6.

1 Análisis marginal y de oportunidad El análisis marginal o incremental se basa en la condición que indica que todo cambio derivado de una decisión específica, que representa un incremento o decremento en los ingresos, debe verse reflejado en su contraparte, es decir, los costos y gastos. Sin embargo, dichos cambios no se dan en forma proporcional, de manera que se generan utilidades o pérdidas denominadas incrementales. Este tipo de análisis requiere que se elaboren informes estructurados, de forma que permitan a los tomadores de decisiones analizar la información relativa al análisis marginal, donde ingresos, costos y gastos, así como sus utilidades o pérdidas incrementales estén expresados de forma clara y precisa. Para determinar los beneficios derivados de una decisión específica, se debe calcular primero el beneficio y los costos de dicha decisión. En ciertos casos, existen decisiones que no pueden ser aplicadas de manera simultánea, los costos derivados de aquella decisión que no se implemente, generarán beneficios y/o costos, que se considerarán como un costo de oportunidad, en función de que no se pudieron llevar a efecto. En los siguientes puntos, se analizarán ejemplos que ilustran la aplicación del análisis marginal y los costos de oportunidad. 6.2 Modelo costo-volumen-utilidad Este modelo ayuda a la administración, para determinar las acciones que se deben tomar, con la finalidad de lograr cierto objetivo, que en el caso de las empresas lucrativas es llamado utilidades. Las empresas miden sus resultados utilizando estándares o métricas, que definen basadas en su planeación operativa para lograr sus metas ligadas al plan estratégico. La relación costo-volumen-utilidad representa para las empresas el centro de su operación, ya que se involucran los ingresos que obtiene la empresa por sus actividades de negocio, con sus correspondientes costos y gastos asociados. Es importante comprender de qué forma el impacto, que tienen los diversos elementos de esta relación, permitirá a las empresas cumplir sus metas económicas y satisfacer las expectativas de directivos y socios de la empresa. Por ejemplo, para vender más producto, la empresa debe producir más unidades, lo que trae un incremento sobre los costos variables de producción y- en caso de ser necesario, acorde a los volúmenes de producción- también sobre los costos fijos. Además, todo esto impactará sobre las utilidades o pérdidas de la empresa. Por lo tanto, el análisis costo-volumen-utilidad se refiere a la interrelación que se presenta cuando uno de los 3 elementos (costo, volumen o utilidades) tiene un cambio, y de qué forma afecta a los otros componentes de la relación. Además, constituye una herramienta útil para la planeación, el control y la toma de decisiones, debido a que proporciona información para evaluar en forma apropiada los probables efectos de las futuras oportunidades de obtener utilidades. Una herramienta útil para determinar este impacto y, a su vez, para proveer información útil para la toma de decisiones, es el denominado Punto de Equilibrio, éste se puede determinar aplicando la siguiente fórmula:

S.00 $8.56 uds.00 9.00 uds. uds. . Corporación Mexicana. S.000. Datos generales Volumen ventas Precio de venta Costos variables unitarios Costos fijos  Punto de Equilibrio: 10.80 $18.A.44 555.444.20 $17.A. Margen de contribución unitario Margen de contribución Punto de equilibrio Margen de seguridad unidades  Gráfica del punto de equilibrio: $1.000 $10.000. presentamos un ejemplo de la determinación del punto de equilibrio:  Datos Corporación Mexicana.A continuación.

.

mediante la elección de una u otra opción. para Garrison (2011).000 y el auto 2 de $175.Ideas para utilizar la gráfica del punto de equilibrio en la planeación de utilidades: 6. se analizará el concepto de costos relevantes. 2011):     Es el que se puede eliminar en todo o en parte. . se puede evitar el costo del auto 2 al seleccionar el auto 1. se denominan costos relevantes. y se tiene el auto 1 de $150. Los costos inevitables son irrelevantes para tomar la decisión.3 Evaluación del desempeño y otras herramientas administrativas para decisiones de corto plazo Para iniciar este tema. “los costos que difieren entre las opciones” que se analizan en un proceso de toma de decisiones. Ejemplo: cuando se quiere decidir sobre la compra de un automóvil. Se pueden identificar tres conceptos relacionados con los costos relevantes.000. que impactan principalmente a las empresas (Garrison. ya que no se pueden evitar. Los costos evitables siempre son relevantes para la toma de decisiones.

