T4 Políticas Producción y Personal 23 24

Dirección estratégica y políticas de empresa II.
T4 Políticas de producción y personal 23 24*.
*Este tema se acompaña con el modelo

Políticas de producción y personal 23 24.vpa
Juego producción y personal 23 24.vpa
disponible en la plataforma de Moodle
Rafael María García Rodríguez

Curso 2023 2024
DE y PE II: T4 Políticas de producción y personal 23 24
Introducción .................................................................................... 4
Reflexión inicial ................................................................................... 5
Producción y mano de obra. Modelo inicial. ................................ 6
Previsión de la demanda ................................................................... 10
Formulación del alisado de información ...................................................... 12
Análisis del control de producción .................................................. 15
Diagrama causal del control de producción ................................... 19
Respuesta ante un repentino aumento de la demanda .................. 22
Diagrama de la estructura de las políticas ...................................... 24
Ecuaciones para el control de producción ..................................... 26
Control del inventario. .................................................................................. 27
Programa de producción ............................................................................. 29

Influencia del personal en la producción ................................... 30
Diagrama causal de dirección de personal ..................................... 33
Diagrama causal conjunto de los dos departamentos ................... 34
Restricciones de mano de obra a la producción ............................ 40
Interdependencia entre producción y personal .............................. 44
Ecuaciones para la dirección de personal ...................................... 48
Formulación estándar de la tasa de abandonos. ........................................ 49
Formulación estándar de las contratación y despidos. ............................... 50
Planificación de la mano de obra ................................................................ 51

Efectos del ruido en el comportamiento dinámico ......................... 53
El escenario de la productividad ...................................................... 57
Variabilidad aleatoria de la productividad .................................................... 59
Modificación repentina de la productividad ................................................. 59
Sesgos de estimación de la productividad .................................................. 59
Grado de alisado de la productividad .......................................................... 63

Análisis de sensibilidad. .............................................................. 63
Modificaciones de la política de producción................................... 64
Modificaciones de la política de personal ....................................... 66
Modelo revisado ........................................................................... 69
Revisión del modelo inicial ............................................................... 69
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Comportamiento del modelo revisado ............................................ 79

Material de apoyo ......................................................................... 80
Referencias ................................................................................... 81
Lista de ejercicios
Ejercicio 1 ___________________________________________________________________________ 7
Ejercicio 2 __________________________________________________________________________ 14
Ejercicio 3 __________________________________________________________________________ 24
Ejercicio 4 __________________________________________________________________________ 29
Ejercicio 5 __________________________________________________________________________ 35
Ejercicio 6 __________________________________________________________________________ 40
Ejercicio 7 __________________________________________________________________________ 42
Ejercicio 8 __________________________________________________________________________ 46
Ejercicio 9 __________________________________________________________________________ 47
Ejercicio 10 _________________________________________________________________________ 54
Ejercicio 11 _________________________________________________________________________ 56
Ejercicio 12 _________________________________________________________________________ 59
Ejercicio 13 _________________________________________________________________________ 59
Ejercicio 14 _________________________________________________________________________ 61
Ejercicio 15 _________________________________________________________________________ 62
Ejercicio 16 _________________________________________________________________________ 62
Ejercicio 17 _________________________________________________________________________ 63
Ejercicio 18 _________________________________________________________________________ 63
Ejercicio 19 _________________________________________________________________________ 64
Ejercicio 20 _________________________________________________________________________ 65
Ejercicio 21 _________________________________________________________________________ 69
Ejercicio 22. _________________________________________________________________________ 72
Ejercicio 23. _________________________________________________________________________ 73
Ejercicio 24: _________________________________________________________________________ 80
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Introducción
En el tema anterior nuestra atención se centró en un modelo de la función concreta de
compras en la empresa. En él pudimos comprobar como los retardos provocados por el plazo de
entrega del proveedor podían llegar a generar comportamientos oscilantes en los inventarios.
Además, cuando incluíamos la reacción del mercado al plazo de entrega de la empresa también
se acababan provocando comportamientos oscilantes en los pedidos de la empresa. Igualmente,
en el tema de conceptos básicos destacábamos la importancia que la complejidad tenía en el
comportamiento. Parece lógico suponer que un aumento de la complejidad contribuye a la
aparición de comportamientos dinámicos oscilantes aún menos intuitivos.
La explicación intuitiva dominante cuando se produce un comportamiento oscilante del

inventario es que la causa estriba en las oscilaciones de la demanda, y como consecuencia de
ello, los inventarios terminan oscilando. Además, la evidencia empírica demuestra que muchas
industrias experimentan inestabilidad oscilante crónica. La mayoría de los productos básicos, ya
sean de origen animal, vegetal o mineral, experimentan ciclos de sus precios y en sus volúmenes
de producción con períodos, amplitudes y fases características. Este comportamiento es
extensivo incluso a las industrias de servicios.
En este tema, desarrollamos los comportamientos dinámicos generados por la

interdependencia entre tres departamentos funcionales de una empresa: producción, personal y
comercial. El desarrollo del tema se hace a partir de un hipotético caso, que nos permitirá,
además, ilustrar de nuevo el proceso de elaboración de un modelo de simulación, desde la
descripción verbal del problema hasta la simulación del modelo resultante, pasando por la
formulación de las hipótesis relativas a las causas del comportamiento observado. En concreto,
se sostiene, de acuerdo con las premisas básicas del análisis sistémico, que las causas de dichos
comportamientos tienen fundamentalmente un carácter endógeno, como consecuencia de los
bucles de retroalimentación que las políticas aplicadas generan.
El desarrollo de este tema es coincidente con el tema anterior del inventario en la medida
en la que la gestión del inventario ha de ser similar al planteado en el tema anterior, con la
diferencia de que la decisión consiste en el programa de producción, en lugar del volumen de
compras 1. El elemento diferenciador con el tema anterior es la inclusión en éste del departamento
de personal y del departamento comercial para así analizar los comportamientos dinámicos
generados por la interdependencia entre los tres departamentos funcionales de la empresa:
producción, personal y comercial.
La inclusión del departamento comercial se hace únicamente para destacar el papel

determinante que tiene para el comportamiento estratégico de una empresa la interdependencia
existente entre las diferentes políticas funcionales, aunque obviaremos las políticas comerciales,
limitando al departamento comercial la política fundamental de previsión de la demanda.
1
Es evidente que la empresa tiene también la necesidad de la compra de sus componentes y por tanto la gestión
de los inventarios de cada uno de sus componentes. Sin embargo, asumiremos que los componentes necesarios para
afrontar su producción están disponibles sin ninguna restricción. Las políticas de compras de cada uno de los
componentes se harían siguiendo las directrices del tema anterior.
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Reflexión inicial
En este modelo seguiremos las fases del desarrollo de un modelo ya explicadas en el caso
práctico de simulación reflejadas en la Figura 1.
Figura 1. Desarrollo de un modelo de simulación.
El modelo desarrollado contiene políticas de previsión de la demanda, control de

inventario, programación de la producción, y planificación de la mano de obra. Cada una de estas
tres políticas, cada una correspondientes a cada uno de los tres departamentos implicados —
dirección comercial, dirección de producción y dirección de personal— determinan
conjuntamente la evolución de la mano de obra, del inventario, de la producción y eventualmente
de los pedidos de los clientes.
La novedad conceptual relevante de este modelo frente a los anteriores es que a diferencia
de aquellos en los que se analizaban políticas de un solo departamento, en éste aparecen tres
políticas cada una de ellas responsabilidad de un departamento diferente de la empresa. Como
explicamos en el tema 1, el concepto relevante para explicar los comportamientos dinámicos es
el de complejidad que a su vez es consecuencia directa de la existencia de interdependencias.
La diferencia fundamental consiste en que en los modelos anteriores abordamos el análisis de
interdependencias intradepartamentales, mientras que en esta modelo se contemplan
interdependencias interdepartamentales entre dirección comercial, dirección de producción y
dirección de personal, cuya coordinación es el núcleo central del diseño organizativo.
Sin embargo, para simplificar el modelo no abordaremos en él ninguna política comercial

de la empresa, que obviamente tendrían un impacto fundamental en las dinámicas de
comportamiento estratégico de la empresa. Únicamente incorporaremos como función
fundamental del departamento comercial la política de previsión de la demanda. Por tanto, el
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núcleo central del modelo se circunscribe a la coordinación entre el departamento de dirección

de personal y el departamento de dirección de producción y su interdependencia con las políticas
de previsión de la demanda llevadas a cabo por el departamento de dirección comercial.
En la coordinación entre personal y producción aparece un bucle negativo de

realimentación con retardos. La simulación del modelo (en respuesta a un único incremento
repentino de la demanda) muestra un comportamiento oscilante tanto de la producción como de
la mano de obra consistente con el comportamiento real observado en la empresa. Incorporando
al modelo las prácticas seguidas por las empresas para controlar la producción, hemos
determinado una estructura de bucles de realimentación que ofrece una explicación del
fenómeno de la inestabilidad. Hemos transformado nuestra vaga hipótesis inicial sobre la
dinámica de comportamiento en una sólida y bien definida hipótesis sobre el patrón dinámico de
comportamiento estudiado.
Producción y mano de obra.2 Modelo inicial.

La división de frigoríficos de un fabricante de electrodomésticos ha experimentado fuertes
fluctuaciones en su producción y en su mano de obra. El volumen de la plantilla ha variado
cíclicamente con una amplitud del 100% y una periodicidad de un año. Un análisis convencional
del problema podría sugerir que las variaciones cíclicas de la economía son las responsables de
este comportamiento temporal tan costoso y perjudicial. Sin embargo, la evidencia disponible
ponía de manifiesto que la situación económica había sido estable. ¿Qué era lo que estaba
sucediendo? Desde un punto de vista sistémico deberíamos de analizar factores internos de la
empresa como la forma en la que la división está organizada, coordinada y dirigida, para poder
explicar el comportamiento dinámico observado. Las interdependencias entre las diferentes
políticas y las restricciones de producción podrían explicar el comportamiento tan preocupante y
proporcionar la clave para mejorarlo en el futuro.
La situación aparece reflejada en la Figura 2. En ella hay dos gráficos temporales

abarcando un periodo de tres años. La mano de obra en una escala de 100-300 trabajadores y
la producción de frigoríficos por semana en una escala de 0-2000. Ambas trayectorias son
fuertemente cíclicas. ¿Qué puede generar estas trayectorias? Desde el punto de vista sistémico
se sabe que un bucle de realimentación negativo con retardos temporales es capaz de generar
comportamientos oscilantes. (Diagrama de la derecha de la figura). Esta parece ser la estructura
clave del problema. La cuestión es encontrar dicha estructura en las operaciones desarrolladas
en la factoría.
2
Adaptado de Morecroft, J. 2015. Strategic Modelling and Business Dynamics: A Feedback Systems Approach.
Chichester: John Wiley & Sons. Capítulo 5.
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300
Mano de obra
(Trabajadores) Situación Situación
actual deseada
+
100 - +
Años
Diferencia
2000
Producción +
(Frigoríficos Acción
semana)
correctiva
0
Años
Figura 2. Comportamiento cíclico de la producción y de la mano de obra. Estructura básica.
Ejercicio 1
Utilice la aplicación Estructuras fundamentales 23 24.vpa para
comprobar como un bucle negativo con retardo genera
comportamientos oscilantes.
Para desarrollar el análisis de las causas de las fluctuaciones tomaremos como punto de
partida el diagrama de sectores de la Figura 3. En él se pone de manifiesto que nuestro supuesto
de partida es que los problemas de comportamiento dinámico tienen su origen en las
interdependencias existentes entre control de producción, dirección de personal y dirección
comercial. De alguna forma existe un fallo en la coordinación de estas las políticas de estos tres
departamentos de la empresa.
Hay que resaltar de nuevo, el papel fundamental que desempeña en la coordinación, la

racionalidad procesal de las políticas aplicadas por cada uno de los tres departamentos de la
empresa. Por tanto, un paso previo esencial es la descripción de las actividades llevadas a cabo
por cada uno de ellos, destacando las interdependencias existentes entre las decisiones
adoptadas por cada departamento. Solo así estaremos en condiciones de mostrar la influencia
de dichas interdependencias en los comportamientos que se puedan generar.
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Demanda prevista
Entrega de
frigoríficos
MERCADO
Control de Dirección
producción Pedidos de los comercial
minoristas
Capacidad
Programa de
de
producción
producción
Dirección
de personal EMPRESA
Figura 3. Diagrama de sectores del modelo de producción y mano de obra.
La Figura 3 muestra las principales relaciones. Control de producción recibe los pedidos
de los minoristas a través del departamento de dirección comercial y le hace las entregas
correspondientes al departamento comercial, quien se encarga de la distribución a los minoristas
de los frigoríficos solicitados. Una cuestión clave en el análisis es como la empresa calcula el
programa de producción en función de los pedidos recibidos por el departamento comercial de
los minoristas y las necesidades de mano de obra para llevarlo a cabo. El sentido común sugiere
que el número de trabajadores necesario ha de estar relacionado con el volumen de pedidos
recibidos, pero ¿cómo? Los directivos responsables de control de producción deciden el plan de
producción adecuado para poder atender los pedidos recibidos y asegurar una oferta estable. El
plan de producción resultante es utilizado para ajustar el volumen de mano de obra y el número
de trabajadores resultante determina la tasa de producción. En la figura se puede apreciar un
bucle de realimentación entre los dos sectores, formado por el programa de producción y la
capacidad de producción derivada de la mano de obra disponible. Analizaremos este bucle con
más detalle.
El diagrama de sectores muestra las partes de la empresa, sus funciones características,

cada una con sus propios diagramas de flujo y con sus políticas correspondientes. Podemos
identificar los bucles de realimentación existentes entre diferentes sectores y dentro de cada
sector elaborando una lista de las políticas utilizadas, representando los diagramas de flujo
pertenecientes a cada uno de los sectores y determinando las relaciones causales existentes.
Es como montar un rompecabezas. Sus piezas son las políticas y los niveles y las relaciones
causales son la clave para encajarlas. El rompecabezas resultante representará los bucles de
realimentación encontrados. La Figura 4 muestra las piezas de este rompecabezas para el
control de producción con las políticas operativas de previsión de la demanda, control de
inventarios y programación de la producción, que constituyen el conjunto de rutinas de decisión
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presentes en todas las fábricas. En la parte superior aparece la cartera de pedidos como nivel
situado entre los pedidos de los minoristas y la tasa de entregas de pedidos. Existe igualmente
un inventario de frigoríficos, como nivel importante que se sitúa entre la tasa de producción y la
entrega de pedidos y que refleja el equilibrio existente entre la oferta y la demanda. Nótese que
existen dos flujos de naturaleza diferente: un flujo de pedidos que afecta a la cartera de pedidos
y un flujo de frigoríficos que afecta al inventario de frigoríficos.
Figura 4. Niveles, flujos de recursos y políticas operativas en control de producción.
En Figura 5 aparece la dirección de personal. En este caso las políticas operativas son la
planificación de la mano de obra, la contratación y la previsión de los abandonos, como procesos
capaces de influir en el tamaño de la plantilla. El nivel de mano de obra es también un nivel
importante situado entre la contratación y los abandonos.
Figura 5. Niveles, flujos de recursos y políticas operativas en dirección de personal.
Es evidente que existe una interdependencia entre los departamentos de dirección

comercial, dirección de producción y dirección de personal, en la medida en la que la producción
estará supeditada a la demanda prevista como a la mano de obra existente y a su productividad
(capacidad de producción). En la Figura 6 se recoge la interdependencia entre la dirección
comercial, la dirección de producción y la dirección de personal, en la medida en la que la
demanda prevista es el punto de partida para el programa de producción que, a su vez, estará
condicionado por la planificación de personal que determinará en última instancia la capacidad
de producción disponible para la producción. A lo largo del presente tema iremos detallando en
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profundidad la naturaleza de dicha interdependencia, a medida que vayamos incorporando

relaciones causales a dicho diagrama de flujo básico.
Es importante destacar que el diagrama de la Figura 6 refleja la estructura básica de los

flujos de la empresa. Ahora es necesario complementarlo con los diagramas causales que
reflejan las distintas políticas aplicadas por la empresa para regular los flujos de dicho diagrama,
especialmente la previsión de demanda en el departamento comercial, el programa de
producción, en el departamento de producción y la planificación de la mano de obra en el
departamento de personal.
Figura 6. Diagrama de flujo que refleja la interdependencia entre dirección comercial,

producción y dirección de personal.
Previsión de la demanda
La previsión descansa fundamentalmente en información sobre tres fuentes alternativas,
como se refleja en la Figura 7:
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TP
previsión
Entregas Pedidos de POLÍTICA DE

