UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO FINAL
PLANEAMIENTO Y CONTROL ESTRATEGICO DE
OPERACIONES D71B
CASO INCAUCHO MRB SAC

AUTORES:
Rea Zapata, Berly Gonzalo 201722418
Reyes Sanchez, Leonardo 201424880
Ticona Sancho, Trilce Juanita 201621063
Villacorta Labajos, Omar 201818497

LIMA, 06 DE DICIEMBRE DEL 2021

1. Introducción

El calzado desde tiempos muy remotos ha formado parte de la vestimenta

de los seres humanos. Por su parte el zapato una palabra que proviene del
turco zabata, es una parte sumamente importante para el cuidado del pie,
brindarnos resistencia y estabilidad en diferentes terrenos. En los últimos
años, el sector del calzado en Perú ha experimentado un cambio radical
debido a la fuerte irrupción de China en el mercado. Las importaciones
procedentes de China supusieron algo más del 53% del total de las
realizadas por el país en 2018.

Este trabajo de planeamiento y control estratégico de operaciones está

basado en la implementación de mejoras en el proceso de producción de
calzado de la empresa Industria del Caucho Mrb SAC. La empresa está
iniciando un proceso de expansión, por lo que se hace evidente la
necesidad de realizar un diagnóstico y análisis inicial de la planta de
producción, con el fin de identificar fortalezas, debilidades y establecer
estrategias que contribuyan al mejoramiento del sistema productivo.

En el siguiente informe se explicará el proceso de armado de las zapatillas.

Además, se podrá observar cada una de las actividades que se realizan en
las estaciones y el estudio de tiempos que nos sirve para mejorar los
procesos. Asimismo, se evaluaron los factores que afectan el proceso
productivo de la empresa y con todo lo aprendido a lo largo del curso lograr
que se simplifiquen, optimicen e incrementen la producción.

En este documento se muestra el análisis del sistema de producción, el cual

servirá de base para el momento de establecer las propuestas de mejora
que se diseñaran en relación con el sistema de producción. Cabe
mencionar, que el éxito de la implementación de mejoras para el
funcionamiento del sistema productivo, se logrará con el compromiso del
recurso humano de la empresa.

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2. Estado del arte
El análisis del estado del arte que aquí se analiza tiene como objetivos
identificar los comunes problemas de producción en empresas dedicadas al
rubro del calzado, cómo a través de la implementación de máquinas
automatizadas se permiten mejorar e incrementar la eficiencias en los
procesos de producción, y de qué manera las decisiones tomadas en el
área de producción responden a las estrategias de operaciones elaboradas
por la organización, en busca de mejorar los sistemas de producción y
aumentar la productividad en un mercado nacional que en los últimos años
experimenta grandes cambios. Asimismo, se presentarán las metodologías,
herramientas y técnicas de la ingeniería industrial empleadas para el
estudio y análisis de la problemática señala por la empresa.

Contexto actual del sector

Perú es el cuarto mayor productor de calzado de América del Sur (Diario

GESTION 2017); y en los últimos años, el sector del calzado en el país ha
experimentado un cambio radical debido a la fuerte irrupción de China en el
mercado. Las importaciones procedentes de China supusieron algo más del
53% del total de las realizadas por el país en 2018. Además, la producción
de calzado en Perú registra una caída desde abril de 2018, por la menor
fabricación de calzados para el mercado interno y externo (ICEX 2019).

Según expertos del mercado, el consumidor peruano compra en promedio

2,5 pares de calzado al año. El valor de las ventas proyectado de moda y
calzado era de alcanzar los 4.024 millones de PEN (precios constantes de
2018). Dichas previsiones se relacionan al crecimiento de la clase media
peruana y de sus ingresos. Por otro lado, el aumento del número de centros
comerciales en el país anima a que más empresas extranjeras y nacionales
se ubiquen con tienda propia o en formato de retail en las cadenas de
grandes almacenes.

En la actualizad, de acuerdo con el Centro de Innovación Productiva y

Trasferencia Tecnológica del Cuero, Calzado e Industrias Conexas
(CITEccal), la pandemia de la COVID-19 afectó negativamente las
proyecciones de crecimiento del sector calzado para los años 2020 y
2021(ComexPerú 2021). Debido a las circunstancias no se precisa un
resultado de la producción de los últimos años, según el INEI; pues el último
boletín de producción nacional indicó una caída del 29.2% para el PBI de
fabricación de calzado, mientras que, para la Sunat, las exportaciones del
sector cayeron un 32% en el último año (ComexPerú 2021).

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Por otro lado, los niveles de informalidad de la industria del calzado son de
los más altos del sector manufactura, siendo la tasa de informalidad laboral
de 63.9% en 2020, lo que va de la mano con la baja productividad del
sector.

En consideración del contexto de la realidad del sector, la industria nacional

del calzado se encuentra ante retos que deberá afrontar y así también
identificar oportunidades para afrontar las adversidades. Según un reporte
del Banco Mundial, países como Camboya implementaron políticas más
orientadas a potenciar la cadena de valor, como el fomento de mayor uso
de insumos de origen local, así como un mayor valor agregado en la
industria a partir de la innovación y la tecnología (ComexPerú 2021)

Ante lo expuesto, la inestabilidad económica del país y el panorama

externo, mejorar la competitividad de la industria del calzado será

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 trascendental en los próximos años, y un aspecto sumamente importante
será la innovación para mejorar su productividad, fortalecer la cadena de
valor y lograr que más empresas sean resilientes ante las adversidades.

Identificación de problemas en la cadena de producción en empresas

manufactureras del calzado

Según investigación, los problemas que se identifican comúnmente en las

industrias de calzado son los siguientes:

- Operaciones manuales repetitivas, en base al estudio de tiempos y

movimientos se determinó que estas actividades no favorecen al aumento de la
productividad.

- Métodos de producción. En la actualidad, la mayoría de las

organizaciones están realizando importantes mejoras en sus procesos
productivos, especialmente respecto a la automatización, la confiabilidad del
proceso y el control administrativo, lo que permite a las empresas tener un
control eficiente de sus operaciones de producción (Bardhan, Mithas y Lin,
2007). En este sentido, el estudio y análisis de los procesos de producción en
las organizaciones, principalmente en las pequeñas y medianas empresas
(Pyme), cada vez están despertando más interés en los investigadores
(Cotteleer, 2006). Por lo tanto, es importante considerar el impacto que tiene la
gestión y control de los procesos de producción en el desempeño general de
las organizaciones.

- Falta de un control de mantenimiento en sus equipos. En el mundo

del mantenimiento, probablemente no haya nada más planificado que los
tiempos de parada de planta. Los plazos de cierre, comúnmente conocidos
como STO, a menudo se planifican con meses de anticipación por un equipo
dedicado de profesionales. A pesar de esta extensa planificación, a menudo no
logran cumplir sus objetivos.

