Project Management For Mining Spanish

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Gestión de Proyectos
para Minería
manual de entrega
Éxito del proyecto
Oportunidad
Viabilidad
Planificación
Aprobación
Ejecución
Terminación
Operaciones
por Robin J.
Hickson y Terry L. Owen
Gestión de Proyectos
para Minería
manual de entrega
Éxito del proyecto
por Robin J.
Hickson y Terry L. Owen
PUBLICADO POR EL
SOCIEDAD PARA LA MINERÍA, LA METALURGIA Y LA EXPLORACIÓN
Copyright © 2015 Society for Mining, Metallurgy & Exploration Inc. Todos los derechos reservados.
Sociedad de Minería, Metalurgia y Exploración (SME)

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Copyright © 2015 Sociedad de Minería, Metalurgia y Exploración Inc.

Edición electrónica publicada en 2015.
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ISBN 978-0-87335-403-5
Libro electrónico 978ÿ0ÿ87335-404-2
Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso
HicksonRobin J.
Gestión de proyectos para la minería: manual para lograr el éxito de los proyectos / por Robin J. Hickson y Terry L.
Owen.
paginas cm
Incluye referencias bibliográficas e indice.
ISBN 978-0-87335-403-5 (impreso) -- ISBN 978-0-87335-404-2 (libro electrónico)
1. Gestión de proyectos. 2. Ingeniería de minas. I. Owen, Terry L. II. Título.
T56.8.H53 2015
622.068'4--dc23
2014044691
Contenido
Lista de figuras, listas de verificación y diagramas de flujo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

vAgradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix
Acerca de los autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xi
Etapa de oportunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Capítulo 1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Capítulo 2 Ética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Capítulo 3 Gobernanza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Capítulo 4 Evaluación del alcance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Capítulo 5 Revisión por la dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Etapa de Viabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Capítulo 6 Estudio de Prefactibilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Capítulo 7 Estudio de factibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
71 Capítulo 8 Impacto ambiental, permisos, aceptación social y sustentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Capítulo 9
Gestión de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Capítulo 10
Calendario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Capítulo 11
Presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Capítulo
12 Contingencia.................................................. ....................... 189 Capítulo 13 Comparación de los esfuerzos de trabajo
de la etapa del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Capítulo 14 Autorización de
gastos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Capítulo 15 Decisión del Ejecutivo y de
la Junta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
Etapa de Planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
Capítulo 16 Plan de ejecución del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

239 Capítulo 17 Configuración del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
259 Capítulo 18 Organización del equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
281 Capítulo 19 Selección del proveedor de entrega del proyecto (propietario, EPCM o EPC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
307 Capítulo 20 Acuerdo de Contrato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335
Capítulo 21 Controles del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
361 Capítulo 22 Informes y revisiones de progreso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
391 Capítulo 23 Garantía y control de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403 Capítulo
24 Gestión y control de documentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419 Capítulo 25 Riesgos del
proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425
Etapa de Ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439
Capítulo 26 Coordinación de la patada inicial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

441 Capítulo 27 Ingeniería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451
Capítulo 28 Adquisiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491
Capítulo 29 Construcción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 509
iii
IV Contenido
Etapa de finalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 549
Capítulo 30 Precomisionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 551

Capítulo 31 Puesta en servicio, puesta en marcha y aceleración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
565 Capítulo 32 Rotación y liquidación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 579
Capítulo 33 Preparación para las operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
589 Capítulo 34 Epílogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 607
glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 609
Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 627
Índice................................................. ............................................. 635
Lista de figuras, listas de verificación y diagramas de flujo
FIGURA 1.1 Actividades de gestión de proyectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
FIGURA 1.2 Perfil de influencia del control de gestión de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 FIGURA
1.3 Cronología de las etapas del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
FIGURA 3.1 Gobernanza del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
FIGURA 3.2 Componentes de la gobernanza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
FIGURA 3.3 Interfaz de gobernanza del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
FIGURA 3.4. programa de gobernabilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
FIGURA 4.1 Actividades de oportunidad.................................................. ...................... 40 FIGURA 5.1 Proceso de aprobación de
proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 FIGURA 5.2 Pautas típicas de
preparación del AFE de una empresa minera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 FIGURA 7.1 Contenido del estudio
de factibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 FIGURA 7.2 Ruta de preparación
del plan de mina y estimación de costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

FIGURA 7.3 Cronograma de hitos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
FIGURA 7.4 Duración del estudio del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

FIGURA 7.5 Niveles de definición de PDRI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
FIGURA 7.6 Diagrama de flujo lógico de PDRI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
FIGURA 8.1 Ejemplo de cronograma de permisos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
FIGURA 8.2 Revisión de la sostenibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
FIGURA 9.1 Diez principales amenazas de proyectos mineros 2008–2012 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
117 FIGURA 9.2 Análisis de país: áreas de riesgo para revisar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
FIGURA 9.3 Identificación de riesgos: ejemplo de registro de riesgos simple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

FIGURA 9.4 Tabla de probabilidad de riesgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
FIGURA 9.5 Cuantificación de criterios de riesgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
FIGURA 9.6 Matriz de riesgo estándar típica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

FIGURA 9.7 Matriz de riesgos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
FIGURA 9.8 Cuadro resumen de riesgos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

FIGURA 9.9 Tablero de riesgos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
FIGURA 10.1 Cronograma de nivel 1: proyecto greenfield. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

FIGURA 10.2 Horario de gráfico de pared. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
FIGURA 10.3 Cronograma de nivel 3: proyecto brownfield. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
FIGURA 11.1 Factores típicos de margen de crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
vi Lista de figuras, listas de verificación y diagramas de flujo
FIGURA 11.2 Clasificaciones de estimaciones de costos—comparaciones de instituciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
164 FIGURA 11.3 Curva de precisión de estimación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
164 FIGURA 11.4 Precisión típica de la estimación de costos con un nivel de confianza del 90 %. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
165 FIGURA 11.5 Factores de productividad laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
173 FIGURA 11.6 Elementos de costo del presupuesto del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
176 FIGURA 11.7 Costos típicos de EPCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
FIGURA 12.1 Curva de distribución normal de posibles resultados de costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
FIGURA 12.2 Curva de distribución sesgada a la derecha de posibles resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
FIGURA 12.3 Contingencia: Cerrar la brecha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 FIGURA
12.4 Análisis de contingencia de costos del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
FIGURA 12.5 Simulación de Monte Carlo para un cronograma de proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
FIGURA 12.6 Aumento de la precisión de la estimación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
FIGURA 12.7 Montos de contingencia esperados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 FIGURA
12.8 Registro del estado de contingencia del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
FIGURA 13.1 Comparación de esfuerzos de trabajo en etapa de proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
205 FIGURA 14.1 Documentos del paquete AFE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230

FIGURA 17.1 Declaración de destino. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
FIGURA 17.2 Determinación de la gestión del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
FIGURA 17.3 Árbol de decisión: ¿quién administra el proyecto? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
FIGURA 17.4 Plan de comunicaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
FIGURA 18.1 Organización del proyecto: proyecto greenfield . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
FIGURA 18.2 Matriz de organización del proyecto: sitio industrial abandonado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
287 FIGURA 18.3 Evolución de la plantilla organizativa del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288
FIGURA 18.4 Ejemplo de evolución de personal de organización de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
FIGURA 18.5 Gráfico RASCI: organización EPCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292 FIGURA
18.6 Funciones críticas del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301

FIGURA 18.7 Cuadro de reclutamiento—para la construcción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
FIGURA 19.1 Comparaciones de modelos de ejecución de proyectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
311 FIGURA 19.2 Evaluación del proveedor de ejecución del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
313 FIGURA 19.3 Formulario de selección, evaluación y clasificación de licitadores de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
331 FIGURA 20.1 Tipos de contrato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343
FIGURA 20.2 Ejemplo de penalización o incentivo de reparto de ganancias y sufrimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
357 FIGURA 21.1 Proceso de desarrollo y control de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364
FIGURA 21.2 Gráficos de rendimiento de tres líneas de gestión del valor ganado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370
FIGURA 21.3 Valor ganado: una métrica de desempeño del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374
FIGURA 21.4 Aviso de cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376 FIGURA
21.5 Procedimiento de control de cambios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381 FIGURA
21.6 Ejemplo de esquema de auditoría de proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385
FIGURA 22.1 Indicadores clave de desempeño para el tablero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399 FIGURA
22.2 Resumen de gestión del cuadro de mando. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400
Lista de figuras, listas de verificación y diagramas de flujo viii
FIGURA 25.1 Sobrecosto promedio de proyectos mineros para 2012 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426 FIGURA 26.1
Declaración de la visión del proyecto—Ejemplo 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443 FIGURA 26.2 Declaración de
la visión del proyecto—Ejemplo 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443 FIGURA 27.1 Diagrama de flujo de actividades
de ingeniería y adquisiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452 FIGURA 27.2 Dibujar hitos de
progreso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454 FIGURA 27.3 Diagrama del proceso de diseño e
ingeniería. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456 FIGURA 28.1 Cronogramas de equipos con tiempo de entrega
prolongado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 499 FIGURA 28.2 Diagrama de flujo de la actividad de gestión de
materiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503 FIGURA 29.1 Personal de
construcción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 521 FIGURA 29.2 Cuadro de finalización del
proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 537 FIGURA 30.1 Etapas de precomisionamiento y
comisionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 554 FIGURA 31.1 Etapas de puesta en servicio, puesta en marcha y
aceleración. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 567 FIGURA 33.1 Desarrollo de la capacidad
operativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 591 FIGURA 33.2 Disponibilidad operativa por propiedad
general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 592 FIGURA 33.3 Tabla de actividades de preparación para operaciones—
ejemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 594 FIGURA 33.4 Disponibilidad operativa por
departamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 596 FIGURA 33.5 Estado del departamento de preparación para
operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 598 FIGURA 33.6 Tiempo de dotación de personal de la planta de
proceso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 600 FIGURA 34.1 Desempeño del proyecto de Hickson y Owen:
1986 a 1999 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 608
LISTAS DE VERIFICACIÓN
LISTA DE VERIFICACIÓN 3.1 Gobernanza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
LISTA DE VERIFICACIÓN 4.1 Evaluación del alcance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
LISTA DE VERIFICACIÓN 5.1 Revisión por la dirección. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
LISTA DE CHEQUEO 6.1 Estudio de prefactibilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
LISTA DE VERIFICACIÓN 7.1 Estudio de factibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
LISTA DE VERIFICACIÓN 8.1 Impacto ambiental, permisos, aceptación social y sostenibilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
LISTA DE VERIFICACIÓN 9.1 Gestión de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
LISTA DE VERIFICACIÓN 10.1 Horario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
LISTA DE VERIFICACIÓN 11.1 Presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
LISTA DE VERIFICACIÓN 14.1 Autorización de Gastos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
LISTA DE VERIFICACIÓN 15.1 Decisión ejecutiva y de la junta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
LISTA DE VERIFICACIÓN 16.1 Plan de Ejecución del Proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
LISTA DE VERIFICACIÓN 17.1 Configuración del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
LISTA DE VERIFICACIÓN 18.1 Organización del equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
LISTA DE VERIFICACIÓN 19.1 Selección del proveedor de entrega del proyecto (Propietario, EPCM o EPC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
LISTA DE VERIFICACIÓN 20.1 Acuerdo de contrato. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358
LISTA DE VERIFICACIÓN 21.1 Controles del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387
LISTA DE VERIFICACIÓN 22.1 Informes y revisiones de progreso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401
LISTA DE VERIFICACIÓN 23.1 Garantía de calidad y control de calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416
LISTA DE VERIFICACIÓN 24.1 Gestión documental y control documental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423
viii Lista de figuras, listas de verificación y diagramas de flujo
LISTA DE VERIFICACIÓN 25.1 Riesgos del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437
LISTA DE VERIFICACIÓN 26.1 Coordinación de patadas de salida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448
LISTA DE VERIFICACIÓN 27.1 Ingeniería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 487
LISTA DE VERIFICACIÓN 28.1 Adquisiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 506
LISTA DE VERIFICACIÓN 29.1 Construcción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545
LISTA DE VERIFICACIÓN 30.1 Precomisionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 562 LISTA
DE COMPROBACIÓN 31.1 Puesta en servicio, puesta en marcha y aceleración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 576
LISTA DE VERIFICACIÓN 32.1 Rotación y liquidación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 586
LISTA DE VERIFICACIÓN 33.1 Preparación para las operaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 604
DIAGRAMAS DE FLUJO
DIAGRAMA DE FLUJO 1.1 Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
DIAGRAMA DE FLUJO 3.1 Gobernanza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
FLUJOGRAMA 4.1 Evaluación del alcance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
FLUJOGRAMA 5.1 Revisión por la dirección. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
FLUJOGRAMA 6.1 Estudio de prefactibilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
FLUJOGRAMA 7.1 Estudio de factibilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
FLUJOGRAMA 8.1 Impacto ambiental, permisos, aceptación social y sustentabilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
FLUJOGRAMA 9.1 Gestión de riesgos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
FLUJOGRAMA 10.1 Cronograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
FLUJOGRAMA 11.1 Presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
FLUJOGRAMA 14.1 Autorización de Gastos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
FLUJOGRAMA 15.1 Decisión del ejecutivo y del directorio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
FLUJOGRAMA 16.1 Plan de Ejecución del Proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
FLUJOGRAMA 17.1 Configuración del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
FLUJOGRAMA 18.1 Organización del equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
DIAGRAMA DE FLUJO 19.1 Selección del proveedor de entrega del proyecto (Propietario, EPCM o EPC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334
FLUJOGRAMA 20.1 Acuerdo de contrato. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360
FLUJOGRAMA 21.1 Controles del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389
FLUJOGRAMA 22.1 Informe y revisiones de progreso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402
FLUJOGRAMA 23.1 Aseguramiento y control de calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417
FLUJOGRAMA 24.1 Gestión documental y control documental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 424
FLUJOGRAMA 26.1 Coordinación de patadas de salida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 449
DIAGRAMA DE FLUJO 27.1 Ingeniería. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489
DIAGRAMA DE FLUJO 28.1 Adquisiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 508
FLUJOGRAMA 29.1 Construcción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 547
DIAGRAMA DE FLUJO 30.1 Precomisionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 564
DIAGRAMA DE FLUJO 31.1 Comisionamiento, puesta en marcha y aceleración. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 578
FLUJOGRAMA 32.1 Rotación y liquidación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 587
FLUJOGRAMA 33.1 Preparación para las operaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 606
Expresiones de gratitud
Nuestras experiencias combinadas en la industria mundial de minerales son la fuente central para la eficacia
tácticas y métodos de gestión de proyectos que buscamos transmitir en este libro. Siempre estaremos en deuda con las
corporaciones que tan generosamente nos emplearon y con nuestros colegas que tan pacientemente nos educaron
durante los últimos 50 años. Esta publicación es la culminación de la sabiduría que obtuvimos y recopilamos de tantos
otros a medida que avanzamos a través de casi 500 proyectos luego de nuestro ingreso a la profesión minera.
Para destacar (y perdonen las omisiones) en orden alfabético los nombres corporativos que de una forma u otra
ayudaron a enmarcar las mejores prácticas que se capturan en este libro, debemos reconocer a Apex Silver, Asarco,
Cyprus Amax, Freeport-McMoRan, Gold Fields, Kerr McGee, Inco, Kvaerner, McIntosh Engineering, New Jersey Zinc,
Phelps Dodge y Thompson Creek. Si bien varios de estos nombres ya no están con nosotros, al menos no como entidades
independientes, fueron sus proyectos individuales los que, en gran parte, ayudaron a moldear nuestro conocimiento y
comprensión colectivos sobre el tema de la gestión de proyectos.
Parte del material de apoyo se ha extraído de los trabajos de otros, y estamos agradecidos a todos aquellos autores
que ponen su conocimiento en el ámbito público. La sección de referencias reconoce estas fuentes.
También es necesario agradecer a Ralph Barker, Richard L. Bullock, Jack de la Vergne, Eric Dudson, Stacey
Graham, Apolinar Guzman, Patty Huntley, Jean Jenkins, Richard H. Johnson, Andrew Kaczmarek, Randy Lorance, Bruce
Marsh, Bill McKenzie , Gerritt Morkel, George Stephan, Steve Stulock, Keith Vaananen y Christa Zaharias por brindar su
sabiduría y valiosos materiales de referencia inéditos para el libro. Sus contribuciones y puntos de vista nos brindaron el
tema adicional necesario para cubrir adecuadamente la amplitud completa de los temas de gestión de proyectos.
Los autores también desean reconocer a Richard C. Adkerson, presidente y director ejecutivo de Freeport-McMoRan
Copper & Gold, por su generosidad al otorgar permiso para usar el marco del Manual de gestión de proyectos de la
empresa Amax Minerals de Chipre de 1997 como punto de partida para la creación de este libro
El manual Amax de Chipre de 1997 fue nuestra primera guía de gestión de proyectos publicada, creÿ
ado como un documento interno para el personal del proyecto Amax de Chipre. La retroalimentación sobre el resultado
Durante dos décadas, los empleados de Cyprus Amax, Phelps Dodge y Freeport-McMoRan que usaron esa publicación
han sido recibidos con agrado y las sugerencias que ofrecieron para mejorar se incorporaron gustosamente en este libro.
Este libro ha sido una completa alegría de crear. Estaremos eternamente agradecidos a Jane Olivier por
permitiéndonos asumir esta visión nuestra desde hace mucho tiempo bajo el estandarte de SME.
ix
X Expresiones de gratitud
También debemos agradecer especialmente a nuestros supervisores, mentores, compañeros y compañeros de trabajo.
ers. Su guía, apoyo y paciencia nos llevaron a donde estamos hoy. Estaremos eternamente agradecidos por lo más importante
que cada uno de ustedes compartió con nosotros, su tiempo.
En particular, Robin Hickson necesita reconocer a Reg Slater, George Everard, Dr. Black, Phil Hall, Malc Baines, Ken
Winslow, Sam Dunaway, Mike Dewey, Jack Burgess, Dave Fitch, Gil Griswold, Nolan Probst, Willie Madrid, Paul Jeschor. ,
Steve McGee, Tom Scartaccini, Dick Leveille, Herb Osborne, Peter Tress, George Potter, Dave Aro, Ron Parriott, Dale
Cutting, Della Chavez Willis, Ken Elliot, Stephen Flechner, David Rubio, Jim Gourdie, John Marsden, Jim Arnold, Jun
Kitagawa, Ken Coyne, Kay Pincock, John Marek, Mark Springett, Stan Burns, Bob Filler, Dick Ellison, Bob Shoemaker, Milt
Ward, George Mealey, Kathy Lasseigne Katsanis, Dave Crawford, Walt McCullough, Phil Hopkins, Mike Tippett, Lucho
Bobenreith, Louis Kieffer, John Macken, Charlie Wilmot, Herman Perry, Jay Becnel, Jim Bob Moffett, Jatinder Jolly, William
Hustrulid, Ernie Bohnet, Jeff Clevenger, Gerry Malys, Hugo Dryland, Felipe Anguita, Esteban Domic, Jorge von Loebenstein,
Juan Villarzu, Rainer Kahrger, Dennis Connell, John Fenn, Francisco Tomic, Ken Pickering, Mike Shaw, Joe Albright, Steve
Harapiak, Bill Champion, Trevor Moss, Kurt Keskimaki, Clive Adcock, Ed Dowling, Kristin Rygnestad, Al Wilder, Doug Halbe,
Marty Kuhn, Peter Bond, Dennis Baer, Gavin Horscroft , Don Gale, Andy Sass, Rick Driver, Mike Rockandel, Paul Thompsen,
Sandeep Singh, Mike Steyn, Scott McIntosh, Mike Gray, Donald McMullin, Sandy Watson, Kim Huether, Richard Saccany,
Peter Brokenshire, Clyde Peppin, Walter Kueng, Bob Benbow, Raúl Benavides, Scott Shellhaas, John Parsons y Bruce
Simpson. Gracias. Cada uno de ustedes ha jugado un papel insustituible.
papel capaz en mi vida. No podría haber completado este viaje sin sus puntos de vista individuales.
También agradecemos a Chris McGoldrick por su meticulosa diligencia al revisar nuestro trabajo y a Richard Owen por
mostrarnos cómo reunir las páginas de este esfuerzo de 4 años de una manera profesional.
moda profesional. También reconocemos a Teresa Barensfeld y Diane Serafin, las brillantes editoras de SME, que convirtieron
nuestras divagaciones en un documento coherente, y Stephen Adams, el compositor de SME por su magia artística.
Nuestras mayores deudas de gratitud deben ir con nuestras dos familias, que caminaron con nosotros desde minÿ
de campamento en campamento minero, nunca quejándonos del desarraigo, siempre estando ahí para nosotros y
enfocándonos en las aventuras por delante en lugar de los momentos que quedan atrás. Anne Hickson y Linda Owen,
ustedes son nuestras inspiraciones; a usted le debemos la existencia misma de este libro. A nuestros hijos, Richard H.,
Sharon, Nick, Steve, Richard O. y Russell, un sincero agradecimiento. La alegría que traes a nuestras vidas a medida que
crecemos juntos es interminable.
Finalmente, cualquier error u omisión contenido en este documento es responsabilidad exclusiva de los autores. Como
todos los gerentes de proyecto, nos esforzamos por lograr el éxito, pero asumimos toda la responsabilidad por cualquier
deficiencia en el logro.
Sobre los autores
Robin J. Hickson, autor principal, es ingeniero de minas con 50 años de experiencia en la construcción y operación
de minas en todo el mundo. Hickson obtuvo su título de ingeniero de la Royal School of Mines en el Reino Unido y su
MBA con honores de la Universidad de Tulane. Es un ingeniero colegiado y una persona calificada certificada en
ingeniería de minas.
Hickson comenzó en la industria minera como trabajador subterráneo en la cara de un Reino Unido de larga data.
wall en 1963, y luego adquirió amplios conocimientos de operaciones en la primera mitad de su carrera a medida que
avanzaba de ingeniero, jefe de turno, gerente general y vicepresidente a presidente. Su trabajo de operaciones lo llevó
a más de 100 minas en 25 países.
prueba en las Américas, Asia, Rusia, África y Europa.
La carrera de operaciones de Hickson se dividió

