Rivero Griselda - Proyecto de Intervención - Prosegur Argentina - 2020-TFG

Coaching, un aliado estratégico para la
gestión de Comunicación Interna de una

organización en tiempos de ASPO:
El caso de la empresa Prosegur en la

Argentina.
Rivero Griselda Raquel

Licenciatura en Relaciones Públicas.
Departamento de Humanidades y Ciencias Sociales
Universidad Nacional de la Matanza
Diciembre 2020
Alumna: Rivero Griselda
DNI. 33294681
Taller de elaboración de trabajo final de grado
Cuerpo de docentes:
Antón, Carina; Berthet, Marina; Cerdá, Yamila; Conrado, Sofía,

Lombardi, Mariana; Politzki Lucas; Ruiz, Marisa;
Tuñón, Ianina.
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AGRADECIMIENTOS.
A mi padre que me enseño a ser perseverante, que se esforzó siempre por darle todo a su
familia, que forjo todos mis valores y siempre me impulso a seguir adelante. Hoy no va a
poder leer estar líneas pero sé que siempre confió que alcanzaría mis metas sin importar las
vueltas de la vida.
A mi madre que me acompaño incondicionalmente, un pilar firme que siempre me apoyo

para poder estar en todos lados y cumplir con todo a lo largo de este recorrido. Que
agradezco infinitamente sus esfuerzos para que mi hijo no sintiera mi ausencia mientras
estaba trabajando y cursando.
A mi hijo que es el motor de mi vida, porque soporto jornadas interminables hasta poder
verme, porque aprendió de muy pequeño a ser independiente y ayudar en casa para
alcanzar este objetivo. Que soporto aplazar su festejo de cumpleaños por parciales, soporto
decorosamente reuniones de grupo para entregar trabajos y fines de semana encerrado
porque mamá tenía que estudiar.
A mis amigos que nunca dudaron que llegaría este momento, que me apoyaron
incondicionalmente, que no dejaron que bajara los brazos, que me levantaron en las caídas
y que me recordaron mis virtudes, capacidades y fortaleza cuando me sentía abrumada.
A mi pareja que no dejo de alentarme y acompañarme para que pueda alcanzar mis
objetivos.
Aquellos profesores que desde el primer día me brindaron más que conocimientos, su
empatía, comprensión y acompañamiento.
A la Universidad Nacional de la Matanza porque me permitió una educación pública y

gratuita bridándome la posibilidad de que sea la primera generación de mi familia con
educación universitaria. Con profesionales brillantes y con vocación que hacen de la
institución un lugar excelente.
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Resumen.
La comunicación interna es agente fundamental para la gestión de cambio en una
organización, es el eslabón entre la estrategia y la organización. En contextos VUCA una
cultura fuerte es fundamental para contener la incertidumbre. Los líderes son elementos
claves para la consolidación de la cultura y mantener la motivación de los colaboradores.
Por lo tanto, la disfunción en sus competencias comunicacionales hacia el interior de la
organización puede distorsionar los objetivos, modificar la cultura, deteriorar la identidad
corporativa y desintegrar la cohesión cultural.
A causa del auge de las técnicas de coaching para trabajar sobre las competencias de los
profesionales y frente a los nuevos desafíos que enfrenta la comunicación interna en
contextos VUCA; como lo presenta la coyuntura de la pandemia a causa del Covid-19. En la
Argentina en marzo del 2020 se declaró el Aislamiento Social Preventivo y Obligatorio
(ASPO). Con base a este contexto la presente investigación donde se intentará dar cuenta de
la articulación entre el coaching ontológico y la gestión de comunicación interna de una
organización de seguridad privada. Permitiendo vislumbrara como el coaching se convierte
en un aliado para las funciones de la comunicación interna.
Así es que el siguiente Trabajo Final de Grado se propone analizar es presentar a las
Relaciones Públicas como una práctica profesional capaz de proponer posibles soluciones
estratégicas a los problemas comunicacionales que enfrenta, hoy día, Prosegur sede
Argentina.
Para desarrollar la investigación resulta relevante efectuar un recorrido teórico sobre las
variables intervinientes y analizar hallazgos. Conjuntamente se abordan los principales
conceptos de la práctica de Relaciones Públicas para la elaboración de plan de comunicación
interna.
Abstract
The internal communication is an essential agent during the modification process inside the
organization. It´s also the link between the strategy and the organization. In VUCA contexts,
a strong culture is fundamental to contain any uncertainty. The leaders are the key element
for a proper culture consolidation and for keeping the motivation among their co-workers.
Therefore, any kind of disfunction in their communication skills could lead to distort the
organization´s goals, modify their culture, damage their corporate identity or break up their
cultural cohesion.
Coaching techniques were a boom in order to develop new professional skills. The internal
communication is facing new challenges under VUCA context, such us the COVID 19
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pandemic. In Argentina, a social preventive and mandatory lockdown was announced last
March 2020. Based in that circumstances, this investigation will try to demonstrate the
interaction between ontological coaching and the internal communication from a private
security company. Our main purpose is to show how the coaching can be turned into a great
partner when it comes to internal communication .
For this reason, the below Degree Final Thesis will present and analyze the Public Relations
as a reliable profession, able to propose many strategic solutions for any kind of
communicational difficulties that Prosegur, Argentina headquarters, is going through .
In order to conduct this investigation, we would like first to look over their mediating
variables and analyze any findings. Jointly, the Public Relations main concepts will present
for the purpose of a proper internal communication elaboration plan.
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Índice
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................ 1
1. EL CAMBIO Y LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LAS ORGANIZACIONES. ........................... 11
1.1 Contexto ASPO (Aislamiento social preventivo y Obligatorio) ....................................... 11

1.1.1 Mundo VUCA ......................................................................................................................... 14
1.2 La comunicación, punto de equilibrio de las organizaciones. ......................................... 16
1.3 Comunicación Interna, una mirada 360°. .................................................................................. 17
1.4 Comunicación interna estratégica – Metodología de las tres dimensiones. .................. 18
1.5 Funciones y Pilares de la Comunicación Interna. ............................................................. 19
1.5.1 Los cuatro pilares de la Comunicación Integrada. ........................................................ 20
Enfoque tradicional ........................................................................................................................ 20
Enfoque No Tradicional .................................................................................................................. 21
2. CON LA MIRADA PUESTA EN EL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN, EL COACHING COMO

OPORTUNIDAD............................................................................................................................. 24
2.1 Qué es el Coaching? ............................................................................................................... 24

2.1.1 Corrientes del Coaching..................................................................................................... 25
Escuela Norteamericana .................................................................................................................. 25
Escuela Europea. ............................................................................................................................. 26
Escuela Chilena (Coaching ontológico) ............................................................................................. 27
2.2 La Cultura Organizacional un factor de cambio. ............................................................ 29
2.3 Clima Organizacional/ Laboral. ........................................................................................ 31
2.4 El papel protagónico del Liderazgo ................................................................................. 32
3. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA PROSEGUR. ...................................................................... 34
3.1 Historia y Características de Prosegur Argentina.......................................................... 34

3.1.1 Propósitos y Valores de Prosegur. ....................................................................................... 34
3.1.2 Organigrama de la organización .......................................................................................... 37
3.1.3 Públicos Prosegur. ............................................................................................................... 40
3.2 Análisis de datos. ................................................................................................................ 42
3.3 Diagnóstico FODA. .............................................................................................................. 52
4. PLAN DE INTERVENCIÓN EN PROSEGUR. .................................................................................... 54
4.1 Plan de comunicación interna. ......................................................................................... 54

4.2 Primer programa................................................................................................................ 55
4.3 Segundo Programa. ............................................................................................................ 58
4.4 Calendarización. ................................................................................................................. 60
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4.4.1 Calendarización Primer Programa ............................................................................... 61
4.4.2 Calendarización Segundo Programa............................................................................. 62
4.5 Presupuesto ........................................................................................................................ 64
4.6 Resultados esperados ........................................................................................................ 66
CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 67
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................. 72
ANEXOS .......................................................................................................................................... 75
1. Tabla de la coherencia .......................................................................................................... 75

2. Entrevistas ............................................................................................................................. 76
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Introducción
La comunicación interna es un agente fundamental para la gestión de cambios dentro de
una organización, porque el diálogo es una herramienta primordial para transmitir la cultura
y los objetivos organizacionales. La comunicación es una pieza primordial para el ser
humano como ser social, para comprender al otro, a uno mismo como al mundo que lo
rodea. (Kofman, Modelos mentales, 2007) La comunicación interna afianza los valores de la
organización, sostiene la cultura y acompaña los procesos organizacionales. Los cambios que
atraviesan las organizaciones requieren de corresponsabilidades entre directivos y altos
mandos de una organización con el área de comunicación. Sin el compromiso de las partes,
la difusión en la trasmisión de los objetivos distorsiona las políticas de la empresa y la
identidad organizacional. (Pérez, 2014)
La disfuncionalidad de la comunicación hacia dentro de una empresa puede distorsionar las

políticas de la empresa, modificar la cultura y deteriorando la identidad y la desintegrando
la cohesión de la organización. (Garrido, Lidia.L, & Gerald., 2020) La autora Pérez Araceli
(2014) identifica que dentro de una organización, independientemente de su tamaño o
estructura, la comunicación interna es desplazada a un segundo plano. La autora menciona
que al menos que la organización se encuentre atravesando un caso de urgencia o crisis, la
comunicación interna no suele ser valorada. Sin embargo, cuando se presentan sucesos de
urgencia se exige al responsable de comunicación respuestas inmediatas, sin contemplar
que la comunicación es un proceso que necesita compromiso para que sea eficiente.
Las organizaciones son un conglomerado de personas que trabajan en conjunto por un

objetivo, un propósito que se intenta proyectar en la realidad. Es clave la información que se
obtiene del entorno para detectar las amenazas y tomar las decisiones más adecuadas. Es
primordial, integrar la información del entorno (externa) con la comunicación interna para
generar el conocimiento necesario que aporta a la supervivencia de la organización en el
mercado. La obtención de datos, el acceso a conglomerados de información sin el
procesamiento adecuado, se convierte en obsoleto. Por ello, confundir el acceso y la
disponibilidad de la información con conocimiento, es un error común de las organizaciones
que puede desvalorizar el trabajo de la comunicación interna. La puesta en valor de la
información está en cómo se maneja la misma, es decir, cómo el capital humano de la
organización o inteligencias transforma los datos en conocimiento y en consecuencia
deviene una gestión eficiente. (Piñero F. R., 2008)
La comunicación interna tiene dos grandes categorías, una la función operativa y otra la
gestión del conocimiento. Tradicionalmente se ha puesto el foco solo en la categoría
operacional de las organizaciones y se delegó la gestión del conocimiento, lo que provoca no
ver la importancia de la comunicación interna en las organizaciones. (Piñero F. R., 2020,)
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La función operativa consiste en la trasmisión de la información necesaria a toda la
organización para desarrollar sus tareas, con el lineamiento acorde a la misión y visión de la
organización. En cambio, la gestión del conocimiento consiste en la potenciación de las
capacidades e inteligencias, un crecimiento del capital humano de la organización por medio
del aprendizaje de la información y su transformación en conocimiento.
Ahora bien, la comunicación interna debe gestionar el conocimiento, internalizando la

información del entorno de forma tal que sea asimilada por el capital humano de la
organización. Generando experiencias, prácticas y aprendizajes que den lugar al
conocimiento. La autora Lidia Muradep expone un modelo integrado para trabajar sobre las
limitaciones del personal y acompañar al personal en procesos de cambio organizacional
mediante el coaching. La resistencia al cambio es un hecho, afirma la autora, más cuando
son aparentemente inesperados. Muradep advierte que siempre se está creando una nueva
cultura basada en el presente que apela a nuevas herramienta para agilizar la adaptación.
“La evolución del personal nos lleva a la evolución organizacional” (Muradep, 2009, p 19).
Por lo tanto, la gestión del conocimiento de la comunicación interna puede utilizar al

coaching como herramienta para acompañar al personal en su desarrollo, aprendizaje y
crecimiento profesional. El coaching es un término de la lengua inglesa que significa
entrenador, también denominado mentor que deviene en sus orígenes en el deporte. El
coaching tiene como objetivo liberar el potencial de una persona para incrementar su
desempeño. La autora afirma que las organizaciones crecerán cuando sus directivos y
personal crezcan de manera que puedan aceptar y desarrollar cambios en su forma de hacer
y pensar. (Muradep, 2009) (Villamizar, 2014)
Todas las corrientes u escuelas del coaching se integran y retroalimentan. (Whitmore, 2011)
Se pueden divisar tres grandes corrientes en el coaching o escuelas de acuerdo con su
origen u objetivos, la norteamericana, la europea y la chilena u Ontológica. El autor Juan
pablo Gonnet realiza un análisis teórico desde el discurso sobre esta última corriente, el
Coaching Ontológico. El autor aclara, que es acertado entender al coaching ontológico como
la combinación de la ontología del lenguaje y del coaching. La ontología desde el campo de
la filosofía se puede comprender en la constitución del ser humano por y en el lenguaje,
(Gonnet, 2013) y el coaching como modalidad de gestión, basada en el diálogo, la escucha
activa, la motivación y la construcción de confianza que permita desarrollar habilidades para
alcanzar los objetivos. La combinación de estos elementos compone el Coaching Ontológico,
“Siendo el lenguaje y las conversaciones un componente fundamental de la vida humana y
por tanto, de las empresas y organizaciones…”. (Gonnet, 2013) Este trabajo se vale de esta
mirada del coaching como una herramienta para la función de comunicación interna
avocada a la gestión de conocimiento. Para potenciar las habilidades y competencias de las
personas y mejorar así su desempeño.
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Como expresa Muradep (2009) el trabajo del profesional denominado coach1, que
acompaña al sujeto para superar sus limitaciones y, mediante las tácticas del coaching lo
hace consciente de acciones, hábitos, valores, creencias y juicios a fin de facilitar procesos
de cambios. La autora explica que es una modalidad de aprendizaje basada en la
observación, acción y resultados. Una manera de reinventarse a cada momento a nivel
personal como organizacional. Asimismo, Muradep sugiere que la ontología del lenguaje
aportaría las herramientas para facilitar los procesos de cambios, trabajar sobre las
limitaciones que pueden presentarse en una organización frente a un contexto de cambio
transformacional.
Existen diferentes manifestaciones del significado de “cambio”, pero para este análisis se
considera al cambio como lo entiende el distinguido autor Lorenzo Blanco, el cambio como
un factor activo de la naturaleza del hombre, que el autor manifiesta, siempre ha existido.
En el Siglo XX se ha producido una aceleración multiplicada del cambio, las Relaciones
Públicas como profesión y agente activo de los acontecimientos; debe estar atento a la
multiplicidad de variables que intervienen en el cambio, es decir, las modificaciones en la
trama social, económica, política, cultural y científico- tecnológica. Esta aceleración de
cambios en la sociedad provoca que el hombre moderno deba adaptarse de la misma
forma. En consecuencia se vuelve cada vez más esencial poner foco en “el manejo acertado
y oportuno de ciertos mecanismos considerados claves en el “trabajo con la gente” y en la
cobertura de los propósitos que, con sentido ético, planteen los negocios y las
instituciones.” (Blanco, 2009,p 47). Cada individuo ocupa un rol social y es integrante de una
red social mayor, un eslabón de la cadena que interviene dentro y fuera de la organización.
El autor afirma que es trabajo de las Relaciones Públicas analizar las coyunturas de los
cambios. Mediante el desarrollo de diagnósticos el relacionista público puede visualizar la
condiciones operativas que afrontarán las organización, extrapolar las variables
intervinientes que pueden impactar en la programación y proyectos de la organización para
reducir así el impacto de eventos inesperados. Ahora bien, el cambio es parte de la vida
misma y de todas la personas que hacen a una organización, por lo que son varias las
disciplinas intervinientes, sin embargo es rigor de los profesionales de comunicación valerse
de la interacción con todas las áreas de la organización para alcanzar el éxito de los
objetivos.
La autora Pérez Araceli menciona la importancia que juega la comunicación interna para
alcanzar los objetivos organizacionales, como sostén interno de la estrategia. La
comunicación interna se ha vuelto el engranaje esencial para la integración de la
información del entorno en la organización. La comunicación interna direcciona la
información correcta mediante los canales adecuados, evitando así la mala interpretación.
Es responsabilidad de los profesionales de la comunicación comprender la polisemia de los
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El coach etimológicamente significa quien conduce a alguien de un lugar a otro y por extensión
significa entrenador.
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mensajes, es decir, poseer una mirada integrada, consciente del poder que nos brinda ser
comunicador de la organización. (Kofman, 2007)
Morales Zenteno en una entrevista brindada a la revista DIRCOM, reflexiona sobre el

impacto que tiene la forma de comunicar en el entorno que nos rodea, entonces llama a
cuestionar cuán responsables somos de cómo se comunica en una organización como
profesionales de la comunicación; “mientras más responsable soy de mis actos, más
capacidad adquiero de moldear el mundo como lo deseo”. (Zenteno, 2014, p. 44-46). La
autora da cuenta del que el profesional de comunicación tiene que ser consciente de la
responsabilidad que adquiere sobre la información que maneja de la organización. La
sabiduría con la que gestiona esa información dentro de la organización, determina la
confianza, soporte del vínculo entre el público interno y la organización. Ahora bien,
Zenteno (2014), apela a que el profesional como tal debe ser consciente de su
responsabilidad. En otras palabras, todos somos actores sociales interconectados en grupos
sociales, ser conscientes de que el entorno nos impacta de la misma forma que nosotros
impactamos al entorno con nuestras acciones, nos hace más responsables de lo que se
comunica a un otro. “No vemos las cosas como son, vemos las cosas como somos” El
Talmud. Koffman en su teoría de modelos mentales detalla que, “El lenguaje es el medio en
el que se estructura la consciencia del ser humano. El lenguaje es el espacio de sentido en el
que la (realidad) aparece en forma inteligible y comunicable”. (Kofman, 2007, pag). La
realidad es una construcción social, por lo tanto la gestión de la información dentro de una
organización es parte de una construcción de la apreciación de la realidad para sus
miembros. Como nos planteaba Zenteno (2014) la capacidad del profesional de moldear el
mundo que lo rodea.
En 2018 se llevó a cabo la sexta Conferencia Internacional de relaciones públicas, donde el

orador Velazco Guardado presidente de la Global Alliance cierra su exposición planteando
que la principal responsabilidad actual de los comunicadores es la gestión de un espacio
seguro para el diálogo, según el modelo de la Global Alliance “La organización comunicativa”
contiene tres puntos claves para llevarla a cabo: primero partir de una escucha activa,
empática que refiere a la auditoría de la cultura, la información y el engagement. Segundo el
carácter, que representa los valores, el liderazgo y la reputación; Y finalmente la
responsabilidad social y el impacto positivo. (Guardado, 2018) Por último, advierte que el
actual objetivo del comunicador, es lograr gestionar un espacio de diálogo seguro en la
organización. Un espacio seguro requiere de confianza y esta requiere coherencia entre lo
que se comunica y lo que se es.
Una organización comunicativa, como plantea la autora Pérez Araceli (2014) requiere crear
un vínculo de confianza donde la comunicación sea la herramienta para el crecimiento del
personal como para la organización. La constitución de vínculos eficaces y duraderos es una
acción particular y específica propia del profesional de relaciones públicas.
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La formación del profesional debe acompañar a los avances tecnológicos como los cambios
sociales que atraviesan principalmente el área de comunicación, creando escenarios
dinámicos dentro las organizaciones y el entorno. (Cuervo, 2009) Ccircunstancias que
advierte Echeverría significan desafíos para el profesional de comunicación, la “construcción
de nuevas modalidades de convivencia en un mundo globalizado” (Echeverría, 2003,p 13);
la construcción de una nueva mirada de la comunicación interna de la organización.
Como nuevo desafío o problemática o un factor que interpeló a la comunicación interna de

las organizaciones; en marzo de 2020 la Organización Mundial de la Salud 2 declaró que
debido a la cantidad de víctimas, países afectados y nivel de contagio del coronavirus se le
daría tratamiento de pandemia. Este acontecimiento re significó todo el orden social y en
consecuencia todas las organizaciones como actores sociales.
La pandemia se puede considerar como un contexto VUCA porque responde a los

componentes que hacen al concepto. VUCA es un anacrónico que deviene de los 90´,
arraigado en el entorno militar que fue extrapolado para poder analizar y proyectar la
velocidad con la que se llevaban a cabo los cambios en el mercado global. VUCA significa
volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. (Barletta, 2016)
En un marco de pandemia, el entorno de las organizaciones se convierte en un entorno

volátil (Porporato, 2015), un entorno turbulento, es decir, un entorno cambiante e
impredecible que produce incertidumbre y desconfianza en las organizaciones. La economía
del mundo comenzó a paralizarse a medida que cerraban las industrias, la incertidumbre
por el futuro inmediato creció, con la complejidad que conlleva la emergencia sanitaria y la
ambigüedad de la información. Un contexto de cambios y transformación que desafió a los
profesionales de comunicación a plantearse nuevas formas de comunicación interna. Este
fue el interrogante que motivó este trabajo, la búsqueda de nuevas herramientas que
potencien al profesional de relaciones públicas en el mundo VUCA, (Barletta, 2016) (Costa,
2003). El paradigma del siglo XXI es que ya nada es estático, todo cambia y se transforma.
Uno de los riesgos que puede sufrir una organización frente a este contexto VUCA, es que la
comunicación no sea parte del proceso de cambios y que no acompañe al público interno,
provocando síntomas de desconfianza deteriorando la cultura. (Fríjoli, 2009) En una
organización con unidades de negocio dispersas geográficamente como lo son empresas
multinacionales, la cultura funciona como la red que mantiene unida a la organización. La
cultura de la organización es la base sobre la cual los líderes deben constituir los planes y
estrategias. Los planes tienes dos objetos primordiales, los mensajes claves que llevan al fin
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https://www.who.int/es/news-room/statements/2
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de la estratégia y los líderes quienes toman un rol primordial en la transmisión de los
mismos a los colaboradores. (Fríjoli, 2009)
Justamente, en este trabajo se propone analizar la comunicación interna de una empresa

