EL DISEÑO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA FAMILIAR GALLEGA

Emilio Ruzo Sanmartín, oeemiruz@lugo.usc.es

Fernando Losada Perez, oenando@lugo.usc.es
María Gómez Barreiro, miriamgb@lugo.usc.es
Universidad Santiago de Compostela

ABSTRACT
El trabajo que se expone a continuación se centra en el estudio del diseño organizativo de la empresa familiar en Galicia. Se estudia el grado de
descentralización que se presenta en este tipo de empresas a medida que van creciendo, en base al análisis de los puestos directivos con los que nos
encontramos más frecuentemente, así como su nivel de formación y su pertenencia o no a la familia.
PALABRAS CLAVE: empresa familiar gallega, perfil organizativo, análisis de correspondencias múltiples.

1. INTRODUCCIÓN

La empresa familiar constituye uno de los pilares básicos de la economía como generadora de riqueza, conformando un
entramado económico y social con innumerables potencialidades que deben ser estudiadas en profundidad. Se estima que entre el 65% y
el 85% de las empresas existentes en los países con economía de mercado son familiares (Estados Unidos, el 85%; Alemania, el 82%;
Bélgica, el 69%; Finlandia, el 63%; España, entre el 60% y el 70%) Las estimaciones sobre el empleo generado por este tipo de empresas
varía según los países, pero las menos optimistas lo sitúan en torno al 60%. Por otra parte, en Estados Unidos, según el “ranking” de la
revista Fortune, el 40% de las 500 empresas más grandes son de carácter familiar; mientras que en España, el Instituto de la Empresa
Familiar señala que el 17% de las 1.000 mayores empresas son familiares.
Una empresa familiar no es diferente a cualquier otra empresa, salvo en un aspecto muy importante: la propiedad o el control de la
empresa está en manos de una familia y, por lo general, son los miembros de dicha familia los que ocupan los puestos decisivos de la
compañía. Esta dimensión familiar diferencia a estas empresas de todas las demás y hace de la empresa familiar una institución
emocional, de modo que el fundador puede verse “atrapado” cuando los valores y objetivos de empresa y familia, muchas veces
contradictorios, se solapan. Las normas de la familia en cuanto a selección de personal, compensación económica, valoración de los
individuos y formación de los mismos no coinciden con las normas de la empresa en general, y esto afecta inevitablemente a la estructura
de este tipo de organizaciones.
La familia es, ante todo, una institución emocional y por ello, los negocios familiares son una mezcla de costumbres familiares y
necesidades empresariales. Los niveles de confianza y lealtad existentes dentro de la familia afectan al desarrollo del negocio. Muchos
autores coinciden en afirmar que una empresa familiar fuerte constituye un importante competidor en el mercado. Y no porque los
miembros de la familia trabajen mejor o más horas que el resto de los trabajadores (aunque generalmente lo hacen), sino porque
constituyen una red intangible de emociones y valores. Esta solidaridad familiar proporciona a la empresa el fondo de fortaleza necesario
para superar las peores crisis del mercado (Le Van, 2003), pero también afecta al diseño organizativo de este tipo de empresas.

2. ACOTACIÓN DEL CONCEPTO DE EMPRESA FAMILIAR

Cualquier trabajo de investigación que gire en torno a este tipo de organizaciones se encuentra con una primera dificultad: acotar
el concepto de empresa familiar. Todavía hoy no existe una definición de empresa familiar generalmente aceptada, es un concepto en
constante cambio en el que se pueden considerar empresas de muy diferentes características. Algunos autores se han centrado en el grado
de propiedad o dirección que posee la familia (Rosenblatt, et al., 1985; Daily y Dollinger, 1992; Sharma et al.; 1997); otros autores se
centran básicamente en la transferencia generacional (Ward,1987; Gallo y García Pont, 1989); una minoría añade el criterio del tamaño en
la definición de empresa familiar (Daily y Dollinger, 1993).
Desde un punto de vista práctico, para intentar salvar esta dificultad, la mayoría de los autores coinciden en que, si en una
empresa se dan las dimensiones de propiedad (o participación significativa de la familia en el capital social); poder (participación activa
de la familia en la gestión de la empresa); y continuidad (intención de que la empresa continúe en manos de la familia); se puede afirmar
que se trata de una empresa familiar (Cabrera y García, 1999). No obstante, y aún considerando que se cumplan las tres dimensiones
anteriores, siguen existiendo serias dificultades para limitar el concepto de empresa familiar, ya que no resulta fácil establecer el
porcentaje que debe poseer la familia, qué grado de parentesco se considera, si la participación de la familia en la empresa debe implicar
labores de gestión, etc. (Sánchez-Crespo y Sánchez, 2001).
En nuestro trabajo hemos considerado, con el ánimo de obtener una panorámica lo más exhaustiva posible de la empresa familiar
gallega, los siguientes criterios a la hora de definir este tipo de empresas, teniendo en cuenta la distinción entre empresarios individuales y
formas societarias:

1.- Empresarios individuales, autónomos o personas físicas.

