Empresarialidad

Marco Antonio Sanabria Aguilar

Empresarialidad
 Encargados de cátedra
Grettel Schonwandt Alvarado
José Eduardo Gutiérrez Durán

Encargado de programa
Jorge Eduardo Castillo Fonseca

Producción académica Especialistas de contenido

y asesoría metodológica Graciela Quesada Echeverría
María Benavides González María Vanessa Zamora González

Coordinación de producción académica

Evelin Umaña Ramírez

Corrección de texto
© Marco Antonio Sanabria Aguilar
María Benavides González
© Universidad Estatal a Distancia

Figuras
Marco A. Sanabria Aguilar

Esta unidad didáctica, en su

versión preliminar, se confeccionó
en la UNED, en el 2023, para
utilizarse en la asignatura
Empresarialidad (código 04121),
que se imparte en la cátedra de Impreso en Costa Rica.
Administración, en el programa de
Administración de Empresas.

Reservados todos los derechos.

Prohibida la reproducción no
Universidad Estatal a Distancia autorizada por cualquier medio,
Vicerrectoría Académica mecánico o electrónico, del contenido
Escuela de Administración total o parcial de esta publicación.

Hecho el depósito de ley.

 A
Marco Antonio Sanabria Acosta,
Miguel Ángel Sanabria Acosta,
y Fernando Antonio Sanabria Acosta.

Guerreros de la Luz a quienes recuerdo siempre

y con la esperanza de que, un día,
El Maestro nos reunirá nuevamente...

«Ojalá nos encontremos en aquel lugar.

Así sabré que tú llegaste. Así sabré que yo llegué».
JORGE BUCAY
Especial agradecimiento a María Benavides por el esfuerzo
y compromiso con esta obra. A José Eduardo Gutiérrez
y Grettel Schonwandt, por la confianza y apoyo con este,
su servidor. A Magaly Vanessa Solís, por su colaboración
y comentarios oportunos que ayudaron a finalizar
a cabalidad este trabajo.
Contenido
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................... XII
LISTA DE TABLAS ............................................................................................................ XIII
SIGLAS Y ACRÓNIMOS..................................................................................................... XV
PRESENTACIÓN .............................................................................................................. XVI
CARTA AL ESTUDIANTE ................................................................................................. XVII
¿SABE QUÉ ES PROMADE? ........................................................................................... XVIII
CAPÍTULO 1 LA EMPRESA ........................................................................................... 1
CONTENIDOS.......................................................................................................................... 1
OBJETIVO DE APRENDIZAJE ........................................................................................................ 2
OBJETIVOS ............................................................................................................................. 2
GUÍA DE LECTURA.................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 3
1.1. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE EMPRESA .................................................................. 6
1.1.1. MERCANTILISMO........................................................................................................... 7
1.1.2. CAPITALISMO INDUSTRIAL ............................................................................................... 7
1.1.3. CAPITALISMO FINANCIERO............................................................................................... 8
1.1.4. LA EMPRESA CONTEMPORÁNEA ........................................................................................ 8
1.2. LA EMPRESA Y SU ENTORNO ...................................................................................... 9
Microentorno de la empresa ....................................................................................... 15
Macroentorno de la empresa ...................................................................................... 16
1.3. CONCEPTOS FUNDAMENTALES PARA EL DISEÑO DE LA EMPRESA .......................... 20
1.4. NATURALEZA Y FINALIDAD DE LA EMPRESA ............................................................. 24
1.5. ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS: VERTICALIDAD Y HORIZONTALIDAD ...................... 28
1.6. LOS RETOS DE LA GESTIÓN Y EL LIDERAZGO DE LA EMPRESA ................................... 30
Adaptar el negocio a la nueva realidad ....................................................................... 31
Transformación digital ................................................................................................. 31
Reinventar la fuerza laboral......................................................................................... 31
El líder resonante ......................................................................................................... 32
Garantizar la cadena de suministro ............................................................................. 36
EN RESUMEN........................................................................................................................ 37
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN ............................................................................................. 39
RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN .................................................................... 40
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ................................................................................................. 42
CAPÍTULO 2 INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO ................................................... 43
CONTENIDOS........................................................................................................................ 43
OBJETIVO DE APRENDIZAJE ...................................................................................................... 44
OBJETIVOS ........................................................................................................................... 44
GUÍA DE LECTURA.................................................................................................................. 44
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................... 46
2.1. CONCEPTO DE INNOVACIÓN .................................................................................... 46
2.2. ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN ................................................................................ 53
2.3. HERRAMIENTAS DE INNOVACIÓN ............................................................................ 59
2.3.1. METODOLOGÍAS DE INNOVACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................. 60
Océano azul ................................................................................................................. 61
Design thinking ............................................................................................................ 65
2.3.2. METODOLOGÍAS ÁGILES PARA LA INNOVACIÓN .................................................................. 67
Lean Startup................................................................................................................. 68
2.3.3. METODOLOGÍAS DE INNOVACIÓN ABIERTA ....................................................................... 73
2.3.4. GENERACIÓN DE IDEAS ................................................................................................. 74
SCAMPER ..................................................................................................................... 76
Six Thinking Hats (Seis sombreros para pensar) .......................................................... 79
 LEGO® Serious Play® .................................................................................................... 83
2.4. MODELOS DE NEGOCIOS .......................................................................................... 84
EN RESUMEN ....................................................................................................................... 90
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN ............................................................................................. 91
RESPUESTA A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN ..................................................................... 92
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ................................................................................................. 93
CAPÍTULO 3 EL PLAN DE NEGOCIO ......................................................................... 95
CONTENIDOS........................................................................................................................ 95
OBJETIVO DE APRENDIZAJE ...................................................................................................... 96
OBJETIVOS........................................................................................................................... 96
GUÍA DE LECTURA ................................................................................................................. 96
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 97
3.1. ¿QUÉ ES EL PLAN DE NEGOCIO? ............................................................................... 98
3.1.1. ¿PARA QUÉ SIRVE EL PLAN DE NEGOCIO? ....................................................................... 101
3.1.2. ¿CÓMO SE REDACTA EL PLAN DE NEGOCIO? .................................................................... 102
3.1.3. ¿CÓMO SE ESTRUCTURA EL PLAN DE NEGOCIO? ............................................................... 105
3.1.4. REDACCIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO MEDIANTE CANVAS .................................................. 107
3.1.5. REDACCIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO TRADICIONAL ............................................................. 111
Datos y tipo de empresa ............................................................................................ 111
Tipo de negocio.......................................................................................................... 112
Socios/emprendedor .................................................................................................. 112
Formación del capital social ...................................................................................... 114
3.2. RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................. 114
3.3. MARCO ESTRATÉGICO ............................................................................................ 115
3.3.1. LA VISIÓN ................................................................................................................ 115
3.3.2. LA MISIÓN ............................................................................................................... 116
3.3.3. LOS VALORES ............................................................................................................ 116
3.3.4. ANÁLISIS FODA DEL PROYECTO ................................................................................... 117
Análisis externo.......................................................................................................... 118
Análisis interno .......................................................................................................... 119
FODA .......................................................................................................................... 119
3.3.5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................................................... 120
3.4. GESTIÓN DE MARKETING ....................................................................................... 121
3.4.1. ESTUDIO DE MERCADO ............................................................................................... 121
3.4.1.1 Mercado consumidor ..................................................................................... 122
3.4.1.2. Segmento de mercado .................................................................................. 122
3.4.1.3. Mercado competidor .................................................................................... 123
3.4.1.4. Mercado proveedor ...................................................................................... 125
3.4.1.5. Proyección de ventas .................................................................................... 126
3.4.2. ESTRATEGIA DE MARKETING ........................................................................................ 126
3.4.3. ESTRATEGIA DE PRODUCTO.......................................................................................... 128
3.4.4. ESTRATEGIA DE PRECIOS ............................................................................................. 132
3.4.5. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN...................................................................................... 135
3.4.6. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN DE MARKETING .............................................................. 138
3.5. GESTIÓN OPERATIVA .............................................................................................. 140
3.5.1. OBJETIVOS DE PRODUCCIÓN ........................................................................................ 141
3.5.2. RECURSOS MATERIALES REQUERIDOS ............................................................................ 143
3.5.3. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN O SERVICIO........................................................................ 145
3.5.4. ACTIVOS FIJOS .......................................................................................................... 147
3.5.5. PROCESO DE PRODUCCIÓN O CICLO DE SERVICIO .............................................................. 148
3.5.6. FLUJOGRAMA DE PROCESOS ........................................................................................ 150
3.5.7. DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA ....................................................................................... 153

x
 3.5.8. LOCALIZACIÓN .......................................................................................................... 155
3.5.9. BUENAS PRÁCTICAS LABORALES .................................................................................... 157
3.6. GESTIÓN ORGANIZACIONAL ................................................................................... 158
3.6.1. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA........................................................................................ 159
3.6.2. DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE PERSONAL ............................................................. 160
3.6.3. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN ..................................................................................... 162
3.6.4. PROCESO DE CONTRATACIÓN ....................................................................................... 162
3.6.5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ..................................................................................... 167
3.7. GESTIÓN LEGAL ...................................................................................................... 169
3.7.1. TIPOS DE SOCIEDADES MERCANTILES EN COSTA RICA ........................................................ 169
3.7.2. ASPECTOS TRIBUTARIOS .............................................................................................. 170
3.7.3. PASOS PARA REGISTRAR UNA EMPRESA EN COSTA RICA ..................................................... 172
3.8. GESTIÓN FINANCIERA ............................................................................................ 174
3.8.1. INVERSIÓN TOTAL ...................................................................................................... 175
3.8.2. DEPRECIACIÓN .......................................................................................................... 181
3.8.3. PRESUPUESTO DE VENTA ............................................................................................. 182
3.8.4. COSTO TOTAL ........................................................................................................... 183
3.8.4.1. Costos variables ............................................................................................ 183
3.8.4.2. Resumen de costos variables ........................................................................ 185
3.8.4.3. Costos fijos .................................................................................................... 186
3.8.5. COSTO DE PERSONAL.................................................................................................. 189
3.8.6. ESTADO DE RESULTADOS ............................................................................................. 190
3.8.7. INDICADORES DE VIABILIDAD ........................................................................................ 191
3.8.7.1. Utilidad líquida.............................................................................................. 191
3.8.7.2. Rentabilidad .................................................................................................. 192
3.8.7.3. Punto de equilibrio ........................................................................................ 192
3.8.7.4. Tiempo de retorno de la inversión ................................................................ 192
3.8.8. EVALUACIÓN DE LA INVERSIÓN ..................................................................................... 192
3.8.9. EVALUACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO .............................................................................. 194
EN RESUMEN...................................................................................................................... 196
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN ........................................................................................... 197
RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN .................................................................. 198
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ............................................................................................... 200
REFERENCIAS ................................................................................................................ 201
SOBRE EL AUTOR .......................................................................................................... 211

xi
Lista de figuras

Figura 1.1. Composición de los sistemas económicos ............................................................ 6

Figura 1.2. Evolución del concepto de empresa ..................................................................... 9

Figura 1.3. Análisis PESTEL ................................................................................................... 16
Figura 1.4. Esquema para realizar análisis PESTEL ............................................................... 18
Figura 1.5. Ejemplo de análisis de tendencia «Cómo afecta el teletrabajo a la organización»
.............................................................................................................................................. 19
Figura 1.6. Estructura vertical de la organización ABC Internacional ................................... 29
Figura 2.7. Campos de la innovación .................................................................................... 55
Figura 2.8. Tipos de innovación ............................................................................................ 57
Figura 2.9. Hoja de ruta de metodología de innovación estratégica ................................... 60
Figura 2.10. Diferencias entre estrategia de océano azul y rojo .......................................... 62
Figura 2.11. Factores competitivos ...................................................................................... 63
Figura 2.12. Fases del design thinking .................................................................................. 65
Figura 2.13. Proceso Lean Startup ........................................................................................ 69
Figura 2.14. Ejemplo de lienzo Canvas, producto: Spotify ................................................... 73
Figura 2.15. Modelo de dos diamantes, producto: Spotify .................................................. 75
Figura 2.16. Ejemplo de plantilla SCAMPER ......................................................................... 77
Figura 2.17. Elementos de un modelo de negocio ............................................................... 86
Figura 2.18. Tipos de modelos de negocio ........................................................................... 87
Figura 3.19. Planes que conforman la futura organización ................................................ 102
Figura 3.20. Lienzo CANVAS ............................................................................................... 108
Figura 3.21. Lienzo CANVAS de una repostería .................................................................. 110
Figura 3.22. Datos generales de la empresa/proyecto ...................................................... 111
Figura 3.23. Tipo de negocio .............................................................................................. 112
Figura 3.24. Plantilla de registro de socios ......................................................................... 113
Figura 3.25. Análisis FODA .................................................................................................. 117
Figura 3.26. Matriz FODA ................................................................................................... 120
Figura 3.27. Elementos para identificar el segmento de mercado .................................... 122
Figura 3.28. Variables para identificar el segmento de mercado ....................................... 128
Figura 3.29. Estructura de canales de distribución ............................................................ 136
Figura 3.30. Proceso de dimensionamiento de producción ............................................... 142
Figura 3.31. Proceso de producción ................................................................................... 148
Figura 3.32. Macroproceso gestión de la producción ........................................................ 150
Figura 3.33. Nomenclatura para flujograma de proceso ................................................... 151
Figura 3.34. Plantilla estándar de flujograma de proceso .................................................. 151
Figura 3.35. Plantilla de flujograma de proceso de compras ............................................. 152
Figura 3.36. Bloques de áreas para realizar distribución en planta ................................... 154
Figura 3.37. Distribución en planta: técnica de módulos ................................................... 154
Figura 3.38. Ejemplo de un organigrama ........................................................................... 159

xii
Lista de tablas

Tabla 1.1. Definiciones del concepto de empresa ................................................................ 10

Tabla 1.2. Actividades finales de las organizaciones ............................................................ 11
Tabla 1.3. Resumen de las diferencias entre las actitudes de las personas emprendedoras y
las empresarias ..................................................................................................................... 13
Tabla 2.4. Búsqueda del término innovación en internet, octubre 2021 ............................. 47
Tabla 2.5. Definiciones de innovación .................................................................................. 48
Tabla 3.6. Conceptos e importancia del plan de negocios ................................................. 100
Tabla 3.7. Esquema de un plan de negocio de acuerdo con algunos autores.................... 105
Tabla 3.8. Plantilla de registro de socios ............................................................................ 114
Tabla 3.9. Plantilla para declarar la visión .......................................................................... 115
Tabla 3.10. Plantilla para declarar la misión ....................................................................... 116
Tabla 3.11. Plantilla para la declaración de valores ........................................................... 116
Tabla 3.12. Plantilla de benchmarking para el mercado competidor ................................. 123
Tabla 3.13. Plantilla de ventajas competitivas ................................................................... 124
Tabla 3.14. Plantilla de benchmarking para el mercado proveedor................................... 125
Tabla 3.15. Plantilla para la proyección de ventas ............................................................. 126
Tabla 3.16. Plantilla de productos ...................................................................................... 132
Tabla 3.17. Plantilla estructura de precios ......................................................................... 135
Tabla 3.18. Estrategias de canales de distribución ............................................................. 137
Tabla 3.19. Plantilla para declarar la estrategia de distribución ........................................ 138
Tabla 3.20. Plantilla de elementos de comunicación y presupuesto ................................. 138
Tabla 3.21. Estrategia de comunicación ............................................................................. 140
Tabla 3.22. Plantilla para definir objetivos de producción/servicios .................................. 143
Tabla 3.23. Plantilla para materiales por producto ............................................................ 143
Tabla 3.24. Total de materiales requeridos ........................................................................ 144
Tabla 3.25. Plantilla para determinar los recursos para definir los objetivos de producción
............................................................................................................................................ 145
Tabla 3.26. Incremento de la producción 1.er año.............................................................. 146
Tabla 3.27. Incremento de la producción anual ................................................................. 146
Tabla 3.28. Capacidad de producción................................................................................. 147
Tabla 3.29. Activos fijos ...................................................................................................... 147
Tabla 3.30. Factor «distancia con proveedores» ................................................................ 155

xiii
Tabla 3.31. Calificación de factor «distancia con proveedores» ........................................ 156
Tabla 3.32. Ponderación de factor «distancia con proveedores» ...................................... 156
Tabla 3.33. Plantilla para locación óptima ......................................................................... 157
Tabla 3.34. Procesos claves para la prevención de riesgos ................................................ 158
Tabla 3.35. Determinación de necesidades del personal ................................................... 161
Tabla 3.36. Cargas sociales por parte de empleadores ...................................................... 161
Tabla 3.37. Extremos laborales .......................................................................................... 162
Tabla 3.38. Ficha de colaborador para evaluación de desempeño .................................... 168
Tabla 3.39. Proyección de ventas (ejemplo) ...................................................................... 175
Tabla 3.40. BOM por producto (ejemplo) .......................................................................... 176
Tabla 3.41. Requerimiento de materiales (ejemplo) .......................................................... 176
Tabla 3.42. Presentación comercial materiales (ejemplo) ................................................. 177
Tabla 3.43. Requerimiento de materiales (ejemplo) .......................................................... 178
Tabla 3.44. Requerimiento total materiales (ejemplo) ...................................................... 178
Tabla 3.45. Proyección de ventas por día (ejemplo) .......................................................... 180
Tabla 3.46. Depreciación .................................................................................................... 181
Tabla 3.47. Presupuesto de ventas .................................................................................... 182
Tabla 3.48. Costo variable por producto ............................................................................ 185
Tabla 3.49. Resumen de costo variable por mes ................................................................ 186
Tabla 3.50. Costos fijos ....................................................................................................... 187
Tabla 3.51. Costo de personal ............................................................................................ 189
Tabla 3.52. Estado de resultados ....................................................................................... 191
Tabla 3.53. Flujo de caja ..................................................................................................... 193

xiv
Siglas y acrónimos

BNCR Banco Nacional de Costa Rica

CCSS Caja Costarricense de Seguro Social
CUS Certificado de uso de suelo
CVO Certificado Veterinario de Operación
ILPES Instituto Latinoamericano de Planificación y Económica
y Social
INS Instituto Nacional de Seguros
ITAM Instituto Tecnológico Autónomo de México
IVA Impuesto al valor agregado
KPI Key Performance Indicator (indicador clave de desempeño)
LTDA. Sociedad de responsabilidad limitada
MEIC Ministerio de Economía, Industria y Comercio
MTSS Ministerio de Trabajo y Seguridad Social
ONG Organización no gubernamental
PYMES Pequeñas y medianas empresas
PNO Procedimiento normal operativo
PSF Permiso sanitario de funcionamiento
RUT Registro Único Tributario
S. A. Sociedad anónima
S. C. S. Sociedad en comandita simple
S. N. C. Sociedad en nombre colectivo
S. R. L. Sociedad de responsabilidad limitada
SENASA Servicio Nacional de Salud Animal
TI Tecnología de información
TIC Tecnologías de información y comunicación
TIR Tasa interna de retorno
TRC Tasa de retorno contable
TRR Tasa requerida
UNED Universidad Estatal a Distancia
VAN Valor actual neto

xv
Presentación

La Universidad Estatal a Distancia (UNED) se complace en presentarle una

unidad didáctica de alta calidad para su beneficio y que le permita su
desarrollo en el campo administrativo. En este documento, median conceptos
y técnicas para llevar a cabo un adecuado proceso de aprendizaje por medio
de la pedagogía a distancia.
El objetivo de esta obra es aportar una base sólida para comprender los
aspectos clave de la empresarialidad, sus efectos e importancia. La unidad
didáctica le ayudará adquirir conocimientos sobre el proceso de innovación
y emprendimiento de nuevos bienes y servicios; de tal manera, podrá poner
en práctica dichos conocimientos en la elaboración de un plan de negocios
para mejorar las probabilidades de éxito de un emprendimiento.
La empresarialidad es un tema relevante en la formación del administrador,
puesto que es donde se encuentra una amplia gama de elementos que se
deben considerar previo a iniciar un negocio o proyecto. En este sentido,
usted podrá determinar todos aquellos aspectos que se encuentran
relacionados con un plan de negocios.
La unidad didáctica Empresarialidad comprende tres capítulos. En cada uno
de ellos se presenta una guía de lectura que le permite al estudiante tener un
preámbulo de los contenidos del capítulo, seguido de un resumen de los
objetivos de aprendizaje y puntos clave que refuerzan la meta y el alcance de
lo que se pretende obtener por medio de un proceso de enseñanza-
aprendizaje abordado en ese capítulo.
Es importante que el estudiante se realimente de lo aprendido en esta unidad
didáctica, por lo que se incluyen ejercicios de autoevaluación que reafirmen
el conocimiento construido tras la lectura y el estudio al finalizar cada
capítulo; por esta razón, se comparte la guía de respuestas a los ejercicios de
autoevaluación. Posteriormente, se incluyen, además, actividades de
aprendizaje, cuyo objetivo es reforzar las experiencias que desarrolla todo
estudiante para adquirir habilidades y conceptos que determinan su
aprendizaje.
Finalmente, se le insta a prepararse de una manera óptima, que le permita
desenvolverse adecuada y correctamente en su profesión, para contribuir con
el progreso del país.

xvi
Carta al estudiante

La unidad didáctica Empresarialidad comprende tres capítulos. En cada uno,

encontrará una lista de los contenidos que se desarrollarán; luego, los
objetivos de aprendizaje y los objetivos de cada capítulo, los cuales se
espera que usted pueda aplicar cuando termine el estudio de cada sección.
En la guía de lectura, se resumen los contenidos del capítulo, también se
indica cuando se presenta un caso ilustrativo que ejemplifica la materia por
tratar, facilita la comprensión y refuerza la teoría de manera práctica.
Al margen del texto principal, en determinadas secciones, hay recuadros en
los que se amplía la información, por ejemplo, definiciones de conceptos
claves, enlaces a páginas web donde encontrará recursos adicionales o citas
en las cuales se resaltan términos que debe considerar para su desempeño
profesional. Además, a lo largo de toda la unidad didáctica, la exposición de
los contenidos se apoya en figuras, tablas y en textos con casos relacionados
con los temas presentados.
La parte final de cada capítulo está compuesta por las siguientes secciones: en
resumen, en la que se hace una síntesis de los temas expuestos; ejercicios de
autoevaluación, para reafirmar el conocimiento tras la lectura y el estudio de cada
capítulo, con sus correspondientes respuestas a los ejercicios de autoevaluación,
y actividades de aprendizaje. En estas actividades de aprendizaje, debe
reflexionar y resolver los casos mediante el análisis y la puesta en práctica de la
teoría junto con las herramientas recomendadas.
Esperamos que este material contribuya en su proceso de aprendizaje.

xvii
 ¿Sabe qué es Promade?
¿Quiere colaborar en la mejora de este material didáctico?
El libro que está en sus manos fue especialmente diseñado para usted. Un
equipo multidisciplinario de profesionales veló por su calidad académica,
gracias a un riguroso proceso de revisiones y una mediación didáctica
apropiada, de acuerdo con las necesidades propias de una persona que
estudia en el sistema de educación a distancia.
En el Programa de Producción de Material Didáctico Escrito (Promade) se
elaboran los materiales escritos que las asignaturas de la UNED requieren.
Desde la fundación de la Universidad, en 1977, este departamento ha sido el
eje de la producción de aquellos materiales que son el principal objeto de
consumo didáctico de nuestros estudiantes, lo cual nos compromete a una
producción intensa y permanente. Estas obras han llegado a constituir un
acervo nacional e internacional: se utilizan con gran éxito en la UNED y
también en diferentes instituciones educativas públicas y privadas de nivel
superior y medio del país, así como fuera de Costa Rica.
Usted puede contribuir con el mejoramiento de los materiales que
producimos, enviando sus observaciones y comentarios sobre la unidad
didáctica al correo infopromade@uned.ac.cr. Recuerde incluir el nombre del
material y del autor o autores. Y si el libro le gustó, también cuéntenos… ¡Nos
encantaría conocer su experiencia!

<https://www.uned.ac.cr/dpmd/promade/>

xviii
 Capítulo 1

La empresa

«Estoy convencido de que aproximadamente

la mitad de lo que separa a los emprendedores de éxito
de los que no tienen éxito es la perseverancia.»

Steve Jobs

Contenidos

1. La evolución de la empresa en el tiempo.

2. La organización de la empresa y su entorno.
3. Los conceptos fundamentales para el diseño
de la empresa.
4. La naturaleza y la finalidad de la empresa.
5. La organización de las empresas: verticalidad
y horizontalidad.
6. Los retos de la gestión y el liderazgo de la empresa.
Objetivo de aprendizaje

Adquirir conocimientos sobre las teorías y procesos relacionados

con el concepto de Empresa, objetivos que persiguen, elementos
que la conforman, clasificaciones y áreas funcionales con el
propósito de comprender las consecuencias y el impacto global de
sus actividades en el entorno en el que operan.

Objetivos

1. Analizar la evolución del concepto de empresa en el tiempo.

2. Comprender cómo se organiza la empresa y su entorno.
3. Explicar la organización de las empresas desde el enfoque de
verticalidad y horizontalidad.
4. Enumerar los conceptos fundamentales para la creación de la
empresa.
5. Sintetizar la naturaleza y finalidad de la empresa.
6. Analizar los retos de la gestión y el liderazgo dentro de las
empresas.

Guía de lectura

Este capítulo plantea un caso de estudio llamado «Mark Zuckerberg: el valor

de lo intangible», con el cual se pretende describir el fenómeno de empresa y
de empresarialidad. Luego se expone la forma como ha evolucionado el
concepto de empresa a través del tiempo; seguidamente, se explica la manera
como se organizan las empresas y el entorno en que actúan. Además, se
presentan los conceptos fundamentales para el diseño de la empresa; se
sintetiza la naturaleza y finalidad de la empresa, y después, su organización
desde el enfoque vertical y horizontal. Por último, se analizan los retos de la
gestión y liderazgo de las empresas contemporáneas.
Posterior a la exposición temática, se introducirán los ejercicios de
autoevaluación, los cuales se deberán solucionar y revisar con base en las
respuestas que también se incluyen al final del capítulo; luego tiene que
realizar las actividades de aprendizaje, estas le ayudarán con la construcción
de sus conocimientos. Las actividades se resuelven según lo descrito en los
contenidos de este capítulo.

2
Introducción

Hace algún tiempo, al presentarme en una capacitación de negocios, uno de

los participantes mencionaba las ventajas que tiene ser emprendedor: «tú
mismo te pones tu horario, trabajas a tu medida y si el negocio marcha bien,
luego contratas a otros para que te ayuden a que tu negocio siga
creciendo…». Recordé esa conversación justo al iniciar este capítulo.
Ser una persona empresaria o emprendedora son dos aspectos muy
diferentes. Dado que la empresa, más allá de ser un proyecto (con un objetivo
específico que tiene fecha de inicio y fecha de finalización), contempla una
serie de aspectos importantes: permisos, patentes, inscripción legal de esta,
pólizas de seguros, impuestos, satisfacer las exigencias y demandas de un
mercado cada vez más sofisticado y competitivo.
Emprender es aquella acción hecha por una persona que identifica una
oportunidad de negocio a partir de una idea y, mediante sus propios medios,
saca adelante un proyecto en el que cree apasionadamente, busca recursos
adicionales, asume riesgos y las consecuencias que esto implica. La persona
empresaria, por su parte, ve cómo se altera su vida personal y familiar, ya
que este tipo de proyectos inciden en las relaciones con sus amigos,
empleados, proveedores y clientes. Así, también impacta la economía y la
sociedad.
Toda empresa nace con una motivación, hay quienes lo hacen para disponer
de su tiempo libre o para dedicarse a lo que les gusta, o bien por mejorar su
situación económica. Lo que individualmente desconocen las personas es si
esta motivación que origina un emprendimiento tiene que ver con los valores
personales o las motivaciones laborales, pues son principios que, por lo
general, van más allá de la parte comercial.
Las empresas son seres vivientes, poseen un ciclo de vida, desde su
concepción (la idea de quien la funda), en la que se tienen ideas innovadoras
y creativas y otras no tanto, y transitan en el tiempo hasta que se reinventan
o desaparecen.
Para comprender la empresa contemporánea, primero debemos revisar la
evolución del concepto de empresa en el tiempo, de acuerdo con los factores
económicos que la originan.
Antes de iniciar con la revisión de los términos que nos ayudarán a tener una
mejor idea de lo que es la empresarialidad, leamos la siguiente historia de un
conocido emprendedor.

3
 Mark Zuckerberg: el valor de lo intangible
Por Marco A. Sanabria Aguilar

Para muchas personas es un referente de su generación, un genio y

para otros no tanto, lo que no podemos negar es que Mark Zuckerberg
es ampliamente reconocido en el mundo.
Fundó Facebook en febrero de 2004 en Cambridge, Massachusetts,
Estados Unidos, por lo que ha recibido duras críticas y desatado
polémicas en el tiempo; sin embargo, actualmente continúa siendo
líder en las redes sociales.
La historia —por la mayoría conocida— se remonta a su época de
estudiante en la Universidad de Harvard, en la que puso en marcha
una aplicación llamada Facemash (precursora de Facebook), un
directorio para los estudiantes de esa universidad que consistía en
calificar las fotografías más gustadas. Esta acción le trajo problemas
con las autoridades universitarias que lo acusaron de acceder de forma
ilegal a los servidores de la institución, violando con ello la privacidad
de los estudiantes al utilizar sin permiso sus fotografías.
Con la ayuda de sus compañeros de habitación —quienes lo acusaron
luego de haberse apropiado de la idea grupal, tal como se expone en la
película The social network (2010)—, desarrolló un portal para conectar
estudiantes; pero Zuckerberg, paralelamente, construyó un portal
llamado thefacebook.com, en el cual pretendía que los estudiantes de
Harvard intercambiaran opiniones y experiencias.
De forma acelerada, thefacebook.com se expandió entre las
universidades de la Ivy League, compuesta por ocho universidades del
nordeste de Estados Unidos: Harvard, Brown, Yale, Princeton,
Pensilvania, Cornell, Columbia y Dartmouth, y fue cuando Zuckerberg
decidió abandonar sus estudios.
Con el tiempo, se le unió Sean Parker, fundador de Napster, quien le
ayudó a darle forma, y le dio el nombre actual a la red social: Facebook.
Hoy, Facebook tiene más de 2200 millones de usuarios. Es la red social
por excelencia; han surgido y muerto decenas de redes sociales, con la
diferencia de que la mayor parte no consigue lo que hace Facebook:
generar dinero.

continúa…

4
 Hay quienes opinan que Facebook es una ONG, nada más lejos de la
realidad. Si bien esta red social ofrece muchos servicios gratis (por
ejemplo: chatear, dar likes, comentar publicaciones, compartir videos y
fotos), es porque sigue el principio básico de internet: «cuando no
tienes que pagar por un producto, el producto eres tú».
Muchas personas critican duramente a Facebook por exponer sus
datos personales, pero lo cierto es que cada uno es responsable de su
información y de si permite o no que esta sea pública.
Zuckerberg volvió rentable los datos individuales, algo que nadie
había pensado previamente, o tal vez sí, pero nunca lo realizaron; pasó
de tener una motivación, una idea, a volverla una empresa que en la
actualidad genera miles de millones de dólares anuales.
Actualmente, Mark Zuckerberg es considerada la quinta persona más
rica en la Tierra, con una fortuna personal estimada en más de 70 000
millones de dólares; si bien se conoce que su salario en Facebook es
simbólico (cobra un dólar anual), su compañía le genera millones de
dólares en ganancias.
Es muy probable que su idea de negocio sea muy diferente a la que
tuvo Zuckerberg, lo que sí es seguro es que las ideas de negocio están
lejos de agotarse. El 2020 puso a prueba nuestra creatividad,
globalmente nos enfrentamos a un mismo problema: COVID-19. No
hubo lugar adónde huir, con mucho esfuerzo y sacrificio vamos
saliendo adelante poco a poco. Esta terrible enfermedad puso a prueba
los límites de las personas y la sostenibilidad de las organizaciones, y
muchas debieron reinventarse para sobrevivir.
Posiblemente nos enfrentemos, en un futuro cercano, a situaciones
iguales o más apremiantes que una pandemia, casi con un poco de
resignación podemos asegurarlo.
Por ello, debemos considerar muchos aspectos teóricos de carácter
básico en esta aventura del emprendedurismo.

Con esta breve historia de uno de los emprendedores más conocidos,

iniciaremos este camino para entender qué significa una empresa, cómo está
organizada y cuáles retos debe enfrentar.
Hasta después de la mitad del siglo XX, la empresa adquirió un significado
más completo, aunque el concepto ha existido casi desde el inicio de la
humanidad. A continuación, realizaremos un breve recorrido histórico de los
sistemas económicos vigentes en el tiempo.

5
1.1. Evolución del concepto de empresa

Los sistemas económicos se conforman por tres actores principales:

Gobierno, consumidores y empresas. Estas últimas son impulsoras
fundamentales de la economía, y han cumplido diferentes roles a lo largo del
tiempo, si bien es hasta nuestros días que la empresa adquiere una
significancia más completa, lo cierto es que ha existido desde épocas
anteriores.

Figura 1.1. Composición de los sistemas económicos

Fuente: Sanabria, 2021.

Veamos, a continuación, una evolución histórica de acuerdo con los sistemas

económicos vigentes en el tiempo.

6
1.1.1. Mercantilismo

Entre los siglos XVII y XVIII, se instauró lo que se conoció como el capitalismo
mercantil, que basaba su existencia en el comercio como actividad económica
básica. En este contexto, surgió la empresa comercial como una unidad
organizada que se dedicaba a desarrollar el comercio internacional.
En el Diccionario de la Lengua Española (RAE, 2014), se define el mercantilismo
como un «sistema económico que atiende en primer término al desarrollo del
comercio, principalmente al de exportación, y considera la posesión de
metales preciosos como signo característico de riqueza».
Por otra parte, Will Kenton, experto en economía e investigador en temas
regulatorios, se refiere al mercantilismo como un sistema económico que se
estableció en Europa alrededor del siglo XVI; en esa época, se creía que el
poder y la riqueza de una nación se resguardaban mejor al incrementar las
exportaciones, reteniendo metales preciosos tales como el oro y la plata
(Kenton, 2020).
Paula Roldán (2017), especialista en temas de microeconomía y regulación,
sostiene que uno de los pilares fundamentales del sistema mercantilista era
la creencia de que los países que querían mantener una posición relevante en
el contexto internacional y desarrollar su poder debían acumular riqueza, por
lo general, en forma de oro y metales preciosos.
En ese momento, surgen las primeras actividades bancarias: empresas que se
dedicaban a financiar las guerras de la época. Entre las primeras sociedades
comerciales de las que se tiene conocimiento, están las «compañías de las
Indias», y su objetivo era comercializar en territorios alejados de Europa, que
abrían sus puertas al comercio con otros territorios (Roldán, 2017).

1.1.2. Capitalismo industrial

La Revolución Industrial del siglo XIX modificó los sistemas económicos, esta
impulsó un tipo de actividad económica mucho más compleja que el
mercantilismo. Nacen las llamadas empresas industriales, tal como lo
argumentó Anna Pérez (2020), estas empresas se dedican a convertir materias
primas en otros productos, y estos artículos que producen pueden servir para
cubrir las necesidades de los consumidores o ser parte de otro proceso
productivo.
Por su parte, Jong (2019) señala que el capitalismo industrial representó el
cambio de la economía global hacia un modelo de producción industrial.
En la época en que hicieron su aparición estas empresas, el trabajo se volvió
más mecánico, los pequeños artesanos fueron desapareciendo y su actividad

7
 se trasladó a las fábricas. Las factorías crecieron dando lugar a las primeras
grandes sociedades, así como a mercados oligopólicos y monopólicos en los
que una o pocas empresas se repartían la cuota de un mismo tipo de bienes.

1.1.3. Capitalismo financiero

A principios del siglo XX, el crecimiento de las empresas era tal que se plantea
la necesidad de diferenciar entre las figuras del empresario y los dueños del
capital.
Paulo Nunes, economista y profesor universitario de la Universidad Nueva
de Lisboa, argumenta que el capitalismo financiero surge debido al fuerte
crecimiento económico originado por la Revolución Industrial (Nunes, 2016).
Asimismo, Nunes (2016) señala que la aplicación práctica de las invenciones
técnicas para la industria y el transporte asociado a los ideales del liberalismo
económico promovieron una fuerte expansión económica y de los mercados
en el mundo.
La empresa deja de ser una unidad productiva y se convierte en una unidad
financiera y de decisión. Esta fase de la evolución se da en un entorno
industrial y tecnológico en crecimiento. De acuerdo con Alvares Affonso
(2015), el modelo de capitalismo industrial quedó relegado a sectores
productivos puros y aparecen nuevas formas de negocio y la evolución de
algunas empresas ya existentes, como la banca.
Las empresas necesitaban un mayor volumen de capital para incorporar las
innovaciones tecnológicas y para concentrar el mercado en manos de grandes
corporaciones. Estas necesidades de capital originaron el crédito bancario,
con lo cual hicieron su aparición las sociedades anónimas.

1.1.4. La empresa contemporánea

Empresario
Persona(s) que
En la actualidad, el papel de las empresas es mucho más complejo debido a
dirige(n) o los fenómenos de globalización, el avance constante de las tecnologías de
gestiona(n) una información, inteligencia artificial y otros. En las empresas de mayor tamaño,
organización. las figuras del empresario y del dueño del capital están claramente definidas
Las empresas contemporáneas integran un conjunto de factores (personas,
Dueño de capital
capital, equipos, materiales, infraestructura) que la persona empresaria debe
Persona(s) que organizar y, además, definir objetivos empresariales condicionados a su
aporta(n) el capital
naturaleza. La empresa es parte de un entorno complejo e interactúa con
de la organización.
otros organismos (proveedores, clientes, gobierno, competidores,
instituciones financieras, comunidades) que condicionan su actividad.

8
 Figura 1.2. Evolución del concepto de empresa
Fuente: Sanabria, 2021.

Ya que hemos visto una breve evolución de la empresa según los factores
económicos, observemos cómo se conforma y cuáles elementos participan en
su entorno.

1.2. La empresa y su entorno

El concepto de empresa es difícil de elaborar puesto que existen multitud de

definiciones, y depende, en parte, del enfoque o punto de vista desde el que
se analice, como el económico, tecnológico, social, sicológico, entre otros.
Veamos algunas de estas definiciones antes de presentar una que sirva como
base para desarrollar los conceptos de la presente unidad didáctica.

9
 Tabla 1.1. Definiciones del concepto de empresa

Definición Enfoque Autor

«Unidad productiva de personas y recursos Económico Javier Sánchez

que buscan un beneficio económico a través Galán (2015)
de la ejecución de una actividad específica. La
unidad productiva puede ser de una o más
personas.»

«Empresas que convierten el conocimiento Tecnológico Mario

científico o tecnológico en nuevos productos, Cantalapiedra
procesos o servicios que se pueden introducir (2019)
en el mercado.»

«Forma de negocio que busca obtener Social Myriam Quiroa

utilidades mediante la búsqueda de (2020)
soluciones a problemas sociales, culturales y
medioambientales.»

«Combina la comprensión de la ciencia de la Psicología EAE Business

conducta humana con la experiencia en el empresarial School (s. f.)
mundo de los negocios para lograr un
desempeño eficaz y sostenible, tanto para sus
individuos como para la organización.»

«Unidad formada por un grupo de personas, Económico Actiun (2022)

bienes materiales y financieros, con el objetivo
de producir algo o prestar un servicio que
cubra una necesidad y por el que se obtengan
beneficios.»

«Organización social para la explotación de Administración Idalberto

un negocio y que tiene por fin un determinado Chiavenato
objetivo, que puede ser lucro o la atención de (1993)
una necesidad social.»

«Sistema dentro del cual una empresa o grupo Emprendedurismo Zoilo Pallares,
de personas desarrollan un conjunto de Diego Romero y
actividades encaminadas a la producción y/o Manuel Herrera
distribución de bienes y/o servicios, (2005)
enmarcados en un objeto social determinado.»

Fuente: Sanabria, 2021.

10
Con base en los conceptos anteriores, podemos decir, de manera general y desde
un enfoque económico, que la empresa comprende un conjunto de elementos
productivos, organizados, integrados y coordinados por un empresario,
dedicados a la producción de bienes o servicios para su comercialización, cuyo
objetivo principal es obtener beneficios para los dueños de capital bajo
condiciones de riesgo.

