Análisis de caso: rotación y desempeño

En la empresa XYZ existe una alta rotación de personal en el área comercial. Usualmente en
estas áreas la rotación es mayor que en otras áreas por el tema de las comisiones. Los
vendedores buscan y suelen aceptar ofertas de otras empresas que presentan mejores
comisiones.

Sin embargo, en el actual caso la rotación se elevó en un promedio de 5 puntos porcentuales

mensuales a partir de la contratación de un nuevo Gerente de ventas. El estilo de este gerente
se caracteriza por ser desorganizado, impulsivo, atolondrado, muy presionante con la gente y
en muchos casos por no darle el mejor trato a sus colaboradores.

Han pasado 7 meses desde la contratación del nuevo Gerente y es claro que la rotación en el
área se ha disparado. En las entrevistas de salida con las personas que presentaron su renuncia
voluntaria y que trabajaron en el área Comercial han dicho que la razón por la que se van es
porque no recibieron el entrenamiento y el direccionamiento suficiente para desempeñar
adecuadamente sus funciones, sin mencionar la indiferencia, el abandono o incluso el maltrato
que recibieron.

El Área de talento tiene un proceso de inducción por el que pasan todas las personas recién
contratadas. La etapa final de este proceso consiste en qué el colaborador recibe el
entrenamiento y el direccionamiento específico para el desempeño de su cargo por parte del
área en el que va a trabajar. Al preguntarles si recibieron dicho direccionamiento la mayoría
dijo que no. En el mejor de los casos han recibido unas indicaciones apresuradas e incompletas
por parte de algunos de sus compañeros de trabajo, pero en ningún caso por parte de algún
supervisor y mucho menos del gerente. Una de las personas entrevistadas manifestó que
solicitó de manera directa al Gerente comercial que le den esta inducción para el cargo y le
manifestó que no tenía tiempo para ello y que les pregunte a sus compañeros antiguos de
trabajo. El colaborador fue donde sus compañeros, pero la típica respuesta fue: “no tengo
tiempo o eso deberían hacer los supervisores”. Muchos de los entrevistados manifestaron su
frustración de no poder trabajar de la mejor manera pues los jefes no les dicen qué esperan de
ellos, no les explican los temas más básicos y en el día a día hacen lo que el supervisor les dice
en ese momento (si es que les dice). Además, afirman que se nota un elevado grado de
desorganización e improvisación en la gestión del Área comercial. Como dijo uno de los
entrevistados: “es un caos absoluto, nadie sabe qué hay que hacer, cuáles son las metas y ni
siquiera hacia dónde se quiere llegar como área”.

La Gerente de talento ha dicho en varias reuniones a los demás gerentes que el proceso de
inducción termina cuando el colaborador es entrenado y direccionado por parte del área en el
que va a trabajar. Es importante que cada jefe o gerente se siente con el nuevo colaborador
para clarificar las tareas que deben realizar, las metas que deben lograr y la periodicidad con la
que se reunirán con sus líneas directas para reportar sobre su trabajo. Según la Gerente de
talento este proceso es crítico pues asegura que la persona se adapte rápido a la organización
y empiece a ser productivo. Sin embargo, en estas reuniones el Gerente comercial siempre se
ha mostrado reticente, insistiendo que eso es función del Área de talento y que al menos ellos
en su departamento no tienen tiempo para inducir y entrenar a los empleados nuevos quienes
se supone deberían venir con todas las competencias según el perfil que se ha definido para
los asesores comerciales. Es decir que para el Área comercial la culpa de toda esta situación es
del Área de talento que no hace una buena selección de personal.

1
Los meses siguen pasando y la rotación es altísima lo que afecta al Área de talento que está
constantemente reclutando, seleccionando, contratando y liquidando a los que renuncian.
Todo esto genera gastos de reclutamiento, selección, contratación y renuncia. Al interior del
Área comercial la situación no es mejor. Es un ambiente tóxico con una cultura de evadir las
responsabilidades y de echar la culpa a los demás por todo. Los resultados del área se han
mantenido en base a un estilo de liderazgo autoritario caracterizado por las amenazas y las
constantes sanciones.

PREGUNTAS GUÍA PARA EL ANÁLISIS

Revisar las preguntas guía y elaborar una presentación de un máximo de 8 láminas. No es

necesario responder todas las preguntas. El grupo tiene la libertad de expandir el análisis
siempre que se relacione con la materia.

1. ¿Cómo define el grupo la inducción de personal?

2. ¿Cuándo se puede decir que una inducción de personal ha tenido éxito?
3. Si fueras el gerente general ¿qué dispondrías para solucionar esta situación?
4. ¿Cuál es el principal error o brecha que está cometiendo el gerente comercial?
5. ¿Qué estrategias pudiera implementar el Área de talento para lograr que el Área
comercial se involucre en la inducción del personal nuevo?
6. ¿Cuál es la relación entre inducción de personal y gestión del desempeño?
7. ¿Cómo pudiera emplearse la gestión del desempeño en este caso para reducir la
rotación de personal?
8. Si el área comercial decidiera eliminar este error ¿qué debería hacer específicamente?
¿Cuál sería el criterio de éxito?