DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS INSTITUCIONALES

Blejmar, Bernardo. Novedades educativas Nº 52. Bs.As. 1995

Nuestra intención es pensar concretamente en algunos de los conceptos que trabajamos en el
momento de elaborar diseños para proyectos institucionales.
Comenzaré por brindar una definición posible de proyecto: “es un emprendimiento único, no repe-
titivo, con inicio y fin bien determinado, formalmente organizado, que congrega y aplica recursos,
definiendo resultados, objetivos preestablecidos”. Esta es una definición como cualquier otra, que
apunta a un tema central: cualquier proyecto del que hablemos rompe un statu quo determinado.
No hay proyecto institucional que tenga sentido si no produce un cambio en los hechos en forma
determinada.
La problemática del cambio y del proyecto están absolutamente ligados, con un problema adicio-
nal: respecto al cambio podríamos pensar que es mucho más fácil hablar del cambio que provo-
carlo.
Valga la pena un pequeñísimo relato: “ hay un hombre negro que, en algún momento, se encuen-
tra con Dios. Él tiene algún tipo de pensamientos acerca de por qué es como es. Entonces se pro-
duce el siguiente diálogo. Se mira la piel, los brazos y, observando a Dios, le dice:
- Yo tengo una pregunta para hacerle: ¿por qué tengo estos brazos y esta piel tan negra?
- Muy sencillo - dice Dios - , en realidad vos naciste en Africa, donde hay un sol terrible, la única
manera que uno tiene para defenderse del sol es con una piel que pueda resistirlo.
- ¿Pero por qué tengo el pelo tan mota?
- Lo mismo: naciste en Africa, donde hay fieras, te pueden llegar a correr, la manera que tenés
para esconderte sería detrás de algunos matorrales y, para eso, tu pelo te viene perfecto.
- La verdad es que no lo había pensado así. Pero mis piernas... son larguísimas.
- Lo mismo: naciste en Africa y si te corren las fieras ... tus piernas son para correr lo más rápido
posible.
- Si, es verdad. Entiendo lo de la piel. Entiendo lo del pelo. También lo de las piernas, pero tengo
una última pregunta: ¿Qué hago yo aquí, en Nueva Jersey?
Con el cambio muchas veces nos pasa eso: uno está armado, pensado y programado para ver las
cosas de un modo determinado. Si recorriéramos los últimos años de esta pequeña historia que
todos vivimos, notaríamos que no fue pensada para un escenario determinado y, de repente, co-
mo si pasáramos de Africa a Nueva Jersey, ahora todo es otra cosa. Uno tiene todas las herra-
mientas para Africa: ¿pero son las mismas que necesita para Nueva Jersey?. este es el dilema del
hombre de color. Y es parte del dilema de todo tema de cambio. Es más fácil pensarlo que hacerlo
y eso requiere fundamentalmente algunas habilidades - que vale la pena desarrollar - a la hora de
pensar en proyectos institucionales.
A veces, para entrar en un proceso de cambio hace falta dejar a un costado aquello que uno tiene,
generalmente, “muy agarrado”, para poder dejar algún espacio a las cosas que quiere o piensa
que puede incorporar. El único problema que tenemos es que cada vez nos cuesta más
dejar lo que tenemos y, por el contrario, lo agarramos más fuerte. Esto nos sucede no
sólo físicamente, sino intelectual y afectivamente. En eso se centra el drama del cam-
bio. Todo proyecto, entonces, está directamente vinculado a una problemática de
cambio.
PARA PENSAR LA REALIDAD DE CAMBIO
Humberto Maturana hablaba de “distinciones”, de poder distinguir algo de lo otro, que remite no
sólo a un problema lingüístico, sino de operación cotidiana. Si no tuviéramos esas distinciones, no
podríamos describir, explicar, movernos u operar.
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Cuando en la administración decimos que hay un problema financiero y no económico, hacemos
una distinción que nos sirve para entender si éste requiere de mucha o poca urgencia.
Se ha comprobado que la gente que esquía tiene once distinciones posibles respecto d ela nieve,
mientras que cuando yo veo nieve, lo que veo es nieve blanca, igual, no veo once tipos diferentes.
Los esquimales llegaron a tener veintiocho distinciones de nieve.
La pregunta que sigue es ¿para qué les sirve?. La respuesta es sencilla: para vivir. Porque si no
tuvieran esas distinciones no podrían saber por dónde caminar y por dónde no. dónde construir su
hogar y dónde no. A mí no me sirven ni tampoco me son útiles, pero para ellos son vitales.
