LEAN

HEALTHCARE
SESIÓN 7Y8
Dr. Guillermo Alva
Profesor ESAN
A3

• El lean trata de la misma manera tanto los problemas a resolver

como las mejoras que se desean: como una oportunidad. Y por tanto,
los afronta con la misma metodología o herramienta global : el A3.
• El A3 es la herramienta que siempre se utilizará para estructurar el
cambio lean. Permite el alineamiento del equipo, entender el
problema y su contexto, fijar los objetivos, analizar la situación inicial,
proponer mejoras o cambios, y hacer el seguimiento. ¡Y todo esto en
la misma hoja!
A3

• En cuanto a contenido, el A3 sigue modelo PDCA (Plan-Do-Check-

Act) resolución de problemas, popularizado por Deming, que se
resume en la figura.
• Así pues, el A3 es realmente mucho más que una herramienta. En
realidad es el caballo de Troya para introducir y entender la cultura
lean. Debe seguir atentamente cada uno de los pasos del modelo, y
es preciso volver atrás cuantas veces sea necesario, pero nunca
debe saltarse ni despreciarse ningún paso.
Entorno

• En este punto describiremos el hospital, departamento o servicio

objeto del A3. Deben describirse los equipos, boxes y habitaciones
disponibles, los profesionales, las diferentes especialidades, horarios,
etc. En definitiva, todo aquello que nos describe el entorno, el
contexto.
• Un segundo punto a destacar es la descripción de la demanda. Los
tipos de clientes/ pacientes (internos o externos), la cantidad, las
necesidades y la variabilidad en el tiempo.
Entorno

• El tercer punto del apartado es una descripción del problema que se

trata de resolver o mejorar, no la solución. La descripción no debe
ser generalista del tipo «falta coordinación en el servicio», sino
detallada, como «el tiempo de espera es demasiado largo y la
capacidad del servicio es insuficiente». Y siempre, a ser posible, con
números, como por ejemplo «el tiempo de espera es de casi 2 horas
y la capacidad del servicio crea colas desde las 9h hasta las 18h».
Situación actual

• En este apartado deben usarse todas las herramientas que facilitan

la observación de los problemas, es decir, de la situación inicial. Y
además, siempre todos los datos deben obtenerse mediante la
observación en el gemba (o dicho de otro modo, donde pasan las
cosas).
Gemba

• Se utiliza para describir la ubicación de cualquier paso que agregue

valor al cliente, es decir, un paso por el que el cliente estaría
dispuesto a pagar o uno que acerque al paciente al resultado
deseado.
Gemba

• Gemba es fácil de identificar, porque siempre está en contacto

directo con el cliente (paciente). Ésa es una de las razones por las
que se hace hincapié en "ir al gemba y ver con sus propios ojos"
cuando se gestionan sistemas lean.
• Este enfoque se puede aplicar en la asistencia sanitaria.
Gemba

• Usemos la clínica ambulatoria como ejemplo. Ir a la clínica y

experimentar los servicios usted mismo es la única forma de ver qué
tan bien se está proporcionando el valor.
• Los cuadros y gráficos en una reunión de líderes en la sala de
conferencias no proporcionarán la experiencia de qué tan bien se
confiere valor a los pacientes.
Gemba

• Cuestiones como cuánto tiempo esperan los pacientes, cuántas

veces tienen que repetir la información, qué tan agradable es el
personal o cuánta atención prestan los miembros del personal al
lavarse las manos antes de entrar en contacto con el paciente, son
mucho más claras cuando se realiza la revisión.
• Experimente usted mismo y "camine el gemba".
Gemba

• Un concepto lean común que se utiliza para describir esta

experiencia es la regla "Los tres reales". Vaya al lugar real donde se
trata a los pacientes, observe los procesos reales que se llevan a
cabo y hable con las personas reales que realizan el trabajo para los
pacientes.
Gemba

• En todas las organizaciones de atención médica, debe haber un

mecanismo de responsabilidad por niveles para todos los procesos
que conducen a la calidad, seguridad, servicio y costo deseados.
• Debe haber verificaciones en serie de los procesos clave y las
métricas de resultados por parte de la gerencia y sus informes de
línea directa: los vicepresidentes supervisan / capacitan /
desarrollan a sus directores, directores supervisar / entrenar /
desarrollar a sus gerentes, y así sucesivamente.
Gemba

• Al hacer estas comprobaciones, la frase "ir a la gemba" a menudo se usa

incorrectamente.
• Por ejemplo, un vicepresidente puede afirmar que visitará el "gemba" de su
subordinado directo, que no incluye el contacto directo con el paciente.
• Técnicamente hablando, este no es el gemba real, porque no impacta
directamente en la atención del paciente. Es importante comprender que la
supervisión de los subordinados directos de uno y acudir al verdadero
gemba (donde los pacientes reciben atención) para conocer los problemas
que impiden el flujo de pacientes no son mutuamente excluyentes, y ambos
deben practicarse todos los días.
 Gemba
Gemba No Gemba
Un paciente llamando para una cita El gerente de la clínica creando un plan de
personal
Un médico escribiendo una receta para un Un director auditando el trabajo de un gerente
paciente
Dando de alta a un paciente Una conferencia en una oficina
Gemba

• Los ejemplos ofrecen pistas importantes sobre el pensamiento

detrás de lean. Debido a que los pasos que conducen directamente
al resultado de atención médica deseado por el paciente tienen valor
agregado, todas las demás actividades, sin importar cuán necesarias
sean, no agregan valor y se denominan "desperdicio".
• Es de suma importancia comprender que todo lo que no afecte
directamente la progresión del paciente en el momento en que se
atiende al paciente no tiene valor
Gemba

• También es importante unir los pasos de valor agregado para que la

experiencia del paciente pueda mejorarse durante todo el encuentro.
• La serie de pasos de valor agregado por los que pasa un paciente
determinado para un tratamiento determinado, de principio a fin, se
denomina "flujo de valor".
Objetivos

• Un objetivo debe er SMART

(Specific/Measurable/Achievable/Relevant/Time):
• Especifico: claro y sin ambiguedades
• Medible: observable en calidad, coste y tiempo.
• Conseguible: realista con las capacidades y las limitaciones.
• Relevante: objetivos importantes.
• Tiempo: fechas claras de inicio y cierre.
Análisis

• En este apartado debe buscarse la causa raíz por la que existe,cada

uno de los problemas descritos en el segundo punto del A3, sobre
todo de aquellos que tienen un no valor añadido (VA) muy grande o
mucha variabilidad.
Situación propuesta

• Dependiendo del proyecto, la/s propuesta/s pueden quedar

descritas por un VSM, una estandarización, etc.
Planes de acción

• Es el plan de todas las acciones desde las descritas en el inicio.

Seguimiento y Sostenibilidad

• En este apartado se realiza el seguimiento de los indicadores de

éxito, obteniendo de cada uno de ellos su situación inicial, la
propuesta y la real.
• Durante el desarrollo del proyecto surgirán, más que probablemente,
multitud de oportunidades, muchas de las cuales se escapan del
ámbito del propio problema. En este apartado pueden quedar
reflejadas para tenerlas en cuenta de cara a posibles A3 del futuro.