Lean Manufacturing - (KANBAN EL SISTEMA DE TIRAR DE LA PRODUCCIÓN)

5
KANBAN: EL SISTEMA DE TIRAR

DE LA PRODUCCIÓN
Las empresas viven bajo la doble restricción

de la incertidumbre y la urgencia.
Christophe Everaere
Copyright © 2021. Ediciones Diaz de Santos S.A.. All rights reserved.
Sin duda el intento más famoso de implantación del sistema kanban es el de Toyo-
ta, cuyas bases son: la garantía de alta calidad y la producción de las partes precisas
en las cantidades necesarias en tiempos cortos y fiables en cada proceso. Para que
esto sea una realidad se aplica una idea sencilla, basada en un sistema de tirar de
la producción (pull) mediante un flujo sincronizado, continuo y en lotes pequeños,
mediante la utilización de kanbans. Kanban significa en japonés señal o cartel de
-135-
Rajadell, C. M. (2021). Lean manufacturing. Ediciones Diaz de Santos S.A..

Created from iberopuebla-ebooks on 2023-10-11 18:22:51.
LEAN MANUFACTURING. Herramientas para producir mejor
tienda, pero en el contexto del sistema de producción de Toyota significa un pe-

queño signo enfrente del operario (una tarjeta, una caja vacía, etc.), que le marca
la necesidad de producir.
OBJETIVOS DE LAS TÉCNICAS KANBAN. EL SISTEMA PULL

Objetivos
El flujo pull significa que el material se sustituye en el proceso al mismo ritmo que
se consume. El sistema pull se refiere a dos cosas:
• El flujo físico en el que se tira del material en vez de empujarlo por el sis-
tema, lo que se conoce como pull flow.
• El procedimiento que se utiliza para indicar cuándo se necesita más mate-
rial entre líneas y procesos separados, que se conoce como kanban.
El sistema pull es una herramienta para la toma de decisiones, porque ayuda a de-
cidir qué hacer y cuándo hacerlo, y qué comprar y cuándo comprarlo. En las oficinas
y las empresas de servicios, los recursos que hay que controlar son las personas y la
información. En estos entornos, el concepto pull es útil para ayudar a los empleados
a decidir en qué y cuándo trabajar, manteniendo de este modo el servicio al cliente a
la vez que se impide la sobreproducción.
Los objetivos de la implantación de un sistema pull mediante el uso de unas
señales denominadas kanban son los siguientes:
• Simplificar las tareas administrativas de la organización de la producción
y el lanzamiento de las órdenes de aprovisionamiento a los proveedores.
• Regular y reducir el nivel de los stocks, consiguiendo que cada operario
solo produzca las unidades retiradas por el proceso posterior, de tal manera
que la producción en cada momento coincida con las necesidades reales de
este momento.
• Estimular la mejora de métodos y la reducción de stocks porque la dismi-
nución de inventarios de productos intermedios facilita la localización de

problemas (cuellos de botella, averías, defectos de calidad, etc.), contribu-
yendo de esta manera a su resolución.
• Implantar un sistema de control visual que ayude a la localización de pro-
blemas de la producción.
• Facilitar el flujo continuo de la producción y conseguir la nivelación y el
equilibrado de los procesos mediante un sistema pull.
Las señales kanban se implantan de diferentes formas:

• Tarjetas que indican el producto y la cantidad a producir o reaprovisionar.
• Pelotas de golf rodando por rampas.
• Máximo/mínimo: a través de la gestión visual nos indican el punto de re-
posición y la cantidad.
-136-

5. Kanban: el sistema de tirar de la producción
• Caja llena/caja vacía: indica la necesidad de reposición a las líneas de pro-

ducción.
• Electrónico: actúa como el sistema de máximos y mínimos pero gestionado
informáticamente.
Para entender intuitivamente qué pretende el sistema que se expondrá se puede

pensar en el repostaje de gasolina del coche, ¿Se hace según una planificación? ¿Se
podría ir a la gasolinera una vez por semana, por ejemplo, los lunes por la tarde? Ya
se ve que habría semanas en las que la gasolina se agotaría antes del lunes y otras
que realmente no sería necesario repostar. Normalmente todo el mundo va a llenar el
depósito cuando la aguja de la gasolina indica que el nivel es bajo. El desencadenan-
te de comprar gasolina es la señal de falta de combustible del tablero del coche. No
todo puede ser rellenado basándose en un sistema pull, ya que algunas cosas deben
planificarse. Cuando se quiere comprar una joya o un sofá se hace una planificación
porque no existe una necesidad inmediata.
TÉCNICAS KANBAN: ORIGEN

Orígenes
La primera aplicación del sistema pull se desarrolló en la empresa Toyota en 1975
y se puede definir como un sistema de información completo, que controla de

manera armónica la fabricación de los productos necesarios, en la cantidad y en el
tiempo adecuado, en cada uno de los procesos que tienen lugar en el interior de la
fábrica.
Taiichi Ohno fue el creador del concepto de tirar de la producción que se ma-
terializa en la práctica mediante la implantación del sistema kanban. Ohno expli-
caba cómo se le había ocurrido: “Combinar automóviles y supermercados puede
parecer extraño. Pero durante mucho tiempo, desde que aparecieron los primeros
supermercados en América, nosotros hemos conectado los supermercados y el sis-
tema Just in Time. Un supermercado está situado donde el consumidor puede com-
prar justo lo que necesita y en el momento en que lo necesita. Desde el punto de
vista del vendedor, los empleados no pierden el tiempo transportando mercaderías
de puerta a puerta, que posiblemente no sean vendidas, mientras que el comprador
-137-

no tiene que preocuparse si adquiere más productos extras..., la última etapa del
proceso (el consumidor) va a la primera etapa (el supermercado) a adquirir el tipo
de producto que necesita en el tiempo y la cantidad que necesita. La primera etapa,
inmediatamente produce justo la cantidad que se ha llevado (reemplazando justo
lo vendido). Nosotros sabíamos que esta idea nos ayudaría al Just in Time, que era
nuestro objetivo y empezamos a aplicar este sistema a nuestro taller mecánico”.
DESCRIPCIÓN Y DEFINICIONES GENERALES

Definición
Se denomina kanban a un sistema de control y programación sincronizada de la
producción basado en tarjetas (en japonés kankan), aunque pueden ser otro tipo de
señales de las tecnologías digitales. El sistema kanban consiste en que cada proce-
so retira los conjuntos que necesita de los procesos anteriores, y estos comienzan
a producir solamente las piezas, subconjuntos y conjuntos que se han retirado,
sincronizándose todo el flujo de materiales de los proveedores con el de los talleres
de la fábrica y estos con la línea de montaje final. Las tarjetas se adjuntan a con-
tenedores o envases de los correspondientes materiales o productos, de forma que
cada contenedor tendrá su tarjeta, y la cantidad que refleja la misma es la que debe
tener el envase o contenedor. Se distinguen dos tipos de kanbans:
• El kanban de producción que indica qué y cuánto hay que fabricar para el
proceso posterior.
• El kanban de transporte que indica qué y cuánto material se retirará del
proceso anterior.
POSICIÓN INICIAL REFERENCIA 342-KL-720

A.MAT. PRIMA-2 PROVEEDOR A. GARCÍA
CÉLULA PRODUCCIÓN DESCRIPCIÓN Tubo de salida G corto

LIN Nº1 IZQ. MATERIAL St-39.4 GBK AF 30/30
POSICIÓN FINAL DIMENSIONES 15 x 36 x 465

C.851 CÓDIGO W-6756
CÉLULA CLIENTE TIPO CONTENEDOR BAJO

CRIPPA 851 Nº CONTENEDOR 2/3
PRODUCTO FINAL CANTIDAD 100

4981-AH-000/001 Nº VIAJES 1 cada 5 días
DEVOLVER KANBAN A: CLIENTE INTERNO-23
-138-

La figura siguiente ilustra el funcionamiento mediante la representación de una

línea de producción con cuatro estaciones de trabajo. Las flechas indican los flujos
de información y de material.
La estación de trabajo número 4 lanza las órdenes de fabricación al recibir un

pedido, que procede de un cliente o de otra línea de producción posterior; al ejecu-
tar esta orden necesitará otro lote preparado por la número 3. Este flujo de material
se ha de interpretar como una orden de fabricación para esta misma estación y este
mecanismo se propaga hacia las estaciones anteriores.
La comunicación de las órdenes de fabricación entre las diferentes estaciones
de trabajo se realiza mediante la utilización de unas tarjetas kanban. En un entorno
simple de taller, con pocos productos, se pueden utilizar indicaciones como una caja
vacía, una localización designada en el suelo (encintada o pintada), o pelotas de golf
de colores, que ruedan por rampas o tubos de plástico (como en la fábrica de motos
de Kawasaki en Japón). Sin embargo, la señal más común es la tarjeta kanban, por-
que mediante una simple tarjeta es fácil comunicar mucha información.
Las tarjetas kanban recogen información como la denominación y el código de
la pieza a fabricar, el centro de trabajo de procedencia de las piezas, el lugar donde
se fabricará, la cantidad de piezas a producir, el lugar donde se almacenarán los
artículos elaborados, etc.
En este sistema, también se utilizan contenedores estandarizados, metálicos o de
plástico, para transportar los lotes de materiales entre las diferentes máquinas y para
almacenarlos en espera de que sean procesados. Cada contenedor que esté lleno de
piezas deberá llevar pegado su correspondiente kanban, que podrá ser de producción
o de transporte. En Toyota se considera que ningún contenedor ha de tener un tamaño

superior al 10 por 100 de la demanda diaria del componente tratado. Se dice que el
sistema kanban se ha inspirado en el concepto de los supermercados, porque:
1. Los consumidores eligen directamente los artículos y compran aquellos
que desean.
2. Los consumidores reducen el trabajo del personal de almacén transportan-
do por sí mismos sus compras hasta la zona de la caja.
3. En vez de utilizar un sistema de aprovisionamiento estimado, el supermer-
cado reaprovisiona solamente los productos vendidos, reduciendo así los
stocks excedentes.
4. Los puntos 2 y 3 posibilitan la reducción de precios, aumentando las ventas
y los beneficios.
-139-

