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Cultura, comunicación y conflicto en las organizaciones

Unidad 5 - Conflicto en las Organizaciones

Contenidos

Perspectiva sistémica del conflicto y su resolución. El dilema de las relaciones

interpersonales. Conversaciones Difíciles. Modelos de manejo y resolución de conflictos y
controversias: con base a posiciones, con base a intereses. La negociación Creativa.

Objetivos
 Conozca sobre la complejidad de las redes vinculares que se estructuran en las
situaciones controversiales, integrando las nociones ya trabajadas desde la Teoría de la
Comunicación Humana y la Ontología del Lenguaje referidas a cultura organizacional,
comunicación, diseño y estructura de las conversaciones.

 Conozca sobre modelos de negociación y las habilidades que están implicadas para
desarrollar negociaciones efectivas y procure adquirirlas para desarrollar mejores
prácticas de liderazgo.
Bibliografía

Oscar (2005) Quién tiene ganas de ir a trabajar? Capítulo 6. Editorial Macchi, Buenos Aires
Ignouville Francisco. (2009) Negociación. Habilidades Gerenciales. Capítulo 2. Materia Biz,
Buenos Aires

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El conflicto es un signo de que existen verdades más amplias y perspectivas más bellas
A.N. Whitehead
Nunca negociemos por temor, pero nunca temamos negociar. John F. Kennedy

I. Conflicto

La Psicología Social define al conflicto como un choque de creencias, valores,

intereses o direcciones entre personas o grupos que sucede en el proceso de
búsqueda de sus respectivas necesidades.

Desde esta perspectiva, entonces, el conflicto es inherente a la interacción humana como lo

es la búsqueda de necesidades y ya analizamos en profundidad en las unidades 1 y 2 que la
interacción humana es en la comunicación, ya que no hay nada que no lo sea.
Agreguemos entonces que como inevitablemente pertenecemos a campos comunicativos,
los conflictos surgen y se resuelven en dichos campos. Algunas nociones nos ayudarán a
activar la red de conceptos que fuimos tejiendo:

- La Realidad es construida socialmente. Las personas insertas en grupos y

comunidades más amplias acuerdan acerca de cómo nombrar y caracterizar la realidad.
Se trata de recortes, selecciones que operan en función de determinadas necesidades
relativas a los estímulos del ambiente.

- Toda comunicación humana tiene un aspecto de Contenido y un aspecto de

Relación. Cuando nos comunicamos estamos permanentemente traduciendo el
mensaje en términos de estas dos dimensiones. La puntuación y los aspectos simétricos
y complementarios de la comunicación son propiedades asociadas.

- El Quiebre es un juicio acerca de algún suceso que altera la transparencia de lo

cotidiano y familiar.

- A través de varios tipos de Conversaciones podemos actuar para restituir la

transparencia o construir un nuevo horizonte en común.

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Una concepción tradicional del conflicto intentará eliminarlo al considerarlo una

anomalía, una situación destructiva. Desde este sistema de creencias todo conflicto es “malo” y
debe erradicarse lo más rápido posible mediante dos comportamientos básicos: por imposición
del que tiene más poder en la relación o por evasión.
Desde la perspectiva sistémica, el enfoque interrelacional concibe al conflicto como un
fenómeno creativo y por lo tanto no es necesario –ni conveniente- eliminarlo. El conflicto, en un
sistema relacional y comunicativo, es indicador de que nuevas informaciones han entrado al
sistema provocando un desajuste que puede llevar al sistema a un nuevo estadio de equilibrio
más eficiente. Tengamos presente que, en esta perspectiva teórica, la retroalimentación positiva
es aquella que introduce novedad y aprendizaje en el sistema. De estas asunciones teóricas se
desprende el carácter creativo del desvío.
De todas maneras, esta perspectiva no reduce la complejidad que supone la asimilación y ajuste
del sistema relacional ante las novedades. Es por eso que necesitamos un marco instrumental
que nos permita saltar de una descripción teórica del conflicto a una, de carácter operativo que
facilite la posibilidad de afrontarlo y en el proceso, suceda la transformación y el aprendizaje. Es
decir, podemos pensar a la adaptación como el proceso de restauración de la transparencia en
otro nivel de organización y reglas de relación de los elementos que interactúan en el sistema.

