Informe del

UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
COMISIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ÁREA DE POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL

ESTRATEGIAS GERENCIALES EN LA COMUNICACIÓN

CORPORATIVA 2.0 DE LAS UNIVERSIDADES AUTÓNOMAS EN
VENEZUELA

Trabajo de Grado presentado ante la Universidad Central de Venezuela

como requisito parcial para optar al título de Magister Scientiarum en
Gerencia Empresarial

Autora: Dam Tovar, Maribel

Tutora: María Josefina Mas Herrera

Caracas, junio 2017

 ESTRATEGIAS GERENCIALES EN LA COMUNICACIÓN
CORPORATIVA 2.0 DE LAS UNIVERSIDADES AUTÓNOMAS EN
VENEZUELA

Autora: MARIBEL DAM TOVAR

Tutora: MARÍA JOSEFINA MAS HERRERA

RESUMEN

Bajo la perspectiva de una investigación descriptiva de campo, de tipo

transeccional, se profundiza en las Estrategias Gerenciales en la
Comunicación Corporativa 2.0 de las Universidades Autónomas en
Venezuela a través del diseño de un instrumento ad hoc que permitió
recabar información sobre aspectos definitorios como la filosofía de gestión;
procesos internos y externos organizativos de la Comunicación Corporativa
2.0 y la aplicación de una matriz DOFA, a partir de la cual se propone un
conjunto de estrategias gerenciales. La muestra estuvo conformada por las
Direcciones de Comunicación de la Universidad Central de Venezuela UCV y la
Universidad de Los Andes ULA, respectivamente.
La investigación dio como resultado que las Direcciones estudiadas
continúan operando como oficinas de prensa centradas en la difusión de
información al no abordar de manera integral las posibilidades
organizacionales, conceptuales y técnicas que en la actualidad facilita la
Comunicación Corporativa 2.0 con los recursos que ofrece la Web 2.0,
dejando a un lado la posibilidad dialógica con sus públicos objetivos. Las
propuestas gerenciales planteadas en este estudio tienen como propósito
realizar correctivos con el fin de consolidar una estructura organizativa,
recursos humanos y técnicos para alcanzar la dimensión comunicacional
institucional que demanda espacios efectivos de interacción.

Palabras Clave: Estrategias, Gerencia, Comunicación Corporativa 2.0, Web

2.0, Universidades.

i
 AGRADECIMIENTO

Mi gratitud a todas aquellas personas que desde el 2014, cuando tomé la

decisión de retomar el camino de mi formación de cuarto nivel, me
acompañaron en este proceso: a mi esposo Andrés, quien con paciencia y
extrema rigurosidad me fue introduciendo nuevamente en el fascinante
mundo de la academia haciendo uso de Internet; a mis profesores de la
Maestría, en especial a María Josefina Mas, mi Tutora, y Esmelin Graterol,
por compartir su tiempo, conocimientos y experticia por pura vocación; a Elsy
Carrizo, la eficiencia en persona; a mis amigos Jorge, cómplice y asesor en
todos mis proyectos, a Ramón, mi salvador, a Humberto, mi dupla gerencial
en la UCV, y a Plinio Urpin y su aprendizaje en “haciencia”.

Quiero agradecer, de manera especial, la disposición y la colaboración

brindada por las Direcciones de Comunicación de las universidades
autónomas ULA y UCV, a través de sus Directores y algunos miembros del
equipo, sin cuyos aportes este trabajo no hubiese sido posible.

Y en todo momento a Dios quien día a día fortalece mi espíritu y me permite

desarrollar mis talentos…

ii
 INDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 1
CAPÍTULO I .................................................................................................... 6
EL PROBLEMA............................................................................................... 6
I.1. Planteamiento del Problema .................................................................. 6
I.1.1 Formulación del Problema.............................................................. 11
I.2 Objetivos de la Investigación ................................................................ 14
I.2.1 Objetivo General ............................................................................ 14
I.2.2 Objetivos Específicos ..................................................................... 14
I.3 Justificación .......................................................................................... 15
I.4. Marco Metodológico ............................................................................ 19
I.4.1 Tipo de Investigación...................................................................... 20
I.4.2 Diseño de la Investigación .............................................................. 21
I.4.3 Población y Muestra ....................................................................... 22
1.4.4 Delimitación ................................................................................... 23
I.4.5. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información ............. 23
I.4.6. Técnicas y Herramientas de Procesamiento y Análisis de Datos .. 24
I.4.7 Procedimiento ................................................................................ 25
I.4.8 Procesamiento de la Información ................................................... 26
I.4.9 Presentación de Resultados .............................................................. 26
CAPÍTULO II ................................................................................................. 29
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL ............................................................. 29
II.1. Antecedentes ...................................................................................... 29
II.2. Bases Legales .................................................................................... 34
II.3. Bases Teóricas ................................................................................... 37
II.3.1. Gerencia ....................................................................................... 37
II.3.1.1 Definición .................................................................................... 37
II. 3.1.2. Funciones de la Gerencia ......................................................... 38
II.3.3. Estrategia ..................................................................................... 40
II.3.3.1 Definición .................................................................................... 40
II.3.1.4 Gerencia Estratégica .................................................................. 45
II.3.1.4.1 Definición ................................................................................. 45
II.3.1.1.4.2 Etapas de la Gerencia Estratégica ....................................... 46
II.3.1.1.4.3. Componentes de la Gerencia Estratégica ........................... 47
 II.3.1.1.4.4 Beneficios de la Gerencia Estratégica .................................. 49
II.3.1.1.4.5 Formulación de Estrategias .................................................. 49
II.3.2 De la Comunicación Corporativa 2.0 ................................................ 51
II.3.2.1 Definición de Comunicación ....................................................... 51
II.3.2.2 Modelos de Comunicación ......................................................... 52
II.3.2.3 Comunicación Corporativa ............................................................ 55
II.3.2.3.1 Componentes de la Comunicación Corporativa ...................... 57
II.3.2.3.2 Canales de la Comunicación Corporativa ............................... 60
II.3.2.2 La Web 2.0 .................................................................................... 62
II.3.2.2.1 Definición ................................................................................. 62
II.3.2.2.2 Impacto de la Web 2.0 ............................................................. 67
II. 3.2.2.3 Herramientas de la Web 2.0 ................................................... 68
II.3.2.3. Comunicación Corporativa 2.0: Su impacto en la Estrategia
Gerencial ................................................................................................... 71
II.3.2.3.1 Modelo en construcción........................................................... 73
II.3.2.3.2 Nuevo escenario comunicativo ................................................ 76
II.3.2.3.3 Nuevos perfiles profesionales y estructura organizativa .......... 77
II.3.2.3.4 La Planificación de la Comunicación Corporativa 2.0 .............. 80
II.3.2.3.5 Estrategia de Social Media ...................................................... 83
II.3.2.3.5.1 El Ciclo de la Participación ................................................... 85
II.3.2.3.5.2 Métrica Web ......................................................................... 87
II. 4 Glosario .............................................................................................. 88
CAPÍTULO III ................................................................................................ 91
LAS ORGANIZACIONES .............................................................................. 91
III.1.1 Universidades Autónomas ............................................................ 92
III.1.1 Universidad Central de Venezuela ............................................... 94
III.1.1.1.1 Dirección de Información y Comunicaciones .......................... 97
III.1.1.2. Universidad de Los Andes ......................................................... 100
III.1.1.2.1 Dirección de Medios de la Universidad de Los Andes.......... 101
CAPÍTULO IV.............................................................................................. 107
RESULTADOS............................................................................................ 107
IV.1. Análisis de Resultados .................................................................... 107
1.1.Dimensión Social Media .................................................................... 109
1.2 Dimensión Estructura Organizacional................................................ 115

4
 1.3 Dimensión Infraestructura y Tecnología ............................................ 117
1.4 Dimensión Financiamiento ................................................................ 120
IV. 2 Matriz DOFA.................................................................................... 121
IV 2.1 Formulación de Estrategias ........................................................... 124
CAPÍTULO V............................................................................................... 126
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................. 126
V.1 Conclusiones ..................................................................................... 126
V.2 Recomendaciones............................................................................. 131
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS................. ¡Error! Marcador no definido.
ANEXOS ..................................................................................................... 145
CUESTIONARIO DE ENTREVISTA A LOS DIRECTORES DE
COMUNICACIÓN DE LAS UNIVERSIDADES AUTÓNOMAS ................ 146
CATEGORIZACIÓN DE RESULTADOS ................................................. 183
HERRAMIENTAS WEB 2.0 Y SUS USOS EN LA DIC-UCV ................... 194
RESUMEN HERRAMIENTAS WEB 2.0 Y SUS USOS EN LA DGM-ULA
................................................................................................................ 196
ESTADÍSTICAS FACEBOOK DIC-UCV 2017 ......................................... 198
ESTADÍSTICAS TWITTER UCVNOTICIAS. DIC-UCV 2017................... 201
ESTADÍSTICAS INSTAGRAM UCVNOTICIAS. DIC-UCV 2017 ............. 203
SOBRE ANÁLISIS ESTADÍSTICOS EN EL SITIO WEB DE PRENSA ULA
(PRENSA.ULA.VE) .................................................................................. 205
GRUPO DE PRENSA Y RELACIONES PUBLICAS E
INTERINSTITUCIONALES ...................................................................... 212

5
ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro N° 1. Operacionalización de Variables. Elaboración propio ............. 28

Cuadro N° 2. Comunicación Corporativa .Tomado de Capriotti (2009, p.43)
...................................................................................................................... 59
Cuadro N° 3. Principales Redes Sociales usadas por las Direcciones de
Comunicación de las Universidades estudiadas ........................................... 70
Cuadro N° 4. Filosofía de Gestión de la UCV ............................................... 96
Cuadro Nº 5 Filosofía de Gestión de la DIC-UCV ......................................... 97
Cuadro N° 6. Filosofía de Gestión de la ULA .............................................. 101
Cuadro Nº 7 Filosofía de Gestión DGM-ULA . ........................................... 102
Cuadro N°8 Matriz DOFA ........................................................................... 122
Cuadro Nº 9 Categorización de Resultados.... ¡Error! Marcador no definido.
Cuadro NC 10 Herramientas Web 2.0 Y Sus Usos En La Dic-Ucv ........ ¡Error!
Marcador no definido.
Cuadro Nº 11 Resumen Herramientas Web 2.0 Y Sus Usos En La Dgm-Ula
......................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Cuadro Nº 12 Estadísticas Facebook Dic-Ucv 2017 ........ ¡Error! Marcador no
definido.
Cuadro Nº 13 Estadísticas Twitter Ucvnoticias. Dic-Ucv 2017............... ¡Error!
Marcador no definido.
Cuadro Nº 14 Estadísticas Instagram Ucvnoticias. Dic-Ucv 2017 ......... ¡Error!
Marcador no definido.
INDICE DE FIGURAS

Figura N°1. Estrategias militares básicas válidas para la Gerencia .............. 41

Figura N° 2. Etapas de la Gerencia Estratégica. Elaboración propia ............ 47
Figura N°3. Modelo de Comunicación de Laswell ........................................ 52
Figura N°4. Modelo de Comunicación de Wilbur Schramm) ......................... 53
Figura N°5. Modelo de Comunicación de Shannon y Weaber
actualizado por DeFleur (1966)..................................................................... 54
Figura N°6. Esquema básico de Shannon-Weaver (1949), adaptado por
Aced (2013) al nuevo contexto digital ........................................................... 55
Figura N° 7. Un minuto de Internet en 2016. Fuente: de Lagran (2014) ....... 65
Figura N° 8 Organigrama Estructural DIC-UCV. Fuente:www.ucv.ve ...... 1000
Figura N° 9 Organigrama Estructural DGM-ULA. .................................... 1050
Figura N°10. Esquema de Flujo de la Gerencia actual de la C.C.2.0 en las
Direcciones de Comunicación UCV y ULA ................................................. 109
 INTRODUCCIÓN

En la actualidad, buena parte de las relaciones y transacciones son

inconcebibles sin el uso de algunas de las herramientas, programas o
dispositivos digitales. Al recapitular sobre la aparición y desarrollo de las
nuevas tecnologías y, especialmente, Internet en la creación de un escenario
global sin precedentes en la historia de la humanidad, se observa cómo
herramientas y recursos de la era digital continuamente se renuevan y
rápidamente son asimiladas y usadas a gran escala. De tal manera que no
resulta para nada gratuito la denominación de la sociedad de la información
globalizada.

Ciudadanos, gobierno, organizaciones, empresas, instituciones, tienen

entornos a través de los cuales han aprendido a relacionarse según sus
ámbitos de competencia. Han surgido nuevos modelos para la gestión de
procesos cuyo eje transversal está en el potencial comunicacional de las
nuevas tecnologías. Acertadamente, Castells (1998), señala como una de
sus principales características la aplicación de conocimientos e información a
la gestión, producción y distribución, tanto en procesos como en los
productos.

Para entender este fenómeno en el que se encuentra inmersa la

sociedad, una breve estadística devela la magnitud a escala planetaria de la
globalización. Según un estudio sobre internet y las redes sociales, realizado
por la agencia We are Social (2016), se determinó que para el año 2015, de
los más de 7.210 millones de habitantes del planeta, 3.010 millones tienen
acceso a internet (42%) y 2.078.000.000 regularmente usan las redes
sociales (28%). 3.649.000.000 personas utilizan un teléfono móvil (51%) y
1.685 millones de personas acceden a las redes sociales a través de estos.

1
 El impresionante desarrollo descrito alcanza su consolidación con la
aparición de la Web 2.0 y sus múltiples herramientas, entre ellas, blogs,
redes sociales como Facebook, Twitter, Instagram, Linkedin, Youtube, radio
por internet, TV por internet, periódicos y revistas digitales, entre otras, cuyo
impacto, rápido avance y masiva captación de usuarios, en la actualidad es
determinante en el desempeño de procesos y relaciones de todo tipo.
En el contexto venezolano, a pesar de las limitadas políticas públicas
para el acceso a banda ancha y las dificultades políticas y económicas,
existen experiencias que dan cuenta de la importancia que alcanza la
penetración y uso de la Internet y las redes sociales, especialmente como
plataformas de empresas, organizaciones, instituciones y medios de
comunicación masivos. Precisamente a partir del año 2014, ante las
restricciones financieras y de insumos que impiden la producción en medios
y formatos de comunicación tradicionales, tales como revistas, periódicos,
folletos, etc., cobra mayor importancia la migración hacia herramientas,
aplicaciones, servicios y productos digitales.

En este escenario local, las Direcciones de Comunicación de las

universidades autónomas se vieron obligadas a centrar su labor en la Web
2.0, fortaleciendo la producción y distribución de sus productos informativos a
través de las potencialidades que ofrecen los formatos y medios digitales. De
ahí que esta tecnología se haya establecido como una plataforma medular,
impulsada por la dinámica comunicacional y tecnológica. Así como por
factores externos, que de alguna manera impactaron los procesos
gerenciales internos y en consecuencia el diseño y desarrollo de estrategias
en el área de la información y la comunicación.
No obstante, a la fecha persisten condiciones que impiden a las
mencionadas dependencias realizar una labor gerencial más efectiva en el
ámbito de la Comunicación Corporativa 2.0, relacionadas con la falta de
recursos humanos con los perfiles profesionales y las competencias
necesarias para asumir tal labor; la carencia de una plataforma tecnológica

2
actualizada y en constante mantenimiento; políticas de personal para una
oportuna actualización de los cargos y remuneraciones; así como también, la
inexistencia de partidas presupuestarias que faciliten la contratación de
servicios ad hoc; y el obstáculo que representan rígidas estructuras
administrativas que limitan la autogestión.

De mantenerse lo antes descrito, es factible que se produzca un

desfase entre las necesidades y exigencias de los diferentes públicos
objetivos, tanto internos como externos, y el rol y liderazgo de las Direcciones
de Comunicación de las Universidades, ocasionando la migración de las
audiencias hacia otras instancias que satisfagan sus necesidades, lo cual
podría repercutir en la imagen, desempeño y reputación de las
organizaciones.

Desde esta perspectiva, la presente investigación tiene como propósito

realizar un diagnóstico gerencial de la situación actual de la Comunicación
Corporativa 2.0 de las universidades autónomas de Venezuela, como
novedoso modo de gestión de los planes de comunicación e información
institucional y, a partir del mismo, formular estrategias gerenciales que se
correspondan con el carácter rector en materia de comunicación de las
referidas Direcciones y, por ende, con una mayor eficiencia y repercusión
comunicacional.

Dentro de las motivaciones personales para la selección del tema se

consideró la importancia que tiene en la actualidad la comunicación en las
organizaciones y en especial en las Universidades. En nuestro desempeño
profesional hemos estado abocados a erigir y consolidar estructuras
organizativas funcionales acordes con las tendencias y tecnologías de la
comunicación de actualidad y que respondan a las necesidades e intereses
institucionales. Estamos convencidos que el diseño y aplicación de efectivas
estrategias gerenciales en materia de comunicación son fundamentales para
el éxito institucional de las Universidades del siglo XXI. Al respecto, nos

3
inquieta observar que desde el punto de vista gerencial, estas dependencias
comunicacionales, siguen ancladas a viejos paradigmas que no permiten
experimentar un desarrollo cónsono con las exigencias de la gerencia de la
actualidad. En esta investigación, la evaluación de esta problemática por su
naturaleza, involucra el análisis de aspectos teóricos, prácticos, de tipo
operacional y gerencial propios de la gestión a nivel estratégico, que
pudiesen tener proyección en otras dependencias de las instituciones objeto
de estudio, e inclusive, en otras organizaciones del sector público o privado.

Respecto a la posición teórica asumida y los supuestos que sustentaron

a lo largo de la investigación, ésta estuvo orientada en los fundamentos de la
Gerencia Estratégica en el ámbito de la Comunicación Corporativa 2.0,
tomando en consideración las tendencias gerenciales que representan el
estado del arte en esta área del conocimiento.

Por otra parte, se consideró el desarrollo de una investigación de

campo, con un diseño de naturaleza descriptiva, en virtud de que se
pretendió lograr una caracterización y análisis del objeto de estudio, dentro
del contexto organizacional de las Direcciones de Comunicación de la
Universidad Central de Venezuela y la Universidad de Los Andes.
Para la recolección de información se indagó en las fuentes primarias
mediante entrevistas abiertas, dirigidas a los Directores de Comunicación de
las referidas Universidades, además se consideró la información contenida
en los sitios oficiales de internet y los informes de la analítica web de la
gestión de los medios digitales y redes sociales de ambas Direcciones. La
información fue analizada e interpretada para ser comparada con fuentes
documentales y se estableció una correlación entre la información
documental referencial y la obtenida a través de las consultas.

En virtud del planteamiento del problema y los objetivos de

investigación propuestos, el trabajo de grado está conformado por cinco
capítulos fundamentales, a saber: el primero, aborda el problema de

4
investigación, los objetivos generales y específicos, así como también la
justificación de la investigación. Adicionalmente, se describen las bases
metodológicas empleadas durante su ejecución.

En el segundo capítulo, se presentan las bases teóricas del trabajo de

grado, los antecedentes de la investigación, los aspectos legales y los
fundamentos teóricos de contenido, la Gerencia Estratégica y la
Comunicación Corporativa 2.0.

En el tercer capítulo, se exponen los elementos fundamentales de la

filosofía gestión del objeto de estudio, es decir, de las Direcciones de
Comunicación e Información de la UCV y la Dirección General de Medios de
la ULA, así como también de las referidas Universidades Autónomas.

En el cuarto capítulo, se analizan e interpretan los datos recabados a

través del estudio de campo, contrastándolo con los planteamientos teóricos.
Posteriormente se aplicó una matriz DOFA, que permitió obtener y formular
un conjunto de estrategias para lograr una gestión eficiente de la actividad
gerencial en la Comunicación Corporativa 2.0.

Finalmente, se presentan las conclusiones y recomendaciones

correspondientes, las cuales constituyen los hallazgos y el aporte del
presente trabajo de grado.

5
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

I.1. Planteamiento del Problema

En las últimas décadas el vertiginoso desarrollo experimentado por las

tecnologías de información y comunicación han originado significativas
transformaciones en los diferentes ámbitos de nuestra sociedad. El
reconocido gerente, Bill Gates, pionero en el campo de la informática y
fundador de Microsoft, en su libro “Camino al Futuro”, publicado en el año
1995, avizoró que la red interactiva global transformaría nuestra cultura tan
radicalmente como la imprenta de Gutenberg lo hizo en los tiempos
medievales, además agregó que aun cuando las computadoras personales
habían cambiado nuestros hábitos de trabajo sería “la red de Internet la que
cambiará realmente nuestras vidas”. Gates (1995, p. 11)
En el caso de las organizaciones, Internet se ha convertido en una
herramienta indispensable en todas las áreas de la gerencia del siglo XXI,
incluyendo la Comunicación Corporativa. En ese sentido, Stuar y Jones
(2004), citados por Capriotti (2009), destacan el hecho de que Internet puede
cubrir un amplio abanico de funciones, tales como servir de medio publicitario
persuasivo, como medio de educar, como forma de comunicar e interactuar,
como medio de construir y mantener relaciones o simplemente como fuente
de entretenimiento.
Este desarrollo de las telecomunicaciones y en especial Internet
alcanza su consolidación con el advenimiento de la Web 2.0 y sus múltiples
herramientas, entre ellas las redes sociales como Facebook, Twitter,
Instagram, Linkedin, Youtube, entre otras, cuyo impacto, rápido avance y
masiva captación de usuarios, en la actualidad es determinante en el
desempeño de procesos y relaciones de todo tipo, especialmente aquellas

6
en las que se impone la dinámica gerencial. En ese orden, el gerente
requiere una visión clara que le permita conjugar con habilidad el talento del
recurso humano, las herramientas propias de la comunicación 2.0 y las
oportunidades que los entornos ofrecen, los cuales se deben monitorear y
actualizar constantemente dado lo vertiginoso de los cambios que se
suscitan.
Al respecto, Mayans i Planells, (2002, p. 2) recuerda que “Internet y las
comunicaciones mediadas por ordenador han alterado, en menos de un
decenio, las costumbres comunicativas, expresivas, lúdicas, económicas,
políticas y culturales de un gran segmento de la población”. Año tras año, su
exponencial crecimiento ha creado un mundo virtual que permite el acceso e
interacción instantánea en entornos colaborativos que comparten inquietudes
e intereses comunes, llegando a formar foros y comunidades que, de manera
activa o pasiva, se valen de la información compartida para la satisfacción de
diversas necesidades (económicas, políticas, culturales, sociales, afectivas,
etc.).
En el caso de la comunicación de las organizaciones con sus
diferentes públicos, el creciente desarrollo de las nuevas tecnologías (y de
Internet en particular) están transformando la forma en que la gente obtiene
información, se comunica y se involucra en las relaciones con las
organizaciones (Springston, 2001), citado por Capriotti (2009). De ahí que la
actividad de la gerencia sea una de las disciplinas que rápidamente haya
asumido las nuevas herramientas comunicacionales de la era digital para el
diseño de estrategias de desarrollo y posicionamiento.
Rodríguez y Santamaría (2012), refieren que las nuevas Tecnologías de
la Información y las Comunicaciones (TIC) han transformado de manera
sustancial la forma en que las Universidades se muestran al mundo,
produciendo un proceso de readaptación en los modelos comunicativos
internos y externos. Según el informe Universidad 2020, el papel de las TIC
en el nuevo entorno socioeconómico, citado por los referidos autores, la

7
convergencia de medios y contenidos que se está produciendo en la red abre
grandes posibilidades a las universidades para contar con nuevos canales de
comunicación y nuevas estrategias de marketing, tanto para la comunicación
interna entre los diferentes colectivos que componen la comunidad
universitaria, así como para la comunicación externa hacia la sociedad en su
conjunto, administraciones públicas, empresas y potenciales clientes.
En el caso de las instituciones de educación superior del país,
específicamente las universidades autónomas, la migración de sus políticas
comunicacionales hacia servicios y productos digitales, representa un
interesante fenómeno en el desarrollo de la comunicación institucional y en la
generación y difusión de conocimientos. Pese a la arraigada cultura en
medios y formatos tradicionales como el papel, la transformación mundial en
cuanto al acceso y manejo de la información, aunado a la realidad
económica nacional, han impulsado la utilización de medios digitales, una
transición que en la actualidad pareciera consolidarse.
En el año 2014, por la agudización de la crisis económica, medios
impresos del país se ven obligados a reinventarse o migrar a nuevas formas
de difusión de información y comunicación.
Investigaciones realizadas por el Instituto de Prensa y Sociedad de
Venezuela, (IPYS), evidencian que durante el mes de enero y los primeros
doce días del mes de febrero de 2014, al menos 31 medios impresos en 10
estados del país reportaron dificultades para adquirir el papel periódico y
otros insumos necesarios para la impresión de sus ediciones, como tinta,
películas y planchas, debido a las restricciones del acceso a las divisas para
la importación de la materia prima, IPYS (2014). En consecuencia, periódicos
nacionales y regionales redujeron significativamente el número de páginas y
tiraje; los menos afortunados desaparecieron y otros pasaron exclusivamente
a versión digital.
Similares suertes corrieron los productos y servicios institucionales
producidos por las Direcciones de Comunicación de las universidades

8
autónomas del país, en su mayoría en formatos impresos, que venían
presentando dificultades para mantener su periodicidad debido al recurrente
déficit presupuestario denunciado por las autoridades de las casas de
estudio. Al respecto, la Presidente de la Asociación Venezolana de Rectores,
Cecilia García Arocha, expresó que en los últimos cinco años las cuotas
presupuestarias asignadas por el Gobierno habían originado enormes
insuficiencias, y aseguró que el Ministerio de Educación Universitaria,
Ciencia y Tecnología estaba en conocimiento de la crisis, la cual podría
evitarse, si en la formulación presupuestaria se incluyesen las cifras que
realmente se requieren, UCVNOTICIAS (2016).
En consecuencia, para superar las dificultades las Direcciones de
Comunicación de las universidades autónomas se vieron obligadas a centrar
su labor en la Web 2.0, fortaleciendo la producción y distribución de sus
productos informativos a través de las potencialidades que ofrecen los
formatos y medios digitales. De ahí que esta tecnología rápidamente se haya
asimilado y establecido como una plataforma medular, impulsada por la
dinámica y por factores externos, que de alguna manera impactaron los
procesos gerenciales internos y en consecuencia el diseño y desarrollo de
estrategias en el área de la información y la comunicación.
A la par de la actualización gerencial, comunicacional y tecnológica, la
migración hacia el entorno digital ha permitido a la gerencia universitaria y en
particular a las Direcciones de Comunicación, sumarse a una tendencia que
ha venido cobrando fuerza e importancia a nivel mundial como lo es la
sustentabilidad ecológica. Al respecto, Indriago (2010) en su artículo: La
gerencia del siglo XXI ¿será más humana?, Debates IESA, Volumen XV. N°
1. Año 2010 al citar a Gabaldón (2006) enfatiza en el hecho de que la
sociedad se encuentra en una transición de paradigmas, “del economicista-
tecnológico, que ha prevalecido a partir de la revolución industrial, al nuevo
paradigma humanista-ecológico, que va imponiéndose progresivamente”.

9
 En consecuencia, se habla inclusive de un gerente de la
sustentabilidad, que debe ser capaz de entender desde el punto de vista
estratégico, lo importante de aprovechar toda esta dinámica 2.0 en pro de los
objetivos organizacionales. Sin embargo, aunque la necesidad ha impulsado
a las instituciones educativas hacia el uso de plataformas digitales, se puede
afirmar que aún no se ha posicionado del todo, pues se mantienen prácticas
que distan en confiar aún en la fiabilidad de los entornos digitales. Es por ello
que los gerentes, en este tipo de organizaciones, deben realizar mayores
esfuerzos por hacer comprender a los públicos con los que interactúa, la
importancia de favorecer la sustentabilidad y predicar sobre el impacto
positivo que tiene en los resultados gerenciales, comunicacionales e
informativos.

En ese sentido, las universidades han creado redes de comunicación,

información y conocimiento, haciendo uso para ello de las bondades que
ofrece la Web 2.0. La consolidación de estos medios de comunicación, de
información y redes de conocimiento como los repositorios, sitios creados
para alojar, gestionar y difundir de manera gratuita textos completos de tesis,
artículos de investigación, libros, revistas electrónicas, presentaciones, entre
otros documentos que conforman la producción académica, están
modificando el entorno de interacción entre las instituciones y sus usuarios,
cuya orientación, en una primera lectura, está dirigida, además de la difusión,
al enriquecimiento intelectual del ser humano.
La importancia de Internet y en particular la Web 2.0 en cualquier
segmento del quehacer humano es indiscutible, autores coinciden en afirmar
que han revolucionado la forma de comunicación. “Las TIC han traído
muchos beneficios. Estos dependen de su uso y aplicación ya que la
dinámica actual no se encuentra centrada en los recursos naturales y las
materias primas sino en el flujo electrónico de información”, Díaz (2009,
p.117).

10
 Ante la importancia que reviste la experiencia generada, este estudio
tiene como objetivo realizar un diagnóstico gerencial de la situación actual de
la Comunicación Corporativa 2.0 de las universidades autónomas de
Venezuela, desde la perspectiva de la labor en el entorno digital como
novedoso modo de gestión de los planes de comunicación e información
institucional y, a partir del mismo, formular estrategias gerenciales que
permitan a las Direcciones de Comunicación de las referidas instituciones
una mayor eficiencia en el manejo de uno de los activos intangibles que
posee cualquier organización, su comunicación, Pizzolante (2009).
En este contexto se presenta la siguiente formulación del problema de
investigación.

I.1.1 Formulación del Problema

Las Direcciones de Comunicación de las universidades autónomas,

son de acuerdo a la ley y a la praxis administrativa y gerencial, las
dependencias responsables de gestionar las comunicaciones corporativas
dentro de estas organizaciones. En ese sentido, corresponde revisar sus
actividades gerenciales a fin de integrar estrategias que les permitan asumir
con mayor propiedad la dinámica del siglo XXI.

Hasta el momento, estas Direcciones funcionan apegadas a estructuras

tradicionales a la manera de gabinetes de prensa, cuya labor está más
orientada a la difusión de información a través del uso de las diversas
plataformas digitales, es decir a mostrar lo que la universidad hace, que a
propiciar una comunicación efectiva con los públicos objetivos mediante el
uso de la Web 2.0 y sus diferentes herramientas colaborativas, las cuales en
la actualidad permiten una comunicación bidireccional y la posibilidad de
establecer un diálogo entre las organizaciones y sus audiencias.

11
 Entre las posibles causas que impiden a las mencionadas
dependencias realizar una labor gerencial más efectiva en el ámbito de la
Comunicación Corporativa 2.0, se pueden mencionar:

 Falta de recurso humano con los perfiles profesionales y las competencias

necesarias para asumir la labor que demanda la Comunicación Corporativa
2.0; como se evidencia en los Informes de Gestión 2015 y 2016 de la
Dirección de Información y Comunicación (DIC) de la UCV y se confirma
además en las entrevistas realizadas a los Directores de Comunicación
tanto de la UCV como de la ULA (Anexos. Cuadro N° 9: Resumen
Presentación de Resultados).
 Carencia de una plataforma tecnológica actualizada y en constante
mantenimiento, como se puede apreciar en las respuestas de los Directores
y en los Informes de Gestión señalados.
 Políticas de personal que permitan contar con perfiles de cargos
actualizados según el desarrollo que ha experimentado la comunicación
corporativa en las últimas décadas, y que además contemplen funciones,
tareas y horarios ajustados, por ejemplo, a la dinámica de Internet.
Situación que se puede constatar al revisar los Manuales de Cargos de la
Oficina de Planificación del Sector Universitario que rige a las
Universidades del país, OPSU (s/f).
 Remuneraciones que no están acordes con la labor y la responsabilidad
desempeñada. Esta situación afecta a todos los trabajadores del sector
universitario, razón por la cual en los últimos años se viene produciendo lo
que se ha denominado una fuga de talentos, sumado también a la
declaratoria de los concursos como desiertos en vista de que los sueldos
están por debajo del mercado laboral. Tanto las autoridades como los
diversos gremios que hacen vida en las universidades vienen denunciando
lo ocurrido en los medios de comunicación, Martínez, P. (2017).

12
 Inexistencia de partidas presupuestarias que permitan la contratación de
servicios ad hoc, para posicionar a las universidades de una manera más
efectiva en el cada vez más competitivo y exigente entorno digital,
constatables en la Formulación Presupuestaria POA.
 Rígidas estructuras administrativas que limitan la autogestión a través del
marketing digital y de otras posibilidades que se pueden generar en
Internet.

La situación antes descrita, podría ocasionar un desfase entre las

necesidades y exigencias de los públicos objetivos y lo que ofrecen las
Direcciones de Comunicación de las Universidades, dando lugar a la
migración de las audiencias hacia otras instancias no oficiales que satisfagan
su demanda, lo que podría repercutir en la imagen, desempeño y reputación
de las instituciones y en la filosofía de gestión de las referidas dependencias,
las cuales en el mundo contemporáneo son consideradas como estratégicas
al gestionar la comunicación, un intangible de indiscutible valor para
cualquier organización, Kaplan y Norton (2007).

En consecuencia, la presente investigación sobre Estrategias

Gerenciales en la Comunicación Corporativa 2.0 de las universidades
autónomas en Venezuela implica el planteamiento de las siguientes
interrogantes:

-. ¿Son las actuales políticas gerenciales universitarias adecuadas para

el manejo eficiente de las herramientas comunicacionales de la Web 2.0?

-. ¿Poseen las políticas gerenciales universitarias la flexibilidad

necesaria ante el cambiante y dinámico mundo de las herramientas
comunicacionales Web 2.0?

-. ¿De qué forma las Direcciones de Comunicación de las universidades

autónomas han asumido las Tecnologías de Información y Comunicación y
en particular la Web 2.0?

13
 -. ¿Cuál es el grado de preparación de la gerencia de las Direcciones
de Comunicación de las universidades autónomas ante los retos que plantea
el uso de las herramientas colaborativas 2.0?

-. ¿Cuentan las Direcciones de Comunicación de las universidades

autónomas con estrategias gerenciales que les permitan asumir los
paradigmas de la Comunicación Corporativa 2.0 en el logro de los objetivos
institucionales?

-. ¿Amerita la estructura organizativa de las Direcciones de

Comunicación una actualización adecuada a las exigencias de la Web 2.0?

-. ¿Disponen las Direcciones de Comunicación de indicadores de

gestión que les permitan evaluar la eficacia de sus planes de gestión
basados en la Comunicación 2.0?

I.2 Objetivos de la Investigación

I.2.1 Objetivo General

-. Formular estrategias gerenciales de Comunicación Corporativa 2.0

para las Direcciones de Comunicación de las universidades autónomas en
Venezuela.

I.2.2 Objetivos Específicos

-. Identificar la filosofía de gestión en las Direcciones de Comunicación

de las universidades autónomas en Venezuela para los procesos gerenciales
de la Comunicación Corporativa 2.0

14
 -. Determinar los procesos internos y externos organizativos de la
Comunicación Corporativa 2.0 de las Direcciones de Comunicación en las
universidades autónomas en Venezuela.

-. Definir la matriz DOFA en los procesos gerenciales de la

Comunicación Corporativa 2.0 para las Direcciones de Comunicación de las
universidades autónomas en Venezuela.

I.3 Justificación

Este trabajo de investigación aporta al ámbito gerencial conocimientos

científicos a partir del estudio de la gerencia de las Direcciones de
Comunicación de las universidades autónomas, en el ámbito de la
Comunicación 2.0, los cuales pueden ser de utilidad a otras organizaciones e
instituciones tanto públicas como privadas del entorno nacional e
internacional.

La gerencia en Venezuela y en particular la universitaria, en el contexto

del siglo XXI atraviesa profundos y vertiginosos cambios producto del
desarrollo de las TIC, especialmente a partir del surgimiento de la Web 2.0.
Es por ello que resulta necesario realizar investigaciones que permitan
revisar la praxis gerencial, sus procesos, estrategias y resultados, a fin de
proponer alternativas más eficientes y acordes con la dinámica de estos
tiempos.

Resulta indiscutible que las grandes transformaciones que se suceden

hoy en día en el mundo contemporáneo, han influido en la forma como las
organizaciones deben ser gestionadas. Las exigencias de competitividad
asociadas a la globalización y a las nuevas reglas de juego marcadas por la
sociedad del conocimiento impactan a las universidades, demandando de
éstas una mayor apertura y flexibilidad para asumir los cambios académicos

15
y gerenciales que permitan mantenerlas como instituciones de vanguardia en
la sociedad. En ese sentido, la gestión comunicacional es quizás una de las
más importantes, dado que se constituye en el eje vertebrador de los
objetivos de cualquier institución.

Las universidades son entidades complejas por la multiplicidad de

funciones que deben cumplir y por la diversidad de públicos con los que se
relacionan. Les corresponde estar atentas a la espiral del conocimiento y de
la tecnología; captar y formar talentos capaces de desenvolverse eficaz y
eficientemente en el entorno; investigar; atraer a los mejores académicos en
cada una de las áreas profesionales, ser socialmente responsable, y realizar
múltiples funciones tanto internas como externas necesarias para planificar y
ejecutar y cumplir sus objetivos, en el contexto de esa complejidad se
justifica la gerencia de la comunicación corporativa 2.0.

En este sentido, enmarcar un estudio en el ámbito de Estrategias

Gerenciales en la Comunicación Corporativa 2.0 en las Universidades
Autónomas del país, representa una investigación necesaria y de interés por
diversos factores que cabe mencionar. En principio, las TIC se han
posicionado como herramientas indispensables para la ejecución de las
estrategias gerenciales del mundo contemporáneo, por lo que bien vale tratar
de sistematizar aspectos de la experiencia desarrollada por las
universidades, en especial por ser instituciones primordiales para el
desarrollo del país.

Por otra parte, las particularidades de la incorporación de la Web 2.0 en

las estrategias gerenciales como respuesta a una sostenida crisis financiera
que ha afectado el desenvolvimiento institucional y limitado el uso de medios
tradicionales, es otro factor que merece un registro y examen. Sin mayor
coordinación, este giro en la gerencia hacia el uso extensivo de nuevas
tecnologías que se puede apreciar en las universidades, es un hecho
resultado de la necesidad de estrategias alternativas. Su incursión y posterior

16
desarrollo constituye un importante hito en la gerencia comunicacional de la
institución universitaria, al incorporarlas en la tendencia de la gerencia
sustentable.

En el caso de las instituciones de educación superior del país,

específicamente las universidades autónomas, la migración de sus políticas
comunicacionales hacia servicios y productos digitales, representa un
atractivo fenómeno de estudio en el desarrollo de la comunicación
institucional y en la generación y difusión de conocimientos. Pese a la
arraigada cultura de la producción y realización de material informativo en
diversos formatos físicos, la transformación mundial en cuanto al acceso y
manejo de la información y la realidad económica nacional, ha impulsado la
utilización de medios digitales, una transición que cada día se consolida en
las más diversas actividades del quehacer humano.