multinacional del rubro de seguridad privada, conocida como PROSEGUR, particularmente
el análisis se realizó sobre la sede Argentina. Frente a un contexto inestable y de creciente
incertidumbre como lo es una pandemia mundial, la empresa Prosegur presenta unidades
de negocio a lo largo del territorio argentino, sumado a la diferencias climaticas y
geográficas, se encuentran las diferencias culturales a lo largo de su territorio. Lo que
presenta un gran desafío para la comunicación de interna de la organización. Ahora bien,
Prosegur no deja de ser una empresa de seguridad que presta servicio a otras empresas, por
lo cual los colaboradores estan expuestos fuertemente a la cultura del cliente. En un
entorno de cambio, una culura fuerte es fundamental para disminuir la insertidumbre y
contener. Considerando la dispersión geográfica de la organización, el papel de los voceros
internos o líderes son clave. La disfunción de la comunicación o falta de coherencia
organizaciónal, puede provocar grietas en la estratégia de la organización que, desde el
coaching ontológico se puede trabajar y transformar, mediante el trabajo del discurso y la
escucha activa de los líderes. Creando vinculos de confianza, generando conversaciones de
integración y una cultura positiva. (Garrido, Lidia.L, & Gerald., 2020)
Los lideres de la organización tienen importante insidencia sobre el clima corporativo y la

consolidación de la cultura organizacional, aspectos fundamentales de conteción para la
insertidumbre del contexto, con la mismas importancia que comunicar información
verificada en una pandemia tambien comunicar con foco en las personas. (Garrido, Lidia.L,
& Gerald., 2020)
Estos antecedentes, fueron detonantes del tema elegido para este trabajo; que buscó
analizar ideas y postulados de autores sobre el coaching ontológico con el objetivo de
construir un aparato crítico a través de una revisión bibliográfica y dar cuenta de la
articulación entre el coaching ontológico y la gestión de comunicación interna de una
organización. Durante el recorrido teórico se propone conocer si esta articulación propicia al
coaching ontológico como herramienta o facilitador estratégico para la gestión de
comunicación interna en una organización en un marco coyuntural de pandemia.
Con el interés de encontrar herramientas para fortalecer e incrementar el desempeño en la

gestión del profesional en contextos de cambio, se plantearon los siguientes interrogantes:
¿Cuáles son los aportes del coaching a la gestión de la comunicación interna de una
organización? ¿Cuáles podrían ser los aportes del coaching a los profesionales de relaciones
públicas para la gestión de la comunicación interna en el contexto del ASPO en la República
Argentina? ¿Qué desafíos afronta la gestión de comunicación interna de Prosegur Argentina
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en un contexto de (ASPO) de la República Argentina? ¿Cuáles son las contribuciones del
coaching en la formación de líderes y el fortalecimiento de la cultura organizacional?
Mediante la revisión bibliográfica esta investigación tendrá como objetivo general analizar
los aportes del coaching a los profesionales de relaciones públicas para la gestión de la
comunicación interna de una organización de seguridad privada en un contexto de
pandemia y más precisamente de aislamiento social preventivo y obligatorio en la República
Argentina. Para alcanzar el objetivo de esta investigación se proponen los siguientes
objetivos específicos: (a) Conocer cuáles son los puntos de anclaje entre la comunicación
Interna y el coaching; indagar los desafíos que afronta la gestión de comunicación interna
frente al aislamiento social preventivo y obligatorio en la República Argentina. (b) Elaborar
un diagnóstico sobre la comunicación interna de Prosegur Argentina desde el inicio del
aislamiento social preventivo y obligatorio en marzo del 2020 hasta junio del 2020 en
Argentina. (c) Realizar una propuesta de un plan de comunicación interna; finalmente
analizar los aportes del coaching a la formación de liderazgo y fortalecimiento de la cultura.
El presidente de BW Comunicación Interna, Pablo Faga (2017), indica que la comunicación

Interna está atravesando cambios importantes de inmensa relevancia. Reconocer que la
comunicación interna es cada una de las personas que hacen a la organización, la coloca en
un rol protagónico para la consolidación de la cultura y la gestión del cambio. Entonces,
sugiere a los profesionales enfocarse en trabajar en la gestión de la comunicación informal,
la facilitación de espacios de dialogo seguro, conversaciones saludables, la formación de
líderes transformacionales con una escucha activa para hacer una comunicación
significativa. (Lazzeretti, 2017)
Cuando en marzo del 2020, se declara la emergencia sanitaria en el mundo por el brote
covid-19, el Presidente de la República Argentina decreta frente a la pandemia declarada
por la Organización Mundial de la Salud, el ASPO en todo el territorio nacional. Esto cambió
rotundamente el contexto de trabajo de las organizaciones. Se establecieron determinadas
actividades como esenciales para el abastecimiento alimenticio y de la salud de los
ciudadanos, así como aquellas actividades que sean referentes a la seguridad y la limpieza
de las urbes, dejando paradas todas aquellas actividades que no se consideraban esenciales
y que no pudieran continuar mediante el teletrabajo.
El cambio de las reglas provocó que las empresas reorganizaran todas sus estructuras y,
como nos mencionaba Pérez (2014) la comunicación interna tomó protagonismo ante la
urgencia. A raíz de las circunstancias el Director de la consultora de comunicación interna
BW3 inicia un ciclo de ponencias denominadas “CI en tiempos de Coronavirus” con el
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BW nació hace más de 20 años con el objetivo de acompañar el crecimiento de la comunicación
interna y la transformación. Atiende a más de 60 organizaciones de diferentes rubros.
https://www.bwcomunicacion.com/novedades/
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objetivo de compartir prácticas y aprendizajes sobre la gestión de comunicación interna. La
consultora realizó una alianza con Workplace de Facebook y para fomentar la herramienta
de trabajo desarrolló un workplace multiorganizacional. Un espacio de trabajo para
compartir las diferentes tácticas llevadas a cabo para afrontar las nuevas dinámicas de
trabajo.
En la participación de estos espacios se detectó la problemática que enfrentaba la

comunicación interna de empresa Prosegur Argentina, quien tiene el desafío sostener la
cohesión organizacional en un contexto de ASPO, que pronuncia las distancia ya existentes
entre los colaboradores y la organización. Prosegur es una multinacional con origen español,
que sólo en Argentina cuenta con 18.000 empleados. Además, la empresa presenta varias
unidades de negocio que involucra personal declarado esencial que debió continuar con sus
labores normalmente, mientras que el personal de administración y gestión continuaron sus
tareas mediante el teletrabajo, lo que marcó una disparidad de realidades. Ahora bien, la
motivación del individuo se conecta directamente con lo que desea y a su vez repele el
aislamiento social que amenaza su autoestima. Resguardar la motivación del personal que
se encontraba más expuesto por la naturaleza del contexto de pandemia, es parte de los
desafíos que enfrenta Prosegur Argentina, pero también sostener la motivación del personal
que se encontraba en ASPO. La motivación se encuentra ligada directamente a aquello que
las personas conocen de sí mismas, sus valores, estructura social, como también de las
experiencias percibidas del entorno que los rodea. El estado de aislamiento social,
preventivo y obligatorio rompe con el equilibrio motivacional y crea un ambiente de tensión
y frustración que modifica los comportamientos de las personas. (Chiavenato, 1996)
Por lo tanto, otro de los desafios de la empresa Prosegur Argentina es lograr contener la
motivación y satisfacción de sus empleados, disminuyendo la incertidumbre que pueden
probocar el contexo. Para alcanzarlo es necesario que sus líderes estén legitimados por el
público interno de la organización, sólo de esta forma los mensajes podrán absorverse como
válidos. (Fríjoli, 2009) “Desde su rol de construcción de cultura y conductas organizacionales
Relaciones Públicas está tomando un papel cada vez más protagónico en la formación de
líderes orientados a la comunicación”. (Cuervo, 2009, p 97) Por ello, se presenta un
proyecto de intervención para la problemática y desafíos comunicacionales que enfrenta
Prosegur Argentina, haciendo énfasis en la capacitación de los líderes y la contención de los
colaboradores para fortalecer el vínculo con los valores culturales de la organización. A
razón de la realidad que afronta la organización es considerado que el proyecto de
intervención es el más acorde para poder transformar las debilidades de Prosegur y
fortalecer la cultura.
La autora Cuervo (2011) advierte que la Relaciones Públicas cuentan con valiosas
herramientas de investigación que le brindan cierto expertiz al profesional que optimiza los
procesos internos de comunicación. La cantidad de información que maneja la organización
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no determina que posee una buena comunicación. (Piñero F. R., 2020) Es función de la
comunicación interna procesar esa información para que su exceso no repercuta en
indiferencia por los colaboradores y, a su vez la falta de la misma no aumente la
incertidumbre que ya es generada por el contexto. (Fríjoli, 2009). Es a partir de estas
situaciones que se desprende la necesidad de planificar la comunicación:
La planificación tiene una importancia fundamental cuando se trabaja con el público interno.
Investigar, segmentar, analizar flujos y canales, tipos de relaciones interpersonales informales
y jerárquicas, detectar las fuentes de rumores y el nivel de credibilidad del mensaje
corporativo son algunas de las herramientas que permiten recabar la información necesaria y
pertinente para elaborar un plan de comunicación interna que cumpla con eficacia los
objetivos organizacionales. (Cuervo, 2009, p 96)
La modalidad seleccionada para el presente trabajo final de grado es de proyecto de

intervención como alternativa de solución a las problemáticas y desafíos comunicacionales
que presenta la empresa de seguridad privada Prosegur Argentina. “La implementación
exitosa de una estrategia de comunicación debe partir de un plan de comunicación interna
bien diseñado y correctamente realizado.” (Fríjoli, 2009, p 72) Para la gestión del plan de
comunicaicón interna efectivo este debe proporcionar la información oportuna, en el
momento adecuado y con claridad y coherencia. Considerando el rol protagonista que
tienen los lideres de la organización trasmitiendo la información. Sólo en entornos de
confianza y espacios seguros de diálogo pueden tomarse como legítimos los mesajes, por
sobre todo en entornos de cambios y transformación.
Se seleccionó la metodología exploratoria descriptiva, con un diseño flexible utilizado en

investigaciones cualitativas y que indican una articulación sutil, móvil y no lineal entre los
elementos del diseño. (Mendizábal, 2006). A razón de su diseño flexible, se priorizó la
indagación empírica para llevar a cabo un diagnóstico acertado a través de la recolección de
datos primarios y la observación participante, entendida como una técnica intensiva de
carácter exploratorio. Otro de los instrumentos de recolección de datos fue la entrevista en
profundidad con preguntas abiertas, que proporciona la apertura a modificaciones en el
transcurso de la entrevista.
El presente trabajo final de grado realiza una revisión teórica donde se desarrollaron las
variables intervinientes persiguiendo los objetivos postulados y en busca de comprender su
interrelación. Para este motivo, en la estructura de este trabajo se definieron los conceptos
básicos que hacen a las variables para dilucidar su relación y conexión, desde las ciencias
sociales, más propiamente desde el área de comunicación y relaciones públicas. En última
instancia, podremos aproximarnos a la idea central, comprender los aportes del coaching al
profesional de relaciones públicas para la gestión de comunicación interna de una
organización en un contexto de cambio como lo significa una pandemia.
9
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Frente a esta estructura, el trabajo se articula de la siguiente manera en cuatro capítulos.
En un primer capítulo, titulado “El cambio y la comunicación interna de la organizaciones”.

Se describe el contexto específico que engloba la pandemia por el covid-19. Se realiza una
introducción al concepto V.U.C.A., se explica sus componentes y por qué se compara con el
contexto de pandemia. Se exponen las exigencias del cambio al profesional de relaciones
públicas. Se revisan la comunicación interna enfocada en las personas y su desarrollo. Para
su desarrollo se abordará a los siguientes autores: Daniel Scheinsohn, Federico Rey Lennon,
Bartoli Piñero, Lorenzo Alfredo Blanco, José Barleta, Manuel Tessi, Francisco Garrido,
Roberto Cassasnovas etc.
En un segundo capítulo, titulado “Con la mirada puesta en el interior de la organización, el

coaching como oportunidad” se desarrollará un recorrido por la historia del coaching, sus
bases en la filosofía, la ontología y su justificación como herramienta de gestión; cómo
articula el coaching ontológico, una de las tres escuelas o grandes teorías del coaching;
cómo a partir de su enfoque se diferencian de las demás teorías y se retroalimentan a la vez.
Como el coaching puede ser una herramienta sobre la gestión de los líderes de la
organización, se introduce el concepto de líder y de la cultura y el clima laboral debido a su
incidencia directa. Para su desarrollo se abordará los siguientes autores: Echeverría Rafael;
Fredy Kofman; Whitmore John; Marisa Cuervo, Francisco Garrido, Juan Pablo Gonnet, Lidia
Muradep, Mirian Ortiz de Zarate, etc.
En un tercer capítulo de este trabajo se desarrollara el diagnóstico de la empresa Prosegur

Argentina, analizando los antecedentes institucionales de la organización, se analizan sus
acciones presentadas mediante la intranet y las redes sociales corporativas. Además se
analiza la problemática de disfuncionalidad de los líderes mediante informantes claves de la
organización. Se presenta un análisis FODA para poder planificar un plan de acción en post
de modificar las problemáticas halladas en el diagnóstico.
En un cuarto capítulo se expone el plan de intervención de la organización. La estrategia, los

objetivos, con sus respectivas tácticas, las planificaciones de acciones, el presupuesto y los
resultados esperados.
Finalmente se exponen las conclusiones, hallazgos encontrados en el desarrollo de la

propuesta que dieron cuenta de la interrelación entre el coaching, la comunicación Interna y
las Relaciones Públicas y la importancia del abordaje de los conceptos expuestos.
10
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1. El cambio y la comunicación interna en las

organizaciones.
El objetivo de este primer capítulo es comprender cómo un contexto de cambios,
incertidumbre y transformación constantes interpelan al profesional de comunicación a
transformarse en un agente de cambio como ser social.
Para entender el contexto de ASPO en pandemia, se desarrolla un recorrido de los hechos
que modificaron todo el entorno de las organizaciones y su vida interna. A continuación se
desarrolla una mirada de la comunicación interna integrada y el sistema de gestión en tres
dimensiones de la comunicación como herramienta para organizar el diagnóstico y
planificación de la comunicación.
1.1 Contexto ASPO (Aislamiento social preventivo y Obligatorio)

El 11 de marzo de 2020 el Director General de la Organización Mundial de la Salud (OMS) 4
declara que debido a la propagación del virus Covid -19, cantidad de países afectados por el
virus, nivel de contagio y víctimas; se considera su tratamiento como una pandemia. Desde
la OMS se recomendó a los países tratar de aislar y rastrear, realizar pruebas y movilizar a la
población en función a la cantidad de casos positivos que contengan. (Organización
Mundial de la Salud, 2020).
El 12 de marzo se publica en el Boletín Oficial de la República Argentina el DNU (Decreto de

Necesidad y Urgencia) 260/20205 por el cual el presidente Alberto Fernández, considerando
las declaraciones de la OMS sobre el brote del covid-19 a nivel global; decreta Artículo 1) La
Emergencia Sanitaria y Artículo 7) El aislamiento obligatorio y las acciones preventivas. Para
todas las personas que ingresan al país de “zonas afectadas” determinadas en el artículo 4°
(Estados miembros de la Unión Europea, miembros del Espacio Schengen, Reino Unido de
Gran Bretaña e Irlanda del Norte, Estados Unidos de América, República de Corea, Estado
del Japón, República Popular China y República Islámica de Irán.) del mismo modo que se
suspenden todos los vuelos a estas zonas.
El 16 de marzo se publica en el Boletín Oficial de la República Argentina la Resolución

207/2020 del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social, el Artículo 1) Establecen las
personas en grupos de riesgo y su aislamiento preventivo. Los grupos de riesgos están
comprendidos por las personas con afecciones preexistentes, respiratorias, cardíacas e
inmunodeprimidas. Además comprende las personas mayores de 60 y las embarazas. El
Artículo 2) Establece que a los fines contractuales y buena fe de las partes, todos aquellas
personas comprendidas en el artículo 1° que tengan las condiciones en su espacio de
4
La OMS fue adoptada por la Conferencia Sanitaria Internacional celebrada en New York del 19 de
junio al 22 de julio de 1946 por los representantes de 61 Estados y entró en vigor el 07 de abril de
1948.
5
https://www.boletinoficial.gob.ar/detalleAviso/primera/227237/20200328
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aislamiento para continuar con sus actividades laborales, deben comunicarlo al empleador a
los fines de continuar con la actividad. El Artículo 3) Establece que mientras las clases
permanezcan suspendidas por el aislamiento, todos los empleados que tengan a su cargo un
menor de edad en edad escolarizada y establezca que es el responsable, madre, padre o
tutor legal del mismo debe notificar a su empleador la situación para permanecer en al
cuidado del mismo y debido control. El Artículo 4) Establece la recomendación a los
empleadores de realizar las medidas necesarias en las organizaciones para disminuir la
presencia de los empleados. Deja en claro que solo deberán permanecer las personas que
se consideren esenciales para la continuidad de la actividad de la organización. Sin embargo
establece que debe realizarse las medidas necesarias para implementar la modalidad de
trabajo a distancia. (260/2020, 2020)
A partir de estas medidas adoptadas por el gobierno, las empresas empezaron a reorganizar
sus estructuras para continuar el funcionamiento mediante el teletrabajo. Sin embargo,
“En el país sólo el 2% de las empresa usa habitualmente el teletrabajo” (Bellucci, 2020) por
lo tanto se puede deducir que solo el 2% de las empresas del país estaban preparadas o
parcialmente preparadas para este momento.
A pocos días del último decreto, el coronavirus siguió cobrando vidas en el mundo y el 19
de marzo de 2020; el Presidente de la República Argentina decreta6 el “aislamiento social,
preventivo y obligatorio”. El decreto estableció que, durante el aislamiento las personas
deben permanecer en sus domicilios de residencia o donde se encuentren a las 00 horas de
regir el decreto. Dejando imposibilitada a las personas de trasladarse, ya que el transporte
público también se restringía para todos aquellos que no sean personal esencial. El decreto
también sugirió que las personas debían abstenerse de concurrir a sus lugares de trabajo. Se
permitió la apertura solo de supermercados para abastecimiento y farmacias para
suministro de medicamentos. En esta primera etapa, sólo permanecerían habilitadas las
actividades que se encuentren en la cadena de suministro, abastecimiento y transporte de
los antes mencionados, considerando al personal involucrado en ella como esencial. El país
entero entró debido a la pandemia entraba en aislamiento social, preventivo y obligatorio,
donde el gobierno le brindó potestad a las fuerzas para hacer cumplir el aislamiento. (DNU
260, 2020)
En el siglo XX y XXI, recordando desde 2002, la población mundial vivió las siguientes
pandemias, SRAS (Síndrome Respiratorio Agudo Severo); Gripe Aviar H5N1, Gripe porcina o
Gripe A H1N1, MER (síndrome respiratorio de Medio Oriente), EBOLA (fiebre hemorrágica
viral) y finalmente hoy el Coronavirus. (Infobae, 2020) Según el autor Rey Lennon (2020) la
pandemia que transita el mundo en este 2020 es resultado de las consecuencias de la
6
Decreto 297/2020 publicado en el Boletín Oficial de la República Argentina del 19 de marzo de
2020.
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Globalización, de la interconexión, como de la expansión del turismo y el mercado
propiamente dichos.
Para comprender porque la pandemia es una consecuencia de la globalización los autores

Piñero y Rey Lennon (2020) manifiestan que la hiperconectividad que devino de la
globalización tiene consecuencias, porque de la misma forma que el mercado, las
economías, las organizaciones, las instituciones, los países se encuentran interconectados.
También se encuentran interconectadas las crisis, “El aleteo de las alas de una mariposa se
puede sentir al otro lado del mundo”7. Por lo tanto, la globalización produce desequilibrios a
corto y mediano plazo, consecuencias que las organizaciones deberán afrontar y encontrar
soluciones rápidas para poder competir en el mercado. (Piñero F. R.-J., 2020) (Blanco, 2009)
Las nuevas condiciones que les toca afrontar a los directivos de la organizaciones en un
ambiente de amenaza e incertidumbre, sólo se puede afrontar con la información adecuada
en el momento adecuado. (Piñero F. R., 2020)
La integración de la información sobre el entorno (externa) y la comunicación interna, su

transformación en conocimientos e inteligencia, y la estimulación del componente humano
de la organización para un manejo más inteligente de esta información, son algunas de las
claves fundamentales del éxito de las organizaciones. (Piñero F. R., 2020, p 31)
Por lo tanto “El desafío de la época actual para los profesionales de las comunicaciones es
realizar su gestión con toda la complejidad y la velocidad de los cambios.” (Iurcovich, 2009.
P 93).
El rol del área de Relaciones Públicas es fundamental para lograr, a través del diseño de un
plan estratégico efectivo, esta difícil combinación de fuerzas culturales internas atravesadas
por los condicionamientos inmanejables del entorno que afectan a cada organización de
acuerdo su magnitud y a la industria en la cual opera. (Cuervo, 2009. P 62)
En un mercado complejo, volátil y ambiguo como se está observando, (Barletta, 2016) la

velocidad con la que se enfrentan los cambios son los nuevos desafíos que deben afrontar
los profesionales. Teniendo en cuenta el riesgo de convertirse con la misma rapidez que el
entorno en profesionales u organización obsoleta.“Para evitar este efecto, la capacidad de
adaptación debe ser más dinámica, y esto se convierte a la vez en un tremendo peso
individual y organizacional. “ (Iurcovich, 2009,p 93). Se convierte en una obligación del
profesional la capacitación permanente, conocer las metodologías de investigación, como se
puede medir, perfeccionar y evaluar la efectividad de la gestión de comunicación. (Cuervo,
Comunicación Interna y Formación Profesional, 2011)
7
Proverbio chino que fue reconocido por su interpretación junto a la Teoría del Caos por el
matemático y meteorólogo Edward Lorenz. https://www.nationalgeographic.es/ciencia/2017/11/el-
efecto-mariposa
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Según Dennis Wilcox (2007) el profesional “debe estar cualificado para tener habilidades en
comunicación escrita e interpersonal, para investigar, negociar, crear, llevar la logística,
facilitar tareas y resolver problemas”(p.4). Un profesional que este atento, es decir, que
tenga desarrolada la escucha activa y la observación de los escenarios que se manifiestan.
(Lattuada, 2011)
Como resultado de la dinámica de la hiperconectividad y la velocidad con la que se
modifican los escenarios en los que debe desarrollarse cualquier actividad; el desarrollo de
una la planificación a largo plazo se ve afectada por la volatilidad del medio y el entorno en
el que infiere. Aconteciminetos como un pandemia del 2020, acrecenta la insertidumbre de
resultados. La pandemia significó un contexto de cambio y transformación que se puede
caracterizar mediante el consepto de mundo VUCA (Volatility (V), Uncertatinty (U),
Complexity (C) y Ambiguity (A); un entorno claramente desafiante y que exige velocidad de
respuesta. (Barletta, 2016) Un entorno donde el prefesional debe “ Desafiar la miopia propia
y las ajenas”. (Scheinsohn, 2009,p 148)
1.1.1 Mundo VUCA

