TESIS Quevedo y Mera

Facultad de Ingeniería y Mecánica
Ingeniería Industrial
Tesis:
Reducción de mermas en productos comestibles del área no perecibles usando la
metodología 5´s y RFID en un centro de abastecimiento en Chiclayo (2022)
Luis Orlando Quevedo Mejia

Deslin Ybañez Mera Hernandez
para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial
Asesora: Msc. Rebeca Salvador Reyes
Chiclayo, Perú
Febrero - 2023
Dedicatoria
Primero a Dios por guiarme y cuidarme en todos estos años.
A Violeta mi adorada madre, por guiarme y estar siempre a mi lado en los
buenos y duros momentos.
A mi esposa Judit que siempre me ayudo a no darme por vencido y
luchar por los sueños que uno se propone.
A Nancy mi hermana, a mis abuelos Angélica y Hildebrando por sus
buenos consejos, a mi tía Dina por darme su apoyo.
Y A mi familia por la cual lucho duro y son la motivación para lograr
mis objetivos propuestos.
Quevedo Mejía, Luis Orlando
En primer lugar, a dios por regalarme la vida y la salud en transcurso de la
realización de este proyecto.
A mis padres por darme la vida.
A mi esposa Lisset e hijos Thiago y Luciana por ser el motor de mi vida y
la fuerza que necesito.
A mis hermanos por ser apoyo incondicional en lograr mis metas trazadas.
Mera Hernandez, Deslin Ybañez

Agradecimientos
A Dios, por ayudarnos y a ser posible concluir
favorablemente la tesis, y lograr nuestros
objetivos trazados.
A nuestra asesora Ing. Rebeca Salvador Reyes, por su
constante preocupación y guiarnos en la elaboración de nuestra
tesis para que todo salga con éxito.
A Dios, por darme la sabiduría y el entendimiento
en la realización de esta tesis.
A nuestra asesora Ing. Rebeca Salvador Reyes, por ser parte
fundamental en realización de esta tesis y por el esfuerzo
brindado en la culminación de este proyecto.

Índice General
RESUMEN................................................................................................................................ 1
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 1
CAPÍTULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN .......................................................... 3
1.1 Planteamiento y formulación del problema ........................................................................ 3
1.2 Justificación e importancia ................................................................................................. 5
1.3 Alcance y limitaciones ........................................................................................................ 6
1.4 Objetivos ............................................................................................................................. 6
CAPÍTULO II: ESTADO DEL ARTE Y MARCO TEÓRICO .......................................... 8
2.1 Estado del Arte.................................................................................................................... 8
2.2 Marco teórico .................................................................................................................... 11
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE SOLUCIÓN ........................................................ 22
3.1. Método de investigación ................................................................................................... 22
3.2 Población y muestra ........................................................................................................... 24
3.3 Técnicas e instrumentos ..................................................................................................... 25
3.4 Indicadores de logro de los objetivos ................................................................................ 26
3.5 Desarrollo y Resultados de la Solución ............................................................................. 28
CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES ..................................................................................... 96
4.1 Conclusiones ..................................................................................................................... 96
4.2 Recomendaciones y futuras líneas de investigación ......................................................... 97
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................. 100
ANEXOS ............................................................................................................................... 109

RESUMEN
El estudio se desarrolló debido a que las mermas de los productos comestibles del área no
perecibles superan el límite establecido por la entidad, siendo los factores que causan esta
problemática la fecha de caducidad, roturas, hurto y errores administrativos. En este sentido se
planteó como objetivo principal reducir las mermas en el proceso operativo de productos
comestibles del área no perecibles de un centro de abastecimiento de Chiclayo. La metodología
se basó en el enfoque mixto, de tipo aplicada, de alcance descriptiva, con diseño
cuasiexperimentales, se usó principalmente el método de las 5´s y la tecnología RFID. Los
resultados muestran que a través de la implementación de las 5´s se obtuvo una disminución
del 67.1% de las mermas, mejores capacidades del personal, y mejores rendimientos en los
procesos operativos. Los resultados de la simulación del RFID, presentan datos muy favorables
porque optimiza los procesos operativos, aumenta la cantidad de registro y gestión de pedidos
(235), disminuye el tiempo total acumulado del ingreso de pedidos a la organización (45.21
min), por ende, trae consigo una menor generación de mermas por rotura, hurto, vencimiento
y errores administrativos y así mismo se tiene un mejor control de las existencias tanto en
almacén como en tienda. En cuanto al análisis económico del diseño propuesto, se halló un
valor actual neto (VAN) S/ 145,932.88; con una tasa interna de retorno (TIR) de 53.07% y el
periodo de retorno de inversión (PRI) de 2.28. Concluyendo que la propuesta es viable y
rentable.
Palabras claves: Mermas, almacén de alimentos, simulación.

