--------------------------,---------------------.

---------------
1·

! SISTEMAS DE CONTROL
DE GESTIÓN
Décima edición

Robert N. Anthony
Ross Graham Walker
Professor of Management Control, Emeritus
¡ Graduate School of Business Administration
Harvard University

Vijay Govindarajan
Earl C. Daum
1924 Professor of International Business
Director, William F. Achtmeyer Centerfor Global Leadership
The Amos Tuck School of/!i;s.iftessAdmi_nistration
-.._"
Dartmouth/ -
'€Jotfege '
___
.-' ·-.

Revisió~ téé~f'~'~-· _/' <{ ') r' 0

Dr. Joaquín VergésiJai~i

Catedrático del Departamento de Economía y Empresa
Universidad Autónoma de Barcelona

Traductores
Dra. Fátima Guadamillas Gómez
Prof. Titular Universidad
Manuel Villasalero Díaz
Prof. Titular Escuela Universitaria
Área de Organización de Empresas
Universidad de Castilla-La Mancha

MADRID• BUENOS AIRES• CARACAS• GUATEMALA• LISBOA• MÉXICO

NUEVA YORK• PANAMÁ• SAN JUAN• SANTAFÉ DE BOGOTÁ• SANTIAGO• SAO PAULO
AUCKLAND • HAMBURGO • LONDRES• MILÁN• MONTREAL •NUEVA DELHI •PARÍS
SAN FRANCISCO• SIDNEY •SINGAPUR• ST LOUIS •TOKIO• TORONTO

CAPÍTULO
MEDICIÓN y CONTROL
DELOS
ACTIVOS EMPLEADOS
I como un beneficio de 1 millón de dólares en una empresa que tiene sólo 5 millones de capital, asu-
Algunas unidades de negocio se plantean como principal objetivo optimizar el beneficio, medido
corno la diferencia entre ingresos y gastos. Esto se describe en el Capítulo 4. En otras unidades de
negocio, el beneficio se compara con los activos utilizados para obtenerlo. Nos referiremos a este
último grupo de centros de responsabilidad corno centros de inversión y en este capítulo, analiza-
remos el problema de valoración que se produce en esos centros de responsabilidad. En la práctica,
las empresas utilizan el término «centro de beneficios», más que el de centro de inversión, para refe-
rirse tanto a los centros de responsabilidad analizados en el Capítulo 4, como a los de este capítulo.
Estarnos de acuerdo en que un centro de inversión es un tipo especial de centro de beneficios, más
que una categoría paralela separada. Sin embargo, la medida de los activos empleados en un centro
de beneficios ocasiona tantos problemas, que merece un tema separado.
En este capítulo analizaremos en primer lugar cada uno de los principales tipos de activos que
se pueden utilizar en un centro de inversión. La suma de estos activos se denomina la inversión
base. Después, expondremos los dos métodos que se utilizan para relacionar el beneficio con la
inversión base: (1) el porcentaje de «rentabilidad sobre la inversión», denominado ROI (Retum On
Investment) y (2) el valor económico añadido, denominado EVA (Economic Value Added.) Des-·
cribimos las ventajas y los requisitos que implica utilizar cada uno de ellos corno medida de
resultados. Finalmente, analizarnos otro problema, en parte diferente, que es la medición del valor
económico de un centro de inversión, como sistema de valoración del director que está a cargo del
mismo.
Hasta ahora, los autores utilizaban el término «beneficio residual» en lugar de valor económico
añadido. Estos dos conceptos en realidad son el mismo. EVA es una marca registrada de Stern Ste-
wart & Co. Esto muestra cómo una empresa puede acaparar un concepto que se ha descrito en este
libro de texto y en otros durante años, aplicarle un nuevo nombre y después registrar el nombre
como _una marca.
ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS
Los objetivos de la medición de los activos empleados son análogos a los objetivos que analizarnos
en el Capítulo 4 para los centros de beneficios, a saber:
220
Capítulo 6. Medición y control de los activos empleadOs 221
• Proporcionar información que sea útil para tornar decisiones responsables sobre los activos
empleados y motivar a los directores a que .tornen decisio~es en interés de la empresa,
• Medir el resultado de la unidad dé negocio corno una entidad económica.
En nuestro examen de los sistemas de valoración alternativós para los activos y de la compara-
ción entre el ROI y el EVA -las dos formas de relacionar los beneficios con los activos emplea-
dos- el mayor interés es determinar hasta qué pnntó estas dos alternativas cumplen los dos obje-
tivos de proporcionar información para la torna de decisiones acertadas y medir el resnltado
económico de la unidad de negocio.
Centrarse en los beneficios sin considerar los activos empleados para generarlos es una base ina-
decuada para el control. A excepción de ciertos tipos de organizaciones de servicios, en las que la
cuantía del capital es insignificante, un objetivo importante de una empresa orientada al beneficio es
obtener una rentabilidad satisfactoria sobre el capital que la utiliza. Un beneficio de 1 millón de
dólares en una empresa que tiene 10 millones de capital no representa un resultado tan bueno
miendo que ambas empresas presenten un perfil de riesgo similar.
A menos que se tenga en cuenta la cantidad de activos empleados, es difícil para la alta direc-
ción comparar los beneficios de una unidad de negocio con otras empresas externas similares.
Comparar las cifras absolutas de beneficios no tiene ningún significado si la unidad de negocio uti-
liza cantidades diferentes de recursos de manera que cuantos más recursos utiliza, mayor debería ser
el beneficio. Estas comparaciones se utilizan para valorar la gestión de los directores de las unida-
des de negocio y para decidir cómo utilizar los recursos.
Ejemplo. Golden Grain, una unidad de negocio de Quaker Oats, obtenía una rentabilidad muy elevada
y parecía ser una de las mejores divisiones de Quaker Oats. Sin embargo, fue adquirida por Quaker Oats
por un importe superior a su valor en libros. Tomando como base los activos empleados medidos por su
valor en libros, Golden Grain obtenía un resultado inferior al esperado 1•
En general, los directores de las unidades de negocio tienen dos objetivos de resultados. En pri-
mer lugar, deberían generar beneficios adecuados a partir de los recursos de los que disponen. En
segundo lugar, deberían invertir en recursos adicionales sólo cuando la inversión les proporcione una
rentabilidad adecuada (a la inversa, deberían desinvertir si los beneficios anuales esperados sobre
cualquier recurso, descontados a la tasa de rentabilidad requerida de la empresa, son inferiores a la
cantidad de dinero que podrían obtener de su venta). El objetivo de relacionar los beneficios con la
inversión es motivar a los directores de las unidades de negocio a cumplir estos objetivos. Como
veremos, existen dificultades prácticas importantes para la creación de un sistema centrado tanto en
los activos empleados, corno en el beneficio.
La Tabla 6.1 recoge un esquema hipotético y simplificado de los estados financieros de una uni-
dad de negocio, que se utilizará a lo largo de este análisis. (Para mayor simplicidad, los impuestos se
han omitido en este esquema y en la mayoría los casos no se tendrán en cuenta en los análisis de este
capítulo. Si se incluyeran los impuestos, cambiarían las magnitudes en los cálculos, pero no cam-
biaría la conclusión.) La tabla muestra las dos formas de relacionar los beneficios con los activos
empleados, a saber, a través de la rentabilidad sobre la inversión y mediante el valor económico
añadido.
1
Brian McWilliams, «Creating Value», una entrevista con William Smithburg, presidente de Quak:er Oats, en Enter-
prise, abril de 1993.
222 Parte I. El entorno del control de gestión Capítulo 6. Medición y control de los activos erizpleadOs 223
Tabla 6.1. Estados financieros de una unidad de negocio Tabla 6.2. Métodos utilizados para Cvall{ar los centros de inversión

Balance Estados Unidos* Holanda+ India++

(miles de dólares)
Número de respuestas válidas 638 72 39
Activo circulante: Pasivo circulante: Empresas con dos O: más centros de inversión 500 (78%) 59 (82%) 27 (70%)
Efectivo 50$ Cuentas por pagar 90$ Porcentaje de empresas que utilizan el ingreso residual
Cuentas por cobrar 150 Otras deudas JJJL o el EVA (con dos o más centros de inversión) 36% 19o/o 8%
Existencias 200
Activo circulante total 400 Pasivo circulante total 200 * Vivay Govindarajan, «Profit Center Measurement: An Empirical Survey», The Amos Tuck School of Business Administration, Dartmouth
College, 1994. p. 2.
Activo fijo + Elbert De With, «Perfomance Measurement and Evaluation in Dutch Companies», Paper presented at the 19th Annual Congress of the European

Coste Acconnting Association, Bergen. 1996.

