Artículos liderazgo

Liderazgo: un concepto que perdura

Características esenciales de los líderes:

Un líder no nace, se hace.

1. Visión: una visión es una imagen clara de lo que el dirigente espera que realice o llegue a ser su grupo.
2. Amor a la actividad: el dirigente guía a su pueblo, el comandante les dice lo que tienen que hacer. El comandante
gobierna por el temor, el dirigente por amor. Este atributo hace que el verdadero dirigente se diferencie de aquel que
tiene el poder en sus manos.
3. El coraje y el valor: el líder valiente enfrenta diferentes situaciones, no evita las confrontaciones porque tiene
confianza en sus capacidades y en sus posibilidades.
4. La gran capacidad de comunicación: un líder es un comunicador por excelencia. El deberá transmitir la visión a sus
seguidores y estimularlos para que venzan las dificultades que se presenten.
5. La capacidad para identificar las oportunidades y vencer el temor a los errores
6. La energía: las personas siguen a un dirigente entusiasta. La energía produce el entusiasmo.

Hacia un nuevo concepto de liderazgo

1. Una primera aproximación al concepto de liderazgo

El “liderazgo” es un concepto que, alude habitualmente a los efectos que provoca el líder en distintos
contextos sociales. En estos planteos, es una figura poderosa que magnetiza y convoca gente para cumplir diferentes
objetivos, deseables o indeseables.
El fenómeno se suele presentar a menudo mediante la enunciación de las características personales que exhibe. De acuerdo
con el tratamiento que hace Sprott, la razón se funda en que los atributos definitorios del líder no pueden ser seleccionados en
abstracto, sino que lo son en función de las necesidades que alcanzan a los seguidores.
Parece difícil señalar una actividad humana donde el liderazgo se encuentre ausente.

Gerth y Mills definen al liderazgo, en sentido amplio, diciendo que:

“es una relación entre el líder y el seguidor, en la cual el líder influye más de lo que es influido: a causa del líder, los seguidores
actúan o sienten en forma diferente de lo que ocurriría de otro modo”

Las cualidades definitorias del líder están sujetas, en gran medida, a las circunstancias en que se desenvuelve el liderazgo, en
particular la “naturaleza del grupo y de la tarea”. Pero, pese a ello, considera que es posible dar cuenta de algunos aspectos
funcionales de carácter general que hacen al líder, tales como los que se detallan a continuación: representatividad, capacidad
de encontrar soluciones, facultad de prever problemas y prestigio.
Browne sostiene que quizás uno de los valores dignos de destacarse en el líder temporario pueda explicarse del modo que
sigue: la capacidad de orientar un problema sin soportar las restricciones impuestas por conducto de las barreras limitativas.
Los rasgos del liderazgo se modifican en función de dos factores primordiales: la situación o el grupo que se considere.

“individuo que ejerce más influencia (o influencia más importante) que otro miembro cualquiera; o al individuo designado líder
por el grupo; o al individuo que ejerce mayor influencia en la definición o realización de los objetivos del grupo, para no
mencionar más que algunas de las numerosas definiciones disponibles” (Morris y Seeman, 1950, p. 152).

“Es una hipótesis admisible el suponer que casi todos los rasgos que son aprobados con una frecuencia superior al promedio,
podrían ser empleados para caracterizar a un líder” (Young, 1967, pp. 53-54).

La búsqueda de líderes usualmente se ha orientado –refiere Gibb– al descubrimiento de individuos con tal o cual rasgo
marcadamente desarrollado. Más aún, el liderazgo se ha pensado regularmente como:

“Un atributo específico de la personalidad, un rasgo de la personalidad que algunas personas poseen y otras no, o al menos que
algunas adquieren en alto grado y otras escasamente" (Gibb, 1960, p. 57).

En su difundido estudio sobre el tema, Gibb afirma que el liderazgo no consiste en atributo alguno de la personalidad o del
carácter. Se trata de un papel social cuya adopción está sometida a una suma de habilidades y rasgos, aunque previamente, a
las particulares circunstancias sociales donde exista uno o más problemas por resolver. El individuo tendrá posibilidad de
acceder al papel de líder de acuerdo con el objetivo que el grupo se proponga alcanzar, pero también (es oportuno destacarlo)
conforme a la
capacidad de que esté dotado para concretarlo.

2. Sobre la particular relación “colectivo – líder”

2.1. ¿Superioridad del líder?

La persona-individuo, sujeto irradiante, se piensa en un lugar privilegiado. Y este lugar parece tener un resplandor especial. Un
brillo que empaña y oculta el otro polo de la relación: el colectivo.

2.2. Relación individuo – colectivo

El liderazgo es el producto de una particular relación social entre una persona y un colectivo. Ese individuo expresa y
representa proyecciones colectivas; y es el fruto de una elección, consciente y/o inconsciente, e igualmente grupal. El
colectivo fabrica un “tipo social”, y la persona en cuestión lo ocupa. Es ahí donde se establece una diferencia fundamental. El
agrupamiento crea el tipo social que necesita y, en esto, se distingue de otros tipos sociales.
Está claro que ese individuo debe tener determinadas características aceptables para el tipo pero, también, que el tipo
modificará y agregará aquellas que permitan la identificación positiva; y que, de esta manera, contribuyan a las “operaciones”
de la relación.
Líder y liderados van adecuando, de manera permanente, sus expectativas y conductas en un campo mítico.

3. Deconstruyendo el concepto de liderazgo

Pero hay que empezar por reconocer que se trata de una relación social compuesta por dos elementos medulares: colectivo y
líder. El “individuo” pone su sello en parte, pero nada existe si un “conglomerado social” y su construido “tipo” no lo aceptan y
no le atribuyen cualidades y calificaciones de las que suele carecer.
El factor social del liderazgo es tan fuerte que cuando el grupo seguidor abandona al líder, lo mata simbólicamente como tal.
El liderazgo es fruto de una construcción llevada a cabo por un colectivo que, a su vez, en ese proceso de identificación se
reconstruye como tal. Identidad grupal y proyección de líder, objetivos y necesidades constituyen la matriz oculta de un
fenómeno socio individual poco entendido y erróneamente pensado.

4. Conclusiones generales

I. La visión habitual del liderazgo se centra en la persona del líder. Pero éste último es sólo un agente de la construcción social.

II. El líder se transforma en un agente de los acontecimientos ocurridos en determinado lugar, a partir de que los actores
sociales necesitan de un estadio más de sociabilidad. Y deberá satisfacer las expectativas del colectivo, so pena de sufrir una
muerte simbólica o, en algunos casos, material.

III. El valor más saliente del fenómeno consiste en la capacidad de aglutinar gente que se identifique a través del líder. Sin
embargo, cuando éste cesa de mostrarse como quien encarna los valores, objetivos e intereses pretendidos por sus
representados, el liderazgo comienza a debilitarse o a desaparecer por cambios en las condiciones sociales originarias.

IV. El individuo participa del liderazgo ocupando un personaje.

V. En virtud de que el liderazgo constituye un eje de la construcción social, en algunas oportunidades, perdura más que el líder;
porque, justamente, se trata de un proceso que excede a este último.

VI. El agrupamiento social está dotado de una fuerza superior al líder. Y aunque parezca lo contrario, tiene mayor capacidad de
mando.

VII. La primera acción que desea y necesita hacer el colectivo es congregarse en torno al líder y, desde él, afianzarse en
identificación y expresar sus demandas.

Liderazgo transformacional: investigación actual y retos futuros

1. Concepto y definición:
Su principal precursor fue Bass. Así, en un principio la investigación se centró en estudiar la figura del líder desde una
perspectiva individual. Sin embargo, hoy en día, el campo del liderazgo se centra no sólo en el líder, sino también en los
seguidores, compañeros, supervisores, entorno/ contexto y la cultura.
El liderazgo transformacional se refiere al proceso en el que un individuo entabla y crea conexiones con otros, que elevan la
motivación y moral de ambos, tanto del líder como de sus seguidores. Así el líder responde a las necesidades y motivaciones
de sus seguidores y trata de ayudarlos a desarrollar su máximo potencial.
Nos referimos al líder transformacional como aquella persona plena, capaz de desarrollarse logrando inspirar a sus seguidores,
incrementando su madurez y motivación para ir más allá de sus propios intereses.
En este sentido la dirección y liderazgo de los equipos es una variable a considerar como recurso social dentro de las
organizaciones, que facilitan el afrontamiento de las demandas y por lo tanto potencia el bienestar de los trabajadores.
Las HERO son definidas como aquellas organizaciones que hacen esfuerzos sistemáticos, planificados y proactivos para
mejorar la salud de sus empleados y de la organización a través de prácticas organizacionales saludables que se relacionan
con la mejora de las características del trabajo en tres niveles:
1) nivel de tarea (e.g., rediseño de tareas para mejorar la autonomía, feedback),
2) nivel del ambiente social (e.g., liderazgo transformacional) y
3) nivel organizacional.
El modelo HERO (Salanova et al., 2012) contiene tres elementos claves:
1) recursos y prácticas organizacionales para estructurar y gestionar los procesos de trabajo (e.g., recursos sociales, etc.) que
influirían en el desarrollo del
2) capital psicológico positivo (e.g., engagement grupal, emociones positivas, resiliencia, etc.) y
3) resultados organizacionales saludables (e.g., desempeño intra y extra rol, etc.). Estos elementos que caracterizan a una
organización saludable están relacionados entre sí y se evalúan a nivel colectivo (e.g., equipos de trabajo).
En concreto, los recursos sociales “son aquellos que se relacionan con las personas con las que trabajamos y para las que
trabajamos, como son los compañeros de trabajo, los jefes y los clientes/usuarios. Comprenden tanto el ambiente social
inmediato del trabajo (sus compañeros) como mediato (directivos, clientes, etc.), ya que facilitan respuestas a las demandas
laborales este tipo de recursos fomenta la conexión del empleado con las personas con las que trabaja.
El liderazgo transformacional encuentra significado y se considera uno de los principales recursos con que cuenta la
organización para incrementar el capital psicológico de los empleados.

2. Operacionalización y medida:

En cuanto a la operacionalización del liderazgo transformacional, existen algunas propuestas acerca de la dimensionalidad del
constructo. Una de las primeras y más extendida es la de Bass y colaboradores (Bass, 1985; Bass & Avolio, 1990; 1993) que
incluye cuatro dimensiones:
a) influencia idealizada, respeto por el líder, que quiere ser imitado y genera altos niveles de expectativa en sus seguidores;
b) motivación inspiracional, que es el grado en que el líder motiva a sus seguidores proveyendo una visión de futuro, objetivos
y propósito;
c) estimulación intelectual, la cual señala las acciones del líder relacionadas con el estímulo intelectual para que los
seguidores resuelvan las dificultades y obstáculos de forma creativa;
d) consideración individualizada, que es el apoyo que se provee al seguidor, prestando importancia a sus necesidades de
desarrollo personal.
Por otra parte, Rafferty y Griffin (2004), proponen la redefinición de un modelo de liderazgo transformacional y su
correspondiente medida, con cinco dimensiones:
a) visión, definida como una expresión de un cuadro idealizado del futuro basado en los valores de la organización;
b) comunicación inspiracional, son aquellos mensajes positivos sobre la organización, que construyen la motivación y la
confianza; c) estimulación intelectual, promueve el interés de los empleados a pensar en los problemas de nuevas maneras;
d) apoyo, se refiere a la preocupación del líder por sus empleados, teniendo en cuenta sus necesidades; y
e) reconocimiento personal, se refiere a recompensar al trabajador con alabanza y reconocimiento por el esfuerzo y logro de
metas específicas.

3. Investigaciones actuales:

La primera de ellas se refiere al estudio de los antecedentes o variables que pueden explicar el surgimiento del liderazgo
transformacional. Para entender mejor lo que hace que los líderes se involucren en conductas transformacionales, es necesario
investigar sobre los antecedentes que promueven este tipo de liderazgo.
La segunda línea de investigación respecto al liderazgo transformacional se centra en sus consecuencias, esto es, en los
resultados del ejercicio del liderazgo transformacional en relación con determinados efectos. Desde esta perspectiva,
encontramos tres enfoques metodológicos. El primero de ellos y más productivo, analiza el efecto del liderazgo a nivel
individual. Concretamente, se refiere a los efectos que el liderazgo produce en sus seguidores, hemos constatado que el
liderazgo refuerza el capital psicológico de los trabajadores, incrementando las emociones positivas, la eficacia colectiva.
El segundo enfoque se centra en el estudio de las relaciones a nivel colectivo. El liderazgo transformacional se correlaciona
positivamente con la cohesión grupal, el humor y el afecto positivo del grupo. El tercero de los enfoques, en el que apenas
existe se refiere al análisis de los efectos del liderazgo considerando varios niveles de análisis (individual y grupal)
simultáneamente. Finalmente, en cuanto a la investigación que se ocupa de la relación del liderazgo con variables
organizacionales, encontramos estudios que relacionan el liderazgo transformacional con el nivel de unidad de potencia de los
equipos como indicador de desempeño (Bass, Avolio, Jung & Berson, 2003), y otras investigaciones que se ocupan del rol del
liderazgo como antecedente del comportamiento de ciudadanía organizacional.
La abundancia de estudios cuyo objetivo es analizar el rol de diferentes mediadores entre el ejercicio del liderazgo
transformacional y sus resultados, ponen de manifiesto la complejidad de las posibles relaciones.
La autoeficacia ha sido estudiada como variable mediadora en la relación del liderazgo con el desempeño individual. También,
las relaciones con los resultados actitudinales, tales como la satisfacción en el trabajo, el estrés laboral (Liu, Siu & Shi, 2010)
y el compromiso (Pillai & Williams, 2004). En este sentido, la autoeficacia se comporta como un facilitador de estas
relaciones actuando positivamente.
Otros estudios contemplan al clima como moderador del liderazgo transformacional relacionado con múltiples variables de
resultado. Por otro lado, se estudió que el clima organizacional modera la relación del liderazgo transformacional favoreciendo
sus efectos sobre el desempeño organizacional.
Además de analizar los posibles efectos moduladores, numerosas investigaciones se han ocupado de analizar las variables
mediadoras en el proceso de liderazgo. Así, la justicia organizacional se ha propuesto como un efecto mediador entre el
liderazgo transformacional y una diversidad de resultados variables.
Otros estudios consideran que la confianza en el líder media positivamente las relaciones del liderazgo transformacional con
variables de resultados como la satisfacción y el estrés laboral.
Otros mediadores estudiados se refieren a variables de bienestar como el engagement y su mediación en la relación entre el
liderazgo transformacional y el desempeño intra y extra rol de los equipos de trabajo (Cruz-Ortiz et al., 2013), el afecto
positivo (Llorens, Salanova & Losilla., 2009) y el clima de servicio.

4. Intervenciones para mejorar el liderazgo transformacional:

Son escasos los estudios que revelan resultados respecto al entrenamiento del liderazgo transformacional. Entre ellos,
Barling, Weber y Kelloway (1996), llevaron a cabo un estudio; Los resultados de este estudio mostraron que los empleados del
grupo de formación tuvieron una percepción más positiva en la estimulación intelectual, carisma y consideración
individualizada, que los empleados del grupo control, es decir, del grupo que no recibió entrenamiento de los subordinados.
A partir de los resultados aportados por las investigaciones, podemos constatar que la evolución científica va dirigida a una
visión holística del liderazgo transformacional. Los diferentes acercamientos se centran en varias líneas de estudio. Por un
lado, los posibles antecedentes del liderazgo que analizan sus posibles fuentes o variables que pueden explicar su aparición.
Por otro lado, los efectos del liderazgo sobre sus seguidores y también sobre la organización en su conjunto.

5. Conclusiones

A partir de la revisión bibliográfica realizada entendemos que las últimas teorías contemplan al liderazgo transformacional, no
solo como una clave para comprender la relación líder-seguidor, sino también como un factor decisivo a la hora de alcanzar
resultados organizacionales excelentes. A partir del ejercicio de liderazgo transformacional se puede contribuir a la motivación
de los seguidores y equipos de trabajo, obteniendo resultados organizacionales óptimos. Se posiciona así este tipo de liderazgo
como un recurso social indispensable para potenciar y formar dentro de las organizaciones. Las investigaciones respecto al
liderazgo transformacional dejan en evidencia que las estructuras de las organizaciones no solo necesitan líderes para motivar
a los individuos, también es necesario considerar a los equipos de trabajo en su conjunto. Esta aseveración deja abierta la
puerta a futuras investigaciones que no solo se centren en los objetivos individuales, ya que estos deben estar alineados con
una misión compartida en la gestión de los recursos humanos, en el establecimiento de un clima positivo de confianza, apoyo y
coordinación de tareas, de manera tal que se pueda contribuir no solo a la productividad de la organización, sino también al
bienestar psicológico de los trabajadores y equipos de trabajo.
En este sentido, los resultados de la investigación actual se han ocupado de los antecedentes del liderazgo transformacional y
de sus posibles consecuencias o resultados, tanto a nivel de los trabajadores como de la organización, identificando variables
intervinientes (mediadoras y moduladoras) en el proceso de liderazgo. Sin embargo, en pocas investigaciones se sugieren
líneas de intervención dirigidas a optimizar el liderazgo transformacional, y con ello sus posibles beneficios para los
trabajadores y las organizaciones. Por esto, uno de los retos de la investigación en el futuro, se debería centrar en diseñar y
desarrollar este tipo de intervenciones basadas en los resultados de la investigación. Esto daría lugar a estudios longitudinales,
muy escasos en la actualidad, cuyo objetivo fuera la comprobación de la eficacia de las intervenciones.
Por otro lado, la mayoría de los estudios se centran en el análisis de resultados en un único nivel ya sea individual o colectivo.
Esto deja bastante campo por explorar, ya que los procesos de liderazgo integran ambos niveles de análisis. Los resultados del
ejercicio del liderazgo tienen efectos individuales y colectivos sobre sus seguidores y al mismo tiempo en este proceso
intervienen factores, tanto individuales, como grupales. Esto evidencia otro de los retos al que actualmente se enfrenta la
investigación, el análisis multinivel del proceso de liderazgo transformacional.
Finalmente, podemos advertir que el estudio del liderazgo se ha llevado a cabo, por lo general, desde una perspectiva parcial,
considerando el proceso de liderazgo en sí mismo y no desde un nivel macro, organizacional. Desde una perspectiva “macro” el
liderazgo no puede ser entendido como un proceso aislado, sino que se enmarca en una organización. Nuevas propuestas como
las organizaciones HERO, hacen necesario un nuevo enfoque en el estudio del liderazgo enmarcado en un contexto
organizacional más amplio donde encuentra pleno sentido. Así, el liderazgo es considerado un recurso de la organización para
la consecución de sus resultados, tanto en relación con sus trabajadores como con la sociedad en la que está inserta.

Liderazgo integral

Modelo integral

Cuadrantes

Todos los individuos comprenden cuatro dimensiones básicas: interior-individual, exterior-individual, interior-colectivo y
exterior-colectivo. Dichas dimensiones hacen referencia a lo que Wilber llamó cuatro cuadrantes.
La combinación de estas perspectivas, individual/colectiva y externa/interna, crea los cuatro cuadrantes del modelo integral,
los cuales se pueden observar en la figura 1. El cuadrante superior izquierdo se denomina intencional (interior-individual); el
inferior izquierdo (interior-colectivo), cultural; el superior derecho (exterior-individual), conductual y el inferior derecho
(exterior-colectivo), social.
El cuadrante individual interior hace referencia a todos aquellos procesos que ocurren en el marco privado, subjetivo del
individuo. El cuadrante individual exterior, conductual, se ocupa de las dimensiones objetivas, manifiestas, de la conducta del
individuo.
El cuadrante colectivo interior o cultural comprende las dimensiones intersubjetivas de la experiencia. Este contiene
costumbres, rituales, acuerdos grupales sobre significados, valores, prejuicios, etcétera. Finalmente, el cuadrante colectivo
exterior o social comprende las dimensiones interobjetivas de la experiencia. Incluye elementos materiales de producción
colectiva, como los artefactos materiales, la arquitectura, los muebles, transportes, formas económicas, dinero, etcétera.
Lingüísticamente cada cuadrante corresponde a un pronombre personal: yo, nosotros, él o eso y ellos o esos. En consecuencia,
se les suele denominar “primera persona”, “segunda persona”, “tercera persona singular” y “tercera persona colectiva”

Niveles, estadios u olas

los niveles son medidas abstractas que representan cualitativamente la fluidez de las diferentes clases de patrones que se
encuentran dentro del desarrollo de las líneas
Dichos niveles son el resultado de la experiencia directa, que no es exclusivamente sensorial, sino también mental y
espiritual.

Estados

En cada nivel (estadio u ola) pueden experimentarse diversos estados de la consciencia, tales como: la vigilia, el sueño, los
estados no ordinarios inducidos por la meditación, toda la gama de estados emocionales, etcétera. Estos estados vienen y se
van, son fugaces y temporarios, no son estructurales como los niveles o estadios, son adquisiciones del psiquismo que tienden
a ser esquemas estables y holísticos; quiere decir que aparecen en el momento dependiendo la situación y son susceptibles a
hacerlo en cualquier instante, independientemente del nivel en el que se encuentre la persona (Rentschler, 2006; Wilber,
2010)

Tipología

Orientaciones que se pueden encontrar o no en los estadios, es decir, pueden hallarse o no en cualquiera de los estadios o
niveles, dependiendo del tema al que se esté haciendo referencia (Wilber, 2010). Puede expresarse, por ejemplo, en tipologías
sobre la personalidad, el tipo de organismo o estructura muscular, los tipos de cultura o de sociedad.

Líneas
A través de los niveles anteriormente mencionados, fluyen simultánea pero relativamente independientes una serie de líneas o
corrientes del desarrollo en cada cuadrante de manifestación. Por ejemplo, en el cuadrante interior individual dichas líneas
hacen referencia a la moral, el afecto, la identidad, la psicosexualidad, la cognición, las ideas acerca de lo bueno, de asumir
roles, de las habilidades socioemocionales, de la creatividad, del altruismo, de las diferentes versiones denominadas como
espiritualidad, de la alegría, de las habilidades comunicativas, de las habilidades del espacio y del tiempo, del modo de afrontar
la muerte, de las necesidades, de las visiones del mundo, de la competencia lógico matemática, de las habilidades kinestésicas
y de la identidad de género, entre otros.
Las líneas de desarrollo en un cuadrante particular se suelen representar a través del psicógrafo.

Liderazgo integral

Un líder integral es capaz de acoger todas las áreas con las que el ser humano interactúa, sean estás internas y externas,
individuales y colectivas, permitiéndole generar conciencia, motivación y pasión a los miembros de su grupo, interconectado e
interrelacionando los procesos de cambio que se dan dentro de la organización.
Como se citó anteriormente, el modelo integral y, por lo tanto, el líder integral, es analizado desde los cuatro cuadrantes, los
cuales permiten reconocer, por un lado, la perspectiva interior/exterior y, por otro, la individual/colectiva (Morris, 2009).
Partiendo de dichas perspectivas, se crea el mapa OCON (omnicuadrante, omninivel) (figura 1), el cual ayuda a mirar y a
entender cómo se comunican los diferentes fenómenos que se dan en el mundo, sean estos de una dimensión pequeña o sean
de una dimensión más grande.
Para hacer una observación de la relación líder/organización, Dentico (2009) sugiere tres líneas de estudio: 1) el líder; 2) las
actividades que el líder usa en su rol de liderazgo, las cuales hacen referencia a la tercer persona singular y, por último, 3) las
prácticas actuales de liderazgo dentro de un contexto específico que incluye cultura, sistemas, procesos y tecnologías con los
que cuenta la organización para llegar a sus objetivos.
La primera persona, se encuentra focalizada en lo que el líder valora y las diferentes decisiones que toma dentro de la
organización.
La segunda persona, estableciendo de esta manera roles, normas implícitas y explícitas, ritos, rituales, valores y significados
que determinan marcadamente la conducta del líder.
Por otro lado, la tercera persona individual, está focalizada en la medición empírica del desempeño que tiene el líder o el grupo
de líderes con relación a los objetivos y estándares estipulados.
Por último, la tercera persona colectiva o grupal se orienta a entender el significado que tiene el lugar de trabajo del líder, es
decir, las dimensiones exteriores del liderazgo, a través de las conexiones, jerarquías y matrices con las cuales se puede
observar una organización. Según Wilber (2000), Kupers y Weibler (2006), este cuadrante hace referencia a los recursos,
tecnologías, herramientas, sistemas de comunicación, planes estratégicos, manuales de funciones, políticas, influencia
externa, recursos naturales, condiciones institucionales, stakeholders, proveedores, entre otros.

Cuadrantes, líneas y niveles

Las líneas y los niveles son conceptos interrelacionados. Cada línea de desarrollo tiene un nivel de desarrollo diferente que va
desde lo más bajo hasta lo más alto. La existencia de la línea se da por los diferentes niveles de desarrollo que se van dando o
generando. Los niveles de desarrollo, por otro lado, determinan la manera como el individuo ve, entiende y efectúa su rol con
los otros dentro de la organización, el desarrollo de las líneas depende de las inteligencias múltiples, así como de los puntos
de vista, culturales y personales; estas líneas reflejan las habilidades individuales y colectivas de acuerdo con el nivel de
complejidad, entre más alto sea el nivel de cada línea, más habilidades tiene el líder en dicha línea de desarrollo.
Hay una línea por cada cuadrante en los líderes organizacionales y cada línea tiene tres niveles, lo cual se puede demostrar en
la siguiente figura.
Cada cuadrante tiene una línea de desarrollo, la cual se compone de diferentes niveles según la etapa de evolución.

En este orden de ideas, la figura 3 describe la primera persona (superiorizquierda) con la línea de consciencia del líder, la cual
se desarrolla en el nivel más bajo con la decisión de ejecutar una acción, continuando con la determinación de cómo ejecutarla
y terminando el qué hacer. En este cuadrante, según Wilber, se pueden incluir las inteligencias múltiples, puesto que estas
permiten al líder tomar la decisión adecuada, saber cómo desarrollarla y sobre qué hacerlo.
La segunda persona, según Wilber (2007), citado por Morris (2009), hace referencia a la línea del desarrollo moral del líder y
muestra la sucesión de los niveles de desarrollo, partiendo desde el yo, siguiendo con un nosotros y terminando con un último
nivel que es el todos nosotros. El líder en un principio hace mención al “yo” para luego comprender que hace parte de un grupo
denominado “nosotros”, que, a su vez, forma parte de un equipo de trabajo que hace parte de un “todos nosotros”, que es la
organización. En este caso, se puede hacer la analogía con los niveles de desarrollo moral de Kohlberg, quien dice que el
primer nivel es el egocéntrico, le sigue el etnocéntrico y termina con el sociocéntrico; de la misma manera, el líder genera su
línea del desarrollo de la moral dentro de la organización.
Dicha línea tiene como nivel más bajo la conducta propia, le siguen las acciones por desarrollar dentro una organización y
termina con el nivel más alto que son los propósitos y prioridades que el líder se ponga con respecto a las funciones que debe
generar.
Por último, la tercera persona colectiva o grupal, se habla de la organización donde se encuentra inmerso el líder.
Se puede observar que el líder integral debe incluir todos los aspectos mencionados con las diferentes líneas de desarrollo en
cada cuadrante y los niveles de desarrollo más altos de cada línea para que su ejercicio como líder incluya todos los aspectos
posibles de la organización. Por otro lado, el modelo integral menciona los estados como parte importante, ya que depende de
ellos la manera como el líder ejecuta su rol dentro de la organización.

Estados

El estudio de los diversos estados de consciencia señala que algunos de ellos tienen características específicas
cualitativamente superiores para el desempeño de ciertas tareas o para la apreciación de rasgos de la experiencia.
Morris (2009) distingue tres formas en las que los estados de consciencia pueden surgir: natural, exógeno y endógeno.
Aunque se espera que el líder se encuentre básicamente en el estado natural de consciencia, con el fin de que sea consecuente
con lo que sucede en la organización es importante que cambie de uno a otro estado, ya que los otros estados de consciencia
son indispensables para la salud mental del individuo y contribuyen a que su estado natural sea más productivo y efectivo.

Caracteristicas del lider integral

Autores como Key y Wood (2006), Johnston (2010) y Paunchant (2005) ponen en relevancia la importancia de la capacidad
que debe tener el líder de ser consciente, tanto de sí mismo como de sus miembros y de la organización, así como del lugar
donde ésta ejerce su acción en el mercado.
Además, sustentan estos autores que, aunque el líder en general no tenga los rasgos del líder integral, sí tiene un alto nivel de
consciencia, por lo que se encontraría en la capacidad de desarrollar dichos rasgos, pues es consciente de las capacidades que
le pueden ayudar a desarrollar otras características potenciales, y además de eso le permitiría reconocer lo que sucede en el
entorno en el que se desenvuelve
Muchos autores sostienen que la inteligencia es de gran trascendencia para ser un buen líder integral y reconocen la
importancia de las inteligencias múltiples propuestas por Daniel Goleman.
Esta puede ser subdividida en inteligencias mental, emocional y espiritual. La inteligencia mental permite acceder a la
información a través de los diferentes estados de consciencia. Estos mismos autores sustentan que es fundamental la
adquisición de la inteligencia emocional, porque le permite al líder ser consciente de los sentimientos y de las emociones
propias, así como de la de los demás miembros de su grupo, lo cual le posibilita un adecuado manejo de las situaciones,
teniendo en cuenta el contexto en el que se encuentra. Por último, ponen de manifiesto la inteligencia espiritual, está
espiritualidad lleva a un nivel más alto de consciencia a la persona que la posee y ayuda a esclarecer y ser capaz de reconocer
los diferentes fenómenos que acaecen tanto interior como exteriormente del individuo. También existe una inteligencia física
que le permite al líder el conocimiento de su cuerpo a la vez que las capacidades de este para mantenerse saludable,
disminuyendo de esta manera el distrés y aumentando la energía.
El cuadrante interior/grupal que hace referencia a la cultura menciona la importancia de la cohesión de grupo, puesto que es a
partir de ella que se llega al alcance de los objetivos propuestos y nacen nuevas formas de crear, innovar y adaptarse al medio.
La adecuada comunicación líder-seguidores, líder-organización, permite que tanto el grupo como la organización se
desarrollen y se adecuen a las demandas de su entorno.
Por último, el cuadrante exterior/grupal se relaciona con las estructuras organizacionales, las cuales, según Cacciope (2008),
deben permitir una adecuada ejecución del líder integral, para lo cual se hace necesario el surgimiento de políticas positivas.
Además de esto, Jaques (2006), citado por Pochron (2009), pone de manifiesto la necesidad de que en las organizaciones se
desarrollen procesos y existan estructuras acordes con las capacidades de los trabajadores.
En conclusión, la cultura influye en los pensamientos y las estrategias que las personas tienen en el momento de ejecutar una
acción.

Prácticas de transformación

El objetivo principal de cualquier programa de entrenamiento de líder integral es incrementar la consciencia del líder de sus
valores, sus conductas, y generar una consciencia de sí, para que, ya sea en la dinámica normal de la organización o en el
momento que existan cambios, él sepa cómo adecuarse de manera satisfactoria al contexto, a la tarea, y aprenda a leer e
interactuar con los miembros de su grupo
El entrenamiento del líder integral debe contener un trabajo simultáneo de todos los cuadrantes.
Existen dos tipos de entrenamiento que han tenido gran auge en la transformación del líder al líder integral; estos dos
entrenamientos son “el entrenamiento 360 grados retroalimentación” y la simulación. A continuación, se presentará cada uno
de los estilos de entrenamiento.
El “entrenamiento 360 grados” o “círculo completo” provee un resumen de retroalimentación obtenida por la gente que rodea
al líder, incluyendo miembros del grupo al que lidera. perfiles de gráficas y escribiendo comentarios. Dichas
retroalimentaciones permiten que el líder compare la percepción de sus habilidades como líder con la percepción que tienen
otras personas que se encuentran en su ambiente laboral de su rol como líder.
El “entrenamiento 360 grados” intenta descubrir el sentido de la organización y del líder mismo, ya que es de esta manera que
la persona o la organización realmente pueden transformarse (Cacciope, 2004).
En conclusión, el “entrenamiento 360 grados” incluye una evaluación subjetiva en comparación con una evaluación
intersubjetiva. Dicha evaluación ayuda a hacer un mapa de la conducta del líder dentro de la cultura organizacional y el rol que
este cumple dentro de los diferentes grupos de la organización, determina la manera como el líder está llevando a cabo su rol
dentro de los diferentes cuadrantes.
Las simulaciones se basan en la empatía y en la realidad que simula la ambigüedad que surge en la toma de decisiones dentro
de una organización. La empatía se genera cuando se les da a los participantes un trabajo que no desarrollan comúnmente.
Los pasos que Dentico (2009) ha citado para la simulación son:
1) buscando, diseñando, desarrollando y escribiendo el escenario, la meta del diseño y creación del escenario es que este sea
lo más parecido a la organización donde se trabaja, es decir, que contenga los mismos temas, mismas preocupaciones,
cambios y consideraciones que podrían ser descubiertas en un futuro, con el fin de que se haga un buen diseño, no muy
complejo, para que los participantes entiendan de qué se trata y cómo debe ser la puesta en escena de los roles asignados;
2) el segundo paso es el juego de roles en sí donde se simulan las dinámicas que se presentan en la organización, para lo cual
es muy importante que haya una gran cantidad de entidades y personas con el fin de crear un ambiente de decisiones realista;
3) retroalimentación y exploración de la lección aprendida. Una vez que la simulación es terminada y el facilitador siente que
la mayoría de los momentos de aprendizaje ya se han dado, se le pide a cada entidad que identifique las dificultades, las metas,
la información adquirida, el estatus y la cualidad de la información ofrecida por otras entidades y cómo ellos vieron el liderazgo
en esos momentos y el aspecto más significativo que aprendieron en la simulación.

Discusión

Como se describió anteriormente, el líder integral no solo se constituye por la persona que lo representa, sino que también
está influido por los aspectos colectivos y estructurales de la organización.
Lo esencial es ser conscientes de dicha influencia para que en el momento de desempeñar cualquier función se reconozcan
todos los factores que están involucrados,
En general, las características del líder integral se basan en la vitalidad y la proactividad, así como en la capacidad de trabajo
en equipo y el reconocimiento de la estructura organizacional y los aspectos exteriores que influyen en él. Sin embargo, el
líder integral se diferencia en que es consciente de cada uno de los aspectos, y sus planes de acción se encaminan
considerándolos a todos ellos.
La indagación del estado del arte del liderazgo integral ha hecho que surjan diversas preguntas para investigaciones venideras
como ¿existen correlaciones entre los niveles de desarrollo del tipo de liderazgo y los momentos evolutivos de la
organización? ¿El nivel del líder ha de estar al mismo nivel, por encima, por debajo del de la organización? ¿Cuáles son las
características en cada caso?

Liderazgo ético

Las organizaciones postmodernas se caracterizan por la prevalencia de prácticas engañosas y falta de principios éticos.
Existen ideologías como el racionalismo, individualismo y hedonismo que han contribuido a la crisis de orientación de valores
en estas organizaciones. Esto se manifiesta en acciones como desfalcos, malversación de fondos y corrupción. Sin embargo, es
necesario enfrentar estas prácticas mediante la promoción de un código de conducta ética y moralidad, así como la educación
continua desde el liderazgo de la sociedad. Las organizaciones deben respetar y aplicar valores como la libertad, justicia,
equidad, transparencia, solidaridad, honestidad e igualdad de oportunidades. Además, existen prácticas organizacionales que
van en contra de los principios morales, como engaños, manipulación de información y competencia desleal. Por otro lado, se
plantea una realidad del deber ser en las organizaciones que se enfoca en la racionalidad y eficiencia, pero también en la
conducta ética de los empleados.

La ética se ocupa de la conducta humana y los valores. Se distinguen dos concepciones: la ética del fin, que busca la felicidad
como objetivo final, y la ética del móvil, que se basa en el placer como motivación constante. El bien, que es objeto de la ética,
se define como el valor específico de los comportamientos humanos. A lo largo del tiempo, el concepto de bien se ha
reemplazado por el de valor. Aristóteles considera que el bien es teleológico y se identifica con el fin. La felicidad consiste en
actuar de acuerdo con la función inherente del ser humano. Se distinguen dos tipos de virtudes: las éticas, relacionadas con
las tendencias apetitivas y volitivas, y las dianoéticas, relacionadas con el pensamiento y las funciones intelectivas. La virtud
moral implica tomar decisiones fundamentadas en correcto razonamiento y deseos. La felicidad se encuentra en vivir como
ciudadano libre y responsable.

Aristóteles sostiene que cuando las organizaciones actúan en contra de su propósito natural, se convierten en un antivalor y
carecen de ser y bien. Por el contrario, cuando una organización actúa de acuerdo con su propósito, se considera virtuosa y
éticamente aceptable.
Delgado plantea que la ética estudia las normas pero no las establece, por lo que su enfoque es descriptivo y teórico. También
afirma que el progreso en la conducta humana se expresa en términos de valor, y que los valores están arraigados en la vida
humana a través del esclarecimiento pragmático de la realidad.

El problema teleológico implica la cuestión práctica de la acción y la necesidad de distinguir entre lo bueno y lo malo, lo bello y
lo feo, lo justo y lo injusto, lo verdadero y lo falso. Estas valoraciones establecen jerarquías entre los diferentes valores y guían
la conducta humana hacia aquello que se considera más valioso.

La axiología es la teoría de los valores y la ética busca la finalidad de vida humana y estudia las normas que debemos seguir
para lograr esos fines. La esencia de la ética radica en la investigación de lo moralmente bueno y malo, y en la determinación
de los principios y leyes que deben guiar nuestra conducta de manera universalmente válida.

Cada organización tiene su propia misión, visión, objetivos, políticas, normas y valores organizacionales, es decir, su propio
propósito. Históricamente, se han presentado dos concepciones opuestas de la ética de los valores: la formal y la material. La
ética formal, fundada por Kant, sostiene que una acción es moral cuando se lleva a cabo de manera consistente de acuerdo con
la ley moral, sin considerar el contenido concreto de la situación. En cambio, la ética material considera el valor intrínseco de
las cosas y busca la objetividad en el sujeto normativo. Kant utiliza el término "ética" para referirse a los valores morales.

Kant distingue entre el uso teórico y práctico de la razón. En el uso teórico, la razón configura el objeto a través de las
categorías, mientras que en el uso práctico, la razón es la fuente de elecciones morales de acuerdo con la ley moral. Kant
critica los sistemas éticos anteriores que se basaban en el concepto del bien, ya que considera que el conocimiento moral no
está determinado por el objeto, sino por condiciones a priori de la moralidad. Estos sistemas éticos también carecen de
universalidad y necesidad, ya que se basan en experiencias empíricas y tienen normas hipotéticas condicionales. Además, son
considerados heterónomos, ya que el hombre recibe la ley moral desde fuera de la razón, perdiendo la autonomía de su
voluntad. Para Kant, la buena voluntad es lo único absolutamente bueno, y se distingue entre obrar por deber y obrar conforme
al deber. La ley moral se basa en el deber y debe ser categórica, es decir, no está sujeta a ninguna condición.

La ética de Kant se basa en el imperativo categórico, que consiste en actuar de acuerdo con una máxima que se pueda
convertir en una ley universal. Además, propone que se debe tratar la humanidad siempre como un fin en sí mismo y no como
un medio. Esta teoría aporta a las organizaciones el valor absoluto de la buena voluntad y la consideración de la ley moral.
Por otro lado, la ética material de los valores sostiene que la esencia de la moral se encuentra en los bienes, que pueden ser
considerados como fines ideales o valores a perseguir. Max Scheler y Nicolai Hartmann son filósofos representantes de esta
concepción, quienes distinguen diferentes tipos de valores como los instrumentales, los morales, los vitales, los estéticos y los
de conocimiento.

Scheler sostiene que los valores son objetivos y no se derivan de otras entidades, son independientes de si se perciben o no, y
tienen el carácter de objetos ideales. Además, utiliza el método fenomenológico para estudiar los valores, en contraposición a
la concepción kantiana.

En resumen, Kant aporta a las organizaciones el valor absoluto de la buena voluntad y la moralidad universal, mientras que la
ética material de los valores se enfoca en la búsqueda y apreciación de diferentes tipos de valores.

Scheler propone una clasificación de las teorías del valor:

● En primer lugar, están las teorías de tipo platónico, que consideran que el valor es independiente de las cosas y que
estas son valiosas al participar de esa propiedad superior y absoluta. Sin embargo, esta interpretación plantea
dificultades al enfrentarse al mal y al disvalor, ya que estos deberían considerarse como una reducción del ser.

● En segundo lugar, están las teorías nominalistas, que afirman que el valor es relativo al individuo y se basa en su
subjetividad, su agrado, su deseo o su atracción. En este caso, los valores superiores son reducidos a los inferiores,
donde el valor coincide con el agrado y el disvalor con el desagrado.

● En tercer lugar, está la teoría de la apreciación, que se relaciona con el nominalismo ético al negar la independencia
de los fenómenos éticos estimativos. Sin embargo, difiere de éste al afirmar que la apreciación del querer, planificar,
obrar, entre otros, no implica un valor en sí mismo, sino que el valor moral se constituye en dicho acto apreciativo.

Scheler rechaza cualquier tipo de constructivismo valorativo o ético y considera los valores como fenómenos objetivos, es
decir, dados al sujeto valorante de forma apriórica, pero con contenidos concretos. Por ejemplo, lo agradable se realiza en el
ámbito de lo sensible, lo noble en la vitalidad y energía humana, lo bello, bueno y verdadero en la actividad espiritual, y lo
sagrado se percibe en una especie de super-amor.

Según Scheler, el bien moral consiste en elegir el valor objetivo más elevado percibido. En esta ética del valor, la respuesta
moral se dirige a otras personas, donde se debe realizar un valor más elevado, como la fidelidad, el sentido del sacrificio y el
amor.
Scheler propone una concepción práctica de los valores, donde estos se orientan hacia la persona misma y no a las cosas. Por
lo tanto, en el ámbito del liderazgo ético y las organizaciones, los líderes deben considerar a los demás miembros por su
dignidad humana, ya que ese es el valor supremo.

El autor Hartmann (1959) sostiene que los valores son objetividades independientes del sujeto y que el sujeto puede descubrir
nuevos valores pero no inventarlos. El sujeto percibe los valores a través del sentimiento de valor, el cual debe ser formado en
el ser humano. Existe objetividad en los valores, pero también ceguera frente a ellos, lo que genera diferentes concepciones
morales.

Hartmann también argumenta que la jerarquía de valores no es el único principio que rige la elección humana, ya que esta
jerarquía es pluridimensional e imposible de ordenar unidimensionalmente. Además, el autor sólo considera a la persona
particular y rechaza el concepto de persona colectiva o divina.

Los valores morales constituyen un reino axiológico independiente y la persona humana es la mediadora entre el orden de los
valores y el de la realidad. Los valores preceden al deber y lo condicionan, y poseen el carácter de esencias originales e
independientes de la representación y el deseo. Son objetos ideales y aprehensibles intuitivamente, sin depender de la
experiencia.

El valor es aquello que saca al sujeto de su indiferencia frente al objeto y se funda en la preferibilidad. Los valores son
captados sentimentalmente y no se perciben mediante un silogismo deductivo, sino de manera inmediata y afectan la
capacidad de sentir de la persona. Los valores son esencias eternas, inmutables y no están condicionados por ningún hecho
histórico, social, biológico o individual.

Hartmann sugiere que los líderes deben ser formados en valores y tomar decisiones de manera pluridimensional, para evitar la
indiferencia y promover el éxito en las organizaciones, así como un trato justo, ético y solidario hacia los usuarios internos y
externos.

Sin embargo, cabe plantear el estudio de los valores como posiciones existenciales y filosóficas que caracterizan los modos de
conducta. Esto implica que los valores son una característica permanente de la personalidad y se refieren a formas de
comportamiento deseables para existir.

3. Liderazgo ético

La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordinación, toma de decisiones, liderazgo, influencia, planificación y
organización, así como el manejo de conflictos. La situación actual de la economía y el desarrollo del mercado global, hacen
imperiosa la actualización permanente y crecimiento de una fuerza laboral altamente calificada y motivada. Para el logro de
esto, las organizaciones están descubriendo que las competencias de supervisores y gerentes deben cambiar hacia una
práctica ética.
A este respecto debe notarse que aunque en el campo de las actividades humanas en organizaciones quizá el valor ético sea el
más relevante en una observación integral atendiendo a la dignidad de la persona que nunca puede ser rebajada al rango de
mero recurso o de inversión en capital, en la praxis es lógico que las decisiones humanas en tales contextos atienden también
a otros tipos de valor – que podrían más bien verse como condicionantes externalidades respecto a la consecución de los
objetivos de valor humano.
Pero para muchos, en la visión neoliberal, esas externalidades son precisamente las consideraciones de valor ético. González
(2005 considera necesario ubicar el valor en el marco filosófico del subjetivismo y el objetivismo axiológico, donde Frondizi
(1981) lo define como una realidad subjetiva que debe su existencia, sentido o validez a reacciones fisiológicas o psicológicas
de la persona que valora. Por su parte en el objetivismo axiológico, el valor es una realidad objetiva, independiente de la
persona o de una conciencia valorativa. Ambas tendencias filosóficas llevan a suponer y a aceptar a los valores como una
realidad objetiva ubicada fuera de la persona, quien la capta.
La precitada autora en relación con la dimensión del valor como exclusiva, propia de los rasgos de la personalidad,
(subjetivismo), los investigadores han deseado identificar aquellas características propias de los buenos líderes y parece haber
algunos atributos que diferencian a los líderes de los demás, por tanto la teoría de los rasgos tiene cierto derecho a la
universalidad (Lussier y Achua, 2003).
Aseveran además, que la universalidad de la teoría implica que todos los líderes deberían contar con los mismos rasgos, no
obstante, no hay una lista de rasgos aceptada por la mayoría de los estudiosos, porque no todos los líderes poseen estos
atributos a saber:
(a) Dominio, los líderes desean ser directivos y asumir responsabilidades;
(b) gran energía, los líderes tienen empujen y trabajan arduamente para lograr los objetivos; (c) confianza en sí mismo, en sus
propios juicios, en sus decisiones;
(d) locus de control, consiste en atribuir el dominio del propio destino a razones externas o internas;
(e) estabilidad; se asocia con la eficacia y el avance administrativo;
(f) integridad; comportamiento regido por la honestidad y los valores éticos lo que hace a una persona digna de confianza;
(g) inteligencia; cuentan con una inteligencia superior al promedio, capacidad cognoscitiva de razonar en forma crítica,
resolver problemas y tomar decisiones;
(h) flexibilidad; capacidad para ajustarse a diferentes situaciones;
(i) sensibilidad hacia los demás, consiste en considerar a los integrantes del equipo como personas, entender su posición en
los problemas y la mejor manera de comunicarse e influir en ellos.

El artículo argumenta que la teoría de la motivación de logro de Mc Clelland, respaldada por Lussier y Achua, es relevante en el
liderazgo ético. Esta teoría explica el comportamiento y desempeño basados en la necesidad de logro, poder y afiliación.
Además, la teoría del perfil de motivación del líder predice el éxito en el liderazgo basado en estas mismas necesidades.
El liderazgo ético se define por la presencia de cinco elementos clave, que incluyen la influencia y la relación entre líderes y
seguidores, así como los objetivos organizacionales y el cambio. La integridad y el comportamiento ético son características
importantes del liderazgo ético, ya que se basan en los valores morales y la responsabilidad social de los líderes.

El liderazgo ético es importante para las organizaciones, ya que facilita la adaptación a los cambios, moviliza los valores éticos,
estimula la producción de resultados, renueva las relaciones y mejora la comunicación. También fomenta la colaboración, el
trabajo en equipo y la creación de consenso, y permite a las personas alcanzar objetivos que de otra manera serían
inalcanzables.

Para ser un líder ético efectivo, se requiere tener altos estándares éticos y ser un modelo de comportamiento ético en toda la
organización. Además, es necesaria una vigencia efectiva de los valores éticos en el mundo organizacional y en la sociedad en
general para garantizar la calidad de vida y la supervivencia de la sociedad.

Conclusión

De todo lo anterior podemos deducir, que las organizaciones postmodernas, están sumergidas en constantes cambios y crisis
a todos los niveles, donde el poder de la subjetividad, el hedonismo, el politeísmo de los valores, la relatividad y el relativismo
de las costumbres se encuentran presentes en todos los ámbitos de la sociedad, por lo tanto se hace necesario, una vuelta a la
gerencia ética, donde el liderazgo se oriente hacia los fines y medios para alcanzar el bien común, al mismo tiempo, se
convierta en modelaje para los seguidores. Es decir, se respete la dignidad de las personas para que de esta manera se logren
los objetivos tanto personales como institucionales.

La personalidad y el liderazgo

La necesidad de estudiar este tema como lo indico Burns (1978) radica en la crisis actual de liderazgo, la que se manifiesta en
la actual mediocridad e irresponsabilidad de los hombres y mujeres que se encuentran en posiciones de poder, teniendo en
cuenta como punto de partida que los líderes están en el centro de las organizaciones depende de estos el éxito o el fracaso de
las organizaciones (Jung & Sosik, 2002). Esto conduce a que el estudio de las características de un líder sea el tema principal
de enfoque en las distintas investigaciones realizadas en los últimos años (Bass, 1985; Burns, 1978; D’Alessio, 2010; Jung,
Chow, & Wu, 2003), mismas que pretenden entender si un líder nace o se hace, buscando comprender primero qué
características o comportamientos hace a un líder y si dichas características pueden ser enseñadas y aprendidas.
un líder emerge en el grado que los otros individuos lo miran como líder, mientras que el rendimiento de un líder depende de la
efectividad que tiene este en influencia y guiar las actividades de sus seguidores a la consecución de resultados (Stogdill,
1974), por tanto la efectividad del líder debe ser medido en función del éxito del grupo.
Burns(1978) que señala la existencia de dos tipos principales de liderazgos organizacionales, el liderazgo transformacional y el
liderazgo transaccional.
El primer tipo de liderazgo, el transformacional es aquel líder que busca tanto su crecimiento al igual que el de todos sus
seguidores, elevando a estos a altos estándares de motivación y moralidad, teniendo como objetivo principal el éxito del grupo
antes que el éxito individual. El segundo tipo de liderazgo, el transaccional, es aquel que se produce cuando el líder
intercambia valores con su o sus seguidores con el objetivo de lograr sus objetivos personales antes que los del grupo.
El líder transformacional es visionario, carismático e inspirados,
(a) influencia idealizadora, es decir la existen de altos estándares de conducta ética y moral, lo cual se convierte en un modelo
a alcanzar por parte de seguidores,
(b) motivación inspiradora, es decir que el líder tiene una clara y fuerte visión del futuro basado en ideales y logra convencer a
sus seguidores de alcanzar dicha visión de futuro,
(c) estimulación intelectual, corresponde a que el líder reta las normas pre establecidas de las organizaciones en pro de
pensamiento divergente, empujando a sus seguidores a desarrollar y crear nuevas estrategias, y
(d) consideración individual, corresponde al comportamiento del líder en pro del desarrollo y crecimiento de sus seguidores.
El líder transaccional, busca control y monitorear a sus seguidores a través de medios económicos o racionales s
características de este tipo de liderazgo podemos encontrar:
(a) recompensa contingente, comprende el intercambio de recursos entre el líder y los seguidores, a cambio de resultados y
esfuerzos,
(b) gestión por excepción, comprende en monitorear el desempeño de los seguidores y tomar acciones correctivas cuando sea
necesario,
(c) gestión pasiva por excepción, es similar a la gestión por excepción pero la intervención del líder se da cuando los
problemas son serios,
(d) laissez-faire, corresponde a un comportamiento de no liderazgo

Personalidad y liderazgo

Modelo de cinco factores que fue propuesto por Goldberg (2006). Este modelo delimita los rasgos claramente definidos de la
personalidad en:
(a) extroversión; (b) afabilidad o amabilidad; (c) diligencia y responsabilidad; (d) ajuste emocional; y (e) apertura a nuevas
experiencias.
- Factor 1, Extroversión, representa la tendencia de ser sociable, activo, asertivo y en búsqueda de emociones.
- Factor 2, Afabilidad o amabilidad,
- Factor 3, Diligente y responsabilidad, representa la tendencia a ser organizado, auto-disciplinado, planificador.
- Factor 4, Ajuste emocional,este factor represente la tendencia a disfrutar de la vida y positivismo, siendo el factor
más importante dentro del modelo de cinco factores
- Factor 5, Apertura a nueva experiencia
De los distintos estudios realizados al respecto el modelo de cinco factores y el liderazgo; se ha encontrado que el Factor 1, la
extraversión, está claramente asociada al liderazgo transformacional y moderadamente asociada con el liderazgo
transaccional.
En lo relacionado al Factor 2, Amabilidad, corresponde a características que no se encuentran relacionadas a líderes
carismáticos y por ende no son las características de líderes transformacionales. Más bien, corresponden más a aquellos
líderes transaccionales que tienen un comportamiento pasivo-evasivo
Con respecto al Factor 3, Si bien, esta es una característica que sobresale en líderes transformacionales puesto que estos
tienen un alto sentido de autodirección y trabajan duro para lograr sus metas y objetivos establecidos (Costa & McCrae,
1992). Este factor también se lo encuentra dentro de líderes transaccionales cuando estos se orientan a recompensa
contingente en busca del cumplimiento de metas y objetivos
Con respecto al Factor 4, Ajuste emocional, se ha encontrado que la estabilidad emocional y altos niveles de ajuste emocional
en contrario al neuroticismo, predicen potencial de liderazgo en una persona, se ha encontrado que existe una relación
negativa u opuesta entre neuroticismo y el liderazgo transformacional
En relación al Factor 5, Apertura a nuevas experiencias, se encuentra una relación media con el liderazgo transformacional y
una correlación no significativa con el liderazgo transaccional.

