ADMINISTRACIÓN EN

ENFERMERÍA 3

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Enfermería USS, 2022

Fernanda Muñoz V.

PROHIBIDA SU VENTA Y REPRODUCCIÓN SIN AUTORIZACIÓN

TABLA DE CONTENIDO

ETAPA DE DIRECCIÓN
Generalidades de la dirección............................................................................................................................................... 4
Motivación ........................................................................................................................................................................... 5
Teorías motivacionales ......................................................................................................................................................... 6
1. Teoría de las necesidades de Maslow ........................................................................................................................... 6
2. Teoría de motivación e higiene de Herzberg ................................................................................................................. 7
3. Teoría de las necesidades secundarias de McClelland ................................................................................................... 7
4. Teoría de la expectativa de Vroom ................................................................................................................................ 7
Cultura organizacional .......................................................................................................................................................... 8
Clima organizacional............................................................................................................................................................. 8
LIDERAZGO

Generalidades del liderazgo ............................................................................................................................................... 10

Principales enfoques del liderazgo...................................................................................................................................... 11
1. Enfoque del comportamiento ..................................................................................................................................... 11
2. Enfoque de las contingencias ...................................................................................................................................... 11
3. Enfoque contemporáneo ............................................................................................................................................ 11
Estilos de liderazgo ............................................................................................................................................................. 11
1. Liderazgo autocrático o autoritario ............................................................................................................................. 12
2. Liderazgo burocrático ................................................................................................................................................. 12
3. Liderazgo democrático ................................................................................................................................................ 13
4. Liderazgo carismático ................................................................................................................................................. 13
5. Liderazgo de “Laissez Faire” ........................................................................................................................................ 14
6. Liderazgo paternalista................................................................................................................................................. 14
7. Liderazgo transformacional......................................................................................................................................... 15
8. Liderazgo transaccional............................................................................................................................................... 15
Características de un buen líder.......................................................................................................................................... 16
GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

Generalidades de la gestión del capital humano ................................................................................................................. 17

Objetivos principales ...................................................................................................................................................... 17
Beneficios de la correcta gestión .................................................................................................................................... 17
Etapas de la gestión del capital humano (desglosadas) ....................................................................................................... 17
1. Análisis ....................................................................................................................................................................... 18
2. Provisión ..................................................................................................................................................................... 18
3. Aplicación ................................................................................................................................................................... 19
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 4. Mantenimiento........................................................................................................................................................... 19
5. Desarrollo ................................................................................................................................................................... 20
6. Evaluación .................................................................................................................................................................. 21
7. Control ....................................................................................................................................................................... 21
GESTIÓN DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

Generalidades de la gestión del cambio ............................................................................................................................. 22

Teoría del cambio de Kurt Lewin ........................................................................................................................................ 22
Etapas del cambio........................................................................................................................................................... 23
Ventajas y desventajas del modelo de Kurt Lewin........................................................................................................... 24
Resistencia al cambio ......................................................................................................................................................... 24
MANEJO DE CONFLICTOS EN ENFERMERÍA

Resultados del conflicto...................................................................................................................................................... 25

Resolución del conflicto ...................................................................................................................................................... 25
Técnicas de resolución del conflicto................................................................................................................................ 25
Negociación .................................................................................................................................................................... 26
ETAPA DE CONTROL

Generalidades de la etapa de control ................................................................................................................................. 27

Fases del control ................................................................................................................................................................ 27
1. Establecimiento de estándares ................................................................................................................................... 27
2. Medición de resultados .............................................................................................................................................. 28
3. Análisis y Comparación del desempeño con el estándar ............................................................................................. 28
4. retroalimentación ....................................................................................................................................................... 29
Sistema de control en enfermería....................................................................................................................................... 29
Supervisión ..................................................................................................................................................................... 29
Evaluación de desempeño .............................................................................................................................................. 29
Auditoría de registros ..................................................................................................................................................... 30
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Generalidades de la planificación estratégica ..................................................................................................................... 31

Primera etapa: Formulación de la estrategia ...................................................................................................................... 32
Misión ............................................................................................................................................................................ 32
Visión ............................................................................................................................................................................. 33
Valores ........................................................................................................................................................................... 33
Segunda etapa: análisis situacional..................................................................................................................................... 34
Matriz FODA ................................................................................................................................................................... 34
Paso a paso para realizar la matriz .................................................................................................................................. 35
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Tercera etapa: Plan de acción ............................................................................................................................................. 36
Definición del objetivo estratégico ................................................................................................................................. 36
Definición de objetivos específicos ................................................................................................................................. 36
Definición de metas ........................................................................................................................................................ 37
Definición de actividades ................................................................................................................................................ 37
Carta Gantt ..................................................................................................................................................................... 37
Cuarta etapa: Implementación ........................................................................................................................................... 38
Quinta etapa: Evaluación estratégica.................................................................................................................................. 38
Formato del plan de acción ................................................................................................................................................ 39
Formato de evaluación ....................................................................................................................................................... 39

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GENERALIDADES DE LA DIRECCIÓN

• De todo el proceso administrativo, la dirección es la etapa más importante y compleja de desarrollar en las
organizaciones, ya que involucra la relación con las personas que trabajan en ella.
• Se define como un proceso que tiene relación con la motivación, el liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipo,
manejo de conflictos con el propósito de conducir a las personas al logro de los objetivos propuestos en la planeación.
• En esta fase se necesita de un líder que motive, comunique y supervise las actividades planificadas y organizadas.

OBJETIVOS DE LA ETAPA DE DIRECCIÓN

• Ejecutar los planes de acuerdo a lo establecido en las fases de planificación y organización.

• Dirigir las acciones del equipo de trabajo.
• Delegar actividades en otros facilitando los recursos que se necesiten y velando por la efectividad de su uso.
• Mantener la motivación en el equipo en todo momento.
• Comunicar a los miembros cualquier tipo de información en el momento oportuno y velar que se haga por los canales
apropiados.
• Guiar la conducta y los esfuerzos de cada miembro del equipo de trabajo.
• Ayudar a cada miembro a descubrir su potencial.
• Mantener al equipo enfocado en las metas de la organización.
• Recordar constantemente y poner en práctica la misión, la visión y los valores de la organización.
• Fomentar la participación activa de todos los miembros de la organización en las actividades que los involucre.
• Ser puente o interfaz entre el alto mando directivo y el personal operario en todo momento.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN

• Armonía con el objetivo o coordinación de intereses: La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de
los objetivos generales de la empresa. Así mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones
deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general
• Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el líder), surgen como una necesidad de la
organización para obtener ciertos resultados.
• De la vía jerárquica: Postula al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la
ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
• De la resolución del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa,
a partir del momento en que aparezcan (resolución inmediata o pronta).
• Gestión del conflicto: Mediante la experiencia, la experimentación, la investigación y la toma de decisiones.

ELEMENTOS QUE FACILITAN LA DIRECCIÓN

✓ Motivación
✓ Liderazgo
✓ Manejo de conflicto
✓ Comunicación
✓ Trabajo en equipo y delegación
✓ Cultura y clima organizacional
✓ Gestión del cambio

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MOTIVACIÓN

• La motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta de la persona hacia metas o fines
determinados. Es la causa del comportamiento.
• El ser humano desarrolla su existencia en función de un grupo de características motivacionales, que de alguna u otra
forma potencian su actuar dentro de una organización.
• Puede ser provocado por estímulos externos (del medio ambiente) o por estímulos internos (procesos mentales del
individuo).

PREMISAS QUE EXPLICAN EL COMPO RTAMIENTO HUMANO

➢ EL COMPORTAMIENTO TIENE CAUSAS: La herencia y el medio influyen decisivamente en el comportamiento de

las personas.
➢ EL COMPORTAMIENTO ES MOTIVADO: El comportamiento humano es dirigido u orientado hacia un objetivo.
➢ EL COMPORTAMIENTO SE ORIENTA A OBJETIVOS PERSONALES: Detrás de todo comportamiento existe un
impulso, deseo o necesidad que sirven para designar el motivo de determinado comportamiento.

PROCESO DE MOTIVACIÓN

1. Se identifican necesidades y expectativas personales.

2. Se generan impulsos o fuerzas motrices y se establecen objetivos.
3. Se seleccionan conductas y estrategias orientadas a la consecución de los objetivos.
4. Se realizan los trabajos, intentando conseguir los resultados esperados.
5. Se recibe información de retorno, recompensa y gratificación.
6. Se revaloran las necesidades y expectativas cubiertas.
7. En función de las satisfacción o frustración, se toman decisiones que afectan a la motivación.

CLAVES DE LA MOTIVACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN/EMPRESA

✓ Conocer las necesidades de las personas

✓ Ofrecer recompensas que tengan valor para las personas
✓ Entregar claridad respecto a las conductas esperadas
✓ Asegurarse que los de desempeño esperados son alcanzables
✓ Ofrecer retroalimentación
✓ Ofrecer capacitación
✓ Validar la autoestima de las personas

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CÓMO AUMENTAR LA MOTIVACIÓN

✓ Aumentar la variedad de actividades

✓ Alentar la participación e interacción personal
✓ Entregar mayor responsabilidad y autonomía
✓ Involucrar al personal en la toma de decisiones
✓ Ser equitativos entre el aporte y la recompensa
✓ Fomentar un alto rendimiento de las personas
✓ Asegurar consecuencias asociadas al desempeño.
✓ Informar oportunamente del resultado de su trabajo
✓ Fijar metas desafiantes, claras, medibles y con plazos específicos.
✓ Permitir participar en la fijación de normas y metas de desempeño

TEORÍAS MOTIVACIONALES

• Incluyen los factores que ayudan a explicar la motivación con el trabajo, de tal forma que sea posible establecer las
condiciones necesarias para estimularla. Tres son las teorías más importantes:
1. Teoría de las necesidades de Maslow
2. Teoría de motivación e higiene de Herzberg
3. Teoría de las necesidades secundarias de McClelland
4. Teoría de la expectativa de Vroom

1. TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

• Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las
necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más
elevados (parte superior de la pirámide).
1. La base: Fisiología. Lo primero que el ser humano necesita cubrir son sus necesidades básicas (alimentación,
descanso, salud, etc).
2. Segundo escalón: Seguridad. Una vez cubiertas las necesidades básicas, se pasa al escalón de la seguridad (techo
donde vivir, trabajo, etc).
3. Tercer escalón: Socialización. El ser humano necesita relacionarse, sentirse aceptado y participar en una sociedad.
4. Cuarto escalón: Autoestima. Tener éxito y ser respetado por los demás.
5. La cúspide de la pirámide: Autorrealización. Creatividad, moralidad, resolución de problemas. El ser humano
llegará aquí cuando haya visto satisfechas el resto de sus motivaciones.