La principal aportación del uso de kanbans es la apuntada en tercer lugar; en

lugar de utilizar un sistema de aprovisionamiento en función de unas previsiones,
se reaprovisiona solamente el material vendido, reduciéndose de este modo los
stocks no deseados. ¿Hay alguna garantía de que lo que no se ha vendido hoy
pueda ser vendido mañana? La empresa solo dispone de una probabilidad de que
los artículos vendidos hoy también puedan serlo mañana, pero no hay nada cierto
en ello. Por esto, el objetivo es eliminar o al menos reducir los stocks de artícu-
los acabados, reconvirtiendo el proceso hacia la producción contra pedido. Desde
esta perspectiva, lo ideal sería tener órdenes o pedidos por anticipado y vender
solamente lo demandado. Pero como esto en la práctica sería muy costoso, se ha
adoptado como sustitutivo el sistema de reposición utilizado en un supermercado,
tal como se muestra a continuación.
Se supone que las líneas de producción A y B solamente procesan un tipo de

producto. Este producto pasa secuencialmente de la línea A a la B. El espacio S
entre A y B, almacena piezas ya procesadas por A y se divide en tres cuadros o
celdas S1, S2 y S3 a modo de supermercado, cada uno de ellos con capacidad para
almacenar un número determinado de piezas, por ejemplo cuatro. Estas celdas

actúan como una señal, informando al proveedor A cuando precisa procesar más
piezas para el cliente B. En la operación normal de B, este irá retirando piezas de
S, las procesará y las enviará al proceso posterior al B. Cuando todos los cuadros
S1, S2 y S3 están llenos, A no tiene dónde colocar su producción y se para.
Tal como se intuye, las reglas de uso del kanban establecen que A podrá proce-
sar más piezas cuando una (o más) de las celdas se vacíen. La cantidad a procesar
viene dada por la capacidad de los espacios vacíos, por ejemplo, si hay dos celdas
vacías, A procesará ocho piezas para llenar estos espacios. Así, la retirada de piezas
por parte de la sección B dispara una señal de demanda para procesar más piezas
en la operación A. Los espacios, estando llenos o vacíos, proporcionan la informa-
ción en la que se basa A para determinar su producción. Esta señal se llama kanban
de producción.
-140-

El kanban también limita el stock existente entre dos operaciones. En el ejem-

plo usado anteriormente nunca se encuentran más de 12 piezas entre A y B. El
operario A solo procesará piezas cuando B las precise, y en la cantidad que B haya
usado. Esto se cumple perfectamente cuando la capacidad del espacio es la unidad
y el número de espacios se reduce a uno… justamente esta es la meta final.
En una situación real la capacidad de cada kanban (correspondiente al tamaño
del lote de producción o de transporte) y el número de kanbans (que limitan el
stock en una estación de trabajo) debe minimizarse. Si dos líneas de producción
A y B no están contiguas, A no puede ver qué sucede con el nivel de piezas en S,
puesto que S está en la alimentación de B. En estas circunstancias, se introduce
una operación de transporte T consistente en desplazar piezas de la salida de A a
la entrada de B.
El sistema kanban utiliza dos tipos de tarjetas: transporte y producción. El
contenido de los kanbans en W (kanbans de transporte) indican cuándo y en qué
cantidad hay que transportar piezas de S a W. Así pues, los kanbans de transporte
son tarjetas que se mueven entre dos lugares de trabajo e indican las cantidades de
componentes a retirar del proceso anterior. Los kanbans de producción se mueven
dentro de un mismo lugar de trabajo y funcionan como órdenes de fabricación.
Este sistema de dos tarjetas es más complejo que el sistema que solo utiliza una.
Como puede observarse, el contenido de los kanbans en el supermercado indica
cuantas unidades hay que procesar en la línea de producción A. Esta separación entre
el proceso y el transporte es importante, porque en muchos modelos anteriores de
gestión el transporte no se contemplaba explícitamente, a pesar de ser una actividad
que no añade valor.
Los proveedores reponen lo que los clientes han consumido (nada más).
Los clientes solo tiran el material que consumen (nada más).
Los stocks se mantienen al mínimo. La calidad y la cantidad son 100%
correctas
-141-

A continuación, se adjunta un formato simple de ejemplo de kanban de trans-

porte.
DE:
KANBAN DE TRANSPORTE
CÓDIGO: CAPACIDAD CAJA:
DESCRIPCIÓN: TIPO DE CAJA:
KANBAN Nº
La implantación del sistema requiere la colocación, tanto al principio como al

final, de unos contenedores, carros u otros elementos para depositar las piezas y
transportarlas desde el final de un proceso hasta el principio de otro o viceversa.
Estos contenedores tendrán su correspondiente tarjeta que contendrá los datos del
suministro (código de la pieza, capacidad, número de kanban, proceso origen, pro-
ceso de destino, etc.), de manera que la cantidad especificada será la capacidad del
contenedor. Al principio y al final de cada proceso, al lado de los contenedores,
habrá unos casilleros donde se depositarán las tarjetas. De esta manera, cada tarjeta
cumple una función distinta según el casillero que ocupa:
• Una tarjeta de transporte situada en un casillero del inicio del proceso de-
berá colocarse en un contenedor vacío para ser transportado al final del
proceso anterior y solicitar dicho componente.
• Una tarjeta de transporte situada en un casillero del final de un proceso
(hace referencia a productos acabados) deberá ser asignada a un contenedor
lleno para ser transportada al proceso siguiente.
En algunos casos, la función de las tarjetas de transporte puede integrarse con

las de producción, dando lugar a un sistema de tarjeta única, de manera que una
tarjeta destinada a recoger un material determinado puede utilizarse para generar

directamente la producción correspondiente en el proceso anterior. Esto ocurrirá
si ambas áreas están muy próximas y enlazadas automáticamente y siempre que
el lead time de producción no supere el máximo que puede admitir el proceso que
espera el componente. Si varios procesos están enlazados secuencialmente (como
un proceso único), se utiliza una tarjeta única denominada kanban túnel.
Un caso especial de tarjeta de transporte es el kanban de proveedor, que se
remite para solicitar materiales a un proveedor. Una forma especial de utilización
de esta tarjeta consiste en dirigirse al proveedor con un kanban de este tipo y un
contenedor vacío. Es este caso, lo que se recoge es un contenedor o envase lleno
correspondiente al entregado en la visita anterior. El sistema permite que no se in-
cremente el lead time total de la recogida con la espera de la producción (si es que
esta es necesaria) y el llenado del contenedor.
-142-

En las imágenes anteriores se observa que se ha dispuesto para las ubicaciones

una estantería que facilita la carga y descarga de las cajas, gracias a los rodamien-
tos instalados. En cada raíl se coloca una tarjeta con la referencia que debe alojar.
En algunos casos, se introduce el kanban urgente que se emite cuando se pre-
senta la necesidad de materiales o piezas en estaciones posteriores de manera im-
prevista y urgente. Esto ayuda a estar preparado para posibles eventualidades y
proporciona flexibilidad al sistema. También existe el llamado kanban de emer-
gencia muy similar al anterior, sin embargo, se expide solo cuando se presentan
eventualidades en el proceso productivo por causas exógenas e inesperadas como
una avería o una pieza defectuosa.
Cabe mencionar que no existe ninguna razón para considerar que el kanban sea
absolutamente necesario en el contexto lean, porque lo realmente esencial es el flu-
jo estable de productos. En realidad, el sistema kanban presenta similitudes con el
sistema convencional del método del punto de pedido, según el cual las empresas
compran el mismo volumen de artículos cada vez. Cuando el nivel de stock baja
hasta un determinado nivel (llamado punto de pedido), entonces se lanza una orden
de compra por la cantidad fijada previamente, para renovar el inventario agotado.
La principal característica de este sistema se basa en la estabilidad de la demanda
tal como también sucede con el sistema kanban, porque ante situaciones imprevis-
tas se producirá un exceso o defecto de productos. Sin embargo, las ventajas del
sistema kanban sobre el del punto de pedido son:
• Se mantienen juntos los artículos y la información (los kanbans deberían
moverse con los artículos para que el control visual esté asegurado).
• Permite el control visual, porque la información surge como resultado del
consumo de artículos.
• La gestión está estrechamente relacionada con la fábrica y sus operaciones.
• La reducción del número de kanbans ayuda a revelar los problemas ocul-
tos, lo que induce a la introducción de mejoras.
-143-

IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA KANBAN: FUNCIONAMIENTO

Para explicar el funcionamiento práctico del sistema se consideran dos estaciones
de trabajo que se designan por A y B. Se han representado los kanbans mediante
unos cuadros pintados en el suelo, en este caso se dispone de tres kanbans. La
definición del número de kanbans sigue un método de prueba y error, y podrá
modificarse posteriormente si se observa que la cosa no funciona, se pueden tardar
años en afinar del todo el sistema. A continuación, se analiza con más detalle lo
que sucede entre los dos centros de trabajo, donde A suministra componentes a B.
Sistema productivo con dos máquinas o Tres kanbans con 4 unidades por cada
estaciones de trabajo. En este caso las líneas kanban. En este momento los operarios A
están pintadas en el suelo (pero podrían es- y B están parados puesto que no hay ningún
tar sobre una mesa de montaje). cliente que tire de la producción.
En estas condiciones:
• El operario A siempre producirá cuatro unidades que completarán un cua-
dro que haya quedado vacío.
• El operario B consume un lote completo de cuatro unidades quedando un cua-
dro vacío, generándose una orden de fabricación para el proceso anterior. El
operario de la estación de trabajo A ha fabricado tres lotes de cuatro unidades,
y ha dejado estos lotes en los espacios reservados. Cuando los tres cuadros
están llenos, este operario se para. Obsérvese que la orden de fabricación son
los mismos cuadros pintados, bien sea en el suelo o sobre la mesa de trabajo.
El operario B procesa 3 piezas. El operario A El operario B entrega 3 piezas al cliente. El

no hace nada. No ha quedado ningún kanban operario A no hace nada. No ha quedado
libre. ningún kanban libre. Ahora A y B quedan
parados.
-144-

