Modulo 3 v.2

MÓDULO III.
INNOVACIÓN EN UNA SOCIEDAD

ABIERTA Y EN RED
Elaborado por:
Edu William Secin
Jorge Estalella Limiñana
Proyecto de la Agencia Canaria de

Investigación, Innovación y
Sociedad de la Información del
Gobierno de Canarias, en
colaboración con las dos
Fundaciones Universidad-Empresa
de Canarias, cofinanciado con una
tasa del 85% por el Fondo Social
Europeo (FSE), Eje 3 Tema
Prioritario 72, en el marco del
Programa Operativo FSE de
Canarias 2007-2013.
Módulo III. Innovación en una Sociedad Abierta y en Red
Presentación
Este módulo pretende familiarizar al alumno con las nuevas tendencias en

materia de innovación y gestión del conocimiento que están teniendo lugar a
medida que el impacto de Internet es cada vez mayor en nuestra sociedad. Un
mundo Abierto y en Red, que tiene unas nuevas dinámicas que pretendemos
que sean comunes para el alumno, a fin de que pueda utilizarlas para su
capacidad de gestión y acción en materia innovadora y emprendedora.
Durante el temario, iremos introduciendo brevemente nuevos conceptos que el

alumno habrá escuchado o que escuchará de forma natural en tiempos
sucesivos, a la vez que complementaremos con ejemplos que puedan poner en
sintonía y en propia experiencia al alumno a medida que avanzamos con el
temario.
Se trata de que el propio estudio, permita al alumno interrelacionarse y poner

en práctica las nuevas habilidades y competencias que rigen la sociedad
actual. Un punto de partida para que pueda, por sí mismo, adentrase a la
mejora de sus habilidades para la gestión del conocimiento abierto.
Al final del módulo, esperamos que el alumno haya conectado con la realidad
de una nueva forma de gestión del conocimiento, y vea la utilidad de
herramientas que quizás use de forma ociosa en la Web, pero que pueden y
deben ser usadas para la puesta en valor constante de los profesionales que
pretendan desarrollar actividades en permanente innovación.

2
Canarias 2007-2013.
Objetivos didácticos
Los objetivos que se persiguen en este módulo son:
 Poner al alumno en el nuevo contexto emergente que nace de la

Sociedad Red
 Introducir nuevos términos y conceptos que permita a los alumnos auto
formarse a través de Internet
 Generar una nueva perspectiva para potenciar la innovación
 Dotar de nuevas habilidades y competencias necesarias para desarrollar
la dinamización y gestión de la innovación en entornos abiertos
 Formar a los alumnos en dinámicas de gestión de la información y
conocimiento en Internet
 Potenciar la capacidad de conexiones para la generación de innovación

3
Canarias 2007-2013.
TEMARIO
1. Introducción
2. Nuevo escenario: de la Sociedad Industrial a la Sociedad Red
2.1. Nuevos estándares en Red
2.1.1. Innovación Abierta
2.1.2. Abundancia
2.1.3. Diversidad
2.1.4. Gestión Adaptativa
2.2. Nuevas habilidades y competencias
2.2.1. Conectar
2.2.2. Compartir
2.2.3. Filtrar
2.2.4. Prescribir
2.2.5. Crear
2.2.6. Remezclar
3. Los Clusters como estructuras de palanca para la transformación a la
Sociedad Red: el caso del Cluster del Turismo de Canarias
4. Caso práctico: Cómo gestionar y monitorizar la información abundante en
Internet: RSS y Netvibes
5. Bibliografía
6. Autores

4
Canarias 2007-2013.
1. Introducción
Los cambios tecnológicos y sociales no son ajenos a las nuevas dinámicas en

la gestión, difusión y transmisión del conocimiento y, por lo tanto, en la forma
en la que se desarrollan las innovaciones.
Con este módulo pretendemos describir las nuevas tendencias que ya son una
realidad, para que el alumno pueda empezar a familiarizarse con las dinámicas
en gestión de la innovación que verá en los próximos años.
Describiremos cada concepto, de una forma muy sencilla y útil, dando

bibliografía para que el alumno la amplíe y pueda monitorizar de forma
permanente las tendencias. Conjuntamente, ahondaremos en el uso de casos
de ejemplo y, sobre todo, profundizaremos en las herramientas que pueden ser
de utilidad al alumno para desenvolverse en el nuevo escenario.
2. Nuevo escenario: de la Sociedad Industrial a la Sociedad Red
Las dinámicas actuales de los sectores económicos y de la gestión de

empresa, provienen de un modelo de Sociedad, donde se daban unas
condiciones en la demanda y en la oferta distintas a las de ahora. En esa
época, conocida como el modelo industrial, la estandarización y la búsqueda
de economías de escala, a través de integraciones en la cadena de valor, eran
la fórmula óptima para la maximización de la productividad. Es el modelo
conocido como fordista, por ser el creador de la marca Ford quien comenzó el
modelo de producción en serie y en masas que más impacto ha tenido en los
estudios empresariales. Una caracterización sencilla de las variables que mejor
definen el modelo industrial podría ser:
 Estandarización: la oferta presenta características iguales para todos

5
Canarias 2007-2013.
 Rígido: la oferta presenta características casi inamovibles ideadas para

un escenario predecible y predefinido
 Masas: la oferta se ofrece a la mayor cantidad de personas posible
Estas características, son las que han influido en cómo se han desarrollado los
sectores económicos y los modelos empresariales. Ambos, en busca de la
optimización de los recursos y de la productividad, en base a estandarizar más
los productos, donde poder reducir márgenes y aumentar el alcance del público
objetivo.
Los modelos de empresa en el modelo industrial, buscaban la máxima

integración de todos los elementos que puedan influir en su proceso
productivo, para poder aumentar las economías de escala y minimizar costes
externos. Es el enfoque de intentar desarrollar todo de forma interna, en vez de
en el mercado, porque los costes de transacción son menores.
Todo ello cambia cuando el escenario global que “rodea” a las empresas y a
los sectores ya no es tan “estandarizado” y predecible. Un nuevo escenario
donde surgen países emergentes provenientes de la globalización con costes
de recursos menores e inalcanzables a los países avanzados; la demanda se
hace menos “estandarizada” y busca la personalización como evolución natural
de su capacidad como consumidor; e Internet impacta de lleno en toda la
gestión de la información que es la base para cualquier actividad social y
económica. Es entonces, cuando los modelos empresariales “encorsetados” y
muy rígidos empiezan a ver cómo su capacidad competitiva disminuye.
Y a la misma vez que disminuye la capacidad competitiva de los modelos “en

masa” de las Sociedad Industrial, surgen otros modelos adaptados a la nueva
Sociedad, que se ha venido a denominar Sociedad Red (Castells, 1996). Una
nueva Sociedad, que tiene a Internet como plataforma de relación y conexión y