La actividad empresarial incluye condiciones de riesgo, esto implica que la

persona empresaria debe anticipar recursos de capital (máquinas, equipos,
materiales, personas, dinero, entre otros) con la expectativa de obtener
beneficios; para ello, es necesario que se estudien a profundidad las
necesidades del mercado, la competencia, los productos suplementarios, los
proveedores y, por supuesto, los costos de producción. Se debe tener presente
que las condiciones del mercado varían rápida e inesperadamente.

Las organizaciones pueden realizar tres tipos de actividades finales, aunque,

en ocasiones, se dedican solamente a una o dos: producir, comercializar,
prestar un servicio, tal y como se observa en la tabla 1.2.

Tabla 1.2. Actividades finales de las organizaciones

Producir Comercializar Prestar un servicio

Transformación de Acercar los Satisfacción de
materiales en productos al necesidades a través
productos terminados mercado de un bien (producto
o semiterminados. consumidor. o servicio).

Fuente: Sanabria, 2021.

En la sección anterior, se introdujeron los conceptos de empresario y dueño de

La persona
capital; en ocasiones, ambos elementos coinciden, por ejemplo, en las pymes.
empresaria debe
Por lo general, la persona empresaria funge como gerente/director en la
poseer la visión
organización que ha fundado, y es quien planifica los objetivos, diseña los
completa de la
medios para alcanzarlos y toma las decisiones importantes de la empresa,
empresa para
aunque también puede delegar decisiones de carácter operativo.
lograr los
En nuestra realidad, los términos emprendedor y empresario se utilizan objetivos
indistintamente. Sin embargo, ambos términos son diferentes, aunque no planificados.
excluyentes; la realidad es que son de carácter complementario.

11
De acuerdo con Aguilar Morales et al. (2018), una persona empresaria debe
poseer características de emprendedora, pero no es obligatorio que un
emprendedor tenga que ser empresario, quien debe ser capaz de realizar
acciones difíciles, además de ser propietario, director y patrono. Si alguien
tiene una idea innovadora —hasta una patente—, esto no convierte al
emprendedor en un empresario.
Aguilar Morales et al. (2018) establecen las actitudes de una persona
emprendedora y una empresaria, como veremos a continuación.
Para la persona emprendedora:
• El capitalismo industrial quedó relegado a sectores productivos
puros y aparecen nuevas formas de negocio a veces excepcionales.
• Es soñadora y de gran energía, catalizadora del cambio.
• Tiene capacidad de realización, que es la habilidad de elaborar
productos tangibles o acciones concretas derivadas de
pensamientos o ideas que no deja en el aire.
Para la persona empresaria:
• Las características y aptitudes personales que permitan establecer
y mantener relaciones exitosas con instituciones financieras,
proveedores y demás recursos con el propósito de lograr un
objetivo.
• Debe ser capaz de descubrir y apreciar oportunidades, así como
de reunir recursos necesarios y actuar para aprovecharlas.
• Demuestra habilidades de dirección.
• Acepta riesgos calculados y se siente a gusto con situaciones que
incluyan dichos riesgos.
• Posee gran confianza en sí misma y en su capacidad para tomar
decisiones acertadas.
Por otra parte, Aguilar Morales et al. (2018) presentan las siguientes
diferencias entre una persona emprendedora y una empresaria:
• Actitud: la persona empresaria centra su atención en el desarrollo
de un negocio que genere ganancias a través de ejecutar
estrategias; el emprendedor se enfoca en trabajar su proyecto
hasta lograr el éxito.
• Forma de trabajo: la persona empresaria trabaja sobre una
estructura, delega tareas, tiene horarios y tiempos determinados;
por otra parte, el emprendedor inicia solo y, por lo general, trabaja
independiente, incluso desarrolla diferentes tareas de forma
individual, por lo que tiene total responsabilidad.

12
 • Lugar de trabajo: la persona empresaria tiene una ubicación fija
desde donde dirige la compañía, mientras que el emprendedor
suele hacerlo desde su casa o trabaja en un coworking.
• Adaptación: la persona empresaria, al tener experiencia en
negocios, anticipa los problemas y diseña estrategias de
contingencia para evitar obstáculos en el logro de sus metas; el
emprendedor posee la capacidad de encontrar la forma de
modificar sus ideas con el fin de lograr sus objetivos.

Tabla 1.3. Resumen de las diferencias entre las actitudes

de las personas emprendedoras y las empresarias

Diferencias Persona empresaria Persona emprendedora

Actitud Centra su atención en Se enfoca en trabajar su

el desarrollo de un proyecto hasta lograr el
negocio que genere éxito.
ganancias a través de
ejecutar estrategias.

Forma de trabajo Trabaja sobre una Inicia solo y, por lo

estructura, delega general, trabaja
tareas, tiene horarios y independiente, incluso
tiempos determinados. desarrolla diferentes
tareas de forma
individual, por lo que
tiene total
responsabilidad.

Lugar de trabajo Tiene una ubicación Suele trabajar desde su

fija desde donde dirige casa o trabaja en un
la compañía. coworking.

Adaptación Al tener experiencia en Posee la capacidad de

negocios, anticipa los encontrar la forma de
problemas y diseña modificar sus ideas con
estrategias de el fin de lograr sus
contingencia para objetivos.
evitar obstáculos en el
logro de sus metas.

Fuente: Sanabria, 2021, con base en Morales et al., 2018.

13
 Mario Retana (2017), especialista en economía del Instituto Tecnológico
Autónomo de México (ITAM), en su libro Autopsia de una empresa creativa,
Organización menciona que otra diferencia importante entre empresario y emprendedor es
de empresa lidiar con el éxito. El emprendedor lo visualiza como ir sumando clientes a
Ordenamiento de su cartera; por otra parte, el empresario es exitoso con el hecho de ser
los recursos y empresario y lo que haga sumará a su nivel de éxito.
coordinación de las
actividades Por su parte, Provvidenti (2021) se refiere a otra diferencia entre
necesarias para emprendedor y empresario: el cliente. Para el emprendedor, el cliente es
alcanzar los alguien con quien se debe cumplir y no se puede decepcionar; para el
objetivos de una
empresa. empresario, es su principal fuente de ingresos y beneficios.
Sin embargo, a pesar de las diferencias que se han señalado entre
emprendedor y empresario, se dice que uno es resultado del otro, lo cual es
muy posible. Una persona emprendedora que realice bien su trabajo puede
llegar a convertirse en un empresario.
Una vez que hemos definido el concepto de empresa y aclarado la diferencia
entre el empresario y los dueños de capital, veamos cómo debe organizarse
la empresa.
Sánchez Estella et al. (2018) se refieren a la organización empresarial como
aquel factor que asegura el buen funcionamiento de la organización,
ayudando a alcanzar los objetivos de la empresa, aumentando la eficiencia y
la productividad, al tiempo que disminuye los costos.
Para lograr una adecuada organización empresarial, se debe establecer una
estructura (organización) para coordinar las actividades y los recursos de la
empresa. Esto se logra a través de la separación de tareas entre los diferentes
departamentos, lo cual vuelve a la empresa más eficaz.
En términos generales, la organización empresarial consiste en el
ordenamiento de los recursos y la coordinación de las actividades necesarias
para alcanzar los objetivos de una empresa.
Bartolomé Pérez (2018) señala que el concepto de organización empresarial
establece utilizar, en orden y correctamente, los recursos y funciones
necesarias para satisfacer los objetivos de la unidad de negocio.
De acuerdo con Bartolomé Pérez (2018), la organización empresarial es
importante para que un negocio funcione correctamente, y destaca los
siguientes motivos:
• Facilidad para lograr los objetivos empresariales.
• Utilizar los recursos a disposición de la empresa de la mejor manera.
• Facilitar la comprensión y comunicación entre las diferentes partes de
una organización.

14
 • Mitiga o elimina la duplicidad de esfuerzos debido a que las tareas se
delimitan.
• Disminuye los costos, incrementa la productividad y reduce la
ineficiencia de las actividades.
Asimismo, para lograr una adecuada organización empresarial, se deben
tener presentes los siguientes principios (Bartolomé Pérez, 2018):
• Metas: se deben planificar tareas, actividades y recursos (equipos,
dinero, infraestructura, personas, materiales) orientados a cumplir un
propósito o meta.
• Especialización: cada trabajo que se desarrolla debe limitarse, hasta
donde sea posible, a la realización de una tarea concreta. Con ello se
conseguirá un mejor resultado y eficiencia en la tarea: cuanto más
específica, menos campo de desviación.
• Unidad de mando: establecer la figura de una sola jefatura/gerencia,
la que tendrá a su cargo un grupo subordinado que sigue las
instrucciones del responsable del departamento.
• Jerarquía: establecer centros de autoridad, los cuales deben
socializarse con todos los miembros de la empresa. Las
responsabilidades y la autoridad deben fluir desde lo más alto de la
organización hasta el trabajador con el más bajo escalafón.
• Coordinación: debe existir una perfecta comunicación y equilibrio
entre las diferentes unidades de la organización.
• Flexibilidad: la organización y cada unidad de esta deben contar con
procedimientos y técnicas que les permitan reaccionar en tiempo ante
posibles cambios del entorno.
Por otra parte, la empresa se encuentra inmersa en un entorno a partir del
cual se formulan las estrategias empresariales o conjunto de acciones que
permitirán establecer una ventaja competitiva en el largo plazo. Por eso es
importante analizar el entorno de la organización para que esta se pueda
adaptar. El entorno se clasifica en dos grandes tipos: macroentorno y
microentorno. Veamos, a continuación, los elementos que incluye cada uno.

Microentorno de la empresa
Microentorno
Los elementos que componen el microentorno de la empresa son tres: Factores que
a) clientes, b) proveedores y c) competencia. En este sentido, deben darse influyen en
condiciones similares de actividad o empresas del mismo sector al estudiar empresas que
pertenecen al
estos tres elementos.
mismo sector.

15
 Macroentorno de la empresa
Macroentorno
Cuanto más complejo y dinámico sea el macroentorno, es más difícil tomar
Factores que
afectan a las decisiones para la empresa. Existe una metodología para analizar el entorno
empresas en una general que se conoce como análisis PESTEL. Esta metodología incluye
determinada factores políticos, legales, económicos, socioculturales, ecológicos y
comunidad o
ambiente tecnológicos. A continuación, se presentan los elementos que se pueden
geográfico. agregar en cada uno de estos factores mencionados.

Figura 1.3. Análisis PESTEL

Fuente: Sanabria, 2021.

16
De acuerdo con BSC Designer (2020), los cinco pasos que se deben seguir para
elaborar un análisis PESTEL son los siguientes:
1. Tomar el primer componente del PESTEL (por ejemplo, Político).
2. Encontrar tendencias que podrían influir potencialmente en su
organización.
3. Discutir con su equipo las posibles implicaciones para su
organización.
4. Anotar las conclusiones como hipótesis estratégicas.
5. Procesar el siguiente componente del PESTEL.
6. Repetir el proceso cada 6-12 meses.
Es importante que las hipótesis estratégicas que formule en el paso 4
permitan crear un mapa estratégico, de tal manera:
• Convierta estos hallazgos en objetivos estratégicos.
• Analizar causa-efecto entre ellos.
• Cuantificar mediante métricas de actuación y de resultado o mediante
KRI (métricas de probabilidad de riesgo e impacto de riesgo).
• Desarrolle planes de acción como una iniciativa para la hipótesis
estratégica.
La plantilla presenta seis perspectivas de PESTEL:
• Político. ¿De qué manera puede afectar el gobierno y otros factores
políticos a nuestra organización?
• Económico. ¿Existen tendencias económicas que puedan tener un
impacto en nuestra organización?
• Social. ¿Cuáles son las tendencias sociales y demográficas actuales?
• Tecnológico. ¿Existen innovaciones tecnológicas que puedan afectar
a nuestro mercado?
• Medio ambiente. ¿Qué aspectos ambientales influyen en nuestro
entorno de empresa?
• Legal. ¿Qué cambios en las leyes o reglamentos pueden afectar a
nuestra empresa?

17
 Figura 1.4. Esquema para realizar análisis PESTEL
Fuente: Sanabria con base en la plantilla de BSC Designer, 2020.

La figura 1.4 presenta un esquema de cómo realizar el análisis PESTEL; en

algunos casos, se pueden eliminar las que se consideren irrelevantes para su
organización.

El siguiente enlace https://es.webbsc.com/user/register, propiedad de

BSC Designer, permite crear una cuenta gratis para formular un
cuadro de mando integral. En el sitio, se encuentran videos tutoriales
que orientan cómo ingresar la información correctamente para
desarrollar el análisis mencionado.

18
Figura 1.5. Ejemplo de análisis de tendencia «Cómo afecta el teletrabajo a
la organización»
Fuente: BSC Designer, 2020.

El mapa estratégico se construye a partir de los hallazgos en cada pestaña,

por ejemplo, ante la pregunta ¿Cómo afecta el teletrabajo a nuestra
organización?, al mapear esta tendencia: «el teletrabajo se ha vuelto más
popular», daría como resultado «cambios en el espacio de trabajo y estilo de
vida». Cuando se desarrolla el mapa estratégico con las cuatro perspectivas,
se obtiene un análisis similar al de la figura 1.5.
De esta manera, y analizando cada tendencia, se podrán formular hipótesis
estratégicas en beneficio de la empresa.

19
1.3. Conceptos fundamentales para el diseño
de la empresa

Ahora que tenemos claro el concepto de empresa, podemos incluir algunos

términos fundamentales por considerar para su diseño. En primer lugar,
veamos el concepto de clasificación de empresa de acuerdo con su tipo
actividad.
Como señala Cano Tejedor (2019), las empresas no son todas iguales, se
diferencian por las actividades a las que se dedican, según el tamaño o
volumen de actividad y la forma jurídica.
De acuerdo con las actividades que realizan, se clasifican así:
• Sector primario. Son las que utilizan como materia prima todo
aquello que se obtiene directamente de la naturaleza. Por ejemplo:
agricultura, ganadería, pesca, entre otras.
• Sector secundario. Aquellas que convierten la materia prima en un
producto final y que se puede comercializar directamente en el
mercado. Por ejemplo, una empresa panificadora, la cual transforma
materias primas (harina, trigo, azúcar, sal, manteca, entre otros) en
producto que se puede comercializar entre los consumidores.
• Sector terciario. Empresas que comercializan productos fabricados
por otras empresas (proveedores), en este grupo entran empresas de
bienes y servicios.
En Costa Rica, existen dos variables para la clasificación de las empresas de
acuerdo con su tamaño:
• Ingresos
• Número de trabajadores
En el Reglamento operativo de la micro, pequeña y mediana empresa (La
Gaceta, 2010), se emplea la variable ingresos, con los siguientes criterios
aplicables solamente para actividades agrícolas.
• Micro: ingresos menores a USD 155.000 anuales
• Pequeña: ingresos menores a USD 540.000 anuales
• Mediana: ingresos menores a USD 1.500.000 anuales
Por su parte, la Caja Costarricense de Seguro Social se basa en la Ley 8262 de
Fortalecimiento a las Pequeñas y Medianas Empresas (2002), pero adapta los
parámetros para definir el tamaño de la empresa según el número de
trabajadores.
• Micro: menor a 5 trabajadores.
• Pequeña: entre 5 y 30 trabajadores.

20
 • Mediana: entre 30 y 100 trabajadores.
• Grande: más de 100 trabajadores.
Al respecto, el Banco Nacional de Costa Rica (www.bncr.fi.cr/pymes) emplea
el número de trabajadores e ingresos para clasificar las empresas, tal como se
presenta enseguida:
• Micro: menor a 5 trabajadores y menor a USD 175.000 anuales
• Pequeña: entre 5 y 30 trabajadores y menor a USD 600.000 anuales
• Mediana: entre 30 y 100 trabajadores y menor a USD 1.500.000 anuales
Según la forma jurídica que tienen las empresas, estas se clasifican en
a) empresa individual (persona física) y b) empresa colectiva (persona
jurídica).
Por otra parte, las empresas tienen una estructura, la cual es la representación
jerárquica (presidente, directores, gerentes, jefes, supervisores) y la
representación lineal, en estas no existen cargos más importantes que otros,
todos los empleados tienen los mismos beneficios y deben cumplir con las
mismas obligaciones (Etecé, 2021).
De acuerdo con Ballina Díaz (2015), las organizaciones se pueden clasificar
de acuerdo con la procedencia de su capital de la siguiente forma:
a) Empresas públicas: son las que pertenecen al Gobierno; en algunas
ocasiones, pueden colocar una parte para inversionistas con el
propósito de captar dinero, pero nunca más del 51 % de sus acciones
para que siga perteneciendo al Estado. El objetivo de estas empresas
es proporcionar un servicio a las personas de una determinada
comunidad o región.
b) Empresas privadas: se encuentran a cargo de inversores privados, no
gubernamentales, accionistas. En algunas ocasiones, las acciones de
estas empresas se pueden vender en la bolsa. El objetivo principal es
maximizar sus beneficios y ventas, así como su participación de
mercado.
c) Empresas mixtas: son empresas en las que tiene participación tanto el
sector público como el privado.
De la misma forma, continúa Cano Tejedor (2015), las organizaciones se
pueden clasificar de acuerdo con su tamaño:
• Empresas grandes. Son empresas que poseen capacidades tecnológicas,
recursos humanos en grandes cantidades. Este tipo de empresas, por
sus dimensiones, requieren mayores necesidades de planificación.

21
 • Empresas medianas. Poseen capacidades tecnológicas y recursos
humanos en menor medida que las grandes, también requieren
planificar adecuadamente sus actividades.
• Empresas pequeñas. Aquellas que, para llevar a cabo sus actividades,
no requieren una gran cantidad de capital, ni de personas, así como
tampoco una gran capacidad en cuanto a tecnología.
Así, también, las organizaciones tienen finalidades sociales y económicas,
veamos cómo es cada una de estas. En cuanto a las necesidades económicas,
estas deben servir tanto para las personas que laboran en la organización
como para los que trabajen fuera; estas se pueden clasificar en dos tipos (Cano
Tejedor, 2015):
• Finalidad económica externa: producir bienes y servicios con el
propósito de satisfacer las necesidades que surgen de parte del
mercado (clientes potenciales).
• Finalidad económica interna: obtener valor agregado para remunerar
a las personas que laboran en la empresa. Las formas de remuneración
pueden ser utilidades, dividendos, salarios, sueldos, pago en especie,
Valores sociales prestaciones, entre otros. El propósito es brindar la oportunidad de
Criterios hacer inversiones y generar empleo a los colaboradores.
compartidos por los
miembros de una En cuanto a los aspectos sociales, los cuales son igual de importantes que los
comunidad económicos puesto que la organización está compuesta por personas, estos
particular que
garantizan una suelen denominarse responsabilidad social, que abarca también temas
buena convivencia ecológicos.
entre sus individuos.
Las finalidades sociales, de forma similar a las finalidades económicas, se
clasifican así:
• Finalidad social externa: contribuir al desarrollo de la sociedad, debe
buscarse que en el desempeño económico también se cuiden los
valores sociales.
• Finalidad social interna: contribuir al desarrollo de las personas que
forman parte de la empresa. Se busca que los valores humanos
Valores humanos fundamentales no sean vulnerables y que, al mismo tiempo, se
Características, puedan promover a través de los trabajadores y de los inversionistas.
cualidades y
propiedades de una
Raffino (2021) comenta los denominados objetivos organizacionales, los cuales
persona que se describe como situaciones deseadas por toda aquella empresa que procura
consideran positivas lograr metas de su interés y que concretan la misión y visión a través de metas
y que influyen en su alcanzables.
comportamiento.
Según Porret Gelabert (2010), especialista en derecho y talento humano, los
objetivos organizacionales se crean para conseguir objetivos que satisfagan
los intereses de la empresa y en beneficio de esta o de la sociedad.

22
De tal manera, podemos agrupar los objetivos en tres niveles según los
diferentes intereses organizacionales:
• A nivel de entorno. La organización recibe de forma constante
información (productos, comentarios de clientes, entre otros),
transformándola y enviando nuevamente al mercado bienes/servicios,
con el fin de satisfacer a sus clientes y continuar generando utilidades
para ella.
• A nivel organizacional. Se entiende como un sistema adaptativo de
satisfacción de objetivos. Cyert y March, destacados precursores de la
teoría de los sistemas, citados por Porret (2010), consideran que los
objetivos organizacionales se manifiestan de la siguiente manera:
o La organización es una coalición de intereses: utilidades para
los inversionistas, salarios para los colaboradores, ingresos
para proveedores y profesionales.
o Los objetivos se formulan mediante la negociación: se
entiende que, de alguna forma, la organización pacta los
beneficios por repartir.
o La organización satisface múltiples objetivos: beneficios
materiales, profesionales, de imagen, entre otros.
o La organización modifica los objetivos por medio de la
experiencia: adaptándose a lo que la rodea y efectuando las
modificaciones necesarias de forma constante para prevalecer
en el entorno.
o Cumple objetivos de forma gradual: es prácticamente
imposible cumplir de inmediato los objetivos, las acciones
requieren tiempo y experiencia.
o Tener libertad para organizarse: en principio, tiene la libertad
de organizar su estructura de forma técnica conforme los
recursos existentes; sin embargo, con el tiempo se adapta a las
necesidades y requerimientos de la sociedad.
o A nivel individual: satisface los intereses particulares de
quienes integran la organización (colaboradores, inversionistas);
de lo contrario, pierden el interés en continuar con ella y con el
tiempo la abandonan.
Una vez que se logran las metas, se plantean otras y así sucesivamente, de tal
manera se orienta a la organización para su proyección y perpetuidad en la
sociedad. Así, los objetivos se convierten en indicadores que le permiten a la
empresa medir el desempeño planteado por esta.
Porret (2010) y Raffino (2021) señalan que los objetivos organizacionales se
establecen con base en la planificación; de tal manera, también deben
incluirse planes alternos en respuesta a situaciones imprevistas en el entorno

23
(mercado, tendencias, competidores, entre otros) donde se encuentra la
empresa. Afrontar retos inesperados que presenta el mercado y superarlos
son algunas de las posibilidades de objetivos organizacionales de origen
externo.
Por otra parte, incorporar nuevo talento a la organización, maximizar los
procesos y diversificar el mercado son objetivos de origen interno.
Los autores antes mencionados, Porret (2010) y Raffino (2021), clasifican los
objetivos organizacionales con base en su proyección de tiempo, de manera
que podemos visualizar tres tipos:
• Corto plazo. Son de cumplimiento inmediato y sirven para atender
situaciones puntuales en el tiempo. Del cumplimiento de estos
objetivos dependen los de mediano y largo plazo.
• Mediano plazo. Conocidos como objetivos tácticos, sirven como una
adaptación por área de empresa de los planes para lograr el objetivo
general.
• Largo plazo. Conocidos como objetivos estratégicos, ayudan a orientar
a los objetivos de corto y mediano plazo que definen el futuro de la
empresa.
Para establecer los objetivos organizacionales, de acuerdo con Riquelme
(2021), consultor empresarial, se requiere de una metodología que considere
lo siguiente:
• Misión y visión de la empresa. Es de donde se desprenden los
objetivos específicos de la organización.
• Prioridades empresariales y su escala. Deben plantearse cuáles
elementos son urgentes y cuáles no, cuáles son los más importantes y
superfluos. De esta manera, se podrá tener claridad de objetivos
reales.
• Identificación de estándares empresariales. Se requiere definir los
costos, la factibilidad y el tiempo para cada objetivo, estas medidas
servirán de control y contraloría para el cumplimiento de metas.

1.4. Naturaleza y finalidad de la empresa

Moore (2014), conferenciante y asesor de start-ups, señala que, en 1937,

Ronald Coase publicó el artículo «La naturaleza de la empresa». En este
documento se planteaban dos preguntas, en apariencia sencillas: ¿por qué las
empresas de éxito crecen más?, ¿por qué el crecimiento de una empresa de
éxito en un cierto momento empieza a estancarse? Veamos un caso que puede
ayudarnos a comprender estas preguntas.

24
Go Pato: El unicornio costarricense que no fue
Por Marco A. Sanabria Aguilar

Era el año 2015, la economía colaborativa en Costa Rica aún estaba

en gestación, no existían servicios similares.
Go Pato surgió como un negocio enfocado en ofrecer entregas a
domicilio que no eran comúnmente transportadas por repartidores,
por ejemplo: sushi, donas, café, helados. Incluso habilitaron en ese
tiempo la opción de compras en supermercados o llevar a su
mascota al veterinario.
En una entrevista para el periódico El Financiero, su fundador, José
Navarro, hacía referencia al nombre de la empresa: «Es un nombre
fácil de recordar y cuando llevemos la empresa a otros países será
sencillo de pronunciar en caso de llegar a Estados Unidos», escribió
Chacón Jiménez (2020), redactora del periódico mencionado. No
haber expandido su negocio a otros países, posteriormente, le afectó
en su desarrollo en el país.
En Costa Rica, Go Pato inicia en 2015; sin embargo, en otros países
este modelo de negocio ya había surgido con fuerza y se había
expandido rápidamente: Deliveroo en Londres, en 2013; Uber Eats
en Estados Unidos, en 2014; y, en 2015, Glovo en España y Rappi en
Colombia.
La naturaleza y propósito de un negocio cambia en el tiempo, «los
emprendedores deben tener la habilidad de reinventarse y avanzar
al ritmo de la demanda del mercado», tal como argumenta José
Bonilla, CEO de Imaginamos, empresa incubadora de Rappi
(https://blog.rappi.com/como-nacio-rappi/).
En el 2017, Go Pato incursiona en un negocio completamente
novedoso: entregas por medio de drones. Para ello, la compañía
coordinó con la Dirección General de Aviación Civil, AM PM y
Doña Dona para hacer los primeros pilotos de este modelo.
Sin embargo, el mercado costarricense no reaccionó favorablemente
a este modelo. Las principales preocupaciones eran que el dron
dejara el paquete en otro lugar, incluso en el techo de la casa, o que
los productos sufrieran daños durante su traslado. Según su
fundador, los temores eran más culturales que tecnológicos.

continúa…

25
 En el 2017, Go Pato enfrenta a su primer competidor: Uber Eats. El
gigante de entregas a domicilio ingresó con 250 negocios afiliados,
2500 socios repartidores y entregas gratis. En 2018, ingresó Glovo, y
seis meses después hace su aparición Hugo, esta última de capital
salvadoreño.
Grupo Cuestamoras, en el 2018, se convierte en el socio mayoritario
de Go Pato y decide enfocar el modelo de negocio en otro rumbo.
La historia terminó mal para Go Pato: el respaldo de los grandes
inversionistas detrás de Uber Eats, Glovo y Rappi hicieron que se
retirara del mercado. En una entrevista posterior de Navarro,
parece señalar la razón de la caída de Go Pato: «Sobrevive a la
competencia aquel que está dispuesto a innovar y arriesgarse por
hacer nuevos negocios».

A través de la teoría de los costes de transacción, podemos encontrar una

respuesta a lo que sucedió con Go Pato. Coase, citado por Moore (2014),
señala que cuando una empresa externaliza todo tipo de actividades, esto
ofrece la ventaja de atraer inversión de capital y la experiencia de otras
personas, y si este costo transaccional sobrepasa el beneficio de la
externalización, se incrementa su tamaño. Sin embargo, también los costos de
transacción empiezan a incrementarse en determinado momento y se
absorben los beneficios de manera que la empresa se estanca y no crece más.
Entre los años sesenta y noventa, las empresas vivieron una expansión que
respondía, principalmente, al incremento de la demanda a través de medios
modernos de producción industrial y de productos de consumo de mayor
calidad (Sánchez Ramos, 2004). En este modelo, las empresas fabricaban sus
propios sistemas informáticos para procesar la información y poder tomar
decisiones oportunas para beneficio propio.
Sin embargo, como señala González (2014), expresidente de BBVA, para
finales del siglo XX, los avances informáticos comenzaron a erosionar la base
de poder de este modelo. El crecimiento vertiginoso de Intel en
microprocesadores; Samsung, en chips de memoria; Cisco, en redes;
Microsoft, en sistemas operativos; Oracle, en bases de datos; IBM, en sistemas
de gestión, y SAP, en aplicaciones de negocio. El sector tecnológico aprendió
que el modelo disgregado permitía ser más rápido que cualquier otro
modelo.
Este modelo, en apariencia informático, que se conoció, en algún momento,
como Autopista de Información, en realidad resultó ser una Autopista de
Transporte de Trabajo que en poco tiempo desplazó a gran escala la

26
producción económica de los países occidentales a Asia, sobre todo a China
(González, 2014).
Hoy la inversión informática explota un nuevo sector: el consumidor. Con
Apple, Google, Facebook y Amazon liderando el impacto de la informática
de consumo en las vidas privadas, las relaciones sociales y la vida cultural es
mucho más que el modelo informático industrial. Los dispositivos
inteligentes (teléfonos y tabletas) han transformado sectores económicos de
consumo: acceso a información (Google), comunicación (Facebook y Twitter),
medios sociales y ocio (YouTube), potenciar la marca (Instagram),
transportes (Uber), alojamiento (Airbnb), y muchos más. De paso, también
nos han transformado, como podrá confirmar cualquiera que tenga hijos o
nietos menores de 10 años (Moore, 2014).
El resultado final —actual— es un modelo que cambia constantemente ante
nuestros ojos, transformando la manera como las empresas privadas y
públicas gestionarán sus actividades en el futuro.
Adam Smith, citado por Roberts (2006), mencionaba que las empresas existen
para coordinar y motivar la actividad económica de las personas.
Huertas Riveros et al. (2015) mencionan que todas las empresas son
organizaciones, pero no al revés. Asimismo, definen a la organización como
aquel grupo de personas que se ha constituido de forma consciente para
lograr un determinado objetivo.
La empresa, como señala Fernández y Ardavín (2017), es un proyecto dotado
de uno o más objetivos. Generalmente, la finalidad de la empresa se define
en la parte económica. Sin embargo, los objetivos económicos no son
exclusivos, puesto que existen otros fines que se deben lograr y que, en gran
medida, definen su visión y misión. Esto no quiere decir que se dejen de lado
los objetivos económicos, pues esto significaría que la empresa puede morir
o desaparecer, más bien se requiere reubicar la prioridad de sus fines.
Fernández y Ardavín (2017) se refiere a la empresa como una asociación de
personas y, a través de estas, se alcanzan los objetivos mediante la gestión
adecuada de los recursos económicos que le son propios.
Por medio del perfeccionamiento humano, argumenta Fernández y Ardavín
(2017), la empresa logra los fines económicos establecidos. La actividad
económica es uno de los objetivos principales de la empresa. Perfeccionar las
actividades de las personas que pertenecen a la empresa permitirá gestionar
adecuadamente los recursos económicos, materiales, equipos, edificios, entre
otros, y, por consiguiente, lograr los resultados financieros óptimos para la
organización.

27
 De acuerdo con Fernández y Ardavín (2017), los objetivos de una empresa
son los siguientes:
• Brindar un servicio a la comunidad.
• Generar un valor económico.
• Generar una compensación humana suficiente.
• Lograr la capacidad de sostenibilidad.
Huerta Riveros et al. (2015) aseguran que, para lograr los objetivos de la
empresa, se requieren los siguientes elementos:
• Factor humano: personas vinculadas directamente a la empresa u
otros tales como los proveedores.
• Patrimonio: bienes económicos de la empresa (materiales, equipos,
máquinas, edificios, marca, entre otros).
• Organización: relaciones de autoridad, coordinación y comunicación
necesarios entre todos los miembros de la empresa para lograr los
objetivos.
• Entorno: factores externos a la empresa, de manera general o
específica, en el sector que esta se desempeña y que influyen en el
desarrollo de sus actividades.
Huerta Riveros et al. (2015) y Fernández y Ardavín (2017) mencionan que la
empresa es de naturaleza económica, su función principal es crear valor,
riqueza y utilidad. Para lograr esto, el resultado de sus bienes (productos o
servicios) debe tener un valor mayor que los recursos económicos empleados
en su obtención.

1.5. Organización de empresas: verticalidad

y horizontalidad

Dos conceptos importantes en la gestión de las organizaciones son la eficiencia

Eficiencia
y la eficacia, que frecuentemente se confunden y se utilizan por igual. El
Lograr los objetivos
primer término hace referencia a lograr los objetivos aprovechando al
aprovechando al
máximo los recursos máximo los recursos disponibles. La eficacia, por su parte, es enfocarse en
disponibles. lograr los resultados deseados (metas).
Eficacia En muchas ocasiones, hemos escuchado la frase «el fin justifica los medios»
Enfocarse en lograr —atribuida a Nicolás Maquiavelo—, con lo cual se logra eficacia, pero no
los resultados eficiencia; por tanto, para conseguir ese perfeccionamiento de la
deseados (metas).
productividad, se requiere analizar la organización para encontrar sus
debilidades y reforzarla mediante las técnicas más adecuadas y aprovechar
los recursos al máximo. En esta búsqueda de la perfección, encontramos dos
tipos de organizaciones: horizontales y verticales.

28
Tradicionalmente, las organizaciones se estructuraban de forma vertical. En
una oportunidad conocí una empresa trasnacional —que llamaremos
Organización Internacional— con la estructura que se detalla en la figura 1.6.
En esa estructura, se observan nueve niveles jerárquicos, tradicionalmente,
se recomendaba esta forma de organización cuando la empresa tenía muchos
empleados (superior a 500).
Una característica de las organizaciones verticales es que las
responsabilidades se recargan en la cúspide y disminuye a medida que se
desciende el nivel de autoridad y responsabilidad. Por ello, tal como lo señala
Sánchez (2012), en las estructuras verticales es importante que quienes se
encuentran en la parte superior sean verdaderos líderes, ya que la
organización gira en torno a ellos.
La rigidez de la estructura y la limitante en la interacción entre los diferentes
departamentos es un aspecto negativo de las organizaciones verticales.
Un ejemplo de estructura vertical se presenta en la figura 1.6 para una
organización denominada ABC Internacional.

Figura 1.6. Estructura vertical de la organización ABC Internacional

Las abreviaturas Sr. y Jr. significan, respectivamente, Senior y Junior.
Fuente: Sanabria, 2021.

29
Por otra parte, y de acuerdo con Giner de la Fuente y Gil Estallo (2014), en las
organizaciones horizontales se tiene una mayor participación en los procesos
de toma de decisiones de la empresa. En la estructura de este tipo de
organizaciones, cada departamento se ordena de izquierda a derecha; de esta
manera, se pueden tomar decisiones autónomas.
Se puede decir que la principal diferencia entre las organizaciones
horizontales y verticales es la cantidad de personas que pueden tomar
decisiones; en las primeras, el número de personas que toma decisiones se
incrementa, la cantidad de jefaturas se disminuye, el aporte que hacen los
funcionarios a la gestión de la organización es mayor y el flujo de
comunicación es más corto.

1.6. Los retos de la gestión y el liderazgo de la empresa

Si esta unidad didáctica se hubiera redactado en el 2019, es probable que no

se visualizara una crisis sanitaria como la que provocó el COVID-19 a finales
de ese año. La crisis sacudió a todos los países. Emprendedores y empresarios
tienen por delante uno de los mayores retos a los que se han enfrentado en
los últimos cincuenta años: adaptar la gestión empresarial a la nueva
realidad.
En esta sección, mencionaremos los desafíos que ha originado la pandemia y
la forma como las empresas pueden afrontarla para salir adelante.
La pandemia afectó la economía mundial de diferentes formas: empresas que
tuvieron que redefinir objetivos y otras que, lamentablemente, cerraron sus
puertas. Esto puso en evidencia diferentes vulnerabilidades en la gestión de
empresas.
Las autoridades gubernamentales —en la mayor parte de los países—
establecieron medidas extremas buscando frenar la ola de contagios: cierre
de fronteras, limitación de las actividades económicas, paquetes de ayuda
solidaria y de recuperación económica con el propósito de apoyar la
recuperación económica de las empresas y trabajadores.
Las empresas tienen un trabajo arduo para afrontar los desafíos que ocasionó
la crisis, la recuperación tomará su tiempo, Danvila del Valle y Socorro (2021)
señalan que podría tomar entre tres y cuatro años; asimismo, mencionan
cinco retos:
• Adaptar el negocio a la nueva realidad.
• Transformación digital.
• Reinventar la fuerza laboral.
• El líder incluyente.
• Garantizar la cadena de suministro.

30
Adaptar el negocio a la nueva realidad

Ahora, más que antes, es importante que las organizaciones realicen un

análisis externo (oportunidades y amenazas), este será el punto de partida
para preparar un plan de respuesta que garantice la continuidad de la
empresa.
El plan deberá contemplar aspectos como cambio en las tendencias de
consumo, propuesta de valor, revisión de la oferta de bienes/servicios,
microsegmentación de mercado, actividades de los competidores, nuevos
canales de comercialización (por ejemplo, canal virtual).

Transformación digital

Como se mencionó, de haber escrito esta unidad didáctica antes del 2020, es
probable que aún tuviéramos la transformación digital como una opción,
ahora ya no lo es. La pandemia evidenció muchas debilidades y
vulnerabilidades de las organizaciones en áreas de infraestructuras en
tecnologías de información (TI).
Los principales retos de la transformación digital comienzan por asegurar
una conexión estable, confiable y segura, brindar un medio (plataforma
colaborativa) para facilitar la colaboración y comunicación entre los
miembros de la organización y el uso de herramientas que permitan hacer
más eficientes los trabajos repetitivos.

Reinventar la fuerza laboral

La crisis sanitaria presentó nuevos escenarios en el mercado laboral,

principalmente, el teletrabajo y la flexibilidad de horarios. El distanciamiento
social obligó a las empresas a permitir que sus colaboradores trabajaran de
manera remota, opción que no es reciente, pero que pocas compañías habían
aceptado como una alternativa.
El teletrabajo puede suponer muchos beneficios para una organización si se
articula con efectividad, proveyendo recursos, herramientas y entrenamiento
correcto a los trabajadores.
Uno de los retos es la comunicación horizontal y vertical. La comunicación es
necesaria para mantener a los equipos informados y actualizados ante lo
incierto del panorama que se nos presenta. El bienestar físico y emocional de
los colaboradores en el trabajo y en el hogar siempre es una prioridad y un
aspecto que debe mantenerse en observación.

31
El líder resonante

Con una cantidad importante de personas trabajando desde sus hogares, los
directores, gerentes y jefaturas se ven obligados a participar activamente en
el monitoreo y seguimiento de la productividad y bienestar de los
trabajadores.
El liderazgo es fundamental para gestionar con eficacia las nuevas formas de
trabajo que se desarrollan, en su mayoría, en entornos virtuales. Los
trabajadores deben percibir que los líderes confían en ellos y que se respeta
su autonomía. Los líderes, por su parte, deben ser capaces de incrementar su
resiliencia y empatía para gestionar eficazmente la organización.
Para conocer un poco más sobre el líder resonante, a continuación, encontrará
un artículo al respecto (Sanabria, 2006).

El líder resonante
Por Marco A. Sanabria Aguilar

Esta puede ser SU historia laboral: «…nadie se preocupó de

proporcionarle una realimentación sincera de su conducta, que
pudiera ayudarle a cambiar, por ello seguía considerándose como
una persona respetada e imprescindible del equipo de trabajo…»,
«nuestro entorno es “un mundo de microondas”, vivimos —y
queremos que así sea— un mundo pleno en todo sentido, nos
pasamos el día haciendo miles de cosas, hablando con docenas de
personas, enviando y recibiendo cincuenta correos electrónicos,
atendemos veinte veces el celular o, caso contrario, lo marcamos otras
tantas veces, honramos nuestras obligaciones por medio de Internet,
manejamos treinta kilómetros en automóvil, consumimos comida
chatarra y estamos pendientes de la moda»; ahora bien, situémonos
en este mismo escenario día tras día, sin tener una motivación que
nos estimule, podríamos entrar en lo que algunos denominan «rutina
muerta», un estado en donde la transparencia se hace más
transparente, en el que pueden pasar uno, cinco o más años y, si
miramos en retrospectiva, …no pasó nada.
Esta es la razón central para que nos transformemos en líderes
resonantes, la diferencia entre un estado de pasión versus apatía, de
creatividad versus letargo, de cómo la pasión crea resonancia,
contagia e inspira. La pasión ha sido y es el gran motor de los líderes.

continúa…

32
«Los líderes no nacen, se hacen. Las investigaciones han puesto
claramente en relieve que los grandes líderes van haciéndose
gradualmente a lo largo de su vida y de su carrera laboral en la
medida en que van adquiriendo las competencias que les tornan tan
eficaces. Y estas son, por tanto, competencias que cualquier persona
puede aprender en cualquier momento1».