Lo interesante es que todos tenemos distinciones en un campo de acción determinado, lo
cual nos hace conocedores en algunas situaciones e ignorantes en la mayoría de ellas. El problema
es que cuando no sabemos lo que no conocemos, la ignorancia se transforma en ceguera.
Trabajaremos con algunas distinciones en el ámbito de proyectos institucionales, con la idea de
que las distinciones no solamente sirven a los efectos de entender, sino también de operar.
Una distinción clave para la educación y para el trabajo institucional es la que existe entre cono-
cer y opinar.
Imaginemos la siguiente situación: una persona que viaja en avión, se sienta cómodamente en su
asiento y, de pronto, le dicen: “Les habla el piloto, en realidad nunca manejé un avión, pero tengo
algunas opiniones acerca de cómo manejar aviones”. ¿Cuál sería la reacción esperada?
Les sugiero otra situación: la persona sube a otro avión y escucha a un piloto que está en un nivel
diferente, que dice: “no es que tenga opiniones. Sé mucho acerca de cómo manejar aviones, me
he leído todos los libros que hay sobre el tema. No he manejado ninguno, pero me las sé todas”.
¿Cuál sería en este caso la reacción?
Hay algo que distingue - especialmente en al ámbito institucional - una opinión de un conocimien-
to. Conocer tiene que ver con un campo de práctica y de operación. Yo le reconozco un saber al
cirujano cuando hace cirugía.
Será otro tipo de conocimiento el que pueda tener en la exposición como docente, pero es en la
operación, en un dominio determinado, en donde aparece este conocer.
El problema, especialmente en nuestra deriva cultural argentina, es que la relación y la diferencia
entre opinar y conocer tiene fronteras bastante débiles, especialmente en algunos ámbitos.
No tenemos ninguna duda al diferenciar el término conocer del término opinar cuando se trata de
un piloto de avión, un médico, un dentista o un veterinario. Pero tenemos demasiado problema a
la hora de realizar esta diferenciación cuando nos referimos a otras profesiones, por ejemplo las
que están ligadas a la situación de conducir o dirigir.
En general, uno piensa que dirigir es “cosa de sentido común y de opinión”, si no no se entendería
por qué el pasaje de un lugar de operación profesional es fácil de transformarlo en un lugar de
conducción institucional, como si este fuera un continuum.
Es cierto que hay puntos de cambio que hoy se están operando pero, hasta ahora, esta distinción
no existía en forma concreta.
Sin embargo, uno podría decir que Favaloro es un excelente cirujano pero no sé si es el mejor
rector de Medicina o el mejor director de un hospital.
Conocer y opinar es una distinción básica con la cual nosotros debemos seguir trabajando.
ALGUNAS DISTINCIONES EN EL ÁMBITO DEL PRYECTO INSTITUCIONAL.
Vamos a analizar un caso de diseño institucional, que puede o no tener que ver con la experiencia
de cada uno. Si así fuera, debo advertir que “cualquier parecido es pura coincidencia”.
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En realidad tiene relación con una escena que todos conocemos y que nos ocurrió hace muchos
años: la del Arca de Noé. Antes de la conocida Arca de Noé pasaron algunas cosas que queremos
relatar. El siguiente relato cuenta cómo se armó ese proyecto. Absalón intentaba generar una em-
presa para responder a los requerimiento del Creador, que quería “una nueva humanidad nacida
de un Hombre inteligente, práctico y con objetivos” porque no estaba contento con los hombres,
que peleaban entre sí y sólo defendían sus intereses personales, le adelantó sus planes respecto
del diluvio y le ordenó construir en cuatro meses un barco para él y su familia y colocar dentro una
pareja de cada ser vivo. Para ello, contrató a Noé, un “ingeniero naval”, que sería el “elemento
técnico” - según referencia el ingenioso cuento. Durante la historia surgen una cantidad de situa-
ciones disparatadas que devienen del afán de Absalón, presidente del proyecto, para tener una
gran organización. Esta ambición lo conduce a caer en una burocracia muy intensa, por la que
incluso llega a despedir a Noé. El mismo Noé, finalmente, con cinco compañeros, - a quienes en-
señó a cortar madera -, logró formar un equipo y botar el barco, frente a los ojos de Absalón que
lo vio pasar por el río mientras la lluvia comenzaba a caer.