Ante estos cambios, es menester identificar las experiencias

gerenciales exitosas y sus principales características. Así como también
establecer las debilidades técnicas y organizativas de cara a la sostenibilidad
y desarrollo de los medios utilizados. En el contexto de las universidades
autónomas, surgen interrogantes sobre la aplicabilidad de las nuevas
tecnologías a ámbitos de acción institucional, la conformación de equipos
técnicos y profesionales idóneos, tal como se puede apreciar al consultar los
manuales de cargos y los regímenes de desempeño laboral.

En ese sentido, la justificación de esta investigación se robustece al

precisar su conveniencia en el ámbito teórico de la gerencia del sector
universitario al analizar un fenómeno de reciente data como lo es la
Comunicación Corporativa 2.0, cuya naturaleza, comportamiento y dinámica
requiere una revisión metodológica y sistemática que permita el diseño de
estrategias gerenciales cónsonas con la propia dinámica que imponen estas
nuevas herramientas colaborativas y conduzcan y garanticen una gestión

17
eficiente de la comunicación y, por ende, el alcance de los objetivos
organizacionales previstos.

Desde el punto de vista metodológico, la naturaleza de cada medio

digital, la constante incorporación y actualización de novedosas herramientas
de difusión e interacción; la idiosincrasia de los usuarios y de los públicos
objetivos; la inserción de la misión, visión y objetivos institucionales en el
denominado ecosistema digital, plantea establecer métodos e instrumentos
de identificación, seguimiento y evaluación.

De manera transversal cabe indagar en aspectos fundamentales como

la estructura organizacional y la infraestructura tecnológica en función de los
estándares que permitan estabilidad y competitividad; la capacitación del
recurso humano; el desarrollo de estrategias comunicacionales sin el
suficiente soporte teórico y técnico, que puede llegar a ser expresión de
cierta improvisación o empirismo que afecte la organicidad y sostenibilidad
de las políticas.

Por último, un elemento medular: establecer la correspondencia de las

estrategias comunicacionales de la Web. 2.0 con la Comunicación
Corporativa institucional, que trascienda su uso como un mero apéndice o
recurso y se incorpore de manera armónica a un sistema viable y coherente,
un elemento clave para garantizar el éxito de las estrategias gerenciales.

En cuanto a la relevancia social, esta investigación pretende ofrecer en

el campo de la Comunicación Corporativa 2.0 en las Universidades
Autónomas de Venezuela, algunas líneas estratégicas gerenciales que sirvan
para orientar una gestión eficiente mediante su integración en los planes de
sus Direcciones de Comunicación, las cuales también pueden servir como
guía para otras organizaciones públicas o privadas. Igualmente, permitirá
impulsar mejoras y cambios en estas organizaciones educativas para estar

18
en sintonía con las exigencias del entorno global en lo referente a la gerencia
de las comunicaciones en una sociedad interconectada en red.

I.4. Marco Metodológico

En cualquier investigación científica, es necesario que las relaciones

que se establezcan entre todos los elementos involucrados, datos,
resultados, evidencias derivadas que guarden relación con el problema
analizado y el conocimiento que pueda generarse del mismo, sean
verificables y se ajusten a los procedimientos de orden metodológico para
dar respuesta a las interrogantes planteadas.
La modalidad de investigación seguida para el estudio propuesto en
relación a Estrategias Gerenciales en la Comunicación Corporativa 2.0 de las
Universidades Autónomas en Venezuela, es la denominada investigación
de campo ya que “se estudian los fenómenos sociales en su ambiente
natural”, tal como lo expresa Ramírez (1989), citado por Graterol (2014, p.
21). También se denomina “investigación sobre el terreno”, dado que permite
indagar in situ las interrelaciones entre diferentes tipos de variables.
Hernández (1991) indica que es la investigación que se realiza sin
manipular deliberadamente variables, es decir se observan los fenómenos tal
y como se dan en su contexto natural para después analizarlos.
En ese sentido, la investigación se realizó directamente en la
Direcciones de Comunicación e Información de la Universidad Central de
Venezuela y la Dirección General de Medios de la Universidad de Los Andes,
las cuales están adscritas al Rectorado y son las responsables de gestionar
las comunicaciones corporativas en las referidas instituciones de educación
superior. Se procedió a recaudar la información gerencial referida a la
filosofía de gestión, estructura organizativa, manuales de cargos, planes de
comunicación, informes anuales de gestión, así como también se solicitó un

19
informe de la métrica web tanto del sitio oficial en internet (página web y
blog) como de las redes sociales de uso frecuente. Además, se procedió a
realizar entrevistas semiestructuradas a los Directores y se complementó con
la revisión de los medios digitales y las redes sociales.
Es conveniente indicar que tanto las páginas web como los blogs y las
redes sociales cuentan en su diseño con instrumentos propios que permiten
medir algunos indicadores tales como: número de visitantes, usuarios o
seguidores, lugar de procedencia, tiempo de permanencia, contenidos más
vistos, compartidos, mencionados, nivel de interacción, entre otros, con el fin
de suministrar datos útiles para medir el desempeño comunicacional de la
organización en Internet. Además existen otras herramientas, tanto gratuitas
como pagas, que arrojan un variado espectro de datos e información con
particulares niveles de especificidad, los cuales son de utilidad en el
momento de diseñar estrategias de social media.

I.4.1 Tipo de Investigación

Esta investigación es de tipo descriptivo, porque se procedió a

observar los hechos “tal como se manifiestan en su ambiente natural y en
ese sentido no se manipulan de manera intencional las variables”, Balestrini
(1998, p. 132).
Continuando con la mencionada autora, la investigación descriptiva
permite establecer una interacción entre los objetivos y la realidad de la
situación de campo, observar y recolectar los datos directamente de la
realidad en su situación natural; profundizar en la comprensión de los
hallazgos encontrados con la aplicación de instrumentos y proporcionar al
investigador una lectura de la realidad objeto de estudio más rica en cuanto
al conocimiento de la misma.
Hurtado de B., (2010), señala que este tipo de investigación tiene como
objetivo la descripción precisa del evento de estudio, en consecuencia, se

20
asocia al diagnóstico. Explica además que en la investigación descriptiva el
propósito es exponer el evento estudiado tal y como ocurre, haciendo una
enumeración pormenorizada de sus características, de modo tal que en los
resultados se pueden obtener dos niveles, dependiendo del fenómeno y el
propósito del investigador.
Por su parte Bernal, T. (2006), agrega que la investigación descriptiva
se guía por las interrogantes de investigación que se formula el investigador
y se soporta principalmente en técnicas como la encuesta, la entrevista, la
observación, y la revisión documental.
Mediante la observación directa de los hechos tal y como ocurren en las
Direcciones de Comunicación de las universidades autónomas, la revisión de
documentos y la realización de entrevistas, se recabaron los elementos de la
filosofía de gestión, se determinaron los procesos gerenciales, y se
identificaron los factores y actores claves en el proceso de la Comunicación
Corporativa 2.0.

I.4.2 Diseño de la Investigación

En el marco de la investigación planteada, referido a Estrategias

Gerenciales en la Comunicación Corporativa 2.0 de las Universidades
Autónomas de Venezuela, se define el diseño de la investigación como el
plan o la estrategia global en el contexto del estudio propuesto que permite
orientar desde el punto de vista técnico y guiar todo el proceso de
investigación, desde la recolección de los datos, hasta su análisis e
interpretación en función de los objetivos definidos en la presente
investigación.
Según los objetivos delimitados, la investigación es de campo, por
cuanto este diseño permite no sólo observar, sino también recolectar los
datos directamente en las Direcciones y en los sitios oficiales de estas en

21
Internet, para posteriormente analizar e interpretar los resultados de las
indagaciones.
La investigación realizada se adecua a los propósitos de la
investigación no experimental descriptiva, donde no se han planteado
hipótesis, pero si se han definido un conjunto de variables. Es un estudio
descriptivo, dado que pretende describir los procesos para la formulación de
Estrategias Gerenciales de la Comunicación Corporativa 2.0 en las
Direcciones de Comunicación de las Universidades Autónomas.
El diseño de investigación en función de su dimensión temporal o del
número de momentos donde se va a introducir la recolección de los datos es
de tipo descriptivo transeccional, ya que la misma se realizó sin manipular
deliberadamente variables, observando los hechos en su contexto natural, en
un período de tiempo determinado, para después proceder a su análisis,
Balestrini (2006).

I.4.3 Población y Muestra

La población se entiende como el conjunto de todas las unidades

(personas, empresas, países, ciudades, documentos, datos, etc.) que
concuerdan con una serie de especificaciones. La muestra es un
subconjunto representativo de un universo o población, cuando la población
es menos de 100 personas o elementos se tomará completa, Graterol (2014)
El universo o población que puede ser estadístico, cuando se trata de
métodos cualitativos y cuantitativos, es definido por Balestrini (1998) como un
conjunto finito o infinito de personas, casos o elementos que presentan
características comunes.
Considerando la muestra como un subconjunto representativo de un
universo o población, Graterol (2014), en la presente investigación se ha
tomado como referencia una muestra finita, integrada por las respectivas
Direcciones de Comunicación, de la Universidad Central de Venezuela y la

22
Universidad de Los Andes, representadas por los Directores responsables de
las ejecutorias de la actividad gerencial comunicacional en las mencionadas
dependencias

1.4.4 Delimitación

A los efectos de la presente investigación se consideró como objeto de

estudio la gerencia de la Comunicación Corporativa 2.0 en las Direcciones de
Comunicación de las Universidades Autónomas de Venezuela: Universidad
Central de Venezuela, UCV, y Universidad de Los Andes, ULA.
El presente estudio tuvo como rango temporal mayo 2016 a febrero
2017, lapso en el cual se llevó a cabo el proceso de recolección de
información bibliográfica y documental, proveniente de las fuentes vivas in
situ y la revisión de las páginas web, blogs y redes sociales que gestiona
cada Dirección así como también las analíticas web suministradas por las
mismas. Posteriormente, se procedió a procesar y analizar la información, a
elaborar la matriz DOFA lo que dio como resultado la formulación de un
conjunto de estrategias gerenciales en el ámbito de la Comunicación
Corporativa 2.0.

I.4.5. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información

En función del problema y de las interrogantes planteadas, los objetivos

definidos, el tipo de investigación, su diseño, así como la población y
muestra, se definieron los métodos, instrumentos y técnicas de recolección
de información que se incorporaron en el proceso de la presente
investigación.
Para el estudio de Estrategias Gerenciales en la Comunicación
Corporativa 2.0 de las Universidades Autónomas, se realizaron entrevistas
abiertas a los Directores de Comunicación de la Universidad Central de

23
Venezuela y de la Universidad de Los Andes. Para ello se procedió a
realizar la operacionalización de las variables (ver Cuadro N°1), que permitió
diseñar un cuestionario base de preguntas, este cuestionario fue validado por
expertos en metodología, gerencia y comunicación digital (ver anexo N°9), el
cual se complementó durante el desarrollo de las entrevistas. Estas
entrevistas permitieron, entre otras cosas, conocer la filosofía de gestión, los
procesos gerenciales internos y externos para la gestión de la comunicación
corporativa 2.0 y el uso que se le ha dado a estas herramientas colaborativas
en la gestión comunicacional, las fuentes de financiamiento, las fortalezas y
debilidades internas, así como también las oportunidades y amenazas
externas.
Además, se revisó la gestión de contenidos utilizando instrumentos de
medición propios de la Web que permiten medir, entre otras aspectos, el
número de visitas, procedencia, tasas de rebote, etc., en los medios
informativos digitales, blogs y redes sociales (Facebook, Twitter, Instagram,
Youtube).

I.4.6. Técnicas y Herramientas de Procesamiento y Análisis de

Datos

Contempla la introducción de cierto tipo de operaciones ordenadas,

estrechamente relacionadas entre ellas, que facilitarán realizar
interpretaciones de los datos a registrar en función de las bases teóricas que
orientan el sentido del estudio y del problema investigado. Comprende
además los lineamientos generales para para el análisis e interpretación de
los datos, su codificación y tabulación, sus técnicas de presentación y el
análisis estadístico que se introducirá a los mismos, según Balestrini (1998).
En tal sentido, cabe citar lo siguiente: “El propósito del análisis es
resumir las observaciones llevadas a cabo de forma tal que proporcionen
respuestas a las interrogantes de investigación”. Balestrini (1998, p. 169).

24
 A fin de presentar la información recabada en la presente
investigación se procedió a la utilización de cuadros, diagramas de procesos
y gráficos, que permiten ilustrar los hechos estudiados.

I.4.7 Procedimiento

Para ejecutar la presente investigación se procedió en primer lugar a la

recolección de información tanto bibliográfica como documental, que permitió
establecer criterios conceptuales claros para la obtención de los datos e
información necesarios de las Direcciones de Comunicación tanto de la UCV
como de la ULA.
Luego se estructuró la operacionalización de las variables a fin de
obtener las categorías y subcategorías que darían origen al instrumento de
entrevistas.
Seguidamente se continuó con la etapa in situ de recolección de datos
e información a través de la realización de entrevistas abiertas, también
conocida como entrevista coloquial o dialógica, según Martínez (2011),
estructurada tomando en consideración las dos variables a analizar:
Gerencia y Comunicación Corporativa 2.0.
Las entrevistas fueron realizadas utilizando medios electrónicos, luego
se procedió a su análisis e interpretación tomando como base los aspectos
teóricos de la investigación.
Posteriormente, se procedió a revisar y analizar los datos suministrados
por las Direcciones de Comunicación relacionados con la analítica web
(indicadores que permiten medir la gestión de las páginas web, los blogs y
las redes sociales) correspondientes a la gestión del mes de febrero de 2017.

25
 I.4.8 Procesamiento de la Información

Las entrevistas realizadas al personal directivo fueron categorizadas

para obtener de ellas la información esencial para el análisis. Igualmente, se
sometieron al mismo proceso los datos e información obtenida de la analítica
web suministrada por las Direcciones.
En este paso se procedió a encontrar y darle nombre a los patrones
generales de respuestas (respuestas similares o comunes) listarlos y asignar
un valor numérico o símbolo a cada patrón, Hernández (1991).
Partiendo de las categorías de análisis y las subcategorías se procedió
a crear unas dimensiones que muestran lo referido por los directores y se
relacionan directamente con los aspectos teóricos que sirvieron de base a la
investigación.

I.4.9 Presentación de Resultados

Para ello se escogió una herramienta gerencial de suma utilidad como

lo es la Matriz DOFA, la cual permite identificar a lo interno de la
organización las debilidades y fortalezas, mientras que a lo externo las
oportunidades y amenazas del entorno, Davis (2013). El análisis previo de
los resultados obtenidos permitió contar con los elementos necesarios para
la construcción de la referida matriz y posteriormente se procedió a realizar el
cruce que dio como resultado las estrategias gerenciales de la Comunicación
Corporativa 2.0 que se propone para las Direcciones de Comunicación de las
Universidades Autónomas de Venezuela, las cuales pueden servir también
para otras instituciones similares.
Finalmente, se elaboraron las conclusiones y recomendaciones las
cuales se aspira sean de utilidad no sólo para las Direcciones de
Comunicación de las Universidades Central de Venezuela y Los Andes, sino

26
también para el resto de dependencias similares, responsables de la
actividad gerencial de la comunicación corporativa en cualquier organización.

27
 Título: Estrategias Gerenciales en la Comunicación Corporativa 2.0 para las Direcciones de Comunicación de las
Universidades Autónomas en Venezuela.
Variables: Estrategias Gerenciales / Comunicación Corporativa 2.0 (C.C.2.0)
Objetivo General: Formular estrategias gerenciales de Comunicación Corporativa 2.0 para las Direcciones de Comunicación
de las Universidades Autónomas en Venezuela.

Objetivos Específicos Categoría Sub categoría Indicadores Fuente Items

Identificar la filosofía de Gerencia Filosofía de Gestión - Visión Sitio Web de Preguntas de la

gestión en las Direcciones de Planificación -. Misión Universidades 1a4
Comunicación de las -. Objetivos
Universidades Autónomas en -. Metas Entrevista a
Venezuela para los procesos -. Políticas Directivos
gerenciales de la
Comunicación Corporativa
2.0.

Determinar los procesos C.C.2.0 Elementos de -. Página Web Entrevista Preguntas

internos y externos de la C.C.2.0. -. Blogs Directivos 5,6,7,9,10,
Comunicación Corporativa -. Redes Sociales 11,12,13,14,15,
2.0 de las Direcciones de Procesos C.C.2.0. -. Tráfico de Usuarios 16,17,18, 19,
Comunicación en las -. Estructura 20,21,22,
Universidades Autónomas en -. Recursos Humanos Datos 23,24,25,
Venezuela. -. Tecnología Analítica Web
-. Indicadores Informe analítica
Web

Definir la matriz DOFA en los Estrategias Matriz DOFA Análisis Interno Entrevista a Preguntas
procesos gerenciales de la Directivos 26,27,28.
Comunicación Corporativa Gerencial Análisis Externo
2.0 para las Direcciones de
Comunicación de las Datos Informe
Universidades Autónomas en Analítica Web Analítica Web
Venezuela.

Cuadro N° 1. Operacionalización de Variables. Elaboración propia

28
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

Las bases que sustentan esta investigación están estructuradas en dos

componentes fundamentales, un marco referencial, que agrupa los
antecedentes producto del arqueo bibliográfico, la revisión de diferentes
estudios, trabajos científicos y académicos realizados en relación al tema y
las bases teóricas que surgen de las variables a investigar, los cuales se
describen a continuación.

II.1. Antecedentes

El arqueo de información permite ubicar algunas investigaciones que

pueden servir de sustento o inspiración para elaborar el presente trabajo,
bien sea por la similitud en el tema de estudio, por la riqueza de los
contenidos, la propuesta en los instrumentos de recolección y análisis de los
datos o las conclusiones y recomendaciones:

-. Pérez V., Zurutuza C., (2011). “La Comunicación Organizacional de

las Instituciones Militares en la Web 2.0”. Temas de Comunicación.
Universidad Católica Andrés Bello, ISSN: 0798-7803.
El artículo investiga el uso de la Web 2.0 en veinte sitios Web
institucionales de organizaciones militares (Ministerio de Defensa). Plantea
que la comunicación organizacional en la red es un área estratégica para las
instituciones en la actualidad y muestra el interés que tienen los usuarios
hacia la información militar en el ciberespacio y en consecuencia la labor
desarrollada por los Ministerios de Defensa para integrar cada vez más
recursos multimedia e interactivos en su comunicación.

29
 Luego de aplicar instrumentos de medición concluye que el uso de las
redes sociales en la comunicación institucional militar es modesto. La
potencialidad de las redes sociales está comprobándose en otras
experiencias; pero es un reto todavía para algunas organizaciones militares.

-. Rodríguez A., Santamaría P., (2012). Análisis del Uso de las Redes
Sociales en las Universidades Españolas. Revista ICONO14. Vol. 10 N°2.
Revista de Comunicación y Tecnologías Emergentes.
La investigación evidencia como las TIC han transformado la forma en
que las Universidades se muestran al mundo, lo que conlleva a un proceso
de readaptación en los paradigmas comunicativos tanto internos como
externos, haciendo uso de las herramientas colaborativas de la Web 2.0 y en
particular de las Redes Sociales Facebook y Twitter.
Su objetivo es describir el estado del arte; mediante un análisis
cuantitativo obtiene un diagnóstico de la situación y algunos hallazgos, entre
los que destacan: la utilización de las redes sociales por parte de las
Universidades españolas no sigue ningún criterio común sino una estrategia
particular por cada una de ellas; el ranking por número de seguidores o
amigos de las redes sociales de las Universidades no se corresponde ni con
el número de alumnos ni con sus aportaciones en las redes (por ejemplo,
número de tweets o listas en las que está incluida) sino que parece fruto de
la temporalidad o de la calidad de los contenidos que se utilizan; todas las
Universidades en España han asumido la importancia de tener un perfil en
ambas redes sociales; y, finalmente, las redes sociales de las Universidades
están pasando por un momento de gran auge, pero no poseen alguna escala
física a través de la cual se pueda comparar su uso, seguidores o todas sus
aportaciones.

-. Gudiño I., (2010). Twitter como Herramienta de Apoyo para la

Aplicación de Estrategias de Comunicaciones Integrada en los Medios de

30
Comunicación en Venezuela. Trabajo de Grado para optar al Título de
Especialista en Gerencia de Comunicaciones Integradas. Decanato de
Postgrado e Investigación, Dirección de Postgrado del área de Estudios
Económicos y Jurídicos, de la Universidad Metropolitana.
La investigación tiene como objetivos: evaluar Twitter como herramienta
de apoyo para la aplicación de estrategias de comunicaciones integradas
utilizando como casos de estudios los medios El Universal, Globovisión y
Unión Radio; estudiar la interacción entre las redes sociales y los medios de
comunicación social; identificar y caracterizar las variables empleadas en las
comunicaciones integradas, utilizadas por los medios anteriormente
referidos; y analizar la aplicación de las variables identificadas y utilizadas en
Twitter por los medios objetos de estudios.
Entre las conclusiones destaca el hecho de que cada día los usuarios
de las redes sociales se convierten en fuente de información para los medios
y otros usuarios; en el desarrollo de los planes de comunicaciones
integradas, los medios deben tomar en cuenta las redes sociales, pues
herramientas como Twitter facilitan y promueven muchos de sus elementos,
como las relaciones públicas a través de la interacción constante con sus
audiencias, la publicidad a bajo costo, la transmisión rápida de noticias y
acontecimientos, la promoción de su programación, artículos y eventos, el
fortalecimiento de su imagen y reputación. Igualmente evidencia que, si bien
Twitter no es la plataforma más popular del país, si es el mejor sitio que se
ajusta a la promoción de una empresa, eso lo avalan con datos y cifras
producto de los instrumentos aplicados en el desarrollo de la investigación.

-.Mozas A., Bernal E. (2012). Posibilidades y Aplicaciones de la Web

2.0: Un Caso de Estudio Aplicado a la Economía Social. CIRIEC- España,
Revista de Economía Pública, Social y Corporativa, 74, 261-283.
El artículo aborda las posibilidades que brinda la Web 2.0 en los
modelos de negocios, tomando como caso de estudio el CEPES-Andalucía,

31
España, para analizar el uso que se le ha dado a esta herramienta en la
organización en los espacios de trabajo compartidos a distancia, el
marketing, la e-administración, el comercio electrónico, entre otros.
Luego de una extensa descripción de la Web 2.0, su diferencia en
relación a la Web 1.0, los autores muestran la aplicación que tiene esta
plataforma digital en el modelo de negocios de la organización estudiada y
sus implicaciones, al tiempo que realizan una serie recomendaciones
orientadas a la formación en estas tecnologías, la cual debe ser una prioridad
en todas las empresas de Economía Social. Las técnicas de recolección de
datos y su presentación son de utilidad a la hora de abordar investigaciones
relacionadas con el uso de la Web 2.0. en el mundo empresarial.

-. Marín A. (2012) Retos de los Servicios de Comunicación ante la

Universidad 2.0. Revista Científica de Estrategias, Tendencias e Innovación
en Comunicación, Nº 4. Castellón: Asociación para el Desarrollo de la
Comunicación adComunica, Castellón.
El artículo identifica las principales limitaciones que tienen las
universidades de Andalucía en el manejo de la Comunicación 2.0, debido al
estancamiento institucional en una función avanzada de folleto/diario digital
que responde a los sistemas docentes y administrativos, propios de la web
1.0. Plantea la evolución acelerada de la Red, en lo que ha acabo por definir
una nueva cultura comunicativa. Señala que se ha producido un crecimiento
enorme tras la aparición de las redes sociales y de su extensión en un
contexto en el que el acceso tiende a la gratuidad, las tecnologías son más
baratas o sencillamente gratuitas (ordenadores, smartphones, software,
almacenamiento de información, etc.) y el usuario ha pasado a tomar la
iniciativa frente a las organizaciones.

-. Pedreño, A. (2010): ¿Qué puede ser la Universidad 2.0?: visión y

estrategias de actuación. En la dirección electrónica: http://utopias-

32
realidades.blogspot.com.es/2009/08/universidad-20.html [Consultado el 15
de diciembre de 2011].
El planteamiento de este artículo se centra en la relevancia que tiene el
debate universidad 2.0 si se quiere aspirar a un modelo de universidad
competitiva, inmersa en la sociedad del conocimiento, la globalización y sus
exigencias. En ese sentido, el autor insiste en la necesidad de propiciar un
cambio integral, capaz de superar modelos cerrados, modelos Web 1.0 y
vencer las reticencias institucionales y colectivas al cambio. La Web 2.0 es
una nueva forma de pensar y de enfocar el progreso del conocimiento donde
la "inteligencia colectiva" está llamada a desempeñar un papel importante.

-.Paniagua, F; Gómez, B. (2012). Hacia la Comunicación 2.0. El Uso

de las Redes Sociales por Parte de las Universidades Españolas. Revista
ICONO14. Revista científica de Comunicación y Tecnologías emergentes,
[S.l.], v. 10, n. 3, p. 346-364, nov. 2012. ISSN 1697-8293. Disponible en:
<http://www.icono14.net/ojs/index.php/icono14/article/view/473>. Fecha de
acceso: 21 enero. 2017.
En la investigación a través de una descripción del uso de las redes
sociales en las universidades de España, los autores concluyen que tienen
que adoptar algunos principios que caracterizan el trabajo en las redes
sociales de los más reputados centros de enseñanza superior europeos y
norteamericanos, prácticas como escuchar a los seguidores, suministrar
información con valor añadido, mostrar constancia en la interactuación,
procurar siempre la retroalimentación, ser coherentes en los mensajes que
se difunden, aceptar recomendaciones o adaptar el lenguaje a la audiencia a
la que se dirigen. Todo ello redundará en una mejora de la imagen de marca
y ayudará a satisfacer las necesidades de los usuarios, convirtiendo el
tránsito hacia la comunicación 2.0 en un proceso verdaderamente
enriquecedor.

33
 -. Paniagua, F., Gómez, B., Fernández, M. (2012). La Incorporación de
los Departamentos de Comunicación de las Universidades españolas al
Entorno Digital. Estudios sobre el Mensaje Periodístico, Norteamérica, 18,
dic. 2012. Disponible en la Dirección electrónica:
<http://revistas.ucm.es/index.php/ESMP/article/view/40948>. Fecha de
acceso: 21 mar. 2016.
El trabajo de investigación presenta un análisis cuantitativo en relación
a la progresiva adaptación de los departamentos de comunicación de las
universidades españolas al entorno 2.0 y concluye que la mayoría (77%) se
limita a trasladar sin modificaciones los materiales que producen de forma
tradicional (medios impresos), generando escaso feedback entre sus
públicos internos y externos. Los gabinetes on line funcionan como salas de
prensa y no como verdaderos espacios de comunicación. Rara vez se
aprovechan las ventajas de la comunicación digital como el hipertexto, los
archivos multimedia, la interactividad o la clasificación de las informaciones
por criterios temáticos o territoriales.
Las investigaciones anteriormente referidas constituyen un sustento
tanto teórico como metodológico para el abordaje del presente estudio; en
sus conclusiones todas coinciden en la necesidad de seguir desarrollando
trabajos que permitan profundizar en el uso e impacto que tiene la Web 2.0
en los diferentes ámbitos de la sociedad y en particular en la comunicación
de las organizaciones con sus públicos objetivos.

II.2. Bases Legales

El basamento legal del presente trabajo está sustentado en la

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, específicamente en
los Artículos números 57 y 58, correspondientes a los derechos civiles, los
cuales establecen:

34
 Artículo 57: Toda persona tiene derecho a expresar libremente sus
pensamientos, sus ideas u opiniones de viva voz, por escrito o
mediante cualquier otra forma de expresión, y de hacer uso para
ello de cualquier medio de comunicación y difusión, sin que pueda
establecerse censura. Quien haga uso de este derecho asume
plena responsabilidad por todo lo expresado. No se permite el
anonimato, ni la propaganda de guerra, ni los mensajes
discriminatorios, ni los que promuevan la intolerancia religiosa.
Se prohíbe la censura a los funcionarios públicos o funcionarias
públicas para dar cuenta de los asuntos bajo sus responsabilidades.
Artículo 58: La comunicación es libre y plural, y comporta los
deberes y responsabilidades que indique la ley. Toda persona
tiene derecho a la información oportuna, veraz e imparcial, sin
censura, de acuerdo con los principios de esta Constitución, así
como el derecho de réplica y rectificación cuando se vean
afectados directamente por informaciones inexactas o agraviantes.
Los niños, niñas y adolescentes tienen derecho a recibir
información adecuada para su desarrollo integral.
Además, se encuentra la Ley Orgánica de Telecomunicaciones,
instrumento jurídico que contempla los principios que regulan dicha actividad
en el país. Concretamente en el Artículo 27 expresa, “las prohibiciones en los
servicios de radio, televisión y medios electrónicos, en los cuales no está·
permitida la difusión de los mensajes que:
1. Inciten o promuevan el odio y la intolerancia por razones
religiosas, políticas, por diferencia de género, por racismo o
xenofobia.
2. Inciten o promuevan y/o hagan apología al delito.
3. Constituyan propaganda de guerra.
4. Fomenten zozobra en la ciudadanía o alteren el orden público.
5. Desconozcan a las autoridades legítimamente constituidas.

35
 6. Induzcan al homicidio.
7. Inciten o promuevan el incumplimiento del ordenamiento
jurídico vigente.
Dispone que los proveedores de medios electrónicos deberán
establecer mecanismos que permitan restringir, sin dilaciones, la difusión de
mensajes divulgados que se subsuman en las prohibiciones contenidas en el
referido artículo, cuando ello sea solicitado por la Comisión Nacional de
Telecomunicaciones en ejercicio de sus competencias, en cuyo caso se
aplicará el procedimiento previsto en el artículo 33 de la presente Ley:
Los proveedores de medios electrónicos serán responsables por
la información y contenidos prohibidos a que hace referencia el
presente artículo, en aquellos casos que hayan originado la
transmisión, modificado los datos, seleccionado a los destinatarios
o no hayan limitado el acceso a los mismos, en atención al
requerimiento efectuado por los Órganos con competencia en la
materia.
Parágrafo Primero Los responsables de los medios electrónicos
serán sancionados con multa desde cincuenta hasta doscientos
Unidades Tributarias (50 hasta 200 U.T.), cuando violen
cualquiera de las prohibiciones contenidas en el presente artículo.
Parágrafo Segundo Los proveedores de medios electrónicos que
no atiendan las solicitudes realizadas por los órganos
competentes a los fines de dar cumplimiento a las disposiciones
de la presente Ley, serán sancionados con multa de hasta un
cuatro por ciento (4%) de los ingresos brutos generados en el
ejercicio fiscal inmediatamente anterior a aquel en el cual se
cometió la infracción.

36
 II.3. Bases Teóricas

Partiendo de las variables que surgen del problema de investigación

planteado en los párrafos anteriores, se procede a desarrollar las bases
teóricas que la sustenta.

II.3.1. Gerencia

II.3.1.1 Definición

El término gerencia tiene diversas acepciones, dependiendo de su uso.

El académico y estudioso de la lengua, Alexis Márquez Rodríguez (2007),
indica que aun cuando la palabra gerencia aparece en el DRAE en el siglo
XIX, no es sino hasta finales del siglo XX cuando su uso adquiere mucho
auge y su significado se amplía significativamente “sobre todo por vía
metafórica”.
En efecto, hoy se habla de “gerencia” no sólo en los negocios y
demás actividades relacionadas con la economía que es el ámbito
en el que más se usa, sino también, como ya lo registran los
diccionarios, en otros ámbitos, incluso ajenos a lo económico. Es
común hablar hoy de gerencia en la política, y con frecuencia se
dice que el éxito en las funciones de gobierno depende de que se
les ejerza con sentido y criterios gerenciales. (p. 50)

Tomando como punto de partida el anterior análisis sobre el término

gerencia se procede a citar diversas definiciones:
Según el Diccionario de la Real Lengua Española (DRAE), el sustantivo
gerencia significa, “cargo de gerente”; mientras que el verbo gerenciar
significa, “gestionar o administrar algo”.

37
 Brown (1989, p. 26), define la gerencia como “la habilidad de alcanzar
objetivos predeterminados mediante la cooperación voluntaria y el esfuerzo
de otras personas”.
Burgos* (1994, p. 421) señala que la gerencia es “la conducción
acertada de los recursos disponibles para la consecución exitosa de los
objetivos y metas preestablecidas”.
Mientras que Kryger (1998, p. 51) define el término como “un macro
concepto que integra la organización, sus procesos dinámicos e interactivos,
la validación de esos procesos para alcanzar sus objetivos y la capacidad de
la organización para alcanzar su supervivencia y desarrollo, empleando de
forma eficaz los recursos de los cuales dispone.”
La gerencia reúne una multiplicidad de áreas de conocimientos con el
fin de lograr la optimización de las actividades organizacionales. Su énfasis
se focaliza en el área de lo económico-social, ya que a través de ésta se
logra el manejo de los recursos humanos de la empresa y además permite
obtener una comprensión de los mercados y del entorno y, por ende, una
manera eficiente de dar a conocer y posicionar productos y servicios.
A efectos de la presente investigación el término gerencia será utilizado
en las organizaciones sociales que por su naturaleza ejecutan actividades de
planificación, organización, dirección y control en el uso de los recursos
humanos y materiales, con el propósito de alcanzar los objetivos trazados,
diseñando para ello un conjunto de estrategias que derivan en acciones que
permiten lograr las metas previamente establecidas.

II. 3.1.2. Funciones de la Gerencia

A principios del siglo XX, un industrial francés llamado Henri Fayol

escribió que todos los gerentes realizan cinco funciones administrativas
básicas: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. En la actualidad, se
han resumido en cuatro: planear, organizar, dirigir y controlar.

38
 La función de planear abarca la definición de las metas de una
organización, el establecimiento de la estrategia general para alcanzarlas,
así como el desarrollo de un conjunto integral de planes para integrar y
coordinar las actividades. La práctica indica que tal función es la que se
incrementa más, conforme los gerentes pasan de la administración de
niveles inferiores a niveles medios.
Los gerentes también son responsables de diseñar la estructura de la
organización. Esta función se denomina organizar e incluye la identificación
de cuáles tareas deberán realizarse, quién las hará, cómo se agruparán, la
cadena de mandos y dónde se tomarán las decisiones.
A finales de la década de 1960, Henry Mintzberg, estudiante graduado
del Massachusetts Institute of Technology (MIT), emprendió el estudio de la
actividad de cinco ejecutivos con la finalidad de determinar lo que hacían en
sus respectivos trabajos. Con base en sus observaciones concluyó que los
gerentes desempeñaban diez roles o conjuntos de comportamientos
diferentes y altamente interrelacionados, agrupados en las siguientes
categorías: interpersonales (representante, líder y enlace); informativos
(vigilante, divulgador y vocero); y de toma de decisiones (emprendedor,
encargado de atender conflictos y de asignar recursos, y, por último,
negociador). Robbins, S. y Judge T. (2013)*.
Una de las funciones del gerente es pensar en el negocio, como lo
indica Drucker, citado por David (2013), ese acto reflexivo debe conducir a la
definición de los aspectos filosóficos de la organización los cuales abarcan el
establecimiento de la visión, misión, objetivos, políticas, y además del
desarrollo de estrategias y la toma de decisiones conducentes a la obtención
de los resultados establecidos. Esta labor la debe realizar una parte de la
organización -la alta gerencia-, capaz de ver el negocio en su totalidad; que
asuma la posibilidad y responsabilidad de equilibrar los objetivos y
necesidades presentes con las necesidades futuras; y que pueda asignar y

39
administrar los recursos humanos y financieros para el logro de los objetivos
y metas.

II.3.3. Estrategia

II.3.3.1 Definición

Al igual que el término gerencia, estrategia suele ser una de esas

palabras que se utilizan indistintamente para indicar un amplio espectro de
conceptos. A continuación, se presentará una evolución de este polisémico
término hasta llegar a su uso en el ámbito gerencial.
Desde el inicio de la humanidad, el hombre ha demostrado poseer de
manera innata una conducta estratégica; las cuevas donde se protegía del
clima y de las fieras, los arcos y flechas como herramientas que le
permitieron cazar a mayor distancia para resguardarse de su presa, fueron
estrategias de supervivencia y de cohesión grupal. Así en consecuencia,
Pérez (2005) expresa que la estrategia, vista en ese contexto, es la
capacidad que tiene el individuo para resolver los conflictos eligiendo entre
opciones, alternativas o rumbos de acción.
El referido autor señala que, a medida que las metas se hacían más
ambiciosas, el hombre fue desarrollando algunas reglas, métodos y
principios para mejor concordar medios y fines, eso se evidenció
directamente en el ámbito militar. Es por ello que la palabra estrategia surge
en el referido entorno, siendo la primera acepción del término que se
encuentra al consultar el DRAE: “arte de dirigir las operaciones militares”.
CITA
Continuando con Pérez, el paradigma militar de la estrategia dio como
resultado dos grandes vertientes históricas que se inician en el siglo V A.C; la
primera, nace en Grecia y está ligada al uso de la fuerza para resolver los
conflictos; mientras que la segunda, se origina en China y prevalece el uso

40
de la inteligencia sobre la fuerza, siendo el libro El Arte de la Guerra de Sun
Tzu una de las obras representativas de esta vertiente. Ambas líneas entran
en contacto en el siglo XVIII y no es sino hasta el siglo XX cuando de ese
encuentro surge el concepto de estrategia.

Figura N°1. Estrategias militares básicas válidas para la Gerencia

La aparición de la teoría de los juegos de Von Neumann y Morgenstern,

en 1944, proporcionó a éste término un nuevo sentido.
La teoría de los juegos aporta una visión unificada de la estrategia
para todas las situaciones conflictivas, e introduce por primera vez
una concepción científica de la estrategia, y como tal de carácter
general y abstracto, independiente de su objetivo por lo que pasa
a convertirse esta palabra en un calificativo (estrategias
ecológicas, estratégica psicológica, estrategia militar, etc.). Pérez
(2005 p.40).

