas de
apariencia militar. Esto significa que usted es responsable de corregir a los soldados que
usan el uniforme incorrectamente y de enseñarles las normas de apariencia correctas. Eso
también significa que usted debe inspeccionar a sus soldados y asegurarse de que tengan
el equipo y la ropa apropiada, y que estén en buenas condiciones. Recuerde que usted
tiene que dar el ejemplo primero y sus soldados lo seguirán.

“El rango es un distintivo de responsabilidad…”

Panfleto de la Secretaría del Ejército (DA Pam) 360-1(1957)

2-18. La responsabilidad individual significa que como suboficial, usted es responsable por
su conducta personal. Los soldados tienen sus propias responsabilidades en el ejército.
Por ejemplo, si usted escribe un cheque en la comisaría, usted es responsable de tener
suficientes fondos en su cuenta de banco para cubrirlo. La responsabilidad individual no se
puede delegar; pertenece al soldado que escribió el cheque. Los soldados son
responsables por sus acciones, y es algo que tienen que hacer por sus compañeros, sus
líderes, su unidad y el Ejército de Estados Unidos. Como líder, usted tiene que asegurarse
que sus soldados entiendan con claridad la responsabilidad que tienen como miembros del
equipo y como representantes del Ejército.

19-03 2-6
 FM 7-22.7

“Un líder no escoge la mejor oportunidad para estar a cargo. Un buen líder acepta el reto
cuando y donde quiera que se presente y hace todo lo mejor que él o ella pueda”

Sgto. May. del Ejército Richard A. Kidd

AUTORIDAD

2-19. Como suboficial, usted tiene que saber que autoridad tiene y de dónde surge.
También se espera que usted juzgue bien al ejercer su autoridad.

2-20. La autoridad se define como el derecho a dirigir soldados a hacer ciertas cosas. La
autoridad es el poder legítimo que tienen los líderes para dirigir a sus soldados o para tomar
acción dentro del ámbito de su posición. La autoridad militar comienza con la
Constitución, la cual la divide entre el Congreso y el Presidente. El Presidente, como
comandante en jefe, comanda las fuerzas armadas, incluyendo al ejército. La autoridad del
Comandante en Jefe se extiende desde la cadena de mando, con la ayuda del conducto de
apoyo del suboficial, al jefe de escuadra, sección o equipo, quienes entonces dirigen y
supervisan las acciones de los soldados. Cuando usted dice, “Soldado de 1ª Clase Lee,
usted y el Soldado de 1ª Clase Johnson comiencen a llenar sacos de arena; el Especialista
García y el Soldado de 1ª Clase Smith proveerán seguridad desde esa colina,” usted está
convirtiendo en acción las órdenes de toda la cadena de mando.

2-21. En el Ejército hay dos tipos de autoridad básicos: la autoridad de mando y la

autoridad militar general.

2-22. La autoridad de mando es la autoridad que tienen los líderes sobre sus soldados por
virtud de su rango o posición. La autoridad de mando comienza con el Presidente y
también puede ser suplementada por una ley o un reglamento. A pesar de que es llamada
autoridad de “mando”, no se limita a oficiales – Por ejemplo, usted tiene autoridad de
mando inherente en su posición de liderazgo como jefe de tanque o jefe de equipo. La
autoridad de mando de los suboficiales es inherente al trabajo por virtud de posición para
dirigir o controlar soldados.

“Se requiere que un suboficial tenga agallas para usar su autoridad y responsabilidad
inherente en el adiestramiento, el mantenimiento, la dirección, y el cuidado de los soldados.”

Sgto. May del Ejército Glen E. Morell

2-23. Dirigir soldados incluye la autoridad para organizar, guiar y controlar a los soldados
asignados a usted para que puedan cumplir con las misiones asignadas. También incluye
la autoridad para usar el equipo y los recursos asignados para realizar las misiones.
Recuerde que esto sólo se aplica a los soldados y a las facilidades en su unidad. Por
ejemplo, si el sargento de pelotón del primer pelotón se va de vacaciones y ponen a cargo
a un jefe de escuadra, ese jefe de escuadra tiene autoridad de mando solamente sobre el
primer pelotón hasta que sea relevado de esa responsabilidad. Los soldados en el primer
pelotón obedecerán las órdenes del jefe de escuadra debido a la posición que ocupa. Sin
embargo, el jefe de escuadra no tiene autoridad de mando sobre otro pelotón.

2-7 19-03
FM 7-22.7

“A usted como líder…no se le ha dado la autoridad, el estatus ni la posición como

recompensa personal para ser disfrutada cómodamente. Se las han dado para que pueda
servirle mejor a sus subordinados, a su unidad y a su país”

Manual de Campaña (FM) 22-100, Liderázgo Militar (1983)

2-24. La autoridad militar general es la autoridad extendida a todos los soldados para que
tomen acción y actúen cuando el líder de la unidad y otra autoridad designada estén
ausentes. Se origina en los juramentos, la ley, la estructura de los rangos, las tradiciones y
regulaciones. Esta amplia autoridad también permite que los líderes tomen las acciones
correctivas apropiadas cuando un miembro de cualquier servicio militar, dondequiera que
sea, cometa un acto que viole el buen orden y la disciplina. Por ejemplo, si usted ve
soldados envueltos en una altercación, usted tiene la autoridad general militar (y la
obligación) para detener la pelea. Esta autoridad aplica aún cuando ninguno de los
soldados estén en su unidad.

2-25. La autoridad militar general existe dentro y fuera de sus horas de trabajo, en
uniforme o en ropa civil, e independientemente del lugar. Por ejemplo, usted se encuentra
en el PX en ropa civil, después de horas de trabajo, y ve a un soldado en uniforme con su
gorra levantada y las mangas de los pantalones fuera de sus botas. Usted detiene al
soldado inmediatamente, se identifica y se asegura que el soldado entienda y corrija sus
deficiencias. Si él se rehúsa diciendo que usted no tiene la autoridad para decirle nada
porque usted no es parte de su conducto de apoyo para suboficiales, el soldado está
erróneo.

2-26. Como suboficial, usted tiene la autoridad militar general, y es su deber hacer que se
cumplan las normas establecidas en el AR 670-1. Su autoridad para hacer que se cumplan
esos reglamentos se especifica en el AR 600-20, y si usted ignora sus deberes, usted
podría ser culpado. Si el soldado se rehúsa a obedecerlo, ¿qué puede hacer usted? Si
usted es un principiante, explíquele que usted tiene la autoridad no importa el lugar, la
unidad, o que esté en uniforme o ropa civil. Usted posiblemente se conformará con
obtener el nombre del soldado y su unidad. Si hace esto, llamar al Sargento Primero sería
más que suficiente para que este incidente no vuelva a ocurrir.

“Hable en su nombre.”

Sgto. May. de Cdo. Clifford R. West

2-27. La delegación de autoridad. De la misma manera que el Congreso y el Presidente no

pueden participar en cada aspecto de las operaciones de las fuerzas armadas, la mayoría
de los líderes tampoco pueden manejar toda acción directamente. Para alcanzar las metas
de la organización, los oficiales delegan autoridad a suboficiales en el Conducto de Apoyo
para Suboficiales, quienes en cambio podrían delegar esa autoridad más adelante. A
menos que sea restringido por ley, reglamento o un superior, los líderes pueden delegar
parte o toda su autoridad a sus líderes subordinados. Sin embargo, esa delegación tiene
que estar dentro del ámbito de la autoridad de ese líder. Los líderes no pueden delegar la
autoridad que no tienen y los líderes subordinados no deben asumir la autoridad que sus

19-03 2-8
 FM 7-22.7

superiores no tienen, no pueden delegar o han retenido. La tarea o el deber a ejecutarse

limita la autoridad del líder a quien se le ha asignado.

2-28. La autoridad de mando al igual que la autoridad general militar se originan en la

Constitución, y el Congreso más adelante las ha definido como ley. Las fuentes más
explícitas lo son los Reglamentos del Ejército, el Manual para Cortes Marciales (MCM,
2002) y la cadena de mando/conducto de apoyo para suboficiales.

2-29. Usted no necesita escribir o recordar todos los Reglamentos del Ejército (AR), pero
sí estudie aquellos que son pertinentes a su trabajo. Si es necesario, pídale a otro
suboficial que le ayude a encontrar los reglamentos que aplican a su situación, donde
pueden ser encontrados y cómo interpretarlos. Comience con el AR 600-20. Este
reglamento cubre a los soldados alistados y la autoridad y responsabilidad que tienen los
suboficiales.

2-30. El Manual para Cortes Marciales (MCM, 2002) describe los aspectos legales de la
autoridad del suboficial. En parte dice que, “todos los oficiales, oficiales técnicos y
suboficiales están autorizados a detener altercaciones, riñas y desórdenes entre personas
sujetas al código…” Los soldados que cometan violaciones como faltar el respeto,
insubordinación o asalto, recibirán castigos severos. Nadie espera que usted sea un
experto en ley militar, pero como suboficial usted tiene que saber qué significan estas
palabras, y poder explicárselas a sus soldados. Su asistente legal puede ser una buena
fuente de información.

La autoridad del suboficial como parte de la ecuación

de la disciplina militar.
2-31. Su autoridad se deriva también de la combinación entre la cadena de mando y el
conducto de apoyo del suboficial. Las órdenes y políticas que pasan por la cadena de
mando o el conducto de apoyo del suboficial proveen automáticamente la autoridad
necesaria para completar el trabajo. Con la amplia autoridad dada a todos esos oficiales y
suboficiales, la responsabilidad de usar un buen juicio es crítica. La cadena de mando
respalda el conducto de apoyo al castigar legalmente a aquellos que desafían la autoridad
del suboficial. Pero esto es posible solamente si las acciones y las órdenes del suboficial
son correctas, inteligentes y se basan en la autoridad debida. Para poder ser un buen líder,
usted debe aprender sobre los tipos de autoridad que posee y donde se originan. Cuando
tenga duda, pregunte. Una vez que usted esté seguro que conoce los límites de su
autoridad, use un buen juicio al aplicarla. Usted entonces será un líder respetado tanto por
sus soldados como por sus superiores.

INSPECCIONES Y CORRECCIONES

2-32. ¿Por qué tenemos inspecciones? Por experiencia, el Ejército ha descubierto que
algunos soldados, si se les permite, serán descuidados y negligentes al realizar tareas
menores en las barracas de la unidad. Ellos se acostumbran a las condiciones que los
rodean y omiten las deficiencias menores. Si el rendimiento de un soldado no va con las

2-9 19-03
FM 7-22.7

normas de rendimiento del Ejército, usted puede estar seguro que alguien notará esas
deficiencias inmediatamente.

2-33. Sus superiores ordenarán inspecciones para asegurarse que los soldados tengan
todo el equipo y la ropa que se les ha asignado, y que sea utilizable. Las inspecciones
tienen un propósito útil; no son para hostigar. Usted probablemente estará de acuerdo con
que las inspecciones frecuentemente corrigen problemas pequeños antes que se conviertan
en problemas mayores. La apariencia impecable, la eficiencia en el rendimiento y un
mantenimiento eficiente son consideraciones importantes que le afectarán a usted
directamente. Estos son indicios de una buena organización la cual usted debe sentirse
orgulloso de pertenecer. Los supervisores inmediatos deben inspeccionar a sus soldados
diariamente y deben inspeccionar sus habitaciones en las barracas. Los supervisores
inmediatos también deben asegurarse que el soldado que vive con su familia en el puesto y
fuera del puesto mantenga un ambiente saludable y seguro para él y su familia.

TIPOS DE INSPECCIONES

2-34. La condición de los soldados y el equipo se determina mediante dos tipos de

inspecciones: la inspección en filas y la inspección en barracas. La inspección en filas es la
inspección del personal y equipo en una formación de la unidad. El líder examina cada
soldado individualmente, prestándole atención a su apariencia general y a la condición de
su uniforme y equipo. Cuando se inspeccionan armas colectivas y vehículos, el personal
generalmente se coloca a la parte de atrás de la formación y los operadores se posicionan
cerca del vehículo o del equipo. Los líderes pueden conducir una inspección en las
barracas que incluya la apariencia personal, las armas, el equipo de campaña, exhibiciones

19-03 2-10
 FM 7-22.7

de equipo, mantenimiento y condiciones sanitarias. Las organizaciones tendrán programas

de inspección que ayuden a determinar el estatus y la listeza de la unidad y sus
componentes. Estas incluyen las Inspecciones del Comando, Inspecciones de la Plana
Mayor y las Inspecciones del Inspector General.

• El adiestramiento, la instrucción o la corrección que se le da a un soldado para

corregir deficiencias debe estar directamente relacionado con la deficiencia.
• Oriente la acción correctiva hacia el mejoramiento de su desempeño en el área que
está teniendo problemas.
• Usted puede tomar acción correctiva después de las horas de trabajo. Tales
medidas dan por sentado la naturaleza del adiestramiento o la instrucción, no el
castigo.
• El adiestramiento correctivo debe solamente debe continuar hasta que se haya
corregido la deficiencia.
• Todos los niveles del comando deben ser cuidadosos y asegurarse de que el
adiestramiento y la instrucción no sean usados de una manera opresiva para evadir
los procedimientos al imponer un castigo no judicial.
• No anote nada en los expedientes oficiales sobre deficiencias que han sido
corregidas satisfactoriamente por adiestramiento e instrucción.

Figura 2-3. Guías para la Corrección al Azar

2-35. Correcciones al Azar. Una de las medidas correctivas más efectivas es la

corrección al azar. Use esta herramienta para corregir con más rapidez y efectividad las
deficiencias del adiestramiento o de las normas. Por lo general una de dos razones es la
causa por lo cual un soldado requiere una corrección al azar. El soldado que usted está
corrigiendo no conoce la norma, o no le importa saber cuál es la norma. Si el soldado
sabía cual era la norma, pero decidió no seguirla podría indicar un problema más serio al
cual su cadena de mando debería prestarle atención. Déle seguimiento a una situación
como esta llamando al Sargento Primero del soldado. La figura 2-3 provee guías para
hacer correcciones al azar.

2-11 19-03
FM 7-22.7

El Sgto. Park y la Corrección al Azar

Una mañana, el Sgto. Park salió del comedor después de haber desayunado, y se
detuvo a comprar un periódico en una de las máquinas de periódicos cercanas. Casi
al mismo tiempo en que soltó la puerta de la máquina, que cerró completamente, un
soldado que estaba parado como a unos 30 pies de distancia gritó, “¨¡Oye! ¡Déjala
abierta!” Cuando el soldado vio que el Sgto. Park dejo que se cerrara dijo, “Gracias
por nada.”

El Sgto. Park llamó al soldado, se identificó e identificó su unidad y le preguntó si

sabía como dirigirse apropiadamente a un suboficial. El soldado dijo que no sabía que
el Sgto. Park era un suboficial y que si lo hubiese sabido se hubiese dirigido a él por
su rango. El Sgto. Park le preguntó entonces si sabía que tomar un periódico sin
pagar pagado era hurtar. El soldado dijo que eso no importaba porque era
“simplemente un periódico.” El Sargento Park le dijo que sí importaba, de la misma
manera que era importante para el Ejército que tareas que parecían ser insignificantes
se realizaran correctamente, las tareas insignificantes son importantes para todo el
Ejército. El soldado, que se mantuvo en posición de descanso y respetuoso a través
de la conversación, movió la cabeza y dijo, “Muy bien, sargento.”

El Sargento Park terminó su corrección al azar pidiéndole al soldado que pensara

sobre lo que significaba la integridad, y si él creía que la honestidad era importante
para el Ejército.

2-36. El elemento principal al tratar de resolver los problemas del rendimiento es mantener
al soldado orientado correctamente. Los soldados motivados mantienen al grupo
funcionando, adiestrando productivamente y finalmente, logrando los objetivos del
adiestramiento, y más importante que eso, la misión. Algunos líderes creen que los
soldados trabajan como se espera simplemente porque ese es su trabajo. Eso puede que
sea cierto, pero los soldados y líderes necesitan ser reconocidos regularmente cuando
hagan un buen trabajo. Usted necesita alabar a sus soldados y dejarles saber que usted
está interesado en el trabajo que hacen y que usted se alegra de que sean parte del equipo.
Los soldados que no actúen de acuerdo con las normas necesitan corrección; use la
corrección al azar como herramienta. A veces es necesario usar el adiestramiento adicional
aunque se hayan hecho las correcciones al azar. La figura 2-4 muestra los pasos a seguir
al hacer una corrección al azar.

• Corrija al soldado
• Enfóquese en el rendimiento, nunca en el soldado
• Haga una corrección a la vez, no las descargue todas de una vez.
• No siga mencionándolas – cuando acabe con la corrección, acabó.

Figura 2-4. Pasos a seguir al hacer una Corrección al Azar

2-37. Sus soldados frecuentemente hacen cosas positivas que merecen un espaldarazo.
De la misma manera que usted corrige al azar (por diferentes razones obviamente), alabe

19-03 2-12
 FM 7-22.7

también a sus soldados mencionándoles específicamente la acción o resultado observado,

la razón por qué estuvo bien y anime al soldado a continuar. Sus soldados saben cuando
han hecho algo bien pero reconocer su trabajo es un motivador poderoso. Éste refuerza las
normas, crea orgullo en los soldados y les deja saber que usted ha notado lo fuerte que
trabajan. También indica que usted se preocupa por ellos.

“Corrija los errores usando el buen juicio y la iniciativa de tal manera que anime al individuo”

FM 22-10, Liderazgo (1951)

2-38. Las Correcciones al Azar. El chequear el equipo, los soldados o cuarteles sin haber
sido planeado se conoce como una corrección al azar. El detenerse a chequear la etiqueta
de un extintor de fuego mientras camina por el garaje de mantenimiento es un ejemplo de
una corrección al azar. Otro ejemplo sería el chequear la condición del recipiente de basura
que está localizado detrás de la oficina de la compañía. Los pasos son los mismos para
cualquier inspección.

• La preparación
• La conducta
• El seguimiento

2-39. PCC/PCI. Los chequeos antes de combate (PCC)/ las inspecciones antes de
combate (PCI) y los chequeos antes de la ejecución son cruciales en garantizar que los
líderes, instructores y soldados estén adecuadamente preparados para ejecutar las
operaciones y el adiestramiento de acuerdo con las normas del Ejército. Los PCC/PCI son
el puente entre los chequeos antes de la ejecución y la ejecución del adiestramiento. Son
también chequeos finales detallados conducidos por todas las unidades antes y durante la
ejecución del adiestramiento y las operaciones de combate. Conduzca PCC/PCI al
comenzar cada evento o ejercicio como parte del procedimiento de conducción de tropas
para chequear el personal, equipo, los vehículos y el conocimiento sobre la misión. La
cadena de mando es responsable por el desarrollo, la validez y la verificación de todos los
PCC/PCI. Los chequeos antes de la ejecución garantizan que todo el planeamiento y todos
los requisitos previos de adiestramiento (del soldado, el líder y el adiestramiento colectivo)
sean completados antes de ejecutar el adiestramiento. Ellos preparan sistemáticamente a
los soldados, instructores y recursos para garantizar que el adiestramiento comience
adecuadamente. Los chequeos antes de la ejecución proveen la atención al detalle
necesaria para usar los recursos eficientemente.

2-40. Usted juega un papel importante cuando inspecciona al soldado y la listeza de la

unidad con respecto a la higiene personal y apariencia, las armas, el equipo de campaña,
exposiciones y condiciones sanitarias. Las inspecciones deben conducirse regularmente
para ayudar a reforzar las normas e implantar la disciplina. Inspeccionar regular e
imparcialmente las áreas importantes desarrolla seguridad en sí mismo, el trabajo en
equipo, y hacen que el soldado se sienta orgulloso de sí mismos y de su equipo.

2-13 19-03
FM 7-22.7

LA RELACIÓN ENTRE EL SUBOFICIAL, EL OFICIAL Y EL OFICIAL TÉCNICO

2-41. Una parte importante en su papel como suboficial es cómo usted se relaciona con
los oficiales. Para desarrollar esta relación de trabajo, los suboficiales y los oficiales tienen
que conocer las semejanzas de sus respectivos trabajos y responsabilidades.

2-42. Los oficiales poseen una comisión del Presidente de Estados Unidos que los autoriza
a actuar como representantes del Presidente en ciertos asuntos militares. Las leyes, los
reglamentos, las políticas y las costumbres limitan las responsabilidades de los oficiales, al
igual que los suboficiales y otros oficiales del gobierno. Los oficiales, como representantes
del Presidente, cumplen con las órdenes del Comandante en Jefe según son recibidas por
la cadena de mando. Al cumplir con sus órdenes, los oficiales reciben ayuda considerable,
sugerencias y la asistencia de los suboficiales. Los oficiales al igual que los suboficiales
comparten la misma meta – el cumplimiento de la misión de su unidad. La figura 2-5
enumera los deberes generales de los oficiales.

El Oficial

• Ordena, establece la política, planea y programa el trabajo del Ejército.

• Se concentra en el adiestramiento colectivo, permitiendo que la unidad realice su

misión.

• Se involucra primordialmente en las operaciones, el adiestramiento y la listeza de la

unidad.

• Se enfocan en la efectividad y la listeza de la unidad.

• Le presta particular atención a las normas de rendimiento, adiestramiento y

desarrollo profesional de los oficiales al igual que el de los suboficiales.

• Crea las condiciones – hace que el tiempo y otros recursos estén disponibles – para
que el suboficial pueda hacer su trabajo.

• Apoya al suboficial.

Figura 2-5. Deberes Generales de Oficiales

2-43. Los oficiales técnicos son oficiales altamente especializados en un área y reciben su
autoridad del Secretario del Ejército cuando son asignados inicialmente. Sin embargo, el
Título 10 del Código de EE. UU. (USC) autoriza que los Oficiales Técnicos (WO1) sean
comisionados luego de haber sido ascendidos a Oficial Técnico Jefe (CW2). Estos oficiales
son representantes directos del Presidente de EE. UU. Estos derivan su autoridad de la
misma fuente que los oficiales pero siguen siendo especialistas, a diferencia de los
oficiales, quienes poseen conocimientos variados. La figura 2-6 enumera los deberes
generales de los oficiales técnicos.

19-03 2-14
 FM 7-22.7

El Oficial Técnico

• Provee buenas sugerencias, asesoramiento y soluciones para apoyar al comando.

• Ejecuta la política y administra el sistema del Ejército.

• Manda a unidades con propósitos especiales y elementos operacionales organizados

según la tarea.

• Se enfoca en el adiestramiento colectivo, el adiestramiento del líder y del individuo.

• Opera, mantiene, administra y maneja el equipo del Ejército, apoya a las actividades y
sistemas técnicos.

• Se concentra en la efectividad de la unidad y la listeza.

• Apoya al suboficial.

Figura 2-6. Los Deberes Generales de los Oficiales Técnicos

2-44. Los oficiales técnicos pueden y en sí comandan destacamentos, unidades,

actividades y embarcaciones al igual que dirigen, proveen tutoría, adiestran y asesoran a
soldados. Como líderes y expertos técnicos y tácticos, los oficiales técnicos le proveen a
los comandantes y a las organizaciones destrezas valiosas, asesoramiento y experiencia en
su campo de especialidad.

2-45. Los oficiales técnicos proveen tutoría, liderazgo y adiestramiento a los suboficiales
en apoyo a las tareas técnicas, tácticas y tareas relacionadas con la misión. La relación
entre un oficial técnico y un suboficial es similar a la de un oficial. Ellos confían en la
ayuda, el consejo y el asesoramiento del uno y del otro para cumplir con la misión de la
unidad.

2-15 19-03
FM 7-22.7

El Suboficial

• Conduce los asuntos diarios del Ejército dentro de las órdenes, instrucciones y
políticas establecidas.

• Se concentra en el adiestramiento individual, lo cual desarrolla la capacidad para

cumplir con la misión.

• Se involucra principalmente en el adiestramiento y la dirección de los soldados y

equipos.

• Se asegura de que cada equipo subordinado, suboficial y soldado estén preparados

para funcionar como una unidad efectiva y que cada miembro del equipo esté bien
adiestrado, bien motivado, listo y funcionando.

• Se concentra en las normas de rendimiento, adiestramiento y desarrollo profesional

de suboficiales y soldados alistados.

• Sigue las órdenes de oficiales y suboficiales en el conducto de apoyo.

• Hace que se realice el trabajo.

Figura 2-7. Los Deberes Generales de los Suboficiales

2-46. Los suboficiales, el espinazo del Ejército, adiestran, dirigen y cuidan de los soldados
alistados. Ellos reciben su autoridad del juramento del cargo, la ley, la estructura de rango,
su posición, las tradiciones y los reglamentos. Esta autoridad les permite dirigir soldados,
tomar las acciones necesarias para cumplir con la misión e implementar el orden y la
disciplina. Los suboficiales representan a los oficiales y a veces a los líderes civiles del
Ministerio de Defensa. Ellos se aseguran de que sus soldados, al igual que su equipo
personal, estén preparados para funcionar como una unidad efectiva y como miembros del
equipo. Mientras los oficiales comandan, establecen políticas y manejan los recursos, los
suboficiales conducen los deberes diarios. La figura 2-7 enumera los deberes generales de
los suboficiales.

MENCIÓN ESPECIAL

2-47. Dos posiciones de suboficiales requieren una mención especial: el sargento de

pelotón y las posiciones de jefe de escuadra/sección. La posición de sargento de pelotón
es inigualable ya que el sargento de pelotón tiene que estar listo para asumir las
responsabilidades del jefe de pelotón – un oficial. El sargento de pelotón asume el mando
cuando el jefe de pelotón está ausente. Consiguientemente, las tareas del sargento de
pelotón son esencialmente las mismas que las del jefe de pelotón. Como jefe de pelotón
interino, el sargento de pelotón asume las mismas responsabilidades que un oficial. El jefe
de pelotón y el sargento de pelotón tienen que entenderse entre sí; el sargento de pelotón
tiene que ser capaz de moverse fuera del área de responsabilidad del oficial y estar listo

19-03 2-16
 FM 7-22.7

para reemplazar al jefe de pelotón si es necesario. En muchas ocasiones, el sargento de

pelotón tiene más experiencia que el teniente; una tarea importante es enseñar y asesorar
al teniente. El pelotón necesita tanto al oficial como al sargento y ambos tienen que
conocerse bien.

Naturalmente hay un poco de traslapo de deberes y responsabilidades entre

oficiales y suboficiales. Este es un resultado necesario y deseado de una
cooperación estrecha y debe ser una fuente de fortaleza para una unidad en vez de
ser la causa de la fricción.

2-48. La segunda posición inigualable es la de jefe de escuadra, sección o equipo.

Aunque es posiblemente el único suboficial en la escuadra, sección o equipo, él es el líder
de sus soldados. Este suboficial es el primer eslabón tanto en el conducto de apoyo para
suboficiales como en la cadena de mando. Ellos reciben sus órdenes del sargento de
pelotón y del jefe de pelotón. Esta es otra razón por lo cual el sargento de pelotón y el jefe
de pelotón tienen que saber lo que cada uno está haciendo. Si no lo hacen, le darán
órdenes conflictivas a la escuadra, la sección o a los jefes de equipo.

2-49. Los suboficiales, oficiales y oficiales técnicos dependen del uno y del otro y trabajan
juntos para cumplir con la misión de la unidad. Es imposible que un oficial comande una
unidad efectiva y cumpla con la misión si el suboficial no se asegura de que los soldados
sepan su trabajo. Los oficiales, oficiales técnicos y suboficiales tienen que asesorar, asistir
y aprender del uno y del otro. Aunque el oficial es responsable por todo lo que la unidad
hace o deja de hacer, es solamente trabajando con el suboficial que puede él garantizar que
se realice el trabajo.

EL CONDUCTO DE APOYO DE LOS SUBOFICIALES

2-50. El conducto de apoyo del suboficial es subordinado y apoya a la cadena de mando.

El conducto de apoyo del suboficial no es un conducto independiente. Es necesario que los
que usan este conducto mantengan a la cadena de mando informada sobre acciones
implementadas para eliminar la posibilidad de que el conducto de apoyo opere fuera de la
política y las directrices del comando. Los problemas deben presentarse ante la cadena de
mando y deben resolverse mediante un esfuerzo combinado. Porque el conducto de apoyo
opera de acuerdo con la política y las directrices del comando, los conflictos deberían ser
mínimos y fáciles de solucionar.

2-51. Antes del 1977 el conducto de apoyo se consideraba como informal. Sin embargo,
el AR 600-20 formalizó el conducto de apoyo del suboficial y expandió sus funciones en
Diciembre de 1976. El conducto de apoyo es actualmente de naturaleza directiva dentro
de las políticas y órdenes establecidas. Es por esto que los comandantes están viendo a
los suboficiales de más alta jerarquía participar más activamente en todas las actividades y
tareas de la unidad. El conducto de apoyo del suboficial (la cadena de líderes) se compara
y refuerza la cadena de mando. Los suboficiales líderes trabajan con y apoyan a los
oficiales y oficiales técnicos de su cadena de mando.

2-17 19-03
FM 7-22.7

2-52. En unidades a nivel de batallón y niveles superiores, el conducto de apoyo del

suboficial es la comunicación y la supervisión iniciada por el sargento mayor de comando
(CSM), se extiende a través de los sargentos primeros y sargentos de pelotón y culmina
con los jefes de sección, jefes de escuadra o jefes de equipo. Además de transmitir la
información, este conducto se utiliza para ejecutar las órdenes del comandante y hacer que
se cumplan los trabajos que son rutinarios pero importantes. La mayoría de las veces se
usa para efectuar las políticas y los procedimientos y para hacer que se cumplan las
normas de rendimiento, adiestramiento, apariencia y conducta.

2-53. El suboficial de más alta jerarquía es el nexo entre la cadena de mando y el

conducto de apoyo del suboficial. Los comandantes imparten órdenes a través de la
cadena de mando, pero los suboficiales de más alta jerarquía tienen que conocer y
entender las órdenes para poder comunicar las instrucciones con efectividad a través del
conducto de apoyo del suboficial. Aunque el sargento primero y el sargento mayor de
comando no son parte de la cadena de mando formal, los líderes deben consultarlos en
asuntos relacionados con el soldado.

2-54. Los oficiales exitosos mantienen una buena relación con sus sargentos primeros y
sargentos mayores. Esto permite que el comandante planee, tome decisiones y programe
el adiestramiento y las operaciones futuras. La necesidad de este tipo de relación se aplica
a los jefes y a los sargentos de pelotón, al igual que a los oficiales de plana mayor y
suboficiales. Los suboficiales de alto rango tienen vasta experiencia en cómo cumplir con
las misiones y cómo tratar con los asuntos del soldado alistado. Los suboficiales de alto
rango también pueden monitorear las actividades de la organización en todos los niveles,
tomar acción correctiva para mantener la organización dentro de los límites de la intención
del comandante, o reportar situaciones que requieran la atención del liderazgo de un oficial.
No importa donde comience la información o la tarea – ya sea en la cadena de mando o en
el conducto de apoyo para suboficiales – mantenga a su colega informado. Una relación
positiva entre oficiales y suboficiales crea condiciones propicias para el progreso.

2-55. El conducto de apoyo del suboficial ayuda a la cadena de mando a:

• Transmitir, inculcar y garantizar la eficacia de la ética profesional del Ejército.

• Planear y ejecutar las operaciones diarias de la unidad siguiendo las políticas e
instrucciones establecidas.
• Adiestrar a los soldados alistados en su especialidad militar (MOS) al igual que
en las destrezas y atributos básicos.
• Supervisar la capacitación física de la unidad y asegurar que los soldados
cumplan con las normas de peso, estatura y apariencia del AR 600-9 y el AR
670-1.
• Enseñarles a los soldados la historia del Ejército, incluyendo las costumbres,
cortesías y tradiciones.
• Cuidar por los soldados y sus familias durante y fuera de las horas de trabajo.
• Hacerle conocer a los soldados la misión de la unidad y a desarrollar los
programas de adiestramiento individual para apoyar la misión.
• Llevar la contabilidad y mantener las armas y el equipo de los soldados alistados
y el equipo de la unidad bajo su control.

19-03 2-18
 FM 7-22.7

• Administrar y monitorear los programas de capacitación para suboficiales y otros

programas de adiestramiento de la unidad.
• Lograr y mantener los valores del Ejército.
• Asesorar a los comandantes sobre las recompensas y los castigos para soldados
alistados.

2-56. El conducto de apoyo del suboficial y la cadena de mando deben ser reforzados por
todos para garantizar efectividad. Es el conducto de comunicación y supervisión que fluye
desde el sargento mayor de comando hasta el soldado alistado de menos jerarquía en la
unidad. Los comandantes pueden ser más específicos en las responsabilidades y la
autoridad de sus suboficiales y subordinados. Su contribución al conducto de apoyo del
suboficial garantiza su éxito general.