Los números son aleccionadores. Según las cifras recopiladas en

“Practical Shutdown and Turnaround Management for Engineers and
Manager”s, publicado por IDC Technologies, ¡más del 90% de las
paradas de planta no lograron cumplir con los objetivos comerciales y de
respuesta de la empresa! Parece que una parada completamente
exitosa es muy rara que se dé.

Si vemos en más detalle los hallazgos del estudio, nos da algunas pistas
de que por qué tan pocas paradas de planta cumplen con todos sus
objetivos. Casi el 90% de estos proyectos experimentaron un incremento
entre el 10% y el 50% del alcance del proyecto. Esto por sí no solo no
significa que una parada planificada tenga que ir mal. Es probable que
sea inevitable ampliar el alcance del trabajo, ya que los técnicos

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 inspeccionan la maquinaria y pueden notar problemas insospechados.
De hecho, lo hemos enumerado como una de las cuatro diferencias
clave entre los STO y el mantenimiento rutinario. Sin embargo, el solo
hecho de que no se pueda evitar, significa que debe haber un plan de
respaldo para solucionar el problema. Asumir que todo saldrá según lo
planeado puede ser el mayor error que se puede cometer al planificar un
proyecto de parada.

Cabe señalar que las personas que planean estos cierres fallidos
pueden haber entendido esto. También es muy posible que tuvieran un
plan de respaldo para hacer frente al aumento del alcance del trabajo.
Démosles el beneficio de la duda y asumamos que esperaban esto e
hicieron los planes apropiados. Aun así aún nos queda la pregunta de
por qué fallaron tantas de las paradas estudiadas.

Otro hallazgo del estudio puede contener la respuesta. Resulta que de

todas las paradas y cierres planificados que se estudiaron, ¡tres de cada
cuatro abandonaron su programación en la primera semana! Meses y
meses de esfuerzo sostenido en la planificación del cierre, y todo se fue
por el desagüe en menos de una semana. Es seguro asumir que no
tenían la intención de abandonar la programación y que las condiciones
durante el cierre los obligaron a hacerlo. Es posible que hayan caído en
una de las trampas de planificación comunes de las STO.

- Calidad del producto. Cuando hablamos de control de calidad, nos

referimos al conjunto de estrategias (claras y concretas) que aseguran el
mejoramiento continuo del producto o servicio. Su función primordial consiste
en lograr que estos productos o servicios cumplan con los estándares de
calidad planteados por la empresa. Y que lograrán corregir a tiempo los
probables defectos de fabricación. Evitando así sobrecostos de manufactura y
desperdicios de la materia prima. Estos controles tienen como objetivo
implementar técnicas de inspección durante la producción que garanticen la
salida de bienes sin defectos.

Recordemos que nuestro objetivo principal es ofrecer a nuestros

consumidores productos o servicios idóneos. Y que se disminuya en lo
posible la probabilidad de errores y devoluciones. Por esta razón es
parte importante del proceso asegurarse que se lleve a cabo. Y de
manera correcta, la inspección, el control, la garantía, la gestión y la
entrega de los productos y servicios. El objetivo de estos controles es
evitar a toda costa posibles fallos y errores asociados a los
procedimientos que no se ajusten a los parámetros del artículo.

Un ejemplo de control de calidad del producto lo encontramos durante la

fabricación de un libro cualquiera. Antes de salir a la venta se tiene que
verificar que la maquetación, el diseño de interiores, la paginación y las
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 hojas se encuentren en perfectas condiciones. Que no haya páginas
manchadas y que los textos resulten diagramados según los estándares
de la editorial. Que la tinta y los colores de la fuente generen letras
nítidas y claras y que la impresión sea tal cual se espera según el
prototipo propuesto. Si alguno de estos elementos auditados resulta con
errores, no podrán salir a la luz por no ajustarse a los estándares de
calidad establecidos por la empresa para garantizar la satisfacción total
del cliente.

- Proceso de armado ineficiente. El armado del calzado se realiza

entallando los cortes en todo el contorno de la horma, siguiendo los parámetros
de calidad establecidos., uniendo el corte a la plantilla pegándola o cosiéndola
de acuerdo a las instrucciones u órdenes de trabajo.

- Desorden de las áreas de trabajo. El ambiente laboral encierra varios

aspectos, no solo se debe considerar el entorno físico, sino todas las
condiciones que afectan al trabajador. La ley de Higiene y Seguridad Industrial
define el ambiente de trabajo como: cualquier característica del mismo que
pueda tener una influencia significativa sobre la generación de riesgos para la
salud del trabajador, tales como locales, instalaciones, equipos, productos,
energía, procedimientos, métodos de organización y ordenación del trabajo,
entre otros.

- La falta de innovación tecnológica. En la actualidad, una adecuada

gestión de la tecnología constituye una de las claves del éxito de las empresas.
La tecnología que utiliza una empresa puede ser generada internamente,
mediante la actividad investigadora, o bien se adquiere en el exterior. En
cualquier caso, si la empresa quiere conseguir y mantener una ventaja de
carácter tecnológico que sustente su competitividad y su posición de dominio
en el mercado, debe favorecer la investigación y el desarrollo propio; pues, la
adquisición de tecnología ofertada en el mercado se encuentra al alcance de
cualquier empresa competidora, y, por tanto, no suele proporcionar a la
empresa ventajas adicionales.

La complejidad y la rapidez de los cambios tecnológicos hacen que sea

materialmente imposible que una empresa pueda generar por si misma
todas las tecnologías que necesita, y a la vez resulta extremadamente
difícil la asimilación de tecnologías genéricas sin una capacidad de
investigación y desarrollo propios.

Implementación de nuevas tecnologías en sistemas productivos

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Respecto a la implementación de nuevas tecnologías que permitan mejorar
e incrementar las eficiencias en los procesos de producción, Fernández
Ávila Miguel Luis (2009) postula en su investigación la incidencia de la
estandarización de los procesos de la producción en la eficiencia de la
gestión en la industria del calzado en el mercado peruano. Su estudio tuvo
por objetivo evaluar los efectos de la estandarización de los procesos de la
producción y su eficiencia en la gestión financiera en la industria del calzado
en el País. Un total de 32 empresas fueron evaluadas a través de encuestas
y entrevistas que se le hicieron a los dueños, gerentes de plantas y/o
gerentes administrativos, comparadas con la evaluación de las técnicas de
calidad estandarizadas a la empresa muestra. Por lo que podemos señalar,
que la producción de calzado en el Perú, por parte de las empresas
asociativas, sólo recuperará volúmenes de exportación, a partir de una
mayor correlación entre la estandarización de los procesos productivos y su
eficiencia en la gestión financiera; de esta manera se podrá salir a competir
con uno o más productos bandera en el nuevo contexto de la globalización,
tanto en el mercado interno, como en el mercado externo, a través de los
tratados de libre comercio.

