CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

Dada la importancia de los planes de mantenimiento para garantizar la

operatividad funcional de las organizaciones; en la revisión bibliográfica
realizada se encontraron diversos estudios, a nivel internacional, nacional y
regional, los cuales hacen referencia de manera directa a la importancia de
esta estratégica área. Entre estos estudios se pueden destacar:
A nivel internacional, destaca el estudio titulado: Optimización del
servicio de mantenimiento en el hospital Dr. Maximiliano Peralta
Jiménez (Vargas, 2017), realizado en el Tecnológico de Costa Rica. El
estudio tuvo como objetivo, optimizar el servicio de mantenimiento,
proponiendo un modelo gestión de mantenimiento basado en estrategias que
ese departamento debe aplicar para cumplir con las expectativas del
hospital.
En lo metodológico, el referido estudio se apoyó en una investigación de
campo de carácter descriptivo, bajo la modalidad proyecto factible. Para el
diagnóstico de necesidades se evaluó el servicio de ingeniería y
mantenimiento del hospital, por medio de la Norma COVENIN 2500,
evidenciándose la ausencia de procesos de gestión de mantenimiento
normalizados.
A raíz de esos resultados, propone un modelo gestión de mantenimiento,
dirigido a integrar y orientar las subáreas del departamento. El proceso de
implementación se realiza por medio de una estrategia a través de la cual se
involucra a todos los niveles jerárquicos con el fin de mejorar la satisfacción
de los clientes y optimizar el proceso de mantenimiento programado.
Además, se diseña un mapa estratégico según las características del servicio
de mantenimiento, indicando un conjunto de estrategias de mantenimiento y
se analizan los posibles riesgos al implementar los cambios propuestos,
determinando el procedimiento a seguir para mitigar los mismos.
Este estudio constituye un aporte para la presente investigación,
atendiendo a las estrategias de gestión de mantenimiento planteadas
dirigidas a alcanzar una mejora de la operatividad funcional de la
organización en estudio, en respuesta a la demanda de los usuarios.
Otro estudio a destacar es el titulado Plan de mantenimiento de la sala
de calderas del hospital de apoyo Chepen (Cosanatan, 2017), realizado
en la Universidad Nacional de Trujillo, Perú. El estudio tuvo como objetivo
proponer un plan de mantenimiento preventivo a la sala de calderas de este
hospital, utilizando el mantenimiento preventivo programado.
El estudio destaca la importancia de tener en cuenta el mantenimiento de
la caldera para garantizar su óptima operación. En lo metodológico consideró
los criterios de una investigación de campo de carácter descriptivo, bajo la
modalidad proyecto factible. En sus resultados destaca el no cumplimiento
de las rutinas de mantenimiento como herramienta al momento de llevar
adelante una estrategia general de mantenimiento, afectando de esta
manera el funcionamiento operativo de las calderas.
Como alternativa, el estudio propone un plan de mantenimiento basado en
normas de control operativo, las cuales permitan tomar a tiempo las medidas
correctivas necesarias, a fin de disminuir la inversión, conllevando a una
mayor vida útil a los equipos contando con un mantenimiento más
preventivo, en lugar de correctivo.
Los resultados de este estudio constituyen un aporte a la investigación,
por cuanto hacen énfasis en la importancia de aplicar estrategias de
mantenimiento oportuno, las cuales permitan alargar la vida útil de los
equipos.
En el contexto nacional destaca el estudio titulado: gestión de
mantenimiento en las estaciones de válvulas automáticas de los
sistemas de transporte de gas metano en la región de occidente (Parra,
2015), realizado en la Universidad del Zulia con el objetivo de analizar el
mantenimiento aplicado a estos equipos y así proponer un medio de gestión
de las actividades de mantenimiento para el control y seguimiento de las
estaciones de válvulas automáticas en el mencionado sistema.
El acápite metodológico, correspondió a un estudio de campo de carácter
descriptivo, bajo un diseño no experimental, transeccional descriptivo;
asumiendo la modalidad proyecto factible. En sus resultados resalta la
existencia de altos índices de deficiencia en las áreas de mantenimiento,
sobre todo en el referido al mantenimiento preventivo, lo cual está afectando
el funcionamiento operativo de esa organización.
Así mismo señala deficiencias en la dinámica organizacional por cuanto se
cuenta con una gran diversidad de equipos de trabajo en estado inoperativos
debido a la falta de un efectivo mantenimiento oportuno, afectando
directamente la gestión organizacional en términos de eficiencia y eficacia.
Partiendo de estos resultados, concluye cómo la falta del mantenimiento
oportuno está afectando la funcionalidad operativa de equipos y por ende, la
calidad del servicio ofrecido, bajando los niveles de rendimiento operativo e
incidiendo en gran medida en la misión y visión de la organización. Basado
en estos hallazgos, propone un sistema de gestión en función de las
actividades de mantenimiento, permitiendo así controlar las fallas que se
puedan presentar en un momento determinado y contribuir al fortalecimiento
de las actividades de la empresa, logrando evitar la interrupción de los
procesos.
Igualmente plantea la propuesta de mejoras para la gestión de
mantenimiento basada en los criterios de la Norma COVENIN 2500 – 93,
estableciendo estrategias de control y seguimiento de la gestión de
mantenimiento.
Por otra parte, Proponer un plan maestro para el reemplazo de las
calderas de vapor de servicios industriales del sector petroquímico
venezolano (Castillo, 2016), realizado en la Universidad del Zulia, tuvo como
objeto de estudio proponer un plan maestro para el reemplazo de las
calderas de vapor de servicios industriales del sector petroquímico
venezolano. Enmarcada en el tipo de investigación tipo descriptiva proyectiva
(proyecto factible), el diseño de la investigación fue de campo, no
experimental, transeccional, descriptiva.
Donde concluye, que se evidencia una deficiencia leve en los
requerimientos de personal, técnicos y financieros; mismo que son un factor
clave de éxito en la consecución de los proyectos de inversión
Referente al objetivo análisis de los riesgos presentes durante el
reemplazo de las calderas de vapor; la dirección de proyectos de Pequiven
muestra un alto manejo de los riesgos tecnológicos, económicos y
ambientales, los cuales son elementos claves para el éxito del proyecto de
reemplazo. En contraste, se observa un manejo moderado de los riesgos
políticos y sociales; mismos que son de alto valor crítico por ser ajenos a la
organización afectando directamente el cumplimiento de los objetivos por
parte de esta.
Así mismo, plantea de forma general la consolidación de elementos de
planificación, organización, dirección, integración y control para la
coordinación de todos los recursos disponibles de los diferentes elementos
internos y externos, de forma lógica y sencilla.
Acosta, L (2016), en su trabajo de grado titulado plan maestro para la
ejecución de proyectos de mantenimiento en los hospitales
dependientes de la secretaría de salud del estado zulia, la investigación
se clasificó como descriptiva, proyectiva y factible, considerando un diseño
no experimental y de campo.
El cual determinó que se detectaron deficiencias en los requerimientos
para la aplicación del plan maestro, en particular destacaron en los recursos
económicos y humanos, así como, en los técnicos, determinándose la
necesidad de seguir la propuesta del plan maestro expuesto en la
investigación. En este sentido, con referencia al objetivo de las etapas de un
plan maestro para los proyectos de mantenimiento hospitalario, se
determinaron insuficiencia en la realización de las actividades involucradas
en cada uno de ellas por parte del personal a cargo de procura del
mantenimiento, siendo notorio las irregularidades en las veces que llevan a
cabo las acciones pertinentes en la de iniciación y ejecución, también, con
menor fallas en planificación y control.
Por lo que propone dar cumplimiento al plan a propósito de mitigar las
debilidades encontradas en dichos hospitales.
El estudio representa un aporte significativo para el desarrollo de esta
investigación, enfocada en la gestión de los planes mantenimiento en las
organizaciones públicas, planteado como vía para garantizar la funcionalidad
operativa de los equipos, en busca del cumplimiento efectivo de su misión y
visión.
En su conjunto, estos estudios sirven de base para la presente
investigación, por cuanto, hacen énfasis en la importancia de asumir una
efectiva y eficiente gestión de mantenimiento la cual permita a las
organizaciones mantener operativos sus equipos y poder darle cobertura
efectiva a su misión y visión, así como poder mantenerse activas en el
tiempo.

Bases Teóricas
Plan de Mantenimiento.
Según la Administración de Mantenimiento (2015) en la publicación
denominada Definición de las Frecuencias para un Plan de Mantenimiento de
la revista Reliability Web, lo definió como el elemento en un modelo de
gestión de activos, define los programas de conservación a los activos
(actividades periódicas preventivas, predictivas y detectivas), con los
objetivos de mejorar la efectividad de estos, con tareas necesarias y
oportunas, y de definir las frecuencias, las variables de control, el
presupuesto de recursos y los procedimientos para cada actividad.
 Como responsable de la definición de las actividades periódicas, agrupa
trabajos predictivos y preventivos, facilita por su contribución a la gestión de
mantenimiento, la realización de presupuestos confiables, siempre y cuando
no lleve a la empresa a hacer más mantenimiento del que requiere y en el
peor de los casos a introducir mortalidad infantil en las instalaciones.
Por su parte, García (2012), en el artículo publicado en Renovetec
denominado Plan de Mantenimiento, lo definió como el conjunto de tareas
a realizar en una instalación con el fin de cumplir unos objetivos de
disponibilidad, de fiabilidad, de costo y con el objetivo final de aumentar al
máximo posible la vida útil de la instalación. Existen al menos tres formas
de elaborar un plan, es decir, de determinar el conjunto de tareas
preventivas a llevar a cabo en la instalación: basarse en las
recomendaciones de los fabricantes, basarse en protocolos genéricos o
basarse en un análisis de fallos potenciales.
Finalmente, Alpizar (2010) en su publicación denominada
Mantenimiento, enfatizó que un plan o programa se divide en tradicional y
moderno. Un plan tradicional se basa principalmente en la estrategia
número tres enunciada arriba, “operar hasta la falla”. Se concentra en la
habilidad para reparar rápidamente, en la disponibilidad de personal
entrenado y el contar con los repuestos necesarios y las herramientas
adecuadas en el momento de la falla.
Por su parte, Un plan de mantenimiento moderno consiste en la
combinación de varias estrategias que deben ser escogidas para
mantener la planta. La autoridad responsable de las funciones de
mantenimiento es la encargada de establecer o modificar, según se
requiera, el plan de mantenimiento. En consecuencia, de lo expuesto por
los autores, y la correlación existente en sus definiciones, para efectos de
esta investigación se considera lo postulado por García (2012), quien
determinó el plan de mantenimiento como el conjunto de tareas que hay que
realizar en ésta antes de que ocurra un fallo, y precisamente con la intención
de evitarlo.

Técnicas para Elaborar un Plan de Mantenimiento.