“…los asuntos diarios del Ejército son conducidos por suboficiales, eso quiere decir
que la realización de las políticas y normas establecidas relacionadas con el
rendimiento, adiestramiento y la conducta del personal alistado son responsabilidad
del Cuerpo de Suboficiales. El establecimiento de esas políticas y normas es
responsabilidad del cuerpo de oficiales.”

Sto. May. de Cdo. J.F. La Voie

LOS RANGOS DEL SUBOFICIAL

EL SARGENTO MAYOR DEL EJÉRCITO

2-57. Fue establecido en 1966, el Sargento Mayor del Ejército (SMA) es la posición
alistada más alta del Ejército. El sargento mayor que ocupa esta posición sirve como el
asesor y consultor alistado de más alto rango del Jefe de Estado Mayor del Ejército. El
SMA provee información sobre los problemas que afectan al soldado alistado y propone
soluciones a los problemas relacionados con las normas, el desarrollo profesional,
enriquecimiento y progreso de los suboficiales, la moral, el adiestramiento, la paga, los
ascensos y la calidad de vida de los soldados y sus familiares.

2-58. El SMA usa los conductos de información para mantener a los soldados al día sobre
asuntos importantes relacionados con suboficiales, e informa al público Norteamericano
sobre la misión del Ejército, los logros de los soldados y el curso que seguirán los alistados
en el futuro. El SMA dirige al conducto de apoyo del suboficial a través de los sargentos
mayores de comandos mayores por medio de la comunicación escrita o verbal. El SMA
también le presenta el punto de vista del soldado alistado al Congreso y a las juntas y
comités de la Secretaría del Ejército, se reúne con organizaciones militares y civiles para
discutir asuntos de alistados, y también recibe y representa al personal alistado del Ejército
en distintas ceremonias.

EL SARGENTO MAYOR DE COMANDO Y EL SARGENTO MAYOR

2-59. El sargento mayor de comando es el suboficial de más alto rango a nivel de batallón
o en niveles superiores. El Sargento Mayor de Comando (CSM) cumple con las políticas y

2-19 19-03
FM 7-22.7

las normas relacionadas con el rendimiento, adiestramiento, la apariencia y conducta del

personal alistado. El CSM asesora y le presenta recomendaciones al comandante y a la
plana mayor respecto a los asuntos relacionados con el personal alistado. El CSM de una
unidad, instalación o cuartel general más alto dirige las actividades de ese conducto de
apoyo para suboficiales. El conducto de apoyo funciona oralmente mediante los llamados
de los sargentos mayores de comando y sargentos primeros y normalmente no envuelven
la comunicación escrita. El CSM administra el programa de capacitación de suboficiales
(NCODP) de la unidad normalmente a través de instrucciones escritas y el conducto de
apoyo para suboficiales. El CSM, como el suboficial de más alto rango en el comando, es
el profesional en adiestramiento que supervisa y dirige todo el programa de adiestramiento
dentro de la unidad. El CSM ayuda al comandante a determinar las tareas y el
adiestramiento de los suboficiales.

2-60. EL CSM y el comandante coordinan y desarrollan juntos la Lista de Tareas

Esenciales para la Misión (METL) y las tareas de adiestramiento individuales creando así
una estrategia en equipo para el adiestramiento enfocado en la batalla. El CSM y los
suboficiales líderes durante este mismo periodo seleccionan las tareas individuales
específicas que apoyan cada tarea colectiva a ser adiestrada. Los CSM usan conductos de
información para informar, expresar sus preocupaciones respecto a asuntos relacionados
con el soldado alistado y forjar el espíritu. Ellos también representan al comandante en
funciones militares y civiles para mantener buenas relaciones con la comunidad.

2-61. El Sargento Mayor es generalmente el principal miembro alistado de los elementos

de la plana mayor a nivel de batallón y a niveles más altos. La experiencia y habilidad del
Sargento Mayor es igual a la del sargento mayor de comando de la unidad, pero la
influencia de su liderazgo se limita solamente a aquellos directamente bajo su liderazgo. El
sargento mayor es un experto en su campo técnico, es el asesor principal en la creación de
la política, revisor analítico de guías reguladoras y regularmente desempeña los deberes del
sargento mayor de comando durante su ausencia. El sargento mayor también sirve en
posiciones de liderazgo fuera de la plana mayor tales como sargento mayor de equipo de
las Fuerzas Especiales, instructor en la Academia para Sargentos Mayores o como el asesor
alistado de más alto rango del estado.

19-03 2-20
 FM 7-22.7

Las Banderas y las Escoltas de Banderas

Las banderas son tan antiguas como la misma civilización. El Egipto imperial y los
ejércitos de Babilonia y Asiría seguían los colores de sus reyes. Los textos antiguos
hacen mención de banderines y estandartes. La bandera que identificaba a las
naciones regularmente se basaba en los escudos de armas personales o el de la
familia de la monarquía reinante. Con la desaparición de las autocracias ya no era
apto el uso las banderas dinásticas y comenzaron a usarse las banderas nacionales.
Estas banderas nacionales, como la del Reino Unido de Inglaterra, la de tres colores
de Francia y la bandera de los Estados Unidos, son relativamente nuevas
históricamente hablando. Cuando la lucha por la independencia unía a las colonias,
el deseo por tener una bandera que representara la nueva nación creció. La primera
bandera llevada por nuestro Ejército al representar las 13 colonias fue la gran bandera
de la unión. Fue alzada sobre el Ejército Continental de Cambridge, Massachussets,
el 2 de enero de 1776. La bandera de los Estados Unidos que conocemos
presentemente nació el 14 de junio de 1777.

Las banderas que cargan las unidades son conocidas como la bandera nacional y la
bandera de la organización. Las banderas pueden ser llevadas en cualquier formación
donde participen dos o más guardias de honor, o elementos representativos de un
comando. El Sargento Mayor de Comando es responsable por la protección el
cuidado y la presentación de los colores de la organización. Él también es
responsable por la selección, el adiestramiento y desempeño de los abanderados y las
escoltas de banderas.

La posición de honor para el CSM es dos pasos detrás del centro de la guardia de
honor. Es un honor ser parte de la guardia de honor debido la importancia y
visibilidad que tiene esa tarea. El destacamento puede consistir de tres a ocho
soldados, usualmente suboficiales. El sargento (abanderado) de más alto rango lleva
la bandera de [Link]. y comanda las escoltas de banderas, a menos que otra persona
haya sido designada como sargento de escolta. El sargento de escolta imparte las
órdenes necesarias para la ejecución de movimientos y el rendimiento de honores. El
aspecto más importante en la selección, el adiestramiento y el desempeño de la
escolta de banderas es el adiestramiento. El adiestramiento requiere precisión en los
ejercicios repetitivos, en el manual de armas, las costumbres y las cortesías, y en el
uso y la apariencia de los uniformes y las insignias.

Una escolta de banderas bien adiestrada, en frente de las formaciones de unidades,

significa que hay un sentido de trabajo en equipo, confianza en sí mismo, orgullo,
listeza, atención a detalles, espíritu de cuerpo y disciplina. El destacamento de
escolta de banderas debe realizar sus funciones de acuerdo con los reglamentos AR
600-25, 670-1 y 840-10, y el FM 22-5 mientras más sea posible.

EL SARGENTO PRIMERO Y EL SARGENTO MAESTRE

2-62. El Sargento Primero es el suboficial de más alto rango en compañías, baterías y

tropas. La posición de sargento primero se asemeja a la de un CSM en importancia,
responsabilidad y prestigio. Los sargentos primeros han implementado la disciplina, han
fomentado la lealtad y la obligación en sus soldados, han mantenido listas de facción y han

2-21 19-03
FM 7-22.7

provisto a los comandantes de sus compañías con los reportes matutinos desde el periodo
de la Guerra Revolucionaria. Esta posición requiere un liderazgo y una aptitud profesional
extraordinaria ya que los sargentos primeros de hoy en día están diariamente en contacto
con los soldados de su unidad y son responsables por su adiestramiento y la seguridad de
la salud y el bienestar de todos los soldados de la unidad y sus familias.

2-63. Los sargentos primeros están a cargo de formaciones, proveen instrucciones a los
sargentos de pelotón y asisten al comandante con las operaciones diarias de la compañía.
Los sargentos primeros supervisan los deberes rutinarios diarios pero su deber principal es
adiestrar soldados. El CSM, sargento primero y otros suboficiales claves tienen que
entender las tareas esenciales de la misión colectiva de la organización durante el
adiestramiento basandose en la lista de tareas esenciales de la misión. Los sargentos
primeros son los principales mentores del Ejército en el desarrollo de suboficiales
subordinados.

2-64. El Sargento Maestre sirve como el principal suboficial en los elementos de plana
mayor a nivel de batallón y niveles más altos. A pesar de que el sargento maestre no tiene
las enormes responsabilidades de liderazgo del sargento primero, éste imparte liderazgo y
ejecuta otros deberes con el mismo profesionalismo que lo hace el sargento primero.

El SARGENTO DE PELOTÓN Y EL SARGENTO DE PRIMERA CLASE

2-65. A pesar de que el “Sargento de Pelotón” es una posición de trabajo, no un rango, el

sargento de pelotón es el asistente y asesor principal del jefe de pelotón, éste es
responsable por el adiestramiento y el cuidado de los soldados. El sargento de pelotón
ayuda al comandante a adiestrar al jefe de pelotón, lo que impactará enormemente la forma
en que ese joven oficial percibirá a los suboficiales por el resto de su carrera. El sargento
de pelotón se encarga del pelotón cuando el jefe de pelotón no está presente. Como el
sargento de más alto rango en el nivel más bajo envuelto en el METL de la compañía, los
sargentos de pelotón les enseñan tareas colectivas e individuales a los soldados en sus
escuadras, equipos o unidades pequeñas similares.

2-66. El Sargento de 1ª Clase (SFC), puede servir en posiciones subordinadas a la de

sargento de pelotón o puede servir como el suboficial a cargo (NCOIC) de la sección con
las mismas responsabilidades y deberes que acompañan a un sargento de pelotón. Por lo
general, el sargento de pelotón o sargento de 1ª Clase tiene una vasta experiencia militar y
puede tomar decisiones acertadas que beneficien a la misión y al soldado.

2-67. El sargento de pelotón se asegura que las normas del Ejército sean alcanzadas y
mantenidas entusiasmando y motivando a los soldados mediante una instrucción orientada
a la ejecución que sea difícil, real y físicamente desafiante. El sargento de pelotón además
tiene que adiestrar en especialidades adicionales para promover destrezas en la unidad
críticas en tiempo de guerra, evaluar la efectividad del pelotón y proveerle
retroalimentación al comandante y sargento primero durante posevaluaciones (AAR) sobre
todo el adiestramiento colectivo de la unidad.

19-03 2-22
 FM 7-22.7

LOS JEFES DE ESCUADRA, SECCIÓN Y EQUIPO

2-68. Los sargentos de 2ª Clase, sargentos y cabos son normalmente los jefes de
escuadra, sección y de equipo, y son un nexo crítico en el conducto de suboficiales. Estos
suboficiales viven y trabajan diariamente con sus soldados, y son responsables por su
salud, bienestar y seguridad. Estos líderes se aseguran que sus soldados alcancen las
normas de apariencia personal y les enseñan a mantener y a ser responsables por su
equipo y propiedad. El suboficial hace que se cumplan las normas y capacita a los
soldados diariamente en destrezas de especialidades militares y misiones de la unidad.

“Los suboficiales deben de acostumbrarse a pasar por las barracas y visitar a sus soldados
para chequear su bienestar durante y después de horas de trabajo.”

SMA Jack L. Tilley

2-69. El suboficial imparte instrucción individual y colectiva, desarrolla cohesión en la

unidad, fomenta los valores de la lealtad y obligación y forja el espíritu y la confianza en sí
mismo. El suboficial evalúa la instrucción orientada a la ejecución mediante asesoramiento
y orientación, y prepara a los soldados nuevos para ocupar posiciones futuras de más
responsabilidad. Los jefes de escuadra, sección y de equipo imparten todo tipo de
instrucción, desde la toma de decisiones firmes hasta la capacitación física, la ética y los
valores. Ustedes, los cabos y los sargentos, son los adiestradores básicos de los soldados
actuales.

USTED ES UN SUBOFICIAL

2-70. Usted como suboficial tiene un trabajo que es difícil, exigente, pero gratificante.
Los soldados que usted dirige son el corazón del Ejército. Usted dirige soldados en el nivel
de acción del Ejército donde el trabajo fundamental diario está orientado hacia la misión.
Usted trabaja directamente con soldados y por eso tiene una mejor oportunidad para
conocerlos como realmente son. Usted es el primero que identifica y les enseña a sus
soldados a usar sus puntos fuertes y cómo ayudarlos a detectar y corregir sus deficiencias.
Usted está en la mejor posición para asegurar la confianza de los soldados dando el
ejemplo al dirigir. Usted tiene la ventaja de entender el comportamiento del soldado con
más profundidad ya que usted fue ascendido directamente de las filas que ahora dirige y
sirve. Sus soldados lo retarán todos los días y usted será premiado con el respeto que le
tienen a usted por su habilidad de ser líder. Usted tendrá éxito mientras sigan su liderazgo
en un asunto tan difícil como lo es el prepararse para pelear y ganar las guerras de nuestra
Nación.

2-23 19-03
FM 7-22.7

(ESTA PÁGINA SE HA DEJADO EN BLANCO INTENCIONALMENTE.)

19-03 2-24
 Capítulo 3

Liderazgo

Dirigir soldados es un trabajo difícil que requiere muchas horas, es muchas veces peligroso,
se efectúa en condiciones agotadoras – y templa el acero de la determinación de nuestra
nación

Página

Aprender ................................................................................................ 3-3

Ser – Saber – Hacer......................................................................................... 3-4
Ser ................................................................................................ 3-4
Saber ................................................................................................ 3-5
Hacer ................................................................................................ 3-7
Disciplina ................................................................................................ 3-14
Consecuencias deseadas y no deseadas ............................................................. 3-16
Poniéndolo en Práctica ..................................................................................... 3-17

Para más información sobre el Liderazgo Directo vea el FM 6-22 (22-100) Liderazgo Militar,
Capítulos 1-5.

3-1 19-03
FM 7-22.7

3-1. Usted es un suboficial – un líder. Los galones que usted lleva lo distinguen de otros
soldados. Cada soldado tiene que saber y hacer su trabajo, pero no todo soldado es un
suboficial. Un suboficial dirige – desde el frente. El Ejército tiene que pelear y ganar las
guerras de las naciones. No puedo tener éxito sin suboficiales que estén calificados, que
sean energéticos y dedicados. Su unidad puede ser llamada para ejecutar un amplio
número de misiones, entre ellas, apoyo a operaciones de socorro, mantenimiento de paz y
operaciones de combate. El éxito del Ejército comienza con usted, el suboficial, A través
de todo el espectro de combate.

“Ser” “Saber” “Hacer”

Mental Interpersonal

Lealtad Física Conceptual Influenciando

Deber
Respeto Emocional Técnica Operando
Servicio Abnegado
Honor Táctica
Integridad Mejorando
Personal

Figura 3-1. Sistema de Liderazgo del Ejército

El liderazgo es influenciar a las personas – facilitando propósito, dirección y motivación – al

mismo tiempo que se trabaja para cumplir con la misión y mejorar la organización.

FM 6-22, Liderazgo Militar

19-03 3-2
 FM 7-22.7

3-2. Como suboficial, usted es el primer renglón de liderazgo militar. Si tomamos en

consideración a todo el Ejército, los suboficiales exceden a los oficiales aproximadamente
en una proporción de tres a uno. Los suboficiales supervisan directamente el 80 por ciento
de los soldados en divisiones de combate. Usted pasará más tiempo con sus soldados que
sus oficiales. Con esto en mente, siempre tendrá que dirigir dando el ejemplo. Gánese el
respeto y la confianza de sus soldados al igual que la de sus oficiales. El respeto y la
confianza no viene automáticamente con las rayas – usted tendrá que trabajar duro para
ganárselos.

“Piense sobre lo que significa ser un soldado. A fin de cuentas significa dos cosas… usted
tiene que adiestrar soldados y tiene que dirigir soldados.”

Sgto. May. del Ejército Robert E. Hall

3-3. Los suboficiales se ganan el respeto y la confianza de los soldados en dos maneras
básicas – demostrando la pericia técnica y táctica y cuidando por los soldados y sus
familias. Usted tiene que cuidar de sus soldados al igual que tiene que cumplir con la
misión. Esto no es tan difícil como parece – uno naturalmente conduce al otro. Entienda
que cuidar de sus soldados no significa darles más tiempo libre o permitirles que porque
están cansados ejecuten las tareas siguiendo normas más bajas que las establecidas. Lo
que esto significa es adiestrarlos de acuerdo con las normas y no al tiempo disponible.
Significa cerciorarse que saben sus destrezas individuales y tomar decisiones difíciles pero
correctas. Significa ayudarlos con sus problemas – personales y profesionales – para que
se puedan concentrar completamente en su adiestramiento y sus deberes, y sobre todo,
significa dirigir dando el ejemplo – hacer todo lo que usted requiere que sus soldados
hagan y tratar a sus soldados con dignidad y respeto. Todas estas acciones forja en sus
soldados la determinación para ganar y esa determinación es esencial en el cumplimiento
de misiones complicadas.

“El soldado Norteamericano es uno muy orgulloso y demanda una aptitud profesional de sus
líderes. En combate, quiere saber que el trabajo se efectuará correctamente sin bajas
innecesarias. El suboficial llevando los galones, está supuesto a ser el mejor soldado del
pelotón y se espera que desempeñe todos los deberes asignados. El soldado norteamericano
espera que su sargento sea capaz de enseñarle como hacer su trabajo. Él también espera
aún más de sus oficiales.”

General del Ejército Omar N. Bradley

APRENDER

3-4. Los líderes no nacen, se forman – con el adiestramiento, la práctica y experiencia.

Hay muchos libros y manuales excelentes sobre liderazgo; sin embargo, el manual de
campaña 6-22 (22-100), Liderazgo Militar, es la publicación principal del Ejército en el área
de Liderazgo. Usted debe estudiar el FM 6-22 y poner en práctica lo que dice,
particularmente el liderazgo directo. Lea y vuelva a leer libros de combate o sobre líderes
de combate. Sus experiencias le ayudarán a tener una nueva perspectiva sobre como

3-3 19-03
FM 7-22.7

confrontar distintos problemas o situaciones. El conocimiento de la historia militar es

bueno para desarrollar confianza en sí mismo.

“Un hombre no puede dirigir sin determinación, sin la voluntad ni el deseo para dirigir. No
puede hacerlo sin estudiar, leer, observar y aprender. Tiene que aplicarse para lograr la meta
de desarrollar talento para el liderazgo militar… ¡Los líderes se desarrollan! Son guiados por
otros; pero se forman – mayormente por sí mismos.”

Sgto. Mtre. Frank K. Nicolas

3-5. Observe a otros líderes en su unidad, especialmente aquellos que han tenido éxito.
Aprenda de ellos observando y haciendo preguntas. Estúdiese a usted mismo también,
aprendiendo de sus propios éxitos y fracasos. Cada persona que usa el uniforme del
Ejército de EE. UU. tiene que ser un GUERRERO antes que nada. En el ambiente
operacional de hoy en día no existen líneas de fuego; no hay un área de retaguardia segura.
Cada soldado tiene que estar preparado a atacar o defender y ganar no importa las
condiciones. Esto significa conducir todo tipo de operaciones de espectro incluyendo
operaciones ofensivas, de defensa, estabilidad y apoyo. Nuestra nación depende de los
suboficiales para hacer eso.

SER – SABER – HACER

3-6. Los suboficiales dirigen dando el ejemplo. Usted tiene que SER, SABER Y HACER
para ser efectivo. Sin embargo, hay ciertas cosas esenciales involucradas en esto;
Carácter – Capacidad – Acciones.

SER

3-7. El carácter es una fuerza interior que le ayuda a determinar lo que es correcto y lo
que es incorrecto. Es lo que le da a usted el deseo y la fortaleza de ánimo para hacer lo
correcto hasta en las situaciones más difíciles y le da el valor para continuar haciendo lo
correcto sin importarle las consecuencias.

“La prueba de carácter no es perseverar cuando hay esperanzas, sino el desempeño de

deberes y continuar dar el ejemplo cuando usted sabe que no hay esperanzas.”

Almte. James B. Stockdale

3-8. Otros ven su carácter en su comportamiento. Sus acciones tienen más impacto que
lo que usted dice – dé el ejemplo. Entienda los valores del Ejército y viva según ellos.
Desarrolle los atributos del líder y enséñeselos a sus soldados. Esto podría o no ser fácil,
pero es de vital importancia para el Ejército, su unidad y sus soldados.

“El Ejército depende de personas capacitadas que tengan la fortaleza de carácter para
asegurar nuestros intereses vitales y la visión para continuar evolucionando y seguir siendo
el mejor del mundo.”

Gral. Matthew B. Ridgway

19-03 3-4
 FM 7-22.7

SABER

3-10. Usted tiene que poseer muchos conocimientos para dirigir soldados apropiadamente.
Usted tiene que poseer ciertas destrezas para adiestraros y dirigirlos en situaciones
difíciles. Sepa como hablarle a sus soldados y permítales que se expresen. Tenga la
capacidad para pensar y planear con anticipación e imagínese los eventos antes que
ocurran. Conozca todo lo relacionado con su equipo y las tácticas, y como tomar
decisiones basándose en la información que usted tiene disponible.

Conozca su trabajo

3-11. Usted tiene que conocer su trabajo excepcionalmente bien. Esto significa que tiene
que ser diestro en el empleo, cuidado y mantenimiento de vehículos, armas y equipo
asignado a su unidad – destrezas técnicas. Mientras el Ejército continúa progresando,
usted podría recibir equipo nuevo, aprender doctrina nueva o pasar por cambios de
organización. Usted seguramente tendrá que absorber y comunicarles grandes cantidades
de información a los demás. Conozca todas las tácticas que su unidad usa en combate.
Entienda que en el ambiente operacional contemporáneo, no existen áreas seguras – un
enemigo puede atacar a un puesto de logística en áreas de la retaguardia de la misma
manera que a una unidad de combate en el frente de batalla. Esto significa que hay que
adaptarse a la situación y responder apropiadamente.

3-12. Entienda y conduzca los requisitos diarios de ser soldado tanto en el campo como
en la guarnición militar. Muéstreles a sus soldados diariamente que usted puede hacer
todo lo que ellos hacen. Si usted es realmente un buen suboficial hará todas esas cosas
mucho mejor que cualquiera de sus soldados. Este es el primer paso al dirigir dando el
ejemplo.

Conozca el Arte de Operar en el Campo

3-13. La pericia de operar en el campo reduce la posibilidad de que sus soldados se

conviertan en bajas. La exigencia de trabajar en el medioambiente del campo es una de las
diferencias de la ocupación de ser soldado al compararse con la mayoría de las
ocupaciones civiles. Del mismo modo, el requisito de que los líderes del Ejército se
aseguren de que los soldados se cuiden, y proveerles con los medios para hacerlo, es
único. El Manual de Tareas Comunes del Soldado enumera las destrezas que el soldado
debe dominar para operar con efectividad en el campo. El FM 3-21.75 (21-75), Las
Destrezas de Combate del Soldado es otra fuente de información buena. Esas destrezas
incluyen desde como mantenerse saludable, como armar una tienda de campaña hasta
como poner un calentador en operación. Algunas ocupaciones militares (MOS) también
requieren otras destrezas.

“El arte de operar en el campo, el arte de operar en el campo, el arte de operar en el campo.
Adiestrar a sus soldados a combatir al enemigo y no a los elementos, los mantendrá
enfocados y conservarán su energía para pelear la guerra.

Gral. Eric K. Shinseki

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FM 7-22.7

3-14. Usted obtiene experiencia en operaciones de campo, mediante la instrucción, el

estudio y la práctica. Una vez estas destrezas son aprendidas, no son difíciles de ejecutar.
A veces son abandonadas durante los ejercicios, cuando todos saben que el ejercicio
terminará a una hora específica y que los soldados enfermos o heridos son siempre
evacuados y el adversario no está usando municiones reales. Usted es responsable de
imponer disciplina táctica durante tiempos de paz para asegurarse que sus soldados
practiquen destrezas de operaciones de campo que evitarán que más tarde se conviertan
en bajas de guerra. Los soldados deben confiar en su habilidad para cuidarse de sí mismo
y de su equipo en el campo para continuar la misión.

Conózcase a si mismo

3-15. Su trabajo como suboficial requiere que usted realice trabajos con sus soldados y su
equipo bajo condiciones bien difíciles: incertidumbre, confusión, estrés y el temor al
combate. Su valor y el de sus soldados serán probados hasta más no poder. Usted
también puede contar con que su temor y el de sus soldados compliquen el trabajo
realizado en situaciones críticas – durante la batalla, en otras operaciones militares o
durante adiestramiento. Pero sea positivo, especialmente con sus soldados, y siempre
muestre la determinación para prevalecer no importa que rara o desesperada sea la
situación.

“Muestre su DETERMINACIÓN PARA GANAR mediante sus acciones, palabras, el tono de

voz, mediante su apariencia y la forma de mirar. No le preste atención al ruido, humo,
explosiones, grito de los heridos o muertos que yacen a su alrededor. ¡Todo eso es
NORMAL en la batalla!”

Tte. Gral. Harold G. Moore

3-16. El valor en combate no significa ausencia de temor. El temor es una reacción natural
al combate y a situaciones desconocidas, pero el valor es realizar la misión a pesar de que
el miedo esté presente. Esto es algo muy difícil de hacer. Esta habilidad se deriva de
muchos factores contribuyentes, pero uno de los más importantes es la confianza en sí
mismo. El trabajo que usted realiza para dominar las destrezas necesarias y adiestrar a sus
soldados se torna en la convicción de que usted actuará adecuadamente y apropiadamente
hasta en las condiciones más estresantes. Conozca sus capacidades y crea en si mismo y
en su adiestramiento. Entienda ahora mismo que el valor – suyo y el de sus soldados – no
es un sustituto para el adiestramiento adecuado, equipo de trabajo o potencia de fuego. El
mejor antídoto para el miedo es poner proyectiles en el blanco con rapidez y precisión, pero
requiere que los soldados estén bien adiestrados y sean disciplinados.

3-17. La naturaleza ambigua del ambiente operacional requiere que los líderes del Ejército
sean concientes de sí mismos y adaptables. Los líderes concientes de sí mismos entienden
su ambiente operacional, pueden evaluar sus propias capacidades, determinar sus propios
puntos fuertes y puntos débiles y energéticamente aprender como superar sus debilidades.
Los líderes adaptables tienen que primero ser concientes de sí mismos; tienen que tener la
habilidad para reconocer cambios en su ambiente operacional, identificar esos cambios y
aprender como adaptarse para tener éxito en su nuevo ambiente. El ser conciente de sí
mismo y la adaptabilidad trabajan juntos. El líder que no puede adaptarse no puede

19-03 3-6
 FM 7-22.7

aprender a aceptar cambio y modificar el comportamiento ocasionado por cambios en el

ambiente operacional.

3-18. El ambiente operacional actual exige más de los líderes hoy que nunca antes. El
Ejército necesita líderes que sean adaptables – líderes que puedan operar exitosamente a
través de la gama de operaciones militares. Necesita líderes adaptables que estén en su
casa un día y en cuestión de horas puedan conducir operaciones militares en cualquier
parte del mundo. El Ejército necesita líderes adaptables que puedan operar en todas las
dimensiones del ambiente operacional – desde la lucha cuerpo a cuerpo hasta las
operaciones de información para la ofensiva.

Conozca a sus soldados

3-19. Una parte importante de su trabajo como suboficial es conocer a sus soldados. Es
esencial que usted sepa como sus soldados se comportarán en combate bajo los efectos
del estrés y la incertidumbre. Para hacer esto usted tiene que conocer el nivel de
adiestramiento que tienen, cómo trabajan juntos como miembros del equipo y cómo
reaccionarán al temor, la incertidumbre y el estrés. Usted como líder debe demostrar un
interés genuino por el bienestar y la capacitación profesional, el progreso, los problemas,
preocupaciones y convicciones de sus soldados. Conozca sus metas y reúnase con sus
familias. Esto no significa que los va a mimar o agasajar, sino que militarmente, pueda
desarrollar a un equipo de soldados con confianza en sí mismos, bien adiestrados, que
operen como uno y a quienes la dedicación para cumplir con la misión exceda cualquier
otro asunto.

“Hay solamente una manera en que los suboficiales pueden conocer a sus soldados y es
mediante la constante comunicación, y no poner paredes invisibles que los soldados tengan
miedo a pasar. Tenemos que dejarles saber a nuestros soldados que siempre estaremos ahí
para ellos y que sepan que siempre pueden venir a ver a sus líderes con relación a cualquier
problema… La idea principal: Los suboficiales tienen que estar disponibles.”

Sgto. May. de Cdo. Mary E. Sutherland

HACER

3-20. Hacer significa tomar acción.

“Usted como suboficial tiene que tomar decisiones repentinas. Cuando usted es un
suboficial orientado hacia el combate, usted no tiene que detenerse a pensar - usted está
pensando constantemente.”

Sgto. Mtre. (Retirado) Roy Benavides

3-21. Usted toma decisiones todos los días. Usted depende de su sentido común y
experiencia para hacer eso pero también tiene que considerar la información que tenga
disponible respecto a cualquier problema específico. A pesar de que la nueva tecnología y
los sistemas de información proveen mucha más información con mayor rapidez que

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FM 7-22.7

nunca, los líderes tienen que cernir a través de toda esa información y finalmente evaluar
con exactitud y tomar decisiones oportunas.

Procedimiento de Conducción de Tropas

3-22. La herramienta para tomar decisiones usada por los líderes se conoce como el
Procedimiento de Conducción de Tropas. Estos pasos le ayudan a organizar sus esfuerzos
al planear y ejecutar su misión. El Apéndice C contiene una copia que usted puede incluir
en su libreta del jefe.

a. Paso 1. Recibe la Misión. Esto puede ser en forma de una orden preparatoria
(WARNORD), orden de operación (OPORD), o como orden parcial (FRAGO). Analícela
usando los factores de la Misión, el Enemigo, el Terreno, las Tropas, el Tiempo disponible y
las Consideraciones civiles (METT-TC).
(1) No use más de un tercio del tiempo disponible para planificar y publicar la
orden de operación.
(2) Determine cuales son las tareas específicas (que le pidieron que hiciera), las
tareas esenciales (que tienen que realizarse para tener éxito) y las tareas
implícitas (que son necesarias pero no son explicadas).
(3) Planee la preparación de la actividad hacia atrás comenzando con la hora de
la ejecución.

b. PASO 2. Publique la Orden Preparatoria. Provéales a sus soldados instrucciones

iniciales usando la Orden Preparatoria (WARNORD). Incluya toda la información disponible
y actualícela tantas veces como sea necesario. Hay cierta información que tiene que estar
incluida en la orden preparatoria:
(1) La misión y la naturaleza de la operación.
(2) Los participantes en la operación.
(3) La hora de la operación.
(4) La hora y el lugar en que se publicará la orden de operación.

c. PASO 3. Haga un Plan Tentativo. Reúna y considere información clave para usarse al
hacer un plan tentativo. Actualice la información continuamente y refine el plan cuando
sea necesario. Use este plan como el punto inicial para la coordinación, el reconocimiento
e instrucciones para el movimiento. Considere los factores de METT-TC:
(1) Misión. Revise la misión para asegurarse que entiende bien todas las tareas.
(2) Enemigo. Considere el tipo de enemigo, la cantidad de efectivos, la
organización, las tácticas y el equipo que tiene el enemigo. Identifique la
principal amenaza a la misión y su mayor vulnerabilidad.
(3) Terreno. Considere los efectos del terreno y el clima usando la observación,
el encubrimiento, los obstáculos, el terreno clave y las avenidas de
aproximación (OCOKA).
(4) Tropas disponibles. Considere el poder de las unidades subordinadas, las
características del sistema de armas y las capacidades de elementos adjuntos
al asignar tareas a unidades subordinadas.
(5) Tiempo disponible. Refina la asignación de tiempo basándose en el plan
tentativo y cualquier cambio en la situación.

