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LOS HOSPITALES COMO ORGANIZACIÓN
Autores:
ESTRADA, ZUYITZA
Universidad UMECIT Panamá,
Facultad de Ciencias de la Educación
Correo
Código ORCID
HERRERA, KARINA
Universidad UMECIT Panamá,
Facultad de Ciencias de la Educación
Correo: Karinacg9858@gmail.com
Código ORCID
ORTEGA, EVA
Universidad UMECIT Panamá,
Facultad de Ciencias de la Educación
Correo: evithat7@gmail.com
Código ORCID
RÍOS, ANAYANSI
Universidad UMECIT Panamá,
Facultad de Ciencias de la Educación
Correo: riosanayansi1224@gmail.com
Código ORCID
VILLAVERDE, CECIBEL
Universidad UMECIT Panamá,
Facultad de Ciencias de la Educación
Correo
Código ORCID
Abstrac: This article is the result of a brief review with a theoretical approach to the current hospital
organization and its modernization. An approach to the current hospital organization is shown. In addition, the
production-cost relationship of the directions of the hospital sector is presented; being able to later analyze
how these entities are related to the well-being of the population and to be able to make optimal use of
management methodologies. We also see the factors that motivate change, because they are the most
complicated organizations in their specific area; being so that its activities that vary in various sectors
according to what is specified in its guidelines can be clearly understood, even when considering the
peculiarities of each organization.
Preparado por : Camila Cisneros - para la Cátedra de Evaluación de Proyectos – Contabilidad,
2023
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Resumen: Este artículo es el resultado de una revisión breve con aproximación teórica a la actual
organización hospitalaria y su modernización. Se muestra un enfoque de la actual organización hospitalaria.
Además, se presenta la relación producción costos de los rumbos del sector hospitalario; pudiendo
posteriormente analizar como estos entes están relacionados con el bienestar de la población y poder hacer uso
de manera óptima de las metodologías de dirección. También vemos los factores que motivan el cambio, por
ser las organizaciones con mayor complicación en su área en específica; siendo así que sus actividades que
varían en diversos sectores de acuerdo a lo especificado en sus lineamientos puedan ser entendidas de manera
clara, aun cuando se consideren las peculiaridades de cada organización.
Palabras Clave: Cultura organizacional, Relación producción-costos Sector de la salud.
1. INTRODUCCIÓN
Un hospital debe ser considerado como una organización multidisciplinaria, donde cada una de las
funciones de las diferentes áreas que lo conforman son necesarias para llevar a cabo la prestación del
servicio, por lo tanto, el trabajo es interfuncional e interdisciplinario. La gestión financiera hace parte de
las funciones de un hospital, por esta razón la gestión financiera debe ser integral, involucrando a los
demás procesos que conforman el funcionamiento del hospital.
Los costos han venido tomando más y más importancia en la gestión de las organizaciones, y el sector
salud no se mantiene al margen de esta tendencia.
Esta importancia tiene varias explicaciones entre las cuales vale mencionar:
En la medida en que la competitividad es cada vez mayor, la posibilidad de obtener más utilidades con
aumentos de ingresos o precios, como se hacía anteriormente, es cada vez más difícil. Por esto la
disminución de los costos se ha convertido en la forma más clara para generar mayores utilidades; por
esto se dice que los costos son una buena fuente de ingresos.
Justificación Dada la importancia que adquieren cada vez más los hospitales como
organización, se ha orientado esta investigación al sector de la salud y en particular, a conocer
como son los hospitales como organización y su relación producción costos.
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En el mundo, los hospitales como organización han estado sometidos a diferentes tipos de
estudios y se han influenciado por diferentes corrientes y filosofías organizativas, como la
calidad total y otras, hasta llegar a priorizar la gestión del recurso humano. El uso de
herramientas para el estudio de los hospitales se reconoce principalmente en Estados Unidos
desde el 1916, dando origen a la administración de hospitales.
Descripción de la temática o problema de investigación. La complejidad de la gestión
hospitalaria se refleja entre otros aspectos, en la diversidad de recursos utilizados, la
diversidad de procesos, y la complejidad técnica para la producción de los servicios de salud;
por ejemplo enfermos con un mismo problema de salud, por sus características individuales,
pueden ser atendidos con diferentes estudios diagnósticos y tratamientos, lo cual implica, desde
el punto de vista de los costos, distinto consumo de recursos: tecnológicos, humanos y
materiales, y desde el punto de vista de la información aspectos clave como: la disponibilidad
de los datos médicos rutinarios, la existencia de un sistema de clasificación de pacientes y la
posibilidad de que con dicha información, se puedan realizar comparaciones entre hospitales,
al menos del mismo nivel de complejidad.
En un hospital con bajo nivel de información cuantitativa, los juicios se basan en las
percepciones y las opiniones de los individuos presuntamente más preparados para emitirlos.