Cuando el operario de la estación de trabajo B necesita las tres piezas para

satisfacer el pedido del cliente, toma las tres del primer cuadro. El primer cuadro
no queda vacío de manera que el operario A sigue sin tener que hacer nada, al no
haberse liberado ningún kanban. Los operarios deben aprender a crear conexiones
fluidas entre procesos con la intervención y soporte de los encargados para perfilar
y ajustar el sistema.
Los dos operarios están parados. La filosofía Aparece un nuevo cliente que necesita 4
es “no hacer nada si nadie lo pide”. unidades. El operario B procesa 4 unidades
quedando un kanban libre que A toma para
procesar 4 unidades para completar el primer
cuadro vacío.
Cuando un cliente nuevo hace llegar su pedido de cuatro unidades genera inme-
diatamente una orden de producción para el operario B, que comenzará a fabricar
un lote de cuatro unidades. Tomará la única unidad que queda del primer cuadro y
tres del segundo. Esta acción liberará un kanban que servirá para que el operario A
inicie su trabajo para producir las cuatro piezas que necesita para llenar el primer
cuadro. En el segundo cuadro quedará una sola pieza. Obsérvese que el proce-
dimiento sigue un sistema FIFO, de manera que se retiran primero los artículos
que entraron en primer lugar en el stock, con el objetivo de mantener un índice de
flujo igual al de la producción para evitar la acumulación física en las colas que
requieren tiempo de espera para ser procesadas. Se observa la necesidad de nivelar
la carga de trabajo y equilibrarla con los proveedores, para mantener un índice de
entrega igual a la demanda del cliente.
El operario B ha entregado 4 unidades al Los dos operarios están parados porque no

cliente. El operario A ha procesado las 4 hay ningún pedido pendiente, no hay clientes
piezas para completar el primer cuadro. El y si nadie necesita nada el sistema se detiene.
kanban vuelve a su posición.
-145-

Cuando el operario A ha completado las cuatro unidades del primer cuadro,

deja el kanban en su sitio y se para. De la misma manera cuando el operario B ha
acabado el trabajo y ha satisfecho la demanda del cliente también se para ya que
no ha llegado ningún pedido nuevo.
Se observa que este mecanismo retrocede hacia atrás a lo largo de toda la cade-
na de producción, obviamente es un pull system. El trabajo se hace más sencillo y
eficiente y el sistema se desplegará más fácilmente al resto de la fábrica. Cuando en
toda la planta se implante este sistema, se podrá pensar en desembarazarse de los
stocks entre estaciones de trabajo y líneas de montaje, mediante el estudio de los
procesos y las líneas de toda la fábrica, la búsqueda de procesos separados y el
intento de crear un nuevo layout más eficiente. Un layout más racional y simple
implica, entre otras mejoras, menos transportes internos y una reducción de los
puntos de almacenaje. En resumen, el funcionamiento de un sistema kanban se
basa en las reglas siguientes:
1. El proceso posterior recogerá del anterior, en el lugar adecuado, los produc-
tos necesarios en las cantidades justas.
2. El proceso precedente fabricará sus productos en las cantidades recogidas
por el proceso siguiente.
3. El número de kanbans ha de tender a disminuir.
4. Los productos defectuosos nunca han de pasar al proceso siguiente, esto
implica que las relaciones con el proveedor son muy importantes, y se ba-
san en una tremenda confianza mutua.
En la situación ideal hay un kanban con una pieza
Cuando los operarios A y B están parados, ¿qué hay que hacer? Seguramente
esta pregunta pone nerviosos a los operarios que piensan que les van a despedir
porque no trabajan y a los empresarios porque han de pagar a operarios que están
parados. A los primeros se les puede decir que no hemos encontrado ninguna
publicación relativa a técnicas de lean manufacturing que considere que la re-
ducción del número de empleados de una empresa sea un objetivo… aunque no

se puede negar que a los ejecutivos japoneses les agrada la idea de operar en un
país donde tienen libertad para despedir a las personas por razones válidas. A los
gerentes se les podría recordar el despilfarro que generan los stocks de productos
acabados en los almacenes y el impacto negativo de estos en la rentabilidad de
la empresa.
A continuación se exponen casos (que pueden gustar más o menos) que ex-
plican qué pasa cuando los operarios “A” o “B” siguen parados porque… no hay
clientes.
1. Según Schonberger (1999), en octubre de 1981 Kawasaki (EE UU) prestó
11 de sus empleados sobrantes a la ciudad de Lincoln, que trabajaron para
dicha comunidad durante varios meses mientras Kawasaki les pagaba sus
salarios y sus prestaciones.
-146-

2. En Industrial Bolsera, S.A. (cuya actividad principal es la fabricación de bol-

sas de papel), los operarios parados realizan tareas de mantenimiento de má-
quinas (en un 80% del tiempo), preparan futuros trabajos, reciben cursos de
formación y reciclaje para potenciar su polivalencia o trabajan en temas de
seguridad e higiene en el trabajo.
3. A Genichi Kawakami no le gustaba ver que algunas de las máquinas de su
padre estuviesen paradas. Para darles una salida, intentó fabricar con ellas
máquinas de coser, componentes de vehículos, coches de tres ruedas… has-
ta que dio con las motocicletas, de manera que después de convertir a Ya-
maha en el mayor fabricante de pianos del mundo, se lanzó con las motos.
Kawakami decía: “Haz de cada reto, una oportunidad”.
4. En la división de aspiradores de Matsushita Electric, los días en los que
“sobran horas” algunos encargados y líderes de grupo enseñan a otros ope-
rarios, de forma estrictamente voluntaria, ingeniería industrial y otros te-
mas relacionados. Estos cursos son populares porque incrementan la com-
prensión de los operarios sobre futuros proyectos de mejora.
5. Una propuesta que adoptan algunas empresas es la formación para la po-
livalencia en tareas de producción o para actuar en casos de emergencia:
prevención de incendios, evacuación, etc. Alguna compañía incluso forma
a algunos operarios para que actúen como auténticos bomberos en caso de
incendio.
Desde una perspectiva teórica pueden adoptarse las siguientes acciones: trans-
ferir operarios polivalentes sobrantes a otros procesos o líneas, abortar las acciones
emprendidas de reclutamiento o selección en el caso de nuevas necesidades de per-
sonal, plantearse producir materiales o componentes adquiridos o subcontratados,
promover reuniones de grupos para analizar posibles mejoras del producto y de
los procesos, disminución o eliminación de horas extras, etc. Si después de estas
consideraciones los operarios “A” y “B” siguen estando parados… entonces hay
un problema derivado de equivocadas estrategias de marketing o por la comercia-
lización de productos obsoletos que no satisfacen las necesidades ni las exigencias
de un mercado muy competitivo.
Kanban simples
Un sistema kanban se puede implantar de
forma simple mediante el método de las dos
cajas y el de la etiqueta roja. En el método
de las dos cajas el operario que consume un
determinado material va tomando las pie-
zas o materiales de la primera caja hasta su
agotamiento. En este momento, se recoloca
la caja vacía de forma contraria, mientras el
aprovisionador de materiales (waterspider),
-147-

siguiendo su ruta de trabajo, llena el compartimento vacío. Esto proporciona una

señal, que organiza de forma disciplinada el relleno de la salida de materiales en
función del uso del cliente.
La figura del waterspider o reponedor de material es esencial para el éxito del
sistema de las dos cajas, ya que con él se asegura un flujo continuo en la produc-
ción evitando paros innecesarios debido al aprovisionamiento de materiales. El
waterspider es una persona experta y bien entrenada que da la vuelta a la planta in-
dustrial suministrando partes, ayudando al cambio, proporcionando instrumentos y
materiales, y cualquier ayuda adicional necesaria. Tiene una rutina y debe conocer
todos los procesos a fondo de manera que puede intervenir en caso de ser requeri-
do. En este sistema es necesario transportar las cajas en intervalos cortos de tiempo
de proceso en proceso, de una forma frecuente, siendo la persona que actúa de
waterspider un portador de información además de un transportista de materiales.
La caja vacía retornará al proveedor y el consumidor utilizará para satisfacer
sus necesidades de material la segunda caja disponible. El proveedor interpreta
la llegada de la caja vacía como una señal inequívoca de aprovisionamiento, de
manera que sabe que su cliente está consumiendo la segunda caja porque ha su-
perado el punto de pedido. Como se ve dicho sistema se controla visualmente, y
su puesta en marcha es rápida. Las cantidades en cada contenedor se calculan de
forma detallada, determinando con ello el alcance de cada tipo de contenedor, para
evitar el riesgo de falta de material. El personal debe saber que tan pronto como un
compartimiento queda vacío debe llenarse por parte del aprovisionador según su
ruta predeterminada.
A modo orientativo, para determinar la cantidad que se ha de comprar y, por
tanto, la cantidad que ha de haber en cada uno de los dos contenedores se aplica la
fórmula siguiente:
Cantidad = [Consumo diario] * [Plazo de entrega] * [Factor de seguridad]
El consumo diario se aproxima mediante la cifra de consumo anual dividido

por el total de días laborables, por ejemplo 250. En cuanto al factor de seguridad,
para artículos de coste económico elevado se propone un valor de 1,2 mientras

que para artículos de poco valor sería 3, lo que significa triplicar la cantidad que se
necesita, aunque con un coste de oportunidad bajo. Esto se entiende muy fácilmente,
si se considera que tener 1.000 tornillos o 3.000 es casi lo mismo.
El sistema de las dos cajas puede experimentar una evolución. Por ejemplo, en
el caso de los stocks de tornillería, se puede pasar del sistema de las dos cajas, a
que el proveedor suministre directamente el material a la línea de producción.
Fórmulas: cálculo de las piezas del kanban