6
Canarias 2007-2013.
que, por ello, genera nuevas dinámicas1 totalmente distintas a las anteriores.
Dinámicas en red, donde la flexibilidad y capacidad de adaptación
permanente son necesidades estratégicas clave para competir y que
conforman una nueva Sociedad Líquida2 (Bauman, 2003)
En este módulo, comentaremos las nuevas características de esta Sociedad y

su impacto en los modelos sectoriales y empresariales de una forma sencilla,
haciendo énfasis en la gestión de la información y el conocimiento para
desarrollar innovaciones que hagan a las empresas competitivas.
2.1. Nuevos estándares en Red
Nos referimos, cuando hablamos de los Nuevos estándares en Red, a las

nuevas formas de gestión basados en nuevos modelos de gestión de la
información y del conocimiento. A continuación desglosamos nuevos
conceptos que permiten visualizar esta nueva forma de gestión:
2.1.1. Innovación Abierta
El concepto de Innovación Abierta (Chesbrough, 2003) es uno de los

impactos más claros en la transformación de la estructura de los
modelos organizativos nacidos de la Sociedad Red3.
La Innovación Abierta (IA) postula que la innovación no sólo se

desarrolla en las estructuras internas de las empresas ni por el personal
1
Hay que diferenciar entre que Internet sea la plataforma de relación con que todas las relaciones se tengan que hacer
por Internet. Son dos conceptos distintos. La Sociedad red se define por el primero, pues el segundo es sólo un caso
concreto. La importancia estriba en que el simple hecho de que las relaciones se puedan basar en Internet –se hagan
por ahí o no- generan nuevas dinámicas tanto en las relaciones que tienen lugar en Internet como en las que no. Es
decir, Internet transforma las dinámicas sectoriales y empresariales por su potencial capacidad de relación de los
agentes.
2
Bauman se centra en el análisis de cómo se relacionan las personas y las empresas en la nueva sociedad y da
cuenta del tránsito de una modernidad “sólida” -estable, repetitiva- a una “líquida” -flexible y voluble- dominada por una
inestabilidad asociada a la desaparición de los referentes a los que anclar las verdades
3
Del concepto de IA, nace el de Empresa Abierta (Chesbrough, 2006), como aquella que desarrolla parte o toda de sus
propuestas de valor basadas en conexiones con el exterior.
7
Canarias 2007-2013.
de la misma, sino que debe nacer de las relaciones con el exterior. En

una Sociedad donde la cantidad de información y la velocidad de
obsolescencia de las nuevas ideas y tecnologías es enorme, pensar en
que un grupo de personas, por muy competentes que sean, pueden
dominar todos los campos necesarios para liderar un proceso innovador,
es altamente arriesgado.
En este sentido, para la IA los departamentos de I+D no tienen la

exclusividad de la innovación en las empresas, sino que ésta puede
nacer de otros recursos exteriores. La capacidad de las empresas para
generar un escenario donde maximizar esa relación con el exterior -es
decir, el diseño organizativo abierto- y su capacidad de fusión en
modelos de valor concretos para la misma, es la clave del modelo.
El paso de un modelo de innovación cerrada (propia de la Sociedad

Industrial) a un modelo de IA, no es sólo cuestión de procesos de
innovación. Es todo un cambio de paradigma -propio de la
transformación de dos modelos de sociedades- que implica un cambio
en la cultura organizativa empresarial y una revisión de los modelos,
tanto organizativos -empresariales y sectoriales- como de propiedad
intelectual.
Ilustramos las características antepuestas de ambos modelos que

Almirall (2007) resume de esta forma:4.
4
IP: Propiedad Intelectual (en sus siglas en inglés)
8
Canarias 2007-2013.
Fuente: http://www.infonomia.com/if/articulo.php?id=87&if=53
*IP: Propiedad Intelectual de su acrónimo en inglés
En este entorno de IA, conceptos como los de co-creación y la

experimentación obtienen un valor primordial. Es decir, la capacidad
para generar innovaciones de forma conjunta con otros y proveniente de
la interrelación y conexión con todos los actores.
De esta forma, surgen los llamados “Living Labs” como los entornos
donde se ponen las condiciones para generar de forma intensiva
innovaciones basadas en la experimentación y prototipado en el propio
tejido empresarial y proveniente de la colaboración y co-creación de
distintos actores. Es decir, un enfoque centrado en el usuario y apoyado
por una comunidad de actores. Un modelo que tiene un impulso muy
importante de la Unión Europea a través de la Red Europea de Living
Labs5.
5
openlivinglabs.eu
9
Canarias 2007-2013.
A continuación, describimos algunos casos muy conocidos de empresas

tradicionales6 que desarrollan IA:
 Procter & Gamble. Es posiblemente el ejemplo más paradigmático.

Una empresa que tiene en su haber más de 28.000 patentes activas
en todo el mundo, en 2000 propuso que más de la mitad de sus
innovaciones proviniesen del exterior, dando lugar a lo que ellos
llaman “Conectar y Desarrollar”, en vez de la clásica I+D.
 Lego. A través de la iniciativa Lego Mindstorms7, permite que sus
clientes propongan nuevos diseños de juguetes que puedan ser
desarrollados por la empresa.
 Caja Navarra (CAN). A través del programa de “Banca Cívica”, han
revolucionado el modelo de participación social de las Cajas de
Ahorro. La Banca Cívica propone que sean los propios clientes los
que definan a qué proyectos de Obra Social se aplican los recursos
que genera CAN a raíz de sus operaciones. (Caja Navarra, en
proceso de fusión virtual con Cajacanarias pretende desarrollar la
“Banca Cívica” en Canarias)
 Dell. A través de la iniciativa Ideastorm8, permite que los usuarios
propongan ideas de mejora que, a su vez, son votadas por otros
usuarios.
 Eli Lilly. Ha impulsado la iniciativa Innocentive9, una red que permite
a científicos e investigadores de todo el mundo acceder y conectar
directamente con necesidades empresariales de investigación.
 Starbucks. A través de la iniciativa My Starbucks Idea10, permite a los
usuarios proponer y votar nuevas ideas para la empresa. También,
6
En relación a empresas cuyos productos o servicios no son contenidos digitales.
7
mindstorms.lego.com
8
ideastorm.com
9
innocentive.com
10
mystarbucksidea.force.com
10
Canarias 2007-2013.
ha desarrollado una comunidad donde permite a clientes y

empleados conectarse para compartir proyectos comunes11.
2.1.2. Abundancia
El concepto de abundancia proviene de la capacidad ilimitada de

Internet de generar y distribuir la información. Poner “puertas al campo”
es impedir que numerosas oportunidades puedan florecer. Y eso, en un
escenario como el que hemos comentado, tiene poco sentido y bloquea
la potencial capacidad de innovación de los sectores y empresas.
El modelo propio de la Sociedad Industrial, generó actores intermedios

orientados en lograr escasez12 -es decir, que existan una sola o pocas
opciones donde escoger- para poder dar sentido al modelo productivo
óptimo. En el nuevo escenario, mantener actores intermedios cuyo valor
es la generación de escasez, no aporta valor el mercado en su conjunto.
Esto quiere decir que los actores que formen parte de un sector, no
pueden tener su proposición de valor en el mercado basado en impedir o
bloquear el desarrollo de otras opciones. Para generar una innovación
permanente, todas las opciones13, por muy “ilógicas” que nos puedan
parecer, pueden aportar valor a otro agente, en otra situación y con otro
objetivo, que al final genere una innovación.
En este sentido, es interesante destacar el concepto de la “larga cola”

