Rodriguez LC

Propuesta para mejorar el aseguramiento de
calidad en una empresa de confección textil
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Rodríguez León, César Augusto
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 3.0 United States
Download date 30/11/2023 21:34:18
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/623523

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“PROPUESTA PARA MEJORAR EL

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD EN UNA EMPRESA
DE CONFECCIÓN TEXTIL”
TESIS
Para optar el título profesional de: Ingeniero Industrial

AUTOR
Rodríguez León, César Augusto (0000-0001-7167-5249)
ASESOR DE TESIS
Viacava Campos, Gino Evangelista (0000-0002-0126-4126)
Lima, 22 de Marzo de 2018
1
AGRADECIMIENTO
A Dios, por la vida; a mi familia por el apoyo incondiciona l durante mi vida
universitaria y a Noemí por el apoyo y comprensión durante la elaboración de
la presente Tesis.
I
RESUMEN
La velocidad de entrega de los productos y el aprovisionamiento de materiales son dos variables
fundamentales que se manejan en el rubro textil a partir de la evolución del mercado de modas
en el Perú. Al evolucionar, el entorno se vuelve más competitivo, donde la entrega de productos
a tiempo y la calidad de los productos juegan un papel importante para las próximas
colocaciones de pedidos en la empresa.
La empresa Textil del Valle S.A. se dedica a la elaboración y confección de prendas de vestir
tipo punto, en la cual se ha detectado que el porcentaje de rechazos en auditoría interna es mayor
al AQL establecido por la organización, generando retrasos en la entrega de los pedidos y pago
de penalidades por el incumplimiento de fechas pactadas. Por tal motivo, resulta conveniente
analizar el problema bajo el enfoque de Aseguramiento de Calidad para proponer propuestas de
solución que permitan reducir el impacto económico y mejoren el desempeño de los procesos
de manufactura en la organización.
El presente trabajo desarrollara las propuestas de mejora en las áreas de Costura (Programa de
Desarrollo de MultiHabilidad y Auditoría en Proceso), Corte y Acabado de Prenda (Propuesta
de Programa de Inducción, Capacitación y Entrenamiento de personal operativo)
II
SUMMARY
The speed of delivery of the products and the supply of materials are two fundamental variables
that are handled in the textile heading from the evolution of the fashion market in Peru. When
evolving, the environment becomes more competitive, where the delivery of products on time
and the quality of the products play an important role for the next placements of orders in the
company.
The company Textil del Valle S.A. is dedicated to the manufacture and manufacture of knit
garments, in which it has been detected that the percentage of rejections in internal audit is
greater than the AQL established by the organization, generating delays in the delivery of orders
and payment of penalties for the breach of agreed dates. For this reason, it is convenient to
analyze the problem under the Quality Assurance approach in order to propose solutions that
reduce the economic impact and improve the performance of the manufacturing processes in the
organization.
The present work will develop the improvement proposals in the areas of Sewing (Multi-skill
Development Program and Process Audit), Garment Cutting and Finishing (Proposal of
Induction Program, Training and Training of operational personnel)
III
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. XII
CAPÍTULO 1. MARCO TEORICO...................................................................................... 14
ESTADO DEL ARTE.................................................................................................................. 14

MARCO TEORICO .................................................................................................................... 25
Definición de Calidad........................................................................................................ 25
Administración de la Calidad Total (TQM). ..................................................................... 26
Gestión de Calidad. ........................................................................................................... 27
Sistema de Gestión. ........................................................................................................... 27
Aseguramiento de la Calidad. ........................................................................................... 28
Administración de Recursos Humanos. ............................................................................. 29
Gestión de Procesos. ......................................................................................................... 30
Eficiencia y Productividad. ............................................................................................... 31
Lean Manufacturing. ......................................................................................................... 31
Kaizen. ............................................................................................................................... 35
Quality Function Deployment (QFD). .............................................................................. 39
Benchmarking. ................................................................................................................... 40
Ingeniería de Métodos y Tiempos...................................................................................... 42
Herramientas de Calidad. ................................................................................................. 43
CASOS DE ÉXITO..................................................................................................................... 48
Caso 1. ............................................................................................................................... 48
Caso 2. ............................................................................................................................... 49
Caso 3. ............................................................................................................................... 50
Caso 4. ............................................................................................................................... 50
Caso 5. ............................................................................................................................... 51
MARCO NORMATIVO .............................................................................................................. 52
Ley de Exportaciones No Tradicionales............................................................................ 52
IV
CAPÍTULO 2 ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO .................................................................... 54
JUSTIFICACION E IMPORTANCIA .............................................................................................. 54

ALCANCE................................................................................................................................ 56
LIMITACIONES Y CONSIDERACIONES ...................................................................................... 56
OBJETIVOS .............................................................................................................................. 56
Generales ........................................................................................................................... 56
Específicos ......................................................................................................................... 56
PROGRAMA DE ACTIVIDADES ................................................................................................. 57
LA EMPRESA........................................................................................................................... 57
ENTIDADES QUE PARTICIPAN EN EL NEGOCIO ........................................................................ 58
INSTALACIONES DE PLANTA.................................................................................................... 58
HERRAMIENTAS, MAQUINAS Y EQUIPOS ................................................................................ 61
MATERIA PRIMA E INSUMOS ................................................................................................... 62
RECURSOS HUMANOS ............................................................................................................. 63
Turnos de Trabajo ............................................................................................................. 63
Proceso de Selección de Personal ..................................................................................... 63
Ingreso e Inducción de Personal ....................................................................................... 64
Rotación de Personal ........................................................................................................ 67
CONTROL DE CALIDAD ........................................................................................................... 69
Métodos para la toma de muestras y medición. ................................................................ 69
Inspección de Prendas. ...................................................................................................... 70
Proceso de Capacitación del Inspector ............................................................................. 70
EL PRODUCTO ........................................................................................................................ 72
Descripción del Proceso Actual ........................................................................................ 72
Polo Box ............................................................................................................................ 73
ANALISIS SITUACION ACTUAL................................................................................................ 74
Antecedentes de Investigación ........................................................................................... 74
Incumplimientos de pedidos .............................................................................................. 75
Demora de Pedidos ........................................................................................................... 76
Defectos en Manufactura................................................................................................... 78
V
Control de Calidad ............................................................................................................ 78
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA ............................................................................................ 81
IDENTIFICACION DE CAUSAS................................................................................................... 81
ANALISIS DE CAUSAS ............................................................................................................. 83
Hipótesis 1: Método Inadecuado, No se identifican los defectos. ..................................... 83
Hipótesis 2: No Existe un Plan de Capacitación ni Procedimientos de Evaluación ........ 96
Hipótesis 3: No Se Usa Los Patrones Definidos Para Evaluar Apariencia y Forma De
Prenda ............................................................................................................................... 97
CAPITULO III METODOLOGÍA PROPUESTA............................................................. 100
HIPOTESIS DEL PROBLEMA ................................................................................................... 100

IDENTIFICACION DE METODOLOGIA ..................................................................................... 102
DESCRIPCION DE LA METODOLOGIA KAIZEN ........................................................................ 105
DESIGNACION DE EQUIPO DE MEJORA ................................................................................... 106
PROPUESTA DE PROGRAMA INDUCCION, CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO DE PERSONAL
OPERATIVO. .......................................................................................................................... 111
Fase de Diseño ................................................................................................................ 111
Fase de Ejecución............................................................................................................ 116
Propuesta de Ingreso e inducción de personal operativo. .............................................. 117
PROGRAMA DE DESARROLLO DE MULTIHABILIDADES -COSTURA ........................................ 119
Fase de Diseño. ............................................................................................................... 119
AUDITORIA EN PROCESO – COSTURA.................................................................................... 124
Fase de diseño ................................................................................................................. 125
ESTANDARIZACION ............................................................................................................... 129
CAPITULO 4 EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN............................................................. 130
EVALUACION FUNCIONAL .................................................................................................... 130

Prueba Piloto de Desarrollo de Multihabilidades .......................................................... 130
Prueba Piloto de Auditoria en Proceso -Costura ........................................................... 132
VI
EVALUACION ECONOMICA Y FINANCIERA ............................................................................ 137
Costos .............................................................................................................................. 137
Ahorro.............................................................................................................................. 138
Evaluación Costo-Beneficio ............................................................................................ 139
EVALUACION DE IMPACTOS Y RIESGOS AMBIENTALES ........................................................ 140
Alcance de Estudio .......................................................................................................... 140
Importancia de la Medición del Impacto Ambiental ....................................................... 141
Matriz de Leopold............................................................................................................ 141
Stakeholder y Factores Ambientales ............................................................................... 142
Aplicación de la Matriz de Leopold ................................................................................ 143
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................. 147
CONCLUSIONES. ................................................................................................................... 147

RECOMENDACIONES ............................................................................................................. 148
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................... 150
ARTICULOS ACADEMICOS .................................................................................................... 150

PAGINAS WEB ....................................................................................................................... 157
DIARIOS ................................................................................................................................ 157
LIBROS ................................................................................................................................. 158
VII
VIII
INDICE DE FIGURA
Figura 1 Producto Bruto Interno por actividad económica ....................................................... 18

Figura 2 Variación porcentual a comparación de otras actividades de manufactura. ............... 19
Figura 3 Principales productores - Nivel mundial. .................................................................... 20
Figura 4 Importaciones T-Shirt y camisetas punto. ................................................................... 21
Figura 5 Principales clientes textiles del Perú ........................................................................... 22
Figura 6 Metodología de trabajo –Ciclo de Deming o PDCA .................................................. 38
Figura 7 La Casa de la Calidad - QFD ...................................................................................... 39
Figura 8 Tipos de Benchmarking .............................................................................................. 42
Figura 9 Diagrama de Pareto ..................................................................................................... 44
Figura 10 Identificación de causas ............................................................................................ 45
Figura 11 Diagrama de flujo-Símbolos ..................................................................................... 46
Figura 12 Diagrama SIPOC....................................................................................................... 47
Figura 13 Plan de Acción .......................................................................................................... 47
Figura 14 Histórico de Ventas ................................................................................................... 55
Figura 15 Programa de Actividades .......................................................................................... 57
Figura 16 Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal .................................................. 65
Figura 17 Proceso de Ingreso e Inducción de Personal Actual ................................................. 66
Figura 18 Tipos de Inducción por puesto de trabajo ................................................................. 67
Figura 19 Comparativo de Rotación de personal 2016 - 2017 .................................................. 68
Figura 20 SIPOC - Proceso de Capacitación de Inspector ....................................................... 71
Figura 21 Número de prendas producidas -2017 ...................................................................... 72
Figura 22 Tipos de prenda Confeccionadas .............................................................................. 73
Figura 23 Nivel de aprobaciones en auditoría interna ............................................................... 74
Figura 24 Cumplimiento de pedidos ......................................................................................... 75
Figura 25 Retraso de Pedidos .................................................................................................... 76
Figura 26 Histórico del pago de Penalidades ............................................................................ 77
Figura 27 Resumen de Calidad en Manufactura ....................................................................... 78
IX
Figura 28 SIPOC de Control de Calidad ................................................................................... 80
Figura 29 Planteamiento de Hipótesis de Causas –Diagrama del Árbol ................................... 82
Figura 30 Evaluación de Método de Inspección ....................................................................... 84
Figura 31 Evaluación de Método - Inspección .......................................................................... 84
Figura 32 Método de Inspección ............................................................................................... 86
Figura 33 Determinación Tiempo Estándar – Polo Box............................................................ 88
Figura 34 Resultados de Evaluación de Método-Línea 6 .......................................................... 89
Figura 35 Diseño de puesto de inspección ................................................................................ 90
Figura 36 Mesa de trabajo de Inspección .................................................................................. 91
Figura 37 Luxómetro ................................................................................................................. 92
Figura 38 Resultados de Intensidad de Lux .............................................................................. 92
Figura 39 Porcentaje de RFT por línea ..................................................................................... 93
Figura 40 Relación de tiempo de personal vs RFT ................................................................... 95
Figura 41 Resumen de Polivalencia de personal vs Eficiencia de planta .................................. 96
Figura 42 Patrón de Apariencia -Polo Ralph Laurent ............................................................... 98
Figura 43 Porcentaje RFT % ..................................................................................................... 98
Figura 44 Diagnóstico del problema ....................................................................................... 101
Figura 45 Factores de Evaluación de metodología .................................................................. 102
Figura 46 Relación entre Factores y Metodologías ................................................................. 103
Figura 47 Priorización de Metodología ................................................................................... 104
Figura 48 Aplicación de la Metodología Kaizen ..................................................................... 104
Figura 49 Organigrama de Equipo de Mejora ......................................................................... 106
Figura 50 Perfil de puestos del Líder del proyecto .................................................................. 106
Figura 51 Perfil de puestos del Asistente de proyectos ........................................................... 107
Figura 52 Programa de Reunión Semanal ............................................................................... 109
Figura 53 Matriz de Comunicaciones...................................................................................... 110
Figura 54 Esquema de trabajo del programa de Inducción, Capacitación y Entrenamiento de
Personal Operativo .......................................................................................................... 111
Figura 55 Esquema de Entrenamiento ..................................................................................... 112
Figura 56 Cronograma de Capacitación y Seguimiento de personal Operativo...................... 115
Figura 57 Programa de Entrenamiento -Corte......................................................................... 116
X
Figura 58 Programa de Entrenamiento - Acabados ................................................................. 117
Figura 59 Propuesta de Ingreso e Inducción de Personal Operativo ....................................... 118
Figura 60 Esquema del Proceso de Instrucción del Programa de Desarrollo de Multihabilidades
......................................................................................................................................... 119
Figura 61 Comunicación y Difusión ....................................................................................... 120
Figura 62 Programación de Encuestas .................................................................................... 120
Figura 63 Resultados de Encuesta ........................................................................................... 121
Figura 64 Programa de Desarrollo de Multihabilidades-Costura ............................................ 124
Figura 65 Esquema de Auditoria en proceso ........................................................................... 126
Figura 66 Auditoria en Proceso ............................................................................................... 127
Figura 67 Evaluación de Compra de Tablet ............................................................................ 128
Figura 68 Estilo Trabajado vs Estilo Nuevo ............................................................................ 130
Figura 69 Operarios y Operaciones a capacitar ....................................................................... 131
Figura 70 Registro de Capacitación ........................................................................................ 131
Figura 71 Piloto de Auditoria en Proceso - Línea 43 y 54 ...................................................... 132
Figura 72 Indicador de RFT –Línea 43 y 54 ........................................................................... 134
Figura 73 Resultado de Prueba Piloto y Proyecciones ............................................................ 135
Figura 74 Evaluación de Ahorro - Tres escenarios ................................................................. 136
Figura 75 Análisis de Costos ................................................................................................... 138
Figura 76 Análisis de Ahorro .................................................................................................. 139
Figura 77 Matriz Leopold ........................................................................................................ 143
Figura 78 Aplicación de Matriz de Leopold............................................................................ 144
Figura 79 Clasificación de Stakeholder ................................................................................... 145
XI
INTRODUCCIÓN
La velocidad de entrega de los productos y el aprovisionamiento de materiales son dos variables
fundamentales que se manejan en el rubro textil a partir de la evolución del mercado de modas
en el Perú. Ante lo mencionado, las empresas del rubro textil deben cumplir con brindar Calidad
del Producto, Precios bajos, Calidad de Servicio, Flexibilidad, entre otros, con el objetivo de ser
competitivos en el mercado. Es aquí donde radica la importancia de cumplir con los pedidos a
tiempo y con la calidad solicitada por el cliente.
El presente trabajo de investigación busca resolver el problema de rechazos en Auditora Interna
Final, donde el porcentaje de rechazos es mayor al AQL establecido por la organización. El
primer capítulo inicia con el desarrollo del Estado del Arte, que relaciona la situación actual del
rubro textil a nivel mundial con el rubro textil peruano. Además, el Marco Teórico, tiene como
finalidad definir y sustentar la filosofía, metodología y herramientas de ingeniería industrial que
se van a utilizar en todo el trabajo de investigación. Por último, se presenta cinco casos de éxito
de empresas exitosas que implementaron la metodología Kaizen y lograron alcanzar los
objetivos propuestos por la organización.
El segundo capítulo presenta el Análisis de la Situación Actual y el diagnóstico del problema,
donde el problema radica en que el porcentaje de rechazos es mayor al AQL establecido y las
principales causas son: la falta de inducción efectiva y entrenamiento de personal que influye
en el uso del método de inspección y la cantidad de defectos generados, No existe un plan de
capacitación ni procedimientos de instrucción, Los inspectores no cuentan con patrones para
XII
evaluar apariencia y forma de la prenda; y se plantean propuestas de mejora que eliminan parcial
o totalmente la causas raíz del problema.
El tercer capítulo presenta la aplicación de la metodología Kaizen y el desarrollo de las
propuestas de solución utilizando herramientas de ingeniería industrial y proponiendo
alternativas de solución mediante esquemas de trabajo.
El cuarto capítulo presenta Evaluación y Validación de las propuestas de mejora mediante tres
tipos: funcional, económica y financiera; y Ambiental, obteniendo como resultado que las
propuestas presentadas y desarrolladas en pilotos si son viables y económicamente rentables
para la organización. Además, como todo cambio genera impacto en la organización, se analiza
el impacto ambiental donde los resultados son satisfactorio para todos los Stakeholder
involucrados. Por último, se menciona conclusiones y recomendaciones que complementan las
propuestas de mejora.
XIII
CAPÍTULO 1. MARCO TEORICO
El presente capítulo contiene los temas que sirven de fundamento teórico para analizar, proponer
y ejecutar las mejoras en el proceso de Capacitación y Aseguramiento de Calidad en una
empresa Textil. El primer punto, presentado como estado del arte, recopila toda la información
posible de los diversos artículos académicos, revistas y diarios analizados para complementar o
refutar el trabajo de investigación desarrollado. El segundo punto, presenta los aspectos teóricos
a usar en el presete trabajo. El tercer punto, presenta los casos de éxito de cinco empresas y; El
cuarto punto, presenta el marco normativo relacionado a la empresa y cómo las leyes pueden
complementar el sistema de aseguramiento de calidad de una empresa y/o afectar en la
productividad en las propuestas de mejora.
Estado del Arte

En la actualidad el mundo textil se maneja bajo dos variables fundamentales, el
aprovisionamiento de materiales y velocidad de entrega de los productos. En su artículo, Farías
Irribaren (2017), Actualidad y Tendencia del Abastecimiento Textil Global, plantea la velocidad
bajo el modelo de “Moda Rápida” o “Pronto o Nada" y; el aprovisionamiento como cadena
digitalizada. Sobre la velocidad, indica que es tendencia global a implementar en las
organizaciones textiles y que se debe de priorizar en relación a los costos, siempre y cuando se
encuentre bajo los límites pre establecidos, con el objetivo de acortar los tiempos en los procesos
que permitan colocar los pedidos lo más rápido posible en las tiendas y satisfacer las necesidades
del cliente. Sobre el aprovisionamiento, contar con una cadena digitalizada es un objetivo
14
alcanzable que permite producir y distribuir lo más rápido posible, es decir, tener proveedores
verticales, con un sistema logístico ultra eficiente; y con digitalización obligatoria de la cadena
de aprovisionamiento. Por tal motivo, el modelo a seguir en el rubro textil es ser agiles y veloces
para acortar los procesos en las áreas y procesos productivos, para ser más eficientes y
productivos a comparación de otras empresas textiles. Es necesario recordar que ser eficiente
permite reducir los costos y cumplir con estándares de calidad establecidos1 y ser productivos
significa ser mejor ante los demás.
Según Caro (2014), el modelo de moda rápida tiene como soporte dos pilares: Respuesta rápida
y Surtidos Dinámicos. El primero, indica que tenemos que ser lo más rápido posible en el
proceso productivo con la mejor calidad y en el tiempo exacto para cumplir con los pedidos de
los clientes. El segundo, combina un sistema de producción rápida (lead time corto) en
comparación a la competencia que permita controlar los inventarios. Ambos pilares dependen
directamente de la rapidez del sistema de producción y la calidad de sus productos.2
Por lo mencionado por Caro, se infiere que el modelo de moda rápida tiene relación directa con
la calidad de los productos y el lead time de los pedidos. Si se entrega los productos, requeridos
por el cliente, con un lead time más corto que la competencia y con niveles de calidad superior
a la competencia, entonces, el modelo de moda rápida se cumple en la organización.
Según Nájera (2014), el modelo a seguir para ser competitivo, es manejar directamente los tres
factores fundamentales productividad, calidad y la innovación y que estos tres factores tienen
que ser enfocados en las capacidades y recursos de la organización. Las capacidades, son los
conocimientos, habilidades y tecnologías que surgen del aprendizaje y los principales recursos
1
Cfr. Farías Iribarren, G. (2017).
2
Cfr. Caro, F., & De Alb Èniz, V. M. (2014).
15
para alcanzar el éxito son la cultura organizacional y los recursos de capital, porque son difíciles
de observar, imitar y ser adquiridos.3 Por lo tanto, las empresas que quieren ser competitivas
tienen que trabajar directamente con sus recursos y capacidades que son la principal fuerza de
la organización.
Actualmente, la industria textil tradicional en el mundo, pasa por un momento de transición de
cambios por los avances científicos-tecnológicos que se viene desarrollando a nivel mundial.
Por ejemplo, la innovación científica en el uso y fabricación de nano-materiales en la industria
se hace cada vez más cotidiano, como es el caso de la empresa de fabricación de nano-materiales
Nanocomp Technologies de Japón, que desarrolla y comercializa estos productos4. Si bien es
cierto la participación en el mercado de estos productos es minoritaria, también representa una
oportunidad de mejora para el crecimiento para la industria. Sobre los avances tecnológicos,
según Frit P. Mayer (2014) indica que los cinco mercados que más invierten en adquisición de
la mejor tecnología alemana dentro de la industria textil son Turquía, India, EEUU e Indonesia,
con la finalidad de ser más competitivos en el mercado.5Además menciona que aparte de invertir
en nuevas tecnologías, las empresas actualmente invierten en trabajos de investigación para
mejorar la productividad de sus organizaciones mediante la mejora continua de procesos.
En el escenario mundial, China es el mayor exportador de textiles y prendas de vestir del mundo
y sus más cercanos competidores como son la Unión Europea, Estados Unidos y la India y ante
estos países el Perú tiene que volverse más competitivo.
Según la Sociedad Nacional De Industrias (SNI) (2016), “Propuestas al 2021: Aportes para la
industrialización y el desarrollo”, la economía peruana y manufacturera en particular presentan
3
Cfr. Nájera Ochoa, J. (2015).
4
Cfr. Bradford, P. (2015).
5
Cfr. Rüpp, J. (2014).
16
tres obstáculos que no permiten el crecimiento sostenido de manera más acelerada, los tres
obstáculos son: baja productividad, regulación no competitiva y la pobre calidad institucional
que juntos producen baja competitividad e informalidad, llevando consigo no alcanzar el
desarrollo deseado del rubro textil6. Lo mencionado, se ve reflejado en los indicadores
macroeconómicos desarrollados por la Sociedad Nacional de Industria, donde menciona que los
años 2014,2015 y 2016 la producción industrial retrocedió en 7.4%. Para este año, 2017, la
Sociedad Nacional De Industria calcula un crecimiento del 3%, con lo cual se cerraría entre 3%
y 3,5%, según lo mencionado por Von Wedemeyer.7Además, es necesario precisar que lo
mencionado por Von Wedemeyer es una proyección, ya que actualmente según el Instituto
Nacional de estadística e informática (INEI), en el informe trimestral de mayo 2017, la actividad
económica de manufactura concentra el 16.5% del PBI y registro un crecimiento del 1.7% a
comparación del año 2016, muy lejano al 3% de crecimiento que se había proyectado.
6
Cfr. Sociedad Nacional de industria (2016).
7
Cfr. Diario Gestión (2017), SNI proyecta que PBI industrial crecerá 3% el 2017
17
Figura 1 Producto Bruto Interno por actividad económica
Fuente: Instituto Nacional de estadística e informática- www.inei.gob.pe(2017)

Según la Figura 1, los indicadores del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), las
industrias que más crecieron en el Perú son: otras industrias manufactureras (19.5%), química
(8.4%), alimentaria (7.8%), textil y cuero (1.3%). Sobre el rubro textil y cuero, presenta mejora
a comparación de años anteriores obteniendo el 1.3 % de variación positiva a comparación de
otras industrias en el primer trimestre del año (2017).
18
Figura 2 Variación porcentual a comparación de otras actividades de manufactura.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e informática- www.inei.gob.pe (2017)

Según la Figura 2, se concluye que a partir del año 2017 el sector textil presenta mejoras a
comparación de otras industrias y esto se apoya en que las empresas del rubro, actualmente,
buscan ser más competitivas en el mercado tanto a nivel nacional como internacional.
 T-Shirt y Camisetas tipo Punto.
Dentro del rubro textil se manejan distintos tipos de mercado, el siguiente trabajo de
investigación se enfoca en el mercado de confección de T-shirt y camisetas de tejido punto
porque la empresa en investigación confecciona estos productos. Para los análisis utilizaremos
los datos del simulador TRADE MAP que pertenece al Centro de Comercio Internacional
19
(ITC).El ITC fue constituido en 1964 y, desde entonces, actúa como punto de coordinación del
sistema de las Naciones Unidas para la prestación de asistencia técnica en materia de comercio.8
 Principales Productores - Nivel Mundial.
A nivel mundial, en el año 2016, los productores de los productos T-Shirt y camisetas de punto
generaron en el mercado transacciones por $ 43.219.120 miles de dólares americanos. Los cinco
principales productores son China con ($ 86, 375,40) seguido de Bangladesh ($5647910),
Turquía ($2930762), India ($2756226) y Alemania ($1912020), según TRADE MAP que
reporta las estadísticas del comercio para el desarrollo internacional de las empresas.
Figura 3 Principales productores - Nivel mundial.
Fuente: Elaboración propia, en base a información de Trade Map

La Figura 3 indica que las exportaciones de Perú representan 0,8% de las exportaciones
mundiales para este producto, su posición relativa en las exportaciones mundiales es 26.
 Principales Compradores - Nivel Mundial.
A nivel mundial, en el año 2016, el mercado de importaciones de productos de T-shirt y
camisetas de puntos generaron en el mercado transacciones por 37´378.065 dólares americanos,
8
Cfr. Centro de Comercio Internacional (2017)
20
siendo los principales importadores Estados Unidos, Alemania, Reino Unido, Francia y Japón,
tal y como se puede observar en laFigura4, según TRADE MAP que reporta las estadísticas del
comercio para el desarrollo internacional de las empresas.
Figura 4 Importaciones T-Shirt y camisetas punto.

