Proyecto TPM Ing. Industrial Aag

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO
INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE HUAUCHINANGO
INGENIERÍA INDUSTRIAL
IMPLEMENTACIÓN DE TPM EN EL ÁREA DE

INYECCIÓN EN LA EMPRESA AUTO CAST MÉXICO
S.A. DE C.V.
INFORME TÉCNICO DE RESIDENCIA PROFESIONAL

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
PRESENTA
APOLINAR ARROYO GALINDO
No. CONTROL: G11310176
0
RESUMEN
Este proyecto a fin de la carrera expone a grandes rasgos la implementación de la
filosofía TPM en una planta, se realizó en AUTO CAST MEXICO S.A. DE. C.V. esta
empresa se dedica a la inyección de piezas de Zamak (aleación de aluminio y zinc),
siendo una empresa nueva en la industria, tiene la visión de ser una empresa líder y
reconocida por el cual busca la calidad de sus productos y sobretodo la satisfacción de
sus clientes. La empresa a lo largo de su crecimiento ha tenido algunos inconvenientes
en algunas de sus áreas. Una de sus áreas más afectadas es el área de inyección,
siendo esta el área principal y sustento de la misma.
La problemática del área de inyección es en cuestión de mantenimiento, ya que en esta

se presentan paros no programados y mantenimientos correctivos, dando como
consecuencia perdidas económicas hacia la empresa. Los problemas que se presentan
en las maquinas se debe a que no se cuenta con un plan de mantenimiento y por la
falta de capacitación a los operadores sobre los equipos y condiciones de trabajo de
ellos.
Por medio de este proyecto y para la resolución o democión de los problemas

existentes en el área de esta empresa se implementó el la filosofía del TPM, siendo una
metodología compleja y con la oportunidad de mejorar el área de inyección. Por medio
de esta filosofía se logró la participación de los operadores en las tareas de
mantenimiento, haciéndose responsables de sus equipos y la capacidad de mantener
sus equipos en un estado óptimo de trabajo, y del mismo modo la facilidad de prevenir
probables averías del mismo.
Con la filosofía del TPM logro que el área de mantenimiento disminuyera sus tareas en
el área de inyección y la solución de problemas o inconvenientes de la máquinas.
Teniendo la oportunidad de localizar las probables fallas y la detención de cambios de
refacciones y así programarlas en días no hábiles de trabajo de estas.
1
INDICE DE CONTENIDO
NUMERO DE PÁG.
A. ÍNDICE DE ANEXOS 3
B. ÍNDICE DE FIGURAS 4
C. ÍNDICE DE TABLAS 5
D. INTRODUCCIÓN 6
E. CAPÍTULO I
F. LA EMPRESA (MARCO HISTÓRICO CONCEPTUAL) 7
G. CAPÍTULO II
H. JUSTIFICACIÓN 11
I. OBJETIVOS: GENERALES Y PARTICULARES 12
J. PROBLEMAS A RESOLVER. 13
K. ALCANCES Y LIMITACIONES. 14
L. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL. 15
M. MARCO METODOLÓGICO. 44
N. RESULTADOS, PLANOS, GRÁFICAS Y PROGRAMAS. 48
O. CAPÍTULO III
P. APORTACIONES Y RECOMENDACIONES 59
Q. CAPÍTULO IV
R. COMPETENCIAS DESARROLLADAS Y/O APLICADAS 97
S. CONCLUSIONES. 100
T. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 101
U. ANEXOS. 102
2
INDICE DE ANEXOS
ANEXO 1. Orden de trabajo de mantenimiento…………………………….. Pág. 102
ANEXO 2 Tabla de actividades de mantenimiento ..……………………,,... Pág. 103
ANEXO 3 presentación del TPM a la empresa AUTO CAST ..…………. Pág. 107
ANEXO 4 Entrenamiento y capacitación 5´S ……………………………… Pág. 114
3
INDICE DE FIGURAS
Figura 1.- Ubicación de la empresa………………………………………… Pág. 8

Figura 2.- Vista de enfrente de la empresa AUTO CAST………………... Pág. 9
Figura 3.- Organigrama de la empresa……………………………………. Pág. 10
Figura 4.- Lay out de la planta………………………………………………. Pág. 14
Figura 5.- tipos de mantenimiento………………………………………….. Pág. 22
Figura 6.- casa del TPM……………………………………………………... Pág. 28
Figura 7 Esquema de la OEE.………………………………………………. Pág. 43
Figura 8.- lay out de áreas……………………………………………........... Pág. 48
Figura 9.- Panorámica del área de inyección………………………........... Pág. 51
Figura 10.- Diagrama de Ishikawa…………………………………………... Pág. 52
Figura 11.- Área de inyección………………………………………………... Pág. 65
Figura 12.- Maquina 9…………………………………………………………. Pág. 68
Figura 15.- Maquina 8 Limpia……………………………………………….. ..Pág. 69
Figura 16.- Lay out de maquina 9…………………………………………….. Pág. 70
Figura 17.- Maquina 9 antes de ordenar…………………………………….. Pág. 71
Figura 18.- Maquina 9 después de ordenar…………………………………. Pág. 71.
Figura 19.- Maquina 9, fugas de aceites…………………………………….. Pág. 72
Figura 20.- Maquina 8 andes de limpiar……………………………………… Pág. 72
Figura 21.- Después de limpiar………………………………………………… Pág. 73
Figura 22.- Operadores limpiando su área de trabajo………………………. Pág. 74
Figura 23.- Maquinas después de limpiar…………………………………….. Pág. 74
Figura 24.- Máquina inyectora de Zamak……………………………………... Pág. 78
Figura 25.- Partes de un molde………………………………………………… Pág. 79
Figura 26.- Maquina de inyección de Zamak…………………………………. Pág. 80
Figura 27.- Electroválvula………………………………………………………. Pág. 81
Figura 28. Motor trifásico...……………………………………………………… Pág. 82
Figura 29.- Estator………………………………………………………………... Pág. 82
Figura 30.- Bomba hidráulica…………………………………………………… Pág. 83
Figura 31 Intercambiador de calor………………………………………………. Pág. 84
Figura 32.- Cilindro de cierre de molde…………………………………………. Pág. 84
Figura 33.- Cilindro de botadores………………………………………………… Pág. 85
4
Figura 34.- Columnas………………………………………………………….. Pág. 85
Figura 35.- Platina móvil………………………………………………………... Pág. 86
Figura 36.- Platina móvil………………………………………………………... Pág. 86
Figura 37.- Tanque de nitrógeno………………………………………………. Pág. 87
Figura 38.- Horno de fundición…………………………………………………. Pág. 88
Figura 39.- Depósito o tanque de aceite………………………………………..Pág. 88
Figura 40.- Cilindro neumático………………………………………………….. Pág. 89
Figura 41.- Tablero de control……………………………………………………Pág. 89
Figura 42.- Lubricación central de la máquina inyectora……………………... Pág. 96
Figura 43.- capacitación………………………………………………………….. Pág. 103.
INDICE DE TABLAS
TABLA 1. CLIENTES AUTO CAST……………………………………………………… Pág. 7
Tabla 2. Las seis grandes pedidas en los equipos productivos…………………….... Pág. 23
Tabla 3. Cronología de las 5´S…………………………………………………………… Pág. 26
Tabla 4. Cronograma propuesto…………………………………………………………. Pág. 44
Tabla 5. Cronograma final……………………………………………………………….... Pág. 47
Tabla 6 Check list a mantenimiento……………………………………………………… Pág. 49
Tabla 7 Check List de inyección………………………………………………………….. Pág. 53
Tabla 8. Recopilación de actividades de mantenimiento…………………………….... Pág. 55
Tabla 9. Histograma de actividades de mantenimiento……………………………..…. Pág. 57
Tabla 10. Plan de trabajo TPM………………………………………………………..…... Pág. 63
Tabla 11. Plan 5´S………………………………………………………………………….. Pág. 67
Tabla 12. Formato Seiri (seleccionar)…………………………………………………….. Pág. 73
Tabla 13 Características para el sistema de lubricación……………………………….. Pág. 90
Tabla 14 Componentes de ZAMAK………………………………………………………... Pág. 92
5
INTRODUCCIÓN
En presente proyecto realizado en la empresa AUTO CAST MEXICO S.A. DE C.V. en el

área de mantenimiento de esta. En el periodo de residencia profesional a fin de terminar
la carrera de ingeniería. Se realizó la implementación del TPM, con el fin de mejorar la
productividad y la eficiencia de sus equipos o maquinaria de trabajo.
La empresa tiene como misión la mejora continua y la satisfacción del cliente, por
medio de este proyecto colabora a la causa, teniendo como objetivo aumentar la
efectividad de los equipos de producción y eficiencia necesaria, para la entrega de
productos de calidad.
Es por medio de la implementación del TPM (Mantenimiento Productivo Total) mejorar
la colaboración del departamento de mantenimiento en el área de inyección, ya que
dentro de esta área se precede a varios inconvenientes y paros de producción a las
fallas inesperadas de las maquinas inyectoras.
Implementando la filosofía se pretende conseguir los objetivos principales de la misma

que son: cero accidentes, cero paradas, cero defectos y cero desperdicios. Estos
objetivos estas claramente enfocados la disminución de pérdidas económicas,
Este proyecto tiene como propósito afianzar los niveles básicos del TPM, que son el
mantenimiento autónomo, plan 5´S, seguridad en el entorno laboral, con el fin de
aumentar la eficiencia de los equipos y de los trabajadores.
Este proyecto pretende la colaboración de todos los miembros de esta área teniendo la
atención necesaria en el área de inyección de esta empresa y contagiar a las demás
áreas para el aumento de eficiencia.
6
CAPITULO I LA EMPRESA
MARCO HISTORICO CONTEXTUAL
AUTO CAST MEXICO S.A. DE C.V. es una empresa que se dedica a la fabricación de
piezas de zinc y aluminio a través de la fundición e inyección en moldes. Sus inicios en
la industria de inyección iniciaron en enero del año 2009, es una empresa joven que
busca la excelencia en sus productos y la satisfacción de sus clientes a través de la
ideología de la mejora continua.
La empresa consta de las siguientes áreas: inyección, descolado, troquelado, rebabeo,
vibrado, machueleado/taladrado, pulido, inspección, taller mecánico, metrología,
calidad, almacén y mantenimiento.
La política de calidad de AUTO CAST MEXICO S.A. DE C.V. es, “Nuestro compromiso
es lograr la satisfacción de los clientes proporcionando productos de Zamak que
cumplan con sus necesidades, a través del trabajo en equipo y la mejora continua del
Sistema de Calidad”
Las principales piezas que se producen en esta empresa, de esta materia prima se
producen algunas partes automotrices, cerrajería para PHILIPS, piezas de vista
(manijas para puertas) etc. Otros clientes potenciales de la empresa son VALEO,
ALPHA INDUSTRY, YALE SECURITY.
PRODUCTOS
Los productos hechos en Auto Cast México S.A. de C.V., son fabricados con la materia
prima ZAMAK 5 Y ZAMAK 3, ya que este tipo de material es más utilizado para la
elaboración de este tipo de piezas.
TABLA 1. CLIENTES AUTO CAST

CLIENTE PRODUCTO(S)
PHILLIPS Resbalón
Cerrojo
Jaladera
ASSA (ASSA ABLOY) Rose support outside
7
Rose sypport inside
Manilla
YALE (YALE SECURITY Flange´s
Retractor´s
Strike
Escutcheon
Cylinder housing
End cap
SARGENT (ASSA ABLOY) Chassis
ALPHA QUERETARO Stopper
Lever
Stopper
Counter weight
Dummy
HARADA Insert de la antena de FRONTIER
Ground base antena de radio para el carro
LIBERTY
HI-LEX CASING CAP
DURA Bracket
elica (HI-LIFE) Manovella
Biella
Coperchio
SHSA Inserto de boquilla del tanque de oxigeno
Corbin Russwin (ASSA ABLOY Lever o manija
MOEN Grifo monomando para lavabos de baño,
cocina acabado cromado
AUTOCAST DE MEXICO S.A DE C.V como ya se había mencionado anteriormente,

es una empresa dedicada a la inyección de Zamak que es una mezcla de zinc y
aluminio
UBICACIÓN
Av De Las Fuentes No 9. Parque industrial Bernardo Quintana Querétaro, Querétaro
México. CP: 76246
Figura 1.- Ubicación de la empresa
8
ANTECEDENTES HISTORICOS
Figura 2.- Vista de enfrente de la empresa AUTO CAST

La empresa AUTO CAST MÉXICO S. A. DE C. V. que se encuentra en el Parque
Industrial Bernardo Quintana en Av. De Las Fuentes no. 9, fue fundada en marzo del
2008, durante este año se hizo la planeación, integración y adecuación de la
maquinaria e instalaciones que formarían a la empresa, y a partir del año 2009 se da
inicio a los labores. Actualmente cuenta con un total de 165 personas entre obreros y
empleados distribuidos en los 3 turnos. Además la empresa está certificada en la norma
ISO 9001- 2008.
MISIÓN
Crear estrategias que nos permitan la integración de nuevos productos, a la mejora

continua de los ya existentes y de nuestros servicios dentro de un ambiente motivante
9
de trabajo, para lograr la satisfacción de nuestros clientes, el crecimiento y rentabilidad
de nuestra compañía.
VISIÓN
Ser líderes en la fabricación de partes y productos de calidad mundial manufacturados

en inyección a presión de Zamak y aluminio, logrando siempre la satisfacción del cliente
a través de la mejora continua e innovación que nos permita ser rentables y mantener
tecnologías de vanguardia dar oportunidades de desarrollo al personal, preservar la
armonía con el medio ambiente y la comunidad.
POLÍTICA DE CALIDAD
Lograr la satisfacción de nuestros clientes proporcionando productos y servicios de

calidad a través del trabajo en equipo y la mejora continua.
NUESTROS VALORES
 Hacer las cosas simples

 Disciplina, orden y limpieza
 Calidad total
 Mejora continua
 Satisfacción de nuestros clientes
 Trabajo en equipo
 Trabajar con entusiasmo
 Honestidad y compromiso
ORGANIGRAMA
Figura 3.- Organigrama de la empresa
10
11
CAPITULO II
JUSTIFICACIÓN
AUTO CAST MEXICO S.A. DE C.V. es una empresa dedicada a la fundición e

inyección de piezas en aluminio y zinc, iniciándose en la industria en el año 2009,
durante su crecimiento la empresa sea preocupado por ser una empresa líder y de
excelencia. Sin embargo actualmente la empresa carece de una organización y
planeación interna en el área de mantenimiento.
La situación de la empresa en el área de inyección, en cuestión del mantenimiento de

maquinaria, equipos y servicios de esta, es considerada critica, ya que esto se ve
reflejado en los paros frecuentes o repentinos, debido alguna falla e intercambio o
arreglo de componentes mecánicos o eléctricos, lo cual se refleja en cuestiones
económicas, pero también teniendo en cuenta de que el personal que opera la
maquinaria no cuenta con una capacitación del área de mantenimiento para verificar y
mantener los equipos en buenas condiciones.
Cabe mencionar que AUTO CAST MEXICO S.A. DE C.V. cuenta con tres jornadas de
trabajo durante 6 días de la semana, teniendo en cuenta que la maquinaria, equipos y
servicios están en función 144 horas de trabajo durante este periodo.
El presente proyecto pretende implementar la filosofía del mantenimiento productivo

total (TPM), la cual se enfoca a la eliminación de pérdidas de tiempo, paros
inesperados, calidad y costes. El TPM pretende la eficiencia de los equipos y
maquinaria sin despilfarros, por medio de los tres ceros: cero averías: cero defectos y
ceros accidentes, apoyado por el mantenimiento autónomo, 5´s, mantenimiento
preventivo, etc.
La implementación efectiva del TPM en la empresa AUTO CAST MEXICO S.A. DE C.V.
se ira introduciendo paso a paso, con tal de atacar las 6 pérdidas que tiene esta
filosofía, teniendo como beneficio la disminución de gastos económicos, organizativos,
12
productivos y seguridad e higiene en el trabajo. También trayendo muchas beneficio en
área de inyección, así como al área de mantenimiento en la organización cronológica
de sus actividades y la asignación de tareas, por medio de la filosofía del TPM con el
objetivo de no llegar a un mantenimiento correctivo.
Considerando de que no se implemente correctamente la filosofía del TPM, o que no se

lleve a cabo, se seguirá considerando el problema actual o se incrementara, teniendo
un número mayor de incidencias en el área de inyección y contemplando también la
resistencia al cambio de los trabajadores u operadores de los equipos y maquinaria.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Mantener y garantizar el funcionamiento óptimo de los equipos y maquinaria, mediante

una de las herramientas de lean manufacturing que es el Mantenimiento Productivo
Total (TPM), en el área de Inyección de la empresa AUTO CAST MEXICO S.A. de C.V.
durante el periodo Agosto Diciembre de 2015.
OBJETIVO PARTICULARES
1.- Evaluar el área de oportunidad para la implementación del TPM en el área de

