pidan en sus tiendas locales; eso tendrá un efecto mucho mayor lucrativa que promueve la creación de empresas socialmente
empresas socialmente res-
en el mercado”.
“Hemos estado en el negocio durante 100 años y deseamos seguir
en él otros 100... Esto no es filantropía. Esto es acerca de incorporar café
sostenible en nuestras marcas principales como una manera más eficiente y
competitiva de hacer negocios”.
Annemieke Wijm, directora senior de los programas de
sostenibilidad de artículos de comercio de Kraft Foods.
Kraft firmó recientemente un acuerdo con la Alianza Rainfo-
rest; Kraft, que compra alrededor del 10 por ciento de la cosecha
mundial de café, acordó comprar granos certificados como pro-
ducidos con prácticas agrícolas sostenibles y mezclarlos con sus
marcas del mercado masivo. Las compras ascenderán a 3,100
millones de dólares anuales y beneficiarán a los agricultores de
Brasil, Colombia, México y América Central. Tensie Whelen, di-
rectora general de la Alianza Rainforest, elogió el acuerdo y co-
mentó: “este paso de Kraft señala el inicio de la transformación
de la industria de café. Tienes una empresa capaz de hacer que
los mercados se comprometan a comprar una cantidad significa-
tiva de café, a integrarla a través de sus marcas y a no aislarla
en una marca”.
Entretanto, los expertos de la industria disienten sobre las ma-
neras de reducir la oferta de granos de baja calidad. Un informe
reciente de Oxfam recomendó financiamiento gubernamental para
destruir 5 millones de sacos de granos de robusta que en la actua-
lidad se almacenan en bodegas en países en desarrollo. Otros pre-
ferirían no requerir la intervención gubernamental. Peter A. Reiling,
presidente y director general de Technoserve, una organización no
Caso 4-2
Barbie: problemas crecientes a medida que la chica estadounidense
se vuelve global
En 1976, se enterró una cápsula del tiempo para conmemorar el
bicentenario de Estados Unidos. La cápsula contenía artículos que
captaban la esencia de este país e incluía una muñeca Barbie,
descrita como la “estadounidense por excelencia”. Treinta años
después, Barbie se ha vuelto mucho más cosmopolita. Aunque
Mattel genera alrededor del 60 por ciento de sus ingresos anua-
les en el mercado estadounidense, millones de niñas de todo el
mundo han adoptado a Barbie como su juguete favorito; Barbie
se vende en más de 150 países. En general, Barbie es la marca
de juguete más vendida en el mundo y Mattel es la fábrica de ju-
guetes más grande del mundo. Sin embargo, a medida que Bar-
bie se aproxima a su quincuagésimo aniversario, la popularidad
de la muñeca a la moda está disminuyendo tanto en su país de
origen como en el extranjero. Por ejemplo, Bratz, una línea com-
petidora de muñecas que exhiben modas de carreras, ha tenido
la popularidad explosiva. En contraste, en el Medio Oriente, la lí-
nea de muñecas de mayor venta, Fulla, se relaciona con los valo-
res islámicos, como la modestia y el respeto. Además, las jóvenes
se inclinan por los dispositivos electrónicos, como los reproducto-
res de música digital. Éstas y otras tendencias representan proble-
mas para Mattel, que depende de Barbie aproximadamente en
20 por ciento de sus ventas anuales.
¿Cuál fue el secreto de las primeras décadas de éxito de
Barbie? Ruth Handler, la creadora de Barbie, creía que todos los
niños debían jugar con muñecos maduros para proyectar eficaz-
ponsable en países en desarrollo, dijo: “es un asunto emocional y
todos parecen tener una solución distinta. Yo diría que no hay una
solución milagrosa, sino soluciones de mercado”.
Preguntas de repaso
1. ¿Es importante para los comercializadores de café, como
Starbucks, Kraft y Nestlé, crear “cadenas de suministro éti-
cas”?, ¿por qué?