Para García (2012), elaborar un plan de mantenimiento pueden cometerse
toda una serie de errores, es necesario conocer anticipadamente para tratar
de evitarlos. De todas formas, no hay que olvidar, un plan con errores es
mucho mejor que trabajar sin procedimiento, basando toda la actividad en la
reparación urgente de averías. Además, puede realizarse al menos por tres
formas distintas; cada una de ellas tiene ventajas e inconvenientes, por lo
que es necesario conocer en detalle cada una de las técnicas y saber cuál es
la más adecuada en cada caso; estas son:
Recopilando las instrucciones de los fabricantes de los diferentes equipos
o componen la planta, y agrupándolas en gamas de mantenimiento. Es una
forma muy extendida de elaborar un plan de mantenimiento, y tiene ventajas
e inconvenientes derivándose en la habilidad del equipo que ejecute las
actividades.
Realizando un plan de mantenimiento basado en protocolos de
mantenimiento, que parten de la idea de que los equipos se pueden agrupar
por tipos, y a cada tipo le corresponde la realización de una serie de tareas
con independencia de quien sea el fabricante. Realizando un plan basado en
un análisis de fallos que pretenden evitarse. Es sin duda el modo más
completo y eficaz de realizar un plan de mantenimiento.
Mientras los dos primeros aspectos son perfectamente abordables por el
personal de planta con los conocimientos que poseen, en consecuencia, el
tercer aspecto, conlleva al estudio detallado de todos los fallos, puede haber
en la instalación estudiada y la determinación de las medidas preventivas
para llevarla a cabo, requiere tiempo y conocimientos especializados. Por
esta razón, si se desea hacer un buen trabajo debe plantearse la realización
del plan de mantenimiento en dos fases:
 Fase 1: Realizar un plan inicial, basado en instrucciones de los fabricantes
(modo más básico de elaborar un plan) o en instrucciones genéricas según el
tipo de equipo, completados siempre por la experiencia de los técnicos,
habitualmente trabajan en la planta, y las obligaciones legales de
mantenimiento que tienen algunas instalaciones. Este plan puede elaborarse
con rapidez.
Fase 2: Una vez elaborado este plan inicial y con él ya en funcionamiento
(es decir, los técnicos y todo el personal se ha acostumbrado a la idea de
que los equipos hay que revisarlos periódicamente), realizar un plan más
avanzado basado en el análisis de fallos de cada uno de los sistemas. Este
análisis permitirá no sólo diseñar el plan de mantenimiento, sino que además
permitirá proponer mejoras que eviten esos fallos, crear procedimientos de
mantenimiento o de operación e incluso seleccionar el repuesto necesario.
Por su parte, La Compañía DATADEC (2018), presentó 10 Pasos para
Elaborar un Plan de Mantenimiento, enfatizó que el objetivo principal de las
empresas es ahorrar dinero, reducir costos y obtener el máximo provecho y
productividad de sus recursos. Por esa razón, el mantenimiento de su
maquinaria juega un papel sumamente importante; estos pasos son:
Determinar metas y objetivos: el primer paso a realizar cuando se crea
un plan de mantenimiento preventivo es determinar exactamente qué se
quiere obtener del mismo. Los principales objetivos a conseguir en todo plan
son minimizar en número y tiempo los paros en la producción, y reducir los
costos de mantenimiento. Todo esto se consigue gracias a una correcta
planificación y coordinación los trabajos.
Pero hay que ser más concreto y tener unas metas más específicas y
alcanzables, como pueden ser, por ejemplo:
Incrementar la disponibilidad de los equipos en un 60%.
Reducir los fallos en un 70%.
Mejorar la utilización de la Mano de Obra en un 30%.
 Establecer un presupuesto: Establecer un presupuesto para realizar el
mantenimiento preventivo de los activos de la empresa se realiza teniendo en
cuenta la frecuencia recomendada por el fabricante, costos, fechas de revisión,
entre otros. Expertos en mecánica aseguran que la fórmula correcta para invertir
el presupuesto de mantenimiento es: 80% en preventivo y solo el 20% restante
en corrección de averías.
Maquinaria y equipo a incluir: Realizar un inventario de los equipos
existentes. Es importante tener una ficha detallada por cada uno de los
equipos/máquinas que puedan ser objeto de mantenimiento. Asociados a
cada equipo se tendrán los repuestos y consumibles que comúnmente se
emplean en sus intervenciones, así como cualquier documento relevante.
Revisar los mantenimientos previos realizados: Si se ha realizado algún
trabajo sobre los equipos, es importante revisarlos antes de empezar a
planificar, por ende, nos ayudará saber qué sistemas, equipos, responsables
y repuestos se han utilizado, y por supuesto, en qué fecha se hicieron. En
caso de no haber hecho nunca ningún mantenimiento previo, se debe partir
de cero.
Consultar los manuales de los equipos: Es necesario conocer las
especificaciones y recomendaciones de los fabricantes, así como los plazos
de garantía. En los manuales encontramos la información que tenemos que
introducir, como la fecha límite de revisión, el tiempo de vida útil esperado,
las recomendaciones de tipos de aceites o lubricantes a emplear, y por
supuesto, las medidas de seguridad.
Obligaciones legales: La gestión documental tiene aquí un papel importante,
permitiendo que la ficha de cada máquina tenga documentación acerca de la
normativa ISO, las homologaciones, la normativa de seguridad, el manual de
instrucciones, entre otros. Los repuestos y accesorios, así como los
consumibles y las herramientas también se dan de alta en el ERP,
agrupándolos en distintos grupos dependiendo de la funcionalidad dentro del
mantenimiento.
 Designar a los responsables: debe mantenerse el fichero maestro de
todos los operarios que participan en el plan de mantenimiento.
Los técnicos se pueden clasificar en base a grupos y especialidades,
teniendo así técnicos concretos, pudiendo realizar distintas intervenciones
dependiendo a un grupo o especialidad donde se encuentre. Cada técnico,
dependiendo de su clasificación y categoría, tendrá un coste por hora (horas
normales y horas extra), coste por desplazamiento, entre otros. Al imputarse
las horas de trabajo de cada operario en los partes de trabajo (o bonos de
producción), se imputa el coste de mano de obra según las horas empleadas
y la tarifa de ese empleado, teniendo así el coste de cada intervención.
Escoger el tipo de mantenimiento a realizar y planificarlo en este punto deben
definirse las intervenciones en base a periodos de tiempo fijo establecido a priori
o bien en base a unidades de medición. Si es en base a periodos de tiempo, a
partir de estos parámetros de tiempo se crean conjuntos de intervenciones en el
tiempo a ser lanzadas y ejecutadas cuando llegue su momento. Si es en base a
unidades de medición e indicadores, la frecuencia de las intervenciones se
programa en base a esas medidas. A la hora de planificar el mantenimiento
preventivo, hay que tener en cuenta:
La frecuencia de la realización de los trabajos,
Si lo trabajos se realizan con máquina en marcha o parada,
La posibilidad de realizar rutas de inspección para observar el correcto
funcionamiento de la maquinaria y anticiparse así a posibles anomalías,
Analizar los recursos necesarios y la duración de los trabajos.
Ejecutar las tareas del plan: en este momento de realizar las intervenciones
que se han definido en el punto anterior Estas intervenciones suelen tener
asociadas alertas que saltan un tiempo antes de que se tengan ejecutarse, para
ir avisando y por supuesto en el momento que se necesite realizar la acción.
Las intervenciones se ven reflejadas en partes de trabajo o bonos donde los
operarios realizan contra las intervenciones planificadas.
 Revisión del Plan. Análisis e información: un plan de mantenimiento
preventivo ha de ser un programa activo, ha de ser revisado constantemente
y se ha de ajustar tras revisar la información que nos den los informes. En
esta fase es donde juegan un papel fundamental las herramientas de
Business Intelligence que nos dan una visión clara de cómo ha sido la
ejecución del plan y dónde se deben realizar los ajustes necesarios.
Por último, para Coetzee (2012) en su publicación denominada
Técnicas de mantenimiento y ciclo de vida de los equipos, esquematizó
que las técnicas para elaborar un plan de mantenimiento se basan en tres
aspectos importantes:
Inspección de los Equipos: Forman parte de la inspección todas las
medidas, sirven para averiguar y evaluar el estado real de edificios y equipos
de producción, tales como: máquinas, instalaciones e instrumentos técnicos
de trabajo. Consiste en examinar si esos equipos están en buen estado y
funcionan correctamente. Cuanto más importante es el equipo (mayor
criticidad), se le debe inspeccionar; además de ser una de las medidas
preventivas propias del mantenimiento. Su carácter preventivo se manifiesta
en el hecho que las inspecciones se realizan a intervalos prefijados.
Conservación: La conservación abarca todas las actividades que
contribuyen a mantener el estado teórico de los recursos físicos. Los
objetivos de los trabajos de conservación son:
Mantener la capacidad de funcionamiento de las instalaciones evitando
que sufran fallas.
Disminuir la frecuencia de las fallas, aminorando el desgaste.
Las medidas de conservación tienen un carácter preventivo. Al igual que
los trabajos de inspección al realizarlas a intervalos regulares. También aquí
los intervalos entre dos trabajos de conservación se pueden calcular de
acuerdo al tiempo, a la cantidad de horas de funcionamiento, a la cantidad de
piezas o unidades elaboradas, entre otros.
 Al cuidar los recursos físicos, están ejecutando medidas decisivas de
conservación. Es necesario se considere como trabajo normal del personal
que se ocupe de la conservación. Las tareas de conservación básicas son:
Limpieza, Lubricación y Ajuste.
Reparación: Por trabajos de reparación se entienden todas las medidas
contribuyan a restaurar el estado teórico. Hay que distinguir dos tipos de
reparaciones como lo son programadas y no programadas.
Reparaciones Planificadas: Se lleva a cabo cuando en la inspección se ha
constatado un estado real permitiendo suponer que pronto va a producirse
una falla. En tales casos se dispone de tiempo suficiente para planificar y
preparar las medias necesarias de mantenimiento. Esto tiene como ventaja,
la reparación se puede ejecutar en forma rápida y racional. La reparación no
planificada resulta necesaria cuando se produce una falla repentina donde no
se había previsto.
La causa de ese tipo de fallas puede radicar, por ejemplo, en fallas de
material o de operación. Antes de hacerse la reparación propiamente dicha
es necesario examinar el tipo y la causa de la falla. Esto suele llamarse
comprobación de daños. Esta constatación permite ver cuáles son
concretamente las reparaciones que hay que efectuar.
Reparación No Planificada: se produce al ocurrir una falla repentina al
equipo o a sus componentes donde solo queda detener la actividad,
comprobar la magnitud del evento y proceder finalmente a reparar la falla
para continuar con las labores.
En conclusión, las técnicas para elaborar un plan de mantenimiento son
una serie de pasos a seguir para efectuar las actividades pertinentes e un
tiempo determinado, reduciendo los costos además del tiempo de parada de
los activos de la empresa, por ende, para efectos de esta investigación se
concuerda con lo expuesto por la compañía DATADEC (2018), quienes
explican paso a paso lo que se debe hacer para tener éxito en la elaboración
de un plan de mantenimiento.
Situación Actual de los Planes de Mantenimiento.
Los planes de mantenimiento conforman uno de los ejes fundamentales
dentro de la industria, está cuantificado en la cantidad y calidad de
la producción; estando sujeto a cambios a medida que transcurre el tiempo
en la actualidad el mantenimiento se ve como una inversión que ayuda a
mejorar y mantener la calidad en la producción, además de describir los
distintos aspectos evaluados mediante los resultados obtenidos en la
ejecución de las actividades.
Para Herrera y Dunay (2016), el objetivo de esta fase es conocer la
empresa, el producto y el proceso productivo para poder evaluar su estado
inicial y poder así definir los cambios necesarios a realizar en el
departamento de mantenimiento, para conseguir una mejora de los
resultados totales.
Esta es la fase más corta (a nivel de tiempo) y no debe exceder más de
dos meses puesto que se puede correr el riesgo de descuidar la función
fundamental del departamento. Básicamente se trata de identificar las
necesidades y marcar los objetivos a conseguir. Los puntos documentados a
estudiar y analizar se describen a continuación:
Organización de la Empresa: Lo primero a realizar es conocer el
organigrama de la empresa, su organización funcional y las posibles
peculiaridades (disposición de las máquinas, dependencia de mantenimiento,
entre otros).
Descripción de Proceso: Como mantenimiento el buen conocimiento del
proceso nos ayuda a entender las prioridades y las necesidades. Es muy
importante conocer cómo se gestiona actualmente las distintas incidencias
de producción y servicio para definir los trabajos reales del departamento de
mantenimiento.
Recursos y Medios Disponibles en el Departamento de Mantenimiento:
corresponde al presupuesto del departamento (anual y reparto mensual),
almacén de mantenimiento (en caso de existir) y su gestión, recursos
humanos (Adiestramiento, superación, plantilla técnica), medios disponibles
(Herramientas, instrumentos, materiales, entre otros., para desarrollar la
función mantenimiento), subcontratación (Qué se subcontrata y a qué costo),
además del flujo de trabajo: Estudiar cómo se genera una solicitud en el
departamento y cómo se tramita una orden de trabajo.
Recursos Informáticos: PC, plataformas GMAC, infraestructura informática
disponible en el departamento y la empresa en general; así como formación
del personal en ofimática.
Realización del Informe Previo: Indicando situación actual y objetivos.
Por su parte Gómez y Valverde (2015), lo señalan como la etapa
identificada como Análisis y Diagnóstico del área de Mantenimiento, debe ser
desarrollada con la participación de especialistas de las áreas de:
Planificación, Organización y Métodos, Análisis de Sistemas y
principalmente, usuarios. Durante esa etapa se elige el Proceso (manual o
automatizado) a ser utilizado, de acuerdo con: las metas y los plazos a ser
alcanzados, la confiabilidad deseada y los costos involucrados.
Este grupo de trabajo, coordinado por el gerente de mantenimiento,
deberá estar compuesto por representantes de las áreas de ejecución del
mantenimiento y otras a ésta directamente e indirectamente relacionadas
(operación, material, organización y métodos, recursos humanos,
capacitación y desarrollo, compras, procesamiento de datos, nuevos
proyectos, archivo/biblioteca, control patrimonial, contabilidad y seguridad
industrial), algunos de los cuales tendrán su participación limitada, solamente
a los temas de sus niveles de acción.
Finalmente, López (2011), aclaró que Sirve para identificar y enfocar los
temas críticos que enfrenta su organización. Con base a esos temas críticos,
podrá desarrollar afirmaciones explícitas sobre objetivos realistas, además
de, planes posibles de trabajar para su consecución. Este es un proceso
traerá como consecuencia el respaldo de toda la organización,
incrementándose así las posibilidades de que los objetivos conduzcan a los
resultados más productivos y deseables.
Por consiguiente, es una evaluación de los factores del entorno interno y
externo que probablemente tendrán el mayor impacto sobre el futuro de la
organización. Los factores externos incluyen los segmentos del mercado, la
tecnología, la competencia, la estructura de la industria y las oportunidades
estratégicas y amenazas. Por su parte, Los factores internos incluyen los
recursos financieros, los productos y/o servicios, las capacidades internas
además de las fortalezas estratégicas y limitaciones; concordando con lo
expuesto por Gómez y Valverde (2015).
Alcance
De acuerdo con Serrano (2006), el alcance determina hasta qué punto el
proyecto va a lograr un cambio de una situación, hasta donde va a contribuir
a solucionar un problema, hasta qué punto en el tiempo se puede trabajar,
qué área abarcar y a cuantas personas involucrar. Es por ello, que el alcance
es uno de los primeros en definir, ya que desde el comienzo de la aprobación
del proyecto el líder debe estar consciente de las oportunidades y limitantes
del mismo.
Por su parte, PMI (2017), menciona que la gestión de alcance en un
proyecto incluye procesos necesarios que aseguran el trabajo requerido,
para completar satisfactoriamente. El alcance se relaciona principalmente
con la definición y el control de lo que está y no está incluido en el proyecto.
El establecimiento del alcance de un proyecto implica:
La planificación del alcance: crea un plan de gestión de alcance del
proyecto que refleje como se definirá, se verificará y controlará, además se
creará y definirá la estructura de desglose del trabajo. La definición del
alcance: desarrolla un enunciado del alcance del proyecto detallado como
base para futuras decisiones.
 Crear estructuras de desglose de trabajo: está referido a subdividirlos
principales productos entregables del proyecto y del trabajo en componentes
más pequeños y más fáciles de manejar.
Verificación del alcance: está centrado en formalizar la aceptación de los
productos entregables completados del proyecto, Control del alcance:
controla los cambios en el alcance del proyecto.
Desde esa perspectiva, la definición de alcance en los proyectos
representa un proceso en sí misma, que debe cumplir con una serie de
etapas o pasos sistemáticos dirigidos a describir el ámbito de acción que
abarcará el mismo, detallando la manera en la cual habrá de organizarse el
trabajo; así mismo, deberá contemplar mecanismos para su revisión
permanente de modo que sea posible mejorarlo, adaptándolos a las
necesidades de la organización y sus clientes. En este sentido, el alcance
proporciona al proyecto un sentido de dirección.
En otro orden de ideas, Martínez (2005) el alcance del proyecto incluye los
procesos requeridos para asegurar que se contemple todo el trabajo
propuesto para culminar el proyecto con éxito. Por tal motivo le concierne
primordialmente, definir y controlar que es lo que está incluido o no en el
mismo. La definición de alcance involucra subdividir las principales entregas
de proyecto en componentes más pequeños y manejables con el fin de: (A)
Incrementar la precisión de costo, duración, y recursos estimados, (B) Definir
un lineamiento base para medir el desempeño y control, (C) Facilitar y
aclarar las asignaciones de responsabilidades.
Una apropiada definición de alcance es crucial para el éxito del proyecto,
cuando hay una pobre definición de alcance, los costos finales de proyecto
se espera que sean altos, por los inevitables cambios, los cuales interrumpen
el ritmo del desarrollo causando doble trabajo, incrementando el tiempo, y
reduciendo la productividad; por consiguiente, la moral de la fuerza de
trabajo empleada. Los procesos, herramientas y técnicas usadas para
administrar el alcance de proyecto, varían por el área de aplicación y son
usualmente definidas como parte del ciclo de vida del proyecto.
En base a lo expuesto, Martínez (2005) comenta que los principales
procesos de la administración del alcance del proyecto, son los siguientes:
Inicio: autorización para dar inicio al proyecto o a la fase.
Definición del Alcance: se hace una declaración escrita del alcance,
como una base para futuras decisiones de proyecto.
Planeación del Alcance: se subdividen las principales entregas, en
componentes más pequeños y manejables.
Verificación del Alcance: es formalizar la aceptación del alcance de
proyecto. La verificación del alcance, es el proceso de obtener formal
aceptación de parte de los interesados en el proyecto ya sea patrocinador,
cliente, consumidor, entre otros; requiriendo revisar las entregas y los
resultados de trabajo para estar seguros de que todo está completo ha
cumplido satisfactoriamente con el objetivo. Si el proyecto es terminado
antes, el proceso de verificación del alcance, debe establecer y documentar
el nivel y la extensión de terminado.
Control de cambios de Alcance: controlar los cambios de alcance de
proyecto.
Estos procesos interactúan entre sí, y con otros en las otras áreas de
conocimiento. Cada uno puede involucrar esfuerzos de uno o más individuos,
o grupos de individuos, basado en las necesidades del proyecto. Cada
proceso generalmente ocurre, cuando menos una vez en cada fase del
proyecto. Esto difiere del control de calidad ya que estos procesos
generalmente son desempeñados en paralelo, para asegurar tanto la
corrección como la aceptación del proyecto.
Sintetizando lo mencionado por los autores y en línea con los objetivos de
esta investigación, el alcance es determinante en todo plan de
mantenimiento, indica las premisas a contemplar, a desarrollar, las
exclusiones y la información suficiente para determinar cuáles son las
actividades a ejecutar a lo largo del proyecto para el logro de los objetivos
propuestos.
En la presente investigación se fija posición con PMI (2017) y Martínez
(2005), los cuales señalan que el manejo del alcance incluye los procesos
necesarios para garantizar que el proyecto contenga todo el trabajo
requerido, en línea con los objetivos propuestos del proyecto de parada de
planta y que no pueden ser realizados durante la operación normal de la
planta de proceso. En general, los procesos son la planificación y definición
del alcance, la creación de la estructura desagregada de trabajo, la
verificación y control de los cambios de alcance.
Costo
Para Miranda (2006) menciona que el manejo de los fondos es la función
que consiste en planear y programar los costos de instalación y operación de
la empresa, así como los ingresos previstos para el horizonte del proyecto.
Por lo tanto, el manejo de los fondos permite determinar cuáles son las áreas
fuertes y débiles de un proyecto.
Por su parte, Roberts y Wallace (2002) el aumento de calidad requerido
tiene como consecuencia un aumento del tiempo necesario y del costo total.
Si en un proyecto el costo es prioritario, los objetivos de costo tendrían
prioridad sobre los de tiempo y calidad.
Es importante, al inicio del proyecto, definir las prioridades entre costo,
tiempo y calidad, para especificar el orden de preferencia entre ellos. Esto
hará más fácil la toma de decisiones difíciles, que podría necesitarse en la
fase de ejecución, cuando la presión es mayor, es decir, priorizar los costos
cuando se haya definido el presupuesto del mismo.
Finalmente, PMI (2017) el manejo de los costos del proyecto incluye los
procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos, de
modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
Esta investigación considera relevante lo expuesto por Roberts y Wallace
(2002), por lo general, las facetas de costo, tiempo y calidad pueden
representarse como un continuo tridimensional. Siempre existirá una
vinculación entre calidad y costo, así como entre calidad y tiempo.
Dada la estrecha relación que existe entre tiempo y costo en los proyectos
de paradas de plantas y considerando los impactos que ocasionan las
desviaciones de tiempo de las actividades sobre los costos en este tipo de
proyecto, esta investigación se alinea con lo mencionado por PMI (2017), en
cuanto a la importancia de controlar los costos, de modo que se complete el
proyecto dentro del presupuesto aprobado.

