INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO

Cada aptitud emocional interactúa con las otras; esto se aplica, sobre todo, a la
aptitud para el liderazgo. La tarea del líder requiere una amplia variedad de
habilidades personales e inteligencia emocional.

La aptitud emocional constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los

ingredientes para un desempeño estelar, pero en el caso de los líderes
sobresalientes llega al 80 y 100% de las aptitudes que las empresas consideran
cruciales para el éxito (Goleman, 1998).

Competencias de la inteligencia emocional y liderazgo:

1. Competencia Personal: Es el modo en que nos relacionamos con nosotros

mismos.
2. Competencia Social: Es el modo en que nos relacionamos con los demás.
3. Conciencia Emocional: Es la habilidad para reconocer nuestras emociones y sus
efectos.

1. Competencia Personal:

En la competencia personal, se combinan fundamentalmente tres elementos:

• La conciencia de uno mismo, es decir de nuestros propios estados internos,

recursos e intuiciones.
• La autorregulación, que conlleva el control de nuestros estados, impulsos y
recursos internos y
• La motivación, que comprende las tendencias emocionales que guían o facilitan el
logro de nuestros objetivos.

Gracias a la conciencia e inteligencia de uno mismo, somos capaces de reconocer

las propias emociones y afectos. Ejercemos una valoración personal adecuada,
reconociendo las fortalezas y debilidades que nos caracterizan y ejercemos la
confianza personal, que implica la valoración que hacemos sobre nosotros, y
nuestras capacidades.

Por su parte la autorregulación, es la resultante del autocontrol o capacidad de

manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos, la confiabilidad
que pone a prueba la virtud de la sinceridad, la integridad, para asumir la
responsabilidad de nuestros propios actos, la adaptabilidad que requiere de la
flexibilidad necesaria para afrontar los cambios y la innovación, o habilidad para
sentirse cómodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques o información.

Finalmente la motivación, es la responsable del "logro", mediante el esfuerzo por

mejorar o satisfacer un criterio con excelencia. El compromiso, secundando los
objetivos empresariales. Tener iniciativa, mostrando prontitud para actuar cuando se
requiere y optimismo, siendo persistente en la consecución de los objetivos, a pesar
de los obstáculos y contratiempos.

2. Competencia Social:
Empatía, es decir tomar conciencia de los sentimientos, necesidades y
preocupaciones ajenas. Implica comprensión de los demás, es decir tener la
capacidad de captar los sentimientos y puntos de vista de otras personas e
interesarnos activamente por las cosas que les preocupa. Orientación hacia el
servicio, es decir anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes.
Aprovechamiento de la diversidad, o poder reconocer como oportunidades, las
diferencias que nos brindan diversos tipos de personas.

Conciencia política, o sea poder darse cuenta de las corrientesemocionales y de las

relaciones de poder que subyacen en un grupo.

Las habilidades sociales, constituyen la capacidad para inducir respuestas

deseables en los demás, algunas de ellas son:

• Influencia: Utilizar tácticas de persuasión eficaces.

• Comunicación: Emitir mensajes claros y convincentes.
• Liderazgo: Inspirar y dirigir a grupos y personas.
• Canalización del Cambio: Iniciar o dirigir los cambios.
• Resolución de conflictos: Capacidad de negociar y resolver conflictos.
• Colaboración - cooperación: Ser capaces de trabajar con los demás en la
consecución de una meta común.
• Habilidades de equipo: Ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecución
de metas colectivas.

3. Conciencia Emocional:

Quienes poseen ésta competencia:

• Saben que emociones están sintiendo y por qué.

• Comprenden los vínculos existentes entre sus sentimientos, sus pensamientos,
sus palabras y sus acciones.
• Conocen el modo en que sus sentimientos influyen sobre su rendimiento.
• Tienen un conocimiento básico de su inteligencia, sus valores y sus objetivos.

La conciencia emocional comienza estableciendo contacto con el flujo de

sentimientos que continuamente nos acompaña y reconociendo que estas
emociones tiñen todas nuestras percepciones, pensamientos y acciones y un modo
que nos permite comprender la forma en que nuestros sentimientos afectan también
a los demás.