2. Un estudio reciente del Institute of Grocery Distribution (Institu-
to de Distribución de Abarrotes) del Reino Unido determinó
que la mayoría de los consumidores no compran productos
de comercio justo. El informe señaló: “para la mayoría de los
consumidores, el interés personal está en el centro de la se-
lección de alimentos. Pocos consumidores consideran el im-
pacto de sus decisiones de compra en alguien o algo distinto
a ellos mismos y su familia”. ¿Está de acuerdo con esto?
3. ¿Qué recomendaciones daría para ayudar a curar los pa-
decimientos del mercado del café?
Fuentes: Elizabeth Weise, “Fair Trade Sweetens Pot”, USA Today, 9 de febrero de 2005, p. 6D;
Mary Beth Marklein, “Goodness-To the Last Drop”, USA Today, 16 de febrero de 2004, pp.
1D, 2D; Tony Smith, “Difficult Times for the Coffee Industry”, The New York Times, 25 de no-
viembre de 2003, p. Wl; Sara Silver, “Kraft Blends Ethics with Coffee Beans”, Financial Times,
7 de octubre de 2003, p. 10; Tim Harford, “Fairtrade Tries a Commercial Blend for Coffee”,
Financial Times, 12 de septiembre de 2003, p. 10; In-Sung Yoo, “Faith Organizations Throw
Weight Behind ‘Fair Trade’ Coffee Movement”, USA Today, 2 de diciembre de 2003, p. 7D;
Peter Fritsche, “Bitter Brew: An Oversupply of Coffee Beans Deepens Latin America’s Woes”,
The Wall Street Journal, 8 de julio de 2002, pp. A1, A10.
mente sus fantasías de crecimiento (los hijos de Handler se llama-
ban Barbie y Ken). Aunque los directivos de Mattel creían en un
principio que una muñeca con pecho de mujer era inadecuada y
nunca se vendería, Barbie se convirtió en un éxito instantáneo en-
tre las niñas estadounidenses.
Con el paso del tiempo, la apariencia de Barbie se ha modi-
ficado para reflejar la moda cambiante y las tendencias culturales.
Por ejemplo, en 1968, se introdujo la primera Barbie negra para
satisfacer la demanda del creciente mercado afro-americano. Tam-
bién se crearon las Barbies hispano-americana y asiático-america-
nas en respuesta al crecimiento de otros mercados étnicos de Esta-
dos Unidos. Un paso natural para Mattel era captar grupos de
niños a los que no se había llegado en otras partes del mundo. Una
estrategia denominada “Mattel 2000” enfocó la dirección de la
Capítulo 4 Entornos sociales y culturales 143
empresa durante la década de 1990. El ex director general John
Amerman señaló: “hay el doble de niños en Europa que en Estados
Unidos... el triple en América del Sur y 15 veces más en Asia... el
mercado potencial para los productos como Barbie... es sorpren-
dente”. No obstante, aunque Barbie se ha adaptado con éxito a las
diferencias culturales de Estados Unidos, las oportunidades de cre-
cimiento internacional llegan con retos formidables. Con todo, se-
gún el director general actual Robert Eckert, Mattel está “dedicada
a convertirse en una empresa verdaderamente global”.
Europa
Mattel adoptó un modelo regiocéntrico, paneuropeo al mercado
de Europa Occidental. Barbie es un enorme éxito en Europa; los ni-
ños de Italia, Francia y Alemania tienen como promedio cinco mu-
ñecas Barbie en sus colecciones de juguetes. A principios de la dé-
cada de 1990, Mattel desarrolló una nueva “Friendship Barbie”
(Barbie amistad) para venderla en Europa Central y Oriental. La
nueva muñeca era menos sofisticada que su contraparte de Europa
Occidental, que usa ropa deportiva y accesorios de diseñador. En
contraste, Barbie Friendship refleja el estilo de vida más básico
que los niños han vivido bajo el comunismo. Sin embargo, aunque
Mattel ha experimentado con muñecas multiculturales, la empresa
descubrió que en Europa las niñas pequeñas prefieren la conocida
Barbie estadounidense a las versiones locales.