600$ Capital propio
++ V. Govindarajan y B. Ramamurthy. «Financial Measurement of Investment Centers: A Descriptive Study», Working paper, Indian Institute of
Amortización -300 Management, Ahbedabad, India, agosto, 1980.
Valor contable 300
Activos totales 700$ Pasivo total
En una encuesta realizada por Govindarajan, el 78 por 100 de los entrevistados utilizaban cen-
Cuenta de resultados tros de inversión (Tabla 6.2) 4 • De las empresas de Estados Unidos que habían creado centros de
inversión, el 36 por 100 los evaluaba según el valor económico añadido. Las prácticas en otros paí-
Ingresos 1.000$ ses parecían ser similares a las de Estados Unidos (véase la Tabla 6.2).
Gastos, excepto amortización 850$ Por razones que se explicarán posteriormente, el EVA es conceptualmente superior al ROI y, por
Amortización _5_Q_ tanto, utilizaremos generalmente el EVA en nuestros ejemplos. Sin embargo, está claro por las ¡
Ingresos antes de impuestos encuestas que el ROI se utiliza más que el EVA en las empresas. f'
1
Coste de capital (500$ x 10%)
Valor económico añadido (EVA)
i
i
Rentabilidad sobre la inversión = ~~~~ = 20o/o MEDICIÓN DE LOS ACTIVOS EMPLEADOS
1

La rentabilidad sobre la inversión (ROI) es un ratio. El numerador es el beneficio, según se
recoge en la cuenta de resultados. El denominador es el valor de los activos empleados. En la Tabla
6.1, se toma como denominador los recursos propios de la empresa en esa unidad de negocio. Esta
suma se corresponde con la suma del pasivo fijo más el capital de los accionistas del balance de una
empresa independiente. Matemáticamente es equivalente al activo total menos el pasivo circulante,
y a los activos fijos más el fondo de rotación (esta igualdad se puede comprobar fácilmente con las
cifras de la Tabla 6.1 ).
El valor económico añadido (EVA) es una cifra, más que un ratio. Se calcula restando los cos-
tes financieros al beneficio neto de explotación. Los costes financieros se calculan multiplicando la
cantidad de activos empleados por una tasa, que en la Tabla 6.1 es el 1O por 100. Analizaremos las
implicaciones de esta tasa en un apartado posterior.
Ejemplo. AT&T utilizaba la medida del valor económico añadido para evaluar a los directores de las
unidades'de negocio. Por ejemplo, el Grupo de Larga Distancia se componía de 40 unidades de negocio
que ofrecían servicios tales como números 800, telemarketing y llamadas de teléfonos públicos. Todos los
costes :financieros, desde los equipos de conexión, al desarrollo de nuevos productos, se imputaban a estas
40 unidades de negocio. Se esperaba que cada director de una unidad de negocio generara beneficios de
explotación sustancialmente superiores a los costes financieros 2• 3 •
Al decidir qué inversión base utilizar para evaluar a los responsables de los centros de inversión, la
oficina central se hace dos preguntas. La primera es ¿qué prácticas inducirán a los directores de las
unidades de negocio a utilizar sus activos de la forma más eficiente y a adquirir la cantidad apro-
piada de cada tipo de activos nuevos? Presumiblemente, cuando los beneficios se relacionen con los
activos empleados, los responsables de las unidades de negocio tratarán de mejorar su resultado
medido de esta forma. La alta dirección trata de que las acciones que lleven a cabo tengan como
objetivo el interés de toda la empresa. En segundo lugar, ¿cuál es en realidad la mejor medida del
resultado de una unidad de negocio como entidad económica?
Efectivo
La mayoría de las empresas controlan el efectivo de manera centralizada porque esto permite utili-
zar menos efectivo que en el caso de que cada unidad de negocio mantuviera el efectivo necesario
propio para hacer frente a cualquier imprevisto en sus entradas y salidas de efectivo. El efectivo de
las unidades de negocio puede ser sólo el «colchón» entre los cobros y los·desembolsos diarios.
Consecuentemente, el nivel de efectivo real en la unidad de negocio tiende a ser mucho menor del
que se requeriría si la unidad de negocio fuera una empresa independiente. Sin embargo, muchas
empresas utilizan una fórmula para calcular el efectivo a incluir en la inversión base. Por ejemplo, se

