Empastado-13CP-Estudio Ident, Prior Zonas y Cad Prod-Apurímac-2015

GOBIERNO REGIONAL DE APURÍMAC
GERENCIA REGIONAL DE DESARROLLO ECONÓMICO

SUB GERENCIA DE MYPES Y COMPETITIVIDAD
ESTUDIO DE IDENTIFICACIÓN,
PRIORIZACION DE ZONAS Y CADENAS
PRODUCTIVAS CON ENFOQUE DE
DESARROLLO TERRITORIAL EN LA
REGIÓN DE APURÍMAC
CADENAS PRODUCTIVAS APURIMAC 2016

Promoción de la competitividad agropecuaria
regional en cadenas de valor con potencial
de articularse ventajosamente al mercado.
CONSULTORES
Equipo Técnico del Estudio-Gerencia Regional Desarrollo
Económico-Apurímac
1
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO.................................................................................................................................................9
I. ASPECTOS GENERALES.........................................................................................................................................10
1.1 Nombre del estudio y ubicación.............................................................................................10

1.2 Institucionalidad.....................................................................................................................10
1.3 Marco de referencia...............................................................................................................11
II. DIAGNÓSTICO DE LAS ACTIVIDADES ECONÓMICAS EN APURÍMAC..................................................12
2.1 Área de estudio......................................................................................................................12

2.2 Diagnóstico de las actividades económicas............................................................................14
III. IDENTIFICACIÓN DE CADENAS PRODUCTIVAS DE LA REGIÓN DE APURÍMAC.............................21
IV. METODOLOGÍA Y PRIORIZACIÓN DE ZONAS Y CADENAS PRODUCTIVAS DE LA REGIÓN DE
APURÍMAC.....................................................................................................................................................25
4.1 Metodología de priorización de cadenas productivas en la región Apurímac.................25

4.1.1 Análisis de cadena con la matriz de priorización................................................................25
4.1.2 Criterios de evaluación para la priorización de cadenas productivas..........................25
4.2 Priorización de cadenas productivas...................................................................................32
4.2.1 Priorización de zonas de la cadena productiva de la quinua..............................................32
4.2.2 Priorización de zonas de la cadena productiva de palta.....................................................33
4.2.3 Priorización de zonas de la cadena productiva de papa nativa...........................................35
4.2.4 Priorización de zonas de la cadena productiva de anís.......................................................36
4.2.5 Priorización de zonas de la cadena productiva de tara.......................................................36
V. ANALISIS DE LAS CADENAS PRIORIZADAS...................................................................................................45
5.1 Trucha....................................................................................................................................45
5.1.1 Análisis de la demanda de Trucha......................................................................................45
5.1.2 Análisis de la oferta de Trucha............................................................................................46
5.1.3 Brechas de mercado...........................................................................................................46
5.1.5 Estructura y características de la cadena productiva de Trucha.........................................47
5.1.5.1 Actores involucrados en la cadena productiva de Trucha...............................................52
5.1.5.2 Diagnóstico de la cadena productiva de trucha (FODA)...................................................53
5.1.5.3 Factores críticos de la cadena productiva de trucha........................................................54
5.1.5.4 Alternativas, metas y factibilidad de las líneas de intervención para mejorar la
competitividad de la cadena productiva de Trucha.....................................................................55
5.1.5.5 Zonas prioritarias donde la inversión privada es insuficiente y se puede intervenir.......58
5.1.5.6 Conclusiones parciales:....................................................................................................59
5.2 Tallarines de Casa...................................................................................................................61
5.2.1 Análisis de la demanda de Tallarines de Casa.....................................................................61
5.2.2 Estructura y características de la cadena productiva de Tallarines de Casa........................64
5.2.2.2 Diagnóstico de la cadena productiva de tallarines de casa (FODA).................................66
5.2.2.3 Factores críticos de la cadena productiva de tallarines de casa.......................................67
competitividad de la cadena de Tallarines de Casa.....................................................................68
2
5.2.2.6 Conclusiones parciales:....................................................................................................73
5.3 Tara........................................................................................................................................74
5.3.1 Análisis de la demanda de Tara..........................................................................................74
5.3.2 Análisis de la oferta de Tara................................................................................................76
5.3.4 Estructura y características de la cadena productiva de Tara.............................................79
5.3.4.2 Diagnóstico de la cadena productiva de Tara (FODA)......................................................82
5.3.4.3 Factores críticos de la cadena productiva de tallarines de tara.......................................83
competitividad de la cadena de Tara...........................................................................................84
5.3.4.6 Conclusiones parciales.....................................................................................................87
5.4 Cuy..........................................................................................................................................89
5.4.1 Análisis de la demanda de Cuy...........................................................................................89
5.4.2 Análisis de la oferta de Cuy.................................................................................................90
5.4.4 Estructura y características de la cadena productiva de Cuy..............................................93
5.4.4.2 Diagnóstico de la cadena productiva de cuy (FODA).......................................................97
5.4.4.3 Factores críticos de la cadena productiva de cuy............................................................98
competitividad de la cadena de Cuy............................................................................................99
5.4.4.5 Zonas prioritarias donde la inversión privada es insuficiente y se puede intervenir.....103
5.4.4.6 Conclusiones parciales...................................................................................................105
5.5 Turismo................................................................................................................................106
5.5.1 Análisis de la demanda Turística.......................................................................................106
5.5.2 Análisis de la oferta Turística............................................................................................112
5.5.3 Brechas de mercado.........................................................................................................114
5.5.4 Estructura y características de la cadena Turística...........................................................114
5.5.4.2 Diagnóstico de la cadena Turística (FODA)....................................................................118
5.5.4.3 Factores críticos de la cadena productiva de cuy..........................................................119
competitividad de la cadena Turística.......................................................................................119
5.6 Quinua..................................................................................................................................124
5.6.1 Análisis de la demanda de quinua....................................................................................124
5.6.2 Análisis de la oferta nacional de quinua...........................................................................125
5.6.4 Estructura y características de la cadena productiva de quinua.......................................129
5.6.4.2 Diagnóstico de la cadena productiva de quinua (FODA)................................................131
5.6.4.3 Factores críticos de la cadena productiva de quinua.....................................................133
competitividad de la cadena productiva....................................................................................134
5.6.4.6 Conclusiones parciales:..................................................................................................140
3
5.7 Palta.....................................................................................................................................141
5.7.1 Análisis de la demanda de palta.......................................................................................141
5.7.2 Análisis de la oferta nacional de palta..............................................................................142
5.7.4 Estructura y características de la cadena productiva de palta..........................................145
5.7.4.2 Diagnóstico de la cadena productiva de palta (FODA)...................................................150
5.7.4.3 Factores críticos de la cadena productiva de palta........................................................152
competitividad de la cadena productiva de palta......................................................................153
5.7.4.5 Zonas prioritarias donde la inversión privada es insuficiente........................................159
5.7.4.6 Conclusiones parciales:..................................................................................................160
5.8 Fibra de alpaca.....................................................................................................................161
5.8.1 Análisis de la demanda de fibra de alpaca........................................................................161
5.8.2 Análisis de la oferta nacional de fibra de alpaca...............................................................162
5.8.4 Estructura y características de la cadena productiva de fibra de alpaca...........................167
5.8.4.2 Diagnóstico de la cadena productiva de fibra de alpaca (FODA)...................................170
5.8.4.3 Factores críticos de la cadena productiva de fibra de alpaca.........................................172
competitividad de la cadena de Fibra de Alpaca.......................................................................174
5.8.4.6 Conclusiones parciales..................................................................................................181
5.9 Anís.......................................................................................................................................183
5.9.1 Análisis de la demanda de Anís.........................................................................................183
5.9.2 Análisis de la oferta de Anís..............................................................................................183
5.9.3 Estructura y características de la cadena productiva de Anís...........................................185
5.9.3.2 Diagnóstico de la cadena productiva de Anís (FODA)...................................................188
5.9.3.3 Factores críticos de la cadena productiva de Anís........................................................190
competitividad de la cadena productiva de Anís.......................................................................191
5.9.3.5 Zonas prioritarias donde la inversión privada es insuficiente y se puede intervenir.. . .197
5.10 Artesanía Textil a base de hilos de Alpaca..........................................................................199
5.10.1 Análisis de la demanda de la Artesanía Textil a base de hilos de Alpaca........................199
5.10.2 Análisis de la oferta de la Artesanía Textil a base de hilos de Alpaca.............................201
5.10.3 Estructura y características de la cadena productiva de Artesanía Textil a base de hilos de
Alpaca........................................................................................................................................203
5.10.3.2 Diagnóstico de la cadena productiva de Artesanía textil a base de hilos de Alpaca
(FODA).......................................................................................................................................206
5.10.3.3 Factores críticos de la cadena productiva...................................................................207
competitividad de la cadena de Artesanía Textil a base de hilos de Alpaca..............................207
5.10.3.5 Zonas prioritarias donde la inversión privada es insuficiente y se puede intervenir.. 213
5.10.3.6 Conclusiones parciales.................................................................................................214
5.11 Miel....................................................................................................................................215
4
5.11.1 Análisis de la demanda de Miel......................................................................................216
5.11.2 Análisis de la oferta de Miel...........................................................................................218
5.11.3 Brechas de mercado.......................................................................................................220
5.11.4 Estructura y características de la cadena productiva de Miel.........................................221
5.11.4.2 Diagnóstico de la cadena productiva de Miel (FODA).................................................225
5.11.4.3 Factores críticos de la cadena productiva...................................................................226
competitividad de la cadena de Miel.........................................................................................227
5.11.4.5 Zonas prioritarias donde la inversión privada es insuficiente y se puede intervenir.. .230
5.11.4.6 Conclusiones parciales:................................................................................................231
5.12 Papa Nativa........................................................................................................................232
5.12.1 Análisis de la demanda de papa nativa...........................................................................232
5.12.2 Análisis de la oferta de papa nativa................................................................................233
5.12.3 Brechas de mercado.......................................................................................................236
5.12.4 Estructura y características de la cadena productiva de papa nativa.............................238
5.12.4.2 Diagnóstico de la cadena productiva de papa nativa (FODA)......................................240
5.12.4.3 Factores críticos de la cadena productiva de papa nativa...........................................242
competitividad de la cadena de papa nativa.............................................................................243
5.12.4.6 Conclusiones parciales.................................................................................................248
5.13 Lácteos...............................................................................................................................249
5.13.1 Análisis de la demanda de Lácteos.................................................................................249
5.13.2 Análisis de la oferta de Lácteos.......................................................................................251
5.13.3 Estructura y características de la cadena productiva de Lácteos....................................254
a. Distribución y comercialización.....................................................................................257
5.13.3.2 Diagnóstico de la cadena productiva de Lácteos (FODA).............................................258
5.13.3.3 Factores críticos de la cadena productiva de Lácteos..................................................260
competitividad de la cadena de Lácteos....................................................................................261
5.13.3.6 Conclusiones parciales:................................................................................................266
VI. ESTIMACION DE PRESUPUESTO REQUERIDO PARA EL PROCOMPITE...........................................267
6.1 Palta.....................................................................................................................................267
6.1.1 Determinación de los costos unitarios..............................................................................267
6.1.2 Estimación de la inversión y financiamiento para la unidad productiva de palta.............269
6.1.3 Cálculo y análisis de los indicadores de rentabilidad para implementar una unidad
productiva de palta....................................................................................................................272
6.1.4 Flujo de caja y análisis de la rentabilidad para la unidad productiva de palto..................274
6.1.5 Análisis de sensibilidad.....................................................................................................275
6.2 Unidad productiva de anís....................................................................................................277
6.2.2 Estimación de la inversión y financiamiento para la unidad productiva de anís...............279
productiva de anís.....................................................................................................................281
6.2.4 Flujo de caja y análisis de la rentabilidad para la unidad productiva de anís....................283
5
6.3 Unidad productiva de fibra de alpaca...................................................................................286
6.3.2 Estimación de la inversión y financiamiento para la unidad productiva de fibra de alpaca
287
productiva de fibra de alpaca....................................................................................................288
6.3.4 Flujo de caja y análisis de la rentabilidad para la unidad productiva de fibra de alpaca...289
6.4 Unidad productiva de derivados lácteos..............................................................................292
6.4.1 Estimación de la inversión y financiamiento para la unidad productiva...........................292
productiva de derivados lácteos................................................................................................294
6.4.3 Flujo de caja y análisis de la rentabilidad para la unidad productiva de derivados lácteos
296
6.5 Unidad productiva de miel...................................................................................................299
6.5.2 Estimación de la inversión y financiamiento para la unidad productiva de miel..............299
productiva de miel.....................................................................................................................302
6.5.4 Flujo de caja y análisis de la rentabilidad para la unidad productiva de miel...................304
6.6 Unidad productiva de tallarines de casa...............................................................................307
6.6.2 Estimación de la inversión y financiamiento para la unidad productiva de tallarines de
casa. 307
6.6.3 Cálculo y análisis de los indicadores de rentabilidad para implementar unidades
productivas de tallarines de casa...............................................................................................309
6.6.4 Flujo de caja y análisis de la rentabilidad para la unidad productiva de tallarines de casa
311
6.7 Unidad productiva de quinua...............................................................................................314
6.7.2 Estimación de la inversión y financiamiento para la unidad productiva de quinua..........315
productiva de quinua.................................................................................................................318
6.7.4 Flujo de caja y análisis de la rentabilidad para la unidad productiva de quinua...............319
6.8 Unidad productiva de papa nativa........................................................................................322
6.8.2 Estimación de la inversión y financiamiento para la unidad productiva de papa nativa...323
productiva de papa nativa.........................................................................................................326
6.8.4 Flujo de caja y análisis de la rentabilidad para la unidad productiva de papa nativa........327
6
6.9 Unidad productiva de artesanía textil de fibra de alpaca.....................................................330
6.9.1 Determinación del costo de las inversiones.....................................................................330
6.9.2 Determinación de los costos de producción y operativos................................................331
6.9.3 Flujo de caja y análisis de la rentabilidad para la unidad productiva................................332
6.10 Unidad productiva de trucha..............................................................................................335
6.10.1 Determinación de los costos y propuesta de inversión..................................................335
productiva de trucha.................................................................................................................337
6.10.3 Flujo de caja y análisis de la rentabilidad para la unidad productiva de trucha..............338
6.10.4 Análisis de sensibilidad...................................................................................................339
6.11 Unidad productiva de cuy...................................................................................................341
productiva de cuy......................................................................................................................342
6.11.3 Flujo de caja y análisis de la rentabilidad para la unidad productiva de cuy...................343
6.12 Unidad productiva de turismo............................................................................................346
6.12.2 Cálculo y análisis de los indicadores de rentabilidad....................................................349
6.13 Unidad productiva de tara..................................................................................................354
productiva de tara.....................................................................................................................356
6.13.3 Flujo de caja y análisis de la rentabilidad para la unidad productiva de tara..................357
6.14 Inversión total de las AEO y Gobierno Regional de Apurímac por cadena productiva.......360
VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..................................................................................................361
7.1 Conclusiones:.......................................................................................................................361
7.2 Recomendaciones:...............................................................................................................362
VIII. ANEXOS...............................................................................................................................................................364
7
RESUMEN EJECUTIVO
Mediante Ley N° 29337 se promulgó la ley que establece disposiciones para apoyar la
competitividad productiva (Ley PROCOMPITE), la cual dispone que los Gobiernos
Regionales y Locales autoricen iniciativas que mejoren la competitividad de las cadenas
productivas mediante el desarrollo, adaptación, mejora o transferencia tecnológica, donde
la inversión privada sea insuficiente, en beneficio de Agentes Económicos Organizados
8
(AEOs). En el marco de dicha ley, el Gobierno Regional de Apurímac (GRA) –a través de
la Gerencia de Desarrollo Económico y Subgerencia de Mypes y Competitividad- ha
destinado el 10% de sus recursos presupuestados para financiar dichas iniciativas.
Para tal fin, el GRA –mediante la Coordinación del Estudio de Identificación, Priorización
de Zonas y Cadenas Productivas en la Región Apurímac- ha identificado y priorizado trece
cadenas productivas, en las que se detectaron restricciones que limitan su competitividad.
Estas son: Trucha, tallarines de casa, tara, cuy, turismo, quinua, palta, fibra de alpaca, anís,
artesanía textil a base de hilo de alpaca, miel, papa nativa y lácteos.
Asimismo, ha elaborado un Estudio de Identificación, Priorización de Zonas y Cadenas

Productivas con Enfoque de Desarrollo Territorial en la Región Apurímac, donde se ha
realizado un diagnóstico externo e interno de las 13 cadenas antes mencionadas,
detectándose una serie de puntos críticos, tales como bajo stock de capital social,
inadecuadas transacciones comerciales, limitado acceso a la información de precios,
ausencia de cultura empresarial, falta de capacitación y asistencia técnica en todos los
eslabones, producción no estandarizada, con bajo valor agregado y deficiente nivel
productivo. Ante esto- y bajo un enfoque sistémico-, se propuso implementar las siguientes
alternativas de innovación institucional, organizacional, tecnológica y comercial:
Formación de clústeres, creación de marcas colectivas, realización de planes de negocio y
exportación, programas regionales de apoyo específico (PRO-PALTA, PRO-ANIS, PRO-
ARTE, etc.) y firmas de convenio con entidades públicas y privadas. Finalmente se sugiere
priorizar sólo nueve cadenas productivas: palta, trucha, miel, lácteos, quinua, artesanía
textil, cuy, papa nativa y fibra de alpaca.
I. ASPECTOS GENERALES
1.1 Nombre del estudio y ubicación
‘Estudio de identificación, priorización de zonas y cadenas productivas con enfoque de
desarrollo territorial en la Región de Apurímac’.
9
1.2 Institucionalidad
El Gobierno Regional de Apurímac, a través de la Gerencia de Desarrollo Económico, se
encargará de implementar la presente PROCOMPITE, lo cual implicará:
♦ Gestionar la Aprobación de la PROCOMPITE por parte del Consejo Regional, a través

de la Alta Dirección del Gobierno Regional de Apurímac.
♦ Fundamentar los contenidos mínimos de la estrategia de intervención para la creación
de la PROCOMPITE.
♦ Obtener la autorización de PROCOMPITE por parte de la OPI.
♦ Gestionar el sistema SI-PROCOMPITE, que dispone el MEF para monitorear la
implementación de la PROCOMPITE.
♦ Llevar a cabo el proceso de convocatoria a las AEOs, apoyarlas en la formulación y
presentación de sus planes de negocio, y brindar soporte técnico al Comité de
Evaluación en el proceso de selección de los planes de negocio, todo en apego a las
bases aprobadas.
♦ Ejecutar los fondos que se destinen a cofinanciar los planes de negocio aprobados a los
agentes económicos organizados (AEOs).
♦ Realizar el monitoreo y evaluación a la implementación de los planes de negocios
aprobados. Esto permitirá establecer un conjunto de prácticas que se deben continuar
aplicando de cara a nuevos procesos y depurar otras que no den resultados esperados.
♦ Formular nuevos proyectos productivos para mejorar el desarrollo competitivo de la
región.
1.3 Marco de referencia

El Programa Regional de PROCOMPITE, es un programa del Gobierno Regional de
Apurímac, desarrollado a través de la Gerencia Regional de Desarrollo Económico en el
marco de la Ley Nº 29337 y su Reglamento, en el que establece disposiciones para apoyar
la competitividad productiva. A partir de la promulgación de la Ley Nro. 29337 el 5 de
10
marzo del 2009, y cuyo reglamento vigente que fue aprobado con Decreto Supremo N°
103-2012-EF, de fecha 27 de junio de 2012. El Estado Peruano establece disposiciones
para apoyar la Competitividad Productiva. Así mismo mediante los comunicados emitidos
por la Unidad Técnica del PROCOMPITE orienta y da las pautas para apoyar al proceso e
implementación de las iniciativas de negocio a los gobiernos regionales y locales.
Comunicado N° 001 - PROCOMPITE, Comunicado N° 002 -
PROCOMPITE: Características de una iniciativa de negocio PROCOMPITE y condiciones
básicas para el financiamiento del capital de trabajo y Comunicado N° 004 -
PROCOMPITE: Contenidos Mínimos del Estudio de Priorización de Zonas y Cadenas
Productivas con Enfoque de Desarrollo territorial.
Es por ello que se declara como estrategia prioritaria del estado la ejecución de iniciativas
de Apoyo a la Competitividad Productiva que tienen el objeto de mejorar la
competitividad de las cadenas productivas mediante el desarrollo, adaptación, mejora
o transferencia de tecnología en beneficio de Agentes Económicos Organizados (AEOs)
exclusivamente en zonas donde la inversión privada es insuficiente para lograr el desarrollo
competitivo y sostenible de la cadena productiva.
La iniciativa de apoyo a la competitividad productiva será ejecutada mediante proceso
Concursables por el Gobierno Regional, en el marco de las competencias establecidas
por la ley. Su implementación ejecución y evaluación de impacto se realizara de acuerdo
con los procedimientos y metodología que apruebe el Ministerio de Economía y
Finanzas. No pudiendo considerar la entrega directa de dinero a los beneficiarios, ni gastos
de operación y mantenimiento de ninguna clase. La autorización de iniciativas de apoyo a
la competitividad productiva es otorgada hasta por un plazo máximo de 2 años por las
oficinas de programación de inversiones del gobierno regional de acuerdo a los
procedimientos y metodología que se establecen en el artículo 2º de la Ley Nro. 29337.
11
II. DIAGNÓSTICO DE LAS ACTIVIDADES ECONÓMICAS EN
APURÍMAC
2.1 Área de estudio
El estudio de identificación, priorización de zonas y cadenas productivas alcanza a toda la
Región Apurímac, que tiene una superficie territorial de 20896 km 2 y representa el 1,6%
del territorio nacional. Asimismo, se incluye a sus 7 provincias y 8 distritos. Su capital es
Abancay (figura 01).
Fuente: PCM (2015)

Figura 01: Mapa político de la Región Apurímac
12
La Región Apurímac cuenta con tres cuencas hidrográficas y seis sub-cuencas, siendo la
más grande la cuenca del río ‘Pachachaca’, que se extiende en buena parte de las provincias
de Aymaraes, Antabamba, Abancay y Andahuaylas, en un área aproximada de 8941, 12
km2 (figura 02). Asimismo, tiene tres espacios geográficos bastante diferenciados (figura
03).
Fuente: Sistema de Información Ambiental Regional de Apurímac (2015)

Figura 02: Cuencas y Sub cuencas hidrográficas de la Región Apurímac
Fuente: Sistema de Información Ambiental Regional de Apurímac (2015)
13
Figura 03: Espacios diferenciados al interior de la Región Apurímac
 Zona altoandina: Ubicada entre los 4000 y 5000 m.s.n.m., ocupando los siguientes
pisos ecológicos: suni, puna y janca. Abarca buena parte de las siguientes provincias:
Cotabambas, Antabamba, Aymaraes, Andahuaylas, Grau y sólo algunos distritos de
Abancay y Chincheros.
 Zona mesoandina: Se encuentra entre los 2000 y 4000 m.s.n.m., correspondiente al
piso ecológico ‘quechua’. Presenta suelos y climas muy favorables. Comprende las
provincias: Abancay, Chincheros, Grau (predominantemente), Andahuaylas, Aymaraes
(ambas en menor proporción), Cotabambas y Antabamba (de manera muy reducida).
 Zona inferior andina: Situada entre los 1000 y 2000 m.s.n.m., abarcando parte de las
provincias de Chincheros, Andahuaylas, Cotabambas y Abancay. Pertenece a la zona
‘yunga’, muy cerca de los ríos Apurímac, Pampas y Pachachaca, por lo que dispone de
favorables condiciones agroclimáticas para la actividad agropecuaria.
2.2 Diagnóstico de las actividades económicas
a. Población económicamente activa
Se considera población económicamente activa (PEA) a las personas mayores de 14 años

que actualmente estén trabajando, en búsqueda activa de empleo o sin labor pero que antes
tuvieron trabajo (INEI, 2014). Al 2014, la PEA de Apurímac alcanzó las 257,587 personas;
incrementándose a una tasa acumulada anual de 2,1% entre 2010 y 2014 (gráfico 04).
Fuente: Elaboración del equipo técnico en base a información de INEI, 2015.
14
Figura 04: PEA de la Región Apurímac entre 2010 y 2014 (miles de personas)
b. Población económicamente activa ocupada
La población ocupada (PO) es el conjunto de todas las personas de 14 y más años en edad
que actualmente se encuentren realizando algún trabajo. Al 2014, la PO de Apurímac
alcanzó las 252,464 personas (INEI, 2015); incrementándose a una tasa acumulada anual de
2,2% entre 2010 y 2014 (gráfico 05).

Figura 05: Población ocupada (P.O) de la Región Apurímac
Asimismo, la mayor parte de la PO labora en empresas de 1 a 10 trabajadores (gráfico 06).
15
Figura 06: Porcentaje de población ocupada en 2014 según tamaño de empresa
De igual modo, más del 55% del PO se dedica a la agricultura (gráfico 07).

Figura 07: Porcentaje de población ocupada en 2014 según actividad
c. Ingreso promedio mensual
Al 2014, el ingreso promedio mensual por trabajo de Apurímac alcanzó los 842 soles,
creciendo a una tasa promedio anual del 7,3%. Sin embargo, es menor al salario
mensual nacional (gráfico 08).
16
Figura 08: Ingreso promedio mensual por trabajo (soles)
d. Empresas del sector privado en Apurímac:
Hasta setiembre de 2014, las provincias de Abancay y Andahuaylas concentraban el 91%

del total de empresas privadas de Apurímac (gráfico 09).
Fuente: Elaboración del equipo técnico en base a información del Ministerio de Trabajo y Promoción
del Empleo, 2015
Figura 09: Número de empresas por provincia hasta setiembre de 2014
Además, casi el 95% de las empresas tiene entre 1 y 10 trabajadores (gráfico 10), siendo
Abancay la provincia que reunió más empresas, seguida sólo por Andahuaylas (cuadro 01).
17
del Empleo, 2015
Figura 10: Empresas según número de trabajadores hasta setiembre 2014
Cuadro 01: Cantidad de empresas según número de trabajadores hasta setiembre
2014
Número de
Cotabamba
trabajadores Abancay Andahuaylas Antabamba Aymaraes Chincheros Grau
s
por empresa
1 - 10 4.148 2.884 26 128 333 193 58
11 - 100 187 168 - 3 20 3 -
101 - 499 14 9 - 9 - - -
500 a más 6 9 - - - - -
del Empleo, 2015
Asimismo, casi un tercio del total de empresas están dedicadas al comercio de repuestos y
vehículos automotrices. Y menos del 2% laboran en la agricultura (gráfico 10).
del Empleo, 2015
Figura 11: Empresas según actividad económica hasta setiembre de 2014
18
e. Valor agregado bruto (VAB) al 2014 por actividad económica en Apurímac:
No obstante, las dos principales actividades que más aportaron al valor agregado bruto
de Apurímac durante 2014 fueron la construcción, seguida por la agricultura, ganadería,
caza y silvicultura (cuadro 02).
Cuadro 02: VAB por actividad económica en Apurímac al 2014 (miles de soles)
Crecimiento
Estructura
Actividades VAB promedio anual
(%)
(2008-2014)
Agricultura, ganadería, caza y silvicultura 374757 15,3 5,3
Pesca y acuicultura 421 1/ 3,0
Extracción de petróleo, gas y minerales 129195 5,3 -18,0
Manufactura 91400 3,7 3,0
Electricidad, gas y agua 25274 1,0 3,2
Construcción 579305 23,6 24,5
Comercio 229251 9,3 6,7
Transporte, almacén, correo y mensajería 69773 2,8 5,2
Alojamiento y restaurantes 57152 2,3 6,3
Telecomunicación y otros servicios de

41706 1,7 13,1
información
Administración pública y defensa 246727 10,1 4,9
Otros servicios 609009 24,8 6,2
Valor agregado bruto 2453970 100,0 4,3
del Empleo, 2015
f. Principales actividades económicas en Apurímac:

 Agropecuario
Se desarrolla en su mayoría con tecnología tradicional, en tanto que en algunas zonas la
tecnología media ha permitido mejorar los rendimientos y niveles de ingreso. Asimismo,
19
esta actividad requiere la mejora de la infraestructura vial regional para facilitar el
intercambio y rápida movilización de productos.
Según el IV Censo Nacional Agropecuario 2012 (CENAGRO), se registró un aumento de
unidades agropecuarias del 19,1 por ciento, respecto al III CENAGRO de 1994, al
incrementarse de 68 482 a 81 590 unidades agropecuarias (BCR, 2015).
 Pesca
Apurímac tiene una participación del 6 % en la producción de especies piscícolas a nivel
nacional. Entre las principales especies destinadas a la siembra en los ríos se encuentran la
trucha y larvas de pejerrey. Actualmente se realiza la crianza de peces en jaulas
flotantes, para aprovechar la disponibilidad de las fuentes hídricas especialmente de
lagunas, entre ellas la laguna de Pacucha, cuya producción se comercializa en las
provincias de Andahuaylas y Abancay (BCR, op.cit.).
 Minería
En la región, cinco grandes empresas se encuentran en una fase avanzada de exploraciones:
Minera Antares Perú SAC (Haquira) en Cotabambas, Anabi S.A.C. (Anubia) en Abancay,
Panoro Apurímac A.A. (Cotabambas) en Cotabambas, Apurímac Ferrum S.A.C. (Hierro de
Apurímac) en Andahuaylas, El Molle Verde S.A.C. (Trapiche) en Antabamba y SPCC (Los
Chancas) en Aymaraes. Otro dato a tener en cuenta es que las reservas de cobre probables y
probadas para el 2013 superaron las 6613 mil tm5 (BCR, op.cit.).
 Manufactura
La actividad industrial está concentrada en las ciudades de Abancay y Andahuaylas. Las
empresas están dedicadas a la producción de licores derivados de la miel, coca y caña de
azúcar (aguardiente), principalmente en la provincia de Andahuaylas (Chicmo, Talavera) y
Chincheros (Uripa); productores lácteos, de panadería, elaboración de manjares,
mermeladas y tallarines en la provincia de Abancay y Andahuaylas (BCR, op.cit.).
 Turismo
Destacan como principales atractivos turísticos el Cañón del Apurímac; los complejos
arqueológicos de Saywite, Curamba, Sondor, Muyumuyu; el Santuario Nacional del
Ampay; la Laguna de Pacucha; los baños termomedicinales de Pincahuacho y el templo
colonial de Pampamarca. La festividad más importante es la fiesta patronal del Señor de
Ánimas, llevado a cabo en el distrito de Chalhuanca, provincia Aymaraes (BCR, op.cit.).
20
III. IDENTIFICACIÓN DE CADENAS PRODUCTIVAS DE LA
REGIÓN DE APURÍMAC
Para la identificación de productos locales con potencial de mercado local (con énfasis en la
seguridad alimentaria), nacionales y de exportación, se determinaron criterios como el
Número de Unidades Productivas (generación de empleo), el área dispuesta a la producción
(volúmenes para la mejora de ingresos). Se considera para esta etapa la revisión de
información secundaria proporcionada por el Censo Agrario 2012 – INEI y validada por la
información primaria de campo emitido por las ODELA. El Censo Agrario 2012, identifica
grupos de cultivos como se observa en el cuadro 03, donde se cuantifica más de 103
cultivos anuales en todo el ámbito de la Región Apurímac, administradas por un total de
730947 Unidades Agropecuarias de las cuales 48273 unidades agropecuarias disponen de
sistemas de riego y 45946 unidades agropecuarias en secano; el área de producción de
cultivos dispuesta en toda la región es más 51041 hectáreas, de las cuales 22545.32 Ha. son
bajo riego y 28496.98 Ha. en secano.
Cuadro 03: Distribución por grupos de cultivos en la región

GRUPOS N° PRODUCTOS IDENTIFICADOS Hectáreas
16 (Yuca, Yacon, Uncucha, Pituca, Papa nativa, Papa huayro, Papa

TUBERCULOS blanca, Papa amarilla, Papa amarga, Olluco, Oca, Mashua, Maca, 20330.38
Camote, Arracacha y Achira)
9 (Zarandaja, Tarhui grano seco, Pallar grano seco, Lenteja grano
MENESTRA seco, Haba grano seco, Garbanzo grano seco, Frijol grano seco, 5622.42
Arvejon grano seco y Arveja grano seco)
8 (Vainita, Tarhui, Pallar grano verde, Lenteja grano verde, Habas
LEGUMINOSA grano verde, Frijol grano verde, Arvejon grano verde y Arveja grano 3242.02
verde)
32 (Zapallo, Zapallito Italiano, Zanahoria, Vergel hortícola, Tomate,
Rocoto, Rabano, Poro, Pimiento, Perigil, Pepinillo, Nabo,
HORTALIZA Manzanilla, Lechuga, Huacatay, Espinaca, Culandro, Coliflor, Col, 1116.19
Cebolla china, Cebolla, Calabaza, Caigua, Brocoli, Beterraga, Berro,
Apio, Alcachofa, Albahaca, Ajo, Aji y Acelga
FRUTAS 5 (Sandia, Pepino fruta, Mani para fruta, Granadilla y Fresa) 10.46
FORRAJEROS
4 (Sorgo Forrajero, Maiz chala, Cebada forrajera y Avena forrajera) 354.1
TRANSITORIOS
11 (Yerbero, Varita de san jose, Margarita days, Lluvia de oro,
FLORES Ilusion, Gladiolo, Flores varias, Crisantemo, Clavel chino, Clavel y 12.98
Azucena)
12 (Trigo, Quinua, Maiz amarillo duro, Maiz choclo, Maiz
CEREALES 41397.35
amiláceo, Maiz morado, Kiwicha y Centena grano)
AGROINDUSTRIAL 6 (Piretro, Papikra, Marigold, Linaza, Chia y Anis) 1008.38
21
Total 103 CULTIVOS 73094.28
Fuente: Elaboración del equipo técnico en base a información del IV CENAGRO 2012, INEI.
El Censo considera información de las 58 principales plantaciones de frutales, distribuidas
en 4 pisos altitudinales, la información está dada en unidades árbol y no en unidades de
área, el cual dificulta su proyección y priorización de las mismas, se identifica los
siguientes frutales: Aguaymanto, Capulí, Cerezo, Chirimoyo, Cidra, Cirolero, Ciruela agria,
Ciruela del fraile, Cocona, Cocotero, Damasco, Granado, Guanábano, Guayabo, Guindo,
Higuera, Liche, Lima, Limón acido, Limón dulce, Limón rugoso, Lúcumo, Mandarina,
Mango, Manzano, Marañón, Melocotonero, Membrillero, Morera, Naranjo, Níspero,
Nogal, Pacae, Pajuro, Palto, Papaya, Papayuela, Pecano, Peral, Plátano, Sacha inchi,
Sachatomate, Sauco, Tangelo, Toronja, Tumbo, Tuna, Uvilla, Uvos, Vergel frutícola, Vid,
Zapote, Café, Canela, Higuerilla, Olivo, Tara y Laurel. La actividad económica del ganado
vacuno en Apurímac, se ha clasificado en 7 categorías (según sexo y edad), como se
considera en el Cuadro 04.
Cuadro 04: Ganado Vacuno (UA) en Apurímac.

Ganado Gyr/
Vacuno Total Holstein Brown Swiss Cebú Criollos Otras Razas
Terneros(as) 54434 2360 3846 207 46895 1126
Vaquillas 33974 1154 2095 136 29941 648
Vaquillonas 33270 970 1879 109 29715 597
Vacas 119647 4484 7194 370 105296 2303
Toretes 25984 689 1547 145 23088 515
Toros 30404 762 1657 148 27185 652
Bueyes 501 - - - - -
Total 298214 10419 18218 1115 262120 5841
La crianza de alpacas en Apurímac, en un buen porcentaje mantiene tecnología tradicional,

en el Censo se dispone de unidad animal por razas (cuadro 05).
Cuadro 05: Crianza de Alpacas (UA) en Apurímac.

Razas
Alpacas Total Suri Huacaya Cruzados
Crías 43123 8716 31805 2602
Tuis hembras 35460 7592 25714 2154
Madres 104516 19325 78865 6326
Tuis macho 20654 4123 15324 1207
Padrillos 9100 2130 6277 693
22
Capones 6260 - - -
Total 219113 41886 157985 12982
Así también se dispone de información de Unidades Animal de otras crianzas, se detalla en

el cuadro siguiente (cuadro 06).
Cuadro 06: Ganadería (UA) en Apurímac.

Otras especies Ganaderas Total Hembras
Cabras 32936 23283
Llamas lanudas 23266 15194
Llamas peladas 12776 8301
Caballos, potros y yeguas 88178 39684
Burros, burras y mulas 11661 4966
Conejos 14529 7122
Cuyes 1012181 -
Total 1195527 98550
Según información obtenida y analizada del Censo Agrario del 2012 y de la información
primaria emitida por los Órganos de Desarrollo Económico Local de los gobierno locales,
como fuente oficial secundaria y considerando los criterios de selección: número de
unidades agrícolas, área destinada a cultivos, unidad planta y unidad animal, de cara a
mercados locales, nacionales y de exportación, se logró identificar en esta primera etapa 13
productos, que son las siguientes: papa nativa, quinua, kiwicha, anís, palta, tara, derivados
lácteos, fibra de alpaca, trucha, miel (derivados), artesanía, turismo, cuy, tallarín de casa;
estos productos serán analizadas con criterios económicos, sociales, ambientales e
institucionales con un enfoque de cadenas valor, para mejorar la competitividad territorial
de la región Apurímac.
Cuadro 07: Árboles frutales en la Región Apurímac al 2012

Piso altitudinal (N° Arboles)
Especie de árboles
Yunga fluvial Quechua Suni Puna Total
Aguaymanto 10 335 23 - 368
Capulí 32 11127 3230 115 14504
Cerezo 13 1146 103 - 1262
Chirimoyo 912 14332 785 - 16029
Cidra - 4 26 - 30
Cirolero 15 11751 3656 - 15422
23
Ciruela agria - 364 130 - 494
Ciruela del fraile - 5 - - 5
Cocona - 6 2 - 8
Cocotero - 6 - - 6
Damasco - 85 - - 85
Granado 104 1104 102 - 1310
Guanábano 6 38 10 - 54
Guayabo 129 214 11 - 354
Guindo - 120 9 - 129
Higuera 19 1508 188 1 1716
Liche - 3 - - 3
Lima 6 451 11 - 468
Limón acido 1222 9744 775 - 11741
Limón dulce 61 1404 71 - 1536
Limón rugoso 42 349 42 - 433
Lúcumo 366 4622 64 - 5052
Mandarina 139 1408 101 - 1648
Mango 1971 4090 65 - 6126
Manzano 660 56108 9415 74 66257
Marañón - 4 - - 4
Melocotonero 1577 92009 23414 512 117512
Membrillero 9 1586 3178 - 4773
Morera - 8 1 - 9
Naranjo 2917 15749 698 3 19367
Níspero 367 3276 258 - 3901
Nogal - 386 91 - 477
Pacae 1211 7397 451 - 9059
Pajuro - 113 29 - 142
Palto 5600 94923 8770 20 109313
Papaya 644 4905 256 - 5805
Papayuela 8 223 43 - 274
Pecano - 4 15 - 19
Peral 24 8592 2029 30 10675
Plátano 6524 14730 910 - 22164
Sacha inchi - 15 - - 15
Sachatomate - 302 120 - 422
Sauco 6 2049 975 7 3037
Tangelo 24 165 - - 189
Toronja 6 9 8 - 23
Tumbo - 2186 786 11 2983
Tuna 3736 57780 40526 625 102667
Uvilla - 3 - - 3
Uvos - 12 7 - 19
Vergel frutícola 17 1565 1016 - 2598
Vid 5 522 8 - 535
Zapote - 21 - - 21
Café - 7 - - 7
Canela - - 3 - 3
Higuerilla - - 3 - 3
Olivo - 11 2 - 13
24
Tara 4246 27666 273 - 32185
Laurel - 14 - - 14
Total 32628 456556 102689 1398 593271
IV. METODOLOGÍA Y PRIORIZACIÓN DE ZONAS Y CADENAS

PRODUCTIVAS DE LA REGIÓN DE APURÍMAC
4.1 Metodología de priorización de cadenas productivas en la región Apurímac.
4.1.1 Análisis de cadena con la matriz de priorización

Para priorización de cadenas productivas en la región de Apurímac, se utiliza 6 criterios, 32
variables, 97 indicadores (cuadro 08).
Cuadro 08: Resumen del Matriz de priorización de cadenas productivas.
Rango Ptje %
% Prioridad
N° CRITERIOS Máxi Avanc Avanc
Máximo Atención
mo e e
Identificación de Mercados para el
1 22 100.0 % 0 0.0 % Primera
Producto.
Diseño y Desarrollo de Producto y
2 20 100.0 % 0 0.0 % Primera
Servicios (Presentación del Producto).
3 Producción Sostenible. 20 100.0 % 0 0.0 % Primera
4 Nivel de Gestión empresarial. 20 100.0 % 0 0.0 % Primera
5 Entorno Institucional. 9 100.0 % 0 0.0 % Primera
Conservación del Ecosistema
6 9 100.0 % 0 0.0 % Primera
productivo y Seguridad Alimentaria.
Total = 100 0
Fuente: CTB/GMV-DZM (Modificado),
2015.
PUNTAJES PRIORIDAD DE ATENCION
<= 50 PRIMERA
50 A 70 SEGUNDA
70 a 90 TERCERA
90 A 100 CUARTA
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio, 2015.
4.1.2 Criterios de evaluación para la priorización de cadenas productivas.
a. Criterio 01: Identificación de Mercados para el Producto.

Se entiende por Mercado al espacio en donde confluyen la Oferta y la Demanda de un
producto o servicio. Es decir comprende todas las personas, hogares, empresas e
instituciones que tienen necesidades a ser satisfechas con los productos o servicios de los
ofertantes en un lugar determinado.
Los mercados son los consumidores reales y potenciales de nuestro producto.
25
- Los mercados reales los que consumen.
- Los mercados potenciales los que aún no consumen, podrían hacerlo en el presente
inmediato o en el futuro).
Los mercados son creaciones humanas y por lo tanto, perfectibles. En consecuencia, se
pueden modificar en función de sus fuerzas interiores.
Cuadro 09: Criterio 01, variables e indicadores.
CRITERIO VARIABLES INDICADORES
1. Nivel de ingreso del Bajo

cliente o consumidor final Medio
del producto. Alto
Local y Regional
2. Destino de ventas,
ubicación del cliente o Nacional
consumidor final. Nacional e
internacional
(Exportación)
Criterio 01: Identificación 3. Continuidad de la Hace 1 año
de Mercados para el relación de transacción de Hace 2 años
Producto. los actores económicos con el
cliente final. Más de 3 años
Más de 10 Mil Soles

4. Venta anual del volumen
transado en Soles. Más de 50 Mil Soles
Más de 100 Mil
Soles
5. Nivel de productos Bajo
sustitutos o competencia del Medio
producto. Alto
b. Criterio 02: Diseño y Desarrollo de Producto y Servicios.

El verbo "diseñar" se refiere al proceso de creación y desarrollo para producir un nuevo
objeto o medio de comunicación (objeto, proceso, servicio, conocimiento o entorno) para
uso humano. El sustantivo "diseño" se refiere al plan final o proposición determinada fruto
del proceso de diseñar (dibujo, proyecto, maqueta, plano o descripción técnica) o, más
popularmente, al resultado de poner ese plan final en práctica (la imagen o el objeto
producido). El acto intuitivo de diseñar podría llamarse creatividad como acto de creación o
26
innovación si el objeto no existe, o es una modificación de lo existente inspiración
abstracción, síntesis, ordenación y transformación. El diseño siempre es una propuesta
estética, sensorial y funcional.

1. Nivel tecnológico de todos Baja
los eslabones locales, Media
(producción, acopio, Alta
transforma y consumo).
2. Calidad en el Nada
abastecimiento de insumos Poco
(nivel de cumplimiento de la Mucho
calidad exigida).
Sólo para eslabón
productivo
3. Se halla oferentes de Para eslabón
servicio especializado en la productivo y
localidad. comercial
Criterio 02: Diseño y Para todos los
Desarrollo de Producto y eslabones
Servicios (Presentación Solo sensorial (tacto,
4. Sistema de control de vista,..)
del Producto). calidad del producto Aplican Ficha de
(verificación de los Control
estándares de calidad Sistema de
ofertado) mejoramiento
continuo
5. Iniciativas de innovación Nada
para el producto final (en la Poco
presentación, acabado, Mucho
calidad, servicio, etc.)
6. Presentación y acabado Al granel
Seleccionado y
del producto al cliente o
empacado
consumidor final en la Procesado,
localidad. certificado y marca
c. Criterio 03: Producción Sostenible.

El verbo producir, se relaciona con engendrar, procrear, criar, procurar, originar, ocasionar
y fabricar. Cuando se refiere a un terreno, por ejemplo, producir es rendir fruto. Por otra
parte, cuando la palabra producir se aplica a una cosa, quiere decir rentar o redituar interés.
En la economía, la producción es la acción de producir, al modo de producirse (procesos) o
a la suma de los productos del suelo o de la industria.
27
El proceso abarca la concepción, el procesamiento y la financiación, entre otras etapas. La
producción es uno de los principales procesos económicos y el medio a través de cual el
trabajo humano genera riqueza.

1. Tamaño de la población Más de 50
productiva involucrada productores
Más de 100
(todos los eslabones productores
involucrados de la Más de 500
localidad). productores
Más de 10 Toneladas
2. Volumen de producción al
Más de 50 Toneladas
año ofertado por la
Más de 100
localidad.
Toneladas
Ninguna
3. Tipo de asociatividad para Asociación de
comercializar en la productores
localidad. Asociaciones
empresariales
4. Disponibilidad de mano No se dispone
Criterio 03: Producción obra calificada (expertos Pocos
Sostenible. locales en la producción). Muchos
No sabe de costos
5. Manejo de estructura de Conoce costos
costos (en todos los eslabones directos
de la localidad). Conoce costos
directos e indirectos
Cuentan con
certificacion
6. Cuidado del medio Aplican buenas
ambiente /Responsabilidad practicas
ambiental. (BPA,BPM,…)
Nada
Su participacion es
>= al 50%
7. Participacion de la mujer Su participacion es
en la Cadena Productiva. entre 50% y 25%
Su participacion es
entre < al 25%
d. Criterio 04: Nivel de Gestión Empresarial.

El concepto de gestión se mueve por lo general, en un ambiente, donde los recursos
disponibles escasean, y en base a esto, la persona encargada de la gestión debe aplicar
diferentes fórmulas para lograr persuadir y motivar constantemente a todas las fuentes del
28
capital empresarial, con el objetivo de lograr que las mismas apoyen todos los proyectos
que la empresa planea emprender.
La tecnología, es una herramienta que ha ayudado ampliar el concepto de gestión en todas
las aplicaciones correspondientes.
Pasos para el desempeño en la gestión empresarial
- Planificación, que se utiliza para combinar los recursos con el fin de planear nuevos
proyectos.
- Organización en donde se agruparan todos los recursos con los que la empresa cuenta.
- La dirección de la empresa, implica un muy elevado nivel se comunicación.
- El control es la función final que debe cumplirse, ya que de este modo se podrá
cuantificar el progreso.
Es importante tener en cuenta que ninguna empresa puede subsistir si no posee algún tipo
de beneficio, por lo que siempre se debe mantener un cierto nivel de competencia con las
otras empresas que se dedican a producir, fabricar y elaborar los mismos productos que la
nuestra.

1. Uso de instrumentos Ninguno

de gestión empresarial Registro de control y costos
(de planificación, de
venta, etc.) Plan de negocio
2. Planificación de la No existe
producción y En elaboración
comercialización (uso de
planes de producción,
fichas, contratos, etc.) Existe
Criterio 04: Nivel de 3. Tipo de relación Sólo comercial
Gestión entre los actores de los Comercial+información
Empresarial. eslabones de la cadena Comercial+información+Capacitación
productiva. Comer.+inform.+Capacitación+inversion
4. Transparencia de la Ninguno
información entre Información de costo y precio
eslabones (de proceso,
de transacción y nivel
tecnológico). Información precio, tecnología y costos
Ejercen presidencia de la organización
5. Participación de la
Mujeres integran la Junta Directiva
mujer en Asociaciones
Hay mujeres en las asociaciones
29
e. Criterio 05: Entorno Institucional.

Las organizaciones son sistemas abiertos y el entorno externo en el que operan es muy
importante. Las organizaciones necesitan el apoyo de su entorno para sobrevivir y tener un
buen desempeño. El entorno es el factor clave que determina el nivel de recursos
disponibles y la facilidad con la cual una organización puede llevar a cabo sus actividades.
1. Instituciones Ninguno
comprometidas (público y Institución o Gob. Local
privadas). Instituciones + Gob.Regiónal + Local
2. Existe Mesa Técnica de Si
la Cadena productiva en En formación
análisis. No
3. Función de la mesa Planifica, implementa y evalúa
técnica (Espacio de Reuniones periódicas
Criterio 05: Entorno concertación que analiza,
Institucional. planifica, implementa y Ninguno
evalúa).
4. Proveedores de servicios Nada
local (financiero, Servicios financieros
empresarial, de
Servicios financieros y especializados
especialización)
No dispone
5. Gestión de proyectos y/o
Elaborado
planes de negocio.
Gestión e implementación
f. Criterio 06: Conservación del Ecosistema Productivo y Seguridad Alimentaria.

Los ecosistemas y la biodiversidad que albergan son el soporte vital de la Tierra –
dependemos de ellos, para el aire que respiramos, la comida que comemos y el agua que
bebemos. La capacidad de los ecosistemas para proveer servicios esenciales a la humanidad
está en crisis por el incremento poblacional y las demandas por alimentos, fibras y energías
a nivel mundial. Estas demandas generan conversión de tierras e intensificación de los
sistemas naturales afectando la conservación de la biodiversidad, sus hábitats, y la
30
funcionalidad ecológica, alterando la cantidad y calidad de servicios ecosistémicos que
prestan.
En ese sentido, se propone profundizar el entendimiento de los factores de amenaza
ambiental y productiva sobre la biodiversidad y su funcionalidad y predecir sus efectos
sobre la cantidad y calidad de servicios ecosistémicos en el marco de posibles escenarios
futuros de cambios en el uso de las tierras y los cambios climáticos.
La inocuidad de los alimentos y la nutrición están inextricablemente unidas, en particular
en lugares donde el suministro de alimentos es incierto. Cuando los alimentos escasean, la
higiene, la inocuidad y la nutrición a menudo se desatienden; la población adopta dietas
menos nutritivas y consume más alimentos insalubres, en que los peligros químicos,
microbiológicos, zoonóticos y otros plantean riesgos para la salud.
Ninguno
1. Conservación de la Colecciones In Situ de variedades del

Agrobiodiversidad Nativa. producto
Registro y caracterización de variedades del
producto
Ninguno
Criterio 06: Conservación
2. Manejo y Uso de Prácticas de agroforesteria.
del Ecosistema
Ecosistemas Productivos. Conservación fuentes de agua y
Productivo y Seguridad
agroforesteria
Alimentaria.
Convencional
3. Sistema de Producción
Orgánico sin certificado
Sostenible.
Orgánico con certificado
Menos de 1 Kg/año por persona
4. Consumo Familiar del
Menos de 2 Kg/año por persona
Producto (Kg./año).
Más de 2 Kg/año por persona
31
4.2 Priorización de cadenas productivas
4.2.1 Priorización de zonas de la cadena productiva de la quinua
Cuadro 15: Priorización de las zonas productoras de quinua en Apurímac

ANALISIS DISTRITAL
N° PROVINCIA DISTRITO %
C1 C2 C3 C4 C5 C6
Avance
1 ANDAHUAYLAS San Jerónimo 95.50 65.00 75.00 70.00 44.40 88.90 75.01
2 ANDAHUAYLAS Turpo 95.50 65.00 75.00 70.00 44.40 77.80 74.01
3 ANDAHUAYLAS José María Arguedas 95.50 65.00 75.00 70.00 33.30 77.80 73.01
4 ANDAHUAYLAS Santa María de Chicmo 95.50 65.00 65.00 60.00 44.40 66.70 69.01
5 ANDAHUAYLAS Talavera 95.50 65.00 62.50 55.00 44.40 77.80 68.51
6 ANDAHUAYLAS Andarapa 77.30 60.00 70.00 60.00 44.40 77.80 66.00
7 CHINCHEROS Anco-Huallo 86.40 65.00 57.50 60.00 55.60 55.60 65.52
8 ANDAHUAYLAS Andahuaylas 95.50 50.00 60.00 55.00 33.30 66.70 63.01
9 CHINCHEROS Cocharcas 81.80 50.00 52.50 60.00 33.30 66.70 59.50
10 CHINCHEROS Ranracancha 77.30 60.00 55.00 50.00 33.30 66.70 59.01
11 CHINCHEROS Chincheros 86.40 55.00 47.50 55.00 33.30 55.60 58.51
12 CHINCHEROS Ocobamba 86.40 50.00 57.50 50.00 22.20 55.60 57.51
13 ANDAHUAYLAS Huancaray 72.70 55.00 50.00 55.00 44.40 55.60 56.99
14 ANDAHUAYLAS Kaquiabamba 86.40 35.00 52.50 55.00 33.30 66.70 56.51
15 CHINCHEROS Uranmarca 86.40 40.00 52.50 50.00 33.30 55.60 55.51
16 ANDAHUAYLAS Pacucha 72.70 65.00 50.00 30.00 22.20 77.80 53.99
17 ABANCAY Curahuasi 59.10 35.00 47.50 50.00 27.80 44.40 46.00
18 ANDAHUAYLAS Huancarama 54.50 30.00 47.50 35.00 33.30 55.60 42.49
19 ANDAHUAYLAS Huayana 54.50 30.00 45.00 25.00 22.20 88.90 41.99
20 ANDAHUAYLAS Pomacocha 54.50 30.00 45.00 25.00 22.20 88.90 41.99
21 Apurimac Promedio Dptal 50.92 35.31 35.39 31.16 25.68 54.55 38.80
22 ANDAHUAYLAS Tumay Huaraca 52.30 30.00 40.00 25.00 16.70 66.70 38.01
23 ANDAHUAYLAS Pampachiri 45.50 35.00 40.00 15.00 5.60 66.70 34.52
24 ANDAHUAYLAS Chiara 45.50 30.00 37.50 20.00 16.70 55.60 34.02
25 AYMARAES Capaya 34.10 30.00 40.00 30.00 22.20 50.00 34.00
26 AYMARAES Chalhuanca 34.10 30.00 40.00 30.00 22.20 50.00 34.00
27 ABANCAY Chacoche 36.60 30.00 37.50 20.00 16.70 44.40 31.05
28 ABANCAY Pichirhua 43.20 30.00 27.50 20.00 22.20 44.40 31.00
29 AYMARAES Sañayca 34.10 22.50 30.00 25.00 22.20 50.00 29.50
30 AYMARAES Tapairihua 34.10 22.50 30.00 25.00 22.20 50.00 29.50
31 ABANCAY Abancay 43.20 30.00 17.50 20.00 22.20 44.40 29.00
32
32 ANTABAMBA Huaquirca 38.60 22.50 27.50 20.00 22.20 44.40 28.49
33 AYMARAES Toraya 38.60 22.50 27.50 20.00 22.20 44.40 28.49
34 COTABAMBAS Cotabambas 31.40 22.50 27.50 25.00 22.20 50.00 28.41
35 COTABAMBAS Tambobamba 31.40 22.50 27.50 25.00 22.20 50.00 28.41
36 GRAU Gamarra 29.50 30.00 27.50 20.00 22.20 44.40 27.98
37 GRAU Huayllati 29.50 30.00 27.50 20.00 22.20 44.40 27.98
38 GRAU Mamara 29.50 30.00 27.50 20.00 22.20 44.40 27.98
39 AYMARAES San Juan de Chacña 34.10 22.50 27.50 20.00 22.20 44.40 27.50
40 AYMARAES Tintay 34.10 22.50 27.50 20.00 22.20 44.40 27.50
41 ABANCAY Circa 34.10 25.00 17.50 20.00 22.20 44.40 26.00
42 ABANCAY Huanipaca 34.10 25.00 17.50 20.00 22.20 44.40 26.00
43 ABANCAY Lambrama 34.10 25.00 17.50 20.00 22.20 44.40 26.00
44 ANTABAMBA Antabamba 38.60 22.50 17.50 20.00 11.10 44.40 25.49
45 ANTABAMBA Juan Espinoza Medrano 38.60 22.50 17.50 20.00 11.10 44.40 25.49
46 ANTABAMBA Sabaino 38.60 22.50 17.50 20.00 11.10 44.40 25.49
47 GRAU Chuquibambilla 29.50 30.00 15.00 15.00 22.20 44.40 24.48
48 GRAU Curasco 29.50 30.00 15.00 15.00 22.20 44.40 24.48
49 GRAU Curpahuasi 29.50 30.00 15.00 15.00 22.20 44.40 24.48
50 GRAU Micaela Bastidas 29.50 30.00 15.00 15.00 22.20 44.40 24.48
51 GRAU Virundo 29.50 30.00 15.00 15.00 22.20 44.40 24.48
52 AYMARAES Caraybamba 29.50 22.50 12.00 15.00 22.20 44.40 22.38
53 AYMARAES Colcabamba 29.50 22.50 12.00 15.00 22.20 44.40 22.38
54 AYMARAES Justo Apu Sahuaraura 29.50 22.50 12.00 15.00 22.20 44.40 22.38
55 AYMARAES Lucre 29.50 22.50 12.00 15.00 22.20 44.40 22.38
56 COTABAMBAS Haquira 29.50 22.50 12.00 15.00 22.20 44.40 22.38
57 GRAU San Antonio 29.50 22.50 12.00 15.00 22.20 44.40 22.38
4.2.2 Priorización de zonas de la cadena productiva de palta

Cuadro 16: Priorización de las zonas productoras de palta en Apurímac
ANALISIS DISTRITAL
N
PROVINCIA DISTRITO %
° C1 C2 C3 C4 C5 C6
Avance
3 CHINCHEROS Huaccana 72.70 45.00 70.00 45.00 22.20 44.40 53.99
5 CHINCHEROS Ongoy 72.70 45.00 60.00 40.00 30.00 33.30 50.69
7 ABANCAY Abancay 72.70 40.00 55.00 40.00 22.20 44.40 48.99
33
9 ABANCAY Circa 63.60 20.00 55.00 46.00 22.20 11.10 41.19
10 ANDAHUAYLAS Kishuara 63.60 20.00 40.00 40.00 22.20 11.10 36.99
17 ANDAHUAYLAS Pacobamba 45.50 20.00 25.00 20.00 22.20 11.10 26.01
20 AYMARAES Capaya 40.90 20.00 25.00 20.00 22.20 22.20 25.99
24 ABANCAY San Pedro de Cachora 40.90 20.00 20.00 20.00 22.20 22.20 24.99
26 AYMARAES Toraya 40.90 20.00 25.00 15.00 22.20 22.20 24.99
27 AYMARAES Yanaca 40.90 20.00 25.00 15.00 22.20 22.20 24.99
28 COTABAMBAS Coyllurqui 40.90 20.00 25.00 15.00 22.20 22.20 24.99
30 AYMARAES Huayllo 40.90 20.00 25.00 15.00 11.10 22.20 24.00
31 AYMARAES Pocohuanca 40.90 20.00 25.00 15.00 11.10 22.20 24.00
32 AYMARAES Chapimarca 40.90 20.00 20.00 15.00 22.20 22.20 23.99
34 AYMARAES Tintay 40.90 20.00 20.00 15.00 22.20 22.20 23.99
37 AYMARAES Lucre 40.90 20.00 20.00 15.00 11.10 22.20 23.00
39 AYMARAES Soraya 40.90 20.00 20.00 15.00 11.10 22.20 23.00
42 GRAU Mamara 31.80 20.00 25.00 15.00 22.20 22.20 22.99
43 GRAU Progreso 31.80 20.00 25.00 15.00 22.20 22.20 22.99
46 GRAU San Antonio 31.80 20.00 20.00 15.00 22.20 22.20 21.99
34
47 GRAU Vilcabamba 31.80 20.00 20.00 15.00 22.20 22.20 21.99
48 ANDAHUAYLAS San Antonio de Cachi 31.80 20.00 20.00 15.00 22.20 11.10 20.99
49 ANDAHUAYLAS San Miguel de Chaccrampa 31.80 20.00 20.00 15.00 22.20 11.10 20.99
4.2.3 Priorización de zonas de la cadena productiva de papa nativa

Cuadro 17: Priorización de las zonas productoras de nativa en Apurímac
ANALISIS DISTRITAL
N
° C1 C2 C3 C4 C5 C6
Avance
9 COTABAMBAS Mara 60.60 51.00 42.00 50.00 33.30 55.60 49.93
12 COTABAMBAS Coyllurqui 54.55 40.00 45.00 45.00 44.44 77.78 49.00
28 AYMARAES Toraya 54.50 30.00 35.00 25.00 33.30 55.60 37.99
35
39 GRAU Curasco 45.50 30.00 35.00 25.00 22.20 55.60 35.01
40 GRAU Mamara 45.50 30.00 35.00 25.00 22.20 55.60 35.01
4.2.4 Priorización de zonas de la cadena productiva de anís

Cuadro 18: Priorización de las zonas productoras de anís en Apurímac
ANALISIS DISTRITAL
C1 C2 C3 C4 C5 C6
Avance
4.2.5 Priorización de zonas de la cadena productiva de tara

Cuadro 19: Priorización de las zonas productoras de tara en Apurímac
ANALISIS DISTRITAL
N
° C1 C2 C3 C4 C5 C6
Avance
8 AYMARAES Soraya 72.70 35.00 55.00 60.00 33.30 88.90 56.99
10 ABANCAY Abancay 68.20 35.00 55.00 55.00 44.40 77.80 55.00
12 AYMARAES Toraya 72.70 35.00 55.00 55.00 22.20 77.80 53.99
13 GRAU Vilcabamba 72.70 35.00 45.00 50.00 44.40 88.90 53.99
36
16 ABANCAY Circa 68.20 30.00 45.00 50.00 22.20 77.80 49.00
22 AYMARAES Lucre 68.20 30.00 45.00 50.00 22.20 77.80 49.00
23 AYMARAES Tintay 68.20 30.00 45.00 50.00 22.20 77.80 49.00
25 AYMARAES Capaya 68.20 30.00 45.00 45.00 22.20 77.80 48.00
27 GRAU San Antonio 68.20 30.00 45.00 45.00 22.20 77.80 48.00
28 Apurímac Promedio Dptal 72.57 32.41 54.63 58.70 33.31 82.32 55.52
4.2.6 Priorización de zonas de la cadena productiva de cuy

Cuadro 20: Priorización de las zonas productoras de cuy en Apurímac
ANALISIS DISTRITAL
C1 C2 C3 C4 C5 C6
Avance
15 GRAU Vilcabamba 55.00 50.00 50.00 52.00 60.00 50.00 52.40
17 ABANCAY Tamburco 54.50 45.00 45.00 40.00 66.70 55.60 49.00
37
23 AYMARAES Toraya 50.00 30.00 50.00 65.00 5.60 61.10 46.00
29 GRAU Progreso 45.50 55.00 45.00 35.00 27.80 50.00 44.01
30 GRAU Santa Rosa 50.00 55.00 45.00 35.00 5.60 50.00 43.00
33 COTABAMBAS Challhuahuacho 45.50 30.00 45.00 35.00 38.90 61.10 41.01
34 AYMARAES Yanaca 50.00 40.00 45.00 35.00 5.60 61.10 41.00
36 GRAU Turpay 45.45 30.00 45.00 40.00 27.78 50.00 40.00
39 GRAU Mamara 40.90 30.00 45.00 35.00 38.90 50.00 39.00
40 ANTABAMBA Pachaconas 40.90 30.00 45.00 35.00 33.30 55.60 39.00
44 GRAU Curasco 45.50 30.00 45.00 35.00 5.60 50.00 37.01
49 GRAU Pataypampa 45.50 30.00 45.00 35.00 5.60 38.90 36.02
52 AYMARAES Capaya 40.90 35.00 45.00 35.00 5.60 38.90 36.00
55 ABANCAY Circa 40.90 35.00 45.00 35.00 5.60 38.90 36.00
56 COTABAMBAS Mara 40.90 35.00 45.00 35.00 5.60 38.90 36.00
38
57 AYMARAES Tintay 40.90 35.00 45.00 35.00 5.60 38.90 36.00
60 ANTABAMBA ElOro 40.90 30.00 45.00 35.00 5.60 50.00 36.00
62 ANTABAMBA Oropesa 40.90 30.00 45.00 35.00 11.10 44.40 35.99
64 GRAU Curpahuasi 40.90 30.00 45.00 35.00 5.60 38.90 35.00
65 GRAU Gamarra 40.90 30.00 45.00 35.00 5.60 38.90 35.00
67 GRAU San Antonio 40.90 30.00 45.00 35.00 5.60 38.90 35.00
4.2.7 Priorización de zonas de la cadena productiva de trucha

Cuadro 21: Priorización de las zonas productoras de trucha en Apurímac
ANALISIS DISTRITAL
C1 C2 C3 C4 C5 C6
Avance
2 ABANCAY Abancay 50.00 50.00 55.00 50.00 55.60 66.70 53.01
10 ABANCAY Circa 40.90 35.00 50.00 10.00 22.20 66.70 36.00
14 GRAU Vilcabamba 31.80 50.00 35.00 10.00 22.20 66.70 34.00
39
21 AYMARAES Toraya 27.30 25.00 25.00 20.00 22.20 66.70 28.01
22 AYMARAES Cotaruse 31.80 25.00 30.00 10.00 22.20 66.70 28.00
26 GRAU Curpahuasi 22.70 25.00 25.00 10.00 22.20 66.70 25.00
27 GRAU Mamara 22.70 25.00 25.00 10.00 22.20 66.70 25.00
28 AYMARAES Capaya 22.70 25.00 20.00 10.00 22.20 66.70 24.00
29 AYMARAES Lucre 22.70 25.00 20.00 10.00 22.20 66.70 24.00
30 AYMARAES Yanaca 22.70 25.00 20.00 10.00 22.20 66.70 24.00
31 GRAU Progreso 22.70 25.00 20.00 10.00 22.20 66.70 24.00
4.2.8 Priorización de zonas de la cadena productiva de ganado lechero

Cuadro 22: Priorización de las zonas productoras de ganado lechero
ANALISIS DISTRITAL
C1 C2 C3 C4 C5 C6
Avance
40
26 AYMARAES Yanaca 40.90 30.00 50.00 40.00 27.80 33.30 38.50
27 GRAU Turpay 45.50 30.00 45.00 45.00 5.60 33.30 37.51
44 ANTABAMBA ElOro 40.90 25.00 40.00 10.00 22.20 22.20 27.99
48 AYMARAES Toraya 40.90 30.00 35.00 10.00 22.20 22.20 27.99
50 GRAU Curpahuasi 40.90 25.00 40.00 10.00 22.20 11.10 27.00
51 GRAU Vilcabamba 40.90 25.00 40.00 10.00 22.20 11.10 27.00
4.2.9 Priorización de zonas de la cadena productiva de fibra de alpaca

Cuadro 23: Priorización de las zonas productoras de fibra de alpaca
N° PROVINCIA DISTRITO ANALISIS DISTRITAL
41
%
C1 C2 C3 C4 C5 C6
Avance
8 GRAU Virundo 90.90 45.00 55.00 40.00 44.40 33.30 54.99
11 ANTABAMBA Pachaconas 95.50 45.00 40.00 40.00 33.30 22.20 51.01
17 GRAU Turpay 63.60 30.00 30.00 20.00 22.20 33.30 34.99
4.2.10 Priorización de zonas de la cadena productiva de artesanía a base de fibra de

alpaca
Cuadro 24: Priorización de las zonas productoras de fibra de alpaca
ANALISIS DISTRITAL
C1 C2 C3 C4 C5 C6
Avance
2 ABANCAY Abancay 72.70 62.50 65.00 45.00 44.40 44.40 58.49
6 GRAU Turpay 41.80 35.00 27.50 65.00 44.40 33.30 41.69
42
12 GRAU Santa Rosa 37.30 30.00 22.50 35.00 22.20 44.40 31.70
4.2.11 Priorización de zonas de la cadena productiva de tallarines de casa

Cuadro 25: Priorización de las zonas productoras de tallarines de casa
ANALISIS DISTRITAL
C1 C2 C3 C4 C5 C6
Avance
1 ABANCAY Abancay 77.30 65.00 55.00 65.00 44.40 88.90 66.00
4.2.12 Priorización de zonas de la cadena productiva de miel de abeja

Cuadro 26: Priorización de las zonas productoras de miel de abeja
ANALISIS DISTRITAL
C1 C2 C3 C4 C5 C6
Avance
2 ABANCAY Abancay 54.50 45.00 30.00 40.00 22.20 41.00 40.68
12 ANTABAMBA ElOro 50.00 35.00 30.00 10.00 5.60 44.40 30.50
4.2.13 Priorización de zonas de la cadena productiva de turismo

La existencia de AEO´s relacionados con la prestación de servicios complementarios en el
sector turístico en la región Apurímac es limitada, sin embargo encontramos a AEO´s
prestando servicios en los alrededores de los recurso turísticos de tienen mayor afluencia de
43
turistas y excursionistas. En el cuadro 27, se muestra los AEO´s clasificados por el tipo de
servicio y su ámbito de prestación del mismo.
Cuadro 27: Agentes económicos Organizados en la región Apurímac.