 Principales Clientes del Perú.
El año 2016 los principales clientes de T-shirt y camisetas de tejido punto fueron: Estados
Unidos, Brasil, Canadá Alemania y Chile según el reporte generado por TRADE MAP que
reporta las estadísticas del comercio para el desarrollo internacional de las empresas.
21
Figura 5 Principales clientes textiles del Perú

De las Figuras 4 y 5 se infiere que las empresas peruanas tienen que competir especialmente
con empresas de China, Bangladesh, Turquía, India y Alemania, que son los principales
productores a nivel mundial de productos de T-Shirt y camisetas de tejido punto. Para competir
contra ellos es necesario mejorar la calidad de nuestros mediante mejoras en el aseguramiento
de calidad en los procesos productivos. Es preciso mencionar, que el mercado a nivel mundial
es amplio, liderados por Estados Unidos, Alemania, Reino Unido, Francia y Países Bajos. Si
bien es cierto nuestros principales clientes son Estados unidos, Brasil, Canadá, Alemania y
Chile, las empresas peruanas deberían incrementar sus esfuerzos por mejorar sus procesos
productivos para ingresar a nuevos mercados tales como Alemania, China, Canadá por
mencionar algunos. Actualmente, las empresas elaboran diversos proyectos de investigación en
el marco de la carrera de Ingeniería Industrial que busca mejorar la eficiencia y productividad
en las organizaciones mediante la mejora de calidad de sus prendas mediante metodologías de
aseguramiento de calidad bajo el enfoque de Lean Manufacturing. Por tal motivo, se menciona
tres trabajos de investigación bajo el enfoque de Lean Manufacturing.
22
En el año 2014, una tesis por nombre “Análisis y mejora de procesos en una empresa textil
empleando la metodología DMAIC”, realizado por William Ordoñez y Jorge Torres de la
facultad de Ciencias e Ingeniería de la Pontificia Universidad Católica del Perú, para obtener
el grado de Ingeniero Industrial, expone los resultados de la implementación de la metodología
DMAIC bajo el enfoque de Seis Sigma, teniendo como objetivo disminuir la variabilidad en el
proceso de Corte. Mediante el diagnóstico se logró identificar la diferencia de medidas en el
proceso de Corte, que se evidenciaba con alto índice de reproceso en Costura y recursos mal
utilizados, estos desperdicios se debieron a la falta de estandarización de métodos de trabajos,
falta de mantenimiento preventivo, falta de control en tendido y corte. Aplicando la metodología
DMAIC mediante la filosofía LEAN se propuso la implementación de herramientas de mejora
continua. Además, se estableció el número óptimo de paños a tender (noventa y siete), así como
el tiempo de reposo adecuado para el tipo de tela trabajada (dos horas y media). Además, se
propuso la implementación de procedimientos documentados para los procesos de Tendido y
Corte; asimismo, se estableció, tres métodos Poka Yoke para controlar el proceso. Para fomentar
el orden y estandarizar se ha propuesto la implementación de 5 s’. Por último, se evaluó
económicamente para tres escenarios optimista, moderado y pesimista y en los tres se obtiene
que el proyecto es viable.9
En el año 2013, la tesis que tenía por nombre “Análisis y propuesta de mejora del proceso
productivo de una línea de confecciones de ropa interior en una empresa textil mediante el uso
de herramientas de manufactura esbelta”, realizado por Mejía Carrera, Samir; de la facultad de
Ciencias e Ingeniería de la Pontificia Universidad Católica del Perú, para obtener el grado de
Ingeniero Industrial, expone los resultados de la implementación de manufactura esbelta,
9
Cfr. Ordoñez, W. & Torres, J. (2014)
23
teniendo como objetivo mejorar las eficiencias de la línea de confección de ropa interior donde
la optimización de la eficiencia de las líneas es medida a través de la OEE (Overall Equipment
Effectiveness) que involucra aspectos de calidad, rendimiento y disponibilidad de las líneas de
confecciones. En el diagnóstico se identificó que los principales problemas radicaban en el
desorden del área, demora en búsqueda de herramientas y tiempos de parada altos y frecuentes.
Aplicando herramientas de manufactura esbelta, se implementó la metodología 5S acompañada
del mantenimiento autónomo y SMED (Single Minute Exchange of Die). Se obtiene como
resultado el aumento en los tres indicadores de OEE. El primer indicador, disponibilidad de las
máquinas se incrementa en 25% provocado por la reducción del tiempo de set-up y del tiempo
de reparación de las máquinas. El segundo, rendimiento de las líneas de confecciones se
incremente en 2% debido al alza del tiempo bruto de producción. Tercer indicador, la tasa de
calidad incrementa en 4.3% como consecuencia de la reducción de productos defectuosos. Estos
tres indicadores logran un incremento del OEE de 34.92%.10
En el año 2016, la tesis que tiene como nombre Análisis y mejora del proceso productivo de
confecciones de prendas T-Shirt en una empresa textil mediante el uso de herramientas de
manufactura esbelta, realizado por Carranza Córdova, Diego Alonso, de la facultad de
Ingeniería Industrial de Escuela Académica Profesional de Ingeniería Textil y Confecciones,
de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, para obtener el grado de Ingeniero Textil y
Confecciones, expone los resultados de la implementación de Sistema Lean, que tiene por
objetivo Desarrollar el análisis y la propuesta de mejora en el proceso productivo de prendas t-
shirt de la empresa en estudio, Textil Only Star S.A.C., por medio de la aplicación de
herramientas de manufactura esbelta. El análisis de la situación actual bajo las herramientas
10
Cfr. Mejía Carrera, S. (2013).
24
Lean Manufacturing permitió identificar los desperdicios en el proceso productivo de
confecciones de prendas T-shirt y mediante la implementación de las herramientas 5‟S,
Mantenimiento Autónomo, Técnicas de calidad, JIT; permitió reducir cada desperdicio
identificado, generando a la empresa Textil Only Star S.A.C. un ahorro anual de S/. 441 423.36
($ 137 944.80). Donde la implementación de la herramienta 5S resulto vital para que toda las
demás herramientas puedan tener éxito.
Existen diversas investigaciones aplicando la filosofías lean que utilizan la Mejora Continua
direccionadas al Aseguramiento de la Calidad. Donde los resultados obtenidos son favorables:
mayor productividad, mejora en la calidad de los productos y entrega de los pedidos a tiempo.
Por lo tanto, el siguiente trabajo de investigación aplicara la filosofía Lean con la metodología
de Mejora Continua direccionada a la mejora del Aseguramiento de Calidad. Además, si se
analiza el enfoque de moda rápida y la filosofía Lean, se entiende que ambas tienen el mismo
objetivo en común, reducir los desperdicios para optimizar el proceso y ser más eficiente y
competitivos en el mercado obteniendo consigo productos con mejor calidad que la
competencia.
Marco Teórico
Definición de Calidad.
The W. Edwards Deming Institute (2015) considera como el padre de la calidad a William
Edwards Deming (1900-1993) por ser un reconocido consultor de líderes empresariales y por
tener un gran número de publicaciones sobre la calidad. Además, de ser el precursor del
concepto de Calidad total.11 Una de las principales premisas es “Al mejorar la calidad, las
11
Cfr. Luisa Constanza, G. R. (2013).
25
empresas disminuirán los gastos, así como aumentaran la productividad y la cuota del mercado".
Las contribuciones de Juran a la gestión de la calidad parten de definir la calidad de una forma
concreta y que se pueda traducir a los procesos de manufactura. Para el autor existen dos formas
principales de concebir la calidad: (a) La satisfacción, se adquiere cuando un producto logra
llenar las características de importancia para los clientes y (b) La ausencia de deficiencias,
teniendo en cuenta que no solo se tiene en el producto sino también en el servicio.12
Según la Norma ISO 9001:2015 la calidad se define como el grado en el que un conjunto de
características inherentes cumplen con los requisitos. Además, es necesario mencionar que la
Norma ISO 9001:2015 está orientado hacia un Enfoque Basado en Riesgos, que consiste en
reconocer los riesgos dentro de una organización y llevar a cabo acciones para evitar que se
produzca.
Administración de la Calidad Total (TQM).

Según Montgomery (2006) “La administración de la calidad total es una estrategia para
implementar y administrar las actividades de mejoramiento de calidad con base en la
organización.”. Según Tarí, Molina – Azorín y Heras (2012) existe dos tipos de motivaciones
interna y externa. Los internos son relacionados con la satisfacción y seguridad en el trabajo, la
tasa de absentismo, el salario de los trabajadores, entrega a tiempo, cumplimiento de pedidos,
reducción de errores. Los externos son relacionados con la satisfacción del cliente, el número
de quejas y reclamaciones, el rendimiento de ventas y los activos. Por lo mencionado, los
beneficios de implementar un sistema de gestión de calidad están relacionados con los resultados
financiero, operativo y comercial.13
12
Cfr. Benzaquen-De las Casas, J., & Pérez-Cepeda, M. (2016).
13
Cfr. Carmona-Calvo, M., Suárez, E. M., Calvo-Mora, A., & Periáñez-Cristóbal, R. (2016).
26
Gestión de Calidad.
La gestión de la calidad permite a las empresas lograr mejoras significativas en la satisfacción
de los clientes, los empleados, y los resultados empresariales, a través de la mejora en las
actividades y el rendimiento de los mismos.14 Además, crea ambientes positivos para la
innovación debido al desarrollo de prácticas como el liderazgo.15
Según Angélica Guzmán, el proceso de gestión de calidad abarca todos los eslabones de la
cadena productiva, que van desde la identificación de lo que el mercado espera de los productos,
la selección y entrenamiento de los colaboradores, la selección y uso de las mejores materias
primas y tecnologías de procesamiento, hasta la ejecución de los procesos de fabricación,
transporte y distribución.16
Sistema de Gestión.
Según la Norma ISO 9000:2015, un sistema de gestión es un conjunto de elementos de una
organización interrelacionados o que interactúan para establecer políticas, objetivos y procesos
para lograr los objetivos planteados. Actualmente, la empresa cuenta con un sistema integrado
de gestión que está conformado por las normas ISO 9001:2015, para asegurar la conformidad
con las especificaciones y necesidades de nuestros clientes e ISO 14001:2015, para asegurar el
cuidado del medio ambiente durante nuestras actividades diarias. Los beneficios de un sistema
integrado de gestión son: Clientes satisfechos, Mayor ventas-mejor posicionamiento, Lograr los
objetivos: Satisfacción de colaboradores y Seguridad laboral, Prevención contra la
Contaminación, Aseguramiento de la calidad y Medio Ambiente y Mejor imagen en la empresa.
14
Cfr. García, J. Á., Alonso, M. V. (2014).
15
Cfr. García-Fernández, M. (2016).
16
Cfr. Angélica, J. G. (2012).
27
 ISO 9001: Es una norma internacional que contiene un conjunto de requisitos que debe
cumplir el sistema de gestión de calidad, basado en procesos, con un enfoque preventivo
para asegurar la conformidad con las especificaciones y necesidades de nuestros clientes.
 ISO 14001: Es una norma internacional que tiene como objetivo cuidar el medio ambiente,
está basado en medidas de control y acciones de mejora que debemos cumplir durante
nuestras actividades diarias.
Aseguramiento de la Calidad.
Según Rosa Cárdenas (2010) Asegurar la calidad es un camino indispensable que se logra con
varios pasos tales como comprender la interacción de las entradas al proceso; identificar la
sensibilidad de un proceso ante condiciones anómalas del producto (o servicio); asegurar que
las facilidades de entrada (maquinaria, materiales, métodos, conocimientos del operador del
proceso) que estén conformes con las exigencias del proceso; generar estándares para la
detección anticipada de anormalidades y facilitar herramientas de análisis para mejorar lo actual
sobre los niveles hasta entonces conocidos como óptimos. Facilitar herramientas de análisis para
mejorar lo actual sobre los niveles hasta entonces conocidos como óptimos.17
 Lograr la calidad en procesos es tarea compleja.
El logro de la calidad en los procesos es tarea compleja, según Kloppenborg, la administración
de la calidad en proyectos se ve afectado por varios factores: la competitividad global externa,
los cambios dinámicos del entorno, el incremento en la complejidad de las tareas y el nivel de
productividad interna. Una forma distinta es orientar proyectos y al equipo a manejar la calidad
como algo natural e inherente al proceso y relacionar este proceso con factores de pérdida de
17
Cfr. Cárdenas Lesmes, R. M. (2010).
28
competitividad y que el gerente de proyectos obtenga las competencias para poder comprender
y administrar cada factor.18
Administración de Recursos Humanos.

La administración de recursos humanos es la preparación, aplicación, sostenimiento y desarrollo
de las personas en las organizaciones.
 Reclutamiento de Personal. Según Chiavenato (1999), es el conjunto de procedimientos

orientados a traer candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de
la organización. Existen dos tipos de reclutamiento: Interno, cuando la empresa intenta
cubrir el puesto de trabajo mediante la reubicación de sus empleados; Externo, cuando la
empresa busca cubrir el puesto de trabajo con personal que no labora en la empresa.
 Selección de Personal. Según Chiavenato (1999), el termino Selección De Personal se define

como “Escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados para ocupar cargos
existentes tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento de personal”. La
empresa utiliza los siguientes tipos de selección de personal: Pruebas de conocimiento y/o
capacidad. Pruebas Psicométricas, Entrevista de Selección y Pruebas de personalidad.
 Capacitación de Personal. Según Chiavenato (1999) el término Capacitación se define como

una actividad sistémica, planeada, continúa y permanente que tiene el objetivo de
proporcionar los conocimientos necesarios y desarrollar habilidades (aptitudes y actitudes)
necesarias para que las personas ocupen el puesto de trabajo y puedan desarrollar sus
funciones y cumplir con sus responsabilidades de manera eficiente y efectiva. Existen
diversos tipos de capacitación: por su formalidad (formal e informal), por su naturaleza
(capacitación de supervisores, capacitación en trabajo) y por su nivel ocupacional (operarios,
supervisores, obreros calificados, jefes de línea, gerentes). También, existen técnicas de
capacitación que se pueden clasificar en uso, tiempo y lugar de aplicación. En cuanto al:
18
Cfr. Opinión- logro de calidad en procesos es tarea compleja; source: El financiero. (2005, Apr 24).
NoticiasFinancieras.
29
Uso: Entrenamiento orientado al Contenido (instrucción programada). Entrenamiento
orientado al Proceso (entrenamiento de grupos), Entrenamiento mixto (conferencia, caso
de estudio).
Tiempo: Entrenamiento de inducción o integración de la empresa (programa de

inducción), Entrenamiento después del ingreso del trabajador (entrenamiento en sitio de
trabajo y fuera del sitio de trabajo).
Lugar de aplicación: Entrenamiento en sitio de trabajo (entrenamiento de tareas),

Entrenamiento fuera del lugar del trabajo (estudio de casos, aulas de exposición).
 Desarrollo de Personal. Según Chiavenato (1999) el término Desarrollo de Personal se

refiere a los conocimientos que se le proporcionan al trabajador con el propósito de
prepararlo para responsabilidades futuras, es decir, se tiene detectado a las personas con
potencial para ocupar mejores puestos.
 Entrenamiento de Personal. Según Chiavenato (1999) el termino Entrenamiento de personal

es la puesta en práctica de los conocimientos adquiridos en las sesiones de capacitación.
Gestión de Procesos.
La gestión por procesos es la forma de gestionar la organización basándose en los procesos, es
decir como secuencia de actividades que se orientan a generar valor añadido sobre una entrada
para obtener un resultado.
“…..La gestión de procesos es una forma sistémica de identificar, comprender y aumentar el
valor agregado de los procesos de la empresa para cumplir con la estrategia del negocio y
elevar el nivel de satisfacción de los clientes…….” (Bravo Carrasco 2009: 22)
La gestión de procesos consta de tres dimensiones: el diseño del proceso, la mejora del proceso
y el control del proceso. El control del proceso, se define como el monitoreo de las condiciones
del proceso para asegurar la estabilidad y el desempeño. La mejora del proceso, es el cambio
de los procesos existentes para mejorar el rendimiento y el diseño de procesos, es el desarrollo
30
e implementación de nuevos procesos y puede estar asociado con la innovación de nuevos
productos. 19
Por lo tanto se puede definir como gestión por procesos a la forma de gestionar la organización
basándonos en procesos, donde los procesos tienen un conjunto de actividades que generan valor
a una entrada para obtener los resultados propuestos.
Eficiencia y Productividad.
Los términos eficiencia y productividad, son términos que vuelven a estar de moda y coloca a
la gestión por procesos en la agenda de todas las empresas como un elemento primordial. Se
puede decir que la eficiencia es alcanzar las metas establecidas con menor cantidad de
recursos20y la productividad es la relación entre la cantidad del producido y la cantidad de
recursos utilizados21. De lo mencionado anteriormente los términos eficiencia y productividad
son esenciales en el accionar de las organizaciones debido a que son dos indicadores que miden
el nivel de los procesos dentro de la organización.
Lean Manufacturing.
Lean Manufacturing o Producción Esbelta es la filosofía japonesa que las industrias en la
actualidad adoptan con la finalidad de ser más competitivos en el mercado y convertirse en
organizaciones de clase mundial. Lean Manufacturing, es una filosofía japonesa que deriva del
Sistema de Producción Toyota (TPS) que tiene por objetivo mejorar la productividad y la
creación de flujo continuo en la producción además de crear valor en todos los aspectos de la
producción.22 El éxito del sistema de producción de Toyota es fomentar el liderazgo, trabajo en
19
Cfr. Sanders Jones, J.,L., & Linderman, K. (2014)
20
Cfr. Heisser, C. (2016).
21
Cfr. Arain, F. M., Low, S. P., & Wu, M. (2015).
22
Cfr. Rusli, H. M., Jaffar, A., Muhamud-Kayat, S., & Ali, M. T. (2014).
31
equipo, construir buenas relaciones con los proveedores y fomentar el aprendizaje en la
organización.23
Según Rajadell (2010): La implementación de Lean Manufacturing en una planta industrial
exige conocimientos de conceptos, herramientas y una técnica para alcanzar los tres objetivos:
rentabilidad, competitividad y satisfacción. Los tres pilares son: la filosofía Kaizen, Control de
Calidad y el Just Time (JIT). Lean Manufacturing tiene cinco principios básicos: Identificar y
definir el valor (Valúe); Identificar los flujos de valor (Valúe Stream); Alinear las acciones de
la organización con los flujos de valor (Flow); Permitir que las necesidades y expectativas del
clientes jalen (Pull); y por último, Perseguir la perfección (Perfection).24
Según Chaneski (2016), la filosofía lean busca eliminar: la producción y el inventario excesivo,
eliminar el movimiento inútil del movimiento material y humano, las esperas y retrasos, la
necesidad de duplicar trabajos o correcciones y el proceso de desperdicio.25A la base del
pensamiento lean se le conoce como las 3M o también conocidas como Muda, Mura y Muri y
que serán explicadas a continuación.
Muda (residuos más visibles). Relacionado al enfoque sistemático para la eliminación de
residuos. Los residuos se clasifican en:
 Defectos. Relacionado a los productos que no cuentan con las expectativas solicitadas por
el cliente (forma – ajuste- función).
 Extra de procesamiento. Relacionado a los pasos sin valor añadido o el procesamiento
necesario para corregir materiales o productos defectuosos (reprocesos). El procesamiento
23
Cfr. Anđelković, A., Radosavljević, M., & Stošić, D. (2016).
24
Cfr. Felizzola Jiménez, H., & Amaya, C. L. (2014).
25
Cfr. Chaneski, W. S. (2016)
32
adicional puede ser causado por la introducción de materias primas inferiores en el proceso
productivo.
 Espera. Relacionado al tiempo de espera de los materiales, máquinas o mano de obra. La
espera se puede reducir dirigiéndose al Mura mediante el uso del Heijunka y la teoría de las
restricciones para eliminar los cuellos de botella.
 Transporte. Relacionado al exceso de movimiento del producto de la mala disposición de
las células de trabajo y la sobreproducción.
 Inventario. Relacionado a las ineficiencias en los procesos, los tiempos de cola y la
programación de empuje se encuentran relacionadas a la demanda del cliente llevando
consigo el incremento de inventario.
 Movimiento (personal). Relacionado a la pobre disposición de las celdas de trabajo sin tener
en cuenta la ergonomía, contribuye a la pérdida de movimiento. Los materiales deben estar
donde se necesitan cuando son necesarios.
 Sobreproducción. Relacionado a producir más de lo que el cliente necesita. La
sobreproducción conduce a las otras seis formas de Muda.
 Potencial Humano. Relacionado al talento humano, porque están involucrados en
actividades no esenciales al proceso productivo.
De lo descrito, se define que existen ocho tipos de despilfarro o mudas conocidos como
sobreproducción, esperas, transporte, procesos innecesarios, exceso de inventario, movimiento
innecesarios, defectos y últimamente el desaprovechamiento del talento humano.26
26
Cfr. Smith, S. (2014).
33
Mura (Inconsistencia). Relacionado a los desechos generados por una carga de trabajo desigual
y también representa los excesos de variaciones en cualquiera de los procesos.27
Muri (Sobrecarga). Relacionado con los desechos creados por la sobrecarga que genera el
desgaste, problemas de calidad, mientras que en la fuerza de trabajo, conduce al estrés, la fatiga
y reducción de la satisfacción laboral.28
Según Scott Smith (2014), Care Core National, en su publicación Muda, Muri and Mura, la
reducción de Mura y Muri disminuye la Muda considerablemente a partir de la relación de estas
tres categorías. En primer lugar, hay que centrarse en la reducción de los desechos Mura y Muri;
y por último, enfocarse en Muda. Por ejemplo, al minimizar los niveles de inventario y alimentar
la producción justo a tiempo junto con Heijunka (nivelación de carga), Kanban y la
estandarización se reduce Mura y Muri, lo que en última instancia reduce la muda. La clave para
obtener los objetivos deseados es relacionar los tres tipos de residuos que permiten obtener
excelentes resultados para aumentar la probabilidad de entregar los productos a la perfección.29
La filosofía lean puede aplicarse con diversa metodologías y herramientas, un claro ejemplo el
de Heriberto Felizzola Jiménez y Carmenza Luna Amaya (2013), Lean Six Sigma en pequeñas
y medianas empresas: un enfoque metodológico, donde presenta una metodología de trabajo
para pequeñas y mediana empresa, el cual está formada por cuatro fases. Fase 1, Preparación;
Fase 2, Identificación; Fase 3, Ejecución y; Fase 4, Evaluación.30 Este caso de estudio combinó
el pensamiento lean con la metodología Six Sigma obteniendo resultados beneficiosos para la
organización.
27
Cfr. Purohit, R., Borikar, S., & Patil, A. (2017).
28
Cfr. Pheng, L. S., Shang, G., & Peter, L. K. W. (2016).
29
Cfr. Smith, S. (2014).
30
Cfr. Felizzola Jiménez, H., & Amaya, C. L. (2014).
34
Con los principios descritos, agregando Kaizen, Control de la Calidad Total (TQM),
Mantenimiento Total Productivo (TPM), Justo a Tiempo (JIT) y las herramientas Kanban, 5S,
Cambios Rápidos (SMED), el Mapa de Flujo de Valor (Valúe Stream Mapping), los Poka
Yokes, entre otros, se eliminan los desperdicios en sistemas de producción y servicios, los que
son clasificados en sobreproducción, inventarios, defectos, transportes, movimientos, reproceso
y esperas.31 Los métodos y herramientas de lean Manufacturing han ayudado a las
organizaciones manufactureras a mejorar sus operaciones y procesos, sin embargo el efecto real
de los métodos y herramientas sobre las medidas contemporáneas de rendimiento operacional,
es decir, costo, velocidad, fiabilidad, calidad y flexibilidad aun no son confiables.32
Kaizen.
La palabra japonesa Kaizen significa "mejora" o "cambio para mejorar" y se refiere a una
filosofía de gestión, que resalta la mejora continua dentro de la organización. Kaizen incluye
todas las actividades que mejora continua, las tareas y funciones de trabajo; además de
involucrar todos los niveles del personal dentro de la organización y que tiene como objetivo
mejorar la productividad, donde los resultados que se obtienen son de gran alcance y capaces
de humanizar las líneas de producción, eliminando los desperdicios, y enseñando a los
trabajadores el auto-mejoramiento. En síntesis, el objetivo principal es utilizar los recursos
humanos de una organización y fomentar la participación de los trabajadores en las actividades
diarias de mejora continua. Por tal motivo para que una implementación de Kaizen sea exitosa,
31
Cfr. Aartsengel, A. v., & Kurtoglu, S. (2013)
32
Cfr. Belekoukias, I., Garza-Reyes, J. A., & Kumar, V. (2014).
35
se requiere que todos los niveles dentro de la organización se comprometan con las actividades
asignadas.33
Según James Jeffrey (2014), la metodología Kaizen permite a las empresas mejorar la
productividad y calidad de sus productos con los recursos disponibles y sin depender de grandes
inversiones. Además en su artículo involucra al asesor principal de Kaizen en Etiopía, Tsuyoshi
Kikuchi, y menciona lo siguiente: “Kaizen en el lugar de trabajo de fabricación ha sido una
fuerza impulsora en el desarrollo industrial de Japón, hoy en día la mayoría de las empresas
japonesas practican Kaizen”34
Según Cristina Popescu (2015), la forma operativa de implementar Kaizen siempre se ha
considerado de forma técnica para resolver problemas y proponer ideas de mejora a lo largo del
tiempo. También menciona que los proyectos Kaizen tienen al ciclo PDCA como un principio
rector, lo que significa que el vínculo entre el final de un proyecto de mejora y el comienzo del
siguiente está claramente establecido, porque fue diseñado para ser usado como un modelo
dinámico que permite la mejora de los procesos, donde cada mejora implica iniciar un nuevo
ciclo a una mejora ininterrumpida. La mejor manera de implementarlo es utilizando equipos de
trabajo o equipos Kaizen (equipos de mejora continua de procesos). 35Es necesario precisar que
la filosofía lean sigma, el modelo Six Sigma, se utiliza principalmente para mejoras continuas
y radicales, buscando soluciones que afrontan a las causas del problema a abordar, mientras que
lean o lean Kaizen, es más destinado a mejoras continuas diarias y de actividades de
mantenimiento y sostenibilidad del estándar de los procesos, buscando ajustes y soluciones de
los problemas o desviaciones que puedan presentarse en el día a día. La serie de pasos de
33
Cfr. Pheng, L. S., Shang, G., & Peter, L. K. W. (2016).
34
Cfr. Jeffrey, J. (2014).
35
Cfr. Popescu, C. R., & Popescu, V. A. (2015).
36
implementación se conoce como proyecto Kaizen o proyecto de mejora, es decir se trabaja bajo
los principios del ciclo de Deming o ciclo PDCA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), los cuales
son observación de los puntos débiles de la situación actual, análisis, propuesta de mejora, e
implementación definitiva. 36 En la Figura 6 se relaciona el ciclo de Deming con los pasos siete
pasos de la mejora de procesos.
36
Cfr. Popescu, C. R., & Popescu, V. A. (2015).
37
Figura 6 Metodología de trabajo –Ciclo de Deming o PDCA
Ciclo de
Pasos Herram
Deming
1 Definir problema. Diagrama de Ish
Diagrama de Pa
Diagrama de flu
Planear 2 Investigar las características del problema desde una amplia gama de puntos de vista.
proceso.
Diagrama de en
3 Descubrir las principales causas. salida.
4 Realizar acciones para eliminar las principales causas. Diagrama de ca

Hacer Matriz de
relación,correla
5 Asegurar que problema haya sido prevenido desde su raíz.
regresión.
Análisis de vari
Verificar 6 Eliminar permanentemente la causa del problema. otras.
Prueba piloto, t
Actuar 7 Revisar procedimiento seguido en la solución del problema y plantee el trabajo futuro. analiticas, plan
control.
Fuente: Elaboración propia- Instituto para la Calidad Pontificia Universidad Católica del Perú -http://calidad.pucp.edu.pe/ (2014)
38
En la Figura 6 se observa las cuatro fases del ciclo de Deming y la relación que se tiene bajo el
método de mejora de procesos denominado Método de los Siete Pasos para la mejora de
procesos. Este método, ayuda a asegurar que la mejora de procesos se lleve a cabo en forma
sistemática37.
Quality Function Deployment (QFD).

El despliegue de la calidad, también llamado La Casa de la Calidad, es una metodología que
asegura que los deseos y necesidades del cliente sean traducidos en características técnicas. El
QFD (Quality Function Deployment) se basa en desarrollar un diseño matricial que cruza los
deseos de los clientes contra las características del diseño del producto, buscando crear
productos que se adapten a los gustos y necesidades del cliente.38
Figura 7 La Casa de la Calidad - QFD
37
Cfr. Harbour, Jerry (1995)
38
Cfr. Pulido, H. G., González, P. G., López, C. G., & Caldera, L. D. (2014)
39
Fuente: Extraído de la lectura Análisis multivariado y QFD como herramientas para escuchar
la voz del cliente y mejorar la calidad del servicio (2014)
La metodología consta de cinco pasos. El primero, voz del cliente, donde se presenta los
requerimientos del cliente de manera jerarquizada de mayor a menor. El segundo, Voz de la
organización, donde se presenta los requisitos técnicos. El tercero, Matriz de relaciones, donde
se desarrolla el impacto de los requisitos técnicos sobre los requerimientos de los clientes. El
cuarto, Análisis competitivo, donde se desarrolla el benchmarking y la planeación estratégica.
El quinto, Matriz de correlación, donde se relaciona las cosas que se puede hacer; y por último,
Objetivos del Proceso, donde se tiene los requisitos técnicos jerarquizados por importancia.
¿Para qué sirve?
- Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto externo como interno.
- Priorizar la satisfacción de estas expectativas en función de su importancia.
- Focalizar los recursos humanos y materiales, en la satisfacción de dicha expectativa.
- Promover el desarrollo de productos en forma preventiva más que correctiva, haciendo
que las organizaciones se desplacen contra corriente y trabajen en el punto más alto de
la curva de la calidad.
Benchmarking.
Es identificar las mejores prácticas en otras organizaciones, con el objetivo de aprenderlas y
mejorar el rendimiento de un proceso. American Productivity and Quality Center define el
benchmarking como:
[…] Un proceso de medición continuo y sistemático, que mide y compara permanentemente
los procesos empresariales de una organización contra los procesos de los líderes en
40
cualquier lugar del mundo [...] para obtener información que ayude a la organización a
desarrollar acciones que mejoren su desempeño.39
Según Renata Marciniak (2017). El benchmarking sirve como herramienta de mejora de calidad
y esto se ve reflejado en su trabajo que tiene por título “El benchmarking como herramienta de
mejora de la calidad de la educación universitaria virtual. Ejemplo de una experiencia polaca”.
Donde aplicando benchmarking externo replico la idea de plataformas de otras universidades
y lo adapto y mejoro en su plataforma virtual. El benchmarking es una alternativa para mejorar
los procesos y consiste en las siguientes etapas:
Definir objetivo y crear equipo multidisciplinario.
Identificación de empresas líderes y empresas partner benchmarking en función al

objetivo.
Búsqueda de información en fuentes primarias
Búsqueda de información en campo (observación directa en visitas físicas)
Proceso analítico para evaluar práctica, proceso de trabajo, funciones y tendencias.
Tomar acción e implementar, se puede usar pilotos para hacer pruebas.
Evaluación de los cambios implementados
Identificación de nuevas oportunidades de mejoras.
Existen diversos tipos de benchmarking y son clasificados como interno, competitivo y
funcional. Los internos, son los benchmarking desarrollados entre los procesos internos en la
organización. Los competitivos, significa copiar lo mejor de la competencia pero es difícil la
aplicación por falta de uso de información y uso de información patentada y Funcional,
39
Cfr. Marciniak, R. (2015)
41
significa mejores prácticas en procesos específicos de la industria o en procesos genéricos
industriales. (Ver figura 8)
Figura 8 Tipos de Benchmarking
Comparación entre dos

unidades de negocio
1. Interno similares. Deteccion de
mejores practicas internas
y difusion interna.
Benchmarking Competencia directa,

enfocado a la misma
Competitivo
segmentacion del
cliente.
2. Externo
Organizaciones con
funciones o precesos
Funcional
que utilizan las mejores
practicas.
Fuente: Elaboración propia
Ingeniería de Métodos y Tiempos.