inyección de la empresa.
2.- Capacitar y realizar la metodología 5´S para el área de inyección.
3.- Capacitar a los trabajadores para realizar el mantenimiento autónomo
4.- Realizar y planificar el mantenimiento en el área de inyección
13
PROBLEMAS A RESOLVER
La empresa AUTO CAST MEXICO S.A. de C.V. cuenta con una expiación de () m² la
cual está dividida en las siguientes áreas: inyección, descolado, troquelado, rebabeo,
vibrado, machuelado/barrenado, pulido, inspección, taller mecánico de moldes,
metrología, calidad, almacén, mantenimiento y oficinas. Actualmente la empresa
presenta ciertos inconvenientes en algunas áreas de producción, pero cabe recalcar
que el área que tiene mayor número de problemas y de suma importancia en el área de
inyección, ya que dentro de esta, se realiza la inyección de piezas en Zamak (Zinc en
un 93%, Aluminio en un 4%, Magnesio en 2% y el cobre en 1%).
Esta área presenta problemas debido a la falta de organización por parte del área de
producción y de mantenimiento, en cuestión al área de mantenimiento, esta no cuenta
con un plan u organización para realizar el mantenimiento adecuado, ya que esta área
acude a reparar las avería de las máquinas cada vez que presentan una avería o algún
cambio de componentes eléctricos, mecánicos o calibración de estas. Siendo también
un problema para el personal de mantenimiento que los operadores no conocen los
equipos adecuadamente y no les ayudan en decirles cuál es la falla o avería, teniendo
en cuenta que se pierde tiempo en averiguar o suponiendo “que es lo que tiene la
maquina”, teniendo en cuanta que si se tiene parada una maquina esto es igual a
pérdida de tiempo y dinero.
Problemas a resolver
 Capacitación al personal sobre la maquinaria y mantenimiento autónomo
 Verificación de componentes intercambiables eléctricos, mecánicos, hidráulicos y
neumáticos.
 Plan 5´s en el área de inyección para para la conservación del area limpia y
delimitadas
 Programas de mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo
14
ALCANCES Y LIMITACIONES
El presente proyecto tiene como finalidad aplicar la metodología del mantenimiento

productivo total (TPM) en el área de inyección de la empresa AUTO CAST MEXICO
S.A. DE C.V., como ya se había comentado anterior mente esta área cuenta con varios
inconvenientes y por medio de esta metodología se pretende disminuir al mínimo los
problemas o inconvenientes de esta área, haciendo más fácil el mantenimiento a la
maquinaria y creando un mejor ambiente de trabajo.
Primero se aplicara a tres máquinas con un equipo de trabajo que será de 9 operadores
3 supervisores, jefe de área y con el personal de mantenimiento, con este equipo de
trabajo se trabajara la capacitación de las 5¨s, capacitación en el mantenimiento
autónomo, formatos de control y revisión, planeación del mantenimiento. Esperando
que durante la estancia de residencia se pueda estandarizar la aplicación del TPM en
estas 3 máquinas y así darle seguimiento con las restantes.
El alcance deseado es que por medio de esta metodología del TPM se tenga una mejor
visión y ayude al cansar la misión de la empresa, ya que la empresa se preocupa por la
calidad y el reconocimiento de sus clientes, por otra parte internamente se lograría un
mejor control y un buen ambiente de trabajo, esperando que el área de inyección
cumpla con las expectativas de los clientes y de la empresa, disminuyendo a lo mínimo
sus problemas actuales.
Figura 4.- Lay out de la planta

15
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
Mantenimiento
“Se define el mantenimiento como: todas las acciones que tienen como objetivo
mantener un artículo o restaurarlo a un estado en el cual pueda llevar a cabo alguna
función requerida. Estas acciones incluyen la combinación de las acciones técnicas y
administrativas correspondientes.”1
Se entiende por mantenimiento a la función que se encomienda al control del estado de

las instalaciones de tofo tipo, tanto las productivas como las auxiliares y de servicios.
En ese sentido se puede decir que el mantenimiento es el conjunto de acciones
necesarias para conservar o restablecer un sistema en un estado que permita
garantizar su funcionamiento a un coste mínimo.2
El mantenimiento tiene como misión lo siguiente:

 La vigilancia permanente y/o periódica
 Las acciones preventivas
 Las acciones correctivas
 El remplazamiento de equipos o maquinaria
 La conservación de las instalaciones y servicios de una empresa
Dentro de todo el mantenimiento y como ya sea mencionado tiene diferentes objetivos

según su enfoque tales como:
 Aumentar la disponibilidad de los equipos hasta el nivel preciso
 Reducir los costes al mismo, al nivel de disponibilidad del equipo
 Mejorar la fiabilidad de maquinarias e instalaciones
 Asistencia los diferentes departamentos o a los nuevos proyectos para la
mantenibilidad de estos.
1
http://www.pacofrio.com/mpt/Ampliacionestpm10.html
2
Aarón Doniz Magallon, Julio 2011 “IMPLEMENTACIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO/PREDICTIVO”- Pág.
(16-17),
16
El mantenimiento en la ingeniería
En la industria como en la ingeniería, el concepto de mantenimiento tiene los siguientes

significados:
1. Cualquier actividad como comprobaciones, mediciones, reemplazos, ajustes y

reparaciones necesarias para mantener o reparar una unidad funcional de forma que
esta pueda cumplir sus funciones.
2. Para materiales, mantenimiento es:

 Todas aquellas acciones llevadas a cabo para mantener los materiales en una
condición adecuada o los procesos para lograr esta condición. Incluyen acciones
de inspección, comprobaciones, clasificación, reparación, etc.
 Conjunto de acciones de provisión y reparación necesarias para que un
elemento continúe cumpliendo su cometido.
 Rutinas recurrentes necesarias para mantener unas instalaciones (planta,
edificio, propiedades inmobiliarias, etc.) en las condiciones adecuadas para
permitir su uso de forma eficiente, tal como está designado.
 Mantenimiento Productivo Total TPM
Pero de acuerdo con Porter (1985) es la parte activa de las operaciones de la

empresa7, teniendo una vital importancia dentro de ésta al igual que otras áreas como:
producción, recursos humanos, calidad, ventas, mercadotecnia, finanzas, etc. 3 Sin un
adecuado mantenimiento se ve mermado el crecimiento del negocio, reflejado en otras
áreas. Hoy en día, la empresa ya no es vista como un edificio con divisiones internas
que separan las actividades de cada área, sino como un todo en constante movimiento
que forma parte de una cadena productiva o sistema, conformada por participantes
internos y externos enfocados hacia el objetivo de satisfacer al cliente, entregando
productos y servicios de calidad en el menor tiempo y a un bajo costo. Al analizar el
comportamiento de la producción y los problemas que se generan en los procesos y
3
Daniel Galván Romero, UNAM, México D. F., Junio 2012,- “ANÁLISIS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) MEDIANTE EL MODELO DE OPCIONES REALES”,
GESTION DEL MANTENIMIENTO; Pág. (1-3).
17
sistemas, se llegan a encontrar administraciones deficientes, conflictos entre las
diversas áreas administrativas y productivas y en muchas ocasiones cuellos de botella
en las líneas productivas. Como resultado aparecen efectos negativos relacionados con
las variables que afectan directamente el desempeño de la empresa:
a) La Eficiencia en el proceso de producción.

b) Los Costos de Producción.
c) La Calidad del producto y el Ritmo de Trabajo.
d) La Confiabilidad de la empresa (cumplimiento de contratos).
Estas variables están relacionadas directamente con las actividades de operaciones.

Por ello dentro de las operaciones y los objetivos principales del mantenimiento busca
cumplir con:
 Optimizar la disponibilidad del equipo productivo y Recursos humanos.
 Disminuir los Costos de mantenimiento.
 Maximización de la Vida Útil de los activos.
Tipos de mantenimientos
Dentro del mantenimiento existen diferentes tipos de este, ya que se clasifican de

acurdo a su tiempo de respuesta, restauración y/o acción de trabajo, los cuales son los
siguientes:
Mantenimiento de conservación
Este tipo de mantenimiento se refiere a compensar el deterioro sufrido por el uso de los
equipos, materiales o servicios durante su vida útil, así como conservándolos de los
agentes ambientales u otras causas. En el mantenimiento de conservación pueden
diferenciarse en:
Mantenimiento correctivo: Cuando se presenta algún tipo de falla durante el proceso

o funcionamiento de alguna máquina, se moviliza el equipo de mantenimiento
preparado y capacitado para solucionar el problema en el menor tiempo posible con el
18
fin de que la producción continúe. Generalmente no es posible trasladar la máquina o
equipo al taller por lo que la reparación se realiza en el mismo lugar. Es utilizado como
parámetro de medición en relación a la efectividad del departamento. Es el indicador
principal de la eficiencia del trabajo realizado, al reducirse el número de intervenciones
por correctivos se refleja el resultado de aplicar los otros métodos de mantenimiento.
Los requisitos mínimos necesarios para que se reduzcan los tiempos de intervención en
los equipos, así como los paros de proceso a causa de este tipo de mantenimiento son:
a) Personal de mantenimiento capacitado o especializado con la experiencia en el

área.
b) Contar con repuestos y materiales de uso más frecuente en el stock de almacén.
c) Tener la herramienta necesaria y de la maquinaria crítica o poco común se
vuelve un aspecto clave para obtener buenos resultados en cualquier reparación
de maquinaria.
 Mantenimiento correctivo inmediato: Es el que se realiza inmediatamente de

percibir la avería y defecto, con los medios disponibles, destinados a ese fin.
 Mantenimiento correctivo diferido: Al producirse la avería o defecto, se produce
un paro de la instalación o equipamiento de que se trate, para posteriormente
afrontar la reparación, solicitándose los medios para ese fin.
Mantenimiento preventivo: Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de

reducir los costos del mantenimiento correctivo y todo lo que éste representa. Pretende
disminuir los tiempos de reparación correctiva mediante una rutina de inspecciones
periódicas y la renovación de los elementos dañados. Fue creado durante la segunda
guerra mundial, el mantenimiento tiene un desarrollo importante debido a las
aplicaciones militares, pues en esta evolución el mantenimiento preventivo consiste en
la inspección de los aviones antes de cada vuelo y en el cambio de algunos
componentes en función del número de horas de funcionamiento. La característica
principal de este tipo de Mantenimiento es la de inspeccionar los equipos y detectar las
fallas en su fase inicial, y corregirlas en el momento oportuno mediante el engrasado,
cambio de piezas, desmontaje, limpieza, etc. Se programan revisiones de los equipos
19
apoyándose en el conocimiento de la máquina, experiencia y las reparaciones
históricas obtenidas de las mismas.
Ventajas:
 Confiabilidad en los equipos al operar en mejores condiciones de seguridad y de

funcionamiento.
 Disminución del tiempo muerto (tiempo de paro de equipos / máquinas).
 Una reducción del mantenimiento correctivo representa una disminución de
costos de producción y un aumento de la disponibilidad, esto posibilita una
planificación de los trabajos del departamento de mantenimiento, así como una
previsión de los medios necesarios.
Desventajas:
 Representa una inversión inicial en infraestructura y mano de obra.

 Los planes de mantenimiento se debe realizar por técnicos especializados.
 Si no se hace un correcto análisis del nivel de mantenimiento preventivo, se
puede sobrecargar el costo de mantenimiento sin mejoras sustanciales en la
disponibilidad, en la mayor parte de los casos por el costo de las refacciones
recomendadas por el proveedor.
 Trabajos rutinarios. Cuando se prolongan en tiempo ocasionan una falta de
motivación en el personal.
Como el destinado a garantizar la fiabilidad de equipos en funcionamiento antes de que

pueda producirse un accidente o avería por deterioro. En el mantenimiento preventivo
podemos ver:
Mantenimiento programado: como el que se realiza por programa de revisiones, por

tiempo de funcionamiento, kilometraje, etc.
Mantenimiento predictivo: Se basa la inspección frecuente de las maquinas o equipos

para predecir la falla antes de que ésta se produzca. Se utilizan herramientas para su
20
verificación, análisis de vibraciones y ruidos, pero la habilidad del inspector en conjunto
con el historial del equipo y la inspección, juegan el papel más importante para la
predicción.
Ventajas
 La intervención en el equipo o cambio de un elemento dentro del periodo final de

vida útil.
 Nos obliga a dominar el proceso y a contar con datos técnicos más profundos,
comprometiéndose con un método científico de trabajo riguroso y objetivo.
Desventajas
 Contar con personal que sea capaz de interpretar los datos que generan los
equipos para llegar a conclusiones acertadas.
 La aplicación de este sistema se justifica en máquina o instalaciones en donde
los paros intempestivos ocasionan grandes pérdidas, y las paradas innecesarias
originan grandes costos.
Mantenimiento de oportunidad: que es el que aprovecha las paradas o periodos de

no uso de los equipos para realizar las operaciones de mantenimiento, realizando las
revisiones o reparaciones necesarias para garantizar el buen funcionamiento de los
equipos en el nuevo periodo de utilización.
Mantenimiento de actualización: cuyo propósito es compensar la obsolescencia

tecnológica, o las nuevas exigencias, que en el momento de construcción no existían o
no fueron tenidas en cuenta pero que en la actualidad si tienen que serlo.
Figura 5.- tipos de

mantenimiento
21
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
ANTECEDENTES
El mantenimiento productivo total o TPM (siglas en inglés de Total Productive

Maintenance) tiene sus orígenes en Estados Unidos, donde muchas empresas
manufactureras aplicaban ciertas prácticas para prevenir Fallas y con ello impedir paros
inoportunos y reparaciones de emergencia. En la posguerra, mientras Japón
reconstruía su economía, varios gerentes e ingenieros japonenses visitaron estas
plantas para asimilar ideas y llevarlas a la práctica en Japón.
Fue en Nippondenso, una fábrica proveedora de autopartes para Toyota, donde se
aplicaron por primera vez los conceptos de mantenimiento haciendo participar a todos
los empleados de la organización (no sólo a los especialistas en mantenimiento), Se
ponía especial énfasis en la implementación de prácticas en las que los operadores se
hacían responsables del mantenimiento y cuidado de sus equipos. Gracias a esto, en
1971 la empresa gano por primera vez el premio a la planta más distinguida, otorgado
por el instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas. En ese mismo año, Seiichi
Nakajima publicó el proceso de implementación de este sistema, así como los
elementos que lo componen. No muchos años después, en 1987, el círculo histórico se
cerró al regresar el sistema TPM a su tierra de origen, siendo Kodak la primera
empresa en implementarlo.4
Dentro de esta metodología se emplean muchas herramientas en común, como la
delegación de funciones y responsabilidades cada vez más altas en los trabajadores, la
comparación competitiva, así como la documentación de los procesos para su
mejoramiento y optimización. Este texto describe al TPM en detalle y valora sus
debilidades y cualidades como filosofía de mantenimiento y discute sus procedimientos
de implementación.
El Mantenimiento. Total Productivo no es una forma nueva de hacer. Mantenimiento, es
una filosofía o forma de pensar, que cambia nuestras actitudes en la búsqueda de la
eficiencia y mejora continua de la maquinaria y de su entorno.
Está orientado en 3 principios básicos:
4
Lean manufacturing paso a paso, Mantenimiento productivo total: Pág. (173-176)
22
T.P.M. = Principio Preventivo + Principio cero Defectos + Participación de Todos
Definición:
“El mantenimiento productivo total es una metodología de mejora que permite la
continuidad de la operación, en los equipos y plantas, al introducir los conceptos de:
Prevención, Cero defectos ocasionados por máquinas, Cero accidentes, Cero defectos,
Participación total de las personas.”5
El Mantenimiento Productivo Total o TPM (Total Productive Maintenance) es un

conjunto de técnicas orientadas a eliminar las averías a través de la participación y
motivación de todos los empleados. La idea fundamental es que la mejora y buena
conservación de los activos productivos es una tarea de todos, desde los directivos
hasta los ayudantes de los operarios.6 Para ello, el TPM se propone cuatro objetivos:
• Maximizar la eficacia del equipo.

• Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida útil del
equipo que se inicie en el mismo momento de diseño de la máquina (diseño libre
de mantenimiento) y que incluirá a lo largo de toda su vida acciones de
mantenimiento preventivo sistematizado y mejora de la mantenibilidad mediante
reparaciones o modificaciones.
• Implicar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o mantienen
los equipos.
• Implicar activamente a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los
operarios, incluyendo mantenimiento autónomo de empleados y actividades en
pequeños grupos.
El TPM tiene como cuatro objetivos básicos y universales, aplicables a cualquier

empresa, los cuales son:
1) Cero accidentes
5
Lean manufacturing paso a paso, Mantenimiento productivo total: Pag. 175, Definición del TPM
6
Lean manufacturing. Conceptos, técnicas e implantación: Juan Carlos Hernández Matías, Antonio Vizán Idoipe. TECNICAS
LEAN, Mantenimiento productivo total TPM. Pág. 48
23
2) Cero paradas
3) Cero defectos
4) Cero desperdicios
Los cuales regirán a este proyecto, para lograr el objetivo principal y así tener los
resultados esperados.
La importancia de la implementación del TPM
El TPM es importante para hacer el proceso productivo más eficiente con la eliminación
de problemas o causas que afecten a este, ya que esta metodología está dirigida a la
calidad y la satisfacción del cliente, aumentando las utilidades.
El TPM ayuda a mantener equipos y maquinarias en un estado óptimo, teniendo menos

paros no programados, también mejora la productividad al aumentar la disponibilidad
del equipo e instalaciones. El TPM permite mejorar el servicio a los clientes y, por ende
su confiabilidad, teniendo en cuenta que ayuda al aprovechamiento de los equipos en
su vida útil y que involucra a los operadores en el cuidado de los equipos y a todos los
miembros de la organización empresarial, para el cumplimiento de este.
El TPM promueve la concienciación sobre el equipo y el auto mantenimiento por lo que

es necesario asegurar que los operarios adquieren habilidades para descubrir
anomalías, tratarlas y establecer las condiciones óptimas del equipo de forma
permanente.
Las 6 grande perdidas del TPM
El mantenimiento productivo total tiene como metas eliminar las seis grandes pérdidas
para lograr maximizar el output y lograr que los equipos y servicios tengan su
efectividad y productividad a un nivel óptimo. La eficacia de los equipos se maximiza
24
por medio del esfuerzo realizado en el conjunto de la empresa para eliminar las estas
“seis grandes pedidas” que restan eficacia a los equipos (tabla 2).
Tabla 2.- Las seis grandes pedidas en los equipos productivos

TIPO PERDIDAS
Tiempos muertos 1.- Averías debido a fallos en los equipos
2.- Preparación y ajustes. Ejemplos; cambio de herramientas, moldes,
ajustes de herramienta, etc.
Perdidas de velocidad 3.- Tiempo en vacío y paradas cortas (operación anormal de sensores,
bloqueo de trabajo en rampas, etc.)
4.- Velocidad reducida (diferencia entre la velocidad nominal y la real).
Defectos 5.- Defectos en proceso y repetición de trabajos (desperdicios y

defectos de calidad que requieren reparación).
6.- Menor rendimiento entre la puesta en marcha de las máquinas y
producción estable.
Tiempos muertos
1.- Pérdidas por avería del equipo; son las responsables de las pérdidas de tiempo y
pérdidas de cantidad. Las pérdidas de tiempo causan un descenso de la productividad
visible de una forma evidente en aquellos casos en los que se detiene la máquina. Las
pérdidas de cantidad son las causadas al fabricar productos defectuosos.
2.- Pérdidas de preparación y ajustes; cuando finaliza la producción de un elemento y el

equipo se ajusta para atender los requerimientos de un nuevo producto, se producen
pérdidas al aparecer tiempos muertos y productos defectuosos. El tiempo de
preparación puede reducirse haciendo una distinción clara entre preparación interna
(operaciones que deben llevarse a cabo mientras la máquina esté parada) y
preparación externa (operaciones que pueden realizarse mientras la máquina está
todavía en funcionamiento).
Perdidas por velocidad
25
3.-Tiempo en vacío y paradas cortas; estas pérdidas se producen cuando la producción
se interrumpe por un mal funcionamiento temporal o cuando la máquina está inactiva. A
estas pérdidas no se les presta atención porque se corrigen fácilmente, sin embargo la
reducción a cero de las pequeñas paradas es una condición esencial para la producción
automática.
4.- Velocidad reducida; son las que se producen como resultado de diferencia entre la
velocidad de diseño y la velocidad real operativa.
Una consecuencia importante de la implantación del TPM en la fábrica es que los
operarios toman conciencia de la necesidad de responsabilizarse del mantenimiento
básico de sus equipos con el fin de conservarlos en buen estado de funcionamiento y,
además, realizan un control permanente sobre dichos equipos para detectar anomalías
antes de que causen averías. El TPM incluye como primeras actividades la limpieza, la
lubricación y la inspección visual.
Perdidas por defectos
5.- Defectos de calidad y repetición de trabajos; estos defectos suponen pérdidas de

calidad causadas por el mal funcionamiento del equipo de producción.
6.- Pérdidas de puesta en marcha; son pérdidas de rendimiento que ocurren durante las
fases iniciales de producción (desde la puesta en marcha de la máquina hasta su
estabilización).7
Cuando se eliminan las averías y defectos, las tasas de operación del equipo mejoran,
los costes se reducen, el stock puede minimizarse y, como consecuencia, la
productividad aumenta.
ESTRUCTURA DEL TPM
La filosofía del TPM se estructura como un edificio, el cual tiene cimientos con las 5´S y
sus ocho pilares fundamentales por el que se apoya esta filosofía.
7
http://www.pacofrio.com/mpt/Ampliacionestpm10.html
26
El cimiento del TPM 5´s
Las 5's constituyen una disciplina para lograr mejoras en la productividad del lugar de
trabajo mediante la estandarización de hábitos de orden y limpieza. Esto se logra
implementando cambios en los procesos en cinco etapas, cada una de las cuales
serviré de Fundamento a la siguiente, para así mantener sus beneficios en un largo
plazo.
Se dice que si en una empresa no ha funcionado la implementación de las 5’s,

cualquier otro sistema de mejoramiento de los procesos está destinado a fracasar. Esto
se debe a que no se requiere tecnología ni conocimientos especiales para
implementarlas, sólo disciplina y autocontrol por parte de cada uno de los miembros de
la organización. Este autocontrol organizacional adquirido en estas Cinco etapas será el
cimiento de sistemas más complejos, de mayor tecnología y mayor inversión.
Un programa de 5's se construye mediante el desarrollo de las siguientes etapas:
Tabla 3. Cronología de las 5´S
Seleccionar Organizar Limpieza Estandarizar Seguimiento
Es remover de Es ordenar los Es eliminar la Es logar que los Es hacer un

nuestra área artículos suciedad y procedimiento hábito de las
de trabajo necesarios mantener todo s y actividades actividades de
todos los para nuestro en su lugar se ejecuten 5´s para
artículos que trabajo constantement asegurar que
no son estableciendo e se mantengan
necesarios. un lugar las áreas de
1.- Seiri (Seleccionar); Consiste en retirar de nuestro lugar de trabajo todos los artículos
que no son necesarios.
27
2.- Seiton (Organizar); Consiste en ordenar los artículos que necesitamos para nuestro
trabajo, estableciendo un lugar específico para cada cosa, de manera que se facilite su
identificación, Localización, disposición y regreso al mismo lugar después de usarla.
3.- Seiso (Limpiar); Consiste básicamente en eliminar la suciedad y evitar ensuciar,

siempre con la idea en mente de que al limpian también estamos Inspeccionando lo que
limpiamos.
4.- Seiketsu (Estandarizar); Consiste en lograr que los procedimientos, prácticas y

actividades logradas en las tres primeras etapas se ejecuten consistentemente y de
manera regular, para asegurar que la selección, la organización y la limpieza se
mantengan en las áreas de trabajo.
5.- Shitsuke (Seguimiento); Consiste en convertir en un hábito las actividades de las 5's,
manteniendo correctamente los procesos generados mediante el compromiso de todos,
así como participando en los eventos kaizen que resultan de las necesidades de mejora
surgidas en el lugar de trabajo.
Un programa de 5’s nos ayuda a mejorar la limpieza, la organización y el uso de

nuestras áreas de Trabajo. Con esto conseguimos:
• Aprovechar mejor nuestros recursos, en especial nuestro tiempo.

• Hacer visibles y evidentes anomalías y problemas.
• Gozar de un ambiente de trabajo más seguro y placentero.
• incrementar nuestra capacidad de producir más artículos de mejor calidad.
• Tener un lugar presentable ante nuestros clientes.
Los 8 pirales del TPM
28
El instituto japonés de prevención de mantenimiento ha denominado "pilares” a los
procesos fundamentales del TPM. Cada uno de los pilares cumple una función
específica, es liderado por responsables de diferentes áreas de la empresa, permite
involucrar a todos los empleados, posee una metodología específica y entre ellos
mantienen una coherencia de actuación. Los pilares que una empresa puede implantar
dependen de cada fábrica, grado de desarrollo tecnológico, estado del equipo, nivel de
formación del personal y otros criterios.
Figura 6.- casa del TPM
Los pilares considerados por el JIPM como necesarios para el desarrollo del TPM en
una organización son:
1.- Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen: Son actividades que se desarrollan con la
intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo cuyo
objetivo es maximizar la efectividad global de los equipos, procesos y plantas. Estas
actividades emplean metodología específica y centran su atención en la eliminación de
cualquiera de las 6 pérdidas existentes.
2.- Mantenimiento Autónomo o Jishu Hozen; Este pilar representa la principal novedad
del TPM con respecto a otros sistemas de mantenimiento y es uno de los principales
responsables del aumento de la productividad. Su propósito es involucrar al operario en
el cuidado del equipo que maneja a través de un alto grado de formación y preparación
profesional para que controle las condiciones de operación y conserve el área de
trabajo libre de contaminación, suciedad y desorden.
29
El mantenimiento autónomo se basa en los conocimientos que el trabajador tiene del
equipo que utiliza, esto es, mecanismos, aspectos operativos, cuidados y conservación,
manejo, averías, etc. La formación ayudará a los operarios a comprender la importancia
de conservar las condiciones de trabajo, la necesidad de realizar inspecciones
preventivas, asimismo le permitirá participar en el análisis de problemas y en una
primera etapa realizar pequeños trabajos de mantenimiento, para luego asimilar
acciones más complejas.
3.- Mantenimiento planificado; El objetivo del mantenimiento planificado es eliminar los

problemas del equipo a través de acciones de mejora, prevención y predicción.
Para planificar las actividades de mantenimiento es necesario tener bases de datos
ordenadas, aumentar la formación basándose en esos datos, facilitar herramientas de
trabajo que permitan realizar la programación de recursos, utilizar tecnologías de
mantenimiento y motivar y coordinar al equipo humano encargado de estas actividades.
4.- Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu Hozen; Esta clase de mantenimiento tiene

como propósito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad, mediante el
control de las condiciones de los componentes y condiciones del equipo.
En los entornos industriales sólo se consideran los problemas que paran la producción.
Sin embargo son muy normales las averías que no paran el equipo pero producen
pérdidas debido al empeoramiento de la calidad del producto final. El mantenimiento de
calidad es un mantenimiento preventivo orientado al cuidado de las características del
producto resultante.
5.- Mantenimiento en áreas administrativas; Esta clase de actividades no involucran al

equipo productivo. Departamentos como planificación, desarrollo y administración no
producen un valor directo como producción, pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario
para que el proceso productivo funcione eficientemente, con los menores costes y con
la más alta calidad. El apoyo ofrecido se basa en la correcta gestión de la información.
30
6.- Seguridad, Salud y Medio ambiente; El objetivo de este pilar es crear y mantener un
sistema que garantice un entorno laboral sin accidentes ni contaminación y al mismo
tiempo cuidadoso con el medio ambiente.
Esta clase de actividades busca que el entorno de trabajo sea confortable y seguro. En
muchas ocasiones la contaminación en el entorno de trabajo es producto del mal
funcionamiento del equipo, así como muchos de los accidentes son ocasionados por la
mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo.
7.- Prevención de mantenimiento; La prevención del mantenimiento engloba el conjunto

de actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseño, construcción y
puesta a punto de los equipos para reducir los costes de mantenimiento durante su
explotación.
Para desarrollar correctamente la prevención del mantenimiento es necesario elaborar
bases de datos sobre reparaciones y averías ya que esta se fundamenta en la teoría de
la fiabilidad.
Una empresa, en el momento de adquirir nuevos equipos, deberá consultar el historial
de comportamiento de la maquinaria que posee para identificar posibles mejoras en el
diseño y reducir las averías desde el mismo momento en que se negocia la adquisición
de un equipo.
8.- Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operación; Las habilidades de

operación tienen que ver con la forma correcta de interpretar y actuar de acuerdo a las
condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los procesos.
Las habilidades se obtienen con la experiencia, pero las empresas pueden acelerar el
proceso mediante entrenamiento.
Hablaremos de trabajadores con habilidades operativas cuando sepan interpretar
correctamente las condiciones de funcionamiento del equipo y que ante situaciones de
posible avería sepan cómo actuar para minimizar las consecuencias hasta que el
departamento de mantenimiento pueda actuar.
31
El TPM requiere personal que haya desarrollado habilidades para el desempeño de las
siguientes actividades:
• Identificar y detectar problemas en los equipos.

• Comprender el funcionamiento de los equipos.
• Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las características de
calidad del producto.
• Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de los
procesos.
• Conservar el conocimiento obtenido como resultado de la experiencia y
transmitirlo a otros compañeros.
• Cooperar con áreas relacionadas con los procesos industriales.
Mantenimiento autónomo
En la filosofía del TPM se toma en cuenta la participación de todo el personal de la

organización pero más de los operadores, ya que Idealmente, quien maneja el equipo
debería realizar las tareas de mantenimiento. En los comienzos de la industria estas
dos funciones estaban combinadas, el operario era quien manejaba y reparaba la
máquina al ser el que mejor la conocía. Con la especialización y la división de tareas el
mantenimiento y la producción pasaron a desarrollarse por diferentes departamentos.
La especialización contribuyó a aumentar la eficiencia y se convirtió en el punto de
partida de la industria moderna.
En la industria actual un factor decisivo en la competitividad es un equipo más eficiente.

El mantenimiento autónomo realiza tareas que previenen el deterioro contribuyendo de
una forma significativa a aumentar la eficiencia del equipo.
Una producción eficiente depende de las siguientes actividades:
1. Actividades del departamento de producción:
32
• Prevención del deterioro. Utilizar el equipo correctamente, mantener las
condiciones básicas del equipo, hacer los ajustes adecuados, anotar datos de
averías y funcionamientos inapropiados y colaborar con el departamento de
mantenimiento en el estudio de mejoras.
• Medición del deterioro. Realizar inspecciones diarias y periódicas, documentando
las particularidades observadas y las mediciones realizadas.
• Restauración del equipo. Hacer reparaciones menores, elaborar informes de
averías y colaborar cuando se realicen reparaciones importantes.
2. Actividades del departamento de mantenimiento.
• Mejorar la fiabilidad del equipo. Deberá ser considerada una actividad prioritaria.
• Dirigir y apoyar a los operarios en las actividades de mantenimiento autónomo.
El mantenimiento autónomo sólo podrá ser establecido con la guía apropiada del
departamento de mantenimiento.
• Otras actividades. Investigar y desarrollar tecnología de mantenimiento,
seleccionar los estándares de mantenimiento, mantener los informes de
mantenimiento, etc.
Una parte importante de las actividades de mantenimiento autónomo de las que se

encarga el departamento de producción es establecer las condiciones básicas del
equipo e incluye limpieza, lubricación y fijación.
La limpieza abarca las actividades que contribuyen a minimizar la suciedad, aceite,

polvo y partículas en general que se adhieren a las máquinas, útiles, plantillas, materia
prima, piezas de trabajo, etc. Los efectos dañinos de una limpieza inadecuada son muy
numerosos y suelen presentarse de una de las siguientes formas:
• Las partículas de diversos tamaños producen resistencia por fricción, desgaste,

trabas, bloqueos y fallos eléctricos. Esto causa pérdidas de precisión,
funcionamiento incorrecto de los equipos y averías.
33
• En equipos automáticos la presencia de partículas de polvo puede afectar a los
sensores produciendo averías, tiempos muertos y paradas menores.
• En el ensamblado de partes eléctricas de control, el polvo y suciedad en las
plantillas y herramientas producen fallos eléctricos.
• En galvanizado, las piezas contaminadas en el electrolito producen defectos.
Cuando los operarios vean que sus equipos están limpios se sentirán más motivados
para continuar con las medidas necesarias para implantar TPM. Limpiar es
inspeccionar, al tocar y ver cada parte del equipo se detectan defectos ocultos y
anomalías como vibración, calentamiento y ruido. Con la limpieza inicial se aprende a
valorar el equipo y se generan muchas preguntas positivas que ayudan a determinar su
estructura y el funcionamiento. Preguntas como: ¿qué ocurre cuando determinadas
partes están sucias?, ¿dónde está el origen de una suciedad persistente?, ¿cómo
puede prevenirse?, ¿hay una manera fácil de hacerlo?, ¿qué partes están
desgastadas?, etc.
La segunda medida para mantener limpio el equipo es eliminar las fuentes de suciedad.
Éstas serán más fáciles de ver después de la limpieza inicial.
Los conocimientos adquiridos en las dos etapas anteriores permitirán a los operarios
identificar las condiciones óptimas de funcionamiento de su equipo y será el momento
de preparar estándares necesarios para mantener estas condiciones.
Es importante que sean los operarios quienes determinen las condiciones óptimas de
funcionamiento de los equipos así comprenderán porque es necesario mantenerlas, se
encontraran más motivados y será más fácil que realicen correctamente el
mantenimiento autónomo.
Más que forzar a los operarios a seguir unas normas los supervisores deberían apoyar
sus esfuerzos:
• Aclarándoles las normas y la forma de cumplir con ellas.
34
• Explicándoles claramente porqué deben cumplir las normas y qué pasa cuando
no se tienen en cuenta.
• Asegurándose de que los operarios poseen habilidades para seguirlas.
• Y estableciendo tiempos para cada tarea que resulten suficientes para seguirlas.
Si la situación de la empresa no es la adecuada, les falta motivación a los trabajadores