los minoristas PREVISIÓN 2
POLÍTICA DE +
PREVISIÓN 1 -
Previsión -
de entregas +
Previsión POLÍTICA DE
de pedidos PREVISIÓN 3
+
+ -
Demanda Demanda
prevista Previsión de +
+ demanda
Erosión
potencial de
objetivos
Figura 7. Alternativas de cálculo de la demanda prevista.
La previsión de entregas basada en las entregas a los minoristas, que es

la utilizada por la empresa analizada, basándose en la confianza ya mencionada en
que las entregas efectuadas son una buena base para estimar la demanda futura.
Esencialmente consiste en una media ponderada de las entregas pasadas, en
realidad en un alisado exponencial.
La previsión de pedidos basada en los pedidos de los minoristas es

relevante en la medida en la que la reacción del mercado puede provocar una
disminución de dichos pedidos, como consecuencia de la existencia de una escasez
de inventario que impida atenderlos de forma inmediata.
La previsión de demanda basada en la demanda, que tiene la gran ventaja

de no estar condicionada ni por la reacción del mercado ni por las consecuencias
de posibles situaciones de escasez de inventario 3.
En cualesquiera de las tres alternativas, lo importante es determinar con cuanta rapidez la

previsión ha de responder a los cambios en la variable elegida como base para la misma. La
previsión debería de diferenciar entre las variaciones rutinarias diarias de un lado y las
variaciones en las tendencias de otro. Esta habilidad para diferencias ambos tipos de variación
es lo que pretende reflejar el concepto de tiempo promedio de la demanda, que es necesario
cuantificar en las ecuaciones del modelo y que tiene una importante influencia en el
comportamiento dinámico de la producción.
Dado que la escasez de inventario puede ocasionar que las entregas sean inferiores a la
demanda y, si existe reacción del mercado que los pedidos de los minoristas también lo sean, la
política de previsión aplicada condicionará la existencia de erosión de objetivos como vimos en
el tema anterior y analizaremos más adelante en este. Por ello, en el diagrama de la Figura 7 se
3
Posteriormente, analizaremos la implicación que la política de previsión tiene para la existencia de erosión de
objetivos, como ya hemos visto en el modelo de inventario, en el tema anterior.
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incluye la variable Erosión potencial de objetivos, que nos permitirá simular el nivel de erosión
de objetivos posible en función de la combinación de las diferentes políticas de previsión.
La demanda prevista es utilizada de dos formas diferentes para guiar la programación de

la producción. Es un dato directo como componente del programa de producción y tiene
influencia en los mecanismos de control del inventario. La Figura 9 muestra las variables
necesarias para reflejar la naturaleza del control de inventario. El “inventario deseado” que
representa la cantidad de inventario que la fábrica quiere mantener para evitar rupturas de stocks.
Este inventario deseado depende de la “demanda prevista” y de una “cobertura de
inventario” normal, consistente con el deseo de mantener un inventario capaz de atender las
entregas durante un número de semanas igual al valor de dicha cobertura. Comparando el
inventario deseado con el “inventario de frigoríficos”, la dirección de la fábrica decide si
aumentar o reducir su programa de producción para asegurarse de poder disponer del adecuado
número de frigoríficos en el inventario. El “ajuste de inventario” refleja esta decisión de la
dirección de fábrica e incorpora el concepto de “tiempo ajuste inventario” que representa la
urgencia con la que la dirección quiere corregir las carencias o excesos de inventario. Así pues,
la programación de producción combina información de la demanda prevista de los minoristas
con las correcciones necesarias del inventario, considerando la cartera de pedidos como un
inventario negativo, para determinar finalmente el “programa de producción”.
Formulación del alisado de información

Repetimos de nuevo la formulación de la previsión de la demanda empleada en el modelo
de inventario y que aparece reflejada en la Figura 8. Es un ejemplo específico de la formulación
estándar del proceso de alisado de información que ocurre cuando los decisores en una
organización perciben, estiman o miden algún aspecto de la situación que les rodea. En este
caso, los directivos de la fábrica tratan de estimar la demanda futura. Como ya vimos, la dirección
considera los datos históricos de las entregas de pedidos como la mejor base para estimar la
demanda prevista. ¿Cómo se puede formular algebraicamente este mecanismo de previsión? La
idea clave para formalizarlo reside en el diagrama de flujo de la Figura 8. La demanda prevista
en el momento (t+dt) depende de la demanda prevista en el periodo anterior (t), adaptado con el
“cambio en la demanda prevista” en el intervalo dt (entre (t) y (t+dt)). El valor del cambio
depende de la diferencia entre la “variable real base para la previsión” y la “demanda prevista”
dividida entre el “tiempo promedio demanda”.
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Variable real base

para la previsión
+
- + Demanda
prevista
Tiempo - Cambio en la
promedio demanda
demanda prevista
-
Figura 8. Previsión de la demanda a través del alisado de información.
¿Qué significado tiene este proceso? La diferencia entre la variable base para la previsión
y la demanda prevista significa cambio. Es decir, cuanto mayor sea esta diferencia, mayor fue el
cambio de la variable base para la previsión en relación con la demanda prevista y mayor tendrá
que ser la adaptación de la previsión. Pero la velocidad de la adaptación es también un factor
importante. Una gran diferencia puede reflejar únicamente algún cambio temporal y los directivos
no querrán ajustar totalmente su previsión de demanda. Esta prudencia en la adaptación de la
previsión a los cambios en la demanda viene reflejada por el “tiempo promedio demanda”. Si
este tiempo promedio es bajo, la adaptación es muy rápida y si el tiempo es alto la adaptación
es gradual. En el modelo este tiempo está fijado en ocho semanas. Por tanto, la adaptación se
extenderá a lo largo de las ocho semanas.
1. Demanda prevista(t+dt) =Demanda prevista(t) + cambio en la demanda prevista*dt

[Frigorífico/Semana] = [Frigorífico/semana] + (Frigorífico/Semana2)*[Semana]
2. Valor inicial demanda prevista = 1000

[Frigorífico/Semana]
3. Cambio en la demanda prevista(t) = ((Variable real base para la previsión(t) - demanda

prevista(t))/tiempo promedio demanda)*dt
[Frigorífico/Semana]/[Semana] = ([Frigorífico/semana] – [Frigorífico/Semana])/[Semana]
4. Tiempo promedio demanda = 8

[Semana]
Las ecuaciones 1 a 3 pueden ser sustituidas por la función SMOOTHI incorporada en la

mayoría de los programas de simulación, lo que permitirá reescribir estas 3 ecuaciones de forma
más compacta en la siguiente ecuación:
5. SMOOTHI(Variable real base para la previsión(t), Tiempo promedio demanda(t), Valor

inicial demanda prevista)
Conceptualmente esto significa que la fábrica ignora los cambios de la demanda a corto
plazo teniendo en cuenta únicamente los cambios sistemáticos que persistan durante varias
semanas. La formulación es sutil y marcadamente general. Puede representar el alisado natural
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que tiene lugar en cualquier proceso de medida y seguimiento. Igualmente, puede representar el
alisado que psicológicamente se aplica a la evolución de los acontecimientos. En general se
tiende a dar más peso a los acontecimientos recientes y un peso menor a los distantes.
Ejercicio 2
Efectúe el análisis dimensional de la ecuación 1 e interprete las
unidades propuestas.
La ecuación 5 representa la función SMOOTH que incorpora la estructura matemática

implícita en el alisado exponencial que refleja el diagrama de flujo de la Figura 8.
Téngase en cuenta que en este modelo se pueden aplicar tres políticas de previsión
diferentes:
Política de previsión 1 = Se toma como base de la previsión la tasa de entregas.

(Variable real base para la previsión = Entregas).
Política de previsión 2 = Se toma como base de la previsión los pedidos de los

minoristas.
(Variable real base para la previsión = Pedidos de los minoristas).
Política de previsión 3 = Se toma como base de la previsión la demanda.

(Variable real base para la previsión = Demanda).
6. previsión entregas(t+dt) = Previsión entregas(t) + ((entregas(t) – previsión

entregas(t))/TPDEMANDA)*dt
[Frigorífico/Semana] = [Frigorífico/semana] + (Frigorífico/Semana)*[Semana]
Esta ecuación corresponde a la política de previsión 1 (Diagrama de la Figura 11)
7. previsión pedidos(t+dt) = previsión pedidos(t) + ((pedidos de los clientes(t) –

previsión pedidos(t))/TPDEMANDA)*dt
8. previsión demanda(t+dt) = previsión demanda(t) + ((Demanda(t) – previsión

demanda(t))/TPDEMANDA)*dt
9. demanda prevista(t+dt) = Erosión potencial objetivos*previsión entregas(t+dt) + (1 –

Erosión potencial objetivos)*previsión demanda(t+dt)
[Frigorífico/Semana] = [Adimensional]*[Frigorífico/semana] + [Adimensional]*
(Frigorífico/Semana)
10. demanda prevista(t+dt) = Erosión potencial objetivos*previsión pedidos(t+dt) + (1 –

Erosión potencial objetivos)*previsión demanda(t+dt)
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11. demanda prevista(t+dt) = previsión demanda(t+dt)

Análisis del control de producción

Para poder elaborar el diagrama de flujo del sector de control de producción hemos de
reflejar tanto los flujos básicos existentes como las principales políticas operativas, especificando
los flujos de información concretos para cada una de ellas. Es evidente que dicho diagrama ha
de ser fruto de los diálogos mantenidos entre la dirección y el autor del modelo. El dialogo fue
muy semejante al siguiente:
Autor del modelo: Imagino que la previsión es una información relevante para el
proceso de programación de la producción. Hábleme un poco del
proceso de previsión.
Directivo: En efecto, la previsión es esencial para estimar la demanda de los

minoristas.
Autor del modelo: ¿Qué información utilizan?
Directivo: Existen muchas fuentes de información que podríamos utilizar.
Existe una previsión anual elaborada por el departamento de

marketing que igualmente dispone de una base de datos que
contiene los datos históricos tanto de los pedidos de los minoristas
como de las entregas de frigoríficos efectuadas. Las condiciones
económicas generales también son relevantes, así como si la
situación es de crecimiento o de recesión.
Autor del modelo: De acuerdo, pero ¿diría usted que algunas de estas fuentes de
información son más fiables o mejores que otras?
Directivo: Las previsiones procedentes del departamento de marketing son

analizadas con cierto escepticismo en el departamento de control
de producción cuando se basan en una previsión directa de la
demanda. Al menos desde nuestra experiencia en esta fábrica,
aunque imagino que en otras fábricas las previsiones del
departamento de marketing basadas en la demanda del mercado
serán tomadas más en serio.
De forma realista, en los únicos datos en los que confiamos son en

los de las entregas efectuadas. Representan la demanda real sin
ningún sesgo comercial, y son mucho más tangibles (y por tanto
más fiables) que los propios pedidos de los minoristas. En la
actualidad podemos ver y contar el número de frigoríficos que cada
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día salen de la fábrica, y a partir de la base de datos se puede hacer

una buena estimación de la variación de las entregas mes a mes.
Por ello llegamos a la conclusión de que las entregas efectuadas
en el pasado son en estos momentos la mejor guía para estimar la
demanda futura. Tampoco consideramos que la pérdida de clientes
provocada por nuestra incapacidad de atender a los pedidos pueda
ser importante, por lo que no somos partidarios de estimar la
demanda a partir de la demanda potencial del mercado.
Autor del modelo: En ese caso, puedo formular la previsión de la demanda como una
media de la tasa de entregas despreciando cualquier otra fuente de
información sería, desde el punto de vista del departamento de
producción la política de previsión preferida.
Así que ¿sería justo decir que la programación de la producción se

debería de basar fundamentalmente en la previsión de la demanda
realizada a partir de las entregas a los minoristas?
Directivo: Sí, es casi cierto, mencionando además que también nos

aseguramos de tener el suficiente número de frigoríficos en
inventario para atender cambios inesperados en la demanda.
Igualmente, también tratamos de evitar que existan pedidos

pendientes de atender, reflejados en la cartera de pedidos ya que
consideramos que debemos de ser capaces de atender, de forma
inmediata, los pedidos que recibimos, dado que eso es lo normal
en el mercado.
Como consecuencia, algunas veces programamos una producción

adicional para conseguir un nivel satisfactorio de inventario,
considerando que el valor de la cartera de pedidos refleja en
realidad un inventario negativo, y otras reducimos el programa de
producción para reducir el nivel del inventario si creemos que es
demasiado elevado. De esta forma conseguimos controlar los
niveles de inventario y evitar la existencia de pedidos sin atender
(cartera de pedidos).
Autor del modelo: ¿Pero cómo deciden cual es el nivel satisfactorio de inventario?
Directivo: En nuestro caso aplicamos una sencilla regla práctica, nada

demasiado formal. Por experiencia hemos llegado a la conclusión
de que es razonable mantener un inventario efectivo 4 suficiente
4
Como dijimos anteriormente, en realidad la cartera de pedidos refleja un inventario negativo, por tanto, el
inventario efectivo será igual al valor del inventario menos el valor de la cartera de pedidos.
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para hacer frente a las entregas durante cinco semanas y además

mantener la cartera de pedidos a cero.
Autor del modelo: Resumiendo, la programación de la producción combina la

previsión de la demanda con los ajustes de inventario efectivo.
Directivo: Sí. Es una descripción muy razonable de lo que sucede.
Autor del modelo: Aquí tiene un pequeño diagrama que refleja lo que me contó sobre
la fábrica. Puede ver las áreas principales sobre las que hablamos:
previsión, programación de la producción, y control de inventarios.
Existe una cartera de pedidos que aumenta a medida que recibimos
pedidos de los minoristas y disminuye cuando los entregamos a los
clientes. Existe igualmente un inventario de frigoríficos al finalizar la
línea de producción. La tasa de producción aumenta el inventario y
la tasa de entregas lo reduce. El resto del diagrama refleja la
interdependencia de la producción con el inventario y con la
previsión.
La Figura 9 refleja el diagrama de flujo del sector de control de producción. Las tres
grandes zonas coloreadas reflejan las principales políticas operativas y dentro de cada zona se
especifican los flujos de información concretos para cada una de ellas. Es evidente que otras
representaciones serían posibles, pero la recogida en la figura es fruto de los diálogos
mantenidos entre la dirección de producción y el autor del modelo y que hemos resumido en los
párrafos anteriores.
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efecto plazo + pedidos de los
entrega en los
minoristas
pedidos
Cartera De
Pedidos
+ +
- RELACION PLAZO
<demanda>
+ + - +
ENTREGA DEMANDA
plazo entrega
+ plazo entrega
+ plazo de
entregas
relativo percibido percibido entrega
-
TP PLAZO - + EROSION
4 ENTREGA OBJETIVOS
+ POTENCIAL
Inventario De
+
2
Frigorificos <prevision
tasa de entregas>
<Mano De
Obra> + produccion -
+ capacidad de <capacidad
+ + ajuste
+ inventario
+ demanda + <prevision
produccion normal de
produccion> inventario deseado prevista pedidos>
<productividad hora
por empleado> + - grado
1 +
+ utilizacion - TIEMPO AJUSTE
COBERTURA
INVENTARIO
+ <prevision
capacidad INVENTARIO
+ + demanda>
productividad + jornada labo

+ <horas +
semanal por programa de
ral semanal extraordinarias>
empleado produccion
1 Control de inventario
+ 2 Política de previsión (Dirección comercial) 3
3 Programación de producción
JORNADA 4 Reacción del mercado
LABORAL BASE
Figura 9. Diagrama de flujo de dirección de producción y dirección comercial.

