Cómo Hacer La Sucesión en La Empresa Familiar - David Ibarra

David Ibarra V.
¿Cómo hacer la Sucesión

En la Empresa Familiar?
Página 2
Nota Legal
Todo el contenido de este libro es propiedad y se encuentra registrado ©2005 por David
Humberto Ibarra Valdez y www.saberadministrar.mx/empresafamiliar Todos los
derechos reservados. Ninguna parte de este documento o material adicional con él
incluido puede ser reproducido o transmitido en modalidad alguna, tanto sea electrónica
o física sin el previo consentimiento de su autor.
Este libro electrónico se presenta con un propósito meramente informativo y no sustituye

en ningún caso el consejo profesional correspondiente en cada uno de los temas tratados.
El contenido está basado únicamente en los puntos de vista y opiniones del autor y sus
colaboradores al momento de la redacción del material.
Autor y colaboradores han realizado todo el esfuerzo por presentar el contenido más
acertado y actual al momento de la publicación. No obstante, autor y colaboradores se
reservan el derecho a actualizar los contenidos aquí presentados en la medida que las
circunstancias así lo requieran. El autor y/o colaboradores no se hacen responsables por
errores u omisiones que pudiese presentar este documento.
El autor y colaboradores no se hacen responsables de la utilización del contenido de este

trabajo ni por acciones que puedan llevar a cabo los lectores del material provisto. Es
responsabilidad única del lector buscar consejo profesional antes de tomar cualquier acción
por su parte. Los resultados que puede obtener cada lector varían según sus propias
habilidades, experiencia y la percepción individual de cara al contenido.
@Copyright 2014 www.saberadministrar.mx/empresafamiliar Derechos Reservados

David Ibarra V.
Página 3
Sobre David Ibarra
Ginecólogo, Pediatra y Geriatra Empresarial

En el área de Ginecología, a David le tocó iniciar la difusión en México de una
Cultura Emprendedora en el Sector Educativo, iniciando el Programa
Emprendedor en el Sistema Tecnológico y de Estudios Superiores de
Monterrey en 1985. En esa etapa sacó el Primer Libro de Emprendedurismo
del Sistema Tecnológico: Los Primeros Pasos Al Mundo Empresarial.
Así mismo, fundó el Instituto de Formación Emprendedora, A.C. una de las primeras Instituciones
Privadas de Promoción del Espíritu Emprendedor.
En el área de Pediatría desarrolló la MDIES, que es un Modelo Integral y Evolutivo de intervención

que mide la ETAPA DE MADUREZ EMPRESARIAL y con ello se determinan las necesidades de
Mejora de una Micro o Pequeña Empresa, midiendo los impactos a través de un SISTEMA DE
ANÁLISIS FINANCIERO EMPRESARIAL (SAFE).
Todo esto ha sido implementado en más de 8,000 Micro y Pequeñas EMPRESAS Mexicanas
en todo el País, mediante la selección y CAPACITACIÓN de más de 1,500 CONSULTORES en toda
la República Mexicana.
La MDIES es reconocida como una de las mejores Metodologías a Nivel Mundial para el desarrollo
de Planes de Negocio.
Lo anterior fue producto de un ESTUDIO INTERNACIONAL COMPARATIVO que desarrolló la

Secretaría de Economía por medio de la Subsecretaría de las PyMes con especialistas externos y
extranjeros con el objetivo de COMPARAR LAS MEJORES PRÁCTICAS PARA APOYO a MiPyMes en
Francia, España, Irlanda, Canadá, USA, Chile y México en el año 2007.

David Ibarra V.
Página 4
La anterior Metodología tiene su referente en cinco libros publicados por David:
De Mercadotecnia: Mercadotecnia en 6 pasos.
De Organización: La Organización Emprendedora.
De Finanzas: El Buen uso del Dinero.
De Economía: Economía en Diagramas.

David Ibarra V.
Página 5
En el área de Geriatría a David le tocó desarrollar el Modelo Ibarra para entender y atender las
Relaciones de la Familia dentro de la Empresa.
Así también desarrolló el Programa en Administración de Familia, Empresa y Empresa Familiar y el

libro “Mi Familia en la Empresa”, “De Emprendedor a Administrador de tu Empresa Familiar” y
“¿Cómo hacer la Sucesión en la Empresa Familiar”. Descarga los ebooks aquí.
David da el Entrenamiento de todos los Módulos y en coordinación con sus hermanos Alejandro y
Mimí dan Consultoría Personalizada a las Empresas Familiares.

David Ibarra V.
Página 6
Índice
Nota Legal..............................................................................................................................................2
Sobre el autor.........................................................................................................................................3
Prologo...................................................................................................................................................7
Capítulo 1. Introducción......................................................................................................................9
1.1 Sucesión. ........................................................................................................................... 10
1.2 Escenarios. ....................................................................................................................... 13
1.3 Objetivos de la Sucesión. ............................................................................................... 13
Capítulo 2. Modelo de Sucesión........................................................................................................ 14
2.1 Equilibrio entre Familia y Empresa. ........................................................................... 18
Capítulo 3. Proceso de Sucesión........................................................................................................21
3.1 Para que se dé el Plan de Sucesión. ............................................................................. 24
Capítulo 4. Pasos de la Planeación de la Continuidad de la Empresa.......................................... 25
4.1 Sensibilizar. ...................................................................................................................... 28
4.2 Líder Dispuesto. ............................................................................................................... 33
4.3 Diagnosticar. .................................................................................................................... 37
4.4 Capacitar. ......................................................................................................................... 39
4.5 Definir ¿Quiere que la empresa permanezca en la Familia? .................................. 41
4.6 Grupos de trabajo. .......................................................................................................... 42
Capítulo 5. Tareas del Comité de Sucesiones.................................................................................. 43
5.1 ¿A qué se compromete el líder? .................................................................................... 44
5.2 Armonizar la Propiedad y la Dirección de la Empresa. .......................................... 47
5.2.1 Equilibrio en la Propiedad. ................................................................................ 49
5.2.2 Filosofía sobre la Sucesión de la Propiedad Empresarial. ........................... 50
5.2.3 Estrategia en la Propiedad de la Empresa Familiar. .................................... 54
5.2.4 Definir la estructura de propiedad. ................................................................. 60
5.3 Elegir al Líder Sucesor de la Administración. ........................................................... 63
Capítulo 6. Sobre la sucesión de la Administración........................................................................ 64
6.1 El momento de la decisión. ........................................................................................... 66
6.2 Etapa de Madurez Administrativa. .............................................................................. 67
6.3 El tiempo y la biología en la Sucesión. ....................................................................... 68
6.4 Entrega Gradual. ............................................................................................................. 76
6.5 Ejemplo. ............................................................................................................................ 79
Capítulo 7. Otras actividades............................................................................................................ 86
7.1 Mantener informado a personal clave sobre la Sucesión. ...................................... 88
7.2 En caso de contingencia. ............................................................................................... 89
7.3 Acciones preventivas para sus Familiares. ................................................................ 90
Capítulo 8. Comentarios finales....................................................................................................... 91

David Ibarra V.
Página 7
Prologo
A la pregunta: ¿Cómo hacer la Sucesión en la Empresa Familiar?, le salen más
preguntas, como por ejemplo.
• ¿Cómo hacer que el Fundador le entre al tema?
• ¿Cómo involucrar a los Sucesores?
• ¿Cómo prepararlos?
• ¿Cómo decidir quién será?
• ¿Cómo ser justo y parejo con todos los hijos?
• ¿Cómo no dejarle el problema a la Esposa?
• ¿Cómo evitar que el patrimonio Empresarial destruya a la Familia?
• ¿Cómo evitar que las rivalidades entre familiares destruya la Empresa?
• ¿Qué pasa si quedo incapacitado legalmente para tomar decisiones?
• ¿Quién me cuidará durante mi vejez con mi propio dinero?
En lo que se refiere a Sucesión, nadie sabe para quién forma todo un

patrimonio económico, a menos de que se aplique a entender el tema y a
atenderlo.
El tema de Sucesión es muy difícil y no siempre está bien explicado. En este texto
pretendemos llevarlo paso a paso para ir desenredando este nudo que se forma
a través de los años de operación de la Familia dentro de la Empresa. Porque
recuerde que para muchos de sus hijos la herencia es una forma de decirle a
los hijos cuanto los quiere, ya que ellos suponen que según el monto de la
herencia y que les herede es lo que usted los quiere a ellos y eso de mezclar
emociones con dinero es muy común y muy difícil de manejar.

David Ibarra V.
Página 8
¿Cómo hacer la sucesión en la empresa familiar? resume la experiencia ganada
desde 1985, trabajando con empresas familiares, realmente lo felicito por tener
la valentía de meterse de lleno al tema. De nuestra parte esperamos ser lo
suficientemente claros para ayudarlo a enfrentar este reto que implica formar
una Familia y hacer una Empresa exitosa.
No hay más que decir, empiece la lectura y quedamos a sus órdenes para darle el
soporte que requiera.
David Ibarra
www.saberadministrar.mx/empresafamiliar

David Ibarra V.
Página 9
Capítulo 1. Introducción.
La empresa les ha dado al fundador sentido, dinero, control, poder,
reconocimiento, satisfacción, entre otros ¿Dónde puede encontrar todo esto? Por
todo lo anterior el retiro para el fundador es impensable, como impensable
es el tema de la muerte.
1.1 Sucesión
En una empresa no familiar, las políticas a través de un consejo de administración

dicen cuando se retira el líder. En una Empresa Familiar el Líder decide
cuando se retira, lo anterior a falta de Políticas y/o un Consejo de
Administración que implemente estas políticas o inclusive habiendo políticas
la Personalidad del Líder es tan fuerte que está por arriba de las políticas,
incluso aunque estén escritas.
Sin embargo aun siendo Empresa Familiar dejar el liderazgo ocurrirá en vida
o en muerte, pero ocurrirá. El punto es si usted decide cómo será la transición
mientras sea el Líder, mientras esté vivo, mientras tenga capacidad u otros
deciden cuando usted deje de ser Líder por incapacidad o por fallecimiento.
Recuerde que Dios es en última instancia el director de recursos humanos

y él implementa la Política de Retiro cuando él crea conveniente y esto no
es negociable.
Por ejemplo, en la noticia de Cemex donde buscan a su nuevo Líder tras la muerte
de Lorenzo Zambrano que ocurrió el pasado 13 de Mayo del 2014, dice lo
siguiente:

David Ibarra V.
Página 10
“El gigante mexicano Cemex enfrentará en breve el desafío de

nombrar un Presidente y un Director General ante la muerte del
emblemático empresario Lorenzo Zambrano, que ocupó ambos
cargos simultáneamente por casi 20 años y logró evitar el
naufragio de la nave cuando transitó por aguas turbulentas”.
La empresa dijo que su consejo de administración se reuniría en los siguientes

días para tomar las decisiones que procedan, tras anunciar el sorpresivo deceso
de su capitán de 70 años.
La esperanza de vida de los mexicanos es de 72 años para los hombres y 78 años

para las mujeres, quiere decir que cuando estamos alrededor de los 70 años
estamos cerca de la media, más o menos 5 años. Quiere decir que no es
sorpresivo que una persona se muera a los 65 años ni a los 77 dada la esperanza
de vida que se tiene, así que repito, no es nada sorpresivo que una persona muera
a los 70 años aun y cuando aparentemente goce de cabal salud, ya que el cuerpo
caduca, el corazón caduca, los riñones caducan, el hígado, los pulmones caducan.
El cuerpo está hecho para acabarse, así es que no es ninguna sorpresa morir!.
A mí me hubiera gustado que hubiera tenido una transición más ordenada dijo a
Reuters (una fuente periodística) uno de los 20 mayores accionistas de la
cementera. Y tiene razón, para no tener sorpresas a los 70 años.

David Ibarra V.
Página 11
Noticia del 17 de mayo de 2014 “por decisión unánime, el Consejo

de Administración de Cemex designó a Rogelio Zambrano Lozano
como Presidente del mismo, y a Fernando González Olivieri como
Director General, ambos nombramientos son efectivos de manera
inmediata”.
La noticia anterior quiere decir que de manera más ordenada separaron los
cargos para que no se concentraran en una sola persona. Zambrano Lozano se
desempeñaba como miembro del Consejo y Fernando González ocupaba el
puesto de Vicepresidente Ejecutivo de Finanzas y Administración. El Consejo
también decidió nombrar a Ian C. Armstrong Zambrano como miembro del
Consejo, ya que uno de ellos Rogelio Zambrano ahora es presidente y con esto
mantienen un estándar de participantes.
Esa es una decisión importante, desconcentrar el poder y el riesgo en dos

personajes para que se puedan complementar, en vez de concentrarlo en una
sola persona.

David Ibarra V.
Página 12
1.2 Escenarios.
Si decide ser usted mismo el promotor de la transición, sus sucesores se van a
involucrar más psicológicamente, participaran en la construcción del futuro de
la empresa que es su presente y el futuro de los sucesores, así la empresa seguirá
siendo familiar.
Como ya comentamos, usted puede morirse y no decidir una Sucesión o en vida

involucrar a las personas en él proceso sucesorio. Si decide quedarse de Líder
mientras pueda, los sucesores se pueden distanciar psicológicamente de la
empresa o no participaran en algo que es incierto. Probablemente los más
capaces se irán a buscar un futuro que ellos puedan construir y se quedaran los
que no puedan irse o no les interese ser líderes.
Se puede dar el caso que vendan el Negocio porque no les interesa, cuando usted
ya no sea el Líder y deje de ser una Empresa Familiar. Es decir, si usted llega a ser
una persona muy longeva de unos 90 años muy lucida y no pasa la estafeta, pues
simple y sencillamente sus descendientes se van a desanimar. Si usted tiene 90
años, sus descendientes tendrán 60 o 65, y para cuando les pase la estafeta van a
tener 70 años, esto significa que ya están psicológicamente distanciados de la
empresa porque no les dio la participación en la construcción del futuro cuando
estaban en la edad de 40 años por ejemplo, eso es un punto importante.
1.3 Objetivos de la Sucesión.