En este ámbito, para que la actividad se considere realizada por una empresa familiar, hemos considerado necesario que exista
personal asalariado, con independencia del número, vinculación con el propietario o tipo de contrato. De esta forma, se eliminan del
estudio una gran parte de los negocios en los que, sus propietarios inician o continúan pequeñas actividades empresariales, con la única
finalidad de cubrir sus necesidades económicas inmediatas y, tal vez, conseguir algún dinero por el traspaso del negocio cuando se
acerque el final de su vida activa; pero sin intención o sin capacidad de desarrollar la empresa de manera importante y, por tanto, sin el
objetivo claro de que su negocio llegue a transformarse en un buen medio para el futuro de sus hijos y nietos (Gallo, 1993). Se entiende,

1
al cumplirse la exigencia de que el empresario individual o autónomo contrate asalariados, que existe cierta intención de continuidad o
transferencia generacional, característica fundamental de este tipo de empresas.

2.- Formas Societarias.

En este ámbito hemos incluido todo tipo de formas de sociedad, esto es, sociedades limitadas, anónimas, colectivas, comunidades
de bienes y asimiladas, que cumplan alguna de las siguientes condiciones:
1.- El 51% de su capital está en manos de una sola persona.
2.- El 51% de su capital está en manos de un grupo familiar, entendiendo por tal, la vinculación entre sus miembros hasta un nivel de
consanguinidad de tercer grado.
3.- El 35% de su capital está en manos de una persona o grupo familiar que se encarga de la gestión directa de la sociedad y no está en
manos de otra persona o grupo familiar un porcentaje igual o superior al 35%. Se ha elegido este porcentaje porque, aún estando lejos
de la mayoría absoluta del capital, constituye más de un tercio del mismo y, además, el control ejecutivo de las operaciones de la
empresa otorga una influencia suplementaria que, entendemos, compensa parcialmente la disminución exigida de la posesión del
capital.

3. EL DISEÑO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA FAMILIAR

Como ya hemos visto, las empresas familiares se caracterizan por una estructura organizativa específica debido a que hay
miembros de la familia implicados en la empresa y a que existen determinados objetivos que la familia propietaria persigue. Las que se
encuentran en las fases iniciales de su desarrollo adoptan estructuras simples, con sistemas unitarios de control y comunicación y una
dirección individual. Si logran sobrevivir, generalmente empiezan a diferenciar su estructura en varias unidades funcionales o líneas de
producción, con un nivel creciente de gerentes de nivel medio, un mayor control formal, sistemas de recursos humanos y procesos más
descentralizados.
Es importante para que el diseño organizativo de cualquier empresa familiar tenga éxito tener en consideración no sólo las
necesidades de la empresa (relacionadas con su tamaño, el sector en el que se desenvuelve, los medios de producción con los que cuenta,
sus estrategias presentes y futuras); sino también de forma importante, la personalidad de la familia, sus valores, los motivos por los se
desea mantener la empresa, los roles de cada miembro familiar, etc. (Ayala , 2003).
Si la empresa familiar no es capaz de desarrollar su organización, creando estructuras para dirigir y controlar la empresa, que
además permitan a los miembros de la familia seguir las vías correctas para solucionar los conflictos, desaparecerán la unidad y el
compromiso (dos de las fortalezas esenciales de la empresa familiar), lo que conducirá a la imposibilidad de la empresa para competir en
el mercado y, por tanto, a su desaparición.
Un diseño organizativo correcto posibilita que las decisiones sobre la evaluación y ascenso de sus miembros sean objetivas. Dicha
imparcialidad es especialmente necesaria cuando parte de los empleados son miembros de la familia.
La organización necesita renovarse de forma continuada, hacer frente a los nuevos desafíos y proyectar la empresa hacia el futuro.
Las empresas familiares que han tenido éxito pasan por varios períodos de renovación que incluyen importantes cambios de estrategia y
estructura. No hay que esperar a que se produzca una crisis para poner en marcha una renovación. Las principales transiciones se pueden
prever y planificar. Una familia no puede satisfacer por sí sola todas las necesidades de la empresa. Por tanto, abrir las puertas a ideas
creativas y a la aportación de asesores y directivos no familiares es decisivo, sobre todo, en aquellos casos en que ningún miembro de la
familia posee las aptitudes y capacidades para asumir el liderazgo. Sin embargo, la transición desde el estricto control del empresario
hacia la formación de un equipo de profesionales competentes es difícil para cualquier empresa. La renovación no debe implicar
solamente contratar un nuevo director general, sino en muchas ocasiones un importante cambio de valores que suponga cuestionarse: la
planificación estratégica, el desarrollo del equipo de dirección y la participación familiar (Jaffe, 1995).