Diagrama causal del control de producción
Iniciaremos el diagrama causal del sector de producción de la empresa con sus dos
recursos básicos: el inventario de frigoríficos y la cartera de pedidos con sus flujos
correspondientes, la tasa de producción y las entregas en el caso del inventario, y los pedidos
que los minoristas hacen a la empresa y las entregas a los minoristas en el caso de la cartera de
pedidos. Hemos de incorporar igualmente la reacción del mercado ante las variaciones del plazo
de entrega de la empresa. La relación causal entre ellas aparece reflejada en la Figura 10.
+
Cartera de Pedidos de los
pedidos minoristas
B3
B2 +
O R
-
-
Inventario
+ de Plazo de entrega
frigoríficos + + percibido por el
- B1 + mercado
Entregas
+
Tasa de
producción - Plazo de
entrega
Demanda
Figura 10. Diagrama causal entre la tasa de producción, las entregas, el inventario de frigoríficos, los
pedidos de los minoristas y la reacción del mercado al plazo de entrega.
La siguiente etapa en la elaboración del diagrama causal consistirá en la especificación

de la política de producción adoptada por la empresa.
Además, debemos introducir las variables que reflejen la información sobre el inventario
de frigoríficos y sobre la cartera de pedidos, que junto con la información sobre la demanda —
demanda prevista— y los posibles errores y distorsiones, constituyen la información que da
soporte a las decisiones de producción.
Debemos resaltar en este diagrama causal inicial la existencia de un bucle de

realimentación negativo entre el inventario de frigoríficos y la tasa de entregas (Bucle B1). Dicho
bucle indica no solamente la capacidad de las entregas de modificar el volumen de frigoríficos
en el inventario, sino también la capacidad de las existencias de frigoríficos de regular las
entregas. Es evidente que la relación causal entre inventario y entregas, al igual que sucedía en
el modelo de compras, sólo es efectiva en condiciones de escasez de inventario, en cuyo caso
las entregas están supeditadas a la existencia de inventario suficiente. De no darse estas
condiciones, el volumen de entregas es independiente del nivel de inventario disponible.
Igualmente existe un bucle de realimentación negativo entre la cartera de pedidos y las entregas
(Bucle B2). En este caso, la cartera de pedidos limita las entregas, pero a diferencia de lo que
ocurre con la relación entre el inventario y las entregas, un incremento de la cartera de pedidos
incrementará las entregas siempre que exista el suficiente inventario para hacer frente a los
pedidos. Naturalmente, las entregas disminuyen el número de pedidos pendientes de atender.
Este bucle negativo pone de manifiesto que la forma de reducir los pedidos pendientes (cartera
de pedidos) es atendiéndolos, salvo que estemos dispuestos a permitir que lo haga el mercado
reduciendo los pedidos de los minoristas.
Al igual que sucedía en el modelo de inventario, a pesar de que la demanda es

considerada como una variable exógena, los pedidos de los minoristas no deben de ser
considerados igualmente exógenos, dado que estarán condicionados por el atractivo relativo que
el producto tenga para los clientes. Incluiremos en el modelo la variable plazo de entrega como
variable endógena, que es consecuencia directa de las políticas de producción y de mano de
obra que estamos considerando en este tema. Por tanto, incorporaremos al diagrama causal el
bucle B3 responsable de la reacción del mercado ante el plazo de entrega percibido por los
clientes, tal y como refleja la Figura 10 anterior.
La Figura 11 incorpora al diagrama de la Figura 10 los elementos necesarios para reflejar

la política de producción aplicada por la empresa, tal y como se deduce de la entrevista
mantenida con el responsable de producción.
Figura 11. Diagrama causal completo de la política de producción de la empresa.
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Figura 12. Diagrama causal de la política de producción con la previsión basada en las entregas.
Figura 13. Diagrama causal de la política de producción con la previsión basada en los pedidos.
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Figura 14. Diagrama causal de la política de producción con la previsión basada en la demanda.
Respuesta ante un repentino aumento de la demanda

Para testar esta parte del modelo supongamos que los pedidos de los minoristas sufren
un repentino y permanente aumento del 30 por ciento, pasando de 1000 a 1300 frigoríficos por
semana. ¿Será capaz la fábrica de hacer frente a este incremento de demanda? Asumimos por
ahora que la fábrica es capaz de producir a una tasa de producción igual al programa de
producción 5. En el diagrama de flujo de la política de producción de la Figura 9 se refleja
directamente esta suposición conectando directamente el programa de producción a la tasa de
producción. Esta conexión refleja una fábrica imaginaria sin restricciones a la producción.
Aunque esta situación está deliberadamente simplificada, merece ser investigada como un paso
previo para entender las causas de la variabilidad de la tasa de producción.
En la Figura 15 se muestra la evolución del inventario de la empresa con relación al

inventario deseado. Se puede observar cómo durante las diez primeras semanas el inventario
de frigoríficos es igual al inventario deseado. De forma repentina, en la semana 10 los pedidos
de los minoristas se incrementan de forma permanente en un 30 por ciento de acuerdo con
nuestra suposición inicial. Durante las 10 primeras semanas, la fábrica está en perfecto equilibrio
debido a la estabilidad de los pedidos de los minoristas. Durante estas diez primeras semanas,
los pedidos de los minoristas, la tasa de entregas, las entregas previstas y la tasa de producción
permaneces iguales y constantes con un valor de 1000 frigoríficos por semana (Figura 16).
Examinando cuidadosamente el gráfico de la Figura 16 se puede deducir que la tasa de entregas
se superpone perfectamente con los pedidos de los minoristas lo que indica que la fábrica ha
sido capaz de satisfacer los pedidos de todos los minoritas a pesar del inesperado incremento
de la demanda. Esto lo consigue reduciendo a corto plazo su nivel de inventario e incrementando
5
Esto supone en la aplicación especificar que no existe interdependencia alguna entre producción y mano de
obra.
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posteriormente su tasa de producción para satisfacer la demanda y reponer el inventario al nivel

deseado, tal y como se refleja en el gráfico.
Inventario
deseado
Inventario
Salto en la
demanda
Demanda
No existe interdependencia prevista
entre producción y personal
Figura 15. Evolución del inventario y del inventario deseado.
Inventario
Entregas
Tasa de
Salto en la
producción
demanda
No existe interdependencia
entre producción y personal
Figura 16. Evolución del inventario y de los flujos entregas y de producción.
En efecto, en la semana 10 cuando la demanda se incrementa el inventario de frigoríficos

comienza a descender. Ahora mire de nuevo el gráfico de la Figura 16. En el intervalo
comprendido entre las semanas 10 y 14 las entregas son superiores a la tasa de producción. En
otras palabras, las entradas en el inventario son inferiores a las salidas de este, por lo que el
inventario de frigoríficos ha de descender necesariamente. Por otra parte, entre las semanas 10
y 14 la tasa de producción se está incrementando, llegando a ser igual a las entregas en la
semana 14. La estabilización del inventario necesita producción adicional para reajustar el
inventario lo que provoca un desequilibrio temporal de la tasa de producción debido a que el
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control de inventario trata de corregir los desajustes de inventario que se hayan producido.
Obsérvese que el inventario deseado (línea roja del gráfico de la Figura 15) crece en proporción
a la demanda prevista (no mostrada en el gráfico) como consecuencia de la regla práctica
seguida por la fábrica de mantener el inventario suficiente para atender la demanda prevista
durante un periodo igual a la cobertura de inventario. Como consecuencia, entre las semanas 14
y 70 la tasa de producción es superior a la tasa de entregas. Durante esas 56 semanas, la fábrica
está produciendo para atender los pedidos y para reponer el inventario. A medida que el nivel de
inventario se restablece, la tasa de producción desciende hasta igualarse a los pedidos de los
minoristas y la fábrica recupera de nuevo el equilibrio. La conclusión central del comportamiento
dinámico mostrado por la simulación es la inevitable necesidad de que la fábrica eleve la tasa de
producción por encima de los pedidos de los minoristas y que la mantenga el tiempo suficiente
para restablecer el inventario. Esta conclusión no es intuitivamente evidente considerando las
políticas aplicadas. Es necesario utilizar la simulación para determinar de manera fiable las
consecuencias de dichas políticas 6.
Diagrama de la estructura de las políticas

Aunque el modelo desarrollado es un modelo relativamente pequeño lo presentaremos
dividido en dos sectores, en los que están contenidas las principales políticas operativas que
generan el comportamiento dinámico del modelo. Esas políticas aparecen señaladas en
diferentes zonas coloreadas en la Figura 9, ya comentada anteriormente, (las políticas de control
de producción) y en la Figura 21, que comentaremos posteriormente, (las políticas de dirección
de personal) con los aspectos relevantes de su estructura.
En la Figura 28 veremos el diagrama de flujo del modelo completo. Sin embargo, siempre
es deseable un diagrama muy simplificado que represente las interdependencias entre los
diferentes grupos de políticas prescindiendo de los detalles de su formalización. El diagrama
estructural de las políticas tiene precisamente ese objetivo. En la Figura 17 se ilustra el diagrama
estructural de las políticas del modelo de la fábrica desarrollado. Muestra el modelo de la fábrica
en términos de las principales políticas operativas y de los niveles y flujos fundamentales del
modelo.
Ejercicio 3
Teniendo en cuenta que una de la hipótesis fundamental del modelo
consistía en atribuir los comportamientos oscilantes del inventario y
de la mano de obra a las interdependencias existentes entre los dos
departamentos, contraste dicha hipótesis utilizando la aplicación del
modelo.
6
Podemos aquí trasladar las conclusiones que obteníamos en el modelo de inventario, en las que afirmábamos
que el inventario amortiguaba las diferencias entre entregas y compras, en este modelo lo hace entre entregas y tasa de
producción. Posteriormente el ajuste de inventario buscado por producción supone que la tasa de producción sufra las
oscilaciones que antes afectaron al inventario.
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Figura 17. Diagrama estructural de las políticas del modelo desarrollado.
Cada política operativa es representada por una elipse dentro de la que se supone que se
aglutinan los inputs y outputs de información necesarios para su aplicación. En algunos casos la
política se articula en torno a un conjunto de información, o a un proceso de decisión —como la
previsión de la demanda o el control de inventarios— que interpreta información y la envía a otras
partes de la organización. En otros casos, la política aglutina flujos donde un proceso de decisión,
como la contratación, conduce a acciones determinadas como la tasa de contratación.
Cada política refleja transformaciones más complejas que las que se puedan reflejar en
una simple expresión algebraica. Pueden representar varias etapas de valoración y cálculo. Por
ejemplo, el control de inventarios implica la formación de objetivos (inventario deseado), la
medida del desajuste existente entre el inventario deseado y el inventario (ajuste inventario) y
una acción correctiva (cantidad extra de producción necesaria para subsanar el desajuste)
contenida en el programa de producción. En este caso la elipse representa un proceso complejo
de varias etapas.
El diagrama estructural de las políticas presenta una visión global de la coordinación en la

fábrica sin entrar en detalles que pueden resultar confusos y abrumadores. Incluso es posible
que una amplia variedad de formulaciones alternativas con diferentes parámetros y conceptos
puedan ser igualmente representadas dentro de la estructura de un mismo diagrama. Además,
la red fundamental de bucles de realimentación está representada con solo siete políticas,
además de la reacción del mercado. Cada una de ellas tiene un significado directo para los
directivos de la fábrica.
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Ecuaciones para el control de producción

Es muy frecuente que la formulación de ecuaciones se organice por sectores y zonas que
se correspondan en la medida de lo posible con los diagramas del modelo. Dado que las
ecuaciones de todos los niveles de un modelo tienen una estructura estándar, comenzaremos
con la cartera de pedidos y el inventario de frigoríficos reflejados en el diagrama de flujos de la
Figura 18:
Cartera de
pedidos
Pedidos de
los
minoristas
Entregas
Inventario de
frigoríficos
Tasa de
producción
Figura 18. Diagrama de flujo del inventario de frigoríficos y de la cartera de pedidos.
12. Cartera de pedidos(t+dt) = cartera de pedidos(t) + (pedidos de los minoristas(t) –

entregas(t))*dt
[Frigorífico] = [Frigorífico] + ([Frigorífico/Semana] – [Frigorífico/Semana])*[Semana]
13. Cartera de pedidos inicial = 0

[Frigorífico] = [Frigorífico]
14. Inventario de frigoríficos(t+dt) = Inventario de frigoríficos(t) + (tasa de producción –

entregas)*dt
[Frigorífico] = [Frigorífico] + ([Frigorífico/Semana] – [Frigorífico/Semana])*[Semana]
15. Inventario de frigoríficos inicial = demanda prevista* Cobertura inventario frigoríficos

[Frigorífico] = ([Frigorífico/Semana])*[Semana]
16. Cobertura inventario = 5

[Semana]
17. Tasa de producción(t) = programa de producción(t) 7

[Frigorífico/Semana] = [Frigorífico/Semana]
18. Entrega de pedidos(t) = MIN(Inventario de frigoríficos(t)/Tiempo, cartera de

pedidos(t)/Tiempo + pedidos de los minoristas(t))
[Frigorífico/Semana] = [Frigorífico/Semana], [Frigorífico/Semana] + [Frigorífico/Semana]
19. Tiempo = 1
[Semana]
20. Demanda(t) = 1000*(1 + Step(30,10))

7
Esta ecuación es solamente válida suponiendo que la producción y la mano de obra son independientes. Más
adelante la reformularemos para incorporar la interdependencia existente entre producción y personal.
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El inventario de frigoríficos en el momento (t+dt) es igual al inventario en el momento

anterior (t), más la variación neta del mismo resultante de la tasa de producción (input) y de las
entregas (output) durante el intervalo de tiempo entre (t) y (t+dt) —dt—. El inventario inicial ha
sido establecido en un valor igual a la (demanda prevista)*(cobertura inventario), valor escogido
deliberadamente para que coincida con el valor necesario para cubrir la demanda durante un
periodo de tiempo igual a la cobertura de inventario, tal y como establece la regla práctica seguida
en la empresa. La tasa de producción se establece, de forma temporal, en un valor igual al
programa de producción con objeto de reflejar el supuesto de que la fábrica no está sometida a
ningún límite en su capacidad de producción y pueda por tanto producir tantos frigoríficos como
sean necesarios en cada momento. Las entregas son iguales a los pedidos de los minoristas lo
que significa que hay suficiente inventario disponible para atender las compras efectuadas por
los minoristas. La demanda es formulada con un valor constante de 1000 frigoríficos por semana
con un aumento del 30 por ciento (300 frigoríficos por semana), pasando de 1000 a 1300
frigoríficos por semana en la semana 10, como resultado de un cambio exógeno.
Control del inventario.

El ajuste de inventario responde a un conjunto estándar de ecuaciones. La formulación es
similar a la planteada en el modelo de inventario 8. Estas ecuaciones son igualmente aplicables
para formular cualquier modelo de un proceso orientado a la consecución de un objetivo. Para
aplicar esta formulación estándar es de vital importancia diferenciar el valor real o aparente del
nivel que se pretende ajustar y el valor deseado del mismo. Estas dos magnitudes tienen sus
propios valores que pueden no coincidir. En la práctica suelen ser diferentes la mayor parte del
tiempo y cuando esto ocurre el mecanismo de ajuste se pone en marcha para corregir las
diferencias entre las mismas. En este caso, el control del inventario de frigoríficos es de interés
primordial para generar el comportamiento dinámico que se pretende explicar. La dirección
conoce el objetivo a lograr (inventario deseado), y puede cuantificar el inventario de frigoríficos
y la cartera de pedidos que tiene en cada momento. La diferencia entre ellos pone en marcha la
acción correctiva implícita en la política de ajuste, que en nuestro caso consiste en aumentar la
tasa de producción si existe un déficit de frigoríficos/exceso de cartera de pedidos o
disminuir la tasa de producción si existe un exceso de inventario de frigoríficos/déficit de
cartera de pedidos, como refleja el diagrama de la Figura 19.
8
En el modelo anterior se discutían las posibles políticas de compras aplicadas en una empresa. En este modelo,
en cambio se trata de formular la política de producción que está aplicando en la práctica la empresa analizada y
comprobar así la relación que la misma tiene con el patrón de comportamiento observado, —oscilaciones de producción
y mano de obra—.
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Cartera De
Pedidos
+ - +
entregas
EROSION
+ OBJETIVOS
POTENCIAL
+
Inventario De
Frigorificos
+ <prevision
entregas>
-
+ ajuste
+ inventario
+ demanda
+ <prevision
inventario deseado prevista pedidos>
+ COBERTURA
- TIEMPO AJUSTE INVENTARIO <prevision
INVENTARIO demanda>
+
Figura 19. Diagrama del cálculo del ajuste de inventario.
21. Ajuste inventario(t) = (Inventario deseado(t) – inventario de frigoríficos(t) + Cartera de

pedido(t))/Tiempo ajuste inventario
[Frigorífico/Semana] = ([Frigorífico] – [Frigorífico] + [Frigorifico])/[Semana]
22. Inventario deseado(t) = demanda prevista(t)*cobertura inventario(t)