entre subterráneas y de superficie, ya que trabajó
para New Jersey Zinc, Kerr McGee, Asarco, Gold
Fields, Freeport-McMoRan, Cyprus Amax y Gabriel.
Dirigió una variedad de operaciones mineras
subterráneas y de superficie que abarcan oro, plata,
cobre, plomo-zinc, molibdeno, piedra caliza, agregados y uranio. También ha trabajado en operaciones de níquel,
carbonato de sodio, fosfato, potasio, diamantes, carbón, litio y mineral de hierro.
El trabajo de Hickson lo llevó a operaciones subterráneas utilizando métodos de cámara abierta, cámara y pilar,
panel, cueva de bloque, contracción, corte y relleno, veta y tajo largo; y en la superficie en minas a cielo abierto, de
cantera, a cielo abierto, de lixiviación en pilas, de dragado, hidráulicas e in situ. En total, estas experiencias abarcaron
más de 20 sistemas mineros diferentes.
Los proyectos ocuparon la segunda mitad de la carrera de Hickson. Dirigió los programas de expansión de tres
de las principales empresas mineras del mundo: Freeport-McMoRan, Gold Fields y Cyprus Amax. Luego pasó a
desempeñarse como ejecutivo sénior, jefe global de proyectos mineros, para las firmas internacionales de ingeniería y
construcción de Aker Kvaerner, McIntosh y Stantec.
Durante este lapso de 25 años, Hickson estableció un récord intachable en la entrega de proyectos, liderando la
construcción de 15 minas de base y nueve expansiones de plantas industriales abandonadas en seis años continuos.
nents—todo completado dentro del presupuesto y según el cronograma, y operando al rendimiento de diseño.
xi
xi Sobre los autores
Como gerente de proyecto, llevó cuatro minas de base desde la factibilidad hasta la producción:
ÿ Grasberg, Indonesia, construida en 5 años, la mina de cobre y oro de menor costo del mundo*
ÿ El Abra, Chile, construido en 3 años por $ 1.3 mil millones, la extracción por solventes más grande del mundo y
mina de cobre de óxido de electroobtención*
ÿ Mesquite, California, construido en 4 años, en ese momento, la pila de lixiviación más grande del mundo
ÿ Ortiz, Nuevo México, tajo abierto de oro para lixiviación en pilas, autorizado y construido en 2 años
Como ejecutivo de proyectos corporativos, Hickson lideró la construcción exitosa de más de otras 20 operaciones
mineras, incluidas Cerro Verde* y Tintaya (Perú); Kubaka* (Rusia); American Soda, Big Springs, Fort Knox*, Henderson*,
Pinal Creek, Santa Cruz y Solvay (Estados Unidos); Karonie y Bow River (Australia); Radomiro Tomic, El Tesoro y El
Teniente (Chile); y Nickel Rim (Canadá).
En la actualidad, Hickson brinda asesoramiento de gestión senior a empresas mineras, empresas de ingeniería e
instituciones financieras involucradas en el desarrollo y operación de emprendimientos mineros.
Hickson ha sido responsable de la publicación de 300 estudios de factibilidad y prefactibilidad separados.
estudios de viabilidad, es coautor de tres libros para la industria minera y ha publicado numerosos
nuestros documentos técnicos. En 1999, Hickson fue honrado con el premio AIME Robert E. McConnell "por los avances
en innovación y creatividad en las industrias del oro y el cobre".
Terry Owen, autor colaborador, es ingeniero de minas

con 35 años de experiencia.
encia en la optimización de las propiedades operativas
y la construcción de nuevas minas en todo el mundo.
La competencia de Owen para dirigir el desarrollo de
proyectos internacionales complejos, desde la
definición hasta la ingeniería.
La ingeniería, la construcción, la puesta en marcha y
la puesta en marcha para lograr una operación exitosa
lo han convertido en un líder reconocido para la
entrega de importantes empresas mineras. Los
proyectos de Owen, valorados en más de $7 mil
millones hasta la fecha, han obtenido récords de seguridad estelares.
Owen recibió su título en minería de la Universidad de Idaho y comenzó su vida minera en ese mismo estado en
la mina subterránea Sunshine. Su carrera progresó rápidamente, con responsabilidades cada vez mayores desde sus
puestos en Kerr McGee, Freeport-McMoRan, Cyprus Amax, Inco, Apex Silver, Golden Minerals y Thompson Creek
Metals. Entre estos nombramientos, Owen dirige con éxito su propia empresa de consultoría. Su funcionamiento y
proyecto
Las experiencias de ect abarcan cuevas de bloques, retiro de cráteres verticales y minas subterráneas de vetas
angostas; a cielo abierto; minas de carbón de superficie y de tajo largo; e instalaciones de proceso e infraestructura.
Mientras trabajaba para Freeport Indonesia (FI), Owen tuvo un papel de liderazgo directo en el desarrollo altamente
exitoso de $ 3 mil millones de uno de los depósitos de mineral más grandes del mundo, expandiendo el tajo abierto
original de Ertsberg que procesaba 6,800 toneladas por día, en múltiples depósitos subterráneos.
*
Proyectos realizados en colaboración con Terry Owen.
Sobre los autores XIII
minas y el tajo abierto de Grasberg para producir un total combinado de 125.000 toneladas por día. El papel
fundamental de Owen en la entrega de estos proyectos de FI y su gestión posterior de sus operaciones e
infraestructura proporcionaron la base sólida de gestión de proyectos que fue un catalizador para su próxima fase
de carrera.
Owen pasó de FI a desarrollar una sólida formación táctica en el hombre de cambio.
gestión de operaciones y proyectos en entornos remotos y entornos multiculturales de Australasia, el Lejano Oriente
ruso, África y América del Norte y del Sur. El conocimiento de proyectos de Owen le permitió desarrollar e instalar
sistemas de entrega, control y gestión de proyectos.
sistemas de control en cada una de sus organizaciones. Sus capacidades le permiten hacer una transición exitosa
de la sala de juntas al campo: formar, alinear y dirigir equipos operativos y de proyectos mientras se enfrenta a los
desafíos de la extracción de minerales, la Madre Naturaleza y las expectativas culturales locales.
ciones, temas ambientales y demandas gubernamentales y corporativas.
El trabajo de Owen con proyectos estresados y exitosos resultó en un conjunto de mejores prácticas que
pueden servir como base para proyectos exitosos en cualquier entorno. Sus mandatos más recientes para revertir
una sucesión de proyectos y operaciones fallidas llevaron a Owen a crear su tratado sobre las mejores prácticas de
desarrollo de minas Greenfield, junto con la definición de un nuevo tipo de liderazgo de proyectos en la persona del
líder de desarrollo (ambos recopilados sin publicar).
ciones). Juntos, estos trabajos brindan un camino para administrar el desarrollo de un proyecto desde la viabilidad
hasta las operaciones en curso.
Junto con sus exitosos proyectos de FI, Owen desarrolló directamente con Hickson los proyectos de El Abra,
Cerro Verde, Kubaka, Fort Knox, Henderson y Willow Creek Coal. Owen ocupó por separado posiciones de liderazgo
de proyectos en San Cristóbal en Bolivia y Mount Milligan, Voisey's Bay y Endako en Canadá. Owen ha participado
en más de 50 estudios de viabilidad, desde la exploración hasta la revitalización de terrenos baldíos, y ha gestionado
proyectos con todas las firmas de gestión de ingeniería, adquisiciones y construcción líderes en el mundo. Owen es
curÿ
alquiler de consultoría para la industria minera.
Etapa de oportunidad
Capítulo 1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Capítulo 2 Ética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Capítulo 3 Gobernanza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Capítulo 4 Evaluación del alcance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Capítulo 5 Revisión por la dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Capítulo 1
Introducción
Comenzar con el fin en mente.