Servicio Provincia Distrito Nombre dela AEO Recurso turístico
Asociación de casas Hospedaje de San Ruta trekking Cachora-
Hospedaje Abancay Cachora
pedro de Cachora. Choquequirao-Cachora
Arrieros y Ruta trekking Cachora-
Abancay Cachora Asociación de Arrieros Cóndor Andino
otros Choquequirao-Cachora
Abancay Cachora Asociación de Arrieros Choquequirao
Arrieros y Cooperativa de Servicios Turísticos San Ruta trekking Cachora-
Abancay Cachora
otros Pedro Choquequirao-Cachora
Abancay Cachora Asociación Azil Tours
Arrieros y Asociación Arrieros y Turismo Ruta trekking Cachora-
Abancay Cachora
otros Vivencial Tour Cachora Choquequirao-Cachora
Alquiler de
Equipos de
Abancay Circa Asociación de Guías de Turismo Yaca Rio Pachachaca
Canotaje y
guías
Baños Empresa comunal de servicios turísticos Baños termales de
Aymaraes Chalhuanca
termales Baños Termales de Pincahuacho Pincahuacho
Alquiler de
Asociación Jóvenes ciclistas Apurey de
bicicletas Abancay Curahuasi Curahuasi
Curahuasi
montañeras
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de DIRCETUR
El equipo del estudio realizo entrevistas a los presidentes y algunos socios de las
asociaciones de arrieros, debido a la cantidad de involucrados 1 en las AEO´S y a la
importancia que representa el turismo en este distrito. De las entrevistas realizadas se
recogió información valiosa que ayudo a vislumbrar la situación operativa de los
principales actores prestadores de servicios de este distrito.
V. ANALISIS DE LAS CADENAS PRIORIZADAS

5.1 Trucha
La cadena productiva de la Trucha en la Región de Apurímac es una importante actividad
económica, dado que genera 5475 jornales de empleo cada año. Esta actividad es de mayor
relevancia en algunas provincias de la Región, las cuales tienen mayores unidades
productivas.
Entre las más destacadas se encuentran la provincia de Abancay (28 unidades productivas),
la provincia de provincia de Cotabambas (25 unidades productivas) y la provincia de
1
Según las entrevistas realizadas a los presidentes de las asociaciones, se estima que esta actividad involucra
de forma directa a más de 200 familias del distrito.
44
Andahuaylas (19 unidades productivas). Dada a la importancia, es necesario analizar la
demanda y oferta de la trucha a nivel nacional e internacional con el objetivo de identificar
mercados potenciales que consigan incrementar la competitividad de la cadena productiva.
5.1.1 Análisis de la demanda de Trucha.

La Trucha es una especie íctica perteneciente a la familia de los salmónidos, su carne
posee valiosas propiedades alimenticias por su alto contenido de ácidos grasos (4 a 6%),
proteínas (15 a 18%), omegas, vitaminas y minerales. Es por ello, que es uno de los peces
más demandados a nivel internacional y nacional.
a. Demanda Internacional:
La comercialización de este producto a nivel mundial es mediante las partidas arancelarias
0304820000 y 030314000, que caracteriza al producto fresco o congelado en diferentes
presentaciones: cortes, entero, eviscerado, etc. Las importaciones a nivel mundial en el año
2014 lo realizaron aproximadamente 80 países entre los más destacados se encuentra Japón
(23808 TM), Federación Rusa (15952 TM), Tailandia (8239 TM) y Alemania (6439 TM),
los cuales representan el 64% del volumen importado en el mundo (COMTRADE, 2015).
b. Demanda Nacional:
El consumidor peruano ha incrementado su tendencia de consumo de pescado desde el año
2005 al año 2011 pasando de 18.5 kg por persona / año a 22 kg por persona/ año, siendo de
esta manera el Perú el mayor consumidor de pescado en América latina (FAO, 2015). El
consumo per cápita de trucha en Perú es de 0.44 kg/ año, sin embrago, se registra un
ritmo ascendente con respecto a años anteriores. Además, la producción de la trucha
peruana registra tasas de crecimiento anual que bordean el 30% (Maximixe, 2010).
La constante falta de recurso hidrobiológico de la costa peruana, por motivos diversos y
uno de ellos el fenómeno del niño, hacen factible un desarrollo sostenido de la acuicultura
en zonas de la sierra y selva. La comercialización de Trucha en el mercado interno de Perú
representa el 88% del total de los productos de su acuicultura. Teniendo el mercado Limeño
como el más grande e importante en el negocio de la trucha peruana. Cabe mencionar, que
los otros productos de la acuicultura peruana como Conchas de Abanico, Langostino y
Tilapia son exclusivos para la exportación (Produce, 2015). La demanda potencial de la
Trucha en 5 Regiones de Perú cómo Lima, Puno, Cuzco, Arequipa y Junín es
45
aproximadamente de 162 TM/ año (Maximixe, 2010). En el año 2013 se registró un
incremento en las ventas de Truchas para el mercado interno del 49 % respecto al año
anterior, pasando de 22818 TM a 34066 TM respectivamente (Produce, 2015).
5.1.2 Análisis de la oferta de Trucha.

La producción de Truchas en Perú ocupa el 28% de la producción acuícola nacional y viene
creciendo a tasas superiores al 24%. En el año 2013 se registró un incremento del 40%
respecto al año anterior, pasando de 24762 TM a 34962 TM respectivamente (Produce,
2015). En el año 2013 las Regiones más productoras de Trucha en Perú fueron: Puno
(29091 TM), Junín (2127 TM) y Huancavelica (1222 TM). En ese mismo año (2013) la
producción de Trucha en la Región de Apurímac fue de 50 TM presentando un incremento
del 31% respecto al año 2012 (Produce, 2015).
5.1.3 Brechas de mercado.

Para el análisis de la brecha de mercado es necesario analizar el balance que existe entre la
demanda y oferta de Trucha a nivel de Perú. Además, es importante encontrar la velocidad
de crecimiento de la demanda, para analizar en qué lapso de tiempo la demanda supera a la
oferta, es decir se obtendrá la demanda insatisfecha, en donde se puede aprovechar para
incrementar el nivel de producción de la cadena de la Trucha en la Región Apurímac.
Cuadro 28: Balance entre la oferta y la demanda de la trucha peruana
Registros / Años 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Crec. Prom.
Producción oficial ™ 4699 5475 5794 6997 12497 12817 14250 19962 24762 34992 24,99
Exportación ™ 422 754 857 795 591 786 953 1650 1553 1518 15,29
Venta interna ™ 3903 4413 4683 5722 9174 11839 12264 17368 22818 34066 27,22
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de PRODUCE, 2015.
En el cuadro 28 se aprecia que la demanda se aproxima a la oferta y este suceso se presenta
cerca del año 2013. El crecimiento promedio de la demanda es 27,22% y el crecimiento de
la producción es de 24,99%, eso quiere decir que la demanda está creciendo a mayor ritmo
que la producción. Este evento se presenta en el gráfico 12.
46
40000
35000
30000
25000
Producción
20000 Venta interna
Exportación
15000
10000
5000
0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Figura 12: Balance entre la oferta y la demanda de la trucha peruana
Como se aprecia en el gráfico 12, en el año 2013 la demanda interna de la trucha peruana
está alcanzando a la producción, esto se debe porque la tasa crecimiento anual de la
demanda es mayor que la tasa de la producción (27.22%: demanda y 24.99%: producción).
5.1.4 Proyección de la oferta y de la demanda:

Para analizar en qué punto la demanda supera a la oferta (producción), se plantea proyectar
a dichas cantidades hasta el año 2020 y para ello se utiliza las tasas de crecimiento anuales
que se encontraron anteriormente.
Cuadro 29: Proyecciones de la demanda y oferta

Real Proyectado
Proyección de la oferta y la demanda 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Producción oficial ™ 19962 24762 34992 43740 54675 68344 85430 106787 133484 166855
Exportación ™ 1650 1553 1518 1746 2008 2309 2655 3053 3511 4038
Venta interna ™ 17368 22818 34066 43264 54945 69780 88621 112549 142937 181529
En el cuadro 29, se presenta la proyección de la demanda y oferta de la Trucha peruana, y

se aprecia que a partir del año 2015 la demanda supera a la oferta (gráfico 13).
47
200000
180000
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Producción Exportación Venta interna

Figura 13: Proyección entre la oferta y la demanda de la trucha peruana
Como se puede apreciar en el gráfico 13, en el año 2015 la demanda de Trucha supera a la
oferta, es decir se obtendrá una demanda insatisfecha, generando una gran oportunidad para
incrementar la producción de Trucha en la Región de Apurímac. En el siguiente cuadro
(30) se muestran las cantidades de la demanda insatisfecha hasta el año 2020.
Cuadro 30: Proyección de la demanda insatisfecha
Registros reales y proyectados / años 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Brecha entre la demanda y la oferta ™ 2594 1944 926 476 -270 -1436 -3191 -5761 -9453 -14675
Como se aprecia en el cuadro 30, se estima que en el año 2015 se necesitó 270 toneladas
para cubrir la demanda nacional. Para este año 2016 se necesitará 1436 toneladas de
Trucha para satisfacer la demanda nacional. Esto abre enormes oportunidades a la
Región Apurímac. El análisis de mercado demuestra que la competitividad de la cadena de
Trucha se puede incrementar porque existe un mercado potencial que aún falta cubrir. Sin
embargo, existen limitantes institucionales, organizacionales, tecnológicos y comerciales
que están impidiendo que la cadena de la Trucha de la Región Apurímac sea altamente
competitiva. Para esto se pasa a analizar, en la siguiente sección, la estructura de la cadena
y los problemas que se presentan en cada eslabón.
48
5.1.5 Estructura y características de la cadena productiva de Trucha.
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de la Gerencia Regional de Desarrollo Económico de Apurímac, 2015.
Figura 14: Etapas y actores de la cadena productiva de la trucha peruana
47
Los actores involucrados en esta cadena productiva están interrelacionados en diferentes
transacciones que inicia desde la provisión de insumos y tecnología hasta el consumidor
final (figura 14)
5.1.5.1 Actores involucrados en la cadena productiva de Trucha.

A. Proveedor de insumos y tecnología: Este actor es el encargado de abastecer de ovas a
la cadena productiva. Su principal característica es que es del exterior principalmente de
EE.UU. Las ovas importadas tienen mayor rendimiento que las ovas nacionales, dado que
el 99 % son hembras y se asegura aproximadamente el 100% de la sobrevivencia de estos
en el periodo de incubación, siempre y cuando se siga el procedimiento adecuado. Por otro
lado, las ovas nacionales son de menores rendimientos (debido a su sexualidad, machos), y
su nivel de sobrevivencia en el periodo de incubación es menor.
B. Asociaciones de Pequeños y medianos productores:

Estos actores son los que traccionan la cadena, es decir dan el empuje a esta cadena
productiva, caracterizándose por su nivel de producción. El pequeño productor produce
hasta 2 TM cada año (Extensivo), mientras que el mediano productor produce de 2 TM
hasta 50 TM (Semi- intensivo). Su gran potencial son las ventajas comparativas que tienen
las provincias de la Región, en el recursos hídrico, como laguna, riachuelos, etc. Sin
embargo, estas ventajas se ven opacadas por los problemas que aquejan a estos actores.
Su principal problema es que no tienen el financiamiento adecuado para solventarse
individualmente, es por ello que se organizan en asociaciones, sin embargo aún el problema
está perenne.
Se observó que los pequeños productores no siguen un protocolo de procedimientos para la
crianza de las truchas, obteniendo de esta manera des uniformidad en su producción y no
cumpliendo con los requisitos necesarios (homogeneidad en tamaño) para el mercado
Regional, es por ello que solo abastecen al mercado local. Los productores medianos, son
pequeños empresarios que buscan obtener rentabilidades y éstos logran de 2 a 3 cosechas
por año. Sin embargo, su problema es el alto precio del alimento balanceado, que
representa el 64% al 74 % del costo total de producción, este mismo problema afecta a los
pequeños productores.
52
C. Acopiadores y comercializadores:
Estos actores son asociaciones e intermediarios que venden este producto de especialidad al
mercado local y Regional. El producto que ofrecen es sin ningún tipo de transformación o
agregado de valor, obteniendo un precio de S/13 nuevos soles cada kilogramo.
D. Consumidor final:
Este actor es el último actor de la cadena, y se encuentra el mercado local y Regional. Su
principal característica es que sus hábitos alimenticios están cambiando, pasando de
consumir carne bovina y pollo, a productos como trucha y pejerrey. Este comprador se
encuentra en los restaurantes turísticos, recreos campestres y otros. En el mercado
internacional se observa un incremento en la cantidad demanda de la trucha con las partidas
arancelarias 0304820000 y 030314000. Por su parte, el Perú exportó 1518 toneladas en el
año 2013 (Produce, 2015). Los principales mercados a los que llegó la trucha peruana
fueron Canadá (43%), Estados unidos (22%), Suecia (9%), Reino Unido (6%), Noruega
(6%), Países Bajos (5%), España (5%), Alemania (2%) e Italia (2%) (SIICEX, 2015).
5.1.5.2 Diagnóstico de la cadena productiva de trucha (FODA)
En los cuadros 31 y 32 se describen el sector externo (oportunidades y amenazas) e interno

(fortalezas y debilidades) de la cadena productiva.
a.1 Sector externo
Cuadro 31: Análisis del sector externo de la cadena productiva de trucha
 Crecimiento de las exportaciones de Trucha en todas sus

presentaciones.
OPORTUNIDADE
 Alta demanda Insatisfecha para el año 2016 en el mercado
S
nacional y Regional.
 Crecimiento del sector turístico.
 Devaluación de la moneda peruana (reduce las
importaciones: se incrementa el precio de las Ovas
importadas).
 Competidores internacionales especializados en la
producción y comercialización de Trucha.
AMENAZAS
 Competidores Regionales con grandes volúmenes de
producción.
 Bajo enforcement (hacer cumplir la ley) del Gobierno
Peruano para controlar a la empresas Mineras
(contaminación del recurso hídrico).
53
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de la Gerencia Regional de
Desarrollo Económico de Apurímac, 2015.
a.2 Sector interno
Cuadro 32: Análisis del sector interno de la cadena productiva de trucha
 Altas ventajas comparativas (Recurso hídrico)

FORTALEZAS  Recurso humano capacitado para asistir a los productores.
 Leyes vigentes que regulan e incentivan al sector acuícola.
♦ Alta dependencia de Ovas importadas.
♦ Baja cultura empresarial de los pequeños productores de Trucha.
♦ Deficiencia de procedimientos y estándares de calidad en la
producción.
DEBILIDADE
♦ Escasa financiación a los productores.
S
♦ Des-alineamiento de la transacción entre productores y
proveedores de insumos y tecnología (estructura de gobernanza
inadecuado : mercado)
♦ Falta de agregado de valor al producto final.
5.1.5.3 Factores críticos de la cadena productiva de trucha
Cuadro 33: Factores críticos de la cadena productiva de trucha en Apurímac
Área de
Factores críticos
resultado
 La alta dependencia de ovas importadas de EE.UU, Canadá y
Insumos y Chile reducen la competitividad del sector, dado que si bien es
tecnología cierto se obtienen mayores rentabilidades, pero los costos son
altos.
 La falta de especialización en la actividad por parte de los
pequeños productores no permite que éstos desarrollen un
protocolo de crianza y se alineen a los requisitos necesarios que
exigen los mercados.
 La escasa accesibilidad a créditos por parte de los productores,
no les permiten tener el suficiente capital para producir a gran
Producción
escala y cosechar cada mes, requisito necesario en el
abastecimiento del mercado Nacional (Lima).
 Los elevados precios en insumos y mano de obra le restan
competitividad a la cadena productiva. Teniendo que buscar la
eficiente estructura de gobernanza que disminuya los costos de
transacción.
 La falta de agregado de valor al producto final, le resta
Transformación
competitividad a la cadena productiva.
54
competitividad de la cadena productiva de Trucha.
Como se ha observado, la cadena productiva de Trucha presenta diferentes cuellos de

botellas y limitantes que no permiten que se incremente la competitividad de la cadena y de
esta manera genere más empleos y mejore la calidad de vida de los pobladores de la Región
de Apurímac. Para esto, se plantean alternativas y metas de intervención.
a. Alternativas y metas de intervención

Teniendo en cuenta el diagnóstico de la cadena productiva de Trucha (FODA) y los
factores críticos que limitan la competitividad, se propone algunas innovaciones en los
cuatro ambientes Institucional, organizacional, tecnológico y comercial, que puedan
solucionar los puntos críticos desde el punto de vista de largo plazo. Para esto se presentan
alternativas de innovación (cuadro 4.1.5) en los eslabones de la cadena productiva.
55
Cuadro 34: Alternativas y metas de intervención.
Alternativas
Eslabones Puntos críticos (Innovaciones: Institucional, organizacional, Metas
tecnológico y comercial)
♦ Reducir en un 10% los
Alta dependencia de las Ovas Creación de un instituto especializado en la genética y costos de insumos (Ovas).
Provisión de insumos y
importadas (costos elevados). producción de Ovas, similares a los de EE.UU. (Innovación ♦ Incrementar la fertilidad
tecnología organizacional). de las ovas nacionales en
un 20%.
Alinear la transacción con una coordinación vertical hacia
atrás (Forma híbrida), es decir mediante el gobierno Regional
Des-alineamiento de la transacción
de Apurímac implementar plantas procesadoras de alimento
entre proveedores de insumos y
balanceado (en puntos estratégicos) y coordinar con las
productores (Estructura de
asociaciones para la entrega de estos productos a costos
gobernanza mercado).
muchísimo menores que la actualidad (Innovación
organizacional).
Des uniformidad en la producción y Formación de un Clúster de asociaciones, y realizar

Producción Reducir los costos de insumos
por ende calidad del producto. procedimientos y estándares de producción para que lo
apliquen colectivamente (Innovación organizacional y (Alimento balanceado) en un
tecnológico). 25% y mejorar la calidad de la
producción.
Crear un centro de asesoramiento y guía de negocios
Baja cultura empresarial y capital de especializado. Además, interrelacionar con entidades
inversión de los productores. financiera (Innovación organizacional).
Implementar una planta procesadora en un lugar estratégico Incrementar la rentabilidad de

Producto final sin agregado de valor.
Acopio y distribución que beneficie a las zonas priorizadas (Innovación los productores en un 10%.
tecnológica)
Falta de inserción comercial en el Realizar convenios estratégicos con las principales empresas
Ingresar a nuevos mercados
Comercialización mercado Regional, Nacional (Lima]) comercializadoras ( Piscifactoría de los Andes , Arcofi y
Nacionales e Internacionales.
e internacional. otros) (Innovación organizacional)
56
b. Factibilidad de las líneas de intervención
Cuadro 35: Metas de intervención y su factibilidad
Metas Factibilidad
Las ovas importadas a valor FOB cuestan 28,7 dólares el Kilo (96 nuevos soles) (Trade map,
Reducir en un 10% los
2015) y aproximadamente 8000 ovas representan 1 Kilo. Las empresas importadoras venden el
costos de insumos (Ovas
millar de Ovas a 78 nuevos soles el millar, es decir que por 1 Kilo ellas lo venden a 624 soles
importadas)
aproximadamente. Entonces al crear el instituto especializado en genética y producción de
Ovas de Truchas Arco Iris, se estima que el precio actual se reducirá y se obtendrá similares
Incrementar la fertilidad
rendimientos en la productividad.
de las ovas nacionales en
un 20%.
El costo del alimento balanceado representa el 64 % del costo de producción (7.71soles/kg), es

decir 5 soles/ kg de Trucha. El consumo de alimento balanceado de una trucha hasta el periodo
de comercialización (250 gr como mínimo) es de 1,20 Kg, entonces cada Kg de alimento
Reducir los costos de balanceado cuesta 4 soles.
insumos (Alimento
balanceado) en un 25% y Con la implementación de la planta de alimento balanceado se pretende reducir a 3 soles/Kg.
mejorar la calidad de la Es decir, el productor de Truchas se beneficiará en una reducción de 1 sol por Kg de alimento
producción. balanceado que compre en la planta. Cabe mencionar que es necesario que los productores de
Trucha paguen por estos insumos, dado que de esta forma será sustentable este proyecto.
Otro punto a resaltar es el nivel de gestión y coordinación dentro de la planta de balanceado, se

recomienda que el manejo interno lo realice el Clúster de asociaciones, pero siempre deben
rendir informes económicos al Gobierno Regional de Apurímac.
El precio de venta de los productores a los intermediarios ronda entre 12 a 13 soles/ kg. Se
Incrementar la estima que con el agregado de valor (selección, lavado, fileteado, deshuesado, etc), el precio de
rentabilidad de los venta será alrededor a 15 a 33 soles/kg aproximadamente. Esto permitirá incrementar la
productores en un 10%. rentabilidad de los productores como mínimo en un 10%.
-La empresa Piscifactoría de los Andes comercializa un producto de calidad a mercados

Internacionales y la empresa Arcofi comercializa en el mercado interno con un producto de
excelente calidad. Estas empresas han incrementado sus cantidades comercializadas y se ha
observado que existen otras asociaciones de productores de Trucha, en otras regiones, que las
abastecen. Es por ello, que es factible que ellos acepten este acuerdo. Sin embargo, es
necesario antes fortalecer las bases de la producción y tratar de especializarse en este eslabón.
Una vez fortalecido este eslabón y ya haber obtenido conocimientos en la comercialización
Ingresar a nuevos internacional (exigencias de calidad, códigos, etc, mediante Piscifactoría de los Andes y
mercados Nacionales e Arcofi), se puede empezar con la exportación directa (estrategia de Benchmarking y aprender
Internacionales. el Know How de la comercialización).
Se recomienda que el Clúster de asociaciones negocie con estas empresas intermediarias,

porque tendrá mayor poder de negociación, y más volúmenes para poder cumplir su
compromiso con estas empresas. Además, el Gobierno Regional de Apurímac, puede hacer el
contacto con estas empresas dado que es una organización gubernamental de respeto y
autoridad.
57
5.1.5.5 Zonas prioritarias donde la inversión privada es insuficiente y se puede
intervenir.
Figura 15: Zonas productoras de truchas en la Región Apurímac
58
Para la priorización de los distritos de intervención inmediata, se utilizaron 2 criterios (2 y
3) de los 6 criterios analizados. Estos criterios son los siguientes:
1. Identificación de mercados para el producto.

2. Diseño y desarrollo de producto y servicios (presentación del producto)
3. Producción sostenible.
4. Nivel de gestión empresarial.
5. Entorno institucional.
6. Conservación del ecosistema productivo.
Las zonas priorizadas para la intervención inmediata y que tienen grandes potenciales de
crecimiento son los distritos: Andahuaylas, Kishuara, Pacucha, Anco –Huallo, Uripa,
Vilcabamba, Abancay, Circa y Chuallhuahuacho, dado cumplen con los 2 criterios (2 y
3) (Tenorio, 2015). Además, la inversión privada en la Región de Apurímac (incluye a las tres
provincias: Abancay, Cotabambas y Andahuaylas) es insuficiente para el apoyo de las cadenas
productivas, dado que éstas inversiones se enfocan en el ámbito minero, apoyando proyectos para la
extracción de fierro, cobre, oro, plata, etc. (BCR, 2015).
5.1.5.6 Conclusiones parciales:
 La cadena productiva de Trucha tiene altas ventajas comparativas, porque cuenta con
grandes recursos hídricos, proveniente de las lagunas, lagos, riachuelos, etc.
 La cadena productiva de la trucha puede apalancarse en sus ventajas comparativas y
construir ventajas competitivas, basadas en innovaciones institucionales,
organizacionales, tecnológicas y comerciales.
 Existen diferentes debilidades en los eslabones de la cadena productiva que se pueden
corregir con una mirada a largo plazo, para mejorar la eficiencia de toda la cadena
productiva.
 El mercado interno peruano, es una gran potencial mercado dado que los pobladores de
este país consumen 22 kg de pescado por año y la trucha solo ocupa el 0.44 kg / año,
teniendo de esta forma un gran potencial de crecimiento.
 El crecimiento de la demanda en los mercados internacionales abre nuevas
oportunidades para el desarrollo de la acuicultura de la Región de Apurímac.
59
 La demanda insatisfecha de Trucha en el mercado Peruano para este año 2016 (1436
toneladas) ofrece enormes oportunidades para incrementar la competitividad en la
cadena productiva de Trucha de la Región Apurímac.
 La priorización de las zonas a intervenir son aquellas donde existan mayor número de
unidades productivas, dado que concentran al mayor número de actores involucrados en
la cadena productiva. La intervención incrementará la competitividad de la cadena
impactando directamente sobre los actores de dicha actividad económica.
 Las zonas priorizadas son deficientes de inversión privada con respecto a la
competitividad de las cadenas productivas, es por ello que cumplen para la intervención
mediante concursos de proyectos para el Procompite.
 La innovación es la fuente de la competitividad, y se presenta en los tres ámbitos
organizacional, tecnológico e institucional.
 Las innovaciones en los puntos críticos ayudarán a solucionar los problemas que
aquejan a la cadena productiva de la Trucha.
 Las estrategias de marketing son fundamentales para alcanzar los mercados, sin
embargo es necesario unificar esfuerzos en obtener productos de excelente calidad, con
los estándares de exigencia, homogeneidad en la producción, etc., es decir, es
importante corregir las bases en las que se apalancará el negocio de la Trucha.
60
5.2 Tallarines de Casa
La cadena productiva de los Tallarines de Casa es una importante actividad económica en

la Región de Apurímac, dado que proporciona empleo directo a 200 personas cada día. Para
analizar la competitividad y los factores limitantes de esta cadena productiva es importante
tener en cuenta el entorno donde se enmarca este negocio, y para ello se describe la
demanda y oferta Internacional, Nacional y Regional.
5.2.1 Análisis de la demanda de Tallarines de Casa.
Los fideos que se importan en el mundo son conocidos con el nombre de pastas
alimenticias y se comercializan bajo las siguientes partidas arancelarias:
 1901200000: Mezclas y pastas para la preparación de productos de panadería,
pastelería de la p. 19.05.
 1902110000: Pastas alimenticias s/cocer, rellenar o preparar que contengan huevo.
 1902190000: Demás pastas alimenticias s/cocer, rellenar ni preparar de otra forma.
 1902200000: Pastas alimenticias rellenas, incluso cocidas o preparadas de otra forma.
 1902300000: Demás pastas alimenticias.
Los tallarines de casa, por su misma estructura, que le agregan huevo, estarían dentro de la
partida arancelaria 1902110000. Sin embargo, los tallarines de casa no se exportan porque
la oferta es muy escasa, y aun dentro del mercado interno de Perú existe una gran demanda
insatisfecha por este tipo de producto.
La demanda internacional de pastas alimenticias (1902110000) en el año 2014 se ha
incrementado en un 6% respecto al año 2012, pasando de 262018 TM a 276549 TM. Los
principales importadores son Alemania (12%), Francia (10%), Reino Unido (9%), Países
Bajos (6%) y Austria (5%). Cabe mencionar, que Perú también importa pastas alimenticias
pero pequeñas cantidades, en el año 2014 importó 50 TM con un valor de 191 miles de
dólares (Trade Map, 2015)
61
b. Demanda Nacional:
Según la Organización Internacional de la Pasta (IPO) el Perú se encuentra en el ranking
número 10 de los países que más consumen pastas alimenticias en el mundo, con un
consumo de 8.2 KG/ persona al año (IPO, 2014). Realizando una estimación con el
crecimiento de la población se obtiene la siguiente demanda (cuadro 36).
Cuadro 36: Estimación de la Demanda Nacional de pastas alimenticias

Registros de datos reales y proyectados/ años 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Población Nacional proyectada (1,05%) 31151643 31488625 31826018 32162184 32495510 32824358
Demanda Prouectada (8,2 kg percapita) 255443472,6 258206725 260973347,6 263729908,8 266463182 269159735,6
Demanda Proyectada en TM 255443 258207 260973 263730 266463 269160
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de INEI (2015) y IPO (2014).
Específicamente, la demanda de Tallarines de casa en las Regiones de Perú está dada por
Cuzco (6500 kg/mes), Lima (1300kg/mes), Ica (500kg/mes), Ayacucho (400Kg/mes) y
Arequipa (300kg/mes), los cuales representan al 93% de la demanda peruana en Tallarines
de Casa (Gobierno Regional de Apurímac, 2015).
c. Demanda Regional:
La demanda de tallarines en la región de Apurímac es de 13Kg por persona al año y se
presenta en todos sus Distritos.
Cuadro 37: Estimación de la Demanda de Tallarines de Casa en Apurímac
Registro de datos proyectados/ años 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Demanda de Tallarines de Casa (kg /año) 10502361 10624530 10756234 10898261 11051644 11217537
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información del GRA
d. Análisis de la oferta de Tallarines de Casa.
d.1 Oferta Internacional.

En el año 2014 las exportaciones mundiales de pastas alimenticias con partida arancelaria
1902110000 se han incrementado en el 3% respecto al año 2012 pasando de 235763 TM a
241770 TM respectivamente (Trade Map, 2015) Los exportadores más importantes en el
año 2014 fueron Italia (37%), Alemania (9%), Austria (8%) y Países Bajos (5%)
(COMTRADE, 2015). Las exportaciones peruanas de este producto vienen creciendo a un
ritmo acelerado con una tasa de crecimiento anual de 69 %, pasando de 216 TM en el año
2013 a 366 TM en el año 2014 (Trade Map, 2015).
62
d.2 Oferta Nacional.
La producción de Tallarines de Casa en Perú es realizado casi artesanalmente,
proporcionando características, texturas y sabores únicos, diferenciándose de esta manera
de sus competidores (Productos similares y sustitutos). La producción nacional de fideos
para el año 2013 fue de 404506 TM, en donde está incluido la producción de Tallarines de
Casa (INEI, 2015). En el año 2013 la producción nacional de fideos se concentró en las
Regiones de Lima (356573 TM), Tacna (27663 TM), y Arequipa (15907 TM) y La
Libertad (7491 TM) (SIEA, 2015).
d.3 Oferta Regional.

La producción de Tallarines de Casa de la Región de Apurímac fue 864 TM y en base a
estimaciones a una tasa de crecimiento de 3% anual, se obtuvo la siguiente oferta
proyectada.
Cuadro 38: Estimación de la oferta de Tallarines de Casa en Apurímac
Registros de datos reales y proyectados/años 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Producción (kg/año) 864000 889920 916618 944116 972440 1001613
e. Brechas de mercado.
Teniendo en cuenta que el negocio de Tallarines de Casa de la Región Apurímac, se

concentra al mercado interno peruano, donde la demanda supera a la oferta, se proyecta la
demanda insatisfecha en la Región de Apurímac por un periodo de 5 años.
Cuadro 39: Estimación de la demanda insatisfecha de Tallarines de Casa en
Apurímac
Registros de datos reales y proyectados/años 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Producción (kg/año) 864000 889920 916618 944116 972440 1001613
Demanda de Tallarines de Casa (kg /año) 10502361 10624530 10756234 10898261 11051644 11217537
Demanda insatisfecha 9638361 9734610 9839616 9954145 10079204 10215924
En el cuadro 39, se observa que la demanda supera a la oferta en grandes dimensiones, esto
posibilita a incrementar el nivel de producción de la cadena productiva de Tallarines de
Casa, de esta forma mejorar la competitividad de la cadena. Es preferible, tratar de
63
abastecer el mercado local al 100%, para ahorrar los costos logísticos de transporte que
se aplican para el traslado hacia otras regiones.
64
5.2.2 Estructura y características de la cadena productiva de Tallarines de Casa.
Figura 16: Etapas y actores de la cadena productiva de tallarines de casa
64
5.2.2.1 Actores involucrados en la cadena productiva de Tallarines de Casa:
a. Proveedor de insumos y tecnología:
Estos actores son los encargados de abastecer de materia prima a la cadena productiva, se
caracterizan porque son mayoristas que tienen su centro de distribución dentro de la
provincia de Abancay. Estas empresas abastecen de harina, huevos, hongos y laurel y
bolsas para el empacado:
 Proveedor de Harina: MERCOSUR – representante de Alicorp, comercial Machicao.
 Proveedor de Huevos: Yema de Oro.
 Proveedor de Hongos y laurel: Comerciantes de las Américas.
 Proveedor de bolsas: Plaz Antoni, Comercial Leo.
Debido a que estos proveedores compran los productos en las plantas de producción o
realizan pedidos como mayoristas y lo expenden en la ciudad de Abancay a precios un poco
menores que en otras tiendas comerciales, es por ello que los productores de tallarines de
casa les compran a estos proveedores además de llevar una buena relación de proveedor
cliente, todos los productores de tallarines de casa compran individualmente sus
materias primas y/o insumos de los proveedores antes mencionados.
b. Producción:
Este actor es uno de los eslabones más importantes de la cadena, dado que la traccionan, es
decir dan el empuje a toda la cadena. Su principal característica es que están dedicados a la
producción de tallarines de casa, implementando sus propias plantas y los permisos que se
requieren para procesar este producto. El 30 % de la producción de tallarines de casa se les
atribuye a los productores individuales y el otro 70 % a los productores asociados, haciendo
un total de 576 TM aproximados al año.
El Know How que cuentan estos productores es esencial para obtener productos de
excelente características, siendo casi artesanales. El ‘path dependence’ de su cultura y
tradición desde épocas anteriores han permitido que hoy en día tengan una gran demanda
interna de este producto de especialidad. Sin embargo, aún tienen problemas en las
operaciones de producción y en especial a la operación de secado.
65
c. Distribución y comercialización:
En este otro eslabón los actores son aquellos que compran directamente a las asociaciones
de pequeños productores o a algunos productores individuales. Aún existe informalidad en
estos actores, dado que algunos de ellos no tienen registrados sus unidades de negocios. Los
intermediarios en esta cadena productiva son los emprendedores con negocios de
restaurantes, quintas, recreos, tiendas, y algunas personas con puestos de negocios en los
distintos puntos de la ciudad, y en algunos casos en las distintas regiones del país.
d. Consumidor final:
Este actor es la parte final de la cadena productiva y es la esencia del negocio de Tallarines
de Casa. Se caracteriza por pertenecer a la Región Apurímac y regiones cercanas. El hábito
de consumo de Tallarines de Casa es por tradición y costumbres, siendo estos una enorme
fortaleza para incrementar la productividad de la cadena productiva. La demanda
insatisfecha de los Tallarines de Casa en la Región de Apurímac es aproximadamente 9638
TM en el año 2015, proyectándose a incremento de la demanda insatisfecha. Es por ello,
que existe un enorme potencial de mercado para este producto.
5.2.2.2 Diagnóstico de la cadena productiva de tallarines de casa (FODA)

a.1 Sector externo
Cuadro 40: Análisis del sector externo de la cadena productiva de tallarines de casa
 Alta demanda Insatisfecha dentro de la Región.

 Programas Locales Gubernamentales (Clientes potenciales)
OPORTUNIDADE
 Acuerdos Comerciales para la importación de maquinarias.
S
 Crecimiento de las exportaciones peruanas de Fideos.
 Hábitos de consumo interno (Tradición y cultura).
 Devaluación de la moneda peruana (reduce las
importaciones: se incrementa el precio de los equipos para
importarlos)
AMENAZAS  Competencia directa de empresas industriales (competencia
por costos).
 Condiciones ambientales poco favorables (Húmedos) para el
proceso de secado.
66
a.2 Sector interno

Cuadro 41: Análisis del sector interno de la cadena productiva de tallarines de casa
 Know How del proceso de elaboración de Tallarines de Casa.

FORTALEZAS
 Cartera de productos novedosos (Tallarines con Quinua)
 Bajo nivel de coordinación horizontal entre asociaciones
productoras.
 Baja cultura empresarial de los productores de Tallarines de Casa.
 Bajo enforcement (hacer cumplir las normas) del Gobierno
DEBILIDADE
Regional de Apurímac (empresas informales).
S
 Ineficiente tecnología para el proceso de producción.
 Tecnología de secado inadecuado (costos altos).
 Packaging inadecuado para comercializar el producto (bolsas de
polipropileno).
5.2.2.3 Factores críticos de la cadena productiva de tallarines de casa
Luego de analizar la cadena productiva de los Tallarines de Casa se han observado factores
críticos que limitan la competitividad de la cadena. Y estos son:
Cuadro 42: Factores críticos de la cadena productiva de tallarines de casa en
Apurímac
Área de resultado Factores críticos

Bajo nivel colectivo entre asociaciones, para que trabajen en
Insumos y coordinadamente (coordinación horizontal), y así obtener mayor
tecnología poder de negociación frente a los proveedores de insumos y
materias primas.
 Bajo enforcement (cumplimiento de las normas) del gobierno
regional de Apurímac, dado que tiene unidades productivas
ilegales, los cuales perjudican a la competitividad de la
cadena.
 Baja cultura empresarial en el eslabón de producción, dado
Producción
que no implementa tecnología para las operaciones del
proceso.
 Ineficiente tecnología en el proceso de secado, lo cual
implica en mayores tiempos y energía, incrementándose los
costos variables de producción.
 Falta de innovación en la presentación del producto
Distribución y
(Packaging), limitando su ingreso y posicionamiento en otros
comercialización
mercados potenciales como los de Lima y otras Regiones.
67

competitividad de la cadena de Tallarines de Casa.
Como se ha observado, la cadena productiva de Tallarines de Casa presenta diferentes

cuellos de botellas y limitantes que no permiten que se incremente la competitividad de la
cadena y de esta manera genere más empleos y mejore la calidad de vida de los pobladores
de la Región de Apurímac. Es por ello, que se plantean alternativas y metas de
intervención.

Teniendo en cuenta el diagnóstico de la cadena productiva de Tallarines de Casa (FODA) y
los factores críticos que limitan la competitividad, se propone algunas innovaciones en los
cuatro ambientes Institucional, organizacional, tecnológico y comercial, que pueden
solucionar en parte los cuellos de botella, pero desde el punto de vista de largo plazo.
Para esto se presentan alternativas de innovación (cuadro 4.2.6) en los eslabones de la
cadena productiva:
68
69
Cuadro 43: Alternativas y metas de intervención
Alternativas
Eslabones Puntos críticos (Innovaciones: Institucional, organizacional, tecnológico y
Metas
comercial)
 Formación de un Clúster de Asociaciones (Innovación
Bajo poder de negociación de
organizacional).
las asociaciones con los
Provisión de insumos y  Organizar al 30% de los productores que aún trabajan Reducir en un 10% los
proveedores (compras
tecnología individualmente sin asociaciones (Innovación costos de insumos.
individualmente).
organizacional).
Unidades productoras Motivar a las empresas informales a formalizarse
informales. (Innovación institucional).
Lograr la formalización
-Ineficiente operación de del 100% de las unidades
Implementar equipos de secado de acuerdo a la necesidad del
secado (utilización excedida productoras.
productor (Innovación tecnológica).
de energía y tiempo)
Producción Implementar a las unidades productivas de mesas de acero

Deficiente tecnología de inoxidable y otros materiales (Innovación tecnológica).
equipos y materiales en el Incrementar la
proceso. productividad de las
Innovar un packaging de acuerdo a la necesidad del unidades productoras en
un 60%.
Inadecuado packaging del
Capacitación en packing y comercialización
producto.
Mediante el Clúster de Productores, coordinar la

implementación de una Marca Colectiva que represente la
producción de Tallarines de Casa de la Región de Apurímac
Falta de una marca colectiva, (Innovación comercial).
Ingresar a nichos de
Comercialización que represente a la Región de
mercados en el exterior.
Apurímac. Implementar la estrategia agroalimentaria de Denominación
de Origen, basándose en el Know How y Path dependence de
su producción (Innovación comercial).
Fuente: Elaboración propia a base de datos de la Gerencia Regional de Desarrollo Económico de Apurímac, 2015.
69
Asimismo, se realizó el análisis de factibilidad de las metas a realizar, con el objetivo de
tener la viabilidad de todas las propuestas y metas que se presentaron. A continuación, se
presenta este análisis (cuadro 44).

Metas Factibilidad
 Los costos de insumos representan aproximadamente el 60% de los

costos de producción (3 soles/ kilo), entonces en una negociación
colectiva es posible reducir 0.30 soles (por 1kg) el precio general de
los insumos. O también se puede optar por la compra directa de los
insumos a las mismas plantas de fabricación (harina, empaques, etc.)
Reducir en un 10%
y granjas (huevos).
los costos de
insumos.
 Para esto se puede realizar contratos formales con las plantas
industriales y granjas, en la cual los productores se aseguren de
cantidad y calidad de los insumos, de esta manera colectivamente se
obtendrá una uniformidad en la producción y calidad del producto
final.
Lograr la  El gobierno Regional de Apurímac, puede implementar normas que

formalización del incentive a las empresas informales a legalizarse y seguir estándares
100% de las de producción. Se ha observado que el sistema de incentivo y
unidades controles es muy factible en negociaciones de mercado.
productoras.
 La operación de secado, con los equipos inadecuados, dura 12 horas,
entonces con la implementación de una cámara de secado
(300kg/hora) o secador de pastas (50 o 100 kg /hora) se reducirá a
Incrementar la solo 1 hora.
productividad de las
unidades  Las unidades de producción en promedio procesan 90 Kg por día,
productoras en un entonces con un secador de pastas de 50 kg/hora es factible
60%. incrementar en el 60% (150 kg) en solo 3 horas.
Ingresar a nichos de Las estrategias de diferenciación y segmentación de mercado mediante la

mercados en el marca colectiva y Denominación de Origen en los últimos tiempos han
exterior. tenido mucho éxito y han permitido ingresar a nichos mercados, dónde el
consumidor desea un producto diferenciado en su calidad y origen.
Fuente: Elaboración propia a base de datos de la Gerencia Regional de Desarrollo Económico de
Apurímac, 2015.
70
intervenir
Las zonas más importantes para la cadena productiva de tallarines de Casa son la provincia
de Abancay y Andahuaylas, teniendo 40 centros de producción entre ambas. De éstas dos
las zonas la que se priorizará es Abancay dado que concentra 35 centros de producción,
abarcando a la mayor cantidad de actores involucrados en la cadena productiva.
71
Figura 17: Zonas productoras de tallarines de casa en la Región Apurímac
La provincia de Abancay cuenta con 12 asociaciones de productores y 02 empresas

privadas que se dedican a este tipo de actividad. Estas son:
 Asociación de Productores de Tallarín de Casa Santo Domingo.
 Asociación de Productores Agropecuarios Amancaes.
 Asociación de Productores de Tallarín de casa Leomy.
 Asociación de Productores Agroindustriales Buen Gusto.
 Asociación de Productores Agroindustriales Abanquino.
 Asociación de Productores de Tallarín de Casa Virgen del Rosario.
 Asociación de Productores de Tallarín de Casa Flor de Amancaes.
 Asociación de Productores Marca Colectiva "Doña Mica".
 Asociación de Productores Tallarines de casa el Laurel.
 Asociación de Productores de Tallarines de Casa Elis.
 Asociación de Productores Agropecuarios Doña Vissi.
 Asociación de Productores de Tallarín de Casa Nuevo Horizonte.
 Empresa Agroindustrial Bella Abanquina.
 Organización Social de Base Sr. de Exaltación.
Entre todas ellas procesan 5110 kg de Tallarines de Casa cada semana, generando empleos
directos e indirectos. Asimismo, esta provincia es ineficiente en inversión privada en lo que
respecta rubro agropecuario, ya que la inversión privada se enfoca en proyectos mineros.
Las zonas de la Región de Apurímac con mayor potencialidad para el desarrollo de esta
cadena productiva son las provincias de Abancay, la provincia de provincia de Cotabambas
y la provincia de Andahuaylas. Asimismo, para la priorización de los distritos de
intervención inmediata, se utilizaron 2 criterios (2 y 3) de los 6 criterios analizados. Estos
criterios son los siguientes:
72
crecimiento son los distritos: Andahuaylas, Talavera y Abancay, dado cumplen con los 2
criterios (2 y 3) (Merma, 2015).
 Las asociaciones de productores de Tallarines de Casa, compran de manera individual

sus insumos a mayoristas negociantes propios de la Región.
 El Know How del proceso de producción de los Tallarines de Casa de la Región
Apurímac genera obtener un producto diferenciado y novedoso, es decir crea ventajas
competitivas.
 El path dependence de la Región de Apurímac con respecto a su cultura y hábitos de
consumo, son una fortaleza para el desarrollo sostenido de la cadena productiva de los
Tallarines de Casa.
 La demanda insatisfecha existente en la Región de Apurímac y sus alrededores, reduce
la incertidumbre de invertir en la cadena productiva, dado que se tiene un gran potencial
de mercado por abastecer.
 La priorización de la zona de Abancay es primordial, dado que concentra a la mayor
cantidad de centros productivos e involucra al mayor número de actores involucrados
en la cadena productiva de Tallarines de Casa de la Región de Apurímac.
 La formación de un Clúster de asociaciones permitirá reducir los costos de producción,
beneficiándose directamente los productores de Tallarines de Casa.
 La creación de nuevas normas que incentiven a la formalización de los centros
productivos, generará estándares de calidad y homogeneidad del producto final, dado
que todos los centros productivos implementaran un mismo procedimiento.
 La implementación de equipos en la operación de secado, disminuirá el tiempo y los
costos de producción. Además, incrementará la calidad del producto final.
 El diseño de un nuevo packaging, permitirá ingresar y posicionarse en nuevos mercados
incrementando la competitividad de la cadena productiva.
 La creación de una marca colectiva y la implementación de la estrategia de
Denominación de Origen, apalancará el negocio en el mercado internacional y nacional.
73
5.3 Tara
La producción de Tara en el Perú es exclusiva para la exportación y para las industrias
internas de Perú. La característica principal de este producto es el alto contenido de taninos
y de almidón que tienen las vainas y las semillas. Los cultivos se desarrollan y logran
cosechar en un periodo de 4 años. Las regiones Andinas tienen las condiciones climáticas y
suelos excelentes para obtener un producto de muy buena calidad (porcentajes de taninos
superiores al 50%).
Es por ello, que este producto es una gran oportunidad de negocio para la Región
Apurímac, dado que tiene las ventajas comparativas suficientes para tratar de incrementar
las cantidades de producción y así generar directa o indirectamente mayor cantidad de
empleos, y mejorar la calidad de vida de sus habitantes. La cadena productiva de Tara se
apalanca en sus ventajas comparativas, sin embargo se observa que existen limitantes para
incrementar la competitividad, dado que le está faltando crear ventajas competitivas que
sustentes el negocio a un largo plazo. Antes de analizar la cadena productiva de Tara y sus
puntos críticos, es necesario examinar la demanda y oferta de este producto de especialidad,
con la finalidad de identificar los mercados potenciales, es decir las oportunidades que tiene
el negocio.
5.3.1 Análisis de la demanda de Tara.

La Tara es un producto que prioritariamente se comercializa procesado en diferentes
subproductos como: polvo de Tara, goma de Tara, mucilagos de semillas de Tara y otros.
La demanda de la tara se describe en tres entornos: Internacional, Nacional y Regional.
La comercialización de Tara se presenta con las siguientes partidas (SIICEX, 2014):
 2912193000: Glutaraldehido.
 1302399000: Los demás mucilagos y espesativos derivados de los vegetales.
 1301909090: Los demás.
 1302391000: Mucilagos de semilla de tara
 3202909000: Producción de curtientes inorgánicos.
 1404103000: Tara.
74
 1404902000: Tara en polvo
La demanda mundial de Tara en todas sus partidas arancelarias viene incrementándose a

una tasa de 22% anual, teniendo un registro de 4336 mil toneladas en el año 2014 (Trade
Map, 2015). En el siguiente cuadro (45) se presenta la demanda internacional de la Tara en
sus diferentes presentaciones.
Cuadro 45: Importación de Tara en el Mundo (TM)
Registro de datos (TM)/ Años 2012 2013 2014
2912193000: Glutaraldehido. 258.694 293.093 316.340
1301909090: Los demás. 0 134.485 142.872
1302391000: Mucilagos de semilla de tara (caesalpinea spinosa). 131.381 139.195 138.586
3202909000: Producción de curtientes inorgánicos. 0 237.455 244.417
1404103000: Tara. 1.069 402 848
1404902000: Tara en polvo (caesalpinea spinosa). 2.534.869 2.745.379 3.492.889
Total ™ 2.926.013 3.550.009 4.335.952
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de TRADE MAP, 2015
a.1 Demanda Nacional:

La demanda interna de Perú está representada principalmente por las empresas industriales
procesadoras de alimentos y bebidas, farmacéutica, curtidos y otros. En diferentes
publicaciones se ha estimado que la demanda interna de Perú es relativamente baja del 2%
al 5% de la producción peruana. Sin embargo, por motivos de análisis para las proyecciones
se estimará esta demanda nacional mediante la siguiente fórmula:
Producción Nacional n−Exportaciones n

Consumo Percapita n=
Población n
En donde ‘‘n’’ es el año en dónde se realiza el análisis. En este caso se realizó en el año
2006, dado que se tenía la información necesaria para realizarlo, teniendo como resultado
que el consumo per-cápita de Tara en Perú es de 0.36kg/ año. Con este dato se estimó la
demanda de Tara hasta el año 2015, el cual se presenta en el siguiente cuadro (46).
Cuadro 46: Demanda de Tara en Perú ™

Años 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Población Nacional 28151443 28481901 28807034 29132013 29461933 29797694 30135875 30475144 30814175 31151643
Demanda Nacional (0,356714kg/año) 10042014 10159893 10275872 10391797 10509484 10629255 10749889 10870910,5 10991848 11112227
Demanda Nacional ™ 10042 10160 10276 10392 10509 10629 10750 10871 10992 11112
75
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de Administración técnica
forestales y de fauna silvestre, 2006; MWA, 2009 e INEI, 2015.
a.2 Demanda Regional:

Teniendo en cuenta el consumo per-cápita de Tara en Perú (0.36 kg/año), se estimó la
demanda interna de la Región Apurímac. En el siguiente cuadro se presenta la demanda de
Tara hasta el año 2015.
Cuadro 47: Demanda de Tara en Apurímac (TM)
Años 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Población de Apurimac 436000 438761 441507 444202 446813 449365 451881 454324 456652 458830
Demanda de Apurímac (0,356714kg/año) 155527 156512 157492 158453 159384 160295 161192 162064 162894 163671
Demanda de Apurimac ™ 156 157 157 158 159 160 161 162 163 164
5.3.2 Análisis de la oferta de Tara.

a.1 Oferta Internacional.
Las exportaciones internacionales de Tara y sus subproductos vienen a un ritmo creciente,
registrando un incremento de 44% en el año 2014 (3827859 TM) respecto al 2013
(2659111 TM). En el siguiente cuadro (48) se muestran las cantidades exportadas
Cuadro 48: Exportación de Tara en el Mundo (TM)
2912193000: Glutaraldehido. 271.163 277.836 282.651
1301909090: Los demás. 96.589 0 110.108
3202909000: Producción de curtientes inorgánicos. 253.415 261.382 275.186
1404103000: Tara. 156 234 296
1404902000: Tara en polvo (caesalpinea spinosa). 0 1.969.172 3.001.809
Total ™ 765.527 2.659.111 3.827.859
Por su parte, Perú exporta los subproductos de la tara en todas las partidas arancelarias a
diferentes países, siendo sus principales clientes China (39%), Brasil (10%), Italia (9.4%),
Argentina (8.5%), México (5.5%) y otros. En el siguiente cuadro (49) se presentan las
cantidades exportadas.
76
Cuadro 49: Exportación de Tara desde Perú (TM)
2912193000: Glutaraldehido. 1 3 0
1301909090: Los demás. 8 13 12
3202909000: Producción de curtientes inorgánicos. 1.709 1.068 2.132
1404103000: Tara. 0 0 0
1404902000: Tara en polvo (caesalpinea spinosa). 20.738 22.221 24.851
Total ™ 25807 25660 29241
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de Trade Map, 2015.
Se observa en el cuadro (49), que las exportaciones de Perú vienen creciendo a una TACA
(tasa de crecimiento anual) de 6.4%.
a.2 Oferta Nacional.

La producción peruana de Tara se obtuvo de datos de los principales organismos y de
publicaciones de investigación, recopilando datos hasta el año 2008, luego se obtuvo la tasa
de crecimiento y se realizó estimaciones hasta el año 2015. En el siguiente cuadro (50) se
muestran las cantidades de producción estimadas.
Cuadro 50: Producción de Tara en Perú (TM)
Registros de datos/años 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Producción Nacional (Toneladas) 22487 26035 25245 24651 25391 26152 26937 27745 28577 29435 30318
En el cuadro 50, se observa que la producción de Tara en Perú viene creciendo a un tasa de
3%. Es por ello, que el ministerio del Ambiente se proyecta a incrementar las áreas
forestales de Tara para el año 2016.
a.3 Oferta Regional.

En Apurímac, existe una limitada información estadística sobre la extensión de áreas
silvestres y cultivadas de tara; en ese sentido, el Gobierno Regional de Apurímac realizó un
levantamiento de información primaria en las 5 provincias y los distritos de Ocobamba,
Ongoy, Uranmarca, Talavera, Chiara, Sabaino, San Antonio, Chincheros, Pichirhua e
77
Ihuallo, teniendo como resultado que la producción total de Tara en Apurímac fue 606
TM en el año 2015.
Los rendimientos de la producción de Apurímac son bajos respecto a otras Regiones,

teniendo 9 kg/planta. Otras Regiones como Ayacucho y Huánuco presentan rendimientos
de 24 kg/ planta a 11 kg/planta respectivamente. Por otro lado, las condiciones ambientales
de las zonas productoras son fuertes ventajas comparativas (excelentes semillas con
taninos superiores al 50%, requisito indispensable para las exportaciones), las que se
pueden aprovechar para apalancar el negocio de la Tara, solo falta crear ventajas
competitivas para tener una cadena productiva competitiva y sustentable a largo plazo.
5.3.3 Brechas de mercado

Se realizaron proyecciones para estimar la demanda y oferta de Tara en Perú. En el caso de
la estimación de la demanda se proyectó hasta el año 2020, esto se realizó de la misma
manera con el consumo per cápita (0.36 kg/ año) y la tasa de crecimiento de las
exportaciones (6.4%). En el siguiente cuadro (51), se presentan las cantidades proyectadas
de la demanda.
Cuadro 51: Proyección de la Demanda de Tara en Perú (TM)

Años 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Población Nacional 30135875 30475144 30814175 31151643 31488625 31826018 32162184 32495510 32824358
Demanda Nacional (0,356714kg/año) 10749889 10870911 10991848 11112227 11232433 11352786 11472701 11591603 11708908
Demanda nacional ™ 10750 10871 10992 11112 11232 11353 11473 11592 11709
Demanda Internacional (Toneladas) 25807 25660 29241 31112 33104 35222 37476 39875 42427
Demanda Total 36557 36531 40233 42225 44336 46575 48949 51467 54136
Asimismo, se realizó la proyección de la oferta, teniendo la tasa de crecimiento de la

producción (3%) de los últimos 4 años que se registraron (2005 – 2008).
Cuadro 52: Proyección de la Oferta de Tara en Perú (TM)

Registros de datos/años 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Producción Nacional (Toneladas) 27745 28577 29435 30318 31227 32164 33129 34123 35146
78
Con estas proyecciones se estimó la demanda insatisfecha que tiene el negocio de Tara en
Perú y se presenta en el siguiente cuadro (53).
Cuadro 53: Demanda insatisfecha de Tara en Perú (TM)
Datos y proyecciones/ años 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Oferta de Tara™ 27745 28577 29435 30318 31227 32164 33129 34123 35146
Demanda de Tara ™ 36557 36531 40233 42225 44336 46575 48949 51467 54136
Demanda insatisfecha -8812 -7954 -10798 -11907 -13109 -14411 -15820 -17344 -18990
forestales y de fauna silvestre, 2006; MWA, 2009; INEI, 2015, Ministerio del Ambiente 2015 y Trade
Map 2015
En el cuadro 53, se muestra que existe una demanda insatisfecha de Tara en Perú. Para el
año 2016 se aprecia que existirá una demanda insatisfecha de 13109 TM, generando
oportunidades para el crecimiento del negocio de Tara en la Región de Apurímac. Cabe
mencionar que Perú, desde años anteriores tiene demanda insatisfecha para este producto,
es por ello que se ve obligado a importar estos productos. Realizando una comparación con
el cuadro de la demanda insatisfecha, se muestra que en el año 2014 existió una demanda
insatisfecha de 10798 TM, en ese mismo año Perú importó 3217 TM de los diferentes
subproductos de Tara (Trade Map, 2015). Sin embargo, aún existió una demanda
insatisfecha de 7581 TM.
5.3.4 Estructura y características de la cadena productiva de Tara.

Los actores involucrados en la cadena productiva de Tara están interrelacionados en
diferentes transacciones que inicia desde la provisión de insumos y tecnología hasta el
consumidor final. En la siguiente figura (18), se presenta el esquema de esta cadena
productiva.
79
80
Figura 18: Etapas y actores de la cadena productiva de tara
80
5.3.4.1 Actores involucrados en la cadena productiva de Tara.
A. Proveedor de insumos y tecnología: Este actor es el encargado de abastecer de
insumos y tecnología a todos los actores involucrados en la producción agrícola de la Tara.
Se caracteriza porque se encuentra dentro de las provincias productoras. Los proveedores
de plantones son organismos como INIA y AGRORURAL, que tratan de repoblar zonas
para mejorar la competitividad de la cadena. Además, existen proveedores de semillas
seleccionadas, fertilizantes y plaguicidas.
B. Productores:
Estos actores son propietarios de pequeñas áreas de terreno (1 hectárea en promedio) que se
dedican a la agricultura de autoconsumo. El número de productores en la Región de
Apurímac son 227 de los cuales 172 productores se encuentran organizados en asociaciones
(76%) y 55 productores trabajan individualmente (24%). Entre todos ellos tienen 237
hectáreas y producen 606 TM de tara aproximadamente al año (Gobierno Regional de
Apurímac, 2015). Estos productores viven en las provincias de Andahuaylas (distrito de
Talavera y Chiara), Abancay (distrito de Pichirhua), Aymareaes (distrito de Soraya, Toraya,
Cotaruse, Ihuayllo), Chincheros (distritos de Chincheros, Cocharcas, Ocobamba, Ongoy,
Uranmarca) y Grau (distritos de Vilcabamba y Curpahuasi).Se caracterizan porque
tradición y cultura en la producción de Tara, sin embargo tienen menores rendimientos (9
kg / planta) comparados con otras Regiones aledañas (24 kg/planta). Su nivel de educación
parece ser un factor que está limitando el nivel de organización, ya que el 56 % solo tiene
educación primaria y el 11% no tiene ningún tipo de educación. Asimismo, muchos de ellos
tienen desconfianza a los organismos públicos y privados cuando les ofrecen asesoramiento
y ayuda técnica (Gobierno Regional de Apurímac, 2015).
C. Acopiadores:
Estos actores son intermediarios mayoristas y minoristas, que llegan a las zonas
productoras solo en los meses de cosecha (mayo – julio). Su principal característica es la
informalidad de su negocio y el precio que pagan por cada kilogramo de Tara ronda entre
2.50 soles a 2.60 soles. Uno de los principales problemas que tienen estos actores es el
traslado de la mercadería, ya que la infraestructura vial de acceso a las zonas productoras es
muy ineficiente.
81
D. Industrializadores:
Estos actores son empresas encargadas de transformar las vainas de Tara en subproductos
como polvo, goma y otros. Estas empresas proveen al mercado interno como a empresas
intermediarias (Agroexportadoras) y empresas nacionales de alimentos, bebidas y
farmacéuticas.
e. Comercializadores:
Los subproductos de la Tara son primordialmente para la industrialización secundaria, dado
que se utiliza para fabricación de alimentos y otros. Es por ello, que estos subproductos son
casi exclusivos para las exportaciones. Los principales actores son empresas exportadoras,
la cuales algunas están integradas verticalmente hacia atrás, procesando ellas mismas la
materia prima de la Tara. Estas empresas se encuentran en las ciudades de Lima y
Ayacucho.
f. Consumidor final:
Este actor es el último eslabón de la cadena productiva de Tara, y se caracteriza por ser
industrias de alimentos tanto nacionales y como extranjeras. Su principal característica es
que es exigente en calidad y volúmenes de abastecimiento.
5.3.4.2 Diagnóstico de la cadena productiva de Tara (FODA).

a.1 Sector externo
Cuadro 54: Análisis del sector externo de la cadena productiva de tara
 Crecimiento de las exportaciones de productos derivados de

OPORTUNIDADE
la Tara.
S
 Alta demanda Insatisfecha en el mercado Internacional.
 Devaluación de la moneda peruana (reduce las importaciones
en tecnologías).
 Crecimiento de volúmenes de exportación de competidores
AMENAZAS
internacionales (China, Filipinas, otros).
 Crisis mundial, disminución de importaciones e inclinación
del precio de los productos de Tara.
82
a.2 Sector interno
Cuadro 55: Análisis del sector interno de la cadena productiva de tara
 Altas ventajas comparativas (Condiciones climáticas excelentes para
producir semillas con taninos superiores al 50%, requisito indispensable
FORTALEZAS
para las exportaciones)
 Leyes vigentes que regulan e incentivan al sector agrícola.
 Baja cultura empresarial de los pequeños productores de Tara.
 Productores con pequeñas unidades productivas (promedio 1 hectárea).
 Escasa financiación a los productores.
 Bajo enforcement (hacer cumplir la ley) del Gobierno Regional de
DEBILIDADES Apurímac (Informalidad de acopiadores).
 Des-alineamiento de la transacción entre productores y acopiadores
(estructura de gobernanza inadecuado : mercado)
 Falta de agregado de valor al producto final (por parte de los
productores).
5.3.4.3 Factores críticos de la cadena productiva de tallarines de tara
Luego de analizar la cadena productiva de tara se han observado factores críticos que
limitan la competitividad de la cadena. Y estos son:
Cuadro 56: Factores críticos de la cadena productiva de tara en Apurímac
Insumos y  Falta de implementación de tecnología y de nuevos procedimientos
tecnología para incrementar la productividad del cultivo de Tara en la Región.
 La escasa accesibilidad a créditos por parte de los productores, no les
permiten tener el suficiente capital para producir, dado que la primera
Producción cosecha es dentro de 4 años (capital inmovilizado).
 Deficiente infraestructura logística (carreteras), para el traslado de la
producción hasta las zonas de acopio e industrialización.
 La informalidad de los acopiadores, no permite implementar normas y
Acopio
procedimientos en este eslabón.
 La falta de agregado de valor al producto final, por parte de las
Procesamiento asociaciones, no les permiten obtener mayores rentabilidades, y así
incrementar la competitividad de la cadena productiva.
 Escaso nivel de organización por parte de los productores, generando
bajo poder de negociación frente a los acopiadores.
 Pérdida de Cuasi – renta de los pequeños productores, dado a los altos
Distribución y
comercialización activos específicos invertidos (Capital inmovilizado por 4 años)
diseña un negocio de especialidad y la estructura de gobernanza
utilizada por los productores es mercado, la cual no está resolviendo
eficientemente la transacción.
83

competitividad de la cadena de Tara.

Teniendo en cuenta el diagnóstico de la cadena productiva de Tara (FODA) y los factores
críticos que limitan la competitividad de esta cadena, se proponen algunas innovaciones en
los cuatro ambientes Institucional, organizacional, tecnológico y comercial, que puedan
solucionar los puntos críticos desde el punto de vista de largo plazo (cuadro 57)
Alternativas
Eslabones Puntos críticos (Innovaciones: Institucional, Metas
organizacional, tecnológico y
comercial)
Producción -Des uniformidad en la Formación de un Clúster de

producción y por ende asociaciones, y realizar procedimientos
calidad del producto. y estándares de producción colectivos
(Innovación organizacional).
Incrementar la
Alinear la transacción con una rentabilidad de los
-Des-alineamiento de la coordinación vertical hacia adelante productores de Tara
transacción entre productores (Forma híbrida), es decir mediante el en la Región
y acopiadores (Estructura de gobierno Regional de Apurímac Apurímac en el
gobernanza mercado). implementar una planta industrializadora 10%.
de Tara (en Chincheros) (Innovación
organizacional y tecnológico).
Colocar personal capacitado en técnicas

-Bajo nivel de productividad agrícolas de producción y que se dirija a Mejorar los rindes
en el cultivo de Tara. los campos de los productores para de la producción en
brindarles asesoramiento de la un 23%.
producción de su cultivo (Innovación
tecnológica).
-Baja cultura empresarial y Crear un centro de asesoramiento y guía

capital de inversión de los de negocios especializado. Además, Insertar al 70% de
productores. interrelacionar a los pequeños los productores de
productores con entidades financiera, Tara en entidades
para que puedan acceder a crédito por el crediticias.
tiempo de cosecha (4 años) (Innovación
organizacional).
-Informalidad de Implementar normas que incentiven a Formalizar al 80%

Acopio Acopiadores los acopiadores a formalizarse. Sin de los acopiadores
embargo, el objetivo es reducir la en las provincias
cantidad de acopiadores (Innovación prioritarias
institucional).
Mejoramiento de la
-Acceso logístico limitado a Coordinar entre el Gobierno Regional y infraestructura vial
las zonas productoras. el Gobierno Local de Chincheros, para terrestre, desde las
mejorar la infraestructura logística vial zonas productoras
terrestre (carreteras).
84
Cuadro 57: Alternativas y metas de intervención para la cadena productiva de tara
85
presenta este análisis (cuadro 58)
Metas Factibilidad
 El precio de Tara en Vainas es de 2.60 nuevos soles/kg (precio en campo, pagado
al productor), entonces con la creación de una planta procesadora de Tara, se
podrá obtener diferentes subproductos como polvo, goma y otros. Los cuales
tienen elevados precios por presentar valor agregado. El precio FOB del
Kilogramo de polvo de Tara es 1,4 USD que equivale a 4.76 soles/kg (3,4 soles/1
Incrementar la USD). Asimismo, el precio por kg de goma de Tara es de 6 USD/Kg, es decir
rentabilidad de 20,4 nuevos soles (Comtrade, 2015).
los productores  Los rendimientos del procesamiento de las vainas de Tara es aproximadamente
de Tara en la 60% de polvo, 35% de goma y 5% de merma (Solid Perú, 2009).
Región  Entonces de 1kg de Tara en Vaina se obtiene 0.6 kg de polvo, 0.35 kg de goma y
Apurímac en el el 0.05 kg de merma. Los ingresos que se obtendrían por 1 kg de Tara en vaina
10%. serían:
 0.6 kg de polvo de Tara x 4.76 soles/Kg de polvo de Tara = 2.86 nuevos soles.
 0.35 kg de goma de Tara x 20,4 soles/Kg de goma de Tara = 7.14 nuevos soles.
 Luego de ese análisis por cada Kilogramo de Tara en vainas se obtendría un
ingreso de 10 nuevos soles. Entonces es viable que el productor coordinando
verticalmente hacia adelante, con una planta de procesado de polvo y goma de
Tara, incremente su rentabilidad en un 10% (debería recibir como mínimo 2.86
nuevos soles /kg de Tara en vainas).
 Los rendimientos de producción por planta de Tara son de 9kg. Sin embargo,
otras regiones como Huánuco y Ayacucho estos rendimientos oscilan entre 11 kg
y 24 kg por planta, respectivamente. Entonces, incorporando un manejo agrícola
Mejorar los adecuado, se podría llegar incrementar como mínimo a rendimientos de 11kg /
rindes de la planta, es decir mejorar los rindes en el 23%.
producción en
un 23%.  Para ejecutar esta alternativa, se podría contratar personal técnico especializado
en el cultivo de Tara, este personal puede ser contratado de la Región de mayor
rendimiento -24kg/planta (Ayacucho). Con este tipo de estrategia se podrá
realizar transferencia de conocimiento e innovación que puede implementar la
Región de Apurímac. Además, se podría realizar un Benchmarking.
Insertar al 70%  Los productores, para este tipo de cultivo (4 años para que produzca), necesitan
de los capital y este financiamiento debería ser mediante entidades financieras que
productores de cobren tasas de interés bajas, para esto se debería implementar un centro que
Tara en asesore a los productores de Tara.
entidades  Es factible implementar un centro de consultoría en las zonas de mayor
crediticias. producción. Además, que el Gobierno Regional de Apurímac realice convenios
con las entidades financieras, para negociar en la reducción de las tasa de interés.
Formalizar al  El Gobierno Regional de Apurímac debería estipular nuevas normas o
80% de los reglamentos que incentiven a los acopiadores a formalizarse. Esta alternativa se
acopiadores en podría trabajar con los gobiernos locales de cada provincia, y con mayor prioridad
las provincias a las zonas en donde existen la mayor cantidad de estos actores (Chincheros)
prioritarias
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de la Gerencia
Regional de Desarrollo Económico de Apurímac, 2015.
86
intervenir.
Figura 19: Zonas productoras de tara en la Región Apurímac
La mayor cantidad de productores se encuentran en la provincia de Chincheros, teniendo

195 productores (165 organizados y 30 individuales) los cuales representan el 86% de los
productores de la Región Apurímac.
87
Luego, le sigue la provincia de Abancay con 15 productores, los cuales todos trabajan
individualmente, estos representan al 7% de los productores totales de la Región.
Asimismo, para la priorización de los distritos de intervención inmediata, se utilizaron 2
criterios (2 y 3) de los 6 criterios analizados. Estos criterios son los siguientes:
crecimiento son los distritos: Huaccana, Ocobamba, Ongoy, Talavera, Chincheros,
Cocharcas, Uranmarca, Soraya, Abancay, Pichirhua y Toraya dado cumplen con los 2
criterios (2 y 3). Cabe mencionar, que algunos distritos mencionados pertenecen a otras
provincias, pero en su mayoría son de la provincia de Chincheros.
La inversión privada en la Región de Apurímac (incluye la provincia de Chincheros) es

insuficiente para el apoyo de las cadenas productivas, dado que éstas inversiones se
enfocan en el ámbito minero, apoyando proyectos para la extracción de fierro, cobre, oro,
plata, etc. (Banco central de reserva del Perú, 2015).
5.3.4.6 Conclusiones parciales.
 La cadena productiva de Tara tiene altas ventajas comparativas, porque cuenta con
climas apropiados para la producción de Tara de excelente calidad (productos
superiores a 55% de concentración de Taninos).
 La cadena productiva de la Tara puede apalancarse en sus ventajas comparativas y
construir ventajas competitivas, basadas en innovaciones institucionales,
organizacionales, tecnológicas y comerciales.
 La alta demanda insatisfecha (13109 TM) para este año 2016, genera enormes
oportunidades para el crecimiento del negocio de la Tara en la Región Apurímac.
88
 La priorización de las zonas a intervenir serían los distritos de la provincia de
Chinchero, dado que existen el mayor número de unidades productivas y el mayor
número de actores involucrados en la cadena productiva. Además, esta provincia
cumplen con los requisitos para el Procompite (ineficiente inversión privada).
 Existen diferentes debilidades en los eslabones de la cadena productiva que se pueden
corregir con una mirada a largo plazo, para mejorar la eficiencia de toda la cadena
productiva.
 La formación de un Clúster de asociaciones ayudaría a los productores a tener mayor
poder de negociación con los intermediarios, además enfrentar nuevos retos como
escalar eslabones de esta cadena productiva.
 La contratación de personal idóneo en el cultivo de Tara, para brindar asesoramiento en
campo, permitirá incrementar la productividad en campo en un 23%.
 El alineamiento de la transacción entre los productores y el acopio y el procesamiento,
mediante una coordinación vertical hacia adelante, permitirá reducir los costos de
transacción y recuperar la cuasirenta los productores.
 La implementación de una planta procesadora de polvo y goma de Tara, ayudará a
incrementar la rentabilidad de los productores como mínimo en un 10% de lo que
actualmente están obteniendo. Con la creación de valor, aparte de incrementar la
rentabilidad, se generará empleos directa o indirectamente a muchos pobladores de la
Región de Apurímac.
 La creación de un centro de asesoramiento en negocio y para acceder a créditos,
permitirá un cambio de paradigma y modelo mental de los productores de Tara.
 Como medida a corto plazo se debería formalizar a los acopiadores, pero a mirada de
largo plazo se debe disminuir la cantidad de acopiadores, tomando esa función el
Clúster de asociaciones para de esa manera los productores de Tara obtengan mayores
rentabilidades. Incluso como Clúster de asociaciones se obtendrá grandes volúmenes de
productos (polvo y goma) de buena calidad los cuales se pueden exportar directamente
o vender en el mercado interno de Perú.
 La reconstrucción de carreteras desde las zonas de producción hasta los mercados,
permitirá incrementar la competitividad de la cadena productiva de Tara, y mejorar
directa e indirectamente la calidad de vida de sus pobladores.
89
5.4 Cuy
La cadena productiva de Cuy en la región de Apurímac, es un negocio que tiene un gran
potencial de crecimiento y en la actualidad genera empleos directos e indirectos a sus
pobladores. Es por ello, que antes de analizar la problemática de la cadena productiva y sus
eslabones, es necesario examinar la demanda y oferta de este producto, para observar la
demanda insatisfecha existente y que existirá, de esta manera tener un panorama más
amplio de las oportunidades que se presentan en este negocio.
5.4.1 Análisis de la demanda de Cuy.