3.1. Adecuación de la estructura a la estrategia

Para lograr la continuidad de la empresa familiar tan importante es la estrategia como el desarrollo de la organización, es decir, el
crecimiento en capacidades directivas. Si la empresa familiar no evoluciona, no crea puestos de carácter directivo y, las vacantes que
pudieran producirse por personas que se jubilan, no resultarán atractivas para incorporar directivos jóvenes y capaces, pues éstos quieren
trabajar allí donde tienen posibilidades de desarrollo profesional. De hecho puede suceder que los miembros de la familia más formados,
busquen esa oportunidad de desarrollo en otros lugares y que sean los menos competentes los que se incorporen a la empresa familiar, con
lo cual puede llegarse a que ésta termine siendo el "refugio" de los menos capacitados (Gallo y Melé, 1998). Si no hay iniciativa
estratégica, la organización envejece y no incorpora directivos capaces. Al mismo tiempo, si en la empresa no hay directivos preparados y
motivados difícilmente se producirá su revitalización estratégica. No caer en este círculo vicioso y, si se ha caído, saber salir de él, es una
de las responsabilidades más importantes de quienes ejercen el gobierno y la dirección de la empresa familiar.
La necesidad de que la estructura de responsabilidades de la empresa se acomode con precisión a su estrategia es un aspecto
conocido por la dirección general y suficientemente demostrado. El proceso por el que se logra la imprescindible adecuación entre
estructura y estrategia no suele ser sencillo y puede revestir formas distintas, según las características de los distintos tipos de empresas.
Un grupo de empresas peculiar es el formado por aquellas empresas familiares en las que trabajan dos o más generaciones de la familia.
Para Gallo (1995), la estructura de responsabilidades de las empresas familiares, especialmente cuando están en segunda o tercera
generación, tiene el riesgo de ser el resultado de las necesidades de la familia y no el resultado de las necesidades para la consecución de
la estrategia. De hecho en las empresas familiares se dan con frecuencia tipos erróneos de estructuras como los siguientes:
- Estructura "duplicada", como resultado de generar poder a base de duplicar responsabilidades o de subdividir más allá de lo
necesario.

2
- Estructura "querencial", por permitir que algunos miembros de la familia se inventen áreas de trabajo y responsabilidades que no son
necesarias para la implantación de una estrategia competitiva, pero si son la respuesta a sus preferencias personales.
- Estructura "de árbol genealógico" en la que se sigue el orden de apellidos, generaciones y edades a la hora de asignar niveles
jerárquicos en el organigrama de la empresa.
- Estructura "tribal", como resultado de asignar y reservar determinadas responsabilidades a cada una de las diversas ramas de la
familia.
- Estructura "policial", en la que cada miembro importante de la familia tiene sus propios sistemas de información y control, y su
propio grupo de personas leales, para enterarse de lo que los demás hacen en la empresa, bien porque no le informan, bien porque
piensa que le esconden información o que las otras personas no trabajan acertadamente.
- Estructura "de suplentes", como resultado de reservar responsabilidades para miembros de la familia que no están todavía en
condiciones de desempeñarlas, manteniendo en calidad de suplentes, al frente de las mismas a directivos que no son de la familia.
En los períodos en los que no hay suficiente adecuación entre la estrategia y la estructura, surgen una serie de problemas en el
desempeño y asignación de responsabilidades, que suelen desembocar en una crisis estructural.
Gallo y Lacueva (1997) analizan las principales etapas en el ciclo de adecuación entre estructura y estrategia de las empresas
familiares y distinguen cinco períodos:
1.- Período fundacional, en el que existe un planteamiento estratégico claro y adecuado concebido por los fundadores.
2.- Período inicial de sucesión, en el que más miembros de la familia tienen responsabilidades y la estructura de control e información
tiende a parcelarse (cada uno quiere controlar lo suyo).
3.- Período de desarrollo adecuado de la empresa, en el que los sucesores actúan de forma competente adaptando acertadamente la
estructura a la estrategia y no permitiendo que el poder legal que por parentesco pueda corresponder a los herederos de los fundadores,
interfiera la calidad de su proceso de dirección general.
4.- Período de retroceso, en el que los sucesores no actúan con competencia profesional, perdiendo calidad en la estrategia y en la
adecuación de la estructura de responsabilidades a la estrategia. En muchas ocasiones la empresa continúa sin presentar crisis profundas
por la inercia de la generación anterior. Pero a veces este período acaba en empeoramiento, venta, cierre, o lucha de poder.
5.- Período de crisis estructural, que se superpone en mayor o menor grado con el período de sucesión. En este período hay una lucha por
el poder para gobernar la empresa entre quienes poseen el poder legal. A veces se acaba estableciendo reglas claras para formular la
estrategia, y a veces se producen cambios en la composición del capital, separaciones, nuevas asociaciones, siendo importante el cambio
para salir de la inercia en la que está inmersa la empresa.
Pero debemos concluir que, en las empresas familiares la estructura de responsabilidades es muy estable y ha sufrido pocos
cambios a lo largo del tiempo, bien porque la evolución de su estrategia es pequeña y lenta, bien porque aunque la estrategia evolucione,
la estructura no se acopla suficientemente. Da la impresión de que las empresas familiares son menos sensibles a la necesidad de cambios
en la estrategia, por tener tendencia a hacer de la estructura un fin, en vez de utilizarla como un medio.