Desde esta perspectiva, vamos a tomar al conflicto como una nueva

información que llega al sistema y que debe ser procesada, realizando las asimilaciones y ajustes
necesarios en su estructura y las reglas de relación de sus elementos. La novedad desestabiliza al
sistema humano: puede ser un desacuerdo, un evento, un imprevisto que resulta necesario
nombrar y encauzar. Visto así la novedad presenta todos los condimentos necesarios para
pensarlo como un problema, un conflicto. Aunque también la novedad puede ser entrar al
sistema en la forma de una nueva necesidad, un pedido, un diferente sentido acerca de la
realidad. Estamos poco habituados a pensar un pedido como un problema a resolver, sin
embargo, con muchísima frecuencia trabajamos alrededor de pedidos y coordinamos
(¿negociamos?) acciones para satisfacerlos.

Como estamos trabajando acerca del conflicto en las organizaciones estamos poniendo el foco
en el campo relacional de las interacciones humanas. Es en este marco que interesa compartir
con Uds. un esquema desarrollado por el equipo de la Universidad de Harvard aplicado para
introducir los temas de conflicto y negociación.
Los profesores Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen elaboran el concepto de
Conversación Difícil y lo presentan en su libro Negociación 1 . Dicen

1
Para quienes se encuentren atraídos por esta temática, se recomienda Negociacion-conversaciones-dificiles-stone-
patton.

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“Siempre que nos sentimos vulnerables o creemos que nuestra autoestima está comprometida,
cuando los asuntos de que se trata son importantes y el resultado es incierto, cuando tenemos un
especial interés por lo que discute o por las personas con quienes discutimos, existe la posibilidad de
que sintamos que una conversación es difícil” (Introducción página1).

A simple vista surge la cercanía de este enfoque con los Axiomas de la Comunicación que ponen
el acento en las dimensiones de contenido y de relación; de simetría y complementariedad.
También en relación a las nociones de sentido e inquietud que estuvimos trabajando en base al
aporte de R.Echeverría en la Unidad 2. Cuando hay una Conversación Difícil es porque el conflicto
(desvío, quiebre o dificultad comunicativa) es un asunto que preocupa especialmente a por lo
menos una de las partes. Y esta preocupación tiene tanto que ver con el origen de la controversia
como con la posibilidad de resolverla.

Las tres conversaciones dentro de la conversación difícil

El planteo básico de esta propuesta es hacer consciente que en una conversación vale tanto lo
que se dice como lo que no se dice. En lo que no se dice –por lógica, aquello que los participantes
van pensando y sintiendo- es probablemente donde transcurre la acción principal.
En cada una de estas conversaciones están en juego las tres procesos básicos: percepción,
emoción y comunicación. Veamos cómo operan en cada caso.

La conversación del “qué pasó”.

Digamos para no ser reiterativos que en esta conversación se conjugan los elementos ya vistos
cuando hablamos de la conversación de juicios personales. ¿Qué fue lo que pasó?, ¿qué debería
haber pasado?, ¿quién hizo que tal cosa sucediera? Complementando los enfoques vistos antes,
digamos también que en esta conversación se juegan fundamentalmente las posiciones, de
modo que –como es lógico- la discusión versa sobre quién tiene la razón y ya estuvimos
analizando que esta cuestión tiene mucho que ver con la puntuación de la cual nos hablaba
Watzlawick.