2
Shawn Tully, «The Real Key to Creating Wealth», Fortune, 20 de septiembre de 1993, pp. 38-50. 4
Vijay Govindarajan, «Profit Centres Measurement: An Empirical Survey», The Amos Tuck School of Business
3 • 1
Joel M. Stern, «The Mathematics of Corporate Finance-or EVA= $NA [RONA-C]», pp. 26-33. Administration, Dartmouth College, 1994, p. 2.
224 Parte I. El entorno del control de gestión
decía que General Motors utilizaba el 4,5 por 100 de las ventas anuales; Du Pont utilizaba los cos-
tes de las ventas de dos meses, menos la amortización.
Una razón para incluir efectivo en cantidades superiores a lo que normalmente sería necesario
para conseguir el equilibrio en una unidad de negocio es que es necesaria una cantidad más elevada
para establecer comparaciones con empresas externas. Si sólo apareciera el efectivo real, la ren-
tabilidad de las unidades internas parecería anormalmente alta y podría confundir a la alta direc-
ción.
Algunas empresas omiten el efectivo en su inversión base. Alegan que la cantidad de efectivo se
aproxima al pasivo real. Si esto es así, la suma de cuentas por cobrar e inventarios se aproximaría a
la cifra de activo circulante.
Cuentas por cobrar
Los directores de las unidades de negocio pueden influir en el nivel de cuentas por cobrar indirec-¡
tamente, mediante su capacidad de generar ventas; y directamente, cuando establecen los términos
del crédito y aprueban cuentas de crédito individual y límites de crédito, o mediante su esfuerzo por
cobrar las facturas atrasadas. Para mayor simplicidad, habitualmente, las cuentas por cobrar se inclu-
yen en el balance real de final del periodo, aunque conceptualmente el valor medio de los balances
periódicos es una medida más adecuada de la cantidad que debería compararse con los beneficios.
Es discutible si se deben incluir las cuentas por cobrar a los precios de venta o al coste de los
productos vendidos. Se podría argumentar que la inversión real de la unidad de negocio en cuentas
por cobrar es sólo el coste de los bienes vendidos y que, probablemente, una rentabilidad satisfac-
toria sobre esta inversión es suficiente. Por otra parte, es posible argumentar que la unidad de
negocio podría reinvertir el dinero ingresado de las cuentas por cobrar y, por tanto, las cuentas por
cobrar se deberían incluir a precios de venta. La práctica habitual es optar por la alternativa más sim-
ple, que significa incluir las cuentas por cobrar por su valor contable, que es el precio de venta
menos un porcentaje de impagados.
Si la unidad de negocio no controla los términos de crédito y los cobros, las cuentas por cobrar
se deben calcular según alguna fórmula, que debería ser consistente con el periodo normal de
pago, por ejemplo, las ventas de 30 días, si normalmente los cobros se efectúan a 30 días desde la
entrega de los productos.
Existencias
Habitualmente, las existencias se tratan de forma similar a las cuentas por cobrar, de manera
que, se recogen las cantidades del final del periodo, a pesar de que conceptualmente sería preferi-
ble el valor medio del periodo. Si la empresa utiliza el método LIFO («última entrada, primera sali-
da» last in, first out) para la contabilidad financiera, habitualmente, se aplica un método diferente
de valoración para calcular los beneficios de la unidad de negocio, debido a que las existencias del
balance, según el método LIFO, tienden a ser irrealrnente bajas en periodos de inflación. En
estas circunstancias, las existencias se deberían valorar a costes estándar o medios y estos mismos
costes se deberían utilizar para valorar el coste de ventas en las cuentas de resultados de la unidad
de negocio.
Si el inventario de productos en curso de transformación está financiado por pagos anticipados o
por adelantos de pagos del cliente, como es el típico caso de los bienes que requieren un largo periodo
de fabricación, estos pagos también se restan de la cifra bruta de existencias o se recogen corno pasivos.
Capítulo 6. Medición y control de los activos empleados 225
Ejemplo. Con un periodo de fabricación de un año o superior, Boeing recibía adelantos de pagos por
sus aviones y los reflejaba como :Pasivos 5 •
Algunas empresas restan las cuentas por pagar de las existencias, sobre la base de que las cuen-
tas por pagar representan para la unidad de negocio financiación a coste cero recibida de los pro-
veedores por una parte de las existencias, por parte de los proveedores. El capital que la empresa
invierte en existencias es sólo la diferencia entre la cantidad bruta de inventario y las cuentas por
pagar. Si la unidad de negocio puede influir en el periodo de pago permitido por los proveedores,
entonces la inclusión de las cuentas por pagar en el cálculo fomenta que los directores traten de
alcanzar las condiciones de pago más favorables. En épocas de altas tasas de interés o de escasez de
crédito, los directores pueden estar motivados para aceptar los descuentos que tienen por pago al
contado, en lugar de la financiación adicional ofrecida por los proveedores. Por otra parte, retrasar
indebidamente los pagos para reducir el activo circulante neto puede no ser lo mejor para el interés
de la empresa, dado que puede perjudicar a su calificación crediticia.
Activo circulante en general
Corno se puede comprobar, el trataruiento de las partidas del activo circulante puede variar bastan-
te. Por una parte, las empresas incluyen todo el activo circulante en su inversión base, sin compen-
sarlo con el pasivo circulante. Este método es razonable desde el punto de vista de motivar a los res-
·¡ ponsables de la unidad de negocio, si ésta no puede influir en las cuentas por pagar o en otros
pasivos circulantes. Sin embargo, sobrevalora la c~tidad de capital que la empresa necesita para
financiar la u_nidad de negocio, debido a que el pasivo circulante es una fuente de financiación, con
frecuencia a coste de cero. En el otro extremo, todo el pasivo circulante se pueden deducir del acti-
vo circulante, corno se procedió al calcular la inversión base en la Tabla 6.1. Este método proporciona
una buena medida del capital proporcionado por la empresa, sobre el cual se espera que la uuidad de
negocio obtenga una rentabilidad. Sin embargo, implícitamente puede suponer aceptar que los
directores de las unidades de negocio son responsables de ciertos pasivos circulantes, sobre los que
en realidad no tienen ningún control.
Inmovilizado, planta y equipos
En contabilidad financiera, inicialmente, los activos fijos se recogen por su coste de adquisición y
éste se reduce en función de la vida útil del activo, mediante la amortización. La mayoría de las
empresas utilizan un enfoque similar para medir la rentabilidad de los activos de sus unidades de
negocio. Cuando se aplica el sistema para estos propósitos, se originan serios problemas. Analiza-
remos estos problemas en los siguientes apartados.
Adquisición de nuevos equipos. Suponga que una unidad de negocio pudiera comprar una
nueva máquina por 100.000 dólares. Se estima que esta máquina permitirá un ahorro de efectivo de
27 .000 dólares al año, durante cinco años. Si la empresa exige una rentabilidad del 10 por 100, la
inversión es atractiva, según ilustran los cálculos de la Sección A de la Tabla 6.3. La inversión pro-
puesta cuenta con un valor actual neto de 2.400 dólares y, por lo tanto, debería llevarse a cabo. Sin
embargo, si se compra la máquina y la uuidad de negocio valora sus activos corno se muestra en la
5
The Boeing Company, lnfonne de 1993.
226 Parte l. El entorno del control de gestión Capítulo 6. Medición y control de los activos einpleados _ 227
Tabla 6.1, en el primer año el valor económico añadido de la unidad va a decrecer, más que crecer. Tabla 6.4. Efectos de la adquisición· sobr,e los beneficios a.nuales calculados (miles de dólares)
La Sección B de la Tabla 6.3 muestra la cuenta de resultados si se adquiere la máquina (eu su primer
Valor contable Increme~to Coste.
año de uso). Hay que destacar que al adquirir la máquina se incrementan los beneficios antes de de' ingresos* de capita[t EVA RO!
a principio de año
impuestos, pero este incremento es superado por el incremento en el coste financiero. El EVA cal- Año (a) (b) (e) (b-c) b+a
culado indica que la rentabilidad ha decrecido, cuando la realidad económica es que el beneficio se
ha incrementado. En estas circunstancias, el director de la unidad de negocio puede ser reacio a 100 7 10 -3 7%
adquirir esta máquina. (En la Tabla 6.3, la amortización se calculó con un método lineal. Si se hubie- 2 80 7 8 -1 9
ra calculado sobre una base creciente, lo que no es infrecuente, las discrepancias entre la realidad 3 60 7 6 12
económica y los resultados calculados habrían sido incluso mayores.) 4 40 7 4 3 18
La Tabla 6.4 muestra cómo en los últimos años la cifra del valor económico añadido se incre- 5 20 7 2 5 35
mentará, según se reduzca el valor contable de la máquina, pasando de - 3.000 dólares en el año uno
a + 5.000 dólares en el año cinco. El incremento del valor económico añadido para cada año no Nota: Rendimiento real= aproximadamente el 11por100.
* 27.000 entrada de efectivo - 20.000 de amortización= 7.000 dólares.
representa cambios económicos reales. Aunque parece que la rentabilidad constantemente mejora, t 10% de valor contable inicial.
en realidad, no se produce ningún cambio en la rentabilidad un año después de que la máquina fue-
ra adquirida. Si generalizamos a partir de este ejemplo, es evidente que las unidades de negocio m~
Es evidente que si los activos amortizados se incluyen en la inversión base por su valor neto con-
antiguas, con activos casi amortizados tenderán a obtener un valor económico añadido mayor que las
table, la rentabilidad de la unidad de negocio está mal calculada y sus directores pueden no estar
unidades que cuenten con activos más nuevos.
Como muestra la última columna de la Tabla 6.4, si la rentabilidad se mide por la rentabilidad motivados para tomar las decisiones de adquisición correctas.
sobre la inversión, se produce la misma inconsistencia. Aunque sabemos a partir del cálculo del Ejemplo. Quarter Oats decubrió que estaba invirtiendo menos de lo debido, a causa del bajo valor con-
valor actual que la rentabilidad real es aproximadamente un 11 por 100, las cuentas de la unidad de table de sus plantas de 100 años. Según observó un ejecutivo: «Llevamos más de 100 años en este nego-
negocio recogen que es inferior a un 10 por 100 en el primer año y se incrementa después. Además, cio. Como resultado de ello, tenemos gran cantidad de plantas y equipos con un bajo valor contable, con
la media recogida de los porcentajes de los cinco años es el 16 por 100, que excede con mucho a lo relación a nuestras plantas más nuevas. Y sólo por que somos lo bastante afortunados para heredar un
que sabemos que es la rentabilidad real. negocio de 100 años, no significa que estemos exentos de mejorar sustancialmente los beneficios con-
trolables de ese negocio de año en año» 6 •
Tabla 6.3. Motivación incorrecta para la adquisición de activos (miles de dólares)
Valor bruto contable. La fluctuación del valor económico añadido y de la rentabilidad sobre la
A. Cálculo económico inversión de año en año de la Tabla 6.4 se puede evitar si se incluyen los activos amortizables en la
Inversión en maquinaria 100$ inversión base al valor bruto contable y no al valor neto contable. Algunas empresas lo hacen de esta
forma. Si se hiciera en este caso, la inversión de cada año sería de 100.000 dólares (coste original)
Vida útil, 5 años
y el beneficio adicional sería de 7.000 dólares (27.000 ingresos-20.000 amortización). Sin embar-
Entradas de efectivo, 27.000 dólares al año
go, el valor económico añadido bajaría 3.000 dólares (7.000 - 10.000 intereses) y la rentabilidad
Valor actual de las entradas de efectivos (27.000$ x 3,791)* 1024
sobre la inversión sería un 7 por 100 (7 .000 / 100.000). Ambas cifras indican que la rentabilidad de
Valor actual neto 2,4
la unidad de negocio se ha reducido, lo que en realidad no es cierto. La rentabilidad sobre la inver-
Decisión: adquirir la máquina
sión calculada sobre el valor bruto contable infravalora la rentabilidad real.
B. Como se refleja en la cuenta de resultados de la unidad de negocio
Disposición de los activos. Si se considera que una máquina nueva reemplaza a otra ya existente
Como en la Primer año que cuenta con algún valor contable no amortizado, sabemos que su valor residual es irrelevante en el
Tabla 6.1 con la máquina análisis económico de la compra propuesta (excepto de forma indirecta, porque puede afectar a los
Ingreso 1.000$ 1.000$ impuestos). Sin embargo, cambiar el valor contable de la máquina vieja puede afectar sustancialmente
Gastos, excepto amortización 823$
al cálculo de la rentabilidad de la unidad de negocio. El valor bruto contable se incrementará sólo por
850$
la diferencia entre el valor neto contable después de un año de la compra de la nueva máquina y el
Amortización _2Q_ _]J)_
valor neto contable de la vieja máquina. En cualquiera de los casos, la cantidad de inversión adicio-
-Ingresos antes de impuestos
nal relevante está infravalorada, y por consiguiente, el valor económico añadido está sobrevalorado.
Menos costes financieros al 10% t
Esto anima a los directores a reemplazar viejos equipos por otros nuevos, incluso cuando la sustitu-
Valor económico añadido (EVA)
ción no está económicamente justificada. Además, las unidades de negocio que son capaces de llevar
Nota: El impuesto sobre beneficio no se muestra separadamente: por simplicidad se supone que está incluido en el cálculo del flujo de caja. a cabo más sustituciones mostrarán mayores incrementos en su rentabilidad.
* 3,791 es el valor actual de 1 de enero durante cinco años al 10 por 100.
r El coste de capital de la nueva máquina se calcula a su valor contable inicial, que para el primer año es de 100 dólares x 10% = 10. Hemos utilizado
por simplicidad el valor al inicio del año. Muchas empresas utilizan el valor contable medio: (100 + 80) + 2 = 90. Los resultados serán similares. 6 McWilliams, «Creating Value».
228 Parte l. El entorno del control de gestión Capítulo 6. Medición y control de los activos empleados 229

Tabla 6.5. La rentabilidad con amortización anual: EVA constante (miles de dólares) Tabla 6.6. Rentabilidad utiliZando la amorlización por el método de la anualidad: Rentabilidad sobre la inversión
constante (miles de, dólares) V

Valor contable Entradas Coste

Año inicial de efectivo EVA* de capitazt Amortizaciónt Rendimiento
sobre la
100,0$ 27,0$ 0,6$ Valor contable Entradas Beneficio inversión
10,0$ 16,4$
Año inicial de efectivo neto* Amortización t inicial
2 83,6 27,0 0,6 8,4 18,0
3 65,6 27,0 0,6 6,6 19,8 100,0$ 27,0$ . 11,0$ 16.0$ 11%
4 45,8 27,0 0,6 4,6 21,8 2 84,0 27,0 9,2 17,8 11
5 24,0 ---21.Q_ ...llii_ ____;¡.±_ --21,(L 3 66,2 27,0 7,3 19,7 11
Total 135,0$ 3,0$ 32,0$ 100,0$ 4 46,5 27,0 5,1 21,9 11
5 24,6 --2LJL __lA_ _.M.Q_ -1.Q!_
* El métod~ de amortización de la anualidad hace que el EVA sea el mismo todos los años cambiando el cargo por amortización. Consecuentemente,
~ebemos estnnar el EVA total obtenido durante los cinco años. Un 10 por 100 de rendimiento sobre 100.000 dólares requeriría cinco entradas de efec- Total 135,0$ 35,0$. 100,0$ 10%
tivo anuales de 26.378 dólares. Las entradas de efectivo reales son de 27.000 dólares. Por tanto, el EVA (la cantidad que excede de 26.378 dólares) es
622 dólares al año. * Un rendimiento de 27 .000 dólares al año durante cinco años sobre una inversión de 100.000 dólares proporciona un rendimiento aproximado del
t Éste es un 10 por 100 del valor a comienzos del año. , 11 por 100 al comienzo del año. Consecuentemente, para tener un rendimiento constante del 11 por 100 anual, el beneficio neto debe igualarse al 11
i La amortización es la cantidad requerida para hacer que el EVA (benefici,os después del coste de capital y amortización) se iguale a 622 dólares af por 100 al comienzo de la inversión anual.
año (aproximadamente 600 dólares). Se calcula como sigue: 1 La amortización es la diferencia entre el flujo de caja y beneficio neto.