3.2. Directivos familiares o no familiares: profesionalización de la empresa familiar.

La empresa familiar española todavía está lejos de tener la organización profesionalizada que sería necesaria en un entorno
competitivo como el actual (Trigo y Amat, 2001). Daily y Dollinger (1992) han comparado empresas de dirección familiar con empresas
de dirección profesional ajena a la familia y sus resultados confirman que existen diferencias estructurales y de procesos entre ambos tipos
de empresas. Así, las empresas gestionadas por directivos profesionales son más grandes en términos de número de empleados, llevan
más años operando y presentan una mayor utilización de sistemas de control interno formales en contraposición a las empresas de
dirección familiar. Sin embargo, los resultados muestran que estas últimas obtienen mayores puntuaciones en eficiencia (tasas de
crecimiento en ventas, márgenes, etc.). Estas diferencias probablemente se deban a los diferentes estilos y grado de motivación que
presentan los directivos profesionales frente a los propietarios/fundadores de las empresas. Para Dyer (1986), la denominada cultura
profesional está basada en el logro y la motivación individual, de ahí que los directivos profesionales puedan perseguir estrategias de
crecimiento más por seguridad y ventajas personales, que por motivos de rentabilidad, que son los que al fin y al cabo interesan.
En especial, el problema de la profesionalización afecta a las empresas con menores ventas y tamaño de plantilla, que se
caracterizan por una reducida formalización del proceso estratégico a largo plazo, una estructura organizativa personalista con elevado
grado de centralización en las decisiones y elevada dependencia del líder familiar, una limitada incorporación de gerentes profesionales,
una reducida formación universitaria y de gestión del gerente, familiares y equipo directivo y una limitada utilización habitual de
consultores por parte de la alta dirección (Amat, 1998). La política de retribución no suele estar vinculada a criterios de mercado y
eficacia, y en muchas ocasiones, se remunera a los miembros de la familia de forma diferente a los demás; por debajo de mercado, por
considerar que al ser la empresa de su propiedad, recibirán su compensación más adelante; o bien, por encima de mercado, porque se
considera que lo necesitan para vivir holgadamente. Para evitar conflictos y no alentar la falta de motivación de los empleados, sería
recomendable formular un plan de retribuciones y compensaciones basado en definiciones claras de los puestos y en criterios de
rendimiento. No obstante, debido a la tendencia de las empresas familiares a basar los salarios de los miembros de la familia en
consideraciones personales, reformar su estructura de recompensas suele ser un auténtico reto (Ayala, 2003).
A veces, este problema está motivado por la tendencia de las empresas familiares a asignar responsabilidades directivas a
miembros de la familia que no están suficientemente capacitados o de no exigirles en su actuación el nivel de profesionalidad que se les
debería exigir (Gallo y Melé, 1998). Dado que no todas las personas disponen de las mismas cualidades y conocimientos, debemos
conocer la correlación existente entre las capacidades de las personas y los requisitos de las tareas a ellas encomendadas. Evaluar a los
directivos según las necesidades de la empresa puede ser de gran utilidad para garantizar la eficacia de la futura acción empresarial. Pero,
hay que tener en cuenta que, en las empresas familiares, el conocimiento de los directivos como tales, se halla extraordinariamente
mediatizado por su conocimiento como miembros del clan familiar, cuando se trata de parientes. Entre los miembros de una familia, las

3
emociones propias de toda convivencia, sumadas a los sentimientos, preferencias subjetivas y estereotipos familiares, constituyen un
componente importante de lo que cada uno se entiende que es (Arquer, 1979).
Por otra parte, motivar a los directivos para que hagan aquello que de ellos se espera constituye una de las facetas más importantes
de la alta dirección. Hay que detectar las necesidades de cada uno de ellos y emprender acciones motivadoras concretas para satisfacerlas.
En las empresas familiares, los factores motivacionales suelen ser muy distintos según se refieran a los miembros de la familia o a
directivos que no lo son. El miembro de la familia que desea entrar a trabajar en la empresa, en general, sabe que no encontrará el mismo
grado de dificultad que encontraría quien no lo sea. Consecuentemente no es preciso que se esfuerce previamente, ni que se prepare, ni
que se forme, aunque, por supuesto, puede hacerlo.
A medida que aumenta el tamaño de la empresa, crece el porcentaje de puestos directivos. Los puestos directivos más frecuentes
son creados por necesidades de especialización en las empresas de cierto tamaño, puesto que son ocupados por personas con estudios
superiores que no suelen ser miembros de la familia. Pero este proceso de progresiva descentralización puede verse ralentizado por el
miedo del líder/fundador a perder el control en su negocio, que no sólo tiene que ver con aspectos puramente relacionados con la empresa,
sino con la idea de que la retirada de la empresa conducirá a cambios desfavorables en el papel central que tiene en su familia. Si partimos
del papel central que la empresa familiar representa como símbolo y rasgo de identidad del líder/fundador, nos puede resultar más fácil
comprender las dificultades del empresario a la hora de delegar su autoridad. Resulta significativo que la mayor parte de los líderes de
empresas familiares tienden a conservar el control de la propiedad hasta el fin (Pérez et al., 2002). Y esta es, en muchas ocasiones, la
causa de la desaparición de las empresas familiares, ya que cuando se produce por fin el relevo, el sucesor natural es demasiado mayor
para aportar nuevas energías y proyectos, con lo que simplemente continúa el mismo proyecto inicial.
Estudios realizados en relación a los puestos de dirección que normalmente existen en empresas familiares muestran que en la
mayoría de las empresas existe el puesto de director gerente y, en general no suele tener estudios superiores siendo casi siempre
desempeñado por un miembro de la familia (Monreal, et al., 2002).
En relación a otros puestos directivos intermedios (departamentos administrativo-finaciero), la mayoría de las empresas que
cuentan con estos puestos, más complejas y descentralizadas, son desempeñados por especialistas que no pertenecen a la familia. Otros
puestos como el de director de personal, jefe de compras y director comercial si son ocupados en muchas ocasiones por miembros de la
familia.