Actualmente, la definición de ingeniería de métodos es variable, en el sentido que algunos
autores indican que es el estudio de movimientos, como el de los tiempos; mientras otros
autores solo asignan al primero; y al segundo lo toman como una técnica llamándolo “medición
del trabajo”. Por ejemplo la Organización Internacional del trabajo (OIT), refiere este tema
como estudio del trabajo, como un conjunto de técnicas para incrementar la productividad
mediante la reorganización del trabajo, subdividiéndolo en estudio de métodos y la medición
del trabajo. (OIT: Oficina internacional del trabajo, Ginebra, 2006).
Según Correa (2012). “El estudio de métodos o movimientos define el cómo se hace y la
medición del trabajo, el cuánto demora; por tanto se recomienda que se hagan en el anterior
orden expuesto. Lo importante en definitiva es tener en cuenta que ambas son primordiales en
42
pro de la productividad y la eficiencia en el trabajo; y que todos los autores convergen en la
idea de su interdependencia y combinación en la aplicación para alcanzar el éxito.” 40

Por lo
tanto se puede definir de la siguiente manera: “Los estudios de métodos y tiempos son técnicas
utilizadas para minimizar la cantidad de trabajo, eliminar movimientos innecesarios y sustituir
métodos. Además, sirve para minimizar los tiempos improductivos los cuales no generan valor
agregado”. Las herramientas lean son tradicionalmente aplicadas por la Ingeniería Industrial
con el fin de mejorar la productividad, en cambio las herramientas de Six Sigma son utilizadas
originalmente por la Ingeniería de la Calidad para mejorar la calidad y fiabilidad de productos
y servicios.
Herramientas de Calidad.
Según García (2012), las herramientas de calidad constituyen la dimensión operativa necesaria
para apoyar la implantación de los principios de Gestión de la Calidad Total (TQM- Total
Quality Management) y la puesta en marcha de los procesos de mejora continua.” Las
herramientas permiten mejorar la calidad interna de los productos y servicios al identificar las
causas de los problemas y determinar las soluciones, así como la comprensión de situaciones
complejas e identificar oportunidades de mejora y desarrollar planes de solución.41
 Diagrama de Pareto.Según Katsuya, el diagrama de Pareto es una figura especial de barras
cuyo campo de análisis o aplicación son los datos categóricos, y tiene como objetivo ayudar
a localizar el o los problemas vitales, así como sus principales causas. La viabilidad y
utilidad general del diagrama está respaldada por el llamado principio de Pareto, conocido
como “Ley 80-20” o “Pocos vitales, muchos triviales”, en el cual se reconoce que pocos
40
Cfr. Espinal, A. C., Montoya, R. A. G., & Pérez, C. B. (2012).
41
Cfr. García, J. Á., Alonso, M. V., Brea, J. A. F., & Rama, María de la Cruz del Río. (2014).
43
elementos (20%) generan la mayor parte del efecto (80%), y el resto de los elementos
propician muy poco del efecto total. (KATSUYA, Hosotani (1992)
Figura 9 Diagrama de Pareto

En la Figura 9 se presenta un modelo de diagrama de Pareto que tiene que indicar la relación
entre la cantidad de eventos y defectos que se identifica y la frecuencia acumulada.
 Diagrama del Árbol. Un diagrama de árbol es un análisis deductivo de la parte superior a

la parte inferior. Es una técnica que trabajo sistemático para la identificación de causas o
problemas. (Ver figura 10)
44
Figura 10 Identificación de causas
Las prendas son rechazadas en Auditoria Interna con defectos con un nivel de rechazo superior al AQL establecido
Diferentes criterios
Deficientes controles de calidad en los procesos
de evaluación
No fueron Personal no No todos los auditores

1 Personal no Método
selecionados cumple con el No se tiene son capaciados con el
calificado Inadecuado
adecuadamente método patrones definidos mismo criterio
para evaluar
apariencia y forma
de prenda
1
No se le capacita Evaluaciones
adecuadamente inadecuadas
No se
identifican los
defectos
Falta de pruebas
para validar vision y
concentración
No existe
procedimientos
especificos de
evaluación para
puestos criticos
No existe un plan
de capacitación
ni
procedimientos
de evaluación
45
 Diagrama de Flujo. Según Katsuya (1992), es una representación gráfica de la secuencia de
pasos o actividades de un proceso, que incluye transportes, inspecciones, esperas,
almacenamientos y actividades de retraso o reproceso. Por medio del diagrama de flujo de
proceso es posible identificar las etapas del proceso y cómo se relacionan las diferentes
actividades; asimismo, es de utilidad para el análisis y mejora de procesos. Los diagramas de
flujo son elaborados con símbolos. En la Figura 11 se presenta los símbolos comúnmente
utilizados tales como rectángulo que significa actividad, rombo que significa decisión,
triangulo invertido que significa almacén por mencionar algunos de los más usados.
Figura 11 Diagrama de flujo-Símbolos
Símbolo Significado Símbolo Significado
Etapa inicial y final Reporte o

documento
Descripción de la Archivo o almacén

actividad
Decisiones Dirección de flujo

 Diagrama SIPOC.
Según Katsuya (1992), el diagrama SIPOC tiene como objetivo analizar el proceso y su
entorno. Para ello, identifica los proveedores (P), entradas (E), proceso (P), salidas (S) y los
usuarios (U). El acrónimo en inglés de este diagrama es SIPOC (Suppliers, Inputs, Process,
Outputs And Customers). En la Figura 12 se presenta un modelo de diagrama SIPOC con las
cinco variables que son objeto de estudio.
46
Figura 12 Diagrama SIPOC
S I P O C
SUPPLIERS/ CUSTOMER/
PROVEEDORES INPUTS/ENTRADAS PROCESS/PROCESO OUTPUT/SALIDA CLIENTE
Personas,organizacion,
Personas u Información, Serie de actividades que Productos o servicio
u otro proceso que
organizaciones Materiales transforman los inputs utilizados por el cliente
recibe el output

 Plan de Acción. Según Katsuya (1992), es unas herramientas que permite disciplinar la
ejecución de las diferentes actividades de un proceso. En el plan de acción se describe
claramente el proceso en estudio o el problema a solucionar, el equipo responsable y en forma
secuencial se describe las actividades, responsables, fechas de entrega e indicadores de
ejecución. Por tal motivo se define como plan de acción a la herramienta que facilita llevar a
cabo los fines planteados por una organización, mediante la determinación clara de los
objetivos y metas. En la Figura 13 se presenta un modelo de plan de acción donde se relaciona
las actividades de acciones a desarrollar, status, responsable, periodo de trabajo y nivel de
avance.
Figura 13 Plan de Acción

PERÍODO DIAS
Acciones STATUS RESPONSABLE INICIO FIN 05-jun 06-jun 07-jun 08-jun 09-jun 10-jun
Analizar y establecer las acciones correctivas sobre las causas principales
1 del problema de manchas.
1 César Rodriguez 05-jun 12-jun
Informar y trabajar con los dueños de los procesos y supervisores sobre los
2 problemas de manchas y el plan de accion. 1 César Rodriguez 05-jun 12-jun
Elaborar procedimiento e instructivo de Uso, control, limpieza y auditoria de

3 materiales.
0.5 César Rodriguez 12-jun 17-jun
4 Capacitacion con los encargados de limpieza y control de cada proceso. 0.5 César Rodriguez 17-jun 17-jun
Cambiar las micas de los coches por sector : lunes 19 -I ;martes 20-II;
5 0.5 César Rodriguez 19-jun 22-jun
miercoles 21-III, jueves 22 - IV
47
Casos de Éxito
El trabajo de investigación busca incrementar el porcentaje de aprobaciones en auditoría interna
mediante la mejora en el aseguramiento de calidad de la empresa. Por tal motivo, se desarrolla
la búsqueda de trabajos de investigación en otros países mediante diferentes bases de datos
científicas como EBSCO, PROQUEST por citar algunos. Los casos de éxito se encuentran
indexadas en revistas especializadas con cinco (5) años de antigüedad y en idioma extranjero.
A continuación se hará un resumen con los casos de éxito encontrados en la base datos
científicas.
Caso 1.
En el año 2016, la investigación que tiene como nombre “Using Lean Principles To Reduce
Wastes In The Concreting Supply Chain”, realizado por Pheng, L.; Shang, G.; Peter, L. de
International Journal Of Construction Project Management, Hauppauge; donde se expone los
resultados de la implementación de Lean Manufacturing en el sector construcción (que tiene
relación directa con el sector textil porque depende directamente de la mano de obra del hombre
especializada) y que tiene como objetivo determinar si el uso de principios Lean en la cadena
de suministro de hormigón resulta favorable para una mayor reducción de residuos.
Metodología: Se utilizaron estudios exploratorios y piloto para formular el cuestionario. Se
enviaron cuestionarios a 180 empresas de construcción en Singapur y se recogieron 42
conjuntos de datos. Se realizaron prueba T de una vía para estudiar las percepciones de los
encuestados sobre la efectividad de la adopción de principios Lean para reducir el desperdicio.
El análisis de correlación se llevó a cabo para explorar las relaciones entre prácticas Lean y la
48
reducción de tiempo y residuos materiales. Con base en los hallazgos, se identificaron los
desechos clave en la cadena de suministro de hormigón y se determinó la relación entre los
principios de Lean y el rendimiento de los residuos y las percepciones generales sobre las
prácticas Lean y la reducción de residuos. Los resultados son que las prácticas de Lean
conducen a un mejor desempeño sobre el uso de residuos obteniendo un coeficiente de
correlación negativa (r) que representa un buen rendimiento de residuos con p -valué de menos
de0.05. Aporte: Se logra determinar que utilizar la filosofía de lean Manufacturing permite a
las empresas reducir el tiempo de ciclo y los desperdicios, permitiendo que el proceso sea más
corto y se cumpla con los requerimientos de los clientes.
Caso 2.
En el año 2009, la investigación que tiene como nombre “Impacto de la capacitación en una
empresa del ramo eléctrico / Impact of training on an electrical field Company”, realizado
por Horacio Garza Tamez, Jose Luis Abreu Quintero y Efraín Garza Alvarado, Catedráticos de
la Universidad Autónoma de Nueva León en Nueva León - México, donde presentan el estudio
para determinar la relación entre capacitación y productividad en una empresa dentro del marco
de la toma de decisiones, definiendo las mejores prácticas de detección de necesidades de
capacitación y explicando el rol que juegan las actitudes de los trabajadores en la relación
capacitación y productividad. En este trabajo se identificó las causas que promueven la
inversión en capacitación, verificando que los programas de capacitación cumplan con las
necesidades de la organización. Además, se analizó hasta qué grado influye la capacitación en
la toma de decisiones de los empleados determinando la relación existente entre capacitación
y motivación. Por último, se identifica los beneficios de dar capacitación a los empleados, la
disposición del trabajador ante la capacitación y relación con la satisfacción del trabajador.
49
Caso 3.
En el año 2012, la investigación que tiene como nombre “La productividad del recurso
humano, factor estratégico de costos de producción y calidad del producto: Industria de
confecciones de Bucaramanga”, realizado por Ofelia Gómez Niño de la Universidad Distrital
Francisco José de Caldas, Facultad Tecnológica de Bogotá-Colombia, expone los resultados
del estudio que tiene como objetivo analizar las variables del recurso humano en función de los
insumos y elementos del costo, productividad y calidad. Metodología: el trabajo de
investigación fue de tipo descriptivo, su principal propósito se centró en observar el objeto de
estudio para especificar la característica, estructura y dinámica de la empresa con el fin de
recolectar, medir, analizar la información para el estudio del objeto y cumplir con los objetivos
propuestos. Resultado: las empresas de confecciones deben centran la atención en el recurso
humano y en factores que permitan fortalecer los procesos de producción para lograr un
mejoramiento de los costos. Aporte: permite al usuario comprender que el recurso humano
incide significativamente en la generación de valor, productividad y minimización de costos
en el rubro manufactura textil, por lo tanto, la fuerza laboral debe ser un factor estratégico de
gerencia para lograr productos de mejor calidad, diferenciados y a costos atractivos en el
mercado internacional.
Caso 4.
En el año 2012, la investigación que tiene como nombre “Tintorerías de posguerra" e
innovación organizativa en Inditex: una perspectiva contractual de la gestión lean de la
cadena de suministro/Post-war dry cleaning and organizational innovation at Inditex: a
contractual perspective of lean supply chain management”, realizado por Ana Martínez,
Antonio Sartal y José Vásquez, de Universia Business Review en Madrid-España, donde se
50
expone la investigación que tiene por objetivo analizar la fragilidad de aquellas empresas cuya
externalización offshore no considera los costos de coordinar con los proveedores en
localizaciones lejanas. El trabajo de investigación se desarrolla en la empresa INDITEX, donde
se reforma la gestión de su cadena de suministro dando respuesta a los desfases provocados por
los cambios rápidos de la moda y la limitada capacidad de reacción de las infraestructuras
industriales. Problema: radica en los problemas de coordinación generados al trasladar
operaciones al extranjero y sus posibles consecuencias en términos de reducción de costos, lead
time y capacidad de innovación. Solución: La estrategia de Inditex, con importantes lecciones
para otros sectores, logro reducir los costos de producción, el lead time y los costos de
coordinación inherentes a la personalización de los productos. Además, que el solapamiento de
subprocesos para la disminución de los tiempos de respuesta es perfectamente trasladable a
otros sectores independientemente de su intensidad tecnológica (no sólo a sectores hightech
mediante ingeniería concurrente). Aporte: se debe observar la cadena de suministro con un
enfoque global y sistémico, teniendo siempre presente las actividades CORE del negocio,
superando la preocupación exclusiva por la simple minimización de costos de producción, y
enfocando los posibles Trade Offs existentes entre especialización y flexibilidad.
Caso 5.
En el año 2015, la investigación que tiene como nombre “Lean implementation in Indian
process industries - Some Empirical Evidence” realizado por Panwar, Avinash; Jain, Rakesh;
Rathore, A.P.S. en Journal of Manufacturing Technology Management; Bradford-Reino
Unido, donde se expone los resultados del estudio que tiene como propósito investigar la
situación de la eficiencia en las industrias manufactureras de la India en términos de prácticas
lean. Metodología: se llevó a cabo una encuesta para evaluar el nivel de implementación lean
51
en las industrias manufactureras. Luego, se desarrollaron pruebas estadísticas para evaluar las
prácticas lean significativas, las razones y los retos de la implementación de lean. Solución:
Las industrias manufactureras en la india que implementaron lean Manufacturing se
beneficiaron en la reducción de desechos y el aumento de la calidad. Además, concluyeron que
los desafíos para ellos es producir en pequeños lotes, organizar capacitaciones sobre lean a sus
empleados. Aporte, la investigación aporta las características de la mejora de procesos en las
empresas de manufactura aplicando la metodología lean.
Marco Normativo
El sector textil en el Perú se está volviendo a desarrollar gracias a la alta calidad de sus fibras
naturales y a que las industrias son capaces de participar en toda la cadena de productiva desde
la creación del hilo hasta la transformación de los tejidos en prendas de vestir. Sin embargo,
esto no siempre fue así, debido a la falta de tecnología y organización dentro de las
organizaciones.
Ley de Exportaciones No Tradicionales

El sector textil en el Perú se rige bajo la Ley 22342 de Exportaciones No Tradicionales, que
fue promulgada el 21 de noviembre de 1978. Esta ley indica la contratación a plazo fijo,
determinado o temporal del personal. En el artículo 32 del régimen laboral indica que se puede
contratar personal eventual, en el régimen del decreto ley 18138, para atender operaciones de
producción para exportaciones no tradicionales.42 Esta ley permite realizar contratos al personal
por tiempos relativamente cortos, por tiempos de 3, 6, 9 meses. Este régimen, vigente hasta la
42
Cfr. Ley 22343.Constitución Política del Perú (1978).
52
fecha, comprende a las empresas que exportan directamente o por intermedio de terceros, al
menos el 40% del valor de su producción anual efectivamente vendida.
En el ámbito laboral, este régimen especial permite a los empleadores contratar a plazo fijo a
sus trabajadores, sin mediar mayor causa objetiva que el contrato de exportación, orden de
compra o documentos que la originen y el programa de producción de exportación, y sin
establecer un límite en el tiempo para que el trabajador temporal se convierta en estable (razón
por la cual es posible encontrar actualmente trabajadores con más de diez años laborando en
forma continua para una empresa, sujetos a contratos de uno o dos meses, amparados en este
régimen), es decir, los trabajadores no tienen garantizada su estabilidad en el empleo.43
De lo mencionado se infiere que contratar al personal de esta manera es una de las causantes
de la alta rotación de personal y que debe ser modificada con la finalidad de mejorar las
organizaciones textiles del Perú, además, es un factor por el cual las empresas textiles en su
mayoría no apuestan por proyectos a largo plazo que requieran inversión a largo plazo ya que
el empleador no tiene la certeza sobre la demanda de más de seis meses de adelanto.
43
Cfr. Raymond, W. S., Landaburu, M. K. G., & Ponce, M. V. (2014).
53
CAPÍTULO 2 ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO
La empresa Textil Del Valle S.A. es reconocida a nivel nacional e internacional por la
elaboración de prendas en tejido punto para grandes marcas internacionales. El presente
capítulo presenta la justificación e importancia del proyecto, describe el proceso productivo e
identifica el problema actual y sus causas principales.
Justificación e Importancia
La industria textil y de prendas en el Perú pasa por problemas difíciles debido a la falta de
competitividad en el sector, principalmente, por el encarecimiento de nuestros productos.
Según César Tello, en la presentación del XII FORO TEXTIL, indica “Los productos peruanos
se encarecen, no solo por su calidad, sino por los altos costos tributarios y laborales que
enfrentan las empresas. Además hay un cambio de tendencia en el mundo, mientras la
demanda por las prendas de algodón se ha estancado, las que son confeccionadas con fibras
hechas por el hombre (sintéticos) se ha incrementado”.44 Esto se ve reflejado, según ADEX,
en la disminución de exportaciones en 8.9% (enero 2017) con respecto al mismo mes del año
anterior (enero 2016). Es preciso mencionar que los principales destinos de nuestras
exportaciones de prendas de vestir, en el año 2016, fueron Estados Unidos (55%), Ecuador
(6%), Colombia (4%), China (4%) y Chile (4%)45 y la caída de las exportaciones se debe a la
menor demanda de países como Estados Unidos (-9.4%) y Chile (24.9%) y el decrecimiento
44
Diario GESTION, 2015, “Exportaciones de textiles y prendas de vestir sumarán menos de US$ 1,200 millones
el 2016”, Lima 30 de junio 2016, Consulta: 05 de Julio 2017
45
PROM PERU. (2017). Informe Mensual de Exportaciones: Enero 2017. 05/07/2017, de ADEX
54
en compras de T-shirt de algodón de tejido punto (-19.2%) por parte de nuestros principales
clientes. Ante lo mencionado, la empresa Textil Del Valle S.A. no escapa al problema, y se ve
reflejado en el decrecimiento de sus ventas en 25 % en comparación con el año 2011 y en 10%
a comparación del año 2015. En la Figura 14 se presenta el histórico de ventas de los últimos
cinco años (del 2011 al 2016) reportados por el área de comercial.
Figura 14 Histórico de Ventas
Fuente: Elaboración propia – Área de Comercial

En la Figura 14 se observa como a través de los años la empresa ha disminuido sus ventas en
17 millones de dólares (comparando 2011 versus 2016) y cinco millones de dólares
(comparando 2015 versus 2016). Además, las ventas acumuladas hasta el mes de marzo del
2017suman 12 millones de dólares y según las proyecciones se espera a llegar como máximo a
45 millones en todo el año 2017, lo que representa estar por debajo de los 60 millones de dólares
anuales que se tiene como objetivo. El objetivo fue establecido por los accionistas y la gerencia
general de la empresa.
55
Alcance
El proyecto de mejora es de tipo descriptivo que abarca el proceso productivo de manufactura
en una empresa textil. Este proyecto tiene como objetivo analizar, proponer e implementar
acciones en el proceso de manufactura que disminuyan el porcentaje de rechazos de las prendas
en Auditoría Interna Final. El desarrollo de este proyecto se lleva a cabo en la empresa TEXTIL
DEL VALLE S.A. ubicada en la provincia de Chincha, departamento de Ica.
Limitaciones y Consideraciones
El trabajo de investigación se va a orientar en analizar y/o desarrollar un modelo de
aseguramiento en el Proceso de Manufactura de la empresa Textil Del Valle S.A.
Objetivos
Generales
 Analizar, proponer e implementar acciones que incrementen el porcentaje de
aprobaciones en Auditoría Interna Final.
Específicos
 Definir el alcance del trabajo.
 Identificar los principales problemas.
 Evaluar las principales causas.
 Analizar las principales causas de acuerdo al análisis del proceso.
 Elaborar, proponer e implementar acciones que mejoren las aprobaciones en
Auditoría Interna.
56
Programa de Actividades
Se presenta el programa de actividades del proyecto y que fue aprobado por la Gerencia de
Mejora y Aseguramiento de Calidad de la empresa. (Ver Figura 15)
Figura 15 Programa de Actividades
Actividad SEMANA
MEJORA DEL PROCESO DE

MANUFACTURA EN EMPRESA
TEXTIL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Elaboración plan de tesis
Elaboración del Marco Teórico
Diagnóstico del problema
Propuesta de Solución
Evaluación Técnica- Económica
Conclusión y Recomendación
La Empresa
Textil Del Valle S.A, es una empresa verticalmente integrada dedicada a la fabricación de
prendas de vestir establecida en el Perú desde 1987con un know-how de 30 años de experiencia
en el mercado. Su proceso inicia con la compra de la materia prima que es procesada en las
siguientes áreas: Tejeduría, Tintorería, Corte, Costura y Acabado de prenda. La empresa
proporciona soluciones integrales a nivel de confección a las principales marcas globales de
prendas de vestir. El compromiso de la empresa con los socios y clientes es renovar
permanentemente la tecnología, los métodos - técnicas de producción, el desarrollo de nuevos
productos, la flexibilidad y los plazos de entrega.
57
Entidades que Participan en el Negocio
 Clientes.
Son aquellas empresas u organizaciones que contratan servicios de confección de prendas de
vestir de acuerdo a las especificaciones técnicas. Los principales clientes son: Ralph Lauren,
Lacoste, Ragman, Cuero Velez, Greyson, Lululemon, Vineyard Vines, Dillard´s, Burberry,
Armani, Calvin Klein.
 Proveedores.
Son aquellas entidades que abastecen la empresa de requerimiento de material, insumos y
servicios tales como: Química Suiza, Filasur, entre otros.
 Competidores.
Son aquellas empresas del rubro textil que brindan servicios de confecciones de prendas de
vestir para dama, caballero y niños; a nivel nacional e internacional. Entre los principales
competidores a nivel nacional se encuentran: Michell Y Cía. S.A., Devanlay Perú S.A.C.,
Industrias Nettalco S.A., Confecciones Textimax S A, Southern Textile Network S.A.C.,
Textiles Camones S.A., Topy Top S A, Inca Tops S.A., Textile Sourcing Company S.A.C,
Industria Textil Del Pacifico S.A., según ranking de ADEX Enero –Marzo 2017.
Instalaciones de planta
Las áreas administrativas de Comercial y Logística se encuentran ubicadas en el distrito de
Surco y la planta de producción se encuentra localizado en la Provincia de Chincha. La planta
tiene una extensión de 100,000 m2 y se encuentra dividido de la siguiente manera:
58
 Área de Desarrollo.
Es el área que se encarga de desarrollar las telas, prendas y elaborar las fichas técnicas.
Esta área se divide en dos: Desarrollo Textil y Desarrollo de Prenda.
 Almacén de Tela e Hilo Crudo.
Es donde se recepcionan la materia prima (hilo crudo, hilo color, tela)
 Almacén de Avíos.
Es donde se recepcionan y entregan los avíos (botones, etiquetas, Hang Tag y otros) al área
de Costura, Módulo de Inspección y Acabado de prenda.
 Almacén de Productos Terminados.
Es donde almacenar los pedidos que están listos para entregar a los clientes según fecha de
embarque.
 Área de Tejeduría.
Es el área encargada de tejer la tela (transformar el hilo en tela), está área se divide en dos
sectores: Tejido circular y tejido rectilíneo.
 Área de Tintorería.
Es el área encargada de teñir la tela y/o hilo según ruta especificada en ficha técnica.
 Área de Acabado de Tela.
Es el área que se encarga de darle los acabados requeridos a la tela según las
especificaciones de ficha técnica.
 Área de Corte.
En esta área se realiza el corte de la tela en piezas y complementos requeridos para la
confección de prendas.
 Área de Costura.
59
En esta área se unen las piezas a través de puntadas para dar origen a la prenda.
 Área de Bordado.
En esta área se realiza el bordado de prendas y/o piezas.
 Área de Lavandería.
En esta área se lava los paños de tela o prenda según las especificaciones de ficha técnica.
 Área de Módulo de Inspección.
En esta área se realiza la inspección de prendas al 100% que llegan de los talleres de
confección o que tienen un proceso adicional después de Costura.
 Área de Acabado de prenda.
En esta área se realiza las actividades de planchado, doblado, embolsado y encajado de
prendas.
 Área de Auditoría.
En esta área se realiza los controles finales de calidad (Auditoría interna y Auditoría
externa), donde se valida que las prendas reúnan las especificaciones técnicas solicitadas
por el cliente
 Área de Ingeniería Industrial.
Es el área encargada de dar soporte a los procesos productivos estableciendo los métodos
y tiempos.
 Área de Mantenimiento.
Es el área encargada de dar soporte a los procesos productivos mediante la supervisión de
las instalaciones para identificar las necesidades de mantenimiento (Ver Anexo 1).
60
Herramientas, Máquinas y Equipos
A continuación se describe las principales herramientas, máquinas y equipos de los procesos
de Corte, Costura y Acabado de prenda.
 Proceso de corte.
- Mesa de tendido: La empresa cuenta con 5 mesas de tendido que son utilizados para
corte de tela sólido y 5 mesas que son utilizadas para corte de tela listado.
- Cortadora automática: Cuenta con 1 máquina cortadora marca Lectra. La máquina

cuenta con una cabeza cortadora de gran precisión, que optimiza la operación y el
aprovechamiento de recursos.
- Cortadora vertical: Cuenta con 12 máquinas que permite cortar la tela y se utiliza
principalmente para el corte de tela listada.
- Máquina cintera: Cuenta con 6 máquinas cinteras que son utilizadas para el corte de
complementos, rectilíneas y piezas pequeñas.
- Máquina Fusionadora: Cuenta con 3 máquinas Fusionadora. Estas máquinas sirven

para pegar la tela y entretela mediante resina termoplástica con la aplicación de calor y
presión.
- Máquina Remalladora: Cuenta con 2 máquinas remalladoras. Estas máquinas permiten

hacer el refilado en los rectilíneos.
- Máquina numeradora: Cuenta con 10 máquinas numeradoras. Estas máquinas permiten

adherir un adhesivo cuya finalidad es identificar las piezas cortadas (número de pedido,
número de pieza y talla)
 Proceso de Costura.
- Máquina de coser: Cuenta con 1850 máquinas de costura entre rectas, remalladoras,
recubridora, entre otras.
- Máquina Desmanchadora: Cuenta con 5 máquinas desmanchadoras. Estas máquinas

tienen por finalidad quitar las manchas de las prendas aplicando alcohol o Xilol.
61
 Proceso de Acabado de Prenda.
- Máquinas de planchado: La empresa cuenta con 17 máquinas que se utilizan para el

acabado final de la prenda.
- Detector de metales: Cuenta con 2 detectores de metales. Estas máquinas permiten

identificar que la prenda no contenga algún metal.
- Coches de transporte y almacenamiento: La empresa cuenta con 230 coches que son
utilizados para transportar y almacenar las piezas/prendas en los diferentes procesos de
manufactura.
Materia Prima e Insumos