41
 Esta nueva visión de la estrategia derivada de la teoría de los juegos
constituiría un nuevo enfoque teórico fundamental en el marco de la teoría de
la toma de decisiones, ya que abarcaría tal amplitud que involucraba
aspectos/teorías como la estadística, la teoría de la evolución o la gerencia.
Concretamente en el ámbito gerencial, a mediados del siglo XX, las
organizaciones inician el uso del concepto de estrategia como respuesta a
los cambios del entorno, para reducir los riesgos y potenciar las
oportunidades del futuro; no obstante, existen marcadas diferencias en
cuanto a la definición, ya que algunos autores consideran los objetivos como
parte de la estrategia y para otros estos constituyen los medios para alcanzar
la estrategia. Serna (2008)
Para Igor Ansoff (1965) citado por Serna (2008, p.20) “la estrategia es
vista como un operador diseñado para transformar la firma de la posición
actual a la posición descrita por los objetivos, sujetos a las restricciones de
capacidad y potencia”.
Rusell Ackoff, citado por Híjar (2013, p. 220), define estrategia en su
sentido más amplio como el “concebir un futuro anhelado y los medios para
alcanzarlo”. Agregando que es una visión y un propósito. “La estrategia es
una hipótesis acerca del futuro al cual queremos acceder y los posibles
caminos para llegar a él.”
Por su parte Arnoldo Hax, también citado por Híjar (2013, p. 225),
señala que “estrategia es crear vínculos sólidos con el cliente: el corazón de
la estrategia es el cliente”. Mientras que Hijar (2013), luego de realizar un
repaso por la evolución moderna del concepto concluye que la estrategia es
alinear un propósito con una visión; es la confirmación de la hipótesis; es
también producir desequilibrios en los mercados; es un reductor de la
incertidumbre, una predicción; y es una palanca para un sistema.
Para David (2013, p. 34) la estrategia es “un conjunto de acciones
relacionadas que emprenden los administradores para elevar las metas de
desempeño de su compañía”.

42
 Mintzberg y Brian (1991, p. 5) la definen como “el patrón o plan que
integra las principales metas y políticas de la organización, y a la vez,
establece la secuencia coherente de las acciones a realizar”. Y señalan las
bondades de la estrategia al indicar que cuando se encuentra
adecuadamente formulada, ayuda a poner en orden y asignar los recursos
de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así
como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones de los
rivales.
En este orden de ideas, Martínez (1990) reúne algunas definiciones las
cuales abarcan diversos tópicos, desde su relación con el éxito hasta una
visión de largo aliento de la organización, pasando por el propósito y la
misión de la misma.
“La estrategia en el mundo de los negocios es el plan para lograr el
mejor rendimiento de los recursos, la selección de la clase de negocios en
que participar y el esquema para obtener una posición favorable en el
mercado. Es la estructura para establecer relaciones con el siempre
cambiante mundo exterior.
Es la forma por medio del cual una corporación canaliza esfuerzos
para diferenciarse positivamente de sus competidores, utilizando sus
ventajas relativas para satisfacer mejor a sus clientes.
Es también el marco de referencia en que se basan las decisiones que
determinan la naturaleza y el rumbo de la empresa.
La mejor definición de estrategia es mirar el propósito, para proveer
tanto dirección como cohesión a una empresa. Proveer dirección es el
objetivo tradicional asignado a la estrategia, para dar un sentido de propósito
y de misión.” (p.75)
Para Peter Drucker, la estrategia es la respuesta a dos preguntas una
formulada en presente y otra en futuro: ¿Qué es nuestro negocio? ¿Qué
debería ser? La estrategia viene a ser como el plan de vuelo que se emplea
para dirigir los negocios de una empresa.

43
 Mientras que Goleman (2015 p. 270), expresa que, en el contexto
actual, quienes lideran las organizaciones deben generar estrategias que
tengan sentido en los sistemas más abarcadores en los que operan. Una
estrategia radicalmente innovadora implica reorientar la atención de lo
habitual a lo inusual, “exige detectar lo que nuestros competidores no ven”.
Para ello existen dos ingredientes fundamentales en la gerencia, la
creatividad y la intuición, ambos implican orientar la atención al interior y al
exterior de las organizaciones durante la formulación de las estrategias.
A manera de conclusión y como se ha observado en los párrafos
anteriores, no existe un criterio unánime de lo que es estrategia, ya lo decía
la revista inglesa The Economist en su edición de Marzo de 1993, “Nadie en
realidad sabe lo que es estrategia”. Sin embargo, se observan claramente
puntos en común, tales como:
 El énfasis en la dirección y liderazgo.
 Flexibilidad (capacidad de responder ante los cambios).
 Visión de futuro.
 Énfasis en el diseño de metas.
 La consideración de la habilidad, inteligencia, intuición como
herramientas estratégicas fundamentales.
 El cliente (más que el mercado) como objetivo fundamental.
A modo de cierre la siguiente cita engloba el significado de este término
en la presente investigación:
La definición de un concepto definitivo de estrategia está sujeto a
un ambiente donde muchos parámetros cambian; los
consumidores (y los competidores) no se comportan según lo
esperado, la tecnología avanza a pasos agigantados (a veces), los
problemas se mantienen, por ello si se acepta dentro de su marco
estratégico, la incertidumbre permanente como un desafío
personal y no hay miedo a revisar las decisiones estratégicas (a
veces a la carrera) sobre la base del análisis de perspectivas,

44
 existirá una muy buena oportunidad de lograr el éxito en el largo
plazo. P. Kotler, R. Berger, N. Bickhoff. (2016, p.107)

II.3.1.4 Gerencia Estratégica

II.3.1.4.1 Definición

En la gerencia existe una corriente que surgió a partir de la segunda

mitad del siglo XX y vivió su época dorada en las décadas de los sesenta y
setenta, denominada gerencia estratégica. Durante los ochenta, dicha
corriente perdió vigencia para cobrar un nuevo auge en los noventa,
aplicándose en la actualidad ampliamente en los negocios. David (2013)
Tomando como base la analogía entre la guerra militar y la guerra
por el mercado, algunos economistas hicieron del mercado su
“campo de batalla”; de la competitividad, “su lucha”, y de la
estrategia “la utilización de los medios disponibles para obtener
una situación de ventaja sobre la competencia en el mercado.
(Butler, 1969, citado por Pérez en 2005, p. 41).

La estrategia en el ámbito de los negocios, según Híjar (2013) no sólo

debe centrarse en derrotar al rival a toda costa, ni descansar demasiado en
objetivos, es mucho más que eso dado que amerita poner el foco en la
proposición de valor y las relaciones con los clientes, así como también en la
estructura y procesos internos de la organización.
David (2013, p. 21) define la gerencia estratégica como “el arte y la
ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que
permiten que una empresa alcance sus objetivos, mediante la integración de
todas las áreas del negocio: la administración, el marketing, las finanzas y la
contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo,
y los sistemas de información”.

45
 II.3.1.1.4.2 Etapas de la Gerencia Estratégica

Según David, el proceso de la administración estratégica consta de tres

etapas: la primera es la formulación, que implica desarrollar una visión y
misión, identificar las oportunidades y amenazas externas a la empresa,
determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo
plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares
que se han de seguir.
La segunda etapa consiste en la implementación de la estrategia, la
cual requiere del establecimiento de objetivos anuales, la creación de
políticas, la motivación a los empleados y la asignación de recursos para que
las estrategias formuladas puedan ejecutarse. Además, implica un aspecto
de suma importancia que es el desarrollo de una cultura que apoye la
estrategia, la creación de una estructura organizacional efectiva, redirigir los
esfuerzos de marketing, preparar presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas
de información y vincular la remuneración de los empleados al desempeño
organizacional. Requiere de parte de todos los miembros de la organización
de disciplina, compromiso y sacrificio.
Finalmente se encuentra la etapa de evaluación de estrategias, esta
permite obtener la información en relación a los alcances del plan. En ese
sentido, advierte que todas las estrategias están sujetas a modificaciones
futuras, debido al cambio constante de los factores externos e internos.
Dicha etapa consta de tres actividades fundamentales:
1) Revisar los factores externos e internos en función de los cuales se
formulan las estrategias actuales.
2) Medir el desempeño.
3) Aplicar acciones correctivas.
Parafraseando al referido autor, en esencia, la gerencia estratégica
busca obtener y mantener una ventaja competitiva sostenida, para lo cual la
organización amerita forjar una cultura permeable al cambio, a las tendencias

46
y acontecimientos externos; así como también, establecer, de manera sólida,
capacidades, competencias y recursos internos para garantizar la efectividad
en la formulación, ejecución y evaluación de las estrategias, conscientes de
que éstas le darán paso a otras dado que es un proceso dinámico, flexible y
sinérgico; siendo la comunicación una herramienta fundamental.

Figura N° 2. Etapas de la Gerencia Estratégica. Elaboración propia

II.3.1.1.4.3. Componentes de la Gerencia Estratégica

Continuando con David, la elaboración de la visión se considera como

el primer paso a seguir en la gerencia estratégica y debe responder a la
pregunta “que queremos llegar a ser”, mientras que la misión, son
expresiones perdurables de los propósitos que distinguen a una organización
de otras similares. Identifica el alcance de las operaciones de la organización
en términos de producto/servicio y el cliente; además describe los valores y
prioridades de la organización.
Los objetivos corresponden a los resultados específicos que una
organización intenta lograr para cumplir con su misión, en un tiempo

47
determinado. Se reconocen como indispensables para alcanzar el éxito
debido a que establecen la dirección a seguir, ayudan en la evaluación,
crean sinergia, revelan prioridades, enfocan la coordinación y proporcionan
una base para llevar a cabo con eficiencia las funciones gerenciales
(planificación, organización, dirección y control).

Cualquier organización requiere de una serie de objetivos anuales

para lograr sus objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales son
especialmente importantes en la implementación estratégica,
mientras que los objetivos a largo plazo son importantes sobre
todo en la formulación de la estrategia, los objetivos anuales
representan la base para la distribución de los recursos. (p. 13).

En cuanto a las políticas, constituyen las directrices, reglas y

procedimientos establecidos con el propósito de apoyar los esfuerzos para
alcanzar los objetivos establecidos, también orientan la toma de decisiones y
permiten el abordaje de situaciones repetitivas o recurrentes.
Como lo explica el autor, las políticas se pueden establecer a nivel de
dirección y aplicarse a toda la organización y aplicarse a actividades o
unidades funcionales específicas. Su importancia en la implementación de la
estrategia radica en que describen las expectativas de los miembros de la
organización y permiten la consistencia y la coordinación dentro y entre las
unidades funcionales de la organización.
El modelo de la gerencia estratégica propuesto por David representa un
paradigma integral ampliamente aceptado, cuyo punto de partida se
encuentra en la identificación de la visión, misión, objetivos, políticas y
estrategias. En ese sentido, plantea que aun cuando existen organizaciones
en donde estos elementos no se encuentran diseñados, escritos o
comunicados de manera consciente o expresa, todas lo poseen.

48
 II.3.1.1.4.4 Beneficios de la Gerencia Estratégica

Siguiendo las ideas de David, se puede concluir que son innumerables

los beneficios que ofrece la gerencia estratégica para las empresas, entre los
que se encuentran: mayor conciencia sobre las amenazas externas; mejor
comprensión de las estrategias de los competidores; aumento en la
productividad de los empleados; menor resistencia al cambio; comprensión
más clara de las relaciones entre el desempeño y las recompensas.
Además, mejora las capacidades organizacionales de prevención de
problemas, ya que fomenta la interacción entre los gerentes. Por otra parte,
las empresas que involucran a sus gerentes y empleados, que comparten
con ellos los objetivos organizacionales, que los empoderan para mejorar los
productos o servicios y que reconocen sus aportes, podrán contar con ellos
en caso de necesitar su apoyo, gracias a esta interacción. También puede
renovar la confianza en la estrategia actual de la empresa o resaltar la
necesidad de aplicar acciones correctivas; y sienta las bases para que
gerentes y empleados identifiquen y racionalicen la necesidad de un cambio,
identificándolo como una oportunidad y no como una amenaza.
Es por ello, que la gerencia estratégica sigue siendo una opción vigente
para las organizaciones que desean mantener sus ventajas competitivas en
un mundo globalizado gracias al desarrollo de la tecnología de la información
y la comunicación y especialmente de las herramientas de la Web.2.0.

II.3.1.1.4.5 Formulación de Estrategias

Cualquier organización, debe desarrollar y ejecutar buenas estrategias

para triunfar. David, haciendo uso de una metáfora militar, expresa que una
buena ofensiva sin una buena defensiva, o viceversa, suele terminar en
derrota. En el ámbito de la empresa, la estrategia es ofensiva cuando utiliza
sus fortalezas para capitalizar sus oportunidades; mientras que si lo que

49
busca es remontar sus debilidades y evitar al mismo tiempo las amenazas,
su estrategia es defensiva. Las organizaciones, independientemente de la
naturaleza de su negocio, ya sean de productos y/ o servicios, públicas o
privadas, tienen oportunidades y amenazas externas, así como fortalezas y
debilidades internas que pueden alinearse para formular estrategias
gerenciales factibles que le permitan alcanzar los objetivos planteados.
En ese sentido, existen diversos modelos que permiten la formulación
de estrategias, sin embargo para este estudio se presentará la propuesta
basada en la adecuación de los factores internos y externos planteada por
David, utilizando la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas (FODA), importante herramienta que permite desarrollar cuatro
tipos de estrategias: estrategias FO (fortalezas-oportunidades), estrategias
DO (debilidades-oportunidades), estrategias FA (fortalezas-amenazas) y
estrategias DA (debilidades-amenazas). El autor antes citado advierte que
adecuar los factores internos y externos claves es la parte más difícil en el
desarrollo de la matriz FODA; además exige mucho sentido común, puesto
que las alternativas de adecuación son diversas.
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de la organización
para aprovechar las oportunidades externas. Explica, que las organizaciones
por lo general aplicarán estrategias FA o DA para colocarse en una situación
que les dé oportunidad de aplicar las estrategias FO. Si la empresa tiene
grandes debilidades luchará por superarlas y convertirlas en fortalezas; si
enfrenta fuertes amenazas buscará evitarlas para concentrarse en las
oportunidades.
Mientras que las estrategias DO buscan superar las debilidades
internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen
oportunidades externas clave, pero la empresa tiene debilidades internas que
le impiden explotarlas.
Las estrategias FA utilizan las fortalezas de la empresa para evitar o
reducir el impacto de las amenazas externas. En esos casos, recomienda

50
que una organización fuerte siempre deba afrontar directamente las
amenazas que surgen en el entorno externo.
En cuanto a las estrategias DA, estas son tácticas defensivas cuyo
propósito es reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.
Si la organización enfrenta varias amenazas externas y muchas debilidades
internas, podría afirmarse que está en una posición precaria.
Ahora bien, en la gestión de la Web 2.0, la formulación de estrategias
responde a características propias del entorno digital, aunadas al uso de
modelos gerenciales existentes, aspectos que serán analizados a
continuación.

II.3.2 De la Comunicación Corporativa 2.0

II.3.2.1 Definición de Comunicación

La comunicación es un proceso natural y complejo, intrínseco al ser

humano, gracias al cual tanto el individuo como las organizaciones se
relacionan en sociedad. Existen diferentes definiciones de comunicación,
Fonseca (2000), expresa que es llegar a compartir algo de nosotros mismos.
Es una cualidad racional y emocional específica del hombre que surge de la
necesidad de ponerse en contacto con los demás, intercambiando ideas que
adquieren sentido o significación de acuerdo con experiencias previas
comunes.
Por su parte Pasquali (1990) sostiene que la comunicación ocurre
cuando hay interacción recíproca entre los dos polos de la estructura
relacional (transmisor-receptor) aplicando la "Ley de Bivalencia", en la que
todo transmisor puede ser receptor y todo receptor puede ser transmisor. Es
la correspondencia de mensajes con posibilidad de retorno mecánico entre
polos igualmente dotados del máximo coeficiente de comunicabilidad.

51
 El concepto moderno establece que la comunicación es un proceso
mediante el cual un emisor transmite un mensaje a través de un medio o
canal a uno o muchos receptores con una intencionalidad definida de
provocar efectos, Utrera (2013). En consecuencia, explica el autor que el
proceso puede ser simple o complejo, pero siempre tendrá los cinco
elementos básicos del paradigma del fenómeno, los cuales están
estrictamente vinculados y son dependientes cada uno de los otros: emisor,
mensaje, medio, receptor y efectos.
“Los aspectos teóricos de la comunicación establecen que cualquier
medio o tecnología de las comunicaciones actúa para producir contacto entre
personas, al compartir ideas o símbolos”. Salom (1998).
En consecuencia, Internet es un buen ejemplo de como un computador
puede ser utilizado como medio de comunicación, es una red de redes que
interconecta universidades, empresas comerciales, organizaciones no
gubernamentales, bibliotecas, servicios públicos. etc., a miles de
computadores (o usuarios) que participan de la denominada "aldea global" de
Marshall McLuhan.

II.3.2.2 Modelos de Comunicación

Harold Laswell, se dedicó a analizar las técnicas de propaganda de la
segunda guerra mundial, de allí surge en 1948 el primer modelo de
comunicación bajo un enfoque conductista, que pretende analizar el
comportamiento de las masas como la respuesta ante distintos estímulos.
Este paradigma, conocido como el modelo de las cinco W, consta de cinco
elementos básicos identificados en el proceso, a partir de responder a las
interrogantes: 1) Quién dice; 2) Qué, en 3) Qué Canal, 4) a Quién y con
5) Qué efecto.

Quién dice Qué En qué A quién Qué

canal efecto

Figura N°3. Modelo de Comunicación de Laswell

52
 El modelo plantea la comunicación como un proceso lineal y
mecanicista, en donde un mensaje es transmitido por un emisor hacia un
receptor, a través de un canal y con el código correspondientemente
compartido. No obstante, el esquema ha prevalecido en el tiempo en el
manejo de la información y en la investigación de los mensajes: el quién
devela la intencionalidad del emisor; el qué, responde al contenido de los
mensajes; en qué canal, la indagación del medio; a quién, en el receptor; y
con qué efectos, a las respuestas y conductas adquiridas por los receptores
de mensaje, Utrera (2013).
En el mismo año, a partir de los trabajos de los precursores de la
cibernética (Von Neumann, Shannon, Wiener), surge el modelo de la teoría
de la información, de Shannon y Weaver, el cual establece como prioridad el
mensaje entre la fuente y el destinatario a través de señales emitidas y
recibidas, dando énfasis en la eliminación del ruido como factor de nitidez del
mensaje. Considera que a menos interferencia mejor es el mensaje.
En la década de los cincuenta surge el paradigma de Wilbur Schramm,
el cual perfecciona el de Shannon y Weaver y rompe con el concepto
estático de Lasswell para establecer el proceso en cadena, en donde el
receptor es a su vez fuente de los mensajes, estableciendo una secuencia en
la difusión de los mismos. En este modelo aparece el feedback o
retroalimentación que caracteriza a la comunicación de nuestros días y
establece además criterios de entropía y redundancia en la comunicación,
Utrera (2013).

Figura N°4. Modelo de Comunicación de Wilbur Schramm

tomado de Utrera (2013)

53
 En 1964 Marshall MacLuhan cuestionó la separación mensaje/canal
con la conocida expresión “el medio es el mensaje”, otorgándole importancia
a la elección del canal de difusión en la recepción del mensaje. En ese
sentido, el autor hacía una clara distinción entre medios calientes, densos en
información, pero débiles en participación, y los medios fríos.
Melvin DeFleur (1966) añade nuevos conceptos al modelo de
comunicación de Shannon y Weaver, entre los cuales destaca el feedback,
ejemplificando la bidireccionalidad de la comunicación y la posibilidad del
cambio de rol entre el emisor y el receptor.

Figura N°5. Modelo de Comunicación de Shannon y Weaber

actualizado por DeFleur (1966)
Existen otros modelos creados a lo largo de las décadas, sin embargo,
lo esencial en cuanto a los elementos de la comunicación continúan vigentes.
En ese sentido, Aced (2013) afirma que en términos de la Web. 2.0, la base
del modelo de comunicación propuestos por Shannon y Weaver se mantiene
enriqueciéndose en término de las funciones de emisión y recepción, las
cuales hoy en día son intercambiables.

54
 Figura N°6. Esquema básico de Shannon-Weaver (1949), adaptado por Aced
(2013) al nuevo contexto digital

II.3.2.3 Comunicación Corporativa

En un mundo globalizado, cambiante y competitivo conviene a las

organizaciones sociales ya sean empresas, instituciones, asociaciones,
organizar y sistematizar sus comunicaciones. Si bien es cierta la premisa de
que señala:
“Todo comunica: la cuestión no es comunicar o no comunicar, sino
hacerlo de forma profesional y controlada o hacerlo mal”. Pérez (2005, p.
466)
Van Riel (1997) define la comunicación corporativa como un
instrumento de gestión por medio del cual toda forma de comunicación
interna y externa a la organización conscientemente utilizada, se armoniza
de manera efectiva y eficaz para crear una base favorable para las
relaciones con los públicos de los que la empresa depende, así como una

55
empatía entre ellos, de acuerdo con la visión, misión y valores
organizacionales.
En ese orden de ideas, agrega el autor que las comunicaciones han ido
alcanzando en las organizaciones el “status de herramienta de gestión
valiosa, si no indispensable, junto con las obligaciones que tal estatus
conlleva” (Van Riel, 1997, p. 26).
Coronado (2000) define la gestión comunicacional como todas aquellas
estrategias de comunicación orquestadas en planes y aplicadas a un entorno
preciso para promover la comunicación como herramienta de desarrollo de la
organización.
Para Fernández Collado (2005), la comunicación organizacional es el
conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una
organización y entre ésta y su medio; también afirma que es un conjunto de
técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes
que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su
medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos
internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última
cumpla con sus objetivos de la mejor y más rápida manera.
Autores como Carrillo y Jiménez, (2004)* señalan que es el conjunto de
decisiones materializadas en distintas acciones para que una organización
alcance los objetivos planteados en términos de obtener más valor (una
marca fuerte) y reconocimiento (mejor imagen corporativa a corto plazo y
mejor reputación corporativa a largo plazo).
Por su parte Paulo Capriotti , define la comunicación corporativa como:
“el sistema global de comunicación entre una organización y sus
diversos públicos; en la que se utiliza un conjunto abierto de
acciones para generar un flujo de información en las dos
direcciones, entre los sujetos de la relación que permite alcanzar
los objetivos previstos por ambas partes” (2009, p. 39).

56
 Indica que no se refiere a una técnica o conjuntos de técnicas de
comunicación concretas, sino a una estructura compleja, específica y
particular de relaciones que tiene la organización con sus diferentes públicos,
en la que se utiliza un conjunto abierto de acciones para generar un flujo de
información en las dos direcciones entre los sujetos de la relación
(organización-públicos), que permitan alcanzar los objetivos para ambas
partes. En consecuencia, la comunicación corporativa tiene un carácter
relacional más que persuasivo.
Aced (2013) señala que el principal objetivo de la comunicación
corporativa es dar a conocer la organización y crear una buena imagen de
ella en sus públicos, ocupándose de gestionar la reputación ante éstos.
Sin duda alguna, en la gerencia es reconocido el valor que tiene la
comunicación como un intangible de la organización, a ella se le atribuye un
papel importante en los logros de los objetivos corporativos, como lo afirma
Van Riel (2003),* en consecuencia, los autores consultados coinciden al
señalar que es un recurso estratégico que poseen las organizaciones para
establecer una relación y conexión con sus públicos.

II.3.2.3.1 Componentes de la Comunicación Corporativa

Capriotti (2009) identifica dos grandes formas comunicativas que

componen la Comunicación Corporativa: la Comunicación Comercial y la
Comunicación Institucional.
La primera, la Comunicación Comercial se refiere a toda la
comunicación que la organización realiza para llegar a los consumidores o
usuarios actuales y potenciales, así como a aquéllos que influyen en el
proceso de elección y/o compra, con el fin de lograr en éstos la preferencia y
la decisión de elección del producto o servicio de la organización y la
fidelidad de los clientes o usuarios.

57
 La segunda, la Comunicación Institucional, abarca toda la
comunicación en la cual la organización se presenta como entidad, como
sujeto social, y expone argumentos sobre ella y habla como un miembro de
la sociedad. Tiene como propósito establecer lazos de comunicación con los
diferentes públicos con los que se relaciona, no con fines estrictamente
comerciales sino con la intención de generar una credibilidad y confianza en
ellos, logrando la aceptación de la organización a nivel social.
Añade el referido autor que la diferencia fundamental entre ambas
radica en el lenguaje/discurso que la organización emplea para presentarse
ante sus públicos, el objetivo que se persigue, y finalmente, los públicos a los
que se dirigen. A continuación, se presenta un cuadro resumen de la
Comunicación Corporativa.

58
 Comunicación Comercial
Lenguaje/Discurso La organización se presenta básicamente como
un sujeto económico, que se encuentra en un
determinado entorno competitivo.
Objetivos -. Lograr que los públicos conozcan los
productos y/o servicios, sus características,
aspectos distintivos.
-. Generar credibilidad y confianza hacia los
productos y/o servicios, obteniendo una
reputación favorable para los mismos.
-. Obtener el uso o consumo de los productos
y/o servicios de la entidad y el mantenimiento en
el tiempo de dicha relación o intercambio (la
fidelización)
Públicos Grupos implicados en el proceso de elección
y/o compra o consumo de productos y servicios:
-Consumidores
-Prescriptores
-Compradores
-Influenciadores
-Distribuidores y proveedores
-Etc.
Cuadro N° 2. Comunicación Corporativa .Tomado de Capriotti (2009, p.43)
Comunicación Institucional
La organización se presenta como un sujeto social
que forma parte de una sociedad, de un tejido social en
el que se relaciona.
-. Lograr que los públicos conozcan la organización,
sus valores y principios, su forma de actuar y las
aportaciones que realiza a la comunidad.
-. Generar credibilidad y confianza hacia la
organización, obteniendo una reputación de fiabilidad y
respetabilidad.
-. Obtener la aceptación e integración social de la
compañía, que los públicos la consideren un miembro
útil para la sociedad y la integren como un individuo
más.
Grupos que pueden afectar el funcionamiento y el
logro de los objetivos a nivel corporativo:
-Empleados
-La comunidad local
-Medios de comunicación
-Entidades
gubernamentales
-Inversores y accionistas
-Etc.
59
 II.3.2.3.2 Canales de la Comunicación Corporativa

Las organizaciones disponen de tres canales de comunicación para

relacionarse con sus públicos; o expresado de otra forma, los públicos
cuentan con tres grandes fuentes de información sobre la organización; los
medios de comunicación masivos, las relaciones interpersonales y el
contacto directo con la organización. A través de estos, los públicos obtienen
información socialmente mediada e información directamente experimentada,
según lo plantea Capriotti (2009).
La información socialmente mediada llega a los públicos “filtrada” a
partir de un proceso previo de selección, interpretación y acondicionamiento,
de acuerdo a la información que les llega desde la propia organización o
desde otras fuentes. Mientras que la información directamente
experimentada es aquella obtenida por medio de la experiencia personal de
los individuos con la organización. Tal es el caso de lo que ocurre
actualmente cuando un individuo envía un comentario de la empresa a través
de una red social y recibe la respuesta de la organización, allí la experiencia
del usuario pasa a ser personal.
Seguidamente, se presentarán los tres niveles de la comunicación
Corporativa:
1) El Nivel de la Comunicación Masiva: abarca los mensajes que la
organización envía a sus públicos a través de los medios de
comunicación masivos, pero también hace referencia a todas las
informaciones difundidas masivamente que provienen de los
competidores, del sector al que pertenece la organización e incluso
los mensajes de carácter general que puedan afectar a la
organización. Se caracterizan además por ser unidireccionales, ya
que los públicos no tienen capacidad de responder a los mensajes;
por ser indirectas, y por ser distantes, debido a la poca o nula
implicación afectiva del destinatario.

60
 2) El Nivel de las Relaciones Interpersonales: se caracteriza por ser
directa, ya que no hay medios técnicos entre emisor y destinatario; y
es fuertemente emocional, debido a la existencia de proximidad entre
el emisor y el receptor y a los afectos existentes entre ambos. La
imagen de una organización que tenga un individuo determinado
puede influir en la imagen de otras personas sobre esa misma
entidad.
3) El Nivel de la Experiencia Personal: los públicos establecen un
contacto directo con la organización, desde lo comercial o institucional
(como sujeto social integrante de la comunidad); se caracteriza por su
bidireccionalidad, porque tanto la organización como los miembros de
los públicos tienen la posibilidad de emitir y recibir mensajes en el
momento de contacto; es directa, ya que no intervienen medios
técnicos en la emisión y recepción de los mensajes, y es emocional,
pues los individuos se implican fuertemente.
Estos niveles de comunicación se encuentran en continua interacción e
interdependencia; no obstante, en función de la credibilidad se puede
establecer una jerarquía. Señala el autor que el nivel de la experiencia
personal, sea directa o indirecta, representa para el público una información
de primera mano:
Este contacto es de gran importancia, porque los individuos
obtienen información de la organización directamente, sin la
intermediación de los medios de comunicación masivos o de los
grupos de referencia, con lo cual el individuo experimenta por sí
mismo a las organizaciones, pudiendo comprobar directa y
experimentalmente las diferencias entre el “hacer” y el “decir” de
las organizaciones, entre lo que las entidades “hacen” y lo que
“dicen que hacen. ( p. 57)

61
 En ese sentido, la Web 2.0 permite al individuo experimentar esa
relación directa con la organización, es por ello que la Comunicación
Corporativa 2.0 cobra cada vez mayor vigencia, hasta el punto que es
prácticamente imposible concebir un plan de comunicación sin tener en
cuenta las bondades y beneficios de la referida Web 2.0. y de sus
herramientas colaborativas.

II.3.2.2 La Web 2.0

II.3.2.2.1 Definición

La Web 2.0 surge en el contexto de la Sociedad de la Información,

constituye una fusión entre el fenómeno de la globalización y los desarrollos
tecnológicos en el área de la Tecnología de la Información (la red ARPANET
y el hipertexto), que permitieron, en las últimas décadas del siglo pasado,
sumergir a la humanidad en una experiencia sin precedentes de un
entramado que se caracteriza por su omnipresencia y avasallante flujo de
información.
En 1973, Daniel Bell, en su obra “El advenimiento de la Sociedad Post-
Industrial”, avizora que el conocimiento constituirá la base esencial de la
civilización:
Cada sociedad es una sociedad de la información y cada
organización es una organización de información, lo mismo que
cada organismo es un organismo de información. La información
es necesaria para organizar y hacer funcionar cualquier cosa,
desde la célula hasta la General Motors. Bell, D. (1979) en
Mattelart, A. (2003, p. 86).
Masuda (1994) la define como la sociedad que crece y se desarrolla
alrededor de la información y aporta un florecimiento general de la
creatividad intelectual humana, en lugar de un aumento del consumo

62
material. Mientras que Castells (2001), señala que la Sociedad de la
Información es un nuevo sistema tecnológico, económico y social. Una
economía en la que el incremento de la productividad no depende del
incremento cuantitativo de los factores de producción (capital, trabajo,
recursos naturales), sino de la aplicación de conocimientos e información a la
gestión, producción y distribución, tanto en procesos como en los productos.
Esta nueva visión socioeconómica ha generado profundos cambios en
el orden productivo, en la educación, en el consumo y la inversión, en la
promoción internacional de la tecnología, en la creación de nuevos productos
y en la generación de nuevos empleos. En este sentido, algunos enfoques
consideran que la nueva economía progresivamente se orientará a sustituir
al factor capital en las relaciones de producción por la información, la cual
pasará a constituir el principal recurso de valor. Siendo en la actualidad la
Web. 2.0 la herramienta fundamental para el logro de dicha transición.
Oquendo (2010).
Una vez puesta en contexto la Web 2.0, se procederá a definirla
tomando en consideración la dificultad que existe en relación a un término
que está sujeto a constante evolución.
Resulta complejo encontrar en la bibliografía actual, incluso en Internet,
estrictas definiciones de esta expresión, más aún si tenemos en cuenta que
es un término que desde su aparición, a mediados de 2004, se ha extendido
rápidamente (así, por ejemplo, a inicios de julio de 2007, Google indexa
aproximadamente 332 millones de entradas bajo esa expresión).
Los padres del término otorgan al concepto valores y matices
abstractos, y plantean la Web 2.0 como un koan zen sólo asequible a los
iniciados que, tras invertir largas horas de reflexión y experiencia, se verán
recompensados con la iluminación y el conocimiento. Así, por ejemplo, David
(2005) afirma que la Web 2.0 «no es una tecnología, sino una actitud» y
O’Reilly (2005) expresa que el concepto «no tiene límites definidos, sino [que
es] más bien un núcleo gravitatorio». Ribes, X. (2007).

63
 La dificultad de estos autores para definir el concepto de forma clara
radica en su pretensión de abordar todas las variables que rodean al
fenómeno de forma simultánea, mezclando entorno, tecnología, aplicaciones,
usos... Dado que para poder acercarnos al objeto con propiedad
necesitamos disponer de una definición que no lleve a confusión, para los
propósitos de este estudio podemos considerar como Web 2.0:
Todas aquellas utilidades y servicios de Internet que se sustentan
en una base de datos, la cual puede ser modificada por los
usuarios del servicio, ya sea en su contenido (añadiendo,
cambiando o borrando información o asociando metadatos a la
información existente), bien en la forma de presentarlos o en
contenido y forma simultáneamente. Ribes (2007).

La Web 2.0 es la evolución natural de la World Wide Web o de la Web

1.0, la cual representó en su momento el auge del desarrollo del hipertexto,
de lejanos orígenes, que culminaría con el trabajo de Tim Berners-Lee en el
Centro Europeo de Investigaciones Nucleares (CERN), cuyo objetivo era
diseñar diversos procedimientos técnicos para la transmisión/difusión de
información técnica entre laboratorios científicos. Esto implicó un arduo
trabajo no solo en la homogenización de los protocolos técnicos de
transmisión y recepción de telecomunicaciones sino en la estandarización de
los lenguajes de software (muy primitivos en aquel entonces) que permitieran
el compartir/modificar datos. Lamarca (2013).
La idea tomó un impulso acelerado con un proyecto surgido desde la
década de los años cincuenta denominado ARPANET, que permitiría la
comunicación a diferentes niveles, y con total seguridad, entre las diversas
instalaciones militares en USA con capacidad de sobrevivir a un hipotético
entorno post-apocalíptico derivado de un ataque nuclear, Denning (1989). De
manera progresiva el desarrollo tecnológico fue impulsando y añadiendo
fuerza a la novedosa y útil propuesta.

64
 En la década de los ochenta se crea la World Wide Web Consortium
que es la organización que fija y protocoliza todos los estándares de
funcionamiento de la WEB. El 20 de diciembre de 1990, Berners-Lee había
creado la primera página web de texto plano e hipervínculos, lo que fue
progresando de manera exponencial hasta llegar al estado de desarrollo
actual que se ilustra con el siguiente gráfico:

Figura N° 7. Un minuto de Internet en 2016. Fuente: de Lagran (2014)

65
 Un aspecto fundamental de la evolución de la Web hacia la denominada
Web 2.0 es la total revolución que significó en todos los sentidos
(información, comunicación, relaciones sociales, forma de laborar, etc.).
Rápidamente se pasó de una Web no interactiva, donde los usuarios se
limitaban a la visualización pasiva y al consumo de la información
presentada, a un nuevo entorno más dinámico, la Web 2.0, que permitía la
interacción, la personalización y la amplia posibilidad de compartir/editar la
información (apropiamiento lo denominan algunos autores). Esta
interoperatividad y la colaboración hace que el usuario sea un sujeto activo y
“sea el que genere la Web”. Ya en 2006 los editores de la revista Time
advirtieron la importancia de esta tecnología y le dedicaron su portada del
“personaje del año”. Moral, A. Jurado, E. (2012).
Como se evidencia en los párrafos anteriores, las organizaciones están
conscientes del potencial que existe en la Web 2.0 y han reconocido que la
sociedad se está comunicando de otra manera y las tecnologías de la
información son parte de la vida cotidiana de los ciudadanos. Tal como Peter
Drucker lo expresó en el año 1993; “El hombre instruido del mañana deberá
contar con que vivirá en un mundo globalizado, que será un mundo
occidentalizado con acceso libre al saber universal”. Drucker, P. (1993) en
Mattelart, A. (2003, p.104).
Tim O’Reilly, artífice del término, indicó que la Web 2.0 es la red como
plataforma, involucrando todos los dispositivos conectados. Aplicaciones
Web 2.0 son las que aprovechan mejor las ventajas de esa plataforma
ofreciendo software como un servicio de actuación continua que mejora en la
medida que la cantidad de usuarios aumenta, consumiendo y remezclando
datos de diferentes fuentes, mientras genera sus propios datos en una forma
que permite ser remezclado por otros, creando efectos de red a través de
una arquitectura de participación, dejando atrás la metáfora de la Web 1.0,
con el fin de ofrecer experiencias más envolventes al usuario.

66
 II.3.2.2.2 Impacto de la Web 2.0

Gartner (2006), citado por Mozas y Bernal (2012) indica que el amplio
impacto de la Web 2.0 es potencialmente atractivo pero confuso y puede
dividirse en tres puntos clave de coordinación:
-. Web Community. Enfoque participativo en el que los usuarios no son
simplemente consumidores, sino que también actúan como generadores de
contenidos, convirtiéndose en la inteligencia colectiva en red. Las
comunidades de la Web se caracterizan por el uso de modelos de edición
colaborativos (wiki, blogs y podcasts) y modelos de la comunidad de red
social (MySpace, TopCoder). Como el número de participantes y tipos de
modelos de colaboración siguen creciendo, esto debe orientarnos cada vez
más a analizar las fuentes de influencia de la comunidad, lo que obliga a las
empresas a orientarse a este “nuevo mercado” de forma proactiva.
-. Web Architecture. La “Web de la arquitectura de la tecnología” está
basada en un modelo que ofrece servicios a nivel mundial. Se trata de
aplicaciones que pueden ser utilizadas desde cualquier parte del mundo.
-. Web Business. Se centra en los procesos de negocio de la Web y se
ocupa de un cambio fundamental en cómo las empresas ofrecen valor. Se
basa en un ecosistema de negocios abiertos. Además, emplea nuevos
paradigmas económicos tales como la publicidad, el uso de la suscripción y
la donación, etc.
En el enfoque citado, el usuario asume un rol activo, no sólo consume
información sino también aporta contenidos, siendo una de las principales
diferencias en relación a la Web 1.0, esta participación puede influenciar la
toma de decisiones de la gerencia, por lo que también se habla de la ruptura
de las jerarquías al propiciar la participación de los diferentes públicos de la
organización en la toma de decisiones con sus aportes.
Otra diferencia, no menos importante, es que Internet con la Web 2.0 es
más democrática, según Bastón (2008) citado por Mozas y Bernal (2012),

67
debido a la libertad de opiniones y comentarios, la sinceridad y los niveles de
participación de los usuarios.