Tiempo
Serrano (2006) menciona que se debe hacer un análisis inicial de lo que
se considera será la duración del proyecto, por lo menos se debe pensar en
una duración mínima y una máxima, para luego definir este aspecto teniendo
en cuenta los recursos disponibles. El manejo del tiempo es un aspecto
fundamental para determinar el éxito del proyecto, ya que, si se calcula mal
la duración de las diferentes acciones y etapas, esto va a afectar la
utilización de los recursos, la ejecución de las actividades y la consecución
de los resultados esperados.
En otro orden de ideas, Palacios (2009) afirma que para poder realizar
correctamente la planificación, el análisis y seguimiento del proyecto con
respecto al uso del tiempo, es necesario conocer: la duración, fechas de
inicio y final de cada una de las actividades y las posibles consecuencias que
tendrá el proyecto por el retraso de una actividad.
Según PMI (2017) el manejo del tiempo del proyecto incluye los procesos
requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo, a saber;
definir las actividades, secuenciar las actividades, estimar los recursos de las
actividades, estimar la duración de las actividades, desarrollar el cronograma
y controlar el cronograma.
Este trabajo de investigación se alinea con lo expresado por PMI (2017)
en lo referente a los procesos requeridos para el correcto manejo del tiempo,
estos son: definir las actividades, secuenciar las actividades, estimar los
recursos de las actividades, estimar la duración de las actividades,
desarrollar el cronograma y controlar el cronograma.