-! La diferencia se debe a que el rendimiento no es exactamente el 11 por 100.

27$ - Coste de capital -Amortización= 0,6$
Por tanto,

Amortización= 26,4$ - Coste de capital

En resumen, si los activos se incluyen en la base de inversión a su coste original, entonces el direc-
tor de la umdad de negocio está motivado para librarse de ellos -incluso aunque haya algunos úti-
les- debido a que la inversión base de la unidad de negocio se reducirá por el coste total del activo,
amortización por anualidades no sería deseable por razones fiscales y aunque como método «siste-
mático y racional» es claramente aceptable para propósitos de contabilidad financiera, las empresas
no lo utilizan en sus estados financieros. Sin duda, las encuestas sobre cómo las empresas miden la
rentabilidad de las unidades de negocio muestran que prácticamente no utilizan el método de anua-
lidades (véase Tabla 6,7),

Anualidad de amortización, Si la amortización se calcula por anualidades, en lugar de por el ·-·~"-- i

Otros métodos de valoración, Algunas empresas utilizan el valor neto contable pero estable-
método de amortización lineal, la rentabilidad calculada para la unidad de negocio mostrará el valor cen un límite inferior, habitualmente un 50 por 100, para calcular el coste original que puede ser uti-
económico añadido y la rentabilidad sobre la inversión correctos, como demuestran las Tablas 65 y lizado. Esto reduce la distorsión que se produce en la unidad de negocio con relación a los viejos
6,6, Esto es debido a que el método de amortización por anualidades coincide con la recuperación de activos. Una dificultad en la aplicación de este método es que una unidad de negocio con activos
la inversión, que está implícito en el cálculo del valor actual neto, La amortización por anualidades fijos que tienen un valor contable neto inferior al 50 por 100 del valor contable bruto puede reducir
es opuesta a la amortización acelerada, en la cual la cantidad anual amortizada es baja en los pri- su base de inversión rechazando activos en perfectas condiciones. Otras empresas se apartan total-
meros años, cuando los valores de la inversión son altos y se incrementa cada año según decrece la mente de los valores contables y utilizan un valor actual aproximado de los activos. Calculan esta
inversión, de manera que la tasa de rentabilidad permanece constante. cantidad mediante una valoración periódica de sus activos (cada cinco años o cuando llega un
Las Tablas 6.5 y 6,6 muestran los cálculos cuando las entradas de dinero son iguales cada año, nuevo director a la unidad de negocio), ajustando el coste original mediante un índice de variación
Con los métodos disponibles se pnede calcular la amortización según otros patrones de ingresos, para los precios de los equipos o con la aplicación de los valores de las aseguradoras.
tales como ingresos decrecientes según se incrementan los costes de reparación, o ingresos cre-
Tabla 6.7. Valoración de la planta y el equipo
cientes según los nuevos productos ganan aceptación en el mercado,
Sin embargo, muy pocos directores aceptan la idea de una tasa de amortización que se incre- Porcentaje de respuestas utilizando el método
mente según la edad de los activos, Consideran que la amortización contabilizada representa el dete-
rioro físico o la pérdida de valor económico. Por tanto, creen que la amortización acelerada o Estados Unidos * Holanda+ India++
constante es una representación válida de lo que está ocurriendo, Como resultado, es difícil con-
Valor bruto contable 6% 9% 17%
vencerles de que acepten el método de la anualidad para medir el beneficio de la unidad de negocio,
79
La amortización por
anualidades también presenta algún problema práctico, Por ejemplo, el pro- Valor neto contable
Coste de reposición
93
_ 1_
73
_ljL_ _4_
grama de amortJ.zac1on de las Tablas 6.5 y 6,6 está basado en un patrón estimado de entradas de dine-
100% 100% 100%
ro. Si el patrón real de entradas de dinero fuera diferente del que se ha asumido, incluso aunque en total
pueda dar como resultado la misma tasa de rentabilidad, los beneficios esperados serían más elevados
* Govindarajan, «Profit Center Measurement», 1994, p. 2.
algunos años y más bajos otros. Por tanto, ¿debería cambiar cada año el programa de amortización en + De With, «Perfomance Measurement and Evaluation in Dutch Companies».
relación con el patrón de entradas de dinero? Probablemente, esto no es práctico, Desde luego, la ++ Govindarajan yRamamurthy, «Financial Measurement of Investment Centers».
230 Parte l. El entorno del control de gestión
Uno de los principales problemas de utilizar valores no contables es que suelen ser subjetivos, en
contraste con los valores contables, que parecen ser objetivos y no cuestionables. Consecuentemente,
los datos contables tienen un aura de realismo para los directores operativos. Aunque esta percepción
varía en función de cada director, de lo poco habituados que estén a utilizar valores contables para
medir los resultados financieros y de la posibilidad de que tanto los directores de las unidades de
negocio como la alta dirección consideren el sistema como un simple juego de números.
Un problema relacionado con la utilización de cifras no contables en los sistemas internos es
que la rentabilidad de la unidad de negocio no será coherente con la rentabilidad de la empresa
remitida a los accionistas. Aunque el sistema de control de gestión no tiene que ser consistente con
la información financiera externa, como cuestión práctica, algunos directivos consideran el beneficio
neto, según se recoge en los estados financieros, como la base de sus cálculos. Consecuentemente,
no promueven un sistema interno que utilice métodos diferentes de valoración, a pesar de sus
posibles ventajas. Otro problema relacionado con la utilización de valores de mercado es decidir
como determinar los valores económicos. Conceptualmente, el valor económico de un conjunto de
activos es igual al valor actual de los flujos de caja que estos activos generarán en el futuro. En la
práctica, esta cantidad no se puede calcular. Aunque se pueden utilizar los índices publicados d~
costes de sustitución de la planta y el equipo, la mayoría de los índices de precios no son realmen-
te significativos, debido a que no dejan ningún margen para reflejar el impacto de los cambios tec-
nológicos.
En cualquier caso, la inclusión en la inversión base de los activos fijos con otros valores distintos
de los recogidos en los documentos contables se produce tan pocas veces que no tiene más que un
cierto interés académico (Tabla 6.7).
Activos alquilados
Suponga que la unidad de negocio cuyos estados financieros se recogen en la Tabla 6.1 vendió sus
activos fijos por su valor contable de 300.000 dólares, devolvió el importe de la venta a la oficina
central corporativa y después alquiló los activos por una renta de 60.000 dólares al año. Como se
muestra en la Tabla 6.8, el beneficio antes de impuestos de la unidad de negocio se reduciría debi-
do a que los gastos del alquiler serían superiores al gasto de amortización que se ha eliminado. Sin
embargo, el valor económico añadido aumentaría, debido a que el incremento de coste sería más que
compensado con la reducción del coste financiero. Por ello, los directores de las unidades de negocio
son proclives a alquilar activos, más que a tenerlos en propiedad, siempre que los gastos de intereses de
Tabla 6.8. Efectos del alquiler de activos: Cuenta de resultados (rniles de dólares)
Como en la
Tabla 6.1
Ingresos 1.000$
Otros gastos no recogidos a continuación 850$ 850$
Amortización ___5º_ __2QQ_
Gastos de alquiler
Beneficio antes de impuestos 100
Coste de capital 500$ x 10% ____.1fr_
200$ X 10%
Valor económico añadido (EVA) 50
Capítu]o 6. Medición y control de los activos em'pleadOs 231
la cuota de alquiler sean inferiores al coste financiero que se aplica a la inversión base de la unidad
de negocio. Aquí, como siempre, esta generalización simplifica excesivamente porque en la prácti-
ca, el unpacto de los impuestos también debe ser' tenido en cuenta.
Muchos alquileres son acuerdos de financiación que proporcionan una manera alternativa de
conseguir el uso de activos, que de otra forma serían adquiridos con fondos obtenidos de deudas 0
de capitales propios. La financiación mediante leasing (esto es, alquileres a largo plazo equivalen-
tes al valor actual del flujo de cuotas de alquiler) es similar a la deuda y así se recogen en el
balance. Habitualmente, las decisiones de financiación se toman en la oficina central corporativa. Por
estas razones, las restricciones surgen como consecuencia de las limitaciones de la libertad del direc-
tor de la unidad de negocio para alquilar activos.
Activos ociosos
Si la unida·d· de negocio tiene activos ociosos que no pueden ser utilizados por otras unidades, se le
debe perunl!r que los excluya de la inversión base si los clasifica como disponibles. El propósito de
ello es f?mentar que los directores d~ las unidades de negocio liberen los activos infrautilizados para
otras umdades que puedan hacer meior uso de ellos. Sin embargo, si los activos fijos no los pueden
utilizar otras unidades, permitir al director de la unidad de negocio que los reste de la inversión base
podría resultar una acción disfuncional. Por ejemplo, podría animar al director de la unidad de nego-
ci~ a .tener activos ~ciosos, parcialmente utilizados, con los que no obtiene una rentabilidad igual al
objel!vo de benefic10 de la umdad de negocio. Si no existe un uso alternativo para el equipo, cual-
quier contribución de éste mejorará los beneficios de la empresa.
Activos intangibles
Algunas empresas suelen ser intensivas en I+D (por ejemplo, industrias farmacéuticas tales como
Novartis gastan grandes cantidades en el desarrollo de nuevos productos) y otras en marketing (por
eiemplo, empresas de productos de consumo tales como Unilever gastan grandes cantidades en
pubhc1dad). Capitalizar los activos intangibles tales como la I+D y el marketing y después amorti-
zarlos en un periodo determinado tiene sus ventajas 7 • Este método debería cambiar según la visión
de los d!fectores de las unidades de negocio sobre estos gastos 8 • Al contabilizar estos activos
c?mo inversiones a largo plazo, los directores de, las unidades de negocio obtendrán menos benefi-
c10s a corto plazo y reducirán los desembolsos por estos conceptos. Por ejemplo, si los costes de I+D
se consideran como gasto, cada dólar recortado en I+D sería un dólar más de beneficio antes de
impuestos. Por otra parte, si los costes en I+D se capitalizan, cada dólar ahorrado reducirá los acti-
Si se alquilan vos .empleados en un dólar. De esta forma, el cargo de capital se reduce sólo una vez por el coste de
los activos capital, que tiene un impacto positivo mucho menor sobre el valor económico añadido.
1.000$
Pasivo fijo
_JUQ_ Normalmente, ~na unidad de negocio recibe sus capitales permanentes de los fondos de la empresa.
90 L.a empresa obtiene estos fondos de las deudas con los proveedores, los fondos propios de los accio-
mstas y los beneficios retenidos. Para la unidad de negocio, el montante total de estos fondos es rele-
_2lL
70 7
Stern, «The Mathematics of Corporate Finance», pp. 26-33.
8
Tully, «The Real Key to Creating Wealth», pp. 38-50.
r--- Ji-..
232 Parte I. El entorno del control de gestión Capítulo 6. Medición y control de los activos empleados 233