(Anderson, 2004), que viene a visualizar la posibilidad que, en el
escenario online, “muchos pocos” pueden hacer crecer un mercado que,
a priori, ya se daba por no válido por no ser el de la mayoría. Es un
ejemplo que, fomentando la abundancia y no desarrollando estructuras
11
www.v2v.net/starbucks
12
Bien sean empresas intermediarias o simples algoritmos digitales
13
Ideas, contenidos, reflexiones,…en definitiva, cualquier posible input del proceso innovador
11
Canarias 2007-2013.
que generen escasez en el mercado -es decir, que eliminen opciones

que puedan interesar a una persona, por el simple hecho de no ser las
opciones de la “media”- se puede generar un mercado mucho mayor al
actual, con más opciones de innovación. Esto nos hace ver que existe
de forma real la oportunidad de enfocarse a la “larga cola” como
estrategia de innovación.
Fuente: Anderson (2004)
En este escenario de abundancia, el recurso más valioso es la atención:

es lo que se conoce como la Economia de la Atención (Goldhaber,
1997; Davenport y Beck, 2001). Cuando la cantidad de información es
tanta14 y el valor no radica en poder acceder a la información o no (al no
existir impedimentos estructurales para ello, sólo la “brecha digital”15 es
14
Y puede generar los efectos de infoxicación (Cornella, 2000) o de la paradoja de la elección (Schwartz, 2004).
Ambos vienen a decir que la Sociedad actual genera más información de la que un usuario puede procesar, por lo que
puede generar ansiedad y parálisis en la toma de elecciones.
15
No se simplifica en el hecho de disponer o no de capacidad de conexión a la Red, sino de habilidades y
competencias para sacarle valor a la Red (que veremos en el punto 3): se puede estar conectado a Internet y, a la
misma vez, estar “desconectado”.
12
Canarias 2007-2013.
el freno a este modelo), el tiempo de las personas se convierte en el

recurso más escaso. Es en esta característica donde los nuevos
intermediarios pueden aportar valor en la Sociedad Red: generadores de
atención en la abundancia.
Trabajar cómo generar atención y no cómo generar escasez, es el gran

reto de las empresas para desarrollar modelos competitivos en la nueva
Sociedad. El caso más claro del modelo…Google.
Por un lado, vemos como Google ha desarrollado un procedimiento para

generar atención a través de sus búsquedas. En esa atención, capitaliza
su modelo de negocio (actualmente por publicidad en su inmensa
mayoría). Pero curiosamente, por otro lado, Google es una maquinaria
de desarrollar aplicaciones nuevas gratuitas….que generen más y más
abundancia de información. ¿Se habían preguntado por qué Google
lanza aplicaciones gratuitas cuando puede cobrar por ellas? A medida
que exista más información, el valor de Google y su proposición de valor
relacionado con su negocio central (búsquedas), aumenta16.
Esto nos permite ver patrones comunes que debemos seguir para
aplicar procesos de innovación empresarial: generar abundancia y
aportar valor en la generación de atención.
Siguiendo con los casos que pusimos en el apartado anterior, todas las
propuestas de Innovación Abierta nacen intensificando la abundancia:
primero generan facilidad para que todos puedan hacer de todo y
posteriormente, generan valor aplicando filtros, muchos de ellos
personalizados (a través de relaciones de perfiles y “amigos”) o
colectivos (por votaciones).
16
Hay más justificaciones, como la necesidad de desarrollar barreras de salida a los usuarios,…pero indudablemente,
ésta es una de las que mayor peso tiene en la estrategia de Google.
13
Canarias 2007-2013.
2.1.3. Diversidad
Innovar requiere pensar diferente. Cuando hablamos de la orientación

de la Innovación Abierta para apoyarse en recursos externos, si éstos
son de pensamiento similar, simplemente el unir más personas no
generarán más opciones de innovación, independiente de la cantidad de
inteligencia individual que tengan (todos se alinearan a los mismos
resultados y propuestas). Es la diversidad de las personas la que hará
que esos recursos externos se conviertan en una poderosa herramienta
de inteligencia colectiva que genere potenciales innovaciones.
Sobre la importancia de la diversidad en la innovación, se utiliza un

término que se conoce como “efecto medici17” (Johansson, 2004): “la
intersección es el punto donde conceptos establecidos se encuentran,
conectan, chocan y combinan; donde se crean notables innovaciones y
donde surgen ideas que van a abrir nuevos rumbos”.
Esto implica que es en el cruce de disciplinas, de formas de pensar y ver

el mundo (diversidad), donde surgen las innovaciones. Para ello,
muchas veces es preciso eliminar las “barreras asociativas” que nos
genera un alto conocimiento en algo. Para potenciar la creatividad es
preciso eliminar ciertos patrones establecidos mentales, bien gracias al
choque de culturas y disciplinas por la intersección, o bien a través del
pensamiento lateral (de Bono, 1968).
El pensamiento lateral es una técnica que se basa en hacernos salir de

los patrones tradicionales y establecidos de pensamiento, para forzar la
creatividad. Es decir, en la búsqueda de esos caminos alternativos que
no estamos acostumbrados a tomar al momento de encontrar soluciones
17
El nombre surge al explicar cómo en la Florencia del Renacimiento, bajo los auspicios de los Medici, se produjo una
de las mayores explosiones conocidas del conocimiento y la creatividad, y que uno de los factores determinantes de
este hecho fue la convergencia e interacción, en un mismo espacio y tiempo, de perfiles diversos tanto del mundo del
arte, la ciencia, la economía, la política.
14
Canarias 2007-2013.
a un problema. A continuación planteamos una tabla con las diferencias

entre el pensamiento vertical (el tradicional) y el pensamiento lateral que
creemos que es muy ilustrativa.
PENSAMIENTO VERTICAL PENSAMIENTO LATERAL

El pensamiento vertical se mueve sólo si El pensamiento lateral se mueve para crear una
hay una dirección en que moverse. dirección.
El pensamiento vertical sabe lo que está El pensador lateral busca pero no sabe lo que busca
buscando. hasta que lo encuentre.
El pensamiento vertical es analítico. El pensamiento lateral es provocativo.
El pensamiento vertical se basa en la El pensamiento lateral puede y debe efectuar saltos.
secuencia de las ideas.
En el pensamiento vertical se usa la En el pensamiento lateral no se rechaza ningún
negación para bloquear bifurcaciones. camino y se exploran todos por absurdos que
parezcan.
En el pensamiento vertical se excluye lo En el pensamiento lateral se investiga hasta lo que
que parece no relacionado con el tema. parece totalmente ajeno al tema.
En el pensamiento vertical las categorías, En el pensamiento lateral nunca lo son.
clasificaciones y etiquetas son fijas.
En el pensamiento vertical se siguen los En el pensamiento se buscan los menos evidentes.
caminos más evidentes.
El pensamiento vertical es un proceso El pensamiento lateral es un proceso probabilístico.
finito.
Fuente: Domingo (2006)
Dentro de la diversidad, se da lo que se conoce como serendipia: el

arte de descubrir cosas sin proponérselo. La serendipia ha estado
presente en la mayoría de los grandes inventos de la Humanidad y es,
sin duda, una de las mejores fórmulas de innovación. No siempre se
tiene que tener una planificación de los que se quiere encontrar, sino
que en el proceso puede surgir la innovación. Fomentar un escenario
óptimo para que ésta florezca, requiere de abundancia, diversidad y
altas dosis de aleatoriedad.
La serendipia también es algo intrínseco dentro de los productos,