Norma COVENIN 2500 – 93

La Comisión Venezolana de Normas Industriales (COVENIN), fue creada
en 1958 por el estado venezolano, en respuesta a la necesidad del mercado
de estandarizar, normalizar y homologar los procesos industriales. Esta
comisión crea en 1993, la Norma COVENIN 2500 denominada manual para
la evaluación de los sistemas de mantenimiento en la industria.
Esta Norma 2500 – 93, permite determinar la capacidad de gestión en lo
referente al mantenimiento de departamentos o empresas en
funcionamiento, por medio del análisis y calificación de cuatro factores
esenciales del área de mantenimiento: organización de la empresa,
organización de la función mantenimiento, planificación, programación y
control de las actividades de mantenimiento; así como competencia del
personal.
Cada factor se divide en diferentes áreas y estas a su vez se subdividen
en diferentes principios básicos, cada principio cuenta con diferentes
interrogaciones dirigidas a determinar la madurez del mantenimiento, por
medio de la designación de deméritos. Estos deméritos se asignan con base
al estudio del funcionamiento interno de la organización con ayuda de los
colaboradores de mantenimiento quienes demuestran detalladamente su
funcionamiento, así como del área de ingeniería y mantenimiento en cada
ítem a evaluar.
Para la evaluación de la gestión de mantenimiento, según la norma, se
puede dividir la gestión de mantenimiento en las áreas funcionales, no solo
para poder evaluar el nivel de trabajo, sino para facilitar su estudio y la
introducción del proceso de mejora continua en cada uno de sus aspectos;
por ello, considera necesario que para realizar una evaluación interna de
mantenimiento se utilice un análisis detallado de las funciones características
de una organización de mantenimiento, agrupadas según las áreas básicas
de su campo de actividad. En el cuadro 1 se presenta el conjunto de estas
áreas con sus respectivas funciones características.
En términos generales, las 12 áreas para evaluar el mantenimiento,
contenidas en la Norma COVENIN 2500 – 93 son: organización de la
empresa, organización del mantenimiento, planificación del mantenimiento,
mantenimiento rutinario, mantenimiento programado, mantenimiento
circunstancial, mantenimiento correctivo, mantenimiento preventivo,
mantenimiento por avería, personal de mantenimiento, apoyo logístico y
recursos.
Para establecer los instrumentos necesarios al ejecutar, controlar y
evaluar la gestión de mantenimiento, las doce áreas se clasifican en tres
grupos:

Elementos Organizacionales
Organización de la empresa
Organización del mantenimiento

Cuadro 1. Evaluación de la gestión de mantenimiento según áreas y

funciones
Áreas Básicas Funciones Características (áreas específicas)
1. Adecuación y balance del organigrama
2. Directrices del mantenimiento
Organización,
3. Formación y calificación del personal
Personal,
4. Planes de formación
Relaciones
5. Motivación del personal
6. Comunicación
Preparación y 1. Sistemática de órdenes de trabajo (ODT)
planificación del 2. Coordinación de especialidades
trabajo 3. Establecimiento de programas
4. Definición de materiales
5. Estimación de tiempos
6. Estimación de fechas de culminación
 7. Recepción de trabajos terminados
8. Evaluación de necesidades externas
1. Diseño y montaje de instalaciones existentes
2. Documentación Técnica disponible
Ingeniería,
3. Historial de equipos
inspección y
4. Investigación sistemática de fallas
mantenimiento
5. Gamas de mantenimiento preventivo
preventivo
6. Análisis de métodos de trabajo
7. Dotación de medios de mantenimiento e inspección
1. Sistemática de la gestión de compras
Compras y 2. Recepción de materiales
almacenes de 3. Locales, disposición física de los materiales, localización
materiales 4. Codificación, estandarización de recambios
5. Calidad del servicio de los almacenes de mantenimiento
1. Política de contratación de trabajos
2. Especificación técnica de los trabajos a contratar
Contratación
3. Selección de contratistas
4. Supervisión de contratistas
1. Preparación del presupuesto anual de mantenimiento
2. Definición de tipos de mantenimiento, tratamiento contable
Presupuestos de
3. Documentos de gestión económica
mantenimiento y
4. Informatización del control de costos
control de costos
5. Seguimiento y control
6. Existencia y evolución de índices económicos
1. Duración de los trabajos de mantenimiento
2. Cumplimiento de los plazos
3. Calidad de los trabajos realizados
Eficiencia
4. Costos de los trabajos realizados
5. Estado de las instalaciones, fallas
6. Calidad de servicio
Fuente: Norma COVENIN 2500-93 (2001)
Planificación, Programación y Control del Mantenimiento
Planificación del mantenimiento
Mantenimiento rutinario
Mantenimiento programado
Mantenimiento circunstancial
Mantenimiento correctivo
Mantenimiento preventivo
Mantenimiento por avería
Recursos
Personal de mantenimiento
Apoyo logístico
 Recursos
Específicamente, los aspectos considerados en cada área, según la
Norma COVENIN 2500 – 93, son:

Elementos Organizacionales
Organización de la empresa:
Se consideran para la evaluación del sistema los siguientes principios:
Funciones y responsabilidades: Indica la necesidad de contar con una
representación gráfica general y por departamento donde se evidencien las
responsabilidades, además de un procedimiento escrito en donde se definan
las actividades a desarrollar por el personal.
Autoridad y autonomía: Evalúa si el personal tiene pleno conocimiento de
su función y si existe una línea de autoridad definida donde no se susciten
duplicidad de cargos.
Sistema de información: Si la empresa cuenta con estructura técnica
administrativa para recolección, procesamiento de información para el
sistema productivo.
Organización de Mantenimiento:
De manera similar al área anterior, se describe cada principio básico
como: funciones y responsabilidades, autoridad y autonomía y sistema de
información. Estos principios se toman en consideración para la evaluación
del sistema de mantenimiento efectivo en una empresa.

Planificación, Programación y Control del Mantenimiento

Planificación del Mantenimiento:
Abarca los siguientes principios básicos:
Objetivos y metas: Para ejecutar la planificación del mantenimiento a
cabalidad, es necesario contar con objetivos y metas alcanzables a través de
la designación de recursos, actividades y responsables.
 Políticas para la planificación: Luego de un estudio donde se especifiquen
las necesidades reales del mantenimiento y se priorice su ejecución, la
gerencia de mantenimiento podrá establecer las políticas, considerando su
alcance, justificación y una breve descripción de los objetivos perseguidos.
Control y evaluación: Se debe contar con un sistema de identificación
secuencial de equipo el cual permita registrar información acerca de su
ubicación, función y cantidad de equipos. También es importante contar con
registros de procedimientos, manuales, tiempo de parada y reparación.
Mantenimiento Rutinario:
Planificación: Toma en cuenta las actividades diarias y semanales con sus
respectivos procedimientos y ejecutores asignados, además revisar la
disponibilidad de materiales y herramientas para realizar el trabajo.
Programación e implantación: Las tareas de mantenimiento se deben
programar para no interrumpir el proceso productivo o su impacto sea el más
mínimo.
Control y evaluación: El departamento de mantenimiento debe disponer de
mecanismos para permitir llevar registros de fallas, causas, tiempos de
parada, materiales y herramientas utilizadas, a objeto de su debido control.
Mantenimiento Programado:
Planificación: Se tienen instrucciones detalladas para revisar cada
elemento sujeto a acciones de mantenimiento con una frecuencia establecida
para dichas revisiones, las cuales estarán distribuidas en un diagrama anual
divididas en periodos quincenales.
Programación e implantación: Las actividades deben estar distribuidas en
un calendario anual y con frecuencias establecidas y no deben interrumpir el
proceso productivo o su impacto sea el más mínimo.
Control y evaluación: Se debe disponer de mecanismos para permitir
llevar registros de fallas, causas, tiempos de parada, materiales y
herramientas utilizadas, para el debido control de estas tareas.
Mantenimiento Circunstancial:
 Planificación: Las actividades de mantenimiento de forma alterna o
circunstancial deben estar dentro de los planes de la organización y la
ejecución estará en coordinación con el departamento de producción.
Programación e implantación: Cada actividad tiene claramente establecida
la prioridad, frecuencia y tiempo de ejecución. Además de estar programada
de forma racional, con cierta elasticidad para hacer frente a cualquier
imprevisto.
Control y evaluación: El departamento de mantenimiento debe disponer de
mecanismos para permitir llevar registros de fallas, causas, tiempos de
parada, materiales y herramientas utilizadas, para su debido control.
Mantenimiento Correctivo:
Planificación: Las acciones correctivas cuentan con una infraestructura y
procedimientos para su desarrollo de forma planificada, además de llevar
registros de información para permitir su estudio y corrección.
Programación e implantación: Las actividades correctivas se realizan
siguiendo una secuencia programada, a fin de ser lo más eficaz posible en
su ejecución.
Control y evaluación: Mediante un sistema de control, se deben llevar
registros con la ayuda de formatos, planillas para el control de materiales,
control de herramientas, equipos, horas hombre utilizadas en este tipo de
mantenimiento, con la finalidad de poder medir la eficiencia y cumplimiento
de los programas establecidos.
Mantenimiento Preventivo:
Este tiene por objeto asegurar la disponibilidad de los equipos por medio
del estudio de confiabilidad y mantenibilidad para lograr la efectividad del
sistema.
Planificación: Se necesita de un estudio previo a fin de determinar con
claridad los objetos con necesidad de mantenimiento, además de contar con
la infraestructura de apoyo para desarrollarlo.
 Programación e implantación: Cada actividad tiene claramente establecida
la prioridad, frecuencia y tiempo de ejecución. Además de estar programada
racionalmente, con cierta elasticidad para hacer frente a cualquier imprevisto.
La implantación de programas preventivos se realiza de forma progresiva.
Control y evaluación: La organización debe tener los recursos necesarios
para el control de la ejecución del mantenimiento preventivo. Además de
disponer de una evaluación de las condiciones reales del funcionamiento y
necesidades del mantenimiento preventivo.
Mantenimiento por Avería:
Atención a las fallas: Estas se deben atender de forma rápida y efectiva,
manteniendo el sistema en servicio, logrando funcionamiento a corto plazo y
a la vez llevando registros de averías, órdenes de trabajo o salida de
material.
Supervisión y ejecución: Debe realizarse por personal experimentado, al
momento de detectarse la falla y durante el periodo de arranque.
Información sobre averías: Se debe contar con personal adecuado para
recolectar, depurar, almacenar, procesar y distribuir la información de
averías, así como su posterior análisis para determinar las causas.
Recursos
Equipos: La organización debe poseer los equipos adecuados para llevar
a cabo todas las acciones de mantenimiento. Se dispone de sitios adecuados
para su almacenamiento y control. Para la selección y adquisición de
equipos, es vital tomar en cuenta las diferentes alternativas tecnológicas, por
tanto, se debe contar con adecuados proveedores.
Herramientas: La organización de mantenimiento debe contar con las
herramientas necesarias en un sitio de fácil alcance, para alcanzar su
satisfactoria actuación al reducir el tiempo de espera. Se dispone de sitios
adecuados para almacenar las herramientas y controlar su uso.
Instrumentos: La planificación deberá ser necesariamente tolerante para
ajustarse al desarrollo de las actividades de mantenimiento sin interferir con
las actividades de producción.
Materiales: La organización debe contar con un stock de materiales de
buena calidad, bien clasificado, disponer de un adecuado almacén. Se debe
conocer los diferentes proveedores y plazos de entrega. Asimismo, contar
con políticas de inventarios e identificación para su fácil ubicación y manejo.
Repuestos: La organización debe contar con un stock de materiales de
buena calidad, bien clasificado, disponer de un adecuado almacén. Se debe
conocer los diferentes proveedores y plazos de entrega. Asimismo, contar
con políticas de inventarios e identificación para su fácil ubicación y manejo.
Desde esta perspectiva, la Norma COVENIN 2500 – 93 constituye una
herramienta muy útil para la gestión del mantenimiento organizacional,
permitiendo tener un mayor control y seguimiento de cada una de las
operaciones tendientes a garantizar la funcionalidad operativa de los equipos
e instalaciones organizacionales al generar los lineamientos para la
evaluación del sistema de mantenimiento de una organización y de esta
manera, poder contar con una herramienta a través de la cual se puedan
construir indicadores referidos a la gestión del mantenimiento de equipos y
maquinarias.