La carne de Cuy es considerada una de las mejores carnes a nivel mundial, dado al alto
contenido de proteínas (20%), al bajo porcentaje de grasa (1,6%) y al bajo contenido de
colesterol (trazas). La demanda de este producto se ha incrementado tanto dentro del mercado
Peruano, así como en el exterior. La demanda de la tara se describe en tres entornos: Internacional,
Nacional y Regional.
a) Demanda Internacional:
La comercialización de Cuy en todo el mundo se presenta dentro de la partida arancelaria
02089000, en donde incluye las demás carnes y despojos comestibles frescos, refrigerados
o congelados. La importación mundial de este producto viene creciendo a una tasa anual
(TACA) de 2,4%, registrando un volumen de 95927 TM en el año 2014 (Trade Map, 2016).
En el siguiente cuadro (59) se presenta la demanda internacional de Cuy.
Cuadro 59: Importación de Cuy en el Mundo (TM)
2010 2011 2012 2013 2014
87106 89624 82528 93342 95927
b) Demanda Nacional:
La demanda interna de Cuy en el Perú está representada por el consumo per-cápita de
0.75kg/ año. Con este dato se estimó la demanda de Cuy hasta el año 2020, el cual se
presenta en el siguiente cuadro (60).
90
Cuadro 60: Demanda de Cuy en Perú (TM)
Años 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Población Nacional 29461933 29797694 30135875 30475144 30814175 31151643 31488625 31826018 32162184 32495510 32824358
Demanda Nacional (0,75kg/año) 22096450 22348271 22601906 22856358 23110631 23363732 23616469 23869514 24121638 24371633 24618269
Demanda nacional ™ 22096 22348 22602 22856 23111 23364 23616 23870 24122 24372 24618
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a base de datos de INEI, 2016 y Gobierno
Regional de Apurímac, 2015.
c) Demanda Regional:
La demanda de Cuy en la Regional de Apurímac es representada por un consumo per
cápita de 1.8 kg/año aproximadamente, en base a esta información se estimó la demanda
regional desde el año 2010 hasta el año 2020, en el siguiente cuadro (61) se presenta esta
estimación.
Cuadro 61: Demanda de Cuy en Apurímac (TM)
Años 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Población de Apurimac 446813 449365 451881 454324 456652 458830 460868 462791 464584 466228 467707
Demanda de Apurímac (1,8 kg/año) 804263 808857 813386 817783 821974 825894 829562 833024 836251 839210 841873
Demanda de Apurimac ™ 804 809 813 818 822 826 830 833 836 839 842
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a base de datos de INEI, 2016 y Gobierno
Regional de Apurímac, 2015.
5.4.2 Análisis de la oferta de Cuy.
a) Oferta Internacional.
En el año 2014 las exportaciones internacionales de Cuy se han incrementado en el 34%
respecto al año 2013. En el siguiente cuadro (62) se muestran las cantidades exportadas a
nivel mundial de Cuy.
Cuadro 62: Exportación de Cuy en el Mundo (TM)
2010 2011 2012 2013 2014

88816 83538 81564 95611 127659
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a base de datos de TRADE MAP, 2015
Por su parte, las exportaciones de Perú se dirigen principalmente a EE.UU

(aproximadamente el 100%), dado que existe un nicho de consumidores latinos (peruanos y
ecuatorianos), que demandan este producto. En el siguiente cuadro (63) se presentan las
cantidades exportadas.
91
Cuadro 63: Exportación de Cuy desde Perú (TM)
2010 2011 2012 2013 2014
9 11 20 15 24
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a base de datos de TRADE MAP, 2015
Se observa en el cuadro 63, que las exportaciones de Perú vienen creciendo a una TACA
(tasa de crecimiento anual) de 28%.
b) Oferta Nacional.
La producción peruana de cuy viene a un ritmo de crecimiento, según los censos
Agropecuarios del año 1994 y del año 2012, el Perú ha pasado de 6884938 Cuyes a
12695030 Cuyes respectivamente, registrando aproximadamente una tasa de crecimiento
anual del 3.5%.
Cuadro 64: Producción de carne de Cuy en Perú (TM)
Registros de datos/años 1994 2012

Población de cuyes 6884938 12695030
Carne de Cuy KG (700 gr/unidad) 4819457 8886521
Carne de cuy ™ 4819 8887
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a base de datos de INEI, 2015
c) Oferta Regional.
Según los censos Agropecuarios realizados por el INEI, la población de Cuyes de la Región
Apurímac viene incrementándose a una tasa de crecimiento anual de 5%, superando la
tasa de crecimiento peruana (3.5%). En el año 1994 se registró una población de 445590
Cuyes y en el año 2012 se obtuvo una población de 1012181 Cuyes, como se mencionó
arriba, con una tasa de crecimiento anual del 5%. En el siguiente cuadro (65) se presentan
las cantidades de carne producidas por Apurímac.
Cuadro 65: Producción de carne de Cuy en Apurímac (TM)
92
Registros de datos/años 1994 2012
Población de cuyes 445590 1012181
Carne de Cuy KG (700 gr/unidad) 311913 708527
Carne de cuy ™ 312 709

Se realizaron proyecciones para estimar la demanda y oferta de Cuy en Perú. En el caso de
la estimación de la demanda se proyectó hasta el año 2020, esto se realizó de la misma
manera con el consumo per cápita (0.75 kg/ año) y la tasa de crecimiento de las
exportaciones (28%). En el siguiente cuadro (66), se presentan las cantidades proyectadas
de la demanda.
Cuadro 66: Proyección de la demanda de Cuy en Perú (TM)

Años 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Población Nacional 29461933 29797694 30135875 30475144 30814175 31151643 31488625 31826018 32162184 32495510 32824358
Demanda Nacional (0,75kg/año) 22096450 22348271 22601906 22856358 23110631 23363732 23616469 23869514 24121638 24371633 24618269
Demanda nacional ™ 22096 22348 22602 22856 23111 23364 23616 23870 24122 24372 24618
Demanda Internacional (Toneladas) 9 11 20 15 24 31 39 50 64 82 106
Demanda Total (Toneladas) 22105 22359 22622 22871 23135 23394 23656 23920 24186 24454 24724
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a base de datos de INEI y TRADE MAP,
2015
Asimismo, se realizó la proyección de la oferta (cuadro 67), teniendo la tasa de crecimiento

de la producción (3,5%) de los años de los censos (1994 – 2012).
Cuadro 67: Proyección de la oferta de Cuy en Perú (TM)

Registros de datos/años 1994 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Población de cuyes 6884938 12695030 13139356 13599234 14075207 14567839 15077713 15605433 16151623 16716930
Carne de Cuy KG (700 gr/unidad) 4819457 8886521 9197549 9519463 9852645 10197487 10554399 10923803 11306136 11701851
Carne de cuy ™ 4819 8887 9198 9519 9853 10197 10554 10924 11306 11702
Con estas proyecciones se estimó la demanda insatisfecha que tiene el negocio de cuy en
Perú y se presenta en el siguiente cuadro (68).
Cuadro 68: Demanda insatisfecha de Cuy en Perú (TM)
93
Datos y proyecciones/ años 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Oferta de cuy™ 8887 9198 9519 9853 10197 10554 10924 11306 11702
Demanda de cuy ™ 22622 22871 23135 23394 23656 23920 24186 24454 24724
Demanda insatisfecha ™ -13735 -13673 -13616 -13541 -13459 -13366 -13262 -13148 -13022
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a base de datos de INEI y TRADE MAP,
2015
En el cuadro 68, se muestra que existe una alta demanda insatisfecha de Cuy en Perú,
enfocándose principalmente en su mercado interno. Para el año 2016 se aprecia que existirá
una demanda insatisfecha de 13459 TM, generando grandes oportunidades para el
crecimiento del negocio de Cuy en la Región de Apurímac.
Cabe mencionar que la demanda insatisfecha con el pasar el tiempo se está reduciendo, esto
se debe que la tasa de crecimiento de la producción (3,5%) es superior a la tasa de
crecimiento de la demanda (1,1%). Ante esto, se debería incrementar las cantidades
exportadas, buscando diferentes nichos de mercados.
5.4.4 Estructura y características de la cadena productiva de Cuy.

Los actores involucrados en la cadena productiva de Cuy están interrelacionados en
diferentes transacciones que inicia desde la provisión de insumos y tecnología hasta el
consumidor final. En la siguiente figura (20), se presenta el esquema de esta cadena
productiva.
94
95
Figura 20: Etapas y actores de la cadena productiva de cuy
96
5.4.4.1 Actores involucrados en la cadena productiva de Cuy.
A. Proveedores de insumos y tecnología:
Estos actores son los encargados de abastecer de insumos y tecnología a la cadena
productiva de Cuy. Se tiene proveedores de reproductores, alimentos balanceados, jaulas,
semillas y otros. Los proveedores de reproductores son: el INIA, la estación experimental
Vista Florida, la sub estación experimental Chuin- Paiján, la estación experimental “Baños
del Inca” en Cajamarca y la Universidad Agraria la Molina. Los proveedores de alimento
balanceado y forraje son empresas privadas, estas son: Alimento balanceado Tomasino y
Alimento balanceado la Molina. Los proveedores de Jaulas, bebederos y otros
implementos, son empresas privadas que abastecen a nivel regional y nacional.
Asimismo, los proveedores de semillas para el forraje, se encuentran dentro de las
diferentes capitales de las provincias de la Región de Apurímac. Las principales semillas
forrajeras son: las semillas de maíz amarillo duro (variedades: Marginal 28T, Cargill C-
408, C-606, C-701, AGROCERES, PM -212, PM -104, Dekalb – 821834 y PIONEER
3041) y las semillas de alfalfa (variedades: San Pedrana y la Ascopana). Los proveedores
de fertilizantes e insecticidas son empresas privadas que tienen sus centros de distribución
dentro de las provincias de la Región. Estas empresas privadas son: Bayer s.a., Monsanto,
Corporación Misti y otros.
B. Productores:
Son los que traccionan la cadena productiva, es decir dan el empuje al negocio. Se
caracterizan porque el 78% de éstos se encuentran dentro de una asociación. Sin embargo,
sólo el 13,5% de ellos firma un contrato con sus proveedores de insumos y tecnologías,
evidenciándose una falta de poder de negociación dentro de estas organizaciones (Gobierno
Regional de Apurímac, 2015). Asimismo, se evidenció que el 56% de los productores están
conformes con el precio que reciben actualmente, generando de esta manera
(indirectamente), conformismo en la parte comercial y no deseando agregarle valor al
producto, además de llegar directamente al consumidor final o exportar sin intermediarios.
Pero, el 81% de los productores son conscientes que la demanda supera a la oferta y tienen
una gran brecha de mercado; pero no tienen expectativas de aprovechar esta oportunidad al
no tener conocimiento de nuevos mercados, evidenciándose que el 85% de ellos
97
consideraron que no conocen mercados para el producto (Gobierno Regional de Apurímac,
2015).
Su gran ventaja competitiva es que el 70% de ellos tienen conocimientos técnicos sobre el
manejo productivo, siendo esto el Know how en que podrían apalancarse. En el ambiente
institucional formal, se tiene un positivo aspecto, dado que el 95% de las asociaciones se
encuentran registradas formalmente como unidades productivas de este negocio. De esta
manera se puede tener estándares en la producción de carne de cuy, con la calidad exigida
por los consumidores. Uno de sus principales problemas son los altos costos de producción
teniendo por cada cuy, un costo de 10 a 15 nuevos.
Pese a su conformismo en la parte comercial (el precio), ellos venden cada cuy vivo a un
precio de 12 nuevos soles, entonces se observa que el productor recibe márgenes de
ganancia mínimos o incluso en algunas ocasiones está en déficit. Sin embargo, no se
percatan de estos detalles, porque tienen baja cultura empresarial. Asimismo, los
restaurantes compran cada cuy a un precio de 20 soles y venden a los consumidores a 30
soles el plato.
C. Acopiadores:
Estos actores son los encargados de comprar directamente al productor. Se caracterizan
porque se ubican dentro de las zonas productoras, son conocidos como intermediarios
minoristas (malleros). Estos actores se llevan una ganancia de 4 soles por animal,
comprándolo a 12 soles (vivo) al productor y comercializándolo a 16 nuevos soles a centros
comerciales (mercado).
D. Distribuidores (intermediarios):
Los distribuidores son grandes empresarios (Mayoristas) que comercializan en grandes
volúmenes, estos actores compran directamente a las asociaciones o a los acopiadores
minoristas. El precio que compran los cuyes vivos a los productores es de 12 nuevos soles y
lo comercializan a 17 nuevos soles, obteniendo márgenes de ganancia de 5 nuevos soles por
cada cuy.
E. Industrializadores:
Estos actores son empresas industrializadoras que se encargan de la transformación y
agregado de valor del producto. Su principal interés es obtener rentabilidades, y para ello
98
destinan su producción a diferentes mercados como el local, Regional, Nacional e
internacional.
Para el mercado internacional realizan transacciones con los exportadores, los cuales tienen
importadores en los mercados internacionales. Cabe mencionar que en muchos casos son
los restaurantes encargados de es eslabón.
F. Comercializadores:
Los comercializadores son los intermediarios que venden directamente al público. Y son
los restaurantes y los distribuidores minoristas. En el caso del mercado internacional son los
exportadores, los cuales han interaccionado con las industrias procesadoras.
D. Consumidor final:
Este actor es el último eslabón de la cadena productiva, se caracteriza por la exigencia de
calidad en el producto. Y se caracteriza por encontrarse en el mercado local, Regional,
Nacional e Internacional. El consumo per-cápita a nivel nacional se ha incrementado
pasando de 300 - 400 gr por año (años anteriores) a 700 – 800 gr por año (actualmente).
Con respecto al mercado internacional, estos actores se encuentran en el país de EE.UU., en
donde se dirige a colonias de peruanos y ecuatorianos, que demandan este tipo de producto,
de preferencia los eligen de pesos entre 900 a 1000 gr, es por ello que se debe trabajar en
este aspecto. Además, la demanda internacional viene a una tasa de crecimiento del 28%.
5.4.4.2 Diagnóstico de la cadena productiva de cuy (FODA).

a.1 Sector externo
Cuadro 69: Análisis del sector externo de la cadena productiva de cuy
 Crecimiento de las exportaciones de carne de Cuy.

OPORTUNIDADE
 Alta demanda insatisfecha en el mercado Peruano.
S
 Crecimiento del sector turismo y gastronómico.
AMENAZAS  Devaluación de la moneda peruana (reduce las importaciones en
tecnologías).
 Crecimiento de volúmenes de exportación de competidores
internacionales (Nueva Zelanda, Polonia, Países Bajos, Bélgica,
Alemania y otros).
 Crisis mundial, disminución de importaciones. Devaluación de la
99
moneda China, uno de los principales socio económico de EE.UU.
(principal destino de las exportaciones de cuy peruano).
a.2 Sector interno
Cuadro 70: Análisis del sector interno de la cadena productiva de cuy
 El 70% de los productores tienen conocimientos técnicos productivos del

manejo de crianza de cuy (Know how).
 El 60% de los productores producen sus propios gazapos, de buena
FORTALEZAS genética.
 El 95% de las asociaciones están registradas legalmente.
 El 78% de los productores se encuentran inscritos en una asociación.
 Leyes que incentivan y apoyan a las pequeñas micro empresas.
 Baja cultura empresarial de los pequeños productores de Cuyes.
 Productores con pequeñas unidades productivas (Crianza Familiar) y
escasa información comercial de los mercados destinos (Potenciales) y
precios.
 Bajo nivel organizativo dentro de las asociaciones y coordinación
horizontal con otras asociaciones.
DEBILIDADES
 Altos precios de insumos, repercutiendo en los costos de producción.
 Falta de agregado de valor al producto final (por parte de los
productores).
 Bajo poder de negociaciones entre asociaciones y los acopiadores
(intermediarios).
 Informalidad en los centro de beneficio y baja infraestructura de frio.
5.4.4.3 Factores críticos de la cadena productiva de cuy
Luego de analizar la cadena productiva de tara se han observado factores críticos que
limitan la competitividad de la cadena. Y estos son:
Cuadro 71: Factores críticos de la cadena productiva de cuy en Apurímac
 Bajo nivel de coordinación dentro de las asociaciones para
Insumos y negociar con los proveedores y reducir los costos de
tecnología producción. Solo el 13,5% de las asociaciones tienen contratos
con los proveedores de insumos (altos costos en insumos).
 Escasa cultura empresarial de los productores, no
Producción permitiéndoles adquirir préstamos financieros para el
crecimiento de su negocio (90% crianza familiar).
 La informalidad de los acopiadores, no permite implementar normas
Acopio
y procedimientos en este eslabón.
Procesamiento  Entrega de producto vivo o beneficiado, sin agregado de valor,
100
recibiendo un precio mínimo (12 soles vivo), que escasamente
cubre los costos de producción (10 – 15 nuevos soles).
 Informalidad de los centro de beneficio, disminuyendo la
calidad del producto, no permitiendo obtener un producto para
ingresar a mercados exigentes como los Regionales y de Lima.
 Escasa infraestructura de frio en las zonas de beneficio y en los
carros de traslado de mercadería, repercutiendo en la calidad
del producto.
 Negociaciones informales entre acopiadores y los productores,
ocasionando un bajo poder de negociación por parte de los
productores. Dado que estas negociaciones informales no
permite que la negociación lo realice las asociaciones.
Distribución y
comercialización  Bajo nivel de información comercial de los mercados
potenciales para el producto, repercutiendo en su toma de
decisiones, dado que su panorama se limita solo con los
intermediarios minoristas o mayoristas no permitiéndoles
expandir su negocio.

competitividad de la cadena de Cuy.
Como se ha observado, la cadena productiva de Cuy presenta diferentes cuellos de botellas

y limitantes que no permiten mejorar la competitividad de la cadena y de esta manera
genere más empleos y mejore la calidad de vida de los pobladores de la Región de
Apurímac. Es por ello, que es necesario realizar estrategias para intervenir directamente
esos problemas.
Teniendo en cuenta el diagnóstico de la cadena productiva de Cuy (FODA) y los factores

críticos que limitan la competitividad, se propone algunas innovaciones en los cuatro
ambientes Institucional, organizacional, tecnológico y comercial, que puedan solucionar
los puntos críticos desde el punto de vista de largo plazo. Para esto se presentan alternativas
de innovación (cuadro 72) en algunos eslabones de la cadena productiva:
101
Alternativas
-Altos costos de
producción, debido al
Formación de un Clúster de asociaciones, para
bajo poder de Disminuir los
negociaciones en colectivo y contratos como
negociación de las costos de
clúster, de esta manera disminuir los costos de los
asociaciones con los producción en
insumos y tecnología. (Innovación
proveedores de insumos un 10%
organizacional).
(solo el 13,5% tienen
contratos),
-Deficiente cultura El 80% de los

Creación de un centro de asesoramiento de negocios
empresarial y productores
especializado. Este centro permitirá informar a los
organizacional de los adquieran
productores y asociaciones de los mercados
productores. conocimientos
potenciales y precios. Además, tratará de realizar
empresariales
capacitaciones dentro de las asociaciones, para que
y
Producción el productor se identifique con su asociación,
organizativos.
reconociendo los objetivos y la visión de estas
-Falta de agregado de
valor al producto por
Implementar una planta de procesamiento
parte de las asociaciones Incrementar la
(beneficio y empacado en diferentes presentaciones:
de productores. rentabilidad en
al vacío y otros) (Innovación tecnológica).
un 10% de los
-Escaso poder de productores.
negociación de las
Como Clúster, se obtendrá mayor poder de
asociaciones con los Ingresar a
negociación y se tratará de buscar nuevos mercado.
acopiadores nuevos
Para ello también se puede implementar una marca
(negociaciones mercados
colectiva que identifique a la Región de Apurímac
informales entre los Nacionales.
(Innovación organizacional y comercial).
acopiadores y los
productores).
Implementar normas que incentiven a los centros de
-Informalidad de los
beneficio de todas las provincias de la Región Formalizar al
centros de beneficios
Apurímac en la formalización. Además, realizar 60% de los
(camales).
alianzas estratégicas con Universidades Nacionales centros de
y Particulares para realizar asesoramientos en tema beneficio.
de calidad e inocuidad de alimentos (Innovación
Transformación institucional y organizacional).
-Escasa infraestructura
Incrementar la
de frio en las áreas de
Implementar una cámara de frio en la zona rentabilidad de
beneficio y en el traslado
priorizada (Andahuaylas), junto a la planta de los
de la mercadería a los
procesamiento (beneficio y empacado) (Innovación productores en
lugares de destino.
tecnológica). un 10%.
102
presenta este análisis (cuadro 73). .
103
Metas Factibilidad
 Los costos de producción para los productores organizados en asociaciones son 10 – 15 nuevos soles por cada
Disminuir los cuy. Solo el 13,5% de ellos realizan contratos con los proveedores.
costos de  Con el Clúster de asociaciones se pretende realizar un contrato en conjunto con todas las empresas
producción en un proveedoras de insumos y tecnologías, para disminuir los precios del alimento balanceado, semillas de forraje,
10%. fertilizantes y abonos, reproductores, bebederos y jaulas.
 Por lo tanto es factible la reducción del 10% del costo de producción reduciéndolo en 9 – 13,5 soles por cuy.
En negociaciones colectivas se puede llegar a la reducción de los costos por los grandes volúmenes de
pedidos.
 Ante la falta de conducta empresarial y organizativa, es necesaria la implementación de un centro
El 80% de los especializado en asesoramiento empresarial, con la finalidad de implementar una cultura empresarial a los
productores pequeños productores.
adquieran  Este centro de asesoramiento también buscará asesorar a los productores, para que estos se identifiquen con
conocimientos sus asociaciones, comprendiendo el objetivo y la visión de sus organizaciones. La finalidad es reducir la
empresariales y transacción informal que realizan algunos productores con los acopiadores, que le resta poder de negociación
organizativos. a sus asociaciones.
 Por todo lo mencionado, es factible que el 80% de los productores incorporen conocimientos empresariales y
organizativos. Aunque se debe ser consciente, que para hacer una costumbre o hábito estos conocimientos
demorarán mucho tiempo, según Williamson (1998) el cambio de costumbres o hábitos demora de 100 – 1000
años (Ambiente institucional informal). Sin embargo, se puede trabajar con una mirada de largo plazo para
hacer sustentable el negocio y obtener resultados a medida que se progrese.
 Por cada cuy vivo el productor recibe un precio de 12 nuevos soles. En Lima cada carcasa de cuy de 700gr,
Incrementar la tiene un precio de 28 soles (precio ofrecido a los restaurantes) (Red de multiservicio Regionales, 2016).
rentabilidad en un  Por lo tanto, al implementar una planta de procesamiento para el beneficio y el empacado del producto,
10% de los conjuntamente una cámara de refrigeración para el mantenimiento del producto, se podrá incrementar la
productores. rentabilidad para el productor como mínimo en un 10% es decir recibirá equivalentemente un precio de 13,20
nuevos soles.
 Como se mencionó anteriormente, en las otras cadenas productivas, se sugiere que esta planta procesadora
tenga independencia, es decir este a cargo del clúster de asociaciones pero estén acondicionadas a rendir
104
informes económicos al Gobierno Regional de Apurímac.
 Ante la falta de informalidad de los centros de beneficio (camales), es necesario formalizar estos centros con
Formalizar al 60% el objetivo de obtener un producto de excelente calidad y competir en los mercados (Local, Regional y
de los centros de Nacional).
beneficio.  El Gobierno Regional de Apurímac puede implementar normas que incentiven la formalización de estos
centros. Las normas que se podrían implementar es la reducción de impuestos.
 Asimismo, se podría comenzar brindando asesoramientos en salubridad y seguridad alimentaria con la
finalidad de concientizar al recurso humano que lidera los centros de beneficio. Para los asesoramientos se
podría realizar alianzas con Universidades Nacionales y Particulares (Recurso humano competente).
 Por lo tanto, es factible que el 60% de los centros de beneficio se formalicen y así tener un estándar de
producción, para competir por volúmenes y calidad.
 Con el Clúster de asociaciones, se podrá estandarizar la producción, permitiendo crear herramientas para
Ingresar a nuevos ingresar a nuevos mercados.
mercados  Una de las herramientas que se puede hacer uso es la marca colectiva que represente a todos los productores
Nacionales. de cuy en la Región Apurímac. Asimismo, se debería realizar un plan de marketing estratégico y operativo
con el objetivo de llegar a los consumidores y que la marca se posicione.
 Dado que existe una alta demanda insatisfecha interna (nacional), es necesario enfocarse en cubrir esta
demanda, para esto se debe fortalecer la calidad del producto y los medios logísticos eficientes. Asimismo, se
construirán herramientas bases para llegar a mercados internacionales (EE.UU, Alemania, Bélgica y otros) en
un futuro no muy lejano.
105
intervenir.
Figura 21: Zonas productoras de cuy en la Región Apurímac
Según el último censo Agropecuario realizado en Perú en el año 2012, las zonas
productoras de cuyes en la Región Apurímac son:
106
Cuadro 74: Zonas productoras de Cuy en la Región Apurímac
Andahuaylas 509642 50%

Abancay 153767 15%
Chincheros 124437 12%
Aymaraes 71054 7%
Cotabambas 70183 7%
Grau 60233 6%
Antabamba 22865 2%
TOTAL 1012181 100%
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información del INEI, 2015
Como se puede observar en el cuadro 74, la zona que se debe priorizar es Andahuaylas,
dado que concentra el 50% de la producción de la Región. Además, concentra al mayor
número de productores y actores involucrados en la cadena productiva. Asimismo, para la
priorización de los distritos de intervención inmediata, se utilizaron 2 criterios (2 y 3) de los 6
criterios analizados. Estos criterios son:

crecimiento son los distritos: Anco – Huallo, Huancaray, Pacucha, Huaccana,
Ranracancha, Santa María de Chicmo, San Jerónimo, José María Arguedas,
Talavera, Andahuaylas, Kaquiabamba, Pomacocha, Pacobamba, Kishuara,
Pampachiri, Huayana, Vilcabamba, Chuquibambilla, Andarapa, Toraya, Sabaino,
Tapairihua, Sañayca, Tumay Huaraca, Chincheros, Ongoy, Progreso y Santa Rosa,
dado cumplen con los 2 criterios (2 y 3). Cabe mencionar, que varios distritos mencionados
pertenecen a otras provincias. Como se detalló anteriormente, en otras secciones, la
inversión privada es deficiente en las provincias de Apurímac.
107
 El conocimiento del recurso humano (70% de productores) en el manejo de la crianza

de Cuy, es una alta ventaja competitiva que apalancará el negocio (Know How).
 Si bien es cierto, el 78% de los productores se encuentran dentro de una asociación, no
significando que el problema de coordinación está resuelto. Se debe analizar más
factores internos para el buen funcionamiento de una asociación, dos de ellos son: el
liderazgo y el reconocimiento de los socios con su organización.
 La alta demanda insatisfecha de Cuy (13419 TM) para este año 2016 en el mercado
Nacional, generará enormes oportunidades para el crecimiento del negocio en la Región
Apurímac.
 La priorización de las zonas a intervenir serían los distritos de la provincia de
Andahuaylas, dado que existen el mayor número de unidades productivas y el mayor
número de actores involucrados en la cadena productiva. Además, esta provincia
cumplen con los requisitos para el Procompite (ineficiente inversión privada).
 Existen diferentes debilidades en los eslabones de la cadena productiva de cuy que se
pueden corregir con una mirada a largo plazo, para mejorar la eficiencia de toda la
cadena productiva.
 Una de las alternativas es la creación de un Clúster de asociaciones que ayudará a los
productores a tener mayor poder de negociación con los proveedores de insumos y
tecnología e intermediarios. Además, enfrentar nuevos retos como escalar eslabones en
la cadena productiva.
 La implementación de una planta procesadora de carne de Cuy, ayudará a incrementar
la rentabilidad de los productores como mínimo en un 10% de lo que actualmente están
obteniendo. Con la creación de valor, aparte de incrementar la rentabilidad, se generará
empleos directa o indirectamente a muchos pobladores de la Región de Apurímac.
 La creación de un centro de asesoramiento en negocio y organizacional, permitirá un
cambio de paradigma y modelo mental de los productores de Cuy. Obteniendo
reconocimiento de los productores con los objetivos y visión de sus asociaciones,
sintiéndose parte de estas.
108
 Las alianzas entre Universidades y Gobierno Regional permitirá vincular al recurso
humano altamente preparado con las necesidades de la cadena productiva de Cuy,
generando altas ventajas competitivas.
 Construir herramientas basadas en calidad y estandarización del producto, las cuales
permitirán ingresar a nuevos mercados internos. Además, preparar las bases para el
mercado Internacional, teniendo Perú que diversificar su mercado externo (actualmente
el 100% de las exportaciones de Cuy es dirigida a EE.UU).
 La marca colectiva permitirá identificar a la demanda con la oferta de la Región de
Apurímac, posicionándose en la mente del consumidor.
5.5 Turismo
La cadena turística en la Región Apurímac es una importante actividad económica

generando muchos empleos directos e indirectos. Sin embargo, se ha observado que existen
limitantes en este negocio que reducen su nivel de competitividad. Antes de analizar los
problemas presentes en la cadena turística de Apurímac, es necesario presentar un escenario
global del sector turístico Nacional y por ello se presentan a continuación la demanda y la
oferta turística.
5.5.1 Análisis de la demanda Turística.
a) Demanda Turística de extranjeros (Receptivo):
La demanda externa es representada por el número de extranjeros que han llegado al Perú.
Los cuales han generado un ingreso de 3832 millones de dólares en el año 2014. En el
siguiente cuadro se muestran los datos del número de extranjeros ingresantes en Perú y el
número de divisas que han generado cada uno de ellos.
Cuadro 75: Extranjeros Ingresantes a Perú

Registros/ años 2010 2011 2012 2013 2014
Llegada de turistas Internacionales 2299187 2597803 2845623 3163639 3214934
Ingreso de divisas (millones de USD) 2475 2814 3073 3925 3832
Ingreso de divisas USD 2475000000 2814000000 3073000000 3925000000 3832000000
ingreso de divisas por cada turista USD/persona 1076 1083 1080 1241 1192
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información del MINCETUR, 2015
109
Se puede observar en el cuadro 75, que cada visitante extranjero en Perú generó en
promedio 1,110 dólares. Además, la tasa de crecimiento anual de la llegada de turistas fue
9% y el crecimiento anual del ingreso de divisas registró un incremento del 11%.
Deduciendo que el nivel de gasto de los turistas extranjeros se está incrementando en los
últimos 4 años. Los ingresantes extranjeros en Perú, en su gran mayoría son de los países de
América Latina, ingresando por el Aeropuerto Jorge Chaves (único aeropuerto
internacional en Perú).
Asimismo, el número de extranjeros hospedados en hoteles es mucho menor al número de

extranjeros que han ingresado al país. Sin embargo, el nivel de registros se está
incrementando en el 12% anual (TACA). Además, el promedio de días de estadía es
alrededor de 1,8 días.
600000
500000
400000
300000
200000
100000
0
2010 2011 2012 2013 2014
Arribo de extranjeros a
322238 392397 484058 470215 519064
hospedajes
Figura 22: Registro de hospedaje de extranjeros
Asimismo, se está incrementando el número de visitas de extranjeros a museos a nivel

nacional, a una tasa de crecimiento anual de 9% en los últimos 4 años.
110
1800000
1600000
1400000
1200000
1000000
800000
600000
400000
200000
0
2010 2011 2012 2013 2014
Visitantes extranjeros a
Museos y centros 1159475 1404452 1541206 1550918 1613414
Arqueológicos
Figura 23: Visitas de extranjeros a Museos y Centros Arqueológicos
b) Demanda turística de nacionales:
La demanda turística interna de Perú, son los ciudadanos peruanos que visitan los lugares
turísticos. El número de estos se ha incrementado registrándose una tasa de crecimiento
anual de 7%. En el siguiente gráfico (24) se presenta la evolución del arribo de nacionales
a los hospedajes.
3500000
3000000
2500000
2000000
1500000
1000000
500000
0
2010 2011 2012 2013 2014
Arribo de nacionales a
2454828 2796537 3199124 3337881 3167781
hospedajes
Figura 24: Registro de hospedaje de nacionales
Por otro lado, la visitas de nacionales a Museos y centros Arqueológico está creciendo a
una tasa del 6% anual. En el siguiente gráfico (25), se muestra este crecimiento.
111
2500000
2000000
Título del eje

1500000
1000000
500000
0
2010 2011 2012 2013 2014
Visitantes nacionales a
Museos y centros 1735522 2082967 2031176 2158326 2180207
Arqueológicos
Figura 25: Visitas de nacionales a Museos y centros Arqueológicos
c) Demanda Regional:
Según el observatorio turístico del Perú (2015), en la Región Apurímac el turismo receptor
(extranjeros) se ha incrementado a una tasa del 19% anual. Sin embargo, el registro de la
demanda de hospedajes se ha reducido en un -15% anual en los últimos cuatro años
(cuadro 4.5.6), dando a entender que los extranjeros solo pasan por la Región para
dirigirse a otros lugares turísticos como cuzco. En el siguiente gráfico (26) se presenta la
evolución del arribo de extranjeros a la Región Apurímac.
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de BADATUR, 2015
Figura 26: Turismo Receptor a la Región de Apurímac
112
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
2010 2011 2012 2013 2014
Arribo de extranjeros a
409 264 819 236 218
hospedajes de Apurímac
Figura 27: Registros de Extranjeros en hospedajes de Apurímac
Por otro lado, los registros de nacionales a hospedajes de Apurímac se han incrementado
a una tasa del 5% anual (figura 28).
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
2010 2011 2012 2013 2014
Arribo de nacionales a
22005 22338 24791 26670 26969
Figura 28: Registros de nacionales en hospedajes de Apurímac
En cuanto a las visitas de extranjeros a museos y centros arqueológicos, estas han

disminuido considerablemente, registrando un descenso del -36% en los últimos cuatro
años. En el siguiente gráfico (29) se presenta esta evolución.
113
Figura 29: Visitas de extranjeros a Museos y centros Arqueológicos de Apurímac
600
500
400
300
200
100
0
2010 2011 2012 2013 2014
Visistas de extranjeros a
Museos y centros
576 505 372 371 96
Arqueológicos de
Apurímac
Figura 29: Visitas de extranjeros a Museos y centros Arqueológicos de Apurímac
Los visitantes nacionales se han incrementado, pero a una tasa mínima de 0.3% en los
últimos cuatro años. En el siguiente gráfico (30) se presenta esta evolución.
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
2010 2011 2012 2013 2014
Visitas de nacionales a
Museos y centros
3485 3906 3620 5576 3535
Arqueológicos de
Apurímac
Figura 30: Visitas de nacionales a Museos y centros Arqueológicos de Apurímac
114
5.5.2 Análisis de la oferta Turística.
La oferta turística comprende al número de hospedajes y camas que tiene Perú para ofrecer
a los visitantes extranjeros y nacionales. Asimismo, comprende a todos los lugares
turísticos que presenta el país.
a) Oferta Nacional:
El Perú tiene una diversidad de lugares turísticos, entre ellos se destacan Machu Picchu, las
líneas de Nazca, Tumbas del Señor de Sipán, el lago Titicaca, el Rio Amazonas y otros.
Asimismo, la oferta de camas en hospedajes clasificados y no clasificados que dispone
Perú, para cubrir la necesidad de los visitantes (extranjeros y nacionales) se presenta en el
siguiente gráfico (85).
410000
400000
390000
380000
370000
360000
350000
340000
330000
320000
2010 2011 2012 2013 2014
número de camas en
351481 363153 382595 396472 407674
hospedajes de Perú
Figura 31: Oferta de camas en hospedajes en Perú
En el gráfico 31, se presenta la oferta de camas en los hospedajes de Perú, la cual tiene un
crecimiento del 4% anual en los últimos cuatro años.
b) Oferta Regional:
La oferta de camas en los hospedajes de la Región de Apurímac presenta un crecimiento

del 11% anual (TACA) en los últimos cuatro años. En el siguiente gráfico (4.5.11) se
presenta esta evolución.
115
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
2010 2011 2012 2013 2014
Número de camas en
3563 3713 4186 5141 5438
Figura 32: Oferta de camas en hospedajes en Perú
Asimismo, la oferta de lugares turístico que tiene la Región Apurímac es abundante. En el
siguiente cuadro (76) se presenta estos datos.
Cuadro 76: Oferta turística de la Región Apurímac

Manifestaciones Acontecimientos
Provincias/Lugares turísticos de Apurímac Sitios naturales Folclore Total
culturales programados
Abancay 16 21 1 2 40
Andahuaylas 13 25 4 0 42
Antabamba 3 3 3 0 9
Aymaraes 3 6 1 0 10
Chincheros 2 4 1 0 7
Cotabambas 0 11 0 0 11
Grau 2 5 0 0 7
Total de oferta turística de Apúrímac 39 75 10 2 126
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información del Gobierno Regional de
Apurímac, 2015
Como se puede observar la Región de Apurímac tiene 114 lugares turísticos que se
pueden visitar y 12 acontecimientos que involucra a fiestas, costumbres y folclore. De
entre todas las provincias, Andahuaylas y Abancay son las que se deberían de priorizar,
dado que tienen la mayor oferta turística de la Región y por consiguiente atraería más a los
visitantes (extranjeros y nacionales). Además, se puede realizar recorridos turísticos en esas
zonas (Andahuaylas y Abancay), con mayores tiempos, generando mayor permanencia de
los visitantes y consecuentemente más empleos y mejora de vida a los pobladores de la
Región de Apurímac.
116
Para realizar el análisis de brechas de mercado en la Región Apurímac, se utilizaron el

número de arribos de extranjeros y nacionales en hospedajes de la Región; y la cantidad de
camas ofertantes en los hospedajes clasificados y no clasificados. En el siguiente cuadro
(77) se presenta el análisis.
Cuadro 77: Brecha de mercado de la cadena turística de la Región Apurímac
Registros /años 2010 2011 2012 2013 2014
Arribos de extranjeros a Apurímac 409 264 819 236 218
Arribos de nacionales a Apurímac 22005 22338 24791 26670 26969
Demanda Total de arribos a hospedajes 22414 22602 25610 26906 27187
Oferta total de camas 3563 3713 4186 5141 5438
Demanda insatisfecha -18851 -18889 -21424 -21765 -21749
Como se puede observar en el cuadro 77, la cadena turística de Apurímac presenta grandes
oportunidades de crecimiento en sus establecimientos de hospedaje, esto se debe al
crecimiento del turismo nacional. En cuanto al turismo receptor (extranjeros), está en
descenso, teniendo la necesidad de proyectarse a la difusión y promoción de los lugares
turísticos más atractivos de la Región.
Si bien es cierto el número de días que se hospedan los nacionales y extranjeros ronda en 2
días, es importante tener en cuenta que el número de camas no satisface a la demanda dado
que si se acumulan grandes números de visitantes no se podrán alojar en los hospedajes
clasificados y no clasificados. Esto puede ser una limitante para la competitividad de la
cadena turística en la Región.
5.5.4 Estructura y características de la cadena Turística.
En la cadena turística de la Región Apurímac, se presentan varios actores involucrados

directa e indirectamente en esta actividad económica. En la siguiente figura (87) se presenta
esta cadena turística.
117
Gráfico 33: Etapas y actores de la cadena turística de Apurímac
118
5.5.4.1 Actores involucrados en la cadena Turística.
A. Proveedores de servicios turísticos:
Estos actores son los encargados de la difusión y promoción de los lugares turísticos de la
Región Apurímac. Comúnmente tienen páginas web en la cual señalan los servicios y los
costos. Asimismo, ofrecen paquetes de servicios turísticos a los extranjeros y nacionales,
que incluyen transporte, hospedaje y visitas a los lugares turísticos. Se observó como un
actor importante a la Cooperativa de servicios turísticos San Pedro ubicado en la ciudad
de Abancay en el distrito de Cachora. Los servicios que brinda son:
 Guiado en trekking a Choquequirao, Machupicchua y Santa Teresa.

 Alquiler de Acemila (mulo de carga).
 Alquiler de carpas, bolsas de dormir, matraz y menajes.
 Preparación de comidas en camping y ruta.
B. Proveedores de servicios de Transporte:
Estos actores son los encargados del traslado de los turistas nacionales y extranjeros. Se
caracterizan por el traslado urbano e interprovincial en la Región. Además, son empresas
privadas (buses) y asociaciones de transportistas (traslado urbano).
C. Proveedores de servicios de hospedajes:
Estos actores son los encargados del hospedaje de los visitantes extranjeros y nacionales.
Según datos del INEI (2015) los caracterizan en clasificados y no clasificados. Asimismo,
como hospedajes categorizados por el nivel de servicio que brindan (estrellas). Dentro de
todos, se destaca la Asociación de casas y hospedajes Cachora ubicada en la provincia de
Abancay en el distrito de Cachora.
D. Proveedores de servicios de alimentación:
Estos actores son los encargados de ofrecer el servicio de alimentación a los visitantes
extranjeros y nacionales. Comúnmente son restaurantes turísticos y se clasifican por el
servicio que brindan al cliente, categorizándose por el número de tenedores.
119
Asimismo, existen servicios de alimentos de restaurantes no clasificados y ambulatorios,
los cuales ofrecen sus productos a los visitantes (extranjeros y nacionales) en su traslado
urbano e interprovincial.
E. Proveedores de servicios de guías turísticas:
Estos actores son los encargados de ofrecer los servicios turísticos a los visitantes
(extranjeros y nacionales) y los servicios que ofrecen son:
 Guías locales, a Museos y Centros Arqueológicos.

 Guías a paisajes naturales y a baños Aguas termales.
 Alimentación.
 Alquiler de Mulas y Arrieros.
 Alquiler de canotaje.
 Equipos de camping y de trékking.
 Otros.
Entre los más importantes tenemos a la Asociación de Guías de Turismo Yaca, la

Asociación de Arrieros Cóndor Andino, la Asociación de Arrieros Choquequirao, la
Asociación de Arrieros y Turismo vivencial Tour Cachora y la Empresa Comunal de
servicios Turísticos Baños termales de Pincahuacho (Gobierno Regional de Apurímac,
2015).
120
5.5.4.2 Diagnóstico de la cadena Turística (FODA).

a.1 Sector externo

Cuadro 78: Análisis del sector externo de la cadena turística
 Crecimiento del sector turismo a nivel nacional.

 Reconocimiento del estado peruano hacia el sector turismo
(políticas favorables)
OPORTUNIDADE  Buena Imagen del Perú en el exterior.
S  Cercanía al icono turístico mundial: Machu Picchu.
 Recursos de cooperación técnica y financiera (canon
minero).
 Reconocimiento internacional de la gastronomía peruana.
 Crecimiento de la delincuencia en la Región y a nivel

nacional.
 Limitada asignación presupuestal para proyectos de parte del
Gobierno Regional.
AMENAZAS  Presencia de condiciones climáticas adversas.
 Bajo enforcement del estado Peruano, en el sector ambiental.
 Narcotráfico.
 Devaluación de la moneda peruana.
a.2 Sector interno
Cuadro 79: Análisis del sector interno de la cadena turística
 Alta variedad de recursos naturales (pisos altitudinales).

 Abundantes recursos turísticos culturales.
 Incremento de la cantidad de empresas en los servicios de
FORTALEZAS turismos.
 Disponibilidad de información de los recursos turísticos de
Apurímac
DEBILIDADE  Deficiente infraestructura básica en los principales destinos

S turísticos.
 Baja calidad de servicios turísticos, brindados por los prestadores
de servicios.
 Bajo nivel de coordinación entre los agentes prestadores de
servicios.
121
 Aislamiento de centros poblados con gran potencial turístico.
 Bajo nivel de conocimientos y conciencia turística por parte de
los pobladores.
 Poca articulación entre el sector privado y público, respecto al
turismo.
 Desconocimiento sobre el manejo de recursos naturales.
 Baja difusión y promoción de los lugares turísticos de la Región
de Apurímac.
 Escasa cobertura de servicios de transporte aéreo en la Región.
5.5.4.3 Factores críticos de la cadena productiva de cuy
Luego de analizar la cadena productiva se han observado factores críticos que limitan su
competitividad:
 Deficiente infraestructura básica en los principales destinos turísticos.
 Baja calidad de los servicios turísticos, de parte de los agentes prestadores de servicios.
 Bajo nivel de asociatividad entre los agentes prestadores de servicios, impidiendo que
se cree circuitos turísticos.
 Deficiente articulación entre el sector privado y público para el agregado de valor en los
servicios turísticos.
 Falta de conocimientos y conciencia turística por parte de los pobladores de la Región

Apurímac.
 Escasa difusión y promoción de los lugares turísticos de la Región de Apurímac, por

parte de las entidades públicas (MINCETUR) y privadas.
122
competitividad de la cadena Turística.
Como se ha observado, la cadena Turística de la Región Apurímac presenta diferentes

limitantes que no permiten mejorar la competitividad de la cadena y de esta manera genere
más empleos; y mejore la calidad de vida de sus pobladores. Es por ello, que es necesario
realizar estrategias para intervenir directamente esos problemas.
a. Alternativas y metas de intervención.

Teniendo en cuenta el diagnóstico de la cadena turística (FODA) y los factores críticos que
limitan la competitividad, se propone algunas innovaciones (cuadro 80) en los cuatro
ambientes Institucional, organizacional, tecnológico y comercial, que puedan solucionar
los puntos críticos desde el punto de vista de largo plazo.
Alternativas
(Innovaciones: Institucional, organizacional, Metas
Puntos críticos tecnológico y comercial)
Deficiente infraestructuras -Crear un organismo tercero encargado de Mejorar el 10%

básicas en los principales coordinar con DIRCETUR, municipios y de las
destinos turísticos. autoridades provinciales y regionales, para el infraestructuras
arreglo de la infraestructura básica en los básicas de los
principales destinos turísticos (Innovación destinos
organizacional y tecnológico). turísticos.
Baja calidad de los servicios -Mediante el organismo creado y DIRCETUR, se Capacitar al 70%
turísticos, de parte de los propone capacitar a los agentes prestadores de de los agentes
agentes prestadores de servicios (Hospedaje, alimentación, actividades prestadores de
servicios. deportivas, visitas guiadas), para mejorar los servicios.
servicios a los turistas (Innovación
organizacional).
Bajo nivel de asociatividad -Capacitar a los prestadores de servicios en temas Asociar al 30%
entre los agentes prestadores organizacionales y asociativos. Además, agrupar a de los agentes
de servicios, impidiendo que los agentes por sectores y formar asociaciones, con prestadores de
se cree circuitos turísticos. la finalidad de estandarizar los servicios que servicios.
bridan, cubriendo la necesidad de los turistas y
sobrepasando las expectativas de estos
Deficiente articulación entre el -Crear mesas de diálogos entre el sector privado y Articular al
sector privado y público en el público, con la finalidad de analizar las necesidades sector privado y
rubro turístico. que presentan ambas partes. Además, de crear público en
proyectos de inversión en el sector turismo. Como proyectos
por ejemplo crear circuitos turísticos (circuito
(Innovación organizacional y tecnológico). turístico) de
mejora del sector
123
turístico.
Falta de conocimientos y -Mediante el organismo creado y DIRCETUR, se Capacitar al 40%

conciencia turística por parte propone capacitar a los pobladores en la de la población
de los pobladores de la Región importancia del turismo y las inmensas ventajas en las provincias
Apurímac. comparativas (recursos naturales) y ventajas prioritarias (con
competitivas (cultura y centros arqueológicos) que mayor oferta
cuentan y pueden aprovechar para mejorar su nivel turística).
de vida (Innovación organizacional).
Escasa difusión y promoción -Coordinar con DIRCETUR y MINCENTUR en la Incrementar el

de los lugares turísticos de la difusión de los lugares turísticos de la Región número de
Región de Apurímac, por Apurímac. Y no solo como una ruta para llegar a turistas
parte de las entidades públicas Cusco, sino promocionar los recursos turísticos (nacionales y
(Mincetur) y privadas. (Innovación comercial). extranjeros).

Asimismo, se realizó el análisis de factibilidad de las metas a realizar:

Metas Factibilidad
 Ante la necesidad de brindar eficientes servicios turísticos, es prioritario que los
establecimientos turísticos como museos, paisajes naturales y otros, cuenten con
servicios básicos (como baños, duchas, iluminación, hospedaje, alimentación y
Mejorar el 10% de las
otros) en muy buenas condiciones, dado que depende de esto la fidelización del
infraestructuras básicas
turista.
de los destinos turísticos.
 Es por ello, que con la coordinación del organismo creado, por el Gobierno
Regional, y las principales autoridades vigentes en los distritos y provincias de las
zonas con mayor oferta turística (Andahuaylas y Abancay), es factible mejorar el
10% la infraestructura básica de los destinos turísticos.
 Dado a la baja calidad de servicios que brindan los agentes de servicios turísticos, es
necesario capacitar a estos. Es por ello, que el organismo creado, junto con
Capacitar al 70% de los
autoridades públicas competentes en el tema, deben brindar capacitaciones en las
agentes prestadores de
zonas prioritarias (Andahuaylas y Abancay).
servicios.
 Por lo tanto, es factible capacitar al 70% de los agentes prestadores de servicios de
esas dos provincias.
Asociar al 30% de los  Los negocios de los prestadores de servicio, son comúnmente individuales y se ha
agentes prestadores de observado que no se asocian, los del mismo rubro, porque piensan que son su
servicios. competencia. Teniendo de esta manera limitado poder de negociación, para comprar
equipos a gran escala, para ofrecer a los turistas.
 Por lo tanto, se recomienda realizar capacitaciones en temas organizacionales y
asociativos. Asimismo, es factible asociar al 30% de los prestadores de servicios en
124
las provincias prioritarias.
Articular al sector  Es necesaria la permanencia de los turistas en la Región, dado que mientras mayor
privado y público en tiempo permanezcan, se obtendrá un mayor ingreso. Es por ello, que se recomienda
proyectos (circuito la articulación del sector privado y público, para la creación de circuitos turísticos.
turístico) de mejora del  Con una mesa de negociación y dialogo entre todos los actores involucrados directa
sector turístico. e indirectamente en la cadena se puede lograr esta meta.
Capacitar al 40% de la  Enfocándose en las provincias de Abancay y Andahuaylas, es factible capacitar al
población en las 40% de la población, sobre todo en los distritos que tienen mayor cantidad de oferta
provincias prioritarias (sitios naturales, manifestaciones culturales, folclore y fiestas patronales).
(con mayor oferta
turística).
 Si bien es cierto, el ingreso de turistas a la Región de Apurímac se ha incrementado
en el 19%, sin embargo el número de hospedajes de turistas viene reduciéndose a
una tasa de -15% y el número de visitas a museos también se ve perjudicado,
Incrementar el número registrando un descenso del -36% anual.
de turistas (nacionales y  Ante esto, se debe promocionar los lugares turísticos de la Región de Apurímac, con
extranjeros). la finalidad de incrementar el número de visitantes, que no solo pasen por la Región,
sino que se queden a consumir y visitar todos los recursos ofrecidos por la Región.
 Por lo tanto, es factible que mediante difusión de las entidades públicas
(MINCENTUR) se logre incrementar el número de visitas y tiempo de permanencia
en la Región.

intervenir.
Como se mencionó anteriormente, las zonas que se deberían de priorizar son las provincias
de Andahuaylas y Abancay, dado que ambas acumulan el 65% (82) de la oferta
turística de la Región (126). Además, cumplen con el requisito del pro compite, en lo que
respecta de la falta de inversión privada.
En base a todo lo expuesto, se plantean las siguientes conclusiones:
 La cadena turística de la Región tienen enormes ventajas comparativas (recursos

naturales) y ventajas competitivas (sitios culturales, fiestas patronales y otros), que
podrían servir para apalancar el negocio.
 La demanda nacional de turistas extranjeros está en crecimiento a una tasa de 9% anual,

ofreciendo grandes oportunidades para la cadena turística de la Región de Apurímac.
 El número de arribos de visitantes extranjeros (receptor) a hospedarse y museos
culturales, se están reduciendo a una tasa del -15% y -36% respectivamente,
125
perjudicando la economía de los pobladores que están involucrados directa e
indirectamente con esta cadena.
 La Región Apurímac ofrece 114 lugares turísticos que se pueden visitar y 12
acontecimientos que involucra a fiestas, costumbres y folclore. De entre todas las
provincias, Andahuaylas y Abancay son las que se deberían de priorizar, dado que
tienen la mayor oferta turística (65%) de la Región y por consiguiente atraería más a los
visitantes (extranjeros y nacionales).
 Existe una demanda insatisfecha de -21749 aproximadamente, con referente al número

de camas para cubrir la necesidad de los visitantes. Esto es permisible, con el supuesto
de que el número de visitantes se aglomere.
 El análisis FODA permitió diagnosticar la situación de la cadena turística, encontrando
los puntos críticos, provenientes del cruce y peso relativo de las debilidades y amenazas
que presenta la cadena. Asimismo, se encontraron las fortalezas y oportunidades, que
permitirán crear herramientas para solucionar los problemas que afectan a la
competitividad de esta cadena.
 Las principales limitantes de la cadena turísticas son: la deficiente infraestructura en los
servicios básicos, la baja calidad de los servicios turísticos (guías, hospedaje,
alimentación, transporte, turismo rural, deportes y otros) y el bajo nivel de asociatividad
entre los agentes prestadores de servicios.
 Otras limitantes principales que afectan la competitividad de la cadena son: la poca
articulación entre el sector privado y público, la escasa difusión y promoción de parte
de las entidades competentes y la baja cultura empresarial y turística de los pobladores
de la Región.
 Con innovaciones Institucionales (enforcement del estado Peruano y Gobierno
Regional), organizacionales (creación de un organismo que coordine el involucramiento
de todos los actores privados y públicos), tecnológicos (reconstrucción de los servicios
básicos y circuito turístico) y comerciales (difusión y promoción estratégico de los
principales lugares turísticos de la Región), se podrán crear ventajas competitivas
sostenibles a largo plazo, que apalancará la competitividad de la cadena turística de
Apurímac.
126
 Con el apoyo del Gobierno Regional, las entidades públicas y las entidades privadas, es
factible mejorar la competitividad de la cadena turística, favoreciendo directa e
indirectamente a los actores involucrados en esta actividad económica.
5.6 Quinua.
5.6.1 Análisis de la demanda de quinua
Entre 2012 y 2014, las importaciones mundiales de quinua crecieron a una tasa promedio
anual del 42%, alcanzando en 2014 las 61,63 mil toneladas (figura 34). Y en ese mismo
año, el principal país importador de quinua fue Estados Unidos, con más del 40% del total
de importaciones mundiales del grano (figura 35).
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de TRADE MAP, 2015.
Figura 34: Importaciones mundiales de quinua entre 2012 y 2014
127
Figura 35: Principales importadores mundiales de quinua en el 2014
5.6.2 Análisis de la oferta nacional de quinua
La oferta nacional de quinua es igual a la sumatoria entre la producción nacional e

importaciones del grano realizadas por Perú (cuadro 82).
Cuadro 82: Composición de la oferta nacional de quinua entre 2004 y 2014 (toneladas)
Producción Nacional Importación Oferta nacional

Año
(Toneladas) (Toneladas) (Toneladas)
200
27.027
4 26.997 30,00
200
32.590
5 32.590 0,00
200
30.540
6 30.428 112,31
200
31.959
7 31.824 135,14
200 29.867 95,82 29.963
128
8
200
45,64 39.443
9 39.397
201
42,55 41.122
0 41.079
201
0,00 41.182
1 41.182
201
0,62 44.214
2 44.213
201
52.154
3 52.130 23,58
201
114.342
4 114.300 41,68
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de MINAGRI (2015) y
TRADE MAP (2015).
En el periodo 2004-2014, la oferta nacional de quinua se incrementó a una tasa acumulada

anual del 15,5%, alcanzando las 114.300 toneladas en 2014. Y más del 99% de dicha oferta
era cubierta sólo por la producción nacional (gráfico 4.6.3).
129
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de TRADE MAP (2015).
Figura 36: Composición de la oferta nacional de quinua entre 2004 y 2014
A su vez, el propósito de la oferta nacional es satisfacer el consumo doméstico y las
exportaciones nacionales. Hasta 2005, casi la totalidad de la oferta nacional de quinua era
destinada al mercado interno. No obstante, en los últimos años el porcentaje que se
destina a las exportaciones viene incrementándose. Entre 2004 y 2014, el volumen de las
exportaciones nacionales de quinua creció a una tasa acumulada anual del 61,9%,
mientras que lo destinado al mercado interno sólo en 11,3%. No obstante, entre 2013 y
2014, el consumo doméstico de quinua tuvo un abrupto incremento del 132% (figura
37).
130
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de TRADE MAP (2015).
Figura 37: Consumo interno y exportaciones nacionales de quinua entre 2004 y 2014
Ya desde el ámbito regional -entre 2004 y 2014- la producción de quinua en Apurímac se
incrementó a una tasa acumulada anual del 19%, alcanzando las 2900 toneladas en
2014 y superando en 44% a lo reportado durante 2013 (gráfico 38 a). Pero –y a pesar del
evidente aumento- la participación de Apurímac dentro de la producción nacional de
quinua de 2014 se redujo en 1,4%, desplazándose del sexto al noveno lugar dentro del
ranking de principales regiones productoras en el país. Inclusive, fue superada por zonas de
producción costeras, tales como Lambayeque y Ancash. Asimismo, Puno dejó de ser la
principal productora de quinua peruana y hoy comparte su liderazgo junto a Arequipa, que
incrementó su participación en más del 18% (gráficos 4.6.5 b y 4.6.5 c). Cabe señalar que
los porcentajes de participación se estimaron a partir de lo producido por cada región (en
toneladas).
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de MINAGRI (2015).
131
Figura 38: a) Producción de quinua en Apurímac entre 2004 y 2014 (toneladas) b)
Principales regiones exportadoras de quinua en Perú durante 2013 c) Principales
regiones exportadoras de quinua en Perú durante 2014.
demanda (exportaciones totales y consumo interno) y oferta de quinua a nivel nacional.
Además, calcular la tasa de crecimiento anua de la demanda para determinar en qué
momento dicha demanda superaría a la oferta nacional, generando una brecha de mercado
que podría ser aprovechada para incrementar el nivel de producción de quinua en la
Región Apurímac.
Teniendo en cuenta que la oferta nacional también es igual a la suma de las
exportaciones total y el consumo interno -entre 2004 y 2014- la tasa de crecimiento anual
de la oferta nacional de quinua fue de 15,5%. Mientras que el de las exportaciones
totales de 61,9%. El consumo interno reportó una tasa del 11,3%. Y para cumplir con el
propósito de este apartado, en el cuadro 4.6.2, se realiza una proyección de la oferta
nacional, exportaciones totales y consumo interno hasta el año 2020.
Cuadro 83: Proyección de la oferta nacional, exportaciones totales y consumo interno

de quinua hasta 2020 (miles de toneladas)
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Oferta nacional 114,3 132,0 152,5 176,1 203,4 234,9 271,4
Exportaciones
36,4 58,9 95,5 154,6 250,3 405,2 655,9
totales
Consumo
77,9 86,7 96,5 107,4 119,6 113,0 148,1
interno
Brecha de
0 -13,6 -39,5 -85,8 -166,3 -303,2 -532,7
mercado
La brecha de mercado se calculó a partir de la diferencia entre la oferta nacional y la

demanda total, que incluye las exportaciones totales y consumo interno de quinua. Se
estima para que el 2015, la brecha de mercado fue de 13,6 mil toneladas y que para el
presente año 2016 se necesitarán 39,5 mil toneladas de quinua para satisfacer las
132
exportaciones y el mercado interno, lo cual abre enormes oportunidades para la región
Apurímac.
133
5.6.4 Estructura y características de la cadena productiva de quinua
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información del Gobierno Regional de Apurímac (2015).
134
Figura 39: Etapas y actores de la cadena productiva de quinua en la Región Apurímac
135
5.6.4.1 Actores involucrados en la cadena productiva de quinua.
En el siguiente cuadro se describe a cada uno de los actores de dicha cadena:
Cuadro 84: Actores que participan en la cadena productiva de quinua en Apurímac
ACTOR DESCRIPCIÓN
Son de dos tipos: Bienes, entre los que están principalmente los vendedores
Proveedores de fertilizantes, abonos, foliares, medicinas. Los otros son de servicios, en
este caso de asistencia técnica principalmente
Son tenedores y conductores de las tierras en las cuales se cultiva el

Productores producto.
Poseen entre 0.25 y 2 Has de suelos cultivables (CENAGRO 2012)
Son agentes que compran al mayor y con previa clasificación de los

productos.
Generalmente hacen la compra directamente en las chacras. En la actualidad
Acopiadores uno de estos actores es la empresa Sierra y Selva que compra directamente
en Chacra y lo transporta a Lima para agregar valor y exportarlo al
extranjero. Otros compran para llevar a vender en ferias locales o a los
mercados de abastos regionales
Son pequeños compradores que venden a nivel local y dependiendo de la

Minoristas
ubicación de la parcelas le compran directamente al productor si están cerca.
Locales
En otros caso le compran al acopiador
Mayoristas Son compradores que se ubican en los grandes mercados zonales, en este
Regionales caso de Trujillo
Mayoristas Son compradores que adquieren de los acopiadores o mayoristas regionales

Nacionales y se ubican en otras grandes ciudades principalmente de Lima.
Minoristas Son pequeños vendedores del producto, estos le compran a los acopiadores
Regionales o también a los mayoristas regionales.
Son pequeños vendedores del producto ubicados en ciudades, estos compran

Minoristas
a los mayoristas regionales o nacionales. Venden a los consumidores
Nacionales
directos
Los que compran el producto en su diferentes presentaciones para el

Consumidores
consumo directo
Apurímac (2015).
136
5.6.4.2 Diagnóstico de la cadena productiva de quinua (FODA)

a.1 Sector externo
Cuadro 85: Análisis del sector externo de la cadena productiva de quinua
 Perú se ha consolidado como el primer productor y exportador
mundial de quinua.
 Aumento de las importaciones mundiales de quinua.
 Incremento de la demanda a nivel local, regional y nacional, en
especial para los programas sociales (QALI WARMA, PCA,
etc.).
 Múltiples acuerdos comerciales: USA, Unión Europea, TPP, etc.
OPORTUNIDADES  Demanda creciente de productos orgánicos.
 Ley N°29337, ley que establece disposiciones para apoyar a la
competitividad productiva (Ley PROCOMPITE).
 Programa PROCOMPITE del Gobierno Regional de Apurímac,
desarrollado a través de su Gerencia de Desarrollo Económico.
 Consenso del sector público y privado para la ejecución de
programas regionales de desarrollo de largo alcance.
 Alta presencia de entidades financieras en la región.
 Alta turbulencia en los mercados agroalimentarios mundiales
(cambio en la demanda, fluctuación en la divisa, caída de
precios, etc.).
 Aparición de nuevos competidores en la producción y
exportación de quinua (Países Bajos, Alemania, Estados Unidos,
etc.).
 Ingreso de quinua de otras regiones peruanas o países (como
Bolivia) a precios más bajos.
 Predominio del minifundio y atomización de la superficie
agrícola
 Escasa y encarecida mano de obra para el desarrollo de
AMENAZAS
actividades agropecuarias en Apurímac.
 Limitada infraestructura vial regional y de electrificación que no
permiten la implementación de industrias.
 Afectaciones por el cambio climático y aparición del ‘Fenómeno
del Niño’ (Heladas, friajes, etc.)
 Débil clima de negocios y reducida cultura exportadora.
 Aumento del nivel de extrema pobreza y pobreza en la región.
 Riesgo de contaminación del agua por actividades mineras.
 Cooperación y subsidio gubernamental a productores bolivianos
de quinua, permitiéndole competir con un precio más bajo que el
peruano
Apurímac (2015).
137
a.2 Sector interno
Cuadro 86: Análisis del sector interno de la cadena productiva de quinua
1. Conocimiento técnico y cultural ancestral sobre el manejo de

quinua y otros cereales.
2. Los productores de quinua tienen iniciativa para el desarrollar
cadenas de valor en las zonas de producción.
FORTALEZAS
3. Apurímac cuenta con una amplia gama de genotipos y/o
variedades de quinua con potencial productivo para diversos
fines.
4. Condiciones orgánicas para la producción de quinua.
 Empobrecimiento de los productores de quinua en Apurímac a
causa de su bajo nivel de vida e ingresos.
 Falta de capacitación y asistencia técnica –por parte de los tres
niveles de gobierno (nacional, regional y local)- a los pequeños y
medianos productores de Apurímac, en temas de manejo
productivo (sistemas tradicionales o de bajo nivel tecnológico
para la siembra, preparación del terreno y cosecha), fitosanitario
(enfermedades y plagas), valor agregado (selección, clasificación
y envasado) y comercialización (bajo poder de negociación y
reducido volumen ofertado por los pequeños y medianos
productores).
 Reducida inversión en I&D agrícola a nivel local y regional
para el desarrollo de semillas de quinua con calidad certificada.
 Los productores tienen limitado acceso a la información de
precios y comportamiento del mercado de quinua a nivel
DEBILIDADE
regional, nacional e internacional.
S
 Persistencia de los productores de quinua en no renunciar a sus
tradicionales y convencionales prácticas agrícolas.
 Ausencia de cultura hídrica para el manejo, cuidado y disposición
del agua con fines agrícolas.
 Bajo stock de capital social de los productores de quinua para el
desarrollo de actividades mancomunadas y asociativas, tales
como poder de negociación para precios de insumos y
comercialización en conjunto.
 Ausencia de infraestructura de riego y deficiente gestión del agua.
 Deficiente electrificación del campo limita el desarrollo de
plantas de procesamiento en el área rural
 Débil articulación de universidades, tecnológicos e INIEA con los
productores e industrias locales.
 Falta de efectividad de estrategias de articulación al mercado
internacional.
138
Apurímac (2015).
5.6.4.3 Factores críticos de la cadena productiva de quinua
Cuadro 87: Factores críticos de la cadena productiva de quinua en Apurímac

 Reducida inversión en I&D agrícola a nivel local y regional
para el desarrollo de semillas de quinua con calidad certificada.
Insumos y  Bajo stock de capital social de los productores de quinua para
tecnología el desarrollo de actividades mancomunadas y asociativas, tales
como poder de negociación para precios de insumos y
comercialización en conjunto.
 Falta de capacitación y asistencia técnica –por parte de los
tres niveles de gobierno (nacional, regional y local)- a los
pequeños y medianos productores de Apurímac, en temas de
manejo productivo (sistemas tradicionales o de bajo nivel
tecnológico para la siembra, preparación del terreno y cosecha)
y fitosanitario (enfermedades y plagas).
Producción  Persistencia de los productores de quinua en no renunciar a sus
tradicionales y convencionales prácticas agrícolas.
 Ausencia de cultura hídrica para el manejo, cuidado y
disposición del agua con fines agrícolas.
 Falta de infraestructura de riego y eléctrica.
 Débil articulación de universidades, tecnológicos e INIA con
los productores e industrias locales.
Transformación
valor agregado (selección, clasificación y envasado)
pequeños y medianos productores de Apurímac, en temas de y
comercialización (bajo poder de negociación y reducido
Distribución y volumen ofertado por los pequeños y medianos productores).
comercialización  Falta de efectividad de estrategias de articulación al mercado
internacional.
 Los productores tienen limitado acceso a la información de
precios y comportamiento del mercado de quinua a nivel
Apurímac (2015).
139
140
5.6.4.4 Alternativas, metas y factibilidad de las líneas de intervención para mejorar la competitividad de la cadena productiva
Cuadro 88: Alternativas y metas de intervención para la cadena productiva de quinua
Área de Alternativas Metas