El acrónimo VUCA surgió en la década de los 90´ en el ámbito de las academias militares. Es
un acrónimo en inglés que refiere a la imprevisibilidad del mundo: volatilidad,
incertidumbre, complejidad y ambigüedad (Volatility, Uncertainty, Complexity y Ambiguity).
(Barletta, 2016)
Las situaciones que afrontan las organizaciones suelen categorizarse en alguno de los cuatro
elementos que forma el concepto VUCA. La Fundación Factor Humá de Barcelona (2015)
propone según la naturaleza de encuadre un enfoque diferente para cada elemento.
 Volatilidad; es una medida de nivel o grado de incertidumbre que existe en los

mercados y en la vida. Este concepto se proyecta sobre las planificaciones para
poder estimar en medida los cambios y riesgos que se pueden producir en un lapso
de tiempo.
Un acontecimiento de esa categoría es inestable, inesperado y de duración desconocida, sin
embargo no es complejo de entender y disponemos de información sobre el mismo. Para
esta situación, es de suma importancia que la comunicación sea clara. El desafío que
presenta es tener identificado los perfiles de talento para responder anticipadamente al
evento y responder de manera rápida y clara. Sin embargo, suelen ser medidas de gran
inversión y riesgo para la organización.
 Incertidumbre; es el grado de desconocimiento que se tiene sobre cierto evento o

condición futura. El desconocer las probabilidades de la evolución de un
acontecimiento produce la pérdida de confianza en los vínculos y paraliza el
accionar o toma de decisiones.
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En un acontecimiento de esta categoría conocemos las causas y tenemos las respuestas
básicas, pero el desconocimiento es el conflicto principal. La inversión en la investigación y
búsqueda de información es fundamental. La Fundación recomienda centrarse en las
transformaciones internas para poder evitar la incertidumbre.
 Complejidad; es la cualidad de interrelación entre varios elementos algunos

opuestos, que tiene una vinculación intrínseca. Intervienen tantas variables que es
difícil de procesar la información sin contemplar la volatilidad y la incertidumbre.
Un acontecimiento de esa categoría demanda una restructuración para poder analizar la
complejidad. Es fundamental una cultura interna cooperativa y un liderazgo que potencie
este valor en la organización.
 Ambigüedad; es la ambivalencia al momento de tomar decisiones, la inconsistencia,

la interpretación de la información de un suceso que puede ser visto de varias
maneras de manera tal que genera incertidumbre y confusión.
En un acontecimiento de esta categoría se debe experimentar, teorizar, accionar y aprender
rápidamente de las reacciones y resultados puede ser la clave. Interiorizar y naturalizar el
cambio.
En el contexto actual donde el mundo atraviesa una pandemia por el covid-19 , donde los
cambios socio- culturales, políticos- económicos manifiestan dinámicas disruptivas a nivel
mundial, se puede considerar que las organizaciones se encuentran en escenario VUCA,
dinámico donde la agilidad con la que se evalúan los sucesos es la calve que le permite al
profesional medir las variables y las alternativas de acción más acertadas. (Barletta, 2016)
“El cambio involucra nuevos sistemas de trabajo y sobre todo, importantes innovaciones en
los métodos de la función directiva y gerencial.” (Blanco 2009.p 49)
El entorno como las organizaciones en escenarios de incertidumbre y cambios constantes,

demandan al comunicar mucho más competencias que antes, exigiendo al profesional de
comunicación convertirse en “estadistas”. El comunicador no puede pensar escenarios
enfrascados, debe responder con programas de anticipación y respuesta en todas las
organizaciones en entornos de incertidumbre como la pandemia. (Piñero, 2020)
Según el autor Lorenzo Blanco lo explosivo que tiene la fenomenología del cambio, es que
“esta ligado a una crisis de adaptación del hombre contemporaneo y a la evolución
exageradamente rápida de la civilización y la organización social.” (Blanco, 2009,p 47) Un
prefesional de relacioens públicas, tiene que asumir desde la formación como desde la
practica que es una profesión que demanda una recorversión permanente; por lo tanto, el
Profesional de Relaciones Publicas debe ser un especialista adiestrado en percibir los
efectos de recambio y determinar cómo gravitan sus implicancia. (Lattuada, Pero, ¿de qué
se habla al referirse a Relaciones Públicas?, 2009)
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1.2 La comunicación, punto de equilibrio de las organizaciones.
Según Federico Rey Lennon y Javier Bartoli Piñero (2008) “dado lo vertiginoso del cambio”
(p.21) el profesional de comunicación no solo debe actuar como un “estadista” sino
también tiene la necesidad de mantener el equilibrio en tres punto claves:
 En primera instancia, equilibrio en la incertidumbre, alcanzar en medio de un

entorno turbulento el orden dentro de la organización. Esta no es tarea simple
cuando la incertidumbre resuena en el interior de las organizaciones, tal como
actores sociales y miembros de un sistema. Este contexto , exige del profesional dar
lo mejor de si mismo diariamente. La armonia organizacional es dificil de alcanzar y
mantener en este marco.
 En segunda instancia, el equilibrio entre el cliente que demanda efectividad y valor

agregado. Un consumidor mas critico, que exige un cosumo socialmente
responsable. Pero que frente a grandes cambios sociales reprime su consumo para
resguarda su economia.
 Y por último, la proyección, la planificación a corto plazo, cuidando la organización y

flotando en un oceano rojo de exigencias cada vez más altas de servicio y valor
agregado. Mientras al mismo tiempo se planifica a largo plazo, la difernciaciación
para encontrar ese nicho o mar azul. (Piñero, 2008)
Dada las exigencias que el profesional de Realaciones Públicas debe afrontar a causa de
algunas altas direcciones de organizaciones que aún no comprenden lo vital que es la
comunicación en la organización:
“…muchos empresarios siguen pensando en un tipo de comunicación como algo

meramente táctico, relacionada con la venta directa de productos y servicios y no
prestan demasiada atención a la integración de todas las formas de comunicación de
la organización,…” (Piñero, 2008,p 18)
Ahora bien, es necesario comprender que la comunicación es un engranaje fundamental

para la estratégia organizacional, por esta razón debe planificarse y medir su efectividad.
Los mensajes claves de la estrategia fluyen a traves de los canales de comunicación interna y
atraviesan toda laorganización permitiendo que todos no solomante conozcan la estrategía
organizacional sino tambien sean parte. (Fríjoli, 2009) Sin embargo, no todas las
organizaciones tiene un área de comunicación corporativa, puede que deleguen esta
responsabilidad al departamento de Recursos Humanos o Asuntos Corporativos, gerencias o
directivos. El profesional de comunicación debe ser claro a la hora de explicar la complejidad
de su función, ”ya que todas las disciplinas modernas atienden las reformulaciones que
promueve la evolución en todos los órdenes y en forma permanente.” (Blanco, 2009,p 47)
Cuando la función de comunicación es encomendada como función adicional a otras áreas,
16
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corre el riesgo de que se convierta en elemento secundario, delegada por los objetivos
prioritarios de ese departamento, gerencia o directivo. (Scheinsohn D. , 1997)
Los autores Piñero y Rey Lennon (2020) proponen comprender a la comunicación

corporativa como una función estratégica del management. La Comunicación Corporativa
(Costa, 2001) presenta dos vertientes; por un lado corporativa infiera a la idea de sistema,
es decir, la integridad de todas la partes que componen la organización. La idea de sistema
entiende por añadidura la cooperación de las partes en la realización de una función
comun. Por otro lado, lo corporativo tambien representa a la organicización en si misma,
como un todo articulado, interrelacionado que actua y comunica. Por la tanto, la
comunicación corporativa refiere a una función de esencial del corpus, la comunicación
integral y dinámica. En consecuencia el profesional debe poner en manifiesto la importancia
dentro de la organización del área de comunicación; de la mismas manera que debe estar
capacitado para reproducir una imagen institucional coherente, basada en una cohesión
interna de la organización. (Piñero, 2020)
1.3 Comunicación Interna, una mirada 360°.
La comunicación interna forma parte del plan de comunicación global de la organización, es

decir, que forma parte de la estrategia de la organización. Como se mencionó anteriormente
el responsable de la comunicación corporativa debe ser protector de la imagen institucional
(Piñero, 2020) para ello debe desarrollarse una base de cohesión interna de la organización
que dé coherencia a la imagen.
Por otro lado, la imagen es el conjunto de percepciones que se generan en el público a partir
de lo que la compañía demuestra; es decir, a partir de su identidad. La identidad se forja
dentro de la empresa; la imagen, en la mente de los públicos. (Fríjoli, 2009,p16)
Así es como la comunicación interna 360° se propone solucionar esta discrepancia entre la
imagen externa de la organización y la que es percibida por el públicos interno. Aplicar
integralidad en la comunicación interna significa considerara que todos los mensajes que
emite la compañía le llegan al colaborador por los canales internos y externos de la
compañía. Y considerara que los canales de comunicación interna cumplan con las
características fundamentales de diversificación y globalidad. (Cuervo, 2009)
La cohesión organizacional hace referencia a la funcionalidad de la organización como un

sistema ingral. Donde todas sus partes estan interconectadas, la comunicación interna es la
red de conectores del sistema y una mirada 360° de la misma es fundamental para planificar
una comunicación más acertiva. Por otro lado, el autor Manuel Tessi propone que esta
comunicación interna sea planificada en tres dimensiones de acuerdo con su objetivo y
público específico a cual se dirige. Pensar la comunicación interna en tres dimensiones es
otra mirada de la comunicación interna integral.
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1.4 Comunicación interna estratégica – Metodología de las tres dimensiones.
El escritor Manuel Tessi (Tessi, 2006), plantea que la comunicación interna tiene valor
estratégico para la organización cuando se desarrolla en tres dimensiones, una masiva, una
interpersonal e intrapersonal. El sistema de gestión de comunicación denominado Primero
Adentro (1A), fue creado en 1994, y consiste en la gestión de la comunicación mediante
tres dimensiones. En primer lugar la dimensión masiva, es de carácter institucional, donde
prima los mensajes escritos, gráficos y visuales, es decir, la gestión de la palabra escrita.
Dirigida a toda la organización. En segundo lugar la dimensión interpersonal, este nivel
infiere a una comunicación segmentada a equipos de trabajo, departamentos u áreas donde
prima la gestión de la palabra oral. Y finalmente la dimensión intrapersonal dirigida al
entrenamiento en comunicación interna al líder o aquellas personas que tiene asignado los
roles de conducción, donde se gestiona la palabra pensada.
Gestión en tres dimensiones de CI (1)
Este sistema de gestión comprende una comunicación interna integrada, para ello presenta
un modelo de gestión para cada dimensión dirigido a la construcción de coherencia en los
mensajes de la organización. El primer modelo “primero arriba”, dirige la mirada al
entrenamiento de los líderes en tres etapas, escucharse, entenderse y enseñarse; lo que le
permite al líder mejorar su desempeño. El segundo modelo “2S” se refiere a la interrelación
que existe entre el sentido que le brinda al trabajajo los colaboradores y la pestación
monetaria. Se enfoca en desarrollar sentido a los trabajadores, de forma que este supere la
motivación salarial. El significado que le proporciona la persona a su labor y el salario que le
proporcionan la organización por realizarlo, según Tesii (2016) son mensajes que emite la
organización e impactan de forma directa comunicación interna. La última etapa del método
“3E”, conformada por la Escucha activa, pilar de todo plan de comunicación y efectividad del
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mismo. La Empatía, es decir, la inteligencia emocional para comprender la realidad del otro,
el receptor, el colaborador. Y la Emisión, que consiste en la identificación de indicadores
proveniente de todo el proceso, para nutrir la estrategia.
Las habilidades de comunicación son fundamentales para quienes están al frente de un

equipo de trabajo para poder emitir el correcto mensaje. Desde el rol de las relaciones
públicas se ha acrecentado el protagonismo en la formación de líderes, debido a que ellos
son los que tienen el contacto directo con los empleados de la organización; si bien su
formación en habilidades de negocio y tecnológicas son fundamentales, el desarrollo de
una escucha activa, la motivación y respuestas constructivas son la clave para alcanzar los
objetivos organizacionales. (Cuervo, 2009)
El sistema de gestión en tres dimensiones comprende una mirada integral de la

organización, mediante este modelo el profesional puede diagramar el diagnóstico de la
organización con el cual poder planificar y determinar las mejores herramientas para
trabajar sobre sus debilidades y desarrollar mejor sus virtudes.
Para poder avanzar sobre el sistema de gestión de las tres dimensiones de la comunicación
interna se debe comprender las funciones de la comunicación internar, sus pilares
fundamentales en la organización y herramientas que se desarrollan en el siguiente
apartado.
1.5 Funciones y Pilares de la Comunicación Interna.

En la comunicación interna se puede identificar dos funciones principales (Fríjoli, 2009), la
función operativa propiamente dicha que incluye la generación de información y una
función estímulo que se enfoca en la protección, enlace y la integración de los
colaboradores de la organización. Ambas funciones de la comunicación interna
complementan y retroalimentan, la acción de informar y trasmitir cómo la etapa de
transformación en conocimiento. Dentro del sistema de gestión de la comunicación en tres
dimensiones podemos ubicar a la función operativa en la primera dimensión masiva, con un
enfoque en la comunicación institucional y la función de gestión del conocimiento
comprendería la dimensión interpersonal e intrapersonal.
Según (Piñero, 2020) una comunicación interna efectiva permite a la organización

establecer valores y construir espacios de confianza, consolida la adhesión, aclara y
aumenta la coherencia discursiva, mejorar las situaciones de estrés corporativo por cambios
en el entorno o crisis y previene conflictos entre otros. Además aporta ventajas para las
personas como el desarrollo motivacional, valorar la escucha, adhesión, contención ante
temores, proporción de la información correcta.
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El profesional de comunicación debe identificar todos los canales por los cuales el
colaborador recibe información de la organización, tanto interna como externa porque si el
colaborar recibe información que difiere de la percibida por otro canales o inclusive la falta
de información de la misma puede producir la perdida de identificación del colaborador; en
consecuencia la degradación de su valor como integrante de la organización rompiendo el
vinculo. (Cuervo, 2009)
1.5.1 Los cuatro pilares de la Comunicación Integrada.

Para poder desarrollar una estrategia de comunicación interna de forma integrada el
profesional debe considerar los dos enfoques (tradicionalista- no tradicionalista) que las
organizaciones tienen sobre los cuales funcionan los cuatro pilares fundamentales de una
comunicación integrada: Medios, Acciones, Capacitaciones y Mediciones. (Casasnovas,
2008)
Entonces, dentro del enfoque tradicionalista se encuentran los pilares de Medios y

Acciones. Los medios a diferencia de las acciones son canales no presenciales, de
comunicación masiva que pueden agruparse de forma general en gráficos, digitales y
audiovisuales. En cambio, las acciones son interacciones cara a cara, que las podemos
clasificar en masivas, intrapersonales o segmentadas. Las acciones masivas refieren a la
participación de gran parte de la organización o toda, requiere de grandes despliegues. Las
acciones segmentadas intervienen un grupo de trabajo específico, seleccionado
generalmente no mayor a 20 personas y requiere de un despliegue medio. Finalmente las
acciones intrapersonales son interacciones entre dos o tres personas, que puede ser parte
de un grupo de trabajo, y permiten comunicación más informal y el despliegue es minino.
(Casasnovas, 2008)
Dentro del enfoque no tradicional encontramos a las capacitaciones, acciones para formar
o instruir a los distintos públicos internos desarrollando nuevas competencias y adquiriendo
herramientas que permitan mejorar la comunicación de la organización. Por último, sobre
este enfoque encontramos al pilar las mediciones, pilar que atraviesa y entrelaza ambos
enfoques. Como resultado de la necesidad de evaluar la gestión del plan de comunicación,
ya sea para modificar u ajustar los objetivos o recursos en pos de alcanzar los fines de la
estrategia organizacional. (Wilcox, 2007)
Enfoque tradicional
Un enfoque tradicional, donde se consolidan las comunicaciones formales desde el área de

comunicación interna hacia los empleados. Desde este enfoque se establecen los canales
por los que los empleados reciben la información. En palabra de Piñeiro, (2008) este
enfoque corresponde a la función operativa de la comunicación interna.
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Dentro del proceso de diseño de la estrategia de comunicación, la planificación de los
medios debe de considerar:
…su alcance; frecuencia posible en función de la recordación, saturación y recursos asignados;

poder de impacto; estilo de diseño y redacción; objetivos y uso del canal; posibilidad de
segmentación y audiencias objetivo; costos totales para el desarrollo de la pieza y el costo por
contacto (Casasnovas, 2008, p 4)
Algunos de los canales más utilizados son house organ, videos, segmentación de correos
electrónicos, mailling, red de carteleras y piezas digitales asociadas a la intranet, entre otras.
El House Organ (revista interna), en el medio de alcance masivo por excelencia, la frecuencia
de este medio es acorde a la estrategia comunicacional, su contenido y diseño debe ser
creativo y con una estructura periodística. Sus costos dependen mucho de su impresión y
distribución lo que suele considerarse entre un costo medio y alto. La razón principal por la
que los Newsletters e intranet han tomado mayor notoriedad al superar su velocidad de
llegada y reducción en los recursos.
La intranet por otro lado, brinda una disponibilidad instantánea, “disminución de papelería
interna, acceso a material compartido, links a consultores y sitios externos, altas de
proveedores, consultas de nóminas de empleados, promociones de temas importantes a
través de e-Spots, banners y pop ups” (Cuervo, 2009, p 67-68), las empresas que adhieren a
los beneficios de la tecnología gozan de estos beneficios, sin embargo el desafío principal de
la intranet yace en la cultura, porque es el usuario es quien debe ir por el contenido, la
consultora BW Comunicación menciona que solo un %15 de adopción tiene la intranet en
las organizaciones, es decir, que solo 15 de cada 100 empleados utiliza la intranet. (BW
Comunicación Interna, 2020)
No obstante, en el caso de lanzamiento de nuevos programas o estrategias de negocio es

necesario un soporte de los medios con acciones. La planificación de las acciones debe tener
concordancia con la de los medios y potenciar su efectividad. La acción requiere revisión
antes, durante y después de su ejecución. Estas permiten afianzar los vínculos de los
empleados con la organización y afianzando el sentido de pertenencia.
Enfoque No Tradicional
Por otro lado encontramos el enfoque no tradicional, este enfoque prioriza las relaciones
intrapersonales de los integrantes de la organización, cada colaborador es un sujeto activo
de la comunicación. “El individuo se transforma así en un sujeto generador de sentido y ente
modificador de la cultura organizacional” (Casasnovas, 2008,p 3) En palabra de Piñeiro y
Rey Lennon (2020) el colaborador se comvierte en productor de contenido. Sobre este
enfoque el responsable de comunicación tiene un rol de educador, en el mediado y largo
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plazo. El profesional tiene la función de un intructor intra y interpersonal de los integrantes
de la organización en la comunicación de la vida de la empresa y la generación de una
comunicación responsable. En conclución la capacitación es el pilar principal de este
enfoque.
Las capacitaciones son el pilar fundamental del enfoque no tradicional, este pilar tiene como
objetivo primordial la formación que facilite la comunicación en el interior de la
organización. Mediante nuevas herramientas por las cuales los inegrantes puedan adquirir y
mejorar habilidades comunicacionales, a traves de la concientización de una comunicación
responsable hacia el otro. Una de la condiciones decisivas para alcanzar los objetivos en los
equipos de trabajo es el intercambio de juicios, este tiene consecuencias directas en al
emocionalidad del equipo, su motivación y llamado a la acción. Entonces, confeccionar un
plan de entrenamiento individual para aplicar los conceptos generando experiencias que les
faciliten y permitan aprender nuevas competencias es parte de este pilar. (Muradep, 2009)
Los contenidos y formatos de las capacitaciones se ajustan acorde al publico dirigido; dentro
de ellos se considerar tres grandes grupos: Comunicadores internos, es decir, les
reponsables de gestionar, producir y promover la comunicación propiamente dicha. Los
gerentes, mandos medios, directivos, aquellos perfiles que tengan el rol de conducción y
personal a cargo. Por último, los equipos de trabajo y colaboradores. (Tessi, 2006)
Finalmente contramos el pilar de mediciones que atraviesa los dos enfoques, el tradicional
como el no tradicional. Este pilar posee dos aspectos uno cuantitativo y otra cualitativo que
se utilizan acorde al tipo de medición que puede ser sistemática o por proyecto. Las
mediciones cualitativas suelen utilizarse para realizar un diagnostico inicial para desarrollar
un plan de comunicación o proyecto, porque según Fríjoli (2009) es fundamental antez de
dar comienzo a la estrategia comunicacional dar cuenta de un diagnóstico actual de la
organización, con el fin de elgir las herramientas más funcionales al plan. Por otro lado, las
mediciones cualitativas suelen utilizarse luego de la implementación del plan para poder dar
cuenta de la efectividad del mismo y obtener un feedback, una instancia de revisión o
chequeo. (Cuervo, 2009)
Ahora bien, las mediciones sistemáticas son quellas periódicas como las encuesta de clima o
de feedback multiple 360° que habitualmente son llevadas a cabo por personal de Recursos
Humanos y no solo involucran a la comunicación sino tambien diferentes aspectos de la
organización. Por otra parte, las mediciones por proyecto son mediciones que se llevan a
cabo de forma focalizada sonbre una tematica específica, aquella que se quiere evaluar y se
realizan por un periodo determinado. Mediante un diagnostico de la comunicación interna
se optiene información en profundidad que puede clarificar un conflicto o problemática
mediante la observación, valoración y percepción del mismo; sin estar contaminado por
otras variables de la organización. Este úlltimo estilo de medición puede a su vez ser
cualitativa para identificar atributos, por medio de la recolección de datos a través de
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entrevista de profundidad; o cuantitativas para identificar magnitudes por medio de
encuestas, que se proporcionan a cuota conveniente al organigrama de la empresa.
A partir del segundo enfoque planteado no tradicional de la comunicación interna,