[Frigorífico] = ([Frigorífico/Semana])*[Semana]
23. Tiempo ajuste inventario = 8

[Semana]
24. Cobertura inventario = 5

[Semana]
Como se observa en las ecuaciones anteriores, el ajuste de inventario depende de la

diferencia entre el inventario deseado y el inventario, es decir, del desajuste del inventario. Es
necesario poner de manifiesto que, al suponer una entrega inmediata en el modelo, la cartera de
pedidos debería de ser igual a 0. De no ser así, significa que hay una carencia de inventario por
el número de unidades igual al valor de la Cartera de pedidos, lo que equivale a interpretar su
valor como un inventario negativo. Por esta razón, en la ecuación 19 se suma la Cartera de
pedidos a la diferencia entre el Inventario deseado y el inventario 9.Esto es intuitivamente obvio,
pero esta diferencia no es suficiente para determinar la magnitud del ajuste a llevar a cabo. Si,
por ejemplo, la fábrica sabe que hay un déficit de 2000 frigoríficos en el inventario, podría en
9
En realidad, para simplificar el modelo, estamos incluyendo el ajuste de la cartera de pedidos en el ajuste del
inventario, al considerar el valor de la cartera de pedidos como un inventario negativo.
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principio aumentar la tasa de producción en 2000 frigoríficos/semana para corregir ese déficit en
una semana o bien en 200 frigoríficos/semana durante 10 semanas, o incluso podría ignorar
completamente el déficit a corto plazo. Este sentido de urgencia de la dirección para corregir el
inventario lo refleja el parámetro “tiempo ajuste inventario” que inicialmente está fijado en un
valor de ocho semanas. El ajuste de inventario es igual al desajuste del inventario dividido por el
tiempo ajuste inventario.
El inventario deseado, por su parte, es formulado como el producto de la demanda prevista

y de la cobertura de inventario. La cobertura de inventario es fijada en cinco semanas, valor que
hace coincidir el inventario deseado con el valor necesario para cubrir los pedidos de los
minoristas durante cinco semanas, tal y como establece la regla práctica seguida en la empresa.
Observe que todas las ecuaciones son dimensionalmente consistentes.
Ejercicio 4
En la ecuación 19 se formula el ajuste de inventario. Si denominamos
Inventario efectivo = (inventario - cartera de pedidos), reformule y
analice la ecuación 19 en función del inventario efectivo e interprete
los resultados.
Programa de producción
El programa de producción es formulado como la suma de la demanda prevista más el
ajuste de inventario más el ajuste de la cartera de pedidos 10. Estos tres componentes son
combinados para establecer el programa de producción, como refleja la Figura 20. La dirección
de la fábrica establece su programa de producción en torno a la demanda prevista, que refleja la
previsión estimada de la demanda. Además, ajusta el programa de producción para tener en
cuenta los excesos o déficits de inventario y de cartera de pedidos señalados tanto por el control
de inventario como por el control de la cartera de pedidos.
10
En realidad, la empresa analizada está aplicando una política elemental de producción equivalente a la política
elemental de compras analizada en el modelo de inventario. Esta política funcionará como la política avanzada del
modelo de compras ya que en la empresa analizada no existen retardos significativos en el proceso de producción.
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Cartera De
Pedidos EROSION
OBJETIVOS
POTENCIAL
Inventario De
Frigorificos
+ <prevision
entregas>
-
+ ajuste
+ inventario
+ demanda
+ <prevision
+ COBERTURA +
- TIEMPO AJUSTE INVENTARIO <prevision
INVENTARIO
+ + demanda>
programa de
produccion
Figura 20. Programa de producción.
25. Programa de producción(t) = demanda prevista(t) + ajuste inventario(t)

[Frigorífico/Semana] = [Frigorífico/Semana] + [Frigorífico/Semana]
En la ecuación 23 se asume implícitamente que la demanda prevista siempre será mayor

que los posibles excesos de inventario, de no ser así la ecuación dará un valor negativo a la tasa
deseada de producción, que evidentemente carece de sentido. Este inconveniente puede ser
fácilmente evitado reformulando la ecuación como:
26. Programa de producción(t) = MAX(0, demanda prevista(t) + ajuste inventario(t))

Influencia del personal en la producción

Para poder elaborar el diagrama de flujo del sector de dirección de personal hemos de
reflejar, tanto los flujos básicos existentes como las principales políticas operativas,
especificando los flujos de información concretos para cada una de ellas. Es evidente que dicho
diagrama ha de ser fruto de los diálogos mantenidos entre la dirección de personal y el autor del
modelo. El dialogo fue muy semejante al siguiente:
Autor del modelo: Hábleme sobre la dirección de personal.
Directivo: Normalmente una pequeña comisión se reúne semanalmente

para discutir los cambios en la mano de obra. Si se produce
un descenso en la actividad de la empresa procedemos a no
reemplazar las jubilaciones naturales. Si, por el contrario, se
produce un incremento de la actividad de la empresa
necesitamos contratar más trabajadores.
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Autor del modelo: ¿Cómo calculan el número de trabajadores necesarios para

el volumen de actividad de la fábrica?
Directivo: Bien, eso resulta difícil de determinar. Conocemos el

programa de producción semanal (programa de producción) y
supervisamos la productividad de nuestros trabajadores
(basándonos en dos turnos de trabajo estándar. A partir de
estas dos fuentes de información podemos estimar cuantos
trabajadores son necesarios.
Autor del modelo: De acuerdo, pero ¿qué ocurre cuando existen demasiados
trabajadores o si tenemos un número escaso de trabajadores?
Directivo: Si tenemos muy pocos trabajadores contratamos más. Lleva

tiempo cubrir las vacantes porque nos gusta cumplir nuestros
compromisos con los trabajadores lo que nos hace ser muy
cautos antes de contratar nuevos trabajadores. Si la demanda
está creciendo podemos pasar temporalmente por una
escasez de operarios, lo que significa la imposibilidad de
cumplir siempre con los programas de producción. Si tenemos
demasiados trabajadores, normalmente reducimos la plantilla
mediante jubilaciones naturales, evitando en lo posible los
despidos, cumpliendo así nuestros compromisos con los
trabajadores.
Autor del modelo: ¿Qué puede provocar que los trabajadores abandonen
voluntariamente la empresa?
Directivo: Todas las fábricas experimentan rotación de personal

regularmente. Desgraciadamente la rotación de personal en
nuestra fábrica es alta debido fundamentalmente a causas
regionales. Nuestro departamento de recursos humanos
estima que nuestros trabajadores permaneces durante un año
en nuestra empresa y después la abandonan. Naturalmente,
algunos trabajadores permanecen con nosotros mucho más
tiempo.
Autor del modelo Aquí tiene un pequeño diagrama basado en nuestra

una vez creado el conversación. La mano de obra se incrementa con las
diagrama de flujo contrataciones y se reduce con los abandonos. Los
de la Figura 21. abandonos son proporcionales a la plantilla. Cuanto mayor
sea la plantilla, mayores serán los abandonos, dado que la
vida laboral media en la empresa es relativamente constante,
aproximadamente igual a un año en el caso de la fábrica. La
Página 31 de 81
tasa de contratación depende tanto de los ajustes de plantilla

como de los abandonos de personal. En el caso especial en
el que la fábrica tenga una demanda estable, la mano de obra
también permanecerá estable, siendo la única misión de la
tasa de contratación reemplazar el personal que haya
abandonado la empresa. Los abandonos previstos son una
estimación de la empresa de los abandonos calculada a lo
largo del intervalo temporal que denominamos “tiempo
promedio abandonos”. El ajuste de la mano de obra
depende de la diferencia existente entre la mano de obra
deseada y de la mano de obra existente. Cualquier desajuste
es corregido de forma gradual a lo largo de un número de
semanas, recogiendo la tradicional prudencia de la empresa
a la hora de contratar nuevos trabajadores. Esta particular
actitud hacia la contratación es reflejada en el parámetro
“tiempo ajuste mano obra”. La mano de obra deseada
depende del programa de producción hecho por el
departamento de producción y de la estimación de la
productividad de la mano de obra. Aquí se produce un
importante vínculo entre el control de producción y la dirección
de personal mediante el que los programas de producción son
transformados en las necesidades de mano de obra. Este
proceso de planificación de la mano de obra no se produce
instantáneamente. Existe un retraso en la planificación de la
mano de obra que refleja el tiempo necesario para llegar a
acuerdos sobre la mano de obra deseada.
La Figura 9 refleja el diagrama de flujo del sector de dirección de personal. Las dos
grandes zonas coloreadas reflejan las principales políticas operativas y dentro de cada zona se
especifican los flujos de información concretos para cada una de ellas. Es evidente que otras
representaciones serían posibles, pero la recogida en la figura es fruto de los diálogos
mantenidos entre la dirección de producción y el autor del modelo y que hemos resumido en los
párrafos anteriores.
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TIEMPO AJUSTE
MANO DE OBRA
Co
despid
-
ajuste de JORNADA <programa de
+ mano de obra
+
LABORAL BASE produccion>
- -
- +
Mano De Obra
contrataciones despidos
+ mano de + prevision
obra produccion a
- VIDA LABORAL deseada efectos personal
abandonos MEDIA
+ - -
+ abandonos
- TIEMPO PROMEDIO
<productividad hora
TIEMPO PROMEDIO
por empleado
previstos ABANDONOS
prevista>
TASA PRODUCCION
Figura 21. Diagrama de flujo de la dirección de personal.
Diagrama causal de dirección de personal

Iniciaremos el diagrama causal del sector de dirección de personal en la empresa con sus
tres variables básicas: la mano de obra, los abandonos de personal y la tasa de contratación 11.
Posteriormente incorporaremos las necesidades de mano de obra derivadas de la actividad
desarrollada por el departamento de producción de la empresa. La relación causal entre ellas
aparece reflejada en la Figura 22.
Mano de
+
obra
-
+
B8
Abandonos Tasa de
contratación
Figura 22. Diagrama causal entre la tasa de contratación, los abandonos y la mano de obra.
Debemos resaltar en este diagrama causal inicial la existencia de un bucle de

realimentación negativo entre la mano de obra y los abandonos (Bucle B8). Dicho bucle refleja
el proceso de rotación de personal en la empresa. Es evidente que la relación causal entre mano
de obra y abandonos refleja el hecho bastante frecuente de que los abandonos de personal son
proporcionales al tamaño de la plantilla. La siguiente etapa en la elaboración del diagrama causal
consistirá en la especificación de la política de personal adoptada por la empresa, incorporando
al diagrama los elementos necesarios para reflejar la política de contratación aplicada por la
empresa, tal y como se deduce de la entrevista con el responsable de personal.
11
A efectos del presente diagrama causal, y con objeto de no sobrecargarlo con detalles innecesarios,
englobamos en la variable tasa de contratación tanto las contrataciones, si la tasa es positiva, como los despidos si la
tasa es negativa.
Página 33 de 81
Además, debemos introducir las variables que reflejen la información sobre la mano de
obra existente, que junto con la información sobre los planes de producción —programa de
producción— las estimaciones sobre la productividad de los trabajadores y los posibles errores
y distorsiones existentes, constituyen la información que da soporte a las decisiones de
contratación. (Figura 23).
Figura 23. Diagrama causal de la política de contratación.
El diagrama anterior incorpora un nuevo bucle negativo (B9) responsable de los ajustes
de plantilla llevados a cabo por la empresa. Igualmente especifica que la mano de obra disponible
ha de ser la necesaria para poder llevar a cabo la tasa prevista de producción, estimada a partir
del programa de producción calculado por el departamento de producción de la empresa.
Sin embargo, lo que es necesario ajustar no es el número de operarios de producción sino

la capacidad de producción de la empresa que depende tanto del número de operarios de
producción como de la productividad de dichos operarios. Por tanto, la mano de obra deseada
ha de establecerse en función de la previsión de producción a efectos de personal y de la
productividad prevista de mano de obra.
Diagrama causal conjunto de los dos departamentos

El diagrama anterior refleja la interdependencia entre producción y personal en un doble
sentido:
Página 34 de 81
Por un lado, el departamento de producción elabora el programa de producción;

este constituye la información básica de partida para que el departamento de personal
elabore su propia previsión de producción a efectos de personal, a partir de dicha
estimación de determina el programa de contrataciones y despidos capaz de dotar a la
empresa de la capacidad de producción necesaria para cumplir las previsiones de
producción.
Por otro lado, el departamento de personal, como consecuencia de su política

de contratación, dotará a la empresa de una capacidad de producción (Mano de
obra*productividad mano de obra) que condicionará la tasa de producción que
finalmente pueda ser llevada a cabo por el departamento de producción.
Además de la interdependencia señalada reflejada en la Figura 24, la unión de los dos

sectores del modelo evidencia la existencia de un bucle positivo de realimentación (B10) que
actúa como correa de transmisión de los bucles B4 y B5 de erosión de objetivos existentes en
producción y los propaga a la contratación y a la capacidad de producción. Los errores posibles
y los sesgos en la estimación de la productividad pueden reforzar este bucle, cuando la
productividad es sobrestimada, o atenuarlo en caso de que la productividad se subestime. (Se
sugiere que el alumno lo compruebe utilizando el modelo de simulación).
Ejercicio 5
A partir del diagrama causal de la Figura 24 elabore los diagramas
causales resultantes de la aplicación de cada una de las tres políticas
de previsión susceptibles de ser aplicadas por la dirección de la
empresa.
En cada uno de los diagramas elaborados señales los bucles de

erosión de objetivos existentes en cada caso.
En el caso en el que el grado de erosión de objetivos sea igual a cero

señale las diferencias existentes entre los diagramas que reflejan cada
una de las tres políticas de previsión.
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Figura 24. Diagrama causal del modelo inicial completo. (Dirección de producción + Dirección de personal).
Figura 25. Diagrama causal del modelo inicial completo (Dirección de producción + Dirección de personal) con la previsión basada en las entregas.
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Figura 26. Diagrama causal del modelo inicial completo (Dirección de producción + Dirección de personal) con la previsión basada en los pedidos de los minoristas.
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Figura 27. Diagrama causal del modelo inicial completo (Dirección de producción + Dirección de personal) con la previsión basada en la demanda.
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Ejercicio 6
A partir del diagrama de flujo de la Figura 29 de la página 43, aísle el
diagrama causal correspondiente a cada uno de los bucles de
realimentación presentes en el diagrama causal del modelo completo
de la Figura 24.
Identifique los bucles causantes de la erosión de objetivos.
Mediante el uso de la aplicación del modelo, simule la aparición de

erosión de objetivos y analice los resultados provocados por la
misma.
Establezca soluciones alternativas posibles a la erosión de objetivos

explicando las ventajas y los inconvenientes de cada una de ellas.
Restricciones de mano de obra a la producción

Para completar la representación visual del modelo debemos reconsiderar como se
determina la tasa de producción. En nuestro modelo de fábrica imaginaria, hemos hecho una
simplificación muy conveniente para nuestros objetivos didácticos, asumiendo que la tasa de
producción es siempre igual al programa de producción, cuando en realidad la tasa de producción
depende de la mano de obra, de los componentes y de los equipos. Ha de haber la cantidad
suficiente de cada uno de ellos. De hecho, la capacidad de producción quedará determinada por
la disponibilidad del recurso más escaso. En principio se pueden incluir en el modelo todos los
factores de producción, pero nos limitaremos a incorporar el efecto de los trabajadores,
asumiendo implícitamente que los componentes y los equipos necesarios están siempre
disponibles. La relación entre la dirección de personal y la dirección de producción aparece
reflejada en la Figura 28. La tasa de producción depende de la capacidad de producción
disponible que será el resultado del volumen de mano de obra disponible y de su productividad.
Obsérvese que este vínculo es inamovible. Representa una restricción operativa práctica, no
flujos de información. Cuanto mayor sea la capacidad de producción disponible mayor será la
producción posible y viceversa. Igualmente, las decisiones de personal están supeditadas al
programa de producción. Siendo todo lo demás igual, un ambicioso programa de producción
aumentará la capacidad de producción y un programa de producción restrictivo la reducirá.
Igualmente la previsión de la demanda efectuada por el departamento de dirección comercial
afectará tanto al programa de producción como a la planificación de personal, tal y como
reflejabas en la Figura 3 de la página 8.
El elemento fundamental del modelo radica en la interdependencia entre los

departamentos de dirección comercial, dirección de producción y dirección de personal que
acabamos de señalar. Por una parte, dirección de personal es responsable de atender las
necesidades de mano de obra del departamento de producción. Las políticas de dirección de
personal determinarán la capacidad de producción disponible, que será una limitación para el
departamento de producción.
Igualmente, el programa de producción elaborado por producción tratará de ajustar los

recursos de producción, (inventario y cartera de pedidos) a las necesidades del mercado y
constituirá el punto de partida para la toma de decisiones del departamento de dirección de

personal.
Cartera de
pedidos
Pedidos de
los
minoristas
Entregas
Inventario de
frigoríficos
Tasa de
producción
Capacidad de Programa de
producción producción
Mano de
obra
Abandonos Contrataciones
y despidos
Figura 28. La capacidad de producción como restricción para la tasa de producción y el

programa de producción como objetivo para la contratación.
Las ecuaciones que recogen las interdependencias entre los dos departamentos serán
respectivamente la tasa de producción en el departamento de producción y la previsión de
producción a efectos personal en el departamento de personal.
27. tasa de producción(t) = programa de producción(t)

28. tasa de producción(t) = capacidad de producción(t)

29. tasa de producción(t) = MIN(capacidad de producción(t), programa de producción(t))

La ecuación 25 es válida cuando producción y mano de obra no son interdependientes.

