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Dedicación
A Tigin, Leyla, Oltac, 엄마, 아빠Para
Tom, Ella, Eden, ‫ אמא‬,‫אבּא‬
Contenido
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Pagina del titulo
Dedicación
Nota del autor
Prólogo: A cualquier precio Capítulo 1: No
empujes al oso Capítulo 2: La próxima
gran cosa Capítulo 3: ¿En qué negocio
estamos? Capítulo 4: El cazador de ratas
Capítulo 5: The Warrant Canary Capítulo
6: Una idea bastante loca Capítulo 7:
Compañía sobre el país Capítulo 8:
Eliminar Facebook Capítulo 9: Piense
antes de compartir Capítulo 10: El líder en
tiempos de guerra Capítulo 11: Coalición
de los dispuestos Capítulo 12: Capítulo de
la amenaza existencial 13: La
interferencia ovalada Capítulo 14: Bueno
para el mundo Epílogo: El juego largo
Expresiones de gratitud
Notas
Índice
Sobre los autores
Derechos de autor
Sobre el editor
Nota del autor
Tsu libro es producto de más de mil horas de entrevistas a más
de cuatrocientas personas, la mayoría de ellas ejecutivos;
empleados anteriores y actuales y sus familias, amigos y
compañeros de clase; e inversores y asesores de Facebook.
También nos basamos en entrevistas con más de cien
legisladores y reguladores y sus ayudantes; defensores del
consumidor y de la privacidad; y académicos en los Estados
Unidos, Europa, Medio Oriente, América del Sur y Asia. Las
personas entrevistadas participaron directamente en los hechos
descritos o, en algunos casos, fueron informadas sobre los
hechos por personas directamente involucradas. Menciones de
New York Times los reporteros en ciertas escenas se refieren a
nosotros y / o nuestros colegas.
Una fea verdad se basa en correos electrónicos, memorandos y
documentos técnicos nunca reportados que involucran o
aprobados por altos ejecutivos. Muchas de las personas
entrevistadas recordaron conversaciones con gran detalle y
proporcionaron notas contemporáneas, calendarios y otros
documentos que usamos para reconstruir y verificar eventos.
Debido al litigio federal y estatal en curso contra Facebook, los
acuerdos de no divulgación en los contratos de trabajo y el
temor a represalias, la mayoría de los entrevistados hablaron con
la condición de ser identificados como una fuente en lugar de
por su nombre. En la mayoría de los casos, varias personas
confirmó una escena, incluidos testigos presenciales o personas
informadas sobre el episodio. Por lo tanto, los lectores no deben
asumir que el individuo que habla en una escena dada
proporcionó esa información. En los casos en que los portavoces
de Facebook negaron ciertos eventos o caracterizaciones de sus
líderes y escenas, varias personas con conocimiento directo
verificaron nuestros informes.
Las personas que nos hablaron, a menudo poniendo en riesgo
sus carreras, fueron cruciales para nuestra capacidad para
escribir este libro. Sin sus voces, la historia del experimento
social más trascendente de nuestro tiempo no podría haberse
contado en su totalidad. Estas personas brindan una mirada poco
común dentro de una empresa cuya misión declarada es crear un
mundo conectado de expresión abierta, pero cuya cultura
corporativa exige secreto y lealtad incondicional.
Si bien Zuckerberg y Sandberg inicialmente le dijeron a su
personal de comunicaciones que querían asegurarse de que sus
perspectivas fueran transmitidas en este libro, rechazaron
repetidas solicitudes de entrevistas. En tres ocasiones, Sandberg
nos invitó a conversaciones extraoficiales en Menlo Park y
Nueva York, con la promesa de que esas conversaciones darían
lugar a entrevistas más largas para el registro. Cuando se enteró
de la naturaleza crítica de algunos de nuestros informes, cortó la
comunicación directa. Aparentemente, el relato sin adornos de
la historia de Facebook no se alineaba con su visión de la
empresa y su papel como su segunda al mando.
Zuckerberg, nos dijeron, no tenía interés en
participar.
Prólogo
A cualquier costo
METROLos tres mayores temores de ark Zuckerberg, según un
ex alto ejecutivo de Facebook, eran que el sitio fuera pirateado,
que sus empleados sufrieran daños físicos y que los reguladores
algún día romperían su red social.
A las 2:30 pm del 9 de diciembre de 2020, ese último temor se
convirtió en una amenaza inminente. La Comisión Federal de
Comercio y casi todos los estados de la nación demandaron a
Facebook por dañar a sus usuarios y competidores y buscaron
desmantelar la empresa.
Las alertas de noticias de última hora aparecieron en las
pantallas de decenas de millones de teléfonos inteligentes. CNN
y CNBC
cortaron de la programación regular al anuncio. ElWall Street
Journal y el New York Times publicó titulares de banner en la
parte superior de sus páginas de inicio.
Minutos después, la procuradora general del estado de Nueva
York, Letitia James, cuya oficina coordinaba la coalición
bipartidista de cuarenta y ocho fiscales generales, celebró una
conferencia de prensa en la que expuso el caso, la ofensiva
gubernamental más fuerte contra una empresa desde la
disolución de AT&T en 1984. .1
Lo que ella afirmó equivalía a una gran
acusación de toda la historia de Facebook, y específicamente de
sus líderes, Mark Zuckerberg y Sheryl Sandberg.
2
“Cuenta una historia desde el principio, la creación de Facebook
en la Universidad de Harvard”, dijo James. Durante años,
Facebook había ejercido una estrategia despiadada de “comprar
o enterrar” para acabar con los competidores. El resultado fue la
creación de un poderoso monopolio que causó grandes daños.
Abusó de la privacidad de sus usuarios y provocó una epidemia
de contenido tóxico y dañino que llegó a tres mil millones de
personas. “Al utilizar su vasto tesoro de datos y dinero,
Facebook ha aplastado u obstaculizado lo que la empresa
percibía como amenazas potenciales”, dijo James. “Han
reducido las opciones para los consumidores, sofocaron la
innovación y degradaron las protecciones de privacidad para
millones de estadounidenses”.
Mark Zuckerberg, citado más de cien veces por su nombre en
las quejas, fue retratado como un fundador que rompía las reglas
y que logró el éxito a través del acoso y el engaño. “Si entraba
en el terreno de Facebook o resistía la presión para vender,
Zuckerberg entraría en
‘modo de destrucción’ sometiendo su negocio a la ‘ira de
Mark’”, escribió el fiscal general, citando correos electrónicos
de competidores e inversores. El director ejecutivo tenía tanto
miedo de perder frente a sus rivales que “buscó extinguir o
impedir, en lugar de superar o innovar, cualquier amenaza
competitiva”. Espiaba a los competidores y rompió los
compromisos con los fundadores de Instagram y WhatsApp
poco después de que se adquirieran las empresas emergentes,
según la denuncia de los estados.
Al lado de Zuckerberg estuvo Sheryl Sandberg, la ex ejecutiva
de Google que convirtió su tecnología en una potencia de
ganancias utilizando un negocio de publicidad innovador y
pernicioso que estaba
“vigilando” a los usuarios en busca de datos personales. El
negocio publicitario de Facebook se basaba en un circuito de
retroalimentación peligroso: cuanto más tiempo pasaban los
usuarios en el sitio, más datos extraía Facebook. El señuelo era
el acceso gratuito al servicio, pero los consumidores soportaban
altos costos en
otras maneras. “Los usuarios no pagan un precio en efectivo
para usar Facebook. En cambio, los usuarios intercambian su
tiempo, atención y datos personales para acceder a los servicios
de Facebook ”, afirmó la denuncia de los estados.
Fue una estrategia comercial de crecimiento a cualquier costo, y
Sandberg fue el mejor de la industria en escalar el modelo.
Intensamente organizada, analítica, trabajadora y con
habilidades interpersonales superiores, fue el complemento
perfecto para Zuckerberg. Ella supervisó todos los
departamentos que no le interesaban: política y comunicación,
legal, recursos humanos y generación de ingresos.
Aprovechando años de entrenamiento para hablar en público y
consultores políticos para curar su personalidad pública, fue la
cara agradable de Facebook para los inversores y el público,
distrayendo la atención del problema central.
“Se trata del modelo de negocio”, dijo un funcionario del
gobierno en una entrevista. El prototipo de publicidad
conductual de Sandberg trataba los datos humanos como
instrumentos financieros intercambiados en mercados como los
futuros de maíz o panceta de cerdo. Su obra fue “un contagio”,
agregó el funcionario, haciéndose eco de las palabras de la
académica y activista Shoshana Zuboff, quien un año antes
había descrito a Sandberg jugando “el papel de Typhoid Mary,
llevando el capitalismo de vigilancia de Google a Facebook,
cuando firmó como el número dos de Mark Zuckerberg “.
3
Con escasa competencia para obligar a los líderes a considerar
el bienestar de sus clientes, hubo “una proliferación de
información errónea y contenido violento o objetable en las
propiedades de Facebook”, alegaron los fiscales generales en su
denuncia. Incluso cuando se enfrentaron a una gran
irregularidad, como la campaña de desinformación de Rusia y el
escándalo de privacidad de datos que involucró a Cambridge
Analytica, los usuarios no abandonaron el sitio porque había
pocas alternativas, sostuvieron los reguladores.
Como James describió sucintamente, “En lugar de competir por
los méritos, Facebook usó su poder para suprimir la
competencia, por lo que
podría aprovechar a los usuarios y ganar miles de millones al
convertir los datos personales en una fuente de ingresos “.
Wuando la FTC y los estados presentaron sus demandas
históricas contra Facebook, estábamos a punto de completar
nuestra propia investigación de la compañía, una basada en
quince años de informes, que nos ha brindado una mirada
singular a Facebook desde adentro. Se han contado varias
versiones de la historia de Facebook en libros y películas. Pero a
pesar de ser nombres muy conocidos, Zuckerberg y Sandberg
siguen siendo enigmas para el público, y por una buena razón.
Son ferozmente protectores de las imágenes que han cultivado:
él, el visionario y filántropo de la tecnología; ella, ícono
empresarial y feminista, y ha rodeado el funcionamiento interno
de “MPK”, la abreviatura que usan los empleados para describir
el campus de la sede en Menlo Park, con su foso de leales y
cultura de secreto.
Mucha gente ve a Facebook como una empresa que perdió el
rumbo: la clásica historia de Frankenstein de un monstruo que
se liberó de su creador. Adoptamos un punto de vista diferente.
Creemos que, desde el momento en que Zuckerberg y Sandberg
se conocieron en una fiesta de Navidad en diciembre de 2007,
sintieron el potencial para transformar la empresa en la potencia
global que es hoy.4 A través de su asociación,
construyeron metódicamente un modelo de negocio que es
imparable en su crecimiento, con $ 85,9 mil millones en
ingresos en 2020 y un valor de mercado de $ 800 mil millones,
y completamente deliberado en su diseño.
5
Hemos optado por centrarnos en un período de cinco años,
desde un Elección estadounidense a otra, durante la cual se
expuso tanto el fracaso de la compañía para proteger a sus
usuarios como sus vulnerabilidades como una poderosa
plataforma global. Todos los problemas que sentaron las bases
de lo que es Facebook hoy llegaron a un punto crítico dentro de
este período de tiempo.
Sería fácil descartar la historia de Facebook como la de un
algoritmo que salió mal. La verdad es mucho más compleja.
Capítulo 1
No empujes al oso
IEra tarde en la noche, horas después de que sus colegas de
Menlo Park habían dejado la oficina, cuando el ingeniero de
Facebook se sintió atraído hacia su computadora portátil. Había
disfrutado de unas cervezas. Pensó que parte de la razón por la
que su determinación se estaba desmoronando. Sabía que con
solo unos pocos toques en su teclado, podría acceder al perfil de
Facebook de una mujer con la que había tenido una cita hace
unos días. La cita había ido bien, en su opinión, pero ella había
dejado de responder a sus mensajes veinticuatro horas después
de que se separaron. Todo lo que quería hacer era echar un
vistazo a su página de Facebook para satisfacer su curiosidad,
para ver si tal vez se había enfermado, se había ido de
vacaciones o se había perdido.
su perro, cualquier cosa que explique por qué no estaba
interesada en una segunda cita.
A las 10 pm, había tomado su decisión. Se conectó a su
computadora portátil y, utilizando su acceso al flujo de datos de
Facebook sobre todos sus usuarios, buscó su fecha. Sabía
suficientes detalles, nombre y apellido, lugar de nacimiento y
universidad, que encontrarla sólo le llevó unos minutos. Los
sistemas internos de Facebook tenían un rico repositorio de
información, incluidos años de conversaciones privadas con
amigos a través de Facebook Messenger, eventos a los que
asistió, fotografías cargadas (incluidas las que había eliminado)
y publicaciones que había comentado o en las que había hecho
clic. Vio las categorías en las que Facebook la había colocado
para los anunciantes: la empresa había decidido que ella estaba
en la treintena, estaba políticamente a la izquierda del centro y
llevaba un estilo de vida activo. Tenía una amplia gama de
intereses, desde el amor por los perros hasta las vacaciones en el
sudeste asiático. Y a través de la aplicación de Facebook que
ella había instalado en su teléfono, vio su ubicación en tiempo
real. Era más información de la que el ingeniero podría haber
obtenido en el transcurso de una docena de cenas. Ahora, casi
una semana después de su primera cita, tenía acceso a todo.
Los gerentes de Facebook enfatizaron a sus empleados que
cualquiera que descubriera aprovechando su acceso a los datos
por medios personales, para buscar la cuenta de un amigo o la
de un miembro de la familia, sería despedido de inmediato. Pero
los gerentes también sabían que no existían salvaguardas. El
sistema había sido diseñado para ser abierto, transparente y
accesible para todos los empleados. Fue parte del espíritu
fundador de Zuckerberg eliminar la burocracia que ralentizaba a
los ingenieros y les impedía producir un trabajo rápido e
independiente. Esta regla se implementó cuando Facebook tenía
menos de cien empleados. Sin embargo, años después, con
miles de ingenieros en toda la empresa, nadie había revisado la
práctica. No había nada más que la buena voluntad de los
propios empleados para
evitar que abusen de su acceso a la información privada de los
usuarios.
Durante un período que abarca desde enero de 2014 hasta
agosto de 2015, el ingeniero que buscó su única cita fue solo
uno de los cincuenta y dos empleados de Facebook despedidos
por explotar su acceso a los datos de los usuarios. Los hombres
que buscaron los perfiles de Facebook de las mujeres que les
interesaban constituían la gran mayoría de los ingenieros que
abusaron de sus privilegios. La mayoría de los empleados que
aprovecharon su acceso hicieron poco más que buscar la
información de los usuarios. Pero algunos lo llevaron mucho
más lejos. Un ingeniero usó los datos para confrontar a una
mujer que había viajado con él en unas vacaciones por Europa;
los dos se habían peleado durante el viaje, y el ingeniero la
siguió hasta su nuevo hotel después de que dejó la habitación
que habían estado compartiendo. Otro ingeniero accedió a la
página de Facebook de una mujer incluso antes de que tuvieran
una primera cita. Vio que ella visitaba regularmente el parque
Dolores,
Los ingenieros despedidos habían usado computadoras
portátiles de trabajo para buscar cuentas específicas, y esta
actividad inusual había activado los sistemas de Facebook y
alertado a los gerentes de los ingenieros sobre sus
transgresiones. Esos empleados fueron los que fueron
descubiertos después del hecho. No se sabía cuántos otros
habían pasado desapercibidos.
El problema llamó la atención de Mark Zuckerberg por primera
vez en septiembre de 2015, tres meses después de la llegada de
Alex Stamos, el nuevo director de seguridad de Facebook.
Reunidos en la sala de conferencias del director ejecutivo, “el
Acuario”, los principales ejecutivos de Zuckerberg se habían
preparado para posibles malas noticias: Stamos tenía reputación
de hablar sin rodeos y de altos estándares. Uno de los primeros
objetivos que se había propuesto cuando fue contratado ese
verano fue una evaluación integral del estado actual de
seguridad de Facebook. Sería la primera evaluación de este tipo
realizada por un extraño.
Entre ellos, los ejecutivos susurraron que era imposible hacer
una evaluación exhaustiva en un período tan corto de tiempo y
que cualquier informe que Stamos entregara seguramente
señalaría problemas superficiales y le daría al nuevo jefe de
seguridad algunas victorias fáciles al comienzo de su mandato.
La vida de todos sería más fácil si Stamos asumiera la postura
de optimismo ilimitado que invadió los primeros puestos de
Facebook. A la compañía nunca le había ido mejor, con
anuncios recientemente expandidos en Instagram y un nuevo
hito de mil millones de usuarios que inician sesión en la
plataforma todos los días.1 Todo lo que tenían que hacer era
sentarse y dejar que la máquina siguiera tarareando.
En cambio, Stamos había venido armado con una presentación
que detallaba los problemas en los productos principales, la
fuerza laboral y la estructura de la empresa de Facebook. La
organización estaba dedicando demasiado de sus esfuerzos de
seguridad a proteger su sitio web, mientras que sus aplicaciones,
incluidas Instagram y WhatsApp, estaban siendo ignoradas en
gran medida, dijo al grupo.
Facebook no había avanzado en sus promesas de cifrar los datos
de los usuarios en sus centros, a diferencia de Yahoo, el
empleador anterior de Stamos, que se había movido
rápidamente para comenzar a proteger la información en los dos
años desde que el informante de la Agencia de Seguridad
Nacional Edward Snowden reveló que el gobierno
probablemente estaba espiando. sobre los datos de los usuarios,
ya que estaban desprotegidos dentro de las empresas
2
de
Silicon Valley. Las responsabilidades de seguridad de Facebook
estaban repartidas por toda la empresa y, según el informe que
presentó Stamos,
Lo peor de todo, les dijo Stamos, era que a pesar de despedir a
docenas de empleados durante los últimos dieciocho meses por
abusar de su acceso, Facebook no estaba haciendo nada para
resolver o prevenir lo que claramente era un problema
sistémico. En un gráfico, Stamos destacó cómo casi todos los
meses, los ingenieros habían aprovechado las herramientas
diseñadas para brindarles un fácil acceso a los datos para crear
nuevos productos que violaran la privacidad de
Los usuarios de Facebook y se infiltran en sus vidas. Si el
público supiera de estas transgresiones, se indignaría: durante
más de una década, miles de ingenieros de Facebook habían
estado accediendo libremente a los datos privados de los
usuarios. Los casos que Stamos destacó eran solo los que
conocía la empresa. Cientos más pueden haber pasado
desapercibidos, advirtió.
Zuckerberg estaba claramente desconcertado por las cifras que
presentó Stamos, y estaba molesto porque no se le había
llamado la atención sobre el tema antes. “Todos en la
administración de ingeniería sabían que había incidentes en los
que los empleados habían administrado datos de manera
inapropiada. Nadie lo había llevado a un solo lugar y se
sorprendieron por el volumen de ingenieros que habían abusado
de los datos ”, recordó Stamos.
¿Por qué nadie había pensado en reevaluar el sistema que daba
acceso a los ingenieros a los datos de los usuarios? Preguntó
Zuckerberg. Nadie en la sala señaló que se trataba de un sistema
que él mismo había diseñado e implementado. A lo largo de los
años, sus empleados habían sugerido formas alternativas de
estructurar la retención de datos, sin éxito. “En varios momentos
de la historia de Facebook, hubo caminos que podríamos haber
tomado, decisiones que podríamos haber tomado, lo que habría
limitado, o incluso recortado, los datos de usuario que
estábamos recopilando”, dijo un empleado de mucho tiempo,
que se unió a Facebook en 2008. y trabajó en varios equipos
dentro de la empresa. “Pero eso era contrario al ADN de Mark.
Incluso antes de que le lleváramos esas opciones, sabíamos que
no era un camino que él elegiría “.
Los ejecutivos de Facebook, incluidos los que están a cargo de
los rangos de ingeniería, como Jay Parikh y Pedro Canahuati,
promocionaron el acceso como un punto de venta para los
nuevos reclutas en sus equipos de ingeniería. Facebook era el
laboratorio de pruebas más grande del mundo, con una cuarta
parte de la población del planeta como sujetos de prueba.
Los gerentes enmarcaron este acceso como parte de la
transparencia radical de Facebook y la confianza en sus filas de
ingenieros. ¿Un usuario disfrutó de los globos en el mensaje
para desearle feliz cumpleaños a su hermano, o hizo un
¿El emoji de un pastel de cumpleaños obtiene una tasa de
respuesta más alta? En lugar de pasar por un proceso largo y
burocrático para averiguar qué funcionaba, los ingenieros
podían simplemente abrir el capó y ver por sí mismos, en
tiempo real. Pero Canahuati advirtió a los ingenieros que el
acceso a esos datos era un privilegio. “No toleramos el abuso,
razón por la cual la empresa siempre había despedido a todas las
personas que se encontraban accediendo indebidamente a los
datos”, dijo.
Stamos le dijo a Zuckerberg y a los otros ejecutivos que no fue
suficiente despedir a los empleados después del hecho. Era
responsabilidad de Facebook, argumentó, asegurarse de que
tales violaciones de privacidad nunca ocurrieran desde el
principio. Pidió permiso para cambiar el sistema actual de
Facebook para revocar el acceso a datos privados de la mayoría
de los ingenieros. Si alguien necesita información sobre un
particular, debe realizar una solicitud formal a través de los
canales adecuados. Bajo el sistema entonces vigente, 16.744
empleados de Facebook tenían acceso a los datos privados de
los usuarios. Stamos quería reducir ese número a menos de
5,000. Para la información más confidencial, como la ubicación
del GPS y la contraseña, quería limitar el acceso a menos de 100
personas. “Si bien todos sabían que había una gran cantidad de
datos accesibles para los ingenieros, nadie había pensado en
cuánto había crecido la empresa y cuántas personas ahora tenían
acceso a esos datos ”, explicó Stamos. “La gente no estaba
prestando atención”.
Parikh, jefe de ingeniería de Facebook, preguntó por qué la
empresa tenía que cambiar todo su sistema. Seguramente, se
podrían implementar medidas de seguridad que limitaran la
cantidad de información a la que accedía un ingeniero, o que
hicieran sonar las alarmas cuando los ingenieros parecieran estar
buscando ciertos tipos de datos. Los cambios sugeridos
ralentizarían gravemente el trabajo de muchos de los equipos de
producto.
Canahuati, director de ingeniería de producto, estuvo de
acuerdo. Le dijo a Stamos que era necesario exigir a los
ingenieros que presentaran una solicitud por escrito cada vez
que quisieran acceder a los datos.
insostenible. “Habría ralentizado drásticamente el trabajo en
toda la empresa, incluso trabajando en otros esfuerzos de
seguridad”, señaló Canahuati.
Cambiar el sistema era una prioridad absoluta, dijo Zuckerberg.
Pidió a Stamos y Canahuati que encontraran una solución y que
actualizaran al grupo sobre su progreso dentro de un año. Pero
para los equipos de ingeniería, esto crearía una gran conmoción.
Muchos de los ejecutivos en la sala se quejaron en privado de
que Stamos acababa de persuadir a su jefe para que se
comprometiera a realizar una importante reforma estructural
presentando el peor de los casos.
Un ejecutivo estuvo notablemente ausente de la reunión de
septiembre de 2015. Solo habían pasado cuatro meses desde la
muerte del esposo de Sheryl Sandberg. La seguridad era
responsabilidad de Sandberg, y Stamos técnicamente estaba
bajo su competencia. Pero ella nunca había sugerido ni había
sido consultada acerca de los cambios radicales que él proponía.
Stamos prevaleció ese día, pero se ganó varios enemigos
poderosos.
LEn la noche del 8 de diciembre de 2015, Joel Kaplan se
encontraba en el centro de negocios de un hotel en Nueva Delhi
cuando recibió una llamada telefónica urgente de MPK. Un
colega le informó que lo necesitaban para una reunión de
emergencia.
Horas antes, la campaña de Donald J. Trump había publicado en
Facebook un video de un discurso que el candidato había
pronunciado en Mount Pleasant, Carolina del Sur. En él, Trump
prometió adoptar una línea dramáticamente más dura contra los
terroristas y luego vinculó el terrorismo con la inmigración. El
presidente Obama, dijo, había tratado a los inmigrantes ilegales
mejor que a los guerreros heridos. Trump sería diferente,
aseguró el candidato presidencial a la multitud. “Donald J.
Trump está pidiendo un cierre total y completo de los
musulmanes que ingresan a los Estados Unidos hasta que los
representantes de nuestro país puedan calcular
saber qué diablos está pasando ”, anunció. estalló en 3 La
audiencia vítores.
Trump había hecho de las posiciones incendiarias sobre la raza y
la inmigración un elemento central de su candidatura
presidencial. El uso de las redes sociales por parte de su
campaña arrojó gas sobre las llamas. En Facebook, el video del
discurso antimusulmán generó rápidamente más de 100.000 “me
gusta” y fue compartido 14.000 veces.
El video puso la plataforma en un aprieto. No estaba preparado
para un candidato como Trump, que estaba generando un
seguimiento masivo pero también dividiendo a muchos de sus
usuarios y empleados. Para obtener orientación sobre esto,
Zuckerberg y Sandberg se dirigieron a su vicepresidente de
política pública global, que estaba en India tratando de salvar el
programa de servicio gratuito de Internet de Zuckerberg.
Kaplan participó en una videoconferencia con Sandberg, el
director de políticas y comunicaciones Elliot Schrage, la
directora de gestión de políticas globales Monika Bickert y
algunos otros funcionarios de políticas y comunicaciones.
Kaplan iba trece horas y media por delante de sus colegas en la
sede y había estado viajando durante días. Silenciosamente miró
el video y escuchó las preocupaciones del grupo. Zuckerberg, le
dijeron, había dejado en claro que estaba preocupado por la
publicación de Trump y pensó que podría haber un argumento
para eliminarla de Facebook.
Cuando Kaplan finalmente intervino, aconsejó a los ejecutivos
que no actuaran apresuradamente. La decisión sobre la retórica
antimusulmana de Trump se complicó por la política. Todos
esos años de apoyo financiero y público a los demócratas habían
empañado la imagen de Facebook entre los republicanos, que
estaban cada vez más desconfiados de la neutralidad política de
la plataforma. Kaplan no era parte del mundo de Trump, pero
vio la campaña de Trump como una amenaza real. El gran
número de seguidores de Trump en Facebook y Twitter expuso
una enorme división dentro del Partido Republicano.
Quitar el puesto de un candidato presidencial fue una decisión
monumental y sería visto como censura por
Trump y sus partidarios, agregó Kaplan. Se interpretaría como
otra señal de favoritismo liberal hacia la principal rival de
Trump, Hillary Clinton. “No pinches al oso”, advirtió.
4
Sandberg y Schrage no fueron tan elocuentes sobre qué hacer
con la cuenta de Trump. Confiaron en los instintos políticos de
Kaplan; no tenían conexiones con el círculo de Trump y no
tenían experiencia con su tipo de política de choque. Pero
algunos funcionarios en la línea de la conferencia ese día
estaban horrorizados. Kaplan parecía estar anteponiendo la
política a los principios. Estaba tan obsesionado con estabilizar
el barco que no podía ver que los comentarios de Trump estaban
agitando el mar, como lo describió una persona en la llamada.
Varios altos ejecutivos hablaron para estar de acuerdo con
Kaplan.
Expresaron preocupación por los titulares y la reacción violenta
que enfrentarían al cerrar los comentarios hechos por un
candidato presidencial. Trump y sus seguidores ya veían a
líderes como Sandberg y Zuckerberg como parte de la élite
liberal, los ricos y poderosos guardianes de la información que
podían censurar las voces conservadoras con sus algoritmos
secretos. Facebook tenía que parecer imparcial. Esto fue
esencial para proteger su negocio.
La conversación se centró en explicar la decisión. Se podría
considerar que la publicación viola los estándares de la
comunidad de Facebook. Los usuarios habían marcado la cuenta
de la campaña de Trump por incitación al odio en el pasado, y
varias huelgas fueron motivo para eliminar la cuenta por
completo. Schrage, Bickert y Kaplan, todos graduados en
Derecho de Harvard, trabajaron para conjurar argumentos
legales que justificaran la decisión de permitir el puesto. Se
estaban partiendo de los pelos sobre lo que constituía el discurso
de odio, hasta el uso de la gramática por parte de Trump.
“En un momento, bromearon diciendo que Facebook tendría
que idear una versión de cómo una vez un juez de la Corte
Suprema definió la pornografía, ‘lo sé cuando lo veo’”, recordó
un empleado involucrado en la conversación. “Era
¿Existe una línea que podrían trazar en la arena para algo que
Trump podría decir para que lo prohíban? No me pareció
prudente trazar esa línea “.
Facebook técnicamente prohibió el discurso de odio, pero la
definición de la compañía de lo que lo constituía estaba en
constante evolución. En lo que tomó acción difirió dentro de las
naciones, de conformidad con las leyes locales. Existen
definiciones universales de contenido prohibido sobre
pornografía infantil y sobre contenido violento. Pero el discurso
del odio era específico no solo de los países sino también de las
culturas.
Mientras los ejecutivos debatían, se dieron cuenta de que no
tendrían que defender el lenguaje de Trump si se les ocurriera
una solución. El grupo acordó que el discurso político podría
protegerse bajo un estándar de “valor periodístico”. La idea era
que el discurso político merecía protección adicional porque el
público merecía formarse sus propias opiniones sobre los
candidatos basándose en las opiniones sin editar de esos
candidatos. Los ejecutivos de Facebook estaban creando la base
para una nueva política de discurso como una reacción instintiva
a Donald Trump. “Fue una mierda”, recordó un empleado. “Lo
estaban inventando sobre la marcha”.
Este fue un momento crítico para Joel Kaplan en términos de
demostrar su valor. Aunque impopular para algunos en la
llamada, estaba brindando consejos cruciales sobre una
creciente amenaza proveniente de Washington.
Cuando Sandberg llegó a Facebook en 2008, la empresa había
estado descuidando a los conservadores. Fue un descuido
crítico: en lo que respecta a la regulación sobre la recopilación
de datos, los republicanos eran los aliados de Facebook. Cuando
la Cámara de Representantes adoptó una mayoría republicana en
2010, Sandberg contrató a Kaplan para equilibrar las filas
fuertemente demócratas de la oficina de cabildeo y cambiar la
percepción en Washington de que la empresa favorecía a los
demócratas.
Kaplan llegó con excelentes credenciales conservadoras. Ex
subjefe de gabinete del presidente George W. Bush,
también fue un exoficial de artillería de la Marina de los EE.
UU. y graduado de la Facultad de Derecho de Harvard, que
había trabajado como secretario del juez de la Corte Suprema
Antonin Scalia. Era la antítesis del típico aficionado a la
tecnología liberal de Silicon Valley y, a sus cuarenta y cinco
años, un par de décadas mayor que gran parte del personal de
MPK. (Él y Sandberg se conocieron en 1987, durante su primer
año en Harvard. Salieron brevemente y siguieron siendo amigos
después de que terminó su relación).
Kaplan era un adicto al trabajo que, como Sandberg, valoraba la
organización. En la Casa Blanca, había mantenido una pizarra
triple en su oficina con listas de todos los temas candentes que
enfrentaba la administración: el rescate de automóviles, la
reforma migratoria y la crisis financiera. Su trabajo consistía en
gestionar cuestiones políticas complejas y evitar que los
problemas llegaran a la Oficina Oval. Ocupó un papel similar en
Facebook. Su mandato era proteger el modelo comercial de la
interferencia del gobierno y, con ese fin, era un excelente
empleado.
En 2014, Sandberg había promovido a Kaplan para liderar la
política global además del cabildeo de Washington. Durante los
últimos dos años, Facebook se había estado preparando para una
posible administración republicana después de Obama. Pero
Trump los desvió del rumbo. No era del republicano
establecimiento. El capital político de Kaplan parecía inútil
cuando se trataba de la ex estrella de telerrealidad.
Y mientras Trump estaba creando nuevos dolores de cabeza
para Facebook, también era un usuario avanzado y un
anunciante importante. Desde el inicio de la campaña
presidencial de Trump, su yerno, Jared Kushner, y el gerente
digital, Brad Parscale, pusieron la mayoría de sus fondos de
medios en la red social.5 Se centraron en Facebook debido a sus
funciones de segmentación fáciles y baratas para amplificar los
anuncios de campaña. Parscale utilizó las herramientas de
microtargeting de Facebook para llegar a los votantes al hacer
coincidir las propias listas de correo electrónico de la campaña
con las listas de usuarios de Facebook. Trabajó con empleados
de Facebook que estaban integrados en
La sede de la campaña de Trump en la ciudad de Nueva York
para burlarse de los discursos diarios de Hillary Clinton y
orientar anuncios negativos a audiencias específicas. 6
Compraron miles de mensajes de video y anuncios similares a
postales. Llegaban fácilmente a audiencias más grandes que en
la televisión, y Facebook era un socio entusiasta. Trump se
convirtió en una presencia ineludible en la plataforma.
7
Las elecciones presidenciales estadounidenses de 2016
eliminarían cualquier duda sobre la importancia de las redes
sociales en las campañas políticas. A principios de 2016, el 44
por ciento de todos los estadounidenses dijeron que recibieron
sus noticias sobre candidatos en Facebook, Twitter, Instagram y
YouTube.
8
Fo casi una década, Facebook celebró una reunión informal de
toda la empresa al final de cada semana, conocida como
“Preguntas y respuestas” o Q&A. Su formato era simple y
bastante estándar en la industria: Zuckerberg hablaba por un
corto tiempo y luego respondía preguntas que habían sido
votadas por los empleados entre las que habían presentado en
los días previos a la reunión. Una vez que se hubieran abordado
las preguntas que habían recibido la mayor cantidad de votos,
Zuckerberg tomaría preguntas sin filtrar de la audiencia. Fue
más relajado que la reunión trimestral de toda la empresa de
Facebook conocida como “all-hands”, que tenía una agenda más
rígida y presentaba programas y presentaciones.
Un par de cientos de empleados asistieron a la reunión en Menlo
Park, y miles más vieron una transmisión en vivo de la reunión
desde las oficinas de Facebook en todo el mundo. En el período
previo a la sesión de preguntas y respuestas después del discurso
de prohibición musulmana de Trump, los empleados se habían
estado quejando en sus grupos internos de Facebook, conocidos
como “Tribes”, de que la plataforma debería haber eliminado el
discurso de Trump del sitio. En los foros más amplios donde se
llevaron a cabo debates más profesionales, conocidos como
“Grupos en el lugar de trabajo”, la gente pidió un
historia de cómo Facebook había tratado a los funcionarios del
gobierno en el sitio. Estaban enojados porque los líderes de
Facebook no se habían opuesto a lo que consideraban
claramente un discurso de odio.
Un empleado se acercó a un soporte de micrófono y la gente
guardó silencio. ¿Siente la obligación de eliminar el video de la
campaña de Trump que pide la prohibición de los musulmanes?
preguntó. El objetivo de los musulmanes, dijo el empleado,
parecía violar la regla de Facebook contra el discurso de odio.
9
Zuckerberg estaba acostumbrado a responder preguntas difíciles
en las sesiones de preguntas y respuestas. Se había enfrentado a
acuerdos comerciales mal concebidos, la falta de diversidad en
el personal de la empresa y sus planes para conquistar la
competencia. Pero el empleado frente a él planteó una pregunta
sobre la que sus propios altos mandos no pudieron llegar a un
acuerdo. Zuckerberg recurrió a uno de sus puntos centrales de
conversación. Fue un tema difícil, dijo. Pero era un firme
creyente en la libertad de expresión. Eliminar la publicación
sería demasiado drástico.