considerando la función educativa, los autores atestiguan que los profesionales de
relaciones públicas estan tomando un papel primordial en la formación de líderes en
comunicación. Debido a que ellos estan en la primera línea de contacto con los
colaboradores y son trasmisores principales de los mensajes. Entonces, para el desarrollo
del pilar principal del segundo enfoque, las capacitaciones es necesario pensar la
comunicación interna desde un foco más centrado en las personas y en el desarrollo de sus
capacidades comunicacionales, (Wilcox, 2007) debido a que los colaboradores se han
convertido en consumidores de información como productores de contenido, propios
embajadores, voceros de la organización. En conclusión “la fortaleza de una empresa se
relaciona con la calidad de sus conversaciones, su lenguaje y sus comunicaciones.” (Gonnet,
2013, p. 87) Mediante la utilización de coaching afirma el autor se puede alcanzar un
manejo efectivo de las conversaciones y el discurso. La formación de un espacio seguro de
diálogo es parte del proceso, para contribuir a las retroalimentaciones que permitan el
aumento desempeño, fin último del pilar de capacitaciones.
Como se detallo al iniciar este capítulo, la vida interna de las organizaciones es interpelada
por los cambios producidos en el entorno político, económico, social y tecnológico; si bien
las organizaciones conservan sus valores, su cultura se alimenta de la cultura de las personas
que la integran. El profesional de comunicación debe atender a los cambios de los factores
sociales, las transformaciones en las conductas sociales y corporativas. Los efectos y
consecuencias que las políticas y economías hacen en la cultura. Porque este es el punto de
partida para desplegar un minucioso análisis de la conducta personal y corporativa, un
análisis profundo que permita desarrollar políticas de relaciones públicas alineadas a los
fines de la organización. (Lattuada, Pero, 2009)
En consecuencia, en el siguiente capitulo se realiza un acercamiento del concepto del

coaching, un recorrido por su historía y escuelas teóricas para ampliar la interdiciplina de
las relaciones públicas e indagar sobre nuevas metodologías y tácticas que le proporcionen
herramienta al profesional para mejorar su desempeño en la gestión de comunicación
interna en entornos de cambios y transformación.
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2. Con la mirada puesta en el interior de la

organización, el coaching como oportunidad
En objetivo de este segundo capítulo es comprender el coaching como una herramienta
para la gestión interna de la comunicación organizacional. A continuación se desarrolla un
breve recorrido por su historia, sus bases en la ética y la filosofía que plantan los manifiestos
para considerarlo una herramienta de gestión.
Según el autor Amórtegui (2015) el coaching es una herramienta nueva que puede utilizarse
en diferentes áreas de la empresa. Partiendo de esta apreciación el coaching se puede
considerar una herramienta propicia para la gestión de comunicación interna. Muñoz,
(2007) de la Eurogroup Human Resources, manifiesta que el coaching es un proceso
socrático de formación, que consiste en conversaciones o diálogos, entre el coach, quien es
la persona o profesional que ayuda u acompaña, y el coachee, persona que recibe el
acompañamiento y debe enfrentar los desafíos. De acuerdo con Muñoz el coaching potencia
las capacidades personales y profesionales del individuo; mejorando la comunicación, las
habilidades basadas en la empatía y la inteligencia emocional.
Como se desarrolló en el primer capítulo en el modelo de comunicación interna 1A y 2S, en

este capítulo se indaga en coaching como herramienta para trabajar sobre la dimensión
intrapersonal por un lado, es decir, trabajar en la comunicación de las personas que ejercen
los roles de dirigir, líderes. Y por otro lado trabajar en la dimensión interpersonal, sobre los
equipos de trabajo, los colaboradores.
Finalmente se abordará los conceptos de clima laboral y cultura a fines por la incidencia que
ejercen el comportamiento y la comunicación de los líderes sobre los mismos, afectando el
desarrollo del potencial de los colaboradores.
2.1 Qué es el Coaching?

El término coach según Janeth, (2008) tiene dos significados uno de origen francés que
significa carruaje, es decir, un medio para transportar personas o un grupo de un punto a
otro, significado que hoy en día aún es válido. Entonces, el coaching es un vehículo que
transporta a personas de un origen un lugar deseado;
…Incrementar nuestro potencial al darnos cuenta de qué habilidades, herramientas y

recursos disponemos con el fin de sobrepasar los obstáculos que nosotros mismo
imponemos por el uso de paradigmas arcaicos que determinan nuestras actitudes y
por consiguiente afecta nuestras aptitudes. (Janeth, 2008, p. 128)
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Otro significado de coach es el de entrenador, que tiene origen en la lengua inglesa,
preparador que dirige y moviliza un grupo de personas o equipo mediante establecer
interacciones e interrelaciones. Un guía que mediante técnicas de trabajo en equipo,
promoviendo la comunicación y la lealtad buscan superarse en ambientes de extrema
exigencia. Con el tiempo las empresas adoptaron las técnicas y herramientas para mejorar
las capacidades dentro del entorno de la organización y los procesos para poder responder
al mercado. (Useche, 2004)
En 1960 el término empieza a tomar protagonismo en los programas educativos, pero no es

hasta en 1980 que el coaching obtiene carácter profesional y credenciales. La Sociedad
Francesa de coaching aporta una definición enfocada en las necesidades profesionales del
coachee, a diferencia de otras escuelas que se enfocan en las conversaciones o en la vida
personal (Ortíz De Zarate, 2010) Existen varias teorías cómo enfoques sobre el coaching
pero todas las teorías se retroalimentan en sí mismas independientemente de su enfoque
por el cual transitan.
2.1.1 Corrientes del Coaching

Podemos distinguir de acuerdo con su origen geográfico tres tipo de escuelas: la Escuela
Norteamericana, fundada por Thomas Leonard; la Escuela Europea, de Timothy Gallwey y
John Whitmore; y la Escuela Chilena u Ontológica, de Fernando Flores, Rafael Echeverría y
Julio Olalla.
Escuela Norteamericana
La Escuela norteamericana fue fundada por Thomas Leonard, fallecido en 2003. Creador de
la primera Asociación de Coaching, tanto la International Coach Federation (ICF) como la
International Association of Coaching (IAC), creó además la Coach University y la Graduate
School of Coaching, además fue CEO de CoachVille.com, el portal de Coaching en inglés más
importante del mundo.
La mirada del fundador de esta escuela está puesta en el coach como un guía que ajusta los
segmentos de la vida personal del coachee. Esta corriente desarrolló un modelo para hacer
coaching que se autodenominó 5x15, el mismo consiste en un modelo basado en cinco
elementos que se interrelacionan creando 15 competencias que forman las habilidades
básicas del coach para llevar a cabo un proceso éxitos. (Ortíz De Zarate, 2010)
Este proceso se basan en generar conversaciones entre el coach y coachee, en sesiones de

poca duración, realizando preguntas al coachee en busca de que el genere sus propias
respuestas. Impulsando el autoconocimiento, al superar sus propias barreras y miedos se
genera confianza en sí mismo y esto mejora el proceso de toma de decisiones. (Ortíz De
Zarate, 2010)
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El coaching es un aprendizaje mutuo, las sesiones deben ser guiadas pero también
responder a la curiosidad. Permitiendo un descubrimiento del cliente como del profesional.
El coach debe contar con flexibilidad para ubicar el camino hacia lo más importante
(objetivos) para cada momento, identificar y ajustar el coaching para ese fin, comunicando
de forma clara y sin prejuicios. Ser claro al comunicar lo que percibe y escucha es
fundamental en el proceso de coaching; esto le da lugar a brindar nuevas perspectivas,
formas y manera de hacer las cosas. Redimensionar los objetivos en entornos favorables,
que puedan ser la base para evolucionar. Finalmente, respetar el factor humano del cliente,
siempre existen fronteras impuestas de manera externa que no se pueden cruzar. (Ortíz De
Zarate, 2010)
La Escuela Norteamericana se centra en su cultura práctica y ejecutiva, un estilo

motivacional que arroja a sus clientes a la acción, sin embargo fue juzgado por no ser
funcional a un verdadero aprendizaje y transformación. (Ortíz De Zarate, 2010)
Escuela Europea.
La Escuela Europea tiene su origen en un norteamericano Timothy Gallwey, quien elaboró
un aprendizaje denominado el juego interior, “cuán conscientes de este juego podrás
marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso en el juego exterior” (Ortíz De Zarate, 2010, p.
64) Es decir, podrá sortear los obstáculos impuestos internamente por el miedo y tomar
acción.
En los 80´ John Whitmore apoyado en la psicología humanista y en conjunto con

DavidHemery y David Whitaker implementa la metodología en el mundo empresarial,
fundan la Performance Consultants. (Ortíz De Zarate, 2010) Para Whitmore el coaching
consiste en liberal el potencial de las personas, en aprender en lugar de enseñar.
(Whitmore, 2011) Esta corriente busca ver no como es la persona, sino como puede llegar a
ser, basándose en las siguientes premisas:
Elevar la conciencia, se refiere al autoconocimiento que desencadena en elevar la confianza

en uno mismo, la seguridad y la responsabilidad. Elevar la conciencia será el detonante que
mostrará el lugar a donde quiere llegar.
Asumir la responsabilidad, es asumir la responsabilidad de que somos actores principales de

nuestras vidas. Solamente en ese entonces podremos preguntarnos fuera del juicio de
culpable, como actuamos y como intervenir.
Desarrollar la confianza hace que uno crea en sí mismo y en lo que hace, de esta manera
empezará en creer en lo demás que lo rodea, cambiando la predisposición a lo nuevo y al
cambio. (Ortíz De Zarate, 2010)
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La Escuela Europea tiene un vértice organizacional, si bien la corriente presenta un enfoque
personal, el autor Whitmore lo presenta desde una mirada corporativa de la disciplina. Dado
que, como una persona puede perder confianza en su identidad, puede perder enfoque al
no responsabilizarse de sí y sus actos; la desconfianza de un futuro en el entorno puede
suceder de igual forma en una empresa como en un sujeto. (Whitmore, 2011)
Escuela Chilena (Coaching ontológico)

La Escuela Chilena o Escuela Ontológica, se basa en las ideas de Fernando Flores doctor en
filosofía, el cual en 1973 fue privado de su liberta durante tres años. Durante ese periodo
concentro su tiempo en reflexionar sobre los problemas de comunicación que se
presentaron en la presidencia de Allende. Una vez liberado migra a EEUU, donde desarrolla
la filosofía sobre la comunicación basado en las observaciones de Nietzsche, la teoría de
Dasein de Heidegger; Además, articulo con autores contemporáneos como el británico
Austin, el norteamericano Sarle y el austriaco Wittgenstein. Finalmente toma contribuciones
de investigaciones biológicas de Humberto Maturana y Francisco Varela. (Ortíz De Zarate,
2010) (Apiolaza, 2016)
Durante la década de los ochenta Fernando Flores su une a Rafael Echeverría y Julio Olalla
aplicando su filosofía de la comunicación al liderazgo empresarial. Rafael sería más tarde el
autor que más promovería la “ontología del lenguaje” como lo denominaría y titula su libro
publicado en 1994. (Ortíz De Zarate, 2010)
El coaching ontológico es a fin de cuentas un proceso de aprendizaje transformacional, una

metodología de la Ontología del Lenguaje, una interpretación del ser humano desde el
lenguaje asentado en tres pilares: la filosofía clásica, la revalorización e interpretación de los
trabajos filosóficos del lenguaje y la biología del conocer. (Apiolaza, 2016)
Para comprender porque denominamos al coahing ontológico un proceso de aprendizaje

transformacional hacemos una breve reseña de cuáles son sus postulados;
1. La interpretación de los seres humanos como seres lingüísticos, el ser humano como
tal se encuentra atravesado por y para el lenguaje, es decir, es necesario el lenguaje
para comprender los fenómenos humanos.
2. El lenguaje no es de carácter puro descriptivo y pasivo, el lenguaje crea realidades. A
través del lenguaje generamos identidad y moldeamos el entorno en que vivimos.
3. En continuación con los postulados anteriores los seres humanos se crean así mismo
en el lenguaje y través de él, es decir, que cuestiona la idea de que solo existe una
forma de ser del individuo inmodificable, por el contrario apuesta a que el individuo
se va diseñando, construyendo y reconstruyendo. (Ortíz De Zarate, 2010) (Gonnet,
2013)
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El coaching ontológico nos propone comprender qué clase de observador somos de la
realidad en que nos movemos, a diferencia de las otras escuelas nos brinda herramientas
para el desarrollo del potencial humano, más allá de la resolución de conflictos u objetivos
inmediatos. Nos brinda las herramientas para ser conscientes de que tipo de observador
somos como parte de nuestro entorno y cómo impacta esta postura sobre nuestro
contexto. Identificamos los siguientes principios básicos:
1. No conocemos como son las cosas, sabemos cómo son mediante la observación y
la interpretación. Nuestra mente interpreta lo que observamos y cada uno de
nosotros somos observadores de la realidad. Sin embargo, no tenemos la realidad
absoluta del como son las cosas cada uno de nosotros. “No tenemos acceso a la
verdad, tan solo podemos observar nuestra verdad” (Ortíz De Zarate, 2010, p. 67).
Por este motivo, el conocimiento devela tanto de lo observado como de quien
observa, es decir, porque una observador dara cuenta de un aspecto de una cosa y
otro de otras particularidades. Este principio brinda al profesional la capacidad de
comprender el contexto y entorno donde se encuentra el cliente. De esta forma
podemos decir que “hay interpretaciones que nos dan poder y nos abren puertas
y otras que nos quitan poder y nos cierran puertas. El lenguaje no es inocente,
toda proposición, toda interpretación, abre o cierra determinadas posibilidades “…
(Ortíz De Zarate, 2010, p. 67).
2. Somos de acuerdo con lo que actuamos, y este accionar es lo que refleja lo que
somos. La coherencia entre el decir y hacer es aquello que nos identifica, forma y
transforma. No podemos considerarlo como una estructura estable sino constante
de cambio y transformación, porque la accion genera un ser. El aprendizaje es
contante y puede modificar nuestra identidad. (Ortíz De Zarate, 2010). El
profesional debe aprender a aprender en una constante, estudiar la mente donde
se generaron las acciones que propiciaron el contexto puede brindar al profesional
la capacidad de pronosticar los movimientos u acciones a desarrollar que pueden
transformar los resultados. (Echeverría, 2003)
Entonces, el coaching es una modalidad de aprendizaje basado en un modelo de

observación, acción y resultado. Este modelo permite abstraerse, cambiar lo lestes con los
que se mira el entorno y comprender las decisiones, dificultades y la forma en la que se
actúa. Muradep, (2009) El coaching aplicado a las organizaciones implica una inversión en el
desarrollo del desempeño de los colaboradores, apostando a una cultura colectiva de
apoyo.
Las organizaciones sólo crecerán si tanto sus directivos como su gente se preparan para asumir
cambios profundos en su manera de pensar y de hacer las cosas. El desafío y las oportunidades
pueden ser enormes si líderes y equipos se abren al desarrollo personal, al aprendizaje y la
evolución. (Muradep, 2009,p 19)
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Como se mencionó el coaching es un modelo de observación, acción y resultado; una
cultura de aprendizaje mutuo donde las personas están dispuesta a conversar sobre sus
comportamientos. (Kofman, 2014) “Casi todo el comportamiento de las personas está
ligado a los demás”. (Huertas, 1997,p 217) Ahora bien, si nos basamos una dinamica de
acción social, los motivos sociales generan acciones, las activan y las mantiene en desarrollo
por medio de motivaciones. Según Huertas (1997) estas motivaciones son las que refieren el
modo de comportarse y desear. Existe dos aspectos que justifican el comportamiento de un
individuo, uno responde a la condiciones físicas o sociales del entorno y otro responde a las
creencias, valores y conocimientos que resultan de la experiencia. Los valores y creencias a
través de los cuales el sujeto observa su entorno y lo decodifica.(Huertas,1997)
2.2 La Cultura Organizacional un factor de cambio.
Como se mencinó en el apartado anterior existen dos aspectos que puede justificar los
comportamientos de las personas y uno de ellos es el entorno. El autor Daniel Scheinsohn
(2009) pueden identificar los siguientes tipos de cultura de acuerdo con su registro del
entorno:
La cultura de autoclausura es aquella que tiene un proyecto corporativo que comparte la

mayoría pero no tiene consideración de los cambios en el entorno. Esto puede producir que
la organización se vuelva obsoleta y se produzan varios errores que ponga en peligro la
supervivencia de la organización.
La cultura pasivo-adptativa es aquella que tiene un proyecto comporativo inconsistente,

que se focaliza en la plasticidad de la organización con respecto al entorno perdiendo de
foco los propios propósitos de la organización, desarrollan una cultura debil.
La cultura activo-adaptativa es aquella que tiene un alto registro del proyecto corporativo
del mismo modo que comprende y considera los cambios en el entorno.
Finalmente el autor identifica otra clasificación con base en la apertura que presente la
organizaicón a los cambios del entorno o si presenta una postura de clausura. Entonces
podremos denominarla como cultura de cierre o apertura. (Scheinsohn, 2009)
Las organizaciones como espacio de interacción produce habitos, creencias y

comportamientos acordes a la filosofía de la organización. La comunicación interna de la
organización brinda un marco de coherencia entre el decir y hacer de la organización, en la
contrucción social de la cultura. (Fríjoli, 2009)
Desde este punto de vista, se puede clasificar la cultura de una organización de acuerdo con
la cohesión que tiene de cultura, el grado de intensidad con que se manifiestan las
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creencias, valores,comportamientos van a determinar culturas fuertes o débiles, del mismo
modo si dentro de la organización se encuentran conviviendo subculturas, como
interaccionan entre ellas puede fortalecer o acrecentar grietas culturales. (Scheinsohn,
2009)
La comunicación interna “es la forma de relación entre personas que comparten un mismo
entorno laboral y cultural” (Cuervo, 2009, p 62). En la interacción entre la organización y los
empleados se van creando lazos y simbolos compartidos, que construyen la base del
desarrollo de la cultura. Cada organización crea un cultura propia de forma natural por
medio de sus individualidades, la forma de comportarse de sus directivos, acciones que van
formando historia. (Garrido, Lidia.L, & Gerald., 2020) La cultura organziacional es un
conjunto de valores, tradiciones, políticas, creencias y comportamiento que contituyen un
marco de referencia simbólica dentro de la organización. (Fríjoli, 2009) Una construcción
comunicacional, de aprenfizaje y retroalimentación entre los sujetos y la organización.
Donde toda la comunicación verbal y no verbal son resultado de los mensajes que emite la
organización a sus empleados. Se convierte en un circulo de retroalimentación entre los
sujetos y la organización, donde la respuesta de todo el personal toma participación.
Aceptar y replicar, rechazar o ignorar los mensajes de la empresa hacen que los sujetos se
integren como grupo humano o en su defecto se desintegren de la organización afectando a
los objetivos. (Garrido, Lidia.L, & Gerald., 2020)
Los marcos culturales de la organización son aquellos lineamientos que se brindan el sujeto
al ingresar a la organización. En otras palabras, “la manera de hacer las cosas en un lugar
determinado” (Kofman, 2014, p 48); cuando el individuo ingresa a un nuevo cargo este
marco acciona como escudo y reduce la incertidumbre, pero tambien limitan la autonomía,
la creatividad e incluso la innovación. (Garrido, Lidia.L, & Gerald., 2020)La cultura es un
arma de doble filo, la experiencias compartidas como grupo a lo largo del tiempo se
instituyen, facilitando la trasmisión de conocimientos a los nuevos integrantes, formando
tradiciones, vinculos y forjando una forma de hacer las cosas. Si bien, identificar un
mecanismo de enfrentar los conclictos que obtenga buenos resultados es valioso. Tambien
establece la forma correcta de como se hacen las cosas se convierte en ortodoxía. Un unico
lente para ver los conflictos entorpece la innovación, la exploración y análisis de nuevos
mecanismos para enfrentar los conflictos .(Kofman, 2014) Por lo tanto los marcos culturales
son marcos normativos de las organizaciónes, donde se establecen las pautas de interacción
y conductas,la forma de hacer cultura de las organizaciones. (Garrido, Lidia.L, & Gerald.,
2020)
La cultura organizacional ante todo es una contrucción comunicacional, por la necesidad de

la retroalimentación de la totalidad de los empleados con la empresa. El aprendisaje y la
trasmisión de los valores y tradiciones; los límites de autonomía de los sujetos. Todos los
actos comunicativos construyen un soporte donde se desarrolla la cultura corporativa.
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No es menos cierto que el desarrollo de una cultura corporativa contiene referentes propios del
pattern cultural de la sociedad en que se aloja, por lo que, a pesar de ser ella claramente un
elemento diferenciador y creador de un micro clima (organizacional), no es menos cierto que al
interior de los países o lugares en que opera (y que le asigna un valor de diferenciación) debe
ceder espacios de autoreferencia de marca, para un mejor reforzamiento de la integración
social de la compañía. (Garrido, Lidia.L, & Gerald., 2020, p191)
Desde su nacimiento la organización va desarrollando simbolos y valores que se refuerzan

con las acciones a lo largo del tiempo, instituyendo mediante mitos y leyendas, contruyendo
cultura. Debido a los patrones culturales que se comparten dentro de una cultura
corporativa, es dificil que esta se pueda replicar en otra compañía u organización. Por este
motivo la cultura comporativa tiene un alto valor estrátegico dentro de la organización. Los
patrones culturales son : Valores, Lenguajes, Creencias, Simbolos y Significados. Auque
todos ellos se lográran reproducir las personas involucradas no son las mismas, por lo que
su reacción puede diferir de otras organizaciones. Por este motivo, es importante el
desarrollo de programas de motivación y estimulos que mantengan el interes de los
empleados en conductas aceptadas. (Garrido, Lidia.L, & Gerald., 2020)
Los patrones culturales propios del país que aloja la organización y como esta opera con
ellos tiene influencia directa en el comportamiento de los individuos y el clima laboral.
2.3 Clima Organizacional/ Laboral.
El Clima Organizacional puede comprenderse como la apreciación del ambiente con base en
las observaciones de los comportamientos de los empleados. Existen tres variables que
inciden en el clima laboral; las mimas son de carácter independiente, dependiente o
intervinientes. Entonces de carácter independientes encontramos la motivación,
satisfacción o productividad de los empleados. De carácter depediente, se encuentran las
condiciones personales o del trabajo propiamente dichas. Y finalemente aquellas de
carácter interviniente entrelazan las dos anteriores, es decir, puede que el contexto social y
las condiciones laborales determinen el comportamiento y en consecuencia el clima laboral.
(Dávila, Escobar, & Mulett, 2011)
El clima laboral u organizacional es “el medio ambiente humano y físico en el que se

desarrolla el trabajo cotidiano.” (A, B, & G., 2006,p 2) El clima influye directamente en la
satisfacción del empleado y su productividad, en consecuencia a toda la organización. Se
puede clasificar de acuerdo con sus caracteristicas, en participativo o autoritario.
El clima autoritario o tambien denominado cerrado, refiere a una organización burocrática

o rigida. Que se puede dividir en dos clases de autoritarismo explotador o parternalista. En
el caso explotador los dirigentes toman todas las desiciones sin considerar a los empleados,
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la falta de confianza en ellos provoca que se quiebre el sentido de pertenencia causando
insatisfacción y baja productividad. El empleado se encuentra con un malestar con toda la
organización en general. En el caso de autoritarismo parternalista, los subordinados en
algunos casos pueden ser parte de las decisiones pero no se siente responsables de los
logros, existe carencia de trabajo en equipo, los registro de influencia ascendente son
escasos y la deficiencia de comunicación se hace presente. La insatisfacción del personal
desmotiva y traba todo desarrollo de conocimiento y crecimiento.
Por otro lado, el clima participativo deviene de una organización dinámica, en este clima se
pueden identificar dos sistemas el consultivo y el de participación en grupo. En el caso del
sistema consultivo, los directivos crean una relación de confianza con los empleados; estos
pueden llevar a cabo al toma de desiciones en menor escala y se sienten responsables de los
resultados. La comunicación es descendente y en algunas ocaciones ascendente. Y se puede
percibir una satisfacción mediana en los empleados, mayor sentido de pertenencia con la
organización y mayor apreciación a la administración de la organización. En cambio, en el
caso del sistema de participación de grupo, se crea una relación de confianza plena entre
directivos y subordinados. Los empleados son parte de los procesos de toma de decisiones
en todas las escalas, lo que les brinda una integración como comunidad organizaciónal.
(Dávila, Escobar, & Mulett, 2011)
Como podemos observar la participación de los dirigentes, lideres dentro de la oganización

cumple un papel principal en el desarrollo del clima organizaciónal y la consolidación de la
cultura. (Torres, G, & R., 2013)
2.4 El papel protagónico del Liderazgo