INTRODUCCIÓN
La generación de desperdicio de alimentos constituye uno de los problemas más recurrentes en
las organizaciones dedicadas al rubro alimentario, afectando tanto sus procesos productivos
como operativos. Es así como el presente estudio optimiza esta problemática por medio de la
aplicación de la metodología 5´s e identificación por Radiofrecuencia (RFID).
La Organización de las Naciones Unidas (ONU, 2022) menciona que, en el año 2019 se
desperdició en hogares, mercados minoristas y mayorista, aproximadamente 931 millones de
toneladas de alimentos, siendo equivalente al 17% de la producción. Para las empresas, este
desperdicio representa pérdidas económicas que, de no ser controladas adecuadamente, pueden
afectar significativamente el equilibrio de sus ganancias.
En el contexto del presente estudio, se ha observado que, en el centro de abastecimiento de
Chiclayo, específicamente en el área de no perecibles, el desperdicio de alimentos supera el
parámetro fijado del 0.5%. Esta situación se atribuye a diversos factores, tales como la mala
manipulación de productos, inadecuada rotación de inventarios, exceso de stock y deficiente
control de inventario.
En este sentido, la presente investigación tiene como objetivo principal reducir las mermas en
productos comestibles del área no perecibles usando la metodología 5´s y RFID en un centro
de abastecimiento en Chiclayo.
La metodología 5´s, se basan en cinco principios fundamentales: clasificación (Seiri), orden
(Seitón), limpieza (Seiso), estandarización (Seiketzu) y autodisciplina (Shitsuke). Estos
enfoques generales han demostrado su eficacia tanto en la mejora de la productividad en
algunas áreas como en la reducción de mermas en otras. (Centeno y Román, 2020)
Las 5´s han demostrado resultados positivos y su efectividad se potencia aún más al combinarse
con herramientas y tecnologías actuales. (Gallardo, 2019). Pueden complementarse con
1
tecnologías como el RFID, que permite un control más preciso de los inventarios existentes y
las entradas y salidas de productos en el área de no perecibles (Pinto y Rivera, 2019).
La investigación se estructura en cuatro capítulos fundamentales:
El Capítulo I trata del problema de investigación y las cuales detalla el planteamiento y
formulación del problema, justificación e importancia, alcance y limitaciones, así como los
objetivos del estudio.
El Capítulo II detalla el estado del arte y marco teórico.
El Capítulo III trata de la metodología de solución, es decir, se especifica el método de la
investigación, población y muestra, técnicas e instrumentos, indicadores de logro de los
objetivos y resultados de la solución.
El Capítulo IV solo trata de las conclusiones por cada objetivo planteado en la investigación y
por último se encuentra las recomendaciones.
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CAPÍTULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 Planteamiento y formulación del problema
1.1.1 Planteamiento
En la actualidad, los centros de abastecimiento que proveen productos no perecibles o
abarrotes y cumplen un rol fundamental al abastecer la canasta familiar tanto a nivel nacional
como internacional. Es esencial que los trabajadores manipulen estos productos con extremo
cuidado durante su almacenamiento para mantener su calidad e integridad. No obstante,
lamentablemente, se han registrado incidentes donde una manipulación inadecuada ha
ocasionado daños a los productos, generando mermas que no pueden ser comercializadas y
representan pérdidas económicas significativas para la empresa. Hay que agregar también que
el robo interno y externo constituye una preocupante problemática a nivel internacional en las
empresas de abastecimientos, siendo responsable del 77% de las pérdidas desconocidas y a su
vez, los errores administrativos también desempeñan un papel relevante, contribuyendo al 16%
de las mermas registradas. (Hernández y Quintero, 2020)
En América Latina el nivel medio de mermas en una empresa Retail es del 3,27% del
total de ventas, y que el 54% de este porcentaje corresponde a merma desconocida, la cual se
detecta al realizar el inventario y al contrastar el stock real con el registrado en el sistema. Las
pérdidas de productos se dan durante el proceso de comercialización, debido a los robos,
deterioro, caducidad, errores de inventario, entre otras. (Leiva, 2018)
En este contexto, se identificó una problemática en un centro de abastecimiento ubicado
en la ciudad de Chiclayo, donde se ha observado un preocupante aumento en las mermas,
especialmente en el área de productos no perecibles de la sección de abarrotes comestibles.
Estas mermas superan el límite establecido por la organización (0.5%) y se atribuyen a diversos
factores, como la fecha de caducidad, roturas, hurto y errores administrativos. Estos incidentes
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tienen un impacto negativo en los costos operativos y en las utilidades de la empresa. Por lo
tanto, es esencial abordar esta situación para mejorar la eficiencia y la rentabilidad del negocio .
Por consiguiente, mediante la recolección de datos se muestra grandes pérdidas
generadas por mermas producidas en un centro de abastecimiento de Chiclayo.
Tabla 1
Valorización de mermas de los años 2017 – 2022
Departamento de Comestibles
Año Meses Valorización de merma
2017 Enero a Diciembre S/ 33,636
2022 Enero a Agosto S /21,583
Total, General S/ 219, 443
Nota. Se muestra el costo general de mermas del área no perecibles. Los datos proporcionados
por el Centro de Abastecimiento de Chiclayo.
Como se muestra en la Tabla 1, el centro de abastecimiento de Chiclayo registró una
valorización de las mermas del área no perecibles durante los años 2017 al 2022. Los datos
revelan que los costos por merma fueron menores en los años 2017 (S/ 33,636) y 2018 (S/
37,949), debido a las altas ventas que logró la empresa, lo que redujo significativamente las
pérdidas. Sin embargo, en el año 2019 se produjo un aumento considerable de las mermas,
como consecuencia de la deficiente gestión de los procesos operativos en la empresa. Esta
tendencia se mantuvo en el año 2020, con el inicio de la pandemia del covid-19, que afectó la
demanda de bienes y generó costos elevados para la empresa por concepto de merma. En el
año 2021 se observó una mejora y normalización de la situación sanitaria, lo que permitió
incrementar las ventas y disminuir el costo por merma a S/ 23,854, frente al S/ 40,896 del año
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anterior. No obstante, en el año 2022 se registró una valoración alta de las mermas, debido al
aumento de la demanda y la reactivación post pandemia. Cabe señalar que los datos del año
2022 corresponden a los meses de enero a agosto y se proyecta una merma superior a la del
año 2021. Las mermas generan pérdidas económicas para la empresa, que podrían tener
consecuencias negativas como la reducción de personal y la disminución de utilidades.
1.1.2 Formulación del problema
1.1.2.1 Problema de General
¿Cómo reducir las mermas en el proceso operativo de productos comestibles del área
no perecibles del centro de abastecimiento de la ciudad de Chiclayo?
1.1.2.2 Problemas Específicos
 ¿Cuál es la situación actual del proceso operativo del área no perecibles en el centro
de abastecimiento en la ciudad de Chiclayo?
 ¿Qué metodología debemos aplicar en el proceso operativo del área no perecibles
para reducir las mermas del centro de abastecimiento de Chiclayo?
 ¿En qué medida la metodología propuesta es viable para reducir las mermas en el
proceso operativo?
1.2 Justificación e importancia
Esta investigación tuvo como propósito reducir el impacto económico causado por el
aumento de las mermas, mediante la optimización de los procesos operativos y la disminución
de las pérdidas en cada uno de ellos. Además, se debe resaltar que las mermas generan
consecuencias negativas tanto a corto como a largo plazo, tales como: pérdidas monetarias por
exceso de mermas, insatisfacción de los clientes por falta de productos, alto costo en control
de inventarios y ruptura de relaciones con proveedores por errores del personal interno de la
organización.
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Asimismo, se buscó reducir el nivel de mermas del proceso operativo de productos
comestibles del área no perecibles del centro de abastecimiento de la ciudad de Chiclayo. Para
lo cual se planteó formular una metodología que permita conseguir una mejor clasificación,
orden, limpieza, estandarización y disciplina. Lo que, a su vez, reduzca las pérdidas
económicas y errores administrativos, con la finalidad de aumentar la rentabilidad para la
empresa y mejorar la eficiencia y el buen desempeño de los trabajadores encargados al
momento de realizar sus actividades. Es preciso destacar la importancia del uso de una
metodología que ayude a optimizar tiempos y, por ende, mejorar el control de inventarios,
teniendo como finalidad la disminución de mermas generadas en los procesos operativos.
1.3 Alcance y limitaciones
Actualmente, en los centros de abastecimiento o almacenes se está aplicando
metodologías que busquen mejorar el orden, limpieza y disciplina dentro de estos, permitiendo
así reducir los movimientos innecesarios, la excesiva rotación de los productos, el sobre stock
y los tiempos muertos. Implantando así un modelo de gestión, de tal manera que aumentan el
número de clientes, logrando incrementar su rentabilidad (Torres, 2019).
Por lo tanto, este proyecto se llevó a cabo en la ciudad de Chiclayo provincia del
departamento de Lambayeque, en un centro de abastecimiento de productos comestibles del
área no perecibles con la finalidad de reducir mermas, sin embargo, se cuentan con ciertas
limitaciones, tales como la falta de un diagrama del proceso operativo.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo general
Reducir las mermas de productos comestibles del área de no perecibles en un centro de
abastecimiento de la ciudad de Chiclayo.
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1.4.2 Objetivos específicos
 Realizar un diagnóstico la situación actual del proceso operativo de productos
comestibles del área no perecibles del centro de abastecimiento de Chiclayo.
 Elaborar un diseño metodológico de mejora para reducir mermas en el proceso
operativo del área no perecibles.
 Evaluar la viabilidad del diseño a través de su aplicación/simulación en el área de
no perecibles.
 Comparar los indicadores antes y después de la aplicación del diseño metodológico
para determinar su efectividad.
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CAPÍTULO II: ESTADO DEL ARTE Y MARCO TEÓRICO
2.1 Estado del Arte
La metodología de las 5´s se enfocó principalmente en el orden y la limpieza de los
centros de abastecimiento o almacenes. Su aplicación es de suma importancia, ya que, aunque
parezca poco relevante, el desorden y la falta de limpieza son factores que provocan, en su
mayoría, grandes inconvenientes en los procesos. Estos problemas pueden resultar en retrasos
en la producción, errores administrativos, desorganización y generación de mermas o
desperdicios, entre otros. Por lo tanto, al ejecutar las 5´s, se contribuye a lograr niveles óptimos
en los procesos productivos. (Paucar y Álvarez, 2013).
En México, Castro (2018) con objetivo elaborar una propuesta de implementación de
5´s para reducir costos en insumos, desperdicios, optimizar el tiempo y mejorar la utilización
de espacios en una empresa manufacturera se hizo uso de una metodología del tipo descriptiva-
evaluativa, dado que se propuso estudiar, analizar y describir la situación inicial, para
identificar el problema y diseñar la solución basada en la estrategia de las 5´s. Asimismo,
implementar las 5´s permitió que los ambientes de trabajo estén mucho más limpios y
ordenados, impulsando así una nueva cultura de trabajo en el personal. De esta manera, los
autores concluyeron que la propuesta de implementación de las 5´s si ayudó a disminuir costos,
desperdicios, tiempos de demora e incluso a mejorar los espacios en la empresa (Nauca, 2022).
Según Anguiano (2018), el objetivo de su investigación fue implementar el programa
5´s en una empresa distribuidora de refacciones y servicios para eliminar desperdicios. Para
ello, utilizó un método no experimental, mediante una guía de observación, con la cual pudo
recopilar la información necesaria acerca de las mermas que se producían en la empresa
distribuidora, como objetos rotos, desordenados, mal clasificados y poca limpieza. Al aplicar
las 5´s, logró reducir en un 90% los desperdicios, mejorando el ambiente de trabajo y creando
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en los trabajadores una disciplina. Por lo tanto, concluyó que el aplicar las 5´s en la empresa
distribuidora del área de refacciones y servicios permitió eliminar desperdicios y agilizar el
ambiente laboral.
Por otro lado, Cruz et al. (2018), tuvieron como objetivo identificar las buenas prácticas
en gestión de manufactura utilizando las 5´s en la industria de alimentos en el Perú. Para ello,
mediante su enfoque cualitativo realizaron entrevistas a empresas líderes de manufactura en
consumo masivo local y transnacional acerca de su aplicación de las 5´s en su desarrollo
organizacional. Lo cual les dio como resultado que las empresas sí aplican esta metodología
que forma parte de Lean Manufacturing, pues les ha sido de gran utilidad para determinar y
erradicar actividades que no les agregaban valor. Concluyendo así, que las 5´s permiten unas
buenas prácticas en gestión de manufactura en las empresas de alimentos en el Perú, pues su
aplicación genera eficiencia y una mejora en sus procesos operativos eliminando todo tipo de
merma.
De tal forma, Loaysa (2019) tuvo como objetivo implementar las 5´s en el almacén de
materia prima y control de calidad en una empresa textil para reducir los desperdicios, los
tiempos perdidos y las pérdidas económicas. Utilizando el método no experimental, recopiló y
analizó los datos a través de una inspección visual y encuestas realizadas al personal. Realizó
una comparación de las dos áreas antes y después de implementar las 5´s, para así
posteriormente tomar medidas correctivas. Como resultados, se obtuvieron ambientes de
trabajo bien organizados y limpios, materiales clasificados y ordenados y de fácil disposición.
Concluyendo así que la implementación de las 5´s si permiten reducir desperdicios, tiempos
perdidos y pérdidas económicas, generando mejoras continuas en los ambientes de trabajo.
Con el objetivo de plantear la aplicación de la metodología de las 5´s para reducir
mermas en su proceso operativo del negocio, Yarlequé (2018) aplicó un diseño no
experimental- transversal debido a que existe una relación entre sus dos variables las 5´s y las
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mermas, las cuales mediante una guía de observación, una entrevista al dueño del negocio y
encuestas hacia los trabajadores, dedujo que el negocio no tenía una adecuada selección de los
productos necesarios e innecesarios y carecía de un buen control de existencias para agilizar su
proceso de entrega. Concluyendo así que la propuesta de aplicar la metodología 5´s permitió
identificar mermas en el proceso operativo y reducirlas obteniendo así una mejora absoluta.
Villaorduña y Carrasco (2017) implementaron la metodología 5´s en una planta de
procesamiento de hortalizas con el fin de reducir mermas. Utilizando un enfoque cuantitativo
y un alcance descriptivo a través de un método preexperimental, se recopiló información
mediante el diagrama de Ishikawa, un Check list y la observación de las condiciones de
procesamiento. Tras aplicar la metodología 5´s, se logró una reducción del 90% en las mermas,
evidenciando su impacto positivo en la eficiencia y productividad de la empresa de alimentos.
Se sugiere realizar investigaciones adicionales para fortalecer los resultados obtenidos y
promover prácticas más sostenibles y eficientes en la industria.
Rojas y Salazar (2019) en su objetivo de reducir mermas por fecha de vencimiento y
roturas en un almacén implementaron la metodología 5´s, desarrollando un estudio en base a
un método pre experimental, con enfoque cuantitativo de alcance descriptivo, mediante
observación del almacén y con el apoyo de un Check list pudieron determinar las mermas
existentes, y recopilar la información exacta de estas, dando como resultado una reducción del
90% de las mermas por fecha de vencimiento y el 86 % de mermas por roturas. Por esta razón,
pudieron concluir, que la aplicación de la metodología 5´s si permite reducir mermas por fecha
de vencimiento y roturas mejorando y aportando grandes beneficios para la organización.
La tecnología RFID ha recibido una atención considerable por su capacidad para ayudar
en el seguimiento de artículos a través del todo el sistema de la cadena de suministro (Kattan y
Al-Khudairi, 2008). Asimismo, Quiroz et al. (2022) señalan que la aplicación de una
metodología como las 5´s complementada con herramientas como el RFID, ABC, BLIND
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ERP, etc. tiene como objetivo optimizar los tiempos y costos de almacenamiento. Sin embargo,
esta combinación es muy poco probable debido al excesivo costo de su implementación.
Según Quiroz et al. (2022) mencionan que la simulación es una técnica de validación
prospectiva y que busca reducir el tiempo de entrega y optimizar el control de inventarios en
el almacenamiento. Asimismo, Patel (2017) menciona que el propósito de un sistema RFID es
permitir que los datos sean transmitidos por un dispositivo portátil, llamado etiqueta, que es
leído por un lector RFID y procesado de acuerdo con las necesidades de una aplicación en
particular y Los datos transmitidos por la etiqueta puede proporcionar identificación o
ubicación, información o detalles sobre el producto etiquetado, como precio, color, fecha de
compra, etc. De igual manera Llontop et al. (2021) indican que la implementación de RFID en
la cadena de suministro, reducen tiempos, minimizan mermas, optimiza la trazabilidad y
permite tomar decisiones rápidamente. También recalca la importancia de esta dentro de la
cadena de suministro a pesar del alto costo de su implementación.
En conclusión, estudios sugieren que la implementación de las 5´s podría ayudar a
controlar y reducir mermas en los procesos operativos, al mismo tiempo destacan que el RFID
utilizado como complemento podría servir como un apoyo optimizando el control de
inventarios, es preciso señalar que la validación de este último puede ser ejecutada a través de
una simulación considerando que los costos de su implementación son altos.
2.2 Marco teórico
2.2.1. Mermas
 Concepto
Las mermas son todas aquellas disminuciones o pérdidas de inventario, es decir, son
productos que no se vendieron o no estuvieron aptos para su venta o por otras circunstancias,
tal es el caso, por estar en mal estado, por mala manipulación de los operarios y a causa de ello
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obtuvieron daños y por falta de planificación en las compras que hace que se genere un sobre
stock. Asimismo, estas se producen al momento de distribuirlas y venderlas al mercado
(Castillo, 2019).
Según el autor Leiva (2018) considera que existen dos tipos de mermas específicas que
abarcan ciertos aspectos cada una, los cuales les dan recurrencia para su aparición en un centro
de abastecimiento.
 Mermas desconocidas
Estas se identifican mediante una revisión del inventario, es decir, verificando lo que
había la última vez entre el nuevo ingreso de productos. Por lo tanto, si se evidencia una
desaparición o inexistencia de productos se basa en cuatros factores específicos: fallas en el
desarrollo, robo interno, robo externo y fraude de proveedores.
 Mermas conocidas
Son todas aquellas que son registradas y contabilizadas automáticamente en los
sistemas de control de inventario y estas abarcan, errores de productos obsoletos o dañados y
costos por ajustes de ventas a causa de los descuentos por daños o desgastes.
2.2.2. Proceso operativo
Según Pérez (2012) mencionó, que los procesos operativos son aquellos que se definen
como recursos indispensables para detallar con claridad cómo es que se realiza un producto
determinado, especificando paso a paso cada etapa por el que pasa para su obtención, en otras
palabras, se enfocan en facilitar la información de manera práctica y sencilla a fin de que los
trabajadores de una organización sepan cómo realizarlo.
Por lo tanto, detallando el proceso operativo del centro de abastecimiento de la ciudad
de Chiclayo, este inicia con un requerimiento de mercadería por parte del área comercial, luego
ve el transporte de la mercadería o lo coordina con el proveedor para su previa recepción, así
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mismo, el auxiliar encargado del almacén y recepción, recepciona la mercadería, la verifica y
la controla, con el objetivo de determinar las condiciones de los productos, teniendo en cuenta
dos resultados, tales como, sino están aptos los reporta al jefe de almacén y este se encarga de
rechazarlos y de dar a conocer al proveedor para recoger una nueva mercadería, pero caso
contrario si están aptos dicho jefe registra la entrada de la mercadería y le da al mismo auxiliar
para que lo clasifique para su respectivo almacenamiento y una vez ello lo almacena y
finalmente lo envía al auxiliar de abarrotes para que reposicione la mercadería.
2.2.3. Metodología 5´s
 Concepto
Las 5´s son una herramienta que permite crear una cultura de cambio, a fin de reducir
los desperdicios y tiempos de demora en sus procesos operativos, mejorando así el ambiente
de trabajo, mediante la organización, orden y limpieza para alcanzar una buena eficiencia,
seguridad y calidad en las labores cotidianas (Dorbessan, 2001).
 Clasificación de la metodología 5´s
Según Espíritu (2018), las 5´s se compone por varias fases, las cuales el autor las
menciona con su respectiva definición. Por otro lado, se muestran los indicadores e
instrumentos aplicados para los resultados del estudio.
 Seiri (Clasificar): Se basa en distinguir y dividir los productos que son inevitables de
los redundantes y a este final retirarlos a fin de que no tengan concurrencia, ya sea, por
ejemplo, mediante la venta, regalo o desecho.
 Tarjeta para aplicar las 5´s
Se realizan conforme a las especificaciones necesarias para lograr una gestión y
supervisión más efectiva de los materiales, con el propósito de distinguir entre los elementos
indispensables y los prescindibles. Esto facilita la toma de decisiones sobre cómo manejar el
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material en cuestión. (Medrano et al., 2019) En la presente investigación se hizo uso de la
tarjeta roja en productos mermadas.
 Asignación de zonas para productos innecesarios en almacén
La correcta disposición de un almacén es esencial para asegurar el funcionamiento sin
contratiempos de los procedimientos de inventario. Las prácticas efectivas de una organización
en el almacén abarcan más que solo conocer la ubicación de cada una de las referencias de
productos. También constituyen un paso fundamental para garantizar la seguridad, la
eficiencia, la rentabilidad y, en última instancia, la satisfacción del cliente. (Kuuse, 2023)
 Seitón (Ordenar): Se basa en el orden en que deben ubicarse los productos necesarios,
para su identificación de manera fácil y rápida al momento de encontrarlos, utilizarlos
y reabastecerlos.
 Orden y clasificación de los productos
La aplicación de este paso contribuirá a que la distribuidora optimice el desarrollo de
sus operaciones, dado que se establecerán pautas uniformes para la organización y la limpieza.
Además, se establecerá una categorización de los productos con alta demanda para prevenir
desplazamientos superfluos, lo que permitirá brindar un servicio ágil al cliente. De igual
manera, se prevé un aumento en las ventas de la compañía. (Caballero y Veliz, 2020)
 Seiso (Limpiar): Se enfoca en determinar y erradicar el lugar sucio, cerciorándose de
los ambientes se muestren acto para el proceso operativo.
 Programación de jornadas de limpieza
Las campañas de limpieza constituyen un sólido comienzo y preparación para mantener
una limpieza constante. Estas actividades de limpieza programadas ayudan a establecer un
referente para el estado habitual de los equipos. Las acciones de limpieza subsiguientes tienen
el propósito de preservar el nivel logrado durante la jornada de inicio. (Pérez, 2011)
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 Implementación de tachos y clasificación de residuos
Los tachos son recipientes de desechos se emplean para trasladar o almacenar los
residuos. (Norén, 2014)
La clasificación de los residuos es una etapa del enfoque de gestión que, en relación
con esta investigación, debe comenzar en el punto de origen donde se generan. En última
instancia, esta etapa debe llevarse a cabo incluso en el punto de destino final, con el objetivo
de mejorar la gestión y el proceso de reciclaje. (Pérez y Rodríguez, 2022)
 Seiketzu (Estandarizar): Tiene como finalidad distinguir la situación normal de la
anormal, a través de normas claras y sencillas apoyadas en un control visual para crear
modelo que recuerden la clase y la precisión de realizarse día a día.
 Implementación de políticas de trabajo organizadas
Van Meter y Van Horn (1975) citado por Casagua y Castro (2020) indican que la
ejecución de las políticas engloba las actividades realizadas por personas (o conjuntos) tanto
en el ámbito público como privado, con el propósito de alcanzar metas que han sido
previamente establecidas. Estas actividades abarcan tanto los intentos temporales de
transformar las resoluciones en propuestas concretas, como los esfuerzos continuados para
llevar a cabo los cambios, ya sean significativos o pequeños, que han sido indicados por las
decisiones políticas.
 Shitsuke (Disciplina): Consiste en laborar constantemente con las reglas fijadas para así
obtener la eficacia de una mejora continua en los procesos operativos del ambiente de
trabajo.
 Formato de plan de acción de control
Se trata de un recurso sumamente eficaz para lograr metas dentro de las organizaciones.
La perspectiva general del plan se emplea para organizar las actividades y anotar cuándo serán
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ejecutadas, por quién, en qué circunstancias y en qué ubicación precisa. En consecuencia,
puede interpretarse como una suerte de lista de deberes y una herramienta de comunicación
para la totalidad de la empresa. (Ott, 2021)
2.2.4. RFID
 Concepto
El sistema RFID consta de etiquetas, lectores y ondas de radio para comunicarse con
todas las cadenas en el sistema de la organización. RFID es capaz de identificar y ofrecer una
amplia gama de beneficios a través de una variedad de cadenas de suministro, siendo los
principales los siguientes: proveedor; fabricante; distribuidor; minorista y usuario final
(cliente) (al Kattan & Al-Khudairi, 2008).
 RFID manejo de inventarios
La implementación de RFID podría reestructurar el sistema de la cadena de suministro
y promete ser el medio para introducir una nueva ola de competencia en los negocios y la
industria. Los fabricantes, minoristas, proveedores de logística y agencias gubernamentales
están haciendo un uso sin precedentes de la tecnología RFID para rastrear, asegurar y
administrar artículos desde la etapa de fabricación hasta los usuarios finales. Estas
implementaciones han brindado beneficios en términos de sincronización de datos y flujos de
información dentro de la organización. El uso de etiquetas, lectores y ondas de radio es crucial
para comunicarse con un alto grado de precisión (Mall y Mishra, 2012).
 Ventajas frente a otros sistemas como código de barras y QR code
Seymour et al. (2008) menciona, aunque tanto RFID como los códigos de barras
admiten la captura de datos automatizada, la tecnología RFID ofrece ventajas adicionales, las
cuales son las siguiente:
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 RFID no requiere una línea de visión directa a la etiqueta y, en consecuencia, reduce el
tiempo y el manejo de la lectura.
 RFID permite la visibilidad a nivel de artículo (generalmente hasta 296 productos)
mientras que los códigos de barras solo permiten la identificación a nivel de objeto.
 RFID tiene una distancia de lectura extendida y admite velocidades de procesamiento
y lectura más rápidas, lo que permite un movimiento más rápido del producto, como
velocidades de transporte más rápidas.
 RFID permite la lectura y escritura continua de datos (incluido el cambio y la adición
de información en la etiqueta) y puede contener más datos que los códigos de barras.
 RFID permite la legibilidad en condiciones adversas, incluidos entornos sucios y al aire
libre, y durante procesos de fabricación peligrosos.
 Componentes de RFID
Mall y Mishra (2012) menciona que los componentes del sistema RFID consisten en
una etiqueta RFID en el artículo mismo, un lector y una antena combinados para interrogar la
etiqueta. También se puede requerir un controlador o Middleware y otro software para
organizar los datos capturados y vincularlos nuevamente. Estos componentes son:
 Las etiquetas RFID: vienen en una amplia variedad de formas y tamaños. Las etiquetas
pueden ser tan pequeñas como la mina de un lápiz y pueden insertarse en un objeto.
Una etiqueta RFID consta de un chip de silicio que almacena datos y una antena que
recibe instrucciones y transmite datos al lector. El lector emite ondas de radio de una
frecuencia particular.
 La antena RFID: emite ondas de radio desde el transmisor del lector y acepta
respuestas de radiofrecuencia (RF) de las etiquetas. Hay dos tipos básicos de antenas:
17
lineales y circulares. Las antenas lineales transmiten RF en líneas rectas verticales u
horizontales, lo que permite la lectura a larga distancia.
 La frecuencia: es uno de los principales factores que afectan el alcance. Prácticamente
todos los sistemas RFID que se utilizan en la actualidad pertenecen a una de las cuatro
bandas de frecuencia, ninguna frecuencia única es ideal para todas las aplicaciones,
incluso dentro de una sola industria.
2.2.5. Simulación
 Definición
Una simulación es un modelo informático que replica una situación de la vida real, lo
que permite al usuario estimar cuál sería el resultado potencial de cada conjunto de acciones.
La simulación es una herramienta muy poderosa que ayuda a evaluar el impacto de las
decisiones comerciales sobre el rendimiento en un entorno incierto. En algunos casos, los
escenarios futuros se pueden modelar matemáticamente sin simulación y se pueden obtener
fórmulas para el impacto de diferentes políticas en el desempeño. (Chopra y Meindl, 2007)
 Programas utilizados
Milla (2016) menciona que los programas utilizados para realizar la simulación son los
siguientes:
 Siman: modela un sistema discreto usando la orientación al proceso, estudiando las
entidades que se mueven a través del sistema. Por ejemplo, un cliente o un objeto
que se mueve y que posee características únicas conocidas como atributos.
 ControlP: Pueden simularse procesos en realimentación simple. Para cada uno de
estos procesos, el programa facilita el diagrama de bloques de un sistema
preconfigurado y totalmente operativo.
18
 ProModel: Puede simular Just inTime, Teoría de Restricciones, Sistemas de push
& pull, Logística, etc. éste puede ser optimizado para hallar los valores óptimos de
los parámetros claves del modelo.
 Arena: El software de simulación utiliza datos históricos y se compara con los
resultados reales de su sistema. utiliza el método de eventos discretos para la mayoría
de los esfuerzos de simulación.
 Ventajas y limitaciones
Las ventajas de la implementación, utilizando el modelo de simulación ARENA, ha
mostrado mejora en la eficacia de la cadena de suministro, reducción de la costó total de
inventario, el número de clientes perdidos y mejorar la satisfacción del cliente. Por otra parte,
se puede considerar como principal desventaja el elevado costo de implementación y el riesgo
de tomar malas decisiones basadas en el modelo de simulación que no han sido validadas y
verificadas adecuadamente. (Al Kattan y Al-Khudairi, 2008)
2.2.6. Herramientas aplicadas
 Diagrama del árbol
Según Suze (2001), se describe el diagrama de árbol como un método estructurado de
planificación que garantiza una conexión directa de causa y efecto entre los objetivos y los
planes de acción. Su eficacia aumenta al ser utilizado en un entorno de trabajo en equipo.
Además, este enfoque representa una manera sencilla de condensar una serie de tablas de
planificación. El procedimiento de uso es el que sigue:
 Empiece por definir el título general de la meta o problema que se pretende abordar.
Anote este título en el centro izquierdo de una hoja grande de papel, representando así
el tronco del árbol. Si este título ya es lo suficientemente claro para tomar medidas, no
es necesario seguir adelante.
19
 Determine los posibles métodos para lograr la meta; identifique y priorice los dos o tres
medios principales. Escriba estos métodos a la derecha del título de la meta,
representando las ramas del árbol.
 Evalúe si lo anterior es lo bastante claro para tomar medidas. Si es el caso, el proceso
ha concluido. Si no, continúe con el siguiente paso. Asegúrese también de que
emprender acciones basadas en estos métodos realmente lo acerque a la meta. Si es así,
continúe; si no, es posible que se haya desviado y necesite regresar al paso 2.
 Siga adelante con el proceso de desarrollar métodos más específicos hasta que haya una
columna de acciones en el lado derecho del papel.
 En este punto, estará listo para avanzar y completar un diagrama de matriz o crear tablas
de planificación adicionales, incorporando objetivos, directrices y personas
responsables.
 Diagrama de VSM
Es una metodología altamente estructurada para la creación de diagramas de flujo que
captura los tiempos de ciclo y los períodos de espera. Como era de esperar, no hay un único
método para llevar a cabo el VSM. Además, tampoco está restringido a un tipo específico de
organización o nivel de proceso. El VSM se ha aplicado en diversos sectores empresariales,
desde centros de atención telefónica hasta procedimientos de gestión de pedidos. (Kaufman y
Lareau, 2003)
Cuando se emplea de manera adecuada, el VSM desentraña y consensua la estructura
de un proceso, sin importar el ámbito en el que opere, y señala áreas en las que, al ser abordadas
de manera efectiva, los beneficios aumentarán gracias a la aceleración de los procesos y la
eliminación de tareas que carecen de valor añadido. En definitiva, es una herramienta de
análisis de gran valía. (Kaufman y Lareau, 2003)
20
 Diagrama de Pareto
Este método se emplea para registrar y examinar la información vinculada a un
problema, con el propósito de resaltar las áreas, entradas o salidas más relevantes. El análisis
de Pareto a menudo desvela que un número mínimo de errores es responsable de la mayor parte
de los costos de calidad, un fenómeno denominado "Principio de Pareto". Además, este patrón
también es conocido como la "regla 80/20" y se representa en diversas formas, tal como la
presentación visual de datos mediante barras, lo que facilita la identificación de los elementos
primordiales que contribuyen al problema. (Orman, 2001)
21
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE SOLUCIÓN
3.1. Método de investigación
 Tipo de investigación
Aplicada, porque permite resolver una problemática específica, es decir, al recopilar la
información, se planteó un sistema destinado a evaluar el desempeño, con el fin de abordar las
problemáticas existentes y superar las limitaciones que han sido identificadas. (Hernández, et
al. 2014)
 Enfoque
Investigación mixta, dado que se lleva a cabo un examen minucioso y abarcador de la
literatura relevante para la formulación del problema, siguiendo un enfoque similar al empleado
en investigaciones tanto cuantitativas como cualitativas. (Hernández, et al. 2014)
 Alcance
Descriptiva, para muchos especialistas constituye un nivel fundamental en la
investigación, sirviendo conocimiento para otros métodos de investigación; también señalan
que la mayoría de las modalidades de estudio incluyen, en mayor o menor medida, elementos
de naturaleza descriptiva. (Bernal, 2006)
 Diseño de investigación
Cuasiexperimentales porque se caracterizan por manipular deliberadamente al menos
una variable independiente con el propósito de analizar el impacto en uno o más factores
dependientes. A diferencia de los experimentos puros, la distinción radica en el nivel de certeza
con el que se puede afirmar la igualdad inicial entre los grupos involucrados (Hernández, et al.
2014).
Para el método de investigación se han tomado en cuenta diferentes técnicas e
instrumentos con el objetivo de obtener una recopilación de utilidad de la información
22
necesaria referente a los procesos operativos del área no perecibles de productos comestibles
del centro de abastecimiento de Chiclayo.
Figura 1
Diseño metodológico propuesto para la reduccion de mermas de productos no perecibles en