o no tienen las habilidades necesarias, las normas no podrán cumplirse.
El segundo punto para que los operarios ayuden a establecer las condiciones básicas
del equipo es fomentar una correcta lubricación. Ésta se descuida porque no siempre
está relacionada con averías y defectos de calidad.
El control de la lubricación asegura que el equipo se mantenga correctamente
engrasado y previene posibles problemas, como pérdidas o contaminación. El control
del aceite se hace desde el momento de su adquisición hasta el momento de la
eliminación.
El control de la técnica de lubricación cubre la utilización, es decir el tipo, cantidad,
método y programa de aplicación. Los lubricantes se deterioran y se contaminan por
diferentes causas y, para controlar eficazmente la lubricación, es necesario conocer las
causas e interpretarlas correctamente. La inspección diaria incluirá controlar el nivel de
lubricante así como chequear la temperatura.
Las razones más comunes por las que se produce una lubricación deficiente son:
• No se ha proporcionado una formación suficiente que muestre las pérdidas que

ocasionaría una lubricación incorrecta.
• Las normas sobre como lubricar (puntos en los que hacerlo, tipos y cantidad de
lubricante, frecuencia...) son incompletas o erróneas y la formación
proporcionada es deficiente.
• La lubricación resulta una tarea pesada por incluir muchos puntos y realizarse
con muchos tipos de lubricantes diferentes.
• Los tiempos establecidos para realizar la lubricación son insuficientes.
• Muchos puntos en los que lubricar son de difícil acceso por lo que la lubricación
lleva mucho tiempo.
35
Para reducir el tiempo de esta tarea es necesario proporcionar sistemas que se adapten
a las condiciones de la maquinaria a lubricar, simplificándolos en lo posible y elegir los
puntos de lubricación pensando en la ergonomía del operario que realice la operación.
Fomentar la fijación apropiada. Los operarios están en una situación inmejorable para
asegurarse diariamente que los tornillos, tuercas y pasadores están correctamente
apretados. Si estos elementos están flojos pueden causar grandes pérdidas
directamente al provocar roturas en los útiles, plantillas y herramientas, o
indirectamente al producir piezas defectuosas. También pueden soltarse componentes
de la maquinaria si el par de apriete aplicado es el incorrecto.
Para eliminar los problemas de fijación incorrecta se puede recurrir a piezas de presión
y a colocar marcas o puntos de referencia en las tuercas y tornillos para hacer más
visibles las piezas flojas.
Los operarios deberán realizar las inspecciones periódicas que garanticen una correcta
limpieza, lubricación y fijación de una forma autónoma. Las causas más comunes por
las que puede llevarse a cabo de una forma incorrecta estas inspecciones son:
• No existe en los trabajadores la voluntad de prevenir el deterioro porque la
dirección no ha sabido motivarles adecuadamente.
• No se concede a los trabajadores tiempo suficiente para realizar las inspecciones
correctamente.
• Los trabajadores no están cualificados para llevar a cabo una inspección.
Sería un error considerar que el trabajo de los operarios se limita a cubrir las hojas de
inspección previamente preparadas por los ingenieros de mantenimiento. Los operarios
necesitan apoyo a lo largo de un periodo de tiempo considerable antes de que puedan
dirigir inspecciones por sí mismos. Los intervalos adecuados para inspecciones en
mantenimiento autónomo pueden ser: diario, cada diez días, mensual, cada tres meses.
Diariamente debe destinarse poco tiempo a las inspecciones, únicamente el necesario
para garantizar la seguridad y calidad del producto. El intervalo para cada inspección se
determina en base a la experiencia y depende del equipo y del entorno del equipo.
36
Durante la actividad de inspección, los trabajadores descubren gran cantidad de fallos.
Más de la mitad tendrán que ser reparados por el departamento de mantenimiento.
Las inspecciones sirven para mantener las condiciones básicas del equipo. El trabajo
de los operarios incluye:
• Preparar y ajustar el equipo del que son responsables, seleccionando las

condiciones de operación y chequeando la calidad del producto.
• Detectar, tratar e informar de condiciones anómalas. (averías, defectos de
calidad, problemas de seguridad, etc.)
• Registrar los datos referentes al estado de la operación, a la calidad y al proceso.
• Pequeñas tareas referentes al cuidado de las plantillas y herramientas.
• Controlar cualquier otro dato que afecte a la fiabilidad.
Cada vez que se termine la inspección general de un equipo, los grupos deberán
estudiar qué puntos necesitan un control en las inspecciones rutinarias para mantenerlo
en perfecto estado y preparar las normas previas a la inspección individual.
Muchas compañías se han dado cuenta de que incrementando los conocimientos y
habilidades de los operarios, aun sin llegar al nivel de los trabajadores de
mantenimiento, obtendrán ventajas ya que éstos podrán detectar síntomas de un mal
funcionamiento en el equipo que utilizan.
Los manuales y las hojas de chequeo son materiales imprescindibles para el
entrenamiento. El contenido de los manuales cubrirá: nombres y funciones de los
mecanismos de las unidades a inspeccionar, funciones básicas de estos mecanismos,
criterios y métodos de inspección, así como causas y tratamiento del deterioro.
Abarcando esta formación teórica se enseñará a los operarios la importancia de
mantener las condiciones básicas del equipo. Los manuales y las clases resultarán más
efectivos si se apoyan con croquis, gráficas, elementos deteriorados o rotos, etc.
Los directivos se encargarán de planificar y aprobar la estructura del programa de
entrenamiento. La planificación incluye el tiempo y los recursos que se deberán dedicar
a esta actividad tratando de encontrar el equipo entre gasto y eficacia.
37
El entrenamiento resultará más efectivo si se lleva a cabo en dos fases. En la primera
fase el personal de mantenimiento es el encargado de formar a los líderes del grupo. En
esta primera etapa los líderes actúan de alumnos y en la siguiente de profesores, es por
ello importante que además de enseñarles los conceptos se les enseñe cómo han de
transmitirlos a sus compañeros. En la siguiente fase los líderes transmitirán lo
aprendido al resto del grupo. Con esta forma de actuar los líderes asumen las
responsabilidades de su cargo. Los profesores deberán asegurarse de que los líderes
entienden lo que se les explica para que puedan formar correctamente a los
compañeros.
La formación deberá impartirse en las proximidades de la máquina para facilitar a los

alumnos el examen de su equipo durante la exposición y permitirles hacer preguntas
sobre el equipo.
Seiri (organización) y Seiton (orden), son principios fundamentales para el

mantenimiento del lugar del trabajo. Estos principios son fáciles de promocionar pero es
difícil lograr que se cumplan.
Seiri y Seiton son términos japoneses sin una traducción literal. Seiri, se refiere a la
elección de los objetivos y al establecimiento de las normas. Seiton se refiere al
cumplimiento de los protocolos. Los pequeños grupos deberán desarrollar actividades
que faciliten el cumplimiento de los estándares.
Indicadores de confiabilidad del TPM
El conocimiento exacto de cómo está funcionando un equipo es un aspecto crucial que

influye directamente sobre la calidad, disponibilidad y seguridad de la línea. Pueden
surgir diversas preguntas cuando ocurren las siguientes situaciones:
¿Con que efectividad está trabajando un equipo?

¿Qué ocurre si cuando funciona lo hace al 75% de su velocidad?
¿Qué ocurre si sólo el 90% de las piezas que produce son buenas?
38
Los índices muestran de forma exacta y continua, donde se necesita mejorar y qué
clase de resultados se están buscando. Enfocan las actividades de mejora señalando
los aspectos más importantes, facilitan la pronta identificación y respuesta al cambio,
plantean juicios más exactos, y ayudan a promover las actividades de TPM más
eficientemente.
Un cercano monitoreo en todos los niveles ayuda a mantener y mejorar resultados;

promueve el desarrollo más eficientemente y nos ayuda a entender y prevenir caídas
repentinas en la eficiencia.
INDICES DE CONFIABILIDAD DE LOS EQUIPOS
Tiempo medio hasta el fallo- Mean Time To Failure (MTTF.)Cuanto más tiempo un
componente opera, más es probable que falle debido al envejecimiento. El tiempo
medio hasta el fallo de un componente es precisamente eso, una previsión estadística
para medir el tiempo promedio entre fallas, es decir, el lapso de tiempo en el que se
presenta la falla del componente, con el supuesto de que el sistema de modelado de
errores no se repara. Cuanto mayor es el MTTF de un componente, menos probable es
que no falle. MTTF es el número total de horas de servicio de todos los dispositivos
dividido por el número de dispositivos.
Total de horas de servicio de todos los dispositivos

MTTF (Mean time¿ failur)=
Números de dispositivos
Tiempo Promedio entre Fallo - Mean Time Between Failures (MTBF). Nos indica el
intervalo de tiempo más probable entre un arranque y la aparición de un fallo, es decir,
es el tiempo medio transcurrido hasta la llegada del evento "fallo".
Número total de detenciones

MTBF (Mean time between failures)=
tiempo de carga
Tiempo Promedio para Reparar - Mean Time To Repair (MTTR): Es la medida de la

distribución del tiempo de reparación de un equipo o sistema. Este indicador mide la
39
efectividad en restituir la unidad a condiciones óptimas de operación una vez que la
unidad se encuentra fuera de servicio por un fallo, dentro de un período de tiempo
determinado. El cálculo de la tasa de falla puede calcularse de dos maneras:
Número total de detenciones

MTTR (Mean time¿repair )=
Número de fallas
O también como:
1
Tasa de falla=
MTBF (horas de funcionamiento−1)
ÍNDICES PARA MEDIR LA EFICIENCIA DEL DEPARTAMENTO DE

MANTENIMIENTO
Difieren dependiendo de cada industria. Sin embargo deben ser capaces de responder
a las siguientes preguntas:
 ¿Hasta qué término está cumpliéndose el trabajo de acuerdo al plan?

 ¿Han mejorado la tasa de operación y calidad del producto?
 ¿El trabajo realizado es más efectivo y tiene un menor costo en su realización?
Estos son algunos de los indicadores del área frecuentemente utilizados:
Trabajo de BD
Tasa BM (Breakdown Maintenence)=
Número total de trabajos de mantenimiento
horas−hombre en BM
Tasa BM (horas−hombre )=
horas−hombres totales en mantenimiento
Total de trabajo ejecutado en PM

Tasa de cumplimiento PM =
Total de trabajos PM planeados
FÓRMULAS PARA MEDIR LA EFECTIVIDAD DE PRODUCCIÓN Y DE LA PLANTA
40
Tiempo total = tiempo disponible + tiempo planeado (comida, juntas, etcétera).
Tiempo disponible = tiempo total- tiempo planeado.
Tiempo operativo = tiempo total - tiempo planeado – tiempo muerto.
Tiempo muerto = tiempo de descomposturas + tiempo de cambio de producto.
Disponibilidad = (tiempo disponible - tiempo muerto) + tiempo disponible. __
Eficiencia = producción total + (tiempo operativo >< capacidad).
Calidad = (producción total – defectos y retrabajos) + producción total.
Pasos para la implementación del TPM
En estas condiciones, la implantación TPM requiere una metodología adecuada a las

características de la empresa y sobre todo, formación de las personas. De una forma
esquemática, el proceso de implantación TPM se puede desplegar en las siguientes
fases:
Fase preliminar
En una fase preliminar es necesario modernizar la información relacionada con
mantenimiento, identificando y codificando equipos, averías y tareas preventivas.
Fase 1.- Volver a situar la línea en su estado inicial
El objetivo debe ser dejar la línea en las condiciones en las que fue entregada por parte
del proveedor el día de su puesta en marcha: limpia, sin manchas de aceite, grasa,
polvo, libre de residuos, etc.
Paso 2.- Eliminar las fuentes de suciedad y las zonas de difícil acceso
41
Una fuente de suciedad (fugas de aire o de aceite, caídas de componentes, virutas de
metal, etc.) es aquel lugar en el que, aunque se limpie continuamente, sigue generando
suciedad. Estas fuentes de suciedad hay que considerarlas como causas de un mal
funcionamiento o anormalidades de los equipos, aunque está claro que unas
repercutirán más que otras en el rendimiento de las instalaciones.
Paso 3.- Aprender a inspeccionar el equipo
Para el proceso de implantación del TPM es fundamental que el personal de

producción, poco a poco, se vaya encargando de más tareas propias de mantenimiento,
hasta llegar a trabajar de forma casi autónoma. Para ello es imprescindible formación
para transmitir los conocimientos necesarios a los operarios de la línea sobre el
funcionamiento de las máquinas y los equipos. Esta formación cada vez será más
detallada y abarcará más tareas multidisciplinares.
Paso 4.- Mejora continúa
En este paso los operarios de producción realizan las tareas de TPM de forma
autónoma, se hacen cargo de las técnicas necesarias y proponen mejoras en las
máquinas que afecten a nuevos diseños de línea. Los responsables verifican los
esfuerzos para mejorar los procedimientos de mantenimiento preventivo y supervisan
sus actividades orientadas a elevar la rentabilidad económica de la planta. En esta fase
cobra vital importancia la determinación de las causas de averías para la cual se
pueden utilizar las mismas técnicas de calidad total que se usan en SMED.
Una vez iniciado un programa TPM, la calidad de su proceso de implantación debe ser
auditada por el departamento de mantenimiento de cara a controlar los costes,
comprobar que las actividades planificadas se han realizado y plantear objetivos para
siguientes fases.
En este punto conviene definir un sistema de indicadores accesible y fiable para
capturar, medir, analizar y evaluar los resultados y desviaciones respecto al objetivo de
42
manera metódica y fiable. Indicadores como el rendimiento de la mano de obra, las
horas dedicadas a trabajos urgentes, los costes de reparación o la disponibilidad son
válidos para estos sistemas aunque en el entorno Lean cobra vital importancia el
indicador numérico natural para el TPM, denominado Índice de Eficiencia Global del
Equipo, conocido como OEE (Overall Equipment Efficiency).
OEE es un indicador que se calcula diariamente para un equipo o grupos de máquinas

y establece la comparación entre el número de piezas que podrían haberse producido,
si todo hubiera ido perfectamente, y las unidades sin defectos que realmente se han
producido. Para la utilización de este indicador, se utilizan los índices de Disponibilidad,
Eficiencia y Calidad. OEE es el producto de estos tres índices, de manera que:
OEE (Eficiencia Global de Equipos Productivos) = D*E*C
El coeficiente de disponibilidad (D) es la fracción de tiempo que el equipo está operando

realmente reflejando las pérdidas por averías y paradas. Para su cálculo se parte del
tiempo disponible, también llamado tiempo de carga, que es el tiempo total de
operación menos el tiempo muerto, planificado o necesario, tal como la interrupción del
programa de producción, tiempos de descanso y reuniones diarias de taller. El tiempo
operativo es el tiempo de carga menos el tiempo que la máquina está parada debido a
averías, preparaciones, ajustes, cambio de técnicas y otras paradas.
El coeficiente de eficiencia (E) mide el nivel de funcionamiento del equipo contemplando

las perdidas por tiempos muertos, paradas menores y perdidas por una velocidad
operativa más baja que la de diseño.
Por último, el coeficiente de calidad (C) mide la fracción de la producción obtenida que
cumple los estándares de calidad reflejando aquella parte del tiempo empleada en la
producción de piezas defectuosas o con errores.
43
Disponer de un OEE de, por ejemplo, 60% significa que de cada 100 piezas buenas
que la máquina podría haber fabricado, sólo ha producido 60. Este tipo de cálculo hace
que el OEE se convierta en un examen severo. Por ejemplo, si los tres índices son del
90%, el OEE será 72,9%. En general, se considera que un muy buen OEE se situaría
por encima del 85%. En la práctica, se acepta el establecimiento de objetivos distintos
para cada índice, y así, por ejemplo, se podría plantear una disponibilidad del 90%, una
eficiencia del 95% y un índice de calidad del 99,9%, lo que representa un OEE del 85%.
Esquema de los componentes OEE
Eficiencia Total del Equipo se refiere, a la medición del comportamiento de la

efectividad del total de la planta en base al producto en términos de porcentaje, de
disponibilidad de una pieza, equipo o proceso X su tasa de desempeño o rendimiento
cuando está produciendo X la tasa de calidad si produce. Se mide utilizando la
siguiente fórmula:
OEE = Disponibilidad x Tasa de Desempeño x Tasa de Calidad.