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 FM 7-22.7

(6) Consideraciones civiles. Considere el impacto que tiene la población local u

otros civiles en las operaciones.

d. PASO 4. Comience el Movimiento Necesario. Comience a mover a la unidad a donde

tiene que estar tan pronto como sea posible.

e. PASO 5. Haga un Reconocimiento. Si el tiempo lo permite, haga un reconocimiento

personalmente para verificar su análisis del terreno, ajustar el plan, confirmar el uso de
rutas y medir el tiempo de cualquier movimiento crítico. De lo contrario, haga un
reconocimiento usando el mapa.

f. PASO 6. Complete el Plan. Complete el plan basándose en el reconocimiento y

cualquier cambio en la situación. Repase el plan para asegurarse que cumple con la
intención del comandante y los requisitos de la misión.

g. PASO 7. Publique la Orden Completa. Los líderes de pelotón y de unidades más

pequeñas normalmente publican las órdenes de operación oralmente. El formato para la
orden de campo de cinco párrafos se encuentra en el Apéndice C.
(1) Para ayudar a que los soldados entiendan el concepto de la misión trate de
publicar la orden en un lugar donde se pueda ver el objetivo o el terreno a
defenderse. Cuando esto no sea posible use un modelo del terreno o un
dibujo.
(2) Cerciórese de que sus soldados entiendan la misión, la intención del
comandante, el concepto de la operación y las tareas asignadas. Usted
puede requerir que sus soldados repitan toda o parte de la orden o que
demuestren que entienden la operación usando el modelo o el dibujo.

h. PASO 8. Supervise. Supervise la preparación para combate conduciendo ensayos e

inspecciones.

(1) Ensayos. Use los ensayos para practicar tareas esenciales, mostrar puntos
débiles o problemas en el plan y mejorar el entendimiento que tiene el soldado del
concepto de la operación.

• Los ensayos deben incluir a los líderes subordinados informando en

secuencia las acciones planeadas.
• Conduzca los ensayos en terreno similar al terreno actual y con una
iluminación similar.

(2) Inspecciones. Conduzca chequeos e inspecciones antes del combate.

Inspeccione –
• Armas, municiones, uniformes y equipo.
• Equipo esencial para la misión.
• El entendimiento que tienen los soldados sobre la misión y de sus
responsabilidades específicas.
• Las comunicaciones.
• Las raciones y el agua.

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FM 7-22.7

• El camuflaje.
• Las deficiencias observadas durante inspecciones anteriores.

3-23. Al planear y prepararse para misiones usted supervisa la ejecución de tareas e

insiste en que se mantengan las normas establecidas. Usted se cerciora de que sus
soldados tengan lo que necesitan para hacer su trabajo y que cuiden de su equipo y de sí
mismos. Lo que esto significa es chequear. Usted chequea a sus soldados y líderes
subordinados antes, durante y después de operaciones; no para controlarlos, sino para
saber como están y por qué su bienestar es importante para usted.

Las Cinco P: El Planeamiento Previo Previene el Desempeño Pobre

(Prior Planning Prevents Poor Performance)

Motivar

3-24. Los soldados bien adiestrados saben lo que tienen que hacer, pero si están bajo el
estrés, sus instintos podrían decirle que hagan algo diferente. El soldado que está
cansado, hambriento, que tiene frío, está mojado, desorientado o con miedo, hará lo
incorrecto con mucho más frecuencia – no se mueve, se acuesta, se retira – que el
soldado que no sufre ese tipo de estrés. Es aquí cuando usted, el líder, tiene que intervenir
– cuando la situación esta fuera de control, cuando aparentemente no hay esperanza – y
hacer su trabajo. El líder desarrolla un orgullo personal en los soldados y en la unidad para
poder completar trabajos difíciles.

“El orgullo hace que usted suba la cuesta”

Sgto. May. de Cdo. Clifford West

Capacitar

3-25. Usted es asesora y es mentor de sus soldados para desarrollar sus habilidades de
liderazgo y destrezas del soldado al máximo. Usted empleó mucho tiempo y esfuerzo para
formar el equipo que dirige, mejorar la cohesión de la unidad y promover un clima ético.
Usted continúa aprendiendo y adaptándose al mundo cambiante y al Ejército.

Ser Mentor

3-26. Ser mentor es un compromiso informal, personal y pro activo que promueve el
progreso en los soldados basándose en la confianza y el respeto mutuo. La relación se
mantiene al escuchar activamente, cuidando y compartiendo los conocimientos
profesionales y experiencias de la vida para el mejoramiento del individuo y del Ejército. Es
una de las maneras en que se ayuda a un subordinado a crecer y convertirse en un mejor
líder. Ser mentor es más que satisfacer las necesidades de un soldado como líder. Es
ayudar a nuestros estupendos suboficiales a mejorar más. Después de todo, los cabos y
sargentos actuales serán los sargentos primeros y sargentos mayores de la Fuerza
Objetiva.

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 FM 7-22.7

3-27. Ser mentor comienza cuando se da el ejemplo correcto y se le muestra a los

soldados un ejemplo de valores maduros, atributos y destrezas en acción. Dar el ejemplo
los motiva a desarrollar su propio carácter, y consecuentemente a desarrollar los atributos
del líder. Buscar el asesoramiento o la ayuda de un tutor no es un signo de debilidad, sino
que es prueba del deseo de llegar a ser un mejor soldado y líder. (Para más información
sobre tutoría vea el capítulo 5).

“Un mentor debe ser alguien a quien usted respeta. Debe ser alguien a quien usted cree que
pueda ir y admitirle que ha hecho algo mal y espera que le dé recomendaciones sobre como
arreglarlo… Si usted ha seleccionado a su mentor, no sea sensitivo cuando le ayude a ver
sus deficiencias. Usted va a donde ellos para recibir ayuda; esa es la razón por la cual se
tiene a un mentor. Cuando la crítica viene de alguien que usted admira y respeta, usted será
más receptivo a las sugerencias de su mentor y a las recomendaciones sobre como arreglar
el problema.”

Sgto. May. de Cdo. Anthony Williams

Enseñar

3-28. Para ser un líder del Ejército, usted también tiene que ser un maestro. Usted le
proporciona conocimientos y destrezas a sus soldados todo el tiempo: en ambientes de
clase formal y mediante su ejemplo. Para ser un maestro efectivo, usted tiene que primero
ser competente profesionalmente y luego crear condiciones en las cuales sus soldados
puedan aprender. Sin embargo, enseñar no es fácil. El hecho de que usted pueda remover
el motor de un tanque de combate no significa que usted va a tener éxito enseñando a
otras personas a hacerlo. Las buenas técnicas y métodos de enseñanza no tienen nada
que ver con lo bien que usted hace su trabajo; usted tiene que conocer las destrezas
asociadas con la materia al igual que otras destrezas para la enseñanza.

3-29. Usted también tiene que ser capaz de adiestrar a sus soldados en destrezas
individuales y de equipo. Usted es el entrenador; sus soldados son el equipo; el éxito en el
campo de batalla es la paga. Piense en el día en que uno de sus soldados o líder
subordinado tenga que reemplazarlo. Así es el combate; los soldados de todos los niveles
tienen que levantarse, seguir hacia adelante y cumplir con la misión una vez que los líderes
se conviertan en bajas. Cerciórese que sus soldados estén listos si usted muere en
combate – uno de ellos tiene que dirigir a los demás o todos podrían convertirse en bajas y
la unidad fracasará la misión.

Forme el equipo

3-30. El Ejército es un equipo. Está formado por organizaciones y unidades que

constituyen por si mismas un equipo. Usted desarrolla el trabajo en equipo y la pericia de
la unidad para prepararse para el día en que su unidad tenga que ir a la guerra. Es muy
importante entender que la razón nacional, el propósito de la misión y otros asuntos más
amplios probablemente no serán evidentes desde el campo de batalla. Por lo tanto es de
igual importancia saber que los soldados realizaran sus labores para las otras personas en
su escuadra, sección o equipo. Su trabajo como suboficial es integrar a cada uno de los

3-11 19-03
FM 7-22.7

miembros al equipo ya que usted algún día podría pedirle a esa persona que haga un
esfuerzo extraordinario.

3-31. La formación de equipo comienza con su actitud como líder. El adiestrar juntos forja
la competencia colectiva y la confianza en sí mismo es un producto de esa confianza. Los
soldados aprenden a confiar en sus líderes si sus líderes saben como hacer su trabajo y
actúan consistentemente – si dicen lo que quieren dar a entender y dan a entender lo que
dicen- y esa confianza es la que crea la confianza. El adiestrar continuamente de acuerdo
con las normas permite que sus soldados tengan confianza en si mismos y – esta el la
clave - confianza mutua porque ellos saben que pueden depender del uno y del otro.

“Usted debe darle a sus soldados razones para tener confianza y orgullo en si mismos, en
sus líderes y en sus unidades. Sólo en ese momento dispondrás de lealtad.”

Sto. May. del Ejército. George W. Dunaway

3-32. Los líderes al igual que los soldados contribuyen a la formación del equipo. La figura
3-2 enumera las acciones que usted debe tomar para unir a un equipo, mantenerlo en
movimiento y marcharlo en la dirección correcta. Esa lista es sólo un indicio del trabajo
que se avecina al poner a trabajar a su equipo en conjunto. La formación del equipo
también toma lugar en el atletismo, las actividades sociales, y funciones de la unidad como
las cenas formales sin y con cónyuge. Cada uno de sus soldados ultimadamente tiene que
saber que su contribución es importante y valorada. Ellos tienen que saber que usted los
adiestrará y que también escuchará sus inquietudes. Ellos no quieren que usted permita
que desempeñen sus tareas en forma sub-standard. Obsérvelos, aconséjelos, capacítelos y
escúchelos constantemente; usted tiene que ser totalmente el miembro de equipo que
usted quiere que sus soldados sean – y mucho más.

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 FM 7-22.7

ETAPAS EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS

ETAPA DE RETOS DE LOS SUBORDINADOS ACCIONES DE LOS LÍDERES

FORMACIÓN - Logre el sentido de pertenencia y - Escuche y cuide a sus subordinados
aceptación - Diseñe un sistema efectivo de
- Establezca las preocupaciones recepción y orientación
GENÉRICA personales y de la familia - Comuníquese
- Aprenda sobre los líderes y otros - Premie contribuciones positivas
miembros - Dar el ejemplo
- Enfréntese a la incertidumbre de la guerra - Hable con cada soldado
- Trate con el miedo a lo desconocido - Demuestre confianza con una
- Ajústese a los sonidos e imágenes presencia calmada
CRÍTICAS PARA de la guerra - Aconseje sobre la seguridad
EL SOLDADO - Ajústese a la separación del hogar - Provea situaciones estables
y de la familia - Establezca un sistema de compañeros
- Ayude a los soldados a bregar
con los problemas inmediatos
- Confíe en los líderes y demás miembros - Confíe en otros y promueva la confianza
ETAPA DE
- Descubra buenas amistades - permita el enriquecimiento mientras
ENRIQUECIMIENTO - Entérese de quien está a cargo mantiene control
- Acepte las cosas como son - Identifique y canalice a los líderes
- Ajústese a los sentimientos sobre sobresalientes
GENÉRICO como se deben hacer las cosas - Establezca líneas de autoridad claras
- Supere los conflictos entre la familia - Establezca metas para los individuos
y la unidad y la unidad
- Adiestre para la misión como una unidad
- Desarrolle el orgullo mediante el logro
- Adquiera hábitos de auto evaluación
- Sea justo y asigne responsabilidades
- Sobreviva - Adiestre para conflictos como una
- Demuestre competencia unidad
- Hágase rápidamente parte del - Demuestre competencia
CRÍTICAS PARA equipo - Conozca a los soldados
EL SOLDADO - Aprenda sobre el enemigo - Controle la integración de los
- Aprenda sobre el campo de batalla subordinados al campo de batalla
- Evite errores que representen una - Provea un clima de unidad estable
amenaza para la vida - Enfatice la seguridad para mejorar
la listeza
- Confíe en otros - Demuestre confianza
ETAPA DE - Comparta ideas y sentimientos - Enfóquese en el trabajo en equipo, el
SOSTENIMIENTO libremente adiestramiento y mantenimiento
- Ayude a otros miembros del equipo - Responda a los problemas de los
- Sostenga la confianza y la seguridad subordinados
GENÉRICO en si mismo - Diseñe un adiestramiento que sea
- Comparta la misión y los valores más desafiante
- Desarrolle el orgullo y el espíritu
mediante deportes en la unidad, y
actividades sociales y espirituales
- Ajústese a las operaciones continuas - Supervise y haga que se cumpla la
- Afronte las bajas de la guerra disciplina del sueño
CRÍTICAS PARA - Ajústese a las acciones enemigas - Continúe informando a los soldados
EL SOLDADO - Supere el aburrimiento sobre la seguridad
- Evite rumores - Informe a sus soldados
- Controle el miedo, coraje la - Conozca y trate con las percepciones de
desesperación y el pánico los soldados
- Mantenga a los soldados ocupados
haciendo algo productivo
- Use reuniones de Coordinación (IPR) y
posevaluaciones (AAR)
- Actúe decisivamente cuando haya pánico

Figura 3-2. Etapas en la Formación de Equipos

3-13 19-03
FM 7-22.7

Reconocimiento al Suboficial

Los suboficiales que demuestran que poseen cualidades de liderazgo sobresalientes,

profesionalismo e interés por el bienestar de sus soldados pueden ser reconocidos en la unidad o
Comandos Principales del Ejército (MACOM) para competir en juntas de selección del Soldado del
Mes, Trimestre y del Año o en la inducción a organizaciones elites – el Club del Sargento Audie
Murphy y el Club del Sargento Morales. Este es un privilegio ganado por un pequeño grupo de
suboficiales excepcionales. Los ganadores en estas juntas o los miembros de estos clubes
ejemplifican el liderazgo que se caracteriza por la atención a las necesidades, el adiestramiento el
desarrollo y el bienestar de los soldados y las necesidades de sus familias.

Aquellos suboficiales seleccionados por estas juntas o inducidos a estos clubes, no lo hacen para
llenar un requisito. Es en cambio un reconocimiento a suboficiales excepcionales. Estos
suboficiales han contribuido significativamente al desarrollo de un Cuerpo de Suboficiales
profesionales y un Ejército listo para combate.

DISCIPLINA

3-33. Si el liderazgo es el alma del Ejército, la disciplina entonces es su corazón. La

disciplina no es solamente responder a órdenes o castigar por infracciones, es algo que los
líderes y soldados construyen juntos. Es el querer hacer lo correcto aunque sea difícil o
peligroso. No importa que el jefe no esté mirando; la tarea se completará; y se hará
correctamente. Es el querer hacer la tarea bien, no por miedo a ser castigado sino por el
orgullo que uno siente por su unidad y uno mismo. Ser disciplinado significa poner la
misión de la unidad – el equipo – por encima de los deseos personales.

“Nuestras tropas están capacitadas para tener la mejor disciplina. Si no la tienen, su

liderazgo tiene problemas”

Gral. Dwuight D. Eisenhower, citando al Tte. Gral. Leslie J. McNair en 1941

3-34. La disciplina es importante en el Ejército debido a los riesgos envueltos. En la vida

civil, la falta de disciplina puede causar incomodidad, o peor que eso puede causar que
usted tenga problemas con la ley. Sin embargo, la poca disciplina en el Ejército puede
resultar en la pérdida de vida de soldados. Ese es un precio muy alto que pagar.

La disciplina en donde un Ejército exitoso debe ser construido, es la que perdurará cuando
todo rasgo de disciplina haya desaparecido. Cuando los líderes hayan caído… Cuando el
único poder que quede sea el fuerte e invicto espíritu del equipo.

Las Conferencias de Soldados Envejecidos, 1930

3-35. La disciplina en el Ejército es uno de los elementos más básicos del combate. Su
propósito es adiestrar a los soldados de tal manera que puedan (al igual que usted) realizar
las órdenes rápida e inteligentemente aún bajo las condiciones más difíciles. El insistir en
hacer las cosas adecuadamente agrega y enriquece la disciplina militar. El cerciorarse de
que sus soldados usen el equipo adecuado, marchen bien o repitan sus tareas hasta
hacerlas correctamente es parte de la disciplina militar. Esto no es hostigamiento o ser

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 FM 7-22.7

minucioso. La pronta y apropiada ejecución de órdenes salvará vidas en combate. No

ignore las deficiencias – haga algo al respecto. Conozca las reglas de enfrentamiento y
cerciórese que sus soldados también las conozcan.

A los soldados les gusta servir en unidades bien disciplinadas; es una garantía para mejorar
la probabilidad de supervivencia…

Texto Especial No. 1 TGGS, Liderazgo para el Oficial de Compañía (1949)

COMIENZA CON LOS DETALLES PEQUEÑOS

3-36. La disciplina en los detalles pequeños – el saludar, la limpieza y el adiestramiento

físico – conduce a la disciplina en las cosas importantes: avanzar bajo fuego, rehusar una
orden ilegal y mover a un soldado herido a un área segura. Es por esto que usted debe
insistir en adiestrar de acuerdo con las normas. Comienza con auto disciplina pero crece
con orgullo en la compañía y en la confianza en el líder y otras habilidades del soldado.
Una unidad disciplinada está compuesta de soldados que confian en uno y el otro y saben
que pueden realizar cualquier misión que se les presente. Una unidad disciplinada está
compuesta de soldados que no decepcionarán a los demás y que tampoco considerarán el
fracaso.

La Compañía C, 3-504º Batallón de Infantería Paracaidista) en La Prisión Renacer

A la Compañía C del 3er Batallón de Infantería Paracaidista se le dio la misión de apoderarse de

la Prisión Renacer y de proteger a los prisioneros. El plan requería un asalto aéreo simultáneo y
un desembarco anfibio a la Hora H. A las 0100, dos helicópteros, cada uno con 11
paracaidistas, aterrizaron en los terrenos restringidos de la prisión. Las tropas se desmontaron y
comenzaron a buscar y asegurar los dos edificios más grandes dentro del área cercada.

El Sgto. Schleben de la Compañía C y su equipo se movieron al interior del oscuro edificio del
cuartel y fueron recibidos con una nube de gases lacrimógenos (CS). Ellos se pusieron las
máscaras protectoras y volvieron a entrar para presionar el ataque. El Sgto. Schleben divisó un
rastro de sangre y lo siguió hasta afuera, donde fue recibido por dos soldados de la Fuerza de
Defensa Panameña (PDF). Schleben disparó primero y eliminó a ambos cuando giraban sus
armas hacia él. Al mismo tiempo, el Sgto. Wilson y su escuadra despejaban los últimos edificios.
Al oír a una mujer gritando - “¡No disparen!”, la escuadra detuvo su fuego y descubrió adentro a
un teniente de la PDF, su esposa e hijo. Ninguno fue herido. La prisión fue asegurada con todos
sus prisioneros sanos y salvos. Cinco PDF fueron eliminados y 22 fueron capturados mientras
que solamente cuatro soldados de EE. UU. resultaron heridos.

3-37. Usted y sus soldados recibirán misiones diferentes tipos de misiones en ambientes
variados y tendrá que adaptarse al ambiente mientras adiestra a sus soldados a realizar
distintas tareas. La Infantería podría estar apoyando tareas de socorro después de un
desastre natural, o a una unidad de Intendencia podría estar defendiendo su propio
perímetro contra un ataque terrorista. Pero, debido a la velocidad que la información viaja
hoy en día y viajará en el futuro, usted y sus soldados podrán tener un impacto más allá
del área de operaciones. Recuerde esto – el éxito o el fracaso de una operación podría ser

3-15 19-03
FM 7-22.7

determinado por un centinela, un Jefe de patrulla, el conductor de un camión o un

apuntador de pieza. Ese soldado podría ser uno de los suyos.

“La disciplina se basa en el orgullo hacia la profesión de las armas, en la meticulosa atención
a los detalles y en el respeto mutuo y la confianza. La disciplina es un hábito que debe estar
tan empotrado que sea más fuerte que la emoción del combate o el temor a la muerte.”

Gral. George S. Patton, Jr.

3-38. La disciplina tiene como resultado el ejecutar adecuadamente todas las tareas, hasta
las rutinarias simples.

El Desplazamiento

Un batallón de infantería se ha movido en convoy a un área de reunión para

prepararse para ser aerotransportado. La tripulación de la Fuerza Aérea tuvo
dificultad en conseguir los vehículos de la sección S-1 – dos HMMWVs con un
tanque de agua potable entre ellos - cargados y debidamente asegurados en el C-
130. La tripulación dejó que los pasajeros abordaran el avión una vez terminaron de
cargar y asegurar los vehículos y la carga.

“Éramos 10 y no había mucho espacio,” dice el Suboficial Encargado. “Les advertí a

mis soldados, ‘no se sienten cerca de estos vehículos; no confío en ellos.’ Uno de
mis oficinistas se movió de entre el tanque de agua y la parte trasera del HMMWV.
Cuando la aeronave comenzó a deslizarse sobre la pista, desperté a otro soldado que
descansaba con sus piernas colgando de la parte trasera del HMMWV localizado al
frente y le ordené que colocara sus piernas dentro del vehículo.”

Justo cuando el C-130 despegó del suelo, se soltó el tanque de agua, rodó hacia
atrás e impactó la parte de atrás del HMMWV, rompiendo sus cadenas y causando
que ambos golpearan fuertemente la rampa trasera del avión. El equipo que operaba
el avión alertó a la tripulación rápidamente. El piloto rápidamente aterrizó y detuvo el
avión. Ambos vehículos rodaron hacia el frente, impactando al camión que se
encontraba frente al compartimiento de carga.

“Los otros vehículos no sufrieron daños serios,” dijo el suboficial encargado, “pero
me alegré de que nuestros soldados no se encontraban entre los camiones o los
remolques.”

CONSECUENCIAS DESEADAS Y NO DESEADAS

3-39. Las acciones que usted toma como líder tendrá consecuencias deseadas al igual que
no deseadas. Piense bien lo que usted espera que suceda al tomarse una decisión.
Algunas decisiones generan una cadena de eventos; anticipe los efectos de sus decisiones
tan anticipadamente como sea posible. Hasta las acciones de los líderes podrían tener un
efecto más allá de lo esperado.

3-40. Las consecuencias deseadas son aquellos resultados de las decisiones y acciones
anticipadas por el líder. Por ejemplo, un convoy ha llegado a un puente y el comandante

19-03 3-16
 FM 7-22.7

del convoy, preocupado por la capacidad del puente para sostener peso, le ordena a su
convoy que cruce el puente un vehículo a la vez. La consecuencia deseada es que todos
los vehículos crucen con seguridad sin hacerle daño al puente.

3-41. Las consecuencias no deseadas son los resultados imprevistos de las decisiones y
acciones del líder. Por ejemplo, si un convoy se alinea frente al puente y espera a que
cada vehículo pase, la consecuencia deseada (por que usted lo podría anticipar) es que el
tráfico civil en la carretera se paralice. Una consecuencia no deseada sería que algún
conductor civil comience a pasarle al convoy peligrosamente.

3-42. Todas las decisiones y acciones de los líderes resultan en consecuencias tanto
deseadas como no deseadas. Por eso, usted como líder tiene que analizar sus decisiones
bien para luego hacer su trabajo. Trate de anticipar con mucha anticipación cuales serán
los resultados de las acciones y decisiones que usted toma. El líder de una unidad pequeña
puede y regularmente afecta acontecimientos mucho más grandes.

“En el ambiente operacional actual, las acciones tácticas realizadas por los tenientes,
sargentos, cabos y sus comandantes pueden tener consecuencias estratégicas con un
impacto duradero en la política nacional.”

Tte. Gral. William M. Steele

PONIÉNDOLO EN PRÁCTICA

3-43. La estructura de liderazgo del Ejército (Figura 3-1, página 72) es la base común al
pensar sobre liderazgo. Hay mucho de que pensar, pero la estructura le da un panorama
general y le ayuda a poner en perspectiva su trabajo, sus soldados y su organización. Los
valores, atributos, destrezas y acciones que apoyan el SER, SABER Y HACER tienen
componentes y todos se relacionan; ninguno existe por si solo. Para más información
sobre como todo esto concuerda y de las partes que componen la estructura, consulte el
Manual de Campaña (FM 6-22 (22-100), capítulos 1-5. Sus partes funcionan
combinadamente para producir algo más que la totalidad de las partes. SER el líder de
carácter: vivir los valores del Ejército y demostrar los atributos del líder. Estudie y
practique para que tener las destrezas para SABER su trabajo. Luego actúe, HACER lo

3-17 19-03
FM 7-22.7

correcto para adiestrar y cuidar de sus soldados a la misma vez que se cumple con la
misión.

“Una de las cosas que hace que nuestro Ejército sea grandioso es que adiestramos y
planeamos para que todos nuestros soldados sean líderes. Cuando llegue el momento, sea
en tiempo de paz o de guerra, el soldado Norteamericano estará listo. En los pasados años
hemos presenciado muchos cambios en el Ejército – los vehículos, el sistema de armas, los
uniformes y organizaciones. Sin embargo, algo no ha cambiado – la responsabilidad
confiada al suboficial del Ejército de EE. UU. para dirigir, adiestrar, cuidar y servirle de
modelo a nuestros soldados. El privilegio más grande es tener el honor de dirigir a los
hombres y mujeres más valientes de Norteamérica tanto en tiempos de guerra como en
tiempos de paz.”

Sgto. May. del Ejército Julios W. Gates

3-44. El liderazgo en combate es su reto principal y el más importante. Requiere que

desarrolle en usted y sus soldados, la habilidad y la voluntad para ganar – dureza mental.
Verifique la dureza mental de sus soldados. Un ejemplo de cómo verificar la dureza mental
es llevar la formación más allá de las barracas al concluir una carrera de cuatro millas. Los
valores del Ejército contribuyen al corazón de la motivación y la voluntad. Sin tal
motivación y voluntad, sus soldados podrían morir innecesariamente. Usted está dirigiendo
parte de una fuerza que peleará y ganará las guerras de la Nación y sirve como la defensa
común de Estados Unidos. En los años que siguen, usted será llamado para participar en
una serie de misiones bajo condiciones extremas. En algunos casos usted hará cosas que
nunca antes había hecho. Pero usted puede y tendrá éxito.

¡USTED ES UN SUBOFICIAL!

Como suboficial, usted ha sido seleccionado para ser un líder; sea uno
bueno. El buen liderazgo en el Ejército es el adhesivo que mantiene a
las unidades unidas. El adiestramiento, la práctica y la experiencia
forman buenos líderes. ¡Siéntase orgulloso de ser un líder; esfuércese
para ser uno de los mejores!

19-03 3-18
 Capítulo 4

Adiestramiento
Los suboficiales adiestran a los soldados para realizar las tareas individuales del soldado de
acuerdo con las normas establecidas. Los suboficiales también adiestran a las unidades
pequeñas del Ejército – escuadras, secciones, tripulaciones, equipos de tiro – para pelear
juntos como equipos usando su equipo eficientemente.

El adiestramiento agudiza la mente, forja el espíritu y fortalece al equipo

Página

Los Suboficiales Establecen la Base en el Adiestramiento ...................................... 4-3

El Enfoque en la Batalla ................................................................................. 4-3
Lista de Tareas Esenciales para la Misión ......................................................... 4-4
La Selección de Tareas Colectivas del Pelotón y de la Escuadra .......................... 4-5
La Selección de Tareas del Líder y del Soldado ................................................. 4-5
El papel del líder en el adiestramiento ................................................................. 4-7
Planeamiento ............................................................................................... 4-8
Preparación ................................................................................................ 4-9
Ejecución ................................................................................................ 4-11
Normas ................................................................................................ 4-13

4-1 19-03
FM 7-22.7

Otras Consideraciones del Líder en el adiestramiento ............................................ 4-13

Realismo ................................................................................................ 4-13
Seguridad ................................................................................................ 4-14
Tiempo del Suboficial para Adiestrar a sus Soldados ......................................... 4-15
Adiestramiento de Oportunidad ...................................................................... 4-15
Ejercicios ................................................................................................ 4-16
Evaluaciones ................................................................................................ 4-17
Herramientas para la evaluación ..................................................................... 4-18
Reuniones de adiestramiento .......................................................................... 4-19

Para información adicional sobre el adiestramiento y el papel que el suboficial

juega en este consulte el Manual de Campaña (FM) 7-0 (25-100), Adiestrando
la Fuerza y el FM 7-1 (25- 101), El Adiestramiento Enfocado en la Batalla.

19-03 4-2
 FM 7-22.7

LOS SUBOFICIALES ESTABLECEN LA BASE EN EL ADIESTRAMIENTO

4-1. La tradición del adiestramiento en el Ejército y el sentido común han hecho que el
suboficial sea responsable por el adiestramiento del individuo, la dotación y equipo. El
supervisor primario y sus suboficiales de más alta jerarquía les enseñan tareas individuales
a sus soldados en sus escuadras, dotaciones o unidades pequeñas del mismo tamaño. El
supervisor primario conduce adiestramiento en especialidades adicionales para esparcir
destrezas críticas de tiempos de guerra dentro de la unidad. Los sargentos mayores de
comando, sargentos primeros y otros suboficiales de alta jerarquía orientan a los
suboficiales subalternos a dominar una gran variedad de destrezas individuales.

“El supervisor principal forma el equipo a nivel operacional. El éxito/fracaso del

equipo depende de lo bien que este equipo esté adiestrado, como se desempeña y
de lo que aprende al adiestrar como equipo. El suboficial subalterno dirige este
esfuerzo y provee el liderazgo para formar y fortalecer al equipo.”

Sgto. May. de Cdo. A. Frank Lever III

4-2. Un buen suboficial desarrolla un interés genuino por el bienestar de sus soldados.
Esto en el Ejército simplemente significa que los líderes tienen que conocer y entender a
sus soldados bastante bien para adiestrarlos a un nivel de pericia elevado como individuos
y como equipo, y a tener confianza en su habilidad para desempeñarse bien bajo las
condiciones difíciles y exigentes del combate. La mejor manera de cuidar a sus soldados
es adiestrándolos bien. El adiestramiento es la tarea y responsabilidad principal del
suboficial: ninguna otra persona tiene tanto que ver con el adiestramiento del soldado
como lo es el suboficial. El Ejército puede facilitar los polígonos, las municiones, los
manuales para los soldados, las ayudas y aparatos para el adiestramiento, pero ninguno de
estos puede conducir adiestramiento – son recursos para que el suboficial adiestre a sus
soldados. El adiestramiento efectivo une a las tácticas, las armas, el equipo y a las
unidades para cumplir con la misión.

4-3. Los comandantes les asignan tiempo a los suboficiales para que conduzcan el
adiestramiento individual y requieren que las tareas individuales se incluyan en todo el
adiestramiento colectivo de la Lista de Tareas Esenciales para la Misión. Los comandantes
también asignan suficiente tiempo para que los suboficiales puedan re-entrenar a los
soldados que lo necesiten para alcanzar las normas establecidas. Los suboficiales son
responsables por realizar el adiestramiento individual de acuerdo con las normas y deben de
tener la capacidad para explicar cómo el adiestramiento individual se relaciona con las
tareas colectivas esenciales para la misión. El adiestramiento para suboficiales líderes toma
lugar en los Programas de Capacitación para Suboficiales (NCODP), el adiestramiento
colectivo, asesoramiento para el desarrollo y auto-desarrollo.

EL ENFOQUE EN LA BATALLA

4-4. El enfoque en la batalla es un concepto usado para determinar los requisitos de las
misiones durante tiempos de guerra. Las unidades no pueden lograr y sostener la pericia
en todas las tareas del soldado, del líder y colectivas. Los comandantes, con la ayuda de

4-3 19-03
FM 7-22.7

los suboficiales, seleccionan y adiestran todas aquellas tareas que cumplan con la misión
de tiempos de guerra. La Lista de Tareas Esenciales para la Misión (METL) es el punto
principal en el planeamiento, la ejecución y la evaluación del adiestramiento. Esto es
importante a través de todo el proceso de adiestramiento y ayuda en la asignación de
recursos para el adiestramiento. Esto también hace posible que la unidad ajuste el
adiestramiento para la capacitación del líder en aquellas capacidades requeridas para
realizar la doctrina de guerra del Ejército.

“Cuando usted está en el Ejército, podría encontrarse en la infantería en cualquier momento”

Sgto. Michael Davis

4-5. Los suboficiales unen las tareas colectivas esenciales para la misión y las tareas del
líder y del soldado que las apoyan. El Sgto. May. de Cdo. y los suboficiales líderes
seleccionan tareas específicas del soldado que apoyen cada tarea colectiva del METL. Los
suboficiales son primordialmente responsables por el adiestramiento de las tareas del
soldado. Los líderes en todos los niveles siguen siendo responsables por el adiestramiento
para alcanzar las normas durante el adiestramiento del soldado, líder y la unidad.