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2. TEORÍA DE MOTIVACIÓN E HIGIENE DE HERZBERG

• Según esta teoría, las personas están influenciadas por dos factores:
➢ La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación.
➢ La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene.

3. TEORÍA DE LAS NECESIDADES SECUNDARIAS DE MCCLELLAND

• McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación.
➢ Logro: Es el impulso de ser el mejor, de desmarcarse del resto, de tener éxito. Lleva a los individuos a imponerse a
ellos mismos metas muy elevadas.
➢ Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y/o grupos, y la necesidad de ser reconocidos por estos.
➢ Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, estar en contacto con los demás.

4. TEORÍA DE LA EXPECTATIVA DE VROOM

• A través de la teoría de la expectativa de Vroom se establece que la motivación humana depende de tres factores: la
expectativa, la valencia y la instrumentalidad.
• De lo anterior, se desprende la siguiente formula que relaciona los 3 componentes:
Fuerza motivacional = Expectativa x Instrumentalidad x Valencia.
• Expectativa: Probabilidad esperada de que efectivamente se vea cumplida la meta y/o se obtengan resultados.
• Instrumentalidad: Hace referencia a que cada trabajador tiene una función determinada dentro de la organización, la
cual es indispensable para el correcto funcionamiento de esta.
• Valencia: Valor que una persona le da a determinadas cosas.

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CULTURA ORGANIZACIONAL

• Es un sistema operativo dinámico hecho para impulsar a las organizaciones. Se puede definir como un conjunto de
creencias, valores y prácticas compartidas que enfoca todas las actividades como una ayuda para el cumplimiento de los
objetivos de la organización.
• Las organizaciones tienen diferentes características que las distinguen, con las que desarrollan una cultura organizacional
de acuerdo con sus principales objetivos.
• La cultura organizacional es un factor clave para la generación de lealtad y compromiso de los trabajadores.
Generalmente esto se traduce en una búsqueda de objetivos comunes y en una mayor eficiencia en el trabajo, así como
en una imagen positiva externa a la organización.

ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

➢ Filosofía: es la guía de la organización, la cual direccionará toda realización de tareas.

➢ Misión: es la razón de ser de la organización.
➢ Visión: es el objetivo final que se busca alcanzar.
➢ Valores: son los fundamentos de las acciones y tareas de cada empleado.
➢ Ambiente empresarial: es el entorno que surge de las relaciones entre empleados.
➢ Sentido de identidad: es la forma en que los empleados representan una organización y a la vez ellos se sienten
representados por dicha organización.
➢ Normas, reglas o lineamientos: otorgan un grado de obediencia.

CLIMA ORGANIZACIONAL

• El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades medibles

acerca del espacio de trabajo percibido, directa o indirectamente, por los
individuos que trabajan en este ambiente y que influencia su motivación y
comportamientos.
• Es importante resaltar que se trata de un concepto percibido por los empleados
que depende del juicio de valor que puede variar grandemente de persona a
persona, pues incluye dimensiones físicas, mentales y emocionales. Sin
embargo, su peso radica en que tiene una influencia importante en la
productividad, comportamiento y motivación de los empleados.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES

• Es un concepto multidimensional: Numerosas dimensiones entran en juego (como físicas, mentales y emocionales) y
pueden influir en el estilo de liderazgo, la estructura de la autoridad y la naturaleza autónoma de la organización.
• Tiene una cualidad durable: El clima organizacional se construye sobre un cierto período y es la representación de la
cualidad perdurable del ambiente interno de la compañía, como es experimentado por los empleados.
• Es medible: Es un conjunto de propiedades que puede llegar a medirse por el instrumento adecuado, por ejemplo, una
encuesta de clima organizacional.
• Es influenciado fuertemente por la estructura organizacional: Tiene que ver con el apoyo que los empleados sienten
que reciben de la organización.
• Refleja el grado de motivación de los empleados: Tiene efectos positivos y negativos en el comportamiento de las
personas en el espacio de trabajo, por lo que se relaciona con la calidad y sustentabilidad del trabajo.
• Constituye la identidad única de la organización: Es el clima organizacional el que da a la organización una identidad
única o distintiva, y ofrece una imagen rápida de las relaciones entre la organización y sus empleadores.

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ASPECTOS QUE LO AFECTAN

➢ Espacio físico
➢ Estructura organizacional
➢ Responsabilidad
➢ Grado de identidad
➢ Comunicación
➢ Capacitación
➢ Motivación

DIFERENCIAS ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL Y CLI MA ORGANIZACIONAL

• CULTURA ORGANIZACIONAL: Está relacionada con las normas escritas y verbales que guían a una organización.
Determina los valores, creencias, misión, visión, normas de la organización, entre otros.
• CLIMA ORGANIZACIONAL: Es la percepción de los empleados de su lugar de trabajo. Determina el sentimiento del
empleado respecto a su ambiente laboral.

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GENERALIDADES DEL LIDERAZGO

• “Es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en
la consecución de objetivos en pro del bien común” (Hunter, 2013)
• Para que una organización pueda funcionar adecuadamente y avanzar
hacia la dirección esperada, necesita que todos sus miembros se
encuentren alineados a través de estrategias comunes y persigan los
mismos objetivos. Aquí es donde entra en importancia la necesidad de
alguien que asuma el liderazgo de dicha organización o grupo.
• La función del líder es guiar una organización utilizando su visión, para
que así se puedan tomar decisiones basadas en valores e intereses
mutuos. Además, el líder debe ser partícipe de la cultura
organizacional, de manera de entregar un sentido y coherencia interna
al proceso y al objetivo.
• Un buen líder sabe correctamente cómo manejar su capacidad y poder
de influencia por sobre los demás, logrando inspirar y alinear al equipo
hacia los objetivos planteados, así como también promover el
crecimiento personal y profesional.

LIDERAZGO EN ENFERMERÍA

• El liderazgo permite el profesional de enfermería conciliar los objetivos organizacionales con los objetivos propios de la
enfermería, buscando el perfeccionamiento de la práctica profesional.
• El liderazgo en enfermería puede aplicarse en áreas como la promoción de salud, prevención de la enfermedad,
educación, investigación, gestión, administración, emprendimiento, política, entre otras.
• Los profesionales de enfermería líderes ayudan a las organizaciones a mantenerse centrados en la misión y en las metas,
cuestionar y redirigir políticas organizacionales y adecuar el funcionamiento organizacional a las necesidades de la
población que la enfermería pueda detectar, aportando así en el campo interdisciplinario.

DIFERENCIAS ENTRE LÍDER Y JEFE

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PRINCIPALES ENFOQUES DEL LIDERAZGO

• Los enfoques del liderazgo dan lugar a teorías o estilos de ejercer el liderazgo, las cuales buscan explicar cómo y por qué
ciertas personas se convierten en líderes. Estas teorías suelen centrarse en las características de los líderes, pero algunas
también intentan identificar los comportamientos que las personas pueden adoptar para mejorar sus propias
habilidades de liderazgo en diferentes situaciones.
• Se pueden identificar principalmente 3 enfoques: Del comportamiento, de las contingencias y el contemporáneo.

1. ENFOQUE DEL COMPORTAMIENT O

• Este enfoque considera que el liderazgo de las personas o los grupos se ve definida por los estilos de ejercer influencia
por parte del líder en sus seguidores, es decir, es la conducta de los lideres y no los rasgos de personalidad lo que
determina la influencia y la relación con las demás personas.
• Este enfoque potencia la creencia de que los líderes se forman o crean, y no de que deben nacer obligatoriamente con
una característica determinada para ser líderes. Es decir, que los lideres son creados, no nacidos como tal.
• El liderazgo se aprendería y desarrollaría a través de la observación y la enseñanza.

2. ENFOQUE DE LAS CONTINGENCIAS

• El enfoque de las contingencias enfatiza en los estilos de liderazgo dependiendo de la situación en la que el líder se
encuentre. Propone que una persona es líder en un momento determinado, pero no en otro, así como también será
líder de una manera en un momento determinado, pero no de la misma manera en otro momento.
• Según este enfoque, ningún estilo de liderazgo es mejor para todas las situaciones, sino que hay unos estilos buenos
para ciertas situaciones y otros estilos buenos para otras situaciones.
• Se propone que el liderazgo eficaz será aquel que busca lograr un equilibrio entre las conductas, las necesidades y el
contexto. En este sentido, los buenos líderes son capaces de evaluar las necesidades de su equipo, hacer un balance de
la situación y luego ajustar sus comportamientos.

3. ENFOQUE CONTEMPORÁNEO

• El enfoque contemporáneo del liderazgo considera lo moral, lo ético y lo holístico, permitiendo la participación y
capacidad para desarrollarse al grupo de la organización.
• Se centra en las funciones del líder necesarias para desarrollar organizaciones que aprenden y conducir esta
transformación o cambio.
• Sus principales estilos de liderazgo son el carismático y el transformacional.

ESTILOS DE LIDERAZGO

• El estilo de liderazgo es la manera en que un líder logra sus propósitos.