— Stephen R. Covey, en Siete hábitos de la gente altamente efectiva, 1989
Objetivo de este libro
El libro ha sido escrito para ayudar a los mineros a tener éxito en el mundo extremadamente desafiante de la
gestión de proyectos. Los proyectos mineros son complejos. El camino hacia la finalización exitosa del
proyecto está plagado de incertidumbres situacionales y lleno de obstáculos. Estas páginas ofrecen
soluciones prácticas para eliminar los obstáculos y brindan una visión sólida para hacer frente a las incertidumbres.
El objetivo es enfocar mejor el mundo de la gestión de proyectos, ubicar a los gerentes de proyectos en
posiciones en las que puedan anticipar en lugar de responder, y trazar la ruta de ejecución del proyecto en
patrones sencillos con estrategias de éxito comprensibles que lograrán el resultado deseado.
Más específicamente, la Gestión de Proyectos para la Minería brinda al creador de una idea minera o
una oportunidad minera la orientación necesaria para desarrollar esa idea u oportunidad en un proyecto bien
definido que cumplirá con éxito los objetivos comerciales de la corporación. Este libro presenta un proceso
de mejores prácticas para dirigir el desarrollo del proyecto a través de la aprobación de la alta gerencia y la
ejecución en el sitio.
La intención es que este libro sirva como una referencia útil de técnicas comprobadas y enfoques
exitosos para la gestión eficaz de proyectos dentro de la industria minera, y para impartir conocimientos a
todos aquellos que buscan gestionar el trabajo de proyectos mineros, no solo al gerente del proyecto. La
razón por la que este libro se titula Gestión de Proyectos para la Minería en lugar de algo así como Manual
del Gerente de Proyectos es porque es una manifestación del objetivo de los autores de crear un manual de
referencia del que se extraiga regularmente, en lugar de un pequeño manual. -libro de texto usado tirado en
un estante polvoriento de la biblioteca.
El libro identifica los roles, responsabilidades y responsabilidades de las personas involucradas en el
desarrollo y ejecución del proyecto. Proporciona un esqueleto y una referencia a los diversos documentos
que componen las prácticas más sólidas de la industria minera, e identifica las interrelaciones entre las
partes y las disciplinas en un proyecto típico. Al seguir los procedimientos contenidos en este libro, una
organización minera puede estar segura de que el proyecto está adecuadamente caracterizado, la viabilidad
del proyecto ha sido desafiada adecuadamente, se están respondiendo las preguntas correctas y se está
implementando el proceso apropiado.
4 Capítulo 1
Alcance del libro
El libro proporciona un enfoque estandarizado para el proceso de gestión de proyectos para proyectos mineros,
independientemente de su magnitud o ubicación. Las prácticas descritas aquí abordan proyectos nacionales e
internacionales, de base y brownfield, con costos de capital que van desde unos pocos millones de dólares hasta miles
de millones.
Aunque el énfasis en este libro y los ejemplos extraídos provienen principalmente de la minería de metales, la
intención es que la información contenida en este documento sea igualmente valiosa para el personal minero que
atiende a los sectores de la energía, la industria y la agricultura. El libro aclara lo que debe hacerse independientemente
de quién lo haga. Utilizando las prácticas presentadas en este libro, el director del proyecto puede controlar y coordinar
las actividades del proyecto. Además de actuar como un texto de referencia para los participantes involucrados en un
proyecto, el libro también proporciona una base para capacitar al personal del proyecto en la creación y gestión de
proyectos mineros. Por lo tanto, este libro sirve como una guía integral para el equipo del proyecto con estas preguntas:
ÿ ¿Por qué hacerlo?
ÿ ¿Qué camino debería elegirse?

ÿ ¿Qué hay que hacer?
ÿ ¿Dónde?
ÿ ¿Cuándo?
ÿ ¿En qué secuencia?

ÿ ¿Cómo?
ÿ ¿Por quién?
El libro es una herramienta para que el equipo del proyecto se beneficie cuando enfrenta problemas desconocidos
y para proporcionar al personal del proyecto una comprensión más completa de cómo lograr la efectividad del proyecto.
Cuando se aplican con pensamiento creativo y buen juicio, los procedimientos descritos en este documento son, junto
con la experiencia, el liderazgo y las personas dedicadas, los ingredientes necesarios para el desempeño de un proyecto
de calidad.
Público objetivo
El público objetivo de este libro incluye no solo al gerente del proyecto, sino también a todo el personal minero con
interés o responsabilidad en la ejecución exitosa del proyecto, por ejemplo,
ÿ Líderes corporativos que tienen que aprobar el proyecto;

ÿ Patrocinadores de proyectos que tienen que mantener a las partes interesadas satisfechas con el progreso del proyecto;
ÿ Descubridores geológicos, desarrolladores y empresarios que quieren que se construya “su bebé”;
ÿ miembros del equipo del proyecto que tienen que ejecutar el proyecto; y
ÿ Operadores de minas que deben recibir el proyecto terminado.
Si bien el público objetivo principal de este libro consiste en el personal del proyecto de la compañía minera (es
decir, el equipo de gestión del proyecto del Propietario), este libro también debe brindar asistencia al personal de gestión
del proyecto dentro de la comunidad de ingeniería, adquisiciones y gestión de la construcción (EPCM) que atender a la
industria de los minerales. Este libro puede ser una fuente de comprensión para estas organizaciones de EPCM acerca
de lo que su organización cliente suele buscar.
Siempre que se aplique el conocimiento contenido en este libro, el axioma rector es mantenerlo tan simple
como sea posible y no complique demasiado el proyecto. Mantenga la diversión en el viaje.
Introducción 5
Definición de un Proyecto
Un proyecto es una empresa de tiempo limitado y dirigida a un objetivo que requiere una combinación de recursos
humanos, mecánicos, técnicos y financieros reunidos en una organización temporal para lograr un propósito
específico. Un proyecto tiene un único conjunto de objetivos que toma el statu quo y lo transforma en algo mejor.
Cuando se alcanzan estos objetivos, el proyecto está completo. El objetivo final es brindar un beneficio económico
a la corporación, es decir, reducir costos, expandir la producción, agregar ingresos y/o extender la vida útil de la
propiedad.
Los proyectos mineros son en su mayoría únicos y quedan fuera del curso normal de la rutina empresarial o
de los servicios operativos. Para lograr la finalización exitosa del proyecto, una serie de eventos no recurrentes pero
conectados deben administrarse adecuadamente dentro de un período de vida finito y bien definido. En otras
palabras, para crear un resultado exitoso para un proyecto, se debe organizar un camino definido con una estrategia
definida dentro de un marco formal. Para la mayoría de las corporaciones mineras, este marco formal significa un
programa de desarrollo bajo un líder asignado, respaldado por una Autorización de Gastos (AFE) aprobada y
acompañado de documentos de respaldo, un estudio de factibilidad y un Plan de Ejecución del Proyecto (PEP). La
vida útil definida tiene un punto de inicio identificable, un límite fijo y un punto final igualmente identificable.
¿Qué es la gestión de proyectos?
La gestión de proyectos es el proceso mediante el cual un equipo de personas guía con éxito un proyecto utilizando
los elementos de planificación, análisis, dirección, seguimiento, resolución de problemas y comunicación. Toman
una idea desde la etapa de oportunidad a través del desarrollo hasta el logro de objetivos corporativos específicos
y establecidos dentro de las restricciones establecidas de costo, cronograma y calidad.
La figura 1.1 ilustra, en un formato de diagrama de flujo, cómo se relacionan todas estas diversas actividades de
gestión de proyectos.
El párrafo anterior define la gestión de proyectos dentro de los contextos culturales de América del Norte y el
Reino Unido, en los que se han nutrido los dos autores. Como Crawford, Pollack e England (2007) señalan en su
examen de las normas y terminologías globales de gestión de proyectos, existen variaciones en la comprensión del
término gestión de proyectos.
a pesar de que es un término extremadamente común y específico de la profesión. La influencia de diversas
culturas pone diferentes énfasis en la práctica de la gestión de proyectos dentro de los países del mundo, junto con
diferentes bases de conocimiento y diversos entendimientos por parte de los profesionales.
Entonces, si bien se reconoce que existen variantes sutiles dentro de la comunidad global sobre lo que debería
implicar la gestión de proyectos, los autores han encontrado que hay muchas más similitudes que diferencias. Por
lo tanto, este libro debería ser capaz de servir de manera útil a la comunidad minera tanto dentro como fuera de las
costas estadounidenses.
Propósito de la gestión de proyectos
La gestión de proyectos no es un proceso complejo. Hay cuatro pasos básicos para un proyecto exitoso
Salir:
1. Desarrollar un alcance definitivo del proyecto y un plan de ejecución específico del proyecto.
2. Utilizar personal administrativo calificado.
3. Crear los mecanismos de control del proyecto por adelantado (documentos, herramientas y procedimientos).
4. Controlar las actividades de ingeniería, construcción y puesta en marcha durante la ejecución del proyecto.
6 Capítulo 1
Configurar el proyecto
Marco de Gobernanza
Gerente de proyecto
Comprender y aclarar objetivos ¿Qué, por
qué, cuándo?
Organizar proyecto Actores ¿Quiénes,
objetivos, necesidades?
Definir los requisitos de recursos
Reúna y revise los planes existentes y la documentación de apoyo
Analizar: requisitos de las partes interesadas; retos

Necesidades de desarrollo del proyecto Determinar la gestión y los recursos técnicos.
Evaluación
Definir claramente las responsabilidades
Alcance del propietario
ORGANIZACIÓN Alcance EPCM

Rol y/o ámbito de operaciones
Crear el Plan de Ejecución del Proyecto (4 pilares)

Definir responsabilidades organizacionales
Establecer requisitos de recursos
Proceso de planificación Establecer plan de contratación.
Establecer protocolos de autoridad
Desarrollar:
Plan de contratación
Presupuesto de control
Horarios maestros y de área
Plan de evaluación y mitigación de riesgos
Armar el manual de procedimientos del proyecto
Contratar contratistas y especialistas.

Llevar a cabo una reunión de coordinación inicial
Trabajar el plan (4 pilares)
EJECUCIÓN
Implementación
Lograr entregables en el alcance del trabajo.
Cerrar el proyecto
Documentar lecciones aprendidas
Control de manejo
Procedimientos del proyecto
CONTROL
Configurar controles de proyecto Los requisitos de información

Administración de proyecto
IMPLEMENTACIÓN
Control de proyectos, control contable
Control de cambios, administración de contratos.
Responsabilidad y autoridad del director del proyecto

Un equipo, un objetivo Responsabilidad de las relaciones con los propietarios
ADMINISTRACIÓN
Actuación Alineación de las partes interesadas
ACTUACIÓN
Team building y alineación

La resolución de conflictos
FIGURA 1.1 Actividades de gestión de proyectos
Introducción 7
Cuanto más énfasis se ponga en los primeros tres pasos, más fácil será administrar el último paso.
La figura 1.2 ilustra la mayor capacidad de la gerencia para influir significativamente en el resultado de un
proyecto durante las actividades iniciales. Lo que sigue en este libro es un curso lógico de procedimientos
que permitirán al lector ejecutar con éxito estos pasos fundamentales.
Una definición simplista de la industria minera de la función de gestión de proyectos es “administrar,
controlar, coordinar y programar un proyecto e informar sobre su progreso” (Hickson y Owen 1997). Sin
embargo, el objetivo de este libro es mucho más: describir los procesos, las habilidades del personal, las
herramientas, las técnicas y los dispositivos que permiten que la gestión de proyectos sea eficaz y eficiente.
El uso de este libro ayudará a garantizar que la idea original se convierta en un proyecto bien definido
con metas específicas establecidas; que los objetivos del proyecto estén alineados con los objetivos
corporativos; que el proyecto esté debidamente aprobado; y que cuando se completa, el proyecto terminado
realmente cumple con los objetivos establecidos. La observancia de los procesos de este libro debe evitar
que un defensor de proyecto equivocado haga que la empresa persiga una idea que no agrega valor
corporativo.
Responsabilidad del proyecto y rendición de cuentas
Aquellos que inician un proyecto y luego retienen el control del desarrollo del proyecto deben darse cuenta
de que han asumido la responsabilidad total por su éxito o fracaso final.
El gerente de proyecto designado es completamente responsable ante la gerencia corporativa por todos
los aspectos del proyecto. (Ocasionalmente, puede ser necesario que diferentes personas sean nombradas
gerentes de proyecto para varias etapas del proyecto, pero si es posible, esto debe evitarse).
Este libro utiliza el término gerente de proyecto para el líder designado responsable del trabajo
realizado y responsable del resultado del proyecto. Algunas organizaciones usan el título de director de
proyecto o incluso vicepresidente de proyecto para este mismo puesto de liderazgo, pero cambiar el título
no cambia el rol (solo cambia el salario pagado).
Los deberes del puesto de gerente de proyecto se describen a lo largo de este libro, y aunque estos
deberes a veces se pueden delegar a otros miembros del equipo del proyecto, la responsabilidad del
proyecto siempre recae en el líder del proyecto. Por ejemplo, la contratación de contratistas para realizar
elementos de trabajo no exime al director del proyecto asignado de la responsabilidad de garantizar un
buen resultado del proyecto.
El Gerente de Proyecto Exitoso
Sería bueno poder insertar una lista de ingredientes que conforman el gerente de proyecto perfecto para
un proyecto minero; pero la realidad es que no existe tal receta. Sin embargo, el examen de la composición
y los currículums de los líderes de proyectos mineros más exitosos revela algunas características comunes:
ÿ Experiencia, experiencia. Este no es su primer “rodeo”. El proyecto exitoso y efectivo

el gerente habrá desempeñado el mismo papel en numerosos proyectos similares.
ÿ Los mejores gerentes de proyectos han llevado sus proyectos a lo largo de todo el recorrido del proyecto,
desde el estudio de alcance, la recopilación de datos, la factibilidad, la aprobación de la junta, la contratación
de personal y contratistas, la residencia en la oficina de ingeniería, la construcción de la planta en el campo,
hasta la puesta en servicio. y puesta en marcha de operaciones.
• El director del proyecto comprende el equilibrio y las compensaciones que los ingenieros deben
hacer para diseñar una planta operable y mantenible.
FIGURA
1.2
Perfil
de
influencia
del
control
de
gestión
proyectos
COMIENZO
mínimo máx.
Estudios Comienzo
-Estudio
de
alcance -Estimación -Ambiental -Conceptual -Planificación Oportunidad
Revisar Ingenieria Influencia
Infinito
Escenario
Aprobación Alcance
-Estudio
de
factibilidad -Estudio
de
Prefactibilidad -Ingeniería
de
Costos -Estimación -Revisión
Ambiental -Ingeniería
de
diseño
Viabilidad
Óptimo
Influencia
Escenario
Los
cambios
tienen
en
Costo
del
proyecto
El
impacto
Estimar
Control
Aprobación Proyecto
-Ingeniería
de
Costos -Ambiental
y -Ingeniería
de
Detalle
permisos
Planificación
Escenario
Capacidad
para
influir
en
el
control
sobre
el
proyecto
Construcción Comienzo
Definitivo
Decreciente Estimar
Influencia
-Ingeniería
de
Costos -Construcción -Obtención -Ambiental
y -Ingeniería
de
Detalle
Rápidamente
permisos
Ejecución
Escenario
Completo Ingenieria
-Precomisionamiento -Finalización
de
permisos -Ingeniería
de
Costos -Obtención -Construcción
Influencia Mínimo
Construcción Fin
-Rotación -Rampa
arriba -Puesta
en
marcha -Puesta
en
marcha
Terminación
Escenario
TERMINACIÓN
Capítulo 1 8
Introducción 9
• El gerente del proyecto se ha ocupado de los problemas de logística que acompañan a los materiales y
entregas de equipos en lugares hostiles y remotos.
• El exitoso gerente de proyectos ha vivido en el mundo de los campamentos de construcción, desde mobi
lización día a la desmovilización, y entiende los rigores.
ÿ El director del proyecto es un líder que puede motivar a todos los miembros del equipo del proyecto.
ÿ El director del proyecto puede crear y mantener un entorno de trabajo propicio.
La gestión de proyectos no es una ciencia técnica; es una ciencia del comportamiento. El gerente del proyecto
requiere perspicacia comercial y habilidades interpersonales para lograr los objetivos del proyecto. Los programas
sofisticados para la estimación de costos, la programación, el seguimiento de las adquisiciones, el análisis de estado y
las comunicaciones facilitan la ejecución de la gestión de proyectos, pero no la suplantan: no son más que las
herramientas del oficio del director de proyectos.
En resumen, los gerentes de proyecto exitosos son líderes motivacionales con una experiencia significativa y
relevante en proyectos que pueden asumir de inmediato el papel de campeón del proyecto. Ellos son los que están
dispuestos a “comer, respirar y dormir” el proyecto. Se comprometen a completar el trabajo.
Si bien uno no puede enseñar la experiencia de un libro, una persona que se esfuerce por ser un gerente de
proyecto competente puede hacer cosas para adquirir habilidades de liderazgo y ayudar a mejorar las probabilidades de éxito:
ÿ Refuerce su formación en gestión de proyectos. Esto podría tomar varias formas:

• Únase al Instituto de Gestión de Proyectos (PMI). Absorba su libro de conocimientos de gestión de proyectos
Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) (PMI 2008). Tome su examen de
Asociado Certificado en Gestión de Proyectos (CAPM). Luego obtenga la certificación Project Management
Professional (PMP) de PMI.
• Asistir a seminarios de gestión de proyectos. Si bien pocos se enfocan en la minería, un curso como El
administrador de proyectos eficaz de PSMJ Resources en Newton, Massachusetts, junto con la información
de su libro complementario, Ultimate Project Management Manual (PSMJ Resources 2004), se centra lo
suficiente en la ingeniería y la construcción como para ser útil para los principiantes.
• Obtener un título en gestión de proyectos. Hoy en día, estos están disponibles a partir de 2 y 4 años col.
legiones Tal grado no estaba disponible hace 50 años.
ÿ Tomar posición en un proyecto de ubicación remota. Experimenta las dificultades y las alegrías.
ÿ Estar dispuesto a trabajar las más de 80 horas a la semana durante años seguidos que exigen los proyectos.
Medición del éxito de un proyecto
Los siguientes estándares se han establecido como medidas del éxito de los proyectos mineros:
Éxito del estudio de factibilidad
El estudio de viabilidad del proyecto se considera un éxito cuando las instituciones financieras externas lo han
considerado "financiable".
Éxito del proyecto
Un proyecto puede considerarse exitoso si ha cumplido con los siguientes criterios:
ÿ El proyecto se completó dentro del presupuesto de capital aprobado.

ÿ El traspaso a Operaciones está dentro o antes de lo previsto.
10 Capítulo 1
ÿ No hay sorpresas ni problemas imprevistos para el equipo del proyecto durante el proyecto.
ejecución.
ÿ La producción anual de diseño sostenido y la calidad se logran en la instalación construida.
ÿ Los costos en efectivo de la unidad operativa son los previstos en el estudio de factibilidad.
ÿ La construcción se ha llevado a cabo de manera segura, sin accidentes con pérdida de tiempo (LTA) y cero
citas.
ÿ El cumplimiento de sólidos estándares ambientales y de sustentabilidad internacionales ha
se ha cumplido
ÿ Se ha logrado la aceptación social de los grupos de interés y del barrio

comunidades
ÿ La admiración y el orgullo son invocados en toda la comunidad minera.
Estos logros solo se pueden medir de manera efectiva al finalizar el proyecto.

En consecuencia, se requieren procedimientos y calibradores adicionales para evaluar el proyecto durante sus
etapas de vida y para determinar la probabilidad real de que se alcancen las metas, es decir, si el proyecto está
realmente en camino a una conclusión exitosa.
Por lo tanto, se requiere un proceso de evaluación formal que mida el desempeño del proyecto y, por
extensión, el éxito del proyecto, a lo largo de la vida del proyecto y después de su finalización. Los procesos
presentados en este libro brindan las herramientas no solo para administrar el proyecto, sino también para medir su
progreso real hacia el éxito en cualquier momento.
Organización del Libro
Inmediatamente después de la tabla de contenido hay una lista de figuras, listas de verificación y diagramas de
flujo. Luego, la parte principal del libro ha sido organizada por las etapas secuenciales de un proyecto típico. Cada
una de las cinco etapas principales del proyecto se desglosa como una sección dentro del libro:
1. Oportunidad
2. Viabilidad
3. Planificación
4. Ejecución
5. Finalización
Todos los proyectos generalmente se ejecutan en esta secuencia desde la etapa de idea hasta el cierre. Cada etapa
principal es distinta, y cada etapa tiene un propósito diferente.
Antes de que se puedan llevar a cabo las etapas de planificación y ejecución, se deben realizar las etapas
tempranas de desarrollo de oportunidades y prueba de viabilidad. Cada una de estas dos etapas es seguida por
una revisión de la gerencia (o una revisión de "puerta de etapa", en la jerga de Rio Tinto y Newmont) en la que se
examina el proyecto y se debe confirmar que cumple con los objetivos corporativos y los obstáculos financieros
requeridos por el órgano ejecutivo de la empresa minera antes de que pueda ser aprobado formalmente para entrar
en la siguiente etapa.
Cada etapa principal en el proceso de desarrollo del proyecto comprende además un conjunto único de
subetapas o fases de actividad, cada una con sus propios entregables. En reconocimiento de estas fases únicas de
la actividad del proyecto, los capítulos se presentan para que cada uno represente una de las fases (o pasos). Figura 1.3
representa estas etapas y fases secuenciales del proyecto (es decir, los capítulos) en forma de diagrama de Gantt.
Algunas organizaciones mineras han optado recientemente por prescindir de los nombres históricos de las
diversas etapas y fases del proyecto, es decir, aquellas de evaluación del alcance, prefactibilidad, estudio de
factibilidad, etc., y han introducido su propia fraseología nueva, por ejemplo, Class
FIGURA
1.3
Cronología
de
las
etapas
del
proyecto
Nota:
ESS
=
impacto
ambiental,
permisos,
aceptación
social
ysostenibilidad
OPORTUNIDAD
TERMINACIÓN
EJECUCIÓN
PLANIFICACIÓN
VIABILIDAD
Ética
Gobernanza
Evaluación
del
alcance
Revisar
gestión Inicial
Abarca
toda
la
duración
del
proyecto
ydestaca
los
cinco
módulos
principales
de
trabajo
Plan
de
Ejecución
del
Proyecto
Preliminar
Calendario
Permisos
Prefactibilidad
a
Factibilidad
ESS
LÍNEA
DE
TIEMPO:
DESDE
EL
PRINCIPIO
HASTA
LA
FINALIZACIÓN
Presupuesto
gestión Riesgo
Apoyo
continuo
de
liderazgo
sénior
en
todo
Sistemas
de
proyectos,
controles,
informes,
QA/
QC
ygestión
de
documentos
AFE
Lanzamiento
del
Plan
de
Ejecución
del
Proyecto
Final
Equipo
de
configuración
Preparación
para
las
operaciones
Decisión
Junta Ejecutivo /
libertador
Contratos
Ingenieria
Obtención
Construcción
Precomisionamiento
Comisión
Comienzo
arriba
Rampa-
Rotación
arriba
Cerrar
11 Introducción
12 Capítulo 1
4 a 1, Etapa 1 a 5 o Fase 1 a 6, en diferentes órdenes de progresión. Los autores rechazan el uso de estas
terminologías no descriptivas. No agregan más que confusión a los participantes del proyecto. Los autores conservan
la nomenclatura tradicional de la industria a lo largo del texto, siguiendo la misma lógica que la clasificación del
Instrumento Nacional Canadiense NI 43-101.
Como guía para el lector, los capítulos se presentan de la siguiente manera.
Etapa de oportunidad
Capítulo 1 Introducción
La introducción proporciona una descripción general del proceso de gestión de proyectos. (Para mayor claridad, solo
se usa una moneda, el dólar estadounidense, en todo el libro).
Capítulo 2—Ética
Este capítulo informa al gerente del proyecto sobre los conflictos que pueden surgir dentro de un proyecto y cuál es
la mejor manera de abordar estos problemas y “hacer lo correcto” desde un punto de vista ético.
Capítulo 3—Gobernanza
El papel de la gobernanza del proyecto es proporcionar un marco de toma de decisiones que sea lógico, sólido y
repetible para el control de las inversiones de capital de una organización.
Capítulo 4—Evaluación del alcance
En la evaluación de alcance, los creadores del proyecto identifican y nutren ideas que podrían mejorar y promover
los objetivos de desarrollo de la corporación. Después de la validación, la idea se expande en una oportunidad formal
y presentable para ver si la idea tiene sentido. Así, se pone en marcha la primera mirada global a las principales
facetas del proyecto potencial. El objetivo es presentar la oportunidad a la gerencia en un formato que permita el
rechazo o una mayor búsqueda.
Capítulo 5—Revisión por la dirección
Esta revisión inicial de la dirección de la empresa analiza los resultados de la evaluación de alcance. Luego, el
potencial del proyecto se describe lo suficiente en una presentación de revisión de la dirección para permitir que la
dirección tome una decisión de sí o no sobre si se procede a la siguiente etapa.
Etapa de viabilidad
Capítulo 6—Estudio de Prefactibilidad
Un propósito principal del estudio de prefactibilidad es realizar todas las compensaciones posibles sobre las diferentes
opciones que se pueden postular con sensatez para lograr las metas del proyecto. Si no hay alternativas a la ruta de
evaluación de alcance, entonces el estudio de prefactibilidad puede ser opcional.
Es necesario realizar un estudio de prefactibilidad cuando simplemente no se dispone de suficiente información
para proceder directamente a un estudio de factibilidad desde la etapa de oportunidad, pero existe una fuerte creencia
de que el proyecto tiene la posibilidad de cumplir con los objetivos corporativos. El estudio de prefactibilidad es la
primera evaluación integral del proyecto. Se identifican todas las áreas del proyecto y se realiza una evaluación de
riesgos, aunque muchos detalles aún pueden ser conceptuales.
Capítulo 7—Estudio de factibilidad
El estudio de viabilidad es la prueba final y definitiva de viabilidad, es decir, la elaboración de un estudio de calidad
bancable que cumple con todos los requisitos de financiación externa. El estudio de factibilidad es más
Introducción 13
detallado que el estudio de prefactibilidad, proporcionando una estimación más precisa y un mayor nivel de confianza
en la probabilidad de éxito del proyecto. Se describe detalladamente el proyecto completo y las instalaciones a construir.
Se evalúan los principales riesgos y los pasos para su mitigación. Si se aprueba, el estudio de factibilidad y el PEP se
convierten en los principales documentos de control del proyecto.
Capítulo 8—Impacto Ambiental, Permisos, Aceptación Social y Sostenibilidad
Este capítulo establece los pasos que se requieren para que el proyecto obtenga la aceptación y aprobación de aquellas
entidades externas que afectan y/o controlan el progreso del proyecto.
Capítulo 9—Gestión de riesgos
La gestión de riesgos abarca los pasos para la identificación, evaluación y priorización de los riesgos del proyecto.
Seguir estos pasos es la acción de seguimiento clave para la aplicación coordinada y económica de recursos para
mitigar la probabilidad y/o el impacto de eventos desafortunados y para maximizar la realización de cualquier oportunidad.
Capítulo 10—Horario
En este capítulo se describen los crecientes niveles de esfuerzo requeridos para crear los diferentes niveles de
cronograma a medida que el proyecto avanza en complejidad desde el alcance hasta la factibilidad y la construcción.
Capítulo 11—Presupuesto
Este capítulo establece los pasos necesarios para producir un buen presupuesto de proyecto. Se representan los
niveles de esfuerzo necesarios para crear estimaciones de costos precisas para las diferentes etapas del proyecto.
Capítulo 12—Contingencia
La contingencia del proyecto se detalla en este capítulo y se puede definir como “una cantidad de dinero para bienes y
servicios que en el estado actual de la definición del proyecto no se puede cuantificar con precisión, pero que la historia
y la experiencia muestran que serán necesarios para lograr el alcance del proyecto dado. (Lawrence 2007). El capítulo
también revela conceptos erróneos sobre la composición y el uso de la contingencia.
Capítulo 13—Comparación de los esfuerzos de trabajo de la etapa del proyecto
Se presenta en forma tabular una comparación de los diferentes niveles de esfuerzo requeridos en las diversas etapas
de la vida del proyecto que preceden a la ejecución del proyecto.
Capítulo 14—Autorización de gastos
Siempre que los detalles y la precisión de la estimación del estudio de factibilidad permitan desarrollar un PEP preliminar,
se puede crear un documento de la AFE para permitir una decisión corporativa sobre la conveniencia de aprobar los
gastos de capital para el desarrollo del proyecto. Un PEP preliminar es un precursor necesario del proyecto AFE.
Capítulo 15—Decisión del Ejecutivo y de la Junta
Se establece el proceso para obtener la aprobación corporativa final para que el proyecto proceda y los requisitos
típicos para satisfacer las reglas de divulgación para la Junta Directiva.
14 Capítulo 1
Etapa de planificación
Capítulo 16—Plan de ejecución del proyecto
La producción del PEP (en forma preliminar) facilita el paso final de la etapa de viabilidad, es decir, la decisión del
directorio. La posterior actualización y finalización del PEP para cumplir con las solicitudes de la gerencia o del directorio
es el esfuerzo inicial de las etapas de planificación y ejecución.
El documento PEP identifica los objetivos del proyecto, el alcance del trabajo, los hitos del cronograma, el personal
clave del proyecto y los riesgos del proyecto, y proporciona una descripción de cómo se ejecutará, administrará y
controlará la ingeniería, la construcción y la puesta en marcha del proyecto. .
Capítulo 17— Configuración del proyecto
El esfuerzo de configuración del proyecto va más allá de la finalización del PEP. Incluye montaje del manual de
procedimientos del proyecto; se establecen las filosofías y estrategias del proyecto; y se establecen los sistemas y
procedimientos del proyecto. Se llega a un consenso sobre las disciplinas necesarias dentro del equipo del proyecto, y
se determina el proceso para seleccionar las entidades para entregar las fases de ingeniería, adquisición y construcción.
Capítulo 18—Organización del equipo
El montaje del equipo del proyecto requiere el diseño de la matriz de la organización, la identificación del liderazgo del
proyecto y el personal clave, y la asignación de responsabilidades y responsabilidades.
Capítulo 19: Selección del proveedor de entrega del proyecto (propietario, EPCM o EPC)
Se establece la filosofía subyacente y la metodología para la selección de los proveedores de entrega de proyectos
apropiados para ingeniería, adquisiciones, construcción y puesta en marcha.
Capítulo 20—Acuerdo de contrato
Se identifica la base para elegir el tipo de contrato apropiado que se firmará con el contratista de entrega.
Capítulo 21—Controles del proyecto
Se establecen los parámetros de control del proyecto para ejecutarlo con eficacia y se definen las responsabilidades
del equipo de control del proyecto.
Capítulo 22—Informes y revisiones de progreso
Los informes de proyectos y las revisiones de progreso brindan datos informativos y métricas oportunos y concisos a
las partes interesadas del proyecto que tienen una necesidad legítima de conocer el estado del proyecto.
Capítulo 23—Garantía y control de calidad
Se describen los protocolos de garantía de calidad y los procesos de control de calidad necesarios para garantizar la
entrega exitosa de la calidad del proyecto.
Capítulo 24—Gestión y control de documentos
Se aclara el conjunto de políticas de gestión de documentos y reglas de control de documentos necesarias para una
administración de documentos eficiente durante la vida del proyecto.
Introducción 15
Capítulo 25—Problemas del proyecto
Se destacan los diversos males que pueden ocurrir y/o desviar un proyecto, junto con remedios sugeridos y estrategias de
recuperación.
Etapa de ejecución
Capítulo 26—Coordinación de la patada inicial
En el inicio de la etapa de ejecución, se confirman y comunican los objetivos del proyecto, y se establece la aceptación del
conjunto de objetivos del proyecto. La sesión de coordinación de inicio inaugura las alineaciones de "asociación" y establece
roles y responsabilidades para todos los jugadores. Los procedimientos del proyecto que se establecieron después de la
aprobación del proyecto ahora se implementan.
Capítulo 27—Ingeniería
El capítulo de ingeniería cubre la ejecución del diseño del proyecto y la producción de los dibujos y especificaciones de
ingeniería de detalle que permiten que comience el esfuerzo de construcción.
Capítulo 28—Adquisiciones
El esfuerzo de adquisición abarca el abastecimiento, la compra, la expedición y la programación logística de todos los
materiales, equipos y servicios necesarios para respaldar la construcción.
Capítulo 29—Construcción
La construcción es el corazón del esfuerzo del proyecto. Todo lo emprendido dentro del proyecto hasta este punto se ha
hecho con el objetivo de facilitar la construcción. Este capítulo analiza la selección y gestión del equipo de campo necesario
para llevar a cabo el esfuerzo de construcción y sus servicios de apoyo, junto con el programa de seguridad y los controles
del proyecto que se requieren para mantenerlo encaminado. Se establecen las tareas y deberes del personal encargado de
ejecutar y completar el esfuerzo de construcción.
Etapa de finalización
Capítulo 30—Precomisionamiento
El precomisionamiento es la prueba preliminar en seco de unidades individuales de los sistemas de la planta sin minerales
ni fluidos de proceso (que no sean agua). La puesta en marcha previa implica probar áreas individuales o subsistemas para
garantizar que los componentes funcionen según lo previsto. El precomisionamiento finaliza con la terminación práctica por
parte del contratista de la construcción, y con la responsabilidad del cuidado, custodia y control de la instalación a cargo del
Propietario.
Capítulo 31: Puesta en servicio, puesta en marcha y aceleración
La puesta en marcha implica ejecutar y probar todas las áreas de los sistemas de la planta de forma individual, luego en
conjunto "en húmedo" (es decir, con minerales y fluidos de proceso) para garantizar que los sistemas integrados puedan
funcionar según lo previsto y para corregir cualquier problema restante antes de la puesta en marcha.
La puesta en marcha es el comienzo de las operaciones reales de la planta. Este capítulo cubre la puesta en marcha y
luego la aceleración de la instalación del proyecto hasta el modo operativo de diseño completo. La salida del primer producto
ocurre con el final de la puesta en marcha y el comienzo de la aceleración.
dieciséis Capítulo 1
Capítulo 32: Facturación y liquidación
El proceso de rotación y cierre del proyecto es un procedimiento de varios pasos que en realidad comienza durante la etapa
de puesta en marcha. La entrega formal de todos los documentos del proyecto, garantías, registros de pruebas e inventarios
a los operadores del Propietario establece que se completó el proyecto, se construyó el proyecto, se terminaron todas las
listas pendientes y se terminó el esfuerzo de construcción.
La actividad de rotación del proyecto debe estar completa antes de que se pueda lograr el cierre del proyecto.
La fase de cierre del proyecto registra el nivel de éxito alcanzado en el cumplimiento de los objetivos del proyecto y
exige que se cierre la AFE del proyecto, es decir, que no se pueda cobrar más al proyecto. Se documentan los logros del
proyecto y las lecciones aprendidas.
Capítulo 33—Preparación para las operaciones
La preparación para las operaciones en realidad comienza meses antes de la finalización del proyecto. Una sinopsis del plan
de preparación de las operaciones en realidad acompaña a la presentación de AFE para la aprobación del proyecto.
El plan de preparación de operaciones establece cómo el proyecto se incorporará gradualmente al negocio operativo.
Describe lo que se hará, cómo se hará, en qué secuencia se hará y quién lo hará. El plan es una suma integrada de los
planes de preparación operativa funcional (departamental) individual, que proporciona prueba de que cada función operativa
ha planificado adecuadamente las personas, la capacitación, los sistemas, los procesos y los servicios necesarios para
operar una instalación en pleno funcionamiento.
Capítulo 34—Epílogo
El epílogo intenta ser un resumen conciso del contenido del libro, con la verdad personal de que el puesto de gerente de
proyecto para un proyecto minero importante será uno de los roles más satisfactorios que una persona puede asumir y que
la utilización de la la sabiduría recopilada en estas páginas ayudará a lograr el éxito del proyecto.
Glosario y Referencias
Se puede encontrar un glosario de términos clave al final del libro, seguido de la sección de referencia que enumera, en
orden alfabético, las fuentes en las que se basó el libro.
Diseño del capítulo
Cada capítulo comienza con una declaración sobre el objetivo del capítulo y la fase del proyecto que cubre. Luego sigue
una narración con detalles descriptivos de los elementos de esa fase en particular. Las cifras pertinentes para cada etapa
en particular se encuentran dentro del capítulo correspondiente.
Una lista de verificación de las actividades cubiertas en cada capítulo precede al diagrama de flujo. Junto con el
diagrama de flujo, la lista de verificación proporciona una referencia rápida a los elementos clave de gestión de proyectos
que se tratan en el capítulo. Las listas de verificación tienen un propósito adicional en el sentido de que, juntas, forman el
punto de partida del proceso de auditoría del proyecto.
Al final de cada capítulo principal, un diagrama de flujo muestra el flujo del proceso para las actividades descritas
dentro del capítulo. Generalmente, el diagrama de flujo comenzará con el resultado del capítulo anterior. Las convenciones
utilizadas son (1) un rectángulo indica una acción requerida y (2) un diamante indica un punto de decisión.
Al final de este capítulo introductorio hay un diagrama de flujo maestro, que une los 33
fases del proyecto descritas en el libro.
Introducción 17
Filosofía del Libro de Proyectos
Dentro de las páginas de este libro, el lector encontrará las respuestas a las preguntas planteadas en el
Sección “Alcance del libro”:
ÿ ¿Por qué hacerlo?—La evaluación de alcance responde a esto; el proyecto cumple con los
objetivos corporativos. ÿ ¿Qué camino debe elegirse?—El estudio de prefactibilidad clasifica las
alternativas. ÿ ¿Qué se debe hacer?—El estudio de factibilidad define el alcance del proyecto. ÿ
¿Dónde?—El estudio de factibilidad establece la huella del proyecto. ÿ ¿Cuándo?—El estudio de
factibilidad establece el cronograma maestro. ÿ ¿En qué secuencia?—El cronograma establece la
secuencia de las actividades del proyecto. ÿ ¿Cómo?—El PEP establece el proceso de desarrollo. ÿ
¿Por quién?—El PEP fija el camino para seleccionar el equipo del proyecto y el ejecutor del proyecto.
18 Capítulo 1
ETAPAS
OCURRENCIA
Evaluación del alcance