II. 3.2.2.3 Herramientas de la Web 2.0

Las herramientas básicas que conforman la Web 2.0 son los blogs, los
wikis y las redes sociales. Además, se encuentran los Gestores de
Contenidos que son aplicaciones que permiten gestionar varias cuentas de
diversas redes sociales desde un único lugar de manera que se facilita tanto
el seguimiento como la actualización de contenidos para Twitter, Facebook,
Google+ y otros. También se pueden programar actualizaciones. Entre los
gestores más usados figuran Hootsuite y Tweetdeck.
A efectos de la presente investigación se procederá a definir las más
usadas hasta el momento en las Universidades estudiadas:

-. Blogs: Es un espacio web personal en el que su puede escribir

cronológicamente artículos, noticias (con imágenes, vídeos y enlaces), pero
además es colaborativo porque los lectores pueden publicar sus
comentarios. La blogosfera es el conjunto de blogs que hay en Internet.
Como servicio para la creación de blogs destacan los sitios Wordpress.com y
Blogger.com.

-. Wikis: Es un espacio web corporativo, organizado mediante una

estructura hipertextual de páginas (referenciadas en un menú lateral), donde
varias personas elaboran contenidos de manera asíncrona. Mantienen un
archivo histórico de las versiones anteriores y facilitan la realización de
copias de seguridad de los contenidos. Existen diversos servidores de wikis
gratuitos.

68
 -. Redes Sociales: Sitios web donde cada usuario tiene una página
donde publica contenidos y se comunica con otros usuarios. A continuación,
presentamos las más usadas a los fines de la presente investigación:

69
Redes Sociales Características y usos
Se presenta como la “herramienta que ayuda a comunicarte y compartir con las personas que forman parte
de tu vida”, permite compartir contenidos en varios formatos: textos, fotos, videos, enlaces. Ofrece estadísticas de
Facebook (2004) manera gratuita, accesible a los administradores, de utilidad para las organizaciones porque permite reajustar la
estrategia de contenidos. Admite segmentar los públicos por edad, lugar de residencia e intereses.

Red microblogging más popular, se comparten mensajes de máximo 140 caracteres que reciben el nombre
de twits. Se basa en la inmediatez. Su uso está muy vinculado a los dispositivos móviles. En esta red cada quien
sigue a quien le interesa, no existe la reciprocidad. Por la brevedad de los mensajes habitualmente se suele
Twitter (2006) complementar con un blog. Es la preferida para compartir noticias e información de actualidad. Las
organizaciones la usan para compartir novedades o para atender a los clientes y compartir notas de prensa.
Ofrecen número de seguidores, personas a las que siguen y una estadística de los tuits enviados, los retwits
recibidos, lo cual permite visualizar el grado de aceptación que tiene el contenido publicado.

Es la red social de Google, los usuarios pueden seguir las páginas que le interesan y añadirlas a su círculo.
Ofrece los hangouts o quedadas, que son chat de videos en las que los usuarios pueden interacturar. Al igual que
Google+ (2011) Facebook ofrece a los administradores estadísticas de utilidad para el monitoreo de los contenidos y analizar los
efectos que tienen en los públicos objetivos.

Es una aplicación móvil en la que los usuarios crean su perfil y pueden compartir fotos, las cuales pueden
ser tratadas con una variedad de filtros y comentarios. Al igual que Facebook y Twitter, el contenido se puede
Instagram (2010) enviar de forma automática al perfil de usuarios y se puede compartir, dando la posibilidad de obtener mayor
visibilidad. Las organizaciones la usan para la promoción de sus eventos y servicios; así como también para
recordar la marca.

Permite a los usuarios crear un perfil e interactuar con el resto de los miembros de la red, aunque la
mayoría lo usa como repositorio de contenidos audiovisuales. Entre los beneficios que ofrece para las
organizaciones se encuentra el poder colgar contenidos sin ocupar el servidor de la empresa y que los videos
Youtube (2005)
pueden insertarse fácilmente en otros sitios web, copiando el código que la red social genera, permitiendo que
sean compartidos en la web de terceros y así ganar visibilidad.

Cuadro N° 3. Principales Redes Sociales usadas por las Direcciones de Comunicación de las Universidades
estudiadas. Elaboración propia

70
 II.3.2.3. Comunicación Corporativa 2.0: Su impacto en la
Estrategia Gerencial

Internet se convirtió en un medio masivo de comunicación de las

organizaciones, sumándose como herramienta a las estrategias para difundir
el ser y el hacer de las entidades. Capriotti (2009) señala que la Web 1.0
tuvo un impacto relevante tanto en el nivel de la comunicación masiva como
también en el nivel de la experiencia personal, ya que expandió las
posibilidades de las organizaciones de difundir su información al mundo de
forma rápida, ágil, sencilla y controlada, al tiempo que también permitía la
interacción y personalización de las relaciones con sus públicos, incluso en
tiempo real, no obstante, la organización continuaba teniendo el control de la
relación. Con la aparición de las herramientas colaborativas de la Web 2.0
cada persona se convierte en un emisor potencial, impactando de esta forma
el enfoque tradicional de la Comunicación Corporativa, dado que todos se
convierten en potenciales emisores.
Entre las nuevas características en el proceso de comunicación de la
organización y sus públicos enumeradas por el mencionado autor están:
-. Dialógica /Bidireccionalidad: la comunicación es conversacional, ya
que hay un flujo importante de información entre la organización (como
emisor/receptor) y los diferentes públicos (como emisores/receptores).
-. Simetría: la relación y el intercambio de información es equilibrado
entre una organización (como emisor/receptor) y sus públicos (como
emisores/receptores).
-. Reticular (de muchos a muchos): la información no queda limitada
a un foco central aglutinador de la difusión de información (la organización),
sino que hay múltiples focos de irradiación de información sobre la
organización (cada uno de los diferentes públicos). La comunicación se
vuelve multidireccional.

71
 -. Personalizada: la relación y el intercambio de información se puede
realizar de forma individualizada (de la organización con cada uno de sus
públicos y/o con los miembros de un público), conociendo sus
particularidades y necesidades.

Figura N°8. Características de la C,C,2.0. Elaboración propia.

Igualmente considera la existencia de una serie de cambios relevantes

entre las organizaciones y sus públicos en general, y en la Comunicación
Corporativa en particular:
-. La descentralización comunicativa. Se pasa del discurso público de
la organización al discurso público sobre la organización (toda la información
circulante y disponible en el ecosistema comunicativo, incluye la información
de la organización, pero también la información que otras organizaciones,
otros grupos y otras personas han difundido sobre dicha entidad).
-. La pérdida del control de la comunicación. Pasamos de la gestión
de la Comunicación Corporativa a la monitorización del discurso público
sobre la organización. No podemos gestionar y controlar la información
emitida por otros actores en referencia a la organización. Además, la
información ya no circula por los canales controlados por la organización sino
por muchos otros canales que no son controlables por las entidades.
-. El enfoque de la Comunicación Corporativa: Se pasa de la
persuasión comunicativa al diálogo y la negociación. Al perder la

72
organización el control de la información, la Comunicación Corporativa ya no
puede estar orientada a informar y difundir contenidos para convencer a los
públicos de las bondades y ventajas de la organización, sino que debe
centrarse principalmente en facilitar la relación y el diálogo entre la
organización y sus públicos
-.La Comunicación y el Comportamiento Corporativo: Se pasa del
control de la información a la transparencia de gestión en la organización.
Antes se podían ocultar los fallos o errores que había de puertas adentro,
pero ahora cualquier empleado descontento o cualquier grupo o personas
externas pueden crear un blog y colgar los secretos de una organización,
hacer comentarios en un foro de discusión, colgar fotos o videos en las webs
o debatir sobre la organización en grupos de amigos de una red social, de
manera que todo el mundo se entere, responda y se movilice.
En consecuencia, la Comunicación Corporativa 2.0 debe ir más allá de
las formas tradicionales de comunicación entre las organizaciones y sus
públicos, desarrollando usos innovadores de las herramientas que ofrece la
Web 2.0, para facilitar las interacciones y el intercambio en un contexto de
participación y colaboración, en donde la apertura, la transparencia y la
confianza son valores cada vez más importantes.

II.3.2.3.1 Modelo en construcción

Como se ha mencionado en los párrafos anteriores, la Web 2.0 y los

medios sociales crean un escenario en el que las organizaciones necesitan
replantearse un cambio en sus estrategias de comunicación, evolucionando
de un modelo unidireccional (emisor-receptor) a un nuevo marco en el que
sea posible el diálogo, el cual permite incrementar la interacción, la
colaboración y el intercambio de información entre sus usuarios, que se
involucran directamente en el proceso de comunicación mediante la

73
aportación de contenidos, comentarios, etc., Bonson, E., Rodríguez, T.,
Muñoz F. (2009).
O´Kanne (2004) citado por Capriotti (2009) indica que las nuevas
tecnologías facilitan la comunicación “todos con todos”, permitiendo que la
comunicación fluya en todas las direcciones. Las relaciones focalizadas de
las organizaciones con cada uno de los públicos se convierten en relaciones
multilaterales: de la organización con los públicos, entre los miembros de un
mismo público y entre los diferentes públicos.
Es por ello que la utilización de blogs o plataformas de redes sociales,
supone un paso adelante para el establecimiento efectivo del “diálogo
corporativo”, según Bonson, E., Rodríguez, T., Muñoz F. (2009). Igualmente
agrega que, los departamentos de comunicación de las empresas deben
considerar la posibilidad de que sus públicos puedan estar conversando
colectivamente no solo sobre sus productos y servicios sino también acerca
de la credibilidad de sus políticas de acción social o medioambientales,
publicadas en sus informes corporativos. Esto amerita un cambio en la
estructura y funciones habituales de las direcciones de comunicación
corporativa.
La Web 2.0 ha complejizado la Comunicación Corporativa, en cuanto a
la descentralización comunicativa, al enfoque de la comunicación de la
misma y en términos del comportamiento corporativo en cuanto a la
transparencia de la gestión y el “hacerlo bien”, según lo expresa Capriotti
(2009).
Tradicionalmente la Comunicación Corporativa trabajaba sobre la
relación de la organización con cada uno de sus públicos, ahora al ampliarse
exponencialmente la capacidad comunicacional de todos los actores (no sólo
con la organización, sino también entre los miembros de un mismo público y
entre diferentes públicos), se observa la complejidad de las relaciones y del
intercambio entre todos los actores relacionados con una organización y la
necesidad de comunicar de forma multilateral.

74
 A lo anterior se suma la pérdida de control de la comunicación, ésta ya
no es exclusiva de la organización a través de sus direcciones de
Comunicación Corporativa. El autor señala que la información ya no circula
por los canales controlados por la organización, sino por muchos otros
canales que no son controlables por las entidades. Por lo tanto, corresponde
a las referidas direcciones monitorizar y evaluar dicha información para poder
actuar en consecuencia desde la organización.
En cuanto al enfoque, se pasa de la persuasión comunicativa al diálogo
y la negociación:
Al perder la organización el control de la información, la
Comunicación Corporativa ya no puede estar orientada solamente
a informar y difundir información, y convencer a los públicos de las
bondades y ventajas de la organización, sino que debe centrarse
principalmente en facilitar la relación y el diálogo entre la
organización y sus públicos. Incluso los comunicadores deben
dejar de considerarse como “los guardianes” de la organización,
para transformarse en “facilitadores” del diálogo y del intercambio
de información…la Comunicación Corporativa busca fomentar el
diálogo y la interacción con los públicos, y por tanto, se facilitan los
procesos de negociación entre la organización y sus diversos
públicos, para llegar acuerdos que sean de interés y de beneficio
para todas las partes. Capriotti (2009, p.67)

En consecuencia, corresponde a las organizaciones a través de sus

direcciones de Comunicación Corporativa potenciar todas las ventajas que
ofrecen la Web 2.0 e integrarlos con los medios tradicionales como parte de
las estrategias en los planes de comunicación, con una predisposición
positiva ante los cambios y el deseo de aprovechar las potencialidades de
estos medios.

75
 II.3.2.3.2 Nuevo escenario comunicativo

En 1999 surgió una lista con 95 ideas publicadas originalmente en

línea, que en el año 2010 se convirtió en un libro escrito por cuatro autores
de forma colaborativa, conocido como el Manifiesto Cluetrain, el cual analiza
el impacto de la Internet en los mercados, tomando en cuenta tanto a los
consumidores como a las organizaciones, Aced (2013).
Algunos consideran que marca un antes y un después en la manera de
entender los negocios y, principalmente, en la forma que tienen las empresas
de comunicarse con sus públicos.
“Los mercados son conversaciones”, es la primera de las 95 tesis que
reúne este manifiesto, resumiendo la filosofía digital participativa de la Web
2.0. Internet permite formas de comunicación masiva, pero también muy
segmentadas: de tú a tú, de muchas personas a una, de una persona a
muchas, como lo refiere la autora antes citada.
A partir de las 95 tesis, Aced va haciendo una descripción del contexto
en el que se mueven las empresas, señala que los mercados ya no están
formados por sectores demográficos, sino por seres humanos (tesis 2) que,
al relacionarse y comunicarse hacen que aparezcan nuevas formas de
organización social (tesis 9) y, como consecuencia éstos se vuelven más
inteligentes (tesis 10).
Continúa afirmando que en ese contexto las empresas que intentan
persuadir con discursos vacíos no logran captar la atención de nadie (tesis
16). Las compañías pueden ahora comunicarse con sus públicos
directamente (tesis 19); siendo hora de que interactúen con sus públicos, en
lugar de temerles (tesis 26); para crear estas relaciones, han de hablar con
una voz humana (tesis 34) y compartir la preocupación de sus comunidades
y ser capaces de dialogar (tesis 38), huyendo de los monólogos a los que se
habían acostumbrado. Las compañías que no pertenecen a la comunidad
dialógica morirán (tesis 40).

76
 En fin, el manifiesto resume el nuevo escenario de la comunicación a
partir de Internet, planteando que es un medio distinto a los medios de
comunicación tradicionales, ya que permite a las organizaciones tener
conversaciones de "humano a humano"; en consecuencia, retomando el
modelo de la comunicación, el emisor y el receptor intercambian los roles, el
feedback se produce de manera instantánea, facilitando de esta manera una
relación horizontal y directa entre la organización y sus públicos. Escenario
que debe ser considerado al momento de elaborar cualquier plan de
comunicación.

II.3.2.3.3 Nuevos perfiles profesionales y estructura organizativa

Con el advenimiento de la Web 2.0 surgen nuevas oportunidades

laborales las cuales requieren de profesionales preparados que conozcan el
contexto digital y sepan cómo moverse en él. Tal es el caso de la figura del
Community Manager, quien es el encargado de sostener, acrecentar y, en
cierta forma, defender las relaciones de la empresa con sus clientes en el
ámbito digital, gracias al conocimiento de las necesidades y los
planteamientos estratégicos de la organización y los intereses de los clientes,
(AERCO-PSM, citado por Aced, 2013)
Según la referida organización española, las funciones de este
profesional que viene a formar parte del equipo de Comunicación Corporativa
de la organización son:

- Definir los objetivos y la estrategia de presencia online o en línea

de la empresa, en correspondencia con la estrategia general.
- Monitorear y escuchar: Detectar dónde están los usuarios que
conversan sobre la empresa y el sector, en qué blogs y redes
sociales; y seguir regularmente las conversaciones que tienen
lugar en la red relacionadas con la empresa y el sector.

77
 - Participar en las conversaciones iniciadas por los usuarios.
- Responder a las dudas y comentario que estos hagan
rápidamente.
- Crear y compartir contenidos propios sobre temas relacionados
con la empresa, pero sin caer en el discurso corporativo, ni en el
lenguaje comercial.
- Distribuir contenidos, cuando sea oportuno, en las distintas
plataformas, tanto las creadas por la empresa como las
generalistas; así como también iniciar nuevas conversaciones.
- Relacionarse, conectar con bloggers y usuarios que tratan
habitualmente temas relacionados con la empresa o el sector en
la web, de forma transparente y solicitando su permiso, a su vez
establecer relaciones con líderes de opinión.
- Moderar y dinamizar la conversación cuando la participación de
los usuarios disminuya.
- Posicionarse, ser el representante de la empresa en la red,
siendo un embajador cercano a las audiencias.
- Dejar clara la posición de la empresa de ser necesario.

Existen otras profesiones que a la par de la de Community Manager

han surgido en el ámbito de la comunicación como la del experto en analítica
web, el Content Curator o Gestor de Contenidos o la del Diseñador Web
(Aced, 2013), cuya necesidad se evidencia en el momento en que se
estructura el plan de comunicaciones corporativas, el cual requiere para su
ejecución de un personal formado para acometer las acciones que se
desprenden del mismo y consolidar la efectividad de la labor del equipo de
comunicación, también la de Diseñador Web, que se encarga del diseño
visual de los contenidos ajustados a las características de cada red social y
plataforma que se use.

78
 En cuanto al organigrama de las Direcciones de Comunicación, Molina
(2016) plantea una integración de lo digital en las funciones de las mismas.
En consecuencia, refiere una estructura organizacional que contemple los
cargos de:
 Director de Contenidos, responsable de la construcción del
discurso de la organización y del desdoblamiento de los
mensajes sobre las plataformas seleccionadas para su
distribución.
 Director de Multimedia, encargado de la coordinación y
distribución de contenidos de audio y video para plataformas
digitales.
 Responsable de Monitorización, dirige las iniciativas de
escucha activa digital para conocer lo que se dice de la empresa
y de la competencia y el sector en general. Es el responsable de
la reputación de la empresa.
 Analista de Big Data, recoge los datos de diferentes fuentes
digitales, los cruza y contribuye a la toma de decisiones.
 Responsable de Publicidad Social, además de las estrategias
de SEM (publicidad digital clásica) activa y configura las
campañas de publicidad en redes sociales y contenido
patrocinado, entre otros.
 Social Manager, abarca tanto la aplicación de las estrategias y
tácticas de dinamización social, incluyendo la coordinación de los
responsables de comunidad, como la gestión de las relaciones
con influencers digitales.
 Responsable de Cultura Social, se encarga de potenciar el uso
de procedimientos sociales y digitales tanto para la comunicación
y el marketing como para el resto de la empresa.
 Gerente de Comunicación Corporativa, además de definir las
líneas maestras y coordinar al equipo, le corresponde impulsar el

79
 uso de herramientas y procedimientos sociales en otros ámbitos
de la organización.

II.3.2.3.4 La Planificación de la Comunicación Corporativa 2.0

La Comunicación Corporativa de una organización se fundamenta en la

planificación, la cual incluye una serie de elementos entre los que figuran: los
públicos, los objetivos, la estrategia global, las acciones tácticas y la
programación de las acciones de comunicación, Capriotti (2009).

- -. Los Públicos: cuando se habla de públicos en términos del

plan de comunicación se hace referencia a aquellos grupos con
los que la organización desea comunicarse, para transmitirle el
perfil de identidad corporativa y lograr los objetivos definidos; son
solamente aquellos con los que la organización ha decidido
realizar una campaña. En consecuencia, se debe tomar en
cuenta sus expectativas e intereses, características
psicográficas, los públicos que influirán en ellos y sus hábitos y
costumbres.
Venegas y Urdaneta (IESA, 2016), basándose en una
herramienta diseñada por el grupo consultor Xplane para la
elaboración del plan de comunicaciones 2.0, establecen que es
necesario una mayor segmentación y conocimiento de los
públicos: ¿Qué piensa y siente? (lo que realmente importa,
principales inquietudes, preocupaciones y aspiraciones), ¿Qué
ve? (entornos, amigos, la oferta del mercado), ¿Qué dice y
hace? (actitudes en público y comportamiento hacia los demás),
¿Qué oye? (lo que dicen los amigos, lo que dice el jefe, lo que
dicen las personas influyentes), sus esfuerzos (miedos,
frustraciones y obstáculos) y resultados (deseos, necesidades,

80
 medidas del éxito, obstáculos). Esto permitirá generar una mayor
conexión emocional y un mayor nivel de transacción.
En ese sentido, convendrá realizar un plan específico para
cada uno de los públicos con la determinación de los objetivos,
acciones, evaluación y presupuesto, a fin de realizar un control
más efectivo y exhaustivo.

- -. Los Objetivos de la Comunicación: son el elemento clave

para diseñar una estrategia comunicativa porque es la guía de
toda la actividad de planificación posterior del programa,
facilitarán la elección del mismo y permitirán su evaluación y
análisis de resultados desde una perspectiva cuantificable.
Además, permiten identificar las restricciones desde el punto de
vista de recursos económicos, humanos y de tiempo. Los
objetivos constan de tres partes: la intención o lo que se quiere
lograr; la medida o grado de modificación que se desea obtener
de la intención previamente expresada y el plazo o tiempo
disponible o marcado para llegar a cumplir la intención.

Desde el punto de vista comunicacional, señala el autor

antes mencionado, que pueden ser definidos más eficazmente
abordándolos desde una perspectiva de la influencia a ejercer en
los públicos, planteando tres tipos de efectos: a) objetivos de
carácter cognitivo, los que buscan crear o modificar el
conocimiento que tienen los públicos sobre la organización; b)
objetivos de carácter afectivo, persiguen generar o modificar
sentimientos, emociones y preferencias; y c) objetivos de
carácter conductual, plantean generar algún tipo de
comportamiento en relación con la organización.

- -. La Estrategia de Comunicación: se refiere a los

planteamientos generales a seguir en cuanto a los contenidos y a

81
las formas que gobernarán todas las actividades de
comunicación de la organización en un determinado período y
que servirán de guía para elaborar todos los mensajes y
seleccionar todos los instrumentos para la comunicación. Incluye
la definición del núcleo comunicativo, la determinación de la línea
global de comunicación y la concreción de los aspectos
complementarios de la estrategia de comunicación:

a) El Núcleo Comunicativo, es el mensaje corporativo, para

ello se tendrá que definir el concepto comunicativo o el qué del
mensaje y el estilo comunicativo o el cómo del mensaje. Debe
ser lo suficientemente amplio para englobar la comunicación de
la organización y concreto para llegar a cada uno de los públicos,
respondiendo a unas premisas básicas: comunica la identidad
corporativa, expresa de forma correcta sus características,
señala la diferencia con los competidores, manifiesta sus
bondades y beneficios a los públicos, estimula la preferencia de
la organización.
Este requiere tener en cuenta y estar en función de una
serie de factores fundamentales como el tipo de público
(segmentado con la debida rigurosidad que amerita la
Comunicación Corporativa 2.0) y el tipo de efecto deseado.
Igualmente se debe tomar en cuenta los mensajes que emita la
competencia.
b) La línea global de la comunicación, deberá incluir la
importancia de cada uno de los públicos y la personalización de
la comunicación, es decir el grado de distanciamiento que se
tiene de cada público. Cuanto más importante sea cada público,
el nivel de personalización de los mensajes y de las acciones de
comunicación deberá ser mayor. Esto requiere un mayor grado

82
 de atención a los públicos para lograr esa proximidad, diálogo y
empatía deseada en términos de efectividad.
c) Aspectos complementarios de la estrategia, consisten en
la determinación del enfoque, si el mismo es directo o indirecto y
la intensidad de la acción de comunicación o esfuerzo que se
debe realizar con cada público (intensidad muy alta, alta, media,
baja o muy baja), en función de las necesidades comunicativas;
dependerá del público, del efecto a lograr y de la competencia
Una vez definida la estrategia se procederá a las acciones y técnicas de
comunicación concreta, la cual consiste en la selección de la combinación de
actividades y los medios y soportes que se consideren más adecuados para
lograr el mayor alcance e impacto en los públicos de la organización.

II.3.2.3.5 Estrategia de Social Media

Se refieren a estrategias de comunicación destinadas exclusivamente al

entorno digital, Venegas y Urdaneta (2016) identifican unas preguntas
básicas a tomar en consideración para el diseño de una estrategia de social
media: ¿A qué se dedica tu organización? ¿Con quiénes se relaciona? ¿Cuál
es su situación actual? ¿Qué quiero lograr desde el área de
comunicaciones? ¿Cuándo quiero lograrlo? ¿Por qué quiero lograrlo?
¿Cuáles son mis expectativas de redes sociales?
Al igual que cualquier estrategia de comunicación, la estrategia de
social media parte de la formulación de los objetivos SMART, los cuales
deberán ser específicos (Specifec), medibles (Measurables), alcanzables
(Archievable) y realistas (Realiste), definidos para un plazo de tiempo y que
puedan ser comparados con respecto a otras cifras. Asimismo, la
identificación de los staholkers o públicos objetivo con perfiles previamente

83
definidos; la selección de los espacios, página web, redes sociales, y,
finalmente, las acciones específicas con sus respectivos cronogramas.
Aced recuerda que la organización es la misma tanto en el mundo off
line como en el mundo on line.
La estrategia comunicativa de la empresa debe ser una, porque la
organización no es distinta en internet y fuera de ella. La imagen
que se proyecta en la red ha de estar alineada con lo que se
proyecta fuera de ella. La coherencia es el punto básico sobre el
que construir una estrategia de comunicación sólida. (2013, p. 21)
No obstante, afirma que el ámbito digital tiene sus propias reglas que es
necesario conocer y respetar; así como también un código de cultura digital
(Aced, 2013), aplicado en este caso a la Comunicación Corporativa 2.0:

- Honestidad: las organizaciones deben ser transparentes y nunca

deben mentir. Aclara que no significa que deben estar obligadas
a explicarlo todo, pero sí decir siempre la verdad. Es mejor
reconocer que no se puede dar un dato a dar uno falso.
- Confianza: es esencial ganarse la confianza de los usuarios para
poder comunicarse de forma efectiva y establecer relaciones.
Siendo la honestidad y la coherencia claves para inspirar
confianza.
- Solidaridad: la web social es un entorno colaborativo de
aprendizaje. Se debe aportar valor a través de contenidos de
calidad, dando respuesta a los problemas de los usuarios y
escuchando sus sugerencias.
- Agradecimiento: dar las gracias cuando alguien comenta en el
blog de la organización o cuando alguien difunde el contenido de
la misma en sus redes lo cual permite entrar en contacto con
otros internautas.

84
 - Respeto: por ser un entorno participativo, cada persona tiene
derecho a hacer críticas siempre que lo haga de forma
respetuosa. En ese sentido, corresponde a la organización ser
tolerantes sin que signifique aceptar insultos o agravios.
- Flexibilidad: Hay que tener una mentalidad abierta al cambio y
saber adaptarse a las nuevas circunstancias.
- Sentido común: ante cualquier duda sobre cómo comportarse en
la red, apelar al sentido común, sugiere no hacer en Internet lo
que no harías fuera de ella.

II.3.2.3.5.1 El Ciclo de la Participación

Al momento de diseñar las estrategias de comunicación es conveniente

tener en cuenta el ciclo de participación en la Web 2.0, como lo refieren
Venegas y Urdaneta (2016), el mismo consta de seis fases que se
retroalimentan, teniendo como punto de partida:

- Escuchar a los públicos: quiénes están hablando, qué están

diciendo, cuáles son sus intereses y dónde están hablando,
tomando en consideración el poder de las etiquetas o hashtag
(#), las listas y los buscadores. En ese sentido, conviene
recordar el Manifiesto Cluetrain, “los mercados son
conversaciones” y las empresas dejan de tener el control
absoluto de la comunicación.
- Definir mensajes claves: cuál es la propuesta de valor de la
organización, qué se quiere transmitir (temas estratégicos), qué
quiere que sienta su comunidad, cómo quiere que reaccione,
cómo quiere que la conozcan, cuál es su personalidad en las
redes, cómo busca que se conecten. Es allí cuando la
identificación de los intereses y necesidades sumado al rasgo

85
 distintivo de la organización y la forma de comunicarlo le dan
personalidad en el concierto de voces que es la web 2.0.
- Identificar influenciadores y conectores; son periodistas, redes,
blogueros, líderes en las redes sociales que gozan de
credibilidad y que se pueden convertir en multiplicadores de los
mensajes de la organización o de la marca.
- Crear y transmitir contenidos: definir mensajes y formatos para
cada red social, los cuales deben ser sensoriales, interactivos,
compartibles, accesibles. Recomiendan contar historias, ser
amenos, lúdicos, ofrecer utilidad y sobre todo mostrar un rostro
humano sobre la organización.
- Responder, conectar y participar: la clave para cualquier relación
a largo plazo entre la organización y sus públicos está en la
interacción que logre generar, las cuales permiten construir
conexiones emocionales personalizando y humanizando los
medios virtuales creando comunidades. En ese proceso el
lenguaje juega un papel importante, por lo que recomiendan ser
respetuosos y cercanos, siempre estar ahí (respuestas rápidas
de la organización), crear espacios para la transparencia y
cercanía, incorporar la posibilidad de disculparse cuando sea
necesario, aceptar responsabilidades y aprender de los errores;
además, sugieren buscar conversaciones donde expresen temas
que interesan a la empresa y estimulen la participación.
- Monitorear resultados e identificar oportunidades: utilizar las
herramientas disponibles, como la métrica web, para cuantificar y
cualificar aspectos claves como la interacción, posicionamiento,
logros de objetivos, etc.

A manera de conclusión, al formular las estrategias de comunicación

para la organización conviene tener presente incluir tanto los medios online

86
como los medios offline, en función de los objetivos de comunicación de la
organización y de los públicos a los que se dirijan, tanto interna como
externamente…”la fórmula del éxito en comunicación pasa por sumar
esfuerzos en 1.0. y 2.0 puesto que los nuevos medios complementan y
enriquecen a los tradicionales, pero en ningún caso los sustituyen”. (Aced
2013, p.11)

Definir
Escuchar mensajes
Escuchar Definir
mensajes

Monitorear
Identificar
resultados
Influenciadores
Identificar
y conectores
oportunidades

Responder, Crear y
Conectar y transmitir
Participar contenidos

Figura N° 9. El Ciclo de la Participación. Fuente Venegas y Urdaneta (2016)

II.3.2.3.5.2 Métrica Web

Como se puede observar en la Figura No. 6, el ciclo de la participación

descrito por Venegas y Urdaneta se complementa con el monitoreo de los
resultados y la identificación de las posibles relaciones y conexiones que se

87
pueden generar cuando se escucha a las audiencias, en ese sentido refieren
que conviene tomar en cuenta indicadores no sólo cuantitativos sino también
otras variables e indicadores de carácter cualitativo como lo son el grado de
interacción, el carácter de la mención obtenida, los temas de más interés, los
usuarios más influyentes, la capacidad de respuesta de la organización, la
colaboración de las audiencias claves, el grado de satisfacción y la tasa de
conversión, entre otros.
Las Redes Sociales ofrecen de manera gratuita y asociada a sus
servicios algunos indicadores que permiten obtener una panorámica general
del desempeño de las cuentas, en ese sentido corresponde a la organización
afinar el análisis para lograr descifrar lo que las audiencias demandan de la
misma para fortalecer la bidireccionalidad y estrechar la relación hasta
alcanzar generar conversaciones sostenidas en el entorno digital.
Además existen otros servicios gratuitos que también arrojan una serie
de datos de interés que permiten evaluar el desempeño de los sitios y
páginas web; a esto se suman otros dirigidos a obtener mayor nivel de
profundidad y especificidad en relación al estudio de audiencias y
comportamiento de las cuentas, los cuales se contratan dependiendo de las
necesidades de la organización y la inversión que decidan hacer en
comunicación; no obstante, la experticia en la interpretación de los datos y el
análisis que se realicen de los mismos es lo que permitirá afinar la estrategia
de Social Media y alcanzar una mayor efectividad en la Comunicación
Corporativa 2.0.

II. 4 Glosario

Blog: Un blog, o en español también una bitácora, es un sitio web

periódicamente actualizado que recopila cronológicamente textos o artículos
de uno o varios autores, apareciendo primero el más reciente, donde el autor
conserva siempre la libertad de dejar publicado lo que crea pertinente.

88
 Dominio: Un dominio de internet (por ejemplo “codigosur.org”) es un
nombre de equipo que proporciona denominaciones más fácilmente
recordables para el usuario, en lugar de la IP numérica. Por medio de los
dominios podemos encontrar páginas fácilmente. Por ejemplo, con sólo
escribir en el navegador Google.com entramos a la web de Google. El
dominio representa nuestro nombre en Internet y es la forma por el cual las
personas llegarán a nuestro sitio.

Hipervínculo: (También llamado hiperenlace, link o liga) es un

elemento que hace referencia a otro recurso, por ejemplo, otro documento en
otro dominio o un punto específico del mismo o de otro documento en el
mismo dominio.

Multimedia: cualquier sistema que utiliza múltiples medios o formatos

de comunicación al mismo tiempo para presentar información. Generalmente
combinan textos, imágenes, sonidos, videos y animaciones.

Página Web: Es una unidad de información individual a la que se

accede a través de la World Wide Web, en ella se presentan texto, imágenes,
sonidos, vídeos y enlaces, y su extensión puede ser más larga que una
pantalla de computador.

Servidor: Es el computador en el que se ejecutan los programas que

realizan alguna tarea en beneficio de otras computadoras. Algunos servicios
habituales son los servicios de archivos que permiten a los usuarios
almacenar y acceder a los archivos de un sitio web, así como ejecutar sus
aplicaciones asociadas en beneficio directo del usuario final.

89
 Sitio Web: Varias páginas web pueden estar agrupadas conformando
un sitio Web, se trata de productos comunicacionales cuya característica
básica es potenciar una “desestructuración comunicativa”, es decir, que el
sitio no hace explicito todas sus posibilidades de una sola vez, sino que para
conocerlas se incita al usuario a explorar y a interactuar con los distintos
elementos que aparecen en pantalla.

Repositorio: Es un sitio centralizado donde se depositan archivos e

información relevante. En el caso de las Universidades, los repositorios
permiten alojar, gestionar y difundir de manera gratuita, tesis, artículos de
investigación, libros, revistas electrónicas, presentaciones, entre otros
documentos que conforman la producción académica.

Web 1.0: Se refiere al concepto original de la web que comenzó con el

desarrollo de páginas estáticas HTML que no eran actualizadas
frecuentemente. En esta etapa de desarrollo conseguir hits (visitas) y la
estética visual eran considerados como unos de los factores más importantes
de desarrollo de cualquier Sitio Web.

World Wide Web: Es un sistema hipermedial que permite el acceso a

una diversidad de contenidos a través del seguimiento de enlaces desde un
elemento a otro, colocando a disposición de los usuarios referencias o
vínculos a otros documentos ya sean en formato de sonidos, gráficas o
video.

90
 CAPÍTULO III

LAS ORGANIZACIONES

En Venezuela, actualmente en el sector de la educación superior

existen 13 institutos universitarios, 47 Universidades Experimentales y 5
Universidades Nacionales, éstas últimas de carácter público, tal como lo
indica la página web del Ministerio Educación Universitaria Ciencia y
Tecnología. De ese universo, y de acuerdo a la presente investigación, han
sido seleccionadas dos universidades nacionales, la Universidad Central de
Venezuela, ubicada en la región central del país y la Universidad de Los
Andes, ubicada en la región occidental; ambas instituciones cuentan con
Direcciones de Comunicación.

III.1 Universidad

La universidad es una organización perteneciente al sector de la

enseñanza y la educación, definida por Núñez (2010), como un sistema
complejo que está dedicado a gerenciar y transferir conocimientos en un
medio de alta competitividad manteniendo la comunicación con su entorno
para proveer la información necesaria sobre las disciplinas y tecnologías
actuales.
Por su parte, Bricall (2000) expresa que las universidades son
instituciones cuyas actividades se orientan en gran medida al
enriquecimiento intelectual, moral y material de la sociedad a través de la
transformación de los ciudadanos, la realización de actividades de
investigación y la consecuente aplicación de los resultados.
Martínez y Hernández (2013), agregan que los objetivos o funciones de
las universidades son la producción de investigación y la docencia de
calidad, complementadas con la asistencia técnica y la extensión.

91
 Desde el punto de vista empresarial, estas instituciones se ubican en el
sector servicios, dado que ofrecen a la sociedad productos intangibles, como:
enseñanza, cultura e investigación y desarrollo, como lo indica Bricall (2000).
Mientras que Rey (1998) al citar a Lehtmak (1996) destaca que los productos
ofrecidos por la Universidad son “servicios de conocimiento” o “servicios
básicos” asociados a los procesos de docencia e investigación.
En ese orden de ideas, menciona como “servicios complementarios”,
los asociados a los procesos de gobierno académico, gestión de recursos,
gestión de servicios de apoyo, entre otros. Los primeros serían todos
aquellos que estén en contacto inmediato con la universidad, y para los que
el beneficio recibido es directo, mientras que los clientes indirectos son
aquellos que perciben el impacto de las actividades de la universidad, tal es
el caso de la sociedad.
Es por ello, que las universidades, como cualquier organización
empresarial, deben, para poder cumplir con su misión, controlar un conjunto
de procesos propios de sus actividades, referidos a gobierno académico,
academia, y apoyo (Bricall, 2000). Precisamente, entre esas actividades de
apoyo y de carácter estratégico se encuentran las comunicaciones.

III.1.1 Universidades Autónomas

La Ley de Universidades (1970) publicada en la Gaceta Oficial Nº 1.429

el 8 de septiembre de 1970, establece en sus disposiciones fundamentales,
el carácter de la universidad venezolana, clasificándola, en el Artículo 8, en
públicas y privadas. Seguidamente, en el artículo 9, se refiere al carácter
autónomo de las mismas cuando expresa:
Las Universidades son autónomas dentro de las previsiones de la
presente Ley y de su Reglamento, y disponen de: 1. Autonomía organizativa,
en virtud de la cual podrán dictar sus normas internas. 2. Autonomía
académica, para planificar, organizar y realizar los programas de
investigación, docentes y de extensión que fueren necesario para el

92
cumplimiento de sus fines; 3. Autonomía administrativa, para elegir y
nombrar sus autoridades y designar su personal docente, de investigación y
administrativo; 4. Autonomía económica y financiera, para organizar y
administrar su patrimonio. (Ley de Universidades, 1970 p.5)
Mientras que la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
(1999), en su artículo 109, reconoce la autonomía universitaria como
principio fundamental de las universidades nacionales. En ese sentido,
expresa el citado artículo:
El Estado reconocerá la autonomía universitaria como principio y
jerarquía que permite a los profesores, profesoras, estudiantes,
egresados y egresadas de su comunidad dedicarse a la búsqueda
del conocimiento a través de la investigación científica,
humanística y tecnológica, para beneficio espiritual y material de la
Nación. Las universidades autónomas se darán sus normas de
gobierno, funcionamiento y la administración eficiente de su
patrimonio bajo el control y vigilancia que a tales efectos
establezca la ley. Se consagra la autonomía universitaria para
planificar, organizar, elaborar y actualizar los programas de
investigación, docencia y extensión. Se establece la inviolabilidad
del recinto universitario. Las universidades nacionales
experimentales alcanzarán su autonomía de conformidad con la
ley. (Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, 1999
p. 18)

El Artículo 12, expresa que “las Universidades Nacionales tienen

personalidad jurídica y patrimonio propio, distinto e independiente del Fisco
Nacional. Este patrimonio estará integrado por los bienes que les
pertenezcan o que puedan adquirir por cualquier título legal”. (Ley de
Universidades, 1970, Gaceta oficial 1.429, p 6)

93
 Conforme a lo que establece la Ley, existen actualmente en Venezuela,
cinco universidades nacionales autónomas: la Universidad del Zulia; la
Universidad de los Andes; la Universidad de Carabobo; la Universidad de
Oriente, y la Universidad Central de Venezuela.
A los efectos de la presente investigación, se seleccionaron dos de
ellas: la Universidad de Los Andes, ULA, y la Universidad Central de
Venezuela, UCV, a partir de ser reconocidas como las instituciones de
educación superior de mayor tradición y data del país y, en la actualidad, de
poseer una plataforma comunicacional idónea con los requerimientos
conceptuales y tecnológicos del mundo contemporáneo, además de la
trayectoria en la Comunicación Corporativa y la labor que adelantan para
relacionarse con sus públicos objetivos y desarrollando estrategias
gerenciales, reconocibles y registradas en la Web 2.0.
A continuación, se presentan las respectivas filosofías de gestión tanto
de las universidades seleccionadas para esta investigación como de las
Direcciones responsables de la Comunicación Corporativa de las mismas, a
fin de ofrecer el panorama gerencial que las sustentan.