David Ibarra V.
Página 13
¿Qué objetivos buscamos en una Sucesión?. Uno, pasar los activos a la siguiente
generación de manera que se perciba justa y este es un punto clave porque no
tiene que ser parejo para ser justo, justo significa que los participantes se
sientan satisfechos con lo que les toca. Dos, pasar el control de la empresa de
manera que asegure un liderazgo eficiente para el negocio, entonces no
solamente tiene que haber una repartición de los activos justa, si no que la
persona que va a tomar decisiones pueda tener control en la toma de sus
decisiones. Y tres, lo anterior debe fortalecer la armonía y la unidad familiar.
¿Cómo combina activos, control de la empresa, armonía y unidad en un
ambiente de justicia? Es todo un reto, por lo tanto la sucesión no debe ser un
evento si no un proceso para el cual tiene que preparar a la familia y tiene que
preparar a la empresa.

David Ibarra V.
Página 14
Capítulo 2. Modelo de Sucesión.

¿La empresa cubre las necesidades afectivas/emocionales y
económicas/materiales de la cada familiar? Esa es la pregunta clave. ¿Cubre
las necesidades afectivas y emocionales? Trabajo en la empresa y me da una
satisfacción, una necesidad de logro cubierta y además cubre mis necesidades
económicas y materiales, es decir, también tengo un salario adecuado.
Si los satisfactores que ofrece la Empresa son mayores que las necesidades de la
Familia, tenemos a una Empresa Familiar madura, si tenemos a una Familia que
tiene más necesidades de lo que la Empresa Familiar le puede satisfacer, tenemos
a una Empresa Familiar inmadura. ¿A que nos referimos con madures o
inmadurez? Madurez es que tenga la capacidad la Empresa Familiar de cubrir las
necesidades de la Familia, inmadurez implicaría que las necesidades son más
grandes de lo que la Empresa Familiar puede proveer, y entonces ¿Qué pasaría?
En la imagen 2.1 podemos ver a la Primera Generación en donde pondremos al

Papá (ROJO). Podemos pasar a la Segunda Generación con los Hermanos (AZUL)
en caso de que la Empresa pueda cubrir las necesidades afectivas/emocionales
y económicas/materiales de los hermanos (E >= f), recuerde que no es lo mismo
tener tres hermanos que ser quince hermanos.
Imagen 2.1

David Ibarra V.
Página 15
Si esto se da, entonces la empresa puede seguir manteniendo a los Hermanos en
términos afectivos, emocionales, económicos y materiales. Ahora vamos con los
Primos (VERDE) a la Tercera Generación. Supongamos que son tres hermanos
más las esposas, cada uno de los tres hermanos tiene tres hijos, ya son nueve
primos. ¿La empresa puede satisfacer las necesidades efectivas, económicas,
materiales de la familia? Si es así, adelante, los nueve primos pueden empezar a
trabajar todos juntos.
Y así nos vamos con los Primos Segundos, Terceros y Cuartos, mientras las
necesidades de la Familia la Empresa las pueda cubrir. Pero si al fin de cuentas
no puede cubrir las necesidades para los nueve primos que mencionábamos
anteriormente entonces quiere decir que tenemos que regresarnos a una
Estructura de Hermanos (AZUL), es decir, que nada más una Rama Familiar, ósea
uno de los hermanos con sus tres hijos va a manejar la Empresa, en vez de que
se quede en los nueve Primos porque resulta que la empresa nada más puede
cubrir las necesidades afectivas, emocionales, económicas y materiales de tres
Primos.
Entonces lo que estamos diciendo es que la Empresa de Primos se va por una

Rama Familiar dominante y esa se puede reciclar. Es decir, en la siguiente
Generación esos Tres Hermanos a lo mejor si tienen cuatro hijos cada uno ya son
doce Primos de esa Rama Familiar, pero si no puede cubrir las necesidades de los
doce Primos, entonces se queda la empresa con un Hermano. Se repite el patrón,
ahora se quedan con los Hermanos de una Rama Familiar de los Primos y se sigue
reciclando la relación o puede ser que inclusive no alcance para los tres
Hermanos.
Sino que nada más alcance para un Hermano y entonces del Papá pasó de los tres
Hermanos Solteros pero ya cuando teníamos tres Hermanos Casados nada más
un hermano se pudo quedar con él negocio y se quedaría uno manejando la
Empresa (ROJO).
Fíjense como pudimos haber tenido un Papá que les pasa a los tres Hermanos,
los cuales les pasan a los nueve Primos. O podemos tener una situación en la cual
tenemos a un Papá que les pasa a los tres Hermanos Solteros la Empresa pero
David Ibarra V.
Página 16
cuando se casan, las necesidades de la familia de estos tres Hermanos Casados y
con Hijos no se pueden cubrir entonces uno de los tres se queda con la Empresa
y se regresan a la modalidad de un Solo Dueño (ROJO) que es ahora como
Primera Generación ya que una sola Persona maneja la Empresa.
O puede ser que de la Primera Generación se les pase a los tres Hermanos y
eventualmente los tres Hermanos se vuelvan a reciclar para que entre ellos se
quede la empresa y pueden estar funcionando los tres Hermanos y
eventualmente pasarla a Primos y luego regresar de nuevo a uno de los
Hermanos e irse hasta la Primera Generación (imagen 2.1).
Entonces la Estructura del Modelo va a poder pasar de una persona a dos o tres
hermanos a nueve, quince o veinte primos, solo si las necesidades afectivas,
emocionales, económicas y materiales de la familia las puede cubrir la empresa.
Si no, esta Empresa se empieza a reciclar y puede ser una empresa que la haga
un Papá y solamente uno de los Hijos se quede con ella y quede otra vez uno. Mas
delante, nada más uno de los Nietos se quede con ella y sigue siendo uno. Y
posteriormente uno de los Bisnietos se quede con ella y sigue siendo nada más
uno.
O puede mantenerse con varios Hermanos y mantenerse entre los Hermanos o

puede irse con los Primos y mantenerse entre los Primos y esto nos puede dar
distintas Estructuras de Propiedad y distintas Estructuras de Liderazgo de la
Dirección de la Empresa y con ella tendríamos distintas Estructuras de
Propiedad, distintas Estructuras de Dirección de una Empresa Familiar según en
el bloque que se encuentre (ROJO, AZUL o VERDE) (imagen 2.1)
2.1 Equilibrio entre Familia y Empresa.
Como vimos en el libro de “Mi Familia en la Empresa” las etapas de la familia las
dividíamos en F1 cuando el Líder es el Padre, F2 cuando los Padres meten a los
Hijos, F3 cuando están los Hermanos con la Mamá y posteriormente los
Hermanos solos, F4 cuando están los Tíos que meten a los Sobrinos y
eventualmente los Primos solos (Imagen 2.1.1).
David Ibarra V.
Página 17
Y también poníamos las Etapas de la Empresa: de Hombre Orquesta (H.O.)

cuando no tenemos Empleados, Etapa Operativa (Op1) cuando tenemos
empleados pero el Empresario se mete a la operación de la producción y a la
operación de las ventas (Op2), después una Etapa Administrativa cuando ya se
administra a través de Gerentes y posteriormente de Sistemas, para pasar a un
Consejo de Administración (C.A.1) que es Familiar y Operativo y eventualmente
a un Consejo de Administración 2 (C.A.2) que es un Consejo Delegativo (Imagen
2.1.1).
Basado en este Modelo de Familia y Empresa reflejamos lo que platicábamos

anteriormente, como lo ven en la imagen 2.1.2. En Familia 1 (F1) y en una
Empresa Operativa (E2) y como eventualmente si la empresa cubre las
David Ibarra V.
Página 18
necesidades de la familia (E>=f) pasaría a una etapa F3 y E3 que es una Etapa
Administrativa y ya con los Hermanos y eventualmente pasaría a una etapa F4
donde están los Primos ya con un Consejo de Administración siempre y cuando
como lo hemos mencionado, la Empresa cubra las necesidades afectivas y
económicas de la Familia.
De la misma manera dijimos que esto se puede mantener con Primos Segundos,
Primos Terceros o eventualmente puede retroceder su estructura para regresar
a una Estructura de Hermanos y reciclarse en una Estructura de Hermanos o
eventualmente regresar a la Estructura de que una sola Familia controle la
Empresa y como dijimos tenemos un Papá que le deja la Empresa a un Hijo y el
Hijo que se la deja a un Nieto y el Nieto que se la deja a un Bisnieto y se recicla
la figura de un solo Dueño. (Imagen 2.1.3).

David Ibarra V.
Página 19
Estamos usando el mismo Modelo Evolutivo de transferencia a través de las

Etapas de Madurez de la Empresa y a través de las Etapas de Madurez de la
Familia que nos da el mismo criterio de referencia pero ya enmarcado dentro de
la Estructura Matricial que manejamos en el material de Mi Familia en la
Empresa.

David Ibarra V.
Página 20
Capítulo 3. Proceso de Sucesión.

El cuadro de la imagen 3.1 es muy importante porque prácticamente resume
como Planear, Implementar y Administrar la Sucesión. Tomando en cuenta la
Familia, la Propiedad Empresarial y la Administración de la Empresa.
Punto 1.
Columna de Planear de la Imagen 3.1.
En lo relativo a la Familia: ¿Quiénes pueden estar juntos? ¿Qué tan juntos
pueden estar? Esa es la primera pregunta que se tienen que hacer como
familiares, con sus hijos, yernos, nueras. Ya los conocen, son parte de su Familia.
Punto 2.
David Ibarra V.
Página 21
Ya que saben quiénes pueden y que tan juntos pueden estar, a ellos que son los
que pueden estar juntos son a los que les debería de pasar la Propiedad, y la
pregunta aquí es ¿Quién los integra? ¿Quién los mantiene unidos? Entonces ya
sabemos quiénes pueden convivir y quien los puede integrar. Con lo anterior ya
estamos decidiendo quienes son Dueños de Acciones y quien conviene que sea
el Coordinador de la Propiedad, que es el Presidente del Consejo de
Administración o Consejero Presidente.
Punto 3.
Ahora hay que definir en base a capacidad, ¿Quién administra la riqueza?
¿Quién los guía? ¿Quién puede ser capaz de generar más patrimonio?, recuerden
que estamos planeando (Imagen 3.1). Lo primero fue definir quiénes pueden
estar juntos, a ellos les paso acciones, encontramos a la persona que va a liderar
la Propiedad que los mantenga unidos y quien va a guiar la empresa para generar
más patrimonio si eso ya lo tengo definido, paso al siguiente punto.
Punto 4.
Nos pasamos a la columna de Implementar en la imagen 3.1.
Preparar a esa persona que los va a guiar para generar riqueza y le entrego
a esa persona el manejo de la Empresa.
Punto 5.
Tengo que prepararlos para ser Dueños y luego entregar la Propiedad que los
mantenga unidos. ¿Cómo voy a estructurar la Propiedad, cuantas acciones le doy
a cada quién? Esa es la Estructura de la Propiedad, pero no la paso hasta que no
tenga preparada a la persona que va a liderar la Empresa porque los va a poder
guiar siempre y cuando se mantengan unidos en la Propiedad y puedan estar
juntos como Familia.
Paso 6.
Ahora necesito que estos Familiares se dejen guiar por ese Líder de la
Propiedad y por el guía de la Empresa.
Fíjense en la imagen 3.1 como fui planeando de arriba hacia abajo la familia, la
propiedad y la administración (1,2,3) y en implementación subimos de
administración, propiedad y familia (4,5,6) y luego tengo que manejar a la
David Ibarra V.
Página 22
Familia, la Propiedad y la Dirección de la Empresa que son los pasos 7, 8, y 9.
Administra la Familia, la Propiedad y la Gerencia de la Empresa Familiar, ese es
el punto central del manejo de las Relaciones Familiares dentro de la Empresa en
este Proceso de Sucesión.
Ese recuadro de la imagen 3.1 prácticamente resume todo lo que conocemos al
respecto, lo demás que vamos a platicar va a ser complementario. Le insisto, si
este cuadro le queda claro, el 80% de la situación ya la tiene entendida lo demás
es enriquecer estos conceptos.
3.1 Para que se dé el Plan de Sucesión.

Para que se dé un Plan de Sucesión necesitamos una Familia que este lista, que
cada integrante tenga un Plan de Vida, que le quede claro si quiere seguir o no
seguir en la empresa familiar y con ello estructurar que familiares van a estar
juntos, quizá no lo sepan cuando tengan 18 años pero ya cuando tengan más de
30 años esto tiene que estar definido.
Requiero tener una Empresa lista, una Empresa que tenga Dirección con un
Plan de Negocios definido y con un Consejo de Administración armado, esto
no se va a hacer en una etapa de Hombre Orquesta o Etapa Operativa, esto se va
a realizar en una Etapa Administrativa y de preferencia con Sistemas en la
Empresa.
Si tengo una Empresa sistematizada y tengo Familiares comprometidos que

pueden trabajar en equipo, lo único entonces que necesitamos para poder
implementar la Sucesión es tener a un Líder dispuesto a ceder el Liderazgo, que
tenga un Plan de Sucesión, es decir, que tenga claro su retiro.
Si tengo los Hijos listos, la Empresa lista y tengo al Dueño dispuesto a ceder
la Dirección de la Empresa siguiendo este plan y supervisados por un
Consejo de Administración, con gente que tiene un Plan de Vida ligado a la
misión de la empresa, es decir, gente comprometida, voy a poder llevar a
cabo la Sucesión.
Si me falla la Familia no voy a poder hacerlo, si me falla la Empresa no voy a poder

David Ibarra V.
Página 23
hacerlo, si me falla el Líder no voy a poder hacerlo. Requiero al Líder, la a Familia
y a la Empresa alineados, esto es lo que resume al cuadro anterior.
Y el cuadro siguiente me dice que lo que acabamos de decirle no es nada fácil.