LISTA DE TAREAS ESENCIALES PARA LA MISIÓN

4-6. El Sgto. May. de Cdo. y los suboficiales de alto rango desarrollan una lista de tareas
de apoyo para cada tarea esencial de la misión, después que el comandante designe las
tareas colectivas esenciales requeridas para realizar la misión de la unidad en tiempos de
guerra. Frecuentemente conocido como el “Cruce peatonal del METL”, las publicaciones
de adiestramiento para soldados y los planes de adiestramiento de la misión son una fuente
principal de documentos para seleccionar las tareas individuales apropiadas.

19-03 4-4
 FM 7-22.7

LA INTEGRACIÓN DEL SOLDADO, EL LÍDER Y EL ADIESTRAMIENTO INDIVIDUAL

4-7. La Compañía/Batería/el Escuadrón es el nivel más bajo a tener un METL. El

comandante le da la misión y el METL a su cadena de mando para que realicen su misión
de tiempos de guerra.

LA SELECCIÓN DE TAREAS COLECTIVAS DEL PELOTÓN Y DE LA ESCUADRA

4-8. El jefe y el sargento de pelotón derivan sus tareas colectivas de la misión y el METL
de la compañía. Ellos-

• Usan la tabla de matrices misión –a- tareas colectivas encontrada en el Plan de

Adiestramiento para la Misión del Programa de Instrucción y Evaluación del
Ejército (ARTEP MTP) para determinar las tareas colectivas del pelotón que
apoyan cada tarea esencial de la misión de la compañía.

• Determinan cuáles son las tareas colectivas que apoyan más de una de las
tareas esenciales para la misión de la compañía para identificar las más
convenientes para el adiestramiento. Por ejemplo, la mayoría de las tareas
esenciales para la misión de la compañía requieren la tarea, “Muévase
Tácticamente.”

• Preséntele al comandante de la compañía las tareas colectivas del pelotón

escogidas para recibir dirección y orientación. El comandante usa el análisis del
METT-T, la disponibilidad de recursos y el análisis del estado de la unidad para
seleccionar las tareas más importantes de la unidad.

4-9. El jefe y sargento de pelotón ayudan a los jefes de escuadra a determinar las tareas
colectivas de la escuadra para realizar las tareas colectivas del pelotón. Ellos usan el
mismo proceso arriba mencionado cuando seleccionan estas tareas. El comandante de la
compañía aprueba las tareas colectivas de la escuadra.

LA SELECCIÓN DE TAREAS DEL LÍDER Y DEL SOLDADO

4-10. Los líderes de la unidad seleccionan las tareas del soldado para apoyar las tareas
colectivas de la escuadra y el pelotón usando la tabla de matrices de tareas colectiva-a-
soldado encontrada en el Plan de Adiestramiento para la Misión del Programa de
Instrucción y Evaluación del Ejército (ARTEP MTP) apropiado. Ellos hacen lo mismo para
cada nivel de destreza en la compañía.

4-11. El Sgto. May. de Cdo. y los suboficiales claves revisan y refinan las tareas de apoyo
del soldado para cada nivel de destreza en toda especialidad dentro de la unidad,
especialmente las tareas de especialidades militares limitadas. Las libretas de los jefes son
herramientas importantes para monitorear el nivel de pericia en las destrezas. El Apéndice
C contiene información sobre las libretas de jefes.

4-5 19-03
FM 7-22.7

4-12. Usted puede encontrar las tareas del líder en la Publicación para el Soldado
apropiada (STP), MTP o Manual del Soldado. Los comandantes de Compañía usan el MTP
de ARTEP apropiado para identificar las tareas del jefe de pelotón. El Sargento Primero y
los suboficiales claves usan los STP apropiados para identificar las tareas del suboficial
líder. Los líderes deben tener pericia en éstas y otras tareas especificadas del líder antes
de conducir adiestramiento colectivo. Vea la Figura 4-11.

Soldado a ser Selección de Tareas Revisión Aprobación

Adiestrado

Sgto. 1º Sgto. May. de Cdo. Cdte. de Cía. Cdte. de Bn.

Sgto. de Ptn. Sgto. 1º Jefe de Ptn./Cdte. Cía. Cdte. de Bn.
Jefe de Esc. Sgto. de Ptn. Jefe de Ptn./Sgto. 1º Cdte. de Cía.
Jefe de Equipo Jefe de Esc. Sgto. de Ptn./Jefe de Ptn. Cdte. de Cía.
Soldado Jefe de Eq. Jefe de Esc./Sgto. de Ptn. Jefe de Ptn.

Figura 4-1. Matriz para la Aprobación de Tareas

4-13. Los líderes de Apoyo de Combate y de el Apoyo de Servicio de Combate tienen

disponibles documentos similares. Cuando no haya tareas del líder publicadas,
desarróllelas usando manuales doctrinales, otras publicaciones de la escuela proponente y
los manuales de tareas comunes. Las tareas del nivel de destreza 3 del STP del servicio de
alimentos, provee tareas del líder de Apoyo de Servicio de Combate para un suboficial del
servicio de alimentos, por ejemplo-

• Establecer un esquema de las de las áreas de alimentación en el campo.

• Supervisar la operación y mantenimiento del Camión Cocina Movible (MKT).

• Supervisar el personal durante la limpieza y el mantenimiento del equipo usado

para la alimentación en el campo.

• Pedir y entregar subsistencia.

4-14. Todos los líderes y soldados deben ejecutar tareas comunes y tareas específicas de
especialidades militares (MOS). El ARTEP 7-8 MTP (Plan de Adiestramiento para la Misión
para el Pelotón y la Escuadra de Fusileros de la Infantería) contiene 85 tareas comunes y
70 tareas específicas de MOS. Esta lista de 155 tareas sería muy extensa para sostener
debido al tiempo limitado para el adiestramiento y otras restricciones en los recursos. Los
líderes usan el enfoque en la batalla solo para reducir la lista a tareas relacionadas con la
misión que son importantes para la posición del soldado, y las analizan para evitar que se
dupliquen.

19-03 4-6
 FM 7-22.7

El Cabo Sandy Jones en la Primera Guerra Mundial

“Después que fueron eliminados todos sus oficiales y la mayoría de sus

suboficiales, el Cabo Sandy E. Jones (soldado de una de las unidades de soldados
negros de la primera guerra mundial) reunió su compañía y la dirigió por 2 días en
un ataque contra una posición localizada en una colina. El Cabo Jones personificó
la idea de peleador del “Comandante de Hierro” (Gral. John J. Pershing). Pershing
prendió la Cruz por Servicio Distinguido en su hombro izquierdo.”

EL PAPEL DEL LÍDER EN EL ADIESTRAMIENTO

4-15. Además de las responsabilidades del comandante, todos los líderes requieren que
sus soldados entiendan y realicen sus papeles en el adiestramiento. El comandante asigna
la responsabilidad primaria del adiestramiento colectivo a los oficiales y el adiestramiento
del soldado a los suboficiales. Los suboficiales también son responsables por el
adiestramiento de las escuadras, secciones, equipos y tripulaciones. El comandante
combina los requisitos del líder y soldado y los convierte en ejercicios de adiestramiento
para que todos se beneficien del mismo. Adicionalmente, todos los líderes-

• Intercambian información. Las instrucciones sobre las misiones y las prioridades

fluyen hacia abajo; las necesidades del soldado, líder y el adiestramiento
colectivo fluyen hacia arriba. Las reuniones de adiestramiento, los informes y
las posevaluaciones son los foros primarios para intercambiar información sobre
el adiestramiento.

• Exija que los soldados logren las normas establecidas.

• Reserve tiempo para adiestrar tareas no ejecutadas de acuerdo con las

normas.
• Planee para adiestrar varias tareas realistas durante el evento. Es mejor
adiestrar de acuerdo con las normas en unos pocos eventos que no poder
alcanzar las normas en muchos. Los soldados recordarán la norma
reforzada.

• Evalúe los resultados del adiestramiento en la posevaluación. En todos los

niveles, el líder analiza el desempeño de la unidad y de los soldados y hace juicio
de sus puntos fuertes y débiles. Esto podría resultar en adiestramiento
adicional o recomendaciones para futuros ejercicios.

4-16. Casi la mitad de la estructura de la fuerza del Ejército está en el Componente de la

Reserva (RC) – la Guardia Nacional del Ejército (ARNG) y la Reserva del Ejército de EE. UU.
(USAR). Las unidades de la reserva adiestran en sus tareas usando las mismas normas
establecidas por el Ejército de EE. UU. Sin embargo, adiestran en menos tareas debido al
poco tiempo disponible para adiestramiento, la dispersión geográfica, la disponibilidad de
recursos y menos áreas de adiestramiento. Sin embargo, las unidades del RC sólo tienen 2

4-7 19-03
FM 7-22.7

días al mes (la unidad se reúne para adiestrar) y dos semanas de Adiestramiento anual (AT)
para adiestrar. Esto requiere que el tiempo y los recursos se usen eficientemente. Los
suboficiales en el CR se encuentran entre los líderes más dedicados e innovadores del
Ejército y usan sus recursos limitados con máxima eficiencia.

“El personal de apoyo muchas veces dice, ‘realizamos nuestra misión de tiempo de guerra
todos los días.’ Eso no es cierto. Usted tiene que ver las condiciones en que usted realiza
esas misiones.”

Sgto. May. de Cdo. Bobby Butler

PLANEAMIENTO

4-17. El planeamiento a corto plazo se basa en la evaluación a largo plazo de la unidad y en

una evaluación detallada de la pericia actual del METL de la unidad. Se enfoca en las
deficiencias del adiestramiento impactando la habilidad de la unidad para realizar su misión
de combate. Una evaluación del adiestramiento es:

• Requerida para cada tarea del MTL, tarea colectiva de pelotón y de escuadra, las
tareas del soldado, y a niveles de batallón y cuarteles más altos, cada tarea de
combate.

• Una foto instantánea de la pericia actual del soldado, el líder y las tareas
colectivas.

• Una comparación de la pericia en las destrezas con las normas del Ejército.

4-18. Las reuniones de adiestramiento no son negociables a nivel de batallón ni de

compañía. Deben ser conducidos por los batallones y las compañías. Las reuniones de
adiestramiento sirven de guía para crear los itinerarios de adiestramiento. En el
Componente Activo (AC), el foco principal de las reuniones de adiestramiento a nivel de
batallón son los asuntos relacionados con la administración del adiestramiento que tendrá
lugar en las próximas seis semanas, mientras que las unidades de los Componentes de la
Reserva se enfocan en el adiestramiento que tomará lugar dentro de uno o dos años. Las
reuniones de coordinación se usan para resolver los asuntos relacionados con recursos,
estas deben conducirse antes de la reunión de adiestramiento del batallón. Las reuniones
de adiestramiento a nivel de compañía se enfocan en los detalles específicos del
adiestramiento a conducirse.

4-19. Las reuniones también se realizan a nivel de pelotón y de escuadra. Las

necesidades esenciales del soldado, líder y adiestramiento colectivo deben ser
identificadas y enviadas ascendentemente a través de la cadena de mando. De la misma
forma, la información distribuida en la reunión de adiestramiento de la compañía debe llegar
a todo soldado en la cadena de mando del pelotón. El itinerario de adiestramiento provee
esta información detalladamente. El itinerario de adiestramiento brinda pronosticabilidad a
los soldados y confianza en la cadena de mando. El planeamiento a plazo mediano
conducido en las reuniones de adiestramiento resulta en itinerarios de adiestramiento
detallados. El itinerario de adiestramiento es la herramienta principal de administración de

19-03 4-8
 FM 7-22.7

la unidad para asegurar que el adiestramiento se conduzca a tiempo por adiestradores

calificados con los recursos necesarios.

El Itinerario de Adiestramiento
Una vez que el comandante de batallón apruebe el itinerario de adiestramiento y el
comandante de compañía lo firme, está aprobado y constituye una orden oficial

4-20. Solamente la autoridad aprobadora puede cambiar el itinerario de adiestramiento;

por ejemplo, para la compañía, normalmente es el comandante de batallón. Los cuarteles a
niveles más altos tienen que proteger las unidades de eventos, actividades y otras
distracciones no programadas. Los líderes deben cerciorarse que el adiestramiento diario
se conduzca de acuerdo con las normas y que se adhiera al itinerario de adiestramiento.
Los sargentos mayores de comando y los sargentos primeros son la clave para que esto
suceda. Los soldados tienen la responsabilidad legal de asistir al adiestramiento
programado.

4-21. El adiestramiento no puede ocurrir si el equipo esencial y los sistemas (como

vehículos de oruga, armas, vehículo de ruedas o radios) no pueden cumplir la misión
(NMC). Todos (los líderes, el personal de mantenimiento y los operadores) deben estar
adiestrados e involucrados para mejorar y sostener la postura de mantenimiento de la
unidad. Durante la guerra, los soldados y las tripulaciones realizan Comprobaciones y
Servicios de Mantenimiento Preventivo (PMCS) en condiciones de guerra muchas veces sin
la dirección y supervisión normal de los superiores. Esto requiere que el personal de
mantenimiento y los operadores de equipo o de vehículos sean diestros en sus
responsabilidades de mantenimiento. Los líderes adiestran a los soldados para que
alcancen las normas de mantenimiento del Ejército. Los suboficiales inculcan un
“entendimiento de” y el “saber cómo” para conducir las operaciones de mantenimiento
diarias.

PREPARACIÓN

4-22. El planeamiento formal para el adiestramiento culmina con la publicación del

itinerario de adiestramiento. El planeamiento informal, la coordinación detallada y la
ejecución de chequeos anticipados continúan hasta que se lleve a cabo el adiestramiento.
Esto requiere que los instructores estén bien preparados, los soldados y el personal de
apoyo estén listos para participar, y sus instalaciones, su equipo y sus materiales listos
para usarse.

4-23. La preparación adecuada les da a los instructores la confianza para poder adiestrar.
Ellos deben ensayar sus preparativos y revisar las tareas y tareas secundarias a cubrirse
durante su adiestramiento. Para preparar a los instructores para conducir adiestramiento
orientado hacia la ejecución, los instructores y los comandantes facilitan tiempo para que
el instructor pueda-

• Repasar referencias tales como ARTEP 71-2-MTP, los manuales de los

soldados, los FM y TM para entender las tareas, condiciones y normas.
• Preparar un Esquema de Tareas y Evaluación.

4-9 19-03
FM 7-22.7

• Juntar y preparar los artículos de apoyo al adiestramiento, equipo y

suministros como el Sistema Integrado de Múltiples Capacidades de Combate
con Láser (MILES), otras Ayudas de Instrucción, Aparatos, Simuladores y
Simulaciones (TADSS) y Clase III y IX.
• Conducir un reconocimiento del área de adiestramiento
• Preparar a los soldados para el adiestramiento.

4-24. Los comandantes y los líderes también conducen ensayos para –

• Identificar los puntos débiles del plan de adiestramiento.

• Enseñar técnicas de adiestramiento efectivas y proveer asesoramiento cuando
sea posible.
• Cerciorarse de que se hayan alcanzado todas las consideraciones de seguridad y
ambientales.
• Determinar como el instructor evaluará el desempeño del soldado o el de la
unidad al concluir el adiestramiento para cumplir con el objetivo del
adiestramiento.
• Evaluar las competencias del instructor subordinado y proveerles
retroalimentación para el desarrollo a través del proceso de preparación y
ejecución.
• Confiar en su habilidad para adiestrar.

El buen trabajo requiere bastante pensamiento y el pensamiento concentrado es el secreto

de genios”.

Sgto. 2ª Cl. Ray H. Duncan

4-25. Los líderes usan los MTP, manuales para soldados, libros de ejercicios y
publicaciones similares para desarrollar el Esquema de Instrucción y Evaluación (T&EO).
Ellos usan el T&EO publicado cuando sea posible.

4-26. La preparación minuciosa es esencial para conducir un adiestramiento efectivo que

tenga significado para los soldados, líderes y unidades. Los líderes mismos deben ser
capaces de realizar la tarea antes de tratar de capacitar a otros. La preparación adecuada
les da la confianza para poder adiestrar. Una vez que el planeamiento y la preparación
adecuada hayan sido completados, los soldados, líderes y unidades estarán listos para
ejecutar el adiestramiento de acuerdo con las normas.

19-03 4-10
 FM 7-22.7

El 555º de Infantería Paracaidista – (Triple Nicles)

El Triple Nickles(recibió su nombre por un error ortográfico) – el Batallón de Infantería

Paracaidista 555º – se formó en noviembre 1944. Casi todos los oficiales,
suboficiales y personal alistado sirvieron en la misma unidad por años y desarrollaron
camaradería y respeto entre sí. Cada uno fue meticulosamente adiestrado, desde las
necesidades básicas de supervivencia del soldado hasta las tácticas de combate para
equipo. El batallón condujo saltos de combate simulados y ejercicios tácticos, y en
cada uno de ellos rotó las posiciones para desarrollar las destrezas de liderazgo en el
nivel más bajo. Durante estos ejercicios cada soldado tuvo la oportunidad de dirigir y
comandar. A principios de 1945 el 555º estuvo involucrado en el adiestramiento de
combate avanzado para unidades y creció hasta tener más de cuatrocientos hombres.

Algunos de los recién llegados eran veteranos de guerra pertenecientes a unidades de

guerra en Europa y el Pacífico. Estos veteranos, en camino hacia la unidad, no
solamente habían recibido adiestramiento de paracaidismo, sino también
adiestramiento especial avanzado en el Fuerte Benning en aparejos, demoliciones,
jefe de salto o guías. Después de un programa de adiestramiento intensivo de dos
meses, los ‘Triple Nickles’ estaban listos para enfrentarse a cualquiera. Pero para
abril de 1945 los ejércitos alemanes habían caído y los norteamericanos y rusos se
encontraron en el Río Elbe.

El final de la guerra en Europa en mayo de 1945 trajo un cambio de misión a los

‘Triple Nickles’. Para combatir los fuegos en el oeste de EE. UU., algunos de los
cuales fueron iniciados por ‘globos bombas enemigos,’ ellos recibieron nuevo
adiestramiento en paracaidismo que incluía tres brincos; dos en espacios abiertos,
uno en un bosque denso. A mediados de julio, el batallón había cualificado como
Saltadores de Humo – los únicos bomberos paracaidistas del Ejército. Pronto sus
operaciones estarían esparcidas sobre siete de los estados del oeste. Todas las
misiones eran arriesgadas y difíciles. Brincar encima de los árboles era peligroso y las
zonas de lanzamiento por lo general eran ásperas. Por la noche vigilaban el fuego,
las serpientes y los animales salvajes. El 555º participó en treinta y seis misiones de
extinción de fuegos – los saltos individuales alcanzaron un total de mil doscientos.
Para agosto de 1945 la guerra con Japón había terminado, el 555º regresó al Fuerte
Bragg y formó parte integral de la 82º División aerotransportada.

4-27. La mayoría de las unidades del Ejército adiestran para combate y desarrollan grandes
destrezas en sus papeles asignados. Pero cuando las condiciones y las necesidades de la
Nación cambian, las unidades se adaptan y preparan para papeles nuevos – y tienen éxito
debido al arduo entrenamiento y a la disciplina.

EJECUCIÓN

4-28. El adiestramiento es la misión del Ejército durante tiempos de paz. Ejecutar el

adiestramiento de acuerdo con las normas es el resultado de todas las fases de la
administración del adiestramiento. La supervisión del líder y la participación en todos los
niveles son esenciales para la ejecución exitosa del adiestramiento. Los líderes que se
enfocan en la batalla se cercioran que el adiestramiento comience a tiempo y sea ejecutado
estrictamente de acuerdo con las normas. Los líderes evalúan el rendimiento del soldado,

4-11 19-03
FM 7-22.7

líder y unidad a través de la fase de ejecución. Ellos proveen retroalimentación para que
los soldados aprendan de sus puntos fuertes y débiles y para que subsiguientemente
ajusten sus propios programas de adiestramiento.

“Sobrevivir en combate no es únicamente una cuestión de suerte. Hacer las cosas

correctamente es más importante que tener la suerte de salir de una batalla con vida. El
adiestramiento también le enseña a hacer las cosas correctamente… El adiestramiento es
quien vence al enemigo y salva vidas.”

Sgto. May. del Ejército William O. Wooldridge

Los Suboficiales Hacen que se Realice

4-29. Los suboficiales de más alto rango son responsables de que los soldados, lideres
subordinados y unidades se presenten a las áreas de adiestramiento. Ellos se aseguran que
los soldados estén presentes en el lugar apropiado, con el uniforme y el equipo correcto, a
la hora correcta. Además, los suboficiales de más alto rango se cercioran que–

• Antes de todo adiestramiento se realicen inspecciones y chequeos detallados.

• Se complete el adiestramiento previo para que no se pierda el tiempo de los
soldados.
• Los líderes estén adiestrados y preparados para adiestrar a sus escuadras,
secciones, equipos o tripulaciones. Ellos adiestran a los instructores.
• El adiestramiento preliminar para la escuadra, sección, equipo y tripulación tenga
el enfoque correcto y sea ejecutado de acuerdo con las normas del Ejército.
• El adiestramiento incluya un número de tareas realista.
• Los soldados adiestren de acuerdo con las normas y logren los objetivos del
adiestramiento. Se enfatizan las especialidades militares de efectivos limitados.
• El itinerario de adiestramiento conceda tiempo para volver a ejecutar tareas no
ejecutadas de acuerdo a las normas la primera vez.
• Los soldados estén debidamente motivados y bien dirigidos.
• Los soldados estén presentes y saber donde están los ausentes, especialmente
durante STT.

4-30. Los suboficiales son los instructores principales. Ellos son responsables por-

• La contabilidad de sus soldados.

• Conocer lo que requiere su unidad y sus soldados para adiestrar, y proyectar el
tiempo apropiado para adiestrar las tareas de acuerdo con las normas.
• Conducir un ensayo.
• Identificar y conducir el adiestramiento previo apropiado.
• Cerciorarse de que el adiestramiento se conduzca de acuerdo con las normas.
• Volver a adiestrar a los soldados cuando las normas establecidas no hayan sido
alcanzadas.
• Estar debidamente preparados para conducir adiestramiento de oportunidad
cuando no haya tiempo disponible.

19-03 4-12
 FM 7-22.7

“Solamente la práctica perfecta logra la perfección.”

Sgto. 1ª Cl. Lydia Mead

4-31. La presentación del adiestramiento provee a los soldados con los objetivos
específicos del adiestramiento (las tareas, las condiciones y las normas) a entrenarse y los
métodos de evaluación a usarse. El tipo y la cantidad exacta de información presentada
antes de ejecutar la tarea dependen de la tarea y el nivel de adiestramiento de los soldados
a entrenarse.

“[Cuando un instructor] conoce su tópico bien, se siente motivado para presentarlo.”

Sgto. Mtre. José R. Carmona

NORMAS

4-32. Los líderes enfatizan la ejecución del adiestramiento de acuerdo con las normas
identificando las normas del Ejército y mucho más importante que eso, demandando que
los soldados alcancen esas normas. Ellos se aseguran que los soldados entiendan cuando
no han ejecutado el adiestramiento de acuerdo con las normas. Los líderes deben conceder
suficiente tiempo para readiestrar la tarea hasta que sea ejecutada correctamente.

“Un suboficial debe saber cuando algo se ha ejecutado correctamente y debe estar
preparado. Como suboficiales, nunca dejamos de aprender y debemos capacitarnos
mediante manuales y nuestros líderes para cerciorarnos que conocemos la norma. Los
suboficiales deben estar presentes en el adiestramiento durante la preparación, ejecución y
el readiestramiento.”

Sargento Mayor de Comando Mary. E. Sutherland

OTRAS CONSIDERACIONES DEL LÍDER EN EL ADIESTRAMIENTO

REALISMO

4-33. Las unidades deben adiestrar en tiempos de paz de la misma manera que combaten
en una guerra. El adiestramiento en tiempos de paz debe replicar las condiciones del
campo de batalla lo más que lo permitan los recursos. Todo adiestramiento se basa en
este principio. Los líderes deben asegurarse que los soldados sean entrenados para hacerle
frente a las situaciones complejas, estresantes y letales enfrentadas en combate. Logre
esto –

• Demandando que las normas se cumplan a un nivel elevado.

• Adiestrando a los soldados, líderes y unidades en un ambiente similar al de la

guerra, no en el salón de clases.

• Asegurándose que todo adiestramiento esté orientado hacia las tácticas.

4-13 19-03
FM 7-22.7

• Asegurándose que las fuerzas contrarias (OPFOR) usen la amenaza apropiada o

la doctrina basándose en las capacidades, las tácticas y el equipo.

• Integrar condiciones realistas que aumenten la dificultad de las tareas como-

• La simulación de la pérdida de líderes claves.

• El uso de humo en el campo de batalla.
• Requerir que se evacuen las víctimas.
• Simular situaciones nucleares, biológicas, químicas (NBQ).
• Replicar los escombros del campo de batalla.
• Adiestrar en condiciones de poca visibilidad o durante la noche.
• Interrumpir o interferir con las comunicaciones.

3-34. Al aumentar los niveles de rendimiento del soldado, las condiciones en que las
tareas se realizan se tornan más exigentes mientras que las normas permanecen
constantes. Los soldados y los líderes deben ejecutar el adiestramiento planeado, evaluar
el rendimiento y readiestrar hasta que las normas del Ejército hayan sido alcanzadas bajo
las condiciones de guerra más difíciles. Las mismas normas deben ser implementadas en
una tarea ya sea individualmente o como parte de una operación más amplia. El
adiestramiento del soldado y del líder debe ocurrir continuamente y debe ser integrado al
adiestramiento colectivo.

El adiestramiento cuidadosamente planeado, bien dirigido y efectivo demuestra

concretamente interés por que los soldados y la unidad reciban toda medida necesaria para
prepararlos a realizar su misión.

DA Pam 22-1, Liderázgo (1948)

SEGURIDAD

4-35. Los líderes deben asegurarse que el adiestramiento realista sea seguro; estar
conciente de la seguridad protege el poder de combate. Históricamente, más víctimas
ocurren debido a accidentes que de la acción enemiga. Cerciorarse de que el
adiestramiento realista es seguro imbuye la conciencia que salvará vidas en combate.
Conducir adiestramiento realista es un asunto desafiante. La meta de la cadena de mando
no es que el adiestramiento ni la seguridad sean primero, sino adiestrar con seguridad. El
comandante es el oficial de seguridad. A fin de cuentas, él es responsable por la seguridad
de la unidad; sin embargo, todo soldado es responsable por la seguridad en el
adiestramiento. Esto incluye a los líderes en la cadena de mando y al conducto de apoyo
del suboficial, no sólo a los oficiales de seguridad del polígono, los suboficiales, los
observadores controladores (OC) y oficiales de seguridad de la instalación. Los
suboficiales deben conducir una estimación de riesgos por cada misión que ellos vayan a
ejecutar.

19-03 4-14
 FM 7-22.7

TIEMPO DEL SUBOFICIAL PARA ADIESTRAR A SUS SOLDADOS

4-36. Se le debe dedicar tiempo durante la semana al líder de unidades pequeñas (como el
jefe de escuadra o comandante del vehículo) para que adiestre a su unidad (vea el
Apéndice A, El Tiempo del Suboficial para Adiestrar a sus Soldados) Esto mejora la listeza
y la cohesión; también permite que el suboficial subalterno practique el sistema de
administración del Ejército al nivel más bajo. La clave es adiestrar al instructor para que él
pueda adiestrar a sus soldados. Esto requiere que el suboficial identifique tareas
(ejercicios) esenciales del soldado y de equipos pequeños que apoyen el METL de la unidad
y luego el suboficial debe –

• Evaluar los puntos fuertes y débiles.

• Formular un plan para corregir las deficiencias y sostener los puntos fuertes.
• Ejecutar el adiestramiento de acuerdo con la norma.

ADIESTRAMIENTO DE OPORTUNIDAD

4-37. El adiestramiento de oportunidad es la ejecución de instrucción preseleccionada en

tareas críticas que requieren poca explicación. Algunas veces llamado “adiestramiento
espontáneo” (hip-pocket training), se conduce cuando la pericia ha sido alcanzada en la
principal tarea de adiestramiento programada y cuando hay tiempo disponible. Pausas en
el adiestramiento o en las operaciones del área de reuniones, o mientras espera por
transportación, proveen tiempo para el adiestramiento de oportunidad. Los líderes
creativos y enérgicos usan este tiempo para sostener las destrezas de sus soldados y
unidades. Por ejemplo, un líder de un equipo de Stinger puede conducir adiestramiento de
oportunidad mientras espera que el MILES de su tripulación sea reactivado durante un
ejercicio de adiestramiento (FTX). Las libretas del líder son necesarias para seleccionar
tareas para el adiestramiento de oportunidad de calidad.

4-15 19-03
FM 7-22.7

Ejercicios

4-38. Los ejercicios proveen procedimientos normales para forjar unidades energéticas y
poderosas. La habilidad de una unidad para realizar su misión depende de soldados, líderes
y unidades que ejecutan acciones claves rápidamente. Todos los soldados y sus líderes
deben entender como reaccionar rápidamente al contacto con el enemigo. Ellos también
deben entender las acciones complementarias de la escuadra o el pelotón para mantener el
ímpetu y el espíritu ofensivo en el campo de batalla. Los ejercicios se limitan a situaciones
que requieren respuestas instantáneas; por consiguiente, los soldados deben ejecutar los
ejercicios instintivamente. Este es el resultado de la práctica continua.

4-39. Los ejercicios proveen acciones estandarizadas que unen al soldado y a las tareas
colectivas a nivel de pelotón y a niveles más bajos. La integración y sincronización de los
sistemas a nivel de compañía y a niveles más altos requiere un análisis de METT-T. Las
tácticas estándar, las técnicas y los procedimientos (TTP) ayudan a acelerar la decisión y el
ciclo de acción de unidades a niveles más altos que el pelotón, pero no son ejercicios. Hay
dos tipos de ejercicios que aplican a todo tipo de unidades – los ejercicios de batalla y los
ejercicios de dotación.

El Sgto. 2ª Cl. Michael Duda en “Desert Storm”

El 26 de febrero de 1991 a las 1400, una fuerza de tarea de unidades blindadas

consolidaba su posición y se orientaban hacia el norte en una pequeña colina del
desierto para permitir que la fuerza de tarea a su derecha los alcanzara. La visibilidad
era de menos de 1500 metros debido a la neblina, el polvo y el humo. Informes al
instante de cuarteles más altos indicaban que una columna de blindados enemigos de
20 tanques cruzaba la brigada desde el este. La fuerza de tarea que los seguía al
lado derecho reportó estar inmóvil y como a más de dos kilómetros detrás del
batallón avanzado que se encontraba a su izquierda. Informes al instante más
adelante confirmaron que los exploradores de la unidad de cierrafilas estaban en la
zona y más allá del norte de la posición del batallón avanzado (cerca de la línea de
cuadriculado 39).

En ese entonces aparecieron dos T-55 en la carretera como a 2500 metros del frente
de la unidad avanzada y adyacente al límite de su derecha. Una vez fueron
confirmados fueron destruidos, uno de ellos, por el comandante de tarea desde el
punto de desvanecimiento de su flanco derecho.

Poco tiempo después, la brigada re-enfatizó la amenaza de una columna de tanques

enemigos desde el este y alertó al comandante a que se preparara. El batallón
cierrafilas volvió a confirmar su posición al sur de la línea de cuadriculado 37, con los
exploradores cerca de la línea de cuadriculado 39. Durante este tiempo el batallón
avanzado continuó teniendo contacto y enfrentamientos con el enemigo en medio de
los equipos de compañía del flanco izquierdo. Fue entonces que un pelotón de
tanques del flanco derecho del batallón avanzado reportó dos vehículos más en las
inmediaciones de los iluminados vehículos T-55 que se quemaban, moviéndose en
una dirección consistente con el informe al instante de la brigada. El comandante de
la fuerza de tarea impartió una orden de fuego a esa compañía e inició con su propio
tanque un enfrentamiento a una distancia de 2,700 metros. Rápidamente, su
apuntador, el Sgto. 2ª Cl. Michael Duda, exclamó por el interfono: “¡Señor, algo no
anda bien aquí!” Su comandante inmediatamente transmitió un cese de fuego.

19-03 4-16
 FM 7-22.7

Afortunadamente nadie atacó a los vehículos. El Sgto. 2ª Cl. Duda había reconocido
las características que dejaba la rueda de apoyo del vehículo de combate Bradley (BFV)
al calentarse. Una rápida investigación confirmó que una sección de exploradores del
batallón adyacente se desorientó, terminando a 4.000 metros delante de las posiciones
reportadas.

4-40. Ejercicio de batalla es una acción colectiva rápidamente ejecutada por pelotones y
unidades más pequeñas sin aplicar un proceso de toma de decisiones deliberado.