Liderazgo en organizaciones transcomplejas

Los nuevos líderes dentro de una organización deben mostrar directrices organizacionales y gerenciales innovadoras, más
específicamente, estrategias para adaptarse a las situaciones de cambio, y una visión que, compartida con todos los actores,
conduzca a que éstos actúen por iniciativa propia, favoreciendo las transformaciones necesarias que requiere la organización
en pro de mantener su vigencia en el mercado.
Una manera de transformar las organizaciones, es convirtiéndolas en organizaciones inteligentes.
Gil (2005) define a la organización transcompleja como el conjunto de personas, empleos, sistemas, funciones, oficinas,
instalaciones y dependencias que constituyen un cuerpo o institución social que se rige por usos, normas, políticas y
costumbres propias y tienen un objetivo específico. Dicha situación conlleva una toma de conciencia de la comunidad de
destino, propia de la “era planetaria” en la que todos los humanos están confrontados con los mismos problemas (p. 279).
Por lo tanto, el rol social de una organización transcompleja es fundamental, al igual que la planificación estratégica (normas y
políticas), las cuales juegan un papel preponderante en el plano organizacional.
De igual modo, la concepción de las organizaciones ha ido cambiando debido, entre otras cosas, a la necesidad de ser más
competitivas en el mercado laboral, lo cual implica una transformación tanto en su estructura organizativa, como en la aptitud
y actitud del personal que en ellas labora. El personal se compromete con los objetivos comunes, de manera que aporta con su
trabajo diario para el logro de metas en común, lo cual agrega un valor a su organización, acorde a los cambios paradigmáticos
complejos que exige la visión de la organización de la era global.

2. Tecnologías, métodos y perspectivas

Una organización orientada a la innovación debe desarrollar capacidades para estimular el pensamiento disruptivo con
referencia al replanteo de ideas que no se trabajaron, tecnologías disruptivas que trabajan en forma radicalmente diferente,
métodos distintos a los establecidos, así como analizar éxitos bajo perspectivas diferentes a las tradicionales, que cuenten con
las siguientes características:
•Innovación.
•Vigilia tecnológica
•Óptima gestión de la información.
•Autotransformación.
•Experimentación.
•Proyección
•Transdisciplinariedad.
•Disminución jerárquica.
•Visión de logro.
•Financiamiento.
Por consiguiente, toda organización transcompleja debe poseer amplitud, permeabilidad a los cambios, y la coexistencia de
fuerzas que se complementen y a la vez que antagonicen
Cambiar una organización significa darles oportunidad a las personas para que puedan revisar y reflexionar sobre su manera
de actuar y pensar,
Cuando a las personas se les da la oportunidad de participar en esta dinámica,
llegan a desarrollar una capacidad perdurable para el cambio. Preparar el cambio equivale a crecer, y crecer equivale a estar
satisfecho. Crecer no está asociado necesariamente a poseer títulos académicos, posiciones empresariales, rangos jerárquicos
o un estatus socioeconómico determinado. Crecer está más bien relacionado con las metas opcionales y posibles dentro de los
procesos de crecimiento que conforman un sistema dinámico.

Pero, lo que define realmente si una persona está funcionando dentro de ese sistema dinámico que llamamos crecimiento son
sus competencias personales y el uso que hace de las mismas. Si las usa para ver el mundo desde nuevos enfoques
permanentemente, aumenta al mismo tiempo su repertorio de competencias. Así, puede reafirmarse, que el desempeño y el
cambio son las máximas prioridades de toda organización. Para lograrlo debe elevarse el nivel de desempeño, desafiar el orden
establecido, proporcionar las herramientas y estimular las iniciativas y la innovación constantes. Para ello, debemos
asegurarnos de que quienes se desempeñen mejor estén más satisfechos. En tal sentido, es menester recompensar el
compromiso.

3. La asertividad

Es un aspecto relevante en el ámbito del liderazgo.

Un líder asertivo tiene un amplio rango de estilos y conductas disponibles y, por consiguiente, está bien capacitado para
integrarse totalmente a cualquier equipo y liderarlo de manera efectiva.
Otro aspecto importante de la asertividad es el respeto, expresado en varias direcciones.
beneficios de la asertividad dentro de una organización:
•Se crea un clima de apertura, honestidad y transparencia.
•Se eliminan las limitaciones dadas por las jerarquías.
•Los empleados no tienen miedo de defender sus ideas.
•La comunicación fluye en todas las direcciones.
•Se disminuye el estrés de no saber a quién acudir en caso de dificultades.
•Cualquier empleado puede aportar ideas sin terror
•Se genera confianza en todos los integrantes, no hay información oculta.
•Los resultados esperados se definen y discuten claramente.
•Los conflictos se resuelven más eficientemente.
•Se gasta menos tiempo en discusiones inútiles.
•La gente está más clara sobre lo que necesita hacer.
•Se favorece el trabajo en equipo.
•Se habla a tiempo para evitar errores y sugerir soluciones.
•La información dada apropiadamente es más segura.
•Se gasta menos tiempo en información inútil.
•La comunicación efectiva aumenta las ganancias.
•Se encuentran soluciones conjuntas con los clientes y proveedores.
•El servicio al cliente es más efectivo.
•Se genera mayor creatividad e innovación.
•Existe mayor probabilidad de saber la verdad en situaciones difíciles.
•Las diferencias se reconocen tempranamente.
•Se mejoran las relaciones entre las personas y los grupos.
•Cada miembro es responsable por la comunicación.

¿Cuáles capacidades personales representan al líder dentro de una organización transcompleja? Para algunos investigadores,
el liderazgo es simplemente un rol que emerge en cualquier interacción social

Desde comienzos del siglo XX, algunos autores ofrecieron una visión de liderazgo más centrada en el proceso que en la
autoridad. Otra noción clásica de liderazgo es la concepción del líder como iniciador y mantenedor de estructuras.
Por tener relación específica con las organizaciones transcomplejas, analizaremos las características de algunos liderazgos,
tales como el liderazgo motivacional y el liderazgo transformacional:
Romero (1999) define el liderazgo motivacional como “la influencia que unas personas ejercen sobre otras basadas en
características personales estimuladoras del crecimiento de los demás” (p. 17.).
Una fuerte motivación al logro está relacionada con el poder positivo y la afiliación promotora de crecimiento. Son esas
motivaciones las que un líder debe fomentar con sus pares. Para lograr esto, el líder tiene que ser una persona crecida o en
proceso de crecimiento
Oswaldo Romero plantea que un líder motivacional “debe poseer muchos rostros adorables”: No uno sólo, como el rostro
inmodificable del autoritario, sino muchos: Tantos como sean necesarios para llegar hasta las personas con aquel mensaje que
represente para ellas crecimiento y felicidad.
Por su parte, el líder transformador es una extensión natural del liderazgo motivacional. El crecimiento personal es importante,
pero para que sea compartido integralmente se requiere del apoyo de la organización
El liderazgo transformador posee un doble alcance dimensional: ejerce tanto cambios positivos en las personas como cambios
en la organización referida a la nueva visión, nueva estructura y nuevas formas de desempeño. De esta forma, vemos los
desafíos que las organizaciones enfrentan en su día a día: •Exigencias externas
•Debido a las exigencias externas, la organización responde con una disminución de costos, lo que origina un impacto en el
mercado competidor.
•Nuevas exigencias internas para lograr un trabajador proactivo
Yeatts & Hyten (1998) consideran que el equipo autodirigido está conformado por empleados responsables de gerenciar y
ejecutar tareas técnicas que dan como resultado un producto o servicio para ser entregado al cliente.
El equipo autodirigido genera confianza en la capacidad de cada integrante para asumir todas las metas. Genera, al mismo
tiempo, un alto compromiso y expectativas casi ilimitadas.
Un grupo de personas que comparten tareas y un lugar en la organización no es un equipo si entre ellos no existe interacción
verbal eficiente y con una dirección determinada.

4. Liderazgo

Bellows (1959), por su parte, considera que “el liderazgo es el proceso de arreglar la situación de manera tal que los
miembros del grupo, incluido el líder, puedan alcanzar las metas comunes con un máximo de economía y un mínimo de tiempo
y trabajo”. (s/p). En este sentido, Farber (2005) expresa que un modelo audaz de liderazgo es aquél en el que los líderes están
listos para asumir riesgos, y que resume en cuatro conceptos básicos: cultivar el amor, generar energía, inspirar audacia y
proporcionar evidencia.
Si analizamos estos conceptos tradicionales, y los confrontamos con el propuesto por Gil (2005), encontramos que los líderes
son concebidos en su dimensión humana natural, como miembros de grupo, que logran esfuerzos entre sus compañeros para
alcanzar las metas organizacionales. Son esas expectativas, esperanzas, visión, misión, valores, símbolos, frases, programas,
edificios, los que conforman la esencia de un verdadero líder
Harari (2002) señala en su obra que el liderazgo es el arte de lograr más de lo que la ciencia de la administración dice que es
posible, lo que nos lleva a reflexionar sobre el rol trascendental del líder. Este autor destaca dieciocho mandamientos,
•Algunas veces, ser responsable significa hacer que la gente se enoje.
•El día en que los soldados dejen de confiarle sus problemas será el día en que usted habrá dejado de ser su líder.
•No se deje confundir por los expertos ni por las élites. Con frecuencia los expertos poseen más datos que juicio.
•No tema desafiar a los profesionales, incluso en su propio terreno.
•Nunca debe descuidar los detalles. Cuando la mente de todo el mundo se encuentre distraída, el líder debe estar alerta.
•Nadie sabe lo que puede conseguir hasta que lo intenta.
•Vea más allá de las apariencias. No deje de hacerlo sólo porque tal vez no le guste lo que descubrirá. •La organización en
realidad no logra nada.
•Los planes tampoco logran nada. Las teorías de administración no son muy importantes.
•Las empresas tienen éxito o fracasan gracias a las personas involucradas. Sólo al atraer a las mejores personas se alcanzarán
los grandes objetivos.
•Los organigramas y los títulos elegantes casi no cuentan para nada.
•Nunca permita que su ego se acerque tanto a su cargo que cuando el cargo se haya ido su ego lo acompañe.
•No se ajuste a los estereotipos. No persiga la última moda de la administración. La situación determina cuál es el enfoque que
cumple mejor la visión del equipo.
•El optimismo perpetuo es un multiplicador de fuerza.
•Al seleccionar a las personas busquen inteligencia y juicio, pero, ante todo, capacidad para anticipar, para prever qué habrá en
la esquina. Busque lealtad, integridad, mucha energía, un ego balanceado y un empuje para hacer las cosas.
•Los grandes líderes son excelentes simplificadores, ¡pueden acabar con los argumentos, los debates y las dudas y ofrecer una
solución que todos puedan comprender!
•Utilice la fórmula P=40 hasta 70 en donde P representa la probabilidad de éxito y los números indican el porcentaje de
información adquirida. Una vez que la información esté en el rango de 40 a 70, siga sus instintos.
•El comandante en el campo siempre tiene la razón y los que se encuentran en la retaguardia están equivocados, a menos que
se demuestre lo contrario.
•Diviértase en su puesto de mando. No se mueva siempre al ritmo más veloz. Tome un descanso cuando lo merezca. Pase
tiempo con su familia.
•El mando es la soledad, la responsabilidad es suya. Según el autor, la mayoría de los mandamientos se corresponden con el
concepto de organización transcompleja ya que toda organización así compromete no sólo al individuo como tal, sino al
colectivo en la búsqueda incansable de los elementos que nos hacen distintos, encontrando en ellos la unidad y la totalidad y
donde se requiere el compromiso conjunto de todos los actores.
De allí que el liderazgo funcione desde la óptica de la orientación al logro, a la autodeterminación, para no depender de las
indicaciones de un supervisor; motivación al logro, para centrarse en las metas; poder positivo, para mostrar fortaleza;
autocontrol emocional y positivismo ante situaciones difíciles y adversas; capacidad de compartir y demandas de crecimiento
personal, en las formas de flexibilidad para aceptar a los demás; manejo de la incertidumbre y del fracaso, para superar lo
desconocido y lo advers
Hoy en día se conjugan cuatro factores que marcan los impactos más importantes del posicionamiento organizacional como
son: la reputación, la responsabilidad social, la ética y la transparencia.

Liderazgo en equipos

NUEVOS MODELOS DE LIDERAZGO

En contraposición a los modelos tradicionales de liderazgo en los que las conductas de los líderes se basan en los intercambios
que establecen con sus seguidores, ), los nuevos modelos de liderazgo ponen el acento en valores ideológicos y morales,
contenidos simbólicos, mensajes visionarios e inspiradores, autoconciencia, así como sentimientos y emociones.
A partir de los años 80, son las teorías de liderazgo carismático y transformacional.

Liderazgo Auténtico En los últimos años ha aumentado el interés por el estudio de la relación entre liderazgo y ética. El
concepto de liderazgo auténtico surge de la distinción entre liderazgo transformacional auténtico, que muestra un carisma
socializado orientado al servicio de los colaboradores, y pseudo-liderazgo, que revela un carisma personal orientado al
beneficio personal del líder. El liderazgo auténtico integra conceptos de la psicología positiva aplicada a las organizaciones
(auto-eficacia, resiliencia, optimismo, bienestar, etc.) y del desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida.
El liderazgo auténtico se puede definir como ‘un patrón de conducta de liderazgo transparente y ética, que enfatiza la
disposición a compartir la información necesaria para la toma de decisiones, a la vez que acepta las aportaciones de los
seguidores’ (Avolio et al., 2009, p. 423). Además del liderazgo transformacional, otras modalidades relacionadas con el
liderazgo auténtico son los denominados liderazgo sirviente y liderazgo espiritual.
Se han identificado las siguientes dimensiones del liderazgo auténtico: procesamiento balanceado, perspectiva de moral
interna, transparencia relacional y conciencia de uno mismo. Estudios psicométricos han confirmado que estas dimensiones
definen en gran medida el liderazgo auténtico, al tiempo que lo diferencian del liderazgo transformacional y ético. Finalmente,
se ha encontrado que el liderazgo auténtico predice la conducta de ciudadanía organizacional, el compromiso, la satisfacción
con el supervisor y el rendimiento (Avolio y Luthans, 2006).

Liderazgo Transcultural

(Global leadership and organizational behavior effectiveness) A través de este estudio, se han identificado diferentes
dimensiones culturales y atributos de liderazgo así como las creencias compartidas en las diferentes culturas sobre los
líderes eficaces.
En conjunto, los resultados del proyecto Globe revelan diferentes conglomerados culturales dentro de los cuales las personas
comparten percepciones similares sobre las conductas de los líderes (véanse datos relativos a Europa y España en Gil y Martí,
en prensa). No obstante, los resultados también revelan una serie de atributos aceptados universalmente en todas las culturas
analizadas, como el liderazgo carismático y orientado al equipo.

Liderazgo Complejo

El concepto de liderazgo complejo surge al considerar que los modelos tradicionales no reflejan el carácter dinámico,
multinivel, distribuido y contextual de la práctica real del liderazgo. Supone aplicar la teoría de la complejidad al estudio del
liderazgo.
Este enfoque aplicado al liderazgo identifica tres ejes de complejidad: cognitiva, social y conductual, de forma que el líder debe
ser capaz de abordar los acontecimientos desde distintas perspectivas, desempeñar distintos roles y ejecutar distintas
conductas en función de las demandas de la situación.
Por otra parte se han identificado las siguientes conductas que promueven el aprendizaje, la creatividad y la adaptabilidad de
los equipos de trabajo: a) liderazgo administrativo (conectado con nociones de jerarquía, alineamiento y control), b) liderazgo
facilitador (estructurar y hacer posible las condiciones para realzar el potencial de los subordinados), y c) liderazgo adaptativo
(realizar actividades para un cambio emergente, implicando a los demás para afrontar los retos).

Liderazgo de Equipo

Las situaciones actuales, caracterizadas por su complejidad y ambigüedad, hacen difícil que un líder externo pueda
desempeñar exitosamente todas las funciones de liderazgo. Asimismo, el trabajo basado en el conocimiento requiere dotar de
suficiente autonomía a los grupos de profesionales, que pasan a desempeñar así funciones de liderazgo.
El liderazgo de equipo puede entenderse de dos formas diferentes (Day, Gron y Salas, 2004): 1) como aquellos atributos
(habilidades, conductas) que aportan los miembros al equipo (ej., carisma, integridad, proactividad) y que operan como
insumos que influyen en los procesos y el rendimiento del equipo; y 2) como resultado de procesos de equipo (p. ej., el
aprendizaje grupal), facilitando la adaptación y el rendimiento del equipo a través de las diferentes etapas de su desarrollo.
El primer enfoque subraya la importancia del liderazgo funcional en los equipos, poniendo de manifiesto la contribución
individual del líder sobre procesos y resultados conjuntos. A este respecto, se han propuesto algunos modelos funcionales del
liderazgo, entre los que destacaremos cinco.
En primer término el modelo de Hackman y Wageman (2005) sobre coaching de equipo, que señala cómo los líderes pueden
influir en el aprendizaje y desarrollo del equipo proveyendo distintas funciones en diferentes momentos o etapas del trabajo,
realizando al principio, funciones motivadoras (para familiarizarse), en la mitad, funciones consultivas (sobre estrategias de
tarea) y al finalizar un episodio significativo de trabajo, funciones educativas (orientadas a la reflexión).
Por su parte, Zaccaro, Rittman y Marks (2001) plantean cómo diferentes competencias de liderazgo influyen en el rendimiento
del equipo a través de sus efectos en cuatro tipos de procesos grupales (cognitivos, motivacionales, afectivos y de
coordinación). Los autores proponen para cada tipo de proceso las siguientes competencias de liderazgo: a) para los procesos
cognitivos (modelos mentales compartidos, procesamiento de información colectiva y meta-cognición de equipo): dar sentido,
identificar las necesidades y requisitos de la tarea, planificar, promover meta-cognición, y desarrollar y motivar a los
miembros del equipo; b) para los procesos motivacionales (cohesión y eficacia colectiva): planificar, establecer metas,
coordinar, desarrollar y motivar a los miembros y dar retroalimentación; c) para los procesos afectivos (control del conflicto,
normas grupales de control de emociones, contagio emocional y composición emocional del equipo): dar retroalimentación,
seleccionar y desarrollar al personal, utilizar los recursos personales; y d) para el proceso de coordinación: alinear las
capacidades de los miembros con sus roles, ofrecer estrategias claras, supervisar los cambios en el ambiente, dar
retroalimentación y reorganizar .
Por otra parte, Zaccaro, Heinen y Shuffler (2009) proponen que el impacto del liderazgo de equipo se basa en proveer mayor
interconectividad, integración y coherencia entre los miembros.
Recientemente, Morgueson, Scott y Karam (2010), proponen un modelo que distingue dos dimensiones generales: origen del
liderazgo (interno vs. externo) y formalidad (formal vs. informal), a partir de las cuales se pueden identificar distintas fuentes
de liderazgo, como por ejemplo el liderazgo coach (formal y externo) y el liderazgo compartido (informal e interno).
Adicionalmente, estos autores identifican diferentes funciones de liderazgo, relacionadas con dos fases de desarrollo de los
equipos: a) en la fase de transición: configurar al equipo, definir la misión, establecer expectativas y metas, planificar y
organizar, entrenar y desarrollar al equipo, dar sentido y proveer retroalimentación; y b) en la fase de acción: supervisar al
equipo, gestionar sus límites, retar al equipo, realizar la tarea, solucionar problemas, proveer recursos, alentar la autogestión y
promover un clima de apoyo social.
Finalmente, Kozlowski, Watola, Jensen, Kim y Botero (2009) han elaborado un modelo de liderazgo adaptativo, contingente,
fluido y flexible, que se adapta a las contingencias de la tarea, las cargas de trabajo, las competencias de los miembros y las
relaciones entre ellos.

Liderazgo Compartido

El liderazgo compartido se define como ‘el proceso dinámico e interactivo entre los miembros de un equipo cuyo objetivo es
dirigirse unos a otros para lograr las metas del equipo, de la organización o de ambos”
‘la efectividad del liderazgo se convierte más en un producto de esas conexiones o relaciones entre las partes que en un
resultado de una parte del sistema (un líder)’ (O’Connor y Quinn, 2004; p. 423), y en ese sentido el liderazgo compartido se
relaciona con el concepto de liderazgo complejo.
La investigación empírica se ha centrado en analizar las relaciones del liderazgo compartido con las condiciones antecedentes
(internas o externas), los procesos y el rendimiento de equipo (Carson et al., 2007). Respecto a los antecedentes internos, se
han identificado tres factores relevantes del ambiente interno del equipo que están interrelacionados y se refuerzan
mutuamente: objetivo común, apoyo social y voz (grado en que los miembros del equipo tienen información sobre cómo el
equipo lleva a cabo sus propósitos y la capacidad de hablar y de involucrar a las personas). Respecto al contexto externo,
resulta importante el coaching de apoyo ejercido por líderes externos al equipo.
Por otra parte, se ha observado que el liderazgo compartido es más efectivo cuando el equipo desarrolla tareas complejas
relacionadas con la creación de conocimiento.

Liderazgo Remoto

el contexto de los equipos virtuales presenta importantes peculiaridades: ausencia de relaciones previas entre los miembros
del grupo que permitan desarrollar cohesión y confianza; falta de normas y procedimientos de trabajo compartidos; identidad
grupal débil dada la dispersión geográfica; confusión derivada de las restricciones de comunicación; y limitación de la labor
del líder por la escaso contacto directo con el equipo
El liderazgo remoto, también denominado a distancia o e-leadership, es aquel liderazgo que tiene lugar en equipos virtuales.
La mayoría de las investigaciones sobre liderazgo remoto han analizado y comparado cómo actúan los líderes en equipos con
altos niveles de virtualidad. Por ejemplo, Kayworth y Leidner (2003) han observado que bajo condiciones de trabajo remotas
son más eficaces los líderes capaces de
Ejecuta múltiples roles de forma simultánea, demostrando su capacidad para afrontar situaciones complejas.
Por otra parte, la evidencia empírica indica que el liderazgo compartido predice mejor el rendimiento de los equipos virtuales
que el liderazgo vertical

Conclusiones

Así, por ejemplo, el liderazgo auténtico previene a los directivos de los posibles abusos de poder y efectos indeseados del
liderazgo (el ‘lado oscuro’ del liderazgo que representa el aprovechamiento interesado por parte del líder), proponiendo la
defensa de códigos éticos y valores relacionados con el carisma socializado. El liderazgo transcultural plantea la necesidad de
conocer las distintas culturas y emplear competencias como la empatía cultural para gestionar eficazmente equipos
multiculturales en un contexto global. Por su parte, el liderazgo complejo recuerda que el liderazgo es un proceso emergente,
adaptativo y complejo, de forma que no se deben analizar únicamente y de forma aislada los factores individuales sino las
interacciones entre ellos a lo largo del tiempo. El liderazgo de equipo, tanto ejercido por un líder externo como por todos los
miembros del equipo (liderazgo compartido), revela la importancia del equipo en funciones de auto-dirección, aportando sus
conocimientos y experiencias a través de distintas formas de participación y apoderamiento. Finalmente, el liderazgo remoto
plantea que los líderes deben emplear estilos que permitan delegar sus funciones a través de un liderazgo compartido,
desarrollar la identidad de grupo a través de un liderazgo transformacional, y crear confianza facilitando el conocimiento entre
los miembros del grupo.
Entre las técnicas más extendidas y contrastadas, destacan: el entrenamiento cruzado (los miembros obtienen información
sobre los roles de los demás), meta-cognitivo (se desarrollan habilidades que regulan procesos como razonamiento inductivo y
deductivo y solución de problemas), coordinación del equipo (orientado a que los miembros conozcan y manejen los procesos
que determinan el trabajo en equipo efectivo), auto-corrección (los miembros aprenden habilidades para analizar su propio
desempeño, revisar los hechos, intercambiar retroalimentación y planificar futuras actuaciones), exposición a situaciones de
estrés (los miembros aprenden los principales estresores que pueden perjudicar el desempeño del equipo y las estrategias de
afrontamiento eficaces) y el desarrollo de equipo o teambuilding.
Los líderes de hoy en día necesitan: 1) implicar y comprometer a los seguidores; 2) modelar el camino (visión, misión y
valores); 3) actuar proactivamente; y 4) huir de atajos, porque el liderazgo efectivo es un proceso de desarrollo a largo plazo. Y
de lo que sugieren Kouzes y Posner (2000) acerca del liderazgo del futuro: 1) dar valor a la incertidumbre, y 2) liderar con una
orientación caracterizada por la vitalidad, la improvisación, la liviandad, la autenticidad y la capacidad de aprendizaje.

EL SEMÁNTICO DIFERENCIAL COMO PROPUESTA METODOLÓGICA PARA CARACTERIZAR EL LIDERAZGO EN UNA

ORGANIZACIÓN

2. LA DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Para Katz y Kahn (1985), el liderazgo en las organizaciones es necesario debido a cuatro causas a saber: La imperfección del
diseño organizacional, el cambio de las variables del ambiente, la dinámica interna de la organización y la naturaleza del ser
humano como participante en la organización.

Bass y Stogdill (1990), cuando categorizan el liderazgo de las siguientes maneras:

• Como núcleo de procesos grupales. El líder es la persona que define hasta dónde van las fronteras de las creencias, de los
cambios y de las actividades de los grupos de seguidores.
• Como un individuo con una personalidad impactante. El líder es una persona con rasgos superiores a los de sus seguidores.
• Como arte para inducir a los seguidores. El liderazgo es un modo de alinear al grupo hacia la dirección que desee el líder.
• Como una relación de poder. Existe un diferencial de poder, en el que el seguidor percibe que el líder puede incidir sobre su
conducta.
• Como un modo particular de persuasión. En esta categoría, el líder persuade a sus seguidores utilizando argumentos válidos.
• Como expresión de determinadas conductas. En esta categoría el liderazgo es la conducta de un sujeto mientras está
implicado en dirigir las actividades grupales.
• Como instrumento para la consecución de metas. El líder es quien dirige al grupo hacia el cumplimiento de los objetivos.
• Como un proceso de influencia. El liderazgo es el resultado de la influencia directa del líder sobre los seguidores que conlleva
al logro de los objetivos del grupo.
• Como efecto de la interacción grupal. El liderazgo es el resultado de las interacciones entre los miembros del grupo.
• Como una diferenciación de roles. Cada miembro de grupo tiene una posición a la que le corresponde el desempeño de un rol
determinado.
Liderazgo Transaccional, Liderazgo Transformacional y las teorías emergentes.
El liderazgo transaccional define el liderazgo como un proceso de transacciones en el que la relación del grupo y el líder es un
intercambio bien sea económico o psicológico, de tal forma que ambos salgan beneficiados de estas transacciones.
El liderazgo transformacional que como expresa Peris (1989), “trasciende el intercambio e invita a los miembros del grupo a
que abandonen sus propios intereses en beneficios de los intereses del grupo.”
Por último las teorías emergentes son enfoques de reciente desarrollo. Dentro de esta categoría podemos citar el enfoque
personalista, los enfoques prospectivos y la gerencia social.

3. METODOLOGÍA PARA LA CARACTERIZACIÓN DEL LIDERAZGO

3.1 Paso 1. Categorización de las variables de liderazgo Las variables que definen el líder se clasificaron en tres categorías: (1)
El Deber Ser del líder, (2) Lo que Es el líder y (3) el papel del líder. Adicionalmente estas variables se categorizaron en las
dimensiones Motivación, Potencia y Acción según la definición de la Escala de Diferencial Semántico.
3.2 Paso 2. Aplicación del instrumento en las organizaciones

El siguiente paso es realizar la recolección de la información primaria mediante la técnica de la entrevista en las
organizaciones. La entrevista consta de 24 afirmaciones utilizando una escala de 7 niveles

3.3 Paso 3. Construcción de una Tabla de Conteo

3.4 Paso 4. Análisis de la validez y confiabilidad de la prueba

Para Mendenhall (1990: 199) la confiabilidad de una medida hace referencia al grado en que la aplicación repetida del
instrumento de medición, a un mismo sujeto u objeto, produzca iguales resultados.
El primer paso es identificar las inconsistencias entre las variables del instrumento. Para ello se analizan los resultados a partir
de los Gráficos de Distribución de Frecuencias.
De los gráficos de distribución de frecuencias se seleccionan aquellas variables que presentan histogramas uniformes con el
propósito de censurarlas.
El paso siguiente consiste en la validación de las variables no censuradas, con el fin de definir las correlaciones entre ellas y
precisar las que definitivamente permitirán definir las características percibidas por los seguidores.

3.5 Paso 5. Análisis de las variables no censuradas y construcción de las características del líder Finalmente con las variables
no censuradas y que no tengan correlación se procede a analizar los resultados obtenidos con el fin de obtener las
características que definen al líder en la organización estudiada.

El líder y el liderazgo

El clima organizacional y el liderazgo

En la actualidad, las organizaciones con mejor “performance” son aquellas que han logrado ambientes de trabajo atractivos,
donde la gente tiene experiencias laborales gratificantes.
El clima es un conjunto de propiedades mensurables del ambiente de trabajo percibido, directa o indirectamente por los
individuos que viven y trabajan en este ambiente y que influye en la motivación y el comportamiento de esas personas.

Algunas apreciaciones acerca del líder y el liderazgo

“Primero, es preciso que los líderes se conozcan mejor ellos mismos, para percibir lo que les gusta, lo que no les gusta, lo que
hacen bien y lo que hacen errado. Y de ahí, pasar a incorporar nuevas técnicas”, observa el ya citado Sergio Oxer

Carlos Renck (2002), hay tres formas de desarrollar el liderazgo. “La primera es conocerse; la segunda, desarrollar la
capacidad de percibir las emociones en los otros lo que convencionalmente se le llama empatía; y la tercera, saber comunicar.
Esta última es muy importante, pues el líder precisa desarrollar su capacidad de escuchar de forma activa, o sea, entender lo
que se está diciendo y lo que se deja de decir”

Peter Drucker plantea que: “la tarea del líder es desarrollar líderes. Esto es cada vez más relevante en momentos en que
muchas personas saben más que su jefe. El jefe debe aprender a construir un equipo en que los especialistas tomen el
liderazgo en las áreas que dominan con superioridad.” Pero también señala que: “en las crisis no hay liderazgo compartido.
Cuando el barco se está hundiendo, el capitán no puede reunir a las personas para oírlas. Tiene que dar órdenes. Ese es el
secreto del liderazgo compartido: saber en qué situaciones actuar como jefe y en cuales actuar como compañero.”

Gary Hamel señala que: “Cada empleado tiene el derecho de decir una palabra acerca de la estrategia. No todas serán
innovadoras y tendrán impacto. Pero la alternativa de que cinco iluminados decidan en la cima y comuniquen para abajo en la
organización no es más válida. No se trata de una formulación estratégica elaborada en la cima de la organización, sino de
innovación estratégica elaborada por toda la organización...Es un disparate decir que el cambio debe partir de la cima. Nunca
los monarcas instituyeron una república.”

Respecto al trabajo en equipo, Kenichi Ohmae , dice que la comunicación es fundamental para el trabajo en equipo.

Stephen Covey define cuatro papeles del líder en la solución de dilemas que pueden presentarse en la organización:
● Ganar una victoria personal, sacrificando lo que es importante en la vida personal, el Yo;
● Centrarse en el principio de construcción de confianza y sacrificar el yo por el nosotros.
● Llevar al mercado a todos en la empresa, usando evaluaciones de 360º, lo que requiere un sacrificio, el de ser
juzgado por todos en la organización;
● Equiparar la misión de los gestores con la misión de los empleados.

Rosabeth Moss Kanter plantea: para que la organización acompañe el cambio, los líderes deben dominar siete capacidades
esenciales:
● Ver más allá de sus fronteras para descubrir lo que puede ser diferente.
● Desafiar suposiciones
● Visión
● Reunir aliados
● Crear un equipo
● Persistir e insistir
● Compartir los méritos

Senge (2001) “un líder es una persona que participa en la organización modelando su futuro, que es capaz de inspirar a las
personas a su alrededor, de realizar cosas difíciles y de probar cosas nuevas, simplemente significa andar para adelante. Es
todo lo que significa. Y todos los seres humanos tienen capacidad para adelantar. Eso implica una estructura que valorice a
todas las personas en la empresa. Es tan sencillo como eso”

¿Las características de líder son innatas o pueden desarrollarse?

Existen personas que de alguna manera nacen dotadas de cierto carisma que las hacen líderes en diferentes circunstancias,
son aquellas a las que usualmente se les llama “líderes innatos”
Otro tipo de líder es el que se forma como resultado de una sumatoria de experiencias concretas de vida y del desarrollo de
algunas habilidades que lo van ayudando cada vez más a alcanzar y perfeccionar la función de líder.

Liderazgo y empoderamiento

El empoderamiento o “empowerment” que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el
sentimiento de que son dueños de su propio trabajo, se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el quehacer del
liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo.
Se puede decir que el empoderamiento se aplica cuando de forma sistemática, se delega autoridad a los empleados junto con
responsabilidad; cuando se trabaja con equipos auto dirigidos y multidisciplinarios, para incrementar los procesos; cuando se
designan recursos para educación y entrenamiento; cuando se reconocen los esfuerzos de incrementos y éxitos, consultando y
entrenando empleados; y cuando se eliminan barreras que estén impidiendo la “performance” necesaria
Lo que motiva al líder, sin dudas, es el poder. Él lo ejercita. Esto le da la sensación de realización. Pero no es el poder por el
poder. Es la posibilidad de canalizar realmente la potencialidad, los recursos en general y las personas en particular en
dirección de los objetivos que la organización quiere alcanzar.
La gestión moderna no se basa solo en elementos como la tecnología y la información; pero sí en “una gestión acertada de la
gente que en ella participa”

Las competencias y el líder

Existe una urgente necesidad de que cada miembro de la organización se haga más responsable por los resultados de su
trabajo (accountability) y tenga más poder para tomar las decisiones necesarias para lograr hacer su trabajo (empowerment).
El valor de mercado de una empresa ya no se basa en la acumulación de capital y otros bienes tangibles, se basa en intangibles
como conocimiento, clientes leales y otras expresiones relacionadas con el “capital humano”
¿Qué son competencias?
En las definiciones se pueden identificar ideas que se repiten, tales como:
● La combinación de conocimientos, habilidades y actitudes
● El poner en juego o movilizar capacidades diversas para actuar y lograr un desempeño adecuado
Los autores mencionan conjuntos formados por elementos tales como conocimientos, valores, habilidades y actitudes,
combinándolos todos o solo una parte
La diferencia mayor radica... en que este nuevo concepto de competencias abarca el desarrollo de las actitudes de la persona,
lo que el individuo es en su afectividad y su evolución, buscando un enfoque integrador en que la persona, desde su ser, ponga
en juego todo su saber y su saber hacer.

Competencias gerenciales
 ● Conciencia organizacional y orientación al logro: Tener conciencia del negocio, conocerlo, desarrollar estrategias y
mejorar constantemente el desempeño. Establecer objetivos y metas retadoras tanto para el líder como para el
equipo, calcular costos y beneficios, gerenciar el desempeño y alinear gente y estrategias.
● Impacto e influencia: La forma en que se expresa la preocupación por el impacto y la influencia que puedan tener sus
acciones. Cómo ganar mayor credibilidad. Impresionar a otros. Manejo del lenguaje. El uso del modelaje. Persuasión.
● Trabajo en equipo y cooperación: Solicitar la participación de otros, dar crédito, reconocimiento, lograr espíritu de
equipo, resolver conflictos y liderar el cambio.
Por último, quisiéramos reflexionar sobre la importancia que tiene en la organización “la palabra del líder” y las consecuencias
que puede tener “el hablar sin pensar”.

Hablar por hablar

Expresiones que todos usamos de vez en cuando, pero que deben ser evitadas por un líder, bajo riesgo de dañar su importancia
y credibilidad.
-¿POR QUÉ USTED NO ES COMO FULANO?
- MÁS VALE PÁJARO EN MANO QUE CIENTOS VOLANDO... Por un lado, esta frase es buena, porque enseña a las personas a ser
cautelosas, a analizar con cuidado las posibilidades. Pero por otro lado puede ser peligroso, porque mata el espíritu
emprendedor que depende mucho del gusto por el riesgo. También revela cuánto de conservador tiene el líder o si se volvió así
y está
- MIRE QUE ESTE RESULTADO ... ES UNA VERGÜENZA. Este es el típico discurso de un padre contrariado, en el peor de sus
días. Debemos recordar un principio básico de la gestión de personas, “si hubo esfuerzo y dedicación y a pesar de eso no se
logró el resultado o éste no fue totalmente satisfactorio, no se debe castigar, sino que se debe reforzar en las personas el
coraje para recomenzar, para aprender con los errores, para dar un nuevo salto.

Concepto de ideología

En el caso específico de la interpretación conceptual de la ideología, se agrega un nuevo inconveniente: todo intento de
definición es ideológico en sí mismo.
«la ideología no es todo; es posible suponer una posición que nos permita mantener una distancia con respecto a ella, pero
este lugar desde el que se puede denunciar la ideología debe permanecer vacío, no puede ser ocupado por ninguna realidad
definida positivamente» (Žižek, 2003a:26).

Un breve recorrido por el concepto

La ideología deriva de una escuela de pensamiento de la filosofía francesa del siglo XVIII. En particular, fue acuñada por su
representante más destacado, Destutt de Tracy. La ideología era una forma nueva de acercarse al conocimiento. Para Destutt
de Tracy, la ideología no es más que la ciencia de las ideas (Head, 1985:7-34)
Sin duda el concepto de ideología se constituye como paradigma dominante en el mundo occidental a partir del pensamiento
de Marx (Ricœur, 2001:47). En Marx, la crítica de la ideología deriva de la idea de que la filosofía invirtió la sucesión verdadera
de las cosas de manera que lo que corresponde hacer es poner de nuevo las cosas en su orden real.
Otra transformación operada en el concepto marxiano de ideología se produce a causa de la significación dada a la ciencia por
los marxistas tardíos y los posmarxistas. Estas corrientes encuentran otra vez la ideología como deformación; pero, en esta
ocasión, no la opone respecto a la realidad, sino a la ciencia (anticientífico). Su concepto de ciencia puede dividirse en dos
corrientes principales. La primera tiene su origen en la Escuela de Frankfurt, intenta vincular el proceso crítico de la ideología
con el psicoanálisis.
Un segundo concepto de ciencia desarrollado por el marxismo hace resaltar una conjunción, no con el psicoanálisis, que parte
de un nivel individual, sino con el estructuralismo, que pone entre paréntesis toda referencia a la subjetividad.
El tipo de marxismo estructuralista desarrollado principalmente en Francia por Louis Althusser estudia la existencia material
de la ideología, es decir, las prácticas, los rituales y las instituciones.
Sin embargo, existe otra perspectiva del concepto de ideología marxista en el pensamiento de Antonio Gramsci. Este autor
invierte la relación entre la estructura y superestructura. Colocando la superestructura como espacio clave, aprecia la
importancia del concepto ideología dentro del marco de lo que denomina hegemonía.

Según Paul Ricœur, sostiene que los sociólogos marxistas y los no marxistas tienen en común el hecho de prestar atención
sólo a los factores determinantes de la ideología, es decir, a lo que la causa y la promueve. Pero lo que estos pensadores no se
preguntan es cómo opera. Para este autor, la ideología funciona a través de la estructura social y cultural integrando los
modelos del lenguaje y ciertas normas y pautas del hombre; por esto, se inscribe como un factor de integración de un sistema
cultural.
Otra aproximación importante resulta de tener en cuenta las ideas de Max Weber. Para este autor, la ideología entra en juego
porque ningún sistema de liderazgo, ni siquiera el más brutal, gobierna solo mediante la fuerza, sino mediante la dominación.
Todo sistema de liderazgo requiere que su gobierno descanse no meramente en la dominación; también desea que su poder
esté garantizado por el hecho de que su autoridad sea legítima. De esta forma, el papel de la ideología es legitimar una
autoridad, y por lo tanto,
Por el concepto de ideología se concibe un Sistema de ideas que denota una deformación de la realidad, que opera integrando
una estructura social o un imaginario social y que busca legitimar una situación de poder dentro de un contexto histórico dado
para imponer un modelo social, económico y político hegemónico (Ricœur, 2001:45-61).

La ideología plus poder: el modelo de Teun van Dijk

Existen tres elementos que están en juego permanente y que intervienen vinculados en el «corpus ideológico».
Para Van Dijk, en un primer momento, las ideologías son consideradas «sistemas de creencias o ideas», y por lo tanto,
pertenecen al campo cognitivo. En un segundo nivel, siempre quedan ligadas al campo de lo social ya que manifiestan
intereses, conflictos, problemas sociales, legitimaciones del poder o resistencias a la dominación. Por último, estas se forman,
cambian y se reproducen a partir del uso del lenguaje y de las prácticas discursivas socialmente situadas
Por ello, caracterizar a las ideologías como un sistema de ideas únicamente, sería caer en un error, puesto que estas son
también parte de la estructura social y, por lo tanto, controlan las relaciones de poder entre los grupos. Pero, además, las
ideologías se traducen en prácticas que no son solo sociales sino también discursivas.

Las estructuras, estrategias y prácticas de las instituciones sociales no solo necesitan ser orientadas por razones prácticas de
organización, eficiencia, distribución de roles o recursos, o por el logro de objetivos; también pueden reflejar y facilitar los
intereses ideológicos [...] En otras palabras, se crean instituciones ideológicas que tienen (también) como tarea la realización
de una ideología compartida (Van Dijk, 1999:236).

Los miembros de un grupo necesitan y utilizan el lenguaje, el texto, la conversación y la comunicación para aprender, adquirir,
modificar, confirmar, articular, y también para transmitir persuasivamente las ideologías a otros miembros del grupo,
inculcarlas en novicios, defenderlas contra (u ocultarlas de) miembros ajenos al grupo o propagarlas entre quienes son (hasta
ahora) infieles (Van Dijk, 1999:19)

Finalmente, este modelo de la ideología —así lo expone el autor— resulta atrayente porque se resalta el componente
socio-político, ya que una ideología es «un marco compartido de creencias sociales que organizan y coordinan las
interpretaciones y prácticas sociales de grupos y sus miembros y, en particular, el poder» (Van Dijk, 22). Nos parece preciso
resaltar esta explicación puesto que arribamos a una primera reflexión del fenómeno ideológico: las ideologías se encuentran
ligadas a las lógicas de poder.
Para Van Dijk, una ideología busca apropiar un poder social, no sólo político.

¿Mentir con el ropaje de la verdad? La perspectiva de Slavoj Žižiek

De modo frecuente, los investigadores —siguiendo a Marx— han compartido la noción de que una ideología es una forma
falsa de conciencia, ciertos pensamientos inconscientes que son desconocidos por el sujeto pensante, una suerte de
extrañamiento de uno mismo, algo ajeno a la persona. Este rasgo de la ideología pronto se ligó a lo que Freud describió en su
famoso esquema del aparato psíquico como el ello.
Ahora bien, si la ideología es originada en el plano inconsciente del individuo, en un espacio en el cual no es fácil acceder
prima facie; entonces la ideología:

[…] no es necesariamente «falsa»: en cuanto a su contenido positivo, puede ser «cierta», bastante precisa, puesto que lo que
realmente importa no es el contenido como tal, sino el modo como éste contenido se relaciona con la posición subjetiva
supuesta por su propio proceso de enunciación (Žižek, 2003a:15).

Paralelamente, Žižek completa esta argumentación con otra de mayor peso: el accionar del individuo en el mundo
post-moderno sigue los parámetros del cínico. El sujeto sabe la mayor parte del tiempo la falsedad de la situación en que se
encuentra o el interés particular que se encubre detrás de un aparente discurso, pero aun así, insiste —en su práctica— en
actuar en conformidad con dicha situación o interés.
Entonces, Žižek afirma que la noción de una falsedad ideológica resulta obsoleta porque experimentamos una realidad actual
en donde los individuos siguen las disposiciones de una razón cínica.

Žižek lo explica en los siguientes términos: La realidad nunca es directamente «ella misma», se presenta solo a través de su
simbolización incompleta/fracasada, y las apariciones espectrales emergen en esta misma brecha que separa para siempre la
realidad de lo real, y a causa de la cual la realidad tiene el carácter de una ficción (simbólica): el espectro le da cuerpo a lo que
escapa de la realidad (Žižek, 2003a:31).

De esta manera, Žižek no solo desplaza el lugar absoluto de la verdad y la falsedad en el proceso ideológico, sino que
encuentra una perspectiva en donde la ideología emerge como un fenómeno espectral. Sin embargo, este espejismo de lo real
no oculta la realidad —como en la teoría marxiana clásica—, sino lo que está reprimido en ella.
Siguiendo estas ideas, se abre una pregunta importante: ¿cómo hace el analista social y el historiador para rastrear en los
textos, entonces, una determinada ideología si esta no se produce «en la realidad» misma? Un acercamiento a la cuestión
radicaría en comprender que subyacen distintos niveles más o menos ideológicos del espectro que «cierra» la realidad.
Coexisten «grados ideológicos» dentro de los discursos más allá del hueco extratextual de la operación fantasmagórica que la
realidad simboliza de forma inconclusa.
La ideología así caracterizada no es unívoca ni unilineal, ya que en la misma se proyectan diversas argumentaciones
—incompletas— del cosmos circundante. Y, en este asunto, que se arriba a una relevante consideración: una ideología es un
conjunto de interpretaciones superpuestas que generan la condición de posibilidad de una interpretación colectiva del mundo.
Para Žižek, las ideologías se presentan de manera elemental (distinto de las teorías, las doctrinas y formas más elaboradas del
pensamiento), sin preocupación a priori por la coherencia racional del discurso, ya que apuntan por su lógica interesada, a
conmover, a encender pasiones y a despertar adhesiones inmediatas.
Los elementos de conexión contenidos en una ideología puede que internamente en el discurso aparezcan como coherentes o
no —ya expresamos que su carácter podría ser contingente—; sin embargo, del texto hacia fuera, la construcción de los
distintos enunciados ideológicos individualizan —«con el ropaje de la verdad»— las situaciones y las intencionalidades de
dominación y las «maneras» de cómo se justifican dichos objetivos desde una formulación emotiva que busca estrechar
vínculos interpersonales en los distintos niveles sociales. A mi juicio, puede sintetizarse este nivel de análisis que proyectamos
sobre las nociones de Žižek, indicando que la ideología produce una serie de «desplazamientos» o «dislocaciones» de las
verdades y de las cosas y que de esta forma trata de localizar un nuevo orden jerárquico de las mismas ubicándose en un nivel
simbólico —espectral— de la realidad. Esto nos impulsa a preguntarnos acerca del alcance real y el efecto de las ideologías
en los sujetos y las sociedades a través de la cuestión de la adaptación/dominación/resistencia.

La ideología como violencia simbólica: la propuesta de Pierre Bourdieu

Para este autor, la realidad social no funciona en términos de conciencia, sino más bien por medio de prácticas, acciones y
mecanismos. De esta forma, Bourdieu se aleja de la tradición marxista, en especial, de la visión de Louis Althusser. Por ello,
establece la necesidad de pensar en términos de una filosofía de la acción (Véase Gutiérrez, 1999:7-9). Su interés está puesto
en el análisis de los dispositivos mediante los que la ideología impacta en la vida cotidiana. Para abordar este problema,
Bourdieu en su Esbozo de una teoría de la práctica desarrolla el concepto de habitus, entendiendo la inculcación en los sujetos
de una serie de disposiciones duraderas que generan prácticas específicas
Esto sucede porque los individuos actúan en una sociedad de acuerdo con sistemas internalizados, un inconsciente cultural, y
en cuanto sus acciones están objetivamente reguladas sin ser en ningún sentido resultado de la obediencia consciente a las
reglas. De esta forma, es la espontaneidad misma de las conductas habituales en donde se reproducen ciertas normas y
valores tácitos. El habitus es por consiguiente el mecanismo de transmisión mediante el cual ciertas estructuras mentales y
sociales se encarnan en la actividad social diaria. Por tanto, el concepto de habitus tiende a reflejar:

[…] un sistema de esquemas de producción de prácticas y un sistema de esquemas de percepción y de apreciación de las
prácticas. Y, en los dos casos, sus operaciones expresan la posición social en la cual se ha construido. En consecuencia, el
habitus produce prácticas y representaciones que están disponibles para la clasificación, que están objetivamente
diferenciadas; pero no son inmediatamente percibidas como tales más que por los agentes que poseen el código, los esquemas
clasificatorios necesarios para comprender su sentido social (Bourdieu, 1988:134).

La noción de hábito cobra relevancia en la ideología porque tiende a inducir en los agentes sociales los deseos y acciones que
son concurrentes con las imposiciones objetivas de sus circunstancias sociales. Para Bourdieu es a través de la articulación
entre lo subjetivo y lo objetivo —entre lo que los sujetos anhelan espontáneamente hacer y lo que las condiciones sociales les
demandan— que ese poder se asegura a sí mismo. Así, pues, la realidad «social» se esfuerza por naturalizar su propia
arbitrariedad por medio de esta dialéctica de aspiraciones subjetivas y estructuras objetivadas. Y aquí se hace relevante
desarrollar la idea de doxa. Por este concepto entiende Bourdieu el conjunto de creencias y de prácticas sociales que son
consideradas normales en un contexto social, las cuales son aceptadas sin cuestionamientos (Bourdieu, 2007:111).Allí reside
su eficacia simbólica: la doxa es una condición para mantener el estado de cosas existente en una sociedad.
Ahora bien, la vida social contiene muchos habitus diferentes, donde cada sistema es apropiado por un campo. Un campo es
una estructura de relaciones objetivas, conformado por las posiciones e intereses asociados a estas posiciones, donde los
sujetos se orientan de acuerdo no solamente al seguimiento mecánico de intereses, sino en relación a las prácticas simbólicas
que le son propias. Son ejemplos de campos el político, el religioso, el educativo, el científico, etc.
A Bourdieu le interesa identificar las prácticas situadas en los diferentes campos que conforman las modalidades simbólicas
de creación y reproducción de las desigualdades sociales, de manera tal que pueden aparecer a los ojos de todos, como
diferencias aceptadas y naturalizadas. Los campos son el lugar de luchas materiales y simbólicas, donde se produce un tipo de
capital particular (social, cultural, político, científico, etc.) por lo que su estructura sigue lógicas particulares conforme a los
fundamentos del poder específico que detenta. Aquí es donde se entrecruzan el habitus, el campo y la doxa.
Ahora bien, cualquier campo está estructurado por un conjunto de reglas implícitas sobre lo que puede ser enunciado o
percibido en forma válida dentro de él, y dichas normas operan de un modo que Bourdieu llama violencia simbólica.
Como esta forma de violencia simbólica es legítima, no se la reconoce como violencia. Así pues, existe una gran cantidad de
normas que los sujetos aceptan sin saberlo. La violencia simbólica no remite a una resistencia o resignación por parte de los
sujetos, sino a una elección «natural» y cotidiana. La idea central en Bourdieu es que resulta evidente que se puede aceptar
mucho más de lo que se cree. De esta forma, en su pensamiento este autor otorga un lugar central a la naturalización de las
ideas. El poder simbólico tiene tanta gravitación en la vida de los sujetos como el económico o político.
Siguiendo a Bourdieu, una tercera referencia para quienes consideren útil aplicar el concepto de ideología en sus estudios es
tener presente que la ideología se propaga de forma silenciosa y más sutil. Estas nociones enriquecen la manera de reconocer
y comprender el hecho ideológico. El aporte de esta perspectiva radica en articular el sentido objetivo y el sentido práctico de
la realidad en pos de que el investigador pueda captar el espesor del juego social. En sus prácticas sociales, los individuos
tienden a aceptar e incorporar las desigualdades y las formas de dominación de forma más amplia de lo que podría pensarse.
La violencia simbólica se esconde detrás de lo evidente, lo natural, lo cotidiano, lo aceptado socialmente porque los sentidos,
las normas, los valores de los agentes sociales están atravesados por un habitus, una doxa y un campo particular en donde
estos se desenvuelven: la historia se transforma en naturaleza.