Tanto el liderazgo como la toma de desiciones afecta al interiror de la organización, como se
comunica o no las acciones de la empresa; el lider funciona como la puerta de entrada o
salida de la comunicación hacia el interior de la organización. (Garrido, Lidia.L, & Gerald.,
2020) El clima organizacional se encuentra interconectado al comportamiento del lider. En
consecuencia el clima incide en la motivación del personal, en el desempeño de las tareas,
en la salud del personal. La insatisfacción laboral puede producir la perdida de valor al
trabajo y en consecuencia el empleado pierde la capacidad de discriminar si realiza
eficientemete sus tareas. Por lo tanto, el lider modela la forma que los empleados perciben
la organización y su trabajo. (Contreras, Juárez, & Uribe, 2010)
Por otro lado, la cultura organizacional tiene insidencia en los estilos de liderazgo, pero
mayor insidencia tiene la cultura nacional, es decir del pais que aloja a la organización. Las
subculturas que tiene los paises en su interior, sus estructuras económicas y sociales pueden
llegar a determinar los comportamientos del lider. (Torres, G, & R., 2013)
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En terminos generales se pueden identificar dos estilos de liderezgos, uno enfocado en el
desarrollo de las personas, que incrementa la cohesión, disminuye las acciones
disfuncionales, aumenta la satisfacción laboral y en consecuencia la productividad. Un
liderazgo que trabaja en vinculo de confianza entre los empleados y la administración de la
organización. (Torres, G, & R., 2013)
Por el contrario existe otro estilo de liderazgo autocrático y autoritario enfocado en los
resultado y objetivos, descuidando aspectos como la motivación, la satisfación de los
equipos, creando climas laborales en declive, estrés y grietas en la cultura y la integración de
la organización. (Contreras, Juárez, & Uribe, 2010)
El comportamiento del lider tiene incidencia en las emociones del individuo, de las
creencias, de la conducta y de su compromiso laboral en base a las coherencia de sus
acciones. Sin embargo:
…” el efecto del liderazgo sobre los riesgos psicosociales parece depender de factores
culturales, en ciertos contextos, un estilo de liderazgo no deseable (volátil, impredecible, difícil,
inflexible, testarudo y extremista), hace que los trabajadores perciban menores riesgos
psicosociales, mientras que el estilo deseable (orientado hacia las personas, racional y
metódico, amistoso y cortés) predice que se perciban mayores riesgos”… (Contreras, Juárez, &
Uribe, 2010,p 10).
Por lo tanto, es necesario para los lideres estudiar la cultura, para comprender y desarrrollar
las habilidades necesarías para adaptarse. Los factores culturales pueden derminar la forma
en que los individuos se relacionan con las figuras de autoridad, como perciben el
comportamiento del lider. (Espinosa & Barbosa, 2015) Si los lideres no actuan acorde a los
valores que proclaman, no sostiene coherencia entre el decir y el hacer, prontamente su
palabras funda una percepción de la realidad falsa, que los empleados pueden compreder
que debe sostener, construyendo metas paradójicas que conducen a resultados que atenta
con la misión global de la organización. Una paradoja es un mesajes o acción que son
contradictorias pero verdaderas. Que dan lugar en el discurso a la ironía, cuando los
significados implicitos contradicen a los tradicionales. La gestión de la paradoja, iroía y
contradicciones dentro de la organización es fudamental en un mundo postmoderno de
cambios y fragmentación, un mensaje de doble sentido entre la comunicación del lider y el
colaborador entorpecen la innovasión y se presenta como una fuerza encontra de los
cambios, desarrollando una cultura de clausura y censura. (Garrido, Lidia.L, & Gerald., 2020)
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3. Diagnóstico de la empresa Prosegur.

En el desarrollo de este capítulo se realiza un diagnóstico sobre la situación de la
comunicación interna de la organización Prosegur Argentina, durante el “Aislamiento Social
Preventivo y Obligatorio” en la Argentina. El análisis se llevó a cabo entre marzo de 2020 a
junio de 2020. Con el fin de conocer los desafíos comunicacionales a los que se afronta una
organización con una extensión geográfica de sus dimensiones. En un entorno de
aislamiento social, la cultura organizacional toma protagonismo, se convierte en la red de
contención de la organización. En un contexto abatido por la incertidumbre el principal
soporte de la comunicación interna como lo desarrollamos en el capítulo dos, son los
líderes, quienes pueden mediante una comunicación efectiva, crear clima, cohesión, cultura
y confianza. (Costa J. M., 2009) Sin embargo, las falencias en la comunicación interna como
en la cultura pueden provocar todo lo contrario.
Mediante entrevistas de profundidad a informantes claves durante el desarrollo de este

capítulo se analizan las fortalezas y debilidades comunicacionales de Prosegur con las que se
enfrenta a un contexto VUCA como lo es la pandemia mundial del coid-19.
3.1 Historia y Características de Prosegur Argentina.

Prosegur es una multinacional en expansión con origen en España, nació en 1976 de la
mano de Herberto Gut y llegó a Latinoamérica en 1995. Tiene presencias en 26 países y
comprende más de 160.000 empleados.8
La estrategia de la organización está basada en tres pilares fundamentales: la innovación, un

equipo humano de primer nivel y, de manera especial, una organización totalmente
orientada al cliente.
3.1.1 Propósitos y Valores de Prosegur.

Desde el web de su sede madre en España se manifiesta lo siguiente:
Su propósito consiste en hacer del mundo un lugar más seguro. Proteger desde sus
diferentes unidades de negocio a las personas como a su patrimonio. Para ellos imparten los
siguientes valores.
 Nos importan las personas; Nuestra pasión es proteger a los otros, ya sean clientes, el
planeta o nuestros compañeros.
8
Información extraída de la página oficial de la organización https://www.prosegur.com/sobre-
nosotros/cifras
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Trabajamos para que las personas estén tranquilas en su entorno, tanto el físico como
el digital, con el objetivo de impactar de manera positiva su vida personal y laboral.
Fomentamos la empatía y la transparencia en favor de la colaboración y la eficiencia.
 Pensamiento en positivo; Creemos en resaltar lo positivo, no los peligros. No jugamos
con el miedo para conseguir nuestros objetivos.
Miramos hacia atrás solo si es para tomar impulso hacia adelante. Aprendemos de
nuestros errores y ofrecemos opiniones constructivas.
Estamos orgullosos de nuestro trabajo, pero no somos arrogantes. Destacamos
nuestras cualidades. Celebramos con satisfacción nuestros logros y honramos a
nuestros héroes.
 Somos imparable; Siempre estamos en modo beta. Nunca decimos: “no, esto no puede
hacerse” sin sugerir una alternativa.
Mantenemos los pies en el suelo y los ojos bien abiertos. Siempre hay un modo mejor,
más seguro y más eficiente de enfrentarse a un reto. Siempre hay más preguntas que
hacer y más soluciones innovadoras que ofrecer.
Combinamos nuestra experiencia con la tecnología más innovadora para impulsarnos,
no solo a nosotros mismos, sino a toda la industria hacia adelante. 9
Por otro lado desde la sede de Argentina se logró extraer desde el canal interno la siguiente
infografía que estable la misión, visión y valores:
9
https://www.prosegur.com/sobre-nosotros/valores
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2 Misión, Visión y Valores de Prosegur Argentina.- extranet-
3 Valores de Prosegur Argentina- extranet.-
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En relación a su estructura el alcance que tiene en la Argentina Prosegur es de 18.000
empleados dispersos por todo el país. A continuación se puede ver la infografía que muestra
la extensión sobre el territorio argentino que comprende las sedes operativas de las
diferentes unidades de negocio de Prosegur.
4 Geolocalización de las bases de Prosegur en la República Argentina.-extranet-
La organización cuenta con sedes en las 23 provincias argentinas y además se encuentran

las plantas centrales en Florida localidad de Vicente López y en el partido de Tres Arroyos.
Donde funciona las áreas de administración y finanzas, legales, RRHH y Gestión de Riesgos.
La organización se divide en tres unidades de negocio, la gestión de las mismas operan en la
planta principal de Florida las cuales son: gestión de Prosegur alarmas, Prosegur Cash y
Prosegur seguridad.
3.1.2 Organigrama de la organización

La comunicación interna de Prosegur Argentina no cuenta con un departamento de
comunicación propio en la seccional del país, la sede central es quien dirige toda la
comunicación de la organización. Como se mencionó anteriormente en el primer capítulo,
apartado 1.2, cuando la organización no cuenta con un departamento propio y las
responsabilidades comunicacionales caen en otros departamentos donde puede que los
objetivos sean suplidos por la urgencia de los propios del departamento. Ahora bien, en el
caso de Prosegur la responsabilidad de la comunicación interna cae en el departamento de
Recursos Humanos.
Al encontrarse la comunicación centralizada desde la sede madre en España, dentro del

área de RRHH se asignó a un persona como la responsable de la comunicación, que
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interfiere en la decodificación de los mensajes emitidos desde la sede madre y los adapta al
contexto situacional de la Argentina. Lo que significa que solo parte de las tácticas y
acciones que se programan se pueden replicar. Debido a las diferencias culturales
geográficas y la compatibilidad con las acciones del departamento de RRHH.
Por otro lado, se destaca que el presupuesto para reacondicionar las acciones está sujeto al
presupuesto regional y al presupuesto del departamento que lo contiene. Por lo cual, este
factor también infiere al momento de planificar las acciones en la región.
A continuación se detalla el organigrama de primera línea de cada área de la organización.
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Como se puede observar en el organigrama, Prosegur Argentina cuenta con una buena
estructura organizacional, pero la comunicación interna no es considerada en la estructura.
La delegación al departamento de Recursos Humanos de la comunicación manifiesta el nivel
de valor asignado a la comunicación interna dentro de la organización. Sin embargo, en un
contexto de ASPO, la comunicación con los colaboradores cobra protagonismo fundamental
para poder dar continuidad a la actividad laboral.
Cuando en marzo de 2020, se decreta el ASPO la organización no contaba en todas sus

áreas con la planificación necesaria. Sólo las áreas desarrollo tecnológico contaban con la
opción de teletrabajo como parte de los beneficios. Decisión que fue tomada en base a uno
de los objetivos planteados por la organización, posicionarse como marca empleadora. Pero
en disonancia con esta acción, en otras áreas los líderes estaban en contra de esta
modalidad y no se impartía. Por lo cual, cuando el contexto propició el teletrabajo no todos
los líderes se encontraban preparados para poder dirigir sus equipos de trabajo.
Por otro lado, los líderes de primera línea también se encontraban divididos de acuerdo a
las unidades de negocio, a causa de que la seguridad se encontraba exenta a la disposición y
debían continuar con sus tareas para asegurar la operacionalidad de la actividad. Por lo cual,
aquellos colaboradores que no se encontraban en la parte administrativa continuaban con
su labores cotidianos.
3.1.3 Públicos Prosegur.
En lo que refiere a los públicos de la organización, se puede establecer los siguientes

vínculos que mantiene Prosegur en la actualidad.
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5 - Público con los que se vincula Prosegur Argentina

Fuente: Elaboración propia con base en la teoría de Grunig y Hunt (2003)
Según Gruning & Hunt (2003), los vinculos con los que la organización se conecta suelen
afectar el equilbrio de la organización, como se manifestó en el capitulo 1.2, mantener el
equilibrio de la organización en un entorno de cambios, es parte de los desafíos del
responsable de comunicación. La armonía de la organización es fundamental en entornos
turbulentos, trabajar con una mirada primero hacia dentro y luego hacia fuera es pertinente
para combatir la incertidumbre del contexto ASPO. Ahora bien, si observamos la imagen 5-
sobre la identificación de los públicos de Prosegur, se puede detectar dentro de los vínculos
funcionales los input, aquellos vínculos que dan lugar a la productividad de la organización.
En una organización que brinda servicios, la materia prima son los individuos, su público
interno. La relación público-empresa entreteje lazos y símbolos compartidos por sujetos,
que pertenecen a grupo de redes sociales como a la organización, sujetos que se encuentran
afectados por la cultura de la provincia en particular donde se aloja su sede, la cultura de la
organización a lo que se provee el servicio, y por último la cultura de Prosegur. Por lo tanto,
los actos que lleva a cabo la organización cobran un sentido de alto impacto en los
individuos, debido a que la convivencia de subculturas puede fortalecer o debilitar las
cultura organizacional. Entonces la comunicación interna forma parte de la construcción de
coherencia brindando credibilidad, de forma tal que toma relevancia en la creación de
vínculos positivos. En un contexto de incertidumbre la circulación de información es
estrepitosa, y los rumores pueden afecar la conducta de las personas, sumado al contexto
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de asilamiento que afecta directamente a la motivación y crea un ambiente de tensión
(Chiavenato, 1996).
Al comunicar en una organización que tiene cobertura a nivel mundial, al planificar es lógico
pensar en la microsegmentación de los públicos (Garrido, Lidia.L, & Gerald., 2020), es decir,
segmentados en respuesta a la necesidad específica de cada uno. Sin embargo, no se debe
suplir la incorporación de elementos que hagan a la interacción, cohesión organizacional.
Considerando la disparidad geográfica de la organización Prosegur Argentina, un aspecto
que se pronuncia en función del aislamiento, toda comunicación de la organización o
ausencia de ella produce un efecto en el comportamiento de los colaboradores que puede
afectar su desempeño y en consecuencia los objetivos organizacionales. El autor Garrido
(2020), recomienda que cuando la población interna de la organización se encuentra con
gran dispersión global, se debe pensar en local para crear una identificación y mayor
sinergia, mientras que se actúa en forma global.
3.2 Análisis de datos.

Como se anticipó al inicio del capítulo, para esta investigación se utilizaron entrevistas en
profundidad para la recolección de información. La entrevista en profundidad es un proceso
de extracción de la información, una construcción comunicativa, no una simple transcripción
del discurso del entrevistado. (Valles, 2002) Las entrevistas realizadas a los informantes
claves fueron entrevistas no estandarizadas, donde se ajustaron las formulaciones de
acuerdo con la información adquirida de informantes anteriores. Todas las transcripciones
se encuentran en el Anexo#1 y para mayor fluidez en el análisis se denomina a los
entrevistados bajo los seudónimos de informante clave #1; #2 y #3.
En cuanto a la comunciación interna de Prosegur Argentina, se enfrenta no solamente a un

contexto diferente al estadio epidemiológico de España; sino tambien a la dispersión del
personal por el territorio Argentino en un contexto de ASPO, que representa diferentes
subculturas. Según (Espinosa & Barbosa, 2015) los países de Latinoamérica presentan
vínculos fuertes con la familia y bajo nivel de individualismo; lo que significa que los sujetos
infieren necesitar de otro para alcanzar las metas. Además, tienen baja tolerancia a la
incertidumbre y en consecuencia rechazan los cambios.
Mediante las entrevistas realizadas se logró identificar que la comunicación interna de

organización Prosegur está enfocada sobre la función más operativa, que infiere la
trasmisión de la información. Como se mencionó anteriormente la función operativa como
la función de gestión del conocimiento son importantes pero no todas las organizaciones
invierten en ambas. Tradicionalmente se ha puesto más foco en las funciones operativas,
más estructurales y tecnológicas que en el desarrollo del talento humano. (Piñero F. R.,
2020)
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Sin embargo, en Prosegur se puede destacar que la organización cuenta con una universidad
virtual, donde se realizan cursos en relación a cada unidad de negocio, como por ejemplo
seguridad informática, ventas, etc. A pesar de ello, mediante las entrevistas se pudo
determinar, que si bien formalmente la organización establece cursos obligatorios para los
empleados sobre los temas de interes al área, depende de los líderes de cada una de ellas su
exigencia y notificación.
“En los puestos de vigilancia dónde son pocos vigiladores como el caso de FADEEAC
(Federación Argentina de Entidades Empresarias de Autotransporte de Cargas) nunca
llega la información en tiempo y forma […] De la universidad no tenía conocimiento
hasta que cambié de puesto” Infomante #3.-
Como podemos observar en la cita de uno de los entrevistados que tuvo movilidad de un
puesto de vigilancia a un puesto de monitereo, desde una organización externa a la que la
empresa prestaba el servicio, a trabajar de forma presencial en la planta de central de la
organización, la información difiere de forma elevada.
Entonces cuáles son los canales de comunicación de la organización? En lo que respecta a

Prosegur, su canal principal de comunicación con los colaboradores es la intranet. Si bien las
grandes organizaciones presentan actualizaciones en los medios de comunicación interna, la
autora Cuervo (2009) expone que es éste un precedente que manifiesta que aún no se ha
puesto foco en la innovación en los canales internos de la organización.
Como se mencionó anteriormente la comunicación se centraliza en España y desde la sede

madre nutren la intranet. La misma está dividida en segmentos que fueron propicios para la
comunicación de la pandemia.
El canal cuenta con un apartado que refiere a todas las cuestiones informativas del covid-19,
el mismo fue creado y actualizado por la sede madre de España. Los colaboradores de
Argentina pueden acceder al canal mencionado. Sin embargo, desde la comunicación
interna de Argentina no se produjo contenido de información nativo, sólo se replica desde la
sede madre.
A continuación se detallan las imágenes extraídas desde la intranet de la organización

Prosegur:
En la imagen 6 debajo, se muestra la solapa de la intranet que presenta la información

segmentada sobre el virus del covid-19.
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6. Imagen de la intranet de Prosegur Argentina sobre información de Covid-19.
7. Imagen de la intranet de Prosegur Argentina sobre las recomendaciones laborales.
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8- Imagen de la intranet de Prosegur Argentina, recomendaciones de protección de traslado al

puesto laboral.
Se puede observar en la imagen 8- arriba- que la información hace referencia a las

recomendaciones para el cuidado y protección de los individuos, al traslado al lugar de
trabajo y ambiente laboral como personal. Esta información fue planificada principalmente
para las personas que debieron continuar sus labores de forma presencial por cuestiones
operativas. Como se puede observar en la imagen 7- arriba- también se realizaron
recomendaciones para el personal administrativo que continuo su tareas mediante el
teletrabajo.
9- Imagen de la intranet de Prosegur Argentina- Consejos para el teletrabajo.
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Como se puede observar en las imágenes obtenidas desde la intranet de Prosegur, la

información es correcta y adecuada segmentada en función de sus tarea; para cuidarse y
cuidar del contexto que comparten los empleados. Pero según la consultora BW
Comunicación la intranet tiene soló un % 15 de adhesión. Si ponemos en consideración este
porcentaje, la información proporcionada por la empresa tiene muy bajos niveles de llegada
al público objetivo. Entonces el valor de la información cae considerablemente si esta no es
adquirida por lo colaboradores.
Por consiguiente, al respecto de la utilización de la intranet los informantes mencionaron lo

siguiente “No consulto la intranet, más de dos veces al mes” informante #3, “Solo ingreso a
la intranet para descargar el recibo de sueldo” Informante #2. Podemos apreciar de acuerdo
a los siguientes fragmentos que nivel de consulta a la intranet es bajo. Los colaboradores no
poseen el hábito de consultar la intranet al menos que se haya trasmitido por los líderes de
sección que tiene que acceder puntualmente por una información específica. De forma que
nuevamente identificamos que la comunicación de organización tiene una dependencia de
los líderes y supervisores de cada área como nexo conductor.
Como se menciona en el capítulo 2 apartado 2.4, los líderes funcionan como la puerta de
entrada y salida de la comunicación en la organización. Con base en la información
recolectada, Prosegur no tiene cuenta de WhatsApp Business, por lo tanto no tiene una
cuenta oficial para la trasmisión de contenido, de forma directa. En consecuencia nos
menciona el Informante #1, referente clave de la comunicación interna de la organización,
que se detectó que los líderes utilizaban sus cuentas personales como canales. En
consecuencia, se crearon los siguientes banners (Imagen 10) para difundir los cuidados
sobre el virus covid-19.
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10- Banner de sobre cuidados del Covid-19- (estado de whatsapp)
El contexto de Aspo precipitó el teletrabajo en toda la organización, debido a esta situación

la organización se encontró con muchos líderes de Prosegur que no se encontraban con el
manejo de las herramientas ni competencias para dirigir las áreas de forma virtual.
“Hay líderes que se niegan hacer videollamadas, o grabar un mensaje para su equipo,
obvio no todos son así pero muchos de ellos perdieron total conexión” Informante #1
Pensando en esta deficiencia se desarrolló desde la organización el siguiente banner