Capítulos 1 a 4
Inicial
administración SÍ
Revisar
Capítulo 5 OPORTUNIDAD
Estudio de Prefactibilidad
NO Capítulo 6
administración SÍ
Revisar
Capítulo 5
Estudio de factibilidad
Capítulos 7–13
NO
VIABILIDAD
Autorización para
Gasto
capitulo 14 NOTA:
Ejecutivo / Directorio SÍ
Decisión Los controles del
Capítulo 15 proyecto se relacionan
Rechazar principalmente con la
y archivar
Plan de Ejecución del Proyecto etapa de ejecución, pero
Operaciones un elemento de control y
capitulo 16
Plan de preparación
capitulo 33 el otro
Se requieren sistemas
Configuración del proyecto de proyecto (informes,

Operaciones
Capítulos 17, 18 QA/QC, documentos) en
Equipo
todas las etapas.
Selección de repartidor
Tareas del propietario Capítulos 19, 20
PLANIFICACIÓN
• Desarrollo de minas
• Preparación de procesos de planta Proyecto de sistemas en su lugar
• Desarrollo organizacional Capítulos 22–25
• Contratación
• SOP, políticas
Comienzo del proyecto
• Manuales de operación y mantenimiento
capitulo 26
• Manuales de formación
• Sistemas de formación Proyecto
Control S
• Salud y seguridad Ingeniería / Adquisiciones capitulo 21
• Impacto Ambiental, Capítulos 27, 28
Aceptación Social, y
Sostenibilidad
Construcción
• Permisos
capitulo 29 EJECUCIÓN
• Repuestos de capital
• Repuestos de 2 años
• Primeros rellenos Precomisionamiento
• Almacén establecido capitulo 30
NO
Puesta en marcha
capitulo 31
Arranque / Ramp-Up
Lista completa de golpes
capitulo 31
TERMINACIÓN
Rotación CIERRE DEL PROYECTO

PROPIETARIO SÍ
capitulo 32 capitulo 32
Nota: O&M = operaciones y mantenimiento; SOP = procedimientos operativos estándar.
DIAGRAMA DE FLUJO 1.1 Introducción
Capitulo 2
Ética
La última medida de un hombre no es dónde se encuentra en momentos de comodidad y

