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  • Capitulo 7 de Administración

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    capitulo 7 de administración

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    InTRODUCCION tema de Gobi : fivo (GC) se ori bierno Corporativo (G a de Gol aens eee ] voderna y se identifica con la dele als empress ™ ti poder sobre la roma de decisiones hacia ion vceadores o gerentes diferentes alos duchos admin et! Inicialmente se entendié como un ‘9 relacionado con el retorno so- esperado por los accionistas, pero Feeluconando ene sentido de incluir aspectos laos al disco de la organizacion y a los me- F ios intermos para la operacién y control de éstas En épocas recientes, el concepto de GC ha erido una materializacién interesante con los “Chigos de Ftica y de Buen Gobierno, los cuales lirectrices sobre las relaciones entre las es- trycturas de poder en las organizaciones, asi como orientaciones para la toma de decisiones a las deben adherir los que tienen que ver con el prenir de una organizacién; en forma creciente “dtema de GC, se ha aplicado ¢ investigado en el dior empresarial privado, en menor proporcién onganizaciones sin fines de lucto 0 del sector iblico y poco en el sector salud, donde las refe- bibliogréficas son escasas. ‘Los miltiples escandalos financieros y la quie- dle empresas de los sectores privado y estatal a a hospitales José Maria Maya M cficiencia, equidad y responsabilidad social en sus decisiones; la crisis econémica en los paises del primer mundo colocé en el centro de la agenda pblica internacional el tema del GC, ya que se atribuye la crisis a las fallas y debilidades del GC con una combinacién explosiva de comporta- mientos antiéticos en las empresas, excesiva toma de riesgos y fallas en la regulacién y monitoreo de las actividades, de este fendmeno no ha estado a salvo Latinoamérica, donde fraudes corporativos y malas précticas han puesto en riesgo la vida de empresas en Chile, Colombia y otros." De lo anterior se deduce la importancia de aproximarnos al concepto de Gobierno Corpora- tivo en el sector hospitalario, y visualizar algunas herramientas para avanzar en su adecuada im- plementacién en organizaciones del sector, tanto, pliblicas como privadas, ahora que la tendencia internacional es convertir los hospitales, indepen- dientemente de su origen, en verdaderas empre- sas de servicios, centradas en las necesidades del usuario y apoyadas en su gestién por instrumentos gerenciales y administrativas que exitosamente se han utilizado en otros sectores. (GENERALIDADES Y EVOLUCION DEL GOBIERNO CORPORATIVO No hay uns. defnicioa snivesalmenes seeped del término Gobierno Corporativo, aunque se podila convenie BAGO prower ia estrsscrura, a través de la cual se determinan los objetivos de la oryanizacion, be moniuocizacion de su desernpeto ¥ ou csmpli siento dentro de enindates y principios, que was tice y socialmente aceptables; hay diferencias su concrpclion dependiendo si la entidad es ph: bolica 0 privada y 91 iene fines de luero © no, pero findmene en cuslyuiera de ellas ve reirre a chmo se gerencia una organiza, 4 94 estmuctura oot- porativa, ala diccién, evaluaciéon y vontsel de sus sesividabes y 4 la forma chino ve telaciona con los enominados prope de insests (aakebolders). Us bues GC debe propender por la ciciencia de la onpanizaciéos, eno que sespecta a Sas rela- ones cause sus adsninistradores, propiesarios y 4a sociedad en general, incluso le exnpsesa privada oon 9 sin Sines de wc, debe responder sis alls Ge mis ducts, 2 un conjunto de actores sociales ‘gue hacen posible su opecacibn, y cayo concurs secnita para poder sex exitoxa; son grupos de in- sets 0 sowolucrados, porque las desisiones de la crupresa lon shoo disecsa 0 indieectammente, ceanergentes con proceson de modernia | 1999, la Onyanizacién para ba C | Desarrollo Haonémicn (OCDE) ve prncipios de GA, los cuss han seb gi Cf on ncaa rats de los ong : bas de empresas privadas y piblicas en 2 mundo; en todas elas se descubren proget transparencia y disfuncionales eee der entre gerencia y juntas directiva, ai uase ls process de supervivenda > dane ‘eo organizacional, a partir de &stas siewaciones vienen replanveando temas como of Papd de lg juntas directivas, su conformacion, sug : oon la pesencia y