(Imagen 11).
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11- Consejos para liderar el teletrabajo.
Como en toda organización de gran alcance territorial la cultura y los valores

organizacionales son fundamentales para afianzar los vínculos internos y brindarle un
sentido de pertenencia al colaborador. Pero una cultura débil, puede provocar en lugar de
cohesión y contención, la desintegración y pronunciar el aislamiento y desmotivación.
Los entrevistados evidenciaron que además de la dispersión geográfica que la organización

posee, si el puesto en que se encuentra esta fuera de la organización, es decir, dentro de
otra empresa para la cual se presta servicio, esto condiciona la fluidez de la comunicación,
provocando que los empleados pierdan contacto con la empresa y por lo tanto su vínculo. Al
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estar expuesto a otra cultura y no tener un vínculo sólido con Prosegur, el sentido de
pertenencia se disipa.
Dentro del contexto ASPO, además de estas distinciones la organización presenta la

dualidad de trabajadores que continuaron su labor de forma presencial como aquellos que
continuaron de forma remota. Por lo cual toda la comunicación interna, es decir, todo lo
que se comunica dentro de la organización debe reforzar el sentido de pertenencia.
Sin embargo, la teoría de la práctica suele diferir. El informante #1 del departamento de

comunicación interna de la organización afirmó que la cultura organizacional es débil y la
participación de los lideres para afianzarla escaza. Si bien destaca que hay líderes que
acompañan a sus equipos de manera exitosa dentro de una nómina de 300 líderes son más
aquellos “tradicionalistas y estructurados”, con visiones de la comunicación unidireccional y
con una escaza o nula escucha activa.
“Con la empresa ningún contacto […] Con mi líder contacto por Whatsapp o teléfono
si es urgente.” Informante #2
“Todas las comunicaciones son por mail, no tenemos reuniones o comunicaciones

directas de la empresa.” Informante # 2
En referencia a ello, al manifestar el informante responsable de comunicación interna que

los líderes presentan un fuerte rechazo a realizar videollamadas a los equipos de trabajo.
Acciones que en un contexto de asilamiento pueden minimizar las distancias y conectar a la
empresa con los colaboradores. Acerca de esto el informante clave #2 que trabaja en la
sede central hace varios años, manifiesta que no tienen actividades de integración con las
demás áreas o departamentos. Afirma “Nunca dan reuniones, a no ser que desvinculen”; el
entrevistado expreso que si no solicitan los colaboradores las reuniones, no las tiene y si las
pueden evitar lo hacen, y pone énfasis en que es para que para que no puedan estar todos
reunidos y comentar entre ellos. No obstante, aclara que esta es la realidad de su sector,
pero que tiene conocimiento que en otras áreas es distinto, que pueden tener otras
dinámicas de trabajo e interacción y frente a la indagación del porqué, refiere firmemente
que es el líder quién determina todo el clima laboral del área.
“Si tengo que pedirme un permiso para llegar más tarde por un turno médico o
reunión de padres del colegio, es imposible, tengo que recuperar cada minuto y
termina siendo un calvario; Mientras que otras áreas en el mismo edificio tienen
viernes corto o les dan días para trámites. El líder del área gestiona con los gerentes
otros beneficios...” Informante #2
La cultura corporativa de la organización, responde al cómo se hacen las cosas? Y la

importancia del cómo se hacen las cosas tiene lugar en el líder que comunica el mensaje,
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que desarrolla una escucha activa y que tiene un feedback que retroalimenta los vínculos y
el desarrollo como puesta en valor (Cuervo, 2009) (Piñero F. R., 2020). Como resultado de
estas expresiones de los entrevistados, se puede determinar que los líderes no acompañan a
la cohesión organizacional.
El liderazgo puede afectar el comportamiento de los empleados, su motivación, su

desempeño y su salud. El comportamiento de la persona que ejerce el liderazgo de un
sector incide directamente en el clima laboral del sector, es decir, en la percepción de la
organización por parte de los empleados y su sentido de pertenencia. (Contreras, Juárez, &
Uribe, 2010) Sobre este tema los entrevistados exponen en poco sentido de pertenencia, un
vinculo con sus líderes poco participativo y que genera que se debilite la cultura.
En el mes de Junio de 2020 se lanzó por medio del departamento de Recursos Humanos,
una acción que comprendió brindar un número de teléfono para conversar con un
profesional del departamento de RRHH con competencias psicoanalíticas para contención
en base al contexto, el objetivo era mediante la escucha, brindar contención a los
colaboradores. Desde comunicación interna informaron que este canal no estaba dando el
resultado esperado. En cuanto a esta acción, los entrevistados en primera instancia
desconocían las mismas y al querer hacer uso de ella no lo lograron.
“Me enteré por un compañero, el líder no dijo nada, llamé varias veces pero, o me da
ocupado o me derivan a otro número y nunca atienden”. Informante#3
En segunda instancia, manifestaron que en caso de necesitar de ella no harían uso de la

misma por temor a que sea comunicada a su líder y esta sea utilizada en contra de su
desempeño.
“Me enteré por un correo, por momento no lo necesité, pero si lo necesitara no llamo
ni de casualidad para que se lo cuenten después a mi líder, no gracias”. Informante#2
Mediante los siguientes fragmentos de las entrevistas, se puede identificar que dentro de la
organización se crean subculturas a través del comportamiento del líder, una cultura
autoritaria que infringe miedo en sus colaboradores, evidencia la falta de un espacio seguro
de diálogo, escaza o nula escucha activa de parte de los líderes. Asimismo, la empresa
cuenta con evaluaciones de desempeño anuales, donde cada líder de área envía los
informes de desempeño al gerente del área. Se puede ver que esta evaluación intensifica la
tensión del ambiente laboral sumado a las del entorno ASPO.
Otro punto a destacar es que la notificación de las acciones de la empresa se comunica vía
mail masivos, pero no todos los colaboradores de la organización tienen un correo
corporativo; esto explicaría porque no todos reciben la información de la organización lo
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que refuerza aún más la necesidad del trabajo de los líderes como nexo con la organización.
Sin embargo, los colaboradores también afirman que los líderes no trasmiten esta
información. En consecuencia, los colaboradores dependen de la interrelación que exista
entre ellos para enterarse.
Dentro de los postulados del coaching ontológico, encontramos que el lenguaje es un

elemento activo, es decir, crea realidades. Sobre esta base se generea identidad y moldea el
entorno; el informante clave #3 nos menciona que en su recorrido por la organización la
comunicación es muy dispar y de eso depende mucho el crecimiento personal como la
movilidad laboral en la organización. Como se mencionó anteriormente el entrevistado
trabajaba en un puesto de vigilancia y al comenzar el periodo de ASPO se incorporó en un
nuevo puesto de monitoreo dentro de la sede central, al respecto nos comenta con un tono
algo decepcionado que:
“… acá nos tienen más en cuenta tenemos muchos más posibilidad de crecer dentro
de la empresa, estando como vigilador es muy difícil que nos lleguen las
comunicaciones interna, los supervisores no nos dan muchos informes sobre la
búsquedas interna de la empresa o sea un vigilador nunca se entera de que puede
cambiar de puesto o categoría”. Informante #3.
La movilidad laboral es valor para los colaboradores, por tal motivo la capacitación de los
empleados puede generar sentido de pertenencia y motivación para crecer y mejorar su
desempeño. Pero, la desconexión de los empleados que desarrollan sus funciones fuera de
la sede central es significativa, causando consecuencias en el crecimiento profesional del
personal. En relación a este tema el informante #1, menciono que siente que su líder le
pone trabas para crecer y poder mejorar su desempeño. Lo cual manifiesta que complica
más desarrollar mejoras en la comunicación organizacional. De acuerdo con el modelo 2S, el
salario tiene fuerte incidencia en la motivación de los colaboradores, sobre este tema todos
los entrevistados están conformes con lo percibido por sus tareas, pero el modelo refiere
que mayor peso motivacional tiene crear sentido a los colaboradores sobre sus labores. Para
poder avanzar sobre la creación de sentido se trabajar sobre la cultura organizacional.
Dentro de los valores proclamados de la organización se puede ubicar el liderazgo y el

trabajo en equipo, pero de acuerdo con la percepción de los trabajadores la cohesión como
equipo de trabajo es escaza y depende directamente del líder al que sean asignados. “Los
líderes son los diseñadores de estados de ánimo de sus comunidades. Son los que generan
nuevos horizontes de posibilidades para sus miembros y las nuevas acciones que los
concretan.” (Muradep, 2009, p. 130) Las acciones de los líderes pueden provocar emociones
como el resentimiento en los colaboradores, sobre este tema los entrevistados, utilizaron
expresiones como “injusto”, “bronca”, “falta de interés”, “odio” no solo por el líder sin por
la empresa a quien su figura representa, las conversaciones transformacionales pueden
modificar las emociones de los colaboradores, como sus percepción de la organización y
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restablecer un vínculo. No obstante, los líderes deben estar capacitados para mejorar su
desempeño y fortalecer la cultura de la organización.
Con base en las entrevistas realizadas, se puede inferir que los líderes de Prosegur tienen
incidencia directa en el comportamiento de los colaboradores, presentando un riesgo
psicológico que puede afectar su desempeño. El clima laboral tan dispar en las áreas puede
provocar rivalidad entre las mismas en lugar de cohesión organizacional. Una cultura
organizacional fuerte como un buen clima laboral, son elementos fundamentales para
sostener la motivación y el desempeño de los trabajadores en un contexto de ASPO. Y los
líderes son el factor común para su desarrollo.
3.3 Diagnóstico FODA.

Para poder determinar las falencias de comunicación interna de la organización Prosegur
Argentina, se realizó el siguiente diagnóstico de la situación comunicacional de la
organización, en base a la información obtenida por las entevistas de profundidad, la
observación y análisis de los fuentes obtenidas anteriormente expuestas. Para poder llevar a
cabo este diagnóstico en busca de uno de los objetivos de esta invetigación, la elaboración
de un plan de comunicación se utilizó la herramienta de análisis FODA.
Siguiendo a Rojas Orduña (2008) el análisis FODA tiene por objetivo identificar los factores
críticos de una organización, maximizando el potencial de las Fortalezas y Oportunidades y
minimizando las Debilidades y Amenzas. Desde el punto de vista del autor las Fortalezas son
las capacidades internas de la organización, las caracteristicas de la organización que
funcionan como puntos de apoyo y que la coloca en una posición privilegiada. En cambio,
las Debilidades son las deficiencias en los factores internos que presenta la organización,
entorpeciendo el funcionamiento óptimo. Por otro lado las Oportunidades, los las variables
del entorno que pueden utilizar a favor del desarrollo de la institución. Y finalmente las
Amenzas son también las variables del entorno pero que pueden atentar con el
funcionamiento y desarrollo de la orgnanización.
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12- Matriz de análisis Foda de Prosegur Argentina. (Elavoración propia con base en Rojas
Orduña (2008).-
*Decisión administrativa de la sede madre de Prosegur.
En la matriz FODA expuesta en la imagen 12- se permite observar una sistensis de los
aspectos mensionados anteriormente y con base a este análisis se realiza una propuesta de
intervención en el capítulo 4, en consideración de las carencias, las deficiencias y las
oportunidades potenciales de mejora referente a la comunicación interna de Prosegur
Argentina.
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4. Plan de Intervención en Prosegur.

Con base en lo identificado en el diagnóstico del capítulo 3 se presenta en el ámbito de las
Relaciones Públicas un proyecto de intervención para la problemática de comunicación
interna que afronta Prosegur Argentina. Un plan de comunicación interna “es un conjunto
de programas coherentes que apoyados sobre lo existente, conduce las acciones dirigidas
hacia un porvenir preventivo.” (Rey Lennon F, 2020, p 181)
La siguiente propuesta se desarrollo con base en la estructura de planificación que formula

Federico Rey Lennon y Bertoli Piñeiro (2020) para la comunicación interna, que consiste en
cuatro etapas: ¿Qué está ocurriendo?; ¿Qué debemos hacer y Por qué?; ¿Cómo y Cuándo lo
decimos? Y ¿Qué tal lo hicimos?.
Cada pregunta responde al accionar de una etapa, en el caso de la primera etapa se

despliega la investigación y el diagnostico situacional de la organización, como se desarrolló
anteriormente. A continuación la etapa dos, es la que infiere a las decisiones, definir los
objetivos, el público al que se está dirigido, la selección de recursos y la puesta en el plan de
acción.
En lo que respecta a la etapa tres, concierne a las decisiones de calendarización, la

planificación de las tácticas y cronograma de las mismas. Y finalmente la cuarta etapa refiere
a la evaluación de los resultados, “elaborar los indicadores de gestión de la comunicación
interna -dentro del tablero de control general de la comunicación- que permitan aplicar un
proceso de mejora continua” (Rey Lennon F, 2020, p 184)
4.1 Plan de comunicación interna.

Como se ha expuesto, la planificación de un plan en la etapa dos requiere de tomar
decisiones sobre los objetivos y el público objetivo al que se va a dirigir. Por consiguiente, el
público objetivo de este plan son todos los empleados de la empresa Prosegur Argentina. En
cuanto al objetivo general del plan se estableció el siguiente: Fortalecer la cultura de
Prosegur a través de mejoras en el discurso de los líderes. / Fortalecer la cultura de Prosegur
a través del coaching ontológico aplicado a los líderes.
En lo que respecta a la estrategia general se estableció la siguiente: Generar una incidencia

positiva en la cultura de Prosegur mediante la mejoras en las competencias de los líderes
utilizando como herramienta el coaching ontológico.
Con un planeamiento dinámico y con un enfoque abierto al aprendizaje, “un buen plan de
comunicación debe ser lo suficientemente flexible como para adecuarse a los
condicionamientos cambiantes del entorno.” (Rey Lennon F, 2020,p 182) En un contexto de
ASPO la organización Prosegur Argentina se encuentra como lo desarrollamos en el capitulo
54
DNI. 33294681
tres con líderes autocráticos y autoritarios con una comunicación bidireccional, si bien no a
todos los líderes de la organización se ha identificado así, la disparidad produce grietas en la
cohesión cultural de la organización, provocando un clima tenso y disfuncional para el
desempeño del personal frente a un entorno de incertidumbre.
Por ello, el primer programa que se desarrolla está enfocado a la comunicación de los
líderes y su intrarrelación con los empleados, según la teoría primero adentro y primero
arriba; inicialmente debemos enfocarnos en las personas que tienen el poder de tomar las
desiciones estratégicas que, como mencionamos anteriormente, la forma de hacer las cosas
de la organización y la forma en que dice la organización que hace las cosas debe tener
coherencia entre sí. El siguiente plan de comunicación fue diseñado en relación a los valores
de la organización y enfocado a mejorar la cohesión cultural de la organización Prosegur
Argentina, por eso, el primer programa está destinado a mejorar la empatía de los diálogos
internos, por medio del entrenamiento de líderes.
En una segunda instancia, el programa dos está destinado a los empleados, siguiendo la
teoría del autor Manuel Tessi, el modelo S2, refiere a la relación entre el salario y el sentido.
El salario es la compensación material y con base en las entrevistas los empleados de la
organización están satisfechos con su retribución material. Ahora bien, el sentido es la
retribución inmaterial que brinda la organización a los empleados, según Manuel Tessi
(2016) la retribución inmaterial a los empleados mejora su desempeño y supera la material,
por lo tanto este segundo programa está enfocado en las realaciones interpersonales de los
empleados para afianzar la cohesión cultural y disminuir la incertidumbre del contexto
ASPO.
Por ello, a continuación se detallan dos programas.
4.2 Primer programa
Público objetivo >Líderes

Mensaje Clave >Prosegur es un espacio de diálogo seguro.
Estrategia >Utilizar el coaching ontológico para mejorar las habilidades

de comunicación, escucha activa y empatia de los líderes.
Objetivos >Alcanzar una comunicación participativa.
>Desarrollar una escucha activa.
>Desarrrolar una conducta empática.
Táctica 1. Sesiones de Coaching para los líderes.
55
DNI. 33294681
En primera instancia, mediante un profesional formado y certificado en coaching

ontológico, se entrenará en la disciplina al representante de comunicación interna. La
importancia de un coaching interno es relevante a causa del conocimiento que posee del
funcionamiento de la organización. Este factor le brinda una ventaja para poder identificar a
futuro los grupos, sectores o áreas que presenten inconvenientes. Por ello, esta
capacitación se brindará a lo largo de seis meses, con una duración de cuatro horas
mensuales; para que al terminar tenga las herramientas y competencias necesarias que
potencien su desempeño.
Por otro lado, el profesional contratado llevará a cabo entrevistas con los gerentes de
primera línea. Mediante la metodología de entrevistas y la observación; el profesional
forjará un vínculo de confianza mediante el cual trabajará con el coachee. Se identificará los
factores a destrabar y desarrollar. A través de las observaciones el Coach realiza una lectura
sumado a la información obtenida de las entrevistas y traza un camino; un plan de acción
alineado a los objetivos de la organización. El Coach presentará un plan de trabajo por cada
líder, que mediante el modelo ontológico se trabajará en la transformación del líder, en
busca de mejorar el desempeño. Con base en este plan de acción determinará si requiere un
proceso más largo de aprendizaje o no, determinando el tiempo de las sesiones sobre cada
uno.
Ahora bien, las sesiones con cada líder se realizarán semanalmente, con una duración de 40
minutos a 60 minutos según lo determina el informe inicial. Las sesiones se realizarán
mediante la herramienta de Zoom.us.
En una segunda instancia se procede a trabajar con los líderes de segunda línea y tercera.
Pero esta vez se dividen en grupos de acuerdo al organigrama. Los grupos de líderes no
comparten objetivos como equipos, en cambio tendrán objetivos particulares pero similares
para trabajar. Luego de una primera sesión de aprendizaje para identificar los objetivos a
trabajar, se volverá a dimensionar los grupos de acuerdo a las necesidades particulares de
cada líder. La primera etapa llevará dos sesiones de aproximados 90 minutos por sesión.
Sobre la cual se redimensionarán los grupos y continuará luego con sesiones de 40 a 60
minutos máximo por grupo. Todas las sesiones se realizarán mediante la herramienta de
Zoom.us.
Durante las sesiones se trabajaran las herramientas discursivas, la coherencia entre el decir
y el hacer, el desarrollo de la escucha activa así como también las habilidades y
competencias emocionales propias de cada líder para potenciar sus competencias y
desarrollar un liderazgo participativo que brinde un espacio de diálogo seguro. Esta táctica
tendrá una duración aproximada de seis meses.
56
DNI. 33294681
El profesional coach brindará mensualmente un informe de los avances del proceso, al
mismo tiempo que se realzarán encuestas de clima laboral cada tres meses para revisar
cómo impactó el desempeño de los líderes en el entorno.
Táctica 2. Charlas sobre Liderazgo, escucha activa e inteligencia emocional.
Contratación de referente para brindar una charla sobre las temáticas a cubrir tratando de
abordar diferentes enfoques y aprendizajes.
Se desarrolla un ciclo de charlas bimestrales mediante la herramienta de Zoom.us con

referentes especializados. Los temas a tratar serán:
 Escucha activa por Víctor Küppers, Lic. en Administración y Dirección de Empresas,

Doctor en Humanidades, Formador y conferencista. Profesor de la Universidad de
Barcelona.
 Inteligencia emocional y home office por Vanesa Biasoli. Lic. en Comunicación,
Locutora, Coach Ontológico y Escritora. Especializada en Neurociencias y PNL
(Programación Neuro Lingüística). Coach de motivación, liderazgo y gestión.
 Liderazgo por Daniel Rabalo, presidente de la Asociación Latinoamericana de
Relaciones Públicas – ALARP.
 Innovación emocional, las nuevas leyes para motivar por Daniel Colombo, escritor,
comunicador, conferencista, coach ejecutivo y coach organizacional.
Las ponencias estarán enfocadas en los líderes, sin embargo las mismas serán grabadas y
publicadas en las plataformas de las organización, para que toda la comunidad de Prosegur
pueda tener acceso.
Mediante la plataforma se podrá medir el nivel de convocatoria en las charlas. Aquellos

líderes que no hayan podido participar se les enviará la grabación vía mail.
Táctica 3. Taller de oratoria y expresión corporal.
Se realizará mensualmente un encuentro de capacitación para los líderes en oratoria y

expresión corporal, para que todos los líderes puedan desarrollar o perfeccionar sus
habilidades frente a la pantalla y acortar las distancias.
Se organizará grupos de líderes de acuerdo a su sector para poder facilitar el aprendizaje y

se brindará una consigna para cada encuentro sobre cómo mantener la atención de la
audiencia, tácticas para hablar en público y lectura corporal. Mensualmente deberán
presentar discursos acotados para practicar
57
DNI. 33294681
El taller será llevado a cabo por el representante de comunicación interna de Prosegur; se
llevará a cabo mediante la herramienta Zoom.us y tendrá una duración de 90 minutos.
Cada seis meses el responsable presentará un informe del taller y evolución particular de
cada integrante.
4.3 Segundo Programa.
Público Objetivo. > Colaboradores

Mensaje Clave > Todos somos parte de la red Prosegur.
Estrategia > Fortalecer los canales de comunicación de la organización
para afianzar la cohesión cultural de la organización.
Objetivos > Crear un canal que sea más cercano (familiar) a los
colaboradores.
> Achicar la brecha geográfica entre los colaboradores.
> Achicar la brecha entre los líderes y los empleados.
Táctica 1- Implementación de Workplace
Contratar Workplace from Facebook, una plataforma de trabajo colaborativa. El diseño que
presenta la plataforma de Workplace, muy similar a Facebook apuesta a disminuir la
resistencia de los empleados que presentan con una plataforma más dura como es la
intranet de la organización. Esta plataforma tiene más del 70% de adhesión a nivel mundial
y un 80% en América Latina. (BW Comunicación Interna, 2020) La familiaridad con Facebook
provoca que los empleados no tengan dificultades de aprendizaje para su utilización. Por
otro lado, está diseñada para que se pueda acceder a ella desde cualquier dispositivo, lo que
fomenta la conectividad para los trabajadores de Prosegur ubicados en distintas posiciones
de trabajo. Esta herramienta potencia la conectividad no solo de los trabajadores con la
organización, sino también entre ellas actuando como una red.
La contratación de la herramienta se realizará por medio de la consultora BW Comunicación