• Los ejercicios de batalla requieren pocas órdenes por parte de los líderes para
ejecutarse y son estándar a través del Ejército.
• Continúan acciones sucesivas vitales para el éxito en combate o críticas para
preservar la vida.
• Son respuestas adiestradas a acciones enemigas u órdenes de líderes.
• Los ejercicios de batalla representan pasos mentales seguidos por acciones
ofensivas y defensivas en el adiestramiento y en combate.

4-41. Un ejercicio de dotación es una acción colectiva realizada por la dotación de un

arma o un sistema para emplear un arma o equipo. Esta acción es una respuesta
adiestrada a un estímulo dado, como la orden de a un líder o el estado del arma o el
equipo. Un ejercicio de dotación, como ejercicio de batalla, requiere pocas órdenes para
realizarse y es estándar a través del Ejército.

“Ningún entrenador de fútbol envía a su equipo a la línea de escaramuza el primer día de

práctica. Este terminará en un caos y causará muchas heridas. En lugar de esto, practica
con sus jugadores las destrezas básicas como el bloqueo, el atajo y el pase. Luego trabaja
en tareas colectivas como preparar el bolsillo y el momento apropiado para hacer un pase.
Una vez los jugadores estén bien adiestrados en estas destrezas, el entrenador los hace
practicar jugadas.”

Sgto. 2ª Cl. Rico Johnston

EVALUACIONES

4-42. Los líderes usan evaluaciones y otras retroalimentaciones para evaluar al soldado, el
líder y en nivel de pericia de la unidad. El análisis de la información obtenida mediante
evaluaciones es de vital importancia para la evaluación realizada por el comandante.

4-43. La evaluación de la unidad la hace el comandante. Se basa en observaciones de

primera mano y la información proveída por todos los líderes (oficiales y suboficiales) y es
la base donde se desarrolla la estrategia para el adiestramiento. La evaluación de la unidad
es –

• Desarrollada usando evaluaciones, reportes, libretas de jefes o expedientes.

• Un proceso continuo, a pesar de que la evaluación formal se conduce
normalmente al comienzo de la fase de planeamiento y después de ejercicios de
adiestramiento mayores.
• Usada para establecer las metas y los objetivos de la unidad.

4-17 19-03
FM 7-22.7

• Influenciada por eventos futuros; por ejemplo, el numero de efectivos que

arriban y parten, equipo nuevo a implementarse o cambios en la estructura de la
fuerza.

4-44. El Sgto. May. de Cdo., los sargentos primero, los sargentos de pelotón, los jefes de
escuadra y otros suboficiales claves proveen información sobre la pericia de la escuadra, la
sección, el equipo y soldado en tareas esenciales a ser evaluadas por el comandante. Los
líderes también contribuyen a la evaluación del comandante con datos sobre la pericia del
líder, y recomiendan como integrar las tareas esenciales del líder y del soldado a las tareas
colectivas esenciales para la misión.

HERRAMIENTAS PARA LA EVALUACIÓN

4-45. Los suboficiales pueden usar la libreta del jefe y la lista administrativa de soldados
(battle roster) para evaluar las tareas de la sección, escuadra, dotación y el soldado. Las
listas administrativas proveen un medio para el registro de datos de sistemas claves. Las
listas administrativas –

• Pueden ser mantenidas formal e informalmente.

• Se mantienen a nivel de batallón y en niveles más bajos.
• Rastrean sistemas de armas y de apoyo como tanques, helicópteros de ataque,
obuses, radares, camiones y misiles (TOW) guiados por alambre de rastreo
óptico, lanzados por tubo.
• Rastrean datos sobre la dotación como la estabilidad, el estado de la tripulación
y de las calificaciones.
• Designan substitutos calificados como miembros de dotación.
• Identifican a soldados para capacitarlos y adiestrarlos como dotación designada.

4-46. La Posevaluación es un proceso de repaso estructurado que le permite a los

participantes del adiestramiento descubrir por sí mismos qué sucedió, por qué sucedió y
como se puede mejorar. Las posevaluaciones –

• Se enfocan en los objetivos del adiestramiento – ¿Se completó la misión?

• Enfatizan alcanzar las normas del Ejército (no quién ganó o perdió).
• Motivan a los soldados a aprender lecciones importantes del adiestramiento.
• Permiten que un gran número de soldados y líderes (incluyendo las fuerzas
contrarias) participen para compartir las lecciones.

4-47. La posevaluación consta de cuatro partes:

• Repasa lo que estaba supuesto a suceder (plan del adiestramiento).

• Establece lo que sucedió (incluyendo el punto de vista de las fuerzas contrarias).
• Determina lo que ocurrió bien o mal tomando en consideración lo sucedido.
• Determina de que otra manera se puede ejecutar la tarea la próxima vez.

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 FM 7-22.7

Las posevaluaciones son una de las mejores herramientas que tenemos… Las
posevaluaciones deben ser una comunicación de dos direcciones entre el suboficial y los
soldados. Ellos no son conferenciantes.

Centro para las Lecciones Aprendidas del Ejército

REUNIONES DE ADIESTRAMIENTO

4-48. Los batallones y las compañías deben conducir reuniones de adiestramiento. El

enfoque a nivel de compañía y de batallón es programar el adiestramiento basándose en las
evaluaciones del comandante. Pero es muy útil que los pelotones realicen reuniones de
adiestramiento para prepararse para las reuniones de adiestramiento de la compañía.

4-49. Las reuniones de adiestramiento a nivel de pelotón deben enfocarse en el desarrollo

de los niveles de adiestramiento del individuo y de la dotación, y en comunicarles éstas al
comandante superior. Las reuniones de adiestramiento del pelotón también se enfocan en
la preparación, ensayo y ejecución del adiestramiento futuro. Todos los suboficiales del
pelotón deben estar presentes en todo evento para asesorar al sargento y jefe de pelotón
sobre el adiestramiento de sus soldados y para recomendar adiestramiento adicional.

4-50. El sargento de pelotón se asegura que todos los suboficiales estén preparados para
la reunión. Esto quiere decir que todos se presenten a tiempo y que tengan el equipo
apropiado. Como mínimo, los suboficiales necesitan traer a las reuniones de
adiestramiento sus libretas del jefe, lápiz y papel, itinerarios de adiestramiento y un
calendario.

4-51. Los pelotones siguen una agenda ya establecida al ejecutar las reuniones de
adiestramiento. Esto permite que la reunión se lleve a cabo eficiente y rápidamente como
cuando se emite una orden de operaciones para una operación táctica. Teniendo en mente
los tres objetivos de las reuniones de pelotón, el ejemplo de una agenda sería:

• Las evaluaciones de escuadra o de sección.

• La evaluación del jefe de pelotón.
• Preparación para el adiestramiento.
• Adiestramiento futuro.
• Las direcciones impartidas por el comandante.

4-52. Luego que la compañía y el batallón hayan tenido reuniones de adiestramiento en

sus respectivos niveles, información importante retorna a través de la cadena de mando.
Una técnica para hacerles llegar esta información a todos los soldados es reunirse con los
líderes claves y publicar la información que afecta al pelotón.

4-19 19-03
FM 7-22.7

4-53. El papel del suboficial en el adiestramiento no es solamente ser el adiestrador de

soldados y unidades pequeñas – a pesar de que claramente es su papel principal. Los
suboficiales conocen el nivel de adiestramiento de sus soldados y unidades pequeñas. Los
suboficiales deben dar a conocer esta información mediante la cadena de mando para que
los ejercicios de adiestramiento mejoren o sostengan los niveles de adiestramiento
individual y colectivo. Es de vital importancia que los suboficiales se involucren en la
evaluación y la planificación del adiestramiento, al igual que en la preparación y la
ejecución.

Dirigiendo y adiestrando soldados Norteamericanos-¡el mejor

trabajo del mundo!

19-03 4-20
 Capítulo 5

Asesoramiento y Mentoría

Tenemos a nuestra disposición la mejor doctrina, el mejor adiestramiento y el mejor equipo

del mundo, pero nuestro personal es el recurso más importante del Ejército.

Página

Responsabilidad del Jefe................................................................................... 5-3

Programa Eficaz de Asesoramiento del Ejército .................................................... 5-5
El Proceso de Asesoramiento ........................................................................ 5-6
Evaluar el Plan de Acción.............................................................................. 5-7
Tipos de Asesoramiento para la Formación Profesional ......................................... 5-7
Asesoramiento Orientado a los Eventos .......................................................... 5-7
Asesoramiento para casos Específicos............................................................ 5-8
Asesoramiento Relativo al Desempeño y al Desarrollo Profesional ...................... 5-11
La Sesión de Asesoramiento ............................................................................. 5-13
Mentoría ................................................................................................ 5-17
Relación de Formación Profesional ................................................................. 5-17
Continúe la relación de mentoría .................................................................... 5-18
La mentoría brindada a oficiales por suboficiales .............................................. 5-20
La mentoría forja el futuro............................................................................. 5-20

5-1 19-03
FM 7-22.7

Para información adicional sobre el tema de Asesoramiento y Mentoría, consulte el FM 6-

22 (22-100) El Liderazgo en el Ejército (Army Leadership), Apéndice C, Asesoramiento; la
página cibernética sobre El Liderazgo en el Ejército, [Link]; y la página
cibernética sobre Asesoramiento en el Ejército, [Link].

Para mayor información sobre el Sistema de Evaluación del Suboficial, consulte el

Reglamento del Ejército (AR) 623-205, Sistema de Informes de Evaluación del Suboficial”,
fechado 15 de mayo del 2002.

Para mayor información sobre el tema de Mentoría, consulte el Folleto DA 600-XX, “La
Mentoría en el Ejército”, que está por publicarse.

19-03 5-2
 FM 7-22.7

5-1. En la época de la Revolución Americana, los ejércitos europeos se mantenían unidos

mediante una disciplina sumamente rigurosa. En Europa e Inglaterra, el alistamiento en las
filas consistía con frecuencia en prestar servicio por un período de veinticinco años, se
pagaba muy poco y los castigos eran crueles en comparación con las normas que existen
en la actualidad. A fin de reducir la deserción y motivar a las tropas para el combate, se
les amenazaba con el azote, y hasta con la muerte. Federico el Grande, de Prusia,
estableció el marco del período con su perspectiva de que los soldados debían temerles
más a sus suboficiales que el enemigo. Desde la fundación del Ejército Continental, se
rechazó la tradición europea de imponer una disciplina rigurosa. Friedrich von Steuben, el
primer instructor del Ejército y producto de la antigua tradición prusiana, se dio cuenta de
inmediato de que se necesitaría mucho más que amenazas para que los reclutas
norteamericanos se desempeñaran bien en el campo de batalla. El General George
Washington estuvo de acuerdo con ello, y, juntos, ambos líderes reconocieron que el
soldado norteamericano era un ciudadano individual, no un artículo intercambiable. Los
ciudadanos-soldados tendrían que ser dirigidos, inspirados y disciplinados utilizando para
ello la razón, lo que creó la necesidad del asesoramiento.

5-2. A fin de comprender mejor el valor que tiene el asesoramiento, lo mejor es

comprender primero su definición. El asesoramiento es un tipo de comunicación que
utilizan los jefes para facultar a los soldados para alcanzar metas fijadas. Es mucho más
que ofrecer retroinformación o dirección. Es una forma de comunicación apuntada al
desarrollo de la capacidad del soldado para lograr metas individuales y colectivas. Los
soldados desean recibir asesoramiento y responderán al asesoramiento, ya que desean
saber lo que se requiere para lograr el éxito en el Ejército actual. No importa cuál sea la
posición de liderazgo que usted ostente, sus soldados lo consideran como una persona
exitosa simplemente por haber logrado alcanzar el nivel que ellos están tratando de
alcanzar. Los jefes deben indicarles a sus soldados la mejor ruta a seguir para lograr el
éxito. La doctrina actual respecto al liderazgo incorpora esta definición en la comunicación
centrada en el subordinado, lo que conduce al logro de la metas individuales y colectivas.

RESPONSABILIDAD DEL JEFE

5-3. El Ejército actual exige que se ofrezca asesoramiento eficaz. Debido a la complejidad
del equipo, a la diversidad del personal y a la estructura orgánica, nos enfrentamos a un
desafío único. A fin de superar estos problemas, un jefe posee talento, experiencia y el
deseo de ser exitoso. Los jefes ayudan a los soldados a resolver sus problemas guiándolos
para que encuentren una solución viable a través del asesoramiento. El asesoramiento es
tan importante que debe incluirse en el programa de adiestramiento para garantizar que se
cuente con el tiempo suficiente para ofrecerlo.

5-4. La Lealtad, el Deber y el Servicio Desinteresado son valores del Ejército que nos
exigen ofrecer asesoramiento. Por otra parte, el Honor, la Integridad y la Valentía son
valores del Ejército que nos exigen proporcionar retroinformación sincera, y el Respeto,
otro de los valores del Ejército, nos exige encontrar la mejor forma para comunicar esa
retroinformación.

5-3 19-03
FM 7-22.7

5-5. Los jefes ofrecen asesoramiento para capacitar a los soldados para el logro de metas
personales, profesionales y orgánicas. Los jefes son responsables de capacitar a sus
soldados. La listeza de la unidad y el cumplimiento de la misión dependen de la capacidad
que posea cada soldado para desempeñarse de acuerdo con las normas establecidas. Los
supervisores deben capacitar a sus subordinados a través de la enseñanza, la orientación y
el asesoramiento. Los jefes orientan a los soldados en la misma forma en que cualquier
entrenador de deportes mejora a su equipo: identificando los puntos débiles, fijando
metas, formulando e implementando un plan de acción y supervisando y motivando
durante el proceso. Para lograr ser buenos orientadores, los jefes deben comprender a
cabalidad cuáles son los puntos fuertes, los puntos débiles y las metas profesionales de
sus soldados.

“En el asesoramiento brindado para la formación profesional, es cuestión de sentar al

soldado y decirle no sólo lo bien que desempeñó su trabajo durante los últimos treinta días,
sino indicarle también cómo puede mejorar su desempeño y considerar luego su futuro
desempeño”.

Sgto. May. de Cdo. Anthony Williams

5-6. Los jefes brindan asesoramiento porque tienen el deber de hacerlo y porque esa es la
herramienta principal para la formación de los jefes del futuro. Para que el asesoramiento
que ofrecen sea efectivo, los jefes deben ser honestos y tener la valentía necesaria para
ofrecer retroinformación sincera. Demostrándole respeto a la persona, los jefes encuentran
la mejor forma para comunicar esa guía. Los suboficiales de mayor jerarquía deben
desarrollar las destrezas de asesoramiento de los jefes subordinados a ellos. Una forma de
hacer esto es que el suboficial de mayor jerarquía asista a una sesión de asesoramiento,
quizá a una sesión para el recibimiento y la integración de personal recién llegado, y
prepare luego una posevaluación (AAR) con el subalterno.

• Propósito: Defina claramente el propósito de la sesión de asesoramiento.

• Flexibilidad: Adapte el estilo de asesoramiento al carácter de cada soldado y a

la relación deseada.

• Respeto: Vea a los soldados como seres únicos, complejos, cada uno con su
propio conjunto de valores, creencias y actitudes.

• Comunicación: Establezca una comunicación abierta, de doble vía con los

soldados, utilizando para ello el lenguaje hablado, acciones no verbales,
gestos y el lenguaje corporal. Los consejeros eficientes se dedican más a
escuchar que a hablar.

• Apoyo: Anime a los soldados a través de acciones mientras los guía para que
resuelvan sus problemas.

• Motivación: Haga que cada soldado participe activamente en sesiones de

asesoramiento y comprenda su valor.

Figura 5-1. Características del Asesoramiento Eficaz

19-03 5-4
 FM 7-22.7

5-7. Algunos soldados pueden percibir el asesoramiento como una acción adversa. Los
jefes eficientes que aconsejan debida y regularmente a sus soldados pueden cambiar esa
percepción.

Los jefes brindan asesoramiento para ayudar a los soldados a ser mejores miembros de un
equipo, a mantener o mejorar su desempeño y a prepararse para el futuro. No existen
respuestas fáciles para lo que debe hacerse exactamente en todas las situaciones
relacionadas con liderazgo y asesoramiento. Sin embargo, para la conducción de sesiones
de adiestramiento efectivas, los jefes deben desarrollar un estilo de asesoramiento que
tenga las características descritas en la Figura 5-1.

“Además, usted debe asegurarse de que la sesión no se lleve a cabo en una forma
amenazante. Nada destruirá la comunicación más rápido que si el soldado piensa que habrá
consecuencias negativas como resultado de esa conversación”.

Sgto. May. de Cdo. Daniel E. Wright

PROGRAMA EFICAZ DE ASESORAMIENTO DEL EJÉRCITO

5-8. Hay cuatro elementos esenciales para la creación de un programa de asesoramiento

eficaz:

ƒ Educación y adiestramiento: Institucional y en unidades, a través de la mentoría y de

la autocapacitación. El Ejército primero debe ofrecerles una línea de educación básica
a sus soldados para “mostrarles qué es lo correcto”. El Sistema de Educación de
Suboficiales (NCOES) tiene la responsabilidad principal de educar al Cuerpo de
Suboficiales en lo referente al asesoramiento. Sin embargo, el NCOES no puede
lograr esta tarea por sí solo. La unidad, a través de los programas de capacitación
del suboficial, puede y debe llevar a cabo talleres de adiestramiento para ofrecerles la
base educativa de lo que es correcto a nuestros jefes subalternos.

ƒ Experiencia: Aprendizaje mediante la práctica en combinación con la guía impartida

por los jefes de niveles superiores. Luego de la educación y el adiestramiento
iniciales, todos los jefes deben poner sus destrezas en práctica. Los suboficiales
deben practicar el asesoramiento a la vez que reciben guía y mentoría sobre cómo
mejorar las técnicas de asesoramiento.

ƒ Apoyo continuo tanto del Ejército como de los jefes: La página cibernética del
Ejército sobre Asesoramiento ([Link]), el FM 6-22 (22-100),
Apéndices B y C, y los jefes (a través de verificaciones al instante y el monitoreo
ocasional de las sesiones de asesoramiento) proporcionan el apoyo y las críticas que
se necesitan para mejorar las destrezas de los suboficiales jóvenes en lo referente a
asesoramiento.

ƒ Puesta en práctica: Una vez que los suboficiales disponen de las herramientas (tanto
la educación como el apoyo) necesarias para brindar un buen asesoramiento, los jefes
deben responsabilizarlos para garantizar normas de asesoramiento aceptables tanto

5-5 19-03
FM 7-22.7

en lo que respecta a la frecuencia como al contenido. Esto se logra a través de algún

tipo de programa de acatamiento respecto a las inspecciones de la unidad.

EL PROCESO DE ASESORAMIENTO

5-9. Los jefes eficientes utilizan el proceso de asesoramiento. El mismo consta de cuatro
etapas:

• Identificar la necesidad de asesoramiento.

• Prepararse para brindar asesoramiento.

• Lleve a cabo la sesión de asesoramiento.

• Dar seguimiento.

“Ponga atención a todo lo que tengan que decir los soldados—ellos se lo dirán todo si usted
los escucha atentamente. Si lo censura, dejarán de hablar. Pregúnteles qué es lo que no
está funcionando en cuanto a los programas, aun cuando las estadísticas de la compañía
indiquen que están funcionando bien. Los comentarios de los soldados a menudo
proporcionan ideas sobre cómo mejorar las cosas para ahorrar tiempo y hacer que éstas
sean más significativas”.

Cnel. David Reaney

Los jefes deben demostrar determinadas cualidades El Proceso de Asesoramiento incluye:

para brindar asesoramiento eficazmente: 1. Identificar la necesidad de asesoramiento.
• Respeto a los soldados. 2. Prepararse para brindar asesoramiento:
• Conciencia de sí mismos y conocimiento • Seleccione un lugar apropiado.
cultural. • Programe la hora.
• Credibilidad. • Notifique a la persona que recibirá el
• Empatía. asesoramiento con bastante tiempo de
Los jefes deben poseer determinadas destrezas anticipación.
relativas al asesoramiento: • Organice la información.
• Escuchar activamente. • Delinee los componentes de la sesión de
• Responder. asesoramiento.
• Formular preguntas. • Planifique la estrategia de asesoramiento.
Los jefes eficientes evitan los errores comunes que • Establezca la atmósfera correcta.
se cometen durante el asesoramiento. Deben evitar
la influencia de: 3. Llevar a cabo la sesión de asesoramiento:
• Prejuicios personales. • Inicie la sesión.
• Decisiones apresuradas. • Discuta el asunto.
• Estereotipos. • Desarrolle un plan de acción (incluso las
• La pérdida de control de las emociones. responsabilidades del jefe).
• Métodos inflexibles de asesoramiento. • Registre y concluya la sesión.
• Seguimiento inapropiado. 4. Dar seguimiento.
• Apoye la implementación del Plan de Acción.
• Evalúe el Plan de Acción.

Figura 5-2. Aspectos Principales del Proceso de Asesoramiento

19-03 5-6
 FM 7-22.7

EVALUAR EL PLAN DE ACCIÓN

5-10. El propósito del asesoramiento es preparar a los soldados para que puedan lograr
sus metas personales, profesionales y orgánicas. Durante la sesión de asesoramiento,
repase el plan de acción con el soldado para determinar si se lograron los resultados
deseados. El jefe y el soldado deben programar sesiones de asesoramiento de
seguimiento. En la Figura 5-2 se resumen los aspectos principales del proceso de
asesoramiento. Para información adicional respecto al tema de asesoramiento, consulte el
Apéndice C del FM 6-22 (22-100) y la página cibernética del Ejército sobre Asesoramiento
([Link]).

“Nunca habrá nada que pueda reemplazar a una persona mientras mira al soldado a
los ojos y le dice cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos débiles. [El
asesoramiento] traza el camino hacia el éxito y aparta a los soldados del camino
equivocado”.

Sgto. May. de Cdo. Randolph S. Hollingsworth

TIPOS DE ASESORAMIENTO PARA LA FORMACIÓN PROFESIONAL

5-11. A menudo, usted puede clasificar el asesoramiento para la formación profesional en

categorías según el tema de la sesión. Las dos categorías principales de asesoramiento
son la orientada a los eventos y la referente al desempeño y al desarrollo profesional.

ASESORAMIENTO ORIENTADO A LOS EVENTOS

5-12. El asesoramiento orientado a los eventos involucra un evento o una situación en

específico. Éste puede preceder eventos tales como la presentación ante una junta de
ascensos o la asistencia a una escuela, o llevarse a cabo después de eventos tales como
haber alcanzado un nivel de desempeño sobresaliente, un problema en lo que respecta al
desempeño o al cumplimiento de la misión, o un problema personal. Algunos ejemplos del
asesoramiento orientado a los eventos incluyen lo siguiente, sin limitarse a esto:

• Casos específicos de desempeño sobresaliente o deficiente.

• Recibimiento e integración de personal recién llegado.

• Asesoramiento en situaciones de crisis.

• Asesoramiento de referencia.

• Asesoramiento relacionado con ascensos.

• Asesoramiento para fines de separación del servicio.

5-7 19-03
FM 7-22.7

ASESORAMIENTO PARA CASOS ESPECÍFICOS

5-13. A veces, el asesoramiento está ligado a casos específicos de desempeño

sobresaliente o deficiente. Por ejemplo, usted le indica a su soldado si se desempeñó o no
conforme a la norma y qué fue lo que hizo correcta o incorrectamente. La clave para lograr
el éxito durante el asesoramiento brindado para casos específicos de desempeño está en
conducir la sesión lo más cerca posible de la fecha en que ocurrió el evento.

5-14. Cuando brinde asesoramiento a un soldado específicamente en lo referente a su

desempeño, adopte las siguientes medidas:

• Comuníquele al soldado el propósito de brindarle asesoramiento, qué se

esperaba respecto a su desempeño y en qué falló en lo referente al
cumplimiento de la norma.

• Trate específicamente lo referente al comportamiento o acción inaceptable,

no lo relativo al carácter de la persona.

• Indíquele al soldado el efecto que tiene su desempeño en el resto de la

unidad.

• Escuche activamente la respuesta del soldado.

• Permanezca poco emotivo.

• Explíquele al soldado cómo cumplir con la norma.

• Esté preparado para brindarle algunos consejos personales, ya que su

deficiencia puede estar relacionada con un problema personal o ser resultado
del mismo.

• Explíquele al soldado lo que se hará para mejorar su desempeño (plan de

acción). Identifique sus propias responsabilidades en lo que se refiere a la
implementación del plan de acción.

• Continúe brindándole asesoramiento al soldado y siga de cerca su progreso.

Modifique el plan de acción según sea necesario.

Asesoramiento para la Etapa de Recibimiento e Integración de Personal Recién Llegado

5-15. Los jefes deben asesorar a los nuevos miembros del equipo a su llegada. Este
asesoramiento cumple dos propósitos: primeramente, identifica y ayuda a resolver
cualquier problema o inquietud que tengan los soldados recién llegados, especialmente
cualquier asunto derivado del nuevo cargo asignado. En segundo lugar, les deja saber
cuáles son las normas de la unidad y cómo se adaptan al equipo. El asesoramiento
brindado en la etapa de recibimiento e integración del personal recién llegado da inicio al
proceso de formación del equipo y les deja saber a los soldados nuevos que los jefes se

19-03 5-8
 FM 7-22.7

preocupan por sus soldados. En este asesoramiento se aclara lo relativo a los cargos y se
envía el mensaje de que la cadena de mando se preocupa por sus soldados. Este
asesoramiento debe iniciarse inmediatamente después de la llegada de los nuevos soldados
de manera que puedan integrarse rápidamente a la organización. En la Figura 5-3 se
presentan algunos puntos de discusión posibles.

• Las normas de la unidad.

• La cadena de mando.

• El conducto de apoyo del suboficial (quién lo utiliza y cómo).

• El comportamiento durante el cumplimiento del deber y fuera del lugar de trabajo.

• Personal/asuntos relacionados con el personal/distribución inicial de la

vestimenta.

• Historia, organización y misión de la unidad.

• Los programas que ofrece la unidad para el soldado, como por ejemplo, el
soldado del mes, del trimestre o del año y la Junta de Audie Murphy y el
Sargento Morales.

• Áreas prohibidas y áreas peligrosas.

• Funciones y ubicación de las organizaciones de apoyo.

• Oportunidades recreativas, educacionales, culturales e históricas en y fuera de la

base.

• Orientación sobre la nación extranjera o anfitriona.

• Otras áreas sobre las cuales los soldados deben estar informados, según lo
determine el evaluador.

Figura 5-3. Puntos Importantes del Asesoramiento de Recepción e Integración

Asesoramiento en Situaciones de Crisis

5-16. Usted puede brindarle asesoramiento en situaciones de crisis para ayudar al soldado
a superar el choque inicial que sufre luego de recibir una noticia negativa, como por
ejemplo, el fallecimiento de un ser querido. Usted ayuda al soldado escuchándolo y
prestándole asistencia, según sea pertinente. La ayuda puede incluir referir al soldado a
una organización de apoyo o coordinar el apoyo brindado por una agencia externa. El

5-9 19-03
FM 7-22.7

asesoramiento en situaciones de crisis se enfoca en las necesidades inmediatas y de corto

plazo del soldado.

Asesoramiento de Referencia

5-17. Este asesoramiento ayuda a los soldados a resolver una situación personal y puede
ser brindado después del asesoramiento en situaciones de crisis. Además, también es útil
para prevenir que la situación se convierta en un problema. Generalmente, el jefe ayuda al
soldado a identificar el problema.

5-18. Las agencias externas pueden ayudar a los jefes a resolver problemas. Aunque por
lo general es más conveniente para el soldado buscar primero la ayuda de su jefe
inmediato, los jefes siempre deben respetar el derecho que tiene el soldado de contactar
estas agencias por su cuenta. Los jefes pueden referir a los soldados al recurso apropiado,
como por ejemplo, la Oficina de Servicios Comunitarios del Ejército, un capellán o un
consejero especializado en el abuso de substancias. Para mayor información sobre las
organizaciones que brindan apoyo, consulte el Apéndice B, Programas del Ejército, o el FM
6-22 (22-100), Apéndice C.

“[Ayudar] a los soldados a superar sus problemas personales... significa más que referir al
soldado a otra persona – como el capellán, un doctor o un consejero. Hasta que el problema
se resuelva usted tendrá un soldado con un problema en su unidad, de manera que es
también su problema... Déjeles saber a los soldados lo que usted esté haciendo para
ayudarlos a solucionar sus problemas.

FM 22-600-20, Guía del Suboficial del Ejército,1980

Asesoramiento Relacionado con Ascensos

5-19. Los comandantes, o las personas designadas para representarlos, deben llevar a
cabo sesiones de asesoramiento relacionado con ascensos para todos los especialistas,
cabos y sargentos que son elegibles para ascender sin permisos especiales, pero no han
sido recomendados para ascender al rango inmediato superior. Los reglamentos del
Ejército requieren que los soldados incluidos en esta categoría reciban asesoramiento inicial
(orientado a los eventos) cuando alcancen el nivel pleno de eligibilidad y luego
asesoramiento periódico (relativo al desempeño y al desarrollo personal) por lo menos
trimestralmente.

Asesoramiento para Casos Adversos de Separación del Servicio

5-20. Este tipo de adiestramiento puede incluir informar al soldado de las acciones
administrativas que el comandante tiene a su disposición en caso que éste continúe
desempeñando sus funciones de manera deficiente y de las consecuencias asociadas con
dichas acciones administrativas. (Véase el Reglamento del Ejército 635-200, Capítulo 1,
párrafo 1-16, y Capítulo 17.)

5-21. El asesoramiento brindado para la formación profesional quizá no aplique cuando el

soldado ha cometido actos más graves de mal comportamiento. En tales situaciones, el

19-03 5-10
 FM 7-22.7

jefe debe referir el asunto al comandante y a la oficina del auditor que le presta servicios.
Cuando el jefe fracasa en sus esfuerzos de rehabilitación, el asesoramiento con miras a la
separación llena el requisito administrativo para muchos de los licenciamientos
administrativos y sirve de advertencia final para que el soldado mejore su desempeño o se
enfrente al licenciamiento. En muchos casos, puede que sea beneficioso involucrar a la
cadena de mando tan pronto como usted determine que podría requerirse el recurso de
asesoramiento para casos adversos de separación. El sargento primero, o el comandante,
debe informarle al soldado lo relativo a los requerimientos de notificación delineados en el
AR 635-200.

ASESORAMIENTO RELATIVO AL DESEMPEÑO Y AL DESARROLLO PROFESIONAL

Asesoramiento Relativo al Desempeño

5-22. Durante el asesoramiento relativo al desempeño, el jefe lleva a cabo una revisión de
la forma en que el soldado desempeñó sus funciones el trimestre anterior. El jefe y el
soldado establecen conjuntamente los objetivos y las normas de desempeño para el
siguiente trimestre. En lugar de permanecer en el pasado, los jefes deben enfocar la sesión
en los puntos fuertes del soldado, en las áreas que necesitan ser mejoradas y en el
potencial.

“El asesoramiento relativo al desempeño informa a los soldados de lo referente a sus

trabajos y a las normas de desempeño esperadas, y proporciona retroinformación respecto al
desempeño actual del soldado – el mejor asesoramiento se enfoca siempre en el porvenir.
No se permanece en el pasado ni en lo que se hizo en el pasado, sino más bien en el futuro
y en lo que se puede hacer mejor.

Folleto DA 623-205, Sistema de Informes de Evaluación del Suboficial “En Resumen”, 1988

5-23. El asesoramiento relativo al desempeño es un requisito para los suboficiales;

conforme al sistema de Informes de Evaluación del Suboficial (NCOER) es obligatorio llevar
a cabo sesiones de asesoramiento relativo al desempeño cara a cara entre el evaluador y el
suboficial evaluado.

5-24. El asesoramiento relativo al desempeño a principios del período de evaluación y

durante este período facilita la participación del soldado en el proceso de evaluación. Este
tipo de asesoramiento comunica las normas y es una oportunidad que se les brinda a los
jefes para establecer y aclarar los valores, atributos, destrezas y acciones esperados.

5-25. Como jefe, o líder, en el Ejército, usted debe asegurarse de haber vinculado sus
expectativas con los objetivos respecto al desempeño y a las normas apropiadas. Usted
debe establecer normas que sus soldados puedan alcanzar y enseñarles a estos cómo
lograr dichas normas a fin de ayudarlos en su formación profesional.

