iaihes eel EG ooh ‘ SAU StentADMINISTRACION De lo simple a lo complejo Victor Martinez (2da Edicién) Pluma digital EDICIONESindice Prétogo det Prof. Martin Lépez Armengol ... 13 Introduccién 7 Capitulo 1: La organizacién y su administracién 1.1. {Por qué estudiar administracién? Ww 1.2. El dilema del administrador a 1.3. El administrador y la labor gerencial 22 1.4. Habilidades requeridas por el administrador 2 1.5. Los Roles de Minztberg 27 1.6, Evolucién de la Disciplina Administracién 36 1.7. Administracién: ciencia, técnica y arte 37 1.8. Encuadres tedricos relevantes 38 1.9, Teoria general de sistemas 45 1.10, La organizacién vista como un sistema .. 48 1.11, Diferentes tipos de organizaciones 51 Capitulo 2: El Administrador y la Toma de Decisiones 2.1. Toma de decisiones .... 57 2.2. Resolucién de problemas 58 2.3. El proceso de toma de de: 60 2.4, Tipos de decisiones .. 63 2.5. El Gerente como tomador de decisiones .. 65 2.6, Estilos gerenciales en la toma de decisiones .. 68 2.7. Desempefio y evaluacién organizacional .. n 2.8, Dimensiones del trabajo gerencial B 2.9, Gerenciamiento en empresas de familia .. % Capitulo 3: Ambiente y responsabilidad social 3.1. Caracterizacién del ambiente 89 3.2. Tipos de ambiente 89 3.3. Ambiente percibid 3 3.4, Enfoque de contingenci 5 3.5. Aplicaciones del enfoque de contingencia % 3.6. Globalizacién. La administracién en un entorno global 98 3.7, Responsabilidad social corporativa. Modelo de Carroll 1023.8. Obligacién, sensibitizacién y responsabilidad .. 3.9, Responsabilidad social frente a sensibilidad soc 3.10, De la responsabilidad so 3.11, Categorias de responsabilidad social 3.12, Comportamiento ético Capitulo 4: Planificacién y Control 4.1, Introduccién a la plani 4.2. Naturaleza de la Planificacién 4.3. Proceso de planificacién . 4.4. Tipos de planes.. 4.5. Objetivos. 4.6. Caracteristicas de los objetivos .. 4.7. Jerarquia de objetivos .. 4.8. Misién, Visin y Valores 4.9. Tipos de objetivos.. 4.10. Implementacién y Gestién.. 4.11, Control . 4,12, El proceso basico de control 4.13, Tipos de control y estdndares Capitulo 5: Estrategia 5.1, Administracién estratégica 5.2. Integracién “Estrategia - Estructura - Cultura”. 5.3, Proceso de administracién estratégica 5.4, Estrategias genérica 5.5. Otros tipos de estrategias 5.6. Analisis externo e interno 58. Andlisis PESTEL 5.9. Cadena de valor. 5.10. Analisis y matriz FODA 5.11, Ciclo de vida del producto y Matriz BCG .. 5.12. Océano rojo y océano azul.. 5.13, Modelo CANVAS... Capitulo 6: Estructura 6.1, Disefio de la Estructura Organizacional. 6.2. Variables estructurales 6.3, Divisién del trabajo (Especializacién). 6.4, Departamentalizacién [Disefios) 105 107 la creacién de valor social 109 110 115 121 122 125 126 128 130 131 132 15465. Jerarquia (Tramo de control 6.6. Coordinaciéi 6.7. Herramientas para la departamentalizacién. 6.8. Autoridad y bases para su aceptacién 6.9. Distintos tipos de autoridad y relaciones. 6.10. Detegacién. Centralizacién y descentralizacién de autoridad.. Capitulo 7: Cultura Organizacional 7.1, Cultura organizacional. 7.2. El modelo de Schei 7.3. Las organizaciones vistas como un mosaico cultural. Una muestra de su complejidad. 7.4, Tipos de cultura organizacional. 7.5. Funciones de la cultura organizacional 7.6. Dimensiones de ta cultura organizacional. 249 252 256 258 260 261 7.7. Formacién y mantenimiento de la cultura organizacional 268 78. Transmisién de la cultura organizacional.. 7.9, Cultura Emprendedora.. 7.10. Cultura organizacional vs. cultura del ambiente. Capitulo 8: Comportamiento Organizacionat 8.1. Comportamiento organizacional. 8.2. Motivacié 8.3, Jerarquia de Necesidades 8.4, Teoria de los Factores 8.5, Satisfaccién Laboral y Productivi 8.6, Sentido de pertenencia 8.7, Teorias Xe Y .. 8.8. Equipos de Trabajo 8.9. Caracteristicas de los equipos exitosos. 8.10. Teorias y estilos de liderazgo. 8.11. Conflicto. 8.12. Comunicacién 8.13. Evaluacién del desempefo y plan de carrera 8.14. Cambio Organizacional. 8.15. Estrés laboral 8.16. Innovacién Bibliografia 271 275 278 326Si no lo puedes explicar con simplicidad es que no lo entiendes bien. Albert EinstenAgradecimientos Esta obra ha significado un importante esfirerzo y no hubiera sido posible sin la colaboracién directa o indirecta de muchas per- sonas a las que debo agradecer de corazén. En mi primer lugar, a mi familia, que al igual que en muchas de las cosas que hago, debié hacer el sacrificio de no contar con tiem- pos que uno hubiese querido darle. Sin la comprensién y apoyo de mi esposa Noemi y de mi hijo Victor, este y muchos otros proyectos en los que me he involucrado, no podrian haber visto la luz. En segundo lugar, a mis alumnos, que a través de sus preguntas me llevan constantemente a trabajar para darles lo mejor que esté a mi alcance, y desde ese lugar, siento que sus comentarios han sido, son y serin, una gran fuente de motivacin para avanzar en la linea de la produccién académica. ‘También debo agradecer a varios de mis colegas, quienes tu- vieron en sus manos la primera edicién, y aportaron a la misma © bien la utilizaron en sus aulas, Entre ellos quiero destacar espe- cialmente a Jorge Romo de la Universidad Nacional de La Pam- pa, quién me honré con sus palabras escribiendo el prélogo de la primera edicién, a Juan Carlos Ayala, de la Universidad Nacional de Buenos Aires, que sin conocerme en aquel momento, se tomé el trabajo de hacer la nota de contratapa, lo que desde ya para mi fue un gran orgullo, a Patricia Azparren y a su equipo de la Uni- versidad Nacional de Lujan, que fueron los primeros en adoptar mi libro para el dictado de sus materias y ahora me gratifican con sus palabras en la contratapa de esta nueva edicién, y a Martin Lo- pez Armengol de la Universidad Nacional de La Plata, con quién comparti varios pancles en congresos de ADENAG hablando sobreplanes de estudios y también trabajamos juntos en la FACPCE, quien se tomé la molestia de leer las dos ediciones del libro, para luego elaborar el prélogo de la presente, lo que obviamente para mi tiene un enorme valor, Seguramente, al no nombrarlos, estoy siendo injusto con mu- chos otros colegas de otras universidades que de una u otra forma me alentaron y contribuyeron a que avance en este camino, espero sepan disculpar que no los mencione, pero sepan que mi agradeci- miento esti y es genuino. Desde ya, ademis debo agradecer a mi equipo de citedra de la Universidad Nacional de Tucumin, que también me dio sus aportes a esta nueva edicién. De corazn, nuevamente gracias a todos.PROLOGO Martin Lopez Armengol Vicepresidente Universidad Nacional de La Plata Ex — Decano Facultad de Ciencias Econémicas UNLP Director General CENADMIN - FACPCE Cuando Henry Fayol inclufa “La necesidad y posibilidad de una ensefianza administrativa” en el tercer capitulo de su libro “Ad- ministration Industrielle et Générale. Prévoyance. Organisation. Commandement. Coordination, Contrélé” (1916), se iniciaba una larga y sinuosa carrera conducente a destacar lo relevante que ¢s la profesionalizacién de la gestién para el buen funcionamiento de las organizaciones. Esto significa, que quienes tienen la enorme res~ ponsabilidad de definir sus objetivos, tomar decisiones, planificar y controlar las actividades, organizar el trabajo y coordinar las tareas y esencialmente dirigir a las personas al cumplimiento de los ob- jetivos, tengan formacién previa en instancias educativas formales que les permitan adquirir las capacidades administrativas para poder realizar eficientemente estos procesos. El pensamiento academizado por Fayol en el afio 1916 y com- partido por muchos autores de época, hoy se ha instalado en mu- chos colegios secundarios y en universidades de gestién estatal y privada, colaborando de esta forma a fortalecer el posicionamiento de una disciplina conducente a administrar racional y eficiente- mente el funcionamiento de las organizaciones: ADMINISTRA- CION DE ORGANIZACIONES.Aministracitn - Do simple ata comploje | st ‘Toda nuestra vida siempre estara determinada por la influencia de las organizaciones. Somos seres organizacionales y en este senti- do condicionamos nuestras posibilidades de crecer y desarrollarnos a la interaccién que podamos lograr con las organizaciones que forman parte de nuestro contexto mediato ¢ inmediato. Ninguno de nosotros podria tener una vida plena sin el contacto con escue- las, clubes, organismos piblicos, empresas, cooperativas, mutuales, organizaciones de la sociedad civil, etc. En este sentido, la adminis- tracién se origina como una disciplina creada por las personas para poder garantizar el buen funcionamiento de las organizaciones y de esta manera contribuir al crecimiento y desarrollo individual y colectivo, logrando con una gestién profesional y responsable, satis facer necesidades sociales. Ahora bien, jes la administracién de las organizaciones un in- vento de finales del siglo XIX y de principios del siglo XX? Con- testar esta pregunta de manera afirmativa, seria desconocer el aporte realizado por las distintas civilizaciones a lo largo de toda la historia de la humanidad. ;No hubo organizacién del trabajo cuando se emprendié la construccién de la Gran Muralla China? ;No hubo planificacin, estrategias y ticticas militares cuando Napoledn in- tenté ser duefio de Europa? Siempre existieron: la toma de decisiones; el concepto de que para ser mis eficiente hay que coordinar las tareas; la consideracién del control como proceso necesario para que las cosas se hagan conforme a lo previsto; la comunicacién y la influencia como dos mecanismos clave para dirigir y de esta manera ayudar a que se consigan los objetivos. Sin embargo, es a principios del Siglo XX cuando se inicia el estudio de la administracion y el anilisis de las organizaciones en el marco de un conjunto sistematizado de conocimientos. Este concepto de administracion y sus aportes, ha ido evolucionando durante todo este siglo, conforme ha ido tam- bién evolucionando el contexto, transformindose en un procesode cambio y adaptabilidad recursivo y ciclico. Los cambios sociales afectan a la organizacién y la gestién responde, generando también nuevos cambios sociales. Este nuevo libro, escrito por mi colega Victor Martinez, transita el camino conducente a fortalecer la importancia de academizar la gestion organizacional y logra explicar y transmitir la necesidad de aprender Administracién para analizar cientificamente las organiza- ciones y cémo aplicar los procesos y las técnicas administrativas en una gestion humana y eficiente. La narrativa del autor cuenta con una pluma clara y comprensible tanto para alumnos, graduados y docentes universitarios, como para emprendedores y gestores en general. E] libro también aporta multiples ejemplos que confirman que la profesionalizacién de la administracién, en particular de los instrumentos y las herramientas de gestién, no son exclusives de las grandes empresas de capitales nacionales o multinacionales, sino que pueden ~y deben- aplicarse en cualquier organizacién, mas alla de la tipologia que se defina. Estos primeros veinte aiios del Siglo XXI, nos muestran or- ganizaciones y contextos muy diferentes a las de hace 100 aiios. La velocidad y complejidad de los cambios tecnolégicos y sociales; el predominio de culturas organizacionales innovadoras; roles mas flexibles, y que en algunos casos ponen en duda las jerarquias tra dicionales; la reconversién de los espacios de trabajo; y estilos de liderazgo transformacionales que cuestionan y se enfrentan a estilos transaccionales proponen nucvos paradigmas en las relaciones in- terpersonales y en los modelos de gestién. Definitivamente, este mundo organizacional no es ¢l mismo que vivieron los grandes pioneros del pensamiento administrativo. Pero si lo es la conviccién de que sélo la profesionalizacién de la gestin administrativa puede conducirlo eficientemente.Y en eso, a pesar de no ser un camino ficil, seguiremos trabajando.INTRODUCCION En 2016, cuando salié a la luz Ja primera edici6n de este libro, explicitamente habia sefialado que el publico objetivo de este tra~ bajo eran alumnos de primer aio de cualquier facultad de ciencias econémicas y también “Dofia Rosa” que podria estar interesada en el mundo de la Administracién por tener un emprendimiento. Con ese claro propésito en mente, el reto a mi entender con- sistia en transmitir de una forma simple los contenidos de Adminis- tracién General, sin perder por eso rigurosidad académica. Seria el pablico, obviamente, a través de sus comentarios, los que en definitiva dirian si este objetivo se materializaba o no. Lo que finalmente sucedid, dada su aceptaci6n en varias universidades de Argentina, lo que por supuesto me gratificé enormemente. Soy un ferviente creyente en la mejora continua y en ese sen- tido creo que es bueno ser un inconformista, que busca siempre hacer mejor las cosas. Al respecto, muchas veces, escuchamos que: “el desaffo es reno- varse”, y alcanzado por dicha frase, entiendo que ha llegado el mo- mento de plantear una propuesta superadora para este libro, y es asi como en 2020, les traigo la segunda edicién de “Administracién — De lo simple a fo complejo”, el cual llega con nuevos temas, con ejemplos reformulados, y con mayores precisiones en muchos aspectos. Debo aclarar que la preocupacion de origen subsiste: “exponer las ideas, los modelos y las propuestas de la Administracién con la mayor claridad posible”. Introduceén | <3‘Adminisractén- De a single alo comploo | ss Acclla, le sumo en esta edicién, el reto de evidenciar que las he- rramientas del mundo de la Administracién son aplicables en todo tipo de