La conversación de los sentimientos

Cuando entablamos una conversación difícil estamos preguntándonos acerca de los
sentimientos propios y de los ajenos. ¿es válido que me enoje?, ¿debo reconocer que me siento
frustrada? ¿qué hago si la otra persona se siente herida? En definitiva, nos preguntamos acerca
de si somos buenas o malas personas y si la otra parte lo es a su vez. Los aspectos de relación
aparecen atravesando la dinámica de esta conversación.
Se sabe que los sentimientos que no se expresan suelen esconderse y filtrarse a la conversación
como “juicios” (“si hubieras pedido la resma de papel podría haber terminado a tiempo el
informe” oculta enojo); “suposiciones” (“porque vos ganás más podés ….”, oculta envidia);
“caracterizaciones” (“usted es un jefe desatento, nunca tiene tiempo para que hablemos” oculta
abandono); “solución al problema” (“si todos entramos una hora antes podemos reunirnos para
analizar este problema”, oculta temor). Y por supuesto, en todo su repertorio gestual, postural,
de inflexión de voz. Es decir, no podemos dejar de comunicarnos.

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La conversación de la identidad
Si pudimos aceptar que en una conversación difícil se juegan sentimientos, el próximo paso es
asumir que esos sentimientos se integran a nuestra identidad. Cuando la otra persona se siente
herida ¿nos refleja que somos malas personas?; podemos reconocer que hemos sido desatentos
o incompetentes. ¿Nos agrada sentirnos fuera de eje por la ira? Ya dijimos al inicio que una
conversación es difícil porque nos pone en situación vulnerable.
Mucho de nuestra autoestima e imagen está en juego, de lo contrario no sería una conversación
difícil. Es un hecho que la ansiedad y la angustia vienen porque estamos demasiado atentos a
respondernos acerca de qué tan competentes, qué tan buenas personas y qué tan dignos de amor
somos. La necesidad de confirmación por parte de los otros y que esta coincida con nuestro self,
o sentido de sí mismo, determina una cualidad importante de esta conversación.

Los criterios para una Resolución Eficaz de Conflictos

Presentaremos la matriz de distintos tipos de negociación, aunque principalmente nos
enfocaremos en trabajar a partir de la matriz de la negociación con base en intereses desarrollada
como modelo por la Universidad de Harvard y que retoma, con sus propios aportes, el Prof.
Ignouville Consideramos que profundizar en el análisis de las habilidades necesarias para
intervenir en forma ética y a la vez eficaz cuando se presentan situaciones problemáticas, es un
reto individual y a la vez una responsabilidad social.
De todas maneras y muy rápidamente dejemos asentadas dos ideas acerca del significado de
“resolver un conflicto”.

La primera: algunas situaciones controversiales pueden disolverse, podemos evitar que se

constituyan en conflicto. Recordemos que el quiebre en un juicio del observador, un acto de
puntuación en una secuencia que es circular, aunque pretendamos identificar un inicio.

Otras situaciones controversiales deben resolverse, podemos contribuir al entendimiento

para llegar a un acuerdo razonable.

Cuando decimos que se hace necesario resolver la controversia, estamos pensando en que el
proceso de negociación culmine de modo que las partes consientan que la controversia ha sido
saldada de manera definitiva o al menos durante un lapso razonable y no sólo de manera formal.
La idea de que la transparencia pueda restituirse, seguramente nos sirve como imagen-concepto
para reforzar esta idea de resolución que queremos transmitir.

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En este marco, cabe entonces señalar cuáles serían los criterios que
debieran orientar un proceso de conversación/negociación y sobre los cuales pueda evaluarse
objetivamente su efectividad, es decir que ha sido resuelto el conflicto.
a. La negociación debe procurar arribar a un acuerdo posible, es decir cualquier
acuerdo efectivo debe ser sensato.
b. La negociación debe resolver el quiebre, todo acuerdo efectivo debe ser eficaz.
c. La negociación debe contemplar la satisfacción de los intereses de las partes y en
lo posible mejorar (o al menos no deteriorar) la calidad de la relación que los involucrados
mantenían antes de manifestarse el quiebre. Es decir un buen acuerdo debe ser
equitativo.