Muchas de las opiniones extendidas sobre los servicios hospitalarios no tienen otra base que el
sentido común de los profesionales del sector, y en algunos casos al disponer de información
objetiva no se sostienen. Por otra parte, en salud, no se puede admitir en la misma forma el
supuesto de utilidad válido para la actividad específicamente económica”, lo cual implica que
el cálculo de costos no tiene como objetivo la búsqueda de la rentabilidad económica, sino la
optimización del uso de los recursos desde el punto de vista social.
El Estado del Arte: Hodson (2004), plantea que durante los últimos 200 años los hospitales
han actuado como eje del sistema de salud. Los hospitales, según Schroeder (1992), son
productores de servicios de salud y pacientes sanos, operando con la producción y el consumo
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simultáneamente.
Los servicios o productos que ofrece una organización están determinados por la proyección
estratégica de ésta y por las necesidades de su entorno. Según las normas ISO 9000: 2000, “el
servicio es el resultado de la interfaz entre proveedor y cliente y por actividades internas del
productor” [3]. Autores como Acevedo y Gómez (2002), plantean que el servicio es un acto o
conjunto de actos, mediante los cuales se logra que un producto o grupo de productos
satisfagan las necesidades y deseos del cliente [4]. Es además cualquier contacto, activo o
pasivo entre un cliente y una organización; que causa una percepción positiva o negativa del
primero. Los servicios son todas aquellas actividades identificables, intangibles, que son el
objeto principal de una operación que se concibe para proporcionar la satisfacción de
necesidades de los usuarios.
Formulación de la interrogante ¿Están preparados los hospitales para trabajar como
organización y enfrentar la relación producción costos?
Objetivo(s) o propósito(s) El objetivo general del estudio es realizar una caracterización
general del hospital, que permita la definición de los problemas fundamentales del
funcionamiento del mismo, con vistas a la determinación de su relación con la gestión de
producción y costos.
Breve desarrollo teórico y conceptual El desarrollo de sistemas de costos para hospitales
públicos no debería estar determinado por el cálculo de utilidad en el sentido económico del
término, sino en función del beneficio social que el conocimiento de información de costos
generaría para un mejor uso de los recursos, en beneficio del mayor número de usuarios
atendidos. Para esto se requiere en primer lugar el registro de cada uno de los elementos de
costo necesarios para la prestación del servicio: –insumos, bienes de capital y personal.
Las implicaciones de la racionalidad utilizada son de gran importancia para los costos en
salud, en función del enfoque hospitalario curativo y preventivo. Por lo tanto, es menester
definir políticas para el desarrollo de sistemas de costos en salud, adecuados a las necesidades
de las instituciones hospitalarias de carácter social.
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De conformidad con las reflexiones anteriores, es necesario considerar los siguientes aspectos
relativos a los sistemas de información de costos para la gestión hospitalaria: Finalidad del
sistema de acuerdo al marco legal, identificación de productos hospitalarios y centros de
costos, la eficiencia como criterio de gestión, relación entre diseñadores, directivos y
funcionarios, y aspectos básicos para el diseño de sistema de información de costos
hospitalarios.
2. METODOLOGÍA
Método y/o Procedimiento metodológico En este artículo se realizó una investigación, identificando los
diferentes procesos en la forma de cómo la gestión hospitalaria trabaja como una organización y se
desarrolla en las diferentes realidades, se tuvo en cuenta los títulos, cuerpo del contenido y las conclusiones
para ser seleccionados, siendo este método una forma didáctica para poder desarrollar la discusión y resumir
las conclusiones
Para probarla, se tuvo en cuenta que el método propuesto ofrecerá una herramienta que favorecerá el
perfeccionamiento del mecanismo aplicado por la entidad para la determinación del costo y el registro de los
gastos del servicio en cuestión.
Es preciso destacar que el servicio se relaciona con la consulta externa, pues los médicos que lo ofrecen
mantienen sus consultas de manera independiente.
Finalmente, se presenta el procedimiento con sus cinco pasos fundamentales, que tributan al logro de un
adecuado cálculo de los costos ya que responden a tareas que mejoran su ejecución. Los pasos son:
1. Asociar los gastos estimados derivados del servicio a cada centro de costos. Se deben desarrollar las
siguientes tareas:
Definición de cada centro de costos a partir de las actividades que se realizan en el servicio y del
organigrama propuesto.
Asignación de los códigos correspondientes a los centros de costos finales, auxiliares o de servicios.
Definición de los gastos en los que incurre cada centro de costos.
1. Clasificar los gastos asociados por áreas, teniendo en cuenta su relación con el objeto de costos.
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2. Calcular el costo estimado del servicio para cada centro de costos.
3. Determinar el costo total estimado del servicio.
4. Determinar el costo estimado por paciente.
En el primer paso se estiman los gastos mensuales del ingreso de día a partir de entrevistas realizadas a
especialistas vinculados con el servicio. Para explicar por qué tal tarea se realiza de ese modo cabe destacar
que, para Polimeni (1997) «la contabilidad por niveles de responsabilidad es un sistema diseñado para
acumular y reportar costos a través de niveles individuales de responsabilidad donde a cada área se le carga
tan solo los costos por los cuales es responsable y sobre los cuales tiene control» (p. 732). Por tanto, un
sistema de costo de este tipo facilita la gestión de la dirección de la entidad mediante la localización exacta de
los recursos de sus responsables, así como la valoración de la calidad de la gestión de cada dirigente.