Los líderes no nacen, se hacen. Y se hacen con acciones. Lección

importante para los ejecutivos de hoy, muchos de los cuales creen que
merecen ser el siguiente en la línea de mando por el hecho de ser
fulano de tal, o de tener conexiones con tal o pascual. Están
equivocados. La experiencia, la ejecución, los resultados son los que
hacen un líder. Y quien no tenga esas cualidades, no va a liderar
eficazmente. No siempre el que está apuntado como líder es líder,
ejemplo de ello es cuando se lleva a cabo un cónclave hay un dicho
italiano —que suele cumplirse—: «El que entra Papa, sale cardenal».
«Por lo general uno es líder sin saberlo por sus acciones», reflexiona
Fernando Parrado2.
En palabras de Parrado: «Los líderes son personas normales que
tienen acciones estupendas o extraordinarias en circunstancias
difíciles». Un líder debe tener carácter, debe lograr tener carisma sin
saberlo para que la gente crea en él (ella), y debe hacer las cosas bien.
Porque nadie sigue un líder si no hace las cosas bien. En otras
palabras, los líderes son quienes logran resultados, quienes
consiguen hacer lo que se proponen.
Pero no hay líderes sin equipo. Al contrario, los verdaderos líderes
son aquellos que pueden trabajar en equipo y dejan trabajar, dejan
que cada uno de los miembros aporte sus experiencias para hacer
funcionar al equipo como un todo. «Fuimos todos solidarios, poco
egoístas, que es muy importante. Nunca fuimos tan buenos
[trabajando en equipo] como [en los Andes]», dice Parrado.
«La conexión de los sueños con los propios libera tal pasión,
entusiasmo y energía que, en el caso del líder, puede acabar
contagiándose a sus subordinados»3. Esta conexión logra el trabajo en
equipo. Solamente haciendo las cosas juntos, coordinadamente, se
logran resultados. Hay muy pocas personas capaces de lograr
resultados excepcionales, pero hay equipos capaces de generar
resultados excepcionales4.

continúa…

33
 Para cambiar hay que entender primero qué es cambiar, ya que este
término significa que vamos a modificar la forma común y
tradicional, es truncar una forma de hacer las cosas para iniciar otra,
siempre pensando en el progreso personal y en el beneficio interno y
externo de la organización. Todo cambio requiere modificar la
conducta, el comportamiento y hacer una revisión austera y franca
del quehacer como individuos.

En la experiencia de Parrado y sus colegas, todos tuvieron un

entendimiento conjunto de qué era lo que deseaban cambiar (y lo
lograron), en otras palabras, el descubrimiento del Yo ideal y del Yo
real permite descubrir nuestras fortalezas y debilidades, pero para
lograr esto es necesario trazar el mapa a seguir para revisar
detenidamente las fortalezas y cómo contrarrestar las debilidades
que se tienen para convertir en realidad los sueños.
El descubrimiento de las competencias de los colaboradores del
equipo puede hacerse mediante una evaluación integral: «los mejores
líderes son aquellos que utilizan de modo selectivo las distintas
competencias de la inteligencia emocional, apelando a unas u otras
en función del interlocutor». Este tipo de evaluación también se
conoce como evaluación de 360 grados.
«Los líderes de hoy están muy familiarizados con el proceso de
establecimiento de objetivos. No solo tienen que planificar sus
actividades cotidianas y elaborar agendas para la reunión anual de
revisión de los objetivos del rendimiento, sino que también tienen
que hacer lo mismo con cada uno de sus colaboradores directos».5
Aquellas empresas con un objetivo claro, que saben lo que quieren y
para dónde van, y que ejecutan sus acciones pensando siempre en
que van a llegar allá, son las que logran lo que quieren. Aquellas que
no tengan un objetivo definido, no lo lograrán. Así es la vida, y así
son los negocios. Y las acciones diarias tienen que estar encaminadas
a lograr ese objetivo, a justificarlo.
«Teníamos un objetivo definido en tiempo, lugares, espacio, qué
íbamos a hacer, todo …el resto era una rutina de supervivencia diaria,
que en lugar de nublar el objetivo final lo que hacía era justificarlo»,
dice Parrado sobre el balance de sus objetivos de corto y largo plazo.
Consejo útil para ejecutivos, que a menudo no balancean la rutina y
la meta final.
continúa…

34
 En conclusión, un líder resonante es aquel que genera emociones
positivas en sus subordinados a través del cultivo de tres factores:
conciencia, esperanza y compasión. Sin embargo, por muy fuerte que
sea psíquica y físicamente, ningún líder está libre de volverse
disonante, es decir, de generar emociones adversas en el personal.
Los líderes disonantes son presa del llamado «Síndrome de
Sacrificio», que consiste en entregar más de lo que se puede. Cuando
esto sucede, entran en una espiral de estrés del que es muy difícil
salir. Afortunadamente, siempre es posible redimirse del estrés y
volver a ser un líder resonante mediante un proceso de renovación
personal.
Y, usted, ¿qué hace para convertirse en un líder resonante?

Notas
1«¿Cómo convertirse en un líder resonante?», Seminario de Estrategias
de Liderazgo y Dirección. UNED, 2006.
(https://issuu.com/marcosanabria6/docs/el_l__der_resonante.docx).
2Fernando Parrado. Entrevista concedida a Punto-Com en octubre 2001.
Fernando Parrado es uno de los 16 supervivientes de la tragedia de los
Andes, República de Chile, 1972.
3«Lecciones de Liderazgo» por Daniel Goleman, disponible en
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/289723/Lecciones_de_Lide
razgo_impartidas_por_Daniel_Goleman.html
4El hecho de que Fernando Parrado esté con vida es prueba fehaciente
de ello. Nadie hubiese sobrevivido a ese accidente si hubiese estado
solo.
5«Lecciones de liderazgo», Daniel Goleman, disponible en
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/289723/Lecciones_de_Lide
razgo_impartidas_por_Daniel_Goleman.html

35
Garantizar la cadena de suministro

Muchos de los proveedores que conocemos han cerrado sus puertas, o bien
han reducido su capacidad productiva. Esto implica un riesgo para la
empresa y sus colaboradores.
Las personas empresarias deben ser capaces de visualizar escenarios alternos
a la cadena de suministro que se ha empleado tradicionalmente. Se puede
contemplar la sustitución de materias primas o diversificar la dependencia
de suministros en otros proveedores que aún continúan operando.
Sin duda, el panorama actual y futuro de las empresas es retador. Los
empresarios deben esforzarse en aceptar que la incertidumbre actual estará
vigente por mucho tiempo más y que la gestión empresarial será compleja,
así como las decisiones que se tomen para asegurar que, cuando pasemos la
página, su organización salga reforzada y pueda continuar sin problemas.

36
En resumen

Hemos visto una perspectiva de la evolución histórica del concepto de

empresa en el tiempo iniciando en el periodo mercantilista, en el cual la
empresa basó su existencia en el comercio como una actividad básica.
Posteriormente, con la llegada de la Revolución Industrial, en el siglo XIX,
nacen las empresas de tipo industrial, que convertían las materias primas en
otros productos.
A principios del siglo XX, la empresa se torna en una unidad financiera y
surgen diferentes necesidades de capital en las organizaciones, lo que dio
lugar al crédito bancario; consecuentemente, aparecen las sociedades
anónimas. En la actualidad, la empresa tiene un papel complejo y se hace
necesario identificar a los dueños de capital (inversionistas) y al empresario
(persona que dirige la organización).
Las empresas contemporáneas integran un conjunto de factores, los cuales
organiza el empresario, y definen objetivos empresariales condicionados a la
naturaleza de la organización.
Se revisaron varias definiciones de diversos autores acerca del concepto de
empresa y se elaboró un concepto —desde un enfoque económico— que
señala que la empresa comprende un conjunto de elementos productivos, los
cuales se encuentran organizados e integrados y son coordinados por un
empresario, que dan como resultado bienes o servicios para su
comercialización, con el propósito de obtener beneficio económico para los
dueños de capital, aceptando diferentes condiciones de riesgo del entorno.
Asimismo, se establecieron diferencias en las actitudes de un emprendedor y
un empresario. El emprendedor convierte las situaciones en oportunidades;
por lo general, son soñadores, de gran energía y promotores del cambio. Por
otra parte, el empresario debe poseer características y aptitudes que le
permitan establecer relaciones exitosas con diferentes entidades: financieras,
proveedores y comunidad en general; ser capaz de descubrir oportunidades,
así como de reunir los recursos necesarios para aprovecharlas; debe poseer
habilidades de dirección y gran confianza en sí mismo para tomar decisiones
acertadas.
Las empresas se encuentran inmersas en un entorno a partir del cual se
formulan las estrategias empresariales, por eso es importante analizarlo
periódicamente para que la organización pueda adaptarse sin mayores
dificultades.
Una de las técnicas que se sugiere emplear es un análisis PESTEL, con el cual
se pueden reconocer factores externos a la organización sobre los que no se

37
tiene influencia. Al tener información de estos, se pueden mitigar los efectos
de las amenazas e incrementar las oportunidades.
Por otra parte, se revisaron algunos conceptos de clasificación de empresas
de acuerdo con su tamaño, a saber: grandes, medianas y pequeñas. Se
identificaron las finalidades sociales y económicas que tiene cada una de
estas.
A los conceptos señalados en el párrafo previo, se suman los elementos que
deben considerarse para el logro de objetivos de la empresa: factores
humanos, patrimonio, organización y entorno.
Se introdujeron los conceptos de verticalidad y horizontalidad, señalando,
como una característica específica de las empresas verticales, la forma en la
cual se recargan las responsabilidades, observando cómo las
responsabilidades suelen ser mayores a medida que se escala en la estructura.
Sin embargo, también se menciona la rigidez de la estructura y la limitante
en la interacción entre sus departamentos.
Por su lado, las organizaciones horizontales son más sencillas de estructurar,
puesto que, al reducir la estructura, se disminuyen las áreas de actividad en
los diferentes procesos.
Finalmente, se mencionaron los retos de la gestión de las empresas y se
destacaron cinco de ellos: adaptación del negocio a la nueva realidad,
transformación digital, reinvención de la fuerza laboral, líder incluyente y
garantizar la cadena de suministro.

38
Ejercicios de autoevaluación

A partir de la lectura del capítulo, responda las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es la diferencia de las empresas en el capitalismo industrial y el
capitalismo financiero?
2. Mencione los retos de la transformación digital que presentan las
empresas actuales.
3. Mencione las actividades finales que realizan las organizaciones.
4. ¿Por qué razón considera que es importante la organización
empresarial?
5. Enumere los principios que deben considerarse para una adecuada
organización empresarial.
6. Explique cada uno de los sectores en que las empresas desarrollan su
actividad.
7. Explique la diferencia entre valores sociales y valores humanos.

39
Respuestas a los ejercicios de autoevaluación

1. Durante el capitalismo industrial, las empresas se dedicaban a

convertir materias primas para consumo o como parte de otro
proceso; en las empresas de capitalismo financiero, la empresa se
transforma en una unidad financiera y de decisión.
2. Los principales retos de la transformación digital comienzan por
asegurar una conexión estable, confiable y segura; brindar un medio
(plataforma colaborativa) para facilitar la colaboración y
comunicación entre los miembros de la organización y el uso de
herramientas que permitan hacer más eficientes los trabajos
repetitivos.
3. Las organizaciones pueden realizar varias actividades finales,
aunque, en la realidad, se dedican solamente a una o dos de ellas,
entre las que encontramos:
a) Producción (transformación de materiales en productos
terminados o semiterminados).
b) Comercialización (acercar los productos al mercado
consumidor).
c) Ofrecer un servicio (satisfacción de necesidades a través de los
bienes o servicios que ofrece la empresa).
4. La organización empresarial es importante debido a lo siguiente:
a) Facilidad para lograr los objetivos empresariales.
b) Utilizar los recursos a disposición de la empresa de la mejor
manera.
c) Facilitar la comprensión y comunicación entre las diferentes
partes de una organización.
d) Mitiga o elimina la duplicidad de esfuerzos debido a que las
tareas se delimitan.
e) Disminuye los costos, incrementa la productividad y reduce
la ineficiencia de las actividades.
5. Los principios por considerar son metas, especialización, unidad de
mando, jerarquía, coordinación, flexibilidad.
6. Existen tres tipos, a saber:
a) Sector primario. Empresas que utilizan como materia prima
todo aquello que se obtiene directamente de la naturaleza. Por
ejemplo, una empresa productora de cereales o una
empacadora de arroz.
b) Sector secundario. Aquellas empresas que convierten la
materia prima en un producto final y que se puede
comercializar directamente en el mercado. Por ejemplo, una

40
 empresa panificadora (esta transforma materias primas en
producto que se puede comercializar entre clientes).
c) Sector terciario. Empresas que comercializan productos
fabricados por otras empresas (proveedores); en este caso,
entran empresas de bienes y servicios.
7. Los valores sociales son criterios compartidos por los miembros de
una comunidad particular que garantizan una buena convivencia
entre sus individuos. Los valores humanos son características,
cualidades y propiedades de una persona que se consideran positivas
y que influyen en el comportamiento de esta.

41
Actividades de aprendizaje

De acuerdo con el contenido de este capítulo y empleando la teoría o

herramientas que se han señalado:
1. Seleccione una empresa (puede ser la de un conocido, en la que usted
labora o una que usted desee desarrollar), y elabore un análisis PESTEL
basado en la técnica que propone BSC Designer.
2. Piense en usted mismo como gerente de una organización o persona
emprendedora, ¿qué actividades desarrollaría para ser un líder
incluyente?

42
 Capítulo 2

Innovación y
emprendimiento

«La innovación es lo que distingue a un líder de los demás»

Steve Jobs

Contenidos

1. Estrategias de innovación.
2. Herramientas de innovación.
3. Modelos de negocios.
Objetivo de aprendizaje

Analizar elementos y herramientas relacionados con estrategias de

innovación en cualquier organización con el propósito de diseñar
propuestas competitivas para la empresa.

Objetivos

1. Resumir el concepto de innovación.

2. Explicar las estrategias de innovación que se presentan en las
organizaciones.
3. Comprender los modelos de negocios existentes en la actualidad.

Guía de lectura

La innovación es el motor que impulsa la transformación y el crecimiento de

las organizaciones, por eso se dedica un capítulo a este tema particular en
esta unidad.
El presente capítulo inicia presentando el concepto de innovación, se incluye
un caso de estudio llamado «Rice & Smile», con el cual se pretende ilustrar
este término. Posteriormente, se exponen diferentes estrategias de
innovación, considerando los campos en los cuales incide; asimismo, se
enumeran y describen los tipos de innovación.
A continuación, se hace una reseña de las diferentes herramientas y
metodologías de innovación. Seguidamente, se enumeran diferentes
metodologías de innovación estratégica, a saber: Océano Azul y Design
Thinking, ambas se ilustran con ejemplos y se describen los elementos que
conforman la técnica.
Se continúa con una descripción de las metodologías ágiles para la
innovación, en particular Lean Startup. Asimismo, se mencionan las
metodologías de innovación abierta tales como Kickstarter.

44
Posteriormente, se incluye un apartado acerca de cómo generar ideas, para lo
cual se presentan algunas técnicas tales como SCAMPER, Six Thinking Hats
y Lego Serious Play, estas se ilustran con ejemplos y con la forma de
aplicación de la metodología. Por último, se mencionan los diferentes
modelos de negocios que las organizaciones emplean en la actualidad.
Después de la exposición temática, encontrará los ejercicios de autoevaluación,
los cuales deberá resolver y revisar con base en las respuestas que también se
incluyen. Luego, tendrá que realizar las actividades de aprendizaje, estas le
ayudarán con la construcción de sus conocimientos.

45
Introducción

Las organizaciones deben innovar si desean mantener la atención de sus

clientes, y se puede hacer en algo simple, sin necesidad de grandes
inversiones de dinero, tal como el ejemplo de Rice & Smile que citamos en
seguida.

Rice & Smile

Por Marco A. Sanabria Aguilar

En el 2008, nace en Costa Rica un emprendimiento en el que sus

fundadores se propusieron tomar un conocido postre para la
mayoría: arroz con leche.
El tradicional postre, que en alguna ocasión hemos saboreado, esta
empresa lo llevó a otro nivel: con la asesoría de chefs, tecnólogos de
alimentos y especialistas de sabor, ofertan el mismo postre, pero con
diferentes presentaciones, colores y sabores, dando al comensal una
experiencia culinaria completamente innovadora.
Tal fue el impacto que tuvo esta empresa que, en el 2010, fue
premiada con el galardón al Comercio Innovador del Año, el cual es
entregado por la Cámara de Comercio de Costa Rica.
La oferta de Rice & Smile va desde presentaciones sin azúcar y sin
gluten hasta combinaciones que incluyen coco, chocolate,
mantequilla de maní, rompope, cheesecake, por mencionar algunos.
Lo que nos indica que para innovar no se requieren grandes
inversiones de capital, sino una fuerte dosis de creatividad, prueba y
error y, por supuesto, entusiasmo y mucha perseverancia.

En esta sección, iniciaremos explorando el concepto de innovación y

posteriormente revisaremos algunas estrategias que se pueden llevar a la
práctica en este importante tema.

2.1. Concepto de innovación

Desde el inicio de la humanidad, las personas se han visto limitadas en

cuanto a la disponibilidad de recursos para hacerle frente a los retos del
entorno o para facilitar la ejecución de determinadas tareas.
La innovación siempre ha tenido importantes repercusiones, no solamente
en la parte social, sino también en la económica. Para las empresas, la
innovación es fundamental, ya que les permite diferenciarse de sus

46
competidores al ofrecer bienes (productos o servicios) a los clientes que se
adaptan mejor a sus necesidades.
La definición de innovación es amplia y se localiza en una cantidad
considerable de documentos. Al realizar una búsqueda en internet de este
concepto, se encontró:

Tabla 2.4. Búsqueda del término innovación en internet, octubre 2021

Término Búsqueda Resultados

innovation Libros 3 340 000

Blogs 271 000 000

Videos 110 000

innovación Libros 14 400

Blogs 25 800 000

Videos 8840

Fuente: Sanabria, 2021.

En el informe «Conectando la innovación con los beneficios», de la firma

Ernst & Young, del 2010, se cita el siguiente comentario por parte de uno de
los entrevistados: «Asumimos que, en un lapso de 5 años, el 50 % de los
ingresos deberán provenir de fuentes que aún no existen, es por esto por lo
que debemos innovar».
Hoy —y como lo descubrió la humanidad hace mucho tiempo— la
innovación en las organizaciones es una necesidad para sobrevivir. Las
compañías que no invierten ponen en peligro su continuidad.
Entonces, ¿qué es innovación? Dependiendo de a quién se le pregunte o del
contexto en que nos encontremos, se pueden presentar diversas definiciones:

47
 Tabla 2.5. Definiciones de innovación

Autor Definición

Schumpeter Cualquier forma de hacer las cosas de modo

(1934) distinto en el reino de la vida económica.

Knight (1967) La innovación consiste en la adopción de un

cambio que resulte novedoso para la empresa y
para el entorno relevante.

Zaltman et al. Una innovación es cualquier nuevo desarrollo de

(1973) una idea, práctica o artefacto material que es
percibido como tal por las primeras unidades de
adopción (empresas) dentro de un entorno
relevante.

Pavón y La innovación es un conjunto de actividades

Goodman inscritas en un determinado periodo de tiempo y
(1976) lugar, que llevan a la introducción con éxito en el
mercado, por primera vez, de una idea, en forma
de nuevos o mejorados productos, procesos,
servicios o técnicas de gestión y organización.

Manual de La innovación es la transformación de una idea en

Frascati (1980) un producto vendible nuevo o mejorado o en un
proceso operativo en la industria y en el comercio
o en un nuevo método de servicio social.

Drucker (1981) Innovación no es un término técnico, sino

económico y social. Supone cambio económico y
social: cambio en la conducta de las personas
como consumidores o productores, como
ciudadanos, entre otros. La innovación crea nueva
riqueza o un nuevo potencial de acción antes que
un nuevo conocimiento.

48
 Autor Definición

Nelson y La innovación consiste en un cambio que requiere

Winter (1982) considerable grado de imaginación y que
constituye una ruptura relativamente profunda
con las formas establecidas de hacer las cosas; con
ello, fundamentalmente, crea una nueva
capacidad. Tiene hondas raíces de carácter
económico-social.
Rogers (1983) La innovación es una idea práctica, u objeto que
es percibido como nuevo por la unidad individual
de adopción o por otras.
Lafuente, La innovación es el proceso y resultado de la
Salas y Yagüe generación interna de tecnología.
(1985)

Morin (1985) La innovación es el arte de saber aplicar, en unas

determinadas condiciones y para alcanzar un
propósito preciso, las ciencias, técnicas y otras
reglas fundamentales que permitan concebir y
obtener nuevos productos, procesos, métodos de
gestión y sistemas de información en la empresa.
Tushman y Innovar es crear cualquier producto, servicio o
Nadler (1986) proceso que es nuevo para la unidad de negocio.

Sidro (1988) La innovación es el resultado de un proceso, el

proceso innovador, entendido como el esfuerzo
sistemático realizado a lo largo de una serie de
etapas concatenadas que abarcan desde los
primeros trabajos para la concepción del nuevo
producto (idea) hasta su introducción en el
mercado, satisfaciendo así una determinada
necesidad.
Navas (1994) La innovación tecnológica consiste en la
aplicación de la tecnología a distintos aspectos de
la empresa, como pueden ser productos, servicios
o procesos, con el objeto de que se produzca un
efecto de novedad significativo.

49
 Autor Definición

Morcillo (1995) Viendo lo que todo el mundo ve, leyendo lo que

todo el mundo lee, oyendo lo que todo el mundo
oye, innovar es realizar lo que nadie ha
imaginado todavía.
Nonaka y La innovación consiste en un continuo proceso de
Takeuchi aprendizaje por el cual las empresas generan
(1995) nuevo conocimiento tecnológico.

Real Academia Mudar o alterar algo, introduciendo novedades.

Española
(2001)

Manual de Las actividades de innovación tecnológica son el

Frascati (2002) conjunto de etapas científicas, tecnológicas,
organizativas, financieras y comerciales,
incluyendo las inversiones en nuevos
conocimientos, que llevan o que intentan llevar a
la implementación de productos y de procesos
nuevos o mejorados. La I+D no es más que una de
estas actividades y puede ser llevada a cabo en
diferentes fases del proceso de innovación, siendo
utilizada no solo como la fuente de ideas
creadoras, sino también para resolver los
problemas que pueden surgir en cualquier fase
hasta su culminación.
Manual de La innovación es la puesta en práctica de un
Oslo (2005) producto o proceso productivo nuevo o
significativamente mejorado, o de un nuevo
sistema de marketing, o un nuevo método
organizativo en las prácticas de negocio, en la
organización del trabajo o en las relaciones
externas.
Fuente: López, Montes y Vázquez, 2007.

50
Tomando en cuenta las definiciones anteriores, se puede decir que la
innovación es el proceso que desarrolla ideas existentes mejorándolas o
creando algo nuevo que aporte valor a las empresas y a las personas,
impactándolas de forma favorable.
Veamos la siguiente historia, «Destellos de genialidad: una historia de
innovación» para ilustrar este concepto.

Destellos de genialidad: una historia de innovación

Por Marco A. Sanabria Aguilar

Si usted es conductor de automóvil, camión u otro similar, sabe que

cuando llueve acciona un aparato muy sencillo que tiene varias
velocidades. Si la lluvia es torrencial, lo activa en alta velocidad; si es
menos, una velocidad baja; y, si apenas son unas gotas, utiliza una
modalidad intermitente, aunque esto no siempre fue posible.
La creación del limpiaparabrisas intermitente es una invención que
pasó por ser uno de los plagios de ideas más controvertidos en la
historia del automóvil. Sin embargo, veamos lo que sucedió desde el
inicio.
Mary Anderson inventó el limpiaparabrisas, idea inicial que mejoró
continuamente hasta que la patentó en 1903, después de haber tenido
una experiencia de pesadilla. Anderson era oriunda del estado de
Alabama y, al viajar hacia Nueva York en época de invierno, observó
que a los conductores se les hacía prácticamente imposible conducir
con los parabrisas llenos de suciedad, agua, nieve y hielo, y debían
parar cada cierto tiempo, bajarse del vehículo y limpiar manualmente
el vidrio para recuperar la visibilidad.
En ese tiempo, los conductores no entendían que eso fuera un
problema, lo tenían por algo normal. Claro, si esto es observado por
alguien desde otro punto de vista, resulta ser incómodo. Anderson
ideó una varilla metálica con una banda de goma que, al accionarla
desde el interior del vehículo, pasaba sobre el vidrio y retiraba la
suciedad, agua, nieve y, además, prácticamente lo secaba.
El limpiaparabrisas llegó a los vehículos en la década de 1910, al
principio, eran manuales y luego se automatizaron. Pasó a ser un
dispositivo estándar en los automóviles, aunque en principio
funcionaban a una sola velocidad.
continúa…

51
 Anderson llevó su invento a Henry Ford, quien lo rechazó, pero al
poco tiempo instaló el dispositivo en todos sus automóviles.
Nos trasladamos ahora al año 1953 y encontramos a un joven de 26
años llamado Robert Kearns. Él estaba celebrando una fecha especial,
y cuenta la historia que, al descorchar una botella de champán, el
tapón de la botella impactó contra su ojo izquierdo, por lo que perdió
casi por completo la visión en ese ojo.
Resultado de este accidente, a Kearns le lagrimea constantemente su
ojo, parpadea como un mecanismo natural para remover la lágrima
y, en ocasiones, la segregación de lágrimas era abundante y el
parpadeo también, esa situación le llevó a pensar en la posibilidad de
que un limpiaparabrisas fuera gradual para limpiar el cristal.
Durante un periodo de 5 años, entre 1963 y 1967, Kearns obtiene cerca
de 30 patentes del invento del limpiaparabrisas intermitente.
Entusiasmado con su invento, lo lleva a la planta de Ford en River
Rouge (Detroit) —fábrica que lo fascinaba desde su niñez— y sueña
en convertirse en proveedor del gran fabricante de automóviles, les
presenta su invención, pero la firma lo descarta.
Sin embargo, en 1969, la Ford equipa sus modelos Mustang y
Mercury Cougar con un limpiaparabrisas intermitente; la empresa
argumentó que, desde 1957, tenía al ingeniero Ted Daykin trabajando
en resolver el problema del limpiaparabrisas intermitente.
Después de unos años, la mayoría de los fabricantes de automóviles
había incorporado la invención de Kearns en sus modelos, esto, por
supuesto, no fue del agrado del inventor.
Con el paso de los años, un desmejorado Kearns decide demandar a
los fabricantes de vehículos por haber utilizado su invención sin
haberle reconocido el crédito. La historia tiene un final triste, a pesar
de que la justicia falló a favor de Kearns, este se separó de su familia
durante los procesos judiciales. Le otorgaron cerca de 30 millones de
dólares, pero falleció en 2005, a la edad de 77 años, víctima de un
tumor cerebral y complicaciones por Alzheimer.
Su historia se llevó a la pantalla grande en el 2008, con la película
titulada Flash of Genius («Destellos de genialidad»), producida por
Universal Pictures, Spyglass Media Group y Strike Entertainment.

52
Esta historia nos muestra cómo un bien (un producto, en este caso), a raíz de
una necesidad, surge el ingenio de las personas para encontrar una solución.
Al igual que el limpiaparabrisas, que se mejoró con el paso del tiempo, sucede
igual con los otros bienes de uso común en nuestras vidas: a medida que se
utilizan, se encuentran posibilidades que permiten agregar valor para los
usuarios o ajustes de su uso para mejorarlo.
El concepto de innovación se ejemplifica en la historia del limpiaparabrisas:
a raíz de una solución (el original), se fueron desarrollando ajustes que
mejoraron notablemente su aplicación hasta como lo conocemos en la
actualidad.
Ya que hemos definido el concepto de innovación, veamos en qué campos se
puede aplicar.

2.2. Estrategias de innovación

El concepto de innovación se encuentra muy ligado al ámbito empresarial.

Innovar consiste en mejorar lo que se tiene aportándole nuevas opciones a los
consumidores, incluso se pueden crear nuevos productos o servicios que
tengan opción de éxito en el mercado. A través de la mejora a los productos
y servicios, o incorporando nuevos, se aporta valor tanto a la empresa como
a las necesidades de los clientes.
La innovación tiene su origen en la ley de escasez, tal como lo señaló el
economista Paul Samuelson, en 1973, en su curso de Economía Moderna.
Para efectos de esta unidad didáctica, por estrategias de innovación se
entienden aquellas que se adecúan a los parámetros definidos por las
organizaciones.

La ley de escasez o principio de escasez es una ley natural que

surge ante la limitada cantidad de bienes existentes en contraste
con la ilimitada cantidad de necesidades (deseos) del ser
humano (Salazar, 2018).

53
Según Stephanie Mehta (2021), editora en jefe de la revista Fast Company, los
criterios que permiten clasificar las estrategias de innovación en las
organizaciones son los siguientes:
• Velocidad de la evolución
• Perfeccionamiento constante
• Impacto de las propuestas
Estos criterios se pueden complementar con los parámetros para evaluar el
grado de innovación de las empresas que menciona Oliveira Rocha et al.
(2018), a saber:
a) Estrategias: considerar si las estrategias de innovación que desarrolla
la gerencia se encuentran vinculadas a la misión de la empresa.
Verificar el grado de cumplimiento de esta mediante parámetros
cuantitativos y cualitativos.
b) Procesos: la forma como la estructura de la organización genera ideas
y las implementa. Se verifica si existen métricas que puedan evaluar
la eficacia del proceso.
c) Organización y cultura: evaluar si la cultura de innovación se
socializa en la organización, cómo se desarrolla y cómo es la
estructura de esta.
d) Resultados de la innovación: si estos, además de ser originales, tienen
el potencial para promover otras ideas, así como medir el impacto en
las utilidades de la empresa.
Si consideramos que la innovación es un instrumento para el desarrollo
económico y el crecimiento de las empresas, es necesario analizar cuáles
formas se pueden llevar a cabo a lo interno de las organizaciones.
Según señala Talin (2021), fundador y CEO de MoreThanDigital, la
innovación puede adoptar diferentes formas y resultados, tal como se
presenta en la siguiente ilustración.

54
 Figura 2.7. Campos de la innovación
Fuente: adaptado de Talin, 2021.

• Innovación en el producto y en el rendimiento del producto.

Consiste en el desarrollo de un nuevo bien o servicio, o en mejorar el
rendimiento de uno existente. Es el tipo de innovación más común en
las empresas.
• Innovación tecnológica. Las nuevas tecnologías suelen ser la base de
muchas otras innovaciones. Por ejemplo, internet, en sí mismo, fue
una innovación, pero llevó a otras innovaciones en distintos campos:
comercio electrónico, mensajería, aplicaciones de negocios, entre
otros.
• Innovación en el modelo de negocio. Muchas empresas logran
sobrevivir al innovar su modelo de negocio. El mejor ejemplo se dio
a principios del 2020, a causa de la pandemia del COVID-19, pues
gran cantidad de empresas tuvieron que adaptar su modelo de
negocios para subsistir; así, también otras surgieron con más fuerza
como una oportunidad ante la situación, por ejemplo, las empresas
que entregan productos (UberEats®, Glovo®, Rappi, entre otras).
• Innovación organizativa. Las organizaciones poseen recursos
limitados. Por lo tanto, compartir recursos es una forma de innovar:

55
 algunas empresas utilizan los mismos equipos de cómputo para
diferentes personas que laboran en turnos de trabajo rotativos.
• Innovación en los procesos. Innovar en procesos permite mejorar la
eficiencia y eficacia organizacional. Los procesos que se suelen
innovar tienen que ver con las operaciones, la logística, el servicio al
cliente.
• Marketing/ventas-innovación en los canales. Buscar formas
novedosas de retener o de llamar la atención de nuevos clientes a
través de modos innovadores de mercadeo y ventas, o el uso de
canales nuevos para adquirir clientes, por ejemplo: algunas
organizaciones establecen kioscos en los que ofrecen una variedad de
sus productos principales, generando un nuevo punto de venta o
atención al cliente.
• Innovación en la red. Mediante la conectividad entre diferentes
grupos, se puede crear un valor adicional. Esta forma de innovación
es muy común hoy debido al uso de las TIC, por ejemplo:
videoconferencias entre paciente y médico, reuniones de equipos de
trabajo en diferentes locaciones geográficas, por mencionar algunos.
• Compromiso con el cliente/retención. Disponer de modelos nuevos
para retener a los clientes comprometidos con la organización. Por
ejemplo, contar con ingenieros de ventas, quienes brindan asesoría al
cliente con el fin de ayudarlo para que pueda escoger el producto o
servicio que logrará satisfacer sus necesidades y expectativas, además
de darle un seguimiento después de la compra para que este se sienta
respaldado por la empresa y, así, se garantiza la retención y fidelidad
del cliente.
Por otra parte, como señala Talin (2021), la innovación puede tener un
impacto en los bienes/servicios y procesos. Por lo general, se encuentran
cuatro niveles de innovación: incremental, disruptiva, arquitectónica y
radical.
En la siguiente figura, se presenta la clasificación de innovación, adaptada,
que realiza Talin (2021).

56
 Figura 2.8. Tipos de innovación
Fuente: adaptado de Talin, 2021.

• Innovación incremental. Es, por lo general, la forma más frecuente

de innovación en las empresas. Empleando la tecnología que existe y
dentro de un mercado establecido, se pueden mejorar los bienes y
servicios actuales: nuevas características, funcionalidades, diseño,
entre otros. El mejor ejemplo de innovación incremental son los
teléfonos inteligentes, la mayor parte de la innovación consiste en
mejorar las características del hardware (procesador, capacidad de
almacenamiento, resolución de fotografías, entre otros), o bien
adicionar otras funciones: sensores, cámaras, entre otros.

57
 • Innovación disruptiva. Este tipo de innovación se asocia con nuevas
tecnologías, procesos o modelos de negocio disruptivos en mercados
existentes. En ocasiones, las nuevas tecnologías y modelos de negocio
surgen con características que los hacen ver inferiores a los existentes;
sin embargo, después de un tiempo, los superan y se posicionan en el
mercado debido a sus ventajas. Como ejemplo, citamos el iPhone, este
surge en el 2007 cuando RMS (BlackBerry) era el líder del mercado
con su interfaz de teclado QWERTY; en poco tiempo, desaparecieron
los teléfonos de teclas y fueron sustituidos por dispositivos con
interfaz táctil. Otro ejemplo lo encontramos en Amazon, compañía
que surge cuando las librerías tradicionales dominaban el mercado,
con su nuevo modelo de negocio en el que vendían y entregaban
—gracias a tecnologías disruptivas— lograron apoderarse del sector
de libros.
• Innovación arquitectónica. Se presenta, por lo general, en empresas
de gran tamaño (Google, Amazon, Apple) que toman su experiencia
en el sector al cual pertenecen y, con base en los recursos existentes,
las aplican a un mercado diferente, creando nuevos mercados y
ampliando su base de clientes. Amazon, por ejemplo, en el 2018,
cuando establece su primer supermercado inteligente sin cajeros y
equipado de cámaras que registran las actitudes e interacciones de los
usuarios en la tienda. De acuerdo con esta empresa, se requiere que
el cliente esté registrado como cliente Amazon y, al ingresar al
supermercado, los productos que lleva se cargan a su cuenta de
cliente. Además de registrar la factura, el sistema hace un perfil de
consumo del cliente para sugerirle promociones o nuevos productos
similares que podrían ser de su interés.
• Innovación radical. Es la forma en la cual las personas perciben la
innovación, sin embargo, es la más rara de las cuatro. La innovación
radical implica la creación de tecnologías, servicios y modelos de
negocio que abren mercados completamente nuevos. Algunos
ejemplos de innovación radical son la invención del automóvil y el
avión, estas nuevas tecnologías definieron una nueva forma de viajar,
inventaron una industria y un mercado completamente nuevo.

58
 Innovación radical: tiendas Ghop
En 2021, en España nace Ghop, una start-up que introdujo tiendas
de conveniencia sin necesidad de personal de forma presencial. Se
trata de tiendas, principalmente de alimentos y bebidas, basadas
en pequeños establecimientos modulares (15 m²), abiertos
24 horas.
Tiendas Ghop aplica lo que se conoce como tienda phygital:
comprar de manera física, pero con mayor interacción con un
dispositivo móvil. A través de las compras que realizan los
usuarios —previamente registrados y que cuentan con código de
acceso al recinto— se recopila información acerca de gustos y
preferencias, lo que permite surtir la tienda de aquellos bienes que
son los preferidos por los clientes.

Hemos examinado las formas como se presenta la innovación en las

empresas, así como los tipos de innovación. Seguidamente, veremos los tipos
de herramientas de innovación que se pueden emplear en las organizaciones.

2.3. Herramientas de innovación

Las herramientas que se utilizan para medir el progreso en las metas

organizacionales no son las mismas que debemos emplear para medir el
progreso en la innovación. De acuerdo con Goñi (2014), la innovación
aplicada de forma sistemática no es una práctica medible y generalizada, lo
que se tiene son herramientas que permiten potenciar la innovación en las
organizaciones.
De igual manera como se desarrollan todas las actividades en una
organización, la innovación requiere de enfoques y marcos de trabajo que
sirvan de guía para facilitar su mejora.
La innovación —como señalan Rao y Chuán (2012)— es ahora algo habitual,
pero siguen siendo muchas las empresas que la llevan a la práctica de forma
poco disciplinada. La innovación puede ser una actividad sistemática y
organizada.
En esta sección, presentaremos cuatro metodologías para desarrollar la
innovación y la creación en las organizaciones.

59
2.3.1. Metodologías de innovación estratégica

Tal como lo señala Mootee (2015), nuestro mundo es cada vez más complejo
y difícil de interpretar. Existe una gran cantidad de fuerzas (tecnológicas,
normativas, comerciales, entre otras) que actúan en un contexto para
conformar lo que es posible y lo que es probable.
A los gerentes que utilizan metodologías tradicionales, cada vez les cuesta
más encontrar oportunidades valiosas, puesto que estas no aportan más
información para que la organización desarrolle una oportunidad
innovadora para el mercado.
Las metodologías de innovación estratégica son una alternativa al statu quo y
permiten diferenciar visiblemente nuestra empresa, productos o servicios de
nuestros competidores.
Al aplicar estas metodologías, por lo general, se sigue una hoja de ruta en la
que se pasan por circuitos de valor para llevar la innovación a las metas que
persigue la organización. Un ejemplo de la hoja de ruta se presenta
enseguida.

Figura 2.9. Hoja de ruta de metodología de innovación estratégica

Fuente: adaptado de Talin, 2021.

60
En este grupo de metodologías, encontramos la estrategia de los océanos
azules (design thinking), la cual explicaremos en seguida.

Océano azul

Una de las principales dificultades que enfrentan las organizaciones es

encontrar mercados en los que existan pocas rivalidades (competidores,
productos sustitutos), la estrategia de océano azul permite encontrar nuevas
oportunidades para nuestros productos/servicios (marca), ampliar mercados
y generar valor agregado con innovación.
Los profesores Chan Kim y Renée Mauborgne, de la escuela de negocios
INSEAD, crearon la herramienta océano azul en el 2005, y tres años después
publicaron esta técnica en el libro Blue Ocean Strategy (estrategia del océano
azul).
La teoría —señalaron Kim y Mauborgne (2008)— sostiene que los límites del
mercado y la estructura de la industria, denominados océanos rojos, pueden
transformarse.
La estrategia del océano azul es una propuesta de cambio de paradigma en
la manera de hacer negocios, propone encontrar nuevos nichos de mercado
en espacios que aún no han sido explorados por otras empresas.
Kim y Mauborgne (2008) señalaron que la mejor herramienta para llegar a
estos océanos es la innovación. Es necesario tener claro que los océanos rojos
son áreas de negocios existentes y los azules representan ideas de negocio
aún no exploradas. Para tener clara la diferencia de ambos océanos, esta se
representa en la figura 2.4.
De acuerdo con Kim y Mauborgne (2008), en los océanos rojos, las reglas del
juego ya están preestablecidas, por tanto, se considera que los límites de las
industrias son inamovibles. Por otro lado, en los océanos azules se busca
crear mercados en áreas que signifiquen nuevas oportunidades de
crecimiento y que sean sostenibles en el tiempo.
Los océanos rojos siempre existirán, esto porque los océanos azules emergen
de los rojos, logran traspasar las barreras existentes para buscar nuevas
oportunidades de mercado y, con el tiempo, se convertirán en rojos.