El problema principal de las empresas del calzado en el país no solamente

radica en la falta de capital económico, intelectual y normas que integren las
cadenas productivas, sino también al nulo o bajo grado de correlación entre
la estandarización de los procesos productivos y su eficiencia en la gestión
financiera.

Por otro lado, Gómez Flores Luis B. realizó la investigación “Automatización

Industrial, principios y aplicaciones” (2010) en donde nos presenta y
describe la estrecha relación entre tecnología y producción. Su estudio nos
describe a la automatización como un sistema que transfiere tareas de
producción, que son realizadas habitualmente por personas, a un conjunto
de elementos tecnológicos, que tiene como objetivos: mejorar la
productividad de la empresa, reduciendo los costes de la producción y
mejorando la calidad de la misma; mejorar las condiciones de trabajo del
personal, suprimiendo los trabajos penosos e incrementando la seguridad;
realizar las operaciones imposibles de controlar intelectual o manualmente;
mejorar la disponibilidad de los productos, pudiendo proveer las cantidades
necesarias en el momento preciso; simplificar el mantenimiento de forma
que el operario no requiera grandes conocimientos para la manipulación del
proceso productivo; e integrar la gestión y producción.

Actualmente, las empresas industriales buscan mediante la automatización

un máximo rendimiento en la producción; es decir, ellos continuamente
trabajan por alcanzar la mayor calidad de sus productos al menor costo
posible. Por tanto, la automatización debe ser modular, eficaz y económica,
para la optimización de recursos.

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Impacto de las estrategias operativas sobre de los procesos de
producción

Cely Ramírez Karen Lorena, realizó la investigación; “Mejoramiento del

sistema productivo de la empresa de calzados Ariston sport”, (2008); cuyo
objetivo es diseñar e implementar un programa de mejoramiento en el área
de producción, con el fin de incrementar la productividad. De esta manera,
la empresa busca ampliar la capacidad productiva que le permite
extenderse a nuevos mercados, y así ser calidad en cada uno de los
productos. Y satisfaciendo a sus clientes en el cumplimiento de las fechas
de entrega pastadas. Para realizar este proyecto, inicialmente realizó un
diagnóstico actual en la empresa a cada uno de los procesos que
intervienen en el sistema productivo, los cuales fueron la base que
permitieron la elaboración e implementación de propuestas de mejora, para
lograr resultados favorables en la producción. Dichos resultados fueron
medibles, mediante el uso de indicadores de gestión. Proporcionando a la
empresa un conocimiento más a fondo de todos los aspectos que se
involucran en la elaboración y desarrollo de los productos en cada línea
respectivamente. La empresa implementó una herramienta diseñada en
Excel, que le permitió tener trazabilidad al producto y poder evaluar la
productividad de la fábrica, lo que lo genera un conocimiento y control de la
información que conlleva el desarrollo eficaz del sistema productivo.

Klever Antonio Jijón Bautista ,realizó la investigación: “Estudio de tiempos y

movimientos para mejoramiento de los procesos de producción de la
empresa calzados Gabriel ,Tesis (2013); en donde postula que el estudio de
tiempo y movimientos influye en la optimización de los procesos de
producción de la empresa Calzados Gabriel, que se niega o se confirma en
9 este proyecto mediante un enfoque cualitativo y cuantitativo por que
busca un cambio de actitud frente al problema encontrado y se analiza los
resultados obtenidos numéricamente.

Ulco Arias Claudia Andrea , realizó la investigación: “Aplicación de

ingeniería de métodos en el proceso productivo de cajas de calzados para
mejorar la productividad de obra de la empresa industrias art print” ,Tesis
(2015), El estudio permitió mejorar los procesos de Plastificado, lo cual
permitió mejorar la productividad de mano de obra del sistema productivo
en un 19% con respecto a la situación inicial; esto se corroboró con el
análisis estadístico al comparar la productividad antes y después de las
mejoras realizadas a través de la prueba T-Student para muestras pareadas
obteniendo un nivel de significancia P menor a 0.05; lo cual permitió aceptar
la hipótesis de que la productividad de mano de obra obtenida después de
la aplicación de la ingeniería de métodos es significativamente mayor que la
productividad de mano de obra obtenida antes de ello.

Todas estas investigaciones comparten las decisiones que se tomaron en

diversas empresas como resultado del estudio para el mejoramiento de la
productividad y de la habilidad para diseñar e implementar estrategias de
operaciones. Aunque los detalles específicos de cada situación varían, la
toma de decisiones, por lo general, comprende los mismos tres pasos
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 básicos: (1) reconocer y definir con claridad el problema; (2) recopilar la
información necesaria para analizar las posibles alternativas; (3) seleccionar
la alternativa más atractiva, y (4) implementar (KRAJEWSKI 2008).

3. Descripción de la Empresa.
La empresa Industria del Caucho Mrb SAC, se fundó el 19 de Octubre del 2012
a raiz de la separación de 3 socios en 1996 que previamente fundaron una
empresa de nombre Industrial Condor SAC. Esta empresa se especializo en la
produccion de suelas de caucho y zapatillas de lona vulcanizada para la marca
Walon .En el transcurso del tiempo el mercado ha ido cambiando por distintos
motivos lo cual obligo a la empresa a mejorar procesos e iniciar el desarrollo de
nuevos productos .De la mano de la marca Walon y al ver que las zapatillas
vulcanizadas dejaron de tener la rotacion de antes decidió cambiar su sistema
de producion para llevar al mercado zapatillas de cuero cementadas. A
diferencia del proceso de produccion anterioro ,el cual consistia en armar las
zapatillas y introducirlas a un horno para que el caucho se vulcanice a una
temperatura de 135°C por 35 minutos, el proceso de cementado consiste en
armar el calzado en frio con la suela de caucho previamente vulcanizada. Este
cambio fue muy acertado para la empresa ya que logro posicionar su producto
y incrementar notablemente sus ventas. Desde entonces la empresa Industria
del Caucho MRB SAC enfoca su producción en este tipo zapatillas. Cabe
señalar que la empresa solo realiza ventas al por mayor a tiendas y no por
unidades.
Dentro del abánico de productos que realiza la empresa, hemos decidió realizar
nuestro informe sobre la producción de unas zapatilla que estan conformada
por una capellada de cuero sintético y una suela de caucho con sistema de
producción cementado.
3.1 Datos de la empresa

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3.2 Ubicación de la empresa

3.3 Misión, Visión, Objetivos, Valores de la empresa.

3.3.1 Misión
Producir y comercializar calzado deportivo y urbano con los estándares
de calidad nacional e internacional velando por satisfacer las
necesidades del mercado.
3.3.2 Visión
Ser una empresa líder en la fabricación y comercialización de calzado,
haciendo énfasis en la calidad y versatilidad de sus productos.
3.3.3 Objetivos
Los objetivos de Industria del caucho MRB SAC son los siguientes:
 Satisfacer los requisitos de los clientes con un alto estándar de calidad

 Elevar el estándar de calidad de los productos nacionales

 Ser responsables con el medio ambiente, minimizando los impactos

adversos asociados a nuestras actividades.