David Ibarra V.
Página 24
Capítulo 4. Pasos de la Planeación de la

Continuidad de la Empresa.
La continuidad de la Empresa es Sucesión, para ello debemos seguir algunos
pasos:
Paso 1. Sensibilizar al Líder sobre la importancia de lo que es su Retiro y la

importancia de desarrollar nuevos Líderes para la Continuidad de la
Empresa Familiar, es decir, si al Líder no le da la gana retirarse no podemos
hacer nada. Tenemos que decirle porque es importante que se retire en tiempo y
forma para que desarrolle nuevos Líderes.
Paso 2. El Líder debe estar consciente y comprometido con la Continuidad

de la Empresa, no basta con que este sensible a que se requiera, es necesario
que lo haga porque puede decir que si y no hacer nada. La respuesta deber ser
un sí y que además exista un Plan con tiempos definidos para preparar líderes y
para su Retiro.
Paso 3. Diagnosticar la Etapa de la Empresa Familiar para conocer los retos

que enfrenta. Esto es lo que vimos en los capítulos anteriores, en las Etapas de
la Familia y de la Empresa para saber dónde están ubicados, para saber si
tenemos una Estructura de Padres que se la pasa a Hermanos o de un Padre que
se la pasa a un Hijo o de unos Hermanos que se van a quedar con ella sin pasarla
a los Primos o de unos Hermanos que se la van a pasar a los Primos o de unos
Primos que se la van a pasar a los Primos Segundos. Tenemos que diagnosticar
donde está la Familia y donde está la Empresa para conocer la Estructura que
enfrenta esta Sucesión.
Paso 4. Capacitar a los Actores de la Empresa Familiar para que cada actor
pueda comprender los derechos, obligaciones y privilegios que vienen con
cada rol que jueguen. Si no están preparados para entender los derechos,
obligaciones y privilegios que les da estar en una Empresa Familiar, la
responsabilidad que implica tener a varios cientos de trabajadores dependiendo
David Ibarra V.
Página 25
de lo que ellos decidan, si no entienden la dinámica de las Relaciones Familiares
dentro de la Empresa además de la dinámica misma de la Empresa no podemos
discutir y llegar a acuerdos. No podemos trabajar con actos de fe, debemos de
tener gente consiente y comprometida con las decisiones que se van a tomar.
Paso 5. Definir si se quiere que la Empresa permanezca en la Familia o que

Familiares van a permanecer en la Empresa Familiar. Es decir, puede ser que
alguno de los Hermanos no les interese y quieren vender sus acciones, bueno
pues adelante ya lo saben, puede ser que a otros si les interese.
Por ello es importante sensibilizar al líder (paso 1), tenerlo comprometido (paso
2), diagnosticar (paso 3), capacitarlos (paso 4) y ya cuando todos los
involucrados tengan los elementos sentarnos a platicar y como consecuencia de
esa platica definir (paso 5) quien sí y quien no estará en la Empresa Familiar y
bajo qué condiciones van a quedar en la Empresa Familiar.
Paso 6. Tenemos que definir un grupo de trabajo, tenemos que resolver

conflictos familiares para desarrollar una Familia Funcional con aquellos que
quieran estar dentro de la empresa porque si no enfrentamos los conflictos de
las relaciones familiares, estos conflictos se van a reflejar dentro de la Empresa.
Entonces tenemos que crear un grupo de trabajo para poder hacer un Plan
Familiar con el objetivo de ayudar a los familiares puedan funcionar como
familiares y si funcionan como tal, después los tenemos que enseñar a funcionar
como compañeros de trabajo y como Socios de la Empresa Familiar.
El siguiente punto es definir un Plan de Negocios, definir la ruta que debe de

seguir la Empresa en donde estos familiares van a convivir o como dueños
supervisando un Plan de Negocios o como Gerentes implementando un Plan de
Negocios pero si sus conflictos no están resueltos no van a poder trabajar como
Socios ni como Compañeros de Trabajo.
Una vez que tenemos el Plan Familiar y el Plan de Negocios, tenemos que definir
la Estructura de Propiedad y dar soporte a la persona que va a implementar el
Plan de Negocios. Recuerde la Estructura de Propiedad es como se van a dividir
las Acciones (Patrimonio), no tienen que ser Parejas pero tienen que ser Justas y
este va a ser un tema.
David Ibarra V.
Página 26
¿Qué pasa si un Hermano tiene un Hijo y el otro Hermano tiene 5 Hijos y cada
Hermano tiene 50%?, resulta que uno de los primos se va a quedar con 50% de
la Herencia de uno de sus Padres mientras que el otro hermano que tiene 50% le
va a dar 10% a cada Hijo. Eso quiere decir que la Estructura de Propiedad va a
quedar con una Rama Familiar con el 10% de las acciones cada uno de los Primos
y en la otra el Hijo único va a tener 50% y esa es la Estructura de Propiedad y eso
es lo que debemos definir, si es conveniente el cómo se van a quedar para poder
tener claro este Plan de Sucesión.
Paso 7. Otras actividades. Hay que mantener informado según sea necesario a
personas y grupos clave relacionados con la Empresa Familiar sobre el Plan de
Sucesión como lo son Clientes, Proveedores, Trabajadores, Banqueros,
Accionistas, gente que está relacionada con la Empresa. Además, tenemos que
tener planes de contingencia bajo todas las posibles alternativas y buscar una
cobertura al respecto.
¿Qué pasaría si este líder fallece a los 60 años y no a los 70? ¿Qué pasa si se
incapacita? ¿Qué pasa si lo secuestran y desaparece? Esos son los Planes de
Contingencia y obviamente acciones preventivas en caso de muerte repentina,
sobre todo para el caso de Esposas e Hijos y sobre todo cuando son menores de
edad, ese es otro punto muy importante que estamos considerando en este paso
número siete. Pero veamos a detalle cada punto.
4.1 Sensibilizar.
Veamos la siguiente gráfica para entender un poco mejor la forma de

sensibilizar al Líder.

David Ibarra V.
Página 27
Lo que nos enseña la gráfica de la imagen 4.1.2 es que las personas como todo
ser vivo tiene una etapa de arranque, una etapa en la cual crece, una en la cual se
estabiliza y por ultimo una en la cual decrece.

David Ibarra V.
Página 28
¿Qué queremos decir con esto? Que si la empresa depende del esfuerzo del
fundador pues va a tener un arranque, luego un crecimiento, después una
consolidación y al final declinar la empresa si depende de la condición física,
mental, emocional del fundador.
Luego en la misma imagen 4.1.2 seguimos con la segunda generación de color
Azul (Entrena II-III) imaginemos que la primera etapa es la adolescencia, la
segunda parte es la juventud, la tercera parte la edad adulta y al final un adulto
mayor.
Si logramos que durante la etapa de adolescencia y juventud de la segunda

generación, cuando la primera generación está en su etapa de adulto, se invierta
el tiempo en entrenar a la siguiente generación, la segunda generación va a poder
crecer y entonces tenemos un abuelo emprendedor y vamos a poder tener a un
hijo que se conoce como un intraprenur que es un emprendedor dentro de la
empresa.
Ahora imagínense que la línea verde es la tercera generación (Imagen 4.1.2

Entrena II-III) y lo que queremos decir ahí, es que si la segunda generación se
toma el tiempo para entrenar a la tercera vamos a tener a un siguiente Líder.
Porque el punto clave es que una generación en vez de entretenerse toda la vida
haciendo crecer la empresa y que eventualmente la empresa decrezca con él, si
le da una pausa a la empresa y ese esfuerzo se lo dedica a la siguiente
generación (a su hijo), indirectamente está formando a su nieto, a la tercera
generación, entonces la empresa va a ser una continuidad de liderazgos y
de emprendedores.
La pregunta aquí es ¿Quién va a formar a ese emprendedor? ¿Quién va a formar

David Ibarra V.
Página 29
al emprendedor de la cuarta generación? (Imagen 4.1.2 Entrena III-IV), la idea
es que sea la tercera para que tengamos un bisnieto que también sea un
intraprenur y así nos vamos de la cuarta a la quinta y de la quinta a la sexta
generación y entonces acumulamos un patrimonio transgeneracional
cuando tenemos una continuidad de emprendedores y esta continuidad se
da si y solo si una generación se toma el tiempo de ser mentor de la
siguiente generación.
¿Qué pasaría si no se da ese entrenamiento? Es decir, recuerde que el abuelo

inicia, crece, consolida y sale de la empresa cuando ya fallece porque esta viejito
porque nunca se retiró y por lo tanto no entrenó a la siguiente generación
(Imagen 4.1.3).

David Ibarra V.
Página 30
Al no entrenarla, la siguiente generación fíjense que tiene que empezar

desde abajo, aprender lo que el Papá no le enseñó y además empezar tarde
cuando el Papá le pasa la estafeta cuando tiene 90 años y su hijo tiene 65, el
Hijo ya para entonces se apagó.
¿Qué es lo que pasa si el Hijo no entrena al Nieto porque no aprendió el

hábito de entrenar de su Padre?, pues tampoco entrena a su Hijo. Su Hijo
empieza de menos cero, negativo, porque no hay ninguna experiencia que el
Padre le pueda pasar, porque al Padre no le paso ninguna experiencia el Abuelo
(Imagen 4.1.3 No lo Entrena II-III)

David Ibarra V.
Página 31
Entonces al no entrenarlo, con la tercera generación se acaba la Empresa
Familiar y se hace cierto ese dicho que habla de “Abuelo comerciante, Hijo
caballero y Nieto Limosnero. Tenemos a un Abuelo Emprendedor, a un Hijo que
se le conoce como Junior que despilfarra el dinero porque nunca aprendió a
generarlo o porque nunca lo enseñaron a generarlo, se acaba la fortuna del Padre
y tenemos a un Nieto que se queda sin nada.
¿Cuál es el punto fundamental de todo eso? El que no pasaron actitudes, hábitos,

conocimientos, relaciones, una filosofía de vida que se hereda. Por eso, lo más
importante en la Sucesión no es el Patrimonio Económico tanto como el
Patrimonio Cultural, el Capital Social que tiene esa Familia, la forma en la cual
esa Familia aprendió a hacer riqueza, a manejar el dinero. Y ese Capital es el más
importante.
¿Por qué? Porque las Empresas suben y bajan, cuando vemos una Empresa de
muchos años con lo que empezó el Tatarabuelo ya no es con lo que están los
Bisnietos trabajando, porque la economía cambia, el mercado cambia, la
tecnología cambia y obliga a que los nuevos directivos le den nuevas vocaciones
al Capital Familiar traducido en Empresa por ello con lo que inician no es
necesariamente con lo que terminan en términos económicos. En términos de
actitudes, hábitos y valores iniciaron Emprendedores y continúan
Emprendedores.
Por eso la Continuidad del Emprendedurismo es el Secreto de la Sucesión y

de la Acumulación de Riqueza así como del desarrollo de las ciudades, de los
estados, de las regiones, de los países. Continuidad de Liderazgo ese es el punto
central de la Sucesión, Continuidad del Emprendedurismo ese es el Secreto de la
Sucesión.
4.2 Líder Dispuesto.

El líder debe de estar consciente y comprometido con la Continuidad de la
Empresa Familiar.
 La necesidad de definir un Proceso de Sucesión inicia desde que inicia la

David Ibarra V.
Página 32
Empresa (por ejemplo en caso de muerte la ley ya marca un proceso de sucesión
aun y cuando no haya un testamento).
 Todo Empresario se preocupa por la Continuidad de la Empresa, pero pocos se
ocupan de enfrentarla, de saber qué es lo que está atrás, de prepararse ellos
para ser buenos mentores de sus hijos y formar una nueva generación de
emprendedores. Por eso no solo necesitamos que esté consciente el líder sino
que esté comprometido, que le dedique tiempo, dinero, recursos para la
siguiente generación.
 El proceso de planear e implementar la sucesión y con ello fomentar la

continuidad de la empresa es:
o Afectivamente doloroso
o Estresante
o Consume mucho tiempo y energía
o No dejará a todos contentos
 Se debe de hace porque si no se hace será:

o Más doloroso
o Más estresante
o Dejará más descontento
o No habrá tiempo ni energía que alcance.
Así pues, es difícil el proceso de planear e implementar una sucesión, es doloroso

y estresante. Pero no hacerlo es fatal.
 Este proceso totalmente consultivo más no necesariamente democrático, el o

los dueños se reservan la última palabra. Es importante consultar con la
siguiente generación o con consejeros con gente que pasivamente está en la
empresa, hay que rebotar la idea y madurarla pero no es por mayoría, el Líder
tiene la última palabra. Insistimos, se consulta, mas no es democrático.
 Si los padres no hablan de la sucesión, los hijos lo harán seguramente cuando
ellos no estén, lo harán entre ellos. No hay escapatoria el tema se va a tratar,
¿Quiere que lo tomen en cuenta? Abra la discusión mientras esté vivo. La
sucesión se va a dar recuérdelo quiera o no quiera, el punto es si usted quiere