organizaciones, inclusive en el terreno de las pymes y de los emprendedores que recién comienzan, donde a veces se consideran que los modelos no son de aplicacién concreta. En el libro encon- trarin varios ejemplos en esta linea. A mi juicio, motivar a los lectores es una obligacién de todo autor, interesindolos en la temitica que se plantea y en este caso en particular, desmitificando ciertos aspectos que a veces parecen ser demasiados complejos y de utilidad incierta si no se es conocedor en profundidad del tema. La Administracién esti al alcance de todos, desde ya, que como en todos los aspectos valederos de la vida, debe realizarse un esfuer- zo para llegar a ella, lo que sin duda vale la pena, ya que sus ensefian- zas ayudarin a los alumnos y a “Dojia Rosa” a inspirarse y a trabajar de una manera mis profesional. Espero que esta nueva version de mi libro, sea de su interés, pero sobre todo de utilidad. Este libro, solo pretende ser un inicio, en el fantistico mundo de la Administracién, que, de lograr captar el interés de los alumnos y de “Dota Rosa”, desde ya les recomiendo que busquen profundi- zar los contenidos de los temas que aqui se tratan, en el caso de los alumnos, con estudios de licenciatura, de especializacién o maestria yenel caso de “Dota Rosa” con capacitaciones y lecturas de calidad.CAPITULO 1 LAORGANIZACION Y SU ADMINISTRACION 1.1. gPor qué estudiar Administracién? La organizacién como unidad social. Histéricamente, el ser humano estudia algo cuando necesita conocerlo en profundidad a efectos de solucionar un problema que le aqueja. Es asi como, por ejemplo, la medicina tiene raices ances- trales, dado que desde que somos seres conscientes advertimos que nuestro cuerpo es débil y necesita ayuda constante. Nuestros antepasados ya a muy temprana edad de nuestra es- pecie se preocuparon por vivir mis y mejor, debido a que nos en- fermabamos, teniamos accidentes y nos moriamos. Esta temprana preocupacién, nos llev6, como especie, a estudiar el cuerpo huma- no, el lugar donde suceden las cosas, las enfermedades, qué son los problemas y asi nacié la medicina, que se convirtié en la ciencia que proporciona métodos y técnicas para curarnos. En el mismo sentido, empezamos a estudiar Administracién para resolver un problema, el problema administrativo. En sus origenes la demanda de productos y servicios superaba a la oferta en gran medida con lo cual con el solo hecho de conocer un oficio era suficiente para ganarse la vida, ya que nuestros pro- ductos serfan comprados porque la demanda estaba dada. Lacrpanizacin yu administracsin |Administracin Delo simp ao complao | 3 Esta situacién, se mantuvo més o menos de esta manera hasta la revolucién industrial, momento en el cual se produjo una explosién de la oferta, aparecieron, entonces, métodos y tecnologias que per- mitian incrementar la produccién de forma exponencial, y, con ella surge la competencia, ya que el cliente tenia la posibilidad de elegir. Esta posibilidad de elegir hace que, desde las organizaciones comiencen a preocuparse por hacer mejor las cosas, y es alli don- de surge el problema administrativo. Es alli, donde advertimos que debemos conducir de la mejor forma posible nuestra organizacin, dado que, de otra manera, nuestro potencial cliente no nos elegira, ya que podri optar por nuestro competidor y esto nos llevaria a la desaparicién. Como puede verse, es tan dramitico como la vida misma, el ser humano estudié el cuerpo humano ¢ inventé la me- dicina para salvarse y vivir mis, de la misma forma, a partir de Ja revolucién industrial estudia a las organizaciones ¢ inventa la Admi- nistracién para que estas vivan mis. Por lo tanto, la Administracién s para las organizaciones lo que la medicina es para el ser humano, y ¢s absolutamente impensado imaginarse un mundo sin medicina. Otra mirada acerca de por qué estudiamos Administracién, surge del hecho de que todos somos partes de organizaciones. Estas nos ayudan a lograr nuestros objetivos y participamos en un gran numero de organizaciones, por ejemplo, como estudiantes integra- mos la organizacién escuela, colegio o universidad, vamos a un club donde practicamos algiin deporte o realizamos alguna actividad re- creativa, tenemos un trabajo y somos parte de la organizacion don- de levamos a cabo dicha tarea, integramos una comunidad religiosa y asi podemos seguir incorporando organizaciones a nuestra vida, En cada una de estas organizaciones tenemos un rol, pero, so- bre todo, tenemos un interés, que es el que nos llev6 a incorporar- nos a la misma. Dado ese interés, se establece una relacién de mutua colaboracién ya que, si a ella le va bien, a nosotros nos iri bien.Es precisamente este interés el que nos impulsa a que ponga- mos nuestro esfuerzo y conocimiento para que le vaya bien a las organizaciones de las que somos parte y es ahi donde est nuestro interés por conocer mis sobre ellas y conocer también sobre cémo pueden conducirse con éxito, lo que nos lleva a preocuparnos por su administraci6n y a estudiar esta temitica. 1.2. El dilema del administrador Muchas veces hemos escuchado que para ser un buen admi- nistrador o gerente debemos contar con ciertas habilidades inna~ tas, frase que por cierto pone de manifiesto que solo algunos que vienen con esas condiciones desde la cuna podrin desempefiarse adecuadamente como administradores. Otras veces, escuchamos, en contrapartida, que el administra~ dor se hace, se forma, como si hubiese una fibrica de gerentes que puede producirlos, de ser asi estas “fabricas” serian las universidades, las escuelas de negocios y algunas empresas consultoras, entre otras, que proponen carreras y cursos de capacitacién con los cules “ase guran” que los que por alli pasen saldrin con los conocimientos y las habilidades pertinentes para ser administradores. A otros, entre los que me incluyo, nos gusta pensar que el ad- ministrador se hace y también nace, que ambas cosas se combinan. Es innegable la presencia de habilidades innatas en casos como el de Steve Jobs, que renuncié incluso a sus estudios universitarios, pero sin la necesidad de irnos a casos tan extremos como el de Jobs, a diario vemos casos de empresarios exitosos que no terminaron sus estudios. Sin embargo, también sabemos de la importancia y del valor que tiene la formacién sistematica en el mundo de la ad- ministracién, de hecho, sin temor a equivocarme el posgrado que mas demanda tiene en el mundo es el conocido bajo el nombre de aorpantzaciény su administraciin | 2‘Admieistracin - De o simple a tocomplajo | FS MBA, Master in Business Administration, que es cursado no solo por profesionales en ciencias econémicas, sino que tiene una gran de- manda de parte de profesionales que provienen de otras disciplinas. A su vez, vemos inclusive como algunas universidades presen- tan en sus ofertas curriculares especializaciones para profesionales de las mas diversas ramas del conocimiento, pero dirigidas no a su disciplina de base, sino al problema administrativo, es asi como en- contramos ofertas como Direccién de Sistemas de Salud', 0 Agro- negocios? o Gerenciamiento para ingenieros.* Finalmente, si ponemos la mira en las carreras de grado, en Argentina, existe la carrera Licenciatura en Administracién o simi- lar, que se dicta en la gran mayoria de las universidades piblicas y privadas, la cual aiio tras afio, despierta mayor interés y su matricula crece de forma importante. 1.3. EL administrador y la labor gerencial A través de los afios se han planteado muchas definiciones de Jo que es administrar y acerca de lo que es un administrador o un gerente. Henry Mintzberg' lo resume en los siguientes términos: Henry Fayol vio a la administracién a través del ejer- 1 Especializacin en Direccién de Sistemas de Salud, Carrera de posgrado de la Facultad de Medicina de la UNT. 2 Programa de Agronegocios y Alimentos de la Facultad de Agronomia de la UBA que fute creado en el afio 1999 (Resolucién CD 1766/99). 3. Especializacién en Ingenieria Gerencial. Carrera de posgrado de la Univer- sidad Tecnolégica Nacional. Facultad Regional Tacumin. 4 Henry Mintzberg (nacido en Montreal, 2 de septiembre de 1939) es un pro- fesor académico internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestion. En la actualidad, es profesor de la citedra Cleghorn decicio del control, mientras que Tom Peters la visualiz6 como hacer. Michael Porter en cambio la ha equiparado con pensar, especificamente analizar. Warren Bennis la ha descripto como liderar, al tiempo que Herbert Simon la ve como tomar decisiones. Todos se han equivocado porque todos estaban en lo correcto, Administrar no es ninguna de estas cosas sino todas ellas, es controlar y hacer, es manejar y pensar, es liderar y decidir y muchas mis, no agregadas sino mezcladas. Si se quita alguna de estas actividades no se tiene completa la labor del admi- nistrador. La actividad administrativa es llevada a cabo por el administra- dor, y de acuerdo con lo expresado por Mintzberg, un administra dor es quien controla, ejecuta, maneja, analiza, comunica, vincula, planifica, lidera, negocia, motiva y toma decisiones, entre muchas otras actividades, dentro de una organizacién, un area, unidad o departamento, con el propésito de alcanzar determinados objetivos. Si bien podemos encontrar muchas definiciones para esta ac- tividad, a los efectos de este libro, la actividad administrativa est’ relacionada con la toma decisiones, al manejo de recursos (en par- ticular de los recursos humanos) y la coordinacién de los recursos y actividades para el logro de los objetivos. El administrador o gerente, realiza esta actividad, con indepen- dencia del nivel en el cual se encuentre en la organizacién, por lo tanto, todos los responsables del trabajo de otro, en todos los niveles y en cualquier organizacién, son administradores o gerentes. Estudios de Gestién en la Universidad McGill en Canad, donde ha estado ense- fando desde 1968, luego de obtener su graduacin en Gerencia y el Ph.D. de la MIT Sloan School of Management, en 1965 y 1968 respectivamente. 5 Henry Mintzberg, Simply Managing: What Managers Do and Can Do Better, Berrett-Koheler Publishers, Inc., San Francisco 2013, p. 23. La oxpanizacién y su administraciin | D3‘ininistracién - Delo simple ao complaio | 52 Si pensamos en la tipica figura piramidal para ilustrar los nive- les organizacionales y con ellos los niveles gerenciales, nos encon- tramos con: * Gerentes de nivel alto: son los responsables de tomar decisiones, establecer objetivos y planes que afectan a toda la organizacién (presidentes, vicepresidentes, directores, vi- cedirectores, rectores). * Gerentes de nivel medio: gerentes que se encuentran entre el nivel mas bajo y los mis altos de la organizacion, son quienes dirigen el trabajo de los gerentes de primera linea (gerente de planta, gerente regional). * Gerentes de primera linea: nivel mis bajo de admi- nistracion que dirige el trabajo del personal que realiza actividades operativas (supervisores, jefes, capataces). Gerentes ‘o.Administradores de Primer Nivel Gerentes ‘0 Administradores de Mandos Intermedios Gerentes de Primera Linea Personal No Gerencial Fuente: Elaboacin prota para ol presente ro1.4. Habilidades requeridas por el administrador Mas all de la discusién original de que si las habilidades ve- nian con uno o podiamos adquirirlas, lo que esti claro es que las necesitamos. Ahora, :cuiles son las habilidades que requiere un ad- ministrador? Como respuesta a esta pregunta, Robert Katz en setiembre de 1974 presenté en Harvard Business Review* un articulo titulado Ha- bilidades de un Administrador Efectivo’, donde nos plantea un modelo con tres tipos de habilidades esenciales para que el administrador pueda ejecutar eficazmente el proceso administrativo, Katz sefiala que el administrador necesita habilidades técnicas, humanas y con- ceptuales. Lo interesante de la propuesta de Katz es que dichas habilida- des se requieren en dosis diferentes de acuerdo a la posicién que tenga l administrador dentro de la organizacién. Como recordarin, para nosotros, administrador, no solo es el niimero uno de la organizacién, aquel que se encuentra en la cis- pide de la misma, sino que administrador es todo aquel que ejerce la labor administrativa, esto es que toma decisiones, que maneja recursos y, en particular, que tiene recursos humanos a su cargo. Por lo tanto, tenemos administradores en los distintos niveles de la organizaci6n, en el mas alto, en el nivel medio y en el mas bajo. 6 — Harvard Business Review es una revista gerencial publicada desde 1922 por Harvard Business School Publishing, empresa propiedad de Harvard Business School. Es una revista de investigacién enfocada en los profesionales de las em- presas, en todos los niveles, siendo respetada por los altos ejecutivos, los académi- cos y los consultores. 7 Harvard Business Review, Articulo Skills of an Effective Administrator, Robert L. Katz, 1974. p. 68 Lacrpanizaciiny su adminstracién | 3Directors Gerentes medias Gerente de Linea Empleados no administratives. Reacne arco yrs oy Fuente: Aaptad de Katz Article Skis ot an Effective Adminstrator. Harvard Business Review 1974. lasimplealacompigo | 32 Insisto en que no se debe perder de vista que todo adminis- trador o gerente requiere los tres tipos de habilidades, sin embargo, Jo que sefiala el modelo es que de acuerdo con el nivel que tenga en la organizacién el administrador va a requerir més de un tipo de habilidad que de otra. Veamos cada una de estas habilidades y su nivel de requeri- miento en cada caso. Habilidad técnica: Consiste en utilizar los conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios para la realizacién de las tareas especificas. Esta es una habilidad que se requiere en mayor medida en los puestos gerenciales de nivel inferior. Habilidad humana: Consiste en la capacidad y el discerni- miento para trabajar con personas, comprender sus actitu- des y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz. ‘Administractén-|Habilidad conceptual y de diseiio: Consiste en la habili- dad para comprender las complejidades de la organizacion global y en el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la onganizacién. Esta habilidad permite que la persona se comporte de acuerdo con los objetivos de la or- ganizacién total y no apenas de acuerdo con los objetivos y las necesidades de su grupo inmediato. Esta habilidad es de mayor utilidad en los niveles gerencia- les superiores. 