5-11 19-03
FM 7-22.7

El Informe de Evaluación del Suboficial

5-26. El Sistema de Informes de Evaluación del Suboficial (NCOERS) está diseñado para lo
siguiente:

ƒ Fortalecer las destrezas del Cuerpo de Suboficiales para responder a los desafíos
profesionales del futuro mediante la enseñanza de los valores del Ejército y las
responsabilidades básicas del suboficial. El uso continuo de los valores del
Ejército y de las responsabilidades del suboficial como criterios de evaluación
proporciona y refuerza un punto de enfoque profesional para los evaluadores en
lo que respecta a su perspectiva del desempeño. Al transcurrir el tiempo, esto
resulta en la aceptación de los valores y las responsabilidades del suboficial, en
un mejor desempeño y en un Cuerpo de Suboficiales más potente.

ƒ Garantizar la selección de los suboficiales mejor calificados para servir en cargos

de mayor responsabilidad proporcionando la perspectiva de la cadena de mando
respecto al desempeño/potencial para uso en el proceso de selección, en las
asignaciones y para otras decisiones centralizadas del Sistema de Administración
de Personal Alistado (EPMS). La información contenida en los informes de
evaluación, las necesidades del Ejército y las calificaciones de cada suboficial se
usan en conjunto como base para acciones personales tales como selección para
asistir a escuelas, ascenso, asignación, clasificación en especialidades militares
(MOS), designación de sargentos mayores de comando y administración
cualitativa.

ƒ Contribuir al mejoramiento del desempeño y a la capacitación profesional en todo

el Ejército aumentando el énfasis en el asesoramiento relativo al desempeño. Los
informes de evaluación le proporcionan al suboficial una herramienta formal para
el reconocimiento del desempeño de sus deberes, una evaluación de sus valores
profesionales y de sus atributos personales y, conjuntamente con la Lista de
Verificación/Expediente de Asesoramiento del Suboficial son la base para el
asesoramiento relativo al desempeño brindado por los evaluadores. La
comunicación entre los superiores y los subordinados es necesaria para mantener
normas profesionales elevadas y es clave para contar con un sistema de
evaluación eficaz.

5-27. A fin de garantizar que se tomen decisiones correctas en lo referente a la

administración de personal y que se pueda desarrollar todo el potencial del suboficial, los
informes de evaluación deben ser precisos y estar completos. Cada informe debe consistir
en una evaluación bien pensada y justa de las destrezas y el potencial del suboficial. Los
informes incompletos o que no presentan una evaluación realista y objetiva dificultan las
decisiones relacionadas con la administración de personal.

5-28. Un solo informe, por sí solo, no debe determinar la trayectoria profesional del
suboficial. Una filosofía de evaluación que reconozca la capacitación y el desarrollo
profesional continuos (en lugar de una filosofía que exija perfección inmediata y absoluta)
es más beneficiosa para el Ejército y el suboficial.

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Asesoramiento Relativo al Desempeño y al Desarrollo Profesional

5-29. Este tipo de asesoramiento consiste en una conversación centrada en el

subordinado, que delinea las acciones necesarias para que los soldados alcancen las metas
y objetivos individuales y orgánicos. Es imperativo que todos los jefes lleven a cabo
sesiones de asesoramiento sobre desarrollo profesional con sus soldados para capacitar a
los soldados del mañana.

5-30. El asesoramiento relativo al desarrollo profesional se lleva a cabo inicialmente dentro

de 30 días de la llegada del soldado. Después de esta sesión, las demás se llevan a cabo
trimestralmente, y se hace, como mínimo, una evaluación al mes. El asesoramiento es un
proceso continuo. El asesoramiento brindado durante la etapa de recepción e integración y
el asesoramiento inicial deben incluir las metas/expectativas para el trimestre vigente así
como las metas y expectativas para largo plazo.

5-31. Durante la sesión de asesoramiento, se lleva a cabo una revisión conjunta por el jefe
y el soldado a fin de identificar y discutir los puntos fuertes/débiles del soldado y crear un
plan de acción para aprovechar los puntos fuertes y superar los puntos débiles. El jefe
debe dar ánimo, permanecer objetivo/positivo, ayudar al soldado a que se ayude a sí mismo
y enfocarse más en el futuro. Este método orientado al futuro establece metas y objetivos
para corto y largo plazos.

5-32. En el FM 6-22 (22-100), Apéndice B, se proporcionan las herramientas necesarias

para que el soldado se autoevalúe con base en los indicadores de desempeño que se
delinean en la dimensión de liderazgo. Esta autoevaluación ayudará a los soldados a
identificar sus puntos fuertes y puntos débiles y proporciona un medio para el
mejoramiento de sus habilidades/destrezas. Todos los jefes deben utilizar los indicadores
de desempeño que aparecen descritos en el FM 6-22 (22-100), Apéndice B, como una
herramienta de evaluación al brindar asesoramiento a sus soldados. Esto los ayudará a
proporcionarles guías específicas, precisas y objetivas a sus soldados.

LA SESIÓN DE ASESORAMIENTO

Éste es un ejemplo de la sesión de Asesoramiento Relativo al Desempeño/Desarrollo

Profesional; el mismo se presenta en cuatro partes. En el mismo se muestra una situación
de desacuerdo entre jefe y subordinado respecto a la evaluación del liderazgo. Al principio,
esto dificulta la sesión de asesoramiento para ambos (ambos se encuentran un tanto a la
defensiva). La Sgto. de 1ª. Cl. Lang tiene dificultad en lograr que el Sgto. de 2ª. Cl.
Rovero haga una evaluación honesta de sí mismo. La estrategia en esta situación es
proporcionarle al Sgto. de 2ª. Cl. Rovero ejemplos claros de su comportamiento como jefe
así como los efectos adversos que tiene su comportamiento en los soldados y la unidad.

Sgto. de 1ª. Cl. Lang: Entre.

Sgto. de 2ª. Cl. Rovero: Perdone la tardanza, Sgto. de 1ª. Cl. Lang. Estaba muy ocupado
con un trabajo que está atrasado.
Sgto. de 1ª. Cl. Lang: Tome asiento y comencemos. ¿Trae su autoevaluación consigo?
[Esto refuerza la expectativa de que todos los jefes deben preparar una autoevaluación

5-13 19-03
FM 7-22.7

antes del asesoramiento referente a la formación profesional. Además, ésta es una buena
técnica que puede ponerse en práctica a fin de hacer que el jefe subordinado comience con
la mayor parte de la conversación.]
Sgto. de 2ª. Cl. Rovero: La tengo aquí, en alguna parte. Sí, aquí está. Usted sabe, Sgto.
Lang, cuando terminé de leer mi autoevaluación, oiga, me di cuenta de que soy bastante
bueno.
Sgto. de 1ª. Cl. Lang: ¿Usted quiere saber la verdad? Usted es bastante bueno, pero...
[Aquí, la jefa está tratando de reforzar y reconocer el buen desempeño del jefe subordinado
aun cuando está claro que no está satisfecha con algunos otros aspectos de su
desempeño.]
Sgto. de 2ª. Cl. Rovero: Gracias. ¿Pero?
Sgto. de 1ª. Cl. Lang: Bien, como usted dice; usted parece estar siempre atrasado en sus
trabajos.
Sgto. de 2ª. Cl. Rovero: Bueno, últimamente algunos de los muchachos han estado
perdiendo el tiempo neciamente y no he podido enderezarlos aún; eso es todo. [Puede
existir la tendencia de culpar a otros o identificar factores causales que pueden o no ser
controlados por el jefe subordinado.]
Sgto. de 1ª. Cl. Lang: Bueno, por eso estamos aquí.
Sgto. de 2ª. Cl. Rovero: ¿Qué quiere usted decir con eso? [El jefe(a) puede esperar que
algunos de sus subordinados se muestren bastante a la defensiva cuando se trata de la
evaluación del liderazgo. Ésta puede ser considerada por algunos como algo amenazante.]
Sgto. de 1ª. Cl. Lang: Pensé que habíamos tratado este tema la semana pasada cuando
programamos esta reunión. ¿Qué dije yo entonces?
Sgto. de 2ª. Cl. Rovero: Algo sobre evaluar mis puntos fuertes en lo que respecta al
liderazgo; las áreas en las que puedo mejorar...
Sgto. de 1ª. Cl. Lang: Eso es parte de ello. El punto focal es desarrollar su capacidad de
liderazgo.
Sgto. de 2ª. Cl. Rovero: Esto es chistoso, sargento. Yo era un suboficial organizado hasta
que llegué aquí. Ahora, repentinamente tengo todos estos aspectos en los que debo
mejorar. [Inicialmente, los jefes pueden esperar tener muchos soldados que nunca han
recibido retroinformación sobre sus capacidades de liderazgo. Según el asesoramiento para
la formación profesional se vaya arraigando en el Ejército, los soldados se irán sintiendo
cómodos y familiarizados con la evaluación y el desarrollo de las capacidades de liderazgo.]
Sgto. de 1ª. Cl. Lang: Bueno, el liderazgo es ahora una mayor parte de su trabajo. Las
responsabilidades en cuanto a liderazgo aumentan según usted asciende en las filas. Usted
tiene muchos atributos a su favor. Como dije anteriormente, sus destrezas técnicas son
muy buenas, pero... [Nuevamente, la jefa refuerza el buen desempeño tratando aún de que
el jefe subordinado admita y acepte sus deficiencias para rectificarlas.]

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Sgto. de 2ª. Cl. Rovero: Yo administro un buen taller. Nuestro depósito de

abastecimientos está siempre surtido – nunca nadie ha tomado prestada una herramienta
de otra compañía. Y yo salgo en defensa de mis soldados. Como cuando Hennessey
necesitaba tiempo para atender un asunto familiar. Yo lo ayudé en eso. ¿Correcto? ¿No
es eso liderazgo?
Sgto. de 1ª. Cl. Lang: Sí, pero eso no es todo... [La Sgto. de 1ª. Cl. Lang ya ha
mencionado que tiene algunas inquietudes respecto a la capacidad de liderazgo del
sargento Rovero. Ella quiere que el sargento Rovero relate su parte de la historia y termine
su autoevaluación. ¿Piensa él que todo va bien?]
Sgto. de 2ª. Cl. Rovero: Bueno, está bien, quizá hay algunos asuntos en el taller que no
andan tan bien como debían. Y, quizá es mi culpa, pero...

El Sgto. de 2ª. Cl. Rovero se da cuenta de que podría hacer algunas mejoras en algunas
áreas.

Sgto. de 1ª. Cl. Lang: Según mi punto de vista, usted actúa como si fuera aún un
mecánico y no un supervisor. Cada vez que yo paso por los compartimientos del taller,
usted se encuentra debajo de algún vehículo girando llaves. Pero, mientras usted hace
eso, ¿quién se asegura de que se hagan todos los trabajos en el taller? A veces, estos
mecánicos jóvenes que tenemos están sólo desperdiciando el tiempo. Quizá, si usted
dedicara más tiempo a hacer las rondas y a verificar cómo va cada trabajo, tendríamos un
mejor porcentaje en listeza operacional. Además, quizá podríamos salir del trabajo a una
hora más decente. [La Sgto. de 1ª. Cl. Lang sabía que esto probablemente sería un punto
delicado para tratarlo con el sargento Rovero. Sin embargo, esto es lo que el supervisor
está observando conjuntamente con el efecto general que está teniendo esta situación en
los soldados y la unidad.]
Sgto. de 2ª. Cl. Rovero: Yo no pienso que eso es realmente lo que está sucediendo.
Sgto. de 1ª. Cl. Lang: Muy bien, tengo aquí varias observaciones; tomemos por ejemplo lo
ocurrido en el día de ayer. Teníamos tres vehículos HMMWV con problemas eléctricos
destinados a reparación. Esos nuevos soldados, Harris, Jones y Wilson, trabajaron en ellos
todo el día y aun así no pudieron determinar cuál era la causa del problema. Entretanto,
usted termina de cambiarle las llantas a otro vehículo HMMWV. [La Sgto. de 1ª. Cl. Lang

5-15 19-03
FM 7-22.7

realizó su tarea. La observación y la evaluación son parte de su actividad diaria en el

centro de vehículos motorizados. Las observaciones específicas del comportamiento del
jefe conjuntamente con los efectos que la situación está teniendo en los soldados, en la
unidad y en los resultados de las operaciones son requisitos clave para las actividades de
capacitación profesional.]
Sgto. de 2ª. Cl. Rovero: Alguien tenía que hacerlo.
Sgto. de 1ª. Cl. Lang: Y, ¿están ya funcionando los vehículos HWMMV? [Esto vincula el
comportamiento con los resultados.]
Sgto. de 2ª. Cl. Rovero: Estamos trabajando en eso.
Sgto. de 1ª. Cl. Lang: Y, ¿a qué hora terminaron todos sus labores y salieron del trabajo?
[Una vez más, esta pregunta vincula el comportamiento del jefe con los resultados. La
sargento Lang le formula la pregunta al sargento Rovero en lugar de comunicarle el
resultado a fin de promover el dominio.]
Sgto. de 2ª. Cl. Rovero: Como a las 2100 horas.
Sgto. de 1ª. Cl. Lang: Tenemos que ponernos de acuerdo respecto a lo que está
sucediendo aquí.
Sgto. de 2ª. Cl. Rovero: Quizá usted esté en lo correcto, sargento. Necesito trabajar en
mis destrezas orgánicas. Yo no me siento cómodo haciendo rondas con una lista de
trabajos y supervisando al personal. Mejor, yo mismo hago el trabajo. [Parece ser que la
evaluación detallada realizada por la sargento Lang hizo que el sargento Rovero se tornara
más honesto consigo mismo. Dado que la sargento Lang también evalúa al sargento
Rovero, los jefes deben prever que los soldados podrían vacilar en admitir sus fallas.]
Sgto. de 1ª. Cl. Lang: Yo comprendo, pero los jefes deben aprender a asignar tareas y a
supervisar. Esa es la única forma de que nuestros soldados aprendan.
Sgto. de 2ª. Cl. Rovero: Muy bien, sargento.

Una vez que ambos llegan a un acuerdo en lo referente a la evaluación, se puede notar
visiblemente que tanto la sargento Lang como el sargento Rovero se relajan. De este
punto en adelante, el tono de la sesión de asesoramiento se torna visiblemente positivo y
se centra en la capacitación mientras ambos conversan sobre cómo el sargento Rovero
puede mejorar su desempeño.

Sgto. de 1ª. Cl. Lang: De manera que, ¿qué puede usted hacer para mejorar sus destrezas
de liderazgo? [La preparación del plan de acción es una actividad conjunta. El jefe debe
refrenarse de prescribir tareas para la formación profesional salvo que el subordinado no
tenga idea de qué hacer ni de por dónde comenzar. Hacer que el soldado identifique la
tarea de formación profesional también promueve el dominio y hace que aumente la
motivación para seguir adelante.]
Sgto. de 2ª. Cl. Rovero: Sé que necesito aprender a delegar tareas. Puedo establecer
prioridades para el trabajo que se necesita hacer y asignar las tareas usando como base la
experiencia. Así podré dedicar más tiempo al adiestramiento y a la supervisión de los
soldados que tienen menos experiencia. [Esto refuerza el concepto de que los jefes deben
pedirles sugerencias a sus soldados y compañeros e incluirlos en el proceso de toma de
decisiones.]
Sgto. de 1ª. Cl. Lang: Parece que usted tiene un buen plan. Recuerde que todos sus
soldados necesitan supervisión. [La sargento Lang está haciendo aquí una leve corrección
para estructurar un poco más su plan de formación profesional.]
Sgto. de 2ª. Cl. Rovero: Gracias por su ayuda, sargento.

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MENTORÍA

5-33. Mentoría es probablemente la palabra más malinterpretada en el contexto del

asesoramiento y el liderazgo. A fin de comprender mejor este término, es mejor definirlo
primero. Mentoría es una relación voluntaria de formación profesional que existe entre una
persona que tiene un nivel de experiencia superior y una persona que tiene un nivel de
experiencia más bajo. Mentoría no es sólo una palabra que está de moda. Es un método
comprobado y una valiosa herramienta para los jefes subordinados.

“Las experiencias del mentor, cuando se comparten, le proporcionan al soldado un panorama

comparativo que le permite capacitarse y desarrollarse. El mentor es el viejo sabio que ha
estado allí y desempeñado las tareas, y que utiliza la experiencia para asesorar sabiamente al
soldado más joven”.

Sgto. May. de Cdo. Frank Lever, III

5-34. Observe que no hay acciones específicas que sean exclusivamente de “mentoría”.
De hecho, el término “mentoría” se utiliza a menudo para describir una amplia gama de
acciones que fuera de la relación de mentoría aluden al núcleo de la formación profesional
del jefe, como por ejemplo, asesoramiento, enseñanza, orientación, modelos a imitar,
consejo y guía.

“Para ser un buen mentor, usted necesita poseer experiencia y la sabiduría de sus años.
Además, se debe preocupar por los demás. Si realmente usted se preocupa por sus
soldados, entonces dedicará el tiempo y la atención que se necesitan para guiarlos. La
mentoría puede tener lugar en cualquier sitio. Es un método clave para dirigir y para
fortalecer los valores del Ejército.

Folleto DA 600-25, “Programa de Capacitación del Suboficial”, 1987

RELACIÓN DE FORMACIÓN PROFESIONAL

5-35. La mentoría es claramente una relación de formación profesional, y los suboficiales

tienen la obligación de formar a sus soldados. Dado ese hecho, ¿no deben considerarse
todas las relaciones entre jefe y seguidor relaciones de mentoría? O, ¿por qué confundir el
asunto designando como mentoría lo que, en esencia, es buen liderazgo? ¿Por qué
necesitamos la mentoría? Cuando en una relación de mentoría se cristalizan esas acciones
ordenadas de formación de jefes, su posible impacto se magnifica considerablemente,
tanto para el soldado como para el Ejército. Este incremento en la formación se debe
principalmente al elevado grado de confianza y respeto que caracteriza a la relación de
mentoría. En palabras sencillas, el buen liderazgo es un estímulo para la formación; la
mentoría magnifica esa formación. Véase la Figura 5-4.

“Una de las responsabilidades más importantes de un jefe es adiestrar, orientar y asesorar a

los subordinados... Algunas personas podrían mantener una relación con un mentor
experimentado durante el transcurso de sus carreras y utilizarlo para que escuche sus ideas
y como guía, pero algunas personas tienen varios mentores durante el transcurso de sus
carreras. Tenga presente que un mentor no sustituye la investigación personal, la
planificación personal, el trabajo arduo ni la dedicación al servicio”.

Sgto. May. de Cdo. Larry W. Gammon

5-17 19-03
FM 7-22.7

Desempeño

Asesoramiento
Modelo a imitar Enseñanza
Guía Motivación
Consejo Referencia
Orientación

Tiempo

Figura 5-4. Formación Profesional con Mentoría

5-36. La mentoría puede aumentar, y aumentará, el desarrollo natural que ocurre en lo

referente al liderazgo, pero no es necesaria ni práctica en todas las relaciones entre jefe y
seguidor. Aun cuando no reciban el apoyo de un mentor, los soldados se desarrollan
profesionalmente, pero la mentoría puede ser un elemento clave en la formación de los
soldados, contribuyendo a un mayor bienestar para ellos. Todos tenemos experiencia que
ofrecer si tenemos el deseo, el espíritu y la actitud de preocupación para compartir
nuestras experiencias y las lecciones derivadas de ellas. Mentoría es simplemente
transmitir nuestros conocimientos a otras personas. Para ser un buen mentor, todo lo que
usted necesita es tener experiencia y la sabiduría de sus años, así como otra cualidad vital
– preocuparse por los demás.

“Los soldados necesitan saber lo que está sucediendo. No quieren reinventar la rueda para
resolver problemas que han sido resueltos ya por alguien más”.

Sgto. May. de Cdo. Cynthia A. Pritchett

CONTINÚE LA RELACIÓN DE MENTORÍA

5-37. La mentoría es una tarea difícil, pero el futuro del Ejército depende del personal
adiestrado y de los jefes eficientes que quedan atrás. A veces, requiere que usted
establezca prioridades a fin de equilibrar la listeza a corto plazo con el desarrollo del
liderazgo a largo plazo. El compromiso de orientar a los jefes del futuro puede requerir que
usted tome riesgos. Requiere que usted les dé a los soldados la oportunidad de aprender y
desarrollarse mientras usted utiliza su experiencia para guiarlos sin ser muy detallista. La
mentoría conducirá a sus soldados hacia el éxito que forja su confianza y sus destrezas
para el futuro. La clave de la mentoría en el Ejército de Estados Unidos está en que es una

19-03 5-18
 FM 7-22.7

relación continua y puede prolongarse hasta el fin de la carrera profesional de un joven

soldado y hasta después de retirarse del servicio.

5-38. Aun cuando no es un programa formal ni ordenado como el asesoramiento, la

mentoría tiene algunas características muy singulares que podemos utilizar como guías en
nuestro proceso de orientación. Véase la Figura 5-5.

• Es una relación voluntaria de formación profesional que existe entre

soldados.

• El mentor es un consejero o guía cercano en quien se confía y una persona

experimentada.

• No existe el límite de la ubicación geográfica.

• Existe un acuerdo mutuo en lo referente a la relación de mentoría.

• En la relación de mentoría no existen conflictos de intereses.

• Existen intereses profesionales comunes.

• Es una relación perdurable, la frecuencia se basa en la necesidad, y no

existen eventos ni horarios predeterminados.

• Se comparten los valores del Ejército.

• El soldado puede tener más de un mentor con el transcurso del tiempo.

• La comunicación es bidireccional.

• El mentor debe estar dispuesto a compartir sus conocimientos

profesionales, su adiestramiento y su experiencia en una atmósfera de
confianza y respeto.

• El mentor protege la confidencialidad y la confianza.

• El mentor demuestra sinceramente su preocupación por los demás.

• La relación puede ser iniciada por el superior, un compañero o un

subordinado.

• Puede cruzar la línea militar, la civil o la del personal retirado.

Figura 5-5. Características de la Mentoría

5-19 19-03
FM 7-22.7

“Los soldados pueden resolver el 98 por ciento de sus problemas con tan sólo conversar con
alguien acerca de los mismos. Todo lo que usted tiene que hacer es escuchar.”

Sgto. May. del Ejército William G. Bainbridge

LA MENTORÍA BRINDADA A OFICIALES POR SUBOFICIALES

5-39. Los suboficiales de mayor jerarquía poseen un gran cúmulo de experiencia

considerada valiosa para los oficiales. Un oficial que tiene a un suboficial como mentor
está aprovechando esa experiencia además de la perspectiva única que desarrollan los
suboficiales en torno al liderazgo, el adiestramiento y el profesionalismo. Aun los oficiales
de mayor jerarquía buscan el asesoramiento y consejo de suboficiales confiables. Una
relación de mentoría considerada única en el Ejército y en el Cuerpo de Suboficiales es la
relación entre un sargento de pelotón y su joven jefe de pelotón. Especialmente en sus
primeros años, los oficiales jóvenes necesitan ponerse a la par de sus experimentados
suboficiales de mayor jerarquía. La relación que resulta frecuentemente de esta experiencia
tiende a ser instrumental en la formación profesional de los oficiales jóvenes. Estos
oficiales pueden olvidar muchas cosas sobre su tiempo en las filas militares, pero nunca
olvidarán, haya sido bueno o malo, a su primer sargento de pelotón.

LA MENTORÍA FORJA EL FUTURO

5-40. La mentoría ofrece oportunidades incomparables para forjar un mejor Ejército. Si

usted es suboficial y no está sirviéndoles de guía a varios jefes jóvenes y prometedores,
está perdiendo la importante oportunidad de contribuir al futuro del Ejército. La mentoría
es la única forma, y la más fácil, de formar profesionalmente a los jefes jóvenes. Sin
embargo, para ello, el mentor debe estar dispuesto a dedicar el tiempo y la energía
necesarios para hacerlo correctamente y para establecer las condiciones para el éxito, de
manera que estos jóvenes lo busquen para que les sirva de mentor.

“Convertirse en mentor no debe ser una empresa apresurada. Esto no es un empleo a tiempo
parcial. Es una relación intensa entre el maestro y el estudiante. El proceso requiere de

19-03 5-20
 FM 7-22.7

tiempo y preocupación por los demás.” Los buenos mentores se comprometen

absolutamente a dedicar el tiempo y brindar la atención que sean necesarios para compartir
valores, actitudes y creencias. Esto incluye ayudar a un soldado a tomar decisiones
respecto a su carrera y a brindar el apoyo y estímulo que permite el desarrollo de los
líderes”.

Sgto. May. de Cdo. Christine E. Seitzinger

Al acercarse el momento de concluir la sesión, el Sgto. de 2ª. C. Rovero comienza a

hacerse cargo de su plan de acción – identificando, sin la ayuda de la Sgto. de 1ª. Cl.
Lang, lo que él puede hacer para mejorar sus destrezas de liderazgo. Al concluir la sesión,
existe un ambiente renovado de respeto y comprensión entre la sargento Lang y el
sargento Rovero.

Sgto. de 1ª. Cl. Lang: ¿Por qué no me vuelve a leer lo que tiene anotado. [Cuando las
sesiones de asesoramiento relativas a la formación profesional llegan a su fin, es
importante revisar las tareas y confirmar lo que se dijo anteriormente en la sesión.]
Sgto. de 2ª. Cl. Rovero: Muy bien. [Tomando notas para sí.] “Llevar a cabo una
posevaluación (AAR) con la sección de mantenimiento; observar al Sargento Leroy
mientras supervisa las operaciones de mantenimiento”.
Sgto. de 1ª. Cl. Lang: Ambos puntos deben funcionar para mejorar la Ejecución. [La
sargento Lang refuerza el marco doctrinal de liderazgo indicando las tareas de formación
profesional conforme al valor, atributo, destreza o acción que éstas deben mejorar.]
Sgto. de 2ª. Cl. Rovero: Un punto en el que acabo de pensar, “desarrollar un plan de
acción diario para supervisar las operaciones de mantenimiento”. “Pienso que si me
sentara cada mañana y dividiera mejor las funciones y, además, pudiera determinar en qué
lugar hago más falta... [Éste es un resultado ideal que debe buscarse en las sesiones de
asesoramiento relativo a la formación profesional – el jefe subordinado determinando e
identificando tareas para su desarrollo profesional. Observe además la cantidad de tareas
identificada. Contar con algunas tareas claramente definidas y con una alta posibilidad de
mejoramiento es mejor que contar con un sinnúmero de tareas mal definidas, con
resultados cuestionables.]
Sgto. de 1ª. Cl. Lang: Suena bien. El nivel de listeza operacional de seguro va a
aumentar. Y piense tan sólo en lo que esto hará por la motivación de todos aquí – llegar a
casa a una hora decente. Y, le dejaré saber al Sargento Leroy que usted saldrá a observar
sus operaciones de mantenimiento. [Recalcando una vez más, el plan de acción muy bien
puede requerir acción por parte del jefe, no sólo por parte del jefe subordinado. Como
mínimo, el jefe debe preparar un plan y sacar tiempo para salir y observar al jefe
subordinado para determinar si se están o no logrando mejoras y, quizás, brindar
orientación al instante.] Bien, sargento, hemos tenido una conversación bastante sincera
sobre los aspectos que deben mejorar. Y, no olvide que usted tiene un buen futuro. La
mejor destreza técnica que he visto. Siga realizando bien sus tareas. [Los planes de
acción también comprenden el sostenimiento del buen desempeño. Para terminar la
sesión, la sargento Lang está consciente de la necesidad de reforzar y comunicar lo que el
sargento Rovero está haciendo bien.]
Sgto. de 2ª. Cl. Rovero: Gracias, sargento Lang.

5-21 19-03
FM 7-22.7

5-41. Durante la sesión de asesoramiento, el jefe y el soldado llevan a cabo una revisión
para identificar y discutir los puntos fuertes y los puntos débiles del soldado y crean un
plan de acción a fin de aprovechar los puntos fuertes y superar los puntos débiles. Este
asesoramiento por lo general no se enfoca en los eventos. La discusión puede incluir
oportunidades de educación militar, asignaciones laborales futuras, programas especiales y
alternativas de reenganche. Cada persona tiene distintas necesidades, y los jefes deben
aplicar cursos de acción específicos adaptados a cada soldado.

19-03 5-22
 Apéndice A

Tiempo del Suboficial para Adiestrar a sus Soldados

Página

¿Cuál es su razón de ser? ................................................................................. A-1

¿En qué consiste?............................................................................................ A-2
¿Quién conduce el STT? ............................................................................... A-2
¿Qué tipo de adiestramiento se lleva a cabo durante el STT? ............................. A-2
Responsabilidades del suboficial .................................................................... A-2
¿Qué no incluye? ......................................................................................... A-3
Una Técnica................................................................................................ A-3

¿CUÁL ES SU RAZÓN DE SER?

A-1. Los suboficiales son los instructores principales de nuestros soldados. El Tiempo del
Suboficial para Adiestrar a sus Soldados (STT) brinda la excelente oportunidad de capacitar
a nuestros jefes inmediatos mientras ellos se ganan la confianza de sus soldados. Los
comandantes del Componente Activo deben instituir el STT como un segmento regular del
programa de adiestramiento de las unidades. Esto les permitirá a los suboficiales impartir
adiestramiento a sus soldados en determinadas tareas en el ambiente de grupos pequeños.
Las tareas deben complementar las funciones comprendidas en la Lista de Tareas
Esenciales para la Misión (METL) del batallón, y los comandantes deben dirigir su atención
a la Guía Trimestral de Adiestramiento.

“[Durante el Tiempo del Suboficial para Adiestrar a sus Soldados] es cuando usted lo
reconcilia todo. Los suboficiales lo planifican, lo ejecutan, lo evalúan y deciden si el
readiestramiento es justificable o no lo es. Asimismo, ordenan que sus soldados se
presenten a recibir adiestramiento un día a la semana, por un período continuo de cinco
horas.”

A-2. El STT es una excelente herramienta para preparar a nuestros soldados para combatir
y ganar las guerras de nuestra Nación en operaciones de combate. Los comandantes
deben apartar este tiempo exclusivamente para que los suboficiales con cargo de jefe
adiestren a sus soldados (escuadras, secciones, dotaciones y equipos) en las tareas
comprendidas en las METL en condiciones lo más realistas posible. En combate, serán los
jefes inmediatos quienes garanticen una ejecución constante y precisa por parte de
nuestros soldados. Los suboficiales y sus soldados deben tener la seguridad de que su
unidad puede poner en práctica las destrezas esenciales de combate conforme a las
normas. Con el STT, los soldados desarrollan una mayor confianza en sus jefes inmediatos
y estos jefes adquieren mayor seguridad en sí mismos. El Tiempo del Suboficial para
Adiestrar a sus Soldados es nuestra mejor oportunidad para desarrollar ese liderazgo. Por
consiguiente, necesitamos utilizar el tiempo sabiamente.

A-1 19-03
FM 7-22.7

¿EN QUÉ CONSISTE?

A-3. El Tiempo del Suboficial para Adiestrar a sus Soldados consiste en adiestramiento
práctico impartido a los soldados por sus suboficiales. El mismo les proporciona recursos y
autoridad a nuestros suboficiales para poner en práctica el contenido de las publicaciones
de adiestramiento y de los Manuales Técnicos y desarrollar confianza entre el jefe y el
subordinado a fin de garantizar el éxito en combate. En el Componente Activo, la cadena
de mando y el conducto de apoyo de suboficiales apoyan este evento vital de
adiestramiento programando cinco horas semanales de STT ininterrumpido, que por lo
general se lleva a cabo los martes por la mañana, desde las 0700 hasta las 1200 horas.
En el Componente de Reserva, el STT puede que sea difícil de llevar a cabo durante una
Reunión de Adiestramiento de Unidad regular, y hasta durante el Adiestramiento Anual.
Sin embargo, hasta las unidades del Componente de Reserva deben formular planes para el
STT o conducir dicho adiestramiento luego de una movilización.

¿QUIÉN CONDUCE EL STT

A-4. Durante el STT, los jefes inmediatos son los instructores principales y deben tratar de
contar con la presencia del 100% de sus soldados en el adiestramiento. Los sargentos de
pelotón ayudan en la preparación y ejecución del adiestramiento. Los oficiales
proporcionan la METL y los recursos (tiempo, personal y equipo) para evaluar el
adiestramiento y retroinforman a los comandantes. Los suboficiales de mayor jerarquía
deben proteger este programa de las distracciones, y proporcionar dirección y guía, según
sea necesario, al jefe inmediato. Deben adiestrar a sus soldados conforme a las normas
(no conforme al tiempo), enfocados en tareas específicas, para que haya el importante
intercambio entre dos que debe haber entre los suboficiales con cargo de jefe y sus
soldados.

¿QUÉ TIPO DE ADIESTRAMIENTO SE LLEVA A CABO DURANTE EL STT?