Figura 7 Esquema de la OEE
El cálculo del OEE es interesante porque en un único indicador se evalúan todos los
parámetros fundamentales de la producción industrial y constituye una de las claves del
Lean. De acuerdo con lo expuesto, la mejora de la eficacia con la que trabajan los
equipos y las instalaciones permite el incremento de la eficiencia de todo el sistema
44
productivo. El valor numérico de la eficiencia global es un porcentaje que se determina
con anterioridad a la introducción de mejoras para conocer el punto de partida del
equipo cuya eficiencia se quiere incrementar. Este indicador permite valorar la
progresión
Lean a medida que se van introduciendo sucesivas mejoras. La importancia del

indicador es tal que muchas consultoras/implantadoras Lean desarrollan toda su
metodología alrededor de la explotación del OEE.
MARCO METODOLOGICO
Pala la implementación de la filosofía del Mantenimiento Productivo Total o TPM en la

realización de este proyecto se llevaron las siguientes actividades, las cuales se
describirán de manera detallada, así como el tiempo designado para cada actividad y el
tiempo real de acuerdo con las actividades que se muestran en el siguiente
cronograma.
TABLA 4. Cronograma propuesto
45
Actividad 1.- Realización de un diagnóstico de la situación actual de la empresa: Se
realizó un diagnóstico preliminar de la situación actual de la empresa AUTO CAST
MEXICO S.A. DE C.V de acuerdo al área de mantenimiento, con el fin de encontrar las
áreas de oportunidad, para la implementación de la filosofía TPM.
Esta actividad se inició en las semanas 33 y 34 del año 2015 que corresponden al mes
de Agosto contemplando que esta actividad fue prolongada media semana más de los
programado por la carga de trabajo que tuvo el área de mantenimiento, las cual ayudo a
el beneficio del diagnóstico.
Actividad 2.- Realización de check list: Para tener un enfoque más específico de la
situación actual del área de inyección, ya que por medio del resultado del diagnóstico,
esta área es la más afectada y sabiendo que tiene un valor importante hacia la
empresa, se realizaron los check list para ver cuáles son las condiciones de esta área.
Esta actividad inicio en la semana 35 del año 2015 que corresponde al mes de Agosto
prologándose hasta la semana 36.
Actividad 3.- Recopilación de actividades de mantenimiento en el área de inyección: En

esta actividad se recopilaron las actividades de mantenimiento en el área de inyección y
así como la recopilación de los materiales de consumo de acuerdo a las fallas y las
fallas más contantes, teniendo en cuenta que el área de mantenimiento cuenta con
órdenes de trabajo de las actividades que se realizan en cada turno y comprendiendo
que la limitaciones del proyecto solo se reducen a tres máquinas.
Esta actividad se llevó a cabo en la semana 36 del 2015 del mes de Agosto y se
terminó en la semana 40 que corresponde al mes de Septiembre del mismo año.
Actividad 4.- Evaluación de tiempos de actividades de mantenimiento: Por esta

actividad se pretende calificar y determinar el tiempo de respuesta del área de
mantenimiento en el área de inyección, con los resultados obtenidos de las actividades
46
anteriores se demostró que hay algunas de estas que el mismo operador las pueden
realizar lo que nos lleva a un pilar importante del TPM que es el mantenimiento
autónomo.
Esta actividad empezó en la semana 38 del año 2015 que corresponde al mes de
Septiembre y término en la semana 40 del mismo mes.
Actividad 5.- Implementación de un plan 5´S; De acuerdo con todas las actividades
anteriores y por las observaciones del área de inyección se realizó la implementación
del plan 5´S, que corresponde a los cimientos del edificio del TPM, el cual conto con la
participación del jefe de producción, gerente de la empresa, jefe de mantenimiento con
el fin de tener orden y limpieza en esta área.
Esta actividad se realizó en la semana 40 del año 2015 que corresponde al mes de
Septiembre y término en la semana 43 del mismo año, en el mes de Octubre.
Actividad 6.- Capacitación y verificación 5´S: Se realizó una capacitación para los
operadores del área de inyección, la capacitación conto con los conocimiento básicos
de las 5´S y el motivo por el cual se debe de implementar, causando una buena
impresión y teniendo como fin el sentido de pertenencia de las cosas. A lo largo de la
implementación de esta metodología se realizó un check list para evaluar la constancia
de cada “S”.
Esta actividad empezó en la semana 42 que corresponde al mes de Octubre y término

en la semana 51 correspondiente al mes de diciembre del año 2015.
Actividad 7.- Capacitación al personal de inyección para el mantenimiento autónomo.-

Se desarrolló un plan de capacitación por parte del área de mantenimiento hacia los
operadores de inyección, con el fin de mantener en un estado óptimo y hacer saber al
área de mantenimiento cuales fueron las causas y en donde se encuentra el fallo. La
capacitación fue de manera general, dando a conocer el nombre de las máquinas,
47
partes eléctricas, mecánicas, hidráulicas y neumáticas, esto para que el operador
pueda realizar actividades generales y que no tienen un grado de complicación.
Esta actividad se realizó para los tres turnos con los que cuenta la planta y con las tres
máquinas autorizadas por la empresa para la implementación del TPM y solo al
personal autorizado por la misma.
Esta actividad fue realizada en la semana 44 del año 2015 y termino en la semana 45
del año 2015
Actividad 8.- Verificación del cumplimiento del mantenimiento autónomo: con esta
actividad se pretende que los trabajadores al recibir su equipo de trabajo verifiquen que
está en óptimas condiciones, como apoyo a esta actividad se realizó un check list el
cual contiene la verificación de lectura de temperatura de motor, lectura de temperatura
del horno de fundición, de resistencias de cuello y prolonga, niveles de aceite,
verificación de sensores, lubricación, consumo de energía, consumo de agua,
verificación de funcionalidad de los tableros eléctricos, presión hidráulica, presión
neumática y contenido de nitrógeno.
Esta actividad inicio en la semana 45 y terminó en la semana 51 del año 2015.
Actividad 9: Implementación del mantenimiento preventivo: Esta actividad no se alcanzó

a realizar por cuestiones de trabajo y falta de tiempo en el proyecto de residencia, entre
otras actividades de la filosofía TPM, ya que esta filosofía tiene un tiempo de aplicación
de más de 1 año o más, ya que es demasiado extensa.
A continuación se muestra el cronograma de final de las actividades realizadas
Tabla 5. Cronograma final
48
Resultados, planos, gráficas y programas.
En este apartado de mostraran los resultados obtenidos y realizados durante el

proyecto, así como los formatos utilizados
Implementación del TPM en el área de inyección de la empresa AUTO CAST

MEXICO S.A. DE C.V.
La empresa AUTO CAST MEXICO S.A DE C.V. cuenta con las áreas de inyección,
descolado, troquelado, rebabeo, vibrado, machueleado/taladrado, pulido, inspección,
taller mecánico, metrología, calidad, almacén, mantenimiento, comedor, horno de
fundición, ingenieria y oficinas. A continuación se muestra el Lay out de la empresa
(Figura 8.- lay out de áreas)
49
Para la implementación de la filosofía del TPM se realizó un diagnostico preliminar para
el análisis de la planta y las funciones del área de mantenimiento, de esta manera
encontrar el área crítica o importante por el cual se debe empezar la implementación
del TPM, el cual fue apoyado por un check list que se muestra a continuación: (Tabla 6
check list a mantenimiento)
Check list
Área: Mantenimiento Empresa: AUTOCAS MEXICO S.A. DE C.V.
fecha de realización: 18/08/2015
Puntos a Verificar de las SI NO Observaciones

funciones de mantenimiento.
¿El área de mantenimiento cuenta con El área de mantenimiento cuenta con
un plan de trabajo de acuerdo a las X documento de rutina para las áreas de la
áreas de la empresa? misma, el cual no se realiza continuamente.
¿El área de mantenimiento cuenta con El área de mantenimiento cuenta con escasa
maquinaria/equipo necesario para la maquinaria/equipo para la realización de sus
realización de sus actividades? X actividades, dando como resultado la
prolongación de tiempo de sus actividades
50
¿El área de mantenimiento cuenta con Esta área tiene un plan de trabajo para la
una rutina de verificación de equipos y verificación de los equipos, la cual no se
maquinaria? X cumple correctamente. Teniendo como
consecuencia las paradas inesperadas de los
equipos.
¿Cuenta con el personal necesario para Actual mente la empresa cuenta con un
la realización de actividades del área? X ingeniero eléctrico, 2 Ingenieros Mecánicos, 2
Ingenieros Mecatrónicos y un ingeniero
industrial (jefe de área). El cual se da abasto
para sus actividades de mantenimiento
¿El área de mantenimiento cuenta con El área de mantenimiento no cuenta con un
un análisis de las áreas críticas de la X análisis de las áreas criticas
empresa?
¿Existe la comunicación de actividades Si existe una comunicación de actividades por
que se realizan en por cada turno? X medio verbal, pero no documentado, lo cual
afecta en algunas veces.
¿Cuenta con un inventario de El área de mantenimiento no cuenta con un

refacciones o material disponible para la inventario de refacciones o de materia, pero si
realización de sus actividades? X tiene refacciones en el área y las que no, se
mandan a pedir en el momento de su
necesidad.
PREGUNTAS ABIERTAS
PREGUNTA RESPUESTA
¿Qué actividades son las que realiza el área de El área de mantenimiento es la encargada de
mantenimiento dentro de la empresa? mantener en óptimas condiciones las planta en
todas sus área, así como sus equipos, teniendo
como actividades eléctricas, plomería, herrería,
mecánicas, etc.
¿Cuál es el área que tiene más actividades de El área que tiene más actividades de mantenimiento
mantenimiento? es el área de inyección, por ser el área más grande,
la cual cuenta con 9 máquinas y 1 en rehabilitación.
51
¿Cuál es la organización del personal de El personal está organizado por tres turnos durante
mantenimiento? los 7 días de la semana, con un rol de descanso y
rotación de personal
Teniendo como resultado el siguiente diagnóstico de la empresa de acurdo al área de

mantenimiento
En cuestión al mantenimiento de la empresa el área más afectada es el área de

inyección como se mencionó anteriormente en el planteamiento del problema a resolver
de este proyecto, ya que esta área cuenta con la mayor parte de la empresa y es la
productora del activo de la misma. En esta área se realizan la mayor parte de las
actividades de mantenimiento,
Por parte de mantenimiento existe una rutina de verificación de equipos de inyección la

cual no se lleva a cabo correctamente y no se tiene la participación de los operadores o
supervisores de producción para mantenerlos en óptimas condiciones el cual nos
permite la implementación de TPM.
52
Figura 9.- Panorámica del área de inyección
El diagrama causa y efecto o diagrama de Ishikawa tiene como objetivo desglosar todas
las causas posibles o presentes en las 5´M de este diagrama, que provocan el efecto
en el problema, por medio de esta herramienta se desglosara el problema de la
empresa AUTO CAST por el cual se iniciara la implementación de la filosofía TPM.
A continuación se muestran los pasos a seguir de esta herramienta
1.- Definir el problema.

2.- Identificar los principales factores que afectan al problema
3.- Determinar las causas y subcausas de cada factor, como respuesta a las preguntas
¿Por qué? ¿Dónde? ¿Cómo? ¿Quién? ¿Cuándo?
4.- Probar la validez de la secuencia de causas, es decir, partiendo de la causa raíz, ir
al efecto y comprobar su lógica
En seguida se muestra el diagrama de Ishikawa
53
Figura 10.- Diagrama de Ishikawa
54
Para tener un enfoque más efectivo del área de inyección de la empresa se realizó el
siguiente check list el jefe de producción, recursos humanos y supervisores del área.
Tabla 7 Check List de inyección
Check list
Área: Inyección Empresa: AUTOCAS MEXICO S.A. DE C.V.
fecha de realización: 18/08/2015
Puntos a Verificar del área de SI NO Observaciones

inyección para la
implementación de TPM.
¿Los operadores realizan actividades El personal que opera las máquinas de
de mantenimiento? X inyección no cuenta con la capacitación para
la realización de un mantenimiento menor.
¿El operador tiene una capacitación El operador recibe una breve introducción de
previa de la maquinaria que opera o los equipos de inyección, la cual solo se basa
conocimiento de ella? X en las actividades que va a realizar. No sobre
qué tipo de maquina es, conocimiento de sus
partes o alguna capacitación de que hacer en
caso que se averíe.
¿El operador realiza la verificación de El operador no cuenta con un plan de
su equipo? X verificación de su equipo de trabajo
¿El operador cuenta con un documento El operador NO cuenta con algún documento
de verificación de los equipos? que le permita verificar que su equipo está en
X óptimas condiciones para trabajar
¿El operador hace entrega de equipo al El operador entrega su equipo al siguiente

siguiente turno y le informa de las turno su equipo de trabajo comunicándole de
actividades que sucedieron con tu X forma remota lo que sucedió en el turno
equipo?
55
¿El área de inyección cuenta con Cuenta con limitación, pero estas no se
limitaciones de áreas de trabajo? X encuentran en óptimas condiciones, ya que
se encuentran un poco deterioradas.
¿El área de inyección implementado El área de inyección no cuenta con una
alguna metodología de orden y metodología de orden y limpieza.
limpieza? X
Teniendo como resultado que la implementación del TPM en esta área será
fundamental para la participación y mejoramiento de esta, ya que dentro de esta
filosofía se implementara un plan 5´S y se capacitara al operador para la realización del
mantenimiento autónomo y la conservación del equipo.
A continuación se muestra las actividades de mantenimiento que se realizan en esta

área y las órdenes de trabajo con las que trabaja el área de mantenimiento.
Ver Anexo (1)
ORDEN DE TRABAJO MANTENIMIENTO
Nombre solicitante: Fecha:

Area: Turno:
Máquina o Equipo:
Descripción del problema:
Hora de paro de equipo: Hora recepción O.T. A mantenimiento:
Personal asinado para reparación:

Descripción detalla de la acción tomada:
Refacciones Utilizadas
Descripción Cantidad y U.M. Descripción Cantidad y U.M.
1.- 6.-
2.- 7.-
3.- 8.- Hora Ent. Maq.:
4.- 9.-
5.- 10.- Tiempo real de paro (min):
Fecha recepción del equipo: Hora de recepción:
Nombre y fi rma Vo. Bo. Del supervisor :
Documento interno Mantenimiento
Actividades de mantenimiento que se realizaron en el periodo de julio y agosto en el

área de inyección. (Tabla 8. Recopilación de actividades de mantenimiento)
Fallas Actividad Maquina Tiempo de
56
reparación
Avería de puerta Conexión de cable de la Frech – Daw - 80 20 min.
puerta (Maquina 6)
Averías de riel de Se soldó el riel Frech – Daw - 80 20 min
puerta (Maquina 6)
Falla de verificación de resistencia LK- DC – 160 40 min
resistencia de y cambio de esta (Maquina 5)
prolunga
Resistencias del Verificación y cambio de Frech – Daw - 80 46 min
cuellos de ganso resistencia (Maquina 4)
Falla de Verificación de LK – DC – 280 1 hora 23 min
resistencia de resistencia y tablero de (maquina 9)
horno de horno, relevadores
fundición
Falla de Verificación y cambio de LK – DC – 280 6 horas 30
resistencia de resistencia de prolunga (maquina 10) minutos
prolunga
Falla de cierre de Calibración de pistón Frech – Daw - 80 35 min
puerta neumático de la puerta (Maquina 6)
Temperatura del Regulación de LK- DC – 160 12 min
horno baja temperatura del horno de (Maquina 7)
fundición
Fallas de Cambio de mangueras y LK – DC – 280 2 horas 12 min
lubricación conectores de lubricación (maquina 10)
central de
articulaciones
debido a ruptura
de manguera
Falla del horno Cambio de resistencia y LK – DC – 280 3 horas 35 min
de fundición nuevo circuito de (maquina 9)
alimentación
Falta de Llenado de cilindro de Frech – Daw - 80 29 min
57
nitrógeno en el nitrógeno (Maquina 4)
cilindro de
inyección
Falla de Verificación de sensores LK- DC – 160 50 min
botadores de botadores y (Maquina 8)
calibración, corrección de
circuito
Falla de Verificación y cambio de LK- DC – 160 1 hora
resistencia de resistencia de prolunga (Maquina 8)
cuello de ganso
Fallo de motor de Se desmoto y se mandó Frech – Daw - 80 24 horas y 39
platina móvil a reparación (Maquina 6) min
trasera
Corto en tablero Cambio de cableado y LK- DC – 160 1 hora 30 min
principal contactares (Maquina 8)
Manguera de Cambio de manguera de LK – DC – 280 5 horas 34 min
presión rota presión (maquina 9)
Fuga de aceite Mantenimiento y LK – DC – 280 2 horas 20 min
de válvula colocación de cellos (maquina 9)
principal de
presión de
bomba
En la tabla anterior se muestran algunas fallas que se obtuvieron durante este periodo,
ver más datos en anexo 2. Teniendo como datos un total de 62 de muestreo en el cual
se obtuvieron un total de 251 actividades de mantenimiento, las cuales se repiten
constantemente.
Un panorama más preciso y las actividades que se realizaron en este periodo se

muestran la siguiente grafica con las fallas más ocurrentes en las maquinas teniendo en
cuenta el periodo ya mencionado
58
Se muestra la distribución de frecuencias de las actividades de mantenimiento
Un panorama más preciso y las actividades que se realizaron en este periodo se

muestran la siguiente grafica con las actividades más ocurrentes en las maquinas
teniendo en cuenta el periodo ya mencionado
Tabla 9. Histograma de actividades de mantenimiento
Nombre de actividades Número de Frecuencia Frecuencia
actividades s acumulada
frecuentes
Cambio de Resistencia de IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII 34 34
prolunga IIIII IIII
Cambio de Resistencia de cuello IIIII IIIII IIIII IIIII IIII 24 58
de ganso
Cambio de Resistencia de horno IIIII II 7 65
de fundición
Cambio de fusibles de tableros IIIII III 8 73
de hornos
Cambio de micro sensores IIIII III 8 81
Cambio de botones IIII 4 85
Cambio de relevadores IIIII IIIII II 12 97
Calibración de cilindros IIIII IIIII 10 107
neumáticos
Cambio de componentes IIIII IIIII IIIII 15 122
eléctricos
Cambio de mangueras de IIIII IIII 9 131
presión
Mantenimiento a pistolas de IIIII IIIII IIIII II 17 148
lubricación moldes
Calibración válvulas de cierre y IIIII IIIII III 13 161
apertura
Calibración de presión hidráulica IIIII IIIII IIIII III 18 179
Cambio de termopares IIIII IIIII IIII 14 193
Ajuate de pirómetros IIIII IIIIi III 13 206
Mantenimiento de electro IIIII IIIIi I 11 217
válvulas
Mantenimiento de válvulas IIIII IIIII IIII 14 231
59
Otras actividades IIIII IIIII IIIII IIIII 20 251
TOTAL 251 251
Grafica 1.- actividades de mantenimiento
En la gráfica se puede observar las actividades más frecuentes del área de

mantenimiento, las cuales son cambio de resistencia de cuello de ganso y prolunga de
cámara de inyección.
Con esta información recolectada se llevó acabo la siguiente presentación al Gerente

de la empresa para exponer él porque la implementación del TPM ayudaría a resolver
las paradas inesperadas de las maquinas inyectoras.
Capítulo III Aportaciones y Recomendaciones