David Ibarra V.
Página 33
participar, hágalo en vida. Si no quiere participar, no haga nada y de todas
maneras se va a dar la Sucesión. Así pues:
 Primero prepárelos para discutir y luego en pequeñas dosis y con reuniones

sistemáticas avance poco a poco. Por eso hablamos de un proceso, tiene que ir
culturizándolos, adoctrinándolos, tiene que pasarles una filosofía, un
conocimientos y poco a poco irlos haciendo a la idea de cómo se van manejando
las cosas. Ese poco a poco es en un tiempo de 7 a 15 años para madurar el
proceso de sucesión. En pequeñas dosis, no se trata de que usted se muera y
mañana ya estén haciendo la Sucesión, eso es muy riesgoso y habla de que usted
no se preparó a tiempo, pero si durante 7 años lo viene preparando y lo
transmite en 10 años quiere decir que lo hizo con todos los elementos que tenía
a la mano, ojala tenga la vida suficiente para hacerlo con tiempo.
Si no se quiere retirar está bien, solo:
 Comunique sus intenciones a los herederos.
 Deles libertad a sus Hijos de escoger lo que quieren hacer, no los chantajee con
que “no están preparados todavía” y de repente los tiene a los 40, 50 o 60 y no
están listos porque todavía están muy jóvenes los muchachos de 60 años.
 Defina y actualice un Plan de Contingencia para cuando necesite (porque lo va

a necesitar a menos de que venda la empresa) un Sucesor. Lo anterior con su
grupo Líder. A que nos referimos con que lo va a necesitar, pues a que
eventualmente usted va a faltar y cuando falte se va a aplicar este Plan de
Contingencia. ¿Cuánto va a durar? No lo sabemos pero se va a aplicar, por lo
tanto defina:
o ¿Qué tenemos que hacer si el líder de repente se ausenta?
o ¿Cómo quedaría la estructura de propiedad?
o ¿Qué estrategia implementaríamos en la operación de la Empresa?
o Que el líder actual decida si algunas acciones se empiezan a implementar
desde ya o esperamos que el evento de su ausencia lo detone.
Si no se quiere retirar de todas maneras tiene que dejar algo para cuando suceda

David Ibarra V.
Página 34
el evento de su fallecimiento, no tiene escapatoria hay que hacerlo. Pero hablar
de Sucesión es hablar de muerte y a los emprendedores no les gusta hablar de
eso, pero es un tema de biología no negociable.
4.3 Diagnosticar.
Basado en el modelo que comentábamos con anterioridad de las Etapas de
Madurez de la Familia (F1, F2, F3 y F4) pasando de Hombre Orquesta a Etapa
Operativa 1 y 2, a Administrador de Personas y Sistemas, a Consejo de

David Ibarra V.
Página 35
Administración Familiar y Operativo y luego Consejo Delegativo. (Imagen 4.3
Diagnosticar la etapa de la empresa familiar para conocer los retos que enfrenta).
Dependiendo de las circunstancias nos podemos dar cuenta que tan equilibrada
está la Empresa con la Familia, por ejemplo en el cuadrante F=E (Imagen 4.3)
existe un equilibro entre familia y empresa, pero que pasa si la empresa crece
por arriba de la familia (E>F imagen 4.3), es decir, imagínese que tenemos a una
persona que inicia su propia empresa a los 20 años pero se casa a los 50 y a los
50 tiene su primer hijo, para cuando tenga 70 su hijo tendrá 20 años.
¿Qué es lo que significa esto? Que necesita de terceras personas que no son
familiares para que administren la Empresa, para que su hijo de 20 años por lo
menos alcance una edad de 35 o 40 años y esté listo emocional y técnicamente
para manejar la empresa, porque la Empresa quedo más grande que la Familia.
David Ibarra V.
Página 36
¿Qué pasa cuando Empresa no crece pero la Familia si? por ejemplo, usted tiene
una Tiendita de Abarrotes, tiene 7 hijos y la tiendita de la esquina nunca creció.
Los hijos no se van a quedar en la tiendita porque no alcanza para los hijos,
porque no hay que suceder, no se generó patrimonio.
¿Qué pasa si la Tiendita se convierte en una Cadena Comercial? significa que la

Empresa se mantuvo en equilibrio con la Familia porque si alcanza para los 7
hermanos. Por eso esa gráfica es importante (imagen 4.3) porque nos da pauta
para saber cuándo está en equilibrio la Familia y la Empresa. La imagen nos
muestra pues, cuando la Empresa y la Familia están en equilibrio o cuando la
Empresa crece más rápido que la Familia y tenemos que meter terceros o cuando
la Familia crece más rápido que la Empresa y no hay nada que suceder.
Normalmente tratamos de manejarnos con la diagonal roja (imagen 4.3.1) para

mantener una proporción entre familia y empresa.
Ubicándolos en el cuadrante sabes que alternativas tenemos o que subsistema

tenemos que presionar, si tenemos que ayudar a que la Familia crezca o ayudar a
la Empresa a que crezca.

David Ibarra V.
Página 37
4.4 Capacitar.
¿Por qué es importante capacitar a los actores? Porque necesitamos que cada
actor comprenda los derechos, obligaciones y privilegios que vienen en cada rol
que juegan y que estén preparados para discutir y así minimizar las disputas.
Discusión es una deliberación de inteligencia, disputa es una deliberación
de ignorancias.
Una disputa es si usted y yo hablamos de medicina y no sabemos de medicina,

vamos a llegar a un conflicto porque nuestras ignorancias no van a poder llegar
a una solución, pero si estamos preparados podemos discutir, nuestro
conocimiento nos va a llevar a resolver un problema y eventualmente llegar a
una solución.
¿Cuál es la diferencia entre un problema y un conflicto? El grado de afectividad

que tiene. El conflicto tiene mucha afectividad y mucha emoción, se están
enfrentando personalidades. Un problema tiene menos emoción se están
enfrentando alternativas para elegir la mejor. El punto central es prepararlos
para enfrentar y discutir problemas que lleguen a una solución y no meternos en
una disputa que termine en un conflicto y se rompa una relación familiar,
resultando que son compañeros de trabajo o que son los dos dueños de una
empresa y terminen distanciados.
Es sumamente importante prepararlos para discutir problemas y evitar la

disputa que nos lleve a conflictos, esos dos términos tienen mucho fondo.
¿A quién preparar? Al menos al Líder y a los Familiares Activos en la Empresa y

a los Ejecutivos no Familiares claves. Por ejemplo el Contador que hay veces lo
metemos en un problema. Imagínese un Hermano que le dice al Contador que ya
no le de dinero a su otro Hermano y el otro Hermano llega a pedirle dinero y el
Contador le dice que su Hermano le dijo que no le diera dinero y este le dice que
si no le da el dinero lo va a correr y el Contador pues le da el dinero. Después
llega el primer Hermano y le pregunta que porque le dio dinero a su Hermano si
le dijo claramente que no lo hiciera, y el Contador le cuenta que el otro Hermano
le dijo que si no le daba el dinero que pedía lo iba a correr, entonces el primer
David Ibarra V.
Página 38
Hermano le dice “Ahora el que te va a correr soy yo”. Claramente va a llegar el
momento en que el Contador se va a sentir acorralado y les va a decir que se
pongan de acuerdo, ¿A quién le hago caso?
Hay ejecutivos que no son familiares pero que son claves porque pueden ser
excelentes mediadores, catalizadores para ayudarlos a discutir problemas y a
que tomen acuerdos.
De ser posible también hay que capacitar a toda la Familia Nuclear aunque sean
Pasivos (que no trabajen en la empresa) y de ser necesario también a toda la
Familia Extendida mayor a 18 años (sobrinas, nueras, yernos) porque de una u
otra manera directa o indirectamente, de manera potencial están involucrados
en todo el flujo emocional que genera la fricción de los Familiares dentro de la
Empresa, entonces de preferencia hay que preparar a toda la Familia mayor a 18
años, porque ya los de 18 años están tomando decisiones sobre que estudiar en
función al giro de la Empresa Familiar.
4.5 Definir ¿Quiere que la empresa permanezca en la

Familia?
Una vez que tenemos a un Líder sensible, comprometido y que tenemos un

diagnóstico junto con la gente preparada, viene la pregunta más importante
¿Quiere que la empresa permanezca en la Familia?
Puede ser que temporalmente la respuesta sea no y posteriormente sea un sí o

viceversa, ósea la relación comercial no tiene que durar toda la vida, dura
mientras los intereses los mantengan unidos, cuando los intereses no lo
hagan estar unidos pues la sociedad se pierde en su interés. Por eso para mí es
importante que a la gente le quede claro el por qué se quiere meter en la Empresa
Familiar porque no solamente está involucrando un salario, está involucrando 8,
10, 14 horas de su vida.

David Ibarra V.
Página 39
Son 24 horas al día quítele 8 que está dormido quedan 16 horas, de esas 16 el
70% va a estar en la Empresa. ¿Qué sentido tiene estar en la Empresa? Esa es una
pregunta que se debe hacer cada Familiar porque le tiene que darle sentido al
70% u 80% de su vida que la va a vivir en la Empresa Familiar. Haga una lista de
ventajas y desventajas discútanla en Familia y lleguen a una conclusión.
Si quiero estar y ¿Por qué? O no quiero estar y ¿Por qué? De esa discusión saldrán
alternativas y recuerde que con cualquier conclusión que saquen no es de por
vida es temporal porque las circunstancias cambian y con ello las decisiones,
entonces por lo pronto no o por lo pronto si, recuerde que ese “por lo pronto” son
5 a 15 años no es una semana. Estos procesos por lo menos requieren 5 años y
se vale redefinirlos después de 10 o 15 años a ver qué es lo que piensan al
respecto pasado un tiempo.
Este punto aunque muy corto en su contenido ahorita es fundamental porque ya

tenemos a la gente capacitada y tiene más claro lo que implica estar en una
Empresa Familiar, ya tenemos el Diagnostico de cómo está la Empresa Familiar,
de cuantos caben o no caben y bajo qué condiciones. Ya tenemos un Dueño
sensible y comprometido con el cambio, ahora es tiempo de hablar de discutir y
de llegar a acuerdos, haga su lista vea los pesos que tiene y llegue a su conclusión
y no se angustie, se vale cambiar de opinión.
4.6 Grupos de trabajo.
Se tienen que definir grupos de trabajo en:
1) La Familia para que hagan ese Plan Familiar que ayude a que se restablezcan
las Relaciones Familiares de la gente que activamente va a estar en la empresa.
2) En la Empresa:
a. Se tiene que armar un grupo que haga un Plan de Negocios llámese
Consejo de Administración y su Presidente o un Consejo Consultivo,
pero tienen que tener un Plan de Negocios.
b. Tiene que haber un Comité que trabaje sobre la Sucesión porque:
David Ibarra V.
Página 40
2.b.i. Ningún empresario debe ser solo el responsable de la selección de
su propio Sucesor ya que inconscientemente también pretende
demostrar que nadie puede sucederlo. Es decir, por un lado está
contento de que su Hijo sea capaz pero por otro lado está celoso de
que su Hijo le quite el lugar, entonces requiere una tercera persona
que le ayude a tomar la decisión.
2.b.ii. Debe existir una Autoridad superior al Líder actual o al menos
alguien a quien él respete y escuche para supervisar el Proceso de
Sucesión.
2.b.ii.1. Por ejemplo el mismo Consejo de Administración
2.b.ii.2. O un comité de Sucesión
2.b.ii.3. O al menos un Consultor o una Tercera Persona que
ayude en la toma de tan trascendental decisión.
Como ya lo dijimos con anterioridad, todo esto es muy difícil hacerlo, pero es fatal
NO HACERLO, así que lo felicito por seguir enfrentando esta dura lectura, es
necesaria para que se obligue a actuar, siga adelante. Sino se le pasará el tiempo
y luego se arrepentirá, vea la siguiente imagen para que me entienda.

David Ibarra V.
Página 41
Capítulo 5. Tareas del Comité de Sucesiones.

Hablemos ahora de las tareas del Comité de Sucesión, ¿cuáles son?:
1) Definir a que se compromete el Líder.
2) Armonizar el Plan Familiar, el Plan de Negocios y el compromiso del Líder a la

Estructura de la Propiedad. Lo anterior implica definir:
a. ¿Qué es lo que se sucede?
b. Mantener el equilibrio en la propiedad.
c. ¿Qué Filosofía tiene que tener la Sucesión de la Propiedad?
d. ¿Cuál es la Estrategia en la Propiedad?
e. ¿Cuál es la definición de la Estructura de Propiedad?
3) Una vez que tenemos los puntos 1 y 2 listos debemos elegir quién será el
Director de la Empresa, quien será el Líder de la Administración. Recuerde que
hay dos elementos, una cosa es pasar la Propiedad de la Empresa y otra cosa es
pasar la Dirección de la Empresa.
5.1 ¿A qué se compromete el líder?
Hay que definir a que se compromete el Líder en su Retiro Administrativo, es

decir, que se Retire de la Dirección definiendo bajo que tiempos, condiciones y
sanciones en caso de que no cumpla. Además el Líder que se retira necesita de
una actividad que le sentido, reconocimiento y satisfacción, es decir, para que el
Líder se retire tiene que responderse la pregunta de ¿Qué voy a hacer cuando
me vaya de la Empresa? Si esa respuesta existe, va a dar el paso de salirse de la
Administración de la Empresa.
El otro tema es ceder el control económico que es la Propiedad, bajo que tiempos,
condiciones y sanciones. Recuerde que el Líder que sale necesita seguridad
financiera, no depender del negocio y de quien lo maneje, es decir, una vez que
David Ibarra V.
Página 42
ya sabe que va a hacer lo siguiente que debe tener claro es ¿De qué va a vivir?
para que tenga resuelta su situación económica, de no ser así, no se va a retirar.
Si no se compromete el Líder el proceso simple y sencillamente no se va a

optimizar, como ya mencionamos el retiro si se va a dar, porque eventualmente
el líder morirá pero no se va a poder optimizar porque no se va a hacer con los
tiempos y las formas que se deben de hacer.
Veamos el siguiente cuadro que nos ayuda a pensar.
Lo que queremos reflexionar con el cuadro anterior es que en la Niñez dependes

de los Padres, en la Adolescencia dejas la tutela de los Padres para hacerte
dependiente de los Arquetipos Sociales y es aquí, cuando estas Joven, que te
haces dos preguntas claves: ¿Qué voy a hacer? y ¿De qué voy a vivir? Esas son