ESTO ES UN PROYECTO Y ES UN EJEMPLO

Algunas personas pueden concluir, a partir de este relato, que se sobredimensionó la falta de eje-
cutividad en el hacer, la falta de capacidad de decisión, la importancia de la motivación y que se
perdió el objetivo final. Creo que por allí hay que comenzar cuando uno analiza un proyecto.
Tanto en el caso del barco, como en el de un proyecto, el tema central es hacia dónde voy.
Esta pregunta tan sencilla, en el armado de un proyecto es, a veces, lo que más rápidamente se
pierde.
Una distinción al respecto es la que dice; “Cualquier proyecto institucional (el de una organización,
una institución, una escuela) es una transformación que hacemos de una idea en un acto.” Y esa
idea tiene fundamentalmente dos direcciones que hay que tener claras: o resuelve un proble-
ma o crea una oportunidad. Si no está claro una cosa o la otra, el destino es muy parecido al
de este proyecto.

¿QUÉ QUIERE DECIR PROBLEMA Y QUÉ QUIERE DECIR OPORTUNIDAD?

En el inicio de un proyecto a veces uno se enamora de los objetivos del proyecto y no de lo que
quiere lograr con ese proyecto. Lo mismo ocurre con una organización, por eso subsisten muchas
organizaciones a pesar de no tener qué hacer. ¿Qué quiere decir resolver un problema? Para que
sea operativo un problema tiene que estar planteado en forma de una brecha entre dónde estoy y
dónde quiero estar.
Sólo puedo tener un problema operativo cuando tengo claridad sobre la brecha; puedo tener un
problema con el coche cuando me subo, coloco la llave y no arranca. Tengo claro que estoy en un
lugar, que quisiera estar en otro y que no puedo hacerlo. Tengo un problema con la silla cuando
me siento y se mueve; tengo un problema con la gente (que en realidad es un conflicto) cuando
quisiera que fuera de una manera y está siendo de otra.
La importancia de definir un problema en brecha es que puedo saber en qué medida las brechas
se acortan.. Muchas veces planteamos problemas no operativos. A eso le llamo quejas, que no es
lo mismo que “problemas”. Un problema se hace operativo y vale la pena resolverlo cuando tengo
planteado con claridad qué es y lo que pasa.
Decir que estamos mal económicamente no plantea un problema operativo, sino una emoción. No
digo que no sea real, pero con eso no puedo hacer nada. Sí puedo hacerlo cuando defino en qué
dominio estoy hablando, desde qué lugar estoy y hacia qué lugar voy. Porque el problema no es el
mismo para todos. Sin embargo muchas veces los formulamos como si todos participaran de lo
mismo. Por lo tanto, el problema se torna inoperativo.
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Resolver un problema es trabajar sobre algo que hemos percibido en un pasado. Un proyecto
puede estar destinado a resolver algo que hemos pactado y que ocurrió en el pasado. Existe una
diferencia entre un problema y una oportunidad: ésta no ocurrió; más bien es una hipótesis de lo
que puede ocurrir.
Un problema es algo pasado; tal vez no sepa qué hacer con él, pero lo conozco. La oportunidad es
algo que viene. En el mundo de los negocios la oportunidad aparece cuando alguien ve hacia el
futuro algo que hoy no existe y lo aprovecha.
En el mundo de nuestras relaciones educativas, sociales, existe el aprovechamiento de una opor-
tunidad cuando nosotros percibimos una situación que nos puede servir para un beneficio institu-
cional (acto del futuro). El problema es un acto instalado en el presente y que viene de atrás.
Muchas veces un problema es un excelente dispositivo para crear una oportunidad y el carácter de
oportunidad de cualquier liderazgo implica transformar problemas en oportunidades. Si se revisa la
propia experiencia práctica se encuentran excelentes ejemplos en los que los problemas se han
transformado en oportunidades de cierto crecimiento. Este es el ejercicio de proyectar.
El diluvio era un problema; la oportunidad podría ser trabajar en la creación del nuevo mundo.
¿Por qué le interesó a Absalón este proyecto del barco? Era una posibilidad de ser parte de una
historia de cambio total. Era una oportunidad y también resolvía un problema – supuestamente,
para el Creador -: dejar sin efecto una civilización que hasta entonces no era satisfactoria.
Problema y oportunidad definen la diferencia entre el planeamiento estratégico y los planeamien-
tos tradicionales. No empiezo por lo que quiero lograr en término de objetivos, sino por la fotogra-
fía de dónde quiero estar. Eso es la visión.
El objetivo señala un punto de partida desde dónde estoy hacia dónde quiero llegar. Lo que lla-
mamos visión ni siquiera es un objetivo, es, directamente, la escena de llegada.
Cada uno de nosotros, ¿tiene idea clara de dónde quiere estar dentro de cinco años? Esta pregun-
ta que muchas veces no nos formulamos, como desarrollo de proyectos personales, a veces nos
impide en el camino tomar la ruta correspondiente .
Si me pienso como un funcionario internacional, vale la pena que empiece a trabajar sobre las
cosas que supongo que le hacen falta a este personaje. Y la percepción va a ir dirigida para este