Como ya se ha visto, un kanban define la cantidad de cada pieza que debería lle-
varse hasta el área de trabajo cuando se necesita un nuevo suministro de esta. El
kanban se calcula para cada una de las piezas utilizadas en cada estación de trabajo.
-148-

Dicha cantidad prevé el exceso de stock y la rotura del mismo. Conociendo el kan-
ban, se asegura el aprovisionamiento de las piezas necesarias para la producción
del día. También se reduce el coste al disponer solo del inventario que se necesita
para un flujo equilibrado. Hay un interés en medir el kanban para tener solamente
piezas suficientes para trabajar mientras un segundo lote se está preparando. Para
calcular el kanban de un artículo se propone la siguiente expresión:
(D × Q ) × R
K =
H ×P
donde:
El número de productos (los llamamos subconjuntos) que necesitan los grupos
D =
de trabajo para producir cada turno.
Q = Cantidad total de esta pieza usada en el producto (de la lista de materiales).
Tiempo de reposición (cuántas horas se tarda en tener un nuevo suministro de
R = piezas, después de haberlas pedido)… del almacén o del área WIP (área de
material en proceso).
El número de horas de trabajo por turno (el número de horas de trabajo menos
H =
los descansos, los desayunos, y los tiempos improductivos, etc.).
El número de piezas que el almacén sitúa en el paquete o contenedor. Por
P =
ejemplo, unos tornillos deben empaquetarse con 50 unidades en cada caja.
Ejemplo:
En una fábrica de bisutería se empaquetan collares de fantasía en bolsas de pa-
pel, de las cuales se producen cada día 200. Si se trabaja en un turno de siete horas
y se tardan cuatro horas en recibir un pedido de bolsas (enviadas en paquetes de
25 unidades), después de hacer un pedido con el sistema de suministro, ¿cuál es la
medida del kanban de bolsas para asegurarse una gestión eficiente?
(D × Q ) × R
K =
H ×P
D = Porcentaje diario por turno = 200 (bolsas por día)
Q = Cantidad total de bolsas que se necesitan por tipo de producto = 1
R = Tiempo de reposición de stock = 4 horas
H = Horas de trabajo por turno = 7 horas
P = Número de bolsas que el suministrador pone en un paquete = 25 bolsas por
paquete
Entonces:
é200 × (1)ù 4
ê ûú = 4, 6 @ 5 paquetes
K =ë
7 × (25)
-149-

Esto significa que siempre que se necesita un aprovisionamiento de bolsas, se

deberían recibir cinco paquetes a la vez para llenar el primer kanban (container)
vacío en un sistema de dos (containers). Si se supone ahora que cuando se piden
las bolsas al proveedor, transcurre un período de 24 horas (tiempo de reposición),
¿cuál es la medida kanban para las bolsas que vienen del proveedor?
é ù
ê200 × (1)úû 24
K =ë = 27, 4 @ 28 paquetes
7 × (25)
Nota: en este ejemplo, la cantidad del kanban en el segundo caso es prácticamen-

te seis veces mayor que la cantidad del kanban en la línea. La diferencia se justifica
por el hecho de que el tiempo de reposición (R) del proveedor es seis veces mayor.
Existen otras maneras de calcular el número de piezas por kanban34, por ejem-
plo:
D × L ×G
Piezas por kanban =
C
donde:
D = Demanda media por unidad de tiempo.
L = Tiempo de entrega de un contenedor de piezas.
C = Capacidad de un contenedor (por ejemplo, 10% de la demanda diaria).
Factor de gestión (por ejemplo, 10% de (D * L) ligado a la regularidad más o
G =
menos grande de la fabricación.
Fórmulas: número de kanbans (número de tarjetas en circulación)

Es obvio que el cálculo del número de tarjetas kanban facilita la medida del stock
entre dos procesos. El procedimiento empleado para calcular el número de tarjetas
es una aplicación del clásico método del punto de pedido (pero con la intención
de introducir mejoras para que los lotes de entrega sean pequeños). El número de
kanbans debe ser suficiente para cubrir la demanda durante el plazo de entrega más
un cierto stock de seguridad, en previsión de pequeñas variaciones. Se utilizan los
siguientes parámetros:
DM = Demanda media diaria del programa uniforme.

Retraso del tránsito, número de viajes de recogida entre la entrega de la
RT =
tarjeta y la recogida del material.
Constante que dice que el número mínimo de viajes para completar una
2 =
transacción es 2.
NN = Número diario de entregas.
34 Chassang G, Tron, H., (1983). Gérer la production avec ordinateur. Pág. 112. Dunod.
-150-

CC = Capacidad del contenedor.

Stock de seguridad. Este parámetro se expresa como porcentaje de la de-
SS =
manda durante el tiempo del proceso de producción.
DM (2 + RT )(1 + SS )
Nº de kanbans =
NN (CC )
La expresión, que se reproduce a continuación, ha sido utilizada en Toyota:

DMU es la demanda por unidad de tiempo durante el período firme tratado, TR
es el tiempo de reposición de un contenedor (este tiempo incluye los tiempos de
transportes de fabricación, esperas y vaciado), CS es un coeficiente de seguridad
(puede considerarse como un stock de seguridad), y CC es la capacidad del con-
tenedor (cantidad de artículos que contiene el contenedor estándar que puede cal-
cularse mediante fórmulas de gestión de inventario independiente, de producción
y consumo instantáneo).
DMU éêTR (1 + CS )ùú

Nº de kanbans ³ ë û
CC
Para la estimación de CS, a modo de criterio orientativo, para artículos de ele-

vado coste económico se propone un valor de 1,2 mientras que para artículos de
bajo valor sería 3.
Una nueva propuesta de fórmula35 para calcular el número de kanbans es la que
se expone a continuación mediante un ejemplo:
U × T × (I + P )
Nº de kanbans =
C
N = Número de tarjetas o contenedores necesarios entre dos estaciones de trabajo.

Ritmo de uso de la estación de trabajo “cliente” medido en piezas o compo-
U =
nentes hora.
Tiempo necesario para que una tarjeta o contenedor recorra todo un ciclo,
T = es decir, abandone la estación de trabajo regresa vacío, se vuelve a llenar y
vuelve a salir lleno.
Coeficiente que mide la eficiencia del sistema. P puede tomar valores entre 0
P =
y 1. Un 0 correspondería a la eficiencia perfecta, y un 1 a la ineficiencia pura.
C = Capacidad del contenedor estándar o número de unidades del kanban.
En un proceso industrial hay dos estaciones de trabajo adyacentes, una es la clien-

te y la otra es el centro de producción. La estación de trabajo usuaria o cliente pre-
senta un ritmo de producción de 175 unidades por hora. Cada contenedor o kanban
35 Gaither N, Frazier, G, (2000) Administración de Producción y Operaciones. 8ª Edición. International

Thomson Editores.
-151-

tiene una capacidad de 100 unidades. En promedio se necesitan 1,10 horas para que
un contenedor lleno con 100 piezas, que sale de la estación de trabajo productora,
regrese vacío (después de haber abastecido a la estación de trabajo cliente), se vuelva
a llenar y salga de nuevo. Se trata de calcular la cantidad de contenedores necesarios,
si el sistema se clasifica con una eficiencia de 0,25.
U × T × (I + P ) 175 (1.1) éëê1 + 0, 25ùûú
Nº de kanbans = = = 2, 4
C 100
En estas condiciones se necesitan tres contenedores, porque al redondear ha-

cia arriba se introduce una holgura o stock de seguridad y generalmente esto es
preferible a tener muy pocos contenedores. Se puede utilizar más del mínimo de
contenedores entre dos estaciones de trabajo ya que el centro productor pudiera no
ser capaz de llenar de forma inmediata el contenedor.
Finalmente, en las fábricas en donde la mayoría de las operaciones son repeti-
tivas y se da una producción nivelada se puede aplicar, para el cálculo del número
de kanbans, la expresión siguiente:
Output diario × (plazo de ejecución + margen de seguridad)
Nº de kanbans =
Capacidad del palet
donde:
Output mensual
Output diario =
Días de trabajo del mes
Plazo de Plazo de ejecución o fabricación (tiempos de proceso + tiempos de

=
ejecución retención) + tiempo de recuperación de kanbans.
Margen de
= Cero días o tan pocos días como sea posible.
seguridad
Capacidad de Intentar mantener baja la capacidad del palet y al mismo tiempo
=
palet aumentar el número de entregas.
Con los resultados obtenidos se hace una simulación informática. Tanto el número de
tarjetas como el número de piezas de cada tarjeta puede ser modificado ya que el siste-
ma contempla que el supervisor o encargado del proceso lo pueda hacer.
Fórmulas: número de kanbans de transporte

Para el cálculo del número de tarjetas kanban de transporte, se propone la siguiente
fórmula:
Número de kanbans de transporte = [NL + NT] / E
-152-

TL = Tamaño de lote mínimo (en el caso de que exista).

Tiempo de respuestas del transporte (desde que se consume el contenedor
TT = hasta la llegada de los contenedores llenos del stock de aprovisionamiento).
Tcc = Tiempo de ciclo de una pieza en la etapa de consumo.