David Ibarra V.
Página 43
las preguntas que los Jóvenes traen en la cabeza, ¿Qué voy a estudiar y de que
voy a vivir?
De adulto dejan la tutela de la Sociedad, esto significa que ya no tienen que

cumplir con los prototipos y arquetipos que la Sociedad dice, así como en su
momento rompió con la tutela de los Padres, aquí rompen con la tutela de la
Sociedad y un Adulto Mayor se hace la pregunta ¿Qué voy a hacer cuando me
retire? ¿Qué me va a mantener vivo? Que son las dos preguntas que estábamos
comentando y en la vejez regresamos ahora a tener una dependencia por parte
de los Hijos así como comenzamos con una dependencia por parte de los Padres.
O como dijo Confucio:

David Ibarra V.
Página 44
5.2 Armonizar la Propiedad y la Dirección de la Empresa.
Un primer punto que es importante que quede claro ¿Qué es lo que está sujeto y
que no está sujeto a la Sucesión? Y aquí hay dos puntos que tenemos que aclarar,
uno de ellos, recuerde que la Propiedad de la Empresa Familiar se hereda
solo por ser Hijo del Dueño y el Liderazgo de la Administración de la
Empresa se gana sea o no Hijo del Dueño.
Pueden tener un Hijo que no tenga capacidad pero por el solo hecho de
apellidarse igual que el Papá hereda acciones, pero el hecho de que se apellide
igual que el Papá no garantiza que tenga la capacidad del Padre y eso no le da
derecho al Liderazgo de la Administración de la Empresa. Por eso estamos
hablando de que el Liderazgo de la gente que genera la riqueza se gana, pero la
Propiedad de la Empresa simple y sencillamente la obtienen por ser Hijos del
Dueño.
Nadie les va a decir nada en la Empresa si les dan el 100% de las acciones a su
hijo aunque solo tenga primaria terminada, pero si teniendo primaria terminada
le dan la Dirección de la Empresa, mucha gente se va a quejar.
Recuerde: el Liderazgo se Gana, la Propiedad se Hereda.
Pero queremos llegar más atrás de todo esto, no solamente es la parte material,
hemos estado hablando mucho que se suceden las Tradiciones de la Familia, los
hábitos, la cultura, lo que realmente caracteriza a esta familia, y lo que la
caracteriza es lo que eventualmente los va a sacar adelante. No en sí mismo el
hecho de que fabriquen tal o cual cosa o comercialicen tal o cual cosa sino los
Valores y la Cultura de esa Familia es lo que más peso tiene y es lo que los va a
sacar adelante, sobre todo en situaciones críticas.

David Ibarra V.
Página 45
Y además de esta Cultura Familiar está la parte de la Propiedad de la Empresa:

las Acciones, los Derechos y Obligaciones del Capital. Pero cuando hablamos de
la Empresa no solamente hablamos del valor actual de la Empresa, sino estamos
heredando algo que genera riqueza, por lo tanto hay que calcular el valor actual
y el valor futuro de la Empresa, lo que va a generar para poder ver efectivamente
ese valor de manera integral.
Además hay un Patrimonio no empresarial como casas, autos, bienes muebles e

inmuebles, cuentas de banco, seguros, inversiones, joyas, artes y objetos
personales de valor sentimental que a veces son los que más conflicto nos traen
porque no es solo el valor económico el que se considera, es decir ¿Cuánto vale
el reloj del Bisabuelo? Quizá económicamente si lo van a empeñar no valga
mucho pero el hecho de que sea del Bisabuelo tiene mucho valor afectivo.
Obviamente ahorita nos estamos centrando en el tema de la Propiedad de la

Empresa pero no queremos dejar de resaltar las Tradiciones y el Patrimonio no
Empresarial, destacando los objetos personales de valor sentimental que tienen
que ser muy cuidadosos al tomarlos en cuenta sobre qué es lo que se sucede.

David Ibarra V.
Página 46
5.2.1 Equilibrio en la Propiedad.
Aquí el punto central es como pueden armonizar la Sucesión de la Propiedad lo

cual requiere ver las necesidades de la generación actual, las necesidades de la
próxima generación y las necesidades de la empresa, es decir, se tiene que hacer
un equilibrio entre lo que requieren los Padres en su Vejez, lo que
requieren los Hijos en su etapa donde traen muchas ganas de invertir y
hacer crecer la Empresa y las necesidades de la Empresa, son tres elementos
que tengo que conjugar.
En la medida de que estos tres actores: los Padres, los Hijos y las necesidades de
la Empresa tengan lo que necesitan lograría el equilibrio de la propiedad.

David Ibarra V.
Página 47
5.2.2 Filosofía sobre la Sucesión de la Propiedad

Empresarial.
Este es un punto importante para la sobrevivencia de la Empresa, con que

Filosofía, con que Valores y con qué Principios abordamos el tema de la Sucesión.
Un principio puede ser que ustedes se hagan Propietarios de la Empresa, lo cual

va a crear división o el otro principio es que ustedes vean la Empresa como un
Legado del cual ustedes son Custodios para una siguiente Generación lo
cual va a provocar la Continuidad.
Son dos puntos de vista: la Empresa es mía o soy Custodio de algo mientras la
siguiente generación crece. Veamos la primera.
La Empresa como Propiedad.
 Propietarios de la empresa genera división, cuando yo veo la empresa como

dueño me veo con derecho me veo con privilegios de ser propietario de algo
que me pertenece, tengo derecho a explotar y consumir lo que es mío, todo lo
que tengo lo disfruto en vida ya que muerto no me va a quedar nada, esa es mi
filosofía de propietario.
o Valores de este enfoque:
 Es mi derecho la propiedad
 La propiedad se ajusta a mis necesidades
o Por lo tanto va a haber una actitud de canibalismo entre socios por tener
cada vez más propiedad y ser cada vez más dueño de más privilegios.
 La Sucesión se ve como un derecho que tengo, entre los familiares se ve la

transferencia de la riqueza como una medida de cuanto se quiere a cada
uno de los herederos y entonces según lo que me herede mi Papá es lo que me
quiere o no me quiere. Así pues, se meten a la empresa los que quieren quedarse
con ella ya que si no lo hacen los demás les van a ganar, hay un espíritu de
competencia entre los Hermanos para ver quien tiene más acciones.

David Ibarra V.
Página 48
o Aquí el mensaje del fundador es muy peligroso “Esta empresa será
para el que se la merezca, así que compitan para que a mis ojos sean
merecedores de manejarla”. Este acto de manipulación por parte del
Padre hacia los Hijos acaba con los Hijos y por lo tanto los divide y acaba
con las Familias.
Ser Custodio de la Empresa
 Pero cuando les damos una Filosofía de Custodios de un Legado esto va a

generar Continuidad, es decir, les estoy pasando la responsabilidad de ser
custodio de algo que no es mío sino de las siguientes generaciones, la base
es la unidad del grupo, disminuye la competencia por la posesión, porque
el que más tiene va a tener más responsabilidad de cuidar el Patrimonio
de la siguiente generación. Por eso la Sucesión se ve como una
responsabilidad y esto aumenta la actitud de servicio a la siguiente generación,
disminuye comentarios como “Puedo hacer lo que quiera a fin de cuentas es mía”.
Y la respuesta es que no es tuya, estas cuidando algo para la siguiente
generación.
La sucesión se ve como una responsabilidad, entonces se meten a la empresa los

que realmente les gusta la actividad ya que al fin de cuentas, solo les quedara el
gusto del trabajo mismo, esto desarrolla un espíritu de cooperación, desarrolla
una cultura de custodios. Ese es el reto que tienen que lograr entre los Hermanos
que están en la Etapa de Madurez que llamamos F3. Debe de dejarse
estructurado antes de que inicie la entrada de los Sobrinos y eventualmente los
Primos trabajando solos en lo que llamamos nosotros F4.
El mensaje del fundador debe ser:
 La Empresa Familiar es algo que tus Hijos te confiaron para que la cuides
mientras ellos crecen, el mensaje sería “Esto te lo estoy dejando para lo
cuides mientras mis Nietos crecen”.

David Ibarra V.
Página 49
 Y se preparan para ser custodios de un negocio que mis Nietos les confiarán a
mis Bisnietos aun antes de ser concebidos y preparados para ser custodios de
una riqueza que les será confiada a mis Tataranietos por mis propios Bisnietos.
Fíjense como este dialogo nos lleva de Padres a Hijos y de Nietos a Bisnietos
porque estamos tratando de pasar una Filosofía de Responsabilidad de un
Legado que nos da Continuidad y eso se convierte en un Acto de Amor hacia sus
familiares y hacia la actividad que están realizando y una responsabilidad hacia
los trabajadores que están en la Empresa, hacia los Proveedores, Clientes,
Accionistas y a la Sociedad misma.
Esas son las empresas transgeneracionales que duran tres, cuatro, cinco, seis,
diez generaciones, por eso le dábamos tanta importancia a esta parte conceptual
que es la Filosofía sobre la cual se debe de cimentar las bases de la Sucesión.
Existen unas bases del Principio de Custodio y se dan en la Propiedad de la

Empresa, una profunda Filosofía de que la Empresa NO es una posesión
personal, un sentimiento de protección y desapego, un principio de NO
posesión, es un voto de humildad, una firme responsabilidad de SÍ
generación de riqueza más que un privilegio de gastar o un derecho de
aparentar, es una Filosofía de ahorro más que de gasto, de trascendencia
más que de opulencia, de sentirse lleno por servir, más que necesitar que
lo llenen de servidumbre.
Una vivencia parecida a los Hijos que son prestados mientras los preparas para
que ellos mismos tomen el mando de su vida. Así como los Hijos no son tuyos
aunque si son tu responsabilidad, así es el concepto de Custodio de la Empresa
Familiar.
Por lo anterior no hay una necesidad de control pero si de dirección de

coordinación, es una visión más amplia de acción social de ser Empresario que
va más allá de los Familiares y que envuelve la responsabilidad con los
Trabajadores, Clientes y Proveedores.
Es un capitalismo más a largo plazo y socialmente más responsable, es una figura
que se combina de manera más natural con la forma de ser de la Familia
David Ibarra V.
Página 50
Empresaria.
Es ver a la Familia Empresaria como una continuidad del Legado y Tradiciones

de todos los que forman parte de mi historia. En esta continuidad tendré varias
formas de participar, según sea mi talento, vocación y mi etapa de vida.
Esta Filosofía de Custodio reduce mucho la tensión y ansiedad durante el proceso
de Sucesión, ya que lo que se hereda es la responsabilidad de trabajar para la
Familia. Ahora si ¿Quién levanta la mano para hacerse responsable de toda la
Familia? Y eso realmente va a hacer que den un paso al frente los que realmente
quieran servir a la Misión de la Empresa.
Esta imagen representa lo que a futuro implica tener una visión egocentrista de
propietario y acabar con lo que es aparentemente tuyo contra una visión de un
ecosistema del cual se es custodio y trata de mantenerse todo en armonía, yo
creo que la imagen habla por sí misma.

David Ibarra V.
Página 51
5.2.3 Estrategia en la Propiedad de la Empresa Familiar.
 Primer punto. ¿La Empresa Familiar es parte del Plan de Vida del Heredero?
(Recuerde, después de los treinta años y si es posible de haber trabajado fuera
de la empresa familiar para que ya tengamos una persona con cierta madurez).
o Si la respuesta es NO, será un Socio Pasivo con intereses a corto plazo por
lo tanto le van a interesar más las utilidades que re-invertir para crecer.
o Si la respuesta es SI, será un Socio Activo con intereses a largo plazo y re-
inversión de utilidades. Ese es el primero punto para definir la estrategia
de la Propiedad, preguntarle a los interesados si la Empresa es parte
de su Plan de Vida.
 Segundo punto. ¿El Heredero es una persona capaz, está preparado y es

productivo en el ambiente empresarial?
o Si la respuesta es NO, es mejor dejarle algo para que viva de sus rentas,
no es una persona capacitada. Recuerde, capacitada para ese giro de
negocio. Quizá su hijo es un brillante Médico paro no sabe nada del
negocio de fabricación de muebles, es decir, no es capaz de dirigir la
mueblería.
o Si la respuesta es SI, será un recurso humano demandado por la Empresa
Familiar porque va a generar riqueza. En estos dos elementos se centran
las partes claves.
El punto clave para heredar la Propiedad de la Empresa Familiar es interés

y preparación.
Veamos algunas combinaciones para que esta Estrategia en la Propiedad de la
Empresa Familiar, de ver quien queda, quien no queda y el cómo se defina pueda
clarificar el rol de los participantes.
Por ejemplo, basado en los dos criterios, le mostramos los posibles escenarios:
1. El Heredero NO está interesado en la empresa pero SI está preparado.

David Ibarra V.
Página 52
2. El Heredero NO están interesado en la empresa y NO está preparado.

David Ibarra V.
Página 53
3. El heredero SI está interesado en la empresa y SI está preparado.
Usted conoce a sus hijos y sabe si les apasiona la actividad de la Empresa y sabe

David Ibarra V.
Página 54
que tan brillantes o no brillantes son para esa actividad, esos cuadros que les
acabamos de mostrar son muy duros porque los enfrentan a un espejo para que
vean su realidad y eso es lo que queremos, que vean una realidad y que sea algo
que tengan que enfrentar a pesar de que sea doloroso, porque como ya lo
comentamos, si no lo enfrentan va a salir peor.
4. Al Heredero SI les interesa pero NO están preparado.
Son cuatro cuadritos para las alternativas de los herederos, revíselos y saque sus
conclusiones, ánimo y suerte.