Medio Oriente
Desde que se introdujo en el Medio Oriente, Barbie ha enfrentado
oposición en los terrenos político, religioso y social. Los padres y
los líderes religiosos objetan por igual los valores culturales que
transmiten Barbie y Ken. Douglas Jehl escribió en el Cairo Journal:
“en pocas palabras, el icono de plástico que representa a las ni-
ñas occidentales es considerado en el Medio Oriente, donde la
modestia importa, como una trampa”.
En Egipto e Irán, Barbie enfrenta la competencia de varias
marcas de muñecas nuevas cuyo objetivo es proporcionar una al-
ternativa islámica a Barbie. Un vendedor de juguetes árabe seña-
ló: “creo que Barbie es más dañina que un misil estadounidense”.
Entre la competencia de Barbie hay muñecas con apariencia reca-
tada como Laila, diseñadas según las recomendaciones de los par-
ticipantes en las celebraciones infantiles de la Liga Árabe realiza-
das en 1998. Laila usa ropa contemporánea sencilla, como una
blusa de manga corta, falda y el atuendo árabe tradicional. Aba-
la Ibrahim, director del Departamento de la Niñez de la Liga Ára-
be, cree que “hay una brecha cultural cuando una niña árabe jue-
ga con una muñeca como Barbie... la realidad de la niña árabe
promedio es diferente de la de Barbie, con su alberca, Cadillac,
cabello rubio y su novio Ken”.
A pesar de las diferencias culturales y un precio equivalente
a siete veces el salario mensual promedio, Barbie ha tenido mu-
cho éxito en Irán. Aún queda por ver si Barbie, que está “prohibi-
da por el Islam”, se enfrentará a las nuevas competidoras locales
Sara y Dara, creadas expresamente para competir contra Barbie.
Las muñecas usan ropa tradicional y pañoleta; están disponibles
con miembros de la familia, reforzando así la importancia de la
familia para los niños iraníes. Las muñecas fueron lanzadas en
2002 a precios equivalentes a la tercera parte del de Barbie.
Ni Laila ni Sara han logrado la popularidad de Fulla, una
muñeca cuyo nombre se relaciona con la fragancia del jazmín.
NewBoy Design Studio, con sede en Siria, introdujo a Fulla en
2003. Las muñecas Fulla, cuyo empaque es una caja de color ro-
sa brillante, se visten con “indumentaria para el exterior” modes-
ta. Ésta incluye el hajib, o pañoleta tradicional, y una túnica lar-
144 Parte 2 Entorno del marketing global
ga conocida como abaya; un tapete de oración rosa viene con
cada muñeca. Fawaz Abidin, gerente de la marca Fulla para
NewBoy, explicó: “esto no sólo se trata de poner el hijab en la
muñeca Barbie. Debes crear un personaje con el que padres e hi-
jos deseen relacionarse. Nuestra publicidad está llena de mensa-
jes positivos sobre el carácter de Fulla. Ella es honesta, amorosa
y compasiva, y respeta a su padre y a su madre”.
América Latina
En Brasil, Barbie enfrenta una fuerte competencia de una rival local
más barata. América Latina fue de uno de los primeros mercados
no estadounidenses donde Barbie ingresó. Brasil es un importante
mercado para Mattel porque las muñecas representan el 37 por
ciento de las ventas de juguetes del país que ascienden a 430 mi-
llones de dólares anuales. No obstante, Barbie ha perdido partici-
pación en el mercado a favor de la muñeca Susi, fabricada por Es-
trela, la empresa que alguna vez adquirió la licencia para distribuir
a Barbie en Brasil. Debido a la impresionante popularidad de Susi,
Estrela introdujo a Susi en Chile, Argentina, Paraguay y Uruguay en
el año 2000. El éxito de Susi se atribuye tanto a un precio más ba-
jo como a la inclusión de toques brasileños realistas que permiten a
los niños brasileños identificarse con esta muñeca. Susi es rubia,
con pecho y cintura pequeños, pero con muslos amplios y piel oscu-
ra, similar a las niñas brasileñas. Susi representa la filosofía de que
“las niñas desean muñecas que las muestren como son, no como
desean ser”.