conveniencia, sino dónde se encuentra en momentos de desafío y controversia.
—Martin Luther King Jr., 1963
Objetivo
Lo que hace que los proyectos mineros sean tan emocionantes es que cada uno es un evento inusual y único en el
continuo de la vida. Pero estos proyectos pueden tener un inconveniente. El gerente del proyecto puede encontrar
presión, a menudo interna, para tergiversar, caracterizar erróneamente o incluso tergiversar la información del
proyecto de una manera positiva pero no representativa para hacer que el proyecto avance hasta su realización.
El propósito de este capítulo es describir los conflictos, reales o percibidos, que pueden ocurrir y explorar cómo
los gerentes de proyectos pueden abordar mejor estos problemas desde un punto de vista ético.
Más importante aún, este capítulo busca reforzar la determinación del gerente de proyecto para hacer lo correcto.
Pueden surgir conflictos entre varios intereses en competencia: el empleador del gerente del proyecto, el cliente,
la profesión, los colegas, el público e incluso dentro de uno mismo. El gerente de proyecto es la persona a la que se
le paga para encontrar formas de resolver problemas en conflicto, y él o ella siempre debe elegir el curso de acción
honorablemente apropiado, es decir, ético.
Correcto e incorrecto
Un viejo dicho, atribuido erróneamente a Mark Twain en una reunión de mineros de oro en Red Dog, California, en
1866, es que una mina se describe mejor como "un agujero en el suelo propiedad de un mentiroso en la parte
superior". El verdadero éxito del proyecto no se logrará si tal declaración caracteriza al gerente del proyecto, a la
empresa minera o al proyecto.
Sin embargo, ser honesto no siempre es sencillo. La creciente globalización de los negocios de hoy ha
introducido culturas en conflicto con diferentes valores, creencias y tradiciones. El concepto judeocristiano del bien y
el mal que rige en la mayor parte de la sociedad occidental no siempre se aplica en otras culturas que pueden tener
normas religiosas y culturales que pueden tolerar la tergiversación de los hechos en busca de un fin comercial.
Código de conducta de la empresa
Idealmente, el empleador del gerente del proyecto (o el Propietario) ya tendrá implementado un código de conducta
global, un estándar claramente redactado que establezca que si las políticas elegidas por la empresa no se pueden
mantener, entonces la empresa se alejará del negocio en lugar de comprometerse y hacer
19
20 Capitulo 2
algo inapropiado. (Tenga en cuenta que "Propietario" se escribe con mayúscula en este libro cuando se
refiere al propietario para el que trabaja el director del proyecto, como es estándar en la industria).
Es responsabilidad de cada individuo en una organización de proyecto, y en particular del gerente del
proyecto, abrazar el tejido ético del establecimiento y vivir sus valores diariamente.
Debe quedar claro para todos los miembros del equipo del proyecto que no se tolerarán pagos ilegales o
poco éticos (ofrecer o recibir), incluidos sobornos, comisiones ilícitas y gratificaciones ilegales hacia o de
cualquier persona, organización o funcionario del gobierno para asegurar ventaja para el proyecto. Esto no
significa que la organización deba imponer valores estadounidenses u occidentales a otras sociedades, sino
que la empresa ha elegido lo que cree que es un código de conducta globalmente aceptable, una cultura de
integridad para todos los involucrados (Beta Gamma Sigma Center for Ethical Liderazgo Empresarial 2011).
Códigos de Ética Profesional
Prácticamente todas las organizaciones profesionales tienen códigos de ética profesional. Aunque estos
son útiles para establecer cánones fundamentales, reglas de práctica y obligaciones profesionales, ninguno
es legalmente vinculante. La mayoría son solo guías de conducta dentro de una determinada profesión,
como el Juramento Hipocrático de hace 3000 años para los médicos (Ramani 2011). Común a la mayoría
de estos códigos es la responsabilidad de considerar el bienestar, la salud y la seguridad de la fuerza
laboral, el público en general y la comunidad; asumir y realizar trabajos únicamente en su área de
competencia; competir lealmente; para evitar prácticas engañosas; ser objetivo y veraz en las declaraciones
públicas; y avanzar en la profesión.
Un ejemplo sucinto y útil para los profesionales de la minería proviene del Instituto de Materiales,
Minerales y Minería (IOM3 2014). En su Código de Conducta Profesional, el apartado de Comportamiento
Ético establece:
Los miembros siempre deben ser conscientes de la responsabilidad primordial con el bien público.
La obligación de un miembro con el cliente nunca puede anular esto, y los miembros no deben
realizar compromisos que comprometan esta responsabilidad. El “bien público” comprende el
cuidado y respeto por el medio ambiente, el patrimonio cultural, histórico y arqueológico de la
humanidad, así como la responsabilidad primordial que tienen los miembros de proteger la salud
y el bienestar de las generaciones presentes y futuras.
Código de Ética Personal
Las corporaciones en su mayoría exigen integridad y ética, y esperan lo mismo de su personal. Por lo tanto,
al designar al gerente del proyecto, el Propietario debe estar absolutamente seguro de que la persona
seleccionada viene con la fibra ética adecuada. Porque la realidad es, como dijo James Turley, presidente
y director ejecutivo de Ernst & Young, en el foro de ética empresarial global del 22 de febrero de 2013 en la
Universidad de Tulane: “Si alguien no tiene [ética] cuando llega aquí , va a ser muy difícil convencerlos de
que deberían tener [ética]”.
Por otro lado, nuevamente para citar a Turley, "Si estás en un ambiente donde [el gerente del proyecto]
entra y piensa 'Sigo las reglas' y ve que todos a su alrededor hacen trampa, [la compañía] puede des-
enseñar [ética] bastante rápido”. Coloca al gerente del proyecto en una posición difícil si la corporación
emite una declaración fuerte y clara de lo que se entiende por comportamiento ético, y luego la organización
no sigue consistentemente su propio código de conducta publicado.
Ética 21
La respuesta para el director del proyecto, sin embargo, es clara. El gerente del proyecto debe desarrollar y
confiar en su propio código de ética personal, en otras palabras, un compromiso lo suficientemente fuerte con las
creencias morales de uno que naturalmente lo llevará a elegir el curso de acción correcto.
El código de ética personal de un gerente de proyecto debe abarcar los rasgos personales de integridad, justicia,
fidelidad y honestidad.
Ética situacional
Las condiciones para las fallas éticas están siempre presentes en un proyecto minero. En las mejores situaciones,
el director del proyecto tendrá a su disposición un sabio consejo de la empresa como recurso interno de
asesoramiento y apoyo para elegir el curso de acción adecuado. Pero a veces el director del proyecto se encontrará
solo. A veces, lo que es legal puede no ser ético; ya veces lo ético no es el rumbo que se le está exigiendo al
director del proyecto. En esos momentos, se necesita coraje moral (Kidder 2008). Hacer lo correcto cuando nadie
está mirando es una parte esencial de la ética personal. No pasar por alto el comportamiento poco ético de los
demás es igualmente importante.
Para poner todo esto en contexto, se proporcionan las siguientes situaciones para que el lector reflexione.
Las siguientes son situaciones reales de proyectos que han enfrentado los gerentes de proyectos en la industria
minera:
ÿ El propietario le pidió al gerente del proyecto que reemplazara un monto de contingencia consciente del
riesgo calculado adecuadamente con una cifra en dólares más baja para lograr un resultado económico
más sólido en la publicación de la compañía. Este curso fue rechazado.
ÿ Para mejorar el flujo de ingresos en papel, se abogó por la recuperación más alta en lugar de la recuperación
media de un conjunto de pruebas metalúrgicas estadísticamente representativas para el estudio de
factibilidad. El gerente del proyecto rechazó correctamente esta sugerencia de sesgo de datos por
exageración de la recuperación.
ÿ Se hizo una solicitud para extender la distancia de búsqueda geoestadística de una reserva mineral para
incluir valores más allá de los que eran estadísticamente relevantes y así mejorar la ley general de la
reserva. El equipo del proyecto rechazó este tramo inapropiado.
ÿ Se propusieron multiplicadores de productividad artesanal para la construcción para un estudio de factibilidad
a niveles nunca alcanzados en el estado. El gerente del proyecto rechazó esta gran subestimación del
costo de la mano de obra y en su lugar utilizó productividades reales.
Los siguientes eventos fueron enfrentados por gerentes de proyectos reales en el trabajo. Es probable que otros
dilemas éticos reales también enfrenten a los gerentes de proyecto en el campo.
ÿ Un pozo de perforación de control arrojó leyes minerales significativamente menores que las de su gemelo.
No fue, como sugirió el socio comercial del Titular, eliminado del banco de datos. Se informaron los
resultados y la actividad de seguimiento finalmente acabó con el proyecto.
ÿ Un revestimiento subterráneo de lixiviación en pilas y los cimientos de una planta trituradora no pasaron las
pruebas de compactación. Los suelos mal compactados fueron removidos y reemplazados, no enterrados
bajo otra capa, y los datos de prueba no fueron destruidos, como lo sugirió el contratista; pero estas
acciones apropiadas resultaron en un aumento del costo de capital no presupuestado de $250,000.
ÿ Un cilindro de concreto y su cilindro repetido de seguimiento no pasaron la prueba de calidad. Se reemplazó
el concreto, aunque esto retrasó el cronograma general y provocó la pérdida de la bonificación del equipo
del proyecto.
ÿ Falló una prueba ambiental obligatoria y notificable en un dispositivo de protección. La prueba fallida no se
eliminó del registro, como se sugirió. Se informó, y se produjo una multa.
22 Capitulo 2
El informe de datos también puede presentar decisiones éticas difíciles:
ÿ Si se afirma que un estudio de factibilidad está completo, pero no hay suficiente ingeniería por
formado para respaldar el diseño o los costos, el estudio no debe aceptarse.
ÿ Cuando los retrasos en el cronograma ya no se pueden recuperar de manera realista, se deben informar
inmediatamente, incluso si esto tiene consecuencias negativas para el reportero.
ÿ Cuando los elementos de capital superan significativamente la estimación original que no es adecuado
que se cubran de contingencias, los sobrecostos deben informarse, incluso si llevarán el costo de capital
más allá del monto aprobado.
El punto clave es que la conducta del director del proyecto debe basarse en todo momento en la integridad, la justicia
y la honestidad. Generalmente, las consecuencias serán aceptables para el proyecto y el director del proyecto, pero
no siempre. Independientemente, esa es la conducta requerida. Si el gerente del proyecto no está dispuesto a
mostrar este coraje moral, entonces no debe aceptar el trabajo.
Construyendo confianza y superando obstáculos
Para construir una mina en el mundo cada vez más conectado de hoy, primero hay que generar confianza. Un hilo
común que se encuentra dentro de los proyectos que no logran obtener la aprobación regulatoria o social para seguir
adelante es que las partes interesadas clave no confían entre sí.
Denunciar el sesgo de los medios, la ignorancia del consumidor, las declaraciones erróneas de las
organizaciones no gubernamentales (ONG) o la insensatez del gobierno pueden hacer que la audiencia interna de
una empresa minera se sienta bien, pero no hace absolutamente nada para hacer avanzar un proyecto. De hecho,
tales comentarios levantan barreras adicionales. Necesitamos reconocer que la sociedad llega a la mesa de discusión
con una confianza mucho mayor en las declaraciones del cabildeo ambiental y los medios de comunicación que en
las de la comunidad empresarial minera. Esta percepción negativa de la minería no es nueva (Maxey 1997).
Georgius Agricola dedica el Libro 1 de su tratado De Re Metallica de 1556 a responder metódicamente “las
tergiversaciones” de los detractores de la minería de su siglo y sus afirmaciones de que “la minería no es útil” o que
“los metales no ofrecen ventajas a los hombres” (Agricola 1556/1912).
Si bien ya no estamos en el siglo XVI, las ideas de Agricola sobre la iluminación aún se mantienen.
Un proyecto avanzará si involucramos a las partes interesadas externas desde el inicio del proyecto, si somos
honestos y transparentes acerca de las diferentes facetas del proyecto, y si involucramos al público y traemos sus
expectativas de manera realista durante el proceso de obtención de permisos.
Demasiados de nuestros proyectos mineros en la actualidad están rodeados de giros de la empresa que con
demasiada frecuencia bordean la tergiversación: un montón de beneficios exagerados junto con impactos
subestimados. Estos solo sirven como material fácil de “exponer” para las ONG y los medios, lo que permite que los
verdaderos beneficios del proyecto se marginen y los riesgos se inflen innecesariamente en la mente del público. Por
lo tanto, el público con demasiada frecuencia ve el proyecto como un sustentador de la codicia corporativa, en lugar
de un beneficio social.
Pero este punto de vista demasiado frecuente se puede cambiar. Al ser honesto, abierto y ético, un gerente de
proyecto puede entregar con éxito un proyecto minero. Para llegar a ese punto final, el proyecto debe hacer más que
cumplir con la tasa de rendimiento corporativa. Debe beneficiar visiblemente a la comunidad local; debe estar
claramente libre de cualquier práctica corrupta (real o percibida); debe demostrarse que no causa daño ambiental; y
debe ayudar a disminuir las disparidades de riqueza. Estas son las varas éticas del público actual. Si cada proyecto
puede cumplir con estos estándares del siglo XXI, entonces seguirá adelante. Cada vez que un proyecto cumple sus
promesas, otro segmento del público se educará sobre el valor real de nuestra industria, tal como se ilustró a los
lectores de Agricola en 1556 sobre cómo la minería proporciona "lo necesario para la vida".
Capítulo 3
Gobernancia
Sé fiel a ti mismo y a tus valores... y sé responsable de hacer las cosas. — Alan Mulally,
director ejecutivo de Ford, 2013
Objetivo
La gobernanza de proyectos ha cobrado importancia en los últimos tiempos, aunque siempre ha existido de
manera informal en diversas formas. Ahora se considera correctamente que la gobernanza juega un papel vital en
la ejecución exitosa de un proyecto. La gobernanza del proyecto se trata de ayudar a garantizar que los proyectos
correctos se realicen bien. Tomarse el tiempo para implementar una buena gobernanza del proyecto es
especialmente importante cuando se trata de proyectos complejos o riesgosos.
El objetivo de este capítulo es proporcionar una guía adecuada para establecer y mantener las estructuras
y los foros necesarios para una gobernanza eficaz del proyecto en todas las etapas del ciclo de vida del proyecto.
¿Qué es la gobernanza de proyectos?
La gobernanza del proyecto es el marco de la organización de gestión dentro del cual se toman las decisiones del
proyecto. La buena gobernanza del proyecto facilita la toma de decisiones eficiente, las decisiones oportunas y
óptimas tomadas por las personas adecuadas y las decisiones que satisfacen las necesidades del proyecto y sus
partes interesadas.
El gobierno del Reino Unido define la gobernanza de proyectos como “aquellos aspectos de la gobernanza
relacionados con garantizar la eficacia de los proyectos” (HM Treasury 2007). Si bien la redacción es típicamente
una tontería gubernamental, la premisa subyacente es válida.
Como se muestra en la Figura 3.1, la gobernanza del proyecto se ubica entre la gobernanza corporativa del
propietario y el régimen específico de gestión del proyecto, superponiéndose ambas áreas. La demarcación entre
los controles corporativos de una empresa y las actividades de gestión de proyectos suele estar mal definida. La
gobernanza del proyecto no busca distinguir con mayor precisión entre las zonas de superposición; más bien
busca definir mejor los arreglos específicos requeridos dentro de las áreas de superposición para una ejecución
exitosa del proyecto.
Si bien las responsabilidades y responsabilidades relacionadas con las actividades comerciales regulares
de una empresa minera se establecen en sus arreglos de gobierno organizacional, a menos que la empresa
minera desarrolle específicamente una política de gobierno del proyecto, no existirá un marco para regir el
desarrollo de sus inversiones de capital, es decir , sus proyectos.
23
24 Capítulo 3
Corporativo y Organización
Actividades de Gobernanza
Gestión del proyecto
Actividades de gestión de proyectos
Fuente: Tesoro de Su Majestad 2007; Gobernanza del proyecto, derechos de autor de la Corona.
FIGURA 3.1 Gobernanza del proyecto
El papel de la gobernanza del proyecto es proporcionar un marco de toma de decisiones para gobernar sus inversiones de
capital. El mejor marco es lógico, sólido y repetible: un enfoque estructurado para llevar a cabo las actividades del proyecto.
Componentes de la Gobernanza del Proyecto
Las principales actividades de la gobernanza del proyecto se relacionan con lo siguiente:
ÿ Estructura y dirección del programa

ÿ Propiedad y liderazgo del proyecto
ÿ Eficacia de las funciones de gestión de proyectos
ÿ Informes y divulgación (incluida la consulta con las partes interesadas)
Estas actividades se ilustran en la Figura 3.2.

Los niveles más altos de la empresa minera deben actuar para establecer los mecanismos de gobernanza del proyecto,
hacer que funcionen correctamente e infundir confianza en los arreglos a las partes interesadas. Un proyecto necesita una
estructura organizacional diferente a la del gobierno corporativo y distinta a la de la gestión operativa de línea. Debe tener un
mínimo de capas y debe ser flexible y multifuncional. Es posible que la estructura de gobernanza de un proyecto deba evolucionar
a medida que transcurren las diferentes etapas del proyecto y, por lo tanto, el marco debe revisarse de vez en cuando durante la
vida del proyecto.
Tres pilares de la gobernanza de proyectos
El marco de toma de decisiones de gobernanza del proyecto se sustenta en tres pilares:
1. Estructura: establecimiento de una estructura eficaz de supervisión de la gobernanza

2. Personas: designar a las personas adecuadas para el liderazgo del proyecto
3. Información: Informes regulares y oportunos que informan a los tomadores de decisiones .
Hay varias formas de lograr una gobernanza eficaz del proyecto. Debido a que algunas de las estructuras y mecanismos a veces
pueden entrar en conflicto, es importante identificar los problemas potenciales al inicio del proyecto para garantizar que se
implementen las protecciones necesarias.
Gobernancia 25
Corporativo y Organización
Actividades de Gobernanza
Efectividad de Informes y
Programa y Estructura Propiedad del proyecto y
Dirección Liderazgo Gestión de proyectos Divulgación
Funciones
Actividades de gestión de proyectos
Fuente: Tesoro de Su Majestad 2007; Gobernanza del proyecto, derechos de autor de la Corona.
FIGURA 3.2 Componentes de la gobernanza
Principios básicos de la gobernanza de proyectos
El marco de gobernanza del proyecto debe basarse en ciertos principios básicos para ser efectivo
(Johnson 2013).
Principio 1: Garantizar un único punto de responsabilidad para el éxito del proyecto

Un único punto de responsabilidad del liderazgo garantiza la claridad del liderazgo y la puntualidad en la
toma de decisiones. Un proyecto sin una comprensión clara de quién es responsable de su éxito
esencialmente no tiene liderazgo. Este es el principio más fundamental de la rendición de cuentas del proyecto.
Sin una sola persona que dirija el proceso de abordar las soluciones a los problemas difíciles que
acosan a todos los proyectos, se impedirá un resultado exitoso del proyecto. Esto es particularmente
cierto durante la fase crucial de inicio del proyecto; necesita una persona de contacto para asegurarse de
que el proyecto comience con una base firme.
Principio 2: Asignar un Gerente de Proyecto Competente para Liderar el Proyecto