E = Número de piezas de cada contenedor.
NL = TL (Número de piezas por lote).
NT = TT /Tcc Número de piezas para cubrir el tiempo de transporte.
Si hay un tiempo de stock de seguridad TS, hay que añadir NS = TS / Tcc
Número de kanbans de transporte = [NL + NT + NS] / E
Debido a que el sistema kanban utiliza dos tipos de tarjetas (movimiento y producción)
y la capacidad de respuesta de cada centro de trabajo puede variar, posiblemente exista
la necesidad de adaptar las fórmulas apuntadas a las diferentes características y situa-
ciones.
Consideraciones en la implantación de un sistema kanban

En el momento de plantearse la implantación de un sistema kanban pueden apa-
recer dudas: ¿Cómo se calcula el número de tarjetas kanban en circulación? Y ¿el
número de piezas por kanban? ¿Qué sucede si un kanban desaparece? Entre otras.
Aunque, hay que resolver estas preguntas, lo realmente importante es formar un
equipo de personas dispuestas a aprender, que busquen y encuentren caminos para
reducir el número de tarjetas kanban, con el objetivo de disminuir y finalmente
eliminar los stocks.
Los estudiantes de postgrado, que trabajan en el sector de servicios, en los mó-
dulos de producción acostumbran a pensar que no encontrarán aplicación práctica
a lo que les están explicando. Sin embargo, los sistemas pull son aplicables en
las oficinas para ahorrar dinero y ayudar a evitar faltas de materiales. Nadie sabe
los bolígrafos o cartuchos de tinta que se utilizarán para las impresoras, pero es
evidente que si cada cierto tiempo se realiza un pedido planificado se generará un
exceso de algunos materiales y déficits en otros.
En una oficina organizada, alguien se encargará de mantener el almacén, con-
trolando los consumos. Algunas empresas funcionan con tarjetas kanban, por
ejemplo, en el botiquín, de manera que cuando algunos productos llegan a un de-
terminado nivel el kanban del producto se introduce en una bandeja, generando
una orden de compra... pero no antes. Por otra parte, si se dispone de una nevera
convencional, al no poder ver a través de la puerta, puede darse una situación de
desorden porque habrá grandes cantidades de algunas cosas mientras que otras
estarán agotadas. Con una nevera con puerta de cristal, es posible ver el estado del
nivel de los productos. Cuando el stock de un artículo en particular baja hasta una
-153-

cierta cantidad, se toma el kanban de este producto y se coloca en una bandeja para
lanzar un pedido de compra.
Otra particularidad se produce cuando es necesario establecer lotes de fabrica-

ción, de forma que, como consecuencia de los tiempos de preparación de la serie
o cualquier otra circunstancia, será necesario iniciar el proceso cuando se hayan
agrupado un número determinado de tarjetas de producción. En este caso, estas tar-
jetas deben comenzar su proceso en “bloque”, y en su lugar pueden utilizarse unas
tarjetas de señalización, las cuales operan igual que las de producción, para un lote
de ellas cuyo volumen queda reflejado en los datos de la propia tarjeta. Así pues,
una sola tarjeta de señalización equivale a un conjunto de tarjetas de producción
que deben procesarse en lote.
Un elemento propio del sistema kanban es el secuenciador, un dispositivo en-
cargado de recoger las tarjetas que van a la línea y que podrá estar ubicado al inicio
o al final de la misma. Los objetivos del secuenciador son:
• Garantizar el FIFO del kanban. El secuenciador es un dispositivo que per-
mite almacenar las tarjetas de una en una, con lo cual, el operario del último
puesto de la línea, cada vez que recoge información del cliente para saber
qué tiene que montar, coge una única tarjeta, lo cual permite controlar la
trazabilidad. No se puede alterar el orden de las tarjetas.
-154-

• Dar una imagen de retraso o avance de la línea de producción. El secuen-

ciador es una herramienta que muestra visualmente cuál es la situación de
la línea. Si en el secuenciador hay una gran acumulación de tarjetas, indica
que algo ha pasado y que hay retrasos.
• Ayudar a tomar decisiones para reforzar la capacidad, como por ejemplo,
en el caso de determinar la necesidad de utilizar otra línea de producción
para resolver alguna incidencia.
La recogida de las tarjetas kanban es una tarea asignada al mizu, que las encon-
trará dentro de cada caja vacía de la línea. En esta tarjeta se le indica la referencia
del producto, la cantidad de piezas, el lugar al que se suministra y el punto de ori-
gen donde se recoge el material.
El vocablo mizusumashi se utiliza para designar al insecto que se desplaza en el
agua con gran agilidad36, pero el concepto hay que comprenderlo desde la óptica de
la cultura japonesa. Esta palabra literalmente significa “hacer un agua más limpia”
o simplemente “purificar el agua”. No es casualidad que en Japón se adoptara el
término mizusumashi para este operario que realiza las funciones apuntadas en el pá-
rrafo anterior. El agua fluye y su flujo nada ni nadie lo detiene. Con esta idea es más
fácil entender que la función del mizu es la de mantener el flujo del proceso limpio
aprovisionando solo el material necesario durante un ciclo específico de trabajo, y
haciendo si es preciso alguna tarea al final de la línea de ensamblado para garantizar
el balanceo perfecto, el cual a su vez contribuye al flujo limpio o mejor conocido
como flujo continuo.
El lector ya imagina que el trabajo del mizu debe estandarizarse. A continua-

ción, se presenta un ejemplo37 de estandarización implantada en la sección de mon-
taje de bandejas para la elaboración de sopas y caldos en una industria del sector
cárnico.
36 Fuente de la fotografía: Manel Soria Guerrero.

37 Fuente: Xavier Torras Puig. “Estudio para la implantación de mejoras en la producción de una em-
presa de elaborados cárnicos”. ESEIAAT (2011).
-155-

Trabajo estándar: mizusumashi

Nº TAREA IMAGEN
Aprovisionar las células con la

1
materia prima (x5)
Recoger las cajas vacías de las células. En las cajas

vacías se encuentran las tarjetas kanban
2
Dejar las cajas al lado del stock de materia prima
Trasladar las bandejas montadas de las células a la

3
selladora
Llevar el producto acabado

a la cinta
4
Anotar el número de bandejas que se depositan.
Recoger cajas vacías con sus tarjetas de la

5
selladora y llevarlas a las células
Recoger bandejas del almacén

6
2 paquetes de 100 unidades cada vez.
Llevar bandejas a las células

7
100 u. por célula de trabajo
-156-

CONSECUENCIAS DEL SISTEMA PULL MEDIANTE KANBAN

La implantación del sistema pull mediante kanban genera por lo menos las im-
plicaciones siguientes que se desarrollarán a continuación: sistema de aprovisio-
namiento y recogida mediante tren logístico, entregas frecuentes por parte de los
proveedores y polivalencia o multifuncionalidad de los operarios.
Sistema de aprovisionamiento y recogida mediante tren logístico

Con la implantación del sistema pull se pretende tener un ciclo de aprovisiona-
miento de línea lo más corto posible, con el material justo y necesario para fabri-
car piezas hasta el ciclo siguiente. Para conseguir este objetivo se propone que el
sistema utilice un tren logístico, ya que este supone numerosas ventajas respecto a
carretillas y carros manuales. Por lo tanto, habrá que modificar y adecuar los pasi-
llos al paso del tren, disponer de recorridos tan rectos como sea posible (adaptando
las zonas de curvas), etc. El tren, en sí mismo, constituye un puesto de trabajo, con
clientes y proveedores. El trabajo con los clientes consiste en entregar cajas llenas
y retirar las cajas vacías.
Este intercambio se realiza mediante aprovisionamientos frontales diseñados
en la línea. Se colocan estanterías de entrada para las cubetas llenas y estanterías
de salida para las vacías. Los contenedores vacíos se colocarán en los carriles di-
námicos situados en la parte superior de la estantería. Los carriles dinámicos son
estanterías inclinadas con rodillos que ahorran movimientos y tiempo. Permiten
que la célula de trabajo quede abastecida y libre en el interior mientras llega el
aprovisionador (mizu).
Sobre los carriles dinámicos se colocan los contenedores o cubetas reutilizables
de plástico y de fácil manipulación porque pesan poco. Permiten que el material se
pueda coger directamente de la cubeta porque se colocan a la altura del operario.
Se trata de un método limpio que evita la pérdida de tiempo que representa el he-
cho de abrir cajas de cartón. El tren que realiza un aprovisionamiento permanente
reemplazando lo que se consume en la línea, tiene las siguientes funciones:
• Recoger las necesidades de los clientes.

• Recoger las cajas vacías.
• Recoger el material del almacén y el de a pie de línea de otros procesos de
fabricación.
• Llenar los aprovisionamientos frontales.
El circuito del tren, como cualquier proceso, está estandarizado con el mismo
recorrido y sus clientes y/o proveedores también deben ser siempre los mismos.
El aprovisionador debe disponer de un método operativo que le indique por dónde
debe pasar, parar y cargar los contenedores en el tren, para garantizar la eficacia
de las entregas. En la práctica, la frecuencia media de paso del tren debe ser de
unos 15 minutos a 30 minutos. Un circuito muy largo (por ejemplo de una hora)
se convierte casi en una expedición y el aumento de trabajo genera pérdidas de
-157-

productividad por la longitud del tren y la excesiva cantidad de información que

debe manejarse.
Por otra parte, a menor frecuencia de paso más largo será el tren y el aprovi-
sionador perderá más tiempo entre la cabeza y la cola. Los trenes circulan mien-
tras la fábrica está en funcionamiento, de manera que si la fábrica trabaja por la
noche, también deberá circular como mínimo un tren en horario nocturno. De
no ser así, se perdería productividad y quedaría afectada la organización del día
siguiente (aprovisionamientos frontales vacíos y contenedores en los pasillos).
Todo este razonamiento también es válido para los fines de semana. A continua-
ción, se presentan las ventajas del tren logístico respecto al sistema convencional
de carretillas.
Calidad
Problema de la carretilla o
Solución con el tren
transpaleta
Los errores en el montaje se producen

El tren solo entrega las piezas necesarias.
porque se mezclan referencias.
Las piezas se deterioran durante la mani-

El transporte de las piezas se realiza solo
pulación debido a las horquillas. Ejemplo:
mediante el tren de aprovisionamiento.
perforaciones en las cajas de cartón.
Coste
transpaleta
La frecuencia de entrega de las piezas es
menor (1 o 2 veces por equipo), lo que
Las piezas pueden entregarse varias veces
provoca la acumulación de stocks en el
cada hora en la línea de producción.
puesto de trabajo, desplazamientos y ma-
nipulaciones.
El aprovisionamiento está a cargo de varias
El conductor del tren es el único respons-
personas. Por ejemplo, un carretillero por
able del aprovisionamiento.
línea.
Las tareas del aprovisionador no están El circuito, la frecuencia y las tareas del
definidas ni son regulares y su trabajo no aprovisionador se cuantifican y pueden dar
puede controlarse. lugar a listados de instrucciones.
La carretilla solo transporta una referencia
El tren transporta varias referencias a la
cada vez lo que provoca numerosas idas y
vez.
venidas.
Con frecuencia, las carretillas elevadoras El tren circula completo con cajas llenas de
circulan vacías. piezas o vacías.
-158-