III.1.1 Universidad Central de Venezuela

Al revisar la página institucional de la Universidad Central de Venezuela

(http://www.ucv.ve), se encuentra reflejada la historia y filosofía de gestión de
la primera y principal universidad del país, fundada en 1721. En la actualidad
cuenta con 11 Facultades, 9 de ellas ubicadas en el campus de Caracas, 2
en Maracay; el Núcleo de Ingeniería ubicado en Cagua (Estado Aragua), 48
Escuelas y 41 institutos de investigación, 5 Núcleos de Estudios
Universitarios Supervisados y 12 Estaciones Experimentales ubicadas en
distintas regiones, abarcando las diversas áreas del conocimiento en
ciencias básicas, ciencias de la salud, ciencias sociales y humanidades,
ciencias del agro, tecnología, arquitectura y urbanismo.

94
 Su principal campus, la Ciudad Universitaria de Caracas, fue
declarado en el 2000 Patrimonio de la Humanidad por la Unesco. A
continuación, se presentan los elementos concernientes a la misión, visión y
valores.

95
 Visión Misión Objetivos Valores
Ser el centro de Crear, asimilar y difundir Fomentar la Autonomía: derecho de procurarse sus propias reglas, su propio
referencia el saber mediante la investigación de gobierno y sus propios fines, y con el deber de orientar estos fines a
nacional e investigación y la nuevos las necesidades fundamentales de la sociedad, garantizando así la
Internacional en la enseñanza; completar la conocimientos en pertinencia en la creación, difusión y gestión del conocimiento.
formación de formación integral beneficio del Democracia: comprometidos con la reivindicación del principio de
talento humano iniciada en los ciclos bienestar y convivencia, para lograr la participación y la equidad entre todos los
necesario y en la educacionales progreso del ser miembros de la comunidad universitaria, proyectándolos hacia la
generación, anteriores; y formar los humano, de la relación de la universidad con su entorno, entendido en un estado
gestión y difusión equipos profesionales y sociedad y del social de derecho donde exista el imperio de la Ley.
del conocimiento. técnicos que necesita la desarrollo Equidad: obligación moral de garantizar la participación y el
nación para su independiente de la ingreso de manera igualitaria, garantizando la igualdad de
desarrollo y progreso. nación. oportunidades de los distintos grupos sociales, poniendo especial
atención a los sectores que por diversa índole han sido excluidos
Dirigir la del sistema universitario.
enseñanza hacia la Calidad y Excelencia Académica: demostrada en su capacidad y
formación integral liderazgo en la formación, transmisión, aplicación y gestión del
de profesionales y a conocimiento por encima del simple cumplimiento formal, y
la capacitación del reconocidos por los distintos actores tanto a nivel nacional como
individuo en función internacional, vinculados a la sociedad del conocimiento.
de las necesidades Pertenencia: capacidad de la universidad de formar el recurso
de la sociedad y su humano apto para contribuir integralmente con la sociedad, a través
desarrollo. de la función de aplicación del conocimiento, basado en el mandato
legal de la búsqueda de la verdad; y en el compromiso personal de
Participar, a través estar en una permanente auto evaluación institucional que permita
de programas de adelantarse y adaptarse oportunamente con las necesidades de la
extensión y apoyo, sociedad.
en la solución de Pluralidad y Tolerancia: rasgo característico y base fundamental
los problemas sobre la cual se sustenta la ética y la moral universitaria,
sociales que protegiendo y garantizando la expresión y discusión abierta de las
enfrente el país. distintas corrientes del pensamiento universal a través del debate y
del diálogo refrendando el respeto mutuo y reivindicando el valor de
la Verdad.

Cuadro N° 4. Filosofía de Gestión de la UCV. Elaboración propia

96
 III.1.1.1.1 Dirección de Información y Comunicaciones

La Dirección de Información y Comunicaciones de la UCV, dependencia

adscrita al Rectorado, creada en 1958 es la responsable de gerenciar la
Comunicación Corporativa de la Institución. A continuación, se presentan los
elementos de su filosofía de gestión.

Visión Misión Objetivos

Ser un centro de difusión La Dirección de Definir y planificar la
de conocimientos y Información y comunicación e información
logros académicos Comunicaciones, es un intra y extra universitaria como
mediante el diseño de sistema de interacción mecanismo fundamental de
políticas y estrategias destinado a consolidar la difusión de su propio avance y
comunicacionales, identidad humanística, transformación, así como de la
generadas por un equipo tecnológica y de contribución de la Institución con
comprometido con la producción de el desarrollo nacional.
Institución y con sentido conocimientos de la
de pertenencia, Institución, proyectando su Impulsar el crecimiento de las
destinadas a promover y imagen a través de la políticas y lineamientos
mejorar la calidad de vida difusión de logros estratégicos generales para el
de la sociedad para la académicos, científicos y funcionamiento de esta
construcción de un país de extensión, en los dependencia universitaria.
capaz de validar y públicos internos y
detectar oportunidad de externos mediante Elaborar productos editoriales
desarrollo y servicios, productos impresos acordes con la línea
perturbaciones que informativos y editorial trazada, que sirvan
afecten el crecimiento de comunicacionales. para proyectar los avances de la
la nación. gestión.

Cuadro Nº 5 Filosofía de Gestión de la DIC-UCV. Elaboración propia

En cuanto a las políticas de la Dirección de Información y

Comunicaciones de la UCV, las mismas contemplan el respeto al derecho a
la información y la comunicación y a la libertad de expresión y de prensa, tal
como lo establece el artículo 19 de la Declaración Universal de los Derechos
Humanos de la Organización de las Naciones Unidas, y los artículos 57 y 58
de la Constitución Bolivariana de Venezuela, la Ley del Ejercicio del
Periodismo, su respectivo Reglamento y el Código de Ética del Colegio
Nacional de Periodistas:

97
 Se dará cobertura y difusión a las informaciones que promuevan el
principio de autonomía, los valores ucevistas, la preservación y
conservación del patrimonio, y la integridad moral y física de los
miembros de la comunidad.
 Se dará cobertura a todos los acontecimientos noticiosos que
ocurran en la Institución, para ser difundidos como información y/o
conservados como memoria histórica de la Universidad.
 En caso de conflictos entre sectores miembros de la Universidad, se
le dará cobertura y difusión a todas las posturas y puntos de vista, en
igualdad de condiciones en cuanto a espacio y tratamiento de la
información, siempre y cuando no contengan elementos injuriosos o
difamatorios. Según la naturaleza y objetivos de cada medio
informativo de la DIC, se establecerán criterios para la jerarquización
y difusión de este tipo de informaciones y se realizarán
investigaciones periodísticas en torno al tema en específico.
 Ni la Dirección ni sus medios de información y comunicaciones
pueden mostrar sus preferencias en los procesos electorales de la
UCV, ni nacionales o regionales. Los órganos informativos de la
Universidad deben permanecer imparciales.
 Desde el punto de vista noticioso, los periodistas al redactar una
información y ser difundida, deben estar capacitados para precisar la
información, comprobar lo que se dice y demostrarlo cada vez que lo
requieran los lectores o la fuente. Los rumores no son noticia para la
DIC.
 La DIC rectificará sus errores cuando se dé cuenta que los cometió.
Por tanto, reconoce el derecho a réplica de sus mensajes, o la
rectificación cuando los casos así lo ameriten. De igual forma,
ofrecerá disculpas cada vez que lo considere necesario. En tal
sentido, la DIC tiene como premisas lo siguiente:

98
 La política comunicacional de la UCV promoverá el cumplimiento de
la misión que la define.
 La DIC dará cobertura y difusión permanente a las distintas
actividades que realizan las facultades, dependencias e institutos de
la UCV.
 El periodismo de precisión y de investigación debe ser una
orientación permanente a fin de dar seguimiento constante a las
labores de docencia, investigación y extensión.
 La DIC estimulará la difusión de todas aquellas actividades que
fortalecen la imagen de la UCV en el país.
 Las actividades de investigación, docencia y extensión a ser
difundidas, serán jerarquizados de acuerdo a criterios de aportes al
país, trascendencias y pertinencia social.
 La DIC promoverá la participación de los públicos en el proceso
comunicacional.
 La estructura de medios de la DIC tiene el propósito de cubrir las
necesidades informativas de todos sus públicos, siendo considerado
como cómo públicos internos todos los miembros de la comunidad
ucevista (empleados, profesores y estudiantes)
 La DIC realizará sondeos periódicos que permitan conocer y definir
los temas a tratar en sus distintos medios.
 La DIC estimulará la creación de medios informativos en todas las
facultades y dependencias de la UCV a través de los cuales se
faciliten la participación de la comunidad y la difusión oportuna del
acontecer ucevista.
 Los públicos externos de la UCV serán alcanzados a través de
mensajes institucionales, impresos y audiovisuales en los cuales se
proyecten los logros y los valores de la UCV, de acuerdo a su
trascendencia e interés nacional e internacional.

99
 Figura N° 10. Organigrama Estructural DIC-UCV. Fuente: www.ucv.ve

III.1.1.2. Universidad de Los Andes

Según la información presentada en la página web de la Universidad de

Los Andes (http:/www.ula.ve) es una de las cinco universidades autónomas
que existen en Venezuela. Comprende un área de 360.719 m2, distribuidas a
lo largo de los tres estados andinos, además de las extensiones
correspondientes a la Facultad de Medicina que se encuentran en las
ciudades de Guanare, Valle de La Pascua y Barinas.
La Universidad comprende 11 facultades, 3 núcleos y una extensión. Su
instrucción es impartida en idioma español, con un régimen de estudio por
semestre, sus carreras abarcan diversas áreas de conocimiento tales como:
Ciencias Básicas, Ingeniería, Arquitectura y Tecnología, Ciencias del Agro y
del Mar, Ciencias de la Salud, Ciencias de la Educación, Ciencias Sociales,
Humanidades, Letras y Artes. Las actividades de docencia son a nivel de
Pregrado y Postgrado, complementadas con programas de investigación,
cultura y extensión.

100
 Visión
La ULA es una institución en
permanente proceso de cambio,
transformación, crecimiento y
desarrollo, fundamentada en la
cultura de calidad y excelencia,
la planificación, la
multidisciplinariedad e
interdisciplinaridad y el liderazgo
corporativo; con estructura
dinámica, desconcentrada y
flexible, cuya autonomía
académica, investigativa y de
extensión propende al desarrollo
del conocimiento y a la solución
de problemas del entorno.
Misión
La ULA fundamentalmente
una comunidad de
intereses espirituales que
reúne a profesores y
estudiantes en la tarea de
buscar la verdad y afianzar
los valores trascendentales
del hombre, abierta a todas
las corrientes del
pensamiento universal.
Valores
La excelencia, la
productividad, la
competitividad, la
creatividad, la
innovación, la ética, el
respeto al ser humano
y al medio ambiente, la
sensibilidad social, el
trabajo en equipo y la
transparencia.

Cuadro N° 6. Filosofía de Gestión de la ULA. Elaboración propia

III.1.1.2.1 Dirección de Medios de la Universidad de Los Andes

Adscrita al Rectorado de la Universidad de Los Andes, la Dirección

General de Medios, surge en el 2002, fusiona y suprime tres dependencias
dedicadas a la comunicación e información, a saber: Oficina de Imagen
Institucional, Oficina de Prensa y Oficina de ULA-TV Producciones, según la
información obtenida en la página institucional. A continuación, la misión,
visión, valores, políticas y estructura organizacional obtenidas en la referida
página sobre la referida Dirección:

101
 Visión Misión
Ser la principal Divulgar y proyectar el
referencia quehacer universitario y
comunicacional en el su influencia en el
ámbito nacional desarrollo social
universitario en fortaleciendo la imagen y
Venezuela, con una la identidad institucional a
alta capacidad través de los medios de
técnica y de recursos comunicación propios,
humanos, para estableciendo una
informar al público relación fluida en el
interno y externo. entorno comunicacional
local, regional, nacional e
internacional.
Cuadro Nº 7 Filosofía de Gestión DGM-ULA .Elaboración propia
En cuanto a las políticas comunicacionales de la referida Dirección, se
encuentran los siguientes enunciados:
 La comunicación universitaria estará inspirada en un espíritu de
justicia social, de solidaridad humana y de libertad; apegada a la
Objetivos
Dirigir, ejecutar y evaluar la política
comunicacional de la Universidad de
Los Andes (Programas, productos,
campañas y actividades), en las
áreas de medios impresos,
electrónicos, audiovisuales y
radiofónicos, manteniendo un trabajo
coordinado entre los distintos
miembros de las dependencias y
autoridades rectorales.
Promover vínculos directos con los
medios de comunicación social tanto
regional como Nacional.
Producir los lineamientos generales
de programación para los medios
radioeléctricos de la ULA.
Desarrollar, fortalecer e implementar
el programa de la marca e imagen de
la ULA.
Editar los diferentes órganos
divulgativos de la universidad, tanto
de prensa escrita como de radio e
Internet.
Organizar las ruedas de prensa y
entrevistas con autoridades
universitarias y cuerpo directivo, así
como personalidades de la vida
universitaria e invitados especiales.
Dar asesoramiento y apoyo a las
unidades académicas y
administrativas que requieran del
medio audiovisual y de diseño
gráfico, para el cumplimiento de sus
objetivos institucionales.
Prestar servicios de producción de
audiovisuales a entes externos a la
universidad, así como otras
actividades que permitan la
generación de recursos.
102
 legalidad, a la Constitución y demás leyes de la República, así
como a los derechos del hombre.
 La política comunicacional de la universidad estará siempre al
servicio de la universidad y de la nación, ejerciendo su función
rectora en la educación, la cultura y la ciencia, así como de
orientación en la vida pública mediante contribución doctrinaria y
crítica en el esclarecimiento y solución a los problemas regionales,
nacionales o globales.
 La comunicación universitaria debe caracterizarse por ser
coherente, oportuna, relevante, suficiente, sincera, clara y
óptimamente diseñada, de manera de lograr una buena
comunicación con el receptor y así permitir el logro de los objetivos
planteados.
 La política comunicacional de la universidad se sustenta en las
teorías desarrolladas alrededor de los conceptos de identidad
institucional, imagen institucional, cultura institucional y estrategia y
gestión institucional, adaptadas al ser y al deber ser universitario y
particularizadas a la realidad de la Universidad de los Andes.
 La comunicación universitaria estará cimentada en las unidades
académicas y administrativas de la ULA, por ello, se establecerán
mecanismos de relación bidireccionales con la dirección de
comunicación que permitan satisfacer sus necesidades de
comunicación y faciliten la labor de los trabajadores de la
comunicación.
 Los públicos deberán ser identificados, caracterizados y
clasificados en segmentos de acuerdo con su relevancia en las
relaciones con la universidad, asimismo se, diseñarán estrategias
comunicacionales, medios y contenidos de acuerdo a la taxonomía
realizada.

103
 La actividad de comunicación de la Universidad de los Andes
deberá ser un proceso sometido a los principios de la planificación,
en la cual se debe involucrar a todo el personal que labora en esta
área, y al menos una vez al año serán evaluados y formulados los
planes operativos y revisado el plan estratégico. El plan de
comunicación de la ULA deberá comprender un apartado sobre la
atención a las crisis y a las contingencias, así como a la imagen de
su equipo dirigente.
 El organismo de dirección de comunicación universitaria
propenderá al intercambio e integración con productores similares,
en asociaciones y redes regionales, nacionales e internacionales.
 Toda actividad de comunicación de la universidad deberá
orientarse por los objetivos, principios y lineamientos de esta
política comunicacional, a fin de mantener la coherencia en el
mensaje.
 La comunicación institucional universitaria debe entenderse como
una nueva visión del rol de la comunicación tanto dentro de la
universidad como en las interrelaciones entre la universidad y su
entorno.

104
Figura N°10. Organigrama Estructural DGM-ULA. Fuente: http//www.ula.ve

105
 En concordancia con David (2013), las organizaciones estudiadas en la
presente investigación reúnen los elementos concernientes a la filosofía de
gestión, visión, misión, objetivos y políticas, así como también una estructura
organizativa, los cuales constituyen las bases que la sustentan y definen el
rumbo para el diseño de las estrategias gerenciales. Si bien es cierto que
ambas Direcciones de Comunicación corresponden a universidades
autónomas, cada una de ellas tiene sus particularidades y a la concepción
que tienen de la comunicación y su evolución. En este sentido, en el próximo
capítulo se procederá a realizar el análisis correspondiente a la
Comunicación Corporativa 2.0 en las referidas dependencias universitarias.

106
 CAPÍTULO IV

RESULTADOS

IV.1. Análisis de Resultados

En conformidad con los objetivos, tanto generales como específicos

propuestos, seguidamente se procederá a desarrollar el análisis de
resultados de las categorías y subcategorías que sirvieron de referencia para
abordar la investigación. En primera instancia, podemos afirmar que los
objetivos fueron cumplidos de manera exitosa, encontrando además
interesantes hallazgos e información complementaria de gran utilidad para
ésta y otros estudios sobre el tema.
Una aproximación a nivel macro de la gerencia de las Direcciones de
Comunicación de las Universidades Autónomas seleccionadas en la muestra
(UCV y ULA), arroja una premisa clave en la definición conceptual y filosófica
de las dependencias estudiadas que evidencian el divorcio en relación a las
funciones y estrategias correspondientes a la Comunicación Corporativa 2.0.
Fundamentalmente, las Direcciones no se han despojado de una
estructura organizativa y de estrategias que se podrían calificar como
tradicionales, es decir, de una actividad de gerencia que si bien emplea
novedosas tecnologías y herramientas de la Web 2.0 y Redes Sociales,
aplica paradójicamente estrategias cónsonas con los medios de
comunicación unidireccionales, a la manera de los gabinetes de prensa de
hace dos décadas.
Al revisar las páginas web de ambas universidades, podemos encontrar
la definición de los elementos de la filosofía de gestión de cada una, es decir,
visión, misión, objetivos y políticas; así como también el organigrama
respectivo, líneas de mando, a quién o qué instancia reportan, la
dependencia a la que se encuentran adscritas, todo ello en consonancia con

107
el contexto de la organización a la que pertenecen (ver Capítulo III. Cuadro
N°4 y N°5). En ese sentido, las instituciones cumplen con una máxima de la
gerencia estratégica, Davis (2013), determinada por la definición de la
filosofía de gestión que permite clarificar la esencia del negocio, qué es lo
que hace y el cómo lo hace, los elementos diferenciadores, el cómo se
visualiza a futuro, los objetivos y metas trazadas y la manera de permear a
todos los miembros de la organización para avanzar mancomunadamente en
función de alcanzar los objetivos previstos.
Sin embargo, los directores de las dependencias de comunicación de
las universidades coincidieron en manifestar como elemento fundamental de
la gestión el difundir información del quehacer universitario con el propósito
de proyectar la imagen institucional, valiéndose de una plataforma interna de
comunicación creada a partir de medios propios tanto tradicionales (material
impreso, radio, televisión), así como de medios digitales (Web 2.0), además
de los espacios que se logran conquistar en los medios de comunicación
nacionales y regionales.
No obstante, a pesar del ámbito que define la filosofía de gestión de las
direcciones de comunicación de la UCV y la ULA, es conveniente destacar el
señalamiento de Capriotti (2009) y de otros autores, quienes afirman que la
gerencia de la comunicación corporativa en las últimas décadas es más
amplia, abarcando no sólo las funciones informativas, sino también, las
comunicacionales, relacionales y comerciales de las organizaciones con sus
diferentes públicos.
En consecuencia, las estrategias expresadas por los directores están
centradas en el hecho informativo, orientadas a la organización y
fortalecimiento del equipo de trabajo y a mejorar la difusión de la información
utilizando para ello los medios digitales, dejando a un lado otros aspectos
que hoy en día son fundamentales en la gerencia de la comunicación
corporativa para lograr consolidar la imagen y reputación de la organización
en los públicos objetivos. Algo similar ocurre con las políticas de

108
comunicación, las mismas están orientadas a la labor informativa y de
difusión, lo que limita su campo de acción, (ver Capítulo III).

Figura N°12. Esquema de Flujo de la Gerencia actual de la C.C.2.0 en las

Direcciones de Comunicación UCV y ULA. Elaboración propia

Para comprender en detalle y hasta qué punto esta filosofía de gestión

tradicional está inmersa en las Direcciones y torpedea la gerencia de la
Comunicación Corporativa 2.0, se propone sistematizar su análisis en las
siguientes dimensiones: Social Media; Estructura Organizacional;
Infraestructura y Tecnología; y Financiamiento.

1.1. Dimensión Social Media

Los Social Media representan un conjunto de soportes que a través de

Internet permiten difundir información y conformar redes de conocimiento,

109
redes sociales y comunidades virtuales con la posibilidad de una alta
interacción. Ante la novedad de establecer diálogos directos con y entre las
audiencias, las redes alcanzaron un rápido y amplio desarrollo, cuyas
particularidades, actualmente permiten difundir, intercambiar e interactuar
datos a través de mensajes multimedia (textos, imágenes, audios, videos), en
algunos casos en tiempo real. Además de la cobertura sin precedentes y el
fácil acceso y uso de dispositivos y herramientas tecnológicas, es quizás la
interactividad el factor más revolucionario de la Web 2.0. Personas,
profesionales, empresas, instituciones y organizaciones se incorporan
rápidamente al uso masivo de las redes al ver en la capacidad de diálogo de
las nuevas tecnologías un nuevo estadio de relaciones que eran impensables
hace dos décadas.
Si bien el surgimiento de la Web 2.0 en las direcciones, se produjo
acorde con un proceso evolutivo natural, como se constata en la teoría, a
partir del uso de Internet y de la Web.1.0, Capriotti (2009), Aced (2013), el
impacto y dinámica del uso de Internet, la irrupción de redes sociales de uso
masivo (que han llegado a competir y superar a los medios tradicionales de
comunicación) ha sido de alguna manera el detonante para iniciar un
proceso de cambio en las políticas comunicaciones de las direcciones de la
ULA y la UCV y, así como se señaló anteriormente, la situación
presupuestaria de las referidas instituciones
En la consulta realizada a los Directores, resulta interesante observar
que la incorporación a herramientas de la Web 2.0, no obedece únicamente
a una evolución tecnológica y comunicacional natural sino, de manera
significativa, ha sido catalizada por diversos factores como un sostenido
déficit presupuestario y la conformación de comunidades virtuales de interés
en diversos temas de la academia y la universidad en general. Esta situación
que a primera vista resulta un tanto anecdótica, ha tenido un impacto
significativo en la concepción, desarrollo y práctica de la gestión gerencial en

110
el área de la Comunicación Corporativa 2.0. Asunto que todavía arrastra sus
secuelas como se mostrará más adelante.
Los directores de las dependencias de comunicación de las
universidades han coincidido en manifestar, como elemento fundamental de
la gestión, el difundir información del quehacer universitario con el propósito
de proyectar la imagen institucional, valiéndose para ello de una plataforma
interna de comunicación creada a partir de medios propios tanto tradicionales
(material periódico impreso, radio, televisión, etc.), así como de medios
digitales (Web 2.0), además de los espacios que se logran conquistar en los
medios de comunicación nacionales y regionales. A partir de esta plataforma,
se diseñan las estrategias en cuyos enunciados no se observa una mención
expresa del uso de espacios de diálogo e interacción, aunque se puede
inferir que el uso del término comunicación, alude a su acepción más amplia,
desde el punto de vista teórico y técnico.
En las Direcciones estudiadas se utiliza una herramienta gerencial
fundamental como la planificación (Anexos. Cuadro N°9, p. 2 y 3), para ello
se elaboran planes de comunicación, documento operacional que constituye
un marco de referencia de suma importancia para el conjunto de acciones a
realizar en el ámbito de acción. Aseveran que lo elaboran anualmente y lo
revisan periódicamente, cada tres meses, a fin de realizar los ajustes
necesarios, pero no señalan en base a qué criterios realizan esos ajustes. Al
consultarles sobre indicadores de gestión reconocen que no manejan tales
indicadores y los únicos elementos de análisis con que cuentan están
vinculados exclusivamente a métrica web (ver Anexos. Cuadro N°9, p. 25).
Ambas Direcciones de comunicación poseen elementos distintivos, pero
poseen en común una visión conservadora frente a las posibilidades de la
Comunicación Corporativa 2.0, así por ejemplo, en ULA, los medios digitales
coexisten con los medios tradicionales, al respecto su director afirma que:
“La Web 2.0 ha llegado no para sustituir sino para coexistir y modificar
las formas tradicionales de comunicación”; mientras que en la UCV, aunque

111
sus estrategias dependen exclusivamente de las herramientas de la Web 2.0,
no poseen espacios oficiales de interacción.
En cuanto a los contenidos, es poco el avance en términos de los
cambios en lo que se refiere a las características y al enfoque comunicativo
en atención a lo que expresa Capriotti (2009). Si bien es cierto que se están
utilizando las herramientas de la Web 2.0 en la comunicación de las
universidades, la misma sigue siendo unidireccional, difusiva y centralizada
en mostrar lo que hace la organización, ocupándose poco en facilitar
relaciones y diálogos con las audiencias (ver Anexos. Cuadro N°9 p. 21, 22).
Asimismo, se reconoce que, ante la cada vez menos posibilidad de
continuar con los productos informativos y comunicacionales tradicionales,
especialmente impresos, las Direcciones se han visto en la necesidad de
buscar alternativas para la difusión de información debido al encarecimiento
de los servicios e insumos. A otro nivel, los medios de comunicación masiva
regionales y nacionales que servían de pivote a la difusión de información a
públicos más amplios, fueron mermando sus espacios ante similares
situaciones económicas y restricciones legales promovidas por el gobierno. A
la par del desarrollo de este contexto, las necesidades informativas y
comunicacionales estimularon en las redes sociales, la creación de grupos
de comunidades para compartir e interactuar sobre la actualidad
universitaria.
Por ahora, en relación a uso de los Social Media en las Direcciones
objeto de estudio, nos enfocaremos en uno de los aspectos más
sobresalientes que va a contracorriente con la esencia de los mismos: la
poca o nula interactividad en las plataformas y cuentas oficiales.
El factor dialógico o interactivo, principal recurso y atractivo en las
Comunicaciones Corporativas 2.0, se ve desplazado por una concepción
meramente informativa, es decir, unidireccional. Las estrategias en el ámbito
de la comunicación corporativa tradicional, con sus limitaciones tecnológicas,

112
fueron traducidas al entorno de la comunicación de la Web 2.0,
paradójicamente, dejando de utilizar el potencial más preciado.
En consecuencia, las estrategias expresadas por los directores (ver
Anexos. Cuadro N° 9, p.1) están centradas en el hecho informativo,
orientadas a la organización y fortalecimiento del equipo de trabajo y a
mejorar la difusión de la información utilizando para ello los medios digitales,
dejando a un lado otros aspectos que hoy en día son fundamentales en la
gerencia de la comunicación corporativa para lograr consolidar la imagen y
reputación de la organización en los públicos objetivos. Algo similar ocurre
con las políticas de comunicación, las mismas están orientadas a la labor
informativa y de difusión, lo que limita su campo de acción (ver Capítulo III).
De las respuestas emitidas por los directores, se deduce que un
elemento determinante está en la ausencia en la estructura organizativa y en
los planes estratégicos de la figura oficial o autorizada para realizar o
supervisar la interacción, así como también la falta de los procesos y
mecanismos para crear espacios de interacción o dar respuestas a los
públicos objetivos. Menos aún se prevé en las estrategias cómo actuar en
casos hipotéticos de consulta o ante eventuales situaciones de crisis. Por
otra parte, se deduce que la incorporación de la Web 2.0 se ha realizado sin
una revisión y actualización de los procesos gerenciales, además de la falta
de personal preparado en el manejo de las diferentes áreas de la
comunicación corporativa digital y cierta resistencia que hubo de algunos
miembros del equipo ante la novedad de lo Social Media, aspectos que se
abordaran en su justa medida al analizar con detenimiento la dimensión
organizacional.
La modalidad de subcontratación de empresas, en el caso de la UCV, y
la solicitud de colaboración de especialistas de otras dependencias, en el
caso de ULA (ver Anexos. Cuadro N°9 p.7), ambas por demás decisiones
gerenciales, permitieron crear los sitios informativos de las universidades,
“UCVNOTICIAS” y el metaportal denominado “MediosULA”. En las consultas

113
se evidencian que han existido serias limitaciones para obtener resultados
que superen el incremento del tráfico de usuarios y lograr lo que Aced (2013)
y otros autores consideran una de las principales características de la Web
2.0, que es: “la interacción a través de los comentarios, del compartir y editar
contenidos”.
Sobre otro aspecto, se puede señalar que las Direcciones cuentan con
limitados indicadores de gestión que le permitan evaluar el curso de sus
políticas y planes comunicacionales. Así, por ejemplo, los datos arrojados
por la analítica web con la finalidad de monitorear el desempeño y alcance
de las diversas herramientas de la Web 2.0, evidencian que luego de un
período de tiempo, que supera en algunos casos los 5 años (ver Anexos.
Cuadro N° 10 y N°11), han logrado articular el sitio informativo principal con
las redes sociales, las cuales sirven para direccionar a los usuarios y de esa
forma tener un mayor número de visitas, y además, mantener un crecimiento
orgánico sostenido con limitado nivel de interacción (ver Anexos. Cuadro
N°9, p.24).
Al parecer, sin mayores adaptaciones y actualizaciones organizativas,
administrativas y gerenciales, las Direcciones de Comunicación de la UCV y
la ULA, han incorporado paulatinamente el uso de las herramientas de la
Web 2.0 con dificultades conceptuales y técnicas de diversa índole. De lo
anterior expuesto se puede afirmar que las universidades asumieron las
ventajas que ofrece el uso de la Web 2.0 para mostrar lo que realizan, es
decir se mantienen bajo el esquema de la difusión de los mensajes y noticias
institucionales utilizando los medios digitales pero bajo un esquema similar a
como se difunde un mensaje por cualquier otro medio de comunicación,
material impreso periódico, radio, tv, etc., sin hacer un uso eficiente de los
recursos que cada plataforma, cada Social Media y aplicación ofrecen y, ante
todo, el rol activo de los usuarios, Bastón (2008), Capriotti (2009, Aced
(2013).

114
 En el caso que nos compete, algo paradójico con respecto a la métrica
web como indicador de gestión es su escasa o poca utilización como
instrumento de retroalimentación para la mejora del uso de los medios
digitales. La profundización en la investigación en esta área permitiría sumar
significativos aportes para el diseño de estrategias gerenciales aplicables a
las Direcciones de Comunicación de las universidades y el potencial y
dimensión de interactividad comunicacional de los medios digitales.

1.2 Dimensión Estructura Organizacional

En relación al organigrama institucional y a las líneas de mando de las

Direcciones de Comunicación en ambas universidades, éstas están adscritas
al Rectorado, es decir son direcciones generales a las que les corresponde
dirigir las políticas de comunicación para toda la institución y centralizar los
aspectos fundamentales de identidad, imagen y comunicación (ver Capítulo
III. Figura N°5 y N°6), esto último, como se indicó anteriormente, lo hacen
centradas principalmente en aspectos concernientes a la información,
prestando el servicio de cubrir y difundir notas de prensa, organizar ruedas
de prensa y elaborar planes de comunicación para la difusión de eventos
puntuales.
Profundizando en lo relacionado a la novedad que representa la
incorporación de las herramientas de la Web 2.0 en la estructura
organizacional, ésta no refleja con claridad cargos directamente relacionados
con funciones profesionales y/o técnicas pertinentes (ver Capítulo III Figuras
N°7 y N°8). A lo anterior se suma el tema del recurso humano, el cual tiene
varias aristas, lo primero está relacionado con las nuevas profesiones que se
desprenden del desarrollo tecnológico y que en el campo de la Comunicación
2.0, como se refiere en la teoría, urge contar con un equipo base, integrado
por un Community Manager, un Diseñador Web, un Curador de Contenidos,
un Web Master, Aced (2013) y siendo más ambiciosos con la concepción de

115
una nueva estructura organizacional como la planteada por Molina (2016). Lo
segundo tiene que ver con actualización y experticia para hacer frente a la
dinámica de los medios digitales cuyas característica propias demandan un
abordaje diferente. En ese sentido, Capriotti (2009) expresa que “la Web. 2.0
ha complejizado la Comunicación Corporativa”. Las respuestas de los
directores en este sentido son elocuentes, describiendo lo ocurrido y las
estrategias asumidas para solventar la situación (ver Anexos. Cuadro N°9 p.
19 y 20).
Es grave observar que al consultar los manuales de cargos de las
instituciones no existen denominaciones profesionales acordes con la
práctica de la Comunicación Corporativa 2.0 (ver Anexos. Detalle de
personal). Al respecto, es necesario acotar que las Universidades
Autónomas están sometidas a rígidos procesos administrativos y
burocráticos que impiden la adaptación y/o creación de cargos de manera
oportuna. Del mismo modo, contrataciones y la tercerización de servicios
están sumamente limitadas, representando un obstáculo a la hora de
establecer cambios organizativos, entre otras decisiones gerenciales. A esto
se suma el déficit presupuestario que ha ocasionado, por ejemplo, retrasos
en la reposición de cargos y una oferta salarial poco atractiva y competitiva,
al punto de estar ocasionando en las instituciones una significativa
descapitalización del recurso humano altamente capacitado (ver Tabla de
Sueldos).
Profundizando en los aspectos relacionados a la novedad que
representa la incorporación de las herramientas de la Web 2.0, los directores
reconocen que, ante la falta de capacitación en el uso de las nuevas
herramientas de comunicación, hubo cierta resistencia al cambio por parte
del equipo profesional ante la innovación que representaban (ver Anexos.
Cuadro N°9, p. 8). En la actualidad, el equipo humano que labora en las
dependencias ha mostrado su disposición a formarse e incluso en algunos
casos puntuales a utilizar tiempo y equipos personales para compartir el

116
conocimiento con los demás miembros grupo de trabajo y cumplir con la
labor asignada. Sin embargo, no deja de ser una debilidad el no contar con
un organigrama actualizado y con un sistema continuo de capacitación
incorporado a las estrategias y planificación de la Comunicación Corporativa
2.0.
Ante tal panorama, se puede afirmar que las direcciones se encuentran
todavía en una fase de incorporación de la Web 2.0 como parte fundamental
de su política comunicacional, ese proceso ha tenido serias limitaciones al no
contar con la posibilidad de contratar el equipo de profesionales con la
preparación necesaria para asumir los nuevos desafíos que van más allá de
tener presencia en la Internet. En las respuestas emitidas se encuentra que
expresiones como “todos contra todo”, el “aprende sobre la marcha” y “el
querer hacer las cosas sin contar con los recursos necesarios”, desde el
punto de vista gerencial conlleva serias consecuencias en término del logro
de las estrategias previstas, Hijar (2013).
Sin lugar a dudas, la incorporación de la Comunicación Corporativa 2.0
impone un nuevo organigrama funcional en las Direcciones de las
Universidades Autónomas objeto de estudio, un modelo de distribución de
tareas y responsabilidades a lo interno con la actualización de perfiles
profesionales, flujos de procedimientos y capacidades acordes con los
objetivos y estrategias. A la par, requiere de una robusta infraestructura y
plataforma tecnológica.

1.3 Dimensión Infraestructura y Tecnología

La gestión de la infraestructura y plataforma tecnológica para la

Comunicación Corporativa 2.0, es un paso decisivo para el éxito de las
estrategias gerenciales. Para ofrecer un fácil acceso y uso de las
herramientas digitales de las redes sociales, es necesario contar con un

117
espacio físico y recursos tecnológicos que garanticen fiabilidad, seguridad,
eficacia y eficiencia a la medida de los exigentes estándares vigentes.
A la par de contar con profesionales capacitados para generar los
productos comunicacionales en correspondencia con las necesidades de la
institución, es necesario tener acceso a una infraestructura organizativa,
hardware y software, cuya instalación y mantenimiento proporcione el
entorno que demandan las actividades y expectativas de los usuarios o
públicos objetivos.
Las limitaciones y obstáculos en el desarrollo de la Comunicación
Corporativa 2.0 en las Direcciones de Comunicación de la UCV y la ULA
tienen su correspondencia en una atrasada infraestructura y plataforma
tecnológica, cuyas consecuencias se están evidenciando en las constantes
fallas de conectividad, la obsolescencia de equipos e incluso la carencia de
dispositivos como teléfonos móviles inteligentes, tabletas electrónicas, entre
otros, indispensables en el trabajo cotidiano.
Al momento de la consulta no se tiene una evaluación precisa de las
necesidades reales en equipos e inmuebles, espacios de trabajos y
programas, por citar algunos elementos fundamentales para el trabajo
comunicacional. Una vez más, las limitaciones presupuestarias y el
burocratismo atentan con la adquisición oportuna de los insumos necesarios.
Las solicitudes son periódicas y excesivamente coyunturales, no responden
a una planificación y exposición razonada en función de la planificación a
mediano y largo plazo. Esta situación se hace más crítica al tomar en cuenta
el acelerado desarrollo y las constantes novedades y actualizaciones
tecnológicas que exigen, por ejemplo, mayores capacidades de hardware,
software y el acceso a herramientas y servicios, tanto gratuitos como de
pagos, en su mayoría, en divisas extranjeras.
Por la falta de inversión se han generado serias deficiencias que con el
transcurrir del tiempo, lejos de solventarse se han agudizado, hasta el punto
que, según declaraciones del director de la Dirección de Comunicaciones de

118
la UCV, a la fecha de la consulta (diciembre 2016), desde hace más de ocho
meses la UCV no tiene operativo su portal informativo “UCVNOTICIAS”,
único medio para dar a conocer, oportunamente, a sus audiencias las
novedades y acontecimientos que acontecen en la institución, debido a
problemas técnicos que no se han podido resolver a la fecha de la consulta.
Esta situación obligó a la directiva a tomar la decisión de utilizar una
plataforma gratuita para crear un blog espejo del sitio y poder cumplir con su
labor informativa, por citar sólo un ejemplo de la limitaciones tecnológicas y
presupuestarias que afectan la labor de las direcciones (ver Anexos. Cuadro
N°9 pregunta 11).
Son evidentes las fallas de origen técnico en las plataformas digitales
de las universidades, afectando su alcance y eficacia. Tal situación ha
obligado a la utilización de dichos medios de acuerdo con la disponibilidad
técnica, por ejemplo, Twitter versus blogs, Facebook versus Instagram, entre
otros. Asimismo, la obsolescencia de equipos y la falta de inversión ha
obligado a la utilización de equipos personales para poder desarrollar las
labores profesionales.
Aun cuando las Universidades cuentan con centros de capacitación y
generación en áreas científicas y tecnológicas, en las consultas no se llega a
mencionar algún tipo de alianza o participación significativa ante otras
dependencias en el apuntalamiento de la infraestructura y tecnología de las
respectivas Direcciones.
Al citar algunas de las deficiencias, tanto generales como específicas
de las instituciones, la conectividad es una de las fundamentales. Según el
informe “Estado de la Banda Ancha en América Latina y el Caribe 2015”, de
la Comisión Económica para América Latina y el Caribe, CEPAL, Venezuela
posee una de las más lentas velocidades de Internet en la región, aunado a
un deterioro general de telecomunicaciones y las redes de suministro
eléctrico, que afecta la productividad en todos los sectores de la vida
nacional, incluyendo las universidades.