No es suficiente nombrar a alguien para que rinda cuentas: se debe seleccionar a la persona adecuada,
un líder de proyecto eficaz, para que rinda cuentas. Hay dos aspectos en esto:
1. La persona adecuada con las habilidades apropiadas, ya sea dentro o fuera de la organización,
debe ser seleccionada y luego responsable. Si se selecciona a la persona equivocada, el proyecto
no estará en mejores condiciones que si nadie es responsable de su éxito.
2. La empresa minera debe otorgar a la persona la autoridad suficiente para garantizar que esté
facultada para tomar las decisiones necesarias para el éxito del proyecto. Además de tener la
competencia, el gerente de proyecto asignado debe tener la autoridad y los recursos para permitir
que se tomen las decisiones apropiadas.
Es responsabilidad del director del proyecto garantizar que se apliquen acuerdos de gobernanza
disciplinados respaldados por métodos y controles apropiados durante todo el ciclo de vida del proyecto.
La persona que asume la responsabilidad por el éxito del proyecto es el sujeto del Principio 3.
26 Capítulo 3
Principio 3: hacer que la gestión de proyectos sea independiente de la propiedad de los activos
A menudo, las empresas mineras asignan la función de gestión del proyecto al futuro propietario de los activos (es decir,
futuras operaciones de la mina), pensando que esto brindará más garantías de que el proyecto terminado satisfará las
necesidades del operador de la mina (que es, de hecho, una de las medidas críticas del éxito del proyecto). ). Sin
embargo, el resultado de este enfoque, en la mayoría de los casos, conduce a inclusiones de alcance inútiles y fallas
frecuentes en el cumplimiento de los demás requisitos corporativos y de las partes interesadas. Las razones de este
déficit incluyen las siguientes:
ÿ El beneficio de la duda para las decisiones del proyecto va a la parte interesada que es el futuro operador de la mina,
sesgando así el resultado del proyecto.
ÿ Los requisitos del proyecto reciben menos escrutinio, lo que reduce la innovación y la eficiencia de los resultados.
ÿ Distintos conjuntos de habilidades rodean la gestión de proyectos y la gestión de operaciones mineras, lo que pone en
riesgo la toma de decisiones y procedimientos de proyectos sólidos.
ÿ Las necesidades operativas de la mina siempre prevalecen cuando los problemas requieren atención,
proyecto en riesgo de ser descuidado durante esos tiempos.
ÿ Los fondos para imprevistos o fondos insuficientes del proyecto corren el riesgo de ser asignados a proyectos adicionales.
margen para las necesidades operativas de la mina.
El único mecanismo comprobado para garantizar que los proyectos satisfagan las necesidades corporativas y de las
partes interesadas, al mismo tiempo que se optimiza la relación calidad-precio, es asignar la gestión del proyecto a un
especialista que, de otro modo, no sería una parte interesada del proyecto; en otras palabras, hacer que la gestión de
proyectos sea independiente de la propiedad de los activos y de todos los demás grupos de partes interesadas. Dicha
gestión del proyecto asignada debe recibir términos claros de la empresa minera, que describan los requisitos del
proyecto y las obligaciones de la organización para con las partes interesadas del proyecto.
Para incorporar a las partes especializadas necesarias para administrar proyectos, muchas de las principales
empresas mineras establecen un grupo de proyectos corporativos, independiente de las divisiones de operaciones
comerciales de la empresa, que reporta directamente al director general (como se hizo en Freeport-McMoRan y en
Chipre Amax durante la reunión de los autores). tenencias, y como se hizo dentro de la antigua organización Placer Dome).
El mandato de dicho grupo de proyectos es identificar proyectos potenciales, designar gerentes de proyectos lo antes
posible en la vida del proyecto, establecer la base del compromiso de la empresa y las partes interesadas, determinar
las áreas de resultados clave para el proyecto de acuerdo con los valores de la empresa y supervisar el desempeño de
los proyectos. Estos parámetros comúnmente se detallan en un plan de gobernanza del proyecto que se mantiene más
allá de la vida del proyecto (y es distinto de un Plan de Ejecución del Proyecto, que es más detallado y solo existe durante
el desarrollo del proyecto).
Una alternativa al grupo de especialistas en proyectos corporativos es el establecimiento de un comité de dirección

de proyectos ad hoc para cada proyecto, compuesto por tomadores de decisiones clave de la empresa y expertos
externos en proyectos. Rio Tinto ha utilizado este enfoque en el pasado para sus divisiones mineras.
(Uno de los autores se desempeñó como experto externo en un comité de Rio Tinto).
Sin embargo, se debe considerar la eficacia en la toma de decisiones de un comité frente a un grupo de proyectos
especializados. Se puede pensar que la efectividad de un comité es inversamente proporcional a su tamaño. Los comités
grandes a menudo no toman decisiones oportunas.
Habiendo experimentado ambos enfoques, los autores favorecen inequívocamente el grupo de proyectos
corporativos sobre el enfoque del comité directivo. Para ser efectivo, el grupo debe contar con la confianza del CEO,
debe ser ágil y pequeño, y debe estar compuesto por personas con habilidades clave. Resultados del grupo de proyectos
para Freeport-McMoRan y Chipre Amax (tamaño del grupo que varía
Gobernancia 27
de una a cinco personas a lo largo de los años) eran superiores al promedio de la industria minera y, por lo tanto,
parecerían respaldar este enfoque. (Ver Figura 34.1.)
La sabiduría convencional sostiene que el grupo de proyectos corporativos, que se basa en su pequeño tamaño
y en las estrechas relaciones de equipo para fomentar la transparencia, es el más adecuado para empresas esbeltas
con proyectos de bajo riesgo que albergan pocas complicaciones. La sabiduría convencional también diría que los
comités directivos son más adecuados para empresas de mayor tamaño con proyectos complejos donde la
información es menos transparente y hay una alta exposición a presupuestos de proyectos que superan las
expectativas del mercado. Teniendo en cuenta que el enfoque de grupo de proyectos favorecido por los autores
entregó con éxito algunos de los proyectos más grandes y complejos de las últimas tres décadas a dos de las diez
principales organizaciones mineras del mundo, habría que cuestionar la validez de la sabiduría convencional.
Principio 4: Establecer una estructura de supervisión de la gobernanza habilitante
La buena gobernanza del proyecto es posible gracias a una buena estructura de supervisión de la gobernanza. En
pequeñas y medianas empresas ágiles, puede ser una persona, por ejemplo, un vicepresidente sénior (VP) de
proyectos, siempre que sea la "persona adecuada". Con organizaciones grandes, esto se logra más típicamente a
través de una junta de gobierno del proyecto. Cualquiera que sea el tamaño de la entidad de supervisión, la entidad
se convierte en un recurso para que la dirección del proyecto recurra a la dirección del programa cuando sea
necesario, así como para mantenerse informado. Si la entidad de supervisión es una junta con más de una persona,
entonces la junta de gobierno incluirá la presencia de ejecutivos corporativos, grupos de usuarios y tal vez incluso
representación de partes interesadas.
La entidad de supervisión tiene la responsabilidad general de la gobernanza de la gestión del proyecto.
Los roles, responsabilidades y criterios de desempeño para la gestión de proyectos son definidos por esta entidad.
La entidad de supervisión puede decidir cuándo se requiere un escrutinio independiente de un sistema de gestión de
proyectos y puede implementar dicho escrutinio en consecuencia.
La autoridad de la persona u organismo de supervisión y cómo se relaciona con los proyectos debe establecerse
en la documentación de políticas y procedimientos. De esta manera, la gobernanza de la entidad de supervisión no
duplicará ni impedirá el papel de la gestión de proyectos y puede, si se desea, integrarse con el ámbito más amplio
de gobernanza de la empresa.
El papel de la entidad de supervisión es el de un organismo de revisión independiente que supervisa y
monitorea la gestión del proyecto y luego transmite la información y el asesoramiento del proyecto para facilitar la
toma de decisiones a nivel ejecutivo corporativo. El órgano de control no tiene poder de decisión propio.
Si la entidad de supervisión es una junta, entonces la efectividad de la estructura de la junta de gobierno

depende de las personas que integran la junta. La membresía debe ser determinada por la naturaleza del proyecto.
Esto, a su vez, determina qué roles organizacionales y qué partes interesadas, si las hay, deben estar representadas
(Figura 3.3).
Para ser relevante, la composición del consejo de gobierno debe incluir un ejecutivo corporativo sénior, una
persona sénior de operaciones (para representar y comprender los problemas del usuario final del proyecto) y una
persona sénior de proyectos (que puede representar al ejecutor del proyecto). ). Una junta de tres personas puede
ser suficiente en la mayoría de las organizaciones; cuanto menor es el número, más ágil es la entidad.
A medida que aumenta el número de juntas, se reduce la comprensión detallada de los problemas del proyecto
por parte de cada asistente. Muchos asisten no para fomentar la salud del proyecto, sino como una forma de
averiguar qué está pasando en el proyecto. No hay suficiente tiempo para que cada persona hable, así que aquellos con la
28 Capítulo 3
La gobernanza se centra en el órgano ejecutivo de la empresa minera y el órgano de supervisión

independiente que recopilan y transmiten información al órgano ejecutivo para facilitar la toma de
decisiones a nivel ejecutivo.
Actividades
Actividades Ejecutivo de Corporación Órgano independiente que realiza el
Gobernancia seguimiento de la gestión de proyectos
Toma de decisiones y asesora de información al
- financiación importante órgano ejecutivo pero no tiene
cambios, decisiones poder de decisión
de ir/no ir,
cambios de alcance,
estrategia importante
cambios Junta de Supervisión
Responsable del proyecto que logra el
caso de negocios y generalmente
consiste en:
Linea de:
Responsabilidad • CEO Ejecutivo (la autoridad)
Autoridad para • Operaciones VP (el usuario final)
Ejecutar • Proyectos VP (el desarrollador)
Gestión de proyectos
Actividades Proporciona:
Equipo
Proyecto • Requisitos de informes del proyecto
administración
• Actualización de estado e informes
Toma de decisiones
Requisitos
- semanalmente
• Acceso a recursos adicionales
horarios,
cambios en el presupuesto,
pronóstico,
contratista
gestión, etc
FIGURA 3.3 Interfaz de gobernanza del proyecto
la entrada más válida debe competir por el tiempo y la influencia con aquellos que sólo tienen participación
periférica. No todos los presentes tendrán el mismo nivel de comprensión, por lo que se desperdicia tiempo
poniendo a todos al día sobre el tema en particular que se está discutiendo.
Principio 5: Gestión dividida de las partes interesadas y toma de decisiones del proyecto
En realidad, los proyectos tienen que tratar con múltiples partes interesadas. Tanto la toma de decisiones del
proyecto como la gestión de las partes interesadas son esenciales para el éxito del proyecto, pero estas son dos
actividades separadas y deben tratarse como tales. La separación evita que los foros de toma de decisiones se
obstruyan con las agendas tangenciales de las partes interesadas. Si se forma un comité de partes interesadas, la
membresía debe estar restringida solo a aquellas partes interesadas seleccionadas absolutamente centrales para
el éxito del proyecto. Los grandes comités que se asemejan más a foros políticos de partes interesadas que a
foros de toma de decisiones de proyectos se convierten en un obstáculo para la toma de decisiones oportuna (Garland 2009).
Gobernancia 29
Principio 6: Separar la gobernanza del proyecto de la gobernanza de la empresa
La adopción de este principio reducirá el número de niveles de toma de decisiones y los retrasos e ineficiencias
asociados. Esta separación asegura que el organismo de toma de decisiones de un proyecto esté facultado para
tomar decisiones de manera oportuna.
Las estructuras de gobierno del proyecto se establecen precisamente porque las estructuras organizativas de
las empresas mineras no brindan el marco necesario para entregar un proyecto. Los proyectos requieren flexibilidad
y una rápida toma de decisiones. Los mecanismos jerárquicos asociados a los organigramas de las empresas
mineras no lo permiten. Las estructuras de gobierno del proyecto superan esto sacando a los principales tomadores
de decisiones del proyecto fuera de la estructura de organización convencional de la compañía minera y colocándolos
en un foro separado, evitando así un proceso de toma de decisiones jerárquico. En consecuencia, el marco de
gobernanza del proyecto establecido para un proyecto debe permanecer separado de la estructura organizativa de
la empresa.
Principio 7: Brindar informes y divulgaciones oportunos
Toda organización tiene requisitos válidos en términos de presentación de informes y participación de las partes interesadas.
Los mecanismos de información específicos establecidos por el proyecto pueden abordar lo primero, y el marco de
gobernanza del proyecto debe abordar lo segundo. Deben establecerse criterios claramente definidos para informar
sobre el estado del proyecto y crear conciencia sobre los riesgos y problemas hasta los niveles requeridos por la
empresa minera propietaria.
Los informes regulares sobre el estado del proyecto, los problemas, los riesgos y el estado actual del caso
comercial del proyecto deben ser remitidos regularmente por el gerente del proyecto a los principales tomadores de
decisiones y partes interesadas de la empresa minera. Las actualizaciones del caso de negocios del proyecto deben
estar respaldadas por información oportuna, relevante y realista que proporcione una base confiable para tomar
decisiones de autorización.
Principios adicionales para proyectos de propiedad múltiple
En un proyecto de propiedad múltiple, el propietario comparte el control final del proyecto con otras partes. Los
siguientes son principios adicionales de buen gobierno para tales proyectos, cortesía de la Asociación para la Gestión
de Proyectos (APM 2007):
ÿ Todos los propietarios deben acordar un acuerdo de gobierno formal.

ÿ Debe haber un único punto de toma de decisiones para el proyecto (ver Principio 1).
ÿ La asignación de autoridad para representar el proyecto ante los propietarios, las partes interesadas y
terceros debe ser clara e inequívoca.
ÿ El caso de negocios del proyecto debe incluir definiciones acordadas de los objetivos del proyecto, el papel
de cada propietario y sus incentivos, aportes, autoridad y responsabilidad.
ÿ Cada propietario debe asegurarse de que la competencia legal, las obligaciones y los arreglos de gobierno
interno de todos los copropietarios sean compatibles con sus propios estándares.
ÿ Los propietarios deben acordar el reconocimiento y la asignación de recompensas y riesgos, teniendo en
cuenta la capacidad de influir en el resultado, creando así incentivos para el comportamiento cooperativo.
ÿ El liderazgo del proyecto debe explotar las sinergias que surgen de la multipropiedad y debe
gestionar activamente las posibles fuentes de conflicto o ineficiencia.
ÿ Un acuerdo formal debe definir el proceso que se invocará y las consecuencias,
cuando se considere un cambio material de propiedad.
30 Capítulo 3
ÿ Debe existir un mecanismo para la revisión o escrutinio independiente cuando sea en interés legítimo
de uno o más de los propietarios del proyecto. ÿ Debe existir un proceso de resolución de disputas
que no ponga en peligro el logro de los objetivos del proyecto.
Atributos del Buen Gobierno
La gobernanza no es una función o actividad de gestión de proyectos, ni es un nivel adicional de toma de decisiones. El
buen gobierno es todo lo siguiente:
ÿ Una estructura organizativa explícita que mejora la rendición de cuentas • La

estructura fomenta el cumplimiento de la autoridad designada, puntos de control y com
líneas de comunicación.
• Los procesos no son meros trámites para marcar el cumplimiento.