Asia y Japón
Mattel aprendió que, para lograr el éxito en una cultura extranje-
ra, Barbie no necesita una remodelación total, sino que puede ser
muy rentable con cambios cosméticos menores. Por ejemplo, Bar-
bie fue lanzada con éxito en India en 1995 y, aunque el produc-
to central permanece sin cambios, las muñecas hindúes tienen un
punto pintado en la frente y se visten con un sari.
Mattel ha tenido más dificultad para conquistar el segundo
mercado de juguetes más grande del mundo, Japón. El mercado
japonés de juguetes tiene ventas anuales con un valor de 8,000
millones de dólares y es vital si Mattel desea lograr su meta debe
volverse más global. El mercado japonés es muy difícil de pene-
trar, como Mattel lo ha comprobado durante los 20 años de hacer
negocios en el país. Las empresas que entran a Japón deben con-
tender con complejos sistemas de distribución y una intensa com-
petencia de las marcas japonesas. Además, las muñecas son una
fuerte tradición en la cultura japonesa con una herencia de más
de 800 años e importancia ceremonial.
Los intentos iniciales de Mattel para comercializar a Barbie
en Japón tuvieron un éxito limitado. La administración suponía que
el éxito de Barbie en otros mercados se repetiría en Japón. John
Amerman, director general de Mattel a mediados de la década de
1990, comentó: “no sabían qué era ese producto y no funcionó”.
Para aumentar sus ventas, Mattel solicitó los servicios de Taka-
ra, un especialista en juguetes japoneses. A través de grupos de
enfoque, Mattel se dio cuenta de que las piernas de Barbie eran
demasiado largas y su pecho demasiado grande; en pocas pala-
bras, las niñas japonesas no tenían relación con las características
físicas de Barbie. Además, los ojos de Barbie se cambiaron de
azules a cafés; finalmente, la muñeca adquirió una apariencia
atractiva para el sentido de la estética de los niños japoneses. Ha-
bía nacido la Barbie Takara.
Aunque las ventas mejoraron, una discrepancia con la licen-
cia apremió a Mattel a terminar la relación con Takara y a buscar
un nuevo socio en Japón. Takara siguió vendiendo la muñeca co-
mo Jenny, que, irónicamente, se convirtió en una competidora pa-
ra la nueva Barbie japonesa. En 1986, Mattel se unió con Ban-
dai, la empresa de juguetes más grande de Japón. Bandai produ-
jo Barbies Maba (“Ma” por Mattel y “ba” por Bandai) con
grandes ojos cafés. Sin embargo, debido a sus similitudes con la
muñeca Jenny, Barbie Maba fue retirada del mercado antes de al-
canzar el éxito. Maba fue reemplazada con Barbies Bandai, que
fueron de nuevo similares a Jenny, con una mirada de grandes
ojos, pero usando principalmente vestidos de noche y ropa poco
imaginativa.
De nuevo, el éxito de mercado eludía a Mattel. La empresa
no estaba comprometida ni con el estilo japonés ni con un estilo es-
tadounidense y competía pobremente contra muñecas cuya identi-
dad estaba bien definida. No obstante, Mattel se dio cuenta de
que su ventaja competitiva residía en su cultura estadounidense.