• Puede tener profundos efectos en una organización y su personal, y puede determinar si la organización es eficaz o no.
• A modo de resumen, se tienen principalmente los siguientes estilos de liderazgo:
1. Autocrático: Despotismo e inflexibilidad
2. Burocrático: Regular y repetitivo
3. Democrático: Flexible
4. Carismático: Capacidad de persuadir
5. “Laissez faire”: Confianza en la autonomía
6. Paternalista: Trato al equipo como a un hijo
7. Transformacional: En transiciones
8. Transaccional: Recompensas a corto plazo

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1. LIDERAZGO AUTOCRÁTICO O AUTORITARIO

• En el liderazgo autocrático los líderes tienen un poder absoluto sobre los trabajadores. Las personas que forman parte
del equipo tienen la oportunidad de ofrecer sus sugerencias para el bien del mismo equipo o la empresa, sin embargo,
muchas veces estas sugerencias no son escuchadas ya que la única “voz” es la del líder.
• El liderazgo autocrático presenta diferentes niveles de ausentismo y rotación de los trabajadores.
• CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER: Posee la experiencia y conocimientos necesarios para poner en marcha las acciones para
hacerse cargo de alcanzar los objetivos organizacionales. En algunos casos suele estar desarrollado por personas
inseguras que necesitan aumentar su seguridad a través del ejercicio de poder por sobre los demás.
• USOS EFICACES DE ESTE LIDERAZGO:
➢ Trabajos en los que no existe una selección específica del personal
(es decir, que trabaja cualquier persona y no “el más apto”).
➢ Proyectos a corto plazo que requieren expertíz o involucran
aspectos complejos.
➢ Poca disponibilidad de instancias de control a cada empleado.
➢ Realización de tareas monótonas.
➢ Proyectos amplios que involucran especificaciones exactas.

VENTAJAS
- Reducción del estrés laboral debido a que se debe seguir
solo una instrucción.
- Mayor producción del grupo.
- Mejora de la logística de las operaciones.
- Rapidez en la toma de decisiones.
DESVENTAJAS
- Enfoque a corto plazo.
- Pocas habilidades de liderazgo.
- Aumento de carga para el trabajador.
- Disgusto en el equipo por el “mandato”.
- Los equipos se vuelven dependientes.

2. LIDERAZGO BUROCRÁTICO

• Este estilo de liderazgo se basa estrictamente a las órdenes de mandos

superiores o en seguir sin flexibilidad un manual de procedimientos.
• Su función suele estar centrada en llenar de tareas, acciones y procedimientos
a todos los trabajadores, y realizar seguimientos constantes sobre el
cumplimiento de las mismas.
• CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER: Hacen todo como viene predefinido en un
libro/papel, de manera rigurosa y asegurando de que todos cumplan de igual
manera.

• USOS EFICACES DE ESTE LIDERAZGO:

➢ Tareas que involucran riesgos a la seguridad y la salud.
➢ Tareas que involucran altas cantidades de dinero.
➢ Organizaciones que deban rendir cuentas periódicamente (como las gubernamentales).

VENTAJAS DESVENTAJAS
- Aumento de la seguridad. - Deshumanización de la empresa y los trabajadores.
- Aumento de la calidad del trabajo. - Disminución en la autorrealización.
- Buen control de la producción. - Falta de creatividad.
- Mala comunicación.
- Poder obsesivo.

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3. LIDERAZGO DEMOCRÁTICO

• El liderazgo democrático suele ser la base del trabajo en equipo, ya

que se basa en la capacidad de motivar y estimular las labores e ideas
de los integrantes del equipo, fomentando así el buen clima laboral.
• Se promueve la participación de todo el equipo, consultando y
tomando en cuenta todas las opiniones de los integrantes de la
organización al momento de tomar decisiones. Los miembros del
equipo se sienten en control de su propio destino, por lo que se
encuentran motivados a trabajar duro con un objetivo de realización
personal, más que por una recompensa económica.
• CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER: Tiene desarrollada la habilidad de trabajo en equipo. Fomenta el dialogo y hace que los
trabajadores se sientan parte de la empresa, aumentando su compromiso con esta.
• USOS EFICACES DE ESTE LIDERAZGO:
➢ Necesidad de colaboración de varias personas con distintos conocimientos para lograr un objetivo.
➢ Necesidad de construir un ambiente de trabajo positivo y aprovechar la creatividad del personal.
➢ Cuando la calidad es prioridad frente a la velocidad de producción.

VENTAJAS
- Ambiente de trabajo positivo.
- Fomento de la iniciativa.
- Pensamiento creativo.
- Reduce la rotación de empleados.
- Favorece el desarrollo de nuevas habilidades.
- Incrementa la satisfacción laboral.
DESVENTAJAS
- Procesos más lentos.
- Lentitud en la toma de decisiones.
- Riesgo de participación “falsa” (pseudoparticipación,
donde unos colaboran y otros no, y estos solo aparecen
una vez logrado el objetivo).

4. LIDERAZGO CARISMÁTICO

• Se trata de un liderazgo que influye en los demás por medio de su personalidad atrayente para fomentar la participación
y generar resultados positivos.
• Muchas veces este tipo de liderazgo produce admiración en sus seguidores.
• CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER: Tienen la capacidad de escuchar, ser
escuchados y atraer a más gente a escucharlos. Involucran al equipo en
los objetivos y logros del propio líder (hablar en plural), sin embargo,
muchas veces se asocia a personas narcisistas. Son inconformistas,
siempre apuntan a conseguir más.
• USOS EFICACES DE ESTE LIDERAZGO:
➢ Necesidad de realizar cambios en la organización.
➢ Necesidad del líder a recibir mayor reconocimiento.

VENTAJAS DESVENTAJAS
- Favorece las relaciones interpersonales - El líder muchas veces no separa sus intereses personales
- Transmite seguridad con los de la organización
- Fomenta la participación - Riesgo de no tolerancia a las críticas
- Permite el aporte de ideas.

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5. LIDERAZGO DE “LAISSEZ FAIRE”

• La expresión “Laissez-faire” es francesa y significa “déjalo ser”, se utiliza

para describir a los líderes que dejan a los miembros que forman el equipo
trabajar por su propia cuenta.
• Se basa en el principio de que los trabajadores tienen las competencias y
experiencia necesarias para desempeñar su labor, y por lo tanto, cualquier
intervención del líder podría alterar su desempeño.
• CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER: Deja a libre disposición a su equipo, disminuyendo la presión laboral y valorando las
habilidades que tiene cada trabajador para aportar al proyecto de la organización.
• USOS EFICACES DE ESTE LIDERAZGO:
➢ Cuando los trabajadores cuentan con experiencia en el rubro y tienen iniciativa propia.
➢ Cuando se requiere creatividad del equipo de forma responsable.

VENTAJAS
- Toma de decisiones rápidas.
- Menores tiempos de aprobación de proyectos.
- Permite la innovación, creatividad e independencia.
- Promueve el crecimiento personal y profesional.
DESVENTAJAS
- Riesgo de fracaso frente al personal irresponsable.
- Puede percibirse como una falta de interés del líder.
- Riesgo de perder el enfoque y dirección al objetivo
común.
- Menor interés en lo que se hace.

6. LIDERAZGO PATERNALISTA

• Es aquel liderazgo que combina la disciplina y autoridad con una benevolencia

paterna/materna e integridad moral.
• Los trabajadores asumen las directrices del superior porque saben que él conoce qué es
mejor para ellos por su experiencia, y toma las mejores decisiones. Se basa en una
confianza desde los trabajadores al superior.
• CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER: Actúa como un patriarca o matriarca, tratando a los
trabajadores como si fueran miembros de una gran familia. Quiere que su equipo crezca y
logre sus objetivos, y se involucra en cada situación para asegurarse de que así sea.
• USOS EFICACES DE ESTE LIDERAZGO:
➢ Cuando los empleados no tienen experiencia y sus habilidades necesitan ser desarrolladas o mejoradas.
➢ Cuando el equipo requiere motivación constante para cumplir el objetivo.

VENTAJAS DESVENTAJAS
- Fomenta la lealtad y responsabilidad para cumplir con la - Dependencia en el líder.
tarea a cargo. - Posibles consecuencias emocionales por errar.
- Genera confianza - Tendencia al autoritarismo excesivo.

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7. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

• Se basa en la inspiración de los equipos de trabajo de forma

permanente, transmitiendo motivación al equipo en su continua
innovación y crecimiento personal/profesional.
• Así como los trabajadores deben ser motivados, los lideres de igual
manera necesitan sentirse apoyados por los empleados, generando
una relación recíproca de apoyo.
• CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER: Tiene poder de provocar un cambio en
los miembros del equipo, buscando el desarrollo de habilidades y que
vayan más allá de lo que se espera de ellos.
• USOS EFICACES DE ESTE LIDERAZGO:
➢ Cuando se busca mejorar rápidamente el rendimiento de un trabajador, grupo u organización.

VENTAJAS DESVENTAJAS
- Mejora el rendimiento del equipo. - Riesgo de producir cambios no deseados en la
- Impulsa la innovación. organización.
- Estimula el desarrollo personal y profesional de los - No cuenta con un objetivo específico para alcanzar.
colaboradores.
- Favorece el buen clima laboral.

8. LIDERAZGO TRANSACCIONAL

• Se basa en un sistema de recompensas. El líder premia a los

trabajadores por su desempeño y esfuerzo brindado a la tarea,
y esa “transacción” de esfuerzo-recompensa es la que los
incentiva a cumplir sus objetivos. El líder también tiene derecho
de castigar a quien considere que no tiene buen desempeño.
• Requiere de constante supervisión y control en el personal, para
evaluar el merecimiento de recompensas o castigos.
• CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER: Crea estructuras para que cada
miembro del equipo pueda trabajar en la consecución de sus
metas. Está encargado de otorgar premios o castigos a los
trabajadores, según su merecimiento.
• USOS EFICACES DE ESTE LIDERAZGO:
➢ Equipos de trabajo que están acostumbrados a trabajar bajo órdenes de un superior.
➢ Situaciones que requieren rigidez en la forma de llevar a cabo una tarea a corto plazo.

VENTAJAS DESVENTAJAS
- Fácil control. - Mayor nivel de estrés.
- Claridad en los objetivos y expectativas del empleo. - Impersonalidad del trabajo.
- Mayor probabilidad de logro de objetivos concretos “al - No permite creatividad ni innovación.
pie de la letra” a corto plazo.

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CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN LÍDER

➢ INICIATIVA: Es proactivo y tiende a emprender.

➢ ESFUERZO: Posee una gran capacidad de sacrificio.
➢ OPTIMISMO: Transmite confianza a su equipo.
➢ FLEXIBILIDAD: Se adapta a los cambios.
➢ SEGURIDAD: Tiene plena confianza en sí mismo.
➢ VALENTÍA: No se deja vencer por el miedo.
➢ EMPATÍA: Conecta con los miembros de su equipo.
➢ RESPONSABILIDAD: No abandona sus tareas ni culpa a terceros.
➢ BUENA COMUNICACIÓN: Es elocuente y sabe transmitir sus ideas.
➢ VISIÓN: Sabe hacia dónde va e impulsa cambios.