3.4 Productos

La empresa Industria del caucho MRB SAC, cuenta con una gran variedad
de modelos o diseños de calzado, en su mayoría están enfocados para el

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 deporte de futbol. A continuación, en la siguiente tabla se muestra algunos
de los productos fabricados, comercializados y distribuidos por la empresa:

3.4.1 Partes principales del producto

Las zapatillas están compuestas por un conjunto de piezas, en este caso

agruparemos en dos partes principales las cuales son los siguientes:

Suela
Es la parte inferior del calzado que sirve para proteger la planta del pie y
proporcionar tracción y mayor fricción para un mejor desempeño. Las
suelas se pueden desarrollar en una cantidad amplia de materiales, en
nuestro caso la empresa elabora suelas de caucho y Eva.

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 Capellada
Es la parte superior del calzado. Está compuesta por la unión de
distintos materiales como cuero, sintéticos, mallas, tejidos de algodón,
etc. La capellada que desarrolla la empresa por lo general está
compuesta por un 35 % de cuero 45 % sintético y 20% de
complementos.

3.5 Proceso de Operaciones

La empresa Industria del caucho MRB SAC fabrica y comercializa la

variedad de sus productos a sus clientes. Debido a ello, requiere de distintos
procesos de operaciones para lograr la satisfacción de sus clientes.
 Administración de operaciones: se encarga de investigar y aplicar los
métodos necesarios para añadir un valor agregado a sus productos.

 Diseño y desarrollo del producto: Antes de la producción del calzado se

realiza el diseño y desarrollo del calzado con sus respectivas
indicaciones. Este proceso se lleva a cabo con un software llamado
Caligola.

 Planeamiento de producción: es un proceso donde se organizan los

pedidos y distribuye la producción, definiendo cuando serán las fechas
de entrega.

 Proceso productivo: es el conjunto de operaciones que se sub dividen en

áreas de armado, suelas, manipulación, molino y prensa.

 Inventario: los productos finales y materias primas son almacenados y

codificados a la espera de la salida hacia los clientes o al proceso
productivo.

 Distribución: es una parte fundamental de la estrategia logística, ya que

consiste en distribuir los productos a diferentes lugares o clientes.

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3.5.1 Áreas del proceso productivo

El proceso productivo de una zapatilla está conformado por diferentes

operaciones que se agrupan por áreas de trabajo las cuales llevan los
nombres de:

 Área de Corte: En esta área se cortan todos los materiales que van a
conformar la capellada y que también van a requerir las distintas áreas
de producción. Para llevar a cabo este proceso se trabajan con
máquinas troquel de puente o bandera.

TROQUEL DE PUENTE TROQUEL DE BANDERA

 Área de Manipulación: Es el área donde se realiza el marcado,

desbastado, estampado y preparado de todos los materiales que van a
conformar la capellada. Las ejecuciones de estos procesos se llevan a
cabo con las siguientes máquinas,

Máquina de alta frecuencia Maquina desbastadora

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 -Área de Aparado: Es el área en la cual se unen todas las piezas,
previamente trabajadas en el área de manipulación, por medio de
diferentes tipos máquinas de coser para de esta forma terminar la
capellada al 100%. Para este proceso algunas de las maquinas
principales son las siguientes:

Máquina de coser automática Máquina de coser manual de 2

agujas

 Área de Suelas: Es el área en la cual se prepara la suela que se va a

unir a la capellada para formar el calzado, existen diferentes tipos de
suelas compuestos por 1 o más materiales los cuales pueden ser eva,
caucho, tpu. Para llevar a cabo estos procesos las maquinas principales
son :

Reactivadora Lijadora Prensa

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  Área de Armado y acabado: Es el área en la cual con la ayuda de
diferentes maquinas se une la capellada con la suela y finaliza con la
limpieza del calzado para luego ser entregado a los clientes de la
empresa. Para llevar a cabo estos procesos algunas de las principales
maquinas son los siguientes:

Armadora de Punta Camboria Cerradora de talón

Reactivadora Lijadora Prensa

4. Análisis de la problemática
Para analizar la problemática de la empresa desarrollaremos el proceso
productivo de la producción de las zapatillas.

4.1 Proceso productivo del área de armado

Las zapatillas se producen bajo un conjunto de operación que han sido
agrupadas en áreas, ya explicadas previamente, en este caso
explicaremos el proceso producto del área de armado.

En el Área de Armado se realizan distintos pasos para unir la capellada

con la suela, previamente desarrolladas en sus respectivas áreas. La
línea de armado inicia con el proceso de Conformado el cual consiste en
adherir un refuerzo de contrafuerte en talón por medio de una máquina
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de frio/calor. Después, la capellada se monta en una horma, que
previamente se le ha puesto una falsa por medio de grapas, esta le dará
la forma al calzado. Luego con una maquina armadora se procede a
armar la punta del calzado, seguido de este paso por medio de una
maquina camboria se cierra el lateral y con otra máquina se cierra el
talón, estas 3 operaciones se realizan con la ayuda de adhesivos
especiales. Seguido a esto, se desbasta el exceso de material que se
forma en la parte inferior del calzado y se limpia la suela para tener una
mejor adhesión.

Inmediatamente después, un operario toma la capellada en la horma, la

suela y marca el área que se debe aplicar el pegamento.
Posteriormente, con una maquina Lijadora, se carda el cuero que va a
tener contacto con la suela, dos operarios proceden a aplicar diferentes
pegamentos al corte y a la suela respectivamente. Paso seguido se
colocan las piezas en una máquina de secado. Seguido a esto un
trabajador procede a aplicar nuevamente pegamento a la capellada y la
coloca con la suela en una maquina reactivadora. Más adelante, un
operario recibe la capellada con la suela de la reactivadora y procede a
unirlas, esta unión se realiza con una maquina prensa, luego la
capellada con la suela se coloca en una torre de enfriamiento. Después
de eso, otro operario procede a retirar la horma del calzado, la horma
regresa al inicio del proceso para que vuelva a ser usada, el proceso
continúa con la operación de costura, esta se realiza por medio de una
maquina pasadora. Por último, se realiza la limpieza, control de calidad y
encaje de las zapatillas.

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4.2 DOP del proceso de armado

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4.3 Situación del proceso productivo

La empresa Industria del caucho MRB tiene retrasos en la entrega de

pedidos a sus clientes ,esto se debe a que cuenta con paradas no
programadas en el área de armado y también la capacidad de
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 producción de algunas máquinas no es suficiente por lo cual ocasiona un
cuello de botella en el flujo productivo .Estas paradas no programadas
en el área de armado se dan generalmente por la falta de presión de aire
ya que no existe un mantenimiento programado a la maquina
compresora, cabe señalar que 6 de las 10 máquinas en el área de
armado requieren aire para funcionar.
El área de control de producción tiene registro de los tiempos de cada
proceso en el área de armado. Debido a ello, se ha podido evidenciar el
cuello de botella principal el cual está en el proceso de Armado de
lateral, seguido a este proceso con tiempo similar se encuentra el
proceso de Enfriado y Conformado.