David Ibarra V.
Página 55
Es importante que usted reconozca la capacidad de sus hijos y es importante que

los hijos reconozcan su propia capacidad y en esa medida la decisión va a fluir.
Recuerde que la sucesión la estamos viendo como un proceso que le puede llevar
de 5 a 15 años para que esto lo pueda entender, que lo pueda internalizar, que lo
pueda verbalizar, que lo pueda comentar con otros, que lo pueda manejar con
sus hijos, con sus herederos, que lo puedan ir asimilando y que la decisión se vaya
asentando, no es una semana, no es un mes sino en varios meses y hasta años.
No son decisiones sencillas tómese su tiempo, por eso lo que le pedimos es que
se dé su tiempo para que se lo pueda procesar, porque si no se lo da, esto pasara

David Ibarra V.
Página 56
tan pronto usted muera y llegando del cementerio van a estar enfrentándose sus
hijos y no están preparados porque no se les dejó una guía. No les deje ese
problema atrévase y enfréntelo, por eso lo estamos preparando.
5.2.4 Definir la estructura de propiedad.
Ya sabe que es lo que se sucede:

 Lo empresarial
 Y lo no empresarial
En nuestro caso la Empresa Familiar es lo que nos interesa, que sería lo
empresarial.
Además ya sabe la Filosofía de la Propiedad Empresarial:
 Como Propietario
 O como Custodio
Por eso era muy importante que viera el tema como Custodio, porque eso nos
da el largo plazo.
También ya sabe que tomar en cuenta sobre los herederos:
 Su interés y compromiso

David Ibarra V.
Página 57
 Su preparación en lo referente a la gestión empresarial
Independientemente de si están interesados y si están preparados le dimos

alternativas de cómo manejarlo.
Ahora tiene al comité de sucesión para definir.
 La Estructura de Propiedad
 La movilidad de la Propiedad de los Familiares (convenios de compra venta de
acciones o activos).
Lo anterior de manera que ancle temporalmente (ya que están en evolución

tanto la familia como al empresa) El plan Familiar y el Plan de Negocios.
Es decir, una Estructura de Propiedad que de soporte al tiempo de duración
del Plan de Negocios y del Plan Familiar (mínimo 3, promedio 7 o máximo
15 años). Recuerde que lo que comentamos es qué se sucede y lo que decida
suceder no es escrito en piedra pero tampoco se trata de que cambien de opinión
cada semana, estamos pidiendo en promedio 7 años, porque en 7 años se puede
comprometer un Líder a hacer un cambio en la Empresa siguiendo un Plan de
Negocios, mínimo 3 años pero no más de 15.
Porque a los 15 van a pasar muchas cosas, no todos los actores van a estar todavía
y si están a lo mejor no tienen el mismo estado civil, algunos solteros ya estarán
casados, algunos casados ya tienen hijos, lo que tenían hijos adolescentes ya
estarán graduados, cuando antes no era así. Algunos querrán participar y otros
no, entonces lo que se decidió hace 15 años, ahora bajo este nuevo contexto
se puede volver a cuestionar y seguramente va a volver a evolucionar. A eso
nos estamos refiriendo, a lo que decidan se mantenga en promedio 7 años para
que puedan hacer la Administración del Patrimonio Familiar.
Ahora que ya sabe por el diagnóstico y la capacitación en donde se encuentra la

Empresa, tiene que definir hacia donde debe de ir la Estructura de la
Propiedad y las opciones serían:
 Recicla la estructura actual.
 Se mueve hacia una estructura más compleja
 Se mueve hacia una estructura más simple.

David Ibarra V.
Página 58
Es decir, se quedan en una misma estructura vamos a decir de hermanos

(Segunda Generación Imagen 5.2.5.1) o se mueve a una estructura más
compleja de primos (Tercera Generación) o se mueve a una estructura más
simple de una sola familia (Primera Generación).
¿Dónde están? y ¿Qué es lo que quieren hacer? Dentro de lo que se pueda hacer,
eso es lo que tiene que definir.
¡La definición de la propiedad es lo que al final valida la sucesión!
Porque una vez que sabemos quiénes son los dueños podemos definir quién es
el que dirige porque los dueños van a ser los interesados en definir quién es el
que dirige, porque si no sabemos quiénes son los dueños, no sabremos quienes
son los interesados en definir quien dirige la empresa. Recuerde hay dos
elementos: quienes son dueños y quien dirige.
Bueno ¿Y si no hay sucesor de la propiedad? Si a ninguno de los hijos les interesa.

 Puede vender la empresa.
 Cerrar y seguir el proceso legal de liquidación de la empresa.
 No hacer nada
Y al fin de cuentas dejar, como alguna vez nos dijo un empresario, después de mí

David Ibarra V.
Página 59
el diluvio, que pase lo que pase, total yo ya estoy muerto.
Lo cual se nos hace muy injusto porque le deja toda la bronca a su esposa, porque
ya lo dijimos en un principio, la esperanza de vida de los hombres es de 72 años y de
las mujeres 78, por lo tanto si usted tiene la misma edad que su esposa, la
probabilidad de que usted muera primero es más alta y entonces el tema la sucesión
se lo deja a su esposa de 75 años que tiene que lidiar con sus hijos de 50 años que van
a defender los intereses de su esposa y de sus hijos y entonces le va a dejar un gran
dolor de cabeza a su esposa y le aseguro que se va a llevar muchas decepciones con
sus hijos adultos, pero bueno, existe la opción de NO hacer nada.
5.3 Elegir al Líder Sucesor de la Administración.
Una vez que ya están definidos y acreditados los dueños, estos se reúnen y
deciden qué es lo que hay que hacer (Plan de Negocios) y quien va a dirigir la
empresa. Un consejo, no sigas las huellas de los fundadores busca lo que ellos
buscaron, no tienes que hacer lo mismo que hizo tu Papá pero si busca lo mismo
que él busco. Volvemos otra vez al tema de la Filosofía de Custodio y las
tradiciones que te heredaron. Busca lo que ellos buscaron, no sigas sus huellas.
A continuación veremos el proceso de selección del sucesor a la administración

de la empresa familiar con el siguiente diagrama.

David Ibarra V.
Página 60
Comenzaremos en que tenemos a los Familiares y tenemos un Plan de Negocios,

basado en esto podemos definir el Perfil del Líder, un Líder que pueda lidiar con
los Familiares que se quedaron dentro de la empresa y que además pueda llevar
a cabo el Plan de Negocios.

David Ibarra V.
Página 61
Buscamos candidatos internos basados en ese perfil, los evaluamos para saber si
son adecuados, si no son adecuados y si hay tiempo pues hacemos un plan de
desarrollo para prepararlos, si no hay tiempo, buscamos candidatos externos los
evaluamos para ver si son adecuados, eventualmente si son externos o internos
y están preparados seleccionamos al candidato, lo preparamos, lo elegimos como
el sucesor, hacemos un plan de entrega y eventualmente le damos soporte para
que implemente el Plan de Negocios y la Familia le da soporte para que continúe
con el liderazgo y ahí tienen los seis pasos que estamos planteando.
1. Definir un Perfil
2. Seleccionar un Candidato
3. Prepararlo
4. Elegirlo
5. Entregarle
6. Y apoyarlo
Un solo gráfico que nos muestra el proceso de selección del Sucesor de la

Administración de la Empresa ya que la Propiedad y su Estructura ya fueron
definidas.

David Ibarra V.
Página 62
Capítulo 6. Sobre la sucesión de la

Administración.
6.1 El momento de la decisión.
El cambio Generacional del Liderazgo de la Administración de la Empresa

Familiar tiene dos elementos:
• La Etapa de Madurez Administrativa de la Empresa que mencionamos

anteriormente.
• La Etapa Biológica del Sucesor, que se divide en dos:
a. Las relaciones de edad entre Padre e Hijo, o entre Tío y Sobrino, entre
Primos, etc…
b. Y por otro lado, la edad del Fundador que inició la Empresa.
Enfatizamos, hay dos elementos: que tan preparada está la Empresa y que tanto
nos da margen para hacer cosas y la edad de los actores. Como ya dijimos, ¿Qué
pasa con un hombre que se hace papá a los 50 años? Para cuando tenga 70 si pasa
la dirección a un hijo de 20 no estará preparado. Distinto a un hombre que se
hace papá a los 30, cuando tenga 70 ya tiene un hijo de 50, entonces puede hacer
la sucesión desde los 60 años.
Así pues, esta relación de edades y de preparación biológica y emocional es un

elemento, y el otro elemento es que tan lista está la empresa para recibir a este
familiar.

David Ibarra V.
Página 63
6.2 Etapa de Madurez Administrativa.
Si la empresa está en Etapa de Hombre Orquesta, no hay que suceder, en esta

Etapa el Emprendedor hace de todo, es un bolero, vende tacos en la esquina él
solito, no hay que suceder.
Si la empresa está en Etapa Operativa 1, es una Empresa de sobrevivencia y si

acaso un descendiente trabajará como empleado, si está en Etapa Operativa 2
es una Empresa que se dejará a algún hijo que conozca la operación, es decir, un
hijo técnico igual que el padre. Difícilmente alcanzará para más de dos hijos.
Imagínese un señor que tiene un taller mecánico y él se mete a la mecánica, tiene
4 hijos pero nada más a uno le gustó la mecánica, pues ese hijo que es mecánico
se queda con el taller, porque ninguno de los otros hijos le sabe a la mecánica y
el chiste para que ese negocio prospere es que le sepan a la mecánica.
Pero ya cuando está en Etapa Administrativa que le llamamos E3 se dan dos

alternativas; que puede ser E 3.1 Administrativa basada en Personas, en esta
Etapa hay cabida para varios hermanos siempre y cuando sean socios activos y
todos trabajen en la empresa, sin utilidades pero con buen sueldo.
Pero si ya es una empresa en Etapa Administrativa basada en Sistemas E 3.2

(recuerde que cada etapa está definida en el libro Mi Familia en la Empresa, le
recomiendo que lo descargue si aún no lo tiene para que podamos comunicarnos
de una manera más completa) entonces si la empresa se encuentra en esta etapa
aquí hay posibilidad de crecimiento con varias sucursales, cada una con un
hermano ya sea de manera dependiente, interdependiente o independientes. Lo
anterior es posible, porque al haber sistemas ya puede crecer y al crecer habrá
espacios y al abrir espacios se ventila la relación entre los hermanos. Cuando
todos están encerrados en un solo taller como decíamos ahorita pues no caben
todos.
Ahora bien, si la empresa está en Etapa de Consejo de Administración E4 puede

encontrarse en Consejo de Administración Operativo y Familiar E 4.1, esta
David Ibarra V.
Página 64
etapa ya da cabida a socios pasivos (no trabaja y solo recibe dividendos) dentro
de la empresa familiar pero la condiciona a que un familiar sea socio activo, es
decir, que un familiar administre la empresa.
Esta etapa funciona con familia en F 2.2 (hijos liderando a padres) o F 3.1
(hermanos con mamá) y por ello debe de ser temporal y pasar rápidamente a E
4.2 Consejo de Administración Delegativo con Consejeros Externos, que es una
empresa que evoluciono de una Etapa de Administración Operativa y Familiar,
aquí la empresa ya se profesionalizo más y por ello no está tan condicionada a
socios familiares activos, ya puede ser un NO familiar el que maneje la empresa.
Eso le da más flexibilidad en la sucesión del Líder administrador de la empresa
familiar.
Como puede ver, conforme la madurez de la empresa avanza le damos más

independencia a la empresa del Líder y con esto le damos cabida a que
otros familiares entren o inclusive los no familiares entren a liderar.
Cuando ya hablamos de Empresa Pública que está en un Consejo de

Administración Fiduciario E 4.3, en esta etapa ya la empresa exige una
Administración Profesional, sea o no Familiar para así asegurar la Continuidad
de la Empresa, su incremento de valor y con ello la rentabilidad de los
accionistas. Ya estamos hablando de empresas que cotizan en la bolsa que ya
están regidas por la forma en la cual se tiene que manejar un Consejo de
Administración con las mejores prácticas que le marca la ley del país de
referencia.
6.3 El tiempo y la biología en la Sucesión.
Por un lado las relaciones de edad entre Padre e Hijos son consecuencia de
cuando el empresario se hizo Padre y con ello las distintas edades de los Hijos.
Estas edades serán reflejo de la Etapa de Vida por el que van pasando y los retos
que cada Etapa de Vida que conlleva a Padres e Hijos. Estas Etapas de Vida por
Género (hombre y mujeres) reflejados por la edad de los Padres e Hijos serán
determinantes en cómo se da la convivencia entre las dos generaciones.
David Ibarra V.
Página 65
La maternidad va a afectar de una manera a la Hija, distinto que la paternidad al

Hijo, la vejez va a darle una perspectiva diferente al Padre que la juventud al Hijo,
es a lo que nos estamos refiriendo.
Y por otro lado tenemos la edad a la que el Fundador inició su Empresa. Es decir,
si la inicia a los 60 años no tendrá tiempo de consolidar una Empresa y dejarla a
los Hijos. Dicho de otra manera, no tendrá tiempo de pasar de E1 a una empresa
E4 que es Consejo de Administración.
Si por el contrario inicia la empresa a los 25 años, esta circunstancia le dará

tiempo (mas no necesariamente el talento) de hacer una Empresa que se
consolide en E4 y así tener más opciones para la Sucesión.
Si la empieza a una edad muy grande, no tendrá el tiempo para consolidarla y

hacerla independiente del Líder, si la inicia a una edad más temprana tiene
tiempo para poderla consolidar y hacerla más independiente del Líder y con ello
tener más opciones para hacer la Sucesión.
Así pues, a qué edad se hace Papá y cuando se hace Empresario será un
factor que afecte a que la Empresa y la Familia estén listas para la sucesión.
Y esto lo podemos ver con un ejemplo a través de una gráfica que es muy visual.
En esta primera gráfica tenemos al Papá que inicia a los 24 años la Empresa, a los
36 consolida la empresa a los 49 prepara a la Mamá y después a los 56 en
adelante prepara a los Hijos y de los 71 en delante se retira. Fíjense como
estamos hablando de un Plan del Papá desde los 24 hasta los 78 años.
Cuando hablamos de Empresas Familiares la Planeación se da por 50 años, esos

son los tiempos normales de una Planeación en una Empresa Familiar.
Pero vamos viendo todo el marco de referencia, analicemos el rol de la Mamá.