Mantenimiento.
De acuerdo a la Norma Covenin 3049-93 definió el mantenimiento como
un conjunto de acciones que permite conservar o reestablecer un sistema
productivo a un estado específico, para que pueda cumplir un servicio
determinado.
Por su parte Pérez (2016), enfatizó la misión del mantenimiento es
implementar y mejorar en forma continua la estrategia de mantenimiento
para asegurar el máximo beneficio a los clientes mediante prácticas
innovadoras y seguras. El mantenimiento está basado en los principios
como: respeto para todos los empleados y funcionarios, buen liderazgo,
trabajo en equipo compartiendo responsabilidades, compromiso con la
seguridad, medio ambiente, propiciar ambiente de responsabilidad donde se
desarrolle conocimientos y habilidades.
La finalidad del mantenimiento es mantener operable el equipo e
instalación y restablecer el equipo a las condiciones de funcionamiento
predeterminado; con eficiencia y eficacia para obtener la máxima
productividad; por lo tanto, incide en la calidad y cantidad de la producción.
En consecuencia, la finalidad del mantenimiento es brindar la máxima
capacidad de producción a la planta, aplicando técnicas que brindan un
control eficiente del equipo e instalaciones.
Finalmente, Salazar (2010), en la publicación titulada Mantenimiento
Industrial, definió el mantenimiento se define como un conjunto de
actividades desarrolladas con el fin de asegurar que cualquier activo continúe
desempeñando las funciones deseadas o de diseño.
Conforme el concepto de mantenimiento fue asociado exclusivamente con
el término reparación, éste fue considerado como un mal necesario, incapaz
de agregar valor a los procesos de la compañía. Sin embargo, hoy por hoy,
cuando el mantenimiento agrupa metodologías de prevención y predicción,
se considera como un factor clave de la competitividad a través del
aseguramiento de la confiabilidad.
Conforme a lo anterior, se deduce entonces, que la razón del
mantenimiento es la continuidad de operación tanto de equipos como
sistemas, tratando de evitar fallas imprevistas en los equipos, a la vez
procura que las operaciones de mantenimiento se efectúen en tiempos
óptimos y a costos razonables. De esta manera, se adoptan los preceptos
del mantenimiento establecidos por la Norma COVENIN 3049-93.

Tipos de Mantenimiento
La necesidad actual de asegurar el correcto funcionamiento de las
maquinarias de producción, así como, de obtener la máxima disponibilidad,
ha ocasionado la evolución del mantenimiento, generando diferentes tipos a
lo largo de los años, que van acorde a las actividades a realizar según
distintos autores, no obstantes, son ramificaciones de los cuatros principales
a realizar en equipos y maquinarias como lo son el preventivo, correctivo y el
mantenimiento basado en confiabilidad.

Mantenimiento Preventivo.
Primeramente, García (2012), en la publicación titulada Tipos de
Mantenimiento, estableció el mantenimiento preventivo que tiene por misión
mantener un nivel de servicio determinado en los equipos, programando las
intervenciones de sus puntos vulnerables en el momento más oportuno. Suele
tener un carácter sistemático, es decir, se interviene, aunque el equipo no haya
dado ningún síntoma de tener un problema
Por otra parte, Alpízar (2008), lo denominó como el conjunto de
actividades a ejecutarse un equipo, instrumento o estructura, con el propósito
de operar a su máxima eficiencia, evitando que se produzcan paradas
forzadas o imprevistas. Este sistema requiere un alto grado de conocimiento
y una organización muy eficiente. Implica la elaboración de un plan de
inspecciones para los distintos equipos de la planta, a través de una buena
planificación, programación, control y ejecución de actividades a fin de
descubrir y corregir deficiencias, posteriormente puedan ser causa de daños
más graves.
Finalmente, la Norma COVENIN 2500-93, detalla el mantenimiento
preventivo es el estudio de fallas de un sistema productivo, el cual deriva en
dos tipos de averías; aquellas que generan resultados obligando la atención
de los sistemas productivos mediante el mantenimiento correctivo y las
presentadas con cierta regularidad que ameritan su prevención.
El mantenimiento preventivo es el que emplea todos los medios
disponibles, incluyendo los estadísticos, para así determinar la frecuencia de
las inspecciones, revisiones, situación de componentes claves, probabilidad
de aparición de averías, vida útil, entre otros, es por ello, al considerar las
tres definiciones expuesta, para esta investigación se hace referencia a lo
expuesto por la norma COVENIN 2500-93.

Mantenimiento Correctivo.
De acuerdo la Norma COVENIN 3049-93, estipula que el mantenimiento
correctivo comprende actividades de todo tipo encaminada a tratar de eliminar
la necesidad las labores de conservación, corrigiendo la falla a mediano plazo,
además de ser realizado por el personal de la empresa o por entes foráneos,
dependiendo de la magnitud, costos, especializaciones necesarias, entre otros.
Por su parte, Calvo (2017), Se repara cuando se identifica la avería.
Este puede ser de actuación inmediata, si se realiza de forma inmediata al
producirse una avería con los medios disponibles; o diferido, si se efectúa
un paro de las instalaciones y se afronta su reparación de forma
programada y con los medios más adecuados. En muchas ocasiones la
función de mantenimiento es considerada como “pasiva pero inevitable”,
orientada a la resolución de conflictos que generan incidencias a corto
plazo en el plan de producción.
El que las cosas se “deterioren sorpresivamente” se venía admitiendo como
un principio hasta fechas bastante recientes. La manera de actuar de aquellos
que operan bajo este tipo de mantenimiento es más bien de tipo técnico-
práctico, con poca visión del origen y razón de las incidencias y por tanto con
escasas posibilidades de atacar eficazmente la raíz de los problemas.
Dicho de otro modo, con este tipo de mantenimiento la posibilidad de
realizar una labor preventiva, planificada y estructurada es casi nula. Dentro
del mismo suelen distinguirse dos variantes:
Mantenimiento correctivo inmediato: Se realiza, inmediatamente, al
percibir la avería o el defecto, con los medios disponibles destinados a ese
fin.
Mantenimiento correctivo diferido: Al tener lugar la avería o defecto, se
produce una parada de la instalación o equipo, para posteriormente afrontar
la reparación, solicitándose los medios para ese fin.
La visión que se tiene al reparar una avería o incidencia en el proceso
ofrece información de primera mano de las causas posibles y este
conocimiento de las causas posibles permite prevenir que vuelva a suceder,
siempre que se pongan los medios para ello.
Finalmente, Primeros y otros (2015), enfatizaron el mantenimiento
correctivo es, en la práctica, significativamente más costoso que el
mantenimiento preventivo, debido a las limitaciones de tiempo que obligan a
tomar decisiones con poca planeación.
Sin embargo, es innegable que, sin importar lo bien que se planeen las
actividades de mantenimiento preventivo, revisión y calibración, siempre
existirán casos en que la falla solo es detectada cuando las funciones
principales del equipo se han visto comprometidas. En este caso, se hace
necesario tener procedimientos de acción claramente definidos, con el fin de
minimizar el impacto causado por la falla y el tiempo de paro del servicio.
Considerando las definiciones expuesta por los autores citados, el
mantenimiento correcto, es aquel que corrige los defectos observados en los
equipamientos o instalaciones, es la forma más básica de mantenimiento y
consiste en localizar averías o defectos y corregirlos o repararlos.
Se realiza luego que ocurra una falla o avería en el equipo que por su
naturaleza no pueden planificarse en el tiempo, presenta costos por reparación
y repuestos no presupuestadas, pues puede implicar el cambio de algunas
piezas del equipo en caso de ser necesario; es por ello, para efectos de esta
investigación, se concuerda lo expuesto por la Norma COVENIN 3049-93.

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad.