Plazo
transpaleta
En las líneas se producen incidentes, por-
El circuito y la frecuencia de paso están cla-
que algunas piezas no se entregan a tiempo
ramente definidos, evitando así paradas de
(no hay sincronización en el aprovisiona-
línea.
miento).
Las rupturas de aprovisionamiento en el
Las rupturas de aprovisionamiento provo-
almacén durante la carga no provocan pa-
can paradas en la línea.
radas.
Motivación
transpaleta
Los equipos se deterioran debido a los gol-
Los trenes no deterioran los equipos y rara
pes que reciben de las carretillas elevado-
vez van marcha atrás.
ras.
La circulación de las carretillas causan
accidentes laborales (por ejemplo, las El campo visual es amplio y en el sentido
derivadas de la visión limitada en manio- de la marcha.
bras marcha atrás).
La necesidad de autorización especial para
Cualquier operario puede conducir el tren.
conducir carretillas limita la polivalencia.
Por la variedad de los medios de manipu-
lación de la carga, los pasillos deben estar
Un solo medio de manipulación y trans-
destinados exclusivamente al transporte y
porte.
deben estar equipados con protecciones
especiales.
La “U” logística
Una U logística es un almacén, pero entendido de forma diferente a la habitual,
ya que las estanterías, en vez de estar montadas longitudinalmente, paralelas unas
a otras, están colocadas en forma de U, de ahí se nombre. Este sistema es muy
flexible, ya que mientras por fuera de ella se puede estar cargando material en las
estanterías, por dentro se puede estar recogiendo el material necesario para sumi-
nistrar a la línea, sin interferencias entre el personal interno y el externo.
La U está destinada a almacenar solamente el material que tiene que aprovisio-
nar a las líneas de producción. Esto quiere decir que son unidades independien-
tes de otros materiales de almacén y que no se tratan como almacenes generales.
Dentro de la U, están ubicados todos los materiales necesarios desde las materias
primas hasta los embalajes. Los criterios para determinar su ubicación serán:
-159-

• El peso de los materiales. Las cajas con mayor peso se colocan a una altura
media, dejando las cajas menos pesadas en las partes altas y bajas, por una
razón de ergonomía en la manipulación.
• Consumo de material. Si el material es de gran consumo, se coloca de la
forma lo más accesible posible y en mayor cantidad, en alturas ergonómi-
cas, en cambio si se trata de un material de poco uso, se colocará en zonas
más altas o alejadas.
El layout de la U logística se compone de varios módulos. Unos tienen un nivel

de estanterías dinámicas, donde se ubican las cajas de componentes, y varios nive-
les superiores destinados a colocar palets de material. En los módulos destinados a
los palets productos acabados y embalajes no hay estanterías. Las diferentes tareas
que se realizan en la U logística son:
• Dejar las cajas vacías de materiales de la línea de producción, y recoger las
cajas llenas de material de las estanterías dinámicas acorde con las tarjetas
kanban retiradas de la línea.
• El operario que está en la parte de detrás de la U se encargará de recoger
las cajas vacías y llenarlas de material, que posteriormente situará en la
correspondiente estantería dinámica.
• Retirar el producto acabado del tren y dejarlo donde corresponda para cada
línea en la U.
• El operario situado en la parte trasera de la U, se encargará de conformar
los palets de producto acabado, cerrarlos y prepararlos para el transporte a
la zona de expediciones.
Para llenar los carriles dinámicos de los distintos módulos de las estanterías,
se calculará la cantidad de cajas necesarias de cada referencia, para un día, ya que
el objetivo es implantar un sistema kanban con los proveedores de tal forma que
suministren mañana lo que se les pida hoy. Para calcular el número de cajas ne-
cesarias y buscar el espacio en los diferentes módulos de la U, hay que conocer la
demanda diaria de material.

Una vez dimensionadas las estanterías y que el suministro y recogida del mate-
rial necesario se hace mediante un tren logístico, se estudian las paradas, conside-
rando que los vagones del tren han de quedar lo más cerca posible de las estanterías,
para reducir la manipulación de cargas. Lo ideal es colocar una parada en cada lugar
donde hay una estantería que alimentar, pero quizás esto suponga un exceso de mo-
vimientos del mizu al tener que bajar y subir del tren cada vez que efectúe un apro-
visionamiento. Por tanto, si las estanterías están próximas y el material es ligero,
con una sola parada se alimentan varias estanterías. El tren se divide en vagones con
varios niveles dependiendo del tipo de estructura disponible, por ejemplo, con tres
estanterías. En la estantería superior se coloca el material más ligero, para que el tra-
bajo sea lo más ergonómico posible. También se colocan las cajas vacías recogidas
de las líneas de producción, para visualizar los materiales a reponer. En la estantería
-160-

del medio se coloca el material más pesado y de mayor frecuencia de uso. En el

nivel inferior se coloca el material común perteneciente a varias líneas o modelos a
la vez. En resumen, con el tren de aprovisionamiento se consigue: reducir el stock
en la línea de producción, disminuir del número de “viajes” en busca de materiales
y componentes, e incrementar la frecuencia de aprovisionamiento a la línea.
Relación con los proveedores

Aplicar la filosofía lean otorga importancia a la relación con los proveedores, por-
que no solo significa que el material tiene que llegar al punto necesario en un tiem-
po concreto, significa que la materia prima tiene que encajar en el proceso entero
sin crear incomodidad. La elección de los proveedores adecuados para la empresa
tiene que ser una consecuencia de la flexibilidad y habilidad de corresponder a las
necesidades de la empresa y no basado solo en costes bajos.
Como es sabido, la organización del transporte incide en la cuenta de resulta-

dos, y es posible contener los gastos con entregas más frecuentes, mediante cir-
cuitos proveedores-clientes, centros de recogida y otros sistemas. El enfoque del
circuito se basa en la condición de que la distancia entre varios proveedores (tam-
bién es válido para clientes) es limitada y que, por tanto, un medio de transporte
que parte de una planta cliente (o de proveedor) puede recorrer una determinada
ruta recogiendo componentes de diversas plantas proveedoras (o entregar com-
ponentes a varios clientes). Las rutas y cantidades se estudian, de modo que el
vehículo pueda recoger materiales en tiempos preestablecidos y en cantidades que
economicen el transporte. Es más fácil optimizar (en relación a los costes y al pla-
zo medio de entrega) la carga de un vehículo, que transporta pequeñas cantidades
en un número de recorridos idénticos y frecuentes, que el transporte ocasional de
grandes cantidades.
-161-

Parece normal en la relación con los proveedores la utilización de un sistema

radial en el que cada uno de ellos materialice sus entregas de forma independiente.
Bajo la óptica lean manufacturing se intenta evitar este tipo de relación, ya que
las frecuentes entregas requeridas elevarían el coste del transporte total. Es más,
con la intención de asegurar la fecha de entrega, se propone que sea la empresa
cliente la que asuma la responsabilidad del transporte de los pedidos realizados a
los proveedores.
En el sistema pull se buscan relaciones a largo plazo con los proveedores. Los
responsables de las compras no trabajan con el precio como objetivo, sino con el
coste total de posesión, porque la oferta económicamente ventajosa no es necesa-
riamente la más barata. De hecho, se trabaja con el concepto coste total de pose-
sión, que se refiere a la colaboración de principio a fin. No sirve de nada contratar
un servicio de reciclaje más barato, si luego hay que pagar sanciones por no ser
ecológicos.
Para desarrollar las relaciones a largo plazo, en Japón es frecuente invitar a
los proveedores importantes a actividades de la compañía como picnics o fiestas.
Los proveedores entregan piezas de alta calidad varias veces al día, a menudo en
la misma línea de montaje del cliente, lo que evita la recepción y la inspección,
se trata de un sistema casi sin papeles, basado en un espíritu de confianza mutua.
Con el tiempo, cuando la relación entre el proveedor y la empresa se fortalece y se

vuelve más eficiente, se crea más valor para el cliente y como consecuencia hay
un incremento del beneficio. En un entorno lean, el proveedor no se percibe como
algo externo, sino como una parte integral de la empresa38, que incluso puede asu-
mir, de forma externalizada, algunas funciones estratégicas.
En general, las relaciones con los proveedores se pueden clasificar en tres cate-
gorías o niveles: el proveedor socio (A), el proveedor asociado (B) y el proveedor
clásico (C) que es la que se establece de entrada. Las características básicas de
estas tres categorías se resumen en la tabla siguiente:
38 Liker, J., Choi, T.Y., (2004). Building Deep Supplier Relationships. Diciembre. Harvard Business
Review.
-162-

CATEGORÍA CARACTERÍSTICAS Y CRITERIOS DE FUNCIONAMIENTO

• Inversiones conjuntas en I+D y en desarrollos tecnológicos.
• Intercambio constante de información concerniente a procesos y
productos.
Proveedor • Proceso conjunto de mejora continua.
socio • Proveedor integrado en el proceso logístico del cliente (sistema
(A) informático compatible, formato de documentos y datos, etc.).
• Proveedor involucrado en el proceso de diseño, desarrollo y
planificación del producto, empezando por la propia concepción del
producto.
• Contratos y relación a largo plazo, que se revisa anualmente.
• Posibilidad de cambios en los precios, sobre la base de criterios
acordados.
Proveedor • Calidad concertada, lo cual implica la responsabilidad total sobre los
asociado suministros del proveedor. Programas de mejora de la calidad.
(B) • No hay inspecciones a la entrada.
• Entregas JIT/sincronizadas directamente a producción sin stocks.
• Reducción de los plazos de entrega y de los stocks.
• Requerimientos técnicos y tecnología definidos con el proveedor.
• Negociaciones basadas en el precio y especificaciones cualitativas
mínimas. Se trata con dos o tres proveedores a la vez, con el fin de
tener fuentes alternativas y generar una competencia de precios.
Proveedor • Suministros basados en pedidos particulares a corto plazo, con
clásico plazos específicos de entrega. El proveedor no tiene garantizados los
(C) pedidos futuros.
• Inspecciones regulares de suministros para la aceptación.
• Características de los productos y componentes diseñados solo por
el cliente.
Entregas frecuentes de los proveedores