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GENERALIDADES DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

• La gestión del capital humano es un conjunto de prácticas y herramientas que se utilizan para atraer, reclutar, capacitar,
desarrollar, administrar y retener a los empleados para lograr los objetivos empresariales.
• Este proceso ayuda a identificar las brechas en las capacidades de los empleados, y con esta información invertir en
estimular, dirigir y apoyar a sus empleados para que desarrollen sus competencias y habilidades, y con esto alcanzar los
objetivos.
• Una correcta gestión del capital humano puede ayudar a crear una cultura organizacional sólida que promueva el
desarrollo y compromiso de los empleados con los objetivos de la organización, otorgando ventaja respecto a la
competencia y aumentando la productividad de la organización.

OBJETIVOS PRINCIPALES

✓ Mantener o incrementar la productividad de los empleados.

✓ Gestionar la motivación de los empleados.
✓ Gestionar y retener el talento de la empresa.
✓ Potenciar el desarrollo de los empleados dentro de la empresa.
✓ Fomentar el sentimiento de pertenencia a la empresa.
✓ Impulsar el compromiso con la organización.
✓ Empujar el trabajo en equipo en el objetivo de lograr metas comunes.

BENEFICIOS DE LA CORRECTA GESTIÓN

✓ Aumento de la satisfacción del empleado.

✓ Optimización del trabajo de los empleados.
✓ Reducción de faltas de asistencia al trabajo.
✓ Mejora en la satisfacción del cliente.
✓ Mejora en la rentabilidad.
✓ Incremento en la facturación.
✓ Mejora de la comunicación interna de la empresa.
✓ Reclutamiento eficiente.

ETAPAS DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO (DESGLOSADAS)

1. ANÁLISIS: ¿Qué se necesita? ¿Para qué? ¿Dónde?

2. PROVISIÓN: Reclutamiento y selección.
3. APLICACIÓN: Ubicación y socialización.
4. MANTENIMIENTO: Compensaciones, beneficios sociales, higiene y seguridad, relaciones laborales.
5. DESARROLLO: Capacitación, movilidad interna.
6. EVALUACIÓN: Del recurso humano, de la administración y de la organización.
7. CONTROL: Inventarios del recurso humano, índices.

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1. ANÁLISIS

• Es el primer paso, previo al reclutamiento del personal.

• Primeramente, se deben identificar las necesidades actuales y prever necesidades futuras de la empresa.
• Luego de definir las necesidades, se deben definir las especificaciones del puesto de trabajo que se ofrecerá, como por
ejemplo:
➢ Descripción del cargo.
➢ Competencias requeridas.
➢ Tareas y atribuciones del cargo.
➢ Requisitos intelectuales y/o físicos.
➢ Condiciones de trabajo.
➢ Sueldo.
• Dentro de todas las ejemplificaciones anteriores, la más relevante es la
descripción del cargo a ofrecer, ya que esta permite:
➢ Disminuir el porcentaje de error en la selección del personal, ya que se
reflejan claramente las expectativas del puesto.
➢ Facilitar la evaluación del desempeño, ya que se describen las expectativas de la empresa en cuanto a su
desempeño.
➢ Aumentar la productividad, ya que los ocupantes del cargo conocerán y entenderán qué se espera de ellos.

2. PROVISIÓN

2.1 RECLUTAMIENTO
• Corresponde al proceso de reclutar candidatos para ocupar los puestos de trabajo ofrecidos. En caso de no ser
seleccionadas las personas reclutadas, estas pueden quedar dentro de una base de datos para considerar su contratación
en un futuro o incluso crear nuevos puestos de trabajo para ellos.
• Involucra un reclutamiento de personal que puede ser interno o externo.
• RECLUTAMIENTO INTERNO: Cobertura de vacantes entre los empleados actuales, mediante la promoción de
trabajadores internos evaluados por su desempeño (un ascenso en su puesto de trabajo).
➢ Ventajas: Mejor aprovechamiento del potencial de los empleados. Motiva y fomenta el desarrollo profesional.
Incentiva la permanencia y fidelidad a la organización.
• RECLUTAMIENTO EXTERNO: Cobertura de vacantes con personas externas a la organización, otorgando una
oportunidad de empleo al mercado laboral mediante un proceso de selección. Es considerado como el proceso de
reclutamiento costoso, ya que requiere un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces, por medio de diversas técnicas.
➢ Ventajas: Introduce nuevos potenciales a la organización. Enriquece el patrimonio humano y capital intelectual.
Renueva la cultura organizacional.
➢ Técnicas de reclutamiento externo:
- Avisos en medios de comunicación
- Agencias de reclutamiento
- Contactos con escuelas o universidades
- Candidatos por recomendación de los mismos empleados
- Consultas de bases de datos

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@ENFER.APUNTES
2.2 SELECCIÓN
• Corresponde a escoger entre los candidatos reclutados al más adecuado para ocupar el cargo vacante, tratando de
mantener o aumentar la eficacia y eficiencia, pero jamás disminuirla.
• Se deben comparar las especificaciones del puesto de trabajo y las características del candidato, para evaluar si
realmente se acerca a lo que busca la organización.
• El objetivo es seleccionar al mejor candidato posible.
• Técnicas de selección:
➢ Entrevista
➢ Pruebas de conocimiento
➢ Pruebas psicométricas
➢ Pruebas de personalidad
➢ Técnicas de simulación

3. APLICACIÓN

• Esta etapa pretende que el nuevo empleado se adapte a la forma de

trabajo de la organización y responda a las necesidades de la empresa.
• Este proceso se lleva a cabo mediante la ubicación del empleado en el
puesto de trabajo de manera “oficial”, y la posterior socialización, donde
el empleado empieza a conocer, comprender y aceptar los valores,
normas y convicciones de la organización, que lo regirán mientras se
encuentre trabajando en la empresa.
• Principalmente se tienen 2 técnicas de socialización, pudiendo realizarse
ambas o solo 1, según los criterios de cada empresa:
➢ INDUCCIÓN AL CARGO, explorando aspectos como:
- Asuntos organizacionales: misión, visión, objetivos, políticas, organigrama, normas y reglamentos,
procedimientos de seguridad en el trabajo, etc.
- Beneficios: horarios de trabajo, días de pago, beneficios sociales, etc.
- Presentación: autoridades y supervisores, etc.
- Deberes del cargo: responsabilidad, visión general del cargo, etc.
➢ PROGRAMAS DE ORIENTACIÓN: integración paulatina a las tareas que tendrá a cargo, considerando:
- Otorgar un tiempo definido al periodo de orientación
- Asignación de tutor
- Conocimiento de procedimientos y manuales
- Registro de actividades realizadas
- Definir una frecuencia y forma de evaluación de desempeño

4. MANTENIMIENTO

• El mantenimiento es un proceso que debe extenderse a lo largo de toda la vida laboral y se relaciona estrechamente con
toda acción que eleve la motivación de los trabajadores, retribuyendo así las labores realizadas por la empresa.
• En esta etapa toman importancia principalmente 4 aspectos:
1. COMPENSACIÓN MONETARIA: El nivel de salarios es el elemento esencial
en la posición competitiva de la organización en el mercado del trabajo y
en la relación entre los empleados. Debe tomarse en cuenta factores
como la habilidad del empleado, educación, capacitación, esfuerzos
involucrados, condiciones de trabajo, etc.

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@ENFER.APUNTES
 2. BENEFICIOS SOCIALES: Son facilidades y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados con el propósito de
ahorrarles esfuerzos o preocupaciones, abarcando principalmente el área de la realización del trabajo (con
bonificaciones), el área interna de la empresa (con descansos, transporte, servicios de cafetería, etc), y el área
externa de la empresa (con aspectos de recreación como paseos de trabajo, actividades de deporte, etc).
3. BENEFICIOS LEGALES: Son ventajas que las empresas están obligadas a otorgar a sus trabajadores, como lo son por
ejemplo las vacaciones, los permisos por maternidad (pre natal y post natal), y las bonificaciones por trabajo
nocturno.
4. HIGIENE Y SEGURIDAD: Son beneficios que entrega una empresa en cuanto a la seguridad dentro del área de
trabajo, por ejemplo con seguros de accidentes laborales, entre otros.
5. RELACIONES LABORALES: La buena relación laboral entre el empleado y sus pares y superiores es fundamental
para determinar su permanencia en la empresa.

4.1 REMUNERACIÓN
• Dentro de una empresa se pueden distinguir 3 aspectos asociados a la remuneración total que recibe un trabajador:
1. Remuneración básica (sueldo mensual/semanal/diario según contrato)
2. Incentivos salariales (bonos)
3. Beneficios (seguros de vida, seguros de salud, colación, etc).
• Al momento de recibir el sueldo, se pueden identificar 2 distintos “nombres” con distintas características de la
remuneración del trabajador, según el dinero total que le corresponde por su trabajo, y el dinero real que recibirá.
➢ Sueldo bruto (total): Sueldo estipulado al cargo ofrecido.
➢ Sueldo líquido (real): Sueldo bruto – impuestos – AFP – salud – préstamos – etc….

5. DESARROLLO

• Para contar con un capital humano valioso y actualizado, es necesario mantener una constante motivación en el equipo
y brindar instancias de capacitación.

5.1 CAPACITACIÓN
• La capacitación es una herramienta de desarrollo para las personas y se constituye así en una actividad motivadora.
• Potencia la adaptación de la organización para los cambios, prepara a los empleados a enfrentar nuevos retos, potenciar
el crecimiento laboral y aumenta además la productividad y eficiencia en el cargo.
• Debe verse como una inversión y no como un gasto, ya que los conocimientos que adquiera el profesional serán un
aporte a la empresa para lograr los objetivos.

5.2 MOVILIDAD INTERNA

• Ascensos dentro del personal perteneciente a la organización aumenta la motivación por el trabajo, y genera mayor
compromiso a seguir mejorando.
• Además, se pueden crear nuevos cargos para estos empleados, para permitir el desarrollo de los profesionales y abarcar
más áreas como empresa.