Aunque Mattel intentó adaptarse a la cultura japonesa, descubrió
una vez más que las niñas preferían la conocida Barbie a las ver-
siones locales. En 1991, Mattel terminó su relación con Bandai y
abrió su propia oficina de marketing y ventas en Tokio. Introdujo su
Barbie estadounidense en Japón y experimentó el éxito con la
“Barbie Long Hair Star”, que se convirtió en una de las muñecas
más vendidas en Japón. Aunque se acumularon pérdidas financie-
ras hasta 1993, Barbie obtuvo utilidades en Japón en 1994, con
ventas que casi se duplicaron a partir de su reintroducción.
En 1999, Mattel reenfocó sus esfuerzos japoneses. La enton-
ces directora general Jill Barad prometió duplicar las ventas inter-
nacionales de Mattel en un periodo de 5 años. Para lograr este fin,
un japonés nativo de nombre Sam Sugiyama se hizo cargo de las
operaciones japonesas de Mattel; anteriormente, expatriados esta-
dounidenses habían ocupado este puesto. Sugiyama declaró que
Mattel estaba “muy ansiosa por hacer algo rápidamente”, algo en-
tendible si se consideraban los problemas pasados que tuvo en el
mercado. Después de casi 20 años de perseverar en Japón, era
imperante que Mattel mejorará su posición. Por lo tanto, la empre-
sa se unió de nuevo a Bandai para formar una alianza de marke-
ting, ventas y desarrollo de productos con el propósito de hacerle
frente al complejo sistema de distribución japonés. A finales de
2001, el nuevo director general Robert Eckert reportó que la aso-
ciación estratégica de Mattel con Bandai había “eliminado las pér-
didas operativas crónicas” en Japón.
Reto de Mattel en el siglo XXI: dar nueva vida a
Barbie
Al escribir en el Annual Report de 1999 de Mattel, el director ge-
neral interino Ronald Loeb prometió que la empresa “adaptará
de una manera proactiva sus productos a los gustos locales, las
condiciones económicas y los precios en vez de ver al resto del
mundo como una extensión de nuestra estrategia estadouniden-
se”. Al mismo tiempo, Richard Dickson, vicepresidente senior de
Mattel de productos de consumo para niñas a nivel mundial,
creía que la estrategia global de Barbie debía tener su origen
desde una perspectiva de cohesión mundial. Comentó: “si viaja
en avión de Francia a Japón y a Estados Unidos y encuentra una
cartelera publicitaria de Barbie, tendrá la sensación de que es la
misma Barbie (en los tres países)”. Para facilitar su modelo glo-
bal, Mattel ha entregado al presidente estadounidense de Barbie
la responsabilidad total de la marca en todo el mundo.
Aunque los directivos de Mattel adaptaron la estrategia glo-
bal de la empresa, apareció una nueva amenaza competitiva en
la retaguardia. En 2001, MGA Entertainment (cuyo director gene-
ral es irónicamente nativo de Irán) introdujo a Bratz, una línea de
muñecas a la moda con grandes cabezas y una actitud “pícara”.
Tanto en Estados Unidos como en Europa, son las muñecas más
populares entre las niñas de 8 a 12 años de edad, un segmento
conocido como niñas mayores. En un periodo de tres años, las
ventas globales de las muñecas Bratz (en afiladas cajas de color
púrpura y negro) y su mercancía relacionada ascendieron a
2,500 millones de dólares. En 2003, alarmada porque la partici-
pación de Barbie en el mercado de las muñecas a la moda había
caído de 85 a 70 por ciento (una disminución atribuida principal-
mente al éxito de Bratz), Mattel respondió lanzando su propia lí-
nea de muñecas novedosas para niñas grandes llamadas Flavas.