las relaciones enste los diferenn szupos de interés, Some En Sa empresa moderna, y € especial le de ‘amabo mediano o grande 0 de milkiple cin de sus actividades o intereses, se han Escaneado con CamScanner sonles, eon effin de que ellos asuman esta ofesior r ro area. importane Tacién de funciones y la realizacién la re 1a de ellas por los gerentes, plantea cl de ea problema de agencia,”" el cual se da lama Papen (en cl caso de entidades rau luc), o el responsable (en el caso de oa o entidades corporativas sin fines de aco para (ene caso de entidades pili Inco @ om cercero (agente), para que dirja recut fin yejecute unos recursos a cambio us re mpensacin.o salario; se presentan en & so lemascomplejos, como el de contro- are aun cere esta func To haga bien y los recursos y esfuerzos organizacionales, timice | oral mismo tiempo el de mantener la inde- pendencia del agente (gerente 0 similar) para que realizar su labor y no sea obstaculizado 0 fimitado por un duefio o responsable; el problema se detiva de la imposibilidad de suscribir un con- rato que prevea todas las contingencias posibles al que pudieran enfrentarse el agente (gerente) y el principal (duefio en sentido amplio), siendo el resultado en muchos casos, el de un gerente con derechos tesiduales de control importantes y am- pliadiscecién para la asignacién de fondos segiin suctiterio. Entonces, zo6mo lograr un justo equi- librio que permita al gerente y su grupo, orientar adecuadamente la empresa hacia sus fines, sin la imerferencia de una politica inadecuada del Esta- doen ls empresas estatales, del duefio o sus alle- ‘g2dos buscando sélo fines inmediatos sin sustento ‘nico ni conocimiento, o sin la interferencia de buena yoluntad, pero generalmente antitécnica, de ition promorores dena evdad sin fines 1 ss0% isémo darle tranquildad al Estado y a el urines que una empresa del sector estatal siendo bien ditigida y que priman los intereses oe a los particulares del grupo direct- garantizar en una entidad sin fines de h io We los recursos sean bien utilizados para con fin fundaci cass de decisiones disefiados y utilizados para ordenat las actividades de los “stakeholders” corporativos, estas restricciones, socialmente definidas en el GC afectan las expectativas acerca de como serd ejerci- da la autoridad en al empresa. He ahi el dilema que debe resolver una derer- minada estructura de GC, donde la junta directi- va, tanto en su composicién como en su rol, jue- ga un papel fundamental para dirimir el llamado problema de agencia, generado por la asimetria de informacién entre los dos actores 0 por la imposi bilidad del duefio o responsable para asumir el ma- nejo total de la organizacién; se deduce entonces, que la junta directiva no es el tinico mecanismo, pero si el més importante, hoy en dia, para resolver tales problemas, Lo anterior lleva a plantearse no sdlo la necesidad de juntas directivas 0 similares en organizaciones de mediana o gran tamafio 0 complejidad, sino también la biisqueda de proce- sos que permitan relaciones exitosas entre gerentes y juntas, y al desarrollo en éstas, de la capacidad de monitorear el desempefio de los primeros y ga- rantizar a los grupos de interés (accionistas, fun- dadores, Estado, sociedad en general), que hay uh acertado direccionamiento estratégico que permite el logro de los objetivos organizacionales. Las diferencias en estas relaciones y por ende en el GC entre organizaciones privadas con o sin fines de lucro y las empresas del Estado, esti dado més en los fines que unas y otras persiguen, que por la forma como implementen un adecuado GG; en las primeras, el objetivo principal puede ser maximizar el rendimiento del capital entrega- do; en las organizaciones sin énimo de lucro, es el logro de unos resultados en la sociedad, ya sea mejorando la situacién de un determinado eS ‘ma o proveyendo servicios, considerados és para la sociedad 0 un determinado grupo; y en el caso del Estado, es cumplir eficientemente una funcién encomendada por la sociedad, utili- zando recursos piblicos y con ponsabilidad superior ala de las entidades sin fines de’ Ja obtencién de resultados, que Escaneado con CamScanner Escaneado con CamScanner dos creados como fundaciones sin fines de Lucto), sservan el derecho residual sobre Ia institucién, | oon ia derecho en algunos