Primeramente, la revista R2M (2013), definió el mantenimiento centrado en
confiabilidad como un proceso analítico y sistemático basado en el
entendimiento de la función de los sistemas, las fallas funcionales y las fallas de
los componentes, cuya finalidad es identificar las políticas de una empresa para
manejar los modos que pueden causar fallas funcionales a cualquier activo
físico en un contexto operacional.
El objetivo de un análisis de MCC es generar las tareas de
mantenimiento adecuadas para minimizar la recurrencia de los modos de
fallas y/o mitigar las consecuencias de su ocurrencia. El corazón de este
proceso es una metodología de análisis sistemático de los Modos y
Efectos de Falla (AMEF), que pudieran ocurrir en un equipo específico,
evaluados en su contexto operacional.
De este análisis se desprenden las posibles causas y mecanismos de
fallas, y en consecuencia pueden inferirse las actividades preventivas,
predictivas, detectivas y/o correctivas requeridas para evitar las fallas y/o
mitigar sus consecuencias.
Por su parte, el portal Mantenimiento Petroquímica (2016), en la
publicación Que es RCM, enfatizó que RCM o Reliability Centred
Maintenance, (Mantenimiento Centrado en Fiabilidad/Confiabilidad) es una
técnica más dentro de las posibles para elaborar un plan en una planta
industrial y que presenta algunas ventajas importantes sobre otras técnicas.
Inicialmente fue desarrollada para el sector de aviación, donde los altos
costos derivados de la sustitución sistemática de piezas amenazaban la
rentabilidad de las compañías aéreas.
En base a los autores, se puede definir el mantenimiento centrado en
confiabilidad como un proceso usado para determinar lo que se debe hacer
para asegurar activo, equipo, sistema o instalación. También implica el
conocimiento con gran detalle de las condiciones que se prestan para
realizar este servicio, y, sobre todo, las condiciones que interrumpen o
dificultan, es decir, las fallas; es por ello, para esta investigación es
permitente la definición de R2M (2013).

Sala de Calderas Hospitalaria

 Una caldera corresponde a un recipiente cerrado para la producción de
vapor de agua, para el transporte de calor o su transformación en fuerza
motriz, calentado directamente por la combustión de un elemento líquido,
gaseoso o sólido, en contacto con el aire (Tomaste, 2011). Prácticamente
una caldera es un dispositivo cuya función principal es calentar agua,
utilizando la energía proveniente del combustible
Desde otra perspectiva, las calderas son elementos donde el calor de la
combustión, realizada por los quemadores, se transfiere al agua de la
instalación (Yunus, 2010). Igualmente, son definidos como equipos
encargados de transformar un combustible fósil (gas natural, gas propano,
gasóleo, carbón o biomasa) en energía térmica (calor), mediante un proceso
de combustión; lo cual constituyen un elemento esencial para el
procesamiento del agua caliente sanitaria demandada en centros
hospitalarios para su funcionalidad. De su eficiente operatividad depende el
adecuado funcionamiento de otros equipos, como la cocción de alimentos,
lavandería o esterilización de instrumentación quirúrgica (López, 2010).
Por ello, cualquier desperfecto o falla operativa presente en las calderas
como equipos generadores de vapor, pone en peligro el funcionamiento de
áreas críticas de atención hospitalaria, con las consecuencias lógicas de
deficiencias en la prestación de servicio a los usuarios de dicho centro de
salud.
De esta manera y desde una perspectiva oficial, las calderas son
consideradas el equipo básico de las llamadas plantas de vapor, las cuales
dentro de sus capacidades genera y entrega vapor a través de la
transformación del agua, de estado líquido a vapor, utilizando el calor
suministrado por un combustible, en la cantidad, calidad y oportunidad
requerida para el usuario final, en forma continua y en operación económica
y segura (MPPS, 2010).
En términos generales, las calderas hospitalarias son equipos diseñados y
construidos siguiendo estrictas normas de seguridad y rendimiento, con una
vida útil mayor a 30 años, siempre y cuando los mismos cuenten con un plan
de mantenimiento preventivo y correctivo oportuno, tengan el stock
apropiado de repuestos, sean revisados periódicamente por el personal
técnico calificado y que los operadores de dichos equipos sea un personal
con la suficiente experticia técnica y operativa (Oronoz, 2009).
Seguidamente se describen los elementos más significativos de una sala
de calderas, los cuales deben funcionar de manera integrada a fin de
proporcionar el confort adecuado y obtener la mayor eficiencia posible.
Calderas:
Son espacios donde el calor de combustión, realizada por quemadores, se
transfiere al agua de la instalación. Se pueden clasificar en:
Por el tipo de combustible: sólido, líquido, gaseoso o policombustible.
Por presión de hogar: hogar en depresión, atmosféricas o sobrepresión.
Por el material que están construidas: de hierro fundido, de chapa de
acero o de diversas aleaciones como aluminio-silicio.
En función del riesgo de condensación interior: calderas de tipo estándar,
de baja temperatura o de condensación, estas últimas son las de mayor
rendimiento aprovechando el calor latente del vapor de agua y por
consiguiente obteniendo más calor con menos consumo de combustible.
Quemadores:
Son equipos donde se realiza la combustión, por tanto, respetar los 3
vértices del triángulo de la combustión; es decir, lograr una mezcla íntima del
combustible con el aire y además proporcionar la energía de activación. Se
pueden clasificar de diferentes maneras:
Clasificación por el aporte del aire de combustión: pueden ser
atmosféricos o quemadores premezcla (mecánicos).
Clasificación por los escalones de potencia: de una marcha, de varias
marchas o modulantes.
Chimeneas.
 Son los elementos encargados de evacuar los humos hasta el exterior de
los edificios, por encima de la cubierta de los mismos. Su trazado es vertical,
prácticamente en su totalidad y suelen estar formados por:
Conducto interior de humos, por donde circulan los gases procedentes de
la combustión.
Envolvente o estructura aislante y resistente.
Bombas.
Son los elementos encargados de transportar el agua caliente generada
en la caldera hasta todos los emisores de calor (radiadores o suelo radiante),
así como de conducir el calor hasta los depósitos de agua caliente sanitaria
para su calentamiento y posterior distribución a los puntos de consumo. Las
bombas se pueden clasificar en bombas de rotor húmedo, rotor seco,
bombas en serie o en paralelo, de caudal constante o variable.

Sistemas de Regulación y Seguridad.

Son los encargados de comandar todos los dispositivos de la sala de
calderas para proporcionar de forma segura y eficiente del calor a los
usuarios, gobernando así todos los dispositivos de forma automática.
Referente a la seguridad las salas de calderas disponen de elementos para
asegurar la seguridad de las personas y equipos. Los dispositivos más
significativos son depósitos de expansión, válvulas de seguridad, detectores
de gas o CO2, presostatos, termostatos y termómetros.
Contadores de Energía:
Para valorar el rendimiento de generación de la instalación, esta deberá
disponer de contadores de energía térmica para determinar la energía
enviada al edifico, contadores de energía eléctrica para determinar el
consumo de cada equipo eléctrico (bombas, quemadores o resistencias de
apoyo) y contadores de gas para medir el consumo del combustible.

Las Fallas.
 Según Martínez (2014), la identifica y describe como las fallas que impiden
que se cumpla la función sujeta a evaluar, de acuerdo a estándares de
desempeño o requisitos funcionales como: propiedades físicas, estándares
de diseño, características de operación o disponibilidad requerida. Una
desviación de los parámetros antes descritos se conoce como falla funcional.
Las fallas funcionales se clasifican en tres grandes grupos:
Pérdida total de la función: en este caso la función no se puede cumplir y
va más allá de los límites considerados aceptables.
Pérdida parcial de la función: este grupo puede ser amplio y pude ir desde
la falla de un parámetro hasta la pérdida de función.
Función errónea: El elemento ejecuta una acción para lo cual no fue
diseñado y en ocasiones contrario para lo que fue previsto.
Por su parte, la norma ISO 14224:2016, establece la falla es el fin de la
capacidad de un ítem para desempeñar la función requerida. Se presenta
cuando dicho componente o equipo sale de especificaciones. Las
especificaciones son los límites de los parámetros de trabajo del equipo o
componente. El tiempo que un componente trabaja una vez comenzada la
falla, se encuentra en condición de averiado. Avería es el estado de un ítem
caracterizado por la incapacidad de desempeñar la función requerida,
excluyendo tal incapacidad durante el PM u otras acciones planeadas o
debido a falta de recursos externos.
Finalmente, Sifonte (2017), basándose en la norma SAE JA1011, aclaró
que una falla se define como “un estado en el cual un activo físico o sistema
no es capaz de ejercer una función específica a un nivel de desempeño
deseado”. Es fundamental tener una comprensión perfecta de las funciones
de los activos y el nivel de rendimiento deseado para determinar las fallas.
Podría haber fallas funcionales totales o parciales.
Esto significa que el activo puede no ser capaz de cumplir una función en
particular o que puede realizarla a un nivel de desempeño inferior al
deseado. La norma SAE requiere que se identifiquen todos los estados de
fallas asociados con cada función para que podamos identificar todas las
causas relevantes.
En consecuencia, los autores concuerdan que un fallo significa que un
componente o un sistema no satisfacen o no funciona de acuerdo con las
especificaciones dadas o preestablecidas; por consiguiente se hace énfasis
en lo establecido por Torrico (2016) donde Un fallo es una desviación de una
condición original de un equipo y que no satisface a un evaluador y que
depende de las consecuencias en un contexto operativo determinado, donde
las condiciones insatisfactorias que presenta un equipo son la imposibilidad
absoluta del sistema o componentes para funcionar, imposibilidad de
sistemas o componentes para funcionar dentro de unos límites de actuación
especificados además de lubricación insuficiente.