Factores críticos
resultado
Gestionar y/o implementar un Banco Culminado el primer año, el
Reducida inversión en I&D
Genético Regional para el Banco Genético Regional para
agrícola a nivel local y regional
mejoramiento y/o producción de el mejoramiento y/o
para el desarrollo de semillas de
semillas de quinua y otros cereales producción de semillas de
quinua con calidad certificada.
andinos, con el apoyo y asesoramiento quinua y otros cereales andinos
Insumos y del INIA, universidades, institutos de proveerá semillas certificadas y
tecnología investigación y afines. de calidad.
Crear ‘grupos de negociación e
Reducción del costo de ciertos
intereses colectivos’ entre los
Precios elevados en ciertos fertilizantes y abonos en un
productores individuales de palta con
fertilizantes y abonos. margen de entre el 20% y
el propósito de que estos puedan
30%.
negociar mejores precios.
Producción  Falta de capacitación y  Desarrollo de jornadas de  Al término del primer año,
asistencia técnica a los capacitación y concientización el 25% de productores
pequeños y medianos sobre la aplicación de buenas habrán mejorado sus
productores de Apurímac, en prácticas agrícolas para el manejo prácticas agrícolas de
temas de manejo productivo productivo y fitosanitario de siembra, cosecha,
(sistemas tradicionales o de bajo quinua. postcosecha y cuidado
nivel tecnológico para la  Entrega, financiamiento y/o fitosanitario.
siembra, preparación del terreno compra de máquinas agrícolas para  Igualmente, se habrá
y cosecha) y fitosanitario pequeños y/o grandes productores mejorado –mediante
(enfermedades y plagas). de quinua a través del tecnología y mejores
 Persistencia de los productores PROCOMPITE, fondos prácticas- la producción y
141
concursables o recursos no
reembolsables.
de quinua en no renunciar a sus
 Realizar talleres de capacitación rindes de quinua
tradicionales y convencionales
sobre el correcto uso y cuidado del  Las principales zonas de
prácticas agrícolas.
agua. producción tendrán algún
 Ausencia de cultura hídrica para
 Dotar de reservorios, canales de tipo de infraestructura
el manejo, cuidado y
irrigación y todo tipo de hídrica, priorizando los
disposición del agua con fines
infraestructura de riego a las reservorios (para almacenar
agrícolas.
principales zonas productoras de el agua) y riego tecnificado.
 Falta de infraestructura de riego
quinua, con recursos provenientes
y eléctrica.
del canon minero o de fondos no
reembolsable.
Al término del primer año, el
‘triángulo dorado para el
conocimiento y desarrollo’
Implementar el ‘triángulo dorado para
Débil articulación de universidades, habrá articulado al gobierno
el conocimiento desarrollo’,
tecnológicos e INIA con los regional, universidad e
conformado por el gobierno regional,
productores e industrias locales. industrias con el objetivo de
universidades e industrias.
sugerir e implementar
alternativas de solución para
una serie de problemas.
Transformación Falta de capacitación y asistencia  Desarrollo de jornadas de  Al término del primer año,
técnica –por parte de los tres capacitación y concientización el 25% de productores
niveles de gobierno (nacional, sobre estandarización de la habrá añadido mayor valor
regional y local)- a los pequeños y producción, innovación tecnológica agregado a sus productores,
medianos productores de Apurímac, y valor agregado. tales como packaging,
en temas de valor agregado  Gestionar la creación de una marca etiquetado, etc.
(selección, clasificación y colectiva y/o denominación de  Asimismo, se habrán
envasado) origen. iniciado las gestiones para
que la quinua de Apurímac
tenga denominación de
142
origen o marca colectiva.
 Falta de capacitación y
asistencia técnica –por parte de  Al término del primer año,
los tres niveles de gobierno  Realizar jornadas de capacitación el 25% de productores
(nacional, regional y local)- a y concientización sobre: habrá cambiado y
los pequeños y medianos o Beneficios sustituido el ‘modelo
productores de Apurímac, en mental individualista’ por
organizacionales y
temas de y comercialización otro que incentive a realizar
económicos del trabajo
(bajo poder de negociación y acciones colectivas.
asociado.
reducido volumen ofertado por  Asimismo, el 25% de los
o Comercialización y gestión
los pequeños y medianos productores replican e
productores). empresarial. implementan innovadoras
 Falta de efectividad de prácticas organizacionales
Distribución y estrategias de articulación al y comerciales.
comercialización mercado internacional.
 Al término del primer año,

 Sistema regional de información de el 100% de productores
 Los productores tienen limitado
precios, a cargo de la Dirección tendrán conocimiento del
acceso a la información de
Regional de Agricultura. precio de compra y/o venta,
precios y comportamiento del
 Ventanilla de información de y mediante negociaciones
mercado de quinua a nivel
precios en todas las colectivas (al ofertar su
regional, nacional e
municipalidades distritales y producto de manera
internacional.
provinciales. mancomunada), obtener un
mejor precio
Fuente: Autores varios (2015). Elaboración propia.
143
Cuadro 89: Factibilidad de las metas de intervención para la cadena productiva de quinua en Apurímac
ESLABÓN METAS FACTIBILIDAD
 Las metas de intervención pueden ser factibles
 Al término del primer año, el 25% de productores
mediante la implementación de un Programa
habrán mejorado sus prácticas agrícolas de siembra,
Regional de Apoyo a la Competitividad e
cosecha, postcosecha y cuidado fitosanitario.
Innovación de Quinua y cereales andinos (PRO-
 Igualmente, se habrá mejorado –mediante tecnología y
CEREAL), cuya propuesta de intervención será
mejores prácticas- la producción y rindes de quinua
integral al abordar el manejo productivo, sanitario,
 Las principales zonas de producción tendrán algún tipo
tecnológico, gestión organizacional, empresarial y
Producción de infraestructura hídrica, priorizando los reservorios
de comercialización asociada.
(para almacenar el agua) y riego tecnificado
 El financiamiento de PRO-CEREAL puede
 Al término del primer año, el ‘triángulo dorado para el
provenir de recursos del PROCOMPITE regional,
conocimiento y desarrollo’ habrá articulado al
provincial y distrital. Asimismo, se pueden
gobierno regional, universidad e industrias con el
establecer convenios estratégicos con Ministerios,
objetivo de sugerir e implementar alternativas de
Universidades, Institutos, empresas, asociaciones y
solución para una serie de problemas.
ONG’s.
 Como parte de las actividades de PRO-CEREAL,
los pequeños, medianos y productores no asociados
–con el asesoramiento de la Gerencia de Desarrollo
 Al término del primer año, el 25% de productores Económico o el programa ‘Sierra Exportadora’
habrá añadido mayor valor agregado a sus pueden presentar proyectos ante fondos
productores, tales como packaging, etiquetado, etc. concursables y/o recursos no reembolsables para la
Transformación
 Asimismo, se habrán iniciado las gestiones para que la construcción e implementación de infraestructura
quinua de Apurímac tenga denominación de origen o de riego, centros de acopio, plantas de
marca colectiva. transformación.
 Y con el asesoramiento del INACAL e INDECOPI,
se puede gestionar la denominación de origen o
marca.
 Al término del primer año, el 25% de productores  Como parte de las actividades de PRO-CEREAL se
Distribución y
habrá cambiado y sustituido el ‘modelo mental capacitarían a productores en tópicos sobre
comercialización
individualista’ por otro que incentive a realizar negociación, comercialización y valor agregado,
144
acciones colectivas.
con el propósito de empoderarlos y generar las
 Asimismo, el 25% de los productores replican e
capacidades suficientes para la administración y
implementan innovadoras prácticas organizacionales y
sostenibilidad de sus propios emprendimientos.
comerciales.
 Las ventanillas de información y bases de
información que implementarán la Dirección
Regional de Agricultura y las oficinas de desarrollo
 Al término del primer año, el 100% de productores económico de las municipalidades distritales y
tendrán conocimiento del precio de compra y/o venta, provinciales contarán con información secundaria
y mediante negociaciones colectivas (al ofertar su (a través de la data proporcionada por MINAGRI)
producto de manera mancomunada), obtener un mejor y primaria (encuestas y entrevistas a productores,
precio acopiadores, intermediarios y mayoristas; visitas a
mercados, etc.). Para ello se puede contar con la
colaboración –mediante convenio
interinstitucional- del INEI.
Fuente: Autores varios (2015). Elaboración propia.
145
intervenir
Figura 49: Zonas productoras de quinua en la Región Apurímac
crecimiento son los distritos: San Jerónimo, Turpo, José María Arguedas, Santa María
de Chicmo, Talavera, Andarapa, Anco - Huallo, Andahuaylas, Cocharcas,
Ranracancha, Chincheros, Ocabamba, Huancaray, Kaquiabamba, Uranmarca y
Pacucha, dado cumplen con los 2 criterios (2 y 3), los cual son de interés para el
PROCOMPITE.
146
1. La cadena productiva de quinua de la región Apurímac cuenta con la suficiente

cantidad de oportunidades para apalancar su crecimiento, destacando:
o Aumento de las importaciones mundiales de quinua.
o Incremento de la demanda a nivel local, regional y nacional, en especial para los
programas sociales (QALI WARMA, PCA, etc.).
o Demanda creciente de productos orgánicos.
2. Sin embargo, no dispone con las suficientes fortalezas para aprovechar dichas
oportunidades y sólo sostiene su posicionamiento a través de:
o Conocimiento técnico y cultural ancestral de los productores sobre el manejo de
quinua y otros cereales.
o Asimismo, su iniciativa y predisposición para el desarrollar cadenas de valor en
las zonas de producción.
o La amplia variedad de genotipos de quinua con potencial productivo para
diversos fines.
3. Finalmente, la cadena productiva de quinua de Apurímac presenta serias debilidades
que restringen su crecimiento y competividad, lo que explica sus exiguas fortalezas. Las
de mayor incidencia son:
o Bajo nivel de vida de los productores de quinua
o Falta de capacitación y asistencia técnica en todos los eslabones de la cadena.
o Bajo stock de capital social de los productores de quinua para el desarrollo de
actividades mancomunadas y asociativas, tales como poder de negociación para
precios de insumos y comercialización en conjunto.
o Limitado acceso a la información de precios y comportamiento del mercado
de quinua a nivel regional, nacional e internacional.
147
5.7 Palta.
5.7.1 Análisis de la demanda de palta
Entre 2012 y 2014, las importaciones mundiales de palta crecieron a una tasa promedio
anual del 14,2%, alcanzando en 2014 las 1516 mil toneladas (gráfico 50). Y en ese mismo
año, el principal país importador de quinua fue Estados Unidos, con más del 40% del total
de importaciones mundiales del fruto (gráfico 51).
Figura 50: a) Importaciones mundiales de palta entre 2010 y 2014 (volumen)
Figura 51: Principales importadores mundiales de palta en 2014.
148
5.7.2 Análisis de la oferta nacional de palta
La oferta nacional de palta es igual a la sumatoria entre la producción nacional e

importaciones del fruto. Perú no registra información sobre importación de palta en los
últimos 11 años. Del mismo modo, en el periodo 2004-2014, la producción total de paltas
se incrementó a una tasa acumulada anual del 12%, alcanzando las 336 mil toneladas en
2014. Por ende, se autosatisface la oferta nacional con la producción interna (figura
52).
Figura 52: Producción nacional de paltas entre 2004 y 2014 (miles de toneladas)
149
Figura 53: Consumo interno y exportaciones nacionales de palta entre 2004 y 2014
Hasta 2013, la mayor parte de la oferta nacional de palta se destinaba al mercado interno.
Sin embargo, en 2014 más de la mitad de dicha oferta se destinó a las exportaciones, las
cuales –entre 2004 y 2014- crecieron a una tasa acumulada anual del 28,5%. Mientras
que lo destinado al consumo doméstico –entre 2012 y 2014- se redujo en 15% (figura 53).
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de MINAGRI, 2015.
Figura 54: a) Producción de paltas en Apurímac entre 2004 y 2014 (miles de
toneladas) b) Principales regiones exportadoras de paltas en Perú durante 2013 c)
Principales regiones exportadoras de paltas en Perú durante 2014
150
A nivel regional –entre 2004 y 2014- la producción de paltas en Apurímac creció a una tasa
acumulada anual del 18,9%, alcanzando las 3172 toneladas en 2014 (figura 54 a).
Asimismo, Apurímac no es la principal zona productora de paltas al contribuir sólo con el
0,91% del total nacional, situándose en la posición 14 dentro del ranking de productores
peruanos. Dicho liderazgo es compartido por La Libertad y Lima (figura 54 b y figura 54c).
demanda (exportaciones totales y consumo interno) y oferta de palta a nivel nacional.
Además, calcular la tasa de crecimiento anua de la demanda para determinar en qué
momento dicha demanda superaría a la oferta nacional, generando una brecha de mercado
que podría ser aprovechada para incrementar los niveles de producción de paltas en la
Región Apurímac.
Entre 2004 y 2014, la tasa de crecimiento anual de la oferta nacional de palta fue de
11,9%. Mientras que el de las exportaciones totales de palta en 28,5%. El consumo
interno reportó una tasa de sólo 5,3%. Y para cumplir con el propósito de este apartado, en
el cuadro 90 se realiza una proyección de la oferta nacional, exportaciones totales y
consumo interno.
Cuadro 90: Proyección de la oferta nacional, exportaciones totales y consumo interno

de palta hasta 2020 (miles de toneladas)
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Oferta nacional 336 376,2 421,3 471,7 528,1 591,4 662,1
Exportaciones
179 230 295,6 379,8 488,0 627,0 805,6
totales
Consumo
157 165,3 174 183,2 192,8 203 213,7
interno
Brecha de
0 -19,1 -48,3 -91,3 -152,7 -238,7 -357,2
mercado

demanda total, que incluye las exportaciones totales y consumo interno de palta. Se estima
151
para que el 2015, la brecha de mercado fue de 19,1 mil toneladas y que para el presente
año 2016 se necesitarán 48,3 mil toneladas de palta para satisfacer las exportaciones y el
mercado interno, lo cual abre enormes oportunidades para la región Apurímac.
152
5.7.4 Estructura y características de la cadena productiva de palta
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información del Gobierno Regional de Apurímac (2015)
153
Figura 55: Etapas y actores de la cadena productiva de palta en Apurímac
154
La figura 55, contiene las principales etapas y actores involucrados en la cadena
productiva de palta de la Región Apurímac, también acompañado de los sectores
conexos o de apoyo que le brindan soporte y del marco institucional que lo regula.
5.7.4.1 Actores involucrados en la cadena productiva de palta.

A. Insumos y tecnología
Entre los principales insumos para la producción de palto en Apurímac se encuentran el

abono, los plantones, las yemas, azadones, picos y ciertos nutrientes químicos. Empero,
el uso de los mismos no es el más adecuado. Para la preparación del terreno, el
abonamiento se realiza con material orgánico sin tratar (uso de estiércol sin
compostaje), mientras que los plantones y yemas no han sido seleccionados
correctamente, tampoco tratados y obtenidos informalmente.
No se emplean fertilizantes químicos. El control de malezas se realiza mediante el uso
de herramientas mecánicas, tales como azadones y picos (De la Cruz, 2015). Asimismo,
Apurímac reporta altos precios en ciertos tipos de abonos y fertilizantes, los cuales
llegan a sobrepasar el promedio nacional (Figuras 56 y 57).
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información MINAGRI (2015)
Figura 56: Precio promedio de venta para la urea durante diciembre de 2014
(Soles/tonelada)
146
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información MINAGRI (2015)
Figura 57: Precio promedio de venta para el abono compost. 12-12-12 durante
diciembre de 2014 (Soles/tonelada)
B. Producción
Dentro de la etapa de producción se distinguen a tres tipos de actores:
 Productores grandes:
Representan sólo al 10% del total de productores. Manejan grandes y bien
organizadas extensiones de terreno con más de 400 plantas por hectárea. Cuenta
con acceso a capacitación y asistencia técnica, lo cual se ve reflejado en sus buenas
prácticas agrícolas (salvo en el uso del recurso hídrico, donde prima el riego por
gravedad). Asimismo, sólo el 23% de ellos pertenece a una asociación, mientras el 77%
restante son productores individuales. Disponen de capital propio, realizan la venta sin
intermediarios y para fines de exportación, al tener contacto con empresas exportadoras.
 Productores medianos:
Manejan entre 200 y 400 plantas por hectárea y representan al 43% de productores
de Apurímac. Buena parte de su ‘know-how agronómico’ intenta replicar las prácticas
de los grandes productores de palta. No obstante, se observan ciertas deficiencias en el
control de plagas y enfermedades. Su infraestructura de riego es precaria y se recurre al
riego por gravedad.
147
Al no realizar la venta directa, el acceso a la información de precios es a través de los
comerciantes locales y acopiadores. Algunos productores trabajan con capital propio,
mientras otros recurren a AGROBANCO, cooperativas de ahorro y crédito y cajas
municipales
 Productores pequeños:
Concentran el 47% de productores de Apurímac, reportando menos de 200
plantas por hectárea. Sus parcelas están bastante atomizadas. No ejecutan buenas
prácticas agrícolas, su nivel tecnológico es muy bajo y riegan por gravedad, puesto que
sólo el 19% de productores ha recibido algún tipo de capacitación y asistencia técnica.
El cultivo de palta no es su actividad primordial, al realizarla sólo por costumbre y
tradición.
C. Acopio
Para el caso de la cadena productiva de palta, el acopio involucra las actividades de

cosecha, clasificación y traslado hasta los principales centros de acopio. Esta área
involucra a dos actores: acopiadores locales o comunales y comerciantes locales.
 Acopiadores locales o comunales

Están presentes en la zona de producción con el propósito de organizar la oferta de toda
su comunidad y localidades vecinas. No siempre asumen la cosecha, clasificación y
traslado ya que disponen de limitado capital. Quienes cumplen esta labor son –
generalmente- ciertas asociaciones de productores de palto. Proveen el fruto a los
comerciantes locales o empresas agroexportadoras.
 Comerciantes locales
Disponen de un mayor capital de operación, por lo que puedan comprar la palta en las
zonas de producción, centros de acopio o ferias y –en algunas ocasiones- hacerse cargo
de la cosecha y clasificación. Son proveedores de los grandes mercados de la región,
Mercado Mayorista de Lima y empresas exportadoras.
Asimismo, es necesario precisar que los grandes productores de palta –al disponer de
capital propio y realizar la venta directa- también realizan todas las actividades
correspondientes al acopio.
148
D. Industria
A partir de la industrialización de la palta se obtienen distintos productos, tales como

palta fresca (en packing), palta congelada y pasta de palta; cuyos mercados de
destino son Estados Unidos, Canadá, la Unión Europea (España, Países Bajos, Francia,
Reino Unido, etc.) y recientemente algunos países del Asia.
Entre las principales empresas agroexportadoras –presentes en Apurímac o en otras

zonas cercanas a la región (Lima e Ica)- destacan ‘Sun Fruits’ ‘Lomas de Chilca’,
‘Camposol’, etc. Algunas de ellas sólo remiten el fruto en jabas a las plantas de
procesamiento, mientras otras asumen el calibrado y empaque del producto.
E. Distribución y comercialización
Para abordar esta área, se divide esta área de resultado en tres subsectores:
 Distribución y comercialización en el mercado nacional

Dentro de la distribución nacional, se pueden distinguir a los mayoristas (grandes,
medianos y temporales), quienes operan desde el ‘Gran Mercado Mayorista de Lima’
y el ‘Mercado Modelo de Frutas’ (ambos localizados en la capital del país). Proveen del
fruto a otros redistribuidores, cadenas de supermercados (‘Wong’, ‘Vivanda’,
‘Metro’, ‘Tottus’ y ‘Plaza Vea’), empresas procesadoras y comerciantes minoristas
de Lima y otras ciudades del país.
Este modelo de distribución también se replica en otras regiones productoras, tales

como La Libertad, Ica, Junín, Ancash, etc.; desde donde también los ‘mayoristas’
abastecen a los grandes autoservicios, mercados locales entre otros.
 Distribución y comercialización en el mercado regional

La distribución y comercialización a nivel local y regional en Apurímac se realiza a
través de los principales mercados de abastos (Andahuaylas, Abancay y Chincheros).
Igualmente, en las ferias sabatinas y/o dominicales que se realizan en los principales
distritos y provincias.
 Distribución y comercialización en el mercado internacional
149
Dentro de la distribución y comercialización en los mercados internacionales sobresalen
tres actores: Brokers (intermediarios), mayoristas y minoristas (ambos en el país de
destino).
5.7.4.2 Diagnóstico de la cadena productiva de palta (FODA)
Para el diagnóstico de la cadena productiva de palta y para hallar los factores críticos
que limitan la competitividad esta cadena, se planteó el análisis FODA, el cual se
presenta a continuación.
a) Sector externo
Cuadro 91: Análisis del sector externo de la cadena productiva de la palta en
Apurímac
 Incremento de las importaciones mundiales de palta a una

tasa acumulada anual del 14%.
 Ley N°29337, ley que establece disposiciones para
apoyar a la competitividad productiva (Ley
PROCOMPITE).
OPORTUNIDADES  Programa Regional de PROCOMPITE del Gobierno
Regional de Apurímac, desarrollado a través de su
Gerencia de Desarrollo Económico.
 Favorables condiciones agroclimáticas para la producción
de paltas
 Disponibilidad de superficie agrícola.
AMENAZAS  Alta turbulencia en los mercados agroalimentarios

mundiales (cambio en la demanda, fluctuación en el tipo
de cambio, caída de precios, etc.).
exportación de palta nivel mundial y regional.
 Limitada infraestructura vial en las principales y nuevas
zonas de producción de paltas.
 Alto costo de la energía eléctrica.
 Sobrecostos logísticos y trabas burocráticas para las
exportaciones.
 Afectaciones por el cambio climático y aparición del
150
‘Fenómeno del Niño’.
 Escasez de agua e infraestructura de riego.
 Altos precios en ciertos fertilizantes y abonos.
b) Sector interno
Cuadro 92: Análisis del sector interno de la cadena productiva de palta en
Apurímac
 Los grandes productores de palta disponen de capital

propio, realizan la venta sin intermediarios y cuentan con
FORTALEZAS
una importante red de contactos en las empresas
agroexportadoras.
 Falta de capacitación y asistencia técnica –por parte de los

pequeños y medianos productores de palto, en temas como
manejo agronómico, procesamiento y comercialización
 Persistencia de los productores de palto en no renunciar a
sus tradicionales y convencionales prácticas agrícolas.
 Ausencia de cultura hídrica para el manejo, cuidado y
disposición del agua con fines agrícolas.
 Bajo stock de capital social de los productores de palto
DEBILIDADES
para el desarrollo de actividades mancomunadas y
asociativas, tales como poder de negociación para precios
de insumos y comercialización en conjunto.
 Reducida inversión en I&D agrícola a nivel local y
regional para el desarrollo y/o mejoramiento de nuevas
variedades de semillas y plantones de palto.
 Los productores tienen limitado (y casi nulo) acceso a la
información de precios y comportamiento del mercado de
palto a nivel regional, nacional e internacional.
151
5.7.4.3 Factores críticos de la cadena productiva de palta
Se observó la presencia de una serie de factores críticos que le restan competitividad. A

continuación, se describen los mismos por área de resultado (cuadro 93).
Cuadro 93: Factores críticos de la cadena productiva de la palta según área de
resultado
1. Inadecuado manejo de insumos agrícolas:
 Abonamiento con material orgánico sin tratar (ausencia de
Insumos y tecnología
compostaje).
2. Precios elevados en ciertos fertilizantes y abonos.
1. Carencia de buenas prácticas agrícolas entre los
productores (siembre, cosecha y postcosecha):
 Plantones elegidos sin previa selección.
 Uso de yemas no tratadas e informales.
 La poda no se practica después de la plantación y/o cosecha.
 Limitado control contra plagas y enfermedades.
 Control de malezas con herramientas mecánicas: azadones y
picos.
 Falta de tratamientos preventivos contra pudriciones por
hongos.
Producción
 Cosecha de palta sin pedúnculo
 Uso de materiales inadecuados para la cosecha: empleo de
costales y cajas.
2. Ausencia de infraestructura de riego
 Uso excesivo del riego por gravedad y/o a tajo abierto.
3. Bajo stock de capital social entre los agricultores para la
producción de palto
 Pobres niveles de asociatividad y cooperativismo.
 La mayor parte de productores trabaja individualmente.
4. Superficie agrícola atomizada.
1. Baja participación de productores como acopiadores por la
poca disponibilidad de capital.
2. Pequeños volúmenes de comercialización para venta
Acopio
provocado por el limitado nivel de coordinación entre
productores
3. Bajo poder de negociación por el precio de palta.
1. Algunas plantas de procesamiento y/o empaque están
ubicadas fuera de la zona de producción e inclusive de la
Industria
región por la falta de infraestructura vial o disponibilidad
de energía eléctrica para su instalación.
Distribución y 1. Información asimétrica y alta probabilidad de oportunismo
comercialización por parte de intermediarios, acopiados y/o mayoristas.
 Los productores sólo tienen acceso a información de precios
a través de los comerciantes locales y acopiadores.
2. Alta participación de intermediarios en las transacciones.
152
3. Carencia de una red de contactos para comercialización y
venta directa con las empresas agroexportadoras.
153
5.7.4.4 Alternativas, metas y factibilidad de las líneas de intervención para mejorar la competitividad de la cadena productiva de palta
Cuadro 94: Alternativas y metas de intervención para la cadena productiva de palto en Apurímac
ESLABONES FACTORES CRÍTICOS ALTERNATIVAS METAS
Realizar talleres de capacitación obligatorias Al término del primer año,
Inadecuado manejo de insumos agrícolas:
y gratuitas sobre el uso correcto de fertilizantes el 25% de productores de
 Abonamiento con material orgánico sin tratar
químicos, abonos orgánicos, plaguicidas, palto mejoró sus prácticas
(ausencia de compostaje).
Insumos y adherentes y nutrientes foliares. de abonamiento.
tecnología Crear ‘grupos de negociación e intereses Reducción del costo de
colectivos’ entre los productores individuales ciertos fertilizantes y
Precios elevados en ciertos fertilizantes y abonos.
de palta con el propósito de que estos puedan abonos en un margen de
negociar mejores precios de manera conjunta. entre el 20% y 30%.
Carencia de buenas prácticas agrícolas entre los
productores (siembre, cosecha y postcosecha): Efectuar talleres de capacitaciones
 Plantones elegidos sin previa selección. obligatorias y gratuitas sobre buenas prácticas
 Uso de yemas no tratadas e informales. agrícolas para el palto, haciendo énfasis en Finalizando el primer año,
 No se practica la poda. tópicos sobre siembra, cosecha y postcosecha. el 25% de productores de
 Limitado control para plagas, enfermedades y palto mejoró sus prácticas
hongos. agrícolas de siembra,
 Control de malezas con herramientas mecánicas: cosecha y postcosecha de
azadones y picos. Pasantías y/o visitas técnicas en asociaciones palto.
Producción regionales o nacionales para replicar las buenas
 Cosecha de palta sin pedúnculo
 Uso de materiales inadecuados para la cosecha: prácticas agrícolas sobre palto y otros frutales.
empleo de costales y cajas.
Construcción de reservorios y canales de
Ausencia de infraestructura de riego: irrigación con recursos provenientes del canon Brindar infraestructura
 Uso excesivo del riego por gravedad y/o a tajo minero o de fondos no reembolsable: ‘Mi de riego a zonas con déficit
abierto. Riego’, ‘Agroideas’ ‘Agrorural’ del de agua.
MINAGRI.
154
Al término del primer año,
Realizar talleres de capacitación sobre el el 25% de productores de
correcto uso y cuidado del agua. palto hace un mejor uso del
recurso hídrico.
Realizar charlas de sensibilización
el 25% de productores
obligatorias sobre los beneficios de la
habrá cambiado y sustituido
asociatividad y el trabajo mancomunado en
el ‘modelo mental
coordinación con el principal ‘asociación’ que
Bajo stock de capital social entre los agricultores individualista’ por otro que
agrupa a los agricultores: las juntas de riego
para la producción de palto: incentive a realizar
de Apurímac.
 Pobres niveles de asociatividad y acciones colectivas.
cooperativismo.
 La mayor parte de productores trabaja
individualmente. Culminando el primer año,
el 25% de los productores
Pasantías y/o visitas técnicas en asociaciones
de palto replican e
regionales o nacionales cuyo principal factor de
implementan innovadoras
éxito sea la asociatividad.
prácticas organizacionales
en sus asociaciones.
Acopio
Incentivar la construcción de centros de Al finalizar el primer año,
 Baja participación de productores como acopio, selección y clasificación para palto y se habrá incentivado e
acopiadores por la poca disponibilidad de afines en las mismas zonas de producción, incrementado la
capital. cuyos propietarios sean las asociaciones y/o participación del 25% de
 Pequeños volúmenes de comercialización para grupos organizados, con recursos pequeños, medianos y
venta provocado por el limitado nivel de provenientes del PROCOMPITE o fondos grandes productores y
coordinación entre productores concursables (‘Agroideas’, ‘Agrorural’, etc.) asociaciones de palto en
. fondos concursables y
RNR.
Al igual que con los insumos agrícolas, crear Culminando el primer año,
 Bajo poder de negociación por el precio de ‘grupos de negociación e intereses colectivos’ el 25% de los productores
entre los productores individuales con el habrá mejorado sus precios
155
propósito de que estos puedan negociar
palta. mejores precios. de venta.
Algunas plantas de procesamiento y/o empaque Dotar de infraestructura vial y eléctrica a las Finalizado el primer año, se
están ubicadas fuera de la zona de producción e principales zonas de producción de palto con habrá(n) aprobado (bajo el
inclusive de la región por la falta de infraestructura recursos provenientes del canon minero para sistema SNIP) el(los)
Industria vial o disponibilidad de energía eléctrica para su hacer más factible el asentamiento de plantas proyecto(s) que doten de
instalación. de procesamiento y/o empaque. carreteras y energía a zonas
de urgente prioridad.
Encargar a las oficinas de desarrollo

económico locales de todas las
Información asimétrica y alta probabilidad de municipalidades distritales y provinciales la
oportunismo por parte de intermediarios, elaboración de un ‘sistema y/o base de
el 100% de productores
acopiadores y/o mayoristas. información de precios’ (en coordinación
tendrá conocimiento del
 Los productores sólo tienen acceso a con el MINAGRI), el cual comunicará diaria
precio de compra y/o venta
información de precios a través de los o semanalmente los precios de compra y/o
de su producto.
comerciantes locales y acopiadores. venta a través de radio o charlas
Distribución y informativas.
comercialización
Constituir y oficializar la creación ‘mesas y
espacios de diálogo’ distritales, provinciales y Creación del comité
Carencia de una red de contactos para regionales donde todos los actores de la cadena distrital, provincial y/o
comercialización y venta directa con las empresas productiva de palto puedan conocerse, regional de palto, con
agroexportadoras. relacionarse (para aumentar su red de reuniones quincenales o
contactos) y analizar la problemática del mensuales.
sector.
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de MINAGRI (2015)
156
b. Factibilidad de las líneas de intervención.
Asimismo, se realizó el análisis de factibilidad de las metas a realizar, con el objetivo de tener la viabilidad de todas las propuestas y metas que
se presentaron. A continuación, se presenta este análisis (cuadro 95).
Cuadro 95: Factibilidad de las metas de intervención para la cadena productiva de palto en Apurímac
METAS FACTIBILIDAD
Por la amplia dimensión geográfica de la región, se puede implementar -durante el primer año-
un programa piloto de charlas y capacitaciones con sólo el 25% del universo total de
productores en áreas de intervención prioritaria, el cual posteriormente será replicado en otras
Al término del primer año, el 25% de productores de
provincias de Apurímac para que en el lapso de cuatro años se logre alcanzar el 100%. Dicho
palto mejoró sus prácticas de abonamiento.
programa estaría a cargo de la Dirección Regional de Agricultura, con el apoyo de las
universidades e institutos públicos y privados. Los gastos que demande serían asumidos como
parte de las actividades del PROCOMPITE.
El costo de los insumos y materiales para la instalación y mantenimiento de 1 hectárea de palto

Reducción del costo de ciertos fertilizantes y abonos en representan entre el 51% y 52% del mismo (S/3177 –S/3319). Mediante los ‘grupos de
un margen de entre el 20% y 30%. negociación e intereses colectivos’ se puede negociar compras al por mayor de estos insumos,
logrando potenciales descuentos de hasta un 30% (S/953.1-S/995.7).
Finalizando el primer año, el 25% de productores de Al igual que con el programa piloto de charlas y capacitaciones sobre prácticas de
palto mejoró sus prácticas agrícolas de siembra, cosecha abonamiento y fertilización, se puede replicar dicho modelo para tópicos sobre siembra,
y postcosecha de palto. cosecha y postcosecha de palto. Inclusive, elaborar un programa único de capacitaciones;
fijando el mismo alcance de productores para el primer año (25%) en áreas que requieren
intervención prioritaria, también a cargo de la Dirección Regional de Agricultura y con la
colaboración de las universidades e institutos. Los gastos que demande serían asumidos como
157
Los ‘Grupos de negociación e intereses colectivos’ –con el asesoramiento de la Gerencia de

Desarrollo Económico- pueden presentar proyectos prioritarios ante los fondos ‘Mi Riego’ y
Brindar infraestructura de riego a zonas con déficit de
‘Agroideas’ para la construcción de reservorios y canales. Asimismo, la Gerencia de
agua.
Infraestructura –mediante el sistema SNIP y con financiamiento del canon minero- elaboraría
los perfiles para la viabilización y ejecución de infraestructura hídrica.
Se puede añadir al programa único de capacitaciones los tópicos referentes a cuidado y buen
uso del agua, que estarían a cargo de la Autoridad Nacional del Agua, en coordinación con las
Al término del primer año, el 10% de productores de
juntas riego y recientemente creados ‘Grupos de negociación e intereses colectivos’. El alcance
palto hace un mejor uso del recurso hídrico.
sería el mismo para el primer y último año (25% y 100% del total de productores de Apurímac,
respectivamente).
De manera paralela al ‘Programa único de capacitaciones sobre buenas prácticas agrícolas y

buen uso del agua’ –y mediante los ‘Grupos de negociación e intereses colectivos’- se puede
Al término del primer año, el 25% de productores implementar el ‘Programa de promoción e incentivo de Acciones colectivas’, con el propósito
habrá cambiado y sustituido el ‘modelo mental de promover la asociatividad en los productores mediante charlas de concientización. Este
individualista’ por otro que incentive a realizar programaría también estaría a cargo de la Gerencia de Desarrollo Económico y se contaría con
acciones colectivas. el asesoramiento de ex becarios del programa ‘Beca Presidente de la República’ con
especialización en Agronegocios. Su financiamiento -parcial o total- podría programarse como
Culminando el primer año, el 25% de los productores Para apoyar las charlas de concientización sobre la importancia de la asociatividad y
de palto replican e implementan innovadoras prácticas cooperativismo, se pueden efectuar pasantías y/o visitas a asociaciones regionales y
organizacionales en sus asociaciones. nacionales con el propósito de reafirmar los conocimientos teóricos con los prácticos. Estarían a
cargo de la Gerencia de Desarrollo Económico, en colaboración con el programa ‘Sierra
Exportadora’ del MINAGRI. Su financiamiento podría ser parte de las actividades
propuestas en el PROCOMPITE. Del mismo modo que los dos programas de capacitación,
para el primer año se estima alcanzar el 25% de productores y al cuarto, el universo total de
158
Apurímac.
Los ‘Grupos de negociación e intereses colectivos’ (que ya deberían incluir a buena parte de
Al finalizar el primer año, se habrá incentivado e pequeños y medianos productores) y asociaciones de palto –con el asesoramiento de la
incrementado la participación del 25% de pequeños, Gerencia de Desarrollo Económico- podrían presentar proyectos para implementar centros de
medianos y grandes productores y asociaciones de acopio, selección y clasificación ante el PROCOMPITE ‘Agroideas’, ‘Agrorural’ (MINAGRI)
palto en fondos concursables y RNR. y el programa ‘Innóvate Perú’ del Ministerio de la Producción en zonas de producción
prioritarias.
Al igual que con los fertilizantes y abonos, los ‘Grupos de negociación e intereses colectivos’
podrían persuadir e incentivar a los productores individuales y no organizados de palto a ofertar
sus productos de manera conjunta con el propósito de incrementar su poder de negociación
Culminando el primer año, el 25% de los productores y obtener un mejor precio en chacra ante acopiadores y/o intermediarios. Para ello –y como
habrá mejorado sus precios de venta. parte de las actividades del ‘Programa de promoción e incentivo de Acciones colectivas’- los
productores focalizados de las zonas de intervención prioritaria (25% del total) se agruparan
para ofrecer sus productos. Al cuarto año, la meta es llegar al 100% del universo de
productores en Apurímac.
La Gerencia de Infraestructura y Obras de Apurímac, en coordinación con el área de

Finalizado el primer año, se habrá(n) aprobado (bajo el
inversión y proyectos - disponen de todas las herramientas para elaborar y viabilizar proyectos
sistema SNIP) el(los) proyecto(s) que doten de carreteras
SNIP de infraestructura vial y energética. Estas deberían incluirse en los presupuestos
y energía a zonas de urgente prioridad.
correspondientes al 2017 y 2018.
Las oficinas de desarrollo económico local de Municipalidades distritales y provinciales –en

coordinación con la Dirección Regional de Agricultura y el MINAGRI- informarán el precio de
Al término del primer año, el 100% de productores
compra y/venta del palto y otros frutos (en diferentes eslabones de la cadena productiva)
tendrá conocimiento del precio de compra y/o venta de
mediante boletines informativos en español, quechua y aymara, avisos en radios locales y
su producto.
comunales, y visitas a las principales zonas de producción. Los gastos –parciales y totales-
podrían ser cubiertos como parte de las actividades del PROCOMPITE.
159
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de MINAGRI (2015)
160
5.7.4.5 Zonas prioritarias donde la inversión privada es insuficiente
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de la Gerencia Regional
de Desarrollo Económico de Apurímac, 2015.
Figura 58: Zonas productoras de palta en la Región Apurímac
Para la priorización de los distritos de intervención inmediata, se utilizaron 2 criterios (2

y 3) de los 6 criterios analizados. Estos criterios son los siguientes:
161
En base a los criterios (2 y 3) se determinó que los distritos de Abancay (provincia de

Abancay), Chincheros, Cocharcas, Huaccana, Ongoy, Ocobamba (provincia de
Chincheros) presentan mejores potenciales, destacando por tener articulada su oferta
con la demanda del mercado y una producción sostenible (De la cruz, 2015).
No obstante, también debe tomarse el estado situacional de la infraestructura local y
disponibilidad de servicios. De los distritos antes citados, sólo Abancay, Chincheros y
Cocharcas disponen de infraestructura básica disponible (conectividad vial), acceso a
los materiales e insumos y servicios de transporte. En consecuencia, las zonas
prioritarias de intervención dentro de la cadena de palta son los distritos de Abancay
(provincia de Abancay), Chincheros y Cocharcas (provincia de Chincheros).

1. La cadena productiva de palta de la región Apurímac tiene excelentes
oportunidades para apalancar su crecimiento, destacando:
o Incremento de las importaciones mundiales de palta a una tasa acumulada
anual del 14%.
o Ley N°29337, ley que establece disposiciones para apoyar a la
o Favorables condiciones agroclimáticas para la producción de paltas
o Disponibilidad de superficie agrícola.
2. Sin embargo, no tiene fortalezas para aprovechar dichas oportunidades y sólo
sostiene cierto posicionamiento porque:
o Los grandes productores de palta disponen de capital propio, realizan la
venta sin intermediarios y cuentan con una importante red de contactos en
las empresas agroexportadoras. Sin embargo, no ocurre lo mismo con el
resto de actores de la cadena.
3. Finalmente, la cadena productiva de palta de Apurímac presenta severas
debilidades que restringen su crecimiento y competividad, lo que explica sus
casi nulas fortalezas. Las de mayor incidencia son:
162
o Falta de capacitación y asistencia técnica a los pequeños y medianos
productores de palto, en manejo agronómico, procesamiento y
comercialización
o Ausencia de cultura hídrica para el manejo, cuidado y disposición del agua
con fines agrícolas.
o Bajo stock de capital social de los productores de palto para el desarrollo de
actividades mancomunadas y asociativas, tales como poder de negociación
para precios de insumos y comercialización en conjunto.
o Los productores tienen limitado (y casi nulo) acceso a la información de
precios y comportamiento del mercado de palto a nivel regional, nacional e
internacional.
4. Al tener articulada su oferta con la demanda del mercado, asegurar producción

sostenible y dotación de infraestructura básica (como el transporte), los distritos en
donde se requiere intervención prioritaria son los distritos de Abancay, Chincheros y
Cocharcas.
5.8 Fibra de alpaca.

5.8.1 Análisis de la demanda de fibra de alpaca
Entre 2010 y 2014, las importaciones mundiales de fibra de alpaca –comercializadas a

través de las partidas arancelarias 5102191000 (pelo fino de alpaca sin cardar ni peinar)
y 5105391000 (pelo fino de alpaca cardado o peinado) - disminuyeron a una tasa
promedio anual del -2,5%, alcanzando sólo en 2014 las 22 mil 619 toneladas (gráfico
59 a).
No obstante, a partir de 2012 ha mostrado una sostenida y creciente recuperación. Del

mismo modo, durante 2014 los principales países importadores (en valor) de fibra de
alpaca fueron China e Italia, con más del 70% del total de importaciones mundiales
(gráficos 59 b y 59 c).
163
Figura 59: a) Importaciones mundiales de fibra de alpaca según partida

arancelaria (volumen) b) Principales países importadores de la partida arancelaria
510539 durante 2014. c) Principales países importadores de la partida arancelaria
510219 durante 2014.
5.8.2 Análisis de la oferta nacional de fibra de alpaca
La oferta nacional de fibra de alpaca es igual a la sumatoria entre la producción nacional

e importaciones realizadas por Perú de las partidas 510219 y 510539 (cuadro 96).
164
Cuadro 96: Composición de la oferta nacional de fibra de alpaca (toneladas)
Producción Importación Importación Partida
Oferta nacional
Año Nacional Partida 510219* 510539**
(Toneladas)
2004 3.249 21 45 3.315
2005 3.597 19 65 3.681
2006 3.510 24 35 3.569
2007 3.895 41 17 3.953
2008 4.019 60 10 4.089
2009 4.387 58 25 4.470
2010 4.352 10 1 4.363
2011 4.661 17 22 4.700
2012 4.797 14 4 4.815
2013 4.420 35 7 4.462
2014 4.485 11 2 4.498
*Partida 510219: Pelo fino de alpaca sin cardar ni peinar, **Partida 510539: Pelo fino de alpaca
cardado o peinado.
En el periodo 2004-2014, la oferta nacional de fibra de alpaca se incrementó a una tasa

acumulada anual del 3,1%, alcanzando las 4498 toneladas en 2014. Y más del 99% de
dicha oferta es cubierta sólo por la producción nacional (gráfico 60).
Figura 60: Composición de la oferta nacional de fibra de alpaca entre 2004 y 2014
165
Desde 2012, el consumo interno total de fibra de alpaca decrece a una tasa acumulada
anual del -78,3%, ya que se está satisfaciendo la mayor demanda internacional de dicha
fibra, cuyas exportaciones entre 2012 y 2014 crecieron a una tasa promedio del
31,4% (figura 61).
Figura 61: Consumo interno y exportaciones de fibra de alpaca entre 2004 y 2014
En 2014, la producción de fibra de alpaca en Apurímac alcanzó las 147,2 toneladas,

situando a la región como la cuarta productora nacional de fibra de alpaca. No
obstante, dicha producción viene registrando una sostenida y preocupante caída. Entre
2011 y 2014, la producción regional decreció a una tasa acumulada del -18,3%
(Figuras 62 y 63).
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de INEI, 2015
Figura 62: Principales regiones productoras de fibra de alpaca en 2014
166
Figura 63: Producción de fibra de alpaca en Apurímac entre 2004 y 2014
En 2014 -y según el ‘Estudio de identificación, priorización de zonas y cadenas
productivas en la Región Apurímac. Fibra de alpaca Apurímac-2015’, sólo en seis de
las siete provincias de Apurímac se produjo fibra de alpaca, siendo la provincia de
Antabamba quien encabezaba la producción regional con más de 348 021 libras. Le
siguen Aymaraes (146034 lb), Grau (45394 lb), Andahuaylas (27299 lb), Chincheros
(7000 lb) y Cotabambas (5962 lb) (Figura 64).
Apurímac, 2015
Figura 64: Participación porcentual de las provincias productoras de fibra de
alpaca en Apurímac durante 2014 (en libras)
167
Para el análisis de la brecha de mercado es necesario analizar el balance que existe entre
la demanda (exportaciones totales y consumo interno) y oferta de fibra de alpaca a nivel
nacional. Además, calcular la tasa de crecimiento anua de la demanda para determinar
en qué momento dicha demanda superaría a la oferta nacional, generando una brecha de
mercado que podría ser aprovechada para incrementar el nivel de producción de fibra
de alpaca en la Región Apurímac. Entre 2004 y 2014, la tasa de crecimiento anual de la
oferta nacional de fibra de alpaca fue de sólo 3,1%. Mientras que el de las
exportaciones totales (partidas 510219 y 510539) de 4,3%. El consumo interno
reportó una tasa negativa del -13,2%. Y para cumplir con el propósito de este apartado,
en el cuadro 97 se realiza una proyección de la oferta nacional, exportaciones totales y
consumo interno hasta el año 2020.
Cuadro 97: Proyección de la oferta nacional, exportaciones totales y consumo
interno hasta 2020 (toneladas)
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Oferta
4498 4637,3 4781,1 4929,3 5082,1 5239,7 5402,1
nacional
Exportaciones
4391 4579,8 4776,7 4982,1 5196,4 5419,8 5652,9
totales
Consumo
107 92,8 80,5 69,9 60,7 52,7 45,7
interno
Brecha de
0 -35,3 -76,2 -122,7 -174,9 -232,8 -296,5
mercado
Apurímac, 2015

demanda total, que incluye las exportaciones totales y consumo interno de fibra de
alpaca. Se estima para que el 2015, la brecha de mercado fue de 35,3 toneladas y que
para el presente año 2016 se necesitarán 76,2 toneladas de fibra de alpaca para satisfacer
las exportaciones y el mercado interno, lo cual abre enormes oportunidades para la
región Apurímac.
168
5.8.4 Estructura y características de la cadena productiva de fibra de alpaca.
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información del Gobierno Regional de Apurímac, 2015
169
Figura 65: Etapas y actores de la cadena productiva de fibra de alpaca en la Región A
170
productiva de Fibra de Alpaca en la Región Apurímac, también acompañado de los
sectores conexos o de apoyo que le brindan soporte y del marco institucional que lo
regula.
5.8.4.1 Actores involucrados en la cadena productiva de Fibra de Alpaca:

Sobresalen la maquinaria para el trasquilado (cuchillos, tijeras, amarras y tolderos), los

sacos para el acopio y balanzas. Empero, se requiere mejorar la esquila tradicional, pues
esta reduce los estándares de calidad de la fibra. Para ello, hay que dotar a los
productores de mejores instrumentos tales como máquinas de esquila, playas de
esquila móviles, etc. Del mismo modo, el Instituto Veterinario de Investigaciones
Tropicales y de Altura (IVITA) ofrece los servicios de diagnóstico y vacunación
contra la enterotoxemia. Asimismo, la lectura óptica de la fibra de alpaca y el
mapeo y evaluación de pastizales con imágenes satelitales. La empresa INCA TOPS
invierte en mejora genética de las alpacas con el propósito de elevar la calidad de su
fibra. Es por ello que entrega camélidos a sus productores asociados. Y CHACHANI
TEXTILES INDUSTRIALES SAC brinda los servicios de clasificación, lavado,
peinado, hilado y teñido de fibra de alpaca a terceros.
B. Producción
 Pequeños productores: Con menos de 50 alpacas. Aportan el 10% de la

producción.
 Medianos productores: Disponen de 50 a 250 alpacas y concentran el 80% de la
producción regional.
 Grandes productores: Con una dotación mayor a 250 alpacas. No obstante, sólo
reúnen el 10% de toda la fibra de Apurímac.
De todo este universo, el 77,8% están asociados, mientras que el 22,2% restante son
productores individuales o no asociados. La ventaja de quienes realizan un trabajo
mancomunado es que pueden encargarse de todo el proceso de crianza, sanidad,
reproducción, alimentación y esquila de sus animales.
171
Un aspecto transversal para la producción alpaquera es la condición de los pastizales en
Apurímac (principal alimento de los camélidos), los que se encuentran en muy pobre
condición porque los criadores no practican el sistema de pastoreo rotativo.
C. Acopio
En esta actividad, la fibra obtenida del trasquilado es recolectada en sacos en las zonas
de producción para luego ser acopiada y clasificada según su grosor (Extrafino, fino,
semifino y grueso). Posteriormente es transportada a las empresas transformadoras.
Destacan dos grandes actores:
 Acopiadores locales: Quienes recolectan la fibra en zonas de producción distrital y

provincial. Concentran el 37,5% de la producción de productores individuales y
asociados.
 Acopiadores regionales: Su espectro geográfico es mucho más amplio, pues recogen
lo producido en Juliaca, Cusco y Sicuani. Aglomeran el 60% de la fibra. Se
encargan de recategorizar la fibra según su grosor.
Y el 2,5% de la fibra trasquilada no es acopiada puesto que es para el uso doméstico de

los productores.
D. Industria
La fibra de alpaca clasificada es transformada para obtener cuatro productos que se

diferencian por la cantidad de valor agregado añadido: tops, hilares, prendas y
artesanía. Sobresalen tres grandes empresas:
 INCA TOPS: Ubicada en Arequipa. Compra la fibra mediante sus representantes

locales en las principales zonas de producción nacional. Invierte en mejora genética
y entrega animales a los productores.
 MICHELL y Cía. S.A: También situada en Arequipa. Trabaja con productores
agrupados organizados que le garanticen –al menos- 200 quintales por despacho.
 COOPECAN (Cooperativa de Producción y Servicios Especiales de Productores de
Camélidos Andinos LTDA): Ubicado en Cuzco, trabaja con asociaciones alpaqueras
socias en varias regiones del país, tales como Apurímac, Arequipa, Cusco,
Ayacucho y Huancavelica.
172
E. Distribución y comercialización
Busca atender a dos grandes mercados: internacional –que consume el 80% de la

oferta total- y nacional (el 20% restante).
5.8.4.2 Diagnóstico de la cadena productiva de fibra de alpaca (FODA)
Para el diagnóstico de la cadena productiva de fibra de alpaca y para hallar los factores
críticos que limitan la competitividad esta cadena, se planteó el análisis FODA, el cual
se presenta a continuación.
a) Sector externo
Cuadro 98: Análisis del sector externo de la cadena productiva de fibra de alpaca
en Apurímac
 Recuperación e incremento de las importaciones mundiales de
fibra de alpaca –entre 2012 y 2014- a una tasa acumulada anual
del 9%.
 Ley N°29337, ley que establece disposiciones para apoyar a la
 Programa PROCOMPITE del Gobierno Regional de Apurímac,
desarrollado a través de su Gerencia de Desarrollo Económico.
 El Programa Nacional de Innovación e Industria Ganadera
Altoandina de ‘Sierra Exportadora’ (MINAGRI), que viene
OPORTUNIDADES
impulsando el desarrollo de nuevos emprendimientos con la fibra
de alpaca (promoción de centros de acopio, recategorización y
entrega).
 Apurímac dispone de 297995 hectáreas de pastos naturales en
sus seis provincias productoras, ideales para llamas, vicuñas,
alpacas, etc.
 Consenso del sector público y privado para la ejecución de
programas regionales de desarrollo de largo alcance.
AMENAZAS  Alta turbulencia en los mercados agroalimentarios mundiales
(cambio en la demanda, fluctuación en la divisa, caída de
precios, etc.).
exportación de fibra de alpaca (China, USA Australia, Nueva
173
Zelanda, etc.).
 Limitada infraestructura vial en las principales zonas de
producción de fibra de alpaca
 Afectaciones por el cambio climático y aparición del ‘Fenómeno
del Niño’ (Heladas, friajes, etc.)
 Descapitalización del material genético de alta calidad mediante
el contrabando de productores peruanos.
 Débil clima de negocios y reducida cultura exportadora en
Apurímac
 Aumento del nivel de extrema pobreza y pobreza en la región.
Apurímac, 2015
b) Sector interno
Cuadro 99: Análisis del sector interno de la cadena productiva de fibra de alpaca
en Apurímac
 El 77,8% de los productores de fibra de alpaca en Apurímac están
asociados.
 Empresas procesadoras de fibra de alpaca –como INCA TOPS-
entregan alpacas genéticamente mejoradas a sus productores
FORTALEZAS asociados. Otras como COOPECAN –al finalizar la campaña-
reparten las utilidades entre sus socios.
 Seis de las siete provincias de Apurímac se dedican a la producción
de la fibra de alpaca, por lo que se puede incrementar aún más su
nivel productivo.
DEBILIDADES  Empobrecimiento de los productores de alpaca en Apurímac a causa
de su bajo nivel de vida e ingresos.
niveles de gobierno (nacional, regional y local)- a los productores
alpaqueros de Apurímac, en temas de manejo productivo (manejo de
forrajes, esquila tradicional, cruce indiscriminado de especies y
acopio) sanitario (enfermedades y parásitos), valor agregado
(lavado, selección y clasificación) y comercialización (bajo poder de
negociación).
 Reducida inversión en I&D agrícola a nivel local y regional para el
desarrollo de nuevas variedades de pastizales resistentes a heladas y
friajes, mejoramiento genético de razas alpaqueras y afines.
 Los productores tienen limitado acceso a la información de precios
174
y comportamiento del mercado de fibra de alpaca a nivel regional,
nacional e internacional.
 Presencia de sobrecostos en dos eslabones cadena productiva:
acopio (altos costos de transporte por la lejanía de las zonas de
producción) y transformación (puesto que las empresas
transformadoras realizan la selección y clasificación de la fibra).
Apurímac, 2015
5.8.4.3 Factores críticos de la cadena productiva de fibra de alpaca
Se determinan una serie de factores críticos que le restan competitividad (cuadro 100)
Cuadro 100: Factores críticos de la cadena productiva de fibra de alpaca en
Apurímac
Insumos y 1. Exportación de material genético nacional.
tecnología 2. Escasa inversión en I+D+i; orientado a temas de sanidad y genética.
1. Pobre calidad y escasa oferta de pastizales al no practicarse el
sistema de pastoreo rotativo.
2. Ausencia de cobertizos alpaqueros para contrarrestar los efectos
adversos del clima en las principales zonas de producción.
3. Inadecuado manejo productivo de la fibra de alpaca:
 La esquila se realiza de forma tradicional y artesanal, al usarse
herramientas tales como cuchillos, tijeras, amarras y tolderos.
4. Incorrecto manejo sanitario de las alpacas:
 Alta incidencia de enfermedades (diarreas, sarcocistosis) y
parásitos externos (sarna) y abortos.
 Deterioro de la calidad genética para producción de fibra por el
Producción cruce indiscriminado y no controlado entre alpacas y llamas.
4. Bajos rindes de la fibra de alpaca:
 El rendimiento de la fibra están muy por debajo del promedio
nacional (3,5 libras por animal, frente a un potencial
estimado de 12 libras) ante la poca frecuencia de esquila.
5. Ausencia de capacidades para comercializar su producción:
 Los productores alpaqueros desarrollan su actividad bajo una
perspectiva de autosubsistencia.
 Escaso poder de negociación de los productores alpaqueros ante
los acopiadores y/o intermediarios por su bajos y
desorganizados volúmenes de oferta.
 Limitado acceso a la información de precios en el mercado
Acopio 1. Carencia de centros de acopio estratégicamente ubicados.
2. Insuficiente valor agregado a la fibra de alpaca recién esquilada:
 Los productores alpaqueros no añaden el suficiente valor
agregado a la fibra (Lavado, selección y categorización por
grosor), aumentando los costos de producción en el acopio y
transformación.
 El 77,4% de la fibra de alpaca en Apurímac es calificada
como gruesa, por lo que tiene que comercializarse en forma de
‘broza’ (al barrer y sin categorización ni clasificación) y a un
menor precio.
 Los productores alpaqueros ofertan fibra de alpaca
175
contaminada con restos de tierra, sucios y mojados para ganar
peso.
3. Altos costos de transporte y logística por la lejanía de las zonas de
producción.
1. Se asume la labor de clasificación de la fibra de alpaca, generando un
Industria
importante sobrecosto de transformación en el producto final.
1. Ausencia de dinamismo y presión interna en el mercado nacional.
2. Los ‘tops’ – resultado únicamente del cardado y peinado de la
Distribución y
fibra de alpaca- abarcan el 70% de las exportaciones nacionales,
comercialización
mientras el 30% restante son productos con valor agregado, tales
como hilados y prendas.
Apurímac, 2015
176
5.8.4.4 Alternativas, metas y factibilidad de las líneas de intervención para mejorar la competitividad de la cadena de Fibra de Alpaca.
Cuadro 101: Alternativas y metas de intervención para la cadena productiva de fibra de alpaca en Apurímac
ESLABÓN FACTORES CRÍTICOS ALTERNATIVAS METAS
Al finalizar el primer año, el Banco
Exportación de material genético  Implementar un ‘Banco Genético Genético Regional de alpaca cuenta con
Insumos y
nacional, disminuyendo el stock Regional de Alpaca’, que satisfaga recursos financieros, humanos y
tecnología
interno. prioritariamente el mercado interno. tecnológicos para satisfacer la demanda
interna.
Producción  Desarrollo de jornadas de
capacitación y concientización
sobre la aplicación de buenas
prácticas agrícolas para el manejo  Al culminar el primer año, el 25% de
de pastos naturales y mejorados. productores alpaqueros de Apurímac
 Pasantías y/o visitas técnicas. de las zonas de intervención
1. Pobre calidad y escasa oferta de
 Asistencia técnica permanente y prioritaria habrán mejorado el manejo
pastizales al no practicarse el
entrega de manuales informativos productivo de sus forrajes.
sistema de pastoreo rotativo.
en español, quechua y aymara  Obtención de una o más especies
sobre praderas altoandinas y forrajeras resistentes a los fenómenos
cosecha del agua. atmosféricos altoandinos.
 Desarrollo tecnológico de pastizales
o especies de forrajes resistentes a
heladas y friajes.
2. Ausencia de cobertizos alpaqueros Edificación de cobertizos alpaqueros Finalizado el primer año, el 25% de zonas
para contrarrestar los efectos de uso comunitario para contrarrestar focalizadas para intervención prioritaria
adversos del clima en las las heladas y friajes. contará con cobertizos alpaqueros de uso
principales zonas de producción. comunitario.
177
 Desarrollo de jornadas de
3. Inadecuado manejo productivo y capacitación y concientización Al término del primer año, el 25% de
bajos rindes de la fibra de alpaca: sobre técnicas apropiadas para la productores alpaqueros de Apurímac de
 La esquila se realiza de forma esquila de alpacas. las zonas de intervención prioritaria
tradicional y artesanal, al usarse  Pasantías y/o visitas técnicas. habrán mejorado sus prácticas de esquila
herramientas tales como cuchillos,  Financiamiento para compra y/o de alpacas, contando con herramientas
tijeras, amarras y tolderos. entrega de materiales para la esquila adecuadas.
de alpacas.
4. Incorrecto manejo sanitario de las
alpacas: Al término del primer año, el 25% de
capacitación y concientización
 Alta incidencia de enfermedades productores alpaqueros de Apurímac de
sobre cuidado sanitario, empadre y
(diarreas, sarcocistosis) y parásitos las zonas de intervención prioritaria
parición de alpacas.
externos (sarna) y abortos. habrán mejorado sus prácticas sanitarias,
 Pasantías y/o visitas técnicas.
 Deterioro de la calidad genética  Asistencia técnica permanente y reduciendo el nivel de mortalidad de las
para producción de fibra por el alpacas y evitando el cruce entre estas y
entrega de manuales informativos
cruce indiscriminado y no las llamas.
en español, quechua y aymara.
controlado entre alpacas y llamas.
 Realizar jornadas de capacitación  Al término del primer año, el 25% de
5. Ausencia de capacidades para productores habrá cambiado y
y concientización gratuitas y
comercializar su producción: sustituido el ‘modelo mental
obligatorias sobre:
 Los productores alpaqueros o Beneficios organizacionales y individualista’ por otro que incentive
desarrollan su actividad bajo una a realizar acciones colectivas.
económicos del trabajo
perspectiva de autosubsistencia.  Asimismo, el 25% de los
asociado.
 Escaso poder de negociación de los productores replican e implementan
o Comercialización y gestión
productores alpaqueros ante los innovadoras prácticas
empresarial. organizacionales y comerciales para
acopiadores y/o intermediarios por
 Pasantías y/o visitas técnicas en la venta de fibra de alpaca, como por
su bajos y desorganizados
asociaciones regionales o ejemplo la oferta mancomunada de
volúmenes de oferta.
nacionales. su producto.
 Limitado acceso a la información Implementación: Al término del primer año, el 100% de
de precios en el mercado regional,  Sistema regional de información productores de fibra de alpaca en
178
de precios, a cargo de la Dirección
Regional de Agricultura.
 Ventanilla de información de Apurímac tendrá conocimiento del precio
precios en todas las de compra y/o venta de su producto.
municipalidades distritales y
provinciales.
Carencia de centros de acopio
estratégicamente ubicados.
Insuficiente valor agregado a la fibra
de alpaca recién esquilada:
 Los productores alpaqueros no
añaden el suficiente valor
agregado a la fibra (Lavado,  Financiamiento e Implementación
selección y categorización por de centros de acopio, lavado,
 Finalizado el primer año, el 25% de
grosor), aumentando los costos de categorización y selección, de uso
zonas focalizadas para intervención
producción en el acopio y comunitario en las principales y/o
prioritaria contarán con centros de
transformación. prioritarias zonas de producción
acopio, lavado, categorización y
 El 77,4% de la fibra de alpaca en alpaqueras.
selección, cuyo uso sea comunitario.
Acopio Apurímac es calificada como  Pasantías y/o visitas técnicas a
 Asimismo, al término del primer año,
gruesa, por lo que tiene que centros de acopio de otras
se habrá(n) aprobado (bajo el sistema
comercializarse en forma de provincias o regiones del país.
SNIP) el(los) proyecto(s) que doten
‘broza’ (al barrer y sin  Dotar de infraestructura vial a las
de carreteras a zonas de urgente
categorización ni clasificación) y a principales zonas de producción con
prioridad.
un menor precio. recursos provenientes del canon
 Los productores alpaqueros ofertan minero.
fibra de alpaca contaminada con
restos de tierra, sucios y mojados
para ganar peso.
 Altos costos de transporte y
logística por la lejanía de las zonas
de producción.
179
Se asume la labor de clasificación de la Al término del primer año, el 25% de los
Capacitación a los productores de fibra
fibra de alpaca, generando un productores –previamente capacitados-
Industria de alpaca en lavado, categorización y
importante sobrecosto de clasificarán la fibra de alpaca en los
selección de fibra de alpaca.
transformación en el producto final. centros de acopio de uso comunal.
Promoción del uso de prendas de vestir Culminado el primer año, se estarán
Ausencia de dinamismo y presión elaborados a partir de fibra de alpaca en ofertando -en los principales centros
interna en el mercado nacional. los grandes centros comerciales y comerciales y mercados del país- prendas
mercados nacionales. elaboradas con fibra de alpaca.
Los ‘tops’ – resultado únicamente del
Distribución y
cardado y peinado de la fibra de
comercialización Finalizando el primer año, entre 35% y
alpaca- abarcan el 70% de las
Incrementar la exportación de 40% de las exportaciones de fibra de
exportaciones nacionales, mientras el
productos con mayor valor agregado. alpaca serán productos con mayor valor
30% restante son productos con valor
agregado.
agregado, tales como hilados y
prendas.
180
Cuadro 102: Factibilidad de las metas de intervención para la cadena productiva de fibra de alpaca en Apurímac
El Banco Genético Regional de Alpaca puede financiarse e implementarse
Al finalizar el primer año, el Banco Genético
Insumos y mediante convenio interinstitucional entre el Gobierno Regional de
Regional de alpaca cuenta con recursos financieros,
tecnología Apurímac, el Ministerio de Agricultura y Riego (a través del INIA), las dos
humanos y tecnológicos para satisfacer la demanda.
universidades públicas de la región, asociaciones de productores y empresas
Producción  Al culminar el primer año, el 25% de Todas estas metas pueden cristalizarse mediante la implementación de un
productores de zonas de intervención prioritaria Programa Regional de Apoyo a la Competitividad e Innovación de la
habrán mejorado el manejo productivo de sus Cadena Productiva de Alpaca (PRO-ALPACA), cuya propuesta de
forrajes. intervención será integral al no sólo abordar el manejo alpaquero,
 Obtención de especies forrajeras resistentes a los organización, gestión empresarial y la comercialización asociada para
fenómenos atmosféricos. acceder al mercado nacional e internacional, sino también mediante
Finalizado el primer año, el 25% de zonas programas de alfabetización, culminación de estudios primarios y/o
prioritarias contarán con cobertizos alpaqueros. secundarios; y atención de salud con el propósito de mejorar las
Al término del primer año, el 25% de productores de condiciones de vida del productor y sus familias.
zonas de intervención prioritaria habrán mejorado
sus prácticas de esquila de alpacas, contando con PRO-ALPACA puede financiarse como parte de las actividades del
herramientas adecuadas. PROCOMPITE y para respaldar su realización, puede establecer convenios
Al término del primer año, el 25% de productores de con Universidades e Institutos (para realizar las capacitaciones),
zonas de intervención prioritaria habrán mejorado INDECOPI (para establecer una marca y/o denominación de origen para
sus prácticas sanitarias, reduciendo el nivel de todos los productos elaborados con fibra de alpaca), INACAL (que
mortalidad de las alpacas y evitando el cruce con asegurará la calidad en procesos y productos finales), Ministerio de
llamas. Educación, Ministerio de Salud, Ministerio de Desarrollo e Inclusión
 Al término del primer año, el 25% de Social (estos tres ministerios pueden coordinar lo referente a alfabetización,
productores habrán cambiado y sustituido el estudios y atención de salud) y Ministerio de Agricultura y Riego (soporte
181
‘modelo mental individualista’ por otro que
incentive a realizar acciones colectivas.
 Asimismo, el 25% de los productores replican
innovadoras prácticas organizacionales y
comerciales, por ejemplo la oferta
mancomunada de la fibra. de la parte tecnológica, a través del INIA y el programa ‘Sierra
Al término del primer año, el 100% de productores Exportadora’ para apoyar las pasantías, capacitaciones, formulación de
de fibra de alpaca en Apurímac tendrá planes de negocio, etc.).
conocimiento del precio de compra y/o venta de su
producto.
 Finalizado el primer año, el 25% de zonas Los Centros de acopio, lavado, categorización y selección pueden ser
focalizadas para intervención prioritaria contarán financiados por las municipalidades o gobierno regional a través del
con centros de acopio, lavado, categorización y PROCOMPITE o mediante recursos no reembolsables de ‘Agroideas’ o
selección, cuyo uso sea comunitario. ‘Agrorural’. La elaboración de los proyectos –por parte de las asociaciones
Acopio
 Asimismo, al término del primer año, se o grupo de productores- puede contar con el asesoramiento del programa
habrá(n) aprobado (bajo el sistema SNIP) el(los) ‘Sierra Exportadora’ (como parte del vínculo establecido por PRO-
proyecto(s) que doten de carreteras a zonas de ALPACA con el Ministerio de Agricultura y Riego) o de la Gerencia de
urgente prioridad. Desarrollo Económico.
La capacitación será realizada a través del programa regional PRO-
Al término del primer año, el 25% de los productores
ALPACA, con el asesoramiento y apoyo de ‘Sierra Exportadora’,
Industria –previamente capacitados- clasificarán la fibra de
universidades e institutos. Su financiamiento puede incluirse como parte del
alpaca en los centros de acopio de uso comunal.
PROCOMPITE o de algún fondo concursable, como ‘Agroideas’.
 Será factible al establecerse contratos de provisión de prendas y/o
afines con los grandes centros comerciales, en donde se pueda asegurar
Culminado el primer año, se estarán ofertando -en calidad, continuidad y cantidad. Dichas prendas o productos
los principales centros comerciales y mercados del elaborados con fibra de alpaca deberán contar con ‘marca’,
Distribución y país- prendas elaboradas con fibra de alpaca. ‘denominación de origen’ y otras importantes certificaciones.
comercialización  Asimismo, mediante intensas campañas de difusión, en donde se resalta
la marca y/o denominación de origen.
Finalizando el primer año, entre 35% y 40% de las Las Oficinas comerciales en el exterior (a cargo del Ministerio de Comercio
exportaciones de fibra de alpaca serán productos con Exterior y Turismo) pueden encargarse de ofertar los productos elaborados a
mayor valor agregado. partir de fibra de alpaca a potenciales mercados compradores.
182
183
intervenir.
Figura 66: Zonas productoras de fibra de alpaca en la Región Apurímac

184
Las zonas priorizadas para la intervención inmediata y que tienen grandes potenciales
de crecimiento son los distritos: Oropesa, Cataruse, Juan Espinosa Medrano,
Antabamba, Sabaino, Huaquirca, Pampachiri, Virundo y Caraybamba, dado
cumplen con los 2 criterios (2 y 3) (Merma, 2015).
5.8.4.6 Conclusiones parciales
1. La cadena productiva de fibra de alpaca de la región Apurímac tiene grandes

o Recuperación e incremento de las importaciones mundiales de fibra de
alpaca –entre 2012 y 2014- a una tasa acumulada anual del 9%.
o El Programa Nacional de Innovación e Industria Ganadera Altoandina de
‘Sierra Exportadora’ (MINAGRI), que viene impulsando el desarrollo de
nuevos emprendimientos con la fibra de alpaca (promoción de centros de
acopio, recategorización y entrega).
o Apurímac dispone de 297995 hectáreas de pastos naturales en sus seis
provincias productoras, ideales para llamas, vicuñas, alpacas, etc.
2. Sin embargo, cuenta con pocas fortalezas para aprovechar las oportunidades
existentes. Entre ellas se puede destacar que.
o El 77,8% de los productores de fibra de alpaca en Apurímac están asociados.
o Empresas procesadoras de fibra de alpaca –como INCA TOPS- entregan
alpacas genéticamente mejoradas a sus productores asociados. Otras como
COOPECAN –al finalizar la campaña- reparten las utilidades entre sus
socios.
o Seis de las siete provincias de Apurímac se dedican a la producción de la
fibra de alpaca, por lo que se puede incrementar aún más su nivel
productivo.
3. Finalmente, la cadena productiva de fibra de alpaca de Apurímac presenta varias
debilidades que restringen su competividad. Las más importantes son:
185
o Empobrecimiento de los productores de alpaca en Apurímac a causa de su
bajo nivel de vida e ingresos.
o Falta de capacitación y asistencia técnica a los productores alpaqueros de
Apurímac, en temas de manejo productivo (manejo de forrajes, esquila
tradicional, cruce indiscriminado de especies y acopio) sanitario
(enfermedades y parásitos), valor agregado (lavado, selección y
clasificación) y comercialización (bajo poder de negociación).
o Reducida inversión en I&D agrícola a nivel local y regional para el
desarrollo de nuevas variedades de pastizales resistentes a heladas y
friajes, mejoramiento genético de razas alpaqueras y afines.
o Los productores tienen limitado acceso a la información de precios y
comportamiento del mercado de fibra de alpaca a nivel regional, nacional e
internacional.
o Presencia de sobrecostos en dos eslabones cadena productiva: acopio (altos
costos de transporte por la lejanía de las zonas de producción) y
transformación (puesto que las empresas transformadoras realizan la
selección y clasificación de la fibra).
186
5.9 Anís
5.9.1 Análisis de la demanda de Anís.
Entre 2012 y 2014, el volumen de las importaciones mundiales de anís –comercializada
a través de la partida arancelaria 090961- aumentó en 43,5% y a una tasa acumulada
anual del 19,5%, alcanzando las 67 mil 597 toneladas en 2014. Del mismo modo, los
principales países importadores (en valor) de anís fueron Alemania, India y Estados
Unidos (Figura 67)
Figura 67: Principales países importadores de anís en 2014 (en valor)
5.9.2 Análisis de la oferta de Anís.