lado. Cuando estamos por alquilar un departamento o cambiar un coche:¿No comenzamos a ca-
minar por la ciudad y, de pronto, aparecen todos los carteles de alquiler?. Antes no los veíamos,
pero cuando colocamos este punto de percepción, ese mundo se nos viene encima. No es algo
mágico, en realidad uno enfocó para ese lado. La visión en un proyecto – adónde voy – es fun-
damentalmente lo que trae la energía hacia ese lugar.
La idea se traduce en una visión, en un sueño. Martin Luther King comenzó un discurso con una
famosa frase que quedó en la historia (en Washington frente al movimiento negro). Decía: “I have
a dream”. Yo tengo un sueño. Sin él era imposible mover lo que movió en Estados Unidos. Fue
histórico. Estoy seguro de que existen excelentes experiencias educativas que nacieron como un
sueño, que no es lo mismo que estar dormido. Vinicius de Moraes hablaba de ese hombre que no
necesitaba dormir para soñar, a eso me estoy refiriendo.
El sueño implica imaginar hacia dónde quiero ir y rompe – un poco – con el criterio de realidad.
Visión, sueño y deseo es lo mismo (para nosotros, no semánticamente); el deseo es aquello que
moviliza.
En el relato que hicimos hay un momento en el que Job – en el relato, secretario ejecutivo del
presidente, pregunta: “faltan cuarenta días para qué?”. Porque a partir de la mitad de nuestro
relato, la gente no sabía el para qué: no sabía acerca del diluvio.
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Acá hay una diferencia clave entre “ visión” y “visión compartida”. Si no puedo generar una
visión compartida en el ámbito organizacional que estoy, no importa cuán importante sea el sueño
o la visión: porque éste es sólo mío. No hay liderazgo sin líder. En nuestro modelo tenemos dema-
siados liderazgos y pocos líderes, cuando el liderazgo es un proceso y una función que involucra
una totalidad de espacios.
Respecto de la visión, la gente que trabaja en el arca puede tener, por lo menos, cuatro ideas
acerca de para qué está trabajando: para algunos está trabajando en el arca; para otros, es-
tán trabajando en un arca que tiene que navegar; para otros, tienen que trabajar para
la gente que van a ir en un arca navegando; para otros están trabajando para inaugurar
una nueva civilización. Adviértase las distintas intensidades en la motivación que pueden tener
estas frases.
Estas son las distinciones que definen si una visión es compartida o no. Cuando la gente trabaja
por el punto de la sola tarea que tiene, no tiene una visión compartida. La mayor parte de las ve-
ces – por supuesto, no todas – no es culpa de él. Cuando la gente está involucrada, no lo está en
el barco sino en el resultado de ese barco. Y cuando más hacia adelante es, mejor.
Algunas personas opinan respecto de este relato que “se burocratizó, se complicó, se sobredimen-
sionó el problema”. En general, como ya comenté, las instituciones y los proyectos empiezan a
fracasar cuando uno se enamoró del proyecto. Cuando esto sucede, uno deja de ver para qué
tuvo el proyecto. En un momento Absalón estuvo feliz porque tuvo 1.200 personas trabajando
para el proyecto. ¿Cómo no va a estarlo? “Alguien que dirige tantas personas tiene que ser un tipo
importante.” Cuanto más grande, cuanto más complejo, tanto más grande es el complejo. Po-
dríamos relacionar las 1.200 personas que trabajaban en el proyecto de Absalón y las cinco que
armaron el barco. No estoy hablando de reducción de personal sino, sencillamente, de qué pueden
hacer cinco personas que saben de qué se trata. No es magia, No es que resolvemos los proble-
mas del mundo, pero es un potencial clave, es una visión compartida. Saber para dónde vamos,
qué lugar ocupo en esta historia, qué tengo que ver con el proyecto general es un trabajo que no
se hace diciendo, sino que es una estrategia interna de un proyecto. Y los directores y los conduc-
tores habitualmente, en este capítulo, planifican todo. Para planificar qué hago con la gente para
que se asocie a esto, generalmente, es dar opinión como hay que hacer. Este es el punto de par-
tida.
En síntesis: en principio hay que tener el sueño, el deseo, el lugar hacia donde quiera
llegar, que fuerce la realidad. Si un proyecto no lo tiene, éste no tiene energía. En todo
caso será una forma de administrar la realidad, que no es lo mismo que liderar parte
de su modificación. Por lo tanto, vale la pena saber dónde estamos.
Si no lo puedo hacer, entonces voy a estar dirigiendo proyectos fantasmas, ilusorios. Hacerlo signi-
fica ver cuáles son las fortalezas que tengo, las oportunidades, las debilidades y las amenazas.
¿Qué le pasaba a Absalón? Tenía una fortaleza entre otros: tenía el respaldo del Señor, podía dia-
logar directamente con él. Una fortaleza es parte del capital con que cuento para iniciar un proyec-
to, y responde a la pregunta ¿qué tengo?. Es importante que esté lo más identificada posible. Mu-
chas veces tenemos fortalezas incluidas en la gente, en las organizaciones y no las vemos o no las
sabemos utilizar. Nos enteramos tiempo después de potenciales que no estaban relevados. La
fortaleza es aquello que apoya mis posibilidades en el proyecto.