1.5. Los roles de Minztberg. Henry Minztberg advierte que, si bien es cierto que las activi- dades del administrador tienen que ver con el proceso administrati- vo, no son las que diariamente desarrolla un administrador. En este sentido, Minztherg, en 1973 realiz6 estudios empiricos sobre el comportamiento gerencial ¢ identificé diez roles o papeles, mediante los cuales se describe el trabajo del administrador. Estos roles, los agrupa en 3 categorias: a) interpersonales, b) informativos y ¢) decisorios. Roles interpersonales:Tienen que ver con aquellos roles que ha- cen directamente al trato con los recursos humanos. Como se sabe, existe un consenso acerca de que estos son los recursos mis importantes de cualquier organizacion. En esta categoria, Minztberg, identifica tres roles que el administrador lleva a cabo. 1) El administrador como cabeza visible de la organizacién: Como cabeza de una unidad organizativa, todo administrador debe realizar labores de representacién. El presidente de un pais © el gobernador de una provincia recibe a autoridades de otros ‘a crpnizaci y su administracéa. | 3‘Administracén - Deo simple ao comploo | 8 4) 4) estados y a personalidades de diversos tipos de actividades, el ge- rente de ventas de una empresa almuerza con un cliente impor- tante, el gerente financiero es quien representa habitualmente a la empresa antes los bancos y entidades financieras en general, un jefe de drea asiste a la boda de un operario, etc. Estos deberes pueden ser a veces rutinarios, a veces, no parecen ser muy re- levantes ¢ inclusive en algunos casos parecer ser informales, sin embargo, son importantes para el buen funcionamiento de una organizacién y no pueden ser ignorados. Mientras vivia Steve Jobs, e inclusive en la actualidad, hablar de Apple es hablar de Jobs. Claramente vemos aqui el rol de cabeza visible. Para no quedarnos en los ejemplos empresariales, el Papa Francisco es la cabeza visible de la Iglesia Catélica, dejé de ser Jorge Mario Bergoglio para transformarse en el representante del catolicismo, es asi como se puede aseverar que cuando él ha- bla, lo hace la Iglesia Catélica, no lo hace Jorge Mario Bergoglio. El administrador como lider: Los administradores son responsables del trabajo de las perso- nas de su unidad. Sus acciones, en este sentido, constituyen las del papel de lider. Algunas de estas medidas implican liderazgo directo, por ejemplo, en la mayoria de las organizaciones los gerentes son responsables de la contratacién y la formacién de su propio personal. ‘Ademis, esté el ejercicio indirecto de la funcién de lider, por ejemplo, cada gerente debe motivar y alentar a los empleados, y debe también encargarse de la conciliacién © equilibrar de las apetencias individuales con las metas de la organizacién. El administrador como enlace: En este rol el administrador hace contactos fuera de la cadena vertical de mando. Los directivos pasan tanto tiempo con suscompaiieros y otras personas fuera de sus unidades como lo ha- cen con sus propios subordinados y muy poco tiempo con sus propios superiores, Roles informativos: E] manejo de la informacién es una parte 4 clave del trabajo del administrador. De hecho, la informacion ¢s reconocida actualmente como uno de los recursos mis relevan- tes de cualquier organizacién, junto con los recursos humanos bien se podria sefialar que constituyen los recursos estratégicos de cualquier organizacién. Aqui encontramos tres roles que son: El administrador como monitor: El administrador, como monitor, est analizando constante- mente el entorno para obtener informacién, esto se da en gran parte como resultado de su red de contactos personales. En este rol, el administrador toma contacto con todo tipo de informacién, tanto interna como externa, evalia la misma y distingue cual es verdaderamente relevante. Le da uso para tener tun seguimiento de lo que sucede en el contexto de su organi- zacién y también internamente, de alli la idea de monitor. Esta informacién puede llegar de diversas maneras, en algunos casos formalmente, pero muchas veces accede a ella informal- mente, inclusive en formato de chisme, rumor o especulacién. En este sentido, en la ficcién es interesante ver a Lord Varys, per- sonaje ficticio de la serie televisiva Game of Thrones*, quien tie- ne una accitada red de espias que le proporcionan informacién Serie de television de drama y fantasia medieval, multipremiada, creada por David Benioff y D.B. Weiss y producida por la cadena HBO. Su argumento esti. inspirado en la serie de novelas Cancién de hielo y fuego, escrita por el estadou- nidense George R.R. Martin, y relata las vivencias de un grupo de personajes de distintas casas nobiliarias en el continente ficticio de Poniente para tener el con- trol del Trono de Hierro y gobernar los siete reinos que conforman el territorio. iminstracion | 83 Laorgantzacién yu‘Ministraciin- Dolo simple alo compioo | $3 estratégica y lo convirtieron en una de las personas mis pode- rosas de la saga. Famoso por poseer lo que él llama “Pajarites”, informantes que tiene por todos los rincones de los Siete Reinos ¢ incluso mis alli de éstos. Su red de contactos es tan poderosa que el personaje recibe el apodo de “Araiia”, dado que teje una po- derosa red de informacién. En la realidad, el periédico Ambito Financiero’, cuenta con una seccién denominada “Charlas de quincho”, la cual es rica en chimentos que hacen a la realidad econémica y financiera de Argentina, que evidencian el valor que posce la informacién. Si esto da para un segmento, que es tradicional hace muchos aiios en este periédico especializado, se puede advertir con claridad el altisimo valor, que tienen las conversaciones que suelen darse en Ambitos formales ¢ informales, de las personas que ocupan espacios de decisién en las distintas organizaciones. 5) El administrador como difusor de informaciin: En el papel de difusor 0 divulgador, el administrador distribu- ye informacion privilegiada directamente a los subordinados, quienes, de otra manera, no tendrian acceso a ella. Esta informacion puede ser interna o externa. Seria interna, por ejemplo, si un jefe de area informa a sus colaboradores que se esti pensando y desarrollando a nivel de gerencia, el jefe acce- dié a esa informacién y posteriormente se la retransmite a las personas que trabajan con él. 6) El administrador como portavoz: En el papel de portavoz 0 vocero, el administrador envia infor- maci6n al exterior de la organizacién. Un presidente hace un 9 Ambito Financiero es un diario argentino especializado en economia, funda- do el 9 de diciembre de 1976 por el periodista y economista Julio Ramos.discurso para presionar por una causa organizacional, un super- visor sugiere a un proveedor una modificacién de un producto © de las condiciones de entrega. Sabemos que Steve Jobs era un maestro de la presentacién, cada vez que lanzaba un producto al mercado, personalmente lo pre- sentaba en sociedad y para ello desarrollaba un espectéculo muy bien montado. Muchos recuerdan el Big Brother, por ejemplo, de hecho, Walter Isaacson”, que escribié la biografia autorizada de Steve Jobs en 2011, a pedido del propio Jobs, nos muestra con lujo de detalle en distintas partes de su obra como Jobs veia estos especiales momentos. Qué podemos aprender de Steve Jobs? En primera instancia podemos sefialar que era una persona apasionada y que expre- saba su pasién con mucha intensidad, a punto tal que podemos decir que amaba sus productos, creia firmemente en ellos y lo que ellos representaban. Cada lanzamiento estaba meticulosamente estudiado y ensaya- do, de manera tal que nada saliera mal, Jobs entendia a la perfec cién la importancia de ser un gran comunicador, sin embargo, cometia errores, como cualquier ser humano, y cuando esto sucedia, sonreia y seguia adelante, mostraba espontaneidad. El CEO actual de Apple, Tim Cook", sigue los pasos de Steve Jobs en cuanto a la forma de lanzar al mercado los nuevos pro- ductos de la empresa. Sin dudas, el lanzamiento de una nueva propuesta comercial es una de las cosas més importantes de cual- quier organizaci6n, en Apple, se toman muy en serio esto, y por ende le prestan atencién hasta el mas minimo de los detalles. 10 Walter Isaccson. Fue presidente de la CNN y Director Ejecutivo de la revista Time. Autor de varios libros entre ellos, Steve Jobs. Lo 11. Timothy Donald Cook, mis conocido como Tim Cook (Mobile, Alabama, 1 de noviembre de 1960), es el actual director ejecutivo de Apple Inc. Ingres6 en marzo de 2010 en la compafiia, donde actué como director ejecutivo provisional en 2010 y 2011, en sustitucién de Steve Jobs, que se encontraba en tratamiento médico. En agosto de 2011 tomé el poder de la mesa ejecutiva de Apple. Laorpanizacin ysuadministractin | $2‘dministracién Del simple ala complejo |S Roles decisorios: La toma de decisiones es intrinseca a la labor del administrador, recordemos que en su momento Herbert A. Simon'?, planted que administrar es sinénimo de decidir. Los restantes cuatro roles estin relacionados a la toma de decisiones: 7) El administrador como emprendedor: El administrador debe buscar mejorar su unidad (0 la organiza- cién como un todo), para adaptarla a las condiciones cambiantes del entorno. Esto se da a través del desarrollo de nuevos produc- tos, nuevas formas de realizar procesos claves, reorganizaciones de un departamento o reestructuraciones corporativas, fusiones co adguisiciones y campatias de relaciones pablicas, entre otras. “Emprender es hacer”, y para ello no es necesario ser dueiio del capital. Sefialo esto, porque es muy comin asociar la idea de emprendedor al que invierte, cuando ello no necesariamente es asi. De hecho, hay inversores que no son emprendedores, como asi mismo, hay emprendedores que son empleados, conocidos estos diltimos como intrapreneur. Un gran ejemplo de emprendedor fue Walt Disney, que supo decir: “si puedes sofiarlo puedes hacerlo” y creé el fantistico mundo de Disney. Walter Elias Disney nacié el 5 de diciembre de 1901 en Chi- cago, Illinois. Cuarto de los cinco hijos que tuvieron Elias y Flora Disney, su infancia transcurrié entre apuros econémicos y bajo la severidad de su padre, carpintero de profesién, que pro- bé suerte en toda clase de negocios que fracasaron uno detris de otro. Eternamente menospreciado por su padre, Walt crecié 12 Herbert Alexander Simon (1916 ~ 2001), economista, politélogo y teéri- co de las ciencias sociales estadounidense. En 1978 le fue concedido el Premio Nobel de Economia por ser “uno de los investigadores mis importantes en el terreno interdisciplinario” y “porque su trabajo ha contribuido a racionalizar el proceso de toma de decisiones".muy unido a su madre, una antigua macstra descendiente de alemanes, y a su hermano Roy, ocho afios mayor que él. Inquieto ¢ innovador por naturaleza, en 1953, después de ganar tun nuevo Oscar al mejor documental con “El desierto viviente”, inicié conversaciones con la cadena televisiva ABC para ce- der la emisin de sus peliculas al nuevo invento. A diferencia de otros productores de Hollywood, que la consideraban una amenaza, Disney creyé que la televisién era un excelente medio para difundir sus productos. Un afio después inicié la realizacién de filmes especificamente para television, la parte de su produccién artistica mis denosta~ da por los criticos. Pero a Disney no le importaba, porque esas peliculas le daban el dinero que necesitaba para hacer realidad tun proyecto que acariciaba desde hacia tiempo: construir un enorme parque de atracciones basado en sus personajes, hoy todos sabemos lo que significan los parques de Disney. El administrador como solucionador de anomalfas o problemas: Los problemas, las crisis, son factores que deben ser tenidos en cuenta y deben saberse manejar. En este rol el administrador busca hacer que los retos y problemas que enfrenta la organiza- cién o su area sean tomados de la mejor manera por su equipo y que las transiciones sean tan positivas como puedan serlo. Siempre habri imprevistos, situaciones que no pensamos que se darian y aparecen modificando nuestro equilibrio organi- zacional. Es de suma importancia, que el administrador sepa enfrentar estas situaciones, y pueda salir relativamente airoso de los desafios que se le presenten por mis dificiles que parezcan. Muchas personas, ante los problemas se dan por vencidos antes de enfrentarlos, esto no es algo que pueda ni deba hacer un ad- ministrador. Podria decirse que un administrador deberia estar convencido de que nada es imposible de realizar. a organizaciin y su administractin | £3‘Miministactén- Dele simple alo compljo | $2 En este sentido, Muhammad Ali’? supo sefialar: “imposible es sélo una palabra que usan los hombres débiles para vivir facilmente en el mundo que se les dio, sin atreverse a explorar el poder que tienen para cambiarlo. Imposible no es un hecho, es una opinién. Imposible no es una declaracién, es un reto. Imposible es potencial. Imposible es temporal. Nada es imposible”. 