(Es similar a la ecuación 15 vista en la página 26). En la aplicación esta es la ecuación válida
cuando se desactiva la interdependencia entre los dos departamentos.
La ecuación 26, por el contrario, es válida cuando la interdependencia está activada y

además existe una política de utilización plena de la capacidad de producción disponible. En la
aplicación se activa la plena capacidad.
Por último, la ecuación 27 es válida cuando esté activada la interdependencia, pero a

diferencia de lo que ocurre en la ecuación 26 solo se utilizará la capacidad de producción
necesaria para llevar a cabo el programa de producción, si esta fuese suficiente, o por el contrario
toda la capacidad de producción disponible si esta fuese insuficiente. Esta ecuación será válida
únicamente cuando en la aplicación se desactive la plena capacidad.
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Igualmente, la “previsión de producción a efectos personal” calculada por el

departamento de personal toma como base de partida el programa de producción del
departamento de producción.
30. Previsión producción a efectos personal(t) = SMOOTH(programa de produccion(t),

TIEMPO PROMEDIO TASA PRODUCCION(t), programa de producción,1)
La ecuación 28 indica que la tasa prevista de producción se calcula como un alisado

exponencial del programa de producción, con el tiempo promedio establecido en el parámetro
TIEMPO PROMEDIO TASA PRODUCCION.
Ejercicio 7
El modelo desarrollado hasta aquí es similar al modelo de inventario
ya visto en el tema anterior.
Se le pide que, basándose en los conocimientos adquiridos en el

mismo, y con la ayuda de la aplicación “Políticas de producción y
personal 23 24.vpa” reproduzca las simulaciones de erosión de
objetivos en este modelo.
Igualmente reproduzca la reacción del mercado.
Compruebe si, en el modelo independiente de producción, se

sostienen las conclusiones obtenidas en el modelo de inventario.
Formule las políticas de producción equivalentes a las políticas de

compras estudiadas en el modelo de inventario.
Razone cuidadosamente, con el apoyo de las simulaciones que

realice, debidamente documentadas, cada una de sus respuestas.
¿Por qué en este modelo, sin interdependencia con la mano de obra,

y con tiempo de ajuste muy reducidos, no se producen oscilaciones
de inventario en un escenario de salto en la demanda?
Elabore el diagrama causal, a partir del diagrama de flujo básico del

modelo, de una política de producción alternativa propuesta por usted.
Explique sus posibles ventajas e inconvenientes.
La Figura 29, en la página siguiente refleja el diagrama de flujo del modelo completo.
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efecto del plazo de + pedidos de
entrega en los pedidos
de los clientes los minoristas
Cartera De
Pedidos
+ +
+ RELACION PLAZO +
ENTREGA DEMANDA
<demanda>
+
plazo de entrega + plazo de entrega + plazo de
relativo percibido por percibido por el entregas
entrega
el mercado mercado
TP PLAZO - + EROSION
OBJETIVOS
ENTREGA + POTENCIAL
Inventario
De
tasa de
Frigorificos + <prevision
<productividad
+ produccion - entregas>
hora por
empleado> <capacidad
+ ajuste
+ inventario
+ demanda
+ <prevision
normal de
capacidad de produccion>
+ produccion - +
+
- TIEMPO AJUSTE + + COBERTURA
<prevision
demanda>
INVENTARIO INVENTARIO
productividad + + programa de
semanal por grado +
empleado + utilizacion produccion
capacidad
- <productividad hora
+ Mano De por empleado
prevista>
Obra
jornada + <JORNADA
- - +
laboral LABORAL
+ -
semanal BASE>
- VIDA LABORAL ajuste de
+ mano de + prevision
abandonos obra produccion a
MEDIA mano de obra
deseada efectos personal
+
+ - - - -
abandonos TIEMPO PROMEDIO
+ previstos ABANDONOS
TIEMPO AJUSTE JORNADA TIEMPO PROMEDIO
MANO DE OBRA LABORAL BASE TASA PRODUCCION
Figura 29. Diagrama de flujo del modelo inicial completo de producción y mano de obra.
Interdependencia entre producción y personal
Para analizar su comportamiento dinámico introduciremos de nuevo un repentino aumento
del 30% en los pedidos de los minoristas. Los resultados de la simulación aparecen reflejados
en la Figura 30 para el caso de la tasa de producción, el programa de producción, la capacidad
de producción y el grado de utilización de la capacidad, en la Figura 31 el inventario de
frigoríficos, el inventario deseado y la demanda prevista, en la Figura 32 el inventario, la tasa de
producción y las entregas, en la Figura 33 la mano de obra, la mano de obra deseada y el ajuste
de mano de obra y en la Figura 34 la mano de obra los flujos de contrataciones, despidos y
abandonos..
En la Figura 30 se puede observar el efecto de un incremento del 30% de los pedidos de

los minoristas en la semana 10. Sin embargo, ahora la producción está limitada por la mano de
obra disponible. Como resultado de ello la tasa de producción (línea roja) comienza a crecer
suavemente. De hecho, en las cuatro semanas siguientes al cambio en los pedidos de los
minoristas, la tasa de producción no sufre ninguna variación. Sin embargo, la fábrica sigue
entregando los pedidos recibidos, por lo que al permanecer constante la tasa de producción los
pedidos extra recibidos solo los puede entregar reduciendo el nivel del inventario. El inventario
desciende hasta los 2298 frigoríficos en la semana 24, (línea azul del gráfico de la Figura 31),
siendo precisamente en esa semana donde comienzan los problemas derivados de la
coordinación entre producción y personal. El permanente descenso del inventario durante 13
semanas crea una enorme presión para incrementar la tasa de producción. Esta presión se hace
evidente en la evolución del programa de producción (línea azul del gráfico de la Figura 30 que
aumenta hasta casi 1747 frigoríficos a la semana en la semana 26, un incremento de 747
frigoríficos a la semana frente a un incremento en los pedidos de solo 300 frigoríficos a la semana.
Las consecuencias de esto son muy importantes porque es precisamente el programa de
producción el que guía la previsión de producción a efectos de personal, y en consecuencia, la
planificación de la mano de obra. Obsérvese igualmente que, al estar activada la política de plena
capacidad, la capacidad de producción (línea verde del gráfico de la Figura 30) coincide en todo
momento con la tasa de producción.
Programa de
producción Grado
Tasa de utilización
producción capacidad
Existe interdependencia entre producción y

Capacidad de personal y una política de plena capacidad
producción
Figura 30. Evolución del programa de producción, la tasa de producción y la capacidad de

producción ante un incremento repentino del 30% de la demanda.
Inventario de
Inventario frigoríficos
deseado
Demanda Existe interdependencia entre

prevista producción y personal y una
política de plena capacidad
Tiempo de ajuste Tiempo de ajuste Tiempo promedio de

de inventario de 8 de mano de obra la tasa de producción
semanas de 8 semanas de 4 semanas.
Figura 31. Evolución del inventario ante un incremento repentino del 30% en los pedidos.
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Igualmente, la Figura 32 representa la evolución del inventario, de la tasa de producción y

de las entregas.
Tasa de Inventario de
producción frigoríficos
Entregas
Figura 32. Evolución del inventario, la tasa de producción y de las entregas ante un incremento
del 30% de la demanda.
La Figura 33 muestra la evolución de la mano de obra. Hasta el momento del incremento

repentino en los pedidos en la semana 10, la mano de obra es igual a la mano de obra deseada
ya que la fábrica tiene el número adecuado de trabajadores (200) para producir los 1000
frigoríficos por semana con una productividad de 5 frigoríficos por semana y trabajador. En la
semana 10, al producirse un incremento del 30% en los pedidos de los minoristas la mano de
obra deseada (línea roja de la Figura 33) comienza a incrementarse como consecuencia del
aumento del programa de producción, y por tanto de la previsión de producción a efectos de
personal, alcanzando un valor máximo de 340 trabajadores en la semana 30, con un incremento
del 70%. Por su parte la tasa de contratación (línea roja de la Figura 34) se incrementa para tratar
de cubrir el desajuste de mano de obra, pero, dadas las precauciones que la dirección adopta en
su política de contratación, lo hace de una forma paulatina generando un crecimiento gradual de
la mano de obra. Como consecuencia, se mantiene un déficit de trabajadores que acaba
limitando la producción y retroalimentando sus efectos en mayores reducciones en los niveles
de inventario amplificando aún más el programa de producción y evidentemente la mano de obra
deseada. Es este un bucle de realimentación negativo con retardo que acaba produciendo una
gran descoordinación entre producción y personal.
Ejercicio 8
Reproduzca con la aplicación las simulaciones de la Figura 30 y de la
Figura 31, con una política de no utilizar la capacidad plena, y explique
razonadamente las diferencias que observe en los resultados
obtenidos.
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¿Qué ventajas y que inconvenientes considera relevantes en una

política de plena capacidad?
Mano de obra
deseada
Mano de
obra
Ajuste de Existe interdependencia entre producción y

mano de obra personal y una política de plena capacidad
Figura 33. Evolución de la mano de obra ante un incremento del 30% de la demanda.
¿Cómo se puede resolver esta descoordinación? Para intentar responderlo volvamos a la

Figura 30, a la Figura 31 y a la Figura 32 y revisemos la situación en la semana 24. En ese
momento la tasa de producción se iguala con la tasa de pedidos estabilizándose tanto el
inventario como la tasa deseada de producción. Sin embargo, aún es necesario ajustar los
niveles de inventario lo que justifica el crecimiento de la mano de obra. En la semana 43, el
inventario de frigoríficos alcanza su valor objetivo (véase la Figura 31), pero en ese momento las
consecuencias de las pasadas contrataciones comienzan a influir en la fábrica. La mano de obra
aún está cerca de su valor máximo y la tasa de producción es mucho más alta que las entregas
(véase la Figura 32). La consecuencia de esto es que el inventario continuará creciendo por
encima de su valor deseado. El exceso resultante de inventario provocará una reducción tanto
del programa de producción como de la mano de obra deseada desencadenado una reducción
tanto de la tasa de producción como de la mano de obra. De nuevo en la semana 65 el inventario
vuelve a igualarse a su valor deseado, pero la tasa de producción es superior al programa de
producción. Sin embargo, la fábrica está llegando a conseguir, de forma gradual, un equilibrio
entre producción y entregas restableciendo el inventario y la mano de obra a sus valores
deseados. Una nueva ronda de ajustes acaba consiguiendo el equilibrio a largo plazo. Por último,
en la Figura 34 se muestra la evolución de la mano de obra y de los flujos de contrataciones,
despidos y abandonos ante un incremento del 30% de la demanda.
Ejercicio 9
A partir de la Figura 34 analice el gráfico del comportamiento de la
Mano de obra a partir de los comportamientos de las contrataciones,
de los despidos y de los abandonos.
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Analice el gráfico del comportamiento de la Mano de

Contrataciones
obra a partir de los comportamientos de las
contrataciones, de los despidos y de los abandonos
Mano de obra
Abandonos
Existe interdependencia entre producción y

Despidos personal y una política de plena capacidad
Figura 34. Evolución de los flujos de mano de obra ante un incremento del 30% de los pedidos.
La simulación muestra como el equilibrio es difícil de alcanzar, aun el caso más simple de
un incremento repentino del 30% de la demanda en un único momento de tiempo (semana 10).
Ante escenarios de demanda más variables la fábrica podría no llegar a alcanzar nunca el
equilibrio y quedar atrapada en un síndrome de inestabilidad de producción y de mano de obra.
Ecuaciones para la dirección de personal

Comenzaremos con la ecuación de la mano de obra que seguirá la formulación estándar
para toda variable nivel. La mano de obra en el momento (t+dt) es igual a la mano de obra en el
momento anterior (t), más la variación neta de la misma resultante de las contrataciones (input)
y de los despidos y abandonos (output) durante el intervalo de tiempo entre (t) y (t+dt). La mano
de obra inicial ha sido establecida en 200 trabajadores, valor escogido deliberadamente para que
coincida con el valor necesario para que la fábrica comience en un perfecto equilibrio entre oferta
y demanda con una tasa de producción igual a la demanda y a los pedidos de los minoristas de
1000 frigoríficos por semana. Este número de trabajadores de equilibrio se obtiene dividiendo la
demanda de 1000 frigoríficos por semana entre la productividad de cada trabajador de 5
frigoríficos por semana y trabajador. Las contrataciones y los despidos dependerán de la suma
de la tasa media de abandonos y del ajuste de mano de obra necesario cuya ecuación
explicaremos más adelante.
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TIEMPO AJUSTE
MANO DE OBRA
-
ajuste de JORNADA <programa de
+ mano de obra
+
- -
-
Mano De Obra
+
+ - mano de + prevision
obra produccion a
- VIDA LABORAL deseada efectos personal
abandonos MEDIA
+ - -
+ abandonos
- TIEMPO PROMEDIO
<productividad hora
TIEMPO PROMEDIO
por empleado
previstos ABANDONOS
prevista>
TASA PRODUCCION
Figura 35. Diagrama de flujo de mano de obra.
31. Mano de obra(t+dt) = Mano de obra(t) + (contrataciones(t) – despidos(t) -

abandonos(t))*dt Trabajadores = Trabajadores + (Trabajadores/Semanas –
[Trabajador/Semana] –[Trabajador/Semana])*[Semana]
32. Mano de obra inicial = 200

[Trabajador]
33. Contrataciones(t) = SI(Ajuste mano obra(t) + abandonos previstos(t) >0, Ajuste mano
obra(t) + abandonos previstos(t), 0)
[Trabajador/Semana] = [Trabajador/Semana] + [Trabajador/Semana]
34. Despidos(t) = SI(Ajuste mano obra(t) + abandonos previstos(t) < 0, -(Ajuste mano
obra(t) + abandonos previstos(t)), 0)
[Trabajador/Semana] = [Trabajador/Semana]
35. Tasa de abandonos(t) = mano de obra(t)/Vida laboral media(t)

[Trabajador/Semana] = [Trabajador/Semana]
36. Vida laboral media = 50

[Semana]
Formulación estándar de la tasa de abandonos.

La tasa de abandonos dependerá de la ratio entre la mano de obra y la vida laboral media.
Intuitivamente esta ratio tiene sentido. Cuantos más trabajadores haya en la fábrica, más
trabajadores abandonarán la fábrica en un período dado de tiempo, simplemente como
consecuencia de la rotación normal de personal. Por otra parte, cuanto mayor sea la vida laboral
media de un trabajador en la empresa, menos trabajadores la abandonaran en un período de
tiempo determinado. Aquí se asume que la vida laboral media es de 50 semanas, por lo que con
una plantilla inicial de 200 trabajadores la tasa inicial de abandonos es de cuatro trabajadores
por semana (200/50). Obsérvese que las ecuaciones son dimensionalmente consistentes. Al
dividir el número de trabajadores entre la vida laboral normal en semanas obtenemos una tasa
de abandonos correctamente expresada en trabajadores por semana.
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La ecuación de la tasa de abandonos es un ejemplo concreto de la formulación estándar

del agotamiento de un recurso. En muchas situaciones prácticas (aunque no en todas), el output
de un nivel es proporcional al tamaño del propio nivel. Un ejemplo familiar es la salida de agua
de un recipiente, que es proporcional a la cantidad de agua restante en el mismo. Un ejemplo
industrial es el número de vehículos que se dan de baja, que es proporcional al número de
vehículos en circulación. Esta proporción está determinada por la vida media de un vehículo, y
la tasa de bajas puede ser estimada en un valor aproximadamente igual al número de vehículos
en circulación dividido por la vida media normal de un vehículo. Otro ejemplo muy común es la
formulación de la tasa de mortalidad de una población que es proporcional a la propia población,
siendo la tasa de mortalidad igual al número de componentes de la población dividido entre la
vida media o esperanza de vida de un miembro de esa población. Sin embargo, la tasa de
abandonos de personal podría tener una formulación más compleja, dependiendo de más
factores que el propio tamaño de la plantilla 12. No obstante, esta simple formulación de los
abandonos resulta una aproximación muy satisfactoria.
Formulación estándar de las contratación y despidos.