David Ibarra V.
Página 66
Tiene 21 años, quiere decir que el papá tenía 24 y ella 21 cuando fueron novios
y se casaron ella tiene una experiencia laboral, estaba trabajando y
eventualmente se hizo Mamá a los 30 o 31 años, después se dedica a ser mamá
mientras los Hijos están en primaria y secundaria y por ahí de los 46 años ya los
hijos no quieren que los atienda y entonces la mamá se prepara para temas de la
Empresa Familiar y con el tiempo la Mamá estará lista para ser Líder cuando su
marido ya tenga 60 años en delante.
Ahora, el marido va a morir a los 60, 70 o 77 años no lo sabemos, el chiste es que

ya la preparó desde los 56 años y para cuando él tenga 60, entonces ya está
cubierto con su Plan de Sucesión de la Administración de la Empresa Familiar.
Ahora hablemos de los hijos, supongamos que un hijo nació en el 91 y ahí lo que
estamos poniendo son los diferentes puntos que tiene la forma de preparar a un
Hijo de un Empresario.
Que ya será tema de otro material que les pongamos a su disposición, por lo
pronto deme un acto de confianza de que esta es una estructura bien pensada, es
decir, ¿Qué hacemos con el hijo de los 5 a los 10 años? Pues les damos hábitos de
trabajo, de los 7 a los 15 años les damos una cultura financiera, después de los
14 en delante le ayudamos a que relacione la escuela con la Empresa Familiar y
la Empresa Familiar con la escuela, haciendo los trabajos de la escuela en la
Empresa Familiar, luego mientras trabaja en la Empresa Familiar en los veranos
comienza a trabajar en ventas, en producción, en finanzas y esto le sirve para ver
opciones profesionales.
Eventualmente se gradúa y lo mandamos a que estudie a que trabaje en una

David Ibarra V.
Página 67
Empresa que no sea Familiar para que conozca el mundo fuera del Negocio
Familiar y alrededor de los 31 se incorpora a la empresa familiar. A los 37 o 38
se hace una Sucesión Administrativa para que trabaje en puestos directivos y a
sus 44 o 45 años se da la Sucesión de la Propiedad.
No pierda de vista que a los 44 años de él son los 70 años de la Mamá y son los
73 años del Papá.
Vamos a suponer que el segundo hijo nace en el 97 y al igual que al primero se le

da una estructura de preparación como un hijo que va a ser posible Sucesor con
hábitos de trabajo, cultura financiera, escuela dentro de la Empresa Familiar y
Empresa Familiar dentro de la escuela, opciones de trabajo temporal para que
vea que le gusta, eventualmente también trabajar fuera de la Empresa Familiar y
luego él se incorpora alrededor de los 31 años.
Cuando se hermano mayor tiene 37, cuando su mamá tiene 62 y su papá 65.
Fíjese cómo se va dando todo esto y eventualmente se le da una Sucesión
Administrativa, cuando su Hermano ya está en una Sucesión de la Propiedad y
cuando sus Papás ya están arriba de los 70 años.

David Ibarra V.
Página 68
Fíjese como graficando la edad y las Etapas del Papá, de la Mamá y de los Hijos
eventualmente nos va diciendo como se va dando el Plan de Sucesión.
Ahora viendo la imagen de aquí arriba podemos ver como inicia la Empresa en
la Etapa de Hombre Orquesta y Operativa, la consolida el Papá en la etapa
Administrativa y de Consejo capacita a la Mamá, capacita al Hijo 1, capacita al
Hijo 2, deja de Líder a la Mamá, mientras los Hermanos están en la Dirección de
la Empresa.
Fíjense como se va dibujando el rol del Papá que tenemos en la primera Etapa
(amarillo), cuando prepara a la Mamá, a los Hijos, deja el Liderazgo y estamos
hablando de 71 años del Papá pero ya con Hijos preparados.
Esto nos da una idea de cómo se ve la preparación con dos Hijos. Les dejo el
cuadro completo con los gráficos que acabamos de ver para que se aprecie de
mejor manera el rol de cada miembro de la familia, según las edades.

David Ibarra V.
Página 69
Pero ¿Qué pasaría si son dos HIJAS? Y mire que al historia no va a ser la misma,
es decir, en la primera gráficas estamos poniendo al Papá que eventualmente
como dijimos inicia la empresa la consolida, prepara a la Mamá, prepara a los
Hijos y luego lidera la Mamá y luego lideran los Hermanos, pero en el caso de las
Hijas pasa lo siguiente.

David Ibarra V.
Página 70
Igual, van a la escuela y hacen sus trabajos con la Empresa Familiar, tienen
opciones profesionales, trabajan, pero hay un elemento clave que es la
Maternidad, es decir, me interesa que mis hijas me den nietos para que haya una
Tercera Generación, vamos a suponer que entre los 27 y los 32 años de la primera
se hace Mamá y la Segunda Hija también entre los 28 y 31 años pero una es
menor que la otra.
Eso significa que le van a dar un tiempo a dedicarle a los Hijos que sería en la
primaria y secundaria y eventualmente se van a incorporar a la empresa familiar,
no como los hijos a los 30’s sino como Mamás a los 40’s.
Y entonces esto me da distinta estrategia.
Porque tengo aquí una situación en donde como Papá hago al Empresa, la
consolido, capacito a la Mamá y luego se cruza la maternidad de mi Hija mayor y
después la capacito junto con la mamá del líder, pero ya la estoy capacitando
cuando tengo 70 años, distinto a mis hijos que los capacite cuando tenía 60.
¿Qué fue lo que me postergo la capacitación de mis hijas? Pues que estaban de
Mamá de tiempo completo, luego mi Segunda Hija se recorre aún más y la debo
de estar capacitado ya por mis 77 años, distinto a mi Segundo Hijo que lo estaba
capacitando a mis 66 años. Luego entonces ya tengo el liderazgo de la Mamá y
después las Hermanas tomaran el liderazgo junto con la mamá a los 41 pero con
muy poca capacitación lo cual me obliga a tener una perspectiva distinta, esto
sería que requiero una Administración NO Familiar de 10 a 20 años y esos
son los años que mis Hijas invirtieron en educar a mis Nietos.

David Ibarra V.
Página 71
Entonces viendo el gráfico de manera completa, veo que tengo que dirigir yo la
Empresa y luego contratar un Director para que me ayude a dirigir la Empresa
pero también para que me ayude a ser Mentor de mis hijas y después de 10 o 20
años que él trabaje en la empresa les pase el Liderazgo a mis Hijas.
¿Por qué no hice esto con mis Hijos? Porque ellos no fueron Papás de tiempo
completo, ellos tomaron el Rol de Proveedores, fíjense como el momento de la
Sucesión cambia con la estructura y no estoy diciendo que mis Hijos sean más
capaces que mis Hijas ni que mis Hijas sean más capaces que mis Hijos. Estoy
hablando de un Rol Social de un Hombre Proveedor y una Mujer que
biológicamente va a ser Mamá y socialmente va a tener presión por dedicarse a
ser Mamá de tiempo completo, eso no es regla pero es lo más probable.
Insisto no estoy hablando de una competencia de géneros, no estoy hablando que

hombres sean mejor que mujeres ni mujeres mejor que hombres, estoy hablando
de una realidad. Las mujeres van a ser Mamás, las mujeres se enamoran de sus
Hijos más que los Papás de sus Hijos. Hasta que nacen nuestros Hijos, los Papás
los empezamos a querer, ellas ya los quieres desde 9 meses antes. Esa magia de
Madres e Hijas que no les puedo explicar por ser hombre y el hecho de que ellas
se dediquen a ser Mamás de tiempo completo sobre todo si tienen dos Hijos o
más es muy probable y tengo que considerar eso en el desarrollo de mi Sucesión.
David Ibarra V.
Página 72
¿Qué pasa si tengo 2 hijas y 3 hijos o 4 hijos y una hija? Bueno pues hay que hacer
la gráfica, ahorita se lo quise ejemplificar de manera sencilla, usted haga lo
mismo, le pone años, le pone su edad, la de su mujer, que acciones tiene que
tomar usted, para su mujer, la edad de su hijo, de su hija, que vocación toman su
hijo y su hija, en qué momento se prepara y eso le da una línea de 30 o 40 años
para que sepa en qué momento tiene que tomar que decisiones.
Acuérdese que el momento son de 5 a 15 años no es un momento de un día o de

un mes, son momentos que a lo largo de los próximos 3 años tengo que ver si mi
hijo se incorpora o no se incorpora, si mi hija se incorpora o no se incorpora, pero
tengo 6 u 8 años para poderlo manejar, esta gráfica es muy representativa de lo
que hay que hacer.
6.4 Entrega Gradual.
Independientemente de si tiene Hijos o Hijas hay que hacer una Entrega Gradual,
la siguiente gráfica (6.4.1) nos va diciendo como las responsabilidades del Líder,
del Papá, del Mentor van disminuyendo a través del tiempo y las
responsabilidades del Aprendiz o del próximo Líder van aumentando.
Acuérdese que hablo de Papá como sinónimo de Proveedor pero también

puede ser una Mujer Empresaria, simple y sencillamente es una forma
genérica de hablar.

David Ibarra V.
Página 73
Existe una primera Etapa de Entrenamiento donde obviamente las
responsabilidades importantes van por parte del Líder, luego hay una Etapa de
transición donde ya se van equilibrando las cargas, hay una Etapa de Supervisión
donde prácticamente la responsabilidad recae en el próximo Líder y hay una
Etapa de Retiro, todo ese proceso duró 15, 8 o 5 años, es un proceso que lleva su
tiempo (imagen 6.4.2).
¿Qué pasa cuando no lo hace? Que se hace de un día para otro, se muere Líder un
viernes y el lunes ya está trabajando su Esposa, su Hijo o su Hija sin ninguna
Etapa de Entrenamiento, Transición y Supervisión, simple y sencillamente fue un
retiro inmediato, eso es lo que queremos evitar, pero como yo no sé cuándo se va
a morir el Líder o cuando se va a incapacitar, tenemos que tomar nuestras
provisiones.
Estadísticamente se dice que es a los 72 años en los hombres mexicanos, ¿Cuánto

tiempo quiere que le dé de margen? Que empecemos a los 50 se me haría
excelente edad, si empezamos a los 60 para mí ya está en el límite, que
empecemos a los 70 ya va tarde.
Fíjese como le estoy dando un rango donde la edad promedio para iniciar la
Sucesión debería ser 60 años, entre 65 y 55 y aun así no sé qué es lo que nos
pueda pasar pero bueno, debemos de tener una referencia.

David Ibarra V.
Página 74
6.5 Ejemplo.
En la siguiente imagen 6.5.1 tenemos una estructura donde tenemos una

Asamblea de Socios, un Consejo que Administra la Propiedad de los Socios y un
Presidente de ese Consejo, un Comisario que hace una auditoria comercial,
operativa, financiera y legal del Consejo, un Gerente General que tiene un staff,
una unidad de negocios con gente operativa y otra unidad de negocios con gente
operativa.

David Ibarra V.
Página 75
¿Cuál sería un Plan de Sucesión? Por ejemplo cuando tenga a mis hijos menores
de 30 años tienen que entrar en la parte operativa (imagen 6.5.2) para que
aprendan una especialidad, que sean muy buenos para vender, producir,
finanzas, muy buenos para una actividad en lo particular.
Después de que suceda esto los voy a poner en la parte staff (imagen 6.5.3)
para que estén cerca del líder porque quiero que aprendan valores y
habilidades, que estén ahí de 2 a 7 años entre 30 y 35 años de edad, en esa edad
quiero que convivan con un líder para que desarrollen un estilo de trabajo.

David Ibarra V.
Página 76
¿Qué pasaría después de que son especialistas en un área? los pongo como
encargados de una Unidad de Negocio (imagen 6.5.4) para que sepan cómo
ganar dinero entre los 35 y los 45 años y ahí que dure de 5 a 15 años. Ya
aprendió una especialidad ya aprendió valores ahora tiene que aprender a
generar riqueza.

David Ibarra V.
Página 77
Después ya lo puedo pasar a que sea Gerente General o Director General

para que se convierta en un Líder formador de Líderes, acuérdese que ese
Director General le están poniendo gente en el staff para que los vaya preparando
a sus 45 años (Imagen 6.5.5), máximo a los 60, que dure entre 7 y 15 años como
Gerente General. Tiene que coordinar a los que generan riqueza, pero es más
importante que desarrolle a los Líderes del futuro de la Empresa.

David Ibarra V.
Página 78
Después eventualmente puedo pasar a ese Gerente a que sea Presidente

del Consejo de Administración cuando tenga entre 50 y 60 años (imagen 6.5.6)
y que me dure de 5 a 15 años como Presidente del Consejo. ¿Por qué no menos
de 5? Porque no podría hacer un cambio. ¿Por qué no más de 15? Porque llega
un momento en que ya no tiene más valor que aportar va a agarrar mucha
prestancia, mucho liderazgo moral pero las ideas se desgastan.