Interna que realizó la alianza con Facebook para su comercialización, la consultora te brinda
la programación de la herramienta y puesta en funcionamiento en un plazo de diez días.
Además te brinda soporte para el manejo de la plataforma, la gestión del contenido y la
capacitación de los líderes para acompañar el lanzamiento y engagement.
Una vez capacitado el representante de comunicación interna en el manejo de la

plataforma, éste procederá a conformar los grupos por cada unidad de negocio donde
compartirán los líderes los objetivos generales de la organización y los específicos para cada
unidad. De esta manera todos los empleados independientemente de donde estén ubicados
tienen conocimiento de la estrategia general y son conscientes de su parte involucrada.
58
DNI. 33294681
Buscando que cada colaborador se convierta en protagonista, tomando consciencia de la
importancia que tiene su labor dentro de la organización para alcanzar los objetivos.
Independientemente de la unidad de negocio en la que se encuentre el trabajador, toda la
organización opera conforme a la misión y visión, adoptando coherencia en los discursos.
Para ello conforme se capacite a los líderes sobre la plataforma también se les notifica el
plan de comunicación interna a desarrollar, programas y tácticas.
A continuación, en cada grupo de unidad de negocio se publicará los cursos de la

Universidad Prosegur pertinentes para cada labor específica. Además, se publicarán las
búsquedas internas u oportunidades y requisitos para acceder a ella.
En lo que respecta al muro general, se centrará la mayor parte de contenido para que sea
más atractivo. Para comenzar se compartirá el siguiente contenido:
 Se realizarán gráficas con los valores de la organización.
 Finalizada cada semana se confecciona un video resumen del mes, en
agradecimiento del compromiso de los trabajadores de no más de 60 segundos.
Para su confección se pedirá previamente la colaboración de todos los trabajadores
enviando fotos de su día a día.
 Se compartirá material informativo sobre la situación del covid-19 dentro de la
empresa y recordatorio de los protocolos.
 Reconocimiento entre compañeros por su desempeño en el trabajo en equipo.
 Video aniversario en la organización de los colaboradores al finalizar el mes.
Para evaluar esta táctica cada mes se podrán revisar las métricas de engagement de los
colaboradores y planificar nuevo contenido para fortalecer la cultural de la organización.
La plataforma nos brinda métricas al igual que Facebook y eso nos permite evaluar la
participación de los colaboradores en cada grupo y contenido como la cantidad de visitas.
Táctica 2- Experiencia de intercambio.
Realizar sorteos mensuales (post –pandemia) dentro de la nómina, previamente confirmada

su participación de intercambio regional. Donde durante dos días dos empleados puedan
viajar y conocer las bases y rutina del otro compartiendo su ambiente. El sorteo se realizará
en tres etapas:
 La primera se realiza una preselección de aquel personal que tiene
mayor puntaje en su evaluación de desempeño.
 La segunda con el grupo reducido de la nómina se vuelve a
preseleccionar a las personas con mejor puntaje en la evaluación de
desempeño y mayor cantidad de capacitaciones realizadas en la
universidad de Prosegur.
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 Finalmente con el grupo reducido se le asignan un número y se sortea
por lotería nacional el último día hábil del mes.
El sorteo comprende dos provincias por mes, las provincia se ordenan por orden alfabético.
Al finalizar el año todos los ganadores tiene la oportunidad de viajar a la sede central de
Buenos Aires, donde se les brinda un recorrido por las instalaciones. Este viaje se realiza
durante un fin de semana para no causar distracciones al personal.
Cada viaje de intercambio comprende: estadía por dos días en la región asignada a cargo de
la organización. Comida en planta o a cargo de la organización dependiendo de las
instalaciones. La fecha de viaje será acordada de acuerdo a las planificaciones de cada base
para no complicar las tareas diarias, pero siempre será domingo y lunes, un día que pueda
recorrer la zona y un día de jornada laboral.
Cada empleado que viaje será recibido por un embajador designado quien le mostrará las
virtudes, cultura y desafíos de la región. El primer día tendrá un tour asignado para recorrer
la ciudad. Mientras que el segundo día acompañará a su embajador en su día laboral.
Al finalizar la experiencia los empleados deberán realizar una encuesta de satisfacción con la
que se medirá la efectividad de la táctica. También se utilizará la encuesta como canal para
observaciones y sugerencias. De esta forma, cada inicio de mes se obtendrá una devolución
de la experiencia con sugerencias para mejorar.
Esta táctica se proyecta a lo largo de un año, no obstante se programa comenzar en el

último cuatrimestre del 2021, con base las proyecciones de la vacuna contra el covid -19 y
con disponibilidad libre de circulación por todo el territorio argentino. En referencias a los
costos de esta táctica se pondrá en consideración de la gerencia su continuidad en
diciembre 2021.
4.4 Calendarización.
A continuación se presenta la calendarización de todo el plan de comunicación, y en las
tablas subsiguientes las tácticas de los programas.
60
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2021 2022
Plan de Intervención
e
br
br
o
br
to
zo
o
o
br
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ril
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lio
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os
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br
tu
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Ab
Ju
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En
En
Ju
M
vi
Ag
M
pt
Fe
Oc
No
Di
Se
Táctica 1
Sesiones de Coaching
para los líderes.
1° Programa
Táctica 2
Charlas sobre Liderazgo,

escucha activa e
inteligencia emocional.
Táctica 3
Taller de oratoria y
expresión corporal.
Táctica 1
2° Programa
Implementación de
Workplace
Táctica 2
Experiencia de
intercambio.
4.4.1 Calendarización Primer Programa
2021
1° Programa Enero Febrero Marzo Abril
04/01. Capacitación al 04/02. Capacitación al 04/03. Capacitación al 04/04. Capacitación al
Sesiones de Coaching para los líderes.
Personal de CI. Personal de CI. Personal de CI. Personal de CI.

6/01. Entrevista a los
líderes de 1° línea, Informe
y plan de trabajo.
Táctica 1
13-27/01. Sesiones de 10-24/02. Sesiones de 10-24/03. Sesiones de 14-28/04. Sesiones de

Coaching Ontológico con Coaching Ontológico con Coaching Ontológico con Coaching Ontológico con
Líderes de Primera línea. Líderes de Primera línea. Líderes de Primera línea. Líderes de Primera línea.
30/01. Informe de avances 26/02. Informe de avances 30/03. Informe de avances 30/04. Informe de avances
de proceso. de proceso. de proceso. de proceso.
Encuesta de clima
escucha activa e
Charlas sobre
inteligencia
emocional.
Liderazgo,
09/04. Inteligencia
Táctica 2
05/02. Escucha activa por

emocional y home office
Víctor Küppers
por Vanesa Biasoli.
expresión
oratoria y
Taller de
corporal.
Táctica 3
07/01 Presentación del

11/02. Primera Clase 11/03. Segunda Clase 08/04. Tercera Clase
taller
61
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2021
1° Programa Mayo Junio Julio Agosto
04/05. Capacitación al 04/06. Capacitación al
Sesiones de Coaching para los líderes.

Personal de CI. C Personal de CI.
Táctica 1
12-26/05. Sesiones de 09-23/06. Sesiones de

Coaching Ontológico con Coaching Ontológico con
Líderes de Primera línea. Líderes de Primera línea.
31/05. Informe de avances 30/06. Informe de avances
de proceso. de proceso.
Encuesta de clima
13/08. Innovación
escucha activa e
Charlas sobre
inteligencia
emocional.
Liderazgo,
emocional, las
Táctica 2
11/06. Liderazgo por Daniel

nuevas leyes para
Rabalo,
motivar por Daniel
Colombo
expresión
oratoria y
Taller de
corporal.
Táctica 3
13/05. Tercera Clase 10/06. Cuarta Clase
4.4.2 Calendarización Segundo Programa
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2° 2021
Programa Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
4/01 a l 18/01. 1° Sema na - Pos t 1° Sema na - Pos t 1° Sema na - Pos t 1° Sema na - Pos t 1° Sema na - Pos t
Acti va ci ón de Ani vers a ri o en l a Ani vers a ri o en Ani vers a ri o en l a Ani vers a ri o en Ani vers a ri o en
pl a ta forma . orga ni za ci ón. l a orga ni za ci ón. orga ni za ci ón. l a orga ni za ci ón. l a orga ni za ci ón.
19/01.Ca pa ci ta ci ón 1° Sema na - Pos t 1° Sema na - Pos t 1° Sema na - Pos t 1° Sema na - Pos t 1° Sema na - Pos t
de Refte. de CI y va l ores de l a va l ores de l a va l ores de l a va l ores de l a va l ores de l a
Di s eño de grupos . orga ni za ci ón. orga ni za ci ón. orga ni za ci ón. orga ni za ci ón. orga ni za ci ón.
20/01 a l 22/01.
Ca pa ci ta ci ón de
Implementación de Workplace
Líderes .
20/01. Si tua ci ón 19/02. Si tua ci ón 19/03. Si tua ci ón 19/04. Si tua ci ón 19/05. Si tua ci ón 18/06. Si tua ci ón
a ctua l covi d-19. a ctua l covi d-19. a ctua l covi d-19. a ctua l covi d-19. a ctua l covi d-19. a ctua l covi d-19.
Táctica 1
30/01.Vi deo 26/02.Vi deo 26/03.Vi deo 30/04.Vi deo 31/05.Vi deo 30/06.Vi deo
res umen del mes . res umen del mes . res umen del res umen del mes . res umen del res umen del
mes . mes . mes .
2° Sema na del mes . 2° s ema na del 2° s ema na del 2° s ema na del 2° s ema na del 2° s ema na del
Noveda des en l a mes . Noveda des mes . Noveda des mes . Noveda des mes . Noveda des mes . Noveda des
UP. en l a UP. en l a UP. en l a UP. en l a UP. en l a UP.
2° Sema na del mes . 2° Sema na del 2° Sema na del 2° Sema na del 2° Sema na del 2° Sema na del
Bús queda s mes . Bús queda s mes . Bús queda s mes . Bús queda s mes . Bús queda s mes . Bús queda s
i nterna s . i nterna s . i nterna s . i nterna s . i nterna s . i nterna s .
3° Sema na del mes . 3° Sema na del 3° Sema na del 3° Sema na del 3° Sema na del 3° Sema na del
Pos t- Reconoce el mes . Pos t- mes . Pos t- mes . Pos t- mes . Pos t- mes . Pos t-
des empeño de tu Reconoce el Reconoce el Reconoce el Reconoce el Reconoce el
compa ñero. des empeño de tu des empeño de des empeño de tu des empeño de des empeño de
compa ñero. tu compa ñero. compa ñero. tu compa ñero. tu compa ñero.
Experiencia de
intercambio.
Táctica 2
63
DNI. 33294681
2° 2021
Programa Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
1° Sema na - Pos t 1° Sema na - Pos t 1° Sema na - Pos t 1° Sema na - Pos t 1° Sema na - Pos t 1° Sema na - Pos t
Ani vers a ri o en Ani vers a ri o en Ani vers a ri o en Ani vers a ri o en Ani vers a ri o en Ani vers a ri o en
l a orga ni za ci ón. l a orga ni za ci ón. l a orga ni za ci ón. l a orga ni za ci ón. l a orga ni za ci ón. l a orga ni za ci ón.
1° Sema na - Pos t 1° Sema na - Pos t 1° Sema na - Pos t 1° Sema na - Pos t 1° Sema na - Pos t 1° Sema na - Pos t
va l ores de l a va l ores de l a va l ores de l a va l ores de l a va l ores de l a va l ores de l a
orga ni za ci ón. orga ni za ci ón. orga ni za ci ón. orga ni za ci ón. orga ni za ci ón. orga ni za ci ón.
19/07. Si tua ci ón 19/08. Si tua ci ón 20/09. Si tua ci ón 18/010. Si tua ci ón 19/11. Si tua ci ón 20/12. Si tua ci ón
a ctua l covi d-19. a ctua l covi d-19. a ctua l covi d-19. a ctua l covi d-19. a ctua l covi d-19. a ctua l covi d-19.
Táctica 1
30/06.Vi deo 30/08.Vi deo 30/09.Vi deo 29/10.Vi deo 30/11.Vi deo 30/12.Vi deo
res umen del res umen del res umen del res umen del res umen del res umen del
mes . mes . mes . mes . mes . mes . Y Anua l .
2° s ema na del 2° s ema na del 2° s ema na del 2° s ema na del 2° s ema na del 2° s ema na del
mes . Noveda des mes . Noveda des mes . Noveda des mes . Noveda des mes . Noveda des mes . Noveda des
en l a UP. en l a UP. en l a UP. en l a UP. en l a UP. en l a UP.
2° Sema na del 2° Sema na del 2° Sema na del 2° Sema na del 2° Sema na del 2° Sema na del
mes . Bús queda s mes . Bús queda s mes . Bús queda s mes . Bús queda s mes . Bús queda s mes . Bús queda s
i nterna s . i nterna s . i nterna s . i nterna s . i nterna s . i nterna s .
3° Sema na del 3° Sema na del 3° Sema na del 3° Sema na del 3° Sema na del 3° Sema na del
mes . Pos t- mes . Pos t- mes . Pos t- mes . Pos t- mes . Pos t- mes . Pos t-
Reconoce el Reconoce el Reconoce el Reconoce el Reconoce el Reconoce el
des empeño de des empeño de des empeño de des empeño de des empeño de des empeño de
tu compa ñero. tu compa ñero. tu compa ñero. tu compa ñero. tu compa ñero. tu compa ñero.
01/09 al 15/09. 01/10 al 15/10. 01/11 al 15/11. 01/12 al 15/12.
Preparativos y Preparativos y Preparativos y Preparativos y
selección del selección del selección del selección del
personal para la personal para la personal para la personal para la
asignación de asignación de asignación de asignación de
Experiencia de intercambio.
números. números. números. números.

18/09. Sorteo 16/10. Sorteo 20/11. Sorteo 18/12. Sorteo
por la Quinela por la Quinela por la Quinela por la Quinela
Táctica 2
Nacional. 20/09 Nacional. 18/10 Nacional. 23/11 Nacional. 20/09

Comunicación Comunicación Comunicación Comunicación
oficial a los oficial a los oficial a los oficial a los
ganadores. ganadores. ganadores. ganadores.
20/09 al 23/09. 18/10 al 21/10. 23/11 al 26/11. 20/12 al 23/12.
Coordinación Coordinación Coordinación Coordinación
para viaje de para viaje de para viaje de para viaje de
intercambio. intercambio. intercambio. intercambio.
26/09, Viaja 24/10, Viaja 28/12, Viaja 26/12, Viaja
Primeros Primeros Primeros Primeros
ganadores. ganadores. ganadores. ganadores.
4.5 Presupuesto
El costo total aproximado del plan de comunicación es de $ 2.959.600,00 expresado en pesos
argentinos. Se detalla debajo la apertura del mismo.
64
DNI. 33294681
Plan de intervención
1° Táctica
Sesiones de Coaching para los líderes
Acción Concepto Medio Importe
Contratar Coaching
Entrevistas con lo líderes.
Ontológico. $ 20.000,00
(Tiempo estimado 40´)
Nicolás Nessi.
Contratar Capacitación de Referente
Capacitación de CI. Mensual (Tiempo $ 4.500,00
Unlam Empresas estimado 90´)
Sesiones de Coach para
Contratar Coaching Zoom.us Corporativo.
líderes de 1° línea
semanales. Duración aprox.
Nicolás Nessi.
Entre 40´- 60´. C/U.
Sesiones Grupales para
Contratar Coaching
líderes de 2° línea y
supervisores. Duración
Nicolás Nessi.
aprox. 60´.
1° Programa
2° Táctica
Charlas sobre Liderazgo, escucha activa e inteligencia emocional
Brindar una charla sobre:
Escucha activa * Víctor $ 100.000,00
Küppers
Inteligencia emocional y
Contratar
home office * Vanesa $ 50.000,00
referentes para las Zoom.us Corporativo.
Biasoli
charlas.
Liderazgo * Daniel Rabalo $ 70.000,00
Innovación emocional, las
nuevas leyes para motivar * $ 100.000,00
Daniel Colombo
3° Táctica
Taller de oratoria y expresión corporal.
Brindar herramientas de lenguaje.
Taller de Diseño de Discurso
Zoom.us Corporativo. $ -
capacitación Atención del espectador
Expresión corporal.
65
DNI. 33294681
1° Táctica
Mail corporativos para todos
Contratación de la
los empleados
Herramienta por
Capacitación para Referente Zoom.us Corporativo. $ 2.349.000,00
medio de BW
de CI. Y Líderes
Comunicación
2° Programa
Soporte técnico
2° Táctica
Experiencia de intercambio.
Compra en Aerolíneas
Compra de vuelos $ 60.000,00
Argentina (Plan pre viajes)
Reserva de hotel (media Almundo.com

Hospedaje $ 29.600,00
pensión)
Una salida turística, hito
Excursión $ 28.000,00
turístico de la provincia.
A continuación se presentan los resultados esperados.
4.6 Resultados esperados

Partiendo del diagnóstico situacional de la comunicación interna de Prosegur Argentina, se
ha detectado que la misma enfrenta una situación desfavorable a causa de:
Bajo engagement con la intranet de la organización.

Baja participación de los colaboradores con las acciones de la organización.
Ausencia de escucha activa de los líderes.
Ausencia de pertenencia organizacional.
Alto nivel de descontento con el liderazgo.
Baja coherencia organizacional.
Cultura organizacional fragmentada.
En base a estas problemáticas comunicacionales detectadas en la etapa de investigación, se

espera que mediante la implementación del Plan de Comunicación Interna anteriormente
propuesto, la Organización Prosegur Argentina obtenga:
Alinear las competencias de los líderes con los desafíos del entorno, alcanzando
nuevas herramientas de comunicación que precipiten a un espacio de diálogo seguro
para el colaborador y transformar las emociones negativas en motivaciones.
Incrementar la participación de los colaboradores en las acciones de la organización
para incentivar el sentido de pertenencia.
Reducir las dispersiones geográficas que tiene los colaboradores mediante acciones.
66
DNI. 33294681
Restablecerla coherencia organizacional, disipando los asperezas presentadas por

malas decisiones y transformándolas en vínculos positivos de contención frente a la
incertidumbre y entorno de cambios.
Fortalecer la cultura organizacional.
Provocar que el colaborador sienta que es valorado y reconocido por su equipo de
trabajo como por la organización.
Conseguir que todos los empleados de la organización tengan acceso a los beneficios
de capacitación de la organización.
A continuación se exponen las conclusiones a las que ha llegado este trabajo final de grado.
Conclusiones
El presente trabajo final de grado plantea que la disfunción de la comunicación hacia dentro
de la organización puede afectar el desarrollo de los objetivos, el debilitamiento de la
cultura, la modificación de las políticas organizacionales y el desintegro de la cohesión
cultural. Poniendo en riesgo la funcionalidad de la organización y su supervivencia frente
contextos de cambios.
La comunicación interna es un pilar fundamental para la trasmisión de valores y cultura de

la organización, pero ante todo es un agente fundamental para la gestión de cambios dentro
de la organización. El cambio es un factor activo de la naturaleza del hombre, y la
aceleración de los cambios sociales interpela al profesional de Relaciones Públicas para
predecir los acontecimientos que se desembarquen en el entorno de la organización. Este
factor posiciona el profesional en la obligación de mantener el equilibrio organizacional
frente a contextos de transformación cambios políticos, sociales, económicos y culturales.
Por ello, se acrecienta cada vez más la importancia de una gestión responsable de la
comunicación dentro de la organización. Porque ante todo la organización está conformada
por personas, agentes sociales que se encuentran insertas dentro de un contexto social y
que son afectados por el.
En consecuencias, el contexto tiene incidencia en el comportamiento del individuo, este lo

puede motivar o desmotivar provocando la caída en su desempeño. Al respecto, el lenguaje
es el medio en el que se estructura la consciencia del ser humano, es el medio por el cual se
construyen realidades. Por tal razón, la comunicación interna de la organización, se
comprende no sólo como la información necesaria para la funcionalidad integra de la
organización sino a todo lo que comunica dentro de la organización, no obstante no todas
las organizaciones comprende este significado. Tradicionalmente las organizaciones se han
enfocado en la función operacional de la comunicación interna, dejando de lado la inversión
en su función de gestión del conocimiento.
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Es parte de los desafíos del profesional de comunicación construir ambientes dinámicos

para afrontar los cambios que pueden afectar a la organización, para ello la comunicación
interna tiene que avanzar sobre su función de gestión del conocimiento, es decir, no solo
brindar la información necesaria para la operación sino la formación de talento humano, de
desarrollo profesional que produzca un crecimiento en el desempeño. El profesional de
relaciones públicas cuenta con las competencias en su formación para analizar mediante el
diagnóstico las debilidades y fortalezas de una organización en su comunicación. Pero para
afrontar nuevos desafíos tiene que capacitarse también en nuevas competencias que le
permitan desarrollar la función de gestión del conocimiento.
El rol que debe cumplir el profesional de relaciones públicas en la organización en el

recorrido teórico ha tomado diferentes formas, pero en todas se destaca que el profesional
no debe dejar de anticiparse a los avances, y hacerse de todas las herramientas y
competencias pertinentes para afrontar los desafíos. Al respecto, al profesional de
relaciones públicas o Dircom, teóricos le asignan el rol de guardián del equilibrio
organizacional. El concepto VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity y Ambiguity) fue
adaptado para poder caracterizar un mundo donde el entorno esta en constantes cambios,
a los que las organizaciones deben adecuarse o evolucionar de forma que puedan continuar
funcionales. Entonces, el profesional tiene que diseñar un plan estratégico que pueda ser
atravesado por la cultura interna de la organización que es condicionada por los aspectos
del entorno en el que se encuentra.
Este trabajo de investigación se desarrolló en busca de herramientas que aporten a la

gestión de comunicación interna, propiamente a la función de gestión de conocimiento
como el objeto de enfrentar los desafíos que presenta un contexto VUCA. En marzo de 2020
se declara la pandemia por el covid-19, lo que provoca que en la Argentina se instalará el
ASPO, un contexto con volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad que afectó a
todas las organizaciones, pero en particular aquellas que no se encontraban preparadas
para afrontar este desafío.
Al respecto Prosegur Argentina SA, es una organización de seguridad privada que posea una
dispersión geográfica que cubre las 23 provincias del territorio argentino. Con la sede
central ubicada en el partido de Vicente López, Buenos Aires. Donde se encuentra la
administración de la organización. Una organización que cuenta con 18,000 mil empleados,
que trabajan prestando servicios de seguridad, ya sea como vigilancia, transporte de
caudales o monitoreo. En el contexto de ASPO la empresa debió adaptarse al teletrabajo
mientras que parte de su personal por considerarse “esencial” continuó sus tareas
habituales. Si bien la organización brindaba el beneficio para algunas áreas de días de
teletrabajo, no todos los sectores estaban capacitados para este contexto. La organización
contaba con una intranet pero sin engagemet de parte del personal. Gran parte de los
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líderes de la organización presentaron rechazo a las herramientas digitales. Además, no
todos los colaboradores poseen un mail corporativo, lo que dificulta el alcance de las
notificaciones de la empresa. Y como resultado, el personal que presta servicio fuera de la
organización, sin canales de comunicación, pierde contacto con la empresa. Lo que
manifiesta, bajo sentido de pertenencia.
Aquellas organizaciones que no presentan acompañamiento de su público interno para