Además, permite viabilizar la discusión del plan material, el presupuesto y el resultado de su ejecución por el
colectivo de trabajadores en cada área.
3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Las instituciones hospitalarias, aun cuando usualmente elaboran anualmente sus presupuestos, estos son
realizados para dar cumplimiento a un requisito gubernamental para la obtención de financiamiento; su
elaboración deberá replantearse a efectos de contar con un presupuesto que exprese cuantitativamente
los objetivos estratégicos de los hospitales. La distribución de los costos estimados del servicio por centro
de costos como se puede observar, el servicio de hospital de día es el centro de costos que mayor
influencia ejerce sobre los costos, particularidad que se debe al predominio de los gastos de personal
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Las indagaciones hechas en este trabajo permiten considerar cómo las organizaciones están atravesadas
por los discursos hegemónicos del contexto en donde éstas están inmersas. La "empresarización" del
hospital implica la incorporación de nuevas formas de hacer las cosas y nuevos discursos importados del
contexto, los que a su vez construyen nuevas subjetividades laborales. Por ejemplo, el incremento de los
controles que suponen una vigilancia y visibilización de las actividades con consecuencias negativas
frente a la evidencia de errores ha generado un clima de individualismo en el que cada quien se preocupa
por lo suyo. En ese sentido, las nuevas prácticas incorporadas en el hospital tienen impacto en la forma
como las personas piensan y hablan. Estos pensamientos y discursos, en la medida en que se van
volviendo naturales, se constituyen en la nueva realidad organizacional (Alvesson & Deetz, 1995).
Los controles implementados para asegurar el cumplimiento de los objetivos económicos se empiezan a
configurar como prácticas que transforman la realidad organizacional en la medida en que cambian los
roles y las relaciones laborales. Dichos controles responden a la lógica empresarial que confiere poder a
los regímenes calculadores de contabilidad y gestión financiera, en tanto generadores de "saberes". De
acuerdo a Rose (1997) y Deleuze (1995), la sociedad capitalista contemporánea se caracteriza por la
generación de nuevas formas de control, propias de la lógica empresarial, que apuntan a la
transformación de las acciones en información susceptible de ser controlada a distancia. Estos nuevos
saberes a través de cifras, indicadores, datos, transforman las actividades diarias en visibilidades
relacionadas con la conducta de las organizaciones y de sus miembros (Rose, 1997).
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En ese sentido, las entidades se transforman para ser auditadas, traduciendo sus actividades a través de
registros minuciosos, en términos de dinero contable (Rose, 1997). La empresarización del hospital
implica entonces la implementación de sistemas de información que permitan a los centros de decisión
tomar las medidas correspondientes en aras de asegurar la rentabilidad y sostenibilidad financiera
La transformación del paciente en cifra y dinero tiene efectos en la forma como éste se concibe. Estos
efectos son ambiguos ya que por un lado el paciente como cliente se convierte en el factor fundamental de
la supervivencia de la empresa, y como tal es importante desarrollar estrategias para seducirlo y
asegurar su fidelidad; pero, por otra parte, la mercantilización del paciente implica la invisibilización de
su humanidad, lo que a su vez tiene efectos en la interacción con éste. Desde la lógica del mercado, la
interacción con el cliente y la intervención sobre él se empieza a regular: menos tiempo de interacción,
limitación de medicamentos, limitación de la intervención de acuerdo con la clasificación del paciente y
la clasificación del hospital. Estos cambios en la atención, aunque permiten la racionalización de
recursos, repercuten en la calidad de la atención y los pacientes, ante la falta de opciones, deben
resignarse a lo que el sistema les ofrece.
4. CONCLUSIONES
La información de costos sirve de soporte a la toma de decisiones en la gestión hospitalaria, en la
práctica hospitalaria tal información debe ser respaldada con el conocimiento de ciertos aspectos
trascendentales, tales como: Finalidad del sistema de acuerdo al marco legal, identificación de productos
hospitalarios y centros de costos, la eficiencia como criterio de gestión, relación entre diseñadores,
directivos y funcionarios y los aspectos básicos para el desarrollo de sistemas de información de costos
hospitalarios.
La eficiencia, entendida como optimización del uso de los recursos, y no sólo como disminución de
costos, es indispensable para ampliar la cobertura de los servicios de salud. De allí la necesidad de
fortalecer el cálculo y desarrollo de indicadores y sistemas de información con personal capacitado para
su ejecución, asegurando la confiabilidad, pertinencia y oportunidad de los resultados generados por
dichos sistemas, y su uso efectivo para la gestión hospitalaria, la formulación de políticas de salud y la
asignación presupuestaria.
El sistema de información de costos debe adecuarse a las necesidades particulares de la institución
hospitalaria, pero, además, a estos efectos, debe desarrollarse una adecuada coordinación entre los
planificadores y el personal involucrado directamente con la toma de decisiones
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