Caso de segmentación y

posicionamiento

Estrategia de Solbank en el Grupo

Banco Sabadell

Marketing Estratégico
Estrategia de Solbank en el Grupo Banco de Sabadell1
Joan Llonch Andreu
Rossano Eusebio
Universidad Autónoma de Barcelona

1. Introducción

En la sesión de diciembre de 1999, el Consejo de Administración de Banco de

Sabadell tenía un orden del día con muchas decisiones importantes que adoptar. Entre
ellas destacaba la relativa al futuro de la marca Solbank. Dicha marca nació en 1996, fruto
de la adquisición del Banco Natwest España, que era la filial en nuestro país de ese banco
británico. Después de mantener durante casi tres años a Solbank como un banco
independiente, a mediados de 1996 se realizó la fusión de esa entidad con Banco de
Sabadell. Caso de que se optara por mantener la marca Solbank, habría que tomar también
una decisión sobre el posicionamiento de dicha marca en el mercado.
La dirección ejecutiva del Banco, encabezada por su Presidente Josep Oliu, había
estado estudiando las distintas alternativas durante los últimos meses y ahora sólo hacía
falta que el Consejo tomara la decisión definitiva.

2. Antecedentes generales de Banco de Sabadell

Banco de Sabadell fue fundado en 1881 por un colectivo de 127 industriales y

comerciantes de Sabadell. El banco se mantuvo con una sola oficina en Sabadell hasta
1965, en que, aprovechando la aprobación de la Ley de Ordenación Bancaria, la entidad
inició un proceso de expansión mediante la apertura de nuevas oficinas. Esta expansión
se basó en la estrategia de la “mancha de aceite”, es decir, en abrir oficinas próximas a
las ya existentes para ir ampliando el área de influencia geográfica de la entidad. Mediante
esta estrategia la red del banco fue convirtiéndose poco a poco en una red con cobertura
en toda Cataluña. En 1975 el banco abrió su primera oficina fuera de Cataluña,
concretamente en Madrid. En 1988 se creó Sabadell Multibanca, entidad especializada en
la gestión patrimonial y en banca privada, que se convirtió en la primera nueva marca del
Grupo Banco Sabadell. A Sabadell Multibanca le sucedieron todo un conjunto de
sociedades filiales y participadas de variada naturaleza (leasing, gestión de inversiones,
factoring, seguros, etc) que fueron configurando al banco como un auténtico grupo
bancario.
Durante todos esos años Banco de Sabadell había logrado consolidarse en el mercado
como una entidad especializada en banca de empresas, especialmente pymes, y en banca
de particulares de renta media y alta. En 1995 disponía de un total de 407 oficinas (400
con la marca Banco de Sabadell y 7 con la marca Sabadell Multibanca). A pesar de que
el banco había conseguido establecer una red considerable de oficinas fuera de Cataluña,
especialmente en Madrid y en la Comunidad Valenciana, lo cierto es que la mayoría de
sus oficinas seguían estando en su Comunidad de origen, y que la entidad era percibida
fundamentalmente como un banco regional.
Por esas fechas se planteó el objetivo de lograr una cobertura a nivel de todo el estado.
La empresa llegó a la conclusión que con la tradicional estrategia de expansión

1
Los autores agradecen a Banco de Sabadell, S.A. la colaboración recibida para la elaboración del caso,
en especial por parte de su Director de Marketing Corporativo, Sr. Ramón Doménech.
ese objetivo tardaría mucho en conseguirse, y se optó por estudiar una estrategia de
expansión más rápida por la vía de las adquisiciones.