casos, y de acuer uc les di =" a ley o los estatutos leg: disponer en iiltimo eérmino de los bienes de la ticidn y decidit su fururo cuando la conside inviable 0 que su objeto social se hay tras que la funcidn de control sc reficre a la vcidad de tomar las decisiones sobre los recur ide] hospital ¢ implementarlas; lo ar tue en el proceso de gestidn y orientacién de correspondan a la almente aprobados, agotado, hospital, haya dos pasos q de control, ¢s decir a a funcién gerencial El de iniciacién, que implica el tomar la ini © iativa para proponer planes, proyectos y dife- “rentes actividades que comprometen recursos instinucionales. " Ede implementacién, que conlleva el poner “en prictica las medidas propuestas y aproba- “das por la junta directiva. re, hay dos pasos que corresponden a la de propiedad o responsabilidad, son la de cién o aprobacién, que es una actividad al y central, para mantener la orienta gn de Ia organizacién hospitalaria de acuerdo misién y la filosofia fundacional; y la otra idad, es el monitoreo, es decir, la verificacién lo aprobado se realiz6 siguiendo los linea- 0s instirucionales y la evaluacién de sus re- os. El problema surge cuando no est claro ganizacion hospitalaria quién hace uno 0 ‘presentindose choques entre la gerencia ta directiva y, en algunos casos, los ducfios tan en ella; estas colisiones hacen dafio a del hospital y no permiten que haya un ento estratégico claro, conducido por hacerlo: el equipo directivo del hospi- gerente a la cabeza. ado, tanto la experiencia local como fia sobre el tema)""“! han mostrado que os hospitales privados con o sin derin de la capacidad administrativa y gerencial del duefio 0 fundador, quien podré manejar los recursos, con muy poco nulo control por parte de la sociedad; en estos casos, se sugiete tener ase- sores externos expertos que ayuden a conducir Ja onganizacién de acuerdo con las buenas pricticas En forma coloquial podriamos decit que, en co de las normas legales, el duefio o fun- jor hace lo que quiere y obtiene los resultados que puede, pero en muchos casos sin una adecua- da rendicién social de cuentas, cuando el duefio 0 fundador no tiene conocimiento especifico sobre el objeto social de la institucién o no tiene capaci- dad administrativa y financiera, surge como alter- nativa, la separacién entre la funcién de propiedad y la funcién de control, ejerciendo esta diltima, un getente con mayor experiencia y conocimiento que el duefio o fundador, generindose una rela- cién més unipersonal, gerente a fundador, si este es una persona natural que la que se darfa entre gerente y junta directiva, en organizaciones con varios socios 0 fundadores. En el caso de hospitales de mediano y gran ta- mafio, las funciones deben estar separadas, esta se- paracién es necesaria dado que los duefios, accionis- tas 0 fundadores o el Estado, proven recursos para el funcionamiento de la organizacibn, pero su fun- cidn no es la dela gestién de la organizacién, que es altamente especializada y compleja, y especialmente en organizaciones como las de la salud que tienen que desarrollar su actividad misional en. entotnos que en a actualidad son altamente cambiantes y turbulentos; indudablemente la separacién conlle- va tiesgos, pero igualmente lo es la no separacién, el principal riesgo descrito,”»” es el problema de agencia surgido por la asimetria entre el principal (duefto, fundador o Estado) y el agente (gerente 0 director), especialmente cuando el primero carece del tiempo o del conocimiento para cumplir ade- cuadamente las tareas de ratificacién y de monito- sou lacie bolas funni Aaa de experticia y conocimiento suficiente sec tor salud y las actividades y proyectos espectficos de Ja organizacién, su papel serd meramente formal y Ja junta no cumplird el papel que tiene en la orien- tacién institucional, quedando todo el peso de Ia i a [ | la orientacién de la organizacién sin ningdn meca nismo de veeduria o seguimiento vilido, es decir, fundamentado en conocimiento, por parte de los duefios, fundadores o el Estado, y en ciertos casos, al parecer no tan escatos, de juntas directivas 90 téenicas sin experticia y conocimiento y gerentes ral preparados, incompetentes o mal intenciona dos, el resultado es nefasto para la institucién que termina con grave déficit, en quiebra y ad portas cde una