9) El administrador como asignador de recursos: Desde la Economia sabemos que vivimos en un mundo de fi- nes milltiples y recursos escasos. Una de las labores claves del administrador es manejar adecuadamente esos recursos con el propésito de alcanzar los objetivos que persigue la organizacién. En este rol decidir quién recibira qué, en términos de recursos, humanos, financieros y de cualquier otro tipo, incluyendo su propio tiempo. Sabemos que vivimos en un mundo de recursos escasos y fines miiltiples. Este rol pone especial énfasis en cémo administrar con recursos escasos, ya que ¢s ficil hacer cosas cuando los re- cursos son abundantes, pero hacerlo cuando éstos son pocos 0 inexistentes, solo los buenos administradores pueden lograrlo. Un claro ejemplo de esto lo encontramos en lo que realiza Mar- gatita Barrientos" con su comedor social Los Piletones donde 13 Muhammad Ali o Mohamed Ali (1942- 2016), conocido al principio de su carrera como Cassius Clay, fue un boxeador estadounidense, considerado uno de los mejores de todos los tiempos. Fue una figura social de enorme influencia en su generacién, en la politica y en las luchas sociales o humanitarias a favor de los afroamericanos y del isam. 14 Margarita Barrientos (nacida el 12 de octubre de 1961). Fue premiada con el galardén Mencién de Honor “Senador Domingo Faustino Sarmiento” a las. ‘mujeres destacadas argentinas por el Senado de la Nacién Argentina en 2011, fue elegida “Mujer del Afio” por la Cooperadora de Accién Social (COAS) endiariamente alimenta a mis de 2.000 personas. Margarita, en sus inicios se mantenia del cirujeo y con lo que de ello obtenia, sin ninguna otra entrada de dinero daba de comer a quince chicos. Su obra fue tomando notoriedad y comenz6 a buscar donacio- nes hasta alcanzar los niveles que hoy tiene. 10) El administrador como negociador: Sea que trate de conseguir un nuevo cliente, un nuevo empleado © intente cerrar un contrato con un proveedor, el administrador siempre estar negociando. La negociacién forma parte del que- hacer gerencial, es una constante en la vida organizacional. Habri negociaciones de distinta envergadura, algunas mas im- portantes que otras, por el tiempo que demande, por lo que se encuentre en juego, por cuestiones econémicas, o por los mo- tivos que sean. Una negociacién muy famosa, dado que el proceso le llevé muchos afios a Walt Disney, fue la que él mantuvo con Pamela “Travers”, autora de la novela Mary Poppins. Esta historia fue lle vada al cine en 2013, bajo el titulo de Saving Mr. Banks (El sueiio de Walt fue su titulo para Hispanoamérica).. 1999 y nombrada Ciudadana ilustre de la Ciudad de Buenos Aires en 2011 por la Legislatura de la Ciudad Autonoma de Buenos Aires. En marzo de 2014 fue homenajeada en la Cémara de Diputados de la Nacién Argentina por su trayec- toria y mérito en la ayuda social, 15 Pamela Lyndon Travers (nacida Helen Lyndon Goff; Maryborough, Queens- land, 9 de agosto de 1899 - Londres, 23 de abril de 1996) fue una escritora, actriz y periodista australiana, creadora de la famosa nifiera de ficcién Mary Poppins, en el libro del mismo nombre. Sus populares libros han sido adaptados muchas veces, en especial con Mary Poppins, el filme de 1964 protagonizado por Julie Andrews, Por sus servicios a la literatura, Travers fie nombrada Oficial de la Orden del Imperio Britinico por la Reina Isabel Il en 1977. Lacorganizaciony su administracion | 3i i s La historia cuenta los afios y el gran esfuerzo que le demandé a Walt Disney convencer a Travers para que llevara al cine a Mary Poppins, mostrando con claridad las marchas y contramarchas que tuvo esta negociacién, que finalmente tuvo un final feliz, por la tenacidad que evidencié Walt Disney en todo ese tiempo. 1.6. Evolucién de la disciplina Administracién: Junto con la Revolucién Industrial nacieron muchas cosas, en- tre otras la necesidad de las organizaciones, en particular las empre- sas, de ser mas competitivas (Léase eficaces y eficientes). ‘Adin existen algunas diferencias entre los historiadores en que fechas situar los periodos de inicio y finalizacién de la primera y segunda revolucién industrial, sin embargo, se puede sefialar que las fechas mas aceptadas indican que la segunda revolucién parte a mediados del siglo XIX y finaliza a comienzos del siglo XX, siendo el afio 1914 (coincidente con el comienzo de la Primera Guerra Mundial), el que la gran mayoria considera que fue el momento de finalizacién de la misma. Claramente se puede decir que, la preocupacién por admi- nistrar tal como se conoce en la actualidad nace en aquellos dias, siendo Frederick Taylor'*, a quién muchos le atribuyen ser el padre de la Administracién, uno de sus principales exponentes. De hecho, sefialan que la fecha de nacimiento de la disciplina Administracién, fue en 1911 cuando él publicé su libro “Los Principios de la Ad~ ministracion Cientifica””. 16 Frederick Winslow Taylor (Marzo 20, 1856 ~ Marzo 21, 1915). Ingeniero Mecénico y Economista estadounidense, promotor de la organizacién cientifica del trabajo, Es considerado el padre de la Administracién Cientifica,A partir de ese acontecimiento, comenzaron a aparecer varias corrientes 0 escuelas, que fueron contribuyendo al cuerpo de co- nocimientos que en la actualidad la define como disciplina. Entre las primeras se pueden citar las escuelas: clésica, burocritica, de re- laciones humanas y del comportamiento, posteriormente vieron la luz has de plancamiento estratégico, desarrollo organizacional, de sistemas, estructuralistas y mds cercanas a nuestro tiempo se puede hablar de calidad, procesos de negocios y administracion estratégica, solo por citar las mas relevantes. Por ende, lo que hoy conocemos como la disciplina Adminis- tracién es una de las mas nuevas, si se tiene en cuenta que recién comienza a tratarse de forma sistemitica a partir de principios del siglo XX. 1.7. Administracién: ciencia, técnica y arte Si buscamos en el diccionario de la Real Academia Espaiiola, el significado de la palabra ciencia, en su primera acepcién encon- traremos: “Conjuntodeconocimientosobtenidosmediantelaobservacién y el razonamiento, sistematicamente estructurados y de los que se deducen principios y leyes generales con capacidad predictiva y comprobables experimentalmente”. Después de mis de 100 afios de existencia como disciplina, sin temor a equivocarnos podemos sefialar que la Administracién cumple con los preceptos indicados en la definicién de ciencia pre- cedente. Hay un conjunto importante de conocimientos, los cudles fueron obtenidos por medio de observacién y del razonamiento, se encuentran estructurados en diversas areas y subareas y pueden deducirse de ellos determinados principios y leyes generales con capacidad de predecir y ser comprobados de forma experimental. a orpanizacién y su admintstraciin | 3‘Aiinstracén - Deo single alo complaje | is3 ‘Ademis, como bien sefiala Kast, la administraci6n se basa en el estudio de las organizaciones, y por lo tanto se trata de una ciencia aplicada porque el conocimiento que se obtiene se aplica a la solu- mn de problemas y a la toma de decisiones en empresas o institu- ciones (Kast & Rosenzweig, 1996). Por su parte, la palabra técnica segiin la Real Academia Espa- fiola significa en su primera acepci6n: “Perteneciente o relative a las aplicaciones de las ciencias y las artes”. Sicndo otro de sus significados, de acuerdo con la misma fuente: “Conjunto de procedimientos y recur- sos de que se sirve una ciencia 0 un arte”. En cualquiera de los casos, es algo que también se manifiesta en la Administracién, de hecho, en sus origenes, como podra verse mis adelante en el presente libro, la administracién fue concebida como un conjunto de técnicas, de la mano de sus primeros impul- sores provenientes de la ingenieria, Finalmente, en lo relativo al arte, al recurrir a la Real Academia Espafiola, encontramos que en su diccionario dice al respecto, que arte es la “Capacidad, habilidad para hacer algo”. También lo define como “Conjunto de preceptos y reglas necesarios para hacer algo”, y como “Maia, astucia”. Podria decirse que hay arte en la labor gerencial, dado que ademis de lo técnico y cientifico, se requiere cierta dosis de astucia, es necesario contar con capacidades y habilidades que van més alli de lo que se pueda transmitir por la via formal. ‘Todo esto, me lleva a pensar que la administracion, es ciencia, ¢ técnica y es arte. Las tres cosas a la vez. Encuadres tedricos relevantes Escuela Clasica: El primero de los encuadres, es el conocido como escuela cli- sica, siendo sus exponentes mis relevantes Taylor y Fayol.Como ya se seiial6, Frederick Taylor, fue uno de los primeros en incursionar por el mundo de la administracién, su obra: “Los Principios de la Administracién Cientifica””, describia el uso del meétodo cientifico para definir la mejor forma de hacer las cosas, de realizar el trabajo. ‘Taylor, de profesién ingeniero mecinico, se disgustaba por las ineficiencias de los trabajadores. Estos utilizaban técnicas muy dife- rentes para hacer las cosas, ya que en esa época no habia estandares laborales. Taylor pensaba que podia incrementar su productividad si lograba uniformizar la forma de trabajar, utilizando alguna técnica mis elaborada. Por esto Taylor se propuso aplicar el método cientifico al tra- bajo de los obreros y pasé una parte importante de su tiempo bus- cando la “mejor forma” de realizar wn trabajo. Es asi como tuvo | oportunidad de experimentar en Midvale y Bethlehem Stell, empresas de Pennsylvania donde realizé el experimento sobre “los lingotes de hierro”. Segiin los datos que se contaban, los trabajadores cargaban lin- gotes de hierro y los subian al ferrocarril, siendo la carga promedio por persona de 12,5 toneladas por dia. Taylor estaba convencido de que con la técnica correcta para manipular los lingotes un traba- jador podria aumentar su produccién a 47 0 48 toneladas diarias, algo que logré. Una de las claves para este éxito fue hacer que “el trabajador siguiera con exactitud sus instrucciones”, sumado a un pequeiio in- centivo econémico. En este ejemplo puede verse con claridad que ‘Taylor veia al trabajador como “el apéndice de una maquina”. Esto va muy de la mano del pensamiento que expuso en su momento Marx", cuando seiialaba que un elemento central del capitalismo es 17 Karl Heinrich Marx, (Mayo 5, 1818 - Marzo 14, 1883), fue un filésofo, in telectual y militante comunista alemin de origen judio. En su vasta e influyente ‘a erganizaciény su administraciin | <3‘iministacén ea simple ata compino | & que convierte al trabajo en mercancia.Tener un empleado es como tener una maquina mis, que se puede programar, y que utiliza un combustible denominado salario. De hecho, no se debe perder de vista que Taylor cra ingeniero mecénico, de ahi su idea de experimentar con el trabajador como si fuese una maquina, a la cual puede programar dindole las ins- trucciones correctas y controlar buscando que esas instrucciones se cumplan. Posteriormente aparece Henry Fayol", quién fue el primero en sefialar cuales son las tareas de un administrador, al decir que la labor del mismo se resumia en cinco funciones basicas a las que él denominé el Proceso Administrativo. Estas fanciones son planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar. + Planificar: anticipar el futuro y trazar el plan de accién. © Organizar: mantener tanto la estructura material como so- cial de la empresa, * Dirigir: guiar y orientar al personal. * Coordinar: armonizar todos los actos y todos los esfuerzos, colectivos. + Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las érdenes dadas. obra, incursioné en los campos de la filosofia, la historia, la ciencia politica, la sociologia y la economia Sus escritos mis conocidos son el Manifesto del Partido Comunista {en coautoria con Engels) y El Capital. 