La oferta nacional de anís es igual a la sumatoria entre la producción nacional e
importaciones realizadas por Perú de la partida 090961 (cuadro 103).
Cuadro 103: Composición de la oferta nacional de anís (toneladas)

Producción Nacional Importación de Anís Oferta nacional
Año
2007 339 No se reportaron datos -
2012 669 258 927
2013 416 342 758
2014 279 578 857
187
En el periodo 2012-2014, la oferta nacional de anís decreció en - 7,6%, alcanzando
sólo 857 toneladas en 2014. Asimismo, la producción nacional no puede cubrir -
íntegramente- la oferta nacional. Es por ello que en 2014 se requirió la importación de
578 toneladas de anís, lo cual representó el 67% de la oferta total peruana (cuadro
4.9.1). Del mismo modo, más del 99% de la oferta nacional de anís se destina al
mercado interno siendo muy poco lo consignado para las exportaciones (cuadro 104).
Cuadro 104: Composición de la oferta nacional de anís (toneladas)

Consumo Interno Exportaciones Oferta nacional
Año
201
925,8 1,17 927
2
201
756,4 1,58 758
3
201
855,7 1,29 857
4
El principal productor nacional de Anís es la región Apurímac, con más del 94% del
total. Muy por debajo le siguen Moquegua (3,2%) y Arequipa (3%) (Observatorio
Peruano de Cadenas y Agro Productivas y territorios, 2012 citado por el Gobierno
Regional de Apurímac). Y nivel regional, el distrito de Curahuasi es la principal zona
productora de Apurímac (Gobierno Regional de Apurímac, 2015).
188
5.9.3 Estructura y características de la cadena productiva de Anís.
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información del Gobierno Regional de Apurímac, 2015.
Figura 68: Etapas y actores de la cadena productiva de anís en la Región Apurímac
189
productiva de anís en la Región Apurímac, también acompañado de los sectores
conexos o de apoyo que le brindan soporte y del marco institucional que lo regula.
5.9.3.1 Actores involucrados en la cadena productiva de Anís.

Uno de los principales insumos son los herbicidas. No obstante –y ante lo escaso y
costoso de la mano de obra- se emplea en dosis sobredimensionadas. Del mismo
modo –y para combatir a plagas y/o enfermedades, tales como la ‘Roya Negra’ y
‘Cercosporosis’- también se usan grandes cantidades insecticidas, plaguicidas y afines,
generando un importante sobrecosto. Y entre los tres principales productores de anís,
Apurímac tiene precios más elevados para dos tipos de herbicidas: Afalon 50 PM y
Gesaprim 90 WG. Mientras que sólo tiene un coste menor para Gramoxone Súper
(figura 69).
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información del MINAGRI, 2015
Figura 69: Precio de herbicidas –durante 2014- en las tres principales regiones
productoras de anís (soles)
Y ante la escasa disponibilidad de semilla de calidad certificad y con altos rindes, los
productores peruanos optan por el uso de la semilla de anís boliviano.
190
B. Producción
 Pequeños productores: Poseen entre 1 y 3 hectáreas, ubicadas en las partes altas y

zonas de secano. Su tecnología de producción es extensiva, pero su productividad
es baja. Ofertan su producto en pequeñas cantidades y nunca venden el total de su
producción.
 Medianos productores: Tienen entre 3 hasta 8 o 10 hectáreas. Poseen terrenos tanto
en zonas de secano como de bajo riego. Su tecnología de producción es semi-
intensiva y rinde productivo de nivel medio. La cosecha de anís es almacenada en
sus propias viviendas. Realizan una gran venta al final de la cosecha para amortizar
las deudas y guardan parte de la producción para venderla antes del inicio de la
nueva siembra.
 Grandes productores: Disponen de una superficie mayor a 10 hectáreas y también
alquilan terrenos en la parte baja del valle, generalmente con riego. Su tecnología de
producción es intensiva, con manejo de riego tecnificado, uso intensivo de
plaguicidas y funguicidas y cosecha con máquinas trilladoras. Las entidades
financieras de la localidad le brindan el soporte crediticio necesario. Venden la
mayor parte de su producción al finalizar la cosecha. Por el alto volumen que
manejan, llevan directamente (y sin intermediarios) el producto hacia Lima y
Arequipa, por lo que también asumen el rol de ‘intermediarios locales’. Asimismo,
son acopiadores locales y proveedores de mayoristas o empresas de Lima, tales
como agroindustrias de licores, filtrantes, industrias de panificación, etc.
C. Acopio
 Acopiadores locales: Operan por encargo de los intermediarios de Curahuasi.
‘Arman’ lotes de productos a partir de la recolección de pequeñas cantidades.
Asumen los costos del transporte del producto. Suelen ofrecer el pago al contado y
por su trabajo reciben comisiones variables.
 Intermediarios: Personas económicamente ‘acomodadas’, que poseen terrenos de
cultivo, productos agroveterinarios y vehículos de transporte. Operan a través de
su propia red de acopiadores locales. Tienen cierta ventaja para la negociación de
precios puesto que no suelen buscar a los productores, sino más bien esperan a que
los productores tengan la necesidad de vender su cosecha. Son proveedores de
191
los comerciantes mayoristas y –en menor medida- de las industrias panificadoras
limeñas. Asimismo, transmiten al mercado local los precios que están dispuestos
a pagar los mayoristas. Las principales críticas que reciben es la poca
transparencia en los precios, adulteración de lotes para ganar peso (mojando el
anís, añadiendo piedras y/o tierras, mezclar con semillas de culantro, etc.).
 Mayoristas: Operan desde Lima, a través del Mercado Mayorista N°1. Asumen las
actividades de procesamiento del anís (limpieza, selección, clasificación,
envasado, etc.), puesto que éstas no son realizadas por los productores, acopiadores
e intermediarios. Cuentan con una red de intermediarios locales, los cuales están
‘asentados’ en las zonas de producción. Asimismo, fijan el precio de compra en
las zonas de producción, que varía en proporción al costo del anís importado.
 Industria: Se proveen de los mayoristas, con quienes firman contratos formales en

donde se establecen las especificaciones técnicas y precios de compra. También
incorporan en su cadena a los intermediarios e importadores para asegurar su
abastecimiento. Sus principales productos son licores, filtrantes, anís en sacos, etc.
5.9.3.2 Diagnóstico de la cadena productiva de Anís (FODA).
Para el diagnóstico de la cadena productiva de Anís y para hallar los factores críticos
que limitan la competitividad esta cadena, se planteó el análisis FODA:
a) Sector externo
Cuadro 105: Análisis del sector externo de la cadena productiva de Anís
 Incremento de las importaciones mundiales de anís –entre

2012 y 2014- a una tasa acumulada anual del 19,5%.
PROCOMPITE).
 Programa PROCOMPITE del Gobierno Regional de
Apurímac, desarrollado a través de su Gerencia de
OPORTUNIDADES
Desarrollo Económico.
 Consenso del sector público y privado para la ejecución
de programas regionales de desarrollo de largo alcance.
 Excelentes condiciones agroclimáticas en la región
Apurímac y –principalmente- en Curahuasi.
 Disponibilidad de superficie agrícola cultivable.
 Alta turbulencia en los mercados agroalimentarios
AMENAZAS
mundiales (cambio en la demanda, fluctuación en la
192
divisa, caída de precios, etc.).
exportación de anís (Rusia, Tailandia, Indonesia,
Paraguay, Ecuador, etc.).
 Predominio del minifundio y atomización de la tierra.
actividades agrícolas en Apurímac.
 Limitada infraestructura vial regional.
‘Fenómeno del Niño’ (Heladas, friajes, etc.)
 Presencia de plagas, hongos y enfermedades.
 Débil clima de negocios y reducida cultura exportadora
en Apurímac
 Aumento del nivel de extrema pobreza y pobreza en la
región.
b) Sector interno
Cuadro 106: Análisis del sector interno de la cadena productiva de Anís
 Apurímac es la principal región productora de anís a nivel

nacional.
FORTALEZAS
 El ecotipo de anís ‘Curahuasi’ cuenta con denominación de
origen.
 Empobrecimiento de los productores de alpaca en Apurímac
a causa de su bajo nivel de vida e ingresos.
 Falta de capacitación y asistencia técnica –por parte de los
manejo productivo (sistemas tradicionales o de bajo nivel
tecnológico para la siembra, preparación del terreno y
cosecha), fitosanitario (enfermedades y plagas), valor
agregado (selección, clasificación y envasado) y
DEBILIDADES comercialización (bajo poder de negociación y reducido
volumen ofertado por los pequeños y medianos productores).
 Reducida inversión en I&D agrícola a nivel local y regional
para el desarrollo de semillas de anís con calidad certificada.
 Los productores tienen limitado acceso a la información de
precios y comportamiento del mercado de anís a nivel
 Presencia de sobrecostos en un eslabón de la cadena
productiva: acopio (puesto que los mayoristas realizan la
selección y clasificación del anís).
5.9.3.3 Factores críticos de la cadena productiva de Anís.

Cuadro 107: Factores críticos de la cadena productiva de Anís en Apurímac
193
 Uso sobredimensionado de plaguicidas, herbicidas e
Insumos y insecticidas.
tecnología  Escasa disponibilidad de semilla certificada.
 Carencia de maquinarias agrícolas.
 Predominio del minifundio y atomización de la tierra.
 Bajos rindes productivos por hectárea, inclusive por
debajo del promedio nacional.
 Parte de la superficie cultivable está en zonas de secano.
 Buena parte de los productores prepara sus terrenos
empleando yuntas de ganado (sistema tradicional).
 La siembra es realizada mediante el sistema tradicional
del ‘voleo’ (arrojo de semilla procurando distribuirla de
manera uniforme en el terreno). Asimismo, se emplean
animales para la tracción.
 Presencia de plagas y enfermedades.
 Escasez y sobrecosto de la mano de obra para el
Producción deshierbe.
 En postcosecha, la extracción de las semillas se realiza
con los pies.
 Ausencia de almacenes apropiados para guardar la
cosecha de anís.
 Los productores ofertan su producto sólo en pequeñas
cantidades.
 Los productores comercializan el anís sin valor
agregado, lo que les imposibilita ampliar sus márgenes
de ganancia.
 Carencia de capacidades y/o habilidades sobre
organización, gestión empresarial y comercialización
asociada.
o Poca transparencia en la información de precios al
productor.
o Algunos intermediarios adulteran el peso de los lotes,
mezclándolo con semillas de culantro, mojándolo o
Acopio
añadiéndole tierra y piedras.
o Los mayoristas asumen la limpieza, clasificación,
selección y envasado del anís, generando un sobrecosto
productivo.
Distribución y
♦ Competencia con el anís importado.
comercialización
194
5.9.3.4 Alternativas, metas y factibilidad de las líneas de intervención para mejorar la competitividad de la cadena productiva de Anís.
Cuadro 108: Alternativas y metas de intervención para la cadena productiva de Anís en Apurímac
ESLABÓN FACTORES CRÍTICOS ALTERNATIVAS METAS

 Uso sobredimensionado de  Desarrollo de jornadas de  Al término del primer año, el 25%
plaguicidas, herbicidas e capacitación y concientización sobre de productores hará un mejor uso
insecticidas. el uso correcto de fertilizantes de plaguicidas, herbicidas e
 Escasa disponibilidad de químicos, abonos orgánicos, insecticidas.
semilla certificada. plaguicidas, adherentes y nutrientes  De la misma forma, Apurímac
Insumos y  Carencia de maquinarias foliares. contará con un semillero regional
tecnología agrícolas.  Implementación de viveros y/o para anís y otros productos.
semilleros regionales en coordinación También, de viveros por provincia
con el INIA. y/o distrito.
 Compra de maquinarias agrícolas a  Además, el 25% de las
través de ‘Agroideas’ para productores asociaciones contará con
asociados. maquinarias agrícolas.
Producción  Predominio del minifundio y  Desarrollo de jornadas de  Al término del primer año, el 25%
atomización de la tierra. capacitación y concientización sobre de productores de las zonas
 Bajos rindes productivos. la aplicación de buenas prácticas prioritarias habrán mejorado sus
 Parte de la superficie cultivable agrícolas para el manejo productivo prácticas agrícolas de siembra,
está en zonas de secano. y fitosanitario del anís. cosecha, postcosecha y cuidado
 Buena parte de los productores  Entrega, financiamiento y/o compra de fitosanitario del anís.
prepara sus terrenos empleando máquinas agrícolas tales como  Igualmente, se habrá mejorado –
yuntas de ganado. dosificadores de semillas, tractores, mediante tecnología y mejores
 La siembra es realizada trilladoras y afines para productores prácticas- la producción y rindes
mediante el sistema tradicional pequeños, medianos o asociados de productivos de anís en por lo
del ‘voleo’ (arrojo de semilla anís a través del PROCOMPITE, menos el 25% de asociaciones y/o
195
procurando distribuirla de productores.
manera uniforme en el terreno). fondos concursables o recursos no  También, las principales zonas de
Asimismo, se emplean reembolsables. producción tendrán algún tipo de
animales para la tracción.  Dotar de reservorios, canales de infraestructura hídrica, priorizando
 Presencia de plagas y irrigación y todo tipo de
los reservorios (para almacenar el
enfermedades. infraestructura de riego a las agua) y riego tecnificado.
 Escasez y sobrecosto de la principales zonas productoras de anís
 Al término del primer año, el 25%
mano de obra para el deshierbe.  Asistencia técnica permanente y de productores habrá cambiado y
 En postcosecha, la extracción entrega de manuales informativos en sustituido el ‘modelo mental
de las semillas se realiza con español, quechua y aymara. individualista’ por otro que
los pies.  Pasantías y/o visitas técnicas a otras
incentive a realizar acciones
 Ausencia de almacenes asociaciones nacionales. colectivas.
apropiados para guardar la  Entrega, financiamiento y/o compra de
 Asimismo, el 25% de los
cosecha de anís. ‘silos’ o grandes almacenes que no productores replican e
 Los productores comercializan sólo sirvan para recepcionar la implementan innovadoras
el anís sin valor agregado, cosecha, sino también como centros prácticas organizacionales y
imposibilitándoles ampliar sus de acopio, selección, clasificación, comerciales para la venta de anís, -
márgenes de ganancia. envasado y comercialización en las por ejemplo- la oferta
 Los productores ofertan su principales zonas de producción. mancomunada de su producto.
producto sólo en pequeñas  Realizar jornadas de capacitación y Además, las principales zonas de
cantidades. concientización sobre: producción contarán con centros
 Carencia de capacidades y/o o Beneficios organizacionales y de acopio, selección, clasificación
habilidades sobre económicos del trabajo asociado.y envasado; permitiéndoles a los
organización, gestión o Comercialización y gestión
productores ampliar sus márgenes
empresarial y empresarial. de ganancia, integrarse
comercialización asociada.  Pasantías y/o visitas técnicas en verticalmente hacia adelante y
asociaciones regionales o nacionales.reducir los costos de los
mayoristas.
Acopio o Poca transparencia en la  Sistema regional de información de  Al término del primer año, el
información de precios. precios, a cargo de la Dirección 100% de productores de anís en
196
o Algunos intermediarios Regional de Agricultura. Apurímac tendrán conocimiento
adulteran el peso de los lotes,  Ventanilla de información de del precio de compra y/o venta, y
mezclándolo con semillas de precios en todas las municipalidades mediante negociaciones colectivas
culantro, mojándolo o distritales y provinciales. (al ofertar su producto de manera
añadiéndole tierra y piedras.  Mediante los Centros comunales de mancomunada), obtener un mejor
o Los mayoristas asumen la acopio, selección y clasificación, los precio.
limpieza, clasificación, compradores de Lima u otras regiones  Asimismo, al término del primer
selección y envasado del anís, podrán designar un delegado o año, se reducen (progresivamente)
generando un sobrecosto acercarse in situ a corroborar la no la adulteración del peso de los
productivo. adulteración de los lotes. lotes.
 Competencia con el anís  Aumentar la producción nacional,
importado. empleando las herramientas antes
 A partir del primer año, se reducen
Distribución y mencionadas, haciéndose énfasis en
progresiva y sistemáticamente las
comercialización reducir los costos de producción
importaciones de anís.
para ser más competitivos que
nuestros competidores.
197
Cuadro 109: Factibilidad de las metas de intervención para la cadena productiva de Anís en Apurímac

♦ El Banco Regional de Semillas para anís y otros
productos puede financiarse e implementarse mediante
 Al término del primer año, el 25% de productores convenio interinstitucional entre el Gobierno Regional de
hará un mejor uso de plaguicidas, herbicidas e Apurímac, el Ministerio de Agricultura y Riego (a través
insecticidas. del INIA), las dos universidades públicas de la región,
Insumos y  De la misma forma, Apurímac contará con un asociaciones de productores y empresas.
tecnología semillero regional para anís y otros productos. ♦ Las asociaciones pueden disponer de maquinaria agrícola si
También, de viveros por provincia y/o distrito. presentan sus proyectos y/o planes de negocios ante
 Además, el 25% de las asociaciones contará con fondos concursables o recursos nos reembolsables. Para
maquinarias agrícolas. tal fin, deben contar con el asesoramiento de la Gerencia
de Desarrollo Económico y oficinas de desarrollo local de
las municipalidades distritales y provinciales.
Producción  Al término del primer año, el 25% de productores ♦ Al igual que con PRO-ALPACA, las metas de intervención
de las zonas prioritarias habrán mejorado sus pueden ser factibles mediante la implementación de un
prácticas agrícolas de siembra, cosecha, Programa Regional de Apoyo a la Competitividad e
postcosecha y cuidado fitosanitario del anís. Innovación de la Cadena Productiva de Anís (PRO-
 Igualmente, se habrá mejorado –mediante ANÍS), cuya propuesta de intervención también será
tecnología y mejores prácticas- la producción y integral al no sólo abordar el manejo productivo,
rindes productivos de anís en por lo menos el 25% fitosanitario, tecnológico, gestión organizacional,
de asociaciones y/o productores. empresarial y de comercialización asociada, sino
 También, las principales zonas de producción también mediante programas de asistencia social al
198
productor, tales como la alfabetización, educación y de
atención preventiva en salud.
♦ El financiamiento de PRO-ANIS puede provenir de
tendrán algún tipo de infraestructura hídrica,
recursos del PROCOMPITE regional, provincial y
priorizando los reservorios (para almacenar el
distrital. Asimismo, se pueden establecer convenios
agua) y riego tecnificado.
estratégicos con Ministerios, Universidades, Institutos,
empresas y asociaciones.
habrá cambiado y sustituido el ‘modelo mental
♦ Como parte de las actividades de PRO-ANIS, los
individualista’ por otro que incentive a realizar
acciones colectivas. pequeños, medianos y productores no asociados –con el
 Asimismo, el 25% de los productores replican e asesoramiento de la Gerencia de Desarrollo Económico o el
implementan innovadoras prácticas programa ‘Sierra Exportadora’ pueden presentar proyectos
organizacionales y comerciales para la venta de ante fondos concursables y/o recursos no reembolsables
anís, -por ejemplo- la oferta mancomunada de su (PROCOMPITE, AGROIDEAS, AGRORURAL,
producto. INNÓVATE PERÚ, etc.). para la construcción e
 Además, las principales zonas de producción implementación de centros de acopio, selección,
contarán con centros de acopio, selección, clasificación y envasado en las principales y/o prioritarias
clasificación y envasado; permitiéndoles a los zonas de producción de anís. Y de manera paralela las
productores ampliar sus márgenes de ganancia, entidades antes mencionadas –junto con las universidades e
integrarse verticalmente hacia adelante y reducir institutos- pueden capacitar a los productores en tópicos
los costos de los mayoristas. sobre negociación, comercialización y valor agregado, con
el propósito de empoderarlos y generar las capacidades
suficientes para la administración y sostenibilidad de
los centros de acopio.
Acopio  Al término del primer año, el 100% de ♦ Las ventanillas de información y bases de información
productores de anís en Apurímac tendrán que implementarán la Dirección Regional de Agricultura y
conocimiento del precio de compra y/o venta, y las oficinas de desarrollo económico de las
mediante negociaciones colectivas (al ofertar su municipalidades distritales y provinciales contarán con
producto de manera mancomunada), obtener un información secundaria (a través de la data proporcionada
mejor precio. por MINAGRI) y primaria (encuestas y entrevistas a
 Asimismo, al término del primer año, se reducen productores, acopiadores, intermediarios y mayoristas;
199
visitas a mercados, etc.). Para ello se puede contar con la
colaboración –mediante convenio interinstitucional- del
INEI.
(progresivamente) la adulteración del peso de los ♦ PRO-ANIS –al también contar con la participación de
lotes todos los actores de la cadena productiva del anís- podrán
participar en el aseguramiento, control y fiscalización de la
calidad del producto en los mismos centros de acopio
comunal.
♦ La eficiencia y eficacia de todas las labores emprendidas
Distribución y  A partir del primer año, se reducen progresiva y
por PRO-ANIS decidirán la factibilidad de poder reducir
comercialización sistemáticamente las importaciones de anís.
las importaciones de anís.
200
intervenir.
Figura 70: Zonas productoras de anís en la Región Apurímac
Para el caso de la cadena productiva de anís, la principal zona productora de dicho

producto es Curahuasi por lo que es compatible priorizar cierta lugar de intervención.
Además, cumple con los criterios 2 y 3 requeridos por el PROCOMPITE. Asimismo,
Curahuasi tiene tres cuellos de botella que requieren atención por parte del Gobierno
Regional de Apurímac y PROCOMPITE (Tenorio, 2015), estos son:
 Diseño y desarrollo de productos y servicios.
 Nivel de Gestión Empresarial.
201
 Conservación del ecosistema productivo.

1. La cadena productiva de anís de la región Apurímac tiene grandes oportunidades
para apalancar su crecimiento, destacando:
o Incremento de las importaciones mundiales de anís –entre 2012 y 2014- a
una tasa acumulada anual del 19,5%.
o Excelentes condiciones agroclimáticas en la región Apurímac y –
principalmente- en Curahuasi.
o Disponibilidad de superficie agrícola cultivable.
2. Sin embargo, sus fortalezas son mínimas y no le permiten aprovechar dichas
oportunidades. Sólo puede destacarse:
o Apurímac es la principal región productora de anís a nivel nacional.
o El ecotipo de anís ‘Curahuasi’ cuenta con denominación de origen.
3. Finalmente, la cadena productiva de fibra de anís de Apurímac presenta una serie
debilidades que no le permiten ser competitiva:
o Falta de capacitación y asistencia técnica –por parte de los tres niveles de
gobierno (nacional, regional y local)- a los pequeños y medianos productores
de Apurímac, en temas de manejo productivo (sistemas tradicionales o de
bajo nivel tecnológico para la siembra, preparación del terreno y cosecha),
fitosanitario (enfermedades y plagas), valor agregado (selección,
clasificación y envasado) y comercialización (bajo poder de negociación y
reducido volumen ofertado por los pequeños y medianos productores).
desarrollo de semillas de anís con calidad certificada.
comportamiento del mercado de anís a nivel regional, nacional e
internacional.
o Presencia de sobrecostos en un eslabón de la cadena productiva: acopio
(puesto que los mayoristas realizan la selección y clasificación del anís).
202
4. El distrito de Curahuasi requiere atender tres cuellos de botella que podrían afectar
su nivel productivo: Diseño y desarrollo de productos y servicios, Nivel de
gestión empresarial y conservación del ecosistema productivo.
5.10 Artesanía Textil a base de hilos de Alpaca

5.10.1 Análisis de la demanda de la Artesanía Textil a base de hilos de Alpaca.
Los principales productos elaborados con fibra de alpaca son: chalinas, chales,
ponchos, chompas, chalecos, mantas, gorras, guantes, etc., los que según el tipo de
hilo usado pueden tener entre el 12% y 100% de fibra de alpaca. La mayor parte de
dichos productos se encuentran incluidos dentro de las siguientes partidas arancelarias
(cuadro 110):
Cuadro 110: Partidas arancelarias que incluyen a productos elaborados a partir de

fibra de alpaca
Partida
Descripción
arancelaria
6204310000 Chaquetas (sacos) para mujeres o niñas, de lana o pelo fino
6203310000 Chaquetas (sacos) para hombres o niños, de lana o pelo fino
Suéteres, ‘pullovers’, ‘cardigans’, chalecos y artículos similares,
611019
de punto, de lana o pelo fino.
Chales, pañuelos de cuello, bufandas, mantillas, velos y artículos
6214200000
similares, de lana o pelo fino.
630120 Mantas de lana o pelo fino (excepto las eléctricas)
611691 0000 Guantes, mitones y manoplas, de punto de lana o de pelo fino
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de TRADE MAP y
SUNAT, 2016.
Durante 2014, los productos más importados fueron las chaquetas (sacos) de lana o
pelo fino para hombres o niños. No obstante, quienes reportaron un mayor crecimiento
entre 2010 y 2014 fueron los chales, pañuelos de cuello, bufandas, mantillas, velos y
artículos similares de lana o pelo fino. El principal país importador de productos
elaborados a partir de fibra de alpaca fue Estados Unidos. También destacan Reino
Unido, Japón y Alemania.
Contrariamente, las que registraron una mayor caída entre 2010 y 2014 fueron las
chaquetas (sacos) de lana o pelo fino para mujeres o niñas; y en menor medida los
guantes, mitones y manoplas de punto de lana o de pelo fino (cuadro 111).
203
Cuadro 111: Variación y valor de las importaciones mundiales de los principales
productos elaborados a partir de fibra de alpaca
Variación del Participación de los

Valor de las
valor Principales
importaciones
Producto importaciones importadores
mundiales en
mundiales entre mundiales en 2014
2014 (US$)
2010 y 2014 (%) (%)
Estados Unidos
Chaquetas (sacos) (13,6%), Hong Kong
de lana o pelo fino Disminuyeron en 619,75 millones (10,6%), Japón
para mujeres o 14% de dólares (10,1%), Alemania
niñas. (8,7%) y Reino
Unido (8%).
Estados Unidos
Chaquetas (sacos) (21,3%), Alemania
de lana o pelo fino 1918,9 millones (11,3%), Reino
Crecieron en 35%
para hombres o de dólares Unido (8,6%), Japón
niños. (6,1%) y Francia
(5,4%).
Suéteres,
‘pullovers’, Estados Unidos
‘cardigans’, (12,9%), Japón
chalecos y Aumentaron en 345,22 millones (10,9%), Francia
artículos 29,3% de dólares (8,9%), Reino Unido
similares, de (8,5%) y Alemania
punto, de lana o (8%).
pelo fino.
Chales, pañuelos
Japón (15,2%),
de cuello,
Estados Unidos
bufandas,
Aumentaron en 935 millones de (13,2%), Francia
mantillas, velos y
43,6% dólares (10%), Hong Kong
artículos
(8,2%) y China
similares, de lana
(6,1%).
o pelo fino.
Estados Unidos
(16%), Francia
Mantas de lana o
Aumentaron sólo 183,9 millones de (5,8%), Alemania
pelo fino (excepto
en 4,8% dólares (5,4%), Omán
las eléctricas)
(5,1%) y Reino
Unido (5%).
Guantes, mitones Disminuyeron en 95,2 millones de Estados Unidos
y manoplas, de 6,5% dólares (17,3%), Japón
punto de lana o de (15,6%), Alemania
204
(8,0%), Reino Unido
pelo fino (5,8%) y Rusia
(5,5%).
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de TRADE MAP y
SUNAT, 2016.
5.10.2 Análisis de la oferta de la Artesanía Textil a base de hilos de Alpaca.

En el cuadro 112, se detallan los productos elaborados a partir de fibra de alpaca
exportados por Perú, cuya valorización total logró los 26,7 millones de dólares hasta
noviembre de 2015, representando una disminución del 12,9% con respecto a los
30,6 millones de dólares alcanzados en 2014. Los productos más vendidos fueron los
suéteres de lana o pelo fino –sin embargo- fue uno de los que sufrió una considerable
reducción a comparación del año anterior. Los que más crecieron fueron los suéteres
con cuello de cisne y bufandas.
Cuadro 112: Productos elaborados a partir de fibra de alpaca exportados por Perú
% Variación
Valor FOB
Noviembre
Subpartida exportaciones
Descripción 2014-
nacional hasta noviembre
Noviembre
de 2015 (US$)
2015
Los demás suéteres (jerseys)
6110191090 8.772.965,98 -21,7%
de lana o pelo fino
6110193000 Cardiganes 4.288.080,54 -24,7%
6110192000 Chalecos 834.719,99 -25,6%
Los demás suéteres (jerseys),
“pullovers”, cardiganes,
chalecos y artículos
6110199090 similares, de punto, de lana 759.847,88 15,8%
de lana o pelo fino; a
excepción de los con cuello
de cisne
Con cuello de cisne (sous
6110191010 139.471,00 -17,2%
pull, turtle neck)
Con cuello de cisne (sous
6110199010 17.776,50 2625,1%
pull, turtle neck)
Guantes, mitones y manoplas
6116910000 1.335.511,62 -6,7%
de punto de lana o pelo fino
Chaquetas (sacos) para
6204310000 mujeres o niñas, de lana o 395.682,15 -12,7%
pelo fino
Chaquetas (sacos) para
6203310000 hombres o niños, de lana o 244.905,62 1,7%
pelo fino
205
Chales, pañuelos de cuello,
bufandas, mantillas, velos y
6214200000 3.522.843,31 23,8%
artículos similares, de lana o
pelo fino
Mantas de lana (excepto las
6301201000 674.474,13 -38,1%
eléctricas)
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de Datos Exporta-
PROMPERU y SUNAT, 2016.
A nivel regional, la prenda más producida por los artesanos textiles de Apurímac son las
chalinas/bufandas (gráfico 71).
Apurímac, 2015
Figura 71: Prendas más elaboradas por los artesanos textiles de Apurímac en 2015
Además, también se ha estimado que de un total de 814 productores artesanales
textiles, el 26% (214) trabajan con fibra de alpaca, los que en su gran parte están
asentados en la provincia de Antabamba (gráfico 114).
206
Apurímac, 2015
Figura 72: Provincias en donde los productores utilizan fibra de alpaca para
prendas
207
5.10.3 Estructura y características de la cadena productiva de Artesanía Textil a base de hilos de Alpaca.
Figura 73: Etapas y actores de la cadena productiva de Artesanía Textil a base de hilos de Alpaca
208
productiva de productos elaborados con fibra de alpaca en la Región Apurímac,
acompañado de los sectores conexos o de apoyo que le brindan soporte y del marco
institucional que lo regula. A continuación, se pasa a describir a cada uno de los
actores involucrados.
5.10.3.1 Actores involucrados en la cadena productiva de Artesanía Textil a base

de hilos de Alpaca.
En esta etapa se distinguen tres tipos de ‘insumos’: hilos artesanales, industrializados

y materiales varios; los cuales son suministrados por proveedores regionales (o
locales) y externos (asentados fuera de Apurímac).
 Proveedores locales y/o regionales: Elaboran y proveen hilos artesanales de fibra
de alpacas. Están ubicados en las provincias de Antabamba, Aymaraes,
Andahuaylas, Chincheros y Grau. En su gran mayoría, también son productores
artesanales al destinar parte de su producción para la confección de prendas
artesanales textiles. Otros actores son también las tiendas provinciales de venta de
materiales para el acabo finales, tales como: botones, bolsas, tintes, cintas, etc.
 Proveedores externos (asentados fuera de Apurímac): Surten de hilos
industrializados de fibra de baby alpaca, los cuales son elaborados por las empresas
Michell y Cía. S.A., e INCA TOPS. Estas se encuentran ubicadas en Cusco,
Arequipa, Puno y Lima.
El precio del hilo es oscilante, lo cual influye directamente en los costos de
producción al representar entre el 60% y 70% del mismo. Es por ello que –para evitar
los altos costes- los productores recurren a lanas sintéticas o mezclas con bajos
porcentajes de fibra de alpaca, reduciendo su precio, demanda y producción.
B. Producción
Los principales actores de esta etapa son: los productores artesanales (asociados y no
asociados) e industrias. Para este trabajo, centraremos nuestra atención sólo en los
primeros. Se han identificado un total de 214 productores artesanales que fabrican
prendas con hilos de fibra de alpaca (Sandoval, op.cit.), de los cuales el 87% están
vinculados y/o pertenecen a una asociación. El resto trabaja de manera individual.
Asimismo, se pueden destacar otras características:
209
 El 60% de los productores de artesanía textil realizan sus operaciones con al
menos una máquina (hiladoras, telares, remalladoras, pretinadoras, etc.), gracias al
apoyo de PROCOMPITE, FONCODES, etc.; y también por la propia inversión de
los productores.
 A causa de la baja demanda y acceso limitado a nuevos mercados, los productores
artesanales sólo se dedican a esta actividad durante 5 días al mes.
 Buena parte de los productores de las provincias de Abancay y Aymaraes emplean
hilos industrializados de fibra de alpaca, mientras que los de Grau y
Andahuaylas utilizan hilos artesanales.
 Otro factor endógenos que afecta la producción artesanal textil es que -como la
oferta está dirigida al mercado local o regional- la mayoría de compradores buscan
precios cómodos y les es indiferente el tipo y calidad del material de la prenda. A
lo que se le añade los altos y oscilantes costos de producción y traslado del hilo
de alpaca. Es por ello que los productores optan por emplear material sintético,
permitiéndoles aminorar costes.
 A pesar de estar asociados, se reporta un alto grado de deserción de estas
organizaciones a causa de la baja demanda, reducida rotación de productos,
ausencia de capital, pocas jornadas de capacitación y dedicación a otras actividades
mejor remuneradas. Además, el oportunismo de malos presidentes de ciertas
organizaciones que –según declaración de los propios productores asociados- sólo
buscan beneficiarse.
C. Distribución y comercialización:
Estos actores reciben las prendas de los productores individuales y asociados. No

obstante, sólo comercializan –aproximadamente- el 12% del total producido, puesto que
los productores artesanales comercializan su producto de manera directa con los
consumidores finales a través de los siguientes canales: ferias sabatinas y
dominicales a nivel local, regional y nacional, mercados centrales y otros. También
destacan los intermediarios eventuales, quienes abastecen a los principales
establecimientos de Lima, tales como terminales terrestres, hoteles y aeropuertos. El
productor artesanal comercializa su producto con ‘marca blanca’ (ausencia de
empaque), por lo que la añadidura de valor agregado es asumida por los distribuidores
y comercializadores. Es por ello que se adjudican no sólo los gastos del empacado,
sino también del transporte.
210
5.10.3.2 Diagnóstico de la cadena productiva de Artesanía textil a base de hilos de
Alpaca (FODA).
a) Sector externo
Cuadro 113: Análisis del sector externo de la cadena productiva
 Tendencia creciente del turismo interno.

 Existencia de ferias locales, regionales, nacionales e
internacionales.
 Existencia de tecnología que mejora la competitividad.
OPORTUNIDADES  Las organizaciones públicas y privadas apoyan el
desarrollo competitivo de las cadenas.
 Presencia de nichos en el mercado nacional e
internacional.
 Pérdida del enforcement del CITE TEXTIL.

 Incremento de la oferta de productos sustitutos.
 Incremento del costo de insumos y materias primas.
AMENAZAS  Acceso limitado de hilos industrializados de fibra de
alpaca en Apurímac.
 Insuficiente conectividad territorial y de comunicaciones
en Apurímac.
b) Sector interno
Cuadro 114: Análisis del sector interno de la cadena productiva
 Disponibilidad de materia prima para la producción de hilos

artesanales en zonas donde se desarrolla la cadena
(Antabamba, Aymaraes, Andahuaylas, Grau y Chincheros).
 El 60% de los productores artesanales han incrementado su
capacidad de producción.
FORTALEZAS  Experiencia en la elaboración y comercialización de productos
artesanales (Know How).
 Disposición de los artesanos para mejorar la calidad de la
artesanía textil.
 Proyecto del CITE Apurímac enfocado en la línea artesanal
textil.
DEBILIDADES  Bajo enforcement económico, organizacional e institucional

de las entidades afines a la cadena.
 Bajo stock de capital social y deficiente desarrollo de cultura
empresarial, reflejados en la limitada autogestión,
sostenibilidad y competividad.
 Bajos rindes en la producción de hilos artesanales y prendas
textiles.
 Débil articulación de mercado, escaso desarrollo de canales de
211
comercialización y limitado uso de TIC’s (marketing e
investigación de mercados).
 Escaso desarrollo y diversificación de productos (utilitarios,
decorativos y accesorios).
 Bajo nivel de transferencia de conocimientos hacia las
asociaciones por parte del INIA, MINAGRI, etc.
 Altos niveles de informalidad en los productores.
 Altos niveles de informalidad en los productores.
5.10.3.3 Factores críticos de la cadena productiva

Cuadro 115: Factores críticos de la cadena productiva

 Bajos rindes en la producción de hilos artesanales y
prendas textiles, restándole competitividad a la cadena
productiva.
 Bajo stock de capital social y deficiente desarrollo de
Producción cultura empresarial, reflejados en la limitada autogestión,
sostenibilidad y competividad.
 Altos niveles de informalidad en los productores, no
permitiéndoles tener procedimientos para estandarizar su
producción, para alcanzar mercados competitivos.
 Débil articulación de mercado, escaso desarrollo de
canales de comercialización y limitado uso de TIC’s
(marketing e investigación de mercados).
Distribución y
 Escaso desarrollo y diversificación de productos
comercialización
(utilitarios, decorativos y accesorios), disminuyendo la
oferta para alcanzar mercados con preferencias
cambiantes y globalizadas.
5.10.3.4 Alternativas, metas y factibilidad de las líneas de intervención para

mejorar la competitividad de la cadena de Artesanía Textil a base de hilos de
Alpaca.
Como se ha observado, la cadena productiva Textil de la Región Apurímac presenta
diferentes limitantes que no permiten mejorar la competitividad de la cadena y de esta
manera genere más empleos; y mejore la calidad de vida de sus pobladores. Es por ello,
que es necesario realizar estrategias para intervenir directamente esos problemas.
Teniendo en cuenta el diagnóstico de la cadena productiva Textil (FODA) y los factores
críticos que limitan la competitividad, se propone algunas innovaciones (cuadro 4.10.5)
212
en los cuatro ambientes Institucional, organizacional, tecnológico y comercial, que
puedan solucionar los puntos críticos desde el punto de vista de largo plazo.
213
Cuadro 116: Alternativas y metas de intervención para la cadena de productos artesanales elaborados con fibra de alpaca (*)
OBJETIVOS
ESLABÓN ALTERNATIVAS Y LÍNEAS DE INTERVENCIÓN METAS
ESTRATÉTICOS
Producción  Elaborar e implementar PIP´s dirigidos al desarrollo de
la cadena de artesanía textil, para brindar asistencia
técnica para elaborar los proyectos de negocio para
Fondos concursables, dirigidos a los profesionales de
las zonas que pueden ser objeto de intervención.
 Elaborar e implementar PIP´s y/o planes de negocio
dirigidos al desarrollo de la cadena de artesanía textil,
con foco en el incremento de la producción de prendas
a partir de fibra de alpaca, a través de la transferencia Incrementar la capacidad de
Incremento de la
de tecnología. producción artesanal de textiles,
producción, al 80% de la
 Elaborar e implementar PIP´s y/o planes de negocio en el 80% de la población
población artesanal
dirigidos al desarrollo de la cadena de artesanía textil, artesanal textil al año 2018.
con foco en el incremento de la producción de hilos de
fibra de alpaca y si fuera necesario en el incremento de
la producción de prendas, a través de la transferencia de
tecnología.
 Elaborar e implementar PIP´s y/o planes de negocio
dirigidos al desarrollo de la cadena de artesanía textil,
con foco en la mejora de la infraestructura de los
talleres de artesanía.
Asegurar la  Elaborar e implementar PIP´s dirigidos al rubro de Asegurar la disponibilidad y
disponibilidad y calidad producción de fibra de alpaca, con foco en la mejora de calidad de la materia prima para
de fibra de alpaca para la calidad de la fibra de alpaca. la producción de hilos artesanales
los artesanos hiladores  Elaborar e implementar PIP´s y/o APP dirigidos al en Antabamba, Aymaraes,
rubro de transformación de la fibra de alpaca, con foco Andahuaylas, Grau y
en la producción o abastecimiento de TOPS peinados Chincheros.
214
de fibra de alpaca.
 Elaborar e implementar PIP´s dirigidos al desarrollo de
la cadena de artesanía textil, con foco en capacitación y
asistencia técnica en: técnicas de diseño y colecciones,
calidad, acabados, organización y gestión del taller de
artesanía, Creación de nuevos productos, nuevas
técnicas de producción, presentación y empaque de
productos, y buenas prácticas para el trabajo en talleres
de artesanía.
la cadena de artesanía textil, con foco en la
Identificación de materias primas, técnicas y diseños
Desarrollar y Desarrollar y diversificar los
ancestrales, para la difusión, inclusión y puesta en valor
diversificar la oferta a productos con diseños de
comercial.
través de la innovación y identidad, moda, alta rotación y
calidad calidad
la cadena de artesanía textil, con foco en la elaboración
de manuales o protocolos de producción y calidad de
prendas textiles artesanales elaboradas con hilo
industrializado y/o hilo artesanal.
la cadena de artesanía textil, con foco en la producción
y promoción de elaboración de prendas artesanales
textiles utilizando accesorios o partes de peletería en
base a piel de alpaca.
 Promover la implementación y puesta en
funcionamiento inmediata del CITE textil de Apurímac.
Distribución y Articular la oferta con la  Elaborar el Cronograma de ferias/exposiciones - venta Articular la oferta con la
comercialización demanda en los regional de artesanía de acuerdo al calendario turístico demanda en los mercados
mercados disponibles de la Región Apurímac y de las regiones colindantes disponibles, desarrollando
como Cuzco, Arequipa, Ayacucho, Tacna entre otras canales de comercialización y el
215
regiones.
 Promover y facilitar la participación de los artesanos
individuales y organizados, a través de la aprobación de
un presupuesto anual destinado para ferias artesanales
regionales y nacionales.
 Elaborar un estudio de mercado de los países en donde
la oferta de artesanía apurimeña pueda competir
(siempre y cuando haya desarrollado una oferta
competitiva internacionalmente)
 Promoción, ventas y marketing de la oferta, a través del
uso de TIC´s (página web y mercado on line)
uso de TIC’s (en ventas,
marketing e investigación de
la cadena de artesanía textil a través del turismo, con mercados).
foco en proyectos de inversión para incorporar
infraestructura adecuada para la exposición,
comercialización y venta de artesanía en las zonas
turísticas con mayor potencial de desarrollo.
la cadena de artesanía textil, con foco en el
mejoramiento de la identidad regional a través de la
promoción del consumo de artesanías a instituciones
públicas y las empresas.
 Implementar un programa para la formalización
voluntaria de Mypes y/o asociaciones empresariales.
Desarrollar el capital  Elaborar e implementar PIP´s dirigidos al desarrollo de Desarrollar el capital social y
social y cultura la cadena de artesanía textil, para brindar cultura empresarial con el
empresarial capacitaciones y asistencias técnicas en liderazgo objetivo de generar en la cadena
empresarial, autogestión de organizaciones, gestión de la autogestión, sostenibilidad del
empresarial, costos y presupuestos, finanzas, negocio.
marketing, atención al cliente, negociación.
216
la cadena de artesanía textil, con foco en el
fortalecimiento organizacional a través de un programa
de incentivos económicos al líder y organización con
mejor performance en la cadena.
la cadena de artesanía textil, con foco en el desarrollo
del talento humano local, a través de un programa de
formación de gerentes locales de cadenas.
(*) Los objetivos estratégicos se definieron a partir del diagnóstico realizado a la cadena mediante la matriz FODA. Para ello –y según el puntaje obtenido- se tomaron en cuenta los resultados más relevantes del área
ofensiva y defensiva (puntos críticos).

se presentaron. A continuación, se presenta este análisis (cuadro 117). Cabe mencionar, que según Sandoval (2015), las normas de
financiamiento del PROCOMPITE sólo permitirían la factibilidad de dos objetivos estratégicos.
217
Cuadro 117: Factibilidad de las metas de intervención para la cadena de productos artesanales elaborados con fibra de alpaca
ACTORES
ESLABÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS META FACTIBILIDAD
RESPONSABLES
Elaborar e implementar PIP´s y/o Todas estas metas podrían
planes de negocio dirigidos al cristalizarse mediante la
Gobierno Regional de
desarrollo de la cadena de artesanía implementación de un Programa
Apurímac,
textil, con foco en el incremento de Regional de Apoyo a la
PROCOMPITE,
la producción de prendas a partir de Competitividad e Innovación de la
‘ALIADOS’ y ONG’s
fibra de alpaca, a través de la Cadena Productiva Artesanal (PRO-
transferencia de tecnología. ARTE), cuya principal área de
Incrementar la intervención será la artesanía textil
capacidad de (prendas y afines), abordando los
producción temas de manejo productivo y
Elaborar e implementar PIP´s y/o artesanal de diseño , acción colectiva,
PRODUCCIÓN
planes de negocio dirigidos al textiles, en el 80% organización, gestión empresarial y
desarrollo de la cadena de artesanía de la población comercialización asociada. PRO-
Gobierno Regional de
textil, con foco en el incremento de artesanal textil al ARTE también deberá atender los
Apurímac,
la producción de hilos de fibra de año 2018. otros rubros de la artesanía, tales
PROCOMPITE,
alpaca y si fuera necesario en el como la orfebrería, artesanía en
‘ALIADOS’ y ONG’s
incremento de la producción de cerámica y afines.
prendas, a través de la transferencia Se sugiere que PRO-ARTE puede
de tecnología. trabajar de manera mancomunada con
PRO- ALPACA (Programa Regional de
Apoyo a la Competitividad e Innovación
de la Cadena Productiva de Alpaca)
Fuente: Sandoval (2015). Elaboración propi
218
intervenir.
Figura 74: Zonas productoras de anís en la Región Apurímac


219
de crecimiento son los distritos: Cotaruse, Abancay y Curahuasi, dado cumplen con
los 2 criterios (2 y 3) (De la Cruz, 2015).
1. La cadena productiva de productos artesanales elaborados a partir de fibra de alpaca

de la región Apurímac tiene grandes oportunidades para apalancar su
crecimiento, destacando:
o Incremento de las importaciones mundiales de prendas elaboradas a partir de
fibra de alpaca, tales como suéteres, chalecos, bufandas, chales, etc.
o El Programa Nacional de Innovación e Industria Ganadera Altoandina de
‘Sierra Exportadora’ (MINAGRI), que viene impulsando el desarrollo de
nuevos emprendimientos con la fibra de alpaca (promoción de centros de
acopio, recategorización y entrega).
o Existencia de ferias locales, regionales, nacionales e internacionales.
o Presencia de nichos en el mercado nacional e internacional donde se
prefieren productos que hayan adoptado prácticas de responsabilidad social y
comercio justo.
2. Sin embargo, sus fortalezas –a pesar de ser numerosas- no le permiten
aprovechar dichas oportunidades. Sólo puede destacarse:
o Alto índice de asociatividad en la cadena
o Presencia de asociaciones con un promedio de 5 años en la actividad textil.
o Experiencia en la elaboración y comercialización de productos artesanales.
o Disposición de los artesanos para mejorar la calidad de la artesanía textil
o El 60% de los productores artesanales han incrementado su capacidad de
producción.
o Proyecto del CITE Apurímac enfocado en la línea artesanal textil.
o Disponibilidad de materia prima para la producción de hilos artesanales en
zonas donde se desarrolla la cadena (Antabamba, Aymaraes, Andahuaylas,
Grau y Chincheros).
220
3. Finalmente, la cadena de productos artesanales elaborados a partir de fibra de alpaca
presenta una serie debilidades que no le permiten ser competitiva:
comportamiento del mercado de fibra de alpaca a nivel regional, nacional e
internacional.
o Escaso desarrollo y diversificación de productos (decorativos y accesorios).
o Ausencia de sistemas de control de calidad, debido a la falta de manuales o
fichas técnicas.
o Inexistencia de una marca que identifique a la artesanía textil apurimeña.
o Débil articulación de mercado, escaso desarrollo de canales de
comercialización y limitado uso de TIC’s (marketing e investigación de
mercados).
o Bajos rindes en la producción de hilos artesanales y prendas textiles.
o Sobrecostos de producción por el alto precio de materiales, al comprarse de
manera individual.
o Bajo stock de capital social y deficiente desarrollo de cultura empresarial,
reflejados en la limitada autogestión, sostenibilidad y competividad.
o Alta deserción de los productores artesanales.
5.11 Miel
La cadena productiva de Miel es una importante actividad económica que genera 6,558
jornales al año, involucrando un flujo económico de 2, 554,578 nuevos soles (ingreso
bruto) en el año 2015. Dado a la importancia económica, es necesario analizar la
competitividad de la cadena productiva; y para ello, es importante analizar los eslabones
de la cadena e identificar los cuellos de botella y limitantes que se presentan dentro de la
cadena productiva.
Antes de analizar la cadena productiva de miel de la Región Apurímac, es primordial

conocer el contexto Internacional, Nacional y Regional, en donde se comercializa este
producto. Para esto, se presenta la demanda y oferta de este producto en los tres
contextos antes mencionado.
221
5.11.1 Análisis de la demanda de Miel.
a) Demanda Internacional.
La comercialización mundial de Miel de abeja se encuentra bajo la partida arancelaria

0409000, y en el año 2014 se importaron 617,558 TM (Trade Map, 2016). Además, las
importaciones mundiales de miel de abeja registró un crecimiento del 7% anual en los
últimos cuatro años (Trade Map, 2016).
700000
600000
500000
400000
300000
200000
100000
0
2011 2012 2013 2014
Importación mundial de
502117 528854 584417 617558
miel de abejas (TM)
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de TRADE MAP
Figura 75: Evolución de la importación mundial de Miel de Abeja
Asimismo, los principales países importadores de miel de abeja fueron: EE.UU,
Alemania, Reino Unido, Japón, Francia y otros (Trade Map, 2016).
EE.UU
Otros 27%
42%
Alemania
13%
Francia Japón
6% 6%
Reino Unido
6%
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de TRADE MAP
Figura 76: Principales países importadores de Miel de Abeja (2014)
222
Con respecto al consumo mundial de miel de abejas, existen diferentes
comportamientos de consumo. En el siguiente cuadro se presenta el consumo per-
cápita de miel de abejas.
Cuadro 118: Consumo per-cápita mundial
|
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de FAO, 2015
b) Demanda Nacional.
Según la FAO, mediante su programa estadístico de información FAOSTAT, el Perú en

el año 2007 registró un consumo per cápita de 40gr. Sin embargo, con información
nacional de CENAGRO más actualizada (2012), el consumo per-cápita de Perú es 70gr/
año. Por lo tanto, realizando estimaciones y proyecciones de la demanda nacional de
miel de abeja desde 2012 al 2020, se tiene el siguiente cuadro (119).
Cuadro 119: Demanda de Miel de Abejas en Perú
Registros/años 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Población nacional 30135875 30475144 30814175 31151643 31488625 31826018 32162184 32495510 32824358
Demanda kg( consumo per capita 0,070kg) 2109511 2133260 2156992 2180615 2204204 2227821 2251353 2274686 2297705
Demanda nacional ™ 2110 2133 2157 2181 2204 2228 2251 2275 2298
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de CENAGRO, 2012 e
INEI, 2016.
c) Demanda Regional.
La demanda de miel a nivel Regional es variada, teniendo en las zonas urbanas un

consumo per cápita de 0.71 kg/ año y en las zonas rurales un consumo per cápita de
0.54 kg/año. Realizando una estimación, se puede considerar un dato promedio de 0.625
kg/ año (De la Cruz, 2015). En base al dato obtenido, se plantea estimar y proyectar la
demanda regional a un periodo de 5 años, hasta el año 2020. Para ello, se recopiló los
datos del crecimiento de la población de la Región Apurímac, extraído de fuentes
confiables como el INEI. En el siguiente gráfico (120) se presenta el análisis.
223
Cuadro 120: Demanda de Miel de abejas en la Región Apurímac
Registros/años 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Población de Apurímac 451881 454324 456652 458830 460868 462791 464584 466228 467707
Demanda kg( consumo per capita 0,625kg)
282426 283953 285408 286769 288043 289244 290365 291393 292317
Demanda regional ™ 282 284 285 287 288 289 290 291 292
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de CENAGRO, 2012 e
INEI, 2016.
5.11.2 Análisis de la oferta de Miel.
a) Oferta Internacional.
Las exportaciones de Miel de abeja a nivel mundial se han incrementado a una tasa del
8% anual en los últimos 4 años (Trade Map, 2016) (4.11.3):
700.000
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
2011 2012 2013 2014
Exportación mundial de
492.363 511.492 586.912 618.255
Miel de Abeja
Figura 77: Exportación Mundial de Miel de Abeja.
Asimismo, los principales jugadores a nivel mundial, que se encargan de la exportación
de miel de abeja, se presentan en el siguiente gráfico (78).
China
21%
Argentina
9%
Otros
52%
México
6%
Ucrania
6%
Viet Nam
6%
Figura 78: Participación de los principales exportadores de Miel de Abeja (2014)
224
Por otro lado, las exportaciones de Perú en este tipo de producto han disminuido
considerablemente, registrando en los últimos 5 años un descenso del 53%, siendo una
de los principales causas la disminución del precio. En el siguiente gráfico (79) se
presenta este decrecimiento.
40000
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
2010 2011 2012 2013 2014
Exportación de Miel de
39080 26448 4437 974 1961
Abeja de Perú (KG)
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de COMTRADE , 2016
Gráfico 79: Exportación de Miel de Abeja de Perú
b) Oferta Nacional.
Según el III censo agropecuario nacional realizado en 1994, el Perú tiene 183,432
colmenas con rendimientos de producción de 10.8 kg/colmena (Agraria.pe, 2016).
Asimismo, en IV censo agropecuario en 2012, el número de colmenas de Perú se
incrementaron, registrando un número de 214,276 colmenas. Estimando la tasa de
crecimiento anual entre esos dos periodos, se obtiene un crecimiento de 0.87%. Con
estos datos se estimaron las proyecciones de la oferta hasta el año 2020. En el siguiente
cuadro (121) se presenta estas estimaciones.
Cuadro 121: proyección de la oferta de Miel en Perú
Registro /años 1994 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Número de colmenas 183432 214276 216140,201 218020,621 219917,4 221830,682 223760,609 225707,326 227670,98 229651,7172
Producción Kg (10,8kg/colmena) 1981066 2314181 2334314 2354623 2375108 2395771 2416615 2437639 2458847 2480239
Producción ™ 1981 2314 2334 2355 2375 2396 2417 2438 2459 2480
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de INEI (2016)
Según el Censo Nacional Agropecuario 2012, se contó con 214,276 colmenas, y con
40,082 productores, asimismo, los departamentos con mayor cantidad de colmenas y
producción de miel son Cusco con 11%, La Libertad 10%, Junín 9%, Lima 8% y
Apurímac con 7% (De la Cruz, 2015).
225
c) Oferta Regional.
La oferta de miel de abeja en la Regional de Apurímac registra un crecimiento del 4.8%

anual (TACA), superior a la tasa (0.87%) de crecimiento anual de Perú (INEI, 2016 y
De la cruz, 2015). En el siguiente cuadro (cuadro 122) se presenta esta evolución y
proyección estimada al año 2020.
Cuadro 122: proyección de la oferta de Miel en Perú
Registro /años 1994 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Número de colmenas 6704 15614 16365 17152 17977 18842 19748 20698 21694 22737
Producción Kg (10,8kg/colmena) 72403 168631 176742 185244 194154 203493 213281 223539 234292 245561
Producción ™ 72 169 177 185 194 203 213 224 234 246
Agraria.pe (2016) y De la Cruz (2015)

Con las proyecciones antes realizadas, se estimará las brechas de mercado peruano y de
Apurímac, con la finalidad de identificar la demanda insatisfecha y las oportunidades
que se presentan este negocio.
a) Brecha en el mercado Peruano de miel de abeja.
La oferta de miel de abeja en Perú cubre la demanda de la población, no existiendo

demanda insatisfecha a nivel nacional. En el siguiente cuadro (123) se presenta el
análisis de los datos estimados.
Cuadro 123: Brechas de mercado de la Miel en Perú

Mercado Peruano de Miel/años 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Oferta ™ 2314 2334 2355 2375 2396 2417 2438 2459 2480
Demanda ™ 2110 2133 2157 2181 2204 2228 2251 2275 2298
Brecha de mercado ™ 204 201 198 194 192 189 187 184 182
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de INEI (2016) y
Agraria.pe (2016)
b) Brecha en el mercado Regional de Apurímac.
Aunque la oferta viene creciendo a un ritmo de 4.8% y la demanda a una tasa menor
(según el crecimiento de la población de Apurímac, 0.51%), existe demanda
insatisfecha en la Región. En el siguiente cuadro (124) se presenta este análisis.
226
Cuadro 124: Brechas de mercado de la Miel en la Región de Apurímac
Mercado Regional de Miel/años 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Oferta ™ 169 177 185 194 203 213 224 234 246
Demanda ™ 282 284 285 287 288 289 290 291 292
Brecha de mercado ™ -113 -107 -100 -93 -85 -76 -66 -57 -46
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de INEI (2016) y
Agraria.pe (2016)
Como se puede observar en el cuadro 124, para el año 2016 se estima que existirá una
demanda insatisfecha de 85 TM de miel de Abeja, generando enormes oportunidades
para crecer en el negocio apícola. Para esto, será necesario incrementar la
competitividad de la cadena productiva de Miel de Abeja, tratando de solucionar las
limitantes o cuellos de botella que afectan a los eslabones de la cadena productiva.
5.11.4 Estructura y características de la cadena productiva de Miel.
Los principales actores que interactúan en esta cadena productiva lo realizan mediante
transacciones intercambiando derechos de propiedad que son retribuidos por un precio.
A continuación, se presenta la interacción de estos actores:
227
228
Figura 80: Etapas y actores de la cadena productiva de miel
229
5.11.4.1 Actores involucrados en la cadena productiva de Miel:
A. Proveedor de insumos y tecnología:
Estos actores son los encargados de abastecer de materia prima y tecnología a la cadena
productiva, se caracterizan porque se encuentran dentro de las zonas de mayor
producción.
B. Producción:
Este actor es uno de los eslabones más importantes de la cadena, dado que la traccionan,
es decir dan el empuje a toda la cadena productiva. Su principal característica es que
están dedicados a la producción de miel, sin embargo la mayoría de ellos tienen
atomizada su producción es decir en pequeña escala de 3 colmenas cada uno
aproximadamente. Comparando con otras regiones es muy bajo el número de colmenas
por productor, resaltando la escasa visión empresarial de los productores de miel de
Apurímac. En el año 1994 se registraron 1,116 apicultores que complementan su
actividad con la agricultura (CENAGRO, 1994). En el año 2012, se registraron 3,913
apicultores, sin embargo según reporte de las ODELs (Oficinas de Desarrollo
Económico Local) de las Municipalidades distritales, se tiene identificado a 770
productores entre asociados e individuales, con una población de 7994 colmenas.
Cabe aclarar, que los datos facilitados por las ODELs, no son exactos, dado que la gran
mayoría de municipalidades no cuentan con registro de productores dedicados a la
apicultura (De la Cruz, 2015).
Asimismo, se registró una producción de 10 TM cada productor anual. El 97% de los
productores registrados (770) en las oficinas de desarrollo económico local, se
encuentran dentro de una asociación y sólo el 3% restante trabaja individualmente. En la
Región de Apurímac se han identificado 45 asociaciones, distribuidas en todas sus
provincias de la siguiente manera: 15 asociaciones identificadas o registradas en la base
de datos de la ODEL Abancay, 2 Asociaciones en la Provincia de Andahuaylas, 9 en la
provincia de Aymaraes, 2 en la provincia de Antabamba, 4 asociaciones en la provincia
de Chincheros, 4 en Cotabambas y 9 en la Provincia de Grau, que en total agrupan a 745
productores.
Las provincias de Andahuaylas y Abancay, son las que albergan a las principales
organizaciones de productores y productores individuales. Según los reportes de las
ODELs 327 productores identificados se encuentran ubicados en la provincia de
Abancay con una población de 5,978 colmenas. El propósito de los productores para
230
organizarse fue mejorar su productividad y comercialización, accediendo mercados de
precios más atractivos.
Los resultados obtenidos fueron positivos, realizando compras y ventas en forma
organizada. Sin embargo, aún existen limitaciones y una de ellas es la baja gestión
empresarial. Los principales problemas que los aquejan, son las plagas y enfermedades
que afectan su producción, reduciéndoles competitividad y por consiguiente afectando a
toda la cadena productiva.
C. Acopio:
Los acopiadores son intermediarios locales, los cuales compran el producto a los centros
de producción (apiarios). Estos intermediarios manejan poco volúmenes porque tienen
escasos recursos de capital. Además, organizan el acopio en sus localidades o en
localidades vecinas. En su gran mayoría, las mismas asociaciones son las que acopian
su producción y comercializan su producto a diferentes actores como procesadores,
ferias locales y mercados distritales.
D. Industria
Son los actores que generan valor agregado al producto, obteniendo por ello un mayor
margen de utilidades, siendo de vital importancia en el desarrollo competitivo de la
cadena productiva de miel. En la Región de Apurímac existen 14 empresas dedicadas al
procesamiento de miel cuyo producto final son principalmente bebidas alcohólicas
como la caña miel (Valle Pampas y valle pachachaca) y el Hidromiel (Andahuaylas –
Abancay). Las empresas procesadoras más importantes en la Región Apurímac son
Santa Rosa y el Márquez de Aranjuez, las cuales están dedicadas a la fabricación de
Hidromiel, ambas ubicadas en la Provincia de Andahuaylas, cuya producción superan
las 80 mil botellas/ año aproximadamente, entre ambas empresas requieren unas 20 TM
de miel, sus productos (Hidromiel) en diversas presentaciones, están ubicadas en
tiendas, bodegas y mini market. Además, se comercializa en centros de exhibición del
aeropuerto de Andahuaylas, por tanto se estima la venta al mercado nacional, cuyo dato
no fue confirmado (De la Cruz, 2015).
E. Comercialización:
Estos actores son aquellos que interaccionan con el consumidor final, su participación
es importante porque promocionan y difunden el producto. Se encuentran en las ferias
231
locales, mercados provinciales y distritales, bodegas y tiendas a nivel nacional (otras
regiones).
F. Consumo.
Este actor es la parte final de la cadena productiva y es la esencia del negocio de miel.
Se caracteriza por pertenecer a la Región Apurímac y regiones cercanas. El consumo
per cápita de miel (0.625 kg) en la Región de Apurímac es mucho mayor al consumo
per cápita (0.070 kg) a nivel de Perú. Es por ello, que se puede considerar una
costumbre de consumo de miel, considerándose este aspecto como una gran
oportunidad, que incentiva al crecimiento de la competitividad de la cadena productiva
de miel en esta Región. Aproximadamente el 60% de la producción es consumido en su
estado natural, y el 40% procesado, principalmente en bebidas alcohólicas.
5.11.4.2 Diagnóstico de la cadena productiva de Miel (FODA).
Para el diagnóstico de la cadena productiva de Miel, y para hallar los factores críticos
que limitan la competitividad esta cadena, se planteó el análisis FODA, el cual se
presenta a continuación.
a) Sector externo
Cuadro 125: Análisis del sector externo de la cadena productiva
 Altas ventajas comparativas para apalancar el negocio

(Condiciones geográficas, climáticas, ambientales
disponibilidad de tierras, y flora mellifera).
 Programas nacionales de promoción de la actividad
OPORTUNIDADES
apícola (Plan Nacional de Desarrollo Apícola).
 Alta demanda insatisfecha dentro de la Región.
 Alto nivel de consumo per cápita en la Región con
respecto al consumo nacional.
 Factores climatológicos adversos a la actividad apícola.