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@ENFER.APUNTES
6. EVALUACIÓN

• Gracias a la evaluación se pueden determinar las necesidades para el desarrollo del capital humano, detectar falencias
y potenciar aspectos favorables.
• Esto se puede hacer mediante:
➢ Evaluación del desempeño
➢ Observación
➢ Cuestionarios
➢ Pruebas de conocimiento
➢ Modificación del trabajo
➢ Entrevista de salida
➢ Análisis de cargo

7. CONTROL

• Son las actividades que se realizan en la organización para asegurar que se cumplan la misión, los objetivos y las
estrategias en todas las unidades de la institución.
• Es la función que acompaña y evalúa lo que fue planeado, organizado y dirigido para detectar desviaciones y efectuar
las correcciones necesarias.
• Una manera útil de mantener un control en la organización es implementar un INVENTARIO O BASE DE DATOS DEL
RECURSO HUMANO, incluyendo aspectos específicos de cada empleado como por ejemplo:
➢ Identificación personal: Nombre, RUT, número de teléfono, edad, fecha de contrato, puestos anteriores en la
empresa, puesto que ocupa actualmente, etc.
➢ Información del puesto de trabajo: Responsabilidades, estudios y capacitaciones que posee, etc.
➢ Evaluaciones: Aspectos pesquisados que debe mejorar, potencial del empleado, etc.
• Otra manera efectiva de controlar a los trabajadores y las actividades que realizan son los CÁLCULOS DE ÍNDICES, por
ejemplo:
➢ Índice de ausentismo laboral: (N° total de horas no trabajadas / N° total de horas pactadas) x 100
➢ Índice de rotación de personal: (N° de empleados que renunciaron / N° promedio de empleados durante ese
periodo) x 100

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@ENFER.APUNTES
GENERALIDADES DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO

• Todas las organizaciones pueden verse sometidas a cambios como por ejemplo:
➢ Cambios en la estructura organizacional: Rediseños en la organización, cambios en la estructura de trabajo, nueva
configuración jerárquica, etc.
➢ Cambios en la tecnología: Nuevos equipos, nuevos procesos, rediseño del flujo de trabajo, etc.
➢ Cambios en los servicios: Nuevos productos, nuevos servicios, nuevo público objetivo, etc.
➢ Cambios en la cultura organizacional: Nuevas actitudes, percepciones, expectativas, habilidades, resultados, etc.
• Las organizaciones deben desarrollar y aplicar una metodología de mejora continua que les permita tener un modelo de
negocio sostenible y rentable, en un entorno cambiante y competitivo al que se enfrentan.
• La gestión del cambio es un factor clave para que las organizaciones puedan evolucionar de forma ordenada y eficaz.

BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR LA GESTIÓN DEL CAMBIO EN UNA ORGANI ZACIÓN

✓ Aumenta el éxito de proyectos e iniciativas. Además, mejora la capacidad de una organización para adaptarse a
los cambios constantes que sufre el mercado.
✓ Permite aprovechar el talento humano. Al estandarizar la consistencia y eficiencia del trabajo, la gestión del
cambio se asegura que las habilidades de los colaboradores no pasen por alto.
✓ Garantiza el crecimiento organizacional. La gestión del cambio fomenta la estabilidad, posicionamiento y el
crecimiento a futuro de la empresa, al permitirle permanecer dinámica en el mercado.
✓ Facilita los periodos de cambio comercial. Permite a las compañías mantener un estado constante de evolución.
✓ Aumenta la moral de los empleados. Impulsa la creación de equipos de trabajo y el enriquecimiento laboral.
Gracias a estos factores, la productividad y la calidad de trabajo se ven beneficiadas.
✓ Reduce los costos de una organización. Al tener colaboradores preparados para los cambios que se llevarán en los
procesos, las empresas no necesitarán contratar personal externo. Eso permite la disminución de costos y la
retención y satisfacción de los empleados.

TEORÍA DEL CAMBIO DE KURT LEWIN

• Kurt Tsadek Lewin fue un psicólogo y filósofo alemán nacionalizado estadounidense, reconocido actualmente como uno
de los pioneros de la psicología social experimental, la organizacional, de la personalidad y la aplicada.
• La teoría del cambio de Kurt Lewin es una fórmula general sobre los procesos de adaptación que una persona u
organización experimenta frente a nuevas condiciones.
• Para Lewin, las sociedades se comportan como campos de fuerza en los que interactúan individuos y espacios en tensión.
Estas fuerzas son:
➢ Fuerzas motivadoras: que guían hacia los objetivos, persuadiendo a arriesgarse al cambio. Por ejemplo: voluntad
de cambiar, creatividad, innovación, visión de futuro, etc.
➢ Fuerzas inhibitorias: que paralizan la progresión hacia los objetivos, persuadiendo a mantenerse en la zona de
confort. Por ejemplo: oposición, rutina, conformismo, mantención de la zona de confort, ideas viejas, etc.
• Cuando un elemento de la sociedad se ve modificado (una fuerza), el resto de las partes del sistema perciben una
alteración de su medio o campo y se produce un desequilibrio del sistema (desequilibrio de fuerzas). El cambio solo se
producirá cuando exista un desequilibrio de dichas fuerzas con tendencia al cambio, es decir, cuando se incrementan las
fuerzas motivadoras o cuando se disminuyen las fuerzas inhibitorias (o ambas juntas).
• La teoría se basa en 3 etapas consecutivas que permiten el cambio y la adaptación: Descongelamiento, movimiento y
congelamiento.

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@ENFER.APUNTES
ETAPAS DEL CAMBIO

1. DESCONGELAMIENTO
• Se produce un proceso previo de análisis donde se debe reconocer la necesidad de cambio, y eliminar creencias que
impedían este cambio o crecimiento. Es así como en el descongelamiento las personas deben asumir el cambio como
algo necesario para salir de las rutinas y las actitudes que paralizan la productividad.
• Puede producirse por factores externos o una necesidad interna:
➢ Factores externos: ocurre de manera espontánea y requiere un llamado a la acción relativamente rápido. Por
ejemplo: cambios en el mercado, presión social o política, progresos tecnológicos, etc.
➢ Necesidad interna: es un proceso lento que requiere la toma de conciencia del cambio como algo necesario. Por
ejemplo: alteraciones en la productividad, necesidades no satisfechas, objetivos no resueltos, etc.
• Para aminorar esta resistencia al cambio durante esta fase se deben realizar estrategias de comunicación efectivas que
transmitan la necesidad de cambio a los empleados y fomenten su participación activa en el proceso.

2. CAMBIO
• Ocurre cuando todos los miembros de la organización se dan cuenta de la importancia de cambiar lo establecido,
eliminan creencias que frenaban el cambio y toman parte en el proceso de su modificación.
• En esta etapa de cambio pueden surgir sentimientos como miedo al fracaso, incertidumbre, entre otros.
• Algunos “planes de acción” que se pueden tomar frente al reconocimiento de la necesidad de cambio son:
➢ Modificar los comportamientos establecidos. ➢ Adoptar nuevos valores.
➢ Reinventar las costumbres laborales. ➢ Rehacer las reglas del mercado.
➢ Redefinir los objetivos empresariales. ➢ Solucionar problemas pendientes.
➢ Trazar nuevas metodologías de trabajo.
• Este proceso generalmente es largo, ya que requiere la readaptación de todos los miembros del equipo a una nueva
dinámica de trabajo. Es aquí donde surge la relevancia del líder, quien debe dar un paso al frente, ser el principal ejemplo
y brindar apoyo a su equipo para permitir que la adaptación se complete.

3. CONGELAMIENTO
• Ocurre cuando se ha encontrado la solución perfecta a aquellas problemáticas que incentivaron la necesidad de cambio
y esta solución ha sido implementada. Ya se ha adoptado la nueva dinámica de trabajo y existe una estabilidad.
• Si no existe la armonía en las fuerzas o siguen surgiendo problemas, significa que todavía no se ha llegado a esta etapa.
• Para favorecer o acelerar la llegada a esta etapa se pueden ofrecer estímulos o recompensas cuando los colaboradores
de la organización adopten los cambios establecidos.
• Cuando los cambios hayan quedado perfectamente implantados y se hayan afianzado en la vida cotidiana de los
trabajadores, podemos hablar de un congelamiento efectivo.
• A partir de esta nueva realidad adoptada por el equipo se crean nuevas creencias, sistemas y cultura de la empresa.

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@ENFER.APUNTES
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MODELO DE KURT LEWIN

VENTAJAS
- Permite generalizar comportamientos y crear
estrategias para afrontar retos.
- Facilita la comprensión del cambio.
- Permite gestionar fácilmente las transformaciones
internas y externas.
DESVENTAJAS
- No considera las perspectivas individuales de los
trabajadores de la organización.
- No considera variables culturales, económicas, sociales,
tecnológicas, etc.
- No considera situaciones de cambios constantes (como por
ejemplo con crisis económicas, desastres naturales, etc).

RESISTENCIA AL CAMBIO

• La resistencia al cambio se puede dar por factores de resistencia individuales y

organizacionales:
➢ RESISTENCIA INDIVIDUAL: percepciones, personalidad, hábitos,
amenazas, miedo a lo desconocido, razones económicas, etc.
➢ RESISTENCIA ORGANIZACIONAL: diseño de la organización, cultura
interna, limitaciones de recursos, acuerdos con otras organizaciones, etc.
• Para vencer esta resistencia al cambio se debe modificar inicialmente el
conocimiento (ya que es lo más fácil de modificar, y muchas veces no se realiza
el cambio por desconocimiento), seguido de las habilidades, valores y actitudes
individuales.
• Considerando que la resistencia organizacional se compone también de una
suma de resistencias individuales, lleva más tiempo sobrepasar la resistencia.

¿CÓMO LOGRAR EL CAMBIO?

• Kotter, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y experto en cambios, propuso su “proceso de 8 pasos hacia al
cambio” en su libro “Liderando el cambio” (“Leading Change”), publicado en 1995.
• El modelo de Kotter es un método que ha logrado contribuir a la gestión del cambio de diferentes organizaciones sin
importar su actividad económica a la cual pertenecen, caracterizándose como una herramienta de mejora continua, la
cual puede ser aplicada en cualquier entidad que desee bien sea emprender un cambio.