18 Henri Fayol (29 de julio de 1841 ~ 19 de noviembre de 1925) fie uno de los principales contribuyentes al enfoque clisico de la Administracion. Se ‘gradué en ingenieria de minas a los 19 afios,1 en el 2fi0 1860, e ingres6 a una empresa metahirgica y carbonifera, donde desarrollé toda su carrera. A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas y a los 47 ocupé la gerencia general de 1a Compagnie Commentry Fourchambault et Decazevill, que entonces se hallaba en situacién diffeil. Su administraci6n five muy exitosa,Fue: aberacin pia para el rset io, Henry Fayol también proporcioné una lista de los principios de la administracién, que son los siguientes: Unidad de mando: Cada empleado tiene que responder a un solo jefe. Autoridad y responsabilidad: Quien tiene el poder avalado por un cargo, tiene que responder por los resultados de su gestion, Unidad de direccién: Todos los miembros de una organi- zacién deben trabajar a favor de los mismos objetivos. Centralizacién: Se refiere a la affuencia hacia la cabeza de mando quien tomara las decisiones. Cuanto mis grande sea la organizacién menor seri la centralizacién. Subordinacién del interés particular al general: Son priori- tarios los intereses de la organizaci6n y luego los personales. Disciplina: Se requiere orden, constancia, método de tra bajo. En algunos paises se habla de la ética del trabajo. a ompaizacin y su adminstraciin | 2‘Administration - Dolo simple alocamplojo | #3 * Divisién del trabajo: Induce a la especializacién y por lo tanto promueve eficiencia. * Orden: Se puede sintetizar con la frase “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”. De esta forma se evitan de- moras en biisquedas infructuosas de, por ejemplo, las he- rramientas de trabajo. + Jerarquia: Representa la cadena de mando, quién manda a quién. Hay que respetarla dirigiéndose al inmediato supe- tior/inferior. * Justa Remuneracién: La retribucién por el trabajo debe ser acorde a las tareas desempefiadas y justas. + Equidad: Es sinénimo de justicia y trato igualitario para con todos los empleados. * Estabilidad del personal: Se le debe dar al trabajador el tiempo suficiente para aprender y asimilar las tareas enco- mendadas. + Iniciativa: Se debe estimular y valorar los aportes efectua- dos por el personal que favorezcan a la empresa. * Trabajo en Equipo: Se refiere a la armonia en los vinculos para que el ambiente laboral sea agradable. Fayol, al igual que Taylor, venia de la ingenieria, sin embargo, el dato sobresaliente de Fayol es su labor siempre fue mis gerencial. Visto con los ojos de la modernidad, podria decirse que Taylor fue lo mis parecido a un consultor, un asesor, en los términos actua- les, mientras que Fayol, fue claramente un gerente y/o empresario. ‘Como se indicé, Taylor y Fayol se enmarcan en lo que hoy co- nocemos como las escuelas clisicas del pensamiento administrativo. Desde ya que, muchas cosas han cambiado y evolucionado desde aquellos tiempos, de hecho, surgieron otras corrientes de pensamien- to, ambos se habjan caracterizado por asemejar al hombre a una mi— quina, muy probablemente influenciados por su visién de ingenieros.Escuela de las Relaciones Humanas: En la evolucién légica de la disciplina, comienzan a aparecer otras miradas, que ubican al trabajador en un lugar diferente, mos- trando que “no es una maquina”, sino que se trata de algo que hoy ¢s obvio, pero evidentemente en las primeras épocas no tanto, “es un ser humano”. La escuela de las relaciones humanas es la corriente que busca el equilibrio, al fuerte acento a lo procedimental que habian puesto los clisicos, su voz destacada fue Elton Mayo”, quien estudio cl impacto de las condiciones fisicas del trabajo en relacién con la productividad. Demostré que no existe cooperacién de los trabajadores en los proyectos, si éstos, no son escuchados ni considerados por parte de sus superiores. Puesto en términos simples, fue el primero en mostrar que el buen trato al personal incrementa la productividad. Descubrié, que el aumento de la productividad se explica me- jor a partir de factores sociales como la moral de los empleados y lh existencia de buenas interrelaciones entre los miembros de un equipo, lo que en a actualidad podriamos denominar sentido de pertenencia. Por lo tanto, un buen administrador, debe preocuparse por comprender el comportamiento humano y la dinémica de las relaciones humanas en ol lugar de trabajo. La validez de estos hallazgos, hoy ya no se discuten, existe un amplio consenso al respecto, por lo que claramente, sus descubri- mientos y ensefianzas, nos acompafian hasta nuestros dias. Escuela del Comportamiento: Esta escuela es la continuacién y profandizacién de la mi- rada de Elton Mayo, y sin dudas una de las que conserva mayor 19 George Elton Mayo (1880 - 1949), fue un tedrico social, socidlogo y psi- célogo industrial australiano, especializado en teoria de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas. a ongontzactin y su administraciin | £5‘Amiistracién - oe simple al complgjo | = actualidad. Si bien, el grueso de los aportes de esta corriente sera desarrollada en profundidad en el capitulo 8 del presente libro, es pertinente comentar brevemente algunas de sus contribuciones de la mano de sus respectivos autores. El primero en sumar a esta linea de pensamiento fue Abraham Maslow” de la Humanistic School of Psychology, quién aporté su mirada respecto a las necesidades humanas (Maslow, 1954). Douglas McGregor, en su obra “El lado humano de las or- ganizaciones” de 1960, describe dos formas de pensamiento de los directivos, a las que denomin6 «Teoria X» y «Teoria Yo. Son dos teorias contrapuestas de direccién, en la primera, los directivos consideran que los trabajadores sélo actian bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. La Teoria X lleva implicitos los supuestos de Taylor, y presu- pone que el trabajador es pesimista, estitico, rigido y con aversién innata al trabajo, evitindolo si es posible. Por lo tanto, para alcanzar los objetivos de la empresa, se debe programar, presionar, controlar, dirigir y amenazar con castigos al trabajador. La Teoria Y cs la aplicacién practica de la propuesta de Mas- low y, contrariamente a la teoria X, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo mis importante de la organizacion. A los trabajadores se les considera personas optimistas, dinimicas y flexibles. Por lo tanto, los trabajadores se comprometen, se respon- sabilizan, pueden autogestionar su trabajo si estin bien dirigidos, pueden ser creativos, lo que leva a pensar, que la mejor forma de conducirlos es utilizando un estilo participativo de gestién. 20 Abraham Maslow (1908 - 1970) fue un psicSlogo estadounidense conocido como uno de los findadores y principales exponentes de la psicologia humanista. 21 Douglas MeGregor (1906 - 1964) fue un cconomista de Estados Unidos. Profesor en la Escuela de Gestién Sloan del MIT de Administracin y presidente del Antioch College desde 1948 hasta 1954. Ensefté también en el Instituto Indio de Gestién de Calcuta.Una mirada sistémica sobre el trabajador la aporté Herbert A. Simon, quién analiza al hombre en su lugar de trabajo, y muestra la relaci6n existente entre la persona y la cultura organizacional en Ia que se encuentra. En este sentido, Simon dijo que no podemos comprender ni lo que un empleado recibe ni lo que aporta, si no centendemos la organizacién en la que trabaja, porque su comporta- miento y el efecto que este produce en los dems son funciones de su situacién dentro de ella (Simon, 1976). Por dltimo, en esta escuela tenemos a Frederick Herzberg”, que habla de la existencia de dos tipos de factores (Herzberg, 1959) la que se relaciona intimamente con las necesidades de Maslow como se veri en el ya mencionado capitulo 8 de este libro. 1.9. Teoria general de sistemas La teoria general de sistemas surge de los trabajos del biélogo aleman Ludwig von Bertalanffy”, publicados entre 1950 y 1968. Este autor define a la Teoria General de Sistemas como: El estudio interdisciplinario de los sistemas en general. Su propésito es estudiar los principios aplicables a los sistemas en cualquier nivel en los distintos campos de investigacién. Es importante comenzar definiendo un “sistema”, para lo cual podemos encontrar muchas definiciones, pero a los efectos de 22. Frederick Irving Herzberg (1923 - 2000) fue un renombrado psicélogo que se convirtié en uno de los hombres mis influyentes en la gestién de empresas. Es especialmente reconocido por su teoria del enriquecimiento laboral y la teoria de la Motivacién e Higiene. 23 Karl Ludwig von Bertalanffy (Viena, 19 de septiembre de 1901-Bafalo (Nueva York), 12 de junio de 1972) five un bidlogo y fl6sofo austriaco, recono- ido fundamentalmente por su teoria de sistemas. 24 Bertalanffy Ludwid. Teoria general de los sistemas. Fondo de cultura econé- mica. México 1996. P 37 | |‘Administracién - Ooo simple ale complejo | 2 nuestra tematica, la definicién mis apropiada seria: “Un conjunto de partes interrelacionadas. Es un todo organizado y complejo”. Qué significa esto? Que cada una las partes impactan en el resto, al estar unidas entre si, generan entre ellas interaccién e inter- dependencia. Es importante destacar que el enfoque de sistema es una idea integral, nos Heva a ver el todo, a no detenernos en las partes que Jo componente, si bien no se niega su existencia. En este sentido, el término “Gestalt””*, aparece como sinénimo de sistema, pero de mayor aplicacién al campo de la psicologia y por ende del compor- tamiento. Otro concepto que va en el mismo sentido es el de “holisti- ca”, que resalta la idea de que el sistema solo puede ser explicado desde su totalidad. Al interior del sistema, habra conflictos de intereses, dado que cada una de las partes que conforman el sistema tendrn sus propios objetivos y lucharin por alcanzarlos, a su vez, el sistema como un todo (esto es visto como una Gestalt o bien holisticamente), tam- bién tiene sus propios objetivos que a veces van a contraponerse con los objetivos de las partes. Dado que por su conformacién holistica vamos a explicar y entender al sistema como un todo, debe priorizarse los objetivos del todo (sistema) sobre los objetivos de sus partes (elementos), por Jo tanto, el sistema debe procurar maximizar sus objetivos, minimi- zando los objetivos de las partes. Volveremos a tratar este tema en el capitulo 4 (Planificacién y Control). Complementariamente, a lo que se acaba de sefialar, los siste- mas presentan dos fenémenos sumamente importantes, la entropia y la homeostasis. 25 Gestalt. Término alemin que significa configuracién o modelo. Una geshat,es tuna entidad o un todo organizado, aunque diferenciables, son interdependientes.Al respecto, podemos decir que “entropia”, es la tendencia natural que tienen los sistemas al desgaste, a la desintegracién, a la desaparicién o a la muerte. A medida que la entropia aumenta los sistemas se descomponen. Dado que este es un fin no deseado por los sistemas, algunos generan negentropia o entropia negativa, que busca anular a la entropfa, siendo un medio o un instramento de ordenacién del sistema para asegurar su subsistencia. Por su parte, “homeostasis” es equilibrio dinamico. Los sistemas tienden a adaptarse con el propésito de alcanzar un equilibrio inter- no frente a los cambios externos que se producen en el ambiente. De la mano de la homeostasis, aparece la “adaptabilidad””, que es la cualidad que debe poseer el sistema, mediante el cual es capaz de evolucionar dinamicamente en el ambiente en que el sistema se encuentra, De alli esta idea de que los sistemas exitosos son los que logran adaptarse a su ambiente. A su vez, otra cosa a tener en cuenta es que los sistemas son condicionados por el ambiente. En este sentido, aparece otro aspec- to importante en materia de sistema que es el concepto de limite. Los “limites” son las fronteras que separan al sistema de su ambiente. Los mismos pueden ser “permeables” que son propios de los sistemas abiertos o “impermeables” que corresponden a los siste- mas cerrados. Para su subsistencia, y a los efectos de lograr el equilibrio di- nimico, es necesario contar con limites permeables, que faciliten la interaccién del sistema con su ambiente. Un sistema cerrado no presenta intercambio alguno con su ambiente. Por lo tanto, no recibe influencia del mismo y tampoco influencia al ambiente. ‘También, quiero referirme al concepto de “sinergia”, que sig- nifica que el todo es més que la simple suma de las partes. Lo con- trario es el “elementarismo”, que considera al total como la suma de sus partes individuales. Leorpantzaciény su administrctin | 25‘Adninistractén- Cela single als comploo | &5 La idea de sinergia se encuentra en la misma razén de ser de los sistemas, dado que podria tomarse como sinénimo de holismo y Gestalt. En el mismo sentido de totalidad también puede hablarse de organicismo. A efectos de sobrevivir, como ya se dijo, los sistemas deben alcanzar el equilibrio dinimico (homeostasis), para lo cual es im- prescindible que cuenten con limites permeables (es decir que sean sistemas abiertos), y si ademis esperan crecer y desarrollarse van a requerir del efecto sinérgico, lo que equivale a decir que se poten- cien, produciendo y entregando al ambiente mucho mis de lo que de al reciben. Para lograr estos objetivos vitales, como ser la supervivencia primero y posteriormente el crecimiento, los sistemas cuentan con diversos caminos, y x0 es lo que se entiende por “equifinalidad””. Existe mis de una manera de hacer las cosas y lograr las metas. 1.10. La organizacién vista como un sistema Ahora pensemos a la organizacién como un sistema. La organizacion cs un sistema socio técnico quc sc cncucntra, al igual que cualquier sistema, en un ambiente determinado. Kast y Rosenzweig, en su libro Administracién en las Organi- -zaciones™, presentan a la organizacién como un sistema compuesto por cinco partes 0 subsistemas: meta y valores, técnico, psicosocial, estructural y el administrative 0 coordinador central. 26 Kast y Rosenzweig, Administraciin en las omanizaciones, 4. edicién, McGraw Hill, México 1996.Modelo de Sistema Organizacional Foeme:Adaplaa de Kast y Rosenzweig. Adniistacin en las Orgnzacens.