AREA DE ARMADO
Tiempo
Tiempo Q Q
OPERACIÓN Base 1 pie promedio x
promedio Operarios Maquinaria
1 pie
1 CONFORMADO 62.00 0.50 31.00 1 1
2 ARMADO DE PUNTA 21.00 1.00 21.00 1 1
3 ARMADO DE LATERAL 32.75 1.00 32.75 1 1
4 ARMADO DE TALON 22.00 1.00 22.00 1 1
5 DESVASTADO Y LIMPIEZA 11.00 1.00 11.00 1 0
6 MARCADO 22.80 1.00 22.80 1 0
7 CARDADO 22.00 1.00 22.00 1 1
8 CEMENTADO CORTE 1 21.40 1.00 21.40 1 0
9 CEMENTADO SUELA 16.90 1.00 16.90 1 0
10 SECADO 265.00 0.08 22.08 0 1
11 CEMENTADO CORTE 2 21.00 1.00 21.00 1 0
12 REACTIVADO 275.00 0.08 22.92 1 1
13 PEGADO CORTE SUELA 21.80 1.00 21.80 1 1
14 PRENSADO 12.00 1.00 12.00 0 1
15 ENFRIADO 32.00 1.00 32.00 1 0
16 DESHORMADO 13.40 1.00 13.40 0 0
17 COCIDO SUELA 13.80 1.00 13.80 1 1
18 LIMPIEZA 23.00 1.00 23.00 6 0
19 CONTROL DE CALIDAD 14.00 1.00 14.00 1 0
20 ENCAJADO 13.90 0.17 2.32 0 0
21 10

Total maquinas 10
Total operarios 21
Tiempo base diario Tb 28800 s
Cuello de botella c 32.75 s 3 ra operación

Produccion en pares tb 28800 439.69 pares / dia

c 32.75

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En este reporte podemos evidenciar una deficiencia de producción en el Área
de armado que cuenta con 21 operarios y 10 máquinas, donde los operarios
desperdician tiempos valiosos y se ocasionan gastos innecesarios. La empresa
Industria del caucho labora 8 hrs al día y produce como promedio 430 prs por
día.
Debido a esta problemática la empresa orientó su estudio a determinar los
mecanismos para reducir estor tiempos de producción y ha propuesto decidir
invertir en maquinaria que agilice el proceso de producción para lograr la cuota
de 650 prs por día y así abastecer la demanda actual.

5. Indicadores del Proceso de producción

5.2 Cantidad de pares demandados vs ofertados

Durante el periodo de Enero 2020 a Noviembre 2021, Industria del caucho

MRB SAC recibió un total de 270643 pares de requerimiento para venta de sus
distintos clientes, en promedio cada mes el área de venta recepciona 11767
pares dando un promedio diario de 588 pares. La demanda a tenido un
incremento; sin embargo, la oferta no ha aumentado lo cual ha ocasionado
malestar de los clientes y un clima laboral tenso. La empresa en este periodo a
despachado un total de 226822 pares dejando un saldo 43821 pares no
atendidos, como promedio 95 pares diarios no se atienden y se proceden a
anular.

P á g i n a 21 | 38
 CANTIDAD PARES CANTIDAD PARES
PEDIDOS DESPACHADOS

Ene-20 10257 10875

Feb-20 9115 9416
Mar-20 9720 10675
Abr-20 11547 9284
May-20 13270 10675
Jun-20 14320 10500
Jul-20 9720 9460
Ago-20 7950 8640
Set-20 10530 9284
Oct-20 14752 10875
Nov-20 15234 11362
Dic-20 10328 9636
Ene-21 12530 7740
Feb-21 10578 9416
Mar-21 9879 10005
Abr-21 12579 8967
May-21 13579 9394
Jun-21 12089 10950
Jul-21 10879 8600
Ago-21 12579 10200
Set-21 10877 9844
Oct-21 13579 10950
Nov-21 14752 10074

TOTAL 270643 226822

PROMEDIO X MES 11767 9862
PROMEDIO X DIA 588 493

HISTORIAL DEMANDA Y OFERTA EN

PARES
CANTIDAD PARES PEDIDOS CANTIDAD PARES DESPACHADOS
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21
n- eb- ar- pr- ay- un- Jul- ug- ep- ct- ov- ec- an- eb- ar- pr- ay- un- Jul- ug- ep- ct- ov-
Ja F M A M J A S O N D J F M A M J A S O N

P á g i n a 22 | 38
 En base a esta información la empresa realizara la compra de
maquinaria que liberen el cuello de botella y poder cumplir con la
demanda requerida actualmente y también proyectarse a una mayor
demanda

5.3 Cantidad de paradas del área de Armado

La empresa Industria del caucho MRB SAC, viene teniendo problemas

con la maquina compresora, esta máquina se encarga de distribuir el
aire a las distintas máquinas del área de armado para su correcto
funcionamiento. La máquina fue adquirida en 2019 y de acuerdo a los
registros no se le realiza el mantenimiento adecuado lo cual ocasiona
distintas paradas en todo el proceso productivo.
En el siguiente cuadro podemos evidenciar la cantidad de paradas que
ha tenido la maquina por mes, su equivalente en minutos y cuantos
pares se dejan de producir como promedio en ese tiempo perdido.
Podemos evidenciar que aproximadamente en el periodo de enero 2020
a noviembre 2021 la empresa ha perdido 2154 pares, un equivalente a
93 pares mensual.

CANTIDAD
CANTIDAD DE PARADA EN
DE PARES
PARADAS X MES MINUTOS
PERDIDOS

Ene-20 2 96 87.94
Feb-20 1 48 43.97
Mar-20 1 48 43.97
Abr-20 1 48 43.97
May-20 2 96 87.94
Jun-20 1 48 43.97
Jul-20 1 48 43.97
Ago-20 0 0 0.00
Set-20 1 48 43.97
Oct-20 0 0 0.00
Nov-20 2 96 87.94
Dic-20 1 48 43.97
Ene-21 2 96 87.94
Feb-21 3 144 131.91
Mar-21 2 96 87.94
Abr-21 4 192 175.88
May-21 2 96 87.94
Jun-21 4 192 175.88
Jul-21 4 192 175.88
Ago-21 3 144 131.91
Set-21 5 240 219.85
Oct-21 3 144 131.91
Nov-21 4 192 175.88

TOTAL 49 2352 2155

PROMEDIO X MES 2.13 102.26 93.67

P á g i n a 23 | 38
 CANTIDAD DE PARADAS X MES
6

0
20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21
n- b- r- r- y- n- l- g- p- t- v- c- n- b- r- r- y- n- l- g- p- t- v-
Ja Fe Ma Ap Ma Ju Ju Au Se Oc No De Ja Fe Ma Ap Ma Ju Ju Au Se Oc No

En base a la información brindada la empresa realizara un planeamiento de

mantenimiento para reducir estas pérdidas en las que está incurriendo.