La contratación incluye tanto reemplazar los trabajadores que hayan abandonado la
empresa como ajustar el número de trabajadores al nivel exigido por las tasas previstas de
producción. Las contrataciones, como ya vimos en la ecuación 31, es la suma de la tasa media
de abandonos y del ajuste de mano de obra necesario si esta suma es mayor que cero.
Analizaremos en primer lugar el efecto de los abandonos en las contrataciones. Si la fábrica está
funcionando con una tasa de producción constante necesita una mano de obra con un número
de trabajadores estable, esto solo puede ser conseguido contratando un número de trabajadores
igual al número de abandonos, es decir, las contrataciones deberían ser iguales a los abandonos
previstos. La renovación de los trabajadores que abandonan la empresa es una especie de
referencia para la contratación, siendo de hecho la política más simple de contratación la
consistente en hacerla igual a la tasa de abandonos prevista. Sin embargo, en la práctica los
abandonos exigen un tiempo para poder ser estimados por lo que los directivos pueden preferir
esperar para alcanzar un número de abandonos en un periodo determinado más que contratar
un nuevo trabajador por cada abandono que se produzca. Esta necesidad de valorar los
abandonos sugiere formular su previsión incorporando un mecanismo de alisado de información.
Por lo tanto, las contrataciones deberán de depender de unos abandonos previstos, que serán
igual a los abandonos alisados a lo largo de un período de tiempo denominado “tiempo
promedio abandonos”, igual a 4 semanas en nuestro caso. Para ello someteremos los
abandonos a un proceso de alisado exponencial para estimar los “abandonos previstos” como
una tasa media de abandonos.
Por su parte los despidos solo se producirán cuando tengamos un exceso de mano de
obra, es decir cuando el ajuste de mano de obra más los abandonos previstos sea < 0. Cuando
12
El abandono de empleados podría depender, por ejemplo, del sueldo recibido. En tal caso la tasa de abandonos
podría ser reformulada como sigue:
Tasa de abandonos = Número de empleados/vida media en la empresa.
Vida media en la empresa = Vida laboral media * Efecto del sueldo relativo.
El nuevo efecto podría ser formulado como una función creciente del sueldo relativo que tendría un efecto neutral
de uno cuando cuándo el propio sueldo relativo fuese igual a uno (por ejemplo, cuando el sueldo recibido fuese paritario).
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esto ocurra se despedirá el exceso de mano de obra. Por tanto, los despidos serán iguales a
−(ajuste mano de obra + abandonos previstos), tal y como refleja la ecuación 32. Por el contrario,
si el ajuste de mano de obra más los abandonos previstos es positivo no se despedirá a nadie.
El ajuste de mano de obra se define como la diferencia entre la mano de obra deseada y la mano
de obra dividida por el tiempo ajuste mano obra. Esta ecuación es la ecuación estándar para
formular el ajuste de un nivel, al igual que hicimos en el caso del ajuste de inventario. Como
consecuencia, la ecuación 37 será similar a la ecuación 19 anterior. El tiempo de ajuste de la
mano de obra se establece en un valor de 8 semanas para reflejar las precauciones de la
empresa a la hora de contratar salvaguardando así la posibilidad de hacer frente a los
compromisos con sus trabajadores.
37. Abandonos previstos(t) = SMOOTH( abandonos(t), Tiempo promedio abandonos(t))

[Trabajador/Semana]
38. Tiempo promedio abandonos = 4

[Semana]
39. Ajuste de mano de obra(t) = (Mano de obra deseada(t) – mano de obra(t))/Tiempo

ajuste mano obra(t)
[Trabajador/Semana] = ([Trabajador] – [Trabajador])/[Semana]
40. Tiempo ajuste mano obra = 8

[Semana]
Planificación de la mano de obra

La mano de obra deseada es la variable clave de la planificación de la mano de obra. En
ella los directivos establecen el número de trabajadores que consideran necesarios. El punto de
referencia básico es la “previsión producción a efectos de personal”. Cuantos más frigoríficos
por semana se estime que va a producir la fábrica más trabajadores se considerarán necesarios.
La conversión de la previsión producción a efectos de personal en el número deseado de
trabajadores es un proceso de decisión que requiere tiempo y criterio. La formulación ha de
recoger el hecho de la interdependencia entre el control de producción y la dirección de personal.
Al igual que en el caso de los abandonos, es necesario alisar la información relevante debido al
tiempo necesario para alcanzar la decisión sobre la mano de obra deseada. El criterio es
igualmente necesario ya que la productividad no necesariamente es un valor conocido de forma
objetiva. Por ello, emplearemos un valor estimado de la productividad de los trabajadores.
Inicialmente es establecida en un valor de 5 frigoríficos por semana y trabajador, un valor
coincidente con la productividad actual, aunque en la práctica la “productividad prevista de
mano de obra” y la productividad actual pueden diferir, con importantes implicaciones para el
comportamiento dinámico de la fábrica 13. De forma resumida, la formulación establece que la
mano de obra deseada se establece como el cociente entre la tasa prevista de producción y la
productividad estimada de los trabajadores. La previsión de producción a efectos de personal se
13
Se propone al alumno que explore con la aplicación Políticas producción y personal 22 23.vpa las
implicaciones dinámicas de que la productividad estimada sea superior a la productividad real e idénticamente el caso
en que la productividad estimada sea inferior a la productividad real y exponga razonadamente las conclusiones
obtenidas.
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obtiene alisando el programa de producción en un horizonte temporal igual al “Tiempo promedio

tasa producción”. Este alisado se consigue usando de nuevo la función SMOOTH, con un
retraso establecido en cuatro semanas.
La Figura 36 muestra el diagrama causal de las variables necesarias para especificar la

mano de obra deseada
JORNADA <programa de
-
+
mano de + prevision
obra produccion a
- -
<productividad hora
TIEMPO PROMEDIO
por empleado
TASA PRODUCCION
prevista>
Figura 36. Estructura de las ecuaciones de la planificación de la mano de obra.
41. Mano de obra deseada(t) = Previsión producción a efectos personal(t) /productividad

prevista mano obra(t))
[Trabajador] = [Frigorífico/Semana]/ [Frigorífico/(Trabajador*Semana)]
42. Programa de producción(t) = demanda prevista(t) + ajuste inventario(t) 14

[Frigorífico/Semana] = [Frigorífico/Semana] + [Frigorífico/Semana] +
43. Previsión producción a efectos personal(t) = SMOOTH(programa de producción(t),

Tiempo promedio tasa producción(t), programa de producción(t))
44. Productividad prevista de mano de obra(t) = SMOOTH(productividad mano de obra(t),

TP PRODUCTIVIDAD)*(1 + SESGO PRODUCTIVIDAD)
[Frigorífico/(Trabajador*Semana)]
45. SESGO PRODUCTIVIDAD = 0

[Adimensional]
Con la especificación de la mano de obra deseada finalizamos la formulación del sector

de dirección de personal. Concluiremos estableciendo simulaciones del modelo ante diferentes
escenarios y analizando la sensibilidad del comportamiento ante diferentes parámetros. El
14
Esta ecuación es una repetición de la ecuación 23 de la página 26
Página 52 de 81
alumno deberá, con la ayuda de la aplicación que se le facilita desarrollar sus propias
simulaciones explicando las conclusiones obtenidas a partir de los análisis efectuados.
Efectos del ruido en el comportamiento dinámico

Redefinamos ahora la simulación efectuada del modelo inicial con restricciones de
producción a la mano de obra, y con una política de utilización plena de la capacidad productiva.
Introduciremos una formulación más versátil de la demanda exógena que nos permita contrastar
diferentes escenarios de comportamiento de esta. Ya habíamos visto el comportamiento
generado con un salto en la demanda del 30% (de 1000 a 1300 frigoríficos por semana) en el
momento 10. Este escenario genera un comportamiento de oscilaciones tanto en producción
como en mano de obra, como se refleja en la Figura 30, en la Figura 31, en la Figura 33 y en la
Figura 34. Para dotar de un mayor realismo a la simulación repetimos la simulación añadiendo
un componente aleatorio a la demanda con una media de cero, una desviación típica del 2% y
un componente de autocorrelación y manteniendo el salto del 30% de la demanda en el momento
10.
La simulación incorpora el salto producido en el momento 10, y una demanda con una
variabilidad muy importante. Sin embargo, la conclusión verdaderamente destacable es que tanto
el programa de producción como la tasa de producción siguen exhibiendo un patrón de
comportamiento muy similar el exhibido en la simulación sin ruido (Figura 30). Los resultados
pueden apreciarse en la Figura 37. Ha de destacarse que las variaciones aleatorias persisten
durante las 160 semanas de la simulación en lugar de ir remitiendo de forma gradual.
Programa de Tasa de Grado de

producción producción utilización
capacidad
Capacidad de
producción SALTO SIN PERTURBACIONES ALEATORIAS
Programa de Tasa de Grado de

capacidad
Capacidad de
producción SALTO CON PERTURBACIONES ALEATORIAS
Figura 37. Efecto de perturbaciones aleatorias en la demanda sobre la tasa de producción y el

programa de producción.
En la Figura 38 se puede observar como la demanda prevista separa claramente el cambio

permanente que representa el salto en el momento 10, de las variaciones aleatorias tal y como
es de esperar del proceso de alisado de información incorporado en el cálculo de la previsión de
la demanda. Por su parte, el inventario de frigoríficos también filtra las variaciones aleatorias
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permaneciendo el carácter oscilante de su comportamiento. Esta es una ilustración muy clara del
principio que sostiene que el comportamiento de un sistema complejo está determinado
fundamentalmente por la estructura de este (políticas e interdependencia) más que por
factores aleatorios exógenos al mismo. A pesar de que la demanda esté sometida a fuertes
variaciones aleatorias, la fábrica sigue estando sometida al comportamiento oscilante tanto de la
producción como del inventario.
Inventario
deseado
Inventario de Demanda
frigoríficos prevista
SALTO SIN PERTURBACIONES ALEATORIAS
Inventario
deseado
Inventario de Demanda
frigoríficos prevista
SALTO CON PERTURBACIONES ALEATORIAS
Figura 38. Efecto de perturbaciones aleatorias en la demanda sobre el inventario, el inventario

deseado y la demanda prevista ante un incremento repentino del 30% de la demanda.
Las mismas consideraciones se pueden hacer respecto al comportamiento de las variables

relacionadas con la mano de obra. Evidentemente, la interdependencia entre producción y mano
de obra provoca que las oscilaciones de producción causen, a su vez, oscilaciones similares en
los flujos de contratación.
Ejercicio 10
Utilizando la aplicación del modelo haga las simulaciones necesarias
para generar los gráficos que permitan visualizar y analizar los efectos
producidos por el ruido aleatorio de la demanda en la evolución de las
siguientes variables:
Abandonos,
Contrataciones y
Despidos
¿Considera importante el impacto producido en las mismas?
A su vez, las modificaciones de plantilla (contrataciones y despidos) se generan a partir

de la evolución de la mano de obra deseada, cuya fluctuación es consecuencia de las variaciones
de los programas de producción generados por las variaciones del inventario. La Figura 39 refleja
el comportamiento de la mano, de la mano de obra deseada y del ajuste de mano de obra.
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Mano de obra SALTO SIN PERTURBACIONES

deseada
ALEATORIAS
Mano de Ajuste de
obra mano de obra
Mano de obra SALTO CON PERTURBACIONES

deseada ALEATORIAS
Mano de Ajuste de
obra mano de obra
Figura 39. Efecto de perturbaciones aleatorias de la demanda en la mano de obra, la mano de

obra deseada y el ajuste de mano de obra ante un incremento del 30% de la demanda.
Las simulaciones anteriores nos permiten llegar a una sólida conclusión sobre la causa de
las fuertes fluctuaciones en producción y empleo experimentadas por la fábrica de frigoríficos. El
problema, a la vista de las simulaciones efectuadas, tiene su origen en las interdependencias
entre producción y mano de obra y en el retraso en los ajustes de mano de obra, consecuencia
tanto del tiempo necesario para estimar el programa de producción a partir de la demanda
prevista por parte del departamento de producción, como de la previsión de producción a efectos
de personal a partir del programa de producción, por parte del departamento de dirección de
personal. A modo de resumen podemos fácilmente comprobar la solidez de la conclusión
comparando las simulaciones del mismo escenario con interdependencias entre producción y
mano de obra y sin ellas.
Como se puede comprobar en la Figura 40 ante un mismo escenario de demanda el

comportamiento de la tasa de producción y del programa de producción difieren notablemente
cuando se activa la interdependencia entre producción y mano de obra. Sin embargo, hay que
mencionar dos aspectos diferentes:
El primero, intuitivamente comprensible, cuando no existe interdependencia la

tasa de producción y el programa de producción son coincidentes, (gráfico inferior de la
Figura 40, similar al gráfico de la Figura 16) consecuencia lógica del hecho de que la
producción es independiente de la mano de obra existente 15 y por tanto ha de coincidir
con el programa de producción. En cambio, cuando existe interdependencia, los
desajustes de mano de obra con relación al nivel necesario para llevar a cabo los
programas de producción provocaran diferencias entre la tasa de producción y el
15
El lector ha de considerar que la suposición de no interdependencia se hace únicamente a efectos de
comprobar las consecuencias de la potencial escasez de mano de obra, o de mano de obra excesiva cuando se
subestima la productividad y se sigue la política de plena capacidad.
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programa de producción (gráfico superior de la Figura 40, similares a las del gráfico de
la Figura 30).
El segundo, menos intuitivo, cambia el patrón dinámico de la tasa de producción,

que, en el caso de no interdependencia, después de un desajuste inicial de la tasa de
producción termina alcanzando un equilibrio. En cambio, cuando la interdependencia
está presente, el comportamiento tanto de la tasa de producción como del programa de
producción sigue un patrón de fluctuaciones cíclicas, aunque no coincidentes en el
tiempo (gráfico inferior de la Figura 40, similares a las del gráfico de la Figura 30).
Programa de Tasa de
producción producción Grado
utilización
capacidad
Capacidad de
SIN INTERDEPENDENCIA
producción
Programa de Tasa de
producción Grado
producción
utilización
capacidad
Capacidad de CON INTERDEPENDENCIA

producción
Figura 40. Comparación del comportamiento de la producción con interdependencia entre

mano de obra y producción y sin ella.
Naturalmente, las fluctuaciones de producción provocan fluctuaciones en la mano de obra

(véase la Figura 34) y estas, a su vez provocan nuevas fluctuaciones en la tasa de producción.
La interdependencia solo se manifiesta cuando se produzca escasez de mano de obra, o

lo que es lo mismo, insuficiente capacidad de producción. 16Igualmente, también existirá una
“restricción positiva” cuando la política de producción requiera la utilización plena de la capacidad
de producción. (Plena capacidad activada en la aplicación). En esta situación la empresa se verá
obligada a llevar a cabo una tasa de producción superior a la programada en su programa de
producción.
Ejercicio 11
Haciendo uso de la aplicación conteste a las cuestiones siguientes:
Explique la información que nos pueda proporcionar el grado de

utilización de la capacidad productiva para interpretar el diferente
16
Recuérdese que en este modelo el único recurso que se contempla es la mano de obra. El resto de los recursos
se supone que nunca van a plantear restricciones a la producción.
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comportamiento de los resultados de existir interdependencia a no

existir.
Igualmente, para explicar el cambio de comportamiento de los

resultados utilizando la política de utilización plena de la capacidad, o
por el contrario no utilizándola.
Ilustre sus respuestas recogiendo los gráficos en los que las basa.
En la Figura 40 se puede observar que la evolución de la capacidad de

producción con interdependencia (gráfico inferior) no coincide con la
producida cuando no existe interdependencia entre producción y
mano de obra (gráfico superior). Explique las razones del diferente
comportamiento existente. Apoye sus razonamientos con análisis
efectuados con la aplicación.
¿Cómo interpreta que el grado de utilización de la capacidad pueda

superar el 100% en el gráfico inferior de la Figura 40?
El escenario de la productividad
En reiteradas ocasiones hemos insistido en un hecho, que, aunque fundamental, es
habitualmente olvidado en los análisis estratégicos de las empresas: la empresa compite en el
mercado de sus productos finales y en los mercados de cada uno de los recursos que
utiliza, entre ellos el de mano de obra.
La productividad de la mano de obra es una variable con componentes endógenos,

controlables por la propia empresa y componentes exógenos que dependen de los trabajadores
seleccionados y de sus circunstancias. Dado el carácter limitado del presente modelo,
consideraremos la productividad como variable exógena y por tanto la incorporaremos sometida
a diferentes escenarios posibles, para así poder valorar el impacto de esta en el comportamiento
dinámico de la producción y de la mano de obra. La Figura 41 representa la estructura de los
escenarios de la productividad de la mano de obra.
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AUTOCORRELACION DESVIACION TIPICA

MEDIA RUIDO
RUIDO RUIDO
PRODUCTIVIDAD + PRODUCTIVIDAD + PRODUCTIVIDAD
+ + productividad
PRODUCTIVIDAD productividad
prevista de mano
MEDIA mano de obra
de obra
MOMENTO SALTO
PRODUCTIVIDAD -
SALTO EN LA
PRODUCTIVIDAD
+ SESGO + TP
MEDIA PRODUCTIVIDAD PRODUCTIVIDAD
Figura 41. Diagrama de los escenarios de productividad.
Dado que la productividad es una variable sometida a múltiples factores, la

consideraremos como una variable con un valor medio —Productividad media— sometida a un
ruido aleatorio con un valor medio, una desviación típica y un coeficiente de autocorrelación que
podremos especificar en la configuración de escenarios de la aplicación. Sin embargo, a efectos
de simular el modelo, en tanto que es la variable que junto con la mano de obra disponible
determinará la capacidad de producción de la empresa, nos interesa ser capaces de contestar a
cuatro cuestiones fundamentales relacionadas con la variabilidad de la productividad:
a. El impacto que la variabilidad aleatoria de la productividad tiene en el

comportamiento dinámico de la empresa. Lo podremos analizar modificando
los valores de los parámetros de la media, de la desviación típica y de la
autocorrelación del ruido de la productividad, que aparecen reflejados en el
diagrama de la Figura 41.
b. El impacto que una variación repentina pueda tener en el comportamiento
dinámico de la empresa. El parámetro salto en la productividad media de
la Figura 41 nos permitirá fijar el porcentaje de cambio que la productividad
media sufrirá a partir de un momento determinado (momento salto
productividad) de la simulación.
c. El impacto que los sesgos de la dirección al valorar la productividad puedan
tener en el comportamiento dinámico de la empresa. El parámetro sesgo de
la productividad de la Figura 41 nos permitirá establecer tanto sesgos
positivos como negativos para comprobar los efectos que tanto la
sobreestimación como de la subestimación de la productividad puedan tener.
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d. Por último, el impacto que el grado de prudencia que la dirección tiene a la

hora de estimar la productividad, condicionado por el grado de alisado de los
datos históricos de la productividad. El parámetro TP productividad de la
Figura 41 nos permite comprobar este aspecto.
Únicamente efectuaremos el análisis del impacto que los sesgos de la dirección al valorar
la productividad (punto c) puedan tener en el comportamiento dinámico del programa de
producción, de la tasa de producción del inventario y de la mano de obra. Los puntos a, b y d se
le plantean como tareas al alumno para que los analice con la ayuda de la aplicación.
Variabilidad aleatoria de la productividad