ACERCA DE LAS OPORTUNIDADES

Las oportunidades nunca están escritas ni claras, pero hay que identificarlas. Los cambios nunca
se dan tan rápido como nos parecen; cuanto más rápido son, es porque más tarde los vimos, no
porque sean más veloces.
Por ejemplo, en nuestra sociedad, el tema de las privatizaciones no empezó hace cinco años;
había señales de ellas mucho tiempo antes; algunos no las vimos, otros sí. Los que las vieron,
alguna otra cosa mejor habrán podido hacer.
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Los cambios en la educación no comenzaron hace tres o cuatro años; había señales que nos decí-
an: “aquí la cosa no va”. Son señales que anticipan cambios.
Cuanto más claras sean nuestras distinciones, más podemos prepararnos frente a la tormenta.
Hay quienes no tienen dudas de que si está nublado es una señal que anticipa la lluvia. Pero toda-
vía nos falta desarrollar muchísimo la captación de señales que nos anticipen muchas cosas. Y esto
es un trabajo de equipo.
ACERCA DE LAS DEBILIDADES
Un familiar me decía: “mi única debilidad es ser tan bueno”; yo considero que cuando uno señala
de esta manera una debilidad, es que la vive como fortaleza. La debilidades dolorosa. Es saber
qué me falta.
Cuando tenemos imposibilidad de desarrollar un proyecto, muchas veces decimos que es el siste-
ma, el de al lado, la gente, la apatía, las circunstancias, el mundo, el momento. Y todo eso puede
ser cierto, pero rara vez escuchamos en ese inventario nuestras propias debilidades.
En grupos de profesionales o de empresarios, cuando la gente presenta problemas, éstos son
siempre “de acá para afuera”.
Si uno se siente bien con eso, maravillosos. Pero el tema es que si no arriesgamos nuestras pro-
pias debilidades y las tenemos, es imposible prensar en un proyecto claro.
Absalón tuvo, de todas maneras, un proyecto interesante. Sabía que no sabía y contrató a Noé.
No es poca cosa. El problema es que después se convenció de que sabía más que Noé y allí apa-
reció otra debilidad.
La debilidad es saber qué nos falta, en cualquier ámbito de la organización. Aún con dinero o sin
dinero, las debilidades existen. Ese es un punto de realidad.

ACERCA DE LA AMENAZA
La amenaza es igual que la oportunidad, pero en sentido contrario. La pregunta sería, ¿cuál es el
peligro que se viene? En el relato estaba claro que había un diluvio. Pero cuando lo tomaron en
cuenta, en serio, el agua les llegó hasta el cuello.
La amenaza es el peligro. Tengo que saber con qué amenazas me juego. Todo proyecto institu-
cional y personal tiene amenazas, competencias, cosas que están en el afuera y que están poten-
cial y absolutamente en contra de lo que estoy haciendo.
Esto implica identificar dónde estoy parado. La pregunta es cómo hacer para seguir.
Podríamos pensar – a través de un esquema – que arriba está la visión, el deseo, el sueño que
uno tiene, el lugar dónde quiere llegar con el proyecto. Ya abajo, la realidad. Siempre que noso-
tros queremos algo, hay también algo que se opone a eso que queremos. Entre el deseo y su lo-
gro hay una realidad que tira para abajo, que me dice “es muy lindo pero no se puede”. Por eso
tenemos que tener identificadas nuestras fortalezas, nuestras debilidades, nuestras amenazas,
nuestras imposibilidades y las del contexto para realizar el proyecto.
No es suficiente decir “la situación no ayuda”, porque si los sostengo no tengo nada que hacer con
la situación, porque no hay nadie que se llame “José situación”. En cambio, tengo que definir a
qué me estoy refiriendo.
Entre el deseo y la realidad se produce una tensión, que llamamos “tensión creativa”. Una organi-
zación y un proyecto que no tenga deseo es flojo, débil, pobre. Aparece como una institución cuyo
color central es el gris.
Esto nos pasa también en nuestras vidas, no es algo inherente sólo a las organizaciones; cuando
no hay algo que motiva, que genera deseo y desafío, la organización se administra, se ordena.
El proyecto puede ser correcto, eficiente, pero no tiene fuerza.
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Pero si la visión tira demasiado, más que una visión, se convierte en un delirio institucional. Eso
sucede cuando uno se voló y se olvidó dónde está parado.
Algo de esto nos sucede con los proyectos.
Existe una tensión necesaria que es la que juega hacia delante, que motiva. Y tiene que tomar en
cuenta la realidad, no para quedar atrapada, sino para entenderla.
Si no tomo en cuenta la realidad, podré tener ideas maravillosas, llevar a cabo proyectos geniales,
pero van a quedar afuera.
Por ejemplo, hay empresas que funcionan muy bien organizacional y administrativamente. Hoy
por hoy, una empresa que fabrica banderolas correctamente, por más eficiente que sea, no puede
funcionar.
Hay muchas organizaciones que tienen sueños maravillosas, pero como no pueden ver hacia atrás
para ver quien los sustenta y respalda, se caen.
Después se escriben libros sobre lo maravillosas que eran nuestras ideas y lo malo que era el con-
texto que no nos permitió hacer lo que queríamos.
Todavía no se escribieron los libros y nos falta que se defina un sueño que puedo llevarse a cabo
trabajando muy fuertemente con la realidad; a veces con la realidad sucia y eligiendo sostener el
proyecto. Estos libros todavía nos faltan.