Es necesario mencionar que la empresa realiza todo el proceso productivo de elaboración de
prendas de vestir, es decir, desde que se desarrolla la tela (proceso Textil) hasta que se
transforma la tela en prenda (proceso de Manufactura). Por fines estratégicos, la empresa divide
estos dos grandes procesos en dos áreas distintas. El presente trabajo de investigación se
desarrolla en el proceso de Manufactura, por tal motivo, se describe las materias primas e
insumos del proceso de Manufactura.
 Materia prima.
- Tela: La tela llega procedente de la planta de textil de acuerdo a lo requerido por el

programador de Corte. La tela es la materia prima en el proceso de manufactura que
sirve para la confección de las prendas.
 Insumos.
- Hilo: Es el insumo más importante. El hilo se utiliza para coser.
- Cierre: Permite la unión de dos partes de la prenda, también llamado cremallera.
- Botón: Permite la unión de las pecheras.
- Etiqueta impreso: Indica las especificaciones de la prenda (talla, lavado, procedencia,

entre otros)
62
- Etiquetas bordadas: Indica la marca de la prenda. La marca es adherida a la prenda
mediante el proceso de Bordado.
- Bolsa de plástico: El plástico permite que las prendas puedan ser empaquetadas y evitar
que las prendas se maltraten o deterioren.
- Cajas de cartón: La caja de cartón permite que las prendas puedan ser almacenadas y
transportadas.
- Xilol: Es un químico disolvente que permite retirar las manchas de las prendas.
- Bencina: Es un químico disolvente que permite retirar las manchas de las prendas.
Recursos Humanos
La empresa cuenta en la actualidad con 2300 colaboradores entre administrativo (8.34%) y
producción (91.66%).
Turnos de Trabajo
El horario aplicado depende del área al cual se aplique.
Área administrativa: Trabaja de lunes a sábado de 8:00 am a 5:30 p.m.
Área de Textil: Trabaja de lunes a sábado en 3 turnos de 8 horas.
Área de Corte: Trabaja de lunes a sábado en 3 turnos de 8 horas.
Área de Costura: Trabaja de lunes a sábado en 1 turno de 8 horas.
Área de Acabado de prenda: Trabaja de lunes a sábado en 3 turnos de 8 horas.
Observación: Cada turno de trabajo cuenta con horario de refrigerio de 45 minutos.
Proceso de Selección de Personal

El proceso de selección de personal está a cargo del área de Recursos Humanos que pertenece
a Gerencia de Desarrollo Humano y Responsabilidad Social. En la figura 16 se presenta el
diagrama de flujo del proceso de selección de persona.
63
Ingreso e Inducción de Personal
El proceso de Ingreso e Inducción General de Personal está a cargo del área de Recursos
Humanos que pertenece a la Gerencia de Desarrollo Humano y Responsabilidad Social y la
Inducción específica está a cargo del proceso que requiere. En la figura 17 se presenta el
diagrama de flujo del proceso de Ingreso e Inducción de personal.
64
Figura 16 Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal
65
Figura 17 Proceso de Ingreso e Inducción de Personal Actual
No se desarrolla
actualmente
66
Según la figura 17 existe dos procesos de inducción el general (RRHH) y el especifico
(proceso). Actualmente, el proceso de inducción específica no se desarrolla y tampoco existe
registros de haberlo realizado. Los tiempos del programa de inducción varían de acuerdo al tipo
de puesto de trabajo y si los nuevos ingresantes tienen experiencia. (Ver figura 18)
Figura 18 Tipos de Inducción por puesto de trabajo

Tiempo de
Con/Sin Tiempo de Inducción
TIPO Inducción Registro Inducción General Registro Inducción Especifico
experiencia Especifico
General
Operario SI 2 Horas - Registro de Inducción de Personal -
Costura NO 2 Horas CENFOR-3MESES Registro de Inducción de Personal Registro de Formación
Acabados NO 2 Horas 8 Horas Registro de Inducción de Personal -
Corte NO 2 Horas 8 Horas Registro de Inducción de Personal -
SI 2 Horas - Registro de Inducción de Personal -
Manual
NO 2 Horas 8 Horas Registro de Inducción de Personal -
SI 2 Horas 8 Horas Registro de Inducción de Personal -
Inspector
NO 2 Horas 2 Semanas Registro de Inducción de Personal -
Auditor SI 2 Horas 8 Horas Registro de Inducción de Personal -
SI 2 Horas 1 semana Registro de Inducción de Personal -
Empleado
NO 2 Horas 2 Semanas Registro de Inducción de Personal -

De la Figura 18 se infiere que el tiempo de inducción en los puestos de trabajo si está definido,
pero lo que no se tiene (Excepción - CENFOR) es un registro de seguimiento (registro de
inducción específico) el cual valide el progreso del personal.
Rotación de Personal
La empresa tiene un promedio de rotación de 7.0% en los últimos años. A continuación se
presenta la rotación de personal del año 2016 y 2017.
 2016: 6.46%
 2017: 7.79%
67
El objetivo planteado es de 5%. El mercado actual en Chincha según lo consultado maneja los
siguientes datos:
 Textil CMT: 6.2%
 Textil Topi Tex: 5.8%
 Textile Sourcing Company : 7.1%
Figura 19 Comparativo de Rotación de personal 2016 - 2017

Según la Figura 19, se observa que los meses de mayor rotación de personal, en los años 2016
y 2017, son febrero, abril, julio y diciembre obteniendo como resultados picos hasta de 13% de
rotación de personal en el mes de febrero del año 2017. Además, en comparación con otras
empresas de la zona, la empresa ocupa el primer lugar en rotación de personal en la provincia
de Chincha en el rubro Textil.
68
Control de Calidad
Métodos para la toma de muestras y medición.

De acuerdo a la política de la empresa, se realizan controles de calidad a lo largo del proceso
productivo. Es decir, las áreas productivas realizan inspección al producto, que tiene por
finalidad identificar los defectos para evitar los reprocesos y en consecuencia aumentar los
costos de producción y no cumplir con la entrega de los pedidos a tiempo. La empresa Textil
Del Valle S.A. por medio del área de Mejora y Aseguramiento de Calidad aplica tres métodos
de inspección:
 Método de Muestreo.
Es el método que se utiliza para medir las piezas o prendas y tiene por nombre Muestreo
Simple con Inspección Normal y se rige bajo la Norma Técnica Peruana NT-ISO 2859.
(Ver Anexo 2) Este tipo de muestreo es utilizado en Corte, Costura, Bordado y Módulo de
Inspección y es de forma visual. Lo realizan los colaboradores que pertenecen al área de
Calidad y los resultados obtenidos son anotados en la hoja de Auditoría. El muestreo
permite validar la calidad del lote a través de evaluación de una muestra. En el área de Corte
se inspecciona las dimensiones de las piezas, en el área de Bordado se inspecciona el
tamaño y localización del logo, en el área de Costura y Módulo de Inspección se revisa las
dimensiones y apariencia de la prenda. Cada proceso de Manufactura maneja los siguientes
AQL (Nivel de Calidad Aceptable) que son definidos por Gerencia de Mejora y
Aseguramiento de Calidad.
Corte: Nivel de Inspección General (II) -AQL 1.5
Bordado: Nivel de Inspección General (II) - AQL 1.5
69
Costura: Nivel de Inspección General (II) -AQL 1.0
Acabado de prenda: Nivel de Inspección General (II) - AQL 1.5
Auditoría Interna: Nivel de Inspección General (II) - AQL 1.5
 Método de inspección al 100% Es utilizado en todos los procesos de manufactura antes

de auditar por medio de las tablas de AQL.
 Inspección de metales Se realiza con una máquina de detección de metales y se ejecuta

antes del empaque de las prendas.
Inspección de Prendas.
El proceso de inspección de prendas tiene los siguientes pasos:
 Inspeccionar piezas/prendas en dimensión y apariencia (Métodos de inspección)
 Registrar las dimensiones de piezas/prendas en la hoja de especificaciones.
 Registrar los defectos encontrados en el formato de Control de defectos
 Auditor extrae la muestra, dependiendo del tamaño de lote y en función a la tabla de
muestreo (ver Anexo 3).
 Según la cantidad de defectos encontrados, el auditor es el único que puede aprobar o
desaprobar el lote de acuerdo a las tablas de muestreo.
Proceso de Capacitación del Inspector

El proceso de capacitación de los Inspectores cuenta con dos etapas. El primero, proceso de
inducción general y el segundo capacitación específica en puesto de trabajo. En la Figura 20 se
presenta el diagrama SIPOC – Capacitación de inspectores.
70
Figura 20 SIPOC - Proceso de Capacitación de Inspector
Objetivo: Lograr la adaptación de CONTROLES

personal para el ejercicio de
determinada función o ejección de
Formato de Ingreso de Evaluaciones de Sistema Integrado de
una tarea especifica. Check List de Inducción
personal Gestión
ENTRADAS PROCESO DE CAPACITACIÓN DE INSPECTORES SALIDA

PROVEEDOR INGRESO SALIDA CLIENTE
1 2
Postulante
Selección & Capacitación Personal Capacitado Áreas de producción
aprobado
Inducción de Ingreso y de S.I.G. Inspeccionar
Recursos
Recursos Proveedores
Videos de Inducción
Factores Críticos Folletos de Inducción INDICADORES
Selección &
M.Obra Pto de trabajo Método Sala de Capacitación % RFT
Capacitación
1 x % Aprobaciones de Auditoria Final
Personal encargado
2 x inducción % por tipo de defecto
71
El Producto
Los productos son confeccionados de acuerdo a los requerimientos del cliente. Los principales
son: Polo Box, T-Shirt, Tank Top, Polo con banda, Polo Cuello Camisa, Vestido, Pantalones
entre otros.
Descripción del Proceso Actual

La empresa confecciona prendas de vestir para diversos clientes. Por tal motivo, se identifica
el principal cliente (Ver Figura 21) y el principal tipo de prenda (Ver Figura 22). Utilizando el
programa de producción (Ver Anexo 4) de los meses de septiembre, octubre, noviembre y
diciembre del año 2017 y se obtiene los siguientes resultados: El principal cliente es Devanlay
con su marca Lacoste (49%) y el principal producto a confeccionar es Polo Box (66%). (Ver
Anexo 7, 8 y 9).
Figura 21 Número de prendas producidas -2017
Fuente: Elaboración propia – Sistema SIGE –Planeamiento y Control de Producción (2017)
72
Figura 22 Tipos de prenda Confeccionadas
Fuente: Elaboración propia – Sistema SIGE –Planeamiento y Control de Producción

De acuerdo a la figura 22 y 23 se obtiene que el principal producto es Polo Box con 66.36% de
prendas y este producto presenta ruta directa Corte, Costura y Acabado de prenda.
Polo Box
Inicia cuando con la recepción de las piezas (con el logo), en las líneas de Costura se ensambla
la prenda y se insertan los avíos de costura (etiquetas, botones, cierre, etc.). Luego se procede
a inspeccionar y auditar las prendas. Si el resultado es aprobado, se envían las prendas al
proceso de Acabado de prenda, caso contrario se reprocesa en la línea de Costura (Ver Anexo
2-Diagrama de flujo del proceso de Costura y Acabado de prenda). En el área de Acabado de
prenda pasan por inspección, donde se evalúa la apariencia y medida, luego al proceso de
planchado. Luego se inspecciona la apariencia y medidas de prenda. Si la prenda está de
acuerdo a las especificaciones de la ficha técnica se procede con el doblado, embolsado,
Hangteado, encajado y trasladado al Almacén de Productos Terminados (APT).Observación:
73
Existen clientes que solicitan que las prendas pasen por la máquina detectora de metales para
identificar que no contenga metales y/o agujas (Ver Anexo 6).
Análisis Situación Actual
Antecedentes de Investigación
La Gerencia de Mejora y Aseguramiento de Calidad solicita reducir el porcentaje de rechazos
de prendas en Auditoría Interna Final porque en los últimos años el porcentaje de aprobaciones
ha disminuido. Se analizó los resultados de Auditoría Interna Final de prenda de los siguientes
años:
 2015 (81% de aprobación)
 2016 (76.3% de aprobación)
 2017 (73% de aprobación)
Se observa que el nivel de aprobaciones ha disminuido en un 8% comparando los resultados a
través de los años 2015 y 2017 (73% aprobación promedio). Estos resultados confirman que la
empresa se encuentra por debajo de los objetivos planteados (85% de aprobación).En la Figura
23, se muestra el porcentaje de aprobaciones de prendas en Auditoría Interna.
Figura 23 Nivel de aprobaciones en auditoría interna
74
Fuente: Elaboración propia – Área de Calidad de Manufactura
Incumplimientos de pedidos
Debido al incremento de los rechazos (no se está cumpliendo con los objetivos planteados por
la organización de tener un 85% de aprobación en Auditoría Interna) se incrementan los
Reproceso, lo que origina que el lead time del proceso productivo se incremente y al
incrementarse el lead time no se cumple con los programas de despacho acordados con el
cliente. En la Figura 24 se muestra el nivel de cumplimiento de pedidos de la empresa con sus
clientes (2016 y 2017).
Figura 24 Cumplimiento de pedidos
75
Fuente: Elaboración propia –Área de Planeamiento y Control de Producción (2017)
En la Figura 24 se evidencia como los retrasos de entrega llegaron a bordear el 38% en el
intervalo de 1a15 días; en el intervalo de 16 a 30 días 18% y mayores a 30 días un 19%, teniendo
como resultado 75.48% de retrasos en la entrega de los pedidos a los clientes. Es preciso
mencionar que solo se tiene 24.5% de cumplimiento de pedidos.
Demora de Pedidos
La demora de los pedidos tiene un promedio de 25.05 días sobre la fecha acordada de entrega,
según el registro de pedidos de enero a junio del 2017(Ver Anexo 10). En la figura 26 se
presenta el tiempo promedio de retraso en comparación con el número de pedidos que tuvieron
retraso por mes.
Figura 25 Retraso de Pedidos
76
Fuente: Elaboración propia – Área de Planeamiento
Al no cumplir con la entrega de pedidos a tiempo (ON TIME) se paga fletes y penalidades de
acuerdo a los contratos suscritos con los clientes. (Ver figura 26)
Figura 26 Histórico del pago de Penalidades
Fuente: Elaboración propia –Área de Costos (2017)

La Figura 26 muestra el histórico de pagos por concepto de penalidades, del año 2016 hasta el
mes de mayo del 2017. Además, muestra como el índice de pagos por fletes y penalidades se
77
ha incrementado hasta llegar a 1.65% con relación a las ventas mensuales. El objetivo de la
empresa es 1% de pagos por fletes y penalidades.
Defectos en Manufactura
El proceso de manufactura tiene tres procesos principales Corte, Costura y Acabados de prenda
y en los tres se desarrolla los métodos de Inspección al 100% y Muestreo (según AQL). En la
figura 27 se identifica el resumen de los principales defectos en manufactura, método, AQL y
el área con mayor cantidad de defectos.
Figura 27 Resumen de Calidad en Manufactura

Área con Mayor
Área Principales Defectos Método AQL cantidad de defectos Ver Anexo
Anexo 28
Manchas de aceite
Auditoria Interna Fuera de medida Muestreo (Auditoria) 1.5 - 26,27
Manchas de tierra
Fuera de medida
Inspección al 100%
Corte Tono 1.5 - 29
Muestreo (Auditoria)
Matching
Manchas de Aceite
Inspección al 100%
Costura Manchas de tierra 1.0 1 30
Muestreo (Auditoria)
Inclinado
Manchas de aceite Detector de Metales
Acabados de
Hilos por cortar Inspección 1.5 - 31
prenda
Manchas de tierra Auditoria
Control de Calidad
El control de calidad consiste en la implementación de programas, mecanismo, herramientas,
técnicas para mejorar la calidad de sus productos, servicios y productividad. El control de
calidad se desplaza en la inspección final del producto. Por lo tanto, se desarrolla el diagrama
78
-SIPOC de Control de Calidad Costura (Ver figura 28) porque es el área con mayor porcentaje
de defectos identificados en el proceso de manufactura. (Ver Anexo 28)
79
Figura 28 SIPOC de Control de Calidad
CONTROLES
Objetivo: Validar que las prendas
cuenten con las especificaciones
requeridas por el cliente. Formato de registro de
Métodos de inspección
Formato de Registro de
defectos -inspección auditoria
ENTRADAS CONTROL DE CALIDAD-PROCESO DE COSTURA SALIDA

PROVEEDOR INGRESO SALIDA CLIENTE
Bordado
1 2 3
Línea de Costura Prendas Confeccionadas Prendas auditadas Acabados de Prenda
Recepción de prenda Inspeccionar Auditar Lavandería
Recursos
Recursos Proveedores
Inspectores RRHH
Factores Críticos Ficha Técnica DDP INDICADORES
M.Obra Pto de trabajo Método Prototipo DDP % RFT
1 x x x Mesas inspección MTO % Aprobaciones de Auditoria Final
2 x x x % por tipo de defecto
80
De la figura 28, se identifica los procesos del control de calidad en el proceso de costura.
Además, se identifica los factores críticos como son mano de obra, iluminación y método. Por
último, se presenta los principales indicadores como son: RFT (Right First Time), porcentaje
de aprobación de prendas y porcentaje por tipo de defectos.
Identificación del Problema

Las prendas terminadas y embaladas, listas para entregar al cliente, son rechazadas en Auditoría
Interna Final con defectos con un nivel de rechazo superior al AQL establecido por la
organización (AQL =1.5). Por lo tanto, el problema radica en lo siguiente “Si se tiene controles
de calidad (muestreos) en cada proceso de manufactura (Corte= 1.5 AQL; Costura = 1.0 AQL;
Acabado de prenda =1.5 AQL) porque el porcentaje de rechazos supera el AQL establecido.
Además, del análisis desarrollado, se obtiene que el área con mayor cantidad de defectos
asignados es Costura (Ver Anexo 28) y los principales defectos identificados son manchas de
tierra, manchas de aceite y fuera de medida. (Ver Anexo 30)
Identificación de Causas
Teniendo el problema definido (Ver punto 2.11) se procede a identificar las hipótesis de las
causas raíces que buscan identificar la causa raíz del problema con el fin de desarrollar acciones
que permitan reducir el porcentaje de rechazos en auditoría interna final. (Ver Figura 29)
81
Figura 29 Planteamiento de Hipótesis de Causas –Diagrama del Árbol
82
Del diagrama de Árbol se obtienen las siguientes causas:
 Método inadecuado, no se identifican los defectos.
El método de trabajo utilizado en los puestos de control de calidad no son los adecuados por
ello existe una alta filtración de defectos.
 No existe un plan de capacitación ni procedimientos de evaluación.
Se tiene definidas las actividades pero no se encuentran documentados los procedimientos,
evaluaciones, capacitaciones y seguimiento al personal de Calidad.
 No se usa los patrones definidos para evaluar apariencia y forma de prenda.
Es necesario el uso de patrones para la evaluación de variables no cuantificables y mantener un
mismo criterio de evaluación en los puestos de Control de Calidad.
Habiendo obtenido las causas mediante el diagrama del árbol, se procede a analizar cada un
mediante evaluaciones de método y estudio de trabajo.
Análisis de Causas
Hipótesis 1: Método Inadecuado, No se identifican los defectos.

El método es inadecuado por la deficiencia de los filtros de calidad en los procesos de
manufactura porque el personal no identifica los defectos. De acuerdo al análisis desarrollado
(ver anexo 28) el proceso con mayor asignación de defectos es el área de Costura y los que
encabezan la lista defectos son: manchas de aceite, manchas de tierra y/o agua sucia. Por tal
motivo, se procede a analizar el método de inspección, puesto de trabajo y personal. El diagrama
SIPOC de Control de Calidad identifica los factores críticos Método De Inspección, Puesto De
Trabajo y Mano De Obra.
83
1. Evaluación de Método de Inspección. Se seguirá los siguientes pasos: Identificación del
método actual de inspección, Análisis del método, Evaluación de la efectividad del método
de inspección. (Ver figura 30)
Figura 30 Evaluación de Método de Inspección
Identificación Evaluación de la
del método Análisis del efectividad del
actual de método método de
inspección inspección

 Identificación del método actual de inspección.
Los inspectores del área de Costura usan el método de inspección de tipo Reloj que tiene como
objetivo identificar los defectos en la prenda (Ver Figura 31). El método de inspección del polo
box tiene los siguientes elementos:
Figura 31 Evaluación de Método - Inspección
84
85
Figura 32 Método de Inspección
86
De la Figura 32 se obtiene el método de inspección - Tipo Reloj aplicado a un polo box. En la
parte izquierda se identifica con letras rojas las partes principales de la prenda y en la parte
derecha la secuencia de pasos del método de inspección.
 Determinación del Tiempo Estándar.
El tiempo estándar permite definir la cantidad de inspectores que se requiere para desarrollar la
inspección de prenda en el proceso de Costura. Además, permite determinar los costos de mano
de obra, realizar los programas de presupuesto de producción, determinar los plazos de entrega,
balance de línea entre otros. En el caso del Polo Box el tiempo estándar determinado es de 1.598
minutos (Ver figura 33).
87
Figura 33 Determinación Tiempo Estándar – Polo Box
INGENIERIA
ELABORADO POR
INDUSTRIAL
FORMATO ESTUDIO DE TIEMPO ESTANDAR REVISADO POR INGENIERIA
INGENIERIA INDUSTRIAL FECHA
ESTILO
PH3155-POLO BOX M/C SÓLIDO PECH. SET ON CON RECUBIERTO DE BASTA 3567 ANALISTA CR
PROPIO
Pique Simple C/Lycra Sólido H.Crudo 30/1 PP+ Den 40 Spandex 162B (96% Pima Cotton/ 4% Spandex) CLIENTE DVL AUDITOR
OPERACIÓN TSD PR/HR G.D.

Inspección Final 1.598 38 MANUAL
TIPO DE OPERACIÓN GCG
Manual PIF
Equipo R.STD 1.598
Mesa de Inspección ZDP
Sticker Identificación Defectos
Mesas Auxiliares T.S. 1.598
PRD/HR 38
TIEMPOS OBSERVADOS
ELEMENTOS T.OBS F VAL. T. NORMAL % SUPL TIEMPO T.S.
1 2 3 4 5 6 8
1.9 1.8 1.7 1.5

Coger prenda doblada y colocar en mesa de inspección 1.7 1 0.8 0.023 14 0.026
1.3 2.0 3.2 2.0

Revisar apariencia por el revés (delantero) 2.1 1 0.8 0.028 14 0.032
4.2 4.4 5.3 4.2

Girar prenda y revisar apariencia por el revés (delantero) 4.5 1 0.8 0.060 14 0.069
2.2 1.4 1.4 1.9 1.7

Abrir prenda para revisar la parte de la espalda 1.7 1 0.8 0.023 14 0.026
3.8 2.3 2.5 3.6 3.1

Revisar apariencia por el revés (espalda) 3.0 1 0.8 0.041 14 0.046
4.8 5.7 4.7 3.7 4.3

Voltear prenda para revisar por la cara (delantero) 4.7 1 0.8 0.062 14 0.071
3.0 4.8 3.4 2.6 4.3

Revisar basta de cuerpo (Costura interna y externa) 3.7 1 0.8 0.049 14 0.056
1.9 2.3 2.2 3.4 1.9

Revisar apariencia por la cara (delantero) 2.3 1 0.8 0.031 14 0.035
4.2 3.3 4.2 3.4 3.2

Revisar asentado de hombro (ambos lados) 3.6 1 0.8 0.049 14 0.055
1.5 1.6 1.3 1.9 1.3

Revisar bordado 1.5 1 0.8 0.020 14 0.023
4.0 4.4 3.4 4.4 5.1

Revisar pechera parte interna y extrena 4.3 1 0.8 0.057 14 0.065
9.4 9.6 10.3 10.3 8.3

Revisar asentado de cuello, unión de hombros (interno) + etiqueta 9.6 1 0.8 0.127 14 0.145
5.0 6.6 5.3 9.0 6.6

Abotonar prenda y revisar apariencia de pechera y atraque 6.5 1 0.8 0.087 14 0.099
6.7 8.2 4.3 5.4 5.1

Revisar asentado de cuello por la espalda y simetria de puntas cuello 5.9 1 0.8 0.079 14 0.090
9.3 8.8 9.2 6.4 6.5

Revisar pegado de manga + puño (atraque) + sisa 8.0 1 0.8 0.107 14 0.122
10.3 9.6 8.7 7.9 8.5

Abrir costado y revisar cerrar costado (2 lados) + etiqueta 9.0 1 0.8 0.120 14 0.137
6.7 7.3 6.0 6.1 4.9

Revisar pegado de manga + puño (atraque) + sisa 6.2 1 0.8 0.083 14 0.094
1.4 0.7 0.9 1.1 1.0

Voltear prenda para revisar por la cara (espalda) 1.0 1 0.8 0.014 14 0.016
2.1 2.2 2.8 2.3 2.0

Revisar apariencia de la espalda 2.3 1 0.8 0.030 14 0.035
7.2 5.1 6.2 6.0 7.8

Hacer simetria hombros y mangas 6.5 1 0.8 0.086 14 0.098
8.3 6.8 7.4 4.1 7.2

Hacer simetria abertura de mangas y cuerpo 6.8 1 0.8 0.090 14 0.103
3.9 5.0 3.1 2.8 4.5

Colocar sticker de inspección 3.9 1 0.8 0.052 14 0.059
2.3 2.1 1.8 1.3 2.0

Dejar prenda 1.9 1 0.8 0.025 14 0.029
4.8 1.7 3.7 1.5

Limpieza de hilos 3.0 1/5 0.8 0.008 14 0.009
2.9
Identificar defecto 2.9 1/3 0.8 0.013 14 0.015
8.6
Registrar defecto defecto 8.6 1/3 0.8 0.038 14 0.044
Tiempo Estandar de Ciclo 1.598
Producción x Hora 38
88
 Análisis del Método.
Los elementos del método de inspección del tipo reloj aplican a todas las partes y/o zonas de la
prenda logrando identificar los defectos de tela, costura y manipulación. Para validar la
efectividad del método de inspección se selecciona al inspector con mayor experiencia y mejor
desempeño. El inspector fue seleccionado con apoyo del área de calidad y se le asignó a la línea
6 para fines del análisis.
 Evaluación de efectividad del Método de Inspección.
La efectividad del método de inspección con un personal calificado se mide por los resultados
del indicador % RFT (Rigth Firts Time) que es él % de aprobación en la Auditoría de Línea de
los paquetes auditados por primera vez. (Ver figura 32)
Figura 34 Resultados de Evaluación de Método-Línea 6

Total Audits
Total Audit
FECHA ESTILO Sector Clientes Línea approved @ % RFT
Performed
first time
04-jul PH5522 I Devanlay 6 7 3 42.9%
05-jul PH5522 I Devanlay 6 5 2 40.0%
Antes 06-jul PH5522 I Devanlay 6 4 3 75.0%
07-jul PH5522 I Devanlay 6 5 2 40.0%
08-jul PH5522 I Devanlay 6 7 5 71.4%
10-jul PH5522 I Devanlay 6 7 6 85.7%
11-jul PH5522 I Devanlay 6 5 4 80.0%
Después 12-jul PH5522 I Devanlay 6 4 4 100.0%
13-jul PH5522 I Devanlay 6 5 4 80.0%
14-jul PH5522 I Devanlay 6 7 6 85.7%
De acuerdo a los resultados obtenidos en la Figura 34 se concluye que con un método definido
y personal calificado se logra identificar los defectos y esto se refleja en el incremento del %
RFT.
89
2. Evaluación de Puesto de Trabajo-Iluminaria. El proceso de inspección en el área de
Costura se desarrolla en un mismo puesto de trabajo, el cual está constituido por mesa de
inspección, mesa auxiliar y parante en T. (Ver Figura 35)
Figura 35 Diseño de puesto de inspección

La mesa de inspección se utiliza para aplicar el método tipo reloj de inspección. La mesa auxiliar
se utiliza para colocar las prendas de carga y descarga; y parante en forma "T" se utilizan para
separar las prendas de acuerdo a su talla.
 Iluminación de mesa de Inspección.
90
Según el Reglamento Nacional de Edificaciones, en el Subtítulo III.4 INSTALACIONES
ELECTRICAS Y MECANICAS indica que el nivel de iluminación debe ser 1000 LUX por
puesto de trabajo (Ver Anexo 11). Según las Normas Europeas CENT-TC 169 establece un
mínimo de 1000 y un máximo de 1500 lux (Ver Anexo 12). Por lo tanto, se procede a evaluar
la intensidad de luz en el puesto de inspección. Para evaluar la intensidad de luz se procede a
preparar puesto de trabajo, evaluación de lux y evaluación de resultados con lo establecido por
la norma de instalaciones eléctricas y mecánicas.
- Preparar puesto de trabajo. Se divide la mesa de inspección en cinco puntos para

tomar la medida de intensidad de luz (Ver Figura 36) con el instrumento de medición
llamado luxómetro. (Ver Figura 37)
Figura 36 Mesa de trabajo de Inspección