cuando se ponen en el mercado. Nos referimos a la capacidad de un
15
Canarias 2007-2013.
producto o servicio de sorprender al usuario por no esperar ciertas

funcionalidades del mismo. A este fenómeno, de mucho valor a la hora
de innovar, se le conoce como “curva de la serendipia”.
Un caso actual y paradigmático de empresa que ha sabido romper los

patrones establecidos, eliminando las barreras asociativas, y
fomentando el pensamiento lateral y la diversidad, es Nintendo. El
desarrollo de la Wii de Nintendo ha sido uno de los casos más llamativos
últimamente de cómo retar a los patrones de un sector, que competía
ferozmente en la mejora de resolución de imágenes animadas. En ese
escenario, Nintendo buscó una nueva intersección-lejos de lo que se
suponía que debían hacer los investigadores de Nintendo, que era
descubrir cómo mejorar la calidad de las imágenes desarrollando un
nuevo concepto de videojuego para toda la familia. En éste, la imagen
pasa a un segundo plano -con una calidad ya superada hacía más de 10
años en el sector- y son las nuevas funcionalidades de sensores
inalámbricos, desarrolladas por investigadores tradicionalmente ajenos
al sector de los videojuegos, las que han revolucionado por completo la
industria.
Es un ejemplo para ver que incluso en los sectores donde parece que
las pautas están ya muy marcadas, establecidas y asumidas por todos,
la diversidad e intersección de campos del saber pueden ser los que
generen la explosión de la innovación.
2.1.4. Gestión Adaptativa
Como hemos ido viendo, el escenario global actual, altamente

cambiante por factores externos, permite que las empresas adopten las
innovaciones desarrolladas por otros a una velocidad descomunal,
haciendo que las ventajas competitivas en base a esas innovaciones
16
Canarias 2007-2013.
sean muy volátiles y efímeras para quien las desarrolla. Es decir, la

obsolescencia de las innovaciones y avances, es cada vez un factor
crítico cuando éstos se basan en acciones puntuales: “ninguna ventaja
competitiva está asegurada con el ritmo de los cambios actuales”
(Govindarajan y Trimble, 2005).
Con este escenario, la planificación rígida propia del modelo de la

Sociedad Industrial, empieza a dar paso a un modelo de gestión
adaptativa. Es imposible predecir acciones a un largo plazo de tiempo,
en un escenario donde no se tiene control y conocimiento externo.
Por ello, las nuevas ventajas competitivas van a venir por la capacidad
estructural y organizativa de saber adaptarse en todo momento al
entorno cambiante, a las nuevas innovaciones, tendencias, y tipos de
demanda. Para innovar, se tiene que pensar en el mañana, no analizar
el ayer18.
Para ello, se requiere de un cambio en la estructura organizativa y de

valor de las empresas. Para generar una capacidad de flexibilidad
inmediata, es preciso el desarrollo de modelos más dinámicos y en red,
donde cada empresa se enfoque a una propuesta de valor concreta y el
resto se desarrolle por su capacidad de conexión con otras. Esto lleva a
revisar o ampliar el propio concepto de cadena de valor, para plantear la
necesidad de “constelación de valor” (Normann y Ramírez, 1994): la
empresa debe orientarse a un sistema que permita la creación de valor,
pues es éste el que se orienta a añadir el valor al cliente, no la empresa
en sí misma.
Las empresas ya no sólo deben basarse en añadir valor (sobre otra

empresa de la misma cadena. Es decir, fijar una posición estática en la
18
No quiere decir que los análisis históricos no sean un interesante input de información a valorar, pero no deben ser el
centro donde pivotar la estrategia empresarial y el desarrollo de las innovaciones.
17
Canarias 2007-2013.
cadena de valor), sino en reinventarlo. Las empresas no pueden crear el

valor por separado, sino que deben interrelacionarse con el resto de
agentes para co-producir el valor en el sistema. Esto implica un cambio
radical de los roles y de las relaciones entre los agentes que deben estar
en constante búsqueda de la mejora continua y la adaptación a los
clientes. Y esto implica también una capacidad y necesidad de
innovaciones continuas en el propio sistema.
Esto implica que no siempre son las empresas las que generan
necesariamente las innovaciones, sino que éstas surgen al conectar las
propuestas nuevas de valor de las empresas en un ecosistema
innovador. En entornos abiertos propios de la nueva Sociedad, los
ecosistemas innovadores se comportan como Sistemas Adaptativos
Complejos (Ishimatsu, H., Sugasawa, Y., Sakurai, K., 2004). Esto quiere
decir que, aunque no se puede eliminar la complejidad, si que se puede
aprovechar si se conocen las dinámicas. Para ello, siguiendo una
analogía con los procesos biológicos, podemos describir dos
posibilidades de generación de ideas susceptibles de convertirse en
innovaciones en el mercado (Ishimatsu, H., Sugasawa, Y., Sakurai, K.,
2004) a las que se conoce como “innovación-semilla”:
 Reproducción. la “innovación-semilla” del tipo reproductivo puede

entenderse como el resultado de la interacción entre ideas, nociones,
conceptos, tecnologías, etc. que las personas ya poseen, y serían
hasta cierto punto predecibles y estimuladas por un entorno de libre
discusión, organigramas planos, diversidad de background cultural y
académico de los empleados y movilización de los recursos
humanos.
 Mutación. la “innovación-semilla” basada en la mutación, se sustenta
en los descubrimientos accidentales o en resultados no

18
Canarias 2007-2013.
intencionados (serendipia), es por tanto impredecible y estimulada

por entornos tolerantes al fracaso, con estilos ejecutivos de prueba y
error y aproximaciones heurísticas.
De esta forma, en un modelo basado en la Innovación Abierta, las

innovaciones bottom-up que nacen de forma emergente (por mutación)
son más exitosas que las innovaciones planificadas top-down (Freire19,
2006). El mismo autor, responsable de la Cátedra de Economía Digital
de la Escuela de Negocios EOI, comenta que “es más efectivo diseñar
sistemas abiertos, en su código20 y en sus usos, que permitan la
experimentación continua por los usuarios y por las empresas que
utilizar planes de negocio a priori como guía exclusiva e inalterable en el
desarrollo de negocio” (Freire, 2007a).
Por lo tanto, esta nueva Sociedad, con entornos abiertos que requieren
de adaptación permanente, han empezado a florecer nuevas técnicas de
innovación que nacen de la mezcla de otras disciplinas. En concreto,
una de las corrientes de metodología más actuales en relación a la
innovación es el pensamiento de diseño.
El pensamiento de diseño, que relaciona la forma de pensar (no de

diseñar objetos) y creatividad de los diseñadores con la gestión
empresarial, es una metodología de resolución de problemas y de
descubrimiento de oportunidades de innovación, aplicable a cualquier
ámbito que requiera un enfoque creativo, y que se basa en los
siguientes principios (Rey, 2009):
19
Freire, responsable de la Cátedra de Economía Digital de la Escuela de Negocios EOI, afirma incluso que en este
entorno “el mejor plan es no tener plan”
20
Se refiere a sus estructuras, recursos y capacidades organizativas, haciendo analogía al desarrollo de software
19
Canarias 2007-2013.
1. Empatía: una observación profunda, empática y multidisciplinar de