119
 Si se toma en cuenta que la tecnología incide en la estructura
organizacional y en la práctica de la Comunicación Corporativa 2.0, podemos
diagnosticar que, en el caso de Venezuela, es precaria la situación actual.

1.4 Dimensión Financiamiento

El déficit presupuestario sostenido a lo largo de los últimos años que ha

afectado el desempeño institucional de las Universidades Autónomas, que
dependen de la disponibilidad presupuestaria designada por el Ejecutivo
nacional, es el nudo gordiano de la situación actual de las Direcciones de
Comunicación de la UCV y la ULA. Uno de los principales obstáculos para un
desarrollo cónsono de la Comunicación Corporativa 2.0, en las referidas
universidades, tiene que ver con la falta de recursos financieros que permitan
asumir la nueva dinámica comunicacional y los vertiginosos cambios que trae
consigo (ver Anexos. Cuadro N°9, pregunta 9 y 19).
A lo largo de las respuestas es recurrente el reconocimiento de fallas y
omisiones que tienen como raíz las limitaciones económicas. Demás está
decir que cada plan, estrategia y objetivo gerencial involucra una inversión
que debe ser debida y oportunamente cubierta.
Explica el director de la UCV que, desde 2007, el presupuesto de las
universidades ha sido reconducido ocasionando graves restricciones para
efectuar inversiones en lo concerniente a plataforma tecnológica, cuyas
consecuencias se están evidenciando en las constantes fallas de
conectividad, la obsolescencia de equipos e incluso la carencia de
dispositivos como teléfonos móviles, tabletas electrónicas, entre otros,
indispensables en el trabajo cotidiano.
Sumado a lo anteriormente expuesto, en relación a la infraestructura
tecnológica por la falta de inversión, se generan serias limitaciones que con
el transcurrir del tiempo, lejos de solventarse se han agudizado hasta el

120
punto que, a la fecha de la investigación, el portal informativo
“UCVNOTICIAS”, tenía más de ocho meses inoperativo, debido a problemas
de orden tecnológico. Esta situación obligó a la directiva a tomar la decisión
de utilizar una plataforma gratuita para crear un blog espejo del sitio y poder
cumplir con su labor informativa, por citar un ejemplo, de las limitaciones
tecnológicas y presupuestarias que afectan la labor de las direcciones (ver
Anexos. Cuadro N°9, pregunta 11).
En términos generales, al unísono con la grave crisis institucional que
en todos los órdenes padece el país, las Universidades Autónomas
atraviesan una de las más graves coyunturas de toda su historia y, a pesar
de los esfuerzos, ha visto disminuir su actividad académica, de investigación
y de extensión. Un déficit presupuestario acumulado que ha generado un
importante éxodo de docentes, profesionales y estudiantes y con ello el buen
desenvolvimiento y funcionalidad de dependencias como las Direcciones de
Comunicación.

IV. 2 Matriz DOFA

Una vez efectuado el análisis de los resultados de la investigación en

las Direcciones de Comunicación de la Universidad Central de Venezuela y
la Universidad de Los Andes, se procede a presentar la matriz DOFA, una
herramienta gerencial de utilidad que, cónsono con los objetivos de este
estudio, nos permitirá el diseño de estrategias en las organizaciones.

121
 Matriz DOFA / Direcciones de Comunicación Universidades Autónomas
FORTALEZAS (F): DEBILIDADES (D):
Instituciones de Educación Superior de gran Políticas de comunicación, orientadas a la labor meramente
tradición y arraigo histórico en la sociedad informativa y de difusión.
venezolana.
Limitaciones para incrementar el tráfico de usuarios y lograr
Sostenido posicionamiento de las interacción.
instituciones en los sondeos de opinión
Falta de personal preparado en CC 2.0.
pública.
Resistencia al cambio por parte del equipo profesional ante la
Reconocidas capacidades, del talento,
innovación de la CC 2.0.
MATRIZ DOFA compromiso y pertinencia institucional del
personal de las instituciones. Ausencia de Indicadores de gestión.
Especialistas y voceros de alto nivel
profesional y académico con capacidad
para influenciar en la opinión pública.
Oferta académica institucional que brinda
preparación, en pre y postgrado, en áreas
profesionales y técnicas relacionadas con la
Web 2.0 y la CC 2.0.

OPORTUNIDADES (O): ESTRATEGIAS (FO): ESTRATEGIAS (DO):

Sostenida aceptación y Incorporación del estimable valor de los Diseño de planes de comunicación acordes a los alcances en la
reconocimiento ante la opinión activos académicos y de investigación en aplicación de las herramientas Web 2.0 y la CC 2.0.
pública. los planes de comunicación de la CC 2.0.
Rediseño de la estructura organizativa y administrativa de las
Potencial comunicacional de las Alianzas (internas y externas) para la direcciones a través del fortalecimiento de recursos financieros y
herramientas de la Web 2.0 y de la creación de un programa continuo de técnicos.
CC 2.0. capacitación en áreas profesionales y
Creación de cargos técnicos y profesionales cónsonos con la
técnicas relacionadas con la Web 2.0 y la
Acceso a voceros especializados y actividad de la CC 2.0.
CC 2.0.
reconocidos en diversas áreas
Diseño de un programa continuo de capacitación para el personal
humanísticas y científicas.
profesional y técnico en el área de la Web 2.0. y CC 2.0.
Labor académica, de investigación y
Utilización de indicadores de gestión internos y externos para la
de extensión de interés público.
evaluación periódica de los planes y objetivos de las direcciones.
Apoyo y reconocimiento de
Estrategias para la creación y consolidación de mecanismos y
autoridades rectorales, públicos
espacios de interacción con públicos potenciales.
internos y externos.

122
 Matriz DOFA / Direcciones de Comunicación Universidades Autónomas (Continuación)
AMENAZAS (A):
Limitaciones financieras por presupuesto
reconducido.
Plataforma tecnológica no adecuada.
Normativas administrativas y de régimen
laboral rígidos no acordes con la
naturaleza y dinámica de la CC 2.0.
Ausencia de cargos pertinentes a la CC
2.0 en la estructura organizacional
vigente.
Utilización de tiempo y equipos
personales para el desarrollo del trabajo
profesional.
Limitaciones organizativas y de gestión
que desestimulan el desarrollo técnico y
profesional .
Excesos punitivos a través del sesgo
político y discrecional en la aplicación de
reglamentos y leyes vigentes que
regulan las telecomunicaciones.
Cierre de espacios en medios de
comunicación nacionales y regionales y
cerco informativo de la información
universitaria.
ESTRATEGIAS (FA):
Establecer mecanismos para la obtención de recursos
para la actualización organizativa y administrativa
acorde con el desarrollo de la labor en la CC 2.0.
Establecer alianzas institucionales y/o comerciales para
la actualización tecnológica de las Direcciones.
Establecer alianzas institucionales y/o comerciales para
la dotación de equipos de trabajo al personal
profesional y técnico que labora en CC 2.0.
Establecer alianzas institucionales y/o comerciales para
la actualización y mantenimiento técnico de la
plataforma relacionada con la Web 2.0 y la CC 2.0
Capacitación del personal y promoción de espacios de
reflexión sobre aplicación de reglamentos y leyes
vigentes que regulan las telecomunicaciones.
ESTRATEGIAS (DA):
Establecer mecanismos para la toma de decisiones
oportunas y efectivas en relación a los planes de
comunicación relacionados con la Web 2.0 y CC
2.0.
Diseño de políticas de autofinanciamiento y de
generación de ingresos propios.
Generar incentivos, bajo un sistema basado en el
mérito, dirigidos al personal que labora en las
Direcciones.
Revisión y actualización de normativas
administrativas y de régimen laboral de las
instituciones.
Establecer un sistema de actualización y dotación
tecnológica para las direcciones
Revisar y actualizar las herramientas web utilizadas
en cuanto a propósitos, imagen corporativa,
usuarios, personal responsable, etc.
123
 IV 2.1 Formulación de Estrategias

Producto de la investigación realizada, los resultados obtenidos y de la

aplicación de la matriz DOFA, surgen las siguientes estrategias las cuales
han sido formuladas tomando en consideración las coincidencias
encontradas en la Comunicación Corporativa 2.0 de las Direcciones de
Comunicación de la UCV y la ULA. Por supuesto, está demás indicar, que la
particularidad de cada una de las instituciones supondrá la aplicación de
estrategias específicas.

Estrategia General:

Actualizar la filosofía de gestión de la Direcciones de Comunicación de

las Universidades integrando la Comunicación 2.0 como una parte
fundamental en sus procesos gerenciales.

Estrategia 1:

Adaptar la estructura organizativa de las direcciones para la ejecución

efectiva de la Comunicación 2.0

Estrategia 2:
Actualizar la infraestructura de acuerdo a estándares técnicos que
garanticen el funcionamiento continúo de la plataforma y la seguridad e
independencia para la administración de contenidos.

Estrategia 3:
Identificar los públicos objetivos para la generación de contenidos, la
creación de espacios de interacción y el diseño de planes generales de
comunicación.

124
 Estrategia 4:
Revisar y actualizar las herramientas web utilizadas en cuanto a
propósitos, imagen corporativa, usuarios, personal responsable, etc.; y
utilizar los recursos de métrica web y otros indicadores para evaluar los
procesos y estrategias en desarrollo y realizar los ajustes convenientes.

Estrategia 5:
Instaurar un programa de formación continuo en las diversas áreas de
la Comunicación 2.0.

Estrategia 6:
Diseñar políticas de autofinanciamiento a través de la comercialización
de productos y servicios comunicacionales.

125
 CAPÍTULO V.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

V.1 Conclusiones

En la presente investigación se cumplieron los objetivos planteados a

fin de formular estrategias gerenciales para la Comunicación Corporativa 2.0
en la Direcciones de Información de las Universidades Autónomas de
Venezuela; así como también para impulsar el desarrollo de otras
investigaciones que desde el punto de vista de la gerencia y la comunicación
contribuyan a continuar abonando conocimientos en relación a un proceso
que está en construcción, desde la aparición de las tecnologías de la
información y comunicación y su incorporación e integración en todos los
ámbitos de la sociedad.
Para abordar esta investigación, se diseñó e implementó un estudio no
experimental de campo de tipo descriptivo, a través de entrevistas
semiestructuradas a los Directores de Comunicación de las Universidades
estudiadas y la revisión de la analítica web empleada en ambas direcciones,
que demostró su eficacia dado que permitió el logro de los objetivos de esta
investigación, cuyas conclusiones procederemos a analizar a continuación.
Desde el punto de vista de la filosofía de gestión, las Direcciones de
Comunicación estudiadas continúan operando bajo un enfoque de oficinas
de prensa, centradas en la difusión de lo que hace la institución a través de
los medios de comunicación propios, incluyendo los digitales y los medios de
comunicación externos; distantes aún de funcionar como direcciones de
comunicación corporativa, cuyo enfoque, como lo hemos visto, es más
amplio, abarcando no sólo las funciones informativas, sino también la
institucional, comercial y las relaciones de la organización con los diferentes
públicos, en función de los objetivos y metas trazadas.

126
 En cuanto a los elementos de la gerencia como la formulación de
planes, se realizan cada año y se revisan periódicamente, sin embargo, no
cuentan con indicadores técnicos y científicos reconocibles que permitan
evaluar realmente el cumplimento de los mismos y menos aún su eficacia. Se
aprecia un exceso de pragmatismo que atenta con la consecución de las
metas que proponen los referidos planes y hacen poco visible el seguimiento
y eficacia de las estrategias gerenciales. Se impone entonces una gestión
donde impera la discrecionalidad, la falta de reflexión y evaluación de los
procesos que desencadenan las líneas de acción y políticas de
comunicación.
Otro aspecto fundamental desde el punto de vista gerencial quedó
evidenciado ante la ausencia, en la gestión de las direcciones de
comunicación, de estudios de factibilidad de las propuestas. Se observa que,
con anterioridad a la formulación de las estrategias, en ocasiones no se
precisa el acceso a los recursos requeridos (financieros, humanos, técnicos),
lo que al final arroja objetivos no alcanzados debido a que no existen las
condiciones, bien sean internas y/o externas, para implementarlas; y con ello
la frustración y desestimulo del personal que, inclusive, puede llegar a afectar
la visión de la dependencia en el contexto de la institución.
Los resultados de la consulta indican que si bien las Direcciones de
Comunicación de las Universidades Autónomas han mostrado un desarrollo
evolutivo de la Web 1.0 a la Web 2.0, en relación a sus estrategias, éstas se
ven restringidas y obstaculizadas por diversas limitaciones que van desde lo
estructural a lo operativo, dejando poco margen de acción a la formulación
de aquellas estrategias gerenciales que permitan hacer un mejor y más
eficiente uso de la Comunicación 2.0 y de los nuevos desarrollos y formas de
interacción que desde ya apuntan a la 3.0, denominada también como Web
Semántica.
Uno de los principales obstáculos para un desarrollo cónsono de la
Comunicación Corporativa 2.0 de las universidades tiene que ver con la falta

127
de recursos financieros que permita contar con la infraestructura tecnológica
y el recurso humano necesario para asumir la nueva dinámica
comunicacional y los cambios que trae consigo. Aún cuando se reconoce la
disposición, compromiso y mística del personal de las direcciones
estudiadas, no se cuenta con los profesionales y técnicos con el perfil
idóneo, tampoco de una estructura organizativa estándar para acometer las
diferentes áreas especializadas de la Comunicación 2.0.
La obsolescencia de la plataforma tecnológica perjudica la labor que
realizan las direcciones para mantener operativos los medios digitales, los
cuales demandan un mantenimiento y actualización constante en la
conectividad (ancho de banda, por ejemplo) y en equipos (computadoras,
tabletas electrónicas, teléfonos inteligentes, etc.), igual para poder renovar
los contenidos y hacer efectivo el uso de uno de los principales atractivos de
la Comunicación 2.0, la información en tiempo real y el soporte multimedia.
Aunado a lo expresado anteriormente, la rigidez normativa, organizativa
y administrativa de las Universidades en cierta medida atenta con la
obtención de una estructura profesional y técnica que amerita el abordaje de
la Comunicación 2.0. Las exigencias y dinámica en el funcionamiento de los
equipos de trabajo comunicacionales y la ejecución y actualización de
decisiones gerenciales se tropieza con alcabalas burocráticas que ralentizan
los procesos y con ello el alcance oportuno de objetivos.
En cuanto a las estrategias destinadas a lograr una mayor interacción
con las audiencias y a generar la bidireccionalidad característica en la
Comunicación 2.0, se encontraron escasas directrices ya que se aborda el
contenido digital como que si éste estuviera concebido para un medio
tradicional (prensa, radio o tv), sin tomar en consideración sus
características, particularidades y usos, menos aún otras ventajas como la
cada vez mayor segmentación de los públicos objetivos. Esta grave falla, al
no abordar la Comunicación 2.0 en toda su integridad y potencialidad es
consecuencia de cierto desconocimiento, de no poseer una capacitación

128
apropiada que permita la utilización de herramientas adecuadas para este
entorno y, a su vez, de prácticas arraigadas de los profesionales que laboran
en las direcciones, cuya formación académica está dirigida a medios de
comunicación tradicionales, además de las imprecisiones en las directrices
que reflejan los planes y estrategias.
Ante las carencias conceptuales, técnicas y organizativas de las
Direcciones de cara a las estrategias gerenciales en la Comunicación 2.0,
podemos afirmar que, a la fecha, aún las referidas dependencias se
encuentran en una fase de incorporación de la Web 2.0 como parte de su
política comunicacional. Si bien se usan las herramientas (páginas web,
blogs, redes sociales) no alcanzan un nivel óptimo de acuerdo a los
estándares actuales, quedando rezagadas a medios digitales
unidireccionales. Para superar este inconcebible escollo que desconoce la
esencia de la Comunicación 2.0, es necesaria la definición de aspectos
claves como los correspondientes a las estrategias de Social Media, basadas
en la planificación para obtener el mayor provecho de las mismas.
Uno de los principales errores en la gestión comunicacional de la Web
2.0, está en sólo centrar los esfuerzos en mantener un crecimiento orgánico
de seguidores y, en casos puntuales, en posicionar etiquetas a nivel nacional
en relación a ciertos contenidos que resultan de interés para la institución y la
colectividad. Para incorporarse plenamente a la Comunicación 2.0, el paso
siguiente que deben asumir las Direcciones es la integración de los logros,
hasta ahora obtenidos, con la definición de estrategias que tomen en cuenta
características y elementos cualitativos, al momento de elaborar los
contenidos para generar y alcanzar una sostenida interacción con las
audiencias.
En cuanto al uso de la métrica web se sugiere realizar un detallado
análisis de las mismas, a fin de transformar esos datos en información de
utilidad que permita tomar decisiones para un mejor uso de las diferentes
plataformas y la generación de contenidos que respondan no sólo a las

129
necesidades de la organización sino también a los requerimientos de los
públicos.
Es deseable explorar las raíces del escaso e inadecuado uso de la
métrica web como instrumento de retroalimentación que permite tomar
decisiones gerenciales que impacten favorablemente el desempeño en la
Comunicación 2.0. Ante la falta de indicadores de gestión, la métrica web
puede ser útil para medir aspectos tanto cuantitativos como cualitativos,
respecto a la funcionalidad, fiabilidad y eficiencia de las estrategias
aplicadas. Por otra parte, en la actualidad resulta incomprensible que una
organización con presencia en la Web 2.0 no haga uso de las herramientas
básicas de análisis que le permitan conocer el tráfico y comportamiento de
sus usuarios.
Por último, es menester reconocer que en el ámbito de la Comunicación
2.0 las Universidades Autónomas pueden alcanzar un importante
posicionamiento en el escenario digital nacional y regional, e inclusive,
mundial, poseen un valioso activo, el conocimiento en las diversas disciplinas
científicas, el cual permite diferenciar sus contenidos de manera cuantitativa
y cualitativa ante sus públicos objetivos, aportando un valor agregado
inestimable.
En el punto de desarrollo actual de la Comunicación 2.0 y, nos
atrevemos a agregar, en el contexto de la realidad social, política,
económica, y cultural, representa una gran oportunidad contar con el
prestigio y reconocimiento de las Universidades, cuya calidad académica en
la generación de conocimientos constituye un aval y una fortaleza
comunicacional inestimable que no se debe desaprovechar en beneficio de la
institución, de los públicos objetivos y de la sociedad.

130
 V.2 Recomendaciones

Al término del análisis y planteamientos desarrollados a lo largo de esta

investigación, se realizan las siguientes recomendaciones por considerarlas
de utilidad para la superación y mejoramiento del trabajo de las Direcciones
de Comunicación de las Universidades Autónomas:
La comunicación es un proceso dinámico y transversal en toda la
organización, con la llegada de la Web 2.0 ese proceso se ha complejizado
(Capriotti), en el caso de las universidades, por su esencia, estructura,
organización, modelo y estilo gerencial, existen múltiples aristas relacionadas
con la comunicación corporativa que deben ser abordadas.
Especialmente, en nuestro caso de estudio, hay que tomar en
consideración que si bien cada institución cuenta con una Dirección General
de Comunicación cuya responsabilidad es definir políticas y directrices en el
área, otras dependencias de la misma organización siguen actuando de
manera independiente, ocasionando una indeseada atomización y dispersión
que afectan el alcance de las metas propuestas e incluso pueden llegar a
desvirtuar la imagen institucional en el entorno digital.
En ese sentido, se hace indispensable revisar elementos de la filosofía
de gestión de las Direcciones, teniendo en consideración las características y
exigencias de la comunicación corporativa en general y de la digital en
particular. El desarrollo y reconocimiento que tiene la comunicación
corporativa en el ámbito gerencial como un activo intangible de la
organización (Pizzolante), pareciera estar limitado en las universidades sólo
al aspecto informativo, descuidando otros no menos importantes para la
cohesión de los públicos en función de los objetivos institucionales.
El uso de las herramientas de la Web 2.0, bajo el esquema de un
medio de comunicación tradicional, que margina la labor a lo meramente
informativo, requiere de urgentes correctivos para encauzar el trabajo en las

131
condiciones que exige el competitivo mundo comunicacional digital de la
actualidad. La unidireccionalidad, en el manejo de las comunicaciones y
herramientas de la Comunicación 2.0, tiene poco futuro a corto plazo, es
necesaria la creación de espacios de interacción con los públicos objetivos.
En ese orden de ideas, se recomienda actualizar el organigrama de las
Direcciones de Comunicación de las Universidades Autónomas objeto de
estudio, integrando lo digital a las funciones y procesos de las mismas,
creando nuevos cargos y diseñando una estructura que responda a las
exigencias y demandas de la Comunicación Corporativa del siglo XXI, en
especial, la bidireccional.
Además, es deseable en el ámbito específico de la formulación de
estrategias para los medios sociales tomar en consideración aspectos tales
como: la esencia, el uso y alcance de los medios sociales; definir los
objetivos de negocio (propósito); conocer las audiencias (determinar sus
características incluyendo variables sociodemográficas y psicográficas);
seleccionar las plataformas; definir una política de uso; y monitorear la
actividad y sus resultados.
Conviene también contar con algunos manuales en el área
comunicacional que sirvan de guía en el cumplimiento de las políticas de
uso, protocolos y orienten las actividades de los miembros del equipo. Para
ello se propone el diseño del Manual de Uso y Estilo de las Redes Sociales,
y el Manual de Manejo de Crisis, para ambas Direcciones, indispensables
para lograr y mantener una presencia coherente de las organizaciones en el
entorno digital, así como también superar situaciones adversas que, en
cualquier momento, puedan afectar su imagen y reputación.
Desde el punto de vista gerencial, es un imponderable considerar la
importancia de contar con un sistema de indicadores de gestión cualitativos y
cuantitativos, orientados a medir las estrategias, planes, programas y medios
de comunicación de las universidades, tomando en consideración la
eficiencia, eficacia, efectividad y productividad (David). La discrecionalidad

132
con la que hasta el momento se manejan los planes y las estrategias, no
permiten medir, revisar y evaluar sus alcances, una paradoja en los actuales
momentos en lo que todo es medible.
Además del esfuerzo y profesionalismo del equipo de trabajo y los
gerentes de las Direcciones de Comunicación, el éxito en la ejecución de las
estrategias gerenciales no se alcanza sin contar con un apoyo financiero
idóneo. Al respecto, es necesario, en el marco de las normativas
administrativas vigentes, establecer alianzas y mecanismos de mercadeo
que aseguren la sostenibilidad de los proyectos y procesos que emprenden
las Direcciones.
El creciente uso de los medios electrónicos en las comunicaciones de
las universidades autónomas, ha permitido introducir una estrategia global de
gerencia sustentable que conviene mostrar como un cambio favorable en la
cultura universitaria. Al respecto, se propone realizar campañas en las que
las universidades se muestren como organizaciones que promueven una
ecología de vida mediante sus acciones en pro del ambiente.
Finalmente, cabe acotar que la presente investigación conjuga variables
que están en una constante evolución por lo que se sugiere continuar
desarrollando investigaciones similares, tomando en consideración como eje
temático la gerencia, así como también otros actores y elementos que
aporten una mayor diversificación en esta amplia materia, cuya actualidad y
vigencia resulta una rica fuente para la generación de conocimientos y
aportes al desarrollo del país.

133
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144
ANEXOS

145
 ANEXO I

CUESTIONARIO DE ENTREVISTA A LOS DIRECTORES DE

COMUNICACIÓN DE LAS UNIVERSIDADES AUTÓNOMAS

146
1. ¿Cuáles son las estrategias de su Dirección para dar
cumplimiento a los objetivos trazados a partir de la visión y misión de la
dependencia?

UCV

“El eje central de la estrategia, en este momento, está enfocada en avanzar

en las gestiones necesarias que hagan posible fortalecer el equipo de
trabajo. En esa línea, con el apoyo de la Dirección de Recursos Humanos de
la UCV, aspiramos fortalecer la plantilla de comunicadores para, de esta
forma, ampliar el radio de acción y cobertura informativa de la institución y
sus voceros.

En general, la labor sigue orientada en fortalecer la imagen institucional a

través de la acción que desarrolla la UCV en todas sus áreas. Sin embargo,
el impacto de las carencias presupuestarias ha sido determinante para
avanzar en la ejecución de proyectos de mayor alcance, aunque eso no ha
sido limitante, pues apoyados en las redes sociales, el fortalecimiento del site
informativo UCV Noticias, y el establecimiento de alianzas con medios y
periodistas que cubren la fuente universitaria, hemos podido sortear la crisis
y seguir enfocados en el desarrollo de una estrategia comunicacional que se
ha ido ejecutando por fases.

Particularmente este año ha sido complejo para accionar. No obstante,

nuestra Dirección mantiene su dinámica informativa. Con muchas
debilidades, sí, pero a pesar de los tropiezos y limitaciones, seguimos
enfocados en llevar un registro de lo que se desarrolla a lo interno de la
institución ucevista y transmitirlo a los distintos públicos, tanto internos como
externos, asumiendo el hecho comunicacional desde una visión estratégica.”

ULA

147
“Según Resolución del Consejo Universitario de la Universidad de Los Andes
No. CU-01423 de fecha 22 de Julio de 2002 la Dirección General de Medios
de Comunicación (DGMC) tiene la siguiente misión y visión:

MISIÓN

Divulgar y proyectar el quehacer universitario y su influencia en el desarrollo

social fortaleciendo la imagen y la identidad institucional a través de los
medios de comunicación propios, estableciendo una relación fluida en el
entorno comunicacional local, regional, nacional e internacional.

VISIÓN

Ser la principal referencia comunicacional en el ámbito nacional universitario

en Venezuela, con una alta capacidad técnica y de recursos humanos, para
informar al público interno y externo.

Bajo la responsabilidad de la DGMC se encuentran la Oficina de Prensa de

la ULA, el canal ULA TV, las emisoras ULA FM de Táchira, Mérida y Trujillo y
la Oficina de Diseño e Imagen Institucional.

Cada una de éstas tiene a cargo el manejo de diferentes redes sociales, a

saber: Twitter @mediosULA a cargo de la Oficina de Prensa, @ula_tv en
twitter y ULA TV en Facebook a cargo del equipo del canal, @107ulafm a
cargo de la emisora de Mérida y la Oficina de Diseño e Imagen que se
encarga de manejar @ULA_Venezuela y Universidad de Los Andes en
Facebook e Instagram. Igualmente existe la cuenta @rectoradoula, la cual ha
estado bajo mi responsabilidad desde 2010 como periodista del despacho
del rector.

De las redes existentes la que ha tenido mayor protagonismo dentro de la

ULA ha sido Twitter.

148
Sin embargo, enfrentarme a algunas de las preguntas planteadas en el
cuestionario me ha llevado a la reflexión, permitiéndome detectar fortalezas y
debilidades en el manejo de la web 2.0 de la institución.

En ese sentido debo reconocer, en principio, la ausencia de estrategias

claramente definidas para el manejo de las redes sociales, sin embargo,
existen algunas acciones tanto recientes como de vieja data que bien
pudieran explicar el éxito que se ha tenido en este ámbito de la
comunicación, pues aun con lo que estoy expresando, debo reconocer que
se ha consolidado un trabajo en la web 2.0 que permite a la universidad
comunicarse con su comunidad de manera inmediata, fácil y barata.

Dentro de estos hechos se encuentra la distribución diaria de un boletín por

suscripción, el cual llega a los correos de todas aquellas personas que se
suscriban, con resumen de las principales noticias y titulares de todas las
noticias del día.

Asimismo, en ocasiones especiales se ha adelantado un trabajo coordinado

con las cuentas twitter más fuerte para el posicionamiento de etiquetas a
nivel nacional. Ejemplo de ello fue la etiqueta #ULA230, la cual valió el
reconocimiento de la universidad en todo el país en el marco de sus 230
años.

Cada una de las cuentas mencionadas tiene definido su ámbito de acción y

una personalidad adecuada a éste. Así, por ejemplo, @rectoradoula da
prioridad a la información emanada del Rectorado y funciona de manera
sincronizada con la cuenta personal del rector Mario Bonucci
(@bonuccimario), mientras que por ejemplo las cuentas de ULA FM y ULA
TV se dedican en lo informativo a difundir todo lo vinculado con la ULA, pero
en procura de una mayor conexión con el ámbito que les rodea se han
abierto a difundir información que involucre a la sociedad en general, además

149
de servir para apalancar la promoción comercial de los medios de
comunicación.

Tras haber asumido la dirección en abril de 2016 se ha iniciado un proceso

de revisión del manejo de las redes. Ello ha implicado formación de personal
a quienes se ha delegado el manejo de las mismas, pues la ausencia de
responsables claramente definidos ha sido una de las mayores debilidades
hasta el momento presentadas. En tal sentido, en este momento se está
incorporando además el diseño de programación de publicaciones, así como
el establecimiento de lineamientos claros y puntuales que permitan, en un
futuro cercano, traspasar el funcionamiento de forma automatizada a una
nueva gestión.”
Como se puede observar en la UCV las estrategias están dirigidas a
fortalecer el equipo de trabajo y a ampliar el radio de acción y la cobertura
informativa; mientras que en la ULA están orientadas a la distribución diaria
de un boletín por suscripción, trabajar coordinadamente con las cuentas de
twitter más fuerte para el posicionamiento de etiquetas a nivel nacional y a la
formación del personal para el manejo de la Web 2.0.

2- ¿Cuál es la periodicidad en la elaboración de Planes de

Comunicación?

UCV

“Los planes de comunicación se elaboran anualmente, pero se están

evaluando los resultados de las fases en periodos de tres meses.”

ULA

“Existe una elaboración anual, sin embargo, este año se ha planteado una
revisión trimestral que permita detectar y subsanar fallas de manera
oportuna.”

150
Según las respuestas obtenidas, ambas Universidades coinciden en elaborar
los planes anuales y someterlos a revisión trimestralmente para aplicar
correctivos.

3- ¿Qué tipo de seguimiento y evaluación realizan a los planes de

comunicación desarrollados a través de la Web 2.0?

UCV

“Generalmente apoyados en la Analítica, evaluamos nivel de desempeño en

cuanto a número, crecimiento, alcance de las distintas redes sociales en las
cuales nos apoyamos, a partir de nuestro sitio web de base: UCV Noticias.
En ese orden cada semana medimos el crecimiento, el nivel de interacción
con nuestros usuarios y públicos. En un primer momento nos importaba
mucho sólo el crecimiento, es decir, qué tanto iba creciendo nuestra
comunidad virtual en torno al servicio que ofrecemos que es informar sobre el
acontecer ucevista. Sin embargo, poco a poco, los requerimientos y
necesidades de los públicos, nos han obligado a prestar mucha mayor
atención a la participación, comentarios, sugerencias, inquietudes, que hace
posible afinar la estrategia comunicacional a medida que se desarrolla.”

ULA

“Se considera la cantidad de seguidores y las interacciones. En el portal web

de la DGMC se considera el tráfico, el cual, de acuerdo con el informe
emanado por la Oficina de Prensa, en 2016 alcanzó un tope de 477.180 en el
mes de noviembre, con un mínimo de 327.506 en enero del mismo año.”

Ambas Universidades coinciden en el uso de la herramienta gratuita Google

Analytics cuyos datos están orientados el crecimiento en cuanto al número
de seguidores y otros datos del incremento en la web. No obstante, la UCV

151
dice estar interesada en prestar mayor atención a la participación,
comentarios y sugerencias de los públicos.

4- ¿Brevemente, podría describir cómo surge la iniciativa de

implementar la Web 2.0?

UCV

“Dos factores inciden positivamente en el inicio del trabajo soportado en la

web 2.0. Por una parte, la situación presupuestaria de las universidades que
nos obligó a reenfocar la estrategia que se soportaba básicamente (hasta
hace aproximadamente tres años) en el uso casi exclusivo de medios
impresos). La otra, la propia dinámica informativa global, en la cual, el
número de usuarios de plataformas digitales iba in crescendo y resultaba
casi anacrónico no hacer uso de esquemas sustentados en redes sociales,
sitios web o blog para basar la estrategia comunicacional de nuestra
institución. No obstante, ya mucho tiempo antes se habían dado algunos
ejercicios con Hora Digital, que finalmente fue el germen de lo que luego
pasó a ser UCV Noticias como órgano informativo de la DIC UCV. De esta
forma, comenzamos un recorrido que se ha ido enriqueciendo con el apoyo
en redes sociales como Facebook, twitter, youtube, instagram, google +.”

ULA

“La confluencia de dos factores determinantes motivaron el interés y la

posterior aplicación de la web 2.0, como lo son por un lado la creciente
dificultad para conseguir espacio en los diarios tradicionales por diversos
factores (falta de papel, líneas editoriales, etc) mientras que por otro lado la
cada vez mayor penetración de las “nuevas tecnologías” dentro de la
comunidad universitaria evidenciaron un gran abanico de posibilidades para
la comunicación de la institución.

152
De igual manera, vale destacar que muchas de las cuentas más
consolidadas de la institución surgieron por iniciativas individuales de
diferentes personas en su entorno de trabajo.

La creación del metaportal de la dirección de medios fue una iniciativa del ex

director, Luis De San Martín, quien se propuso aglutinar en un solo lugar la
información de la Oficina de Prensa, el canal universitario ULA TV, las
emisoras de radio de Táchira, Mérida y Trujillo y, finalmente, de la Oficina de
Diseño e Imagen Institucional.”

Según se observa, ambas Universidades coinciden en identificar la situación

presupuestaria como una dificultad para el uso de medios tradicionales como
los impresos por el incremento en los costos, además agregan que la
penetración de las nuevas tecnologías en la dinámica informativa global y la
migración de los públicos a la Web 2.0 ha ocasionado que los usuarios
busquen la información en éstos. ULA reconoce que muchas de las cuentas
más consolidadas de la institución surgieron por iniciativa privada y no
institucional.

5- ¿En la iniciativa de implementar la Web 2.0. participaron instancias

externas y/o internas?

UCV

“Básicamente fue una decisión gerencial de la directiva de Información,

previamente consultada con las autoridades universitarias. Para la
implementación fue necesario en un primer momento el apoyo de una
empresa especialista en el área que apoyó en el diseño e implementación
del site y ofreció la inducción de arranque al equipo humano encargado de
llevar adelante las labores.”

153
ULA

“En el proceso de implementación de la Web 2.0 se ha contado tanto con el

apoyo de personas ajenas a la institución como integrantes de la misma.

Al respecto detallo la participación de la Dirección de Servicios de

Información Administrativa, así como de SaberULA y la Dirección de
Telecomunicaciones, entre otros, todas ellas de la ULA.

En cuanto a la participación de personas ajenas a la institución se ha

contado con el apoyo de profesionales como el Licenciado Daniel Cáceres
en el desarrollo del metaportal de la Dirección de Medios, así como de Jesús
Maceira, especialista en marketing digital y gestión de redes sociales, quien
forma parte del grupo de facilitadores del Diplomado de Redes Sociales de la
Facultad de Ingeniería, a través del cual también se ha gestionado asesoría
para la gestión de las redes sociales universitarias.”

Se aprecia en las respuestas, que la UCV contrató una empresa

especializada para el diseño e implementación del site; mientras que en la
ULA contaron con dependencias y miembros de la propia comunidad como
también con personas ajenas a la institución.

6- ¿En la iniciativa de implementar la Web 2.0. cómo fue el proceso y en

cuánto tiempo?

UCV

“Fue un proceso relativamente lento puesto requería mucho de la

comprensión por parte del equipo de la necesidad de dar el salto hacia ese
nuevo enfoque y forma de ofrecer y presentar la información institucional. No
obstante, una vez se fueron dando los pasos, la dinámica y el impacto que
ofreció el uso de la web 2.0, aunado al desarrollo y uso de dispositivos

154
móviles, facilitó el despegue que hizo posible la comprensión del nuevo
esquema.2

ULA

“Con el inicio de la gestión del rector Mario Bonucci se comienzan a

implementar nuevas tecnologías en la comunicación dentro de la ULA,
mucho de ello gracias a la presencia del Prof. Jesús Calderón en el equipo
(en ese momento como coordinador del rectorado y en la actualidad como
director de 107.7 ULA FM). De esa manera, por ejemplo, el rector comienza
a utilizar twitter como un canal de comunicación que en la actualidad es
referencia para la comunidad universitaria y ha permitido solventar
situaciones de emergencia a la mayor brevedad posible.

En 2010 comienzo a trabajar en la ULA como periodista del despacho

rectoral, y ese mismo año creo la cuenta @rectoradoula como cuenta oficial
del rectorado, en un intento de separar la cuenta personal del rector, a través
de la cual puede emitir cualquier tipo de opinión aun cuando no sea de la
ULA, mientras que la recién creada estaría destinada unicamente para temas
vinculados con la universidad.

Sin saber mucho lo confieso, comienzo a utilizar @rectoradoula para twittear

enlace a las noticias publicadas en el portal de la universidad, especialmente
las del rectorado, pero incluyendo también noticias generales de la
institución.

Tras esta cuenta comienzan a aparecer muchas otras sin que ello fuera una
política de ninguna dirección, lo cual, trajo desorden e incluso, en algunos
casos, contradicción.