Trabajando mediante el sistema pull, se obtiene un flujo tirado de la producción y
que, por lo tanto, solo se fabrican aquellos productos que quiere el cliente. Pero si
se quiere obtener un verdadero flujo continuo, hay que seguir tirando de este flujo,
y esto se traslada al almacén, donde llega el material necesario para la produc-
ción. Una manera de conseguir este objetivo es el de aprovisionarse de material en
función de las necesidades, igual que en las líneas de producción, trabajando con
proveedores con una política de suministro de entregas frecuentes.
Si los pedidos a los clientes se sirven con periodicidad mensual, la planta dis-
pondrá de elevados stocks de tránsito de productos acabados, lo que implica un
coste de oportunidad de dinero y espacio. Si es posible cambiar las entregas men-
suales a semanales y después a diarias, el inventario se reducirá hasta un 95% (si
se consideran 20 días laborables por mes), y los beneficios obtenidos son:
• Una reducción de inventarios, menor necesidad de espacio en el almacén y
por tanto menos recursos necesarios para su gestión.
-163-

• Una mayor flexibilidad en caso de cambios en los pedidos o problemas del

proceso productivo.
• El tiempo que transcurre desde que la materia prima se compra, se trans-
forma en producto final y se entrega a los clientes se reduce, mejorando el
lead time.
• Si hay defectos de calidad estos se detectan y se comunica al proveedor con
mayor rapidez, minimizando el rechazo y los retrabajos.
El desplazamiento del stock al proveedor

Cuando la distancia respecto al proveedor es grande o no es posible suministrar
lotes pequeños, generalmente se utiliza la estrategia del stock en depósito. El pro-
veedor deposita su stock en un almacén situado en las proximidades del cliente
(incluso en el propio almacén del cliente). Este stock pertenece al proveedor hasta
que no se ha consumido por parte del cliente, momento en que se emite una factu-
ra. Esta estrategia tiene beneficios financieros para el cliente.
Otra forma de desplazar el stock consiste en la subcontratación de subconjun-
tos voluminosos a proveedores cercanos. De esta manera el proveedor es quien se
encarga de la gestión del stock de subcomponentes y quien pone el espacio para el
almacenaje. A veces, también el proveedor es el responsable de la compra de estos
subcomponentes, en otras ocasiones, este material es consignado por el cliente.
Integración de proveedores
Para conseguir “precio, servicio, innovación y calidad”, es necesario que los de-
partamentos de compras evolucionen y esta evolución conduzca, si es posible, a
una integración vertical. La integración de los proveedores consiste en el estable-
cimiento de relaciones estrechas, de manera que puedan comprender y seguir la
cultura y los objetivos de la empresa porque se trata de una cuestión de “actitud”
que llega a todos los departamentos. En estas condiciones, el precio pasa a ser solo
un punto más y para reducirlo es imprescindible considerar los siguientes factores:
competitividad de los precios, calidad de los productos, capacidad de desarrollo o

innovación y control de la tecnología, entregas en el momento adecuado y en la
cantidad necesaria y estabilidad financiera.
Para la integración práctica de proveedores, se establecen tres líneas de con-
ducta: construir el panel de proveedores, contribuir a la mejora de los proveedores:
calidad, costes, plazos de entrega, flexibilidad, etc., e integrar a los proveedores en
el desarrollo de los productos y en el funcionamiento diario para conseguir el coste
y la calidad deseados. Estas guías de conducta definen cuatro pautas de actuación:
PAUTA 1: construir el panel de proveedores

Para identificar a los mejores proveedores hay que conocer a los líderes en cada
campo de la tecnología, y disponer de la información necesaria para garantizar la
continuidad futura de su liderazgo en el mercado. También es importante conocer
-164-

el tipo de tecnologías o procesos alternativos a las necesidades de aprovisiona-

miento, los precios y los competidores del mercado, los productores de materias
primas, los canales de distribución, etc. Finalmente, debe determinarse la estruc-
tura del coste del producto: materiales, mano de obra, proceso de fabricación, etc.
Estos datos facilitarán el análisis de cada oferta del proveedor y ayudarán a tomar
la decisión adecuada a cada caso.
Con estas consideraciones, a partir de una auditoría se evalúa a los proveedores:
sistema de calidad, finanzas, tecnología, management, etc. Así pues, algunas carac-
terísticas concretas del perfil de proveedor son las siguientes:
a. Aseguramiento de la calidad: acreditación de la certificación del asegura-
miento de la calidad.
b. Situación económica y financiera.
c. Voluntad de continuidad: es importante valorar la voluntad de una empresa
de convertirse en proveedor y considerar la posible continuidad de la rela-
ción comercial en el tiempo.
d. La dependencia: si la empresa representa más de la tercera parte de la cifra
de negocios total de un proveedor, existe un elevado riesgo económico.
e. Tamaño o dimensión del proveedor: para responder al aseguramiento de la
calidad y a la aptitud para innovar, debe darse un determinado volumen de
facturación (economías de alcance).
PAUTA 2: hacer progresar a los proveedores

Cuando se dice “hacer progresar a los proveedores” se hace referencia al incre-
mento de la calidad de sus productos y a la disminución de sus costes (por ejemplo,
con un entorno lean). La mejora de la calidad se consigue aplicando las mismas
o similares técnicas y herramientas de gestión, que garantizarán que el producto
entregado por el proveedor responde a las exigencias y especificaciones definidas,
con el fin de eliminar los controles de calidad.
PAUTA 3: integrar los proveedores en el desarrollo de productos y sistemas

Como es sabido, gran parte del éxito de un producto reside en confiar a los provee-
dores el desarrollo de aquellos elementos en los que son expertos, pero esto solo
se consigue si los proveedores se integran plenamente en los equipos de proyecto,
desde la fase de nacimiento. De esta manera, el proveedor ofrecerá las mejores
soluciones a las necesidades surgidas, proponiendo cambios de diseño, para evitar
problemas futuros. El proveedor aporta su know-how durante el desarrollo del pro-
yecto, fase en la que se determinan el 80% aproximado de los costes del mismo.
La clave para conseguir los objetivos de coste y calidad es el trabajo en grupo
dentro del proyecto. Es por esto que los equipos de proyecto procuran organizarse
para trabajar en un área física común. La comunicación con el proveedor es de vital
importancia, puede haber casos en los que este se integre en el mismo espacio físico
del equipo, y en otros seguirá el desarrollo desde su propio centro técnico, en este caso
deben establecerse los medios que permitan una comunicación eficaz con el mismo.
-165-

PAUTA 4: integrar a los proveedores en el funcionamiento diario

Más allá de los equipos de proyecto, el proveedor debe integrarse en la vida diaria
de la fábrica para conseguir una mejora continua, que permita: una garantía de ca-
lidad total (cero defectos) y un respeto absoluto de los plazos de entrega, el trabajo
en lotes pequeños, la utilización de contenedores reutilizables, etc.
Polivalencia de los operarios

El sistema pull de producción por un lado y los requerimientos del mercado obli-
gan a la polivalencia de los operarios, es decir, exigen que estos dominen más de un
proceso e incluso actividades que tradicionalmente realizaban otros departamentos
de la empresa como calidad y mantenimiento. La polivalencia se define como la
capacidad de los operarios para trabajar en varios puestos o máquinas distintas, de
manera que pueden ayudarse mutuamente, reemplazarse o cambiar. Las personas
que cambian su sitio de trabajo transmiten experiencia, conocimiento, y adquieren
una visión global de la empresa.
Para conseguir flexibilidad es preciso que el número de operarios se adapte a
las necesidades reales de la demanda en cada momento. El operario verá alterada
su asignación de tareas, modificándose el orden o el contenido de las mismas. En
Japón se utiliza el término shojinka para referirse a la flexibilidad en el número de
operarios en cada taller para adaptarse a los cambios de la demanda.
En la tabla siguiente, se representa la medida del grado de polivalencia de un
centro compuesto por ocho estaciones de trabajo. Este grado de polivalencia se cuan-
tifica mediante un indicador que permite medir los progresos en períodos sucesivos.
El valor de este indicador ha de tener una tendencia creciente en el tiempo.
Tasa de polivalencia
1 2 3 4 5 6 7 8
del operario
Operario A √ √ √ √ √ √ √ √ 8/8 = 100%
Operario B ∧ ∧ χ √ ∧ χ √ √ 3/8 = 37,5%
Operario C ∧ ∧ χ ∧ ∧ χ √ √ 2/8 = 25%
Operario D √ √ √ √ √ √ √ √ 8/8 = 100%

Operario E √ χ √ χ ∧ ∧ ∧ χ 2/8 = 25%
Operario F χ ∧ ∧ √ √ √ √ √ 5/8 = 62,5%
Operario G √ √ √ √ √ √ √ √ 8/8 = 100%
Operario H √ √ χ χ χ χ χ χ 2/8 = 25%
Encargado de planta √ √ √ √ √ √ √ √ 8/8 = 100%
χ = Entrenamiento previsto para el próximo año, ∧ = En curso de entrenamiento,