Conclusiones

Al principio se planteó la posibilidad de salir de la paradoja de la definición de la ideología. Se buscó explicar la viabilidad de
una respuesta positiva —aunque esta propuesta no es el único camino posible— en un horizonte de análisis constituido por
preguntas abiertas y aproximaciones reflexivas. Uno de los rasgos centrales al que se ha arribado radica en comprender que el
proceso ideológico no es un fenómeno abstracto o metafísico, aislado del medio social, sino que está inserto en las
experiencias históricas de los sujetos, de sus prácticas y sus representaciones. Así, pues, la ideología asume movimientos
permanentes y reviste un carácter flexible en su vinculación con el registro socio-histórico.
De las interpretaciones tradicionales, —del acervo marxista, weberiano y geertziano— se resaltó que las ideologías podrían
pensarse como esquemas sociales interpretativos de ideas, valores o preceptos de grupos u otras colectividades que tienen la
función de organizar o legitimar las acciones de grupo.11 Una ideología se propone señalar —a grandes rasgos— sentidos de
los actos colectivos, trazar el modelo de la sociedad legítima y de organización, indicar simultáneamente a los detentores
legítimos de la autoridad, los fines que la comunidad debe proponerse y los medios para alcanzarlos. Pero estas
aproximaciones más allá de su validez, poco dicen acerca de cómo abordar al fenómeno ideológico en cuanto categoría
analítica. Por ello, se trató de demostrar que el fenómeno ideológico puede reconocerse y estudiarse bajo distintos niveles de
análisis, siguiendo claves interpretativas, pensadas más que en función de definir qué es lo ideológico, en cómo y bajo qué
manera posicionarnos ante su estudio.
En este sentido, resultó pertinente tener en cuenta las consideraciones de Van Dijk, Žižek y Bourdieu. Por medio de estas
perspectivas se arribó a la existencia de tres unidades de análisis y de interpretación posibles, a saber:
a) la ideología como fabricación de poder social;
b) la ideología como espectro,
y c) la ideología como violencia simbólica.
Del enfoque de Van Dijk extraemos la idea de la performatividad de la ideología y su gravitación en el registro social. Interesa
analizar quiénes son los agentes detrás de las ideologías y sobre quiénes van dirigidas. La idea es que el poder que estructura
una ideología tiene un impacto en el orden de las prácticas sociales en general y en sujetos que componen un grupo o una
sociedad, en especial. De tal manera, este nivel de análisis coloca su centro de atención en torno al proceso de justificación
social que la ideología conforma. En el caso del enfoque de Žižek, la ideología siempre se presenta de forma espectral, es decir,
es lo que no conocemos. Este ocultamiento provocaría que estipular el grado de verdad o falsedad de una determinada
ideología sea una cuestión de menor jerarquía.
En cambio, sí interesa precisar la funcionalidad que esta asume en las relaciones de poder e identificar cómo se elaboran y
transitan las emociones sociales, sentimientos colectivos y adhesiones pasionales de los sujetos ya que luego las elites pasan
a convertirlos en fundamentos ideológicos más acabados, sistematizados y racionalizados. Esta unidad de análisis pone su
centro más bien en el fenómeno de dominación que las ideologías presentan.
Finalmente, a través de la perspectiva de Bourdieu, la ideología estaría reemplazada por el concepto de violencia simbólica.
Esta se ejerce de forma cotidiana a través de las normas, los valores, las conductas sociales y los discursos aceptados y
reproducidos socialmente por el cruce entre el habitus, la doxa y el campo. Esta reflexión pone entre paréntesis la idea de una
resistencia activa y consciente de los sujetos con respecto a las formas de dominación y desigualdad social. Esto no significa
que los individuos dominados soporten todo, pero sí que asienten el engaño más de lo que se piensa y más de lo que saben.
Esta unidad de interpretación coloca en primer lugar el proceso de internalización de las ideologías.
Siguiendo de cerca a estos autores, entonces, la utilidad de la ideología como herramienta analítica posee tres posibles
abordajes. De la propuesta de van Dijk emerge un registro en donde prevalece estudiar el proceso de legitimación social; de
Žižek, un nivel de indagación sostenido en un andamiaje psicoanalítico en función de repensar la cuestión de la dominación y,
finalmente, de Bourdieu, un horizonte interpretativo —basado en una teoría sociológica y una práctica etnológica— que busca
investigar el proceso de naturalización. De esta manera, una conclusión resultante del presente trabajo es que estas vías de
análisis permiten conformar un conjunto de aproximaciones más completas y amplias que los enfoques tradicionales.

Clase 20

Cultura organizacional, evolución en la medición

2. Cultura organizacional: evolución del concepto

Este concepto se fue generando a partir de los diversos aportes de la Escuela de las Relaciones Humanas de la Administración,
comenzando con una serie de experimentos en los cuales se trataba de investigar cómo afectan los factores ambientales y las
condiciones físicas al desarrollo del trabajo.
Sin embargo, el concepto de cultura organizacional se va desarrollando a finales de los años setenta con Pettigrew, quien la
describe como “el sistema de significados públicamente y colectivamente aceptados operando para un grupo determinado en
un tiempo dado”.
Tal concepto influye en Dandridge, Mitroff y Joyce (1980), quienes introducen el término “simbolismo organizacional”. Por
ende, se estudiará mejor la cultura organizacional a partir de la revelación profunda de los aspectos de una organización.
Posteriormente, aparecen Schwartz y Davis (1981, p. 33), que afirman que la cultura organizacional es “un patrón de las
creencias y expectativas compartidas por los miembros de la organización. Estas creencias y expectativas producen normas
que, poderosamente, forman la conducta de los individuos y los grupos en la organización”.
Luego de un par de años, aparece Schein (1983, p. 14), “el patrón de supuestos básicos que un determinado grupo ha
inventado, descubierto o desarrollado en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de
integración interna, y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas
a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con estos problemas”.
En pleno siglo XXI se encuentra el aporte de Azevedo (2007) citado por Leite (2009), el cual se refiere a la cultura
organizacional como el único factor que diferencia las empresas sostenibles, debido a la complejidad, singularidad y el silencio
que se maneja, lo que hace que se vuelva muy difícil de duplicar o imitar.

3. Medición de la cultura organizacional

3.1. Estudios internacionales

En los estudios internacionales sobre cultura organizacional, inicialmente se valoraba por sociólogos y psicólogos, como Leslie
White, quien afirmaba que la cultura se producía a sí misma a partir de observaciones de las cualidades propias del contexto
de las organizaciones y los pueblos. Sin embargo, durante un tiempo se confundió y disoció la cultura organizacional del clima
organizacional.

En los años setenta, se comenzaron a realizar investigaciones con un enfoque cognitivo, como el análisis simbólico de una
pelea de gallos llevado a cabo por Geertz, quien observó que la cultura de los habitantes de Bali estaba fuertemente
influenciada por esta práctica. Esto demostró que los individuos se apropian de modelos para su desarrollo social y refuerzan
su carácter egocentrista.

En los años ochenta, se desarrolló aún más el estudio de la cultura organizacional, principalmente debido a las investigaciones
de Wilkins y Ouchi, quienes midieron la cultura a través de observaciones de comunidades y clasificaron sus características.
Otros estudios relevantes en esta época incluyeron el cuestionario de creencias organizacionales de Peters y Waterman y el
inventario de cultura organizacional de Cooke y Lafferty.

En cuanto a estudios específicos sobre compañías, un grupo de investigadores estudió la cultura organizacional en empresas
de IBM en Dinamarca y los Países Bajos. Estos investigadores identificaron cuatro aspectos de la cultura: símbolos, rituales,
héroes y valores, y propusieron seis características del constructo de cultura organizacional: holístico, históricamente
determinado, relacionado con conceptos antropológicos, socialmente construido, suave y difícil de cambiar.

En 1991, O'Reilly y otros diseñaron un modelo de instrumento llamado Perfil de la Cultura Organizacional, el cual consistía en
54 declaraciones referentes a valores individuales y de organización. Este estudio se dividió en cuatro etapas, incluyendo la
descripción de los elementos contenidos en la lista, la evaluación de las características de la empresa, la evaluación de la
importancia asignada por los empleados y el cálculo de la puntuación de ajuste persona-organización.
- En 1991, Cameron y Freeman dividieron la cultura organizacional en 4 ítems fundamentales: clanes, adhocracia, jerarquía y
mercado, basados en la flexibilidad y estabilidad.
- En 1994, Zamanou y Glaser desarrollaron una escala de cultura organizacional que consideraba variables como moral
individual, seguridad laboral, reclutamiento, entrenamiento, trabajo en equipo y compromiso.
- En 1996, Xenikou y Furnham identificaron factores de cultura organizacional, como el crecimiento basado en la tarea, estilo
defensivo y estilo constructivo.
- En 1999, Wallace, Hunt y Richards relacionaron la cultura organizacional, clima organizacional y valores gerenciales,
utilizando elementos de instrumentos anteriores y seleccionando 64 ítems.
- En 2003, Lund adaptó el modelo de Cameron y Freeman y relacionó la cultura organizacional con la satisfacción laboral
mediante cuestionarios a personas de distintas organizaciones.
- En el estudio de Prajogo y McDermott, se enviaron formularios por correo a gerentes de organizaciones para evaluar su
liderazgo, planificación estratégica, enfoque al cliente, información y análisis, gestión de personas, y gestión de procesos.
- Folch y Comas (2005): Desarrollaron un instrumento para medir el constructo de cultura en universidades catalanas,
utilizando cuestionarios, análisis de documentos y observaciones directas.
- Esteve y Tomás (2005): Relacionaron el modelo de financiación de las universidades con la cultura organizacional,
encontrando que el modelo de financiación influye en la cultura de las universidades.
- Xenikuo y Simosi (2006): Estudiaron la relación entre la cultura organizacional y el liderazgo transformacional, encontrando
una correlación positiva y relevante para el resto de la compañía.
- Mosadegh (2006): Analizó el impacto de los valores culturales en la implementación de la gestión de la calidad en hospitales
de Irán. Se encontró que es necesario considerar la cultura organizacional antes de implementar un programa de calidad.
- Liu, Shuibo y Meiyung (2006): Estudiaron la cultura organizacional de una empresa constructora china durante su transición
a una economía de mercado. Se encontraron dos fuerzas en conflicto: cultura de la jerarquía y cultura de mercado.
- Bellou (2008): Identificó las dimensiones de cultura en hospitales públicos griegos, encontrando que las características
culturales prevalentes eran la atención al detalle, los resultados y la orientación del equipo. Se encontraron diferencias según
la edad, el puesto de trabajo y la titularidad en posición.
- Casida y Pinto-Zipp (2008): Mostraron que los modelos de liderazgo transaccional y transformacional en las enfermeras jefe
están asociados con la cultura organizacional y contribuyen a un trabajo efectivo.
- Übius y Alas (2009): Investigaron la relación entre cultura organizacional y responsabilidad social de las empresas en varios
países. Se encontró que la cultura organizacional predicen la responsabilidad social de las empresas.
- Trivellas y Dargenidou (2009): Estudiaron la cultura organizacional, la satisfacción laboral y la calidad en un instituto
educativo en Grecia. Se encontró que la cultura jerárquica era frecuente entre el personal de la administración.
- Yiing y Bin (2009): Investigaron los efectos moderadores de la cultura organizacional en las relaciones entre el
comportamiento de liderazgo, el compromiso con la organización, la satisfacción laboral y el rendimiento en Malasia. Se
encontró que la cultura de apoyo influye en la relación entre el compromiso y la satisfacción.
- MohammadZadeh y Saghaei (2009): Cuantificaron el modelo de cultura de calidad en una empresa de construcción,
encontrando que las principales variables de la cultura de calidad están relacionadas estrechamente entre sí.
Estudios latinoamericanos

- Ferreira, Leal, Stall, Da Costa y Swan (2002): Realizaron un estudio en empresas de Río de Janeiro para evaluar la
cultura organizacional. Utilizaron un cuestionario de Likert y encontraron que la cultura organizacional variaba entre
las empresas, lo que sugiere la importancia de comprender y gestionar esta diversidad.
- Marcone y Martín (2003): Desarrollaron un cuestionario para evaluar la cultura organizacional y buscaron mejorar su
efectividad. Obtuvieron la aprobación de expertos y evaluaron la cultura en escuelas públicas. Este proceso ayudó a
perfeccionar el instrumento.
- Carbajal (2003): Investigó la influencia de la cultura organizacional y el modelo de gestión en la cooperación
nacional. Concluyó que se necesitan estrategias que cambien la cultura de los alumnos y la vinculen con las funciones
administrativas.
- Padoveze y Benedicto (2005): Analizaron la cultura en la contraloría de Brasil desde la perspectiva de empresas
nacionales y multinacionales, identificando diferencias culturales. Esto proporcionó información valiosa sobre la
gestión de la cultura en entidades gubernamentales.
- Ollarves (2006): Demostró la relación entre la tipología cultural de la organización y las motivaciones de los
docentes universitarios en Caracas. Esto resaltó la importancia de considerar la cultura en el entorno educativo.
- Hidalgo, Manzur, Olavarrieta y Farías (2007): Analizaron las diferencias culturales entre países latinoamericanos y
buscaron estrategias para mejorar las relaciones interculturales, promoviendo el crecimiento conjunto.
- Rodríguez (2009): Abordó la gestión de la cultura organizacional y la posibilidad de cambiarla. Señaló la diversidad
de opiniones y aplicó el modelo de los "seis sombreros de pensamiento" para destacar perspectivas en el cambio
cultural.
- Godoy y Leguizamo (2009): Utilizaron el modelo de Méndez Álvarez para describir la cultura organizacional en una
organización, destacando la existencia de equilibrio en medio de contrastes culturales.
- Pirela y Sánchez (2009): Investigaron la cultura y el aprendizaje organizacional en instituciones educativas en
Venezuela, identificando principios y valores importantes para la cultura de estas instituciones.
- Salas (2009): Estudió la cultura organizacional desde las perspectivas de integración y diferenciación, analizando su
relación con el clima organizacional y las distancias culturales en la organización.
- Morales (2010): Describió la cultura organizacional en 31 empresas colombianas de diferentes sectores y consideró
variables clave en la cultura, como el concepto del líder, la estructura organizativa, el sistema cultural y el clima
organizacional.
- Sánchez (2010): Propuso una categorización de la cultura organizacional en tres aspectos globales:
individualismo/colectivismo, orientación empleado/tarea y flexibilidad/estabilidad, facilitando la medición de la
cultura organizacional en el contexto hotelero.

Conclusiones
Existe un consenso entre los investigadores para describir la cultura organizacional como el conjunto de los significados
compartidos, creencias y entendimientos pertenecientes a una colectividad. El estudio de la cultura organizacional a través del
proceso de medición ha sido fundamental para establecer parámetros respecto a los métodos más eficientes para recopilar la
información más certera y el rango de valores ajustables a la realidad de los contextos estudiados.

Estudio comparativo de la cultura organizacional

Marco Teórico

En una primera aproximación es posible definir a la cultura organizacional como el conjunto de normas, creencias, valores,
costumbres, rituales, lenguajes, artefactos y presunciones básicas existentes en una organización. Numerosos autores han
definido este concepto, dando lugar a diferentes enfoques o perspectivas para abordarlo.
Pfeffer (2000) señala que la cultura es un cuerpo o tradición aprendida que rige lo que uno necesita saber, pensar y sentir
para cumplir con las normas a fin de convertirse en miembro.
Por su parte, Matsumoto (1996) la describe como un conjunto de actitudes, valores, creencias y conductas compartidas por
un grupo de personas, pero diferentes para cada individuo, transmitida de una generación a otra.
Desde el punto de vista organizacional, Hofstede (1999) analiza los modelos mentales vinculados a la cultura organizacional.
Para Schein (1985) la cultura es: “Un modelo de presunciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo
dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que haya ejercido la
suficiente influencia como para ser considerado válido y, en consecuencia, ser enseñado a los nuevos miembros como el modo
correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas”. Este autor agrega también una interesante idea sobre el proceso de
formación cultural. Cuando un grupo de personas ha compartido una cantidad significativa de experiencias importantes con el
tiempo se origina una visión compartida del mundo que los rodea y el lugar que ocupan en él. Por lo tanto, para el surgimiento
de una cultura determinada se necesita, al menos, la existencia de un grupo y que este haya compartido un número suficiente
de experiencias para llegar a esta visión compartida.
O´Reilly y Chatma, mencionado por Pfeffer (op. cit) definieron a la cultura como un esquema de valores compartidos y normas
que precisan las actitudes y los comportamientos apropiados para los miembros de la organización
Smircich (1983) distingue entre la cultura como variable, como “algo” que una organización tiene, y la cultura como raíz de la
propia organización.
A su vez, autores como De Val Pardo (1997), identificaron algunas características comunes que definían a la cultura y que
están presentes en las definiciones anteriores:
• Ser intangible: la cultura se manifiesta a través de comportamientos y normas.
• Depender de la percepción individual: la objetividad no cabe al depender de las percepciones de los sujetos.
• No medirse fielmente: los indicadores permiten sólo una aproximación al concepto.
• Ser conocida por todos los que se ven afectados: este punto no implica que sea aceptada por los mismos.
Martin y otros (2004), expresan tres perspectivas diferentes sobre lo que es cultura:
1. El enfoque de la integración: Esta perspectiva plantea la necesidad de que las culturas organizacionales muestren
cohesión,uniformidad, alto grado de acuerdo general, consistencia y homogeneidad de pensamiento y comportamiento.
2. El enfoque de la diferenciación: Este planteo señala básicamente que las interpretaciones de las culturas generan
manifestaciones que son complejas y diferenciadas internamente, y que el acuerdo general en las organizaciones sólo ocurre
dentro de los límites de las subculturas.
3. El enfoque de la fragmentación o ambigüedad: Los autores de este enfoque defienden que el tratamiento del estudio de las
culturas organizacionales es inconsistente. La interpretación de la cultura es múltiple y compleja, hay falta de acuerdo general,
falta de consistencia, ambigüedad, incertidumbre y contradicción.
4. Norberto Góngora (2008), considera que existe un cuarto enfoque, el de la interdependencia o diversidad, que destaca la
importancia de la influencia mutua entre la cultura de las organizaciones y la cultura contextual.
Para describir y caracterizar la cultura de cada organización se toma un nivel de cultura denominado “tipos culturales”, que
incluye conceptos desarrollados originalmente por Robert Blake y Jane Mouton (1984) y Bill Reddin. Éstos son cinco tipos:
Paternalista, Apática, Anómica, Exigente e Integrativa, los cuales surgen a partir del cruce de dos grandes dimensiones. La
primera es la orientación a las personas, la cual se refiere a la preocupación existente en la organización respecto al bienestar
o la situación de los miembros de la organización; la segunda es la orientación a los resultados, referida a la preocupación de
la organización por la obtención de resultados y logro de objetivos. A su vez, también marca cuatro dimensiones que hacen
diferencias en las culturas organizacionales.

» Distancia jerárquica o desigualdad social: la desigualdad es el grado en que algunos miembros tienen más poder que otros, y
mayor capacidad para influir en el comportamiento de los otros. La distancia jerárquica se concibe como el grado en que los
miembros de las organizaciones esperan y aceptan que el poder esté distribuido de manera desigual.
En términos generales podemos decir que en las organizaciones que presentan bajos niveles de Power Distance la relación
subordinado – jefe tiene una característica de mayor equilibrio en la distribución de poder. El ideal de superior que se
desprende de esta relación es el jefe democrático o integrativo.}
En contraposición a esto último, en aquellas organizaciones donde existen altos índices de Power Distance hay una gran
dependencia de los niveles jerárquicos más bajos respecto de los más altos. El ideal de superior corresponde al tipo
autocrático benevolente o paternalista.
Para su determinación se tiene en cuenta:
1. Temor: se refiere a cuán temerosos se sienten los colaboradores de la organización en expresar desacuerdo con sus
superiores,
2. Estilo actual de los jefes: se diferencia si los jefes tienen preponderantemente tendencias autoritarias o participativas.
3. Estilo deseado de los jefes: refleja las preferencias de los respondentes referidas al estilo deseado de la jefatura en las
organizaciones.
» Relación entre lo individual y lo colectivo: las sociedades pueden ser individuales, cuando en los lazos entre las personas
cada una de ellas se ocupa de sí misma. También pueden valorar el colectivismo,
En este punto se agrega la “Relación entre individualismo-organización” que es el cociente entre la Orientación a lo individual
y la Orientación a la Organización. En este aspecto la obtención de más de uno indica que lo individual prima sobre lo
organizacional, o sea que en los valores de las personas que integran la organización privilegian más los aspectos vinculados a
la organización, a las relaciones con los aspectos individuales. Cada “Orientación” se obtiene adicionando en cada caso los
siguientes valores:
» Tolerancia a la incertidumbre:
Lo integran entonces:
* Estrés:
* Orientación a la norma: la necesidad de cumplir con las normas de la organización independientemente de cualquier
situación. * Preferencia de permanencia en la organización: Se refiere al tiempo que desearía seguir trabajando en la
organización.
* Mejor trabajo preferido: Se refiere al tipo de relaciones laborales preferidas por los respondentes específicamente “todos
trabajan juntos y no se diferencia ni se premia a personas en forma individual o si se alienta las iniciativas personales y se
premia a quienes se destacan”
* Sistema de remuneración preferido:
Metodología

Para el relevamiento se utilizó una encuesta

En este marco y para este trabajo, el eje del análisis está constituido por los tipos culturales ya descriptos. La determinación
de la cultura de cada organización se realizó en base al promedio de respuestas de las siguientes variables:
1. Características del jefe inmediato 2. Percepción del cambio 3. Sistema de remuneración 4. Planificación 5. Disponibilidad
de la información 6. Tratamiento del error 7. Percepción de los plazos de actuación 8. Tipos de tareas que se realizan 9.
Posibilidades de cambio 10. Criterios de éxito
Asimismo se analizan las variables consideradas por Hofstede, denominadas “Variables Adicionales” que contribuyen a
comprender la cultura de una organización, éstas son: A. Tensión en el trabajo B. Deseo de permanencia en la organización C.
Respeto a las reglas D. Preferencia por el tamaño de la organización E. Temor existente F. Estilo actual del jefe (autocrático o
consultivo/participativo) G. Distancia jerárquica H. Tolerancia a la incertidumbre

Cultura y análisis organizacional

Parece existir un consenso generalmente aceptado respecto a que la teoría cultural y la teoría organizacional confluyen en
cinco grandes enfoques de investigación, management comparativo, management de contingencia, conocimiento
organizacional, simbolismo organizacional y la perspectiva estructural/psicodinámica .
Smircich (1983) analizó estos cinco planteamientos acudiendo a algunos conceptos tomados de la experiencia antropológica.
En dos de ellos, (management comparativo, management de contingencia) la cultura es vista como una variable organizacional
independiente/dependiente o como una variable interna o externa de la organización. En los otros tres (conocimiento
organizacional, simbolismo organizacional y la perspectiva estructural/psicodinámica), la cultura ya no es considerada una
variable; por el contrario, es vista como una metáfora con la que es posible conceptualizar la organización como tal.
Es posible armar que a la luz de las dos primeras perspectivas, la organización tiene una cultura (como una variable) (Páramo,
1998), mientras que en las últimas tres la organización es una cultura (como una metáfora).

Las perspectivas sobre la cultura organizacional se pueden resumir de la siguiente manera:

1. Perspectiva del Management Comparativo: En esta perspectiva, la cultura se ve como un instrumento al servicio de las
necesidades biológicas y psicológicas del ser humano. Las organizaciones se consideran instrumentos sociales establecidos
para cumplir tareas específicas. La cultura se trata como una variable independiente introducida por los miembros de la
organización.

2. Perspectiva del Management de Contingencia: En esta visión, la cultura funciona como un mecanismo
adaptativo-regulatorio que cohesiona la organización y la ubica en su entorno. Las organizaciones se ven como organismos
adaptativos que existen a través del intercambio con su ambiente. La cultura expresa los valores y creencias compartidos por
los miembros de la organización.

3. Perspectiva del Conocimiento Organizacional: Aquí, la cultura se considera un sistema de conocimientos compartidos y
reglas a seguir. Las organizaciones se conciben como sistemas de conocimiento en los que los miembros comparten
significados y creencias. La cultura se representa como un "contrato master" que incluye la imagen de la organización y
normas reguladoras.

4. Perspectiva Simbólica: Esta perspectiva ve a las organizaciones como sistemas de símbolos y significados compartidos. Se
centra en cómo los individuos interpretan y entienden su experiencia en la organización. La cultura organizacional se considera
un modelo de discurso simbólico que necesita ser interpretado y entendido.

5. Perspectiva Estructural y Psicodinámica: En esta visión, las organizaciones son manifestaciones de procesos inconscientes.
Las formas organizacionales y prácticas son proyecciones de procesos inconscientes y se analizan en relación con los procesos
dinámicos fuera del conocimiento consciente. Esta perspectiva se centra en lo psicológico e introspectivo.

“Cómo se relaciona la Cultura Organizacional con la Motivación: percepciones directas de los involucrados.”
La cultura organizacional se puede definir como el conjunto de normas, creencias, valores, costumbres, rituales, lenguajes,
artefactos y presunciones básicas existentes en una organización. Varios autores han ofrecido diferentes perspectivas para
abordar este concepto:

1. Pfeffer (2000) describe la cultura como un cuerpo de tradiciones aprendidas que rige lo que uno necesita saber, pensar y
sentir para ser miembro de una organización. La cultura organizacional se considera como reglas compartidas que afectan los
aspectos cognitivos y emocionales de los miembros de la organización.

2. Matsumoto (1996) la define como un conjunto de actitudes, valores, creencias y comportamientos compartidos por un
grupo de personas, transmitidos de una generación a otra.

3. Hofstede (1999) analiza la cultura organizacional a través de símbolos, héroes y rituales, así como prácticas y valores a
diferentes niveles de profundidad. La cultura es vista como el "software" mental de la organización, que se aprende y no se
hereda.

4. Schein (1985) la describe como un modelo de presunciones básicas que un grupo desarrolla al aprender a enfrentar sus
desafíos de adaptación externa e integración interna. Estas presunciones influyen en cómo perciben, piensan y sienten los
problemas.

5. O'Reilly y Chatma la definen como un esquema de valores compartidos y normas que establecen lo que es importante y
definen actitudes y comportamientos apropiados para los miembros de la organización.

6. Smircich (1983) diferencia entre la cultura como una variable que una organización tiene y la cultura como raíz de la propia
organización. También considera las culturas internas y externas a la organización.

Además, se han identificado características comunes de la cultura organizacional, como su intangibilidad, dependencia de la
percepción individual, dificultad de medición precisa y su conocimiento por parte de quienes son afectados por ella,
independientemente de si la aceptan o no.

En resumen, la cultura organizacional es un conjunto de elementos compartidos que influyen en la forma en que los miembros
de una organización perciben, piensan y se comportan en el contexto de la organización. Las diversas perspectivas ofrecen
enfoques variados para comprender y abordar la cultura organizacional.

Los autores Martin y otros (2004) presentan tres perspectivas diferentes sobre la cultura organizacional:

1. Enfoque de la Integración: Esta perspectiva sugiere que las culturas organizacionales deben ser cohesivas, uniformes y
mostrar un alto grado de acuerdo general en términos de normas, valores y comportamientos. Se considera que una "cultura
fuerte" es deseable y puede unificar los valores y normas de una organización, generando lealtad, compromiso y eficacia
financiera. Se creía que los gerentes podían crear y establecer culturas fuertemente unificadas, pero con el tiempo se
demostró que esto no necesariamente conducía a mejores resultados.

2. Enfoque de la Diferenciación: Esta perspectiva resalta la complejidad y la diferenciación interna de las culturas
organizacionales. Argumenta que el acuerdo general en las organizaciones solo ocurre dentro de los límites de las subculturas.
Algunos autores sugieren que en lugar de hablar de una sola cultura, es más apropiado considerar una suma de subculturas.
Se enfoca en las interacciones y dinámicas internas de la organización, incluyendo subculturas horizontales y verticales, así
como las contraculturas que se oponen a la cultura dominante.

3. Enfoque de la Fragmentación o Ambigüedad: En esta perspectiva, se destaca la falta de acuerdo general, la inconsistencia, la
ambigüedad y la falta de pautas claras en el estudio de las culturas organizacionales. Se reconoce que la interpretación de la
cultura es múltiple y compleja, lo que conlleva a la ambigüedad y la incertidumbre. Se argumenta que el poder se difunde en
diferentes niveles de la organización, generando un flujo constante de intercambios y dificultades para controlar el proceso de
cambio.

4. Enfoque de la Interdependencia o Diversidad (propuesto por Norberto Góngora en 2008): Esta perspectiva destaca la
influencia mutua entre la cultura de las organizaciones y la cultura contextual. Se enfoca en la importancia de considerar la
cultura del contexto en el que actúan las organizaciones. Cada individuo lleva consigo programas mentales que conforman su
cultura, y estos programas mentales se originan en los entornos sociales en los que han crecido.

III.b. Motivación

Considerando que la palabra motivación proviene del latin “motivus” que significa “causa del movimiento” se presentan a
continuación algunas definiciones:
“Procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta.”
(Robbins, 2009). 6
“Ensayo mental preparatorio de una acción para animar o animarse a ejecutarla con interés y diligencia.” (Real Academia
Española)
“Representa las fuerzas que actúan sobre una persona en su interior y provocan que se comporte de una forma específica,
encaminada hacia las metas.” (Don Hellriegel, John W. Slocum, 2004).
Se destaca que las teorías de la motivación están intrínsecamente relacionadas con las concepciones del ser humano. Se
menciona la distinción entre la Teoría X y la Teoría Y propuesta por Douglas McGregor. La Teoría X sugiere que los empleados
tienden a evitar el trabajo y deben ser coaccionados o controlados para cumplir con las metas organizacionales, mientras que
la Teoría Y sugiere que los empleados pueden considerar el trabajo como algo natural y ejercer autodirección si están
comprometidos con los objetivos.

Las teorías de la motivación se dividen en dos enfoques principales:

Teorías del contenido: Estas teorías se centran en los factores específicos que refuerzan, dirigen o detienen el comportamiento
de una persona. Ejemplos de estos factores incluyen un salario atractivo, buenas condiciones de trabajo y relaciones amigables
con los compañeros de trabajo. Un ejemplo destacado es la Jerarquía de las Necesidades de Maslow, propuesta por Abraham
Maslow, que describe una jerarquía de cinco necesidades humanas básicas.
Teorías de los procesos: Estas teorías se utilizan para analizar cómo los factores personales interactúan e influyen en la
producción de diferentes tipos de conducta. Estas teorías se centran en procesos internos, como la toma de decisiones y la
evaluación de recompensas y metas.

Teorías del contenido:

Jerarquía de las Necesidades de Maslow: Abraham Maslow propuso que en cada persona existe una jerarquía de cinco
necesidades

Por otro lado, la Teoría de los dos factores de Herzberg distingue entre factores intrínsecos y extrínsecos en el trabajo.
Herzberg sostiene que los factores intrínsecos están relacionados con la satisfacción y la motivación en el trabajo, mientras
que los factores extrínsecos se relacionan con la insatisfacción. Los factores extrínsecos, también conocidos como factores de
higiene, incluyen elementos como las condiciones de trabajo, el salario y las políticas de la organización. Herzberg argumenta
que eliminar los factores de higiene puede crear un ambiente de trabajo armonioso, pero no necesariamente motivar a los
empleados. Para lograr la motivación, es esencial centrarse en los factores intrínsecos, que son los verdaderos impulsores de
la satisfacción en el trabajo, como la supervisión, el reconocimiento y las oportunidades de desarrollo.

La Teoría de McClelland, propuesta por David McClelland, identifica tres necesidades fundamentales en todos los individuos:

1. Necesidad de Poder: Personas con un fuerte motivo de poder se sienten motivadas por influir en otros y buscan obtener
prestigio social. Les interesa ejercer control sobre su entorno y brindar recompensas de posición social a sus seguidores.
2. Necesidad de Afiliación: Individuos con una fuerte necesidad de afiliación se centran en establecer y mantener relaciones
personales cercanas con otros. Valorizan la conexión interpersonal y la pertenencia a grupos.
3. Necesidad de Realización: Aquellas personas con un fuerte motivo de realización están orientadas hacia competir consigo
mismas y alcanzar estándares de excelencia y logros personales. Se desafían a sí mismas para superar metas y normas
internas.

Teoría de Alderfer: Se basa en la teoría de Maslow. Plantea que existen necesidades de existencia, de sociabilidad y de
crecimiento. Pero, las necesidades van a jerarquizarse según los individuos, su cultura, sus experiencias, etc. Las necesidades
de nivel superior al principio pueden ser una fuente de motivación importante a pesar de la insatisfacción de necesidades de
nivel inferior de regresión: una necesidad de orden superior no satisfecha puede tener como consecuencia un aumento de
intensidad de las necesidades inferiores.

Teorías de los procesos:

Teoría de las expectativas de VROOM: afirma que un individuo tiende a actuar de cierta manera con base en la expectativa de
que después del hecho, se presentará un resultado dado y en el atractivo de ese resultado para el individuo. Incluye tres
variables:

La Teoría del Refuerzo de Skinner se enfoca en el principio de que el comportamiento está influenciado principalmente por sus
consecuencias, desestimando factores como objetivos, expectativas y necesidades. Según esta teoría, los reforzadores, que
son las consecuencias que siguen a un comportamiento, son los principales controladores del mismo. Se utilizan dos tipos de
refuerzos para aumentar o disminuir la frecuencia de un comportamiento:

1. Refuerzo Positivo: Consiste en proporcionar consecuencias deseables inmediatamente después de la realización de un

comportamiento. Esto aumenta la probabilidad de que el comportamiento se repita.

2. Refuerzo Negativo: Implica eliminar o evitar una condición difícil, temida o desagradable después de realizar un
comportamiento. La eliminación de esta condición actúa como un refuerzo para aumentar la probabilidad de que el
comportamiento se repita.

La Teoría de la Equidad de Adams, desarrollada por J. Stacey Adams, se centra en la percepción de los empleados sobre la
relación entre lo que obtienen de su trabajo (ganancias/resultados) y lo que aportan personalmente. Los empleados comparan
esta relación con las relaciones de otros empleados importantes. Si perciben que su relación es equitativa en comparación con
otros, sienten que están siendo tratados justamente. Sin embargo, si la relación es percibida como desigual, se produce una
sensación de inequidad.

Cuando los empleados experimentan inequidad, pueden tomar diferentes acciones para remediar la situación:

1. Cambiar sus aportes: Reducir el esfuerzo que están dispuestos a invertir en el trabajo.
2. Cambiar sus resultados: Mantener la cantidad de esfuerzo, pero reducir la calidad de su trabajo.
3. Distorsionar su percepción de sí mismos: Convencerse de que estaban trabajando a un ritmo más lento de lo que pensaban.
4. Distorsionar su percepción de otras personas: Decidir que el trabajo de otros no es tan deseable como pensaba.
5. Escoger un punto de referencia diferente: Compararse con diferentes personas para justificar su situación.
6. Salirse del campo: Renunciar al trabajo.

Teoría de la fijación de metas de Locke: establece que la intención de trabajar hacia el logro de una meta es una fuente
importante de motivación laboral, demostrando que metas específicas y desafiantes son fuerzas motivadoras superiores ya
que producen un nivel de rendimiento más alto.

La Teoría de la Evaluación Cognitiva de Charms sostiene lo siguiente:

a. Cada individuo tiene motivos básicos o necesidades que representan potenciales de conducta y sólo influyen en la conducta
cuando se activan.
b. La activación de estos motivos depende de la percepción del individuo sobre su entorno o situación.
c. El entorno tiene propiedades particulares que pueden activar diferentes motivos. Un motivo específico no influirá en la
conducta hasta que sea activado por una influencia ambiental adecuada.
d. Cambios en la percepción del entorno pueden cambiar el patrón de motivación activado.

Cada tipo de motivación está destinado a satisfacer diferentes necesidades, y el patrón de motivación activado determina la
conducta. Cambiar el patrón de motivación activado puede producir un cambio en la conducta. Estas teorías de la motivación
no son necesariamente opuestas entre sí, sino que pueden complementarse.

Las teorías de la motivación no son antagónicas sino complementarias. En tal sentido, se considera que en toda organización al
establecer una estrategia de motivación no se deben dejar de tomar en cuenta: 1. Las diferencias individuales, 2. La utilización
de metas y su retroalimentación, 3. La participación de los individuos en las decisiones que los afectan, 4. La relación entre
recompensa y desempeño; y 5. La equidad del sistema.

IV Metodología
Sin embargo, queda en evidencia que aquellas personas más motivadas son las que trabajan en Culturas Integrativas, y las
menos motivadas son aquellas que se desempeñan en Culturas Anómicas. Posiblemente las características asociadas a este
tipo de Cultura faciliten una mayor motivación o esas características lleven a la gente motivada a vincularse a organizaciones
con Culturas Integrativas.

Este análisis de motivación se basa en una amplia correlación de aproximadamente 450 variables y dimensiones relacionadas
con la cultura, la confianza, el clima y la justicia organizacional. Aquí se presentan las conclusiones clave de estas
correlaciones:

1. **Valores Agrupados:** Se encontraron correlaciones positivas con los valores de Autorrealización, lo que sugiere que las
personas más motivadas consideran que su trabajo es importante para la comunidad y la institución. Esto sugiere que la
motivación está relacionada con la trascendencia del trabajo.

2. **Distancia Jerárquica:** Hubo correlaciones negativas significativas con el temor, el estilo autocrático de los jefes y la
distancia jerárquica total. Esto indica que en organizaciones con jerarquías altas y líderes autoritarios, la motivación tiende a
ser menor.

3. **Orientación a lo Individual y a lo Organizacional:** No se encontraron correlaciones significativas.

4. **Cultura Actual y Futura:** La motivación se correlacionó positivamente con las culturas integrativas y negativamente con
culturas paternales, anómicas y apáticas. Esto sugiere que la motivación es más probable en organizaciones con una cultura
integrativa.

5. **Orientación de la Cultura y Cambio:** La motivación se relaciona con una alta orientación a los resultados y a las
personas.
6. **Confianza:** La confianza interna en líderes y compañeros de trabajo se correlacionó positivamente con la motivación. En
otras palabras, para que las personas estén motivadas, es fundamental que sientan confianza en sus superiores y colegas.

7. **Variables Organizacionales:** La información transparente y el tratamiento del error como aprendizaje se correlacionaron
positivamente con la motivación. Las tareas creativas e innovadoras también se asociaron positivamente con la motivación,
mientras que las tareas rutinarias se relacionaron negativamente con la motivación. La presencia de estrés tuvo una
correlación negativa con la motivación.

8. **Justicia Organizacional:** La motivación se correlacionó positivamente con la justicia organizacional.

En general, se puede concluir que la motivación de las personas en el trabajo no solo depende de factores individuales, sino
que está fuertemente influenciada por la cultura organizacional, la confianza en los líderes y compañeros, la forma en que se
maneja la información y la naturaleza de las tareas que realizan. Además, la justicia organizacional y la ética también
desempeñan un papel crucial en la motivación de los empleados. En resumen, la motivación es un fenómeno multifacético que
involucra tanto aspectos individuales como organizacionales.

EL DIAGNÓSTICO DE "LA" CULTURA ORGANIZACIONAL O LAS CULTURAS DE LA CULTURA

La dimensión teórica

En este análisis teórico, se explora la evolución del concepto de cultura organizacional y cómo se ha relacionado con la teoría
de la organización clásica. Algunos de los puntos clave incluyen:
Antecedentes de la Cultura Organizacional: El estudio de la cultura organizacional se originó en el trabajo de Pettigrew en
1979, quien introdujo conceptos antropológicos como "cultura", "simbolismo", "mito" y "ritual" al contexto organizacional. Otros
investigadores notables que han contribuido al campo son Wallach, Schein, Siehl, Martin, Denison y Mishra.
Percepción de la Cultura Organizacional: La cultura organizacional se percibe como un sistema de creencias compartidas
construido por los miembros de una organización a partir de su experiencia en grupo. Aunque la cultura organizacional tiende
a perdurar con el tiempo, es relativa y puede transformarse.
Teoría de la Organización Clásica: La teoría de la organización clásica ha influido en cómo se entiende la cultura
organizacional. Se ha descrito a las organizaciones como coaliciones de entidades que pueden implicar múltiples grupos
culturales en competencia.
Conflictos y Subculturas: Se ha reconocido la existencia de conflictos intergrupales en las organizaciones debido a diferencias
en objetivos o percepciones de la realidad. Algunos autores han descrito a las organizaciones como entidades políticas donde
grupos compiten por sus intereses. Además, se ha explorado la idea de subculturas dentro de las organizaciones.
Cultura de Grupo y Diferenciación: A pesar de la percepción de que existen múltiples culturas al interior de una organización,
la mayoría de los investigadores han pasado por alto esta diferenciación. Algunos han utilizado el término "subcultura", pero
otros argumentan que no capta completamente la idea de la cultura de grupo.
Idioculturas: Fine (1979) introdujo el término "idioculturas" para describir sistemas de conocimientos, creencias,
comportamientos y costumbres compartidos por miembros de un grupo interactivo. Esto sugiere que la cultura de una
organización es a menudo derivada de la interacción de estas idioculturas.

En resumen, este análisis aboga por desmantelar la concepción monolítica e integradora de la cultura organizacional y
considerar las múltiples culturas de grupo subyacentes en una organización. Esto implicaría comprender y abordar la cultura
organizacional desde sus componentes múltiples y dinámicos.

Dimensión metodológica

En la dimensión metodológica de este estudio sobre la cultura organizacional, se emplea una perspectiva teórico-metodológica
basada en un proceso dialéctico. Esta perspectiva se apoya en un paradigma hermenéutico o interpretativo y utiliza una
metodología mixta que integra enfoques cuantitativos y cualitativos en diferentes momentos del estudio.
Los aspectos clave de esta metodología son los siguientes:

1. **Paradigma Hermenéutico:** El estudio se basa en un enfoque hermenéutico o interpretativo que se centra en comprender
el fenómeno de la cultura organizacional en lugar de predecirlo o controlarlo. Se busca una comprensión profunda del
fenómeno.

2. **Metodología Mixta:** La metodología combina enfoques cuantitativos y cualitativos en diferentes etapas del estudio para
obtener una comprensión holística de la cultura organizacional.

3. **Método Inductivo:** El enfoque principal es inductivo, lo que significa que se recopilan datos de diversas fuentes y
perspectivas sin partir de hipótesis preestablecidas. Este método contrasta con el enfoque hipotético-deductivo común en las
ciencias sociales.

4. **Proceso de Interacción Directa:** El estudio se basa en un proceso dinámico de interacción directa con los participantes
involucrados. Se utiliza la observación participante y entrevistas para describir el contexto social en el que se presenta el
fenómeno de la cultura organizacional.

5. **Revisión Continua de la Literatura:** La revisión de la literatura se lleva a cabo de manera continua y simultánea a la
investigación. Esto permite comparar la información recopilada con la teoría y validar los modelos y estudios realizados bajo
este método.
La dimensión empírica

El objetivo del trabajo empírico consistió en demostrar la factibilidad de realizar un diagnóstico de cultura organizacional en
una entidad seleccionada, a través de técnicas que facilitan el co-diagnóstico

La técnica

En el estudio de caso se empleó una metodología mixta que combina diversas técnicas de recopilación de datos. Estas
técnicas incluyen observación, revisión de fuentes documentales, encuestas, entrevistas dirigidas y grupos focalizados. La
información se obtuvo y se interpretó considerando la segmentación de los grupos naturales dentro de la organización.

La primera etapa del procedimiento consistió en la construcción de un pre-diagnóstico para identificar las variables clave a
investigar. Esta etapa se centró en obtener la perspectiva de los niveles de autoridad más altos de la organización. Se llevaron
a cabo entrevistas focalizadas con el Director General y funcionarios de alto rango. Se utilizaron un marco conceptual que se
fue desarrollando a medida que avanzaba la investigación y se revisaron los documentos normativos de la organización.
También se realizaron observaciones de los procesos internos de la empresa.

Se aplicó el enfoque clínico, siguiendo el criterio de Schein, lo que permitió obtener datos desde una perspectiva clínica que
complementa la aproximación etnográfica. Esta perspectiva considera que los profesionales tienen un interés real en
proporcionar información y están más comprometidos en comparación con un simple estudio etnográfico.
2ª. Etapa Una vez definidas variables e indicadores, se procedió al diseño de instrumentos para el levantamiento de la
información y la selección de muestras representativas de la población total.

Los resultados
En conclusión, el reconocimiento de la existencia de culturas subyacentes al interior de una organización, relacionadas con la
presencia de grupos que comparten sus intereses y valores, destaca la importancia de comprender cómo se construyen los
modelos mentales que sustentan estas culturas. Estos modelos mentales son supuestos y creencias arraigados que influyen en
la forma en que las personas comprenden el mundo y actúan, incluso cuando no son conscientes de ellos.

La construcción de una visión compartida y una identidad común se convierte en un punto de partida esencial para el diseño de
estrategias en una organización. Esto implica la necesidad de fomentar un diálogo genuino y la suspensión de supuestos para
involucrar a las personas en la creación de una visión y misión compartida.

Desde una perspectiva de investigación, es fundamental explorar el proceso de construcción de los modelos mentales que
respaldan la cultura de cada grupo dentro de la organización. Además, este trabajo se enmarca en el debate sobre la teoría de
la complejidad y aboga por la aplicación de enfoques complejos en el estudio de la cultura organizacional, superando las
simplificaciones reduccionistas que a menudo se aplican en las ciencias sociales.

En resumen, este trabajo pretende servir como punto de partida para futuras investigaciones y aproximaciones más
específicas al fenómeno de la cultura organizacional, destacando su importancia en la comprensión de la sociedad y el
desarrollo de la misma.

La creación de la realidad social: las organizaciones como culturas

A partir de la asunción de la industria japonesa como la más exitosa, se instalan los valores de calidad, fiabilidad, valor y
servicio como los más importantes. Sobre las razones del éxito de Japón, los teóricos coinciden en señalar que las culturas y
modo de vida de este misterioso país oriental han jugado el papel principal.
Cuando hablamos de cultura nos estamos refiriendo a los modelos de desarrollo reflejados en un sistema de sociedad
compuesto de conocimientos, ideologías, valores, leyes y un ritual diario.
En este capítulo exploraremos: primero, la idea de que la organización en sí misma es un fenómeno cultural que varía según el
estado de desarrollo de la sociedad; segundo, nos centraremos en que la cultura varía de una sociedad a otra y veremos cómo
esto nos ayuda a comprender las variaciones de las organizaciones entre las naciones; tercero, exploraremos los patrones de
las culturas y subculturas colectivas.
El sociólogo francés Emile Durkheim ha demostrado que el desarrollo de las sociedades
de la organización" va acompañado de la desintegración de los modelos tradicionales del orden social, ideales comunes, credos
y valores y dan modelos más fragmentados de creencias y prácticas basadas en la estructura ocupacional de la nueva
sociedad.
La división del trabajo, característica de las sociedades industriales, crea problemas de integración o más exactamente
descrita como un problema de la "cultura de la gestión".
En cierto sentido podemos así decir que la gente que trabaja en fábricas y oficinas de Detroit, Leningrado, Liverpool, París,
Tokio y Toronto pertenecen a la misma cultura industrial y que todos son miembros de las "sociedades de la organización". Sus
experiencias de la vida y del trabajo se ven cualitativamente diferentes de aquellas cuyos individuos viven en unas sociedades
más tradicionales dominadas por los sistemas de producción doméstica.
El reciente éxito del Japón, el declinar industrial de Gran Bretaña, la fama de las empresas americanas y las características
distintivas de muchas otras sociedades de la organización, están todas crucialmente enclavados con el contexto cultural en los
que se han desarrollado. Por ejemplo, examinemos el concepto japonés del trabajo y las relaciones entre el empleo y la
empresa.
Encontraremos que son muy diferentes de los que imperan en Occidente; la empresa se ve como una colectividad a la que los
empleados pertenecen más que únicamente un sitio donde hay individuos aislados trabajando. Acá también analiza el concepto
de solidaridad para los japoneses cultivadores de arroz…. Todos esperan que cada uno dé lo mejor de su habilidad para
asegurar que el rendimiento colectivo (estos valores priman por sobre el oportunismo y la individualidad). También hace
referencia a los “valores espirituales” de los trabajadores japoneses.
El sistema de organización es más feudal que moderno y desde fuera se ve un tanto opresivo, especialmente en la movilidad
entre categorías que es altamente restringida, siendo determinada para cada individuo desde una edad muy temprana. Sin
embargo, es importante poner de manifiesto que esta clase de sumisión y deferencia de autoridad encontrada en Japón no es
necesariamente una experiencia degradante. La jerarquía en las empresas japonesas es tanto un sistema de servicio mutuo
como un control de arriba abajo. Pasa a las experiencias de Honda, Toyota, etc.
Algunos directivos japoneses tienden a ignorar las consecuencias histórico-culturales que permitieron al Japón prosperar
como lo ha hecho, tendiendo a sobrestimar la facilidad con la que técnicas y métodos pueden trasplantarse de un contexto a
otro, pero es precisamente el contexto el que marca la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Después flasha un poco contando anécdotas de su tía “tita” y su amigo “tony”, para demostrar que tienen visiones diferentes y
que la ética del individualismo competitivo en Estados Unidos, es probablemente la más claramente dominante.
En su investigación de empresas excelentes americanas, Thomas Peters y Robert Waterman ofrecen un énfasis considerable a
la importancia de los refuerzos o premios como recompensa por el buen comportamiento deseado. Las empresas de EE.UU.
buscan la forma de premiar y motivar a sus empleados para que se vean a sí mismos como triunfadores. El "refuerzo" también
se practica en las empresas de Japón, Inglaterra, Francia y otras naciones con una considerable influencia en el rendimiento y
motivación del empleado.

Para comprender los factores culturales que conforman al individuo y a su organización

Tenemos un medio de comprender la importancia de las diferencias nacionales en el comportamiento organizativo. Además,
comprendiendo las peculiaridades de la práctica
foránea, tenemos un medio para entender las particularidades de nosotros mismos. Una de las características de la cultura es
que forma un etnocentrismo.

CULTURAS Y SUBCULTURAS COLECTIVAS

Las organizaciones son mini-sociedades que tienen sus propios patrones o modelos de cultura y subcultura. Así, una
organización puede verse a sí misma como un equipo o familia que cree en el trabajo en común.
Uno de los modos más fáciles de apreciar la naturaleza de la cultura y subcultura es simplemente observar el funcionamiento
cotidiano de un grupo de organizaciones. Las características de la cultura observada gradualmente se harán evidentes como
se hacen conscientes los modelos de interacción entre los individuos, los lenguajes que emplean, las imágenes y temas de
conversación y los variados rituales de la rutina diaria.
Acá repasa los estudios de Linda Smircich, quien estudia el caso de una compañía de seguros. Utiliza los conceptos de
“atmósfera de equipo”, “armonía en el trabajo”, para referirse a las culturas organizacionales: En el estudio de este caso vemos
cómo la cultura corporativa se desarrolla como un carácter (ocultar las diferencias y mantener la paz) creado y sustentado por
procesos sociales, imágenes, símbolos y rituales. Algunos rituales a menudo incorporados en la estructura formal de la
organización, como es el caso de la reunión semanal del equipo con el presidente…
A este modelo de cultura corporativa que expone Linda de “Ocultar las diferencias”, contrapone el modelo de la empresa ITT
Geneen , que busca la estrategia de “empujar a los demás”. El estilo de mando de Geneen era simple y claro. Buscó mantener
su equipo en lo más alto del trabajo, creando una atmósfera intensamente competitiva basada en el enfrentamiento y en la
intimidación.
Un estudio en la relación entre el estilo de dirección y la cultura corporativa puede proveernos la clave para discernir por qué
las organizaciones trabajan de la forma en que lo hacen; sin embargo, es importante señalar que los líderes formales no tienen
el monopolio en la creación de la cultura de la organización; su posición de poder les prestar una ventaja especial en el
desarrollo del sistema de valores y códigos de comportamiento, ya que tienen el poder de recompensar o castigar a los que
sigan o ignoren sus órdenes. Mientras que otros son capaces de influir en este proceso actuando informal o simplemente
como lo hace el resto de la gente. La cultura no es algo que se impone en un punto social, al contrario, se desarrolla durante el
curso de la interacción social. En las organizaciones existen muchos diferentes y competitivos sistemas de valores que crean
un mosaico de organizaciones más que culturas corporativas uniformes y los diferentes grupos profesionales, por ejemplo, los
contables y los comerciales tienen puntos de vista diferentes del mundo en general y en particular de la naturaleza de la
organización a la que pertenecen.
También pueden surgir divisiones subculturales a causa de la agrupación por fidelidad de los miembros de la organización. No
todo el mundo está comprometido al cien por cien con los intereses de la organización en la que trabaja…

LA CULTURA: ¿SEGUIR UNAS REGLAS O UNA REPRESENTACIÓN?

Podemos decir que la naturaleza de una cultura se encuentra en sus costumbres y normas sociales, y que si uno se adhiere a
estas reglas de comportamiento tendrá éxito en la construcción de una apropiada realidad social. Ahí da el ejemplo de tener
que visitar un país árabe donde es muy importante comprender los diferentes roles del hombre y de la mujer…
En nuestra comprensión de la naturaleza de la situación recurriremos a ciertas reglas que serían completamente inadecuadas
en otras ocasiones. La cuestión es que las normas de actuación en las diferentes situaciones han de ser invocadas y definidas
a la luz de nuestra comprensión del contexto.
Al reconocer que cumplimos y representamos la realidad del mundo cotidiano tenemos un potente medio para pensar en
nuestra cultura. Con este medio debemos intentar comprender la cultura como un progresivo y actual proceso de construcción
de la realidad que nos lleva a un completo fenómeno de cultura viva. En esta comprensión no puede verse la cultura sólo como
una simple variedad de sociedades de organización que la forman sino como un fenómeno activo y vivo a través del cual cada
persona crea y recrea el mundo en que vive.

LA ORGANIZACIÓN: UNA REPRESENTACIÓN DE UNA REALIDAD COMPARTIDA

¿Cuáles son los esquemas interpretativos compartidos que hacen posible la organización? ¿De dónde vienen? ¿Cómo se
crean, comunican y sustentan? Estas cuestiones son centrales en la tarea del análisis organizacional. La visión "representada"
de la cultura nos conduce a ver que las organizaciones son esencialmente estructuras de realidades.
Las estructuras organizacionales, las reglas, las políticas, los objetivos, las misiones, las descripciones de tareas y los
procedimientos normalizados de operaciones realizan una similar función interpretativa. Para ello actúan como puntos de
referencia primarios en el modo de pensar de las personas y dan sentido al contexto en el cual trabajan.
Cuando exploramos la cultura corporativa o colectiva con este marco de referencia en la mente, es asombroso ver lo extendido
en que cada aspecto de la organización es rico en significados simbólicos y cómo lo familiar aparece bajo una nueva luz.

VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METÁFORA CULTURAL

Las organizaciones modernas se sostienen por sistemas de creencias que realzan la importancia de la racionalidad. La
legitimación ante el público depende a menudo de su habilidad en demostrar objetividad y racionalidad en sus acciones.
La mayor fuerza de la metáfora de la cultura reside en el hecho de que dirige la atención al significado simbólico, e incluso
mágico, de muchos de los aspectos más racionales de la vida de la organización. Como ya se ha visto en una discusión
anterior, numerosas estructuras organizacionales y prácticas encarnan modelos de significado subjetivo que son cruciales
para el entendimiento de cómo la organización funciona día a día.
La segunda ventaja de la metáfora de la cultura se deriva del hecho de mostrar que la organización descansa en sistemas de
significados compartidos y en esquemas interpretativos compartidos que crean y recrean significados, la metáfora ofrece un
nuevo foco y avenida para la creación de la acción organizada. Por otro lado, la cultura de la organización abre el camino de la
reinterpretación de muchos conceptos y procesos tradicionales de la dirección.
La metáfora también nos ayuda a reinterpretar la naturaleza y significado de las relaciones organización-entorno. Ya hemos
insinuado cómo podemos entender los conceptos, reglas y procedimientos como esquemas interpretativos a través de los
cuales estructuramos el sentido de la realidad organizacional.
Igualmente podemos comprender el modo en que una organización siente su entorno como un proceso de representación
social. Otra ventaja de la metáfora de la cultura es la contribución que hace a nuestra comprensión del cambio organizacional.
Los directivos pueden influir en la evolución de la cultura siendo conscientes de las consecuencias simbólicas de sus acciones
e intentando fomentar los valores deseados…
Sin embargo: Todos estructuramos o establecemos nuestra realidad, pero no necesariamente bajo circunstancias de nuestra
elección. Hay una importante fuerza que fundamenta el proceso de establecer que la metáfora de la cultura no siempre está en
tan alto grado como es posible. Cuando esto se toma en cuenta, la metáfora de la cultura llega a destilar un cierto sabor
político…

Cultura: la clave para la transición organizacional

Cambio

En el contexto de una organización, el cambio es un proceso gradual y adaptativo en lugar de ser repentino. Las organizaciones
buscan controlar la oposición y asegurar la continuidad del sistema. El éxito en los cambios debe ser progresivo, ya que los
cambios abruptos pueden causar impacto y trastorno. La aceleración del cambio en la era digital puede generar sentimientos
de alienación en las personas, ya que incluso aquellos que están altamente conectados pueden sentirse abrumados por el
ritmo del cambio.
La comunicación desempeña un papel fundamental en el proceso de cambio. Todos los cambios se caracterizan por un proceso
de comunicación. Sin una comunicación efectiva, es difícil que un cambio tenga éxito en una organización. La comunicación
puede ser tanto generadora de conocimiento como manipuladora, y su eficacia depende de cómo se utilice.
Para lograr cambios efectivos y liberadores en una organización, es importante transformar el perfil de la comunicación
interna. Esto implica crear espacios para la interacción democrática y participativa, donde se permita la divergencia de
opiniones de manera responsable. Además, es crucial tener en cuenta la diversidad de la topografía local y sus variables al
transmitir información.
La comunicación no manipulativa va más allá de la mera transmisión de información. Los cambios organizacionales requieren
cambios en la comunicación interna. La comunicación y la cultura de una organización están interconectadas y no pueden
separarse. Esto implica que la comunicación es un elemento esencial para la existencia de la empresa y su relación con la
sociedad en su conjunto.
En resumen, el éxito en los procesos de cambio organizacional depende en gran medida de una comunicación efectiva, que
fomente la interacción democrática y permita la adaptación de las personas a los cambios. La comunicación no es solo un
medio informativo, sino un componente vital de la cultura y la existencia de una organización.

Cultura y disonancia

Este texto aborda la relación entre la cultura y la disonancia en el contexto de las organizaciones y la sociedad contemporánea.
Algunos puntos clave son:
1. La cultura como concepto: Se hace referencia a la definición inicial de la cultura presentada por Edward Burnett Tylor en
1871. Tylor consideraba que la cultura abarcaba conocimientos, creencias, arte, moral, leyes, costumbres y otros aspectos
adquiridos por el ser humano como miembro de la sociedad.
2. Resistencia al cambio: Se destaca que los individuos tienden a rechazar lo que contradice sus conceptos o presupuestos
básicos. La resistencia al cambio es común en las organizaciones cuando se introducen nuevos modelos o procesos. La
novedad se percibe como desconocida y, por lo tanto, provoca resistencia.
3. Comunicación en el cambio organizacional: Se enfatiza la importancia de la comunicación en los procesos de cambio en las
organizaciones. La comunicación efectiva es esencial para la aceptación de cambios, y la falta de ella puede llevar a la
disonancia entre los discursos de los directivos y la realidad en los lugares de trabajo.
4. Culturas locales oprimidas: Se compara la aculturación y la opresión cultural en las organizaciones con los sincretismos en
América Latina. Las culturas locales pueden ser oprimidas por las culturas extranjeras, lo que genera conflictos y tensiones.
5. Multiespecialización y explotación: Se menciona la tendencia en algunas organizaciones a requerir que los empleados se
conviertan en profesionales multifuncionales, lo que puede ser una forma de explotación si no se proporciona la capacitación y
la tecnología adecuadas. La explotación de los empleados también puede estar relacionada con la falta de oportunidades de
empleo y la reducción de salarios y beneficios.

Cultura: la clave para la transición

1. Comunicación y mejora continua: Se sugiere que para comprender la importancia de los procesos de comunicación en las
organizaciones, es esencial crear una cultura de mejora continua. La comunicación efectiva es fundamental para este
propósito.

2. Participación y divulgación de beneficios: Se destaca que es necesario fomentar la participación de los empleados mediante
la divulgación de los beneficios potenciales de los cambios. La efectiva participación se convierte en una clave para la
transición exitosa en la sociedad y la cultura organizacional.

3. Análisis de la realidad y absorción gradual: Se menciona la importancia de analizar la realidad y de llevar a cabo procesos de
absorción gradual para evitar la disonancia organizacional. La falta de comunicación y comprensión de la realidad puede dar
lugar a conflictos y resistencia al cambio.
4. Reputación y coherencia: Se subraya la importancia de buscar congruencias entre diferentes públicos y promover la
reputación de la organización. La comunicación se convierte en un componente esencial de una sociedad orgánica y de la
coherencia entre las partes interdependientes.

5. Auditoría en la comunicación: Se propone realizar una auditoría en la comunicación que vincule todas las estrategias de la
empresa, como reuniones, publicaciones internas, intranet, internet y materiales de difusión. La realidad y la cultura deben ser
consideradas en momentos de transición, y cuanto más cercana esté la cultura a la de los receptores, más fácil será la
aceptación de los cambios.

Conclusiones finales

1. Resistencia cultural: La resistencia al cambio es una característica inherente a la cultura organizacional. Cuando el entorno
no propicia condiciones satisfactorias, cualquier intento de desestabilización puede ser recibido de manera hostil. La defensa
de la cultura es especialmente fuerte cuando existe una brecha cognitiva, ya que la fragilidad busca proteger el status quo.
2. Brecha cognitiva y resistencia: La falta de comprensión de un cambio, ya sea relacionado con software o con nuevas
técnicas de trabajo, puede llevar a una acumulación de resistencia cultural. Esto se manifiesta en la inseguridad sobre la
asimilación de nuevas tecnologías, el temor al desempleo y los conflictos entre grupos.
3. Descifrar el código cultural: Para lograr una comunicación efectiva para el cambio, es necesario descifrar el código cultural
de la organización. Sin este entendimiento, es difícil llevar a cabo una transición exitosa.
4. Diagnóstico cultural: El diagnóstico cultural se presenta como una forma inteligente de gestionar una empresa, ya que
reduce el impacto de choques culturales. Al comprender y abordar la cultura organizacional, se pueden evitar conflictos
innecesarios.
5. Comunicación y cambio: La comunicación desempeña un papel fundamental en la gestión del cambio. Transformar la
información en conocimiento y buscar la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace son elementos clave para sustentar
un esquema cognitivo eficaz. La disonancia entre la comunicación y las acciones puede llevar a problemas y conflictos tanto en
las organizaciones como en la comunicación gubernamental.
6. Importancia de la comunicación organizacional: La comunicación organizacional no se limita a un área específica del
organigrama, sino que se encuentra presente en todos los procedimientos y manifestaciones culturales. Su importancia radica
en su capacidad para influir en la cultura y facilitar la gestión del cambio.

CULTURA ORGANIZACIONAL: DESENTRAÑANDO VERICUETOS

El texto aborda el tema de la cultura en la gestión de las organizaciones en el contexto de la globalización y cómo este
fenómeno está llevando a una reconsideración de la noción de "identidad cultural" y la conceptualización de la cultura en la
investigación organizacional. Se plantea la pregunta de si la rápida globalización de las empresas requiere un enfoque
diferente en la gestión transcultural.
El análisis revisa la investigación en gestión transcultural a nivel internacional (GTCI) desde una perspectiva histórica y
destaca tres corrientes de investigación que tienen diferentes interpretaciones del concepto de cultura. Estas corrientes son:

1. Estudios centrados en comparaciones transculturales: Estos estudios se enfocan en comparar diferentes culturas y examinar
las diferencias y similitudes entre ellas. Se centran en la diversidad cultural y en cómo esta influye en la gestión de las
organizaciones.

2. Estudios centrados en la interacción intercultural: Esta corriente se enfoca en cómo las culturas interactúan entre sí en
contextos internacionales o interculturales. Examina cómo se gestionan las diferencias culturales en situaciones de
interacción y cómo esto afecta a las organizaciones.

3. Estudios que adoptan una perspectiva multicultural: Estos estudios reconocen y valoran la diversidad cultural en el entorno
organizacional. Se centran en la inclusión de diversas perspectivas culturales y en la promoción de la multiculturalidad en las
organizaciones

1. La investigación transcultural

1. Orígenes de la investigación transcultural: La investigación en gestión transcultural surgió en Estados Unidos a finales de
los años 50 y mediados de los 60, impulsada por la expansión de las empresas multinacionales en mercados globales.

2. Enfoque en la cultura nacional: En sus primeras etapas, la investigación se centró en la cultura nacional, utilizando la nación
como una variable independiente. Se asumió que la identidad cultural era permanente y única.

3. Suposiciones en la investigación temprana: Los estudios se enfocaron en comparaciones transculturales, donde las
diferencias entre naciones se atribuían a diferencias culturales, pero la cultura no se definía ni medía explícitamente. La
variable dependiente en muchos casos fue actitudes directivas, no cultura.

4. La falta de definición de cultura: En la década de los 70, la cultura seguía sin definirse claramente en la investigación en
gestión. La mayoría de los estudios utilizaban la cultura como una variable independiente y pseudónimo de "nación".

5. Hofstede y las dimensiones culturales: En la década de los 80, el trabajo de Hofstede definió la cultura como "el programa
colectivo de la mente que distingue a los miembros de un grupo humano de los miembros de otro grupo". Propuso cinco
dimensiones universales de cultura: individualismo-colectivismo, distancia de poder, evitación de la incertidumbre,
masculinidad-feminidad y confucionismo dinámico.
6. Generalizaciones y tipologías culturales: Las dimensiones culturales de Hofstede y otras tipologías han permitido a los
investigadores y profesionales hacer generalizaciones y analizar la "distancia cultural" entre diferentes culturas para
comprender mejor el ajuste a una cultura extranjera.

2. La investigación en interacción intercultural

El texto menciona tres tendencias y factores contextuales que han llevado al interés en estudiar la identidad cultural de
individuos de diferentes países en contextos organizacionales multinacionales:

1. Cambio en el poder económico global: El auge de países como Japón y otras naciones asiáticas como competidores en el
mercado global llevó a la creencia de que su cultura contribuyó al éxito de las empresas. Esto despertó el interés de
académicos y profesionales en comprender cómo la cultura influye en los resultados organizacionales.

2. Inversión extranjera y fusiones: La inversión extranjera, en forma de fusiones y corporaciones multinacionales, generó
interés en el impacto de la cultura nacional en los resultados de la organización. Se prestaron particular atención a las
interacciones entre empresas japonesas y estadounidenses, y se reconocieron los procesos interculturales como complejos.

3. Movimientos migratorios y formación de grupos multiculturales: Los movimientos migratorios llevaron a la formación de
grupos multiculturales en el lugar de trabajo, lo que resaltó la diversidad de culturas nacionales. Esto generó una mayor
conciencia sobre las diferencias étnicas, sexuales y de edad en el entorno laboral, convirtiendo la interacción intercultural en
un tema central de interés tanto para académicos como para profesionales.

Además de estos factores contextuales, el texto menciona otros desarrollos teóricos que han influido en la conceptualización y
análisis de la interacción entre personas en contextos organizacionales multinacionales, como la tendencia hacia la
investigación interpretativa en teoría de la organización, el enfoque en la comunicación intercultural en el lugar de trabajo y
los debates actuales en teoría y metodología antropológica. Estos factores han contribuido al estudio de la interacción
intercultural en entornos empresariales multinacionales.

3. La perspectiva interpretativa

La investigación interpretativa en las escuelas organizacionales se centra en cómo los miembros de una organización dan
sentido a su entorno social. Este enfoque se ajusta a un paradigma de investigación naturalista que sostiene que la realidad no
solo es construida por los individuos, sino que es múltiple, lo que significa que diferentes grupos de actores dentro de una
organización pueden definir su realidad de manera diferente. Además, este paradigma rechaza la idea de fragmentar la
realidad en variables independientes y procesos que conduzcan a relaciones de causa y efecto directas. En su lugar, reconoce
que todas las entidades evolucionan de manera mutua y simultánea.
En este paradigma, la investigación se enfoca en la transferencia de los resultados de investigación. Esto significa que, bajo
condiciones similares, se pueden anticipar resultados similares en lugar de buscar generalizaciones y predicciones rígidas.
No todos los investigadores que siguen esta perspectiva utilizan el término "cultura" para referirse a la reconstrucción del
sistema de significados de los sujetos. Sin embargo, el antropólogo Geertz, cuyos escritos etnográficos han influido en gran
medida en la investigación interpretativa, argumenta que las "redes de significado" reveladas por estos investigadores pueden
considerarse culturales. Por otro lado, estos investigadores a menudo describen su enfoque como etnográfico, ya que utilizan
métodos de la etnografía antropológica, como entrevistas abiertas y observación participante, para comprender las dinámicas
culturales en una organización.

La comunicación intercultural en el puesto de trabajo

El modelo de comunicación intercultural se basa en una teoría ampliamente aceptada en el campo de la gestión transcultural y
comparativa. Esta teoría establece que los miembros de una nación comparten una cultura común que influye en la forma en
que las organizaciones funcionan. En otras palabras, las personas de diferentes contextos nacionales tienen expectativas
diferentes sobre las estructuras formales e informales de las empresas y sobre cómo se realiza el trabajo. Estas expectativas
determinan cómo las personas reaccionan ante comportamientos inesperados o no familiares cuando trabajan, negocian o
hacen negocios con personas de otras nacionalidades. Esto a menudo lleva a malentendidos, distorsiones perceptuales y
evaluaciones negativas de las capacidades e intenciones de los demás en encuentros transnacionales o transculturales.
El modelo de comunicación intercultural asume que la comunicación exitosa en contextos interculturales depende de la
gestión consciente de las diferencias y similitudes culturales. Los miembros de la organización deben aprender a crear nuevas
formas de gestión y organización que trasciendan las diferencias culturales entre ellos.

Teoría y métodos antropológicos

En el campo de la antropología y la investigación cultural, existen diversas perspectivas sobre el concepto de cultura. Algunos
investigadores han adoptado una perspectiva derivada de la antropología cognitiva, que se centra en descubrir el conocimiento
cultural compartido, tanto explícito como tácito, que refleja cómo los miembros de una cultura construyen su contexto social.
Este conocimiento cultural se infiere a partir de las observaciones y declaraciones de los participantes de la organización, y se
organiza en categorías y subcategorías de conocimiento cultural. Algunos investigadores organizan este conocimiento cultural
alrededor de dimensiones universales de cultura propuestas por otros, como Kluckhohn y Strodtbeck o Hofstede.
La antropología cognitiva ha sido criticada por imponer una coherencia y rigidez en la cultura que no necesariamente existe en
la realidad, así como por no realizar un análisis contextual crítico de la descripción cultural. Sin embargo, no todos los
antropólogos cognitivos comparten esta visión.

Otra perspectiva, presentada por Geertz, se centra en lo que él llama "descripción gruesa". A través de una descripción
detallada de personas, eventos y acciones, el etnógrafo llega a una interpretación de los significados que constituyen la
cultura. Sin embargo, esta perspectiva también ha sido criticada por su visión local y unificada de la cultura, sin considerar
plenamente los contextos más amplios de procesos económicos, políticos y sociales.
En el contexto de la interacción intercultural, se suele conceptualizar la cultura como un fenómeno a nivel de grupo, un
constructo social que abarca los significados compartidos. Tanto la cultura nacional como la cultura original de la organización
son consideradas importantes, ya que influyen en la dinámica de la interacción intercultural. La investigación en este campo
reconoce la influencia de ambos contextos culturales en las interacciones transculturales y transnacionales.

Múltiples culturas

Se señala cómo la concepción de la cultura ha evolucionado desde la idea de una cultura monolítica y única, hacia la
comprensión de que las organizaciones pueden ser portadoras de múltiples culturas diferentes y heterogéneas. Asimismo, se
destaca la importancia de abordar la cultura como un fenómeno social colectivo, creado por los miembros de un grupo, y que
influye en la percepción, pensamiento, acción y sentimientos de los individuos. El texto también enfatiza la necesidad de
utilizar métodos inductivos y de recoger la visión de los "insiders" para comprender el significado específico de un grupo
cultural determinado. Además, se menciona la aplicación de categorías y dimensiones culturales tanto preestablecidas como
empíricamente derivadas en la investigación de culturas en organizaciones. Por último, se señala la importancia de elegir
conscientemente el contexto cultural utilizado en el estudio y ser consciente de los otros contextos culturales que pueden
interactuar con el objeto de estudio.

Paradigmas en el estudio de la cultura de las organizaciones

Una posible razón de la existencia de la diversidad de enfoques se debe a que la cultura se encuentra en la intersección de
algunas ciencias sociales (Schein, 1990) reflejando por ello la influencia de estas disciplinas, especialmente de la
antropología, la sociología, la psicología social y la conducta organizacional.
Tomando como punto de partida estas bases teóricas, podemos aventurar una primera definición de cultura como un “sistema
de valores y creencias influido por las estructuras de las organizaciones, la tecnología y el entorno para producir normas de
pensamiento y acción que son compartidas por todos los miembros de la organización” (Schein, 1990).
En 1979, Pettigrew publicó un artículo en el que presenta el concepto de “cultura”, señalando como conceptos implicados en el
mismo “simbolismo”, “mito” o “ritual”, que pueden utilizarse en el análisis de las organizaciones con el objetivo de ayudar en el
estudio del comportamiento organizacional.
Para Peiró (1990) el concepto hace referencia a unos contenidos culturales que implican un proceso de configuración que
fundamentalmente consiste en un aprendizaje de significados compartidos y define la cultura organizacional como “el sistema
de creencias y asunciones de una organización, las interpretaciones de lo que ocurre en ellas y de otros fenómenos
relevantes”.
Van Maanen y Barley (1985) nos indican que es más adecuado hablar de “organización cultural” que de “cultura
organizacional”, para enfatizar que en las organizaciones coexisten más de una cultura. las organizaciones no tienen cultura
sino culturas y por eso es tan difícil su cambio (Weick 1983)
Las diferencias aquí señaladas se basan en el hecho de dilucidar si las organizaciones tienen cultura o son cultura. Desde la
postura de ver la cultura como una variable más en la ecuación de la organización, dicha cultura se examinará en términos de
variables y la relación con otros aspectos de la organización. Esta concepción de la cultura organizacional como algo que
tienen per se las organizaciones ha sido criticada (Smicich 1985) por no abarcar en todo su conjunto su significado, y se
propone una aproximación alternativa que parte de un enfoque interpretativo (Geertz, 1973) que considera las organizaciones
como construcciones sociales, simbólicamente constituidas y reproducidas a través de la interacción social. Esta posición se
centra sobre todo en el sistema de creencias y de significados compartidos en una organización. Resulta difícil explicar los
procesos mediante los cuales las personas llegan a compartir esos fenómenos de comportamiento, mentales y sociales, pero
podría lograrse una primera aproximación si se definiera la cultura como el resultado del aprendizaje psicosocial del grupo que
se produce en un ambiente social determinado, requiere un contexto social e implica una transmisión de generación a
generación.
Esto es debido, en parte, a que el estudio de la cultura se ha abordado desde los dos principales paradigmas actuales en
psicología, el racionalista y el constructivista, lo que ha dificultado la confluencia de planteamientos.

La cultura como variable de la organización

En el enfoque positivista, la cultura se considera como una variable dentro de las organizaciones, y se puede observar, medir y
relacionar con otras variables. Desde esta perspectiva, la cultura es vista como un medio de control implícito y se busca
establecer relaciones de contingencia que sean aplicables en la gestión de las organizaciones. La cultura se entiende como una
característica o elemento más de la organización que puede gestionarse para lograr la eficacia organizacional.
En este paradigma positivista, las organizaciones se ven como entidades artificiales pero reales, y se estudian en términos de
relaciones causales entre sus fenómenos y variables. Se considera que la cultura puede ser una variable externa del contexto
ambiental o una variable interna de la organización, y se busca comprender las relaciones que se establecen entre estas
variables y su entorno.

En contraste, el enfoque interpretativo-simbólico de la cultura ve a las organizaciones como culturas en sí mismas, donde la
cultura refleja una construcción social de la realidad única para los miembros de la organización. En este enfoque, la cultura no
se ve como una variable externa o interna, sino como una parte integral de la organización, y se enfatiza la importancia de
comprender cómo los miembros construyen significados compartidos y creencias en el contexto de la organización.

En resumen, la cultura como variable en la organización es abordada de manera diferente en el paradigma positivista, donde se
considera una variable más que se puede gestionar, y en el paradigma interpretativo-simbólico, donde la cultura se ve como
una parte esencial de la organización y su construcción social de significado.

La organización como cultura: Constructivismo

Desde la perspectiva constructivista, se ve al mundo como una construcción social, donde el lenguaje y los símbolos
desempeñan un papel fundamental en la formación de significados compartidos a través de la interacción. En este enfoque, se
sostiene que las organizaciones no tienen cultura, sino que son cultura en sí mismas.
Según los constructivistas, el mundo adquiere sentido y existencia a través de la atribución de significado por parte de los
seres humanos. Por lo tanto, la cultura no se separa de las organizaciones, sino que estas últimas son entendidas como
manifestaciones culturales. Las organizaciones se consideran formas expresivas que se analizan principalmente en términos
de aspectos expresivos, ideacionales y simbólicos, en lugar de en términos económicos o materiales.
Desde esta perspectiva, se asume que todas las organizaciones son, en esencia, culturas, y se aboga por captar la estructura
profunda de las organizaciones a través de las descripciones proporcionadas por sus miembros. Se considera que la cultura es
una metáfora o una lente a través de la cual se examina la vida organizacional.
Debido a esta visión, los investigadores sienten la necesidad de integrar enfoques cuantitativos y cualitativos para comprender
mejor las influencias sociales en las organizaciones. Esto marca un punto de convergencia en la investigación sobre la cultura
en las organizaciones, donde se busca combinar diferentes enfoques para avanzar en la comprensión de este fenómeno
complejo.

Elementos que forman parte de la cultura

Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de tres niveles:

*El primer nivel es el de los artefactos visibles. Comprende el ambiente físico de la organización; son datos bastantes fáciles
de conseguir pero difíciles de interpretar. En este nivel podemos observar la manifestación de la cultura, pero no saber su
esencia.
*El segundo nivel es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa. Un riesgo que corremos
en la observación de este nivel es que puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado, es decir, las personas
relatarían cómo les gustaría que fuesen los valores y no cómo efectivamente son.
*El tercer nivel es el de los supuestos inconscientes, que revelan cómo un grupo percibe, piensa, siente y actúa. En un primer
momento, las premisas fueron valores conscientes, pero, con el paso del tiempo, estas premisas dejaron de ser cuestionadas,
constituyéndose en verdades y volviéndose inconscientes.
Dentro de los componentes esenciales a partir de los cuales se configuraron las culturas y subculturas, se destacan las
producciones, los valores y asunciones.
• Las producciones o creencias configuran el nivel más visible de la cultura de una organización. Están formados por los
entornos físicos y sociales y su dinámica interna y externa. No siempre pueden ser descifrables.
• El segundo nivel será el conjunto de valores de los individuos acerca de lo que debe ser la organización. Si tienen éxito, los
valores pasan a ser creencias y posteriormente, asunciones. Es un componente central de la cultura que sirve para actuar en
situaciones de incertidumbre. Si los valores no se arraigan en la organización, serán vistos como valores añadidos (Argyris y
Schich, 1978).
• El tercer nivel está constituido por las asunciones básicas que son consideradas como la estructura sobre la que se forman
los paradigmas culturales básicos de existencia que determinan el grado de efectividad de la organización. Las asunciones
están tan arraigadas entre los miembros de la organización, que suelen ser incuestionables y difíciles de cambiar.

Y estos elementos culturales se clasifican en el núcleo o sustancia de la cultura y en las formas culturales.
El núcleo de la cultura corresponde a lo que los autores llaman valores, creencias, entendimientos comunes, ideologías,
filosofías (Wilkins y Dyer, 1988; Kilmann et al., 1986).
Las formas culturales son el aspecto expresivo de las acciones humanas. Correspondería a lo que la mayoría de los autores
denominan mitos, rituales, historias, leyendas, patrones de comportamiento que de forma general se pueden aplicar a todas
las expresiones de la acción humana (Trice y Beyer, 1993).

Según los autores como Rousseau y Schein, la cultura organizacional se compone de dos elementos principales: el núcleo y las
formas culturales. Estos elementos difieren en su grado de subjetividad y objetividad:

1. Núcleo de la cultura: Representa la esencia de la cultura y contiene sistemas de creencias compartidas. Es el nivel más
subjetivo y de difícil acceso, ya que se refiere a las creencias profundas y supuestos inconscientes que guían el pensamiento y
el comportamiento de los miembros de la organización.

2. Formas culturales: Son las manifestaciones concretas de la cultura, como mitos, rituales, historias, leyendas y patrones de
comportamiento. Estas formas culturales son más objetivas y accesibles para personas ajenas a la organización, ya que son
visibles y observables.

Además, se utiliza un modelo de estratos para describir la cultura organizacional, en el que los elementos se producen en
diferentes niveles de profundidad. En este modelo:

- Los supuestos compartidos son elementos inaccesibles y subjetivos que requieren la participación activa de los individuos
para determinar su significado. Estos supuestos son las creencias más profundas y arraigadas en la cultura de la organización.

- Las prácticas son elementos accesibles y objetivos que son fácilmente observables y medibles. Estas prácticas son acciones
concretas que reflejan la cultura organizacional y pueden ser observadas y evaluadas de manera cuantitativa.

Posturas fundamentales: holística y diferenciadora

En relación a los elementos que forman parte de la cultura, se pueden distinguir dos posturas fundamentales: una holística
(totalizadora), que considera que todo lo que genera o adopta un grupo es cultura, la otra, diferenciadora, que considera como
cultura sólo algunos elementos, que pueden variar de un autor a otro, aunque la mayoría puede coincidir en cuáles son los
compartidos por los miembros del grupo, de forma que todos los demás elementos serían manifestaciones de la cultura.
Inclinándonos más por el punto de vista diferenciador definimos:
● La cultura” como el conjunto de valores y creencias comúnmente aceptados por los miembros de un sistema cultural.
● Las “creencias” son todas las proposiciones o ideas reconocidas como verdaderas por los miembros de un sistema
cultural, independientemente de su validez objetiva. No siempre hay una uniformidad en las creencias, pero sí hay
ideas que son compartidas por la mayoría de sus miembros y éstas serán las que dominen la cultura y la hagan
distinguirse de otras culturas. Los “valores” son ideales que comparten y aceptan implícitamente o explícitamente los
integrantes de un sistema. Estos se manifiestan en el plano emocional, a diferencia de las creencias, que se aceptan
racionalmente. Pero tan importante como identificar los valores que caracterizan a una cultura será comprobar cómo
afectan a los resultados de la organización.
● Las “manifestaciones culturales” son las expresiones o productos de un sistema cultural que reflejan los valores y
creencias básicas de sus miembros y alimentan y enriquecen la cultura.

Funciones de la cultura

Según Robbins (1996), la cultura desempeñará numerosas funciones dentro de la organización, destacando las siguientes: -
Crea distinciones entre una organización y las demás.
- Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización.
- Facilita la generación de un compromiso con algo más grande, que el interés personal del individuo.
- Incrementa la estabilidad del sistema social.
-Proporciona los estándares sobre lo que deben decir y hacer los empleados.
- Sirve como mecanismo de control y sensatez que guía y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.

Formación y consolidación de la cultura

1. Recepción de la Cultura: Los miembros de la organización adquieren la cultura a través de diversas fuentes, como líderes
superiores, compañeros, manuales de procedimiento y prácticas habituales en la organización.

2. Evolución en el Tiempo: La cultura no está presente desde el inicio de la organización, sino que se forma y evoluciona con el
tiempo. Se va configurando a lo largo de la historia de la organización, y los fundadores e iniciadores juegan un papel crucial
en su formación.

3. Importancia de la Cohesión del Grupo: La cohesión del grupo es un factor importante en la formación de la cultura. Un grupo
cohesionado facilita la apropiación de valores y comportamientos comunes.
4. Elementos Clave: La formación de la cultura requiere que la organización tenga una misión básica, objetivos derivados de
ella, estructuras organizativas compatibles con los objetivos, un sistema de información y un proceso de análisis para corregir
las prácticas y estructuras que no sean coherentes con los objetivos.

5. Influencia de los Fundadores: Los fundadores de la organización tienen una influencia significativa al transmitir su visión del
mundo y los valores iniciales de la organización. Sin embargo, con el tiempo, otros grupos ocupacionales adquieren
experiencia y encuentran sus propias soluciones, lo que disminuye la influencia de los fundadores.

6. Cultura Fuerte o Débil: La cultura de una organización puede ser fuerte o débil, pero, independientemente de su fuerza, debe
seguir consolidándose. Dado los constantes cambios en el entorno empresarial, se enfatiza la importancia de la flexibilidad y el
aprendizaje constante en las organizaciones.

7. Congruencia entre Individuo y Cultura: La congruencia entre la personalidad de los individuos y sus percepciones de la
cultura de la organización se ha relacionado con una mayor satisfacción en el trabajo, compromiso organizacional y cohesión.
Los estudios sugieren que la adaptación personal a la cultura influye en el compromiso y la retención en la organización.

Clase 21

Invitación a la filosofía

-Capítulo 1, la moral:

-Nos equivocamos respecto al sentido de la moral. Su verdadera función no es castigar, reprimir, condenar. La moral empieza
allí donde no es posible castigo alguno. La moral empieza en el momento en que somos libres. El temor, por ejemplo, a ser
castigado no es moral, es precaución.

-Ese anillo del que habla Platón, el anillo de Giges, que pudiera hacerte invisible cuando quisieras... Giges no supo resistirse a
las tentaciones de este anillo: aprovechó sus poderes mágicos para entrar en palacio, hacerse con el poder, y ejercerlo en su
propio beneficio. El que cuenta esta historia concluye que el bueno y el malo sólo se distinguen por la prudencia o la
hipocresía. No por la moral.

-¿Tu moral? Lo que te exiges a ti mismo, no en función de la mirada del otro, sino en tu propio nombre y en tu concepción del
bien y del mal. Concretamente, el conjunto de reglas a las que tú te sometes.

-Tu no vales más que el bien que haces, el mal que te prohíbes, y sin otro beneficio que la satisfacción de obrar correctamente.
“Hacer el bien y sentirse dichoso” (Spinoza). Tú eres lo que tú haces.

-¿Qué es la moral? Es el conjunto formado por lo que un individuo se impone o se prohíbe a sí mismo, pero no para aumentar
su bienestar, sino para tomar en consideración los derechos del otro. La moral responde a la pregunta “¿Qué debo hacer?”, es
la ley que me impongo a mi mismo. “¿Qué debo hacer?” y no: “¿Qué deben hacer los demás?”. La moral sólo es legítima en
primera persona.

-Moralmente, sólo podemos ser juzgados por Dios o por nosotros mismos. Este tu saber de ti mismo es lo que denominamos
conciencia, el único juez que moralmente importa.

-No hay una moral absoluta.

-¿Quieres saber si tal o cual acción es buena o mala? Preguntate que ocurriría si todos se comportaran como tú. Es necesario
que te prohibas a ti mismo lo que condenarías en los demás. Una acción sólo es moralmente buena si, como dice Kant, se
realiza “sin esperar nada a cambio” y vale para todos.

-¿Se necesita un fundamento para legitimar esta moral? No. El mal no se refuta. Contra el mal lo que necesitamos no es tanto
un fundamento cuánto valor. La voluntad basta, y vale más.

-La moral no lo es todo, pero siempre es necesaria.

-Capítulo 2, la política:

-El hombre es un animal sociable: sólo puede vivir y desarrollarse en sociedad. Pero también es un animal egoísta. Por esta
razón necesitamos la política. Para que los conflictos se zanjen de una manera que no sea la violencia. Para librarnos del
miedo. Por esta razón necesitamos un Estado. ¿Cómo no habríamos de interesarnos por la política? Todo depende de ella.

-¿Qué es la política? Es la gestión pacífica de los conflictos, de las alianzas y de las relaciones a escala social. Supone un
gobierno. Supone unos enfrentamientos regulados. Supone cambios. La política comienza donde cesa la guerra.

-El soberano, aquel que concentra el poder, puede tratarse de un rey o un déspota (monarquía absoluta); de un pueblo
(democracia) o un grupo de individuos (una clase social). También puede tratarse de una mezcla de estos tres tipos de
soberano. Sin ese poder, no habría política.

-Sabemos que es necesario un poder y que hay que guardarle obediencia. Pero no a cualquier poder. Queremos obedecer
libremente “todos juntos”.

-La política presupone un desacuerdo. La política nos une oponiéndonos. El final de la política sería el final de la humanidad, de
la historia; que al contrario, solo pueden continuar.

-¿Pero cómo es posible vivir juntos... y para qué? Ésta es la mayor duda. Todos hemos de reflexionar y participar en el debate.
Ocuparse de la vida en común, del destino común, es una tarea esencial de todo ser humano. No participar en la política es
renunciar a parte de tu poder. El apoliticismo es a la vez un error y una falta. Es, como decían los griegos, ser idota.

-Moral y política. La moral no tiene fronteras; la política sí. La moral sólo conoce a los individuos; la finalidad de la política es
defender un pueblo concreto. La política no es lo contrario del egoísmo: es ser egoístas juntos, haciendo que los intereses
converjan. Por ejemplo, la solidaridad es una forma de defenderse entre varios (política); la generosidad es una forma de
sacrificarse por los demás (moral). Desde el punto de vista moral, la generosidad es superior a la solidaridad. Desde el punto
de vista político, la solidaridad es más urgente. No obstante, no son incompatibles. Repito: la política no es una forma de
altruismo, es un egoísmo inteligente y socializado. Esto no sólo no la condena, sino que la justifica.

-Diferencias entre Moral y Política (necesitamos ambas):

-La moral es desinteresada. La política no.

-La moral es universal. La política es particular.

-La moral es solitaria. La política es colectiva.

-Hay que hacer política porque la moral no basta, la economía no basta. ¿Por qué la política? Porque somos ciudadanos.

-No lograremos rehabilitar la política, como urge hacerlo, insultando continuamente a quienes se encargan de hacerla. Entre
los ángeles y los animales está la política. Por eso Aristóteles tenía razón: “el hombre es un animal político”. El mundo no deja
de cambiar, una sociedad que no cambia, se extingue. Por eso hay que actuar, luchar... Para esto sirve la política. La historia no
es un destino, es lo que nosotros hacemos juntos. Esto es, precisamente, la política.

-Capítulo 3, el amor:

-El amor es el tema más interesante, no solamente en sí mismo por la felicidad que promete, sino también indirectamente
porque todo interés lo presupone. Así pues, hay que amar el amor o no amar nada. Por eso el amor es el único problema
filosófico realmente serio. Es el amor lo que nos hace vivir, pues sólo él torna la vida digna de ser amada. Es el amor lo que nos
salva; es, pues, el amor lo que hemos de salvar.

-Pero ¿qué amor? ¿Y amor a qué? El amor es múltiple. Se puede amar el dinero, a Dios... Frecuentemente sólo nos amamos a
nosotros mismos, y esto es un peligro.

-Los griegos se sirvieron de tres palabras para designar tres amores diferentes. Éros, philia, agapè.

-Éros: es la falta, es la pasión amorosa. Es el amor según Platón. Es el más fácil. El más violento. El amor que toma y quiere
poseer. El secreto de la religión. No hay amor (éros) dichoso.

-Philia: el amor no siempre es falta: a veces amamos lo que no nos falta. Philia. El amor según Aristóteles. Es el secreto de la
felicidad. No hay amor (philia) desdichado. ¿La amistad? Así se traduce comúnmente el término philia, pues la amistad no es
exclusiva ni del deseo, ni de la pasión, ni de la familia, ni de la intimidad. Es el amor de benevolencia y el secreto de las parejas
felices. Amar es alegrarse y querer el bien de aquel a quien se ama.
-Agapè: ni Platón, ni Aristóteles hicieron uso nunca de esta palabra. De repente, un pequeño judío empezó a decir cosas como:
“Dios es amor... Amad a vuestro prójimo... Amad a vuestro enemigo”. ¿Qué amor es este? Agapan, agapè, caritas... caridad ¿De
qué se trata? Del amor al prójimo, aquel que ni nos falta ni nos hace bien, pero que está ahí.

-Éros, philia, agapè. Los tres son necesarios. Están relacionados. Son tres polos de un mismo campo, amar; tres momentos de
un mismo proceso, vivir. Éros está primero; agapè es el fin; philia es el camino.

-Declaración filosófica de amor:

Está el amor según Platón: “Te amo, me faltas”

Está el amor según Aristóteles: “Te amo, tu eres la causa de mi gozo”.

Está el amor según Weil: “Te amo como a mi mismo, que no soy nada; te amo como nos ama Dios”.

Éros. Philia. Agapè.

Gracias por ser lo que eres, por existir y ayudarme a existir.

-Capítulo 4, la muerte:

-La muerte es algo necesario, toda nuestra vida lleva su marca; pero imposible, pues en la muerte no hay nada que pensar.
¿Qué es la muerte? No lo sabemos. Este misterio vuelve misteriosa (y valiosa) nuestra vida. Este misterio constituye el
principio de la humanidad.

-¿Qué es la muerte? La muerte no es nada (Epicuro) La muerte es otra vida, prolongada, purificada (Platón). Son éstas dos
formas de negarla. El término medio no es más que el reconocimiento de lo que las dos primeras tienen de frágil. Es necesario
que la muerte sea algo, o bien que no sea nada. Pensar en la muerte es disolverla.

-¿Por qué reflexionamos sobre una cuestión que no podemos resolver? Porque toda nuestra vida depende de ella. Esto es lo
que la humanidad denomina los mortales: no quienes van a morir, sino quienes saben que van a morir. El hombre es un animal
metafísico; por eso la muerte es su problema. Un problema que no hemos de resolver, sino afrontar.

-“Qué filosofar es aprender a morir...” Está, en primer lugar, el sentido que le daba Platón: la muerte es la separación del alma y
del cuerpo. Una vida más pura, más libre. En segundo lugar, el sentido que le daba Montaigne: la muerte no sería “el fin” sino
“el final” de la vida, su término, su finitud. Hemos de prepararnos para la muerte, aceptarla, pero sin permitir que nos arruine la
vida.

-¿Y la angustia y el coraje? No son más que un momento. Más valiosa es la despreocupación, que la aceptación serena.
Filosofar sólo es aprender a morir porque es aprender a vivir. Lo valioso es la vida, y solo ella.

-Entonces, ¿otra vida o absolutamente nada? Entre estas dos alternativas, debemos elegir una o negarnos a elegir y dejar
abierta la cuestión. ¿Cómo pensar la verdad de la vida sin pensar también en su mortalidad? En relación con todo ser finito,
existe siempre otro más fuerte. Esto es reconocer que todo ser vivo es mortal. La naturaleza es más fuerte que nosotros. Por
eso morimos.

-Para unos, la muerte es una salvación. Para otros, la muerte es más o menos un reposo. Ambas ideas son dulces. Pero
sobretodo la muerte es una razón para no desperdiciar la vida.

-La muerte de los demás es siempre más dolorosa, más palpable que la tuya propia. Aceptar la muerte es la única forma de
permanecer fiel a la vida. Mortales y amantes de mortales: eso somos. Es lo que da a la vida su más alto valor.

-Capítulo 5, el conocimiento:

-Conocer es pensar lo que es: el conocimiento es cierta relación entre sujeto y objeto. No hay un conocimiento absoluto,
perfecto ni infinito; pero esto no significa que no conozcamos nada.

-Montaigne: de facto, “¿Qué sé?”

presuponen la idea de una verdad al menos posible.

-Kant: de iure, “¿Qué puedo saber y cómo?”

-La verdad es lo que es (veritas essendi) o lo que corresponde exactamente a lo que es (veritas cognoscendi). Sólo podemos
conocer por medio de nuestros sentidos, de nuestra razón, de nuestras teorías.

-Conocimiento y verdad son dos conceptos muy distintos pero que están interrelacionados. Ningún conocimiento es la verdad;
pero un conocimiento que no tenga nada que ver con la verdad, deja de ser conocimiento.

-El hecho de que todo conocimiento sea relativo, no significa que todos sean válidos. Por eso hay una historia de las ciencias,
formativa e irreversible: ninguna ciencia es definitiva. Las ciencias progresan “por ensayo y eliminación de errores”, como
defendía Popper, una teoría científica es siempre parcial, provisional.

-No obstante, hemos de evitar confundir conocimiento y ciencia. La percepción, la experiencia ya es un saber. Hay verdades no
científicas y teorías científicas que algún día dejaran de ser verdad.

-¿Hemos de renunciar a pensar? Nunca, de ningún modo.

-El escepticismo no es lo contrario del racionalismo; es un racionalismo

lúcido y llevado al extremo.

-La sofística es no pensar que nada es cierto, sino que nada es verdadero.
-El escepticismo es lo contrario del dogmatismo; la sofística es lo contrario de la filosofía. La verdad no obedece: por eso es
libre y liberadora. Por eso la sofística es contradictoria; se destruye a sí misma como filosofía: si todo es falso, todo está
permitido. Tremendo error. La sofística sólo conduce al nihilismo; el nihilismo sólo conduce a la barbarie.

-“¿Qué es la Ilustración?” se pregunta Kant... “La salida del hombre de su minoría de edad” responde... “Sapere aude!”
“¡Atrévete a saber!” grita... Todo conocimiento es una lección de moral. Por esta razón hay que buscar la verdad, como decía
Platón, “con toda su alma”. Por esta razón jamás dejaremos de buscar.

-El gran Aristóteles dijo:

-“La búsqueda de la verdad es a la vez

difícil y fácil: nadie puede alcanzarla absolutamente,

ni carecer completamente de ella”-

-Capítulo 6, la libertad:

-Ser libre es hacer lo que uno quiere.

-Libertad de acción: lo contrario de la esclavitud. Esta libertad no es nunca absoluta y raramente nula. Es mayor en un Estado
de Derecho que en el estado de naturaleza, pues, como acertadamente afirmaba Locke, “donde no hay ley, tampoco hay
libertad”.

-Libertad de la voluntad: es el sentido metafísico de la libertad, libertad absoluta. Elegimos en función de nuestras opiniones,
por eso Spinoza escribe “los hombres creen ser libres”. ¿Haces lo que tú quieres? Por supuesto, pero ¿por qué quieres
hacerlo?... Este es el problema más difícil. Si yo no elijo el sujeto que elige (“yo”), todas mis elecciones siguen estando
determinadas por lo que soy, y que no he elegido, por lo que no pueden ser absolutamente libres. Toda voluntad sería libre si
“libre, espontáneo y voluntario” son sinónimos. ¿Mi cerebro me determina? Pero si yo soy mi cerebro, entonces me estoy
determinando a mí mismo. Este hecho prueba que mi libertad no es absoluta, no que no existe. Ser libre es siempre depender
de lo que se es. Otro sentido de la libertad de voluntad sería el libre albedrío. Conche lo define así: “es la capacidad de
determinarse a sí mismo sin estar determinado por nada”. Es la libertad según Descartes, Kant, Sartre. Lo que yo hago
(existencia) no está determinado por lo que soy (esencia). La libertad sólo es posible, como comprendió Sartre, si “la
existencia precede a la esencia; el hombre es libre porque antes no es nada, porque se convierte en lo que él hace de sí
mismo”. Esta elección de sí mismo por sí mismo es una libertad absoluta o no es nada.

-Libertad de pensamiento: es un derecho del hombre y una de las exigencias de la democracia. Si el espíritu no tuviese acceso
alguno a la verdad, permanecería prisionero de sí mismo: la razón nos distancia de ello, nos libera de nosotros mismos.
Libertad de espíritu: libertad de razón; es una libre necesidad; la libertad como verdad. La razón es libre y liberadora.
-Libertad de acción, de voluntad y de razón. Lo común a estas tres formas de libertad es que para nosotros sólo existen
relativamente. Se trata de comprender cómo podemos llegar a ser libres, no saber si eres completamente libre... no nacemos
libres, llegamos a serlo.

-La libertad no es solamente un misterio que nos constituye, es también un fin y un ideal.

-Capítulo 7, Dios:

-No sabemos si Dios existe. por esto se plantea la cuestión de si hemos de creer en él o no. El saber es limitado: siempre se
nos escapa lo fundamental. La mera existencia de algo parece implicar que siempre ha habido algo... algunos llaman a ese algo
Dios. ¿Existiría desde siempre? Más bien fuera del tiempo, creándolo. ¿Qué hacía antes de la creación? Nada.

-El universo está en Dios. ¿Creer en Dios? Parece ser lo más natural del mundo. Todo procede de él, todo está en él. Dios es el
alfa y el omega del ser: el Ser absoluto. Dios es causa de sí, y este misterio es parte de su definición. ¿Qué es Dios? Es el ser
absolutamente necesario (causa de sí), absolutamente creador (causa del todo) y absolutamente absoluto (todo depende de
él).

-¿Existe Dios? Existe por definición.

-Prueba ontológica: Dios es el ser supremo, soberanamente perfecto y totalmente infinito. Pensar en Dios es pensarlo como
existente. “De la esencia de Dios no puede separarse su existencia” defiende Descartes.

No obstante, no basta con definir a Dios para demostrar su existencia.

-Prueba cosmológica: el mundo existe, pero no puede dar cuenta de sí mismo, es contingente. para explicar su existencia, es
necesario suponer que tiene un causa, pero esta es contingente... y así hasta el infinito. De este modo, para explicar el mundo
hay que suponer un ser necesario, Dios.

Esta prueba solo vale lo que vale el principio de razón.

-Prueba físico-teológica: el mundo respondería demasiado a una evidente finalidad, como para poder explicarlo si suponer
como su origen una inteligencia bondadosa y organizadora. Esta prueba ha perdido parte de su evidencia: la armonía se rompe,
y lo que queda de ella, se explica fácilmente. La naturaleza es cruel, injusta, ¿cómo podría verse Dios reflejado en ella? Es lo
que se denomina como el problema del mal.

-Lo que todas estas pruebas tienen en común es que demuestran a la vez demasiado y demasiado poco.

-Creer en Dios supone conocerlo al menos un poco: esto sólo es posible a través de la razón. Queda pues, la religión... ¿Cuál?
Poco importa.

-Fe... “Una creencia que sólo es suficiente subjetivamente” dice Kant.

-¿Cuál es nuestra esperanza? Que el amor triunfe sobre el odio, la muerte... El amor todopoderoso, el amor que salva: el único
Dios digno de ser amado. Creer en Dios es creer que este valor supremo (el amor) es también la verdad suprema (Dios). Esto
es algo que se puede pensar, esperar, creer. Dios es la verdad que constituye una norma.

-¿Existe Dios? No podemos saberlo...

-El ser no responde: es lo que denominamos mundo.

-Lo verdadero no responde: es el pensamiento.

-El bien, tampoco responde: es la esperanza.

-Capítulo 8, el ateísmo:

-Es una creencia, pero negativa. Ser ateo es ser sin dios.

-Podemos distinguir dos formas de ateísmo; dos corrientes del mismo río:

-Ateísmo negativo: no creer en Dios.

-Ateísmo positivo: creer que Dios no existe.

-¿Y el agnóstico? Es aquel que se niega a elegir, pero estando abierto ante la posibilidad de Dios. El agnóstico no toma partido,
deja el problema abierto. La humildad parece estar de su lado. La lucidez también. Creencia y no creencia carecen de
demostración, y es esto lo que las define. El agnosticismo se torna filosóficamente relevante cuando va más allá de la simple
afirmación de su ignorancia: elige no elegir.

-El ateísmo es una elección que puede ser negativa o positiva, pero que supone un posicionamiento. El ateo toma partido
contra Dios.

-¿Por qué? No hay demostración, pero existen argumentos:

-Argumentos negativos:

-Una fuerte razón para ser ateo es la debilidad de los argumentos contrarios. Siempre hay menos libertad en la ignorancia que
en el saber. El argumento me parece incompatible con la imagen de un Dios Padre... ¿Qué clase de padre sería aquel que, para
respetar la libertad de sus hijos, rechazara vivir con ellos? ¡Extraño Padre; extraño Dios! ¿Cómo amarlo? Si no podemos ver a
Dios es, probablemente, porque no existe...

-La religión es una doctrina que explica algo que no se comprende (la existencia del universo) por medio de algo que todavía
se comprende menos (Dios). Ser ateo no dispensa de ser inteligente y lúcido. Esto es lo que distingue el ateísmo del
cientifismo, que es la religión de la ciencia. Existe lo desconocido, lo incomprensible, el misterio. Los cientificistas se
equivocan cuando lo niegan. Ser ateo es negar a deshacerse del misterio. Creer en Dios es añadir un nombre a este misterio, y
reducirlo a Dios todopoderoso, Dios creador, Dios juez. Esto lo explica todo mediante algo que no tiene explicación: no explica
nada. Lo esencial nos es desconocido.

-Argumentos positivos:

-El argumento del mal. Hay demasiados horrores en el mundo para que se pueda creer que este mundo ha sido creado por un
Dios absolutamente bondadoso y omnipotente.

-No puedo imaginar cómo nos ha creado Dios. Los héroes, la gente bondadosa no necesitan a Dios para existir. Basta el coraje,
la generosidad, la humanidad. ¿Qué Dios puede justificar tanto odio, violencia, estupidez? ¡La humanidad es una creación
ridícula! ¿Cómo un Dios habría podido querer esto? En la religión hay narcisismo. El ateísmo, en cambio, es una forma de
humildad.

-No creo en Dios porque preferiría que existiera. ¿Qué deseamos por encima de todo? No morir, reencontrarnos con los seres
queridos, ser amados... Esto es lo que la religión nos promete.

-Lo único que separa a los ateos y a los creyentes es aquello que ignoran. Sería una locura matarnos los unos a los otros por
aquello que ignoramos. Más vale que luchemos juntos por lo que conocemos o reconocemos. Esto es lo que se denomina
humanismo. Una moral. Fidelidad al hombre, y a la humanidad del hombre. Esto no sustituye a ningún Dios.

-Capítulo 9, el arte

-El arte es un hecho específico del hombre. No es la belleza lo que marca la diferencia. La belleza es uno de los fines posibles
del arte; la naturaleza también es bella. Una obra de arte no es solamente el hermoso resultado de una actividad, ni todo
resultado hermoso es una obra de arte. Es necesaria la humanidad.

-En el arte, el espíritu está menos distraído en sus fines habituales. Porque el artista, incluso cuando sólo pretende imitar el
mundo, no puede tomar como modelo más que a sí mismo. En el arte, la humanidad se contempla a sí misma en su
contemplación. El mundo es el espejo en el que el hombre se busca. El arte no es sino el reflejo en el que se encuentra a sí
mismo.

-¿Hay que imitar, pues, la naturaleza? Ésta no es sino una posibilidad entre otras. Gran parte del arte contemporáneo se ha
liberado de la naturaleza. El artista crea, no copia.

-¿Qué es el genio? Poco importa que este poder sea innato o adquirido; lo importante es que el genio sólo da reglas
produciendo aquello de lo que no puede darse una regla. El genio es lo contrario de un modo de empleo. Los grandes artistas
son aquellos que combinan soledad y universalidad; subjetividad y objetividad; espontaneidad y disciplina. No es lo mismo
crear que inventar: los inventores nos hacen ganar tiempo. Los artistas no lo hacen perder, y lo salvan. Son los genios quienes
hacen avanzar el arte, y son tan insustituibles como imprevisibles de antemano.
-¿Es la filosofía un arte? Lo es en la medida en que no existiría sin cierto número de genios singulares. Es el arte de la razón
para el que la verdad posible sería belleza suficiente.

-Tradicionalmente se distinguen seis artes: la pintura, la escultura, la arquitectura, la música, la danza y la literatura, a los que
se añade un séptimo, el cine. ¿Qué tienen en común? Fundamentalmente comparten la agradable emoción que nos procuran.

-Es bello lo que se reconoce sin concepto como objeto de una satisfacción desinteresada, universal y necesaria. No hay belleza
sin placer.

-El arte nos ayuda a amar la verdad, resaltando su belleza. El verdadero arte consiste en amar sin mentir.

-Si el hombre habita el mundo como poeta es gracias a estos creadores que nos ha enseñado a conocerlo, a celebrarlo e
incluso cuando es desagradable, a soportarlo.

-El arte es un hecho específico del hombre. El hombre

es un hecho específico del arte.-

Capítulo 10: El tiempo

Muchos de nosotros sabemos perfectamente lo que el término tiempo significa o a que se refiere, conocemos que al tiempo
nada lo detiene y que nunca deja de avanzar hacia el mañana, que se mantiene constante en un presente y que deja atrás el
pasado, pero ¿podemos explicarle a alguien que es el tiempo?, esto es mucho más complejo porque el tiempo es abstracto
como lo es la paz o el amor pero a diferencia del resto de los sustantivos de su clase, nada existiría sin el tiempo. El tiempo es
la base de todo y la falta de nada.