el centro de abastecimiento
 Componente 1. Diagnóstico
Para realizar el diagnóstico de la situación actual del centro de abastecimiento de
Chiclayo, se aplicó un análisis de contenido de la base de datos de la organización con el fin
de analizar las mermas generadas por los productos comestibles dentro del establecimiento en
23
cada periodo. Además, se realizaron visitas para observar la ejecución, distribución y manejo
logístico de los productos. Estas visitas tuvieron como objetivo identificar las principales
causas que generan mermas en los procesos operativos. También se aplicó un test para evaluar
el desempeño laboral del personal y su trabajo en equipo. Los datos obtenidos y las anotaciones
recogidas en la organización sirvieron para realizar un diagrama de Pareto, árbol de problemas,
VSM y determinar los KPI’s.
 Componente 2. Intervención
Se plantearon las 5´s y la tecnología RFID como metodologías para eliminar los
problemas detectados en el primer componente. Las 5´s se utilizaron para mejorar la
clasificación y el orden de los productos, mientras que el RFID se utilizó como complemento
para conseguir un mejor y más eficiente control de los inventarios. Esto permitió reducir el
tiempo que normalmente se lleva en realizar esta tarea.
 Componente 3. Validación
La validación del diseño metodológico propuesto en el componente 2 fue validado en
dos fases: primero se relizó la implementación de las 5´s, a fin de conocer en que medida esta
metodología ayuda a dismiuir las mermas del centro de abatacemiento, y luego se planteó un
propuesta de aplicación de la tecnologia RFID para conocer en que medida los resultados
pueden ser optimizados a través de la mejora en el control de inventarios del almacen. Para la
simulacion y prediccion de resultados se utilizó el sofware Arena version 16.2 (Rockwell
Automation).
3.2 Población y muestra
La población se conformó por 981,961 productos comestibles del área no perecibles en
el centro de abastecimiento en Chiclayo.
La muestra se conformó por toda la población, siendo representativo de esos productos
comestibles del área no perecibles en el centro de abastecimiento en Chiclayo, que
24
serían seleccionados para aplicar la metodología 5´s y la tecnología RFID con el fin de reducir
las mermas.
3.3 Técnicas e instrumentos
Las técnicas e instrumentos que se utilizaron para el desarrollo de la metodología
propuesta, de acuerdo con las variables consideradas en nuestro trabajo de investigación, se
muestran en la Tabla 2. Para nuestra variable independiente, que consta del diseño
metodológico que incluyó las 5´s y el RFID, se consideraron las siguientes técnicas: encuestas
y ficha de observación. Asimismo, se tomaron los siguientes instrumentos: cuestionario y
observación directa. Para la variable dependiente, se consideraron las técnicas como árbol de
problemas, gráfico de Pareto y KPI’s. Además, se utilizaron instrumentos como hojas de
cálculo y análisis de datos.
Tabla 2
Matriz de operacionalización de variables
Variables Dimensiones Indicadores Técnicas Instrumentos
Seiri Identificar la rotación de

inventario
Clasificación de productos
Seitón Orden de productos de Análisis de Cuadro de

Independiente: acuerdo con el inventario
Metodología 5 'S contenido registro
Seiso Limpieza e inspección
Seiketzu Procedimientos claros
Mantener el ambiente
Shitsuke
adecuado
Independiente: Stock de Software
Tiempo de operación Simulación
Tecnología RFID mercadería Arena
Productos Árbol de
% de productos vencidos % Hoja de
vencidos y problemas
de productos rotos calculo
Dependiente: rotos VSM
Merma Diagrama de
Impacto Cantidad de perdida Análisis de
Pareto
Económico monetaria datos
KPI´s
25
3.4 Indicadores de logro de los objetivos
3.4.1 Indicadores de la variable independiente
 Elementos innecesarios: En este caso se realizaron la implementación de la primera S,
la cual permitió cuantificar la cantidad de productos innecesarios, que fueron
clasificados y separados de los necesarios y ubicados en un área temporalmente.
Además, se llevó a cabo un control mensual de los kg acumulados de productos
innecesarios.
 Registro de elementos necesarios: En este caso los productos comestibles en buen
estado fueron registrados diariamente en el centro de abastecimiento, y específicamente
en el proceso operativo de área no perecibles con la finalidad de evaluar los productos
deteriorados y los que han sido separados.
 Auditoria de limpieza: Esta auditoria se realizó mensualmente por los trabajadores del
proceso operativo del área no perecibles de productos comestibles del centro de
abastecimiento, a fin de tener una mejora exclusiva del lugar y lograr una cultura
disciplinada en ellos.
3.4.2 Indicadores de la variable dependiente
 Auditoría interna: Esta sirvió para cuantificar el avance respecto a la organización del
proceso operativo del área no perecibles de productos comestibles, asimismo, permitirá
verificar la puesta en marcha de la metodología 5´s, dado que esta, se realizó de mes en
mes, empezando con la separación, orden y limpieza, con el propósito de obtener una
mejora.
Por ende, para ello se tuvo en cuenta la cantidad de mermas de productos por fecha de
vencimiento y por roturas en Kg que se generan a lo largo del proceso operativo de área
26
no perecibles, para ello se aplicó la siguiente fórmula para evaluar el antes y después
de la mejora:
𝑃𝑒𝑠𝑜 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑜 − 𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜

𝑀𝑒𝑟𝑚𝑎 = ∗ 100
𝑃𝑒𝑠𝑜 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑜
 Desempeño de los trabajadores: El aporte de cada uno de los trabajadores es de vital
importancia, ya que mediante inducciones y capacitaciones se obtendrán los resultados
esperados y así lograr los objetivos trazados.
 Espacio recuperado. El desarrollo de la primera y segunda S, se llevó a cabo
mensualmente, permitiendo reflejar el espacio liberado en el proceso operativo del área
no perecibles de productos comestibles del centro de abastecimiento.
 Tiempo de búsqueda: Al realizar la primera, segunda y tercera S, permitió reducir las
mermas de productos comestibles, por fecha de vencimiento y por roturas, a fin de
agilizar el tiempo de búsqueda en el proceso operativo.
 Tiempo reducido: La simulación del sistema RFID permitió la optimización de
tiempos muertos a lo largo de todos los procesos operativos en el ingreso de pedidos.
3.4.3 Aporte
La presente investigación generó un aporte dentro del sector Retail. Si bien las 5´s ya
han sido aplicadas en varios trabajos de investigación en diferentes sectores y actividades
dando resultados positivos, es preciso resaltar que el RFID por ser una tecnología nueva no se
aplicado con anterioridad como apoyo de las 5´s dentro de un caso como el nuestro (almacén).
Por lo tanto, el aporte de esta investigación es la complementación de estas dos metodologías
para la optimización de resultados en la reducción de mermas.
27
3.5 Desarrollo y Resultados de la Solución
3.5.1 Diagnostico: análisis situacional de la empresa
 Datos históricos de productos del centro de abastecimiento de Chiclayo
Iniciando con el diagnóstico de la situación actual de la empresa, se revisaron los datos
históricos de la generación de mermas en el año 2022. Los cuales se presentan en la Tabla 3.
Al observar las cifras de los meses de enero a agosto se pudo evidenciar que en la mayoría de
estos sobrepasaban el límite de mermas establecido por la empresa, que es del 0.5%. Asimismo,
en la Figura 2 se detalla el resumen general de mermas de enero - agosto mediante un gráfico
de barras.
Tabla 3
Resumen general de ingresos y mermas en el almacén de productos no perecibles en los meses

de enero – agosto del año 2022
Ingreso en Ingreso Valor

Mes Departamento % Merma
unidades Neto (S/) Merma (S/)
Enero 119,090 453,649 2,027.13 0.4
Febrero 58,928 230,585 3,164.77 1.4
Marzo 139,863 865,460 4,462.27 0.5
Abril 137,361 750,727 2,197.48 0.3

Abarrotes comestibles
Mayo 131,576 498,655 2,245.12 0.5
Junio 157,385 520,441 3,051.21 0.6
Julio 137,160 424,917 2,758.50 0.6
Agosto 100,598 362,892 1,677.25 0.5
Total 981,961 4,107,326 21,584

Nota. Datos proporcionados por el Centro de Abastecimiento de Chiclayo.
28
Figura 2
Resumen general de mermas del almacén entre el mes de enero a agosto del 2022
1,000,000 5,000
900,000 4,500
800,000 4,000
700,000 3,500
600,000 3,000
500,000 2,500
400,000 2,000
300,000 1,500
200,000 1,000
100,000 500
0 0
enero febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto
ingreso mermas
Al realizar un análisis de los datos históricos del ingreso de mercadería y mermas
producidas (Tablas 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 y 11) se observó que toda la merma generada durante los
meses de enero a agosto del 2022, cuyo valor asciende a 21,584 soles, los productos que
representaron las mayores pérdidas correspondían a productos como arroz, conservas de
pescados y mariscos, repostería, café y complementos, leche UHT/evaporada, azúcar,
edulcorantes, fideos y pastas. Es preciso señalar que el mayor índice de mermas de estos
productos se debe principalmente a causas como una mala manipulación del personal durante
el transporte y almacenamiento cuales generan roturas en el envase (observado principalmente
en lácteos y conservas), grietas (galletas y pastas), etc. y deficiencias en la rotación para la
venta resultando en productos vencidos.
29
Tabla 4
Productos ingresados y mermas de abarrotes no perecibles del mes de enero 2022
MES DEPARTAMENTO SECCIÓN CATEGORÍA INGRESO EN UNIDADES INGRESO NETO (S/) VALOR MERMA (S/) % MERMA
Aceites comestibles 9,424 86,187 29.33 1.45

Alimento para bebés y niños 72 170 2.39 0.12
Arroz 258 8,061 139.55 6.88
Condimentos y especias 1,574 2,700 46.29 2.28
Comidas Conservas de pescado y
768 3,078 132.43 6.53
mariscos
Conservas y comidas 2,498 2,571 1.64 0.08
Fideos y pastas 49,747 117,553 290.04 14.31
Menestras y legumbres 1,202 4,253 44.84 2.21
Azúcar y edulcorantes 4,342 10,862 209.13 10.32
Café y complementos 1,995 14,935 231.90 11.44
Cereales y avenas 1,799 7,741 28.64 1.41
Desayuno
Enero Abarrotes comestibles Mermeladas y mieles 300 2,188 0.00 0.00
Modificadores y suplementos 728 2,676 0.00 0.00
Té e infusiones 520 2,071 4.83 0.24
Festividades FOOD Panetones 84 797 10.06 0.50
Chocolates 1,361 7,069 29.58 1.46
Galletas 25,259 82,427 33.19 1.64
Golosinas y snacks
Golosinas 1,706 6,746 17.65 0.87
Snacks 1,635 7,026 95.25 4.70
Leches Leches 9,375 46,646 468.68 23.12
Conservas de frutas 2,423 16,837 54.16 2.67
Repostería Frutas secas y deshidratadas 80 13,666 15.44 0.76
Repostería 1,940 7,388 143.75 7.09
TOTAL 119,090 453,649 2,027.13 100%
30
Tabla 5
Productos ingresados y mermas de abarrotes no perecibles del mes de febrero 2022

Arroz 615 9,539 243.64 7.70
Comidas
Conservas de pescado y mariscos 1,944 6,837 367.84 11.62
Fideos y pastas 6,166 13,164 96.96 3.06
Azúcar y edulcorantes 162 2,138 187.04 5.91
Café y complementos 797 10,668 555.72 17.56
Desayuno
Febrero Abarrotes comestibles Mermeladas y mieles 135 1,268 0.00 0.00
Té e infusiones 870 2,968 8.27 0.26
Chocolates 4,357 11,879 46.26 1.46
Galletas 10,575 24,816 45.83 1.45
Golosinas y snacks
Golosinas 2,591 7,338 73.91 2.34
Snacks 3,442 15,801 82.89 2.62
Leches Leches 8,530 67,634 113.66 3.59
Conservas de frutas 276 1,998 221.82 7.01
Repostería Frutas secas y deshidratadas 120 708 4.50 0.14
Repostería 2,694 7,133 305.85 9.66
TOTAL 58,928 230,585 3,164.77 100%
31
Tabla 6
Productos ingresados y mermas de abarrotes no perecibles del mes de marzo 2022

Arroz 1,307 25,940 1,578.94 35.38
11,044 40,451 6.54
mariscos 291.84
Fideos y pastas 4,066 8,659 116.58 2.61
Desayuno
Marzo Abarrotes comestibles Mermeladas y mieles 869 4,674 0.00 0.00
Té e infusiones 1,256 4,319 0.00 0.00
Chocolates 4,332 11,839 52.40 1.17
Galletas 33,236 96,278 37.90 0.85
Golosinas y snacks
Golosinas 1,967 5,574 49.53 1.11
Snacks 4,745 21,161 14.59 0.33
Leches Leches 27,950 308,423 203.26 4.56
Repostería 6,373 22,089 557.72 12.50
TOTAL 139,863 865,460 4,462.27 100%
32
Tabla 7
Productos ingresados y mermas de abarrotes no perecibles del mes de abril 2022

Arroz 2,759 36,609 197.9 9.01
8,884 35,800 310.1 14.11
mariscos
Fideos y pastas 9,289 19,705 83.0 3.78
Desayuno
Abril Abarrotes comestibles Mermeladas y mieles 754 5,150 0.0 0.00
Modificadores y suplementos 1,016 7,200 44.3 2.02
Té e infusiones 1,716 5,384 0.0 0.00
Chocolates 6,297 12,443 62.3 2.84
Galletas 17,831 42,865 29.7 1.35
Golosinas y snacks
Golosinas 4,135 12,441 82.0 3.73
Snacks 6,289 30,914 80.8 3.68
Leches Leches 17,060 145,275 245.2 11.16
Repostería 7,114 24,313 258.1 11.75
TOTAL 137,361 750,727 2,197.48 100%
33
Tabla 8
Productos ingresados y mermas de abarrotes no perecibles del mes de mayo 2022

Alimento para bebés y
86 239 2.40 0.11
niños
Arroz 1,803 21,198 142.41 6.34
Comidas
Conservas de pescado y
10,248 34,315 251.37 11.20
mariscos
Fideos y pastas 38,909 61,180 142.26 6.34
Desayuno Mermeladas y mieles 1,426 6,199 0.00 0.00
Mayo Abarrotes comestibles
Modificadores y
2,058 24,775 2.06 0.09
suplementos
Té e infusiones 1,578 4,984 4.14 0.18
Festividades FOOD Panetones 396 3,097 0.00 0.00
Chocolates 5,979 15,553 48.18 2.15
Galletas 17,558 46,518 50.04 2.23
Golosinas y snacks
Golosinas 2,958 13,202 89.92 4.01
Snacks 4,051 17,107 163.46 7.28
Leches Leches 11,310 64,246 211.87 9.44
Frutas secas y
Repostería 168 983 0.00 0.00
deshidratadas
Repostería 4,995 19,210 251.82 11.22
TOTAL 131,576 498,655 2,245.12 100%
34
Tabla 9
Productos ingresados y mermas de abarrotes no perecibles del mes de junio 2022