Ejercicio 12
Realice una simulación que le permita responder al impacto de la
volatilidad de la productividad en el inventario, el programa de
producción, la tasa de producción y en la mano de obra.
Modificación repentina de la productividad

Ejercicio 13
Efectúe las simulaciones necesarias para contrastar los efectos de un
salto en el nivel de la productividad media de la mano de obra.
Diferencie los efectos de un aumento de la productividad media y los
de una disminución de dicha productividad.
Sesgos de estimación de la productividad

Como ya hemos puesto de manifiesto, la productividad de la mano de obra es una variable
que encierra tanto componentes endógenos, sobre los que la empresa puede tener un importante
grado de influencia, como componentes de carácter exógeno. Como consecuencia de ambos la
productividad es una variable cuya estimación es fundamental para la planificación de la plantilla
necesaria para proporcionar al departamento de producción la capacidad de producción
necesaria para llevar a cabo el programa de producción establecido. La Figura 42 recoge cuatro
situaciones cuyo análisis resulta importante.
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Sin capacidad Con capacidad

plena plena
Productividad
sobreestimada 1 2
Productividad
subestimada 4 3
Figura 42. Marco conceptual para el desarrollo de los efectos de los sesgos en la estimación de
la productividad.
Para el análisis de los efectos de los sesgos en la estimación de la productividad nos

limitaremos a poner los gráficos comparativos de la evolución de la tasa de producción, del
programa de producción, de la capacidad de producción y del grado de utilización de dicha
capacidad, para cada uno de los cuatro escenarios especificados en la Figura 42. La
interpretación de estos se plantea como tarea del estudiante para cada una de las cuatro
situaciones de la Figura 42.
Página 60 de 81
La Figura 43 compara los resultados entre la estimación correcta de la productividad y una

sobreestimación de esta cuando no se aplica la política de capacidad plena.
Grado utilización capacidad
Capacidad de Tasa de SIN CAPACIDAD PLENA Y

producción producción SOBREESTIMACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
1
Programa de Capacidad de Grado
capacidad
Tasa de SIN CAPACIDAD PLENA Y

producción SIN SESGO EN LA PRODUCTIVIDAD
Figura 43. Efectos de la sobreestimación de la productividad cuando no se aplica la política de

utilización plena de la capacidad de producción disponible.
Ejercicio 14
Explique razonadamente los resultados mostrados en la Figura 43.

sobreestimación de esta cuando se aplica la política de capacidad plena.
Tasa de producción
Grado CAPACIDAD PLENA Y

Capacidad de utilización CON SOBREESTIMACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
producción capacidad
2
Programa de Grado utilización
producción CAPACIDAD PLENA Y
capacidad
SIN SESGO EN LA PRODUCTIVIDAD
Capacidad de
Tasa de
producción
producción
Figura 44. Efectos de la sobreestimación de la productividad cuando se aplica la política de utilización

plena de la capacidad de producción disponible.
Página 61 de 81
Ejercicio 15

subestimación de esta cuando se aplica la política de capacidad plena.
Programa de Tasa de Grado CON CAPACIDAD PLENA Y

producción producción utilización SUBESTIMACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
capacidad
Capacidad de
producción
3
capacidad
Tasa de CON CAPACIDAD PLENA Y

Figura 45. Efectos de la subestimación de la productividad cuando se aplica la política de

Ejercicio 16

subestimación de esta cuando no se aplica la política de capacidad plena.
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Grado Capacidad de
utilización producción
capacidad

producción SUBESTIMACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
4
capacidad

Figura 46. Efectos de la subestimación de la productividad cuando no se aplica la política de

Ejercicio 17
Grado de alisado de la productividad

Ejercicio 18
Haciendo uso de la aplicación deduzca la importancia que pueda
revestir el grado de alisado de la productividad. (TP productividad).
Apoye sus conclusiones con los gráficos necesarios de las
simulaciones que efectúe para llevar a cabo su análisis.
Análisis de sensibilidad.
¿Cómo se podría mejorar el comportamiento de la empresa? Dar respuesta a preguntas
como esta constituye el objetivo fundamental de la utilización de modelos de simulación,
concretamente de la explotación de este, (véase la Figura 1). En el caso concreto de este modelo
podríamos plantear la pregunta siguiente: ¿qué cambios en los parámetros de las políticas
aplicadas podrían atenuar las fluctuaciones cíclicas de la producción y de la mano de obra? Para
hacer frente a ella debemos de combinar dos aspectos siempre presentes en todo modelo de
simulación:
El primero conceptual, parte de que desde el punto de vista sistémico se sabe que
un bucle de realimentación negativo con retardos temporales es capaz de generar
comportamientos oscilantes (véase la Figura 2), lo que nos sugiere buscar los bucles
responsables en el diagrama causal del modelo (Figura 24).
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El segundo instrumental, se refiere a la utilización del modelo de simulación

elaborado para poner a prueba los cambios y ajustes en los diferentes parámetros de las
políticas de previsión de la demanda, de elaboración del programa de producción, y de
planificación de la mano de obra. (El alumno puede utilizar la aplicación Políticas
producción y personal 23 24.vpa para desarrollar este segundo aspecto instrumental).
El aspecto conceptual ya ha sido detalladamente abordado en los apartados en los que se

explica la estructura del modelo. Nos centraremos aquí en el aspecto instrumental, desarrollando
las simulaciones necesarias para analizar la sensibilidad del comportamiento a los diferentes
valores de los parámetros. Haremos uso del análisis de sensibilidad integrado en la aplicación
del modelo.
Ejercicio 19
Utilice la aplicación Estructuras fundamentales 23 24.vpa para
comprobar que todo bucle negativo con retardo genera
comportamientos oscilantes. ¿Cuál es el parámetro al que dichos
comportamientos oscilantes son más sensibles?
Modificaciones de la política de producción

A modo ilustrativo, comencemos duplicando el tiempo de ajuste del inventario de 8 a 16
semanas, teniendo en cuenta que las correcciones de inventario tienden a amplificar los cambios
en los pedidos de los minoristas creando una amplificación de los objetivos de producción y de
mano de obra. Si esto es así ¿qué efecto tendría en las fluctuaciones de producción y de mano
de obra dilatar en el tiempo las correcciones del inventario?
En los gráficos siguientes analizaremos los resultados de los cambios efectuados.
La Figura 47 muestra los resultados del cambio comparándolos con los resultados antes
del cambio ya expuestos en la Figura 30. Se observa una notable mejoría en la estabilidad de la
producción. La interpretación del resultado hay que buscarla en el significado del aumento del
tiempo de ajuste del inventario. En efecto, un mayor tiempo de ajuste significa una menor
sensibilidad de las decisiones a los cambios, como ya explicamos en el modelo de inventario,
por tanto, el departamento de producción está dispuesto a tolerar a corto plazo los desajustes de
inventario durante un mayor tiempo y por lo tanto una menor presión a corto plazo para reajustar
el inventario y como consecuencia un aumento más atenuado de la tasa de producción deseada
que se traslada a través de la mano de obra en una tasa de producción más estable. La
amplificación de la tasa de producción con relación a los pedidos de los minoristas y la
recuperación del inventario es más reducida, permitiendo que la empresa consiga más fácilmente
un equilibrio entre producción, pedidos de los minoristas, inventario y mano de obra.
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Programa de
Tiempo de ajuste del
producción Tasa de
inventario = 16 semanas
producción
Capacidad de En ambos gráficos existe interdependencia entre

producción producción y personal y una política de plena capacidad
Programa de Tiempo de ajuste del

producción Tasa de
inventario = 8 semanas
producción
Capacidad de
producción
Figura 47. Efecto de un aumento del tiempo de ajuste del inventario de 8 a 16 en el

comportamiento de las fluctuaciones de producción con interdependencia y plena capacidad.
Ejercicio 20
Utilizando la aplicación analice el impacto que los cambios anteriores
en el tiempo de ajuste del inventario tienen en el comportamiento de
la mano de obra.
La Figura 48 muestra los resultados del cambio comparándolos con los resultados antes
del cambio ya expuestos en la Figura 31. Se observa una notable mejoría en la estabilidad del
inventario. Como en la Figura 47, la interpretación del resultado hay que buscarla de nuevo en
el significado del aumento del tiempo de ajuste del inventario. Dada la menor sensibilidad de las
decisiones de producción a los desajustes de inventario, a corto plazo hay mayores desajustes
de inventario y de mayor duración. La empresa consigue más fácilmente un equilibrio entre
producción, pedidos de los minoristas, inventario y mano de obra permitiendo un mayor
desequilibrio del inventario. El inventario actúa como elemento amortiguador de las fluctuaciones
de la demanda, filtrando los efectos de los cambios en los pedidos amortiguando los efectos en
la producción y en la mano de obra. La mayor amplitud de las variaciones del inventario permite
una mayor estabilidad de la producción y de la mano de obra.
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Inventario de Tiempo de ajuste del

Inventario inventario = 16 semanas
frigoríficos
deseado
Demanda En ambos gráficos existe interdependencia entre

prevista producción y personal y una política de plena capacidad
Inventario
deseado
Inventario de
frigoríficos
Demanda Tiempo de ajuste del

prevista inventario = 8 semanas
Figura 48. Efecto de un aumento del tiempo de ajuste del inventario de 8 a 16 en el

comportamiento de las fluctuaciones del inventario con interdependencia y plena capacidad.
Modificaciones de la política de personal

El objetivo en el rediseño de las políticas ha de ser evitar que la empresa reaccione
exageradamente cuando el inventario sea excesivo o muy escaso. Sin embargo, la reacción
fuerte parece una solución intuitivamente atractiva, pero acaba generando cambios innecesarios
en la mano de obra que eventualmente terminan desestabilizando la producción y el inventario.
Como principio parece adecuado aplicar reacciones prudentes o conservadoras cuando las
acciones correctivas dependen de otras partes de la empresa, es decir cuando existen
importantes interdependencias en la empresa. Sin embargo, si la reacción no tiene efectos
retardados las medidas rápidas son posibles como sugiere nuestra intuición. Esto lo podemos
contrastar en nuestro modelo reduciendo a la mitad el tiempo de ajuste de mano de obra (de 8 a
4 semanas) y el tiempo promedio de la tasa de producción (de 4 a 2 semanas) manteniendo el
tiempo de ajuste del inventario en su valor inicial de 8 semanas.
Es necesario interpretar el significado de cada uno de los parámetros modificados. En la

Figura 49 se representa el papel desempeñado por los parámetros modificados en la política del
departamento de personal.
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Ajuste cartera Departamento

pedidos
de producción
Ajuste de Programa de Demanda
inventario producción prevista
Abandonos
previstos
Departamento de personal
Mano de Previsión
Ajuste mano
obra producción
de obra
Productividad Tiempo
Tiempo ajuste prevista de la promedio tasa
mano de obra mano de obra producción
TP Sesgo
productividad productividad
Figura 49. Papel desempeñado por los parámetros modificados.
La política de personal toma como punto de partida el programa de producción, fruto de la

política de producción del departamento de producción, a partir del cual elabora su previsión de
producción a efectos de personal. Anteriormente modificamos la velocidad de reacción del
departamento de producción (tiempo de ajuste inventario). Afrontamos ahora la velocidad de
reacción, o sensibilidad del departamento de personal. Cada uno de los dos parámetros
representa sensibilidades diferentes, como ya vimos en el tema anterior.
El Tiempo ajuste mano de obra refleja la velocidad de reacción a los desajustes de mano
de obra. Sin embargo, el Tiempo promedio tasa producción representa la sensibilidad del
objetivo de mano de obra a las modificaciones del plan de producción. En cualquier caso, esto
significa que una vez definido el programa de producción cuanto mayor sea el tiempo promedio
de la tasa de producción más lentamente se pondrán en marcha los ajustes necesarios de mano
de obra para atender las necesidades de mano de obra de dicho programa de producción. La
conclusión relevante en este momento es que dicho parámetro refleja el retraso con el que se
fija el objetivo de la política de personal. Si a esto añadimos la consideración, ya expuesta, sobre
el papel que los retrasos juegan en los comportamientos oscilantes, parece razonable asumir
que la reducción de los dos parámetros que efectuamos tendrá un efecto amortiguador de las
fluctuaciones cíclicas de la producción e inventario. La combinación de parámetros elegida
combina un enérgico control de inventarios (tiempo ajuste inventario = 8) con una rápida política
de personal (tiempo ajuste mano obra = 4 y tiempo promedio tasa producción =2). La Figura 50
muestra claramente dos efectos en la producción: la tasa de producción alcanza el equilibrio más
rápidamente, y además la amplificación de la tasa de producción generada como respuesta a los
cambios en los pedidos de los minoristas es menor.
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Programa de Tasa de Grado En ambos gráficos existe interdependencia

producción producción utilización entre producción y personal y una política
capacidad de plena capacidad
Capacidad de TA de mano de obra 4 semanas y

producción TP de la tasa producción 2 semanas.
Programa de Tasa de Grado

capacidad
Capacidad de TA de mano de obra 8 semanas y

producción TP de la tasa producción 4 semanas.
Figura 50. Efecto de una reducción del tiempo de ajuste de mano de obra (de 8 a 4 semanas)
y del tiempo promedio de tasa de producción (de 4 a 2 semanas) con interdependencia y plena
capacidad.
En la Figura 51 se reflejan las consecuencias de los cambios efectuados sobre el

inventario. Estas consecuencias se pueden concretar en tres efectos:
Las oscilaciones del inventario se reducen hasta prácticamente desaparecer.
El equilibrio del inventario se alcanza más rápidamente.
El impacto del cambio de la tasa de pedidos en las reducciones de inventario es

mucho menor.
En ambos gráficos existe

Inventario de interdependencia entre
frigoríficos producción y personal y una
política de plena capacidad
Inventario
deseado
Demanda TA de mano de obra 4 semanas y
prevista TP de la tasa producción 2 semanas.
Inventario
deseado
Inventario de
frigoríficos
Demanda TA de mano de obra 8 semanas y

prevista TP de la tasa producción 4 semanas.
Figura 51. Efecto de una reducción del tiempo de ajuste de mano de obra (de 8 a 4 semanas) y
del tiempo promedio de tasa deseada de producción (de 4 a 2 semanas) con interdependencia
y plena capacidad.
Página 68 de 81
Para finalizar este apartado es necesario recalcar que, aunque los resultados que
acabamos de analizar parecen demostrar que una política de respuestas más rápidas en la
política de personal conduce a mejores resultados, esto no significa que políticas de personal
más conservadoras no puedan mejorar estos resultados. Simplemente ponen de manifiesto que
si existen estas políticas de personal conservadoras han de ser tenidas en cuenta en la política
de producción incorporando explícitamente en ellas la existencia de los retrasos en la política de
personal.
Ejercicio 21
Utilizando la aplicación analice el impacto que los cambios anteriores
en el tiempo ajuste mano de obra y tiempo promedio tasa producción
tienen en el comportamiento de la mano de obra.
Modelo revisado
Al igual que hicimos en el caso práctico de simulación, una vez constatados los
comportamientos dinámicos generados por la combinación del conjunto de políticas de
producción y de personal aplicadas por la empresa, en este apartado trataremos de forma breve
de esbozar posibles modificaciones estructurales de dichas políticas y comprobaremos los
efectos que las nuevas políticas tienen en el comportamiento de las variables de producción y
de personal, y más concretamente en las oscilaciones observadas en las mismas. El proceso de
reformular las políticas se guía por un análisis del problema y de las conclusiones derivadas de
las simulaciones del modelo inicial.
Revisión del modelo inicial

La solidez de las políticas y su sensibilidad tanto a la estructura del modelo como a las
incertidumbres de la demanda ha de garantizar un funcionamiento adecuado en una amplia gama
de escenarios alternativos. Por tanto, la revisión ha de hacerse centrando nuestra argumentación
en los dos aspectos cruciales para el éxito de una política:
• El encaje organizativo de las políticas