ENTRE LA PERCEPCIÓN DE UNA REALIDAD Y LA VISIÓN: HACIA ALLÍ VAMOS

El proyecto tiene una clara estrategia que define qué es lo que hago entre esa percepción de la
realidad y esa visión. Quiero aclarar que la realidad siempre es percibida, nunca la vemos. Desde
nuestra postura, si nosotros definimos la realidad sin incluirnos como parte de ella, vamos a tener
pretensión de objetividad y certidumbre.
Si hay algo que mata todo proceso de cambio es toda certidumbre que se instala como
petición de certidumbre. La certidumbre sólo busca ser obedecida. Hay certidumbre
cuando uno no se incluye como un observador. Porque si uno se incluye como obser-
vador de la realidad, termina por entender que esa es la realidad que uno ve y no ne-
cesariamente la que es.
De todas maneras no me queda otra posibilidad que definir la realidad desde donde estoy; pero
aclarando que es mi percepción de la realidad. Si hubiera entendido así la realidad, tal vez Absa-
lón hubiera escuchado mejor a Noé, que tenía una forma distinta de ver la realidad.
Por supuesto, si Absalón es el presidente – aquí viene la mala noticia – él es el responsable de
elegir con qué lectura se queda. Y esa es, para muchos directores, la prueba de la verdad. El
asunto es, si hasta ese momento, uno estuvo o no abierto a escuchar otras percepciones, sabien-
do que la propia es una percepción condicionada totalmente por quien soy, por cómo vivo, por mis
valores y mi historia.
Mientras me aferre a eso difícilmente me abra a la posibilidad de que otro entre.
Un autor norteamericano, que investiga sobre organizaciones (Drucker), dice que estamos dema-
siado acostumbrados a presentar informes mostrando las quejas, pero pocos mostrando las opor-
tunidades.
Y esto, para nosotros, es clave en función de resultados.
Una estrategia contempla un tiempo, espacio, recursos, una ley y una tecnología.
Absalón tenía un tiempo. Todo proyecto tiene un lugar en el tiempo. El mejor de los proyectos
desfasado del tiempo puede transformarse en un fracaso absoluto.
El tiempo y el ordenamiento del espacio generan la parcelación de la realidad con la que voy a
trabajar.
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ACERCA DE LOS RECURSOS, LA LEY Y LA TECNOLOGÍA
Hoy por hoy, el recurso clave y el peor tratado es la gente. Pero hay una señal bastante buena:
cada vez hay más conciencia de que la gente es el motor de un proyecto. No es la tecnología ni es
solamente el dinero. Todo eso interviene y vale, pero lo importante es la gente.
Hay que saber ver que esta es una oportunidad para la educación; todavía no es un acto, sino una
idea. Pero prestémosle atención, porque las señales empiezan por allí: el asunto es en qué medida
uno lo va a entender después o cómo lo va a usar.
Recuerden cuando Noé le pedía a Absalón que le dejara contratar los carpinteros en forma directa.
¿Qué le decía Absalón?. El levantaba normas, leyes, reglamentos. Esto es necesario: no hay pro-
yecto ni organización sin Ley (como no hay familia ni sociedad sin ella).
El único tema a tener en cuenta es que la Ley sirve a la gente y no a la inversa. Esta fue la falta
de flexibilidad de Absalón, que es la que muchas veces nos entrampa. Trabajamos para la norma y
no para el resultado o la gente. Trabajamos para la Ley pero no para lo que ella tiene que favore-
cer o hacer.
Este tema también está cayendo. Están apareciendo movimientos al respecto, que apuntan a pen-
sar en menos normas y más objetivos y resultados. Eso implica empezar a confiar más en la gen-
te. No es fácil.
Tengo una pequeña receta, lo cual significa que no le temo a ellas. Entiendo que la gente es dife-
rente, por lo tanto no me preocupa que nos pasemos experiencias acerca de cómo la gente hace
las cosas, de esta manera también aprendemos. Cuando estén trabajando en un proyecto
miren para los costados de ese proyecto, miren afuera de él. Cuando trabajan mucho
en educación, comiencen a trabajar con gente que no es de ese ámbito. Y si están tra-
bajando en ámbitos no educativos, comiencen a hablar con gente de educación. Las
diferencias y el enriquecimiento empiezan generalmente “en los márgenes de la reali-
dad”, en las orillas, no en el centro.
Rubén – en el relato, auxiliar y seleccionador de lanceros – y Absalón se entendían a la perfección.
Recuerden: “Usted es un monstruo de la administración”, “usted es maravilloso”, “a usted lo
amo”. Y “como nos queremos tanto, en realidad, entre nosotros nos entendemos y dejamos de
mirar qué hay afuera”.
Les sugiero que vean los márgenes, la gente nueva, la gente que está comprometida con la cultu-
ra desde otro lugar, porque desde allí vienen los cambios. Cuando uno está en el centro y sólo
mira el centro, lo que está mirando es un espejo, en vez de ver la posibilidad de incluir nuevas
cosas.