3. Compra del Banco Natwest España en 1996

Finalmente, en verano de 1996 surgió la posibilidad buscada de adquirir otro banco.
Se trataba de la compra de la filial española del importante banco inglés Natwest. Dicha
filial llevaba por nombre Natwest España y disponía de una red de 119 oficinas, con 937
empleados, y era propietario además de un banco regional, el Banco de Asturias, con 91
oficinas y 371 empleados. Las 119 oficinas de Natwest España estaban situadas
principalmente en Madrid, Barcelona y en la costa mediterránea de Málaga y Alicante.
En cambio, las 91 oficinas de Banco de Asturias se ubicaban básicamente en el Principado
de Asturias y sus áreas limítrofes.
Natwest España realizaba por entonces un tipo de banca parecido al de Banco
Sabadell, es decir, se enfocaba fundamentalmente hacia la banca de empresas y de
particulares de renta media y alta. Con todo, por motivos de su procedencia extranjera,
disponía de un elemento diferencial con respecto a Banco de Sabadell. Concretamente
Natwest España contaba con un porcentaje bastante elevado de clientes extranjeros,
aproximadamente un 20% del total, fundamentalmente ingleses. Dichos clientes se
concentraban principalmente en Málaga, Alicante, Mallorca y Girona. Se daba el caso
que en algunas de estas zonas los clientes extranjeros eran la mayoría de los clientes de
la oficina.
Si bien la estrategia de Natwest España era parecida a la llevada a cabo por Banco
Sabadell, los resultados obtenidos por ambas entidades eran sensiblemente diferentes. En
prácticamente todos los renglones, ratio de eficiencia, beneficios netos, rentabilidad, etc,
los resultados de Banco Sabadell eran mucho mejores que los de Natwest España. En este
sentido, el Cuadro 1 nos muestra una comparativa de las principales cifras de Solbank y
de Banco de Sabadell en el año 1997.

Cuadro 1
Comparativa entre Solbank y Banco de Sabadell en 1997
Solbank Banco
En millones de euros Sabadell
Fondos propios 126,47 687,76
Activos totales 1.658,59 11.203,53
Recursos de clientes 1206,28 7.818,51
Margen explotación 14,89 199,01
Resultado neto 9,14 105,17
Ratios en %
ROE 7,3 15,3
ROA 0,53 0,94
Eficiencia 71,79 60,39

Nº oficinas 117 453

Fuente: Memorias de Solbank y de Banco de Sabadell.

Con todo, la dirección de Banco Sabadell confiaba en que la mejora en la gestión y

las sinergias resultantes permitirían que las oficinas procedentes del Natwest en poco
tiempo obtuvieran unos resultados parecidos a los del Sabadell.
Banco de Asturias, por su parte, seguía en cambio una estrategia de banca universal
en su zona de influencia. La idiosincrasia del mercado financiero del Principado de
Asturias había llevado a ese banco a entrar más intensamente que el Natwest en banca

2
de particulares, compitiendo con las principales cajas y con los grandes bancos
implantados en su territorio.
Una primera consecuencia de la compra de Natwest España fue la necesidad de
cambiar el nombre del banco. Lo anterior venía motivado por el compromiso adquirido
con los vendedores, que exigían que en un plazo máximo de tres meses las oficinas
vendidas dejaran de ostentar su marca. Después de un largo y exhaustivo proceso de
búsqueda se acabó eligiendo el nombre Solbank para el banco adquirido.
Con el nombre de Solbank los nuevos dueños del banco mantuvieron para ese banco
una estrategia similar a la seguida hasta entonces, aunque mejorando la gestión,
implantando los métodos de trabajo de Banco de Sabadell, y preparando la integración
informática de ambos bancos.
Una de las prioridades de aquella época era el adaptar la cultura empresarial de
Solbank a la de Banco de Sabadell. En este sentido, la memoria de Solbank de 1997
incorporaba una declaración de intenciones sobre los objetivos de Solbank en relación a
la calidad y el buen servicio (ver Cuadro 2), que eran exactamente los mismos valores
que tradicionalmente habían caracterizado a Banco de Sabadell. La concreción de dichos
objetivos se realizó en un decálogo del Buen Servicio que Solbank editó e hizo llegar en
1997 a todos sus empleados, decálogo que desde tiempo atrás estaba ya en vigor en Banco
de Sabadell. Todo este proceso de integración exigió asimismo de un gran esfuerzo de
formación a toda la plantilla de Solbank.

Cuadro 2
Objetivos de Solbank con relación a los clientes
Calidad y buen servicio
Conseguir los niveles deseados de calidad en la gestión y en la distribución y
la presentación de servicios a los Clientes es prioridad de nuestra entidad y
es la filosofía que practicamos en todo el Grupo, incluyéndose en el plan
comercial como objetivos para optimizar la calidad de los procesos
operativos y de gestión, reforzando el Buen Servicio que siempre hemos
pretendido ofrecer a nuestros clientes.
Fuente: Memoria Solbank año1997

4. La situación del Grupo en 1999

En el Cuadro 3 podemos ver un resumen de las magnitudes principales del Grupo

Banco de Sabadell en 1999.