√ = Formado
En algunas empresas en la ropa de trabajo del operario se colocan pins o insig-
nias con las tareas que realiza y domina, igual que en las camisetas de las selec-
-166-

ciones nacionales de fútbol figuran tantas estrellas como campeonatos del mundo
ganados. Obviamente, el concepto de la polivalencia es aplicable a las empresas de
servicios, tal como se describe en el siguiente caso.
Para que el trabajo no sea tan monótono para los empleados, la cadena de salas de
cine AMC Theatres Co. Ltd. no dispone de taquilleros, personal de restauración,
acomodadores como otros cines, sino que tiene film crews, equipos de cine, en
el que uno puede ser taquillero un día y al siguiente acomodador. Esto, además
de conseguir que el trabajo no sea tan monótono para los empleados, es una he-
rramienta de gestión operacional muy importante para la compañía. Si la taquilla
tiene mucha gente y las otras áreas no, se puede destinar personal de otras áreas
durante un tiempo determinado, para intentar que la aglomeración de público
(pico horario de asistencia de clientes) no haga crecer las colas exageradamente.
Esto es posible porque todos los operarios tienen formación en tres áreas: box
office (taquilla o venta de entrada), concesión (bar) y usher (acomodador). Las
únicas áreas que tienen personal especializado son la de booth (proyección) y vault
(arqueo de caja y preparación del dinero para enviarlo al banco).
En un entorno lean la figura del encargado de la planta se revaloriza, Tiene

una tasa de polivalencia del 100% y que le compete garantizar el cumplimiento
de los objetivos de producción, en cuanto a calidad y rendimiento. Los japoneses,
también, atribuyen al encargado el papel de responsable de la eliminación de las
tres “M”: muri-muda-mura, es decir, operaciones no ergonómicas o sobrecarga del
trabajo (muri), despilfarros (muda) y operaciones irregulares (mura).
Muri significa “condiciones extenuantes o agotadoras” para los empleados, las
máquinas y los procesos de trabajo. Por ejemplo, si se destina un operario recien-
temente contratado para que realice una tarea de un empleado veterano sin la sufi-
ciente formación, el trabajo en sí estará sometido a excesiva presión y es probable
que la labor se realice más lentamente y quizás con errores. En la imagen de la
izquierda se observa un ejemplo de muri, al no haber inclinación de la superficie
de trabajo, mientras que en la imagen de la derecha la inclinación es de 30º. Este
cambio se cuantificó en un ahorro de 264,8 horas anuales.
En estas imágenes se dispone otro ejemplo de eliminación de muri, al haber

suprimido las tareas que el operario realiza con su espalda doblada.
-167-

Mura se da cuando se interrumpe el trabajo normal, constante y cómodo de un

operario, ya sea el flujo de piezas y de máquinas (por atascos o paros imprevistos)
o el calendario de producción. Según algunos estudios se estima que en las oficinas
las personas requieren quince minutos para reanudar una tarea al ser interrumpi-
das, y tardan finalmente un 25% más de tiempo en finalizarla.
En estas imágenes se presentan unos ejemplos de mura (operación irregular).

En el primer caso, se observa que la operación se realiza manualmente y el acceso
al código de barras, que debe controlar el operario, presenta dificultades. En la
segunda fotografía, se aprecia que la operación se ha automatizado, facilitando la
accesibilidad al operario.
A continuación, en una fábrica del sector auxiliar del automóvil se observa que
se ha diseñado un útil específico para desclipar el espejo con menor esfuerzo, ya
que inicialmente esta operación presentaba dificultades y causaba dolor en la mu-
ñeca y en los dedos del operario.
-168-

SÍNTESIS CONCEPTUAL
Resumen
A partir de la propuesta de un sistema pull de producción se ha tratado la reducción
o eliminación de los despilfarros derivados del exceso de stock y la sobreproduc-
ción. Tal como se ha explicado, un sistema pull permite que los pedidos de los
clientes sean conocidos para la producción, en un período de tiempo lo más corto
posible, mediante un mayor control visual de los flujos productivos, satisfaciendo
al cliente, optimizando la calidad, el coste y el servicio. La razón de utilizar el
sistema pull se explica por las ventajas que ofrece: garantiza el sistema FIFO y la
trazabilidad del producto, optimiza la cadena productiva, facilita la reducción del
lead time y solo produce lo que el cliente necesita en el momento preciso, evitando
así tener en exceso, tanto de material en curso como producto acabado.
Se denomina kanban a un sistema de control y programación sincronizada de
la producción basado en tarjetas en japonés kanban (aunque pueden ser otro tipo
de señales), que consiste en que cada proceso retira conjuntos que necesita de los
procesos anteriores, y estos comienzan a producir solamente las piezas, subconjun-
tos y conjuntos que se han retirado, sincronizándose todo el flujo de materiales de
los proveedores con el de los talleres de la fábrica y estos con la línea de montaje
final. Aunque se han expuesto fórmulas para calcular el número de tarjetas en cir-
culación y el número de piezas del kanban el sistema podría implantarse mediante
la “prueba y el error”, ya que es susceptible de ser modificado constantemente.
La implantación del sistema pull mediante kanban genera algunas implicacio-
nes: un sistema de aprovisionamiento y recogida mediante tren logístico, la “U”
logística”, unas relaciones a largo plazo con los proveedores (entregas frecuentes,
desplazamiento del stock e integración) y la polivalencia de los operarios. La fi-
gura del encargado de la planta tendrá una especial relevancia, con una tasa de
polivalencia del 100%, asumirá la responsabilidad de garantizar el cumplimiento
de los objetivos de calidad, productividad y la eliminación de las tres “M”: muri,
muda, mura.
-169-



Lean Manufacturing - (KANBAN EL SISTEMA DE TIRAR DE LA PRODUCCIÓN)

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Lean Manufacturing - (KANBAN EL SISTEMA DE TIRAR DE LA PRODUCCIÓN)

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

5

KANBAN: EL SISTEMA DE TIRAR

Las empresas viven bajo la doble restricción

Rajadell, C. M. (2021). Lean manufacturing. Ediciones Diaz de Santos S.A..

tienda, pero en el contexto del sistema de producción de Toyota significa un pe-

OBJETIVOS DE LAS TÉCNICAS KANBAN. EL SISTEMA PULL

nución de inventarios de productos intermedios facilita la localización de

Las señales kanban se implantan de diferentes formas:

Rajadell, C. M. (2021). Lean manufacturing. Ediciones Diaz de Santos S.A..

• Caja llena/caja vacía: indica la necesidad de reposición a las líneas de pro-

Para entender intuitivamente qué pretende el sistema que se expondrá se puede

TÉCNICAS KANBAN: ORIGEN

y se puede definir como un sistema de información completo, que controla de

Rajadell, C. M. (2021). Lean manufacturing. Ediciones Diaz de Santos S.A..

DESCRIPCIÓN Y DEFINICIONES GENERALES

POSICIÓN INICIAL REFERENCIA 342-KL-720

CÉLULA PRODUCCIÓN DESCRIPCIÓN Tubo de salida G corto

LIN Nº1 IZQ. MATERIAL St-39.4 GBK AF 30/30

POSICIÓN FINAL DIMENSIONES 15 x 36 x 465

CÉLULA CLIENTE TIPO CONTENEDOR BAJO

PRODUCTO FINAL CANTIDAD 100

DEVOLVER KANBAN A: CLIENTE INTERNO-23

Rajadell, C. M. (2021). Lean manufacturing. Ediciones Diaz de Santos S.A..

La figura siguiente ilustra el funcionamiento mediante la representación de una

La estación de trabajo número 4 lanza las órdenes de fabricación al recibir un

o de transporte. En Toyota se considera que ningún contenedor ha de tener un tamaño

Rajadell, C. M. (2021). Lean manufacturing. Ediciones Diaz de Santos S.A..

La principal aportación del uso de kanbans es la apuntada en tercer lugar; en

Se supone que las líneas de producción A y B solamente procesan un tipo de

almacenar un número determinado de piezas, por ejemplo cuatro. Estas celdas

Rajadell, C. M. (2021). Lean manufacturing. Ediciones Diaz de Santos S.A..

El kanban también limita el stock existente entre dos operaciones. En el ejem-

Rajadell, C. M. (2021). Lean manufacturing. Ediciones Diaz de Santos S.A..

A continuación, se adjunta un formato simple de ejemplo de kanban de trans-

CÓDIGO: CAPACIDAD CAJA:

DESCRIPCIÓN: TIPO DE CAJA:

La implantación del sistema requiere la colocación, tanto al principio como al

En algunos casos, la función de las tarjetas de transporte puede integrarse con

tarjeta destinada a recoger un material determinado puede utilizarse para generar

Rajadell, C. M. (2021). Lean manufacturing. Ediciones Diaz de Santos S.A..

En las imágenes anteriores se observa que se ha dispuesto para las ubicaciones

Rajadell, C. M. (2021). Lean manufacturing. Ediciones Diaz de Santos S.A..

IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA KANBAN: FUNCIONAMIENTO

El operario B procesa 3 piezas. El operario A El operario B entrega 3 piezas al cliente. El

Rajadell, C. M. (2021). Lean manufacturing. Ediciones Diaz de Santos S.A..

Cuando el operario de la estación de trabajo B necesita las tres piezas para

El operario B ha entregado 4 unidades al Los dos operarios están parados porque no

Rajadell, C. M. (2021). Lean manufacturing. Ediciones Diaz de Santos S.A..

Cuando el operario A ha completado las cuatro unidades del primer cuadro,

En la situación ideal hay un kanban con una pieza

ducción del número de empleados de una empresa sea un objetivo… aunque no

Rajadell, C. M. (2021). Lean manufacturing. Ediciones Diaz de Santos S.A..

2. En Industrial Bolsera, S.A. (cuya actividad principal es la fabricación de bol-

de un mercado muy competitivo.

Rajadell, C. M. (2021). Lean manufacturing. Ediciones Diaz de Santos S.A..

siguiendo su ruta de trabajo, llena el compartimento vacío. Esto proporciona una

Cantidad = [Consumo diario] * [Plazo de entrega] * [Factor de seguridad]

El consumo diario se aproxima mediante la cifra de consumo anual dividido

para artículos de coste económico elevado se propone un valor de 1,2 mientras

Fórmulas: cálculo de las piezas del kanban

Rajadell, C. M. (2021). Lean manufacturing. Ediciones Diaz de Santos S.A..

Rajadell, C. M. (2021). Lean manufacturing. Ediciones Diaz de Santos S.A..

Esto significa que siempre que se necesita un aprovisionamiento de bolsas, se