las necesidades de los usuarios, incluyendo las emociones.
2. Imaginación: la búsqueda “optimista” de soluciones inspirándose más
en la imaginación (“lo deseable”) que en el pensamiento analítico (“lo
posible”).
3. Experimentación: la visualización de posibles alternativas de solución
mediante la experimentación, el juego y la construcción de historias
visuales y sentidas (storytelling) en cooperación con los usuarios.
4. Prototipado colaborativo: el uso de técnicas de prototipado
colaborativo para generar modelos que ayuden a visualizar las
alternativas y validarlas en equipo.
5. Pensamiento integrador: la capacidad de integración y de síntesis de
los factores que afectan la experiencia de usuario, más allá del
producto y con toda su complejidad, en su interacción con el entorno
y la propia actividad que se busca innovar.
6. Aprendizaje iterativo: la iteración del proceso de observar-crear-
prototipar-validar cuantas veces sea necesario, para aprender en
cada paso, hasta encontrar la mejor solución, partiendo del principio
de que la innovación es también un ejercicio de ensayo-error.

20
Canarias 2007-2013.
Fuente: Rey (2009)
Un caso concreto de serendipia es el descubrimiento fortuito por los

investigadores de NEC, de los nanotubos de carbono. Después de siete
años intentando verle aplicación, decidieron abrirse a otros actores
externos y compartir su descubrimiento. Este hecho, permitió desarrollar
una pila de combustible, que finalmente se ha integrado en los
ordenadores NEC (uno de los negocios principales de NEC), dando una
mejora sustancial sobre la duración actual de las baterías de litio.
Uno de los casos empresariales más nombrados de gestión adaptativa y

constelación de valor es IKEA. La capacidad de modularización de todo
el proceso productivo de IKEA, que termina con un “hágaselo usted
mismo”, permite que el contacto de los productos de IKEA con los
propios usuarios, construya marcos de utilidad y valor distintos,
adaptados a cada cliente.

21
Canarias 2007-2013.
2.2. Nuevas habilidades y competencias
A continuación, describiremos algunas de las principales habilidades y

competencias que conforman la cultura digital actual, y que permite a las
personas enfrentarse a la nueva Sociedad.
2.2.1. Conectar
En este escenario abierto que hemos descrito, la principal habilidad y
competencia es saber conectarse: las personas que estén
desconectadas perderán oportunidades a innovar y ser competitivos en
la nueva Sociedad.
Y estar conectados no se simplifica con “tener Internet” o tener “banda

ancha”. Ese indicador, útil en la primera fase de nacimiento de Internet,
es excesivamente corto para describir la actual “brecha digital”:
aquellas personas que no saben conectarse con otros y con la
información, para poder desarrollar ventajas competitivas. La brecha
digital tiene más que ver con el uso y la intensidad (cultura digital) que
con la edad y el acceso a las tecnologías (Freire, 2007b). Entender esta
diferencia y realidad, nos puede dar pistas de por qué la transformación
que se ve ya en algunos sectores económicos (como el software, la
música,…) aún tardan en desarrollarse en otros: los puestos de poder y
decisión están en manos de personas “desconectadas”, que se conocen
como “élites desconectadas”.
El énfasis en la importancia de conexión como generador de

conocimiento impacta de lleno en los modelos de aprendizaje de las
personas. En esta situación, ha venido a llamarse “Conectivismo21”
(Siemmens, 2005) el nuevo modelo donde el individuo aprende gracias a
su red de conexiones, y tiene los siguientes principios:
21
Ver el siguiente video: http://dotsub.com/view/41f08de7-68dc-4365-af4c-5733f565b9e1
22
Canarias 2007-2013.
 El aprendizaje y el conocimiento yacen en la diversidad de

opiniones.
 El aprendizaje es el proceso de conectar nodos o fuentes de
información.
 No sólo los humanos aprenden, el conocimiento puede residir
fuera del ser humano.
 La capacidad de aumentar el conocimiento es más importante que
lo que ya se sabe.
 Es necesario nutrir y mantener las conexiones para facilitar el
aprendizaje continuo.
 La habilidad para ver las conexiones entre los campos, ideas y
conceptos es primordial.
 La información actualizada y precisa es la intención de todas las
actividades del proceso conectivista.
 La toma de decisiones es en sí misma un proceso de aprendizaje.
Escoger qué aprender y el significado de la información entrante
es visto a través de la lente de una realidad cambiante. Es posible
que una respuesta actual a un problema esté errada el día de
mañana bajo la nueva información que se recibe.
Una de las principales herramientas para conectarse son las Redes

Sociales, que permiten conectar a otras personas siguiendo las
conexiones propias (“amigos de mis amigos”). Las herramientas en sí
mismas son meros instrumentos: el valor y utilidad depende de cada uno
y el enfoque que le dé. A continuación, introducimos tres de las mismas
que son de especial interés y utilidad.
 Facebook22. Es la principal Red Social de Internet, donde las

personas comparten su información, fotos, videos,…con sus
22
facebook.com
23
Canarias 2007-2013.
“amistades”. Aunque nace con vocación universitaria, se ha

convertido en un “universo”23 propio que aporta utilidad para
conectarse.
 LinkedIn24. Es una Red Social enfocada a los profesionales25. Es

una herramienta muy interesante para generar espacios de
trabajo y conexión, así como para localizar perfiles profesionales
de valor para cada uno.
 Xing26. Es una Red Social similar a LinkedIn, con gran

penetración en Alemania27.
2.2.2. Compartir
Muchas de las ventajas de la nueva Sociedad nacen con la capacidad

de compartir. Sin duda, una habilidad que “cuesta” a muchas personas y
empresas, sobre todo cuando venimos de un modelo donde las ventajas
se lograban precisamente en lo contrario: proteger al máximo la
información y conocimiento de cada uno.
Existen sectores donde esta característica está irrumpiendo claramente

y transformando las dinámicas sectoriales por completo. El fenómeno
P2P (Peer-To-Peer), analizándose desde su trasfondo real, implica que
muchas de las nuevas relaciones económicas se van a desarrollar “entre
iguales”. Y eso requiere dominar esas nuevas dinámicas, para que el
potencial de compartir no impacte negativamente en nosotros, sino que
23
250 millones de usuarios, a 16 de Julio de 2009
24
linkedin.com
25
42 millones de usuarios, a 4 de Julio de 2009
26
xing.com
27
8,3 millones de usuarios (a 30 de Septiembre de 2009) de los que 3,6 millones son de habla alemana
24
Canarias 2007-2013.
logremos sacar modelos de negocio e innovaciones que pivoten en

ventajas competitivas que nacen del compartir.
Uno de casos más significativos de lograr utilidades compartiendo es la

Wikipedia. Ésta es una enciclopedia, escrita por los usuarios28, que se
ha convertido en la fuente de información más usada
La habilidad de poder sacarle beneficios al compartir implica saber