Cuadro 3
Magnitudes principales del Grupo Banco de Sabadell en 1999

Activos totales 15.378,8

Recursos de clientes (millones Euros) 11.840,1
Beneficio neto (millones Euros) 176
Ratio morosidad (en %) 0,86
Cobertura morosidad (en %) 173,5
Número oficinas 688
Número empleados 6.510
Fuente: Memoria Banco de Sabadell

Por su parte, el Cuadro 4 nos muestra la evolución en el número de oficinas de

cada uno de los bancos del Grupo entre 1995 y 1999. Así, vemos que el grupo seguía
estando compuesto en 1999 básicamente por cuatro Bancos: Sabadell, Solbank, Asturias
y Multibanca, si bien disponía ahora de 38 oficinas más que en 1996. La mayoría de las

3
nuevas oficinas eran de Banco de Sabadell. Solbank había reducido en 7 oficinas su red,
Asturias la había aumentado en 4, y Sabadell Multibanca contaba con una oficina menos
que tres años antes.

Cuadro 4
Evolución del número de oficinas del Grupo Banco Sabadell (1995/1999)
1995 1996 1997 1998 1999
B. Sabadell 400 433 453 463 475
Solbank 119 117 113 112
S. Multibanca 7 7 7 6 6
B. Asturias 91 93 94 95
TOTAL 407 650 656 676 688
Fuente: Banco Sabadell

Los posicionamientos de cada uno de esos bancos seguían siendo prácticamente

los mismos que en 1996. En el caso de Banco de Sabadell, se establecía de manera
explícita que dicho entidad estaba posicionada como un banco:

- Orientado al cliente
- Profesional
- Actual (moderno e innovador).
- Con tecnología al servicio del cliente
- Especializado empresas (líder en este segmento en Cataluña)
- Especializado en inversión/previsión para particulares
- Catalán (en Cataluña tenía un plus de proximidad perceptual)

Como vimos anteriormente, parte de ese posicionamiento se había tratado de

aplicar también a Solbank, especialmente por lo que hacía referencia a la orientación al
cliente, la profesionalidad, la modernidad y la especialización en empresas y en
inversión/previsión para particulares.
En ese año el Grupo estaba ya en disposición de proceder a la integración total de
Solbank. Ello implicaría la desaparición de los servicios centrales de ese banco y la
asunción de esas tareas por parte de los servicios centrales de Banco de Sabadell. Con
ello se conseguiría un importante ahorro de costes y se podría aumentar sensiblemente la
rentabilidad de las oficinas existentes. A partir de ahí se suscitó el problema de si era
conveniente mantener la marca Solbank como marca bancaria diferenciada del resto de
marcas del grupo, o era mejor que dicha marca desapareciera, y que sus oficinas pasaran
a Banco de Sabadell. Si se optaba por mantener la marca habría que decidir qué
posicionamiento otorgarle.

5. El futuro de la marca Solbank

Hacia finales de 1999, estudiando posicionamientos alternativos para Solbank, la

dirección del grupo se planteaba que, dadas las especiales características de ese banco,
como la ubicación de algunas de sus oficinas, el elevado porcentaje de clientes
extranjeros, y el propio nombre del Banco, un nuevo posicionamiento podría ser el de
banco especializado en clientes extranjeros residentes en España. Parecía existir una
oportunidad para una especialización de esa clase, pero habría que estudiarlo más a fondo.
Para ello se realizaron diferentes investigaciones.
Una primera investigación consistió en estimar el mercado potencial de los
extranjeros que pasaban largas temporadas en España. El Cuadro 5 nos ofrece la

4
estimación con que contaba el banco de este tipo de clientes potenciales para el año 1996,
encuadrados en las zonas más turísticas del país, y divididos entre extranjeros censados y
no censados.
Cuadro 5
Número de extranjeros (territorios seleccionados)
Censados No censados2 Total
Canarias 33.989 82.411 116.400
Málaga 45.484 50.070 95.554
Alicante 43.553 276.691 320.244
Baleares 18.114 11.581 29.694
Fuente: Censo población y datos de la consultora Consultur

Un segundo estudio, realizado también a través de un instituto de estudios de mercado,

consistió en analizar las características de cada uno de esos territorios objetivo, tanto
desde el punto de vista de la tipología de extranjeros, como de la situación competitiva
que presentaba cada territorio. En el Cuadro 6 se puede ver un resumen de las
informaciones obtenidas con respecto a este punto.