A-5. Los suboficiales llevan a cabo una evaluación del adiestramiento y recomiendan las
tareas de la especialidad militar del soldado o el adiestramiento colectivo (de dotación y
escuadra) que se necesitan conducir durante el STT. Los temas se basan en la evaluación
que hacen los jefes de unidad pequeña de las áreas de adiestramiento que necesitan
atención especial. El jefe de unidad pequeña recomienda los temas a considerarse en el
STT en las reuniones de adiestramiento de la unidad, de manera que se pueda identificar el
adiestramiento, se le puedan asignar recursos y se pueda ensayar antes de la ejecución. El
comandante incluye este adiestramiento en el programa de adiestramiento de cuatro a seis
semanas antes de su ejecución. Programe los recursos a utilizarse para el adiestramiento
cuatro semanas antes de éste llevarse a cabo.

RESPONSABILIDADES DEL SUBOFICIAL

A-6. Los sargentos mayores de comando se encargan de monitorear el STT y de

proporcionar guías detalladas para el mismo, así como de aportar su pericia técnica,
verificar el adiestramiento para asegurarse de que se establezcan y se cumplan las normas
y de asesorar tanto a los comandantes como a los sargentos primero en lo que respecta a

19-03 A-2
 FM 7-22.7

su programa. La preparación es la clave para que la sesión y el programa de

adiestramiento tengan éxito.

A-7. Los sargentos primero deben asegurarse de que los suboficiales que están
programados para conducir el adiestramiento realicen una evaluación de los riesgos y
ensayen la clase antes de adiestrar a sus soldados.

A-8. El Tiempo del Suboficial para Adiestrar a sus Soldados puede ser utilizado para
adiestrar a los soldados que están en una especialidad militar de efectivos limitados
mediante la consolidación de todos los soldados del batallón o la brigada y de otras
organizaciones. En una especialidad militar de efectivos limitados, el suboficial de mayor
jerarquía conduce adiestramiento para otros soldados que tienen esa misma especialidad
aun cuando no los supervise directamente. Los comandantes y sus suboficiales deciden la
frecuencia del adiestramiento a impartirse para las especialidades militares de efectivos
limitados, pero este adiestramiento por lo general se lleva a cabo una o dos veces al mes.
Un ejemplo del adiestramiento para especialidades militares de efectivos limitados es el que
se imparte a los empleados de abastecimiento en un Batallón de Transporte. Aun para el
adiestramiento impartido a soldados con especialidades militares de efectivos limitados, el
sargento mayor de comando del batallón y cada sargento primero son responsables de
implementar el programa.

¿QUÉ NO INCLUYE?

A-9. El STT no es tiempo de la compañía ni de la batería, ni tampoco es un evento de

adiestramiento en el que cada soldado compite contra los demás. Ni el adiestramiento
anual obligatorio de compañía/batería, el adiestramiento físico, los inventarios ni el
mantenimiento de armas o rutinario deben llevarse a cabo durante este período. Durante el
STT debe llevarse a cabo adiestramiento práctico, en el que participen todos los soldados y
se adquiera pericia en las tareas de combate esenciales. No use a los sargentos de pelotón
como instructores; ellos deben verificar el adiestramiento y asegurarse que se lleve a cabo
conforme a las normas. Su unidad debe llevar a cabo el STT con regularidad, salvo
durante eventos extraordinarios como el evento de mantenimiento posterior a las
operaciones o durante los ejercicios de adiestramiento en campaña. Puede dejar trabajando
al personal mínimo esencial en las funciones de recepcionista, cuartelero (CQ) y guardia.

UNA TÉCNICA

A-10. Si bien es cierto que muchas unidades tienen su forma única y propia de conducir el
STT, algunos aspectos son universales. El adiestramiento debe enfocarse en las normas y
no al tiempo. Continúe impartiendo adiestramiento en una tarea hasta que los soldados
adquieran pericia en dicha tarea, es decir, hasta que reciban un “APROBADO” o ejecuten la
tarea de acuerdo con la norma. Durante el proceso de desarrollo y ejecución del STT,
usted debe utilizar el ciclo de administración del adiestramiento. Utilice el adiestramiento
práctico lo más que pueda. Todos los supervisores inmediatos deben mantener un archivo
que contenga la tarea y las condiciones y las normas correspondientes a cada tarea, y
registrar el nivel de pericia alcanzado por cada soldado en dichas tareas.

A-3 19-03
FM 7-22.7

A-11. Los supervisores mantienen una libreta sobre el Tiempo del Suboficial para Adiestrar
a sus Soldados con una lista de las tareas colectivas e individuales en las que su
escuadra/sección/equipo/dotación debe ser eficiente para apoyar la METL de su
batería/compañía. Califique cada tarea con una “T” (tarea aprendida), una “P” (necesita
práctica) o una “U” (tarea no aprendida). Todo el texto que corresponde a estas tareas se
encuentra en el plan de adiestramiento de la misión (MTP) apropiado. Esta información es
esencial para las evaluaciones y reuniones de adiestramiento.

A-12. El Tiempo del Suboficial para Adiestrar a sus Soldados es un programa dirigido por
suboficiales. El supervisor inmediato debe poder justificar ante la cadena de mando por
qué se encuentra impartiendo adiestramiento en una tarea determinada, como por ejemplo,
indicándoles que fue un punto débil durante el adiestramiento impartido en el último
ejercicio de adiestramiento en campaña (FTX). Usted no debe impartir adiestramiento en
una tarea aprendida (“T”) antes que en una no aprendida (“U”). Si un supervisor puede
justificar su plan de adiestramiento, entonces el adiestramiento posiblemente vale la pena y
es necesario. Por ejemplo, las unidades que no están calificadas en las tareas de la Tabla
VIII deben impartir adiestramiento en dichas tareas hasta calificar. Este puede ser un
ejemplo de una tarea colectiva calificada como no aprendida (“U”).

A-13. Tenga la tarea, las condiciones y las normas ya escritas para cada evento de
adiestramiento. Coloque esta información (tarea, condiciones y normas) en donde
cualquier visitante que entre al sitio de adiestramiento pueda leerla y saber la tarea que se
está enseñando durante en el adiestramiento y quién es el instructor que está dictando la
clase. Además, designe un instructor secundario de manera que el supervisor que se
encuentre en el sitio pueda darle una breve orientación a cualquier visitante que la necesite.

A-14. Al concluir el Tiempo del Suboficial para Adiestrar a sus Soldados, el supervisor
debe evaluar el adiestramiento llevado a cabo y hacer recomendaciones para las sesiones
de adiestramiento a realizarse en el futuro. Si la tarea no pudo ser aprendida conforme a
las normas, entonces el supervisor debe volver a programar esa misma tarea para una
futura sesión de STT. Los jefes deben anotar los resultados del STT en la Libreta del Jefe.

A-15. La libreta del Tiempo del Suboficial para Adiestrar a sus Subordinados debe
contener como mínimo:

• La METL de la unidad, con todas las tareas colectivas que apoyan a cada una
de las tareas comprendidas en la METL y cada una de las tareas individuales
que apoyan a cada tarea colectiva.

• Las tareas individuales críticas, que deben ser ejecutadas para que funcione
la tarea colectiva y deben ser identificadas.

• El plan de lección.

• La lista del status de la contabilidad y de registro de los soldados.

• Un registro de visitantes.

19-03 A-4
 FM 7-22.7

• La lista de verificación de la evaluación de riesgos, debidamente llena.

• La libreta del STT debe estar, en todo momento, en el lugar donde usted se
encuentre impartiendo adiestramiento.

A-16. El equipo requerido para el STT en el sitio de adiestramiento incluye lo siguiente:

• Todos los soldados deben usar la misma clase de uniforme, conforme a lo

estipulado en el procedimiento operativo normal (SOP) de la unidad.

• El equipo operacional a utilizarse para el adiestramiento (tanque, goniómetro

brújula, lanzador/cargador, etc.).

• Los materiales de referencia requeridos.

• Papel pizarra y los instrumentos necesarios para escribir en él.

• Las ayudas visuales de adiestramiento requeridas.

A-17. Un ejemplo del programa de actividades a realizarse durante el STT es el siguiente:

• 0700 – 1130 instrucción/prueba práctica/ posevaluación después de cada

tarea.

• 1130 – 1200 posevaluación final, regreso al área de la unidad

A-18. Usted, como suboficial y jefe, es responsable de conducir el STT conforme a las
normas y no al tiempo. Sus soldados dependerán de usted para que les imparta un
adiestramiento realista en el ambiente de campaña. No los decepcione demostrándoles que
no está preparado y su sesión de STT no se convertirá en una pérdida de tiempo para ellos.
Ésta es su oportunidad para enseñarles a sus soldados las tareas importantes. Dé el
ejemplo.

A-5 19-03
FM 7-22.7

(ESTA PÁGINA SE HA DEJADO EN BLANCO INTENCIONALMENTE.)

19-03 A-6
 Apéndice B

Programas del Ejército

Página

Ayuda en la Etapa de Transición ........................................................................ B-1

Igualdad de Oportunidades................................................................................ B-2
Educación ................................................................................................ B-3
Programa de Abuso de Substancias del Ejército ................................................... B-3
Programa de Socorro del Ejército ....................................................................... B-4
Programas de Calidad de Vida ........................................................................... B-5
Programa de Patrocinio del Ejército ................................................................ B-5
Mejores Oportunidades para Soldados Solteros (BOSS) ..................................... B-5
Cruz Roja Americana .................................................................................... B-6
Centro de Servicio Comunitario del Ejército (ACS) ............................................ B-7
Moral, Bienestar y Recreación ....................................................................... B-8
Plan de Acción de la Familia del Ejército.......................................................... B-8
Programas de Preparación de la Familia .............................................................. B-8

B-1. Este apéndice incluye aspectos de programas militares tales como el de

administración de recursos humanos, programas educacionales y programas de apoyo
comunitario y de apoyo a la familia. El Ejército ha entrado en una asociación con sus
soldados y familias para poner a su disposición programas y servicios considerados
necesarios. Esta acción tiene el objetivo de ofrecerles una calidad de vida equivalente a la
de sus compatriotas norteamericanos. Las actividades relacionadas con el personal y la
comunidad llegan a todos los componentes de la familia del Ejército de [Link]. Estas
actividades cubren una amplia gama de programas y servicios. Van desde la
administración de personal civil y militar hasta asuntos relacionados con los programas que
se ofrecen a las familias. Los servicios brindados a niños y jóvenes, el abuso o abandono
de menores, el abuso del cónyuge, los miembros de familia excepcionales y la ayuda para
las etapas de reubicación y transición son a menudo asuntos de índole emocional y
requieren rutinariamente de la atención del comando. Los programas surten impacto
inmediato en la moral, el espíritu de la organización y en la formación profesional del
personal. Según el Ejército disminuye de tamaño y se convierte en una fuerza más
pequeña, apoya expectativas aún mayores en lo que respecta a la continuación de los
programas de Calidad de Vida (QOL).

AYUDA EN LA ETAPA DE TRANSICIÓN

B-2. El Programa del Ejército para Profesionales y Ex-alumnos (ACAP) le sirve al

comandante de agencia principal para lo referente al desarrollo, la coordinación y la
prestación de servicios de empleo para la etapa de transición. Este programa asiste a los
soldados elegibles, al personal civil de la Secretaría del Ejército y a sus familias. El ACAP
se compone de la Oficina de Asistencia para la Etapa de Transición (TAO) y de un centro
de asistencia laboral. La TAO debe ser el primer paso en el proceso de transición. La TAO

B-1 19-03
FM 7-22.7

proporciona planes de transición individuales, integra los servicios de la instalación y se

encarga del control de calidad en lo que respecta al proceso de transición. El centro de
asistencia laboral es el proveedor de servicios contratado por la instalación, y se encarga
de capacitar a las personas en las destrezas de búsqueda de empleo, de proporcionar
acceso a una base de datos de recursos laborales nacionales y locales y de brindar
asesoramiento profesional. A través de los servicios que ofrece el ACAP, el Ejército
demuestra que se ocupa de su gente. El ACAP proporciona ayuda al personal que
concluye el servicio activo así como a los empleados civiles de la Secretaría del Ejército
que también se encuentran efectuando la transición a la fuerza laboral como ciudadanos
privados. El Centro de Servicio Comunitario del Ejército proporciona estos servicios en las
instalaciones que no tienen oficina de ACAP.

IGUALDAD DE OPORTUNIDADES

B-3. El Programa de Igualdad de Oportunidades (EO) formula, dirige y sostiene un esfuerzo

muy amplio con miras a maximizar el potencial humano y garantizar el tratamiento justo de
todas las personas, con base únicamente en el mérito, la adaptabilidad y la capacidad, en
apoyo de la listeza. La filosofía del Programa de Igualdad de Oportunidades se basa en la
imparcialidad, la justicia y la equidad. Los comandantes son responsables de que se
mantenga un clima de igualdad de oportunidades positivo en sus unidades.
Específicamente, las metas del Programa de EO son las siguientes:

• Proporcionar igualdad de oportunidades a los militares y a sus familias, tanto

dentro de la base militar como fuera de ella y dentro de los límites de las
leyes de las localidades, estados y naciones anfitrionas. El Reglamento del
Ejército 600-20, Capítulo 6, proporciona información adicional.

• Crear unidades eficaces y mantenerlas mediante la eliminación de

comportamientos o prácticas discriminatorios que socaven el trabajo en
equipo, el respeto mutuo, la lealtad y el sacrificio compartido de los hombres
y mujeres que forman parte del Ejército de [Link].

IGUAL OPORTUNIDAD DE EMPLEO

B-4. El Programa de Igual Oportunidad de Empleo (EEO) tiene metas similares a las del
Programa de EO, pero éste está diseñado para asistir y proteger a los civiles que apoyan al
Ejército y al Departamento de Defensa. Este programa garantiza la igualdad de
oportunidades en todos los aspectos de empleo para los empleados civiles del Ejército y las
personas que solicitan empleo civil en el Ejército. Las políticas y prácticas laborales en la
Secretaría del Ejército deben estar exentas de discriminación ilícita basada en raza, color,
religión, sexo, edad, origen nacional o impedimento físico. El principio básico del Programa
de Igual Oportunidad de Empleo da lugar a todos los aspectos del Programa de
Administración de Personal Civil en el Ejército. La implementación del programa permite a
los empleados civiles presentar querellas cuando piensan que han sido objeto de
discriminación. Los Reglamentos del Ejército 690-12 y 690-600 contienen información
adicional.

19-03 B-2
 FM 7-22.7

“Queremos que nuestro ejército sea el modelo del tratamiento justo para la sociedad.
Queremos asegurarnos de que todos los soldados sean tratados justamente, no porque sea
necesario sino porque es lo correcto”.

Sgto. May. del Ejto. Silas L. Copeland

EDUCACIÓN

B-5. El Sistema de Educación Continua del Ejército (ACES) proporciona programas y

servicios educativos con el fin de apoyar la formación profesional y personal de los
soldados, los miembros adultos de sus familias y el personal civil de la Secretaría del
Ejército. Los programas de ACES ayudan a mejorar la eficacia combativa del Ejército de
[Link]. al expandir los conocimientos, las destrezas y las aptitudes del soldado para
producir jefes seguros y competentes. Los programas y servicios educativos apoyan el
alistamiento, la retención y la transición de los soldados. El programa de ACES inculca el
valor institucional de la educación en el Ejército. Asimismo, fomenta el valor profesional y
personal de la educación para cada soldado. Los centros de educación proporcionan apoyo
a todos los militares y civiles, y a los miembros de sus familias, a través de colegios y
universidades situados en la comunidad local.

PROGRAMA DE ABUSO DE SUBSTANCIAS DEL EJÉRCITO

B-6. El Programa de Abuso de Substancias del Ejército es un amplio programa del

comando que ofrece ayuda al personal que presta servicio activo, a los soldados retirados y
a sus familias en lo referente al problema de abuso de substancias. La participación del
comando a través del proceso de identificación, referencia, análisis y evaluación se
considera crítica. La participación en este programa es obligatoria para todos los soldados
referidos por el comando. Negarse a participar en el mismo constituye una violación de
una orden directa. Los soldados que no participan en el proceso de rehabilitación o no
responden exitosamente a éste deben abandonar el Ejército. Los soldados comienzan su
rehabilitación voluntariamente (recomendándose a sí mismos), por referencia del comando,
por razón del proceso bioquímico, o por recomendación médica, debido a una investigación
o tras su aprehensión. Los comandantes deben referir a todos los soldados para una
evaluación si sospechan que puede existir un problema. Esto incluye tener conocimiento
de que un soldado fue penado por Manejar Intoxicado (DWI) fuera de la base o del estado.
La referencia no es un castigo, y los comandantes no deben esperar hasta que el asunto
sea resuelto en los tribunales.

B-7. Tan pronto como sea posible, un consejero de ASAP llevará a cabo una evaluación
inicial a través de una entrevista con cualquier soldado que haya sido referido al programa
y le hará a éste una o más de las siguientes recomendaciones:

• Asesoramiento por el comandante de la unidad.

• Referencia a otra agencia, como por ejemplo, ACS o el Centro de Salud

Mental.

• No necesita los servicios de ASAP.

B-3 19-03
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• Inscripción en el programa de rehabilitación de ASAP.

B-8. La actitud y la participación del comandante se consideran críticas en el proceso de

rehabilitación. El comandante debe cerciorarse que aquellos soldados que se sospecha
tienen problemas relacionados con el abuso de substancias tengan la oportunidad de ser
evaluados y recibir tratamiento. Los objetivos del programa de rehabilitación consisten en
hacer que el soldado regrese a cumplir a cabalidad con sus deberes lo antes posible e
identificar a las personas que no se pueden rehabilitar. La rehabilitación de los soldados
que abusan de alguna substancia es responsabilidad del comando. Para información
adicional, consulte el Reglamento del Ejército 600-85.

PROGRAMA DE SOCORRO DEL EJÉRCITO

B-9. El Programa de Socorro del Ejército para Casos de Emergencia (AER) es una
organización sin fines de lucro. Se dedica a prestar asistencia a:

• Los soldados que prestan servicio activo y a sus dependientes.

• Los soldados de la Guardia Nacional del Ejército y de la Reserva del Ejército

de [Link]. que se encuentren prestando servicio activo por un período mayor
de 30 días, y a sus dependientes.

• El personal retirado y sus dependientes.

• Los viudos o viudas o a los hijos de soldados que murieron mientras

prestaban servicio activo o después de retirarse.

B-10. El AER generalmente presta ayuda para resolver necesidades de emergencia como:
alquiler, servicios públicos (no incluye el servicio telefónico ni el de televisión por cable),
alimentos, viajes de emergencia, reparación de emergencia de un vehículo privado, gastos
funerales de padres por adelantado, gastos médicos o dentales de emergencia para
cónyuge o niños. Este programa, no puede prestar ayuda para: necesidades que no se
consideren esenciales, licencia o vacaciones de carácter ordinario, el pago de multas o
gastos legales, el pago de deudas, la compra de una residencia o mejoras al hogar, la
compra, alquiler o arriendo de un automóvil, fondos para cubrir cheques devueltos, la
celebración de una boda o casos de divorcio.

B-11. Los soldados activos que necesitan ayuda pueden obtener el formulario correcto
(DA 1103) en su unidad y obtener la autorización del comandante. Los dependientes que
no están acompañados, los viudos o viudas y los niños huérfanos, los retirados y otras
persona que no estén asignadas a una instalación ni bajo el control de la misma pueden
obtener sus formularios en la Oficina de AER. Todo solicitante necesita su tarjeta de
identificación militar y documentos de respaldo (como por ejemplo, la estimación para la
reparación del automóvil, el contrato del alquiler, etc.). Los miembros del Ejército también
pueden recibir ayuda en la Oficina de Socorro de la Marina, de la Sociedad de Ayuda de la
Fuerza Aérea o de la Oficina de Ayuda Mutua del Servicio de Guardacostas. Si no se

19-03 B-4
 FM 7-22.7

encuentran cerca de una instalación militar, pueden recibir ayuda a través de la Cruz Roja
Americana. Para más información al respecto, consulte el Reglamento del Ejército 930-4.

PROGRAMAS DE CALIDAD DE VIDA

B-12. Los programas de calidad de vida (QOL) se dedican al precepto de que es preciso
ocuparse del recurso operacional número uno del Ejército. Hay un sinnúmero de programas
que mejoran la Calidad de Vida en el Ejército.

PROGRAMA DE PATROCINIO DEL EJÉRCITO

B-13. El Programa de Patrocinio del Ejército proporciona la estructura para que las
unidades les den la bienvenida a los soldados y los ayuden a prepararse para su nuevo
lugar de destino antes de su llegada al mismo. El programa no sólo ayuda al soldado a
adquirir conocimientos respecto a su nueva asignación, sino que el patrocinador (nombrado
por el comandante para ayudar al soldado entrante) también puede enviarle información al
soldado entrante respecto a las viviendas o a las escuelas locales. El patrocinador es el
elemento clave para ayudar al nuevo soldado y a su familia a establecerse cómodamente lo
antes posible. Su ayuda le permite al soldado entrante tener tranquilidad y concentrarse en
sus deberes militares. Los programas de patrocinio incluyen lo siguiente:

• Patrocinio interno.

• Patrocinio externo.

• Patrocinio reaccionario.

• Patrocinio de destacamento de retaguardia.

• Sistemas nuevos de dotación de personal.

• Patrocinio de unidad.

Para mayor información sobre el tema de Patrocinio en el Ejército, consulte el Reglamento

del Ejército 600-8-8 y al proponente del Programa de Patrocinio de su unidad.

MEJORES OPORTUNIDADES PARA SOLDADOS SOLTEROS (BOSS)

B-14. Mejores Oportunidades para Soldlados Solteros (BOSS) es un programa que apoya
absolutamente la calidad de vida de los soldados solteros. Este programa identifica los
problemas e inquietudes relacionados con el bienestar y recomienda mejoras para estos a
través de la cadena de mando. El programa estimula a los soldados y los ayuda a
identificar actividades recreativas o actividades que puedan hacer en su tiempo libre y a
formular planes para dichas actividades. Además, les da a los soldados solteros la
oportunidad de participar en sus respectivas comunidades y de cooperar con ellas. Los
Tres Pilares del Programa BOSS son los siguientes:

B-5 19-03
FM 7-22.7

ƒ Recreación. Las actividades pueden ser planificadas por el comité de BOSS

o por el comité de BOSS conjuntamente con otros organismos de Moral,
Bienestar y Recreación. Los soldados asumen un papel directriz en la
planificación de los eventos del Programa Boss. Los eventos planificados
deben satisfacer las necesidades y deseos de los soldados solteros.

ƒ Servicio comunitario. El comité de BOSS puede elegir participar en

programas o proyectos comunitarios que surtan impacto en la vida de otros,
en la comunidad y, definitivamente, en los propios soldados. El servicio será
voluntario y conforme al programa de voluntarios de la instalación. El
programa se puede implementar en apoyo de programas de voluntarios
existentes o establecidos o de programas desarrollados por el comité de
BOSS.

ƒ Calidad de vida. Para los soldados solteros, la calidad de vida incluye las
acciones tomadas por los soldados que mejoran directa o indirectamente su
moral, el ambiente en que viven o su desarrollo y su formación personal. El
asunto relacionado con el aspecto de la calidad de vida que se identifique o
se saque a relucir durante las reuniones del Programa BOSS se dirige al
comando o a la agencia apropiada para que se resuelva en la instalación.

CRUZ ROJA AMERICANA

B-15. El servicio que la Cruz Roja Americana presta actualmente a las fuerzas armadas se
está ofreciendo al mismo ritmo que cambia la situación militar a través de una red de 900
capítulos locales y de 109 oficinas situadas en instalaciones militares. Tanto las fuerzas
militares que prestan servicio activo como las que tienen su base en la comunidad pueden
contar con la Cruz Roja para obtener servicios de comunicación de emergencia las 24 horas
del día, 365 días al año, lo que mantiene a los soldados en contacto con sus familias a
través de grandes distancias. Aunque estamos más familiarizados con los mensajes que
comunica la Cruz Roja cuando existe una emergencia en nuestras familias, la Cruz Roja
también ofrece acceso a ayuda financiera por medio de sociedades de ayuda a militares,
asesoramiento, servicio de información y referencia y ayuda a veteranos. Si bien es cierto
que no forma parte del Departamento de Defensa, hay miembros de la Cruz Roja que se
desplazan junto con los militares a lugares tales como Afganistán, Kosovo, Arabia Saudita
y Kuwait – y trabajan y viven entre las tropas para garantizar que éstas reciban los
servicios vitales que ofrece la Cruz Roja. La Cruz Roja lleva a cabo a menudo campañas
para la donación de sangre y ofrece una amplia gama de cursos de adiestramiento
relacionados con siniestros, salud y seguridad. Estas actividades se encuentran a la
disposición e los soldados y sus familias en los capítulos de la Cruz Roja y en las
instalaciones militares. Para información adicional respecto a los programas y servicios de
la Cruz Roja, consulte la página cibernética [Link] y haga clic sobre AFES
(Servicios de Emergencia para las Fuerzas Armadas) o llame gratuitamente al 1-877-272-
7337.

19-03 B-6
 FM 7-22.7

CENTRO DE SERVICIO COMUNITARIO DEL EJÉRCITO (ACS)

B-16. Los centros de servicio comunitario del Ejército son el núcleo de los programas de
servicios sociales diseñados para satisfacer las necesidades de la familia del Ejército de
[Link]. La misión de dicho centro es ayudar a los comandantes a mantener preparadas a
las personas, familias y comunidades que conforman la familia del Ejército de [Link]. El
personal de dicho centro logra esto mediante el desarrollo, la coordinación y la prestación
de servicios. Estos servicios promueven la autosuficiencia, la flexibilidad y la estabilidad en
tiempo de guerra o de paz. Los programas del Centros de ACS se enfocan cada vez más
en la prevención, con énfasis en el aspecto de colaborar más estrechamente con los
comandantes. Hay leyes federales, órdenes ejecutivas y políticas del Departamento de
Defensa que ordenan muchos de los programas que ofrece la organización ACS. A
continuación se mencionan los programas de ACS que existen en las instalaciones del
Ejército:

• Programa de Asistencia Enfocado en la Movilización y el Desplazamiento.

• Programa de Información, Referencia y Seguimiento.

• Programa de Asistencia Enfocado en la Reubicación (RAP).

• Programa de Asuntos del Consumidor y Ayuda Financiera (CAFAP).

• Programa de Asistencia en la Búsqueda de Empleo para Miembros de la

Familia (FMEAP).

• Programa para Personas Especiales en la Familia (EFMP).

• Programa de Apoyo a la Familia (FAP).

• Apoyo Previo/Posterior a la Movilización.

• Programa de Desarrollo de Equipos en la Familia del Ejército (AFTB).

• Voluntarios.

• Grupo de Preparación de la Familia (FRG).

• Plan de Acción de la Familia del Ejército (AFAP).

“Saber donde conseguir las respuestas es tan importante como tener las respuestas”.

Sgto. Mtre. Douglas E. Freed

B-7 19-03
FM 7-22.7

MORAL, BIENESTAR Y RECREACIÓN

B-17. El Programa de Moral, Bienestar y Recreación (MWR) mejora la listeza de la unidad

promoviendo el acondicionamiento físico, desarrollando la moral y la cohesión, mejorando
la calidad de vida y ofreciendo servicios recreativos, sociales y de otro tipo de apoyo a los
soldados, a los civiles y a sus familias. En tiempo de paz, el Programa de Moral, Bienestar
y Recreación incluye actividades deportivas, centros recreativos, bibliotecas, clubes,
centros de boliche, centros de golf, recreación al aire libre, artes, artesanía y
entretenimiento. En tiempo de guerra y durante las llamadas Otras Operaciones Militares,
los centros de MWR proporcionan servicios para el teatro de operaciones. Estos servicios
se proporcionan en forma de recreación para la unidad, conjuntos de libros de biblioteca,
programas deportivos y áreas de descanso a nivel de brigada y niveles superiores. Estas
actividades y servicios son ejecutados por personal militar y civil de los centros de Moral,
Bienestar y Recreación. La red de centros de MWR también proporciona instalaciones tales
como salones sociales para la unidad, centros de recreación con cafeterías y centros de
actividad que albergan un sinnúmero de funciones relacionadas con moral, bienestar y
recreación.

PLAN DE ACCIÓN DE LA FAMILIA DEL EJÉRCITO

B-18. El Plan de Acción de la Familia del Ejército (AFAP) es un aporte del personal del
Ejército a la jefatura del Ejército. Es un proceso que les permite a los soldados y a las
familias decir lo que está funcionando, lo que no está funcionando y lo que, según ellos,
puede solucionar el problema. Alerta a los comandantes y a los jefes del Ejército sobre las
áreas inquietantes que requieren atención, y les da la oportunidad de implementar planes
para trabajar en torno a la resolución de los problemas.

• Proporciona a los comandantes una herramienta para validar las inquietudes

y medir la satisfacción.

• Da relieve a la imagen corporativa del Ejército.

• Ayuda a retener a los mejores y a los más talentosos.

• Resulta en la promulgación de leyes y en políticas, programas y servicios que

fortalecen la listeza y la retención.

• Protege el bienestar.

PROGRAMAS DE PREPARACIÓN DE LA FAMILIA

B-19. La misión de los programas de preparación de la familia es fomentar la listeza entre

quienes integran la familia del Ejército Total, ya que el cumplimiento de la misión está
directamente vinculado con la certeza de que sus familias se encuentran seguras y pueden
seguir adelante durante su ausencia. El sistema de intercambio atiende las necesidades
básicas de salud, higiene y cuidado personal para los soldados y el personal civil del
Ejército. Hay una amplia variedad de recursos disponibles para asistir a los cónyuges.

19-03 B-8
 FM 7-22.7

Usted puede tener acceso a la mayoría de estos recursos a través de la internet (“Army
Knowledge Online”) o del conducto de apoyo del suboficial de su unidad.

• Programa del Ejército para Matrimonios.

• Grupos de preparación de la familia de unidad.

• Planes de asistencia familiar.

• Oficina de Enlace para Familias del Ejército.

• Programa de Desarrollo de Equipos en la Familia del Ejército (AFTB).

• Foros del Plan de Acción de la Familia del Ejército.

• Academias del Programa de Preparación de la Familia (Reserva del Ejército de

[Link].).

• Guía del Cónyuge Respecto al Comando de Batallón de Apoyo de Base (BSB)

y al Comando de Guarnición.

• Administración de Finanzas en el Ejército.

• Programas de información y referencia.

• Asesoramiento respecto al presupuesto.

• Recursos de ayuda financiera de emergencia.

• Asesoramiento y referencia para fines de asesoramiento.

• Tratamiento y prevención del abuso infantil y del abuso de cónyuges.

• Asistencia en la búsqueda de empleo.

• Programa para Personas Especiales en la Familia (EFMP).

• Programa de Asistencia Enfocado en la Reubicación.

• Apoyo Enfocado en la Movilización y el Desplazamiento.

B-9 19-03
FM 7-22.7

(ESTA PÁGINA SE HA DEJADO EN BLANCO INTENCIONALMENTE.)

19-03 B-10
 Apéndice C

Libreta del Jefe

C-1. La libreta del jefe es una herramienta para que el suboficial mantenga información
actualizada y de fácil referencia acerca de los soldados, el status del adiestramiento, el
status del mantenimiento y la contabilidad del equipo. Existen muchas versiones de la
libreta del jefe, tanto en publicaciones oficiales del Ejército como en el mercado comercial.
Su unidad posiblemente ya tenga algunos ejemplos de formularios. En las páginas
siguientes, usted encontrará varios ejemplos de formularios que pueden serle útiles para la
preparación de la libreta del jefe.

C-2. Los jefes son responsables de proveerle a la cadena de mando evaluaciones del
adiestramiento en lo que respecta a sus soldados y unidades. Los comandantes utilizan
estas evaluaciones para tomar decisiones relacionadas con el adiestramiento. La libreta del
jefe les proporciona a los jefes una herramienta eficaz para mantenerse al tanto del status
del soldado, del adiestramiento y del equipo.

C-3. La libreta del jefe es una herramienta que se usa para registrar y mantenerse al tanto
de la pericia alcanzada por el soldado en las tareas orientadas a la misión. La composición
exacta de las libretas del jefe varía dependiendo de la misión y el tipo de unidad. Utilice la
libreta del jefe para lo siguiente:

• Mantenerse al tanto del status del adiestramiento y del nivel de pericia

alcanzado en las tareas esenciales del soldado y para evaluar ambos puntos.

• Proporcionar a la cadena de mando información administrativa respecto al

nivel de pericia de la unidad; por ejemplo, de un pelotón, escuadra o
dotación.

• Brindar asesoramiento sobre el desempeño del soldado.