61
 Figura 2.10. Diferencias entre estrategia de océano azul y rojo
Fuente: Sanabria, 2021.

Es importante mencionar que cuantos más océanos azules aparezcan, la

competencia será inminente y, por tanto, las empresas están obligadas a
ceñirse a nuevas reglas para poder operar.
Ana Isabel Sordo, estratega en marketing de contenidos, señala que, si se desea
salir de un océano rojo y convertirse en uno azul, existen seis caminos que se
proponen en la estrategia del océano azul (Sordo, 2021):
1) Camino de la industria. Analizar todas las opciones en la industria a
la que pertenece la empresa. Para lograr esto, se necesita maximizar
las opciones de ideas creativas a lo interno de la empresa.
2) Camino con un grupo estratégico. Se deben estudiar los factores que
influyen en las decisiones de los clientes para a) continuar atendiendo
el mismo mercado y b) crear un nuevo nicho de mercado.
3) Camino con un grupo de compradores. Revisar quiénes conforman
la cadena de compradores de mi empresa y decidir si se debe cambiar
la dirección, o bien replantear estrategias con algunos o con todos los
clientes.

62
 4) Camino por alcance de la oferta de productos o servicios. Observa a tus
compradores y sus hábitos de compra para crear productos/servicios
alternativos que también le resulten atractivos a los clientes.
5) Camino funcional-emocional. Replantear la forma como la marca
apela a la función emocional del producto/servicio que ofrece con el
cliente. Realizar ajustes en este sentido según los intereses de la
empresa.
6) Camino orientado a través del tiempo. Se deben determinar las
tendencias del mercado que afectarán a nuestra empresa a lo largo del
tiempo y, con ello, preparar un plan que nos ayude a enfrentar el
entorno cambiante del mercado, economía u otros factores externos.

¿Cómo implementar la estrategia del océano azul en mi empresa?

De acuerdo con Sordo (2021), se toman en cuenta cuatro aspectos para
implementar la estrategia de océano azul:
• Redefinir las fronteras del mercado actual para ampliarlas. Crear
nuevos espacios de consumo.
• Considerar la idea global por encima de los números. Más que
invertir en el área de mercadeo o generar estadísticas para tomar
decisiones, se debe realizar un trabajo de campo para observar la
dinámica del sector industrial al que pertenece la organización y
analizar las respuestas por medio de un cuadro estratégico de
comparación similar al siguiente:

Figura 2.11. Factores competitivos

Fuente: imagen de Javier Megias (Sordo, 2021).

63
Con ello, como lo señala Megias, citado por Sordo (2021), se podrá saber el
potencial de un océano azul con respecto de un océano rojo evaluando la
oferta, la demanda y el valor percibido por los clientes.
• Ver más allá de la demanda actual. El propósito de esto es que se
realice una segmentación intensa de los mercados para así
personalizar la oferta, de manera que se pueda crear una oferta más
especializada.
• Asegurar la viabilidad comercial del océano azul. Ingresar en un
terreno poco conocido es arriesgado, por ello es necesario
cuestionarse la utilidad que recibirán los clientes y cuáles obstáculos
se deberán sortear para que su propuesta de valor sea la mejor.
Como argumenta Sordo (2021), para lograr la estrategia del océano azul, se
debe tener claro cuál es el mercado que queda fuera de nuestras fronteras de
industria o sector, así podrá replantear los valores, las formas de atención al
cliente, de posicionamiento y de distribución con los que se ingresará al
nuevo mercado.

Airbnb: un ejemplo de estrategia océano azul

Por Marco A. Sanabria Aguilar

Fundada en el 2008 por Joe Gebbia y Brian Chesky, diseñadores

industriales que compartían casa en San Francisco (California) y
pasaban por apuros económicos; la casa era amplia, por lo que se les
ocurrió alquilar una habitación para invitados.
Afinaron algunos detalles, compraron tres colchones inflables y
crearon un sencillo sitio web que denominaron Air Bed and Breakfast,
el nombre resumía lo que tenían: una cama de aire y desayuno para
los que alquilaran la habitación. Posteriormente, le comentaron su
idea a Nathan Blecharczyk, un joven programador, para que diseñara
una plataforma que permitiera a las personas encontrar habitaciones
económicas por internet. Siete años después ya eran millonarios.
El modelo de negocio de Airbnb está orientado a personas que
buscan experiencias diferentes al momento de hospedarse durante
un viaje de negocios o de placer. Es un ejemplo perfecto de la
estrategia océano azul, ya que surge a partir de una necesidad por
medio de una idea muy original, y no requirió grandes inversiones
para revolucionar la industria de hotelería.
El modelo de negocio de Airbnb llegó para quedarse, el concepto de
ofrecer alojamiento particular sin intermediarios es muy popular
gracias a la experiencia y la relación directa con el cliente.

64
Design thinking

Design thinking o «pensamiento de diseño» es una metodología que consiste

en entender las necesidades y problemas reales de los usuarios con el fin de
ofrecer las mejores soluciones. La técnica pone el valor de trabajo en equipos
multidisciplinarios, los que aportan diferentes puntos de vista,
conocimientos y experiencia para construir soluciones. El mayor beneficio de
esta metodología es fomentar la innovación de forma eficaz, de manera que
se obtienen soluciones con mayor probabilidad de tener éxito.
La técnica no es nueva, se remonta a los años setenta en Estados Unidos en la
Universidad de Stanford. La primera compañía que la aplicó fue IDEO, una
de las empresas de diseño global más novedosas del mundo. Derek Robson,
CEO actual de IDEO explica que design thinking trabaja con base en tres
variables:
• Necesidades de las personas.
• Tecnología factible.
• Valor para el cliente y oportunidad de mercado.
El pensamiento de diseño sigue cinco fases que se pueden ejecutar de
adelante hacia atrás o viceversa, estas se ilustran a continuación.

Figura 2.12. Fases del design thinking

Fuente: elaborado por Sanabria, 2021, con base en María José Micó, 2017.

65
La idea es recoger información a lo largo del proceso para generar contenido:
• Empatizar. En esta fase, se observa y se busca información, permite
comprender y conocer las necesidades de los usuarios del
producto/servicio. Es necesario tener presente que las realidades son
diferentes de acuerdo con los clientes, de ahí la importancia de
ponernos en su lugar.
• Definir. La información recopilada se filtra, la idea es quedarse con el
contenido que es útil y de valor. Una vez realizado este paso, se
identifican los problemas que el producto/servicio debe solucionar.
• Idear. Entendidos los problemas de los usuarios, el siguiente paso es
generar ideas o conceptos que sirvan para solucionarlos. ¡¡Lluvia de
ideas!!
• Prototipar. Convertir la idea en realidad creando un prototipo. Este
permitirá visualizar de una forma más real las ideas/soluciones que
se han planteado, identificando áreas de mejora y ejecutándolas antes
de presentarlas a los clientes.
• Testear. En la fase prototipar, se prueba «desde adentro»; se realiza
con los usuarios finales, quienes nos indicarán si realmente estamos
solucionando sus problemas. Estos identifican oportunidades de
mejora para crear la solución (producto/servicio) final.
Esta metodología de innovación estratégica la han empleado empresas como
Apple, Disney, Google, Zara, por mencionar algunas.

El milagro de Disney y Pixar

Por Marco A. Sanabria Aguilar

La mayoría hemos visto alguna película de Disney y Pixar, lo

realmente asombroso es que película tras película siempre tienen
éxito, no solo por las recaudaciones de taquilla, sino porque llegan
al corazón y le gustan a grandes y pequeños.
Algunos podrían pensar que se trata de suerte, o que siempre tienen
al mejor director, o simplemente porque tienen el dinero suficiente
para invertir y hacer que el dinero se multiplique. El caso es que no
siempre un director famoso tiene éxito; en ocasiones, la fama que les
precede no les sirve y tienen verdaderos batacazos en la taquilla.
El caso es que Disney y Pixar utilizan la metodología design thinking,
y ese es realmente su secreto del éxito.
¿Cómo aplican el design thinking?
continúa…

66
 El director creativo encargado de la producción pone a tres equipos
a desarrollar una idea común. Cada equipo presenta un pequeño
comienzo y se quedan con la mejor de las tres ideas.
A partir de ahí, trabajan las siguientes tareas:
• Realizan talleres de investigación para cocreación con
diferentes públicos meta.
• Trabajan con prototipos que van desde simples dibujos y
bocetos hasta complejos storyboards que prueban con
diferentes públicos.
• Entrevistan a personas expertas en lo que están trabajando.
Para la película Ratatouille (2007), contrataron al famoso chef
Thomas Keller como asesor y visitaron su restaurante
francés para entender como era una cocina de este estilo.
Entrevistaron a una mujer que tenía 36 ratas como mascotas,
y a chefs que se habían «enfrentado» con críticos culinarios
importantes.
De esta manera, pasan cerca de un año investigando, haciendo
prototipos y probando, asegurándose que todo lo que se va a
invertir en el desarrollo y promoción les garantice una gran
producción.
Todo esto se realiza antes de conformar el equipo de producción
(dibujantes, animadores, actores que prestan su voz).

2.3.2. Metodologías ágiles para la innovación

Una empresa que ofrezca una respuesta rápida a los clientes y que, además,
tenga la flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno cuenta con una
capacidad estratégica clave en el contexto actual (Planellas, 2021).
Esta capacidad de adaptación hace que la empresa actúe de forma reactiva,
respondiendo a las peticiones de sus clientes o a los cambios que se presentan
en el entorno. De esta forma, según señala Planellas (2021), la estrategia se
construye de forma errática sin tener una visión de adonde se quiere llegar.
Las empresas requieren de proyectos estratégicos que necesitan tiempo y
estabilidad para desarrollarse correcta y adecuadamente, por lo que un
enfoque centrado en resultados en el corto plazo puede ponerlos en riesgo
(Planellas, 2021).
En 1962, John F. Kennedy, en la Universidad de Rice, lanzó el reto de poner
un hombre en la luna antes de terminar la década: «Hemos decidido ir a la

67
Luna. Hemos decidido ir a la Luna en esta década, y también afrontar los
otros desafíos, no porque sean fáciles, sino porque son difíciles, porque esta
meta servirá para organizar y medir lo mejor de nuestras energías y
aptitudes, porque es un desafío que estamos dispuestos a aceptar, que no
estamos dispuestos a posponer y que tenemos la intención de ganar» (Bates,
2018).
Fruto de la reflexión de Kennedy surgió el pensamiento estratégico del
moonshot, que busca seleccionar un problema y definir una solución radical;
con el tiempo, a esta filosofía se le denominó metodologías ágiles, las cuales
se enfocan en reducir los tiempos para llevar la innovación a los clientes de
forma segura y exitosa. El proceso se centra en la construcción-medición-
aprendizaje.
Este tipo de metodologías fomentan la innovación transversal en las
organizaciones. Ejemplos de estas son Scrum y Lean Startup. Veamos con
detalle cada una de estas metodologías.

Lean Startup

Los clientes no piden permiso para cambiar de marca, lo hacen. Los

competidores se encuentran activos tratando de hacer las cosas mejor que
nosotros. En todas las organizaciones, encontramos diferentes procesos,
algunos muy formales y otros informales, pero con el tiempo, de acuerdo con
Ries (2018), encuentran el camino por el cual fluir más rápido y con la menor
cantidad de obstáculos. Eso hace que la organización sea más eficiente, pero
no creativa. No se crean procesos que conduzcan a nuevos
productos/servicios; sin embargo, como señala Ries (2018), la metodología
Lean Startup es utilizada por las empresas para hacer énfasis en las
necesidades del cliente, el insumo principal es la retroalimentación que estos
nos dan, de manera que se van modificando los productos o servicios de
manera gradual hasta desarrollar su versión final.
La idea de esta técnica es ir adaptando el producto a lo que los clientes
demandan y no a lo que la empresa considera adecuado, este método se
estima como el más acertado cuando se introducen productos o servicios
nuevos en el mercado.
El concepto de Lean Startup fue creado en el año 2008 por Steve Blank,
emprendedor y mentor de Silicon Valley, cuando buscaba perfeccionar una
metodología de validación de productos basada en el desarrollo del cliente,
conocida como Customer Development, que consiste en saber si el producto
o servicio que se está elaborando cubre con las necesidades del cliente. Eric
Ries, un discípulo de Blank, publicó y popularizó el método al publicar el

68
libro El método Lean Startup, en el que desarrolló los conceptos de esta
metodología aplicable a todo tipo de proyectos nuevos.
El método de Lean Startup se basa en el «aprendizaje validado», esto significa
que se verifica poco a poco antes de tener la versión final del
producto/servicio. A continuación, se ilustra el concepto del método.

Figura 2.13. Proceso Lean Startup

Fuente: Sanabria, 2021.

Este consiste en acortar el proceso de desarrollo y mejorar la versión previa

hasta llegar a la versión final del producto con cada retroalimentación que
nos brindan los clientes. W. Hernández, un colega y apreciado mentor, lo
definía con el término de «aproximaciones sucesivas».
Los pasos de esta metodología se enumeran a continuación:
• Plantear hipótesis. Es el problema para resolver y nos ayuda a
comprender el por qué los clientes están dispuestos a pagar por
nuestro producto/servicio. Para entender el problema, se puede
realizar una serie de entrevistas a los clientes potenciales
identificando qué les preocupa. Debemos entender si el problema es
lo suficientemente incómodo para atenderlo.
• Validar la hipótesis. Puede ser desde la creación del producto o
servicio con las características básicas para comprobar si es lo que el
mercado requiere, o bien una demostración de cómo funciona. El
objetivo es saber si los clientes lo quieren y si lo comprarían. La
primera validación es lo que se conoce como las «versiones beta» en

69
 software y en los productos, quienes los compran, son los early adopters
o early customers, que son los primeros en utilizarlo y los más
susceptibles a probar cosas nuevas, respectivamente, y que
proporcionan realimentación valiosa antes de tener la versión final
para hacer ajustes o correcciones que se consideren vitales para
garantizar el éxito del software.
• Medir la hipótesis. La mejor forma de saber cuáles métricas se
implementarán es identificar cuáles son los pasos por seguir para
llegar hasta el producto/servicio final y cuántas veces se compraron.
Es importante determinar los indicadores de calidad o KPI para medir
y saber si los objetivos se cumplieron y cómo vamos perfeccionando
nuestro producto/servicio final.
• Generar un aprendizaje validado. Implica que se han realizado
ajustes y cambios en el producto/servicio, como en el mercado y
proveedores. El propósito es aprender del entorno al que va dirigido
el producto/servicio. Es importante considerar a las personas
implicadas directa o indirectamente, e incorporar la
retroalimentación que nos brinden.
• Ciclo repetitivo. Poner en marcha los pasos anteriores una vez más
con un producto/servicio ya mejorado y comenzar nuevamente.
Entre las técnicas de Lean Startup encontramos:
• Desarrollo de clientes (Customer Development). Esta técnica busca
comprobar si el producto/servicio satisface las necesidades del
cliente. Para ello, lo mejor es realizar un focus group para mostrar el
producto o servicio a los clientes; que lo prueben y brinden su más
sincera opinión, de esta manera se puede construir un producto final
mejorado enfocado en las necesidades del cliente.
• Modelo CANVAS. Se utiliza un lienzo denominado lienzo Canvas
propuesto por Alexander Osterwalder en 2010. Se divide en nueve
cuadrículas, cada una dedicada a un aspecto fundamental del
negocio: propuesta de valor, ingresos, gastos, canales de distribución,
entre otros. En estas cuadrículas, se van añadiendo y quitando ideas
continuamente hasta obtener una versión final.

70
Spotify: caso de éxito de Lean Startup
Por Marco A. Sanabria Aguilar

En el año 2006, dos jóvenes de origen sueco, Daniel Ek y Martin

Lorentzon, fundaron una pequeña empresa que brindaba servicio
de reproducción de música en streaming disponible únicamente
para ordenadores, al inicio solamente estaba disponible en cinco
países europeos: España, Suecia, Francia, Finlandia y Reino Unido.
Esta idea de negocio buscaba combatir la piratería en la industria
musical.
Para 2008, lanzaron un test que consistió en un modelo freemium
(gratis con anuncios o por USD 10 mensuales) a un reducido
mercado, al principio era solo por invitación.
En las palabras de su fundador, «la única manera de solucionar el
problema de piratería era crear un servicio que fuera mejor que ésta
y que a su vez compense a la industria musical» (Alfaro, 2021).
El modelo se ajustó gradualmente hasta llegar a convertirse en lo
que es hoy, con presencia en más de 80 países y 220 millones de
usuarios.
La compañía continúa aplicando el método Lean Startup probando
diferentes funcionalidades, midiendo los resultados y
desarrollando servicios a partir de ellos.

Aplicación de lienzo Canvas

Se aconseja trabajar el lienzo en grupos de 3 a 5 personas, en el que
todos deben reflexionar sobre el modelo de negocio.
Si es una persona emprendedora, una recomendación es que
explique su idea a un grupo de amigos, conocidos o personas que
tengan un perfil de innovador y emprendedor, para que ayuden a
obtener un punto de vista diferente que pueda dar claves para el
futuro de su negocio.
El procedimiento para elaborar el lienzo Canvas es el siguiente:
• Imprimir el lienzo en una pared o pizarrón, puede utilizar
post-its o rotuladores de colores.

continúa…

71
 • Escribir la idea de negocio para que todos tengan claro sobre
qué idea se está trabajando (no debe sorprender si al final la
idea cambia).
• Rellenar el lienzo en cada cuadrícula:
o Clientes: describir el segmento de los clientes que se
tiene para la idea de negocio.
o Problema: redactar las necesidades o problemas que
se solucionan al segmento de clientes que se
mencionó previamente.
o Propuesta de valor: especificar lo que la empresa
ofrece para solucionar los problemas o necesidades
mencionadas en el apartado anterior; importante
señalar qué diferencia nuestra empresa de los
potenciales competidores.
o Solución: mencionar las características/
funcionalidades principales de su producto/servicio.
o Canales: mencionar la forma a través de la cual los
clientes acceden a nuestros productos/servicios, esto
es particularmente importante porque ayuda a
comprender la forma de compra por parte de los
clientes.
o Flujo de ingresos: ¿cómo ganará dinero? ¿Por qué le
van a pagar sus clientes?
o Estructura de costes: especificar los gastos que tendrá
la empresa, por ejemplo: salarios, alquileres, equipos
y maquinaria, materiales, licencias, entre otros.
o Métricas clave: detallar aquellas actividades que se
deben medir y que sirvan como indicadores para
tomar decisiones.
o Ventaja competitiva: mencione cuál característica
tiene la empresa que le sea difícil copiar a los
competidores; si no se tiene claro, se puede dejar en
blanco, puesto que el lienzo Canvas es un conjunto
de suposiciones.
• Ahora pruebe todas las hipótesis bloque a bloque. Puede
moverse en cualquier orden en las cuadrículas.
Veamos un lienzo ya construido, propuesto por Juan Carlos Alfaro
Chunga, para el caso de Spotify (figura 2.14).

72
 Figura 2.14. Ejemplo de lienzo Canvas, producto: Spotify
Fuente: Alfaro, 2021.

2.3.3. Metodologías de innovación abierta

Estas metodologías pretenden abrir perspectivas de innovación a lo interno

de la empresa con el propósito de incluir nuevas soluciones para otros
segmentos de mercado. No siempre las empresas disponen de recursos o
tiempo para dedicarlos a un proceso de innovación; en este caso, permitir la
entrada de empresas o personas externas puede ayudar a acortar los tiempos
de innovación y llegar a nuevos mercados. La innovación abierta posibilita
reducir los tiempos y llegar más lejos con menos recursos. Una forma de
aplicar la innovación abierta es por medio de plataformas como Kickstarter,
Ideastorm.
A continuación, se explica cómo funciona la plataforma Kickstarter.

73
 Kickstarter
Por Marco A. Sanabria Aguilar

Es una plataforma que se creó específicamente para proyectos

creativos en las siguientes categorías: arte, artesanías, danza,
diseño, moda, cine y video, comida, juegos, música, fotografía, entre
otros.
Cada proyecto se encuentra abierto a los visitantes al sitio, aunque
la idea es que el proyecto se socialice entre conocidos que puedan
aportar ideas —y fondos— para este.
Se accede por medio de su sitio web www.kickstarter.com, en el que
se debe registrar y crear una cuenta para trabajar proyectos. La
característica principal es que la plataforma tiene la funcionalidad
de establecer la recopilación de fondos para el proyecto.
Se trabaja con una base de confianza en la que quienes proponen los
proyectos deben ser lo más transpar y honestos sin tergiversar la
realidad del producto/servicio que exponen. Se pueden incluir
demostraciones de prototipos. La recaudación de fondos es para
uso exclusivo del proyecto y no con un fin diferente.
Así, también la plataforma ofrece un manual que permite al creador
del proyecto guiarle sobre cómo iniciar este, el sitio cuenta con
información suficiente para poder trabajar una iniciativa de
innovación abierta.

2.3.4. Generación de ideas

A diario, observamos el impacto de la innovación en diferentes ámbitos:

sector automovilístico, servicios, banca, educación, entre otros. Aunque la
realidad lo que muestra, de acuerdo con Gallego (2001), es que los
procedimientos y técnicas de creatividad e innovación sean probados y
validados a diario, en las propias organizaciones.
Según James Webb Young, citado por Foster (2003), «una idea no es ni más
ni menos que una combinación nueva de elementos viejos», este argumento
nos dice cómo generar una idea: es tomar partes de lo que ya conocemos y
combinarlos de manera novedosa. Recordemos el caso del limpiaparabrisas,
cada persona fue tomando lo mejor de algo que ya existía realizando pruebas
hasta obtener un mejor resultado.
Zaragozá y Gasca (2014) analizan el gráfico de los dos diamantes,
desarrollado por el British Design Council —máxima entidad en la difusión

74
del diseño en Reino Unido—, que determina la base de un proceso de diseño
común y simple para la generación de ideas, el cual se presenta a
continuación.

Figura 2.15. Modelo de dos diamantes, producto: Spotify

Fuente: Zaragozá y Gasca, 2014.

El modelo de dos diamantes se divide en cuatro fases y asigna las diversas

etapas divergentes y convergentes del proceso generación de ideas
mostrando los diferentes modos de pensar.
Zaragozá y Gasca (2014) explican cada una de estas etapas:
• Descubrir: comienza con una idea inicial, identificando una necesidad
o un problema. En esta fase, se utilizan herramientas cualitativas para
comprender el reto por resolver.
• Definir: alinear las necesidades o el problema con los objetivos
empresariales marca el inicio de la fase de generación y desarrollo de
ideas.
• Desarrollar: se exploran diferentes posibilidades y se inicia el
prototipado, esta parte es importante pues permite descubrir errores
que se pueden corregir en esta etapa previo a llevar el bien/servicio
en forma masiva con los clientes.
• Entregar: en esta etapa, el bien/servicio se da por finalizado y se
procede a su puesta en marcha, es decir, a la definición final para
entregarlo al cliente.

75
Para obtener mejores resultados, lo recomendable es trabajar con
herramientas que incrementen la creatividad de los equipos de innovación.
De esta manera, se creará una cultura de innovación en nuestra organización.
Algunas de las herramientas que se pueden emplear son: Scamper, Six
Thinking Hats, Lego Serious Play. Veamos un poco más acerca de estas.

SCAMPER

La técnica SCAMPER se basa en la modificación de una propuesta original a

partir de unos criterios establecidos (Velasco, 2018). Se trabaja en grupo y
permite idear soluciones para un reto específico. El método fue creado por
Bob Eberlee en 1971, se inspiró en los trabajos de Alex Osborne que había
realizado veinte años antes en torno al brainstorming («lluvia de ideas»), del
que fue su creador.
La técnica consiste en generar ideas para un reto específico (problema u
oportunidad), ya sea un producto o servicio. SCAMPER es un acrónimo de
Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Poner otro uso, Eliminar y
Reorganizar.
El método resulta muy útil cuando se trabaja con personas que no están
familiarizadas con la «lluvia de ideas» y que requieren alguna dirección para
utilizar esta técnica.
Para personas que tienen mayor experiencia con la «lluvia de ideas», es útil
para iniciar este proceso. Una de las características que tienen las empresas
innovadoras es que fomentan la creatividad, y este método está orientado
precisamente a ello.
La técnica de ideación SCAMPER, de acuerdo con Guilera (2020), consiste en
aplicar verbos de acción para que surjan propuestas originales para la
fabricación de nuevos bienes o servicios.
1) Responder preguntas. Consiste en pensar qué aspectos pueden
cambiar del reto planteado. Esto permite generar elementos
disruptivos que cambien nuestra forma de ver las cosas.
2) Generar ideas. Las respuestas a las preguntas permiten inspirar a los
participantes a generar ideas, lo cual puede hacerse de dos formas:
o Generar ideas individualmente: dar un tiempo específico (5-10
minutos) para que cada persona formule una idea en un post-it y,
posteriormente, compartirlo en una pizarra para determinar en
conjunto cuáles ideas tienen más potencial.
o Generar ideas en equipo: debatir grupalmente las respuestas del
paso 1 para compartir ideas entre todos, registrar aquellas que
tienen mayor potencial.

76
 3) Seleccionar mejores ideas. Para registrar las mejores ideas, se puede
hacer de dos formas:
o Mediante votación: se vota de forma individual para seleccionar
las mejores 3 ideas; para hacerlo más efectivo, se reparten tres post-
its a cada participante para que cada uno vote por las tres que
considera mejor.
o Agrupación conceptual: agrupar las ideas seleccionadas en
grupos similares según sus características.
A continuación, se presenta un modelo de plantilla SCAMPER, el cual se
recomienda emplear para realizar sesiones de brainstorming en su
organización.

Figura 2.16. Ejemplo de plantilla SCAMPER

Fuente: Sanabria, 2021.

77
 Ejemplo SCAMPER
Veamos una aplicación de la técnica adaptada de Suberviola
(2020). El problema planteado es el siguiente: mejora de
rotulador grueso.

Sustituir: sustituir por otro material de mejor calidad o

consistencia
• ¿Pueden durar más tiempo?
• ¿Qué se puede cambiar para que sea más cómodo de
utilizar?
• ¿Qué pasa si tienen mayor consistencia?
Combinar: combinar temas, conceptos, ideas, …
• ¿Si fuera de un lado rotulador y del otro bolígrafo?
• ¿Se pueden crear bicolores?
Adaptar: adaptar ideas de otros contextos, tiempos, escuelas,
personas
• ¿Qué hemos hecho antes de esto? Rotuladores Jumbo.
• ¿Qué se utilizaba antes de esto? Lápices o bolígrafos de
colores.
• ¿Dónde se puede utilizar? Oficinas, escuelas.
Modificar: añadir algo a una idea o a un producto, transformarlo
• ¿Se puede hacer más pequeño? ¿cambiarlo?
• ¿Quién más podría utilizarlo? Los niños.
• ¿Se pueden hacer colores más llamativos?
Utilizar para otros usos: extraer posibilidades ocultas
• ¿Puede tener otro uso?
• ¿Se puede utilizar en otra superficie diferente al papel?
• ¿Puede borrarse?
Eliminar: sustraer conceptos, partes, elementos del problema
• ¿Puede mejorarse?
• ¿Se puede mejorar su ergonomía?
• ¿Qué pasa si modificamos la tapa?

continúa…

78
 Reordenar: reingeniería o reacomodar
• ¿Qué habría que cambiar para que la escritura mejore?
• ¿Puede modificarse el material exterior?
• ¿Se puede modificar la punta?
Durante el proceso, se generan respuestas a las preguntas
planteadas. Muchas de estas serán ideas que se deben evaluar
poniendo criterios concretos, los cuales pueden elaborarse por
componentes del grupo establecidos previamente.

Six Thinking Hats (Seis sombreros para pensar)

Esta técnica, que permite pensar mejor, fue creada a mediados de los años
noventa por Edward de Bono, este método potencia al máximo la
inteligencia, la experiencia y la información. Se basa en interpretar los
cambios que experimenta el cerebro según el modo de pensar (De Bono,
2019).
Edward de Bono, en su libro El pensamiento lateral práctico (2015), explica la
esencia de la técnica ilustrándola con la historia de la hija del comerciante.

La hija del comerciante

Por Marco A. Sanabria con base en De Bono (2015)

Hace unos años, si una persona debía dinero, terminaba en la cárcel;

un comerciante, en la ciudad de Londres, tuvo la desgracia de deber
una suma elevada a un prestamista. A este, le gustaba la adolescente
hija del comerciante y le hizo una oferta, dijo que cancelaría la
totalidad de la deuda si la joven se casaba con él.
El comerciante y su hija se horrorizaron. El astuto prestamista le
hizo una propuesta. Dijo que metería dos piedras en su monedero:
una blanca y otra negra. Si la muchacha extraía la piedra blanca, no
tenía por qué casarse y la deuda quedaba perdonada. Si, por el
contrario, extraía la piedra negra, debía casarse con él y también la
deuda quedaba perdonada. Pero si se negaba a sacar una piedra, el
padre iría a la cárcel y ella pasaría hambre.
El comerciante aceptó de mala gana. Estaban caminando por un
sendero y, mientras conversaban, el prestamista se detuvo para
recoger dos piedras. Cuando las cogía, la muchacha observó que
continúa…

79
 había tomado dos guijarros negros y los metía en el monedero. Acto
seguido, le solicitó a la chica que escogiese la piedra que decidiría el
destino de ella y el de su padre.
Por un momento, si nos detenemos a pensar, ¿qué le aconsejaría a la
muchacha? Si lo pensamos detallada y minuciosamente, el problema
tiene una solución. Esto es lo que se denomina el pensamiento vertical.
En una situación como la descrita, el pensamiento vertical no es de
gran ayuda. La solución que se puede plantear —pensando
verticalmente— es la siguiente:
1) La chica debería negarse a extraer el guijarro.
2) La chica debe demostrar que existen dos guijarros negros en
el monedero y poner en evidencia la deshonestidad del
prestamista.
3) La chica debería extraer la piedrecita y sacrificarse por
salvar a su padre de ir a la cárcel.
Todo pensador vertical se concentra en el hecho de que la chica debe
extraer una piedra. Por otra parte, un pensador lateral se concentra
en que la piedra quede fuera de la solución.
La joven de la historia introdujo su mano en el monedero y sacó una
piedrecita sin mostrarla. Hizo un movimiento torpe y la dejó caer
en el sendero, donde se confundió de inmediato con los demás
guijarros.
—¡Qué torpe soy! —dijo—, pero no pasa nada…, si mira dentro del
monedero, me puede decir cuál es la piedrecita que he cogido
gracias al color de la que está dentro.
Puesto que el guijarro que queda es de color negro, no queda más
que asumir que la piedra que había extraído era la blanca, ya que el
prestamista no tendría el atrevimiento de admitir su deshonestidad.
De esta forma, utilizando el pensamiento lateral, la chica cambia
una situación que parece imposible por otra con ventaja a su favor.

La técnica de los seis sombreros emplea el pensamiento lateral, esta consiste

en colocarse un sombrero de diferente color para evaluar cómo van
cambiando nuestras acciones. Se puede llevar a cabo de forma individual o
grupal, sin embargo, se logran mejores resultados cuando es grupal, ya que
facilita tomar acuerdos por consenso.
De acuerdo con De Bono (2019), los sombreros y roles que juega cada persona
son los siguientes:

80
 • Sombrero blanco: sugiere neutralidad. No tiene emociones. Se espera
que brinde hechos y cifras, y no genere discusión. Se concentra en
buscar y plantear información, este sombrero (rol) es el que más
habilidad exige, pues debe separar lo objetivo de lo subjetivo
• Sombrero rojo: es pasional e injustificado. Quien tiene este sombrero
debe soltar por completo sus emociones, sentimientos, intuiciones y
percepciones que tenga acerca del tema. Incluye enojos, frustración,
miedo, tristeza, intuiciones, no tiene que justificar el porqué de sus
emociones.
• Sombrero amarillo: es positivo, ve el mundo color rosa. Quien lo usa
es el optimista y positivo del grupo, siempre encuentra ventajas y
beneficios, no obstante, debe justificar y ser racional en sus
pensamientos.
• Sombrero negro: opuesto al amarillo, ¿qué puede salir mal? La
persona que lo lleva es quien lo dice. Es la persona que busca el punto
negativo y pesimista de lo que se menciona en la sesión, debe estar
pendiente para detectar el peor escenario de cada idea, alternativa o
pensamiento.
• Sombrero verde: es creativo, curioso, imaginativo, soñador. La
persona que usa este sombrero aportará ideas e iniciativas sobre lo
que se conversa, puede presentar nuevas oportunidades para tomar
decisiones, puede utilizar otra técnica como, por ejemplo, lluvia de
ideas.
• Sombrero azul: es frío, está por encima de todo. Se ocupa del control
y de organizar el proceso del pensamiento. Dirige el uso de los demás
sombreros a temas específicos: modera, aclara, identifica y determina
de forma global.
De acuerdo con De Bono (2019), la principal ventaja de esta técnica es la
posibilidad de reproducir, de forma más simple, los procesos que tienen
lugar en nuestra mente al tomar decisiones.
Al utilizar todos los participantes un sombrero, no habrá polémica, puesto
que al final serán los puntos de vista obtenidos al emplear una forma de
pensamiento.

81
 Decisión empresarial con la técnica de seis sombreros
Por Marco Sanabria con base en Sánchez Aguilar (2013)

Una empresa se dedica al negocio de bienes y raíces, esta pertenece a

tres socios que no logran ponerse de acuerdo acerca de si debieran
adquirir apartamentos/casas procedentes de personas que fueron
desahuciadas por falta de pago, pero que tienen precios muy bajos.
Los puntos de vista son los siguientes:
• Socio 1: se dedica a proporcionar los informes aconsejando la
compra de los inmuebles, piensa (pero no lo dice) que no es
ético adquirir este tipo de inmuebles.
• Socio 2: apoya los datos que presenta el socio 1, para este, la
opción ideal es mejorar la imagen de la empresa, ofreciendo
inmuebles en alquiler a precios muy bajos para las personas
desahuciadas (no lo dice).
• Socio 3: está a cargo de llevar el control del proceso de toma
de decisiones, piensa (no lo dice) que es muy arriesgado que
los clientes habituales se enteren de que la empresa realiza
este tipo de operaciones (la de compra de inmuebles a
personas desahuciadas).
Basándonos en los seis sombreros, determine qué sombrero debería
usar cada socio para expresar sus opiniones libremente y ayudar a
solucionar la situación.
• Socio 1. Rojo: para expresar sus sentimientos. Blanco: ofrecer
los datos de la operación de forma neutral.
• Socio 2. Amarillo: para apoyar de forma lógica y positiva al
socio 1. Verde: para proponer una alternativa innovadora.
Este tiene la llave de la solución y es de donde se extrae que
debería usar también el sombrero rojo: para expresar que no
es ético hacer eso sin compensar de alguna forma.
• Socio 3. Azul: para controlar el proceso y tomar decisiones.
Negro: para advertir los riesgos de la operación.
Sombrero azul cierra la sesión haciendo un resumen de lo
mencionado. De esta forma, los asistentes tienen un mejor punto de
vista para tomar una decisión consensuada.

82
LEGO® Serious Play®

Álvarez Orozco (2018) señala que el método es una técnica para facilitar la
reflexión, la comunicación y la solución de problemas que pueden utilizar las
organizaciones, equipos de trabajo y personas en general.
El método se inicia cuando un facilitador lanza una pregunta/desafío en el
que, posteriormente, los participantes construyen «modelos» con base en una
selección cuidadosa de bloques LEGO®, desarrollando historias que
transmitan el significado de estas.
Los modelos 3D LEGO® son figuras especialmente diseñadas para este
propósito, sirven como base para la discusión en grupo, intercambiar
conocimientos, resolver problemas y tomar decisiones.
Tal como señala Bueno Rubiales (s. f.), los beneficios esperados para las
empresas al aplicar esta metodología son las siguientes:
• Promueve el desarrollo de innovación, equipos y soluciones en las
empresas.
• Facilita encontrar nuevas soluciones a cualquier tipo de reto al que se
enfrenten las empresas u organizaciones.
• Elimina la Ley de Pareto 80/20, todos tienen que involucrarse en la
sesión al 100 %.
La eficacia de la metodología, según señala Bueno Rubiales (s. f.), reside en
elaborarla de manera completa, para ello se requiere entender que el modelo
va desde la individual a lo colectivo.
El proceso consta de cuatro pasos (Bueno Rubiales, s. f.):
• Plantear la pregunta: se proporciona un desafío a los participantes,
sin solución obvia o correcta.
• Construir: los participantes construyen un modelo con piezas de
Lego y desarrollan la historia que le da significado a este.
• Compartir: cada participante comparte su historia y modelo.
• Reflexionar: todos los participantes reflexionan sobre lo expuesto.
¿Cómo funciona la técnica? Una sesión de Lego Serious Play comienza con
un objetivo, ¿qué se espera obtener al final? Para lograr este objetivo, los
participantes deberán resolver un conjunto de retos por medio de historias
que construyen con bloques LEGO® (Gutiérrez, 2021).

83
 Un taller de Lego Serious Play
Por Marco A. Sanabria Aguilar

El objetivo es crear un producto innovador, diferente a lo que existe.

En este caso, diseñar una tienda en línea. Para lograrlo, se requiere
un elemento «rompedor en frío».
Un ejemplo de un «rompedor en frío» es cuando alguien propone
salir a comer en grupo, casi siempre nadie sugiere a dónde ir. Si
usted propone un lugar —por ejemplo, ir a un McDonald’s— notará
cómo enseguida las otras personas proponen otros lugares que a su
consideración son mejores. En este caso, McDonald’s es la chispa
que lanza la imaginación, el elemento «rompedor en frío». Esta idea
es la que se aplica en un taller de creación.
Se inicia describiendo una realidad que existe y que se conoce. A
partir de esta realidad, se pueden usar dos imaginaciones para
imaginar una nueva realidad a través de una tienda en línea
innovadora.
La primera imaginación sirve para pensar en cosas que aún no
existen. La segunda imaginación sirve para tomar cosas existentes
y darles un enfoque diferente.

Un facilitador va presentando los retos y ayudando para que cada uno de los
participantes reflexione y descubra ideas a través de sus construcciones.
Veamos un ejemplo de cómo funciona la metodología.

2.4. Modelos de negocios

Los modelos de negocios con el tiempo se han vuelto más complejos. A

principios del siglo XX, surge el modelo de «cebo y anzuelo», que consiste en
ofrecer un producto básico a un precio muy bajo y luego efectuar cargos
recurrentes por servicios similares o recargas. Ejemplos: caña de pescar (cebo)
y repuestos (anzuelo); celulares (cebo) y tiempo de aire para facturar
(anzuelo); impresoras (cebo) y tintas (anzuelo).
En la década de 1950, surgieron modelos de negocios diferentes con la
aparición de restaurantes como McDonald’s y negocios de automóviles como
Toyota. En la década de 1960, surgen los modelos de retail con Walmart y los
hipermercados. En los setenta, surgen modelos como FedEx, en los ochenta

84
Blockbuster®, Intel®; en los noventa, Netflix®, Amazon, Google,
Starbucks®.
Alex Osterwalder e Yves Pigneur en su libro Generación de modelos de negocio,
publicado en 2013, definen el modelo de negocio como «las bases sobre las
que una empresa crea, y capta valor».
El concepto de modelo de negocios hoy ya no se puede definir como una
forma en que la empresa hace dinero o consigue clientes. El concepto va más
allá y se orienta en las necesidades de los usuarios y clientes.
Skype, por ejemplo, incursionó en el mercado como un proveedor de
llamadas internacionales a tarifas bajísimas y llamadas gratuitas entre
usuarios con un modelo de negocio innovador basado en tecnología P2P.
Gracias a BiciRent®, habitantes en muchas ciudades, que requieren
desplazarse de un punto a otro de manera rápida y económica, pueden
hacerlo alquilando una bicicleta por horas a cambio de una cuota de socio.
Este modelo de negocio responde a las nuevas necesidades de los usuarios.
De acuerdo con Quijano (2018), docente, conferencista y bloguero, un modelo
de negocio debe poseer tres elementos:
• Rentable: todo negocio se hace para ganar dinero, por tanto, debe
tener utilidades.
• Escalable: que permita hoy montar un negocio; posteriormente, otro,
y luego así, de forma sucesiva, hasta tener un modelo que conquiste
el mercado.
• Repetible: que pueda estandarizarse para replicarlo en cualquier
lugar, un ejemplo de esto son las franquicias.
Osterwalder y Pigneur (2013) señalan que «los clientes son el centro de
cualquier modelo de negocio, ya que ninguna empresa puede sobrevivir
durante mucho tiempo si no tiene clientes». Por tanto, el modelo de negocio
debe enfocarse en el cliente para saber cuáles son sus necesidades o
problemas, se le debe escuchar de forma permanente, o bien estableciendo
cocreación de bienes con ellos y, una vez que el bien se encuentre en el
mercado, se debe poner atención a la retroalimentación que nos brinden para
realizar ajustes y encontrar un modelo de negocio que aporte valor hacia
ellos.
Quijano (2017) presenta los elementos que componen el modelo de negocios,
los cuales se han ilustrado a continuación:

85
 Figura 2.17. Elementos de un modelo de negocio
Fuente: adaptado de Guiovanni Quijano, 2017.

Existen varios tipos de modelos de negocio que señalan diversos autores,

entre ellos Celaya et al. (2015), Álvarez Vásquez et al. (2019), Aguilar Morales
et al. (2018) y otros más; la mayor parte coinciden en ocho tipos que
presentaremos a continuación.