Arroz 2,322 31,168 887.72 29.04
Comidas
Fideos y pastas 22,552 40,291 135.54 4.43
Desayuno
Junio Abarrotes comestibles Mermeladas y mieles 1,325 6,967 95.08 3.11
Té e infusiones 1,356 4,427 10.35 0.34
Festividades FOOD Panetones 2,424 22,219 0.00 0.00
Chocolates 4,058 8,664 146.55 4.79
Galletas 26,225 36,424 89.90 2.94
Golosinas y snacks
Golosinas 16,172 39,008 117.49 3.84
Snacks 4,767 20,387 12.67 0.41
Leches Leches 21,506 70,281 133.46 4.37
Repostería 6,822 20,070 141.39 4.62
TOTAL 157,385 520,441 3,057.21 100%
35
Tabla 10
Productos ingresados y mermas de abarrotes no perecibles del mes de julio 2022

Arroz 1,351 26,653 851.46 30.87
Comidas
Fideos y pastas 24,907 34,157 137.03 4.97
Desayuno
Julio Abarrotes comestibles Mermeladas y mieles 620 4,834 0.00 0.00
Té e infusiones 1,688 5,778 0.00 0.00
Festividades FOOD Panetones 2,898 20,806 13.70 0.50
Chocolates 5,873 11,749 24.56 0.89
Galletas 32,106 49,833 87.30 3.16
Golosinas y snacks
Golosinas 3,746 13,449 90.19 3.27
Snacks 2,850 12,317 27.26 0.99
Leches Leches 15,869 60,768 129.59 4.70
Repostería 3,722 9,286 129.01 4.68
TOTAL 137,160 424,917 2,758.50 100%
36
Tabla 11
Productos ingresados y mermas de abarrotes no perecibles del mes de agosto 2022

Arroz 608 13,879 120.88 7.21
3,600 15,450 186.76 11.13
mariscos
Conservas y comidas 1,614 2,432 14.26 -0.85
Fideos y pastas 27,260 29,523 105.88 6.31
Menestras y legumbres 901 3,518 8.80 0.52
Agosto Abarrotes comestibles Desayuno
Mermeladas y mieles 590 2,903 10.82 0.65
Té e infusiones 1,442 4,603 3.57 0.21
Festividades FOOD Panetones 180 3,449 44.92 2.68
Chocolates 3,633 8,305 41.19 2.46
Galletas 14,261 32,598 76.99 4.59
Golosinas y snacks
Golosinas 2,322 6,886 76.46 4.56
Snacks 4,756 20,642 36.90 2.20
Leche Leches 13,851 57,550 240.86 14.36
Conservas de frutas 1,368 10,590 51.62 3.08
Repostería 4,130 16,440 221.44 13.20
TOTAL 100,598 362,892 1,677.25 100%
37
 Diagrama del árbol
La Figura 3 muestra el árbol de problemas realizado a partir de las visitas que se
ejecutaron en los almacenes. Según nuestras anotaciones, el exceso de mermas se debió a
diversas causas. Entre los tipos de mermas que se pudieron observar, se encontraron mermas
por rotura (44.59%), es decir, productos agrietados, con partes oxidadas y productos chancados.
También se determinó mediante el inventario mercadería faltante, la cual entra en el grupo de
mermas por hurto (4.19%). Asimismo, se observó mermas por fechas de vencimiento
(26.09%), ya sea vencidas recientemente (1 - 7 días) o fechas pasadas (8 - 30 días), debido a
una posible deficiencia en la rotación de productos. También se identificaron mermas por un
mal estudio de mercado, las cuales son atribuidas a errores administrativos. Se pudo evidenciar
que algunos productos no tenían la venta esperada y pasaban a mermas debido al tiempo
prolongado en reposición.
Luego de especificar estas mermas y a partir de las observaciones realizadas durante la
visita al almacén, se pudieron identificar las causas probables de su generación. Se observó que
existe una manipulación deficiente de la mercadería, gran parte del personal no está
comprometido con sus actividades, hay colaboradores que no ejecutan de forma correcta los
procedimientos y buenas prácticas de manipulación para alimentos/abarrotes, recepción de
mercadería en central de abarrotes, ingreso de mercadería - proveedor directo e ingreso de
mercadería centralizada. Se ha visto que hay una sobrecarga laboral ya que existe personal que
ejecuta varias actividades de forma paralela. Asimismo, se observó que no existe un control de
salida de productos vendidos que ayude a prevenir casos de hurto. La organización no cuenta
con medios tecnológicos que podrían ayudar a evitar este tipo de problemas. Esto puede
deberse a una mala gestión, costos elevados de los equipos o quizás a la falta de presupuesto
que maneja la empresa. Existe un sobre stock de mercadería debido a una gestión de inventario
38
deficiente. Se observó un ineficiente cronograma de capacitaciones programadas al personal
nuevo e inducciones periódicas inexistentes.
También se logró observar que existen procedimientos como buenas prácticas de
manipulación para alimentos abarrotes (Anexo 1), recepción de mercadería en central de
abarrotes el cual tiene como objetivo asegurar la calidad de los alimentos y bebidas de consumo
vendidos al consumidor (Anexo 2), ingreso de mercadería – proveedor directo encargado de
dar a conocer las responsabilidades de cada puesto involucrado en el proceso operativo (Anexo
3) y el ingreso de mercadería centralizada el cual tiene la función de dar a conocer los pasos a
seguir en cada operación (Anexo 4). Se observó que estos procedimientos no son ejecutados
adecuadamente ni supervisados eficientemente.
39
Figura 3
Árbol de problemas sobre el exceso de mermas generadas en la organización
Mermas por hurto Mermas por fecha de vencimiento
Mermas por rotura Mermas por errores administrativos
EXCESO DE MERMAS
Manipulación deficiente Sobre stock Mermas por rotura

de mercadería
Tecnología Falta de Buenas prácticas de

Falta de compromiso del inexistente Elevada cobertura capacitación del almacenamiento
pedido de mercadería personal deficientes
personal
Gestión ineficiente Excesivo pedido de Colaborador no respeta

Colaborador ineficiente mercadería Personal nuevo los procedimientos
Costo elevado de equipos
Gestión de inventario Inducciones periódicas Supervisión deficiente
Sobrecarga laboral deficiente inexistentes
Falta de presupuesto
40
A partir de las visitas realizadas al almacén y observar su flujo de trabajo se elaboró un
VSM inicial de sus operaciones en el proceso de ingreso y recepción de mercadería, el cual se
muestra en la Figura 4. Es importante indicar que en el VSM inicial no existe un tiempo
determinado para cada una de las actividades el cual se puede observar en la Figura 4. la
mercadería ingresada a la empresa pasa por una serie de procesos, se puede ver que los
productos son abastecidos por un centro de distribución y proveedores los cuales usan un medio
de transporte adecuado según la necesidad del producto (normal o refrigerado), luego pasa al
proceso de recepción de materia prima estos son recibidos por una persona encargada (RM) y
el cual también está capacitado para realizar un diagnóstico de calidad de los productos y
reportar defectuosos, luego pasa al área de almacén previamente inventariado e ingresado al
sistema, en esta área también pasa por un diagnóstico de calidad con el objetivo de separar
productos defectuosos. Asimismo, este producto es repuesto a góndolas siguiendo la
metodología FIFO (primeros en entrar, primeros en salir), cabe destacar que esta mercadería
pasa por un diagnóstico de calidad verificando así la correcta recepción de materia prima y el
adecuado almacenaje. Con el objetivo de ofrecer un producto optimo al consumidor.
41
 VSM
Figura 4
Control de operaciones de la organización
Información electrónica
Información manual
Operador
Control de calidad
Inventario
Producto terminado
42
 Diagrama de Pareto
Tabla 12
Cantidad general de productos mermados en el periodo de enero hasta agosto del año 2022
Causas que
Cantidad % % Mermas
Departamento producen las Línea 80
S/ Mermas acumuladas
mermas
Sobre Stock 10,024.00 46.44 46.44 80
Manipulación
9,690.00 44.89 91.33 80
deficiente
Abarrotes Procedimientos
comestibles 960.00 4.45 95.78 80
inadecuados
Tecnología
910.00 4.22 100.00 80
inexistente
Total 21,584.00 100.00%
La tabla muestra que el mayor índice de merma en la organización corresponde a las
roturas, representando un 44.59% del total de mermas. Las roturas ocurren en diversas etapas
del proceso operativo. En segundo lugar, se encuentran las mermas por vencimiento, con un
46.80%, las cuales son generadas por una falta de control de la mercadería y una demanda
inferior a la esperada. Por último, las mermas por errores administrativos y otras representan
una cantidad menor en comparación con los dos tipos anteriores. En este caso, el diagrama de
Pareto fue usado identificar los tipos de mermas que tienen el mayor impacto en la organización
y enfocar los esfuerzos en reducirlos.
43
Figura 5
Diagrama de Pareto de las causas de las mermas generadas de enero a agosto del año 2022
10,000 100
100.00
80 90
95.78
91.33
8,000 80 80
80 80 70
6,000 60
50
4,000 46.44 40
30
2,000 20
10
0 0
Sobre Stock Manipulación Procedimientos Tecnologia inexistente
deficiente inadecuados
tipo cantidad linea 80
Al llevar a cabo el análisis y construcción del gráfico de Pareto, para las principales
causas que generan el problema de mermas en el almacén, la Figura 5 muestra que se hizo
evidente que el 80% de este problema se debe a tan solo el 20% de las causas identificadas.
Estas causas se concentran principalmente en dos factores: en primer lugar, productos que
tienen un exceso de stock, lo que conduce a desperdicios y caducidad; y, en segundo lugar,
productos que sufren una manipulación inadecuada durante el proceso, ocasionando daños y
pérdidas. La representación gráfica del análisis de Pareto revela claramente las áreas clave en
las que se deben enfocar las acciones correctivas para abordar eficazmente el problema de
mermas en el almacén.
44
 Evaluación del desempeño laboral
Tabla 13
Puntaje de evaluación de desempeño laboral
N° Colaborador Puesto Puntaje

1 164082 Auxiliar de recepción de mercadería 23
2 164052 Auxiliar de almacén 22
3 164084 Jefe de sección de RM 28
4 162244 Auxiliar de abarrotes 1 26
PROMEDIO 23.75
Nota. La tabla muestra el puntaje de la evaluación de desempeño laboral de cada puesto de
trabajo en el área de no perecibles.
En la tabla se muestra el resumen de los resultados de la evaluación del desempeño
laboral, de acuerdo con las fichas por trabajador y de las cuales se pueden revisar en el anexo
8, que se ejecutó en el área de almacén de la empresa y donde muestran el puntaje de la
evaluación hecha al personal involucrado en el proceso operativo desde la recepción de materia
prima hasta el proceso de reposición.
Esta evaluación tuvo la finalidad de contrastar si el personal estaba en condiciones
óptimas para ejecutar las actividades realizadas en su área de trabajo. La evaluación establecía
un máximo de 45 puntos equivalente al 100%, el criterio del puntaje asignado fue dividido en
categorías de deficiente: 9 a 17; regular: 18 a 26; bueno: 27 a 35 y optimo: 36 a 45.
La evaluación contó con la participación de los 8 (100%) trabajadores del área de
alimentos no perecibles, cuyo puntaje medio fue de 23.75 puntos que dentro de la escala
asignada corresponde a la categoría de regular. Al desglosar estos resultados de forma
individual, se pudo verificar que 7 (87.5%) trabajadores se encontraron en categoría regular y
45
1 (12.5%) en categoría bueno. Por tanto, se evidenció que era necesario mejorar el desempeño
de los trabajadores mediante capacitaciones continuas y evaluaciones constantes.
En general, al integrar la metodología 5´s, con la evaluación del desempeño laboral
permite la identificación de las fortalezas y debilidades de los trabajadores, así como de trabajar
de manera más efectiva en un entorno organizado y limpio, lo que implica laborar de manera
más fluida y sin ningún contratiempo. Además, evaluar el desempeño laboral ayuda a
identificar las áreas en las que los trabajadores pueden necesitar alguna capacitación, siendo
relevante cuando se implementan nuevas tecnologías como el sistema RFID.
 Trabajo en equipo
Para la medición del trabajo en equipo en el centro de abastecimiento, se consideró
fundamental obtener una visión clara sobre el compromiso del personal con la organización,
como se muestra en la Tabla 14. No obstante, los resultados de la evaluación de los 8
colaboradores revelaron que los puntajes de cada criterio fueron inferiores al objetivo deseado,
alcanzando solamente un 55.6% del puntaje ideal, que sería de 20 puntos, según la rúbrica
específica detallada en el anexo 9.
Estos puntajes destacan la existencia de deficiencias significativas en el trabajo en
equipo, lo que se refleja en una considerable generación de mermas en la organización. Por
consiguiente, mejorar la colaboración y el trabajo conjunto entre los miembros del equipo se
presenta como una oportunidad clave para abordar y reducir de manera significativa las mermas
en la organización, aspecto relevante que se abordará en detalle en esta tesis.
46
Tabla 14
Evaluación de trabajo en equipo del personal del área de abarrotes de no perecibles
Lista de cotejo para evaluar el trabajo en equipo

Insuficiente Suficiente Bien Excelente
Ítems Criterios Puntaje
(1) (2) (3) (4)
Los colaboradores están
comprometidos con sus
1 2 2
funciones en su área de
trabajo
Participan con
sugerencias para
2 desarrollar las 1 1
actividades y resolver
problemas en equipo
Los colaboradores
participan en la ejecución
3 de actividades en 3 3
beneficio de la
organización
Resuelven dudas de
actividades que no
4 2 2
conocen o son nuevas
para ellos
Son organizados en las
5 tareas encomendadas por 1 1
jefatura
Hay respeto muto de
6 opiniones en 3 3
colaboradores
Hay tolerancia en el trato
7 entre compañeros de 3 3
trabajo
Hay interés en promover
8 un santo ambiente de 2 2
trabajo
Saben utilizar un lenguaje
apropiado ya sea oral o
9 3 3
escrito en sus tareas
encomendadas
Total 20
Nota. Adaptación de Cámara (2007) con modificaciones de los autores.
En general, al integrar la metodología 5´s con la evaluación del trabajo en equipo
permite observar e identificar cómo los trabajadores colaboran entre sí, se establece una base
47
más sólida para la construcción de equipos más eficientes y a la contribución en la optimización
de la productividad y al crecimiento empresarial de la organización.
 Almacenamiento de mercadería
Mediante las visitas a la organización se pudo observar las deficiencias en la
clasificación del paletizados de productos (golosinas, azúcar y avenas) este tipo clasificación
hace que los productos sean mermados y haya demoras en la ubicación del producto, un
apilamiento incorrecto hace que el producto sea mermado debido a la caída de los productos
del pallet tal, además, se puede observar el desorden que aqueja el almacén esto genera que el
producto tenga deficiencia en el proceso de reposición (incumplimiento FIFO) y la falta de un
área de tarjetas rojas donde se rotulen y se clasifique las mermas producidas según su tipo.
A continuación, la Figura 6 hasta la Figura 10 se presenta el estado inicial en que se
encontró el almacén de la empresa.
Figura 6
Clasificación y apilamiento de mercadería deficiente
Nota. En el Centro de Abastecimiento, es notoria la falta de eficiencia en la clasificación y

disposición de la mercadería.
48
Figura 7
Desorden y mal apilamiento de mercadería
Nota. En el Centro de Abastecimiento de Chiclayo, se evidencia un notorio desorden y una

disposición poco adecuada de su mercancía.
Figura 8
Almacenamiento deficiente de mercadería
Nota. En el Centro de Abastecimiento de Chiclayo, se puede observar una gestión inadecuada

en el almacenamiento de la mercadería.
49
Figura 9
Mercadería dañada por apilamiento inadecuado
Nota. En el Centro de Abastecimiento de Chiclayo, se han registrado productos dañados debido

a la falta de cuidado en el apilamiento por parte de los trabajadores, como es el caso de los
panetones, lo que ilustra claramente la situación.
Figura 10
Mercadería mermada por mala manipulación
Nota. En el Centro de Abastecimiento de Chiclayo, se han registrado pérdidas en la mercancía