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@ENFER.APUNTES
• El trabajo en el área de la salud se caracteriza por la relación entre los distintos profesionales que necesitan actuar a
diario en distintos escenarios. De esa forma, el equipo puede presenciar, además de disparidades en la ejecución técnica,
disparidades en la posición y valoración social, así como diferencias en relación a la autonomía en las decisiones, lo que
puede desencadenar en desigualdades sociales que llevan a los trabajadores a expresar sus diferencias.
• El conflicto puede ser:
➢ Leve, por ejemplo, un desacuerdo intrascendente en una situación personal.
➢ Fuerte, por ejemplo, en la lucha por el poder y la autoridad.
➢ Positivo, en el sentido de que, si se maneja adecuadamente, puede llevar a una mejor relación entre las personas.
➢ Negativo, si no se maneja adecuadamente, puede llevar a un distanciamiento definitivo entre las personas.
• Las causas más comunes de conflictos institucionales son fallas
de comunicación, deficiencia en la estructura institucional y
problemas en el comportamiento individual en las instituciones.
Además, los recursos limitados son también considerados causa
de conflicto, cuando involucran la inadecuada estructura física,
la falta de recursos financieros, la disponibilidad de aparados
estropeados y obsoletos, generando conflictos operacionales
que afectan el desarrollo de los profesionales.

RESULTADOS DEL CONFLICTO

Puede ser destructivo cuando Puede ser constructivo cuando

➢ Controla toda la atención
➢ Destruye el auto concepto
➢ Divide personas y reduce la cooperación
➢ Aumenta las diferencias
➢ Conduce a un comportamiento destructivo
➢ Involucra personas para resolver problemas
➢ Causa una comunicación auténtica
➢ Ayuda a liberar emociones, ansiedad y tensiones
➢ Desarrolla cooperación y deseo de aprender de otros
➢ Ayuda a desarrollar entendimiento y destrezas

RESOLUCIÓN DEL CONFLICT O

TÉCNICAS DE RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO

• Destacan 5 técnicas para la resolución de un conflicto:

➢ FACILITACIÓN: Una persona imparcial ejerce de facilitador con el objetivo de que las dos partes se escuchen y
resuelvan sus diferencias de la manera más diplomática posible.
➢ MEDIACIÓN: Un mediador, que es totalmente ajena a las partes, genera un clima de entendimiento donde los
implicados puedan expresarse libremente para solventar el enfrentamiento.
➢ ARBITRAJE: En este caso, una tercera persona que normalmente tiene más autoridad es quien dicta la resolución.
➢ INDAGACIÓN: En este caso suelen participar varias personas externas que exponen su visión sobre el problema.
➢ NEGOCIACIÓN: Los implicados en el conflicto se encargan de buscar una solución sin necesidad de intermediarios
y de la manera más pacífica posible.

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@ENFER.APUNTES
NEGOCIACIÓN

• Una negociación es una forma de resolver conflictos que consiste en que cada parte plantea sus propias exigencias, pero
tiende a realizar concesiones, a transigir. En general, se trata a las partes por igual y se evitan los intentos de resolver el
conflicto por la fuerza.
• En la negociación, uno de los principales elementos es la obtención e intercambio de información con el fin de llegar a
un acuerdo.

VENTAJAS DE LA NEGOCIACIÓN
➢ Existe una interacción directa entre las partes.
➢ Los participantes en el conflicto tienen pleno control sobre varios aspectos de su interacción, como la capacidad
de establecer plazos y límites de discusión, etc.
➢ Permite lograr la satisfacción de ambas partes.
➢ No involucra a terceros, y por lo tanto, suele ser de carácter más confidencial.

PASOS PARA LA NEGOCIACIÓN

1. Preguntar los intereses y objetivos de la otra persona.
2. Identificar los desacuerdos, para evitar problemas posteriores.
3. Buscar soluciones en las que ambas partes estén de acuerdo.
4. Resumir aspectos en los que ambas personas están de acuerdo para evitar malos entendidos.
5. Establecer los límites de los acuerdos.
6. Definir las responsabilidades de cada uno.
7. Comprometerse a llevar a cabo lo acordado.

CARACTERÍSTICAS PERSONALES PARA LOGRAR UNA BUENA NEGOCIACIÓN

➢ Tener una actitud ganadora
➢ Ser flexible en el enfoque
➢ Buscar y analizar a fondo las propuestas
➢ Ser paciente y tolerante
➢ No tomarse a pecho los ataques personales
➢ Identificar los intereses de los demás
➢ Ser un buen oyente

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@ENFER.APUNTES
GENERALIDADES DE LA ETAPA DE CONTROL

• Es la etapa final del proceso administrativo, sin embargo, se mantiene de forma permanente dentro de una organización.
• Corresponde a un sistema regulador que permite registrar, monitorizar y evaluar el cumplimiento de los objetivos, metas
e indicadores, en cualquier momento dentro de una organización.
• Si bien, el control es una etapa definida del proceso administrativo, va de la mano con la etapa de planificación. Cualquier
plan sin control no es viable, y cualquier control sin planes tampoco tiene viabilidad.

OBJETIVOS DE LA ETAPA DE CONTROL

➢ Evaluar el logro de los objetivos

➢ Prever desviaciones en la ejecución de planes y programas
➢ Optimizar la utilización de recursos
➢ Proponer y sugerir alternativas administrativas
➢ Establecer diagnósticos continuos
➢ Promover la creatividad e innovación.
➢ Detectar oportunamente desviaciones en la acción y aplicar las medidas oportunas para corregirlas.

TIPOS DE CONTROL SEGÚN SU MOMENTO

➢ Control preliminar: antes de que ocurra el evento, pretende minimizar errores futuros.
➢ Control en tiempo real: cuando se están realizando las actividades, pretende corregir el desempeño durante la
ejecución.
➢ Post control: después de realizadas las actividades, pretende corregir el desempeño luego de la ejecución.

FASES DEL CONTROL

1. ESTABLECIMI ENTO DE ESTÁNDARES

• Representa un plano ideal, en el que las acciones que se llevarán a cabo deben mantener o superar el estándar.
• No se trata de definir ideas vagas como “mejorar algo”, sino que deben plantearse concretamente para que resulten de
utilidad, por ejemplo: aumentar/disminuir/mantener + (aquel aspecto de interés) + (porcentaje, número, grado, etc).

TIPOS DE ESTÁNDARES
• ESTÁNDARES DE CANTIDAD: volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números
de horas, entre otros.
• ESTÁNDARES DE CALIDAD: control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del
producto, entre otros.
• ESTÁNDARES DE TIEMPO: tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un
producto determinado, entre otros.
• ESTÁNDARES DE COSTOS: costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros.

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@ENFER.APUNTES
2. MEDICIÓN DE RESULTADOS

• Se realiza la medición de las acciones o resultados del plan implementado.

• La principal forma de medición de resultados es la implementación de indicadores.

INDICADORES
• Es la expresión cuantitativa del comportamiento y/o desempeño de un proceso, cuyo resultado debe ser comparado
con algún nivel de referencia o estándar.
• Se relacionan directamente con el objetivo propuesto, ya que nos avisa si lo que se está haciendo nos acerca a los
resultados esperados o no.
• Expresión matemática de los indicadores:

𝐸𝑣𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑎 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑟
𝑥 100 = % 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
𝑃𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑜 𝑒𝑥𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎

TIPOS DE INDICADORES
• INDICADORES DE EFICACIA: indican capacidad o acierto en el cumplimiento de tareas, actividades, objetivos. Pueden
dividirse en indicadores de resultado, de focalización, de cobertura y de impacto:
➢ Ejemplos: grado de satisfacción usuaria, grado de cumplimiento de una tarea, grado de aprobación, etc.
• INDICADORES DE EFICIENCIA: están relacionados con el tiempo o uso de recursos invertidos en la consecución de tareas,
actividades, objetivos.
➢ Ejemplos: tiempo invertido en atención a pacientes, costo de un programa de salud vs población beneficiaria de
dicho programa, etc.
• INDICADORES DE CALIDAD: permiten evaluar la calidad de los procesos o productos calidad de los procesos o productos.
Pueden dividirse en indicadores de estructura, de proceso y de resultado:
➢ Indicadores de estructura: miden todo lo relacionado con los atributos materiales y organizacionales relativamente
estables, vale decir los recursos humanos, materiales y financieros disponibles.
̵ Ejemplos: porcentaje de enfermeras/os en un hospital, porcentaje de departamentos de un hospital que
cuentan con protocolo de caídas, porcentaje de monitores en UCI, relación entre enfermeras/os y TENS, etc.
➢ Indicadores de proceso: miden las actividades desarrolladas, “como” se realizan las actividades vinculadas al Plan.
̵ Ejemplos: porcentaje de cumplimiento de medidas preventivas de LPP según protocolo, porcentaje de
recién nacidos identificados según protocolo antes de los 10 minutos de nacido, etc.
➢ Indicadores de resultado: miden la efectividad, los logros alcanzados, el impacto y pueden ser deseables o
indeseables.
̵ Ejemplo: tasa de IAAS en un hospital, porcentaje de pacientes que declaran estar satisfechos con la atención
recibida, porcentaje de eventos adversos por medicación, porcentaje de años de sobrevida en pacientes con
IAM luego de 2 años, etc.

3. ANÁLISIS Y COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO CON EL ESTÁNDAR

• Se trata de comparar los resultados obtenidos con las metas o criterios de referencia previamente establecidos.
• Determina si las acciones que se están llevando a cabo van bien direccionadas o si será necesario implementar algún
tipo de cambio.
• Si los resultados no cumplen con los estándares establecidos, se deben tomar medidas correctivas para mejorar las
actividades operacionales de la organización.
• Además, siempre se deben identificar las razones del resultado obtenido, sea favorable o no, por causas externas o
internas, para así poder tomar esto de ejemplo en un futuro.

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@ENFER.APUNTES
4. RETROALIMENTACIÓN

• Se comunican los resultados del control de actividades y se ponen a disposición de los integrantes de la organización.
• En lo ideal, todos los integrantes de la organización deben estar informados sobre el grado de avance en las metas
planteadas, y sobre las falencias que se ha tenido como equipo.