4. ESTUDIO EMPÍRICO: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA FAMILIAR GALLEGA

El presente trabajo de investigación se enmarca dentro del Estudio sobre la Empresa Familiar Gallega, al amparo de un convenio
firmado por la Consellería de Familia e Promoción do Emprego, Muller e Xuventude (Xunta de Galicia) y la Universidad de Santiago de
Compostela. En este trabajo se analiza la estructura organizativa de la empresa familiar gallega a partir de una encuesta a una muestra
representativa de empresas societarias ubicadas en la Comunidad Autónoma de Galicia, ya que los autónomos no tienen una estructura
organizativa. También se examinará la formación de los individuos que ocupan cada puesto, así como su relación con la familia.
Finalmente, después de realizar un estudio descriptivo previo, se procederá a aplicar un análisis de correspondencias múltiples, con la
final de establecer los diferentes perfiles existentes dentro de la empresa familiar gallega en función de su estructura organizativa.

4.1. Obtención de los datos

Teniendo en cuenta la ausencia de una base de datos oficial que permitiese conocer con exactitud el número de empresas
familiares existentes en la Comunidad Autónoma Gallega, se utilizó como punto de partida se utilizó una base datos proporcionada por el
Instituto Galego de Estadística, que incluía un total de 58.634 sociedades con sede social en la Comunidad Autónoma gallega.
Como paso previo a la realización del muestreo se efectuó una depuración de la citada base de datos, eliminando aquellas
empresas que no tenían personal asalariado, las Administraciones Públicas, las asociaciones, las fundaciones, las agrupaciones y,
finalmente, aquellas que no disponían de información de contacto. El resultado de este proceso de depuración nos llevó a un total de
34.205 empresas, que constituyó la población objeto de estudio, ante la imposibilidad de identificar dentro de ésta población el número de
empresas familiares. Para la estratificación de la muestra, además de la variable provincia, se tuvo en cuenta la variable sector,
considerando la Clasificación Nacional de Actividades Económicas (CNAE). El trabajo de campo se realizó entre el 10 y el 26 de marzo
del 2003, a través de encuesta telefónica mediante el sistema CATI, obteniendo un número final de 507 sociedades familiares.
De este modo, el estudio realizado respondió a los parámetros que se muestran en la ficha técnica de la muestra:

Tabla 1. Ficha técnica de la muestra

Empresas societarias familiares. El universo está formado por
Universo 34.205 sociedades.
Ámbito Comunidad Autónoma de Galicia
Tamaño muestral 507 encuestas telefónicas
Error muestral (máximo) 4,41%
Nivel de confianza 95,5% (k=2) para el caso más desfavorable p=q=0,5
Muestreo aleatorio polietápico con estratificación por
Procedimiento de muestreo provincias y sector. Afijación proporcional al número de
individuos en cada estrato.
Trabajo de campo Marzo 2003

A continuación se realiza la descripción de la muestra obtenida en base a las variables utilizadas para realizar el presente trabajo
de investigación

4
4.2. Análisis descriptivo de la muestra

En este apartado se realiza un análisis descriptivo de la estructura organizativa de la empresa familiar gallega, así como la
formación académica de los individuos que ocupan puestos de responsabilidad en la misma y su grado de parentesco con la familia
propietaria de la empresa.
En la figura 1 se muestra el porcentaje de empresas que posee cada uno de los puestos directivos considerados (director gerente,
director de personal, director administrativo-financiero, director comercial, director técnico y jefe de compras), el porcentaje de los
empleados de cada puesto que posee estudios superiores y, finalmente, el porcentaje de los empleados de cada puesto perteneciente al
entorno familiar.

Figura 1. Empresa familiar gallega: organigrama directivo tipo.

DIR. GERENTE
Existe: 81,3%
Est.sup: 45,5%
Familiar: 85,4%

DIR. PERSONAL DIR. ADVO-FINAN. DIR. COMERCIAL DIR. TÉCNICO JEFE COMPRAS
Existe: 7,1 % Existe: 29,6% Existe: 9,9% Existe: 14,4% Existe: 4,9%
Est.sup: 61,1 % Est.sup: 54,4 % Est.sup: 52% Est.sup: 49,3% Familiar:20,6% Est.sup: 44%
Familiar: 20 % Familiar: 39,9% Familiar: 29,2% Familiar: 20,8%