Era un estribillo libertario central al que Zuckerberg volvería
una y otra vez: la importantísima protección de la libertad de
expresión tal como se establece en la Primera Enmienda de la
Declaración de Derechos. Su interpretación fue que el habla
debe estar libre de obstáculos; Facebook albergaría una
cacofonía de voces e ideas de combate para ayudar a educar e
informar a sus usuarios. Pero la protección del discurso
adoptada en 1791 había sido diseñada específicamente para
promover una democracia saludable al garantizar una pluralidad
de ideas sin restricciones del gobierno. La Primera Enmienda
estaba destinada a proteger a la sociedad. Y la segmentación de
anuncios que priorizaba los clics y el contenido lascivo y la
extracción de datos de los usuarios era la antítesis de los ideales
de una sociedad sana. Los peligros presentes en los algoritmos
de Facebook eran “ser cooptados y retorcidos por políticos y
expertos que aullaban sobre la censura y la moderación de
contenido erróneo como la desaparición de la libertad de
expresión en línea”, en palabras de Renée DiResta,
investigadora de desinformación del Observatorio de Internet de
Stanford. “No hay derecho a
amplificación algorítmica. De hecho, ese es el problema que
debe solucionarse “.
10
Era un tema complicado, pero para algunos, al menos, la
solución era simple. En una publicación de blog sobre el grupo
Workplace abierto a todos los empleados, Monika Bickert
explicó que la publicación de Trump no se eliminaría. La gente,
dijo, podía juzgar las palabras por sí misma.

Capitulo 2
La próxima gran cosa
IEs imposible entender cómo Facebook llegó a su punto de
crisis sin mirar hacia atrás para ver qué tan lejos había llegado la
empresa y qué tan rápido.
La primera vez que Mark Zuckerberg vio un sitio web llamado
“Facebook”, había sido concebido, codificado y nombrado por
otra persona. Fue un proyecto de buena voluntad destinado a
ayudar a los amigos a conectarse entre sí. Era gratis. Y el primer
instinto de Zuckerberg fue romperlo.
En septiembre de 2001, Zuckerberg era un estudiante de último
año de diecisiete años en Phillips Exeter Academy, el
prestigioso internado en New Hampshire que había ayudado a
dar forma a los futuros líderes gubernamentales y de la industria
durante más de dos años.
siglos. Hijo de un dentista, Zuckerberg tenía un pedigrí diferente
al de muchos de sus compañeros, que eran descendientes de ex
jefes de estado y jefes corporativos. Pero el adolescente
larguirucho encontró rápidamente su lugar, prosperando en el
programa de latín de la escuela y en las clases de Comp Sci y
estableciéndose como el experto en informática del campus.
Impulsado por Red Bull y Cheetos, llevó a otros estudiantes a
borracheras de codificación durante toda la noche, tratando de
piratear los sistemas de la escuela o creando algoritmos para
acelerar las tareas. A veces, Zuckerberg organizaba carreras de
programación; por lo general, ganaba.
En ese momento, el Consejo del Cuerpo Estudiantil planeaba
poner en línea el directorio de estudiantes de la escuela. “The
Photo Address Book”, un libro de bolsillo laminado que
enumeraba los nombres, números de teléfono, direcciones y
fotografías de la cabeza de los estudiantes, era una institución de
Exeter. “Facebook”, como todos lo llamaban, apenas había
cambiado durante décadas.
La iniciativa había venido del concejal Kristopher Tillery, que
estaba en el mismo año que Zuckerberg. Como programador,
Tillery se consideraba un aficionado, pero estaba fascinado por
empresas como Napster y Yahoo, que se habían vuelto muy
populares entre sus compañeros de estudios. Quería hacer que
Exeter, una escuela que databa de 1781, se sintiera fresca y
moderna. ¿Qué mejor manera, pensó, que subir el directorio de
Facebook a Internet?
Nunca esperó que despegara como lo hizo. La facilidad de
resaltar el perfil de cualquier compañero de clase con solo tocar
algunas teclas fue novedosa. Elevó el arte de hacer bromas a un
nuevo nivel. Se enviaron pizzas de anchoas a los dormitorios.
Los estudiantes que se hacían pasar por funcionarios escolares
llamaban a sus compañeros de clase para alertarlos sobre una
inundación en el edificio o para acusarlos de plagiar un
periódico.
Pero en poco tiempo, los estudiantes comenzaron a quejarse con
Tillery sobre un problema: la página de Mark Zuckerberg no
funcionaba. Cada vez que los estudiantes intentaban abrir la
entrada de Zuckerberg en el sitio, sus navegadores fallaban. La
ventana que
estaban usando cerrado y, a veces, sus computadoras se
congelaban y tenían que reiniciarse.
Cuando Tillery investigó, descubrió que Zuckerberg había
insertado una línea de código en su propio perfil que estaba
causando los accidentes. Se solucionó fácilmente.Por supuesto
que fue Mark, Pensó Tillery. “Era muy competitivo y muy, muy,
muy inteligente. Quería ver si podía impulsar un poco más lo
que estaba haciendo. Lo vi como una prueba y solo él señaló a
la gente que sus habilidades eran, bueno, mejores que las mías “.
La historia del origen de Facebook —cómo Zuckerberg se
emborrachó una noche en Harvard dos años después y comenzó
un blog para calificar a sus compañeras de clase— está muy
gastada en este momento. Pero lo que a menudo se omite de la
mitología es el hecho de que mientras muchos estudiantes
aceptaron inmediatamente la creación de Zuckerberg, llamada
“FaceMash”, otros se alarmaron por la invasión de la
privacidad. Pocos días después del lanzamiento de FaceMash,
dos grupos de estudiantes de Harvard, Fuerza Latina, un grupo
cultural pan-latino y la Asociación de Mujeres Negras de
Harvard, le enviaron un correo electrónico a Zuckerberg para
expresar sus preocupaciones sobre su sitio.
1
Zuckerberg respondió directamente a ambos grupos, explicando
que la popularidad del sitio había sido una sorpresa. “Entendí
que algunas partes aún estaban un poco incompletas y quería
más tiempo para pensar si era realmente apropiado publicar esto
en la comunidad de Harvard”, escribió en un correo electrónico
que sabía que se haría público. Añadió: “No es así como quería
que fueran las cosas, y me disculpo por cualquier daño causado
como resultado de mi negligencia en considerar la rapidez con
la que se difundiría el sitio y sus consecuencias a partir de
entonces”.
El departamento de servicios informáticos de Harvard presentó
una denuncia, alegando que Zuckerberg había violado los
derechos de autor; también potencialmente había violado las
pautas sobre las identificaciones de los estudiantes. Cuando
llegó el momento de su audiencia, Zuckerberg repitió la
explicación que había dado a los grupos de estudiantes. El sitio
había sido un experimento de codificación. Él
estaba interesado en los algoritmos y en la informática detrás de
lo que hacía que el sitio funcionara. Nunca esperó que el
proyecto se volviera viral, insistió, y se disculpó si alguno de
sus compañeros de estudios sentía que su privacidad había sido
violada. En lo que se convertiría en un patrón familiar, salió con
un regaño y acordó reunirse regularmente con un consejero
universitario.
Luego volvió al negocio de crear una red social privada solo
para estudiantes. Varios de sus compañeros estaban dando
vueltas en torno a la misma idea, sobre todo Cameron y Tyler
Winklevoss, quienes junto con Divya Narendra, igualmente bien
conectado, se habían acercado a Zuckerberg para escribir código
para su esfuerzo. Pero Zuckerberg se centró en un estudiante
que ya estaba muy por delante de él. A principios de ese otoño,
un estudiante de tercer año llamado Aaron Greenspan presentó
un sitio de redes llamado “Face Book”. Era un sitio simple,
diseñado para parecer profesional. La idea de Greenspan era
crear un recurso que pudiera ser útil para profesores o
buscadores de empleo. Pero las primeras versiones de “The Face
Book” generaron críticas por permitir que los estudiantes
publicaran datos personales sobre sus compañeros de clase,
yHarvard Crimson criticó el proyecto como un posible riesgo de
seguridad.2 El sitio se estancó rápidamente como resultado del
retroceso.
Greenspan se acercó a Zuckerberg después de escuchar su
nombre en el campus, y los dos desarrollaron una amistad
competitiva. Cuando apareció un mensaje instantáneo de
Zuckerberg el 8 de enero de 2004, Greenspan se sorprendió; no
le había dado a Zuckerberg su nombre de usuario de AOL. Los
dos se habían sentado durante una cena incómoda en Kirkland
House esa misma noche, durante la cual Zuckerberg había
rechazado las preguntas de Greenspan sobre el tipo de proyectos
que le interesaba seguir. Pero sobre chats,3 Zuckerberg planteó
la idea de combinar su red social en desarrollo con el proyecto
de Greenspan. Greenspan rechazó la sugerencia de que
rediseñara su sitio y pidió
Zuckerberg si quisiera incorporar lo que estaba construyendo en
lo que Greenspan ya había lanzado.
“Sería algo así como cómo Delta tiene aerolíneas de canciones”,
escribió Greenspan.
“Delta es propietaria de las aerolíneas Song”, respondió
Zuckerberg. A Zuckerberg no le entusiasmaba adaptar su
ambición a lo que Greenspan había construido, y se preguntó en
voz alta si podrían convertirse en competidores. Zuckerberg
quería que su creación fuera menos formal. Los usuarios eran
más propensos a hablar sobre pasatiempos o su música favorita
en sus salas de estar que en sus oficinas. Si la red social se
sintiera “demasiado funcional”, le dijo a Greenspan, los usuarios
no compartirían tanto. Quería diseñar un lugar para “perder el
tiempo”.
También reveló que ya estaba pensando en las formas en que los
datos personales podrían reutilizarse. El sitio de Greenspan
pedía a los usuarios que compartieran bits específicos de
información con un propósito específico. Los números de
teléfono permitieron que los compañeros de clase se conectaran;
Las direcciones proporcionaron lugares de encuentro para
grupos de estudio. “En un sitio donde la gente da información
personal para una cosa, luego se necesita mucho trabajo y
precaución para usar esa información para otra cosa”, escribió
Zuckerberg. Quería que los usuarios compartieran datos de
forma abierta, ampliando y diversificando los tipos de
información que podía recopilar.
Los dos hablaron sobre compartir una base de datos común de
usuarios, junto con la idea de registrar automáticamente a los
estudiantes para ambas versiones de Thefacebook (como se
estaba diseñando el nombre ahora) cuando se inscribieran en
una. Sus conversaciones fluían y refluían, pero Zuckerberg
finalmente decidió que su propio proyecto ofrecía características
únicas y prefería su diseño más informal.
Zuckerberg intuyó que el éxito de su sitio dependía de la
voluntad de sus compañeros de estudios para compartir detalles
íntimos sobre ellos mismos. Estaba fascinado por el
comportamiento humano; su madre era psiquiatra en ejercicio
antes
ella tenía hijos y él se especializaba en psicología. Se centró en
la facilidad con la que los estudiantes compartían información
personal. Cada foto de borracho, cada broma concisa y cada
historia citable era contenido gratuito. Ese contenido llevaría a
más personas a unirse a Thefacebook para ver lo que se estaban
perdiendo. El desafío era hacer del sitio un lugar donde los
usuarios se desplazaran sin pensar: “Quiero ser el nuevo MTV”,
les dijo a sus amigos.4 Cuanto más tiempo pasaran los usuarios
en Thefacebook, más revelarían sobre sí mismos,
intencionalmente o no. Los amigos cuyas páginas visitaron, la
frecuencia con la que visitaron esas páginas, las conexiones que
admitieron: cada conexión aceleró la visión de Zuckerberg de
una red expansiva de interacciones sociales.
“Mark estaba adquiriendo datos por el bien de los datos porque
creo que se parece mucho a mí. Creo que vio que cuantos más
datos tuvieras, con más precisión podrías construir un modelo
del mundo y entenderlo ”, dijo Greenspan, quien continuó en
contacto con Zuckerberg después de que lanzó su sitio
competidor. “Los datos son extremadamente poderosos y Mark
lo vio. Lo que Mark quería en última instancia era poder “.
El sitio de Zuckerberg aseguró a los estudiantes que debido a
que la red se limitaba a Harvard, era privada por diseño. Pero
los primeros términos de servicio de Facebook no mencionaban
cómo se podían usar los datos personales de los usuarios (que
aún no habían llegado a considerar como sus datos
individuales). En años posteriores, Zuckerberg promocionaría,
una y otra vez, el poder de su invento para conectar a las
personas; de hecho, al mundo entero.
Pero en esos primeros días, su enfoque era completamente
diferente. En un chat en línea,5 dejó en claro cuánto acceso
tenía a los datos que había acumulado. Zuckerberg comenzó la
conversación con un alarde, diciéndole a un amigo que si alguna
vez necesitaba información sobre alguien en Harvard, debería
decir la palabra: ZUCK: tengo más de 4000 correos
electrónicos, imágenes, direcciones, sns
AMIGO: ¿¡qué!? ¿cómo te las arreglaste? ZUCK: la gente
acaba de enviarloZUCK: no se porqueZUCK: ellos confían en
mi” ZUCK: folla tonta IEn enero de 2005, Zuckerberg entró en
una pequeña sala de conferencias en el El Correo de Washington
para una reunión de negocios con el presidente de uno de los
periódicos más antiguos y venerados de Estados Unidos.
Zuckerberg estaba a punto de celebrar el primer aniversario de
su empresa de redes sociales, Thefacebook.
Más de un millón de personas estaban usando su sitio, poniendo
al joven de veinte años en una compañía enrarecida. Zuckerberg
aceptó su estatus de celebridad entre los técnicos de ideas
afines, pero al entrar en esta reunión en particular, estaba
visiblemente nervioso.
Se sentía incómodo en los pasillos políticos de Washington, DC,
y no estaba familiarizado con el mundo de clubes de los medios
de comunicación de la costa este. Solo seis meses antes, se
había mudado a Palo Alto, California, con algunos amigos de
Harvard. Lo que había comenzado como una experiencia
6
de vacaciones de verano corriendo Thefacebook desde una casa
de rancho de cinco habitaciones con una tirolesa colgada sobre
la piscina del patio trasero, se había convertido en un permiso
prolongado de la escuela, uno dedicado a conocer a capitalistas
de riesgo y empresarios que dirigían algunos de los más
importantes. emocionantes empresas de tecnología en el mundo.
“Era como una estrella de cine muy nerd”, observó un amigo
que trabajaba para la puesta en marcha y frecuentaba la casa de
Palo Alto que Zuckerberg y sus compañeros de habitación
habían apodado “Casa Facebook”. “Facebook todavía era
pequeño, para los estándares de Silicon Valley, pero mucha
gente ya lo veía como la próxima gran novedad”.
Las ideas que Zuckerberg habría estado absorbiendo durante su
tercer año en Harvard fueron reemplazadas por las filosofías de
emprendedores como Peter Thiel, el
cofundador de PayPal, que había invertido 500.000 dólares en
Thefacebook en agosto de 2004, y Marc Andreessen,
cofundador de Netscape. Como dos de los hombres más
poderosos de Silicon Valley, hicieron más que simplemente
crear e invertir en nuevas empresas: dieron forma al espíritu de
lo que significaba ser un ingeniero tecnológico. Esa ideología
estaba arraigada en una versión del libertarismo que abrazó la
innovación y el libre mercado y despreció la extralimitación del
gobierno y las regulaciones. En el centro estaba
7
la creencia en la autonomía individual, inspirada por filósofos y
escritores como John Stuart Mill y Ayn Rand y su defensa del
racionalismo y el escepticismo hacia la autoridad. Los objetivos
principales fueron el progreso y las ganancias. Los negocios que
surgían de Silicon Valley estaban redefiniendo las viejas formas
de hacer las cosas, los malos hábitos e ineficientes que
necesitaban romper. (En 2011,
8)
La educación fue informal. “Nunca vi a Mark leyendo un libro o
expresando interés en los libros”, dijo un amigo, quien recordó
muchos maratones de videojuegos nocturnos en los que ideas
vagas sobre la guerra y las batallas se usaban como alegorías
para los negocios. “Estaba absorbiendo ideas que estaban
flotando en ese momento, pero no tenía un gran interés en el
origen de esas ideas. Y
definitivamente no tenía un interés más amplio en la filosofía, el
pensamiento político o la economía. Si le preguntaras, te diría
que estaba demasiado ocupado dominando el mundo para leer “.
Zuckerberg tenía pocos contactos fuera del mundo de los
ingenieros y entusiastas de la tecnología. Pero durante las
vacaciones, su compañera de clase Olivia Ma había convencido
a su padre, un vicepresidente de laEl Correo de Washington a
cargo de nuevas empresas, para conocer al joven codificador
precoz cuyo sitio web estaba arrasando en los campus
universitarios de todo el país. Su padre, impresionado, organizó
una reunión en la sede del periódico en DC.
Zuckerberg se presentó en las oficinas del periódico con jeans y
un suéter, acompañado por Sean Parker, el creador de Napster,
quien se había convertido en el nuevo presidente de Facebook
meses antes. El último en llegar a la pequeña sala de
conferencias donde habían sido escoltados fue Donald Graham,
presidente de laCorreo y el líder de tercera generación del
periódico familiar.
Graham era un elemento fijo en las páginas de sociedad de la
ciudad de Nueva York y Washington, habiendo crecido
mezclándose con las familias de John F. Kennedy y Lyndon B.
Johnson y magnates de los negocios como Warren Buffett. Bajo
su liderazgo, elCorreo había ganado más de veinte premios
Pulitzer y otros premios de periodismo, basándose en la
reputación que se había ganado por su innovadora cobertura de
Watergate. Pero Graham pudo ver la amenaza inminente de los
medios digitales. Los anunciantes estaban entusiasmados con la
explosión del crecimiento en el uso de Internet, y sitios como
Google y Yahoo estaban sacando historias de CNN, elCorreoy
otros medios para atraer al público a sus plataformas y alejarlo
de los sitios web nacientes de las propias organizaciones de
noticias.
Graham quería llegar a una nueva generación de lectores. A
diferencia de muchos de sus homólogos en la industria de la
música y Hollywood, él no había adoptado una postura hostil
hacia las plataformas tecnológicas; en cambio, buscaba
información y posibles asociaciones. Ya había hablado con Jeff
Bezos sobre la distribución de libros de Amazon, y ahora sentía
curiosidad por este joven técnico en licencia de su alma mater.
“No era alguien que entendiera profundamente la tecnología,
pero quería aprender”, recordó Graham.
El niño le pareció extremadamente incómodo y tímido.
Zuckerberg no pareció parpadear cuando le explicó vacilante a
Graham, casi cuarenta años mayor que él, cómo funcionaba
Thefacebook. Los estudiantes de Harvard crearon sus propias
páginas con información básica: su nombre, clase, dormitorio,
clubes universitarios, ciudad natal, especializaciones. Un
estudiante podría buscar a otro y pedirle que sea un “amigo”.
Una vez conectado, el
dos podrían comentar las páginas del otro y publicar mensajes.
“¿Quién irá a la biblioteca Widener el jueves por la noche?
¿Quieres estudiar para el examen de química? ” El sitio tenía
algunos anuncios de empresas locales de Cambridge, lo
suficiente para cubrir las facturas de más equipos tecnológicos.
9
“Bueno, ahí va el carmesí”, Dijo Graham, refiriéndose al
periódico estudiantil de Harvard. “Todas las pizzerías de
Cambridge dejarán de anunciarse en elcarmesígracias a ti.” Con
tantos ojos gravitando hacia la red social y el costo
relativamente económico de sus anuncios, cualquier empresa de
viajes, equipo deportivo o informática que intente llegar a
estudiantes universitarios sería una tontería si no se anunciaran
en el sitio, agregó.
Zuckerberg se rió. Sí, dijo. Pero lo que realmente buscaba no
eran los ingresos, explicó —Graham notaría más tarde que
Zuckerberg no parecía conocer la diferencia entre ganancias e
ingresos— sino personas. Quería más usuarios. Le dijo a
Graham que tenía que correr para expandirse a todas las
universidades de la nación antes que alguien más.
La plataforma se centró en la búsqueda de escala y compromiso.
Y a diferencia delCorreo, Zuckerberg tenía una larga pasarela
para construir esa audiencia sin la presión de ganar dinero.
Graham quedó impresionado por el alcance potencial de la
empresa. No lo vio como una amenaza para el negocio de los
periódicos tradicionales, sino como una tecnología que podría
ser un buen socio comoCorreo navegó su futuro en línea; había
sido testigo de los problemas con los que se habían topado las
empresas de música y entretenimiento durante el cambio a la
tecnología digital.
Veinte minutos después de iniciada la conversación, le dijo a
Zuckerberg que Thefacebook era una de las mejores ideas que
había escuchado en años. A los pocos días de la reunión, ofreció
$ 6 millones por una participación del 10 por ciento en la
empresa.
A Parker le gustó la idea de una inversión de una empresa de
medios. Sentía que los inversores de capital de riesgo lo habían
quemado mientras dirigía Napster, y no confiaba en ellos. En
contraste con Zuckerberg, Parker parecía un hábil
vendedor; su preferencia por la participación de una empresa de
medios parecía algo irónica, dada su historia como cofundador
del servicio de intercambio de música entre pares, que fue
objeto de múltiples demandas por piratería por parte de sellos
discográficos. Sin embargo, los tres rápidamente trazaron los
contornos generales de un trato. No hubo una hoja de términos,
solo un acuerdo verbal.
Durante las próximas semanas, los abogados delEl Correo de
Washington y Thefacebook iban y venían en un contrato oficial.
En un momento, Thefacebook pidió más dinero y que Graham
se sentara en la junta. En marzo, Zuckerberg llamó a Graham.
Tenía un
“dilema moral”, confesó. Había recibido una oferta de la firma
de capital riesgo Accel Partners que duplicaba con creces lo que
Graham había puesto sobre la mesa.
Accel ofrecía arcas profundas sin la frivolidad o los valores de
la vieja guardia del financiamiento tradicional. No había interés
en presionar a fundadores jóvenes como Zuckerberg en temas
como rentabilidad o responsabilidad. Se alentó a las empresas
emergentes a operar con pérdidas de millones de dólares al mes,
siempre que atrajeran clientes e innovaran. La estrategia era
simple: ser el primero en comercializar, crecer como un loco y
averiguar el dinero más tarde.
Graham apreció que Zuckerberg hubiera sido abierto sobre su
dilema. Le dijo al joven que aceptara la oferta que tuviera más
sentido para su negocio. El consejo coincidió con los instintos
competitivos de Zuckerberg. “Cuando conociste a Mark, eso fue
lo primero que te llevaste de él”, dijo el viejo amigo que
frecuentaba Casa Facebook. “No era alguien a quien le gustara
perder”.
BEn el invierno de 2005, Thefacebook se había convertido en
una de las empresas de las que más se hablaba en Silicon Valley.
No era solo la cantidad de usuarios que la plataforma parecía
estar adquiriendo a diario; también fue su mina de oro de datos
de usuario. Los usuarios fueron
Ofreciendo información personal desde el momento en que se
registraron para una cuenta: lugares de origen, números de
teléfono, las escuelas a las que asistieron y los trabajos que
tenían, su música y libros favoritos. Ninguna otra empresa de
tecnología estaba recopilando datos comparables de tanta
profundidad y amplitud. A finales de 2004, un millón de
estudiantes universitarios se habían unido a la plataforma. 10
Aún más impresionante, estaban ingresando a Thefacebook más
de cuatro veces al día, y en cada campus que Zuckerberg aprobó
para el sitio, la mayoría de los estudiantes se inscribieron.
Los inversores vieron a Zuckerberg como el próximo genio
fundador, uno que siguió los pasos de Gates, Jobs y Bezos. “Era
una idea que simplemente impregnaba el Valle en ese momento,
y era esta sensación de que no se podía cuestionar al fundador,
que eran reyes”, señaló Kara Swisher, una periodista que
observó el ascenso de Zuckerberg y siguió de cerca a los
hombres. quien lo guió. “Mi impresión de Zuckerberg fue que
era un intelectual ligero, y Andreessen o Peter Thiel lo
convencieron muy fácilmente; quería que lo vieran como
inteligente, así que adoptó los cambios que sugirieron y la
mentalidad libertaria que proyectaban “. Swisher agregó que no
le dolió que Zuckerberg tuviera un impulso inquieto que lo
obligaba a hacer lo que fuera necesario para asegurarse de que
su empresa tuviera éxito.
Ya había demostrado ese instinto asesino al controlar el control
de Thefacebook en el primer año de su funcionamiento. En
Harvard, Zuckerberg entregó títulos generosamente y reclutó a
sus amigos para su nueva empresa; uno de sus compañeros,
Eduardo Saverin, asumió el título de cofundador a cambio de la
modesta suma que había invertido para ayudar a que
Thefacebook despegara. En julio de 2004, sin embargo,
Zuckerberg incorporó una nueva empresa, que esencialmente
compró la LLC que había formado con Saverin. El acuerdo
permitió a Zuckerberg redistribuir las acciones de una manera
que le garantizaba la mayoría, mientras hundía la participación
de Saverin de aproximadamente un 30 por ciento a menos.
del 10 por ciento. Saverin protestó por la decisión y luego
demandó una indemnización. La junta en ese momento, que
estaba compuesta por dos primeros inversionistas, Jim Breyer
de Accel y Peter Thiel, se desempeñó esencialmente en calidad
de asesor y le dio a Zuckerberg una amplia libertad en tales
decisiones.
11
En septiembre de 2005, la plataforma, que había descartado el
artículo definitivo de su nombre para convertirse simplemente
en
“Facebook”, comenzó a agregar estudiantes de secundaria y
continuó expandiéndose a más universidades. Desde su pequeña
sede justo encima de un restaurante chino en la calle principal
de Palo Alto, Zuckerberg reunió a sus empleados para que
trabajaran turnos cada vez más largos para satisfacer la
demanda. Como la plataforma marcó más de 5,5 millones de
usuarios al final del año, comenzó a finalizar las reuniones
semanales levantando el puño en el aire y gritando:
“¡Dominación!”.
Las ofertas de inversión y compra siguieron llegando. Viacom,
12
Myspace, Friendster, todos hicieron jugadas a raíz de la El
Correo de Washington y propuestas Accel. Yahoo, que en junio
de 2006 ofreció mil millones de dólares, fue el más difícil de
rechazar. A pocas empresas emergentes de tecnología tan
pequeñas como Facebook, y sin ganancias, se les había ofrecido
ese tipo de figura antes. Varios empleados imploraron a
Zuckerberg que aceptara el trato. Su junta y otros asesores le
dijeron que podía dejar Facebook con la mitad de la suma y la
estatura para hacer lo que quisiera.
La oferta de compra de Yahoo obligó a Zuckerberg a pensar en
su visión a largo plazo. En julio, les dijo a Thiel y Breyer que no
sabía qué haría con el dinero y que probablemente solo
construiría otra versión de Facebook.13 Y, en verdad, se había
dado cuenta de que la
plataforma podría ser exponencialmente más grande. “Fue el
primer punto en el que realmente tuvimos que mirar hacia el
futuro”, dijo. Él y el cofundador Dustin Moskovitz decidieron
que podrían “realmente ir y conectar a más de diez millones de
personas que están en las escuelas”.
14
Todo el equipo directivo de Zuckerberg se marchó en protesta
cuando rechazó el acuerdo con Yahoo. Fue su punto más bajo
como
un líder empresarial, recordó más tarde. También marcó una
encrucijada para la empresa. “La parte que fue dolorosa no fue
rechazar la oferta. Fue el hecho de que después de eso, una gran
parte de la empresa renunció porque no creían en lo que
estábamos haciendo “.
Y, sin embargo, la medida reforzó la reputación de Zuckerberg.
Su audacia trajo una nueva confianza en la empresa. Comenzó a
cazar empleados de Microsoft, Yahoo y Google. “La gente
quería trabajar en Facebook. Tenía el aura de que iba a ser algo
importante ”, observó un empleado que se encontraba entre los
primeros cincuenta contratados. “Sabías que si tuvieras
Facebook en tu currículum, se vería bien”.
A pesar del perfil ascendente de la empresa, la cultura siguió
siendo escabrosa. Todos se apiñaban alrededor de los mismos
pequeños escritorios, que a menudo estaban llenos de tazas de
café y envoltorios de chocolate de las personas que habían
trabajado en los turnos anteriores. Las reuniones se cancelaban
abruptamente si los ingenieros no mostraban prototipos
terminados de sus ideas, a pesar de que no tenían gerentes para
opinar u ofrecer orientación. Los hackatones de toda la noche en
los que los empleados, alimentados por cerveza y bebidas
energéticas, codificaban nuevas funciones eran comunes.
Zuckerberg disfrutó de las sesiones de codificación, pero pasó la
mayor parte de su tiempo trabajando en una idea que creía que
impulsaría a Facebook por delante de sus competidores, una que
le dio la confianza para rechazar Yahoo:15 una página de
destino central personalizada. Hasta este punto, si los usuarios
querían ver las actualizaciones de sus amigos, tenían que hacer
clic en la página individual de cada usuario. Entonces, Facebook
era como un directorio sencillo, sin conexión entre perfiles ni
oportunidades para comunicarse fácilmente. La nueva función,
llamada “News Feed”, se basaría en publicaciones, fotos y
actualizaciones de estado que los usuarios ya habían ingresado
en sus perfiles de Facebook y los reorganizaría en un feed
unificado, esencialmente, un flujo de información
continuamente refrescante.
A pesar del nombre, Zuckerberg imaginó que News Feed
difuminaba la definición de noticias tradicionales. Mientras que
los editores de un periódico determinaban la jerarquía de los
artículos que se publicaban en la portada de un periódico o en la
página de inicio de un sitio web, Zuckerberg imaginaba una
jerarquía personalizada de “interés” que dictaba lo que cada
usuario veía en su versión individual del feed.dieciséis En
primer lugar, los usuarios querrían ver contenido sobre ellos
mismos, por lo que cualquier publicación, foto o mención de un
usuario debe aparecer en la parte superior de la sección de
noticias del usuario. El siguiente sería el contenido sobre
amigos, en orden descendente de aquellos con los que el usuario
interactuó más. A continuación, seguiría el contenido de las
páginas y los grupos unidos.
Por más simple que pareciera News Feed en sus cuadernos,
Zuckerberg sabía que sería un desafío crearlo. Necesitaba a
alguien que pudiera ayudarlo a desarrollar un algoritmo que
pudiera clasificar lo que los usuarios querían ver. Se dirigió a
Ruchi Sanghvi, uno de sus primeros empleados e ingenieros,
para anclar el trabajo técnico. La supervisión del proyecto
estaba a cargo de un grupo de gerentes que Zuckerberg había
contratado recientemente, sobre todo Chris Cox.
Cox había sido sacado de un programa de posgrado en Stanford
que estudiaba el procesamiento del lenguaje natural, un campo
de la lingüística que analizaba cómo la inteligencia artificial
podía ayudar a las computadoras a procesar y analizar la forma
en que habla la gente.
Con su corte de pelo y su bronceado perpetuo, parecía un
surfista, pero sonaba como un tecnólogo. Cox era conocido
como uno de los mejores estudiantes de Stanford; su partida
para una pequeña empresa que estaba compitiendo contra
Myspace y Friendster, mucho más grandes y mejor financiados,
confundió a sus profesores y compañeros de clase.
Había aceptado el trabajo de Facebook sin conocer a
Zuckerberg, pero desde el momento en que se presentaron los
dos, hubo un ajuste natural. Cox tenía carisma y talento para
tranquilizar a su jefe, y parecía saber intuitivamente lo que
pensaría Zuckerberg sobre un producto o diseño.
Cox estaba en una posición ideal para traducir la visión de
Zuckerberg de News Feed a otros empleados: Zuckerberg quería
que la gente se mantuviera conectada con sus amigos pasando
horas todos los días desplazándose por News Feed. También
quería que estuvieran conectados al sitio; el objetivo era
mantener a los usuarios registrando tanto tiempo activo en la
plataforma como fuera posible, una métrica que se conocería
como “sesiones”. Desde una perspectiva de ingeniería, el
sistema News Feed fue, con mucho, el diseño más intenso y
complicado que Facebook había abordado.
Se tardó casi un año en codificar, pero su impacto fue
inconmensurable: News Feed no solo cambiaría el curso de la
historia de la plataforma, sino que también inspiraría a decenas
de otras empresas de tecnología de todo el mundo a reinventar
lo que la gente quería ver en Internet.
Justo después de la 1 am, hora estándar del Pacífico, el 5 de
septiembre de 2006, los empleados se apiñaron en una esquina
de la oficina para ver la transmisión de noticias en vivo. Fuera
de los empleados de Facebook y de un puñado de inversores a
los que Zuckerberg había informado, nadie sabía sobre los
planes de Facebook para una reforma importante. Algunos
asesores le habían suplicado a Zuckerberg que hiciera un
lanzamiento suave.
Zuckerberg los ignoró.
En cambio, cuando llegó la hora designada, a las personas que
iniciaron sesión en Facebook de todo Estados Unidos se les
mostró de repente un mensaje informándoles que el sitio estaba
introduciendo una nueva función. Solo podían hacer clic en un
botón y decía “Genial”. Una vez que se hizo clic en el botón, el
antiguo Facebook desapareció para siempre. Pocos usuarios se
molestaron en leer la publicación de blog adjunta de Sanghvi,
que presentó las nuevas funciones en un tono alegre. En cambio,
se lanzaron de cabeza a la creación de Zuckerberg. Al menos un
usuario no quedó impresionado: “News Feed apesta”, decía una
publicación anterior.
Zuckerberg y sus ingenieros se rieron. A la gente le llevaría algo
de tiempo acostumbrarse al nuevo diseño, pensaron. Decidieron
dar por terminada la noche y volver a casa a dormir.
Pero la mañana trajo a usuarios enojados fuera de las oficinas de
Facebook en Emerson Street, y protestas virtuales a un grupo de
Facebook llamado “Estudiantes contra Facebook News
Feed”.17 El grupo estaba furioso porque de repente se
publicaron actualizaciones de la relación en lo que parecía un
tablero de mensajes público. ¿Por qué Facebook necesitaba
transmitir que una relación había pasado de “Solo amigos” a “Es
complicado”? ellos preguntaron. Otros se sintieron consternados
al ver las fotos de sus vacaciones de verano compartidas con el
mundo. Aunque la función se basaba en información que habían
hecho pública en el sitio, los usuarios acababan de encontrarse
cara a cara con todo lo que Facebook sabía sobre ellos. El
encuentro fue estremecedor.
En cuarenta y ocho horas, el 7 por ciento de los usuarios de
Facebook se habían unido al grupo anti-News Feed, que fue
creado por un estudiante de tercer año de la Universidad
Northwestern. Los inversores de la compañía entraron en pánico
y varios llamaron a Zuckerberg para pedirle que desactivara la
nueva función. Las consiguientes consecuencias de las
relaciones públicas parecieron respaldar la sugerencia: los
defensores de la privacidad se manifestaron contra Facebook,
denunciando el nuevo diseño como invasivo. Los manifestantes
se manifestaron frente a la oficina de Palo Alto y Zuckerberg se
vio obligado a contratar al primer guardia de seguridad de
Facebook.
Y, sin embargo, Zuckerberg encontró consuelo en los números.
Los datos de Facebook le dijeron que tenía razón: los usuarios
pasaban más tiempo en el sitio que nunca. De hecho, el grupo de
Facebook Students Against Facebook News Feed demostró que
el News Feed fue un éxito: los usuarios se estaban uniendo al
grupo porque lo veían en la parte superior de su News Feed.
Cuantos más usuarios se unieron, más algoritmos de Facebook
lo llevaron a la parte superior del feed. Fue la primera
experiencia de Facebook con el poder de News Feed para
insertar algo en la corriente principal y crear una experiencia
viral para sus usuarios.