Introducción
60
Para la implementación del TPM o Mantenimiento Productivo Total en la empresa
AUTO CAST MEXICO S.A. DE C.V.se realizaron la siguientes aportaciones de la casa
de esta filosofía, que son: implementación de 5´S, pilar de mantenimiento autónomo,
pilar seguridad, salud y medio ambiente y el pilar de desarrollo de habilidades de los
operadores, sabiendo que esta filosofía tiene 8 pilares para la incorporación completa.
El desarrollo de este proyecto se realizó en un periodo corto y por el cual no se llegó a

su fin ya que esta filosofía tiene un plazo de implementación de 1 a 3 años, pero cabe
recalcar que la aportación de se desarrollaron durante este periodo fueron satisfactorias
para la empresa, así como para bien propio.
A continuación se mostraran las aportaciones de se realizaron durante el periodo de 4

meses:
PRESENTACION DEL TPM A LA EMPRESA AUTO CAST
La presentación de la filosofía TPM a la empresa AUTO CAST se realizó en la sala de

juntas de la empresa con la asistencia, del gerente de la empresa, jefa de recursos
humanos, jefe de producción, jefe de ingeniería, jefe de mantenimiento. La presentación
tenía el siguiente contenido.
 Introducción del TPM

 Implementación del TPM
 ¿Que elimina el TPM?
 Componentes del TPM
 Que benefician tendría el TPM en la empresa
Anexo 3 PRESENTACION DE LA INTRODUCION DEL TPM
61
62
Ver presentación en anexo (3)
A lo largo de la exposición se mencionaron varios puntos acerca de la empresa y de la

implementación de la filosofía TPM los cueles fueron los siguientes:
 La cooperación de todas las áreas

 La cultura de los operadores y resistencia al cambio
 El área más afectada
 Los trabajos de mantenimiento
 Las paradas continúas de las máquinas de inyección
 El tiempo de puesta en marcha de los equipos en mantenimiento o fallo de ellos
 De qué forma se va a implementar
1. Cooperación de las áreas de la empresa
Durante este punto de discutió él porque deben de involucrarse todas las áreas de la
empresa. Se replanteo que la filosofía TPM pide la participación de toda la empresa por
el motivo de que son miembros de ellas y la cual favorecerá en una forma a todas las
63
áreas, para mantener en orden y satisfacción la estancia dentro de ellas, además de
colaborar a mantener y proponer mejoras a otras áreas.
Nota: Gerente: “La empresa es de todos y para todos, porque de ella dependemos”
2. Cultura laborar
Muchos de los presentes en la presentación mencionaron acerca de la involucración de
los operadores y de su resistencia al cambio. Se comentó que es importante que todos
los operadores, empleados, supervisores y ajustadores porque ellos son los que
mantienen un contacto más largo de tiempo con los equipos, los cuales deben de
desarrollar un sentido de pertenencia para el cuidado de los equipos y de su área de
trabajo. Ya que actualmente esto no se ve dentro de la empresa y lo cual se le
capacitara para que se logre el objetivo del TPM.
3. El área afectada
En la exposición se mencionó ¿Qué cuál era el área más afectada según a nuestro
punto de vista como mantenimiento? Y respondimos con la información anterior de las
actividades de mantenimiento que se realizaron durante los meses de julio-agosto, que
de acurdo con los datos y mencionando lo más evidente, era el área de inyección, que
es el área que tiene más paro inesperados que otras áreas, además de ser el motor
principal de la planta. Los demás miembros de la exposición coincidieron.
Se comentó que por eso la filosofía TPM se acoplaría a esta área, ya que se mantendrá
ordenada y se contara con el apoyo de los operarios de las maquinas, para su
mantenimiento autónomo o básico, facilitando las tareas de mantenimiento, y del mismo
modo se atacó al área de mantenimiento mencionando que porque no se realizaban las
tareas de inmediato y porque las fallas son las mismas de las maquinas, se aclaró que
tiene este problema por el motivo de que no los operadores no tienen la capacitación
adecuada para el manejo de la maquinaria o no saben explicar las fallas de la maquinas
– jefe de mantenimiento “los operadores acuden al área cuando las maquinas separan
y no acuden cuando la fallas se puede reparar durante la marcha de la máquina, en
64
caso de que sean pequeñas”- y que hay fallas que son inesperadas a pesar que el área
se encarga de dar un rutina.
Por medio del TPM estos paros se mejorarán y se tendrá equipos óptimos para trabajar
y los operadores se aran responsables de sus equipos.
En conclusión todos los asistidos a la presentación del TPM están de acuerdo para la
implementación de la filosofía del TPM y se cuenta con el apoyo de las áreas, teniendo
la limitación de que primero se implemente en el área principal de la empresa que es
inyección, ya que esta área cuenta con varios fundamentos para la realización del TPM.
Se empezará por la implementación de un 5´S en toda el área de inyección, y con la
limitación del mantenimiento autónomo para 3 máquinas en sus tres turnos y sus
operadores, esto para ver el impacto que se puede obtener por esta filosofía.
Plan de desarrollo del TPM
El plan de mantenimiento para la implementación del TPM se muestra a continuación,
Tabla 10. Plan de trabajo TPM
PLAN DE IMPLEMENTACION DEL TPM
AREA: MANTENIMIENTO
ACTIVIDAD DESCRIPCION TIEMPO RESPONSABLE(S)

INTRODUCCION DE TPM Presentación de la filosofía Ing. Israel Iturbe Osorio (Jefe de Mantto)
del TPM e implementación al Becario: Apolinar Arroyo Galindo (Mantto)
área de inyección. Tiempo 30 Ing. Luis Miguel Betancourt (Mantto)
Presentación a los 3 turnos, y min.
se realizara en cada cambio
del mismo.
CAPACITACION DE 5´S Presentación de la Ing. Israel Iturbe Osorio (Jefe de Mantto)
metodología 5´S al área de Becario: Apolinar Arroyo Galindo (Mantto)
inyección. Presentación a los Tiempo 30 Ing. Luis Miguel Betancourt (Mantto)
3 turnos, y se realizara en min. Ing. Mario A. Ortiz (jefe de producción)
cada cambio del mismo.
IMPLEMENTACION DE Capacitación seleccionar (que Ing. Israel Iturbe Osorio (Jefe de Mantto)
PRIMERA S es útil y que no), verificación Becario: Apolinar Arroyo Galindo (Mantto)
Una
de áreas por día. Ing. Mario A. Ortiz (jefe de producción)
semana Supervisor de turno
65
IMPLEMENTACION DE Capacitación de ordenar las Ing. Israel Iturbe Osorio (Jefe de Mantto)
SEGUNDA S cosas en el área de trabajo y Una Becario: Apolinar Arroyo Galindo (Mantto)
verificación de áreas por día. semana Ing. Mario A. Ortiz (jefe de producción)
Supervisor de turno
IMPLEMENTACION DE Capacitación de limpiar el Ing. Israel Iturbe Osorio (Jefe de Mantto)

TERCERA S área de trabajo como equipo Una Becario: Apolinar Arroyo Galindo (Mantto)
y verificación de áreas por semana Ing. Mario A. Ortiz (jefe de producción)
día Supervisor de turno
IMPLEMENTACION DE Capacitación a los Ing. Israel Iturbe Osorio (Jefe de Mantto)

CUARTA S supervisores de turno para Dos Becario: Apolinar Arroyo Galindo (Mantto)
mantener las 3 primeras s, semana Ing. Mario A. Ortiz (jefe de producción)
bajo la estandarización o Supervisor de turno
corroboración de un Check
list del área de inyección y
equipo, verificación de área
por día
IMPLEMENTACION DE Verificación concientización Ing. Israel Iturbe Osorio (Jefe de Mantto)

QUINTA S de los operadores de los Una Becario: Apolinar Arroyo Galindo (Mantto
avances que se lograron semana Ing. Mario A. Ortiz (jefe de producción)
durante el periodo de la Supervisor de turno
implementación de 5´S
DESARROLLO DE PILAR DE Capacitación seguridad y Ing. Israel Iturbe Osorio (Jefe de Mantto)
SEGURIDAD, SALUD Y limitación de áreas Dos Becario: Apolinar Arroyo Galindo (Mantto)
MEDIO AMBIENTE semanas Lic. Patricia Mora (Jefa de seguridad e
higiene)
INTRODUCCION DE Capacitación del Ing. Israel Iturbe Osorio (Jefe de Mantto)

MANTENIMIENTO mantenimiento autónomo y Una Becario: Apolinar Arroyo Galindo (Mantto)
AUTONOMO su implementación en el área semana Ing. Luis Miguel Betancourt (Mantto)
de inyección, maquinas 9, 8 y Ing. Martin Sánchez Villeda (Mantto)
3
CAPACITACION DE Capacitación de las máquinas Ing. Israel Iturbe Osorio (Jefe de Mantto)
MAQUINAS DE INYECCION de inyección y su verificación Dos Becario: Apolinar Arroyo Galindo (Mantto)
Y SU MANTENIMIENTO de trabajo. maquinas 9, 8 y 3 semana Ing. Luis Miguel Betancourt (Mantto)
AUTONOMO Ing. Martin Sánchez Villeda (Mantto)
DESARROLLO DE Evolución de habilidades. Dos Ing. Israel Iturbe Osorio (Jefe de Mantto)
HABILIDADES maquinas 9, 8 y 3 semana Becario: Apolinar Arroyo Galindo (Mantto)
Ing. Mario A. Ortiz (jefe de producción)
Supervisor de turno
66
IMPLEMENTACION DE 5´S
En la implementación de la filosofía TPM se tiene como cimiento principal de la casa del

mismo una metodología japonesa de orden y limpieza que son las 5´S por el cual se
inicia esta misma.
Esta implementación cuenta con la exposición y capacitación a los miembros del área
de inyección, para mantener el orden y limpieza de esta área, ya es esta cuenta con
este inobediente, y por la cual los jefes de departamentos están preocupados por esta,
ya que contantemente se tiene la visita auditoria de los clientes de la empresa.
Figura 11.- Área de inyección
La capacitación a los miembros área consta de la siguiente presentación.
Conocimiento de la herramienta 5´S
Importancia de las 5´S
Cuales son
Y como se deben de llevar acabo
67
Anexo 4.- presentación de capacitación 5´S
ver presentación en anexo 4

68
Durante la presentación se mostró lo que es el plan de implementación de las 5´S Y los
responsables de mantener y verificar que se lleve a cabo correctamente
Tabla 11.- Plan 5´S
PLAN 5´S
AREA: MANTENIMIENTO
FECHA DE INICION Y
ACTIVIDAD DESCRIPCION TERMINO
IMPLEMENTACION DE Capacitación seleccionar (que es útil y que no)
PRIMERA S Separación de herramientas y objetos que no sean necesarios 5 DE OCTUBRE DEL
en el área de trabajo 2015
10 DE OCTUBRE DEL
2015
IMPLEMENTACION DE Capacitación de ordenar la herramienta según a su uso en el 12 DE OCTUBRE DEL
SEGUNDA S área de trabajo y verificación de áreas por día. 2015
16 DE OCTUBRE DEL
2015
IMPLEMENTACION DE Capacitación de limpiar el área de trabajo como equipo y 19 DE OCTUBRE DEL
TERCERA S verificación de áreas por día 2015
24 DE OCTUBRE DEL
2015
IMPLEMENTACION DE Capacitación a los supervisores de turno para mantener las 3 26 DE OCTUBRE DEL
CUARTA S primeras s, bajo la estandarización o corroboración de un 2015
Check list del área de inyección y equipo, verificación de área
por día 31 DE OCTUBRE DEL
2015
IMPLEMENTACION DE Verificación concientización de los operadores de los avances 2 DE NOVIENMBRE

QUINTA S que se lograron durante el periodo de la implementación de 5 DEL 2015
´S
7 DE NOVIEMBRE DEL
2015
Primera “S”
En la primera semana de implementación de las 5´S se implementó la “S” de

seleccionar o Seiri, en la cual se organizó por parte de mantenimiento en grupo de 4
personas, estos grupos estaban integrados por 3 operadores, un supervisor y un líder.
69
Los cuales se les otorgo los siguientes formatos para llenado de los objetos que se
utilizan en el área de trabajo bajo los criterios de frecuencia de uso.
Tabla 12.- Formato Seiri (seleccionar)

Formato Seiri (seleccionar)
Área:
Responsable de área;
Idicaciones: Marcar si o no en la comumna de seleccionar, anotar la frecuencia de uso cono se

muestra en el recuadro y escribir visiblemente en las demas comunas
Selección Frecuencia
(Frecuentemente, Nombre del objeto Cantidad
casi nunca o necesaria
Necesario No necesario nunca)
(SI) (No)
______________________ __________________________
Supervisó Encargado de grupo
“Hacer las cosas bien desde la primera vez”
A continuación se muestra los resultados obtenidos
Antes (Figura 12.- Maquina 9)
70
(Figura 13.-
Maquina 8
Después
Figura 14.-
Maquina 2
Figura 15.-
Maquina 8
Limpia
Obteniendo como resultados una área con lo necesario para trabajar
71
Segunda “S”
Implementación de la segunda S que es Ordenar o Seiton.
Durante esta se mana de implementación se siguió manteniendo el mismo formato de

la primera ese y se añadió el lay out de como ordenar su área.
Figura 16.- Lay out de maquina 9
Área de trabajo de inyección
Nombre del operador: fecha:
Supervisó Encargado de grupo
“Hacer las cosas bien desde la primera vez”
72
Antes
Figura 17.- Maquina 9

antes de ordenar.
Después
Figura 18.- Maquina 9

después de ordenar.
Durante la implementación y ya casi manteniendo la selección y el orden del área de

inyección se tuvo que atrasar una semanas para implementar la siguiente.
73
Tercera “S”
Para la implementación que es Limpieza o Seiso los jefes de grupo o en este caso los
líderes se encargaron de organizar a sus miembros para la limpieza de su áreas y se
sus equipos cumpliendo con las 2 primeras “S” para tener un mejor resultados y una
mejor área, teniendo el lema de: “El lugar más limpio no es el que se asea, sino el que
menos se ensucia”. A continuación se muestra la evidencia y el aporte de las primeras
“S”.
Antes
Figura 19.- Maquina 9, fugas de aceites
Figura 20.- Maquina 8 andes de limpiar
74
DESPUES DE LIMPIAR. (Figura 21.- Después de limpiar)
En seguida se muestra las imágenes de los operadores limpiando su area de trabajo
75
Figura 22.-
Operadores limpiando
su área de trabajo
Después
Figura 23.- Maquinas después de limpiar
76
Cuarta “S”
Para lograr la implementación de la cuarta “S” y así poder logar la estandarización se

dio un nuevo formato de evaluación y este se mantendrá por 8 semanas. Con esto se
pretendió evaluar el nivel de progreso que se tuvo durante la implementación de las 3
primeras “S” y así convertirlo en un hábito.
Formato de evaluación
Formato de evaluación Seiketsu