LAS CUATRO DIMENSIONES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Daniel Goleman

Autoconciencia y autocrítica ¿Cómo impactamos en los demás? ¿En qué aspecto debemos
crecer? Aunque parece obvio que lo primero es lo primero, pocas veces lo aplicamos a nuestro
diario vivir. Es común realizar juicios a primera vista sin conocer a fondo a la otra persona,
expresiones como “Me cae mal o simplemente es antipática” se suelen decir a diestra y siniestra,
muchas veces sin justa causa. En un mundo cada vez más veloz, solemos llegar rápidamente a
las conclusiones sin pasar por las etapas previas del conocimiento exacto de la situación que
enfrentamos. Por ello, nuestro camino de aprendizaje emocional inicia por la autoconciencia de
nuestras emociones, la manera en que las expresamos y el porqué lo hacemos de una u otra
forma. Para el liderazgo empresarial y de grupos es igualmente indispensable el conocimiento
previo de sus integrantes para dosificar nuestro estilo, fomentar mejorías personalizadas y
encajar cada parte del rompecabezas de manera armónica
1. 10. en pro del logro de los objetivos propuestos. Que bueno sería que todo líder
conociera con igual destreza las emociones colectivas e individuales presentes en una
reunión de trabajo, tal como lo hace con la temática, ya sea finanzas o mercadeo o
sistemas. Es tan fundamental este conocimiento previo de las alegrías y tristezas de sus
subalternos, para canalizar estas energías negativas y positivas hacia la tarea en lugar de
que se disipen en el entorno. La única manera de llegar a significar algo para otra
Persona, es Compartir sus Sentimientos. ¿De qué sentimientos estamos hablando si no
los conocemos? Si no nos tomamos la molestia previa por averiguarlos, lograr
conciencia de su existencia y ser comprensivos cuando haya menester. Sería
inexplicable aplicar el mismo estilo de liderazgo a un grupo atemorizado por el despido,
que a otro que se encuentra alegre y optimista luego de haber sido exitoso en sus
resultados. El primer grupo requiere confianza y motivación, mientras que el segundo un
toque de alerta para que no se duerma en sus laureles y se relaje en forma excesiva. 10
2. 11. Por su puesto hay que primero creer en el poder de las emociones y los sentimientos.
No se le puede pedir aun líder que acondicione su estilo a las circunstancias
emocionales de su equipo, cuando es de las personas que cree que los problemas de la
casa se deben quedar allá y no pueden nunca repercutir en el rendimiento del trabajo, “ni
me importan, ni me hago cargo”. Es cierto que se debe buscar que los bajones
emocionales, vengan de donde vengan, no afecten en mi rendimiento, pero para lograrlo,
hay que tomar el toro por los cachos, entender que somos seres emocionales y que
debemos apoyar su desahogo. La realización de breves ejercicios físicos o el incentivo
de pequeñas discusiones de grupo pueden ser muy útiles para energizar el ambiente y
sanar las diferencias, antes de iniciar la reunión. 11
3. 12. 2. Autocontrol y autorregulación de la conducta Control sobre mí mismo Ser amo de
mis impulsos La Conciencia es la antesala de la Regulación. No le podemos pedir a una
persona que reduzca su cantidad de alimentos que ingiere en la cena, si ésta no es
consciente de la exagerada cantidad ni de la importancia de reducirla. Tampoco le
podemos pedir a un compañero de trabajo que se concentre en la exposición, si no se ve
reflejado en sus beneficios o si no lo han tenido en cuenta en su desarrollo. Goleman nos
amplia el concepto de Autorregulación a través del manejo los estados de ánimo,
impulsos y recursos, y la vigilancia permanente de lo perturbador. En este precepto se
encuentra la clave, lo importante no es ocultar las emociones sino manejarlas y
regularlas, de la misma forma que dosificamos el ejercicio o la comida, para darnos
cuenta que la exageración es la dañina, el impulso dirigido puede ser muy benéfico pero
sin control puede llegar a ser destructivo. 12