Cuadro 6
Características principales de los distintos mercados geográficos
Canarias El número de extranjeros no es muy elevado pero es de nivel alto. Mayoría de alemanes. La
edad media es de 57 años. Realizan largas estancias en las islas. La duración media de dichas
estancias es de 257 días. Tienen un nivel socio-económico muy alto. Vivienda, en general, de
propiedad. Nivel de bancarización elevado. Los censados son relativamente jóvenes y
empleados por cuenta propia. Los no censados son básicamente jubilados. Bancos con mayor
presencia en ese segmento: Banca March (17,3%), La Caixa (15,8%) y BBV
(13,4%).
Costa de Mayoría de ingleses. La edad media es de 55 años. Duración media de la estancia es de 90
Andalucía días. Censados: nivel socio-económico medio/alto, edad elevada y vivienda en propiedad.
Bancarización media/alta. No censados: relativamente jóvenes, con menor nivel de renta.
Bancarización baja. Bancos: Unicaja (27,2%), Santander (6%), BBV (5,5 %) y Barclays.
Alicante/ Muy alto potencial de residentes extranjeros, concentrados básicamente en grandes zonas
Murcia urbanizadas. Mayoría de alemanes. Duración media de la estancia es de 126 días. Edad media
56 años. Nivel socio-económico alto. Alto porcentaje de jubilados, pero con edades
mayoritariamente por debajo de los 65 años. Bancarización baja. Vivienda en propiedad.
Bancos: CAM (47,6%), BBV (22,3%) y Deutsche Bank.
Baleares Potencial de extranjeros atomizado, aunque de nivel alto. Mayoría de alemanes. Edad
madura, pero alta dispersión de edades. Duración media de la estancia 257 días. Alta
proporción de empleados por cuenta propia (entre los censados). Bancarización elevada.
Viviendas en propiedad. Bancos: La Caixa (31,7%) y Banca March (19,5%).
Fuente: Departamento de Marketing Corporativo de Banco Sabadell

Tal como se aprecia en el Cuadro 6, cada uno de los territorios presentaba

características particulares que habría que tener en cuenta a la hora de tomar una decisión.
Con respecto a los clientes potenciales se observa en dicha tabla que se trata de un
colectivo bastante heterogéneo, tanto desde el punto de vista de la nacionalidad, de su
estancia media, de la edad media, o de su nivel de renta. Se aprecia asimismo que las
entidades financieras que dominaban ese segmento de clientes variaban de un territorio a
otro. Con todo, las entidades que más se repiten son el BBV, seguido de La Caixa y de
Banca March. En esa época Solbank sólo tenía una presencia relevante en las zonas de
Málaga y de Alicante, en que disponía de unas cuotas estimadas entre extranjeros de
alrededor del 2,5%.
2
El número de extranjeros no censados corresponde exclusivamente a extranjeros que residen más de 35
días en su lugar de destino.

5
Cuadro 7
Principales entidades del sistema financiero en 1999
Entidad Activos totales (miles €) Cuota en %
B. Santander Central Hispano 154.125.713 14,8%
B. Bilbao Vizcaya (BBV) 105.597.243 10,2%
La Caixa 74.217.114 7,2%
Argentaria 71.602.794 7,0%
TOTAL 405.542.864 39,2%
Fuente: AEB, CECA y Boletín Estadístico del Banco de España

Para tener una idea más precisa del sector, el Cuadro 7 muestra una clasificación
de las principales entidades financieras en el año 1999, y el Cuadro 8 la evolución del
número de oficinas y de empleados del sistema financiero entre 1990 y 1999.