debido a una manipulación deficiente por parte del personal a cargo, lo que ha resultado en
productos dañados.
Basándonos en el análisis situacional de la empresa, podemos concluir que las
principales causas de las mermas en el área de no perecibles son principalmente el sobre stock
50
de mercadería, la manipulación inadecuada de los productos, los procedimientos inapropiados
y la falta de una tecnología actualizada para el control de la entrada y salida de productos.
Durante la validación del diseño propuesto (Figura 1), se tomaron en cuenta estas causas para
su tratamiento. El diseño propuesto se basa en la implementación de las 5´s, que ayudarán a
controlar y reducir las mermas, y en la simulación del control de almacén utilizando RFID, lo
que permitirá un mejor control de stock, ubicación en tiempo real y automatización de las
operaciones de entrada y salida de mercadería en el almacén. Con estas acciones, se espera
lograr una notable mejora en la eficiencia y reducción de mermas dentro del área de no
perecibles. Esta investigación busca proporcionar una solución integral y efectiva para abordar
el problema de las mermas en el área de no perecibles, lo que contribuirá al mejoramiento
general de la empresa y la optimización de sus operaciones logísticas.
3.3.2 Intervención y validación de la solución
 Implementación de las 5´s
Los productos almacenados no tenían una ubicación determinada, no podían ser
clasificados ni por tipo ni por familia debido a que la mercadería entrante a la organización se
almacena de forma empírica ocupando espacios vacíos de manera aleatoria.
 Pasillos: en la visita se observó que el área de los pasillos se encontraba ocupado
por productos apilados en pallets de 1.0 m de ancho x 1.20 m de largo y una altura
10 cm los cuales están expuestos a ser mermados (Figura 6).
 Iluminación: las luminarias se encontraban en estado deteriorado el cual mermaba
la eficiencia del alumbrado en almacén (Figura 11). Se hizo mantenimiento
correctivo de las luminarias que no funcionaban con el fin de mejorar el libre tránsito
del personal y mercadería.
51
Figura 11
Iluminación el área de almacenamiento
ANTES DESPUÉS
Nota. Se exhibe una diferencia notable en la iluminación del área de almacenamiento del
Centro de Abastecimiento de Chiclayo, con una imagen que representa el estado previo y otro
que muestra el resultado después de la mejora.
 Limpieza: se observó deficiencias en el orden y limpieza de las áreas tanto de
recepción como el área de mermas. no existía un área establecida para utensilios
de limpieza, algunos recipientes de mermas no se encuentran rotulados, los EPP’s
del personal de limpieza no tenían un área establecida.
Para el inicio de la implementación de la primera “S” fue necesario hacer un énfasis en
los pasos que se debe seguir para evitar los objetos innecesarios en el proceso operativo.
 Primer paso: identificar todos los objetos innecesarios los cuales no generan ningún
valor en el proceso.
 Segundo paso: realizar una lista de objetos innecesarios.
 Tercer paso: planificar el retiro de objetos innecesarios.
 Cuarto paso: asignar tareas de reubicación al personal involucrado.
 Quinto paso: realizar un reporte al finalizar dicha tarea.
En la Figura 12 se puede apreciar el diagrama de flujo para eliminar objetos
innecesarios durante el proceso operativo.
52
Figura 12
Diagrama de flujo de objetos innecesarios
Objetos necesarios Objetos dañados Objetos obsoletos Objetos de más
Organizar
¿Son
¿Son útiles para
Reparar Separar Descarta alguien
útiles? r
más?
 Donar
 Devolver
 Eliminar
Nota. Adaptado de Paucar y Álvarez (2013) con modificaciones de los autores.
53
 SEIRI – CLASIFICAR
La implementación de la primera S tiene como objetivo eliminar lo innecesario del área
de almacén, ya que esto no agrega valor a los procesos operativos. Durante un inventario
general en el área de no perecibles, se encontraron varios problemas, como productos apilados
de forma incorrecta, clasificación errónea, falta de rotulación en el almacenamiento de
productos y desorden. Con la colaboración del equipo, también se identificaron productos
dañados y vencidos, así como espacios ocupados por productos caducados y utensilios de
limpieza rotos. Se descubrió que algunos Equipos de Protección Personal (EPP) no pertenecían
a ningún colaborador.
Para abordar estos problemas, se llevó a cabo un proceso siguiendo el diagrama de flujo
de objetos innecesarios. Los objetos identificados como innecesarios fueron clasificados y
etiquetados con tarjetas rojas (ver Figura 13), con el objetivo de mantener un mejor control y
optimizar los procesos existentes. Como parte de las acciones para tratar las mermas, se
realizaron modificaciones a las tarjetas rojas basadas en la literatura y en las necesidades
específicas del área de no perecibles. Estas acciones buscan reducir las mermas y mejorar la
eficiencia en la gestión de los productos, contribuyendo así al mejoramiento general de la
organización.
 Donar: productos que presentan algún desperfecto ocasionado por mala manipulación
o transporte (roturas, quiebres), o que se encuentran cerca a la fecha de caducidad, sin
embargo, son aún aptos para el consumo.
 Devolver: productos que no tienen una aceptación por el cliente y que pasan a ser
retirados del piso de venta debido a su proximidad de la fecha de vencimiento.
 Eliminar: productos que no tienen ninguna utilidad tanto para el proveedor como parta
la empresa, las características de estos productos son por rotura (vidrio) y chancados u
54
oxidados (enlatados).
En cuanto a los destinos de cada uno, los productos con etiquetas para donación son
entregados una fundación nacional para los desamparados; los productos que son rotulados
para devolución son entregados al proveedor el cual asume los gastos propios de estos
productos, y los productos que son rotulados para eliminación son desechados y transportados
fuera de la organización.
Figura 13
Tarjeta roja utilizada para rotular productos innecesarios
Nota. Adaptado de Gualdrón y Guerrero (2013) con modificaciones de los autores.
55
Figura 14
Uso de tarjetas rojas en almacén del centro de abastecimiento, antes y después de su uso.
ANTES DESPUÉS
Nota. Área de almacenamiento del Centro de Abastecimiento de Chiclayo.
En la Figura 14 se muestra la aplicación de las tarjetas rojas reflejando un antes y un
después de su uso. Se puede observar cambios y mejoras en el almacenamiento de alimentos
no perecibles, se consiguió rotular y clasificar dichos productos en los pallets para tener orden
y así facilitar su descarte.
56
Figura 15
Uso de tarjetas rojas en productos mermados
En la Figura 15 se muestra, como parte del procedimiento se fijó espacios establecidos
para la ubicación de productos innecesarios. En estos espacios se almacenarán dichos productos
y objetos que no tengan valor en los procesos.
Se asignó una zona para productos innecesarios, con la finalidad de facilitar su
donación, eliminación o devolución según corresponda. Se procedió a realizar las siguientes
modificaciones, primero se implementó el uso de tarjetas rojas (Figura 14) para marcar el
destino de los productos innecesarios (donar, devolución y eliminar). Se realizó la colocación
de tarjetas rojas con el objetivo de facilitar el proceso de clasificación de mermas de productos
no perecibles, asimismo se asignó un espacio (Figura 16) para que estos productos sean
almacenados y tengan un manejo responsable, disminuyendo del tiempo de almacenamiento y
optimización de los procesos operativos.
57
Figura 16
Asignación de zonas para productos innecesarios en almacén del centro de abastecimiento
OFICINA DE BALANZA DE ZONA DE

RECEPCIÓN DE PERECIBLES ALMACENAMIENTO ZONA DE
MERCADERIA DEL ÁREA DE
ABARROTES NO CARTONES
PERECIBLES
ZONA DE
ALMACENAMIENTO
ZONA DE
DEL ÁREA DE
ZONA PRODUCTOS DESECHOS
ABARROTES NO
MERMA INNECESARIOS
PERECIBLES
ZONA DE
ALMACENAMIENTO
DEL ÁREA DE
ABARROTES NO
PERECIBLES ZONA DE ALMACENAMIENTO DEL ÁREA DE ABARROTES NO
PERECIBLES
58
Fue necesario realizar un listado de todos los elementos y productos incensarios, la tabla
15 muestra que la mayoría de los productos son derivados a donación y eliminación. Los
criterios usados para la evaluación de los productos se deben principalmente al tipo de producto
dado que unos son más susceptibles que otros, dado por la facilidad con que se desintegran y
el tiempo de duración. Entonces teniendo claro eso, se mencionan los criterios para donación,
siendo, la verificación del envase, es decir, observa, si el envase se encuentra agrietado y roto
(siempre que el producto tenga grietas o roturas pequeñas y que no se haya contaminado o
desperdiciado el alimento) o está por vencer (considerando que el tiempo no debe ser un día
antes de su fecha de vencimiento). Si sucede lo contrario y agregando que, si los productos se
encuentran oxidados entonces, serán devueltos o eliminados, dado que no se encuentran aptos
para el consumo de las personas y evitar el riesgo de los productos rotos los cuales son de gran
riesgo para el consumidor y los productos vencidos o próximos a vencer retirados como medida
de protección.
Tabla 15
Ubicación de productos innecesarios
Lista de elementos innecesarios
Acción correctiva
Nº Nombre del elemento Ubicación Cantidad Motivo
Donar Devolver Eliminar
1 Trozos de atún primor x 140gr Almacén de rm 13 unid Agrietadas X
2 Filete de atún primor x140gr Almacén de rm 1 unid Agrietadas X
3 Grate de atún florida x 140gr Almacén de rm 1 unid Agrietadas X
4 Filete de atún florida x 170gr Almacén de rm 2 unid Agrietadas X
Filete de atún campomar x X
5 Almacén de rm 1 unid Agrietadas
170gr
Sólido de caballa campomar x
6 Almacén de rm 1 unid Agrietadas X
170gr
7 Leche ideal cremosita x395gr Almacén de rm 1 unid Agrietadas X
Alimento azucarero con leche y
8 Almacén de rm 1 unid Fecha de vencimiento X
grasa vegetal x 395gr
9 Mezcla bonle x 395gr Almacén de rm 2 unid Fecha de vencimiento X
Compass durazno en mitades x
10 Almacén de rm 1 unid Agrietadas X
480gr
11 Milo x 1kg Almacén de rm 1 unid Fecha de vencimiento X
12 Azúcar dulfina x 1kg Almacén de rm 1 unid Rotura X
13 Fideo caracol choco x 250gr Almacén de rm 1 unid Rotura X
14 Fideo canuto chico x 250gr Almacén de rm 1 unid Rotura X
15 Leche sin lactosa gloria x 400gr Almacén de rm 1 unid Agrietadas X
16 Ensal marina cocina x 1kilo Almacén de rm 1 unid Rotura X
Leche condensada Nestlé x 1 unid
17 Almacén de rm Agrietadas X
393gr
18 Ole Ole Sabor vainilla 50 bolsa Almacén de rm 1 unid Fecha de vencimiento X
Rodajas de piña compras x 1 unid
19 Almacén de rm Agrietadas X
560gr
20 Leche Gloria entera x 400gr Almacén de rm 24 unid Oxidación X
Nota. Datos recolectados en el periodo de noviembre-diciembre del 2022. Los datos son
proporcionados por el Centro de abastecimiento.
59
 SEITON – ORDENAR
 Orden y clasificación
Después del proceso de eliminación de elementos innecesarios fue de gran importancia
poner en orden los elementos necesarios que si aportaban valor a los procesos operativos. Se
realizó una lista de todos los productos que se encontraban en almacén, se ordenó y clasificó
en racks de acuerdo con su proveniencia con el fin de llevar un mejor control en los inventarios
y frenar el aumento de mermas en su almacenamiento.
Las consideraciones en el apilamiento de aceites se consideró los siguientes criterios
como una altura máxima de 4 cajas, con un total de 44 cajas, una rotación de acuerdo con los
FIFO (primeros en entrar, primeros en salir) y un proceso de almacenamiento respetando las
especificaciones del fabricante (mantener a temperatura ambiente) y el espacio entre pallets en
almacén será de 0.50 cm con el fin de facilitar el proceso de inventario, tal y como se muestran
en la Figura 17.
Figura 17
Orden y clasificación de aceites (comidas)
60
Figura 18
Orden y clasificación de Ecco (desayunos)
En la Figura 18 se observa que para el orden y clasificación de los productos de la
sección de desayunos específicamente Ecco, se tuvo en consideración un apilamiento de 18
cajas como máximo esto se debe a peso de cada lata (170 g) y facilitar su transporte.
61
Figura 19
Orden y clasificación de Panetones (Festividades Food)
En la Figura 19 se muestra que en el orden y clasificación de la sección de festividades
Food se tomó como evidencia los Panetones, las cuales se creyó conveniente que cada pallet
debe tener una altura máxima de 7 cajas (aproximadamente 1.5 m) debido las cajas ocupa
espacios amplios y que su peso no es considerable.
62
Figura 20
Orden y clasificación de galletas (golosinas y snacks)
Nota. Centro de abastecimiento de Chiclayo
En la Figura 20 se observa la sección de golosinas y snack y se tomó como evidencia
un pallet de galletas, las cuales dicho pallet tenía una altura de 3 cajas, esto se debe a que
facilitaba su transporte y manipulación durante su proceso operativo. También se observa la
clasificación y el orden de todo el pasillo de la sección golosinas y snacks.
Figura 21
Orden y clasificación de productos lácteos necesarios el almacén
En la Figura 21, se observa que para los productos lácteos (leches y helados) se
consideró un apilamiento en cajas y six pack.
Para los six pack la altura máxima fue de 6 six pack con una total de 320 por pallet y
para las cajas una altura máxima de 3 cajas con un total de 32 cajas por pallet.
63
Figura 22
Orden y clasificación de productos lácteos
En la Figura 22 se observa que los productos lácteos están ordenados y clasificados en
el pasillo de leches.
Figura 23
Orden y clasificación de harinas (repostería)
En la Figura 23 se observa la clasificación de productos de repostería y se tuvo en cuenta
el apilamiento de harinas, estas fueron apiladas con una altura aproximadamente 1.0 m (4
bolsas de 50 kg) donde este tipo de apilamiento se debió al esfuerzo tanto físico como mecánico
al momento de su transporte.
64
 Clasificación de productos en pasillos y almacén
Figura 24
Clasificación de productos en pasillos (después)
En la Figura 24 se puede observar la clasificación de productos en cada pasillo
existente, dichos pasillos tienen el objetivo eliminar tiempos muertos como las demoras en el
proceso de reposición, mejorar el proceso de limpieza y prevenir acciones de riesgo por parte
de los colaboradores y mejorar el tránsito de los clientes a la hora de buscar un producto.
65
Asimismo, se puede observar que los productos están apilados en pallets sobre los racks esto
se debe a que en el almacén está diseñado solamente para un aproximado de 8 pallets con
productos los cuales son clasificados por su origen o familia para luego pasar su proceso
correspondiente.
 SEISO – LIMPIEZA
 Programación de jornadas de limpieza
Como parte de la implementación de la tercera “S” se coordinó con la empresa que
terceriza la limpieza de la organización con el fin de programar jordanas laborales limpieza
para eliminar elementos y productos innecesarios, dichas jornadas fueron programadas por
áreas con el fin de facilitar el trabajo diario de los colaborares que interviene en los procesos
operativos (Tabla 16). Asimismo, se muestran las imágenes en la Figura 25 la ejecución de
dichas jornadas laborales.
Tabla 16
Programación de jornadas laborales
ÁREA DIA DE JORNADA RESPONSABLE SUPERVISIÓN

Comidas Lunes Área de limpieza Jefe de abarrotes
Desayunos Martes Área de limpieza Jefe de abarrotes
Festividades Food Miércoles Área de limpieza Jefe de abarrotes
Golosinas y snacks Jueves Área de limpieza Jefe de abarrotes
Leche y helados Viernes Área de limpieza Jefe de abarrotes
Repostería Sábado Área de limpieza Jefe de abarrotes
66
Figura 25
Jornadas laborales del área de no perecibles del centro de abastecimiento
LUNES MARTES MIERCOLES
JUEVES VIERNES SÁBADO
67
 Implementación de tachos y clasificación de residuos
Si bien el área de no perecibles contaba con tachos para los residuos, es preciso recalcar
que estos no presentan una rotulación para cada tipo de desecho generado (Figura 26). Como
parte de la implementación de la tercera “S” se implementó la cantidad de tachos y se rotuló
en función a los alimentos que son mermados o desechados, cada uno de ellos con el fin de
clasificar los residuos que se generan en los procesos operativos tal y como se muestra en la
Figura 27. Conforme fueron pasando los días se observó que el personal respetó la clasificación
establecida en los tachos, hubo una clasificación adecuada de residuos orgánicos, vidrio papel
y plástico.
Figura 26
Tachos no rotulados en la organización
68
Figura 27
Rotulación y calificación de tachos para la recolección de residuos
 SEIKETSU – ESTANDARIZACIÓN
El proceso de estandarización involucra propuestas de mejora en el control de las 3
primeras “S” con el fin de equilibrar las óptimas condiciones de los procesos operativos,
Para controlar los procesos operacionales fue necesario implantar estándares en el orden y
limpieza implementando políticas de trabajo organizadas principalmente por la cabeza de la
organización (gerente de la empresa) y con la ayuda de los colaboradores, logrando conservar
áreas de trabajo limpias, seguras y ordenadas.
Dichas políticas son expuestas a continuación:
 El personal que trabaja en la organización está obligada a conservar su área de trabajo
limpia y ordenada siguiendo la metodología 5´s.
 El jefe de tienda como líder el proyecto 5´s es responsable de que los colaboradores
estén involucrados tanto de manera teórica como practica mediante inducciones y
charlas.
 Es fundamental que los colaboradores utilicen solamente los equipos o herramientas
69
necesarias en su lugar de trabajo manteniendo el orden y limpieza.
 Los colaboradores tienen la responsabilidad de hallar las causas que generan mermas
con el fin de atacar el problema de raíz.
 Los colaboradores son responsables de llenar formatearía existente (formato de
abarrotes por tiempo de retiro) con la finalidad evitar que el producto no cumpla su
fecha de vencimiento en góndola y correr el riesgo de que entes reguladores (DIGESA
Y MUNICIPALIDAD) clausuren el establecimiento (ver anexo 10).
Beneficios:
 Optimiza e incrementa la productividad de los colaboradores
 Permite encontrar de manera rápida los problemas suscitados.
 Disminuye errores que pongan en riesgo la calidad de los productos mediante los
procesos operativos.
 SHITSUKE – DISCIPLINA
Para hacer realidad las 4S anteriores fue de gran importancia comprometer y capacitar
al personal de tal manera que el orden y la limpieza fluya como un hábito manteniendo los
adecuados procedimientos. Para reforzar la implementación de las 5´s fue necesario
implementar charlas (Anexo 11) que ayuden a crear una cultura dentro de la organización. Así
mismo, se implementó un formato de evaluación Masaaki (1997) con la finalidad de ver el
progreso de la implementación de las 5´s. Dicha evaluación será calificada según el avance de
cada ítem, teniendo consideración el ponderado de cada categoría donde un porcentaje menor
a 70% será calificado como “NO CUMPLE”, si el porcentaje es <= 71% será calificado como
“CUMPLE”. Ante cualquier resultado es preciso tener un plan de control (Tabla 17) con el fin
de realizar acciones correctivas o preventivas y determinar plazos de cumplimiento de dichas
acciones.
70
Tabla 17
Formato de evaluación interna del centro abastecimiento del área de abarrotes de no perecibles
CATEGORIA ELEMENTO ¿CUMPLE? GRADO DE CUMPLIMIENTO RESULTADO