“Cuando vimos que la gente lo usaba, la gente realmente,
realmente, realmente lo usaba mucho”, recordó Cox. “Hubo un
montón de compromiso y fue creciendo”.18 La experiencia
confirmó el rechazo de Cox de la respuesta pública inicial como
el tipo de reacción instintiva que había acompañado la
introducción de todas las nuevas tecnologías a lo largo de la
historia. “Cuando regresas y miras la primera radio, o la primera
vez que hablamos del teléfono y todos decían que esto iba a
invadir nuestra privacidad para poner líneas telefónicas en
nuestras casas porque ahora la gente llamará y sabrá cuándo No
estoy en casa y entrarán en mi casa ”, dijo. “Eso probablemente
sucedió algunas veces, pero a fin de cuentas, los teléfonos
probablemente sean buenos”.
Aún así, Zuckerberg sabía que tenía que hacer algo para calmar
la reacción contra la plataforma. Al final de un día de atención a
las llamadas de amigos e inversores, decidió pedir disculpas.
Justo antes de las 11 pm del 5 de septiembre, casi veinticuatro
horas después del lanzamiento de News Feed, el CEO publicó
una disculpa en Facebook titulada “Calm Down. Respirar. Te
oimos.” La nota de 348 palabras marcó el tono de cómo
Zuckerberg lidiaría con las crisis en el futuro.
“Estamos escuchando todas sus sugerencias sobre cómo mejorar
el producto; es completamente nuevo y aún está en evolución ”,
escribió, antes de señalar que nada sobre la configuración de
privacidad de los usuarios había cambiado. (Ya sea que ese
fuera el caso, en unas semanas, los ingenieros de Facebook
introducirían herramientas que permitieran a los usuarios
restringir el acceso a cierta información. ) Facebook no estaba
obligando a los usuarios a compartir nada que no quisieran
compartir. Si no estaban contentos con lo que habían publicado,
bueno… no deberían haberlo publicado en primer lugar. En
última instancia, la nota parecía menos una disculpa que una
advertencia de un padre exasperado: esta comida es buena para
ti.
Algún día me lo agradecerás.
Tél New York Times había publicado su artículo durante más de
cien años bajo el lema “Todas las noticias que se pueden
imprimir”.
Facebook publicaba sus noticias bajo un
tipo diferente de lema: Todas las noticias de tus amigos que
nunca supiste que querías.
Casi de inmediato, la empresa se encontró con el problema de la
falta de un editor o de principios definitorios. Los periódicos se
basaron en años de juicio editorial y conocimiento institucional
para determinar qué iban a publicar. La tarea de decidir qué
permitiría y qué no permitiría Facebook en su plataforma recayó
en un grupo de empleados que habían asumido vagamente los
roles de moderadores de contenido, y esbozaron las primeras
ideas que básicamente se reducían a “Si algo te hace sentir mal
en el estómago , llevarlo hacia abajo.” Estas pautas se
transmitieron en correos electrónicos o en consejos compartidos
en la cafetería de la oficina. Había listas de ejemplos anteriores
de elementos que Facebook había eliminado, pero sin ninguna
explicación o contexto detrás de esas decisiones. En el mejor de
los casos, fue ad hoc.
Este problema se extendió a la publicidad. Los anuncios en sí
mismos eran aburridos (cajas de sellos postales y pancartas en
todo el sitio) y el pequeño equipo que los supervisó
generalmente aceptó la mayoría de las presentaciones. Cuando
se contrató al Director de Monetización Tim Kendall, justo antes
del lanzamiento de News Feed, no existían pautas establecidas
que dictaran un contenido publicitario aceptable. Y no había un
proceso de investigación para Kendall y el equipo de publicidad
que le informaba. Básicamente lo estaban inventando a medida
que avanzaban. “Todas las decisiones de política sobre
contenido fueron totalmente orgánicas y se tomaron como
respuesta a problemas”, dijo un ex empleado.
En el verano de 2006, Kendall se enfrentó a su primera llamada
difícil.
Los grupos políticos de Oriente Medio intentaban comprar
anuncios dirigidos a estudiantes universitarios con la intención
de provocar animosidades en un lado determinado del conflicto
palestino-israelí.
Los anuncios eran gráficos, con imágenes horripilantes,
incluidas fotos de niños muertos. El equipo estuvo de acuerdo
en que no querían publicar anuncios, pero no estaban seguros de
cómo justificar su negativa a los grupos políticos. Kendall
rápidamente elaboró algunas líneas indicando que el
La empresa no aceptará anuncios que inciten al odio o la
violencia.
No obtuvo la aprobación de sus jefes y Zuckerberg no intervino.
Todo fue muy informal; no hubo un examen legal del
documento de política de una hoja. La política de contenido
estaba muy abajo en la lista de prioridades de la empresa. “No
entendíamos lo que teníamos en nuestras manos en ese
momento. Éramos cien personas en la empresa con cinco
millones de usuarios y el habla no estaba en nuestro radar ”,
recordó otro empleado. “Mark se centró en el crecimiento, la
experiencia y el producto. Teníamos la actitud de que, ¿cómo
podría este frívolo sitio web de la universidad tener problemas
serios con los que lidiar? ”
La atención del director ejecutivo se entrenó en otra parte. En
todo Estados Unidos, el acceso a Internet de alta velocidad
estaba creciendo. Un mejor ancho de banda en el hogar y acceso
a Internet las 24 horas del día, los 7 días de la semana, crearon
condiciones fértiles para las innovaciones en Silicon Valley,
entre las cuales se encontraban nuevas redes sociales enfocadas
en ofrecer flujos de información constantes y en constante
cambio. Twitter, que se lanzó en julio de 2006, estaba en camino
de llegar a un millón de usuarios.
19 Fue utilizado por todos, desde el adolescente de al lado hasta
el hombre que se convertiría en el líder del mundo libre.
Para mantenerse a la vanguardia, Facebook tendría que crecer.
Mucho más grande. Zuckerberg se había propuesto conectar a
todos los usuarios de Internet del mundo. Pero para acercarse
aún más a ese objetivo, se enfrentó a un problema abrumador:
cómo monetizar. En su cuarto año, Facebook necesitaba idear
un plan para convertir los ojos en dólares adicionales.
Necesitaba mejorar su juego de anuncios. Los inversores
estaban dispuestos a tolerar el aumento de los costos y la tinta
roja, pero solo hasta cierto punto.
Los gastos se acumularon a medida que Zuckerberg contrató
más personal, alquiló más espacio de oficina e invirtió en
servidores y otros equipos para seguir el ritmo del crecimiento.
Como había intuido Don Graham, Zuckerberg era un hombre de
negocios con poco entusiasmo por los negocios. Un año después
de la creación de Facebook, reflexionó sobre sus primeros
experiencias como CEO en un documental sobre Millennials de
Ray Hafner y Derek Franzese. Reflexionó en voz alta sobre la
idea de encontrar a otra persona que se encargara de todas las
partes de la gestión de una empresa que le resultaba tediosa.
“El papel del director ejecutivo cambia con el tamaño de la
empresa”, dice Zuckerberg, que entonces tenía veintiún años, en
la película. Está sentado en un sofá en la oficina de Palo Alto,
descalzo y con una camiseta y pantalones cortos de gimnasia.
“En una startup realmente pequeña, el director ejecutivo suele
ser como el fundador o el creador de ideas. Si usted es una gran
empresa, el CEO en realidad solo está administrando y tal vez
haciendo alguna estrategia, pero no necesariamente siendo el
tipo con las grandes ideas.
“Entonces, es una transición que avanza hacia eso y también,
¿quiero seguir haciendo eso? ¿O quiero contratar a alguien para
que haga eso y solo me concentre más en ideas geniales? Eso es
más divertido ”, dice riendo.
20

Capítulo 3
¿En qué negocio estamos?
In el otoño de 1989, más de una década antes de que Mark
Zuckerberg llegara a Cambridge, el profesor de Harvard
Lawrence Summers entró en su curso de Economía del Sector
Público y examinó la sala. Fue una clase desafiante que
profundizó en los mercados laborales y el impacto de la
seguridad social y la atención médica en mercados económicos
más amplios. El profesor de treinta y cuatro años, una estrella en
ascenso en economía, podría fácilmente identificar a los
fanáticos entre los cien estudiantes en la sala de conferencias.
Ellos eran los que estaban sentados al frente, listos para disparar
para levantar la mano.
Summers los encontró molestos. Pero también eran típicamente
los de mejor desempeño.

Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com

Capítulo 3
¿En qué negocio estamos?
In el otoño de 1989, más de una década antes de que Mark
Zuckerberg llegara a Cambridge, el profesor de Harvard
Lawrence Summers entró en su curso de Economía del Sector
Público y examinó la sala. Fue una clase desafiante que
profundizó en los mercados laborales y el impacto de la
seguridad social y la atención médica en mercados económicos
más amplios. El profesor de treinta y cuatro años, una estrella en
ascenso en economía, podría fácilmente identificar a los
fanáticos entre los cien estudiantes en la sala de conferencias.
Ellos eran los que estaban sentados al frente, listos para disparar
para levantar la mano.
Summers los encontró molestos. Pero también eran típicamente
los de mejor desempeño.
Así que, meses después, Summers se sorprendió cuando la nota
más alta en el examen de mitad de período fue para un
estudiante que apenas le había llamado la atención. Luchó por
ubicar el nombre. ¿Sheryl Sandberg? ¿Quién es ese?” le
preguntó a un asistente de enseñanza.
Oh, el joven con la mata de cabello oscuro y rizado y las
sudaderas de gran tamaño, recordó. Se sentó en el extremo
derecho de la habitación entre un grupo de amigos. No habló
mucho, pero pareció tomar muchas notas. “Ella no era uno de
esos niños desesperados por ser llamados, levantando ambas
manos”, recordó.
Como era su tradición, Summers invitó a los estudiantes con la
puntuación más alta a almorzar en el Harvard Faculty Club,
ubicado en las afueras de Harvard Yard, el corazón histórico del
campus. Sandberg brilló durante el almuerzo, preparado con
buenas preguntas. A Summers le gustó cómo había hecho su
investigación. Pero también le sorprendió lo diferente que era
ella de la mayoría de los estudiantes sobresalientes en sus
clases.
“Hay muchos estudiantes universitarios que corren por Harvard
a quienes llamé ‘presidentes de armario’”, dijo Summers.
“Creen que algún día serán presidente de Estados Unidos y que
son una mierda realmente buena. Sheryl no se consideró a sí
misma ni se trató a sí misma como algo muy importante “.
En ese momento, Summers estaba comenzando a llamar la
atención nacional por su experiencia en la intersección del
gobierno y la economía; había recibido su doctorado en
economía en Harvard a la edad de veintisiete años y se había
convertido en uno de los profesores titulares más jóvenes en la
historia reciente de la universidad. No se dejó impresionar
fácilmente, pero Sandberg se destacó entre sus compañeros. Ella
le pidió que apoyara a Women in Economics and Government,
un grupo de estudiantes que había cofundado con compañeras
de clase. El objetivo del club era aumentar el número de mujeres
docentes y estudiantes en la concentración; Sandberg recitó
datos sobre el porcentaje de mujeres con especialización en
economía, que era de un solo dígito.
Summers aceptó la invitación.
Claramente había pensado mucho en el club y él apreciaba sus
buenos modales y su comportamiento respetuoso.
“Hay estudiantes que me llaman Larry antes de que yo les diga
que está bien que me llamen Larry. Luego están los estudiantes
a los que les he dicho que me llamen Larry y tengo que recordar
que me llamen Larry y no el profesor Summers ”, dijo. “Sheryl
fue la última”.
Summers se fue durante el último año de Sandberg para
convertirse en economista jefe del Banco Mundial, pero él la
reclutó en Washington, DC, poco después de que ella recibiera
su diploma en la primavera de 1991, para unirse a él como
asistente de investigación. (Continuó como su asesor principal
de tesis, pero se sintió un “poco culpable” por el tiempo
limitado que podía ofrecerle desde Washington).
Cuando Sandberg les dijo a sus padres que planeaba regresar a
su alma mater en el otoño de 1993 para asistir a la escuela de
negocios, se mostraron escépticos. Siempre habían asumido que
terminaría en el sector público o en una organización sin fines
de lucro, y hasta hace poco, ella también. Su familia estaba llena
de médicos y directores de organizaciones sin fines de lucro. Su
padre era oftalmólogo y, con su madre, había dirigido el capítulo
del sur de Florida del movimiento judío soviético, un esfuerzo
nacional para crear conciencia sobre la persecución de los judíos
en la Unión Soviética. Los hermanos menores de Sheryl
siguieron el camino profesional de su padre; su hermano se
convirtió en un renombrado neurocirujano pediátrico y su
hermana en pediatra. El Banco Mundial tenía sentido para ellos.
La facultad de derecho parecía el siguiente paso más lógico.
Un colega senior del Banco Mundial, Lant Pritchett, quien
apodó a Sandberg como “un Mozart de relaciones humanas”, la
había animado a que en su lugar asistiera a la escuela de
negocios. “Deberías liderar a las personas que van a la facultad
de derecho”, dijo. Años más tarde, el padre de Sandberg le dijo
a Pritchett que tenía razón.
Sandberg tuvo un par de comienzos en falso en los años
siguientes. En junio de 1994,1 en medio de su programa de
MBA, se casó con Brian Kraff, un graduado de la Escuela de
Negocios de Columbia
y fundador de una empresa emergente en Washington, DC. El
matrimonio terminó después de un año; Sandberg luego les dijo
a sus amigos que se casó demasiado joven y que no fue una
buena pareja: Kraff parecía contenta con establecerse en una
vida cómoda en Washington, mientras que ella era más
ambiciosa.
MBA en mano, se fue a Los Ángeles para trabajar en la
consultora McKinsey and Company, pero descubrió que no
estaba interesada en la consultoría de gestión. Después de un
año, a fines de 1996, se reincorporó a Summers en Washington,
en el Departamento del Tesoro. Allí, se encontró con un golpe
de buena suerte. Un flujo constante de directores ejecutivos
pasaba por las puertas del Tesoro para reunirse con Summers, y
uno de ellos era Eric Schmidt, un ejecutivo de tecnología que
estaba listo para tomar las riendas de Google.
Sandberg se sintió atraído por el dinamismo de Silicon Valley.
Empresas como eBay permitían que millones de personas se
transformaran en emprendedores. Yahoo y Google prometieron
expandir el conocimiento en todo el mundo, trayendo
herramientas de búsqueda y comunicaciones gratuitas como
correo electrónico y chat a Asia, Europa y América Latina.
Fundada como una nueva empresa de garaje en Seattle en 1995,
Amazon estaba sacudiendo el sector minorista de EE. UU., Con
$
2.7 mil millones en ingresos en 2000.
En particular, Sandberg sentía curiosidad por el profundo
impacto que la tecnología estaba teniendo en la vida de las
personas y el potencial de las empresas para liderar
movimientos sociales. “Sheryl quiere tener impacto con
capitalI”, Explicó un amigo. “Sí, el dinero es importante, pero lo
más importante es la idea de hacer algo grande y con impacto”.
Sandberg había viajado con Summers para reunirse con
Schmidt, entonces director ejecutivo del gigante de software
empresarial Novell. A diferencia de los ejecutivos de Wall
Street y Fortune 500, que usaban Lincoln Town Cars con chofer
y vestían trajes caros hechos a medida, Schmidt los recogió en
el aeropuerto de San Francisco en su propio automóvil, con
jeans. Comieron en una pizzería local con el fundador de Yahoo,
Jerry Yang, que acababa de convertirse en multimillonario.
Sandberg estaba acostumbrado a las formas de los negocios y el
poder político convencionales, pero aquí estaban estos hombres
sin interés en protocolos sofocados intercambiando tanto las
ideas en sus cabezas como la comida en sus platos con toda la
casualidad del mundo.
2
El recuerdo se quedó con ella. En 2001, cuando Schmidt se
convirtió en director ejecutivo de Google, le ofreció un trabajo
como gerente de unidad de negocios. Era un título vago y no
había unidades comerciales en ese momento. Sandberg le dijo a
Schmidt que se mostraba reacia a unirse sin un mandato claro.
“Sheryl, no seas idiota”, dijo Schmidt. “Si te ofrecen un asiento
en un cohete, súbete, no preguntes en qué asiento”.3 La empresa
era la start-up más emocionante en ese momento, su nombre ya
se usaba como un verbo para encontrar cualquier cosa en línea,
y estaba destinada a tener una de las OPI más grandes del
mercado. Pero a Sandberg le cautivó principalmente la visión de
sus fundadores, dos ex estudiantes de doctorado en Stanford
cuyo objetivo era hacer que la información del mundo fuera
universalmente accesible y útil.
Después de que Larry Page y Sergey Brin fundaron el motor de
búsqueda en 1998, adoptaron un lema no oficial: “No seas
malvado”.
Este sentido de idealismo resonó en Sandberg. El trabajo se
sintió importante. También tenía motivos personales para
regresar a la costa oeste. Su hermana, Michelle, vivía en San
Francisco y Sandberg tenía muchos amigos en Los Ángeles.
Comenzó a salir con uno de esos amigos, Dave Goldberg,
fundador de una startup de tecnología musical en 2002. Se
comprometieron seis meses después. Después de vender su
empresa, Launch, a Yahoo en junio de 2003, Goldberg se quedó
en Los Ángeles al principio, pero se unió a Sandberg en el Área
de la Bahía un año después. “Perdí el lanzamiento de la moneda
sobre dónde íbamos a vivir”, dijo.4 En 2004, se casaron en una
boda en el desierto en Carefree, Arizona.
Sandberg prosperó en Google y se le atribuyó el crecimiento del
incipiente negocio de publicidad del motor de búsqueda hasta
convertirlo en una empresa de $ 16.6 mil millones.5 Ella fue
citada en el Nuevo
York Times, El neoyorquino, y Newsweek, y habló en
conferencias como la Wall Street JournalAllThingsD con Kara
Swisher y Walt Mossberg. Los fundadores de empresas
emergentes obtuvieron titulares, pero los que estaban al tanto
reconocieron que fueron personas como Sandberg quienes
trabajaron entre bastidores para convertir las empresas
emergentes en etapas iniciales en corporaciones Fortune 100.
Conoció a Zuckerberg en una fiesta de Navidad organizada por
el ex ejecutivo de Yahoo Dan Rosensweig en diciembre de 2007
en su casa en Woodside. Zuckerberg evitaba las conversaciones
triviales, pero estaba interesado en hablar con Sandberg.
Mientras los invitados se arremolinaban a su alrededor
socializando, los dos discutían de negocios. Describió su
objetivo de convertir a todas las personas del país con conexión
a Internet en usuarios de Facebook. Puede que a otros les haya
parecido una fantasía, pero Sandberg estaba intrigado y lanzó
ideas sobre lo que se necesitaría para construir un negocio para
mantenerse al día con ese tipo de crecimiento. “Fue realmente
inteligente. Fue sustantivo ”, recordó Zuckerberg más tarde. 6
Que se cruzaran era inevitable, dadas sus muchas conexiones.
Rosensweig era uno de los varios amigos que Zuckerberg y
Sandberg tenían en común. Goldberg había trabajado con
Rosensweig en Yahoo; Rosensweig había estrechado la mano de
Zuckerberg por el fallido trato con Yahoo. Roger McNamee fue
uno de los primeros inversores en Facebook, y su socio en su
firma de inversiones, Elevation Partners, fue Marc Bodnick, que
estaba casado con la hermana de Sandberg, Michelle.
7
Zuckerberg y Sandberg terminaron hablando durante más de una
hora en esa fiesta, parados en el mismo lugar cerca de la
entrada.
Estaba intrigada por el tipo que había rechazado la oferta de
compra de Yahoo por mil millones de dólares y por el descaro
que tuvo para marcharse ante las protestas de los empleados en
apoyo del acuerdo. Y
encontró irresistible su ambición de aumentar exponencialmente
los cincuenta millones de usuarios de Facebook. Como más
tarde le diría a Dan Rose, un ex vicepresidente de Facebook,
sintió que estaba “puesta en esto
planeta para escalar organizaciones “. Los primeros ejecutivos
comerciales de Facebook, incluido Sean Parker, no sabían cómo
administrar o hacer crecer un negocio a escala global.
Después de la fiesta de Navidad, Zuckerberg y Sandberg se
conocieron en el restaurante de su vecindario favorito, Flea
Street, y durante varias cenas largas en su casa en Atherton. A
medida que sus discusiones se volvieron más serias, ocultaron
sus reuniones para evitar especulaciones sobre su salida de
Google. No pudieron reunirse en el departamento de
Zuckerberg, un estudio en Palo Alto con solo un colchón tipo
futón en el piso, una mesa pequeña y dos sillas. (En 2007, los
fundadores de Google, Brin y Page, y el director ejecutivo Eric
Schmidt discutieron una asociación con Zuckerberg en el
pequeño apartamento. Zuckerberg y Page se sentaron a la mesa,
Brin se sentó en el futón y Schmidt se sentó en el piso).
En sus conversaciones, Zuckerberg expuso su visión de lo que
llamó “la web social”, cómo Facebook era una tecnología de
comunicaciones completamente nueva, una en la que sus
usuarios generarían entretenimiento de noticias de forma
gratuita. Sandberg explicó a Zuckerberg cómo había ayudado a
escalar el negocio publicitario de Google, convirtiendo las
consultas de búsqueda en datos que brindaban a los anunciantes
información valiosa sobre los usuarios, lo que contribuía al
espectacular flujo de caja de la empresa. Explicó cómo
Facebook aumentaría su número de empleados, presupuestando
más dinero para gastos de capital como centros de datos y
aumentaría los ingresos a un ritmo manejable para mantenerse
al día con la explosión de nuevos usuarios.
Sus conversaciones fueron tan largas que Sandberg, que tenía un
recién nacido y un niño pequeño, tuvo que echar a Zuckerberg
para que pudiera dormir un poco.
De alguna manera, eran opuestos. Sandberg era un
administrador maestro y delegador. En Google, su calendario
estaba programado al minuto. Las reuniones rara vez duran
mucho y normalmente culminan en elementos de acción. A los
treinta y ocho, era quince años mayor que Zuckerberg, estaba en
la cama a las 9:30 p.m. y se levantaba todas las mañanas a las 6
para un ejercicio cardiovascular intenso.
ejercicio. Zuckerberg todavía estaba saliendo con su novia de
Harvard, Priscilla Chan, que acababa de graduarse y trabajaba
en una escuela privada en San José, a treinta minutos de Palo
Alto. Pero se centró principalmente en su trabajo. Era un
rastreador nocturno, codificando mucho más allá de la
medianoche y se levantaba a tiempo para entrar en la oficina a
última hora de la mañana. Dan Rose recordó que lo llevaron a
las reuniones a las 11 pm, en medio de la jornada laboral de
Zuckerberg.
Sandberg estaba hiperorganizada y tomaba notas voluminosas
en un planificador en espiral, del tipo que había usado desde la
universidad.
Llevaba consigo su computadora portátil y llegaba tarde a las
reuniones, o no llegaba en absoluto si estaba en una
conversación o en un ritmo de programación que encontraba
más interesante.
Zuckerberg reconoció que Sandberg sobresalía, incluso
disfrutaba, en todas las partes de la gestión de una empresa que
encontraba insatisfactorias. Tenía contactos de alto nivel en las
agencias de publicidad más importantes y con los principales
ejecutivos de las empresas Fortune 500. Y traería a Facebook un
activo que su nuevo jefe sabía que necesitaría: experiencia en
Washington, DC.
A Zuckerberg no le interesaba la política y no se mantenía al día
con las noticias. El año anterior, mientras seguía a Donald
Graham durante unos días en elCorreo, un periodista le entregó
un libro sobre política que había escrito. Zuckerberg le dijo a
Graham: “Nunca tendré tiempo para leer esto”.
“Me burlé de él porque había muy pocas cosas en las que
encontraría unanimidad, y una de esas cosas es que leer libros es
una buena forma de aprender. No hay disensión en ese punto ”,
dijo Graham. “Mark finalmente llegó a estar de acuerdo
conmigo en eso, y como todo lo que hizo, lo aprendió muy
rápidamente y se convirtió en un gran lector”.
Sin embargo, en el período previo a sus conversaciones con
Sandberg, Zuckerberg había tenido un roce con la controversia
que avivó las preocupaciones sobre posibles regulaciones. Los
funcionarios del gobierno comenzaban a cuestionarse si las
plataformas gratuitas como Facebook dañaban a los usuarios
con los datos que recopilaban. En diciembre
En 2007, la Comisión Federal de Comercio emitió principios de
autorregulación para la publicidad basada en el comportamiento
a fin de proteger la privacidad de los datos.8 Zuckerberg
necesitaba ayuda para navegar por Washington. “Mark entendió
que algunos de los mayores desafíos que Facebook iba a
enfrentar en el futuro iban a girar en torno a cuestiones de
privacidad y preocupaciones regulatorias”, dijo Rose.
“[Sandberg] obviamente tenía una gran experiencia allí, y esto
fue muy importante para Mark”.
Para Sandberg, el cambio a Facebook, una empresa liderada por
un extraño abandono universitario de veintitrés años, no fue tan
contradictorio como podría haber parecido. Era vicepresidenta
de Google, pero había tocado techo: había varios
vicepresidentes a su nivel y todos competían por ascensos, y
Eric Schmidt no buscaba el número dos. Los hombres que no se
estaban desempeñando tan bien como ella estaban siendo
reconocidos y obteniendo títulos más altos, mantuvieron
antiguos colegas de Google. “A pesar de liderar un negocio más
grande, más rentable y de crecimiento más rápido que los
hombres que eran sus pares, a ella no se le otorgó el título de
presidente, pero a ellos sí”, recordó Kim Scott, líder en la
división de ventas publicitarias. “Fue una mierda”.
Sandberg estaba buscando un nuevo esfuerzo. La habían
cortejado para varios trabajos, incluido un puesto ejecutivo
senior en elEl Correo de Washington. Don Graham había
entablado una relación con ella cuando trabajaba para Summers,
y en enero de 2001 había intentado reclutarla durante un
almuerzo con su madre, Katharine, pero ella decidió unirse a
Google. Seis años después, intentó reclutarla nuevamente.
Estaba nervioso por el declive en la publicación de noticias
impresas y le ofreció un puesto como ejecutiva senior y la
oportunidad de convertir una vieja marca de medios en una
potencia en línea. Nuevamente, ella se negó.
A pesar de que había sido rechazado tanto por Zuckerberg como
por Sandberg, Don Graham se mantuvo cercano a ellos y
continuaron buscando su consejo. Cuando cada uno le preguntó
su opinión sobre el otro,
les animó a unir fuerzas. Hacia fines de enero de 2008, menos
de un mes después de conocerse por primera vez, Zuckerberg
acompañó a Sandberg y a otros ejecutivos en el avión
corporativo de Google al Foro Económico Mundial en Davos, y
durante varios días en los Alpes suizos, continuaron discutiendo
una visión para Facebook.9 El 4
de marzo, Facebook envió un comunicado de prensa en el que
nombraba a Sandberg director de operaciones de la empresa.
El titular el Wall Street Journal dio su cobertura de la
contratación, “El CEO de Facebook busca ayuda a medida que
el sitio crece”, explicó el desafío de Sandberg. Estuvo a cargo de
las operaciones, el aumento de los ingresos y la expansión
global. También estuvo a cargo de las ventas, el desarrollo
comercial, las políticas públicas y las comunicaciones.
“Sres. Zuckerberg y la Sra. Sandberg enfrentarán una presión
cada vez mayor para encontrar un mejor modelo comercial ”, se
lee en el artículo. “El tráfico web de Facebook sigue
aumentando. Pero los observadores de la industria ahora se
preguntan si ese crecimiento se traducirá alguna vez en ingresos
del tamaño de Google “.
10
AEn el momento del nombramiento de Sandberg, los
cuatrocientos empleados de la compañía ocupaban varias
oficinas alrededor de University Avenue, una calle exclusiva de
boutiques y restaurantes en Palo Alto que se encontraba a poca
distancia del campus de la Universidad de Stanford, bordeado
de enebros y palmeras. El CEO de Apple, Steve Jobs, vivía
cerca y a veces se lo veía caminando por el vecindario con su
jersey de cuello alto negro y sus jeans.
La cultura de la oficina no había cambiado mucho desde los
primeros días de la empresa. Botellas a medio consumir de
Gatorade y Snapple poblaban estaciones de trabajo que
contenían pilas de libros de codificación. Los empleados
viajaban en scooters y RipStiks por los pasillos.
Los logros se celebraban invariablemente con bebidas
alcohólicas de vasos Red SOLO.
Muchas otras empresas emergentes ofrecieron más ventajas.
Pero estos empleados habían elegido Facebook en gran parte
por el propio Zuckerberg. Él era uno de ellos, un “tipo de
producto” que sabía cómo hacer cosas. Era un entorno
intensamente competitivo.
(En una pizarra en la oficina de Emerson Street, un ingeniero
había llevado en broma un recuento de la cantidad de veces que
necesitaba ir al baño pero se había resistido, un barómetro de su
enfoque y compromiso). de noche podían codificar proyectos
complejos.
Un ingeniero que ayudó a establecer el tono fue Andrew
Bosworth, un graduado de Harvard a quien Zuckerberg contrató
en 2006 para ayudar a dirigir la ingeniería y quien fue uno de
los creadores de News Feed. Bosworth, conocido por todos
como Boz, era una presencia intimidante, completamente calvo
y con la estatura de un apoyador. Era un TA en ciencias de la
computación en Harvard cuando conoció a Zuckerberg en un
curso de Inteligencia Artificial; los dos se mantuvieron en
contacto después de que Zuckerberg no regresara en su tercer
año.
Boz era un bromista y estaba lleno de energía, sin filtro en sus
pensamientos. Impulsó a los ingenieros con fuerza y adoptó una
imagen de tipo duro. Tenía un eslogan en broma, “Te daré un
puñetazo en la cara”, que sus colegas se acostumbraron a
escuchar. Estaba estampado en una camiseta que usaba de vez
en cuando. Algunos empleados se quejaron y, a finales de 2007,
en una publicación de Facebook sinuosa, anunció que lo
retiraba: “Disfruté de mi momento bajo el sol como una parte
nominal de la incipiente cultura de Facebook”, escribió.
“Desafortunadamente, me ha llamado la atención que como una
bestia masculina ruidosa, de 6ʹ3ʺ, 250 libras, a menudo barbuda,
no estoy bien servido por una reputación intimidante”.
11
Era un lugar difícil para las pocas empleadas de Facebook.
Katherine Losse, empleada número cincuenta y uno y,
finalmente, redactora de discursos de Zuckerberg, recordaría
más tarde los comentarios degradantes que se hicieron
casualmente sobre las mujeres en la oficina. Un día, hablando
con una colega, un compañero de trabajo dijo: “Quiero poner
mis dientes en
tu trasero “. En una reunión de la empresa en la que se planteó
el incidente, Zuckerberg intentó descartar el comentario y
preguntó:
“¿Qué significa eso?”. Más tarde, cuando Losse siguió con
Zuckerberg, quedó impresionada por su insensibilidad. “Me
escuchó, lo cual le agradezco, pero comprendiendo el meollo
del asunto; es decir, que las mujeres en virtud de nuestro bajo
rango y pequeño número ya se encontraban en una situación
vulnerable en la oficina, no parecían registrarse ”.
12
El primer día de Sandberg, Zuckerberg convocó una reunión de
todos los empleados y presentó al director de operaciones como
la persona que lo ayudaría a “escalar” la empresa. Sandberg
pronunció un breve discurso explicando su papel.
“¿Quién es Boz?” luego preguntó a la multitud. Escuchó que
había escrito una publicación en la que expresaba su
preocupación porque la empresa estaba creciendo demasiado
rápido. Temía que Facebook perdiera su cultura hambrienta de
hackers.
Claramente sorprendido, Boz levantó la mano tímidamente. Ella
le dio las gracias. Su puesto la ayudó a decidir unirse a la
empresa, dijo.
Su responsabilidad era hacer crecer la empresa conservando lo
que la hacía especial. “Vamos a tener mil personas algún día, y
vamos a tener diez mil personas algún día, y luego cuarenta mil
personas algún día”, dijo. “Y vamos a mejorar, no a empeorar.
Es por eso que estoy aquí. Para hacernos más grandes y
mejores, no peores “.
Fue una buena charla de ánimo. La sala de ingenieros, en su
mayoría hombres, se calentó. Llegaba para dirigir el negocio de
forma segura, no para cambiar de dirección. Había estado
viajando rápido, y ella estaba allí para asegurarse de que tuviera
éxito y no solo otra nueva empresa tecnológica con quince
minutos de publicidad.
Zuckerberg, por su parte, no fue tan elocuente. Le mencionó al
personal que Sandberg tenía “buena piel” y dijo que deberían
estar
“enamorados” de ella.13 según Losse.
Sandberg era como una extraterrestre para el personal joven y
advenedizo: había sido una estudiante de North Miami Beach
High School con mucho cabello, grandes hombreras y sombra
de ojos azul cremosa cuando Zuckerberg y la mayoría de sus
empleados todavía usaban pañales. Y al menos en la superficie,
fue un aterrizaje extraño para ella. Durante gran parte de su vida
adulta, había abogado por la equidad de género. Su tesis
universitaria examinó cómo las mujeres en relaciones
domésticas abusivas tenían más probabilidades de sufrir
económicamente. Cuando era una joven asociada en McKinsey,
se enfrentó a un cliente que la acosaba por salir con su hijo. Y
en Google, inició Women @ Google , una serie de oradores que
reunió a Jane Fonda, Gloria Steinem y otras mujeres líderes
prominentes en el campus de Mountain View de la empresa.
Poco después de unirse, Sandberg comentó que Facebook se
sentía como los primeros días de Google. No comentó sobre la
cultura impulsada por los hombres, pero empleados como
Naomi Gleit, una de las primeras mujeres contratadas en la
empresa, dijeron que se sentía aliviada de ver a otra mujer a
cargo. Sandberg había ido a casi todos los escritorios para
presentarse en los primeros días y se esforzó en particular por
pasar tiempo con las empleadas.
Pero no todas las empleadas se encontraron a favor de Sandberg.
“Estaba muy claro, a partir del segundo mes aproximadamente,
en quién estaba más interesada en ayudar. Ellos eran los que se
parecían a ella y vinieron a trabajar con sus bolsas de gimnasia o
bolsas de yoga y el pelo revuelto ”, dijo uno de los primeros
empleados. “No eran ingenieros desaliñados que estaban en las
trincheras todos los días en equipos dominados por hombres”.
A Un mes después de su nuevo trabajo, Sandberg reunió a
media docena de miembros del equipo de publicidad para una
cena de trabajo en una de las salas de conferencias de la oficina
de Palo Alto. Asistieron Kendall y Rose, quienes administraban
una sociedad que Facebook mantenía con Microsoft para
anuncios gráficos. Chamath
Palihapitiya, la cabeza de crecimiento; Kang-Xing Jin, un
ingeniero de software a quien Zuckerberg había conocido en
Harvard; y Matt Cohler, director de gestión de productos,
completaron el grupo.
14
Zuckerberg se había ido de vacaciones prolongadas. El sitio se
había vuelto global y acababa de lanzarse en español, con 2.8
millones de usuarios en América Latina y España, pero él
mismo tenía una experiencia de vida limitada y una exposición
fuera de sus burbujas de Dobbs Ferry, Exeter, Harvard y Silicon
Valley. Steve Jobs, que se había convertido en un mentor o una
especie de mentor, al llevar a Zuckerberg a dar unos largos
paseos por las colinas detrás de la Universidad de Stanford, lo
alentó a ver mundo. Zuckerberg emprendió un viaje de un mes,
con escalas en Alemania, Turquía, Japón e India, donde pasó un
tiempo en un ashram que Jobs le había sugerido que visitara.