6. Gestión de la demanda
La empresa INCAUCHO MRB S.A.C. cuenta con una información data de
pronósticos de demanda de sus ventas de sus productos realizadas desde
enero del año 2020 hasta el mes de noviembre del año 2021.

(En nuevos
Ventas Netas
soles)

Ene-20 728,625.00

Feb-20 630,872.00

Mar-20 715,225.00

Abr-20 622,028.00

May-20 715,225.00

Jun-20 703,500.00

Jul-20 633,820.00

Ago-20 578,880.00

Set-20 622,028.00
Oct-20
P á g i n a 24 | 38
 728,625.00

Nov-20 761,254.00

Dic-20 645,612.00

Ene-21 572,760.00

Feb-21 696,784.00

Mar-21 740,370.00

Abr-21 663,558.00

May-21 695,156.00

Jun-21 810,300.00

Jul-21 636,400.00

Ago-21 754,800.00

Set-21 728,456.00

Oct-21 810,300.00

Nov-21 745,476.00

En primer lugar, debemos verificar la existencia de una tendencia por medio de

las series de tiempo ya que existe una estacionalidad con los datos históricos
de ventas.

P á g i n a 25 | 38
Promedio simple IY -Y^I (Y -Y^)^2 Promedio Movil n=3 IY -Y^I (Y -Y^)^2
y^ y^

728,625.00 97,753.00 9,555,649,009.00

679,748.50 35,476.50 1,258,582,052.25
691,574.00 69,546.00 4,836,646,116.00 691,574.00 69,546.00 4,836,646,116.00
674,187.50 41,037.50 1,684,076,406.25 656,041.67 59,183.33 3,502,666,944.44
682,395.00 21,105.00 445,421,025.00 684,159.33 19,340.67 374,061,387.11
685,912.50 52,092.50 2,713,628,556.25 680,251.00 46,431.00 2,155,837,761.00
678,470.71 99,590.71 9,918,310,371.94 684,181.67 105,301.67 11,088,441,002.78
666,021.88 43,993.88 1,935,461,037.52 638,733.33 16,705.33 279,068,161.78
661,133.67 67,491.33 4,555,080,075.11 611,576.00 117,049.00 13,700,468,401.00
667,882.80 93,371.20 8,718,180,989.44 643,177.67 118,076.33 13,942,020,493.44
676,371.09 30,759.09 946,121,673.55 703,969.00 58,357.00 3,405,539,449.00
673,807.83 101,047.83 10,210,664,621.36 711,830.33 139,070.33 19,340,557,613.44
666,034.92 30,749.08 945,505,731.62 659,875.33 36,908.67 1,362,249,675.11
668,231.29 72,138.71 5,203,994,098.80 638,385.33 101,984.67 10,400,872,235.11
673,040.53 9,482.53 89,918,438.42 669,971.33 6,413.33 41,130,844.44
672,447.88 22,708.13 515,658,941.02 700,237.33 5,081.33 25,819,948.44
673,783.65 136,516.35 18,636,714,620.36 699,694.67 110,605.33 12,233,539,761.78
681,367.89 44,967.89 2,022,111,031.12 723,004.67 86,604.67 7,500,368,288.44
679,001.16 75,798.84 5,745,464,464.50 713,952.00 40,848.00 1,668,559,104.00
682,791.10 45,664.90 2,085,283,092.01 733,833.33 5,377.33 28,915,713.78
684,965.62 125,334.38 15,708,707,048.72 706,552.00 103,748.00 10,763,647,504.00
690,662.64 54,813.36 3,004,504,833.13 764,518.67 19,042.67 362,623,153.78
693,045.83 761,410.67

MAD EMC MAD EMC

62,338.12 5,033,440,192.43 63,283.73 5,850,651,677.94

Promedio Movil n=5 IY -Y^I (Y -Y^)^2 Suav exp alfa=0.1 IY -Y^I (Y -Y^)^2
y^ y^

728,625.00 97,753.00 9,555,649,009.00

718,849.70 3,624.70 13,138,450.09
718,487.23 96,459.23 9,304,383,052.19
708,841.31 6,383.69 40,751,536.32
682,395.00 21,105.00 445,421,025.00 709,479.68 5,979.68 35,756,528.65
677,370.00 43,550.00 1,896,602,500.00 708,881.71 75,061.71 5,634,260,108.46
677,959.60 99,079.60 9,816,767,136.16 701,375.54 122,495.54 15,005,156,781.65
650,690.60 28,662.60 821,544,638.76 689,125.98 67,097.98 4,502,139,459.91
650,690.60 77,934.40 6,073,770,703.36 682,416.19 46,208.81 2,135,254,526.37
653,370.60 107,883.40 11,638,827,995.56 687,037.07 74,216.93 5,508,153,135.26
664,921.40 19,309.40 372,852,928.36 694,458.76 48,846.76 2,386,005,996.94
667,279.80 94,519.80 8,933,992,592.04 689,574.08 116,814.08 13,645,530,294.89
666,055.80 30,728.20 944,222,275.24 677,892.68 18,891.32 356,882,126.80
681,007.00 59,363.00 3,523,965,769.00 679,781.81 60,588.19 3,670,928,973.84
683,356.00 19,798.00 391,960,804.00 685,840.63 22,282.63 496,515,486.85
663,816.80 31,339.20 982,145,456.64 683,612.36 11,543.64 133,255,515.46
673,725.60 136,574.40 18,652,566,735.36 684,766.73 125,533.27 15,758,602,316.63
721,233.60 84,833.60 7,196,739,688.96 697,320.06 60,920.06 3,711,253,152.82
709,156.80 45,643.20 2,083,301,706.24 691,228.05 63,571.95 4,041,392,841.89
712,042.80 16,413.20 269,393,134.24 697,585.24 30,870.76 953,003,520.87
725,022.40 85,277.60 7,272,269,061.76 700,672.32 109,627.68 12,018,228,133.64
748,051.20 2,575.20 6,631,655.04 711,635.09 33,840.91 1,145,207,300.39
735,086.40 715,019.18

MAD EMC MAD EMC

55,810.54 4,517,943,100.32 59,027.84 5,002,338,556.77

P á g i n a 26 | 38
 Suav exp alfa=0.5 IY -Y^I (Y -Y^)^2 Suav exp alfa=0.9 IY -Y^I (Y -Y^)^2
y^ y^