¿Qué es el pasado?
Tal vez esta pregunta sea sencilla de responder desde el punto de vista del común, dado que la definición más coloquial del
pasado es aquello que fue y que ya no existe, pero esto no es del todo cierto. Por ejemplo, solemos recordar perfectamente
momentos que fueron trascendentales en nuestra vida, y aunque es imposible regresar a ellos y volver a vivirlos continúan
existiendo en nuestros pensamientos y no se han ido, involuntariamente continúan dándole una determinada forma a nuestro
presente y continúan forjando nuestro futuro.

¿Cuál es el futuro?
Así como consideramos que el pasado no existe por ser aquello que ya fue, el futuro tampoco existiría dado que es aquello que
está por venir, es decir, aquello que está por suceder pero aún no existe. Por ende, debemos reconocer que el futuro a pesar de
no haber sucedido también existe en el presente porque ninguno de nosotros puede vivir sin pensar en lo que ocurrirá al dia
siguiente o en sus sueños e ilusiones, que también hacen parte del futuro pero que están intrínsecos en el presente porque
piensas en ellos en el ahora, no lo haces en el futuro y por ende existen pero dentro del hoy.
¿Qué es el presente?
Es válido decir que el pasado y el futuro no han sucedido o que están por suceder, pero entonces ¿qué es el presente?,
sencillo, es el accionar de hoy, es todo aquello que ocurre en el ahora y todo aquello que nos define en el espacio-tiempo. El
presente es el punto medio entre el pasado y el futuro pero adicionales a ello es todo lo que existe y es lo único que importa
porque no vives en el pasado ni en el futuro.

¿Cuál es la relación entre los 3?

Es muy probable que muchos consideren que la única relación entre los 3 estados de tiempo es el hecho de que son sucesivos
y ya, pues bien aunque esta afirmación es verdadera, la relación entre los 3 es más amplia de lo que creemos. Para empezar a
describir la relación es necesario tener en claro que ni el pasado ni el futuro son reales, el presente es el único verdadero ¿por
qué? si tenemos en cuenta que el pasado ya existió y que el futuro aún no ha sucedido pero que ambos convergen en el
presente, porque ambos dependen de que alguien los traiga a su pensamiento en el presente para que existan. Es decir, el
hombre no puede vivir sin ninguno de los 3, porque aunque estemos estancados en el presente, los recuerdos nos permiten
tener lineamientos claros de lo que debemos hacer en el presente y las metas e ilusiones (que aún no ocurren) nos permiten
forjar nuestras acciones para que sucedan.

El presente es la única realidad

Es comúnmente conocido el refrán que dice que se debe vivir en el presente y que se debe vivir paso a paso, pues estos
refranes representan la realidad del tiempo, y es que el pasado existe pero solo si alguien trae a su mente algún recuerdo
significativo y el futuro existe pero solo si alguien tiene una vaga ilusión en el presente, por lo tanto el presente es el único
real, es el único en el que permanecemos, siempre habrá un hoy, el dia de mañana hoy es futuro pero cuando llegue será el hoy
y el dia de ayer hoy es pasado pero cuando fue era el hoy. Debemos entender el hecho de que la vida inició pero desde el día en
que nacemos hasta el día en el que morimos el único que no cambia es el presente siempre está y siempre es el mismo porque
a pesar de que el tiempo avanza el presente permanece.

¿Quién define nuestro presente?

Es imposible concebir un presente sin la intervención del pasado y el futuro porque aunque el presente es nuestra realidad,
este se forja por medio de lineamientos del futuro y del pasado, Esto quiere decir que el presente tiene como base los
recuerdos y como techo las metas e ilusiones.

-Capítulo 11, el hombre:

-¿Qué es el hombre? Una buena definición debe ser válida para todo elemento definido, y solamente para él. Existen
definiciones demasiado amplias puesto que un ser pide vivir en sociedad, hablar, pensar, juzgar, producir... sin por ello formar
parte de la humanidad, pero que a la vez, son demasiado estrechas: un deficiente mental profundo no habla, no razona, no ríe...
pero no por ello es menos hombre. Un hombre sigue siendo hombre, incluso cuando ha dejado de funcionar normalmente. La
humanidad no se define por lo que hace o sabe hacer; se define por lo que es... ¿Y qué es? El hombre, como observó Diderot,
no tiene nada propio.

-Todos hemos nacido de una mujer: todos hemos sido engendrados, y no creados. La humanidad es ante todo, una especie
animal mamífera. La humanidad es un hecho antes que un valor. Si puede convertirse en valor es solamente por fidelidad a
este hecho, a esta especie. Nacemos hombres; nos hacemos humanos.

-La humanidad no es un juego; es lo que está en juego. La medicina combate enfermedades, pero la humanidad no es una
enfermedad. ¿Superar al hombre? Sería traicionarlo. ¡Eugenesia y barbarie son la misma lucha!

-El hecho de que la humanidad sea ante todo una especie animal, plantea la cuestión del humanismo. El término se puede
entender en dos sentidos:

-Humanismo práctico o moral: que consiste en atribuir cierto valor a la humanidad. Es lo que hoy denominamos los derechos
del hombre. La moral no es ya la sumisión a una prohibición absoluta, sino la consideración de los intereses de la humanidad.
El humanismo práctico es pues obrar humanamente y para la humanidad.

-Humanismo teórico o trascendental: consiste en ciertas ideas, en nuestro saber acerca del hombre y su valor. El obstáculo
contra el que choca es el mismo saber al que se refiere. En primer lugar, sabemos que el hombre es capaz de lo peor antes que
de lo mejor; en segundo lugar, sabemos que no ha elegido ser lo que es; finalmente, sabemos que no es Dios.

-La humanidad es una aventura. Lo que las ciencias humanas nos enseñan sobre nosotros mismos, que es valiosísimo, no
puede reemplazar a la moral. La humanidad es una especie que hay que preservar, un valor que hay que defender.

-¿Creer en el hombre? Más vale conocerlo tal como es, y desconfiar de él.

-El hombre no ha muerto; pero es mortal.

-Capítulo 12, la sabiduría:

-Philosophia, en griego, es el amor o la búsqueda de la sabiduría. ¿Qué es la sabiduría? La sabiduría tiene mucho que ver con
el pensamiento, con el conocimiento, esto es, con determinado tipo de saber. Ahora bien, se trata de un saber que ninguna
ciencia expone, que ninguna demostración prueba... no se trata de teoría, sino de práctica.

-La sabiduría teórica y la sabiduría práctica son inseparables. Ninguna facultad garantiza ser sabio. Sabiduría es un saber,
efectivamente, pero un saber vivir. La sabiduría es la meta; la filosofía, el camino.

-Así pues, hemos de aprender a morir, aprender a vivir, y esto es la filosofía. Para esto sirve la filosofía, y por eso puede ser útil
a cualquier edad. Nunca es demasiado pronto ni demasiado tarde para aprender a filosofar, aunque, por qué esperar, mejor
empezar cuanto antes ¿no?
-Pero ¿qué sabiduría? Corresponde a cada cual formarse una opinión al respecto. Por eso hemos de filosofar: porque nadie
puede pensar ni vivir por nosotros. Necesitamos la sabiduría. Necesitamos filosofar. Porque no sabemos vivir. Hemos de
aprender.

-La inteligencia sólo se aproxima a la sabiduría en la medida en que transforma nuestra existencia, la ilumina.

-¿Cómo he de vivir? La respuesta sería la sabiduría: corresponde a cada cual inventar la suya. Éste es el punto en que la ética,
que es un arte de vivir, se distingue de la moral, que se refiere únicamente a nuestros deberes. Ningún “no” es suficiente; la
moral no basta. Hay que decir “sí”. Esto no impide la rebelión. Decir sí al mundo es decir sí a la propia rebelión. La sabiduría no
es una utopía.

-Es el espíritu del estoicismo: “aceptar lo que no depende de nosotros; hacer lo que depende de nosotros”. El sabio es un
hombre de acción.

-¿Qué es la sabiduría? El ácimo de felicidad en el máximo de lucidez. Es la vida buena, pero una vida humana, responsable y
digna. Todo vale... ¡No! ¿Gozar?¿Alegrarse? Tanto como puedas, pero no de cualquier forma. No como un animal salvaje. No a
cualquier precio. Hemos de tener criterio. Juzgar. Mirar los pros y los contras. Filosofar. Actuar como hombres sabios. Para
esto sirve la sabiduría. Para esto sirve la filosofía... para aprender a vivir bien. Nunca se acaba de aprender, por eso siempre
necesitaremos filosofar.

Carta de Rene Favaloro

El impacto de la mentira en la cultura organizacional de las empresas privadas

El artículo aborda el impacto de la mentira dentro de las empresas privadas, excluyendo a los organismos públicos y sus
autoridades. Se compara este impacto con un tsunami, ya que afecta profundamente a las culturas organizacionales existentes
y requiere un riguroso rediseño para recuperar la estabilidad y la producción.

El caso de corrupción mencionado tuvo un efecto explosivo, similar a la rapidez con la que un tsunami se desencadena. Llevó a
muchos CEO's de grandes empresas a los tribunales en cuestión de horas. Aunque el tsunami ocurre de manera inmediata, sus
causas se gestan durante un período más prolongado, al igual que en las empresas, donde las prácticas de gestión y la cultura
organizacional contribuyen antes de que el impacto se haga evidente.
En el interior de las organizaciones la reacción ante la noticia puede evaluarse por los distintos niveles que configuran su
estructura:

- En el alto nivel, algunos directivos, CEO y gerentes podrían haber estado directa o indirectamente involucrados en las
prácticas corruptas y no se sorprendieron por la noticia, aunque lamentaron las consecuencias. Se menciona que es
inaceptable que no tuvieran conocimiento de estas prácticas y se hace hincapié en la importancia de reconocer las señales de
alerta.

- En el nivel intermedio, se sugiere que ciertos departamentos, como Recursos Humanos, Finanzas y el área de Impuestos,
podrían haber tenido conocimiento de lo que sucedía debido a su influencia en la gestión de la organización. Se señala que
estas áreas requerirán intervenciones significativas y ajustes tras el escándalo.

- En el nivel bajo u operativo, se describe la reacción de los trabajadores normales, desde los que sospechaban pero no sabían
con certeza, hasta los que estaban completamente sorprendidos por la noticia. La mayoría de los empleados se muestran
consternados pero ocupados con sus vidas cotidianas.

La noticia sobre la corrupción en las empresas se extendió en los medios de comunicación, y el asombro general comenzó a
infiltrarse en el interior de las empresas argentinas. La reacción común de muchos empleados fue negar su conocimiento o
involucramiento en la corrupción, utilizando la frase "¿Y vos? ¿sabías algo? -¿Yo? Nada. Yo, Argentino."
A pesar de las percepciones, sospechas y evidencias evidentes, muchas personas parecían haber aceptado la corrupción como
una práctica común y tolerada en la cultura empresarial argentina. Algunos individuos emitieron señales de alarma, pero la
mayoría optó por mantener la actitud de "aquí siempre se hizo así, ¿por qué cambiar?" y negaron la necesidad de cambios
significativos.

En las organizaciones, existen órganos y organismos de control tanto internos como externos.
Los órganos de control internos se encargan de supervisar la gestión de las empresas desde adentro. Estos pueden incluir el
consejo de administración, la sindicatura, el control interno, la auditoría interna, el control de gestión, las auditorías de
sistemas de gestión (como Calidad, Medio Ambiente, Salud y Seguridad Ocupacional, Riesgos), y otros roles similares. A
menudo, se plantea la pregunta de si estos órganos han priorizado la lealtad a personas o el cumplimiento de la ley y buenas
prácticas de gestión.
Por otro lado, los organismos de control externos están relacionados con entidades gubernamentales a nivel nacional,
provincial o local que fiscalizan empresas según su tipo y actividad. Ejemplos de estos organismos incluyen la
Superintendencia de Seguros de la Nación, la Bolsa de Comercio de la República Argentina, la Superintendencia de Servicios
de Salud de la Nación, el Banco Central (BCRA) y otros. Además, todas las empresas están sujetas a la fiscalización en
diversos aspectos por organismos gubernamentales como la AFIP, ANSES, Ministerios, la Auditoría General de la Nación, la
Sindicatura General de la Nación, cuerpos de fiscales, defensorías del consumidor, defensorías del pueblo y Contadurías
Provinciales, entre otros.
También se menciona que las asociaciones gremiales de trabajadores desempeñan un papel importante en la supervisión de
las organizaciones, ya que tienen contacto directo con diversos niveles de la empresa y acceso a información sobre lo que
sucede internamente. La comunicación informal dentro de la organización también contribuye a la percepción de las prácticas
ilícitas.

En el sistema empresarial, los contadores públicos desempeñan un papel fundamental en la generación, verificación y auditoría
de los Estados Contables de las organizaciones. Aunque no acceden necesariamente a información confidencial, suelen tener
acceso a una amplia gama de datos dentro de la organización. En Argentina, la profesión de contador público requiere
presentar su trabajo relacionado con los Estados Contables a los Consejos Profesionales, que realizan controles técnicos y de
legalidad. Los abogados también tienen un papel relevante como asesores en empresas y están sujetos a controles y
regulaciones de sus respectivos consejos profesionales.

El artículo sugiere la necesidad de iniciar conversaciones para evaluar el papel de ciertas profesiones en las empresas y
posiblemente dotarlas de herramientas adicionales. Además, se plantea que las universidades podrían desempeñar un papel
importante en este proceso. Se hace referencia al caso de la exconsultora Arthur Andersen y su intervención en el famoso caso
Enron en Estados Unidos, donde la empresa finalmente quebró y tuvo un impacto significativo en la firma de consultores.

Los expertos en corrupción suelen afirmar que Argentina no carece de leyes relacionadas con la corrupción, pero también
argumentan que simplemente contar con leyes no es suficiente. En lugar de las leyes, son las culturas organizacionales y el
entorno empresarial los factores que permiten que la corrupción prospere. Es crucial desarrollar culturas organizacionales
proactivas que fomenten comportamientos legales y éticos, junto con un entorno que recompense la legalidad y la
responsabilidad empresarial y personal.
En Argentina, existen diversas normas que todas las empresas y contribuyentes deben cumplir, como las leyes penales
tributarias, antievasión fiscal, antilavado, penal de empresas, procedimiento tributario, código aduanero, códigos fiscales
provinciales y normativas municipales. Además, existen sistemas y modelos que pueden mejorar la gestión empresarial, como
las normas ISO relacionadas con la anticorrupción, la transparencia de la gestión y la gestión de riesgos, así como los modelos
COSO I y II de control interno y diversos modelos de cumplimiento (compliance).

La mentira es la verdad
Importancia de la coherencia entre lo que una organización dice y lo que hace, y cómo esta falta de coherencia crea un entorno
propicio para la corrupción. Se destacan los siguientes puntos clave:
1. Se menciona que, en muchas organizaciones, se da importancia al planeamiento estratégico, la gestión de procesos y la
definición de perfiles y descripciones de puestos, pero estos elementos a menudo carecen de contenido real y se utilizan sólo
como herramientas de marketing.
2. Se resalta que la falta de coherencia entre lo que se dice y lo que se hace permite que la corrupción prospere. La corrupción
florece en organizaciones donde existe una brecha significativa entre la retórica y la realidad.
3. Se subraya que la corrupción puede crecer en un entorno donde la ética y la transparencia son solo palabras vacías, sin una
implementación real.
4. Se menciona que, en un entorno de corrupción, las organizaciones gastan considerables recursos en comunicación para
mantener las apariencias, pero una denuncia judicial o mediática puede desmoronar toda la fachada.
5. Se destaca el impacto negativo de la corrupción en la moral y la ética de los empleados, así como en la imagen de la
empresa y su capacidad para realizar negocios en el futuro.
6. Se enfatiza la necesidad de eliminar completamente la corrupción, crear un ambiente que no permita que se desarrolle y
revisar sistemas, modelos y procedimientos no transparentes que faciliten prácticas corruptas.

A medida que las empresas enfrentan el impacto de prácticas corruptas, se hace imperativo trabajar en la reconstrucción de
su cultura y valores fundamentales. Se destacan los siguientes puntos clave:

1. La crisis y la exposición de prácticas corruptas en las organizaciones pueden servir como una oportunidad para impulsar un
cambio profundo en la cultura y la ética de la empresa.
2. Se subraya que este proceso de rediseño debe involucrar a todas las personas en la organización, desde la alta dirección
hasta los nuevos empleados que se unan en el futuro.
3. Se enfatiza la importancia de rescatar los principios y valores originales que inspiraron a los fundadores de la empresa,
como el respeto, la honestidad, la integridad, la lealtad y la colaboración.
4. Se menciona que la corrupción deja una huella en el ADN de las personas que la vivieron o presenciaron, y que esta mochila
pesada se lleva incluso después de abandonar la empresa.
5. Se resalta que el proceso de rediseño debe comenzar desde la cúspide de la organización, con líderes intachables que
puedan predicar con el ejemplo y que estén comprometidos con la transparencia.
6. Se sugiere que el proceso de selección de la alta dirección y de nuevos talentos será fundamental para llevar a cabo el
rediseño con éxito.
7. Se enfatiza que la corrupción deja indicios y señales que pueden ser detectados, pero es necesario que alguien dentro de la
cadena de corrupción tenga el coraje de rebelarse y denunciarla.
8. Se concluye destacando la necesidad de hacer visible el impacto de la mentira en la cultura organizacional de las empresas
privadas y de trabajar en su eliminación.

¿QUÉ ES LA ÉTICA?

★ La ética se relaciona con el estudio de la moral y de la acción humana. O El concepto proviene del término griego
ethikos, que significa “carácter”.
Fernando Savater, la define como «el arte de vivir, el saber vivir, por lo tanto el arte de discernir lo que nos conviene (lo bueno)
y lo que no nos conviene (lo malo)».
★ Es como la conciencia que ayuda a distinguir entre los actos que son honestos o no y que generan responsabilidades y
beneficios para todos los involucrados con éste ente empresarial
¿Cuándo o cómo ostentamos esa conciencia?
Por ejemplo…
al producir o comercializar un bien o servicio de alta calidad sin pretender obtener ganancias exorbitantes.
dar un trato digno a los empleados, a través de escuchar sus ideas, necesidades e inquietudes, invitándolos a ser productivos y
ofrecerles la mejor remuneración posible
presentar la información financiera mostrando los resultados reales por la gestión realizada.

Conviene distinguir:

¿QUE ES LA ÉTICA EMPRESARIAL?

● Es el conjunto de valores, normas y principios reflejados en la cultura de la empresa para alcanzar una mayor sintonía
con la sociedad y permitir una mejor adaptación a todos los entornos en condiciones que supone respetar los
derechos reconocidos por la sociedad y los valores que ésta comparte.
● La ética empresarial es el alma de la empresa, lo que la inspira a ser creativa, que guía sus actos y provoca el deseo
de ser reconocida y anhelada por inversionistas, empleados y clientes.
● No es una moda en el ambiente empresarial.
● Es un activo intangible que producirá beneficios económicos y sociales en el futuro y por largo plazo para todos los
que participan en y alrededor de la empresa. O El costo de no tener este activo puede ser alto, se puede perder
patrimonio así como perjudicar al de las familias para las cuales representa una fuente de ingresos y desarrollo
profesional.
¿POR QUÉ SURGE LA ÉTICA EMPRESARIAL?
● Las actuaciones faltas de ética como abuso de poder, corrupción, estafas que desencadenan la pérdida de confianza
que se refleja en disminución de ventas y deslealtad de clientes y trabajadores.
● El fenómeno de la globalización, al generar situaciones empresariales al margen de leyes insuficientes y afectaciones
masivas
● El uso de la imagen y reputación corporativa como una ventaja competitiva

VENTAJAS
● Incrementa la motivación para el trabajo y el consumo
● Genera cohesión cultural
● Mejora la imagen empresarial
● Evita casos de corrupción

DIMENSIÓN DE LA ÉTICA EMPRESARIAL

- En el ÁMBITO INTERNO = EMPLEADOS
- En el ÁMBITO EXTERNO = PROVEEDORES, ACCIONISTAS, OPINIÓN PÚBLICA
APLICACIÓN DE LA ÉTICA EN LA EMPRESA O Se basa en 2 pilares importantes:
1.-La definición y aceptación de la empresa de un conjunto de valores y criterios de actuación, integrados a su cultura
organizacional.
2.-creación de herramientas que sirvan de referencia o pauta de conducta, o prácticas éticas.
FORMACIÓN ÉTICA

● Proporciona a los directivos y empleados una base para la resolución de dilemas éticos ya que muchas «injusticias»
pasan no por mala fe sino por desconocimiento.
● Se debe utilizar para transmitir la preocupación de la organización por permear la ética en la operación diaria
identificando sus aplicaciones y resultados.
● RH lo lleva a cabo

CANALES DE QUEJAS O INFORMACIÓN

Usualmente son canales formales
Toll free, 01-800
Buzones de quejas y sugerencias
Política de «puertas abiertas»

AUDITORÍA ÉTICA
Herramienta fundamental para responder a exigencias del mercado como la transparencia.

LOS COMPONENTES DE UNA EMPRESA ÉTICA

● Vivir de acuerdo con los valores fundamentales.
● Una cultura organizacional con valores comunes para sus miembros.
● Luchar por alcanzar la satisfacción de todos los agentes involucrados en la empresa: accionistas, directivos,
empleados, proveedores y clientes.
● Asumir la responsabilidad social de sus actuaciones.
● Pesa más el contrato moral entre la empresa y sus integrantes y asociados que el mero contrato legal.

¿VENTAJA COMPETITIVA?
● La ética es necesaria para crear, incrementar y preservar el valor de una empresa.
 ● Los inversionistas buscan invertir en organizaciones confiables, donde sus dirigentes y colaboradores son íntegros,
que proyectan ante la sociedad una cultura de ética en todo lo que hacen.
● El ambiente de confianza que se genera puede producir beneficios a la empresa: mayor demanda de sus productos,
acceso a mercados de capital, oportunidades de fusión, crecimiento, mejores utilidades y mayor precio para sus
acciones y, en general, riqueza, no solo para sus accionistas, sino también para sus trabajadores.

BENEFICIOS DE LA ÉTICA EN LA EMPRESA

● Reduce los conflictos de los miembros que la forman.
● Mejora la imagen exterior de sí misma.
● Supone un componente esencial del concepto de “calidad total”, tan importante hoy día

RESPONSABILIDAD SOCIAL

● Se originó en los 50´s, ligado al rápido crecimiento en tamaño y poder de las empresas
● En los 60-70´s = inquietudes sociales=pobreza, desempleo, degradación urbana, contaminación.
● Se demanda a las empresas que más allá del cumplimiento de las leyes integren en sus operaciones las
consecuencias económicas, sociales y medioambientales de su actividad.

¿QUÉ ES LA RESPONSABILIDAD SOCIAL?

● “Integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus
relaciones con sus interlocutores”
● Está intrínsecamente ligada al concepto de desarrollo sostenible, ya que las empresas deben integrar las
consecuencias económicas, sociales y medioambientales de su actuación.
● Las empresas con responsabilidad social persiguen un grupo de objetivos, de los cuales hacer dinero es sólo uno, y no
necesariamente el principal ya que guía su actuar por una ideología básica, los valores básicos, un sentido de
propósito más allá de solo ganar dinero y paradójicamente, ganan más que las compañías motivadas sólo por el ánimo
de lucro.
¿Cómo materializan la responsabilidad social las empresas?

A finales de 2010, las estrategias de responsabilidad social parecían estar bien definidas para los restaurantes; sin embargo,
había varias interrogantes por resolver respecto a la continuidad de la ventaja competitiva de la empresa en materia de
responsabilidad social

Etica para Amador

Capítulo n°1: De qué va la Ética

Al inicio del libro de Ética para Amador de Fernando Savater, el autor se dedica a explicar qué es la ética, eso sí, hay que dejar
en claro que lo relaciona de una forma muy precisa con la palabra libertad, algo vital en este texto.
Destaca que todo individuo tiene la capacidad de elegir entre distintas alternativas y opciones, por supuesto, esto no significa
que estemos en la potestad de hacer lo que deseemos, nos parezca o, en su defecto, ambas al mismo tiempo.
Sin embargo, sí podemos decidir lo que deseamos entre un sinfín de probabilidades que nos ofrece la vida, claro está, es
importante que nosotros mismos, como individuos, tengamos ética, para así escoger un camino de vida apropiado y noble.
Por supuesto, hay cosas que jamás podremos elegir, ya sea el día en que nacemos, quiénes serán nuestros padres, el país en
que vivimos, si tenemos una patología, rasgos, físicos, entre otras cosas.
En otras palabras, no somos libres de decidir lo que nos pueda dar la vida, pero sí existe la libertad para responder ante las
situaciones a las que estamos sometidos, por dar un ejemplo: elegimos si actuamos de una forma osada, obediente, rebelde,
torpe, entre otros.
Entendiendo el punto de vista del autor, nosotros como humanos, debemos poseer ética, con el fin de seamos capaces de
elegir entre lo bueno y lo malo moralmente, para así tener un camino de vida en la cual sí, podemos tener errores, pero estos
nos ayudan en nuestro crecimiento personal.
Capitulo n°2: Órdenes, caprichos y costumbres

En este resumen de Ética para Amador, hay que comprender algo muy importante, en nuestra vida estaremos expuestos a
situaciones en las que no hay una decisión correcta del todo, además, dichos momentos nos obligan a participar en ellos,
aunque no estemos dispuestos a tomar una decisión.
El autor da un ejemplo muy básico: un barco en altamar, tiene la obligación de llevar una mercancía valiosa, pero en medio de
la noche hay una fuerte tormenta, entonces el capitán debe elegir entre deshacerse de los bienes materiales en el mar,
salvando al barco y la tripulación, o seguir adelante.
Se entiende que la respuesta más correcta es tirar lo material y salvar a todos, pero aquí el concepto de libertad no está
presente, porque podemos decidir no tomar una decisión, pero la realidad es que sí o sí estamos obligados a actuar.
Muchas de nuestras acciones en nuestro día a día, son una orden, un hábito o un capricho, estos son motores que influyen en
las actividades que realizamos con frecuencia, claro está, es importante definir cada una ellas, y eso lo hace el autor
Las órdenes son las acciones que se realizan porque un tercero lo indica, además el miedo se hace presente, ya que el caso de
fallar conlleva a un castigo o represalia. Los hábitos son una costumbre, una serie de acciones fundamentales que realizamos
en conveniencia. Los caprichos, simplemente son deseos recurrentes.
Cada uno de estos gestos, implica tomar un rumbo, y como humanos tenemos preferencia a tomar decisiones.

Capítulo n°3: Haz lo que quieras

En el tercer capítulo, Savater nos indica que somos libres de decidir siempre, aunque en la mayoría de las situaciones, jamás
analizamos si debemos actuar o no, hacemos las cosas por el simple hecho para salir del paso, y nuestras labores
generalmente son bien vistas para el público.
Pero nos hace entender que no siempre nuestras acciones son correctas, por ejemplo: si un comandante alemán en la guerra
asesina judíos, para él es algo correcto, ya que es una orden de un superior, pero a otros es algo injustificable.
Aquí Savater se enfrasca en dejar claro que debemos analizar nuestras acciones antes de llevarlas a cabo, porque a simple
vista hacemos lo correcto, pero luego de ser un poco más introspectivos, puede que nos demos cuenta de que los actos son
moralmente incorrectos.
Ciertamente de niños nuestros actos están guiados por un adulto, que en teoría debería tener un concepto de la ética y moral
ya desarrollado, pero a medida que crecemos es importante gozar de un sentido de retrospectiva, con el fin de tener libertad
de criterio.
Es importante destacar algo: la moral está relacionada con las costumbres y órdenes, es decir que pueden ser actos que no
son buenos o correctos la mayoría de veces.

Capítulo n°4: Date la buena vida

En este reporte de lectura de Ética para Amador, es vital que entendamos algo: «El hacer lo que queramos» está ligado a dejar
de lado las órdenes y costumbres a las que estamos sometidos en nuestro día a día.
Es decir, si queremos seguir este modo de vida, jamás deberíamos preguntar a un tercero qué es lo que anhelamos. En dicho
caso, hay que tomar la iniciativa nosotros mismos y analizar cada decisión.
Ya que somos humanos, una herramienta puede ser útil, una televisión de última generación te permitirá ver tus programas
favoritos, pero no importa que tengamos todo lo material, siempre buscaremos estar en compañía de alguien.
Alguien que nos trate de la mejor forma posible, que nos haga sentir queridos, ya que lo material no sirve de nada si no
tenemos a nadie con quién compartirlo, la buena vida se trata de generar experiencias agradables para nuestro recuerdo. En
este sentido, los Libros de Octavio Paz, hablan mucho de este tema.

Capítulo n°5: ¡Despierta, baby!

En este capítulo del resumen del libro Ética para Amador, Fernando nos invita a analizar nuestra conducta y actitud frente a los
demás. Ya entendemos que queremos vivir bien, pero aún nos falta aprender sobre ello.
Recordemos algo: el sentirse bien no se relaciona con un deseo u objeto, ya que la posición de poder o el dinero, son bienes
materiales, anhelos, y la realidad es que nosotros, como humanos, no vivimos de ello. La verdad es que se goza mucho más
desde la comodidad de la sencillez.
Eso sí, debemos encargarnos de hacer simple lo difícil, porque si hacemos este proceso al revés procederemos a sufrir de
agonía, algo que desgasta física, mental y espiritualmente al ser humano.
¿Por qué se habla tanto de lo material? Porque Savater da como ejemplo la película: ciudadano Kane, él se encargó de darle
objetos a otros, a cambio recibía otras cosas, pero el objetivo no siempre es dedicarse a contentar a todos, eso es imposible.

Capítulo n°6: Aparece Pepito Grillo

Ahora hay un factor que todos debemos considerar, y lo deja muy claro este resumen de Ética para Amador, jamás debemos
ser imbéciles en la vida, el autor considera, que este tipo de individuo es aquel que no tiene criterio de sus actos, de hecho,
hay varias categorías.
Por ejemplo, está el imbécil indiferente: el que no quiere nada, y tampoco se esfuerza en conseguir lo que él cree desear.
Luego está la persona que no confía en sí mismo, aquel indeciso que jamás sabrá lo que anhela.
Además, está el imbécil que sabe lo que desea con su vida, pero por pereza o miedo jamás se esforzará en lograrlo. Luego está
el ambicioso, aquel que, usando la fuerza y la agresividad, arremete con todo a su paso, con el fin de satisfacer sus demandas.
Todos tienen algo en común, y es que necesitan factores externos a su libertad. Es decir, bienes materiales para considerar que
son felices, y ya sabemos que los objetos jamás llenarán el gozo de compartir con alguien.
Es importante que tengamos consciencia, nos esforcemos, prestemos atención y entendamos que no podemos actuar con
indiferencia a lo que ocurre a nuestro alrededor. Hay que analizarnos como personas y actuar con ética y moralidad, ya que así
frenamos la ambición y diferenciamos el bien del mal.

Capítulo N°7: Ponte en su lugar

En este resumen del capítulo 7 de Ética para Amador, es momento de desarrollar un sentimiento muy importante, que
conocemos como la empatía. Míralo desde el siguiente punto de vista: compartimos con humanos, que todos tenemos
preocupaciones, problemas, entre otros.
Las personas ante sus problemas actúan a la defensiva, consideran que vamos a hacerles daño, pero la realidad es que no
podemos catalogar a todos los terceros como enemigos.
No hay que juzgar las acciones de los demás, sino, en todo caso, comprender el porqué de su actuar, así logramos un trato
humano. Claro está, no estamos cediendo a nuestra forma de ser, sino simplemente analizando una situación, para así guiarle y
aconsejarle de una forma ética, y así gozar de una buena vida a su lado.

Capítulo n°8: Tanto gusto

Cuando hablamos de moralidad e inmoralidad, vulgarmente muchos se refieren al sexo, pero la realidad es que gozar de
nuestro cuerpo no tiene nada de malo, de hecho, tiene el mismo grado moral que cualquier otra actividad en la vida.
En pocas palabras, todas nuestras acciones pueden tener algo negativo, todo depende de cómo se realice, es decir, el sexo
puede ser inmoral si se usa como agresión, comer el almuerzo es incorrecto si se lo quitaste a otra persona sin su permiso.
Lo correcto es aprender a tener responsabilidad, y saber que, mientras todo lo que hagamos esté validado por la otra parte, si
es que la involucra, o en su defecto, considerar hasta dónde llegan nuestras acciones, podremos gozar de una buena vida.
Recuerda algo muy importante: el placer es bueno, eso sí, el miedo a esta sensación es algo creado por la sociedad, con el fin
de mantener alejada la idea de dejarse llevar por la experiencia, cayendo en vicios y vagancia.
Debemos disfrutar del placer, de lo que nos alegre, sin embargo, debemos evitar que sea en exceso, y que la forma en la cual lo
obtengamos no perjudique jamás a alguien, porque si eres feliz a costa de dañar a alguien, eres una persona que jamás tendrá
ética.

Capítulo 9: Elecciones generales

Ahora veremos el resumen del último capítulo del libro de Ética para Amador, aquí se habla de la política, porque es un tema
muy relacionado con la moral, ya que en teoría los políticos son los encargados de organizar la vida de la sociedad.
En este sentido, si anhelamos vivir bien, jamás podremos estar lejos de la política, motivado a que cada movimiento, conlleva a
formas distintas en las que la sociedad podrá gozar de una buena vida. Eso sí, los partidos tienen un mínimo de requisitos
éticos.
En todo caso, no importa el partido político en el que estés, es vital que mantengas el respeto, la humanidad y la empatía, sin
dejar de lado tus intereses.

Epílogo: Tendrás que pensártelo

La conclusión de Ética para Amador lleva al lector a realizar una introspección, ciertamente el texto nos ofrece un amplio
abanico de puntos de vista, lo cuales deberíamos llevar a la práctica, porque, a fin de cuentas, en algún momento te preguntas:
¿qué quiero con mi vida?, ¿qué puedo hacer para vivir de la mejor forma posible?
Lo mejor que se puede hacer, es no enfrascarse en preguntas retóricas, sino esforzarnos como personas a ser mejores cada
día, esforzándonos primeramente para estar en libertad de hacer lo que queramos, pero a su vez poder decidir qué es lo mejor
para nuestro crecimiento personal.
Eso sí, Savater expresa que a pesar de que su texto es muy enriquecedor, no es necesario tomarlo al pie de la letra, ya que
seriedad no es sinónimo de sabiduría. Lo importante es aprender a reír, a relajarte, y tomar las decisiones con ética.

Ética empresarial, responsabilidad social y bienes comunicativos

La ética empresarial es una disciplina que se enfoca en reflexionar críticamente sobre la actividad empresarial y sus
presupuestos morales que sustentan la legitimidad de las empresas ante la sociedad. Tiene sus raíces en la década de los
setenta y se consolidó en los ochenta, principalmente en los Estados Unidos. Tres causas fundamentales que contribuyeron a
su surgimiento fueron:

1. La falta de confianza de la sociedad en las instituciones y las grandes empresas, debido a escándalos de corrupción
empresarial, como el caso Watergate.
2. Una crisis moral vinculada al individualismo y al multiculturalismo, que generó una diversidad de puntos de vista morales en
la sociedad.
3. Cambios en el sistema jurídico que aumentaron las demandas de responsabilidad financiera de las empresas, lo que destacó
la importancia de un comportamiento ético.

Sin embargo, el factor más influyente en la ética empresarial fue la creciente importancia de la sociedad civil y la disminución
del poder de los Estados en la regulación de los procesos económicos.

La ética empresarial se ha convertido en un campo práctico y aplicado que busca guiar críticamente el comportamiento en la
teoría económica. Su objetivo es reconstruir los presupuestos normativos que respaldan la legitimidad de la actividad
económica y, a partir de ahí, justificar o no las acciones y decisiones de las instituciones y agentes económicos. En su base
teórica, la ética empresarial se fundamenta en diversas corrientes filosóficas.

El marco de referencia de la ética empresarial se basa en la integración y complementariedad de tres corrientes filosóficas:

1. Areteología (Aristotelismo): Esta corriente se enfoca en la virtud y la excelencia del carácter. En el contexto empresarial,
implica definir los bienes y fines propios de la empresa, desarrollar virtudes y establecer una cultura de buenos hábitos y
costumbres. La empresa debe determinar sus bienes internos y externos, lo que contribuye a su identidad ética y a su
búsqueda de excelencia.

2. Utilitarismo: El utilitarismo destaca el consecuencialismo y la responsabilidad, no solo como preocupación por los efectos
de las acciones, sino como un compromiso activo de cumplir acuerdos y asumir responsabilidad por las consecuencias. Esto
implica tener en cuenta quién actúa, su poder y su capacidad de respuesta, colocando a los afectados en el centro de la
reflexión empresarial.

3. Deontología: La deontología enfatiza la necesidad de marcar la ética empresarial en un nivel moral post-convencional. Va
más allá de las éticas de la responsabilidad y la configuración de sujetos y contextos, estableciendo un horizonte moral
irrenunciable para todos los seres humanos. Esto proporciona una base para resolver conflictos que no pueden abordarse
internamente en la empresa.

En este enfoque, se busca mantener la autonomía de cada corriente ética, evitando la mezcolanza de ideas y promoviendo un
sistema complementario en el que cada corriente interviene cuando es necesaria. Esta integración no busca una síntesis final,
sino mantener la tensión entre las corrientes, lo que enriquece la ética empresarial y la orienta hacia la gestión de la actividad
empresarial de manera racional y ética. En resumen, este marco ético busca destacar el valor humano y resolver problemas
que trascienden las normas convencionales en el contexto empresarial.

El principio de humanidad en la ética empresarial se centra en cuestiones que afectan directamente a la vida organizativa,
como la calidad del sujeto que promueve y la calidad del mundo de la vida que la empresa apoya internamente y promueve
externamente.
La ética empresarial se apoya en tres corrientes filosóficas: aretología (virtud y excelencia del carácter), utilitarismo
(consecuencialismo y responsabilidad), y deontología (énfasis en un nivel moral post-convencional). Estas corrientes son
complementarias y se relacionan entre sí. No se debe absolutizar ninguna de ellas, ya que eso desvirtuaría el enfoque ético.
La hermenéutica de la responsabilidad en la ética empresarial es un proceso circular donde las tres corrientes se relacionan y
se enriquecen mutuamente. Sin embargo, se plantea la necesidad de mantener un nivel de tensión crítica para evitar que el
proceso se vuelva acrítico y cierre el camino hacia nuevas perspectivas éticas.
El autor sugiere que la deontología kantiana, enriquecida con la ética discursiva y la ética cívica, debería tener un lugar
preeminente en la ética empresarial para establecer límites éticos y orientar la reflexión sobre las consecuencias de las
acciones.
Se propone un enfoque discursivo de ética empresarial que aborda la fundamentación de los principios, normas y valores que
guían la actividad empresarial desde la interpretación de los propios contextos de actividad humana. Este enfoque considera
tanto las dinámicas de la actividad económica como los principios y valores morales subyacentes, atendiendo a una sociedad
plural y madura con un nivel post-convencional de desarrollo moral.

Ética empresarial dialógica

La ética empresarial dialógica se basa en la ética discursiva propuesta por Apel y Habermas, que busca reconstruir las bases
racionales del habla para establecer criterios de racionalidad con pretensiones de validez universal. Se parte de la idea de que
las personas son seres dotados de habla y acción, capaces de relacionarse y entenderse intersubjetivamente.
La acción comunicativa es el telos del lenguaje, y su objetivo es alcanzar el entendimiento entre los participantes. Para que
esto suceda, se deben satisfacer cuatro pretensiones formales de validez: inteligibilidad, verdad, veracidad y rectitud.
La ética discursiva permite desvelar los presupuestos pragmáticos trascendentales y se basa en el principio de
universalización [U], que establece que las normas deben ser aceptadas sin coacción por todos los afectados. Se requiere un
diálogo inclusivo, simétrico y no coactivo para consensuar qué normas son justas o correctas.
Este enfoque ético es procedimental, universalista, crítico y deontológico. Es procedimental porque se enfoca en el proceso
formal más que en el contenido. Es universalista porque se aplica a todas las normas y personas afectadas. Es crítico porque
busca desentrañar la validez de las normas, y es deontológico porque delimita un marco irrebasable para evitar la
inhumanidad.
En el contexto empresarial, este enfoque destaca la importancia del diálogo con los implicados y afectados por la actividad de
la organización o empresa. A través de relaciones basadas en el entendimiento y el acuerdo intersubjetivo, las empresas
pueden construir credibilidad y legitimidad, gestionar sus recursos intangibles y operar de manera beneficiosa, sostenible y
sustentable.
En resumen, la ética empresarial dialógica se centra en la importancia del diálogo y el entendimiento intersubjetivo para la
toma de decisiones éticas y la gestión responsable de las organizaciones y empresas.

La ética discursiva, a pesar de su potencial, presenta limitaciones cuando se trata de su aplicación en el contexto empresarial.
Para superar estas limitaciones y proporcionar un enfoque ético más desarrollado y aplicable, se proponen tres aspectos clave:

1. Superar el etnocentrismo kantiano: La ética discursiva busca el entendimiento a través del diálogo, pero es importante
reconocer que la razón es histórica y que la maduración en la reflexión ética depende del nivel de conciencia moral, política y
jurídica alcanzada por la sociedad. Esto implica pasar del "yo pienso" al "nosotros argumentamos" para reflejar la historicidad
de la razón.

2. Evitar el exceso de procedimentalismo: La teoría original de la ética discursiva se centra en las normas y corre el riesgo de
quedar diluida en otras disciplinas filosóficas. Para evitar esto, se propone ampliar su ámbito de reflexión para incluir el bien
moral, el móvil de la acción, los fines, los valores y las virtudes morales. Esto asegura que no se ignore la dimensión tendente
del ser humano en favor de la dimensión racional.

3. Ir más allá de la fundamentación: La ética no debe limitarse a la justificación de las normas, sino que también debe aclarar
qué es el hecho moral, por qué las personas se comportan moralmente y aplicar este conocimiento a los ámbitos concretos de
la vida en común. Esto implica la necesidad de un método de aplicación coherente con una ética pública cívica, que es la
hermenéutica crítica.

Eticistas como Conill, Cortina y García-Marzá, entre otros, proponen un marco reflexivo de corte discursivo que revisa y amplía
la propuesta original de la ética discursiva. Esto incluye minimizar el exceso de procedimentalismo, ampliar las tareas éticas y
desarrollar propuestas que permitan la aplicación del saber moral a contextos y casos concretos a través de la hermenéutica
crítica.
En el contexto organizacional y empresarial, este marco ético-discursivo se ha desarrollado, especialmente a través del
concepto de responsabilidad social. Sin embargo, se busca ampliar este concepto en un sentido ético-discursivo para que sea
coherente con las sociedades que tienen pluralismo moral. Esto orientaría la gestión empresarial hacia la generación y
potenciación de bienes comunicativos, como la confianza, la reputación, la responsabilidad, la afinidad y la reciprocidad, que
son fundamentales para el éxito de una empresa en una sociedad plural.

Responsabilidad social ético-discursiva

Se destaca la importancia de la responsabilidad social en las empresas para mejorar su reputación y competitividad. Sin
embargo, argumenta que no se debe adoptar la responsabilidad social solo por motivos estratégicos, ya que tiene un potencial
más amplio. Debe integrarse en la toma de decisiones de la empresa, promoviendo un comportamiento ético y orientando
hacia la excelencia. Esto construye una reputación sólida y activos intangibles como la confianza y la reciprocidad. En
resumen, la responsabilidad social es fundamental tanto desde una perspectiva estratégica como ética en las organizaciones.

La responsabilidad social en las empresas se aborda desde tres perspectivas: medida de prudencia, exigencia de justicia y
ética dialógica.
Como medida de prudencia, las decisiones empresariales deben basarse en la razón prudencial, identificando hábitos y
costumbres que se convierten en virtudes para guiar la conducta de la empresa hacia su objetivo. La responsabilidad social se
convierte en un mecanismo para adquirir un carácter empresarial que guía la empresa hacia la excelencia.
Como exigencia de justicia, la responsabilidad social implica considerar a todas las partes afectadas por las acciones y
decisiones de la empresa, lo que requiere una ética dialógica. Solo a través del diálogo y el acuerdo de todas las partes
afectadas se pueden abordar sus intereses legítimos.
En conjunto, el ethos empresarial, la razón prudencial y la justicia forman la base ética de una responsabilidad social madura
que va más allá de ser solo cosmética o burocrática. Se ancla en la intersubjetividad y evita disolverse en una lógica
puramente instrumental, lo que es esencial para legitimar la actividad económica y desarrollar recursos importantes como la
confianza, la reputación y la reciprocidad.
En tanto que herramienta de gestión, la responsabilidad social debe implantarse en el núcleo de la toma de decisiones de la
empresa. Sólo de esta forma no limita su tarea a ser un simple medio para disimular acciones poco deseables o un mecanismo
con el cual mejorar superfluamente la imagen comercial de la empresa. Se trataría, pues, de forjar un ethos empresarial sólido
capaz de orientar racionalmente los modos de actuar de la institución
En tanto que medida de prudencia, las decisiones que van conformando las distintas predisposiciones que constituyen el ethos
empresarial que guía su comportamiento, deben estar orientadas por un punto de vista racional.
En tanto que exigencia de justicia, significa que la responsabilidad social debe partir siempre de la toma en consideración de
todos los afectados por las acciones y decisiones de la institución y organización económica.
1 Desde un modelo de responsabilidad social fundamentado en la teoría éticodiscursiva, se entiende que la empresa que desee
gestionar debidamente su responsabilidad para, de ese modo, justificar ante la sociedad su poder, debe hacerlo a través del
diálogo con todos sus interlocutores válidos. Y en este sentido, para desarrollar la idea en el terreno de la aplicación, la teoría
de los stakeholders revisada discursivamente72 nos ayuda a gestionarla.
No cabe, por tanto, la tradicional reflexión monológica sobre aquello que se espera de la empresa, ya venga ésta del
especialista ético, del empresario o del afectado, sino una reflexión critico-dialógica de todos los stakeholders de la empresa
rvir de punto de unión entre teoría y praxis.76 De esta manera, y siguiendo principalmente la argumentación desarrollada por
González,77 el interés que despierta esta teoría para la ética empresarial, sobre todo en un sentido discursivo, podría
agruparse alrededor de tres puntos básicos:
1. La teoría permite introducirnos en un nuevo paradigma empresarial, el de la empresa plural.
2. La teoría de los stakeholders permite vislumbrar la existencia en la empresa de un contrato moral. . La empresa stakeholder
muestra que existe alrededor de ella un conjunto de relaciones que, más allá de ser coordinadas a través de un contrato
psicológico, legal o social, que también, lo hacen alrededor de las expectativas recíprocas de comportamiento, algunas de
carácter legítimo, que todos esperan con razones de los demás
3. La teoría de los stakeholders permite comprender la responsabilidad social de la empresa y el carácter ético de la misma.
Pero para desarrollar correctamente esta tarea, urge para la institución u organización económica determinar primero quiénes
son sus stakeholders y cuál es su grado de importancia para la organización.
El método adecuado para poder llevar a cabo esta tarea de identificación, es el diálogo. Un proceso que, como señala
González,78 guarda ciertas características básicas:
a) El punto de vista ético se basa en la adopción de intereses generalizables o universales como guía para diseñar estrategias y
responsabilidad social.
b) Los stakeholders deben considerarse no solo como afectados, sino como interlocutores con influencia en las decisiones de
la empresa.
c) El poder de los stakeholders es estratégico y comunicativo, ya que el diálogo con ellos facilita la comprensión de intereses
generalizables.
d) Es necesario cumplir con el principio de universalidad de la ética discursiva, donde una acción empresarial debe ser
aceptable por todos los afectados presentes y futuros para ser considerada justa.
e) El diálogo para comprender normas y procedimientos empresariales que reflejen valores o intereses generalizables debe
seguir cuatro principios básicos: inclusión, sinceridad, simetría y reciprocidad.

5. Bienes comunicativos: un efecto emergente de las relaciones dialógicas

Los estudios neuroeconómicos han demostrado que la confianza es un factor clave en el éxito o fracaso económico y está
relacionada con valores y principios morales. Generar confianza entre los agentes económicos puede llevar a una mayor
cooperación y reducción de costes de transacción, lo que mejora la estrategia empresarial a largo plazo. Para Sen y
García-Marzá, la confianza es un recurso intangible crucial para la actividad económica, ya que está vinculada con la
experiencia, la competencia y la consideración de los intereses en juego.
Además, la confianza tiene una base racional que va más allá de lo técnico y estratégico, e incluye una dimensión moral. Según
Sen, el capitalismo funciona eficientemente gracias a un sistema ético que proporciona la visión y la confianza necesarias.
García-Marzá argumenta que los recursos morales como la confianza son activos empresariales que no solo tienen un valor
estratégico, sino también comunicativo.
En resumen, la confianza y otros recursos intangibles son esenciales para el correcto funcionamiento de la actividad
económica y la maximización del beneficio empresarial. Estos recursos se generan y desarrollan a través de un proceso de
diálogo comunicativo con los stakeholders, y se construyen y justifican dialógicamente, proporcionando valor estratégico y
comunicativo a la empresa.

Conclusiones

En resumen, la gestión adecuada de bienes comunicativos, como la confianza, es esencial para las empresas en un mundo
donde los problemas como la contaminación y la justicia trascienden las fronteras estatales. La crisis actual se debe en gran
medida a una mala gestión de estos activos comunicativos, lo que ha aumentado la incertidumbre y disminuido la cooperación.
Cuatro puntos clave destacados en este estudio son:

1. Los bienes comunicativos son fundamentales en la economía y se construyen a través de relaciones dialógicas y acuerdos
con los implicados. Son clave para satisfacer intereses particulares, colectivos y universales.

2. La ética desempeña un papel crucial en las interacciones económicas, ya que los bienes comunicativos, como la confianza y
la reputación, dependen de la satisfacción de expectativas e intereses universalizables.

3. La responsabilidad social ético-discursiva puede maximizar el beneficio a largo plazo y mejorar la credibilidad de una
empresa al abordar la dimensión moral detrás de sus acciones.

4. Las empresas deben adoptar una perspectiva comunicativa en su gestión, fomentando la cooperación y la maximización de
objetivos comunes de manera sostenible y responsable. Esto genera valor económico y social, promoviendo la colaboración
interpersonal e interorganizacional en lugar del individualismo autointeresado del homo oeconomicus.

Etica y liderazgo. La neutralidad no existe

Características de un liderazgo ético

ponen énfasis en aquellas características de la persona del líder y, secundariamente, en algunos tipos de decisión que
impactan en el grupo de seguidores.
El estudio realizado por Treviño, Brown y Pincus Hartman en 2003 se centró en obtener descripciones tanto desde una
perspectiva interna (desde los líderes) como desde una perspectiva externa (desde oficiales de ética) del fenómeno del
liderazgo ético. Realizaron entrevistas semi-estructuradas a 20 oficiales de ética y a 20 altos ejecutivos de grandes empresas
estadounidenses. Los resultados del estudio revelaron diferencias en la percepción del liderazgo ético desde estas dos
perspectivas:

Visión desde afuera (oficiales de ética):

1. Cuidado, foco y trato justo hacia las personas.
2. Integridad.
3. Coraje y fortaleza.
4. Mentor de la gente.
5. Preocupación por servir a un bien mayor.
6. Preocupación por los medios más allá de los fines.
7. Moralidad del líder.

Estos aspectos se consideran centrales en la ética del liderazgo desde la perspectiva de los oficiales de ética.

Visión desde adentro (propio líder):

1. Orientación y preocupación por la gente.
2. Trato justo.
3. Honestidad.
4. Sinceridad.
5. Integridad.
6. Comunicación abierta.
7. Disposición a escuchar.
8. Creación de valores institucionales.
9. Preocupación del líder por la comunidad y la sociedad.

Desde la perspectiva de los propios líderes, se destacaron estos aspectos como importantes en el liderazgo ético.
Cabe mencionar que el estudio no proporcionó descripciones detalladas de liderazgo no ético, lo que podría sugerir que las
descripciones de liderazgo ético eran más ricas y detalladas en comparación con las de liderazgo no ético.

Los estudios de Brown y Treviño (2006), Den Hartog y Belschak (2012), y Walumba, Mayer, P. Wang, H. Wang, Workman y
Christensen (2011) amplían nuestra comprensión sobre el liderazgo ético y sus implicaciones. Aquí hay un resumen de los
principales hallazgos y enfoques de estos estudios:

1. Brown y Treviño (2006):

 - Identifican características adicionales del líder relacionadas con el liderazgo ético, como la capacidad de acordar, la
conciencia, el nivel de neuroticismo (relacionado negativamente), la moral, la utilización de la moral, el locus de control del
líder y el autocontrol de moderadores entre el contexto social y el liderazgo ético.

2. Den Hartog y Belschak (2012):

- Proponen la visión del liderazgo como un modelo de valores, donde los líderes orientados hacia los valores afectan la auto
percepción y las creencias de sus seguidores, así como su motivación, actitudes y conductas.
- Estudian los principios que pueden llevar a un liderazgo no ético o carente de ética, lo que sugiere que los valores y la ética
del líder son fundamentales en la formación de la percepción de los seguidores y su comportamiento.

3. Walumba, Mayer, P. Wang, H. Wang, Workman y Christensen (2011):

- Realizan un estudio en la industria farmacéutica de China para relacionar el liderazgo ético con los resultados medidos
como el desempeño de los empleados.
- Identifican tres mediadores clave que influyen en la relación entre el liderazgo ético y el rendimiento de los empleados:
- Teoría de líder-miembro (LMX): Se refiere al intercambio fluido entre el líder y los seguidores, lo que genera confianza y
cercanía, lo que a su vez resulta en relaciones de alta calidad.
- Autoeficacia: Se relaciona con la capacidad de los empleados para tomar decisiones éticas y desarrollar autonomía en la
toma de decisiones éticas, influenciados por el líder.
- Identificación con la organización: Implica la confianza en que el líder representa y valora al grupo de trabajo,
promoviendo la cooperación.