El viaje estuvo perfectamente programado, lo que le brindó a
Sandberg la oportunidad de planear la reinvención de la parte
generadora de ingresos de la empresa. “¿En qué negocio
estamos?” preguntó a los líderes mientras garabateaba
furiosamente en una pizarra. ¿Un negocio de suscripción o un
negocio de publicidad? ¿Querían ganar dinero vendiendo datos
a través de pagos o mediante el comercio?
No hubo mucha deliberación. Por supuesto, Facebook sería
gratis, dijeron los ejecutivos, por lo que su mejor camino para
ganar dinero era a través de anuncios.
Sandberg asintió. Para hacer esto bien, continuó, tendrían que
identificar lo que Facebook realmente tenía para ofrecer. La
diferencia entre Google y Facebook, continuó, era el tipo de
datos que recopilaron las dos empresas. Empleando una
conocida metáfora utilizada por los MBA y los tipos de
Madison Avenue, describió llegar a los clientes a través de la
publicidad como un embudo. Google, explicó, estaba en la parte
inferior del embudo, el cuello estrecho en el que los
consumidores están más cerca de sacar sus tarjetas de crédito.
Google usó datos de consultas de búsqueda para empujar hacia
la meta a aquellos usuarios que ya estaban de humor para
comprar.
A Google realmente no le importaba quién era el individuo.
Solo se preocupaba por las palabras clave ingresadas en su barra
de búsqueda para poder generar anuncios dirigidos a los
resultados de búsqueda.
La reunión fue un ejercicio sobre los aspectos elementales de la
publicidad, pero ella quería comenzar con todos ellos en la
misma página.
Así como Internet estaba abriendo mundos completamente
nuevos de información y conexión para sus usuarios, también
estaba abriendo un mundo completamente nuevo de promesas
para los anunciantes, continuó. La pregunta era, ¿cuál era la
mejor manera de captar a esta audiencia? La propiedad visual
era completamente diferente a la impresa, al igual que la
capacidad de atención de los espectadores.
En 1994, un ingeniero de Netscape había creado la “cookie”,
una cadena de código lanzada por el navegador web para
rastrear a los usuarios mientras navegaban por sitios a través de
Internet, datos que luego se vendían a los anunciantes.15 La
cookie abrió la posibilidad de un seguimiento más profundo
llamado “publicidad conductual” y puso un nuevo énfasis en la
importancia de la recopilación de datos. Pero durante más de
una década, la publicidad en Internet estuvo dominada por
anuncios estáticos y poco inventivos del tamaño de una
estampilla, anuncios publicitarios y pop-ups desagradables. Los
anunciantes no obtuvieron muchos beneficios a pesar de la
capacidad de rastrear a los usuarios.
Muchas de las personas en la sala de conferencias ese día habían
estado trabajando en la orientación de anuncios temprana de
Facebook, que había comenzado poco después de que la
plataforma despegara. Pero sus anuncios reales no se habían
desarrollado más allá de los anuncios publicitarios y el enlace
patrocinado ocasional; Los usuarios de Internet los ignoraban,
mostraron los estudios. Gran parte del negocio publicitario se
subcontrató esencialmente a Microsoft, que en 2006 llegó a un
acuerdo con Facebook para vender y colocar anuncios
publicitarios en la red social.
dieciséis
Sandberg había estado a cargo de la subasta de anuncios interna
de Google conocida como “AdWords” y de otro programa,
llamado
“AdSense”, que los editores utilizaban para publicar anuncios
gráficos y de texto en sitios de Internet.17 El mas grande
La innovación fue el uso de datos de búsqueda por parte de
Google para mostrar anuncios directamente relacionados con la
consulta de un usuario. Escriba
“vuelos baratos a Hawái” e inmediatamente se llevó a cabo una
subasta detrás de escena para que los proveedores oferten para
colocar sus anuncios de hoteles económicos, trajes de baño y
lecciones de surf en Honolulu dentro de los resultados de
búsqueda. Era la forma más pura y poderosa de ofrecer
productos directamente a alguien que ya tenía ganas de comprar.
AdWords y AdSense habían convertido a Google en un gigante
publicitario. Y se esperaba que Sandberg aplicara su experiencia
para impulsar el negocio publicitario de Facebook, que estaba
rezagado en proporción a su crecimiento vertiginoso de
usuarios. Los ejecutivos que se reunieron con Sandberg ese día
estaban allí para diagnosticar lo que no estaba funcionando y
enfocarse en la propuesta única de Facebook para los
anunciantes.
En el transcurso de algunas reuniones más, el grupo determinó
que Facebook se centraría en la forma de publicidad más grande
y tradicional: el conocimiento de la marca. Facebook, señaló
Sandberg, tenía una clara ventaja sobre la televisión, los
periódicos y los sitios web como Yahoo y MSN, que habían
dominado la publicidad de marca en los últimos años. La red
social tenía mucho más que información detallada del perfil de
los usuarios; la empresa también tenía información sobre
losactividad. La gran fortaleza de Facebook fue el compromiso
incomparable de sus usuarios. Facebook conocía a sus usuarios
y tenía todos sus datos en un solo lugar, por lo que los
anunciantes no tenían que depender de las cookies.
Una madre de cuarenta años que vivía en un suburbio adinerado
que había visitado una página de Facebook de una estación de
esquí en Park City, Utah, por ejemplo, y que tenía otros amigos
adinerados de los suburbios que compartían fotos de sus
vacaciones de esquí, era probablemente la persona perfecta.
público para las botas de UGG con forro de piel de oveja de $
150. Y en lugar de vender anuncios publicitarios desagradables,
Facebook podría invitar a las marcas a crear y capitalizar la
actividad de los usuarios mediante el diseño de campañas en el
sitio que atraigan a los usuarios a interactuar a través de
encuestas, cuestionarios y páginas de marcas. Propios usuarios
podría comentarlos y compartirlos con amigos, generando aún
más datos tanto para Facebook como para sus clientes.
De la forma en que Sandberg lo vio, si Google llenaba la
demanda, Facebook lo crearía. Los usuarios de Facebook no
estaban allí para comprar, pero los anunciantes podían usar los
comprensión de sus usuarios para convertirlos en compradores.
Lo que estaba proponiendo era esencialmente un nuevo nivel de
seguimiento. El plan para ejecutar su visión fue igualmente
audaz, e implicó la contratación de más personal para trabajar
con ella, así como ingenieros para desarrollar nuevos productos
publicitarios. Se requería que Facebook participara en
programas de anuncios y cortejara a las marcas más
importantes.
Cuando Zuckerberg regresó de sus vacaciones, firmó el nuevo
modelo comercial. Facebook administraría su propio negocio
publicitario y, eventualmente, dependería menos de Microsoft,
ya que se enfocaba en publicidad dirigida y nuevas herramientas
publicitarias como juegos y promociones para poner las marcas
directamente frente a los usuarios.
Pero no estaba tan interesado en los detalles, una actitud que
Sandberg encontró desconcertante. Ella había pensado, por su
interés durante las cenas de noviazgo, que Zuckerberg estaba
comprometido con el fortalecimiento del negocio y que apoyaría
activamente su papel. Sin embargo, a medida que pasaban las
semanas, se hizo evidente que tendría que luchar para captar su
atención. Cuando ella sugirió reservar tiempo para hablar sobre
el negocio de la publicidad, o pidió más personal o un
presupuesto mayor, él hizo caso omiso de sus solicitudes.
Estaba claro que las ganancias estaban muy por debajo de la
tecnología.
Esto era algo que todos los primeros empleados de Zuckerberg
sabían.
“Su primera prioridad siempre será crear un producto que le
guste a la gente, con el que se sienta bien y que satisfaga una
necesidad particular”, explicó Mike Hoefflinger, quien fue el
jefe de marketing empresarial en 2008.
Cuando Sandberg fue contratada, ella había insistido en reunirse
dos veces por semana con Zuckerberg para hablar sobre sus
agendas y los mayores problemas que enfrenta la empresa. Ella
programó las reuniones para el lunes y viernes, por lo que
podría comenzar y terminar la semana juntos. Pero,
naturalmente, ella no llamó su atención dentro y fuera de la
oficina como lo hacían Boz y Cox, sus amigos y compañeros.
Luchó por conseguir los recursos y la atención que quería para
hacer crecer el negocio de la publicidad más rápidamente.
Pronto se desarrolló una bifurcación, una brecha entre los
equipos de empleados tecnológicos y no tecnológicos. Las
personas que robó de Google y contrató de su red de ex alumnos
del Tesoro se conocieron como “Amigos de Sheryl Sandberg” o
FOSS. La mayoría de los empleados senior se dividieron
extraoficialmente en dos campos, “gente Sheryl” o “gente
Mark”.
18
Podría volverse territorial. Sandberg dio opiniones no
solicitadas sobre productos e ingeniería, dijeron algunos
empleados. Las herramientas publicitarias requerían que los
desarrolladores las construyeran, pero Zuckerberg se mostró
reacio a sacar a los ingenieros del desarrollo de nuevas
funciones para el sitio para ayudar a construir el lado de
Sandberg del negocio publicitario. Había desconfianza y
molestia mutuas. Los ingenieros menospreciaban a los
“chicos de marketing” y los gerentes comerciales tenían
dificultades para reunirse con los equipos de Zuckerberg.
“Siempre me ha intrigado la descripción pública de ellos como
socios increíbles”, observó un empleado del sector empresarial.
“En las reuniones que tuve con Mark y Sheryl, él fue
explícitamente despectivo con lo que ella dijo”.
Sandberg había comenzado en Google en el mismo lugar: con
pocos recursos y poca atención por parte de los fundadores que
se tapaban la nariz para ganar dinero. Sin inmutarse, comenzó a
cortejar a las marcas más importantes, incluidas Ford, Coke y
Starbucks. En sus presentaciones, enfatizó cómo, a diferencia de
los usuarios de otras plataformas, incluido el rápido crecimiento
de Twitter, los usuarios de Facebook debían dar sus identidades
reales. Sandberg preguntó: ¿No le gustaría ser parte de esas
conversaciones? Facebook es la plataforma de publicidad de
boca en boca más grande del mundo, dijo. Con las campañas
adecuadas, los propios usuarios convencerían a sus amigos de
que compren productos. Mientras tanto, las marcas pueden
realizar un seguimiento de
usuarios que hicieron comentarios sobre ellos y se unieron a las
páginas de su marca.
19
Incluso con la reputación de Sandberg, era difícil convencer a
las principales marcas. Los jefes de las principales agencias de
publicidad dudaban de que las personas que acudían a la
plataforma para comentar las fotos de las vacaciones
difundieran voluntariamente la palabra sobre el servicio
inalámbrico de Verizon. Y aunque su mensaje sobre la creación
de demanda resonó entre los anunciantes, no estaban
convencidos de que Facebook pudiera influir en los corazones y
las mentes de los consumidores mejor que un anuncio de
televisión bien ubicado en horario estelar. Es posible que sus
capacidades de orientación hayan sido tentadoras, pero la red
social todavía usaba anuncios gráficos y publicitarios que no
parecían ofrecer nada nuevo.
Sandberg respondió a los comentarios de los escépticos de la
publicidad de Facebook. Cuando el director ejecutivo de Sony,
Michael Lynton, expresó sus dudas sobre la rentabilidad de la
publicidad en una plataforma que ni siquiera la industria
publicitaria había medido, Sandberg respondió negociando una
sociedad con Nielsen, la agencia de medición de audiencia de
medios, para medir la atención de los anuncios. en la red social.
“A diferencia de cualquier otro ejecutivo, en lugar de
simplemente asentir con la cabeza, ella y Facebook actuaron
increíblemente rápido”, dijo Lynton.
20
Ella estaba avanzando, pero fue frustrada por Zuckerberg.
Necesitaba su participación en estos argumentos de venta.
Necesitaba más personal de ventas de publicidad e ingenieros
para diseñar nuevas funciones publicitarias. En cambio, estaba
acumulando talento en ingeniería para trabajar en las funciones
del usuario. Finalmente llevó sus quejas a Don Graham, quien a
finales de 2008 fue nombrado miembro de la junta directiva de
Facebook, que se había ampliado para incluir a Marc
Andreessen. Le pidió a Graham que interviniera y presionara a
Zuckerberg para obtener más recursos en su nombre.
Como el único miembro de la junta que trabajaba en un negocio
que también dependía de la publicidad, Graham comprendió la
frustración de Sandberg, pero fue difícil convencer a Zuckerberg
de que aceptara
sus preocupaciones en serio. Graham también estaba consciente
de los límites de su papel; la empresa era en última instancia de
Zuckerberg.
“Su prioridad de crecimiento estaba muy por encima de la
publicidad, los ingresos y las ganancias”, recordó Graham. “Mi
trabajo se convirtió en llamarlo cada vez que Sheryl llamaba y
tratar de convencerlo de la importancia de la publicidad, y no
cambiar sus prioridades, sino ayudarlo a emocionarlo un poco”.
WEll antes de que Sandberg llegara a Facebook con la visión de
incrementar sus esfuerzos de minería de datos, Jeff Chester
había estado siguiendo con cautela el crecimiento de Facebook.
En noviembre de 2007, el defensor de los derechos de
privacidad había estado sentado en su pequeña oficina en
Washington, DC, siguiendo un blog en vivo de Zuckerberg en su
computadora portátil. El fundador de Facebook, dirigiéndose a
los ejecutivos de publicidad en la ciudad de Nueva York, estaba
anunciando la última innovación de la compañía: un programa
revolucionario llamado “Beacon”.
21
Chester se puso rígido. Beacon, continuó Zuckerberg, era una
iniciativa publicitaria que tomaba información sobre las
compras de un usuario de Facebook en otros sitios (boletos de
cine en Fandango, una reserva de hotel en Tripadvisor, un sofá
en Overstock) y la publicaba en las noticias de sus amigos. Las
empresas eran socias de Beacon, deseosas de ser parte de un
programa que les brindaba datos sobre los usuarios de Facebook
y también promocionaba sus bienes y servicios a través de
recomendaciones, incluso si fueron involuntarias. Una compra
realizada, una historia leída o una receta revisada aparecerían
automáticamente en los feeds de los usuarios. Lo ideal en la
publicidad eran los respaldos de boca en boca, y Facebook
estaba ofreciendo una forma de proporcionarlos a una escala
masiva: sus usuarios servirían efectivamente como evangelistas
de la marca. Beacon borró la línea entre la publicidad y los
comentarios “orgánicos” de los usuarios.
“Nada influye más en una persona que la recomendación de un
amigo de confianza”, dijo Zuckerberg. Facebook ya había
firmado
más de cuarenta socios, incluido CBS, el New York Timesy
TheKnot, que pagaban a Facebook por el privilegio de mostrar
sus marcas a los usuarios de la red social.
Chester saltó de su silla y llamó a su esposa, Kathryn
Montgomery, profesora de estudios de medios en la American
University. “¡Es increíble!” él gritó. “¡Tienes que escuchar lo
que dice este chico de Facebook!” Desde la perspectiva de
Chester, el plan de Facebook era la extensión lógica de lo que la
publicidad siempre había hecho: secuestrar las mentes de los
consumidores para persuadirlos en la caja. Chester, por su parte,
había estado luchando contra lo que él veía como manipulación
desde la década de 1990, cuando arremetió contra las emisoras
de televisión y los anunciantes por la colocación de productos
en los programas y la promoción de la comida chatarra en los
programas para niños. Con la llegada de Internet, había
enfocado su mirada en el mundo no regulado de la publicidad en
línea. Había fundado un grupo de derechos de privacidad
llamado
“Center for Digital Democracy”, y en 1998, El hecho de que el
Centro para la Democracia Digital estuviera compuesto por un
solo empleado de tiempo completo, Chester, y estuviera ubicado
en Dupont Circle, lejos del centro de actividad política cerca de
Capitol Hill, no lo desanimó. El nativo de Brooklyn disfrutaba
el papel de forastero, y con sus pantalones arrugados, sus
anteojos sin montura y su cabello despeinado, también parecía
la parte, un destacado en el elegante universo de traje y corbata
de los cabilderos de Washington. Revisó alrededor de diez
publicaciones comerciales de la industria de la tecnología y la
publicidad todos los días, buscando descubrir prácticas
comerciales desagradables, que luego compiló en correos
electrónicos individuales para periodistas. Sus frases ingeniosas
a menudo resultaban irresistibles. Solo unos dias antes Anuncio
de Zuckerberg, Chester había sido citado en
el New York Times describiendo la publicidad basada en el
comportamiento como una “aspiradora de datos digitales con
esteroides”.
En su mente, el anuncio de Beacon marcó un nuevo mínimo
peligroso. Zuckerberg no había pedido permiso a los titulares de
cuentas de Facebook para utilizarlos como agentes de ventas;
Beacon los inscribió automáticamente. Facebook estaba
ampliando su red de datos, explotando los conocimientos sobre
sus usuarios de formas que cruzaban las líneas éticas. Llamó a
grupos de privacidad, envió un comunicado a la prensa y se
acercó a sus contactos en los medios.
“Fue una llamada de atención. Beacon tenía la semilla de todos
los problemas que vendrían después ”, recordó Chester.
“Independientemente de si el usuario quería o no, Facebook iba
a monetizar a todos los que usaban la red social y convertir a las
personas en anunciantes”.
Al día siguiente, los usuarios de Facebook se sorprendieron al
ver sus vidas privadas en exhibición. De repente, esa reserva de
vuelo de Travelocity a Florida, el alquiler de película de placer
culpable de anoche o la oferta de eBay aparecieron en las
noticias de amigos, familiares y compañeros de trabajo. Una
mujer descubrió que su novio le había comprado un anillo de
diamantes.
El clamor fue inmediato. El 20 de noviembre, la organización de
defensa pública MoveOn.org hizo circular una petición pidiendo
a Facebook que cerrara el servicio; en unos días, había
acumulado cincuenta mil firmas.22 A medida que la
controversia cobraba impulso, Coca-Cola y Overstock
abandonaron el programa y dijeron a los reporteros que habían
sido engañados haciéndoles creer que Beacon requeriría la
activación del usuario. Cuando Facebook respondió que la
función podría desactivarse, los usuarios presentaron pruebas
contrarias. Un investigador de seguridad de Computer
Associates dijo que después de haber optado por no participar
en Beacon, notó patrones de tráfico de red que revelaban que
Facebook rastreaba las recetas que había guardado en
Epicurious.
23
Chester pensó que la furia pública por Beacon no era la clave.
Claro, fue vergonzoso e invasivo
exponga su actividad de compras a conocidos y familiares. Pero
eso fue una distracción de la amenaza real: el hecho de que
estaban siendo rastreados y monitoreados por una entidad
completamente nueva. Todo el mundo sabía que debía
desconfiar del alcance del gobierno, pero en opinión de Chester,
el peligro no era lo que el público o las fuerzas del orden sabían
sobre ti. Era lo que hacían las empresas comerciales y los
anunciantes. Era lo que sabía Facebook.
Apenas unas semanas después de su aparición en Nueva York,
Zuckerberg se disculpó por lanzar la nueva herramienta
publicitaria a los usuarios y anunció que cambiaría la
configuración para convertirla en un programa opcional en lugar
de un programa predeterminado que requiere que los usuarios se
excluyan. En una publicación de blog, aseguró a los usuarios
que Facebook dejaría de compartir su actividad de compras sin
permiso. Reconoció que la implementación había sido un
fracaso.
“Perdimos”, dijo, “el equilibrio correcto”.
24
La controversia y la débil disculpa de Zuckerberg ignoraron por
completo los abusos reales a la privacidad. Como lo vieron
Chester y Montgomery, los datos personales deberían
mantenerse fuera de la vista de los anunciantes, y Facebook no
había hecho nada para cambiar eso. “Facebook dijo que puedes
elegir con quién compartir información en la plataforma”,
explicó Montgomery, “pero detrás de la plataforma, donde no
ves lo que realmente está sucediendo y cómo están ganando
dinero, no te dan una opción sobre lo que la plataforma
comparte sobre usted con los anunciantes “.
Con la contratación de Sandberg, la empresa entró en una nueva
fase de publicidad. Atrajo a grandes marcas como Adidas y
Papa John’s Pizza para que crearan cuestionarios y páginas de
fans para que los usuarios interactuaran directamente con los
anunciantes y supervisó el desarrollo de la orientación de
anuncios basada en la geografía y los idiomas.
25
También emergió rápidamente como la portavoz más eficaz de
la empresa, cumpliendo una de las funciones clave que el CEO
tenía en mente para su número dos. Ella creó un giro
completamente nuevo en el manejo de la privacidad de datos de
Facebook
y reposicionó a Facebook como líder en el tema, señalando
cómo ofrecía a los usuarios controles granulares sobre quién (el
público, amigos, individuos seleccionados) podían ver
contenido en particular.
Facebook no “compartió” datos con los anunciantes, afirmó, un
tema de conversación al que la compañía recurriría
repetidamente, a pesar de que algunos críticos argumentaron que
era una distinción sin diferencias. Es cierto que Facebook no
entregó físicamente ni vendió datos directamente a los
anunciantes. Pero los anunciantes se dirigían a los usuarios por
edad, ingresos, empleo, educación y otros datos demográficos.
Como señaló Siva Vaidhyanathan, profesor de estudios de
medios en la Universidad de Virginia, la evidencia era clara de
que las ganancias de la compañía provenían de los datos:
“Facebook ha sido engañoso e irresponsable con nuestros datos
durante años”.
Sandberg insistió en que Facebook estaba poniendo el poder en
manos de sus usuarios para que se expresaran sin miedo. “Lo
que creemos que hemos hecho es que hemos tomado el poder de
la confianza real, los controles de privacidad del usuario real, y
hemos hecho posible que las personas sean sus seres auténticos
en línea”, dijo en una conferencia tecnológica en noviembre de
2008. “Y eso es lo que creemos que explica nuestro crecimiento
“.
26
Las declaraciones contradecían directamente lo que veían los
defensores de la privacidad. Las ganancias de la empresa,
después de todo, dependían de la falta de información del
público. Como dijo la profesora de Harvard Business School,
Shoshana Zuboff, el éxito de Facebook “depende de operaciones
espejo unidireccionales diseñadas para nuestra ignorancia y
envueltas en una niebla de mala dirección, eufemismo y
mentira”.
27
Los otros ejecutivos de tecnología de Silicon Valley parecían
muy felices de perpetuar esta ignorancia. (“Si tienes algo que no
quieres que nadie sepa, tal vez no deberías hacerlo en primer
lugar”, bromeó el exjefe de Sandberg, Eric Schmidt, en una
entrevista de 2009 en CNBC, haciéndose eco de la policía.
absténgase de enfatizar la responsabilidad del usuario.28) Y de
hecho, Facebook estaba a punto de acelerar su recopilación de
datos
operación. En febrero de 2009, presentó el vehículo definitivo
para una expresión rápida y libre: el botón Me gusta. La
función, que llegaría a definir no solo a Facebook sino a casi
todos los intercambios en Internet, había sido diseñada por uno
de los gerentes de producto de la compañía, Leah Pearlman.
Comenzó a trabajar con Boz y otros altos ejecutivos de
Facebook en su idea en 2007, pero el proyecto se estancó debido
a los desacuerdos del personal: sobre cómo debería llamarse el
botón, si también debería haber un botón No me gusta y si algún
botón de respuesta rápida. disminuiría los minutos de
compromiso.
Facebook había creado una cultura en la que se animaba a los
ingenieros a enviar o entregar productos lo más rápido posible.
“A la mierda, envíalo”, era una expresión popular utilizada en
toda la empresa. Pero en este caso, el proyecto avanzó poco a
poco a paso de tortuga. A finales de 2008, Zuckerberg
finalmente dio su bendición. Los datos internos lo habían
convencido del valor de la función: en pequeñas pruebas, la
gente usaba más Facebook cuando el botón estaba disponible.
Decidió unilateralmente sobre el nombre oficial: “el botón Me
gusta”.
Fue un éxito inmediato. A medida que los usuarios se
desplazaban por las noticias de Facebook, el botón les brindaba
una forma de enviar afirmaciones positivas y rápidas a sus
amigos. Si te gustó un elemento de News Feed, Facebook te
mostró otro contenido similar, lo que significaba que de repente
podías desplazarte por un flujo interminable e infinitamente
hilarante de videos de gatos y memes divertidos.
Mientras tanto, en sus publicaciones personales, los usuarios
comenzaron a competir por Me gusta, compartiendo cada vez
más de sí mismos para acumular pulgares digitales. A diferencia
de Beacon, que Facebook descontinuó ese mismo año, el botón
Me gusta encontró poca resistencia. Pearlman había diseñado,
sin saberlo, una nueva moneda para Internet, una a través de la
cual políticos, marcas y amigos competían por su validación.
El botón tuvo tanto éxito que, casi un año después de su
lanzamiento, Facebook decidió poner la función a disposición.
fuera de su sitio. Cualquier sitio web ahora puede agregar el
botón Me gusta de Facebook simplemente insertando una
pequeña línea de código. Era una situación en la que todos
ganaban: las empresas obtuvieron información sobre qué
usuarios de Facebook visitaban sus sitios y Facebook recibió
información sobre lo que hacían sus usuarios una vez que
abandonaban su sitio.
Para los usuarios de Facebook, el botón Me gusta fue útil. Por
eso, Facebook podía mostrarles las páginas, los grupos y las
páginas de interés a las que era más probable que se unieran en
Facebook.
Facebook también podía ver qué les gustaba a sus amigos fuera
de Facebook y sugerir lo mismo a los usuarios que creía que
tenían intereses compartidos y de ideas afines.
Pero dentro de Facebook mismo, el botón Me gusta fue más que
útil. La función representó una capacidad y una escala
completamente nuevas para recopilar información sobre las
preferencias de los usuarios.
BA finales de 2009, Facebook tenía 350 millones de usuarios.
Sin embargo, la empresa se enfrentaba a la competencia: su rival
Twitter estaba ganando popularidad y entusiasmo. Con 58
millones de usuarios, Twitter era mucho más pequeño que
Facebook, pero a Zuckerberg le preocupaba una ventaja clave
que tenía el sitio: Twitter era público.
Esto significaba que un usuario de Twitter podía buscar a
cualquier otro usuario y seguir su cuenta. Las actualizaciones de
estado estaban disponibles para todos en el sitio. Facebook, sin
embargo, se organizó en torno a redes cerradas. Los usuarios
decidían si querían aceptar solicitudes de amistad y podían
ocultar la mayoría de los datos de su perfil para evadir una
simple búsqueda en la Web. Facebook era un lugar de reunión
para discusiones a puerta cerrada entre amigos. Twitter era una
plaza de la ciudad ruidosa, ruidosa y cada vez más
concurrida.29 Katy Perry y el Dalai Lama se habían unido a la
plataforma, adquiriendo instantáneamente millones de
seguidores.
Facebook necesitaba capturar algo de la misma emoción.
Zuckerberg estaba obsesionado con el nuevo rival. Ordenó al
personal que presentara una respuesta. En diciembre
En 2009, anunció un movimiento valiente: ciertos detalles del
usuario previamente configurados como “privados” se
cambiaron a “públicos”.30
Ese mismo día, cuando los usuarios iniciaron sesión en
Facebook, fueron recibidos con un cuadro emergente que les
pedía que mantuvieran la configuración de “todos”, la opción
más pública. Pero la solicitud fue confusa y muchos usuarios
hicieron clic para dar su consentimiento sin comprender las
implicaciones. La información personal anteriormente oculta
(fotos, direcciones de correo electrónico y más) ahora se puede
buscar en la Web. Los usuarios comenzaron a recibir solicitudes
de amistad de extraños. Los nuevos escenarios eran engorrosos
y opacos; volver a modos más privados parecía especialmente
complicado. El cambio también fue controvertido dentro de la
empresa. Antes del lanzamiento, un empleado del equipo de
políticas se reunió con Zuckerberg y le dijo que la función se
convertiría en un desastre de privacidad. A los consumidores no
les gusta que los cojan desprevenidos y, si se sienten engañados
por el cambio, Facebook atraerá atención no deseada en
Washington, advirtió el empleado. Pero la mente de Zuckerberg
estaba decidida.
Como era de esperar, el cambio en la configuración de
privacidad desató una tormenta de ira. Facebook afirmó que los
cambios estaban destinados a simplificar su confuso sistema de
configuración de privacidad. Pero realmente, estaba abriendo la
red en un esfuerzo por convertirse en un centro de actividad en
Internet. ComoTechCrunch escribió: “En resumen, esta es la
respuesta de Facebook a Twitter… .
Eso significa que Facebook puede aprovechar [perfiles
públicos] para búsquedas en tiempo real y también puede
distribuirlo a otros lugares, como Google y Bing “.
31
Esa misma semana en Washington, los reguladores que
asistieron a la reunión anual de la Asociación Internacional de
Profesionales de la Privacidad presionaron al cabildero de
Facebook Tim Sparapani sobre los cambios.
Sparapani defendió la acción como mejor para la privacidad,
promocionando la capacidad de los usuarios para elegir a través
de un menú detallado de controles.32 Pero los funcionarios del
gobierno estaban leyendo la cobertura de noticias. Algunas
historias citaban a Jeff
Chester, quien caracterizó la exposición pública de perfiles de
usuarios como ilegal porque parecía violar las leyes de fraude y
engaño al consumidor. La definición de privacidad de Facebook
es
“egoísta y limitada”, afirmó Chester. “No revelan que los datos
de los consumidores se utilizan para marketing y segmentación
muy sofisticados”.
33
Zuckerberg no pareció entender por qué los usuarios estaban tan
indignados. A diferencia de los directores ejecutivos de
tecnología de generaciones anteriores, como Bill Gates, Larry
Page y Sergey Brin, que protegían ferozmente su privacidad, él
proyectaba una actitud despreocupada sobre el intercambio de
información en línea. En la configuración pública de su propia
página de Facebook, publicó fotos de sí mismo con Priscilla y
horas felices con amigos y colegas. El mensaje implícito parecía
ser que no tenía nada que ocultar. No vio el problema de
recopilar más datos y exponer la información del perfil del
usuario; parecía un pequeño precio a pagar por una conexión
gratuita con cualquier persona del mundo. (En enero de 2010,
llegó a declarar en un discurso enTechCrunch’s Crunchies
premia que compartir en línea se estaba convirtiendo en una
“norma social”.
34)
Quizás no podía reconocer que su experiencia de vida, su
educación segura y estable, su pedigrí de la Ivy League, su
capacidad para atraer inversores, no era la misma que la de los
demás. Al igual que con su falta de empatía por sus empleadas,
no pudo identificar los sesgos sistémicos del mundo: cómo, si
fuera negro, podría atraer anuncios de préstamos predatorios; o
si tuviera ingresos más bajos, podría atraer anuncios de comida
chatarra y refrescos.
Pero estaba claro que entendía los riesgos personales de
compartir demasiado. Mientras predicaba la apertura al público,
protegió su cuenta de Facebook y seleccionó qué amigos tenían
acceso completo a sus fotos y publicaciones. Su vida fuera de
línea estaba aún más protegida. (En 2013, compró las casas
alrededor de su casa en Palo Alto y las derribó para expandir su
lote).
A principios de ese año, cuando el periodista José Antonio
Vargas entrevistó a Zuckerberg para una historia en El
neoyorquino, había desafiado al mago de la tecnología sobre sus
nociones de privacidad.
Sentado en un banco fuera de la pequeña casa de alquiler que
Zuckerberg compartía con Priscilla, Vargas compartió que era
homosexual pero que no había hablado con sus parientes en
Filipinas. El secreto podría representar un gran riesgo para él si
se expone. Pero Zuckerberg no pareció captar el tema y se
quedó sin palabras, mirando a Vargas con una expresión en
blanco, una pausa “tan preñada”, recordó Vargas, que “dio a
luz”. En la cosmovisión de Zuckerberg, la autenticidad de las
personas era la propuesta más valiosa, tanto para los usuarios
como para los anunciantes. Su reacción también habló de su
experiencia de vida limitada y protegida. “Si tu vida está
determinada por Westchester, Exeter y Harvard, y luego te
mudas a Silicon Valley, si esa es tu comprensión del mundo,
entonces ese es un mundo muy específico”, agregó Vargas.
La postura arrogante de Facebook hacia los datos de los
usuarios también irritaba a los funcionarios del gobierno en
Washington. En diciembre de 2009, los ayudantes del senador
Chuck Schumer de Nueva York se quejaron con el cabildero de
Facebook Sparapani sobre el cambio en la configuración de
privacidad, que estaban luchando por restablecer a “privado” en
sus propias cuentas. La llamada de la oficina de Schumer asustó
a la empresa y provocó la visita de Sparapani y Elliot Schrage
de Palo Alto. Schrage era un empleado de Sandberg, un
confidente de Google que se desempeñaba, oficialmente, como
jefe de políticas y comunicaciones de Facebook y, de manera
informal, como consigliere de Sandberg. Sparapani, el primer
cabildero registrado de la compañía, había sido robado de la
ACLU en previsión de la inminente tormenta de datos
personales.
En la oficina de Schumer, el belicoso Schrage fue quien habló
mucho. Estaba impaciente con las preguntas de los asistentes de
Schumer, quienes se quejaban de que la empresa parecía haber
dificultado la privacidad del contenido. Schrage dijo que la
nueva configuración no era problemática, repitiendo la de
Sandberg
mensaje de que Facebook tenía las políticas de privacidad más
estrictas de todas las empresas de Internet. Su postura desdeñosa
irritó a los ayudantes de Schumer. El estilo de confrontación y la
actitud defensiva de los visitantes de la empresa de tecnología
frustraron al personal del Congreso en la sala. Schrage parecía
estar marcando la pauta para el enfoque de la plataforma hacia
el gobierno: Facebook no parecía estar escuchando sus
preocupaciones; ni tenía la intención de hacerlo, recordaron los
empleados.
A raíz de la reunión con Schumer y el alboroto de los
consumidores, Facebook marcó algunas de las opciones de
privacidad para los usuarios para que la mayoría de los datos,
excepto los nombres y las imágenes de perfil, ya no se hicieran
públicos sin permiso. Pero el daño ya esta hecho. Los
reguladores comenzaron a tomar nota de los problemas de
privacidad. Jonathan Leibowitz, designado por el presidente
Obama como jefe de la FTC a principios de año, demostró ser
una elección clarividente. Leibowitz, un veterano asistente del
Congreso y ex cabildero de la Motion Picture Association of
America, había hecho una crítica rigurosa de la naciente
industria de la publicidad conductual en Internet, diciendo que
estaba “preocupado”
por la “recopilación y uso sin restricciones de información
sensible de los consumidores” por parte de algunas empresas.
datos ”, especialmente información sobre niños y adolescentes.
El 17 de diciembre de 2009, el Centro para la Democracia
Digital y otros nueve grupos de privacidad presentaron una
queja ante la Comisión Federal de Comercio acusando que el
cambio de Facebook a su configuración de privacidad era
ilegalmente engañoso. La queja tenía
35 El
como objetivo la obligación de la agencia de proteger a los
consumidores de prácticas comerciales engañosas e injustas.
En enero de 2010, la FTC respondió a la queja del CDD,
señalando que era de “interés particular” y “plantea una serie de
preocupaciones sobre las prácticas de intercambio de
información de Facebook”. La carta era muy inusual; el
La comisión rara vez manifestó su interés en un caso. Facebook
fue, por primera vez, objeto de una importante investigación
federal.
Esa investigación resultaría en un acuerdo que sometió a la
empresa a auditorías de privacidad periódicas durante dos
décadas.