El equipo de gerentes de Mattel también se enfrentó a otra
decisión crítica. Para reavivar el atractivo de Barbie para las niñas
estadounidenses menores de 8 años, ¿debían remodelar radical-
mente a Barbie y arriesgarse a alejar a las niñas jóvenes y a sus
mamás? ¿Podría la cultura corporativa de Mattel aceptar esta pro-
puesta? Un consultor de marketing dijo: “hay algo profundo que le
falta a la marca Barbie. Mattel necesita construir un fundamento
para esta edad y tiempo. Deben preguntarse ‘¿cuál es mi historia?,
¿cuál es la nueva dirección de Barbie a largo plazo?’”. El consul-
tor de marca Ken Markman, ex directivo de Mattel, agrega: “no es
cuestión de salvar a Barbie, sino de reconocer qué la hizo podero-
sa en primer lugar y hacer que eso sea relevante hoy”.
Preguntas de repaso
1. Describa la estrategia de marketing global de Mattel para
Barbie y evalúe su éxito. ¿La administración demuestra que
comprende y acepta la necesidad de “pensar globalmente y
actuar localmente”?
2. Alrededor del 90 por ciento de los niños del mundo viven en
países en desarrollo. A pesar de las recientes tendencias ne-
gativas de sus ventas, Barbie sigue siendo el juguete más po-
pular del mundo. ¿Qué debe hacer Mattel para capitalizar
la fortaleza estratégica de la marca Barbie y aprovechar las
oportunidades de mercado en todo el mundo?
3. ¿Qué tan importante es la cultura para dictar las preferen-
cias de los niños en cuanto a juguetes?, ¿las diferencias cul-
turales ocasionarán el fracaso de Mattel conforme la empre-
sa se enfrenta a nuevos competidores en el Medio Oriente?
4. Los observadores de la industria se refieren con frecuencia
a Barbie como un “icono”. ¿Qué significa esto?, ¿qué de-
ben hacer los directivos de Mattel para mejorar las ventas
de Barbie en Estados Unidos?
Ésta es una versión revisada y actualizada de un caso escrito por Alexandra Kennedy-Scott,
David Henderson y Michel Phan, ESSEC Business School. Usado con permiso. Fuentes: Edward
Iwata, “How Barbie Is Making Business a Little Better”, USA Today, 27 de marzo de 2006,
pp. 1b, 2B; Michael Barbaro, “Breaking Up Was Hard to Do”, The New York Times, 9 de fe-
brero de 2006, pp. C1, C6; Souheila Al-Jadda, “Move over, Barbie”, USA Today, 14 de di-
ciembre de 2005, p. 23A; T. L. Stanley, “Barbie Hits the Skids”, Advertising Age, 31 de octu-
bre de 2005, pp. 1, 33; Katherine Zoepf, “This Doll Has an Accessory Barbie Lacks: A Prayer
Mat”, The New York Times, 22 de septiembre de 2005, p. A4; Queena Sook Kim e Ichiko Fu-
yuno, “Barbie’s New Clothes”, The Wall Street Journal, 30 de enero de 2004, pp. B1, B3;
Maureen Tkacik, “Dolled Up: To Lure Older Girls, Mattel Brings in Hip-Hop Crowd”, The Wall
Street Journal, 18 de julio de 2003, pp. Al, A6; Richard Dickson, “Marketers of the Next Ge-
neration: Richard Dickson”, Brandweek, 8 de abril de 2002, p. 30; David Finnigan, “Mattel
Dolls Up Barbie ‘Nutcracker’ with a Little Help from McD, CBS”, Brandweek, 16 de julio de
2001, p. 6; Jan Golab, “King Barbie: How I Gussied Up America’s Favorite Toy and Turned My
Struggling Campany into a Megatoyopoly”, Los Angeles Magazine, 1 de agosto de 1994, p.
66; Lawrence B. Chonko, “Case Study: Alliance Formation with Direct Selling Companies:
Avon and Mattel”, Journal of Personal Selling & Sales Management 19, No. 1, invierno de
1999, p. 6; “Big Game Hunting”, Economist, 17 de abril de 1999, p. 68; Mattel Inc. Annual
Report (varios años).
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