728,625.00 97,753.00 9,555,649,009.00 728,625.00 97,753.00 9,555,649,009.00

679,748.50 35,476.50 1,258,582,052.25 640,647.30 74,577.70 5,561,833,337.29
697,486.75 75,458.75 5,694,022,951.56 707,767.23 85,739.23 7,351,215,560.99
659,757.38 55,467.63 3,076,657,423.14 630,601.92 84,623.08 7,161,065,160.95
687,491.19 16,008.81 256,282,077.66 706,762.69 3,262.69 10,645,161.04
695,495.59 61,675.59 3,803,878,864.42 703,826.27 70,006.27 4,900,877,731.50
664,657.80 85,777.80 7,357,830,436.73 640,820.63 61,940.63 3,836,641,263.61
621,768.90 259.10 67,133.62 585,074.06 36,953.94 1,365,593,482.54
621,898.45 106,726.55 11,390,556,641.66 618,332.61 110,292.39 12,164,412,114.86
675,261.72 85,992.28 7,394,671,426.86 717,595.76 43,658.24 1,906,041,865.16
718,257.86 72,645.86 5,277,421,309.99 756,888.18 111,276.18 12,382,387,359.14
681,934.93 109,174.93 11,919,165,592.12 656,739.62 83,979.62 7,052,576,173.30
627,347.47 69,436.53 4,821,432,312.79 581,157.96 115,626.04 13,369,380,718.93
662,065.73 78,304.27 6,131,558,263.59 685,221.40 55,148.60 3,041,368,503.73
701,217.87 37,659.87 1,418,265,536.82 734,855.14 71,297.14 5,083,282,117.65
682,387.93 12,768.07 163,023,529.89 670,687.71 24,468.29 598,697,021.65
688,771.97 121,528.03 14,769,062,902.43 692,709.17 117,590.83 13,827,602,971.73
749,535.98 113,135.98 12,799,750,717.09 798,540.92 162,140.92 26,289,677,010.88
692,967.99 61,832.01 3,823,197,256.64 652,614.09 102,185.91 10,441,959,852.24
723,884.00 4,572.00 20,903,222.18 744,581.41 16,125.41 260,028,820.94
726,170.00 84,130.00 7,077,857,251.26 730,068.54 80,231.46 6,437,087,026.56
768,235.00 22,759.00 517,972,033.49 802,276.85 56,800.85 3,226,337,025.55
756,855.50 751,156.09

MAD EMC MAD EMC

64,024.66 5,387,627,633.87 75,712.65 7,082,925,422.24

Por lo tanto, se puede estimar que las ventas para el mes de diciembre del
2021 serán de S/. 735,086.40. Tomando como referencia el promedio móvil
para n=5 al tener el menor valor de EMC= 4,517,943,100.32
7. DESARROLLO DE LA PROPUESTA

7.1 TEORÍA DE RESTRICCIONES

Para poder elaborar nuestra propuesta de solución, fue necesario aplicar la

Teoría de las restricciones como herramienta para poder identificar en que
parte del proceso de fabricación se está produciendo la demora, con la
finalidad de mejorar la cantidad de producción y los niveles de eficiencia en el
proceso de producción.

El área de control de producción tiene registro de los tiempos de cada proceso

en el área de armado. Debido a ello, se ha podido evidenciar el cuello de
botella principal el cual está en el proceso de Armado de lateral, seguido a este
proceso con tiempo similar se encuentra el proceso de Enfriado y Conformado

P á g i n a 27 | 38
Luego de haber calculado y analizado las diferentes áreas de producción se
logró determinar que la restricción se encuentra en la tercera operación,
exactamente en el área de armado de lateral. Cabe mencionar, que el con el
tiempo está en segundos y que con esta restricción se está fabricando a 8
horas de trabajo la cantidad de 439.69 pares de zapato al día.
Corto Plazo
Asimismo, también se logró identificar otros dos posibles cuellos de botella
para, la cual plantearemos una solución utilizando la Teoría de restricciones.
Aplicando la técnica de los 5 pasos se ha tomado la decisión de programar
mantenimientos preventivos a las maquinas que están ocasionando el pare de
producción en las áreas ya señaladas en el cuadro. Estos mantenimientos se
realizarán de forma permanente hasta poder contar con las nuevas máquinas
que reemplazarán a la defectuosas.

P á g i n a 28 | 38
Largo Plazo

El cuello de botella principal que hemos identificado se encuentra en la

operación numero 3 Armado de lateral con un tiempo de 32.75 segundos cada
pie, para solucionar este cuello de botella y pensando en el análisis de
demanda la empresa ha decidido invertir por una máquina que suplanta la
operación 3 y 4 con mayor eficiencia. La cerradora de lateral con enfranje
trabaja dos operaciones al mismo tiempo y se requiere 1 solo operario. D esta
forma la empresa no solo reduce el cuello de botella 21.7 segundos cada pie,
también reduce el costo de MOD ya que se requiere un operario menos.

SITUACION ACTUAL PROPUESTA DE MEJORA

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 CERRADORA DE LATERAL Y TALON CERRADORA LATERAL Y ENFRANJE
ENFRANJE

Una vez solucionado el cuello de botella principal, se evidencia que las

operaciones 1 y 15 se convertirán en los nuevos cuellos de botella. Para la
operación 1 la empresa ha decidido adquirir una conformadora de dos
estaciones, con esta máquina se incrementará la producción de 31 segundos el
pie a 21.35 segundos. También para solucionar la operación 15 Enfriado, la
cual consiste esperar que el calzado estabilice su temperatura ya que la
operación anterior termina con el calzado a aproximadamente 50 C, la empresa
invertirá en la compra de conformar frio con la cual se podrá programar la
temperatura a la velocidad del ciclo productivo.
OPERACIÓN 1 OPERACIÓN 15

CONFORMADORA DE DOBLE ESTACION CONFORMADORA DE FRIO DE BANDA

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En el siguiente cuadro se muestra la mejora la cantidad de producción y los
niveles de eficiencia en el proceso de producción de la empresa.

En el nuevo cuadro se puede apreciar que la restricción ahora pasaría ser la de

limpieza, según la teoría de restricciones esto se debe a que una restricción no
desaparece solo cambia de lugar es un proceso de mejora continua. En lo que
respecta a la implementación de la Teoría de restricciones aplicadas a los
cuellos de botella que tomo la empresa, se puede decir que, se trató de dar una
solución sin que genera a la empresa una inversión grande y con ello poder
satisfacer la actual demanda del mercado.

Asimismo, con la adquisición de las nuevas máquinas se logró levantar las

restricciones a largo plazo, obteniendo con ella un nuevo tiempo en la
fabricación de pares de zapatillas x día, este nuevo tiempo tiene un valor de
629 pares/día. Estas decisiones para la empresa requieren inversión para la
industria que se verá reflejada a largo plazo con los estudios ya realizados en
la gestión de demanda.