Con el paso del tiempo se fueron sumando cuentas en facebook, primero

como usuarios para más tarde notar que era mejor (además de lógico) crear
las llamadas “fan page”, sin embargo, ha faltado una conciencia real en el

155
manejo de estas cuentas. Parece no existir una conciencia plena en que el
manejo de las redes sociales no se puede reducir a trasladar el contenido de
los medios tradicionales.

En el año 2014 surge la iniciativa de crear un nuevo portal universitario

informativo (www.prensa.ula.ve) en el cual se aglutinan todas las unidades
de la dirección general de medios (oficina de prensa, circuito radiofónico
universitario, ULA TV y la oficina de diseño e imagen institucional. Dicha
iniciativa tuvo lugar en la gestión del Dr. Luis De San Martín, quien
encomendó esta tarea a un grupo de profesionales universitarios de distintas
dependencias.

El proceso tomó alrededor de 6 meses e incluyó fases de análisis, diseño,

implementación y evaluación. El seguimiento del flujo de visitantes
demuestra que se dio un incremento en la cantidad de visitantes diarios tras
el rediseño del portal, lográndose posicionar como el portal informativo más
visitado de la región, lo cual ha impulsado a incluir temas más allá del ámbito
universitario, ello comprometidos con la difusión de la información vinculada
con la democracia venezolana, habida cuenta de las limitaciones que
enfrentan en los medios de comunicación tradicionales frente al cerco
informativo impuesto desde el gobierno nacional. ”
Obsérvese según se explica que en el caso de la UCV fue un proceso
relativamente lento, puesto que se requería de la comprensión por parte del
equipo, mientras que en ULA el proceso tomó alrededor de 6 meses e
incluyó fases de análisis, diseño, implementación y evaluación.

7- En el desarrollo de las plataformas y su mantenimiento han tenido la

necesidad de contratar especialistas. ¿Indique cuáles y bajo que figura
administrativa?

UCV

156
“Sí. Debemos ser sinceros en esto. Cuando irrumpe todo el boom del
periodismo 2.0 nuestra Dirección no estuvo preparada ni técnica ni
humanamente para afrontar este hecho. Había cierta disposición, pero muy
poca capacidad de respuesta. Es por ello que se acudió a especialistas
externos que ofrecieran el servicio para atender lo referido a la
administración, por ejemplo, de las redes sociales. La forma que se
consiguió, administrativamente hablando, fue la de Honorarios Profesionales,
para la persona encargada de las redes. Y la empresa que inicialmente
desarrolló el proyecto del sitio web tuvo que presentar un proyecto que
igualmente tuvo que contrastarse con otras propuestas sobre todo por lo
relativo a los montos.”

ULA
“Sí se ha recurrido a los servicios de especialistas, sin embargo, nunca ha
sido bajo la figura de contratación, pues por fortuna la universidad cuenta con
los especialistas dentro de su personal y se ha recibido la colaboración de
los mismos, sobre todo por tratarse de políticas y gestiones de una dirección
adscrita directamente al Rectorado.

En ese sentido, puedo detallar, por ejemplo, lo ocurrido frente a la

proliferación de cuentas en redes sociales por iniciativa propia de los
trabajadores universitarios en sus respectivas dependencias, lo cual ha
generado una falta de unidad en los criterios de manejo, sin embargo, lejos
de ver este hecho como un problema se ha enfocado como una oportunidad,
frente a esto, se ha tratado de dar cohesión en el manejo de estos medios de
comunicación mediante el adiestramiento y mejoramiento de los encargados,
específicamente a través del Diplomado en Gestión de Redes Sociales, de la
Facultad de Ingeniería, a cargo de la Ing. Nadia González.

Ejemplo de lo anterior fue la realización del I Encuentro de Administradores

de RRSS de la ULA en el mes de octubre de 2016 en donde se realizó un

157
censo de las personas encargadas de las diferentes redes, además de
brindarles información general sobre las estrategias de comunicación de la
ULA, así como del manejo correcto de la imagen, y uso de algunas
herramientas, teniendo como siguiente paso para 2017 un nuevo encuentro
en donde se evalúe lo realizado durante los últimos meses, además de abrir
un espacio para el intercambio de opiniones entre los presentes.

En cuanto al metaportal este cuenta con la participación de la Dirección de

Servicios de Información Administrativa para su mantenimiento y con la
Oficina de Prensa (adscrita a la dirección de medios) para su alimentación
informativa.”

Según se aprecia en la UCV se contrató especialistas externos, bajo la figura

de honorarios profesionales para el manejo de las redes sociales, no así en
la ULA donde se recurrió a los servicios de especialistas de la propia
institución bajo la figura de la colaboradores que accedieron a participar por
tratarse de políticas y gestiones de una dirección adscrita directamente al
Rectorado.

8- ¿Cómo fue la participación del equipo de su Dirección en el proceso?

UCV

“En las primeras de cambio hubo mucha resistencia y hasta apatía por parte
del equipo para asumir la nueva dinámica. Se venía de un esquema de
trabajo sustentado no precisamente en la inmediatez. Se laboraba
básicamente en publicaciones impresas que circulaban en algunos casos
como Correo Ucevista, semanalmente. Los ritmos eran lentos si se les
compara con la exigencia que imponen los nuevos medios y el nuevo público
que demanda de información. Es por ello que al principio la participación y el
compromiso era casi exclusivo de la gerencia. No obstante, en los últimos

158
dos años el equipo ha ido entendiendo y asimilando la necesidad de mejorar
los tiempos y la calidad de respuesta informativa que se ofrece.”

ULA

“El equipo de diseñadores la oficina de imagen institucional de la ULA se ha

encargado del diseño gráfico del metaportal web, contando con el apoyo del
personal de la Dirección de Servicio de Información Administrativa quienes
han asesorado en cuanto a la usabilidad y la navegabilidad del mismo. Para
la alimentación del portal se cuenta con el trabajo de 8 periodistas adscritos a
la dirección, quienes demás de la redacción de notas de prensa también
realizan fotografías; así como de dos fotógrafos.

La sección de las emisoras brinda la posibilidad de escuchar 107.7 ULA FM

en línea, así como de conocer acerca de la programación y otros detalles de
la emisora, responsabilidad que recae en la Lic. Salomé Higuera (periodista).

La sección de la Oficina de Imagen ofrece la posibilidad de descargar todo lo

vinculado con la imagen de la universidad, así como manuales de uso de la
imagen. Todo ello a cargo del Lic. Henry Picón, ex director de esta
dependencia.

En la actualidad es la oficina de imagen la encargada de manejar las

principales cuentas institucionales de la Universidad de Los Andes, con un
criterio que ha madurado con el paso del tiempo y gracias al apoyo de
especialistas, incluyendo en el trabajo una planificación de publicaciones,
además de procurar un tiempo de respuesta efectivo para quienes consulten
dichas redes.

En todo este proceso destaca el trabajo del Lic. José Ramón Dávila
(periodista).”

159
Según las respuestas obtenidas, el equipo de la UCV manifestó resistencia y
hasta apatía para asumir la nueva dinámica, al principio la participación y el
compromiso era casi exclusivo de la gerencia. Por su parte, el equipo de ULA
participó en las diferentes fases con un criterio que ha madurado con el
tiempo logrando una respuesta efectiva para quienes consulten dichas redes.

9- En el contexto del Plan de Comunicaciones de la Dirección, ¿Cómo

definiría la importancia o jerarquía que ocupa el uso de la web.2.0?

UCV

“En este momento la estrategia comunicacional se basa fundamentalmente

en el uso de la web 2.0. Resulta de vital importancia en el cumplimiento de
nuestra misión institucional orientada a informar sobre el acontecer ucevista.
Los problemas presupuestarios que obligaron prácticamente a abandonar los
impresos, sumado a la nueva situación de los públicos con respecto a los
medios digitales obligaron a asumir de frente el uso de las redes; sin
embargo, aunque los números mejoran en cuanto a crecimiento, nos falta
mucho para alcanzar el posicionamiento que deseamos.”

ULA

“La Web 2.0 tal vez ha llegado a la Universidad de Los Andes en el mejor
momento: si hubiese ocurrido antes, tal vez no se habría comprendido su
impacto ni valorado su potencial, si hubiese ocurrido después habríamos
perdido valioso tiempo de experiencia que nos ha permitido crecer en el
área.

Como se dijo anteriormente: por un lado encontramos medios de

comunicación tradicionales limitados en su espacio – bien sea por falta de
papel periódico o por lineamientos editoriales – a la vez que encontramos

160
una masa universitaria que cada vez utiliza más las nuevas tecnologías para
informarse.

En la actual gestión de la dirección de medios se está procurando fomentar

una mayor conciencia de la trascendencia de la Web 2.0, la cual, ha llegado
no para sustituir sino para coexistir y modificar las formas tradicionales de
comunicación, de la misma manera que históricamente ha ocurrido con la
llegada de los nuevos medios como la prensa frente a la radio ésta frente a la
masificación de la televisión.

En la ULA contamos con emisoras, canal de televisión y oficina de prensa.

Deben cambiar los códigos, deben cambiar las formas de comunicación, los
ritmos y los tiempos, la jerarquización de la información, a fin de poder
explotar de la mejor manera todas las posibilidades que se abren con las
redes.”

Según se puede apreciar, en la UCV ante la limitada situación

presupuestaria, la estrategia comunicacional se basa fundamentalmente en
el uso de la Web 2.0. En la ULA, aunque cuentan con medios tradicionales
de comunicación como emisoras de radio, canal de TV, plantean la
coexistencia con los medios digitales; en ese sentido, vislumbran como reto
cambiar códigos, formas de comunicación, ritmos, tiempos y la jerarquización
de la información para explotar de la mejor manera las posibilidades que
estos ofrecen.

10- ¿Podría identificar el uso de las siguientes herramientas de la Web

2.0? PAGINA WEB (dominio, fecha de creación, contenidos; en este
último se debe hacer referencia a criterios; informativos,
promocionales, publicitarios, etc.).

UCV

161
“Dominio: www.ucvnoticias.ucv.ve

Fecha de creación: 15 de abril de 2012.

Relanzamiento: noviembre de 2014

Contenidos:

Se da cobertura y difusión a las informaciones que promuevan el principio de

autonomía, los valores ucevistas, la preservación y conservación del
patrimonio, y la integridad moral y física de los miembros de la comunidad.

Asimismo, se da cobertura a todos los acontecimientos noticiosos que

ocurren en la Institución, para ser difundidos como información y/o
conservados como memoria histórica de la Universidad.

Los contenidos privilegian la información sobre la UCV, las universidades

venezolanas y Venezuela.”

ULA

“La Universidad de Los Andes posee una página web principal que es
www.ula.ve, sin embargo, bajo la responsabilidad de la dirección de medios
se encuentra el portal www.medios.ula.ve; en esta página se publica
información de interés para la comunidad universitaria en general,
incorporando audio y video, así como posibilidades de interacción con las
redes sociales.

Nuestro entorno, al igual que el país, no escapa a la censura y la

autocensura, lo cual motivó la creación de una nueva sección llamada
ULAsinCensura, en la cual se publican artículos de interés para la
democracia venezolana, sin importar que estén o no vinculados con la
comunidad universitaria.

162
Este portal se encuentra activo desde 2014 y en él se incluye también
información promocional acerca de las actividades, cursos y talleres que
ofrece la universidad.”

De acuerdo a las respuestas obtenidas, ambas instituciones poseen un portal

de noticias, en la UCV “UCVNOTICIAS”, creado en el 2012 y actualizado en
el 2014, mientras que en ULA es un metaportal “MediosULA”, creado en el
2014. Los contenidos son informativos y promocionales, para la difusión de
los acontecimientos de actualidad e interés de las instituciones.

11- BLOGS (dominio, fecha de creación, contenidos, en este último se

debe hacer referencia a criterios; informativos, promocionales,
publicitarios, etc.)

UCV

“Dominio: www.ucvnoticias.wordpress.com

Fecha de creación: 17 de octubre de 2016

Contenidos:

Surgió como un blog espejo de ucvnoticias.ucv.ve, debido a las fallas que

estuvo presentando éste. Igualmente, el mismo se utiliza para dar cobertura
y difusión a las informaciones o los acontecimientos noticiosos que ocurren
en la Institución. Los contenidos privilegian la información sobre la UCV, las
universidades venezolanas y Venezuela.”

ULA

“No posee.”

163
Según lo expresado, en la UCV surgió un blog espejo del site UCVNOTICIAS
en el 2016, debido a las fallas que estuvo presentado el referido sitio y los
contenidos son de carácter informativo de la UCV, otras universidades y el
país. La ULA no posee blogs.

12- TWITTER (dominio, fecha de creación, contenidos; en este último,

se debe hacer referencia a criterios; informativos, promocionales,
publicitarios, etc.).

UCV

“Dominio: @UCV_Noticias

Fecha de creación: octubre 2009, cambio de nombre en septiembre 2014.

Contenidos:

Se utiliza como un medio de difusión que aborda el hecho noticioso o la

información desde una óptica de la inmediatez. Temas que surgen al
momento y que requieren ser informados al momento. Un anuncio
importante, un hecho trascendental que no puede esperar para un abordaje
en profundidad, etc.”

ULA

“Vinculados con la Dirección de Medios se encuentran las cuentas de twitter:

@rectoradoula (junio de 2010; 129K seguidores)

@107ulafm (abril de 2010; 24,5K seguidores))

@ULA_TV (febrero de 2011; 29,5K seguidores

@mediosULA (Inicialmente @PrensaULA, octubre de 2009; 65,1K

seguidores)

164
@ULA_Venezuela (junio de 2014; 8.881 seguidores.)”

Se aprecia que tanto en la UCV como en la ULA utilizan la red social Twitter,
mientras que la UCV sólo maneja una (1) cuenta, en la ULA manejan cinco
(5) cuentas con un considerable número de seguidores. Esto se debe a que
cada medio maneja su red social. En cuanto al tiempo, ambas Universidades
tienen un promedio superior a los 6 años y el contenido es informativo y
promocional.

13- FACEBOOK (dominio, fecha de creación, contenidos, en este último,

se debe hacer referencia a criterios; informativos, promocionales,
publicitarios, etc.).

UCV

“Dominio: https://www.facebook.com/DIC.UCV/

Fecha de creación: 06 de septiembre de 2012

Contenidos:

Este espacio sirve para dar salida a las informaciones que se publican en el
site ucvnoticias.ucv.ve o en el blog ucvnoticias.wordpress.com. Asimismo
sirve para difundir y promocionar eventos académicos, recreativos o
culturales que se organizan o promueven por instancias ucevistas”.

ULA

ULA TV

ULA FM”

Se evidencia que las dos Universidades utilizan la red social Facebook, la

UCV hace énfasis en la difusión del contenido informativo que publican en el

165
sitio y en el blogs y en el caso de ULA, cada medio tiene su fan page de
Facebook, se asume que con similar propósito, difundir contenidos
informativos.

14- INSTAGRAM (dominio, fecha de creación, contenidos; en este

último, se debe hacer referencia a criterios; informativos,
promocionales, publicitarios, etc.).

UCV

“Dominio: @ucvnoticias

Fecha de creación: 4 de junio de 2014

Contenidos: Al comienzo, esta red social la utilizamos poco, hoy día ha

servido para abordar el sentido de pertenencia de la comunidad a la UCV, a
través de gráficas que rescatan el valor patrimonial, a la vivencia del ucevista
en sus espacios. El público más receptivo ha sido el estudiantil hacia quien
se han dirigido mucho más los contenidos no sólo gráficos sino
audiovisuales. Igualmente ha servido para promocionar eventos que se
generan en la institución, de índole académico, cultural o recreativo e,
inclusive, los promovidos por la propia Dirección de Información y
Comunicaciones.”

ULA

“Existen las cuentas del rectorado, de ULA FM y de ULA TV, sin embargo, en
la actualidad las mismas no se manejan con constancia”.

Según lo expresado, ambas Universidades poseen cuentas en esta red

social, mientras que la UCV indica que desde 2014 la usa para incentivar el
sentido de pertenencia y mostrar el valor patrimonial institucional, así como

166
también conectar con el público estudiantil en la promoción de eventos, ULA
reconoce que la usa poco.

15- YOUTUBE (dominio, fecha de creación, contenidos; en este último,

se debe hacer referencia a criterios; informativos, promocionales,
publicitarios, etc.).

UCV

Dominio:

https://www.youtube.com/channel/UCuhEL-Og4Ph585K1UihPulQ

Fecha de creación: 03 de octubre de 2012

Contenidos: Los contenidos allí publicados se han generado a partir de

entrevistas a voceros de la institución sobre temas que tienen impacto en la
comunidad. Sin embargo, es la menos utilizada en este momento, dada las
carencias de recursos mínimos para abordar la dinámica audiovisual.”

ULA

ULA TV

Refieren que ambas Universidades cuentan con su dominio en Youtube, la

UCV desde 2012 y aunque no la usan con frecuencia sus contenidos son
informativos (entrevistas). ULA no da mayores detalles.

16- Otros ¿Cuáles? (dominio, fecha de creación, contenidos; en este

último se debe hacer referencia a criterios; informativos,
promocionales, publicitarios, etc.)

UCV

167
“Por ahora no”.

ULA

“TuneIn Radio: ULA FM 107.7 se encuentra registrado en esta red de radio

por internet lo que permite escuchar la emisora en cualquier parte del mundo.
Mixcloud. Es una red social que permite compartir sonidos. Allí se alojan
varios de los programas de ULA FM 107.7.”

Según se aprecia, la UCV no cuenta con otras redes, por su parte la ULA
está en Tuneln Radio con la programación de su emisora ULA FM 107.7 y
también en otra red Mixcloud, que permite compartir sonidos. No indican
desde que fecha la usan.

17- ¿Cuáles de las herramientas señaladas en el punto anterior

considera son las más importantes y por qué?

UCV

“En realidad la más importante para nosotros es el sitio ucvnoticias.ucv.ve; y

ahora el blog espejo ucvnoticias.wordpress.com, porque representan el
medio principal para difundir nuestras informaciones. De allí desprendemos
todos los insumos para enriquecer el resto de las redes dependiendo de los
públicos que nos convengan.”

ULA

“Twitter en primer lugar. La inmediatez de la red de microblogging ha

demostrado ser una herramienta efectiva en el manejo de las situaciones que
se pueden presentar en una universidad con las características de la ULA.
Explico: Mérida y la ULA tienen una vinculación especial por varios factores.
Por un lado, prácticamente todas las familias de Mérida tienen algún nexo
con la universidad (un estudiante, un trabajador, un docente) lo cual hace
que estén atentos a lo que ocurre con la institución; por otro lado, son

168
frecuentes las protestas por diferentes razones, algunas de ellas violentas,
considerando que la universidad está distribuida a lo largo de la ciudad, la
cual además es pequeña, hace que los ciudadanos estén atentos de
cualquier información que se pueda producir. Ha habido ocasiones en las
que se han salido de control las cosas llegando a puntos realmente
delicados, momentos en los cuales un mensaje del Rector anunciando una
suspensión de actividades a través de esta red social ha sido un elemento
que ha contribuido a la paz de la ciudad La facilidad que brinda tener en el
celular la posibilidad de hablar a cientos de miles de personas en clic es
determinante en situaciones como la descrita.”

Se aprecia que para la UCV el sitio UCVNOTICIAS y ahora blogs espejo es

lo más importante y de allí se desprenden los insumos para las redes
sociales. En el caso de la ULA aseguran que, en primer lugar, está Twitter,
argumentan razones de inmediatez y efectividad en el manejo de situaciones
que se pueden presentar derivadas de las propias características y dinámica
de la Universidad y su imbricación con la dinámica de la región en la que
hace vida.

18- ¿Cuenta la Dirección con una plataforma tecnológica propia o

depende de otras instancias o servicios externos? Por favor indicar
cuáles.

UCV

“Depende de la plataforma tecnológica de la UCV, sin embargo, se está

evaluando la posibilidad de migrar hacia servicios externos; para ello,
estamos evaluando estrategias financieras, alianzas y otras vías que hagan
posible buscar recursos que por vía de presupuesto ordinario muy
difícilmente llegarán.”

169
ULA

“Todo el servicio de internet de la ULA depende de la Dirección de

Telecomunicaciones. En este momento se atraviesan una situación bastante
precaria por la bien conocida crisis presupuestaria. Asimismo, es importante
destacar que buena parte del manejo de las redes sociales lo hacen los
encargados desde sus propios smartphones o computadores personales, lo
cual debo resaltar con mucho orgullo como la mística de trabajo que posee la
mayor parte del equipo humano.”

Refieren que ambas Universidades dependen de las plataformas

tecnológicas internas, en la UCV están evaluando la posibilidad de migrar a
servicios externos por las limitaciones de mantenimiento ocasionadas por la
crisis presupuestaria. En la ULA el manejo de las redes sociales lo hace el
personal desde sus equipos personales, prueba de la mística del equipo
humano de la Dirección.

19- ¿Cuenta con un equipo exclusivamente dedicado a la comunicación

2.0? ¿Por favor, describa cargos, perfiles y funciones? En caso de que
su respuesta sea negativa describa como se realizan las actividades
compartidas.

UCV

“Efectivamente la respuesta es negativa. Si debiera usar una palabra para

describir el cómo se está haciendo el manejo de la comunicación 2.0, salvo
con algunas excepciones de miembros del equipo, es instintivo. La ola de la
web 2.0 nos arropó. Y estamos tratando con las limitaciones que existen de
jugar un juego que desconocíamos. Sin embargo, hay algo a favor, el equipo
ha internalizado que los tiempos cambiaron, y favorablemente se ha
incorporado al staff, personal que entiende la dinámica y ha aportado ese

170
conocimiento al conocimiento de la organización. Poco a poco hemos
definido un norte, sencillo, claro en cuanto a objetivos, y por allí hemos
enfocado la estrategia. Las redes se están moviendo bastante bien y el
balance de los últimos seis meses ha sido favorable. Aún se está afinando
pues aprendemos sobre la marcha. La estrategia está soportada igualmente
en la formación de nuestro recurso humano, en la sensibilización de la
comunidad y las autoridades sobre la importancia que tiene la comunicación
2.0 y el impacto positivo que puede tener para una gestión. Es una estrategia
que requiere de tiempo para su desarrollo, y contempla: formación del
recurso humano; manejo de contenidos de interés y búsqueda de recursos
que hagan posible la inversión en el desarrollo de una plataforma
tecnológicamente confiable.”

ULA

“No. Tal y como he referido en otros apartados, la mayor parte de las cuentas
de redes sociales han surgido por iniciativa de algún empleado más que por
una política cuidadosamente diseñada. De hecho @rectoradoula surge así,
en un último día de trabajo para salir en las vacaciones de agosto de 2010.
Sin embargo, tras 9 meses en la DGMC se han comenzado a tomar acciones
para organizar y sistematizar el funcionamiento de la web 2.0. Se ha
brindado capacitaciones a periodistas para asumir esta responsabilidad, se
han organizado encuentros de administradores para brindar detalles
generales y levantar un inventario de las redes existentes, se está
comenzando a trabajar con el diseño de una programación de publicaciones,
así como determinando horarios y público, se está trabajando conjuntamente
con la oficina de imagen en el diseño de productos visuales especiales para
las redes sociales, además de estudiar cómo vincular más redes con el
quehacer informativo, ejemplo la presentación diaria de titulares a través de

171
Instagram. Todo ello debe conducirnos a subsanar una de las mayores
debilidades como lo es la ausencia de responsables claramente definidos
para el manejo de cada una de las redes, quienes además deben tener
claridad acerca de los lineamientos.”

Se evidenció en las respuestas que ninguna de las Universidades cuenta con

un equipo especializado para el manejo de la Web 2.0. En el caso de la UCV
el equipo ha internalizado que los tiempos cambiaron, y poco a poco han
definido un norte, sencillo, claro en cuanto a objetivos y estrategias.
Aseguran que las redes se están moviendo bastante bien y el balance de los
últimos seis meses lo consideran favorable. Agregan que la estrategia está
soportada en la formación del recurso humano, en la sensibilización de la
comunidad y las autoridades sobre la importancia que tiene la comunicación
2.0 y el impacto positivo que puede tener para una gestión. Recuerdan que
es una estrategia que requiere de tiempo para su desarrollo, y contempla:
formación del recurso humano; manejo de contenidos de interés y búsqueda
de recursos que hagan posible la inversión en el desarrollo de una
plataforma tecnológicamente confiable. En cuanto a la ULA, se han
comenzado a tomar acciones para organizar y sistematizar el funcionamiento
de la web 2.0. Se ha brindado capacitaciones a periodistas, se han
organizado encuentros de administradores para brindar detalles generales y
levantar un inventario de las redes existentes, se está comenzando a trabajar
con el diseño de una programación de publicaciones, así como determinando
horarios y público, se está laborando con la oficina de imagen en el diseño
de productos visuales especiales para las redes sociales, además de
estudiar cómo vincular más redes con el quehacer informativo.

20- ¿Han recibido, reciben o recibirán capacitación o entrenamiento

especializado los miembros del equipo de la Dirección para manejar las

172
herramientas de Comunicación 2.0? ¿De ser afirmativa, qué instancia
tiene a su cargo la referida capacitación o entrenamiento?

UCV

“En lo que va de año, hemos enfocado nuestros objetivos en formarnos como

equipo. Para ello, nuestra Jefa de Multimedios, Glenda González, se ha dado
a la tarea de formar no sólo al equipo de nuestra Dirección de Información,
sino a los comunicadores de la Universidad que prestan sus servicios en las
distintas dependencias. En la medida de las posibilidades se intenta que la
propia institución ofrezca la formación o provea de personas u
organizaciones que puedan facilitar dichas herramientas; sin embargo, el
propio personal muchas veces busca sus espacios de formación. Esa
iniciativa es la que hasta el momento permite la labor en esa área.”

ULA

“Sí. Se cuenta con el apoyo del Diplomado de Gestión en Redes Sociales de

la Facultad de Ingeniería, del cual ya han egresado 8 empleados adscritos a
la dirección, quienes además han replicado la formación con varios de sus
compañeros.”

Según se desprende de las respuestas, ambas Universidades se ocupan del

tema de formación del equipo, mientras que en la UCV lo están haciendo por
iniciativa de un miembro del equipo que se está encargando de difundir su
conocimiento al resto de sus compañeros, en la ULA existe un Diplomado de
Gestión en Redes Sociales impartido por la Facultad de Ingeniería de donde
ya han egresado 8 periodistas adscritos a la Dirección.

173
21- En relación a la generación de contenidos, ¿Cuál es proceso de
creación de los mismos? ¿Quién o quiénes asumen la responsabilidad
de su desarrollo? ¿Responde a alguna estrategia previamente definida?

UCV

“En el marco de dar difusión a la labor que se desarrolla en la Universidad,

por una parte, y cómo esa actividad tiene un impacto positivo en el país, se
generan contenidos y se pautan en función de dos líneas; la primera, para
dar respuesta a lo que uno llama el “día a día”, actividades que son parte del
acontecer diario: coberturas informativas de eventos diversos, tales como
foros, seminarios, conversatorios, etc., donde se abordan temas de interés
universitario y nacional. La segunda, se programan trabajos con los cuales
se abordan temas de interés para el país como la salud, alimentación, la
situación económica o cualquier otro que por su importancia pueda ser
abordado desde la visión y la experticia de los especialistas, profesores e
investigadores con los que cuenta la UCV. En ese sentido, quienes asumen
la responsabilidad del diseño de los contenidos es el equipo editorial
conformado por el Director, el Sub-Director, la Jefa de Información y la Jefa
de Multimedia, en una primera etapa, luego se discute con el resto de los
involucrados en el proceso, reporteros gráficos, quien hace las veces de
Community Manager y el resto de comunicadores.”

ULA

“Los contenidos informativos están bajo la responsabilidad de la Oficina de

Prensa. La Oficina de Diseño e Imagen se encarga de la elaboración de
diseños especialmente para la web, además de manejar un calendario de
efemérides universitarias y poseer archivos de fotografías de interés
histórico. En ULA FM y ULA TV se publican los programas especiales,
valiéndose para ello de mixcloud y youtube respectivamente. Estos
procedimientos se han ido generando con la experiencia, sin que ello se

174
haya insertado en alguna estrategia previamente definida, sin embargo, la
efectividad que han demostrado ha llevado a que formen parte del how to.”

Obsérvese que en la UCV se hace referencia a dos tipos de contenidos,

ambos de corte informativo, el primero, depende de la dinámica institucional
y de los eventos que se realicen en la misma, mientras que el segundo,
corresponde a una planificación realizada por la Directiva. En el caso de la
ULA, los contenidos están bajo la Oficina de Prensa y el diseño para la web
corresponde a la Oficina de Diseño. En el caso de la programación de ULA
FM y ULA TV se publican en Mixclod y Youtube.

22- ¿Podría describir cómo es el proceso de tratamiento y difusión de

los contenidos de acuerdo a la segmentación de los públicos?

UCV

“Dependiendo del tema y el público a quién va dirigido, se diseña el abordaje

o tratamiento y la difusión. Una vez que se selecciona el tema (por su
importancia para la comunidad ucevista o para el país), se estructura en
cuanto a los tópicos que se desea abordar, voceros para dar respuesta a
dichos tópicos, extensión y elementos multimedia que se van a considerar
para presentarlo (audio, videos, galería de fotos, etc.), principalmente en el
sitio web ucvnoticias.ucv.ve, o en el blog alternativo:
ucvnoticias.wordpress.com. Posteriormente, se define por cuál red se llevará
a cabo la difusión dependiendo de lo que consideremos tiene mayor impacto
para el público a quién va dirigido.”

ULA

“En primer lugar debo reconocer una falencia frente a esta pregunta: no
manejamos una segmentación de público propiamente dicha en las redes

175
sociales. En todo caso, todas las redes que se encuentran bajo la
responsabilidad tienen puntos comunes en su manejo y puntos que las
diferencian las unas de las otras. En ese sentido podríamos mencionar como
punto común la difusión de la información vinculada con el quehacer
universitario, especialmente las informaciones emanadas de la Oficina de
Prensa. En cuanto a las características propias de cada una éstas dependen
del medio o lugar de adscripción. Así por ejemplo, la cuenta @rectoradoula
privilegia la información vinculada con el Rectorado y sus dependencias, así
como las opiniones del Rector Mario Bonucci, a quien se retwittean todos sus
mensajes vinculados con la situación universitaria. Las cuentas vinculadas
con la emisora y el canal universitario dan prioridad a la difusión de su
programación, así como a las informaciones que surjan de su dinámica
informativa. En el caso de ULA TV se realiza una encuesta diaria sobre algún
tema del acontecer social, la cual se presenta en el noticiero ULA INFORMA
y ha permitido generar información propia con opinión de especialistas sobre
el tema tratado.”

Se puede indicar que en la UCV depende de dos factores: el tema y el

público a quién va dirigido. Una vez que se selecciona el tema (por su
importancia para la comunidad ucevista o para el país), se estructura en
cuanto a los tópicos que se desea abordar, voceros para dar respuesta a
dichos tópicos, extensión y elementos multimedia que se van a considerar
para presentarlo (audio, videos, galería de fotos, etc.); posteriormente, se
define la red social por la que se le dará difusión. En el caso de la ULA
reconocen una falencia frente a la pregunta, e indican que no manejan una
segmentación de público propiamente dicha en las redes sociales. En todo
caso, todas las redes que se encuentran bajo la responsabilidad tienen
puntos comunes en su manejo y puntos que las diferencian las unas de las
otras. La cuenta @rectoradoula privilegia la información vinculada con el
Rectorado y sus dependencias, así como las opiniones del Rector. Las

176
cuentas vinculadas con la emisora y el canal universitario dan prioridad a la
difusión de su programación, así como a las informaciones que surjan de su
dinámica informativa.

23- ¿Utilizan herramientas para medir el grado de eficacia de sus

recursos Web 2.0? ¿Con qué frecuencia? Al respecto, ¿Cómo procesan
la información recabada?

UCV

“Hasta el momento sólo estamos midiendo el crecimiento en cuanto a

usuarios que nos siguen, no así el grado de eficacia en cuanto a la calidad
de información que proveemos.”

ULA

“No se utilizan herramientas externas para medir la eficacia del trabajo en

nuestras redes sociales, pero si se utilizan algunas con baja frecuencia en
nuestra página Web.

Según se puede indicar que ninguna de las dos Universidades utiliza

herramientas para medir el grado de eficacia de sus recursos Web 2.0

24- ¿Podría describir el nivel de interactividad con las audiencias?

(responden comentarios, comparten contenidos, generan contenidos en
base a solicitudes o los modifican, etc.)

UCV

“El nivel de interactividad con las redes ha mejorado en los últimos meses,
pero sigue siendo bajo. Tratamos de atender los comentarios, sin embargo,

177
siendo sinceros, no contamos en este momento con el personal para atender
la demanda de manera que la interactividad sea mucho mayor y mejor.”

ULA

“La información que se maneja es la que recaban las mismas Redes Sociales
y su monitorización es baja.”
Se puede apreciar que el nivel de interactividad tanto en la UCV como en
ULA es bajo.

25- ¿Cuenta la Dirección con indicadores de gestión, en especial de la

actividad desarrollada a través de la Web 2.0?

UCV

“No. Sin embargo, semanalmente se evalúa, como señalaba, el nivel de

crecimiento y la respuesta de la comunidad ante los contenidos que se
publican desde nuestra Dirección.”

ULA

“La Oficina de Imagen no cuenta con indicadores de gestión, para este

ejercicio fiscal se contempló por primera vez el trabajo que se despliega en
las Redes Sociales como parte de las actividades programadas.”

Según se observa ninguna de las dos Universidades laboran con indicadores

de gestión.

26- ¿Podría indicar cuáles son a su juicio las fortalezas y debilidades

que actualmente posee su Dirección para asumir la Comunicación
Corporativa 2.0?

UCV

178
“Debilidades: Plataforma tecnológica institucional. Deficiencia presupuestaria
para acometer proyectos de mayor alcance. Las discrepancias políticas e
ideológicas con el gobierno se han manifestado en la reconducción del
presupuesto para las universidades desde el 2007, lo que ha ocasionado que
los planes y proyectos de crecimiento institucional no se puedan materializar
por la falta de recursos, a esto se suma también la falta de actualización en
los manuales de cargo y en los horarios laborales que no se ajustan a la
dinámica de estos tiempos, en los que han surgido nuevas profesiones
producto de la expansión y uso de las tecnologías de información y
comunicación, por ejemplo, profesiones como Community Manager,
Diseñador de Contenidos Web, Curador de Contenidos, entre otros, que
hace una década atrás no existían y ahorita son vitales en los equipos de
comunicación de cualquier organización, en cuanto a lo segundo, en el
entorno digital se recomienda un monitoreo constante para saber y
responder a los públicos, cosa que se nos dificulta por la rigidez de los
horarios laborales, los períodos vacacionales y feriados y la imposibilidad de
invertir en pago de horas extras. Fortalezas: Un equipo humano
comprometido con la importancia en el desarrollo de contenidos y asumir la
comunicación 2.0.”

ULA

“Entre las fortalezas se tiene a un personal capacitado para el manejo de las

Redes Sociales en distintos Diplomados y Cursos que dicta nuestra casa de
estudios, así como también el hecho de haber asumido de manera no oficial
diferentes cuentas en las Redes Sociales en nombre de nuestra institución
desde el año 1996. Entre las debilidades encontramos como primer punto, la
conectividad y la carencia de recursos necesarios para equipar la oficina,
como segundo punto, la falta de políticas comunicacionales centrales que
involucren y definan como debe ser el trabajo de las Redes Sociales que
hablan en nombre de la Universidad de Los Andes.”

179
Se aprecia que ambas Universidades coinciden en identificar como fortaleza
el compromiso del equipo humano y en el caso de la ULA se suma la
formación del mismo. En cuanto a las debilidades, la crisis presupuestaria es
citada por ambas ya que ocasiona limitaciones para adquirir equipos, mejorar
la conectividad y asumir la comunicación 2.0. Además la UCV expresa las
discrepancias políticas e ideológicas con el gobierno, lo cual se manifiesta en
un presupuesto reconducido desde el 2007 que le impide desarrollar planes y
programas de desarrollo, ULA menciona la falta de políticas
comunicacionales centrales que definan el cómo debe ser del trabajo de las
Redes Sociales que hablan en nombre de la Institución.

27- ¿Cómo calificaría las oportunidades y amenazas de su Dirección en

el marco de la Comunicación Corporativa 2.0?

UCV

“La misma dinámica y desarrollo de la web 2.0. El auge de cada vez más
redes sociales, el uso de dispositivos móviles, la participación de los públicos
beneficiarios en la generación de contenidos, representan una oportunidad
pues generan la necesidad. Las amenazas van más ligadas a la poca
capacidad de respuesta por parte de nuestra Dirección.”

ULA

“Existen muchas oportunidades, varios equipos de trabajo están haciendo

sus aportes en las distintas Redes que se manejan, pero al mismo tiempo es
una amenaza, el hecho de que no se trabaje mancomunadamente, para
evitar la duplicidad de esfuerzos. La Dirección de Medios cuenta con distintos
equipos de trabajo que podrían todos apuntar hacia un mismo norte, previo
trabajo de organización, donde se otorguen responsabilidades y se de el
respaldo institucional debido.”

180
Obsérvese que para ambas Universidades existen muchas oportunidades
por la dinámica y el desarrollo experimentado por la Web 2.0 y la forma de
participación de los públicos en la generación de contenidos. Las amenazas
en el caso de la UCV están ligadas a la poca capacidad de respuesta,
mientras que en ULA el reto es un trabajo de organización donde se asignen
responsabilidades con el debido respaldo institucional.

28- ¿Qué planes futuros tiene previsto desarrollar en el ámbito de la

web 2.0 en su Dirección?

UCV

“Los planes futuros dependerán mucho de los recursos financieros con los
que se cuente. No obstante, se tiene previsto en primer lugar formar a parte
del personal, un equipo particular, en todo lo referente a la web 2.0.
Segundo, buscar la forma de migrar hacia un servidor externo que garantice
mayor velocidad en los tiempos de respuesta. Avanzar en el desarrollo de un
sitio web más versátil en cuanto a posibilidades no sólo de informar sino de
generar recursos, quizá por vía publicidad, que lo haga un proyecto
sustentable en el tiempo. Explorar otras iniciativas en el marco de las
posibilidades que ofrezcan las redes sociales existentes u otras que surjan,
de presentar y transmitir la información que se genera en la UCV. En ese
orden tenemos proyectado potenciar el canal Youtube y generar espacios de
entrevistas apoyados igualmente en herramientas como Periscope o
Facebooklife.”