Según estos autores, estos tres mediadores indican que a un mayor nivel de ética en el liderazgo, los empleados experimentan
un mejor desempeño, lo que sugiere la importancia de un liderazgo ético en el entorno laboral y su impacto en los resultados
organizacionales.

Los estudios sobre falta de ética del liderazgo

Los estudios sobre la falta de ética en el liderazgo han arrojado una variedad de hallazgos interesantes y preocupantes
relacionados con la integridad y el comportamiento de los líderes. Aquí se resumen algunos de los aspectos clave de estos
estudios:

1. Liderazgo Maquiavélico:
- Den Hartog y Belschak (2012) se preguntan si, bajo la apariencia de un liderazgo auténtico, puede existir un liderazgo
inauténtico que persigue la acumulación de poder como objetivo final.
- Se plantea la posibilidad de líderes maquiavélicos que pueden simular conductas éticas públicamente, aunque carezcan de
creencias morales en privado. Estos líderes son manipuladores y persiguen fines utilitarios e individuales.
 - La simulación de liderazgo ético por parte de líderes maquiavélicos puede ser difícil de distinguir de un liderazgo
auténticamente ético, lo que los hace efectivos en ocultar sus verdaderas intenciones.

2. Liderazgo Despótico:
- De Hoogh y Den Hartog (2008) definen el liderazgo despótico como lo contrario del liderazgo con responsabilidad social.
- Se caracteriza por la falta de estándares morales y legales en la conducta del líder, la ausencia de obligación interna, la
falta de preocupación por otros y por las consecuencias, y la falta de autoevaluación ética.
- Aunque la presencia de estas características se relaciona con la responsabilidad social, la ausencia de estas características
y el consiguiente despotismo no parecen afectar el rendimiento del grupo ni su optimismo hacia el futuro.

3. Voz Organizacional y Silencio Organizacional:

- Zehir y Erdogan (2011) destacan la importancia de la voz organizacional, que se refiere al debate y la crítica activa de los
grupos organizacionales ante problemas éticos.
- El silencio organizacional, por otro lado, implica la falta de discusión de problemas éticos.
- La presencia de la voz organizacional se asocia con comportamientos éticos del líder y el grupo, lo que conduce a un mejor
rendimiento organizacional.

4. Diferencias Culturales en la Ética del Liderazgo:

- Molthan-Hill (2014) realiza una investigación comparativa entre administradores angloamericanos y alemanes.
- Identifica diferencias culturales en la ética del liderazgo, donde los administradores angloamericanos a menudo carecen de
influencias de valores en la toma de decisiones y tienden a seguir las reglas utilitarias del sistema sin cuestionarlas.
- Los líderes alemanes, por otro lado, tienden a basar sus decisiones en una amplia gama de valores.

5. Autoestima de los Seguidores:

- Avey, Palansky y Walumba (2010) sugieren que la baja autoestima de los seguidores puede llevar a que un líder de bajo
desempeño ético traslade esta perspectiva al grupo y la organización.
- La alta autoestima de los seguidores puede ayudar a resistir y discutir comportamientos éticamente cuestionables del
líder.

6. Crímenes de Obediencia:
- Carsten y Uhl-Bien (2013) describen "crímenes de obediencia" como acciones no éticas realizadas por seguidores a pesar
de reconocerlas como tales, debido a la influencia del líder.
- La disposición de los seguidores a responsabilizar al líder de las acciones del grupo y la idealización del liderazgo pueden
aumentar la probabilidad de crímenes de obediencia.

7. Liderazgo Destructivo:
- Stachowicz-Stanusch (2011) destaca que muchos estudios de liderazgo consideran el fenómeno como moralmente neutro.
 - Describe diversas formas de liderazgo no ético, como la supervisión abusiva, el mal liderazgo, las pequeñas tiranías, el
liderazgo narcisista, el liderazgo agresivo, el liderazgo tóxico y el liderazgo destructivo.
- Estos conceptos a menudo se enseñan y practican bajo la premisa de la neutralidad moral.

El caso de los estilos de liderazgo de Goleman

El modelo de estilos de liderazgo propuesto por Daniel Goleman (2005) identifica varios estilos de liderazgo y sus respectivos
riesgos en términos de desempeño ético. Aquí se resumen los principales estilos de liderazgo de Goleman y sus
características:

1. Estilo Coercitivo:
- Este estilo implica la imposición de órdenes y tareas de manera autoritaria, a menudo generando miedo en los seguidores.
- Se recomienda solo en situaciones extremas, como cuando es necesario reestructurar completamente la organización o
enfrentar una hostilidad extrema.
- Puede ser efectivo en algunas culturas, pero generalmente actúa en contra de la motivación de las personas y no es
sostenible a largo plazo.

2. Estilo Autoritario:
- En este estilo, el líder impone su visión y objetivos a los seguidores, evaluando su desempeño en función de su contribución
a los objetivos organizacionales.
- A menudo se utiliza en situaciones de negocios en crisis o con problemas estructurales.
- El riesgo asociado es la posibilidad de que el líder se vuelva arrogante debido al exceso de poder y la falta de participación
de los seguidores.

3. Estilo Afiliativo:
- En este estilo, el líder se centra en las personas y busca crear armonía y un buen clima de trabajo.
- Se enfoca en generar compromiso y lealtad entre los seguidores, promoviendo un sentido de pertenencia.
- El riesgo radica en la posibilidad de que el líder deje de liderar eficazmente y caiga en la mediocridad, al permitir que los
seguidores tomen demasiadas decisiones o al no proporcionar retroalimentación sobre el rendimiento negativo.

4. Estilo Democrático:
- El estilo democrático promueve la participación de las personas en la toma de decisiones y la determinación de los
estándares de desempeño.
- Ayuda a los seguidores a alcanzar un alto grado de alineación con sus posibilidades y perspectivas.
- Puede ser lento en su reacción en situaciones de emergencia debido a la necesidad de consulta y participación.

5. Estilo Marcapasos:
- El líder con este estilo se enfoca en elevar los estándares de desempeño y espera un alto nivel de supervisión.
 - Los seguidores pueden experimentar desconfianza y ansiedad, ya que el líder suele estar muy involucrado en las
actividades diarias.
- Puede llevar a la saturación del líder y erosionar la responsabilidad y la flexibilidad de los empleados.

6. Estilo Coaching:
- En el estilo coaching, el líder actúa como un mentor y asesor de sus seguidores, ayudándolos a desarrollar sus habilidades
y tomar riesgos.
- Fomenta el aprendizaje y el crecimiento de los seguidores, y se basa en la delegación de responsabilidades.
- Requiere que los seguidores estén dispuestos a aprender y que el líder esté dispuesto a ejercer un papel de mentor.

En términos de ética, no se hace una evaluación explícita en el modelo de Goleman. Sin embargo, es evidente que algunos de
estos estilos pueden llevar a desafíos éticos, como la coerción y la falta de participación en el estilo autoritario, o la falta de
supervisión y responsabilidad en el estilo marcapasos. Por lo tanto, es importante considerar la dimensión ética en la
aplicación de estos estilos de liderazgo y adaptarlos según las necesidades y valores de la organización.

Riesgos de mal desempeño ético de los estilos propuestos por Goleman

El estilo coercitivo, el estilo marcapasos y, en menor medida, el estilo autoritario, conllevan riesgos de bajo desempeño ético.
Estos estilos pueden generar una baja motivación, desconfianza y desencadenar situaciones de supervisión abusiva.
Los riesgos de mal desempeño ético pueden agravarse en un ciclo de retroalimentación negativa, donde situaciones de
silencio organizacional, despotismo y supervisión abusiva generadas por estos estilos tienden a fortalecerse y perpetuarse.

La cultura organizacional también puede influir en la percepción de estos estilos. Por ejemplo, en ciertas culturas, como se
menciona en el caso de Chile, el estilo coercitivo puede ser percibido de manera más positiva en términos de rendimiento y
clima organizacional.

En conclusión, los modelos de liderazgo, como los propuestos por Goleman y otros, a menudo se enseñan y practican sin
considerar adecuadamente la dimensión ética. Se transmiten argumentos que justifican el uso de estilos de liderazgo
coercitivos, autoritarios o marcapasos en función de la eficiencia y el rendimiento, sin un análisis ético profundo. Esta falta de
atención a la ética en la formación y práctica del liderazgo plantea riesgos no advertidos.

La crítica ética señala que los modelos de liderazgo no son neutrales en términos de valores y principios. Los estilos de
liderazgo pueden tener impactos negativos en la motivación, la confianza y el bienestar de los empleados. Situaciones de
supervisión abusiva, silencio organizacional, agresividad y tiranía pueden surgir como consecuencia de estilos de liderazgo no
éticos. Incluso se ha acuñado el término "crímenes de obediencia" para describir situaciones en las cuales los seguidores
ejecutan acciones que reconocen como no éticas por decisión de su líder.

La investigación en liderazgo y ética no solo busca mejorar los resultados operativos, sino también promover un entorno de
trabajo ético y saludable. La ética en el liderazgo es más que una herramienta para aumentar la eficiencia; es una dimensión
que ayuda a líderes y equipos a evolucionar de manera positiva y a mantener una relación amigable con su entorno.

La postura de neutralidad en términos éticos no es realista, ya que todos los modelos de liderazgo están basados en valores y
principios preconcebidos. Es esencial reconocer la importancia de la ética en el liderazgo y considerar los riesgos éticos
asociados con diferentes estilos de liderazgo. La ética no debe ser una dimensión subestimada en los estudios de liderazgo y
en la formación de líderes, ya que puede tener un impacto significativo en la efectividad y la moral de una organización.

La ética en la empresa

1. LA ÉTICA DE LA EMPRESA

1.1. ¿Qué es la ética de la empresa?

La ética de la empresa son las normas y principios éticos que se utilizan para resolver los diversos problemas morales o éticos
dentro del contexto empresarial. La Ética de la empresa está relacionada con la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). →
La Responsabilidad Social Corporativa son las actuaciones voluntarias emprendidas por una empresa para abordar la
responsabilidad de los impactos económicos, sociales y ambientales de sus operaciones comerciales y las preocupaciones de
sus agentes principales.

Razones para la etica empresarial

• Las actuaciones faltas de ética de las empresas han desencadenado una pérdida de confianza con dos consecuencias:
disminución de ventas y deslealtad tanto de consumidores como de trabajadores.
• El fenómeno de la globalización ha hecho que las leyes existentes sean insuficientes y el poder de los gobiernos sobre estas
sea menor. También las decisiones de las empresas afectan a un mayor número de personas.
• La imagen y la reputación corporativa se ha convertido en una ventaja competitiva de las empresas.

1.3. Ventajas de la ética de la empresa

• Incrementa la motivación para el trabajo y por lo tanto la satisfacción del trabajador.
• Genera cohesión cultural, proporcionando una cultura de empresa fuerte.
• Mejora la imagen empresarial. Una buena reputación en los negocios es uno de los principales activos empresariales. Una
buena reputación acaba generando confianza entre los diferentes grupos que interactúan con la empresa (empleados, clientes,
proveedores, accionistas, sociedad en general).
• Evita casos de corrupción, gracias a una política clara que presta atención a los posibles conflictos de intereses.

1.4. Dimensión de la ética en la empresa La actividad de la empresa afecta a muchos grupos de interés o stakeholders. Por
ello, contrae responsabilidades con todos aquellos grupos o individuos que puedan ser afectados por la misma. • En el ámbito
interno → empleados.
• En el ámbito externo → las administraciones, sus proveedores, sus accionistas, con la opinión pública, etc.
2. APLICACIÓN DE LA ÉTICA EN LA EMPRESA La aplicación de la ética de la empresa se basa en dos pilares: • La definición y
aceptación por parte de la empresa de un conjunto de valores y criterios de actuación, que a su vez han de ser integrados en la
cultura de la empresa. • La creación de herramientas que sirvan de referencia o pauta de conducta, o prácticas éticas.

A. Documentos formales CÓDIGOS ÉTICOS O DE BUENA CONDUCTA Es un documento formal donde se expresan los valores
de la empresa y los compromisos adquiridos que deben guiar la actividad de las personas de la organización
CÓDIGOS DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO Son códigos compuestos por una serie de recomendaciones dirigidas a
mejorar el comportamiento de las organizaciones sobre la transparencia informativa, composición y funcionamiento de los
órganos de gobierno y su relación con los grupos de interés.

B. Responsables de prácticas éticas EL COMITÉ DE ÉTICA Tiene como funciones: • Vigilar el cumplimiento del código ético.
Resolver conflictos y dilemas. • Interpretar las normas. • Asesorar en la búsqueda de soluciones a los problemas éticos. •
Valorar los intereses de todos los stakeholders de la empresa. Para funcionar correctamente, los comités de ética deben estar
compuestos por personas que representen a todos los estamentos de la empresa y a todos los grupos de interés.

C . Auditoría ética es una herramienta fundamental para responder a la mayor exigencia de transparencia, y como herramienta
para la dirección de las organizaciones en un entorno de mayor complejidad económica, social y cultural.
D. Formación ética Proporciona a los directivos y empleados una base para la resolución de dilemas éticos.
E . Canales éticos Son canales formales para resolución de conflictos o dudas éticas (hot-lines, help-lines).

3. EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Y LA ÉTICA DE LA EMPRESA La gestión de los RRHH es una herramienta
clave para la construcción de la ética de la empresa. Es un departamento clave para la integración de la ética en la gestión
diaria. A. El reclutamiento y selección - Se deben seleccionar aquellas personas cuyos principios y valores coincidan con los de
la empresa. - También las empresas deben ofrecer algo más que un salario competitivo. - Se deben desarrollar políticas que
fomenten la diversidad, crear entornos de trabajo que transmitan claramente a los empleados que serán valorados por lo que
pueden aportar y no por elementos relativos a su persona.
B. La evaluación del rendimiento Debe utilizarse más que como una forma de control como un reconocimiento para motivar a
los empleados y generar cohesión. C. La Formación y desarrollo del individuo La formación en ética empresarial es una forma
de conseguir que los empleados revisen sus valores y comprendan los valores corporativos.

4. LA EMPRESA COMO COMUNIDAD DE PERSONAS Un enfoque ético del gobierno de la empresa presupone aceptar que ésta
no es sólo una organización para obtener beneficios, sino una comunidad de personas que requiere un gobierno responsable.
La tarea principal de la empresa desde este punto de vista es conseguir la síntesis y el logro de todos los intereses de las
personas que constituyen la empresa.
4.1. La empresa como sujeto moral El concepto de responsabilidad moral puede ser proyectado a las empresas con tres
significados: • Ser responsable haciéndose cargo de las consecuencias de sus acciones. • Seguir las reglas cumpliendo con la
legalidad • Tomar decisiones siguiendo un «razonamiento moral», es decir adoptar el «punto de vista moral». En resumen, las
empresas son sujetos a los que podemos adscribir responsabilidad moral.

4.2. La personificación de las tareas Se pueden establecer los siguientes niveles de las actividades realizadas por el trabajador
en la empresa o en torno a la empresa:

5. LA ÉTICA Y LA GLOBALIZACIÓN La ética debería ser un parámetro de acción de las empresas en mercados globales, donde
todas, para poder competir, deberían respetar y cumplir ciertos estándares y normas globales. La empresa debe trasladar sus
códigos y estándares éticos a todos los lugares donde opera. La ética de la globalización demanda a las empresas que aplican
criterios de responsabilidad social en sus países de origen, que los mantengan también en países con regímenes autoritarios y
faltos de libertades.

6. Los valores en la empresa Son un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, definen el carácter
fundamental y definitivo de la organización, y crean un sentido de identidad del personal con la organización.

A. La cultura de empresa y los valores El conjunto de valores normas, creencias y comportamientos forman parte de la cultura
de la empresa. En la cultura corporativa, los valores representan el cómo se hacen o se deben hacer las cosas en una
organización y, por tanto, deben estar al servicio de la Misión y Visión de la empresa. Para ello, estos valores deben ser
asumidos, interiorizados y compartidos por los miembros de la organización.
B. Tipos de valores en la empresa Valores finales: están asociados con la Visión de la empresa (hacia dónde vamos) y su Misión
(razón de ser o para qué)

Valores instrumentales u operativos: están asociados a la forma de pensar y hacer las cosas, son los medios tácticos, es decir,
los principios que deben regir la conducta de la empresa para alcanzar la Misión y la Visión.

C. Los valores éticos en la empresa Listado de los 10 valores éticos imprescindibles:

7. LA DIRECCIÓN POR VALORES La dirección por valores pretende introducir la dimensión personal dentro del pensamiento
directivo, no únicamente de manera formal, sino en la práctica diaria. Elementos clave de la dirección por valores: • La
identificación de los valores esenciales de la empresa: su integración en la Visión y la Misión de la organización. • Incluir los
valores esenciales en los objetivos de acción. • Realizar una dirección de personas basada en valores

7.1. Objetivos de la dirección por valores La dirección por valores pretende esencialmente: 1. Lograr el equilibrio entre la salud
económica, la salud emocional y la salud ética de la empresa, generando así una mayor felicidad interna, una mayor ventaja
competitiva en el mercado y una mayor contribución a un mundo mejor. 2. Construir participativamente una idea ilusionante y
ética de hacia dónde vamos, para qué y con qué compromiso de reglas del juego. 3. Humanizar la empresa, en el sentido de
considerar a las personas no como meros «recursos humanos a optimizar». 4. Potenciar la legitimación, cohesión y
credibilidad de la propiedad y del equipo directivo de la empresa ante sí mismos, ante sus colaboradores y ante el conjunto de
la sociedad.

7.2. Fases de la DpV

7.3. La dirección por valores y la gestión de los recursos humanos La dirección por valores debe sustentarse en la política de
recursos humanos. • Selección. Los valores constituyen una dimensión esencial de las competencias profesionales, por lo que
podemos hablar de «Selección por Valores». • Formación. Para aumentar la eficacia de la formación ha de formularse en torno
a los valores clave de la Empresa. • Evaluación del desempeño. En la medida que los valores son criterios de orientación de la
conducta, han de ser evaluados y recompensados los esfuerzos que se realizan para traducirlos en acciones concretas, y por
tanto, incorporarlos en los sistemas de evaluación del desempeño y dirección por objetivos.

8. LOS COMPORTAMIENTOS ÉTICOS Y SU REPERCUSIÓN EN LA IMAGEN CORPORATIVA

8.1. La imagen corporativa y el marketing

8.2. Imagen y comunicación de comportamientos éticos

Incluye: • Los valores éticos que la empresa quiere emplear en el desarrollar de su actividad empresarial dado su valor
estratégico. • La planificación de las acciones que va a realizar para comunicar sus valores. • La definición de los valores éticos
que la empresa empleará en su actividad empresarial. Son fijados por los directivos y propietarios de las Empresas.

8.3. Herramientas para comunicar los comportamientos • La construcción y documentación de la propia cultura empresarial
en la «misión y la visión» de la empresa. • La formación de los trabajadores en los valores éticos de la empresa, que genera la
incorporación de los mismos a las actividades e identifica el actuar de esa empresa y la diferencia de las demás. • La creación
de campañas publicitarias o programas de actuación concreta sobre una materia de importante para algún grupo de interés en
las que difunden alguna acción relevante de su política empresarial o patrocinan algún evento de interés (deportivo, cultural, o
con fines humanitarios).

Sustentabilidad y etica organizacional

Introducción
1. La sustentabilidad se presenta como un concepto que abarca tres dimensiones: económica, social y ambiental, y se
considera una transdisciplina que va más allá de las disciplinas individuales.
2. Se subraya la importancia de la sustentabilidad en la actualidad debido a los desafíos en estas tres dimensiones y la
responsabilidad hacia las generaciones futuras.

3. Se menciona que la sustentabilidad no se limita solo a la ecología y la economía, sino que abarca aspectos sociales,
culturales y espirituales.

4. La ética empresarial se propone como una forma de abordar la crisis económica, financiera, social, cultural y ambiental que
enfrentan las organizaciones.

5. Se señala que la responsabilidad social empresarial (RSE) ha evolucionado desde un enfoque macro-social hacia cuestiones
micro-organizacionales y éticas en las organizaciones.

6. Se destaca la importancia de las relaciones éticas con todos los grupos de interés (stakeholders) en una organización en el
contexto de la sustentabilidad y la RSE.

7. El ensayo se propone revisar el estado del arte de la sustentabilidad y la ética en las organizaciones a través de una revisión
bibliográfica de treinta y ocho publicaciones.

8. El ensayo seguirá una estructura que incluirá la metodología utilizada, los hallazgos del análisis en relación con el desarrollo
sostenible, la ética y la sustentabilidad, los sistemas socioecológicos y los actores relevantes, y finalizará con las conclusiones.

Metodología

Se basaron en el análisis de Torraco (2005) para abordar enfoques relacionados con la sustentabilidad organizacional desde
diversas disciplinas.
Se utilizaron procesos de análisis bibliográfico hacia atrás y hacia delante, siguiendo las sugerencias de Callahan (2010). Esto
implicó revisar las publicaciones citadas por los autores seleccionados y aquellas que los citaron, utilizando un criterio de
conveniencia analítica.
Principales hallazgos sobre la literatura analizada

Concepciones y corrientes acerca del desarrollo

La noción de desarrollo sostenible se introdujo por primera vez en el Informe Brundtland de la ONU, que define el desarrollo
sostenible como aquel que satisface las necesidades de las generaciones presentes sin comprometer la capacidad de las
generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades.
John Elkington introdujo la idea de la triple cuenta de resultados, que se compone de tres pilares: económico, ambiental y
social. El desarrollo económico se considera sustentable cuando respeta el medio ambiente y promueve la equidad social.
La noción de sustentabilidad ha evolucionado a lo largo del tiempo a través de contribuciones de diversas disciplinas y áreas
de conocimiento. Autores como Salas-Zapata, Ríos-Osorio y Álvarez-Del Castillo sugieren que está emergiendo una ciencia de
la sustentabilidad transdisciplinaria centrada en la resiliencia socioecológica.
Se destaca la importancia de la ética ambiental, que se enfoca en el desarrollo de una filosofía de las relaciones entre los seres
humanos y su entorno, así como en las relaciones entre sistemas de creencias, tradiciones éticas y la gestión del medio
ambiente.
Se presentan dos corrientes principales en la definición del desarrollo sostenible: una centrada en lo ecológico, que se enfoca
en la capacidad de recuperación de la naturaleza, y otra orientada hacia lo económico, que considera que el desarrollo es
sostenible cuando puede mantener el bienestar económico y el consumo.

La perspectiva ética y la sustentabilidad organizacional

A partir de la década de 1960, el campo del "business ethics" (ética empresarial) comenzó a surgir como objeto de estudio.
Este campo multidisciplinario recibió contribuciones de la filosofía, la teología y el management. Se convirtió en una respuesta
a la creciente diversidad y multiculturalidad en las sociedades contemporáneas.
Fue en la década de 1980 cuando la ética empresarial se consolidó en el ámbito de la gestión empresarial a través de
investigaciones. Se destacan la aparición de publicaciones como Business and Professional Ethics Journal en 1981, Journal of
Business Ethics en 1982, Economics and Philosophy en 1985, y Business Ethics Quarterly en 1991.
La perspectiva ética de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) ha pasado de enfocarse en cuestiones macro-sociales a
considerar aspectos micro-organizacionales. Se ha producido un cambio desde la orientación teórica de los negocios éticos, la
filantropía y el bien común hacia una consideración más implícita de la ética en las organizaciones.
La ética introduce normas basadas en principios y valores que van más allá de la racionalidad económica y tecnocrática
convencional. Se convierte en un instrumento para promover la solidaridad y la responsabilidad social hacia otros, y se busca
alcanzarla a través del desarrollo sustentable.
El desarrollo sostenible implica poner a los seres humanos en el centro del proceso de desarrollo. Debe ser ambientalmente
sustentable en el uso de los recursos naturales y la preservación de la biodiversidad, socialmente sustentable en la reducción
de la pobreza y las desigualdades, culturalmente sustentable en la conservación de valores y símbolos de identidad, y
políticamente sustentable al profundizar la democracia.
Se enfatiza la necesidad de integrar estos desafíos dentro de las organizaciones para promover una mirada analítica que
contribuya al desarrollo sostenible. Es importante no solo ser buenos y justos, sino también sustentables para afrontar los
desafíos del siglo XXI.

Sistemas socio ecológicos

Según Gallopín (2006), para comprender la sustentabilidad de un sistema, es necesario considerar unidades de análisis
llamadas sistemas socioecológicos. Estos sistemas representan interacciones entre los sistemas sociales y ecológicos.
Salas-Zapata et al. (2011) definen el objeto de estudio de la ciencia emergente de la sustentabilidad como "la resiliencia
socioecológica de los sistemas". La resiliencia se refiere a la capacidad de los sistemas para auto-organizarse y adaptar su
estructura e interacciones para enfrentar perturbaciones y persistir sin cambios significativos en sus atributos y funciones
esenciales.
Autores como Ostrom (2015) han abordado empíricamente la resiliencia en el contexto de la sustentabilidad. Ostrom creía en
el poder de los ciudadanos para gestionar con éxito los recursos naturales en lugar de depender del Estado o de empresas
privadas. Su análisis se basó en investigaciones sobre la escasez de agua en Los Ángeles, EE. UU.
La comprensión de estas interacciones entre sistemas socioecológicos permite concebir el desarrollo sustentable de manera
paradigmática. Esto implica una visión holística del mundo y un modelo de desarrollo que surge de la interacción humana y el
aprendizaje social. Las soluciones sustentables emergen a través del compromiso de actores clave en un proceso interactivo.
La claridad sobre el paradigma ético es fundamental para comprender el desarrollo sostenible y el papel de los actores
sociales. También ayuda a distinguir entre aquellos que contribuyen a la sustentabilidad y aquellos cuyas acciones profundizan
la insustentabilidad. Tradicionalmente, las organizaciones, especialmente las empresas, han sido consideradas contribuyentes
a la insustentabilidad.

Actores de la sustentabilidad
Los stakeholders son todas las personas o grupos de personas que interactúan con una organización. Esto incluye a la sociedad
en su conjunto, ya que las organizaciones tienen una función social más allá de su función empresarial o económica.
Existen investigaciones que demuestran que las organizaciones con un mayor compromiso social y políticas de RSE tienen
beneficios en términos de motivación, rendimiento, satisfacción y responsabilidad de sus recursos humanos.
El concepto de stakeholders es fundamental en las teorías de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Algunos proponen
que la RSE puede simplificarse como la consideración de prácticas responsables hacia cada uno de los stakeholders.
La teoría de los stakeholders implica que cada grupo de stakeholders tiene derecho a participar en la determinación de la
orientación futura de la empresa. Esto se relaciona con una perspectiva ética basada en principios kantianos.
La relación entre organizaciones y stakeholders se entiende como una relación de demandas de los stakeholders y
responsabilidades de las organizaciones hacia cada uno de ellos. Las organizaciones no solo pueden afectar a los stakeholders,
sino que también son afectadas y deben asumir responsabilidades hacia ellos.
Tradicionalmente, la identificación de grupos de interés se ha centrado en los eslabones directamente relacionados con la
cadena de valor de la empresa (proveedores, clientes, distribuidores). Sin embargo, se sugiere que esta identificación debe
ampliarse para comprender la empresa como un sistema socioecológico en el que múltiples grupos interactúan y crean valor.
La transparencia hacia los stakeholders es clave para un desempeño sustentable exitoso. Reduce las asimetrías de
información, minimiza externalidades negativas y potencia las positivas. Un modelo de negocio basado en compromiso ético y
valores mejora la predisposición de la empresa hacia mecanismos cooperativos y competitivos.
Se recomienda que las empresas que buscan incorporar aspectos de sostenibilidad realicen un reconocimiento formal de sus
grupos de interés. Esto ayuda a describir y explicar el comportamiento de la organización, identificar conexiones con los
stakeholders y comprender la función ética de la empresa en sus operaciones y administración.
Las conclusiones del texto resaltan la importancia de la ética en el contexto de la gestión y la sostenibilidad de las
organizaciones. Algunos puntos clave incluyen:

1. **La Ética en el Management:** La ética, ya sea en su forma general o a través de conceptos como ética empresarial o ética
en los negocios, se considera una herramienta válida para analizar y comprender la perspectiva social de una organización en
el contexto de la sostenibilidad.

2. **Enfoque Socioecológico:** La perspectiva de las organizaciones como sistemas socioecológicos promueve valores
basados en la ética y se presenta como una alternativa para abordar la sostenibilidad organizacional.

3. **Importancia de los Stakeholders:** Los stakeholders, es decir, los actores sociales, ambientales y económicos que tienen
un interés o son afectados por las acciones de una empresa, adquieren un papel fundamental en la sostenibilidad de un
sistema. La empresa se ve como un vehículo para coordinar los intereses de estos grupos de interés.

4. **Reconocimiento de Grupos de Interés:** Es deseable que las organizaciones que buscan incorporar aspectos de
sostenibilidad realicen un reconocimiento formal de sus grupos de interés. Esto ayuda a describir el comportamiento de la
organización, identificar conexiones con los stakeholders y entender la función ética de la empresa en sus operaciones y
administración.

5. **Limitaciones de la Investigación:** El texto reconoce que la investigación tiene limitaciones, como la selección arbitraria
de publicaciones para el análisis. Se sugiere la posibilidad de futuras investigaciones que complementen el análisis con
enfoques bibliométricos o cualitativos más profundos, así como la realización de trabajos de campo.

La auditoría ética; herramienta para fortalecer la integridad del carácter organizacional

Una aproximación conceptual

Etimológicamente, la palabra ética proviene de los términos griegos ethikos y ethos, que significa carácter. Esto tiene una
lógica práctica, puesto que los comportamientos de las personas y organizaciones son reflejo de la integridad de su carácter.
En este sentido, se entiende que una persona u organización es íntegra cuando “cumple exactamente y con rectitud los
deberes de su cargo o posición”. Asimismo, el carácter es el “conjunto de cualidades o circunstancias propias de una cosa, de
una persona o de una colectividad, que las distingue, por su modo de ser u obrar, de las demás”. Por tanto, cuando se habla de
una persona u organización con integridad de carácter se hace referencia a su comportamiento ético.
La ética ha dejado de ser antropocéntrica, pues no solo se basa en buscar la felicidad de los hombres y las mujeres, sino que
también incluye el logro del bienestar del ecosistema global.
La ética es “la actividad de examinar los estándares morales de uno mismo y los de la sociedad, y de preguntarse cómo se
aplican estos a nuestras vidas y si son razonables o irrazonables, esto es, si se hallan sustentados por buenas o malas razones”.
La moral “estándares o normas que un individuo o grupo posee de lo que es correcto o incorrecto, o lo que es bueno o malo”.
De lo anterior, se podría concluir que la ética estudia la moral.
Sea cual sea la definición que se aborde de la ética, esta tiene por finalidad orientar a los seres humanos mediante el uso de la
razón, lo que se logra a través de la reflexión sobre la moral.

Ética empresarial

Podría definirse como el estudio de la ética aplicada a las empresas en los sectores público, privado o mixto.
Según Donaldson y Dunfee las empresas establecen un contrato social. Este se refiere al derecho que la sociedad le da a las
organizaciones para funcionar y generar utilidades y en contrapartida la sociedad le exige a la empresa que brinde beneficios a
los grupos de interés.

Ley de hierro de la responsabilidad social, “a largo plazo, aquellos que no utilicen el poder de tal forma que la sociedad los
considere responsables, tenderán a perderlo”

Para que la ética se constituya en una filosofía de vida de la empresa, es necesario que esta se incorpore a su carácter, es
decir, a su cultura organizacional.

Auditoría ética

Una de las herramientas para medir la RSE es la AE

Una auditoría es un análisis minucioso de toda la información posible de las diferentes partes que componen la empresa, con
el fin de garantizar su buen funcionamiento para obtener los resultados más óptimos para ella y sus clientes.
Para ello se tiene en cuenta aspectos como: las prácticas de producción, la gestión del talento humano, las relaciones con los
proveedores, el manejo financiero, las actividades de mercadeo y ventas, el pago de impuestos, el cumplimiento de las leyes,
las interacciones con la comunidad y el trato al medio ambiente.
La AE va más allá de la simple auditoría financiera y contable, ya que incluye planes, estrategias, proyectos, políticas,
procedimientos y prácticas ejercidas por la organización o institución auditada. Implica la necesidad de examinar la
integralidad y los valores éticos de las empresas, comprendiendo aspectos tales como: la existencia y puesta en marcha de
códigos de conducta, las prácticas comerciales aceptables, la evasión de conflictos de interés, la aplicación de normas de
comportamiento ético con los grupos de interés, la revisión del sistema de información así como los contratos y programas, la
estructura y funcionamiento de las unidades organizacionales, sus productos y servicios, además de los estados financieros,
cumplimiento de las leyes y regulaciones, responsabilidades internas y además aspectos que permitan revelar si se han
producido faltas a la ética en las relaciones con los stakeholders.
Así, para tener una AE efectiva, la empresa debe reconocer las obligaciones morales específicas que surgen de la naturaleza de
sus operaciones e implementarlas.
La AE es una herramienta de gestión que permite fortalecer la integridad del carácter organizacional, mediante la evaluación
cualitativa del daño y beneficio que resulta de las actividades empresariales, con fines de mejoramiento de su desempeño
ético y del cumplimiento de su responsabilidad social.
Cabe anotar que una AE no es suficiente por sí sola para garantizar el comportamiento ético de la empresa, pues es necesario
que esté enmarcada en un modelo integral de desarrollo ético que parta de las altas esferas e involucre a todos los grupos de
interés.
Previo a la realización de una AE se debe construir y promulgar un código de conducta o compromiso ético.

Propuesta de metodología para la elaboración de AES en empresas.

La EA involucra aspectos subjetivos que no es posible evadir.Nuestra posición es de una subjetividad disciplinada, en la cual se
reconoce la imposibilidad de ofrecer un diagnóstico objetivo, pero a la vez se toman las medidas de rigor para que el resultado
de la AE se corresponda con la diversidad de miradas que posean los grupos de interés de la empresa

Caso de la Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales

La ética. Enrique Dussel

1. El círculo intersubjetivo de la subjetividad

Se refiere a la interacción entre la subjetividad individual (el "yo" en el sentido de Freud) y la objetividad representada por las
instituciones (como el derecho, el capitalismo, el Estado y la educación). A pesar de su objetividad, estas instituciones también
son intersubjetivas porque influyen en la construcción de la subjetividad de las personas desde un nivel subconsciente.
Las instituciones objetivas, como la familia, la economía y la cultura, influyen en la construcción de la identidad de un individuo
desde un nivel subjetivo profundo. Por ejemplo, las estructuras familiares del padre y la madre contribuyen a la formación del
"súper-yo" de una persona, y las estructuras económicas pueden determinar si alguien se convierte en un obrero o un
propietario de capital.
La transformación de las estructuras objetivas debe ir de la mano con el cambio en las estructuras subjetivas. La subjetividad
es intersubjetiva, lo que significa que el cambio debe ocurrir tanto en la subjetividad individual como en la relación con los
demás para que sea efectivo. No puede haber un cambio real si no se considera esta simultaneidad.
Este enfoque permite superar aparentes contradicciones en el pensamiento contemporáneo, como la dicotomía entre el
individualismo liberal y el comunitarismo. En realidad, un individuo siempre es parte de una comunidad, y la relación entre lo
individual y lo comunitario se resuelve de manera dialéctica y enriquecedora.

Ética para una pedagogía de la acción social

El texto se enfoca en discutir la necesidad de una ética específica para la pedagogía de la acción social y enumera varios tipos
de éticas que existen en la actualidad. Aquí se resumen los puntos clave del texto:

Se necesita una ética que sea universal, aplicable en diferentes contextos culturales y sociales, desde pueblos africanos hasta
ciudades como Pekín. Esta ética no se basa en virtudes, valores o leyes, sino en principios universales.
El texto menciona diversas corrientes éticas existentes en la actualidad, como las éticas formales del procedimiento (Kant,
Habermas, Rawls), éticas axiológicas (Durkheim, Scheler, Hartmann, Jang-Jonas), éticas del reconocimiento (Hegel, Axel
Honneth), y éticas postmodernas o del debilitamiento (Gianni Vattimo). El autor considera que ninguna de estas corrientes es
suficiente para abordar la ética en el contexto de la acción social con grupos.
Es necesario desarrollar una ética más fundamental para abordar adecuadamente el tema de la acción social con grupos. Esto
implica la necesidad de una ética que no solo se centre en los individuos, sino que también considere la dinámica de los
grupos.

a. el momento material de la ética

La ética se enfoca en la pretensión de bondad de un acto, no en la perfección de la bondad en sí. Se argumenta que nadie
puede ser perfectamente bueno, ya que requeriría una inteligencia infinita, voluntad perfecta, entre otros atributos, que sólo
sería posible si uno fuera Dios.
El contenido de un acto se considera como la materia del acto en un sentido materialista. La perspectiva materialista sugiere
que el contenido último e inmediato de cualquier acto humano es la vida humana.
La ética propuesta se basa en la idea de que la vida humana es el contenido último de un acto ético. La vida humana implica la
capacidad de producir, reproducir y desarrollar la vida humana en comunidad y dentro de una cultura específica. Se destaca la
necesidad de una ética universal de la vida en contraposición a éticas particularistas y fragmentarias.
Se menciona la preocupación por la extinción de la raza humana o la exclusión de la mayoría de las personas de la historia
debido a la pobreza y la falta de acceso a las condiciones básicas para vivir plenamente, incluyendo aspectos culturales y
espirituales.
La vulnerabilidad de la educación y el sujeto se relaciona con la idea de que la vida es el punto de partida fundamental para
todos los pensadores de diferentes culturas y épocas. Incluso filósofos como Hobbes, que abogan por el contrato social, deben
reconocer la vida como punto de partida.
 b. momento formal de la ética
El texto comenta las posturas de líderes autoritarios como Hitler y Stalin, quienes afirmaban tener el poder de decidir sobre la
vida y los cambios en la vida de las personas. Esto sirve como introducción al segundo principio formal de la ética.
El segundo principio formal establece que un acto puede tener pretensión de bondad solo si aquellos afectados por la decisión
son participantes simétricos. Esto se relaciona con el concepto de consenso y razón discursiva, especialmente en el contexto
político y democrático, donde se busca un acuerdo racional entre individuos libres y autónomos.
Se argumenta que un acto ético debe combinar dos componentes. El primero se basa en el contenido, que consiste en hacer
que la vida humana se reproduzca y se desarrolle. El segundo componente se refiere a la forma, que implica la participación
simétrica de los afectados por la decisión.
La democracia se considera esencial, no solo en su forma formal, sino también en su contenido. La legitimidad de un régimen
político se mide por su capacidad para reproducir la vida de los ciudadanos. Los gobiernos que no cumplen con esta
responsabilidad pierden legitimidad.
En resumen, este fragmento subraya la importancia de la participación simétrica y el consenso en la toma de decisiones
éticas, así como la necesidad de que la democracia no sea solo una cuestión formal, sino que esté relacionada con la
reproducción y el desarrollo de la vida de los ciudadanos. También se menciona la situación crítica de algunas regiones del
mundo, como América Latina y África, donde la falta de acceso a condiciones básicas de vida plantea desafíos éticos
significativos.

c. el momento de factibilidad de la ética

Este tercer principio ético establece que un acto no puede tener pretensión de bondad si lo que se propone no es posible. Esto
se refiere a la capacidad de llevar a cabo una acción de manera efectiva.
Cada uno de los tres principios éticos mencionados (material, formal y de factibilidad) tiene oponentes en su fundamentación.
El material se opone al cínico, el formal al escéptico y el de factibilidad a aquellos que proponen lo imposible, como los
anarquistas.
El texto se refiere a las víctimas como aquellas personas que sufren las consecuencias negativas de un orden ético, incluso en
el mejor de los casos posibles. Se argumenta que, desde la perspectiva de las víctimas, el sistema dominante puede ser
considerado malo.
Se señala que, a pesar de la aparente eficacia del sistema en términos de tasas de ganancias y crecimiento, la pobreza en el
mundo sigue aumentando. La pretensión de bondad del sistema se cuestiona desde la perspectiva de las víctimas.
Se menciona la importancia de la educación social, como la promovida por Paulo Freire, que no se centra en la enseñanza de
contenidos, sino en el desarrollo de una conciencia crítica y política en las personas. Esto implica la toma de conciencia de la
situación de las víctimas y la comprensión crítica de su realidad.
La razón crítica es fuerte, ya que es crítica de la razón del sistema o la modernidad. Las víctimas tienen razón, y su enfoque
crítico es una respuesta constructiva a la pobreza y la opresión.
Este fragmento destaca la importancia de la toma de conciencia, la crítica a la situación de las víctimas y la necesidad de un
enfoque ético que considere tanto la viabilidad de las acciones como su impacto en aquellos que sufren las consecuencias
negativas de los sistemas éticos dominantes.

d. el momento de la necesidad de vivir

Este cuarto principio ético enfatiza que es necesario vivir, pero, a menudo, las personas se ven impedidas de hacerlo debido a
la injusticia en el sistema ético vigente. La conciencia crítica implica reconocer que no se puede vivir plenamente debido a
factores de injusticia sistémica.
Se argumenta que las personas no son víctimas debido a su propia inacción o características personales, como raza, género,
edad, etc., sino a causa de la injusticia inherente al sistema ético. La toma de conciencia crítica implica mirar hacia el sistema
para identificar su causa.
Marx, Freud y Paulo Freire. Estos científicos se cuestionaron por qué existen desigualdades o injusticias en la sociedad y
buscaron las causas de estas cuestiones, contribuyendo al análisis crítico del sistema.
Se diferencia entre la ciencia del sistema, que analiza cómo funciona el sistema, y la ciencia crítica, que busca las causas de
las injusticias y desigualdades en el sistema. Los científicos críticos abordan preguntas fundamentales sobre por qué existen
estas injusticias y cómo pueden ser corregidas.
Este fragmento subraya la importancia de reconocer la injusticia sistémica como la causa de las limitaciones en la capacidad
de las personas para vivir plenamente y aboga por una ciencia crítica que se enfrente a estas cuestiones de manera profunda y
constructiva.

e. el momento del consenso crítico

Aquí se menciona la formación de una comunidad de personas excluidas o víctimas de la injusticia sistémica. Esta comunidad
se reúne y se convierte en un actor social consciente de la injusticia a la que se enfrenta.
A diferencia del consenso simple, en el que las personas pueden estar de acuerdo en ciertos temas, el consenso crítico se
caracteriza por un acuerdo dentro de la comunidad de excluidos para oponerse al consenso dominante. Esta comunidad
reconoce que el sistema previo es injusto y busca alternativas.
El surgimiento de movimientos sociales se relaciona con este consenso crítico. El fragmento menciona movimientos como el
feminismo, el movimiento antirracista y el movimiento de la tercera edad. Estos movimientos son impulsados por las víctimas
que buscan cambiar la realidad y luchan por la igualdad y la justicia.
Los nuevos movimientos sociales no solo implican la acción activa, sino también la construcción de teorías críticas que
analizan las causas de la injusticia y proponen soluciones. Estos movimientos luchan por la liberación y la igualdad de sus
respectivos grupos, ya sea en términos de género, raza, edad u otras dimensiones.
Este fragmento destaca cómo el consenso crítico y la formación de movimientos sociales desempeñan un papel crucial en el
cambio social y la lucha contra la injusticia sistémica. Además, subraya la importancia de construir teorías críticas para
comprender y abordar las causas de las desigualdades y la exclusión en la sociedad.

f. el momento de la praxis liberadora

La educación social se presenta como una herramienta clave para crear conciencia crítica en una comunidad dialogal. En este
contexto, se menciona a Paulo Freire y su enfoque pedagógico, que no solo se trata de alfabetización, sino también de
educación en la conciencia crítica y la injusticia.
Se introduce el concepto de "Befreiung Praxis," que en alemán significa "praxis de liberación." Este término se refiere a la
praxis de liberación en la que las víctimas buscan liberarse de su situación de opresión o esclavitud. Esto no implica
simplemente la reconstitución del orden ético existente, sino la creación de un nuevo orden futuro más justo. Los educadores
sociales se esfuerzan por empoderar a las víctimas para convertirse en agentes de cambio y transformación del sistema.
La transformación del sistema implica el cambio de enfoque desde tratar a las víctimas como objetos pasivos a considerarlas
como sujetos activos y conscientes. Este cambio de perspectiva permite que las víctimas tomen las riendas de su propio
destino y desarrollen estrategias para superar su situación de injusticia y exclusión.
Estos son los seis momentos clave de una ética de liberación. Cada momento representa una etapa en el proceso de
conciencia, acción y transformación de las víctimas y, en última instancia, la creación de un nuevo orden ético que sea más
justo y equitativo.
El texto resalta la importancia de una ética de liberación desde el punto de vista de las víctimas y la transformación de la
sociedad para abordar la injusticia sistémica. También menciona la disponibilidad de un libro sobre este enfoque ético, que
está disponible en varios idiomas y editorial.

Algunas exigencias socio pedagógicas

El texto que presentaste aborda varias exigencias sociopedagógicas y cuestiones relacionadas con la educación crítica y la
ética desde la perspectiva de las víctimas y las culturas marginadas.

1. **Educación Crítica**: Se enfatiza la importancia de educar de manera crítica, teniendo al sujeto excluido como referencia.
La educación crítica implica comprender las condiciones que hacen que alguien sea excluido y trabajar en la superación de
esas asimetrías.

2. **Asimetrías Postcoloniales**: Se señala la necesidad de abordar las asimetrías postcoloniales que existen entre los grupos
subalternos y el mundo occidental. Se mencionan conceptos como centro y periferia, modernidad, posmodernidad y
transmodernidad, y se enfatiza la importancia de una educación global que no esté centrada solo en los países privilegiados.

3. **Helenocentrismo y Eurocentrismo Cultural**: Se critica la idea de que la historia de la política y la cultura comienza en
Grecia, y se argumenta que esta perspectiva es etnocéntrica. También se aborda la noción de eurocentrismo y cómo Europa se
ha considerado el centro de la historia humana, a pesar de otras culturas ricas y diversas en el mundo.

4. **Mito de la Ilustración y Eficiencia Tecnológica**Se menciona la necesidad de educar críticamente en relación con el mito
victoriano de la "ilustración en el criterio de la eficiencia y la eficiencia tecnológica", que se considera perjudicial para el medio
ambiente y la humanidad.
5. **Acción Sociopedagógica Creativa**: Se aboga por una acción sociopedagógica que rompa con la referencia al individuo
burgués y que fomente la creatividad y la innovación. Se enfatiza la importancia de comenzar desde la negatividad de las
víctimas y construir a partir de lo negado.

6. **Multiculturalidad**Se destaca la importancia de educar en la multiculturalidad en un contexto de globalización, pero se

subraya que hay una cultura dominante que ejerce poder sobre otras culturas y que la relación no es simétrica.

7. **Susceptibilidad, Educación Política y el Papel del Estado**Se argumenta que es necesario educar en una susceptibilidad
que integre lo privado y lo público, así como concienciar sobre la acción política en relación con el Estado. Se critica la idea de
que el Estado esté superado en un mundo globalizado y se destaca su importancia para proteger a las naciones de la
penetración destructiva de la globalización económica.

Restaurantes Toks: estrategias de responsabilidad social

Toks es una cadena de restaurantes mexicana comprometida con la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), que ha logrado
reconocimientos y éxito en la industria. Su enfoque se basa en servir alimentos frescos en un ambiente de alta energía y en
compartir el éxito con diversos grupos de interés.
La empresa ha obtenido reconocimientos por su higiene alimentaria y su compromiso con la RSE, además de adhesión al Pacto
Mundial y proyectos inclusivos que involucran a comunidades indígenas. A pesar de su éxito, Toks se enfrenta a desafíos en
áreas como "mejores prácticas y cambio climático", lo que plantea interrogantes sobre cómo mantener su liderazgo en RSE en
el futuro.
El Director de Responsabilidad Social, Gustavo Pérez Berlanga, ha recibido el desafío del Director General de elaborar un plan
estratégico para consolidar el liderazgo de la empresa en RSE en el sector restaurantero. Esto plantea la pregunta de cómo
debe abordar este desafío para mantener la posición privilegiada de la empresa en el sector de restaurantes en México.

El emprendedor, su historia

Don Ángel Losada Gómez fue el inversionista y emprendedor principal detrás de los Restaurantes Toks. Originario de la
provincia de Santander, España, llegó a México en 1923 a la edad de 15 años debido a las condiciones en su país, marcadas por
la guerra civil. Su arribo a México se dio en el Puerto de Veracruz, pero pronto se trasladó a la ciudad de Apan, en el Estado de
Hidalgo, conocida como "la Capital del pulque".
Siendo hijo de comerciantes españoles, Don Ángel tenía una base en negocios de su familia. Su primera actividad en México
fue trabajar en la tienda de abarrotes "Hermanos Gómez", propiedad de su cuñado, donde adquirió una valiosa experiencia. En
1940, se asoció con Valeriano Peña y juntos emprendieron su primer negocio propio, una tienda de abarrotes llamada "La
Comercial de Apan", especializada en la compraventa de semillas y cosechas. Esta fue su primera incursión empresarial.
Posteriormente, Don Ángel diversifica sus actividades emprendiendo un negocio de textiles.
La historia de Don Ángel Losada Gómez muestra su espíritu emprendedor, su capacidad para adaptarse a nuevas
circunstancias y su evolución como empresario en México. Su visión y esfuerzo desempeñaron un papel crucial en el éxito de
los Restaurantes Toks.
La formación empresarial de Don Ángel Losada se caracterizó por su espíritu emprendedor y su enfoque en ofrecer una amplia
variedad de productos para satisfacer las necesidades de sus clientes. En su primera empresa, se esforzó por ofrecer una
extensa gama de productos que abarcaran las demandas de su clientela. Sin embargo, esta estrategia llevó a una situación en
la que tanto los clientes como los empleados comenzaron a tomar productos de los estantes sin pagar por ellos.
Esta falta de control resultó en pérdidas durante el primer año de operación de su negocio. A pesar de los desafíos y las dudas
de sus socios, Don Ángel no se dio por vencido y decidió perseverar. Mantuvo una actitud decidida, afirmando que no
fracasaría. Consideró que la tienda tenía un buen potencial de ventas, pero que lo que realmente necesitaba era una mejor
gestión para reducir costos y mejorar la rentabilidad de su negocio.
La historia de Don Ángel refleja su valentía y determinación como empresario, así como su habilidad para aprender de las
dificultades y encontrar soluciones para superar los obstáculos en su camino hacia el éxito empresarial.

Nace el gigante
Don Ángel Losada Gómez, el emprendedor detrás de los Restaurantes Toks, desempeñó un papel crucial en el crecimiento de
la empresa. Originario de España, llegó a México en 1923 a la edad de 15 años debido a las condiciones provocadas por la
guerra civil en su país de origen. Comenzó su trayectoria en el mundo de los negocios trabajando en la tienda de abarrotes
"Hermanos Gómez", propiedad de su cuñado, donde adquirió experiencia en el comercio.
En 1940, se asoció con Valeriano Peña para iniciar su primer negocio propio, una tienda de abarrotes llamada "La Comercial de
Apan", que se especializaba en la compra y venta de semillas y cosechas. A pesar de enfrentar desafíos iniciales, como
pérdidas debido al robo de productos, Don Ángel demostró su determinación y afirmó que no fracasaría. En lugar de rendirse,
reconoció la necesidad de mejorar la administración y reducir costos.
Con el tiempo, Don Ángel Losada desarrolló un espíritu emprendedor y visionario. En 1962, fundó la primera tienda de
autoservicio Gigante, que se convirtió en la más grande de América Latina. A lo largo de los años, planificó y estableció varias
tiendas Gigante en la Ciudad de México y sus alrededores, abriendo las primeras 12 tiendas entre 1963 y 1977. En 1987, el
Grupo Gigante adquirió 23 tiendas adicionales de la cadena Astra, lo que elevó el número de sucursales de Gigante a 82.
Luego, en 1991, se inauguró la tienda número 100 de la cadena, un hito sin precedentes en el mercado mexicano de tiendas de
autoservicio.
Bajo la dirección de Don Ángel, el Grupo Gigante se expande y diversificó, incluyendo negocios como Bodega Gigante, Super
G, y asociaciones con empresas como Radio Shack, Office Depot y Toks. Gigante se convirtió en la tercera cadena comercial
más importante en México, con ventas de 27,000 millones de pesos mexicanos en el año 2000. Don Ángel siempre enfatizó la
importancia del trato amable y la sonrisa en el negocio, y creía en mantener una conexión cercana con los clientes y
empleados.
Además de sus logros empresariales, Don Ángel Losada Gómez también se destacó por su generosidad y compromiso social.
En 2001, la Universidad Iberoamericana le otorgó el Premio Tlamatini por sus contribuciones a la educación y su destacada
labor empresarial y filantrópica. Durante su discurso en la ceremonia de premiación, expresó su deseo de reducir la pobreza en
México y su fuerte sentido de responsabilidad social. Su legado abarca tanto sus éxitos empresariales como su compromiso
con el bienestar de la sociedad.

Toks
En 1971, el Grupo Gigante, ante su crecimiento continuo, decidió diversificar sus operaciones y abrió su primera cafetería
familiar bajo la marca comercial "Toks". Esta cafetería se estableció en la zona de la Basílica de Guadalupe, en la Ciudad de
México. Posteriormente, la marca Toks evolucionó para convertirse en una cadena de restaurantes. Esta transformación
ocurrió cuando los restaurantes Koala desaparecieron y dieron paso a la nueva razón social "Toks". Los restaurantes Toks
comenzaron su expansión en los estacionamientos de los supermercados Gigante, ubicados en las calles Mixcoac y Revolución
de la Ciudad de México.