SISTEMA DE CONTROL EN ENFERMERÍA

SUPERVISIÓN

• La supervisión es concebida como parte del proceso continuo de aprendizaje y su objetivo es observar prácticas y
procedimientos a través de métodos directos o indirectos con el fin de obtener comportamientos positivos en el
supervisado y mejorar la calidad de la atención.
• Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características individuales en la persona que
cumple la misión de supervisor o supervisora.
• Tiene un carácter formativo y no punitivo (muchas veces suele verse como una situación de restricción y represión, sin
embargo esto no es correcto).
• Para elaborar un programa de supervisión es necesario detallar lo siguiente:
➢ Propósito de la supervisión (¿para qué?)
➢ Objetivo (¿de qué?)
➢ Población objetivo/Supervisado (¿quién?)
➢ Responsable/Supervisor (¿quién?)

EJEMPLOS DE MÉTODOS DE SUPERVISIÓN

Directos Indirectos
Pautas de cotejo Revisión de documentos
Observación Entrevistas a pacientes
Algoritmos Revisión de fichas

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

• Corresponde a una evaluación personal de cada trabajador, en función de aspectos personales, técnicos y
organizacionales.
• Debe realizarse 1-2 veces al año, si es posible, y entregar los resultados del desempeño mismo trabajador.
• Las finalidades de aplicar una evaluación de desempeño, entre otras, son:
➢ Contrastar el desempeño real con el esperado del trabajador.
➢ Determinar las fortalezas y áreas de mejora del trabajador.
➢ Proveer de feedback al trabajador para reforzar temas de mutuo interés y generar compromiso en nuevas
iniciativas.
➢ Analizar idoneidad de la persona en el puesto actual.
➢ Detectar necesidades de capacitación.
➢ Detectar talentos y analizar oportunidades de desarrollo profesional.
➢ Revisar nivel de remuneración en caso de desempeño destacado.
➢ Mejorar instancias de comunicación entre jefaturas y colaboradores.

29
@ENFER.APUNTES
EJEMPLO DE PAUTA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

AUDITORÍA DE REGISTROS

• Es la evaluación de registros efectuados por el profesional de salud, realizada por la jefatura correspondiente.
• Permite conocer el grado de cumplimiento de Normas, Protocolos, Guías de Práctica Clínica, Manuales de
Procedimiento, por parte de los profesionales y con ello medir la calidad de los servicios, cumplimiento de funciones, y
evaluar la calidad de los registros.

OBJETIVOS DE LA AUDITORIA DE REGISTROS EN ENFERMERÍA

➢ Evaluar el ejercicio de la profesión de enfermería en la organización.
➢ Estudiar y analizar las quejas que pudieran existir desde los usuarios hacia el profesional de enfermería.
➢ Estudiar cualquier situación anómala que se presente en la ejecución de la atención.
➢ Contribuir a una mayor eficiencia en el uso de los recursos en la práctica.

ETAPAS DEL PROCESO DE AUDITORÍA

1. Definir la muestra que se utilizará para evaluar (por ejemplo la ficha de registros de enfermería)
2. Ejecutar la Auditoría
3. Elaborar el informe correspondiente
4. Analizar la información en las instancias que corresponda
5. Difundir los resultados
6. Implementar soluciones frente a los problemas detectados

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@ENFER.APUNTES
GENERALIDADES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉG ICA

• La Planificación Estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer el quehacer y el camino que deben
recorrer las organizaciones para alcanzar las metas previstas, teniendo en cuenta los cambios y demandas que impone
su entorno. En este sentido, es una herramienta fundamental para la toma de decisiones al interior de cualquier
organización.
• Proporciona un marco real para que, tanto los líderes como los miembros de la organización, comprendan y evalúen la
situación de la organización.
• Otras definiciones:
➢ “Proceso que sirve para la formulación y ejecución de estrategias, con la finalidad de insertar a la organización
según su misión, en el contexto en el que se encuentra” (Chiavenato, I. & Sapiro, A., 2011)
➢ “Un proceso proactivo y estructurado que acometen las organizaciones, consistente en el aprovechamiento
dinámico de ciertas oportunidades externas elegidas, encajando y desarrollando las competencias internas, con el
fin de cumplir la misión de la organización y generar valor para sus grupos de interés” (Rodríguez, F. & Peiró, M.,
2012)

Tipo Descripción Duración Fin Actividades Formalización

Consiste en determinar la dirección
5-10 años Determina la
que debe tener una organización
razón de ser de Orientaciones
Estratégica para conseguir sus objetivos de Plan
Largo las orientaciones y prioridades
largo plazo, siguiendo una misión,
plazo y los fines
visión y valores.
Por lo general se dividen en
3-5 años
departamentos, por tareas, por Distribución
Disposición de
Táctica funciones o por aspectos prácticos. de recursos y Programa
Mediano recursos
Es un apoyo a la planificación actividades
plazo
estratégica
Son muy detalladas y su propósito
es alcanzar metas específicas. 1 año Desarrollo de
Generalmente se orienta a Utilización de actividades en Gestión de
Operativa
planificar actividades con tiempos Corto recursos el tiempo y operaciones
establecidos según plazo espacio
hora/día/semana/mes.

CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

• PROSPECTIVA: decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro ideal (visión a futuro).
• INTEGRAL: por la visión de conjunto para su formulación.
• CREAR VALOR: debe crear valor para todos clientes, accionistas, proveedores, ejecutivos, empleados, etc.
• PARTICIPATIVA: en su formulación intervienen los diferentes actores de la organización.
• CONTINUA Y/O MONITOREADA: requiere constante retroalimentación acerca de cómo están funcionando las
estrategias. Orienta permanentemente las acciones institucionales, considerando la evaluación de los resultados
obtenidos y en los cambios que se presentan en el entorno.
• PROYECTADA A LARGO PLAZO: en sus efectos y consecuencias.
• ORIENTADA HACIA LAS RELACIONES: entre empresa y su ambiente interno y externo.

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@ENFER.APUNTES
PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN E STRATÉGICA

PRIMERA ETAPA: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

• En la etapa de formulación de la estrategia se debe establecer con claridad la misión, la visión y los valores de la
organización. Esto con participación de diversos actores de la organización.

MISIÓN

• La misión le indica a la organización la razón misma de su existencia. Es una definición comprensible, clara y concisa del
propósito organizacional o identidad. Orienta la dirección que deben tener las acciones.
• Para describir la misión se pueden plantear las siguientes preguntas: ¿CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO? ¿POR QUÉ
EXISTIMOS? Estas preguntas permiten identificar el alcance de las operaciones de la empresa en términos de productos,
servicios y su mercado, para satisfacer las necesidades de su público objetivo.
• No debe incluir estrategias ni objetivos.
• Debe dar respuesta a:
➢ Propósito (¿Qué somos?)
➢ Negocios, Productos, Servicio (¿Qué hacemos?)
➢ Clientes o grupo objetivo (¿A quién beneficiamos? ¿Cómo nos ven?)
➢ Tecnología con que cuenta, especialistas (¿Con quién contamos?)

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@ENFER.APUNTES
• Razón de su uso:
➢ Define el carácter e identidad de la organización.
➢ Representa lo que debe ser acometido y realizado en el presente.
➢ Guía las actuaciones de la organización.
➢ Sirve para orientar los recursos y esfuerzos en la dirección adecuada.
➢ Ayuda a que todos los objetivos de la organización estén encauzados hacia la misma dirección.
➢ Ayuda a construir el espíritu de equipo y así motivar a todos los miembros de la organización.

VISIÓN

• Corresponde al futuro deseado de la propia organización, a largo plazo. Se refiere a cómo quiere ser reconocida la
entidad.
• Para generar la visión organizacional se pueden plantear las siguientes preguntas: ¿QUÉ LLEGARÁ A SER NUESTRA
EMPRESA? ¿COMO NOS VEMOS EN 3-5 AÑOS, O MÁS?
• Debe dar respuesta a:
➢ ¿Qué queremos ser?
➢ ¿Qué queremos hacer?
➢ ¿A quién queremos beneficiar?
➢ ¿Cómo queremos ser vistos?
➢ ¿Con quién queremos contar?

VALORES

• Son las creencias que aglutinan y consolidan al equipo y deben ser asumidos por todo el personal, dándole así la
personalidad a la empresa. Los valores básicos de una empresa deben ser congruentes con sus prácticas, a fin de obtener
credibilidad y compromiso de sus integrantes.
• Los valores se consideran irrompibles entre los integrantes representantes de la organización, deben seguirse y
respetarse en cada acción y cada momento.
• Ejemplos valores de un establecimiento de salud:
➢ Calidad. ➢ Ética. ➢ Lealtad.
➢ Imparcialidad. ➢ Compromiso. ➢ Respeto.
➢ Integridad. ➢ Eficiencia. ➢ Calidad.
➢ Responsabilidad. ➢ Liderazgo. ➢ Colaboración.
➢ Trabajo en Equipo. ➢ Honestidad. ➢ Innovación.

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SEGUNDA ETAPA: ANÁLISIS SITUACIONAL

• Una vez declarada la misión, visión y valores de la organización se debe establecer los aspectos que le dan valor agregado
a la empresa, aquellos que la debilitan y cómo afecta o favorece el entorno externo.

MATRIZ FODA

• La matriz FODA es una herramienta analítica que facilita la sistematización de la información que posee la organización
sobre el mercado y sus variables, con el fin de definir su capacidad competitiva en un período determinado.
• FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.
• Permite a través de un análisis interno y externo establecer las estrategias necesarias para el desarrollo exitoso del
proceso de planificación estratégica, con visión futura de mejoramiento.
• La matriz FODA permite desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias FO (fortalezas-oportunidades), estrategias
DO (debilidades-oportunidades), estrategias FA (fortalezas-amenazas) y estrategias DA (debilidades-amenazas).
• Permite responder:
➢ ¿En qué situación se encuentra la organización en este momento?
➢ ¿Hacia dónde se dirige actualmente?
➢ ¿En qué situación pretende estar la organización dentro de uno, tres o cinco años?
➢ ¿Cómo se logrará esto?
➢ ¿En qué negocio estamos?
➢ ¿En qué negocio deberíamos estar?
➢ ¿Cuál es la diferencia principal que tenemos respecto de nuestros competidores presentes y futuros?

FASE 1 DE LA MATRIZ
• Se analizan las Fortalezas y Debilidades de la organización, y las Amenazas y Oportunidades que ofrece el entorno
externo a la organización.