 Alta incidencia de plagas y enfermedades.
AMENAZAS
 Tala indiscriminada de bosque, pérdida de flora a nivel
regional.
b) Sector interno
Cuadro 126: Análisis del sector interno de la cadena productiva
FORTALEZAS  Participación del 7% de la población de colmenas y

producción de miel a nivel en Perú (ubicándose como 5
232
productor).
 Diversidad de flora mellifera a lo largo del territorio regional,
con amplia potencialidad de incrementar la población de
colmenas y por tanto la producción de miel.
 Crecimiento sostenible en cuanto a la población de colmenas y
producción de miel.
 Bajo nivel tecnológico aplicado en la actividad apícola por

parte de los productores.
 Escasa cultura empresarial (desconocimiento de los costos de
producción y costos evitados).
 Limitado acceso a sistemas de información de mercado por
parte de los productores.
DEBILIDADES  Escasa oferta de servicios especializados en sistemas
productivos, manejo de plagas y enfermedades y
comercialización.
 Débil nivel de coordinación entre los actores involucrados.
 Limitada gestión de la información a nivel de organizaciones y
a nivel distrital (desconocimiento del número de colmenas)
5.11.4.3 Factores críticos de la cadena productiva

Cuadro 127: Factores críticos de la cadena productiva

 Bajo nivel tecnológico aplicado al sistema productivo,
obteniendo un bajo rendimiento en la producción, uno de
los factores es la escasa oferta de servicios especializados
en sistemas de producción, manejo de plagas y
enfermedades y comercialización.
Producción  Débil nivel de coordinación entre los actores
involucrados, dado que existe un limitado dialogo y
discusión de los problemas que aquejan a cada uno de los
eslabones de la cadena productiva. Asimismo, débil nivel
de coordinación horizontal entre asociaciones.
 Escasa cultura empresarial (desconocimiento de los

costos de producción y costos evitados) por parte de los
productores, dado que no les permite reinvertir, y mirar su
Distribución y producción como un negocio, que debe ser creciente y
comercialización sustentable a largo plazo.
 Limitada gestión de la información a nivel de
organizaciones y a nivel distrital (desconocimiento del
número de colmenas por parte de los gobiernos locales).
233
234
5.11.4.4 Alternativas, metas y factibilidad de las líneas de intervención para mejorar la competitividad de la cadena de Miel.
Alternativas
Bajo nivel tecnológico aplicado al Crear un Programa Regional de Apoyo a la Aumentar el número de
sistema productivo. Competitividad e Innovación de la Cadena Productiva colmenas por productor.
de Miel (PRO-MIEL), cuya propuesta de
intervención también será integral al no sólo abordar
el manejo productivo, fitosanitario, tecnológico, Incrementar los
Baja cultura empresarial y capital gestión organizacional, empresarial y de rendimientos de producción
de inversión de los productores. comercialización asociada, sino también mediante en el 10%.
programas de asistencia social al productor, tales
como la alfabetización, educación y de atención
preventiva en salud (Innovación organizacional).
Producción Débil nivel de coordinación
horizontal entre asociaciones. Formación de un Clúster de asociaciones, y realizar Articular al 80% de las
procedimientos y estándares de producción para que asociaciones en un clúster.
lo apliquen colectivamente (Innovación
organizacional y tecnológico).
Escaso nivel de coordinación entre
las entidades responsables de la Realizar mesas de diálogos entre todos los actores Realizar tres mesas de
actividad apícola de la Región y involucrados directamente en la cadena productiva diálogo entre todos los
los productores. (asociaciones de productores, acopiadores, actores involucrados.
industriales y comercializadores) (Innovación
organizacional).
Acopio -Insuficiente nivel de coordinación Realizar mesas de diálogos entre todos los actores Realizar tres mesas de
entre las entidades responsables de involucrados directamente en la cadena productiva diálogo entre todos los
la actividad apícola de la Región y (asociaciones de productores, acopiadores, actores involucrados.
235
los acopiadores. industriales y comercializadores) (Innovación
organizacional).
-Bajo nivel de coordinación entre Realizar mesas de diálogos entre todos los actores Realizar tres mesas de
las entidades responsables de la involucrados directamente en la cadena productiva diálogo entre todos los
actividad apícola de la Región y (asociaciones de productores, acopiadores, actores involucrados.
Industria
los industriales. industriales y comercializadores) (Innovación
organizacional).
Limitada gestión de información Implementar sistemas de información y trazabilidad, Recopilar y optimizar la

comercial y productiva de las que permitan crear herramientas útiles en el información comercial y
Comercialización autoridades locales. seguimiento de los productores, colmenas en productiva de la cadena de
producción, volúmenes producidos, volúmenes Miel.
vendidos, mercados potenciales, etc. (Innovación
tecnológica)
236
Asimismo, se presenta la viabilidad de estas propuestas en el siguiente cuadro

Metas Factibilidad
Según información del Censo Agropecuario 2012, La libertad tiene en

promedio 15 colmenas por productor y Lima tiene 10 colmenas,
observándose en las dos regiones una tecnología tecnificada en la producción.
Aumentar el número La producción de la Región de Apurímac es a pequeña escala, 3 colmenas por

de colmenas por productor, teniendo una baja tecnología en la producción.
productor.
Al implementar un programa de apoyo a la competitividad de la cadena –
PRO MIEL – se capacitará en el manejo técnico de la crianza de abejas, para
extender el número de colmenas con nuevos núcleos de colonias, trasladando
a reinas madres jóvenes.
Según el Plan Nacional de desarrollo apícola, la producción de miel a nivel

de todas las regiones se puede incrementar en el 33%, pasando de 10.8 kg a
14.3kg. Esto se puede realizar con el manejo tecnificado en la producción y
Incrementar los para ello, se tiene que capacitar a los productores en la crianza de abejas.
rendimientos de Cabe resaltar, que la producción de miel en otros países como Argentina es
producción en el mucho mayor, registrando un promedio de 70kg/ colmena cada año.
10%.
Teniendo en cuenta lo señalado, es factible incrementar la producción de miel
en la Región de Apurímac en el 10%, es decir a 11.88 kg/ colmena al año.
Ante la necesidad de coordinar colectivamente todas las asociaciones de

productores de miel de abeja, se propone formar un clúster, con el cual se
tendrá mayor poder de negociación en la adquisición de insumos y
tecnologías. Asimismo, se podrá implementar una marca colectiva propia,
para comercializar su producción y de esta manera se posicione con mayor
Articular al 80% de fuerza en la mente de los consumidores.
las asociaciones en
un clúster. Por lo tanto, con las capacitaciones (mostrar beneficios que pueden recibir al
formar el clúster) es factible que se pueda articular el 80% de las asociaciones
(36 asociaciones de un total de 45) para formar un clúster. Según numerosos
estudios, los incentivos de mercado han dado buenos resultados en la
coordinación de grupos de personas, dado que estimulan los intereses de esto.
Con la finalidad de conocer los problemas que aquejan a cada actor

involucrado en la cadena productiva, es necesario crear mesas de dialogo. El
Gobierno Regional puede cumplir el rol de tercero o arbitraje, para que sean
viables estas conversaciones.
Realizar tres mesas
de diálogo entre En estas conversaciones se pueden realizar contratos entre las industrias y las
todos los actores asociaciones de productores, para mejorar la calidad de la producción. O
involucrados. también, contratos entre el clúster de asociaciones y los proveedores de
insumos (alimentación artificial, agroquímicos y otros) y tecnología
(alimentador, cuadros de colonia, ceras artificiales y otros). En base a lo
mencionado, es factible realizar tres mesas de diálogos en el año 2016.
237
Ante la falta de información de los gobiernos distritales y provinciales, es
necesario recopilar información y optimizarla, para esto se recomienda
Recopilar y
implementar sistemas de información y trazabilidad dentro de los municipios,
optimizar la
que no solo se ocupen de la miel, sino de todos los productos potenciales de
información
la Región de Apurímac.
comercial y
productiva de la
Para esto, el gobierno Regional de Apurímac, puede gestionar y pedir que se
cadena de Miel.
cree un organismo especializado en estos temas en cada distrito y que
constantemente actualice la información.

intervenir.
Apurímac, 2015
Figura 81: Zonas productoras de miel en la Región Apurímac
238
de crecimiento son los distritos: Abancay, Curahuasi, Chincheros, Huaccana,
Andahuaylas, Pacucha, San Jerónimo y Talavera, dado que aparte de cumplir con
los 2 criterios (2 y 3) cuentan con infraestructura básica disponible, la infraestructura
referida a la conectividad vial de las unidades productivas y los centros de
comercialización, acceso a los materiales e insumos para la actividad productiva, y
disponibilidad de servicios de transporte (De la Cruz, 2015).
 La producción nacional de miel de abeja satisface la demanda interna. Sin embargo,

existe una demanda insatisfecha a nivel Regional de 85 TM de miel para el año
2016.
 Apurímac participa con el 7% de la producción de Perú y se ubica en el quinto
lugar de las regiones productoras. Sin embargo, su producción es a pequeña escala,
con productores de 3 colmenas en promedio.
 La mayoría de productores (97%) de miel de abeja de la Región de Apurímac se
encuentran organizados en una asociación. Sin embargo, el hecho de formar una
asociación, no significa que da solución a los problemas, dado que para un
funcionamiento eficiente depende de factores internos como liderazgo, capital
social, nivel de acción colectiva, identificación con su asociación y otro.
 Los factores limitantes de la competitividad de la cadena productiva de miel son
principalmente institucionales, tecnológicos y organizacionales.
 La baja cultura empresarial de los productores, no permite incrementar la
competitividad de la cadena productiva, dado que no invierte en tecnología y en
capacitación.
 Las innovaciones tecnológicas y organizacionales, como el clúster y Pro Miel,
apalancarán el negocio con una mirada de largo plazo.
 La factibilidad de todas las alternativas y líneas de acción, dependerán de la
coordinación del Gobierno Regional de Apurímac y de la pre disponibilidad de los
actores directos, para formular planes de negocios para que sean beneficiados por el
PROCOMPITE.
 Las zonas prioritarias para la intervención del PROCOMPITE son los distritos de
Abancay, Curahuasi, Chincheros, Huaccana, Andahuaylas, Pacucha, San
Jerónimo y Talavera.
239
5.12 Papa Nativa
5.12.1 Análisis de la demanda de papa nativa.
Este tubérculo es comercializado en diversas presentaciones, las que están
directamente relacionadas con el nivel de valor agregado (cuadro 130):
Cuadro 130: Subpartidas arancelarias que incluyen a diversas presentaciones de

papa
Subpartida
Descripción
arancelaria
2005200000 Papas (patatas) preparadas o conservadas, sin congelar
0710100000 Papas (patatas) aunque estén cocidas en agua o vapor, congeladas
2004100000 Papas (patatas) congeladas
0701900000 Las demás papas (patatas), frescas o refrigeradas
0701100000 Papas (patatas) para siembra, frescas o refrigeradas.
Las papas congeladas no sólo fueron lo más importado en 2014, sino también las que
más aumentaron en valor entre 2010 y 2014. Y los principales compradores mundiales
fueron Francia, Estados Unidos, Alemania, Japón y Reino Unido (cuadro 131).
Cuadro 131: Variación y valor de las importaciones mundiales de papa

Variación del valor Valor de las Participación de los
importaciones importaciones Principales
Producto
mundiales entre mundiales en 2014 importadores
2010 y 2014 (%) (US$) mundiales en 2014 (%)
Francia (10,5%),
Papas (patatas)
Alemania (7,9%),
preparadas o Aumentaron en 2.272,3 millones de
Estados Unidos (6,2%),
conservadas, sin 30,8% dólares
Países Bajos (6,0%) y
congelar
Canadá (5,5%).
Papas (patatas) Reino Unido (23,6%),
aunque estén Disminuyeron en 358,4 millones de España (10,4%), Japón
cocidas en agua o 10,5% dólares (7,5%), Francia (5,2%)
vapor, congeladas y Malasia (4,1%).
Estados Unidos
(11,7%), Francia
Papas (patatas) Aumentaron en 6.356,7 millones de
(9,4%), Reino Unido
congeladas 35,2% dólares
(9,0%), Japón (6,2%) y
Brasil (5,6%).
Rusia (10,8%), Países
Las demás papas
Aumentaron en 3.372,4 millones de Bajos (8,2%), Bélgica
(patatas), frescas o
16,5% dólares (8,0%), Alemania
refrigeradas
(5,8%) e Italia (4,9%).
Papas (patatas) Crecieron en 25,6% 979,3 millones de Egipto (11,3%), Argelia
para siembra, dólares (9%), Bélgica (7,8%),
frescas o Alemania (5,3%) y
240
refrigeradas. España (4,7%)
5.12.2 Análisis de la oferta de papa nativa.

La oferta nacional de papa es igual a la sumatoria entre la producción nacional e
importaciones realizadas por Perú de las subpartidas 701900000, 710100000,
2004100000 y 2005200000. La subpartida 0701100000 no registró datos sobre
importación (cuadro 132).
Cuadro 132: Composición de la oferta nacional de papa (toneladas)

Importación Importación Importación Importación
Producción Oferta
Subpartida Subpartida Subpartida Subpartida
Año Nacional nacional
0701900000* 0710100000* 2004100000* 2005200000*
(Toneladas) (Toneladas)
(Toneladas) (Toneladas) (Toneladas) (Toneladas)
200
3.008.159 0,08 78,12 3.634 101 3.011.972
4
200
3.289.699 0,00 0,00 4.478 123 3.294.300
5
200
3.248.416 0,00 0,00 4.914 159 3.253.489
6
200
3.383.020 0,00 0,00 5.199 189 3.388.408
7
200
3.597.091 0,00 15,63 5.449 179 3.602.734
8
200
3.765.289 0,00 0,00 6.121 103 3.771.513
9
201
3.805.463 0,00 0,04 8.260 349 3.814.072
0
201
4.073.145 0,00 9,01 9.870 562 4.083.586
1
201
4.474.713 0,00 0,00 15.174 607 4.490.493
2
201
4.569.629 0,00 0,00 19.942 590 4.590.162
3
201
4.704.987 1,11 0,05 23.823 797 4.729.609
4
(*)Subpartida 0701900000: Las demás papas (patatas), frescas o refrigeradas.

(*)Subpartida 0710100000: Papas (patatas) aunque estén cocidas en agua o vapor, congeladas.
241
(*) Subpartida 2004100000: Papas (patatas) congeladas.
(*)Subpartida 2005200000: Papas (patatas) preparadas o conservadas, sin congelar.
En el periodo 2004-2014, la oferta nacional de papa se incrementó en 57%, alcanzando

las 4.729.609 toneladas en 2014. Y más del 99% de dicha oferta es cubierta sólo con la
producción nacional, demostrando la capacidad del país para autoabastecerse. Del
mismo modo, la oferta nacional es igual a la sumatoria del consumo interno y las
exportaciones nacionales.
Más del 99% de la oferta nacional se destina para el mercado interno, cuyo
consumo –entre 2004 y 2014- aumentó en 57%. Las exportaciones nacionales también
se incrementaron. Sólo entre 2010 y 2014, crecieron en casi 200% (cuadro 133).
Cuadro 133: Consumo interno y exportaciones nacionales de papa entre 2004 y

2014 (TM)
Consumo interno
Año Oferta nacional (TM) Exportaciones (TM)
(TM)
2004 3.011.972 3.011.871,22 101,16
2005 3.294.300 3.294.184,44 115,31
2006 3.253.489 3.253.314,47 174,30
2007 3.388.408 3.388.125,86 281,83
2008 3.602.734 3.601.926,90 807,40
2009 3.771.513 3.771.096,61 416,20
2010 3.814.072 3.813.837,55 234,65
2011 4.083.586 4.083.241,81 344,42
2012 4.490.493 4.490.131,18 362,21
2013 4.590.162 4.589.577,74 583,84
2014 4.729.609 4.728.905,91 702,98
En el cuadro 134 se detallan algunas presentaciones de papas exportadas, cuya

valorización total logró los 1,94 millones de dólares hasta noviembre de 2015,
representando un aumento de apenas 3,6% con respecto a lo alcanzado en 2014.
Cuadro 134: Presentaciones de papa exportadas por Perú

Subpartida Descripción Valor FOB % Variación
nacional exportaciones hasta Noviembre 2014-
noviembre de 2015 Noviembre 2015
242
(US$)
Papas (patatas)
preparadas o
2005200000 1.569.985,2 25%
conservadas, sin
congelar
Papas (patatas) aunque
0710100000 estén cocidas en agua o 262.797,89 -36%
vapor, congeladas
Papas (patatas)
2004100000 56.875,68 -55%
congeladas
Las demás papas
0701900000 (patatas), frescas o 53.472,70 -39%
refrigeradas
Papas (patatas) para
0701100000 siembra, frescas o 1.824,15 238%
refrigeradas.
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de datosExporta-
PROMPERU y SUNAT (2015).
En 2014, la producción de papa en Apurímac alcanzó las 358 mil toneladas, situando a
la región como la sexta productora a nivel nacional (figura 82).
Figura 82: Participación de los principales productores de papa peruana en 2014
(toneladas).
La producción Regional de Apurímac reporta una tendencia alcista y sostenida. Por
ejemplo, entre 2008 y 2014 aumentó en 78 % (figura 83).
243
Figura 83: Producción de papa en la región Apurímac entre 2004 y 2014 (miles de
toneladas)
En 2015 -y según el ‘Estudio de identificación, priorización de zonas y cadenas
productivas en la Región Apurímac. Papa Nativa en Apurímac-2015’ (Choque, 2015) en
todas las provincias de Apurímac se produce papa, siendo Andahuaylas quien encabeza
–y por amplio margen- la producción regional con más de 14806 toneladas.
Le siguen Antabamba (1420 TN), Cotabambas (1202 TN), Chincheros (559 TN), Grau
(68 TN), Aymaraes (47 TN) y Abancay (5 TN) (gráfico 4.12.3).
Apurímac, 2015
Figura 84: Principales provincias productoras de Papa en Apurímac durante 2015
244
Para el análisis de la brecha de mercado es necesario examinar el balance que existe
entre la demanda (exportaciones totales y consumo interno) y oferta de papa a
nivel nacional. Además, calcular la tasa de crecimiento anua de la demanda para
determinar en qué momento dicha demanda superaría a la oferta nacional, generando
una brecha de mercado que podría ser aprovechada para incrementar el nivel de
producción de papa en la Región Apurímac.
Tomando en cuenta que la oferta nacional también es igual a la suma de las
exportaciones y el consumo interno -entre 2004 y 2014- la tasa de crecimiento anual
de la oferta nacional de papa fue de sólo 5%. Mientras que el de las exportaciones
totales de 21%. El consumo interno también reportó un crecimiento del 5%. Y para
cumplir con el propósito de este apartado, en el cuadro 4.12.6 se realiza una proyección
de la oferta nacional, exportaciones totales y consumo interno hasta el año 2020.
Cuadro 135: Proyección de la oferta nacional, exportaciones totales y consumo

interno hasta 2020 (toneladas)
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Oferta
4.729.609 4.966.089 5.214.394 5.475.113 5.748.869 6.036.313 6.338.128
nacional
Exportaciones
702,98 851 1029 1245 1507 1823 2206
totales
Consumo
4.728.905,91 4.965.351 5.213.619 5.474.300 5.748.015 6.035.415 6.337.186
interno
Brecha de
0 -112 -254 -432 -652 -926 -1264
mercado
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de MINAGRI (2015) e
INEI (2015).

demanda total, que incluye las exportaciones totales y consumo interno de papa. Se
estima para que el 2015, la brecha de mercado fue de 112 toneladas y que para el
presente año 2016 se necesitarán 254 toneladas de papa para satisfacer las
exportaciones y el mercado interno, lo cual abre enormes oportunidades para la región
Apurímac
245
5.12.4 Estructura y características de la cadena productiva de papa nativa.
Fuente Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información del Gobierno Regional de Apurímac, 2015
246
Figura 85: Etapas y actores de la cadena productiva de papa nativa en la Región Apurímac
247
La figura 85 contiene las principales etapas y actores involucrados en la cadena
productiva de papa nativa en la Región Apurímac, acompañado de los sectores conexos
o de apoyo que le brindan soporte y del marco institucional que lo regula. A
continuación, se pasa a describir cada uno de los actores involucrados en la cadena
productiva de papa nativa.
5.12.4.1 Actores involucrados en la cadena productiva de papa nativa.
Se distinguen dos actores:
 Proveedores de semillas. No obstante, la mayor parte de productores cuenta con su

propio semillero; las cuales fueron seleccionadas en anteriores campañas.
 Tiendas y bodegas. Proveen a los productores de cal, azufre y otros para la
preparación de biocidas o caldos sulfocálcicos. No se compran fertilizantes
químicos, puesto que los agricultores preparan sus abonos orgánicos
B. Producción:
Los principales actores de este eslabón son:

 Pequeño productor. También denominado como ‘productor no asociado
(individual)’ (Choque, op.cit.). Posee pequeñas parcelas, cuya extensión está entre
las 0,03 y 2 hectáreas en promedio. Entre sus principales características puede
destacarse:
o La calidad de las semillas de papa no está plenamente garantizada ni
certificada.
o La propiedad de algunos terrenos –como en el distrito de San Antonio- es
comunal, restándole espacio a los productores que no disponen de mayo
superficie agrícola.
o La fragmentación de parcelas –por motivos de herencia o venta- limita la
disponibilidad de terreno, lo que conduce a poseer parcelas en diversos pisos y la
desuniformización de la calidad en el cultivo.
o No disponen con acceso al crédito. Asimismo, tampoco lo solicitan para no
generarse deudas.
o Uso de tecnología tradicional. Empleo de yunta y ‘chaquitaclla’.
248
o El 100% de pequeños agricultores desarrollan la agricultura orgánica. Uso de
abono orgánico, ‘macerados’ de hierbas para fumigación, etc.
o Ausencia de capacitación y/o asistencia técnica.
o Limitado acceso a mercados regionales y/o nacionales. La comercialización se
realiza a nivel local.
 Productor asociado:
o Al igual que los pequeños productores, las semillas de papa son seleccionadas
sin algún tipo de criterio técnico, provocando su no germinación y bajos rindes
productivos.
o También recurren a prácticas tradicionales para la siembra (‘chaquitaclla’ y
yunta de bueyes para el arado). Sin embargo, ya se reporta el uso de tractores,
que pertenecen a su asociación o municipalidad.
o Del mismo modo que los productores individuales, se elaboran biocidas para
el control de plagas y enfermedades.
o La infraestructura de almacenamiento para la papa tiene condiciones bastante
precarias: espacios pequeños, sin ventilación, etc.
o Tampoco acceden a créditos al no tener capacidad de pago para los mismos.
o Al estar asociados, ofertan sus excedentes de producción
mancomunadamente, lo cual les permite acceder a mercados regionales y/o
nacionales y negociar mejores precios.
o Cuentan con asistencia técnica por parte de organismos públicos
(municipalidades) y/o privados (ONG´s).
5.12.4.2 Diagnóstico de la cadena productiva de papa nativa (FODA).
En los cuadros 86 y 87 se describen el sector externo (oportunidades y amenazas) e

interno (fortalezas y debilidades) de la cadena productiva.
249
a.1 Sector externo
Cuadro 86: Análisis del sector externo de la cadena productiva de papa nativa
 Incremento de las importaciones mundiales de papa.

PROCOMPITE).
OPORTUNIDADES
 Excelentes condiciones agroclimáticas en la región
Apurímac.
 Disponibilidad de superficie agrícola cultivable.
 Incremento de la demanda de papa nativa en el mercado
regional y nacional.
 Presencia de instituciones públicas y/o privadas dedicas a
la investigación y desarrollo de la papa (Centro
Internacional de la papa, INIA, etc.).
exportación de papa (Canadá, España, República Checa,
etc.).
 Predominio del minifundio y atomización de la tierra.
AMENAZAS actividades agrícolas en Apurímac.
 Limitada infraestructura vial regional.
 Presencia de plagas, hongos y enfermedades.
en Apurímac
región.
Apurímac, 2015
250
a.2 Sector interno
Cuadro 87: Análisis del sector interno de la cadena productiva de papa nativa
 Conocimiento técnico y cultural sobre el manejo de papa nativa.
 Los productores de papa nativa tienen iniciativa para el
desarrollar cadenas de valor en las zonas de producción.
FORTALEZAS
 Apurímac cuenta con una amplia gama de genotipos y/o
variedades de papa nativa con potencial productivo para diversos
fines.
 Empobrecimiento de los productores de papa en Apurímac a
causa de su bajo nivel de vida e ingresos.
niveles de gobierno (nacional, regional y local)- a los pequeños y
medianos productores de Apurímac, en temas de manejo
productivo (sistemas tradicionales o de bajo nivel tecnológico
para la siembra, preparación del terreno y cosecha), fitosanitario
(enfermedades y plagas), valor agregado (selección, clasificación
DEBILIDADE
y envasado) y comercialización (bajo poder de negociación y
S
reducido volumen ofertado por los pequeños y medianos
productores).
 Débil capacidad organizativa de las asociaciones productoras de
papa nativa.
 Reducida inversión en I&D agrícola a nivel local y regional para
el desarrollo de semillas de papa con calidad certificada.
 Limitado acceso a la información de precios y comportamiento
del mercado de papa a nivel regional, nacional e internacional.
Apurímac, 2015
5.12.4.3 Factores críticos de la cadena productiva de papa nativa.

Cuadro 88: Factores críticos de la cadena productiva de papa nativa en Apurímac
 Inadecuadas técnicas de conservación y carencia de criterio
Insumos y técnico para la selección de semilla de papa.
tecnología  Carencia de campos para la producción y desarrollo exclusivo
de semillas de papa.
 Falta de capacitación y asistencia técnica a los pequeños y
grandes productores de papa, en temas de manejo productivo
(sistemas tradicionales o de bajo nivel tecnológico para la
Producción siembra, preparación del terreno y cosecha), fitosanitario
(enfermedades y plagas) y valor agregado (selección y
clasificación postcosecha).
 Ausencia de almacenes para el almacenamiento de papa.
 Falta de infraestructura vial en varias zonas de producción.
 Bajo poder de negociación y reducido volumen de oferta ante
Distribución y la falta de capacitación y asesoramiento sobre asociatividad y
comercialización comercialización de los pequeños productores.
 Limitado acceso a la información de precios y comportamiento
del mercado de papa a nivel regional, nacional e internacional.
251
Apurímac, 2015
252
5.12.4.4 Alternativas, metas y factibilidad de las líneas de intervención para mejorar la competitividad de la cadena de papa nativa.
Cuadro 89: Alternativas y metas de intervención para la cadena productiva de papa nativa
Área de resultado Factores críticos Alternativas Metas
capacitación, sensibilización y
concientización sobre técnicas de
 Al término del primer año, el
conservación y selección de
25% de productores tendrá
semillas de papa.
 Inadecuadas técnicas de conservación y mejores técnicas de
 Implementar campos
carencia de criterio técnico para la conservación y selección para
Insumos y experimentales, viveros y/o
selección de semilla de papa. semilla de papa.
tecnología semilleros regionales para papa en
 Carencia de campos para la producción y  De la misma forma, Apurímac
coordinación con el INIA.
desarrollo para semillas de papa. contará con campos
 Pasantías y/o visitas técnicas en
experimentales o viveros de uso
asociaciones regionales, nacionales
comunal para la semilla de papa
e internacionales para replicar las
buenas prácticas agrícolas para la
semilla de papa.
Producción  Falta de capacitación y asistencia técnica  Desarrollo de jornadas de  Al término del primer año, el
a los pequeños y grandes productores de capacitación y concientización 25% de productores habrán
papa, en temas de manejo productivo sobre la aplicación de buenas mejorado sus prácticas agrícolas
(sistemas tradicionales o de bajo nivel prácticas agrícolas para el manejo de siembra, cosecha,
tecnológico para la siembra, preparación productivo y fitosanitario de papa postcosecha de papa nativa.
del terreno y cosecha), fitosanitario nativa.  Se habrá mejorado –mediante
(enfermedades y plagas) y valor agregado  Entrega, financiamiento y/o compra tecnología y buenas prácticas- la
(selección y clasificación postcosecha). de máquinas agrícolas para producción y rindes de papa
 Ausencia de almacenes para la papa. pequeños y/o grandes productores nativa en por lo menos el 25%
de papa a través del de asociaciones.
PROCOMPITE, fondos  Las principales zonas de
253
concursables o recursos no
reembolsables.
 Asistencia técnica permanente y
entrega de manuales informativos
en español, quechua y aymara.
 Construcción de almacenes
producción contarán con centros
comunales que no sólo sirvan para
de acopio, selección,
recepcionar la cosecha, sino
clasificación
también como centros de acopio,
selección, clasificación, y
comercialización.
 Pasantías y/o visitas técnicas en
asociaciones regionales o
nacionales.
Distribución y  Bajo poder de negociación y reducido  Realizar jornadas de capacitación y  Al término del primer año, el
comercialización volumen de oferta ante la falta de concientización sobre: 25% de productores habrá
capacitación y asesoramiento sobre o Beneficios organizacionales y cambiado y sustituido el ‘modelo
asociatividad y comercialización de los económicos del trabajo mental individualista’ por otro
pequeños productores. asociado. que incentive a realizar acciones
 Limitado acceso a la información de o Comercialización y gestión colectivas.
precios y comportamiento del mercado empresarial.  Asimismo, el 25% de los
de papa a nivel regional, nacional e  Sistema regional de información de productores replican e
internacional. precios, a cargo de la Dirección implementan innovadoras
Regional de Agricultura. prácticas organizacionales y
 Ventanilla de información de comerciales.
precios en todas las municipalidades  Al término del primer año, el
distritales y provinciales. 100% de productores tendrán
conocimiento del precio de
compra y/o venta, y mediante
negociaciones colectivas (al
ofertar su producto de manera
254
mancomunada), obtener un
mejor precio

Cuadro 90: Factibilidad de las metas de intervención para la cadena productiva de papa nativa

♦ Los campos y/o viveros experimentales de producción para
semilla de papa nativa pueden financiarse e implementarse
mediante un fondo concursable o recursos no reembolsables
(e.g. AGROIDEAS, INNÓVATE PERÚ o PROCOMPITE), los
 Al término del primer año, el 25% de cuales deben contar con el asesoramiento técnico del Ministerio
productores tendrá mejores técnicas de de Agricultura (a través del INIA), las dos universidades
Insumos y conservación y selección para semilla de papa. públicas e institutos tecnológicos de la región. Los proyectos a
tecnología  De la misma forma, Apurímac contará con presentar deben elaborarse con el apoyo de la Gerencia de
campos experimentales o viveros de uso Desarrollo Económico y las oficinas de desarrollo económico
comunal para la semilla de papa de las municipalidades.
♦ A la par de esta implementación, las capacitaciones para una
mejor conservación de semilla de papa pueden ser asumidas por
el INIA, universidades e institutos. Su financiamiento puede
incluirse como actividad a ser cubierta en el fondo concursable.
Producción  Al término del primer año, el 25% de ♦ Al igual que con PRO-ALPACA, PRO-ANIS y PRO-ARTE las
productores habrán mejorado sus prácticas metas de intervención pueden ser factibles mediante la
agrícolas de siembra, cosecha, postcosecha de implementación de un Programa Regional de Apoyo a la
papa nativa. Competitividad e Innovación de la Papa Nativa (PRO-PAPA),
 Se habrá mejorado –mediante tecnología y cuya propuesta de intervención también será integral al no
buenas prácticas- la producción y rindes de sólo abordar el manejo productivo, fitosanitario, tecnológico,
papa nativa en por lo menos el 25% de gestión organizacional, empresarial y de comercialización
255
asociada, sino también mediante programas de asistencia social
al productor, tales como la alfabetización, educación y de
atención preventiva en salud.
♦ El financiamiento de PRO-PAPA puede provenir de recursos
del PROCOMPITE regional, provincial y distrital. Asimismo,
se pueden establecer convenios estratégicos con Ministerios,
asociaciones. Universidades, Institutos, empresas y asociaciones.
 Las principales zonas de producción contarán ♦ Como parte de las actividades de PRO-PAPA, los pequeños,
con centros de acopio, selección, clasificación medianos y productores no asociados –con el asesoramiento de
para Papa Nativa. la Gerencia de Desarrollo Económico o el programa ‘Sierra
Exportadora’ pueden presentar proyectos ante fondos
concursables y/o recursos no reembolsables (PROCOMPITE,
AGROIDEAS, AGRORURAL, INNÓVATE PERÚ, etc.).
para la construcción e implementación de centros de acopio,
selección y clasificación en las principales y/o prioritarias
zonas de producción de papa nativa.
♦ Como parte de las actividades de PRO-PAPA se capacitarían a
 Al término del primer año, el 25% de
productores en tópicos sobre negociación, comercialización y
productores habrá cambiado y sustituido el
valor agregado, con el propósito de empoderarlos y generar
‘modelo mental individualista’ por otro que
las capacidades suficientes para la administración y
incentive a realizar acciones colectivas.
sostenibilidad de los centros de acopio.
 Asimismo, el 25% de los productores replican
♦ Las ventanillas de información y bases de información que
e implementan innovadoras prácticas
Distribución y implementarán la Dirección Regional de Agricultura y las
organizacionales y comerciales.
comercialización oficinas de desarrollo económico de las municipalidades
productores tendrán conocimiento del precio distritales y provinciales contarán con información secundaria
de compra y/o venta, y mediante (a través de la data proporcionada por MINAGRI) y primaria
negociaciones colectivas (al ofertar su (encuestas y entrevistas a productores, acopiadores,
producto de manera mancomunada), obtener intermediarios y mayoristas; visitas a mercados, etc.). Para ello
un mejor precio se puede contar con la colaboración –mediante convenio
256
257
intervenir.
Apurímac, 2015
Figura 86: Zonas productoras de papa nativa en la Región Apurímac
de crecimiento son los distritos: Kishuara, Andahuaylas, Pacucha, San Jerónimo,
Talavera, Santa María de Chicmo, Anco – Huallo, José María Arguedas, Mara,
Pomacocha, Huayana y Ranracancha, dado cumplen con los 2 criterios (2 y 3),
requisitos necesarios para el PROCOMPITE.
258
1. La cadena productiva de papa nativa de la región Apurímac tiene grandes

o Incremento de las importaciones mundiales de papa.
o Incremento de la demanda de papa nativa en el mercado regional y nacional.
o Presencia de instituciones públicas y/o privadas dedicas a la investigación y
desarrollo de la papa (Centro Internacional de la papa, INIA, etc.).
2. Sin embargo, sus escasas fortalezas no le permiten aprovechar dichas

oportunidades. Sólo puede destacarse:
o Conocimiento técnico y cultural sobre el manejo de papa nativa.
o Los productores de papa nativa tienen iniciativa para el desarrollar cadenas
de valor en las zonas de producción.
o Apurímac cuenta con una amplia gama de genotipos y/o variedades de papa
nativa con potencial productivo para diversos fines.
3. Finalmente, la cadena de papa nativa presenta una serie debilidades, las que
restringen su competitividad:
o Falta de capacitación y asistencia técnica –por parte de los tres niveles de
gobierno (nacional, regional y local)- a los pequeños y medianos productores
de Apurímac, en temas de manejo productivo (sistemas tradicionales o de
bajo nivel tecnológico para la siembra, preparación del terreno y cosecha),
fitosanitario (enfermedades y plagas), valor agregado (selección,
clasificación y envasado) y comercialización (bajo poder de negociación y
reducido volumen ofertado por los pequeños y medianos productores).
o Débil capacidad organizativa de las asociaciones productoras de papa nativa.
desarrollo de semillas de papa con calidad certificada.
o Limitado acceso a la información de precios y comportamiento del mercado
de papa a nivel regional, nacional e internacional.
259
5.13 Lácteos.
5.13.1 Análisis de la demanda de Lácteos.
Los lácteos y sus derivados son comercializados en distintas presentaciones, las cuales
están estrechamente relacionadas con el nivel de valor agregado (cuadro 91):
Cuadro 91: Partidas arancelarias que incluyen a diversas presentaciones de leche y

sus derivados
Partida
Descripción
arancelaria
Leche y nata (crema), sin concentrar, sin adición de azúcar ni otro
0401
edulcorante.
Leche y nata (crema), concentradas o con adición de azúcar u otro
0402
edulcorante.
Suero de mantequilla (de manteca), leche y nata (crema) cuajadas,
yogur, kefir y demás leches y natas (cremas), fermentadas o
0403
acidificadas, incluso concentrados, con adición de azúcar u otro
edulcorante, aromatizados o con frutas.
Lactosuero, incluso concentrado o con adición de azúcar u otro
edulcorante; productos constituidos por los componentes naturales de
0404
la leche, incluso con adición de azúcar u otro edulcorante, no
expresados ni comprendidos en otra parte.
Mantequilla (manteca) y demás materias grasas de la leche; pastas
0405
lácteas para untar.
0406 Quesos y requesón
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información SUNAT (2016) y
MINAGRI (2016)
El derivado lácteo más importado –en valor- durante 2014 fueron los quesos y
requesones. Mientras que el lactosuero y la leche concentrada con adición de azúcar
reportan el mayor crecimiento entre 2010 y 2014. Los principales compradores
mundiales fueron: Alemania, Francia, Países Bajos e Italia (cuadro 92).
260
Cuadro 92: Variación y valor de las importaciones mundiales de lácteos y sus
derivados
Variación del Participación de
Valor de las
valor los Principales
importaciones
Producto importaciones importadores
mundiales en
mundiales entre mundiales en
2014 (US$)
2010 y 2014 (%) 2014 (%)
Alemania (14,8%),
Italia (13,4%),
Leche y nata (crema), sin
Aumentaron en 9540 millones de Bélgica (9,3%),
concentrar, sin adición de
35,8% dólares Francia (7,3%) y
azúcar ni otro edulcorante.
Países Bajos
(5,7%).
China (16%),
Argelia (6,4%),
Leche y nata (crema),
27937 millones Hong Kong
concentradas o con adición de Crecieron en 75%
de dólares (5,8%), Emiratos
azúcar u otro edulcorante.
Árabes (3,3%) y
México (3,2%).
Suero de mantequilla (de
manteca), leche y nata (crema)
Reino Unido
cuajadas, yogur, kefir y demás
(12,7%), Italia
leches y natas (cremas),
Aumentaron en 627 millones de (7,7%), España
fermentadas o acidificadas,
15,5% dólares (7,3%), Países
incluso concentrados, con
Bajos (4,8%) y
adición de azúcar u otro
Bélgica (4,5%).
edulcorante, aromatizados o
con frutas.
Lactosuero, incluso
concentrado o con adición de
China (12,7%),
azúcar u otro edulcorante;
Países Bajos
productos constituidos por los
Crecieron en 6192 millones de (12,1%), Alemania
componentes naturales de la
78,8% dólares (5,9%) Estados
leche, incluso con adición de
Unidos (5,4%) y
azúcar u otro edulcorante, no
Francia (5,2%).
expresados ni comprendidos
en otra parte.
Francia (11,4%),
Mantequilla (manteca) y Rusia (8,5%),
demás materias grasas de la Ascendieron en 990 millones de Bélgica (7,5%),
leche; pastas lácteas para 37,7% dólares Alemania (7,3%) y
untar. Países Bajos
(6,1%)
Alemania (14,3%),
Italia (7,5%),
Crecieron en 32565 millones Reino Unido
Quesos y requesón
32,9% de dólares (7,4%), Francia
(5,5%) y Rusia
(4,9%).
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información SUNAT (2016) y
MINAGRI (2016)
261
5.13.2 Análisis de la oferta de Lácteos.
Entre 2010 y 2014, la producción nacional de leche del ganado vacuno sólo se
incrementó en 9,6%, alcanzando las 1,84 millones de toneladas en 2014. Asimismo,
las exportaciones de productos lácteos y derivados lograron hasta noviembre de 2015
una valorización total de 101,1 millones de dólares, representando una disminución
del 19,9% con respecto a los 126,2 millones de dólares alcanzados en 2014. El
producto más exportado fue la leche evaporada sin azúcar ni edulcorante.
No obstante, sufrió una considerable caída en el valor de sus exportaciones a

comparación del año anterior. Otros productos que también destacaron fueron la leche
condensada y leche y nata cuajadas. Los derivados lácteos que más crecieron –en
valor- entre 2014 y 2015 fueron el yogurt y queso fresco.
Cuadro 93: Lácteos y productos derivados exportados por Perú

%
Valor FOB
Variación
exportaciones
Subpartida Noviembre
Descripción hasta
nacional 2014-
noviembre de
Noviembre
2015 (US$)
2015
LECHE Y NATA SIN
CONCENTRAR CON UN
CONTENIDO DE MATERIAS
0401100000 80.684,52 -64,4%
GRASAS <= AL 1% EN PESO, SIN
AZÚCAR NI OTRO
EDULCORANTE
LECHE Y NATA SIN
CONCENTRAR,CON UN
CONTENIDO DE MATERIAS
0401200000 579.936,57 -87,9%
GRASAS > AL 1% Y <= AL 6% EN
PESO, SIN ADICIÓN DE AZÚCAR
U OTRO EDULCORANTE
LECHE EVAPORADA SIN
0402911000 91.639.771,84 -19,2%
AZÚCAR NI EDULCORANTE
0402991000 LECHE CONDENSADA 6.399.400,81 234,5%
LAS DEMÁS LECHES Y NATAS,
CONCENTRADAS O CON
0402999000 71.863,18 31,8%
ADICIÓN DE AZÚCAR U OTRO
EDULCORANTE
LAS DEMÁS LECHES Y NATAS
0402919000 SIN ADICIÓN DE AZÚCAR U 17.726,4 10,9%
OTRO EDULCORANTE
0402211100 LECHE Y NATA CONCENTRADA 895 --
SIN AZÚCAR U OTRO
EDULCORANTE, EN POLVO,
262
GRÁNULOS, O DEMÁS FROMAS
SÓLIDAS ,CONTENIDO DE
GRASAS>=26%,ENVASES DE
CONTENIDO NETO INFERIOR O
IGUAL A 2.5KG
LECHE Y NATA CONCENTRADAS
SIN AZÚCAR NI OTRO
EDULCORANTE, EN
POLVO,GRÁNULOS,O DEMÁS
0402219100 5 -96,2%
FORMAS SÓLIDAS, CONTRNIDO
DE GRASA >1.5%Y<26%, ENVASE
DE CONTENIDO INFERIOR O
IGUAL A 2.5KG
YOGUR AROMATIZADO CON
FRUTAS, CACAO U OTROS
0403100020 74.651,6 1136,8%
FRUTOS, INCLUSO CON AZÚCAR
U OTRO EDULCORANTE
LOS DEMÁS YOGUR, EXCEPTO
LOS AROMATIZADOS CON
0403100090 5.951,4 -82,1%
FRUTAS, CACAO, CON AZÚCAR U
OTRO EDULCORANTE
LECHE Y NATA CUAJADAS,
KEFIR AROMATIZADOS O CON
FRUTAS U OTROS FRUTOS O
0403909010 1.683.670,29 -66,1%
CACAO, INCLUSO CON ADICIÓN
DE AZÚCAR U OTRO
EDULCORANTE
0403901000 SUERO DE MANTEQUILLA 1.350 --
DEMÁS LACTOSUERO, INCLUSO
CONCENTRADO O CON ADICIÓN
0404109000 5.844,08 -60,1%
DE AZÚCAR U OTRO
EDULCORANTE
DEMÁS PRODUCTOS
CONSTITUIDOS POR
COMPONENTES NATURALES DE
LA LECHE, CON AZÚCAR U
0404900000 166.005 -75%
EDULCORANTE, NO
EXPRESADOS NI
COMPRENDIDOS EN OTRA
PARTE
QUESO FRESCO (SIN MADURAR),
0406100000 INCLUIDO EL DEL LACTOSUERO, 373.255,1 556,1%
Y EL REQUESÓN
QUESO DE CUALQUIER TIPO,
0406200000 8 --
RALLADO O EN POLVO
QUESO FUNDIDO, EXCEPTO EL
0406300000 60,06 --
RALLADO O EN POLVO
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información de
www.aduanet.gob.pe (2016) y MINAGRI (2016)
263
Las principales regiones productores de leche son Lima, Arequipa y Cajamarca, que
concentran más del 50% de la producción nacional (gráfico 87)
Figura 87: Participación de las regiones productoras de leche en 2014 (%)
Desde el ámbito regional, la producción de leche del ganado vacuno de Apurímac
alcanzó 32.593 toneladas en 2014, la cual equivale sólo al 1,8% de la producción
nacional. Asimismo, reporta una tendencia decreciente desde 2008 (gráfico 88).
Figura 88: Producción de leche del ganado vacuno en Apurímac (Miles de
toneladas)
264
5.13.3 Estructura y características de la cadena productiva de Lácteos.
265
Figura 89: Etapas y actores de la cadena productiva de Lácteos en la Región de Apurímac
266
5.13.3.1 Actores involucrados en la cadena productiva de Lácteos.
La figura 89 contiene las principales etapas y actores involucrados en la cadena productiva
de leche en la Región Apurímac, acompañado de los sectores conexos o de apoyo que le
brindan soporte y del marco institucional que lo regula.
A. Producción.
Se distinguen tres actores:
 Pequeños productores:
Producen sólo entre 5 y 15 litros/día de leche y las extensiones de sus campos para
pastoreo no sobrepasan las dos hectáreas. Carecen de infraestructura de riego y tienen
dificultad para acceder al agua, por lo que disponen de insuficiente cantidad de pasto para
el ganado lechero. También se reveló que los pequeños productores no realizan rotación de
‘canchas’, usando siempre las mismas zonas de forraje. Asimismo, al ejecutarse una crianza
extensiva al pastoreo (porque los corrales no cuentan con protección), se expone al ganado
vacuno a bruscos cambio de clima. Otros cuellos de botellas –desde el ámbito sanitario y
tecnológico- es que por la exigua disponibilidad de recursos económicos, los productores
sólo dosifican una vez por año y tampoco cumplen con un calendario sanitario. Además, la
reproducción de su ganado –mayormente criollo- se efectúa mediante ‘monta natural’. La
leche se destina para la elaboración de ‘queso cachicurpa’ y lo restante para su
comercialización.
 Medianos productores:
Producen entre 16 y 40 litros/día de leche y las extensiones de sus campos para pastoreo
no sobrepasan las cuatro hectáreas, las cuales son limitadas al también verse afectados
por el acceso restringido al agua. Y a diferencia de los pequeños productores, se amarra al
ganado con estacas y se practica la rotación de canchas. Sin embargo, los corrales tampoco
disponen de protección. Asimismo, dosifican dos veces por año, pero también realicen el
cruce de su ganado (‘cruzados’ y ‘criollos’) mediante ‘monta natural’
 Grandes productores:
Obtienen más de 41 litros/día de leche y poseen más de cuatro hectáreas de pastos al
contar con acceso al agua. No obstante, emplean el riego por gravedad. Su nivel
267
tecnológico es considerado como alto. Se practica la rotación de canchas y los corrales
están cubiertos. Asimismo, también emplean praderas naturales manejadas por los propios
productores. Dosifican hasta tres veces por año, cumpliendo con un calendario sanitario.
Cuentan con ganado mejorado y cruzado, cuya reproducción es por inseminación artificial
o ‘monta natural’.
B. Transformación:
La mayor parte de estos actores no sólo son productores de leche, sino también
‘transformadores’ del mismo. Entre los principales productos obtenidos destacan el
queso, la ‘cachicurpa’ y yogurt. Destacan cinco actores:
 Pequeños transformadores
Son los mismos pequeños productores, quienes producen hasta 2 kilos de queso por día. La
transformación –ejecutada en el mismo lugar de ordeño- se realiza sin tomar en cuenta las
buenas prácticas de manufactura e higiene. Lo producido se destina para la venta en ferias
locales o el acopiador local.
 Medianos transformadores
Este papel también es asumido por los medianos productores, quienes procesan entre 3 y 5
kilos de queso por día. Algunos –al igual que los pequeños productores- tampoco cumplen
con las BPM e higiene y ejecutan sus operaciones en la sala de ordeño. Sin embargo, otro
grupo realiza la transformación en un lugar específico pero sin pausterizar la leche. La
producción se destina a compradores que viven en las grandes ciudades o también para los
comerciantes locales.
 Grandes transformadores
Producen hasta 6 kilos por día de queso. Y a pesar de contar con un mejor manejo
productivo (que también incluye el procesamiento en un local especial y dotación de
equipos básicos), tampoco pausterizan la leche.
 Transformadores organizados
Producen entre 6 y 12 kilos de queso por día. Cuentan con plantas de acopio y
procesamiento, donde se cumplen las buenas prácticas de manufactura e higiene,
permitiéndoles estandarizar su producción. Asimismo, también envasan yogurt. La mayor
parte de su producción se destina a Apurímac, mientras que lo restante a Lima y Cuzco.
268
 Pequeños empresarios de transformación
Producen hasta 8 kg de queso por día. Asimismo, también comercializan yogurt. Al igual
que los transformadores organizados, también disponen con plantas de procesamiento en
las ciudades o capitales de provincia donde se acopia la leche. Cumplen con las BPM e
higiene, por lo que su producción también está estandarizada. La diferencia con el resto de
actores de este eslabón es que cuentan con movilidad propia y menor cantidad de mano de
obra para el acopio y transformación, obteniendo mayores márgenes de ganancia.
C. Acopio:
Actividad donde se recibe la leche, queso y yogurt. Sobresalen tres actores:
 Acopiador individual de leche
Recepcionan entre 40 a 650 litros de leche por día. Visitan los predios de producción,
donde han establecido acuerdos verbales con los productores. Cuentan con movilidad
propia.
 Acopiador organizado de leche
Recepcionan hasta 700 litros de leche por día. Al igual que los acopiadores individuales,
también establecen acuerdos verbales y disponen con movilidad. No obstante, disponen de
sistemas de frío en los centros de acopio.
 Acopiador local de quesos
Acopian hasta 500 kg de queso por semana.
a. Distribución y comercialización
Se distingue dos actores:
 Comerciantes locales
Comercializan hasta 200 kg de queso por semana. Cuentan con puntos de venta en las
zonas de producción, tiendas, cafeterías, juguerías y afines. Y sólo un parte de su
producción se destina a otras ciudades.
 Comerciantes regionales
Distribuyen hasta 600 kg de queso por semana. Asisten a las feriales locales y regionales.
269
5.13.3.2 Diagnóstico de la cadena productiva de Lácteos (FODA).
En los cuadros 94 y 95 se describen el sector externo (oportunidades y amenazas) e
interno (fortalezas y debilidades) de la cadena productiva.
a.1 Sector externo
Cuadro 94: Análisis del sector externo de la cadena productiva de lácteos
 Incremento de las importaciones mundiales de lácteos y

productos derivados
PROCOMPITE).
OPORTUNIDADES
 Incremento de la demanda a nivel local, regional y
nacional, en especial para los programas sociales (QALI
WARMA, PCA, etc.).
 Los acuerdos comerciales establecidos por Perú no
protegen al sector lácteo.
exportación de leche y derivados lácteos (Polonia,
España, Belarús, Nueva Zelandia, Australia, etc.).
 Ingreso de productos lácteos de otras regiones peruanas o
países (como Bolivia) a precios más bajos.
 Predominio del minifundio y atomización de la superficie
AMENAZAS
para forrajes.
actividades agropecuarias en Apurímac.
 Limitada infraestructura vial regional y de electrificación
que no permiten la implementación de industrias.
en Apurímac
región.
270
Apurímac, 2015
a.2 Sector interno

Cuadro 95: Análisis del sector interno de la cadena productiva de lácteos
 Existencia de ganado criollo y mejorado que puede servir

como base de recría.
 Existencia de asociaciones de productores y transformadores
articulados al mercado.
 Jóvenes con iniciativa empresarial y de comercialización.
 Existencia de la mesa técnica de lácteos en operatividad que
FORTALEZAS
apoya las iniciativas de los productores y la coordinación de
trabajos conjuntos.
 Potencialidad en terreno y espacio para siembra de pastos
anuales y perennes.
 Alto contenido de sólidos totales en la leche que permiten un
mayor rendimiento en la elaboración de derivados lácteos
 Manejo deficiente y ausencia de técnicas de conservación para
pastos forrajeros.
 Deficiente manejo sanitario (presencia de mastitis y metritis),
genético (pobre calidad genética) y reproductivo del ganado
vacuno (resistencia de los productores a la inseminación
artificial).
 Infraestructura ganadera precaria: no cuentan con espacio para
el descanso, alimentación y ordeño del ganado.
 Ausencia de infraestructura de riego y deficiente gestión del
agua.
 La leche y otros derivados lácteos incumplen varios requisitos
DEBILIDADES de calidad e inocuidad (e.g. HACCP, BPM, POES, etc.).
 La infraestructura de las plantas de transformación no sólo es
precaria, sino también carece de certificados, registros y
autorizaciones sanitarias.
 La leche y otros derivados lácteos tienen un bajo valor
agregado. Asimismo, adolecen de estandarización.
 Limitadas capacidades de gestión e innovación empresarial.
 Limitado acceso a la información de precios y
comportamiento del mercado de lácteos a nivel regional,
 Se adolecen de puntos de venta con infraestructura adecuada
para el expendio de leche y productos derivados.
Apurímac, 2015
271
5.13.3.3 Factores críticos de la cadena productiva de Lácteos.
Cuadro 96: Factores críticos de la cadena productiva de lácteos en Apurímac

 Manejo deficiente y ausencia de técnicas de conservación
para pastos forrajeros.
 Deficiente manejo sanitario (presencia de mastitis y
metritis), genético (pobre calidad genética) y reproductivo
del ganado vacuno (resistencia de los productores a la
inseminación artificial).
Producción  Infraestructura ganadera precaria: no cuentan con espacio
para el descanso, alimentación y ordeño del ganado.
 Ausencia de infraestructura de riego y deficiente gestión
del agua.
 La leche y otros derivados lácteos incumplen varios
requisitos de calidad e inocuidad (e.g. HACCP, BPM,
POES, etc.).
 La infraestructura de las plantas de transformación no
sólo es precaria, sino también carece de certificados,
Transformación registros y autorizaciones sanitarias.
 La leche y otros derivados lácteos tienen un bajo valor
agregado. Asimismo, adolecen de estandarización.
 La mayor parte de centros de acopio no cuentan con
Acopio
sistemas de frío para la conservación de la leche
 Limitadas capacidades de gestión empresarial.
 Limitado acceso a la información de precios y
comportamiento del mercado de lácteos a nivel regional,
Distribución y
comercialización
 Se adolecen de puntos de venta con infraestructura
adecuada para el expendio de leche y productos
derivados.
272
Apurímac, 2015
273
5.13.3.4 Alternativas, metas y factibilidad de las líneas de intervención para mejorar la competitividad de la cadena de Lácteos.
Cuadro 97: Alternativas y metas de intervención para la cadena productiva de lácteos
Área de resultado Factores críticos Alternativas Metas
 Desarrollo de jornadas de capacitación y  Al culminar el primer año, el 25% de
sensibilización sobre la aplicación de buenas productores ganaderos de Apurímac
 Manejo deficiente y ausencia de
prácticas agrícolas para el manejo de pastos habrán mejorado el manejo productivo
técnicas de conservación para pastos
naturales. de sus forrajes.
forrajeros.
 Desarrollo tecnológico de pastizales o especies  Obtención de especies forrajeras
forrajeras resistentes a heladas y friajes. resistentes a los fenómenos climáticos.
 Desarrollo de jornadas de capacitación y
 Deficiente manejo sanitario  Finalizado el primer año, 25% de
concientización sobre mejoramiento genético,
(presencia de mastitis y metritis), productores ganaderos habrá reducido la
cuidado sanitario e inseminación artificial.
genético (pobre calidad genética) y incidencia de enfermedades, mejorado el
 Asistencia técnica por parte del SENASA,
reproductivo del ganado vacuno nivel genético del ganado y habrá dejado
Dirección Regional de Agricultura, Universidades
(resistencia de los productores a la la monta natural por la inseminación
e institutos.
inseminación artificial). artificial.
 Pasantías y/o visitas técnicas.
Producción  Financiamiento –a través de recursos no  Culminado el primer año, el 25% de
 Infraestructura ganadera precaria: no reembolsables- de infraestructura ganadera para zonas priorizadas tendrá infraestructura
cuentan con espacio para el uso comunal (en zonas de extrema pobreza) o de ganadera que cumpla con todos los
descanso, alimentación y ordeño del organizaciones, estableciéndose como principal estándares productivos y sanitarios para
ganado. requisito la presentación de grupos conformados el descanso, alimentación y ordeño del
por 25 productores. ganado.
 Financiamiento –a través de recursos no  Al término del primer año, el 25% de
 Ausencia de infraestructura de riego
reembolsables- de infraestructura de riego, tales zonas priorizadas contará con
y deficiente gestión del agua.
como represas, canales, riego tecnificado, etc. infraestructura de riego.
 La leche y otros derivados lácteos  Desarrollo de jornadas de capacitación y  Finalizado el primer año, el 25% de
incumplen varios requisitos de sensibilización sobre buenas prácticas de productores cumplirá con las BPM y
calidad e inocuidad (e.g. HACCP, manufactura, higiene y saneamiento. POES. Asimismo, contará con un
BPM, POES, etc.).  Elaboración de manuales BPM y POES. manual de estricto cumplimiento.
 La infraestructura de las plantas de  Financiamiento –a través de recursos no  Culminado el primer año, el 25% de
Transformación
transformación no sólo es precaria, reembolsables- de plantas uso comunal (en zonas zonas priorizadas tendrá infraestructura
274
de extrema pobreza) o de organizaciones,
de transformación para lácteos que
sino también carece de certificados, estableciéndose como principal requisito la
cumpla con todos los requisitos
registros y autorizaciones sanitarias. presentación de grupos conformados por 25
productivos y sanitarios.
productores.
 Al término del primer año, el 25% de
productores habrá añadido mayor valor
 Desarrollo de jornadas de capacitación y
 La leche y otros derivados lácteos agregado a sus productores, tales como
concientización sobre estandarización de productos
tienen un bajo valor agregado. packaging, etiquetado, etc.
innovación tecnológica y valor agregado.
Asimismo, adolecen de  Asimismo, se habrán iniciado las
 Gestionar la creación de una marca colectiva y/o
estandarización. gestiones para que el queso ‘cachicurpa’
denominación de origen.
tenga denominación de origen o marca
colectiva.
 Financiamiento e implementación –a través de
 La mayor parte de centros de acopio recursos no reembolsables- de centros de acopio  Culminado el primer año, el 25% de
Acopio no cuentan con sistemas de frío para con sistemas de frío, estableciéndose como zonas priorizadas tendrá centros de
la conservación de la leche principal requisito la presentación de grupos acopio con sistemas de frío.
conformados por 25 productores.

Al término del primer año, el 25% de
 Realizar jornadas de capacitación y sensibilización productores habrá cambiado y sustituido
sobre: el ‘modelo mental individualista’ por
 Limitadas capacidades de gestión o Beneficios organizacionales y económicos otro que incentive a realizar acciones
empresarial. colectivas.
del trabajo asociado.
 Asimismo, el 25% de los productores
o Comercialización y gestión empresarial.
Distribución y replican e implementan innovadoras
comercialización prácticas organizacionales y comerciales.
 Limitado acceso a la información de  Sistema regional de información de precios, a productores tendrán conocimiento del
precios y comportamiento del cargo de la Dirección Regional de Agricultura. precio de compra y/o venta, y mediante
mercado de lácteos a nivel regional,  Ventanilla de información de precios en todas las negociaciones colectivas (al ofertar su
nacional e internacional. municipalidades distritales y provinciales. producto de manera mancomunada),
obtener un mejor precio
275
Cuadro 98: Factibilidad de las metas de intervención para la cadena productiva de lácteos en Apurímac
 Al culminar el primer año, el 25% de productores
ganaderos de Apurímac habrán mejorado el manejo
productivo de sus forrajes.
 Obtención de especies forrajeras resistentes a los  Al igual que con PRO-ALPACA, PRO-ANIS,
fenómenos climáticos. PRO-ARTE y PRO-PAPA las metas de
 Finalizado el primer año, 25% de productores intervención pueden ser factibles mediante la
ganaderos habrá reducido la incidencia de implementación de un Programa Regional de
enfermedades, mejorado el nivel genético del ganado y Apoyo a la Competitividad e Innovación de la
habrá dejado la monta natural por la inseminación Leche y Productos derivados (PRO-LECHE),
artificial. cuya propuesta de intervención también será
 Culminado el primer año, el 25% de zonas priorizadas integral al abordar el manejo de forrajes,
Producción tendrá infraestructura ganadera que cumpla con todos producción ganadera, sanitario, tecnológico,
los estándares productivos y sanitarios para el gestión organizacional, empresarial y de
descanso, alimentación y ordeño del ganado. comercialización asociada.
 Al término del primer año, el 25% de zonas  El financiamiento de PRO-LECHE puede
priorizadas contará con infraestructura de riego. provenir de recursos del PROCOMPITE regional,
 Finalizado el primer año, el 25% de productores provincial y distrital. Asimismo, se pueden
cumplirá con las BPM y POES. Asimismo, contará establecer convenios estratégicos con Ministerios,
con un manual de estricto cumplimiento. Universidades, Institutos, empresas, asociaciones y
 Culminado el primer año, el 25% de zonas priorizadas ONG’s.
tendrá infraestructura de transformación para lácteos
que cumpla con todos los requisitos productivos y
sanitarios.
Transformación  Culminado el primer año, el 25% de zonas priorizadas  Como parte de las actividades de PRO-LECHE,
tendrá infraestructura de transformación para lácteos los pequeños, medianos y productores no asociados
que cumpla con todos los requisitos productivos y –con el asesoramiento de la Gerencia de Desarrollo
sanitarios. Económico o el programa ‘Sierra Exportadora’
 Al término del primer año, el 25% de productores pueden presentar proyectos ante fondos
habrá añadido mayor valor agregado a sus concursables y/o recursos no reembolsables
276
productores, tales como packaging, etiquetado, etc.
(PROCOMPITE, AGROIDEAS,
 Asimismo, se habrán iniciado las gestiones para que el
AGRORURAL, INNÓVATE PERÚ, etc.), para
queso ‘cachicurpa’ tenga denominación de origen o
la construcción e implementación de
marca colectiva.
infraestructura de riego, establos ganaderos,
 Culminado el primer año, el 25% de zonas priorizadas
Acopio centros de acopio, plantas de transformación.
tendrá centros de acopio con sistemas de frío.
 Como parte de las actividades de PRO-LECHE se
habrá cambiado y sustituido el ‘modelo mental
capacitarían a productores en tópicos sobre
individualista’ por otro que incentive a realizar
negociación, comercialización y valor agregado,
acciones colectivas.
con el propósito de empoderarlos y generar las
 Asimismo, el 25% de los productores replican e
capacidades suficientes para la administración y
implementan innovadoras prácticas organizacionales y
sostenibilidad de sus propios emprendimientos.
comerciales.
 Las ventanillas de información y bases de
Distribución y información que implementarán la Dirección
comercialización Regional de Agricultura y las oficinas de desarrollo
 Al término del primer año, el 100% de productores económico de las municipalidades distritales y
tendrán conocimiento del precio de compra y/o venta, provinciales contarán con información secundaria
y mediante negociaciones colectivas (al ofertar su (a través de la data proporcionada por MINAGRI)
producto de manera mancomunada), obtener un mejor y primaria (encuestas y entrevistas a productores,
precio. acopiadores, intermediarios y mayoristas; visitas a
mercados, etc.). Para ello se puede contar con la
colaboración –mediante convenio
277
intervenir.
Apurímac, 2015
Figura 90: Zonas productoras de derivados lácteos en la Región Apurímac
crecimiento son los distritos: San Jerónimo, Santa María de Chicmo, Andahuaylas,
Ranracancha, Tamburco, Anco-Huallo, Huancarama, Ongoy, Cotabambas, San
Pedro de Cachora, Chalhuanca, Challhuahuacho, Huanipaca, Huaccana, Uranmarca,
278
Pacucha, Curahuasi, Pampachiri, Pomacocha, Yanaca, Lambrama, San Antonio de
Cachi Tumay Huaraca y Andarapa, dado cumplen con los 2 criterios (2 y 3),
requisitos necesarios para el PROCOMPITE.
1. La cadena productiva de leche de la región Apurímac tiene grandes oportunidades

para apalancar su crecimiento, destacando:
o Incremento de las importaciones mundiales de lácteos y productos derivados
o Ley N°29337, ley que establece disposiciones para apoyar a la competitividad
productiva (Ley PROCOMPITE).
o Incremento de la demanda a nivel local, regional y nacional, en especial para los
programas sociales (QALI WARMA, PCA, etc.).
2. Sin embargo, sus fortalezas –a pesar de ser numerosas- no le permiten aprovechar

dichas oportunidades. Destacan:
o Existencia de ganado criollo y mejorado que puede servir como base de recría.
o Existencia de asociaciones de productores y transformadores articulados al
mercado.
o Jóvenes con iniciativa empresarial y de comercialización.
o Existencia de la mesa técnica de lácteos en operatividad que apoya las
iniciativas de los productores y la coordinación de trabajos conjuntos.
o Potencialidad en terreno y espacio para siembra de pastos anuales y perennes.
o Alto contenido de sólidos totales en la leche que permiten un mayor rendimiento
en la elaboración de derivados lácteos
3. Finalmente, la cadena de leche presenta una serie debilidades, que restringen su

competitividad:
o Manejo deficiente y ausencia de técnicas de conservación para pastos forrajeros.
279
o Deficiente manejo sanitario (presencia de mastitis y metritis), genético (pobre
calidad genética) y reproductivo del ganado vacuno (resistencia de los
productores a la inseminación artificial).
o Infraestructura ganadera precaria: no cuentan con espacio para el descanso,
alimentación y ordeño del ganado.
o Ausencia de infraestructura de riego y deficiente gestión del agua.
o La leche y otros derivados lácteos incumplen varios requisitos de calidad e
inocuidad (e.g. HACCP, BPM, POES, etc.).
o La infraestructura de las plantas de transformación no sólo es precaria, sino
también carece de certificados, registros y autorizaciones sanitarias.
o La leche y otros derivados lácteos tienen un bajo valor agregado. Asimismo,
adolecen de estandarización.
o Limitadas capacidades de gestión e innovación empresarial.
o Limitado acceso a la información de precios y comportamiento del mercado de
lácteos a nivel regional, nacional e internacional.
VI. ESTIMACION DE PRESUPUESTO REQUERIDO PARA EL

PROCOMPITE
6.1 Palta
6.1.1 Determinación de los costos unitarios
Como parte inicial del análisis del costo y beneficio de implementar una unidad productiva
de palta en la Región Apurímac, es necesario calcular los costos unitarios para instalar
una hectárea con 400 plantines de palto.
280
Cuadro 99: Cálculo de la inversión total para una hectárea de palto en Apurímac
TOTAL (S/.) Aporte GR/PROCMP* (S/.) Aporte AEO** (S/.)

COSTOS Precio
Unidad Cantidad 27.997,85 14.431,65 13.566,20
DIRECTOS Unitario
Inversiones 18.650,00 11.150,00 7.500,00
Plantones Árbol 400 6,00 2.400,00 2.400,00
Mochilas
Unidad 1 250,00 250,00 250,00
fumigadoras
Moto carga Unidad 1 8.500,00 8.500,00 8.500,00
Terreno Has 1 7.500,00 7.500,00 7.500,00
Insumos y
3.582,85 3.281,65 301,20
materiales
Estiércol Lavado
Sacos 33,6 6,50 218,40 218,40
(50kg)
Cordel metros 176 0,50 88,00 88,00
Estacas/carrizos Topo 2,4 24,60 59,04 59,04
Fosfato
Global 4 60,00 240,00 240,00
diamonico
Cal, ceniza Sacos 2,88 7,00 20,16 20,16
Arena m3 0,528 45,00 23,76 23,76
Estiércol
Sacos 200 6,00 1.200,00
Compostado 1.200,00
Nitrato Sacos 2,128 65,00 138,32 138,32
Fosfato
Sacos 5,6 80,00 448,00
diamonico FDA 448,00
Sulfa – SMKG Sacos 4,272 50,00 213,60 213,60
Sanix Kg 1,792 29,00 51,97 51,97
Calipso/Rips
Litro 7,136 40,00 285,44
Dimetoxión(p.trips) 285,44
Aliette Kilos 2,992 120,00 359,04 359,04
Adherentes Litro 2,272 30,00 68,16 68,16
Aceite agrícola Bidón/global 1,408 120,00 168,96 168,96
Mano de Obra
1. Preparación del
2.050,00 0,00 2.050,00
Terreno
Limpieza del Jornal
21 40,00 840,00 840,00
Terreno Horas/Máquina
Arado Yunta 5 40,00 200,00 200,00
Trazado del
Jornal 4 25,00 100,00 100,00
terreno
Apertura de
Jornal 30 25,00 750,00 750,00
Hoyos
Apertura de
Jornal 6,4 25,00 160,00 160,00
sequia
2. Instalación de
870,00 0,00 870,00
Plantones
Abonamiento de
Jornal 6,4 25,00 160,00 160,00
fondo
Traslado de
Jornal 4,8 25,00 120,00 120,00
plantón
281
Instalación del
Jornal 6,4 25,00 160,00 160,00
plantón
Riego Jornal 10 25,00 250,00 250,00
Recalce Jornal 4 25,00 100,00 100,00
Corte de
Jornal 3,2 25,00 80,00 80,00
carrizos/estacas
3. Labores
125 2.845 0 2.845
Culturales
Deshierbo Jornal 44,2 25 1.105,00 1.105,00
Riegos Jornal 15,2 25 380,00 380,00
Control fitosanitario Jornal 23,2 25 580,00 580,00
Abonamiento y
Jornal 23,2 25 580,00 580,00
Fertilización
Poda de formación,
Jornal 8 25 200,00 200,00
limpieza y tutorado
COSTOS Costo
Unidad Cantidad 11.199,72 7.560,00 3.639,72
INDIRECTOS Unitario
Transporte y
mes 18 120,00 2.160,00 2.160,00
comunicaciones
Asesor técnico mes 18 300,00 5.400,00 5.400,00
Gastos
% 10% 2.799,78 2.799,78 2.799,78
administrativos
Gastos Financieros % 3% 839,94 839,94 839,94
COSTO TOTAL
39.197,57 21.991,65 17.205,92
(S/.)
*Gobierno Regional de Apurímac/PROCOMPITE, **Agentes económicos organizados (AEO)
Apurímac, 2015
En consecuencia, para instalar una hectárea de palto con 400 plantines, se requieren
S/39.197,57 soles.
6.1.2 Estimación de la inversión y financiamiento para la unidad productiva de palta

Teniendo en cuenta que las personas naturales organizadas sólo reciben la calificación de
AEO siempre y cuando estén conformadas como mínimo por veinticinco (25) socios, se
estimará la inversión y financiamiento para una unidad productiva de palta integrada por 25
productores.
Asimismo, se ha estimado que –en promedio- cada productor individual en Apurímac posee
0,63 hectáreas. Por lo tanto una unidad productiva de 25 socios contará con 15,87
hectáreas (16 ha).
282
Cuadro 100: Estimación de la inversión y financiamiento para una unidad productiva de
palta
Total (S/.) Aporte GR/PROCMP (S/.) Aporte AEO (S/.)

COSTOS Precio
Unidad Cantidad 320.465,57 103.406,37 217.059,20
DIRECTOS Unitario
Inversiones 170.900 50.900 120.000
Plantones Árbol 6400 6 38.400 38.400
Mochilas
Unidad 16 250 4.000 4.000
fumigadoras
Moto carga Unidad 1 8.500 8.500 8.500
Terreno Has 16 7.500 120.000 120.000
Insumos y
57.325,57 52.506,37 4.819,20
materiales
Estiércol Lavado
Sacos 537,6 6,5 3.494,40 3.494,40
(50kg)
Cordel metros 2816 0,5 1.408,00 1.408,00
Estacas/carrizos Topo 38,4 24,6 944,64 944,64
Fosfato
Global 64 60,0 3.840,00 3.840,00
diamónico
Cal, ceniza Sacos 46,08 7,0 322,56 322,56
Arena m3 8,448 45,0 380,16 380,16
Estiércol
Sacos 3200 6 19.200,00
Compostado 19.200,00
Nitrato Sacos 34,048 65 2.213,12 2.213,12
Fosfato
Sacos 89,6 80 7.168,00
diamónico FDA 7.168,00
Sulfa – SMKG Sacos 68,352 50 3.417,60 3.417,60
Sanix Kg 28,672 29 831,49 831,49
Calipso/Rips
Litro 114,176 40 4.567,04
Dimetoxión(p.trips) 4.567,04
Aliette Kilos 47,872 120 5.744,64 5.744,64
Adherentes Litro 36,352 30 1.090,56 1.090,56
Aceite agrícola Bidón/global 22,528 120 2.703,36 2.703,36
Mano de Obra
1. Preparación del
32.800 0,00 32.800,00
Terreno
Limpieza del Jornal
336 40 13.440 13.440,00
Terreno Horas/Máquina
Arado Yunta 80 40 3.200 3.200,00
Trazado del
Jornal 64 25 1.600 1.600,00
terreno
Apertura de
Jornal 480 25 12.000 12.000,00
Hoyos
Apertura de
Jornal 102,4 25 2.560 2.560,00
sequia
2. Instalación de
13.920 0,00 13.920,00
Plantones
Abonamiento de
Jornal 102,4 25 2.560 2.560,00
fondo
283
Traslado de
Jornal 76,8 25 1.920 1.920,00
plantón
Instalación del
Jornal 102,4 25 2.560 2.560,00
plantón
Riego Jornal 160 25 4.000 4.000,00
Recalce Jornal 64 25 1.600 1.600,00
Corte de
Jornal 51,2 25 1.280 1.280,00
carrizos/estacas
3. Labores
45.520 0 45.520
Culturales
Deshierbo Jornal 707,2 25 17.680 17.680,00
Riegos Jornal 243,2 25 6.080 6.080,00
Control fitosanitario Jornal 371,2 25 9.280 9.280,00
Abonamiento y
Jornal 371,2 25 9.280 9.280,00
Fertilización
Poda de formación,
Jornal 128 25 3.200 3.200,00
limpieza y tutorado
COSTOS Costo
Unidad Cantidad 162.620,52 120.960,00 41.660,52
INDIRECTOS Unitario
Transporte y
mes 288 120,00 34.560,00 34.560,00
comunicaciones
Asesor técnico mes 288 300,00 86.400,00 86.400,00
Gastos
% 10% 320.465,57 32.046,56 32.046,56
administrativos
Gastos Financieros % 3% 320.465,57 9.613,97 9.613,97
COSTO TOTAL (S/.) 483.086,09 224.366,37 258.719,72
PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN 100% 46% 54%
Apurímac, 2015
Una unidad productiva de palto, conformada por 25 socios, requerirá una inversión de
483.086,09 soles, de los cuales el 46% será financiado por el Gobierno Regional de
Apurímac (mediante el PROCOMPITE). El 54% restante lo asumirá el AEO.
284
6.1.3 Cálculo y análisis de los indicadores de rentabilidad para implementar una
unidad productiva de palta
Para calcular los indicadores de rentabilidad (VAN y TIR), previamente es necesario
realizar los planes de producción y ventas (ingresos) de la unidad productiva a un
horizonte de 10 años. Sin embargo, deben tenerse en cuenta las siguientes consideraciones
para la unidad productiva de palta:
 El inicio de la cosecha de palto está planificada para el tercer año.