Separar lo que es necesario de innecesarios y eliminar lo que no es útil <= 25% <= 50% <= 100%
¿Han sido eliminados todos los productos innecesarios?
¿Están todos los productos restantes arreglados correctamente en condiciones sanitarias
y seguras?
CLASIFICAR
¿Los pasillos y áreas de trabajo están señalados, ordenados y limpios?
¿Los productos innecesarios son guardados en almacén de tarjetas y bajo las normas de
buenos hábitos de manufactura?
¿Existe un procedimiento para eliminar los productos innecesarios?
¿Poner lo que es necesario en un lugar inmediatamente accesible? <= 25% <= 50% <= 100%
¿Existe un lugar específico para todo, marcado visualmente y bajo las normas de buenos
hábitos de manufactura?
ORGANIZAR
¿Está todo en su lugar específico y bajo las normas de buenos hábitos de manufactura?
¿Son los estándares y los limites fáciles de reconocer?
¿Es fácil de reconocer el lugar para cada artículo?
Realizar la limpieza a los andamios y el almacén en lugar de trabajo
¿Están las áreas de trabajo limpias y usan limpiadores y detergentes aprobados?
¿Los andamios y el almacén se mantienen limpio?
LIMPIAR ¿Se distinguen fácilmente los materiales de limpieza, detergentes aprobados?
¿Las medidas de limpieza utilizadas son inviolables?
¿Las medidas de limpieza y los horarios son visibles fácilmente?
¿La limpieza no contamina con olores y/o sabores al producto?
Mantener altos estándares de Organización y Limpieza <= 25% <= 50% <= 100%
¿Está toda la información necesaria en forma visible?
¿Se respeta consistentemente todos los estándares?
ESTANDARIZAR
¿Están asignadas y visible las responsabilidades de limpieza?
¿Están los basureros y contenedores de desperdicios limpios y rotulados?
¿Están los productos y/o los ingredientes en contacto directo con el piso?
Acostumbrarse a respetar las reglas del taller y a ser riguroso en su aplicación <= 25% <= 50% <= 100%
¿Los trabajadores observan los procedimientos estándar de limpieza y seguridad?
¿Se verifica regularmente la limpieza y el orden?
MANTENER ¿Todo el personal se involucra que el almacén este ordenado y limpio?
¿Son observadas las reglas de seguridad y limpieza?
¿La basura y los desperdicios están bien localizados y ordenados?
¿Se conocen la política de la empresa y del equipo de trabajo?
Nota. Adaptación de evaluación Andrea (2019) con modificaciones de los autores.
71
Tabla 18
Formato de plan de acción
ACCIONES A PRESENTACIÓN %AVANCE

RESPONSABLE
REALIZAR DE AVANCES 25 50 100
Nota. Adaptación de Andrea (2019) con modificaciones de los autores.
Es preciso mencionar que la implementación de las 5´s mejoró la distribución de
espacios dentro del área de almacén asignando un lugar para tipo de producto, minimizando
así el traslado de productos innecesarios a ciertas áreas de trabajo. Así mismo, se optimizó la
calidad de los servicios brindados a los clientes en la exhibición de productos, tiempos muertos
y disminuyó los errores comunes durante la operatividad.
 Indicadores
 Mermas
Como parte de los resultados hubo un lapso de evaluación del comportamiento de las
mermas, antes y después de la implementación de las 5´s, tal como se muestra en la Tabla 19.
Cabe destacar que la media antes de la implementación fue de 0.6% y después de la
implementación fue 0.2%. En este sentido se puedo notar que hubo una reducción del 0.4% de
la merma.
72
Tabla 19
Tabla comparativa de las mermas generadas antes (enero-agosto) y después (setiembre, octubre, noviembre y diciembre) de la implementación
de las 5´s.
Sección Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
Comidas 684.87 1187.75 2508.42 1048.90 915.99 1692.81 1994.21 496.59 134 99 73 38
Desayuno 474.50 1082.30 927.94 340.80 311.24 464.25 234.57 383.48 121 83 65 11
Festividad
10.06 0 32.70 135.70 0 0 13.70 44.92 24 0 0 0
Food
Golosinas 175.67 248.89 154.42 254.90 351.60 366.61 229.31 231.54 97 32 0 0
Leche y
468.68 113.66 203.26 245.20 211.87 133.46 129.59 240.86 84 54 26 0
Helados
Repostería 213.35 532.17 635.53 331.10 454.42 400.08 157.12 279.86 56 27 0 0
Total,
merma S/2,027.13 S/3,164.77 S/4,462.27 S/2,197.48 S/2,245.12 S/3,057.21 S/2,758.50 S/1,677.25 S/ 516.00 S/ 295.00 S/ 164.00 S/ 49.00
S/.
Total,
ingreso S/453,649 S/230,585 S/865,460 S/750,727 S/498,655 S/520,441 S/424,917 S/362,892 S/ 165,458 S/ 106,356 S/ 82,341 S/ 32,059
S/.
Total,
merma 0.4 1.4 0.5 0.3 0.5 0.6 0.6 0.5 0.3 0.3 0.2 0.2
(%)
Nota. La tabla muestra datos estadísticos comparativos de las mermas en el centro de abastecimiento.
73
 Evaluación del desempeño y trabajo en equipo de los empleados
Como parte de los resultados se realizó la evaluación del desempeño laboral de los
colaboradores para determinar compromiso con la organización. En comparación de los
resultados obtenidos antes y después de la implementación de las 5´s podemos afirmar que el
aumento del puntaje actual con respecto a la primera evaluación realizada (Tabla 13) fue del
15.8% superando el 65% tal y como se muestra en la Tabla 20.
Por tanto, se evidenció que el desempeño y el compromiso de los colaboradores se
mejoró con la implementación de las 5´s esto fue debido a las capacitaciones periódicas
programadas para el personal involucrado.
Tabla 20
Evaluación de los colaboradores del centro de abastecimiento de abarrotes no perecibles
N° Colaborador Puesto Puntaje

1 164082 Auxiliar de recepción de mercadería 30
2 164052 Auxiliar de almacén 29
3 164084 Jefe de sección de RM 32


Promedio 30.88
74
Tabla 21
Evaluación de trabajo del equipo de trabajo del centro de abastecimiento
Lista de cotejo para evaluar el trabajo en equipo
Ítems Criterios Insuficiente Suficiente Bien Excelente Puntaje
Los colaboradores están

1 comprometidos con sus 4 4
funciones en su área de trabajo
Participan con sugerencias para

2 desarrollar las actividades y 3 3
resolver problemas en equipo
Los colaboradores participan en

3 la ejecución de actividades en 4 4
beneficio de la organización
Resuelven dudas de actividades

4 que no conocen o son nuevas 3 3
para ellos
Son organizados en las tareas

5 3 3
encomendadas por jefatura
Hay respeto muto de opiniones

6 3 3
en colaboradores
Hay tolerancia en el trato entre

7 3 3
compañeros de trabajo
Hay interés en promover un

8 4 4
santo ambiente de trabajo
Saben utilizar un lenguaje

9 apropiado ya sea oral o escrito 4 4
en sus tareas encomendadas
Total 31
Insuficiente: 1 Suficiente: 2 Bien: 3 Excelente: 4 Puntaje: 5
En la tabla 21 se muestra una lista de cotejo para evaluar el trabajo en equipo en la
organización post implementación de las 5´s, donde se obtuvo un puntaje aceptable en
comparación del puntaje anterior a la implementación. Este puntaje asciende a 31 puntos el
cual supera el 85% del puntaje total de dicha lista.
75
 RFID
 Estructura del Sistema
Luego de finalizar la implementación de las 5´s aún se observaron mermas las cuales
corresponden a rotura, hurto, vencimiento y errores administrativos. Por lo que se procedió a
estructurar un sistema basado en la tecnología RFID ya que una buena gestión de los pedidos
y del inventario podrían ayudar a reducir estas mermas. A continuación, se describen la
estructura y los resultados de la simulación del sistema propuesto.
En la estructura se observa la interconexión de los equipos complementos que
conforman este sistema propuesto (Figura 34). El controlador lógico programable (PLC) será
el encargado de recepcionar y activar los caracteres de control, los chips RFID (1) incorporados
en el producto, cámaras de vigilancia (2) para tener un mejor control y evitar mermas por hurto
tanto interno como externo, talanquera (3) para llevar el control vehicular ingresante a la
organización, antenas RFID (4) encargadas de recibir y transmitir la información del producto,
PC touch (5) para mejorar la experiencia de los clientes, sensor RFID (6) para controlar las
entras y salidas de los productos y lectores RFID (7) encargados de recibir toda la información
de los productos y enviarlo al PLC para ser procesado almacenado. A continuación, se detallará
la funcionalidad de cada componente del sistema RFID.
 Los chips RFID (1) serán incorporados a la mercadería ingresante al área de almacén y
posteriormente a tienda encargados de recolectar información precisa de los productos
como fecha de ingreso a tienda, fecha de producción, fecha de caducidad, cantidad en
stock y localización del producto. Con la finalidad de mejorar la optimizar la gestión de
inventarios es necesario enfatizar en la codificación de las existencias de cada sección
para conocer a que sección, tipo o familia pertenece dicho producto; tal y como se
muestra en la Tabla 22.
76
Tabla 22
Descripción de secciones de existencias en la organización
Sección Definición Ejemplos

Aceites, arroz,
Es un conjunto de productos utilizados
condimentos y
Comidas CO como primera necesidad por todas las
conservas, fideos
familias.
entre otras.
Alimento del día utilizado por las Cereales, avenas,

Desayuno DE mañanas el cual es muy importante café, azúcar, te, entre
para la salud de todas las personas. otros.
Panteones gloria,
Festividades Conjunto de productos consumidos en
FF donofrio, bimbo,
Food fiestas patrias y navideñas.
entre otros.
Productos consumidos y utilizados
Golosinas y Chocolates, galletas,
GS mayormente en fiestas infantiles por
Sacks golosinas y snacks.
niños.
Leche de soya entera,

Productos usados por su contenido deslactosada,
Leches LE
nutricional en los hogares peruanos. descremada, light,
entre otros.
Productos usados en pastelerías y Conservas, frutas

Repostería RE restaurantes para realizar una serie de secas, harinas,
postres y platos típicos. gelatinas, entre otras.
Nota. Adaptación de Ancco y Huanca (2021) con modificación de los autores.
Asimismo, en la Figura 30 se muestra la codificación que será tomada en cuenta para
etiquetado de existencias dentro de la organización en dicha codificación será tomado en cuenta
la sección (CO, DE, FF, GS, LE, RE), material que fue envasado (0, 1, 2), el orden correlativo
de cada sección y las condiciones de cada producto en que se debe almacenar (frágil y no
frágil).
77
Figura 30
Diseño de codificación para etiquetado de existencias
CENTRO DE ABASTECIMIENTO – CHICLAYO
0 Hojalata Correlativo en
1 Plástico orden ascendente
2 Vidrio por cada producto
SECCIÓN
Comidas CO AC 0 F Frágil
001 NF
Desayuno DE No
NF
Festividades Food FF frágil
Golosinas y Snacks GS
Leches LE
Repostería RE
 En la entrada y salida de clientes serán instalados un sensor RFID (6) y cámaras de vigilancia
(2) con el fin de llevar un mejor control de la mercadería y evitar mermas por hurto ya sea
de personal interno como externo (clientes).
 En el carril de ingreso de mercadería se instalará una talanquera (3) que llevará un control
vehicular. En cada unidad se instalará un display y equipo RFID con la finalidad ayudar a
tener un control de los horarios de entrada y salida de los vehículos, esto permitirá calcular
los tiempos de descarga de productos en función al tamaño, tiempos que luego podrían
optimizarse.
 En parte interna del establecimiento se instalarán antenas RFID (4) de largo alcance (15 m)
estas cumplen la función de transmitir de información de los productos que cuentan con el
chip RFID hacia el lector portátil (7), asimismo se propondrá la instalación de PC touch (5)
con el fin de mejorar la experiencia de los clientes en la adquisición productos.
78
Figura 31
Estructura del sistema RFID
conexión hacia antenas RFID

información hacia lectores RFID
conexión con PLC
79
La implementación de la tecnología RFID y sus componentes dentro de la organización
busca reducir la generación de mermas, todo ello será conseguido a partir de la optimización
del tiempo de procesamiento de pedidos y el control de su ingreso y salida del centro de
abastecimiento.
Para este proceso se definieron los puntos críticos en los cuales se generan mermas,
puntos que se deben tener en consideración para la ejecución del sistema RFID.
El siguiente diagrama propuesto (Figura 32) muestra el flujo de la mercadería entrante
al centro de abastecimiento, desde las operaciones realizadas por el operador hasta el proceso
de reposición.
80
Figura 32
Diagrama de flujo del área de abarrotes de no perecibles
AUXILIAR DE ALMACÉN Y
PROVEEDOR ÁREA COMERCIAL JEFE DE ALMACÉN Y RECEPCIÓN AUXILIAR DE ABARROTES
RECEPCIÓN
INICIO
Transporte de Requerimiento de
mercadería mercadería
Recepcionar la
Coordinar la
documentación
recepción de
mercadería
Verificar y controlar
la mercadería recibida
No
Recoge la Rechazar el
producto Condiciones
mercadería del producto
Registrar entrada Si
de mercadería
Clasificación de
mercadería para
almacenamiento
Almacenamiento de Reposición de
mercadería mercadería
FIN
81
A continuación, se detallarán los puntos logísticos donde se debe priorizar la
implementación del sistema RFID.
 Ingreso de mercadería
Los vehículos ingresantes pasaran por una talanquera automática que tendrá la función
de recepcionar los datos del proveedor, vehículo, conductor y tipo de productos.
 Área de recepción de mercadería
Cada vehículo ingresante al área de recepción debe estar previamente identificado con
los datos de la unidad, datos del proveedor, tipo de carga e información del conductor
registrados en el TAG. En la Figura 33 se puede observar mediante un flujograma del ingreso
de datos de mercadería ingresante a la organización.
Figura 33
Registro de datos del ingreso de mercadería a la organización
Inicio
Recepción de información del área de

no perecibles (OC, cotizaciones y
listado de existencias ingresantes).
Ingreso de datos de la codificación

inicial de existencias.
Corroboración de datos con el SI y las

existencias.
Lectura de existencias con chips RFID
Ubicación y localización interna de

existencias.
Fin
82
 Almacén de mercadería
En esta área la mercadería deberá ser codificada, clasificada e inventariada en el sistema
RFID, cada chip en cada producto deberá tener información detallada del producto (fecha de
ingreso a tienda, fecha de producción, fecha de caducidad, cantidad en stock y localización)
con el fin de controlar los stocks y PEPS (primeras entradas, primeras salidas). el sistema RFID
en el almacén tiene la finalidad de llevar un control de existencias, evitar un desabastecimiento
y saber qué cantidades se va a pedir al proveedor. Asimismo, fue necesario tener una secuencia
de búsqueda de un producto en el sistema con la finalidad de optimizar el control de inventarios
dentro de la organización, tal y como se muestra en la Figura 34.
83
Figura 34
Secuencia de búsqueda de un producto en el sistema
BUSCAR EN INVENTARIO
CENTRO DE ABASTECIMIENTO CHICLAYO
ATRÁS
CÓDIGO RFID: C4M040694
CÓDIGO INTERNO:
DESCRIPCIÓN:
SALIDA REINGRESO INFORMACIÓN GENERAL

Nº Nº DOC. AUTORIZADO NOMBRE DEL LOCALIZACIÓN
FECHA HORA DESTINO FECHA HORA ESTADO OBSERVACIONES UBICACIÓN
SALIDA POR PRODUCTO INTERNA
Estante comestibles C/Caja
0 0 0 0 0 0 0 0 Nuevo A502
componentes leches
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
84
 Reposición
Cada producto con chip RFID deberá estar previamente verificado en el sistema con el
fin de llevar un mejor control de productos en góndolas, optimizar tiempos de operación y
evitar sustracción de productos. Es preciso señalar que los productos dejados en almacén y en
tienda serán inventariados antes del inicio de cada turno y al término de cada jornada laboral
con la finalidad de llevar una contabilización actualizada de las existencias en la organización.
 SIMULACION
 Datos de entrada
El sistema RFID planteado busca reducir las mermas mediante la optimización de los
procesos. Para evaluar dicho sistema se realizó la toma de tiempo actual y tiempo del sistema
RFID, cuyos datos se utilizarán el proceso de simulación. A continuación, se presenta la Tabla
23 con los datos obtenidos.
Tabla 23
Tiempos del proceso de ingreso de mercadería
SISTEMA SISTEM
∆𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐
DESCRIPCIÓN ACTUAL A RFID Cálculo
(%)
(min) (min)
Entrada de vehículo al
10 1 (10 - 1) / 10 * 100 ↓ 90%
almacén
Recepción de
30 30 (30 - 30) / 30 * 100 0%
mercadería
Colocación de la
0 12 12 / 12 *100 ↑100%
Centro etiqueta
de Ingreso de documento
abastecimiento al sistema 30 1 (30 - 1) / 30 * 100 ↓ 96.7%
Inventario en tienda 30 5 (30 - 5) / 30 * 100 ↓ 83.3%