86
 Figura 2.18. Tipos de modelos de negocio
Fuente: Sanabria, 2021.
Veamos brevemente cada modelo:
• Multicomponente. Consiste en vender el mismo producto/servicio en
diferentes entornos y a distintos precios y presentaciones. Un ejemplo
de este modelo es Coca-Cola®, que se encuentra en supermercados,
máquinas dispensadoras, minisupermercados de barrio.
• Líder de mercado. Crear productos innovadores y atractivos para los
clientes. Un ejemplo es Apple que ha creado tres olas tecnológicas que
han transformado nuestra sociedad: iPod®, iPad®, iPhone®.
• Componente valioso. Fabricar elementos valiosos para otros
productos/servicios que no se venden directamente a los clientes, sin
embargo, generan diferenciación en lo que hacen. Un ejemplo es Intel
que fabrica microprocesadores, los cuales vende directamente a los
fabricantes de computadoras de diferentes marcas.
• Cebo y anzuelo. Consiste en vender un producto que necesite
consumibles, de estos encontramos muchos ejemplos: impresoras de
inyección de tinta, máquinas de café Nespresso®, entre otros.

87
 • Artesano. En este modelo se le da prioridad a la calidad y a la
elaboración manual de productos que requieren habilidades
artesanales. Un ejemplo son los muebles elaborados por ebanistas.
• Freemium. Este modelo consiste en regalar servicios hasta cierto
punto, cuando los clientes desean más, tienen que pagar. Por ejemplo:
Spotify®, Dropbox®, Adobe®.
• Eyesball. Consiste en ofrecer una plataforma para crear o compartir
contenido que atraiga visitantes y vender publicidad. Los mejores
ejemplos de este modelo son Facebook®, Instagram®.
• Productos virtuales. Este modelo consiste en vender códigos digitales
para productos que tienen costos y mantenimiento de inventario
prácticamente en cero. Ejemplos: videojuegos.
Existen otros modelos de negocio en el mercado, entre los que se menciona:
• Modelo de negocio de afiliación. Ross (2019) menciona que este
modelo consiste en incitar a otros a que compren productos o
servicios a cambio de una comisión por la venta. Ejemplos:
Herbalife®, Omnilife®, Doterra®.
• Modelo de negocio de cola larga. En el libro La Larga Cola de
50MINUTOS (2016b), se señala que este modelo designa al conjunto
de productos que ofrece una empresa de los que se tiene poca
demanda, pero la suma de las ventas puede superar las ganancias de
los productos que más se venden. Es decir, los artículos más
populares y los más vendidos solamente constituyen una parte
minoritaria del volumen de negocios, con el efecto de masa que juega
a favor de los artículos más marginales (50minutos, 2016b). Ejemplos:
Amazon®, Lulu®, eBay®, LEGO Factory.
• Modelo de negocio de franquicia o licencia. Martín Jiménez (2019)
comenta que, en este modelo, el dueño de una marca (franquiciador)
concede, a una persona interesada (franquiciado) en montar esta
marca ya existente en el mercado, los derechos para explotarla a
cambio de una cantidad de dinero y condiciones determinadas.
Ambas partes, franquiciador y franquiciado, operan como dos
empresarios independientes, aunque estén unidos bajo el paraguas de
una misma marca buscando fines y objetivos comunes, siendo el
principal el éxito y rentabilidad de la marca, por lo que deben trabajar
en forma conjunta en la misma dirección. Ejemplos: McDonald’s®,
Subway®, CrossFit®.
• Modelo de negocio de suscripción. Celaya et al. (2016) señalan que
este modelo consiste en vender productos, servicios o contenido a una
cartera de clientes de forma recurrente y con un flujo de ingresos fijo
y preestablecido, esto permite adecuar la oferta a la demanda que se

88
 tiene, por lo que se considera positivo también para la planificación
del negocio. Ejemplos: Netflix®, Spotify®, HBO®.
Ahora que tenemos claras las particularidades de una empresa, las
estrategias de innovación que se pueden emplear y los tipos de modelos de
negocio, pasaremos a desarrollar el plan de negocios en la siguiente unidad
temática.

89
En resumen

La innovación ha existido desde el inicio de la historia, es motivada por la

escasez de recursos para realizar actividades cotidianas, pues las personas, al
ver limitadas sus posibilidades, buscan otras formas de resolver la situación,
es en ese punto donde surgen las ideas innovadoras que dan lugar a nuevos
productos/servicios e impactan de manera directa en quienes los utilizan.
La innovación tiene diferentes campos de aplicación en las organizaciones:
en el producto y en el rendimiento del producto, innovación tecnológica, en
el modelo de negocio, innovación organizativa, innovación en los procesos,
marketing/ventas e innovación en los canales, innovación en la red,
compromiso con el cliente/retención.
La innovación se puede presentar en cuatro formas diferentes en las
organizaciones:
a) Mercados y tecnologías existentes: innovación incremental.
b) Mercados existentes y nuevas tecnologías: innovación disruptiva.
c) Mercados nuevos y tecnologías existentes: innovación arquitectónica.
d) Mercados nuevos y nuevas tecnologías: innovación radical.
Se examinaron cuatro metodologías de innovación:
• Metodologías de innovación estratégica que consisten en técnicas de
innovación que buscan diferenciar nuestra empresa, productos o
servicios de nuestros competidores. Entre estas, encontramos la
estrategia de océano azul y Design Thinking.
• Metodologías ágiles para la innovación que buscan reducir tiempos
para llevar la innovación al mercado. Entre estas, encontramos Lean
Startup y lienzo Canvas.
• Metodologías de innovación abierta que tienen aplicabilidad cuando,
a lo interno de la organización, no se dispone de recursos suficientes
para dedicarlos a un proyecto específico.
• Herramientas de innovación que permiten obtener mejores
resultados de innovación dentro de las organizaciones.

90
Ejercicios de autoevaluación

1. ¿Qué significa innovación?

2. ¿Qué es un modelo de negocio?
3. Enumere los elementos de un modelo de negocio.
4. Mencione los diferentes tipos de innovación que se presentan en las
organizaciones.
5. Describa la forma de innovación presente en el modelo de negocio.

91
Respuesta a los ejercicios de autoevaluación

1. La innovación es un proceso que desarrolla ideas existentes

mejorándolas o creando algo nuevo, aportando valor para las
empresas y personas, impactándolas de forma favorable.
2. De acuerdo con Alex Osterwalder e Yves Pigneur, el modelo de
negocio se define como «las bases sobre las que una empresa crea,
proporciona y capta valor».
3. Los elementos de un modelo de negocio son:
a) Los bienes/servicios que posee la empresa y que otros no lo tienen.
b) Definir el público meta y determinar los problemas y necesidades
que tienen.
c) Definir la propuesta de valor y cómo esta llegará al segmento de
clientes seleccionado.
d) Definir el tipo de relación que se tendrá con nuestros clientes.
e) Identificar la rentabilidad y de dónde provienen nuestros
ingresos.
f) Determinar los elementos necesarios para que el modelo de
negocio funcione correctamente.
g) Identificar las actividades del modelo de negocio para que este
tenga éxito.
h) Realizar la identificación de las personas clave con las que
debemos interactuar para que la propuesta de valor sea una
realidad.
i) Calcular la inversión y determinar los costos fijos y variables.
4. Existen cuatro tipos de innovación que encontramos en las
organizaciones: innovación incremental, innovación disruptiva,
innovación arquitectónica, innovación radical.
5. Innovar en el modelo de negocio permite reinventar la forma en la
cual la empresa entrega sus productos/servicios. Hoy día es común
encontrarnos empresas que ofrecen entrega a domicilio sin costo
adicional o que llevan sus productos a la puerta de nuestros
hogares/empresas.

92
Actividades de aprendizaje

1. Piense en un producto/servicio que actualmente existe. Conforme un

grupo de trabajo con personas de diferente formación académica
(contabilidad, ingeniería, administración, derecho, informática),
propóngales discutir acerca de oportunidades de mejora o problemas
actuales que tiene dicho bien. Aplique la técnica Design Thinking. Una
vez concluido el ejercicio, autoevalúe si se llega a una mejor propuesta de
dicho bien.
2. Piense en un producto que le gustaría desarrollar como emprendimiento.
Conforme un grupo de personas (pueden ser sus asociados de negocios
o clientes potenciales) y desarrolle un lienzo Canvas.

93
94
 Capítulo 3

El plan
de negocio

«Cuida los pequeños detalles. Un pequeño agujero

puede hundir un gran barco»
Benjamin Franklin

Contenidos

1. Concepto de plan de negocio.

2. Composición del plan de negocio.
3. Estructura y redacción del plan de negocio.
Objetivo de aprendizaje

Aplicar conocimientos sobre la viabilidad y rentabilidad de un

negocio antes de ponerlo en marcha con el propósito de tomar
decisiones de inversión.

Objetivos

1. Comprender el concepto de plan de negocio y su importancia

para una redacción clara y oportuna de este en beneficio de la
persona emprendedora.
2. Explicar la redacción y composición del plan de negocio para
conocimiento de la persona emprendedora.
3. Desarrollar la estructura del plan de negocio para aquellas
personas emprendedoras que buscan un nuevo proyecto, o bien
que desean mejorar la competitividad de uno existente, y
redactarlo correcta y eficazmente.

Guía de lectura

El capítulo 3 describe en qué consiste un plan de negocios y cuáles son las

ventajas de tomar el tiempo para redactarlo; además, se destacan los
elementos esenciales que debe contener. También, se orienta al lector en la
utilidad del plan de negocios tanto a nivel interno como externo de la
empresa.
A continuación, se expone una propuesta de estructura para redactar el plan
de negocios, la cual se divide en seis partes de gestión: 1) estratégica,
2) mercadeo, 3) operativo, 4) organizacional, 5) legal, y 6) financiera. En cada
una de las partes, se presentan plantillas y figuras que orientarán al lector
para que pueda preparar su proyecto de emprendimiento.
Posterior a la exposición temática, se introducen los ejercicios de
autoevaluación, los cuales se deben solucionar y revisar con base en las
respuestas que también se incluyen; para luego resolver las actividades de
aprendizaje, que le ayudarán con la construcción de sus conocimientos. Las
actividades se resuelven según lo que se ha descrito en los contenidos de este
capítulo.

96
Introducción

En el libro Alicia en el país de las maravillas, Lewis Carroll escribió: «si no sabes
adónde vas… no importa mucho el camino que tomes» (Carroll, 2003).
Tener un plan de negocio implica visualizar los objetivos y el camino para
alcanzarlos para obtener el mayor éxito posible.
Emprender un nuevo proyecto de negocio ha tenido, en los últimos años, un
crecimiento exponencial, proporcional a los fracasos que durante su
consolidación se presentan. Por lo tanto, se requiere identificar y reducir los
riesgos para no desperdiciar recursos y maximizar las probabilidades de
éxito.
Ser una persona emprendedora implica identificar oportunidades en donde
otros no las han identificado. En esta sección, aprenderemos la forma correcta
de desarrollar la oportunidad de negocio y a determinar cuáles aspectos son
esenciales para la creación de una empresa.
Por ello, el plan de negocios se considera la herramienta más importante al
momento de emprender con un nuevo proyecto. Un negocio con un plan bien
definido permite visualizar los caminos sobre los cuales enfocar los
esfuerzos, por lo que vale la pena preguntarse ¿cómo se espera que un
negocio triunfe si no tiene un plan?
El general Dwight «Ike» Eisenhower, militar y presidente 34º de los Estados
Unidos, decía: «los planes son inútiles, pero planificar es imprescindible»,
con esta frase respondemos a la necesidad de que es mejor tener un plan que
no tener ninguno; las consecuencias de no tener un plan de negocios de
acuerdo con Juliá (2019) son evidentes:
• Ausencia de referencias para evaluar el éxito o el fracaso de la gestión
gerencial.
• Falta de control presupuestario.
• Sobregasto de recursos.
• No aprovechamiento de las oportunidades.
• Falta de visión estratégica a mediano y largo plazo.
El plan de negocios, elaborado de forma meticulosa y con información
oportuna, permite ante terceros (inversionistas, colaboradores, clientes y
proveedores) conocer el potencial del negocio. De esta manera, una
estructura correcta de esta herramienta brinda la claridad necesaria, así como
el panorama concreto y sistemático, que encauza las posibilidades de apoyo
de terceros y ofrece al equipo de trabajo la herramienta necesaria en la
consecución de los objetivos.

97
3.1. ¿Qué es el plan de negocio?

El plan de negocio ha sido tratado por diversos autores; sin embargo, para
efectos de esta sección, consideraremos los aportes de Zorita y Huarte (2016),
Juliá (2019), Pedraza (2014), Castellón y Oros (2011) y Guzmán (2021), con los
cuales construiremos la definición e importancia de un plan de negocios.
Enrique Zorita y Segundo Huarte, profesores de la Escuela de Gestión
Comercial y Marketing-ESIC, lo presentan como una herramienta que
permite analizar tanto la viabilidad de una iniciativa emprendedora como
también una vía para lograr financiación (Zorita y Huarte, 2016).
Joan Mir Juliá, profesor de la Escuela de Negocios ESIC y tutor del programa
EMBA, argumenta que el plan de negocio es un documento que define y
analiza la oportunidad de negocio, desarrollando las estrategias y
procedimientos necesarios para transformar esa oportunidad en un proyecto
empresarial real (Juliá, 2019).
Por su parte, Oscar Hugo Pedraza Rendón, profesor investigador en el
Instituto de Investigaciones Económicas y Empresariales de la Universidad
Michoacana de San Nicolás de Hidalgo, señala que un plan de negocios debe
hacer referencia al tipo de negocio y a la experiencia de quien realiza el plan
e integra el documento, articulando la importancia y las implicaciones de la
información que se maneja con relación al negocio, para que sea utilizado
como un documento donde los inversionistas plasmen sus ideas, formulen
estrategias y desarrollen sus planes (Pedraza, 2014).
Por tanto, el plan de negocio es una herramienta de gestión para presentar
los elementos que identifiquen la idea o proyecto de negocio, las estrategias,
las actividades, las tareas y los recursos necesarios para convertirla en
realidad y procurar obtener el mayor éxito posible.
Juliá (2019) apunta que un plan de negocio, para ser exitoso, debe poseer tres
elementos:
1) Estar bien hecho, es decir, el plan debe estar hecho a conciencia y que
sea el resultado de un ejercicio completo de prospectiva del negocio
desde todas sus perspectivas.
2) Debe considerar el principal elemento: lo que se espera vender. Para
ello debe realizarse un trabajo previo de investigación, sondear el
mercado, en lugar de plasmar intuiciones o corazonadas. Si las ventas
no son creíbles, el resto del plan no tiene sentido.

98
 3) Mantener el plan de negocios actualizado para que sirva a personas
emprendedoras, inversionistas y colaboradoras. Se deben mantener
al día: los productos, precios, canales de comercialización, planes de
comunicación, entre otros.
Con estos elementos, se establece que el plan de negocios no debe ser un
documento que se elabora y luego se deja guardado en un cajón, sino que es
una herramienta viva que sirve para la consecución de objetivos estratégicos,
es una guía que se puede consultar a diario; es, además, base de trabajo de
los gerentes para el establecimiento de los objetivos operativos y la
formulación de planes tácticos de la organización.
Ahora que sabemos qué es un plan de negocios, debemos reflexionar ¿por
qué es importante y por qué se debe redactar antes de empezar un negocio?
Castellón y Oros (2011) argumentan que un plan de negocios es importante
porque le permite a la organización sobrevivir dentro de un ambiente
empresarial, dando forma a las percepciones, decisiones y conductas de las
personas que se encuentran a cargo de una empresa, permitiendo la toma de
decisiones con mayor rapidez, consistencia y con mayor grado de
aceptabilidad dentro de sus planes empresariales.
El sitio web de la Escuela de Negocios AICAD (2015) señala que la
importancia del plan de negocios está en el detalle de los procesos que se
llevarán a cabo, permitiendo identificar cuáles son los pasos más
recomendables para lograr el éxito.
De acuerdo con Carlos Guzmán, columnista de PQS Perú, la importancia del
plan de negocios es evaluar la rentabilidad económica, la responsabilidad
social, la viabilidad operativa y la sostenibilidad ambiental de un negocio
(Guzmán, 2021).
En seguida, se presenta un resumen de los conceptos que se han recopilado
de los autores previamente señalados.

99
 Tabla 3.6. Conceptos e importancia del plan de negocios

Autor Concepto Importancia

Zorita y Huarte (2016) Herramienta que permite Desarrollar estrategias y

analizar la viabilidad de procedimientos
una iniciativa necesarios para convertir
emprendedora y un una oportunidad en un
medio para lograr la proyecto real.
financiación.

Pedraza (2014) Documento en el que los Desarrollar un concepto y

inversionistas plasman los elementos asociados
ideas, formulan para tener el mayor éxito
estrategias y desarrollan en su puesta en marcha.
planes de acción.

Juliá (2019) Define y analiza la Realiza un trabajo de

oportunidad de negocio investigación que permite
tomando en consideración plasmar la realidad de lo
todas las perspectivas de que se espera vender y no
este. meras especulaciones.

Castellón y Oros (2011) Documento que reúne las Sobrevivir dentro del
diferentes percepciones ambiente empresarial
de las personas que se para tomar decisiones
encuentran a cargo de una efectivas por parte de las
empresa. personas que están a
cargo de una
organización.

Escuela de Negocios Detalle de los procesos Identificar los pasos más

AICAD (2015) que se emplearán en un recomendables para
proyecto de lograr el éxito del
emprendimiento. negocio.

Guzmán (2021) Evaluar rentabilidad

económica,
responsabilidad social,
vulnerabilidad operativa
y sostenibilidad
ambiental.

Fuente: Sanabria, 2022.

100
Se puede decir que el plan de negocios es un documento en el que se plasman
ideas, estrategias, planes tácticos o de acción de la oportunidad de negocio
con el propósito de determinar su viabilidad de mercado, técnica, económica
y financiera para mejorar las posibilidades de éxito.
La importancia del plan de negocios es que en este se detallan aquellas
actividades que facilitan evaluar la rentabilidad económica, la
responsabilidad social, la viabilidad operativa y la sostenibilidad ambiental
de un negocio, como se mencionó.

3.1.1. ¿Para qué sirve el plan de negocio?

Tenemos la definición y la importancia, ahora ¿para qué sirve el plan de

negocios?
Weinberger (2009) señala que el plan de negocios tiene, en esencia, dos
funciones: una interna o administrativa y otra externa o financiera. Desde el
punto de vista interno, sirve para lo siguiente:
• Detallar el entorno en el cual las actividades de la empresa se llevarán
a cabo.
• Señalar las oportunidades y amenazas del entorno, así como las
fortalezas y oportunidades de la organización.
• Precisar cómo se utilizarán los recursos de la empresa en función a los
objetivos de esta.
• Atraer al personal requerido por la empresa.
• Identificar las variables críticas de la organización en particular
aquellas que requieren un control permanente, como aquellos
procesos que son clave para el éxito de la empresa.
• Realizar un análisis de sensibilidad en función de los factores que
presentan mayor variabilidad, tales como la demanda, el tipo de
cambio, los precios de los insumos, entre otros.
• Establecer planes de acción de corto y mediano plazo para cada área
de la empresa, de manera que se asignen responsabilidades y se
coordinen tareas que mitiguen los problemas que puedan surgir.
• Tomar decisiones con información oportuna, confiable y veraz, lo que
permite reducir la incertidumbre.
• Mostrar posibles resultados de la empresa en función de diferentes
escenarios y estrategias.
El plan de negocio debe utilizarse como una herramienta de gestión en el día
a día sin perder la visión del largo plazo. A nivel interno, es una guía para las
operaciones de la empresa y un punto de referencia para la evaluación del
desempeño (Weinberger, 2009).

101
Por otra parte, de acuerdo con Weinberger (2009), a nivel externo, el plan de
negocios se orienta a:
• Búsqueda y consecución de recursos, particularmente financieros.
• Informar a potenciales inversionistas, personas naturales o personas
morales (entidades financieras) acerca de la rentabilidad esperada y
periodo de recuperación de la inversión.
• Buscar proveedores y clientes con los cuales establecer relaciones
confiables y de largo plazo.
• Comunicar a todos los grupos de interés que la empresa dispone de
un excelente producto o servicio con un mercado dispuesto a
adquirirlos; que se tiene un excelente equipo gerencial y operativo,
con las habilidades técnicas, humanas y administrativas necesarias
para tener éxito.
• Mantener informados a clientes y proveedores acerca de la operación
y resultados esperados, de las estrategias que permitirán lograr los
objetivos planteados y cumplir con la visión del emprendedor.

3.1.2. ¿Cómo se redacta el plan de negocio?

De acuerdo con Moyano (2015), un plan de negocio involucra una serie de

planes para cada tipo de área funcional de una organización (o futura
organización).

Figura 3.19. Planes que conforman la futura organización

Fuente: Sanabria, 2022.

102
Contempla un plan de mercadeo, un plan de producción —en el caso que se
tenga manufactura—, un plan logístico, un plan económico-financiero, un
plan de recursos humanos, entre otras áreas principales. El plan de negocio
no necesariamente tendrá detallado cada plan interno, puesto que no todas
las organizaciones deben poseer todas las áreas, por ejemplo, algunas
organizaciones carecen de un departamento de recursos humanos.
Según William Salman, profesor de la Harvard Business School y experto en
iniciativa empresarial, el plan de negocios se debe formar en torno a cuatro
factores determinantes (Harvard Business Review, 2021):
a) El equipo, el cual está constituido por todas las personas que formarán
parte del proyecto, tanto a lo interno (colaboradores) como a lo
externo (proveedores, comunidad) y qué tipo de recursos
proporciona cada uno para el proyecto.
b) La oportunidad, cuál es el producto o servicio que producirá o
comercializará la empresa, quién es su mercado, qué volumen de
crecimiento tiene, cuál es la rentabilidad y qué tipo de obstáculos
pueden presentarse que limiten el éxito del proyecto.
c) El contexto o panorama general se refiere a elementos de carácter
externo que no están en capacidad de modificarse por parte de la
empresa como el marco regulatorio (leyes, reglamentos) existente,
tasas de interés por parte de entidades que pueden financiar
diferentes iniciativas de la empresa, variables demográficas (género,
edades, lugares de habitación) que sean de interés para los planes de
crecimiento de la organización, inflación, tipo de cambio, entre otras.
d) El riesgo y el beneficio, es decir, evaluar por medio de escenarios qué
puede salir mal y qué puede resultar bien para la empresa, lo cual
permite establecer planes de mitigación para contrarrestar los
obstáculos que surjan.
Estos factores se ilustran en la siguiente figura.

103
 Figura 3.16. Factores determinantes de un plan de negocio
Fuente: Sanabria, 2022.

Una vez que se han considerado los factores que menciona Salman (2021),
previo a la redacción del plan de negocio, es necesario plantearse las
siguientes interrogantes:
• ¿Cuál es mi objetivo? Si la(s) persona(s) inversionista(s) dispone(n) de
un capital inicial, se recomienda hacer énfasis en el plan de mercadeo,
destacando la propuesta de valor y oportunidades con potenciales
competidores. Por otra parte, si el plan de negocios busca conseguir
inversionistas, lo recomendable es enfocarse en las habilidades del
equipo gerencial a cargo del proyecto.
• ¿A quién me dirijo? Es importante saber quién leerá el plan de negocio
y cuáles son los objetivos para enfocar el mensaje. Por ejemplo:
o Si el plan está orientado hacia los clientes potenciales, es necesario
hacer énfasis en el bien o servicio que se presenta, sus
funcionalidades, valor agregado, entre otros.
o Si, por el contrario, se orienta a inversionistas potenciales, es mejor
enfocarse hacia escenarios de rentabilidad y potencial de la
empresa en el mediano o largo plazo.

104
3.1.3. ¿Cómo se estructura el plan de negocio?

No existe un formato único ni reglas predefinidas para estructurar el plan de

negocios; de hecho, su aplicación depende de la función que se le quiera dar
al documento como tal. Lo importante es que el plan de negocio tenga lógica
y coherencia para relacionar cada elemento que lo compone.
El documento debe proporcionar información precisa y concreta sobre los
aspectos de la propuesta; a continuación, se presentarán varios esquemas de
diferentes autores.

Tabla 3.7. Esquema de un plan de negocio de acuerdo con algunos autores

Zorita y Huarte (2016) Juliá (2019) Harvard Business Review

(2021)
• Resumen ejecutivo • Resumen ejecutivo
• Resumen ejecutivo
• Análisis externo • Descripción del
• Descripción del
• Análisis interno negocio
negocio
• Diagnóstico de las • Análisis entorno
• Análisis del mercado
oportunidades, empresarial
• Análisis de la empresa
amenazas, fortalezas y • Organización
• Análisis de situación
debilidades • Plan de operaciones
• Planteamiento
• Descripción de la • Plan de marketing
estratégico
estrategia prevista para • Plan financiero
• Plan de operaciones
cada área funcional • Análisis de riesgos
• Organización
• Plan de contingencias
• Estudio económico
• Viabilidad del negocio
y financiero
• Sistemas de control
• Conclusiones
Fuente: Sanabria, 2022.
La propuesta de plan de negocio que se presenta a continuación se ha escrito
pensando en futuros emprendedores, o bien en aquellas personas que deseen
reorganizar su empresa para mejorar su competitividad; por esa razón,
tomaremos los aspectos más importantes de las propuestas que han
elaborado los autores antes mencionados. La estructura que se propone es la
siguiente:
• Gestión estratégica: en esta parte, desarrollaremos la definición del
tipo de negocio; la visión, misión, valores y objetivos estratégicos que
se persiguen en la organización; para ello, herramientas de análisis de
entorno como el FODA para el análisis de fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas facilitan el desarrollo.

105
 • Gestión de mercadeo: se debe plantear el estudio de mercado
considerando el mercado consumidor, el mercado competidor, el
mercado proveedor, la proyección de ventas y la estrategia de
mercadeo.
• Gestión operativa: comprende las metas de la producción,
establecimiento del proceso de producción, los recursos necesarios, la
capacidad de producción, equipo y maquinaria requeridos, proceso
de producción, distribución de planta, estudio de localización.
• Gestión organizacional: engloba el análisis funcional para la
determinación de los procesos sustantivos, la propuesta de estructura
organizacional que permite fluir la funcionalidad establecida, el
diseño de puestos (funciones y responsabilidades), la integración de
colaboradores en respuesta a la funcionalidad y conforme a la
estructura, evaluación del desempeño, entre otros.
• Gestión legal: formaliza aspectos tales como tipo de empresa,
aspectos tributarios; procedimientos para la puesta en marcha del
negocio, permisos sanitarios y cualquier otro de conformidad con la
normativa jurídica, según la naturaleza del proyecto.
• Gestión financiera: se detalla la inversión requerida, depreciación,
presupuesto de ventas, costo total, costo de mano de obra, estado de
resultados, indicadores de viabilidad económica, evaluación de la
inversión y evaluación del plan de negocio.
En seguida, se presentarán los conceptos y elementos que debe considerar
para elaborar un plan de negocio. En este punto es necesario aclarar que se
pueden hacer diferentes formulaciones de un plan de negocio, estudiaremos
dos de estas metodologías:
• Una desde el empleo de una herramienta de metodologías ágiles
como CANVAS, que permite visualizar de forma rápida los aspectos
esenciales de una propuesta.
• Y otra considerando la técnica tradicional de un plan de negocio con
el propósito de evaluar su viabilidad financiera y la presentación ante
entidades financieras.
Empezaremos desarrollando un plan de negocios utilizando la técnica
CANVAS, la cual se comentó en el segundo capítulo de esta unidad didáctica.

106
3.1.4. Redacción del plan de negocio mediante CANVAS

Para un emprendedor, existen muchas ideas y llevarlas a la práctica puede

resultar una completa pesadilla puesto que, en muchas ocasiones, solamente
se piensa en el resultado de la idea (un bien o un servicio), pero no en todo lo
que requiere llevar esa idea a la práctica. De acuerdo con Marcelo Lebendiker,
citado en el periódico El Financiero (Pymes, 2015), la tasa de mortalidad de
emprendimientos en los primeros tres años de vida es del 70 al 80 %, es decir,
que menos de 3 de 10 emprendimientos sobreviven ese periodo. Y cuanto
más tiempo sobrevive el negocio, sus posibilidades de quiebra se
incrementan. En promedio, la esperanza de vida de las compañías
costarricenses es de 7,1 años (Pymes, 2015).
Las principales razones del fracaso, de acuerdo con Pymes (2015) son,
además de las bajas ventas, la falta de indicadores para medir sus resultados,
ausencia de planes de contingencia y una débil planeación.
Es aquí donde resalta la importancia de un plan de negocio, pues este ejercicio
hace que la(s) persona(s) emprendedora(s) analice(n) a detalle su idea antes de
invertir un colón. Además, que en este se contemplan los principales
indicadores que permiten establecer la viabilidad de la idea de negocio.
Existen múltiples herramientas y hasta plantillas para desarrollar un plan de
negocios, entre estos, el modelo CANVAS es uno que destaca por su simpleza
y funcionalidad, de manera visual y esquemática, que para muchos resulta
fácil de comprender.
Alex Osterwalder e Yves Pigneur, en su libro Generación de modelos de negocio
(2011), ilustran esta herramienta en 9 aspectos que, cuando se completan, nos
dan un punto de partida en el que se puede visualizar la totalidad de la
empresa y verificar la coherencia entre sus ideas.
El lienzo CANVAS tiene la siguiente forma:

107
 Figura 3.20. Lienzo CANVAS
Fuente: Sanabria, 2022.

Para formular un lienzo CANVAS, se debe considerar el siguiente orden para

completarlo:
1) Propuesta de valor. El concepto de producto o servicio por ofrecer al
mercado. Procure dejar claro lo que se ofrece a los potenciales clientes.
Es importante mencionar características especiales (ventajas
competitivas). Puede incorporar elementos novedosos que considere
atractivos para los clientes.
2) Segmento de mercado. El grupo de personas a las que se le ofrece el
producto o servicio. Debe identificarse a quiénes se dirige la
propuesta, el segmento o nicho de mercado. Algunos expertos
mencionan que este es el cuadrante más importante del lienzo.
Enfocarse en un nicho específico puede mejorar la eficacia de los
esfuerzos de publicidad.
3) Canales de comercialización. Se refiere a los esfuerzos para que el
producto llegue a los clientes. Es importante pensar en cómo entregar
la propuesta de valor para los clientes. Dependiendo del tipo de

108
 producto/servicio, exigencias del mercado, costumbres de los clientes,
se deben diseñar mecanismos eficientes de distribución.
4) Relaciones con clientes. Son las estrategias que permiten interactuar
con el segmento de mercado seleccionado. Es importante conocer al
cliente, sus opiniones, expectativas y necesidades. Se recomienda
generar emociones, sentido de pertenencia, identificarse con el
cliente, y esto se logra mediante la interacción, atención a sus
necesidades y expectativas. La tecnología nos ofrece muchas
oportunidades para diseñar e implementar estrategias de interacción
con los clientes.
5) Fuentes de ingresos. Actividades que generan dinero para la
empresa. Es importante determinar el valor que los clientes están
dispuestos a pagar por los bienes/servicios ofrecidos. Considerar los
mecanismos de venta y posibilidad de otorgar crédito o formas de
pago.
6) Recursos clave. Se refiere a las personas o activos que son necesarios
para la elaboración del bien/servicio, estos pueden ser máquinas,
equipos, espacio físico, personal, tecnología (página web, redes
sociales). Es importante que las personas emprendedoras
identifiquen los activos y personal clave para iniciar el
emprendimiento.
7) Actividades clave. Acciones necesarias para la elaboración y venta
del producto/servicio. Deben tomarse en cuenta todos los procesos
internos de la organización, productivos y comerciales.
8) Socios clave. Aliados externos que se requieren para el desarrollo de
los procesos productivos y de comercialización de la empresa.
Identificar los socios estratégicos: proveedores, clientes,
inversionistas, representantes del gobierno relacionados con
permisos o trámites necesarios para la empresa. Mantener una buena
relación con los socios es una fortaleza para la organización.
9) Costes. Erogaciones financieras para el desarrollo de los procesos
productivos y de comercialización. Considerar: costos de producción,
gastos operativos e imprevistos. Cada costo que no se considere
reduce las ganancias de la empresa.
Veamos un ejemplo del lienzo para un negocio de repostería.

109
 Figura 3.21. Lienzo CANVAS de una repostería
Fuente: Sanabria, 2022.

Considere que esta herramienta es un primer paso, ya que, si desea un

análisis más profundo, deberá elaborar el plan de negocio de la forma
tradicional. El CANVA es una herramienta que ayuda a visualizar con
rapidez una propuesta de negocio de forma general. También la información
que agrupa se puede emplear más adelante como base para desarrollar las
ideas.

110
3.1.5. Redacción del plan de negocio tradicional

A continuación, se desarrollan los contenidos explicativos de las principales

secciones del plan de negocio, de forma que pueda ir completando el
documento de manera práctica con la información de su proyecto.
Necesitará de algunos resultados matemáticos y financieros, para lo cual
podría requerir solicitar apoyo de especialistas, aunque aquí estableceremos
la base explicativa para que pueda realizar estos cálculos, que son
indispensables para la presentación del proyecto a terceros.
El plan le ayudará a minimizar los riesgos, sin embargo, considere que el
factor más importante es usted como emprendedor, anímese a dar el primer
paso para un futuro mejor.

Datos y tipo de empresa

En esta sección, se elabora una ficha técnica que le ayudará a comprender el

tipo de organización que se está conformando.

Nombre de la empresa (razón social):

Tipo de empresa: Nueva Existente

Principales productos o servicios que ofrecerá:

Provincia:

Cantón:

Distrito:

Teléfono:

Correo electrónico:

Figura 3.22. Datos generales de la empresa/proyecto

Fuente: Sanabria, 2022.

111
 Se indica si la empresa es nueva o ya existe; en este último caso, si se ha
detectado una oportunidad de negocios o si se afronta una amenaza en el
mercado (un nuevo competidor, productos sustitutos, entre otros).

Tipo de negocio

En este punto, se hace referencia al tipo de negocio relacionado con el plan

de negocio; en algunos casos, se puede tener una empresa ya existente que es
de tipo comercial, pero tiene los recursos y la capacidad de transformar
materias primas o insumos para generar un nuevo emprendimiento,
entonces el tipo de negocio relacionado con el proyecto sería industrial.

Tipo Agrícola Industrial Comercial

negocio:

Servicios Artesanal Otro

Figura 3.23. Tipo de negocio

Fuente: Sanabria, 2022.

Socios/emprendedor

En esta sección, se incluye la información personal de las personas

emprendedoras del proyecto, para lo cual debe elaborar una ficha por cada
socio con el que cuente el proyecto (en la ficha descriptiva se incluyen 3; sin
embargo, pueden ser todos los interesados que deseen invertir, es decir, un
número mayor).

112
Socio No. 1
Nombre completo Identificación
Dirección

Teléfonos
Correo electrónico
Formación
Experiencia

Socio No. 2
Nombre completo Identificación
Dirección

Teléfonos
Correo electrónico
Formación
Experiencia

Socio No. 3
Nombre completo Identificación
Dirección

Teléfonos
Correo electrónico
Formación
Experiencia

Figura 3.24. Plantilla de registro de socios

Fuente: Sanabria, 2022.

113
Formación del capital social

En esta sección, se incluye la información financiera de acuerdo con los

aportes de cada socio del proyecto.

Tabla 3.8. Plantilla de registro de socios

Nombre del socio Capital aportado % del capital social

1-
2-
3-
4-
5-
Fuente: Sanabria, 2022.

3.2. Resumen ejecutivo

El resumen ejecutivo es una sección que se redacta hasta que todo el plan de
negocio se encuentra escrito; sin embargo, se coloca al inicio de este debido a
que, como lo señala su nombre, se trata de una breve acotación de las partes
más importantes del plan.
Por lo general, esta sección no supera las dos páginas y su redacción debe ser
tal que despierte interés en el lector; principalmente, se dirige a potenciales
inversionistas, o bien a una entidad financiera que pueda facilitar los fondos
para el proyecto.
Se destaca, en particular, la descripción del tipo de empresa o proyecto, los
bienes o servicios que se ofertarán, la estructura administrativa, las
oportunidades de mercado, la estrategia comercial, los indicadores
económicos y financieros. Debe estar en un lenguaje claro, sin emplear
términos que puedan confundir a la(s) persona(s) a quienes se le(s)
presentará el plan de negocio.
A continuación, se desarrollará cada una de las partes especializadas del plan
de negocios.

114
3.3. Marco estratégico

De Luca y Lazzati (2018) definen la gestión estratégica de una empresa

declarando visión, misión y valores.
Por otra parte, Alberto Pérez, citado por Sánchez (2018), señala que la
estrategia debe armonizarse con las metas y estrategias de la organización.
De tal manera, la estrategia comprende los elementos clave que guiarán la
empresa y permitirán tomar decisiones a los inversionistas, gerentes y
colaboradores.
Seguidamente, se presentan los elementos más relevantes de la gestión
estratégica.

3.3.1. La visión

Se refiere a lo que la empresa quiere lograr, llegar a crear. Es una proyección

futura.
García (2013) lo define como la imagen ideal de la empresa, es una excursión
mental de lo conocido a lo desconocido, lo que crea un futuro con base en las
esperanzas, los anhelos, los peligros y las oportunidades que se supone se
presentarán.
Para formular la visión, se parte de una imagen ideal del proyecto y, al
ponerla por escrito, se pretende determinar con claridad el negocio de
manera que oriente a los miembros del equipo de trabajo. El objetivo de esta
sección es definir claramente el futuro del negocio.

Tabla 3.9. Plantilla para declarar la visión

Declaración de la visión

Fuente: Sanabria, 2022.

115
3.3.2. La misión

Es una declaración de la razón de ser de la empresa, su propósito, el porqué

de su existencia.
García (2013) señala que la visión se convierte en lo que será la empresa en la
realidad, identificando la razón de ser de la empresa y su forma de definir el
negocio que ha de desarrollar en todas sus dimensiones; representa la meta
perseguida por medio de un plan para alcanzarla.
En esta sección, se debe dejar clara la necesidad por satisfacer, los clientes a
los que se dirige, los bienes o servicios por ofertar.

Tabla 3.10. Plantilla para declarar la misión

Declaración de la misión

Fuente: Sanabria, 2022.

3.3.3. Los valores

Los valores declaran las creencias de una empresa, basados en sus principios
éticos. Por medio de estos, se construye la cultura de la empresa y orientan
su comportamiento ante los desafíos y las relaciones que establece con sus
clientes, proveedores, inversionistas y comunidad en general.

Tabla 3.11. Plantilla para la declaración de valores

Declaración de valores

Fuente: Sanabria, 2022.

116
3.3.4. Análisis FODA del proyecto

El FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) es una

herramienta estratégica que permite conocer la situación de una empresa,
también se le llama análisis interno-externo.
Por medio de esta sección, se buscan detectar y aprovechar oportunidades
específicas en un momento dado, mitigando sus amenazas mediante el
empleo correcto y oportuno de sus fortalezas y neutralizando sus
debilidades.
Sánchez Huerta (2020) presenta una forma sencilla de elaborar el análisis
FODA y señala que, en primer lugar, se deben identificar las oportunidades
y amenazas a través del estudio del micro y el macroentorno, así como de las
fortalezas y debilidades por medio de un concienzudo análisis interno. El
procedimiento se ilustra en la siguiente figura.