vante, pero no las fuentes de las que se obtienen. Sin embargo, en situaciones poco habituales, la Tabla 6.10. Pasivos deducidos para ca~yular la base de inversión
financiación de una unidad de negocio puede ser especial por su situación. Por ejemplo, una unidad Porcentaje 'de respuestas que deducen
de negocio que construye o gestiona viviendas residenciales o bloques de oficinas utiliza una la deuda de la base de inversión
mayor proporción de deuda que una unidad típica de fabricación o marketing. Dado que este capi-
tal se obtiene a través de préstamos hipotecarios sobre los activos de la unidad de negocio, puede ser Estados Unidos* Holanda+
apropiado contabilizar los fondos pedidos a préstamo separadamente y calcular un valor económi-
Cuentas por pagar 73% 91%
co añadido basado en los activos obtenidos de los fondos generales de la corporación, más que sobre
Pagos entre empresas 46 57
los activos totales.
Otros pasivos circulantes 68 69
Impuestos diferidos 28 N/A
Otros pasivos no circulantes 47 48
Los costes financieros
* Govindarajan, «Pro:fit Center Measurement», p. 2.
La oficina central establece una tasa para calcular los costes financieros. Debería ser más elevada + De V.'ith, «Perfomance Measurement and Evaluation in Dutch Companies.
que la tasa que la empresa paga por la financiación de la deuda, debido a que los fondos implicados
son una mezcla de deuda y fondos propios, de coste más elevado. Habitualmente, la tasa se establec<1
algo por debajo del coste de capital estimado de la empresa. De esta forma, el valor económico de Encuesta sobre las prácticas de las empresas
una unidad de negocio media estará por encima de cero.
Algunas empresas utilizan tasas más bajas para el activo circulante que para el activo fijo. Esto Las prácticas de dirección de los centros de inversión se resumen en las Tablas 6.7, 6.9 y 6.10. La
puede hacer que parezca que el activo circulante es menos arriesgado que el fijo debido a que los mayoría de las empresas incluyen activos fijos en su inversión base a su valor neto contable. Lo
fondos están comprometidos por un periodo de tiempo más corto. En otros casos, la tasa más baja es hacen así debido a que ésta es la cantidad a la cual los activos se representan en los estados finan-
una forma de compensar por el hecho de que la empresa incluye existencias y cuentas por cobrar en cieros y por tanto, según estas premisas, representa la cantidad de capital que la empresa ha empleado
la inversión base por su importe bruto (sin una deducción por las cuentas por pagar). Reconoce el en esta división. La alta dirección reconoce que este método ofrece señales engañosas, pero creen
hecho de que los fondos obtenidos por las cuentas por pagar tienen un coste de interés cero. que se deberían tolerar estos errores cuando se interpretan las cuentas de resultados de la unidad de
negocio y que no se puede confiar en los métodos alternativos de cálculo de la inversión base porque
son bastante subjetivos. Rechazan el enfoque de la amortización por anualidades sobre la base de
Tabla 6.9. Activos incluidos en la base de inversión que es inconsistente con la forma en la que la amortización se calcula para incluirla en los estados
financieros.
Porcentaje de respuestas incluyendo
los archivos en la base de inversión

Estados Unidos * Holanda+

EVA FRENTE A ROi
Activo circulante
Efectivo 47o/o 59% Como se muestra en la Tabla 6.2, la mayoría de los centros de inversión evalúan sus unidades de
Cuentas por cobrar 90 94 negocio con el ROI, más que con el EVA. Utilizar el ROI cuenta con tres ventajas aparentes. En pri-
Existencias 95 93 mer lugar, es una medida amplia, por lo que cualquier aspecto que afecte a los estados financieros se
Otros activos circulantes 83 79 refleja en este ratio. En segundo lugar, el ROI es sencillo de calcular, fácil de entender y muy sig-
Activo fijo nificativo en términos absolutos. Por ejemplo, un ROI de menos de un 5 por 100 se considera bajo
Terrenos y edificios utilizados unicamente por este centro de beneficio 97 82 en una escala absoluta, mientras que un ROI de un 25 por 100 se considera alto. Finalmente, es un
Terreno imputado y edificios utilizados por dos o más centros de beneficios 49 47 denominador común que se puede aplicar a cualquier unidad organizativa responsable de la renta-
Equipos utilizados sólo por este centro de beneficios 96 88 bilidad, sin tener en cuenta la dimensión o el tipo de negocio. El resultado de las diferentes unidades
46
se puede comparar directamente. También, los datos del ROI están disponibles para los competi-
Equipos imputados utilizados por dos o más centros de beneficio 48
dores que los pueden utilizar como base de comparación.
Imputación de activos de los servicios centrales de investigación 19 16
La cifra monetaria del EVA no proporciona esta base de comparación. Sin embargo, el enfoque
Otros
del EVA tiene algunas ventajas inherentes. Hay cuatro razones importantes a favor de utilizar el EVA
Inversiones 53 N/D
frente al ROL
Fondo de comercio 55 N/D
En primer lugar, con el EVA todas las unidades de negocio tienen los mismos objetivos de bene-
ficios, para inversiones comparables. Por el contrario, el enfoque del ROI proporciona incentivos
* Govindarajan, «Profit Center Measurement>>, p. 2.
+ De With, «Perfomance Measurement and Evaluation in Dutch Companies. diferentes para la inversión a las distintas unidades de negocio. Por ejemplo, una unidad de negocio
234 Parte I. El entorno del control de gestión Capítulo 6. Medición y control de los activos empleado'.'! 235

que habitualmeute obtiene un ROI del 30 por 100 sería reacia a expandirse, a menos que fuera
capaz de ganar un ROI del 30 por 100 o más sobre los activos adicionales; una rentabilidad
menor haría descender su ROI total por debajo de su nivel actual del 30 por 100. La unidad de
negocio puede rechazar oportunidades de inversión cuyo ROI es superior al coste de capital,
pero es inferior al 30 por 100.
Ejemplo. Si hubiera utilizado el ROi, Wall-Mart habría decidido frenar su expansión desde fin'.11es de
los años ochenta, debido a que su ROi sobre las nuevas tiendas descendió de un 25 a un 20 por 100, meloso
aunque ambos ratios estaban significativamente por encima del coste de capital 9 •
valor para los accionistas en el áml!ito de unidad de negocio es pedir a los directores-de las uni-
dades de negocio que crean en el EVA y lo incrementen. Sin duda, el ranking anual de Fortune de
1.000 empresas según su habilidad para crear valor para los accionistas indica que las empresas con
EVA elevados tienden a mostrar un alto valor añadido de mercado o altos beneficios para los
accionistas (véase la Tabla 6.11). Cuando se utiliza como medida de resultados, el EVA motiva a los
directores a incrementarlo mediante el desarrollo de acciones coherentes con el incremento de
valor para los accionistas. Esto se puede entender analizando cómo se calcula el EVA. El EVA se
mide de la siguiente forma:

De forma similar, una unidad de negocio que habitualmente obtiene un ROI reducido --diga- EVA= Beneficio neto - Costes financieros
mos, un 5 por 100- se beneficiaría por cualquier rentabilidad superior al 5 por 100 sobre los acti-
vos adicionales. Como consecuencia de ello, el ROI crea una preferencia hacia una limitada o ine- Donde:
xistente expansión en las unidades de negocio con altos beneficios, mientras que a la vez, las
unidades con beneficios bajos realizan inversiones con tasas de rentabilidad bastante inferiores de las Costes financieros = Coste de capital x Capital empleado (1)
que se rechazan en las unidadt:t1 de negocio de altos beneficios. /
En segundo lugar, las decisiones que incrementan el ROI de un centro pueden reducir su bene- Otra forma de establecer la Ecuación 1 sería:
ficio global. Por ejemplo, en un centro de inversión cuyo ROi es un 30 por 100, el director puede
incrementar su ROI global si dispone de activos cuyo ROi es el 25 por 100. Sin embargo, si el cos- EVA= Capital empleado (ROI - Coste de capital) (2)
te de capital obtenido en los centros de inversión es inferior al 25 por 100, los beneficios absolutos
en dólares, después de deducir el coste de capital, convergerían hacia un valor central. Como se muestra en la Ecuación 2, las siguientes acciones pueden incrementar el EVA: (a)
El uso del EVA como medida resuelve estos dos problemas. Éstos se refieren a las inversiones incrementar el ROi a través de la reingeniería de los procesos de negocio y de aumentos en la pro-
en activos cuyo ROI se encuentra entre el coste de capital y el ROI corriente del centro. Si el resul- ductividad, sin aumentar la base de activos; (b) eliminación de activos, productos y/o negocios cuyo
tado de un centro de inversión se mide por el EVA, las inversiones que producen un beneficio supe- ROI es menor que el coste de capital; (c) llevar a cabo nuevas inversiones agresivas en activos, pro-
rior al coste de capital incrementarán el EVA y, por tanto, serán económicamente atractivas para el ductos y/o negocios cuyo ROI exceda el coste de capital; y (d) incrementar las ventas, el margen de
director. beneficios o la eficiencia de capital (ratio de ventas en relación con el capital empleado) o reducir el
Una tercera ventaja del EVA es que se pueden utilizar diferentes tipos de interés para los dis- porcentaje de coste de capital, sin que todo ello afecte a otras variables de la Ecuación 2. Estas
tintos tipos de activos. Por ejemplo, se puede utilizar un tipo reducido para las existencias, mientras acciones claramente son del mayor interés para la empresa.
que una tasa relativamente alta se puede aplicar para las inversiones en activos fijos. Además, los
diferentes tipos se pueden utilizar para distintos activos fijos, teniendo en cuenta sus niveles de ries- Tabla 6.11. Lista anual de Fortune de los 1nayores creadores de valor (millones de dólares)
go. En resumen, puede conseguirse que los sistemas de control de gestión sean consistentes con el
esquema utilizado para las decisiones sobre las inversiones de capital y la asignación de recursos. 1998
Por consiguiente, se puede llevar a cabo una inversión para obtener una determinada rentabilidad Ranking Top 5 de la lista Valor de mercado añadido* EVA+
comparable con la de la empresa en conjunto, sin tener en cuenta la rentabilidad de la unidad de
General Electric 195.830$ 1.917 $
negocio concreta. Los directores de las unidades de negocio deberían actuar de forma coherente con
2 Coca-Cola 158.247 2.615
la empresa en conjunto cuando deciden invertir en nuevos activos.
3 Microsoft 143.740 2.781
Una cuarta ventaja es que el EVA, en contraste con el ROI, tiene una correlación positiva más
4 Merck 107.418 1.921
elevada con los cambios en el valor de mercado de la empresa 10 • Los intereses de los accionistas son
importantes en una empresa. Hay varias razones por las cuales la creación de valor para los accio-
nistas es crítica para una empresa: (a) reduce el riesgo de absorción, (b) genera efectivo para tener Últimas cinco de la lista
una mayor agresividad en fusiones y adquisiciones y (c) reduce el coste de capital, lo que permite 996 Hartford Financia! Services Group (l.524) $ (435) $
inversiones más rápidas para un crecimiento futuro. Optimizar el valor para los accionistas es un
997 Kmart (2.257) (167)
objetivo importante para la empresa. Sin embargo, dado que el valor para los accionistas mide el
998 RJRNabisco (9.530) (l.140)
valor de la empresa en conjunto consolidada, es casi imposible utilizarlo como criterio de valoración
999 Loews (10.081) (1.350)
para los centros de responsabilidad individuales de una organización. La mejor aproximación al
1000 General Motors (13.876) (4.120)
l.
i
Fuente: «America's Greatest Wealth Creators», Fortune, 9 de noviembre de 1998.
9 G. Bennett Stewart III, «Reform Your Govemance from Within», Directors and Boards, primavera de 1993, pp. 48-54. * «Valor de mercado añadido» muestra la diferencia entre lo que los inversores de capital ponen en una empresa y lo que obtienen de ella. 1
10 Joel M. Stern, EVA and Strategic Perfonnance Measurement. (New York: The Conference Board, 1996). + EVA es e1 beneficio neto de explotación después de impuestos menos el coste de capital. ¡:

11 i
 Parte I. El entorno del control de gestión Capítulo 6. Medición y control de los activos empleados' 237
236
Diferencia entre ei RO! y et El.::'.A (miles de dólares)
Ejemplo. dire~tor más anti?uo de General El~ctric, fue nombrado
En enero de 1996, John Bystone, el
Tabla 6.12.
director general de SPX, un fabricante de 1.10~ lTilllones de piezas de autom?vü, tales con:o filtros Método de ROi
necesarios para varios modelos de motores. Los ingresos por ventas de SPX bajaban y el precio de.las
acciones de la empresa se encontraba en una espiral descendente desde 1995. Como parte de sus .cambios, ( 1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
John Bystone implantó e~ EVA como base para.la evaluación y el c~lculo de ~centivos a las umd~~es de Unidad CuentaS -Activos Inversión Beneficio RO! objetivo
negocio, envió un mensaje muy rotundo a los drrectores de que deb1an construir, mantener, rentab~lizar o de negocio Efectivo por cobrar Inventarios fijos total presupuestado (6) + (5)
abandonar sus negocios si las tasas de rentabilidad excedían del coste de capital. Durante los dos pnmeros
años de su mandato, los ingresos de ventas de SPX crecieron y también su EVA. Entre enero de 1996 Y A 10$ 20$ 30$ 60$ 120$ 24,0$ 20%
diciembre de 1997, las acciones de la empresa subieron de 15,62 dólares a 66 •
11
" B 20 20 30 50 120 14,4 12
e 15 40 40 10 105 10,5 10
Las diferencias entre el ROI y el EVA se muestran en la Tabla 6.12. Se supone que la tasa de D 5 10 20 40 75 3,8 5
rentabilidad requerida por la empresa por invertir en activos fijos es el 10 por 100 antes de impues- E 10 5 10 10 35 (1,8) (5)
tos y que el coste de capital para toda la empresa de los fondos invertidos en existencias y cuentas
por cobrar es el 4 por 100 después de impuestos. La sección superior de la Tabla 6.12 recoge el cál- Método de EVA
culo del ROL Las columnas de la uno a la cinco muestran la cantidad de inversión en activos que
j
cada unidad de negocio presupuestó para el año siguiente. La columna seis es la cantidad de bene- Activos circulantes Activos fijos
ficio presupuestado. La columna siete es el beneficio presupuestado dividido entre la inversión pre-
( 1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
supuestada de manera que esta columna muestra los objetivos de ROI para el año siguiente, para
Unidad Beneficio Beneficios Beneficios EVA Previsto
cada una de las unidades de negocio. de negocio potencial Suma Tasa requeridos Surna Tasa requeridos (1) - [(4) + (7)] i!
Sólo en la Unidad de negocio C, el objetivo de ROI es consistente con la tasa de la empresa Y en 11,
ninguna nnidad el objetivo es consistente con el coste del 4 por 100 de mantener los activos circu- A 24,0 60$ 4% 2,4$ 60$ lOo/o 6.0$ 15,6$
1
lantes de la empresa. La Unidad de negocio A reduciría sus oportunidades de alcanzar su objetivo de B 14,4 70 4 2,8 50 10 5,0 6,6
,¡
beneficio si no obtuviera al menos un 20 por 100 sobre las nuevas inversiones en activos fijos y e 10,5 95 4 3,8 10 10 1,0 5,7
circulantes, mientras que las Unidades D y E se beneficiarían de inversiones con una rentabilidad D 3,8 35 4 1,4 40 10 4,0 (1,6) i[
mucho más baja. E (1,8) 25 4 1,0 10 10 1,0 (3,8) ¡[
El EVA corrige estas dos inconsistencias. Las inversiones, multiplicadas por la tasa apropiada
(representativas de todas las tasas de la empresa) se restan del beneficio presupuestado. La cantidad
resultante es el EVA presupuestado. Periódicamente, se calcula el EVA real, restando del benefic10
real la inversión real multiplicada por las tasas apropiadas. La sección inferior de la Tabla 6.12 mues- mas normas de dec~sión ~tilizadas en el proceso de planificación: cuanto más sofisticado es el pro-
tra cómo se calcularía el EVA presupuestado. Por ejemplo, si la Unidad de negocio A ganaba ceso de plamficac10n, mas complejo puede ser el cálculo del EVA. Por ejemplo, se supone que las
28.000 dólares y empleaba activos circulantes por un valor medio de 65.000 dólares y activos normas de decisión sobre la inversión en capital recomiendan una rentabilidad del 10 por 100
sobre los activos generales y del 15 por 100 sobre los activos específicos. Los activos fijos de la uni-
fijos por un valor medio de 65.000 dólares, su EVA real se calcularía como sigue:
dad de negocio se pueden clasificar de acuerdo con estas tasas, u otras, aplicadas a la medición de
EVA= 28.000-0,04(65.000) -0,1(65.000) = 28.000-2.600-6.500 = 18.900 los resultados. Los directores pueden ser reacios a invertir en la mejora de las condiciones de trabajo,
las medidas del co~trol de la contaminación u otros beneficios sociales, si los consideran poco ren-
tables. Tales mvers1ones serán mucho más atractivas para los directores de las unidades de negocio
Esto es, 3.300$ (18.900$ - 15.600$) mejor que su objetivo.
Es destacable que si cualquier unidad de negocio gana más del 10 por 100 sobre los activos fijos s1 esperan obtener de ellas una determinada rentabilidad.
añadidos, se incrementará su EVA (en los casos de C y D, el beneficio adicional se reducirá por la
cantidad de EVA negativo, que se suma a la misma cifra). Un resultado similar se produce para los Ejemplo. En 1996 la corporación Mitsubishi, una empresa multinacional con 176.000 millones de dólares
activos circulantes. Las normas de decisión sobre existencias estarán basadas eu el coste de capital de ingresos por. ventas, empleó los centros de inversión como herramientas de control de gestión. Dividió
la e~presa en siete ~pos y establ~ció diferentes objetivos entre los grupos. Por ejemplo, el Grupo Tecno-
del 4 por 100 de los gastos financieros que ocasionan (por supuesto, existirán costes adicionales por
logia ?e .la Info~acion, que trabajaba en el campo de la multimedia de rápido crecimiento, contaba con
el almacenamiento de las existencias). De esta forma, las normas financieras de las unidades de un Objetivo reducido. El Grupo de Comida teIÚa un objetivo muy elevado 12 •
negocio serán consistentes con las de la empresa.
El EVA resuelve el problema de diferentes objetivos de beneficios para los mismos activos, en
La Tabla 6.13 ofrece alguno ejemplos de cómo las diferentes empresas utilizan el EVA en la pla-
las distintas unidades de negocio y el relativo a los mismos objetivos de beneficios para diferentes
nificación y el control.
activos en la misma unidad. Este método hace posible incorporar en el sistema de medida las mis-