Los distintos tipos de Negociación

I. Negociación con base en posiciones

Podría decirse que este tipo de negociación es el más común. Cada cual asume una
posición y presenta argumentos a su favor tanto como que presenta argumentos que
descalifican a la otra parte. La figura clásica de este modelo de negociación es el regateo.
La característica, el duelo de juicios personales. A este modelo también se lo conoce como
negociación distributiva, lo que una parte gana es igual a lo que la otra pierde.
Negociación de suma cero.

II. Negociación con base a Intereses

Si, al contrario, las personas que están participando pueden verse a sí mismas con la misma
voluntad de afrontar y resolver el problema y no como contrincantes, podrán involucrarse
en las conversaciones desde una emocionalidad libre de hostilidad compartiendo el
objetivo de alcanzar un resultado sensato, en forma eficiente y amistosa. Se trata de una
negociación en la cual existen numerosos aspectos y temas involucrados por lo que en el
juego de concesiones –propio de cualquier negociación- cada parte renuncia a aquello que
no es tan valorado y sin embargo constituye la base de preferencia del otro. A este modelo
también se lo conoce como negociación colaborativa, dado que las partes colaboran para
que ambas ganen. Negociación ganar-ganar

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La ventaja de este modelo es que presenta una tercera alternativa de juego, que ni es blando
(concesiones) ni duro (amenazas) –en los términos del modelo basado en posiciones- sino que al
separar la persona del problema, se concentra en los intereses básicos, explora opciones
satisfactorias para las partes y se orienta sobre criterios sensatos y eficaces. De esta manera las
partes pueden construir gradualmente los términos del acuerdo de una manera más amistosa,
reduciendo el costo del regateo desde la “trinchera de posiciones”.

III. La Negociación Creativa

Como venimos sosteniendo a lo largo de estas clases, la realidad no

es más que una trama de redes de relatos individuales de aquello
que observamos del mundo y que los quiebres se constituyen como
tales mediante actos lingüísticos como son los juicios, las
declaraciones y las peticiones. Las personas “discutimos”,
“confrontamos”, “constituimos problemas” de acuerdo a lo que
creemos.
Como dice Ignouville LO QUE MATA ES EL SUPUESTO
Por eso, proponemos
como punto de partida
pensar al proceso de negociación como una trama de conversaciones que permite arribar a un
acuerdo nuevo acerca de algo del mundo compartido. A pesar de “lo compartido”, está en la base
del conflicto a resolver el hecho de que a tal mundo lo hemos dibujado de acuerdo a nuestros
propios supuestos, paradigmas y que serán estos los ladrillos de la plataforma sobre la cual nos
pararemos para ver las soluciones posibles.
La negociación creativa, como su nombre lo indica, intentará alcanzar los tres criterios que antes
habíamos señalado en relación a la negociación efectiva haciendo énfasis en las condiciones que
permiten construir un clima de trabajo en el cual las partes exploren alternativas, construyan
nuevas visiones compartidas. Se trata de ”proponer un trabajo en equipo para satisfacer al máximo
los intereses de ambas partes” (Ignouville,2009)
Estas conversaciones colaborativas podrán desarrollarse en el micro ámbito familiar, con
nuestros colegas, jefes y clientes con los que trabajamos o en la sociedad amplia. La estructura
de nuestros dilemas de relación no se alteran (cada cual ve el mundo de acuerdo a su propio
paradigma), así como los modelos negociales son replicables –con algunos lógicos ajustes- en los
distintos ámbitos de la interacción con los otros.
Es hora de recordar que la calidad de nuestras interacciones y la salud de nuestro vínculos
dependen de prestar atención a las propiedades de la comunicación, atendiendo a las cuestiones
vinculadas a la Relación tanto como a las del Contenido. Con esto, ya lo hemos visto, queremos
expresar el basamento colaborativo y de confirmación mutua que nos debemos los participantes
de una comunicación.

El material de Oscar Blake sobre Motivación, se integra perfectamente en esta línea ofreciendo
algunas consideraciones acerca de las habilidades de comunicación que aportan esta cualidad

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humana y sana a los vínculos por la que hemos estado bregando durante todo el Programa de la
materia.