El primer dato revela una referencia de la complejidad de la organización y el grado de descentralización, puesto que estas
funciones serán realizadas por el gerente en el caso que no exista dicho puesto en la organización. Se puede apreciar que, sin tener en
cuenta el puesto de director gerente, el puesto más frecuente es el de director administrativo-financiero, quizás por el grado de
especialización necesaria para realizar esta labor. Por el contrario, en el lado opuesto se encuentran los puestos de jefe de compras y de
director técnico, quizás debido a que no aparecerán en aquellas empresas no productivas. Asimismo, se puede apreciar que el porcentaje
de personal con estudios universitarios permanece constante en todos los puestos, siendo el más bajo en el caso del director gerente y el
más alto el del director administrativo-financiero, lo que puede justificarse en este caso por la necesidad de mayor especialización que en
otros puestos de la organización. Finalmente, llama la atención que el 85,4% de los gerentes son personal perteneciente a la familia, lo
cual puede resultar lógico, principalmente en aquellas empresas de tamaño pequeño, donde el director gerente realiza varias funciones
dentro de la organización.
Una asociación que parece evidente es la existente entre el tamaño de la empresa y la existencia de puestos directivos (gráfico 1).
En todos los casos el porcentaje es mayor cuanto más elevado es el tamaño de la empresa. Como también es natural, el puesto en que la
diferencia es más estrecha es el caso del director gerente ya que en el caso de las empresas pequeñas más bien se trata de un responsable
que ocupa varias funciones dentro de la empresa.

Gráfico 1. Empresa familiar gallega: tamaño y tipo de puestos.

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%
Grandes
0% Dir ect orDirect or de Gerent epersonal
Dir ect or Pequeñas
Advo.- Financiero Dir ect or
comercial Dir ect or
Técnico Jef e de
compras

5
 Otro dato interesante es la relación existente entre el tamaño de la empresa y la presencia de un individuo perteneciente al entorno
familiar en cada puesto (gráfico 2). De este modo se puede comprobar como a medida que aumenta el tamaño de la empresa se tiende a
que el director gerente no sea un familiar, posiblemente por la necesidad de individuos con una mayor cualificación, necesaria para
gestionar una empresa mayor y más compleja. Esta tendencia también puede apreciarse en los demás puestos, siendo destacable el caso
del director administrativo-financiero, que casi triplica el porcentaje de empresas con familiares que están en ese puesto en empresas
pequeñas respecto a los que están en grandes. La explicación, como en el caso anterior, se debe a que el aumento de la empresa dificulta
su gestión financiera, por lo que se recurre a personas no familiares que presenten un mayor grado de cualificación.

Gráfico 2. Empresa familiar gallega: tamaño y puestos directivos desempeñados por familiares.

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

Pequeñas
0% Director
GerenteDirector de Director Advo.- Financiero Grandes
personal Director comercial
Director Técnico
Jefe de compras

Finalmente, considerando el porcentaje de directivos con estudios pertenecientes al entorno familiar puede apreciarse que, salvo
en el caso del director de personal, si el puesto está ocupado por individuos no pertenecientes al entorno familiar la formación poseída es
superior. Las diferencias son mayores en el caso del jefe de compras y del director gerente. La lógica a esta situación puede encontrarse
en el hecho de que cuando la empresa decide contratar a una persona ajena a la familia para cubrir un puesto específico se buscan
candidatos que reúnan el mayor grado de cualificación específica posible.

Gráfico 3. Empresa familiar gallega: directivos con estudios superiores pertenecientes a la familia.

80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10% No familiares Familiares
0%
Director Director de Director Director Director Jefe de
Gerente personal Advo.- comercial Técnico compras
Financiero

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4.3. Perfil organizativo de la empresa familiar gallega: aplicación de un Análisis de Correspondencias Múltiples (ACM)

