MÓDULO DE

HABILIDADES DIRECTIVAS
NEGOCIACIÓN

ÍNDICE
C.I.F. G-30164099

1. LA BANDA DE NEGOCIACIÓN

1.1. LA FRANJA DE NEGOCIACIÓN.

1.2. LOS OBJETIVOS

1.3. LA TABLA DE COMPENSACIONES

2. LAS CONCESIONES

2.1. TÁCTICAS PARA LOGRAR CONCESIONES: Contenido, significado y forma de

contrastarlas
 1. LA BANDA DE NEGOCIACIÓN

Pensar en negociar es pensar en posibles puntos de acuerdo y en posturas y posiciones

de cada una de las partes. Cuando nos enfrentamos a profesionales experimentados los
asuntos a negociar revisten complejidad, por ello resulta imprescindible conocer las
estrategias y técnicas de negociación. En definitiva, pensar en extremos, puntos
intermedios, posturas finales, pensar en la Banda de Negociación. La Banda de
Negociación es una construcción conceptual que contiene los siguientes apartados:

• APERTURA INICIAL

• CANAL / VIA DE APROXIMACIÓN

• POSICIONES DE NEGOCIACIÓN

• FRANJA DE ACUERDO

• PUNTOS ÓPTIMOS

• MÍNIMOS Y MÁXIMOS DE ACEPTACIÓN

La apertura inicial viene definida por la exposición general de intenciones y alguna

referencia numérica sobre las pretensiones de la negociación. Esta negociación general o
apertura inicial se desarrolla a través de la utilización de un variado repertorio de
argumentos explicativos o legitimadores de las pretensiones planteadas. Durante esta
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fase se produce un amplio contraste de posturas, utilizando argumentos muy prácticos,

básicamente de tipo estratégico, que tiene por objeto ajustar las peticiones iniciales hacia
las específicas posiciones de negociación. Esta dinámica que va desde la apertura inicial
hasta la fijación de las posiciones de negociación dentro de las Banda de negociación, se
sitúa en lo que llamamos Canal o Vía de Aproximación, que sirve precisamente para esto,
para ajustar y aproximar las peticiones.

Una vez realizada esta fase de aproximación, los negociadores concretan los puntos a
negociar y establecen las valoraciones cuantitativas de los mismos. Desde las posiciones
de negociación y a través del juego de las cesiones y concesiones, se podrá llegar a un
satisfactorio acuerdo negociador.

El valor que debe otorgarse a los puntos a negociar deben estar obviamente por encima
de lo que se consideran los mínimos de aceptación para cada uno de ellos.

La negociación propiamente dicha comienza precisamente en este punto, justo en el

momento en que hemos "depurado" las posiciones iniciales y tenemos perfectamente
delimitados los puntos de negociación. Para "trabajar" eficazmente en este apartado de
la Banda de negociación tenemos que determinar la Franja del Acuerdo y preparara y
definir la naturaleza y los tipos de argumentos que vamos a emplear o utilizar. La franja
 de Acuerdo está delimitada por los mínimos en que cada punto está dispuesto a aceptar
un compromiso o llegar a un acuerdo negociador.

Si la franja es muy amplia el acuerdo es verdaderamente probable, pero si la franja es

muy estrecha el acuerdo puede ser extraordinariamente complicado y difícil.

Pero en cualquier caso lo verdaderamente decisivo en la negociación es la capacidad para

"pronosticar", prever o determinar con garantías el punto mínimo de cesión de cada una
de las partes y esto se convierte en una de las cuestiones "esenciales" del proceso de
negociación.

1.1. LA FRANJA DE NEGOCIACIÓN.

¿Hasta donde estará dispuesto a ceder la otra parte?, ¿Cuáles serán sus mínimos de
venta o máximos de compra?.

¿Cómo proceder para establecer los puntos, el mínimo y el máximo del acuerdo?.

Los criterios estratégicos y de gestión deben ser las bases para establecer los máximos o
mínimos de la parte que representamos.

Pero la cuestión clave es acertar cual puede ser el mínimo de la otra parte. ¿Qué hacer
para determinarlo?. No existe un criterio seguro para dar con la cuestión clave de toda
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negociación, sin embargo podemos utilizar diferentes tácticas y manejar distintas técnicas
para fijar nuestro pronóstico con relación a cual pueden ser los mínimos o máximos de
aceptación de la otra parte. He aquí algunos de ellos:

1. Estudiar con detenimiento el histórico de las relaciones comerciales entre ambas

empresas.