Son todo aquello que tiene la organización Ejemplos: tecnología de punta,

como valor agregado y que la diferencian buen clima laboral, compromiso
Fortalezas
de otras al compararse potenciando las laboral, profesionales capacitados,
posibilidades de crecimiento y desarrollo. etc.
Análisis interno Son aquellos factores que provocan una
Ejemplos: baja productividad, baja
posición desfavorable frente a la
rentabilidad, falta de capacitación,
Debilidades competencia, recursos de los que se carece,
falta de promoción, baja cobertura,
habilidades que no se poseen, actividades
etc.
que no se desarrollan positivamente.
Están compuestas por severas condiciones
Ejemplos: desastres naturales, alza
que pueden afectar el desenvolvimiento de
Amenazas del dólar, nuevos competidores,
la organización, llegando en caso extremo,
aspectos legales, etc.
a su desaparición.
Análisis externo
Son las posibilidades que presenta el
Ejemplos: cambios de gobierno,
mercado, que solo podrán ser
Oportunidades convenios, modas, mayor
aprovechadas si la organización cuenta con
participación, mayor interés, etc.
las fortalezas para ello.

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FASE 2 DE LA MATRIZ
• Se realiza un análisis estratégico que permite a la organización o servicio manejar las tendencias, las oportunidades, las
coacciones y las amenazas que provienen del entorno externo.
• Consiste en realizar el cruce de filas y columnas de la Matriz FODA de la siguiente manera: FO (Fortaleza versus
Oportunidad), FA (Fortaleza versus Amenaza), DO (Debilidad versus Oportunidad) y DA (Debilidad versus Amenaza). Este
cruce genera 4 estrategias, las cuales posteriormente servirán para elaborar objetivos reales y concretos de la empresa,
y así tomar acción atingente a la situación organizacional:
➢ Estrategias ofensivas (FO)
➢ Estrategias reactivas (FA)
➢ Estrategias adaptativas (DO)
➢ Estrategias defensivas (DA)
• Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar las metas de la organización
a largo plazo (con visión de futuro). Permiten la definición de las metas, los Programas y planes de acción y la base para
las prioridades en la asignación de recursos.
• Para elaborar las estrategias se deben considerar 2 aspectos claves: lo que hago bien y lo que puedo derrotar. Es decir,
pensar con “mentalidad ganadora”, eligiendo siempre lo que nos acercaría al éxito.
• Una vez definidas las 4 estrategias se debe dar prioridad a aquella que queremos trabajar según el riesgo, o según la
oportunidad detectada para la empresa, y en base a esta prioridad trabajar en el plan de acción.

Oportunidades: Amenazas:
Externo
O1 A1
O2 A2
Interno
O3 A3

Fortalezas:
Estrategias ofensivas (FO): Estrategias reactivas (FA):
F1
Usar fortalezas para tomar ventaja Utilizar fortalezas para
F2
de las oportunidades evadir amenazas
F3
Debilidades:
Estrategias adaptativas (DO): Estrategias defensivas (DA):
D1
Superar las debilidades tomando Minimizar las debilidades y
D2
ventaja de las oportunidades evitar amenazas
D3

PASO A PASO PARA REALIZAR LA MATRIZ

1. Listar las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Listar las amenazas externas clave de la empresa.
3. Listar las fortalezas internas clave de la empresa.
4. Listar las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fortalezas internas a las oportunidades externas, y registrar las estrategias FO resultantes en la casilla
correspondiente.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas, y registrar las estrategias DO resultantes.
7. Adecuar las fortalezas internas a las amenazas externas, y registrar las estrategias FA resultantes.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas, y registrar las estrategias DA resultantes.
9. Seleccionar una estrategia prioritaria.

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TERCERA ETAPA: PLAN DE ACCIÓN

DEFINICIÓN DEL OBJETIVO ESTRAT ÉGICO

• Una vez seleccionada la estrategia prioritaria, se debe definir un objetivo estratégico.

• El objetivo estratégico es la expresión de los logros que la organización quiere alcanzar a largo plazo, y deben mantener
coherencia con la misión y con el análisis interno y externo.
• La finalidad de los objetivos estratégicos es ofrecer directrices o pautas de actuación encaminadas a la mejora de la
actividad y el rendimiento de una organización.
• Deben responder como mínimo las siguientes preguntas:
➢ ¿Qué?: situación que se desea alcanzar
➢ ¿Cuánto?: porción de la situación que se desea alcanzar
➢ ¿Cuándo?: fecha en la que se espera alcanzar la situación
➢ ¿Quién?: grupo de personas en los cuales se logrará la situación.
➢ ¿Dónde?: Área geográfica, lugar, institución u oficina donde se logrará la situación
• Otro aspecto importante es que los objetivos estratégicos sólo son útiles cuando se traducen en objetivos operacionales,
es decir, que pueden aplicarse de manera práctica.

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

➢ Pertinentes: apoyan la misión organizacional
➢ Evaluables: cuantitativa y/o cualitativa
➢ Factibles: posibles de lograr
➢ Aceptables: armónicos con los valores de la institución
➢ Flexibles: pueden ser modificados
➢ Accesibles: al alcance de las personas
➢ Motivadores: generan interés
➢ Comprensibles: sencillos y claros
➢ Comprometedores: obligan moralmente a su cumplimiento y son objeto de evaluación

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Son aquellos objetivos que se desprenden del objetivo estratégico.

• Los objetivos específicos son los resultados que se desean alcanzar en el año respectivo (o menos de un año), debiendo
especificarse dos o más objetivos específicos por cada objetivo estratégico.
• Estos deben ser viables y expresarse de manera clara, concisa y medible, de manera que sea posible determinar con
precisión el grado en que se están alcanzando. Todo objetivo debe responder a la pregunta: ¿Cómo? en relación al tema
estratégico.

CARACTERÍSTICAS DEL OBJETIVO ESPECÍFICO

➢ Debe ser cuantificable.
➢ Debe estar limitado en el tiempo.
➢ Debe poder medirse en base a indicadores.
➢ Debe estar alineado con el objetivo estratégico.
➢ Debe tener un responsable.

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ELABORACIÓN DE OBJETIVOS
➢ Para su redacción se debe comenzar con un verbo de acción o consecución (aumentar, identificar) y redactar con
modo infinitivo de la acción.
➢ Proponen un solo resultado clave a lograr y un plazo de ejecución
➢ Siempre deben ser coherentes con los recursos de los que dispone la empresa.
➢ Deben ser consecuente con las políticas y prácticas básicas de la empresa.
➢ Deben ser comunicados y registrados por escrito a los responsables tratando que sean comprensibles por todos.
➢ Deben tener una meta que sea medible.

DEFINICIÓN DE METAS

• La meta permite medir el cumplimiento o no de lo fijado. Definen la cantidad y calidad de lo que se desea alcanzar a
través de los objetivos específicos y pueden establecerse en términos absolutos, por ejemplo; 10 unidades, 20 reuniones
o en términos relativos, por ejemplo; 20% del personal, 100 % de los casos.
• Las metas deben ser:
➢ Realistas: Que se pueden alcanzar con los recursos disponibles.
➢ Precisas: Debidamente explícitas.
➢ Periódicas: Definir la fecha en la que se desean alcanzar.
➢ Medibles: Señalar unidades de medida.
➢ Coherentes: Vinculadas con los objetivos.

DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES

• Las actividades son todas aquellas tareas o eventos destinados al cumplimiento de las metas previstas.
• Las actividades deben responder a las preguntas: ¿qué se debe hacer? y ¿cómo se debe hacer? y al igual que los objetivos
su redacción debe de iniciar con un verbo en infinitivo.

CARTA GANTT

• Es una representación gráfica que distribuye la programación de actividades conforme a un calendario, de manera tal
que se pueda visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el
tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo.
• Este gráfico consiste en un sistema de ejes:
➢ En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo
que se va a ejecutar: mes, semana, día.
➢ En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una
línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala
definida en el eje horizontal conforme se ilustra.

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CARACTERÍSTICAS
➢ Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud horizontal indica su duración.
➢ La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las tareas a que
corresponden.
➢ Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a rellenarse en otro color para que resalte
del resto (generalmente se colorean de rojo).

CUARTA ETAPA: IMPLEMENTACIÓN

• En la implementación del plan es fundamental la asignación de los recursos, crear políticas de motivación para los
empleados, el liderazgo, la resolución de conflictos, y la capacitación permanente.
• Los problemas en esta etapa pueden ser por situaciones técnicas o relacionales: A nivel técnico puede ser necesario una
nueva tecnología; a nivel organizativo, recomponer los equipos de trabajo y las relaciones entre ellos; o a nivel de
integración de actores, es decir se requiere de una intervención focalizada en los grupos o personas en conflicto.
• La implantación de un plan estratégico requiere además de la capacidad de reorientaciones presupuestarias, de
reorganización de la estructura organizacional, entre otros, pensando en que la planificación puede verse afectada por
múltiples factores.

QUINTA ETAPA: EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

• El seguimiento o monitoreo debe efectuarse en forma continua a lo largo de la implementación del Plan, lo que nos va
a permitir “controlar” y “medir” en tiempo real la evolución y desarrollo de las estrategias; pudiendo corregir y subsanar
posibles fallas en su implementación, estableciendo así nuevas metas a partir de los resultados obtenidos (si es
necesario).
• Para este seguimiento y evaluación existen indicadores, en los que se establecen también los plazos para la medición de
los resultados óptimos obtenidos en cada uno.
• Se cuenta con 2 tipos de indicadores en el contexto de planificación estratégica:
➢ INDICADORES INTERMEDIOS: Para velar por el cumplimiento de los objetivos específicos.
➢ INDICADORES DE RESULTADO FINAL: Para evaluar el impacto final sobre el objetivo estratégico.
• (los indicadores se desarrollan en el tema de “etapa de control”, tema anterior a este)

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FORMATO DEL PLAN DE ACCIÓN

Estrategia seleccionada:
Objetivo estratégico:
Actividades Fórmula para
Objetivos Meta del Medio de
(orden Indicador medir el Responsable
específicos indicador verificación
secuencial) indicador

FORMATO DE EVALUACIÓN

Estrategia seleccionada:
Objetivo estratégico:
Indicador:
Fórmula para medir el indicador:
Umbral de cumplimiento esperado:
Fuentes de información

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