C
Mesa de trabajo
A B
E
91
Figura 37 Luxómetro

- Evaluación de lux. Se evaluó las 31 líneas de Costura con uso del instrumento de
medición luxómetro. (Ver Anexo 13)
Figura 38 Resultados de Intensidad de Lux

2573
Mesa de trabajo
2321 2691
3136
2465

Con los resultados obtenidos en la Figura 38 se promedia cada punto seleccionado de la mesa
de inspección y se obtiene que en todos los puntos la intensidad de lux en promedio supera los
2000 lux. Por lo tanto, la iluminación se encuentra por encima de los límites establecidos por el
Reglamento Nacional de Edificaciones y de las Normas Europeas CENT -169. El tener
92
intensidad superior a lo permitido afecta la visibilidad de la tarea e influye en la fatiga del
trabajador.
3. Evaluación del Personal. Debido a la alta rotación de personal 7.79 % y falta de
seguimiento en el proceso de inducción específica de los inspectores (Ver figura 18) se
procede a desarrollar lo siguiente: Resultados del desempeño de los inspectores según %
RFT y Tiempo de antigüedad ejecutando la actividad de inspección.
 Resultados del desempeño de los inspectores según % RFT.
Se ha analizado el % RFT de las líneas de Costura y el resultado de la planta es el siguiente:
(Ver Figura 39)
Figura 39 Porcentaje de RFT por línea
93
Total Audits Tiempo
Total Audit
Sector Clientes Line approved @ first % RFT # Insp. Prom.
Performed
time Servicio
I Devanlay 6 7 3 42.9% 2 3
I Devanlay 2 11 8 72.7% 2 6-12
I Devanlay 3 5 3 60.0% 2 3
I Devanlay 23 3 1 33.3% 2 3
I Devanlay 5 6 1 16.7% 2 3
I Devanlay 7 7 4 57.1% 2 3
I Lululemon 4 4 3 75.0% 3 12-15
I Lululemon 17 4 3 75.0% 2 3-6
II Devanlay 26 4 2 50.0% 2 3-6
II Devanlay 10 5 3 60.0% 2 3-6
II Devanlay 11 6 5 83.3% 2 3-6
II Ralph Lauren 18 4 2 50.0% 2 3-6
II Ralph Lauren 22 5 3 60.0% 2 3-6
II Ralph Lauren 16 5 4 80.0% 2 6-12
II Ralph Lauren 27 4 3 75.0% 2 6-12
II Purple Label 15 12 7 58.3% 2 3
III Lululemon 48 6 6 100.0% 2 >18
III Lululemon 12 9 8 88.9% 2 6-12
III Lululemon 29 7 6 85.7% 3 15-18
III Lululemon 31 3 3 100.0% 2 12-15
III Lululemon 61 7 6 85.7% 2 6-12
III Lululemon 33 8 7 87.5% 3 15-18
III Purple Label 28 4 3 75.0% 2 12-15
IV Ralph Lauren 43 5 4 80.0% 2 6-12
IV Devanlay 51 3 2 66.7% 2 6-12
IV Ralph Lauren 63 5 5 100.0% 2 >18
IV Devanlay 50 7 6 85.7% 2 >18
IV Devanlay 44 3 2 66.7% 2 15-18
IV Devanlay 64 7 6 85.7% 2 >18
IV Ralph Lauren 54 7 5 71.4% 3 3
RESUMEN GENERAL X SECTOR

OBJETIVO 85%
SECTOR % RFT
SECTOR I : JUANA MELGAR 55.3%
SECTOR II : MIGUEL PARRA 64.4%
SECTOR III : OSCAR OLAGUIVEL 88.6%
SECTOR IV : JULIO TOLENTINO 81.1%
PROMEDIO 72.4%
94
De la Figura 39 se concluye que el personal no está aplicando adecuadamente los métodos de
inspección definidos por ello existe una alta filtración de defectos que se reflejan en él %RFT.
 Tiempo de antigüedad ejecutando la actividad de inspección.
Una de las premisas es que el personal es relativamente nuevo y no se encuentra calificado para
el puesto de trabajo. (Ver Figura 40). Por tal motivo se procede a analizar la distribución del
personal de calidad versus tiempo de antigüedad.
Figura 40 Relación de tiempo de personal vs RFT

De la Figura 40 se concluye lo siguiente: El 23.44% de personal de inspección es menor a 3
meses. El 18.75% se encuentra entre 3 a 6 meses. El 64% del personal es menor o igual a 1 año.
La relación tiempo de antigüedad vs RFT es directamente proporcional, porque a menor tiempo
menor es el promedio de RFT y a mayor tiempo mayor es el %RFT.
Según la evaluación realizada al método, puesto de trabajo y mano de obra se concluye que la
hipótesis "Método inadecuado, no se identifican los defectos” no es válida por lo siguiente:
 El método y tiempo estándar de inspección si está bien definido y se comprobó mediante
la evaluación del método del trabajo.
95
 La iluminación del puesto de trabajo (3000 lux) excede lo permitido por la sociedad
Nacional de edificaciones (1000 lux) lo que produce fatiga ocular que repercute en las
actividades diarias de inspección. Esta premisa se apoya en la premisa del Instituto
Nacional De Seguridad, Salud y Bienestar Del Trabajo de España, donde indica que
la iluminación inadecuada constituye un riesgo en la apreciación errónea de la posición,
forma y velocidad. Además, una iluminación inadecuada puede provocar la aparición de
fatiga visual y otros trastornos oculares. (INSHT-Ministerio de Empleo y Seguridad
Social –España)
 La alta rotación de personal influye directamente en la aplicación del método de trabajo,
ya que se tiene un 64.06% de personal con menos de 1 año y donde el promedio de
%RFT es de 63.3%.
Hipótesis 2: No Existe un Plan de Capacitación ni Procedimientos de

Evaluación
Esta hipótesis viene asociada a lo identificado en el análisis del proceso de Ingreso e Inducción
de personal (Ver figura 17) y en los tipos de programa de inducciones especifica por puesto de
trabajo (Ver figura 18). Según lo identificado, los procesos de corte y acabados de prenda no
cuentan con un programa de inducción específica en puesto de trabajo. Por tal motivo, se
propone desarrollar Programas de Capacitación y Entrenamiento de Personal en los procesos de
corte y acabados de prenda (planchado/vaporizado). En el caso del área de costura, se identificó
la necesidad de incrementar la polivalencia del personal por lo cual se desarrolla el Programa
de Multihabilidades (Ver figura 41).
Figura 41 Resumen de Polivalencia de personal vs Eficiencia de planta
96
# Maquinistas Promedio
Eficiencia - Número de mensual de
Sector Clientes # Maquinistas Muestra Observación
Dominio 1 operación Diciembre líneas Cambio de
estilo
No tiene mucho cambios de
I DVL 150 134 94 70.15% 62.80% 8 4
estilos - Modelos continuos.
Alto cantidad de cambio de
II POLO RALPH + OTROS 156 127 68 53.54% 52.60% 8 12
estilo.
Intermedio cantidad de
III LLL 221 139 68 48.92% 50.00% 9 8
cambio de estilo.
Alto cantidad de cambio de
IV POLO RALPH + OTROS 160 150 47 31.33% 48.70% 8 12
estilo.
Promedio 50.99% 53.53%
Fuente: Reporte de eficiencia de planta (SIGE), Reporte detalle de operaciones por trabajador
(SIGE) y Rol de personal (RRHH).
De la figura 41 se obtiene que el 50.99% de la muestra de maquinistas solamente domina 1
operación (dominio = eficiencia mayor al 60%). Además, se observa que se tiene un promedio
de 9 cambios de estilos al mes que requieren personal que domine más de una operación, si las
líneas de costura no se encuentran preparadas para recibir el cambio de estilo repercute en la
eficiencia de la línea y del sector.
Hipótesis 3: No Se Usa Los Patrones Definidos Para Evaluar Apariencia y

Forma De Prenda
Se identificó que solo se maneja el patrón de especificaciones técnicas (ficha técnica) pero no
se tiene patrones por apariencia en las líneas de producción. Para desarrollar este análisis se
realizó lo siguiente:
 Se desarrolló un Patrón de apariencia de apariencia del cliente Polo Ralph Laurent
colocando las imágenes con los diferentes tipos de pecheras. (Ver figura 42).
 Se seleccionó un inspector calificado, línea y puesto de trabajo.
 Se desarrolló Análisis y desarrollo de experimento en la línea 6 del sector 1 utilizando
patrón de medidas (especificaciones) y patrón de apariencia (pechera).(Ver figura 43)
97
Observación: Se desarrolló el experimento con un patrón de pecheras del cliente Polo Ralph
Laurent por solicitud del propio cliente, ya que para el cliente las pecheras son lo más
complicados de realizar y donde estaba identificando algunos defectos.
Figura 42 Patrón de Apariencia -Polo Ralph Laurent
Figura 43 Porcentaje RFT %

Total Audits
Datos de Total Audit
FECHA ESTILO SECTOR CLIENTE LINEA approved @ % RFT
ex perimento Performed
first time
11-dic K181GB22 I POLO 6 7 2 28.57%
Sin patr ón d e
apariencia + 12-dic K181GB22 I POLO 6 7 3 42.86%
ficha t écn ica
13-dic K181GB22 I POLO 6 7 3 42.86%
11-dic K181GB22 I POLO 6 7 4 57.14%
Con patr ón d e
apariencia + 12-dic K181GB22 I POLO 6 7 5 71.43%
ficha t écn ica
13-dic K181GB22 I POLO 6 7 5 71.43%

De la Figura 43 se concluye que un inspector utilizando dos patrones (apariencia y medidas) es
más acertado que utilizando solamente patrón de medidas (ficha técnica). Por lo tanto las
98
acciones a realizar seria elaborar patrones de apariencia para cada tipo de prenda y que sea
entregado a los inspectores.
99
CAPITULO III METODOLOGÍA PROPUESTA
El siguiente capítulo define el plan de mejora que permitirá reducir el porcentaje de rechazos en
auditoría interna final. La estructura del plan consiste en reducir las causas del problema
mediante metodologías de ingeniería industrial que permitan Asegurar la Calidad de nuestros
productos.
Hipótesis del Problema

“La empresa Textil del Valle S.A. gasta en promedio 50 mil dólares al año por pago de fletes y
penalidades por incumplimientos de pedidos, debido a que el porcentaje de defectos es mayor
al AQL establecido. Existen tres hipótesis de causas que fueron identificados en el capítulo 2.
Primero, El Método es inadecuado, no se identifica con los defectos. Esta hipótesis no es válida,
ya que se comprobó mediante estudio de métodos y tiempos que el método si era el adecuado,
el problema es la alta rotación de personal que influye en la aplicación del método de
inspección e identificación de defectos; además, la iluminación del puesto de trabajo ( 3000
lux) excede lo permitido por la sociedad nacional de edificaciones (2000 lux) lo que produce
fatiga ocular que repercute en las actividades diarias de inspección y la rotación de personal
influye directamente en la aplicación del método de trabajo, ya que se tiene un 23% de personal
con menos de tres meses. Segundo, No existe un plan de capacitación ni procedimientos de
evaluación. Esta hipótesis, si es válida; y se evidencia que no existe programas de capacitación
ni entrenamiento de personal. Además, no existe registros de entrenamiento en puestos de
trabajo en los procesos de corte y acabado de prenda; Tercero, No se usa los patrones para
evaluar apariencia y forma de prenda (C3).Esta hipótesis si es válida y se valida mediante el
100
experimento de inspector con uso de patrones por apariencia y medida”. El resumen del
diagnóstico del problema y las propuestas de solución se pueden observar en la figura 44.
Figura 44 Diagnóstico del problema
Métodos y tiempos,
El Método inadecuado, no se evaluación puestos de Control de Auditoria en
identifica con los defectos trabajo y rotación de Proceso.
personal
Impacto: 50 mil dólares
anuales en fletes y
penalidades. Elaborar un programa de
inducción, capacitación y
seguimiento de personal
nuevo - Corte
.
No existe un plan de Elaborar un Programa de

Defectos en Auditoria capacitación ni Desarrollo de
Método
Interna > AQL establecido procedimientos de Multihabilidades.
instrucción
Elaborar un programa de
inducción, capacitación y
seguimiento de personal
Evidencia: 25% de rechazos nuevo - Acabados de prenda
en auditoria interna
No se usa los patrones para Elaborar un catalogo de

evaluar apariencia y forma Método patrones de apariencia y
de prenda. forma.

Observación: Si bien es cierto se tiene un alto porcentaje de rotación de personal, las propuestas
de solución sirven para minimizar el impacto. Para fines del trabajo de investigación solo se
desarrollara Los Programas de Inducción, Capacitación y Seguimiento de personal en Corte y
Acabados de Prenda, El programa de Desarrollo de Multihabilidades y Control de Auditoria en
Proceso. La propuesta de elaborar el Catálogo de Patrones se presenta como recomendación
para el siguiente trabajo de investigación.
101
Identificación de Metodología
El objetivo del presente trabajo de investigación es reducir el porcentaje de rechazos en auditoría
interna final mediante la mejora de aseguramiento de calidad de nuestros productos. Por tal
motivo es necesario relacionar la correspondencia entre la propuesta presentada, las causas, las
variables y el problema de forma esquemática (ver 3.1) versus los artículos y casos de éxitos
(ver capítulo 1). Por tal motivo se identifica los factores que servirán para determinar la
metodología a utilizar.
Figura 45 Factores de Evaluación de metodología
Factores Descripción Meta
Cumplir con la entrega de productos a tiempo

Velocidad de entrega de productos Mayor Velocidad de entrega.
como objetivo principal de la organización.
Variable fundamental en la ejecución del

Tiempo de ejecución del proyecto Menor tiempo.
proyecto.
Eficaz: Cumplir con los objetivos propuestos.

Eficiente (+)
Productividad: Producir más con la menor
Eficiencia, Eficacia y Productividad Productivo(+)
cantidad de recursos. Eficiencia: Lograr las
Eficaz (+)
metas con la menor cantidad de recursos.
Conjunto de acciones planificadas y
sistemáticas que son necesarias para
Aseguramiento de la Calidad Producto cero defectos.
proporcionar la confianza adecuada de un
producto.

En la Figura 45, se presenta los cuatro factores de evaluación que servirán para relacionar la
metodologías y el diagnóstico del problema (ver figura 46).
102
Figura 46 Relación entre Factores y Metodologías
Factores Benchmarking QFD Kaizen Lean

Se preocupa en que
Tiene intermedio Tiene alto potencia todos los recursos
Bajo potencial porque
Velocidad de potencial porque porque busca mejorar directos e indirectos
no tiene relación
entrega de busca satisfacer las los tiempos a través se encuentren en el
directa con la entrega
productos necesidades del de la mejora de lugar correcto en el
de productos.
cliente. procesos. tiempo correcto y la
PONDERACIÓN
cantidad correcta.
Muy Malo 1
Malo 2
Tiene alto potencial
Tiene intermedio Tiene intermedio Regular 3
Tiempo de porque son mejoras Bajo potencial porque
potencial porque son potencial porque son Bueno 4
ejecución del que se realizan en un sus mejoras son a
mejoras en corto y mejoras a corto y Muy Bueno 5
proyecto periodo de tiempo largo plazo.
mediano plazo. mediano plazo.
corto.
Tiene intermedio Tiene alto potencial Tiene alto potencial

Eficiencia, potencial porque porque el ejecutar una porque incrementa la
porque incrementa la
Eficacia y busca mejorar la mejora incrementa la eficiencia, eficacia y
eficiencia, eficacia y
Productividad productividad de la eficiencia, eficacia y productividad de la
productividad.
empresa. productividad. empresa.

Tiene alto potencial Tiene alto potencial porque en base a la
porque busca mejorar
Aseguramiento porque se preocupa porque busca mejorar mejora continua se
el proceso mediante
de la Calidad por la calidad del la calidad del busca reducir los
la eliminación de los
producto. producto. defectos a lo largo del
desperdicios.
tiempo.
103
La Figura 46 presenta la relación entre los cuatro factores que impactan directamente en el
análisis del problema y las metodologías investigadas en el capítulo uno. Con la matriz de
relación analizada, se procede a identificar la metodología mediante la matriz de priorización
de metodologías.
Figura 47 Priorización de Metodología

Lean
Factores Peso Benchmarking QFD Kaizen
Manufacturing
Velocidad de entrega de productos 30% 3 3 4 4
Tiempo de ejecución del proyecto 15% 2 3 4 2
Eficiencia, eficacia y productividad 15% 3 4 4 4
Aseguramiento de la Calidad 40% 2 4 5 5
2.45 3.55 4.4 4.1

Según la Figura 47, se obtiene que la metodóloga a usar es Kaizen. Las condiciones para que la
metodología sea viable es la siguiente: alto compromiso de la gerencia, alta disposición de
implementar cambios, alta valoración del recurso humano. También es factible usarlo porque se
requiere mejorar el Aseguramiento de la Calidad en la empresa. Kaizen busca tener una mejora
calidad y reducir los costos de producción con simples modificaciones diarias.
Figura 48 Aplicación de la Metodología Kaizen
104
La Figura 48 presenta el esquema de propuesta de mejora para aplicar la metodología Kaizen,
este esquema sirve como punto de partida para la mejora del trabajo de investigación. Al aplicar
Kaizen se busca mejorar los estándares de calidad de la empresa.
Descripción de la Metodología Kaizen

 Situación actual. La primera etapa se encuentra desarrollada en el capítulo 2 en la cual se
describe los tres procesos principales de manufactura y la situación actual que atraviesa.
 Identificación del problema. Se encuentra desarrollado en el capítulo 2 donde se evidencia

que la cantidad de defectos en auditoría interna es mayor al AQL establecido.
 Identificación de las causas. Fue desarrollado en el capítulo dos y se identifica las tres
principales causas del problema (Ver punto 3.1)
 Designación del equipo de mejora. En esta etapa, se designa a César Rodríguez (código
127870) como líder del proyecto de mejora y como asistente a José Hernández (código
902770). En esta etapa se capacita al asistente de proyecto con conceptos y herramientas de
aseguramiento de calidad.
 Elaborar un programa de Inducción, Capacitación y Seguimiento de personal. Se

desarrolla propuesta de capacitación y seguimiento de personal es el proceso de tendido en
el área de corte y el proceso de planchado en el área de acabado de prenda.
 Elaborar un programa de desarrollo de Multi-Habilidades. En el área de costura que

este enfocado al Aseguramiento de la Calidad de las prendas.
 Desarrollar el esquema de Auditoria en Proceso en las líneas de costura. Bajo el enfoque

de Aseguramiento de la Calidad.
 Estandarizar. Las propuestas mediante elaboración de instructivos y procedimientos.
105
Designación de equipo de mejora
Después de identificar el problema y las causas se presenta a Sub-Gerencia de Ingeniería
Industrial las propuestas de solución. Como resultado de la presentación se asigna un asistente
para el apoyo operativo.
 Equipo de trabajo. Se crea el equipo de trabajo que será responsable de realizar los proyectos
de mejora en el área de Ingeniería Industrial. (Ver Figura 49)
Figura 49 Organigrama de Equipo de Mejora
Lider
César Rodriguez
Asistente Asistente Asistente

Jose Hernandez Jonathan Medrano Luis Alvarado

 Responsabilidades del equipo de mejora. Se elabora el perfil de puestos de trabajo para el líder
el proyecto y el asistente de proyectos.
 Líder de proyecto (Ver figura 50).
 Asistente de proyecto (Ver figura 51).
Figura 50 Perfil de puestos del Líder del proyecto
106
Código:
Perfil de Puesto
Versión:
NOMBRE DEL PUESTO: ANALISTA DE PROYECTOS-LIDER

INMEDIATO SUPERIOR: Sub-Gerente de Ingenieria
PERSONAL A SU CARGO: Asistente FECHA: 20/07/2017
COMPETENCIA MINIMO OPTIMO

Bachiller en Ingenieria Industrial, Procesos,
EDUCACIÓN Titulo de Ingeniero Industrial
Textil,afines.
FORMACIÓN Cursos de BPM. Especialización en Mejora de Procesos.
EXPERIENCIA 6 meses en la empresa Más de 2 años en la empresa.
RAZONAMIENTO LÓGICO
X CREATIVIDAD x FACILIDAD DE APRENDIZAJE X
/ANALÍTICO
VOCACIÓN DE SERVICIO TRABAJO EN EQUIPO X PROACTIVIDAD X
HABILIDADES DISPUESTO A APRENDER X CONFIANZA EN SI MISMO X COMUNICACIÓN EFECTIVA X

IMPLEMENTA CON
X PENSAMIENTO ESTRATEGICO X LIDERAZGO X
EXCELENCIA
IDENTIFICACION MANEJO DE ESTRES Y
ORGANIZAR Y DELEGAR X X X
INSTITUCIONAL TENSION
Funciones y/o Responsabilidades

Liderar el proyecto de mejora.
Presentar y sustentar el plan de acción del proyecto de mejora.
Asistir a las reuniones semanales con gerencia de ingeniería y presentar indicadores de avance.
Hacer cumplir los proyectos de mejora.
Responsable de cumplir con los tiempos programados.
Reunirse con los dueños de los procesos para indicar los avances.
Presentar nuevas propuestas de mejora.
Figura 51 Perfil de puestos del Asistente de proyectos
107
Código:
Perfil de Puesto
Versión:
NOMBRE DEL PUESTO: Asistente de proyectos

INMEDIATO SUPERIOR: Analista de proyectos
PERSONAL A SU CARGO: - FECHA: 20/07/2017
COMPETENCIA MINIMO OPTIMO

Estudiante de Ingenieria Industrial, Procesos,
EDUCACIÓN Titulo de Ingeniero Industrial
Textil,afines.
FORMACIÓN Cursos de autocad-Bizagui Especialización en Mejora de Procesos.
EXPERIENCIA 6 meses en la empresa Más de 2 años en la empresa.
RAZONAMIENTO LÓGICO
X CREATIVIDAD x FACILIDAD DE APRENDIZAJE X
/ANALÍTICO
VOCACIÓN DE SERVICIO TRABAJO EN EQUIPO X PROACTIVIDAD X
HABILIDADES DISPUESTO A APRENDER X CONFIANZA EN SI MISMO X COMUNICACIÓN EFECTIVA X

IMPLEMENTA CON
PENSAMIENTO ESTRATEGICO LIDERAZGO
EXCELENCIA
IDENTIFICACION MANEJO DE ESTRES Y
ORGANIZAR Y DELEGAR
INSTITUCIONAL TENSION
Funciones y/o Responsabilidades

Asistente del proyecto de mejora.
Apoyar en la presentación del plan de acción del proyecto de mejora.
Apoyar en las reuniones semanales con gerencia de ingeniería y presentar avances.
Apoyar en la consecución de objetivos propuestos.
Responsable de elaborar los indicadores diarios que son trabajados con datos del sistema.

 Canales de comunicación. Reuniones con Gerencia de Aseguramiento de Calidad. Estas
reuniones son lideradas por el Gerente de Aseguramiento y está integrado por el Sub
Gerente de Ingeniería Industrial y miembros del equipo de Calidad y equipo de mejora.
 Día: Lunes
 Ubicación: Sala de Desarrollo
108
 Hora: 4:00 pm
 Frecuencia: Semanal
- Reuniones con Áreas. En estas reuniones se indican los avances del proyecto y las
nuevas propuestas de mejora. En esta reunión está presente el líder del proyecto, dueño
del proceso y asistente del proyecto. (Ver figura 52)
Figura 52 Programa de Reunión Semanal

CORTE COSTURA ACABADOS CALIDAD
DÍA Martes Miércoles Jueves Viernes
HORA 16:00 16:00 16:00 16:00
FRECUENCIA Semanal Semanal Semanal Semanal

- Reuniones de trabajo con equipo de mejora. Las reuniones con el equipo de mejora
tienen como finalidad realizar las coordinaciones con los integrantes del equipo sobre
las actividades diarias a ejecutar durante la fase de implementación.
Día: Todos los días de la semana
Ubicación: Oficina de Ingeniería Industrial
Hora: 8 a.m.
- Correo electrónico corporativo. El correo electrónico se utilizara para ejecutar las

siguientes actividades:
Realizar las coordinaciones que requieran respuesta rápida entre el equipo de mejora y los
dueños de los procesos.
Informar a los dueños de los procesos y jefes de sector de costura sobre los indicadores
diarios.
109
 Plan de Capacitación.
El objetivo del plan de capacitación es incrementar la productividad del asistente del proyecto,
para que pueda desempeñarse en las actividades indicadas. El plan de capacitación es de carácter
presencial y es dictada por el líder del proyecto.
 Matriz de Comunicaciones.
La matriz de comunicaciones se ha desarrollado con la finalidad de apreciar los generadores y
receptores, el medio y formato en el cual se entrega la información. (Ver Figura 53)
Figura 53 Matriz de Comunicaciones

Medio de Equipo de Estado de
N° Frecuencia Registro
Comunicación Mejora Registro
Equipo de
Calidad
Reuniones con Equipo de
Gerencia de Ingeniería Acta de Emitida /
1 Semanal
Aseguramiento de Líder del Reunión aprobada
Calidad proyecto
Asistente de
proyectos
Líder del
Reuniones con proyecto Acta de Emitida /
2 Semanal
Calidad Asistente de Reunión aprobada
proyectos
Líder del
Reuniones de
proyecto Acta de Emitida /
3 Trabajo con Semanal
Asistente de Reunión aprobada
Equipo de Mejora
proyectos
Líder del
proyecto
Asistente de
proyectos
Dueños del
Correo electrónico proceso Correo de Correo de los
4 Jefe de Eventual
-Outlook. responsables responsables
Reclutamiento y
Selección de
personal
Jefe de Calidad
110
Propuesta de Programa Inducción, Capacitación y Entrenamiento
de Personal Operativo.
La propuesta de implementar un programa de inducción, capacitación y entrenamiento de
personal presentados fases: Fase de Diseño de un proyecto, donde identifica el Objetivo,
Alcance, Esquema de trabajo y los Indicadores. Fase de Ejecución, que incluye un cronograma
de actividades con el tiempo de ejecución.
Fase de Diseño
 Objetivo. Desarrollar un programa de Inducción, Capacitación y Entrenamiento al personal
operativo en su puesto de trabajo.
 Alcance. Este programa tiene alcance para los puestos operativos del área de Corte y
Acabado de prenda (Tendedores y Planchadores).
 Esquema de Trabajo. El cual se divide en dos partes. La primera, lo desarrolla el área de

DHRSE (Desarrollo Humano y Responsabilidad Social) y la segunda, se desarrolla en el
área productiva. La Figura 54 presenta el esquema de trabajo del programa de inducción,
capacitación y entrenamiento del personal operativos.
Figura 54 Esquema de trabajo del programa de Inducción, Capacitación y Entrenamiento de

Personal Operativo
111
 Inducción. Esta fase representa la etapa de inducción general e inducción especifica. La
inducción general lo realiza el área de recursos humanos y el área específica lo realiza el
área de producción.
- Inducción General. Organigrama, Normas, Políticas, Reglamento, Obligaciones del

empleador y del empleado, Tipo de entrenamiento que recibirá en su oficio, Normas de
ISO 9001 -14001, Horarios de jornada, entre otros. Esta Inducción la realiza el área de
Selección, Capacitación y Desarrollo del personal nuevo antes de la incorporación del
personal a la empresa.
 Evaluación. Finalizado el periodo de inducción se les realiza una prueba para medir su
efectividad. Después de aprobar las evaluaciones podrán registrar sus documentos e ingresar
a laborar a la empresa.
 Entrenamiento. Para esta etapa se propone utilizar un esquema de cinco pasos que consiste
en: Indagar y preparar al trabajador, demostrar las tareas que tiene que realizar, ensayar la
ejecución de las operaciones, hacer seguimiento y comprobar si el trabajador logró los
objetivos y estimular la participación para que este proceso de aprendizaje sea efectivo para
“Aprender Hacer” y “Aprender a Aprender”. Ver esquema de entrenamiento.
Figura 55 Esquema de Entrenamiento
112
 Indagar y Preparar.
En esta etapa el Jefe del área reunirá al personal nuevo y a los supervisores encargados del
entrenamiento para darles la bienvenida. El Supervisor podrá preguntar al personal nuevo lo
que sabe sobre la operación. Esto permitirá que el supervisor, en la etapa de “Demostración”,
pueda hacer énfasis en los aspectos donde el conocimiento del trabajador no es suficiente
para el logro de los objetivos propuestos, o dejar de lado otros, dónde sus habilidades y
destrezas sean las necesarias para realizar de manera correcta y segura la tarea. En la medida
de lo posible se debe hacer coincidir sus objetivos con los objetivos y las expectativas que
la organización tiene respecto a su desempeño.
 Demostrar tareas a ejecutar.
La demostración significa explicar paso a paso las tareas que componen la operación, usando
palabras que pueda comprender fácilmente o explicando las palabras técnicas. El

113
responsable del entrenamiento, debe asumir el papel de facilitador, de orientador, de alguien
que estimula la participación dándole al trabajador la posibilidad de pensar, de preguntar y
de investigar. En la medida de lo posible se debe hacer la demostración en el puesto de
trabajo con la ayuda del personal idóneo que cumple con los procedimientos y cuyo
performance se requiere replicar. Para esta etapa se considera los siguientes documentos
como referencia de las actividades a capacitar.
- TENDEDOR DE CORTE
Perfil de puesto – Tendedor (Anexo 14)
GM-08-I-01 Instructivo de Tendido de Tela Sólida (Anexo 15)
GM-08-I-02 Instructivo de Tendido de Tela Listada (Anexo 16)
Tabla de parámetros para tendidos por tipo de tela (Anexo 17)
GM-08-FR-01 Check List – Control de Proceso de Corte (Anexo 18)
- PLANCHADOR DE ACABADOS DE PRENDA
Perfil de puesto – Operario Máquina de Planchado (Anexo 19)
GM-11-I-03 Instructivo de planchado de prendas (Anexo 20)
GM-11-F-01 Control de defectos encontrados en plancha (Anexo 21)
 Ensayar la ejecución de operaciones.
En esta etapa el personal realizará la operación acompañada del operario calificado,
explicándole los puntos críticos que debe verificar, se realizara una retroalimentación para
reforzar los aciertos y corregir los errores cometidos.
 Seguimiento de personal.
114
Una vez el trabajador se encuentre por sí solo realizando el oficio, el Supervisor debe evaluar
la efectividad del entrenamiento identificando las áreas dónde es necesario reforzar o dar
reconocimiento. Esto debe repetirse hasta que se tenga la certeza de que el trabajador está
en capacidad de realizar las labores encargadas, cada vez con el mismo nivel de acierto.
Figura 56 Cronograma de Capacitación y Seguimiento de personal Operativo.