Figura 3.25. Análisis FODA

Fuente: Sanabria, 2022.

117
Análisis externo

El análisis del macroentorno y el microentorno constituye el análisis externo

que permite identificar oportunidades y amenazas para la futura
organización.
El análisis del macroentorno estudia las variables políticas, económicas,
sociales, tecnológicas, ecológicas y legales que afectan al negocio desde su
entorno más lejano (Sánchez Huerta, 2020).
Para el análisis de macroentorno, se puede emplear la técnica PESTEL que se
mencionó previamente en esta misma unidad.
El microentorno se encuentra formado por las fuerzas del entorno más
cercano al negocio, por lo que, para este estudio, se analizan los proveedores,
clientes, públicos, intermediarios y competidores (Sánchez Huerta, 2020).
Siguiendo a Sánchez Huerta (2020), para el análisis de microentorno, se
consideran estos elementos:
• Para las amenazas de competidores entrantes: existencia de barreras
de entrada, economías de escala, requerimientos de capital, ventajas
en la curva de aprendizaje del competidor, entre otros.
• Relacionado con el poder de negociación con los clientes,
encontramos: concentración de compradores respecto a la
concentración de compañías; posibilidad de negociación,
especialmente en industrias con altos costos; volumen del comprador;
capacidad de integración hacia atrás (desde los proveedores hacia la
empresa), entre otros.
• En cuanto a la amenaza de productos sustitutos: sensibilidad de los
compradores al precio, exclusividad del producto, propensión del
comprador a sustituir, precios de los productos sustitutos, nivel
percibido de diferenciación del producto, entre otros.
• En lo que respecta al poder de negociación con los proveedores:
facilidades o costes para el cambio de proveedor, presencia de
productos sustitutos, concentración de proveedores, amenaza de
integración vertical hacia adelante de los proveedores, amenaza de
integración vertical hacia atrás de los competidores.
• Del análisis de las cuatro variables anteriores resulta la quinta, es
decir, rivalidad de los competidores: poder de los compradores,
poder de los proveedores, amenaza de nuevos competidores,
amenaza de productos substitutos, crecimiento industrial, diversidad
de competidores, entre otros.

118
Análisis interno

Por otra parte, en cuanto al análisis interno, este hace referencia a las
características que generan ventajas (fortalezas) o desventajas (debilidades)
competitivas que se encuentran relacionadas con los aspectos
organizacionales, recursos disponibles, infraestructura o equipos; se
recomienda efectuar esta parte a lo interno, de preferencia, con un grupo de
trabajo que conozca perfectamente la organización (o el proyecto de negocio).
Las fortalezas hacen referencia a los elementos en los cuales la empresa se
encuentra bien, incluso superior a sus potenciales competidores, tales como
patentes, capacidad de fabricación, capacidad del talento humano,
disponibilidad de recursos financieros, instalaciones, entre otros.
Las debilidades se refieren a los aspectos que limitan la capacidad de hacer
efectiva la estrategia de la empresa y, por tanto, es un problema que se debe
resolver rápidamente. Algunos elementos por considerar son los siguientes:
falta de dirección estratégica, falta de disponibilidad de recursos financieros,
ausencia o pocas capacidades clave, exceso de problemas operativos,
obsolescencia de equipos o instalaciones, entre otros.

FODA

El análisis FODA permite comprender la situación del proyecto enlistando

las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Es fundamental para
la toma de decisiones actuales y futuras.
Las fortalezas y amenazas representarán los puntos fuertes del proyecto; en
cambio, las debilidades y amenazas, los aspectos negativos de este.
El resultado final se presenta en una matriz que tiene una forma similar a la
siguiente figura:

119
 Figura 3.26. Matriz FODA
Fuente: Sanabria, 2022.

3.3.5. Objetivos estratégicos

García (2013) señala que los objetivos son la concreción de la misión y los
propósitos, expresados en sus aspectos financieros y no financieros.
Para cumplir con este objetivo, el profesor Peter Druker, citado por Manso
Coronado (2003), argumentaba que era necesario responder a las siguientes
preguntas: ¿cuál es nuestro negocio?, ¿quién es el cliente?, ¿qué tiene valor
para el cliente?
Un objetivo es un fin más concreto, más preciso, cuantificado o para un
periodo determinado a priori (Gil Estallo, 2007).
Al definir los objetivos de la empresa, es importante que estos reúnan una
serie de cualidades, tal como lo señalan Sanchis y Ribeiro (1999):

120
 • Claridad y especificidad: los objetivos deben definirse con exactitud. Un
objetivo, además de precisar su característica (beneficio, ventas, entre
otros), determina igualmente su nivel (en valores absolutos o
relativos) y su horizonte de tiempo.
• Realismo: garantizando su función motivadora, los objetivos deben ser
alcanzables pero ambiciosos. Plantear objetivos excesivos genera
frustración entre los miembros de la organización.
• Cuantificación: permite establecer medidas para la evaluación y
control con relación a los resultados.
Los objetivos se pueden definir de manera anual abarcando las siguientes
áreas: comercial, operativa, clientes, finanzas.

3.4. Gestión de marketing

La gestión de marketing es esencial para el funcionamiento de cualquier

empresa, intentar que un proyecto sea exitoso sin un plan de mercadeo es
como tratar de navegar en un mar tempestuoso sin cartas de navegación y
sin un destino determinado (Cohen, 2007).
Esta gestión de marketing debe enfocarse en dos tareas: el estudio de mercado
y el diseño de estrategias de mercado que permitirán alcanzar los objetivos
de la empresa.

3.4.1. Estudio de mercado

El mercado es el grupo de consumidores que desean y pueden adquirir los

bienes o servicios de nuestra empresa. El grupo de consumidores está
conformado por personas con características similares: género, edad, lugar
de habitación, modas, entre otras.
La finalidad del estudio de mercado es probar que existe un número
suficiente de individuos, personas u otras entidades que, bajo ciertas
condiciones, presentan una demanda que justifica el negocio (ILPES, 2001).
En esta sección, se define lo siguiente:
• Mercado consumidor.
• Segmento de mercado
• Mercado competidor.
• Mercado proveedor.
• La proyección de ventas.
Esto permitirá establecer la estrategia de marketing, que consiste en generar
oportunidades de venta. Además, sirve para comunicar y posicionar los

121
bienes y servicios de la futura organización para llegar al mercado meta por
medio de los canales adecuados.
Se recomienda explorar, en primer lugar, la información existente (fuentes
secundarias) antes de recurrir a la búsqueda de información primaria.
Algunas de las herramientas más utilizadas son estas: observación,
encuestas, focus group, entrevistas, entre otros.

3.4.1.1 Mercado consumidor

De acuerdo con Zamarreño Aramendia (2020), debe investigarse el

comportamiento de los consumidores con el propósito de detectar sus
necesidades o deseos y la forma de satisfacerlos; así, también, se requiere
investigar los hábitos de compra (lugar, preferencias, entre otros). El objetivo
es aportar información que permita mejorar las técnicas de mercadeo para la
venta de bienes o servicios que cubran la demanda insatisfecha de los
consumidores.

3.4.1.2. Segmento de mercado

Se deben establecer uno o varios criterios para clasificar los clientes, con ello
se identificarán grupos lo suficientemente grandes y homogéneos con los
cuales se pueden trabajar las mismas estrategias de mercadeo.
Para definir un segmento de mercado, se pueden utilizar los siguientes
elementos de identificación:

Segmento individual Segmento empresarial

• Volumen de compras
• Género
• Rango de precios de compra
• Estado civil
• Cantidad mínima de
• Nivel de ingresos
compras
• Ocupación
• Cantidad de colaboradores
• Rango de edad
• Antigüedad de la empresa
• Nivel académico
• Proveedores actuales
• Otros
• Otros

Figura 3.27. Elementos para identificar el segmento de mercado

Fuente: Sanabria, 2022.
Es importante anotar que es posible definir más de un segmento de mercado,
lo cual afinará la estrategia de mercadeo para cada uno de estos.

122
3.4.1.3. Mercado competidor

Nassir Sapag, en su libro Proyectos de Inversión: formulación y evaluación (2007),

menciona que el análisis del mercado competidor tiene la doble finalidad de
permitir al evaluador conocer el funcionamiento de empresas similares a las
del proyecto y, por tanto, ayudar a definir una estrategia comercial
competitiva con ellas (Sapag, 2007).
Por tanto, el mercado competidor hace referencia al conjunto de empresas
con las que se comparte el mercado de los bienes o servicios del proyecto.
La competencia se puede analizar mediante un benchmarking, como
herramienta de entorno que, entre otras funciones, permite evaluar las
características similares entre los competidores y nuestra organización. Una
propuesta para realizar este análisis se presenta en la tabla 3.7, en la que,
mediante una escala que va del 1 al 10, siendo 1 la calificación más baja y 10
la más alta, se evalúan diferentes características de los competidores.

Tabla 3.12. Plantilla de benchmarking para el mercado competidor

Malo 1 -.-.-.-.-.-.-.-.-.-.- 10 Excelente

Competencia Competidor Competidor Competidor Mi empresa

1 2 3
Tráfico de clientes
Precios
Reputación
Atención al cliente
Localización
Comodidad del local
Garantías
Disponibilidad de
productos/servicios
Imagen
Promociones
Puntaje
Fuente: Sanabria, 2022.

123
Al finalizar, se suman los puntajes obtenidos por cada competidor y el mayor
puntaje identifica al más competitivo del mercado. En el caso de nuestra
organización, se deben identificar los puntos débiles y pensar en estrategias
de mitigación a dichas debilidades.
El anterior formato, que pretende contar con un instrumento para aplicar el
benchmarking para la evaluación de la competencia de manera sencilla, puede
modificarse o ampliar los criterios en la columna de «competencia» según lo
requiera la naturaleza del proyecto.
El análisis anterior se debe complementar identificando los atributos que
colocan al negocio en una posición superior a la de los principales
competidores. Esto se denomina ventaja competitiva, concepto que fue
desarrollado por Michael Porter en los años ochenta y se mantiene vigente
hasta la fecha.
Para que una ventaja competitiva sea tal, es importante crearla y luego
mantenerla; asimismo, comunicarla a los clientes, ya que, de lo contrario, no
generará valor a la organización.
Las ventajas competitivas de la organización se pueden redactar en una
plantilla para identificarlas y luego discutir con el grupo de trabajo si,
efectivamente, se trata de una ventaja competitiva y no de una fortaleza de la
organización. La diferencia está en que aquella es única y exclusiva de
nuestra empresa y no está presente entre los competidores.

Tabla 3.33. Plantilla de ventajas competitivas

Ventajas competitivas
1
2
3
4
5
Fuente: Sanabria, 2022.

124
3.4.1.4. Mercado proveedor

Flores Uribe (2015) establece el mercado proveedor como la relación con los
proveedores, la cual debe estar en función de los requerimientos del
proyecto. Una tarea crítica es lograr desarrollar una cadena de proveedores
con el propósito de asegurar la provisión de materias primas o productos de
forma segura, constante, con un estándar de calidad y precios.
De manera similar a la forma en que se realiza el ejercicio de comparación de
los competidores, se debe efectuar una evaluación de proveedores. Se puede
utilizar una escala de 1 al 10 para evaluar cada criterio, se suma toda la
columna de cada proveedor y se identifican aquellos de mayor puntaje.
El ejercicio de comparación de proveedores permite identificar un grupo con
el que se pueden establecer negociaciones basadas en precios, tiempos de
entrega, condiciones de financiamiento, distancia, entre otros criterios.

Tabla 3.14. Plantilla de benchmarking para el mercado proveedor

Malo 1 -.-.-.-.-.-.-.-.-.-.- 10 Excelente

Competencia Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor

1 2 3 4
Precios
Financiación
Plazos
Descuentos
Disponibilidad
Variedad
Calidad
Rapidez
Garantías
Reputación
Puntaje
Fuente: Sanabria, 2022.

125
 3.4.1.5. Proyección de ventas

De acuerdo con Render et al. (2006), la proyección de ventas es una

estimación que se efectúa con el propósito de tener cierta claridad de los
futuros ingresos que tendrá la organización.
Esta proyección se efectúa mediante estimaciones por criterio de experto en
el mercado, o bien por medio de alguna técnica cuantitativa tal como
promedios móviles, regresión lineal u otra similar.
Por lo general, se realiza este ejercicio estimando mes a mes las unidades
vendidas y su precio de venta correspondiente. En principio, una estimación
de 12 meses es lo recomendado para los efectos del plan de negocio.

Tabla 3.15. Plantilla para la proyección de ventas

Producto/ Mes 1 Mes 2 … Mes 12

servicio
Cantidad Precio Total Cantidad Precio Total Cantidad Precio Total
venta venta venta

1.

2.

3.

4.

Fuente: Sanabria, 2022.

3.4.2. Estrategia de marketing

Para realizar la estrategia de marketing, tal como lo mencionan Santesmases

et al. (2014), es necesario reunir una gran cantidad de información de
diferentes fuentes con la cual se elaboran las estrategias y las tácticas que
permitan alcanzar un conjunto de metas y objetivos definidos.
Existen cuatro estrategias básicas (las 4p: precio, plaza, producto, promoción)
que utilizan todas las herramientas a disposición de los mercadólogos para
desarrollar acciones eficientes y alcanzar los objetivos de ventas en el
mercado objetivo (50Minutos, 2016a).

126
De acuerdo con 50Minutos (2016a), las variables que componen las
estrategias que deben tomarse en cuenta son las siguientes:
• El producto, el bien/servicio principal sobre el cual se desarrolla la
estrategia de marketing.
• El precio, valor monetario o transaccional mediante el cual se da el
intercambio económico entre proveedor y cliente.
• La marca, nombre mediante el cual se reconoce el bien/servicio, en
ocasiones el producto es reconocido por el nombre de marca y no por
lo que representa en sí mismo, ejemplos: Kotex® (toalla sanitaria),
Kleenex® (pañuelos desechables).
• Los canales de distribución, medio físico o virtual por el cual los clientes
acceden al bien/servicio.
• La venta personal, forma de atención directa entre vendedor y cliente,
asegurando una mejor atención y usos del bien/servicio.
• La publicidad, actividad mediante la cual se da a conocer el
bien/servicio en medios masivos: prensa, radio, televisión, internet,
redes sociales, entre otros.
• Las promociones, técnica que brinda un mejor precio por tiempo
específico con el propósito de lograr penetración de mercado,
incrementar ventas, entre otros objetivos.
• El empaque, medio físico que resguarda el bien para evitar su daño
prematuro por manipulación.
• El escaparate, medio físico en el cual se exhiben los productos a los
clientes.
• El servicio hace referencia a las actividades complementarias a la venta
o posventa de un bien/servicio.
• La manipulación física, actividad que consiste en utilizar el
bien/servicio por parte del vendedor o potencial cliente con el
propósito de comprobar su funcionalidad.
• La búsqueda de datos y el análisis, actividades para realizar
segmentación de clientes y preparar estrategias publicitarias o de
mercadeo.
McCarthy, citado por 50Minutos (2016a), agrupa las variables en cuatro
categorías o palancas de acción: el producto, el precio, la distribución, la
promoción.

127
 Figura 3.28. Variables para identificar el segmento de mercado
Fuente: Sanabria, 2022.

3.4.3. Estrategia de producto

Como afirman Serrano y Serrano (2005), el producto es la variable básica de

la estrategia de marketing, nótese que no se indica la más importante, sino
básica. Esto porque sin un producto (o servicio) no hay nada que
intercambiar, por lo tanto, no existe la función comercial. Es más, sin un
producto no existe la empresa.
Las estrategias de producto son acciones que llevan a cabo las empresas para
diseñar un producto o servicio considerando las necesidades y expectativas
de los clientes potenciales. El propósito es brindar una correcta visibilidad a
lo que ofrecerá la empresa.
Desde el punto de vista de Sordo (2021), son tres los puntos clave que definen
a una estrategia de producto:
• Investigación de mercado. En la que se indica quién utilizará nuestro
producto y qué significa esa oportunidad para el negocio. Se destacan
los clientes objetivo, la forma en la cual se posicionará el producto y
cómo se hará frente a los competidores del mismo nivel. Debe
incluirse un plan de comercialización en el que se expliquen las
necesidades de los clientes y la forma en cómo se entregará un
producto competitivo.
• Objetivos. Sin una meta no se puede crear una estrategia. Los objetivos
son las metas específicas que se espera lograr como resultado de la
elaboración del producto. El establecimiento de los objetivos debe
basarse en una línea de tiempo para determinar cuándo se alcanzarán.

128
 Esto agrega importancia al desarrollo del producto, ya que se
establece un lapso para alcanzar el éxito.
• Presupuesto. Asignar un presupuesto para la estrategia de producto
nos mostrará el camino que debemos seguir para cumplir los
objetivos que nos hemos trazado de manera efectiva.
Si se desea desarrollar una estrategia de producto eficaz, es necesario
plantearse las siguientes interrogantes:
• ¿Quiénes son mis clientes?
• ¿Con qué productos o servicios voy a llegar a ellos?
• ¿De qué manera llegaré a ellos?
Se requieren varias estrategias de productos debidamente planificadas antes
de lanzarse al mercado, lo que nos permitirá enfocarnos para tomar
decisiones y evitar pérdida de dinero y de tiempo por un mal enfoque de
estrategia.
El factor más importante en la estrategia de productos son los clientes. El
mercado actual es dinámico y cambia constantemente, las personas ya no solo
buscan un producto o servicio, sino que las empresas las escuchen de manera
constante y comprendan sus necesidades.
Como lo resalta Sordo (2021), se tienen tres tipos de estrategias de producto:
a) estrategia de precios para nuevos productos; b) estrategias de desarrollo
de nuevas líneas de producto, y c) estrategias en función de la estacionalidad.
• Estrategias de precios para nuevos productos. Esta estrategia es crucial
para definir el éxito o el fracaso de un nuevo producto, es importante
realizar un estudio a profundidad del mercado para asegurar la
permanencia de nuestro producto.
Para tomar una buena decisión en cuanto al precio del producto, debe
considerarse al mercado al que este se dirige. Una recomendación es
considerar la naturaleza de nuestra empresa y el tipo de mercado que
se desea alcanzar, para ello debemos cuestionarnos:
o ¿Mi producto apunta al mercado que deseo alcanzar?
o ¿Mis clientes buscan exclusividad y lujo?
o ¿Mis clientes se interesan más por el precio que por la calidad?
o ¿Mi producto es parte de la canasta básica?
El objetivo de estas preguntas es evitar un mensaje erróneo a los
potenciales clientes. Si, por ejemplo, se opta por un precio bajo para
lograr llamar la atención de los clientes, pero estos se interesan por la
calidad, es probable que duden del producto y no lo compren.

129
 Tipos de estrategias de producto con base en su precio:
o Premium. Precios más altos que los de la competencia, se
recomienda para productos que buscan posicionarse como
exclusivos.
o De penetración. Esta estrategia ofrece un precio más bajo para
llamar la atención del mercado. Es una estrategia arriesgada
que busca obtener clientes recurrentes para generar lealtad y
utilidades en el futuro.
o Ahorro. Se enfoca en productos genéricos o en consumidores
que se orientan más por el precio que por la marca.
o Sobreprecio. Se aprovecha la falta de competidores con el
propósito de maximizar utilidades. Es importante considerar
que, en el momento en que aparezcan competidores, se deben
rebajar los precios.
o En paquete. Si se tienen productos que no se venden lo
suficiente, se puede hacer un «combo», esta estrategia es muy
efectiva, ya que el cliente «percibe» que está recibiendo un
regalo.
o Emocional. Se trata de usar la psicología del consumidor. Un
ejemplo que seguro ha visto es cuando se ofrece un producto
en ¢999 en lugar de una cantidad cerrada como ¢1000.
• Estrategias de desarrollo de nuevas líneas de producto. Esta estrategia
busca llegar a más consumidores en mercados o segmentos
específicos incrementando la variedad de productos, ya sea
realizando cambios individuales, o bien ofreciendo productos
personalizados. Veamos cada una de estas.
o Variedad de productos. Si la empresa se especializa en un solo
producto, por ejemplo, detergente, la estrategia se puede orientar
al lanzamiento de detergente para otros consumidores:
institucionales, talleres, entre otros; de esta forma, los
consumidores sabrán que nuestra marca ofrece diferentes
opciones para satisfacer necesidades específicas.
o Cambios individuales en los productos. La estrategia hace
referencia a rediseños de empaque. En el mundo competitivo y
cambiante en que vivimos, es probable que los consumidores no
reconozcan nuestro producto, por lo que se cambia el empaque
para llamar la atención. Aplica también si se lanza un producto
nuevo y no tuvo el éxito que se esperaba. El cambio de empaque
hace que el producto se vea rejuvenecido.
o Productos a la medida. Muchas personas están dispuestas a pagar
un precio mayor con tal de obtener un producto que supere sus

130
 necesidades y expectativas. Para esto se deben entender las
necesidades de cada tipo de cliente, esto hará que varíe según el
entorno de cada consumidor, un ejemplo es lo que en mercadeo
se conoce como arquitectura de marca, un mismo producto
orientado a diferentes segmentos, por ejemplo: Estée Lauder; este
fabricante de cosméticos posee varias líneas de productos:
Clinique (línea de lujo de alta calidad), Bobbi Brown (línea de
precio exclusivo para segmentos específicos), La Mer (línea
económica), MAC (línea para maquilladores profesionales), Tom
Ford Beauty (precios exclusivos para clientes de alto segmento).
• Estrategias en función de la estacionalidad. Es una de las estrategias más
empleadas e incluye todo tipo de productos, siempre y cuando se
haga de la forma correcta.
La estacionalidad se puede aplicar en cualquier momento, de forma
mensual, anual o cuando la empresa lo considere necesario, algunos
ejemplos:
o Navidad. Se incrementa la demanda en ropa, juguetes,
electrodomésticos y otros. Las compañías de transporte pueden
aprovechar esta temporada para ofrecer una rebaja o incremento
en sus servicios.
o Día de los enamorados o de la amistad. Mayor demanda en productos
como dulces, chocolates, tarjetas, peluches. Los restaurantes,
hoteles y floristerías también tienen una de sus mejores
temporadas.
o Vacaciones de verano. Hoteles, restaurantes y servicios de
transporte pueden aplicar estrategias de atracción de turismo.
Deben considerarse las características del producto/servicio, el valor
agregado o beneficios que ofrece a los clientes, y la diferenciación de este con
los competidores o sustitutos.
Se enlistan los principales bienes/servicios que ofrecerá la empresa,
describiendo el tipo de envase, sabores, olores, colores, volumen, marca,
garantías, servicios posventa, entre otros.

131
 Tabla 3.46. Plantilla de productos

No. Producto/servicios Características Tipo de estrategia

Fuente: Sanabria, 2022.

3.4.4. Estrategia de precios

Desde una visión muy general, puede definirse «precio» como lo que cuesta
o se debe pagar por un bien/servicio (Eslava, 2017). El precio es el valor de
venta que se fija a un bien o servicio antes de que se ponga a disposición del
mercado.
Sin embargo, es necesario aclarar que existen diferentes puntos de vista de lo
que es un precio, a saber:
• Precio (coste) de producción, el cual hace referencia a los materiales o
recursos que se necesitan para producir un bien (o servicio). Esta
definición se relaciona con los materiales directos que forman parte
del bien final, puesto que pueden existir otros materiales de menor
cuantía que no forman parte del producto final, pero que son
necesarios durante el proceso productivo (por ejemplo:
desinfectantes).
La definición del precio de venta, por lo general, tiene una visión limitada,
ya que, usualmente, cuando se realiza la propuesta del precio de un
bien/servicio, se asocia a la cantidad de recursos que se invierte para entregar
su versión final, pero, de acuerdo con Rosa Díaz et al. (2020), existen muchas
otras posibilidades para establecer el precio:
• Modificación del valor monetario que paga el comprador. Suele ser
la forma clásica y más utilizada para modificar los precios. Aunque se
considera la menos creativa.
• Modificar la cantidad de producto (servicio) entregado por el
vendedor. Consiste en entregar una cantidad diferente de producto o
productos sin variar el monto establecido: por ejemplo, mantener el
mismo precio y entregar una cantidad menor (paquetes de pastas,

132
 espagueti, de 500 gramos y mantener el precio, pero entregar 450
gramos en su lugar).
• Condiciones comerciales, por cantidad adquirida, aplicadas al
comprador. Cambiar las condiciones comerciales, particularmente
descuentos de acuerdo con cantidades adquiridas, es otra forma de
variar los precios, por ejemplo: un par de zapatos por USD 50, dos por
USD 93 y tres por USD 129.
• Variar la calidad de los productos (servicios) entregados. Si
disminuimos la calidad, el precio del producto aumenta, aunque no
varíe numéricamente. Por el contrario, si la aumentamos, el precio
disminuye realmente, aunque no numéricamente.
• Cambiar los complementos ofrecidos por la compra de un producto
o servicio. Al adquirir un producto, cada servicio complementario
ofrecido por el vendedor involucra un coste; si se suprimen estos
servicios adicionales, se puede rebajar considerablemente el precio al
comprador.
Existen diferentes estrategias de precios que pueden emplear las empresas
para establecer el valor de venta de sus bienes/servicios, entre estas podemos
mencionar:
• Precios de penetración: normalmente precio bajo con el afán de
despertar el interés, o bien que el mercado adquiera nuestros
bienes/servicios para que tenga la experiencia de uso de estos.
• Precios de descuentos: con los cuales se fija un monto y luego se aplica
un porcentaje de disminución para dar la idea de un ahorro o
beneficio al mercado.
• Ciclo de vida del precio del producto: el valor, por lo general,
disminuye con el tiempo, al principio se fija un valor para un
segmento específico de mercado y luego se va reduciendo
progresivamente para alcanzar otros segmentos.
• Precios competitivos: con el propósito de establecer un valor de
referencia con los competidores de productos/servicios similares.
Por lo general, las organizaciones establecen el precio de sus bienes/servicios
con base en los costos de producción u operativos, luego se le incorporan las
inversiones comerciales (publicidad, marketing) y, finalmente, se establece un
margen deseado (valor fijo o porcentual).
Según refieren Rosa Díaz et al. (2020) existen varios tipos de precios:
• Precio conjunto: es el precio que se deriva de la práctica de ofrecer
dos o más productos o servicios de forma mancomunada.

133
 • Precio corriente: es un precio que no varía en el corto o mediano
plazo. Durante el periodo de vigencia del precio pueden variar
atributos (cantidad, calidad), pero no el precio.
• Precio de coste: se refiere a lo que ha costado un producto/servicio, o
bien un grupo de estos, en su presentación final.
• Precios finales: es el precio más bajo y el más alto del establecido para
una línea de productos.
• Precio de línea de producto: precios que se fijan a diferentes artículos
que componen la línea.
• Precio de origen: es el precio del producto en el momento de su
elaboración, es decir, lo que se debe pagar por el producto al
fabricante, sin incluir transporte, márgenes de intermediarios, entre
otros.
• Precio político: es un precio inferior al coste, que se justifica porque,
además de satisfacer una necesidad individual, también permite
satisfacer una necesidad colectiva. Por ejemplo, en Costa Rica, con la
introducción de la flota vehicular eléctrica, actualmente existen
estaciones de carga para las baterías que no tienen coste para el
consumidor, con lo que se busca fomentar la adquisición de este tipo
de vehículos.
• Precio público: precio que se paga por un producto o servicio que es
inferior al coste.
• Precio de referencia: precio que las personas utilizan para comparar
las diferentes alternativas de precio que ofrece el mercado. Un
ejemplo puede ser el precio pagado en la última compra, un precio
promedio, entre otros.
• Precios contables: tipología de precios que responden al
aprovechamiento más eficiente de los recursos productivos.
• Precio de mercado: se entiende como a) precio que prevalece en el
mercado durante un tiempo dado (conocido como precio habitual);
b) precio para el cual la oferta y la demanda del mercado se
equilibran; c) referido a valores mobiliarios, es el último precio al cual
se vende la acción o la obligación.
• Precio recomendado: precio que el fabricante da como orientación a
los diferentes intermediarios que forman el canal de distribución para
que estos fijen sus precios de venta.
• Precio umbral: es el precio límite y corresponde al coste variable. Este
precio no permite recuperar más que el valor de fabricación.
Seguidamente, se presenta una fórmula que puede utilizar para determinar
el precio de venta de los bienes/servicios de una empresa mediante una
técnica conocida como costo-plus, la cual consiste en establecer el precio de

134
acuerdo con el costo de producción y el nivel deseado de margen sobre la
venta. Esta técnica le permite a la empresa asegurar un margen y facilita el
cálculo con grandes cantidades de productos (Guilding et al., 2005).

Tabla 3.57. Plantilla estructura de precios

Producto Valor monetario

Costo de producción (V)

Costo fijo (F)
Margen de venta (M)
Cantidad deseada de ventas (S)
Fuente: Sanabria, 2022.

La fórmula que se emplea es la siguiente:

(1 + 𝑀)(𝐹 + 𝑉𝑆)
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 =
𝑆

Por ejemplo, si una empresa tiene costos fijos de ¢607.500 colones y un costo
variable de ¢675 colones por unidad. La empresa estima que venderá 100
unidades. Su costo total es ¢ 607.500 + ¢67.500 (¢675 colones/unidad × 100
unidad) = ¢675.000 colones, lo que se traduce en ¢6750 colones por unidad.
La empresa desea fijar su margen sobre la venta en 30 %. Por lo tanto, el
precio será igual a 1,3 × ¢6750 = ¢8775 colones, y la ganancia será de ¢2025
colones.

3.4.5. Estrategia de distribución

La distribución comercial tiene como objetivo situar los productos o servicios

a disposición de los consumidores finales, para lograrlo, se debe planificar,
desarrollar y coordinar un conjunto de actividades para satisfacer los deseos
y necesidades de los clientes (Molinillo et al., 2014).
De acuerdo con el tipo de negocio, se determina si es aplicable analizar
criterios sobre una localización o un canal de distribución (directo o
indirecto); en este último caso, para clientes mayoristas, minoristas o cliente
final.
Existen diferentes canales de distribución, a saber: de distribuidores, de
agentes externos o de comisionistas, franquicia, mayoristas, puntos de venta

135
propios, agentes de venta propios, correo, centro de llamadas (Molinillo et
al., 2014).
Debe buscarse la mejor estructura para realizar la distribución, ya que esta
afectará directamente los costos.

Figura 3.29. Estructura de canales de distribución

Fuente: Sanabria, 2022.
Existen cuatro estrategias de canal de distribución: extensiva, selectiva,
exclusiva e intensiva (Eslava, 2017), veamos las ventajas y desventajas de
cada una de estas.

136
 Tabla 3.18. Estrategias de canales de distribución

Estrategia Descripción Ventajas Desventajas

Extensiva El fabricante El producto está en la Alto costo de

busca vender sus mayoría de los puntos distribución, pérdida
productos en de ventas, tiene alto del control de la política
todos los puntos nivel de comercial, pérdida de
de ventas posicionamiento, imagen de marca.
posibles, sean o disponibilidad para
no de la misma adquirirse.
rama comercial.

Selectiva El fabricante Se acorta la distancia No se podrá acceder

selecciona entre el fabricante y el fácilmente al producto,
algunos puntos punto de venta, mayor vulnerabilidad de
de ventas o focalización al canal, cobertura que puede ser
distribuidores por menor costo de aprovechada por la
el tipo de negocio. distribución, mejor competencia, menor
control de la política posicionamiento del
comercial. producto y la marca.

Exclusiva Por medio de un Simplificación de las Igualmente, no se

acuerdo operaciones, se puede podrá acceder
contractual, aprovechar la buena fácilmente al producto,
el fabricante imagen del vulnerabilidad de
otorga la distribuidor, mejor cobertura que puede ser
exclusividad de control de la política aprovechada por la
vender el comercial. competencia, menor
producto en una posicionamiento del
zona geográfica producto y de la marca.
determinada al
distribuidor.

Intensiva El fabricante Se puede lograr una Costos de distribución

busca vender sus mayor cobertura en elevados, puede
productos en menor tiempo, permite perjudicar la imagen de
todos los puntos obtener mayores marca si el punto de
de ventas de la volúmenes de ventas y venta no es bien
misma rama realizar una promoción seleccionado.
comercial. más efectiva.

Fuente: elaborado por Sanabria (2022) con base en Alexander Eslava, 2017.

137
Una vez que se haya definido la estrategia de distribución que se empleará,
esta se describe para incluirla en el plan de negocio.

Tabla 3.19. Plantilla para declarar la estrategia de distribución

Estrategia de distribución por emplear

Fuente: Sanabria, 2022.

3.4.6. Estrategia de comunicación de marketing

La estrategia de comunicación de marketing consiste en la transmisión o

transferencia, por parte de una empresa, de ideas, pensamientos, significados
que, conformando un conjunto integral de datos, adoptan la forma de
mensajes, colectivos o individuales que se emiten por diferentes medios con
la intención de producir un impacto que genere una reacción por parte de
quienes los reciben, estableciendo así una vinculación interactiva entre los
emisores y receptores (Alcaide, 2013).
La estrategia de comunicación establece, entonces, el conjunto de decisiones
y prioridades basadas en las herramientas de comunicación disponibles,
tanto en materia de contenidos como en la utilización de canales o elementos
de contacto con los clientes para realizar su seguimiento y cerrar las ventas.
A continuación, se presenta una propuesta que se puede emplear para
considerar los diferentes elementos de la estrategia de comunicación.

Tabla 3.20. Plantilla de elementos de comunicación y presupuesto

Componente Elementos Presupuesto

Papelería Tarjetas personales
Carpetas
Sobres y hojas membretadas
Volantes
Bolsas impresas
Empaques

138
Componente Elementos Presupuesto
Publicidad Carteles del local
Brochure
Carteles en vía pública
Banners
Publicidad en revistas
Publicidad en TV
Publicidad en redes sociales
Publicidad en web
Promociones Liquidaciones de fin de
temporada
Liquidaciones especiales
Campañas de descuentos
Ofertas
Página web Diseño
Hosting
Administrador de página web
Relaciones públicas Agente de relaciones
Representantes
Promotores
Vendedores
Redes sociales Administrador de red social
Actualizaciones
Diseño
Comunicaciones Telemarketing, call center
Servicio de atención al cliente
Fuente: Sanabria, 2022.

139
El diseño de la estrategia de comunicación de marketing requiere definir a
detalle las acciones concretas que se llevarán a cabo, cuándo y quiénes serán
los responsables y el presupuesto para cada acción o campaña. Debe
considerar que varios elementos de comunicación se pueden utilizar en
campañas promocionales e incluso afectar a otras estrategias. Para elaborar
la estrategia de comunicación, se puede emplear la siguiente plantilla.

Tabla 3.21. Estrategia de comunicación

Objetivo Plan de Presupuesto Fecha Responsable

acción

Fuente: Sanabria, 2022.

3.5. Gestión operativa

La gestión operativa tiene el propósito de determinar si es posible hacer el

proyecto. Esto se hace calculando costos, inversiones y beneficios derivados
de los aspectos técnicos o de la ingeniería del proyecto (Sapag, 2007).
Esta puede tomar diversas alternativas de acuerdo con el tipo de negocio;
para la definición del presente capítulo, se considera una empresa industrial,
por ser la más compleja, por lo que podría contener aspectos no aplicables a
empresas de servicio o comerciales. Aunque se aclara que los puntos
mencionados también se aplican para una empresa de servicios.
En esta sección, se propone la forma en la que se gestionarán los recursos
involucrados en la generación del producto o la prestación del servicio que
se ha previsto ofrecer, analizar y decidir sobre diferentes alternativas técnicas
y operativas para producir mejor, vender más o prestar con eficiencia un
servicio, verificando la viabilidad técnica u operativa para cada caso, de
acuerdo con las restricciones existentes de recursos, ubicación, logística o
tecnología, de forma que se puedan alcanzar fuertes ventajas sostenibles
frente a la competencia (Sapag, 2007).

140
3.5.1. Objetivos de producción

En las palabras de Buzón (2019), la producción se refiere al conjunto de

actividades que transforman los recursos en bienes y servicios. El término
«producción» hace referencia a la creación de bienes tangibles, mientras que
se suele emplear «operaciones» para la parte de servicios.
De forma tradicional, los objetivos del proceso productivo se observan desde
cinco aspectos: disminuir el coste, productividad, calidad, flexibilidad y
servicio. Veamos cada uno de ellos de acuerdo con Buzón (2019):
• Disminuir el coste. El costo es el valor monetario de los insumos
empleados por la empresa en el desarrollo de su actividad. Una
disminución en el coste no debe llevar a un deterioro en la calidad del
producto final, para ello se dispone de varias opciones: economías de
escala, inversiones en tecnología, inclusión de capital humano con
mejores habilidades.
• La productividad. Es una medida de la eficiencia de la organización, se
relaciona con el consumo de recursos para llevar a cabo las
actividades.
• La calidad. Se puede definir como el grado en que se adecúa un
producto/servicio al uso que está destinado. Incluye la percepción o
valoración que hace el cliente sobre el producto o servicio.
• Flexibilidad. Es la capacidad que tiene la empresa para responder a los
cambios del entorno, si esta capacidad es elevada, su flexibilidad
también lo es. En un entorno cambiante es un factor importante.
• Servicio. Las empresas de hoy no se pueden limitar solamente a la
entrega de un producto de calidad, sino que deben acompañar con
servicios adicionales que agreguen mayor valor al bien y mejoren la
percepción de la empresa ante los clientes.

141
 Figura 3.30. Proceso de dimensionamiento de producción
Fuente: Sanabria, 2022.
El dimensionamiento productivo inicia con una proyección de ventas de los
bienes/servicios que ofrece la empresa. A partir de esta información, se
calcula el tamaño óptimo de las instalaciones con base en los equipos,
cantidad de materiales, personas, y flujo de efectivo disponible.
Una vez que se ha determinado el tamaño de las instalaciones se realiza la
búsqueda de una locación, o se identifica si se dispone de un terreno o edificio
en el cual la empresa puede iniciar operaciones.
El almacenamiento de los productos (en el caso de bienes tangibles) es un
factor importante por considerar, ya que un adecuado almacenaje preserva
los bienes de manera óptima para su comercialización.
La forma de despacho de los bienes también es un factor por tomar en cuenta
si se van a comercializar cantidades grandes de los artículos finales.
La gestión operativa tiene el propósito de determinar si es posible hacer el
proyecto a partir de la proyección de ventas. Para ello, puede emplear la
siguiente plantilla en la cual se plasman las ventas proyectadas y, a partir de
esta información, iniciar el dimensionamiento operativo.

142
 Tabla 3.22. Plantilla para definir objetivos de producción/servicios

No. Producto/servicio Unidad Cantidad mensual

1
2
3
4

Fuente: Sanabria, 2022.

3.5.2. Recursos materiales requeridos

Se deben identificar los principales recursos necesarios para producir los

bienes en las cantidades que se establecieron en el punto anterior. En algunos
casos, existen materiales que son comunes de varios tipos de productos, por
eso hay que prestar atención a este detalle. Una sugerencia es hacer el listado
de materiales por cada producto y luego sumar todas las cantidades para
tener un solo total.
Veamos un ejemplo aplicado en una panadería. Supongamos que esta tiene
cuatro productos: baguet, baguet con queso, manita y manita con queso. En
la siguiente tabla, indicaremos los materiales que se requieren para elaborar
una unidad de cada uno de los productos mencionados.

Tabla 3.63. Plantilla para materiales por producto

No. Materiales Unidad Baguet Baguet Manita Manita

c/queso c/queso

1 Harina fuerte gramos 100 100 100 100

2 Agua mililitros 100 100 100 100

3 Manteca gramos 10 10 10 10

4 Levadura gramos 5 5 5 5

5 Sal gramos 3 3 3 3

6 Mejorador gramos 2 2 2 2

7 Queso gramos -.- 15 -.- 15

Bagaces
Fuente: Sanabria, 2022.

143
 Suponiendo que en una semana se prepararán 3000 unidades de baguet, 3500
de baguet con queso, 2000 unidades de manitas y 1000 unidades de manitas
con queso, la cantidad total de materiales que se requiere es la siguiente:

Tabla 3.74. Total de materiales requeridos

No. Materiales Unidad Baguet Baguet Manita Manita Total

c/queso c/queso

1 Harina Gramos 300.000 350.000 200.000 100.000 950.000

fuerte

2 Agua Mililitros 300.000 350.000 200.000 100.000 950.000

3 Manteca Gramos 30.000 35.000 20.000 10.000 95.000

4 Levadura Gramos 15.000 16.500 10.000 5000 46.500

5 Sal Gramos 9000 10.500 6000 3000 28.500

6 Mejorador Gramos 6000 7000 4000 2000 19.000

7 Queso Gramos -.- 52.500 -.- 15.000 67.500

Bagaces

Fuente: Sanabria, 2022.