Cuadro 8
Evolución del número de oficinas y de empleados del sector entre 1990 y 1999
1990 1999
Oficinas Empleados Oficinas Empleados
Bancos 17.438 166.966 16.905 127.889
Cajas Ahorro 15.010 76.878 18.337 97.276
Coop. Crédito 2.855 9.849 3.744 13.855
TOTAL 35.303 253.693 38.986 239.020
Fuente: Boletín Estadístico del Banco de España

Cuadro 9
Características principales de las entidades más relevantes en banca para extranjeros en 1999
B. Bilbao Una de las principales entidades financieras españolas. A pesar de no disponer de un
Vizcaya enfoque específico para extranjeros, tiene una cuota significativa en este segmento en la
(BBV) mayor parte de territorios. Se le estima una cuota de oficinas en los territorios objetivo de
alrededor del 15%.
Santader Otra de las grandes entidades financieras españolas. Menos especializada que BBV en el
segmento de banca para extranjeros. Su mayor presencia se producía en la zona de la costa
de Andalucía.
La Caixa La mayor caja del país. Dispone de una gran densidad de oficinas en Baleares y una red
considerable en Canarias. Carece de un enfoque específico para clientes extranjeros, pero
dada su implantación tiene mucha experiencia en este tipo de clientes. Cuota de oficinas
en los territorios objetivo de alrededor del 10%.
Barclays Originario del Reino Unido, es uno de los principales bancos europeos. Su procedencia le
otorga una gran implantación entre clientes ingleses y de otras procedencias de habla
inglesa. En España, no obstante, su red no es muy extensa. La filial española está
considerada un banco de tamaño mediano.
Deutsche B. Originario de Alemania, es también uno de los principales bancos europeos. Su procedencia
le otorga una gran implantación entre clientes alemanes. La filial española está considerada
un banco de tamaño mediano. Algunas oficinas están especialmente adaptadas a clientes
extranjeros. Cuota de oficinas en los territorios objetivo de alrededor
del 8%.
Unicaja Caja de tamaño medio con una gran implantación en la parte sur oriental de Andalucía,
especialmente en la provincia de Málaga. No dispone de una marca específica para el
mercado de extranjeros. Cuota de oficinas en los territorios objetivo de alrededor del 4%.
CAM Caja de tamaño medio originaria de Alicante. En esa zona posee una gran implantación. No
tiene una marca específica para extranjeros, pero dispone de algunas oficinas adaptadas
especialmente a este tipo de clientes. Cuota de oficinas en los territorios
objetivo de alrededor del 7%.
Banca Banco mediano español que tiene su área de actuación centrado principalmente en zonas
March insulares (Baleares y Canarias). Tradicionalmente ha buscado atender a la clientela
extranjera, y aunque no posee ni una marca específica ni un modelo concreto para este
segmento, es una entidad relevante entre este tipo de clientes.
Fuente: elaboración propia

6
 Con respecto a los bancos citados en el Cuadro 6, bancos líderes en el segmento
de extranjeros en los diferentes territorios analizados, el Cuadro 9 nos ofrece un breve
resumen con las características más destacadas de cada una de dichas entidades.
El Cuadro 10 nos presenta el detalle de las oficinas bancarias existentes en 1999
en cada una de las cuatro zonas seleccionadas.

Cuadro 10
Número de oficinas de bancos y cajas en las zonas seleccionadas en 1999
BBV Santander Deutsche B. CAM Unicaja La Resto Total
B. March Caixa
Canarias 152 171 13 33 0 0 95 481 945
Málaga 96 72 15 0 0 251 59 310 803
Alic/Murcia 224 203 32 0 477 0 176 925 2.037
Baleares 89 91 16 128 0 0 200 433 994
Fuente: Departamento de Marketing Corporativo de Banco Sabadell

El Cuadro 11 nos ofrece información sobre la distribución de las oficinas de

Solbank en 1999, con un detalle específico de las situadas en las zonas objetivo en las que
existen más extranjeros que realizan largas estancias, y de las ubicadas en el resto de
comunidades autónomas españolas.