Etapas 1 día 2 día 3 día 4 día 5 día 6 día 7 día 8 día 9 día 10 día 11 día 12 día 13 día 14 día 15 día
Indagación
Demostración
Evaluación
Ensayo
Seguimiento
Evalaución Final
Fuente: Elaboración Propia

 Comprobar objetivos.
Los objetivos son medidos mediante los siguientes indicadores:
- % Cumplimiento mensual. Este indicador permite verificar el cumplimiento del

Programa de Inducción y Capacitación al personal operativo
Total de personal en inducción

% Cumplimiento mensual = X 100%
Total de personal nuevo
95% - 100%
80% - 95%
Menor a 80%
- %
Efectividad de capacitación mensual. Este indicador permite medir su efectividad y
que hayan aprobado el programa y no requieren re-entrenamiento.
115
Fase de Ejecución.
Se presenta el cronograma de actividades que tiene duración de 15 días. En el programa de
actividades se detalla las cinco actividades del programa de entrenamiento, los participantes, el
tiempo de duración, los recursos a usar, el costo estimado por cada actividad y la fecha de
ejecución. (Ver Figura 57)
Figura 57 Programa de Entrenamiento -Corte

Entrenamiento - Programa de Inducción, capacitación y entrenamiento de personal operativo
Área a la que # Horas Lugar de Fecha de

N° Tema / Actividad Participantes Fecha Estim. Frec. T. Acti. # Part. Recursos Costo
aplica Durac. Realización Ejecución
Personal nuevo para

1 Indagación Corte el puesto de Enero-Febrero Mensual 8 Interno 5 Supervisor TDV - Corte S/. 73.33 15-ene
Tendedor
Supervisor S/. 440.00

Personal nuevo para
2 Demostración Corte el puesto de Enero-Febrero Mensual 48 Interno 5 TDV - Corte 16-ene
Operario
Tendedor S/. 200.00
calificado
Personal nuevo para

3 Evaluación Corte el puesto de Enero-Febrero Mensual 8 Interno 5 Supervisor TDV - Corte S/. 73.33 23-ene
Tendedor
Personal nuevo para Supervisor S/. 440.00

Ensayo -
4 Corte el puesto de Enero-Febrero Mensual 48 Interno 5 TDV - Corte 24-ene
Seguimiento Operario
Tendedor S/. 200.00
calificado
Personal nuevo para

5 Evaluación Final Corte el puesto de Enero-Febrero Mensual 8 Interno 5 Supervisor TDV - Corte S/. 73.33 31-ene
Tendedor
PRESUPUESTO TOTAL : S/. 1,500.00
116
Según la Figura 58, durante los 15 días de entrenamiento tiene un costo de 1500 nuevos soles.
También se detalla el lugar donde se realizar el programa de entrenamiento y por quien será
desarrollado.
Figura 58 Programa de Entrenamiento - Acabados

Entrenamiento - Programa de Inducción, capacitación y entrenamiento de personal operativo
Área a la que Horas de Tipo de Participante Lugar de Fecha de

N° Tema / Actividad Participantes Fecha Estimada Frecuencia Recursos Costo
aplica Duración Actividad s Realización Ejecución
Personal nuevo para
Acabado de TDV - Acabado
1 Indagación el puesto de Enero-Febrero Mensual 8 Interno 5 Supervisor S/. 73.33 15-ene
prenda de prenda
Planchador

2 Demostración el puesto de Enero-Febrero Mensual 48 Interno 5 Operario 16-ene
prenda de prenda S/. 200.00
Planchador calificado
Personal nuevo para
3 Evaluación el puesto de Enero-Febrero Mensual 8 Interno 5 Supervisor S/. 73.33 23-ene
prenda de prenda
Planchador

Ensayo - Acabado de TDV - Acabado
4 el puesto de Enero-Febrero Mensual 48 Interno 5 24-ene
Seguimiento prenda Operario de prenda
Planchador S/. 200.00
calificado
Personal nuevo para
5 Evaluación Final el puesto de Enero-Febrero Mensual 8 Interno 5 Supervisor S/. 73.33 31-ene
prenda de prenda
Planchador

Según la Figura 58, durante los 15 días de entrenamiento es de 1500 nuevos soles. También se
detalla el lugar donde se realizar el programa de entrenamiento y por quien será desarrollado.
Según las Figuras 57 y 58 se puede observar que el costo total del programa de entrenamiento
es de 3000 nuevos soles quincenales y de 6000 nuevos soles mensual.
Propuesta de Ingreso e inducción de personal operativo.

La figura 59 presenta como queda el mapa de procesos según la propuesta de mejora.
117
Figura 59 Propuesta de Ingreso e Inducción de Personal Operativo
Propuesta de
Mejora 1
118
Programa de Desarrollo de Multihabilidades -Costura
El programa presenta dos fases: Fase de Diseño de un proyecto, donde identifica Objetivo,
Alcance, Esquema de trabajo, Comunicación y Difusión, Resultados de Encuestas, Cronograma
de Capacitaciones e Indicadores. Fase de Ejecución que incluye un cronograma de actividades
con el tiempo, Acciones y el costo de ejecutarlo.
Fase de Diseño.
 Objetivo. Capacitar al personal de Costura en operaciones en las cuales tienen dificultad o
no se ha logrado alcanzar el performance requerido para cubrir con las especificaciones del
producto.
 Alcance. Este programa tiene un alcance para el área de Costura, aprendices y maquinistas
de costura.
 Esquema del proceso de instrucción del programa de desarrollo de Multihabilidades. En el

esquema se observa las entradas, recursos y controles utilizados durante el proceso de
instrucción en operaciones de Costura. (Ver Figura 60)
Figura 60 Esquema del Proceso de Instrucción del Programa de Desarrollo de Multihabilidades
119
 Comunicación y Difusión. Como parte de la estrategia de introducción del Programa y para
tener un mayor interés por parte de los maquinistas de Costura, se organizan grupos para
realizar encuestas que ayuden al diseño del esquema de capacitación en operaciones
complejas y/o nuevas. (Ver Figura 61)
Figura 61 Comunicación y Difusión

 Resultados de Encuesta. Se realizaron varios equipos para realizar unas encuestas para
complementar el programa de desarrollo de Multihabilidades a las metas y expectativas de
los maquinistas de Costura. (Ver anexo 22). De la encuesta se obtiene:
Figura 62 Programación de Encuestas
120
CANT. HORARIO
GRUPO 1 4 9:00 a.m. - 9:30 a.m.
SECTOR 1 GRUPO 2 4 9:30 a.m. - 10:00 a.m.
GRUPO 3 4 10:00 a.m. - 10:30 a.m.
GRUPO 4 4 9:00 a.m. - 9:30 a.m.
GRUPO 6 4 10:00 a.m. - 10:30 a.m.
GRUPO 7 4 9:00 a.m. - 9:30 a.m.
GRUPO 9 4 10:00 a.m. - 10:30 a.m.
GRUPO 10 4 9:00 a.m. - 9:30 a.m.
GRUPO 12 5 10:00 a.m. - 10:30 a.m.
TOTAL 49

Al recopilar las respuestas de las encuestas se tiene los siguientes resultados (Ver Figura
63) del interés y los motivos por los cuales recibirían las capacitaciones:
Figura 63 Resultados de Encuesta
% INTERESES
76% Indica que lograrían mayor ingreso y reducción de gastos
98% Y con mayores ingresos lograrían en menos tiempo sus proyectos
96% Indica que si domina otras operaciones sus ingresos serían mayores
98% Si le gustaría ser capacitado
78% Prefiere que la capacitación sea en la planta
94% El instructor es quien debería brindar estas capacitaciones
88% Las capacitaciones deberían ser después de la jornada
Si estarían dispuestos a capacitarse una hora y media durante 6 a 12
82%
días
121
 Generar Cronograma de Capacitaciones. El Cronograma general de las capacitaciones y la
instrucción en operaciones de Costura será de la siguiente manera:
Días: De lunes a viernes
Horario: Después de la jornada de 3:45 p.m. a 4:45 p.m.
Capacitador: Instructor del Área de Ingeniería Industrial
Lugar: En las líneas de Costura del Centro de Formación (CENFOR).
 Indicadores. Para medir la efectividad del Programa y de la instrucción se han determinado
los siguientes indicadores:
- Cumplimiento de horas de capacitación. Indicador de cumplimiento de horas de

capacitación, para realizar una instrucción efectiva se requiere 12 horas de capacitación
y como mínimo 2 horas. Este indicador medirá el compromiso de cada Jefe de Sector
para cumplir con el programa.
Total de horas de capacitación asistido

% Cumplimiento de Capacitación = x 100%
Total de horas de capacitación
Rangos de cumplimiento Igual o mayor a 85%

Entre 84 y 50%
Menor a 50%
- Eficiencia y Calidad. Indicador de eficiencia del operario al realizar la operación

indicada y el indicador de % calidad se relaciona con el porcentaje de prendas bien
desarrolladas según las especificaciones del cliente.
122
Número de prendas por hora
Eficiencia = x 100%
Cantidad STD por hora
Igual o mayor a 40%

Entre 39% y 25%
Menor a 25%
Número de prendas con Calidad A

%Calidad = x 100%
Cantidad de prendas revisadas
Igual o mayor a 90%

Entre 89 y 70%
Menor a 70%
- Aplicación. El indicador de aplicación se relaciona con el número de operarios aplicados

según balance real entre el número de operarios capacitados según balance del proyecto.
Es decir, si se capacita a un personal es para que lo desarrolle en línea de producción.
# de operarios aplicados según balance real

Aplicación = x 100%
# operarios capacitados según balance proyectado
Igual o mayor a 85%

Entre 84% y 60%
Menor a 60%
Fase de Ejecución.
Se presenta el cronograma de actividades que tiene duración de 7 días. En el programa
de actividades se detalla las cuatro actividades del programa de Desarrollo de
Multihabilidades.
123
Figura 64 Programa de Desarrollo de Multihabilidades-Costura
Programa de Desarrollo de Multihabilidades
Tema / Área a la Fecha # Horas Tipo de Lugar de Fecha de

N° Part. Frecuencia Participantes Recursos Costo
Actividad que aplica Estimada Dur. Actividad Realización Ejecución
Analista
Diseño y S/. 83.33
Analista de Ing.Ind.
Difusión del
Ingeniería - Ing. Ind. - Sala de
1 Programa de Noviembre 1 vez 6 Interno 50 06-nov
Costura Personal de Operarios de Capacitación 1
Multihabilidade S/. 173.54
Costura Costura
s
Presentación
del Programa
Analista de Analista
2 de Ingeniería Noviembre 1 vez 8 Interno 1 Of. Ing. Ind S/. 83.33 07-nov
Ing. Ind. Ing.Ind.
Multihabilidade
s
Analista
Revisión de S/. 104.17
Ingeniería - Analistas de Ing.Ind.
3 Programa de Noviembre Semanal 2 Interno 6 Of. Ing. Ind 13-nov
Costura Ing.Ind. Coord.
Costura S/. 25.00
CENFOR
Instructor S/. 980.00
Material -
S/. 625.00
Instructor - Baberos
Ingeniería - Líneas de
4 Capacitación Operarios de Noviembre Semanal 10 Interno 42 Personal de 15-nov
Costura CENFOR
Costura Corte S/. 255.00
Baberos
Operarios de
S/. 1,239.58
Costura
Según la Figura 64, se detalla el costo de 3568 nuevos soles por semana. También se detalla el
lugar donde se realizar el programa de entrenamiento y por quien será desarrollado. Es preciso
mencionar que se ha costeado con un máximo de 35 operarios, 7 capacitadores, 7 instructores y
3 personas de corte de baberos. Por lo tanto el costo mensual es de 14077 nuevos soles mensual.
Auditoria en Proceso – Costura

La propuesta de Auditoria en proceso presenta dos fases: Fase de Diseño de un proyecto, donde
identifica el Objetivo, Alcance, Esquema de trabajo y los Indicadores. Fase de Ejecución que
incluye un cronograma de actividades con el tiempo de ejecución.
124
Fase de diseño
 Objetivo. Contar con un proceso que realice un seguimiento de las operaciones para
identificar defectos y gestionar la corrección en el puesto de trabajo para lograr que las
prendas lleguen al puesto de inspección con buena calidad y dentro de las especificaciones
del producto.
 Alcance. Tiene un alcance para el área de las líneas de Costura.
 Esquema. La Auditoria en Proceso es una actividad que realiza el Auditor de Calidad de
cada Línea de Costura revisando en el proceso una muestra de 5 prendas por cada operación.
Se realizaran hasta tres revisiones o vueltas de acuerdo a la identificación de defectos. En la
primera revisión de Auditoría en proceso el Auditor de Calidad realiza la revisión de 5
prendas por cada operación y registrará en el Formato de Auditoria en Proceso si la
operación presento algún defecto (Ver Anexo23). Al identificar defectos se informa de
inmediato al Supervisor de Costura para la corrección del defecto. En la segunda vuelta el
Auditor de Proceso revisará 5 prendas de las operaciones que en la primera vuelta
presentaron defecto y otra operación que el Inspector de Calidad este identificando y de la
misma forma se retroalimenta al Supervisor de Costura para la corrección de los defectos.
(Ver Figura 63)
125
Figura 65 Esquema de Auditoria en proceso
 Indicadores. Para medir la efectividad del Proceso de Auditoria en proceso se ha
determinado el indicador de RFT (Right First Time).
- RFT (Right First Time). Mide la cantidad de paquetes auditados aprobados en la primera
auditoria, es decir que en la muestra auditada no se encontraron defecto.
RFT = # Paquetes auditados x 100%

Total paquetes auditados
Fase de Ejecución.
Se presenta el cronograma de actividades para la ejecución de la Auditoría en Proceso.
(Ver Figura 66)
126
Figura 66 Auditoria en Proceso
Auditoría en Proceso - Costura
N Área a la Participante Fecha Horas de Tipo de Participante Lugar de Fecha de
Tema / Actividad Frecuencia Recursos Costo
° que aplica s Estimada Duración Actividad s Realización Ejecución
Desarrollar Esquema
Analista de Analista
1 de Auditoría en Ingeniería Diciembre 1 vez 24 Interno 50 Of. Ing. Ind S/. 250.00 04-dic
Ing. Ind. Ing.Ind.
Proceso
Analista
Analista de 1 S/. 31.25
Revisión y Ing.Ind.
Ing. Ind. -
Presentación del Ingeniería -
Jefe de Jefe de
2 Esquema de Gestión de Diciembre 1 vez 3 Interno 1 Of. Ing. Ind S/. 75.00 07-dic
Calidad y Calidad
Auditoria en Calidad
Supervisore Supervisores
Proceso
s 3 de Auditores S/. 75.00
de Costura
Analistas de Analista
Registro de Ingeniería - 1 S/. 31.25
Ing.Ind. - Ing.Ind.
3 Información de Gestión de Diciembre Diario 3 Interno TDV 08-dic
Auditores Auditores de
Reportes. Calidad 17 S/. 382.50
de Costura Costura
1 Instructor S/. 140.00
Supervisor de
Analistas de 1 S/. 200.00
Ingeniería - Costura
Ing.Ind. -
4 Prueba Piloto Gestión de Diciembre Diario 24 Interno Auditores de TDV 13-dic
Auditores 1 S/. 180.00
Calidad Costura
de Costura
Analista
1 S/. 250.00
Ing.Ind.

El desarrollo de la prueba piloto tuvo una duración de 7 días y un costo de 1615 nuevos soles.
Posterior, el costo de trabajarlo diariamente seria: 1 hora de auditor y 1 hora de capacitador en
caso se encuentre defectos.
Además, se propone la compra de lectoras de código de barra para que la información sea
ingresada al sistema inmediatamente sea identificada en línea y se pueda obtener los datos on-
line. Por tal motivo se evalúa tres tipos de Tableta con lectora de código de barras y se obtiene
el modelo que más se adecua a lo requerido. (Ver Figura 67).
127
Figura 67 Evaluación de Compra de Tablet
EVALUACION DE COMPRA DE TABLET
Número de Maquinas 16 Unidades
Tiempo de entrega 15 Días
Especificaciones :
Precio Máximo 2000 Soles
Memoria 32 Gb
RUGLINI SWELL ZEBRA

Característica Ponderación Unidades
RU 102 I10H TC55
Cámara frontal 5% MP 2 2 5
Lector de código de barras 15% MP SI SI SI
Sistema Operativo 5% Android Android Android
Almacenamiento 12% GB 8 8 32
Ram 10% GB 1.5 1.5 2
Resolución 10% px CMOS 5.0 MP CMOS 5.0 MP 1280 x 720
Tamaño de pantalla 5% pulgadas 4.5 9.6 6.9
Tipo de pantalla 8% Lcd LCD LCD
wi fi 5% b/g/n SI SI SI
precio 8% soles 699 800 DOLARES 499 DOLARES
Bateria 7% Iones
MA de litio de 5000
IonesmA
de (10
litiohoras)
de 5000 mA (10 horas)
4250 Ma
Procesador 10% Quad 1.3 GHZ Quad 1.3 GHZ MSM8916 QC 64bit
100%
RUGLINI SWELL ZEBRA

Evaluacion Ponderación MAX
RU 102 I10H TC55
Cámara frontal 5% 10 3 3 7
Lector de código de barras 15% 10 5 5 10
Sistema Operativo 5% 10 6 6 7
Almacenamiento 12% 10 5 5 8
Ram 10% 10 8 8 7
Resolución 10% 10 8 8 7
Tamaño de pantalla 5% 10 6 9 7
Tipo de pantalla 8% 10 8 8 8
wi fi 5% 10 8 8 8
precio 8% 10 6 6 6
Bateria 7% 10 8 8 9
Procesador 10% 10 7 7 8
TOTAL 100% 78 81 92
RUGLINI SWELL ZEBRA

Resultado Ponderación MAX
RU 102 I10H TC55
Cámara frontal 5% 0.50 0.15 0.15 0.35
Lector de código de barras 15% 1.50 0.75 0.75 1.50
Sistema Operativo 5% 0.50 0.30 0.30 0.35
Almacenamiento 12% 1.20 0.60 0.60 0.96
Ram 10% 1.00 0.80 0.80 0.70
Resolución 10% 1.00 0.80 0.80 0.70
Tamaño de pantalla 5% 0.50 0.30 0.45 0.35
Tipo de pantalla 8% 0.80 0.64 0.64 0.64
wi fi 5% 0.50 0.40 0.40 0.40
precio 8% 0.80 0.48 0.48 0.48
Bateria 7% 0.70 0.56 0.56 0.63
Procesador 10% 1.00 0.70 0.70 0.80
TOTAL 6.48 6.63 7.86
Conclusión De acuerdo al estudio se recomienda ZEBRA -TC55
128
De acuerdo a la Figura 67 se obtiene que de las tres tabletas evaluadas la que más se acerca a
los requerimientos es ZEBRA-TC55 con un precio de 500 dólares por unidad. Por lo tanto, si
se tiene 16 auditores en costura (1 auditor cada 2 líneas) entonces se requiere la compra de 16
Tableta que tendría un costo de 8000 dólares.
Estandarización
Con la finalidad de reducir el porcentaje de defectos identificados en auditoría interna final se
propone la elaboración de procedimientos para asegurar la estandarización de los mismos. Los
procedimientos están orientados a Asegurar la Calidad de las prendas y diseñados para
asegurar la continuación del proyecto:
Auditoria en Proceso (Ver anexo 25).
Programa de Desarrollo de Multihabilidades (ver anexo 26).
 Comunicar la forma específica de llevar a cabo las acciones planteadas: Los procedimientos
indican la forma adecuada de realizar los programas de entrenamiento, programa de
Multihabilidades y Auditoria en Proceso para que los resultados se ajusten a las
especificaciones del diseño.
 Preservar el conocimiento de la organización: se desea preservar el Know How de la

empresa y que sea comunicada continuamente a las personas involucradas.
129
CAPITULO 4 EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN
El presente capítulo desarrolla la evaluación funcional, económica-financiera y evaluación de
impactos y riesgos que tienen por objetivo medir el impacto de la propuesta de mejora y de la
implementación del trabajo de investigación.
Evaluación Funcional
Prueba Piloto de Desarrollo de Multihabilidades
 Revisión del Programa de Costura y solicitud de capacitación. De acuerdo a la revisión
del Programa de Costura y a solicitud del Jefe de Sector I, se revisa el programa de la línea
17 y se identificó que trabajarían un estilo complejo EP4896. (Ver Anexo 24)
 Identificación de operaciones y personal a capacitar. Se identificó que la línea de costura
había trabajado un estilo similar EP 4526, la diferencia con el nuevo estilo era la confección
del cuello. (Ver Figura 68-69)
Figura 68 Estilo Trabajado vs Estilo Nuevo
Estilo Nuevo Estilo Trabajado
EP 4896 EP 4526
130
Fuente: Elaboración propio
Figura 69 Operarios y Operaciones a capacitar
COD. NOMBRE OPERACIÓN

62299 CARBAJAL SARAVIA, FELICITA ATRACAR CENTRO CUELLO 1/4" P/FORMAR V +CH
LÍNEA 17 77877 BOGA CHUMPITAZ, SARITA VANESA PEGAR CUELLO V C/DISPOSITIVO CIRCULAR(EXTREMOS PUNTAS LIBRES)(J60/1 LYC)
75839 FERNANDEZ BOGA, GUADALUPE PAULINA PEGAR CUELLO V C/DISPOSITIVO CIRCULAR(EXTREMOS PUNTAS LIBRES)(J60/1 LYC)
 Registros de capacitación. Se capacita al personal designado por el supervisor y jefe de
sector de la línea. (Ver Figura 70)
Figura 70 Registro de Capacitación
131
 Indicadores de Capacitación: Los indicadores de capacitación nos brindan la información
de cómo se está desarrollando el programa de Multihabilidades. Si los resultados de los
indicadores son verdes, se cumple con los objetivos; si los indicadores son naranjas,
objetivos en camino a cumplir; y si indicador es rojo, advertencia no se cumple con los
objetivos.
Resultados de Eficiencia por operario
CUMPLIMIENTO DE
COD. NOMBRE EFICIENCIA CALIDAD APLICACIÓN
CAPCITACIÓN
62299 CARBAJAL SARAVIA, FELICITA 50% 65% B 100%
LÍNEA 17 77877 BOGA CHUMPITAZ, SARITA VANESA 100% 75% A 100%
75839 FERNANDEZ BOGA, GUADALUPE PAULINA 100% 72% A 100%
Eficiencia salida Semanal Líneas (minutos maquinistas)

Ano - Semana : 2017 -de
Resultados 32 Eficiencia salida Semanal Líneas (%)
Del : 07/08/2017 Al : 13/08/2017
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Total Semana

Sector Linea Descripcion
% Efic. % Efic. % Efic. % Efic. % Efic. % Efic. % Efic.
01 017 SECTOR 01 LINEA 017 JUAN CHACALTANA GUILLEN 66.02 69.53 78.41 80.92 73.44 56.53 70.85
 Al realizar el seguimiento de la capacitación se puede mostrar el resultado de eficiencia de
la línea al 70.85%. Como dato histórico esta línea tuvo como promedio de 52.32% de
eficiencia con el estilo anterior similar. Por lo tanto, la eficiencia mejora en 18%.
Prueba Piloto de Auditoria en Proceso -Costura

El piloto del proceso de Auditoría Interna se realizó en la línea 43 y 54 y a continuación se
muestran los resultados. (Ver Figura 71)
Figura 71 Piloto de Auditoria en Proceso - Línea 43 y 54
132
Total Audits
Total Audit Total Total
FECHA ESTILO Sector Clientes Line approved % RFT
Performed Produced Sample
@ first time
Ralph
03-feb K181GB12#01 IV 43 7 5 71.4% 315 56
Lauren
Ralph
03-feb K181GB22#01 IV 54 3 3 100.0% 79 21
Lauren
Ralph
02-feb K181GB12#01 IV 43 7 6 85.7% 310 56
Lauren
Ralph
02-feb K181GB22#01 IV 54 7 6 85.7% 280 58
Lauren
Ralph
01-feb K181GB12#01 IV 43 6 5 83.3% 302 58
Lauren
Ralph
01-feb K181GB22#01 IV 54 5 4 80.0% 170 37
Lauren
Ralph
31-ene K181GB12#01 IV 43 6 5 83.3% 332 60
Lauren
Ralph
31-ene K181GB22#01 IV 54 8 7 87.5% 318 63
Lauren
Ralph
30-ene K181GB12#01 IV 43 7 6 85.7% 275 61
Lauren
Ralph
30-ene K181GB22#01 IV 54 5 4 80.0% 262 52
Lauren
Ralph
29-ene K181GB12#01 IV 43 4 3 75.0% 170 32
Lauren
Ralph
29-ene K181GB22#01 IV 54 5 4 80.0% 240 45
Lauren

 Indicadores de RFT. Al realizar el seguimiento del indicador RFT en las líneas 43 y 54 se
puede observar que en la semana 5 en la cual se realizó el piloto se incrementa el porcentaje
de aprobación de 77.5% a 85.71%. (Ver Figura 72)
133
Figura 72 Indicador de RFT –Línea 43 y 54
Increment
o 8.2%
Inicio 1 semana
77.5 % 85.71 %