En este apartado se aplicó una técnica de análisis multivariante, el Análisis de Correspondencias Múltiples (ACM), con la
finalidad de establecer diferentes patrones organizativos de la empresa familiar gallega en función del volumen de facturación de la
empresa (considerada en este caso como variable proxy del tamaño) y de los diferentes puestos organizativos presentes en la estructura de
la empresa. La justificación del empleo de esta técnica se debe a la posibilidad de analizar simultáneamente dos o más variables sobre un
conjunto de individuos con la finalidad de resumir información (Lévy y Varela, 2003), constituyendo un poderoso instrumento cuando el
investigador tiene que trabajar con datos cualitativos (Luque, 2000), como es este caso. Específicamente, cuando las modalidades de cada
variable cualitativa son mutuamente excluyentes y exhaustivas, características que se verifican en este caso, es posible utilizar el ACM
(Lévy y Varela, 2003). En definitiva, se trata de un método multivariante eminentemente descriptivo, muy útil para el investigador, sobre
todo en estudios de carácter exploratorio (Luque, 2000).
La aplicación del ACM requiere que los datos estén dispuestos en una tabla disyuntiva completa, de n filas y s columnas, donde s
es el número de variables cualitativas (en este caso, nivel de facturación 1, existencia de gerente, existencia de director de personal,
existencia de director administrativo-financiero, existencia de director comercial, existencia de director técnico y existencia de jefe de
compras) y n el número individuos, dando lugar a una tabla de n filas y s columnas. Con este punto de partida el ACM permite definir
similitudes y disimilitudes entre modalidades de varias variables a partir de la descomposición de la χ2, permitiendo el agrupamiento de
las categorías que se encuentran relacionadas y su representación gráfica en un espacio dimensional.
El análisis de correspondencias consiste en realizar un doble análisis de componentes principales sobre las nubes de puntos-fila y
de puntos-columna a partir de esta representación, ponderando cada punto de la nube por su masa y utilizando la métrica de la distancia χ 2
en el cálculo de las distancias en lugar de la distancia euclidea, más apropiada en este tipo de análisis, dado el carácter cualitativo de las
variables (Lévy y Varela, 2003). De este modo, puesto que el análisis de correspondencias es centrado, ya que calcula las distancias entre
las filas o entre las columnas respecto a los centros de gravedad, a partir de las distancias y de las masas de cada modalidad es posible
calcular la inercia de una modalidad, de una variable y, finalmente, la inercia total de una nube, concepto que representa, en cada caso,
una medida de la dispersión de una nube de puntos. Al igual que en el caso del análisis de componentes principales se trata de explicar la
dispersión de la matriz de varianzas-covarianzas (que aquí se denomina matriz de inercia) a través del menor número posible de factores,
pero realizando el análisis para las filas y para las columnas. De este modo, se procedió a generar la descomposición de la inercia, con la
finalidad de determinar el número de dimensiones necesarias para poder explicar la mayor proporción de dispersión posible2 (tabla 2):

Tabla 2. ACM: descomposición de la inercia explicada por cada factor.

Valores
DIMENSIÓN Autovalores Inercia % Inercia
singulares
1 0,63196 0,39937 23,3% 23,3%
2 0,38754 0,15019 8,8% 32,1%
3 0,38429 0,14768 8,6% 40,7%
4 0,38326 0,14689 8,6% 49,2%
5 0,37958 0,14408 8,4% 57,6%
6 0,37877 0,14347 8,4% 66,0%
7 0,35405 0,12535 7,3% 73,3%
8 0,33426 0,11173 6,5% 79,8%
9 0,31219 0,09746 5,7% 85,5%
10 0,29786 0,08872 5,2% 90,7%
11 0,29463 0,08681 5,1% 95,8%
12 0,26934 0,07255 4,2% 100,0%
1,71429 100,0%

A pesar de que no existen reglas fijas para la elección del número de factores, considerando los criterios de que se debe elegir
aquella solución que explique un porcentaje de información suficiente para el investigador (Luque, 2000) y de que no se obtengan
ganancias marginales significativas derivadas de la consideración de dimensiones adicionales, se ha optado por la solución de 6
dimensiones, que explican el 66% de la inercia total. A continuación se muestran los autovalores, la inercia y el estadístico χ 2 para la
solución elegida (tabla 3).

Tabla 3. ACM: descomposición de la inercia explicada por cada factor (solución final).
Valores
DIMENSIÓN Autovalores Inercia % Inercia
singulares
1 0,63196 0,39937 35,3% 35,3%
2 0,38754 0,15019 13,3% 48,6%
3 0,38429 0,14767 13,0% 61,6%
4 0,38326 0,14688 13,0% 74,6%
5 0,37958 0,14408 12,7% 87,3%
6 0,37877 0,14346 12,7% 100,0%

1
Puesto que la mayor parte de las empresas tenían un número de empleados inferior a 10 (72,8%), se consideró la facturación anual como variable proxy
del tamaño de la empresa para realizar el ACM, al presentar modalidades con un mayor poder de discriminación entre las diferentes empresas analizadas.
2
El ACM se realizó sobre una submuestra de 478 sociedades familiares (error muestral máximo 4,54%), dado que 29 empresas no habían contestado a la
cuestión relativa al nivel de facturación.

7
 A continuación puede extraerse información sobre las medidas de discriminación de las diferentes variables (tabla 4):

Tabla 4. ACM: medidas de discriminación de las variables.

DIMENSIÓN
VARIABLE LEYENDA 1 2 3 4 5 6
Director gerente GER 0,273 0,052 0,051 0,000 0,001 0,006
Director de personal PERS 0,400 0,015 0,003 0,005 0,014 0,005
Director administrativo - financiero ADM 0,367 0,044 0,045 0,006 0,000 0,001
Director comercial COM 0,537 0,002 0,002 0,044 0,000 0,000
Director técnico o de producción TEC 0,434 0,001 0,014 0,005 0,018 0,000
Jefe de compras COMP 0,441 0,047 0,021 0,004 0,004 0,002
Nivel de facturación FACT 0,345 0,891 0,898 0,964 0,973 0,990

Aquellas variables cuyas modalidades tengan elevadas medidas de discriminación sobre una dimensión tendrán coordenadas muy
diferentes entre sí sobre dicho eje. De este modo, se aprecia que la dimensión que ofrece una mayor discriminación sobre las variables de
prácticamente todas las variables es la dimensión 1, de modo que las restantes únicamente ofrecen un nivel de discriminación significativo
sobre las modalidades de la variable relativa al nivel de facturación. Puesto que la finalidad de este análisis es exploratoria, de modo que
no se pretende utilizar estas dimensiones como base para análisis posteriores, en base a lo anterior y con la finalidad de ofrecer una
interpretación intuitiva de los resultados obtenidos en relación al perfil organizativo de la muestra analizada se ha optado por representar
gráficamente las dos primeras dimensiones. Como ya se ha observado, estas dimensiones son las que presentan un mayor poder de
discriminación entre las modalidades de las variables (sobre todo la dimensión 1) y las que recogen una mayor proporción de la inercia
total (casi el 50%). De este modo, a partir de las coordenadas correspondientes, en el gráfico 4 se representan las modalidades de las
variables en cada dimensión, con la finalidad de realizar una descripción de las asociaciones detectadas.