12
Joel Kurtzman, «An Interview with Minoru Makihara», Strategic and Business, Caso 2, invierno de 1996, pp. 86-93.
11 «Another GE Veteran Rides to the Rescue», Fortune, 29 de diciembre de 1997.
 Parte l. El entorno del control de gestión
238
Tabla 6.13. La, utilización de EVA en la planificación y el control
Dirección Estratégica. IBM aplicó el EVA para evaluar los planes estratégicos clave para los mercados de
Latinoamérica, tales como México, Brasil y Argentina.
Adquisiciones. En una de las mayores adquisiciones,AT&T utilizó el EVA para decidir sobre la compra de McCaw
Cellular por 12.600 millones de dólares.
Mejoras Operativas. Briggs & Stratton reconocier~n que su rentabilidad sobr~ el capital ~:a baja y te~día a reducirse.
Las operaciones se reestructuraron y el EVA se adopto como una forma ~e focahzar la atenc1on de_los d1rec~ores sobre
como emplean su capital. El EVA se convirtió en el método de comparación de la empresa para la 1ntroducc1ón de
productos, compras de equipos, acuerdos de aprovisionamiento, iniciativas sobre la calidad y mejora de los procesos.
Discontinuidad de la línea de producto. El EVA ayudó a Coca-Cola a identificar y vender los negocios que iban mal
y recuperar sus costes de capital.
Enfoque del activo circulante. Quaker Oats utilizó el EVA para contabilizar las grandes cantidades de dinero
invertidas en los bienes tenninados y los inventarios de materiales envasados.
Enfoque del coste de capital. Dow Chemical utilizó el EVA como instrumento de ayuda para calcular los costes de su
negocio y Ja rentabilidad sobre el beneficio.
Compensación mediante incentivos. En Transamerica, el 100 por 100 de las primas anuales para el director general
corporativo y el director financiero estaban basados en el EVA.
Fuente: Extraído de I. Shaked, A. Michel y Pierre Leroy, «CreatingValue through EVA-Myth or Reality», Strategic & Business, cuarto cuatrimestre,
1977, p. 44.
CONSIDERACIONES ADICIONALES SOBRE LA EVALUACIÓN
DE LOS DIRECTIVOS
A la vista de las desventajas del ROI, resulta sorprendente que su uso esté tan extendido. Por nuestra
experiencia personal, sabemos que los fallos conceptuales del ROI para la evaluación del resultado son
reales y contribuyen a una conducta disfuncional de los directores de las unidades de negocio. Sin
embargo, somos incapaces de determinar el ámbito de esta conducta disfuncional, debido a que pro-
bablemente pocos directores admitirán su existencia y muchos no son conscientes de cuándo se produce.
Defendemos intensamente el uso del EVA como una herramienta de medida del resultado. Sin
embargo, el EVA no soluciona todos los problemas de medida de la rentabilidad en un centro de
inversión. En concreto, no soluciona el problema de valoración de los activos fijos antes discutido,
a menos que también se utilice la anualidad de amortización y esto raramente se hace en la práctica.
Si se utiliza el valor bruto contable, una unidad de negocio puede incrementar su EVA y desarrollar
acciones contrarias al interés de la empresa. Si se utiliza el valor neto contable, el EVA se incre-
mentará simplemente por el paso del tiempo. Además, eventualmente, el EVA se verá reducido por
las nuevas inversiones debido a su alto valor contable en los primeros años. El EVA soluciona el pro-
blema creado por las diferencias en los beneficios potenciales. Todas las unidades de negocio, sin
tener en cuenta su rentabilidad, estarán motivadas para incrementar las inversiones si la tasa de ren-
tabilidad de la inversión potencial excede la tasa requerida prescrita por el sistema de medida.
Además, algunos activos pueden estar infravalorados cuando se capitalizan y otros cuando se gas-
tan. Aunque habitualmente, el coste de compra de los activos fijos se capitaliza, una cantidad sustan-
cial de inversión en los costes de puesta en marcha, el desarrollo de nuevos productos, la organización
de los distribuidores y otros, se pueden contabilizar como gastos, y por tanto, no aparecerán en la
inversión base. Esta situación se aplica especialmente a las unidades de marketing. En estas unidades
la cantidad invertida se puede limitar al inventario, cuentas por cobrar, mobiliario y equipos de ofici-
na. Cuando se valora un grupo de unidades con diferentes grados de responsabilidad en marketing, la
unidad que relativamente realice más operaciones de marketing tenderá a conseguir el mayor EVA.
Capítulo 6. Medición y control de los activos empleados 239
. En ,considera~ión a estos proble!)laS, algunas empresas han decido excluir los activos fijos de la
mversion base. Solo cargan costes financieros por los activos controlables y controlan los activos
fijos con mecanismos distintos. Los activos controlables son esencialmente partidas de activo
circulante. Los directores de las unidades de negocio pueden tomar las decisiones rutinarias que
afectan al ni:el que se mantiene de estos activos. Si estas decisiones son erróneas, rápidamente pueden
~carrear_ senas consecuencia. Por eiemplo, si las existencias son demasiado elevadas, el capital está
m~ovilfaado de forma_ mnecesaria y _se incrementa el riesgo de obsolescencia. Sin embargo, si las
existencias son demasiado baps, se mterrumpe la producción o se pueden perder clientes, como
consecuencia de la falta de existencias.
Antes de llevarlas a cabo, las inversiones en activos fijos se controlan a través de los procesos de
presnpuesto de. capital y por auditorías posteriores, para detenninar si los desembolsos anticipados
se han matenahzado. Esto dista mucho de ser totalmente satisfactorio, debido a que los ahorros rea-
les o l~s mgresos de las_ adq~is_iciones de activos fijos pueden no ser identificables. Por ejemplo, si
una maquma nueva fabnca distmtos productos, habitualmente el sistema de contabilidad analítica no
identificará los ahorros atribuibles a cada producto.
EVALUACIÓN DEL RESULTADO ECONÓMICO
DE LA ENTIDAD
La discusión en este punto se centra en la medición del resultado económico de la gestión del direc-
tor de la unidad de negocio. Como señalamos en el Capítulo 4, los informes sobre el resultado eco-
nómico de las unidades de negocio son bastante heterogéneos. Los informes para la dirección se pre-
paran mensual o cuatrimestralmente, mientras que los informes de resultados económicos se
preparan a intervalos irregulares, habitualmente una vez cada varios años. Por las razones antes
expuestas, los informes directivos tienden a utilizar información histórica sobre los costes reales en
los que se ha incurrido, mientras que los informes económicos utilizan información bastante dife-
rente. En este apartado, analizamos los objetivos y la naturaleza de la información económica.
Los informes económicos son un instrumento de diagnóstico. Indican si las estrategias actuales
de las umdades de negocio son satisfactorias y cuándo no lo son, si se debería tomar alguna decisión
sobre la unidad de negocio: expandirla, reducirla, cambiar su dirección o venderla. El análisis
económico de una unidad de negocio individual puede revelar cuáles son las decisiones para los
nuevos productos, las nuevas plantas y equipos u otras nuevas estrategias, que consideradas en
coniunto, no producirán un beneficio futuro satisfactorio, incluso aunque separadamente cada deci-
sión pareciera razonable cuando se tomó.
Los informes económicos también se hacen sobre la base de alcanzar un valor para la empresa
en ?ºnJunto. E_st~ ,valor se de~mnina el valor desintegrado, esto es, la cantidad estimada que los
acc10mstas recibman si las umdades de negocio individuales se vendieran separadamente. El valor
desmtegrado es útil para una organización externa que se plantea comprar una parte de la empresa
Y desde luego, es igualmente útil para que la dirección de la empresa valore el atractivo de esa ofer-
ta. El. i,nfor~e indica el atractivo relativo de la unidad de negocio y puede· mostrar que la alta
direcc10~ está dedicrn_ido su escaso tie_mpo de forma equivocada, esto es, gastando una cantidad inde-
bida de tiempo en umdades de negocio que es unprobable que contribuyan mncho al beneficio total
de la empresa. Un de~fase entre el beneficio real y el valor desintegrado indica que puede ser
necesano hacer camb10s. Alternativamente, la rentabilidad actual puede verse reducida por los
costes que fortalecerán la rentabilidad futura, tales como desarrollo de nuevos productos y publicidad,
como se mencionó antes.
 Parte l. El entorno del control de gestión Capítulo 6. Medición y control de los activos empleados ' 241
240