“ordenar la información”. Cuando vamos a una biblioteca a buscar un
libro, éste tiene algunos descriptores clave (Humanidades, Economía,
Derecho,…) que ha marcado un responsable en base a una clasificación
predefinida29. Cuando la cantidad de información que se comparte no
tiene a un solo responsable ni una clasificación predefinida, “ordenar”
esta información se hace complicado. Por eso, en Internet se habla de
“categorizar” en vez de clasificar, siendo el instrumento que se utiliza
para ello, las llamadas “etiquetas” (tags). Todos los usuarios, al
compartir, pueden categorizar todo tipo de información poniendo
etiquetas a los contenidos. Y es ese el que permite “compartir”. Es lo que
se conoce como “folksonomía30”. La etiquetación es una de las
herramientas fundamentales para generar conexiones de valor.
A continuación, introducimos varias herramientas muy potentes para

compartir contenidos:
 Del.icio.us31. Es una herramienta que te permite guardar,

etiquetar y comentar páginas Web, como si fuera el “favoritos” del
ordenador. La diferencia es que está alojado en la Web, y puedes
acceder al mismo desde cualquier ordenador. Pero, sobre todo, la
28
Cualquiera puede crear un artículo y/o editar uno existente.
29
Lo que se conoce como taxonomía
30
Clasificación gestionada por el “pueblo”
31
del.icio.us
25
Canarias 2007-2013.
gran ventaja es que puedes compartir con tu red (otros usuarios

con los que te conectas y sigues) lo que has guardado.
 Wiki. Los wikis son páginas Web que pueden ser editadas por
distintas personas a la vez. El caso más conocido es el
anteriormente citado de la Wikipedia, pero existen herramientas
como MediaWiki32, DokuWiki33,…que permiten que cualquiera
pueda crearse un wiki, con el objetivo que desee, y compartirlo.
 Slideshare34. Es una plataforma donde se comparten

presentaciones (tipo power point, pdf,..). Es un espacio excelente
para encontrar material muy bueno y, a la misma vez, difundir el
de uno. Es muy usado por académicos, consultores,…algo que
parece chocar a los principios tradicionales de esas profesiones,
donde se protegía su conocimiento como el principal recurso de
valor. Cada vez se observa que liberar el conocimiento, permite
obtener una notoriedad y difusión que luego cada uno lo capitaliza
como mejor entienda.
 Youtube35. Es una plataforma donde se comparten videos

subidos por los propios usuarios. Se ha convertido en el segundo
buscador más utilizado, lo que denota la importancia que el video
y los multimedia están teniendo cada vez más en la Economía de
la Atención.
32
mediawiki.org
33
dokuwiki.org
34
slideshare.net
35
youtube.com
26
Canarias 2007-2013.
 Flickr36. Una herramienta como las anteriores, pero orientado a

compartir fotografías. Es un lugar donde se pueden encontrar
imagénes de una calidad artística excelente y es, al igual que
ocurre con Youtube, un buscador en sí mismo.
2.2.3. Filtrar
En los nuevos entornos abiertos, seleccionar lo que es “bueno” o “malo”,

“mejor” o “peor”, “válido” o “erróneo”, no lo marca una persona o
empresa. Es una habilidad inherente de cada uno, que tiene la
capacidad de filtrar. Cómo hacer esos filtros y qué herramientas o
parámetros emplear, depende de cada uno. Cuando uno comienza en
las nuevas dinámicas, se “deja aconsejar” por los filtros estandarizados
(buscadores,…), pero en la medida que uno va desarrollando
habilidades propias de la cultura digital, va adquiriendo otras formas de
desarrollar los filtrados, muchos más personalizados y de mayor valor.
A continuación, describimos las principales formas de desarrollar un

filtrado:
 Buscadores. Responden al formato tradicional de una respuesta

igual para todos, aportada, en este caso, por un algoritmo.
Normalmente es un buen instrumento para comenzar a abordar
un problema del que no se conoce mucha información de
antemano, sobre todo usando la herramienta “avanzada” que nos
ofrece la mayoría de los mismos. Algunos buscadores:
o Genéricos: Google, Yahoo, Bing
o Blogs: Google Blog Search, Technorati37, Bloglines,
Twingly38
36
flickr.com
37
technorati.com
27
Canarias 2007-2013.
o Noticias: Google News, Wasa live39

o Microblogs: Twitter Search40, Crowdeye41, Twingly
 Filtros sociales. Al igual que los buscadores, aportan una única

solución igual para todos los usuarios, pero ésta se crea de forma
social por los propios usuarios, en vez de por un algoritmo. Es
decir, las personas aportan información que es la que construye el
posicionamiento de una información para ser filtrada o no. En
España, la plataforma más conocida es Meneame42, que se ha
convertido en un amplificador muy fuerte de ciertos tipos de
noticias. Las noticias que son seleccionadas por Meneame por
votación de su propia comunidad, normalmente alcanzan un pico
de visitas que no se consiguen por otros medios. A nivel
internacional, la plataforma de filtros sociales más importante es
Digg43.
 Redes de contactos. Es la forma propia de filtrar y acceder a la

información de valor y personalizada a cada uno: a través de las
redes personales de contactos. La asociación de contenidos
relacionados a personas o a opiniones de personas, nos permite
poder discernir y filtrar de una forma lo más personalizada.
Prácticamente, todas las herramientas actuales que hemos
comentado, contienen de forma subyacente una red social, que
permite conectar y filtrar con ella las soluciones.
38
twingly.com
39
wasalive.com
40
search.twitter.com
41
crowdeye.com
42
meneame.net
43
digg.com
28
Canarias 2007-2013.
2.2.4. Prescribir
Las prescripciones forman parte del filtrado “proactivo” de los usuarios.

En un entorno abierto, donde se comparte y se necesita filtrar, la
capacidad de prescripción de los usuarios es determinante. Muchas
plataformas se basan en agregar prescripciones de usuarios, siendo ese
el valor que se ofrece.
Por ejemplo, Amazon44 es una plataforma que desarrolla su modelo de

prescripción de productos basados en las opiniones y valoraciones de
los consumidores. Lo mismo sucede con la mayoría de los portales de
reservas turísticas (como Tripadvisor45 o Booking46), que incluyen las
opiniones y valoraciones como un indicador de alto valor.
Uno de los principales impactos de la prescripción es el reenvío de mails

o invitaciones de amigos, que dan el fenómeno de viralidad 47 tan
característico de este escenario.
Aquellas personas mejor conectadas y con gran reputación, serán

capaces de prescribir contenidos de una forma más exitosa
2.2.5. Crear
Generar contenidos e información nueva, que pueda ser usado por

otros, es un valor determinante. Si bien todas las habilidades anteriores
tienen intrínsecamente la capacidad de crear, hemos querido resaltarla
por ser una característica propia de las personas que mejor se adaptan a
la nueva sociedad.
44
amazon.com
45
Tripadvisor.com
46
Booking.com
47
Cuando un contenido se difunde rápidamente de forma exponencial a través de las redes
29
Canarias 2007-2013.
Por no incluir las plataformas ya comentadas, vamos a describir dos

opciones que no pueden faltar:
 Blogs. Son Webs muy sencillas de crear y administrar, donde se

genera contenido cronológico. Se puede usar de forma personal o
corporativa. Los blogs han permitido que la generación de
contenidos se haya hecho inmensa, permitiendo que cualquier
persona pueda narrar noticias y escribir artículos de opinión,
antes sólo reservado a los medios de comunicación tradicionales.
Las plataformas más importantes para crear blogs son Blogger48 y
Wordpress49.
 Microblogs. Son plataformas que permiten la creación de

microcontenidos (140 caracteres), de una forma muy ágil y rápida.
Se ha convertido en un fenómeno, por su facilidad de narrar y
crear contenidos desde cualquier parte, al poder ser usada a
través de móvil. Las plataformas más importantes son Twitter 50,
Plurk51 y Tumblr52.
Cuando una persona es sumamente activa en Internet, como hemos

visto, es capaz de generar una cantidad de información propia y una
necesidad de control muy alta.
A la secuencia de información que una persona emite en la Red se le

conoce como Lifestream. De forma similar, se ha venido a llamar
Brandstream a la información que desprende una empresa en la Red.
48
blogger.com
49
wordpress.com
50
twitter.com
51
plurk.com
52
tumblr.com
30
Canarias 2007-2013.
Las principales plataformas que permiten gestionar los streams son