Y, sin embargo, durante los próximos años, el gobierno dejaría
en gran medida que Facebook creciera, optando por no
interponerse en el camino de las fusiones de Instagram y
WhatsApp de 2012 y 2014 y ofreciendo poca supervisión. No
fue hasta que Facebook entró en su período de crisis en 2016
que las ramificaciones de las acciones de la FTC volverían a
entrar en juego.

Capítulo 4
El cazador de ratas
TLa llamaron “la cazadora de ratas”.
En el invierno de 2016, la moral de los empleados en Facebook
estaba decayendo. Los sitios web que publican información
falsa y teorías de conspiración partidistas se encuentran
regularmente entre los diez sitios más vistos en la plataforma.
Los empleados se quejaron con sus gerentes de que la empresa
estaba difundiendo información dañina. En sus diversos foros de
tribus, los ingenieros preguntaron si sus algoritmos, que
favorecían el material sensacionalista, hacían que la red
pareciera una herramienta de la campaña presidencial de Donald
J. Trump.
Y durante casi seis meses, algunos empleados compartieron sus
quejas con los periodistas, transmitiendo memorandos internos,
discursos y correos electrónicos. Los ejecutivos estaban
furiosos; Boz, en particular, despotricó sobre cómo Facebook
era una familia confiable y que un pequeño grupo de forasteros
estaba corrompiendo y corroyendo sus valores. Después de una
historia titulada “Mark Zuckerberg pide a los empleados racistas
de Facebook que dejen de tachar los lemas de Black Lives
Matter” 1 apareció en el sitio de tecnología Gizmodo en febrero,
los líderes principales recurrieron a Sonya Ahuja, una
exingeniera cuya unidad de investigaciones internas buscó de
todo, desde quejas de acoso y discriminación hasta filtradores y
denunciantes.
El departamento de Ahuja tenía una vista de águila sobre el
trabajo diario de los empleados de Facebook, con acceso a todas
las comunicaciones. Cada movimiento de un mouse y cada
toque de una tecla fue registrado y podría ser buscado por Ahuja
y su equipo. Este tipo de vigilancia se incorporó a los sistemas
de Facebook: Zuckerberg controlaba en gran medida las
conversaciones internas, los proyectos y los cambios
organizativos de Facebook. Cuando se anunció un producto
antes de lo previsto o cuando se informaron conversaciones
internas en la prensa, el equipo de seguridad se desplegó para
erradicar al traidor que había dentro. El equipo de seguridad de
Facebook también puso a prueba a los empleados dejando
“trampas para ratones” alrededor de la empresa, con lo que
parecía ser información secreta, para ver si los empleados los
entregarían. Si bien se había convertido en un lugar común para
las empresas de Silicon Valley exigir acuerdos de no
divulgación de los empleados, lo que les impedía hablar sobre el
trabajo con cualquier persona ajena a la empresa, Facebook
exigió que muchos empleados firmen un acuerdo adicional de
no divulgación. Los empleados de Facebook ni siquiera podían
hablar de las cosas de las que no se les permitía hablar. Incluso
según los estándares establecidos por Google, Twitter y otras
empresas de redes sociales de Silicon Valley, Facebook era
conocido por adoptar una línea excepcionalmente estricta con
los empleados.
Michael Nuñez, el escritor de Gizmodo, no tenía una larga
historia de reportajes en Facebook y nunca había vivido en el
Área de la Bahía de San Francisco. Pero el periodista de
veintiocho años tenía una conexión en la empresa. En la mañana
del 25 de febrero, estaba sentado en su escritorio en las oficinas
de Gizmodo en Manhattan cuando vio aparecer un mensaje en el
servicio de mensajería de Google, Gchat, de su ex compañero de
cuarto Ben Fearnow. Los dos estaban en contacto diario a través
de Gchat.
Fearnow, que recientemente se había convertido en un empleado
contratado de Facebook en sus oficinas de Nueva York,
disfrutaba incitando y burlándose de su ex compañero de cuarto.
Fearnow era parte de un pequeño grupo de ex estudiantes de
periodismo y reporteros a quienes Facebook había contratado
para tratar de pulir su sentido de las noticias, pero como
trabajador por contrato, no era completamente parte de la
cultura de la empresa en MPK; tampoco recibió los beneficios
de un empleado de Facebook a tiempo completo. “¿Asumo que
has visto esto?” le escribió a Nuñez y adjuntó lo que parecía una
publicación de Facebook escrita por Zuckerberg.
Era una nota para todos los empleados que se había publicado
en el grupo general del lugar de trabajo. 2 En la publicación,
Zuckerberg abordó el escándalo que se está gestando en la sede
de la compañía en Menlo Park por la desfiguración de los lemas
Black Lives Matter escritos en las paredes de sus edificios de
oficinas. “‘Black Lives Matter’ no significa que otras vidas no
lo hagan”, escribió, señalando que la compañía tenía una
política abierta sobre lo que los empleados podían escribir en las
paredes de la oficina o poner en forma de póster. Pero
“tachar algo significa silenciar el discurso, o que el discurso de
una persona es más importante que el de otra”.
Al principio, Nuñez estaba en conflicto con la publicación del
memorando. ¿Era una noticia que Facebook estaba
experimentando el mismo tipo de tensiones raciales que se
estaban viendo en los Estados Unidos? Preguntó a algunos
editores y ellos decidieron que los lectores estarían intrigados
por la información sobre la cultura interna de Facebook.
La historia, publicada el 25 de febrero a las 12:42 pm, no le
pareció bien a Zuckerberg.3 Sus propias palabras estaban siendo
utilizadas para perseguir a sus empleados, pintando una imagen
de los empleados de Facebook como elitistas privilegiados fuera
de contacto con el movimiento Black Lives Matter. La llamada
se dirigió a Ahuja, el llamado cazador de ratas, para encontrar al
empleado de Facebook responsable de la filtración.
El equipo de Ahuja buscó los registros telefónicos y de correo
electrónico de los empleados de Facebook para ver quién podría
haber estado en contacto con Núñez. El grupo podía ver
fácilmente los mensajes escritos en Facebook, pero era probable
que pocos empleados hubieran sido lo suficientemente ingenuos
como para enviar mensajes a un miembro de la prensa desde sus
propias páginas de Facebook. Sin embargo, es posible que
hayan usado WhatsApp. Esos mensajes estaban cifrados de
extremo a extremo, por lo que el equipo de investigación no
podía ver el contenido de los mensajes, pero podía recuperar
datos, como qué dos números se habían enviado mensajes entre
sí y cuándo se había realizado la correspondencia.
El equipo también tenía otras herramientas. A través de los
permisos de ubicación en las aplicaciones telefónicas, Ahuja y
su equipo tenían un registro bastante preciso de los lugares a los
que viajaban los empleados de Facebook. Podían comprobar,
por ejemplo, si el teléfono de un empleado de Facebook había
estado muy cerca del teléfono de un reportero de un medio de
noticias que había publicado recientemente una primicia sobre
la empresa. Facebook también tenía los medios técnicos para
rastrear cualquier cosa que un empleado escribiera o pasara con
el mouse en su computadora portátil de trabajo. Podría crear un
mapa detallado que muestre exactamente qué documentos
internos o memorandos los empleados de Facebook habían
dedicado tiempo a leer y si algo parecía inusual (si un empleado
de un departamento pasaba una cantidad inusual de tiempo
leyendo memorandos de otro departamento, por ejemplo) podría
señalar la irregularidad.
Una vez que Ahuja se centró en su sospechoso, se llamó al
empleado para lo que le dijeron que sería una reunión general
relacionada con una investigación. Ahuja sería
esperando allí para asarlos. A menudo les recordaba a los
empleados las acciones que podrían haber perdido o los NDA
que podrían haber violado al filtrar información sobre la
empresa. “Ella era muy impersonal, al hecho. Se tomaba su
trabajo en serio, y si rompías las reglas de Facebook y filtrabas
algo sobre la empresa, no tenía piedad ”, dijo un ex empleado
que dejó la empresa después de admitir haber filtrado material a
un periodista.
El 4 de marzo, ocho días después de que se publicara la historia
de Nuñez sobre Black Lives Matter, Fearnow se despertó con
una serie de mensajes en su teléfono pidiéndole que fuera a la
oficina para una reunión.
Era su día libre, pero respondió y se ofreció a unirse a una
llamada virtual a través de su computadora portátil.
Pronto, Fearnow estaba en una línea de conferencia con Ahuja.
Inmediatamente fue al grano. ¿Había sido la fuente de las
filtraciones a Gizmodo? Inicialmente, negó la acusación, pero
Ahuja comenzó a leerle una serie de mensajes entre él y Nuñez
que, según ella, habían tenido lugar en Facebook Messenger.
Fearnow estaba confundido; sabía que no habría sido tan
descuidado como para usar el propio sistema de mensajería de
Facebook para hablar con Nuñez.
“Cogí mi teléfono y miré a través de Gchat y me di cuenta de
que me estaba leyendo mi conversación de Gmail con Nuñez”,
recordó Fearnow. “No tenía idea de que pudieran ver eso. Iba a
negar la acusación, pero en ese momento supe que estaba jodido
”.
Fearnow le preguntó a Ahuja cómo había accedido a su Gchat.
Ella le dijo que no podía “ni confirmar ni negar” dónde había
visto los mensajes, una respuesta que lo hizo reír, dado que
estaba mirando los mensajes dentro de Gchat mientras hablaban.
Se dio cuenta de que lo estaban despidiendo y no tenía
oportunidad de interrogarla más.
Fearnow no fue la única persona a la que Ahuja llamó esa
mañana. Él y Núñez habían compartido apartamento con otro
compañero de habitación, Ryan Villarreal, en Brooklyn. El
Villarreal también había trabajado en Facebook con Fearnow. Él
no sabía nada sobre las filtraciones o la conexión de Fearnow
con ellas. Simplemente había visto a Nuñez publicar el artículo
de Gizmodo que había escrito en Facebook y le había
“gustado”, preguntándose quién había sido la fuente.
Horas después del despido de Fearnow, Ahuja le envió un
correo electrónico al Villarreal para concertar una reunión. Se le
mostró la página de Facebook de Nuñez y se le preguntó por
qué le había gustado la historia que Nuñez había escrito sobre el
memorando Black Lives Matter de Zuckerberg.
Luchó por responder y finalmente respondió que ni siquiera
recordaba haberle gustado la publicación. Pero a él también le
dijeron que ya no tenía trabajo como contratista en la empresa.
Nuñez se sintió mal por sus amigos. Pero para entonces, decenas
de otros empleados de Facebook se estaban acercando a él.
Algunos solo querían confirmar historias que Núñez ya había
publicado, mientras que otros le decían que solo conocía la
“punta del iceberg”.
La ira de los empleados con Zuckerberg aumentaba
constantemente a medida que las ambiciones presidenciales de
Trump pasaban de ser una fantasía a una posibilidad creíble. El
3 de marzo, un trabajador de Facebook decidió que era hora de
abordar el asunto directamente con Zuckerberg. Entró una
pregunta para la próxima reunión de todos. “¿Qué
responsabilidad tiene Facebook para ayudar a prevenir un
presidente Trump en 2017?” A media mañana del día siguiente,
su pregunta había recibido suficientes votos de los empleados
para llegar a la lista corta de preguntas de Zuckerberg.
El equipo de comunicaciones corporativas de Facebook entró en
pánico.
Si la pregunta se hiciera pública, Facebook estaría a la altura de
su reputación como empresa de demócratas liberales. Parecería
que la plataforma estaba sesgada en contra de Trump.
Cualquiera que sea la respuesta que diera Zuckerberg sería muy
controvertida y de interés periodístico. Algunos miembros del
personal de relaciones públicas intentaron influir en todos los
votos votando por otras preguntas. Pero al mediodía, la pregunta
seguía encabezando la lista. Tuvieron que preparar a
Zuckerberg.
Le aconsejaron que evitara responder la pregunta. En cambio,
debería centrarse en el compromiso de Facebook con la libertad
de expresión y en el papel que desempeña la empresa en una
sociedad democrática. Debería esbozar la estrategia de
Facebook en torno a las elecciones y la forma en que se
comprometió a apoyar a cualquier candidato presidencial. Lo
más importante es que debe evitar dar una respuesta que
implique que Facebook prefiere a un candidato sobre otro. Tenía
sentido comercial. Facebook no era un editor y los empleados
tomaban decisiones editoriales. Era una empresa de tecnología
que simplemente alojaba las ideas que publicaban sus usuarios.
Ese estribillo, al que recurrieron todas las empresas de redes
sociales, la protegió de las demandas por difamación y otras
responsabilidades legales y mantuvo a la empresa fuera de la
refriega de la política partidista.
Esa tarde, Zuckerberg redirigió su respuesta, nuevamente, a su
creencia en la libre expresión. La historia salió de todos modos.
El 15 de abril de 2016, Gizmodo publicó un artículo de Nuñez
titulado “Los empleados de Facebook le preguntaron a Mark
Zuckerberg si deberían intentar detener la presidencia de Donald
Trump”. La historia incluyó una captura de pantalla de la
pregunta y se centró en el poder de Facebook como guardián de
la información. “Con Facebook, no sabemos lo que no estamos
viendo. No sabemos cuál es el sesgo o cómo eso podría estar
afectando la forma en que vemos el mundo ”, escribió Nuñez.
La historia fue ampliamente compartida por los conservadores y
se convirtió en forraje en Fox News y blogs de derecha que
habían estado acusando a Facebook de censurar a Trump y sus
partidarios. Pero lo más alarmante para Zuckerberg fue el hecho
de que se filtró a los medios de comunicación un relato de la
reunión privada entre todos.
Esto nunca había sucedido antes. En los once años de
funcionamiento de Facebook, las
Las conversaciones, especialmente las reuniones colectivas de
Zuckerberg, se habían considerado sacrosantas.
norteUñez ya tenía la mirada puesta en otra línea de reportajes,
una que revelaría el funcionamiento interno de una nueva y
misteriosa sección que Facebook había introducido para
ayudarlo a competir contra los recién llegados en el espacio de
las redes sociales. Cuando las personas querían noticias, era más
probable que acudieran a sitios como Twitter o YouTube.
Ambos ofrecían a cualquiera la posibilidad de crear y ver
contenido, y ambos parecían populares entre los creadores de
noticias. Cada vez más, los temas y videos más populares en
esos sitios parecían generar noticias diarias. Cuanto más
destacan en las noticias de tendencia del día, más informes de
noticias los citan, lo que impulsa a más personas a buscar y ver
los temas.
Zuckerberg estaba preocupado. Quería que la gente viniera a
Facebook para todo, incluidas las noticias. “Cuando sucedía
algo grande en el mundo, la investigación nos mostró que era
más probable que las personas acudieran a Google o Twitter.
También queríamos ser jugadores en la división de noticias ”,
recordó un ejecutivo de Facebook.
Algunos ejecutivos vieron la respuesta en una función llamada
“Temas de tendencia”. Fue lo primero que vieron los usuarios
estadounidenses en la parte superior derecha de la página
cuando iniciaron sesión en Facebook. Debajo de un título negro
discreto que decía “Tendencias”, flechas azules onduladas
resaltaban tres temas clave que los usuarios de Facebook
estaban compartiendo información ese día. Los ingenieros que
diseñaron la función dijeron que los temas eran un reflejo de lo
que sus algoritmos habían surgido como los problemas más
populares del día. .
Pero hubo confusión sobre qué métrica usaba Facebook para
determinar los Trending Topics. Puede haber afirmado que el
sistema estaba gobernado por un algoritmo, pero las personas
contratadas para trabajar en la sección parecían tener
experiencia en periodismo. A veces, los temas destacados
parecían demasiado esotéricos o convenientes. Si bien parecería
bueno que en el Día de la Tierra los usuarios estuvieran
discutiendo sobre el agua potable y el reciclaje, algunos
empleados de Facebook cuestionaron
si esos temas eran tendencias orgánicas o estaban siendo
manipulados por Facebook.
Durante meses, Núñez había estado dando vueltas a los
empleados contratados por Facebook para ejecutar su sección de
Trending Topics. Más allá de sus dos ex compañeros de cuarto,
Fearnow y Villarreal, había conocido a un puñado de otros
graduados universitarios recientes contratados para unirse al
equipo. Con Google, había creado un documento que
enumeraba a todos los empleados del equipo de Trending Topics
y los dividía entre aquellos que estaban “bebiendo el Kool-Aid
de Facebook” y aquellos a los que podía dirigirse como una
posible fuente. De aquellos que accedieron a hablar, estaba
escuchando un
desconcertantemente similar historia. “Hablaban de lo
perturbador que era que estaban tomando estas decisiones sobre
lo que la gente veía en Trending y lo que no veía”, dijo Núñez.
“Facebook hizo que pareciera que era una caja negra, como si
hubiera sistemas que tomaran estas decisiones, pero en realidad
había empleados que estaban tomando decisiones críticas sin
ningún tipo de supervisión”.
El 3 de mayo de 2016, Nuñez publicó la primera mirada en
profundidad al equipo de Trending Topics. La historia dio una
mirada al interior de lo que Núñez llamó “condiciones de
trabajo extenuantes, trato humillante y una cultura secreta e
imperiosa”. Describió cómo un pequeño grupo de empleados
contratados en Nueva York, muchos de ellos reclutados fuera de
la escuela de periodismo por su “experiencia informativa”,
recibieron el papel de “curadores” y recibieron instrucciones
estrictas de no describir sus trabajos como editoriales.
El sistema se configuró para brindarle al equipo de Trending
Topics una lista de temas que los usuarios estaban discutiendo
en tiempo real. Pero cuando los curadores iniciaron sesión para
sus turnos de ocho horas, descubrieron que gran parte de lo que
salió a la luz tenía que ver con el último vestido que llevaba una
Kardashian o un concursante.El soltero. No era el tipo de debate
que Facebook había imaginado presentar en su plataforma.
Se instruyó a los curadores a utilizar su criterio individual al
seleccionar temas para promover. Después de crear una etiqueta
y
una descripción para cada tema, debían asignarle un valor que lo
hiciera más o menos probable que apareciera en la página de un
usuario. Debían poner en “lista negra” ciertos temas, como los
que aparecían con demasiada frecuencia o se consideraban
irrelevantes, como las Kardashian yEl soltero. También se les
dijo que eliminaran los temas que estaban duplicados o que no
reflejaban el ciclo de noticias actual.
Inicialmente, le dijeron a Nuñez, hubo poca supervisión. “Las
personas que estaban tomando estas decisiones eran en su
mayoría jóvenes y recién graduados de la universidad. Parecía
una responsabilidad demasiado grande ”, señaló un ex miembro
del equipo de Trending Topics. Muchos miembros del equipo se
sintieron molestos por el poder que se les dio para tomar
decisiones sobre lo que vieron cientos de millones de usuarios
de Facebook.
Después de que la historia inicial de Nuñez se volvió viral, estos
miembros del equipo se volvieron aún más introspectivos sobre
el trabajo que estaban haciendo. Varias semanas después de la
publicación de Nuñez, un miembro del equipo se acercó a él a
través de un correo electrónico anónimo. Después de
intercambiar mensajes que demostraban que trabajaban en
Facebook, la fuente acordó hablar con Nuñez por teléfono. En el
transcurso de un fin de semana, la fuente y Nuñez se
comunicaron sin parar,
“Un ejemplo fue Paul Ryan. Ellos [los ingenieros de Facebook]
dirían directamente que Paul Ryan es demasiado tendencia ”,
dijo Nuñez, refiriéndose al ex presidente de la Cámara de
Representantes.
“Entonces, seguirían ajustando la herramienta hasta que Paul
Ryan dejara de aparecer”.
La fuente que se adelantó para hablar con Nuñez se identificó
como políticamente conservadora. Creía que el público tenía
derecho a conocer las decisiones que tomaba un pequeño grupo
de personas en Facebook. Y se entregó el artículo publicado a
raíz de esas conversaciones, en la mañana del lunes 9 de mayo
de 2016. Titulado
“Antiguos trabajadores de Facebook: habitualmente reprimimos
a los conservadores
Noticias,” 4 la historia de la bomba pareció confirmar las
sospechas Mantenido durante mucho tiempo por conservadores
y expresado durante mucho tiempo por expertos políticos de
extrema derecha como Glenn Beck y el líder de la campaña de
Trump, Steve Bannon. Afirmó que Facebook y otros guardianes
de la información en Internet estaban poniendo sus pulgares en
la balanza.
La pieza tuvo una recepción controvertida, y algunos
cuestionaron su agenda. Y dentro de Facebook, los miembros
del equipo de Trending Topics estaban furiosos por cómo el
artículo describía su trabajo. Si bien era cierto que algunos de
ellos se sentían incómodos con el poder que se les había
otorgado, no estaban impulsando una agenda liberal o
conservadora. Su mandato había sido garantizar que la sección
de Trending Topics no pareciera demasiado repetitiva. Ahora
sus decisiones se pintaban como políticas.
La decisión de principios de ese año de dejar intacta la cuenta de
Trump había evitado una confrontación con los conservadores.
Pero ahora Facebook estaba en un aprieto. “Es más que
perturbador saber que este poder está siendo utilizado para
silenciar puntos de vista e historias que no encajan con la
agenda de otra persona”, pronunció el Comité Nacional
Republicano en un comunicado.
5
En MPK, Sandberg y Zuckerberg dirigieron a su equipo de
seguridad para averiguar quién más estaba filtrando a Nuñez,
pero la rotación de personal en Trending Topics fue alta y la
mayoría de las personas en el equipo eran contratistas con poca
lealtad a la marca Facebook. Zuckerberg se dirigió a sus
ingenieros y les pidió que revisaran la forma en que funcionaban
los Trending Topics. ¿Había alguna forma de garantizar, en
última instancia, que solo los algoritmos decidieran qué temas
veían los usuarios de Facebook?
Sandberg, mientras tanto, se centró en la crisis de relaciones
públicas. Había que hacer algo para apaciguar a la derecha, pero
ella no era la mensajera ideal. Sus vínculos con los demócratas
la convertían en un lastre; se rumoreaba que estaba en una lista
corta para un gabinete
posición en la probable eventualidad de una administración
Clinton.6 Ella también se centró en escribir Opción B, la
continuación de su éxito de ventas de 2013, Apoyarse en, que se
centró en el empoderamiento de las mujeres en el lugar de
trabajo. El nuevo libro, una guía muy personal para desarrollar
la resiliencia frente a la pérdida, vino de un lugar muy diferente.
En mayo de 2015, su esposo, Dave Goldberg, había sucumbido
a una arritmia cardíaca mientras la pareja estaba en México para
la celebración del quincuagésimo cumpleaños de una amiga. La
pérdida fue devastadora para Sandberg. Zuckerberg demostró
ser una fuente de gran apoyo; ayudó a organizar el servicio
conmemorativo de Goldberg y alentó a Sandberg en momentos
de duda sobre su capacidad para liderar nuevamente cuando
regresara al trabajo. Ella había comenzado a escribirOpción B
como una forma de procesar su dolor sin dejar de supervisar las
operaciones diarias de la empresa. En él, relata su difícil
transición de regreso al trabajo y el apoyo total de Zuckerberg
luego de su pérdida. Los dos ejecutivos nunca habían estado
más cerca, pero para el equipo de Sandberg, ella parecía
distraída y de mal genio a veces. Los empleados caminaban
sobre cáscaras de huevo, temerosos de molestarla.
En junio de 2016, hubo un incidente particularmente
desagradable que destacó la presión bajo la que estaba Sandberg
mientras lidiaba con su pérdida. Ella estaba en Washington, DC,
en una de sus visitas trimestrales para codearse con funcionarios
del gobierno y la prensa.
Los cabilderos de Facebook habían instalado una sala en el
Capitolio como una ventana emergente para que la compañía
exhibiera demostraciones de sus nuevos productos, incluido el
visor Oculus VR.
La sala se reservó para dos horas de cóctel, la primera para
congresistas y la segunda para periodistas. Sandberg fue el
invitado de honor en ambos. Ella venía de dos días de reuniones
consecutivas con legisladores y un discurso en el conservador
American Enterprise Institute para tratar de calmar las
preocupaciones sobre los prejuicios surgidos de la controversia
de Trending Topics.
Cuando llegó al Capitolio, se molestó cuando se enteró de que
no tendría la oportunidad de reunirse con los empleados de
Facebook de la oficina de Washington antes de que comenzara
el evento. Además, había pedido tomar un descanso rápido en
algún lugar tranquilo, pero se supo que los cabilderos y el
asistente principal de Sandberg se habían olvidado de preparar
una sala verde privada para ella entre los eventos.
“¿Cómo pudiste olvidar? ¡No puedo creerlo! ” le gritó al
asistente en el pasillo fuera de la habitación, a la vista de varios
empleados con sede en Washington. Luego se dirigió a un nuevo
empleado, que estaba en formación para reemplazar a su
asistente principal, y gritó que era un descuido grave que no
podía repetirse. “Fue una reprimenda total”, recordó un
empleado de Washington. Minutos después, se podía escuchar a
las dos jóvenes llorando en el baño.
Greg Mauer, que había trabajado para el ex presidente de la
Cámara de Representantes, John Boehner, pidió a sus antiguos
colegas que buscaran una habitación en el edificio para
Sandberg. El problema se resolvió, pero el episodio envió un
mensaje aleccionador. El director de operaciones se había
enojado e impaciente fácilmente después de la muerte de
Goldberg; El personal temía molestarla. Se había convertido en
un problema de gestión, recordó un ex empleado: Cuando se
trató de la difícil cuestión de cómo manejar a sus críticos
conservadores, Sandberg recurrió, como solía ser el caso, a Joel
Kaplan en busca de consejo. Él le aseguró que podría manejar la
controversia convocando una reunión de los principales
ejecutivos de los medios conservadores, líderes de grupos de
expertos y expertos en Menlo Park.
Sin embargo, fue fundamental que Zuckerberg aceptara
desempeñar un papel destacado en el evento.
El 18 de mayo, dieciséis prominentes personalidades
conservadoras de los medios de comunicación y líderes de
opinión, incluidos Glenn Beck de Blaze TV, Arthur Brooks del
American Enterprise Institute y Jenny Beth Martin de Tea Party
Patriots, volaron a Menlo Park para la reunión de la tarde para
expresar sus preocupaciones sobre sesgo político. Solo personal
republicano de Facebook
se les permitió entrar en la habitación, dijo un exfuncionario de
Facebook.
Eso significaba Peter Thiel, el vocal miembro de la junta de la
compañía a favor de Trump, y algunos miembros del personal
de Washington, incluido Joel Kaplan. Zuckerberg, quien a lo
largo de los años se había esforzado por nunca declarar
públicamente su afiliación política, dirigió la reunión de noventa
minutos sobre queso, fruta y café. Los invitados expresaron
cortésmente sus quejas. Algunos asistentes instaron a
Zuckerberg a contratar más conservadores. Brooks de AEI
advirtió que la plataforma debería permanecer neutral en
contenido político; Zuckerberg no debería permitir que se
convierta en un “monocultivo” de una inclinación política o
religiosa en particular.
7
Zuckerberg fue efusivo en su aceptación de todo discurso
político y prometió que la empresa no tenía la intención de
reprimir las opiniones conservadoras. Aseguró a sus invitados
que dar voz a todos los puntos de vista políticos era bueno para
la misión y el negocio.
Tener una audiencia con el director ejecutivo de la empresa
pareció ayudar. Después de la reunión, el grupo realizó un
recorrido por el campus y asistió a una demostración de los
visores Oculus. Más tarde, Beck escribió en su blog que
Zuckerberg “realmente me impresionó con sus modales, su
capacidad para administrar la habitación, su consideración, su
franqueza y lo que parecía ser su más sincero deseo de ‘conectar
el mundo’”.
8
Beck y los demás asistentes dejaron MPK algo apaciguados;
algunos dijeron que creían que Zuckerberg haría un esfuerzo
serio para hacer que la plataforma fuera neutral. Pero el evento
fue profundamente divisivo dentro de la empresa. Los miembros
del personal de políticas, comunicaciones e ingeniería temían
que la reunión abriera la puerta a más grupos de interés para
presionar su agenda con Facebook. Se quejaron ante los
principales líderes de que el evento fue miope y no extinguiría
por completo las sospechas de sesgo político.
Lo peor de todo es que creían que la reunión había legitimado a
las personas responsables de propagar teorías de conspiración
dañinas. Beck había acusado falsamente a un saudí
nacional de participación en el atentado con bomba del Maratón
de 9
Boston; alegó que la administración Obama necesitaba otro tipo
de ataque de Oklahoma City para mejorar su posición política.
Las teorías de Beck fueron amplificadas aún más por figuras de
derecha como Alex Jones, quien había acumulado cientos de
miles de seguidores en Facebook. Una de las posiciones más
populares y controvertidas de Jones fue que la masacre de
diciembre de 2012 en la escuela primaria Sandy Hook, en
Newtown, Connecticut, había sido falsificada y que las familias
que habían perdido a sus hijos en el tiroteo eran actores
pagados. Esos seguidores fueron dirigidos al sitio web y al
programa de radio de Jones, donde ganó millones vendiendo
productos de marca.
“No le estábamos dando a Black Lives Matter una audiencia con
Mark, pero ¿le estábamos dando ese acceso a conservadores
como Glenn Beck? Fue una mala decisión ”, dijo un ex
empleado.
El encuentro supuso un punto de inflexión para Facebook, que
hasta ese momento había prometido neutralidad política. Y
marcó un momento crucial para Sandberg, cuyas decisiones
estarían cada vez más dictadas por los temores de que una
reacción conservadora dañara la reputación de la empresa e
invitara a un mayor escrutinio del gobierno.
“En ese momento de la campaña, nadie esperaba que Trump
ganara. Pero los republicanos controlaban la Cámara y el
Senado y podrían dificultar la vida de las empresas de
tecnología en la colina ”, observó Nu Wexler, un ex portavoz de
Facebook de DC. “Entonces, en lugar de negar sus acusaciones
de mala fe y producir datos concretos que las refutaran,
Facebook involucró a sus críticos y los validó. De cara al futuro,
esto se convirtió en el modus operandi de todas las acusaciones
de parcialidad de la derecha “.
As las campañas presidenciales de 2016 se pusieron en marcha,
el News Feed de Facebook mostró que los estadounidenses eran
más
dividido que nunca. La carrera entre Hillary Clinton y Donald
Trump fue un frenesí de noticias muy partidistas, y cada lado
estaba ansioso por demonizar al otro. Pero una tendencia aún
más preocupante fue una serie de sitios de noticias obviamente
falsas que publicaban historias cada vez más extravagantes
sobre los dos candidatos. En todo Estados Unidos, y en países
tan lejanos como Macedonia, los jóvenes emprendedores se
dieron cuenta de que podían ganar dinero alimentando a los
estadounidenses exactamente con el tipo de contenido que
anhelaban. De repente, las historias que afirmaban que Hillary
Clinton estaba secretamente en coma, o que Bill Clinton había
engendrado un hijo fuera del matrimonio, corrieron
desenfrenadamente en Facebook. Las personas detrás de ellos
eran en gran parte apolíticas, pero sabían que cuanto más
extravagante era la historia, más probable era que un usuario
hiciera clic en el enlace.
Los empleados que trabajaban en el equipo de News Feed
plantearon el problema a los gerentes, solo para que les dijeran
que las noticias falsas no infringían las reglas de Facebook. Esto
no les cayó bien. “Estaba rechinando los dientes por eso;
estábamos viendo todos estos sitios basura ocupando un lugar
destacado en el feed de las personas. Sabíamos que la gente
estaba abriendo Facebook y viendo noticias totalmente falsas en
la parte superior de su página de inicio, pero nos seguían
diciendo que no había nada que pudiéramos hacer, que la gente
podía compartir lo que quisieran ”, recordó un ex empleado de
News Feed. En una reunión con su gerente a principios de junio,
señaló que muchos de los sitios que promocionan artículos
falsos o engañosos en Facebook parecían estar empleando
métodos dudosos para promover sus historias. Sospechaba que
estaban usando cuentas falsas de Facebook. “Me dijeron que lo
estaban investigando, pero no fue así.
De hecho, Chris Cox y otros ingenieros de Facebook intentaron
abordar el problema ese mismo mes introduciendo otro cambio
de algoritmo, uno en el que el contenido de familiares y amigos
se ponderó por encima de todo. Pero investigadores externos
encontraron que este cambio cosechó
consecuencias no deseadas. Al dar prioridad a la familia y los
amigos, Facebook estaba despriorizando los sitios de noticias
acreditados como CNN y elEl Correo de Washington. Los
usuarios ya no vieron publicaciones de sitios de noticias
destacadas en sus News Feeds, pero continuaron viendo las
noticias falsas e hiperpartidistas que sus familiares y amigos
estaban publicando.
En las preguntas y respuestas semanales de la compañía, los
empleados preocupados por el tipo de historias que se vuelven
virales en la plataforma plantearon una y otra vez el tema de
News Feed. El tema surgió con tanta frecuencia que el 18 de
junio de 2016, Boz publicó un memorando sobre uno de los
grupos de Workplace que abordaba el tema de la
responsabilidad de Facebook para con sus usuarios.
“Conectamos personas. Período. Por eso todo el trabajo que
hacemos en crecimiento está justificado. Todas las prácticas
cuestionables de importación de contactos. Todo el lenguaje
sutil que ayuda a las personas a que sus amigos puedan
buscarlas. Todo el trabajo que hacemos para lograr una mayor
comunicación. El trabajo que probablemente tendremos que
hacer en China algún día. Todo ”, escribió Boz.
10
“Así que conectamos a más personas”, declaró en otra sección
del memo. “Eso puede ser malo si lo hacen negativo. Tal vez a
alguien le cueste la vida exponer a alguien a los matones.
Quizás alguien muera en un ataque terrorista coordinado con
nuestras herramientas. Y todavía conectamos a la gente. La fea
verdad es que creemos en conectar a las personas tan
profundamente que cualquier cosa que nos permita conectar a
más personas con más frecuencia esde facto bien.”
El título de la nota era “El feo”.
El debate dentro de los grupos de Workplace fue feroz. Algunos
empleados defendieron el memorando, argumentando que Boz
solo estaba expresando una verdad incómoda y que Facebook
era una empresa con fines de lucro que tenía que priorizar los
negocios primero.
La mayoría, sin embargo, expresó su malestar con la posición
adoptada en el memo y expresó su preocupación de que exponía
el frío cálculo que estaban haciendo los altos mandos de la
compañía.
Mientras los empleados de Facebook encuestaban lo que parecía
ser un aumento global en el discurso de odio, encontraron que el
nombre de su empresa surgía repetidamente como una fuente de
conspiraciones, cuentas de noticias falsas y campañas
organizadas de discurso de odio contra las minorías. El anuncio
de la prohibición musulmana de Trump fue utilizado por líderes
de extrema derecha en todo el mundo para adoptar posiciones
más extremas sobre los inmigrantes y refugiados musulmanes.
En Myanmar, varias de las figuras militares del país señalaron la
publicación de Trump en Facebook a través de sus propias
páginas de Facebook y argumentaron que si Estados Unidos
podía prohibir a los musulmanes, Myanmar debería hacer lo
mismo. Y, de hecho, los activistas de derechos humanos
vincularon cada vez más la plataforma a los ataques contra la
minoría rohingya apátrida de Myanmar y a la brutal represión
contra la población civil por parte del presidente de Filipinas
recientemente electo, Rodrigo Duterte.
El próximo all-hands estaba lleno. Esa semana, no hubo dudas
sobre la línea del interrogatorio.
Boz ya había defendido su publicación en el lugar de trabajo de
Facebook, argumentando que en realidad no estaba de acuerdo
con algunos aspectos de su propio memorando y lo había escrito
para inspirar el debate. Pero los empleados querían más.
Querían saber si realmente había considerado las vidas perdidas
en países donde Facebook había crecido a un ritmo astronómico.