liquidacién. Por los fines ilustrativos de este capitulo, ya que su objetivo es poner ef tema para el debate y la reflexién, no se profundizaré cn este aspecto, aunque para el caso de los hospitales piblicos ya hay un buen estudio al respecto."" En el caso de la no separacién teal de las funciones, es decir, que ‘cada uno de los agentes no tenga claridad en sus fanciones y que el principal interfiera con la fun- ‘ién de control del gerente, se corre el riesgo de no delegacién de autoridad real y de convertir al ge- rente en un simple instrumento de las operaciones e incluso de los caprichos de quien ejerce la fun- cién de propiedad; es frecuente ver la intromisién ‘en la administraci6n ¢ incluso en la llamada “mi- cro-administracién”, de accionistas, fundadores © agentes del Estado, interfiriendo los conductos segulares y enviando mensajes equivocos, no sélo al personal de la organizacién, sino a los usuarios y la comunidad en general, la experiencia en otros sectores,"” y la propia en el sector salud, llevan a afirmar que para que la gobernabilidad de los hospitales contribuya a su consolidacién y éxito, se ‘requiere crear buenas estructuras de GC. ” la meta y alcancas la visi6n sins iam lencias del entorno."* PO Na ai nbles sesian las funciones de 9 jay direcriva de un Hospital, e podetan cinco funciones caramente diletenciadae 1. Aprobar o plan estratégion del ty Juarlo periédicamente. 2. Seleccionar, evaluar y templazas como definir la compensacion dads so cia de acuerdo a desempeto; la hood del resto del personal quedarla cayyy qe getencia, con algunos lineamientos Fiche | ser rescrvada a la misma, con la tigides . clo implica en términos de compreee, ligada a desempeo, peto igualimene oop 4 control que permite sobre aspectos, com vorecimientos de empleados © injusticias os el manejo del talento humano, Ein dl cae d- los hospitales piblicos, generalmene las goy. smas legales dejan poco margen de dices incluso 2 la junta directiva, simwacion que deberfa revisarse. 3. Aprobar el codigo de Exica y buen Gobiesn 4. Asegurar una conducta legal y éxica de la ala gerencia y de los miembros dela junta, 5. Aprobar los estados financieros, previa audi toria y conformidad con los misnos, de ute revisoria fiscal externa 0 al menos no depear diente de la gerencia. 6. Evaluar la relaciOn estructura vs estrategia. Yom, Escaneado con CamScanner al cotidiana; as{ entonees, a di 1 do y un hospi paracién entre Ja junta y la gerencia y el respeto de cada una de ellos. * se por guimiento, epi 1 ae Ia junta evalie las cinco ope, es conveni portancia qu | ablero integrado de mando, a saber Finanzas, M dos y izacion, OPEFACIONCS, Oana y a Red de conexiones. un intertogante: meat cc mo debe- vet onsttuida una junta directiva para que ira cabalidad estas importantes fun- pools ou? ema de la composicién de las juntas ves motivo de debate a nivel internacio- ae ou Vez, SUTBEN OFFAS interesantes pre- a ec Debe estar compuesta sélo por miembros So, Solo miembros internos?,Deben ser ve de grupos de interés?, :Deben ser ‘dl expertos?, {Qué tipo de expertos?; se puede sfrmar que se avanza hacia un cierto consenso téc- tio, qu el perfil del gerente y de los miembros de lajuta,juega un papel definitivo en sus relaciones y Sito orgunizacional. Una junta constituida solo por acionistas, fundadores o representantes del Exado, sin capacidad técnica, sin autoridad epis- temolégica, sin experticia reconocida, dificulta la labor dl gerente y la marcha organizacional y el camplimiento del objetivo social de la organiza- cién hospitalaria, Micatras que una junta exitosa, es decir la que logra acompafiar estratégicamente a la or- Sizacién para que cumpla bien sus objetivos € ‘mpacten socialmente, maximizando el objetivo ‘de quien se denomina el principal, es aquella que ‘onbia miembros internos con reconocidas ex- Feros ¢independientes de los que ejercen la pro- Single Unt? exitosa, es aquella en la que se ie ult cultura del disenso y la independencia euitmbros, pero diferenciando disenso de cue, 8% Gtacterstica es difcil de lograr : a iss ‘miembros son accionistas 0 fun- Gon eqye PreseHAN fuerzas politicas. Las juntas ot de diferentes areas," pero | Malad, een Y se comprometan con el sec- mds posibilidades de acertar en el Mes.

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