2. Recoger la máxima información del mercado.

3. Observar con detalle el comportamiento negociador de la otra parte.

4. Facilidad o resistencia ante las cesiones o concesiones.

5. Reacción ante una "excesiva" petición o una "firme" apuesta.

6. Seguridad o inseguridad personal.

La gran disponibilidad a la cesión, la inseguridad personal, mostrar "titubeos" ante una

excesiva petición, el utilizar argumentos de gran disponibilidad económica y muy
abiertos, suelen ser signos que indican una posibilidad amplia de negociación.

De esta última reflexión se desprenden dos conclusiones:

 1.- El proceso de determinación de los mínimos de la negociación forma parte de los
cálculos que hay que realizar en la preparación de la negociación.

2.- Estas posiciones deben ser realizadas mentalmente y hay que hacerlo en función de la
información que vayamos "procesando" en el transcurso de la propia negociación.

Esta circunstancia nos lleva a considerar el manejo de la Banda de Negociación en una

perspectiva dinámica y como un proceso de ajuste en el transcurrir de la negociación.
Para sacar el mejor partido posible a nuestra Banda de Negociación debemos procurar lo
siguiente:

1. Equilibrio entre las funciones escénicas, puntos de negociación y franjas de

acuerdo, de tal forma que cada fase resulte coherente, sea creíble y tenga legitimidad.

2. Dar a cada fase el tiempo y desarrollo necesario para su maduración.

3. Realizar e ajuste de los mismos a través de la fase de aproximación y primeros

momentos de fijación de las posiciones de negociación.

1.2. LOS OBJETIVOS

Como podemos deducir a través del desarrollo que estamos haciendo de la Banda de
Negociación, el eje de nuestra atención es la aproximación al acuerdo o cierre de la
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negociación, centrada en variables claves como: precios, plazos, etc.

El riesgo que podemos correr en estas situaciones es el de empeñarnos excesivamente en

la defensa de alguna posición que puede bloquear las salidas de la misma o
comprometernos a aceptar decisiones que no sean las más deseables para nuestras
posiciones.

Si esto ocurre es que no tenemos bien cubiertos los FLANCOS o en términos más
coloquiales podemos decir que no tenemos las espaldas cubiertas.

Para eliminar estos riesgos y dar un tono fluido a este apartado de la negociación hay que
manejar dentro de la banda tres tipos de OBJETIVOS.

- OBJETIVOS PRINCIPALES (por ejemplo: el precio).

- OBJETIVOS SECUNDARIOS (por ejemplo: los plazos).

- OBJETIVOS RETIRADA (acuerdos previos/reformulación de intereses).

A este respecto hay que significar que no existen recomendaciones de tipo general sobre
cual puede ser la elección correcta, pero hay una serie de razones que apuntan hacia la
 conveniencia de actuar primero sobre la variable secundaria para poder obtener mejores
posiciones sobre la variable u objetivo principal.

Las razones sobre las que descansa el anterior planteamiento serían:

- Realizar una cierta cesión en el objetivo secundario puede ayudar a

fortalecer la posición del objetivo principal.

- El intercambio de cesiones puede ser más favorable.

- Se puede desarrollar más intensamente la dirección de la

negociación.

- Se amplía el horizonte de la información del proceso.

1.3. LA TABLA DE COMPENSACIONES.

En la recta final de la negociación el juego de las cesiones y contracesiones se intensifica

de forma especial.

La mayoría de las negociaciones contienen distintos conceptos o variables en los que

frecuentemente hay que realizar concesiones en algunos puntos sobre otros que puedan
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ser de menor interés o para favorecer un acuerdo equilibrado, se puede ceder en algunos
aspectos a condición de lograr satisfactorios resultados en otras variables o aspectos de la
negociación.

Saber ceder en lo accesorio para ganar en lo esencial es algo obvio y que todos estamos
dispuestos a realizar, pero no siempre acertamos a la hora de valorar correctamente las
contrapartidas ni en ser efectistas en el transcurso de las mismas.