Le preguntaron si los usuarios de Facebook de esos países
habían respondido directamente a su publicación y si se sentía
mal por lo que había escrito. Boz pareció arrepentido, pero
repitió que simplemente estaba haciendo un argumento
intelectual y que tenía la intención de que el memorando
impulsara el debate.
Zuckerberg y Sandberg aseguraron a los empleados que nunca
querían que Facebook hiciera daño en el mundo y que no
estaban dedicados al “crecimiento a toda costa”. “Solo quiero
que nos comprometamos con el crecimiento responsable”,
recordó un empleado que dijo Sandberg. Dijo que se fue
sintiéndose escéptico.
“Dijo todas las cosas correctas, pero no creo
la mayoría de la gente estaba convencida ”, recordó. “No estaba
convencido”.
OEn los últimos cuatro años, la asociación entre Zuckerberg y
Sandberg había encontrado su ritmo natural. Cuando, en junio
de 2012, Sandberg fue nombrada miembro de la junta directiva
de Facebook, la primera mujer miembro en unirse a Marc
Andreessen, Erskine Bowles, Jim Breyer, Don Graham, Reed
Hastings y Peter Thiel, Zuckerberg dijo efusivamente en el
comunicado de prensa: “Sheryl ha ha sido mi socio en el
funcionamiento de Facebook y ha sido fundamental para nuestro
crecimiento y éxito a lo largo de los años “. Sandberg, a su vez,
confirmó su dedicación a la empresa. “Facebook trabaja todos
los días para hacer que el mundo sea más abierto y conectado.
Es una misión que me apasiona profundamente y me siento
afortunado de ser parte de una empresa que está teniendo un
impacto tan profundo en el mundo ”.
11
Continuaron reuniéndose regularmente, los lunes y viernes, por
teléfono, si era necesario, ya que ambos viajaban con más
frecuencia. Sus viejas disputas por los recursos se disiparon.
Como lo describió Marc Andreessen, el de ellos era la pareja
perfecta: el fundador que podía mantenerse enfocado en la gran
visión y el socio que podía ejecutar el plan de negocios. “Su
nombre se ha convertido en un título de trabajo. Todas las
empresas con las que trabajamos quieren ‘una Sheryl’ ”, dijo
Andreessen en una entrevista conFortuna revista. “Sigo
explicándole a la gente que aún no hemos descubierto cómo
clonarla”.
12
Sandberg había desarrollado un nuevo negocio de minería de
datos a gran escala, y el dinero estaba llegando. Estaba
cultivando nuevas herramientas publicitarias, incluida una
llamada “Audiencias personalizadas”, que permitiría a las
marcas y campañas políticas fusionar listas de correo
electrónico y otros datos con Facebook. datos para una
segmentación más completa.13 La compañía buscaba una
subasta automatizada que procesaría millones de ofertas por
segundo para anuncios basados en datos de Facebook y el
historial de navegación de un usuario.
mientras está fuera del sitio. También estaba trabajando en una
herramienta llamada “Audiencias similares”, en la que las
marcas proporcionarían listas de sus clientes y Facebook
identificaría a los usuarios con perfiles similares para la
segmentación de anuncios.
14
Si bien algunos pensaron que Sandberg se había adaptado para
encajar en la cultura de Facebook, “Google era una organización
impulsada por valores. Facebook no era en absoluto una cultura
impulsada por valores ”, dijo una ex empleada de Google que
trabajaba con Sandberg; otros creían que ella había cambiado la
cultura de la empresa. Esto fue quizás más evidente en las
personas que contrató. Kaplan fue un ejemplo. Elliot Schrage
fue otro.
Schrage había sido una de sus primeras contrataciones. Se
destacó en la cultura juvenil despreocupada de Facebook. Tenía
veinticuatro años más que Zuckerberg y su idea de vestir
informal era desabrochar el botón superior de sus impecables
camisas de vestir.
Era una figura intimidante; con sus ojos penetrantes; vasos
rectangulares; pelo oscuro y rizado; y de voz grave y grave, se
parecía mucho al director de cine Sydney Pollack.
Sandberg y Schrage, un nativo de Chicago con un título en
Derecho de Harvard y un sentido del humor irónico, se habían
unido en Google.
No eran expertos en tecnología en una industria que despreciaba
a los MBA y a los abogados. Para ellos, Davos, noTechCrunch
Interrumpir o el Wall Street JournalLa conferencia D fue lo más
destacado de su año.
Y ambos se mantuvieron vorazmente al día con el ritmo de
quién sube y quién baja de la política nacional.
En público, Schrage mostró un comportamiento amistoso y
serio, aunque era duro con los reporteros y se sabía que discutía
sobre los detalles en las historias, a veces gritaba por teléfono
con los editores sobre la elección de palabras en los titulares. En
mayo de 2010, una falla en los sistemas de Facebook permitió a
algunos usuarios mirar los mensajes de chat privados de otros
usuarios. Schrage acordó responder preguntas de los lectores
enBits, un blog para elNew York Times. Envió
aproximadamente trescientos enojados

Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com

mientras está fuera del sitio. También estaba trabajando en una
herramienta llamada “Audiencias similares”, en la que las
marcas proporcionarían listas de sus clientes y Facebook
identificaría a los usuarios con perfiles similares para la
segmentación de anuncios.
14
Si bien algunos pensaron que Sandberg se había adaptado para
encajar en la cultura de Facebook, “Google era una organización
impulsada por valores. Facebook no era en absoluto una cultura
impulsada por valores ”, dijo una ex empleada de Google que
trabajaba con Sandberg; otros creían que ella había cambiado la
cultura de la empresa. Esto fue quizás más evidente en las
personas que contrató. Kaplan fue un ejemplo. Elliot Schrage
fue otro.
Schrage había sido una de sus primeras contrataciones. Se
destacó en la cultura juvenil despreocupada de Facebook. Tenía
veinticuatro años más que Zuckerberg y su idea de vestir
informal era desabrochar el botón superior de sus impecables
camisas de vestir.
Era una figura intimidante; con sus ojos penetrantes; vasos
rectangulares; pelo oscuro y rizado; y de voz grave y grave, se
parecía mucho al director de cine Sydney Pollack.
Sandberg y Schrage, un nativo de Chicago con un título en
Derecho de Harvard y un sentido del humor irónico, se habían
unido en Google.
No eran expertos en tecnología en una industria que despreciaba
a los MBA y a los abogados. Para ellos, Davos, noTechCrunch
Interrumpir o el Wall Street JournalLa conferencia D fue lo más
destacado de su año.
Y ambos se mantuvieron vorazmente al día con el ritmo de
quién sube y quién baja de la política nacional.
En público, Schrage mostró un comportamiento amistoso y
serio, aunque era duro con los reporteros y se sabía que discutía
sobre los detalles en las historias, a veces gritaba por teléfono
con los editores sobre la elección de palabras en los titulares. En
mayo de 2010, una falla en los sistemas de Facebook permitió a
algunos usuarios mirar los mensajes de chat privados de otros
usuarios. Schrage acordó responder preguntas de los lectores
enBits, un blog para elNew York Times. Envió
aproximadamente trescientos enojados
preguntas sobre el creciente número de abusos de datos. “Leer
las preguntas fue un ejercicio doloroso pero productivo”, dijo.
“Parte de ese dolor proviene de la empatía. Nadie en Facebook
quiere complicar la vida de nuestros usuarios. Queremos
mejorar la vida de nuestros usuarios “.
15
Pero detrás de escena, como lo atestigua su desempeño en la
oficina del senador Schumer en 2009, Schrage ejecutó una parte
diferente de la estrategia de relaciones públicas de la compañía.
Empleó tácticas más agresivas para combatir la amenaza de las
regulaciones, dijeron algunos miembros del personal de
comunicaciones y políticas. Lo vio de otra manera: “Sentí que el
equipo necesitaba ir más allá de sus raíces históricas en las
comunicaciones de productos y volverse más profesional, mejor
equipado para comprender y abordar los problemas de
privacidad, regulatorios, competitivos, financieros y de política
que enfrenta Facebook”, dijo Schrage.
También actuó como un garrote contra los críticos que se
quejaban no solo de lo que Facebook les quitaba a los usuarios
(datos) sino también de lo que los usuarios ponían. sobre la
plataforma. A medida que la plataforma crecía, también lo hacía
el nivel de contenido tóxico, que parecía particularmente fuera
de control entre los usuarios más jóvenes.
A fines de enero de 2012, Bill Price, presidente de la junta del
grupo sin fines de lucro Common Sense Media, describió una
reunión con Sandberg en las nuevas oficinas de Facebook en
One Hacker Way, en Menlo Park. El cofundador de TPG
Capital, con sede en San Francisco, una de las compañías de
capital privado más grandes del país, Price se movió en los
mismos círculos de líderes empresariales ricos y políticamente
conectados del Área de la Bahía que Sandberg, sirviendo junto a
ejecutivos de tecnología en las juntas directivas de
organizaciones como la Academia de Ciencias de California.
Pero Common Sense Media fue un verdadero problema de
relaciones públicas para Facebook. La organización fue una
crítica enérgica y parte de una marea creciente de protestas de
los grupos de consumidores, defensa de la infancia y protección
de la privacidad que estaban
escudriñar cómo Facebook estaba afectando a los jóvenes y qué
estaba haciendo con los datos privados. El fundador Jim Steyer,
ex abogado de derechos civiles y profesor en Stanford, criticó a
la compañía en artículos de noticias y acababa de completar un
libro llamadoRespondiendo a Facebook, una crítica de las redes
sociales con respecto al bienestar social y emocional de los
jóvenes.
Desde que abrió la plataforma a los estudiantes de secundaria en
2005, Facebook había enfrentado preocupaciones sobre la
seguridad y la salud mental de los jóvenes. dieciséis Cuando no
revisaban compulsivamente sus publicaciones en busca de
comentarios y me gusta, los usuarios jóvenes competían por
quién tenía más amigos. Se multiplicaron las denuncias de
ciberacoso. Facebook ignoró su propia regla que prohíbe a los
niños menores de trece años tener cuentas. En mayo de
2011,Informes de los consumidores estimó que 7.5 millones de
usuarios menores de edad estaban en la plataforma.
17
Como condición para la reunión, según Price, Sandberg había
insistido en que Steyer no participara. Price estuvo de acuerdo,
pero no sin emitir su propio veto: Schrage. Sin embargo, cuando
Sandberg saludó a Price con un abrazo y una cálida sonrisa, vio
que Schrage estaba justo detrás de ella. Con firmeza, pero sin
levantar la voz, Price miró a Sandberg y preguntó: “¿Qué está
haciendo Elliot aquí?”.
Schrage estaba a cargo de la política, recordó Sandberg a Price,
y por lo tanto, la mejor persona para hablar en nombre de
Facebook sobre temas relacionados con la juventud. Price
estaba visiblemente irritado, pero siguió adelante. Tenía un
mensaje importante que transmitir y quería su ayuda, le dijo a
Sandberg. Después de que él se sentó, Sandberg se deslizó en
una silla de cuero junto a Price, se quitó los zapatos y cruzó las
piernas debajo de ella. Al otro lado de la mesa de conferencias,
Schrage se sentó solo y jugó al policía malo, cruzando los
brazos sobre el pecho y mirando furioso.
Price comenzó la reunión diciendo que quería un reinicio. Sin
duda, Common Sense y Facebook podrían ponerse de acuerdo
sobre alguna forma de proteger a los niños en línea. A la
organización sin fines de lucro le preocupaba en particular que
los niños publicaran contenido que
volvería para perseguirlos: el adolescente borracho que sostiene
una lata de cerveza en una fiesta o la joven que posa para sus
sugerentes selfies. Él planteó la idea de un “botón Borrador”.
¿Por qué no crear una herramienta para que los jóvenes se den
una segunda oportunidad?
Parecía una idea razonable. Los hijos de Sandberg no tenían la
edad suficiente para que ella se identificara. Pero si Schrage, el
padre de niños con la edad suficiente para estar en Facebook,
debería haber sido el más persuasivo, rápidamente descartó esa
idea.
“No es posible”, resopló, según Price. “No entiendes cómo
funciona la tecnología”.
Price se sintió desanimado por el tono de Schrage, pero no se
sintió intimidado. Él empujó hacia atrás. ¿Por qué no fue
posible? Quería entender por qué Facebook, con los mejores
ingenieros y miles de millones de dólares en ingresos, no podía
desarrollar la solución.
Sandberg no dijo nada.
Un botón de borrador tendría un efecto dominó dañino en
Internet, dijo Schrage. “¡No entiendes cómo funciona Internet!”
Cuando Sandberg finalmente habló, trató de poner a Price a la
defensiva, alegando que Common Sense estaba apuntando
injustamente a Facebook. “Google tiene tantos problemas, si no
más”, dijo. Y luego, con una expresión de dolor, cambió su tono
y sacó el libro de Steyer, recordó Price. ¿Por qué lo tituló?
Respondiendo a Facebook? ella preguntó. Google y otras
empresas tenían las mismas prácticas de recopilación de datos
que Facebook,
¿no es así? ¿No fue el libro solo un vehículo de autopromoción
para Steyer?
Google se estaba asociando con Common Sense en programas
de seguridad y privacidad, explicó Price. Poco importaba, se dio
cuenta en ese momento. Había venido a Facebook para buscar
una asociación. Los ejecutivos de Facebook eran sofisticados e
inteligentes; seguramente comprendieron las preocupaciones de
Common Sense. Pero claramente, tenían diferentes agendas.
Sandberg estaba allí para quejarse del título del libro de Steyer.
Schrage estaba allí para atacar a alguien a quien consideraba un
oponente.
“Estarás en el lado equivocado de la historia si no te esfuerzas
más por proteger a los niños”, dijo Price, cambiando de táctica.
Ante eso, Schrage intervino con su propia advertencia. Price no
quería convertirse en enemigo del Goliat local. Muchos de los
miembros de la junta de Common Sense eran inversores en
tecnología y no verían con buenos ojos la perspectiva de perder
a Facebook como socio comercial. Facebook se estaba
preparando para una OPI, que los ejecutivos de Facebook se
estaban preparando para anunciar al día siguiente. El subtexto
era claro: “Sentí que estaban intentando intimidar y amenazar
que si continuamos con estos temas, actuarían de una manera
agresiva hacia Common Sense y nuestra junta”, recordó Price.
Sandberg guardó silencio mientras Schrage continuaba lanzando
acusaciones al visitante. Cuando terminó la reunión, le dio a
Price otro abrazo superficial. Price y Schrage no se molestaron
en estrechar la mano.
Schrage luego negó haber amenazado a Price. “Es ridículo
sugerir que estaría en posición de amenazar o intimidar a Bill
Price, fundador de uno de los fondos de capital privado más
grandes y exitosos del mundo. ¿Por qué habría de hacer eso?
¿Cuál es mi lado positivo? ¿De Facebook? Dijo Schrage. Pero
Price tuvo una conclusión muy diferente: “Salí de la reunión
sintiéndome bastante deprimido”, recordó. “Es una especie de
historia típica en la que el poder supremo corrompe la
perspectiva de las personas”.
El dominio de Sandberg en Facebook se había expandido
constantemente.
Recientemente, se había involucrado más en una parte
importante del negocio: las estrategias de moderación de
contenido de Facebook.
El equipo originalmente se encontraba bajo el departamento de
operaciones. Cuando Dave Willner se unió en 2008, era un
pequeño grupo de entre seis y doce personas, quienes se
agregaron a la lista actual de contenido que la plataforma había
prohibido. La lista era sencilla (sin desnudez, sin terrorismo),
pero no incluía una explicación de cómo el equipo tomó sus
decisiones. “Si te encuentras con algo extraño que no has visto
antes, la lista no le decía qué hacer. Había una política pero no
una teología subyacente ”, dijo Willner. “Uno de nuestros
objetivos era: No ser una radio para un futuro Hitler”.
Zuckerberg rara vez se involucraba en la toma de decisiones o
las políticas del equipo de moderación de contenido, o parecía
consciente de los argumentos que daban forma a las reglas de lo
que millones de usuarios de Facebook podían y no podían
publicar en la plataforma. “En su mayoría, ignoró al equipo, a
menos que hubiera un problema o algo fuera noticia”, recordó
uno de los primeros miembros. “No diría que estuvo allí
discutiendo sobre lo que significaba la Primera Enmienda, o
dónde Facebook tuvo un papel en la decisión de las políticas de
libertad de expresión para el resto del mundo. Eso no era algo
que le importara profundamente “.
Sin embargo, el equipo estaba poniendo cada vez más a
Facebook en problemas. Ya en 2008, la compañía había estado
luchando con las mamás de todo el mundo por su derecho a
compartir fotos en las que aparecían amamantando a sus bebés.
18
La decisión sobre la prohibición de un grupo a favor de la
democracia en Hong Kong en 2010 fue recibida con titulares de
primera plana y protestas. La gota que colmó el vaso llegó a
fines de 2011, cuando Willner y el resto de su equipo, que se
había ampliado significativamente, tomaron la decisión de no
eliminar una página de Facebook con un nombre con una broma
grosera sobre las hijas de Tony Abbott, el líder de la oposición
australiana.
Abandonada para lidiar con un Abbott furioso, Sandberg
comenzó a imponerse más en la política de moderación de
contenido bajo su ámbito. La decisión tomó por sorpresa a
muchos miembros del equipo. “Ella decía que ella, una persona
que tiene un cálculo político sobre el brazo de cabildeo de
Facebook, quería supervisar las decisiones”, dijo un miembro
del equipo. “No hacía falta ser un genio para saber que los
políticos y presidentes que la llamaron para quejarseX o y
decisión tendría de repente una línea directa sobre cómo se
tomaron esas decisiones “.
Willner dejó la empresa poco después. “Deberíamos haber visto
la escritura en la pared”, dijo el miembro del equipo. “Facebook
fue un actor importante en el escenario mundial, y supongo que
era demasiado idealista que pudiéramos mantener ese cálculo
político fuera de nuestras decisiones de contenido”.
Capítulo 5
El canario de la orden
norteed Moran miraba su computadora portátil y observaba
cómo se desarrollaba una conversación entre un hacker ruso y
un periodista estadounidense. Moran, un analista de seguridad
que trabajaba con un grupo especializado en Facebook conocido
como el equipo de inteligencia de amenazas, se había ganado un
nombre entre los profesionales de la ciberseguridad por su
prodigioso conocimiento y experiencia en el estudio de piratas
informáticos agresivos respaldados por el estado. Alto, barbudo
y con gafas, era un hombre de pocas palabras; cuando habló, sus
palabras fueron pronunciadas con tanta suavidad y deliberación
que la gente dejó de hacer lo que estaba haciendo para inclinarse
y escuchar. Su reputación garantizaba que valía la pena escuchar
cualquier cosa que estuviera a punto de decir.
Moran sabía más sobre los piratas informáticos respaldados por
el extranjero que casi cualquier otro profesional de la
ciberseguridad, pero ni siquiera él había visto antes un
intercambio entre los piratas informáticos y un periodista
objetivo. A veces, pasaban minutos entre mensajes mientras
esperaba, junto con el periodista estadounidense, ver qué diría el
ruso a continuación. Desde su posición en la oficina de DC de
Facebook, conocía las identidades y ubicaciones de los dos
usuarios intercambiando mensajes. Desde que descubrió la
página de DCLeaks a principios de agosto, había estado leyendo
obsesivamente todos sus chats. En cualquier otra circunstancia,
no habría estado espiando las comunicaciones en tiempo real de
un periodista. Pero había estado siguiendo a los rusos a través de
Facebook y lo había visto cuando iniciaron una charla en
Facebook Messenger con el periodista. Moran vio qué tipo de
dispositivos estaban usando y qué tipo de búsquedas estaban
ejecutando dentro de Facebook. Sabía que la página de
Facebook que se hacía llamar “DCLeaks” era un activo ruso.
Apenas unas semanas antes, había descubierto la página
mientras seguía un rastro de migas de pan que dejaron los rusos
mientras buscaban establecer páginas, grupos y cuentas de
Facebook antes de las elecciones estadounidenses. Los rusos
habían creado DCLeaks el 8 de junio, y ahora lo estaban usando
para tratar de atraer a un periodista estadounidense a publicar
documentos que el mismo grupo de piratas informáticos rusos
había robado del Partido Demócrata. y cuentas antes de las
elecciones estadounidenses. Los rusos habían creado DCLeaks
el 8 de junio, y ahora lo estaban usando para tratar de atraer a un
periodista estadounidense a publicar documentos que el mismo
grupo de piratas informáticos rusos había robado del Partido
Demócrata. y cuentas antes de las elecciones estadounidenses.
Los rusos habían creado DCLeaks el 8 de junio, y ahora lo
estaban usando para tratar de atraer a un periodista
estadounidense a publicar documentos que el mismo grupo de
piratas informáticos rusos había robado del Partido Demócrata.
Pasaron menos de tres meses antes de que Estados Unidos
votara en una elección presidencial cada vez más acalorada
entre Donald Trump y Hillary Clinton, y Moran tenía pruebas
contundentes de que los rusos estaban haciendo exactamente lo
que algunos funcionarios de inteligencia estadounidenses
sospechaban: piratear la campaña de Clinton y luego publicando
correos electrónicos críticos para tratar de avergonzar al
candidato demócrata a la presidencia. Fue un momento de
espionaje sin precedentes, rompiendo todas las normas de
guerra cibernética previamente establecidas. Moran sabía que
era importante y se lo informó a sus superiores.
A solo unas millas de donde estaba sentado Moran, los oficiales
de inteligencia estadounidenses se esforzaban por aprender todo
lo posible sobre los piratas informáticos rusos que se habían
infiltrado en la campaña de Clinton. Por más experimentados
que fueran los oficiales de inteligencia, carecían de la vista de
pájaro de Facebook. Para Moran y el resto del equipo de
inteligencia de amenazas de Facebook, parte del atractivo del
trabajo fue la descripción general que les brindaba la
plataforma; muchos habían trabajado anteriormente en la NSA,
el FBI y otras ramas del gobierno, estudiando a los mismos
piratas informáticos que ahora tenían bajo vigilancia.
Moran había estado prestando más atención a los rusos desde
principios de marzo, cuando él y otro analista de seguridad de
Facebook descubrieron que estaban intentando piratear cuentas
de Facebook en todo Estados Unidos.
Independientemente, las cuentas estadounidenses tenían poco en
común. Pero cuando fueron vistos juntos, surgió un patrón:
todos estaban conectados con personas vinculadas pero no
directamente involucradas con las elecciones presidenciales de
2016. Entre ellos se encontraban familiares de candidatos y
cabilderos políticos: la esposa de un importante cabildero
demócrata y los hijos de candidatos presidenciales republicanos
se encontraban entre los atacados.
El equipo de seguridad de Facebook había anticipado que los
rusos intensificarían la vigilancia de los candidatos
presidenciales antes de las elecciones de 2016. Sin embargo,
nadie en la cima pareció comprender la gravedad de la actividad
rusa. Moran estaba enviando registros e informes semanales a
Alex Stamos y archivándolos en grupos de Facebook
Workplace. Stamos los estaba compartiendo con su jefe, Colin
Stretch, el consejero general de Facebook, quien, según
entendió, transmitiría los aspectos más destacados a Elliot
Schrage y Joel Kaplan, dos de los hombres más poderosos de
Facebook. Dependía de su criterio que Zuckerberg y Sandberg
fueran informados sobre los problemas a medida que surgían.
A lo largo de los años, el equipo de seguridad había sido en gran
parte marginado por los dos líderes, que no tomaron un
interés en su trabajo o solicitar sus informes. “Se les informó
sobre cuestiones importantes, como cuando los piratas
informáticos de Corea del Norte o China intentaron infiltrarse
en la plataforma”, dijo un ingeniero del equipo de seguridad.
“Pero no es como si pidieran reuniones periódicas sobre
amenazas a la seguridad, o incluso buscaran la opinión del
equipo. Honestamente, trataron la seguridad como si fuera algo
de lo que querían que se ocuparan en silencio, en un rincón,
donde no tuvieran que pensar en ello con regularidad “.
Moran y otros miembros del equipo de inteligencia de amenazas
estaban en DC, mientras que el resto del equipo fue relegado a
un pequeño edificio en las afueras del extenso campus de MPK.
Independientemente de la cantidad de líneas de puntos que
llevaran a Sandberg, la empresa todavía estaba centrada en los
ingenieros. Los equipos que desarrollaron nuevos productos,
impulsaron el crecimiento y rastrearon la cantidad de horas que
los usuarios de Facebook pasaban en la plataforma cada día
informaron directamente a Zuckerberg. Estaban ocupados esa
primavera llevando a cabo su audaz visión de diez años para la
empresa, que incluía grandes movimientos en los campos de la
inteligencia artificial y la realidad virtual.
El resto del mundo fue descubriendo lentamente el alcance de la
actividad rusa. El 14 de junio, CrowdStrike, una empresa de
ciberseguridad contratada por el Comité Nacional Demócrata,
anunció que había encontrado pruebas concluyentes de que los
piratas informáticos vinculados al gobierno ruso habían
pirateado y obtenido correos electrónicos de altos miembros del
Partido Demócrata, incluidas personas de la campaña de
Clinton.1 En unas semanas, dos empresas más de
ciberseguridad, ThreatConnect y Secureworks, se unieron a
CrowdStrike para publicar informes independientes con detalles
técnicos sobre los métodos de los atacantes.2 Los informes
trazaron una imagen de cómo los rusos habían engañado al
personal de la campaña demócrata para que revelara sus
contraseñas de correo electrónico. Por otra parte, cuentas
sospechosas con nombres como Guccifer 2.0 aparecieron
repentinamente en Twitter y otras plataformas de redes sociales,
ofreciendo compartir los documentos pirateados con periodistas
interesados.
Los informes se sincronizaron con lo que había estado viendo
Moran.
El alcance total del plan de los piratas informáticos rusos no se
parecía a nada que se hubiera llevado a cabo antes en suelo
estadounidense. Estos eran los mismos piratas informáticos que
había estado observando durante años, y aunque muchas de las
técnicas le eran familiares, otras no. Su equipo sabía que los
rusos habían estado investigando relatos de personas cercanas a
la campaña de Clinton; ahora Moran quería volver y averiguar si
se habían perdido algo en la plataforma. Los informes le dieron
al equipo de seguridad una guía para buscar a los rusos dentro
de los sistemas de Facebook.
Utilizando los detalles de los informes, Moran había
identificado la página sospechosa con el nombre “DCLeaks”.
Desde su creación, la página había compartido historias sobre el
hack de DNC. Su equipo encontró cuentas similares, incluida
una que había creado una página de Facebook llamada “Fancy
Bear Hack Team”. CrowdStrike y las otras empresas de
ciberseguridad habían apodado a un equipo de piratas
informáticos del gobierno ruso “Fancy Bear”, y la prensa de
habla inglesa había adoptado el nombre pegadizo: los piratas
informáticos rusos que usaban el nombre en su propia página de
Facebook parecían burlarse de la incapacidad de Facebook para
encontrar ellos. La página contenía datos robados de la Agencia
Mundial Antidopaje, otra flecha que apuntaba al Kremlin; En
los últimos años, Rusia había sido sorprendida dopando a sus
atletas y utilizando otras tácticas para intentar ganar medallas en
los Juegos Olímpicos y otras competiciones deportivas.
3
Facebook no tenía un manual de estrategias para los piratas
informáticos rusos, ni políticas sobre qué hacer si una cuenta
deshonesta difundía correos electrónicos robados en la
plataforma para influir en la cobertura de noticias de EE. UU.
La evidencia era clara: los piratas informáticos rusos que se
hacían pasar por estadounidenses estaban creando grupos de
Facebook y coordinándose entre sí para manipular a los
ciudadanos estadounidenses. Pero Facebook no tenía una regla
en contra.
Irónicamente, los piratas informáticos estaban usando Facebook
exactamente como estaba previsto. Estaban estableciendo
conexiones con personas de todo el mundo y charlando con
ellos sobre temas compartidos.
intereses. Formaban grupos de Facebook y los usaban para
difundir sus ideas. Que los chats eran sobre correos electrónicos
pirateados, y que las páginas y los grupos estaban dedicados a
promover conspiraciones sobre Clinton, no venía al caso.
Facebook les facilitó llegar a su público objetivo.
Los piratas informáticos también sabían que los detalles lascivos
de los correos electrónicos pirateados eran alimento para sitios
web marginales y grupos que promocionarían el material
relacionado con Clinton. Los rusos distribuyeron los correos
electrónicos estratégicamente para lograr el máximo impacto.
Justo antes de la Convención Nacional Demócrata en julio de
2016, aproximadamente veinte mil correos electrónicos del
DNC
aparecieron repentinamente en WikiLeaks. Los correos
electrónicos mostraban a los líderes del DNC jugando a los
favoritos entre los candidatos demócratas a la presidencia. En
particular, la presidenta del DNC, Debbie Wasserman Schultz,
parecía estar presionando a Clinton sobre Bernie Sanders, el
senador progresista de Vermont. Los correos electrónicos
aparecieron en los titulares de primera plana, y Wasserman
Schultz4 se vio obligado a dimitir.
Otro lote de correos electrónicos, esta vez del jefe de campaña
de Clinton, John Podesta, se publicó justo cuando la campaña de
Trump estaba sufriendo una de sus peores vergüenzas, un
Accede a Hollywood cinta que mostraba a la entonces estrella
de la telerrealidad Trump hablando despectivamente sobre
besar, manosear y agarrar mujeres sin su consentimiento. Los
correos electrónicos de Podesta, que destacaron la confusión
dentro de la campaña e incluyeron revelaciones vergonzosas,
como que Clinton recibió una pregunta antes de uno de los
eventos estilo ayuntamiento,5 ayudó a distraerse de la Accede a
Hollywoodcinta, quitando el calor y la atención de Trump y una
vez más avergonzando a la campaña de Clinton. Los piratas
informáticos rusos se habían convertido esencialmente en los
editores de noticias más poderosos del mundo, incitando a los
periodistas a escribir historias con la promesa de correos
electrónicos cada vez más lascivos de los miembros del Partido
Demócrata. Fue un clickbait creado para Facebook: difícil de
ignorar y preparado para compartir. Como noticia de un correo
electrónico
comenzó a apagarse, los piratas informáticos tendrían otra
filtración lista para funcionar.
Cuanto más investigaban Moran y el resto del equipo de
Facebook, más seguros estaban del vínculo ruso entre las
cuentas. Los piratas informáticos habían sido descuidados, a
veces olvidándose de activar las VPN (redes privadas virtuales)
que habrían enmascarado su ubicación, o dejando otros rastros
que apuntaban a sus ubicaciones en Rusia y sus conexiones
entre sí. Durante julio y agosto, Stamos y su equipo presentaron
informe tras informe sobre la actividad rusa a Colin Stretch. En
uno, Moran describió ver cómo la página de Facebook de
DCLeaks se comunicaba con un periodista en tiempo real sobre
los correos electrónicos pirateados. El periodista, que trabajaba
para una publicación de derecha, presionó para que los correos
electrónicos se enviaran lo antes posible, incluso en su forma
original. Y tomó consejos sobre cómo “enmarcar la historia” en
torno a ellos.
Días después, apareció una historia del periodista que citaba
extensamente los correos electrónicos pirateados de la campaña
de Clinton. Moran se sintió responsable.
BAntes de que el jefe de Moran, Alex Stamos, llegara a
Facebook, se había hecho un nombre en el mundo de la
ciberseguridad por hacer sonar la alarma en Yahoo. En abril de
2015, abrió de par en par las puertas de las oficinas de la
empresa en el centro de San Francisco e invitó a varios cientos
de periodistas, expertos en ciberseguridad y académicos a una
conferencia que había denominado “no conferencia”.
La reunión tenía la intención de señalar fallas para proteger a los
usuarios de Internet, en lugar de celebrar la tecnología más
nueva que a menudo se promueve en conferencias de seguridad
cibernética.
En ese momento, Stamos era el oficial de seguridad de la
información de Yahoo y uno de los expertos en ciberseguridad
más jóvenes y destacados de Silicon Valley.6 Había crecido en
la comunidad de hackers de California, un codificador precoz
con un
Licenciado en Ingeniería Eléctrica y Ciencias de la
Computación de la Universidad de California, Berkeley. A los
treinta y cinco años, había comenzado y vendido una exitosa
empresa de ciberseguridad, iSEC
Partners. A lo largo de su carrera, lo habían llamado para
consultar con algunas de las empresas más poderosas de Silicon
Valley mientras descubrían piratas informáticos rusos y chinos
en sus redes.
En la mayoría de los casos, los piratas informáticos habían
estado allí durante años, y Stamos estaba consternado por la
vulnerabilidad de las empresas a los ataques relativamente
simples. “Quería señalar el hecho de que la industria de la
seguridad se había alejado de lo que todos decimos que es
nuestra misión, que es mantener a las personas seguras”, dijo.
Las empresas no hacían de la seguridad una prioridad y
dependían de sistemas demasiado complejos que los dejaban a
ellos y a sus usuarios vulnerables a los ataques. Usó la analogía
de una casa: en lugar de crear una estructura sólida y defendible
y cerrar con llave todas las puertas, dijo, las empresas habían
hecho el equivalente a crear residencias de varios pisos con
ventanas frágiles. Todo lo que un hacker tenía que hacer era
esperar el momento oportuno y, finalmente, una empresa
quedaría expuesta.
Cientos de personas se reunieron para el discurso de apertura de
Stamos en la anodina sala de conferencias. Stamos se abrió paso
nerviosamente entre la multitud, charlando trivialmente en su
característico estilo de fuego rápido. En el atril, se metió la
camisa roja a cuadros, se ajustó el dobladillo de la chaqueta gris
y se metió las manos en los bolsillos. La gente todavía estaba de
pie y charlando cuando Stamos, demasiado ansioso por esperar
más, se lanzó a hablar.
“No estoy contento”, comenzó, “con el lugar en el que nos
encontramos como industria”.
Las empresas de tecnología no estaban pensando en las
necesidades de privacidad y seguridad de la persona promedio,
dijo.
Las empresas de ciberseguridad estaban más interesadas en
vender tecnología llamativa y cara que en ofrecer protecciones
básicas que las pequeñas empresas pudieran pagar. Cada año,
las historias de hacks que afectaban a millones de personas eran
cada vez más comunes. La información privada de las personas,
incluidos los números de seguro social y los detalles de las
tarjetas de crédito, se vendía y comercializaba cada vez más por
piratas informáticos en foros en línea.
Muchos en la sala asintieron mientras él hablaba. Stamos no lo
reveló en su discurso, pero estaba cada vez más preocupado por
las prácticas de seguridad de su propia empresa. Tenía motivos
para estar preocupado.
Apenas unas semanas después de la “desconferencia”, su equipo
encontró una vulnerabilidad que hizo posible ingresar a los
sistemas de Yahoo y buscar en los correos electrónicos de un
usuario. Stamos se apresuró a comprobar si los piratas
informáticos rusos o chinos eran responsables de la violación.
En cambio, descubrió que la vulnerabilidad se había colocado
allí intencionalmente, con la aprobación de la directora
ejecutiva, Marissa Mayer, para permitir que el gobierno de los
EE. UU. Monitoreara a los usuarios de correo electrónico de
Yahoo en secreto.7 “Fue un gran abuso de
confianza”, recordó. “No podía quedarme quieto y verlo”. En
menos de un mes, dejaría su trabajo en Yahoo. Cuando se
hiciera público el papel de Mayer en la concesión del acceso
secreto al gobierno, provocaría un escándalo nacional.
En los círculos de ciberseguridad, Stamos se hizo conocido
como un “canario de garantías”. A principios del siglo XX, los
canarios habían sido enviados a minas de carbón muy por
debajo de la superficie de la tierra. Si los pájaros morían, era
una señal silenciosa de que se había liberado gas tóxico al aire y
que el pozo no era seguro para los mineros. A mediados de la
década de 2000, las empresas de Internet reutilizaron la frase.