¢ Edicn. Et etiam Mil, Métdicn 1996. El Subsistema Metas y Valores, es el que determina los ob- jetivos que pretende alcanzar el sistema. El Subsistema Técnico proporciona las distintas habilidades y conocimientos que son necesarios para que cl sistema pueda ope- rar y alcanzar asi sus objetivos. El Subsisterna Psicosocial es donde encontramos a las per- sonas. Aparecen aqui la motivacién, los intereses personales, la for- ma de relacionarse desde lo informal, etc. El Subsistema Estructural define las relaciones formales en- tre los individuos que conforman la organizacién. Alli estin las nor- mas, los procedimientos de trabajo, las relaciones de autoridad, etc. Finalmente esti el Subsistera Administrative que tiene la misién de coordinar la organizacién en su conjunto. Lacnganizacén y su administraciin | 25‘iministraién Deo simple alo complejo | 23 A su vez dado que el sistema organizacional se encuentra en un ambiente y, como sistema, al ser abierto interactia con el mismo, podemos ver a la organizacién como un sistema de transformacién que desarrolla un ciclo de actividad, mediante el cual toma recursos, insumos y otros elementos de su ambiente, los transforma mediante una serie de actividades que se producen dentro de la organizacién y los envia como salida a su ambiente transformados en productos, servicios y otros elementos que cl ambiente demande. Es asi como tenemos un proceso de transformacién de entra~ da—transformacién-salida. El ambiente toma lo producido (salidas) por el sistema organizacional y le otorga una retroalimentacion, con la cual vuelve a darse el proceso de entrada — transformacién — salida. ‘Sistema: Entradas Proceso de transformacién Salidas, ia ‘Actividades laborates de Productos y servicios Recursoshumanes — —» los: > Resultates financires. t ‘Actividades gerenciates Tecnologia Tecnologia y métodes Resultades humanes. Fuente: Adaptado de P.Robtnsy M. Colt, Admimistracin, 10 Eicin. Etna Pearson. Mexico 2010.1.11. Diferentes tipos de organizaciones Formal e Informal: Existen diferentes formas de ver y clasificar a las organizaciones, una de ellas esté relacionada con el tipo de relaciones que podemos encontrar dentro de las mismas, es asi como se puede advertir que existe una organizacién formal y otra informal. La organizacién formal, es la estructura intencional que repre- senta la division del trabajo, siguiendo algun criterio de departa~ mentalizacién (este tema se veri en el capitulo 6 — Estructura). Aqui pueden verse las Hineas de autoridad, las diferentes areas y sectores de la empresa, los niveles de la misma y los circuitos y procedimientos de trabajo. Encontramos también, las descripciones de puestos, con sus correspondientes tareas y responsabilidades formalizadas, y en el caso de que se encuentren especificados aqui también pueden verse los objetivos organizacionales y departamentales. En resumen, comprende todo lo que de una u otra manera est formalizado, documentado, sistematizado. Por otro lado, como ya se dijo, tenemos la organizacién infor- mal, que es la red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por una organizacién formal pero que surge espon- tineamente de la asociacién entre si de las personas que componen |a institucién. Aqui pueden verse las relaciones de amistad, las influencias positivas y negativas, los liderazgos naturales, los grupos no forma- lizados, los usos y costumbres no escritos, etc. Muchos sostienen, algo que comparto, que esta es la verdade- ra organizacién. Cuando veamos cultura organizacional (capitulo 7), trataremos mas profundamente este asunto, solo aprovecho para adelantar que una cosa es lo que se dice o se muestra, y otra cosa es Jo que se hace. Leorpantzacin ysuadministraciin | <2‘imiistractin Delo simple alo complejo | $3 En esta légica de formal e informal, lo primero es lo que se muestra, lo que se declara, mientras que otra es la se hace, donde radica la verdadera cultura organizacional y por ende la realidad de a organizacién. También suele sostenerse, que formal ¢ informal, son dos caras de una misma moneda, toda organizacién cuenta con ambas caras, y ex0 es Jo que le da su identidad. Por tipo de sector en la que se desempefia: (Otra forma de clasificar a las organizaciones ¢s por cl tipo de sector en el cual se encuentran, identificando en dicho caso, tres sectores claramente diferentes uno de otro: privado, piiblico y no gubernamental En el sector privado encontramos a las empresas, cuyo comin denominador es que tienen un fin de lucro. ‘A su vez podriamos separar a las empresas por su tamajio, y desde dicha éptica tenemos micro, pequefias, medianas y grandes empresas. Respecto a esta clasificacién, a lo largo del tiempo han variado los criterios para determinar el tamaiio de empresa, hubo ocasiones en las que se tomé la cantidad de empleados, en otras oportunidades el capital invertido, y en los tiltimos tiempos se con- sideran los niveles de ventas. Lo mis légico seria pensar en una combinacién de todos estos factores y eventualmente algiin otro, como una suerte de frmula polinémica, pero como ya seiialé, los criterias han ido cambiando, Jo que muestra que no hay un gran consenso al respecto. Después esti el sector priblico, conformado por las agencias gu- bernamentales. Incluye las organizaciones pertenecientes al estado en cualquiera de sus formas, ya sea por tipo de poder (Ejecutivo, Legislativo 0 Judicial) © por su alcance (Nacional, Provincial o Mu- nicipal / Comunal).Estas organizaciones no persiguen un fin de lucro, sino que se supone que buscan el bienestar de los ciudadanos. No contar con un fin de lucto no quiere decir que no estén interesadas en obtener superivits, sino que de lo que se trata es sobre el uso que se le dard a dicho superivit. En el caso del sector privado, puede ser retirado por sus due- fios, mientras que, en el sector piblico, los resultados positivos de- berian volver en términos de nuevos, mis y mejores beneficios para los ciudadanos. Por iiltimo, tenemos al tercer Sector, el constituido por las ONG (Organizaciones no Gubernamentales), que al igual que el sector piiblico, no persiguen un fin de lucro, aqui tenemos a los lubes, asociaciones civiles de todo tipo, fundaciones, gremios, etc. Es importante destacar, que los tres casos citados son formas puras de organizacién, encontrindose también determinadas for- mas mixtas. Por ejemplo, nuestra legislacién admite la constitucién de organizaciones que retinan la caracteristica de piblico — privado, por ejemplo, hay canales de TV particularmente en el interior de Argentina, como es el caso del Canal 10 de Tacumén, que pertene- cen en parte ala UNT, al Gobierno de la Provincia y a un inversor privado, que normalmente hace las veces de operador técnico. En la misma linea de ejemplos, en los tiltimos afios el Ministe- rio de Ciencia y Tecnologia de la Nacién, incentivé la constitucién de Consorcios y/o Agencias Piblico ~ Privada, para el estudio de determinados temas de interés sectorial, es asi como se armaron alianzas entre universidades piblicas y empresas, entre fundaciones y empresas, entre cimaras empresariales y organismos gubernamen- tales, etc. Lacrgantzciin y su admiistrctin | 23‘Aiistracin- Delo simple alocomplgjo | 322 Caso: El dia de un gerente”” Sebastian Brito es un gerente de nivel medio de una em- presa argentina con asiento en Buenos Aites. Su vida labo- ral es muy agitada, constantemente va de un lado a otro, por ejemplo, ayer al llegar a primera hora a su oficina es- taba a su disposicién un informe de investigacién de mer- cado, que debia leer rdpidamente ya que debia realizar una presentacion ante los accionistas a mitad de majiana sobre este tema, Mientras leia el informe, preparaba un powerpoint para la presentacién y tomaba un café, recibia varios llamnados, de los cuales solo contesté dos, porque eran personas a las que Sebastian habia estado buscando durante toda la semana. Finalmente llegé el momento de la presentacién, y al ingresar ala sala de reuniones, le dijeron que solo contaba con 20 minutos y que por favor no utilizara el power para la misina, que fuera directamente “al grano”. De hecho, cuando empezé a hablar, uno de los directivos lo saco de la (égica de su presentacién preguntandole sobre un presu- puesto referido a otro asunto. A pesar de todos estos inconvenientes, Sebastian pudo presentar razonablemente bien su informe y lego a entu- siasmar a los accionistas con su propuesta, sin elnbargo, a la tarde le esperaba otro desafio, una reunion con un imn- portante cliente, con el que podia cerrar un contrato millo- nario para la empresa, o bien podia perderlo en manos de un commpetidor, una reunién en la que sin duda se jugaba mucho. 27 Los hechos y los personajes de este caso son ficticios. El mismo esti elaborado a los efectos educativos de los temas tratados en el presente capitulo de este libro.Esto lo llevé a suspender todo en su agenda y concen- trarse en revisar punto por punto lo que iba a ofrecerle a su potencial cliente, como asi también a realizar un minucioso andlisis sobre las fortalezas y debilidades de la propuestay de su compaiiia, respecto a la competencia. Lo increible, fue qué pese a que se habia propuesto pre- pararse de esta forma, a la siesta aparecié su jefe en la oficina de Sebastian, a preguntarle como “van las cosas”, y eso le llevé practicanente una hora: En cuanto se retiré su jefe, Sebastian regresé de lleno a su preparacién y alli se acordé que ten‘a el nimero de ce- lular de una persona que tiempo atras habia trabajado para su competidor, al cual habia conocido en un seminario So- bre Estrategias de Comercializacién el afio pasado. Decidié llamarto y ver si podia sacarle algin dato por teléfono, mas teniendo presente, que habia llegado a sus oidos que esta persona no se habia retirado en muy buenos términos de esa empresa. Lo llamé y obtuvo algunos datos interesantes. Finalmente llegé la hora de partir para la reunin, te- hia una idea clara de qué proponer desde el principio de la reunién y qué reservarse para el avance de la negociacién, como asi también conocia las debilidades de su propuesta y las ventajas que la misma tenia sobre la que potencial- mente le haria su competidor a este cliente. Sin embargo, en ese momento se le cruzé por la cabeza, que tal vez seria bueno no ir solo, por lo que llamé a un colaborador para que lo acompaiiara, quién al principio no Se mostré muy predispuesto a hacerlo, motivo por el cual tuvo que apelar-a una serie de argumentos sobre su futuro profesional en la empresa, para convencerlo. La reunién con el cliente fue interesante, por momentos agradable y por momentos tensa. Al salit, Sebastian tenia la satisfaccion del deber cumplido, habia dado lo mejor de si, en su propia opinién, pero el desenlace aun era incierto, quedaron en llamar la semana que viene por la definicin Lacrpanzacn y su administracién |‘Administra - Deo simple ato comple | 2 —_——@ Sepide 1- Qué roles de Minztberg identifica en el dia de Sebas- tian Brito? 2- Tomando coma base el modelo de las habilidades ge- renciales, cuales acontecimientos de este uia mues- tran que lo que el modelo propone? 3+ Dada la forma en que toman decisiones los gerentes, a Su juicio, cuanto de racional y cuanto de intuicién tuvo la decisién de llamar a la persona que conocié en el seininario de Estrategias de Comercializacion? Funda- mente.CAPITULO 2 EL ADMINISTRADOR Y LATOMA DE DECISIONES 2.1. Toma de decisiones Herbert Simon decia que la labor del administrador es: “tomar decisiones””. La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccién entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, perso- nal, o empresarial, en este diltimo caso utilizando distintas metodo- logias que brinda la administracién. La toma de decisiones consiste, basicamente, en elegir una opcién entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, Santiago Lazzati en su obra “Claves de la Decisin en la Empre- sa’, define la toma de decisiones como “el niicleo de la actividad gerencial” y sefiala que decision es “la eleccién de un curso de ac- cién determinado”. Este autor, asocia la idea de tomar de decisiones con la de dar respuestas a los problemas que se den en materia organizacional y 28. Santiago Lazzati. Claves de la Decisién en la Empresa, Ediciones Macchi. 3° Edicion. Buenos Aires. 1991 EL administrador ya toma de decisiones. | $22‘Administracén - Deo simple ao complajo | £2 €s asi como en su libro “RP/TD El Proceso Decisorio””, avanza en la idea que un gerente (administrador para nosotros), cualquiera sea su nivel dentro de la organizacién, dedica la mayor parte de su tiempo a la resolucién de problemas y a la toma de decisiones (Lazzati, 1999). Por lo tanto, la performance de la labor gerencial depende en gran medida de cémo el mismo enfrenta los problemas, distingue con claridad las causas que los ocasionan, elabora buenas alternativas de respuesta a dichos problemas, selecciona la mejor en base a cri- terios claros y finalmente implementa con éxito la opcién elegida. 2.2. Resolucién de Problemas Siguiendo el razonamiento precedente, no es apropiado to- mar decisiones, sin previamente haber realizado un diagnéstico que indique con la mayor precisién posible que problema es el que se esti tratando de resolver, lo que implica determinar las causas que originan el mismo. Como suele suceder, para el término problema suelen encon- trarse muchas definiciones, en nuestro caso en particular, dado el contexto organizacional y la temitica de la toma de decisiones, di- remos que problema es la “brecha entre una situacién actual o proyecta- da’? y un objetivo”. Identificar el problema implica dimensionar el nivel de impacto que tendri dicha situaci6n en la organizacién, esto visto a la luz de la definicién dada, seria determinar que tan lejos se encuentra lo desea- do (objetivo) de lo que ocurre (situacién actual) 0 de lo que puede ocurrir (situacién proyectada), y cul es el perjuicio que eso ocasiona. 29° Santiago Lazzati. RP/TD El Proceso Decisorio. Ediciones Macchi. 1° Edi- cién. Buenos Aires. 