• La naturaleza de los diferentes escenarios
Encaje organizativo de las políticas. A diferencia del modelo del caso práctico, en este
modelo están implicadas tres áreas funcionales de la empresa interdependientes entre sí:
comercial, producción y personal. Para la revisión del modelo inicial trataremos además de
subsanar las consecuencias negativas de la interdependencia existente entre producción y
personal analizadas anteriormente e incorporaremos las conclusiones obtenidas en el estudio
del caso práctico de simulación estudiado en los temas 1 y 2.
Conclusiones derivadas de las simulaciones efectuadas anteriormente:
Inicialmente ya habíamos establecido como hipótesis del comportamiento oscilante de

mano de obra y producción la existencia de un bucle negativo de realimentación con un retardo.
La Figura 52 refleja la parte del diagrama causal de la Figura 24 en la que se refleja el retardo
causante de las oscilaciones observadas en los departamentos de personal y producción.
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Retardo entre el programa de

producción y el de mano de obra
(Mano de obra deseada)
Mano de
obra
deseada
Programa de
producción
+
Previsión
+
producción a
- efectos
TP tasa personal
prevista de
producción
Figura 52. Parte del diagrama causal de la Figura 24 que contiene el retardo causante de las
oscilaciones de producción y mano de obra.
Para profundizar en las directrices para revisar el modelo inicial debemos puntualizar dos
diferencias fundamentales entre los recursos implicados: inventario y mano de obra. Mientras el
primero (inventario) es un recurso almacenable y, por tanto, susceptible de que su consumo sea
diferido en el tiempo, el segundo (personal) es su tiempo de uso lo que le hace útil. En
consecuencia, su uso no puede ser diferido en el tiempo, salvo que dicho tiempo pueda ser
instrumentado mediante horas extraordinarias. Las decisiones sobre personal han de considerar
el carácter más permanente de la mano de obra frente al inventario y el mayor impacto que las
modificaciones de mano de obra comportan en términos de costes, de experiencia, de
productividad y de motivación.
Las líneas fundamentales de la revisión del modelo inicial tienen su origen, de una parte,
en las conclusiones extraídas de la simulación del modelo inicial, abordadas en los apartados
anteriores y, de otra parte, en el aprendizaje emanado del modelo del caso práctico de simulación
estudiado paralelamente a los dos primeros temas de la asignatura.
El principal factor que afecta a las oscilaciones observadas en producción y mano de obra
es el retardo entre el programa de producción y la planificación deseada de la mano de obra,
como refleja la Figura 52. La revisión del modelo irá encaminada a eliminar dicho retraso evitando
las consecuencias negativas que dicha eliminación pueda comportar.
Para esbozar la estructura de la modificación de las políticas de personal hemos de

considerar la necesidad de que el departamento de personal basase el cálculo de la mano de
obra deseada en un alisado del programa de producción (Previsión producción a efectos
personal). Dicha necesidad surge de la diferencia fundamental en la naturaleza de los recursos,
ya puntualizada: el inventario (acumulable y la mano de obras cuya utilización no es acumulable).
Es evidente que la estructura del programa de producción se basa en dos componentes: los
ajustes de inventario y en la demanda prevista como refleja la Figura 20 de la página 30. Sin
Página 70 de 81
embargo, existe una diferencia fundamental en esos dos componentes, los ajustes responden a
variaciones puntuales tanto del inventario como de la cartera de pedidos originadas en los
desajustes derivados de los errores en la previsión de la demanda prevista, mientras que la
demanda prevista es un indicador de las necesidades futuras de inventario, de carácter más
permanente, para atender a la demanda de la empresa.
En el modelo inicial, dado que el programa de producción engloba tanto los ajustes como
la demanda prevista, el departamento de personal alisa la información del programa de
producción en la variable Previsión producción a efectos personal, calculando a partir de la
misma la mano de obra deseada. La justificación está en la necesidad de eliminar el ruido que
pueda existir en la variable ajuste de inventario.
Como vimos en el caso práctico de simulación, la política de personal debería de atenerse

a dos condicionantes:
Las horas extraordinarias no deben prolongarse a medio plazo y, por tanto, solo
han de aplicarse para resolver desequilibrios transitorios (ajustes), que puedan
ocasionen una eventual escasez de inventario, y han de ser necesariamente
limitadas para evitar los efectos negativos sobre la productividad.
La modificación de plantilla ha de hacerse para afrontar desequilibrios cuya

causa sea de carácter relativamente permanente (cambios previstos en la
demanda).
La solución consiste en combinar las horas extraordinarias para los cambios transitorios
del programa de producción (ajustes) y la modificación de plantilla para los cambios permanentes
de la demanda prevista que ya incorpora un alisado exponencial de la demanda.
Expondremos aquí únicamente los tres cambios centrales del modelo revisado 17:
Introducción de horas extraordinarias para afrontar los cambios temporales del

programa de producción incorporando la modificación de la jornada laboral
semanal.
Calcular la mano de obra deseada directamente a partir del programa de

producción y cubrir con horas extraordinarias los ajustes necesarios para que la
cartera de pedidos sea igual a cero 18.
Establecer un máximo de horas extraordinarias a la semana para evitar los

efectos adversos de la fatiga en la productividad.
Incorporar el efecto fatiga de las horas extraordinarias sobre la productividad.
La Figura 53 refleja el diagrama causal de la política de personal del modelo revisado, la

Figura 54 y la Figura 55 refleja la política de horas extraordinarias del modelo revisado.
17
Los cambios efectuados aparecen reflejados en los diagramas de flujo incorporados en la aplicación del
modelo de simulación en la que el estudiante puede consultarlos de forma detallada.
18
Al estar considerando en el modelo la entrega inmediata a los minoristas, la cartera de pedidos deseada ha de
ser cero. De no ser así, el valor de la misma puede ser considerado como un inventario negativo y por tanto significativo
de la existencia de escasez de inventario.
Página 71 de 81
Figura 53. Diagrama causal de la política de personal del modelo revisado.
Ejercicio 22.
A partir del diagrama de la Figura 55 formule las ecuaciones
necesarias para el cálculo de las horas extraordinarias.
TIEMPO AJUSTE
MANO DE OBRA
-
ajuste de JORNADA
+ mano de obra
+ LABORAL BASE
- -
-
Mano De Obra
+ - mano de + <programa de
obra
- VIDA LABORAL deseada produccion>
abandonos MEDIA
+ -
+ abandonos
- TIEMPO PROMEDIO
<productividad hora
por empleado
previstos ABANDONOS
prevista>
Figura 54. Determinación de la mano de obra deseada en el modelo revisado. (Compárese con
la Figura 35 de la página 49
Página 72 de 81
JORNADA + jornada + productividad

LABORAL BASE
laboral semanal por
semanal empleado
+
+
<productividad
TIEMPO AJUSTE hora por
INVENTARIO
- + empleado>
capacidad de
produccion
<Cartera De + horas + MAX HE
Pedidos> extraordinarias SEMANA
+
PRODUCTIVIDAD
NORMAL HORA
- - <Mano De
Obra>
POR EMPLEADO
h
Figura 55. Determinación las horas extraordinarias en el modelo revisado.
La Figura 54 refleja la política de modificación de plantilla del modelo revisado.
Ejercicio 23.
A partir del diagrama de la Figura 54 formule las ecuaciones
necesarias para el cálculo de la mano de obra necesaria.
La Figura 56 refleja los bucles de las horas extraordinarias, la fatiga y los ajustes
necesarios incluidos en el programa de producción.
Página 73 de 81
+ <pedidos de los
minoristas>
- entregas
+
Cartera De
Pedidos Inventario De
Frigorificos
<TIEMPO AJUSTE
INVENTARIO>
- +
+
tasa de
<PRODUCTIVIDAD - horas
produccion
NORMAL HORA POR
EMPLEADO> extraordinarias +
+
+ + MAX HE capacidad de
SEMANA produccion
<Mano De Obra> +
jornada labo
ral semanal productividad
+ semanal por
empleado
+ INFLUENCIA DEL
+ CANSANCIO EN LA
PRODUCTIVIDAD
productividad
- hora por
empleado +
- <PRODUCTIVIDAD
MEDIA HORA POR
Cansancio EMPLEADO>
Acumulado
acumulacion de tasa de
cansancio recuperacion
INFLUENCIA DEL
CANSANCIO EN EL
+ TIEMPO DE
RECUPERACION
+ -
TIEMPO NORMAL
+ tiempo de
DE RECUPERACION recuperacion
Figura 56. Diagrama de flujo de las horas extraordinarias, la fatiga y su influencia en la

productividad en el modelo revisado.
Por último, reflejamos el diagrama causal completo del modelo revisado en la Figura 57
Página 74 de 81
Figura 57. Diagrama causal del modelo revisado completo. Compárese con el diagrama causal de la Figura 24 de la página 36.
Figura 58. Diagrama causal del modelo revisado completo con la previsión basada en las entregas. Compárese con el diagrama causal de la Figura 25 de la página 37
Página 76 de 81
Figura 59. Diagrama causal del modelo revisado completo con la previsión basada en los pedidos. Compárese con el diagrama causal de la Figura 26 de la página 38
Página 77 de 81
Figura 60. Diagrama causal del modelo revisado completo con la previsión basada en la demanda. Compárese con el diagrama causal de la Figura 27 de la página 39.
Página 78 de 81
Comportamiento del modelo revisado
En la Figura 61 el gráfico superior muestra como el modelo revisado elimina las
oscilaciones de la tasa de producción y del programa de producción existentes en el modelo
inicial (gráfico inferior de la Figura 61.
Programa de Tasa de Grado utilización

producción producción capacidad
Modelo revisado
Capacidad de
producción
Programa de Tasa de Grado utilización

producción producción capacidad
Modelo inicial
Capacidad de
producción
Figura 61. Comparación de los comportamientos de las variables de producción del modelo inicial (gráfico
inferior) y del modelo revisado (gráfico superior).
En la Figura 62 el gráfico superior muestra como el modelo revisado elimina las

oscilaciones de las variables de mano de obra existentes en el modelo inicial (gráfico inferior de
la Figura 61.
Mano Abandonos Contrataciones

de obra
Modelo revisado
Despidos
Mano Abandonos Contrataciones

de obra
Modelo inicial
Despidos
Figura 62. Comparación de los comportamientos de las variables de mano de obra del modelo inicial
(gráfico inferior) y del modelo revisado (gráfico superior).
De igual forma en la Figura 63 el gráfico superior muestra como el modelo revisado elimina
las oscilaciones de las variables de inventario existentes en el modelo inicial (gráfico inferior de
la Figura 63.
Inventario de frigoríficos
Inventario Modelo revisado

deseado
Demanda
prevista
Inventario de frigoríficos
Inventario Modelo inicial

deseado
Demanda
prevista
Figura 63. Comparación de los comportamientos de las variables de inventario del modelo inicial (gráfico
inferior) y del modelo revisado (gráfico superior).
Ejercicio 24.
Utilizando la aplicación Políticas producción y personal 23 24.vpa
analice el efecto que tiene en los comportamientos la utilización de
horas extraordinarias en el modelo revisado.
Ejercicio 25.
Utilizando la aplicación Juego producción y personal 23 24.vpa
compruebe su capacidad para calcular las diferentes decisiones en
cada departamento aplicando las políticas analizadas en este tema,
tanto en el caso del modelo inicial como del modelo revisado.
Compruebe la corrección de sus cálculos con los efectuados por el
ordenador. Este ejercicio pondrá a prueba su comprensión de las
políticas analizadas, que al final se ha de traducir en su capacidad para
calcular las decisiones necesarias en cada momento.
Material de apoyo
Con el fin de facilitar el aprendizaje del alumno, se la proporciona el material de estudio
que figuran en la Figura 64.
En cualquier caso, todos los temas de la asignatura están relacionados entre sí. Por esta
razón se recomienda al alumno que el material proporcionado para la preparación de los temas
anteriores es necesario consultarlo cuando las cuestiones tratadas en este tema así lo requieran.
Página 80 de 81
MODELOS:
Alisado exponencial 23 24.vpa
Alisado exponencial 23 24.xlsx (Hoja excel)
Juego alisado exponencial 23 24.vpa
Objetivos variables 23 24.vpa
Políticas de compras 23 24.vpa
Juego de compras 23 24.vpa
Políticas de producción y personal 23 24.vpa
Juego producción y personal 23 24.vpa
TEXTO DEL TEMA 4:

T4 Políticas de producción y personal 23 24.pdf
Figura 64. Conjunto de aplicaciones disponibles para el estudio del tema.
La preparación de la asignatura se basa en un pilar básico: el aprendizaje mediante

el uso de las aplicaciones proporcionadas a lo largo del curso. Leer únicamente los
apuntes proporcionados no garantiza un aprendizaje efectivo de la materia. Las tutorías a
lo largo del curso están pensadas para resolver al alumno las dificultades surgidas
durante el estudio con las aplicaciones disponibles para cada uno de los temas. Una forma
eficaz de aprender mediante el uso de las aplicaciones es ir resolviendo cada una de las
24 tareas propuestas en el tema con la ayuda de las aplicaciones proporcionadas.
Referencias
Morecroft, J. 2015. Strategic Modelling and Business Dynamics: A Feedback Systems
Approach. Chichester: John Wiley & Sons.
Sterman, J. D. 2000. Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex
World. Boston: Irwin/McGraw-Hill.
Warren, K. D. 2008. Strategic Management Dynamics. Chichester: John Wiley & Sons.
Página 81 de 81

T4 Políticas Producción y Personal 23 24

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Dirección estratégica y políticas de empresa II.

T4 Políticas de producción y personal 23 24*.

*Este tema se acompaña con el modelo

Rafael María García Rodríguez

Programa de producción ............................................................................. 29

Formulación estándar de las contratación y despidos. ............................... 50

Planificación de la mano de obra ................................................................ 51

Modificación repentina de la productividad ................................................. 59

Sesgos de estimación de la productividad .................................................. 59

Grado de alisado de la productividad .......................................................... 63

Comportamiento del modelo revisado ............................................ 79

La explicación intuitiva dominante cuando se produce un comportamiento oscilante del

En este tema, desarrollamos los comportamientos dinámicos generados por la

La inclusión del departamento comercial se hace únicamente para destacar el papel

Figura 1. Desarrollo de un modelo de simulación.

El modelo desarrollado contiene políticas de previsión de la demanda, control de

Sin embargo, para simplificar el modelo no abordaremos en él ninguna política comercial

núcleo central del modelo se circunscribe a la coordinación entre el departamento de dirección

En la coordinación entre personal y producción aparece un bucle negativo de

Producción y mano de obra.2 Modelo inicial.

La situación aparece reflejada en la Figura 2. En ella hay dos gráficos temporales

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Hay que resaltar de nuevo, el papel fundamental que desempeña en la coordinación, la

Figura 3. Diagrama de sectores del modelo de producción y mano de obra.

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Figura 5. Niveles, flujos de recursos y políticas operativas en dirección de personal.

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profundidad la naturaleza de dicha interdependencia, a medida que vayamos incorporando

Es importante destacar que el diagrama de la Figura 6 refleja la estructura básica de los

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Entregas Pedidos de POLÍTICA DE

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Formulación del alisado de información

Variable real base

Figura 8. Previsión de la demanda a través del alisado de información.

1. Demanda prevista(t+dt) =Demanda prevista(t) + cambio en la demanda prevista*dt

2. Valor inicial demanda prevista = 1000

3. Cambio en la demanda prevista(t) = ((Variable real base para la previsión(t) - demanda

4. Tiempo promedio demanda = 8

Las ecuaciones 1 a 3 pueden ser sustituidas por la función SMOOTHI incorporada en la

5. SMOOTHI(Variable real base para la previsión(t), Tiempo promedio demanda(t), Valor

La ecuación 5 representa la función SMOOTH que incorpora la estructura matemática

Política de previsión 1 = Se toma como base de la previsión la tasa de entregas.

Política de previsión 2 = Se toma como base de la previsión los pedidos de los

Política de previsión 3 = Se toma como base de la previsión la demanda.

6. previsión entregas(t+dt) = Previsión entregas(t) + ((entregas(t) – previsión

7. previsión pedidos(t+dt) = previsión pedidos(t) + ((pedidos de los clientes(t) –

8. previsión demanda(t+dt) = previsión demanda(t) + ((Demanda(t) – previsión

9. demanda prevista(t+dt) = Erosión potencial objetivos*previsión entregas(t+dt) + (1 –

10. demanda prevista(t+dt) = Erosión potencial objetivos*previsión pedidos(t+dt) + (1 –

11. demanda prevista(t+dt) = previsión demanda(t+dt)

Análisis del control de producción

Directivo: En efecto, la previsión es esencial para estimar la demanda de los

Autor del modelo: ¿Qué información utilizan?

Directivo: Existen muchas fuentes de información que podríamos utilizar.

Existe una previsión anual elaborada por el departamento de