Las empresas habían comenzado a recibir citaciones secretas del
gobierno por sus datos; las solicitudes eran tan secretas que era
ilegal incluso revelar su existencia. Como solución para alertar a
sus usuarios de que se estaba accediendo a sus datos, las
empresas de Internet comenzaron a colocar imágenes diminutas
de canarios amarillos o mensajes en sus sitios web como señal
de que todo estaba bien. Si, un día, el canario desaparecía,
significaba que la empresa había recibido una de las citaciones
secretas.
Sabía buscar a los canarios y hacer sonar la alarma si uno se
perdía de repente.
Cuando Stamos dejó Yahoo, fue una señal de que algo andaba
muy mal allí. Su llegada a Facebook, sin embargo, indicó que
vio algo en la empresa por lo que valía la pena trabajar.
En la primavera de 2015, los ejecutivos de Facebook buscaban
silenciosamente un nuevo jefe de seguridad que reemplazara a
Joe Sullivan, quien se marchaba para un puesto similar en la
empresa de servicios de transporte Uber. Zuckerberg y Sandberg
le pidieron a Sullivan que los ayudara a encontrar a su sucesor.
Sandberg dijo que quería una contratación de alto perfil como
señal para su junta directiva y para los reguladores en
Washington de su compromiso con la seguridad.
Sullivan sugirió Stamos. Argumentó que Stamos tenía un
historial de pedir cuentas a los poderosos: como contratista
independiente, los empleadores lo habían despedido u obligado
a renunciar debido a su feroz adhesión a la privacidad y la
seguridad. Sandberg expresó cierta preocupación y le preguntó
si podía confiar en que Stamos haría lo mejor para Facebook.
Sullivan objetó. No podía prometer que Stamos siempre se
alinearía, pero no había nadie más en la comunidad de
ciberseguridad con el mismo tipo de credibilidad amplia.
Cuando fue contratado, se le prometió a Stamos libertad para
hacer crecer su equipo y dar forma al enfoque de seguridad de
Facebook. Caería bajo el mandato de Sandberg, pero ella le
aseguró que tendría la libertad de expandir y estructurar el
equipo como mejor le pareciera. Bajo Stamos, el equipo de
inteligencia de amenazas de Facebook se expandió de unos
pocos miembros a más de una docena. También realizó una ola
de contratación más general, duplicando todo el equipo de
seguridad de Facebook de aproximadamente 50 personas a más
de 120. Muchos de sus empleados tenían experiencia previa en
el gobierno; Quería contratar personas capacitadas para luchar
contra el tipo de guerra cibernética que sospechaba que se
estaba librando en la plataforma de Facebook.
El equipo que construyó Stamos fue único en Facebook, tanto
por su diseño como por su ubicación. Su oficina, y la mayoría
de sus empleados, estaban en un rincón lejano del campus, en
un edificio del que pocos empleados habían oído hablar, y
mucho menos visitado. El edificio 23 no tenía adornos salvo por
los grandes números blancos en su fachada. Por dentro, se
parecía a la mayoría de las otras oficinas de Facebook, con
muebles minimalistas de madera blanqueada y salas de
conferencias con paredes de vidrio que le daban una estética
limpia e impersonal. El equipo de seguridad de Stamos llenó sus
espacios de trabajo con bolsas de gimnasia, fotos familiares y
cojines. A diferencia del resto de los empleados de Facebook,
que movían los escritorios con tanta frecuencia que a menudo se
negaban a colgar una sola fotografía, el equipo de Stamos
recibió escritorios permanentes, que cubrieron con gruesas
carpetas de informes de inteligencia desclasificados y sesiones
informativas del Congreso. Anunciaron sus habilidades de nerd
colgando insignias de conferencias de piratas informáticos de
los monitores de sus computadoras.
Los carteles de “Hack the Planet” decoraban las paredes.
Mientras que el resto de Facebook bebía IPA y cervezas
boutique en las horas felices de todo el campus, el equipo de
seguridad tenía horas de cócteles privados con martinis y
highballs mezclados en un carrito de bar anticuado con Johnnie
Walker, José Cuervo y una selección de mezcladores. Aquellos
que no tenían su base en Menlo Park, incluidos Moran y otros
miembros del equipo de inteligencia de amenazas que
trabajaban en DC, a menudo se unían por video. el equipo de
seguridad tenía horas de cócteles privados con martinis y
highballs mezclados de un carrito de bar antiguo provisto de
Johnnie Walker, José Cuervo y una selección de mezcladores.
Aquellos que no tenían su base en Menlo Park, incluidos Moran
y otros miembros del equipo de inteligencia de amenazas que
trabajaban en DC, a menudo se unían por video. el equipo de
seguridad tenía horas de cócteles privados con martinis y
highballs mezclados de un carrito de bar antiguo provisto de
Johnnie Walker, José Cuervo y una selección de mezcladores.
Aquellos que no tenían su base en Menlo Park, incluidos Moran
y otros miembros del equipo de inteligencia de amenazas que
trabajaban en DC, a menudo se unían por video.
Un año después de unirse a Facebook, Stamos había descubierto
un problema importante en la plataforma. Pero nadie respondía
a sus informes y la actividad rusa solo estaba aumentando. El 27
de julio de 2016, uno de los ingenieros de seguridad de
Facebook observó desde su sofá cómo las noticias por cable
transmitían una conferencia de prensa en vivo de Donald Trump
especulando sobre el hack de DNC. Trump no perdió el tiempo
para concentrarse en su oponente, lo que sugiere que Rusia
podría haber interceptado algunos de los correos electrónicos de
Clinton desde su servidor privado. “Te diré esto: Rusia, si estás
escuchando, espero que puedas
encontrar los treinta mil correos electrónicos que faltan ”, dijo.
“Creo que probablemente serás recompensado enormemente por
nuestra prensa”.
8
Las palabras del candidato dejaron asombrado al ingeniero.
Abrió su computadora portátil para comprobar si los sitios de
noticias informaban sobre lo que acababa de escuchar. ¿Acaso
un candidato presidencial estadounidense había pedido
activamente a Rusia que pirateara a su oponente? El ingeniero
caminó hacia la ducha, donde permaneció largo rato bajo el
agua caliente. “Simplemente se sentía”, dijo, “tan mal”.
Durante todo el verano, su empresa había sido testigo de la
piratería rusa de primera mano, y ahora Trump animaba a los
piratas informáticos a ir aún más lejos.
Más tarde esa semana, en el trabajo, preguntó a otros miembros
de su equipo si también se sentían mal del estómago. La
mayoría, incluido Stamos, compartían su sentimiento de pavor
inminente. “Para aquellos de nosotros que lo hacíamos
profesionalmente, sabíamos que lo que Trump acababa de decir
no era un juego”, recordó Stamos más tarde.
“Ya sabíamos que los rusos estaban comprometidos en algún
nivel. Pero no sabíamos cuánto más llegarían, especialmente
cuando un candidato presidencial de Estados Unidos los llamara
a atacar. Estábamos realmente preocupados por cómo Facebook
podría ser utilizado y manipulado “.
Trump y los piratas informáticos rusos habían llegado por
separado a la misma conclusión: podían explotar los algoritmos
de Facebook para trabajar a su favor. Los usuarios no pudieron
resistir los mensajes incendiarios de los políticos populistas.
Estuvieron de acuerdo o en desacuerdo, se comprometieron. Los
algoritmos de Facebook interpretaron ese compromiso como
interés y callaron silenciosamente puntos a favor del contenido,
lo que solo lo impulsó cada vez más alto en las fuentes de
noticias de los usuarios.
Los titulares diarios sobre la afirmación absurda o la falsedad
más reciente de Trump pueden haber tenido la intención de ser
una cobertura crítica por parte de las organizaciones de noticias,
pero el ritmo interminable de las historias de primera plana
también significaba que era imposible escapar del candidato,
tanto en los sitios de noticias como en Facebook. .
El equipo de Trump entendió cómo manipular la plataforma a
través de su página de Facebook, y el candidato la usó para
publicar proclamas diarias, y a veces cada hora, sobre la carrera.
Mientras tanto, su campaña estaba ocupada comprando millones
de dólares en anuncios de Facebook y navegando por el sistema
perfeccionado de Facebook para asegurarse de que sus mensajes
llegaran constantemente a los votantes que más necesitaba.
También estaba recaudando millones de sus seguidores a través
de Facebook.
9
El evidente dominio de la plataforma por parte de la campaña de
Trump renovó una discusión que los empleados de Facebook
habían mantenido en silencio durante años: ¿Facebook favorecía
a los populistas? Trump fue solo el ejemplo más reciente.
Durante los últimos años, las campañas de Narendra Modi en
India y Duterte en Filipinas habían utilizado Facebook para
ganarse a los votantes.10 Los empleados de Facebook en ambos
países expresaron su preocupación a los gerentes sobre el papel
de la empresa en ambas elecciones. Pero no fue hasta que
Facebook encontró un líder populista en ascenso en Estados
Unidos que la preocupación creció más en toda la empresa.
El equipo de Stamos estaba cada vez más frustrado. Un equipo
dedicado de abogados de Facebook pasó los informes del
equipo de inteligencia sobre amenazas al FBI. Pero se
encontraron con el silencio.
Stamos entendió por qué Facebook no estaba haciendo público
esto, especialmente porque el equipo no estaba seguro de qué
tipo de operación de vigilancia estaban llevando a cabo las
agencias de inteligencia de EE. UU. Y no tenía el tipo de
evidencia que les permitiría atribuir definitivamente la actividad
rusa a ese gobierno en un futuro. Tribunal de Justicia. Pero
Stamos también sintió un sentido de responsabilidad. Le dijo al
equipo que llevaría sus preocupaciones a Stretch y otros en el
departamento legal. Stamos lo planteó en una reunión semanal
que mantuvo con el abogado general y le dijeron que el equipo
legal y de políticas de Facebook tomó en consideración las
preocupaciones del equipo de seguridad. Stamos no podía evitar
la sensación de que lo estaban ignorando, pero también sabía
que para Facebook salir y nombrar un país como agresor de un
El ciberataque no tendría precedentes. “La norma de trabajar a
través del FBI estaba bastante bien establecida”, dijo, y agregó
que Facebook tenía una relación sólida con la agencia de
aplicación de la ley y lo había ayudado a procesar muchos casos
relacionados con la trata de personas y poner en peligro a
menores. “No había precedentes antes de 2016, de que una
empresa de redes sociales saliera y realizara atribución directa,
donde nombramos públicamente a un grupo que era responsable
de la piratería”.
Dentro del grupo de inteligencia sobre amenazas, hubo un
debate sobre qué se debería hacer. Facebook era una empresa
privada, argumentaron algunos, no una agencia de inteligencia;
la plataforma no estaba obligada a informar sobre sus hallazgos.
Por lo que Facebook sabía, la Agencia de Seguridad Nacional
estaba rastreando las mismas cuentas rusas que la compañía
estaba viendo y posiblemente planeando arrestos. Puede ser una
irresponsabilidad que Facebook diga algo. Otros argumentaron
que el silencio de Facebook estaba facilitando los esfuerzos
rusos para difundir la información robada. Dijeron que la
compañía necesitaba hacer público que las cuentas vinculadas a
Rusia estaban difundiendo documentos pirateados a través de
Facebook. Para ellos, la situación parecía una posible
emergencia nacional. “Fue loco. No tenían un protocolo
establecido, por lo que no querían que tomáramos medidas. No
tenía sentido ”, dijo un miembro del equipo de seguridad.
In el otoño, los miembros del equipo de inteligencia de
amenazas vieron la oportunidad que necesitaban. Las cuentas
rusas que habían estado monitoreando habían dirigido su
atención a un nuevo tipo de campaña. Los piratas informáticos
de Fancy Bear habían robado 2.500 documentos al piratear una
fundación dirigida por el multimillonario administrador de
fondos de cobertura George Soros.
11
Las Open Society Foundations de Soros habían sido diseñadas
como una organización filantrópica global dedicada a los
valores prodemocracia. A lo largo de los años, sin embargo, ha
sido
falsamente acusado de muchas conspiraciones; En noviembre de
2015, la Fiscalía General de Rusia anunció que la Open Society
estaba prohibida en Rusia por representar una amenaza para la
seguridad del estado.12 Estaba claro que Rusia veía a Soros y su
organización como una amenaza.
Utilizando la misma infraestructura de páginas y cuentas de
Facebook que habían establecido para compartir los correos
electrónicos del Partido Demócrata, los piratas informáticos
rusos intentaron convencer a periodistas y blogueros de que
escribieran sobre los documentos pirateados de Soros.
Uno de los analistas de seguridad del equipo de seguridad de
Facebook, Jen Weedon, estaba prestando mucha atención
mientras los piratas informáticos rusos compartían los
documentos que habían acumulado. Dentro de esos documentos
estaba enterrada la información personal de los empleados de
Soros. Weedon sabía que compartir la información personal de
otros usuarios estaba estrictamente en contra de las reglas de
Facebook y era motivo para prohibir una cuenta.
Se acercó a Joel Kaplan con lo que había encontrado. Kaplan
estuvo de acuerdo en que permitir que DCLeaks continuara
operando había dejado a Facebook potencialmente responsable
legalmente; la única acción responsable fue eliminar la página
de inmediato. Fue una victoria basada en un tecnicismo, pero
muchos miembros del equipo de seguridad dieron un pequeño
suspiro de alivio. Facebook todavía no tenía ningún plan para
frenar la abundancia de actividad rusa, pero al menos habían
encontrado una manera de eliminar a uno de los principales
culpables.
Y, sin embargo, en los últimos meses previos a la votación del 8
de noviembre de 2016, Facebook se vio inundado de contenido
virulento y polémico que buscaba dividir a los estadounidenses.
Parte de ella se basó vagamente en los correos electrónicos que
los rusos habían pirateado de la campaña de Clinton; algunos
eran pura ficción. Blogs y sitios web con nombres de los que
nadie había oído hablar publicaron historias en las que se
afirmaba que Clinton se había desmayado en el escenario, había
sido madre de un hijo de amor secreto o había ordenado en
secreto actos de terrorismo interno en suelo estadounidense. Las
historias
eran tan escandalosos que los usuarios no podían evitar hacer
clic, aunque solo fuera para intentar averiguar quién estaba
detrás de ellos.
Un ingeniero en el News Feed de Facebook lo llamó “una
tormenta perfecta”. La semana antes de las elecciones, estaba
sentado en Rose and Crown, un pub en el centro de Palo Alto,
con media docena de amigos que trabajaban en los equipos de
ingeniería de Facebook. Con platos de pescado y patatas fritas y
borradores de IPA, el grupo discutió lo que estaban viendo en el
trabajo. Fue vergonzoso, dijo uno, tener que explicar a los
miembros de la familia que Facebook no iba a hacer nada con
respecto a las conspiraciones y las noticias falsas que se
difunden en la plataforma. Otro agregó que había dejado de
decirle a la gente que trabajaba en Facebook porque todo lo que
hacían era quejarse.
“Nos reímos y nos dijimos que al menos casi había terminado”,
dijo el ingeniero. “Clinton ganaría, la campaña de Trump se
detendría y la vida volvería a la normalidad”. Al grupo nunca se
le había ocurrido, dijo, que Trump pudiera ganar la presidencia.

Capítulo 6
Una idea bastante loca
AEn la oficina de cabildeo de Facebook, exactamente a una
milla de la Casa Blanca, el equipo de políticas se reunió a las 9
am el miércoles 9 de noviembre de 2016. Hubo un largo silencio
mientras todos ocupaban sus asientos en una sala de
conferencias. Un empleado había conducido durante la noche de
regreso de la fiesta oficial de la “victoria” de Clinton en el Javits
Center de Manhattan. Otros no se habían molestado en ocultar
sus ojos hinchados y enrojecidos.
Finalmente, Joel Kaplan habló. Parecía tan aturdido como el
resto del equipo. La victoria de Trump puso a Facebook y a la
nación en un territorio desconocido, dijo. Advirtió que se
culparía a Facebook por la avalancha de desinformación
en el sitio antes de las elecciones. Algunos empleados de DC
pensaron en privado que la compañía merecía la culpa, que su
laxa vigilancia policial de las noticias falsas había ayudado a
elegir a Trump.
Estamos juntos en esto, dijo Kaplan.
No había respaldado al candidato. Muchos de sus amigos eran
“Never Trumpers”, republicanos que habían hecho votos de
luchar contra la candidatura de Trump. Y, por supuesto, no
ayudó que Sandberg, una de las “Hillblazers” de Clinton (la
designación de la campaña para aquellos que donaron o
recaudaron al menos $
100,000 para la exsecretaria de Estado), se había alineado tan
estrechamente con la campaña de Clinton.
Los desafíos frente a Facebook fueron claros. La compañía
había construido sus operaciones de influencia en Washington
con treinta y un cabilderos en nómina, incluidos cabilderos
internos y por contrato.
Durante el mandato de Kaplan, la oficina había establecido un
mejor equilibrio entre demócratas y republicanos, incluido Greg
Mauer, ex asistente del presidente republicano de la Cámara de
Representantes, John Boehner; y Kevin Martin, ex presidente
republicano de la Comisión Federal de Comunicaciones. La
oficina de Washington, sin embargo, estaba aún más enfocada
en lograr que los políticos usaran el sitio que en presionar sobre
temas particulares. En el lenguaje de Washington, el objetivo de
Facebook era la influencia de la “defensa”, para defenderse de
las regulaciones que amenazaban el crecimiento de su negocio.
Kaplan dejó en claro que estaba listo para pasar a la ofensiva. A
los tres días de los resultados de las elecciones, había creado un
“conducto de administración”, una lista de personas con
vínculos con Trump a quienes Facebook debería intentar
contratar directamente o como consultores. Entre ellos se
encontraban el exgerente de campaña de Trump, Corey
Lewandowski, y Barry Bennett, asesor principal de la
campaña.1 que visitaron la oficina a fines de 2016. Los dos
hombres habían formado la firma de cabildeo Avenue Strategies
justo después de las elecciones y se presentaban como expertos
de Trump capaces de descifrar y explicar el pensamiento del
presidente electo sobre temas relacionados
a cualquier asunto de negocios y comercio. Lewandowski
prometió que si Facebook pagaba 25.000 dólares al mes a la
nueva empresa, usaría su acceso a Trump a su favor.
Para muchos empleados, fue surrealista ver a Lewandowski y
Bennett caminando por los pasillos de la oficina de DC. Kaplan
había conocido a Bennett, un amigo y una figura familiar en la
política republicana. Pero el combativo Lewandowski, conocido
por su apego adulador a Trump, era nuevo en la política
nacional y el cabildeo y fue un pararrayos para la controversia.
Había sido acusado de un delito menor de agresión (un cargo
que luego se retiró) por agarrar el brazo de un reportero durante
una manifestación.2 A quien muchos en la campaña no le
agradaron, Lewandowski fue despedido semanas antes de que
Trump consiguiera la nominación oficial del Partido
Republicano.
La oficina se mostró ambivalente sobre la contratación de
Lewandowski y Bennett. No estaban seguros de la posición de
Trump sobre la tecnología. Algunos empleados razonaron que
los dos hombres estarían en una posición ideal para ayudar a
proteger a Facebook de los impredecibles ataques del presidente
a empresas individuales. Pero otros protestaron, diciendo que
Lewandowski no encajaba con la cultura o la marca de la
empresa. Al final, Kaplan desconfiaba de Lewandowski, dijo el
personal de Washington, y pasó al campo.
IEn Menlo Park, Zuckerberg se sentó en el Acuario, tratando de
enfrentar un tipo diferente de consecuencias de las elecciones.
En los días posteriores a la votación, surgió una narrativa de que
Facebook era el culpable de la sorpresiva victoria de Trump.
Zuckerberg ordenó a sus ejecutivos que se apresuraran. Si el
mundo iba a acusar a Facebook de facilitar la victoria de Trump
a través de una avalancha de noticias falsas e historias
sensacionalistas, Zuckerberg quería contrarrestarlo con datos
concretos. Facebook necesitaba demostrarle al mundo que las
noticias falsas eran solo una pequeña parte del contenido que los
usuarios veían en sus feeds. Si
fue capaz de mostrar cifras concretas, dijo, la narrativa
cambiaría y la gente buscaría en otra parte para comprender la
derrota de Clinton.
Si bien Facebook se sentó en un repositorio de datos que abarca
todos los artículos, fotos y videos compartidos en la plataforma,
y si bien podría, si quisiera, calcular la cantidad exacta de
minutos que los usuarios pasaron mirando esos contenidos,
nadie en el La empresa había estado realizando un seguimiento
de las noticias falsas. Cox, el jefe de producto, junto con el jefe
de News Feed, Adam Mosseri, ahora ordenó a los ingenieros
que determinaran el porcentaje exacto de noticias falsas en la
plataforma. Con muchas de las salas de conferencias reservadas
con días, incluso semanas, de anticipación, los ejecutivos
celebraron reuniones en la cafetería y en los pasillos.
Fue más complicado de lo que nadie anticipó. Había sombras de
gris entre las historias que eran completamente falsas y las que
inducían a error. El equipo analizó algunos números y concluyó
que cualquier cifra que se les ocurriera estaría dentro de los
dígitos de un solo dígito. Pero cuando presentaron sus hallazgos,
los ejecutivos rápidamente se dieron cuenta de que si solo el 1-2
por ciento del contenido de Facebook calificaba como noticias
falsas, estaban hablando de millones de historias dirigidas a los
votantes estadounidenses antes de las elecciones. Se envió la
noticia a Zuckerberg de que los números que estaba buscando
no estaban listos; Pasarían semanas antes de que tuvieran
respuestas sólidas para él.
Mientras tanto, Zuckerberg se había comprometido a
comparecer en una conferencia el 10 de noviembre, menos de
cuarenta y ocho horas después de la votación de los
estadounidenses. Cuando subió al escenario en la conferencia de
Techonomy en el Ritz-Carlton en Half Moon Bay, a veinte
millas de MPK, era inevitable que le preguntaran sobre las
elecciones. Su equipo de prensa le aconsejó que respondiera la
pregunta en la conferencia, donde se garantizaba que la
entrevista sería amistosa y relajada. El escenario estaba
preparado con solo dos sillas chartreuse, una para Zuckerberg y
la otra para David Kirkpatrick, el fundador de
la Conferencia. En 2010, Kirkpatrick había publicado el primer
libro que relataba el auge de Facebook; se había reunido
extensamente con Zuckerberg tanto antes como después de la
publicación del libro.
El equipo de prensa de Facebook lo vio como un amigo de la
empresa y esperaba que emitiera
Las respuestas de Zuckerberg de la forma más positiva posible.
Fue, en palabras de una persona de relaciones públicas de
Facebook, “una entrevista tan suave como podíamos esperar”.
Como era de esperar, Kirkpatrick comenzó la entrevista con una
pregunta sobre las elecciones, preguntándose si la visión
panorámica del mundo de Facebook le había dado alguna
sensación de que Trump podría ganar la presidencia. “Se podría
medir el número de publicaciones relacionadas con Trump con
respecto a Hillary, y se podría medir el entusiasmo relativo.
¿Puedo imaginar formas en las que podrías resolver eso? ”
“Podríamos hacer eso”, respondió Zuckerberg. “Puedo sacudir
algunas cosas de mi cabeza aquí. No es noticia que Trump tenga
más seguidores en Facebook que Hillary. Creo que algunas de
sus publicaciones obtuvieron más participación. Cualquiera
podría haber visto esto antes “. Pero Facebook, insistió
Zuckerberg, no había dedicado tiempo a analizar esas cifras. Y
la empresa no podía recrear fácilmente lo que aparecía en el
News Feed de alguien, debido a mil factores diferentes que
determinaban lo que los usuarios veían todos los días.
Facebook, dijo Zuckerberg, había visto los informes de noticias
que acusaban a la compañía de ensuciar las fuentes de noticias
de los usuarios con basura. Quería descartar por completo la
idea de que esas historias habían tenido algún efecto en la forma
en que votaba el electorado.
“Creo que la idea de que las noticias falsas en Facebook, de las
cuales es una cantidad muy pequeña del contenido, sea la idea
que influyó en las elecciones de alguna manera es una idea
bastante 3
loca”, dijo Zuckerberg. Su voz se hizo más fuerte mientras
continuaba. “Creo que hay una profunda falta de empatía al
afirmar que la única razón por la que alguien pudo haber votado
de la forma en que lo hizo es porque vio noticias falsas”.
La declaración, sacada de contexto, fue noticia en todo el
mundo. Los feeds de Facebook se inundaron con noticias falsas.
Y
ahora Zuckerberg, apenas unos días después de las elecciones,
desdeñó por completo las posibles consecuencias. No era
creíble.
Los comentaristas de CNN y NBC criticaron a Zuckerberg y su
compañía por no asumir la responsabilidad de su papel en las
elecciones.
Los empleados de Facebook estaban confundidos. Varios de
ellos publicaron el enlace a la charla de Zuckerberg en los foros
de su tribu y pidieron comentarios a sus compañeros de trabajo.
¿Estaba siendo sincero Zuckerberg? ellos preguntaron. Cientos
de empleados respondieron, en mensajes derivados de la
publicación original y en chats más pequeños entre grupos de
amigos. Algunos prometieron presionar a sus gerentes para
obtener respuestas e insistir en que la empresa realizara una
auditoría o contratara a una empresa externa para investigar el
papel que habían jugado las noticias falsas en las elecciones.
Otros simplemente seguían repitiendo la pregunta: ¿Facebook
había incentivado una red de contenido falso e hiperpartidista de
tal manera que la compañía había ayudado a convertir a Donald
Trump en el próximo presidente de los Estados Unidos?
Stamos estaba en Alemania, celebrando reuniones sobre las
próximas elecciones europeas y la amenaza de intromisión en
las redes sociales. Vio la cita “loca” de Zuckerberg en una
noticia y luego buscó la entrevista completa para asegurarse de
que la información fuera precisa. Leyó la transcripción completa
y se quedó atónito.
Zuckerberg parecía no tener idea de que su equipo de seguridad
había descubierto una serie de actividades rusas alarmantes en la
plataforma. Durante meses, el equipo de Stamos había estado
presentando informes a sus superiores inmediatos y había
asumido que Zuckerberg y Sandberg estaban siendo informados.
Stamos no había tenido contacto con los principales ejecutivos
de la empresa.
Esa semana, pidió una reunión con Zuckerberg y Sandberg.

Capítulo 7
Empresa sobre el país
“OMierda, ¿cómo nos perdimos esto? Preguntó Zuckerberg,
mirando los rostros sombríos del Acuario. En silencio, el grupo
de casi una docena de ejecutivos miró a Alex Stamos, esperando
que tuviera la respuesta. Stamos, agarrándose las rodillas
mientras estaba sentado en el extremo del sofá de Zuckerberg,
sudaba con su suéter de lana merino.
Era la mañana del 9 de diciembre de 2016 y el grupo se había
reunido para escuchar una sesión informativa de Stamos que
describía todo lo que el equipo de seguridad de Facebook sabía
sobre la intromisión rusa en la plataforma. Debido a
preocupaciones de seguridad, Stamos no había enviado sus
hallazgos por correo electrónico a los asistentes que se
encontraban por delante.
de tiempo. En cambio, imprimió folletos para cada persona en la
sala.
“Evaluamos”, decía el resumen, “con una confianza de
moderada a alta que los actores patrocinados por el estado ruso
están usando Facebook en un intento de influir en el discurso
político más amplio a través de la difusión deliberada de
artículos de noticias cuestionables, la difusión de información
de violaciones de datos intencionadas desacreditar y colaborar
activamente con los periodistas para difundir dicha información
robada “.
El documento de ocho páginas expone cómo el equipo de
seguridad de Facebook, en marzo de 2016, detectó por primera
vez la actividad rusa en la plataforma por parte de piratas
informáticos que recopilaban inteligencia sobre figuras clave en
las elecciones estadounidenses. Explicó que los rusos habían
creado páginas y cuentas de Facebook falsas para difundir
desinformación y noticias falsas. Proporcionó una historia de la
agencia de inteligencia militar de Rusia, o GRU, y una
descripción general de sus capacidades.
Sugirió que el próximo objetivo de Rusia para la interferencia
electoral eran las elecciones de mayo de 2017 en Francia, en las
que la candidata de derecha, Marine Le Pen, estaba desafiando a
Emmanuel Macron. El equipo de Facebook ya había visto a
agentes rusos preparando un gran esfuerzo para influir en los
votantes franceses. Tenía un parecido sorprendente con la
operación que acababan de realizar en los Estados Unidos,
El informe concluyó con una sección titulada “Mirando hacia el
futuro”, que reconocía que Facebook estaba sentado sobre un
tesoro de información que demostraba que un gobierno
extranjero había intentado inmiscuirse en las elecciones
estadounidenses. “La mayor parte de lo que se discute en este
documento aún no es público, ya que pocas organizaciones
tienen la visibilidad que tenemos de la actividad del gobierno en
las redes sociales”, se lee. “Sin embargo, con un impulso
bipartidista en el Congreso para audiencias abiertas y el
presidente Obama ordenando una revisión de la actividad rusa
durante las elecciones, es posible que Facebook sea
identificado públicamente como una plataforma para
operaciones de información tanto activas como pasivas “.
La amenaza solo estaba aumentando, el informe dejó en claro:
“Esperamos que nuestro desafío con las campañas de
desinformación organizadas solo aumente en 2017”.
Nadie más habló mientras Zuckerberg y Sandberg instruían a su
jefe de seguridad. ¿Por qué los habían mantenido en la
oscuridad?
¿Qué tan agresivos fueron los rusos? ¿Y por qué, preguntó
Sandberg visiblemente agitada, no sabía que Stamos había
formado un equipo especial para analizar la interferencia de
Rusia en las elecciones?
¿Necesitaban compartir lo que Stamos había descubierto con los
legisladores de inmediato y la empresa tenía una obligación
legal más allá de eso?
Stamos estaba en una posición delicada. Schrage y Stretch, que
habían estado recibiendo sus informes durante meses, estaban
sentados directamente al otro lado de la mesa, pero ninguno de
los dos habló y no parecía prudente culparlos, pensó. Stamos se
dio cuenta de que también estaban en juego consideraciones
legales. Su investigación podría exponer a la compañía a
responsabilidad legal o supervisión del Congreso, y Sandberg,
como enlace entre Facebook y Washington, eventualmente sería
llamado a DC para explicar los hallazgos de Facebook al
Congreso. “Nadie dijo las palabras, pero tenía la sensación de
que no se puede revelar lo que no se sabe”, según un ejecutivo
que asistió a la reunión.
El equipo de Stamos había descubierto información que nadie,
incluido el gobierno de EE. UU., Había conocido anteriormente.
Pero en Facebook, no siempre se agradeció ser proactivo. “Al
investigar lo que estaba haciendo Rusia, Alex nos había
obligado a tomar decisiones sobre lo que íbamos a decir
públicamente. La gente no estaba contenta con eso ”, recordó el
ejecutivo. “Se había encargado de descubrir un problema. Eso
nunca se ve bien ”, observó otro participante de la reunión.
Por su parte, Schrage estaba convencido de que Stamos todavía
no había descubierto lo suficiente para determinar la
participación de Rusia.
definitivamente. “Salí de esa reunión con la sensación de que
Alex
[Stamos] había planteado más preguntas que respuestas: ¿qué
importancia tenían los grupos de noticias falsas en Facebook?
¿Cómo podríamos eliminarlos? ¿Estaban motivados por
objetivos económicos o políticos? Si las motivaciones eran
políticas, ¿quién estaba detrás de ellas? ” Schrage recordó. “Era
necesario investigar más antes de que Facebook pudiera saber
qué cambios de política o anuncios públicos hacer”.
Stamos sintió que había estado tratando de hacer sonar la alarma
sobre Rusia durante meses. Para incluso ponerse frente a
Zuckerberg y Sandberg, primero se le había pedido que
presentara su evaluación a sus principales lugartenientes. En esa
reunión, celebrada el día anterior, Boz y Cox lo habían regañado
por no acudir directamente a ellos cuando su equipo señaló por
primera vez la interferencia rusa. Ambos hombres disfrutaban
de relativa autonomía dentro de sus departamentos, pero ese
poder dependía de que Facebook funcionara sin problemas;
Zuckerberg confiaba en ellos para que fueran sus ojos y oídos y
para llevar a cabo su misión. Sin embargo, a Stamos no se le
había ocurrido que necesitaba incluirlos en la investigación;
informó a Stretch. “Estaba dentro de mis competencias
investigar la actividad extranjera dentro de la plataforma. Y
habíamos informado adecuadamente a las personas de nuestra
cadena de informes ”, dijo. “Después de eso quedó claro que no
era suficiente. El hecho de que los equipos de producto no
fueran parte de esa conversación fue un gran problema “.
Boz había acusado a Stamos de mantener deliberadamente en
secreto la investigación rusa. Cox se había preguntado por qué
su equipo no había sido incorporado antes. Stamos respondió
que no tenía una línea de mando directa con ninguno de ellos.
Pudo ver que había puesto demasiada fe en la estructura de
informes de Facebook. Todavía era nuevo en la empresa y
apenas había interactuado con Zuckerberg o Sandberg. “Fue mi
propio defecto, que no había entrado en el círculo íntimo de
confianza con ellos. Tal vez alguien más, con una personalidad
diferente, podría haberlo hecho mejor que yo para conseguir
su oído, ”Stamos se dio cuenta. “Yo estaba en el exterior”. A
Boz y Cox no les gustó lo que Stamos les había expuesto, y se
sintieron avergonzados por lo que no sabían. Pero sabían que
esto era grande.
Se aclararon los horarios para reunirse con Zuckerberg y
Sandberg al día siguiente.
Ahora, en el Acuario, Stamos hizo una evaluación sombría de
dónde se encontraban, admitiendo que nadie en la compañía
conocía el alcance total de la interferencia electoral rusa.
Zuckerberg exigió que los ejecutivos le dieran respuestas, por lo
que prometieron dedicar sus mejores recursos y talento de
ingeniería a investigar lo que Rusia había hecho en la
plataforma. Pero con las vacaciones de Navidad y Año Nuevo
que se avecinan, llevaría casi un mes reunir un equipo de
expertos en seguridad en toda la plataforma.
En las semanas anteriores a su juramento en el cargo, Trump
recibió informes de la comunidad de inteligencia y miembros
salientes de la Casa Blanca de Obama que fueron inequívocos
sobre la intromisión de Rusia en las elecciones.1 En público, sin
embargo, Trump había balbuceado sobre la participación de
Rusia. Si bien admitió en una entrevista que Rusia había estado
detrás del ataque, en otras negó que los rusos hubieran tenido
algo que ver con su victoria. Habló sobre Rusia y Putin en
términos cálidos e incluso entusiastas. Los cabilderos de
Facebook en Washington habían enviado un mensaje claro a
Menlo Park: la sugerencia de que Rusia había hecho algo para
influir en las elecciones no fue bien recibida por la
administración Trump y sería vista como un ataque directo al
propio presidente. También había preocupaciones sobre cómo se
vería a la empresa si tomaba medidas para eliminar las noticias
falsas de la plataforma. Los conservadores creían cada vez más
que Facebook estaba trabajando para reprimir sus voces. Si bien
hubo poca evidencia para sus afirmaciones
- estudios repetidos mostraron que las voces conservadoras, de
hecho, se habían vuelto cada vez más populares en Facebook a
lo largo de los años; las acusaciones estaban avivando el
antagonismo dentro de la administración Trump.