Cuadro 11
Distribución de las oficinas de Solbank en 1999
Canarias 3
Málaga 11
Alicante/Murcia 6
Baleares 1
Madrid 39
Cataluña 31
Resto zonas 21
TOTAL 112
Fuente: Departamento de Marketing Corporativo de Banco Sabadell

Tal como vimos anteriormente, el análisis de las características de los clientes

potenciales en las distintas zonas objetivo mostraba la existencia de una elevada
heterogeneidad entre los componentes de este segmento de mercado compuesto por
extranjeros con largas estancias en España. Los responsables del Grupo Banco de
Sabadell eran conscientes de que, a pesar de la heterogeneidad existente, resultaba
imposible crear un banco específico para cada uno de esos subsegmentos. Una estrategia
de este tipo nunca hubiera sido rentable. Se imponía, por tanto, investigar si existían unos
problemas/necesidades comunes entre este colectivo heterogéneo que permitiera diseñar
una estrategia específica dirigida a dicho colectivo. Para ello la empresa encargó un nuevo
estudio a otro instituto de investigación de mercados. En este caso se trataba de una
investigación de tipo cualitativo basada en una serie de entrevistas en profundidad a una
muestra de extranjeros no residentes. El objetivo de dicho estudio era conocer la actitud
de los residentes extranjeros con respecto a las entidades financieras que operaban en
España, y los aspectos clave en el comportamiento financiero de dichos clientes cuando
estaban en nuestro país. En este sentido, el Cuadro 12 nos muestra los resultados en cuanto
a los principales problemas/dificultades que encuentran estos clientes cuando están en
España.

7
Cuadro 12
Principales problemas/dificultades y solución a los mismos
Principales problemas/dificultades con que se deben enfrentar:
 Idioma
 Desconocimiento del país (legislación, costumbres, funcionamiento, etc)
 Ausencia de relación/conocimiento de personas.
Situaciones en las que se evidencian problemas/dificultades:
 Compra-venta de vivienda
 Contratación de servicios (servicios profesionales, problemas derivados de la compra y tenencia de la
vivienda, etc)
Formas de resolución de problemas:
 Directamente (Máximo nivel de dificultad, experiencias negativas)
 A través de un tercero, es decir, amigos/conocidos ya “residentes” (ayuda parcial); profesional con
dominio idioma extranjero como abogado, agente inmobiliario o Banco (minimización dificultades).
Fuente: Departamento de Marketing Corporativo de Banco Sabadell

Se aprecia en el Cuadro anterior que el desconocimiento del idioma y del país son
las dos principales dificultades con se enfrentan esos clientes. Dichos problemas se
evidencian principalmente en la compra de una vivienda o en la contratación de servicios
profesionales, y se manifiestan con mayor intensidad si la persona intenta resolver dichos
problemas por su cuenta.
La investigación abordó también el estudio de los motivos para la apertura de una
cuenta en España por parte de esos clientes. El Cuadro 13 presenta un resumen de los
principales resultados obtenidos con respecto a esta cuestión.

Cuadro 13
Información sobre apertura de la primera cuenta en España
Motivos para la apertura de la primera cuenta en España:
 Proceso de compra de una propiedad
 Disponer de dinero durante vacaciones/estancia
Razones de la relación con una entidad financiera en España:
 Recomendación (amigos en España, agentes inmobiliarios, otros profesionales, banco país de
origen)
 Propia iniciativa (banco con el que tratan en el país de origen, banco del país de origen, banco
próximo al domicilio)
 Factores de refuerzo de la decisión (conocimiento de idiomas por parte del personal)
Utilidad inmediata y más importante:
 Transferir fondos desde país de origen e ingresar cheques
 Abordar pagos y facturas vinculadas a su vivienda España
 Seguridad/comodidad (disponer de efectivo durante estancia en España)
Motivo de cambio de entidad/ experiencias negativas:
 Insatisfacción con el trato recibido (falta de atención, ausencia de referencias, dificultades de
comunicación por el idioma)
 Cobro de servicios y comisiones
 Falta de agilidad e incidencias operativas
 Apertura de una oficina más próxima
Banco extranjero vs. Banco español:
 Preferencia mayoritaria a trabajar con un banco español
Fuente: Departamento de Marketing Corporativo de Banco Sabadell

Finalmente, el Cuadro 14 presenta los resultados en relación a las opiniones de

estos clientes sobre los bancos españoles.