4. 13. ¿Qué sería de un líder que se deja llevar por el impulso de insultar y agredir a un
subalterno en público porque no le gustó el trabajo que presentó, o el de un compañero
que se burla del vecino porque le fue mal en una prueba, o que sería de nosotros si
vamos por la calle diciendo y haciendo todo lo que sentimos sin importar si con ello
afectamos a los de al lado? Sin duda a veces necesitamos gritar y desahogar nuestras
emociones, tal vez decirle al alumno que esperamos más de su trabajo en lugar de
decirle que no sabe hacer nada bien, o solicitarle al jefe de manera respetuosa que no le
gustó la forma en que lo trató en lugar de expresarle de manera airada que es un mal
jefe, o tomarse un tiempo para respirar profundo antes de contestar una agresión. Las
Emociones son la Fuente primaria de Energía, Deseo y Dirección, activando nuestros
Sentimientos y Propósitos en la vida. De la misma forma en que un cause de agua
mansa puede sernos benéficos para nuestra vida, un torrente de agua descontrolada
 puede averiarnos nuestra morada y generarnos conductos la muerte. adecuados La nos
Energía hace 13 canalizada brillar pero por los podemos
5. 14. electrocutarnos si hacemos contacto con ella sin la protección apropiada. La alegría,
tristeza, furia, o miedo nos proveen suficiente energía para alertarnos de los peligros e
impulsarnos en nuestras acciones en beneficio de los logros. Un trabajo realizado con
alegría siempre será mejor que aquél en donde prevalece la angustia y la desazón. Pero a
su vez una buena furia nos puede ayudar para realizar esfuerzos superiores en nuestra
tarea y nunca desfallecer en el empeño. Las Emociones no son buenas o malas, son
útiles o impedimentos dependiendo del manejo que les demos. Un caballo brioso no será
el más adecuado para pasear niños pero será muy útil para competir y correr a gran
velocidad. El temperamento de un líder puede apoyarlo para convencer y motivar a su
audiencia pero si no lo dosifica puede ser muy destructivo para la gente que lo rodea.
Muchas veces me pregunto, si la característica de “poder trabajar bajo presión” que es
solicitada a los candidatos a un puesto, se refiere a que se necesita una persona que
pueda acostumbrarse al temperamento indomable del Jefe y de la Alta Gerencia, o si en
realidad están buscando personas capaces de manejar 14
6. 15. entornos cambiantes y exigentes en donde es constante la presión de los clientes y
de la competencia para que se les ofrezcan mayores y mejores soluciones. En el primer
caso se busca prevalecer la cultura inhóspita, mientras que en el segundo se busca que
la gente esté alerta, activa y competente. Las Investigaciones evidencian que el estado
de ánimo de un líder impacta en el estado de ánimo de las personas en general. De la
misma forma como una cascada vierte su agua pura o sucia al río, las personas con más
altos cargos en la estructura jerárquica de la organización irradian sus alegrías o
tristezas, esperanzas o miedos, a todas las personas con quienes se involucran de
manera directa o indirecta. Cómo nos puede cambiar el día si en lugar de una cara
adusta recibimos un cálido saludo de nuestro jefe en la mañana, o si los altos directivos
son de puertas abiertas y de fácil acceso, o si el líder del proyecto fomenta la
colaboración participación en lugar de transmitir miedo y angustia. 15 y
7. 16. Recuerdo la respuesta de un alto ejecutivo cuando se le preguntaba sobre la
responsabilidad más importante de su cargo: “Ser un catalizador de las angustias para
no transmitirlas a los subalternos, convertir la tristeza en alegría, el miedo en confianza,
la furia en serenidad”. En ese momento se me vino a la mente la difícil profesión del
payaso, quien debe transmitir siempre risas y sonrisas sin importar si en su interior se
alberga la más profunda de las tristezas. 16
8. 17. 3. Motivaciones trascendentes ¿Qué me motiva en esta vida? ¿Son mis metas
superficiales o valiosas? Surge como resultado de la Conciencia y Regulación, la