Para realizar con rigor este "juego" de las cesiones o contracesiones se necesita disponer
de un esquema previo que recoja nuestro particular interés al respecto. Esto lo hacemos
a través de la Tabla de Compensaciones.

Esta fase requiere un "arte" muy especial para destacar lo que se cede y minimizar lo que
se percibe. Esta técnica consistente en maximizar el valor total de lo que se otorga por
encima del valor de lo que se demanda o se pide a la otra parte se conoce con el nombre
de técnica del balance.

No es fácil manejar esta técnica, para su correcta utilización se requiere una gran agilidad
mental, para transformar situaciones de abstractas en particulares postulados de interés.
Además, de la anterior exigencia de agilidad en el cálculo mental del conjunto de lo que
 se negocia, para un uso eficaz de la técnica de Balancéase requiere una representación
"efectista" y escénica de la misma. Hay que dar una especial expresividad a la hora de
hacer patente el juego y valor de las concesiones, poner un énfasis particular y dotar de la
teatralidad necesaria los aspectos más relevantes de lo aceptado y cedido.

TABLAS DE COMPENSACIONES

Variable Perdida o ganancia Óptimo Mínimo Máximo Especial

PRECIO+

PLAZO... -

PAGO +
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2. LAS CONCESIONES

En toda negociación es inevitable que en la fase de construcción del acuerdo se desarrolle

toda una batería de ofertas y contraofertas que den lugar a ciertas concesiones con el fin
de llegar a un acuerdo.

Como principio general, con relación a las concesiones, debemos señalar dos aspectos
básicos:

• NUNCA HAY QUE PRECIPITARSE PARA HACER

CONCESIONES.

• NUNCA SE DEBE CEDER A CAMBIO DE NADA.

Una vez que las dos partes negociadoras han realizado el posicionamiento, entramos en
la fase de las concesiones.
 Hemos de tener en cuenta, que el valor de cada una de las concesiones nuestras,
lo fija la parte contraria y no nosotros.

Regla básica para la concesión en la negociación:

“Concédete espacio suficiente para negociar al realizar el posicionamiento”.

El primer principio ante las concesiones nos indica que estas solo deben hacerse en la
fase de construcción de acuerdos o cierre de la negociación, nunca en etapas anteriores y
ello por dos razones:

• Estaríamos dando a entender una gran facilidad para ceder.

• Estaríamos desvalorizando las posiciones iniciales de la

negociación.

El segundo principio señala la necesidad de ceder a cambio de algo.

Esta debe ser la postura ante una necesaria cesión, pero para ello hay que tener siempre
presente las diferentes opciones en juego, las variables y los objetivos en juego, para
poder sacar a relucir alguna petición concreta frente a la cesión exigida. Para abordar
correctamente este segundo principio de las cesiones es importante tener bien
catalogadas las variables diferenciadas de los objetivos y, dentro de estos últimos, los de
corto, medio y largo plazo, así como los objetivos principales y secundarios.
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Como actitud general ante las concesiones debemos señalar que se puede ceder en
objetivos de corto para garantizar los de largo plazo; el interés secundario, frente a
intereses principales y siempre sacrificar variables para salvaguardar los objetivos.

2.1. TÁCTICAS PARA LOGRAR CONCESIONES:

Con frecuencia en la negociación se utilizan todo tipo de "artimañas" o "trucos" para

arrancar concesiones a la otra parte. Es importante reconocer dichas estrategias y saber
como neutralizarlas.

Táctica "si quiero".

Trate de dar la sensación de que está de acuerdo para conseguir una concesión de su
adversario. Use frases como: "Entiendo y comprendo que su descuento máximo sea del
3%, a mi me parece suficiente pero nuestro presupuesto sólo admite un mínimo del 5%".
 "Nada me gustaría más que subirle el sueldo un 12%, creo que lo merece, o se lo
concedería, pero no puedo crear precedentes".

Cuando se usa: cuando se trata de "apelar" a los sentimientos personales o no se

quiere romper la sintonía personal.

Efecto que produce: despierta el sentimiento y el "efecto" de la otra parte.

Como contrarestar esta táctica

• Sugerir un cambio de interlocutor.

• Garantizar la máxima confidencialidad.

• Apoyar en la predisposición del interlocutor para mejorar el acuerdo previsto.

Táctica "desinterés".