De esta forma, se determinan las cantidades totales que se requerirán para el

proceso de producción para un periodo específico. En este caso, el planeador
de la producción, por lo general, programa la producción para uno o dos
meses y así puede hacer la solicitud de materiales de forma anticipada. En
algunos casos, puede aprovechar las cantidades que se necesitan para
solicitar descuentos o bonificaciones que beneficien los costos de producción.
Por otra parte, si existen restricciones de almacenamiento, conservación o
transporte, deberá tenerlos presentes para evitar adquirir materiales en
cantidades superiores que luego se puedan echar a perder. Para ello se puede
emplear la siguiente plantilla.

144
 Tabla 3.85. Plantilla para determinar los recursos para definir los objetivos
de producción

No. Materiales/elementos Unidad Cantidad Costo Condiciones

operativos de
almacenaje

Fuente: Sanabria, 2022.

La plantilla anterior identifica tres elementos importantes:

• Cantidad de materiales. Esta información permitirá calcular las
dimensiones que debe poseer el área de la bodega.
• Condiciones de almacenamiento. En caso de que alguno de los
materiales requiera alguna condición especial, por ejemplo,
refrigeración se debe considerar un área (cuarto frío o cámaras frías)
para su almacenaje. Asimismo, el tipo de manejo de materiales que se
asocia con equipo especializado: carretillas hidráulicas, montacargas,
almacenamiento a nivel de piso o en estantería.
• Costo. Esta información será importante en el apartado financiero
para efectuar los cálculos de factibilidad del proyecto. Además, sirve
como información para cuantificar el flujo de efectivo que requiere la
empresa en el rubro de materias primas.

3.5.3. Capacidad de producción o servicio

De acuerdo con los objetivos de crecimiento, se establece el requerimiento de

producción del primer año y luego para los primeros cinco años, tal como se
muestra en seguida.

145
 Tabla 3.26. Incremento de la producción 1.er año

Producción/servicio 1.er 2.o 3.er 4.o

(unidad) trimestre trimestre trimestre trimestre

Fuente: Sanabria, 2022.

Tabla 3.27. Incremento de la producción anual

Producción/servicio 1.er 2.o 3.er 4.o 5.o

(unidad) año año año año año

Fuente: Sanabria, 2022.

De acuerdo con la cantidad de equipos disponibles para la producción, se

determina la capacidad de producción, para ello se puede emplear la
siguiente plantilla.

146
 Tabla 3.28. Capacidad de producción

Capacidad de Cantidad Unidad

producción/servicio

Máxima por hora

Máxima por mes

Máxima por año

Fuente: Sanabria, 2022.

3.5.4. Activos fijos

Esta sección hace referencia a toda la infraestructura necesaria —tal como

bienes inmuebles, máquinas, equipos, herramientas, mobiliario, entre otros—
que son necesarios para producir u operar el negocio. La tecnología y el
equipamiento deben ser acordes con la naturaleza del negocio y, por
supuesto, de la capacidad financiera del proyecto.
Cuando se elabora este apartado, es conveniente incluir el área que cubren
los activos fijos; si son herramientas que se colocan en un tablero en la pared,
el área se especifica en cero. Agregar este dato servirá para cuando se
distribuya la planta y para conocer el tamaño del área operativa requerida
para el negocio.

Tabla 3.29. Activos fijos

No. Activo fijo Área Características técnicas* Cantidad

(m2)

Fuente: Sanabria, 2022.

* Las características técnicas se refieren a la forma en que aparecen las
características reflejadas en una ficha técnica del activo. Por ejemplo:
temperatura de operación, velocidad, peso, entre otros. Por lo general, esta
ficha acompaña al activo cuando se adquiere y es información que sirve
también para efectos de su mantenimiento.

147
3.5.5. Proceso de producción o ciclo de servicio

Debe determinar, documentar y diagramar los procedimientos que

conforman el proceso, describiendo las actividades que involucran.
El proceso de producción lo componen, de acuerdo con la complejidad de la
organización, diferentes procedimientos; veamos un ejemplo genérico:

Figura 3.31. Proceso de producción

Fuente: Sanabria, 2022.

En la figura anterior, se observan cinco subprocesos:

• Compras. Consiste en identificar quiénes serán los proveedores
a los que se les comprarán los insumos necesarios para la
empresa: materias primas, materiales de empaque,
lubricantes, combustibles, entre otros.
• Recepción. Los insumos que ingresan a la empresa deben ser
revisados cuidadosamente para verificar que cumplen las
especificaciones requeridas; en algunos casos, se pueden
realizar pruebas de calidad para determinar características
propias de los materiales (pH, color, peso, entre otros) y, una
vez que se aceptan, se trasladan al área de bodega en la cual
se clasifican y se resguardan hasta su uso en producción.
• Elaboración de producto. Son las actividades de transformación
de los insumos de forma manual o a través de equipos
especializados.

148
 • Control de calidad. La mayor parte de las organizaciones de
manufactura tienen un proceso de control de calidad, este
busca asegurar que se cumplen las especificaciones del
producto que se entrega a los clientes finales. En ocasiones, el
producto se puede rechazar por incumplimiento de una o más
características; en estos casos, la gerencia deberá tomar la
decisión de qué hacer con estos bienes clasificados como
«defectuosos», que bien podrían donarse a obras de
beneficencia, obsequiarse a los colaboradores, venderse bajo
otra marca, que son algunas estrategias para este tipo de
situaciones. Si los productos obtienen el visto bueno del área
de calidad, se da la orden de pasarlos a las bodegas de
producto terminado.
• Almacenamiento. En la empresa, deberá identificarse un área en
la cual se almacenen los productos finales, previo a su
distribución o comercialización. Dependiendo del tipo de
producto, se puede hacer almacenamiento en espacios
verticales (con uso de equipo de manejo de materiales como
un montacargas o elevadores), o bien, directamente, a nivel
del piso. El resguardo y custodia de estos productos suele
representar, en algunas circunstancias, un reto para las
organizaciones, puesto que es producto que está destinado a
la venta para los clientes, contablemente se considera como
«activo circulante».
Se recomienda que una vez que se identifican las actividades relacionadas
con la producción, se elabore un mapa de procesos, lo que permitirá
identificar las relaciones existentes entre estos. A manera de ejemplo, se
incluye un mapeo con los procesos antes descritos.

149
También se pueden incluir otros procesos que no son del área de producción
pero que se relacionan con esta, por ejemplo: proceso de inventario físico;
proceso de productos obsoletos, dañados; proceso de reclamos a
proveedores; proceso de pago a proveedores, por mencionar algunos que se
consideran administrativos.

Figura 3.32. Macroproceso gestión de la producción

Fuente: Sanabria, 2022.

3.5.6. Flujograma de procesos

Se determinan, documentan y diagraman las actividades que conforman un

proceso, lo que tiene varios propósitos:
a) Identificar todas las actividades que conforman un proceso.
b) Definir quiénes son las personas que participan de dichas actividades.
c) Identificar puntos de mejora del proceso.
El flujograma es una gráfica que se puede aplicar a cualquier tipo y aspecto
de un proceso, desde el flujo de materiales hasta los pasos para hacer una
venta, o bien ofrecer un servicio (González de las Cuevas, 2013).
Para el desarrollo del flujograma de cada uno de los procesos, se emplea la
siguiente nomenclatura:

150
 Símbolo Referencia

Operaciones

Transporte

Control

Demora

Almacenamiento/archivo

Figura 3.33. Nomenclatura para flujograma de proceso

Fuente: Sanabria, 2022.
La nomenclatura anterior se emplea en una plantilla estándar que tiene la
siguiente forma:

No. Descripción de la actividad Responsable

Figura 3.34. Plantilla estándar de flujograma de proceso

Fuente: Sanabria, 2022.

151
 Veamos un ejemplo de la plantilla anterior aplicado a un proceso de compras.
No. Descripción de la actividad Responsable

1 Emitir solicitud de pedido en Planeador de

sistema producción

2 Enviar correo electrónico Planeador de

para aprobar solicitud producción

3 Aprobación de solicitud de Jefe de

pedido producción

4 Enviar solicitud al área de Planeador de

compras producción

5 Revisar solicitud Comprador

6 Solicitar cotizaciones Comprador

7 Seleccionar proveedor y Comprador

solicitar aprobación

8 Aprobación de proveedor Jefe de

producción

9 Elaborar orden de compra Comprador

10 Aprobación de orden de Jefe de

compra compras

11 Enviar orden de compra a Comprador

proveedor

Figura 3.35. Plantilla de flujograma de proceso de compras

Fuente: Sanabria, 2022.

152
3.5.7. Distribución de la planta

De acuerdo con Platas y Cervantes (2014), el objetivo de la distribución de la

planta es realizar la organización física de la ubicación de todos los
componentes que se requieren en el negocio para producir los bienes u
ofrecer los servicios.
Para hacer la distribución en planta, se requiere conocer todos los elementos
(áreas) implicados en esta, así como sus interrelaciones. La importancia de
las relaciones entre las áreas puede variar de una organización a otra.
Una técnica para distribuir en planta es mediante «módulos» que representan
áreas específicas. Veamos un ejemplo.
Supongamos que un proyecto considera las siguientes áreas:
A. Recepción
B. Administración-contabilidad
C. Mercadeo
D. Bodega de materiales
E. Bodega de producto terminado
F. Área de producción
G. Baños de oficinas
H. Baños de producción
I. Área de soda o cafetería
J. Estacionamiento para colaboradores
K. Estacionamiento para visitas
Cada área antes señalada, se representa mediante una figura de la siguiente
forma.

153
 Figura 3.36. Bloques de áreas para realizar distribución en planta
Fuente: Sanabria, 2022.

Se efectúa un análisis de relaciones para determinar cuáles áreas deben ir

contiguas y cuáles no, un posible resultado es el siguiente:

Figura 3.37. Distribución en planta: técnica de módulos

Fuente: Sanabria, 2022.

154
La distribución en planta nos da la idea de cómo se organizan las áreas de
forma que se optimice el espacio. Es importante señalar que en esta técnica
no se utiliza una escala para representar las áreas; posteriormente, cuando se
realice el layout (o diseño) definitivo, se hace a escala para que los
constructores o arquitectos lo tengan de referencia.

3.5.8. Localización

La localización del negocio es importante y se deben considerar factores que

sumen al éxito de las operaciones, como, por ejemplo: cercanía de
proveedores o del mercado consumidor; cercanía y costo de la mano de obra;
disponibilidad de servicios básicos (agua, electricidad, comunicaciones);
carreteras en buen estado; impuestos municipales; trámites obligatorios que
deben realizarse con entidades gubernamentales, entre otros.
Para encontrar la localización óptima, se deben presentar varias alternativas
que se consideren apropiadas a los intereses del proyecto, y evaluar
transversalmente los factores en cada una.
Se establece un peso para cada factor y se procede a calificar cada alternativa
en una escala de 1 a 10, donde 1 es una calificación baja y 10 la más alta. Por
ejemplo, en el factor «cercanía con proveedores», se tienen cuatro
alternativas:

Tabla 3.30. Factor «distancia con proveedores»

Alternativa Distancia con

proveedores

A 18 km

B 5 km

C 3 km

D 21 km

Fuente: Sanabria, 2022.

La calificación será la menor distancia, que tendrá un valor elevado, y la

mayor distancia un valor bajo, una posible calificación es la siguiente:

155
 Tabla 3.31. Calificación de factor «distancia con proveedores»

Alternativa Distancia con Calificación

proveedores
1 a 10

A 18 km 2

B 5 km 8

C 3 km 9

D 21 km 1

Fuente: Sanabria, 2022.

Luego, suponiendo que este factor tiene un 8 % de peso en el total de los

factores, la ponderación de este factor con esas alternativas será la siguiente:

Tabla 3.32. Ponderación de factor «distancia con proveedores»

Alternativa Distancia con Calificación Ponderación

proveedores
1 a 10 (peso 8 %)

A 18 km 2 2 × 8 % = 1,6

B 5 km 8 8 × 8 % = 6,4

C 3 km 9 9 × 8 % = 7,2

D 21 km 1 1 × 8 % = 0,8

Fuente: Sanabria, 2022.

Se procede de forma similar con todos los factores y, al sumar la ponderación,
la alternativa que tenga el valor más alto será la óptima. Un ejemplo de la
plantilla, considerando los factores importantes para un proyecto específico,
es el siguiente:

156
 Tabla 3.33. Plantilla para locación óptima

Factor Peso Calificación Valoración

1 ------- a --------- 10

A B C D E A B C D E

Agua

Electricidad

Comunicaciones

Disponibilidad de mano de obra

Costo de mano de obra

Carreteras

Riesgos de inundación

Impuestos municipales

+ otros consideren relevantes

Total 100 %
Fuente: Sanabria, 2022.

3.5.9. Buenas prácticas laborales

La prevención de riesgos laborales es una disciplina que busca promover la

seguridad y salud laboral de los colaboradores mediante la identificación,
evaluación y control de los peligros y riesgos asociados en el entorno de
trabajo (Moreno y Moreno, 2017).
Para completar esta sección, describa de manera breve las normas y
conductas que se considerarán para el proyecto.

157
 Tabla 3.34. Procesos claves para la prevención de riesgos

Buenas prácticas Descripción

Normas de seguridad

Normas de higiene

Normas ambientales

Normas sociales

Fuente: Sanabria, 2022.

Nota. Una norma de seguridad se define como una regla que resulta necesario
promulgar y difundir con la anticipación adecuada y que debe seguirse para evitar
daños que puedan derivarse de la ejecución de un trabajo.
Las normas de higiene se refieren al conjunto de normas orientadas a disminuir de
forma notable la posibilidad de sufrir un accidente laboral.
Las normas ambientales proporcionan el marco para que los negocios puedan
demostrar su compromiso con las regulaciones ambientales y dar a la gerencia de
cualquier organización un marco para manejar los impactos de su actividad hacia el
medio ambiente.
Las normas sociales son un conjunto de reglas que deben seguir los trabajadores
de la organización para tener una mejor convivencia, a las que se deben ajustar las
conductas, tareas y actividades de las personas.

3.6. Gestión organizacional

Tal como señala Porret Gelabert (2014), para conseguir las metas propuestas,
toda organización requiere coordinar actividades para lograr la máxima
eficiencia posible. Esta coordinación no se obtiene solamente con el deseo de
hacer bien las cosas, es necesario considerar una serie de factores que influyen
en el comportamiento de quienes están dentro de la organización y que, por
consiguiente, tienen repercusión en el grupo en general.
Integrar un equipo competitivo de personas es el objeto de esta gestión,
atrayendo a aquellas que puedan desarrollar todo su talento, que sean

158
productivas y que se les ofrezcan oportunidades de crecimiento dentro de la
empresa.
En esta sección, se desarrollan varias actividades claves relacionadas con la
gestión de personas. En seguida, se presenta una estructura genérica para un
organigrama.

3.6.1. Estructura organizativa

En la administración moderna, se plantea que no existe una estructura

organizacional perfecta o que sea la mejor, sino que más bien se trata de
adaptar la estructura de acuerdo con la estrategia organizacional y las
condiciones del entorno de la empresa.
La mejor forma de representar una estructura organizativa es por medio de
un organigrama que muestre las relaciones de autoridad formal y la división
del trabajo entre las partes que componen la empresa. Por lo general, la
manera de representar el organigrama es la siguiente:

Figura 3.38. Ejemplo de un organigrama

Fuente: Sanabria, 2022.

159
 1. En la parte más alta se encuentra el comité directivo, conformado por
accionistas; por lo general, esta figura no se encuentra en empresas
muy pequeñas.
2. En segundo lugar, los niveles de alta gerencia que corresponden a los
de mayor autoridad (directores o gerentes) en la organización.
3. En tercero, los gerentes medios (gerentes).
4. En cuarto lugar, encontramos los gerentes de primer nivel (jefaturas,
supervisores).
5. En la parte inferior, los puestos operativos.
Tome en cuenta que los organigramas no son iguales en todas las empresas,
varían en función de la departamentalización de la organización y del grado
de especialización en funciones que se tenga.

3.6.2. Determinación de necesidades de personal

De acuerdo con la cantidad de equipos que operan, el tipo de mercado, la

complejidad que se determine para la organización, se calcula la cantidad de
personas que se requiere contratar.
Existen dos formas de contratación en las organizaciones: permanente y
temporal; esta última, por lo general, no tiene cargas laborales para el
empleador y se les paga por servicios profesionales, sin embargo, también se
pueden reportar en la nómina oficial del empleador y asignarles cargas
sociales con todos los beneficios de ley (aguinaldo, vacaciones, cesantía).
Una forma en la cual se puede obtener el salario justo para un trabajador es
con base en la lista oficial de salarios mínimos del Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social (MTSS), que se publica de forma anual para conocimiento
de trabajadores y empleadores.
Una plantilla que se puede emplear es la siguiente, aunque es posible
modificarla con base en las necesidades del proyecto.

160
 Tabla 3.35. Determinación de necesidades del personal

Área Cargo Cantidad Tipo Salario Cargas MTSS Total

contrato mensual sociales

Fuente: Sanabria, 2022.

• Área. Se refiere al departamento al que pertenece el trabajador:

comercial, administrativo, operaciones, entre otros.
• Cargo. Se refiere al puesto especializado que ocupará el trabajador,
este depende de la definición de necesidades que se haya realizado
para cada área.
• Cantidad. Número de trabajadores en el cargo.
• Tipo de contrato. Se refiere a si el trabajador será de carácter
permanente o temporal.
• Salario mensual. Remuneración económica que devengará el
trabajador, esta puede determinarse con base en la lista oficial de
salario del MTSS, o bien por referencia del mercado.
• Cargas sociales. En caso de que el trabajador aplique a cargas sociales,
se deberán revisar los porcentajes que anualmente se publican en el
periódico La Gaceta y que oficializan el cumplimiento obligatorio por
parte de los empleadores. Al año 2022, se tiene:

Tabla 3.36. Cargas sociales por parte de empleadores

Rubro Porcentaje
CCSS 14,33 %
Otras instituciones 7,25 %
Ley protección al trabajador 4,75 %
Total 26,33 %
Fuente: Sanabria, 2022.

161
 • MTSS. Se refiere a los extremos laborales que debe cumplir el
empleador; en este caso, se tiene:

Tabla 3.37. Extremos laborales

Rubro Porcentaje
Vacaciones pagadas (15 días por año laborado)* 4,1 %
Cesantía (de 12 a 22 días, 8 años máximo) 6%
Aguinaldo (1 mes por año laborado) 8,3 %
Preaviso de despido** -.-.
Total 18,4 %
Fuente: Sanabria, 2022.
Nota. *Consultar en el Código de Trabajo. **Acordado en el contrato.

3.6.3. Reclutamiento y selección

En las palabras de Equipo Vértice (2007), incorporar recurso humano en la

empresa es un proceso que consta de dos fases: reclutamiento y selección. El
reclutamiento es una actividad de atracción y localización del mayor número
de candidatos que posean los requisitos para ocupar el puesto que debe ser
cubierto. En cambio, la selección es un proceso que, partiendo del
reclutamiento, elige, filtra y decide aquél o aquellos candidatos que tengan
mayores probabilidades de ajustarse a las necesidades del puesto.
La importancia de este proceso es integrar personal apto para la operación y
es un punto clave para contar con el personal idóneo para hacer de la empresa
una organización competitiva.
El proceso de reclutamiento se puede efectuar por medio de terceros
especializados en este tema, para luego elaborar una base de datos de
aquellos candidatos que tienen las características idóneas para cada puesto
de trabajo de la empresa.

3.6.4. Proceso de contratación

El proceso de contratación es donde culminan las acciones de atracción y

selección de personas para integrarlas al equipo de trabajo. Esta tarea recae
en el área de recursos humanos (en caso de que hubiere) de la organización,
y es el resultado de la selección previa; tal acción, por lo general, involucra
una serie de entrevistas con personas de la organización que evalúan a los
candidatos para determinar si cubren las expectativas para el puesto que
desempeñarán.

162
Esta es una de las tareas más importantes, puesto que quienes integran el
proyecto son las que llevarán a cabo las actividades que permitirán cumplir
las metas empresariales.
Por lo general, el proceso de contratación, de acuerdo con Galindo (2006),
lleva una serie de pasos:
• Elección de la modalidad de contratación. Debe elegirse la
modalidad de contratación más adecuada en función de las
necesidades de la empresa (perfil profesional, perspectivas a futuro,
entre otras) y de las ventajas de cada tipo de contrato (bonificaciones,
subvenciones, entre otros).
• Redacción del contrato. En caso necesario, el contrato debe redactarse
por escrito. Para algunos tipos de contrato, ya existen modelos
oficiales. En este, se incluyen los datos de la empresa y de la persona
que la representa, los datos del centro de trabajo, los datos del
trabajador, el puesto de trabajo, la categoría profesional, la jornada, el
horario, la duración de las vacaciones, la retribución y la duración del
contrato.
• Afiliación. La empresa debe presentar la solicitud de alta del
trabajador en la CCSS e inclusión en la póliza de riesgos del trabajo
ante el INS. Además, si es la primera experiencia laboral de un
trabajador debe realizarse la afiliación ante la CCSS.
Un ejemplo de contrato laboral, basado en uno propuesto por Galindo (2006)
es el siguiente:

CONTRATO LABORAL
Tiempo Tiempo parcial
completo

DATOS DE LA EMPRESA
SR./A. Cédula En concepto de
(1)

NOMBRE EMPRESA Cédula jurídica

Provincia Cantón Distrito

163
 NOMBRE DEL TRABAJADOR

CÉDULA FECHA
NACIMIENTO

NACIONALIDAD NIVEL ACADÉMICO

Con la asistencia legal, en su caso del Sr./a.

____________________________________ con cédula de identidad No.
_______________________ en calidad de (2) ____________________________.
DECLARAN
Que reúnen los requisitos exigidos para la celebración del presente contrato
y, en consecuencia, acuerdan formalizarlo con arreglo a las siguientes:
CLÁUSULAS
PRIMERA: El trabajador prestará sus servicios como (3)
____________________ incluido en el grupo profesional / categoría / nivel (4)
______________________, de acuerdo con el sistema de clasificación vigente
en la empresa.
SEGUNDA: La jornada de trabajo será (5):
( ) A tiempo completo: la jornada de trabajo será de _______ horas semanales,
prestadas de ____________ a ____________ con los descansos que establece la
ley.
( ) A tiempo parcial: la jornada de trabajo ordinaria será de _______ horas
____ al día, ____ a la semana, ____ al mes, ____ al año, siendo esta jornada
inferior a (6):
( ) la de un trabajador a tiempo completo comparable.
( ) la jornada a tiempo completo prevista en el convenio colectivo.
( ) la jornada máxima legal.
La distribución del tiempo de trabajo será
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

164
TERCERA: La duración del presente contrato se extenderá desde
______________ hasta _____________. Se establece un periodo de prueba de
(7) ________________.
CUARTA: El trabajador percibirá una retribución total de ____________
colones brutos (8) __________ que se distribuirán en los siguientes conceptos
salariales (9) ________________________________________________.
QUINTA: La duración de las vacaciones anuales será de (10)
_________________.
SEXTA: El contrato de duración determinada se celebra para:
() realización de la obra o servicio (11)
_______________________________ teniendo dicha obra autonomía y
sustantividad propia dentro de la actividad de la empresa.
( ) atender las exigencias circunstanciales del mercado, acumulación
de tareas o exceso de pedidos, consistentes en
____________________________ (12), aun tratándose de la actividad
normal de la empresa. En caso de que se concierte por un plazo
inferior a la duración máxima legal o convencionalmente establecida
podrá prorrogarse, mediante acuerdo de las partes, por una única vez,
sin que la duración total del contrato pueda exceder de dicha duración
máxima.
( ) sustituir al trabajador ________________________________(13),
siendo la causa:
( ) sustituir a trabajadores con derecho a reserva del puesto de trabajo.
( ) sustituir a trabajadores por maternidad, sin bonificación de cuotas.
( ) sustituir a trabajadores excedentes por cuidados familiares, siendo
el trabajador que sustituye al excedente, perceptor, durante más de
un año, de prestaciones por desempleo de nivel contributivo o
asistencial.
( ) para cubrir temporalmente un puesto de trabajo durante el proceso
de selección o promoción, para su cobertura definitiva.
( ) sustituir a trabajadores en formación por trabajadores beneficiarios
de prestaciones por desempleo (14). Se acompaña certificado
expedido por ______________ o entidad encargada de gestionar la
formación.
( ) sustituir a trabajadores con discapacidad que tengan suspendido
su contrato por incapacidad temporal, contratando a personas con
discapacidad desempleadas durante el periodo que persista dicha

165
 situación. Estos contratos darán lugar a una bonificación del 100 % de
las cuotas empresariales de la Seguridad Social.
( ) sustituir a trabajadores víctimas de violencia de género (señálese lo
que procede)
( ) que hayan suspendido su contrato de trabajo. Este contrato
tendrá derecho a una bonificación del 100 % de las cuotas
empresariales a la Seguridad Social por contingencias
comunes, durante todo el periodo de suspensión de la persona
trabajadora sustituida.
( ) que hayan ejercitado su derecho a la movilidad geográfica
o al cambio del centro de trabajo. Este contrato tendrá derecho
a una bonificación del 100 % de las cuotas empresariales a la
Seguridad Social por contingencias comunes, durante seis
meses.
El trabajador contratado desempeñará el puesto de trabajo de
______________ (15).
( ) reducir la jornada de trabajo y el salario en un ___________ (16),
cuando el trabajador reúna las condiciones generales exigidas para
tener derecho a la pensión contributiva de jubilación de la Seguridad
Social, con excepción de la edad, que habrá de ser inferior, como
máximo, cinco años a la exigida, o cuando, reuniendo las citadas
condiciones generales, hayan cumplido dicha edad.
SÉTIMA: A la finalización del contrato, excepto en los casos de contrato de
interinidad, el trabajador tendrá derecho a recibir una indemnización de
cuantía equivalente a la parte proporcional de la cantidad que resultaría de
abonar ocho días de salario por cada año de servicio, o la establecida, en su
caso, en la normativa específica que sea de aplicación.
OCTAVA: El presente contrato se regulará por lo dispuesto en la legislación
vigente que resulte de aplicación y particularmente por el Código de Trabajo.
NOVENA: El contenido del presente contrato se comunicará al Ministerio de
Trabajo, sede ____________________, en el plazo de 10 días siguientes a su
concertación.
CLÁUSULAS ADICIONALES
Y para que conste, se extiende este contrato por triplicado ejemplar en el lugar
y fecha a continuación indicados, firmando las partes interesadas.
En _______________________ a _______ de _______________ de 20 ____
El trabajador El representante de la empresa

166
 1) Director, Gerente.
2) Padre, madre, tutor o persona o institución que le tenga a su cargo.
3) Indicar profesión.
4) Señalar el grupo y la categoría profesionales que corresponden, según
el sistema de clasificación profesional vigente en la empresa.
5) Marque con una X lo que corresponda.
6) Marque con una X la situación que corresponda.
7) Respetando lo establecido en el Código de Trabajo vigente.
8) Diarios, semanales o mensuales.
9) Salario base y complementos salariales.
10) Mínimo: 30 días naturales.
11) Identifique con claridad la obra o servicio, con autonomía y
sustantividad propia dentro de la actividad de la empresa en la que
prestará servicio el trabajador contratado.
12) Indíquese la causa o circunstancia que justifique la realización del
contrato.
13) Indíquese el nombre del trabajador sustituido.
14) Solo para empresas de hasta 100 trabajadores y siempre que tales
acciones formativas estén financiadas por cualquiera de las
administraciones públicas.
15) Indicar si el puesto de trabajo por desempeñar será el del trabajador
o del otro trabajador de la empresa que pase a desempeñar el puesto
de aquel. Igualmente deberá identificarse, en su caso, el puesto de
trabajo cuya cobertura definitiva se producirá tras el proceso de
selección externa o promoción interna.
16) Indicar el porcentaje de reducción de la jornada y el salario, este será
un 25 % y un 85 %.
17) PROTECCIÓN DE DATOS. Los datos consignados en el presente
modelo tendrán la protección derivada de la Ley 8968.

3.6.5. Evaluación del desempeño

Gan y Triginé (2012) argumentan que la evaluación del desempeño es una

apreciación sistémica del valor que una persona demuestra, por sus
características personales y por sus aportes a la empresa, la cual debe
realizarse de manera periódica conforme a un proceso conducido por quienes
conozcan tanto de la persona como del puesto de trabajo que se evalúa.
Es recomendable aplicar una evaluación de desempeño al menos una vez al
año; sin embargo, se puede administrar en cualquier momento con el objeto
de analizar el rendimiento de una persona, ya sea para realizar promociones
internas, o bien para determinar si existen brechas de conocimiento o

167
 habilidades en las que debe trabajarse para mejorar el desempeño del puesto
de trabajo.
Seguidamente, se presenta una propuesta que puede emplearse para esta
sección. La columna de criterios se deja en blanco, ya que cada organización
debe proponer sus propios criterios con los cuales evaluará a sus
trabajadores.

Tabla 3.38. Ficha de colaborador para evaluación de desempeño

Nombre completo:
Identificación:
Cargo:
Fecha de ingreso:
Criterio Excelente Muy Bueno Regular Deficiente
bueno
1-
2-
3-
4-
5-
6-
7-

Fuente: Sanabria, 2022.

168
3.7. Gestión legal

La parte legal es diferente en cada país, por lo que es necesario documentarse

bien acerca de este tema con un experto o hacerse acompañar de uno para
evitar cometer errores.
El objetivo de esta sección es conocer los aspectos en materia legal que se
deben considerar para el negocio, se revisan con detalle tres aspectos
fundamentales: a) tipo de sociedad mercantil a constituir; b) aspectos
tributarios, y c) pasos para la conformación de una sociedad en Costa Rica.

3.7.1. Tipos de sociedades mercantiles en Costa Rica

Cuando se inicia un emprendimiento en Costa Rica, es fundamental registrar

la nueva empresa ante el Ministerio de Economía, Industria y Comercio
(MEIC). Esta acción permite el crecimiento económico local y nacional,
además de que es una fuente de empleo y mejora los índices sociales del país.
De las preguntas más frecuentes que pueden surgir es ¿qué tipo de sociedad
debo utilizar para registrar la empresa?, ¿cómo hago para empezar a
facturar?
En primer lugar, debemos saber que la nueva empresa será una sociedad de
tipo mercantil, técnicamente esto es como un contrato mediante el cual varias
personas ponen en común bienes, equipos o dinero con el propósito de
desarrollar una actividad económica y obtener ganancias.
En el país existen cuatro tipos de sociedades mercantiles:
• Sociedad Anónima (S. A.), en esta sociedad, la persona participa
como socia aportando una cantidad de acciones que tienen cierto
valor y que, en conjunto, conforman el capital social, conocido como
patrimonio de la empresa. En casos legales, el socio responde
solamente por el capital social aportado y no están en peligro sus
bienes personales. Es importante considerar que este tipo de sociedad
mercantil anualmente debe presentar el Registro de Beneficiarios
Finales ante el Ministerio de Hacienda y el Banco Central de Costa
Rica.
• Sociedad de Responsabilidad Limitada (S. R. L. o LTDA.), la cual
tiene características similares a la sociedad anónima, requiere un
mínimo de dos personas para su constitución. Al igual que la
Sociedad Anónima, la responsabilidad del socio se limita a su aporte
de capital.

169
 • Sociedad en nombre colectivo (S. N. C.), en este tipo de sociedad
mercantil se acuerda el manejo del capital de los socios de la empresa.
En este tipo de sociedad, los socios responden tanto a las obligaciones
que tienen como a los mismos derechos.
• Sociedad en Comandita Simple (S. C. S.), este tipo de sociedades
hacen referencia a uno o varios socios colectivos que aportan su
trabajo a la sociedad y que pueden o no aportar capital; también
existen socios comanditarios que solamente aportan capital.
En cuanto a las diferencias entre las sociedades, principalmente la sociedad
anónima, se trata de una sociedad abierta, en la que los socios pueden vender
libremente sus acciones; en la sociedad limitada, solo es libre cuando el
comprador sea otro socio, cónyuge o uno de los hijos del vendedor; por esta
libertad de venta de acciones, solamente las sociedades anónimas puedan
cotizar en bolsa.

3.7.2. Aspectos tributarios

Los aspectos tributarios que se mencionan enseguida son válidos para todo
el territorio costarricense, tenga en consideración que estos se modifican
conforme disposiciones gubernamentales, por lo que se sugiere revisar las
actualizaciones que se realizan periódicamente en las publicaciones del
Ministerio de Hacienda. Esta información se obtiene del portal de ese
ministerio en el siguiente enlace (o mediante el código QR):
https://www.hacienda.go.cr/InformacionTributaria.html
A continuación, se enumera y describe cada uno de los aspectos en materia
tributaria que deben cumplir las sociedades mercantiles en el país.
• Impuesto a personas jurídicas. Se debe cancelar entre el 1 de enero y
el 30 de enero de cada año. Este impuesto fue establecido por la
Ley 9428.
• Registro de Transparencia y Beneficiarios Finales. Este impuesto fue
creado por medio de la Ley 9416 Ley para Mejorar la Lucha contra el
Fraude Fiscal y su Reglamento Decreto No. 41040-H. Están obligados
a su declaración: sociedades anónimas, sociedades de
responsabilidad limitada, sociedades de nombre colectivo,
sociedades en comandita, sociedades extranjeras con cédula jurídica
nacional, empresas individuales de responsabilidad limitada,
sociedades civiles y sociedades profesionales. Se debe presentar la
declaración de forma anual entre el 1 y el 30 de abril.
• Inscripción de sociedades inactivas ante Hacienda. Conforme la
resolución DGT-R-075-2019, toda sociedad mercantil que no

170
 desarrolle actividades lucrativas tiene la obligación de inscribirse en
el Registro Único Tributario (RUT), de acuerdo con el código 960113,
esta acción se realiza por medio del portal ATV del Ministerio de
Hacienda mediante el formulario D-140.
• Declaración patrimonial para sociedades inactivas. Regulado por
medio de la resolución DGT-R-075-2019, las sociedades mercantiles
inactivas deben presentar esta declaración por medio del portal ATV
del Ministerio de Hacienda mediante el formulario D-135. Esta acción
se realiza entre el 1 de enero y el 15 de marzo de cada año.
• Timbre de Educación y Cultura. Este canon se paga de forma anual
por toda sociedad mercantil que tenga o no actividad económica. Se
debe cancelar durante los meses de febrero y marzo. El monto se
determina con base en la declaración del impuesto sobre la renta.
• Impuesto de bienes inmuebles y tasas municipales. Este impuesto
aplica solamente para sociedades que posean bienes inmuebles y se
encuentra regulado por la Ley 7509. El valor del impuesto
corresponde al 0,25 % del valor registrado del inmueble en la
municipalidad correspondiente, se puede pagar en tractos
trimestrales. Dentro de los pagos trimestrales a la municipalidad, se
podrían agregar otras tasas tales como recolección de basura y ornato
de parques. El no pago de este tributo acarrea intereses y hasta la
venta judicial del bien inmueble.
• Impuesto sobre la renta. Se encuentra regulado por la Ley 7092. Este
impuesto tiene un valor escalonado y puede ser de hasta un 30 %
sobre los ingresos brutos, aunque la base imponible es el ingreso neto.
Este impuesto no es único y se calcula para cada sociedad mercantil
con base en las transacciones (ingresos menos gastos) que han
registrado a lo largo de un año fiscal. El impuesto se declara y paga
de forma anual entre los meses de enero y marzo.
• Impuesto al valor agregado. Este impuesto se encuentra regulado por
la Ley 6826 del Impuesto al Valor Agregado y se aplica a la venta de
bienes y prestación de servicios realizados en Costa Rica. En general,
el impuesto es recaudado, declarado y pagado por todas las
sociedades dentro de los 15 días del mes inmediato siguiente.
• Declaración anual de patentes municipales. Este impuesto depende
de cada municipalidad en materia de recaudación de patentes. Para
la declaración de este impuesto, se debe acompañar de la declaración
del impuesto sobre la renta y los requisitos específicos que indique la
municipalidad correspondiente. Este impuesto se cancela de forma
trimestral en los meses de marzo, junio, septiembre y diciembre de
cada año.

171
 • Impuesto Solidario. Creado mediante la Ley 8683 Ley del Impuesto
Solidario para el Fortalecimiento de Programa de Viviendas; este
tiene por objetivo recaudar recursos para financiar viviendas de
interés social. Las sociedades mercantiles que posean bienes
inmuebles de uso habitacional que sean utilizados de forma habitual,
ocasional o de recreo se encuentran obligados a la declaración de este
impuesto. Se declara por medio del portal ATV del Ministerio de
Hacienda y se realiza cada tres años a más tardar el 15 de enero del
año que corresponde. Se utiliza el formulario D-179.
• Impuesto de alquileres. Conforme la Ley del Impuesto sobre la renta
y a su Reglamento, los alquileres de bienes inmuebles se encuentran
dentro de la modalidad de renta de capital inmobiliario. Existen dos
formas de calcular, declarar y pagar este impuesto: a) formato
predeterminado, b) formato convencional.
• Declaración informativa. Todos los contribuyentes del impuesto
sobre la renta se encuentran en obligación de presentar esta
declaración de forma anual mediante el formulario D-151, disponible
en el portal ATV del Ministerio de Hacienda. La información debe
reportarse a más tardar el 28 de febrero. Incumplir con esta
declaración conlleva una sanción del 2 % de los ingresos brutos del
periodo fiscal anterior.

3.7.3. Pasos para registrar una empresa en Costa Rica

De manera similar que la sección anterior, los pasos para registrar una
empresa en el territorio costarricense, así como el valor de los aranceles, es
necesario revisarlos periódicamente, pues están en constante actualización.
En este caso, se presentan los que fueron válidos en el 2022.
De acuerdo con el sitio web del Ministerio de Economía, Industria y
Comercio (s. f.) los pasos para la apertura de una empresa en Costa Rica son
los siguientes:
• Paso 1: verificar que se encuentre al día o que no presente deudas con
la Caja Costarricense del Seguro Social (CCSS).
• Paso 2: solicitar el permiso de Uso de Suelo en la Municipalidad
donde operará la empresa. Debe completarse un formulario e indicar
la actividad que va a realizar.
• Paso 3: Tramitar el Permiso Sanitario de Funcionamiento (PSF) en el
Área Rectora del Ministerio de Salud que opera en su cantón, para
este se solicita:
o Formulario unificado PSF. Se puede descargar de este sitio
https://www.uned.cr/qr/L2i9Ggb9YQ

172
 o Declaración jurada.
o Comprobante de pago para tramitar el PSF que puede depositar
en alguna de las siguientes cuentas (Riesgo A: USD 1000; Riesgo
B: USD 50; Riesgo C: USD 30). Las empresas con la condición de
microempresa otorgada por el MEIC cancelan solo USD 20.
o Si califica como beneficiario del IMAS, puede solicitar exoneración
del pago por el trámite de Permiso Sanitario de Funcionamiento.
o Copia de la cédula de identidad o DIMEX (libre condición) del
responsable legal. En caso de persona jurídica debe aportar
certificación registral o notarial de la personería jurídica vigente,
con no más de un mes de emitida.
o Certificado Veterinario de Operación (CVO). Para empresas que
manipulen productos de origen animal, deben contar el CVO que
emite el Servicio Nacional de Salud Animal (SENASA).
• Paso 4: Tramitar ante el Instituto Nacional de Seguros (INS) una
Póliza de Riesgos del Trabajo o solicitar la exoneración de esta.
• Paso 5: Inscribir ante el Ministerio de Hacienda la actividad
empresarial que realiza. La inscripción puede llevarla a cabo de dos
formas:
o Régimen Tradicional.
▪ Completar el Formulario Único como Contribuyente, se
puede descargar del siguiente enlace:
https://www.hacienda.go.cr/DocumentosInteres.html
▪ El formulario debe incluirlo en la Administración Tributaria
Virtual, para lo cual debe crear un usuario.
▪ Debe utilizar factura electrónica, puede utilizar el Sistema del
Ministerio de Hacienda o contratar los servicios de un
proveedor autorizado.
o Régimen Simplificado.
Este es un régimen especial para ciertas actividades empresariales
que está orientado a empresas pequeñas, para inscribirse, las
empresas deben:
▪ Completar el Formulario Único como Contribuyente. Se
puede descargar del siguiente enlace
https://www.hacienda.go.cr/DocumentosInteres.html
▪ El formulario debe incluirlo en la Administración Tributaria
Virtual para lo cual debe crear un usuario.
• Paso 6: Registrarse ante la CCSS como Trabajador(a) Independiente,
Patrono(a) o ambos.
• Paso 7: Solicitar la patente o licencia comercial ante la municipalidad
del cantón donde operará la empresa, los requisitos para obtenerla
son:

173
 o Formulario de trámite para patentes y licencias: firmado por
TODOS los involucrados y autenticadas por un abogado (en caso
de que no se firme en la plataforma).
o En caso de sociedades, aportar Personería Jurídica vigente,
original o copia certificada, con tres meses de expedida como
máximo.
o Contrato de Póliza de Riesgos del Trabajo o Exoneración emitido
por el INS.
o Permiso Sanitario de Funcionamiento (PSF) del Ministerio de
Salud o Certificado Veterinario de Operación (CVO) de SENASA.
o Certificado de uso de suelo (CUS) vigente.
o Constancia de la CCSS, debe estar al día con las cuotas obrero-
patronales o documento de exoneración.
o Constancia debe estar al día con los tributos municipales.
o Constancia debe estar al día con el Fondo de Asignaciones
Familiares.
o Estar inscrito como sujeto pasivo ante la Administración
Tributaria.