 La unidad productiva de palto (conformada por 25 productores) cuenta con 16
hectáreas.
Cuadro 101: Cálculo del plan de producción para una unidad productiva de palta
PLAN DE
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
PRODUCCIÓN
Unidades
Productivas 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16
(Has)
Rendimiento
0 0 3.032,64 10.108,8 11.232 11.793,6 12.383,28 12.480 12.480 12.480
(kg/ha)
Producción
0 0 48.522 161.741 179.712 188.698 198.132 199.680 199.680 199.680
Total (Kg)
Descarte 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3%
Producción
0 0 1.456 4.852 5.391 5.661 5.944 5.990 5.990 5.990
descarte (Kg)
Producción
0 0 47.067 156.889 174.321 183.037 192.189 193.690 193.690 193.690
total venta (Kg)
Apurímac, 2015
Cuadro 102: Cálculo del plan de ventas (ingresos) para una unidad productiva de palta
PLAN DE
Año Año
VENTAS Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
1 2
(INGRESOS)
Volumen
Total para 0 0 47.067 156.889 174.321 183.037 192.189 193.690 193.690 193.690
venta (Kg)
Precio de
2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2
venta (S/.)
Total ingreso
por ventas 0 0 103.546,46 345.154,87 383.505,41 402.680,68 422.814,71 426.117,12 426.117,12 426.117,12
(S/.)
Apurímac, 2015
285
Asimismo, debe estimar los costos de operación (egresos totales) para dicha unidad productiva, la cual incluye los costos directos e
indirectos (cuadro 103).
Cuadro 103: Costos de operación para implementar una unidad productiva de palta
COSTOS DE
OPERACIÓN
1. Costos
S/.228.010 S/.92.456 S/.92.456 S/.92.456 S/.92.456 S/.92.456 S/.92.456 S/.92.456 S/.92.456 S/.92.456
Directos
Inversiones S/.170.900 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0
Insumos S/.10.390 S/.46.936 S/.46.936 S/.46.936 S/.46.936 S/.46.936 S/.46.936 S/.46.936 S/.46.936 S/.46.936
Mano de obra S/.46.720 S/.45.520 S/.45.520 S/.45.520 S/.45.520 S/.45.520 S/.45.520 S/.45.520 S/.45.520 S/.45.520
2. Costos
S/.128.061 S/.128.061 S/.128.061 S/.128.061 S/.128.061 S/.128.061 S/.128.061 S/.128.061 S/.128.061 S/.128.061
indirectos
Asesor técnico S/.86.400 S/.86.400 S/.86.400 S/.86.400 S/.86.400 S/.86.400 S/.86.400 S/.86.400 S/.86.400 S/.86.400
Gastos
S/.32.047 S/.32.047 S/.32.047 S/.32.047 S/.32.047 S/.32.047 S/.32.047 S/.32.047 S/.32.047 S/.32.047
Administrativos
Gastos
S/.9.614 S/.9.614 S/.9.614 S/.9.614 S/.9.614 S/.9.614 S/.9.614 S/.9.614 S/.9.614 S/.9.614
Financieros
Total Costos
S/.356.070 S/.220.516 S/.220.516 S/.220.516 S/.220.516 S/.220.516 S/.220.516 S/.220.516 S/.220.516 S/.220.516
de Operación
Debe precisarse que la inversión inicial comprende el gasto en plantones, mochilas fumigadoras, una moto-carga y el terreno de
cultivo.
286
6.1.4 Flujo de caja y análisis de la rentabilidad para la unidad productiva de palto
Cuadro 104: Flujo de caja y período de repago para una unidad productiva de palta
CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
(A)
INGRESOS S/.0 S/.0 S/.103.546 S/.345.155 S/.383.505 S/.402.681 S/.422.815 S/.426.117 S/.426.117 S/.426.117
TOTALES
(B)
EGRESOS S/.356.070 S/.220.516 S/.220.516 S/.220.516 S/.220.516 S/.220.516 S/.220.516 S/.220.516 S/.220.516 S/.220.516
TOTALES
(C ) FLUJO
DE CAJA
- S/.356.070 - S/.220.516 - S/.116.970 S/.124.639 S/.162.989 S/.182.164 S/.202.298 S/.205.601 S/.205.601 S/.205.601
ANTES DE
IMPUESTOS
TASA DE INTERÉS (TASA DE CORTE) 10%
VAN (10 años) S/.67.674,21
TIR (10 años) 12%
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9

Valor actual -S/.200.469 -S/.96.669 S/.93.643 S/.111.324 S/.113.110 S/.114.192 S/.105.506 S/.95.914 S/.87.195
Periodo de repago actualizado -S/.200.469 -S/.297.139 $ -203.495,93 S/.92.172 S/.20.938 S/.135.130 S/.240.635 S/.336.550 S/.423.744
Periodo de repago en el noveno año
Según los resultados obtenidos – y en un horizonte de 10 años- resulta viable implementar una unidad productiva de palta de 16
hectáreas puesto que el TIR supera la tasa de interés sugerida, otorgando una VAN de S/ 67.674,21. Sin embargo, la unidad
productiva recién será repagada al noveno año.
287
6.1.5 Análisis de sensibilidad
Parte del análisis de rentabilidad para la implementación de una unidad productiva de palta también implica evaluar su sensibilidad
frente a turbulencias externas, tales como el aumento o disminución de la producción.
a. Reducción de la producción de palto en 15%
Cuadro 105: Análisis de rentabilidad para una unidad productiva de palta

(A)
INGRESOS S/.0 S/.0 S/.88.014 S/.293.382 S/.325.980 S/.342.279 S/.359.393 S/.362.200 S/.362.200 S/.362.200
TOTALES
(B)
EGRESOS S/.356.070 S/.220.516 S/.220.516 S/.220.516 S/.220.516 S/.220.516 S/.220.516 S/.220.516 S/.220.516 S/.220.516
TOTALES
(C ) FLUJO
DE CAJA
-S/.356.070 -S/.220.516 -S/.132.502 S/.72.865 S/.105.463 S/.121.762 S/.138.876 S/.141.683 S/.141.683 S/.141.683
ANTES DE
IMPUESTOS
VAN (10 años) - S/.186.381,29
TIR (10 años) 4%

Sólo con una reducción del 15%, la unidad productiva de palta ya resulta inviable, porque la TIR es muchísimo menor que la tasa de
interés. Asimismo, el VAN es negativo siendo preferible invertir en otra alternativa u proyecto ya que los beneficios no se están
capitalizando a la tasa mínima esperada.
288
b. Aumento de la producción de palto en 15%
Cuadro 106: Análisis de rentabilidad para una unidad productiva de palta

(A) INGRESOS TOTALES S/.0 S/.0 S/.119.078 S/.396.928 S/.441.031 S/.463.083 S/.486.237 S/.490.035 S/.490.035 S/.490.035
(B) EGRESOS TOTALES S/.356.070 S/.220.516 S/.220.516 S/.220.516 S/.220.516 S/.220.516 S/.220.516 S/.220.516 S/.220.516 S/.220.516
(C ) FLUJO DE CAJA
-S/.356.070 -S/.220.516 -S/.101.438 S/.176.412 S/.220.515 S/.242.566 S/.265.721 S/.269.518 S/.269.518 S/.269.518
ANTES DE IMPUESTOS
VAN (10 años) S/.321.729,70
TIR (10 años) 19%
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9

Valor actual -S/.200.469 -S/.83.833 S/.132.541 S/.150.615 S/.150.615 S/.149.992 S/.138.306 S/.125.732 S/.114.302
Periodo de repago actualizado -S/.200.469 -S/.284.302 $ -151.761,60 -S/.1.147 S/.149.468 S/.299.460 S/.437.766 S/.563.498 S/.677.800
Periodo de repago en el séptimo año
El aumento de la producción de palto en 15% incrementó el nivel de rentabilidad y viabilidad del proyecto puesto que la TIR superó en 9% a
la tasa de interés. Asimismo, el alto valor de la VAN explica que los beneficios generados por la inversión son superiores a los costos. De
igual modo, la unidad productiva se hace pagadera en un menor tiempo (apenas siete años).
289
6.2 Unidad productiva de anís
de anís en la Región Apurímac, es necesario calcular los costos unitarios para instalar
una hectárea.
Cuadro 107: Cálculo de la inversión total para una hectárea de anís en Apurímac
Unidad de Valor unitario

Rubro de costo Cantidad Costo total
medida (S/.)
COSTOS DIRECTOS 200.791,45

Inversiones 195000
Seleccionadora Unidad 1 75000 75000
Cosechadora Unidad 1 10000 10000
Sembradora Unidad 1 30000 30000
Infraestructura de
Unidad 1 80000 80000
procesamiento
Insumos 1223,95
Semilla Kg. 20 15 300
Desinfectante Kg. 0,2 130 26
Herbicida Kg. 1,2 85 102
Biol Lt. 134,7 1 134,7
Fungicida Lt. 2 205 410
Fertilizantes foliares Lt. 3 45 135
Insecticidas Lt. 0,75 155 116,25
Abonos 863
Fosfato diamónico Kg. 100 2,5 250
Cloruro de potasio Kg. 50 2,5 125
Nitrato de amonio Kg. 50 2,2 110
Guano de la isla Kg. 200 1 200
Adherente Lt. 1 35 35
Metaldehido Kg. 1,5 95 142,5
Mano de obra 3705
Preparación de terreno y 330
siembra
Limpieza de terreno Jornal 1 30 30
Arado de disco Hr. 3 60 180
Arado de rasta Hr. 2 60 120
Siembra 435
1° fertilización Jornal 0,5 30 15
290
Arado de remoción Yunta 3 40 120
Echado de semilla Jornal 1 30 30
Tapado con rastrillo Jornal 9 30 270
Labores culturales 1590
Aplicación de herbicidas Jornal 2 30 60
1er deshierbo Jornal 20 30 600
2da fertilización Jornal 1 30 30
2do deshierbo Jornal 10 30 300
Control fitosanitario Jornal 8 30 240
3ra fertilización Jornal 6 30 180
Riego Jornal 6 30 180
Cosecha 1050
Corte y emparve Jornal 20 30 600
Volteo, trilla y 1er venteo Jornal 15 30 450
Postcosecha 300
Almacenamiento Jornal 1 30 30
2do venteo y preparación del

Jornal 9 30 270
producto
COSTOS INDIRECTOS 29.154,15

Traslado de insumos Movilidad 1 25 25
Traslado de cosecha Movilidad 1 50 50
Asistencia técnica y
capacitación en asociatividad y Evento 6 1500 9000
gestión empresarial
Gastos administrativos % 10% 200.791,45 20.079,15

COSTO TOTAL DE 1 HECTÁREA 229.945,60
Apurímac, 2015
En consecuencia, para instalar una hectárea de anís, se requiere una inversión total de
S/229.945,6 soles.
291
6.2.2 Estimación de la inversión y financiamiento para la unidad productiva de anís
estimará la inversión y financiamiento para una unidad productiva de anís integrada por 25
productores. Y para los términos de la presente evaluación se está considerando que la
unidad productiva de anís tendrá 25 hectáreas.

anís
Unidad Valor
Aporte Aporte
Rubro de costo de Cantidad unitario Costo total
AEO PROCOMPITE
medida (S/.)
COSTOS DIRECTOS 339.786 144.786 195.000
Inversiones 195.000 0 195.000
Seleccionadora Unidad 1 75.000 75.000 0 75.000
Cosechadora Unidad 1 10.000 10.000 0 10.000
Sembradora Unidad 1 30.000 30.000 0 30.000
Infraestructura de
Unidad 1 80.000 80.000 0 80.000
procesamiento
Insumos 30.599 30.599 0
Semilla Kg. 500 15 7.500 7.500 0
Desinfectante Kg. 5 130 650 650 0
Herbicida Kg. 30 85 2.550 2.550 0
Biol Lt. 3.368 1 3.368 3.368 0
Fungicida Lt. 50 205 10.250 10.250 0
Fertilizantes foliares Lt. 75 45 3.375 3.375 0
Insecticidas Lt. 19 155 2.906 2.906 0
Abonos 21.563 21.563 0
Fosfato diamónico Kg. 2.500 3 6.250 6.250 0
Cloruro de potasio Kg. 1.250 3 3.125 3.125 0
Nitrato de amonio Kg. 1.250 2 2.750 2.750 0
Guano de la isla Kg. 5.000 1 5.000 5.000 0
Adherente Lt. 25 35 875 875 0
Metaldehido Kg. 38 95 3.563 3.563 0
Mano de obra 92.625 92.625 0
Preparación de terreno y
8.250 8.250 0
siembra
Limpieza de terreno Jornal 25 30 750 750 0
Arado de disco Hr. 75 60 4.500 4.500 0
Arado de rasta Hr. 50 60 3.000 3.000 0
Siembra 10.875 10.875 0
292
1° fertilización Jornal 13 30 375 375 0
Arado de remoción Yunta 75 40 3.000 3.000 0
Echado de semilla Jornal 25 30 750 750 0
Tapado con rastrillo Jornal 225 30 6.750 6.750 0
Labores culturales 39.750 39.750 0
Aplicación de herbicidas Jornal 50 30 1.500 1.500 0
1er deshierbo Jornal 500 30 15.000 15.000 0
2da fertilización Jornal 25 30 750 750 0
2do deshierbo Jornal 250 30 7.500 7.500 0
Control fitosanitario Jornal 200 30 6.000 6.000 0
3ra fertilización Jornal 150 30 4.500 4.500 0
Riego Jornal 150 30 4.500 4.500 0
Cosecha 26.250 26.250 0
Corte y emparve Jornal 500 30 15.000 15.000 0
Volteo, trilla y 1er venteo Jornal 375 30 11.250 11.250 0
Postcosecha 7.500 7.500 0
Almacenamiento Jornal 25 30 750 750 0
2do venteo y
preparación del Jornal 225 30 6.750 6.750 0
producto
COSTOS INDIRECTOS 44.854 40.354 4.500
Traslado de insumos Movilidad 25 25 625 625 0
Traslado de cosecha Movilidad 25 50 1.250 1.250 0
capacitación en
Eventos 6 1.500 9.000 4.500 4.500
asociatividad y gestión
empresarial
Gastos administrativos % 10% 339.786 33.979 33.979 0
COSTO TOTAL DE LA UNIDAD PRODUCTIVA 384.639,88 185.140 199.500
Apurímac, 2015
Una unidad productiva de anís, conformada por 25 socios, requerirá una inversión de
384.639,88 soles, de los cuales el 52% será financiado por el Gobierno Regional de
293
6.2.3 Cálculo y análisis de los indicadores de rentabilidad para implementar una unidad productiva de anís
Para calcular los indicadores de rentabilidad (VAN y TIR), previamente es necesario realizar los planes de producción y ventas
(ingresos) de la unidad productiva a un horizonte de 10 años.
Cuadro 109: Cálculo del plan de producción y ventas para una unidad productiva de anís
Plan de
producción y Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
ventas
Unidades
25 25 25 25 25 25 25 25 25 25
productivas (ha)
Rinde (Kg/ha) 720 745,2 771,3 798,3 826,2 855,1 885,1 916,0 948,1 981,3
Producción (Kg) 18.000 18.630 19.282 19.957 20.655 21.378 22.127 22.901 23.703 24.532
Precio (S/. X Kg) 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
Total ventas (S/) 216.000 223.560 231.385 239.483 247.865 256.540 265.519 274.812 284.431 294.386
Los resultados del plan de ventas permiten conocer los ingresos totales que percibirá la unidad productiva de anís en un horizonte
de 10 años.
294
Asimismo, debe estimarse los costos de operación (egresos totales) para dicha unidad productiva, la cual incluye los costos directos e
Cuadro 110: Costos de operación para implementar una unidad productiva de anís
COSTOS DE OPERACIÓN
Costos directos 339.786 144.786 144.786 144.786 144.786 144.786 144.786 144.786 144.786 144.786
Inversiones 195.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Insumos y abonos 52.161 52.161 52.161 52.161 52.161 52.161 52.161 52.161 52.161 52.161
Mano de obra 92.625 92.625 92.625 92.625 92.625 92.625 92.625 92.625 92.625 92.625
Costos indirectos 44.854 44.854 44.854 44.854 44.854 44.854 44.854 44.854 44.854 44.854
Asistencia técnica y capacitación 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000
Gastos administrativos 33.979 33.979 33.979 33.979 33.979 33.979 33.979 33.979 33.979 33.979
Transporte 1.875 1.875 1875 1875 1875 1875 1875 1875 1875 1875
COSTO TOTAL OPERACIÓN 384.640 189.640 189.640 189.640 189.640 189.640 189.640 189.640 189.640 189.640
Con los ingresos totales (ventas) y el costo de operación (egresos) se podrá conocer el flujo de caja de la unidad productiva de anís.
Asimismo, evaluar su rentabilidad a través del VAN y TIR.
295
6.2.4 Flujo de caja y análisis de la rentabilidad para la unidad productiva de anís
Cuadro 111: Flujo de caja y período de repago para una unidad productiva de anís
CONCEPTO Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
INGRESOS TOTALES 216.000 223.560 231.385 239.483 247.865 256.540 265.519 274.812 284.431 294.386
EGRESOS TOTALES 384.640 189.640 189.640 189.640 189.640 189.640 189.640 189.640 189.640 189.640
FLUJO DE CAJA
ANTES DE -168.640 33.920 41.745 49.843 58.225 66.900 75.879 85.172 94.791 104.746
IMPUESTOS
TASA DE INTERÉS 10%
VAN (10 AÑOS) $ 173.304,22
TIR 29%
Valor actual -153.309 28.033 31.363 34.044 36.153 37.764 38.938 39.734 40.201 40.384
Periodo de repago actualizado -153.309 -125.276 -93.912 -59.869 -23.716 14.048 52.986 92.720 132.920 173.304
Periodo de repago en el décimo año

Según los resultados obtenidos – y en un horizonte de 10 años- resulta viable implementar una unidad productiva de anís de 25
hectáreas puesto que el TIR supera ampliamente a la tasa de interés sugerida, otorgando una VAN de S/ 173.304,22. Sin embargo,
la unidad productiva recién será repagada al décimo año.
296
Parte del análisis de rentabilidad para la implementación de una unidad productiva de anís también implica evaluar su sensibilidad
a. Reducción de la producción de anís en 15%
Cuadro 112: Análisis de rentabilidad para una unidad productiva de anís
EGRESOS TOTALES 384.640 189.640 189.640 189.640 189.640 189.640 189.640 189.640 189.640 189.640
FLUJO DE CAJA
ANTES DE -201.040 386 7.037 13.921 21.045 28.419 36.051 43.951 52.126 60.588
IMPUESTOS
VAN (10 AÑOS) $ -54.070,56
TIR 4%
Sólo con una reducción del 15%, la unidad productiva de anís ya resulta inviable, porque la TIR es muchísimo menor que la tasa de
interés. Asimismo, el VAN es negativo siendo preferible invertir en otra alternativa u proyecto ya que los beneficios no se están
297
b. Aumento de la producción de anís en 15%
Cuadro 113: Análisis de rentabilidad para una unidad productiva de anís

INGRESOS TOTALES 248400 257094 266092,29 275405,52 285044,713 295021,278 305347,023 316034,169 327095,365 338543,703
EGRESOS TOTALES 384.640 189.640 189.640 189.640 189.640 189.640 189.640 189.640 189.640 189.640
FLUJO DE CAJA
ANTES DE -136.240 67.454 76.452 85.766 95.405 105.381 115.707 126.394 137.455 148.904
IMPUESTOS
VAN (10 AÑOS) $ 400.679,00
TIR 59%
Valor actual -123.854 55.747 57.440 58.579 59.239 59.485 59.376 58.964 58.295 57.409
Periodo de repago
-123.854 -68.107 -10.667 47.912 107.151 166.636 226.012 284.976 343.270 400.679
actualizado
Periodo de repago en el sexto año
El aumento de la producción de anís en 15% incrementó el nivel de rentabilidad y viabilidad del proyecto puesto que la TIR superó en 49% a
la tasa de interés. Asimismo, el alto valor de la VAN explica que los beneficios generados por la inversión son superiores a los costos. De
igual modo, la unidad productiva se hace pagadera en un menor tiempo (apenas al sexto año).
298
6.3 Unidad productiva de fibra de alpaca
de anís en la Región Apurímac, es necesario calcular los costos unitarios para una cabeza
de ganado alpaquero.
Cuadro 114: Cálculo de los costos unitarios para la unidad productiva de fibra de alpaca
Unidad de Valor unitario

Rubro de costo Cantidad Costo total
medida (S/.)
COSTOS DIRECTOS 71,236

Alimentación y sanidad 20,736
Alimentación Kg. 1642 0,008 13,136
Dosificaciones (Biomec) Dosis 2 2 4
Antibióticos (Emicina) Dosis 1 1,8 1,8
Vitamina ADE3 Dosis 1 1,8 1,8
Mano de obra 50,5
Pastoreo, esquila y
Jornal 2,5 20 50
envellonado
Comercialización Jornal 0,025 20 0,5
COSTOS INDIRECTOS 509,3
Gastos administrativos % 10% 71,2 7,1
Gastos financieros % 3% 71,2 2,1
Evento 1 500 500
capacitación en asociatividad
COSTO TOTAL EN UNA CABEZA DE ALPACA (S/.) 580,5

Apurímac, 2015
En consecuencia, una cabeza de ganado alpaquero requerirá una inversión total de

S/229.945,6 soles.
299
6.3.2 Estimación de la inversión y financiamiento para la unidad productiva de fibra
de alpaca
estimará la inversión y financiamiento para una unidad productiva de fibra de alpaca
integrada por 25 productores. Y para los términos de la presente evaluación se está
considerando que dicha unidad productiva cuenta con 2350 cabezas de ganado alpaquero,
puesto que el promedio regional por productor es de 94 cabezas (en base a una población
ganadera de 179076 alpacas y 1895 productores).

fibra de alpaca
Unidad Valor
Rubro de costo de Cantidad unitario Costo total Procompite AEO
medida (S/.)
COSTOS DIRECTOS 166.229,60 117.500,00 48.729,6
Alimentación y
48.729,6 0 48.729,6
sanidad
Alimentación Kg. 3.858.700,0 0,008 30.869,6 0 30.869,6
Dosificaciones (Biomec) Dosis 4.700,0 2 9.400,0 0 9.400,0
Antibióticos (Emicina) Dosis 2.350,0 1,8 4.230,0 0 4.230,0
Vitamina ADE3 Dosis 2.350,0 1,8 4.230,0 0 4.230,0
Mano de obra 117.500,00 117.500,00 0
Pastoreo, esquila,
Jornal 5875 20 117.500,00 117.500,00 0
envellonado y venta
COSTOS INDIRECTOS 24.609,8 3.000,00 21.609,8
Gastos administrativos % 10% 166.229,6 16.623,0 0 16.623,0
Gastos financieros % 3% 166.229,6 4.986,9 0 4.986,9
capacitación en Evento 6 500,00 3.000,00 3.000,00 0
asociatividad
COSTO TOTAL UNIDAD PRODUCTIVA (S/.) 190.839,4 120.500 70.339
Apurímac, 2015
Una unidad productiva de fibra de alpaca, conformada por 25 socios, requerirá una
inversión de 190.839,4 soles, de los cuales el 63% será financiado por el Gobierno
Regional de Apurímac (mediante el PROCOMPITE). El 37% restante lo asumirá el AEO.
300
6.3.3 Cálculo y análisis de los indicadores de rentabilidad para implementar una unidad productiva de fibra de alpaca
Cuadro 116: Cálculo del plan de producción y ventas para una unidad productiva de fibra de alpaca
Plan de
ventas
Producción de
11.750,0 14.100,0 16.920,0 20.304,0 24.364,8 29.237,8 35.085,3 42.102,4 50.522,8 60.627,4
fibra (lb)
Precio por libra 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
Total ventas (S/.) 94.000 112.800 135.360 162.432 194.918 233.902 280.682 336.819 404.183 485.019
Los resultados del plan de ventas permiten conocer los ingresos totales que percibirá la unidad productiva de fibra de alpaca en
un horizonte de 10 años. Asimismo, deben estimarse los costos de operación (egresos totales) para dicha unidad productiva (tabla
19).
Cuadro 117: Costos de operación para implementar una unidad productiva de fibra de alpaca
COSTOS DE Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
OPERACIÓN
Costos directos 166.230 166.230 166.230 166.230 166.230 166.230 166.230 166.230 166.230 166.230
Costos total
190.839 190.839 190.839 190.839 190.839 190.839 190.839 190.839 190.839 190.839
operación
301
Con los ingresos totales (ventas) y el costo de operación (egresos) se podrá conocer el flujo de caja de la unidad productiva de fibra de
alpaca. Asimismo, evaluar su rentabilidad a través del VAN y TIR.
6.3.4 Flujo de caja y análisis de la rentabilidad para la unidad productiva de fibra de alpaca
Cuadro 118: Flujo de caja y período de repago para una unidad productiva de fibra de alpaca
EGRESOS TOTALES 190.839 190.839 190.839 190.839 190.839 190.839 190.839 190.839 190.839 190.839
FLUJO DE CAJA
ANTES DE -96.839 -78.039 -55.479 -28.407 4.079 43.063 89.843 145.980 213.343 294.180
IMPUESTOS
VAN (10 AÑOS) $ 131.325,69
TIR 18%
Valor actual -88.036 -64.495 -41.683 -19.403 2.533 24.308 46.104 68.101 90.478 113.419
Periodo de
repago -88.036 -152.531 -194.214 -213.616 -211.084 -186.776 -140.672 -72.572 17.907 131.326
actualizado
Periodo de repago en el décimo año
Según los resultados obtenidos – y en un horizonte de 10 años- resulta viable implementar una unidad productiva de fibra de alpaca
puesto que el TIR supera en 8% a la tasa de interés sugerida, otorgando una VAN de S/ 131.325,69 Sin embargo, la unidad
productiva recién será repagada al décimo año.
302
Parte del análisis de rentabilidad para la implementación de una unidad productiva de fibra de alpaca también implica evaluar su
sensibilidad frente a turbulencias externas, tales como el aumento o disminución de la producción.
a. Reducción de la producción de fibra de alpaca en 15%
Cuadro 119: Análisis de rentabilidad para una unidad productiva de fibra de alpaca
EGRESOS TOTALES 190.839 190.839 190.839 190.839 190.839 190.839 190.839 190.839 190.839 190.839
FLUJO DE CAJA
ANTES DE -179.089 -110.939 -122.924 -133.112 -141.771 -149.131 -155.387 -160.705 -165.225 -169.067
IMPUESTOS
VAN (10 AÑOS) $ -899.938,28
TIR #¡NUM!
Sólo con una reducción del 15%, la unidad productiva de fibra de alpaca ya resulta inviable, porque la TIR es muchísimo menor que la
tasa de interés. Asimismo, el VAN es negativo siendo preferible invertir en otra alternativa u proyecto ya que los beneficios no se están
303
b. Aumento de la producción de fibra de alpaca en 15%
Cuadro 120: Análisis de rentabilidad para una unidad productiva de fibra de alpaca
EGRESOS TOTALES 190.839 190.839 190.839 190.839 190.839 190.839 190.839 190.839 190.839 190.839
FLUJO DE CAJA
ANTES DE -96.839 -73.339 -43.964 -7.246 38.653 96.026 167.742 257.387 369.444 509.515
IMPUESTOS
VAN (10 AÑOS) $ 450.849,26
TIR 33%
Valor actual -88.036 -60.611 -33.031 -4.949 24.000 54.204 86.078 120.073 156.680 196.440
Periodo de
repago -88.036 -148.647 -181.678 -186.627 -162.627 -108.423 -22.344 97.729 254.409 450.849
actualizado
Periodo de repago en el
octavo año
El aumento de la producción de fibra de alpaca en 15% incrementó el nivel de rentabilidad y viabilidad del proyecto puesto que la TIR superó
en 23% a la tasa de interés. Asimismo, el alto valor de la VAN explica que los beneficios generados por la inversión son superiores a los
costos. De igual modo, la unidad productiva se hace pagadera en un menor tiempo (en el octavo año).
304
6.4 Unidad productiva de derivados lácteos
6.4.1 Estimación de la inversión y financiamiento para la unidad productiva
AEO siempre y cuando estén conformadas como mínimo por 25 socios, se estimará la
inversión y financiamiento para una unidad productiva de derivados lácteos integrada por
25 productores. Para este análisis, dicha unidad cuenta con 125 cabezas de ganado lechero.
Cuadro 121: Estimación de la inversión y financiamiento para la unidad productiva
Unidad Valor
Costo Aporte Aporte
Rubro de costo de Cantidad unitario
total AEO PROCOMPITE
medida (S/.)
COSTOS DIRECTOS 515.905 171.684 344.221
Alimentación 835 835 0
Forraje Kg 16000 0,05 800 800 0
Agua Lt. 2500 0,01 25 25 0
Sal Lb. 1,25 8 10 10 0
Insumos 275 275 0
Agua Global 250 0,1 25 25 0
Ubresan Global 250 0,5 125 125 0
Jabón Global 250 0,5 125 125 0
Sanidad 54,25 54,25 0
Antiparasitarios Dosis 1,75 20 35 35 0
Vitaminas Dosis 1,75 7 12,25 12,25 0
Vacunas Dosis 1,75 4 7 7 0
Mano de obra 2812,5 2812,5 0
Ordeñado Jornal 37,5 25 937,5 0 0
Traslado Jornal 37,5 25 937,5 937,5 0
Pastoreo y cuidado Jornal 37,5 25 937,5 937,5 0
Inversiones 511.928,1 167.707 344.221
tinas queseras de 500 lt Unidad 5 14.398,7 71.993,3 0 71.993
mesa de trabajo en acero inox Unidad 5 5.040,0 25.200,0 25.200 0
Prensa quesera Unidad 5 11.340,0 56.700,0 0 56.700
Descremadora manual de 100 L Unidad 5 4.095,0 20.475,0 20.475 0
Lira vertical Unidad 5 500,0 2.500,0 2.500 0
Lira Horizontal Unidad 5 500,0 2.500,0 2.500 0
porongo aluminio pesado Unidad 5 310,0 1.550,0 1.550 0
Moldes de queso Unidad 50 36,5 1.827,0 1.827 0
Tapas de madera Unidad 50 1,2 60,3 60 0
Prensa de queso de 30kg Unidad 5 680,0 3.400,0 3.400 0
Ordeñadora manual móvil de 2 Unidad 5 9.850,0 49.250,0 0 49.250
305
Unidades (Garras) / Con motor
Lactómetro Unidad 5 95,2 476,0 476 0
Estante de maduración de queso Unidad 5 200,0 1.000,0

1.000 0
Acidómetro Unidad 5 196,3 981,5 982 0
Termómetro Unidad 5 103,5 517,5 518 0
Balón de gas y válvula Unidad 24 95,0 2.280,0 2.280 0
Empacadora al vacío Unidad 5 9.135,0 45.675,0 45.675 0
Molde de plástico con tapas Unidad 5 32,0 160,0 160 0
Yogurtera) Calentamiento a gas
Unidad 5 28.255,5 141.277,5
por batch capacidad 250 lt 0 141.278
TANQUE CRIOGENICO DE 33kG. Unidad 5 5000 25.000 0 25.000
TANQUE CRIOGENICO DE 3kG. Unidad 5 2500 12.500 12.500 0
VAGINOSCOPIO Unidad 5 160 800 800 0
PISTOLA DE INSEMINAR Unidad 5 230 1.150 1.150 0
TERMO DESCONGELADOR Unidad 5 120 600 600 0
JERINGA DE 20 ML. Unidad 12 40 480 480 0
ARETADOR ANFLEX Unidad 5 130 650 650 0
PISTOLA DOSIFICADORA 50ML. Unidad 5 130 650 650 0
CORTA PAJILLAS Unidad 5 35 175 175 0
ESTETOSCOPIO Unidad 5 100 500 500 0
ESTUCHE QUIRURJICO Unidad 5 160 800 800 0
AGUJAS DESCARTABLES DE
Cientos 5 30 150
18X11/2 150 0
PAJILLAS DE SEMEN IMPORTADO UNIDAD 300 50 15.000 15.000 0
PAJILLAS DE SEMEN NACIONAL UNIDAD 150 20 3.000 3.000 0
NITROGENO LIQUIDO K.G. 300 17 5.100 5.100 0
FUNDA PARA LA PISTOLA UNIDAD 600 0,5 300 300 0
PIPETAS UNIDAD 100 1 100 100 0
GUANTES DE PLASTICO UNIDAD 1000 0,5 500 500 0
MOCHILA PARA EL TANQUE 3KG. UNIDAD 5 40 200 200 0
CAJA SOPORTE TANQUE 33KG. UNIDAD 5 50 250 250 0
CAJA SOPORTE TANQUE 3KG. UNIDAD 5 40 200 200 0
Terreno Unidad 2 8000 16.000 16.000 0
COSTOS INDIRECTOS 161.568 161.568 0
Capacitación en gestión
Evento 12 3600 43.200 43.200 0
empresarial
Asistencia técnica Global 12 3500 42.000 42.000 0
Gastos operativos para la
implementación del proceso Global 1 9300 9.300 9.300 0
PROCOMPITE
Gastos administrativos % 10% 515.905 51.590 51.590 0
Gastos financieros % 3% 515.905 15.477 15.477 0
306
COSTO TOTAL DE LA UNIDAD PRODUCTIVA 677.472 333.252 344.221
Apurímac, 2015
Una unidad productiva de derivados lácteos, conformada por 25 socios, requerirá una
inversión de 677.472 soles, de los cuales el 51% será financiado por el Gobierno Regional
de Apurímac (mediante el PROCOMPITE). El 49% restante lo asumirá el AEO.
6.4.2 Cálculo y análisis de los indicadores de rentabilidad para implementar una

unidad productiva de derivados lácteos.
Para calcular los indicadores de rentabilidad (VAN y TIR), previamente es necesario
realizar los planes de producción y ventas (ingresos) de la unidad productiva a un
horizonte de 10 años.
Cuadro 122: Cálculo del plan de producción y ventas para una unidad productiva de
derivados lácteos
Plan de
ventas
Producción (Lt.) 136.875 140.981 145.211 149.567 154.054 158.676 163.436 168.339 173.389 178.591
Precio (S/.x Lt.) 1,9 1,9 1,9 1,9 1,9 1,9 1,9 1,9 1,9 1,9
Ventas (S/.) 260.063 267.864 275.900 284.177 292.703 301.484 310.528 319.844 329.439 339.323
Apurímac, 2015
Los resultados del plan de ventas permiten conocer los ingresos totales que percibirá la
unidad productiva de derivados lácteos en un horizonte de 10 años. Asimismo, deben
estimarse los costos de operación (egresos totales) para dicha unidad productiva (tabla
19).
307
Cuadro 123: Costos de operación para implementar una unidad productiva de derivados lácteos
COSTOS DE
OPERACIÓN
Costos Directos 515.905 3.977 3.977 3.977 3.977 3.977 3.977 3.977 3.977 3.977
Inversiones 511.928 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Alimentación, insumos
1164 1164 1164 1164 1164 1164 1164 1164 1164 1164
y sanidad
Mano de obra 2813 2813 2813 2813 2813 2813 2813 2813 2813 2813
Costos Indirectos 146.090 146.090 146.090 146.090 146.090 146.090 146.090 146.090 146.090 146.090
Capacitación en
43.200 43.200 43.200 43.200 43.200 43.200 43.200 43.200 43.200 43.200
Asistencia técnica 42.000 42.000 42.000 42.000 42.000 42.000 42.000 42.000 42.000 42.000
Gastos operativos para
la implementación del 9.300 9.300 9.300 9.300 9.300 9.300 9.300 9.300 9.300 9.300
proceso PROCOMPITE
Gastos administrativos 51.590 51.590 51.590 51.590 51.590 51.590 51.590 51.590 51.590 51.590
COSTO TOTAL
661.995 150.067 150.067 150.067 150.067 150.067 150.067 150.067 150.067 150.067
OPERACIÓN
Ventas (S/.) 260.063 267.864 275.900 284.177 292.703 301.484 310.528 319.844 329.439 339.323
Con los ingresos totales (ventas) y el costo de operación (egresos) se podrá conocer el flujo de caja de la unidad productiva derivados
lácteos. Asimismo, evaluar su rentabilidad a través del VAN y TIR.
308
6.4.3 Flujo de caja y análisis de la rentabilidad para la unidad productiva de derivados lácteos
Cuadro 124: Flujo de caja y período de repago para una unidad productiva de derivados lácteos
EGRESOS TOTALES 661.995 150.067 150.067 150.067 150.067 150.067 150.067 150.067 150.067 150.067
FLUJO DE CAJA
ANTES DE -401.933 117.797 125.833 134.110 142.635 151.416 160.461 169.777 179.372 189.255
IMPUESTOS
VAN (10 AÑOS) $ 402.716,22
TIR 31%
Valor actual -365.393 97.353 94.540 91.599 88.565 85.471 82.342 79.202 76.071 72.966
Periodo de repago
-365.393 -268.040 -173.500 -81.901 6.664 92.135 174.477 253.679 329.750 402.716
actualizado
Periodo de repago en
el décimo año
Según los resultados obtenidos – y en un horizonte de 10 años- resulta viable implementar una unidad productiva de fibra de alpaca
puesto que el TIR supera ampliamente a la tasa de interés sugerida, otorgando una VAN de S/ 402.716,22. Sin embargo, la unidad
productiva recién será repagada al décimo año.
309
Parte del análisis de rentabilidad para la implementación de una unidad productiva de derivados lácteos también implica evaluar su
a. Reducción de la producción de derivados lácteos en 15%
Cuadro 125: Análisis de rentabilidad para una unidad productiva de derivados lácteos
EGRESOS TOTALES 661.995 150.067 150.067 150.067 150.067 150.067 150.067 150.067 150.067 150.067
FLUJO DE CAJA
ANTES DE -401.933 70.986 37.828 9.644 -14.313 -34.676 -51.985 -66.697 -79.203 -89.832
IMPUESTOS
VAN (10 AÑOS) $ -426.196,10
TIR #¡NUM!
Sólo con una reducción del 15%, la unidad productiva de derivados lácteos ya resulta inviable, porque la TIR es muchísimo menor que
la tasa de interés. Asimismo, el VAN es negativo siendo preferible invertir en otra alternativa u proyecto ya que los beneficios no se
están capitalizando a la tasa mínima esperada.
310
b. Aumento de la producción de derivados lácteos en 15%
Cuadro 126: Análisis de rentabilidad para una unidad productiva de derivados lácteos
EGRESOS TOTALES 661.995 150.067 150.067 150.067 150.067 150.067 150.067 150.067 150.067 150.067
FLUJO DE CAJA ANTES
-401.933 149.005 193.865 245.455 304.784 373.011 451.473 541.704 645.470 764.800
DE IMPUESTOS
VAN (10 AÑOS) $ 1.523.848,01
TIR 58%
Valor actual -365.393 123.144 145.654 167.649 189.247 210.555 231.677 252.709 273.742 294.864
Periodo de
repago -365.393 -242.249 -96.595 71.054 260.301 470.856 702.533 955.242 1.228.984 1.523.848
actualizado
Periodo de
repago en el
sexto año
El aumento de la producción de derivados lácteos en 15% incrementó el nivel de rentabilidad y viabilidad del proyecto puesto que la TIR
superó en 48% a la tasa de interés. Asimismo, el alto valor de la VAN explica que los beneficios generados por la inversión son superiores a
los costos. De igual modo, la unidad productiva se hace pagadera en un menor tiempo (en el sexto año).
311
6.5 Unidad productiva de miel
El análisis de costos para implementar 1 apiario de 100 colmenas se presenta en el cuadro
127
Cuadro 127: Costos de inversión de 100 colmenas.
Depreciación
Detalle Costo Unitario Años de Vida Cantidad Inversión
Anual S/.
Ahumadores 200.00 10.00 1.00 200.00 20.00
Baldes 8.00 4.00 30.00 240.00 60.00
Careta 25.00 2.00 1.00 25.00 12.50
Cepillo 8.00 2.00 1.00 8.00 4.00
Colmenas 175.00 10.00 100.00 17,500.00 1,750.00
Desperculador 20.00 5.00 1.00 20.00 4.00
Mameluco 70.00 2.00 1.00 70.00 35.00
Núcleo 175.00 5.00 100.00 17,500.00 3,500.00
Palanca J 14.00 2.00 1.00 14.00 7.00
Porta núcleos 50.00 5.00 1.00 50.00 10.00
Rejilla excluidora 20.00 10.00 1.00 20.00 2.00
Set crianza reina 300.00 5.00 1.00 300.00 60.00
Trampas de polen 80.00 10.00 100.00 8,000.00 800.00
Cera 60.00 1.00 2.00 120.00 120.00
Terreno 30,000.00 - 1.00 30,000.00 -
To tal 74,067.00 6,384.50
To tal Inversión S/. 74,067.00

Inversión sin terreno 44,067.00
Apurímac, 2015
6.5.2 Estimación de la inversión y financiamiento para la unidad productiva de miel.

estimará la inversión y financiamiento para una unidad productiva de miel integrada por 25
productores. Asimismo, se ha estimado que en la región de Apurímac existen 3,919
312
productores con un volumen de 15,614 colmenas, teniendo cada productor 3.98 colmenas
(4 colmenas). Por lo tanto, se plantea la propuesta productiva de instalación de 100
colmenas que beneficiaran a 25 pequeños productores.
Cuadro 128: Estimación de la inversión y financiamiento para 100 colmenas
RELACIONES TECNICAS TOTAL Total

Nº de colmenas 100
Rendimiento promedio 15
Nº de cosechas 3
Volumen de Producción 4,500
Nº asociaciones 1
Nº Socios/asociación 25
Total beneficiarios 25
TOTAL GR/PROCMP AEO
COSTOS DIRECTOS Unidad Cantidad Precio Unit. 84,717.00 25,900.00 58,817.00
Inversiones 73,400.00 25,900.00 47,500
Colmenas Unidad 100 175.00 17,500.00 17,500.00
Núcleos Unidad 100 175.00 17,500.00 17,500
Centrifuga 03 marcos Unidad 1 900.00 900.00 900.00
Moto carga Unidad 1 7,500 7,500.00 7,500.00
Terreno Glb 1 30,000 30,000.00 30,000
Insumos y materiales 10,267.00 0.00 10,267
Porta núcleos Unidad 1 50.00 50.00 50.00
Mameluco Unidad 1 70.00 70.00 70.00
Cera Unidad 2 60.00 120.00 120.00
Ahumador Unidad 1 200.00 200.00 200.00
Baldes Unidad 30 8.00 240.00 240.00
Careta Unidad 1 25.00 25.00 25.00
Cepillo Unidad 1 8.00 8.00 8.00
Desperculador Unidad 1 20.00 20.00 20.00
Palanca J Unidad 1 14.00 14.00 14.00
Rejilla excluidora Unidad 1 20.00 20.00 20.00
Trampas de polen Unidad 100 80.00 8,000.00 8,000.00
313
Set Crianza de reina Unidad 1 300.00 300.00 300.00
Alimento artificial Glb 15 80.00 1,200.00 1,200.00
Mano de Obra
1. Preparación del Terreno 125.00 0.00 125.00
Limpieza del Terreno Jornal 2 25.00 50.00 50.00
Trazado del terreno Jornal 1 25.00 25.00 25.00
Apertura de Hoyos Jornal 2 25.00 50.00 50.00
2. Instalación de colmenas 100.00 0.00 100.00
Traslado de colmenas Jornal 1 25.00 25.00 25.00
Instalación de colmenas Jornal 1 25.00 25.00 25.00
Corte de bases Jornal 2 25.00 50.00 50.00
Mantenimiento de colmena 75 825 0 825.00
Jornal para mantenimiento Jornal 12 25 300.00 300.00
Personal de apoyo Jornal 12 25 300.00 300.00
Cosecha Jornal 9 25 225.00 225.00
Costo
COSTOS INDIRECTOS Unidad Cantidad 26,013.21 15,000.00 11,013.21
Unit.
Transporte y comunicaciones mes 25 100.00 2,500.00 2,500.00
Asesor técnico mes 250 50.00 12,500.00 12,500.00
Gastos administrativos % 10% 8,471.7 8,471.70 8,471.70
Gastos Financieros % 3% 2,541.5 2,541.51 2,541.51
COSTO TOTAL EN 100 COLMENAS 110,730.21 40,900.00 69,830.21
COSTO TOTAL POR COLMENA A IMPLEMENTAR 1,107.30 409.00 698.30
PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN 36.94% 63.06%
Apurímac, 2015
Una unidad productiva de 100 colmenas, conformada por 25 socios, requerirá una inversión
de 110,730.21 soles, de los cuales el 37% será financiado por el Gobierno Regional de
314
6.5.3 Cálculo y análisis de los indicadores de rentabilidad para implementar una unidad productiva de miel.
Cuadro 129: Cálculo del plan de producción para 100 colmenas

PLAN DE PRODUCCIÓN Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Unidades Productivas (colmenas) 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Rendimiento (kg/colmena) 9 13.5 14.25 14.7 14.85 14.85 15 15 15 15
Cosechas al año 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Producción Total (Kg) 2,700 4,050 4,275 4,410 4,455 4,455 4,500 4,500 4,500 4,500
Producción total venta (kg)(96%) 2,592 3,888 4,104 4,234 4,277 4,277 4,320 4,320 4,320 4,320
Cuadro 130: Cálculo del plan de ventas (ingresos) para 100 colmenas
PLAN DE VENTAS
(INGRESOS)
Volumen Total para

2,592 3,888 4,104 4,234 4,277 4,277 4,320 4,320 4,320 4,320
venta (Kg)
Precio de venta S/.13.00 S/.13.00 S/.13.00 S/.13.00 S/.13.00 S/.13.00 S/.13.00 S/.13.00 S/.13.00 S/.13.00
S/.
Total ingreso por ventas S/. 33,696.00 S/. 50,544.00 S/. 53,352.00 S/. 55,036.80 S/. 55,598.40 S/. 56,160.00 S/. 56,160.00 S/. 56,160.00 S/. 56,160.00
55,598.40
315
Cuadro 131: Costos de operación de 100 colmenas

COSTOS DE
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
OPERACIÓN
1. Costos
S/.73,400 S/.11,317 S/.10,387 S/.10,387 S/.10,387 S/.10,387 S/.10,387 S/.10,387 S/.10,387 S/.10,387 S/.10,387
Directos
Inversiones S/.73,400 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0
Insumos S/.0 S/.10,267 S/.9,562 S/.9,562 S/.9,562 S/.9,562 S/.9,562 S/.9,562 S/.9,562 S/.9,562 S/.9,562
Mano de obra S/.0 S/.1,050 S/.825 S/.825 S/.825 S/.825 S/.825 S/.825 S/.825 S/.825 S/.825
2. Costos
S/.0 S/.26,013 S/.26,013 S/.26,013 S/.26,013 S/.26,013 S/.26,013 S/.26,013 S/.26,013 S/.26,013 S/.26,013
indirectos
Transporte y
S/.0 S/.2,500 S/.2,500 S/.2,500 S/.2,500 S/.2,500 S/.2,500 S/.2,500 S/.2,500 S/.2,500 S/.2,500
comunicaciones
Asesor técnico S/.0 S/.12,500 S/.12,500 S/.12,500 S/.12,500 S/.12,500 S/.12,500 S/.12,500 S/.12,500 S/.12,500 S/.12,500
Gastos
S/.0 S/.8,472 S/.8,472 S/.8,472 S/.8,472 S/.8,472 S/.8,472 S/.8,472 S/.8,472 S/.8,472 S/.8,472
Administrativos
Gastos
S/.0 S/.2,542 S/.2,542 S/.2,542 S/.2,542 S/.2,542 S/.2,542 S/.2,542 S/.2,542 S/.2,542 S/.2,542
Financieros
Total Costos de
S/.73,400 S/.37,330 S/.36,400 S/.36,400 S/.36,400 S/.36,400 S/.36,400 S/.36,400 S/.36,400 S/.36,400 S/.36,400
Operación
Se observa que el proyecto será repagado en el octavo año, disponiendo nuevamente de este capital la asociación para invertirlo en la
expansión del negocio.
316
6.5.4 Flujo de caja y análisis de la rentabilidad para la unidad productiva de miel
Cuadro 132: Análisis de rentabilidad para el negocio de 100 colmenas
(A)
INGRESOS S/.33,696 S/.50,544 S/.53,352 S/.55,037 S/.55,598 S/.55,598 S/.56,160 S/.56,160 S/.56,160 S/.56,160
TOTALES
(B)
EGRESOS S/.73,400 S/.37,330 S/.36,400 S/.36,400 S/.36,400 S/.36,400 S/.36,400 S/.36,400 S/.36,400 S/.36,400 S/.36,400
TOTALES
(C ) FLUJO
DE CAJA
(S/.73,400) (S/.3,634) S/.14,144 S/.16,952 S/.18,637 S/.19,198 S/.19,198 S/.19,760 S/.19,760 S/.19,760 S/.19,760
ANTES DE
IMPUESTOS
Tasa de interés (o corte) 10%
VAN (10 años) S/.16,876.54
TIR (10 años) 14%
Se observa que el proyecto es viable, dado que presenta indicadores de rentabilidad positivos. El valor actual neto será de 16,876.54
nuevos soles y la tasa interna de retorno es superior a la tasa de corte o lo la tasa que se espera del negocio.
Cuadro 133: Análisis de valor actual y periodo de repago
Valor actual -3304 11689 12736 12729 11921 10837 10140 9218 8380 7618
Periodo de
-3304 8385 21121 33850 45771 56608 66748 75966 84346 91964
repago
Se observa que el proyecto será repagado en el octavo año, disponiendo nuevamente de este capital la asociación para invertirlo en la
expansión del negocio.
317
Parte del análisis de rentabilidad para la implementación de 100 colmenas también implica evaluar su sensibilidad frente a turbulencias
externas, tales como el aumento o disminución de la producción.
a. Reducción de la producción de miel en 15%
Cuadro 134: Análisis de sensibilidad (reducción del 15% de la producción)

CONCEPTO Año 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
(A) INGRESOS
TOTALES
S/.28,642 S/.42,962 S/.45,349 S/.46,781 S/.47,259 S/.47,259 S/.47,736 S/.47,736 S/.47,736 S/.47,736
(B) EGRESOS
TOTALES
S/.73,400 S/.37,330 S/.36,400 S/.36,400 S/.36,400 S/.36,400 S/.36,400 S/.36,400 S/.36,400 S/.36,400 S/.36,400
(C ) FLUJO DE CAJA
(S/.73,400
ANTES DE
)
(S/.8,689) S/.6,562 S/.8,949 S/.10,381 S/.10,858 S/.10,858 S/.11,336 S/.11,336 S/.11,336 S/.11,336
IMPUESTOS
Tasa de corte 10%
VAN (10 años) (S/.26,278.90)
TIR (10 años) 2%
Sólo con una reducción del 15%, el negocio de la implementación de 100 colmenas ya resulta inviable, porque la TIR es muchísimo
menor que la tasa de interés. Asimismo, el VAN es negativo siendo preferible invertir en otra alternativa u proyecto ya que los
beneficios no se están capitalizando a la tasa mínima esperada.
318
b. Aumento de la producción de miel en 15%
Cuadro 135: Análisis de sensibilidad (aumento del 15% de la producción)

CONCEPTO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
(A)
INGRESOS S/.38,750 S/.58,126 S/.61,355 S/.63,292 S/.63,938 S/.63,938 S/.64,584 S/.64,584 S/.64,584 S/.64,584
TOTALES
(B)
TOTALES
(C ) FLUJO
DE CAJA
(S/.73,400) S/.1,420 S/.21,725 S/.24,955 S/.26,892 S/.27,538 S/.27,538 S/.28,184 S/.28,184 S/.28,184 S/.28,184
ANTES DE
IMPUESTOS
Tasa de corte 10%
VAN (10 años) S/.60,031.97
TIR (10 años) 25%
El aumento de la producción de miel en 15% incrementó el nivel de rentabilidad y viabilidad del proyecto puesto que la TIR
superó en 15% a la tasa de interés esperada. Asimismo, el alto valor de la VAN explica que los beneficios generados por la inversión
son superiores a los costos.
319
6.6 Unidad productiva de tallarines de casa
El análisis de costos se realizará para determinar los costos unitarios que implica la
elaboración de 1 kg de pasta.
Cuadro 136: Costos de producción de 1kg de pastas
MATERIA PRIMA Y/O INSUMO PRECIO EN (S/.)

Harina 2
Huevo 1
Mano de obra 1.7
Otros 0.3
Total 5
Producción de tallarines de casa ( Kg / día/ centro de

producción) >>> 90
Precio promedio de los tallarines de casa (kg)

>>>>>>>>>>>>>>>> 6.5
Ganancia del productor (día)

>>>>>>>>>>>>>>>>> 135
Producción de tallarines de casa (Tn/Año)

>>>>>>>>>>>>>>>>> 864000
Apurímac, 2015
6.6.2 Estimación de la inversión y financiamiento para la unidad productiva de

tallarines de casa.
Como se mencionó anteriormente, se estimará unidades productivas que beneficien a 25
productores.
320
UNIDAD
COSTO
COSTOS DIRECTOS DE CANTIDAD 761665 450000 311665
UNITARIO
MEDIDA
Inversiones 720000
Mescladora - cap. 50 kg./batch Unidad 10 7000 70000 70000
Laminadora/Cortadora Semi-industrial
- Cap. 50Kg/batch.
Unidad 10 8000 80000 80000
Secadora de pastas tipo bandeja 50

kg/hora
Unidad 5 24000 120000 120000
Infraestructura de procesamiento Unidad 5 55000 275000 275000
Terreno Unidad 5 35000 175000 175000
mano de obra 41665
Gasto operativo para la
implementación del proceso pro Global 5 8333 41665 41665
compite
COSTO
COSTOS INDIRECTOS UNIDAD CANTIDAD 129016.45 99016.45 30000
UNITARIO
Capacitación en gestión empresarial Evento 8 1500 12000 12000
Asistencia técnica Global 12 1500 18000 18000
Gastos administrativos % 10% 76166.5 76166.5 76166.5
Gastos financieros % 3% 22849.95 22849.95 22849.95
COSTO TOTAL 890681.45 549016.45 341665
PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN
>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>
62% 38%
Cuadro 137: Estimación de la inversión y financiamiento para 5 unidades productivas
Apurímac, 2015
Cinco unidades productivas de tallarines conformada por 25 socios, requerirá una inversión
de 549,016.45 nuevos soles, de los cuales el 38% será financiado por el Gobierno Regional
de Apurímac (mediante el PROCOMPITE). El 62% restante lo asumirá el AEO.
321
6.6.3 Cálculo y análisis de los indicadores de rentabilidad para implementar unidades productivas de tallarines de casa.
Para calcular los indicadores de rentabilidad (VAN y TIR), es necesario realizar los planes de producción y ventas (ingresos) de la
unidad productiva a un horizonte de 10 años.
Cuadro 138: Cálculo del plan de producción y ventas para 5 unidades productivas
PLAN DE VENTAS Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Producción Total (Kg) 480000 480000 480000 480000 480000 480000 480000 480000 480000 480000
Precio de venta 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
Ingreso por ventas 3,840,000 3,840,000 3,840,000 3,840,000 3,840,000 3,840,000 3,840,000 3,840,000 3,840,000 3,840,000
322
Cuadro 139: Costos de operación
COSTOS DE
OPERACIÓN
1. Costos S/.2,256,00 S/.2,256,00 S/.2,256,00 S/.2,256,00 S/.2,256,00 S/.2,256,00 S/.2,256,00 S/.2,256,00
S/.761,665 S/.2,256,000 S/.2,256,000
Directos 0 0 0 0 0 0 0 0
S/.1,440,00 S/.1,440,00 S/.1,440,00 S/.1,440,00 S/.1,440,00 S/.1,440,00 S/.1,440,00 S/.1,440,00
Insumos S/.0 S/.1,440,000 S/.1,440,000
0 0 0 0 0 0 0 0
Mano de obra S/.0 S/.816,000 S/.816,000 S/.816,000 S/.816,000 S/.816,000 S/.816,000 S/.816,000 S/.816,000 S/.816,000 S/.816,000
Instalación S/.41,665 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0
2. Costos
S/.0 S/.261,016 S/.261,016 S/.261,016 S/.261,016 S/.261,016 S/.261,016 S/.261,016 S/.261,016 S/.261,016 S/.261,016
indirectos
Capacitación en
gestión S/.0 S/.12,000 S/.12,000 S/.12,000 S/.12,000 S/.12,000 S/.12,000 S/.12,000 S/.12,000 S/.12,000 S/.12,000
empresarial
Gastos
S/.0 S/.76,167 S/.76,167 S/.76,167 S/.76,167 S/.76,167 S/.76,167 S/.76,167 S/.76,167 S/.76,167 S/.76,167
Administrativos
Gastos
S/.0 S/.22,850 S/.22,850 S/.22,850 S/.22,850 S/.22,850 S/.22,850 S/.22,850 S/.22,850 S/.22,850 S/.22,850
Financieros
Otros gastos S/.0 S/.144,000 S/.144,000 S/.144,000 S/.144,000 S/.144,000 S/.144,000 S/.144,000 S/.144,000 S/.144,000 S/.144,000
Total Costos de S/.2,517,01 S/.2,517,01 S/.2,517,01 S/.2,517,01 S/.2,517,01 S/.2,517,01 S/.2,517,01 S/.2,517,01 S/.2,517,01
S/.761,665 S/.2,517,016
Operación 6 6 6 6 6 6 6 6 6
323
6.6.4 Flujo de caja y análisis de la rentabilidad para la unidad productiva de tallarines de casa
En base a los análisis de ingresos y egresos realizados, se presenta el análisis de rentabilidad. Para ello se analizan los indicadores
VAN y TIR, así como el periodo de repago del proyecto.
Cuadro 140: Flujo de caja y análisis de rentabilidad
CONCEPTO AÑO 0 AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5 AÑO6 AÑO7 AÑO8 AÑO9 AÑO10
(A) S/.1,920,00
INGRESOS S/.0 S/.1,920,000 S/.1,920,000 S/.1,920,000 S/.1,920,000 S/.1,920,000 S/.1,920,000 S/.1,920,000 S/.1,920,000 S/.1,920,000
TOTALES 0
(B) S/.1,710,01
EGRESOS S/.761,665 S/.1,710,016 S/.1,710,016 S/.1,710,016 S/.1,710,016 S/.1,710,016 S/.1,710,016 S/.1,710,016 S/.1,710,016 S/.1,710,016
TOTALES 6
(C ) FLUJO
DE CAJA
ANTES DE
(S/.761,665) S/.209,984 S/.209,984 S/.209,984 S/.209,984 S/.209,984 S/.209,984 S/.209,984 S/.209,984 S/.209,984 S/.209,984
IMPUESTOS
VAN (10 años) S/.480,539.10
TIR (10 años) 24%
Valor actual 190894 173540 157764 143422 130383 118530 107755 97959 89054 80958
Periodo de repago 190894 364434 522198 665620 796003 914533 1022288 1120247 1209300 1290258
La rentabilidad del proyecto es favorable, dado que el VAN es positivo y la tasa interna de retorno (TIR) es mayor que la tasa de corte
o la tasa que se espera del negocio. Además, el periodo de repago es al quinto año, es decir que se termina en ese periodo se recupera
el capital invertido.
324
Cuadro 141: Análisis de sensibilidad (disminución en 15%)
(A) INGRESOS S/.1,632,00
S/.0 S/.1,632,000 S/.1,632,000 S/.1,632,000 S/.1,632,000 S/.1,632,000 S/.1,632,000 S/.1,632,000 S/.1,632,000 S/.1,632,000
TOTALES 0
(B) EGRESOS S/.1,530,01
S/.761,665 S/.1,530,016 S/.1,530,016 S/.1,530,016 S/.1,530,016 S/.1,530,016 S/.1,530,016 S/.1,530,016 S/.1,530,016 S/.1,530,016
TOTALES 6
(C ) FLUJO DE (S/.761,665
CAJA ANTES DE S/.101,984 S/.101,984 S/.101,984 S/.101,984 S/.101,984 S/.101,984 S/.101,984 S/.101,984 S/.101,984 S/.101,984
IMPUESTOS )

VAN (10 años) (S/.122,745.67)
TIR (10 años) 6%
(A) INGRESOS
TOTALES
S/.0 S/.2,208,000 S/.2,208,000 S/.2,208,000 S/.2,208,000 S/.2,208,000 S/.2,208,000 S/.2,208,000 S/.2,208,000 S/.2,208,000 S/.2,208,000
(B) EGRESOS
TOTALES
S/.761,665 S/.1,890,016 S/.1,890,016 S/.1,890,016 S/.1,890,016 S/.1,890,016 S/.1,890,016 S/.1,890,016 S/.1,890,016 S/.1,890,016 S/.1,890,016
(C ) FLUJO DE
CAJA ANTES DE (S/.761,665) S/.317,984 S/.317,984 S/.317,984 S/.317,984 S/.317,984 S/.317,984 S/.317,984 S/.317,984 S/.317,984 S/.317,984
IMPUESTOS
VAN (10 años) S/.1,083,823.87
TIR (10 años) 40%
En la tabla se observa que con la disminución del 15% es inviable el proyecto, dado que el VAN es negativo y la tasa interna de
retorno es mucho menor a la tasa esperada del negocio.
Cuadro 141: Análisis de sensibilidad (aumento en 15%)
325
Valor actual 289076 262796 238906 217187 197443 179493 163176 148342 134856 122596
En esta última tabla se observa que con el aumento del 15% el proyecto muy viable, dado que el VAN es positivo y la tasa interna de
retorno se incrementó de 24% a 40%, siendo mucho mayor que a la tasa esperada del negocio. Además, se recuperará el capital
invertido en el tercer año (periodo de repago).
326
6.7 Unidad productiva de quinua
de quinua en la Región Apurímac, es necesario calcular los costos unitarios para instalar
una hectárea.
Cuadro 142: Cálculo de la inversión total para una hectárea de quinua en Apurímac
COSTOS
Unidad de COSTO COSTO
RUBRO Cantidad Precio (S/.) VARIABLES
Medida TOTAL S/. FIJOS S/.
S/.
I. COSTOS DIRECTOS 3082,30 0 3082,30
1.1 Insumos 2182,30 0 2182,30
Semilla Kg 10 40 400 0 400
Fertilizantes 1631,3025 0 1631,3025
Guano de Isla Kg 700 1,3 910 0 910
Estiércol de animales Kg 2525,21 0,25 631,3025 0 631,3025
Abonos foliares Lt 3 30 90 0 90
Plaguicidas 151 0 151
Insecticidas kg/Lt 1 60 60 0 60
Adherente Lt 0,5 30 15 0 15
Desinfectante Kg 0,2 80 16 0 16
Fungicidas Kg/Lt 1 60 60 0 60
1.2 Mano de Obra 750 0 750
Preparación de Terreno 25 0 25
Limpieza Jornal 1 25 25 0 25
Siembra 100 0 100
Fertilización Jornal 3 25 75 0 75
Sembrado Jornal 1 25 25 0 25
Labores Agronómicas 350 0 350
Primer deshierbe Jornal 3 25 75 0 75
Raleo Jornal 1 25 25 0 25
Segundo deshierbe Jornal 5 25 125 0 125
Aporque Jornal 3 25 75 0 75
Control fitosanitario Jornal 2 25 50 0 50
Cosecha y poscosecha 275 0 275
Siega Jornal 5 25 125 0 125
Selección Jornal 2 25 50 0 50
Poscosecha Jornal 2 25 50 0 50
Preparación de almacén Jornal 1 25 25 0 25
327
Almacenado Jornal 1 25 25 0 25
1.3 Mecanización 150 0 150
Aradura Día/Yunta 1 50 50 0 50
Rastrado Día/Yunta 1 50 50 0 50
Surcado Día/Yunta 1 50 50 0 50
II. COSTOS INDIRECTOS 1335,699 1175,699 160
2.1 Logística 235 75 160
Alquiler de Cosedora saco 40 0,3 12 0 12
Sacos Unidad 40 1,2 48 0 48
Arpillera Metro 15 5 75 75 0
Transporte Flete 1 100 100 0 100
2.2 Mano Obra Directa 700 700 0
Asesor técnico mes 7 100 700 700 0
2.3 Otros 400,699 400,699 0
Gastos Administrativos % 10% 3082,30 308,23 308,23 0
Gastos financieros % 3% 3082,30 92,469 92,469 0
Total de Costos por Hectárea 4418 1175,699 3242,30
Apurímac, 2015
En consecuencia, para instalar una hectárea de quinua se requiere sólo una inversión total
de S/4418 soles.
6.7.2 Estimación de la inversión y financiamiento para la unidad productiva de

quinua
estimará la inversión y financiamiento para una unidad productiva de quinua integrada por
25 productores. Y para los términos de la presente evaluación se está considerando que
dicha unidad tendrá 20 hectáreas.

quinua
328
Precio
Unidad de
RUBRO Cantidad Unitario TOTAL (S/.) PROCOMPITE AEO
Medida
(S/.)
I. INVERSIONES 252.252 252.252 0
Trilladora - venteadora máquina 15,6 10000 156.000 156.000 0
Arado mejorado herramienta 124,8 650 81.120 81.120 0
Mochila de fumigar equipo 15,6 220 3.432 3.432 0
Manta. 20 x 30 mts lote 78 150 11.700 11.700 0
II. COSTOS DIRECTOS 62.023 43.913 18.110
1.1 Insumos 43.913 43.913 0
Semilla Kg 201 40 8.049 8.049 0
Fertilizantes 32.826 32.826 0
Guano de Isla Kg 14086 1,3 18.311 18.311 0
Estiércol de animales Kg 50813 0,25 12.703 12.703 0
Abonos foliares Lt 60 30 1.811 1.811 0
Plaguicidas 3.038 3.038 0
Insecticidas kg/Lt 20 60 1.207 1.207 0
Adherente Lt 10 30 302 302 0
Desinfectante Kg 4 80 322 322 0
Fungicidas Kg/Lt 20 60 1.207 1.207 0
1.2 Mano de Obra 15.092 0 15.092
Limpieza Jornal 20 25 503 0 503
Siembra 2.012 0 2.012
Fertilización Jornal 60 25 1.509 0 1.509
Sembrado Jornal 20 25 503 0 503
Labores Agronómicas 7.043 0 7.043
Primer deshierbe Jornal 60 25 1.509 0 1.509
Raleo Jornal 20 25 503 0 503
Segundo deshierbe Jornal 101 25 2.515 0 2.515
Aporque Jornal 60 25 1.509 0 1.509
Control fitosanitario Jornal 40 25 1.006 0 1.006
Cosecha y poscosecha 5.534 0 5.534
Siega Jornal 101 25 2.515 0 2.515
Selección Jornal 40 25 1.006 0 1.006
Poscosecha Jornal 40 25 1.006 0 1.006
Preparación de almacén Jornal 20 25 503 0 503
Almacenado Jornal 20 25 503 0 503
1.3 Mecanización 3.018 0 3.018
Preparación de Terreno 3.018 0 3.018
Aradura Día/Yunta 20 50 1.006 0 1.006
329
Rastrado Día/Yunta 20 50 1.006 0 1.006
Surcado Día/Yunta 20 50 1.006 0 1.006
III. COSTOS INDIRECTOS 24.527 0 24.527
2.1 Logística 2.378 0 2.378
Alquiler de Cosedora saco 60 0,3 18 0 18
Sacos Unidad 60 1,2 72 0 72
Arpillera Metro 35 5 176 0 176
Transporte Flete 21 100 2.112 0 2.112
2.2 Mano Obra Directa 14.086 0 14.086
Asesor técnico mes 141 100 14.086 0 14.086
2.3 Otros 8.063 0 8.063
Gastos Administrativos % 10% 62023,15 6.202 0 6.202
Gastos financieros % 3% 62023,15 1.861 0 1.861
COSTO TOTAL 338.802 296.165 42.637
DISTRIBUCIÓN PARTICIPACIÓN 100% 87% 13%
Apurímac, 2015
Una unidad productiva de quinua, conformada por 25 socios, requerirá una inversión de
338.802 soles, de los cuales el 87% será financiado por el Gobierno Regional de Apurímac
(mediante el PROCOMPITE). El 13% restante lo asumirá el AEO.
330
6.7.3 Cálculo y análisis de los indicadores de rentabilidad para implementar una unidad productiva de quinua
(ingresos) de la unidad productiva a un horizonte de 10 años. Dichos resultados permitirán conocer los ingresos totales.
Cuadro 144: Cálculo del plan de producción y ventas para una unidad productiva de quinua
Plan de producción
y ventas
Unidades
20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
productivas (ha)
Rinde (Kg/ha) 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500
Producción (Kg) 30183,5 30183,5 30183,5 30183,5 30183,5 30183,5 30183,5 30183,5 30183,5 30183,5
Precio (S/ x Kg) 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5
Ventas (S/.) 166.009 166.009 166.009 166.009 166.009 166.009 166.009 166.009 166.009 166.009
Asimismo, debe estimarse los costos de operación (egresos totales) para dicha unidad productiva (cuadro 145).
Cuadro 145: Costos de operación para implementar una unidad productiva de quinua
COSTOS DE
OPERACIÓN
Costos directos 62.023 62.023 62.023 62.023 62.023 62.023 62.023 62.023 62.023 62.023
Costo total de 88.901 88.901 88.901 88.901 88.901 88.901 88.901 88.901 88.901 88.901
operación (S/.)
331
6.7.4 Flujo de caja y análisis de la rentabilidad para la unidad productiva de quinua
Cuadro 146: Flujo de caja y período de repago para una unidad productiva de quinua
CONCEPTO Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Ingresos totales 0 166.009 166.009 166.009 166.009 166.009 166.009 166.009 166.009 166.009 166.009
Egresos totales 341.153 88.901 88.901 88.901 88.901 88.901 88.901 88.901 88.901 88.901 88.901
Flujo de caja
antes de -341.153 77.109 77.109 77.109 77.109 77.109 77.109 77.109 77.109 77.109 77.109
impuestos
Tasa de interés 10%
VAN (10 años) $ 120.588,68
TIR 18%
Valor actual 70.098,90 63.726,27 57.932,97 52.666,34 47.878,49 43.525,90 39.569,00 35.971,82 32.701,65 29.728,77
Período de
repago 70.098,90 133.825,16 191.758,14 244.424,47 292.302,96 335.828,86 375.397,86 411.369,68 444.071,33 473.800,10
actualizado
Período de
repago en
el sexto
año
Según los resultados obtenidos – y en un horizonte de 10 años- resulta viable implementar una unidad productiva de quinua de 25
hectáreas puesto que el TIR supera en 8% a la tasa de interés sugerida, otorgando una VAN de S/ 120.588,68 soles. Asimismo, la
unidad productiva será repagada al sexto año.
332
Parte del análisis de rentabilidad para la implementación de una unidad productiva de quinua también implica evaluar su sensibilidad
a. Reducción de la producción de quinua en 15%
Cuadro 47: Análisis de rentabilidad para una unidad productiva de quinua
Egresos totales 341.153 88.901 88.901 88.901 88.901 88.901 88.901 88.901 88.901 88.901 88.901
Flujo de caja
antes de -341.153 52.207 52.207 52.207 52.207 52.207 52.207 52.207 52.207 52.207 52.207
impuestos
VAN (10 años) $ -18.509,80
TIR 9%
Sólo con una reducción del 15%, la unidad productiva de quinua ya resulta inviable, porque la TIR es menor a la tasa de interés.
Asimismo, el VAN resulta negativo siendo preferible invertir en otra alternativa u proyecto ya que los beneficios no se están
333
b. Crecimiento de la producción de quinua en 15%
Cuadro 148: Análisis de rentabilidad para una unidad productiva de quinua
Egresos totales 341.153 88.901 88.901 88.901 88.901 88.901 88.901 88.901 88.901 88.901 88.901
Flujo de caja antes
-341.153 102.010 102.010 102.010 102.010 102.010 102.010 102.010 102.010 102.010 102.010
de impuestos
VAN (10 años) $ 259.687,16
TIR 27%
Valor actual 92.736,53 84.305,94 76.641,76 69.674,33 63.340,30 57.582,09 52.347,35 47.588,50 43.262,28 39.329,34
Período de repago
92.736,53 177.042,47 253.684,23 323.358,56 386.698,86 444.280,95 496.628,31 544.216,81 587.479,09 626.808,43
actualizado
El aumento de la producción de quinua en 15% incrementó el nivel de rentabilidad y viabilidad del proyecto puesto que la TIR superó en
17% a la tasa de interés. Asimismo, el alto valor de la VAN explica que los beneficios generados por la inversión son superiores a los costos.
De igual modo, la unidad productiva se hace pagadera en un menor tiempo (apenas en el cuarto año).
334
6.8 Unidad productiva de papa nativa
de quinua en la Región Apurímac, es necesario calcular el costo para instalar una
hectárea.
Cuadro 149: Cálculo de la inversión total para una hectárea de papa nativa en Apurímac
Costo unitario
RUBRO Unidad Cantidad Total S/.
(S/.)
COSTOS DIRECTOS 7.300
Preparación Terreno 745
Arado Horas 5 55 275
Rastrado Horas 4 55 220
Surcado Jornal 10 25 250
Siembra 600
Siembra Jornal 12 25 300
1º Abonamiento Jornal 4 25 100
Tapado Jornal 8 25 200
Labores Agrícolas 1100
2º Abonamiento Jornal 4 25 100
1º Aporque Jornal 15 25 375
2º Aporque Jornal 15 25 375
Control Fitosanitario Jornal 10 25 250
Cosecha 1250
Cosecha Jornal 30 25 750
Selección y Clasificación Jornal 20 25 500
Insumos 3605
Semillas Kg 2000 1 2000
Fertilizantes 1015
Urea Kg 50 1,8 90
Fosfato di amónico Kg 150 2,5 375
Cloruro de potasio Kg 100 2,5 250
Compost de estiércol Kg 2000 0,15 300
Productos Fitosanitarios: 590
Insecticida Lt 2 95 190
Fertilizante Foliar Lt 4 50 200
Fungicida Kg 2 100 200
335
COSTOS INDIRECTOS 2121
Logística y distribución 223
Transporte Flete 1 100 100
Sacos Unidad 40 1,2 48
Arpillera metro 15 5 75
Capacitación y asistencia técnica % 10% 7.300 730
Gastos administrativos % 10% 7.300 730