Datos generales de área
Área:____________________________________
Responsable de líder de grupo:_______________________
Elementos a revisar
Indicaciones: Evalué según los siguiente: cumple correctamente (10), Cumple (9) Y No
cumple (8) y coloque el valor en la columna correspondiente. En caso de observaciones
anotar lo más claro posible.
N° Área de trabajo Observaciones
Seleccionar Orden Limpieza
semana
1era
Semana
2da
Semana
3er
Semana
4ta
______________________ __________________________
Supervisó Líder de grupo
77
En este caso no sea podido hacer la evaluación, debido a que se seguirá evaluando
durante 1 mes más y como consecuente se podría decir que se está cumpliendo las
quinta “S”, que se llama seguimiento.
De esta manera se podría decir de forma certera que la implementación de las 5 “S”
tuvo un buen impacto a pesar en la empresa, gracias a los supervisores, los
operadores, y líderes de los grupos que insistieron para logar el objetivo principal de las
5 “s”
78
Desarrollo de pilar de seguridad, salud y medio ambiente
Gracias a la implementación de las herramienta de las 5 “S” se puede aplicar de una

forma congruente el pilar del TPM que es: seguridad, salud y medio ambiente, ya que
este pilar va de la mano con el cimiento principal y así teniendo una área limpia y
ordenada nos da seguridad para realizar nuestras actividades.
Parparte la del área de seguridad e higiene realizo una capacitación para la prevención
de accidentes, protección personal, teniendo como objetivo hacer conciencia del daño
que se puede llegar a tener si no se ocupa correctamente el equipo de seguridad y el
no mantener limpia y ordenada el área de trabajo.
El los planes de medio ambiente se mandaron a poner extintores cerca de las máquinas
y se capacito al personal en el uso de ellos y capacitaciones de casos de contingencias.
Mantenimiento autónomo
Para realizar el pilar fundamental del TPM que es el mantenimiento autónomo y siendo
uno de los pilares más difíciles, debido a la oposición de los operadores y la resistencia
al cambio, Las faces en la implementación del mantenimiento autónomo difieren según
diferentes metodologías. En la empresa AUTO CAST MEXICO S.A. DE .S.V. se
llevaron a cabo los siguientes pasos conceptos básicos del mantenimiento autónomo,
llenado de formatos en cuestión de rutinas y lecturas de la máquina y el mantenimiento
básico de las máquinas.
Conceptos básicos
Se pretende que los operadores tengan los conocimiento básicos de la funcionalidad de

sus equipos de trabajo, buscando el sentido de pertenecía de las cosas, para que
mantengan los equipos limpios y en condiciones, ya que esto tiene el efecto de
mantener al equipo durante su vida útil.
Los principales temas son los siguientes
79
 Conocer el método seguro para trabajar
 Funcionamiento básico de la maquinaria
 Identificación de las partes críticas de la maquina
 Conocer los factores de aceleran el deterioro de la maquina
 Comunicación entre turno y área de mantenimiento
Por parte del área de mantenimiento se tiene el objetivo de enseñar y capacitar a los
operadores sobre las funciones básicas y de los puntos críticos de la máquina y la
importancia de su colaboración con el área de mantenimiento.
A continuación se muestra la información que se les enseño a los operadores de

inyecion.
Conocimiento de la máquina.
LK- DC – 280
Actualmente la planta cuenta con dos máquinas del mismo modelo las cuales son
inyectoras de Zamak, esta máquina está compuesta por los siguientes componentes.
Las máquinas inyectoras (Ver Fig.3.3) de Zamak son máquinas compuestas de

sistemas tales como: hidráulico, neumático, eléctrico, mecánico, capaz de producir
piezas de cualquier tipo mediante la fundición y moldeo del material.
80
Figura 24 Máquina inyectora de Zamak
PRINCIPIO DE FUNCIONAMIENTO DE LAS MÁQUINAS INYECTORAS
El proceso de inyección consiste esencialmente en: calentar el material que viene en

forma sólida para después ser transformado en estado líquido por medio de un horno
de alta temperatura y así ser introducido en un cilindro llamado cilindro de inyección en
el cual va a inyectarlo en la cavidad del molde del cual tomara la forma.
Debido a que el molde es mantenido a una temperatura inferior al punto de fusión del
material después de que este es inyectado se solidifica con rapidez. En este momento
el proceso del ciclo se ha completado y se expulsa la pieza moldeada.
La duración del ciclo de trabajo varía según la composición del material y la
configuración de la pieza moldeada.
El molde puede ser de uno o más cavidades, se han construido moldes de hasta 240
cavidades con resultado de piezas satisfactorias, con pocas excepciones las piezas
obtenidas por moldeo resultan totalmente terminadas con tolerancias dimensiónales
muy cerradas.
Por este motivo es posible afirmar que las máquinas de moldeo por inyección son
equipos de alta productividad.
81
FASES DEL PROCESO PARA MÁQUINAS DE INYECCIÓN POR MEDIO DE PISTÓN
1) Cierre de molde accionado por el pistón (1).

2) Inyección del material al molde por medio del pistón (15) que a su vez es
accionada por el pistón (17) del cilindro hidráulico.
3) El torpedo (10) colocado dentro del cilindro (9), tiene como función empujar el
material contra la pared externa de la cámara de plastificación con el fin de
plastificar y mejorar la plastificación del material.
4) Durante la fase de inyección, la corredera dosificadora introduce en el cilindro de
plastificación cierta cantidad de material. Dicha corredera es accionada durante
la fase de inyección por un brazo movido por el pistón de inyección (17).
5) Pausa para el enfriamiento del material inyectado
6) Retorno del pistón (15) a su posición inicial.
7) Apertura del molde y expulsión de la pieza moldeada.
En la Figura 3.5 se aprecia las partes de un molde
Figura 25 – Partes de un molde
1.- Pistón de cierre de molde.

2.- Platina móvil.
3.- Circuito de agua para el enfriamiento del molde.
82
4.- Medio molde móvil.
5.- Pieza moldeada.
6.- Medio molde fijo.
7.- Boquilla.
8.- Platina fija.
9.- Cilindro de plastificación.
10.- Torpedo.
11.- Resistencia eléctrica para el calentamiento del cilindro de plastificación.
12.- Tolva
13.- Dosificador.
14.- Pistón de inyección.
15.- Brazo que actúa el dosificador.
16.- Pistón hidráulico de inyección.
COMPONENTES PRINCIPALES
Figura. 26 Maquina de inyección de Zamak
83
ACCIONAMIENTO HIDRÁULICO
El accionamiento hidráulico es el encargado de mover la mayor parte de la máquina

inyectora ya que por su alta precisión tiene la capacidad de mover pesos muy grandes
como lo son las partes de la máquina inyectora. El accionamiento hidráulico está
compuesto de varias partes como: electroválvulas, motor trifásico, bomba hidráulica e
intercambiador de calor.
ELECTROVÁLVULA HIDRÁULICA
Las electroválvulas (Ver Fig. 3.6.1.1) son dispositivos que responden a pulsos
eléctricos. Gracias a la corriente que circula a través del solenoide es posible abrir o
cerrar la válvula controlando, de esta forma, el flujo de fluidos. Al circular corriente por
solenoide genera un campo magnético que atrae el núcleo móvil y al finalizar el efecto
del campo magnético, el núcleo vuelve a su posición, en la mayoría de los casos, por
efecto de un resorte.
Figura 27.- Electroválvula
MOTOR TRIFÁSICO
Es una máquina eléctrica rotativa, capaz de convertir la energía eléctrica trifásica

suministrada, en energía mecánica. La energía eléctrica trifásica origina campos
magnéticos rotativos en el bobinado del estator (parte fija del motor). En la Fig. 3.6.1.2a
muestra el aspecto exterior de un motor trifásico.
84
Figura 28. Motor trifásico
Estator. Está constituido por un enchapado de hierro al silicio, introducido

generalmente a presión, entre una carcasa de hierro colado. El enchapado es ranurado,
lo cual sirve para insertar allí las bobinas, que a su vez se construyen con alambre de
cobre, de diferentes diámetros.
Rotor. Es la parte móvil del motor. Está formado por el eje, el enchapado y unas barras
de cobre o aluminio unidas en los extremos con tornillos. Este tipo de rotor se le llama
de jaula de ardilla (Fig. 3.6.1.2b) o en corto circuito porque el anillo y las barras que son
de aluminio, forman en realidad una jaula.
Figura 29.- Estator
Los escudos. Están hechos con hierro colado (la mayoría de veces). En el centro
tienen cavidades donde se incrustan cojinetes de bolas sobre los cuales descansa el
eje del rotor. Los escudos deben estar siempre bien ajustados con respecto al estator,
porque de ello depende que el rotor gire libremente, o que tenga “arrastres” o
“fricciones”.
85
BOMBA HIDRÁULICA
La bomba hidráulica (Ver Fig. 3.6.1.3) es un dispositivo tal que recibiendo energía
mecánica de una fuente exterior la transforma en una energía de presión transmisible
de un lugar a otro de un sistema hidráulico a través de un líquido cuyas moléculas
estén sometidas precisamente a esa presión. Las bombas hidráulicas son los
elementos encargados de impulsar el aceite o liquido hidráulico, transformando la
energía mecánica rotatoria en energía hidráulica.
Figura 30.- Bomba hidráulica
INTERCAMBIADOR DE CALOR
Son dispositivos utilizados para transferir energía de un medio a otro o de igual forma
facilitan la transferencia de calor de una corriente fluida a otra. Existen dos tipos:
carcaza o tubo y plato, sin embargo, solo trataremos el intercambiador de carcaza o
tubo (Ver Fig. 3.6.1.4).
En este tipo de intercambiador consiste en un conjunto de tubos en un contenedor
llamado carcaza. El flujo del fluido dentro de los tubos se denomina comúnmente flujo
interno y aquel que fluye en el exterior del contenedor como fluido de carcaza o fluido
externo. En los extremos de los tubos, el fluido interno es separado del fluido externo de
la carcasa por las placas del tubo, los tubos se sujetan o se sueldan a una placa para
86
proporcionar un sello adecuado. En sistemas donde los fluidos presentan una gran
diferencia entre sus presiones, el líquido con mayor presión se hace circular típicamente
a través de los tubos y el líquido con una presión más baja se circula del lado de la
carcaza
Figura 31 Intercambiador de calor
CILINDRO DE CIERRE DE MOLDE
Es el encargado de dar acción para el cierre del molde, este es accionado por medio
del accionamiento hidráulico y controlado desde el panel de control (Fig. 3.6.1.5).
Fig. 32.- Cilindro de cierre de molde

CILINDRO DE BOTADORES
El cilindro de botadores es el encargado de expulsar la pieza una vez que el molde

haya abierto para que así mismo la pieza pueda ser desprendida del molde y pueda
caer al precipicio donde después será recogida por el operador y almacenada por el
mismo.
En la Fig.3.6.1.6 se muestra el cilindro de botadores.
87
Figura 33.- Cilindro de botadores
COLUMNAS
Las máquinas inyectoras cuentan con cuatro columnas que son el soporte de las
platinas fijas y móviles mediante estas, se desliza la parte móvil y a ellas están sujetas
las demás platinas. En el extremo de la parte trasera, las columnas son roscadas para
permitir al operador el ajuste de molde mediante un motor eléctrico que hace girar una
corona y esta embona en unos engranes guías sujetos a las columnas y esto permite al
ajustador dar el cierre correcto a cada molde que instale.
Del otro extremo las columnas están fijadas por medio de una placa y tornillos a la
platina fija. Lo que nos impide que esta platina no tenga movimiento alguno.
En la Fig. 3.6.2se muestran las columnas de la máquina inyectora.
Figura.34- Columnas
88
PLATINA MÓVIL
Son las bases en donde se colocan los moldes, los cuales son sujetados mediante
tornillos tipo T (Ver Fig. 3.6.3a) y clamps de sujeción.
Figura 35.- Platina móvil
Las platinas tienen ranuras donde la cabeza de los tornillos “T” enganchan. Los clamps
presiona el molde contra la platina para que este pueda ser su función. Cada molde
lleva 4 clamps y tornillos “T” por parte para mayor seguridad.
En la Fig. 3.6.3b se muestra la platina móvil
Figura 36.- Platina móvil
MOLDE
Los moldes empleados en este tipo de máquinas son de acero altamente reforzado que
pueden soportar la compresión del material para así mismo obtener una pieza. Los
89
moldes para este tipo de máquinas son de diferentes dimensiones ya que va de
acuerdo al tipo de pieza a fabricar.
3.6.5 TANQUE DE NITRÓGENO
Es el encargado de dar la presión suficiente al cilindro de inyección (Ver. Fig. 3.6.5b). El

cilindro de inyección es el encargado de inyectar la cantidad de material necesaria para
poder llevarla al molde y así obtener la pieza, este pistón realiza un movimiento axial
cada 40 segundos que es el tiempo de inyección y moldeo de una pieza. En la Fig.
3.6.5a se muestra el tanque de nitrógeno.
Figura 37 Tanque de nitrógeno
3.6.6 HORNO DE FUNDICIÓN

El horno de fundición es un recipiente extremadamente resistente capaz de soportar el
material fundido a una temperatura de 450 C, contiene 6 resistencias calefactoras
llamadas tipo “M” 600 Watts, 230 Volts, conectadas de manera que puedan suministrar
suficiente calor para fundir el material. Está constituido por la recamara, el crisol y el
hogar, estas tres partes hacen que el horno trabaje perfectamente.
En la Fig. 3.6.6 se muestra el horno de fundición el cual está constituido por la
recamara, el crisol y el hogar mencionados anteriormente.
90
Figura 38.- Horno de fundición
DEPÓSITO O TANQUE DE ACEITE HIDRÁULICO
Es el tanque en el cual se deposita el aceite para todo el sistema hidráulico el cual

alimenta todas las electroválvulas, bomba, cilindros etc. Este contenedor tiene una
capacidad de 400 litros y se filtra cada 6 meses por cuestiones de mantenimiento. El
aceite llamado AW68 que es depositado en este contenedor es exclusivamente para el
sistema hidráulico ya que por sus características protege muy bien todo el sistema
hidráulico. En la Fig. 3.6.7 se observa el depósito o tanque de aceite.
Figura 39.- Depósito o tanque de aceite
CILINDRO NEUMÁTICO
El cilindro neumático (Ver. Fig. 3.6.8) actúa como cierre y apertura de la puerta lado
operador, este se activa cuando el molde cierra para comprimir la pieza de manera que
protege al operador de cualquier desprendimiento de material al momento del moldeo y
al finalizar el moldeo se abre la puerta para así mismo extraer la pieza ya fabricada.
91
Figura 40.- Cilindro neumático
TABLERO DE CONTROL
En este tablero (Ver. Fig. 3.6.9) se encuentran los sistemas de control eléctrico y
electrónico los cuales controlan todos los sistemas hidráulicos y neumáticos de la
máquina. Dentro de este tablero encontramos componentes de control tales como:
Tarjetas electrónicas, controladores lógicos programables (PLC), contactores, fusibles
tipo cartucho, displays, transformadores, ventiladores etc.
Figura 41.- Tablero de control
3.7 SISTEMA DE LUBRICACIÓN

En la lubricación central de la máquina inyectora de aluminio se utiliza aceite para
engranes de viscosidad AGMA (Asociación Americana de Fabricantes de Engranes).
En la Tabla 13 se muestran las características para el sistema de lubricación.
92
GRADO AGMA VISCOSIDAD Grado ISO
(A) (B) ( C) (D) ( E) cSt @ 40°C cSt @ 100°C Correspondiente
0 0S 28.8 35.2 32
1 1S 41.4 50.6 46
2 2EP 2S 61.2 74.8 68
3 3EP 3S 90 110 100
4 4EP 4S 135 165 150
5 SEP 5S 198 242 220
6 6EP 65 288 352 320
7 7EP 7COMP 75 414 506 460
SEP 8COMP 85 612 748 680
8A/ 900 1100 1000
COMP
9 9EP 95 1350 1650 1500
10 10 EP 105 2880 3520 3200
11 11 EP 115 4140 5060
12 12 EP 125 6120 7480
13 13 EP 135 190 220
14R 428 856
15R 857 1714
Tabla 3.7 – Sistema de lubricación
(A).- Aceites para transmisiones industriales de engranajes cerrados y abiertos

inhibidos.
(B).- Aceites para transmisiones industriales de engranajes cerrados y abiertos con
características de extrema presión.
(C).- Aceites para transmisiones industriales de engranajes cerrados con agentes
compuestos (3 a 10% de agentes grasos).
(D).- Aceites para transmisiones industriales de engranajes abiertos con compuestos
residuales o asfálticos.
(E).- Aceites para transmisiones industriales de engranajes abiertos con bases
sintéticas.
La lubricación central es esencial en la máquina ya que la máquina esta en trabajo

continuo y requiere de lubricación en la unión de los eslabones (articulaciones).
93
Este sistema de lubricación (Fig. 3.7) costa de un motor eléctrico conectado a 220 v
corriente alterna, el aceite es depositado en cada uno de los eslabones y pernos, de
forma manual, oprimiendo el botón de descarga durante 4 segundos, cuando en el
manómetro se registres una presión de 200 psi es cuando se deja de oprimir ya que es
cuando el aceite de engranajes llegas a cada uno de los pernos.
Figura 42.- Lubricación central de la máquina inyectora
3.8 MATERIA PRIMA
Nombre comercial para una base principalmente de zinc con aleación de aluminio,
cobre y magnesio. Material versátil usado para obtener inyección de piezas a alta
presión. A continuación se muestra la tabla (Ver tabla 3.8) de los elementos que
conforman cada aleación.
94
Zamak Zamak Zamak
Zamak 3 Zamak 5 Zamak 7 Zamak 10
2 ZA8 AZC
%Min - %Min - %Min - %Min -
%Min - %Min - %Min -
%Max %Max %Max %Max
%Max %Max %Max
A
3.5 - 4.5 3.9 - 4.3 3.9 - 4.3 3.9 - 4.3 8.0 - 8.8 3.5 - 4.5 3.9 - 4.3
l
C 2.50 -
2.5 - 3.5 0.10 Máx. 0.75 - 1.25 0.10 Máx. 0.80 - 1.30 0.75 - 3.50
u 3.50
M 0.02 - 0.025 - 0.015 - 0.45 -