Frecuencia de la Falla.
Según Palermo (2014), La frecuencia debe calcularse en base a la Curva P-F
basados en el costo de las inspecciones versus el costo de no poder predecir la
falla debido a lo anteriormente expuesto y, como una forma para calcular de
manera formal la frecuencia de las inspecciones predictivas, se desarrolla a
continuación un modelo matemático que proporciona el valor del tiempo entre
inspecciones predictivas. El valor del intervalo entre inspecciones predictivas
será directamente proporcional a tres factores: el factor de costo, el factor de
falla y el factor de ajuste. Así, la relación matemática estará definida como:
I =CxFxA
Factor de Costo (C): Se define como factor de costo, el costo de una
inspección predictiva dividido entre el costo en que se incurre por no detectar
la falla.
Factor de Falla (F): Se define como factor de falla la cantidad de fallas que
pueden detectarse con la inspección predictiva dividida entre la tasa de
fallas.
 Factor de Ajuste (A): Una vez calculado el producto entre el factor de
costo y el factor de falla, se procede a multiplicarlo por un factor de ajuste, el
cual, estará basado en la probabilidad de ocurrencia de más de cero fallas en
un año utilizando λ (tasa de fallas expresada como fallas por año).
Para calcular este factor se utiliza la función matemática de probabilidad
de Poisson: logaritmo natural multiplicada por –1 (-ln), la cual, se comporta
de una manera muy parecida al criterio gerencial de incremento o
decremento del intervalo de inspección al tomar en cuenta la probabilidad de
ocurrencia de más de cero fallas en un año. A mayor probabilidad de
ocurrencia, el intervalo de inspección predictiva se reducirá de forma
exponencial.
Por su parte, Sánchez y González (2017), en la publicación Fallas e
Indicadores de Gestión de Mantenimiento en la revista Fundamento de los
Materiales, establecieron que es la probabilidad de falla casi inmediata de un
equipo al llegar a un tiempo determinado de operación, expresado en
número de falla en base al tiempo; donde gráficamente es expresada bajo la
curva de la bañera y los patrones de comportamiento de las fallas,
esquematizando las siguientes variaciones para efectos de la curva de la
bañera:
Zona de Mortalidad Infantil o de “Arranque” de tendencia decreciente.
Zona de Operación Normal o de “Fallas al Azar”, con tendencia constante.
Zona de Descaste de tendencia creciente.
En el mismo orden de ideas, las variaciones referentes al patrón de fallas
son:
Patrón A: Es la representación de la curva de la bañera. Comienza con
una incidencia alta de falla (mortalidad infantil), tiene incidencia de falla alta,
por ende, va decreciendo a medida que transcurre el tiempo
Patrón B: llamada curva de la falla tradicional, donde el índice de falla
aumenta a medida que transcurre el tiempo.
 Patrón C: se diferencia de los patrones A y B, registra un deterioro
constante desde el principio, con una probabilidad de falla aumentando con
el uso.
Patrón D: corresponde a un elemento cuya probabilidad de falla es baja
cuando es nuevo el equipo o elemento, luego ocurre un incremento rápido de
falla seguido de un comportamiento aleatorio.
Patrón E: representa un elemento que tiene la misma probabilidad de falla
en cualquier momento, y, en consecuencia, hay relación entre la edad
funcional de los equipos y la probabilidad al fallar.
Patrón F: es la llamada “curva de J Invertida”, y combina la mortalidad
infantil muy alta con nivel constante de falla luego de esta dificultad inicial.
En el mismo orden de ideas, Perozo (2015) en su trabajo denominado
Mantenimiento Industrial, puntualizó la rata de fallas r(t) también llamada
frecuencia de ocurrencia de fallas, para efectos de confiabilidad como la
probabilidad casi inmediata de falla de un componente o equipo al llegar a “t”
hora de operación, donde Generalmente, r(t) se expresa en falla por hora, o
falla por día, o cualquier intervalo de tiempo.
r ( t )=P(t) /Ps(t)

Donde:
P(t): Valor de la función intensidad de fallas al tiempo t; función de
probabilidad de falla.
Ps(t): Probabilidad de supervivencia al tiempo t.
Consecuentemente, para efectos de esta investigación, vale decir que la
rata de fallas evoluciona a lo largo de la duración de vida de un equipo,
relacionándose directamente con la condición del mismo equipo, en función
de su edad técnica; cuando se aplica la estrategia de operar hasta la falla, el
equipo obedece a una ley de degradación desconocida.
Bajo este tipo de estrategia no se suelen conservar registros de los
tiempos de operación y de falla de los equipos y, por lo tanto, no es posible
realizar un estudio que permita conocer la ley de degradación a la cual se
encuentra sometida la máquina.
Por otra parte, a lo largo de la etapa de madurez, la rata de fallas del
equipo sufre incrementos leves pero continuados, hasta llegar a la etapa de
obsolescencia, donde la cantidad de fallas por unidad de tiempo se hace más
consistente, debido a una mayor incidencia de averías por causa de
desgaste, abrasión, fatiga corrosión y otras, haciendo necesario
intervenciones más y más frecuentes, hasta requerirse la reconstrucción casi
total de la máquina, una vez que haya alcanzado la etapa de vejez;
considerando para efectos de esta investigación lo expresado por Sánchez y
González (2017).

Mecanismo de deterioro según API 571

Estos lineamientos se dirigen al personal de inspección para apoyarle
en la identificación de la causa probables de daños y tienen el propósito de
incluir el concepto de modos de fallas y deterioro inducido por la operación.
Organización y uso
Para facilitar el uso de la información solicitada en esta norma para las
evaluaciones de Fitness For Services (FFS) y aplicaciones de análisis de
Riesgo (RBI), se tiene lo siguiente:
Descripción del daño: descripción básica del daño
Materiales afectados: lista de materiales susceptibles al mecanismo de
deterioros
Factores críticos: factores que afectan el mecanismo. Velocidad de falla
Unidades o equipos afectados: equipos o unidades donde el daño es
frecuente
Apariencia o morfología del daño: fotografías o microfotografías
Mitigación o prevención: métodos sugeridos
Inspección y monitoreo: recomendaciones de técnicas ensayo no
destructivos (END) para la detención y cuantificación del daño.
 Mecanismos relacionados: discusión de mecanismo de daño.
Referencias y antecedentes: de información pertinente

Integridad Mecánica y Corrosión

La integridad mecánica es una filosofía de trabajo que tiene por objeto
garantizar que todo equipo de proceso diseñado, procurado, fabricado,
construido, instalado, operado, inspeccionado, mantenido y/o reemplazado
oportunamente para prevenir fallas, accidentes o potenciales riesgos a
personas, instalaciones y el ambiente. Estableciendo los criterios basados
en datos históricos, normas y regulaciones nacionales e internacionales
como OSHA, ASME, API, ISO, NACE. IASCA (2014),
Integridad de Equipos en Plantas Industriales
Depende principalmente de:
Diseño mecánico.
Selección apropiada de materiales de ingeniería.
Ventanas operacionales disponibles.
Monitoreo de corrosión en servicio.
Inspección en marcha y en paradas de plantas.
Mantenimiento rutina y mayor de las instalaciones

101 Elementos esenciales de un programa de integridad mecánica

Iniciativa desarrollada por John Reynolds (experto jubilado de Shell) en el
año 2014.
Comprende 101 elementos esenciales para preservar la integridad
mecánica de equipos estáticos (FEMI/fixed equipment mechanical integrity).
Cada elemento necesita ser priorizado por la gerencia del negocio a fin de
asignar recursos y mejorar el programa de integridad mecánica.
Entre estos elementos se tienen: Inspección de tuberías de proceso,
puntos de inyección, ventanas operativas de integridad, documentos de
control de corrosión, adecuación al servicio, reparaciones, etc.
 De manera general, y teniendo en cuenta las definiciones anteriores los
mecanismos de deterioro permite la identificación de manera oportuna de las
fallas de los activos en operación y deterioro de los materiales; los cuales
según la norma API 571, permite la evaluación y mitigación de los mismo.

Etapas de un plan de mantenimiento actualizado

Según Cartay (2010), refiere que el proceso administrativo de una
organización comprende sus prácticas de planeación, organización,
integración, dirección control, y estas a su vez conforman el patrón global
de las diversas prácticas gerenciales.
Sánchez (2007), indica que planificar es organizar algo conforme a un
plan. Es la disposición general de un proyecto. Adicionalmente, refiere que
el proceso de planificación consta de seis etapas: (a) Previsión; (b)
Planificación; (c) Organización; (d) Integración; (e) Dirección y (f) Control.
Los autores citados, coinciden en indicar que, dentro del proceso
administrativo de proyectos, los elementos del plan maestro son: planeación,
organización, integración, dirección y control. Por lo cual, a efectos de la
presente investigación y por lo que el plan maestro se enfoca en la
administración de varios proyectos de construcción que se desarrollaran en
el occidente del país, los elementos del plan se visualizan de acuerdo a los
indicados por Cartay (2010) y Sánchez (2007).

Iniciación
Definición de los objetivos del plan y de los recursos necesarios para su
ejecución. Para Briceño (2006), las características que implican la necesidad
de una fase o etapa previa destinada a la preparación del mismo, tienen una
gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deberá ser
especialmente cuidada.
 En tal sentido, Cleland&Ireland (2006) señalan que las actividades al inicio
de un proyecto tienen un doble objetivo: estimar el esfuerzo a realizar para
desarrollo del proyecto. Para ello, tomando como punto de partida la solución
propuesta en el estudio de viabilidad, se identifican los elementos a
desarrollar, se calcula el esfuerzo a realizar, y seguidamente se entra en la
fase de planificación de las actividades del proyecto comprendiendo los
aspectos de recursos, programación de tareas y establecimiento de un
calendario de entregas y recepciones entre el cliente y los proveedores.
La estimación del esfuerzo, tiene como objetivo conocer el tamaño
aproximado del proyecto a desarrollar, establecer el coste, la duración y los
recursos necesarios. Es muy difícil calcular con absoluta precisión el
esfuerzo requerido para desarrollar cualquier proyecto, debido a la gran
cantidad de factores que intervienen en su realización, algunos de ellos
inciertos o desconocidos. Sin embargo, las técnicas existentes para
realizarlos cálculos proporcionan un valor aproximado suficiente para el
alcance del desarrollo del proyecto.
Será siempre útil la experiencia anterior que hubiese, extraída de la
realización de proyectos similares en la organización, así como la existencia
de una base de datos con información relativa al mismo. Al confrontar los
señalamientos descritos, los autores enfocan la relevancia de la fase
iniciación en cuanto a la estimación del direccionamiento de los esfuerzos a
llevar a cabo en los proyectos, en función de alcanzar los objetivos del
mismo; para el investigador es fundamental esta fase dada la orientación que
han de ejecutar los implicados en el mismo a los fines previstos para cumplir
objetivos y metas del mismo.