Inventario en almacén 40 3 (40 - 3) / 40 * 100 ↓ 92.5%
Ingreso de datos de
60 3 (60 - 3) / 60 * 100 ↓ 95%
inventario al sistema
TIEMPO TOTAL 200 25 (200 - 25) / 200 * 100  87.5%
85
Al comparar los tiempos de ejecución de las actividades se puede observar en el sistema
con RFID se logra una reducción del 87.5% del tiempo total del proceso. Esto se da ya que la
entrada y toma de datos del vehículo sería realizada de forma automática por las cámaras por
lo que el tiempo se verá reducido en 90%, en la recepción no se observan diferencias ya que es
una actividad operativa donde el RFID no influye directamente. Luego, la colocación de la
etiqueta demandará de un periodo de tiempo corto ya que incluye la acción de colocación de
Stickers, el ingreso de documentación al sistema será reducido en un 96.7% esto se debe a que
el sistema RFID permitirá el ingreso de datos al sistema de forma automática mediante el uso
de lector RFID, el inventario en tienda tendrá una reducción de 83.3% esto se debe a que en
sistema RFID solo se está tomando el tiempo que demora el colaborador en hacer el recorrido
por todas las secciones, el inventario de almacén también se está tomando en cuenta el tiempo
de recorrido que va a tomar el colaborador en el área de almacén. Por último, el ingreso de
datos de inventarios al sistema tendrá una reducción del 95% ya que estos datos serán
registrados de manera automática por el sistema RFID.
 Modelo de simulación – software arena
Después de la implementación de las 5´s, con el objetivo de implementar la tecnología
RFID, se realizó una simulación del estado actual, tomando en cuenta entrada de vehículo al
almacén, recepción de mercadería y el ingreso de documentación al sistema (Tabla 18). Es preciso
señalar que dicha simulación empieza en el ingreso de la mercadería solicitados por el
coordinador del centro de abastecimiento, recepción de mercadería, según necesidad dicha
mercadería pasará piso de venta para el proceso de reposición, caso contrario estará en espera
en el área de almacén hasta el proceso de reposición. Dicho proceso presenta un tiempo
acumulado en el sistema de 94.22 minutos con una cantidad de 93 pedidos óptimos tal y como
se muestra en la Figura 35.
86
Figura 35
Simulación del estado actual de los procesos operativos
87
Asimismo, se realizó una simulación del proceso operativo tomando en cuenta el
sistema RFID en dicha simulación se tomaron en cuenta los siguientes ítems de la Tabla 18,
entrada de vehículo al almacén, recepción de mercadería, colocación de la etiqueta RFID y el
ingreso de documentación al sistema, es preciso destacar que con la implementación del
sistema todos los procesos se optimizaran de forma trascendente lo cual hará que los tiempos
de operación se reduzcan considerablemente, dicha simulación (Figura 36) incluyendo el
sistema RFID presentó un tiempo acumulado en el sistema de 45.21 y con total de productos
óptimos de 182.
88
Figura 36
Simulación del proceso operativo usando el sistema RFID
89
 Mermas:
Después de la aplicación de la metodología y tecnología RFID aún se evidencia un 11.1
% (S/. 300) de mermas generadas representadas por rotura 9.2 % (S/. 250), hurto 0.7 % (S/. 20)
por fecha de vencimiento 0.7 % (S/. 20) y errores administrativos 0.37 % (S/. 10). es preciso
señalar que, aunque el sistema RFID es eficiente, este no disminuye mermas por rotura debido
a que son causadas principalmente por personal interno y clientes durante una manipulación, a
continuación, en la Tabla 24 se muestra la cantidad de mermas reducida después de la
implementación de 5´s y simulación del sistema RFID.
Tabla 24
Comparativo de mermas
MOTIVO DESMEDRO 5´s DESMEDRO RFID
Rotura 250 250
Hurto 118 20
Vencimiento 220 20
Errores administrativos 80 10
Total de la merma 668 300

Nota. La tabla muestra en comparativo de las mermas generadas después de la implementación
de las 5´s y simulación de RFID.
90
 Análisis económico financiero
Tabla 25
Análisis financiero en el centro de abastecimiento de abarrotes no perecibles
Costo de inversión
Actividades / Responsable Costo
(Trimestral -Anual)
Costo del jefe del área de abarrotes no
S/ 600.00 S/ 2,400.00
Capacitación perecibles
Introductoria Costo de auxiliar de rm S/ 350.00 S/ 1,400.00
del equipo 5´s Costo de auxiliar de almacén S/ 350.00 S/ 1,400.00
(4h) Costo de auxiliar de reposición S/ 350.00 S/ 1,400.00
Costo de consultor (senior) S/ 800.00 S/ 3,200.00
S/ 600.00 S/ 2,400.00
Planificación perecibles
del programa Costo de auxiliar de rm S/ 350.00 S/ 1,400.00
con el equipo Costo de auxiliar de almacén S/ 350.00 S/ 1,400.00
5´s (2h) Costo de auxiliar de reposición S/ 350.00 S/ 1,400.00
S/ 600.00 S/ 2,400.00
perecibles
Implementación Costo de auxiliar de rm S/ 350.00 S/ 1,400.00
1S y 2S con Costo de auxiliar de almacén S/ 350.00 S/ 1,400.00
el equipo 5´s (4h)
Costo de auxiliar de reposición S/ 350.00 S/ 1,400.00
S/ 600.00 S/ 2,400.00
Implementación perecibles
3S y 4S con Costo de auxiliar de rm S/ 350.00 S/ 1,400.00
el equipo Costo de auxiliar de almacén S/ 350.00 S/ 1,400.00
5´s (4h) Costo de auxiliar de reposición S/ 350.00 S/ 1,400.00
Cartulina plastificada de color rojo (15*20
S/ 72.00 S/ 288.00
cm)
Letrero de identificación S/ 210.00 S/ 210.00
Papelería (formateria) S/ 100.00 S/ 100.00
Cámara S/ 900.00 S/ 900.00
Materiales
Chip de RFID S/ 584.32 S/ 584.32
Lectores S/ 1,200.00 S/ 1,200.00
Antenas RFID S/ 750.00 S/ 750.00
Sensor S/ 900.00 S/ 900.00
PLC S/ 1,600.00 S/ 1,600.00
Total S/ 45,732.32
La propuesta será financiada por la misma cadena de abastecimiento de Chiclayo, las
cuales, la inversión asciende a S/ 45,732.32 soles.
91
Tabla 26
Análisis financiero de la implementación de las 5´s
AÑO
BENEFICIOS
1 2 3 4 5
Costo del jefe del área de abarrotes no perecibles S/ 2,400.00 S/ 2,400.00 S/ 2,400.00 S/ 2,400.00 S/ 2,400.00
Capacitación Costo de auxiliar de rm S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00
introductoria Costo de auxiliar de almacén S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00
del equipo 5´s (4h) Costo de auxiliar de reposición S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00
Costo de consultor (senior) S/ 3,200.00 S/ 3,200.00 S/ 3,200.00 S/ 3,200.00 S/ 3,200.00
Planificación Costo de auxiliar de rm S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00
del programa Costo de auxiliar de almacén S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00
con el equipo 5´s (2h) Costo de auxiliar de reposición S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00
Implementación Costo de auxiliar de rm S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00
1S y 2S con el Costo de auxiliar de almacén S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00
equipo 5´s (4h) Costo de auxiliar de reposición S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00
Implementación 3S Costo de auxiliar de rm S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00
y 4S con el Costo de auxiliar de almacén S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00
equipo 5´s (4h) Costo de auxiliar de reposición S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00
Total de Beneficios S/ 39,200.00 S/ 39,200.00 S/ 39,200.00 S/ 39,200.00 S/ 39,200.00
COSTOS 1 2 3 4 5
Cartulina plastificada de color rojo (15*20 cm) S/ 288.00 S/ 288.00 S/ 288.00 S/ 288.00 S/ 288.00
Letrero de identificación S/ 210.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00
Papelería (formateria) S/ 100.00 S/ 100.00 S/ 100.00 S/ 100.00 S/ 100.00
Cámara S/ 900.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00
Chip de RFID S/ 584.32 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00
Lectores S/ 1,200.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00
Antenas RFID S/ 750.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00
Sensor S/ 900.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00
PLC S/ 1,600.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00
Total de Costos = S/ 6,532.32 S/ 388.00 S/ 388.00 S/ 388.00 S/ 388.00
UTILIDAD BRUTA = S/ 32,667.68 S/ 38,812.00 S/ 38,812.00 S/ 38,812.00 S/ 38,812.00
DEPRECIACIÓN = -S/ 614.43 -S/ 614.43 -S/ 614.43 -S/ 614.43 -S/ 614.43
UTILIDAD ANTES DE LOS IMPUESTOS = S/ 32,053.25 S/ 38,197.57 S/ 38,197.57 S/ 38,197.57 S/ 38,197.57
IMPUESTOS = S/ 7,372.25 S/ 8,785.44 S/ 8,785.44 S/ 8,785.44 S/ 8,785.44
UTILIDAD NETA= S/ 24,681.00 S/ 29,412.13 S/ 29,412.13 S/ 29,412.13 S/ 29,412.13
FLUJO NETO = -S/ 45,732.32 S/ 24,681.00 S/ 29,412.13 S/ 29,412.13 S/ 29,412.13 S/ 29,412.13
92
1. 𝐔𝐭𝐢𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝 𝐁𝐫𝐮𝐭𝐚𝐥 = Total de beneficio − Total de costos
= S/ 39,200.00 − S/ 6,532.32 = S/ 32,667.68
2. 𝐔𝐭𝐢𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝 𝐚𝐧𝐭𝐞𝐬 𝐝𝐞 𝐥𝐨𝐬 𝐢𝐦𝐩𝐮𝐞𝐬𝐭𝐨𝐬 = Utilidad bruta − (−Depreciación)
= S/ 32,667.68 − S/ 614.43 = S/ 32,053.25
3. 𝐈𝐦𝐩𝐮𝐞𝐬𝐭𝐨 = (18% ∗ Utilidad a impuestos) + (5% ∗ Utilidad a impuestos)
= (18% ∗ S/ 32,053.25) + (5% ∗ S/ 32,053.25) = S/ 7,372.25
4. 𝐔𝐭𝐢𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝 𝐍𝐞𝐭𝐚 = Utilidad antes de los impuestos − Impuestos
= S/ 32,053.25 − S/ 7,372.25 = S/ 24,681.00
5. 𝐃𝐞𝐩𝐫𝐞𝐜𝐢𝐚𝐜𝐢ó𝐧
Tabla 27
Depreciación
TASA DE IMPORTE
VIDA DEPRECIACION DEPRECIACION
ACTIVO DEPRECIACION DE
UTIL DEL AÑO MENSUAL
ANUAL LOS BIENES
Letrero de
10% 10 años S/ 210.00 S/ 21.00 1.75
identificación
Cámara 10% 10 años S/ 900.00 S/ 90.00 7.50
Chip de RFID 10% 10 años S/ 584.32 S/ 58.43 4.87

Lectores 10% 10 años S/ 1,200.00 S/ 120.00 10.00
Antenas
10% 10 años S/ 750.00 S/ 75.00 6.25
RFID
Sensor 10% 10 años S/ 900.00 S/ 90.00 7.50
PLC 10% 10 años S/ 1,600.00 S/ 160.00 13.33

Total S/ 614.43 S/ 51.20
(ver anexo 13)
6. Valor Actual Neto (VAN)

n
Ft F1 F2 F3 F4 F5
VAN = −IO + ∑ = −IO + + + + ++
(1 + Cok)t (1 + Cok)1 (1 + Cok)2 (1 + Cok)3 (1 + Cok)4 (1 + Cok)5
t=1
Donde:
IO : Inversión Inicial
Fn : Flujos netos de efectivo
Cok: Costo de Oportunidad del Capital
Cok = R f + β(R m − R f ) + R p
93
Donde:
Rf : Tasa libre de riesgo: 5.21%
Rp : Riesgo País: 1.5%
β: Beta: 0.92
Rm : Riesgo de mercado: 11.64%
S/ 24,681.00 S/ 29,412.13 S/ 29,412.13 S/ 29,412.13

VAN = −(−S/ 45,732.32)) + + + +
(1 + 12.63%)1 (1 + 12.63%)2 (1 + 12.63%)3 (1 + 12.63%)4
S/ 29,412.13
+
(1 + 12.63%)5
VAN = S/ 145,932.88
El VAN > 0, el proyecto no puede ser rechazada porque la inversión tendría ganancias por
encima de la rentabilidad exigida.
7. Tasa Interna de Retorno (TIR)

Q1 Q2 Qn
−IO + + + ⋯+ =0
(1 + TIR)1 (1 + TIR)2 (1 + TIR)n
Donde:
-IO : Inversión Inicial negativa
Q n : Flujos netos de efectivo
S/ 24,681.00 S/ 29,412.13 S/ 29,412.13 S/ 29,412.13 S/ 29,412.13

−(−S/ 45,732.32) + + + + + =0
(1 + TIR)1 (1 + TIR)2 (1 + TIR)3 (1 + TIR)4 (1 + TIR)5
TIR = 53.07%
El TIR > 0, es conveniente invertir en el proyecto ya que devolverá el capital invertido

más ganancia.
8. Razón Beneficio/Costo (B/C)

Ft
∑nt=1 S/ 100,200.56
(1 + k)t
𝐁/𝐂 = = = 2.19
−(Inversión Incial) S/ 45,732.32
El 𝐵⁄𝐶 > 1, el proyecto en términos financiero es rentable desarrollarlo.
9. Periodo de retorno de inversión:
Efectivo Neto ∗ Último Periodo

PRI = −( Ft
)
∑nt=1
(1 + k )t
Efectivo Neto ∗ Último Periodo = −S/ 45,732.32 ∗ 5 = −228,661.60
94
n
Ft S/ 24,681.00 S/ 29,412.13 S/ 29,412.13 S/ 29,412.13
∑ = + + +
(1 + k)t (1 + 12.63%)1 (1 + 12.63%)2 (1 + 12.63%)3 (1 + 12.63%)4
t=1
S/ 29,412.13
+
(1 + 12.63%)5
n
Ft
∑ = S/ 100,200.56
(1 + k)t
t=1
−228,661.60
PRI = −( )
S/ 100,200.56
PRI = 2.28
El proyecto recupera su costo o inversión inicial en 2 años y aproximadamente 3 meses.
95
CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES
4.1 Conclusiones
 Al desarrollar el objetivo principal se puedo comprar la reducción las mermas de
productos comestibles del área de no perecibles en un centro de abastecimiento de la
ciudad de Chiclayo. A través de la implementación de las 5´s se halló una reducción de
las 67.1% de las mermas, además, de las mejores capacidades del personal, y mejores
rendimientos en los procesos operativos. Mientras que por medio de la simulación del
RFID, se optimiza los procesos operativos, incrementa la cantidad de registro y gestión
de pedidos (235), y minimiza el tiempo total acumulado del ingreso de pedidos a la
organización (45.21 min) en este sentido menor generación de mermas por rotura,
hurto, vencimiento y errores administrativos y asimismo un mejor control de las
existencias del almacén y la tienda.
 Al realizar el diagnóstico la situación actual del proceso operativo de productos
comestibles del área no perecibles del centro de abastecimiento de Chiclayo se observó
que las principales mermas generadas se debían a una falta de organización, inventarios
deficientes, falta de capacitación al personal, procedimientos inadecuados, sobre stock,
tecnología ineficiente y manipulación deficiente de mercadería.
 Se elaboró un diseño metodológico de mejora para reducir mermas en el proceso
operativo del área no perecibles, estas son las 5´s y el RFID, dado que ayudan a reducir
las mermas sobre todo aquellas relacionadas al hurto y errores administrativos, ya que
permite tener un control y seguridad del ingreso y salida de los productos, asimismo,
permite conocer el inventario de productos a tiempo real y de forma precisa evitando el
sobre stocks de mercadería. Como un plus el RFID también ayuda a disminuir el tiempo
de las tareas de procesamiento de pedidos, lo que mejora l eficiencia del proceso.
96
 El análisis económico del diseño propuesto, se halló un VAN= S/ 145,932.88 > 0 donde
muestra que el proyecto no tiene que ser rechazada dado que se obtendría ganancias por
encima de la rentabilidad exigida. Además, se tiene un TIR= 53.07% > 0, donde
muestra que si se debe invertir en el estudio dado que se tendrá el capital invertido más
una ganancia. También se tiene B/C= 2.19 > 1, que muestra que el proyecto
financieramente es rentable realizarlo. Por último, se tiene un PRI de 2.28, es decir que
el proyecto recupera su inversión inicial en 2 años y aproximadamente 3 meses. Por
este motivo, se infiere que la propuesta es viable y rentable.
 Antes de la aplicación del diseño metodológico se comprobó en la entidad, se
encontraron mermas por rotura 44.59%, hurto 4.19 %, fechas de vencimiento 26.09%
y errores administrativos. Después de la aplicación de la metodología 5´s y tecnología
RFID, las mermas han sido reducidos en un 11.1% de mermas generadas, siendo
representadas por rotura 9.2%, hurto 0.7, fecha de vencimiento 0.7% y errores
administrativos 0.37%.
4.2 Recomendaciones y futuras líneas de inves tigación
 Se recomienda realizar un análisis exhaustivo y comparativo de diversas organizaciones
en distintos sectores, con el propósito de evaluar el impacto de la implementación de
las 5´s y el sistema RFID en la reducción de mermas y la obtención de ganancias. Es
importante investigar a fondo y comprender los desafíos y obstáculos que enfrentan las
empresas durante el proceso de adopción de estas metodologías, así como identificar
estrategias efectivas para superarlos y garantizar una implementación exitosa. Además,
se sugiere explorar la combinación de las 5´s con otras prácticas de mejora continua,
como Lean o Six Sigma, con la finalidad de determinar cómo pueden complementarse
y potenciarse mutuamente. Por último, resulta relevante realizar estudios de casos
detallados en organizaciones que hayan tenido éxito en la implementación de estas
97
metodologías, con el fin de extraer lecciones aprendidas y mejores prácticas aplicables
en diversos contextos empresariales.
 Se recomienda llevar a cabo un Análisis FODA dado que permitirá identificar las
fortalezas internas y las áreas de mejora, además, las oportunidades y amenazas
externas que pueden afectar el desempeño del proceso operativo. Este análisis brindará
una visión estratégica integral que permitirá a orientar las acciones futuras y las
decisiones de mejora.
 Se recomienda integrar la Metodología 5's y el Sistema RFID en el diseño metodológico
de mejora para la reducción de las mermas en el proceso operativo del área de productos
no perecibles. Esto involucra el uso eficiente de las mismas para organizar, identificar
y monitorear los productos, además, de implementar procedimientos y una cultura de
responsabilidad respalda por la tecnología. Para mantener resultados positivos a largo
plazo, es importante establecer un sistema de monitoreo en tiempo real, definir
indicadores clave de desempeño y ofrecer capacitación continua. Esta integración de
enfoques fortalecerá la gestión de productos no perecibles y reducirá las mermas de
manera sostenible.
 Se recomienda a los investigadores actuales como futuros abordar el análisis financiero
como un componente esencial para determinar la viabilidad del diseño propuesto en el
área de productos no perecibles. Esto implica la realización de un análisis de B/C
completo que abarque la estimación de costos de implementación y la cuantificación
de beneficios esperados. Además, se deben calcular indicadores financieros clave,
como el TIR y el PRI. Este análisis permitirá tomar decisiones informadas sobre la
aplicabilidad financiera de investigaciones en diversos contextos empresariales.
98
 Se recomienda utilizar herramientas estadísticas y gráficos para visualizar y analizar
los cambios en los indicadores, así como también considerar la elaboración de un
informe completo que contenga los hallazgos, tendencias y conclusiones basadas en el
análisis comparativo de los indicadores. Este análisis minucioso brindará una
evaluación sólida de la efectividad del diseño y permitirá determinar si ha cumplido
con los objetivos trazados.
99
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YAR-FER-2018.pdf?sequence=1&isAllowed=y
108
ANEXOS
Anexo 1: Buenas prácticas de manipulación para alimentos abarrotes
https://drive.google.com/file/d/14IMislG83JT8p3gpaipBpGlsCb3cX6KB/view
Anexo 2: Recepción de mercadería en central de abarrotes
https://drive.google.com/file/d/1Cp8J_PQmYlks6SNicSjFYoCul3_SA0Cx/view
Anexo 3: Ingreso de mercadería – proveedor directo
https://drive.google.com/file/d/13wvG0VKqOuOgA1jnacTZCpXLstIx11t-/view
Anexo 4: Ingreso de mercadería centralizada
https://drive.google.com/file/d/1EQCbk_gRKTQ6rRP3nmuEB06vcfhOPetA/view
Anexo 5: Formula del COK

https://repositorio.utp.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12867/2310/Olga%20Roman_Madoly
%20Terrones_Trabajo%20de%20Investigacion_Bachiller_2019.pdf?sequence=1&isAllowed
=y
Anexo 6: Tasa libre de riesgo y Riesgo País
Dar like a “SupuestoTipoDeCambioReal” en el siguiente enlace para descargar.
https://www.google.com/search?client=avast-a-1&q=punto-iv-modelo-wacc-oficio-090-
2021-gre-ositran&oq=punto-iv-modelo-wacc-oficio-090-2021-gre-
ositran&aqs=avast..69i57.1430j0j4&ie=UTF-8
Anexo 7: Beta
Dar like a “Stern Nyu. (3 de Junio de 2019)” en referencia para descargar.
https://repositorio.utp.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12867/2310/Olga%20Roman_Madoly
%20Terrones_Trabajo%20de%20Investigacion_Bachiller_2019.pdf?sequence=1&isAllowed
=y
109
Anexo 8: Resultados de la Evaluación de desempeño laboral de los trabajadores del área de almacén de la empresa y el formato fue tomado de
Cámara (2007).
FORMATO DE DESEMPEÑO LABORAL
DPTO: Abarrotes comestibles FECHA DE EVALUACIÓN: 16/11/22