búsqueda de Motivos para desarrollar la Motivación que todos necesitamos en nuestra
vida, generadora del Deseo, inspiradora de nuestras creaciones e impulsora de nuestro
mejor accionar. Largas discusiones se entretejen entre la Motivación y el Estímulo, el
incentivo interno y el externo, las necesidades reales o aparentes, el premio o el castigo.
Pero todas confluyen en la importancia que tiene la Motivación para que actuemos de la
mejor forma y alcancemos los mejores desempeños. Goleman lo define como “las
tendencias emocionales que guían o facilitan el logro de nuestros objetivos”. ¿Qué si la
Motivación es una función del líder o es más bien una responsabilidad de cada persona
permanecer motivado? No lo sabemos con certeza y nos llevaría largas horas de
discusión, pero es innegable que el líder cuenta con el poder 17
9. 18. para motivarnos y también es irrefutable que no podemos depender de los demás
para desear o rechazar las cosas. El jefe tiene la capacidad de aumentarnos el salario, de
premiarnos, de incentivarnos, de felicitarnos; y nosotros tenemos la capacidad de buscar
el lado bueno, optimista y ventajoso de las cosas, de encontrar en los objetivos y las
acciones aquellos motivos para despertar nuestro deseo. Es innegable que los mejores
motivadores se relacionan más con hechos trascendentales que terrenales, el dinero es
un fuerte detonador de corto plazo pero al mismo tiempo se esfuma rápidamente,
mientras que el cariño y el aprecio son de larga duración. Por ello es tan valiosa la
palmadita en la espalda, el reconocimiento en público, una merecida promoción o unas
oportunas vacaciones. Cuando ya existe el motivo, la consecuencia lógica es proceder
con la Actuación, para lograr así satisfacer la necesidad, razón o deseo que la originó.
Para ello, contamos con el apoyo de otras personas que al mismo tiempo compiten por
el mismo logro. Puede serlo un cliente, un 18
10. 19. compañero de equipo, un proveedor o un aliado. Somos seres sociales y dentro de un
ambiente de relaciones mutuamente beneficiosas nos tendremos que mover para lograr
nuestros objetivos. 19
11. 20. 4. Empatía y Compromiso social Ponerme en los zapatos del otro Sentir con el otro y
comprenderlo Capacidad de relación y vinculación Compromiso frente al grupo y la
comunidad Las destrezas sociales incluyen el desarrollo de la empatía, la capacidad de
escucha, el trabajo en equipo, la habilidad para la negociación, la paciencia, el manejo de
conflictos, la construcción de lazos, la comunicación, la colaboración, la cooperación y
por supuesto el Liderazgo. Daniel Goleman destaca la Empatía como la capacidad para
 ponernos en los zapatos de los demás, entender sin padecer, realizando un proceso de
comprensión y sintonía con los sentimientos y expresiones de las personas que nos
rodean, lo cual nos permite estrechar las relaciones y trabajar de manera armónica. No
sería posible para un Líder la búsqueda de consenso en su equipo si no entendiera cada
una de las diferentes posiciones partícipes, tampoco lo sería el trabajo en equipo si no
lograra integrar las diferencias existentes entre las personas para que 20
12. 21. trabajen al unísono y en pro de un mismo objetivo. Tampoco lograría hacerlo si
padeciera cada uno de los sufrimientos existentes en su equipo o perdiera la objetividad
mínima necesaria para llevar a buen puerto al grupo. Un experto nadador tampoco sería
capaz de ayudar a otra persona que se está ahogando si sintiera de igual forma los
efectos del ahogo. Recordemos que si avanzamos en las cuatro áreas claves de
desarrollo de la Inteligencia Emocional difundidas por Goleman: Conciencia, Regulación,
Motivación y Empatía; nuestro crecimiento emocional se verá reflejado en nuestro
desempeño profesional y empresarial, en nuestro Bienestar y por supuesto en nuestro
Liderazgo. Liderazgo que se origina en el uso inteligente de las emociones para lograr lo
que se desea a través de otras personas, y que se perfecciona cuando se cualidades
especiales 21 siembran y cultivan unas