Al cierre de la reunión, Zuckerberg y Sandberg acordaron que
Stamos y otros deberían redoblar los esfuerzos para llegar a la
raíz de la interferencia electoral rusa. El nuevo grupo formado
para investigar si Rusia había utilizado Facebook para
entrometerse en las elecciones, que incluía a Stamos y un
puñado de sus expertos en seguridad, ingenieros y empleados de
publicidad y estaba dirigido por una de las primeras empleadas
de Facebook, Naomi Gleit, comenzó a reunirse en las oficinas
de Menlo Park. Se llamaron a sí mismos “Proyecto P”, la P de
“propaganda”. El grupo se reunió a diario y discutió su progreso
en una página segura de Facebook. La imagen de la pancarta era
una escena de una adaptación cinematográfica de la década de
1950 del clásico de George Orwell.1984, la novela distópica que
describe un futuro en el que gran parte del mundo vive bajo la
constante vigilancia del gobierno.
La ironía era espesa. El Proyecto P estaba tratando de encontrar
propaganda difundida a través de la plataforma de Facebook, y
ellos eran los que estaban haciendo la vigilancia. “Gran
Hermano te está mirando” se convirtió en el eslogan del grupo,
escrito en la parte superior de su página de Facebook, una
broma interna entre el personal de seguridad de Facebook.
BA finales de enero, cuando el Proyecto P estaba listo para
concluir su trabajo, no había encontrado mucho más sobre la
campaña rusa. Pero había descubierto una enorme red de sitios
de noticias falsas en Facebook. Algunos estaban dirigidos por
adolescentes macedonios, otros por padres estadounidenses que
trabajaban en sus sótanos. Los usuarios compartieron una
variedad de artículos: una mezcla de informes hiperpartidistas y
obras puras de ficción. Algunos de los artículos afirmaban que
Hillary Clinton había fallecido en secreto en medio de su
campaña y había sido reemplazada por un doppelganger; otros
sugirieron que el “estado profundo” estaba apoyando en secreto
la campaña de Clinton. Los motivos fueron económicos. Cada
clic equivalía al dinero que ganaban los sitios a través de los
anuncios.
El 7 de febrero de 2017, Stamos redactó un informe para el
equipo de políticas de Facebook que describía los hallazgos del
proyecto. Cerró el informe con una recomendación:
“Necesitamos un esfuerzo dedicado para anticipar, comprender
e implementar soluciones imaginativas y multifuncionales”. En
opinión de Stamos, era fundamental que la empresa se preparara
para otro posible ataque. Sin embargo, para el equipo de gestión
de Facebook, la principal conclusión parecía ser el alivio de que
no se hubiera encontrado ninguna intrusión rusa importante.
“Había la sensación de que tal vez podríamos cerrar el libro
sobre esto. Al menos, así lo describió Sandberg ”, recordó un
miembro del equipo del Proyecto P. “Había la sensación de que
tal vez las advertencias de Stamos habían sido exageradas”.
Stamos y otros miembros del equipo de seguridad que
trabajaban bajo lo que se conocía como un grupo XFN, o
“multifuncional”, continuaron buscando la interferencia rusa y
ampliaron su alcance para buscar campañas de desinformación
que afectaran a otros países. El equipo de seguridad ya había
descubierto que los gobiernos estaban utilizando activamente la
plataforma para promover sus propias agendas políticas. En un
informe separado elaborado por el equipo de XFN, Stamos
incluyó banderas de países como Turquía e Indonesia como
ejemplos de gobiernos que habían utilizado Facebook para
realizar campañas de desinformación para influir en la opinión
pública y las elecciones en sus países o en los estados cercanos.
Facebook necesitaba pasar a la ofensiva. Ya no debería
simplemente monitorear y analizar las operaciones cibernéticas;
la compañía tuvo que prepararse para la batalla. Pero hacerlo
requería un cambio radical en la cultura y la estructura. Las
incursiones de Rusia se pasaron por alto porque los
departamentos de Facebook no se habían comunicado y porque
nadie se había tomado el tiempo de pensar como Vladimir
Putin.
Stamos entregó los informes de su equipo a sus jefes y los
compartió con Schrage y Kaplan. Sabía que eran clave para
ganar el apoyo de Sandberg: si aprobaban una
proyecto o idea, virtualmente también garantizaba el respaldo
del director de operaciones. Pero Schrage y Kaplan no estaban
preparados para hacer grandes cambios en la empresa, según un
miembro del equipo de políticas que estuvo al tanto de las
discusiones. “Vieron a Stamos como un alarmista. No había
descubierto ninguna gran interferencia rusa y lo que estaba
sugiriendo con desinformación parecía hipotético. También
sabían que si se lo llevaban a Sheryl y la empresa anunciaba una
gran reorganización, podría atraer más escrutinio y atención de
los forasteros “.
Schrage y Kaplan todavía no pensaban que Stamos había
recopilado suficientes datos para poder medir el alcance de la
interferencia rusa. Nadie pudo decir si lo que los rusos habían
hecho en Facebook había influido con éxito en los votantes
estadounidenses antes de las elecciones; ¿Por qué alarmar al
público estadounidense?
En conversaciones con colegas, plantearon el punto de que al
llamar la atención sobre los hallazgos del equipo de seguridad,
también podrían atraer atención no deseada por parte de los
legisladores en el Congreso. Como empresa privada global,
Facebook no quería involucrarse en escaramuzas geopolíticas y
ciertamente no quería estar en medio de elecciones nacionales
contenciosas. Facebook era, sobre todo, un negocio.
Fue una línea de pensamiento que vino directamente de
Zuckerberg.
En los primeros días de Facebook, cuando su oficina todavía era
un espacio de loft glorificado, “Empresa sobre país” era un
mantra que el CEO repetía a sus empleados. Su primera
escritora de discursos, Kate Losse, escribió2 que Zuckerberg
sintió que su empresa tenía más potencial para cambiar la
historia que cualquier otro país; con 1.700
millones de usuarios, en realidad ya era más grande que
cualquier otro país. En esa cosmovisión, tenía sentido proteger a
la empresa a toda costa. Lo que fuera mejor para Facebook, lo
que fuera que continuara con el crecimiento astronómico de la
compañía, la participación de los usuarios y el dominio del
mercado, era el camino claro a seguir.
Revelar que Rusia se había entrometido en las elecciones
estadounidenses no sirvió para nada a Facebook, pero cumplió
con el deber cívico de informar al público y, potencialmente,
proteger a otras democracias de una intromisión similar. El
equipo de seguridad de Facebook ya había visto qué tipo de
impacto podrían tener en Francia. En diciembre, habían visto
cómo una cuenta de Facebook que se llamaba “Leo Jefferson”
comenzaba a investigar las cuentas de personas cercanas a las
elecciones presidenciales francesas. Rastreando esa cuenta, el
equipo descubrió que los piratas informáticos rusos intentaban
replicar durante las elecciones presidenciales francesas lo que
habían hecho en los Estados Unidos.
Rápidamente se pusieron en contacto con funcionarios de
inteligencia en París y, en cuestión de días, enviaron una
advertencia a Francia. Aún así, los piratas informáticos rusos
publicaron un caché de veinte mil correos electrónicos de la
campaña de Emmanuel Macron el viernes 5 de mayo, solo dos
días antes de que Francia votara. La advertencia de Facebook
sobre la participación rusa ayudó a los funcionarios de
inteligencia a declarar rápidamente que los correos electrónicos
pirateados eran una planta rusa, y las noticias informaron que
las personas no deberían confiar en lo que leían en los correos
electrónicos. Macron ganó las elecciones. Fue un momento
tranquilo de victoria para los equipos de inteligencia de
amenazas y seguridad de Facebook, integrados en gran parte por
personas con experiencia en el servicio público. En Estados
Unidos, sin embargo, se encontraban cada vez más en
desacuerdo con los objetivos de la empresa.
En abril de 2017, Stamos y su equipo presionaron para publicar
un libro blanco, un informe en profundidad para el público
sobre las preocupaciones de seguridad que enfrenta la
plataforma, incluida la interferencia rusa que habían descubierto
durante las elecciones. En su primera versión, el documento
contenía una sección completa dedicada a la actividad de los
piratas informáticos rusos respaldados por el estado. Detallaba
cómo una red de actores rusos había investigado las cuentas de
Facebook mediante “spear phishing” (enviando un archivo o
enlace malicioso a través de un mensaje aparentemente
inofensivo) y recopilado información sobre ellas. Eso proveyó
ejemplos concretos de las elecciones presidenciales de 2016 que
demostraron cómo Rusia había utilizado la plataforma para
difundir documentos pirateados. Stretch acordó mostrar el libro
blanco a Schrage y otros ejecutivos de Facebook. La palabra
volvió: Elimine la sección Rusia. Facebook no podía arriesgarse
a hacer pública su conclusión de que Rusia había interferido en
las elecciones de 2016, le dijeron a Stamos. El equipo de gestión
consideró políticamente imprudente ser la primera empresa de
tecnología en confirmar lo que habían descubierto las agencias
de inteligencia estadounidenses. “No querían asomar la cabeza”,
dijo una persona involucrada en las discusiones.
Stamos trabajó con dos miembros del personal de inteligencia
de amenazas en variaciones de la sección de Rusia. Eliminaron
los detalles, describiendo las cosas de manera más amplia.
Sacaron la mención de la elección, y Stretch, Schrage y Kaplan,
a quien se le pidió que diera su evaluación desde DC, revisaron
el nuevo borrador. Una vez más, se corrió la voz de que
deberían eliminar cualquier mención a Rusia. A Stamos y su
equipo se les recordó que Facebook no era un gobierno ni una
agencia de inteligencia; no le correspondía insertarse en las
relaciones internacionales.
Sandberg no participó en ninguna de las conferencias
telefónicas.
“Sandberg no se involucró directamente, pero todos en el equipo
de seguridad sabían que ella había tomado la decisión y que
Schrage era solo el mensajero de lo que quería”, observó un
miembro del equipo de seguridad. Zuckerberg sabía que se
estaba redactando el libro blanco, pero no sopesó ni revisó los
borradores. Su resolución de Año Nuevo de 2017 fue visitar los
cincuenta estados de EE. UU. En publicaciones cuidadosamente
elaboradas con apariciones listas para fotografías a horcajadas
sobre tractores y en los pisos de las salas de fábrica, Zuckerberg
compartió sus reuniones con el estadounidense Everyman, una
oportunidad para demostrar que se preocupaba por el país. Pero
también lo sacaban con frecuencia de la oficina. Para el equipo
de Stamos estaba claro que ni Zuckerberg ni Sandberg se
estaban centrando en el trabajo del equipo de seguridad.
El 27 de abril de 2017, mientras Zuckerberg estaba en Dearborn,
Michigan, visitando la fábrica de automóviles Ford y
aprendiendo a ensamblar un automóvil, Facebook publicó el
libro blanco. La palabra “Rusia” nunca apareció; el único
vestigio era una nota a pie de página que enlazaba con un
informe de las agencias de inteligencia estadounidenses que
citaba la intromisión de Rusia en las elecciones de 2016.
Muchos miembros del equipo de seguridad se sorprendieron y
se enojaron por la omisión. Al menos un miembro del equipo
desafió a Stamos, diciéndoles a sus colegas que Stamos no había
defendido con suficiente fuerza sus hallazgos. Acusó a su jefe
de ser aplastado por los equipos legales y de políticas de
Facebook. “Había la sensación de que Stamos podría haber ido
y derribado muros para correr la voz sobre lo que había hecho
Rusia”, recordó el miembro del equipo de seguridad. “Pero eso
hubiera sido dramático, y probablemente no logró nada.
Empezamos a sentir que éramos parte de un encubrimiento en
Facebook “.
Stamos pareció estar de acuerdo. Comenzó a hablar con los más
cercanos a él en el equipo sobre su dimisión. “No estoy seguro
de poder seguir haciendo el trabajo”, recordó un colega que dijo.
Sen. Mark Warner se sentó en la oficina de Sandberg a fines de
mayo de 2017, rodeado de carteles que exaltaban los lemas
deApoyarse en. A principios de ese año, Warner se había
convertido en vicepresidente del Comité de Inteligencia del
Senado, uno de los comités más poderosos del Congreso. El
puesto le permitía una amplia supervisión de una serie de
cuestiones de inteligencia y, desde que asumió ese papel, se
había convencido cada vez más de que Facebook estaba
involucrado en los intentos de Rusia de inmiscuirse en las
elecciones. Se había reunido varias veces con Stamos y
miembros del equipo de políticas de Facebook en Washington,
pero se había marchado repetidamente con la sensación de que
la empresa estaba ocultando algo.
Ahora estaba en Menlo Park para enfrentarse directamente a
Sandberg. Los sofás, donde Sandberg prefería sentarse para las
reuniones, fueron ignorados y el grupo se sentó formalmente en
la mesa de conferencias. Warner había traído a sus ayudantes y
Sandberg había reunido a su personal, así como a Stamos.
Estaba claro que Warner tenía una agenda, y sus preguntas para
Sandberg y Stamos eran directas: quería saber qué evidencia
había descubierto Facebook sobre la interferencia electoral de
Rusia.
A principios de ese mes, Hora La revista había publicado una
historia que alegaba que los funcionarios de inteligencia de EE.
UU. tenían evidencia de que Rusia había comprado anuncios de
Facebook como una forma de apuntar a los votantes
estadounidenses antes de las elecciones presidenciales de 2016.
Stamos y otros miembros del equipo de seguridad habían leído
el artículo con frustración. Durante meses habían estado
buscando anuncios rusos, pero debido al enorme volumen de
negocio, era como buscar una aguja en un pajar. Si la
comunidad de inteligencia de EE.
UU. Tenía una pista, ¿por qué no la habían compartido con
Facebook?
Durante sus reuniones en DC, Stamos había salido con la
sensación de que los miembros del Congreso no estaban siendo
sinceros. Nadie había dicho una palabra sobre las pruebas que
surgieron de las agencias de inteligencia estadounidenses.
Habían llegado a un callejón sin salida tácito: Warner sintió que
Stamos no le estaba dando respuestas completas sobre lo que
Facebook sabía sobre Rusia, y Stamos creía que Warner estaba
ocultando información a las agencias de inteligencia sobre las
capacidades de Rusia. Ambos hombres estaban equivocados.
Mientras estaban sentados en la mesa de conferencias, Sandberg
intervino. “Estamos terminando esto”, le dijo a Warner, mirando
a los ojos al senador. Ella le dio una sonrisa tranquilizadora
mientras prometía que Facebook vendría a su oficina con algo
nuevo. La compañía, dijo, confiaba en haber encontrado la gran
mayoría de la actividad rusa.
Stamos se sorprendió. Si bien era cierto que había compartido la
mayor parte de los hallazgos del Proyecto P con Warner, su
El equipo sospechaba que había mucho más por descubrir y
todavía estaban investigando la actividad rusa. Incluso cuando
se conocieron, su equipo de inteligencia de amenazas estaba
buscando los anuncios rusos.
Sintió que tenía que cubrir la positividad de Sandberg.
Añadió gentilmente a la evaluación de su jefe. Facebook, dijo,
había descubierto mucho, pero no estaba seguro de que otros
grupos rusos todavía no estuvieran activos. Stamos se dirigió
directamente a Warner y le pidió ayuda una vez más: “¿Puedes
ayudarnos, compartir con nosotros algo que sepas?” Warner
objetó pero prometió mantenerse en contacto.
Stamos salió de la reunión sintiéndose doblemente preocupado.
Claramente, Sandberg no estaba siendo informado sobre las
operaciones en tiempo real de su equipo. Peor aún, acababa de
decirle a un senador en funciones, uno de los más poderosos de
Washington, que Facebook consideraba completa su
investigación sobre la interferencia electoral rusa. Envió un
correo electrónico al equipo de inteligencia de amenazas
enfatizando la importancia de desarrollar un sistema para
rastrear los anuncios rusos. Si los funcionarios de inteligencia de
EE. UU. No estuvieran dispuestos a proporcionar a Facebook su
información, Facebook tendría que buscar la aguja en el pajar.
En Washington, el equipo de inteligencia de amenazas reanudó
su búsqueda de la única forma que conocía: a través de prueba y
error. Jen Weedon, Ned Moran y otros estaban examinando
minuciosamente el inmenso tesoro publicitario de Facebook.
Comenzaron revisando todos los anuncios publicados en el año
previo a las elecciones de noviembre de 2016 y compilando una
lista de todos los anuncios que contenían mensajes políticos.
También realizaron búsquedas de anuncios que mencionaban a
los candidatos por su nombre y sus compañeros de fórmula.
Esas búsquedas arrojaron cientos de miles de resultados.
Primero necesitaban determinar cuál de los anuncios, si es que
había alguno, había sido comprado por alguien en Rusia. El
grupo buscó todos los anuncios comprados por cuentas que
tenían el ruso configurado como idioma predeterminado. Otros
anuncios orientados a la búsqueda
que fueron comprados por cuentas con sede en Rusia. Otro
devolvió todos los anuncios que se habían pagado con rublos.
El grupo también utilizó el acceso de la plataforma a los
metadatos detallados de la cuenta. Vieron, por ejemplo, si la
persona que compró el anuncio se había olvidado
accidentalmente de desactivar su información de ubicación en
una ocasión anterior y había aparecido con una dirección IP
ubicada en Rusia. Facebook también tenía la capacidad de
verificar el teléfono o la computadora desde la que se compró
un anuncio. En muchos casos, los anuncios parecían haber sido
comprados a través de teléfonos que tenían instaladas tarjetas
SIM rusas, incluso si estaban usando tecnología para tratar de
ocultar su ubicación. En otros casos, los teléfonos parecían ser
de segunda mano y, aunque las tarjetas SIM actuales en el
teléfono no tenían datos de ubicación, Facebook vio que los
teléfonos se habían utilizado anteriormente con tarjetas SIM
rusas.
Fue Moran quien encontró el primer grupo de anuncios que
parecían haber sido comprados en San Petersburgo. Había
estado trayendo su trabajo a casa con él, buscando hasta altas
horas de la noche. El resto de su equipo estaba acostumbrado a
su enfoque singular y a la forma en que aparentemente podía
pasar días enteros sin hablar mientras analizaba los datos que
tenía frente a él. Fue precisamente por esta intensa
concentración que empezó a fijarse en las cuentas vinculadas a
San Petersburgo: el nombre se le había quedado grabado en la
memoria a causa de unNew York Times exposé escrito en 2015
sobre un grupo ruso conocido como la Agencia de Investigación
de Internet, o IRA. En la historia, el periodista Adrian Chen
había viajado a San Petersburgo y había documentado los
esfuerzos de Rusia por utilizar un ejército de trolls estacionado
en el IRA para dar forma a las narrativas prorrusas en Internet.
Moran volvió a escanear el artículo para comprobarlo y,
efectivamente, San Petersburgo figuraba como la sede del IRA.
Lentamente comenzó a construir sobre su corazonada y, a
mediados de junio, sintió que había recopilado suficientes
ejemplos de relatos para demostrar un patrón. Se las había
arreglado para identificar
el primer grupo de cuentas de Facebook con sede en San
Petersburgo, que promocionaban anuncios políticos dirigidos a
los estadounidenses y trabajaban en conjunto entre sí. Le tomó
un día completo revisar y volver a revisar su trabajo, ya que
volvía a hacer todas sus búsquedas para asegurarse de que no
había cometido ningún error. Para cuando se completaron las
búsquedas, estaba en casa y acababa de terminar de dormir al
bebé.
Su primera llamada fue a Stamos. “Creo que encontramos algo,
y creo que es ruso”, dijo.
Stamos le pidió que revisara la evidencia que vinculaba las
cuentas a San Petersburgo al menos dos veces, luego sugirió
algunos cabos sueltos que Moran podría atar para ver si había
más pistas que vincularan las cuentas. Pero estaba claro que
Moran había encontrado la aguja.
Cuando colgó el teléfono, Stamos llamó a su esposa y le dijo
que tendrían que cancelar sus próximas vacaciones.
WCon el hallazgo de Moran, los equipos legales y de seguridad
de Facebook crearon rápidamente un protocolo de búsqueda
basado en un nuevo clasificador. Los ingenieros de Facebook
los habían construido antes, cuando la compañía buscaba
depredadores sexuales, extremistas violentos u otros grupos que
querían eliminar de la plataforma. El equipo de ingenieros se
había convertido en experto en la construcción de clasificadores,
pero debían recibir parámetros de búsqueda precisos.
También necesitaban ampliar enormemente su búsqueda. Hasta
este momento, el equipo de seguridad había estado mirando una
pequeña muestra de anuncios que eran abiertamente políticos;
ahora necesitaban revisar todos los anuncios que se habían
publicado en la plataforma. Gran parte de los datos de Facebook
se almacenaron en centros de datos repartidos por todo Estados
Unidos. En ocasiones, llevó semanas localizar la instalación en
la que se almacenaban los discos duros. En muchos casos, los
datos fueron
fuera de lugar, y los trabajadores de la fábrica tuvieron que pasar
horas buscando en almacenes cavernosos la caja precisa con los
servidores que necesitaba el equipo de seguridad de Facebook.
Una vez que tenían los datos, necesitaban comenzar a vincular
los grupos de anuncios a la IRA de una manera definitiva.
Trabajando con Isabella Leone, una analista de anuncios, Moran
había conectado su grupo inicial a San Petersburgo, pero
necesitaban establecer más vínculos entre los anuncios que
estaban encontrando y la IRA. Una analista recién contratada,
Olga Belogolova, y una analista de seguridad desde hace mucho
tiempo, April Eubank, comenzaron a estudiar minuciosamente
los datos. Ambas mujeres tenían experiencia en las tácticas de
Rusia y eran expertas en análisis de datos profundos.
Su momento eureka llegó la primera semana de agosto, cuando
Eubank, que había estado realizando una consulta de datos,
llamó con entusiasmo al resto del equipo a su escritorio. Tenía
un gráfico abierto en su monitor que mostraba numerosas líneas
que conectaban cuentas que habían comprado anuncios con
cuentas utilizadas por la IRA. Cada línea representaba una
conexión,
En el transcurso de seis semanas, el equipo de seguridad elaboró
un mapa de la actividad de la Agencia de Investigación de
Internet en la plataforma. Los rusos habían comprado más de
3.300 anuncios, cuya promoción en Facebook le había costado a
la IRA aproximadamente 100.000 dólares; algunos de esos
anuncios hicieron poco más que promover las 120 páginas de
Facebook que estaba ejecutando la IRA.
También produjeron más de 80.000 piezas individuales de
contenido orgánico. En total, se llegó a la asombrosa cifra de
126 millones de estadounidenses.
Dondequiera que hubiera un “problema de línea divisoria”, una
posición divisiva que pudiera poner a los estadounidenses en
contra de los demás, estaba el IRA. Control de armas,
inmigración, feminismo, raza: el IRA manejó cuentas que
tomaron posturas extremas sobre cada uno de estos temas.
Muchas de sus páginas apoyaron la campaña de Trump y los
grupos conservadores en todo Estados Unidos, pero también
publicaron páginas en apoyo de Bernie.
Sanders. “Fue un proceso lento, lento, pero lo que encontramos
ese verano, el verano de 2017, nos dejó boquiabiertos”, recuerda
un miembro del equipo de seguridad de Facebook.
“Esperábamos encontrar algo, pero no teníamos idea de que
fuera tan grande”.
Si bien a lo largo de los años algunos empleados de Facebook
habían especulado que la IRA estaba enfocada en difundir
desinformación en los Estados Unidos, nadie había pensado en
buscar una campaña de desinformación profesional dirigida por
la organización. El equipo de seguridad no había creído que el
IRA fuera lo suficientemente audaz o poderoso como para
atacar a Estados Unidos. Las garantías de Facebook al senador
Warner y otros legisladores de que habían descubierto por
completo los esfuerzos de Rusia para influir en las elecciones de
2016 se basaron en la suposición de que estaban buscando
actividad de inteligencia militar rusa, pero no habían visto el
bosque por los árboles.
Mientras perseguían a piratas informáticos respaldados por el
estado que difundían correos electrónicos de la campaña de
Clinton, habían pasado por alto el ejército de trolls altamente
eficaz del IRA.
El descubrimiento de los anuncios IRA llevó al equipo de
Stamos a redoblar sus esfuerzos. En Menlo Park, ya estaban
aislados en su edificio en las afueras del campus de Facebook;
Moran y un pequeño número de otros miembros del equipo de
inteligencia de amenazas estaban trabajando en una sala
dedicada en las oficinas de DC de Facebook. Se les indicó a
todos que no discutieran sus hallazgos con ninguno de sus
colegas. Se les dijo que los ejecutivos querían producir un
informe completo sobre la actividad de la IRA antes de que se
hicieran públicos sus hallazgos.
Por lo tanto, el equipo se vio obligado a observar en silencio
mientras los propios portavoces de Facebook engañaban a la
prensa sin saberlo. El 20 de julio, momento en el que ya se
habían encontrado algunos grupos de anuncios rusos pero no se
habían vinculado directamente a la IRA, un portavoz de
Facebook con sede en DC informó a un presentador de CNN
que la compañía “no había visto evidencia de que los actores
rusos compraran anuncios en Facebook en relación con el
elección.” El portavoz trabajaba a menos de treinta metros de
donde se encontraba el equipo de inteligencia de amenazas, pero
no se le había informado sobre sus hallazgos.
El 15 de agosto, “Project Campaign”, un equipo dedicado que se
había formado tras el descubrimiento de los anuncios, publicó
un informe interno que destacaba cientos de cuentas de
Facebook e Instagram que se habían vinculado a la IRA. El
informe reveló que el equipo también había encontrado, pero no
había analizado, eventos de Facebook del mundo real creados
por el IRA, como protestas y otras reuniones, así como una serie
de páginas administradas por IRA que eran co-administradas
por estadounidenses. La IRA incluso había enviado correos
electrónicos y mensajes a los empleados de Facebook,
solicitando obtener más información sobre las políticas de la
empresa y que se volvieran a habilitar sus páginas y cuentas
cuando se encontraban con problemas técnicos.
El informe de Project Campaign recomendó que, en el futuro,
Facebook cambie inmediatamente sus políticas para permitir
que el equipo de seguridad elimine cualquier cuenta de
Facebook que se encuentre participando en un “comportamiento
no auténtico coordinado”, definido como cualquier cuenta que
“engañe a los usuarios sobre el origen del contenido en
Facebook”. “Engañar a los usuarios sobre el destino de los
enlaces fuera del sitio” y “engañar a los usuarios en un intento
de fomentar las acciones, los me gusta o los clics”.
Tl verano estaba llegando a su fin y el Congreso había
regresado de su receso de agosto preparado para investigaciones
más agudas sobre la intromisión en las elecciones rusas.
Zuckerberg y Sandberg habían sido informados sobre los
hallazgos del equipo de seguridad en reuniones semanales. Los
ejecutivos de Facebook sabían que tenían que hacerlo público,
pero querían hacerlo en sus términos.
Decidieron que la empresa aclararía todo lo que sabía el día
antes de la reunión trimestral de la junta programada para el 7
de septiembre. Los miembros de la junta no estaban al tanto del
trabajo que había realizado el equipo de seguridad.
durante el verano, o de la campaña IRA que el equipo había
desenterrado. Para evitar filtraciones y controlar la prensa, los
miembros del Congreso y el público serían informados sobre el
sexto. No sería fácil, pensaron, pero al menos Facebook podría
intentar controlar la narrativa y convencer al público de que
finalmente había descubierto hasta qué punto Rusia había
interferido en las elecciones de 2016.
Se pidió a Stamos y su equipo que prepararan una sesión
informativa de seguridad para la junta y que escribieran una
publicación de blog para Facebook. Tener el nombre de Stamos
en el blog tenía un doble propósito.
Su equipo había sido responsable de encontrar la actividad rusa
y la conocía mejor, y su reputación como un canario autorizado
podría conquistar al mundo de la ciberseguridad.
Schrage y el equipo legal de Facebook evisceraron el primer
borrador de la publicación, que Stamos había elaborado en
coordinación con varios miembros de su equipo. Debería ser lo
más académico posible, se le dijo a Stamos, y redactado
cuidadosamente para garantizar que Facebook no se exponga a
más responsabilidad legal de la necesaria. “Le dijeron que
tomara los números más conservadores posibles y los
presentara”, recordó una persona involucrada en las
conversaciones. “Todo lo que había escrito, el contexto en torno
a la investigación y las cuentas que había encontrado el equipo
de seguridad, todo eso fue eliminado del blog”.
Se sintió como una repetición de lo que había sucedido con el
libro blanco: una vez más, Facebook estaba ocultando lo que
sabía.
Stamos esperaba que ante la junta, al menos, pudiera presentar
una imagen completa de lo que su equipo había descubierto. En
repetidas ocasiones le preguntó a Schrage si debería preparar
una plataforma, o algún tipo de material de lectura, para los
miembros de la junta con anticipación, pero le dijeron que
mantuviera su presentación limitada a los documentos que
pudiera presentar en persona.
En la mañana del día seis, Stamos fue escoltado a una sala
insonorizada para comparecer ante un comité de auditoría
especial de tres miembros cuyos miembros fueron retirados de
la junta completa de Facebook y se dedicaron a la gobernanza.
y supervisión, incluidas cuestiones de seguridad y privacidad.
Los tres miembros eran Marc Andreessen; el ex jefe de gabinete
del presidente Bill Clinton, Erskine Bowles; y Susan Desmond-
Hellmann, oncóloga y directora ejecutiva de la Fundación Bill y
Melinda Gates.
Se sentaron a una mesa con Stamos a la cabeza; Schrage y
Stretch también estuvieron presentes. En el transcurso de una
hora, utilizando un mazo que imprimió y distribuyó a los tres
miembros de la junta, Stamos repasó los hallazgos del equipo de
seguridad.
Los miembros de la junta permanecieron en gran parte en
silencio, hablando solo cuando querían que Stamos redujera la
velocidad o explicara algo con mayor detalle. Cuando terminó
Stamos, Bowles reaccionó primero. “¿Cómo diablos estamos
escuchando sobre esto ahora?” La blasfemia se suavizó con su
cantarín acento sureño, pero no había duda de su enfado. El
imperturbable patricio de Carolina del Norte rara vez soltaba
palabrotas en la sala de juntas de Facebook. Los otros dos
miembros de la junta reaccionaron con una furia similar, aunque
moderada. Andreessen interrogó a Stamos sobre los aspectos
técnicos del libro de jugadas de Rusia. Desmond-Hellmann
quería saber más sobre cómo el equipo de seguridad había
buscado las cuentas y qué planeaba hacer a continuación.
Stamos dio su evaluación honesta. Era probable que hubiera
más actividad rusa en Facebook que su equipo aún no había
descubierto, y estaba casi garantizado que los intentos rusos de
influir en los votantes estadounidenses estaban en curso.
El comité de auditoría recomendó que se mostrara a toda la
junta de Facebook la presentación que Stamos había preparado
y que el tema de la interferencia de Rusia en las elecciones se
planteara en la parte superior de la reunión de la junta en pleno,
prevista para el día siguiente. No salió bien. “Definitivamente
hubo gritos. Hubo preguntas de ‘¿Cómo pudiste dejar que esto
sucediera?’ y ‘¿Por qué solo nos lo dices ahora?’ ”, informó una
persona que fue informada sobre la reunión. Zuckerberg
mantuvo la calma, guiando a la junta a través de algunas de las
soluciones técnicas que esperaba implementar, que incluían una
contratación
juerga entre los equipos de seguridad y protección. Sandberg
estaba más conmocionado. “Al final del día, el equipo de
Stamos informó a Sandberg y los equipos de políticas
informaron a Sandberg. Tenía la sensación de que había dejado
caer la pelota “.
Sandberg estaba especialmente molesto por la evaluación de
Stamos de que podría haber millones de dólares en anuncios, o
cientos de cuentas rusas, todavía activas en la plataforma. Esas
preocupaciones no se habían mencionado en los informes y
notas informativas que había visto, y en su mente, Facebook
había encontrado la mayor parte de lo que había que encontrar
en la plataforma. Sí, lo que había sucedido era lamentable, pero
esperaba que la junta se marchara con la sensación de que
Facebook había descubierto todo el alcance de la interferencia
rusa. Cuando los miembros de la junta le dijeron que Stamos
había presentado una imagen muy diferente en la reunión del día
anterior, planteando la posibilidad de que hubiera anuncios y
cuentas rusas que aún no se habían encontrado, se quedó
paralizada.
Al día siguiente, en una reunión convocada apresuradamente en
el Acuario, descargó sus frustraciones con el jefe de seguridad.
“¡Nos tiraste debajo del autobús!” le gritó a Stamos, frente a
docenas de personas reunidas en la sala, así como a otras
personas que se habían unido a la reunión a través de una línea
de conferencias. El arrebato continuó durante varios minutos,
con Sandberg reprendiendo a Stamos por tardar tanto en
encontrar la interferencia rusa y por concluir, sin ninguna
evidencia, que aún había más.
Stamos se encogió en su asiento. No ofreció una respuesta o
defensa, y nadie más en la habitación dijo una palabra hasta que
Zuckerberg, visiblemente incómodo, dijo: “Sigamos adelante”.
Facebook tuvo problemas más grandes con los que lidiar que la
reunión de la junta. En las horas posteriores a la reunión de
Stamos con la junta de auditoría, la compañía publicó la
publicación de blog que detalla los hallazgos de Facebook.
Inocuamente titulado, “Una actualización sobre las operaciones
de información en Facebook”, fue el
primer reconocimiento público de la actividad de IRA en la
plataforma, informando que Rusia no solo había tratado de
influir en las elecciones de EE.
UU., sino que había gastado aproximadamente $ 100,000 en
anuncios desde junio de 2015 hasta mayo de 2017. Los
aproximadamente tres mil anuncios que había publicado habían
violado las políticas de Facebook. , escribió Stamos, y las
cuentas asociadas con ellos habían sido eliminadas. La
publicación omitió el hecho de que se había llegado a millones
de estadounidenses a través de esos anuncios.
STamos sabía que la publicación no ofrecía una imagen
completa de la interferencia electoral de Rusia. No se sorprendió
cuando las cifras que había proporcionado fueron destrozadas de
inmediato por académicos e investigadores independientes que
habían estado estudiando durante mucho tiempo la presencia de
Rusia en línea.
En San Francisco, la investigadora de desinformación Renée
DiResta revisó la publicación del blog de Facebook desde su
apartamento con vista a la bahía. Casi de inmediato, comenzó a
enviar mensajes de texto a investigadores y detectives de
desinformación aficionados con los que había desarrollado
relaciones durante los últimos dos años.
La cantidad de personas que estudian activamente la
desinformación en los Estados Unidos podría enumerarse de una
vez. DiResta, como los demás, se había aventurado a estudiar el
campo. Al investigar los preescolares para su hijo primogénito
en 2014, descubrió que varios preescolares en el norte de
California tenían reglas laxas sobre las vacunas. DiResta quería
saber por qué tantos padres rechazaban las recomendaciones del
establecimiento médico y, por lo tanto, comenzó a unirse a
grupos antivacunas en Facebook.
Cuando tenía veintitantos años, DiResta había estudiado la
dinámica del mercado, basándose en su amor por las tablas y los
gráficos con gran cantidad de datos para comprender los
patrones dentro de los mercados financieros. Ella aplicó ese
mismo enfoque para estudiar la forma en que los grupos anti-
vax compartían información en línea. Los activistas estaban
usando Facebook para reclutar personas para su movimiento en
Document Outline
Cover
Title Page
Dedication
Contents
Authors’ Note
Prologue: At Any Cost
Chapter 1: Don’t Poke the Bear
Chapter 2: The Next Big Thing
Chapter 3: What Business Are We In?
Chapter 3: What Business Are We In?
Chapter 4: The Rat Catcher
Chapter 5: The Warrant Canary
Chapter 6: A Pretty Crazy Idea
Chapter 7: Company over Country