ORGANIZACIÓN

C-4. La organización de la libreta del jefe es una tarea que le corresponde a cada jefe.
Para que sea eficaz, se debe organizar bien y ser fácil de usar. En la libreta sólo debe
incluirse la información esencial relativa al adiestramiento. Su unidad puede requerir
artículos adicionales a los recomendados en la siguiente organización:

SECCIÓN 1: Datos administrativos sobre el soldado.

SECCIÓN 2: Guía de adiestramiento, lista de tareas esenciales para la misión
(METL) de compañía/lista de tareas colectivas de apoyo de pelotón con las
evaluaciones.
SECCIÓN 3: Nivel de pericia alcanzado en el examen de tareas comunes (CTT)
(destrezas de supervivencia).
SECCIÓN 4: Nivel de pericia alcanzado en las tareas esenciales del soldado y
status de dichas tareas.

C-1 19-03
FM 7-22.7

SECCIÓN 5: Nivel de pericia alcanzado en la tareas colectivas de la unidad.

SECCIÓN 6: Contabilidad y status del equipo.

DATOS ADMINISTRATIVOS SOBRE EL SOLDADO

C-5. Las hojas de datos administrativos acerca del soldado contienen todo lo que los jefes
necesitan saber sobre sus soldados. El Sistema Estándar de Adiestramiento del Ejército
(SATS) puede generar una lista de datos como ésta o el jefe la puede preparar. La
información que se recomienda incluir en las hojas de datos referentes al soldado incluye lo
siguiente:

• Nombre, rango y edad del soldado, tiempo en el servicio (TIS), tiempo con el
rango (TIG), fecha de ascenso (DOR) y cargo que ocupa.

• Calificación en armas vigente.

• Puntuación/fecha de la prueba de capacitación física (APFT).

• Altura/peso.

• Datos referentes a la familia.

• Datos especiales sobre el historial médico.

LISTA DE TAREAS ESENCIALES PARA LA MISIÓN (METL) DE COMPAÑÍA/LISTA DE

TAREAS COLECTIVAS DE APOYO DE PELOTÓN

C-6. Los jefes necesitan mantener copia tanto de la METL de compañía como de la lista de
tareas colectivas de apoyo de pelotón en la libreta del jefe. Disponer de estas listas y de
las evaluaciones vigentes los ayuda a seleccionar al soldado apropiado así como las tareas
colectivas que necesitan que se les dé énfasis en el adiestramiento. Esta lista puede estar
en el formato que el jefe seleccione. Una técnica que se recomienda es describir la tarea,
la evaluación vigente y “la razón” de la evaluación.

NIVEL DE PERICIA ALCANZADO EN EL EXAMEN DE TAREAS COMUNES

C-7. El nivel de pericia alcanzado en el examen de tareas comunes (CTT) es considerado

información crítica por todos los jefes. La calificación (APROBADO/REPROBADO) de cada
soldado debe ser anotada en la libreta conjuntamente con la fecha de evaluación. El
conocimiento de esta información les permite a los jefes seleccionar la oportunidad de
adiestramiento apropiada. Debido a que las comandancias de compañía mantienen los
Formularios DA 5164 de cada soldado, los jefes deben desarrollar su propio sistema para
llevar cuenta del nivel de pericia alcanzado en el CTT.

19-03 C-2
 FM 7-22.7

NIVEL DE PERICIA ALCANZADO EN LAS TAREAS ESENCIALES DEL SOLDADO

C-8. Los jefes seleccionan tareas específicas de una especialidad militar que apoyen la
METL de compañía o la lista de tareas colectivas de apoyo de pelotón y dan seguimiento al
nivel de pericia alcanzado en las mismas. Al conocer el status de estas tareas esenciales,
los jefes pueden identificar las vulnerabilidades con rapidez y formular planes y conducir
adiestramiento para mejorar el nivel de pericia.

C-9. El Sistema Estándar de Adiestramiento del Ejército (SATS) proporciona hojas de

evaluación que apoyan a algunos planes de adiestramiento de la misión (MTP) y Programas
de Instrucción y Evaluación del Ejército. Si el SATS no contiene un MTP automatizado
para una unidad en específico, entonces los jefes deben desarrollar sus propios formularios
de seguimiento. La información que se encuentra en el formulario del SATS es la misma
que debe contener el formulario preparado por los jefes.

NIVEL DE PERICIA ALCANZADO EN LAS TAREAS COLECTIVAS DE LA UNIDAD

C-10. Los jefes deben saber cuál es el nivel de pericia de sus unidades en el desempeño
de las tareas y ejercicios colectivos que apoyan la lista de tareas colectivas de apoyo de
pelotón. Los jefes obtienen las tareas colectivas de sección/escuadra/dotación de los MTP
que tienen aplicación. Las unidades que no tienen un MTP publicado deben determinar por
sí mismas las tareas y ejercicios colectivos que apoyan las tareas colectivas de apoyo de
pelotón. En muchos casos, la lista de tareas colectivas de sección/escuadra/dotación
resulta ser idéntica a la lista del pelotón.

C-11. El SATS no proporciona un formulario para dar seguimiento al nivel de pericia

alcanzado en las tareas colectivas. La información recomendada para los formularios de
seguimiento del nivel de pericia alcanzado en las tareas colectivas incluye:

• Tarea colectiva.

• Casillas de evaluación (T-P-U o APROBADO/REPROBADO).

• La última vez que el adiestramiento se llevó a cabo.

• Razón para mejorar la evaluación/estrategia.

• Modelo de Evaluación del Adiestramiento.

FORMULARIOS PARA EL ASESORAMIENTO DEL SOLDADO Y STATUS

DEL ASESORAMIENTO

C-12. El asesoramiento del soldado es un elemento esencial de las funciones del jefe. La
libreta del jefe es un punto focal natural en lo que respecta al asesoramiento relacionado
con el desempeño. Los jefes se esfuerzan por vincular el asesoramiento con el desempeño
demostrado, y la libreta del jefe proporciona la información necesaria respecto al
adiestramiento. El período durante el cual se puede dar seguimiento al asesoramiento con

C-3 19-03
FM 7-22.7

la libreta del jefe es decisión del jefe. Algunos jefes tal vez quieran llenar el Formulario
2166-8-1, Lista de Verificación/Registro de Asesoramiento del Suboficial, para cada
suboficial subordinado y el Formulario DA 4856-E, Formulario de Asesoramiento para la
Formación Profesional, para cada soldado.

C-13. Otra técnica es mantener un registro de las sesiones de asesoramiento de los

soldados en la libreta del jefe. Los jefes aún usan esta libreta para facilitar el
asesoramiento, pero mantienen los formularios de asesoramiento reales en un fichero
separado. Esto les sirve como medio de referencia rápida en las evaluaciones periódicas y
para brindar retroinformación y mantenerse al tanto del progreso de los soldados nuevos.

CONTABILIDAD Y STATUS DEL EQUIPO

C-14. Esto consiste en una lista de artículos sensitivos, vehículos y otro equipo clave con
el nombre del soldado responsable de cada cosa y el status de cada artículo. No olvide
verificar el número de serie de los artículos sensitivos.

APLICACIONES DE LA LIBRETA DEL JEFE

EVALUACIONES DIARIAS Y ASESORAMIENTO DEL SOLDADO

C-15. La libreta del jefe es parte integral del adiestramiento cotidiano. Los jefes
habitualmente llevan consigo su libreta durante el día de adiestramiento. Poco después
de evaluarse el adiestramiento, los jefes actualizan la sección pertinente de la libreta del
jefe. Al mantenerse al día respecto al status vigente del adiestramiento de sus soldados,
los jefes pueden proporcionarles evaluaciones oportunas y precisas a sus jefes.

REUNIONES DE ADIESTRAMIENTO DE COMPAÑÍA Y PELOTÓN

C-16. La libreta del jefe es “parte del uniforme” tanto para las reuniones de adiestramiento
de compañía como para las de pelotón. La exactitud de las libretas de los jefes dan
credibilidad a las evaluaciones del adiestramiento y constituyen la base para las solicitudes
de adiestramiento. Las buenas libretas sirven de herramienta para que los jefes determinen
las tareas en las que se necesita impartir adiestramiento y cuáles no lo necesitan.

NOTA:
Las libretas de los jefes son asunto de los jefes, no del inspector. Las mismas no deben
ser inspeccionadas formalmente. Es apropiado que la cadena de mando las revise
periódicamente. Los jefes no deben perder de vista el propósito de la libreta del jefe –una
libreta diseñada por el jefe para facilitarse la tarea de mantenerse al tanto del nivel de
pericia alcanzado por los soldados en el adiestramiento. Las hay de muchas formas; no
existe ninguna solución o formato aprobados. Inspeccionarlas formalmente sería
inapropiado.

19-03 C-4
 FM 7-22.7

Ejemplo de la Libreta del Jefe con Páginas en Blanco

Informe Diario del Status C-6

Hoja de Datos Personales C-7

Datos Relacionados con Ascensos C-8

Datos Relacionados con el Asesoramiento C-9

Resultados del Examen de Tareas Comunes C-10

Distribución de las Armas y Status del Adiestramiento C-11

Datos Referentes a la Prueba de Capacitación Física del Ejército C-12

Status de los Vehículos C-13

Datos sobre Artículos Sensitivos C-14

8 Pasos del Adiestramiento C-15

Cadena de Mando y Conducto de Apoyo de los Suboficiales C-16

Procedimientos de Conducción de Tropas C-18

Orden de Operaciones de Cinco Párrafos C-20

Matriz de Control de Riesgos C-22

C-5 19-03
FM 7-22.7

Ejemplo del Informe Diario del Status

ASIGNADOS____________________ VISITAS AL MÉDICO _________________________

AGREGADOS____________________ HOSPITAL ___________________________________
DE LICENCIA/PASE_______________ AUSENCIAS SIN PERMISO/DESERCIONES______
EN CAMPAÑA____________________ PRESENTES PARA LABORAR ________________

NOMBRE RANGO STATUS LABORAL

19-03 C-6
 FM 7-22.7

Ejemplo de la Hoja de Datos Personales

NOMBRE:_________________ NÚM. DE SEG. SOC:___________ RANGO:_____ FECHA DE ASIGNACIÓN:_______________

FECHA INICIAL DE ASESORAMIENTO:____ FECHA DE LA ORIENTACIÓN INICIAL DEL SGTO. 1º./CMDTE.:_______________
FECHA DE LA ORIENTACIÓN INICIAL DEL SGTO. MAY. DE ACREDITACIÓN DE
CDO./CMDTE. DE BN. ________________________________________________ SEGURIDAD:________________________________
FECHA DEL ÚLTIMO INFORME DE EVAL. DEL SUBOF. (ÚLTIMO FECHA DE VENC. DEL PRÓXIMO
MES):_____________________________________________________________________ INFORME DE EVAL.:____________________
PERFIL MÉDICO ALTURA:_______ PESO:____ TIPO DE FECHA DE
(PULHES):_________ _______________ _________ SANGRE:______________ NAC.:_________________________________
PREFERENCIA APTITUD TÉCNICA GENERAL ESPECIALIDAD MILITAR ESPECIALIDAD MILITAR SECUNDARIA
RELIGIOSA:_______ (GT):_______________________ PRINCIPAL (PMOS):____ (SMOS):_______________________________
INDICADOR DE FECHA DE INGRESO PARA FECHA BÁSICA DE FECHA DE CONCLUSIÓN
OTRAS EL PAGO DEL SALARIO SERVICIO ACTIVO ELIGIBILIDAD PARA DEL PLAZO DE
DESTREZAS BÁSICO (BPED):___________ (BASD)________________ REGRESAR DE SERVICIO (ETS):
(ASI):_____________ ____________________________ _______________________ ULTRAMAR ________________
__________________ ____________________________ _______________________ (DEROS):___________ ________________
CARGO: ___________________________________________________ NÚM. DEL PÁRRAFO/LÍNEA:____________________________
HISTORIAL DE: LESIONES CAUSADAS POR EL CALOR __________ LESIONES CAUSADAS POR EL FRÍO:_________________
ÚLTIMA PRUEBA DE SIDA:_____________ ÚLTIMO EXAMEN DENTAL:_________________ CAT:_______________________
NIVEL DE EDUCACIÓN CIVIL:_________________________________________________________________________________________
ESCUELAS MILITARES:_______________________________________________________________________________________________
PREMIOS Y CONDECORACIONES MILITARES__________________________________________________________________________
NÚM. DE LA LIC. DE CONDUCIR CIVIL:_________________________ ESTADO DONDE SE EXPIDIÓ:________________________
TIPO Y MARCA DE VEH. PRIVADO:______________________ ÚLTIMA INSPECCIÓN DE VEH. PRIV.:_______________________
NÚM. DE LA PÓLIZA DE SEGURO DEL VEH. PRIV.:_____________________ FECHA DE CADUCIDAD:______________________
LICENCIA DE CONDUCIR MILITAR EXPEDIDA:__________________________________________________________________________
TIPOS DE VEHÍCULOS PARA LOS CUALES SE EXPIDIÓ LA LICENCIA:___________________________________________________
FECHA DE ASISTENCIA A LA CLASE DE MANEJO DE VEHÍCULOS EN CLIMAS FRÍOS:___________________________________
TIPO DE ARMA PERSONAL EXPEDIDO:________________________________________________________________________________
NÚM. DE SERIE DEL ARMA:____________________________________ NÚM. DEL ANAQUEL:_______________________________
CLASIFICACIÓN EN LA PRUEBA DE CALIFICACIÓN EN PUNTERÍA: EXPERTO/TIRADOR DE PRIMERA/TIRADOR DE
SEGUNDA___________________________________________________________________________________________________________
FECHA DE CALIFICACIÓN EN PUNTERÍA:______________________________________________________________________________
TIPO DE MÁSCARA PROTECTORA:________________ TAMAÑO:_____________ NÚM. DE LA MÁSCARA:_______________
FECHA EN QUE SE AJUSTÓ LA MÁSCARA:________ TAMAÑO DEL VESTUARIO MOPP: PARTE PARTE INFERIOR:
_________________________________________________ SUPERIOR:_________________________________ __________________
ZAPATOS:____________________ GUANTES:______________ ANTEOJOS: SÍ/NO LENTES DE INSERCIÓN:________________
FECHA DE INVENTARIO DE LA ROPA MILITAR:________________________________________________________________________
METAS A CORTO PLAZO (1-5 AÑOS):_________________________________________________________________________________
METAS A LARGO PLAZO (5-10 AÑOS):________________________________________________________________________________
PASATIEMPOS FAVORITOS:__________________________________________________________________________________________
ESTADO CIVIL: SOLTERO/CASADO/DIVORCIADO/VIUDO FECHA DEL ANIVERSARIO:_____________________________________
NOMBRE DEL CÓNYUGE:_________________________ NÚM. DE DEPENDIENTES:________________________________________
NÚM. DE DEPENDIENTES PATROCINADOS POR EL COMANDO:_________________________________________________________
NOMBRE Y EDAD DE LOS NIÑOS:_____________________________________________________________________________________
TIPO DE VIVIENDA: DEL GOBIERNO/ARRENDADA POR EL GOBIERNO/ECONOMÍA LOCAL:________________________________
NÚM. DE TEL. DE LA RESIDENCIA:_______________________ NÚM. DE TEL. DEL TRABAJO:______________________________
DIRECCIÓN ELECRÓNICA:________________________ DIRECCIÓN LOCAL:______________________________________________
NOMBRE DEL FAMILIAR MÁS CERCANO:______________________________________________________________________________
DIRECCIÓN DEL FAMILIAR MÁS CERCANO:____________________________________________________________________________
NÚM. DE TEL. DEL FAMILIAR MÁS CERCANO (INCLUYA EL CÓDIGO DEL ÁREA):________________________________________
RELACIÓN CON EL FAMILIAR MÁS CERCANO:_________________________________________________________________________
DOMICILIO OFICIAL DEL SOLDADO:___________________________________________________________________________________
INFORMACIÓN ADICIONAL:___________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________

C-7 19-03
FM 7-22.7

Ejemplo de los Datos para Ascenso

NOMBRE RANGO DOR (Fecha de Rango) PUNTOS OBSERVACIONES

ELEGIBLE

19-03 C-8
 FM 7-22.7

EJEMPLO DE DATOS PARA ASESORAMIENTO

NOMBRE RANGO FECHA DEL ÚLTIMO FECHA DEL PRÓXIMO OBSERVACIONES

ASESORAMIENTO ASESORAMIENTO

C-9 19-03
FM 7-22.7

Ejemplo de los Resultados de las Pruebas de Tareas Comunes del Soldado

NOMBRE RANGO FECHA VA NO VA FECHA DE

RE-EVALUACIÓN

19-03 C-10
 FM 7-22.7

Ejemplo del Estado de Armas Asignadas y Adiestramiento

NOMBRE M16 M9 SAW MK19 M60 NBC

C-11 19-03
FM 7-22.7

Ejemplo de los Datos de la Prueba de Capacitación Física del Ejército

NOMBRE RANGO EDAD PECHADAS SENTADILLAS CARRERA TOTAL

BRUTO/PUNTOS BRUTO/PUNTOS BRUTO/PUNTOS

19-03 C-12
 FM 7-22.7

Ejemplo del Estado de los Vehículos

TIPO NÚMERO DE ESTADO ESTADO DEL FECHA DEL

PARACHOQUE OPERACIONAL SISTEMA DE PRÓXIMO
COMUNICACIONES SERVICIO

C-13 19-03
FM 7-22.7

EJEMPLO DE DATOS DE EQUIPO CONFIDENCIAL

EQUIPO NÚMERO DE SERIE ÚLTIMO INVENTARIO OBSERVACIONES

19-03 C-14
 FM 7-22.7

EJEMPLO DE LOS 8 PASOS PARA EL ADIESTRAMIENTO

PLANEAR EL ADIESTRAMIENTO:

ADIESTRAR AL INSTRUCTOR:

VISITAR EL ÁREA DE ADIESTRAMIENTO:

PUBLICAR LA ORDEN DE OPERACIÓN PARA EL ADIESTRAMIENTO:

ENSAYAR EL ADIESTRAMIENTO:

EJECUTAR EL ADIESTRAMIENTO:

CONDUCIR LA POSEVALUACIÓN:

ENTRENAR OTRA VEZ HASTA ALCANZAR LA NORMA:

COMENTARIOS:

C-15 19-03
FM 7-22.7

La Cadena de Mando y el Conducto de Apoyo del Suboficial

Cadena de Mando Conducto de Apoyo del Suboficial

Comandante en Jefe: ___________________________

Ministro de Defensa: ___________________________

Jefe de la Junta de Estado Mayor Conjunto:______

Secretario del Ejército:__________________________

Jefe de Estado Mayor del Ejército:_______________ Sgto. May. del Ejército:_________________

Cdte del Teatro/ MACOM:______________________ Sgto. May. de Cdo.:____________________

Cdte. del [Link] Ejto.__________________________ Sgto. May. de Cdo.:____________________

Cdte. de Div.: _________________________________ Sgto. May. de Cdo.:____________________

Cdte. de Bda.:__________________________________ Sgto. May. de Cdo.:____________________

Cdte. de Bn.:___________________________________ Sgto. May. de Cdo.:____________________

Cte. de Cía./Bat./Escdn.:________________________ Sgto. 1º :______________________________

Jefe de Pelotón:_______________________________ Sgto. de Ptn.:__________________________

Escuadra/Sección/Jefe de Equipo: __________________________________

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Procedimiento De Conducción de Tropas

PASO 1. Recibir la misión. Una misión se puede recibir mediante una orden preparatoria,
orden de operaciones u orden parcial. Efectúe un análisis usando los factores de la misión,
el enemigo, el terreno, las tropas, el tiempo disponible y las consideraciones civiles (METT-
TC).

(1) No usar más de la tercera parte del tiempo disponible para planificación y
expedición de la orden de operaciones.

(2) Determinar las tareas explícitas (asignadas a usted), las tareas esenciales
(deben ser realizadas para tener éxito) y las tareas implícitas (son necesarias
pero no han sido deletreadas).

(3) Desarrolle su horario comenzando con la hora de la misión (orden inverso).

PASO 2. Expedir una orden preparatoria. Use la orden preparatoria para proveerle a sus
soldados la información inicial. Incluya toda la información disponible y actualícela tan
pronto como sea necesario. La orden preparatoria debe incluir la siguiente información:

(1) La misión y el tipo de operación.

(2) Quienes participarán en la operación.

(3) La hora de la operación.

(4) La hora y el lugar donde se expedirá la orden de operaciones.

STEP 3. Hacer un plan tentativo. Recopile y considere la información clave que se

utilizará en el plan tentativo. Actualice continuamente la información y refine el plan
cuando sea necesario. Use este plan como base para la coordinación, el reconocimiento e
instrucciones para iniciar el movimiento. Considere los factores de METT-TC:
(1) La misión. Analice la misión para cerciorarse que entiende todas las tareas.
(2) El enemigo. Considere el tipo, el tamaño, la organización, las tácticas y el
equipo del enemigo. Identifique la amenaza más grande a la misión y su
vulnerabilidad principal.
(3) El terreno. Considere los efectos del terreno y clima usando la Observación, el
Encubrimiento, los Obstáculos, el Terreno clave y las avenidas de aproximación
(OCOKA).
(4) Tropas disponibles. Considere los efectivos de las unidades subordinadas, los
tipos de armas y las capacidades del personal agregado al asignar tareas a unidades
subordinadas.
(5) El tiempo disponible. Refine la asignación de tiempo basándose en el plan
tentativo y cualquier cambio en la situación.
(6) Consideraciones civiles. Considere el impacto que tendrá la población local u
otros civiles en las operaciones.

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PASO 4. Iniciar el Movimiento Necesario. Mueva la unidad a donde necesita ir tan pronto
como sea posible.

PASO 5. Llevar a cabo el reconocimiento. Si el tiempo lo permite, personalmente haga un

reconocimiento para verificar su análisis del terreno, ajustar el plan, confirmar la utilidad de
las rutas y medir el tiempo de cualquier movimiento crítico. De lo contrario, haga un
reconocimiento usando el mapa.

PASO 6. Completar el Plan. Complete el plan basándose en el reconocimiento y cualquier

cambio en la situación. Repase el plan para asegurarse de que refleja las intenciones del
comandante y reúne los requisitos de la misión.

PASO 7. Expedir la orden de operaciones. Los pelotones y líderes de unidades más

pequeñas normalmente expiden las órdenes oralmente. Para obtener un formato de la
orden de operaciones vea la página 162.

(1) Para ayudar a los soldados a entender el concepto de la misión, trate de expedir
la orden donde pueda verse el objetivo o en el terreno a defenderse. Cuando no
pueda hacer esto use un modelo del terreno o un croquis.

(2) Cerciórese que sus soldados entiendan la misión, la intención del comandante,
el concepto de la operación y sus tareas asignadas. Usted puede requerir que sus
soldados repitan toda o parte de la orden o que demuestren usando el modelo del
terreno o el croquis que entienden la operación.

PASO 8. Supervisar. Supervise la preparación para combate conduciendo ensayos e

inspecciones.

(1) Ensayos. Use los ensayos para practicar tareas esenciales, identificar los
puntos débiles o problemas en el plan y para que el soldado entienda mejor el
concepto de la operación.

• Los ensayos deben incluir informes de subordinados explicando en

secuencia las acciones planeadas.
• Los ensayos deben ser conducidos en terreno parecido y en condiciones
de iluminación similares al terreno actual.

(2) Inspecciones. Conduzca chequeos de combate previos e inspecciones.

Inspeccione-

• Las armas, municiones, uniformes y equipo.

• Equipo esencial para la misión.
• El entendimiento que tiene el soldado sobre la misión y sus
responsabilidades específicas.
• Los sistemas de comunicación.
• Las raciones y el agua.
• El camuflaje.
• Las deficiencias identificadas durante inspecciones previas.

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Los Cinco Párrafos de la Orden de Operaciones (OPORD)

La orden de operaciones provee a los líderes subordinados con la información esencial

necesaria para llevar a cabo una operación. Las órdenes de operación usan un formato de
cinco párrafos para organizar las ideas y garantizar que todos los detalles hayan sido
cubiertos. También ayudan a los líderes subordinados a entender y a seguir la orden. Use
un modelo del terreno y un mapa para explicar la orden.

ORGANIZACIÓN DE TAREA:

(La organización de tarea de la compañía o el batallón para la misión se indica al comienzo

de la OPORD para que los subordinados tengan conocimiento de los recursos que
disponibles durante la operación.)

1. SITUACIÓN.
a. Situación del enemigo.
(1) Composición, disposición y efectivos militares
(2) Actividades recientes
(3) Capacidades
(4) El curso de acción más probable del enemigo. Para clarificar esta descripción
normalmente se incluye un croquis o calco del enemigo.
b. Situación Amiga.
(1) Misión y el concepto del batallón.
(2) Misión de la unidad en la izquierda.
(3) Misión de la unidad en la derecha.
(4) Misión de la unidad en el frente.
(5) Misión de la unidad en la retaguardia o siguiendo.
(6) Misión para el batallón de reserva.
(7) Misiones para cualquier unidad apoyando al batallón si impactará la misión.
c. Agregaciones y destacamentos. Cambios a la organización de tarea durante la
operación. Por ejemplo, si la organización de la tarea cambia durante la fase de
consolidación de un ataque, se indicaría aquí.

2. MISIÓN.
Las tareas esenciales de la misión y los propósitos. Normalmente incluye Quién, Qué,
Cuándo, Dónde y Por qué. El donde se describe en términos de características del
terreno/coordenadas de cuadriculado. Si se usan los nombres de los objetivos, son
referencias secundarias y son puestas en paréntesis.

3. EJECUCIÓN.
a. Concepto de la Operación. Este párrafo describe como el líder intenta realizar la misión.
A nivel de compañía, el inciso sobre maniobras y compañías siempre será incluido. Aquí se
le hace alusión al concepto de la operación/croquis.
(1) Maniobra. El párrafo de maniobras se debe enfocar en la acción decisiva. A
nivel de compañía, el párrafo de maniobras que describa las misiones de cada
pelotón o sección y que identifique el esfuerzo principal normalmente no requiere

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clarificación adicional. Si eso es necesario, el líder puede aclararlo en el párrafo del

concepto de la operación (párrafo 3ª).
(2) Fuegos. Este párrafo describe cómo el líder intenta que los fuegos apoyen la
maniobra. Normalmente establece lo que se logrará con los fuegos, la prioridad de
los fuegos y la asignación de cualquier blanco que tenga prioridad. Aquí se puede
hacer referencia a la lista de blancos, matriz de ejecución de los fuegos o calco de
los blancos.
(3) Ingeniería. Frecuentemente, especialmente en operaciones defensivas, se
requiere que este párrafo clarifique el concepto para preparar fortificaciones. En
este párrafo el líder explica como se van a utilizar los recursos cuando los ingenieros
apoyan al pelotón o a la sección de morteros. El puede hacer esto exponiendo sus
prioridades para la misión de los ingenieros (supervivencia, contramobilidad y
movilidad) y la prioridad para apoyar las secciones.
b. Tareas para Secciones o Escuadras. Este párrafo enumera cada una de las
tareas/limitaciones. Cada unidad subordinada tendrá un párrafo aparte.
c. Instrucciones de Coordinación. Estas son las tareas y limitaciones que aplican a dos o
más unidades subordinadas. Si no aplican a todas las unidades subordinadas, las
involucradas en la misión son citadas con claridad.

4. APOYO DE SERVICIO.
Este párrafo provee la información crítica de logística requerida para apoyar a la unidad
durante operaciones.
a. General. Provee la ubicación presente y futura de las unidades logísticas.
b. Material y Servicios. Puede tener un inciso diferente por cada clase de abastecimiento,
como se requiere.
c. Evacuación de Bajas.
d. Misceláneos.

5. MANDO Y TRANSMISIONES.
a. Mando. Este párrafo indica donde estarán localizadas las instalaciones de comando y
control (C2) y el personal clave durante la operación y las correcciones al PON de la
unidad.
b. Transmisiones. Provee requisitos de comunicación críticos como mantener silencio en
el radio luego de cruzar la línea de partida, señales para eventos o acciones específicas,
señales de emergencia/visuales para acciones críticas e información sobre instrucciones de
operación de las transmisiones (SOI).

ACUSO DE RECIBO: Use el número de referencia del mensaje.

ANNEXOS
A-Inteligencia/Calco(s) de Inteligencia
B-Calco de la Operación/Croquis del Concepto
C-Como sea requerido, como marchas terrestres, movimientos por camión/bote, asalto
aéreo y cruce de ríos.

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Matriz para el Manejo de Riesgos

Riesgo
E - Extremadamente Alto
PROBABILIDAD DE PELIGRO
H - Alto
M - Moderado Frecuente Probable Ocasional A veces Improba-
L - Bajo blemente

S Catastrófico
E E E H H M
V Crítico
E E H H M L
R Marginal
I H M M L L
D Insignificante
A M L L L L
D

PROBABILIDAD DE PELIGRO (La posibilidad de que ocurra algo).

Frecuente – El evento ocurre a menudo en la carrera del soldado o es experimentado

continuamente por los soldados expuestos.

Probable – Existe una buena posibilidad que el evento ocurrirá varias veces en la
carrera del soldado y es experimentado bastante por los soldados expuestos.

Ocasional – El evento ocurre de vez en cuando como, una vez en la carrera del soldado
o esporádicamente a todos los soldados expuestos.

Raras Veces – Existe una remota posibilidad que un evento ocurrirá en la carrera de un
soldado. Sería improbable para una flota o un inventario, pero puede esperarse y raras
veces podría ocurrirle a todos los soldados expuestos.

Improbablemente - La posibilidad de que un evento ocurra en la carrera de un soldado

es tan rara que usted puede asumir que no ocurrirá. Lo más seguro es que no ocurrirá
en la flota o el inventario y muy raras veces le ocurrirá a todos los soldados expuestos.

SEVERIDAD (Las consecuencias esperadas de un evento en términos del grado de la

herida, el daño a la propiedad u otros factores que deterioren la misión).
Catastrófica – resulta en la muerte o incapacidad total permanente, perdida de un
sistema o daños mayores a la propiedad.

Crítica – resulta en heridas severas. Eso quiere decir, la incapacidad parcial

permanente o incapacidad total temporera por más de tres meses por parte del
personal, y daños a los sistemas mayores o daños críticos a la propiedad.

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Marginal – resulta en heridas leves o la perdida del día de trabajo por causa de
accidente por parte del personal. Daños menores a los sistemas o a la propiedad.

Insignificante – se requieren primeros auxilios o ayuda menor. Averías menores en los

sistemas.

NIVELES DE RIESGO

E (Extremadamente Alto) – La pérdida de la habilidad para cumplir con la misión.

H (Alto) – Degradación crítica de las capacidades de la misión respecto a las normas
de la misión requeridas.
M (Moderado) – Degradación de las capacidades de la misión respecto a las normas de
la misión requeridas.
L (Bajo) – Poco o ningún impacto en el cumplimiento de la misión.

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 Credo del Suboficial
Nadie es más profesional que yo. Soy suboficial y
dirigente de tropas; como tal, pertenezco al cuerpo de
suboficiales, entidad consagrada por la historia y
conocida como “La Médula del Ejército”.

Mucho me enorgullezco de ser parte de este cuerpo de

suboficiales, al cual siempre honraré con mi actuación.
Honraré asimismo a los servicios militares y a mi patria,
no importen las circunstancias. Prometo no aprovechar
mi rango o cargo para fines de lucro, placer o protección
personal.
La competencia es mi consigna, mis dos
responsabilidades fundamentales son el cumplimiento de
la misión y el bienestar de mis soldados. Haré siempre lo
necesario para conservar mi capacidad técnica y táctica.
Conozco las obligaciones del suboficial y cumpliré con
ellas. Todo soldado tiene derecho a exigir que sus
superiores posean dotes sobresalientes de liderazgo; les
demostraré que las poseo. Conozco a mis soldados y sus
necesidades siempre serán más importantes que las mías.
Me comunicaré continuamente con ellos y jamás
permitiré que se queden en la ignorancia. Actuaré
equitativa e imparcialmente al recomendar premios y
castigos.

Los oficiales de mi unidad dispondrán del tiempo

máximo para cumplir sus deberes, pues no tendrán que
cumplir con los míos. Me ganaré su respeto y confianza
así como el respeto y confianza de mis soldados. Seré
leal a quienes sirvan conmigo; Mis superiores, mis
compañeros de grado y mis subordinados. Si no recibo
órdenes, usaré mi propia iniciativa. No comprometeré
jamás mi integridad ni mi valentía moral. Tampoco
olvidaré ni permitiré que mis compañeros olviden que
somos profesionales, como suboficiales y como jefes.