La línea 54 con estilo K181GB22#01 empieza con 80% de aprobación de RFT y termina la
semana con 100% mientras la línea 43 con estilo K181GB12#01 empieza con 75% y termina
con 80% de RFT.
 Proyección de Resultados. Según los resultados obtenidos en las pruebas piloto del
Desarrollo de Multihabilidades y Auditoría en proceso, se elabora un cuadro para proyectar
el impacto en las 32 líneas de costura. Es necesario mencionar que costura cuenta con 32
líneas y cada línea tiene entre 18 a 24 operarios y maquinas (según balance de línea). Para
fines de evaluar la proyección se trabajara con 22 operarios por línea. Además, la proyección
se evaluara bajo tres escenarios. El primer escenario, al 100%, es decir se trabaja con los
resultados de la prueba piloto con 0% de rotación de personal. El segundo escenario, al 70%,
es decir con 2.25% de rotación de personal y el tercer escenario, al 50%, es decir con 3.75%
de rotación de personal. (Ver Figura 73)
134
Figura 73 Resultado de Prueba Piloto y Proyecciones
Número de días 25 8 horas Corte 0.9 Tipo de cambio Escenario 1 Rotación 0%
Jornada Resultados de Prueba Piloto y Evaluación de 3
PRUEBA PILOTO Número de Operarios x línea 22 480 Minutos Valor minuto Costura 0.1 3.2 Escenario 2 Rotación 2.25%
escenarios
Acabados 0.9 Escenario 3 Rotación 3.75%
Datos Antes Después Incremento (100%) AHORRO (100%) Incremento (70%) AHORRO (70%) Incremento (50%) AHORRO (50%)
Descripción Tipo # Líneas Minutos Disponibles Minutos Producidos Eficiencia Minutos Producidos Eficiencia Minutos % ($) (S./) Minutos % ($) (S./) Minutos % ($) (S./)
Prueba Piloto 1 10,560 5,525 52.3% 7,482 70.85% 1,957 18.53% 196 626 1,370 12.97% 137 438 978 9.27% 98 313
Proyectado en
32 337,920 176,800 52.3% 239,416 70.85% 62,617 18.53% 6,262 20,037 43,832 12.97% 4383 14026 31,308 9.27% 3131 10019
Planta x Día
Desarrollo de
Multihabilidades
Proyectado en
32 8,448,000 4,419,994 52.3% 5,985,408 70.85% 1,565,414 18.53% 156,541 500,933 1,095,790 12.97% 109579 350653 782,707 9.27% 78271 250466
Planta Mensual
Proyectado en
32 101,376,000 53,039,923 52.3% 71,824,896 70.85% 18,784,973 18.53% 1,878,497 6,011,191 13,149,481 12.97% 1314948 4207834 9,392,486 9.27% 939249 3005596
Planta Anual
Prueba Piloto 1 10,560 8,184 77.5% 9,051 85.71% 867 8.21% 87 277 607 5.75% 61 194 433 4.11% 43 139
Proyectado en
32 337,920 261,888 77.5% 289,631 85.71% 27,743 8.21% 2,774 8,878 19,420 5.75% 1942 6214 13,872 4.11% 1387 4439
Planta x Día
Auditoria en Línea
Proyectado en
32 8,448,000 6,547,200 77.5% 7,240,781 85.71% 693,581 8.21% 69,358 221,946 485,507 5.75% 48551 155362 346,790 4.11% 34679 110973
Planta Mensual
Proyectado en
32 101,376,000 78,566,400 77.5% 86,889,370 85.71% 8,322,970 8.21% 832,297 2,663,350 5,826,079 5.75% 582608 1864345 4,161,485 4.11% 416148 1331675
Planta Anual
135
Según el análisis desarrollado en la figura 73 se obtiene lo siguiente:
 El programa de Desarrollo de Multihabilidades incrementa en 18.53% el porcentaje de
eficiencia por línea de costura. Si se proyecta a planta, los minutos de costura se
incrementarían en 1, 565,414 minutos al mes que tiene un valor de 500,993 nuevos soles al
mes.
 La propuesta de auditoría en línea permite incrementar del 77.5% a 85.7% de RFT. Al
incrementar el porcentaje de acierto se minimiza los reprocesas y permite generar hasta
693,581 minutos al mes que tiene un valor de 221,946 nuevos soles al mes.
 En la evaluación económica se desarrolla tres escenarios. Escenario 1, con el cual se
desarrolló la prueba piloto tiene 0% de rotación de personal. Escenario 2, con 2.25% de
rotación de personal y; Escenario 3, con 3.75% de rotación de personal. A partir de los tres
escenarios se obtiene el ahorro (beneficio) proyectado en planta. (Ver figura 74)

Figura 74 Evaluación de Ahorro - Tres escenarios
Escenarios
Datos AHORRO (100%) AHORRO (70%) AHORRO (50%)
($) (S./) ($) (S./) ($) (S./)
Prueba Piloto 141 452 99 316 71 226
Proyectado en Planta x Día 4,518 14,458 3,163 10,120 2,259 7,229
AHORRO
Proyectado en Planta Mensual 112,950 361,439 79,065 253,007 56,475 180,720
Proyectado en Planta Anual 1,355,397 4,337,271 948,778 3,036,090 677,699 2,168,635

Según el análisis desarrollado, en la figura 74, sobre evaluación de ahorro, bajo tres escenarios
se obtiene lo siguiente:
 El ahorro anual bajo los resultados de la prueba piloto (100%) sería de 18 millones de
minutos en Desarrollo de Multihabilidades, lo que representa un 18.53% de incremento en
136
minutos producidos y 8.3 millones de minutos en Auditoria en Línea lo que representa un
8.21% de incremento en minutos producidos. Por lo tanto el ahorro es de 4.3 millones de
soles.
 El ahorro anual bajo el escenario 2 al 70% sería de 3 millones y en el escenario 3 al 50%

seria 2.1 millones de soles.
 Si evaluamos el Costo de Mano de Obra Directa Anual en costura (maquinista) con respecto
al ahorro obtenido en los tres escenarios se obtiene lo siguiente:
Descripción Escenario
Costo Costura M.O.D. Mensual 832,915 100% 70% 50%
Costo Costura M.O.D. Anual 9,994,980 4,337,271 3,036,090 2,168,635
% Ahorro 43% 30% 22%
El escenario 1 (100%) obtiene un ahorro de 43% con respecto al costo de M.O.D anual.
Evaluación Económica y Financiera
Costos
A continuación se detalla los costos asociados a la implementación de la propuesta de mejora.
(Ver Figura 75)
137
Figura 75 Análisis de Costos
Descripción Costo
Total Total
Frecuencia
Propuesta de Solución Área S./ Cantidad Mensual Anual
Mensual
S./ S./
Programa de Inducción, Corte 1500 - 2 3,000 36,000

capacitación y entrenamiento
de personal operativo Acabados de Prenda 1500 - 2 3,000 36,000
Programa de Desarrollo de
Costura 3519 - 4 14,078 168,930
Multihabilidades
Costura 1615 - 4 6,460 77,520

Auditoria en Proceso
Compra de Tablet 1600 16 1/12 - 25,600
TOTAL 8134.375 26,538 344,050

De la figura 75 se obtiene que el costo anual de implementar las tres propuestas de solución es
344,050 Nuevos Soles. Además, es necesario precisar que el desembolso de las Tableta es una
sola vez al momento de comprar.
Ahorro
A continuación se detalla el ahorro en minutos asociado de las propuestas de mejora. (Ver Figura
76)
138
Figura 76 Análisis de Ahorro
Datos Incremento (100%) AHORRO (100%) AHORRO (70%) AHORRO (50%)
Descripción Tipo # Líneas Minutos Disponibles Minutos % ($) (S./) ($) (S./) ($) (S./)
Prueba Piloto 1 10,560 1,957 18.53% 196 626 137 438 98 313
Proyectado en
32 337,920 62,617 18.53% 6,262 20,037 4383 14026 3131 10019
Planta x Día
Desarrollo de
Multihabilidades
Proyectado en
32 8,448,000 1,565,414 18.53% 156,541 500,933 109579 350653 78271 250466
Planta Mensual
Proyectado en
32 101,376,000 18,784,973 18.53% 1,878,497 6,011,191 1314948 4207834 939249 3005596
Planta Anual
Prueba Piloto 1 10,560 867 8.21% 87 277 61 194 43 139
Proyectado en
32 337,920 27,743 8.21% 2,774 8,878 1942 6214 1387 4439
Planta x Día
Auditoria en Línea
Proyectado en
32 8,448,000 693,581 8.21% 69,358 221,946 48551 155362 34679 110973
Planta Mensual
Proyectado en
32 101,376,000 8,322,970 8.21% 832,297 2,663,350 582608 1864345 416148 1331675
Planta Anual
Prueba Piloto 141 452 99 316 71 226
Proyectado en Planta x Día 4,518 14,458 3,163 10,120 2,259 7,229
AHORRO
Proyectado en Planta Mensual 112,950 361,439 79,065 253,007 56,475 180,720
Proyectado en Planta Anual 1,355,397 4,337,271 948,778 3,036,090 677,699 2,168,635

Según la Figura 76, el ahorro anual proyectado es de 4.337.271 nuevos soles anuales con
rotación de personal al 0%. Al 70% con rotación de 2.25% de rotación de personal se tiene
proyectado un ahorro de 3.036,090 nuevos soles anuales. Al 50% con rotación de 3.75% de
rotación de personal se tiene un ahorro de 2, 168,635 nuevos soles anuales.
Evaluación Costo-Beneficio
El análisis costo-beneficio es una herramienta financiera que permite relacionar los costos con
los beneficios asociados a un proyecto y evaluar su rentabilidad. El análisis costo/beneficio
presenta tres resultados que tienen que ser tomados en cuenta al momento de la evaluación:
139
B/C > 1 = Proyecto es rentable
B/C<1= Proyecto no rentable
B/C=1 Los factores no económicos ayudan a tomar la decisión
Por tal motivo se realizó análisis costo/beneficio en los tres escenarios para el presente proyecto
y se obtuvo los siguientes resultados:
ESCENARIO 1 ESCENARIO 2 ESCENARIO 3
3,993,221 2,692,040 1,824,585

Costo/Beneficio Costo/Beneficio Costo/Beneficio
11.61 7.82 5.30
344,050 344,050 344,050
De acuerdo a los resultados obtenidos en el análisis costo/beneficio se obtiene lo siguiente:
Escenario 1, C/B > 1 ---Proyecto Rentable.
De los tres resultados obtenidos se concluye que el proyecto si es rentable para la organización.
Evaluación de Impactos y Riesgos Ambientales

En la evaluación de impactos ambientales se procede a utilizar una herramienta cualitativa que
permite medir la importancia y el impacto del proyecto en el proceso de manufactura.
Alcance de Estudio
La matriz de Leopoldo será la herramienta que será utilizada en la evaluación de impactos
ambientales. La evaluación tendrá el siguiente esquema, Importancia de la medición del impacto
140
ambiental, Matriz de Leopold, Stakeholder y Factores Ambientales y Aplicación de Matriz de
Leopold.
Importancia de la Medición del Impacto Ambiental

Medir el impacto ambiental es muy importante por dos motivos. El primero, el proceso de
manufactura en el rubro textil depende del factor humano y; El segundo, las propuestas tienen
relación directa con la calidad del producto. Por lo tanto, se plantea la importancia de evaluar el
impacto ambiental para identificar los factores que se afectan y de qué manera son afectados en
el proceso de manufactura. Además, que permita buscar la permeabilidad del conocimiento y
generación de bienestar social.
Matriz de Leopold
La matriz de Leopold es un método que permite relacionar los factores del proyecto con los
impactos originados. Según Ignacio Coria, en Estudio de Impacto Ambiental: Características y
metodologías, publicada en el año 2008 indica lo siguiente: “La principal ventaja de esta
metodología consiste en la consideración de los posibles impactos y su importancia y magnitud
respecto a los distintos factores ambientales. Además, permite el desarrollo de una matriz para
cada subconjunto en el que pueda dividirse el proyecto”. Las principales desventajas es que no
considera variable tiempo y no permite la consideración del variable costo-beneficio.
Es preciso mencionar que la Matriz de Leopoldo es una matriz de interacción simple para
identificar los impactos ambientales del proyecto, es decir “La base del sistema es una matriz
en que las entradas según columnas son acciones del hombre que pueden alterar el medio
ambiente y en las entradas según filas son características del medio que pueden ser
141
alteradas”46. Por lo mencionado, se define a la matriz de Leopold como un método cualitativo
que permite identificar los diferentes impactos ambientales en un proyecto.
Stakeholder y Factores Ambientales

Los Stakeholder son los entes afectados directamente o indirectamente con las actividades de la
organización. Para desarrollar la matriz de Leopold se requiere identificar los factores dentro de
cada Stakeholder. Los Stakeholder son Clientes, Trabajadores y Empresa.
 Clientes: Se considera Stakeholder porque la empresa depende del cliente para seguir
operando en el tiempo y generando utilidades. Los factores son:
Económico: Refiere a los costos que asume el cliente para obtener las prendas de primera
calidad.
Cultural: Aumento de satisfacción del cliente por el cumplimiento en los tiempos pactados
y la calidad de los productos.
 Trabajadores: Se considera Stakeholder porque son la base del proceso productivo dentro
del proceso de manufactura. Los factores son:
Económico: Mejora los ingresos del personal nuevo.
Productividad: Se refiere al incremento en su productividad laboral.
 Empresa: Se le considera Stakeholder porque las propuestas de mejora afectan directamente

al área de producción, que tiene como objetivo cumplir con los pedidos a tiempos para la
satisfacción del cliente. Los factores son:
Productividad: Se considera factor porque con las propuestas desarrolladas se mejora el

cumplimiento y la calidad de los productos.
Cultural: Este factor se refiere a las mejoras en la organización, en relación de la

satisfacción del cliente y en ser más competitivos en el mercado.
46
Cfr. Cotan, Santiago (2007) Valorización de impactos ambientales
142
Económico: Se considere este factor porque los costos de producción se reducen en
relación al aumento del porcentaje de aprobados en auditoría interna.
Aplicación de la Matriz de Leopold

Para desarrollar la Matriz de Leopold se requiere de dos variables Magnitud e Intensidad. La
magnitud, entendido como escala de impacto o importancia y; la intensidad, entendido como la
presión, potencia e intensidad en el ambiente.
Figura 77 Matriz Leopold
MATRIZ DE LEOPOLD
Escala de ponderación
Minino Máximo
Magnitud Magnitud 1 10
Intensidad 1 10
Intensidad Signo
+ Acción Positiva
- Acción Negativa

De la Figura 77 se infiere que la escala en ambas variables es de 1 a 10. Siendo la escala 1 la de
menor interacción y la escala 10 de mayor interacción. Teniendo presente las variables y la
escala de ponderación se procede a desarrollar la matriz de Leopold para evaluar el proyecto.
143
Figura 78 Aplicación de Matriz de Leopold
MATRIZ DE LEOPOLD
PROGRAMA DE
INDUCCIÓN,
DIAGNÓSTICO DEL FORMACIÓN EQUIPO Programa de Desarrollo
STAKEHOLDER FACTOR AMBIENTAL CAPACITACIÓN Y Auditoria en Proceso TOTAL
PROBLEMA DE TRABAJO de Multi-Habilidades
SEGUIMIENTO DE
PERSONAL
0 0 7 8 7 22
ECONOMICO
0 0 8 9 7 24
0 0 4 5 3 12
CLIENTES CULTURA
0 0 5 5 3 13
0 0 11 13 10 34
SUBTOTAL
0 0 13 14 10 37
0 0 7 7 7 21
ECONOMICO
8 8 7 7 7 37
-5 -3 8 6 7 13
TRABAJADORES PRODUCTIVIDAD
8 8 6 8 8 38
-5 -4 15 13 14 33
SUBTOTAL
16 16 13 15 15 75
7 9 7 8 5 36
PRODUCTIVIDAD
8 7 8 8 5 36
0 0 9 9 5 23
CULTURA
7 7 9 9 5 37
EMPRESA
7 9 7 8 8 39
ECONOMICO
15 14 8 8 8 53
14 18 23 25 18 98
SUBTOTAL
30 28 25 25 18 126
9 14 49 51 42 165
TOTAL
46 44 51 54 43 238

De acuerdo a la Figura 78, se obtiene que el programa de desarrollo de Multihabilidades es el
que tiene mayor impacto en la organización. Esta se debe a que los Stakeholder (Cliente,
Empresa y Trabajadores), contribuyen directamente en los factores ambientales del proceso de
manufactura de la empresa textil. (Ver Figura 79)
144
Figura 79 Clasificación de Stakeholder
CLASIFICACIÓN DE STAKEHOLDER -MATRIZ DE LEOPOLD
200
190
180
170
ALTO IMPACTO
160
150
140
130
120 Empresa
110
100
90
M 80
Trabajadores
a 70
60
g
50
n
40
i 30
Clientes
t 20
u 10
d -30 -20 -10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200
-10
-20
-30
-40
-50
-60
-70
-80
-90
MEDIO IMPACTO
-100
-110

En la Figura 79, se realiza el análisis de cada Stakeholder en relación directa con los factores y
el impacto que tienen en los procesos.
 Clientes: Se evalúa el factor económico y cultural. Por lo tanto lo desarrollado tiene un
comportamiento de alto impacto. Donde el desarrollo de Multihabilidades es el que tiene
mayor impacto. En términos generales el impacto en los clientes si es significativo porque
la calidad de los productos y el tiempo de entrega mejoran.
145
 Trabajadores: Se evalúa el factor económico y productividad. Se ve beneficiado porque al
mejorar la calidad de los productos el cliente coloca más pedidos que originan más puestos
de trabajo.
 Empresa: Se evalúa el factor cultura, productividad y económico. Se beneficia de manera
directa porque mejora la imagen ante los clientes, se mejora la productividad y genera un
cambio de cultura en la organización.
Por lo tanto, al terminar la evaluación de los Stakeholder Clientes, Trabajadores y Empresa con
relación a los factores Económico, Cultural y Productividad, se obtiene como resultado
magnitud de 165 y una intensidad de 238. Por lo tanto, las propuestas de desarrollo generan un
impacto positivo en la organización y se puede evidenciar en la evaluación de resultados de
Matriz de Leopold.
146
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El presente capítulo tiene como objetivo presentar las conclusiones y recomendaciones de la
propuesta de mejora de aseguramiento de calidad en una empresa textil. A partir de la
recopilación, análisis e interpretación de los datos proporcionados por el sistema SIGE (Sistema
Integrado de Gestión) y la aplicación de herramientas de Ingeniería Industrial se procede a
realizar propuestas de mejoras. Las propuestas, permiten asegurar la calidad de los procesos de
Corte, Costura y Acabados de Prenda con la finalidad de Asegurar la Calidad de los Productos.
Conclusiones.
 Se concluye que el mundo textil se maneja bajo dos variables fundamentales, el
aprovisionamiento de materiales y velocidad de entrega de los productos. El
aprovisionamiento de materiales está orientado a tener los recursos necesarios en el
momento oportuno y; la velocidad de entrega, orientada a la entrega de los pedidos en
tiempos cada vez más cortos.
 Se concluye que la ley de Exportaciones No Tradicionales es un factor por el cual las
empresas textiles en su mayoría no apuestan por proyectos a largo plazo ya que permiten
elaborar contratos de 1,2 o 3 meses.
 Se concluye que el problema principal de la empresa es la falta de mecanismos de
Aseguramiento de Calidad, por tal motivo el porcentaje de rechazos (X>20%) es mayor al
AQL establecido por la organización (5%).
147
 Se concluye que la Rotación de Personal (7.79%) es una limitante que se ve reflejado en la
fuga de Capital Humano (se lleva toda la experiencia y conocimiento adquirido). Por lo
tanto, al momento de elaborar el análisis costo/beneficio se desarrolla con tres escenarios
que van relacionados directamente con el indicador de rotación de personal (0%, 2.25% y
3.75% respectivamente). Los tres resultados. son beneficiosos para la organización.
 Se concluye que el método de inspección por tipo de reloj si es válido y que identifica todos
los defectos de la prenda siempre y cuando el operario se encuentre capacitado y concentrado
al momento de desarrollarlo.
 Se concluye que no existe programa de capacitación y entrenamiento de personal en los
puestos de trabajo en los tres procesos de manufactura (corte, costura y acabados) por lo
tanto se propone capacitar, entrenar y hacer seguimiento a los programas de capacitación
propuestos con el fin de completar la curva de aprendizaje y asegurar el buen resultado.
 Se concluye que el ahorro con relación a las propuestas de mejora en relación a los tres
escenarios es de :
Recomendaciones
 Se recomienda desarrollar un estudio sobre la iluminación de los puestos de trabajo en los
tres procesos de manufactura, ya que el nivel actual de iluminación llega hasta los 3 mil lux
cuando lo permitido es 2 mil lux como máximo.
148
 Se recomienda elaborar un catálogo con las especificaciones de apariencia y forma de la
prenda para ser distribuido en toda la planta.
 Se recomienda desarrollar un proyecto de cambio de cultura organizacional donde incluya
el aseguramiento de calidad como factor clave para la mejora de la organización.
 Se recomienda desarrollar un estudio para identificar los parámetros por tipo de tela en el
tendido de maquina Lectra.
 Se recomienda implementar la propuesta de elaborar un programa de inducción,
capacitación y seguimiento del personal nuevo para las áreas de corte y acabados de prenda.
149
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158
ANEXOS
159
ANEXO 1.- Layout de Planta de Textil del Valle en Chincha
160
ANEXO 2 Norma Técnica Peruana ISO 2859-1
Fuente: Norma Técnica Peruana
ANEXO 3.- Tabla de muestreo utilizada en Textil del Valle.
161
Dpto. Control de Calidad
TABLA DE MU ESTREO
MIL Standard 105E (N ivel II Inspecciòn General)
Tamaño de Tamaño de la AQL 1.0 AQL 1.5

Lote Muestra
Aprob. Rechaz. Aprob. Rechaz.
2-8 2 0 1 0 1
9 - 15 3 0 1 0 1
16 - 25 5 0 1 0 1
26 - 50 8 0 1 0 1
51 - 90 13 0 1 0 1
91- 150 20 0 1 0 1
151 - 280 32 0 1 1 2
281 - 500 50 1 2 2 3
501 - 1,200 80 2 3 3 4
1,201 - 3,200 125 3 4 5 6
3,201 - 10,000 200 5 6 7 8
10,001 - 35,000 315 7 8 10 11
35,001 - + 500 10 11 14 15
Fuente: Calidad -Textil Del Valle S.A.
162
ANEXO 4 Programa de Producción de Julio a Octubre 2017
Data SIGE / 13 de Julio al 30 de Octubre de 2017
Suma de Cantidad Requerida
Tipo Prenda Cliente Ruta Conf Total
POLO BOX DEVANLAY PERU SAC (CORTE DE PAÑOS),(LAVAR EN PAÑOS (TELA+COMPLEMENTOS)),(CORTE
1579 DE PIEZ
(CORTE),(BORDADO),(COSTURA),(PEGADO DE LOGO),(VAPORIZADO),
12409
(CORTE),(BORDADO),(COSTURA),(VAPORIZADO), 5487
(CORTE),(COSTURA),(PEGADO DE LOGO),(VAPORIZADO), 3058
(CORTE),(COSTURA),(TRANSFER),(VAPORIZADO), 26055
(CORTE),(COSTURA),(VAPORIZADO), 13000
(CORTE),(ESTAMPADO),(CORTE DE PIEZAS BLOQUEADAS),(BORDADO
5251 EN PIEZA),(
(CORTE),(ESTAMPADO),(CORTE DE PIEZAS BLOQUEADAS),(PEGADO
3834 DE LOGO),(C
(CORTE),(ESTAMPADO),(COSTURA),(PEGADO DE LOGO),(VAPORIZADO),
2095
(CORTE),(ESTAMPADO),(COSTURA),(VAPORIZADO), 9160
(CORTE),(ESTAMPADO),(PEGADO DE LOGO),(COSTURA),(VAPORIZADO),
3482
(CORTE),(PEGADO DE LOGO),(COSTURA),(ACABADO), 5991
(CORTE),(PEGADO DE LOGO),(COSTURA),(VAPORIZADO), 262121
(CORTE),(TRANSFER 1RA FASE),(COSTURA),(TRANSFER),(VAPORIZADO),
8644
(PEGADO DE LOGO),(CORTE),(COSTURA),(VAPORIZADO), 11000
(VAPORIZADO),(CORTE),(COSTURA), 16461
RALPH LAUREN (CORTE),(BORDADO EN PIEZA),(COSTURA),(LAVADO),(POST-COSTURA),(VAPORIZA
46600
(CORTE),(BORDADO EN PIEZA),(COSTURA),(LAVADO),(TRANSFER),(POST-COSTURA
5636
(CORTE),(COSTURA),(LAVADO),(BORDADO),(POST-COSTURA),(VAPORIZADO),
16630
(CORTE),(COSTURA),(LAVADO),(BORDADO),(TRANSFER),(POST-COSTURA),(VAPOR
1015
(CORTE),(COSTURA),(LAVADO),(TRANSFER),(POST-COSTURA),(VAPORIZADO),
677
(CORTE),(ESTAMPADO),(BORDADO),(COSTURA),(LAVADO),(TRANSFER),(POST-COS
29796
WOMENS - RALPH LAUREN (CORTE DE PAÑOS),(CORTE DE PIEZAS BLOQUEADAS),(ESTAMPADO),(LAVAR
861 EN
(CORTE DE PAÑOS),(CORTE DE PIEZAS BLOQUEADAS),(ESTAMPADO),(LAVAR
850 EN
(CORTE DE PAÑOS),(LAVAR EN PAÑOS (TELAS)),(CORTE),(BORDADO),(VAPORIZAD
600
(CORTE DE PAÑOS),(LAVAR EN PAÑOS (TELAS)),(COSTURA),(CORTE),(VAPORIZAD
200
(CORTE DE PIEZAS BLOQUEADAS),(ESTAMPADO),(CORTE DE 2213
PIEZAS),(COSTURA)
(CORTE DE PIEZAS BLOQUEADAS),(ESTAMPADO),(CORTE DE 1327
PIEZAS),(COSTURA)
(CORTE DE PIEZAS BLOQUEADAS),(ESTAMPADO),(CORTE),(COSTURA),(VAPORIZA
3256
(CORTE),(BORDADO),(COSTURA),(LAVADO),(POST-COSTURA),(VAPORIZADO),(ACAB
23500
(CORTE),(CORTE DE PIEZAS BLOQUEADAS),(ESTAMPADO),(CORTE
1715 DE PIEZAS),(C
(CORTE),(COSTURA),(LAVADO),(BORDADO),(POST-COSTURA),(VAPORIZADO),(ACAB
525
GREYSON (CORTE),(COSTURA),(LAVADO),(TRANSFER),(VAPORIZADO), 250
CUEROS VELEZ (SOURCING (CORTE),(COSTURA),(BORDADO),(TRANSFER),(VAPORIZADO),
& APPAR 9300
RAGMAN TEXTILHANDEL (CORTE),(BORDADO
GMBH EN PIEZA),(COSTURA),(VAPORIZADO), 400
(CORTE),(ESTAMPADO),(COSTURA),(TRANSFER),(VAPORIZADO),
610
T-Shirt LULULEMON ATHLETICA (CORTE DE PAÑOS),(LAVAR EN PAÑOS (TELA+COMPLEMENTOS)),(CORTE),(COSTU
68287
DEVANLAY PERU SAC (CORTE),(ESTAMPADO),(CORTE DE PIEZAS),(BORDADO EN 2762
PIEZA),(COSTURA),(VA
(CORTE),(PEGADO DE LOGO),(COSTURA),(VAPORIZADO), 6725
(CORTE),(TRANSFER 1RA FASE),(COSTURA),(TRANSFER),(VAPORIZADO),
5388
(ESTAMPADO),(CORTE),(COSTURA),(VAPORIZADO), 1424
IVIVVA (CORTE DE PAÑOS),(LAVAR EN PAÑOS (TELA+COMPLEMENTOS)),(CORTE
1130 DE PIEZ
(CORTE DE PAÑOS),(LAVAR EN PAÑOS (TELA+COMPLEMENTOS)),(CORTE
3236 DE PIEZ
(CORTE DE PAÑOS),(LAVAR EN PAÑOS (TELA+COMPLEMENTOS)),(CORTE),(COSTU
2123
(CORTE DE PAÑOS),(LAVAR EN PAÑOS (TELA+COMPLEMENTOS)),(CORTE),(COSTU
1140
VINEYARD VINES LLC(CORTE),(ESTAMPADO),(CORTE DE PIEZAS BLOQUEADAS),(COSTURA),(TRANSFER
5670
PINK PONY (CORTE),(LAVAR EN PAÑOS (TELA+COMPLEMENTOS)),(CORTE 2500DE PIEZAS),(COSTU
WOMENS COLLECTION (LAVAR EN PAÑOS (TELA+COMPLEMENTOS)),(CORTE),(COSTURA),(BORDADO),(VA
1597
WOMENS - RALPH LAUREN (CORTE),(COSTURA),(LAVADO),(POST-COSTURA),(VAPORIZADO),(ACABADO),
500
PURPLE LABEL - RALPH (LAVAR
LAUREN
EN PAÑOS (TELA+COMPLEMENTOS)),(CORTE),(COSTURA),(BORDADO),(VA
362
TANK LULULEMON ATHLETICA (CORTE DE PAÑOS),(LAVAR EN PAÑOS (TELA+COMPLEMENTOS)),(CORTE),(COSTU
60248
163
Anexo 5- Flujo grama del Área de Corte
FLUJOGRAMA DE CORTE
CORTE COMPLEMENTOS
TELA SOLIDA FUSIONADO RECTILINEO
INICIO
3 3
RECEPCIONAR RECEPCIONAR EN EL
TELA RECEPCIONAR ALMACÉN DE
TELA DE ADC RECTILINEOS DE ADC
MEDIR LOS
PARAMETROS A VALIDAR EL PESO
TENDER Y CORTAR
CORTAR
LOS PAÑOS
CORTAR LA TELA NO REGRESAR A ADC