La diferencia más importante entre los dos tipos de informes es que los informes económicos se CASO 6.1
centran en la rentabilidad futura, más que en la actual o en la pasada. El valor contable de los acti-
.v PROBLEMAS DE CENTROS DE INVERSIÓN (A) 13
vos y la amortización basada en el coste histórico de estos activos se utiliza en los informes de resul-
tados de los directivos, a pesar de sus conocidas limitaciones. Esta información es irrelevante para
los informes que estiman el futuro; en éstos, el énfasis se pone en los costes de sustitución. 1. La empresa ABC tiene tres divisiones: A, B y C. es de~ mill~nes de dólares. Todos los activos fijos se
Conceptualmente, el valor de la unidad de negocio es el valor actual de su flujo futuro de bene- La División A es exclusivamente una división de amortizan según el método" lineal durante un periodo
ficios. Éste se calcula estimando los flujos de caja futuros para cada uno de los años siguientes, des- marketing, la División B es una división sólo de de 10 años.
contados cada uno de estos flujos anuales a la tasa requerida de rentabilidad. El análisis cubre los cinco fabricación y la División C es una división tanto de El director de la División D ha remitido un pro-
quizás los diez años futuros. Los activos que se mantienen al final del periodo cubierto se supone marketing, corno de fabricación. Los datos financie- ye~to _de inversión pára sustituir el grupo principal de
0
que tienen un cierto valor -el valor de liquidación- que se descuenta y se añade al valor del flujo ros de cada división se recogen a continuación: maquinas. Los detalles financieros de este proyecto
de caja anual. Aunque estas estimaciones son necesatiamente inexactas, proporcionan una forma muy son los siguientes:
diferente de analizar las unidades de negocio de la que se recoge en los informes de resultados. División División División
A B e Nuevos equipos:
Costes estimados 2.000.000$
Activos circulantes 100.000$ 100.000$ 100.000$
RESUMEN Activos fijos 1.000.000 500.000
Ahorro anual estin1a<lu después <le
impuestos* 300.000
Activos totales 100.000$ 1.100.000$ 600.000$
Los centros de inversión cuentan con problemas de medición relacionados con la definición de gas- Vida útil estimada 10 años
Beneficios antes
tos e ingresos, según se discutió en los Capítulos 3, 4 y 5. En los centros de inversión surgen pro- de amortización
Equipo antiguo a reemplazar:
blemas adicionales relacionados con la forma de medir los activos empleados, concretamente res- y costes de Coste original 1.500.000
pecto a qué activos incluir, cómo valorar los activos fijos y los activos circulantes, qué método de desarrollo Vida estimada 10 años
amortización utilizar para los activos fijos, qué activos de la empresa asignar y que pasivos restar. de mercado 200.000$ 200.000$ 200.000$ Edad actual 7 años
Un objetivo importante de una empresa es optimizar la rentabilidad sobre los capitales de los Valor contable actual
accionistas (el valor actual neto de los flujos de caja futuros). No es práctico utilizar tales medidas (l.500.000$- 1.050.000$) 450.000$
Cuestión
para evaluar el resultado de los directores de la unidad de negocio sobre una base mensual o cua- Valor residual o
trimestral. El cálculo de la tasa de rentabilidad es la mejor medida aproximada de la gestión de un Asuma que la empresaABC amortiza sus activos fijos
según e~ método lineal de cuotas constantes a lo largo * Éstas son las entradas de efectivo sin tener en cuenta la amortización
director de una unidad de negocio. El valor económico añadido es conceptualmente superior a la ~los beneficios o pérdidas de capital (excepto por su impacto en los
de 10 anos. Para mantener sus instalaciones producti-
rentabilidad sobre la inversión para evaluar al director de una unidad de negocio. impuestos).
vas y de mercado, tiene que invertir 100.000 dólares al
Cuando se establecen objetivos anuales de beneficios, además de los habituales de las cuentas de
año en el, desarrollo del mercado en la División A y
resultados, debería realizarse un cargo específico por intereses en el balance presupuestado, sobre los 50.000 dolares al año en la División C. Todo ello se Cuestiones
conceptos de capital circulante, principalmente cuentas por cobrar e inventarios. Existe un consi- contabiliza como un gasto. También tiene que reem- Se aprobó el proyecto de inversión y el 1 de enero de
derable debate sobre la aproximación más correcta al control de gestión sobre los activos fijos. La plazar el 10 por 100 de sus instalaciones productivas 1987 se instaló la nueva máquina. Calcule la tasa de .
información sobre el resultado económico de un centro de inversión es bastante diferente de la infor- cada año. Con estas condiciones, ¿cuál es la tasa de rentabilidad que se ha obtenido con la nueva inver-
mación sobre la gestión del director que está a cargo de ese centro. rentabilidad obtenida por cada una de las divisiones? sión, según las normas contables de la di~isión y
calcule la tasa de rentabilidad presupuestada para
2. La División D de la corporación DEF ha presu- 1987 y 1988:
LECTURAS ADICIONALES RECOMENDADAS puestado beneficios después de impuestos de 1
millón de dólares para 1987. Para el 1 de enero de a) Suponiendo que la inversión y los ahorros son
1987, ha presupuestado activos por 10 millones de exactamente los mismos del proyecto.
Len, Kenneth, y Anil K. Makhija. «EVA & MVA: As Performance Measures and Signals for Stra-
dólares, que consisten en 4 millones de activo circu-
tegic Change». Strategy & Business 24, n.º 3 (mayo-junio 1996), pp. 34-38. lan~e ~ 6 ~llenes de activo fijo. Los activos fijos b) Suponiendo que la inversión excede en
Merchant, K. A. Modem Management Control. Euglewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1998. estan 1nclu1dos en la base de activo a su valor conta- 500.000 dólares a la presupuestada y los aho-
Shaked, I., A. Michel, and Pierre Leroy. «Creating Value through EVA-Myth or Reality». Strategy ble bruto. El valor neto contable de estos activos fijos rros anuales son sólo 20_ü.OOO dólares.
& Business 9, cuarto trimestre, 1997, pp. 41-52.
Solomons, David. Divisional Pe¡formance: Measurement. New York: The Conference Board, 1996. Notas sobre el Problema 2:
13
Este caso fue preparado y el copyright pertenece al profesor
Stem, Joel M. EVA and Strategic Performance Measurement. New York: The Conference Board, 1996. John Dearden. Se han incorporado sugerencias de Jim Reece. A. Al contestar al Problema 2, ignore el efecto
Stewart, G. Bennett, JII. «EVA: Fact and Fantasy». Journal of Applied Corporate Finance, verano, Nota: para resolver estos problemas ignore los impuestos. La de la inflación en sus cálculos. Utilice la
~ayoría de los problemas establecen que los ahorros o las ganan-
1994. amortización lineal para un periodo de 10
~1as son «después de impuestos>>. Asuma que la cantidad de
Walsh, Francis J. Measuring Business-Unit Pe¡formance. Research Bulletin n.º 206. New York: The Impuestos no se verá afectada por los distintos tratamientos conta- años. Las diferencias esenciales entre la amor-
Conference Board, 1987. bles alternativos. tización «compuesta» y la «Unitaria» son