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7.2 DESARROLLO DE LA FILOSOFÍA LEAN EN LA EMPRESA
Value Stream Mapping (VSM)
El mapeo de flujo de valor es una de las herramientas esbelta cualitativa que
nos permite suprimir el desperdicio. El VSM se extiende a la cadena de
suministro desde la recepción de la materia prima hasta la entrega de los
productos terminados al cliente. La importancia del mapeo de flujo de valor es
que implica el dibujo de estado actual, dibujo de estado futuro y un plan de
trabajo e implementación.

Sistema Kanban (Tarjeta o Registro visible)

Es un sistema que consta en la utilización de tarjetas para controlar el flujo de
producción en una fábrica. Existen varios sistemas Kanban, pero de los más
básicos consta en colocar una tarjeta a cada contenedor de artículos
producidos.
Reglas generales de operación:
 Cada contenedor debe tener una tarjeta.
 La línea de ensamblaje siempre retira materiales de la célula de
fabricación.

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  Los contenedores de partes nunca deben retirarse de área de inventario
sin antes haber colocado una tarjeta Kanban en el punto de recepción.
 Los contenedores siempre deben tener el mismo número de partes sin
defectos.
 Solo las partes no defectuosas deben pasar a la línea de ensamble.
 La producción total no debe exceder la cantidad total automatizada en
las Kanbans del sistema.

Jidoka-Andon
Es una metodología japonesa que consiste en la verificación de la calidad en
las líneas de producción y estas tienen la capacidad para detenerse cuando se
detecte un problema en la producción. Este método trabaja en conjunto con el
operario y máquina; cambiando la idea de inspeccionar para detectar defectos
a inspeccionar para prevenir defectos.

El sistema de alertas ante algún problema se realiza mediante el sistema

Andón, este sistema se basa en que el operador presione un botón y un tablero
de información se actualice avisando el problema y en qué área se encuentra.
El supervisor debe ir a revisar el tablero y si se indica que hay problemas debe
acudir al lugar, al llegar al lugar él tiene la potestad de detener la producción
solo de la línea que está teniendo problemas y revisar la máquina que tenga
problemas para dar una solución. En este caso contaremos con el estudio del
problema de máquinas en el área de armado, donde las máquinas tienen
algunas averías como la falta de presión de aire al momento de realizar la
comprensión de algunas unidades de calzado ocasionando paradas en el
proceso de producción.

Implementación de las 5S

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Esta metodología se basa en organizar, limpiar, desarrollar y sostener un
entorno de cada área de trabajo, estos conceptos serán implementados en
cada área que sea necesaria utilizarla para mejorar los niveles de calidad,
eliminar tiempos innecesarios y mejorar la productividad. En la empresa
INCAUCHO MRB SAC será implementado en el área de corte y confección.
Objetivos específicos de la metodología 5S:
 Mejorar y mantener las condiciones de organización,
 orden y limpieza en el lugar de trabajo.
 A través de un entorno de trabajo ordenado y limpio, se crean
condiciones de seguridad, de motivación y de eficiencia.
 Eliminar los desperdicios de la organización.
 Mejorar la calidad de la organización.

1. Seleccionar: (Seiri): Desechar lo que no se necesita

INCAUCHO MRB S.A.C – Zona de corte y manipulación

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Con el apoyo de los operarios se deben llevar a cabo la inspección en la zona
de corte y manipulación para identificar los objetos innecesarios como pedazos
de telas, hilos u otros materiales en dicha área, ya que el espacio es reducido.
Se clasifica en una lista los elementos necesarios y no necesarios, con la
finalidad de desechar lo que impida un buen desarrollo en el trabajo de esta
área.
2. Ordenar (Seiton): Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Beneficios: Acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo,
eliminación de pérdidas por errores, materias primas en stock, y mayor
cumplimiento de las órdenes de trabajo.

INCAUCHO MRB S.A.C – zona de corte y aparado

Se deberá tener un estante empotrado en la pared junto a la máquina de corte
y aparado para así colocar elementos necesarios y facilitar el trabajo del
operario en esta zona.
3. Limpiar (Seiso): Limpiar el sitio de trabajo y los equipos; prevenir la
suciedad y el desorden. Beneficios: Reduce el potencial riesgo de accidentes,
mejora el bienestar físico y mental del trabajador, incrementa la vida útil de los
equipos al evitar su deterioro por contaminación y suciedad, disminuye los
despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y
escapes, así como mejora la calidad del producto.

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INCAUCHO MRB S.A.C – armado y acabado
Estas zonas son las más sucias debido a que en la unión de las piezas y los
cortes realizados siempre quedan desperdicios de hilos y restos de la
capellada, las cuales generan retraso en la elaboración de la prenda. Así
mismo asignar como responsable del mantenimiento de la limpieza a los
colaboradores de dichas áreas para lograr un ambiente más seguro y
confortable.
4. Estandarizar (Seiktsu):
Beneficios: Estabiliza las mejoras alcanzadas replicándolas en otras áreas,
evita daños en la salud del trabajador y del consumidor; mejora la imagen
interna y externa de la empresa, eleva el nivel de satisfacción y motivación del
personal con su trabajo.

INCAUCHO MRB S.A.C La empresa debe ofrecer un ambiente óptimo que

busque la seguridad y comodidad de los empleados en todas las áreas, es por
ello que se recomienda mejorar la iluminación del área de corte y armado para
facilitar el trabajo de los operarios y obtener un producto final de calidad.
Además, hacer visibles los letreros de seguridad.
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5. Mantener (Shitsuke): Establecer autodisciplina y convertir en hábito el
empleo.
Beneficios: Mantiene lo logrado y da viabilidad al proceso con una filosofía de
mejora continua; aumenta considerablemente la rentabilidad del negocio,
reduciendo el reproceso, las pérdidas, los atrasos y los accidentes laborales

INCAUCHO MRB S.A.C Luego de aplicar las “4S” anteriores, en la última “S” debe
fomentar la disciplina, los buenos hábitos mediante capacitaciones, reuniones
continuas, para así obtener una mejora continua en la empresa y ventajas de la “5S.

8. CONCLUSIONES

La solución planteada a corto plazo con la ayuda de TOC ayudará a la

empresa a no seguir cayendo en pérdidas económicas y también poder
cumplir con más pedidos.

Las soluciones planteadas a largo plazo con la compra de maquinaria

importada especializada en el rubro ayudarán a abastecer la demanda y
dará una holgura para poder abastecer un posible incremento de esta.

En relación con Lean Manufacturing, es un proceso que se planifica a

futuro, se debe realizar un análisis de las posibles herramientas que se
pueden emplear en la empresa y cuáles podrían ser consecuencias. Para
lograr el éxito en la aplicación de cualquiera de las herramientas de Lean
Manufacturing, se debe tener la ayuda de todas las áreas de la empresa de
INCAUCHO MRB SAC. Además, se debe verificar el avance del proceso
para ver si se está logrando buenos resultados.

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