EN PAÑOS ENRROLLAR PARA CORRECIÓN DE
¿OK?
PESO
INFORMAR LA SI
CORTAR LOS
CANTIDAD DE PAÑOS A
PCP
ROLLOS
DESGLOZAR
DESGLOZAR PUÑO
CUELLO
¿LAV SI ENVIAR A LAVAR DESPACHAR A

PREFORMAR - REALIZAR EN
AR? CORTE
PLANCHA MANUAL BLOQUE
ATRACAR REMALLAR
NO
PREFIJAR CON LA
MEDIR EL BLOQUE
ENTRETELA
¿REPO
NO ALINEAR ALINEAR
SAR?
PREFIJAR CON LA COLOCAR LA

ENTRETELA ENTRETELA CORTAR EN CORTAR EN MAQ.
SI MAQ. CINTERA CINTERA
FUSIONAR CON LA FUSIONAR CON

PLANCHA MAQUINA HABILITAR
HABILITAR (CONTAR,
(CONTAR,
ROTULAR, AMARRAR)
ROTULAR,
REPOSAR SEGÚN ENUMERAR Y CONTAR DESGLOZAR

PARAMETROS
VALIDAR ANCHO Y
LARGO SEGÚN
TIZADO
ALINEAR
EMPAQUETAR
TENDER LOS PAÑOS AUDITAR MEDIDAS

MANUALMENTE O
SEMI - AUTOMATICO CORTAR - MAQ SEGÚN LA FICHA
TECNICA
HABILITAR A CINTERA SEGÚN
AUDITORIA MOLDE
TENDER EL TIZADO
SOBRE LOS PAÑOS
NO REGRESAR A ORIGEN
ENUMERAR Y CONTAR ¿OK? DE FALLA PARA
CORRECIÓN
CORTAR MANUAL O
AUTOMATICO SEGÚN
EL TIPO DE TELA
SEGÚN LA ORDEN
DE CORTE SI
EMPAQUETAR
INSPECCIONAR LAS DESPACHAR

MEDIDAS (CALIDAD)
HABILITAR A
AUDITORIA
10
ENUMERAR POR 3
ORDEN LAS PIEZAS
(MAQ.
ENUMERADORA)
SEGÚN PLANILLA
DE PAQUETES
AUDITAR MEDIDAS
COLOCAR TICKETS SEGÚN LA FICHA

TECNICA
SEGÚN PLANILLA
DE PAQUETES
NO REGRESAR A ORIGEN
¿OK? DE FALLA PARA
INSPECCIONAR AL 100% (D,
E Y MANGAS LARGAS) CORRECIÓN
SI
AUDITAR PARA
DESPACHO SEGÚN AQL
DESPACHAR
NO RETENER PARA
SOLUCIONAR
¿OK? FALLAS
BOLETA DE
RECLAMO
SI
DESPACHAR
NOTA DE SALIDA Y HOJA

DE CALIDAD
Anexo 6 Flujo grama del Área de Costura y Acabado de prenda
164
DIAGRAMA DE FLUJO COSTURA - ACABADOS
ALMACEN DE DESPACHO A
COSTURA INSPECCIÓN AUDITORIA ACABADOS
COSTURA
INICIO
Recepcionar
Recepciónar
Recepcionar
Inspeccionar
piezas Lecturar
S
Contar piezas por e
r Almacenar (A,B,C)
paquete e
Entregar guiar al
auxiliar de linea B
Repartir piezas a Auditar

operarios
Ensamblar Inspeccionar ok
Planchar
SI
Aprue Auditar prenda
ba según ficha
Inspeccionar
165
NO NO
NO Aprue ok
B ba?
Reprocesar SI
Doblar /
SI
Embolsar
D Cancelar pedido
Encajar
Auditar Interna
AP
Auditar
Externa
FIN
Anexo 7 Distribución de pedidos por cliente
CLIENTE TOTAL PDAS % % ACUM
DEVANLAY PERU SAC 413805 49% 49%
RALPH LAUREN 156860 19% 68%
LULULEMON ATHLETICA 128535 15% 83%
WOMENS - RALPH LAUREN 46354 6% 89%
GREYSON 38673 5% 93%
VINEYARD VINES LLC 26252 3% 96%
CUEROS VELEZ (SOURCING & APPAR 9300 1% 98%
IVIVVA 7629 1% 98%
PINK PONY 4683 1% 99%
PURPLE LABEL - RALPH LAUREN 3922 0% 99%
RAGMAN TEXTILHANDEL GMBH 3110 0% 100%
WOMENS COLLECTION 1597 0% 100%
TOTAL GENERAL 840720 100%
Fuente: Planeamiento y Control de Producción – Elaboración propia
Anexo 8 Distribución de pedidos por tipo de prendas
166
TIPO DE PRENDA TOTAL % % Acumulado
POLO BOX 557861 66.36% 66.36%
T-Shirt 103321 12.29% 78.64%
TANK 60248 7.17% 85.81%
POLO CON BANDA 44022 5.24% 91.05%
Polo cuello camisa 15263 1.82% 92.86%
TSHIRT MANGA LARGA 13510 1.61% 94.47%
CASACA CON CAPUCHA 5956 0.71% 95.18%
Pantalon 4953 0.59% 95.77%
Short 4482 0.53% 96.30%
VESTIDO 3958 0.47% 96.77%
Camisa 3566 0.42% 97.20%
TURTLE NECK 3500 0.42% 97.61%
SWEATSHIRT 3052 0.36% 97.97%
POLO MANGA LARGA 2494 0.30% 98.27%
SWEATSHIRT C/CAPUCHA 2364 0.28% 98.55%
Capucha 2314 0.28% 98.83%
POLO CON CAPUCHA 1908 0.23% 99.05%
Polo manga cero 1583 0.19% 99.24%
CAPUCHA CON PECHERA 1500 0.18% 99.42%
POLO MANGA RAGLAN 1283 0.15% 99.57%
TANK TOP 1139 0.14% 99.71%
SWEATER 706 0.08% 99.79%
BLUSA 685 0.08% 99.87%
CAMISETA M/C 600 0.07% 99.95%
Casaca 441 0.05% 100.00%
Total general 840720 100.00%
Fuente: Elaboración propia- Área de Planeamiento y Control de Producción
Anexo 9.- Cantidad de prendas por ruta
167
Cliente DEVANLAY PERU SAC
Data SIGE / 13 de Julio al 30 de Octubre de 2017
Suma de Cantidad Requerida
Tipo Prenda Ruta Conf Total
POLO BOX (CORTE),(PEGADO DE LOGO),(COSTURA),(VAPORIZADO), 262121
(VAPORIZADO),(CORTE),(COSTURA), 16461
(CORTE),(COSTURA),(VAPORIZADO), 13000
(CORTE),(BORDADO),(COSTURA),(PEGADO DE LOGO),(VAPORIZADO), 12409
(PEGADO DE LOGO),(CORTE),(COSTURA),(VAPORIZADO), 11000
(CORTE),(TRANSFER 1RA FASE),(COSTURA),(TRANSFER),(VAPORIZADO), 8644
(CORTE),(PEGADO DE LOGO),(COSTURA),(ACABADO), 5991
(CORTE),(ESTAMPADO),(CORTE DE PIEZAS BLOQUEADAS),(BORDADO EN PIEZA),(COSTURA),(VAPORIZADO), 5251
(CORTE),(ESTAMPADO),(CORTE DE PIEZAS BLOQUEADAS),(PEGADO DE LOGO),(COSTURA),(VAPORIZADO), 3834
(CORTE),(ESTAMPADO),(PEGADO DE LOGO),(COSTURA),(VAPORIZADO), 3482
(CORTE),(COSTURA),(PEGADO DE LOGO),(VAPORIZADO), 3058
(CORTE),(ESTAMPADO),(COSTURA),(PEGADO DE LOGO),(VAPORIZADO), 2095
(CORTE DE PAÑOS),(LAVAR EN PAÑOS (TELA+COMPLEMENTOS)),(CORTE DE PIEZAS),(COSTURA),(PEGADO DE LOGO),(VAPORIZADO), 1579
Total general 389627
Fuente: Elaboración propia- Área de Planeamiento y Control de Producción
Anexo 10 Situación de pedidos -2017

Número de T. promedio Tiempo promedio
Mes Pedidos ON TIME Retraso
Pedidos retraso (días) (días)
ene-17 228 112 116 18.02 25.05
feb-17 265 81 184 29.43 25.05
mar-17 223 116 107 37.95 25.05
abr-17 179 60 119 17.39 25.05
may-17 211 81 130 20.22 25.05
jun-17 197 68 129 26.01 25.05
jul-17 160 42 118 25.46 25.05
Anexo 11.- Tabla de iluminación según Norma EM.10
168
Anexo 12.- CENT 169
Anexo 13 Análisis de Intensidad de lux
169
INTENSIDAD DE LUX EN PUESTOS DE INSPECCIÓN
Número de
Sector Line A B C D E
puestos
I 6 1 2390 2437 2865 2451 3038
I 2 1 2540 2352 2988 2299 3057
I 3 1 1989 2826 2447 2463 3242
I 23 1 2338 2513 3008 2554 2994
I 5 1 2447 2579 2317 2661 3146
I 7 1 2286 2842 2616 2502 3160
I 4 1 2659 2716 3044 2598 3284
I 17 1 1946 2674 2418 2594 3291
II 26 1 2519 2434 2629 2604 3251
II 10 1 2651 2674 2426 2568 3012
II 11 1 2458 2328 2832 2292 3123
II 18 1 2397 2326 2664 2607 3126
II 22 1 2146 2762 2847 2253 3294
II 16 1 2458 2358 2372 2519 2942
II 27 1 2039 2876 2910 2240 3126
II 15 1 2531 2601 2489 2297 3110
III 48 1 2124 2324 3070 2239 3294
III 12 1 2333 2802 2507 2634 3278
III 29 1 2298 2392 2333 2467 3214
III 31 1 2028 2214 3048 2484 2974
III 61 1 2627 2558 3068 2498 2916
III 33 1 2463 2829 2593 2280 3271
III 76 1 1961 2765 2491 2378 3287
III 28 1 2056 2409 2746 2373 3246
IV 43 1 2562 2281 2359 2551 3144
IV 51 1 2191 2315 2712 2429 3241
IV 63 1 2084 2583 2800 2512 2962
IV 50 1 2066 2822 3060 2266 3294
IV 44 1 2623 2658 2906 2657 3075
IV 64 1 2247 2781 2552 2639 2902
IV 54 1 2485 2727 2307 2492 2923
Promedio 2321 2573 2691 2465 3136
ANEXO 14.- Perfil de Puestos de trabajo
170
171
172
ANEXO 15.- Instructivo de Tendido de Tela Sólida
173
174
ANEXO 16.- Instructivo de Tela Listada
175
176
ANEXO 17 Tabla de Parámetros de Tendido de Tela
177
178
ANEXO 18.-Check List – Control de Proceso
Codigo: GM-08-FR-01
CHECK LIST - CONTROL DE PROCESO CORTE Revisión: 01
Fecha: Cliente: Pedido: Partida: Color:
Version de molde: Mesa de Tendido: Turno:
Tela: Artículo:
I. ACTIVIDADES PREVIAS
1. Valida que se tenga los siguientes documentos:
Prototipo Ficha técnica Hoja de Calidad Periodo de Reposo
II. VALIDACION DEL PLANTEO - 1ER PAÑO
1. Ancho Util de Tela vs Tizado 4. Piezas completas en el tizado

Nombre y Firma de Prod.
2. Largo de Tendido vs Tizado 5. Aplomo de Tela por talla vs Tizado
3. Sentido de las Piezas 6. Tizado Especial: Variación de rapport Nombre y Firma de CC

defecto de tela, inclinación de tela
III. VALIDACION DEL TENDIDO
1. Calidad de tela 3. Tizado Especial

2. Numero de Paños vs Planilla 4. Ubicación de Empalmes
(recuperaciones)
Nombre y Firma de CC
Observaciones:
IV. VALIDACIION DEL CORTE
1. Simentrial y Revirado de Piezas 4. Aplomos

2. Simetria como Prenda 5. Apilado de Bloques
3. Corte vs Molde Nombre y Firma de CC

Observaciones:
V. VALIDACION DEL NUMERADO
1. Hoja de Ruta 3. Retiro de empalmes y piezas

defectiosas identificadas Nombre y Firma de Prod.
2. Ficha Tecnica 4. Llenado de tarjeta de identificación
(datos que correspondan)
Observaciones:
VI. VALIDACION DEL HABILITADO
1. Ficha Tecnica 4. Tela deadicional para pruebas

2. Programa de despacho a procesos 5. Coche Completo (procesos internos)
complementarios (bordado, estampado, etc)
3. Llenado d Tarjeta d identificación 6. Auditoría Partida Nombre y Firma de CC
Observaciones:
I. VALIDACIÓN DE MEDIDA
Spec Med. Spec Spec Spec Spec Spec Spec Tol (+/-)
Pecho bajo Sisa

Ancho de Faldón
Largo Delantero/Hombro
Largo Sup. Manga
Largo Espalda
SIMETRIA
Simetría Espalda Aprobado Rechazado
Simetría Delantero Aprobado Rechazado
Simetría Manga Aprobado Rechazado
Observaciones:
179
ANEXO 19.- Perfil de puesto de trabajo
180
181
ANEXO 20.- Instructivo de planchado
182
ANEXO 21.- Control defectos encontrados
183
ANEXO 22.- Encuesta al personal de Costura
Nombre: _________________________________________________ Código: _______________
1. ¿Qué espera lograr este 2017?

_________________________________________________________________________
2. ¿Cómo piensan lograrlo?

a. Con mayores ingresos
b. Reduciendo gastos
c. Combinación de las anteriores
3. ¿Crees que teniendo más ingresos podrías lograrlo en menos tiempo?

a. Sí
b. No
4. ¿Usted cree que si conociera otras operaciones le ayudaría a obtener mayores ingresos?
a. Sí
b. No
5. ¿Le gustaría ser capacitado en nuevas operaciones?

a. Sí
b. No
6. ¿En su opinión dónde sería mejor la capacitación?

a. En la planta
b. En el Centro de Formación (CENFOR)
7. ¿Quién podría brindarle la capacitación?

a. Supervisor
b. Instructor
8. ¿Cuál cree que es el mejor momento para recibir la capacitación?

a. Antes de su jornada
b. Después de su jornada
9. ¿Estaría dispuesto a desarrollar su multihabilidad por hora y media diario durante un

periodo de 6 a 12 días?
a. Sí
b. No
ANEXO 23.- Auditoria en Proceso en Línea de Costura
184
ANEXO 24.- Identificación de Estilo a trabajar en prueba
piloto
185
ANEXO 25 –Instructivo de Auditoria en Proceso
Instructivo de Auditoría en Proceso - Costura
1. Objetivo y Alcance
Establecer las actividades que se debe realizar en la Auditoría de Procesos del área de
Costura.
Se aplica a todas las líneas de Producción de Costura y el área de Calidad.
2. Responsabilidades
2.1. El Gerente de Manufactura (GM) y el Gerente Aseguramiento y Mejora de
Calidad (GCA) son responsables de aprobar la presente instrucción.
2.2. El Jefe de Calidad y el Jefe de Sector son los responsables de hacer cumplir la
presente instrucción.
2.3. El Auditor de Costura es el responsable de realizar la auditoria en proceso en las
operaciones de Costura de toda la línea de Producción.
2.4. El Supervisor de Costura es responsable de gestionar la solución y corrección de
las observaciones de la Auditoría en Proceso.
3. Documentos a consultar
3.1. Secuencia de Operaciones
3.2. Ficha Técnica de Prenda
4. Definiciones
4.1. Auditoría en Proceso: Es la actividad en donde el Auditor de Calidad revisa cierta
cantidad de prendas de cada operación necesaria para la confección de una prenda,
el objetivo es buscar el cumplimiento de los requerimientos descritos en la Ficha
Técnica.
186
5. Instrucción del trabajo
5.1. El Auditor de Costura debe revisar 5 prendas para comprobar si está dentro de los
parámetros requeridos en la Ficha Técnica.
5.2. El Auditor de Costura debe registrar en el Formato de Auditoria en Proceso los
siguientes datos:
a) Línea, Pedido y Cliente
b) Nombre y Código del Auditor
c) Nombre, Código del Operario de Costura, Operación
d) Cantidad auditada por operación y la descripción y/o codificación del
defecto.
5.3. El Auditor debe registrar los defectos de acuerdo a la siguiente codificación:
CÓDIGO DESCRIPCIÓN CÓDIGO DESCRIPCIÓN

U2 Asimetría U33 Puntada saltada
U6 Curvo U35 Recogido
U7 Deforme U36 Sentido invertido
U8 Descasado U38 Sticker sin retirar
U9 Descentrado U40 Tensión de hilo
U11 Desgarrado U44 Lengúeta por recortar
U13 Disparejo U45 Desalineado
U14 Embolsado U46 Falta puntada
U15 Fuera de medida U47 Acordonado
U16 Hilo de coser incorrecto U48 Descompaginado
U17 Hilo por cortar U49 Empates
U20 Hueco por aguja U50 Mal compartido
U23 Inclinado U51 Falta operación
U24 Jaladura U52 Puntada incorrecta
U29 Ondeado U53 Sobrante de tela
U30 Pestaña dispareja U54 Revirado
U31 Pliegue M1 Manchas de aceite
U32 Puntada cortada M23 Manchas tierra/suciedad
187
5.4. De encontrar alguna desviación el Auditor de Calidad informa al Supervisor de
Costura para su corrección.
5.5. El Supervisor debe revisar las operaciones y corregir las desviaciones.
5.6. El Auditor de Calidad deberá regresar a dar otra revisión a la operación en la cual
encontró la desviación.
5.7. Al final del turno el Auditor de Calidad debe entregar los formatos de Auditoría
en Proceso para su digitación.
5.8. El digitador debe ingresar los Datos al Sistema SIGE para la generación de los
indicadores:
a) Defectos por operación
b) Personal que genera defectos
c) Línea con mayor defectos
6. Registros
- Formato de Auditoría en Proceso
188
ANEXO 26.- Instructivo de Programa de Capacitación de
Multihabilidades
Instructivo de Programa de Capacitación de Multihabilidades - Costura
1. Objetivo y Alcance
Establecer las actividades que se debe realizar para el desarrollo del Programa de
Desarrollo de Multihabilidades.
Se aplica para las capacitaciones requeridas y solicitadas para operaciones de Costura.
2. Responsabilidades
2.1. El Gerente de Manufactura (GM) y el Sub-Gerente de Ingeniería Industrial (GII)
son responsables de aprobar la presente instrucción.
2.2. El Jefe de Sector es el responsable de hacer cumplir la presente instrucción.
2.3. El Analista de Ingeniería Industrial y el Coordinador del Centro de Formación
(CENFOR) es el responsable de revisar las solicitudes de capacitación.
2.4. El Instructor es el responsable de realizar adecuadamente la instrucción en
operaciones de Costura.
2.5. El Operario de Máquina de Costura es responsable de cumplir con el programa
de capacitación.
3. Documentos a consultar
3.1. Ficha técnica de Prenda
3.2. Programa de Costura
4. Definiciones
189
4.1. Desarrollo de Multihabilidades: Es enseñar al personal operativo varias
operaciones de Costura que se ejecuten en las líneas de Costura para mejorar el
desempeño del personal y de la línea de Costura.
4.2. CENFOR: Centro de Formación en donde se realiza las capacitaciones de líneas
de Costura, personal de Corte, Instructores e Ingenieros Industriales.
5. Instrucción del trabajo
5.1. El Analista de Ingeniería Industrial con el Jefe de Sector deben revisar el
programa de Costura y definir las necesidades de capacitación por el ingreso de
un nuevo estilo de prenda o para mejorar el desempeño y performance del
operario y la línea de Costura.
5.2. El Analista de Ingeniería Industrial debe generar la lista del personal a capacitar
con los siguientes datos:
a) Código y Nombre completo del operario
b) Estilo a capacitar
c) Días de capacitación
5.3. El Analista de Ingeniería Industrial debe enviar la lista del personal a capacitar al
Coordinador de CENFOR.
5.4. El Coordinador de CENFOR debe realizar el cronograma del Programa de
Desarrollo de Multihabilidades:
a) Asignar al Instructor de Costura el estilo y el personal a capacitar.
b) Gestionar la entrega de materiales y programar el corte de los baberos.
c) Entregar toda la información técnica al Instructor de Costura (Ficha
técnica y Videos de Pre-Producción)
190
5.5. El Instructor de Costura debe revisar toda la información técnica y replicar la
operación a capacitar.
5.6. El operario debe seguir los pasos de la instrucción para la ejecución de la
operación de Costura.
5.7. El Instructor de Costura debe capacitar al personal en las operaciones nuevas o
complejas que fueron requeridas de acuerdo al cronograma de Capacitación.
5.8. El Instructor de Costura debe registrar la información en el Formato de
Capacitación, Seguimiento y Auditoría a las operaciones de Costura:
a) Código y Nombre del Operario de Costura
b) Estilo Propio
c) Línea de Costura
d) Fecha
e) Descripción e la operación
f) Eficiencia que alcanzo en la capacitación
5.9. El Coordinador del CENFOR debe registrar los formatos en una hoja en Excel
para el seguimiento, generar el resumen e indicadores del Programa de Desarrollo
de Multihabilidades.
a) Cantidad de personal capacitado por persona
b) % Cumplimiento de Capacitación
Total de horas de capacitación asistido

% Cumplimiento de Capacitación = x 100%
Total de horas de capacitación
Rangos de cumplimiento Igual o mayor a 85%

Entre 84 y 50%
Menor a 50%
191
c) Eficiencia y Calidad
Número de prendas por hora

Eficiencia = x 100%
Cantidad STD por hora
Igual o mayor a 40%

Entre 39% y 25%
Menor a 25%
Número de prendas con Calidad A

%Calidad = x 100%
Cantidad de prendas revisadas
Igual o mayor a 90%

Entre 89 y 70%
Menor a 70%
d) Aplicación
# de operarios aplicados según balance real

Aplicación = x 100%
# operarios capacitados según balance proyectado
Igual o mayor a 85%

Entre 84% y 60%
Menor a 60%
6. Registros
- Formato de Capacitación, Seguimiento y Auditoria a las operaciones de Costura
- Registro del Programa de Desarrollo de Multihabilidades
192
ANEXO 28 Defectos en Auditoria Interna
Fuente: Elaboración propia – Área de Calidad Manufactura
193
Análisis del diagrama de Pareto de defectos en Auditoría Interna
Análisis del Diagrama de Pareto

Item Defectos % % acumulado Categoría
1 MANCHAS DE ACEITE 25% 25% 5S
2 MEDIDA FUERA DE TOLERANCIA 16% 40% CORTE
3 MANCHAS DE TIERRA 14% 54% 5S
4 PLIEGUES 5% 60% COSTURA
5 MAL PLANCHADO 4% 64% ACABADO
6 TRAMO DESCOSIDO 3% 67% COSTURA
7 DESGARRADO 3% 69% COSTURA
8 PUNTADA RECORTADA 2% 72% COSTURA
9 EMBOLSADO DE MANGA 2% 74% COSTURA
10 CONTAMINADO 2% 76% TELA
11 MARGEN DISPAREJO 2% 78% COSTURA
12 HUECOS DE COSTURA 2% 80% COSTURA
13 PICADURA LOGO 2% 82% BORDADO
14 BASTA DESNIVELADA 2% 84% COSTURA
15 EMBOLSADO DE PECHERA 1% 85% COSTURA
16 PECHERA INCLINADA 1% 87% COSTURA
17 PECHERA ABIERTA 1% 88% COSTURA
18 PUNTADA SALTADA 1% 89% COSTURA
19 SIMETRIA DE MANGA 2% 91% COSTURA
20 MANCHAS DE TINTA 1% 92% TELA
21 PICADURA DE AGUJA 1% 93% COSTURA
22 TALLA CAMBIADA 1% 94% COSTURA
23 COSTURA TENSIONADA 1% 95% COSTURA
24 HILOS POR CORTAR 1% 96% COSTURA
25 DESCASADO 1% 97% COSTURA
26 OJAL CONTAMINADO 1% 97% COSTURA
27 ADHESIVO POR RETIRAR 1% 98% COSTURA
28 ZURCIDO 1% 99% COSTURA
29 SENTIDO INVERTIDO 1% 99% CORTE
30 OTROS 1% 100%
194
Defectos por Área
Fuente: Elaboración propia – Área de Calidad
Defectos de Corte
Fuente: Elaboración propia – Calidad Corte
195
Defectos área de Costura
Fuente: Elaboración propia-Área de Calidad
Defectos de área de Acabado de prenda
Fuente: Elaboración propia – Área de Calidad
196
Ponderación De Causas Raíces
PONDERACIÓN DE CAUSAS RAICES
Gerencia
Jefe de Jefe de Jefe de
Causas Ing. Total Ponderación
Corte Costura Acabados
Industrial
1.- Método
inadecuado, no se
9 9.5 9 10 38 42%
identifican los
defectos.
2.- No existe un plan
de capacitación ni
9 8.5 8.5 9 35 39%
procedimientos de
evaluación.
3.- No se usa los
patrones definidos
para evaluar 4 4 5 4 17 19%
apariencia y forma de
prenda.
TOTAL 90
197

Rodriguez LC

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Propuesta para mejorar el aseguramiento de

calidad en una empresa de confección textil

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Rodríguez León, César Augusto

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 30/11/2023 21:34:18

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/623523

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“PROPUESTA PARA MEJORAR EL

Para optar el título profesional de: Ingeniero Industrial

Lima, 22 de Marzo de 2018

La velocidad de entrega de los productos y el aprovisionamiento de materiales son dos variables

en el Perú. Al evolucionar, el entorno se vuelve más competitivo, donde la entrega de productos

colocaciones de pedidos en la empresa.

analizar el problema bajo el enfoque de Aseguramiento de Calidad para proponer propuestas de

Desarrollo de MultiHabilidad y Auditoría en Proceso), Corte y Acabado de Prenda (Propuesta

de Programa de Inducción, Capacitación y Entrenamiento de personal operativo)

Induction Program, Training and Training of operational personnel)

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. XII

CAPÍTULO 1. MARCO TEORICO...................................................................................... 14

ESTADO DEL ARTE.................................................................................................................. 14

JUSTIFICACION E IMPORTANCIA .............................................................................................. 54

CAPITULO III METODOLOGÍA PROPUESTA............................................................. 100

HIPOTESIS DEL PROBLEMA ................................................................................................... 100

CAPITULO 4 EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN............................................................. 130

EVALUACION FUNCIONAL .................................................................................................... 130

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................. 147

CONCLUSIONES. ................................................................................................................... 147

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................... 150

ARTICULOS ACADEMICOS .................................................................................................... 150

Figura 1 Producto Bruto Interno por actividad económica ....................................................... 18

La velocidad de entrega de los productos y el aprovisionamiento de materiales son dos variables

tiempo y con la calidad solicitada por el cliente.

El presente trabajo de investigación busca resolver el problema de rechazos en Auditora Interna

Final, donde el porcentaje de rechazos es mayor al AQL establecido por la organización. El

finalidad definir y sustentar la filosofía, metodología y herramientas de ingeniería industrial que

de empresas exitosas que implementaron la metodología Kaizen y lograron alcanzar los

objetivos propuestos por la organización.

El segundo capítulo presenta el Análisis de la Situación Actual y el diagnóstico del problema,

en el uso del método de inspección y la cantidad de defectos generados, No existe un plan de

capacitación ni procedimientos de instrucción, Los inspectores no cuentan con patrones para

o totalmente la causas raíz del problema.

El tercer capítulo presenta la aplicación de la metodología Kaizen y el desarrollo de las

propuestas de solución utilizando herramientas de ingeniería industrial y proponiendo

alternativas de solución mediante esquemas de trabajo.

propuestas presentadas y desarrolladas en pilotos si son viables y económicamente rentables

involucrados. Por último, se menciona conclusiones y recomendaciones que complementan las

y ejecutar las mejoras en el proceso de Capacitación y Aseguramiento de Calidad en una

complementar el sistema de aseguramiento de calidad de una empresa y/o afectar en la

productividad en las propuestas de mejora.

Estado del Arte

aprovisionamiento de materiales y velocidad de entrega de los productos. En su artículo, Farías

bajo el modelo de “Moda Rápida” o “Pronto o Nada" y; el aprovisionamiento como cadena

digitalizada. Sobre la velocidad, indica que es tendencia global a implementar en las

significa ser mejor ante los demás.

directamente de la rapidez del sistema de producción y la calidad de sus productos.2

a la competencia, entonces, el modelo de moda rápida se cumple en la organización.

Actualmente, la industria textil tradicional en el mundo, pasa por un momento de transición de

Por ejemplo, la innovación científica en el uso y fabricación de nano-materiales en la industria

Nanocomp Technologies de Japón, que desarrolla y comercializa estos productos4. Si bien es

cierto la participación en el mercado de estos productos es minoritaria, también representa una