Esta guía de estudio fue elaborada para hacer foco en los temas más importantes de esta Unidad
y hacer más fácil la lectura de la bibliografía obligatoria. Continuamos nuestro trabajo en el Foro.
Gracias!

Conclusiones y despedida

Esta última unidad del Programa retoma y articula todo lo visto hasta el momento.

La cultura de una organización se construye en la red de conversaciones entre los miembros. Así
van tejiendo visiones compartidas sobre los hechos que pasaron y de cuya particularidad se nutre
aquello que “somos” dotándolos de una identidad permanente y que los trasciende como
individuos. La cultura se transmite y reproduce en nuevos miembros, a través de mecanismos
formales e informales.
También las conversaciones permiten construir futuro. Declaraciones, peticiones y promesas se
integran en una visión hacia horizontes para compartir.
Sin embargo, en tanto las organizaciones son sistemas humanos y las personas pertenecemos a
campos comunicativos en los cuales estamos en permanente búsqueda de satisfacción de
nuestras necesidades, las organizaciones –y su cultura- no pueden estar ajenas a estas dinámicas
complejas de cambio y transformación. Algunas novedades que ingresan al sistema son
recibidos como quiebres, como eventos que trastocan el fluir “normal” del sistema y sus reglas.
El sistema se encuentra frente al dilema de asimilar, ajustar, adaptarse. Las personas se
enfrentan a la necesidad de hacer algo.
En nuestro planteo, el “hacer algo” es siempre orientarse a una acción que tiene como propósito
hacerse cargo de la transparencia alterada y procurar su restitución. Volver al estado anterior o
construir un estado de satisfacción no conocido hasta el momento, en forma inmediata o
coordinando acciones para futuras acciones, nos requiere involucrarnos en una acción
conversación con otro/s.
Estudios llevados a cabo en materia de conflicto y negociación han demostrado que las
alternativas más efectivas de resolución son las que incorporan estrategias del tipo ganar-ganar,
las que integran la calidad de los vínculos entre las partes (antes, durante y concluida la
negociación) como un elemento fundamental al esquema de trabajo.

Si compartimos la idea de que cualquier organización requiere de

compromisos cotidianos y visiones compartidas sobre el largo plazo, podemos
aceptar que un modelo de negociación que aliente el logro de resultados
satisfactorios y que cuide el campo emocional y la autoestima de ambas partes,
resulta muy conveniente y éticamente más decente.

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Estos temas complementan la comprensión de los fenómenos implicados en las relaciones

interpersonales, desde un punto de vista más práctico si se quiere. El aprender sobre los
fenómenos de las organizaciones –como son la cultura, el liderazgo, las comunicaciones y la
conducción de equipos de trabajo, es aprender a intervenir en el sistema sobre lo más preciado
de las personas y lo que nos hace humanos: el lenguaje y nuestra capacidad de comunicar
aspectos de contenido y de relación y nuestra capacidad para metacomunicarnos, es decir poder
analizar nuestra comunicación y hablar acerca de ella (y modificarla si hace falta!) Estas
habilidades bien dispuestas y desarrolladas son claves para promover mejores relaciones y mejor
calidad de vida en el trabajo. La efectividad de una organización no es incompatible con el
bienestar de su gente, sino por el contrario hay muestras suficientes de lo bien que se llevan
ambos intereses si se los trabaja con responsabilidad.
Por eso, luego de analizar el modelo de negociación creativa, puede volverse a
repasar lo visto sobre la estructura de las conversaciones difíciles, entendiendo
que cuando hace falta negociar algo es porque resulta difícil ponerse de
acuerdo.

En varias ocasiones analizamos que los directivos de las organizaciones cumplen roles
eminentemente comunicativos, por eso las posibilidades de reflexionar sobre las propias
habilidades para involucrarse en conversaciones difíciles, para negociar, para alentar cambios y
construir puentes que permitan transitar las resistencias, contribuye al autodesarrollo del perfil
formativo del estudiante de estas carreras universitarias.

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