3.8. Gestión financiera

La parte financiera gestiona la inversión, la financiación, la información

económico-financiera y, con mayor frecuencia, los procesos administrativos
de las operaciones (Pérez-Carballo, 2015). Todas las decisiones que se toman
en la empresa repercuten en sus finanzas. Esa es la razón por la cual el área
financiera debe estar presente en las decisiones operativas.
Tal como menciona Pérez-Carballo (2015), la gestión financiera tiene como
propósitos:
• Apoyar el crecimiento rentable de la empresa.
• Evaluar las inversiones tanto en su rentabilidad como en el riesgo.
• Financiar actividades a través de la captación de recursos.
• Gestionar adecuadamente el riesgo para proteger los resultados de la
empresa.
• Gestionar los procesos administrativos de las operaciones.
• Suministrar información económico-financiera de manera oportuna y
fiable para planificar y tomar decisiones.
El propósito de esta sección es determinar la viabilidad económica del
negocio, para ello, se debe determinar la inversión inicial, el financiamiento,
los costes y los ingresos.

174
3.8.1. Inversión total

El objetivo de esta sección es analizar cómo se ordena la información que

proveen la gestión de marketing, organizacional, operativa y legal para
definir la cuantía de las inversiones del negocio, todo ello para incorporarlo
como un antecedente más en la proyección de los flujos de caja que posibilite
su posterior evaluación (Sapag Chain et al., 2014).
Esta parte estará compuesta por la totalidad de recursos que se requieren
para que el negocio inicie su funcionamiento, a saber: activos fijos, inversión
preoperativa y capital de trabajo.
Veamos el ejemplo de la panadería. Para determinar materiales y equipo
requerido, se tiene:
• Ventas proyectadas para tres meses (fuente: estudio de mercado)

Tabla 3.39. Proyección de ventas (ejemplo)

Producto Mes 1 Mes 2 Mes 3

Baguet 6.200 6.400 6.300

Baguet queso 6.400 7.000 6.600

Manita 2.200 2.100 2.400

Manita queso 2.300 2.500 2.300

Fuente: Sanabria, 2022.

175
 • Materiales requeridos para tres meses (fuente: ventas proyectadas y
BOM-Listado de materiales)

Tabla 3.40. BOM por producto (ejemplo)

Producto Unidad Baguet Baguet Manita Manita

queso queso

Levadura Gramos 2 2 1 1

Actiplus* Gramos 2 2 1 1

Azúcar Gramos 3 3 2 2

Harina fuerte Gramos 200 200 100 100

Manteca Gramos 4 4 4 4

Sal Gramos 4 4 4 4

Agua Mililitros 100 100 50 50

Queso Bagaces Gramos -.- 6 6

Fuente: Sanabria, 2022.

*Actiplus: es la marca de un mejorador multiuso ideal para todo tipo de panes y
procesos. Contiene masa madre. La dosis recomendada es 0,5 %-1,5 % sobre el
total de harina (250 g a 750 g en 50 kg de harina). Aunque las dosis pueden variar
dependiendo de la calidad de la harina que se utilice. Asimismo, ayuda a intensificar
el sabor característico del pan y a prolongar la vida de este.

Tabla 3.41. Requerimiento de materiales (ejemplo)

Producto Unidad Baguet Baguet Manita Manita Total

queso queso

Levadura Gramos 37.800 40.000 6700 7100 91.600

Actiplus Gramos 37.800 40.000 6700 7100 91.600

Azúcar Gramos 56.700 60.000 13.400 14.200 144.300

Harina Gramos 3.780.000 4.000.000 670.000 710.000 9.160.000

fuerte

176
 Producto Unidad Baguet Baguet Manita Manita Total
queso queso

Manteca Gramos 75.600 80.000 26.800 28.400 210.800

Sal Gramos 75.600 80.000 26.800 28.400 210.800

Agua Mililitros 1.890.000 2.000.000 335.000 355.000 4.580.000

Queso Gramos -.- 120.000 -.- 42.600 162.600

Bagaces

Fuente: Sanabria, 2022.

Ahora, supongamos que la presentación de los materiales antes mencionada

es la siguiente:

Tabla 3.42. Presentación comercial materiales (ejemplo)

Producto Unidad Presentación Costo

Levadura Kilogramo Caja de 12 kg ¢57.299

Actiplus Kilogramo Caja de 12 kg ¢30.420

Azúcar Kilogramo Saco de 45 kg ¢51.480

Harina fuerte Kilogramo Saco de 45 kg ¢22.815

Manteca Kilogramo Caja de 20 kg ¢21.138

Sal Kilogramo Saco de 45 kg ¢12.815

Agua Litro Acueducto AyA ¢1.597

Queso Bagaces Kilogramo Bolsa de 5 kg ¢19.500

Fuente: Sanabria, 2022.

177
El siguiente paso es transformar las cantidades requeridas de cada material a
unidades iguales a la presentación comercial:

Tabla 3.43. Requerimiento de materiales (ejemplo)

Producto Unidad Requerimiento

Levadura Kilogramo 91,6

Actiplus Kilogramo 91,6

Azúcar Kilogramo 144,3

Harina fuerte Kilogramo 9.160,0

Manteca Kilogramo 210,8

Sal Kilogramo 210,8

Agua Litro 4580,0

Queso Bagaces Kilogramo 162,6

Fuente: Sanabria, 2022.

Por último, se transforma el requerimiento de acuerdo con la presentación

comercial, por ejemplo, la levadura viene en presentación de caja de 12
kilogramos, si el requerimiento es de 91,6 kilogramos, se necesita comprar
7,63 cajas, esto habrá que redondearlo al entero mayor, es decir, 8 cajas, ya
que el proveedor no vende fracciones de cajas. Se procede igual con el resto
de los materiales y con ello se tendrá el costo por ese rubro.

Tabla 3.44. Requerimiento total materiales (ejemplo)

Producto Unidad Presentación Costo Cantidad Total

Levadura Kilogramo Caja de 12 kg ¢57.299 8 458.392

Actiplus Kilogramo Caja de 12 kg ¢30.420 8 243.360

Azúcar Kilogramo Saco de 45 kg ¢51.480 4 205.920

Harina Kilogramo Saco de 45 kg ¢22.815 204 4.654.260

fuerte

178
 Producto Unidad Presentación Costo Cantidad Total

Manteca Kilogramo Caja de 20 kg ¢21.138 11 232.518

Sal Kilogramo Saco de 45 kg ¢12.815 5 64.075

Agua Litro Acueducto ¢1597 4580 7.314.260

AyA

Queso Kilogramo Bolsa de 5 kg ¢19.500 35 682.500

Bagaces

13.855.285

Fuente: Sanabria, 2022.

Veamos el PNO o procedimiento normal operativo de la preparación de los
productos:

1. Pesar materiales 15 minutos

2. Colocar materiales en mezcladora 10 minutos

(capacidad de 25 kg)

3. Mezclar materiales 10 minutos

4. Amasar mezcla 10 minutos

5. Reposo de mezcla 10 minutos

6. Separar masa y formar panes 0,30 minuto c/pan

7. Colocar en bandeja (capacidad de 0,10 minuto c/pan

cada bandeja: 6 baguets
o 6 manitas)

8. Colocar bandeja en clavijero 0,10 minuto c/bandeja

(capacidad de cada clavijero: 12
bandejas)

9. Reposo para crecimiento de masa 60 minutos

10. Llevar a horno (capacidad del 20 minutos cocción

horno: 12 bandejas)

179
Regresemos a la proyección de ventas, vamos a calcular un promedio diario
de producción para los tres meses.

Tabla 3.45. Proyección de ventas por día (ejemplo)

Producto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Diario

Baguet 6200 6400 6300 210

Baguet queso 6400 7000 6600 223

Manita 2200 2100 2400 75

Manita queso 2300 2500 2300 79

Fuente: Sanabria, 2022.

Consideraciones para producción:

• La mezcladora y amasadora tiene capacidad para 25 kilogramos de
material, lo que equivale aproximadamente a 72 unidades de baguet
o 72 manitas de pan.
• El tiempo de mezclado y amasado es de 30 minutos.
• El tiempo total de preparación de un lote de 72 unidades (baguet o
manita) es de 150 minutos o 2 horas con 30 minutos.
• Se requiere utilizar la mezcladora y amasadora un total de 12 veces al
día por un lapso de 30 minutos o su equivalente en 6 horas; en este
caso, con un equipo será suficiente.
• Se requiere utilizar el horno un total de 12 veces al día para hornear
cada lote de 12 bandejas para un total de 4 horas; por tanto, un horno
será suficiente.
• Se requiere preparar un total de 12 lotes de producción por día, lo que
equivale a 30 horas de trabajo. En este caso, se requieren varios
panificadores para llevar a cabo esta labor, cada lote de producción
requiere un lapso de 2,5 horas. Considerando una jornada laboral de
8 horas al día, se requieren 4 panificadores, distribuidos en dos turnos
de trabajo y trabajando ambos en forma simultánea.
• Cada panificador trabaja en una mesa con estas dimensiones:
2,54 m × 1,20 m × 0,90 m. Se necesitan 2 mesas de trabajo.
• Se requiere un total de 30 bandejas simples y 30 bandejas para baguet.
• Una báscula de 100 kilogramos para pesar materiales.
• Una báscula de 5 kilogramos para pesar materiales en cantidades
inferiores.

180
 • Una divisora de masa de 12 unidades.
• Un horno de gas con capacidad para 12 bandejas.
De esta forma, se dimensiona la inversión inicial en materias primas,
máquinas y equipos, personal de producción.
Se recomienda separar los rubros, entre otros, en:
• Materiales
• Equipos
• Salarios
• Equipo de cómputo
• Servicios: agua, energía, comunicaciones

3.8.2. Depreciación

Para calcular correctamente la depreciación de los activos, se debe referir al

Decreto Ejecutivo 18445 que afecta al Reglamento a la Ley del Impuesto sobre
la Renta, de Costa Rica, en su Anexo 2, en el que se encuentran dos métodos
de depreciación autorizados: a) de línea recta, y b) la suma de los dígitos de
los años.
Una vez que se ha calculado la depreciación se divide este valor entre 12 para
obtener el valor mensual, el cual servirá de referencia en los costos fijos
mensuales. De acuerdo con la información que obtenga, se prepara la
siguiente plantilla.

Tabla 3.46. Depreciación

No. Activos fijos Valor mensual Vida útil años Depreciación

anual
1 Edificio
2 Construcción
3 Maquinaria
4 Partes y repuestos
5 Equipos
6 Equipos de cómputo
7 Herramientas
8 Otros
Totales
Fuente: Sanabria, 2022.

181
 3.8.3. Presupuesto de venta

Para que una empresa sea exitosa, de acuerdo con Pacheco Coello (2015),
debe propiciar la creación de la cadena de valor, hacia dentro y fuera de su
entorno, para ello deben ser exitosas en estos aspectos:
• El retorno de la inversión.
• Contribuir con el cuidado del medio ambiente.
• Crecimiento de la empresa, así como de sus colaboradores.
• Rentabilidad razonable.
Para lograr lo anterior, es necesaria una planeación y realimentación
oportuna. Autores como Juliá (2019), Guzmán y Guzmán (2019), De Luca y
Lazzati (2018), entre otros, lo llaman presupuesto, control presupuestario.
Una vez que se ha determinado el precio del bien/servicio que se ofrecerá en
el mercado, se puede elaborar el presupuesto de ventas empleando la
proyección de ventas realizada.
Seguiremos empleando el ejemplo de la panadería. Para obtener el total de
presupuesto de ventas del mes, se multiplica el precio unitario por la
cantidad proyectada de ventas.
El presupuesto de venta del proyecto incluye la estimación de unidades
vendidas por cada bien/servicio, su precio unitario y total. Se puede emplear
una plantilla similar a la siguiente.

Tabla 3.47. Presupuesto de ventas

10, Precio Mes 1 Mes 2 Mes 3

unitario
Cantida Total Cantidad Total Cantidad Total
d

Baguet 700 6200 4.340.000 6400 4.480.000 6300 4.410.000

Baguet 800 6400 5.120.000 7000 5.600.000 6600 5.280.000

queso

Manita 750 2200 1.650.000 2100 1.575.000 2400 1.800.000

Manita 850 2300 1.955.000 2500 2.125.000 2300 1.955.000

queso

13.065.000 13.780.000 13.445.000

Fuente: Sanabria, 2022.

182
El cuadro anterior refleja el presupuesto de ventas de un trimestre. Si se desea
obtener el presupuesto anual, habría que extender el ejercicio a los otros
9 meses, o bien multiplicar el total del trimestre por 4 para estimar el
presupuesto anual de ventas.

3.8.4. Costo total

Los costos se clasifican en dos: fijos y variables. La característica que

distingue a cada uno de ellos es que los primeros no varían en el tiempo ni
tampoco se ven alterados si se incrementa o disminuye la producción; esto es
diferente en los variables, que sí se ven afectados cuando se produce o vende
más o se disminuye cuando se produce o vende menos.

3.8.4.1. Costos variables

En esta clasificación encontramos materias primas, materiales de empaque,

combustibles, lubricantes, entre otros. Por lo general, estos costos ya incluyen
impuestos, comisiones de vendedores y cargas sociales.
Para determinar los costos variables, prepare una hoja de trabajo por cada
uno de los productos o servicios que se planea comercializar.
Sigamos con el ejemplo de la panadería, para explicar los costos variables.
Los rubros que se deben considerar para el producto baguet, y una
producción de 100 unidades.
• Materias primas. Refiere la cantidad de materiales que se necesitan
para fabricar 100 unidades (ver tabla 3.35) y estas se multiplican por
esa cantidad y por el precio unitario de la medida, tal como se muestra
en la tabla 3.39.
• Materiales de empaque. En este caso, se emplean bolsas de papel y se
utiliza un precio de referencia de 350 colones por 24 bolsas, ¢14,58
colones la unidad.
• Materiales de operación. Pueden ser limpiadores, desinfectantes u otros.

183
 • Electricidad. En el caso de que el equipo empleado sea eléctrico, se
considera el tiempo empleado por el costo correspondiente de la tarifa
eléctrica. Anteriormente, se indicó que se emplea por un lapso de 30
minutos la batidora y mezcladora. Considerando el tiempo de
1,0 hora y un voltaje de 110 voltios, se tiene un consumo de 0,110
voltios, si el costo es de ¢73,38 kW/hora, se tiene entonces:
¢8,07 colones.
• Gas. En este caso, se emplea gas para el horno, el tiempo de horneado
es de 20 minutos, se deben hacer dos lotes de horneado para elaborar
los 100 baguets. Se emplea la siguiente fórmula para calcular el
consumo de gas
𝑃
𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 = 𝑇
𝑃𝐶𝑆

Donde P es potencia, para un horno de panadería es de 8,4 kW

PCS es el poder calorífico, para un horno es de 13,97 kW/kg
T es el tiempo, en este caso, 40 minutos
• Aceites y lubricantes. Se refiere a la utilización de estos materiales
durante el proceso productivo, no se considera en este caso.
• Mano de obra. Tal como se indicó previamente, se requiere un
aproximado de 2,5 horas en un lote de 72 baguets, por regla de tres se
calcula para 100, en este caso da un total de 3,47 horas. Eso se
multiplica por el salario por hora del panificador (se utiliza un valor
de ¢300.000 colones/mes = ¢1.442,31 colones/hora).
• Cargas sociales. En este caso, se tomará el 44,73 % (visto previamente
en las figuras 3.31 y 3.32).

184
 Tabla 3.48. Costo variable por producto

Producto Baguet simple

Cantidad producida o vendida 100 unidades

Concepto de costeo Unidad de Cantidad Costo Costo total

medida unitario
Materias primas 28.451,85
Levadura Kilogramo 0,20 4774,92 954,98
Actiplus Kilogramo 0,20 2535,00 507,00
Azúcar Kilogramo 0,30 1144,00 343,20
Harina fuerte Kilogramo 20,00 507,00 10.140,00
Manteca Kilogramo 0,40 1056,90 422,76
Sal Kilogramo 0,40 284,78 113,91
Agua Litros 10,00 1597 15.970,0
Materiales de empaque Unidad 100 14,58 1458,00
Materiales de operación -.- -.- -.-
Electricidad kW/hora 0,11 73,38 4,04
Gas o combustibles Kilogramo 0,402 594,95 239,68
Aceites y lubricantes -.- -.- -.-
Mano de obra (incluye Hora 3,47 1442,31 5004,81
solamente salario)
Cargas sociales 44,73 % 5004,81 0,4473 2238,65
salario/hora
Total de costo 37.397,03
Costos unitarios 373,97
Fuente: Sanabria, 2022.

En el caso de los servicios, el principal componente es la mano de obra, así

como considerar el tiempo que se emplea en brindar el servicio, el horario en
el que se presta para el cálculo correcto del costo de la mano de obra. De
forma similar como se vio en la tabla anterior, se debe considerar el salario
bruto y, por aparte, las cargas sociales.

3.8.4.2. Resumen de costos variables

Una vez que se han calculado los costos variables para cada producto o
servicio, se hace un resumen en una tabla similar a la siguiente.
Continuamos con el ejemplo de la panadería. Una vez que se ha completado
la tabla de costos variables para un producto, se repite el proceso con los

185
restantes bienes y se podrá completar una tabla resumen, en la que se coloca
la siguiente información:
• Producto/servicio. Indicar el nombre del bien a producir o entregar.
• Unidad de medida. Dado que es un bien final, por lo general, se
especifica como «unidad».
• Cantidad mensual. De acuerdo con la proyección de ventas o la
programación de producción que se realice, se ingresa la cantidad de
bienes a producir para un mes.
• Costo unitario. Este valor se obtiene de la tabla de costos variables por
producto.
• Costo total mensual. Se multiplica la cantidad mensual por el costo
unitario.

Tabla 3.49. Resumen de costo variable por mes

Producto/Servicio Unidad Cantidad Costo Costo total

de medida mensual unitario mensual
Baguet Unidad 6000 ¢373,97 ¢2.243.820
Baguet queso Unidad 6200 ¢396,37 ¢2.457.494
Manita Unidad 2300 ¢373,97 ¢860.131
Manita queso Unidad 2100 ¢396,37 ¢832.377

Total de costo ¢6.393.822

Fuente: Sanabria, 2022.

3.8.4.3. Costos fijos

Tal como se mencionó al principio de este apartado, estos costos no se ven

afectados por el volumen de producción o las cantidades vendidas. Aunque
la empresa no labore o deje de producir, se deben pagar algunos
compromisos: alquileres, salarios fijos y cargas sociales, gastos fijos de
servicios públicos, impuestos, seguridad, entre otros.
Otros rubros que se pueden considerar son la depreciación, las
amortizaciones, los salarios de propietarios (en caso de que aplique), el
internet, las membresías, por mencionar algunos.
En seguida, se presenta una plantilla que puede utilizar como base para
elaborar esta sección.

186
 Tabla 3.50. Costos fijos

No. Concepto Mensual Anual

1 Salarios propietarios/socios
2 Salarios fijos (personal administrativo)
3 Alquileres
4 Teléfonos fijos
5 Teléfonos celulares
6 Energía eléctrica
7 Agua
8 Internet
9 Seguros
10 Cable
11 Servicios de mantenimiento/limpieza
12 Viáticos de transporte
13 Viáticos de alimentación
14 Depreciación correspondiente al mes
15 Amortización costos preoperativos
16 Otros
Fuente: Sanabria, 2022.

• Salario propietario/socios. En ocasiones, encontramos que, por acuerdo

común, a las personas inversionistas en el proyecto se les asigna un
salario; independiente del monto asignado, debe considerarse el total
de este rubro para calcular el monto mensual y anual (multiplicado
por 12).
• Salarios fijos (personal administrativo). Las personas que no laboran en
la parte de operaciones (administrativos, vendedores, contador, entre
otros), se considera la suma de sus salarios mensuales y se incluye en
este cuadro.
• Alquileres. En caso de que la empresa pague un rubro de alquiler
(local, bodegas), debe incluirse el monto mensual.
• Teléfonos fijos. En caso de que la empresa utilice telefonía fija, se puede
obtener este valor del recibo mensual.
• Teléfonos celulares. Igual al caso de los teléfonos fijos.
• Energía eléctrica. Este rubro, al igual que el de los teléfonos, se obtiene
del recibo de la compañía que suministra este servicio.
• Agua. De forma similar que los anteriores, del recibo mensual se
obtiene el valor de este rubro.

187
 • Internet. Por lo general, este rubro corresponde a un monto fijo
mensual que la empresa paga a un proveedor de servicios de
comunicaciones.
• Seguros. El monto asegurado puede variar, considerando que no se
presenten incidentes en la empresa; por lo general, la compañía
aseguradora tiende a «premiar» a la empresa y disminuye el valor del
seguro, caso contrario es cuando se presentan incidentes, la
aseguradora «castiga» a la empresa y ese valor tiende a
incrementarse.
• Cable. Al igual que los servicios de internet, es un monto mensual fijo
que se cancela por este servicio.
• Servicios de mantenimiento/limpieza. El valor de este rubro puede
obtenerse de la nómina de empleados y en otros casos, cuando se trate
de servicios tercerizados (outsourcing), corresponderá a un valor fijo
mensual previamente pactado con la empresa.
• Viáticos de transporte. En caso de que la empresa incurra en traslados
de materiales, producto terminado, se consideran: peajes,
combustible, lubricantes, entre otros. Corresponde a un valor que la
empresa provisiona (por lo general, mensual) y destina para estos
menesteres.
• Viáticos de alimentación. Similar al anterior, en el caso de que los
colaboradores se trasladen a diferentes partes, se reconoce tiempo de
alimentación de acuerdo con jornadas establecidas previamente, por
ejemplo, si se realiza una gira y esta inicia a las 6 a. m., se reconoce
desayuno, durante la misma gira —que suelen durar varias horas—
también se puede incluir el tiempo de almuerzo y cena. Para ello se
establecen tarifas por tiempo de comida, por ejemplo: desayuno,
¢4000 colones, almuerzo y cena, ¢6000; estas tarifas varían entre las
empresas.
• Depreciación correspondiente al mes. El área contable, por lo general,
suministra este valor, que corresponde a la depreciación mensual de
todos y cada uno de los activos de la empresa.
• Amortización costos preoperativos. Antes de comenzar las operaciones,
se incurre en diferentes costos: materiales para pruebas, salarios,
energía, entre otros. La suma de estos constituye los costos
preoperativos que, por lo general, se suele distribuir durante un lapso
específico.
• Otros. Cualquier otro coste que no se haya considerado entre los
anteriores se incluye en este rubro.

188
3.8.5. Costo de personal

Elabore un listado de los cargos que se requieren para cada una de las áreas
funcionales de la empresa: Dirección General, Administración (contabilidad,
costos, recepción, misceláneos), Operaciones (bodegas, control de calidad,
producción, transportes), Comercial (ventas, mercadeo, publicidad).
Clasifique de acuerdo con el tipo de costo: fijo o variable. Tome en cuenta que
algunos de estos rubros ya se mencionaron en las plantillas previas, así que
tenga cuidado de no realizar duplicaciones para evitar errores en la
evaluación financiera.
Para este apartado, considerar:
• Salario mensual. Este se obtiene de la nómina de la empresa. Se
considera como costo fijo.
• Comisiones. Este rubro se obtiene de la nómina de empresa, en función
de logro de la meta de ventas, de la meta de producción, entre otros.
Se considera como un costo variable.

Tabla 3.51. Costo de personal

Cargos Remuneraciones Tipo de costo

Salario Comisiones Otros Costo Costo
mensual fijo variable
Dirección

Administración

Operaciones

Comercial

Total
Fuente: Sanabria, 2022.

189
3.8.6. Estado de resultados

Los estados financieros son una representación estructurada de la situación

y el desarrollo financiero de una empresa a una fecha determinada o por un
periodo definido, el propósito es proveer información para tomar decisiones
de carácter económico (Román Fuentes, 2019).
De las tablas previas, se obtienen los insumos para elaborar el estado de
resultados:
• Ventas brutas. El valor mensual o anual (visto en la tabla 3.40) se utiliza
en este rubro, a manera de ejemplo, vamos a suponer un valor
mensual de ¢19.455.190 colones, y un valor anual de ¢255.701.623.
Este rubro representa el 100 %.
• Devoluciones. El departamento contable, por lo general, es el que posee
esta información como resultado de devoluciones (insatisfacción,
producto en mal estado, entre otros), vamos a suponer que se tiene un
valor mensual de ¢1.235.700 colones y un anual de ¢14.828.400
colones. En este caso, para obtener el valor de la columna «%», se
procede así: 1 – devoluciones/ventas brutas.
• Ventas netas. Es el resultado de la resta de las ventas brutas menos las
devoluciones. En este caso para obtener el valor de la columna «%» se
procede así: 1 – ventas netas/ventas brutas.
• Costos fijos. Se obtiene de la tabla 3.43. Vamos a suponer un valor
mensual de ¢2.635.100 colones y un total anual de ¢31.621.200.
• Costos variables. Se obtiene de la tabla 3.42. En este caso, vamos a
suponer un valor mensual de ¢7.090.455 colones y ¢92.175.915 colones
anual.
• Costo total. Se obtiene de la suma de los costos fijos más los costos
variables.
• Margen de contribución. Se obtiene de la resta de las ventas netas menos
los costos totales. El valor de la columna «%» se obtiene de la siguiente
forma: 1 - margen de contribución/ventas brutas.
• Impuestos. Estos valores se obtienen del portal del Ministerio de
Hacienda. Para el 2022, el monto del impuesto sobre la renta, entre
¢7.930.000 y ¢10.573.000, es de un 15 %. Y sobre el exceso de
¢10.573.000 es un 20 %. Para el ejemplo en la columna mensual, se
utiliza 15 % y en la columna anual un 20 %.
• Utilidad neta. Se obtiene restando el margen de contribución menos
los impuestos.

190
 Tabla 3.52. Estado de resultados

Indicador Mensual % Anual %

VENTAS BRUTAS 19.455.190 100,0 255.701.623 100,0
Devoluciones 1.235.700 14.828.400
VENTAS NETAS 18.219.490 93,6 240.873.223 94,2
Costos fijos 2.635.100 31.621.200
Costos variables 7.090.455 92.175.915
COSTO TOTAL 9.725.555 123.797.115
MARGEN DE 8.493.935 43,7 117.076.108 45,8
CONTRIBUCIÓN
Impuestos sobre la renta (15 %) 1.274.090 23.415.222
UTILIDAD NETA 7.219.845 37,1 93.660.886 36,6

Fuente: Sanabria, 2022.

3.8.7. Indicadores de viabilidad

Los estados financieros son una representación estructurada de la situación

y el desarrollo financiero de una empresa a una fecha determinada o por un
periodo definido, el propósito es proveer información para tomar decisiones
de carácter económico (Román Fuentes, 2019).
Veamos algunos de los indicadores de viabilidad más empleados para incluir
en el plan de negocio.

3.8.7.1. Utilidad líquida

Este indicador mide la ganancia después de pagar impuestos en relación con

las ventas brutas. Este es un indicador de competitividad, puesto que, a
mayor utilidad líquida, la empresa tendrá mayor capacidad de competir:
realizando mayores inversiones en publicidad, investigación y desarrollo,
renovación o adquisición de equipos, entre otros.
La fórmula para calcular este indicador es la siguiente:

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑙í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑎 (%) = 100 ∗ 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠

191
3.8.7.2. Rentabilidad

Este indicador mide el retorno de la inversión. Al igual que la utilidad

líquida, es un indicador porcentual (mensual o anual) y se calcula de la
división de la utilidad líquida por la inversión inicial o total. Este indicador
permite hacer comparaciones con las tasas pagadas por depósitos en dinero
en el mercado financiero, de manera que se puede evaluar el costo de
oportunidad de la inversión realizada y tomar decisiones.
La fórmula para el cálculo de este indicador es la siguiente:
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑙í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑎
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 (%) = 100 ∗
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

3.8.7.3. Punto de equilibrio

Este indicador representa lo que la empresa debe vender para cubrir sus
costos totales (variables + fijos) en un determinado periodo. Este indicador es
fundamental en los primeros meses de operación para evaluar el desempeño
de las ventas y establecer metas comerciales mínimas.
La fórmula para el cálculo de este indicador es la siguiente:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑜 = 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠

3.8.7.4. Tiempo de retorno de la inversión

Este indicador refleja el tiempo (meses, años) que se necesita para que los
socios recuperen la inversión en el negocio.
La fórmula para el cálculo de este indicador es la siguiente:
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑡𝑜𝑟𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 =
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑙í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑎

3.8.8. Evaluación de la inversión

De acuerdo con Guzmán y Guzmán (2019), para evaluar la inversión, se

pueden utilizar dos indicadores: el valor actual neto (VAN) y la tasa interna
de retorno (TIR). Los criterios de decisión que se emplean son los siguientes:

192
 1. Que el valor actualizado del rendimiento sea superior al valor actual
del costo de la inversión, es decir, que tenga un VAN (valor actual
neto) positivo y dentro de esa condición dar preferencia a las
inversiones que cumplan con los objetivos fijados por la empresa.
2. Que la empresa pueda «soportar» la tensión financiera que se va a
producir entre el momento de realizar la inversión (o los pagos que
conlleva) y el momento en que se recogen los frutos de dicha
inversión, para ello se emplea la TIR (tasa interna de retorno), esta
técnica emplea la utilidad neta después de impuestos y no los flujos
de caja; para que la TIR se considere adecuada, debe ser superior a la
TRR (tasa requerida). En un grupo de proyectos, la TIR más alta es la
más atractiva.
Para determinar ambos indicadores, se puede utilizar una plantilla similar a
la siguiente:
• Flujos de ingreso – ventas. Este valor se obtiene del estado de resultados
anual de las ventas brutas.
• Flujos de egresos – inversiones. En el caso que se realicen adquisiciones
de equipos, máquinas, edificios, vehículos, entre otros.
• Flujos de egresos – costos variables. Se obtiene del estado de resultados
anual.
• Flujos de egresos – costos fijos. Se obtiene del estado de resultados anual.
• Flujo neto de efectivo. Se obtiene de la resta del flujo de ingresos menos
el flujo de egresos (la suma de los 3 rubros).

Tabla 3.53. Flujo de caja

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Flujo de ingresos
(+) Ventas

Flujo de egresos
(-) Inversiones
(-) Costos variables
(-) Costos fijos

Flujo neto de efectivo

Fuente: Sanabria, 2022.

193
La fórmula del VAN es la siguiente:
𝑛 𝐹𝑡 𝑉𝑅𝑛
𝑉𝐴𝑁 = −𝐼𝑜 + ∑ 𝑡
+
𝑡=1 (1 + 𝑖) (1 + 𝑖)𝑛

En donde,
𝐹𝑡 = 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑡, 𝑐𝑜𝑛 𝑡
= 1, 2, 3, 4, 5 (𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑎 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑖𝑙𝑙𝑎)
𝑖 = 𝑡𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟é𝑠
𝑉𝑅𝑛 = 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑟𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢𝑎𝑙 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑛

Es necesario considerar que, en la fórmula del VAN, el valor residual se

calcula en caso necesario, ya que no todas las inversiones tienen un valor de
recuperación en un tiempo determinado. Un ejemplo es cuando invertimos
en capacitar a un colaborador, pues esto no tiene valor residual.

La fórmula de la TRC es la siguiente:

𝑛 𝐹𝑡
𝑉𝐴𝑁 = −𝐼𝑜 + ∑ 𝑡
=0
𝑡=1 (1 + 𝑇𝐼𝑅)

En este caso, se utiliza el valor del VAN y se formula una ecuación para
encontrar la TIR; por lo tanto, es mejor emplear una calculadora financiera, o
bien una hoja de cálculo para obtener los resultados de forma más expedita.

3.8.9. Evaluación del plan de negocio

Básicamente el plan de negocio basa su éxito en tres elementos:

1. Gestión de marketing. Determina si existe una oportunidad de mercado
para el bien/servicio. En caso negativo, se recomienda no continuar
con el desarrollo del plan de negocio.
2. Gestión operativa. Determina la viabilidad de los equipos, tecnología
disponible para llevar adelante la idea de negocio. En caso negativo,
se puede optar por: a) regresar al inicio y conceptualizar otra idea
similar pero que se sepa existe la posibilidad operativa de continuar,
b) desarrollar su propia tecnología para hacer realidad la idea.
3. Gestión económica. La valoración del VAN y el TIR determinan la
viabilidad del proyecto.

194
Una vez que ha validado lo anterior, elabore las principales conclusiones a
las que llega cuando ha finalizado todas las secciones del plan de negocio.
Es necesario tener presente que el plan de negocio es, ante todo, una
herramienta que sirve de guía a la persona emprendedora indicando lo que
requiere llevar a cabo en cada fase, cómo y cuándo debe hacerse y por qué.
El plan de negocio permitirá cuantificar la idea emprendedora, es decir,
clarifica los recursos necesarios para poner en marcha el proyecto, ayuda a
buscar socios que puedan financiar las inversiones, determinar el tipo de
clientes a los que se orientarán los bienes/servicios, y obligará a ponerse en
contacto con diferentes proveedores para elegir a los más apropiados.

195
En resumen

Llevar una idea de emprendimiento a la práctica implica riesgos. Elaborar un

plan de negocio hace que los riesgos se puedan mitigar o afrontar de forma
más adecuada; asimismo, le permitirá a la persona emprendedora plantear
diferentes estrategias en caso de que un riesgo se materialice.
Con el material que se ha presentado en este capítulo, la persona
emprendedora está en condiciones de elaborar su plan de negocio con base
en su idea y tendrá la posibilidad de formular acciones de mercadeo para
llegar a los segmentos de mercado que se definan.
Una vez que se logra determinar el tamaño del mercado, la persona
emprendedora podrá definir los recursos que requiere para iniciar el
proyecto: equipos, infraestructura, personas, tipo de proceso, localización del
negocio, entre otros.
Asimismo, de acuerdo con el tipo de producto/servicio que se planea ofrecer
al mercado, podrá determinar una estructura organizativa acorde con las
expectativas de los clientes, sin dejar de lado el costo de la nómina de la
empresa.
Como se detalló en la sección legal, la persona emprendedora podrá tomar la
decisión del tipo de sociedad permitida en el país para la nueva empresa, esta
decisión dependerá del tipo de asociación que se desee establecer con los
inversionistas; una recomendación es asesorarse con un experto en esta
materia para tener mejor conocimiento y de cuál tipo de persona moral le
conviene a la organización.
La persona emprendedora podrá conocer a detalle las necesidades
financieras y la estimación de estado de resultados y flujos de caja para
determinar las probabilidades de éxito del proyecto.
El plan de negocio no garantiza el éxito de una empresa, pero, en definitiva,
ayuda a disminuir los riesgos y a planear de forma más adecuada y
estructurada todo lo que se requiere para iniciar un nuevo negocio.

196
Ejercicios de autoevaluación

A partir de la lectura del capítulo, responda las siguientes preguntas:

1. ¿Qué es un plan de negocios y cuál es su importancia?
2. ¿Cómo se estructura un plan de negocio?
3. ¿Cómo se define un nuevo negocio por parte de una persona
emprendedora?
4. ¿Cuál es la importancia del estudio de mercado?
5. ¿En qué consiste la gestión operativa del plan de negocio?
6. ¿Qué importancia tiene la gestión organizacional para el plan de
negocio?
7. Enumerar los tipos de sociedades mercantiles existen en Costa Rica.
8. ¿Cuáles indicadores se emplean para la evaluación del proyecto de
inversión?

197
Respuestas a los ejercicios de autoevaluación

1. El plan de negocio es una herramienta de gestión que presenta los

elementos que identifican la idea de negocio, así como las estrategias,
procedimientos y planes para convertirla en una realidad para tener
el mayor éxito posible. La importancia del plan de negocios es que se
detallan aquellos procesos más apropiados con los cuales se puede
evaluar la rentabilidad económica, la responsabilidad social, la
viabilidad operativa de un negocio y la sostenibilidad ambiental de
un negocio.
2. La estructura de un plan de negocio es la siguiente: gestión
estratégica, gestión operativa, gestión organizacional, gestión legal,
gestión financiera.
3. La persona emprendedora debe plantear y responderse preguntas
tales como ¿de qué trata mi negocio?, ¿qué ofrezco al mercado?,
¿quiénes son mis clientes?, ¿en dónde debo localizar mi negocio para
que tenga mayores probabilidades de éxito?, ¿qué valor diferente
ofrezco a mis clientes que no tienen mis competidores? Una vez que
se respondan estas preguntas, se está en posibilidad de definir el
concepto de negocio que se desarrollará.
4. El estudio de mercado es importante, ya que permite conocer si existe
un número suficiente de consumidores para el producto/servicio que
se desea ofrecer. Entendiendo a los consumidores como aquel grupo
de personas que tienen el deseo y el poder de adquisición de los
bienes ofertados.
5. La gestión operativa tiene el propósito de determinar si es posible
llevar a la realidad el proyecto, considerando la disponibilidad de
recursos existentes: equipos, máquinas, localización del nuevo
negocio, tecnología y procesos, entre otros aspectos.
6. La gestión organizacional permite definir la estructura organizacional
con la que inicia el nuevo negocio, así también integra a las personas
adecuadas para cada puesto o posición de la empresa, con el
propósito de garantizar los mejores resultados, tanto para la empresa
como para las personas que formarán parte de esta.

198
7. Existen cuatro tipos de sociedades mercantiles en el país:
a) Sociedad anónima.
b) Sociedad de responsabilidad limitada.
c) Sociedad en nombre colectivo.
d) Sociedad en comandita simple.
8. Se emplean dos indicadores:
a) Valor actual neto, el cual se considera adecuado si es positivo
y que sea superior al costo de la inversión.
b) La tasa interna de retorno se considera adecuada si es superior
a cero.

199
Actividades de aprendizaje

De acuerdo con el contenido de este capítulo, y empleando la teoría o

herramientas que se han señalado:
1. Si tiene un proyecto de emprendimiento desarrolle un FODA, o bien
seleccione uno de un colega para hacerlo.
2. Piense en usted como persona emprendedora, desarrolle un estudio
de mercado para un bien o servicio de su interés y determinar si existe
o no un mercado de consumidores.

200
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Sobre el autor

El doctor Marco Antonio Sanabria Aguilar es graduado de Ingeniería

Industrial y Sistemas de la Universidad Centroamericana José Simeón Cañas
(El Salvador). Adicionalmente, cursó varias maestrías con especialidades en
proyectos, estrategia, recursos humanos, mercado y dirección de empresas
en universidades de El Salvador, Costa Rica y México.
Es graduado de la UNED y la UNAM en grado de doctor en las
especialidades de Administración e Ingeniería Industrial, respectivamente.
Laboró durante más de 25 años en empresas de servicios y manufactura
familiares y multinacionales.
Es socio de una empresa de servicios y consultoría, así como también
profesor activo en varias universidades de Costa Rica, El Salvador y
Guatemala.
Asimismo, se desempeña como coordinador de la cátedra de operaciones y
tecnologías de la Universidad Estatal a Distancia (UNED) de Costa Rica.