EL FEEDBACK COMO HERRAMIENTA DEL LIDERAZGO Autor: Lic. Oscar Anzorena

Todos tenemos conciencia del impacto que nos produce cuando alguien opina sobre
nosotros. Cualquier juicio que no percibimos como un elogio o halago, lo vivimos como una
intromisión a nuestra intimidad y hasta como una amenaza o agravio. La conducta
automática que surge en estos casos es cerrar nuestra escucha, activar nuestros
mecanismos de defensa y levantar una muralla donde reboten los juicios que no son de
nuestro agrado. Sin embargo, en muchas oportunidades, estas opiniones nos pueden
posibilitar el darnos cuenta de algún área de incompetencia o de posible mejora y, por lo
tanto, se pueden transformar en una puerta hacia el aprendizaje y la optimización de
nuestro desempeño.

La forma de intercambiar opiniones con otras personas posee gran importancia en nuestras
vidas y se torna en un elemento crítico para el buen funcionamiento de cualquier equipo de
trabajo. Esto es así porque la competencia de dar y recibir juicios tiene alcances múltiples,
ya que impacta en las relaciones y en la calidad de los vínculos y, por lo tanto, incide en la
emocionalidad grupal, en los lazos de confianza y en la disposición para el accionar
colectivo. Es por esto que el intercambio constructivo de opiniones entre los miembros de
un equipo de trabajo, es un elemento vital para su buen funcionamiento y para el desarrollo
y productividad del mismo.
Asimismo la competencia de brindar feedback de manera efectiva, es una de las
herramientas esenciales para el desempeño del liderazgo. El líder debe asumir la
responsabilidad del desarrollo de los miembros de su equipo y facilitar los procesos de
aprendizaje y cambio, y en tal sentido una de las formas de llevar a cabo estas
responsabilidades es a través de la entrega de sus opiniones acerca de su desempeño.

Dar feedback a los efectos de mejorar determinadas conductas o para superar situaciones
problemáticas, es parte del rol de coach que debe realizar todo líder. El feedback no implica
un juicio sobre las características de la persona, sino que debe estar basado en los
comportamientos observables y poseer como objetivo ampliar la capacidad de acción y
mejorar su efectividad.

Esta retroalimentación para la acción que brinda el líder a los miembros de su equipo, no es
algo que sólo deba realizase una vez al año en la “evaluación de desempeño”, sino que es
una herramienta de uso cotidiano que sirve para optimizar la perfomance de los integrantes
del equipo. Todo feedback tiene como finalidad reforzar, mejorar o corregir la forma de hacer
las cosas o los comportamientos de las personas.

Reforzar: Muchas veces se supone que el directivo sólo tiene que dar feedback ante un
problema o inconveniente y, en realidad, esta herramienta sirve también para reforzar
conductas positivas, motivar a los colaboradores y generar un efecto imitación en los otros
integrantes del equipo. Además predispone emocionalmente a la persona para la
oportunidad en que tenga que recibir un feedback destinado a modificar un comportamiento.

Mejorar o Corregir: El feedback en esta circunstancia apunta a optimizar la efectividad de

las personas, en función de los parámetros y estándares establecidos y acordados por el
equipo. Se constituye en un importante aporte que el líder brinda a sus colaboradores, ya
que genera la posibilidad de que el individuo visualice sus áreas de mejora, aprenda de su
propia práctica, capitalice sus errores y mejore su capacidad de acción.

Consideramos que para que un feedback logre el resultado esperado debe cumplir un
conjunto de requisitos que podríamos resumir en un Decálogo del feedback efectivo:
1. El feedback debe tener como objetivo reforzar, mejorar o corregir algún comportamiento,
pero nunca crear culpa en el destinatario. El feedback no es una crítica ni una reprimenda.
2. El feedback debe generar una emocionalidad que sea funcional para emprender acciones
que optimicen el desempeño de la persona. En procura de este objetivo quien tenga que
entregar el feedback debe elegir el momento oportuno y apropiado, y prepararse
emocionalmente para tal evento. Debe encontrarse tranquilo y predispuesto a mantener la
conversación y nunca utilizar esta circunstancia para agredir o realizar una descarga
emocional.
3. El feedback debe estar debidamente contextualizado en el marco de las tareas
compartidas y los objetivos consensuados. Se debe señalar el efecto y las consecuencias
que produce el comportamiento que se pretende corregir o mejorar.
4. El feedback debe estar correctamente fundamentado (enfocado a un dominio específico,
sustentado por hechos observables, con parámetros explícitos de medición y comparación).
Se deben proveer ejemplos concretos de dos o tres situaciones específicas. Evitar
descalificaciones y todo tipo de generalización
5. El feedback debe estar enfocado a las conductas o comportamientos y no a la identidad o
a las características particulares de la persona.
6. El feedback debe plantear un razonamiento abierto que de cuenta de por qué se arriba a
esa opinión y debe brindar el espacio para su discusión.
7. El feedback debe incluir la indagación que posibilite escuchar y entender el punto de vista
del otro. Debe comparar su interpretación de los hechos con la explicación que de los
mismos realiza la persona en cuestión y estar dispuesto a rever o modificar su opinión.
8. El feedback debe tender a fortalecer los vínculos y aumentar la autoestima del otro y
nunca a satisfacer el ego de quien lo realiza.
9. El feedback debe estar enfocado al futuro y no al pasado. Se deben explicitar cuáles son
los resultados que se pretenden alcanzar y cómo los mismos van a beneficiar a la persona y
a la organización. Debe plantearse el cambio de comportamiento a través del pedido de
conductas específicas.
10.El feedback debe finalizar con el compromiso acerca de las acciones a emprender.