1999 30. Se entiende por situacién proyectada aquella que puede Wega a ocurrir, independientemente del objetivo.A'su vez, Lazzati distingue cuatro tipos de problemas™, de los cuiles, en el presente libro, por el momento vamos a tomar so- lamente dos, que a mi entender, son los que mejor se ajustan al tratamiento de la toma de decisiones vista como resolucién de pro- blemas, siendo estos el problema negative y cl problema potencial. En el primer caso, problema negative, se da cuando la situacién actual no satisface el objetivo prefijado. Es el caso més tangible, dado que esti en el presente y puede identificarse con facilidad. Por ejemplo, un empleado que no esti rindiendo adecuadamente, una sucursal que no esti alcanzando un minimo de ganancias, un producto que no llega a minimo en can- tidades vendidas exigido por la gerencia comercial, etc. Respecto al problema potencial, aparece cuando la situacién proyectada puede ser insatisfactoria. Este caso requiere un ejercicio de anticipacién. Al observar los acontecimientos del presente, se advierte que de no hacer algo con- creto, llegaremos a una situacién problemitica. El problema ain no se ha dado, por ello es potencial, pero vamos en camino a que ocurra. Como ejemplo de problema potencial es que sabemos que tun cliente importante va a dejar de comprarnos porque cierra sus operaciones en el pais, el problema a analizar ¢s cémo recuperamos el nivel de ventas que caer por la desaparicién de este cliente, otro ejemplo es que los andlisis macroeconémicos de la regién indican para el semestre siguiente una importante recesién que se traduciré en una significativa caida en los niveles de consumo de nuestros clientes, el propietario del local que alquilamos nos ha anticipado que quiere que desocupemos el mismo al vencimiento del contra- to que operari en un afio, 0 bien, nos dijo que debiamos pagar el 31__Negativo, Potencial, de Implementacién y de Aprovechamiento de Oportu- nidades. administrador ya toma de decisiones | SS‘Administractin- Deo simple so complejo | 25 doble por el alquiler, lo que para nosotros es inviable, produciendo el mismo efecto. Lo que el administrador debe hacer en cualquiera de los dos casos (negativo o potencial), una vez identificado el problema, de- tectar cuiles son las causas que lo originan a efectos de buscar re- solver el mismo. Esto es, determinar los posibles cursos de accién que salven la brecha entre la situacién actual o proyectada y el objetivo, lo que vale decir, que permite lograr el objetivo. Es asi, como la decisién apareceri al momento de cotejar las acciones alternativas y optar por la mis conveniente, siendo todo esto ya terreno del proceso de toma de decisiones. 2.3. El proceso de toma de decisiones Siguiendo con la légica de la toma de decisiones y su papel en as organizaciones, podemos sefialar que los administrados en todos los niveles y en todas las areas de la organizacién toman decisiones. En los niveles superiores toman decisiones acerca de los grandes objetivos de la organizacién, como por ejemplo qué productos lan- zar al mercado, o si abrir o no una sucursal, y de hacerlo, dénde. La toma de decisiones no es solo escoger entre diferentes al- ternativas, ¢s un proceso complejo, muchos autores lo han tratado y varios han planteado un niimero distinto en cuanto a la cantidad de pasos que demanda En nuestro caso en particular, tomaremos el modelo que plan- tea Robbins”, que consta de ochos pasos, siendo los mismos los siguientes: 32 Robbins y Coulter. Administracién, 10*, Edicién, Pearson, México 2010,Paso 1: Identificacién del problema. El proceso de toma de decisiones comienza con la presencia de un problema. Responde a preguntas del tipo: gqué es lo que no esté funcionando?, gpor qué no lo esté haciendo?, geuiles son las causas que originan este mal funcionamiento?, gqué se puede hacer?, ges posible una forma mis eficaz y eficiente de hacer esto?. Paso 2: Identificacién de los criterios de decisién. Una vez identificado claramente el problema, es necesario de- tallar los criterios de decisién para resolver dicho problema, como por ejemplo precio, modelo, garantias, condiciones, objetivos, etc. Los criterios reffejan lo que para el decisor ¢s importante, pero también factible de realizar. Por ejemplo, estamos analizando la creacién de un nuevo pro- ducto, criterios que podriamos considerar son: completar una gama de productos, el nivel de inversién necesario para lanzar el mismo y la rentabilidad esperada. Independientemente de que se declare explicitamente © no, todos nosotros al tomar decisiones utilizamos criterios que nos sir- ven de guia. Criterios siempre hay, lo bueno de estar explicitados, es que se pueden analizar mejor y ademas ayudan a la toma de decisiones gru- pales que habitualmente suelen ser mis efectivas que las decisiones individuales. Si bien estés diltimas son mis ripidas que las grupales. Paso 3: Ponderacidn de criterios. No todos los criterios que se clijan valen lo mismo para el decisor, por lo cual es relevante ponderar cada elemento a fin de asignarle Ia prioridad correcta en la decisin. EL administrador yla toma 6a decisions | 2‘iministracién- Dela simple ato complojo | 35 Paso 4: Desarrollo de alternativas. El cuarto paso requiere que la persona que toma las decisiones labore una lista de las alternativas factibles con las que se podria re- solver el problema. En este paso no se intenta evaluar cada una de esas alternativas, sino mencionarlas y desarrollar el alcance de las mismas. Paso 5: Analisis de alternativas. Después de identificar las alternativas, el decisor debe analizar cada una de ellas. Los pro y los contra de cada alternativa resultan evidentes cuando se comparan con los criterios y ponderaciones establecidas. Paso 6: Seleccidn de una alternativa. Ahora se debe escoger la mejor alternativa de las que aparecen cn halista y que fueron evaluadas en base al andlisis anterior. Paso 7: Implementacién de la alternativa. Llegé el momento de poner en prictica lo decidido, es hora de implementar, no debemos perder de vista que aiin es posible que una decisién fracase si no se implementa adecuadamente. La implementacién incluye el hecho de comunicar la decisi6n a las personas afectadas y lograr que se comprometan a ponerla en prictica. Si las personas que debern poner en prictica la decision participan en el proceso, las probabilidades de que apoyen con en- tusiasmo el resultado serin mayores que si sélo se les ordena lo que deban hacer. Paso 8: Evaluacién de la efectividad de la decisién. El Gltimo paso del proceso de toma de decisiones consiste en evaluar el resultado de la decisién para ver si el problema realmenteha sido resuelto. {Se obtuvo el resultado deseado mediante la alter- nativa elegida en el paso 6 ¢ implementada en el paso 7? 2.4. Tipos de decisiones ‘Como puede observarse, las decisiones son una materia impor- tante en el mundo organizacional, y cémo resolvemos las mismas nos ayudar en nuestra gesti6n, para un mejor entendimiento de és- tas,¢s interesante ver la clasificacién de las decisiones en base a la fre- cuencia con la que se presentan, sea cual sea la situacién para decidir. Decisiones programadas: Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repe- titivas y se convierte en una rutina tomarlas; esto aplica para el tipo de problemas que se resuelve y se presentan con cierta regularidad y que supone que se tiene un método bien establecido de solucién y, por lo tanto, ya se conocen los pasos para abordar este tipo de pro- blemas, por esta raz6n, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisién no tiene la necesi- dad de disefiar ninguna solucién, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con politicas, procedimientos o reglas, escritas 0 implicitas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones. Por ejemplo, los gerentes rara ver tienen que preocuparse por el rango salarial de un empleado recién contratado porque, por re- gla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.‘Administracin De simple ala complejo |: Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos © simples. Si un problema es recu- rrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pro- nosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decision programada. Las politicas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atencién a otras actividades més importantes. Por ejemplo, decidir cémo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultarfa muy caro y requerirfa mucho tiempo, mientras que una politica que dice “se dari un plazo de 14 dias para los cam- bios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Decisiones no programadas: También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso espe- cifico de solucién, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo pro- ducto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisiones para generar una solucién especifica para esta situacién en concreto. Las decisiones no programadas abordan cuestiones que se pre~ sentan con poca frecuencia © son excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una politica o si resulta tan importante que merece trato especial, deberd ser manejado como una decisién no programada. Cuestiones como asignar los recursos de una organizacién, qué hacer con una linea de produccién que fracas, como mejorar las relaciones con la comunidad, de hecho, los problemas mis impor- tantes que enfrenta el gerente, normalmente, requeririn decisiones no programadas.2.5. El Gerente como tomador de decisiones. Racionalidad en la toma de decisiones Se supone que la toma de decisiones en el mundo de la admi- nistracion es racional. De hecho, esta légica se deriva de la visién de Ja economia que supone al ser humano, y més a un gerente, como un homo economics, una persona racional, capaz de decidir y actuar, con conocimientos, que persigue beneficios personales siguiendo los principios de menor esfuerzo y mayor logro. Con esto queremos decir que los gerentes hacen selecciones consistentes con el fin de maximizar sus utilidades, actuando dentro de una seria de restricciones especificas. Una persona que tomari decisiones en forma perfectamente racional seria totalmente objetiva y légica. Esa persona definira cui- dadosamente cada problema y tendria una meta clara y especifica. Ademiis, seguiri los pasos del proceso de toma de decisiones tal como han sido presentados precedentemente y esto lo conduciri, sin lugar a duda, a la mejor eleccién. En la toma de decisiones racional se supone que las decisiones se toman con miras a favorecer al maximo los intereses econémicos de la organizacién. Para esto, es necesario estar informado constantemente y, ade- mis, se requiere acceder a toda la informacién disponible. Racionalidad limitada o acotada Simon se tomé muy en serio la estructura bisica de la ciencia econémica, esforzindose en definirla como la ciencia de la elec- cién, para lo cual trabajé sobre el proceso psicolégico de la toma decisiones. Segiin Simon, la hipétesis bisica de la economia neoclisica, Ja de que los agentes tienden a maximizar los resultados de sus administrador yl toma de dacsiones |S‘Adminsracin Doe saple ato compo | comportamientos, es muy limitada. En la prictica, ningiin ser hu- mano esti continuamente buscando la solucién éptima. Aunque deseara hacerlo, el costo de informarse sobre todas las alternativas y la incertidumbre sobre el futuro lo harian imposible. De acuerdo con Simon, las personas simplemente intentan , es decir, tratan de alcanzar ciertos niveles de éxito para después, poco a poco, ir ajustando esa solucién. Esta estructura de pensamiento, que Simon denominé racionalidad limitada estimulé muchos trabajos posteriores sobre el comporta- miento de los individuos, las organizaciones y la sociedad. Para un mejor entendimiento, pensemos en el siguiente ejem- plo, queremos comprar una computadora para la oficina, en este sentido se plantean dos situaciones, una es la cuestién técnica, que responde al interrogante sobre :qué comprar?, mientras que otra cosa totalmente diferente es gdénde comprar?, que tendri que ver con aspectos tales como monto, financiacién, plazo de entrega, etc. Siguiendo con el ejemplo, sobre esta base supongamios, que est clramente definida que computadora comprar, sus caracteristicas funcionales y mis atin, una marca y modelo especifico. La decisién, ahora se limita a comprar dicha computadora en el establecimiento comercial que mejor oferta nos brinde en base a los criterios fijados (monto, financiacién y plazo de entrega) y su ponderacién. Ahora bien, podremos decir que la decisién sera racional, sila comparacién incluye a todos los establecimientos que tengan dicha computadora disponible para la venta. Algunas veces esto €s posi- ble, mientras que otras por el niimero de oferentes directamente es una utopia. Por ende, si limitamos la decisién a un nimero satisfactorio de opciones (3, 4, 0 5 empresas), habré racionalidad en la decisién, ppero seri limitada o acotada a la cantidad seleccionada de opciones. El mimero satisfactor, obviamente es a criterio de la organiza— cién, en algunos casos, inclusive puede estar explicitado, de hecho, buscar una minima satisfaccisiguiendo la linea del ejemplo citado, puede que la organizacién cuente con un procedimiento de compras que indique que deben contarse con un minimo de 4 presupuestos comparables para to- mar la decision. En la prictica, la verdadera aplicacién de la racionalidad en la toma de decisiones se da en la versién de racionalidad limitada 0 acotada, Laintuicion Si tomamos una definicién de diccionario, encontraremos que Ja intuicién es la facultad de comprender las cosas al instante, sin necesidad de realizar complejos razonamientos, por lo tanto, est4 en Ja otra vereda de la racionalidad acotada. En la toma de decisiones seria equivalente a decir, tomo esta opcién porque me parece que es la mis apropiada, pero no puedo explicarlo, solo sé que es la mejor. En el mundo real, Ja intuicién es muy habitual en la toma de decisiones, de hecho muchas veces se selecciona un nuevo emplea- do porque hay algo que no se puede explicar con los test 0 con las pruebas de conocimiento, pero que nos indica que es el que debe clegirse, o se decide no abrir una sucursal en cierta ciudad, aunque los estudios de mercado indiquen que existe un importante mer- cado potencial, porque en este caso, algo que no podemos explicar nos dice que ¢s mejor no abrir atin, nos dice que no es el momento. Como sabemos, la ficci6n muchas veces nos ayuda a ilustrar muy bien ciertos fendmenos, y esto de la toma de decisiones basada cn la racionalidad versus la basada en la intuicién, est magnifica- mente explicado en la serie deTV e infinidad de peliculas de la saga Star Trek Viaje a las estrellas. En ella, los dos Uideres indiscutidos de la nave USS Enterprise, representan esta dualidad, por un lado esta el capitin James T. Kirk (intuitivo, impulsivo, impredecible) y por otro su primer oficial el Sr. Spock (I6gico, racional). EL administrador y lata de decsines | 5‘iinistraciin- Dela single ale compl | $5 Lo interesante y lo que considero la mejor ensefianza que nos deja Star Trek para el mundo de Ja administracién, es que Kirk y Spock se complementan, de hecho, como lo hacen nuestros dos he- misferios cerebrales, por lo tanto, podemos decir que la racionalidad acotada y la intuicién se complementan, ambas son necesarias para la toma de decisiones gerenciales. De hecho, en el mismo sentido, un modelo un poco mis com- plejo nos plantea Edward de Bono” en su libro Seis sombreros para pensar, publicado por primera vez en 1985, donde nos muestra seis formas complementarias de pensar, ver y analizar las cosas, cada una de estas relacionadas a un color, En la linea argumental de esta parte del libro tenemos el sombrero rojo (intuitive) y el blanco (racional). 