FriendFeed53, Lifestream54 y el mismo Facebook.
En el caso práctico, veremos cómo gestionar y monitorizar toda la

información, que es el principal reto para empezar a trabajar en Red.
2.2.6. Remezclar
Una de las características de la Sociedad Red, y de un escenario abierto

de abundancia, es la capacidad de generar contenidos a raíz de la
combinación de otros: la remezcla.
La continua reutilización de información o contenidos, para usos distintos

a los que fueron propuestos, es una dinámica que incita fuertemente a la
innovación permanente. Para ello, se requieren retos como los de la
propiedad intelectual, donde existen un concepto de licencias adaptadas
a este escenario: Creative Commos. Las licencias Creative Commons
pretenden, desde la legalidad, aportar un nuevo marco legal que no sea
una barrera a la creatividad e innovación. Estas licencias permiten,
respetando siempre la propiedad intelectual del creador, desarrollar
obras derivadas con o sin ciertos tipos de restricciones55.
Desarrollar un escenario que permita la capacidad de remezcla, será

uno de los objetivos de aquellas empresas o regiones que se posicionen
como innovadoras y creativas. Y saber trabajar en ese escenario, uno de
los retos de los profesionales.
Uno caso interesante de saber adaptarse, lo ha llevado a cabo el grupo

musical Radiohead56, con su último CD. En un momento donde a los
clientes, el concepto de CD les aporta menos valor y prefieren la compra
53
fiendfeed.com
54
lifestream.fm
55
Para más información: creativecommons.org
56
Ver radioheadremix.com
31
Canarias 2007-2013.
de singles, el grupo ha sabido hacer un planteamiento innovador y que

enfoca claramente la tendencia: han elaborado pistas independientes
para que los propios usuarios crearan, remezclándolos, el propio single.
Es decir, han bajado un nivel más de agregación “predefinida” (en este
caso, el single lo han dividido en pistas, cuando anteriormente el CD se
había dividido en singles) para que sean los usuarios los que las
remezclen y creen el tema.
Open Source Cinema57, es una iniciativa que permite la remezcla de

videos con otros usuarios. Ya se han dado casos de éxito de películas
exitosas desarrolladas bajo Creatice Commons. Por ejemplo, Elephants
Dreams58 fue la primera película de animación, cuya comunidad en
Internet anticipó el dinero para que se pudiera producir el DVD que luego
comprarían. Al poco de salir, ya se dieron casos de películas que se
hicieron remezclando la original59, cosa que no hizo más que aumentar
la popularidad de la primera.
Wreck a Movie60 es otra iniciativa de una comunidad creadora y

productora de películas de bajo coste, donde sus usuarios proponen
proyectos y de forma colaborativa se llevan a cabo. De ahí salió la
película Star Wreck61, que tuvo notable éxito en la Red.
La industria del software es un sector que claramente va por delante en

esta tendencia, siendo cada vez más, lo normal, desarrollar software
remezclado. Pero esto no sólo es cosa de los Software Libre o Abiertos,
sino que se va más allá con los llamados “mashups”, que son remezcla
de varias piezas de distintas plataformas. El caso más sencillo de ver:
google maps. La estrategia de Google de enfocarse y sacar ventajas
57
opensourcecinema.org
58
orange.blender.org
59
orange.blender.org/blog/creative-commons-remix
60
wreckamovie.com
61
starwreck.com
32
Canarias 2007-2013.
competitivas en un sector de remezclas, ha hecho que su apuesta por el

desarrollo de Google Maps se haya convertido en un estándar para
cualquier aplicación que quiera desarrollar algún tipo de georeferencia.
Es decir, Google ha desarrollado una estrategia para que remezclen
sobre su software, llegando a un sin fin de aplicaciones, adaptaciones e
innovaciones que de otra forma nunca hubiesen llegado.
Por último, otro concepto muy útil son los widgtes, que son piezas de
una Web que se implantan en otra. El caso más habitual: los videos de
Youtube, que se permiten visualizar en otras webs. De esta forma, se
crean webs que simplemente son una agregado de remezclas de
distintas piezas de otras.
3. Los Clusters como estructura de palanca para la transformación a la

Sociedad Red: el caso del Cluster del Turismo de Canarias.
Una vez visto las características que la nueva Sociedad está emergiendo,
debemos analizar cómo las empresas y regiones pueden dar pasos hacia
ese modelo. Indudablemente, desde el empuje y la acción individual pero,
también, se requieren de acciones colectivas.
La nueva Sociedad necesita de nuevos modelos organizativos, de ese

nuevo espacio que permita a las personas desplegar las habilidades y
competencias que las van a hacer competitivos e innovadores. En definitiva,
se necesita innovar en gestión: “la innovación en gestión es aquella que
surge en los principios y procesos de gestión y que, en última instancia,
genera un cambio en lo que hacen los directivos y en la manera en que lo
hacen. Es algo distinto de la innovación operativa o en procesos, ya que
ésta es la manera en sí de trabajar para conseguir resultados” (Mol y
Birkinshaw, 2008; Birkinshaw, Hamel y Mol, 2008).
33
Canarias 2007-2013.
Aunque no es sencillo delimitar cuándo se está ante una innovación en

gestión, podemos establecer cuatro criterios para decidir si algo es
realmente una innovación en gestión (Mol y Birkinshaw 2008):
 Una innovación en gestión cambia la manera de trabajar de los

directivos: conduce directamente a nuevas prácticas y procesos de
gestión.
 Una innovación en gestión es algo nuevo en relación con las

prácticas más recientes. Es decir, algo nuevo en relación con las
prácticas al uso, aparece en el mercado sin ningún precedente
conocido.
 Una innovación en gestión exige una puesta en práctica: no vale

sólo tener ideas, sino que hay que explotarlas.
 Una innovación en gestión se asume para ampliar los objetivos de

la compañía: debe centrarse en solucionar problemas de gestión
concretos, ya que no es un fin en sí misma.
Para impulsar la transformación y desarrollar un escenario óptimo para los

modelos abiertos, se necesita innovar en gestión en la propia dinámica
sectorial. Es decir, la organización de los propios actores que conforman un
sector. Y la puesta para ello son los Clusters: “concentraciones
(agrupaciones) geográficas de compañías interconectadas, suministradores
especializados, proveedores de servicios, empresas en industrias
relacionadas e instituciones asociadas en campos concretos e
interrelacionados que compiten pero también cooperan”62(Porter, 1998).
62
En este sentido se entienden como clusters naturales las agrupaciones que existen en un determinado sector, sin
que hayan sido incentivadas con iniciativas puntuales para potenciarlas.
34
Canarias 2007-2013.
Canarias ha apostado por una política de Clusters para impulsar la

transformación de su modelo económico, siendo el principal63 el Cluster del
Turismo de Canarias64. Éste, se ha conformado como el espacio de
relación del sector turístico canario, desde un nuevo enfoque adaptado a la
Sociedad Red. En definitiva, el Cluster del Turismo es el impulso para
transformar ese espacio necesario para la conexión de los modelos abiertos
que en el turismo van a permitir el desarrollo de forma emergente y
permanente de agrupaciones innovadoras, como clubes de producto, que
impacten en la reinvención de los modelos de negocio. Es lo que se ha
llamado Turismo Líquido65(William, 2009).
La siguiente imagen ilustra el esquema de cómo se conforma el Cluster del