Si bien destacamos la importancia del feedback en el ámbito laboral y especialmente en la

tarea de conducción y liderazgo, podemos decir que es una competencia necesaria para
todos los ámbitos de nuestra vida. Es importante que cuando sea oportuno y necesario
sepamos brindarles feedback en forma efectiva a nuestros hijos, a nuestra pareja o a
nuestros amigos y que también estemos predispuestos y disponibles a recibirlo.

Actividad Personal:
¿De qué manera conversó con la gente de mi equipo? desde mi percepción y desde la
percepción de mi equipo.

EL LÍDER COMO COACH Y EL FEEDBACK

EL MENTOR
● Es una persona experimentada que transfiere su experiencia sobre cómo
desempeñar el rol, hacer la tarea y moverse dentro de la organización (quién es
quién, qué poder tiene...)
● Requiere conocer el negocio, la organización y el oficio o arte o profesión.

COACHING
Es un método que consiste en acompañar, instruir y entrenar a una persona o a un
grupo de ellas, con el objetivo de conseguir cumplir metas o desarrollar habilidades
específicas.

● Coach: “un carruaje para llevar personas valiosas desde donde están hasta
donde quieren estar” (siglo XV)
● Coaching:“la práctica de ayudar a la persona a convertir todo su potencial en
desempeño” (Gallwey)
Las personas se comprometen con lo que co-crean.
● La mayoría de la gente realiza sólo el 40% de su potencial en el trabajo.
● ¿Por qué? Miedo al fracaso, falta de confianza en uno mismo...
● Potencial = desempeño futuro
● Un jefe debe experimentarse como un catalizador.

Feedback: Sí y No

SÍ NO

10 ERRORES FRECUENTES
● Juzgar personas, no comportamientos.
● Hacer comentarios ambiguos
● Citar comentarios de terceros
● Dar una mala noticia entre dos buenas noticias
● Usar las palabras “siempre” y “nunca”
● Atribuir causas al comportamiento, atribuir intenciones
● Dar consejos, contar experiencias personales, tratar de resolver el problema
del otro
● Amenaza implícita
● Usar el sarcasmo
● Usar ¨leading questions”

EL FEEDBACK IMPORTA
 ● Si no les dice nada sobre lo que hacen bien, entonces les impide construir los
hábitos deseados.
● Si no les dice nada sobre lo que hacen mal, es probable que: – descarrilen su
carrera y – su equipo y la organización no consigan los resultados deseado.

DESARROLLAR
● El desarrollo empieza en el conocimiento de uno mismo
● Pero uno es el que sabe menos sobre uno…

POR ESO
● En la raíz del desarrollo está el Feedback

Ayudar a la persona a:
● CONCIENCIA
- Conocer el desafío (saber lo que hay que hacer aquí en el presente y futuro) –
- Conocerse a sí mismo (mejor y peor lado de UNO MISMO)
• fortalezas
• necesidades de desarrollo
- Conocer los posibles cursos de acción
● COMPROMISO
- Comprometerse con la acción (a actuar ya!)

QUÉ HAY QUE LOGRAR AQUÍ

1. Aceptar el feedback
● Ni justificarlo, ni aceptarlo de manera literal
● Ni rechazarlo, ni evitarlo
● Ni la indiferencia, ni la sobrerreacción
● Ni la parálisis del análisis, ni la felicidad de la ignorancia.

2. Comprender el feedback
● Con qué frecuencia observo el comportamiento desde mi punto de vista y desde los
otros: fortaleza, necesidades de desarrollo.

3. Apreciar el feedback
● Esté genuinamente interesado en que el ejecutivo tenga éxito en la organización
 ● Interactúe con el ejecutivo con frecuencia
● Que haya tenido la oportunidad de observar su actuación en diversas situaciones de
liderazgo y gestión
● y, basado en lo anterior, tenga la capacidad de proporcionar una perspectiva amplia,
equilibrada y fundamentada en hechos sobre las conductas de liderazgo y gestión
del ejecutivo.

4. Actuar en consecuencia
● Decidir qué cambiar (competencias críticas)
● Empezar por plan de desarrollo
● establecer compromisos.

ACTIVIDAD PERSONAL
En una escala de 1 a 10, (1= casi nunca, 10= casi siempre)
¿con qué frecuencia trabajo como coach?