ULA

“Para este año se tiene previsto continuar con la formación del personal en el
manejo de redes sociales, en una alianza con el Diplomado de Gestión en
Redes Sociales de la ULA. Revisión constante de criterios que permitan una

181
mayor independencia en el manejo de cada una de las redes por parte de
sus respectivos responsables. Estimular una mayor vinculación de los
medios tradicionales con las redes sociales, en donde estas últimas dicten
pauta para la generación de contenidos a ser transmitidos por las emisoras y
la TV. Mostrar las redes de la ULA como una plataforma para la difusión de
ideas y opiniones en sintonía con los valores democráticos que caracterizan
a la universidad, especialmente a aquellas que no consigan espacio en otros
medios de comunicación por ir en contra de las líneas editoriales impuestas.
Promover una mayor interacción del público con nuestras redes a fin de
recabar información que permita detectar errores y fortalezas para la
producción de contenidos, tanto para las redes en sí como para medios
tradicionales.”

Se evidencia que dentro de los planes figuran para ambas

instituciones la formación del personal, en el caso de la UCV migrar a un
servidor externo que garantice mayor velocidad en los tiempos de respuesta
y avanzar n la creación de un sitio web más versátil que permita también
generar recursos y que lo convierta en un proyecto sustentable en el tiempo.
Además, potenciar el canal de Youtube y generar entrevistas apoyados en
herramientas como Periscope o FacebookLife. En cuanto a la ULA, estimular
una mayor vinculación de los medios tradicionales con las redes sociales
para la generación de contenidos, mostrar las redes de la ULA como una
plataforma para la difusión de ideas y opiniones en sintonía con los valores
democráticos que caracterizan a la universidad y promover una mayor
interacción con los públicos tanto en medios tradicionales como en el entorno
digital.

182
 ANEXO 2

CATEGORIZACIÓN DE RESULTADOS

183
 Preguntas
1-¿Cuáles son las estrategias de su
Dirección para dar cumplimiento a
los objetivos trazados a partir de la
visión y misión de la dependencia?
2- ¿Cuál es la periodicidad en la
elaboración de Planes de
Comunicación?
3- ¿Qué tipo de seguimiento y
evaluación realizan a los planes de
comunicación desarrollados a través
de la Web 2.0?
Cuadro N°9 Categorización de Resultados 1/9. Elaboración propia
Respuestas Categoría Subcategoría
UCV: estrategias dirigidas a fortalecer el
equipo de trabajo y a ampliar el radio de
acción y la cobertura informativa;
ULA: consideran que no han definido
estrategias. En la práctica las actividades
están orientadas a la distribución diaria de Gerencia Filosofía de Gestión
un boletín por suscripción, el trabajar
coordinadamente con las cuentas de twitter
para el posicionamiento de etiquetas a nivel
nacional y a la formación del personal para
el manejo de la Web 2.0*
Según las respuestas obtenidas, ambas
Universidades coinciden en elaborar los
planes anuales y someterlos a revisión Gerencia Planificación
trimestralmente para aplicar correctivos.
Ambas Universidades coinciden en el uso de
la herramienta gratuita Google Analytics,
que refleja datos al tráfico de usuarios o
seguidores de los sitios web según la
audiencia.
Comunicación
No obstante, la UCV expresa estar Métrica Web
Corporativa 2.0
interesada en prestar un servicio más
interactivo, con una mayor atención a la
participación, comentarios y sugerencias de
los públicos.
184
 Preguntas
4-¿Brevemente, podría describir
cómo surge la iniciativa de
implementar la Web 2.0?
5-¿En la iniciativa de implementar la
Web 2.0. participaron instancias
externas y/o internas?
6-¿En la iniciativa de implementar la
Web 2.0. cómo fue el proceso y en
cuánto tiempo?
Cuadro N°9 Categorización de Resultados – Continuación- 2/9. Elaboración propia
Respuestas Categoría Subcategoría
Ambas Universidades coinciden en
identificar a la situación presupuestaria
como impulsor del uso de la Web 2.0, por su
potencial y bajo costo, además de la
vertiginosa penetración de las nuevas
tecnologías en la dinámica informativa
Gerencia Planificación
global y la migración de los públicos a la
Web 2.0.
ULA reconoce que muchas de las cuentas
más consolidadas de la institución surgieron
por iniciativa privada y no institucional.
UCV: contrató una empresa de especialistas
para el diseño e implementación del site.
ULA; contaron con dependencias y Comunicación
Web 2.0
miembros de la propia comunidad como Corporativa 2.0
también con personal especializado ajeno a
la institución.
UCV: reconoce que fue un proceso
relativamente lento, puesto que se requería
de la comprensión por parte del equipo: Comunicación
ULA: expresa que el proceso tomó Corporativa 2.0
Web 2.0
alrededor de 6 meses e incluyó fases de
análisis, diseño, implementación y
evaluación.
185
 Preguntas
7- En el desarrollo de las
plataformas y su mantenimiento
han tenido la necesidad de
contratar especialistas. ¿Indique
cuáles y bajo que figura
administrativa?
8- ¿Cómo fue la participación del
equipo de su Dirección en el
proceso?
9- En el contexto del Plan de
Comunicaciones de la Dirección,
¿Cómo definiría la importancia o
jerarquía que ocupa el uso de la
web.2.0?
Cuadro N°9 Categorización de Resultados – Continuación- 3/9. Elaboración propia
Respuestas Categoría Subcategoría
UCV: contrató especialistas externos, bajo la
figura de honorarios profesionales para el
manejo de las redes sociales:
ULA: recurrió a los servicios de especialistas de Comunicación
la propia institución bajo la figura de Recursos Humanos
Corporativa 2.0
colaboradores que accedieron a participar por
tratarse de políticas y gestiones de una
dirección adscrita directamente al Rectorado.
UCV: al principio, el equipo manifestó
resistencia y hasta apatía para asumir la nueva
dinámica, al principio la participación y el
compromiso era casi exclusivo de la gerencia.
Comunicación
ULA: el equipo participó en las diferentes fases Proceso
Corporativa 2.0
con un criterio que ha madurado con el tiempo
logrando una respuesta efectiva para quienes
consulten dichas redes.
UCV: ante la limitada situación presupuestaria,
la estrategia comunicacional se basa
fundamentalmente en el uso de la Web 2.0.
ULA: aunque cuentan con medios tradicionales
de comunicación como emisoras de radio, canal
de TV, plantean la coexistencia con los medios Comunicación Estrategia Social
digitales; en ese sentido, vislumbran como reto Corporativa 2.0 Media
cambiar códigos, formas de comunicación,
ritmos, tiempos y la jerarquización de la
información para explotar de la mejor manera
las posibilidades que éstos ofrecen.
186
 Preguntas
10- ¿Podría identificar el uso de las
siguientes herramientas de la Web
2.0? PAGINA WEB (dominio, fecha
de creación, contenidos; en este
último se debe hacer referencia a
criterios; informativos,
promocionales, publicitarios, etc.).
11- BLOGS (dominio, fecha de
creación, contenidos, en este
último se debe hacer referencia a
criterios; informativos,
promocionales, publicitarios, etc.)
12- TWITTER (dominio, fecha de
creación, contenidos; en este
último, se debe hacer referencia a
criterios; informativos,
promocionales, publicitarios, etc.).
13- FACEBOOK (dominio, fecha de
creación, contenidos, en este
último, se debe hacer referencia a
criterios; informativos,
promocionales, publicitarios, etc.).
Cuadro N°9 Categorización de Resultados – Continuación- 4/9. Elaboración propia
Respuestas Categoría Subcategoría
UCV: pose el portal “UCVNOTICIAS”, creado en
el 2012 y actualizado en el 2014.
ULA: posee un metaportal denominado
Comunicación
“MediosULA”, creado en el 2014. Los Web 2.0
Corporativa 2.0
contenidos son informativos y promocionales,
para la difusión de los acontecimientos de
actualidad e interés de las instituciones.
UCV: creó un blog espejo del site
“UCVNOTICIAS” en el 2016, debido a las fallas
Comunicación
que estuvo presentado el referido sitio.
Corporativa 2.0 Web 2.0
ULA: no posee blogs.
Se aprecia que tanto en la UCV como en la ULA
utilizan la red social Twitter, mientras que la
UCV sólo maneja una (1) cuenta, en la ULA
manejan cinco (5) cuentas con un considerable
Comunicación
número de seguidores. Esto se debe a que cada
Corporativa 2.0 Web 2.0
medio maneja su red social. En cuanto al
tiempo, ambas Universidades tienen un
promedio superior a los 6 años y el contenido es
informativo y promocional.
UCV: hace énfasis en la difusión del contenido
informativo que publican en el sitio y en el blog.
Comunicación
ULA: cada medio tiene su fan page de Corporativa 2.0 Web 2.0
Facebook, con similar propósito, difundir
contenidos informativos.
187
 Preguntas
14- INSTAGRAM (dominio, fecha de
creación, contenidos; en este
último, se debe hacer referencia a
criterios; informativos,
promocionales, publicitarios, etc.).
15- YOUTUBE (dominio, fecha de
creación, contenidos; en este
último, se debe hacer referencia a
criterios; informativos,
promocionales, publicitarios, etc.).
16- Otros ¿Cuáles? (dominio, fecha de
creación, contenidos; en este
último se debe hacer referencia a
criterios; informativos,
promocionales, publicitarios, etc.)
17- ¿Cuáles de las herramientas
señaladas en el punto anterior
considera son las más importantes
y por qué?
Cuadro N°9 Categorización de Resultados – Continuación- 4/9. Elaboración propia
Respuestas Categoría Subcategoría
UCV: indica que desde 2014 la usa para incentivar el
sentido de pertenencia y mostrar el valor patrimonial
institucional, así como también conectar con el Comunicación
público estudiantil en la promoción de eventos. Corporativa 2.0 Web 2.0
ULA: reconoce que la usa poco.
Refieren que ambas Universidades cuentan con su
dominio en Youtube, la UCV desde 2012 y aunque
no la usan con frecuencia sus contenidos son Comunicación
informativos (entrevistas). Corporativa 2.0 Web 2.0
ULA no da mayores detalles.
UCV: no cuenta con otras redes.
Comunicación
ULA: tiene presencia en Tuneln Radio con la
Corporativa 2.0 Web 2.0
programación de su emisora ULA FM 107.7 y
también en Mixcloud, red que permite compartir
sonidos. No indica desde que fecha la usan.
UCV: el sitio UCVNOTICIAS y ahora el blog espejo
es lo más importante y de allí se desprenden los
insumos para las redes sociales.
ULA: aseguran que, en primer lugar, está Twitter,
Comunicación
argumentan razones de inmediatez y efectividad en Web2.0
Corporativa 2.0
el manejo de situaciones que se pueden presentar
derivadas de las propias características y dinámica
de la Universidad y su imbricación con la dinámica
de la región en la que hace vida.
188
 Preguntas
18- ¿Cuenta la Dirección con una
plataforma tecnológica propia o
depende de otras instancias o
servicios externos? Por favor
indicar cuáles?
19- ¿Cuenta con un equipo
exclusivamente dedicado a la
comunicación 2.0? ¿Por favor,
describa cargos, perfiles y
funciones? En caso de que su
respuesta sea negativa describa
como se realizan las actividades
compartidas.
Cuadro N°9 Categorización de Resultados – Continuación- 5/9. Elaboración propia
Respuestas Categoría Subcategoría
UCV: están evaluando la posibilidad de migrar a
servicios externos por las limitaciones de
mantenimiento ocasionadas por la crisis
presupuestaria.
Comunicación Recursos
Corporativa 2.0 Tecnológicos
ULA: el manejo de las redes sociales lo hace el
personal desde sus equipos personales, prueba de
la mística del equipo humano de la Dirección.
UCV: la estrategia está soportada en la formación
del recurso humano, en la sensibilización de la
comunidad y las autoridades sobre la importancia
que tiene la comunicación 2.0 y el impacto positivo
que puede tener para una gestión. Contempla:
formación del recurso humano; manejo de
contenidos de interés y búsqueda de recursos que
hagan posible la inversión en el desarrollo de una
plataforma tecnológicamente confiable.
ULA: han comenzado a tomar acciones para
Comunicación
organizar y sistematizar el funcionamiento de la web Estructura
Corporativa 2.0
2.0. Se ha brindado capacitaciones a periodistas, se
han organizado encuentros de administradores para
brindar detalles generales y levantar un inventario de
las redes existentes, se está comenzando a trabajar
con el diseño de una programación de publicaciones,
así como determinando horarios y público,
conjuntamente con la oficina de imagen se están
diseñando productos visuales especiales para las
redes sociales, además de estudiar cómo vincular
más redes con el quehacer informativo.
189
 Preguntas
20- ¿Han recibido, reciben o recibirán
capacitación o entrenamiento
especializado los miembros del
equipo de la Dirección para
manejar las herramientas de
Comunicación 2.0?¿De ser
afirmativa, qué instancia tiene a
su cargo la referida capacitación
o entrenamiento?
21- En relación a la generación de
contenidos, ¿Cuál es proceso de
creación de los mismos? ¿Quién
o quiénes asumen la
responsabilidad de su
desarrollo? ¿Responde a alguna
estrategia previamente definida?
Cuadro N°9 Categorización de Resultados – Continuación- 6/9. Elaboración propia
Respuestas Categoría Subcategoría
UCV: lo están haciendo por iniciativa de un
miembro del equipo que se está
encargando de difundir su conocimiento al
resto de sus compañeros.
Comunicación
Recursos Humanos
Corporativa 2.0
ULA: posee un Diplomado de Gestión en
Redes Sociales impartido por la Facultad de
Ingeniería de donde ya han egresado 8
periodistas adscritos a la Dirección.
UCV: hace referencia a dos tipos de
contenidos, ambos de corte informativo, el
primero, depende de la dinámica
institucional y de los eventos que se
realicen en la misma, mientras que el
segundo, corresponde a una planificación
realizada por la Directiva. Comunicación
Gestión
Corporativa 2.0
ULA: los contenidos están bajo la Oficina de
Prensa y el diseño para la web corresponde
a la Oficina de Diseño. En el caso de la
programación de ULAFM y ULA TV se
publican en Mixclod y Youtube.
190
 Preguntas
22- ¿Podría describir cómo es el
proceso de tratamiento y
difusión de los contenidos de
acuerdo a la segmentación de
los públicos?
23- ¿Utilizan herramientas para
medir el grado de eficacia de
sus recursos Web 2.0? ¿Con
qué frecuencia? Al respecto,
¿Cómo procesan la información
recabada?
Cuadro N°9 Categorización de Resultados – Continuación-7/9. Elaboración propia
Respuestas Categoría Subcategoría
UCV: depende de dos factores: el tema y el público
a quién va dirigido. Una vez que se selecciona el
tema (por su importancia para la comunidad
ucevista o para el país), se estructura en cuanto a
los tópicos que se desea abordar, voceros para dar
respuesta a dichos tópicos, extensión y elementos
multimedia que se van a considerar para
presentarlo (audio, videos, galería de fotos, etc);
posteriormente, se define la red social por la que
se le dará difusión.
ULA: reconocen una falencia frente a la pregunta,
e indican que no manejan una segmentación de Comunicación Gestión
público propiamente dicha en las redes sociales. Corporativa 2.0
En todo caso, todas las redes que se encuentran
bajo la responsabilidad tienen puntos comunes en
su manejo y puntos que las diferencian las unas de
las otras. La cuenta @rectoradoula privilegia la
información vinculada con el Rectorado y sus
dependencias, así como las opiniones del Rector.
Las cuentas vinculadas con la emisora y el canal
universitario dan prioridad a la difusión de su
programación, así como a las informaciones que
surjan de su dinámica informativa.
Las Universidades no utilizan herramientas para
Comunicación
medir el grado de eficacia de sus recursos Web 2.0 Indicadores
Corporativa 2.0
191
 Preguntas Respuestas Categoría Subcategoría
24- ¿Podría describir el nivel de El nivel de interactividad tanto en la UCV como en
interactividad con las audiencias? ULA es señalado como bajo.
(responden comentarios,
Comunicación Estrategia Social
comparten contenidos, generan
Corporativa 2.0 Media
contenidos en base a solicitudes o
los modifican, etc.)

Las dos Universidades manifiestan no poseer

25- ¿Cuenta la Dirección con indicadores de gestión.
indicadores de gestión, en
Comunicación
especial de la actividad Indicadores
Corporativa 2.0
desarrollada a través de la Web
2.0?

Se aprecia que ambas Universidades coinciden

en identificar como fortaleza el compromiso del
equipo humano y en el caso de la ULA se suma
la formación del mismo. En cuanto a las
26- ¿Podría indicar cuáles son a su
debilidades, la crisis presupuestaria es citada por
juicio las fortalezas y debilidades
ambas ya que ocasiona limitaciones para adquirir Estrategia
que actualmente posee su
equipos, mejorar la conectividad y asumir la Análisis interno
Dirección para asumir la
comunicación 2.0. Además, ULA menciona la
Comunicación Corporativa 2.0?
falta de políticas comunicacionales centrales que
definan el cómo debe ejecutarse el trabajo de las
Redes Sociales utilizadas en nombre de la
Institución.

Cuadro N°9 Categorización de Resultados – Continuación- 8/9. Elaboración propia

192
 Preguntas
27-¿Cómo calificaría las oportunidades
y amenazas de su Dirección en el
marco de la Comunicación
Corporativa 2.0?
28- ¿Qué planes futuros tiene previsto
desarrollar en el ámbito de la web
2.0 en su Dirección?
Cuadro N°9 Categorización de Resultados – Continuación- 9/9. Elaboración propia
Respuestas Categoría Subcategoría
Obsérvese que para ambas Universidades
existen muchas oportunidades por la dinámica y
el desarrollo experimentado por la Web 2.0 y la
forma de participación de los públicos en la
generación de contenidos. Las amenazas en el
caso de la UCV están ligadas a la poca capacidad Estrategia Análisis externo
de respuesta, mientras que en ULA el reto es un
trabajo de organización donde se asignen
responsabilidades con el debido respaldo
institucional.
UCV: fortalecer la formación de personal en el
área, migrar a un servidor externo que garantice
mayor velocidad en los tiempos de respuesta y
avanzar en la creación de un sitio web más
versátil que permita también generar recursos y
que lo convierta en un proyecto sustentable en el
tiempo. Además, potenciar el canal de Youtube y
generar entrevistas apoyados en herramientas
Recursos
como Periscope o Facebooklife.
Tecnológicos
ULA: fortalecer la formación de personal en el Estrategia
Recursos
área, estimular una mayor vinculación de los
Humanos
medios tradicionales con las redes sociales para
la generación de contenidos, mostrar las redes de
la ULA como una plataforma para la difusión de
ideas y opiniones en sintonía con los valores
democráticos que caracterizan a la universidad y
promover una mayor interacción con los públicos
tanto en medios tradicionales como en el entorno
digital.
193
 ANEXO 3

HERRAMIENTAS WEB 2.0 Y SUS USOS EN LA DIC-UCV

194
Herramienta WEB.2.0 Dominio/Fecha Uso
-.Cobertura de acontecimientos noticiosos que ocurren
en la Institución, para ser difundidos como información
www.ucvnoticias.ucv.ve
y/o conservados como memoria histórica de la
Página Web Abril 2012 Universidad.

-.Difusión y promoción de valores ucevistas.

-.Cobertura y difusión de informaciones y

acontecimientos noticiosos de la UCV, otras
Blogs www.ucvnoticias.wordpress.com Octubre 2016
Universidades y el país.

-.Difusión de noticias.
@UCV_Noticias
Twitter
Octubre 2009 -.Anuncios e información que requieren de la
inmediatez.
-.Difusión de informaciones que aparecen publicadas en
el sit y en el blogs.
https://www.facebook.com/DIC.UCV/ Septiembre
Facebook
2012
-.Promoción de eventos.

-.Promoción de valores.

@ucvnoticias -.Promoción de eventos.

Instagram
Junio 2014
-.Promoción de noticias (resumen informativo)

Entrevistas a voceros de la institución sobre temas que

https://www.youtube.com/channel/UCuhEL-
Youtube tienen impacto en la comunidad.
Og4Ph585K1UihPulQ Octubre 2012

Cuadro N°10 Herramientas Web 2.0 y sus usos en la DIC-UCV. Elaboración propia

195
 ANEXO 4

RESUMEN HERRAMIENTAS WEB 2.0 Y SUS USOS EN LA DGM-ULA

196
 Herramienta Dominio/Fecha Uso

PÁGINA WEB www.medios.ula.ve -.Información de interés para la comunidad

2014 universitaria en general, incorporando audio
y video, así como posibilidades de
interacción con las redes sociales.

-.Información promocional de eventos,

cursos y talleres que ofrece la universidad.

-.Publicación de artículos de interés para la

democracia venezolana, sin importar que
estén o no vinculados con la comunidad
universitaria, en la sección ULAsinCensura.

BLOGS No posee

TWITTER @rectoradoula -.Difusión de noticias.

junio de 2010
-.Anuncios e información que requieren de
@107ulafm la inmediatez.
abril de 2010

@ULA_TV
febrero de 2011

@mediosULA
(Inicialmente
@PrensaULA)
octubre de 2009

@ULA_Venezuela
junio de 2014

FACEBOOK ULA
ULA TV
ULA FM

INSTAGRAM ULA Poco uso

ULA TV
ULA FM

YOUTUBE ULA TV

OTROS: -. La programación de ULA FM.107.7 se

puede escuchar desde cualquier parte del
-.TUNEIN RADIO mundo por Tuneln Radio.

-. MIXCLOUD -.Se alojan varios de los programas

producidos por ULA FM 107.7.

Cuadro N° 11 Resumen Herramientas Web 2.0 y sus usos en la DGM-ULA. Elaboración

propia

197
 ANEXO 5

ESTADÍSTICAS FACEBOOK DIC-UCV 2017

198
Cuadro N°11. Estadísticas Facebook DIC-UCV 2017. Elaborado por DIC-UCV

199
200
 ANEXO 6

ESTADÍSTICAS TWITTER UCVNOTICIAS. DIC-UCV 2017

201
Cuadro N°13. Estadísticas Twitter UCVNOTICIAS. DIC-UCV 2017. Elaborado por DIC-UCV

202
 ANEXO 6

ESTADÍSTICAS INSTAGRAM UCVNOTICIAS. DIC-UCV 2017

203
Cuadro N° 14. Estadísticas Instagram UCVNOTICIAS. DIC-UCV 2017. Elaborado por DIC-UCV

204
 ANEXO 7

SOBRE ANÁLISIS ESTADÍSTICOS EN EL SITIO WEB DE

PRENSA ULA (PRENSA.ULA.VE)

205
Actualmente el sitio web de la Oficina de Prensa de la Universidad de Los
Andes utiliza como herramienta, para analizar las estadísticas de visitas a su
portal, una predeterminada por la misma plataforma en la que trabaja, dentro
del sistema de generador de contenidos Drupal. Para ello, el Super
Administrador o Administrador, tienen habilitados en sus atributos la
posibilidad de poder observar los informes respectivos de las últimas dos
semanas (Informes de Estadísticas marzo 2017), o en su defecto, de
periodos específicos en los que desea observar el comportamiento de las
visitas.

Este tipo de informes, preparados por los programadores del sistema, los
podré observar de dos maneras, por medios de tablas y por un sencillo
gráfico de barras.

En lo que respecta a los estudios estadísticos, solamente se analizan las

visiones generales de visitas y los horarios en que visualizan nuestras
páginas, para informes básicos de gestión. Sin embargo, en lo que
corresponde a estrategias informativas basadas en estos datos, son pocas
las ocasiones que se implementan las mismas con tales criterios.

Informes de Estadísticas (Marzo 2017)

Referentes principales en 2 semanas

Visitas URL Última visita

9088 https://www.google.co.ve/ hace 1 min 29 segs
8203 http://m.facebook.com/ hace 22 segs
2430 https://www.google.com/ hace 7 mins 5 segs
1027 https://www.facebook.com/ hace 39 mins 27 segs
708 http://m.facebook.com hace 17 mins 42 segs
640 https://socialmediascanner.eset.com hace 2 días 9 horas
250 https://www.google.com.co/ hace 2 horas 23 mins
234 https://www.google.com.mx/ hace 10 horas 47 mins
228 http://www.google.co.ve/ hace 28 mins 30 segs
228 https://www.google.es/ hace 7 horas 10 mins
199 android-app://com.google.android... hace 3 horas 47 mins
193 https://www.google.co.ve hace 3 horas 59 mins
163 https://t.co/GSVjT86eFU hace 5 días 2 horas
134 http://www.ula.ve/ hace 37 mins 25 segs
125 https://t.co/8cO3PStIZy hace 6 días 11 horas
104 https://www.google.com.pe/ hace 9 horas 4 mins
95 https://t.co/nonWKS2poQ hace 3 días 19 horas
86 https://t.co/SYqVX5ks5W hace 4 días 2 horas
83 https://www.google.cl/ hace 26 mins 2 segs
76 http://www.google.com/search hace 1 hora 42 mins

206
Visitas URL Última visita
75 https://www.google.com.ar/ hace 1 hora 16 mins
74 https://www.google.com.ec/ hace 13 horas 32 mins
72 https://t.co/yE8CSdDG43 hace 1 semana 8 horas
72 https://t.co/DHCaUQnPFI hace 4 días 15 horas
62 http://buff.ly/2nxi5GF hace 4 días 4 horas
61 https://goo.gl/yT3SCA hace 1 semana 2 días
60 https://m.facebook.com/ hace 2 horas 50 mins
58 https://t.co/GGVrofpQ3K hace 2 días 20 horas
55 http://190.168.5.99/ hace 1 día 18 horas
47 https://t.co/5xZCvdhG1u hace 1 semana 22 horas

Visitas recientes
Sello temporal Página Usuario Operaciones
ULA Informa Web / 17 de septiembre de 2015 (video) Anónimo (no
25/03/2017 - 11:15am detalles
2015/09/18/ula-informa-web-17-de... verificado)
Presupuesto 2016 Anónimo (no
25/03/2017 - 11:15am detalles
etiquetas/presupuesto-2016 verificado)
Maribel Suárez fue elegida presidente del Inpresiprula Anónimo
25/03/2017 - 11:15am detalles
2016/06/16/maribel-suárez-fue-el... (no verificado)
Profesores ULA marcharán para defender un salario
Anónimo
25/03/2017 - 11:15am digno detalles
(no verificado)
2014/10/10/profesores-ula-marcha...
Asamblea de Apula Anónimo
25/03/2017 - 11:15am detalles
etiquetas/asamblea-de-apula (no verificado)
Autoridades universitarias y de la ciudad de Mérida
Anónimo
25/03/2017 - 11:15am denunciaron inacción policial en ataques armados detalles
(no verificado)
(DDHHULA) 2017/03/25/autoridades-universit...
Anónimo
25/03/2017 - 11:15am Noticias inicio detalles
(no verificado)
La cirugía ginecológica aplica su avance en Mérida Anónimo
25/03/2017 - 11:15am detalles
2011/11/07/la-cirugia-ginecologi... (no verificado)
Anónimo
25/03/2017 - 11:15am Charlas etiqueta/charlas detalles
(no verificado)
Anónimo (no
25/03/2017 - 11:15am Asesor etiquetas/asesor detalles
verificado)
Nuevos estudiantes conocen su Escuela de Arquitectura Anónimo
25/03/2017 - 11:15am detalles
2012/05/03/nuevos-estudiantes-co... (no verificado)
JS Logout AHAH Set Last
25/03/2017 - 11:15am prensaula detalles
autologout_ahah_set_last
Página no encontrada Anónimo
25/03/2017 - 11:15am detalles
2017/03/25/autoridades-universit... (no verificado)
Rector Bonucci: “Vivimos una nueva gestión que durará
Anónimo
25/03/2017 - 11:14am el tiempo que sea necesario” detalles
(no verificado)
2014/09/10/rector-bonucci-vivimo...
Autoridades universitarias y de la ciudad de Mérida
Anónimo
25/03/2017 - 11:14am denunciaron inacción policial en ataques armados detalles
(no verificado)
(DDHHULA) 2017/03/25/autoridades-universit...
Equipo para la "Renovación Gremial" en elecciones de Anónimo (no
25/03/2017 - 11:14am detalles
APULA visitó el Táchira verificado)

207
Sello temporal Página Usuario Operaciones
2015/11/03/equipo-para-la-renova...
FCU Anónimo (no
25/03/2017 - 11:14am detalles
categoria/estudiantes/fcu verificado)
Autoridades universitarias y de la ciudad de Mérida
denunciaron inacción policial en ataques armados Anónimo (no
25/03/2017 - 11:14am detalles
(DDHHULA) verificado)
2017/03/25/autoridades-universit...
recolección de ropa Anónimo (no
25/03/2017 - 11:14am detalles
etiquetas/recolección-de-ropa verificado)
Doctorado en Ciencias Humanas abre proceso de
Anónimo (no
25/03/2017 - 11:14am preinscripción para su V cohorte detalles
verificado)
2014/11/12/doctorado-en-ciencias...
Autoridades universitarias y de la ciudad de Mérida
denunciaron inacción policial en ataques armados Anónimo (no
25/03/2017 - 11:14am detalles
(DDHHULA) verificado)
2017/03/25/autoridades-universit...
Autoridades universitarias y de la ciudad de Mérida
denunciaron inacción policial en ataques armados Anónimo (no
25/03/2017 - 11:14am detalles
(DDHHULA) verificado)
2017/03/25/autoridades-universit...
Revisaron historia del libro y la lectura en semana del
Anónimo (no
25/03/2017 - 11:14am libro en el Táchira detalles
verificado)
2015/04/27/revisaron-historia-de...
ULA suspende actividades académicas y administrativas
Anónimo (no
25/03/2017 - 11:14am ante arremetida de grupos vandálicos detalles
verificado)
2017/03/23/ula-suspende-activida...
IPP-ULA pone a disposición de sus afiliados un teléfono
Anónimo (no
25/03/2017 - 11:14am para atender emergencias las 24 horas del día detalles
verificado)
2015/12/19/ipp-ula-pone-disposic...
Autoridades universitarias y de la ciudad de Mérida
denunciaron inacción policial en ataques armados Anónimo (no
25/03/2017 - 11:14am detalles
(DDHHULA) verificado)
2017/03/25/autoridades-universit...
Autoridades universitarias y de la ciudad de Mérida
denunciaron inacción policial en ataques armados Anónimo (no
25/03/2017 - 11:14am detalles
(DDHHULA) verificado)
2017/03/25/autoridades-universit...
OCRE Anónimo (no
25/03/2017 - 11:14am detalles
categoria/secretaria/ocre verificado)
Núcleos de la ULA unen fortalezas Anónimo (no
25/03/2017 - 11:14am detalles
2017/03/25/núcleos-de-la-ula-une... verificado)
Referentes principales en 2 semanas
25/03/2017 - 11:14am prensaula detalles
admin/reports/referrers

208
Páginas más visitadas en 2 semanas
Visitas Página Tiempo de Tiempo total de
generación generación de
promedio por páginas
página
Noticias
11262 1602 ms 5 horas 42 segs
inicio
Página no encontrada
4737 874 ms 1 hora 8 mins
wp-login.php
3267 feed 657 ms 35 mins 46 segs
Paro de 24 horas convocan las distintas federaciones
2512 que agrupan a los trabajadores universitarios 2508 ms 1 hora 45 mins
2017/03/14/paro-de-24-horas-conv...
ULA suspende actividades académicas y
2468 administrativas ante arremetida de grupos vandálicos 1130 ms 46 mins 30 segs
2017/03/23/ula-suspende-activida...
La ULA se declara en emergencia permanente ante
1801 grupos que atacan con total impunidad 1159 ms 34 mins 47 segs
2017/03/22/la-ula-se-declara-en-...
JSON callback
1721 874 ms 25 mins 4 segs
js/shs/json
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1657 1577 ms 43 mins 33 segs
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1157 licitación es un hecho 1265 ms 24 mins 24 segs
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Inspectoría del Trabajo sentenció a favor de
trabajadores universitarios por permisos no
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remunerados
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Convocatoria para estudiar en la Universidad Nacional
1017 Autónoma de México 1367 ms 23 mins 10 segs
2017/03/13/convocatoria-para-est...
Pronunciamiento público ante la escalada de violencia
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907 la Universidad de Los Andes 2724 ms 41 mins 11 segs
2017/03/13/autonomía-es-libertad...
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821 estratégicos 1633 ms 22 mins 21 segs
2017/03/21/roban-laptop-del-cons...
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815 desde este lunes 13 de marzo 1274 ms 17 mins 18 segs
2017/03/12/capstula-comenzará-ot...
Impulsan discusión de nueva propuesta de Ley de
806 Universidades 2596 ms 34 mins 52 segs
2017/03/14/impulsan-discusión-de...
NOTA DE DUELO: Falleció la profesora Isbelia González
711 3341 ms 39 mins 35 segs
de Manzanares

209
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generación generación de
promedio por páginas
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"Un sacerdote ejemplar, hermano y amigo para
697 siempre" (En memoria al Padre Jesús abad) 2064 ms 23 mins 58 segs
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Dependencias en el Ciclo Básico retoman actividades
693 tras acuerdo con Vigilancia ULA 3234 ms 37 mins 21 segs
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“Motoencapuchados” emboscaron y golpearon a
684 estudiantes y profesores del Núcleo Las Hechicera 1198 ms 13 mins 40 segs
2017/03/22/“motoencapuchados”-em...
Rector: La Dirección de Vigilancia está subsanando
677 vicios en un sector de su personal 1963 ms 22 mins 9 segs
2017/03/14/rector-la-dirección-d...
Consejo de Facijup sesionó legal y legítimamente
640 ajustado a la Ley de Universidades 1927 ms 20 mins 33 segs
2017/03/12/consejo-de-facijup-se...
¿Sabías qué licitar el comedor universitario no es lo
639 mismo que privatizarlo? Entérate porqué 1883 ms 20 mins 3 segs
2017/03/20/¿sabías-qué-licitar-e...
El plan de reprogramación de grupos fue a petición de
634 los propios vigilantes 2279 ms 24 mins 5 segs
2017/03/14/el-plan-de-reprograma...
Media browser
625 595 ms 6 mins 12 segs
media/browser
jubilados
610 816 ms 8 mins 18 segs
taxonomy/term/1336/feed
Movimientos estudiantiles rechazan violencia y
586 apoyan licitación del comedor de La Hechicera 1394 ms 13 mins 37 segs
2017/03/14/movimientos-estudiant...
Doctorado en Ciencias Organizacionales de Faces ULA
576 inició primera cohorte 1006 ms 9 mins 40 segs
2017/03/22/doctorado-en-ciencias...
DTES
566 304 ms 2 mins 52 segs
taxonomy/term/7025/feed

210
Visitantes más asiduos en 2 semanas
Visitas Visitante Tiempo total de generación de páginas Operaciones
8865 5.9.83.211 7 horas 57 mins bloquear dirección IP
6636 216.244.66.244 2 horas 35 mins bloquear dirección IP
6131 216.244.66.234 2 horas 14 mins bloquear dirección IP
4064 190.168.1.14 1 hora 43 mins bloquear dirección IP
3346 141.8.143.157 1 hora 3 mins bloquear dirección IP
2912 66.249.64.29 44 mins 48 segs bloquear dirección IP
2408 207.46.13.109 49 mins 53 segs bloquear dirección IP
2391 157.55.39.175 40 mins 34 segs bloquear dirección IP
2380 40.77.167.27 1 hora 18 mins bloquear dirección IP
2101 66.249.64.32 38 mins 34 segs bloquear dirección IP
2046 157.55.39.189 52 mins 11 segs bloquear dirección IP
1967 68.180.230.218 43 mins 36 segs bloquear dirección IP
1878 66.249.64.168 38 mins 26 segs bloquear dirección IP
1749 207.46.13.215 31 mins 32 segs bloquear dirección IP
1597 52.3.127.144 34 mins 26 segs bloquear dirección IP
1520 157.55.39.188 30 mins 28 segs bloquear dirección IP
1410 38.111.147.88 23 mins 11 segs bloquear dirección IP
1385 207.46.13.211 51 mins 31 segs bloquear dirección IP
1274 66.249.64.172 24 mins 35 segs bloquear dirección IP
1236 207.46.13.130 18 mins 39 segs bloquear dirección IP
1217 123.206.220.74 16 mins 11 segs bloquear dirección IP
1196 40.77.167.86 26 mins 48 segs bloquear dirección IP
1149 157.55.39.84 37 mins 21 segs bloquear dirección IP
1114 prensaula 25 mins 5 segs
1061 157.55.39.195 21 mins 45 segs bloquear dirección IP
1056 157.55.39.53 39 mins 18 segs bloquear dirección IP
1047 207.46.13.126 17 mins 50 segs bloquear dirección IP
1034 207.46.13.76 17 mins 33 segs bloquear dirección IP
992 199.16.157.183 2 horas 46 mins bloquear dirección IP
981 66.249.64.26 17 mins 22 segs bl

211
 ANEXO 8

GRUPO DE PRENSA Y RELACIONES PÚBLICAS E

INTERINSTITUCIONALES

212
 GRUPO DE PRENSA Y RELACIONES PUBLICAS E INTERINSTITUCIONALES
OPSU UCV
CÓDIGO DENOMINACIÓN DE CARGO NIVEL CÓDIGO DENOMINACIÓN DE CARGO GRADO
20.01.3 ASISTENTE DE PROTOCOLO 2 T.S.U 33210 ASISTENTE DE PROTOCOLO 16

20.02.4 JEFE DE PROTOCOLO 6 PROF 33220 JEFE DE PROTOCOLO 85

20.03.4 PROMOTOR DE RELACIONES 1 PROF

PUBLICAS E INTERINSTITUCIONALES
20.04.4 ASISTENTE EJECUTIVO DE 6 PROF. 33111 ASIST. COOP. INTERINST. I 81
RELACIONES INTERINSTITUCIONALES 33112 ASIST. COOP. INTERINST. II 82

20.05.4 PERIODISTA 2 PROF. 31121 COMUNICADOR SOCIAL I 81

31122 COMUNICADOR SOCIAL II 82
31123 COMUNICADOR SOCIAL III 84
31131 RELACIONISTA PUBLICO I 81
31132 RELACIONISTA PUBLICO II 82
31133 RELACIONISTA PUBLICO III 83

20.06.4 JEFE DE RELACIONES PÚBLICAS 8 PROF

20.07.4 JEFE DE PRENSA 8 PROF.

20.08.3 ASIST. DE PUBLIC. Y MERCADO 4 T.S.U 31111 ASIST. COMUNICADOR SOCIAL 12

Y RELACIONES PÚBLICAS I
15
31112 ASIST. COMUNICADOR SOCIAL
Y RELACIONES PÚBLICAS II
20.09.4 JEFE DE RELACIONES 8 PROF 33121 COORD. COOP. INTERINST. I 84

INTERINSTITUCIONALES 33122 COORD. COOP. INTERINST. II 85

213
214