0.03 - 0.06 0.01 - 0.02 0.01 - 0.60
g 0.10 0.05 0.03 0.60
N 0.005 -
- - - - 0.1 Máx. -
i 0.02
F 0.10 0.075
0.075 Máx. 0.075 Máx. 0.075 Máx. 0.10 Máx. 0.5 Máx.
e Máx. Máx.
P 0.007 0.005
b Máx. Máx.
C 0.005 0.004
d Máx. Máx.
S 0.005 0.003
n Máx. Máx.
Z
Resto Resto Resto Resto Resto Resto Resto
n
Tabla 14 Componentes de ZAMAK
95
En la siguiente figura se muestra la capacitación a los operadores (Figura 43.-
capacitación)
96
Después de la capacitación de la funcionalidad de las máquinas y de los puntos críticos
de esta, se muestra el documento de los operadores que tendrán de llenar para su roll
mantenimiento autónomo.
CARNET DE INSPECCION DE MAQUINAS INYECTORAS
NOMBRE DEL OPERADOR: FECHA:

TURNO: NOMBRE DE LA MAQUINA:
NUMERO DE MAQUINA:
CONDICIONES DE TRABAJO
PUNTO DE INSPECCION VALORES DE LECTURAS OBSERVACIONES
LECTURA REALES
Purgar y verificar la línea de aire principal. 60 PSI

Max: 10
Revisar líneas de lubricación.
Min: 3
Max: 280 L
Revisar nivel de aceite del tanque de la máquina.
Min: 220 L
Presión de válvulas de inyección 1800 PSI
Lectura de pirómetro de prolunga 500 °C
97
Lectura de pirómetro de cuello de ganso 500 °C
Lectura de pirómetro de horno de fundición 450 °C
Tención de línea principal de tablero y bomba 240 V
Temperatura de motor 35 °C
Inspección física
DESCRIPCION OBSERVACIONES
Verificar que no se existan fugas de aceite en mangueras
Verificar que no se existan fugas de aire en mangueras
Limpiar cavidades de la maquina
Apretar tornillería suelta
Revisar líneas de lubricación.
Verificación de paros de emergencia

OTRAS OBSERVACIONES
NOMBRE Y FIRMA DEL SUPERVISOR FIRMA DEL OPERADOR
Por medio de este documento se previenen diferentes actividades del área de

mantenimiento y facilitan su intervención a las posibles fallas que se puedan tener.
98
El siguiente formato se utilizó para el centro de resistencias de la cámara de inyección
control de resistencias
FECHA:
NOMBRE DEL RESPONSABLE: TURNO:
NUMERO DE MAQUINA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ENTRADA SALIDA ENTRADA SALIDA ENTRADA SALIDA ENTRADA SALIDA ENTRADA SALIDA ENTRADA SALIDA ENTRADA SALIDA ENTRADA SALIDA ENTRADA SALIDA ENTRADA SALIDA
TEMPERATURA DE CUELLO DE GANSO

FECHA DE CAMBIO DE
RESISTENCIA
Tipo de resistencia
Voltaje de entrada (Real)
Valor nominal (ley de Ω)
Tolerancia valor nominal
Valor real
TEMPERATURA DE BOQUILLA
FECHA DE CAMBIO DE
RESISTENCIA
Tipo de resistencia
Voltaje de entrada (Real)
Valor nominal (ley de Ω)
Tolerancia valor nominal
Valor real
NOTA:
OBSERVACIONES
Recomendaciones
Sabemos que para la implementación de la filosofía del TPM en su totalidad, se puede

realizar en un periodo de un año hasta 3, por lo cual se recomienda que se sigua la
implementación y que esta se mantenga como se llevado hasta hora, ya que en este
periodo de tiempo solo se pudieron implementar en una forma compacta el cimiento y
tres pilares de la casa del TPM.
99
El TPM en la empresa ha dado resultados considerables ya que la eficiencia de los
equipos ha aumentado en una forma considerable y se disminuyó las paradas
inesperadas, así como los mantenimientos correctivos.
Capítulo IV
Competencias Desarrolladas y/o aplicadas.
Durante la implementación del presente proyecto, se tuvo la oportunidad de poder

desarrollar y aplicar conocimientos adquiridos durante el desarrollo de la carrera
profesional y del mismo modo adquirir nuevos conocimientos y el poder de desarrollar
habilidades y destrezas personales en un ambiente laboral.
Los conocimientos desarrollados y adquiridos se muestran a continuación.
Conocimientos ejercidos
Durante la implementación de la filosofía TPM de este proyecto, se desarrollaron las

herramientas y conocimientos adquiridos en la carrera de ingeniería, los cuales
ayudaron a la aportación de este y algunas herramientas fueron aplicados de forma
diferente a los conocimientos que se tenían, ya que algunos de ellos se tuvieron de
implementar de acurdo a los conocimientos del asesor o de una forma robusta.
Los conocimientos desarrollaros durante este proyectos en cuestión de marco teórico

fueron los siguientes.
Metodología de la investigación, detención de problemas y áreas de oportunidad,

exposición y desarrollo de propuestas.
Conocimientos en cuestión de materias
Implementación de la herramienta 5´S en materia de seguridad e higiene; en la cual se

desarrollaron check list, hojas de reporte, capacitación, liderazgo, productividad,
100
Administración del Mantenimiento: tipos de mantenimiento, metodologías para el
mantenimiento, planes de mantenimiento, programas para el mantenimiento, ingeniería
económica, formulación y evaluación de proyectos.
Estas dos materias fueron parte fundamental en la implementación del proyecto.
Conocimientos adquiridos
Durante el desarrollo del presente proyecto implementado en la empresa AUTO CAST

MEXICO S.A. DE C.V. se obtuvieron y se desarrollaron diversos conocimientos los
cuales eran necesarios para el desarrollo del mismo, que fueron los siguientes:
Mecánica:
Dentro del área de mantenimiento y los miembros de este departamento me enseñaron

los conocimientos mecánicos de las máquinas de inyección y conceptos básicos que se
manejan dentro del taller ya que yo no cuento con algunos conceptos de ello.
Gracias a los conocimientos adquiridos por parte de mis compañeros de trabajo pude
desarrollar el proyecto satisfactoriamente, ocupando los tecnicismos adecuados para la
especificación de componentes de las maquinarias y sus funciones, en materia de
física, diseño, componentes mecánicos, fuerza, soldaduras, maquinas herramientas
etc.
Eléctrica
En cuestión de electricidad, me adentre más de los conceptos básicos que tenía por
parte de la carrera, haciéndome de nuevos conceptos y de la metodología para la
instalación y recableados de los quipos y maquinarias, adquiriendo conocimiento como:
componentes eléctricos, tipos de relevadores (para que sirven función), robóticas,
programación y conexión del PLC, sensores (tipo y función), micro controladores, etc.
Hidráulica, neumática, y mecánica de fluidos
En los conocimientos adquiridos de mecánica de fluidos, aprendía los conceptos y

conocimientos de los diferentes tipos de válvulas y su función, los tipos de electro
101
válvulas, propiedades de los aceites y tipos de aceites, conmociones, cálculos y
medidas de presión, etc.,
Capacidades desarrolladas durante la residencia
Durante el proyecto se tuvo la fortuna de desarrollar en un ámbito profesional, ya que la

experiencia de estar en una empresa es completamente diferente a la de estar en una
aula, la tensión y la responsabilidad es mayor. Las capacidades y habilidades que se
desarrollaron durante este tiempo de estancia en ella fueron de una forma importante
para el desarrollo profesional, ya que se desarrollaron las capacidades de:
 Liderar
 Comunicación verbal a los miembros de la empresa
 Sentido de responsabilidad
 El sentido de pertenencia de las cosas
 La capacidad de trabajar bajo presión
 La respuesta inmediata a cualquier consecuencia o problema
 La aportación de innovación
 Ingenio
 El desarrollo del aprendizaje rápido
Estas fueron las capacidades que me fortalecerán en mi vida profesional, por las cuales estoy
satisfecho.
102
CONCLUSIONES
Dentro del mundo de la industria hay muchas empresas que intentan la implementación
de la filosofía del Mantenimiento Productivo Total o TPM y son pocas que tienen éxito
en su implementación, ya que en estos tiempos todas ellas buscan la adaptación de la
manufactura esbelta para minimizar las pérdidas que existen dentro de ellas y que
estas sean flexibles para la implementación de nuevos proyectos, teniendo como
consecuente el reconocimiento de otras empresas y un crecimiento económico
reflejable a los activos.
Siendo el TPM una disciplina del Lean Manufacturing y como todas las demás
disciplinas esta presenta una serie de problemas para su implementación, el problema
que siempre se tendrá para la adaptación de una metodología o filosofía es la
resistencia al cambio y la cultura de las personas, la cual se presentó Durante este
proyecto, ya que como todo, nos enfrentamos a una mentalidad totalmente opuesta en
cuestión de materia, ya que esta es una mentalidad estancada en conocimientos
atrasados y por lo cual ocasiona una resistencia a las nuevas ideas, cambios,
metodologías y conocimientos.
La empresa AUTO CAST MEXICO S.A. DE C.V. es una empresa pequeña que por
medio de las líderes está creciendo de una forma constante, ya que alguno de sus
miembros busca la calidad en sus productos y la satisfacción de sus clientes. Y es por
eso que la implementación de la filosofía del TPM a la empresa fue aceptada
inmediatamente por los problemas que estos tienen un algunas áreas, aunque la
adaptación de esta filosofía no se concluyó, el alcance y el impacto que genero dentro
de ellas fue satisfactoriamente.
Actualmente en la empresa se siente un ambiente laboral agradable, ya que la

mentalidad y la aportación de los trabajadores cambio para un bien común, tanto como
para la empresa, así como para ellos. Actualmente es agradable ver que los
trabajadores apoyan a los miembros de mantenimiento en la reparación de sus equipos
y la conservación de ellos, en las tareas de limpieza de su área como de su maquinaria,
103
lubricación del equipo, inspección y ajustes. Teniendo en cuenta las nuevas ideas o
aportaciones que pueden facilitar su trabajo o su entorno.
En conclusión la implementación del TPM tiene un rumbo aceptable dentro de la

empresa, a pesar de que solo se realizó en el área de inyección en un número de
máquinas pequeño, lo cual a los líderes y administrativos están satisfechos al cambio
que se logró, teniendo como tarea la adaptación del TPM en su totalidad.
“Las personas de todos los niveles de una organización tienen el orgullo de hacer y
contribuir al desarrollo de la empresa, teniendo como resultado un ambiente productivo
y satisfactorio”
Dr. Willliam Edwards Deming
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 Aarón Doniz Magallon, Julio 2011 “IMPLEMENTACIÓN DE MANTENIMIENTO

PREVENTIVO/PREDICTIVO”
 Daniel Galván Romero, UNAM, México D. F., Junio 2012,- “ANÁLISIS DE LA
IMPLEMENTACIÓN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
MEDIANTE EL MODELO DE OPCIONES REALES”, GESTION DEL
MANTENIMIENTO
 DOUNCE, E. la productividad del mantenimiento industrial. México D.F. CECSA.
1998.
 HERNANDEZ MATIAS JUAN CARLOS Y VIZAN IDOIPE ANTONIO, (2013),
Lean manufacturing, Editorial EOI, Madrid España.
 http://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-
industrial.shtml#ixzz3njavUNOW}}, fecha de consulta: 15/09/2015
 http://www.pacofrio.com/mpt/Ampliacionestpm10.html12/09/2015
 KELLY, A. y HARRIS, M. J. Gestión del mantenimiento industrial. Madrid,
España. Fundaciones REPSOL 1998.
 www.mantenimientoplanificado.com fecha de consulta en 24 de agosto del 2015
104
ANEXOS
Anexo 1 Orden de trabajo de mantenimiento
105
ORDEN DE TRABAJO MANTENIMIENTO
106
Nombre solicitante: Fecha:
Tiempo de
Area: Turno:
Máquina o Equipo:
Descripción del problema:
Anexo 2 Tabla de actividades de mantenimiento

Hora de paro de equipo: Hora recepción O.T. A mantenimiento:
Personal asinado para reparación:
Maquina
Descripción detalla de la acción tomada:
Refacciones Utilizadas
Descripción Cantidad y U.M. Descripción Cantidad y U.M.
1.- 6.-
2.- 7.-
3.- 8.- Hora Ent. Maq.:
4.- 9.-
Actividad
5.- 10.- Tiempo real de paro (min):
Fecha recepción del equipo: Hora de recepción:
Nombre y firma Vo. Bo. Del supervisor :
Documento interno Mantenimiento
Fallas
reparación
Avería de puerta Conexión de cable de la Frech – Daw - 80 20 min.
puerta (Maquina 6)
puerta (Maquina 6)
prolunga
Resistencias del Verificación y cambio de Frech – Daw - 80 46 min
cuellos de ganso resistencia (Maquina 4)
Falla de Verificación de LK – DC – 280 1 hora 23 min
resistencia de resistencia y tablero de (maquina 9)
horno de horno, relevadores
fundición
prolunga
Temperatura del Regulación de LK- DC – 160 12 min
horno baja temperatura del horno de (Maquina 7)
fundición
Fallas de Cambio de mangueras y LK – DC – 280 2 horas 12 min
lubricación conectores de lubricación (maquina 10)
central de
articulaciones
debido a ruptura
de manguera
Falla del horno Cambio de resistencia y LK – DC – 280 3 horas 35 min
de fundición nuevo circuito de (maquina 9)
alimentación
Falta de Llenado de cilindro de Frech – Daw - 80 29 min
107
nitrógeno en el nitrógeno (Maquina 4)
cilindro de
inyección
Falla de Verificación de sensores LK- DC – 160 50 min
botadores de botadores y (Maquina 8)
calibración, corrección de
circuito
Falla de Verificación y cambio de LK- DC – 160 1 hora
resistencia de resistencia de prolunga (Maquina 8)
cuello de ganso
Fallo de motor de Se desmoto y se mandó Frech – Daw - 80 24 horas y 39
platina móvil a reparación (Maquina 6) min
trasera
Corto en tablero Cambio de cableado y LK- DC – 160 1 hora 30 min
Manguera de Cambio de manguera de LK – DC – 280 5 horas 34 min
Fuga de aceite Mantenimiento y LK – DC – 280 2 horas 20 min
de válvula colocación de cellos (maquina 9)
principal de
presión de
bomba
puerta (Maquina 4)
prolunga
Corto en tablero Cambio de cableado y LK- DC – 160 1 hora
Manguera de Cambio de manguera de LK – DC – 280 3 horas
108
prolunga
prolunga
Figura de órdenes de mantenimiento de Julio-Agosto
109
Anexo 3: presentación del TPM a la empresa AUTO CAST
110
111
112
113
114
115
116
117
Anexo 4: Entrenamiento y capacitación 5´S
118
119
120
121
122
123

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Por medio de este proyecto y para la resolución o democión de los problemas

ANEXO 1. Orden de trabajo de mantenimiento…………………………….. Pág. 102

ANEXO 2 Tabla de actividades de mantenimiento ..……………………,,... Pág. 103

ANEXO 4 Entrenamiento y capacitación 5´S ……………………………… Pág. 114

Figura 1.- Ubicación de la empresa………………………………………… Pág. 8

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1. Cualquier actividad como comprobaciones, mediciones, reemplazos, ajustes y

2. Para materiales, mantenimiento es:

Pero de acuerdo con Porter (1985) es la parte activa de las operaciones de la

a) La Eficiencia en el proceso de producción.

Estas variables están relacionadas directamente con las actividades de operaciones.

Dentro del mantenimiento existen diferentes tipos de este, ya que se clasifican de

Mantenimiento correctivo: Cuando se presenta algún tipo de falla durante el proceso

a) Personal de mantenimiento capacitado o especializado con la experiencia en el

 Mantenimiento correctivo inmediato: Es el que se realiza inmediatamente de

Mantenimiento preventivo: Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de

 Confiabilidad en los equipos al operar en mejores condiciones de seguridad y de

 Representa una inversión inicial en infraestructura y mano de obra.

Como el destinado a garantizar la fiabilidad de equipos en funcionamiento antes de que

Mantenimiento programado: como el que se realiza por programa de revisiones, por

Mantenimiento predictivo: Se basa la inspección frecuente de las maquinas o equipos

 La intervención en el equipo o cambio de un elemento dentro del periodo final de

Mantenimiento de oportunidad: que es el que aprovecha las paradas o periodos de

Mantenimiento de actualización: cuyo propósito es compensar la obsolescencia

Figura 5.- tipos de

El mantenimiento productivo total o TPM (siglas en inglés de Total Productive

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Defectos 5.- Defectos en proceso y repetición de trabajos (desperdicios y

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