2.6, Estilos gerenciales en la toma de decisiones. Al momento de tomar decisiones, ademis del | problema, sobre el que se est por decir, otro elemento, igualmente importante, es el decisor, su personalidad, experiencias, formacién, etc. Si bien es cierto que, en los iiltimos tiempos, en el afin de racionalizar las decisiones, se avanzé mucho en la generacién de programas informiticos, que modelizan y sugieren que decision tomar en base a la carga datos parametrizados, las decisiones, y en particular las mis relevantes, siguen siendo patrimonio de los seres humanos, en el caso particular de las organizaciones, de los admi- nistradores. 33. Edward de Bono (nacido el 19 de mayo de 1933) es un prolifico escritor, Psicélogo maltés por la Universidad de Oxford, entrenador ¢ instructor en el tema del pensamiento. Es tal vez mis famoso por haber acuftado el término samiento lateral” en sus libros The use of Latenel Thinking (1967), Lateral Thinking (1970) y posteriormente desarrollado en Seis sombrevos para pensar (1985).Por lo tanto, debemos tener en cuenta el factor humano, el decisor y sus particulares caracteristicas, en este sentido, Lazzati, nos habla de los estilos gerenciales, los que se definen en base al cruce de dos variables que son la orientacién al cambio y la visién sistémica, siendo los mismos los siguientes: Oportunista Integrador a Conservador LL | EL administrador y (a toma de decisiones. | VISION SISTEMICA Fuente: Adaptado de Sarlago Laat Claes dela Decisén en la Empresa Ediciones Macchi. 3° Edin, Buenos ‘res, 1991, Estilo bombero: resistente al cambio y baja vision sistémica. Es muy argentino, es el que metaforicamente hablando esta “apagando incendios”, esto es constantemente solucionando problemas aislados. Al tener una visién parcializada, es incapaz de buscar solucio- nes integrales, completas. Normalmente est desbordado por las circunstancias, su mirada es muy cortoplacista, le cuesta ver el largo plazo y por ende planificar. Para él Jo mas importante es “gqué hago ahora?” busca solucio— nes répidas, impulsivas, sin pensar ni madurar las respuestas lo‘Administracién- De o simple alo complejo. | suficiente. Al no tener una mirada de largo plazo, sus decisio- nes suelen ser contradictorias, y tiene muy bajo interés en fijar objetivos, solo quiere salir del paso, resolver la situacién del momento, Estilo conservador: considera al cambio algo perturbador y ne- gativo, tiene vision sistémica. Esto ditimo le permite tener una mirada més amplia de las cosas, y un mejor marco de referencia, pero dada su aversién al cambio, se limita a conservar lo que tie~ he, no avanza en nuevos desarrollos. Descarta oportunidades, ya sea por miedo o simplemente por no correr riesgos, no adhiere a la innovacién, solo incursiona en temas que él considera seguros. Es un fiel representante del: “si esto funciona, porque cambiar”, lo que hace en el presente est basado en lo que se hizo antes. Valora la légica de los procesos en la toma de decisiones y se siente cémodo planteando varias alternativas, racionalizando, y analizando en profundidad las cosas. Estilo oportunista: No le tiene miedo a los cambios, le gustan, los visualiza como posibilidades de mejora, esti atento a ellos, pero su visién es limitada, no posee visién de conjunto. Ve una oportunidad, y busca aprovecharla, Esti permanente en biisqueda de nuevas cosas lo que claramente es positivo, pero su falta de vision sistémica, pueden levarlo a actuar en contra de objetivos mas amplios y de légicas organizacionales mis com- plejas que requicren que sea capaz de ver el todo y no solo la parte. El Arbol le nubla el bosque. Es rapido para accionar y reaccionar, lo que lo termina convir- tiendo en impulsivo, lo que claramente no es bueno. Su forma de pensar obedece a “gcdmo podemos sacar provecho de esta situacién?”. Pone un exagerado énfasis en la acci6n, y habi- tualmente hace caso omiso a los procesos de anilisis. Una version exagerada del oportunista, sin dudas es el especu- lador.Estilo integrador: cuenta con una orientacién positiva al cambio y una fuerte visién sistémica. Es el estilo que se debe procurar tener. Cuenta con una mirada de largo plazo lo que le permite fijar objetivos, es capaz de analizar adecuadamente el contexto organizacional y ve a la organiza- cién como un todo. Es innovador, esta atento a las oportunidades, pero las analiza a la luz del conjunto. Maneja adecuadamente el equilibrio entre ser alguien de accién y ser reflexivo. 2.7. Desempefio y evaluacion organizacional Administrar es conducir. Por lo tanto, seguramente queremos saber si estamos conduciendo bien, dénde estamos y cémo estamos llevando la organizacién, el departamento o el érea que tenemos a cargo. Para ello tenemos el desempefio, que hace referencia a la reali- n de las funciones propias de un cargo o trabajo. Las variables que determinan el desempefio son: capacidad, es- fuerzo, oportunidad y suerte. + Capacidad: Conjunto de condiciones, cualidades o aptitu des, especialmente intelectuales en el particular caso de los administradores, que permiten el desarrollo de algo, el cum- plimiento de una fancién, el desempeiio de un cargo, etc. + Esfuerzo: Actitud de la persona que procura alcanzar algo. Capacidad y esfiterzo son variables controlables. * Oportunidad: Circunstancia, momento 0 medio oportu- nos para realizar 0 conseguir algo. La oportunidad en si misma no es controlable, pero lo que si es manejable es la biisqueda de oportunidades. Las opor- tunidades no aparecen por si solas. Un buen administrador EL administrador y la toma de dcisiones. |‘Administracién- De lo simple alo complejo | =3 se encuentra atento y aprende a detectar las oportunidades para desplegar su capacidad y esfuterzo. + Suerte: Causa o fuerza que supuestamente determina que los hechos y circunstancias imprevisibles 0 no intenciona~ dos se desarrollen de una manera o de otra. Esta ultima es una variable no controlable, pero a la suerte también hay que ayudarla en ciertas ocasiones. Una mirada integral de los cuatro elementos nos diria que, la capacidad es importante, pero por si sola no es suficiente, el admi- nistrador debe esforzarse. Ahora, bien, el esfuerzo también puede ser en vano, si no se realiza en el momento oportuno, motivo por el cual detectar la oportunidad para actuar por parte del administrador es esencial. La suma de estos tres elementos, le dan al administrador un alto porcentaje de probabilidad de éxito, nunca la totalidad, ya que el factor suerte también interviene. Ejemplo de aplicacion en el mundo Pyme En 2018 asesoré 2 una emprendedora del rubro textil, quién bien comenzamos a trabajar me comenté como nacid su idea de negocio, o puesto en otras palabras de que, manera se le presenté la oportunidad de iniciar su negocio. En el verano de 2017, ella y su madre estaban en Mar del Plata, en parte de vacaciones y en parte trabajando. Habian tomado la de- cisidn, hasta ese momento no muy original, pero econémicamente rentable de comprar y revender bikinis. En uno de esos dias, aparecié una clienta, que les pregunté si tenian algo para ella, ya que habia recorrido un monto de lugares y no encontraba un talle especial para ella. En ese preciso instante, ho contaban con un bikini para esta persona, pero se animaron a decirle que podian armarle algo a medida.Madre e hija, contaban con conocimientos de confeccién y no tuvieron inconvenientes en adaptar una de las prendas a lo que necesitaba su cliente. Pero lo mas importante no fue eso, sino que se dieron cuenta que habia un enorme vacio, en términos comer- ciales, un nicho de mercado, en materia de talles especiales, con lo cual bien regresaron a su provincia, se pusieron a trabajar en el asunto. Actualmente venden bikinis, conjuntos de ropa interior, batas, babydolls, ajuares, pijamas, entre otras cosas, toda ropa a medida. Cuentan con un showroom donde las clientes ven diferentes tipos de modelos y textura, eligen las de su agrado, les toman las me- didas y a los pocos dias tienen la prenda buscada a su disposicién. Como ya se sefiald, sus productos son hechos a medidas. No solo venden talles especiales, que sin dudas es su fuerte, tanto el mas chico (aproximadamente talle 75) como el mas grande (alrededor del talle 130). Cuentan con una importante variedad en modelos y texturas. Si bien en Argentina, existe una ley sobre talles especiales, que al momento de su aprobacién fue por unanimidad, su cumplimien- to efectivo deja mucho que desear. Constantemente hemos visto reclamos de este tipo, varios de ellos tomaron importante estado publico fruto de las acciones de la ONG AnyBody, que promueve una moda inclusiva y sin estereoti- pos, y que supo lanzar campafias tales como: “El talle unico no es el nico talle” y “Vestirse es un derecho, no un privilegio”. Como puede verse, la oportunidad siempre estuvo, estas em- prendedoras, no solo supieron verla, sino lo que es mas importan- te, actuaron répidamente para convertir esa oportunidad de nego- cio en algo concreto. El planteo del ejemplo va més alld del mandato de la ley, est claro que, para muchos comercios, estos talles no son de interés comercial, en contrapartida para estas emprendedoras en la base de su negocio, el cual por cierto va bastante bien. EL administrador y la toma de decisionos. |‘Administracion - De o simple alo complejo | 33 La clave est, en haber dado una respuesta satisfactoria a un grupo de consumidores que no encontraba eco a sus demandas en otros comercios, lo que permitid que se ganaran rapidamente la fidelidad de sus clientes, lo que se tradujo en nuevas ventas y re- comendaciones, que a su vez derivé en el crecimiento del negocio. Medicidn del desempefio Otra cosa que es relevante respecto al desempeiio es como lo medimos, y esto se puede hacer a través de indicadores de eficacia, eficiencia y satisfaccién del participante. * Eficacia: Medida de logro de resultados (salidas). * Eficiencia: Medida de utilizacién de recursos en el pro- ceso (relaci6n salidas con entradas). + Satisfaccién del participante: Entendemos por partici- pante a los recursos humanos que integran la organizacin, por lo tanto, a lo que hace referencia este punto es a la im- portancia que tiene que el mismo se encuentre satisfecho. Dado esto, lo que sefiala es que hay una correlacién directa entre el nivel de satisfaccin de los recursos humanos y su grado de desempeiio, los empleados que se encuentren mas cémodos con la organizacién, los que tengan mayor satisfaccién, rendirin mas. Cuando abordemos las distintas teorias motivacionales en el presente libro (capitulo 8 - Comportamiento Organizacional), po- dra verse que la satisfaccién del participante se relaciona con la Teoria ¥ de Mc Gregor, dado que la misma entre otras cosas sefiala que, si se generan las condiciones apropiadas de trabajo, el empleado tendra un rendimiento superior.2.8. Dimensiones del Trabajo Gerencial Rosemary Stewart desarrollé un modelo para entender mejor Ja naturaleza del trabajo del administrador, en el cual identifica tres dimensiones: “exigencias, limitaciones y opciones” Veamos cada una de elk: Exigencias: Lo que se tiene que hacer en fancién del trabajo. Normalmente esto est4 expresado en la descripcién del puesto. En el caso de que la organizacién no cuente con una redaccién de funciones y responsabilidades del cargo, esto no implica que no se conozean las exigencias del mismo, solo quiere decir que no estin explicitadas. Ejemplos: cuestiones expresadas en documentos de la organi- zacién como ser declaraciones de principios, organigrama, ma- nuales de fanciones y procedimientos, objetivos (explicitos ¢ implicitos), planes de la organizacién (formales 0 no), etc. Limitaciones: Factores internos y/o externos que limitan, con- dicionan, Ia labor del administrador. En el fondo nos lleva al terreno de lo posible, siendo esta la idea principal que existe detris de todo limite, no se puede mis alli de algo. Ejemplos: recursos, tecnologias, tiempos, cuestiones legales y sindicales, habilidades y conocimientos propios y de sus colabora- dores, etc. 34 Rosemary Stewart. Choices for the Manager: A guide to Managerial Work and Behavior. McGraw Hill. Londres. 1982. El administrador y la toma de decisiones. |