Gráfico 4. ACM: representación gráfica de las categorías de cada variable.

3

F-1000

1
Dimensión 2

ADM-Si GER-Si F-100 F-50

COM-No
0 PERS-No TECN-No
COM-Si F-500 COMP-No
TECN-Si ADM-No
GER-No

PERS-Si
F-25

-1
COMP-Si

-2
F+2000 F-2000

-3 -2 -1 0 1
Dimensión 1 (35,3%)

8
 Las conclusiones en relación a las similitudes o disimilitudes que pueden extraerse de la interpretación del gráfico son las que
mostrarán los perfiles de empresas familiares que pueden identificarse en función de sus rasgos organizativos, como se explica a
continuación. Como puede apreciarse, teniendo en cuenta que la variable proxy del tamaño empleada en el análisis ha sido el nivel de
facturación, se pueden detectar diferentes asociaciones de empresas de diferentes tamaños con la existencia de diferentes puestos
organizativos en la estructura de la empresa. En primer lugar, las empresas de menos de 300 mil euros de facturación (F-25 y F-50) se
asocian con todas las modalidades de inexistencia de puestos directivos. Las empresas entre 300 mil y 3 millones de euros de facturación
(F-100 y F-500) hacen referencia a las primeras modalidades en base al tamaño que presentan puestos directivos, concretamente, director
gerente y director administrativo-financiero. Las empresas con un nivel de facturación entre 3 y 6 millones (F-1000) añaden a esta
estructura organizativa el puesto de director técnico o de producción. Finalmente, únicamente las empresas de más de 6 millones de
facturación (F-2000 y F+2000) se asocian con estructuras organizativas que incorporan todos los puestos analizados, añadiendo las
figuras de director comercial, director de personal y, finalmente, jefe de compras.

CONCLUSIONES

La estructura organizativa más frecuente de la empresa familiar gallega es la que únicamente presenta un gerente que se encarga
de todo, que ocupa todos los puestos dentro de la organización. En caso de incorporar nuevos elementos siempre tienen preferencia los
individuos pertenecientes a la familia, independientemente de su formación. Sin embargo, en el caso de incorporar individuos no
pertenecientes al entorno familiar siempre se buscarán candidatos con la mayor cualificación posible, con la finalidad de dotar de una
mayor profesionalización a la estructura directiva de la empresa.
Por otra parte, tal y como se desprende del análisis realizado, en base a la creciente complejidad organizativa derivada de
empresas familiares con un mayor volumen de operaciones, a medida que se incrementa la dimensión se van incorporando nuevos puestos
directivos a la estructura organizativa, con la finalidad de que esta cúpula directiva sea capaz de absorber un mayor número de tareas. Las
pautas detectadas en base a los perfiles observados son los que se muestran a continuación:
- Empresas familiares con facturación anual inferior a 300 mil euros: ausencia de puestos directivos.
- Empresas familiares con facturación anual entre 300 mil y 3 millones de euros: incorporación de los puestos de director gerente y
director administrativo-financiero.
- Empresas familiares con facturación anual entre 3 y 6 millones de euros: incorporación del director técnico o de producción.
- Empresas familiares con facturación anual superior a 6 millones de euros: incorporación de los puestos de director comercial,
director de personal y jefe de compras.
Este hecho puede dar lugar a varias explicaciones. En principio, puede considerarse que las empresas familiares dan respuesta a la
creciente complejidad organizativa derivada de una mayor dimensión a través de la incorporación de puestos directivos adicionales. Sin
embargo, es necesario comparar los perfiles organizativos de las empresas familiares con los de empresas no familiares, con la finalidad
de detectar diferencias estructurales. De este modo, en el caso de existir diferencias podríamos encontrarnos ante el hecho de que las
empresas familiares no responden eficientemente, desde el punto de vista organizativo, a las necesidades planteadas por la mayor
complejidad de la organización, cuestión que deberían tener en cuenta para diseñar estructuras organizativas más ajustadas a sus
necesidades.
Finalmente, resulta de interés resaltar, como futura línea de investigación, la necesidad de analizar cuáles son las variables que
influyen en la existencia de determinados puestos directivos en la empresa familiar, el origen familiar o no de dichos puestos y,
finalmente, el nivel de formación de los individuos que los ocupan, con la finalidad de determinar posibles influencias contextuales
(culturales, sectoriales, etc.) en la configuración estructural de las empresas familiares gallegas.

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