El crecimiento

A lo largo de su historia, los Restaurantes Toks experimentaron una serie de cambios y eventos significativos que reflejaron su
adaptación a las tendencias del sector y las necesidades cambiantes de sus clientes:
- En el año 2000, comenzaron un proceso de reestructuración en todas las áreas de la empresa. Iniciaron la remodelación de
su primer restaurante, ubicado en Palmas, Ciudad de México.
- En 2001, expandieron su presencia en México abriendo su primera sucursal en la provincia, en la Ciudad de León,
Guanajuato.
- En 2003, llevaron a cabo una transformación completa de la imagen corporativa de la empresa, incluyendo cambios en los
colores, el logo, el ambiente interior de los restaurantes y, lo más importante, en su oferta de comida y servicio.
- En 2005, gracias a su enfoque en brindar un servicio de alta calidad a los comensales, lograron un crecimiento del 20% en
ese año.
- En 2006, implementaron un proyecto llamado Innovatoks, que incluyó la adopción del sistema de clase mundial de Oracle en
todos sus procesos administrativos y operativos. Además, comenzaron la construcción de un nuevo comisariato para respaldar
su crecimiento futuro.
- Para el año 2010, Toks tenía presencia en las principales ciudades de México y continuaba buscando la estandarización de la
calidad en sus productos y servicios. Estos eventos marcaron su evolución y crecimiento en la industria restaurantera
mexicana.

El marketing

Hasta finales de 2010, los Restaurantes Toks seguían implementando programas de marketing cuidadosos para mantener su
posición como uno de los restaurantes líderes que ofrecía una amplia variedad de productos innovadores para satisfacer todos
los gustos, junto con un alto nivel de calidad en el servicio. Estas iniciativas se llevaban a cabo en cada una de sus sucursales
en todo el país.
Clientes

Para los Restaurantes Toks, sus clientes eran su principal prioridad. Su enfoque en la calidad e innovación de los platillos se
basaba en la estrategia de anticipar las expectativas de los comensales para garantizar su completa satisfacción. El Licenciado
Pérez Berlanga enfatizaba que "a partir de la necesidad del cliente es la búsqueda de las comunidades para adquisición de
proyectos productivos. El objetivo consiste en brindar a nuestro cliente la mejor experiencia en alimentos y bebidas, a través
de productos elaborados artesanalmente, sin conservadores o colorantes artificiales".
La empresa también se apoyó en tecnologías de información para mantener su posición de liderazgo en el sector
restaurantero. Implementaron el Oracle Customer Relationship Management (CRM) para mejorar la cercanía con sus clientes
habituales. A través del CRM, el departamento de marketing pudo construir una base de datos de aproximadamente 5000
clientes frecuentes, a quienes se les asignaron perfiles por segmento. Esto les permitió enviar tarjetas electrónicas de
felicitaciones por cumpleaños y promociones mensuales de nuevos platillos, todo con el objetivo de fomentar la lealtad de sus
segmentos de clientes.
En 2008, Restaurantes Toks tenía 78 establecimientos en 19 ciudades de México, generaba 6000 empleos y atendía a unos
19 millones de clientes al año. En 2009, atendieron a 20.7 millones de personas, y el ticket promedio creció un 8.1% en
comparación con 2008, lo que fue destacable considerando que la industria de alimentos y bebidas experimentó una
disminución del 7%.
Para 2010, la cadena Toks operaba 89 puntos de venta en varios estados de México y estaba considerando expandirse a
nuevas ciudades para llevar su sabor a más consumidores.
La calidad de los productos era una prioridad para Toks, y habían contratado nutriólogos para garantizar la elaboración de
platillos equilibrados. Se esforzaban por mantener altos estándares de higiene, calidad y uso de ingredientes frescos.
Las cartas de los restaurantes tenían un diseño atractivo y reflejaban limpieza y confianza en los platillos. Se ofrecían cartas
en vista cansada, inglés y braille para atender a diversos tipos de clientes. Los colores en el menú eran llamativos, y la cadena
se esforzaba por brindar un servicio de calidad, incluso para llevar.
Toks había obtenido el distintivo "H" en la mayoría de sus establecimientos, que certificaba la seguridad alimentaria. También
contaban con el distintivo ERS (Empresa Socialmente Responsable) en reconocimiento a su compromiso con grupos
vulnerables en el país. Estos logros se destacaban a través de la impresión en servilletas y sobres de azúcar.

Identidad corporativa

La identidad corporativa de los Restaurantes Toks se basaba en una visión de "ser la empresa restaurantera más rentable de
México" y una misión de "popularizar la experiencia de comer en un restaurante especializado." La estrategia de la cadena se
describía como "pasión por servir siempre, en la mesa, alimentos y bebidas frescas, hechos al momento, con su sazón, en un
ambiente con energía, joven y casual, con un servicio cálido en donde siempre haya algo para todos."
Para fortalecer su identidad corporativa, los empleados eran constantemente motivados, y se fomentaba la lealtad hacia la
empresa y el compromiso de brindar servicios de calidad a los clientes. Esto se reflejaba en programas como el Programa
Enlace, que promovía la comunicación abierta y la confianza entre los empleados. La cadena también se preocupaba por
mejorar la calidad de vida de sus colaboradores y sus familias, como lo demostraba su campaña interna en beneficio de los
hijos de los empleados, llamada JugueToks.

Estrategias corporativas

Toks implementó diversas estrategias corporativas para fortalecer su compromiso con la responsabilidad social y el desarrollo
de la comunidad. Una de las estrategias clave consistía en consolidar proyectos productivos con proveedores comunitarios.
Estos proyectos no hacían ricos a los proveedores, pero les permitían mejorar su nivel de vida y tener ingresos suficientes para
llevar una vida digna.
Además, la cadena de restaurantes se enfocaba en fortalecer sus programas de responsabilidad social en beneficio de diversos
grupos de interés, incluyendo clientes, colaboradores, universidades, autoridades y la comunidad en general. Un ejemplo de
esto era su participación en la expo AMEDIRH (Asociación Mexicana de Directores de Recursos Humanos), lo que les permitía
mantenerse a la vanguardia en la administración de su personal, un activo clave en su éxito empresarial.
Estas estrategias corporativas reflejaban el compromiso de Toks con la responsabilidad social y su deseo de tener un impacto
positivo en la comunidad y en sus colaboradores, lo que contribuyó a fortalecer su posición en el mercado restaurantero.

Insituto Toks

El Instituto Toks desempeñaba un papel crucial en la estrategia empresarial de la cadena de restaurantes, ya que la empresa
valoraba enormemente a su personal. Este instituto se encargaba de proporcionar capacitación y desarrollo de habilidades
técnicas y humanas a todos los miembros de la familia Toks, abarcando una amplia gama de puestos en la empresa.
Los planes a corto plazo revelaban que el Instituto Toks era un proyecto interno relevante y tenía como objetivo dignificar el
trabajo de su personal. Según el director de Responsabilidad Social de la empresa, el proyecto había surgido debido a la
observación de que muchas personas que buscaban empleo en restaurantes no tenían la formación adecuada. Por lo tanto, el
Instituto se creó con la intención de integrar la mejor teoría con la práctica y proporcionar una preparación académica formal.
Además, se mencionaba que en un futuro cercano, esperaban ofrecer una licenciatura en gastronomía a través del Instituto
Toks, lo que resaltaba su compromiso con el desarrollo y la capacitación de su personal.

Empresa socialmente responsable

Toks, como empresa socialmente responsable, asumió un compromiso voluntario con el bienestar social y ambiental,
integrando esta responsabilidad en su estrategia a largo plazo. La empresa evolucionó a lo largo del tiempo en sus acciones de
responsabilidad social:
1. Asistencialismo por evento (2002): En esta etapa, Toks realizaba contribuciones financieras a proyectos de beneficencia
pública, como el Teletón, lo que le otorgaba una presencia corporativa como co-patrocinador en causas sociales.

2. Cambiando vidas (2004): Se introdujo el concepto de "cambiando vidas" y se dieron origen a los proyectos productivos.

3. Adhesión al Pacto Mundial de la ONU y Distintivo de Empresa Socialmente Responsable (2006): Toks se unió al Pacto
Mundial de las Naciones Unidas y obtuvo el distintivo de empresa socialmente responsable.

4. Medio ambiente y sustentabilidad (2007):La empresa comenzó a tomar medidas relacionadas con el medio ambiente, la
sustentabilidad y el cambio climático.

La alta dirección de Toks definió la amplitud del compromiso social y ambiental, compartiéndolo con todos los empleados y
públicos directos de la organización. La empresa se esforzó por vincular a la comunidad, mejorar la vida laboral y respetar el
medio ambiente, con un enfoque en los proyectos productivos que promovían productos naturales, artesanales y de calidad
elaborados por diversas comunidades en México.
Toks adoptó una nueva visión empresarial basada en la responsabilidad social, con la plena conciencia de sus directivos de
contribuir a mejoras en los beneficios sociales para sus empleados y comunidades. La empresa valoraba su compromiso con
sus colaboradores, sus valores éticos, el respeto por el medio ambiente y la comunidad a la que servía. Sus principales
programas de Responsabilidad Social incluían proyectos productivos, alianzas con universidades y organizaciones no
gubernamentales (ONGs), así como la adhesión al Pacto Mundial de las Naciones Unidas.

Proyectos productivos
Los Proyectos Productivos de Toks son un programa que la empresa inició en 2003. El objetivo principal es compartir la
experiencia exitosa de diversas comunidades en el desarrollo de productos artesanales de alta calidad con sus clientes. A
través de este esfuerzo conjunto, los clientes podían acceder a productos naturales y frescos, sin conservantes, para su
consumo en casa. Este programa requería un análisis completo de los alimentos, incluyendo la información nutricional y la
certificación de higiene, así como el desarrollo de marcas propias y códigos de barras.
Los Proyectos Productivos permitían a Toks ofrecer a sus clientes productos de primera calidad elaborados de manera
artesanal por comunidades de todo México. El objetivo principal de este programa era integrar a proveedores de comunidades
marginadas o grupos vulnerables en la cadena de valor de Toks. Esto no sólo ampliaba los mercados para los productores, sino
que también contribuía al cambio en la calidad de vida de estas comunidades.
Los beneficios de estos proyectos no se limitaban a los aspectos económicos, ya que también abarcaban aspectos como la
autoestima, el emprendimiento, la capacidad de aprendizaje, la administración y el trabajo en equipo. La empresa realizaba
visitas regulares a las comunidades, invitando a diversas instituciones y empresas líderes en sustentabilidad y responsabilidad
social para constatar los resultados obtenidos con los proyectos productivos.
Para el año 2010, Toks tenía proyectos productivos en 12 estados de México, impactando positivamente a más de 4,000
productores y sus familias. Estos proyectos se habían convertido en un componente integral de la estrategia de
responsabilidad social de la empresa.

Algunos obstáculos

La implementación de la etapa de Proyectos Productivos no fue una tarea sencilla para Toks. La empresa se enfrentó a varios
obstáculos, entre ellos:
1. Falta de conocimiento
2. Cultura arraigada
3. Resistencia al cambio
4. Limitaciones de capacidad
5. Lejanía geográfica

A pesar de estos desafíos, Toks logró superar estos obstáculos al comunicar a los pobladores de las comunidades las ventajas
de ser sus proveedores y al implementar nuevas estrategias para capacitar y apoyar a estas comunidades en la producción de
productos de alta calidad que cumplieran con los estándares de la empresa.

Apalancamiento empresarial en la cotidianidad comunitaria

Toks, a través de sus iniciativas comunitarias, logró influir en las ideas y comportamientos de las comunidades con las que
interactuaba. La empresa tuvo la capacidad de guiar a grupos sociales en la mejora de sus relaciones sociales a través de
acciones que fomentaron la comprensión de las formas de actuación de Toks y un mayor compromiso con los proyectos
presentados por la empresa.
Los Proyectos Productivos desempeñaron un papel crucial al promover la imagen de Toks como una organización
comprometida con causas sociales y proyectos más allá de sus operaciones económicas. Esta estrategia diferenciaba a la
empresa en su cadena de valor y aumentaba el conocimiento de los productos y servicios que ofrecía. Además, generaba una
circulación de información de boca en boca, lo que resultaba efectivo en regiones rurales donde las estrategias de marketing
tradicionales tenían dificultades para penetrar.
Algunos de los productos comunitarios que Toks comercializaba incluían Granola Santo Domingo, Mazahua Granola San Felipe,
Mermelada Santa Rosa y Mole Doña Yolanda. Estos productos eran el resultado de los proyectos productivos en colaboración
con comunidades locales.

Los empleados y la responsabilidad social

Toks se enfocó en involucrar a su personal en las acciones de responsabilidad social y promovió una cultura de orgullo y
compromiso entre sus empleados. El Licenciado Gustavo Pérez Berlanga, en una entrevista en 2009, mencionó que cuando
evaluaban el clima organizacional de la empresa, notaban un fuerte sentido de orgullo entre los colaboradores por lo que
estaban haciendo por las comunidades, el medio ambiente y las causas filantrópicas. Los empleados, desde los meseros que
ofrecían productos de los proyectos productivos, entendían que estaban contribuyendo a ayudar a la gente del país a través de
estos proyectos.
Las acciones de responsabilidad social de Toks beneficiaron a diversos grupos de interés, que incluían a los clientes,
colaboradores, comunidades, inversionistas y la sociedad en general. La empresa promovía un enfoque holístico en su
estrategia de responsabilidad social para beneficiar a múltiples partes interesadas.

Toks estableció diversas alianzas y participó en iniciativas de responsabilidad social para promover beneficios sociales y
medioambientales. Algunas de estas acciones incluyeron:

1. Alianza con Universidades

2. Colaboración con el Centro de Estudios Superiores de San Ángel (CESSA

3. Adhesión al Pacto Mundial de las Naciones Unidas

Toks demostró un compromiso significativo con la responsabilidad social y participó en múltiples iniciativas para promover el
beneficio social y ambiental en México y a nivel internacional. Estas alianzas y colaboraciones ayudaron a fortalecer su imagen
como una empresa socialmente responsable.

Competidores

Varios competidores de Toks, incluyendo Samborns, Grupo Sanborns y Walmart de México y Centroamérica, también
participaban en programas de responsabilidad social. Aquí hay un resumen de las acciones de responsabilidad social llevadas a
cabo por estos competidores:

**Samborns:**
- Programas de donación de alimentos.
- Programa de rescate de bienes inmuebles, como la casa de los condes de Xala.
- Contratación de personas con capacidades diferentes en las tiendas y restaurantes.
- Implementación de plantas co-generadoras de energía para promover prácticas sustentables y medioambientales.
- Alianzas con el Grupo Condumex y CICSA para patrocinar Becas Digitales en colaboración con la Fundación Carlos Slim, que
proporcionaba computadoras y servicios de conexión a internet a estudiantes de primaria, secundaria y preparatoria.
- Donaciones de cajas de alimentos mensuales a diversas instituciones civiles y religiosas para complementar la alimentación
de niños, mujeres y adultos mayores.
- Participación en programas de ayuda para organizaciones como "Un Kilo de Ayuda," "Doctor Sonrisas," y "Fundación
Chespirito."
- Contratación de personas con capacidades diferentes tanto en restaurantes como en tiendas Sanborns.

**Walmart de México y Centroamérica:**

- Compromiso con la responsabilidad social a través de la generación de empleos de calidad, la profesionalización de
proveedores, la innovación y el apoyo a la alimentación y el desarrollo de comunidades marginadas.
- Impulsó proyectos como Agricultura Sustentable en varios estados de México, con compras a productores de escasos
recursos.
- Programa de comercialización de productos de manufactura artesanal llamado "Productos que Transforman Comunidades,"
con la participación de numerosos productores.
- Apoyo financiero a productores de bajos ingresos para fortalecer sus actividades productivas.
- Capacitación a pequeños productores para desarrollar habilidades comerciales y prácticas agrícolas.
- Programas de seguridad alimentaria, proyectos relacionados con la mujer y sostenibilidad.
- Enfoque en liderazgo ambiental, agua, energía, residuos y productos respetuosos con el medio ambiente.
- Iniciativas de voluntariado y programas de responsabilidad ambiental.
- Uso de papel reciclado post-consumo para imprimir folletos y certificación Forest Stewardship Council (FSC) en papel de
consumo interno para impresión.
- Políticas de remediación en la construcción de tiendas nuevas para trasplantar y reubicar árboles afectados en zonas
cercanas.

Tanto Samborns como Walmart de México y Centroamérica se comprometieron a llevar a cabo acciones de responsabilidad
social que abarcan desde la donación de alimentos y la ayuda a personas con capacidades diferentes hasta proyectos de
sustentabilidad y apoyo a comunidades marginadas. Estas acciones reflejan su compromiso con el bienestar social y el medio
ambiente.

Retos actuales

El Sr. Pérez Berlanga enfrenta el desafío de consolidar y fortalecer la posición de Toks como una empresa socialmente
responsable en la industria de restaurantes, al tiempo que garantiza la rentabilidad y mejora la imagen de la empresa. Aquí hay
algunas acciones que podría considerar para abordar estos desafíos:
1. **Desarrollo de un plan estratégico:** Lo primero que el Sr. Pérez Berlanga debería hacer es desarrollar un plan estratégico
detallado que alinee la responsabilidad social con los objetivos comerciales de Toks. Esto incluiría la identificación de áreas
clave donde la responsabilidad social puede generar un impacto positivo y diferenciarse de la competencia.
2. **Integración de la responsabilidad social como estrategia de negocio:** En lugar de verse como asistencialismo, la
responsabilidad social debe considerarse una parte integral de la estrategia de negocio. Esto implica garantizar que los
proyectos de responsabilidad social estén alineados con los valores y la visión de la empresa y que tengan un impacto positivo
tanto en las comunidades como en la empresa.
3. **Posicionamiento de branding:** Para posicionar a Toks como una empresa socialmente responsable, es importante
comunicar de manera efectiva los esfuerzos y logros en responsabilidad social a través de estrategias de branding. Esto podría
incluir campañas de marketing que resalten el compromiso de la empresa con la comunidad y la calidad de los productos.
4. **Participación de los empleados:** Involucrar a los empleados en las iniciativas de responsabilidad social puede ser clave
para el éxito a largo plazo. Los empleados que se sienten orgullosos de trabajar en una empresa socialmente responsable
pueden actuar como embajadores de la marca y contribuir a una cultura empresarial comprometida con la responsabilidad
social.
5. **Evaluación y medición de impacto:** Para garantizar que las estrategias de responsabilidad social estén generando el
impacto deseado, es esencial establecer métricas y sistemas de seguimiento para medir los resultados. Esto permitirá evaluar
el éxito de las iniciativas y realizar ajustes según sea necesario.
6. **Enfoque a largo plazo:** En cuanto al asunto del largo plazo, el Sr. Pérez Berlanga debe garantizar que las estrategias de
responsabilidad social estén diseñadas para ser sostenibles y perdurables en el tiempo. Esto podría incluir la diversificación de
proyectos, la expansión a nuevas comunidades o la exploración de nuevas oportunidades de impacto social.
7. **Competencia:** Dado que existe la preocupación de que los competidores puedan adelantarse, el Sr. Pérez Berlanga debe
mantenerse informado sobre las acciones de la competencia en el ámbito de la responsabilidad social y buscar maneras de
diferenciarse y liderar en este aspecto.

LA INSTITUCIÓN Y LAS INSTITUCIONES

REALIDAD PSÍQUICA Y SUFRIMIENTO EN LAS INSTITUCIONES

1-Pensar la institución: algunas dificultades, especialmente narcisistas

Una dificultad se opone a nuestros esfuerzos por constituir la institución como objeto de pensamiento. Esta dificultad
depende, en una parte decisiva, de los aspectos psíquicos que entran en juego en nuestra relación con la institución. Los
agruparse en tres grandes conjuntos de dificultades.

1- El primero concierne a los fundamentos narcisistas y objetales de nuestra posición de sujetos comprometidos en la
institución: en ella somos movilizados en las relaciones de objetos parciales idealizados y persecutorios; experimentamos
nuestra dependencia en las identificaciones imaginarias y simbólicas que mantienen armada la cadena institucional y la trama
de nuestra dependencia en las identificaciones imaginarias y simbólicas que mantienen armada la cadena institucional y la
trama de nuestra pertenencia; nos vemos enfrentados con la violencia del origen y la imago del Antepasado Fundador. Las
dificultades, que afectan con una valencia negativa la relación con la institución, traban el pensamiento de aquello que ella
instituye, traban el pensamiento de aquello que ella instituye, nada menos que lo siguiente: no pasamos a ser seres hablantes
y deseantes sino porque ella sostiene la designación de lo imposible: la interdicción de la posesión de la madre-institución, la
interdicción del retorno al origen y de la fusión inmediata. Aquello que en relación con la institución queda en suspenso debe a
la represión, a la denegación, a la renegación, el hecho de pertenecer impensado.

2- el segundo conjunto de dificultades: no se trata en este caso de una resistencia contra los contenidos del pensamiento,
sino de una condición irrepresentable, más acá de la represión. No podemos pensar la institución, en su dimensión de
trasfondo de nuestra subjetividad, si no es en el tiempo inmediatamente siguiente a una ruptura catastrófica del marco inmóvil
y mudo que ella constituye para la vida y los procesos psíquicos; pero para que ese pensamiento advenga hace falta un marco
apropiado y un aparato de pensar, a los que el sujeto singular contribuye en parte, a condición de que ese marco ya esté allí,
pronto para ser inventado. Lo que está en juego es la función de metamarco que desempeñan la sociedad y la cultura, pero
también ciertas configuraciones del vínculo apropiadas para un trabajo psíquico. Este segundo nivel de la dificultad revela un
descentramiento radical de la subjetividad. La institución nos precede, nos sitúa y nos inscribe en sus vínculos y sus discursos.
La institución nos estructura, trabamos con ella relaciones que sostienen nuestra identidad. No se trata pues solamente de la
confrontación con el pensamiento de lo que nos engendra, sino con el pensamiento de aquello que, de una manera impersonal
y de subjetividad, se dispersa, se pierde sin duda y germina en un fuera de nosotros que es una parte de nosotros; esta
externalización de un espacio interno es la relación más anónima, violenta y poderosa que mantenemos con las instituciones.
Es constituyente de los espacios psíquicos comunes que con coextensivos a los agrupamientos de diversos tipos. El
correlato interno de este externalizado común indiferenciado es probablemente uno de los componentes del icc, y por ello
tiene que ser considerado como el trasfondo irreductible a partir del cual se organiza la vida psíquica. El pensamiento de la
escena originaria es una tentativa de proporcionar una escena y una posición del sujeto en un origen a este irrepresentable
externalizado. La invención del progenitor originario, de la figura del Antepasado, es un anclaje subjetivizante, defensivo,
contra esta pérdida de sí en un espacio que, si llega a desaparecer, nos pone frente al caos.

3- el tercer conjunto de dificultades no concierne ya al pensamiento de la institución como objeto o como no sí-mismo en el
sujeto sino a la institución como sistema de vinculación en el cual el sujeto es parte interviniente y parte constituyente.
Pensar la institución requiere entonces el abandono de la ilusión monocentrista, la aceptación de que una parte de nosotros no
nos pertenece en propiedad, por más que “donde la institución estaba, puede advenir Yo”, en los límites de nuestro
apuntalamiento necesario sobre aquello que, a partir de ella, nos constituye.

La dificultad específica tenemos que vérnoslas con una organización del discurso que se determina en redes de sentido
interferentes, cada una de las cuales organiza a su propio modo las insistencias del deseo y las ocultaciones de su
manifestación.

Este trabajo colectivo de pensar cumple una de las funciones capitales de las instituciones, consistente en proporcionar
representaciones comunes y matrices identificatorias: proporcionar un estatuto a las relaciones de la parte y el conjunto,
vincular los estatutos no integrados, proponer objetos de pensamiento que tienen sentido para los sujetos a los cuales está
destinada la representación y que generan pensamientos sobre el pasado, el presente y el porvenir; indicar los límites y las
transgresiones, asegurar la identidad, dramatizar los movimientos pulsionales.
El trasfondo imperceptible de nuestra vida psíquica, administrado hasta entonces por los garantes metafísicos, sociales y
culturales de la continuidad y del sentido irrumpen violentamente en la escena psíquica y en la escena social.
Las ciencias del hombre nacen del cuestionamiento de esta idea terrible, y tal vez suicida, de que el hombre no está la medida
de todas las cosas, sino que es atravesado y manipulado por fuerzas de una envergadura mayor: la economía, el lenguaje, el
icc, la institución.

Como toda modernidad, nuestra modernidad descubre y denuncia los acuerdos tácitos comunes sobre los que reposan la
continuidad de las instituciones y la matriz del sentido.
Pero las instituciones no son inmortales. El orden que imponen no es inmutable, los valores que proclaman son contradictorios
y niegan lo que las funda.
Lo mudo y lo inamovible depositados en ellas se imponen, progresivamente, a nuestra cc como aquella parte de nosotros
mismos que nos era ajena y que se había depositado allí. Pero este reconocimiento se efectúa en la fracción traumática, y su
violencia paraliza nuestra capacidad de pensamiento, en el momento mismo en que nuevas estructuras institucionales son
buscadas y puestas a prueba.
Estamos siempre forzados, por consiguiente, a pensar la institución porque la institución no se impone ya contra la irrupción
de lo impensado y del caos: porque nuestra relación práctica con las instituciones ha cambiado, porque se desacralizan y
resacralizan incesantemente.

Larga sería la lista de las emergencias disociadoras que el descontento institucional provoca; estos sufrimientos y esta
patología son uno de los pasajes hacia el conocimiento moderno de la dimensión psíquica de la institución.Nos ponen de
entrada frente a la angustia que suscita el acrecentamiento de energía desligada que la desagregación de la institución pone
en movimiento, lo cual revela su función de vinculación.
En este difícil recorrido tal vez hayamos descubierto que hemos estado oscilando entre dos ilusiones y que nos hemos
esforzado por inscribirlas en la historia: la primera es que la institución está hecha para cada uno de nosotros personalmente,
como la Providencia; la segunda, que es propiedad de un amo anónimo, mudo y todopoderoso. Rechacemos la una y la otra: la
institución nos pone frente a una cuarta herida en total: es también una herida narcisista.

Hemos tenido que admitir que la vida psíquica no está centrada exclusivamente en un icc personal, sino que sería una especie
de propiedad privada del sujeto singular. Paradójicamente, una parte de él mismo, que lo afecta en su identidad y que compone
su icc, no le pertenece en propiedad, sino a las instituciones en que él apuntala y que se sostienen por ese apuntalamiento.

El descubrimiento de la institución no es solamente el de una herida narcisista, es también el de los beneficios narcisistas que
sabemos extraer de las instituciones, a un costo variable, que comenzamos precisamente a evaluar.

2- la cuestión de la institución en el campo del psicoanálisis

Mi hipótesis es que las dificultades que presenta el concebir psicoanalíticamente la institución psicoanalítica son solidarias
con las que aparecen cuando intentamos articular la relación de la institución con el proceso y las formaciones del icc, con
las subjetividades que allí les corresponden y con los espacios psíquicos comunes que ella presupone y forma.

Concebir psicoanalíticamente la institución psicoanalítica consiste en descubrir en el campo del trabajo psicoanalítico aquello
que el icc y de sus efectos está ligado por los analistas a la institución, y en detectar sus efectos en la práctica y en la teoría.

¿Cuáles son las condiciones para que se constituyan una teoría y una práctica psicoanalíticas de la institución? ¿Bastará
admitir que puede constituirse como un marco o un dispositivo para un trabajo de inspiración psicoanalítica con sujetos
singulares? Para sostener la primera posibilidad hay que definir las características de un objeto analizable y de un dispositivo
apto para manifestar los efectos del icc operando en ese objeto y capaz de producir efectos de análisis.
La misma cuestión se plantea, en términos sensiblemente idénticos, para el análisis de la familia o del grupo.
Una dificultad específica para incluir la institución como objeto posible en el campo del psicoanálisis depende del hecho de
que ella es un objeto heterogéneo respecto de ese campo –como en su lugar propio el mito o el arte- y obedece a leyes
propias de su orden.

Una formación de la sociedad y de la cultura

La institución es, antes que nada, una formación de la sociedad y de la cultura, cuya lógica propia sigue. Instituida por la
divinidad o por los hombres, la institución se opone a lo establecido por la naturaleza.
La institución es el conjunto de las formas y las estructuras sociales instituidas por la ley y la costumbre: regula nuestras
relaciones, nos preexiste y se impone a nosotros: se inscribe en la permanencia. Cada institución tiene una finalidad que la
identifica y la distingue, y las diferentes funciones que le son confiadas se encasillan grosso modo en las tres grandes
funciones: las funciones jurídico-religiosas, las defensivas o de ataque, y las productivas-reproductivas.

A esta presentación general de la institución como formación social y cultural querría aportar dos distinciones importantes.
La primera establecida por Castoriadis, opone y articula lo instituyente y lo instituido. Esta oposición cobra sentido en el
marco de un análisis donde, más allá del papel socioeconómico de la institución, el acento recae sobre “la manera de ser bajo
la cual ella se da, a saber, lo simbólico
”Lo imaginario es la capacidad original de producción y de movilización de los símbolos que, en el orden social, están ligados a
la historia y evolucionan.
Lo imaginario, en este sentido, es la atribución de significaciones nuevas a símbolos ya existentes.
Castoriadis establece el carácter fundamentalmente “bífido” social e individual, de lo imaginario.
Lo imaginario individual preexiste a, y preside, toda organización, aun la más primitiva, de la pulsión.
Lo imaginario social, con la necesidad de la organización y de las funciones, está en la fuente de la institución y en la base de
la alienación: la alienación es el momento en que lo instituido domina a lo instituyente: “la alienación es la autonomización y la
dominancia del momento imaginario en la institución, que produce la autonomización y la dominancia de la institución
respecto de la sociedad. Esta autonomización de la institución, supone también que la sociedad vive sus relaciones con las
instituciones en el modo de lo imaginario, dicho de otra manera, no reconocen lo imaginario de las instituciones como su
propio producto”. El imaginario social no es inmutable, es actor y motor de la historia. Lo social histórico es un producto de lo
imaginario social.

La segunda distinción opone y articula institución y organización. La organización tendría un carácter contingente y concreto,
dispondría no de finalidades sino de medios para lograrlas.
Bleger propone considerar la organización como la disposición jerárquica de las funciones en un conjunto definido. También
subraya una tendencia general de la organización a marginalizar la institución: por ejemplo, en una institución asistencial,
el objetivo terapéutico de la institución está tendencialmente subordinado a las finalidades de la organización, que se
autonomiza en cuanto funcionamiento específico; se instala la burocratización, que hace prevalecer la interacción por sí
misma sobre el proceso terapéutico, llegando hasta a atacarlo. Se diría, en el lenguaje de Castoriadis, que lo instituido
suplanta y reduce la función instituyente de la institución.
Subrayo estas distinciones capitales porque son necesarias para entender el orden propio de la institución: sobre los procesos
que ellas designan se articulan funciones psíquicas importantes; la inversión de la finalidad institucional es una de las figuras
análogas a la de la inversión psíquica. Lo que puede llamarse “sufrimiento institucional”, aceptando la polisemia de este
adjetivo, se encuentra ligado con ella.

Una formación psíquica

La institución no es solamente una formación social y cultural compleja. Al cumplir sus funciones correspondientes, realiza
funciones psíquicas múltiples para los sujetos singulares, en su estructura, su dinámica y su economía personal. Moviliza
cargas y representaciones que contribuyen a la regulación endopsíquica y aseguran las bases de la identificación del sujeto al
conjunto social; constituye el trasfondo de la vida psíquica en el que pueden ser depositadas y contenidas algunas partes de la
psique que escapan a la realidad psíquica.
Un primer espacio de análisis y trabajo psicoanalíticos: versa clásicamente sobre la relación objetal de la institución,sobre la
constitución de las identificaciones imaginarias y simbólicas, sobre la relación con el encuadre y con la ley, sobre las
transferencias de funciones.
Un segundo espacio de análisis se abre con la hipótesis de que la vida psíquica misma supone la institución y que ésta es una
parte de nuestra psique.
Freud→ la hipótesis de la psique colectiva explica no solamente la continuidad de la vida psíquica, de la transmisión de las
huellas, sino de la formación misma del icc: “por fuerte que sea la represión, una tendencia no desaparece nunca hasta el
punto de no dejar tras sí un sustituto de alguna clase, el cual, a su vez, se convierte en el punto de partida de ciertas
reacciones. Nos vemos, pues, obligados a admitir que no hay proceso psíquico de alguna importancia que una
generación pueda sustraer a la que sigue”.
Freud postula que para que esta transmisión se efectúe, cada cual posee en su icc un aparato para significar/interpretar, para
encaminar y corregir las informaciones que los otros imponen a la expresión de sus movimientos afectivos. Paralelamente, la
obra muestra cómo se forma la institución originaria de la sociedad humana: memoria y memorial del asesinato fundacional;
estructuración de los vínculos de pertenencia mediante la identificación con el tótem; instauración del tabú, transmisión del
relato por vía mítica y mediante el aparato de interpretar y significar las costumbres, las ceremonias, los preceptos y las
representaciones construidas después del asesinato originario.

Psicología de las masas y análisis del yo

Admitirá sin justificación la institución como dato primario de la identificación y la formación del yo. La oposición de la
psicología individual a la psicología social o psicología de las masas. La psicología individual está ciertamente fundada en el
hombre singular, y trata de saber por qué caminos éste intenta obtener la satisfacción de sus mociones pulsionales, pero al
proceder de esta manera no logra más que raramente, en condiciones excepcionales,hacer abstracción de las relación de ese
sujeto singular, con otros individuos.
En la vida psíquica del sujeto singular el Otro interviene muy regularmente como modelo, sostén y adversario, y a esto se debe
que la psicología individual sea simultáneamente, desde el comienzo, una psicología social en este sentido ampliado pero
justificado.
El individuo lleva efectivamente una doble existencia, en cuanto es en sí mismo su propio fin y en cuanto es miembro de una
cadena a la que está sometido, si no en contra de su voluntad, por lo menos sin la participación de ésta.
Como el otro, la institución precede al individuo singular y lo introduce en el orden de la subjetividad, predisponiendo las
estructuras de la simbolización: mediante la presentación de la ley, mediante la introducción al lenguaje articulado, mediante
la disposición y los procedimientos de adquisición de los puntos de referencia identificatorios.
Pero la institución es también el espacio extrayectado de una parte de la psique: es a la vez afuera y adentro, en la doble
condición psíquica de lo incorporado y del depósito; es el trasfondo del proceso, pero no podría ser indiferente al proceso
mismo. Por estos dos procedimientos es como el sujeto es sujeto de la institución y la institución consiste en una doble
función psíquica: de estructuración y de receptáculo de lo indiferenciado.
Una tercera zona de trabajo y de investigación se abre al tomar en consideración el espacio psíquico propio de la vida
institucional para cumplir sus funciones específicas, no psíquicas, la institución tiene que movilizar formaciones y procesos
psíquicos, y que los que ella contribuye a formar, o que recibe en depósito (y que con ello determina),serán solicitados de
manera muy particular. Se admitirá que la vida pulsional produce y mantiene formaciones psíquicas originales para sus propios
fines. Esto significa que se trata de formaciones que corresponden a la doble parte constituyente y apropiante de ella.

Estas formaciones constituyen la posibilidad de espacios psíquicos conocidos y compartidos. Suponen la construcción,
utilización o regulación de un aparato psíquico de enlace, transmisión y transformación, cuyo prototipo he elaborado en el
concepto de aparato psíquico grupal (o del agrupamiento). El concepto de aparato psíquico del agrupamiento permite pensar
el ordenamiento específico de la realidad psíquica del sujeto singular con el conjunto intersubjetivo del que forma parte y al
que da consistencia.
Desde ese momento se organizan dos niveles lógicos que el análisis debe tomar en consideración y de los cuales debe dar
cuenta: el de la realidad psíquica del sujeto singular y el de la realidad psíquica que emerge como efecto del agrupamiento.

Lo que llamó aparato psíquico del agrupamiento, alianzas icc y cadena asociativa grupal son construcciones destinadas a
dar cuenta de las formaciones y procesos psíquicos icc movilizados en la producción del vínculo y del sentido.
En las instituciones, funciona como el organizador psíquico icc, como el síntoma compartido o como el significante común.
Tales formaciones aseguran, la articulación entre la economía, la dinámica y la tópica del sujeto singular, por una parte, y la
economía, la dinámica y la tópica psíquicas formadas por y para el conjunto.
El ideal del yo abre importantes perspectivas para la comprensión de la psicología de las masas. Además de su aspecto
individual, este ideal tiene un aspecto social: es el ideal que reúne una familia, una clase, una nación.
La segunda es cuando, en psicología de las masas y análisis del yo, nos propone el paradigma del síntoma compartido
y del significante común que proporciona la base de las identificaciones histéricas. Tales formaciones tienen por efecto el
reforzamiento narcisista de la parte y del conjunto, proporcionan las referencias identificatorios y el rasgo común de las
identificaciones imaginarias mutuas.
Formaciones y procesos heterogéneos

La institución vincula, reúne y administra formaciones y procesos heterogéneos.

Si bien me parece legítimo considerar que todo emergente psíquico posee a priori un valor de síntoma significativo para el
conjunto institucional, considero que el nivel donde aquel se origina y la función no psíquica que cumple quedan siempre por
establecer, como una cuestión abierta.
En las instituciones una gran parte de las cargas psíquicas está destinada a hacer coincidir en una unidad imaginaria estos
órdenes lógicos diferentes y complementarios, para hacer desaparecer la conflictividad que contiene. Las instituciones
fomentan la sinergia de todas estas cargas y de todas las formaciones que producen la ilusión de la coincidencia y mantienen
la relación isomórfica entre los individuos y su grupo, hasta que la irrupción violenta de loreprimido o lo negativo hace volar en
fragmentos los pactos icc que sellan el consenso y disociando el ensamblamiento del grupo, revela las lógicas distintas que
estaban disimuladas en las formaciones comunes, tan necesarias para el sujeto singular como para el conjunto de donde
procede y que él compone.
Una parte esencial del trabajo sobre el sufrimiento psíquico que deriva de la vida institucional versa sobre el montaje de un
dispositivo apto para neutralizar algunos de estos espacios, con el fin de que los efectos de resistencia, mediante el
desplazamiento en lo político, la reutilización de enunciados caducos, la confusión de los niveles lógicos, pueden ser
detectados y produzcan efectos de análisis.

II. FORMACIONES INTERMEDIAS Y ESPACIOS COMUNES DE LA REALIDAD PSÍQUICA

Mi trabajo se centrará ante todo en las formaciones y los espacios psíquicos comunes que la institución fomenta, produce y
administra, a partir de las cargas que ella exige de sus sujetos. Recíprocamente, los intereses y los beneficios que éstos
encuentran allí, el sufrimiento y el goce que experimentan en ello, tendrán que igualmente ser evaluados.

Será dar cuenta de las fuerzas opuestas que operan sobre la institución: unas trabajan para unificar, esencialmente por medio
del desarrollo de la función del ideal, de representaciones de la causa única, de sinergias de carga libidinal, otras trabajan a
favor de la diferenciación y la integración de elementos distintos en unidades cada vez mayores; otras, por el contrario,
promueven el retorno a lo indiferenciado, la reducción de las tensiones, otras, por fin, la destrucción y el ataque.

Formaciones psíquicas intermediarias entre el sujeto singular y los otros

Tales formaciones, con aquellas formaciones psíquicas originarias que no pertenecen como propiedad ni al sujeto singular ni al
grupo, sino a la relación entre ellos.
El ministro, jefe, conductor cumple funciones psíquicas de intermediación y encarna esta función.
Una rasgo constante y determinante de estas formaciones es su carácter bifronte, la reciprocidad que inducen entre los
elementos que las ligan, la comunidad que consolidan mediante pactos, contratos y consenso icc; articulan de esa
manera las relaciones del elemento y el conjunto en figuras diversas: de ensamble, de inclusión mutua, de co-inherencia o de
inversión continua.
Las formaciones intermediarias que quisiera presentar contribuyen al fundamento psíquico de los conjuntos sociales, a la vez
que constituyen el fundamento de nuestra psique. Tienen que ver con el reparto del placer y los medios puestos en común
mediante la realización del deseo, la renuncia pulsional exigida por el advenimiento de la comunidad y la seguridad de sus
sujetos; la reciprocidad de las cargas narcisistas y de las representaciones, que aseguran la continuidad del trasfondo
colectivo sobre el cual se despliega la pertenencia y la identidad; por último, el acuerdo icc sobre lo que debe mantenerse
en la represión o fuera de toda representación para que las condiciones psíquicas y sociales del vínculo se mantengan en la
forma de agrupamiento que lo constituyó.

Cada una de estas formaciones asegura, solidariamente con las otras, las condiciones psíquicas de la existencia y la vida de la
institución. Contribuyen a su permanencia y a su capacidad para engendrar la continuidad, a su estructura y a su
capacidad estructurante, a la realización de su cometido primario, y por consiguiente a la definición de su identidad.
Toda crisis, toda falla de estas formaciones intermediarias, pone en cuestión la institución y la relación de cada uno con la
institución, anula los contratos, pactos, acuerdos y consensos icc, libera energías mantenidas en sus redes o paraliza cualquier
invención vital de nuevas relaciones.

1. El grupo como comunidad de cumplimiento de deseo y de defensa

Pensamiento psicoanalítico sobre la institución→ plantea la identificación como formación intermediaria que mantiene
reunidos a los sujetos de la institución.
El grupo, a la manera del sueño, es una modalidad principal del cumplimiento del deseo icc. El agrupamiento asegura la
comunidad de cumplimiento del deseo y de la defensa contra el deseo, puesto que existe más analogía, pero no una identidad,
entre la escena y los procesos del sueño y la escena y los procesos del agrupamiento.

La transmisión intersubjetiva es una modalidad de cumplimiento del deseo, no solamente en la medida en que el sujeto se
identifica con el deseo o con el síntoma de otro, sino porque existe allí un deseo compartido: el deseo del deseo del otro o el
deseo de una defensa común contra el deseo.
Freud desarrolla este análisis→ la identificación es aquello que es común a dos o a varios sujetos, lo que se coloca y se
desplaza desde el uno hacia el otro.
El grupo –en cuanto formación intermediaria- es lo que en el seno de la institución vincula entre sí, en una realización de
tipo onírico y por la comunidad de síntomas, fantasmas e identificaciones, a los sujetos de la institución, de manera
que puedan cargar en ella sus deseos reprimidos y encontrar los medios deformados, desviados, disfrazados, de realizarlos o
de defenderse contra ellos. De este modo se ligan a la institución, a su ideal, su proyecto, su espacio.
El fundar una institución, hacerla funcionar, transmitirla no puede estar sostenido más que por organizadores icc en los cuales
se encuentran aprehendidos deseos que la institución permite realizar.
2- El trueque de una parte de felicidad posible a cambio de una parte de seguridad: renuncia pulsional y
advenimiento de la comunidad civilizada
Si hay en el hombre malestar y descontento, ello se debe ante todo a la estructura de la psique: a la oposición del yo hedonista
primitivo y del objeto. El principio de placer, exige que se eviten las sensaciones de dolor y sufrimiento y que se expulse del yo
todo lo que podría ser una fuente de displacer.
El advenimiento del principio de realidad asegura la distinción entre lo interno y lo externo, es decir, entre lo que se refiere al
yo y lo que proviene del mundo exterior. Permite también la defensa contra las sensaciones penosas o amenazantes.

Pasa luego Freud a preguntarse por las fuentes del sufrimiento humano. Señala tres: la primera es la potencia abrumadora de
la naturaleza, la segunda, la caducidad de nuestro cuerpo, la tercera, la insuficiencia de las medidas destinadas a regular las
relaciones de los hombres entre sí en el seno de la familia, el Estado o la sociedad.
No logramos comprender por qué las instituciones que hemos construido nosotros mismos no nos dispensan a todos,
protección y beneficios. De todas maneras, si reflexionamos acerca del deplorable fracaso, en este dominio precisamente, de
nuestras medidas de preservación contra el sufrimiento, nos vemos llevados a suponer que también aquí se disimula alguna
ley de la naturaleza invencible, y que se trata esta vez de nuestra propia constitución psíquica.
Sin embargo, la opinión más difundida es que la cultura es responsable de nuestras desgracias y que deberíamos abandonarla
para retornar al estado primitivo, que nos garantizaría entonces la felicidad; y Freud se pregunta por qué se desarrolla este
punto de vista hostil a la cultura y sus instituciones.

El elemento de cultura estaría dado por la primera tentativa de reglamentar las relaciones sociales. Si tal intento faltara, estas
relaciones estarían sometidas a la arbitrariedad del individuo singular.
La vida en común sólo resulta posible cuando una pluralidad logra reunirse en un conjunto más poderoso que cada individuo
particular y se mantiene unida frente a cualquier individuo singular.
En Malestar… Freud se ha preguntado ya antes cómo una pluralidad llega a constituir no un grupo sino una agrupación
institucional y una institución.

Sobre el modelo de las instituciones de masas, el agrupamiento mediante el cual se efectúa el pasaje de lo uno a lo múltiple y
de la pluralidad al conjunto se basa en la identificación de cada individuo con el jefe y, secundariamente, en la identificación de
los miembros del grupo entre sí.
Nuestra cultura está construida sobre la represión de las pulsiones y sobre el renunciamiento: “cada individuo ha cedido una
parte de su propiedad, de su poder soberano, de las tendencias agresivas y vindicativas de su personalidad. De estos aportes
provienen la propiedad cultural común de los bienes materiales e ideales”.
El hombre civilizado ha trocado una parte de felicidad posible contra una parte de seguridad. En este trueque, el pasaje de la
pluralidad al agrupamiento es decisivo. Constituye la base de la vida en común.
Al operar este reemplazo de la fuerza individual por el poder colectivo, la cultura ha dado un paso decisivo. Su carácter
esencial consiste en que los miembros de la comunidad limitan sus posibilidades de placer, en tanto que el individuo aislado
ignoraba toda restricción de esta clase.
La comunidad en cuanto derecho protege al individuo contra la violencia, impone la necesidad y hace posible el amor.

A la vez, Freud describe el fundamento jurídico de la institución y de la afiliación legítima de sus sujetos. Todas las
instituciones están dotadas de un sistema interpretativo de la ley fundamental, a través del cual se plantean y resuelven
algunas de las relaciones entre las exigencias pulsionales de los individuos y la salvaguardia del interés común, entre la
violencia del abuso del poder comunitario y la exigencia de la realización de ciertos deseos icc. La ley local de la institución es
el conjunto de los enunciados interpretativos de la ley fundamental de composición.

3- la permanencia, la afiliación y el sostén del sujeto singular en el estar-juntos: el contrato narcisista

La institución tiene que ser permanente: con ello asegura las funciones estables que son necesarias para la vida social y la vida
psíquica.
No se trata sólo de que la institución tiene que ser estable, el intercambio social y los movimientos que lo
acompañan exigen de su función que ella lo estabilice. Esta es la función de lo instituido.
El imaginario social e individual ha buscado siempre un garante meta-social y metapsíquico para el derecho, y no es sin razón
que sostiene el origen divino de la institución. Para el icc, en efecto, la institución se inscribe en el espacio de lo sagrado.
El origen divino de la institución le asegura poder, legitimidad, permanencia absoluta.
En el origen de la sociedad, para sus sujetos, para el icc, la institución es inmortal.
La comunidad no brinda la seguridad de la ley sino en la medida en que cada cual ocupa su lugar dentro de ella y contribuye al
mantenimiento y desarrollo.
La institución se funda sobre este doble estatus del narcisismo y sobre estas formaciones intermediarias que es menester
denominar trans-psíquicas en la medida en que sostienen la relación necesaria entre el sujeto singular y el conjunto: la
identificación, la comunidad de síntomas, de defensas y de ideales, el co-apuntalamiento constituyen una parte de estas
formaciones. Pero también el contrato narcisista y el pacto de negación.

Contrato narcisista→ tres ideas son dignas de atención:

1- el individuo es en sí mismo su propio fin, y es al mismo tiempo miembro de una cadena a la que está sometido
2- los padres hacen de su hijo el portador de sus sueños de deseo no realizados y el narcisismo primario del hijo se apoya en el
de sus padres.
3- El ideal del yo es una formación común a la psique singular y a los conjuntos sociales (familias, instituciones,naciones).

El concepto de contrato narcisista generaliza estas propuestas y explica, en este aspecto, relaciones correlativas del individuo
y el conjunto social: cada recién llegado tiene que cargar al conjunto como portador de la comunidad y recíprocamente; con
esta condición, el conjunto sostiene un lugar para el elemento nuevo.
Términos del contrato narcisista→exige que cada sujeto singular ocupe un lugar ofrecido por el grupo y significado por el
conjunto de las voces que, antes de cada sujeto, desarrollaron un discurso conforme al mito fundador del grupo. Cada sujeto
tiene que retomar este discurso de alguna manera; es mediante él que se conecta con el Antepasado fundador.
El contrato narcisista está, en efecto, implicado en la fundación, es decir, en la muerte.
Toda fundación institucional contiene, ocultas, la continuidad de un mandato y la de su ruptura –la muerte y la filiación-.

Las iglesias mayores romanas están fundadas sobre la reliquia de un santo. La muerte idealizada sostiene el edificio en su
permanencia y su continuidad. Pero, a su vez, el edificio sostiene al muerto, lo hace presente a través de la historia, ordena a
ésta a su propia medida.
La arquitectura y el cimiento psíquico de la institución pueden reconocerse a través de esta metáfora: el contrato narcisista
–el pacto de negación- obliga a mantenerse juntos a los materiales reutilizados, que en sí mismos son incongruentes; los
naturaliza en su espacio propio. Esto es lo que dice el mito. El MITO DEL ORIGEN, proporciona una matriz identificatoria y un
código, por precario que sea, para afrontar la relación de lo desconocido. Permite Pensar –y comenzar a pensar- el horror
primordial y el caos contra el cual la institución –en la medida en que es la nuestra- nos protege. El mito traza cicatrices y
predispone la memoria del a posteriori. La función mitopoyética está por ello ordenada siempre al mantenimiento del contrato
narcisista o a su inauguración en una nueva prole.
El mito fija el relato de ese tiempo de los orígenes y define la relación de cada uno con el Antepasado fundador y con la
genealogía afiliativa que de él mana.
Cuando la institución no sostiene más el narcisismo de sus sujetos –cuando por ejemplo la tarea primaria de la institución los
expone a ataques y peligros violentos- la institución es atacada otra vez.

La adherencia narcisista al objeto institucional común concierne al origen común de los sujetos ligados en el fantasma
familiar.
Esta adherencia tiene por efecto que se suponga que cada cual es capaz de poner en peligro el objeto compartido, desde el
momento en que se apropia de una parte, que por ese hecho es sustraída a la comunidad.
Cuando, dejando de ser narcisista, el objeto común se objetaliza, la transformación amenaza la relación de cada cual en el
contrato narcisista.
El objeto narcisista común, por sellar el contrato de fundación del vínculo, corre el riesgo, si se privatiza, de destruir la
comunidad. Reformar es refundar, por consiguiente es destruir, en el fantasma, la comunidad institucional.

4- Las trampas de la institución: el pacto de negación “el pasar en silencio” y la protección contra lo negativo
El recorrido de la arquitectura mental de la institución nos conduce a los espacios de ocultación, depósito o
enclaustramiento que tienen valor y función simultáneamente en el espacio del sujeto y el del grupo. Parecería que el grupo
humano no puede formarse si no es manteniendo zonas de oscuridad profunda, tierras de nadie comunes negativas del espacio
psíquico compartido, cuya fórmula cultural es la utopía, el lugar de ninguna parte, el no-lugar del vínculo. El grupo administra
así una parte de la represión de cada sujeto, y mediante ello, ciertas formaciones del icc.

Llamó PACTO DE NEGACION a la formación intermediaria genérica que, en todo vínculo, trátese de una pareja, un grupo, una
familia o una institución, condena al destino de la represión, la negación, la renegación que mantiene en lo irrepresentado y en
lo imperceptible, hecho que vendría a poner en cuestión la formación y el mantenimiento de ese vínculo y de esas cargas de
las que es objeto.
Se trata de un pacto icc, de un acuerdo entre los sujetos afectados por el establecimiento de un consenso,destinado a
asegurar la continuidad de las cargas y de los beneficios conectados con la estructura del vínculo, y a mantener los espacios
psíquicos comunes, necesarios para la subsistencia de ciertas funciones ancladas en la intersubjetividad o en las formas de
agrupamiento más específicas: función del ideal, organización colectiva de los mecanismos de defensa.
Esta búsqueda de la concordia aparece, pues, como la negativización de la violencia, de la división y de la diferencia que lleva
consigo todo vínculo: el pacto hace callar a los diferentes; a esto se debe que sea un pacto cuyo enunciado, en
cuanto tal, no se formula nunca.
El pacto mismo es reprimido. Reduplicación del silencio. El precio del vínculo consiste en aquello que no podría cuestionarse
entre las personas que vincula, en su interés mutuo, para satisfacer a la doble lógica cruzada del sujeto singular y la cadena

El cumplimiento del pacto de negación, como el de contrato narcisista, se funda sobre una identificación de los elementos
ligados entre sí por un rasgo complementario común.
Las instituciones se fundan sobre organizadores icc y sobre formaciones mixtas que aseguran, para los sujetos y para sus
vínculos, las cargas, las representaciones, las satisfacciones de deseos y las defensas de los que tienen, en esta relación,
necesidad. Se fundan en un pacto de negación y por consiguiente en un “dejar de lado”, en un resto que puede seguir
diferentes destinos, el de bolsones de intoxicación, depósitos o espacios-tacho de basura.
Se fundan también en algo de lo irrepresentado y del silencio radical, que no se confunde con lo no-dicho. Se funde en vaciado
sobre los eslabones faltantes en la cadena de las representaciones y de las colocaciones que ella organiza y que forman su
relieve.
La institución tiene esta función de mantener una parte de esto irrepresentado enmascarándolo mediante sistemas de
significación y de sentidos que ella produce y que ella impone, poniendo a disposición de cada cual un cuerpo de
representaciones conocidas y compartidas y compartibles, proponiendo o imponiendo la representación de la causa única: es
la función psíquica que cumplen para cada sujeto, según sus modalidades específicas, el mito, la teoría, la ideología.