Gastos financieros % 6% 7.300 438
COSTO TOTAL POR UNA HECTÁREA 9.421
Apurímac, 2015
En consecuencia, para instalar una hectárea de quinua se requiere sólo una inversión total
de S/9421 soles.
6.8.2 Estimación de la inversión y financiamiento para la unidad productiva de papa

nativa
estimará la inversión y financiamiento para una unidad productiva de papa nativa integrada
por 25 productores. Y para los términos de la presente evaluación se está considerando que
dicha unidad tendrá 25 hectáreas.
336
papa nativa
Costo
RUBRO Unidad Cantidad unitario Total S/. PROCOMPITE AEO
(S/.)
INVERSIONES 576.750 376.750 200.000
Tractor agrícola Massey Maquinaria 3 119.000 357.000 357.000 0
Máquina cosedora de
Maquinaria 25 540 13.500 13.500 0
sacos
Equipos para manejo
unidad 25 250 6.250 6.250 0
sanitario
Valorización del terreno hectárea 25 8.000 200.000 0 200.000
COSTOS DIRECTOS 134.500 0 134500
Preparación Terreno 18625 0 18625
Arado Horas 125 55 6875 0 6875
Rastrado Horas 100 55 5500 0 5500
Surcado Jornal 250 25 6250 0 6250
Siembra 15000 0 15000
Siembra Jornal 300 25 7500 0 7500
1º Abonamiento Jornal 100 25 2500 0 2500
Tapado Jornal 200 25 5000 0 5000
Labores Agrícolas 27500 0 27500
2º Abonamiento Jornal 100 25 2500 0 2500
1º Aporque Jornal 375 25 9375 0 9375
2º Aporque Jornal 375 25 9375 0 9375
Control Fitosanitario Jornal 250 25 6250 0 6250
Cosecha 31250 0 31250
Cosecha Jornal 750 25 18750 0 18750
Selección y Clasificación Jornal 500 25 12500 0 12500
Insumos 42125 0 42125
Semillas Kg 50000 1 2000 0 2000
Fertilizantes 25375 0 25375
Urea Kg 1250 1,8 2250 0 2250
Fosfato di amónico Kg 3750 2,5 9375 0 9375
Cloruro de potasio Kg 2500 2,5 6250 0 6250
Compost de estiércol Kg 50000 0,15 7500 0 7500
Productos Fitosanitarios: 14750 0 14750
Insecticida Lt 50 95 4750 0 4750
Fertilizante Foliar Lt 100 50 5000 0 5000
337
Fungicida Kg 50 100 5000 0 5000
COSTOS INDIRECTOS 40545 0 40545
Logística y distribución 5575 0 5575
Transporte Flete 25 100 2500 0 2500
Sacos Unidad 1000 1,2 1200 0 1200
Arpillera metro 375 5 1875 0 1875
Capacitación y
% 10% 134.500 13450 0 13450
asistencia técnica
Gastos administrativos % 10% 134.500 13450 0 13450
Gastos financieros % 6% 134.500 8070 0 8070
COSTO TOTAL UNIDAD PRODUCTIVA 751.795 376.750 375.045
PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN 50% 50%
Apurímac, 2015
Una unidad productiva de papa nativa, conformada por 25 socios, requerirá una inversión
de 751.795 soles, de los cuales el 50% será financiado por el Gobierno Regional de
338
6.8.3 Cálculo y análisis de los indicadores de rentabilidad para implementar una unidad productiva de papa nativa
(ingresos) de la unidad productiva a un horizonte de 10 años. Dichos resultados permitirán conocer los ingresos totales.
Cuadro 151: Cálculo del plan de producción y ventas para una unidad productiva de papa nativa
Plan de
ventas
Unidades
productivas 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25
(ha)
Rinde (Kg/ha) 14000 14000 14000 14000 14000 14000 14000 14000 14000 14000
Producción (Kg) 350000 350000 350000 350000 350000 350000 350000 350000 350000 350000
Precio (S/ x Kg) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Ventas (S/.) 350.000 350.000 350.000 350.000 350.000 350.000 350.000 350.000 350.000 350.000
Asimismo, debe estimarse los costos de operación (egresos totales) para dicha unidad productiva .
Cuadro 152: Costos de operación para implementar una unidad productiva de quinua
COSTOS DE
OPERACIÓN
Costos directos 134.500 134.500 134.500 134.500 134.500 134.500 134.500 134.500 134.500 134.500
Costo total de
175.045 175.045 175.045 175.045 175.045 175.045 175.045 175.045 175.045 175.045
operación (S/.)
339
6.8.4 Flujo de caja y análisis de la rentabilidad para la unidad productiva de papa nativa
Cuadro 153: Flujo de caja y período de repago para una unidad productiva de papa nativa
Egresos totales 751.795 175.045 175.045 175.045 175.045 175.045 175.045 175.045 175.045 175.045 175.045
Flujo de caja
antes de -751.795 174.955 174.955 174.955 174.955 174.955 174.955 174.955 174.955 174.955 174.955
impuestos
VAN (10 años) $ 293.843,40
TIR 19%
74.198,0 67.452,7
Valor actual 159.050,00 144.590,91 131.446,28 119.496,62 108.633,29 98.757,54 89.779,58 81.617,80
0 3
Período de repago
159.050,00 303.640,91 435.087,19 554.583,81 663.217,10 761.974,64 851.754,21 933.372,01 1.007.570,01 1.075.022,74
actualizado
Período de repago
en el sexto año
Según los resultados obtenidos – y en un horizonte de 10 años- resulta viable implementar una unidad productiva de quinua de 25
hectáreas puesto que el TIR supera en 9% a la tasa de interés sugerida, otorgando una VAN de S/ 293.843,40 soles. Asimismo, la
unidad productiva será repagada al sexto año.
340
Parte del análisis de rentabilidad para la implementación de una unidad productiva de papa nativa también implica evaluar su
a. Reducción de la producción de papa nativa en 15%
Cuadro 154: Análisis de rentabilidad para una unidad productiva de papa nativa
CONCEPTO Año 0 Año 1 Año 2 Año 3Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
214.94 155.29 112.20
Ingresos totales 0 350.000 297.500 252.875 182.702 132.002 95.372 81.066
4 7 2
175.04 175.04 175.04
751.795 175.045 175.045 175.045 175.045 175.045 175.045 175.045
Egresos totales 5 5 5
Flujo de caja antes de
-751.795 174.955 122.455 77.830 39.899 7.657 -19.748 -43.043 -62.843 -79.673 -93.979
impuestos
VAN (10 años) $ -485.123,45
TIR #¡NUM!
Sólo con una reducción del 15%, la unidad productiva ya resulta inviable, porque la TIR es menor a la tasa de interés. Asimismo, el
VAN resulta negativo siendo preferible invertir en otra alternativa u proyecto ya que los beneficios no se están capitalizando a la tasa
mínima esperada.
341
b. Crecimiento de la producción de papa nativa en 15%
Cuadro 155: Análisis de rentabilidad para una unidad productiva de papa nativa
Ingresos totales 0 350.000 402.500 462.875 532.306 612.152 703.975 809.571 931.007 1.070.658 1.231.257
Egresos totales 751.795 175.045 175.045 175.045 175.045 175.045 175.045 175.045 175.045 175.045 175.045
Flujo de caja
174.95
antes de -751.795 227.455 287.830 357.261 437.107 528.930 634.526 755.962 895.613 1.056.212
5
impuestos
VAN (10 años) $ 1.900.720,65
TIR 41%
159.050 187.979,3 216.250,9 244.014,2 271.409,1 298.567,2 325.612,3 352.661,8 379.827,3 407.215,3
Valor actual
,00 4 4 4 7 0 1 3 4 3
Período de
159.050 347.029,3 563.280,2 807.294,5 1.078.703,6 1.377.270,9 1.702.883,2 2.055.545,0 2.435.372,3 2.842.587,7
repago
,00 4 8 2 9 0 0 3 8 1
actualizado
El aumento de la producción de papa nativa en 15% incrementó el nivel de rentabilidad y viabilidad del proyecto puesto que la TIR
superó en 31% a la tasa de interés. Asimismo, el alto valor de la VAN explica que los beneficios generados por la inversión son
superiores a los costos. De igual modo, la unidad productiva se hace pagadera en un menor tiempo (apenas en el cuarto año).
342
6.9 Unidad productiva de artesanía textil de fibra de alpaca
6.9.1 Determinación del costo de las inversiones
Con el propósito de agregar valor a la fibra de alpaca, se hace necesario la elaboración de prendas y artesanías a partir de fibra de
alpaca. Es por ello que se requiere calcular el valor de realizar dichas inversiones en activos fijos y gastos pre-operativos.
Cuadro 156: Costo total de las inversiones

Monto Monto
Precio Financiado Financiado
RUBRO Cantidad Inversión
Referencial por los AEO por el GR
(S/.) (S/.)
1. Componente de Activo fijo
HILADORA 0 340 0 0 0
TELARES A PEDAL DE 1.5 M 4 1200 960 3840 4800
TELARES A PEDAL DE 0.8 M 10 700 1400 5600 7000
PLATO REMALLADORA 1 3000 600 2400 3000
MAQUINARIAS
MAQUINA PRETINADORA 1 1800 360 1440 1800
MAQUINA INTARCIERA 10 1500 3000 12000 15000
VAPORIZADOR 1 8500 1700 6800 8500
MESAS 10 250 500 2000 2500

MUEBLES Y ENSERES
SILLAS 10 70 140 560 700
PEINETAS PARA TELARES 14 110 308 1232 1540

HERRAMIENTAS
INSTRUMENTOS Y ACCESORIOS 5 104 104 416 520
Total Activo fijo (S/.) 9072 36288 45360
343
2. Componente Gastos pre-operativos
ASISTENCIA TECNICA 1 6500 1300 5200 6500
CAPACITACION
GESTION EMPRESARIAL 1 1200 240 960 1200
OTROS SERVICIOS OTROS SERVICIOS 1 8000 1600 6400 8000
Total Gastos pre-operativos 3140 12560 15700
COSTOS TOTALES DE INVERSIÓN (S/.) 12212 48848 61060
PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN 20% 80% 61060
6.9.2 Determinación de los costos de producción y operativos

Para un horizonte de 5 años, se tomaron en cuenta los dos productos más comercializados en la región: ruanas y ponchos.
Cuadro 157: Valor total de los costos de operación y producción para las ruanas y ponchos
AÑO 1 Año 2 Año 3 AÑO 4 AÑO 5

Costos de producción
Mano de obra directa S/. 64.443,60 S/. 64.443,60 S/. 64.443,60 S/. 64.443,60 S/. 64.443,60
Material directo S/. 70.360,20 S/. 73.878,21 S/. 77.572,12 S/. 81.450,73 S/. 85.523,26
Gastos indirectos de Fabricación S/. 59,22 S/. 62,18 S/. 65,29 S/. 68,55 S/. 71,98
Otros gastos de fabricación S/. 459,76 S/. 459,76 S/. 459,76 S/. 459,76 S/. 459,76
Total costo de producción S/. 135.322,78 S/. 138.843,75 S/. 142.540,77 S/. 146.422,64 S/. 150.498,60
Costos operativos
Gastos de ventas S/. 2.368,80 S/. 2.487,24 S/. 2.611,60 S/. 2.742,18 S/. 2.879,29
Total costos operativos S/. 2.368,80 S/. 2.487,24 S/. 2.611,60 S/. 2.742,18 S/. 2.879,29
COSTOS TOTALES S/. 137.691,58 S/. 141.330,99 S/. 145.152,37 S/. 149.164,82 S/. 153.377,89
344
6.9.3 Flujo de caja y análisis de la rentabilidad para la unidad productiva
Cuadro 158: Flujo de caja y período de repago para la unidad productiva
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos por ventas S/.0 S/.136.746 S/.167.904 S/.189.540 S/.219.661 S/.249.782
Costos de Inversión -S/.61.060 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0
Costos de producción S/.0 S/.135.323 S/.138.844 S/.142.541 S/.146.423 S/.150.499
Costos operativos S/.0 S/.2.369 S/.2.487 S/.2.612 S/.2.742 S/.2.879
Depreciación S/.0 S/.8.020 S/.8.020 S/.8.020 S/.8.020 S/.8.020
Utilidad de Impuesto (UAI) S/.0 -S/.8.966 S/.18.553 S/.36.368 S/.62.476 S/.88.385
Impuesto a la renta (1.5%) S/.0 -S/.134 S/.278 S/.546 S/.937 S/.1.326
Utilidad Neta -S/.61.060 -S/.8.831 S/.18.275 S/.35.822 S/.61.539 S/.87.059
VAN (10 años) $ 62.743
TIR 32%
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Valor actual -8.028,27 15.103,07 26.913,69 42.032,13 54.056,63
Periodo de repago actualizado -8.028,27 S/.7.074,81 S/.33.988,49 S/.76.020,62 S/.130.077,25
Según los resultados obtenidos – y en sólo un horizonte de 5 años- resulta viable implementar una unidad productiva de artesanía textil
que elabore ponchos y ruanas a partir de fibra de alpaca, puesto que el TIR supera en 22% a la tasa de interés sugerida, otorgando
una VAN de S/ 62.743 soles. Asimismo, la unidad productiva será repagada en el cuarto año.
345
Parte del análisis de rentabilidad para la implementación de una unidad productiva de quinua también implica evaluar su sensibilidad
a. Reducción de la producción en 15%

Utilidad de Impuesto (UAI) S/.0 -S/.29.477 -S/.6.633 S/.7.937 S/.29.527 S/.50.917
Impuesto a la renta (1.5%) S/.0 -S/.442 -S/.99 S/.119 S/.443 S/.764
Utilidad Neta -S/.61.060 -S/.29.035 -S/.6.533 S/.7.818 S/.29.084 S/.50.153
VAN (10 años) $ -32.705
TIR -3%
Sólo con una reducción del 15%, la unidad productiva ya resulta inviable, porque la TIR no sólo es menor a la tasa de interés, sino
también de valor negativo. Asimismo, el VAN resulta negativo siendo preferible invertir en otra alternativa u proyecto ya que los
beneficios no se están capitalizando a la tasa mínima esperada.
b. Aumento de la producción en 15%
346

Utilidad de Impuesto (UAI) S/.0 S/.11.546 S/.43.739 S/.64.799 S/.95.426 S/.125.852
Impuesto a la renta (1.5%) S/.0 S/.173 S/.656 S/.972 S/.1.431 S/.1.888
Utilidad Neta -S/.61.060 S/.11.373 S/.43.083 S/.63.827 S/.93.994 S/.123.964
VAN (10 años) $ 158.191
TIR 64%
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Valor actual 10.339,21 35.605,40 47.953,91 64.199,29 76.971,95
Periodo de repago actualizado 10.339,21 S/.45.944,61 S/.93.898,52 S/.158.097,80 S/.235.069,75
El aumento de la producción en 15% incrementó el nivel de rentabilidad y viabilidad del proyecto puesto que la TIR superó en
54% a la tasa de interés. Asimismo, el alto valor de la VAN explica que los beneficios generados por la inversión son superiores a
los costos. De igual modo, la unidad productiva se hace pagadera en un menor tiempo (apenas en el tercer año).
347
6.10 Unidad productiva de trucha
6.10.1 Determinación de los costos y propuesta de inversión.
El análisis de costos para implementar jaulas flotantes en la producción de truchas, es
presentado en los cuadros 161 y 162.
Cuadro 161: Análisis técnico de la propuesta
Análisis de técnicos
Densidad de carga recomendada (6 -12kg/m3)
Densidad de carga tomada (kg/m3) 12
Jaulas Dimensiones Volumen de producción (kg)

1 jaula de alevinos 3x3x4.5 (m3) 41 486
1 jaula de juveniles 5x5x4.5 (m3) 113 1350
1 jaula de engorde 5x4.5 (m3) 543 6518
Cosechas por año 2
volumen de producción (KG) 13037
Beneficiarios 25
2 jaulas de alevinos, 2 de juveniles y 2 de engorde
Volumen de producción (kg) 26074
Apurímac, 2015
Como se observa en la tabla 61, los beneficiarios serán 25 productores asociados que
producirán 26074 kg de trucha en 1 año. En la siguiente tabla (18), se presenta el análisis
de costos para el proyecto.
348
Cuadro 162: Propuesta de inversión y financiamiento
APORTE
APORTE AEO
COSTO TOTAL PROCOMPITE
UNIDAD DE COSTO
COSTOS DIRECTOS CANTIDAD S/. 229,634.22 S/. 163,343.62 S/. 66,290.60
MEDIDA UNITARIO
Inversiones 35112.6 9522 25590.6
AULA ALEVINERA CUADRADA DE
3x3x4.5m Unidad 2 3494.7 6989.4 6989.4
JAULA DE CULTIVO PARA
JUVENILES (5X5X4.5m) Unidad 2 2983.7 5967.4 5967.4
JAULA DE CULTIVO PARA
ENGORDE OCTOGONAL (5X4.5m) Unidad 2 6316.9 12633.8 12633.8
INSTALACIÓN DE JAULAS
FLOTANTES (ANCLAJE) Unidad 2 2656 5312 5312
Mallas (corrales con nylon) kg 30 30 900 900
Canastillas unidad 2 80 160 160
seleccionadores (de 4" al 22") unidad 10 80 800 800
Balanza tipo reloj unidad 1 150 150 150
Saine con plomos Unidad 1 200 200 200
Terreno Unidad 2 1000 2000 2000
Insumos 140321.62 128621.62 11700
Ovas importadas Millar 130 90 11700 11700
Alimento balanceado kg 28681 4.46 127917 127917
Aquayodo Lt 1.5 150 225 225
Cal viva Saco (50kg) 16 30 480 480
Mano de obra 54200 25200 29000
Profesional especialista en jaulas
flotantes mes 1 2500 2500 2500
Técnico mes 12 2100 25200 25200
Obrero (2 /día) jornal 720 35 25200 25200
Estudio barimétrico unidad 1 800 800 800
Estudios de calidad de agua unidad 1 500 500 500
COSTOS INDIRECTOS S/. 145,852.45 S/. 29,852.45 S/. 116,000.00
empresarial Evento 12 2500 30000 30000
implementación del proceso
PROCOMPITE Global 1 50000 50000 50000
349
Gastos administrativos % 10% 22963 22963 22963
Gastos financieros % 3% 6889 6889 6889

COSTO TOTAL S/. 375,486.67 S/. 193,196.07 S/. 182,290.60
350
6.10.2 Cálculo y análisis de los indicadores de rentabilidad para implementar una unidad productiva de trucha
Cuadro 163: Cálculo del plan de producción y ventas

PLAN DE
VENTAS
Producción Total
26074 26074 26074 26074 26074 26074 26074 26074 26074 26074
(Kg)
Precio de venta 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
Ingreso por
312,882 312,882 312,882 312,882 312,882 312,882 312,882 312,882 312,882 312,882
ventas
COSTOS DE
OPERACIÓN
1. Costos S/.85,11 S/.194,52 S/.194,52 S/.194,52 S/.194,52 S/.194,52 S/.194,52 S/.194,52 S/.194,52 S/.194,52 S/.194,52
Directos 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
S/.35,11
Inversiones S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0
3
S/.140,32 S/.140,32 S/.140,32 S/.140,32 S/.140,32 S/.140,32 S/.140,32 S/.140,32 S/.140,32 S/.140,32
Insumos S/.0
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Mano de
S/.0 S/.54,200 S/.54,200 S/.54,200 S/.54,200 S/.54,200 S/.54,200 S/.54,200 S/.54,200 S/.54,200 S/.54,200
obra
S/.50,00
Instalación S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.0
0
2. Costos
S/.0 S/.95,852 S/.95,852 S/.95,852 S/.95,852 S/.95,852 S/.95,852 S/.95,852 S/.95,852 S/.95,852 S/.95,852
indirectos
Capacitación
en gestión S/.0 S/.30,000 S/.30,000 S/.30,000 S/.30,000 S/.30,000 S/.30,000 S/.30,000 S/.30,000 S/.30,000 S/.30,000
empresarial
Asesor
S/.0 S/.36,000 S/.36,000 S/.36,000 S/.36,000 S/.36,000 S/.36,000 S/.36,000 S/.36,000 S/.36,000 S/.36,000
técnico
Gastos
Administrativo S/.0 S/.22,963 S/.22,963 S/.22,963 S/.22,963 S/.22,963 S/.22,963 S/.22,963 S/.22,963 S/.22,963 S/.22,963
s
Gastos
S/.0 S/.6,889 S/.6,889 S/.6,889 S/.6,889 S/.6,889 S/.6,889 S/.6,889 S/.6,889 S/.6,889 S/.6,889
Financieros
Total Costos
S/.85,11 S/.290,37 S/.290,37 S/.290,37 S/.290,37 S/.290,37 S/.290,37 S/.290,37 S/.290,37 S/.290,37 S/.290,37
de
3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Operación
Cuadro 164: Cálculo costos anuales
351
6.10.3 Flujo de caja y análisis de la rentabilidad para la unidad productiva de trucha.
Cuadro 165: Análisis de rentabilidad para el negocio
CONCEPT
AÑO 0 AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5 AÑO6 AÑO7 AÑO8 AÑO9 AÑO10
O
(A) S/.312,88 S/.312,88 S/.312,88 S/.312,88 S/.312,88 S/.312,88 S/.312,88 S/.312,88 S/.312,88 S/.312,88
INGRESOS S/.0
TOTALES 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
(B) S/.290,37 S/.290,37 S/.290,37 S/.290,37 S/.290,37 S/.290,37 S/.290,37 S/.290,37 S/.290,37 S/.290,37
EGRESOS S/.85,113
TOTALES 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
(C ) FLUJO
DE CAJA (S/.85,11
ANTES DE S/.22,508 S/.22,508 S/.22,508 S/.22,508 S/.22,508 S/.22,508 S/.22,508 S/.22,508 S/.22,508 S/.22,508
IMPUESTO 3)
S
VAN (10 años) S/.48,353.96
TIR (10 años) 23%
En el cuadro 165 se observa que el proyecto es viable, dado que presenta indicadores de rentabilidad positivos. El valor actual neto
será de 48,353.96 nuevos soles y la tasa interna de retorno es superior a la tasa de corte o lo la tasa que se espera del negocio.

Valor actual 20462 18602 16911 15373 13976 12705 11550 10500 9546 8678
S/. S/. S/. S/.
Periodo de repago S/. 20,462 39,063 55,974 S/. 71,347 85,323 98,028 S/. 109,578 S/. 120,079 S/. 129,624 S/. 138,302
En el cuadro 166, se observa que el proyecto será repagado en el quinto año, es decir que en el sexto año se recupera la inversión
realizada.
352
Parte del análisis de rentabilidad para la implementación de unidades productivas de trucha también implica evaluar su sensibilidad

(A) INGRESOS
S/.0 S/.265,950 S/.265,950 S/.265,950 S/.265,950 S/.265,950 S/.265,950 S/.265,950 S/.265,950 S/.265,950 S/.265,950
TOTALES
(B) EGRESOS
S/.85,113 S/.269,326 S/.269,326 S/.269,326 S/.269,326 S/.269,326 S/.269,326 S/.269,326 S/.269,326 S/.269,326 S/.269,326
TOTALES
(C ) FLUJO DE
(S/.85,113
CAJA ANTES (S/.3,376) (S/.3,376) (S/.3,376) (S/.3,376) (S/.3,376) (S/.3,376) (S/.3,376) (S/.3,376) (S/.3,376) (S/.3,376)
)
DE IMPUESTOS
VAN (10 años) (S/.96,233.67)
TIR (10 años) #¡NUM!
Sólo con una reducción del 15%, el negocio ya resulta inviable, porque la TIR es muchísimo menor que la tasa de interés. Asimismo,
el VAN es negativo siendo preferible invertir en otra alternativa u proyecto ya que los beneficios no se están capitalizando a la tasa
mínima esperada.
353
(A)
INGRESOS S/.0 S/.359,814 S/.359,814 S/.359,814 S/.359,814 S/.359,814 S/.359,814 S/.359,814 S/.359,814 S/.359,814 S/.359,814
TOTALES
(B)
TOTALES
(C ) FLUJO
DE CAJA
(S/.85,113) S/.48,392 S/.48,392 S/.48,392 S/.48,392 S/.48,392 S/.48,392 S/.48,392 S/.48,392 S/.48,392 S/.48,392
ANTES DE
IMPUESTOS
VAN (10 años) S/.192,941.59
TIR (10 años) 56%
El aumento de la producción en 15% incrementó el nivel de rentabilidad y viabilidad del proyecto puesto que la TIR superó la tasa
de interés esperada. Asimismo, el alto valor de la VAN explica que los beneficios generados por la inversión son superiores a los
costos.
354
6.11 Unidad productiva de cuy
Análisis de técnicos
Asociación 1
Productores beneficiados 25
Unidades de producción (cada productor) 1000
Total de unidades 25000
peso aproximado por carcasa 900 - 1100 gr
N° carcasas 25000
APORTE
APORTE
COSTO TOTAL PROCOM
AEO
PITE
COSTO S/.
COSTOS DIRECTOS CANTIDAD 170000.00 85370
UNITARIO 255,370.00
Inversiones 255370 170000 85370
Balanza digital electrónica
1 1200 1200 1200
capacidad 10 kg
Cocina industrial 1 1200 1200 1200
Ollas para escaldado 2 460 920 920
Mesas de acero inoxidable 2 3800 7600 7600
Tinas de acero inoxidable 4 120 480 480
Ganchos de acero inoxidable y
10 72 720 720
tubo galvanizado de 2m.
Equipo de refrigeración 500 Kg 1 33200 33200 33200
Vehículo furgón con cámara de
1 40050 40050 40050
frío cap. 2 TM
Infraestructura de planta de
1 110000 110000 110000
beneficio de 200 m2
Terreno de 200 m2 1 60000 60000 60000
COSTOS INDIRECTOS S/. 91,900.10 33198 58702
12 2000 24000 24000
empresarial
Asistencia técnica 12 1500 18000 18000
implementación del proceso 1 16702 16702 16702
PROCOMPITE
Gastos administrativos 10% 25537 25537 25537
Gastos financieros 3% 7661 7661 7661
S/. S/. S/.
COSTO TOTAL
347,270.10 203,198.1 144,072.0
Fuente: Elaboración del equipo técnico del estudio en base a información del Gobierno Regional de Apurímac,
2015
355
6.11.2 Cálculo y análisis de los indicadores de rentabilidad para implementar una unidad productiva de cuy
Para calcular el VAN y TIR, es necesario realizar los planes de producción y ventas (ingresos) a un horizonte de 10 años.

PLAN DE
VENTAS
Producción
25000 25000 25000 25000 25000 25000 25000 25000 25000 25000
Total (carcasas)
Precio de venta 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18
Ingreso por
450,000 450,000 450,000 450,000 450,000 450,000 450,000 450,000 450,000 450,000
ventas
Cuadro 171: Cálculo de costos de inversión

COSTOS DE
OPERACIÓN
1. Costos Directos S/.272,072 S/.327,068 S/.327,068 S/.327,068 S/.327,068 S/.327,068 S/.327,068 S/.327,068 S/.327,068 S/.327,068 S/.327,068
2. Costos indirectos S/.0 S/.75,198 S/.75,198 S/.75,198 S/.75,198 S/.75,198 S/.75,198 S/.75,198 S/.75,198 S/.75,198 S/.75,198
Capacitación en
S/.0 S/.24,000 S/.24,000 S/.24,000 S/.24,000 S/.24,000 S/.24,000 S/.24,000 S/.24,000 S/.24,000 S/.24,000
Gastos
S/.0 S/.25,537 S/.25,537 S/.25,537 S/.25,537 S/.25,537 S/.25,537 S/.25,537 S/.25,537 S/.25,537 S/.25,537
Administrativos
Gastos Financieros S/.0 S/.7,661 S/.7,661 S/.7,661 S/.7,661 S/.7,661 S/.7,661 S/.7,661 S/.7,661 S/.7,661 S/.7,661
Total Costos de
S/.272,072 S/.402,266 S/.402,266 S/.402,266 S/.402,266 S/.402,266 S/.402,266 S/.402,266 S/.402,266 S/.402,266 S/.402,266
Operación
356
6.11.3 Flujo de caja y análisis de la rentabilidad para la unidad productiva de cuy.
(A)
TOTALES
(B)
TOTALES
(C ) FLUJO
DE CAJA
(S/.272,072) S/.47,734 S/.47,734 S/.47,734 S/.47,734 S/.47,734 S/.47,734 S/.47,734 S/.47,734 S/.47,734 S/.47,734
ANTES DE
IMPUESTOS
VAN (10 años) S/.19,304.75
TIR (10 años) 12%
En la cuadra 172 se observa que el proyecto es viable, dado que presenta indicadores de rentabilidad positivos. El valor actual neto
será de 19,304.75 nuevos soles y la tasa interna de retorno es superior a la tasa de corte o lo la tasa que se espera del negocio.
Valor actual 43395 39450 35864 32603 29639 26945 24495 22268 20244 18404
Periodo de repago S/. 43,395 S/. 82,845 S/. 118,708 S/. 151,312 S/. 180,951 S/. 207,896 S/. 232,391 S/. 254,660 S/. 274,904 S/. 293,307
En el cuadro 173, se observa que el proyecto será repagado en el noveno año, es decir que en ese año se recupera la inversión
realizada.
357
(A) INGRESOS S/.382,50
S/.0 S/.382,500 S/.382,500 S/.382,500 S/.382,500 S/.382,500 S/.382,500 S/.382,500 S/.382,500 S/.382,500
TOTALES 0
(B) EGRESOS S/.272,07 S/.358,06
S/.358,065 S/.358,065 S/.358,065 S/.358,065 S/.358,065 S/.358,065 S/.358,065 S/.358,065 S/.358,065
TOTALES 2 5
(C ) FLUJO DE
S/.272,07
CAJA ANTES DE S/.24,435 S/.24,435 S/.24,435 S/.24,435 S/.24,435 S/.24,435 S/.24,435 S/.24,435 S/.24,435 S/.24,435
2
IMPUESTOS
VAN (10 años) (S/.110,847.66)
TIR (10 años) -2%
Sólo con una reducción del 15%, el negocio ya resulta inviable, porque la TIR es muchísimo menor que la tasa de interés. Asimismo,
el VAN es negativo siendo preferible invertir en otra alternativa u proyecto ya que los beneficios no se están capitalizando a la tasa
esperada.
358
(A)
TOTALES
(B)
TOTALES
(C ) FLUJO
DE CAJA
(S/.272,072) S/.71,034 S/.71,034 S/.71,034 S/.71,034 S/.71,034 S/.71,034 S/.71,034 S/.71,034 S/.71,034 S/.71,034
ANTES DE
IMPUESTOS
VAN (10 años) S/.149,457.15
TIR (10 años) 23%
El aumento de la producción en 15% incrementó el nivel de rentabilidad y viabilidad del proyecto puesto que la TIR superó la tasa
de interés esperada. Asimismo, el alto valor de la VAN explica que los beneficios generados por la inversión son superiores a los
costos.
359
6.12 Unidad productiva de turismo.
Se tomarán las dos actividades de mayor demanda: el Trekking y el ciclismo de montaña.
Cuadro 176: Análisis técnico de la propuesta (Trekking)

SERVICIOS
TREKKING
TURISTICOS
Producto Equipos e implementos para la ruta de trekking
Unidad que define el
N° alquileres/año
tamaño de planta
Principales
Servicio de guiado y alquiler de equipos e implementos para trekking,
actividades
El Trekking, busca acercar a las personas al medio natural y al
conocimiento de la zona a través del patrimonio y los elementos
Análisis etnográficos y culturales tradicionales, utilizando preferentemente el
sistema tradicional de vías de comunicación, tales como caminos vecinales
y senderos.
Función de costos En función a la meta del número de
700 alquileres/año
de inversión alquileres
Alquileres en el primer año 700 alquileres/año
Relaciones técnicas Cantidad de alquileres en el quinto
1086 alquileres/año
año
Horizonte de
10 años
evaluación
2015
Cuadro 177: Análisis técnico de la propuesta (Ciclismo)

SERVICIOS
CICLISMO
TURISTICOS
Producto Implementos de protección y bicicletas de montaña
Unidad que define el
N° alquileres/año
tamaño de planta
Principales
Servicio de alquiler de implementos de protección y bicicletas de montaña
actividades
El recorrido del deporte de aventura ciclismo de montaña , utiliza el recurso
Análisis paisajístico natural para brindar un servicio de esparcimiento turística y
local
Función de costos En función a la meta del número de
de inversión alquileres
Alquileres en el primer año 1500 alquileres/año
Relaciones técnicas Cantidad de alquileres en el quinto
año
Horizonte de
10 años
evaluación
360
2015
Cuadro 178: Propuesta de inversión y financiamiento para Trekking
UND CANTIDAD COSTO COSTO FINANCIAMIENTO EN S/.

N° DESCRIPCIÓN
MED META UNID PARCIAL PROCOMPITE AEO
COMPONENTE 01:
1.0.0 IMPLEMENTACIÓN DE S/.68,400 S/.54,720 S/.13,680
ACTIVOS
Implementación de implementos
1.1.0 S/. 41,200 S/. 32,960 S/. 8,240
de camping
1.1.1 Sleeping Bag(Pluma de ganso) Unidad 08 S/. 250 S/. 2,000 S/. 1,600 S/. 400
1.1.2 Carpas bi personales ( Cuádruples) Unidad 08 S/. 450 S/. 3,600 S/. 2,880 S/. 720
Carpas de camping de seis
1.1.3 Unidad 08 S/. 650 S/. 5,200 S/. 4,160 S/. 1,040
personas
1.1.4 Carpas comedor Unidad 08 S/. 500 S/. 4,000 S/. 3,200 S/. 800
1.1.5 Carpas cocina Unidad 08 S/. 450 S/. 3,600 S/. 2,880 S/. 720
1.1.6 Matras inflables Unidad 08 S/. 250 S/. 2,000 S/. 1,600 S/. 400
1.1.7 Cocina Unidad 08 S/. 500 S/. 4,000 S/. 3,200 S/. 800
1.1.8 Balón de gas + accesorios Unidad 16 S/. 150 S/. 2,400 S/. 1,920 S/. 480
1.1.9 Mensajería básica Unidad 08 S/. 1,200 S/. 9,600 S/. 7,680 S/. 1,920
1.1.10 Juego de Mesa y Sillas de camping Unidad 08 S/. 500 S/. 4,000 S/. 3,200 S/. 800
1.1.11 Lámparas de Camping Unidad 08 S/. 100 S/. 800 S/. 640 S/. 160
Implementación de equipos de
1.2.0 S/. 27,200 S/. 21,760 S/. 5,440
trekking
1.2.1 Binoculares profesionales Barska Unidad 16 S/. 800 S/. 12,800 S/. 10,240 S/. 2,560
Bastones antishock( black
Par 16 S/. 300 S/. 4,800 S/. 3,840 S/. 960
1.2.2 diamont)
1.2.3 Mochilas de trekking Unidad 16 S/. 300 S/. 4,800 S/. 3,840 S/. 960
kit emergencia (Camilla rígida +
Unidad 08 S/. 600 S/. 4,800 S/. 3,840 S/. 960
1.2.4 botiquín)
COMPONENTE 02:
2.0.0 ASISTENCIA TÉCNICA Y S/. 19,800 S/. 15,840 S/. 3,960
CAPACITACIÓN
Asistencia técnica en calidad de
2.1.1 Mes 04 S/. 1,800 S/. 7,200 S/. 5,760 S/. 1,440
servicios turísticos
Asistencia técnica en primeros
2.1.2 Mes 03 S/. 1,800 S/. 5,400 S/. 4,320 S/. 1,080
auxilios
Asistencia técnica en gestión
2.1.3 Mes 04 S/. 1,800 S/. 7,200 S/. 5,760 S/. 1,440
empresarial
COMPONENTE 03: OTROS

3.0.0 S/. 8,000 S/. 6,400 S/. 1,600
SERVICIOS
Otros servicios para
3.1.1 Unidad 01 S/. 8,000 S/. 8,000 S/. 6,400 S/. 1,600
implementación
TOTAL PRESUPUESTO DEL PLAN DE NEGOCIO S/. 96,200 S/. 76,960 S/. 19,240
ESTRUCTURA DEL FINANCIAMIENTO DEL PLAN DE NEGOCIOS 100% 80% 20%
2015
361
Cuadro 179: Propuesta de inversión y financiamiento para ciclismo
UND CANTIDAD COSTO COSTO FINANCIAMIENTO EN S/.

N° DESCRIPCIÓN
MED META UNID PARCIAL PROCOMPITE AEO
COMPONENTE 01:
1.0.0 IMPLEMENTACIÓN S/.106,200 S/.84,960 S/.21,240
DE ACTIVOS
Implementación
1.1.0 S/. 60,000 S/. 48,000 S/. 12,000
bicicletas
1.1.1 Bicicleta de montaña Unidad 15 S/. 4,000 S/. 60,000 S/. 48,000 S/. 12,000
Implementación de
1.2.0 S/. 46,200 S/. 36,960 S/. 9,240
equipos de trekking
1.2.1 Casco Unidad 15 S/. 400 S/. 6,000 S/. 4,800 S/. 1,200
1.2.2 Body Unidad 15 S/. 600 S/. 9,000 S/. 7,200 S/. 1,800
1.2.3 Collerin Unidad 15 S/. 700 S/. 10,500 S/. 8,400 S/. 2,100
1.2.4 Lentes Unidad 15 S/. 250 S/. 3,750 S/. 3,000 S/. 750
1.2.5 Rodillera Unidad 15 S/. 200 S/. 3,000 S/. 2,400 S/. 600
1.2.6 Protector de Cadera Unidad 15 S/. 250 S/. 3,750 S/. 3,000 S/. 750
1.2.7 Guantes Unidad 15 S/. 80 S/. 1,200 S/. 960 S/. 240
1.2.8 Traje(polo, pantalón) Juego 15 S/. 600 S/. 9,000 S/. 7,200 S/. 1,800
COMPONENTE 02:
ASISTENCIA
2.0.0 S/. 6,000 S/. 4,800 S/. 1,200
TÉCNICA Y
CAPACITACIÓN
Asistencia técnica en
2.1.1 Mes 02 S/. 1,500 S/. 3,000 S/. 2,400 S/. 600
servicios de ciclismo
Asistencia técnica en
2.1.3 Mes 02 S/. 1,500 S/. 3,000 S/. 2,400 S/. 600
COMPONENTE 03:
3.0.0 S/. 3,000 S/. 2,400 S/. 600
OTROS SERVICIOS
Otros servicios para
3.1.1 Unidad 01 S/. 300 S/. 3,000 S/. 2,400 S/. 600
implementación
TOTAL PRESUPUESTO DEL PLAN DE NEGOCIO S/. 115,200 S/. 92,160 S/. 23,040
ESTRUCTURA DEL
FINANCIAMIENTO DEL PLAN DE 100% 80% 20%
NEGOCIOS
2015
362
363
6.12.2 Cálculo y análisis de los indicadores de rentabilidad
Cuadro 180: Análisis de rentabilidad para unidad de negocio trekking
PERIODO DEL PROYECTO

DESCRIPCIÓN
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
I. EGRESOS (Con propuesta)
Inversión fija S/. 96,200

Inv. tangible S/. 68,400
Inv. Intangible S/. 27,800
Costos de producción S/. 15,770 S/. 15,998 S/. 16,236 S/. 16,487 S/. 16,751 S/. 17,027 S/. 17,317 S/. 17,622 S/. 17,942 S/. 18,279
Gsstos de operación y mantenimiento S/. 2,800 S/. 2,860 S/. 2,923 S/. 2,989 S/. 3,059 S/. 3,132 S/. 3,208 S/. 3,289 S/. 3,373 S/. 3,462
Flujo de costos totales S/. 96,200 S/. 18,570 S/. 18,858 S/. 19,159 S/. 19,476 S/. 19,809 S/. 20,159 S/. 20,526 S/. 20,911 S/. 21,315 S/. 21,740
II. INGRESOS (con propuesta)

N ° de alquiler equipos e implementos 700 735 772 810 851 893 938 985 1034 1086
Precio S/. 80 S/. 80 S/. 80 S/. 80 S/. 80 S/. 80 S/. 80 S/. 80 S/. 80 S/. 80
Total S/. 56,000 S/. 58,800 S/. 61,740 S/. 64,827 S/. 68,068 S/. 71,471.77 S/. 75,045.36 S/. 78,797.62 S/. 82,737.50 S/. 86,874.38
FLUJO NETO -S/. 96,200 S/. 37,430 S/. 39,943 S/. 42,581 S/. 45,351 S/. 48,259 S/. 51,313 S/. 54,520 S/. 57,887 S/. 61,422 S/. 65,134
TASA DE CORTE 10%
VAN S/. 180,797.46
TIR 43%
En el cuadro 180 se observa que el proyecto es viable, dado que presenta indicadores de rentabilidad positivos. El valor actual neto
será de 180,797.46 nuevos soles y la tasa interna de retorno es muy superior a la tasa de corte o lo la tasa que se espera del negocio.
364
Valor actual 34027 33010 31991 30975 29965 28965 27977 27005 26049 25112
Cuadro 181: Análisis de valor actual y periodo de repago (trekking)
En el cuadro 181, se observa que el proyecto será repagado en el tercer año.
Cuadro 182: Análisis de rentabilidad para unidad de negocio ciclismo de montaña

DESCRIPCIÓN
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


N ° de alquiler de bicicletas e implementos 1500 1575 1654 1736 1823 1914 2010 2111 2216 2327
Total S/. 60,000 S/. 63,000 S/. 66,150 S/. 69,458 S/. 72,930 S/. 76,577 S/. 80,406 S/. 84,426 S/. 88,647 S/. 93,080
TASA DE CORTE 10%
VAN S/. 206,235.53
TIR 42.33%
365
Cuadro 183: Análisis de valor actual y periodo de repago (ciclismo de montaña)
Valor actual 40018 38664 37328 36016 34727 33466 32233 31030 29858 28718
El proyecto de ciclismo de montaña será repagado en el tercer año, es decir que en ese año se recupera la inversión realizada.

Parte del análisis de rentabilidad para la implementación también implica evaluar su sensibilidad frente a turbulencias externas, tales
como el aumento o disminución de la producción.
En las tablas 37 y 38, se observan que ambos negocios no pierden su atractivo potencial si la producción (alquileres) disminuyera en el
15%. Por lo tanto, si se incrementara los alquileres en el 15%, los indicadores de rentabilidad serían muy positivos, otorgándole gran
viabilidad al proyecto.
366
Cuadro 184: Análisis de sensibilidad (reducción del 15% de la producción) (Trekking)
DESCRIPCIÓN
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
I. EGRESOS (Con
propuesta)

Gsstos de operación y
S/. 2,800 S/. 2,860 S/. 2,923 S/. 2,989 S/. 3,059 S/. 3,132 S/. 3,208 S/. 3,289 S/. 3,373 S/. 3,462
mantenimiento
II. INGRESOS (con

propuesta)
0 595 625 656 689 723 759 797 837 879 923
Total S/. 47,600 S/. 49,980 S/. 52,479 S/. 55,103 S/. 57,858 S/. 60,751.00 S/. 63,788.55 S/. 66,977.98 S/. 70,326.88 S/. 73,843.22
TASA DE CORTE 10%
VAN S/. 123,984.35
TIR 34%
Con una reducción del 15%, el negocio aún resulta muy viable, porque la TIR es muchísimo mayor que la tasa de interés. Asimismo, el
VAN es positivo.
367
Cuadro 185: Análisis de sensibilidad (reducción del 15% de la producción) (ciclismo de montaña)
DESCRIPCIÓN
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


N ° de alquiler de bicicletas e
1275 1339 1406 1476 1550 1627 1709 1794 1884 1978
implementos
Total S/. 51,000 S/. 53,550 S/. 56,228 S/. 59,039 S/. 61,991 S/. 65,090 S/. 68,345 S/. 71,762 S/. 75,350 S/. 79,118
TASA DE CORTE 10%
VAN S/. 145,364.34
TIR 33.72%
Con una reducción del 15%, el negocio aún resulta muy viable, porque la TIR es muchísimo mayor que la tasa de interés. Asimismo, el
VAN es positivo.
368
6.13 Unidad productiva de tara.
El análisis de costos para implementar una unidad productiva de tara es presentado en la
siguiente tabla 85.
Análisis técnico
Asociación 1
Productores 25
N° plantones/ hectárea 400 - 700
N° plantones tomado 700
N° hectáreas 25
total plantones 17500
Rendimiento de producción kg/planta 20 - 40
Rendimiento tomado kg/planta 30
Volumen de producción (kg) 525000
Volumen de producción ™ 525
Rendimiento (TM/hect) 21
cosecha (4to año)
2015
369
Cuadro 187: Inversión y financiamiento
COSTO APORTE APORTE

TOTAL AEO PROCOMPITE
UNIDAD
COSTOS CANTIDA COSTO S/.
DE 1051875.00 81500
DIRECTOS D UNITARIO 1,133,375.00
MEDIDA
Inversiones 766750
terrenos hectáreas 25 30000 750000 750000
vivero para platines
m2 1 2000 2000 2000
(construcción 75m2)
Mochilas fumigadoras Unidad 25 250 6250 6250
Moto carga Unidad 1 8500 8500 8500
Mano de obra 301875
preparación de
212625
plantones
Limpieza de maleza jornales 1750 15 26250 26250
selección de plantas jornales 175 15 2625 2625
siembra jornales 350 15 5250 5250
Abonamiento jornales 4375 15 65625 65625
Riego jornales 3500 15 52500 52500
Poda jornales 2625 15 39375 39375
Destuyado jornales 1400 15 21000 21000
Cosecha 89250
Recolección jornales 4375 15 65625 65625
Ensacado jornales 700 15 10500 10500
Transporte jornales 875 15 13125 13125
Insumos 64750
Sacos de polietileno y
Varios 122.5 100 12250 12250
rafia
Herramientas y
Varios 175 300 52500 52500
equipos
COSTOS S/.
147339 62000
INDIRECTOS 209,338.75
Capacitación en
Evento 12 2000 24000 24000
Gastos operativos para
la implementación del
Global 1 20000 20000 20000
proceso
PROCOMPITE
Gastos administrativos % 10% 113338 113338 113338
Gastos financieros % 3% 34001 34001 34001
S/. S/.
COSTO TOTAL S/. 143,500.00
1,342,713.75 1,199,213.75
2015
370
6.13.2 Cálculo y análisis de los indicadores de rentabilidad para implementar una unidad productiva de tara.
PLAN DE VENTAS Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Producción Total
0 0 0 525000 525000 525000 525000 525000 525000 525000
(carcasas)
Precio de venta 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5
Ingreso por ventas 0 0 0 1,312,500 1,312,500 1,312,500 1,312,500 1,312,500 1,312,500 1,312,500
Cuadro 189: Cálculo de costos de inversión

COSTOS DE
OPERACIÓN
1. Costos Directos S/.786,750 S/.366,625 S/.366,625 S/.366,625 S/.366,625 S/.366,625 S/.366,625 S/.366,625 S/.366,625 S/.366,625 S/.366,625
2. Costos
S/.0 S/.18,000 S/.18,000 S/.18,000 S/.189,339 S/.189,339 S/.189,339 S/.189,339 S/.189,339 S/.189,339 S/.189,339
indirectos
Capacitación en
S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.24,000 S/.24,000 S/.24,000 S/.24,000 S/.24,000 S/.24,000 S/.24,000
Gastos
S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.113,338 S/.113,338 S/.113,338 S/.113,338 S/.113,338 S/.113,338 S/.113,338
Administrativos
Gastos Financieros S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.34,001 S/.34,001 S/.34,001 S/.34,001 S/.34,001 S/.34,001 S/.34,001
Total Costos de
S/.786,750 S/.384,625 S/.384,625 S/.384,625 S/.555,964 S/.555,964 S/.555,964 S/.555,964 S/.555,964 S/.555,964 S/.555,964
Operación
371
372
6.13.3 Flujo de caja y análisis de la rentabilidad para la unidad productiva de tara.
(A)
S/.1,312,50 S/.1,312,50
INGRESOS S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.1,312,500 S/.1,312,500 S/.1,312,500 S/.1,312,500 S/.1,312,500
0 0
TOTALES
(B)
TOTALES
(C ) FLUJO
DE CAJA
(S/.384,625 (S/.384,625 (S/.384,625
ANTES DE (S/.786,750) S/.756,536 S/.756,536 S/.756,536 S/.756,536 S/.756,536 S/.756,536 S/.756,536
) ) )
IMPUESTO
S
VAN (10 años) S/.930,853.30
TIR (10 años) 20%
Se observa que el proyecto es viable, dado que presenta indicadores de rentabilidad positivos. El valor actual neto será de 930,853.30 nuevos
soles y la tasa interna de retorno es superior a la tasa de corte o lo la tasa que se espera del negocio.
Valor actual -349659 -317872 -288974 516724 469749 427045 388223 352930 320845 291677
Periodo de repago -S/. 349,659 -S/. 667,531 -S/. 956,505 -S/. 439,781 S/. 29,968 S/. 457,013 S/. 845,236 S/. 1,198,166 S/. 1,519,011 S/. 1,810,689
373
En el cuadro 191 se observa que el proyecto será repagado en el sétimo año, es decir que en ese año se recupera la inversión realizada.
374

(A)
INGRESOS S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.1,115,625 S/.1,115,625 S/.1,115,625 S/.1,115,625 S/.1,115,625 S/.1,115,625 S/.1,115,625
TOTALES
(B)
TOTALES
(C ) FLUJO
DE CAJA
(S/.786,750) (S/.384,625) (S/.384,625) (S/.384,625) S/.559,661 S/.559,661 S/.559,661 S/.559,661 S/.559,661 S/.559,661 S/.559,661
ANTES DE
IMPUESTOS
VAN (10 años) S/.276,205.42
TIR (10 años) 13%
Se observa que con una reducción del 15% en la producción, el negocio aún resulta viable, porque la TIR es mayor que la tasa de interés.
Asimismo, el VAN es positivo reflejando lo atractivo del negocio, sin embargo, el periodo de repago se incrementa al noveno año.
Cuadro 193: Periodo de repago

Valor actual -349659 -317872 -288974 382256 347506 315914 287195 261086 237351 215774
Periodo de repago -S/. 349,659 -S/. 667,531 -S/. 956,505 -S/. 574,249 -S/. 226,744 S/. 89,171 S/. 376,365 S/. 637,451 S/. 874,802 S/. 1,090,576
375
b. Aumento de la producción en 15%.

(A)
S/.1,509,37
INGRESOS S/.0 S/.0 S/.0 S/.0 S/.1,509,375 S/.1,509,375 S/.1,509,375 S/.1,509,375 S/.1,509,375 S/.1,509,375
5
TOTALES
(B)
TOTALES
(C ) FLUJO
DE CAJA (S/.384,625
(S/.786,750) (S/.384,625) (S/.384,625) S/.953,411 S/.953,411 S/.953,411 S/.953,411 S/.953,411 S/.953,411 S/.953,411
ANTES DE )
IMPUESTOS
VAN (10 años) S/.1,585,501.18
TIR (10 años) 25%
En la tabla 93 se observa que con un aumento del 15% en la producción, el negocio aún resulta viable, porque la TIR es mayor que la tasa de
interés. Asimismo, el VAN es positivo reflejando lo atractivo del negocio y el periodo de repago se disminuye al sexto año (tabla 94).
Cuadro 195: Periodo de repago
Valor actual -349659 -317872 -288974 651193 591993 538176 489251 444773 404339 367581
Periodo de repago -S/. 349,659 -S/. 667,531 -S/. 956,505 -S/. 305,313 S/. 286,681 S/. 824,856 S/. 1,314,107 S/. 1,758,881 S/. 2,163,220 S/. 2,530,801
376
6.14 Inversión total de las AEO y Gobierno Regional de Apurímac por cadena productiva
Con los resultados del análisis económico-financiero de las 13 cadenas, se estimó la inversión total que deberá realizar el Gobierno Regional de
Apurímac, la cual estaría bordeando los 60 millones de soles. Asimismo, la contrapartida total de las AEOs supera los 70 millones de soles.
Cuadro 195: Cuadro consolidado de la inversión total del Gobierno Regional de Apurímac por cadena productiva
Aporte por Cofinanciamiento

Aporte total
unidad del Gobierno Aporte Aporte total
por unidad Número total de Inversión total
Cadena productiva productiva Regional por total de los Gobierno
productiva AEOs por cadena por cadena (S/)
de los AEO unidad AEO (S/) Regional (S/)
(S/)
(S/) productiva (S/)
Palta 483.086 258.720 224.366 20 9.661.722 5.174.394 4.487.327
Anís 384.640 185.140 199.500 3 1.153.920 555.420 598.500
Fibra de alpaca 190.839 70.339 120.500 29 5.534.343 2.039.831 3.494.500
Derivados lácteos 677.472 333.252 344.221 38 25.743.936 12.663.576 13.080.398
Miel 110.730 69.830 40.900 7 775.111 488.811 286.300
Tallarines de casa 1.271.681 888.016 383.665 7 8.901.767 6.216.115 2.685.655
Quinua 338.802 42.637 296.165 45 15.246.090 1.918.665 13.327.425
Papa Nativa 751.795 375.045 376.750 23 17.291.285 8.626.035 8.665.250
Artesanía textil 61.060 12.212 48.848 7 427.420 85.484 341.936
Trucha 375.487 193.196 182.210 11 4.130.353 2.125.157 2.004.306
Cuy 347.270 203.198 144.072 53 18.405.315 10.769.499 7.635.816
Turismo-trekking 96.200 19.240 76.960 4,5 432.900 86.580 346.320
Turismo-ciclismo 115.200 23.040 92.160 5 518.400 103.680 414.720
Tara 1.342.713 1.199.213 143.500 16 21.483.408 19.187.408 2.296.000
INVERSIÓN TOTAL (S/.) 129.705.970 70.040.656 59.664.453
377
VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 Conclusiones:
1. Las trece cadenas productivas priorizadas por el Gobierno Regional de Apurímac

disponen de oportunidades para apalancar su crecimiento y consolidación,
entre las que destacan:
 Los acuerdos comerciales en vigencia y negociación. Además, el arancel cero
a las exportaciones.
 Ley PROCOMPITE.
 Ley Nº 29482, Ley de Promoción para el Desarrollo de Actividades
Productivas en Zonas Altoandinas, se han establecido exoneraciones
tributarias con la finalidad de promover y fomentar el desarrollo de
actividades productivas y de servicios, que generen valor agregado y uso de
mano de obra en zonas altoandinas, para aliviar la pobreza.
 El programa “Sierra Exportadora”-dependiente de la Presidencia del
Consejo de Ministros- promueve, fomenta y desarrolla actividades
económicas productivas en la sierra peruana, que permitan a los
productores articularse competitivamente a mercados nacionales e
internacionales.
 Las inmejorables condiciones agroclimáticas y suficiente cantidad de recursos
naturales para la producción y exportación hortofrutícola, ganadera, etc.
 Aumento de las importaciones mundiales, lo cual viene generando una
creciente demanda.
2. Las trece cadenas productivas priorizadas por el Gobierno Regional de Apurímac no
cuentan con suficientes fortalezas para aprovechar las oportunidades antes
mencionadas y sólo se puede mencionar:
 Los pequeños, medianos y grandes productores de varias cadenas productivas
disponen de un importante ‘Know how’, que requiere ser potenciado a
través de programas de capacitación y asistencia técnica.
 Existe predisposición –de buena parte de los productores- para realizar
actividades colectivas.
378
3. Las trece cadenas productivas priorizadas por el Gobierno Regional de Apurímac
presenta debilidades que restringen su competitividad, lo cual explica sus
limitadas fortalezas. Las de mayor incidencia son:
 Bajo stock de capital social, reflejado en el carente nivel de coordinación
interna en las organizaciones y asociaciones productivas de Apurímac.
 Los productores no pueden capturar todo el valor generado por su producción
al establecerse inadecuadas transacciones comerciales.
 Limitado acceso a la información de precios y comportamiento del mercado
nivel regional, nacional e internacional, que origina asimetría de información
y comercializadores, afectando a los primeros.
 Falta de capacitación y asistencia técnica en todos los eslabones de la cadena
productiva.
 Ausencia de cultura empresarial, puesto que los productores consideran su
actividad como una forma de subsistencia.
 La ausencia o incumplimiento de normas técnicas –en las trece cadenas
productivas- origina que la producción no se encuentre estandarizada
 Bajo nivel de vida de los productores de la región Apurímac, quienes viven en
condiciones de extrema pobreza o pobreza y no tienen acceso a servicios tales
como educación, salud, agua, vivienda, etc.
4. En base al análisis realizado por el equipo de la oficina de Coordinación del Estudio

de zonas y cadenas productivas, se priorización nueve cadenas productivas, las
cuales son:
 Palta
 Trucha
 Miel
 Lácteos
 Quinua
 Artesanía textil elaborada a partir de fibra de alpaca
 Cuy
 Papa nativa
 Fibra de alpaca
379
7.2 Recomendaciones:
1. Implementar las alternativas de innovación institucional, organizacional, tecnológica

y comercial propuestas en este informe, tales como:
 Formación de clústeres de asociaciones.
 Creación de marcas colectivas en productos como los tallarines de casa, fibra
de alpaca, artesanía textil, papa nativa, etc.
 Realizar planes de marketing y exportación para las nueve cadenas
productivas priorizadas.
 Implementar programas regionales específicos de apoyo a la competitiva e
innovación de las cadenas productivas, e.g. PRO-PALTA, PRO-ANIS, PRO-
ARTE, PRO-MIEL, etc.
 Firmas de convenio con entidades públicas y privadas, como Universidades,
institutos, ONG´s, empresas privadas etc., para la ejecución de proyectos
mancomunados de índole tecnológico –como Banco de Semillas, Banco de
material genético- organizacional –mesas de diálogo y coordinación- entre
otros.
2. Sugerir a la Gerencia de Desarrollo Económico –a través de la Oficina de

Coordinación del Estudio de zonas y cadenas productivas- realizar estudios que
analicen la problemática de las trece cadenas desde una perspectiva más amplia y
sistémica –por ejemplo, como un sistema de agronegocios- teniendo en cuenta las
estructuras de gobernanza y transacciones.
3. Incentivar la participación de los productores y/o asociaciones en nuevos fondos

concursables que promueven la competitividad e innovación, tales como
INNÓVATE PERÚ (Ministerio de Producción), CIENCIA ACTIVA
(CONCYTEC).
380
VIII. ANEXOS
Población estimada y proyectada por sexo y tasa de crecimiento de Perú, según años
calendarios (2000 -2050).
Cuadro 196: Población estimada de Perú (2000 – 2050)
381
Tasa de crecimiento media de la población total
Población
(por cien)
Años
Periodo Periodo
Total Hombres Mujeres
Quinquenal Anual
2000 25.983.588 13.039.529 12.944.059 1,54

2001 26.366.533 13.230.410 13.136.123 1,47
2002 26.739.379 13.416.024 13.323.355 1,37 1,41
2003 27.103.457 13.597.121 13.506.336 1,36
2004 27.460.073 13.774.414 13.685.659 1,32
2005 27.810.540 13.948.639 13.861.901 1,28
2006 28.151.443 14.118.112 14.033.331 1,23
2007 28.481.901 14.282.346 14.199.555 1,16 1,17
2008 28.807.034 14.443.858 14.363.176 1,14
2009 29.132.013 14.605.206 14.526.807 1,13
2010 29.461.933 14.768.901 14.693.032 1,13
2011 29.797.694 14.935.396 14.862.298 1,14
2012 30.135.875 15.103.003 15.032.872 1,12 1,13
2013 30.475.144 15.271.062 15.204.082 1,13
2014 30.814.175 15.438.887 15.375.288 1,11
2015 31.151.643 15.605.814 15.545.829 1,10
2016 31.488.625 15.772.385 15.716.240 1,08
2017 31.826.018 15.939.059 15.886.959 1,05 1,07
2018 32.162.184 16.105.008 16.057.176 1,06
2019 32.495.510 16.269.416 16.226.094 1,04
2020 32.824.358 16.431.465 16.392.893 1,01
2021 33.149.016 16.591.315 16.557.701 0,99
2022 33.470.569 16.749.517 16.721.052 0,95 0,97
2023 33.788.589 16.905.832 16.882.757 0,95
2024 34.102.668 17.060.003 17.042.665 0,93
2025 34.412.393 17.211.808 17.200.585 0,91
2026 34.718.378 17.361.555 17.356.823 0,89
2027 35.020.909 17.509.419 17.511.490 0,85 0,87
2028 35.319.039 17.654.900 17.664.139 0,85
2029 35.611.848 17.797.523 17.814.325 0,83
2030 35.898.422 17.936.806 17.961.616 0,80
2031 36.179.425 18.073.072 18.106.353 0,78
2032 36.455.488 18.206.650 18.248.838 0,74 0,76
2033 36.725.576 18.337.037 18.388.539 0,74
2034 36.988.666 18.463.754 18.524.912 0,72
2035 37.243.725 18.586.288 18.657.437 0,69
2036 37.491.075 18.704.797 18.786.278 0,66
2037 37.731.399 18.819.602 18.911.797 0,62 0,64
2038 37.964.224 18.930.491 19.033.733 0,62
2039 38.189.086 19.037.259 19.151.827 0,59
2040 38.405.474 19.139.674 19.265.800 0,57
2041 38.613.529 19.237.788 19.375.741 0,54
2042 38.813.569 19.331.749 19.481.820 0,49 0,52
2043 39.005.416 19.421.483 19.583.933 0,49
2044 39.188.891 19.506.927 19.681.964 0,47
2045 39.363.812 19.588.014 19.775.798 0,45
2046 39.530.305 19.664.786 19.865.519 0,42
2047 39.688.488 19.737.293 19.951.195 0,38 0,40
2048 39.838.182 19.805.466 20.032.716 0,38
2049 39.979.209 19.869.231 20.109.978 0,35
2050 40.111.393 19.928.528 20.182.865 0,33
382
383

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GOBIERNO REGIONAL DE APURÍMAC

GERENCIA REGIONAL DE DESARROLLO ECONÓMICO

CADENAS PRODUCTIVAS APURIMAC 2016

1.1 Nombre del estudio y ubicación.............................................................................................10

2.1 Área de estudio......................................................................................................................12

4.1 Metodología de priorización de cadenas productivas en la región Apurímac.................25

Asimismo, ha elaborado un Estudio de Identificación, Priorización de Zonas y Cadenas

♦ Gestionar la Aprobación de la PROCOMPITE por parte del Consejo Regional, a través

1.3 Marco de referencia

Fuente: PCM (2015)

Fuente: Sistema de Información Ambiental Regional de Apurímac (2015)

Fuente: Sistema de Información Ambiental Regional de Apurímac (2015)

2.2 Diagnóstico de las actividades económicas

a. Población económicamente activa

Se considera población económicamente activa (PEA) a las personas mayores de 14 años

Fuente: Elaboración del equipo técnico en base a información de INEI, 2015.

b. Población económicamente activa ocupada

Fuente: Elaboración del equipo técnico en base a información de INEI, 2015.

Asimismo, la mayor parte de la PO labora en empresas de 1 a 10 trabajadores (gráfico 06).

Fuente: Elaboración del equipo técnico en base a información de INEI, 2015.

c. Ingreso promedio mensual

Hasta setiembre de 2014, las provincias de Abancay y Andahuaylas concentraban el 91%

Agricultura, ganadería, caza y silvicultura 374757 15,3 5,3

Pesca y acuicultura 421 1/ 3,0

Extracción de petróleo, gas y minerales 129195 5,3 -18,0

Manufactura 91400 3,7 3,0

Electricidad, gas y agua 25274 1,0 3,2

Construcción 579305 23,6 24,5

Comercio 229251 9,3 6,7

Transporte, almacén, correo y mensajería 69773 2,8 5,2

Alojamiento y restaurantes 57152 2,3 6,3

Telecomunicación y otros servicios de

Administración pública y defensa 246727 10,1 4,9

Otros servicios 609009 24,8 6,2

Valor agregado bruto 2453970 100,0 4,3

f. Principales actividades económicas en Apurímac:

Cuadro 03: Distribución por grupos de cultivos en la región

16 (Yuca, Yacon, Uncucha, Pituca, Papa nativa, Papa huayro, Papa

Cuadro 04: Ganado Vacuno (UA) en Apurímac.

La crianza de alpacas en Apurímac, en un buen porcentaje mantiene tecnología tradicional,

Cuadro 05: Crianza de Alpacas (UA) en Apurímac.

Así también se dispone de información de Unidades Animal de otras crianzas, se detalla en

Cuadro 06: Ganadería (UA) en Apurímac.

Cuadro 07: Árboles frutales en la Región Apurímac al 2012

IV. METODOLOGÍA Y PRIORIZACIÓN DE ZONAS Y CADENAS

4.1.1 Análisis de cadena con la matriz de priorización

4.1.2 Criterios de evaluación para la priorización de cadenas productivas.

a. Criterio 01: Identificación de Mercados para el Producto.

CRITERIO VARIABLES INDICADORES

1. Nivel de ingreso del Bajo

Más de 10 Mil Soles

b. Criterio 02: Diseño y Desarrollo de Producto y Servicios.

CRITERIO VARIABLES INDICADORES

c. Criterio 03: Producción Sostenible.

CRITERIO VARIABLES INDICADORES

d. Criterio 04: Nivel de Gestión Empresarial.

Cuadro 12: Criterio 04, variables e indicadores.

1. Uso de instrumentos Ninguno

e. Criterio 05: Entorno Institucional.

CRITERIO VARIABLES INDICADORES

f. Criterio 06: Conservación del Ecosistema Productivo y Seguridad Alimentaria.

CRITERIO VARIABLES INDICADORES

1. Conservación de la Colecciones In Situ de variedades del