PUESTO: Auxiliar Recepción de mercadería
CODIGO: 00164082 COORDINADOR: 162214
MUY BAJO BAJO MODERADO ALTO MUY ALTO
ITEM ÁREA DEL DESEMPEÑO PUNTAJE
1 2 3 4 5
1 UTILIZACIÓN DE RECURSOS X 2
Cumple con los procedimientos establecidos por la organización.
RESPONSABILIDAD
2 Ejecuta funciones y deberes sin una supervisión permanente, siendo capaz de asumir X 3
errores propios de sus funciones.
3 CONOCIMIENTO DEL TRABAJO X 4

Aplica conocimientos necesarios para el cumplimiento de sus actividades diarias.
4 COMPROMISO INSTITUCIONAL X 3
Respeta los valores y política de la institución, demostrando pertenencia a la entidad.
RELACIONES INTERPERSONALES
5 Mantiene una comunicación efectiva con superiores, compañeros y colaboradores X 2
propiciando un ambiente laboral adecuado.
INICIATIVA
6 Tiene la capacidad de dar soluciones a problemas imprevistos durante la ejecución de X 2
las actividades.
CONFIABILIDAD
7 Genera credibilidad y confianza frente al manejo de la información y en la ejecución X 4
de actividades.
COLABORACION
8 Apoya a sus compañeros en labores que ayuden en la mejora de los procesos de la X 3
entidad.
ATENCIÓN AL CLIENTE
9 Demuestra empatía y colaboración con el cliente la demanda de un servicio o 0
producto.
PUNTAJE TOTAL: 23
Comentarios: Ítem 9 no fue tomado en cuenta para la evaluación ya que dicho puesto no tiene
FIRMA DEL EVALUADOR
contacto con el cliente.
110

PUESTO: Jefe de recepción de mercadería
CÓDIGO: 00164084 COORDINADOR: 162214
1 2 3 4 5
RESPONSABILIDAD
2 Ejecuta funciones y deberes sin una supervisión permanente, siendo capaz de X 3
asumir errores propios de sus funciones.

COMPROMISO INSTITUCIONAL
4 Respeta los valores y política de la institución, demostrando pertenencia a la X 3
entidad.
5 Mantiene una comunicación efectiva con superiores, compañeros y X 4
colaboradores propiciando un ambiente laboral adecuado.
INICIATIVA
6 Tiene la capacidad de dar soluciones a problemas imprevistos durante la X 3
ejecución de las actividades.
CONFIABILIDAD
7 Genera credibilidad y confianza frente al manejo de la información y en la X 4
ejecución de actividades.
COLABORACION
8 Apoya a sus compañeros en labores que ayuden en la mejora de los procesos de X 4
la entidad.
producto.
PUNTAJE TOTAL: 28
FIRMA DEL EVALUADOR
111

PUESTO: Auxiliar de abarrotes
1 2 3 4 5
RESPONSABILIDAD
4 X 4
INICIATIVA
6 Tiene la capacidad de dar soluciones a problemas imprevistos durante la ejecución de X 3
las actividades.
CONFIABILIDAD
7 Genera credibilidad y confianza frente al manejo de la información y en la ejecución de X 3
actividades.
COLABORACION
entidad.
9 ATENCIÓN AL CLIENTE X 4
Demuestra empatía y colaboración con el cliente la demanda de un servicio o producto.
PUNTAJE TOTAL: 26
FIRMA DEL EVALUADOR Comentarios
112
PUESTO: Auxiliar de almacén
1 2 3 4 5
RESPONSABILIDAD
CONOCIMIENTO DEL TRABAJO
3 Aplica conocimientos necesarios para el cumplimiento de sus actividades X 3
diarias.
entidad.
INICIATIVA
CONFIABILIDAD
COLABORACION
8 Apoya a sus compañeros en labores que ayuden en la mejora de los procesos X 3
de la entidad.
producto.
PUNTAJE TOTAL: 22
Comentarios: Ítem 9 no fue tomado en cuenta para la evaluación ya que dicho puesto no
FIRMA DEL EVALUADOR
tiene contacto con el cliente.
113
1 2 3 4 5
RESPONSABILIDAD

entidad.
INICIATIVA
CONFIABILIDAD
COLABORACION
la entidad.
9 Demuestra empatía y colaboración con el cliente la demanda de un servicio o X 2
producto.
PUNTAJE TOTAL: 25
114
1 2 3 4 5
UTILIZACIÓN DE RECURSOS
1 Cumple con los procedimientos establecidos por la organización. X 2
RESPONSABILIDAD

entidad.
INICIATIVA
CONFIABILIDAD
COLABORACION
la entidad.
producto.
PUNTUAJE TOTAL: 20
115
1 2 3 4 5
RESPONSABILIDAD
diarias.
entidad.
INICIATIVA
CONFIABILIDAD
COLABORACION
la entidad.
producto.
PUNTAJE TOTAL: 24
116
1 2 3 4 5
RESPONSABILIDAD
diarias.
entidad.
INICIATIVA
CONFIABILIDAD
COLABORACION
la entidad.
producto.
PUNTAJE TOTAL: 22
117
Anexo 9: Rúbrica de evaluación de trabajo en equipo
ITEM INSUFICIENTE SUFICIENTE BIEN EXCELENTE
El colaborador no está comprometido El colaborador tiene interés para El colaborador está comprometido en El colaborador está comprometido en
1 con las funciones que se le asigna en su cumplir algunas funciones, pero su área de trabajo, pero tiene algunas sus funciones y tiene iniciativa en
área de trabajo. no las hace. deficiencias. ayudar a los demás.
El colaborador participa dando
El colaborador no participa y da El colaborador tiene sugerencias El colaborador participa y da
sugerencia para resolver los
2 sugerencia para resolver los problemas para desarrollar actividades de su sugerencia para resolver los problemas
problemas, pero aún tiene algunas
del equipo. área, pero no las ejecuta. con el equipo de trabajo.
dudas en sus actividades.
El colaborador al recibir nuevas
El colaborador tiene interés o El colaborador pregunta o intenta El colaborador por su parte busca la
actividades no pregunta o tiene la
3 pregunta, pero al final no las ejecutarla, pero aún tiene algunas solución la implementa y la actividad se
predisposición de ejecutarlas de manera
ejecuta de buena forma. deficiencias dentro del proceso. ejecuta de manera correcta.
correcta.
El colaborador conoce sus El colaborador intenta realizar las El colaborador tiene claro cual son sus
El colaborador tiene dudas al realizar
4 actividades, pero no las realiza de actividades que maneja, pero tiene actividades y las resuelve
sus funciones.
buena forma. dudas en algunos procesos. correctamente.
El colaborador sabe sus tareas, El colaborador realiza las tareas de la El colaborador ejecuta de manera clara
El colaborador espera que le
5 pero siempre está a la espera de jefatura, pero tienes algunas las actividades que las solicitan las
encomienden una tarea asignada.
nuevas tareas que se les otorguen. deficiencias. jefaturas.
Logran trabajar en equipo plasmando
El colaborador tiene respeto a la opinión Hay respeto de los colaboradores, Se tiene mutuo respeto a las ideas de
6 las ideas de todos los colaboradores
de los demás. pero le falta trabajo en equipo. los compañeros y trabajan en equipo.
mejorando así todas las actividades.
Hay tolerancia entre trabajadores, Entre colaboradores hay tolerancia Los colaboradores tienen un excelente
No hay tolerancia entre colaboradores
7 pero falta mejorar algunos puntos para desarrollar las actividades, pero trato para poder encaminar las tareas
para el desarrollo de sus actividades.
criterios. hay dudas en algunos puntos. designadas.
Hay interés para promover un Entre colaboradores hay interés en Existe un ambiente de trabajo optimo
No hay interés en promover un sano
8 sano interés, pero hay dudas en el desarrollar un ambiente de trabajo, sin entre colaboradores para desarrollar las
ambiente de trabajo.
desarrollo. embargo, hay dudas en el proceso. actividades.
Los colaboradores tienen la capacidad
Los colaboradores cuentan con Los colaboradores tienen un lenguaje
No manejan un lenguaje para el de desarrollar un lenguaje apropiado
9 un lenguaje apropiado, pero les apropiado oral y escrito, sin embargo,
desarrollo de actividades. oral y escrito al momento de ejecutar
falta mejorar en algunas tareas. hay puntos que se deben mejorar.
sus tareas.
118
Anexo 10: Formato de control de tiempos de retiro de productos
Nota. Centro de abastecimiento de Chiclayo.
119
Anexo 11: Charla de concientización de las 5´s
Nota. Centro de abastecimiento de Chiclayo.
120
Anexo 12: Resultados de la Evaluación de desempeño laboral de los trabajadores del área de almacén de la empresa después de la implementación
5´s, y el formato fue tomado de Cámara (2007).

PUESTO: Auxiliar Recepción de Mercadería
CODIGO: 00164082 COORDINADOR: 162214
1 2 3 4 5
RESPONSABILIDAD

INICIATIVA
6 Tiene la capacidad de dar soluciones a problemas imprevistos durante la ejecución de las X 4
actividades.
CONFIABILIDAD
7 Genera credibilidad y confianza frente al manejo de la información y en la ejecución de X 4
actividades.
8 COLABORACION X 4
Apoya a sus compañeros en labores que ayuden en la mejora de los procesos de la entidad.
9 ATENCIÓN AL CLIENTE 0
Demuestra empatía y colaboración con el cliente la demanda de un servicio o producto.
PUNTAJE TOTAL: 30
Comentarios: Ítem 9 no fue tomado en cuenta para la evaluación ya que dicho puesto no
FIRMA DEL EVALUADOR
tiene contacto con el cliente.
121
PUESTO: Jefe de recepción de mercadería
1 2 3 4 5
RESPONSABILIDAD

INICIATIVA
6 Tiene la capacidad de dar soluciones a problemas imprevistos durante la ejecución X 3
de las actividades.
CONFIABILIDAD
7 Genera credibilidad y confianza frente al manejo de la información y en la ejecución X 4
de actividades.
COLABORACION
entidad.
producto.
PUNTAJE TOTAL: 32
Comentarios: Ítem 9 no fue tomado en cuenta para la evaluación ya que dicho puesto
FIRMA DEL EVALUADOR
no tiene contacto con el cliente.
122
PUESTO: Auxiliar de almacén
1 2 3 4 5
RESPONSABILIDAD
diarias.
entidad.
INICIATIVA
CONFIABILIDAD
COLABORACION
la entidad.
producto.
PUNTAJE TOTAL: 29
FIRMA DEL EVALUADOR
123
1 2 3 4 5
RESPONSABILIDAD

entidad.
INICIATIVA
CONFIABILIDAD
COLABORACION
entidad.
producto.
PUNTAJE TOTAL: 33
124
1 2 3 4 5
RESPONSABILIDAD

entidad.
INICIATIVA
de las actividades.
CONFIABILIDAD
COLABORACION
entidad.
producto.
PUNTAJE TOTAL: 32
125
1 2 3 4 5
UTILIZACIÓN DE RECURSOS
1 X 3
RESPONSABILIDAD
diarias.
entidad.
INICIATIVA
CONFIABILIDAD
COLABORACION
la entidad.
producto.
PUNTUAJE TOTAL: 31
126
1 2 3 4 5
RESPONSABILIDAD
diarias.
entidad.
INICIATIVA
CONFIABILIDAD
COLABORACION
la entidad.
producto.
PUNTAJE TOTAL: 32
127
1 2 3 4 5
RESPONSABILIDAD
entidad.
INICIATIVA
de las actividades.
CONFIABILIDAD
COLABORACION
entidad.
producto.
PUNTAJE TOTAL: 28
128
Anexo 13: Vida útil de los activos fijos o depreciables
En la pagina web de Gerencie, se encuentra la vida útil de los activos fijos o depreciables.
TASA DE
ACTIVO VIDA UTIL (AÑOS)
DEPRECIACIÓN ANUAL
Maquinaria, equipos 10% 10
129

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Facultad de Ingeniería y Mecánica

Reducción de mermas en productos comestibles del área no perecibles usando la

metodología 5´s y RFID en un centro de abastecimiento en Chiclayo (2022)

Luis Orlando Quevedo Mejia

para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial

Asesora: Msc. Rebeca Salvador Reyes

Primero a Dios por guiarme y cuidarme en todos estos años.

A Violeta mi adorada madre, por guiarme y estar siempre a mi lado en los

buenos y duros momentos.

A mi esposa Judit que siempre me ayudo a no darme por vencido y

luchar por los sueños que uno se propone.

A Nancy mi hermana, a mis abuelos Angélica y Hildebrando por sus

buenos consejos, a mi tía Dina por darme su apoyo.

Y A mi familia por la cual lucho duro y son la motivación para lograr

mis objetivos propuestos.

Quevedo Mejía, Luis Orlando

En primer lugar, a dios por regalarme la vida y la salud en transcurso de la

realización de este proyecto.

A mis padres por darme la vida.

A mi esposa Lisset e hijos Thiago y Luciana por ser el motor de mi vida y

la fuerza que necesito.

Mera Hernandez, Deslin Ybañez

A Dios, por ayudarnos y a ser posible concluir

favorablemente la tesis, y lograr nuestros

A nuestra asesora Ing. Rebeca Salvador Reyes, por su

constante preocupación y guiarnos en la elaboración de nuestra

tesis para que todo salga con éxito.

A Dios, por darme la sabiduría y el entendimiento

en la realización de esta tesis.

A nuestra asesora Ing. Rebeca Salvador Reyes, por ser parte

fundamental en realización de esta tesis y por el esfuerzo

brindado en la culminación de este proyecto.

CAPÍTULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN .......................................................... 3

1.1 Planteamiento y formulación del problema ........................................................................ 3

1.2 Justificación e importancia ................................................................................................. 5

1.3 Alcance y limitaciones ........................................................................................................ 6

1.4 Objetivos ............................................................................................................................. 6

CAPÍTULO II: ESTADO DEL ARTE Y MARCO TEÓRICO .......................................... 8

2.1 Estado del Arte.................................................................................................................... 8

2.2 Marco teórico .................................................................................................................... 11

CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE SOLUCIÓN ........................................................ 22

3.1. Método de investigación ................................................................................................... 22

3.2 Población y muestra ........................................................................................................... 24

3.3 Técnicas e instrumentos ..................................................................................................... 25

3.4 Indicadores de logro de los objetivos ................................................................................ 26

3.5 Desarrollo y Resultados de la Solución ............................................................................. 28

CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES ..................................................................................... 96

4.1 Conclusiones ..................................................................................................................... 96

4.2 Recomendaciones y futuras líneas de investigación ......................................................... 97

ANEXOS ............................................................................................................................... 109

problemática la fecha de caducidad, roturas, hurto y errores administrativos. En este sentido se

comestibles del área no perecibles de un centro de abastecimiento de Chiclayo. La metodología

se basó en el enfoque mixto, de tipo aplicada, de alcance descriptiva, con diseño

cuasiexperimentales, se usó principalmente el método de las 5´s y la tecnología RFID. Los

periodo de retorno de inversión (PRI) de 2.28. Concluyendo que la propuesta es viable y

Palabras claves: Mermas, almacén de alimentos, simulación.

La generación de desperdicio de alimentos constituye uno de los problemas más recurrentes en

aplicación de la metodología 5´s e identificación por Radiofrecuencia (RFID).

desperdició en hogares, mercados minoristas y mayorista, aproximadamente 931 millones de

desperdicio representa pérdidas económicas que, de no ser controladas adecuadamente, pueden

afectar significativamente el equilibrio de sus ganancias.

En el contexto del presente estudio, se ha observado que, en el centro de abastecimiento de

Chiclayo, específicamente en el área de no perecibles, el desperdicio de alimentos supera el

manipulación de productos, inadecuada rotación de inventarios, exceso de stock y deficiente