8
Cuadro 14
Opinión sobre los bancos españoles
Puntos débiles de los bancos españoles:
 Excesivamente burocráticos
 Transmiten desconfianza respecto al cliente
 Ausencia de anticipación
 Poca privacidad (tipología de las oficinas no facilitan la relación, existencia de colas)
 Cobro indiscriminado por diversos conceptos (algunos no comprendidos o inexplicables)
 Horarios limitados
Utilización diferenciada banco español / banco país de origen:
 La mayoría mantiene trato con entidades de su país (para gestión de inversiones, para disponer
de fondos y para atender pagos u obligaciones)
Fuente: Departamento de Marketing Corporativo de Banco Sabadell

6. Opciones estratégicas para Solbank

A finales de 1999 la dirección del Grupo Banco de Sabadell tenía que

tomar una decisión sobre el futuro de las oficinas bajo la marca Solbank. De hecho,
Solbank había dejado de funcionar ya como un banco independiente puesto que
se habría fusionado con Banco de Sabadell. Por tanto, todos sus servicios
corporativos dependían de los servicios centrales de este Banco. Los responsables
del banco eran conscientes que cabían básicamente tres opciones:

A) Mantenimiento de la estrategia actual

Ello comportaría seguir con la actual red de oficinas de Solbank como una
marca diferenciada del resto de las marcas del Grupo. Se mantendría el
posicionamiento actual de Solbank como banco de empresas (pymes) y
particulares de renta media y alta. Después de tres años de realizar inversiones
publicitarias en dicha marca, Solbank empezaba a ser una marca bastante conocida
en el mercado. Dado que la marca Sabadell era una marca muy identificada con el
mercado catalán, podría tener sentido utilizar la marca Solbank como una segunda
marca del Grupo para fuera de Cataluña. En ese caso había que ser conscientes de
que, en banca de empresas, muchos clientes preferirían trabajar con la marca
principal (Sabadell), y de que muchos empleados del Grupo también manifestarían
una opinión parecida.
De seguir esta estrategia sería posible mantener la práctica totalidad de las
oficinas existentes en la actualidad, y realizar un crecimiento sostenido durante
los próximos años. Si se adoptara esta estrategia se podría obtener un margen
básico sobre ingresos parecido al que se estaba consiguiendo con la marca Banco
Sabadell, es decir, de alrededor del 2,5% en banca de empresas, y del 2,8% en
banca minorista.

B) Eliminación de la marca Solbank

Lo anterior implicaría traspasar la mayor parte de las oficinas actuales de

Solbank a la marca Sabadell. Dado que actualmente existía un cierto solapamiento
de oficinas entre ambos bancos, si se decidía eliminar la marca Solbank habría que
cerrar sobre un 20% de las actuales oficinas de esa marca. Las oficinas que se
traspasarían a Sabadell se esperaba que, a medio plazo, acabarían obteniendo unos
márgenes similares a los que estaban consiguiendo por entonces la media de las
oficinas de ese banco.

9
 C) Posicionar a Solbank como un banco para clientes de turismo
residencial

Caso de aplicar dicha estrategia habría que reestructurar totalmente la actual

red de Solbank. De las 112 oficinas existentes sólo unas 40 eran aptas para
utilizarse con ese nuevo posicionamiento. El resto deberían traspasarse a otra
marca, fundamentalmente Sabadell, o cerrarse. Se estimaba que habría que cerrar
alrededor del 15% de las oficinas existentes. Las 40 oficinas que quedarían con la
marca Solbank cubrirían alrededor del 55% de las zonas de turismo residencial y
conseguirían una cuota de mercado en oficinas bancarias en las zonas objetivo de
alrededor del 5%. Se pensaba abrir unas 9 oficinas nuevas por año durante los
próximos 5 años. La experiencia actual indicaba que este modelo de negocio
podría proporcionar un margen básico sobre ingresos de alrededor del 3,5%.
En el Cuadro 15 podemos ver el plan de negocio para esta alternativa.

Cuadro 15
Plan de negocio Solbank turístico (datos monetarios en millones de €)
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Nº oficinas 40 49 58 67 76 85
Margen básico 0,6 3 8,2 15,4 22,8 28,6
Bº neto -1,9 -3,9 -4,7 -2,2 1,5 4,7
Cash flow -5,4 -6,4 -6,3 0,4 4,2 7,5
Fuente: Departamento de Marketing Corporativo de Banco de Sabadell

El objetivo clave del grupo seguía siendo crecer, especialmente fuera de Cataluña, y
de forma rentable. A partir de ahí no quedaba otra cosa que tomar una decisión sobre el
futuro de la marca Solbank.

10