Se aparenta no tener interés por las ventajas que le ofrecen. Cuando se usa: en cualquier
momento de la negociación.

Efecto que produce: el sentimiento de desinterés de una parte mueve a la otra a buscar
"agitadamente" un acuerdo haciendo nuevas concesiones.

Como contrarrestar esta táctica:

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Preguntando directamente a nuestro interlocutor si tiene interés en

nuestra propuesta.

• Hacer uso táctico de silencios y, observar la actitud del otro. • Mostrar también
"desinterés"

Táctica "espejismo".

Se trata de conseguir que la otra parte sobre valore algo que piensa que a nosotros nos
importa o interesa especialmente y que una vez concedido suponga un gran triunfo para
él. Hay que ser muy hábiles para hacer creer que se trata de una concesión importante y
costosa.

Cuándo se usa: cuando queremos preparar el terreno para pedir una concesión
importante.

Efecto que produce: Hay una tendencia a realizar concesiones cuando previamente la
otra parte ha hecho una importante concesión.
 Cómo contrarrestar esta táctica:

Estimando, valorando y conociendo la importancia que para nuestro interlocutor tiene a

la concesión que se está discutiendo.

Táctica "el desgaste".

Se trata de una estrategia de utilización del tiempo que se apoya sobre modificaciones de
la relación de fuerza. El objetivo es hacer durar la negociación el mayor tiempo posible sin
romperla mediante las maniobras dilatadoras más variadas. Ya sea manteniendo lo
confuso en las propuestas, ya sea haciendo propuestas al límite de lo aceptable,
añadiendo condiciones de última hora o retardando las respuestas con preguntas
informativas nuevas.

Cuándo usarla: En aquellas circunstancias en las que la intransigencia de una de las partes
provoca un bloqueo en la negociación.

Efecto que produce: la degradación de la relación de fuerza de una de las partes. El efecto
del cansancio y desanimo puede propiciar concesiones que antes no se habría planteado.

Cómo contrarrestar esta táctica:

- Pidiendo propuestas concretas - Fijando fechas límites

Táctica del "salami".

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Esta técnica consiste simplemente en obtener concesiones u ofrecer pequeños avances

de pequeña importancia, una tras otra, y que acumuladas, representen una ganancia o
que puedan venderse como muchas cosas. Es el principio de cortar en trozos o del
"salami". Ya que no es posible comerse de un solo bocado ese gran salchichón que es el
salami, pues quedaríamos sin respiración, lo podemos consumir sin dificultad cortándolo
en fino y numerosos trozos.

Cuándo usarla: cuando hay muchas variables en la negociación.

Efecto que produce: Las peticiones o propuestas se van "digiriendo" poco a poco
en pequeñas "dosis".

Cómo contrarrestar esta táctica:

No aceptando ninguna petición hasta no tener la lista final de peticiones o pequeños

ofrecimientos.

Táctica del balance.

 Al contrario del salami, el balance es una estrategia interactiva. Consiste en revelar las
ventajas y los costes de las concesiones de las diferentes soluciones a las cuales puede
arribar la negociación para cada una de las partes. Cada solución se traduce en términos
de beneficios y de costes que se inscriben en al activo y en el pasivo del balance de las
partes

Cuándo usarla: cuando el peso de cada porcentaje de la variable tiene mucha incidencia
en los objetivos o intereses de la negociación.

Cómo contrarrestar esta táctica:

Conociendo bien los temas y haciendo un análisis coherente de la

Situación

ÚLTIMAS RECOMENDACIONES EN EL PROCESO NEGOCIADOR

ACUERDO: Llegados a este punto, las posiciones de las dos partes están lo
suficientemente cerca y hay voluntad de cierre por parte de los negociadores.

No debemos olvidar:
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a).- Recapitular toda la negociación.

b).- Expresarlo por escrito.

POSNEGOCIACIÓN: Debemos realizar el seguimiento de la ejecución de los puntos del

acuerdo alcanzado.

Una vez alcanzado el acuerdo, es necesario analizar todo el proceso. Por ello
debemos hacernos esta serie de preguntas:

a).-¿Qué objetivos hemos cubierto? y ¿A qué coste?.

b).-¿Qué beneficios hemos alcanzado?.

c).-¿Qué valor hemos generado para ambas partes?.