atravesar procesos de cambios, pronuncian las disfunciones internas que afectan
directamente a los objetivos organizacionales. Por este motivo, este trabajo de investigación
propone un proyecto de intervención que se focaliza en la función de gestión del
conocimiento de la comunicación interna, para formar comunicadores responsables, con
habilidades de escucha activa, que puedan crear espacios seguros de diálogos, en busca de
vínculos positivos que fortalezcan la cultura organizacional, brindando espacios dinámicos
que puedan afrontar los desafíos de un contexto VUCA.
La planificación es la herramienta que nos permite prevenir los impactos inesperados, pero
para que un plan sea eficiente tiene que trasmitirse en todos sus puntos de conexión de
forma eficiente. El modelo de comunicación interna propuesto por el autor M. Tessi, nos
plantea que para que la comunicación en la organización sea eficiente debe comenzar
primero arriba, es decir, por el entrenamiento de los líderes. Con base en que, el líder es
aquel con mayor contacto con los colaboradores, los voceros internos de la organización.
Aquellos que pueden mediante su desempeño, motivar, crear clima, confianza y una cultura
firme. Pero al mismo tiempo su disonancia en las acciones puede desintegrar todo los
aspectos mencionados.
En este sentido, este trabajo de final de grado estableció como objetivo general analizar los
aportes del coaching a los profesionales de relaciones públicas para la gestión de la
comunicación interna de una organización de seguridad privada en contexto de pandemia,
más precisamente de ASPO. El coaching es un proceso de aprendizaje transformacional que
brinda una lectura del ser a través del lenguaje. Un modelo que consiste en la observación,
acción y resultados. Abstraerse, para poder cambiar la mirada del conflicto, de esta forma
que se aborde de una forma diferente. Si bien es utilizado para la resolución de conflictos
también brinda el entrenamiento en la gestión de emociones y la escucha activa.
El coaching se basa en que el lenguaje crea realidades, la coherencia organizacional, la

forma de hacer las cosas en la organización puede afectar la confianza de los colaboradores
en la empresa. Creando u modificando las políticas de la organización como la percepción
de los colaboradores. La pérdida de confianza disuelve el sentido de pertenencia y valor
que los colabores tiene por su desempeño, afectando así la cohesión organizacional.
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Por ello el modelo de comunicación 1A prioriza la importancia de las capacitación en los
líderes como eje fundamental para la comunicación hacia dentro de la organización. Dentro
del diagnóstico realizado sobre la situación comunicacional de las empresa Prosegur, se
identificaron disfunciones en los canales de comunicación, no obstante, para poder
modificar la interacción de la trabajadores con las acciones de la empresa se debe
acondicionar la cultura organizacional para que el vínculo se fortalezca. Los líderes de la
organización en un contexto de aislamiento son el punto de atención de los colaboradores
al cien por ciento. En consecuencia la capacitación mediante al coaching le brinda
conocimientos sobre sus debilidades discursivas, accediendo a la posibilidad de
transformarlas mejorando su desempeño. La capacidad de transformar las emociones de
los colaboradores, adquiere un cambio en el comportamiento y por consecuencia en su
desempeño dentro de la organización.
En un contexto de aislamiento, la motivación del personal decae y si no recibe contención

por parte de la organización, puede que esto afecte a los objetivos organizacionales, Sin
embargo, las acciones que la organización promueva para su contención no tiene resultados
esperados si los voceros internos no transforman su forma de comunicar hacia dentro de la
organización, creando espacios de diálogo seguros, restaurando la confianza de los
colaboradores en la organización, les brinda un aumento en el sentido de pertenencia y
acorta las distancias geográficas.
Del mismo modo que con los líderes la capacitación en coaching del profesional de
relaciones públicas o Dircom de la organización, no solo le brinda el conocimiento para
poder gestionar las emociones y construir espacios de diálogo seguro, el conocimiento
interno de la organización le brinda un ventaja para identificar las áreas donde se puede
generar conflictos y anticipar con acciones.
Por lo tanto se pude considerar que el coaching es una herramienta que facilita la gestión de
comunicación interna, en función a la gestión del conocimiento. Y particularmente en la
formación de líderes. Sin embargo, hay que destacar que como es un proceso interno de
formación no todos los líderes podrán adquirir las habilidades en un corto plazo, por lo cual
la organización debe acompañar el proceso como una inversión en su crecimiento.
Por otro lado se debe destacar, que si bien durante las entrevistas a los informantes todos
expresaron descontento con la comunicación del líder, hasta emociones de resentimiento a
la organización, sin embargo, todo sopesaba por la estabilidad laboral que les brinda la
organización. En este trabajo de investigación no se profundizo sobre este tema pero es un
punto a seguir investigando, cómo la estabilidad laboral en la Argentina condona un clima
laboral tenso o el escaso o nulo crecimiento.
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Por otro lado, el investigador también sugiere la fragmentación zonal de la comunicación de
la organización, en el caso de una organización a nivel global como lo es Prosegur, la
diversificación cultural, como de contexto económico social puede significar grietas en la
cultura organizacional y el ápice para conflictos internos. A modo de ejemplo, al momento
de iniciar el contexto de ASPO en las Argentina, España ya estaba terminando la cuarentena
y retomando sus actividades, y su comunicación estaba fomentada a este punto.
Al respecto, antes de concluir se quiere manifestar que no poseer un departamento de

comunicación interna, produce que el responsable no tenga suficiente tiempo para la
planificación, lo que deja más expuesta a la organización en contextos VUCA. El profesional
podrá avanzar sobre nuevas herramientas y planificaciones, no obstante la organización
distinga el valor de la comunicación interna para la evolución de la organización.
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Anexos
1. Tabla de la coherencia
Pregunta Central ¿Cuáles son los aportes del coaching a la

gestión de la comunicación interna de una
organización?
Objetivo General Analizar los aportes del coaching a los

profesionales de relaciones públicas para la
gestión de la comunicación interna de una
organización de seguridad privada en un
contexto de pandemia y más precisamente
de aislamiento social preventivo y
obligatorio en la República Argentina
Pregunta Secundaria son ¿Qué desafíos afronta la gestión de

comunicación interna de Prosegur
Argentina en un contexto de (ASPO) de la
República Argentina?
¿Cuáles son las contribuciones del coaching
en la formación de líderes y el
fortalecimiento de la cultura
organizacional?
Objetivo Específicos (a) Conocer cuáles son los puntos de anclaje

entre la comunicación Interna y el coaching;
indagar los desafíos que afronta la gestión
de comunicación interna frente al
aislamiento social preventivo y obligatorio
en la República Argentina.
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(b) Elaborar un diagnóstico sobre la

comunicación interna de Prosegur
Argentina desde el inicio del aislamiento
social preventivo y obligatorio en marzo del
2020 hasta junio del 2020 en Argentina.
(c) Realizar una propuesta de un plan de

comunicación interna;
Analizar los aportes del coaching a la

formación de liderazgo y fortalecimiento de
la cultura.
Acciones Metodológicas Proyecto de Intervención.
2. Entrevistas
Entrevista Informante #1.
1° Medio: Zom.us
2° Medio: WhatsApp
La informante solicito el anonimato por el puesto que ocupa dentro del área de
comunicación interna de la organización. La misma trabaja dentro de la planta central de
Prosegur Argentina. Hace dos años que se encuentra en el puesto y al comenzar con la
entrevista proporcionó en detalle las dimensiones de la organización, y como se
determinaba su labor.
A continuación se transcribe la entrevista.
Informante Clave: Prosegur se divide en muchos negocios

Informante Clave: Está todo descentralizado
Informante Clave: Yo manejo nivel Argentina la comunicación interna pero tengo como
micro proyectos con diferentes áreas de soporte y negocios.
Informante Clave: El tema es q no es fácil Prosegur
Informante Clave: Porque la comunicación corporativa tiene base en España y capaz que
haya están pasan por una etapa diferente en todo sentido, en contexto económico y mismo
en la Pandemia en otra fase cuando acá recién comienza y las acciones económicas también
son distintas. Me refiero a todo el ASPO. Entonces, me llegan las acciones por mi jefa y a
veces es muy difícil llevar a cabo las mismas. Por ejemplo, en hubo una acción que tuve que
luchar mucho para que entiendan que no se podía realizar. Consistía en poner unas
pancartas en la entrada de cada planta como de los departamentos, que mencionará
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Prosegur te acompaña…. Pero en Argentina acabamos de desvincular más de 2000 familias,
era terrible hacer eso imagínate. Por suerte lo entendieron.
Informante Clave: También es una empresa que si bien es multinacional, tiene
comportamientos muy estructurados. A ver, siempre estamos generando ideas y contenidos
nuevos q quizás me frenan.
Informante Clave: Pero al menos me dan la libertad de pensarlo. Sin embargo, a veces
siento que mi propio líder me pone trabas para poder desarrollar más acciones o ideas.
Informante Clave: Por ejemplo, la empresa no tiene un WhatsApp Bussines. Y creo que
funcionaría muy bien para comunicar y convocar, pero no me lo permitieron.
Entrevistador: Cómo consideras que es la cultura de la organización?
Informante Clave: La cultura organizacional es débil. Los empleados que están en las
provincias no participan, bueno más bien es baja porque hay participación en algunas
acciones pero no es significativa considerando el número del personal. Pero la organización
no tiene un reparo en esto. La participación de los líderes para afianzarla es compleja. Con
la virtualidad se evidenció más. Hay líderes que se niegan hacer videollamadas, o grabar un
mensaje para su equipo, obvio no todos son así pero muchos de ellos perdieron total
conexión. Más bien son estructurados y tradicionalista. Trato de convencerlos pero no
logran verlo el significado, están cerrados.
 Acá la entrevistada se presentó pesimista y al escucharse volvió sobre sus palabras.
Informante Clave: Bueno no todos los líderes, tenemos una nómina de 300 líderes, no todos
son así hay líderes que realmente están comprometidos y hacen muy bien su trabajo. Están
atentos a su equipo y necesidades, tiene un contacto continuo. Los motivan y funciona muy
bien.
Informante Clave: Bueno, ellos utilizan sus propios WhatsApp para poder comunicar, nos
dimos cuenta de ello y diseñamos banners para poder pasarlos como estados.
Entrevistador: La intranet tiene buen engagement para comunicar las acciones?
Informante Clave: No, para nada. Por eso también la propuesta de usar WhatsApp. Y más en
este contexto. Por eso también reforzamos con mails.
Entrevistador: Todos los empleados tiene mail corporativo?
Informante Clave: Nooooooo
Informante Clave: Es el GRAN problema
Entrevistador: Cual sería el porcentaje de colaboradores con mail corporativo.
Informante Clave: El % 40 te diría.
Entrevistador: Consideras que la organización se encontraba preparada este cambio de
contexto?
Informante Clave: En lo que respecta al Aspo, fue complicado porque no todos los
departamento se manejan igual, de verdad depende mucho la gestión de los líderes
internamente. Por ejemplo, hoy la empresa tiene como objetivo atraer talentos en lo que es
tecnología e informática, entonces ese departamento tiene otros privilegios que la no son
para todos. Les brindan otros sueldos, como también trabajan remoto casi toda la semana y
se turnan para venir a planta. Mientras que en mi departamento solo tenemos los viernes
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esa opción, y solo es mi sector. Hablamos de sectores que no son la vigilancia que
obviamente tuvieron que continuar. Pero de repente todos pasamos a home office y eso
modifico toda la dinámica de trabajo. Más los líderes y supervisores que no estaba
acostumbrados a trabajar así. Se presentaron más reacios a adaptarse a la virtualidad.
Entrevista Informante #2.

Medio: WhatsApp
Yesica es personal de Atención al cliente en Prosegur Argentina. Ella se encuentra

trabajando en la planta principal de Prosegur Florida localidad de Vicente López, mientras
que vive en la localidad de ciudadela desde donde viaja diariamente.
Para comenzar se le comento al entrevistado los tópicos de la investigación para que

pudiera responder en los tiempos que tuviera disponible.
Entrevistador: Hola cómo estás? Gracias por tu tiempo antes que nada. Me gustaría saber
sobre la comunicación en este contexto crucial, de pandemia. Como es contacto con la
empresa y con el líder.
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Mira con la empresa ningún contacto
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Es igual que siempre
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Contacto con mi líder por WhatsApp o teléfono
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Si hay un mail al que podemos mandar un mail con algún
malestar que pasemos y un interno para poder charlar con un psicólogo estimo que será.
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Después trabajamos home office
Entrevistador: El líder te trasmite acciones de la empresa, o sólo directivas?
Entrevistador: Contesta cuando puedas no hay drama
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Se reenvían mails
Entrevistador: pudiste hacer uso de estas herramientas? O no?
Yesica Prosegur At. Al Cliente: La verdad no
Entrevistador: Pero... Debido a que no tuviste alguna situación desafortunada �
Yesica Prosegur At. Al Cliente: No por suerte no, pero si la tuviera no lo usaría tampoco la
usaría.
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Solo se lo informaría a mi superior
Entrevistador: Ok, entiendo.
 La entrevistada muestra desconfianza en los miembros de la organización, teme que
al demostrar vulnerabilidad sea utilizado en su contra.
Entrevistador: Me comentaron que tiene eventos On line, pudiste participar de estos?

Yesica Prosegur At. Al Cliente: Si hay de yoga
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Y algunos más
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Pero no me anoté en ninguno
Yesica Prosegur At. Al Cliente: No me siento cómoda.
Entrevistador: Está bien... Pero de todas formas te los informan?
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Sii los mandan por mail
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Entrevistador: Y los líderes no les fomentan la participación?
Yesica Prosegur At. Al Cliente: No nada
Entrevistador: Solo la notificación por el correo?
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Se envía de forma masiva el mail
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Pero no nos dicen nada.
Entrevistador: Y ahora que están Home Office, tiene alguna actividad como grupo o sector
puntual?
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Noooo
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Nada
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Igual al menos en mi sector
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Que es gestión de clientes
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Nunca nos dan reunión a no ser que desvinculen
Yesica Prosegur At. Al Cliente: A alguien
Yesica Prosegur At. Al Cliente: O sea algún cambio
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Sino la pedimos nosotros la reunión
Yesica Prosegur At. Al Cliente: No dan nada evitan las reuniones
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Grupales
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Por los tiempos
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Y para evitar que hablemos todos juntos
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Las evitan al.100 x 100
Entrevistador: Hay muchas diferencias en los sectores?
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Siii
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Ree
Yesica Prosegur At. Al Cliente: No tenemos motivación
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Ni beneficios
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Comparados
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Con otros sectores
Entrevistador: Y porque crees que se sucede esto en tu sector?
Entrevistador: Es por quién lo lidera? O pensas que viene ya de estructura?
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Para mi si
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Porque pertenecemos a una misma gerencia pero el sector de
cobranzas, por ejemplo es diferente.
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Ellos intentaron implementar otras metodologías de trabajo,
por ejemplo, un viernes hacer home office.
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Y cuando nuestro sector lo planteó se nos dijo que no.
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Esto te hablo del año pasado, por ejemplo…Si tengo que
pedirme un permiso para llegar más tarde por un turno médico o reunión de padres del
colegio, es imposible, tengo que recuperar cada minuto y termina siendo un calvario;
Mientras que otras áreas en el mismo edificio tienen viernes corto o les dan días para
trámites. El líder del área gestiona con los gerentes otros beneficios.
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Tengo una nena chiquita, olvídate de actos y estar presente,
termina siendo una complicación.
Entrevistador: Consulta y respecto de la universidad ustedes tiene acceso
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Si eso si.
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Tenemos cursos que hacer
Entrevistador: Hacer cursos les brinda algún beneficio extra además de la capacitación?
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Que yo sepa no.
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Entrevistador: Vuelvo sobre esto, “Si hay un mail al que podemos mandar un mail con algún
malestar que pasemos y un interno para poder charlar con un psicólogo estimo que será.”
Me quedo está duda... Cómo te enteraste de esta acción?
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Nos mandaron un mail informativo
Entrevistador: Aaah Muy bien. Y el líder les trasmitió?
Yesica Prosegur At. Al Cliente: No, nada solo mail.
Entrevistador: En la intranet se comparte información de las acciones de la empresa, Con
qué frecuencia usas la intranet de la empresa?
Yesica Prosegur At. Al Cliente: La verdad no la uso.
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Sólo ingreso al portal de la empresa para ver el recibo d
sueldo.
Entrevistador: Ok, siempre entonces las novedades las recibís por mail masivo?
Yesica Prosegur At. Al Cliente: Sisi.
Entrevista Informante # 3
Medio: WhatsApp
Alcides es un empleado del área de monitoreo de Prosegur Argentina en la planta central de

Florida, Vicente López.
Se encuentra trabajando en la organización hace 16 años; los cuales trabajó antes en una
organización externa prestando servicio de vigilancia. Pero también realizaba tareas de
recepción dispuestas por las organizaciones donde tenía ubicado el puesto de trabajo.
El entrevistado compartía el puesto con otro vigilador que contaba alrededor de 22 años en
el puesto. Quién era reconocido por la organización para la que prestaba servicio como
parte de ella.
El entrevistado menciona que en esta organización tanto su compañero como él eran parte
de los rituales de la organización, de las festividades de fin de año, eran invitados a los
almuerzos de trabajo y contaban con la confianza de los colaboradores que pertenecen a
esa la organización.
Entrevistador: Hola Alcides cómo estás?

Entrevistador:¿Cuál sería tu puesto de trabajo actual?
Entrevistador:¿Cómo es la relación que hoy tenes con la empresa? Tenes contacto con la
empresa o te manejas mediante un líder?
Alcides Recepción: Hola cómo estás?
Alcides: Yo estoy como operador de monitoreo ahora
Alcides: Yo estoy dentro de la misma empresa con un grupo por turno y un líder más el
supervisor...
Alcides Recepción: Tengo contacto con la empresa pero debo comunicarme por intermedio
de los líderes y el supervisor
Entrevistador: El líder comunica las acciones de la empresa o sólo directivas?
Alcides: Ambas cosas directivas y las acciones también
Entrevistador: El líder cómo el supervisor sentís que te motiva?
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Alcides Recepción: Cómo somos un nuevo grupo de trabajo en un área nueva también
dentro de la empresa por ahora sí siento que nos motivan para con lo que hacemos.
Entrevistador: Te sentís más parte de la empresa ahora? Trabajando desde ahí que antes?
Alcides: Sii acá nos tienen más en cuenta tenemos muchos más posibilidad de crecer dentro
de la empresa.
Alcides: Estando como vigilador es muy difícil que nos lleguen las comunicaciones interna,
los supervisores no nos dan muchos informes sobre la búsquedas interna de la empresa o
sea un vigilador nunca se entera de que puede cambiar de puesto o categoría.
Entrevistador: Los supervisores de los vigiladores solo les comunican directivas? No hay otro
tipo de comunicación.
Alcides: Yo para estar donde estoy … ahora caí en un lugar justo cuando estaban buscando
algún interesado para un “Nuevo puesto” pero se acomodan siempre los grupo que se
llevan bien con los supervisores nomás el resto de vigilancia dónde son poco vigiladores
como el caso de FADEEAC nunca le llegan las informaciones en tiempo y forma...
Entrevistador: Siempre suceden las preferencias?
Alcides: Si si pero es injusto porque hay compañero que tienen todo una vida en la empresa
y nunca le dieron una oportunidad de por lo menos de cambiarle de categoría. Un ejemplo
Alberto tiene 22 años en la empresa y es vigilador nomás! todavía… y por ahí, hay gente que
tienen un par de años o un poco más de seis meses y ya le dan una oportunidad de crecer o
le dan categoría de principal por ejemplo…
Alcides Recepción Es re injusto eso!! Me entendes.
 El entrevistado se muestra enojado, y con bronca por la forma de manejarse de la
organización. Desprende cierta desesperanza también por ver que no cambia.
Entrevistador: Sabías de la universidad que tiene la empresa?

Alcides Recepción: Si si, bueno yo después de 16 años pude cambiar de categoría pero
gracias a qué caí en el lugar y el momento justo si no iba a seguir como vigilador
(desesperanzado)
Alcides Recepción: Sii de la universidad se ahora en el puesto que estoy nos obligan tener
por lo menos 7 cursos de la universidad de Prosegur...
Entrevistador: Es una condición del sector?
Entrevistador: Porque decís que ahora tenes conocimiento antes no tenías conocimiento de
ella?
Alcides Recepción: Sii, es una condición y como vos bien decís ante no teníamos
conocimiento del mismo..
Yo ya tengo hechos 16 cursos fíjate vos si sabía antes. Yo siempre quise hacer algo más viste,
quería hacer algo o sea estudiar.
Entrevistador: Y los cursos son sobre temas puntuales del trabajo o de varias temáticas?
Alcides Recepción: Sii sii, los cursos son referido a la seguridad, y otro temas también.
Alcides Recepción: Hoy me dijiste de si tuvimos contención por la pandemia, nada hee
Entrevistador: Estas en conocimiento de que hay un teléfono para llamar por contención?
Donde podes hablar con personal de RRHH que está capacitada en psicopedagogía.
Alcides Recepción: Sii pero los teléfonos o no te atienden o te derivan siempre a otro lado
es imposible comunicarse.
Entrevistador: Y te enteraste por el líder o por mail?
Alcides Recepción: Por otro compañero me enteré.
Alcides Recepción: de casualidad nomás.
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Entrevistador: Y respecto a la pandemia, los cuidados como fueron informados?
Alcides Recepción: Y eso se comunicó mediante líder... Supervisor
Entrevistador: Les explicaron los cuidados??
Alcides Recepción: Yeso al principio se comunicó por medio de los supervisores que
informaron por teléfonos a cada objetivo nada más. Después nada ehh
Entrevistador: Sabías que la intranet tiene información sobre los cuidados, Con qué
frecuencia entras a la intranet de Prosegur?
Alcides Recepción: Yo uso la intranet dos o tres veces al mes más o menos.. No tenía idea de
lo otro.
Entrevistador: Y porque motivos soles ingresar?
Alcides Recepción: yo ingreso solamente para ver mí recibo de sueldo.
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