ACERCA DE LOS PARADIGMAS

Los temas que hoy empiezan a circular fuertemente son el conocimiento y la idea de globalización.
La metáfora que estos paradigmas definen respecto de cómo organizarnos es la de una orquesta.
Cada vez que organizamos algo – sepámoslo o no – tenemos una metáfora en la cabeza. En la
película “Tiempos Modernos” de Chaplin, para esa gente, la organización y los proyectos tenían
que ser como un reloj, por eso cada uno tenía que hacer una parte y funcionar de esa manera.
Para cada metáfora tenemos un modelo organizacional. Hay que reconocer la que está incidiendo
en la actualidad, porque es la base sobre la que nos estamos moviendo. En la “orquesta sinfóni-
ca"- si la tomamos como metáfora - hay mucha gente y pocos niveles. No existe allí, como en el
caso de Absalón, el director del Proyecto, el subdirector, etc. sino un director y mucha gente espe-
cialista en la base. es imposible que la orquesta suene bien si cada uno no hace lo que debe
hacer. En este modelo subsiste un aspecto de individualidad y otro de articulación.
Por ejemplo, si en un hospital, el cirujano tuviera que pedirle permiso a su supervisor antes de
operar para ir por “este lado" o "por el otro" y, a su vez, éste tuviera qye hablar con el director
general, la operación sería imposible.
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Esto se llama autonomía e implica dar poder. Cuanto más se distribuye el poder gana la organiza-
ción. Cuanto menos se distribuye, tenemos una organización poderosa en la cabeza y absoluta-
mente endeble en la base.
El “centro de diversiones “es otra de las metáforas que están circulando; un autor que se llama
Peters decía que nos fijáramos cómo funciona el centro de diversiones, que es el modelo de la
CNN. El centro está absolutamente extendido, tiene un muy pequeño núcleo de conducción y casi
todo el esfuerzo está puesto en lo que es de cara al público, la “tienda de atrás” es chiquitita, todo
lo que está es en función de la gente. Cada uno en ese centro de diversiones tiene un quiosco del
que es dueño y puede fracasar en él y ser levantado si no funciona. Pero tiene su responsabilidad
en eso y debe articularse con los demás, si no no es un centro.

ACERCA DE LOS LIDERAZGOS.

¿Qué son las alianzas estratégicas? . Hoy no hay un proyecto con un cierto vuelo que no piense
con quién se asocia, a la hora de planificar. En algún momento la idea de un proyecto y una orga-
nización remitía a ¿cómo me armo sólo para dar todo lo que me están pidiendo? Hoy sabemos que
eso es imposible y que, generalmente, cuando damos más de lo que estamos preparados para
saber, somos mediocres en todo y buenos en nada.
Tenemos una obligación, que es empezar a definir en qué queremos trabajar. Y extensivamente,
con quién nos podemos asociar a la hora de ampliar servicios, de lograr respaldos, recursos, etc.
Se han roto, en este paradigma, las fronteras que marcaban las paredes de las organizaciones.
Si pensamos a la organización con los límites del espacio de las paredes, lo que estamos viendo es
un edificio, no un proyecto. El proyecto va más allá de esas paredes; esta es la invitación.
Las alianzas requieren habilidades nuevas en la conducción, que antes no se tenían. Saber nego-
ciar, observar con quién y cómo puedo asociarme.