Turismo, a través de la conexión horizontal de los distintos actores. Por un
lado, las instituciones tradicionales. Por otro, las empresas turísticas. Y por
otro, la Comunidad, conformada por conectores que ejercen la labor de
dinamización de la innovación en el sector. La combinación de todas ellas,
impulsan las acciones conjuntas, de forma dinámica y sinérgica entre todos,
que como último objetivo deben enfocarse a exportar el conocimiento
resultante, transformando el modelo turístico desde el binomio
turismo+construcción al turismo+conocimiento.
63
Siguiendo el ranking del Observatorio Europeo de Clusters: clusterobservatory.eu
64
Que ha obtenido la Medalla a la Excelencia Turística de Canarias 2009 en materia de innovación
65
En analogía a la propuesta de Sociedad Líquida de Baumman
35
Canarias 2007-2013.
Fuente: clusterturismo.com
4. Caso práctico: Cómo gestionar y monitorizar la información abundante

en Internet: RSS y Netvibes
Con esta imagen resumimos y mostramos, de una forma muy ilustrativa, la

cantidad de plataformas importantes que existen en Internet generando
información.

36
Canarias 2007-2013.
Fuente: theconversationprism.com
Pero, seguro que la mayoría se estarán preguntando, ante esta situación,

¿cómo podemos gestionar esa abundancia, sin desistir en el intento?
El “secreto” está en saber gestionar y monitorizar la información más

interesante para cada uno. Como todo, es cuestión de práctica y poner en
marcha las habilidades de filtro, pero para empezar, es preciso poner un poco
en orden la gestión de la información.

37
Canarias 2007-2013.
Para ello, trabajaremos este caso práctico con el concepto de RSS, que se
simboliza con la “pastilla naranja” que mostramos a continuación.
RSS, que aparece prácticamente en todas las páginas Web, indica que una
página Web permite que su contenido sea mostrado, en tiempo real, en otra
página Web. A estas últimas páginas Web, que agregan y leen los contenidos
de las primeras, se les conocen como lectores o agregadores de RSS. Éstos
agregadores, actúan en muchos casos como monitores, al poder clasificar y
ordenar la información y contenidos de distintas fuentes.
En este caso práctico, trabajaremos con el agregador Netvibes, por su sencillez

de uso, por su capacidad visual y por disponer de una parte pública que es de
interés para trabajar con ella las empresas.
La siguiente imagen corresponde con el Monitor RSS66 del Cluster del Turismo
de Canarias, que agrega gran parte de la información y contenidos que se
muestran en Internet con el nombre de cada una de las islas.
66
netvibes.com/clusterturismo
38
Canarias 2007-2013.
Ejercicio: Crea tu propio Monitor en Netvibes que incluya:
 Una pestaña que se llame “Prensa Canaria”, y que muestre los

contenidos de todos los periódicos del archipiélago.
 Una pestaña con búsquedas en blogs sobre ti.
 Una pestaña con las búsquedas de videos y fotografías del nombre de
tu ciudad.
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Pérez Martell, E. Universidad de Las Palmas de Gran Canaria (en depósito)
6. Autores
Edu William
Empresario e investigador.
Tourism Revolution Ecosystem
Jordi Estalella
Empresario y consultor
Tourism Revolution Ecosystem
41
Canarias 2007-2013.

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MÓDULO III.

INNOVACIÓN EN UNA SOCIEDAD

Edu William Secin

Jorge Estalella Limiñana

Proyecto de la Agencia Canaria de

Este módulo pretende familiarizar al alumno con las nuevas tendencias en

Durante el temario, iremos introduciendo brevemente nuevos conceptos que el

Se trata de que el propio estudio, permita al alumno interrelacionarse y poner

Proyecto de la Agencia Canaria de

Los objetivos que se persiguen en este módulo son:

 Poner al alumno en el nuevo contexto emergente que nace de la

Proyecto de la Agencia Canaria de

Proyecto de la Agencia Canaria de

Los cambios tecnológicos y sociales no son ajenos a las nuevas dinámicas en

Describiremos cada concepto, de una forma muy sencilla y útil, dando

2. Nuevo escenario: de la Sociedad Industrial a la Sociedad Red

Las dinámicas actuales de los sectores económicos y de la gestión de

 Estandarización: la oferta presenta características iguales para todos

Proyecto de la Agencia Canaria de

 Rígido: la oferta presenta características casi inamovibles ideadas para

Los modelos de empresa en el modelo industrial, buscaban la máxima

Y a la misma vez que disminuye la capacidad competitiva de los modelos “en

Proyecto de la Agencia Canaria de

En este módulo, comentaremos las nuevas características de esta Sociedad y

2.1. Nuevos estándares en Red

Nos referimos, cuando hablamos de los Nuevos estándares en Red, a las

2.1.1. Innovación Abierta

El concepto de Innovación Abierta (Chesbrough, 2003) es uno de los

La Innovación Abierta (IA) postula que la innovación no sólo se

de la misma, sino que debe nacer de las relaciones con el exterior. En

En este sentido, para la IA los departamentos de I+D no tienen la

El paso de un modelo de innovación cerrada (propia de la Sociedad

Ilustramos las características antepuestas de ambos modelos que

En este entorno de IA, conceptos como los de co-creación y la

A continuación, describimos algunos casos muy conocidos de empresas

 Procter & Gamble. Es posiblemente el ejemplo más paradigmático.

ha desarrollado una comunidad donde permite a clientes y

El concepto de abundancia proviene de la capacidad ilimitada de

El modelo propio de la Sociedad Industrial, generó actores intermedios

En este sentido, es interesante destacar el concepto de la “larga cola”

que generen escasez en el mercado -es decir, que eliminen opciones

Fuente: Anderson (2004)

En este escenario de abundancia, el recurso más valioso es la atención:

el freno a este modelo), el tiempo de las personas se convierte en el

Trabajar cómo generar atención y no cómo generar escasez, es el gran

Por un lado, vemos como Google ha desarrollado un procedimiento para

Innovar requiere pensar diferente. Cuando hablamos de la orientación

Sobre la importancia de la diversidad en la innovación, se utiliza un

Esto implica que es en el cruce de disciplinas, de formas de pensar y ver

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PENSAMIENTO VERTICAL PENSAMIENTO LATERAL

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2.1.4. Gestión Adaptativa

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