se puede evitar el costo del auto 2 al seleccionar el auto 1. y se realizan pagos mensuales de $3. Ejemplo: cuando se compró un automóvil. que no difieren entre las opciones. Es una adaptación del punto de equilibrio.  Usar los costos y beneficios remanentes. o Ejemplo: cuando se quiere decidir sobre la compra de un automóvil.000 y el auto 2 de $175. cuyo costo fue de $150. Adicional al modelo Costo-Volumen-Utilidad (como herramienta administrativa-financiera para la toma de decisiones). y se tiene el auto 1 de $150. se utilizan en forma indistinta. o Fórmula. debido a que ya se incurrió previamente en él. por tanto. Los costos que permanecen son los costos diferenciales o evitables. relevantes).000. Estos costos irrelevantes consisten en costos sumergidos y costos futuros. costo diferencial.000. sin considerar impacto de los impuestos: . que no difieren entre las opciones.000. para tomar la decisión. para alcanzar un monto específico de utilidad. costo incremental y costo relevante. o Para identificar los costos evitables (diferenciales y. en una situación de decisión particular. entre éstas se pueden encontrar las siguientes:  Utilidad meta o Descripción: se utiliza para determinar la cantidad de unidades que deben producirse. ya sea antes o después de impuestos.  Costo diferencial o Los términos costo evitable. podemos encontrar algunas otras. Los costos sumergidos son irrelevantes y se deben ignorar. El costo es irrelevante para decidir si compramos el auto 1 o 2. que tienen como objetivo apoyar al tomador de decisiones en sus procesos de análisis de algunas problemáticas específicas. sin importar la decisión del gerente. se siguen los siguientes pasos:  Eliminar los costos y beneficios que no difieren entre las opciones.   Es al que ya se incurrió y no se puede evitar.

Garrison (2011) y Ramírez (2008) presentan un análisis detallado de cómo utilizar esta herramienta. Por ejemplo. se le podría comprar y solo hacer el revestido para así venderla. respecto de los cambios en las ventas. Por ejemplo. si las horas disponibles de maquinaria son de 5. Evaluación de pedidos especiales: los productos especiales tienen la particularidad de referirse a productos que la empresa no maneja en forma normal.000 horas mensuales y se tiene una demanda de 6. Producir o comprar: en ocasiones. es necesario hacer un análisis adecuado al respecto. o Fórmula:  Apalancamiento financiero o Descripción: sirve para medir la sensibilidad de las utilidades de la empresa. Por ello. Utilización de recursos restringidos: esta herramienta es de utilidad para que los administradores decidan adecuadamente sobre los recursos limitados que la empresa posee.500 horas. Decisiones de venta o seguir procesando: Garrison (2011) establece que en “general es más rentable continuar el procesamiento de los productos conjuntos. que produce lámina de acero más barata y de la misma calidad. o Fórmula:      Adicionar o eliminar líneas de producción o segmentos: una de las decisiones más relevantes para las empresas industriales se relaciona con eliminar o agregar líneas de producción. es de vital importancia desde el punto de vista financiero y operativo para la empresa. después del punto de . es por ello. ya que tendría que destinar tiempo y recursos. que en ocasiones se están utilizando para otros productos. tomando en cuenta los costos asociados y los beneficios generados por dicha línea. considerando impacto de los impuestos:  Apalancamiento operativo o Descripción: es una medida de la sensibilidad de la utilidad de operación. las empresas deben decidir si deben producir cierto bien o comprarlo de otro proveedor.o Fórmula. debido a sus gastos financieros. si la empresa se dedica a vender lámina de acero revestida y existe otro proveedor. que se debe realizar un análisis detallado al respecto. evaluar los pedidos especiales antes de aceptarlos.

al que se renuncia cuando se elige una opción en vez de otra (Garrison.separación.). Autores como Garrison (2011) y Ramírez Padilla (2008) analizan de forma detallada cada una de estas herramientas.) México: McGraw-Hill. Ramírez. R. (2011). con ejemplos que ilustran de forma detallada su utilización. siempre que las utilidades incrementales de ese procesamiento superen el costo incremental de procesamiento en que se incurrió después del punto de separación”. 2011). Por ello. Contabilidad Administrativa (8ª ed. México: McGraw-Hill. 2011). Costo de oportunidad: es el beneficio potencial. LS-eBook Contabilidad Administrativa (11ª ed. o bien venderlo en su estado actual. Punto de equilibrio: nivel de ventas donde la utilidad es de cero (Garrison. . esta herramienta es de utilidad para realizar un análisis adecuado sobre la posibilidad de seguirlo procesando. 2011). Referencias bibliográficas:   Garrison. D. (2008). Glosario:    Margen: utilidad de operación dividida entre las ventas (Garrison.

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