Planificación
Para Sapag y Sapag (2008) la planificación constituye un proceso
mediador entre el futuro y el presente. Señala que la planificación del
desarrollo lleva implícita la definición de instancias iniciales, intermedias y
finales que la hacen posible. A través de estas instancias la planificación
se transforma en un instrumento eficaz para alcanzar los objetivos.
Para Palacios (2009), planificar es “Pensar antes de Actuar” y una buena
planificación implica una metodología para organizar el trabajo, con la
siguiente secuencia de preguntas: ¿Qué es lo que se debe hacer?; ¿Por
qué se está haciendo?; ¿Para qué se hace? El mismo autor refiere que la
planificación es un proceso que le ofrece muchas ventajas a la
organización, como: (a) Permite integrar todos los trabajos haciendo que
el equipo del proyecto comience a interactuar.
Establece las bases para una comunicaron eficiente; (c) Es un proceso
que ayuda a prever y a manejar los sucesos inesperados que puedan
aparecer durante el desarrollo del proyecto y (d) El plan proporciona bases
para controlar costos y tiempo, verificándose el avance del proyecto. En
este sentido, PMI. (2017), indican que la gestión del alcance del
proyecto incluyendo los procesos necesarios para asegurar la inclusión
de todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completarlo
satisfactoriamente.
En este sentido, la gestión del alcance se relaciona principalmente con
la definición, el control de lo incluido o no, por ende, los procedimientos de
gestión del alcance del proyecto incluyen:
Planificación del Alcance: crear un plan de gestión del alcance del
proyecto que refleje cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del
proyecto, y cómo se creará y definirá la Estructura de Desglose del Trabajo
(EDT), que regirá el proyecto.
Definición del Alcance: desarrollar un enunciado del alcance del proyecto
detallado como base para futuras decisiones del proyecto.
Crear EDT: subdividir los principales productos entregables del proyecto
y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de
manejar.
 Verificación del Alcance: formalizar la aceptación de los productos
entregables completados del proyecto.
Control del Alcance controlar los cambios en el alcance del proyecto.
Estos procesos interaccionan entre sí y también con los procesos de las
demás áreas de conocimiento. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo
de una o más personas o grupos de personas, sobre la base de las
necesidades del proyecto.
Acerca de la importancia de la planificación Cartay (2010), manifiesta
que se está en una era económica, tecnológica, social, y política en la cual
la planificación ha llegado a ser un requisito fundamental para la
supervivencia de los negocios. El desarrollo económico y el cambio ofrecen
oportunidades, pero también conllevan riesgos. La tarea de la planificación
es exactamente minimizar los riesgos, a la vez obtener las mejores
ventajas de las oportunidades.
En líneas generales los autores consultados, coinciden en indicar que la
planificación es pensar antes de actuar y una buena planificación implica una
metodología para organizar el trabajo. Para la presente investigación, la
planificación de cada uno de los diferentes proyectos se realizará de
acuerdo a sus fases, mientras que el plan se encargará de ejecutar la
planificación general e integrada.

Ejecución
Esta ejecución, conforme lo expresado por Arata (2009) corresponde a la
puesta en práctica del mantenimiento en planta. Incluye intervenciones
planificadas, tanto preventivas como predictivas y no planificado correctivo;
es poner en práctica el conjunto de medidas, acciones, estrategias que
tiendan a minimizar los riesgos, a evitar reparaciones urgentes, a optimizar
los resultados devenidos de los recursos disponibles en buen estado.
 Según Palacios (2009), Una vez iniciado el proyecto, es fundamental
medir regularmente el avance del mismo para detectar variaciones con
respecto al plan de trabajo. Por ello, es vital comprender que no puede existir
control si no existe un plan previo que sirva como base de comparación.
Controlar un proyecto implica medir y reportar el avance de los principales
parámetros, Esto significa presentar la descripción de las actividades ya
realizadas en el punto de control y estimar lo que falta por hacer. Para poder
realizar efectivamente la labor de control se requiere definir correctamente
las variables a controlar, el equipo medidor, el rango de decisión y el equipo
ejecutor de la tarea de reparación:
Variables a Controlar: Si se quiere controlar una situación, es vital definir
cuáles son las variables significativas que permiten detectar desviaciones en
los parámetros de satisfacción de los involucrados.
Equipo Medidor: Las mediciones de las variables se transforman en
números que se obtienen gracias a un equipo encargado de tomar la
medición con niveles específicos de precisión y confiabilidad.
Rango de Decisión: Dado que por definición las variables varían
moviéndose en un rango determinado, es fundamental determinar cuándo un
resultado no es satisfactorio definiendo el rango de aceptación.
Equipo Ejecutor: de muy poco sirve la medición de las variables y la
detección de desviaciones si luego no hay nada que pueda hacerse para
remediar el problema. Por ello, un sistema efectivo de control de proyectos
requiere de un equipo ejecutor que pone en marcha el plan de acción,
paraqué la variable desviada vuelva al sendero deseado.
Por ello es vital distinguir que, en situación de proyectos, la variable a
medir no puede ser el tiempo, ya que si, tiempo es incontrolable y no se
puede recuperar. El equipo de proyectos debe medir entonces el avance del
proyecto en el tiempo.
La definición anterior comenta sobre un tipo de metodología aplicada para
la ejecución del proyecto, el indicador definido es de gran importancia es por
ello que se establece como tercer indicador de la dimensión en las fases del
plan maestro de mantenimiento
En resumen, los autores convergen que, esta fase comprende las
acciones a realizar de forma secuencial y cronológica, en el cual los
conocimientos de los recursos humanos son esenciales para el logro de los
fines y objetivos previstos para el proyecto; a criterio del investigador en la
ejecución de un proyecto además del conocimiento es indispensable la
experiencia para llevar a cabo las tareas de modo eficiente.

Control
Duffua, Raouf y Dixon (2007) expresan que e l control de mantenimiento
significa coordinar la demanda de mantenimiento y los recursos disponibles
para alcanzar un nivel deseado de eficacia y eficiencia. En concordancia con
los autores anteriores el control de equipos consiste en una serie de pasos
coordinados que permite utilizar de manera adecuada los recursos
disponibles para alcanzar los objetivos de mantenimiento, para de esta
manera conseguir el máximo nivel de eficacia y eficiencia.
Para Palacios (2009), la actividad de control permite generar la
información que nutre la toma de decisiones y la acción, ya sea por medio
de las replanificaciones pertinentes o simplemente por la verificación de
que todo va bien. No se controla sólo para informar a la gerencia o al
cliente, sino como herramienta para optimizar el proyecto. Controlar un
proyecto implica medir y reportar el avance de los principales parámetros.
Esto significa presentar la descripción de las actividades ya realizadas
en el punto de control y estimar lo que falta por hacer. Para poder realizar
efectivamente la labor de control se requiere definir correctamente las
variables a controlar, el equipo medidor, el rango de decisión y el equipo
ejecutor de la tarea de reparación.
Para Cartay (2010), el control implica la medición de la realización de los
acontecimientos o eventos contra las normas y especificaciones de los
planes y la corrección de desviaciones para asegurar el logro de los objetivos
de acuerdo con lo planeado.
Los autores Palacios (2009) y Cartay (2010), convergen en el
fundamento de la definición de control, la cual para ambos permite generar
la información que nutre la toma de decisiones y la acción para asegurar el
logro de los objetivos de acuerdo con lo planeado. Para el presente trabajo,
el control de cada proyecto, es factor clave para una adecuada toma de
decisiones en el momento oportuno, más aún en la ejecución de proyectos
simultáneos, por tanto, a través del plan de mantenimiento se propondrá un
esquema de control integrado que guíe las diferentes etapas.

Bases Legales

El contexto legal del estudio se fundamenta en la norma sobre

funcionamiento técnico operativo de equipos hospitalarios para ofrecer un
servicio de calidad. En tal sentido se considera lo establecido en la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999). Este
instrumento norma la atención primaria en salud y la vincula directamente
con la buena prestación del servicio, lo cual demanda el funcionamiento
operativo de cada equipo hospitalario, donde tienen cabida las calderas del
hospital Dr. Alfredo Van Grieken.
Desde esta perspectiva se consideran los aportes de la Ley Orgánica de
Salud (1998), en el punto subsistema de saneamiento sanitario ambiental,
donde establece la atención a las actividades destinadas al
acondicionamiento del ambiente hospitalario, a fin de hacerlo lo más
saludable, agradable y adecuado para no afectar la salud y se poder brindar
una asistencia integral.
En este orden de ideas, la Ley Orgánica para Prestación de Servicios de
Agua Potable y de Saneamiento (2001), la cual tiene por objeto regular la
prestación de servicios públicos de agua potable y saneamiento, establecer
el régimen de fiscalización, control y evaluación de tales servicios y promover
su desarrollo, en beneficio general de los ciudadanos y la salud pública.
Por otra parte, la norma API son lineamientos dirigidos al personal de
inspección para apoyarle en la identificación de la causa probables de daños.
Al respecto, también es importante considerar la Ley de Aguas (2007), en
donde se establecen las disposiciones rectoras de la gestión integral de
aguas, como elemento indispensable para la vida, el bienestar humano y el
desarrollo sustentable del país, resaltando su carácter estratégico e interés
de Estado, donde también tiene cabida la atención al agua caliente sanitaria
en los centros hospitalarios, procesada a través de una sala de calderas.
Así mismo, el Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad
Laborales, actúa como ente encargado de certificar calderas y tiene
establecido en su corpus normativo los requisitos a cumplir para su
instalación y reparación, mediante formatos donde se detalla la información
requerida a tal fin.
Del mismo modo se considera la Comisión Venezolana de Normas
Industriales, en su norma 2500 – 93, la cual permite evaluar el sistema de
mantenimiento en cuanto a su organización, planificación, control y recursos;
utilizando para ello una ficha de descriptiva para evaluar cada una de las
áreas inherentes a una organización con relación a la forma de realizar el
mantenimiento y por consiguiente, cumplir con los objetivos trazados al
respecto.
En su conjunto estos aspectos legales justifican el hecho de proponer un
plan de mantenimiento actualizado dirigido a la sala de calderas del hospital
Dr. Alfredo Van Grieken, con la finalidad de ofrecer un conjunto de
alternativas para mejorar la gestión de mantenimiento, cumpliendo con los
aspectos legales perentorios de ser cumplidos.

Sistema de Variables
 En el cuadro 2, se presentan las variables diseñadas para alcanzar los
objetivos trazados en la investigación. Estos ítems de análisis fueron
concebidos atendiendo a las propiedades, características y manifestaciones
de la situación bajo estudio; así como atendiendo a los valores cualitativos o
cuantitativos susceptibles de tomar por cada uno de ellos (Balestrini, 2010:
29). Complementariamente y en función de esta premisa, las variables fueron
diseñadas atendiendo a un punto de vista conceptual y operacional.
Cuadro 2. Sistema de Variables

Objetivo general: Proponer un plan de mantenimiento actualizado dirigido a la sala de calderas del hospital universitario
Dr. Alfredo Van Grieken
Definición Definición
Variable Dimensión Indicadores
Conceptual Operacional
- Alcance
Es el conjunto de Es una herramienta Situación Actual - Costo
tareas de esencial para cualquier de los planes de - Tiempo
mantenimiento sistema gerencial al mantenimiento. - Norma COVENIN 2500-
programado, posibilitar el hacer 93
agrupadas o no seguimiento y control a la
siguiendo algún tipo implantación de la función - Preventivo
de criterio y mantenimiento, Tipos de - Correctivo
descartando el estableciendo adecuados Mantenimiento - Mantenimiento Centrado
conjunto de equipos mecanismos de evaluación, en Confiabilidad
Plan de considerados no para obtener de manera
Mantenimiento mantenibles desde cualitativa y cuantitativa
un punto de vista indicadores clave para Caracterización
- Componentes
preventivo, los evidenciar el de la Sala de
- Fallas
cuales es mucho comportamiento de esta Calderas
más económico función y su incidencia en el
aplicar una política sistema de producción
puramente contribuyen-do así a la Mecanismos de
correctiva (Zárate, calidad en la prestación de - Integridad Mecánica
Degradación y
Páez, y Esparza, servicio y por ende, a la - Norma API 571
Corrosión
2012). estabilidad organizacional
Fuente: Guitian, M. (2019)