ACERCA DE LA INFORMACIÓN
Es importante hacer la distinción entre “dato” e “información”. Podemos estar indigestados de
datos pero hambrientos de información. Eso nos pasa cuando recibimos papeles, memorándum y
cantidad de datos que no los podemos transformar en información. Información es aquello
que necesito para operar. Habitualmente es más sencilla de lo que los datos dicen.
Para entender el presupuesto de una organización en un proyecto no hay más de seis números
relevantes. Como hay mucha gente relevante trabajando en esto, nos pasa como con el barco de
Absalón. Cada uno va armando más y más datos. El dar poder a la gente significa dar información.
Es difícil que Job hubiera trabajado de otro modo si no sabía para qué era el barco. ¿Cuánta de
nuestra gente sabe exactamente para dónde vamos, qué tenemos como idea? Ese tema es el
márketing del proyecto.
En cualquier proyecto institucional hoy tenemos dos servicios a brindar: uno es para afuera y otro
es para adentro. Tenemos clientes internos en las organizaciones, en los proyectos. Uno es la se-
cretaria que está tipeando, el maestro que está trabajando, la gente de maestranza.
Desde la conducción tengo que generar el mejor servicio para que la gente responda y él, a su
vez, también tiene clientes y consumidores.
Los proyectos no son solamente buenos en sí; el principal desafío de un conductor de proyectos es
venderlo (dicho en forma burda). Y vender el proyecto es lo más difícil.
La historia de las ideas es la historia de la comunicación de las ideas.; las ideas que no-
sotros compramos son las ideas que se han incorporado porque se han podido comunicar. La me-
jor idea no vendida, no ofertada, no puede operar.
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Un proyecto tiene que transformarse en una pieza publicitaria tan importante para el otro como
para mí. Recuerden lo de la percepción: no es malo tener una muy buena idea. Lo malo es que
sea la única. Y que además, uno piense que es la mejor.
Un proyecto es un documento y un canal de información. Cuando Noé reunió a las cinco personas,
en seis frases les dijo lo que quería de ellos, a dónde quería llegar, qué era posible hacer, al tiem-
po que se comprometía a estar con ellos en esa posibilidad.
Ahí aparece el tema de la motivación, que no es una palmada en la espalda, sino gatillar la estruc-
tura de deseo que está en el otro.
El desafío de la motivación es que no se puede inventar; no se puede crear el deseo en el otro.
Pero es posible detectar lo que la gente tiene. Y como, además, tenemos la complejidad de ser
bastante diferentes, el desafío es cómo saber “apretar diferentes botones ”para diferentes perso-
nas. Esto nos pasa con organizaciones y le pasa al maestro con el aula.
Nada de lo que no esté es posible sacar hacia afuera. Pero sí podremos hacer lo correcto para que
aquello que cada persona tiene aparezca. Este es el problema del deseo.

A MODO DE SÍNTESIS
Un buen proyecto es una oportunidad para el otro. Lamentablemente, aveces el otro no lo sabe. Y
no tiene por qué; es nuestro tema como ofertantes.
No todos pedimos lo que queremos. En general lo que tenemos muchas veces viene por la oferta
que hemos tomado y que otros nos han hecho.
El proyecto, en definitiva, es un desafío a la creación. Es romper ese statu quo, es crear una situa-
ción y provocar un quiebre con lo que venía dándose.
Yo distingo entre creatividad e innovación; como entre idea y acto. Podemos tener mucha creati-
vidad y poca innovación.
Los proyectos no solamente son creativos, sino que definen sus resultados por la innovación. Pue-
do tener gente muy creativa y muy poco innovadora.
La innovación implica transformar en acto la creatividad. Podemos tener muchas ideas acerca de
cómo hacer mejor este país; o cómo hacer mejor la escuela, pero no somos muchos (yo no, por lo
menos) los que hemos transformado esas ideas en un acto que los haya modificado. Ese es el
desafío.
Innovación y creatividad no es la misma cosa. Puedo importar la creatividad, pero no la innova-
ción. Uno de los recursos de un director de proyectos es la importación de creatividad, a veces de
gente que la traiga.
No es lo mismo incorporar “al nuevo” en un equipo, que incorporar ‘lo nuevo” que trae.
Cuando alguien se incorpora a los equipos, a las organizaciones, a los proyectos, muchas veces los
dejamos pasar como personas, pero apenas comienza a traer algo que no es de nuestra cultura, le
decimos: “primero escuche, después hable”. De esta manera, nos perdemos una de las principales
oportunidades de aprendizaje organizacional, la cual se da cuando viene algo nuevo y, por no sa-
ber, genera una situación como la que se plantea en el “Príncipe Idiota” de Dostoyevski y se con-
vierte en “lo inoportuno que genera aquella verdad que no nos animamos a decir”.
Por eso, tenemos un método que – con respeto hacia los profesores de la materia – significa dar
“con la historia por la cabeza”.
Para que no aparezcan planteos como “Nosotros ya lo hicimos; si antes no anduvo, ¿por qué va a
andar ahora?” o “la idea es muy linda, pero es poco práctica”. Así incorporamos al nuevo, pero
dejando de costado lo nuevo.
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“Lo nuevo y el cambio” está mucho más cerca del modo en que estamos preparados para él que
de los conceptos teóricos que tenemos. Esta idea queda expresada en la película “La sociedad de
los poetas muertos”, en una escena en la que el maestro le dice a los alumnos : “traten de mirar
desde ángulos diferentes aquello que uno cree que está viendo todos los días.
Y se sintetiza en las palabras de Proust: “El viaje real del descubrimiento no consiste en buscar
nuevas tierras, sino en buscar con nuevos ojos”.

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
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tes”.
 Blejmar, B. : “Diseños organizacionales”. Novedades educativas Nº 50
 Blejmar, B. : “El diseño de las organizaciones sociales inteligentes.”. Drucker, P. “Di-
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 IBM-GAVEA, Río de Janeiro. Materiales de un seminario.
 Maturana, H. “El árbol del conocimiento”. Edit. Universitaria.
 Olalía, J. Comunicaciones personales.
 Rotter, P.: “El factor liderazgo”. El Ateneo.
 Segal, P. :”La 3º disciplina”. Granica
 Revista Iniciativas.