En efecto, la otra fuente del silencio radical emana de la imposibilidad en la institución –por causa de la institución y la
positividad que ella contiene- para agotar lo irrepresentable de su propia historia y, ante todo, de su propio origen: esto es lo
que intentan colmar las leyendas de los orígenes, el mito y la novela institucional, y es el sentido que ella impone a lo real, si
es necesario mediante la función de la “historia oficial”.
No se trata en absoluto de un pacto de negación, sino de una protección contra lo negativo. Esta protección implica una
cooperación elemental: la presencia de la institución, por la positividad de sus constituyentes, de su tarea primaria, de sus
dispositivos destinados a asegurar la permanencia, el derecho y el orden, es por sí sola una protección contra lo negativa para
sus sujetos y para ella misma.

5- la estructura psíquica icc de la institución

La estructura psíquica icc de la institución es el resultado del montaje de estas formaciones bifrontes que hacen que se
mantengan unidos los sujetos de la institución y determinan, según el modo de causalidad propio del icc, los procesos
psíquicos específicos que se desarrollan en él.
De hecho, esta estructura precede a cada sujeto singular, y cada institución singular se despliega sobre la estructura icc de
otra institución.

III- SUFRIMIENTO Y PSICOPATOLOGÍA EN LAS INSTITUCIONES

1- sufrimiento de/en las instituciones

Mediante el análisis pueden distinguirse tres fuentes de sufrimientos, fuentes que aparecen imbricadas cuando se trata de la
queja o de la designación de la causa: una es inherente al hecho institucional mismo; la otra, a tal institución particular, a su
estructura social y a su estructura icc propia; la tercera, a la configuración psíquica del sujeto singular.

Distingamos aun el sufrimiento ligado a la vida misma: es la consecuencia de las restricciones, coacciones, desilusiones que
acompañan el ser-conjuntamente: es inherente a la división del sujeto mismo, a la distancia entre el objeto y el deseo, a la
angustia, a la relación del sujeto con la verdad.
Este sufrimiento lleva a un trabajo psíquico, especialmente mediante el desarrollo de mecanismos de defensa y mediante la
búsqueda de la realización de satisfacciones superiores.
La falla de los mecanismos de defensa y de sublimación desemboca, por el contrario, en la destrucción del sujeto –en su
cuerpo o en su vida psíquica-, y en la destrucción del objeto y del vínculo. Este sufrimiento, fundado en un desarrollo
incontrolado de la angustia, es patológico: en las instituciones, como en cualquier otra parte, paraliza y deteriora de entrada el
espacio psíquico interno, propio del sujeto singular, y los espacios comunes y compartidos de los sujetos asociados en las
diferentes configuraciones del vínculo.

Las instituciones disponen de mecanismos de defensa de esta clase que constituyen un apoyo a las defensas de los sujetos
singulares para evitarles todo sufrimiento, incluido el que generaría en la institución misma. Tales mecanismos están
asociados a las funciones del pacto de negación y a las disposiciones contractuales de protección contra lo negativo, y a las
disposiciones contractuales de protección contra lo negativo, cuyo efecto es la no inscripción psíquica de las experiencias
dolorosas.
Sufrimiento institucional. Importa a mi propósito dar cuenta de la emergencia y el reconocimiento de sufrimientos que se
producen con motivo de la vida institucional.
Algunos de ellos están ligados con el ser-conjuntamente, pero el espacio institucional es también la escena de sufrimientos
propios de los sujetos en su singularidad, que quizás la institución revela o controla.
El sufrimiento actual no se resuelve siempre en la historia singular, sino que puede estar anclado en la red del vínculo
¿Quién es el sujeto del sufrimiento institucional? Postular la institución como sujeto del sufrimiento no puede entenderse más
que como la forma de un discurso en el que operan, sobre los términos del a relación entre el elemento y el conjunto y entre la
parte y el todo, desplazamientos, condensaciones, inversiones: lo que se deja percibir en las figuras retóricas del discurso y,
en la medida en que se mantenga una situación psicoanalítica adecuada, en los movimientos de las transferencias. La
institución es un objeto psíquico común; hablando con propiedad, la institución no sufre. Nosotros sufrimos de nuestra
relación con la institución, en esa relación.
Sufrimos por el hecho institucional mismo, infaltablemente: en razón de los contratos, pactos, comunidad y acuerdos,
icc o no, que nos ligan cc, en una relación asimétrica, desigual, en la que se ejercita necesariamente la violencia, donde se
experimenta necesariamente la distancia entre la exigencia y los beneficios descontados. Sufrimos por el exceso de la
institución, sufrimos también por su falta, por su falla en cuanto a garantizar los términos de los contratos y de los pactos, en
hacer posible la realización de la tarea primaria que motiva el lugar de sus sujetos en su seno.
Pero sufrimos también, en la institución por no comprender la causa, el objeto, el sentido y el sujeto mismo del sufrimiento
que experimentamos en ella.

Sobre esta implicación de lo indiferenciado, que funda una parte del placer de estar juntos sin el otro, toma cuerpo el motivo
central del sufrimiento institucional. El sufrimiento radical nace del esfuerzo por soltarse de lo indiferenciado y de las
angustias de la disolución.

2- sufrimiento de lo inextricable y patología institucional

Nos encontramos en lo inextricable en todas las situaciones en que prevalece la confusión de los elementos o la
Indiferenciación del elemento y del conjunto, cada vez que se constituye un espacio psíquico indiferenciado, una confusión de
las formaciones, de los procesos y de los efectos de sentido, gracias a una abolición de los límites del sí-mismo, una
evanescencia del sujeto, una transversalidad de la subjetividad. Nos vemos entonces confrontados con nuestros núcleos
indiferenciados, con la angustia ante aquello de peligrosamente desconocido, de no identidad que representan para nosotros.
Uno de los problemas institucionales –que no es propio de la institución- consiste en instalar un dispositivo que sea a la vez
capaz de salvaguardar este modo de vínculo necesario para el vínculo y de evitar que su predominio provoque una parálisis y
un ataque contra las formas diferenciadas del vínculo.
Otro aspecto de la patología institucional es el desarrollo de estados pasionales que se producen en ella, desarrollo que no deja
de tener relación con lo inextricable.

Lo que provoca tales estados de sufrimiento patológico puede ser casi constantemente referido a un cambio y/o una amenaza
de cambio en la instancia institucional, en su marco, que recibe un depósito de las partes no diferenciadas y no
integradas del psiquismo. Todas las formaciones psíquicas intermediarias que forman la estructura icc de la institución
resultan entonces amenazadas simultáneamente y afectan a los sujetos de la institución mucho antes de sus vínculos
actuales en el espacio psíquico institucional: les conciernen en estratos fundamentales de su ser.
Lo que tiene de genérico el sufrimiento institucional –el de los sujetos que sufren por su relación con la institución y son de la
institución que está con ellos- se ancla “normalmente” en dos niveles psíquicos de la vida institucional: el de lo inextricable, lo
sincrético y lo indiferenciado, el de lo contractual, que estructura las formaciones bifrontes del vínculo.

Examinaré ahora tres aspectos particulares del sufrimiento institucional en relación con ciertas disfunciones de la institución
misma.
Se trata del sufrimiento asociado con una perturbación de la fundación y de la función instituyente, con las trabas a la
realización de la tarea primaria y con ciertas dificultades en el mantenimiento del espacio psíquico.

3- El sufrimiento asociado con una perturbación de la fundación y de la función instituyente

La mayoría de estas perturbaciones pueden ser referidas a las fallas de las funciones contractuales implicadas en la función
instituyente. Las fallas se manifiestan por exceso o por defecto, o por inadecuación. Hay demasiadas instituciones, o
demasiadas pocas, o la institución en concreto es inapropiada para su función. En todos los casos, estas perturbaciones por
exceso, por defecto o por inadecuación entre la estructura de la institución y la estructura de la tarea primaria culminan en un
sufrimiento ligado a la institución en su singularidad.

Una fuente constante de sufrimiento está asociada con las perturbaciones ajenas a la constitución de la ilusión: la falta de
ilusión institucional priva a los sujetos de una satisfacción importante y debilita el espacio psíquico común de las cargas
imaginarias que han de sostener la realización del proyecto de la institución, disponer de la identificación narcisista y el
sentimiento de pertenencia en un conjunto suficientemente idealizado para afrontarlas necesidades internas y externas.
La ilusión sostiene los riesgos y los sacrificios consentidos a cambio de participar, ella es productora del resultado mismo. Si
se la mantiene en la negación a pesar de la experiencia, provoca el fracaso. El sufrimiento es el de la desilusión. Cuando ese
doloroso trabajo no se efectúa, la institución es atacada o ataca a sus sujetos o a su propia tarea.

Todas las fallas contractuales podrían considerarse un sufrimiento de la fundación y de la función instituyente.
El pacto de negación es insuficiente o paraliza el trabajo del pensamiento, el contrato narcisista no sostiene
suficientemente a sus sujetos o el apartamiento que éstos introducen en la relación con la institución resulta intolerable.
El mito, la ideología, la utopía son a la vez formaciones intermediarias estructurantes y defensivas, cuya saturación, tanto
como su falta, son fuente de intenso sufrimiento psíquico. Las instituciones tienen que formarse una representación del
propio origen.

4- El sufrimiento asociado con las trabas a la realización de la tarea primaria

La tarea primaria de la institución funda su razón de ser, su finalidad, la razón del vínculo que establece con sus sujetos: sin
llevarla a cabo, no puede sobrevivir. Así, la tarea primaria de las instituciones asistenciales es asistir.
La tarea primaria no es constantemente ni de manera principal la tarea a la que se entregan los miembros de la institución. No
sólo pueden volverse dominantes algunas tareas complementarias, sino que además se instalan otras derivadas. Casi siempre
existen otras tareas que, en un momento dado, entran en competencia o en contradicción con la tarea primaria de la
institución, hasta el punto de ocultar o invertir su sentido, siempre que la ley institucional lo tolere.
La naturaleza de las cargas psíquicas movilizadas en la tarea primaria es una variable importante.

Hay que poner en cuestión el fracaso de la institución en cuanto a proporcionar un apoyo narcisista suficientemente trófico
para la realización de la tarea o en cuanto a mantener las funciones del encuadre. L
Las trabas a la realización de la tarea primaria son en realidad ataques contra la comunidad en el cumplimiento del deseo que
sostiene la representación-meta icc común a los sujetos de la institución. Estas trabas se manifiestan de diferentes maneras, y
entre ellas mencionaré especialmente los mecanismos de defensa institucionales.

5- El sufrimiento asociado con la instauración y el mantenimiento del espacio psíquico

El espacio psíquico en la institución se reduce con la prevalencia de lo instituido sobre lo instituyente, con el desarrollo
burocrático de la organización contra el proceso, con la supremacía de las formaciones narcisistas,represivas, negadoras y
defensivas que sostienen a la institución contra un ambiente hostil, o en la estrategia de dominio por parte de ciertos sujetos,
o cuando parte de ellos se encuentran amenazados por la emergencia de formas elementales de la vida psíquica.
El apartamiento entre la cultura de institución y el funcionamiento psíquico inducido por la tarea está en la base de la
dificultad para instaurar o mantener un espacio de contención, de conexión y de transformación.

La institución no es solamente el lugar del cumplimiento imaginario de los deseos reprimidos. Es también el lugar y la ocasión
para organizar las defensas contra esos deseos. Produce, además, defensas específicas contra lo que vendría a poner en
peligro su existencia o la relación de sus sujetos con la tarea primaria que los reúne. Asegura, finalmente, defensas contra
angustias cuyo origen o fuente no parecen directamente ligados al hecho institucional.

Los individuos se reúnen en instituciones para construir defensas comunes: estas defensas son elementos estructurales de la
institución y forman parte de su cultura y su manera de funcionamiento. Lo que equivale a decir que la institución asegura el
sistema meta-defensivo para los sujetos individuales y los grupos que la constituyen. La manera como cada cual se sirve del
espacio psíquico y la mera como la institución posibilita esta utilización caracteriza la cultura y la manera de funcionar de la
institución.

El enfoque psicoanalítico de los grupos y del lugar del agrupamiento ha puesto suficientemente de manifiesto que los
miembros de un grupo colaboran conjuntamente no sólo para instaurar y utilizar una defensa contra situaciones que
representan algunos de los problemas individuales de los miembros del grupo, sino también para evitar tomar cc de ellos.

Cualquiera sea la institución, puede ocurrir que exponga a sus miembros a experiencias demasiado angustiantes, sin
proporcionarles en compensación experiencias suficientemente satisfactorias y, en primer lugar, mecanismos de defensa
utilizables por aquellos para protegerse contra sus angustias.

Capítulo 2:

Mi propósito es el de contribuir con una cierta experiencia, un cierto conocimiento y una buena dosis de reflexión a
reconsiderar el concepto generalizado de lo que es un grupo y qué es un grupo en una institución. Por concepción generalizada
de lo que es un grupo incluyó aquella definición que lo postula como "un conjunto de individuos que interaccionan entre sí
compartiendo ciertas normas en una tarea".
Me he ocupado de esta cuestión en otras oportunidades tomando como punto de partida el problema de la simbiosis y
del sincretismo, entendiendo por tal a aquellos estratos de la personalidad que permanecen en un estado de
nodiscriminación y que existen en toda constitución, organización y funcionamiento de grupo, sobre la base de una
comunicación preverbal, subclínica, difícil de detectar y conceptualmente difícil de caracterizar en función de que tenemos
que formular, con un tipo de pensamiento y categorización, fenómenos muy alejados de la estructura de estos últimos.

Mis postulaciones en ese sentido me llevan a tener en cuenta, en todo grupo, un tipo de relación que es, paradójicamente, una
no-relación en el sentido de una no-individuación que se impone como matriz o como estructura básica de todo grupo y que
persiste de manera variable durante toda la vida del mismo. La llamaré sociabilidad sincrética para diferenciarla de la
sociabilidad por interacción, que es con la cual se estructuró nuestro conocimiento actual de psicología grupal:

La existencia o la identidad de una persona o de un grupo están dadas en el orden cotidiano y manifiesto por la estructura e
integración que alcanza el yo individual y grupal en cada caso; considerando como yo grupal al grado de
organización,amplitud e integración del conjunto de aquellas manifestaciones incluidas en lo que llamamos verbalización,
motricidad, acción, juicio, raciocinio, pensamiento,etcétera. Pero esta individuación, personificación o identidad que tiene o
alcanza a tener un individuo o un grupo, se asienta necesariamente sobre una cierta inmovilización de los
estratos sincréticos o no discriminados de la personalidad del grupo. He descrito en otros artículos cómo se instala entre
ambos estratos de la personalidad (o de la identidad) un fuerte clivaje que impide que entren en relación uno con otro; a través
de una inmovilización de los aspectos sincréticos se permite la organización, la movilización, la dinámica y el trabajo
terapéutico sobre los aspectos más integrados de la personalidad y del grupo.

Se puede alegar que aunque esto fuese realmente así, ello no quita valor al trabajo terapéutico y a la comprensión de
los dinamismos grupales que alcanzamos a tener de estos estratos más integrados de la personalidad; y ésta es una
afirmación con la cual concuerdo, pero de todas maneras creo necesaria la profundización en los conocimientos de la parte
clivada de la personalidad o del grupo, ya que ahí es donde (a través de su movilización) nos encontramos con un trabajo
terapéutico más profundo, aunque también mucho más engorroso y difícil.Las crisis más profundas por las que atraviesa un
grupo se deben a la ruptura de ese clivaje y a la aparición consiguiente de los niveles sincréticos.

La identidad-paradójicamente- no está dada sólo por el yo sino también por el yo sincrético.Quiero ahora abarcar este
problema tratando de detectarlo y hacerlo más visible a través del examen de los aspectos institucionalizados del
grupo, es decir de aquellas pautas, normas y estructuras que se han organizado o que ya vienen organizadas de una
manera dada. Para este objetivo necesito descartar, por razones metodológicas y didácticas; aquellos grupos en los
cuales el clivaje ya viene roto o en los cuales dicho clivaje no existe, tal como ocurre por ejemplo en ciertos grupos de
psicóticos o personalidades psicopáticas. Hecha esta primera delimitación quiero considerar los aspectos institucionales del
grupo terapéutico que funciona fuera de las instituciones, y en segundo lugar aquellos grupos terapéuticos que
funcionan en instituciones. Aunque esta última división resulte útil por razones expositivas y de investigación, tengo desde ya
que observar, en otro orden de cosas, que con frecuencia no sólo me ocuparé de grupos terapéuticos de la experiencia
psiquiátrica, sino también de otros tipos de grupos, todos los cuales están incluidos en nuestra competencia en la psiquiatría
dinámica.

Un grupo es un conjunto de personas que entran en inter-relación entre sí, pero además y fundamentalmente el grupo es una
sociabilidad establecida sobre un trasfondo de indiferenciación o de sincretismo, en el cual los individuos no tienen existencia
como tales y entre quienes opera un transitivismo permanente. El Grupo terapéutico se caracteriza también por estas
mismas cualidades; agregado el hecho de que uno de los integrantes del grupo (el terapeuta) interviene con un rol
especializado y predeterminado, pero que ello (esta última función) se realiza sobre una base en la cual el terapeuta está
involucrado en el mismo trasfondo de sincretismo que el grupo.

Aparentemente la lógica del sentido común nos muestra con evidencia que un conjunto de personas puede ser citado a una
hora determinada y en un lugar definido por un terapeuta y que el grupo empieza a funcionar cuando estas distintas
personas, hasta este momento separadas, están a una distancia suficiente y relativamente aisladas de otros
contextos como para poder interactuar.

Podría recordar al respecto la concepción sartreana que sostiene que hasta que no se establece la interacción el grupo no es
tal sino sólo una "serialidad", en el sentido de que cada individuo es equivalente a otro y todos constituyen un número de
personas equiparables y sin distinción entre sí.

Aparentemente la concepción sartreana niega lo que estoy afirmando como tesis en esta exposición, pero un examen más
detenido puede llevar a la conclusión,como me lleva a mí, de que dicha seriedad es justamente el tras-fondo de
solidaridad, de indiscriminación o sincretismo que constituye el vínculo más poderoso entre los miembros del
grupo. Sin él la interacción no sería posible. En esta descripción, así como en otras que van a seguir, quiero que se tome
encuenta las limitaciones del lenguaje y de la organización de nuestro pensamientoconceptual para captar niveles muy
diferentes de sociabilidad; de esa sociabilidadmuy particular que se caracteriza por una no-relación y por una indiferenciación
enla cual cada individuo no se diferencia de otro o no se halla discriminado de otro, yen la cual no hay discriminación
establecida entre yo y no-yo, ni entre cuerpo yespacio, ni entre yo y el otro.

Una limitación a la que me quiero referir, porque ha de pesar mucho en las posibilidades de que nos entendamos, se
refiere a las diferencias entre el punto de vista naturalista y el punto de vista fenomenológico. Por punto de vista naturalista
entendemos la descripción de un fenómeno realizada por un observador que lo describe "desde afuera", es decir como un
fenómeno de la naturaleza que existe independientemente del sujeto observador, y en este sentido la definición del grupo
como "conjunto de individuos que interactúan con roles, status, etcétera", es una típica descripción naturalista.

Por descripción u observación fenomenológica debemos entender aquella que se realiza desde el interior de los
fenómenos mismos, tal como son percibidos,experimentados, vivenciados u organizados por los integrantes del fenómeno
o de un suceso dado. En este sentido, con mucha frecuencia me veo obligado por limitaciones semánticas y conceptuales a
describir fenómenos desde el punto de vista fenomenología) con un lenguaje que corresponde al punto de vista
naturalista: en esto incurro por ejemplo cuando digo que, para cierto nivel, un grupo se caracteriza por una no-relación o por
un fenómeno de no discriminaciónentre los individuos y entre el yo y los objetos. Esta última definición, que intenta abarcar o
intenta ser hecha desde un punto de vista fenomenológico, se realiza por medio de la negación de la descripción del punto
de vista naturalista. Al respecto pienso, por ejemplo, que mucho de lo que describimos como identificación
proyectiva e introyectiva corresponde a una descripción naturalista de lo que desde el punto de vista fenomenológico
corresponde al sincretismo.

Estaría fuera de lugar y llevaría mucho tiempo ocuparme de las relaciones entre las observaciones realizadas desde un punto
de vista fenomenológico y aquellas hechas desde un punto de vista naturalista, y además estas relaciones están aún en un
terreno de mucha controversia y no hay acuerdo sobre las mismas. Así, hay quienes ven en estos dos puntos de vista
posiciones excluyentes, mientras que otros ven posiciones complementarias, mientras que otros (entre los cuales me incluyo)
ven descripciones limitadas a la espera de un punto de vista unitario que mantenga y sobrepase a ambas (Aufhebung).
Me referiré brevemente a las implicaciones de este enfoque. Un pequeño ejemplo podrá servir para ilustrar; no mostrará
ni tampoco abarca la totalidad de estos problemas. Se trata sólo de un ejemplo:

En una habitación se halla una madre leyendo, mirando la pantalla de la televisión tejiendo; en la misma habitación se halla su
hijo concentrado y aislado en sujuego. Si nos guiamos por los niveles de interacción no vamos a encontrar
comunicación entre estas dos personas: no se hablan, no se miran, cada uno actúa independientemente en forma aislada
y podemos decir que no hay interacción o que están incomunicados. Esto es cierto si consideramos solamente los
niveles de interacción. Sigamos con el ejemplo: la madre, en un momento dado, deja lo que estaba haciendo y sale de la
habitación; el niño cesa de inmediato su juego y sale corriendo para estar cerca de ella. Ahora podemos comprender que
cuando la madre y su hijo estaban cada uno en una tarea distinta sin hablarse e incomunicados sobre los niveles de
interacción, había sin embargo entre ellos un ligamen profundo, pre-verbal, que ni siquiera necesita de
laspalabras o al que, a la inversa, las palabras lo perturban.

En otros términos, mientras falta la interacción, mientras no se hablan ni se miran,está presente la sociabilidad sincrética en la
cual cada uno de los que, desde un punto de vista naturalista, creemos personas aisladas, se hallan en un estado de fusión o de
indiscriminación. Este grupo puede servir de ejemplo de lo que muchas veces significa el distorsionar u ocultar la comprensión
de este fenómeno. Para Evitar equívocos debo decir que admito que una madre y un niño que se comporten
sola, exclusivamente y siempre de esta manera darán lugar a una seria perturbación en el desarrollo de la personalidad y de la
relación entre ambos, pero creo asimismo que si falta ese nivel de sociabilidad sincrética hay también una perturbación muy
seria en el grupo y en el desarrollo de la personalidad de cada uno. La falta de un marco para esta sociabilidad sincrética
la encuentro, por ejemplo, en las personalidades psicopáticas, fácticas, ambiguas, así como de H.Deutsch.
Retomando el ejemplo, el niño aislado jugando puede justamente estar aislado y lograr jugar (con todo lo que el juego significa
desde el punto de vista psicológico)mientras tenga la seguridad de mantener olivada en un depositario fiel la
sociabilidad sincrética (simbiosis).Uno de los ejemplos que da Sartre como típicos de la serialidad es el de una "cola" de
personas esperando un ómnibus; él supone que la característica fundamental de la serialidad consiste en que cada uno de los
integrantes de esa "cola" es un individuo totalmente aislado intercambiable, como número, uno por otro. Para mí, aun en el
ejemplo de una "cola" a la espera de un ómnibus está presente la sociabilidad sincrética depositada en las pautas y
normas que rigen para todos los individuos. Y cada uno de los integrantes de la"cola" cuenta con esta seguridad, en
forma tal que ni siquiera llega a ser consciente de la misma y en forma tal que el propio Sartre la pasó por alto.

Podemos comportarnos como individuos en interacción en la medida en que participamos de una convención de
pautas y normas que son mudas, pero que están presentes y gracias a las cuales podemos entonces formar otras pautas de
comportamiento. Para interaccionar debe haber un trasfondo común de sociabilidad. La interacción es la figura
de una Gestalt sobre el fondo de la sociabilidad sincrética. Se puede decir que el segundo es el código del
primero.Cuando un conjunto de personas han sido citadas, en tanto personas, para un grupo terapéutico y tienen su primer
encuentro en el consultorio del terapeuta o en un lugar desconocido para todos hasta ese momento, todo terapeuta observa de
inmediato fenómenos que catalogamos como reacciones paranoides, y creo que existe acuerdo en considerar la existencia
regular de estas reacciones paranoides en el comienzo de todo grupo tanto como atribuirles el significado de miedo a una
experiencia nueva, miedo a lo desconocido, o con otras variantes en la formulación, pero que pueden todas ser
reducidas a la experiencia que acabo de enunciar.

No pongo en duda la existencia de la reacción paranoide. Lo que sí pongo en duda es que a través de esa formulación
entendamos realmente lo más importante de lo que ocurre en ese momento. Cuando decimos en estos casos que el grupo
reacciona con miedo a una experiencia nueva, a lo indeterminado o a lo desconocido, estamos diciendo una
verdad mucho más amplia de la que nosotros mismos reconocemos y que por lo tanto tampoco el grupo puede reconocer sino
sólo los aspectos superficiales de esta afirmación. No es lo nuevo solamente lo que produce miedo, sino lo desconocido
que hay dentro de lo conocido(recuérdese que esto es la esencia de lo siniestro: Unheimlich).

Cuando señalamos las ansiedades paranoides, el miedo a lo desconocido o a la situación nueva, estamos realmente diciendo o
señalando (aún sin comprenderlos del todo) que el miedo se produce frente a lo desconocido que cada persona trae consigo en
forma de no-persona y en forma de no- identidad (o de yo sincrético).En otros términos, para tratar de ser más claros, si es
posible, lo que les estamos diciendo con la formulación de las ansiedades paranoides es el miedo de no poder seguir
reaccionando con las pautas estabilizadas que tienen asimiladas en tanto personas y el miedo al encuentro con una
sociabilidad que los destituya en tanto personas y los convierta en un solo medio homogéneo, sincrético, en el cual cada uno
no sobresalga en tanto figura (como personas) del trasfondo, sino que se sumerja en ese mismo trasfondo, lo que implica una
disolución de la identidad estructurada por los niveles más integrados del yo, del self o de la personalidad.
El miedo es a esa organización y no sólo a la desorganización; desde fuera y desde un punto de vista naturalista podremos
seguir reconociendo individuos o personas, pero desde un punto de vista fenomenológico significa pérdida de
identidad (de una identidad) y significa inmersión en una identidad grupal que está más allá o más acá de la identidad
convencional que reconocemos como tal,constituida por los niveles más integrados de la personalidad. Dicho de
otra manera, estamos señalando el miedo del grupo a una regresión a niveles de una sociabilidad sincrética que no está
constituida por una interrelación o interacción,sino que exige una disolución de individualidades y la recuperación de los
niveles de la sociabilidad incontinente, como la llamó Wallon, que no aparecen en ese momento, sino que estuvieron presentes
ya antes de venir al grupo y desde elprimer momento del encuentro en el grupo.

Quiero volver a reiterar la observación de que estoy hablando en este momento de grupos terapéuticos integrados por
personas neuróticas, es decir personas que conservan o han llegado a un buen nivel de integración de la personalidad aun con
las dificultades o la sintomatología neurótica que presenten. Y esta observación resulta pertinente y debe ser reiterada en este
momento, dado que algunos grupos formados por personas que no han alcanzado un cierto grado de individuación o de
identidad individual buscan de entrada el establecimiento de una situación simbiótica de dependencia y de identidad grupal;
y esta última es todo lo que pueden lograr.

La identidad grupal tiene dos niveles en todos los grupos: uno es el de aquella identidad que está dada por un trabajo en
común y que llega a establecer pautas de interacción y pautas de comportamiento que están institucionalizadas en el grupo;
esta identidad está dada por la tendencia a la integración e interacción de los individuos o las personas. Pero otra identidad
existente en todos los grupos que a veces es la única existente (o la única que se alcanza en un grupo) es una identidad muy
particular que podemos llamar identidad grupal sincrética, que está dada no sobre una integración, una interacción y pautas
de niveles evolucionados,sino sobre una socialización en que dichos límites no existen y cada uno de los que nosotros vemos
desde el punto de vista naturalista como sujetos o individuos o personas no tienen identidad en tanto tales, sino que su
identidad reside en su pertenencia al grupo.

Podemos aquí establecer una equiparación, una equivalencia, o una fórmula,diciendo que cuanto mayor sea el grado de
pertenencia a un grupo mayor será la identidad grupal sincrética (en oposición a la identidad por integración). Y cuantomayor
sea la identidad por integración menor será la pertenencia sincrética al grupo. Quiero además referirme someramente, sólo
citando, al hecho de que la pertenencia es paradójicamente siempre una dependencia en los niveles de la sociabilidad
sincrética. Hay grupos terapéuticos que buscan tales fenómenos y otros que reaccionan con pánico o con desintegración
frente a los mismos. Para introducir mayor claridad en la exposición quiero señalar sumariamente tres tipos de grupos o tres
tipos de individuos que pueden integrar distintos grupos o un mismo grupo.

Uno de los tipos está dado por individuos dependientes o simbióticos que van a utilizar de inmediato el grupo como un grupo
de dependencia o de pertenencia y que tratarán de estabilizar su identidad a través de la identidad grupal como
identidad más completa alcanzada por ellos en el curso de la evolución. Se trata de individuos en quienes la organización
simbiótica ha persistido más de lo necesario, o bien que dicha organización simbiótica nunca ha sido normal como para
poder resolverse y dar paso a los fenómenos de individuación y personificación. Ellos van a tratar de transformar
en forma manifiesta el grupo en una organización estable: la interacción será superficial, con una tendencia a no dar lugar al
proceso grupal.

Un segundo tipo de individuos son aquellos a los cuales me he referido más detenidamente hasta ahora, a los que llamamos
neuróticos o normales, en los cuales reconocemos la neurosis como sólo una parte de la personalidad, mientras que han
alcanzado en buena proporción una cierta individuación y personificación:lo que comúnmente llamamos los aspectos
maduros o realísticos de la personalidad. Tenderán a moverse en la sociabilidad de interacción y pueden presentarse
como grupos muy activos, "muy movidos", pero sólo en un plano y afianzando el clivaje. Pueden pasar muchas cosas para que
no pase nada.

Un tercer tipo está dado por aquellos que nunca han tenido una relación simbiótica y que tampoco la van a establecer en el
grupo sino después de un arduo proceso terapéutico: entre estos incluimos las personalidades psicopáticas, perversas, lasas if
personalities descritas por H. Deutsch y todas las personalidades ambiguas(en las que incluyó el tipo as if). En ellos el grupo
parece jugar un papel muy subsidiario y poco importante. No es así. Son los que tienden al grupo de
sociabilidad sincrética, no manifiesta (más pre-verbal).

Como lo he señalado, y salvo indicación en contrario, sólo haré referencia al segundo tipo de personas o grupos. Hasta aquí
he desarrollado las características fundamentales del grupo; pero todo esto ha sido para poder entender el papel del grupo
como institución y el papel del grupo en las instituciones. El concepto de institución ha sido utilizado con significados muy
distintos; aquí recurriré a dos acepciones entre las muchas posibles y que me interesa aclarar: utilizaré la
palabra institución en cuanto me refiera al conjunto de normas y pautas y actividades agrupadas alrededor
de valores y funciones sociales. Aunque Institución también se define como organización, en el sentido de una
disposición jerárquica de funciones que se realizan generalmente dentro de un edificio, área o espacio delimitado, utilizaré
para esta segunda acepción exclusivamente la palabra organización.

El grupo es siempre una institución muy compleja, mejor dicho es siempre un conjunto de instituciones, pero al mismo tiempo
tiende a estabilizarse como una organización, con pautas fijas y propias. La importancia reside en que cuanto más el grupo
tiende a estabilizarse como organización, tanto más el grupo tiende al objetivo de existir por sí mismo marginando o
supeditado a este último objetivo el objetivo propiamente terapéutico del grupo. La organización de la interacción llega un
punto en que se hace anti-terapéutica. Y esto ocurre por dos razones fundamentales o en dos niveles: se organizan
los niveles de interacción de una manera fija y estable, pero a su vez la fijeza y la estereotipia de la organización se basan
también y fundamentalmente en el establecimiento del control sobre el clivaje entre ambos niveles, de tal manera que la
sociabilidad sincrética resulte inmovilizada.

Este fenómeno corresponde a lo que considero una ley general de las organizaciones, a saber, que en todas ellas
los objetivos explícitos para los cuales han sido creadas corren siempre el riesgo de pasar a un segundo plano, pasan a un
primer plano la perpetuación de la organización como tal. Y esto ocurre fundamentalmente no sólo para resguardar la
estereotipia de los niveles de interacción, sino fundamentalmente para resguardar y asegurar el clivaje y la deposición
y la inmovilización de la sociabilidad sincrética (o parte psicótica de grupo)

Ya he señalado que en este orden de cosas un grupo que ha dejado de ser un proceso para estabilizarse como organización se
ha transformado de un grupo terapéutico en un grupo antiterapéutico.1 En otros términos, podría decir que elgrupo se ha
burocratizado, entendiendo por burocracia aquella organización en la cual los medios se transforman en fines y se deja de lado
el hecho de que se había recurrido a los medios para conseguir determinados objetivos o fines. La Tendencia a la organización
y la burocratización (o en otros términos la tendencia anti-proceso) no se debe únicamente a una preservación o a una
compulsión a la repetición de las interacciones sino, como ya lo he señalado, básicamente para afianzar el clivaje y con
ello encubrir o bloquear los niveles simbióticos o sincréticos.

No hace falta llegar a la burocratización extrema; un grupo puede "trabajar bien" y estar rompiendo estereotipias, y esto puede
ser real, pero se cumple sólo sobre el nivel de interacción. Si esto persiste lleva a que el grupo cambie
permanentemente, a que resulte un grupo de una gran movilidad, pero esto es en realidad un cambio para no cambiar: en el
fondo "no pasa nada". Hay en todo esto todavía un aspecto de considerable importancia y que no quiero pasar por alto:podría
empezar diciendo que toda organización tiende a tener la misma estructura que el problema que tiene que enfrentar y para el
cual ha sido creada. Así, un hospital termina por tener, en tanto organización, las mismas características que los enfermos
mismos (aislamiento, privación sensorial, déficit de comunicación,etcétera).

Nuestras organizaciones psiquiátricas, nuestras terapias, nuestras teorías y nuestras técnicas tienen también la
misma estructura que los fenómenos que tenemos que enfrentar. Han devenido y no son otra cosa que organizaciones y
cumplen por lo tanto una igual función de mantenimiento y control del clivaje: una tendencia a la burocratización. La función
iatrogénica y de afianzamiento de las enfermedades que cumplen nuestros hospitales psiquiátricos no tiene porqué ser
comentada aquí, ya que es de todos conocida, y constituye un aspecto sobre el cual se insiste mucho en la actualidad;
pero nos olvidamos de otros tantos aspectos que tienen el mismo efecto burocrático iatrogénico e igual
función latente: la de mantener el clivaje controlando la sociabilidad sincrética.

La sociedad tiende a instalar un clivaje entre lo que considera sano y enfermo,entre lo que considera normal y anormal. Así,
establece un clivaje muy profundo entre ella (la sociedad "sana") y todos aquellos que, como los locos, los
delincuentes y las prostitutas resultan desviaciones, enfermedades, que —se supone— no tienen nada que ver con
la estructura social. La sociedad se auto-defiende, pero no de los locos, los delincuentes y las prostitutas, sino que se
auto-defiende de su propia locura, de su propia delincuencia y de su propia prostitución,que de esta manera enajena,
desconoce y trata como si fueran ajenas y no lecorrespondieran. Esto se hace a través de un profundo clivaje. Esta segregación
y este clivaje se trasladan luego a nuestros instrumentos y a nuestros conocimientos.
Así, respetar el clivaje de un grupo terapéutico y no examinar los niveles de sociabilidad sincrética significa admitir
esa segregación sancionada por la sociedad tanto como admitir los criterios normativos, tanto como admitir
los mecanismos por los cuales determinados sujetos resultan enfermos y segregados,tanto como admitir el criterio adaptativo
de salud y enfermedad y la segregación como "curación". No es posible en el tiempo de que dispongo desarrollar las
vicisitudes de cada uno de estos fenómenos que señaló dentro de la dinámica grupal, pero no resultará difícil para el lector
extraer las consecuencias v analizar a estas últimas en su propio trabajo con grupos.

Por lo que nos atañe más directamente sólo voy a agregar que un staff técnico de un hospital o el equipo administrativo del
mismo tienden también a estructurarse como organizaciones, y las resistencias al cambio no provienen necesariamente
siempre o solamente de los pacientes o sus familiares, sino mucho más frecuentemente de nosotros mismos en
tanto integramos organizaciones y las organizaciones son parte de nuestra personalidad. Lo que ocurre es que en las
organizaciones, además, los conflictos que se suscitan en niveles superiores se manifiestan o detectan en niveles inferiores:
entonces ocurrirá que los conflictos del staff técnico no se harán manifiestos en ellos sino en los pacientes o en el personal
subalterno, tanto como las tensiones y conflictos entre JO«I padres, con mucha frecuencia, no aparecen a nivel de ellos sino
como síntomas en sus hijos.Y los ejemplos podrían continuar para todas las organizaciones
civiles,gubernamentales, militares, religiosas, etcétera.

En el párrafo anterior he señalado que las organizaciones forman parte de nuestra personalidad y quiero retomar esta
afirmación muy sumariamente porque me parece de vital importancia para lo que estoy desarrollando. En nuestras teorías
y categorías conceptuales, contraponemos individuo a grupo y organización agrupó, tanto como suponemos que los
individuos existen aislados y que se reúnen para formar los grupos y las organizaciones. Todo esto no es correcto y
es herencia de las concepciones asociacionistas y mecanicistas. El ser humano antes que ser persona es siempre un grupo,
pero no en el sentido de que pertenece a un grupo, sino en el de que su personalidad es el grupo. Al respecto remito a la
persona interesada al libro de Whyte El hombre organización.

Así, se entiende que la disolución de una organización o la tentativa de cambio de la misma puede ser directamente una
disgregación de la personalidad; y no por proyección, sino porque directamente el grupo y la organización son la
personalidad de sus integrantes. Así se explica la gran frecuencia de enfermedades orgánicas graves en los
recientes jubilados, tanto como podemos entender mejor como el ostracismo en la antigua Grecia era más destructivo para la
personalidad que la prisión y el fusilamiento. Hay entonces una especie de trasvasación en los problemas que estoy
estudiando, ya que he insistido anteriormente en que todo grupo tiende a ser una organización y ahora —al
ocuparme de organizaciones— afirmó que estas últimas constituyen partes de la personalidad de los individuos y a veces toda
la personalidad que ellos poseen.

E. Jaques afirmó que las instituciones sirven como defensa frente a ansiedades psicóticas. Esta afirmación es limitada y
resulta más ajustado decir que las instituciones y organizaciones son depositarías de la sociabilidad sincrética o de la
parte psicótica y que ello explica mucho de la tendencia a la burocracia y la resistencia al cambio. Cuando hablamos de
organizaciones y del trabajo de los psiquiatras, psicólogos y psicoterapeutas en las organizaciones, generalmente se
sobrentiende que nos referimos a terapia grupal en organizaciones psiquiátricas hospitalarias. No hemos tomado todavía
clara conciencia, por lo menos en psicología y psicoterapia grupal, de las necesidades y problemas que nos plantea la
cuarta revolución psiquiátrica, que puede ser definida como la orientación hacia la prevención primaria y una concentración de
esfuerzo en la administración de recursos.

Si bien poseemos conocimientos y técnicas grupales bastante desarrollados, no es menos cierto que carecemos de una
estrategia para la utilización de esas técnicas y esos conocimientos cuando tenemos que trabajar en psicología
institucional (en organizaciones) en instituciones que no sean psiquiátricas u hospitalarias. Y aun en estas
últimas puede que la mejor administración de nuestros recursos no sea la de organizar grupos terapéuticos, sino la de
dirigir nuestros esfuerzos y conocimientos a la organización misma. Cuando trabajamos en organizaciones, en psicología
institucional, la dinámica grupal es una técnica para enfrentar problemas que son organizacionales, pero para utilizar
estas técnicas debemos contar con una estrategia general de nuestra intervención tanto como de un "diagnóstico" de la
situación de la organización.

En las organizaciones uno de los problemas básicos no sólo es la dinámica intragrupal sino la dinámica intergrupal, y nuestro
objetivo puede no ser los grupos sino el organigrama. En una organización, el recurrir a las técnicas grupa-Íes y la elección del
tipo de técnica grupal al cual vamos a recurrir están determinados no sólo por un esfuerzo para reformar nuestro furor
curandis, sino por un diagnóstico que permita entender cuál es el grado de burocratización o el grado en que se ha producido
una fisura por la cual el el i va je entre los niveles de integración y los niveles de sociabilidad sincrética ya no puede
ser mantenido, tanto como la existencia y correlación entre las estructuras de grupo primario y las de grupo secundario,
etcétera.

Con gran frecuencia nuestros objetivos al trabajar con dinámica grupal en organizaciones se refieren al análisis de
las implicaciones psicológicas de las tareas que se realizan y de la forma en que los objetivos son o no cumplidos,adjuntando
la dimensión humana o psicológica a la labor que realizan y a la forma en que la realizan. No conozco error más grosero que
trasladar, junto con las técnicas grupales, el hospital psiquiátrico al hospital general y ambos a las organizaciones
(industrias, escuelas, etcétera). En síntesis, he definido al grupo por dos niveles de sociabilidad: uno es la así llamada
sociabilidad de interacción y otro es la sociabilidad sincrética. He señalado que el grupo tiende a burocratizarse como
organización y a hacerse anti-terapéutico no sólo por una reiteración de pautas sobre los niveles de interacción, sino
fundamentalmente por la necesidad del mantenimiento del clivaje (o separación) entre ambos niveles.

De aquí he pasado a plantear cómo las organizaciones tienen esa misma función de clivaje y cómo nuestros conocimientos
y técnicas grupales tienen que ser precedidos, si queremos trabajar con dinámica grupal en organizaciones, por un estudio
diagnóstico de las mismas y por una estrategia dentro de la cual las técnicas grupales constituyen sólo un instrumento.
He señalado, aunque sin desarrollarlas en profundidad, algunas leyes de las organizaciones, así como algunos de los
lineamientos hacia los cuales debe tender nuestra función en el plano de la psiquiatría preventiva y de prevención primaria.
Más que un desarrollo exhaustivo, esta exposición tiene* La función de provocar, incitar o estimular tanto un cambio de
nuestras estereotipias teóricas y técnicas como un cambio en la administración de nuestros recursos.

Capítulo 3: El trabajo de la muerte en las instituciones

El análisis de las instituciones revela su carácter paradójico

El análisis de las instituciones revela su carácter paradójico

1. Se trata por una parte de lugares pacificados, expresivos de un mundo que funciona bajo la égida de normas interiorizadas y
donde reina, sino un consenso perfecto, al menos el suficiente acuerdo como para encarar y conducir una obra colectiva. A
diferencia de las organizaciones cuyo objetivo es la producción limitada, cifrada y fechada de bienes o servicios y que se
presentan como contingentes (por ejemplo, una empresa puede nacer o morir sin que su nacimiento o su desaparición
impliquen consecuencias notables en la dinámica social), las instituciones, en la medida en que inician una modalidad
específica de relación social, en la medida en que tienden a formar y socializar a los individuos de acuerdo con un patrón
{pattern) específico y en que tienen la voluntad de prolongar un estado de cosas, desempeñan un papel esencial en la
regulación social global. En efecto, su finalidad primordial es colaborar con el mantenimiento o renovación de las fuerzas vivas
de la comunidad, permitiendo a los seres humanos ser capaces de vivir, amar, trabajar, cambiar y tal vez crear el mundo a su
imagen. Su finalidad es de existencia, no de producción; se centra en las relaciones humanas, en la trama simbólica e
imaginaria donde ellas se inscriben, y no en las relaciones económicas. La familia, la Iglesia, el Estado, los conjuntos
educativos y terapéuticos, pueden considerarse legítimamente como instituciones, porque plantean todos los problemas
de la alteridad, esto es, de la aceptación del otro en tanto sujeto pensante y autónomo por cada uñó de los actores sociales
que mantienen con él relaciones afectivas y vínculos intelectuales.

Las instituciones, que sellan el ingreso del hombre a un universo de valores, crean normas particulares y sistemas de
referencia (mito o ideología) que sirven como ley organizadora también de la vida física y de la vida mental y social de los
individuos que son sus miembros. Toda institución tiene la vocación de encamar el bien común. Para hacerlo, favorecerá la
manifestación de pulsiones con la condición de que se metaforicen y metabolicen en deseos socialmente aceptables y
valorados, así como el despliegue de fantasmas y proyecciones imaginarias en tanto "trabajen" en el sentido del proyecto más
o menos ilusorio de la institución, dado que la emergencia de símbolos tiene la función de unificar la institución y garantizar su
poder sobre la conciencia y el inconsciente de sus miembros. Sin instituciones, el mundo sería sólo relación de fuerzas, sería
inconcebible cualquier civilización. En toda institución se pone al descubierto la mirada de lo divino, de quien permitió la
existencia de la armonía en el mundo, nos dirigió un discurso de amor, y exige a cambio nuestro amor hacia él y hacia los
otros. La significación última, manifiesta al tiempo que enmascarada, del mensaje institucional, es la presencia íntegra,
atronadora, de Eros, que vincula a los seres entre sí ("amaos los unos a los otros", "amaos tanto como yo os amo") y que al
favorecer el establecimiento de amplias unidades (S. Freud, 1929, pág. 77) permite a cada cual reconocer en el otro a su
"prójimo", cuando todos se mueven a la sombra de la ley, y tienen identidad sólo en tanto portadores de esa ley, incontestada e
incontestable. Este clamor de Eros tiene posibilidades de trastornar a los miembros de la institución. Si ése es el caso, no
podrán darse cuenta de la silenciosa entrada de Tánatos en el proceso de instauración del vínculo. En efecto, Eros puede
favorecer la identificación mutua, introducir una cohesión o una colusión definitiva, haciendo funcionar a la institución como
una comunidad de negación (M.Fain, 1981). Esta cohesión se apuntala sobre un movimiento de seducción recíproca entre los
miembros de la institución, que desbarata todo intento de reconsiderar el equilibrio erigido, cuando no facilita la instauración
de un mecanismo englobador en el gran Todo y la construcción de un imaginario embaucador.
Cuando sobreviene esa situación, triunfan la indiferenciación y la homogenización, cuyas características mortíferas son de
sobra conocidas. La institución "se convierte entonces en un modelo de comunión, de calor, de intimidad y fraternidad. Las
relaciones entre los seres humanos se consideran entonces completamente fraternales... Un modelo de trabajo, de eficacia, es
sustituido por un modelo de fusión, de cooperación y de comunicación sin fallas. Uno y otro modelo reflejan la obsesión de la
plenitud. El miedo de la pérdida de tiempo en el primer modelo, el miedo al tiempo 'vacío', 'sin interés', sin comunión en el
segundo modelo, traicionan por igual el miedo al tiempo que pasa, el miedo a la muerte... Huyendo de la muerte, nos
precipitamos hacia ella" (E. Enriquez, 1967, pág. 304
Cabe preguntarse si la compulsión repetitiva no está ya funcionando en este trabajo de uniformización. Además, a partir del
momento en que una institución vive bajo el modelo comunal, tiende a evitar las tensiones o, al menos, a mantenerlas en el
nivel más bajo posible. Funciona como un sistema que se caracteriza por una autorregulación simple, que permite la
preservación de estados estables (homeostasis) y por el constante aumento de la entropía (rechazo de toda creatividad) (E.
Enriquez, 1972Z?; J. Laplanche, 1986),aumento tal en ciertos casos que el único camino que queda es el regreso al estado
anorgánico (S. Freud, 1920). Siguiendo a A. Green, podríamos decir que promueve "un narcisismo de muerte"
(1983). Tánatos se despliega en el lugar mismo donde parecía dominar Eros.

2. Por otra parte, las instituciones son lugares que no pueden impedir la emergencia de lo que estuvo en su origen y contra lo
cual surgieron a la existencia: la violencia fundadora. Pese a los esfuerzos que las instituciones ponen en práctica para
encubrir las condiciones de su nacimiento, son y siguen siendo herederas de uno o varios crímenes ("La sociedad descansa
ahora sobre una culpa común, un crimen cometido en común". "Hay un acto memorable y criminal que sirvió como punto de
partida a muchas cosas: organizaciones sociales, restricciones morales y religiones". S. Freud, 1912, pág. 163). Si bien
renunciaron formalmente a la violencia de todos contra todos, instauraron la violencia legal. Está, al definir la esfera de lo
sagrado y lo profano, al enunciar prohibiciones, al desarrollar el sentimiento de culpabilidad, se enuncia no como violencia sino
como ley estructural. Pero al hacerlo engaña a los hombres porque exige de ellos sacrificios por los cuales las instituciones no
suelen ofrecer sino compensaciones irrisorias (S. Freud, 1927), los coloca en situaciones intolerables, porque genera angustias
y peligros específicos. Además, las instituciones indican por contraposición la constante posibilidad del asesinato de los otros.
En efecto, sabemos que lo prohibido suscita el deseo de transgresión, que el conflicto y la rivalidad entre hermanos, miembros
de la institución, siempre pueden romper el dique levantado por la necesidad de consenso. Frazer escribía precisamente: "La
ley prohibe lo que los hombres serían capaces de hacer bajo la presión de ciertos instintos. Lo que la naturaleza prohibe y
castiga no necesita ser prohibido y castigado por la ley" (Frazer, in S. Freud, 1912).
La violencia parece consustancial a la vida institucional, en tanto procede de la legalidad que reclama a los hombres la
renuncia a sus pulsiones, y en tanto al hacerlo es capaz de reavivar los combates entre iguales y favorecer el deseo de
transgresión de lo prohibido; pero la violencia institucional no se reduce a la violencia legal. En cuanto se instituye un grupo,
se ponen en funcionamiento mecanismos nuevos: los individuos proyectan en el exterior pulsiones y objetos internos "que si no
serían la fuente de ansiedad psicótica, y que ponen en común en la vida de las instituciones sociales donde se asocian" (E.
Jaques, 1955, trad, fr. 1965, pág. 546); ataques contra los vínculos (W.-R. Bion, 1959), no solamente por parte de pacientes
psicóticos, sino por parte de todo individuo que utiliza electivamente tipos de defensa primarios como el clivaje y la clausura;
proliferación de mentiras, de afirmaciones dictatoriales (W.-R. Bion, 1962a) o"indiscutibles" (en tanto ritman un discurso
cerrado sobre sí mismo, que no permite a nadie contradecirlo ni corroborarlo) y tanto más frecuentes cuanto que las
instituciones no favorecen la indagación de la verdad sino las luchas por el poder; claro que esto no equivale a decir que "las
instituciones empleadas de esta manera se vuelvan psicóticas, pero implica efectivamente que esperamos encontrar en las
relaciones de grupo manifestaciones de irrealismo, de clivaje, de hostilidad, de suspicacia" (E.Jaques, 1955, pág. 547). En
cuanto a las estructuras adoptadas para que la institución funcione, se presentan como "defensas contra la ansiedad depresiva
y contra la ansiedad persecutoria" (E. Jaques, 1955) o bien (en una prolongación heterodoxa del pensamiento de Jaques) como
defensas contra lo informe, las pulsiones, los otros, lo desconocido, la palabra libre, el pensamiento (E. Enriquez, 1983).
Si admitimos que la institución, a pesar de sus estructuras, no instaura una pantalla suficiente como para impedir que sus
miembros se sientan mutuamente invadidos por las proyecciones de unos y de otros, y que experimenten entonces un
sentimiento de intrusión de su psique y desecamiento de sus pensamientos y emociones; que difícilmente logra que sus
miembros acepten la necesidad de controlar y simbolizar la separación, dado que ellos tienden a negarla o bien a fijarla en
lucha por el poder y en agresividad; que la atraviesan movimientos de descarga y contracarga; que al promulgar ideales
favorece la aparición de conductas paranoicas, y al tratar de promover un espacio de sueño y fantasía se arriesga a dar libre
curso al deseo perverso, puesto que el más loco y dañino de los sueños siempre puede ocultarse bajo la máscara de la
creatividad, entonces hemos de admitir que Tánatos (aun cuando no exista "destrudo" autónomo en el pensamiento freudiano)
desempeña un papel esencial en la vida de la institución.Así pues, resulta urgente una reflexión sobre el trabajo de la muerte
en las instituciones. Esa reflexión ha de elucidar las metamorfosis, los procesos de sustitución, desplazamiento y
metaforizacion que hacen que la institución juegue siempre a quien pierde gana, que la muerte pueda estar presente fuera del
lugar que se tendería a asignarle, que la vida puede avanzar por el camino tomado por el ángel de la muerte. Estamos invitados
a un juego de disfraces, de vértigo (ilynx). De modo que tenemos que tratar de poner un poco de orden para no caer en lo
insensato, aun cuando sepamos de entrada que lo impensado, lo innombrable, lo indecible tendrán siempre —otra paradoja—
la última palabra.
Sistemas culturales

Sistemas simbólicos
Sistemas imaginarios