David Ibarra V.
Página 79
Luego continuamos con 6.1 Consejero Titular entre 50 y 65 años (Imagen

6.5.7).
6.2 Consejero Familiar Accionista entre 45 y 65 años (Imagen 6.5.7) en caso de
que tenga a un Familiar Pasivo que no siguió todo el proceso entre los 40 y los 65
años lo puedo preparar para que este de Consejero.
7. Consejero medio retirado entre 65 y 70 años (Imagen 6.5.7).
8. Retiro, más de 70 años (Imagen 6.5.7)

David Ibarra V.
Página 80
Fíjese como le estoy dando un plan desde antes de los 30 años hasta los 70
años, ahí tiene un proceso de trabajo. Ciertamente estamos hablando de una
empresa que esta por lo menos en Etapa Administrativa pero este proceso de
refleja más en las condiciones de una Etapa de Consejo de Administración. El
punto es que se debe de hacer como una ruta crítica, por donde va pasando cada
uno de ellos para que quede claro cuál es su proceso de desarrollo.
Siguiendo con el ejemplo de Don Lorenzo Zambrano (que en paz descanse), era
Presidente del Consejo y Director General de la cementera Cemex, el cual en 1968
se integró a la compañía fundada por su abuelo, tras concluir sus estudios como
Ingeniero Mecánico Administrador en el Instituto Tecnológico de Estudios
David Ibarra V.
Página 81
Superiores de Monterrey luego de cursar una maestría en Administración de la
Universidad de Stanford.
Lo que podemos ver es que el señor se preparó, a los 41 años en 1985 fue
nombrado Director General y 10 años después en 1995 fue designado Presidente
del Consejo, es decir, no se graduó e inmediatamente después fue Presidente del
Consejo, llevó un proceso que lo llevó a los 40 años a ser Director y a los 50 años
a ser Presidente del Consejo que es un poco de lo que le reflejamos en la gráfica
anterior.
Había un proceso, y así lo fueron acomodando y así fue tomando ciertas

posiciones de liderazgo.
En la imagen 6.5.8 ¿Cuál es la secuencia? En una parte Operativa se hace

Especialista en un área como dijimos, en ventas, en producción, en finanzas,
recursos humanos, después lo ponemos cerca del Líder para que clarifique
Valores y desarrolle Habilidades después lo hacemos Gerente de Unidad de
Negocio para que aprenda a generar riqueza con valores, eventualmente
puede llegar a ser Gerente General luego Presidente del Consejo de
Administración, ser Consejero Titular, después Consejero Semi-retirado y de ahí
al Retiro.

David Ibarra V.
Página 82
¿Qué pasa si de Gerente no pasa a Gerente General? Puede pasar a ser Consejero
Titular, o de Gerente General puede pasar a ser Consejero Titular, es el mismo
diagrama que vimos en la imagen 6.5.7 pero visto como un diagrama de flujo para
que vean cual es el proceso y cada cuadrito tiene rangos de edad y de tiempo para
que la gente vaya llevando una carrera y un proceso para que vaya madurando
técnica y emocionalmente en su Empresa Familiar.
¿Qué es lo que tiene que hacer? Desarrollar un proceso de cómo se da esta

secuencia gradual, recuerde empezó a los 25 años y termino a los 70. Fíjese en
todo el proceso que hemos estado viendo, 45 años de trabajo, de desarrollo.
Así son los tiempos de la Planeación en la Empresa Familiar.

David Ibarra V.
Página 83
Capítulo 7. Otras actividades.
7.1 Mantener informado a personal clave sobre la Sucesión.
Debemos mantener informados, según sea necesario a personas y grupos claves

relacionados con la Empresa Familiar sobre el Plan de Sucesión, porque a los
trabajadores les preocupa quedarse sin un Líder, a los clientes les preocupa un
cambio generacional y a los proveedores y accionistas a la sociedad también les
preocupa.
Definir un proceso de Sucesión les da certidumbre a todos los que participan en

el desarrollo de una Empresa Familiar. Por eso debemos hacer lo siguiente:
7.1.1 Bosquejar planes de contingencia bajo todas las posibles

alternativas y buscar cobertura al respecto, por ejemplo imagínese que
este es nuestro caso programado.
Podemos ver un hermano mayor que es Ricardo, un hermano menor que es José
y Adrián que es hijo de Ricardo. En la imagen podemos ver que Ricardo está de
líder y luego entra José y eventualmente entra Adrián que es el sobrino de José.
¿Qué pasa si Ricardo fallece antes de que pasen los 3 años de la imagen anterior?

David Ibarra V.
Página 84
Pues José tiene que adelantar su liderazgo para estar listo cuando tenga que
pasárselo a Adrián.
Pero ¿Qué pasa si el que fallece es José?
Ricardo tiene que retrasar su retiro y Adrián tiene que adelantar su entrada para
que se dé la transferencia del liderazgo en el tiempo 9. Aquí estamos
simplificando el ejemplo, de cómo tenemos un caso programado, como tenemos
una alternativa en caso de faltar el hermano mayor y una alternativa en caso de
faltar el hermano menor, para poderles ejemplificar a que nos referimos con
tener planes de contingencia.
7.2 En caso de contingencia.
• Requiero Testamento del Líder actualizado y negociado con los herederos, que
este es un tema peculiar que será caso de estudio en otro material.
• Poderes limitados en caso de incapacidad del Líder.
• Seguros:
 Gastos Médicos Mayores
 Seguro de Retiro
 Seguro de Vida del Líder que cubra deudas de la empresa
 Seguro de Socios que compre sus acciones de la Empresa para dejar
dinero y no títulos de propiedad.

David Ibarra V.
Página 85
 Recuerde que el mejor seguro para la continuidad administrativa de la empresa

es un Consejo de Administración.
o Funcional
o Eficiente
o y comprometido
Su requisito, un Plan de Negocios y un Líder preparado, para llegar a ese nivel

requiero que la Familia esté preparada como por ejemplo con Testamentos. Si
tengo eso listo puedo administrar la contingencia, sino se me va a salir de control.
7.3 Acciones preventivas para sus Familiares.
 Deles una lista con todo el personal clave del Consejo de Administración y
personal de la empresa y sus funciones básicas para que en caso de crisis sus
familiares sepan a quien contactar y que esperar de ellos.
 Deles una lista actualizada (cada 3 meses y no más de 6 meses) con clientes y
proyectos actuales.
 Revise con ellos periódicamente el Plan de Contingencia para que en caso de
necesitarse les sea familiar.
 Plantee problemas de la Empresa en casa para que sus familiares den su punto
de vista, luego usted dígales que hizo para que se familiaricen con su lógica de
administrar.
 Invite a su Esposa e Hijos a sentarse en las juntas de negocio. Al vivir lo que pasa
en la Empresa, aprenderán.
 Promueva que se conozcan de manera informal sus Asesores y su Esposa e
Hijos, así en caso de faltar tú, no serán completos desconocidos.
 Recuerde que en el ambiente tan competido de negocios ninguna Empresa
debe de enfrentar el riesgo de prescindir de un Líder ni por un corto
periodo de tiempo.
 Más vale hacer todo esto y no necesitarlo en el corto plazo, que necesitarlo de
urgencia y no tenerlo.

David Ibarra V.
Página 86
Anécdota sobre el retiro.

Papá veo que sigues interfiriendo en mi trabajo y la gente está confundida. Como
veo las cosas, hay dos trabajos en el liderazgo de esta empresa:
 Uno es ser gerente general cuya responsabilidad es la de administrar de manera
rentable esta empresa.
 El otro es ser presidente de la empresa, cuya responsabilidad es la de viajar,

jugar golf y reunirse 4 veces al año con el gerente general y revisar resultados.
Yo estoy dispuesto a tomar cualquiera de los dos trabajos, ¿Cuál eliges tu Papá?
Recuerde el proceso es difícil por eso tiene que prepararse no hay alternativas,
pero si no se prepara va a ser fatal. No solamente para usted, eso es biología
nacemos, vivimos y morimos, va a ser fatal para los que queden vivos porque se
van a deshacer por la Empresa y van a terminar sin Empresa y sin Familia, no
pierda de vista el dato contundente, de cada 100 empresas nada más 5 pasan a
David Ibarra V.
Página 87
la segunda generación y de esas 5, solo 2 pasan a la tercera.
95% de las Empresas no aplica lo que aquí le estamos diciendo, sea usted de las
5 que llega a la siguiente generación. No lo olvide, prepárese.

David Ibarra V.
Página 88
Capítulo 8. Comentarios finales.
◦ Si está vivo inevitablemente tendrá que enfrentar la muerte.

◦ Si inicia una Empresa enfrentara su cierre o la sucesión.
◦ Así pues, si su Empresa no cierra, enfrentara la Sucesión porque no puede
evitar su muerte.
◦ La pregunta es ¿Quiere dejar preparado algo al respecto de la Sucesión
antes de que muera o no?
Aunque lo anterior resulta obvio, esto es parecido a los que no compran un lugar
en el cementerio. Como si al no comprarlo evitaran necesitarlo!
Así pues, hablar de Sucesión es aceptar el retiro, la vejez y la muerte.

Hablar de Sucesión, requiere de madurez y de espiritualidad.
Hablar de Sucesión es para todos, mas no todos la enfrentan.
Hablar de Sucesión, desde mi punto de vista, es hablar de esperanza en un futuro
que si bien no lo viviremos si podemos poner los cimientos.
Hablar de Sucesión es hablar de ser responsables de lo que construimos, una
Familia y una Empresa.
Es ser historia para construir futuro, es un acto de amor propio para amar a sus
semejantes.
Hablar pues de Sucesión es hablar de tener la humildad de dejar el paso a las
siguientes generaciones, es estar en la escena para salir de ella, es ser testimonio
de que los sueños se conquistan, es dejar la filosofía de creer para ver.

David Ibarra V.
Página 89
Le agradezco que se haya atrevido a leer de Sucesión, consúltenos para que
juntos recorramos el camino.
Quedo a sus órdenes.
David Ibarra.

Cómo Hacer La Sucesión en La Empresa Familiar - David Ibarra

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Cómo Hacer La Sucesión en La Empresa Familiar - David Ibarra

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

David Ibarra V.

¿Cómo hacer la Sucesión

Este libro electrónico se presenta con un propósito meramente informativo y no sustituye

El autor y colaboradores no se hacen responsables de la utilización del contenido de este

@Copyright 2014 www.saberadministrar.mx/empresafamiliar Derechos Reservados

Ginecólogo, Pediatra y Geriatra Empresarial

En el área de Pediatría desarrolló la MDIES, que es un Modelo Integral y Evolutivo de intervención

Lo anterior fue producto de un ESTUDIO INTERNACIONAL COMPARATIVO que desarrolló la

@Copyright 2014 www.saberadministrar.mx/empresafamiliar Derechos Reservados

De Mercadotecnia: Mercadotecnia en 6 pasos.

De Organización: La Organización Emprendedora.

De Finanzas: El Buen uso del Dinero.

De Economía: Economía en Diagramas.

@Copyright 2014 www.saberadministrar.mx/empresafamiliar Derechos Reservados

Así también desarrolló el Programa en Administración de Familia, Empresa y Empresa Familiar y el

@Copyright 2014 www.saberadministrar.mx/empresafamiliar Derechos Reservados

@Copyright 2014 www.saberadministrar.mx/empresafamiliar Derechos Reservados

En lo que se refiere a Sucesión, nadie sabe para quién forma todo un

@Copyright 2014 www.saberadministrar.mx/empresafamiliar Derechos Reservados

@Copyright 2014 www.saberadministrar.mx/empresafamiliar Derechos Reservados

En una empresa no familiar, las políticas a través de un consejo de administración

Recuerde que Dios es en última instancia el director de recursos humanos

@Copyright 2014 www.saberadministrar.mx/empresafamiliar Derechos Reservados

“El gigante mexicano Cemex enfrentará en breve el desafío de

La empresa dijo que su consejo de administración se reuniría en los siguientes

La esperanza de vida de los mexicanos es de 72 años para los hombres y 78 años

@Copyright 2014 www.saberadministrar.mx/empresafamiliar Derechos Reservados

Noticia del 17 de mayo de 2014 “por decisión unánime, el Consejo

Esa es una decisión importante, desconcentrar el poder y el riesgo en dos

@Copyright 2014 www.saberadministrar.mx/empresafamiliar Derechos Reservados

Como ya comentamos, usted puede morirse y no decidir una Sucesión o en vida

1.3 Objetivos de la Sucesión.

@Copyright 2014 www.saberadministrar.mx/empresafamiliar Derechos Reservados

@Copyright 2014 www.saberadministrar.mx/empresafamiliar Derechos Reservados

Capítulo 2. Modelo de Sucesión.

En la imagen 2.1 podemos ver a la Primera Generación en donde pondremos al

@Copyright 2014 www.saberadministrar.mx/empresafamiliar Derechos Reservados

Entonces lo que estamos diciendo es que la Empresa de Primos se va por una

O puede mantenerse con varios Hermanos y mantenerse entre los Hermanos o

2.1 Equilibrio entre Familia y Empresa.

Y también poníamos las Etapas de la Empresa: de Hombre Orquesta (H.O.)

Basado en este Modelo de Familia y Empresa reflejamos lo que platicábamos

@Copyright 2014 www.saberadministrar.mx/empresafamiliar Derechos Reservados

Estamos usando el mismo Modelo Evolutivo de transferencia a través de las

@Copyright 2014 www.saberadministrar.mx/empresafamiliar Derechos Reservados

Capítulo 3. Proceso de Sucesión.

3.1 Para que se dé el Plan de Sucesión.

Si tengo una Empresa sistematizada y tengo Familiares comprometidos que

Si me falla la Familia no voy a poder hacerlo, si me falla la Empresa no voy a poder

Y el cuadro siguiente me dice que lo que acabamos de decirle no es nada fácil.

@Copyright 2014 www.saberadministrar.mx/empresafamiliar Derechos Reservados

Capítulo 4. Pasos de la Planeación de la

Paso 1. Sensibilizar al Líder sobre la importancia de lo que es su Retiro y la

Paso 2. El Líder debe estar consciente y comprometido con la Continuidad

Paso 3. Diagnosticar la Etapa de la Empresa Familiar para conocer los retos

Paso 5. Definir si se quiere que la Empresa permanezca en la Familia o que

Paso 6. Tenemos que definir un grupo de trabajo, tenemos que resolver

El siguiente punto es definir un Plan de Negocios, definir la ruta que debe de

Veamos la siguiente gráfica para entender un poco mejor la forma de

@Copyright 2014 www.saberadministrar.mx/empresafamiliar Derechos Reservados

@Copyright 2014 www.saberadministrar.mx/empresafamiliar Derechos Reservados

Si logramos que durante la etapa de adolescencia y juventud de la segunda

Ahora imagínense que la línea verde es la tercera generación (Imagen 4.1.2