ÿ Un proceso de monitoreo objetivo que puede evaluar imparcialmente la preparación para la inversión .
• Los hechos y los datos impulsan la toma de decisiones. • El desempeño del proyecto es transparente.
ÿ Una serie de decisiones ejecutivas de proceder/no proceder a lo largo del ciclo de vida del proyecto •
No se permite que el proyecto se desplace por los procesos de entrada (punto de aprobación). • Las
revisiones independientes de terceros eliminan el sesgo de optimismo. ÿ Un proceso de intercambio
de información que simplifica y empodera la toma de decisiones
• Los entregables se completan en colaboración. • Se
reduce el riesgo de sorpresas en los proyectos y se mejora la calidad.
ÿ Minimización de la burocracia
• Se desarrollan las plantillas de los informes requeridos; se identifica el contenido necesario.
ÿ Un equipo de proyecto que comparte una visión holística del éxito del
proyecto • La entidad de supervisión de la gobernanza y el equipo del proyecto están alineados de
forma coherente. • Existe una alineación interfuncional de los requisitos comerciales y técnicos clave.
La Figura 3.4 muestra cómo la función de gobierno y sus puertas de decisión de si/no se relacionan con la función de
gestión de proyectos. Las puertas de escenario se analizan en detalle en el Capítulo 5.
Elementos del proyecto para el logro de la buena gobernanza
Los elementos específicos importantes del proyecto que respaldan la buena gobernanza del proyecto incluyen los
siguientes (Owen 2013):
ÿ Un caso comercial convincente, que establezca claramente los objetivos del

proyecto ÿ El nombramiento de un gerente de proyecto competente ÿ Suficiente
autoridad para la toma de decisiones asignada al gerente del proyecto ÿ Una línea
de reporte clara y sin trabas del gerente del proyecto al órgano ejecutivo ÿ Identificación de
todos partes interesadas con un interés en el proyecto ÿ Un método definido de comunicación
y difusión de datos a cada parte interesada ÿ Una metodología para que las partes interesadas
aborden sus intereses en el proyecto ÿ Asignación clara de roles y responsabilidades del
proyecto para la entrega del proyecto ÿ Un plan de proyecto publicado que abarque todas las
etapas del proyecto, desde el inicio hasta las operaciones ÿ Un sistema de informes precisos y
ascendentes sobre el progreso y el estado ÿ Un proceso para registrar y comunicar los riesgos
identificados durante el proyecto
FIGURA
3.4.
programa
de
gobernanza
Entregables
puerta
del
escenario
Objetivos
Decisiones
Etapas Proyecto
La
gobernanza
es
un
programa
predefinido
de
aprobaciones,
revisiones
y
decisiones
para
facilitar
la
planificación
y
mitigar
las
sorpresas.
Consultar
con
los
expertos
requeridos
ylas
partes
interesadas proceso
de
aprobación
financiación
transparente Asegurar
decisiones
de
inversión
acertadas
através
de
Siga
el
proceso
estándar
para
la
aprobación
del
proyecto
Evaluación
del
alcance
Objetivos
de
Stage
Gates
Horario
±1
año Coste
estimado
+100/
50%
– Horarios Alcance
conceptual cumplir
con
los
objetivos
comerciales Seleccione
el
alcance
para
Objetivos
de
negocio Análisis
de
mercado
1
Aprobación
Informes
de
evaluación
ambiental Lista
de
equipos
principales
finalizada maximizar
el
valor Optimizar
el
concepto
seleccionado
para
35% Estimación
de
costos
+25
a Infraestructura
identificada Parcelas
finales Selección
de
alcance prefactibilidad
2
Aprobación
Resultado
de
Stage
Gates
-P&ID
finales -Trama
final ingeniería
básica
final
Costo
estimado
+15
a
25% ingeniería
con
alcance
yplan
de
ejecución
bien
definidos Realizar
diseño
Aprobaciones
regulatorias
clave PEP
preliminar
Factibilidad
planes
Detener
o
retrasar
Financiamiento
aprobado Reelaborar
yvolver
a
enviar
3
Aprobación
Finalización
segura
del
activo
dentro
del
presupuesto
yel
cronograma Adquirir
yconstruir realizar
ingeniería
actividades
de
calificación Validación
y Puesta
en
marcha Puesta
en
marcha Construcción Reseñas
de
HAZOP Ingeniería
de
detalle
Ejecución
HAZOP
=
peligro
yoperabilidad PEP
=
Plan
de
Ejecución
del
Proyecto P&ID
=
diagrama
de
tuberías
e
instrumentación Nota:
4
Aprobación
Instalación
operativa
en
estado
estacionario
metas Aumentar
la
producción
para
cumplir
con
los
negocios
para
alcanzar
operaciones
de
estado
estable
que
Operaciones
5
31 Gobernanza
32 Capítulo 3
ÿ Un mecanismo para evaluar el cumplimiento del proyecto terminado con sus objetivos originales
ÿ Un foro para la resolución de problemas
ÿ Un estándar de calidad para los documentos clave de gobernanza y los entregables del proyecto
ÿ Un depósito central de documentos y un glosario centralizado para el proyecto
Funciones de gobernanza del proyecto
Una buena práctica de gestión de proyectos requiere el cumplimiento de una serie de funciones genéricas y
bien definidas que se definen al inicio del proyecto. El organigrama de una empresa minera designa quién en
la organización es responsable de cualquier actividad operativa particular que realice la empresa; se necesita
un gráfico equivalente para la actividad de desarrollo del proyecto.
Órgano de Supervisión del Proyecto
El organismo de supervisión del proyecto es designado por la dirección corporativa de la empresa minera para
proporcionar la dirección general del proyecto. Esta entidad es responsable del éxito del proyecto a través del
director del proyecto. Tiene una cierta cantidad de responsabilidad y autoridad para el proyecto, establecida
por la dirección corporativa, pero no tiene poder de decisión sobre el proyecto por sí mismo.
El organismo de supervisión brinda liderazgo en cultura y valores, es dueño del caso de negocios, mantiene el
proyecto alineado con la estrategia de la organización y la dirección de la cartera, gobierna el riesgo del
proyecto, trabaja con otros patrocinadores, se enfoca en la realización de beneficios, asegura la continuidad y
brinda seguridad y comentario.
Es deber del ente de control asegurar que exista una relación coherente y de apoyo entre la estrategia de
negocios de la empresa minera y las metas del proyecto. Por lo general, los miembros de la gerencia corporativa
toman su decisión de inversión del proyecto con base en la recomendación de esta entidad, respaldada por el
caso de negocios preparado por el gerente del proyecto. Si el órgano de supervisión es una junta en lugar de
una sola persona, la junta de gobierno debe reunirse regularmente, una o dos veces por trimestre, para revisar
el progreso con respecto al plan, evaluar los riesgos, aprobar cualquier cambio importante y garantizar que el
proyecto se mantenga dentro de las limitaciones especificadas.
Para el director del proyecto, el órgano de supervisión brinda orientación oportuna, permite hacer
concesiones, aclara el marco de toma de decisiones, establece las prioridades y estrategias comerciales,
comunica los problemas comerciales, proporciona recursos cuando se solicitan, genera confianza, gestiona las
relaciones, respalda el rol del director del proyecto. y promueve el trabajo ético. La entidad de supervisión del
proyecto es un recurso de apoyo para que el director del proyecto involucre a las partes interesadas y, cuando
sea necesario, puede ser el árbitro final entre las partes interesadas en conflicto.
Gerente de proyecto
El gerente del proyecto tiene la autoridad para ejecutar el proyecto día a día en nombre de la empresa y es
responsable de entregar un resultado exitoso del proyecto. La principal responsabilidad del gerente del proyecto
es garantizar que el proyecto produzca los artículos requeridos, con el estándar de calidad requerido y dentro
de las limitaciones especificadas de tiempo y costo, entregando así los beneficios definidos en el caso de
negocios.
El gerente de proyecto reporta directamente a un ejecutivo corporativo individual dentro de la compañía
minera, por ejemplo, un vicepresidente senior de proyectos o el presidente del grupo de proyectos o, en
organizaciones más pequeñas, el director ejecutivo. El director del proyecto no informa al órgano de supervisión
de la gobernanza, ya que esto agregaría una capa a la estructura organizativa y, por lo tanto, sería una violación
directa de la buena gobernanza.
Gobernancia 33
Equipo de gestión de proyectos
El equipo de gestión del proyecto informa y apoya al director del proyecto al proporcionar los insumos comerciales funcionales
necesarios para administrar el proyecto en el día a día. El equipo de gestión del proyecto se reúne periódicamente, ya sea semanal o
quincenalmente, para planificar el uso de los recursos, controlar los riesgos, gestionar la participación de las partes interesadas e
implementar el plan de comunicación del proyecto.
Los aspectos más destacados de la reunión se informan al órgano de supervisión de la gobernanza del proyecto.
Partes interesadas del proyecto
Si bien el Principio 5, la separación de la toma de decisiones del proyecto y las funciones de las partes interesadas, debe cumplirse
para que la gobernanza sea efectiva, los problemas de las partes interesadas aún necesitan atención.
Cualquiera que sea el mecanismo de gestión de las partes interesadas que se implemente, deberá captar los aportes y puntos
de vista de las partes interesadas y abordar sus preocupaciones a su entera satisfacción. Es necesario que se busquen las opiniones
de las partes interesadas y que se les brinde la capacidad de dar forma al proyecto. Las partes interesadas se descontentarán si el
proyecto no tiene en cuenta sus problemas, si no se defienden sus preocupaciones y si no se abordan sus necesidades.
Por lo tanto, las partes interesadas del proyecto deben participar en un nivel que sea acorde con
su importancia para la organización, aunque de una manera que fomente la confianza.
Cuestiones de gobernanza que han causado problemas en el proyecto
1. No otorgar al director del proyecto la autoridad suficiente para ejecutar las decisiones necesarias
2. Un organismo de supervisión de gobernanza voluminoso que es un impedimento para la toma de decisiones del proyecto
3. Acortar los pasos de aprobación (puertas) y empujar el proyecto "sin importar qué"
4. Ausencia de un vínculo claro entre el proyecto y las prioridades de la empresa minera
ÿ No hay medidas acordadas del éxito del proyecto
ÿ Aplicación inconsistente de los objetivos comerciales y del proyecto
5. Ausencia de propiedad o liderazgo del proyecto por parte de la alta dirección dentro de la empresa minera
6. Recursos y habilidades inadecuados para entregar el proyecto: falta de pragmatismo sobre el propietario
capacidades
7. No tener en cuenta los riesgos externos y/o sobrevalorar los riesgos familiares
8. Falta de compromiso efectivo con las partes interesadas
Resultados del Buen Gobierno
La gobernanza del proyecto
ÿ Garantizar que se obtengan las aprobaciones requeridas en cada etapa apropiada del proyecto,
ÿ Permitir que el equipo del proyecto entregue los resultados requeridos,
ÿ Asegurar una revisión apropiada de los problemas encontrados dentro del proyecto,
ÿ Describir el flujo adecuado de información sobre el proyecto para todas las partes interesadas,
ÿ Proporcionar un marco para las divulgaciones del proyecto,
ÿ Describir las relaciones entre los grupos internos y externos involucrados en el proyecto,
ÿ Fomentar una cultura de divulgación interna franca de la información del proyecto, y
ÿ Proporcionar acceso a las mejores prácticas y asesoramiento independiente.
34 Capítulo 3
LISTA DE VERIFICACIÓN 3.1 Gobernanza
Sin objeto Estado Fecha Iniciales
1 Gobierno del proyecto—establecido A. Marco y

proceso de gobierno entendidos por el equipo de liderazgo sénior del propietario
B. Marco de gobernanza y proceso entendido por el proyecto

líder 2
Proyecto: claramente definido A.

Medidas de éxito del proyecto acordadas 3
Componentes de gobernanza del proyecto: desarrollados A.
Marco de organización del proyecto establecido B.
Liderazgo de gestión del proyecto designado C. Propiedad
del proyecto establecida D. Línea de informes sin obstáculos
del gerente del proyecto al ejecutivo
cuerpo
4 Un punto de responsabilidad para el éxito del proyecto—establecido 5 Niveles
de autoridad—establecidos A. Asignación clara de roles y responsabilidades del
proyecto B. Relaciones y responsabilidades para los grupos de apoyo
establecidos
6 Estructura del órgano de supervisión del gobierno—establecida A.
Responsabilidad del órgano de supervisión claramente establecida
B. Proceso de monitoreo imparcial establecido 7 Independencia
de la gestión del proyecto de la propiedad de los activos—OK 8 Gobierno del proyecto
separado del gobierno de la empresa del propietario—OK 9 Gestión de las partes interesadas
separada de la toma de decisiones del proyecto— OK A. Proceso establecido para abordar los
problemas de las partes interesadas 10 Líneas de información y divulgación oportunas:
establecidas
A. Se estableció un mecanismo de intercambio de información B.
Se desarrollaron plantillas de informes; contenido requerido identificado C. Un
estado ascendente y un sistema de informes de progreso establecido
Gobernancia 35
Gestión del proyecto
La Gobernanza del Proyecto es diferente de

Gobierno Corporativo para Proyectos gobierno de la propiedad operativa.
Claramente declarado y entendido por Senior Facilita la toma de decisiones eficientes.
Equipo de liderazgo Permite que las personas adecuadas tomen decisiones óptimas
en el momento oportuno.
Proyecto definido para la gobernanza Tamaño del proyecto

Objetivos Complejidad
Ubicación, lejanía
Componentes del Proyecto

Estructura y dirección del programa
Gobernancia
Propiedad y liderazgo del proyecto
Garantizar la eficacia de la función de gestión de
proyectos
Implementando los Principios Básicos Informes y divulgación
Establecimiento de líneas claras desde lo corporativo
grupos de apoyo a la gestión de proyectos
Garantice la rendición de cuentas en un único punto El éxito del proyecto requiere claridad de liderazgo
para garantizar la oportunidad de la toma de decisiones.
La empresa debe otorgar al gerente del proyecto

Liderazgo de Proyectos en
la autoridad suficiente para que pueda tomar
rol de gerente de proyecto
decisiones fundamentales y oportunas para el éxito
del proyecto.
La persona asignada al puesto debe ser la persona
adecuada con las habilidades y la experiencia correctas.
Asegura que se implemente el alcance acordado.

Detiene las dudas durante la ejecución.
Gestión de proyectos Los proyectos se basan en diferentes conjuntos de habilidades que
Independencia del propietario del activo las que utilizan las operaciones.
La contingencia del proyecto no se convierte en un fondo

para sobornos de los operadores.
Establecer Efectivo, Permitiendo El tamaño de la empresa determina la estructura.
Estructura de supervisión de la gobernanza Es un recurso para que el liderazgo del proyecto

obtenga orientación.
El grupo incluye un mínimo de 3 ejecutivos corporativos,
incluido el director ejecutivo, el ejecutivo de proyectos
y el ejecutivo de operaciones.
Responsable del éxito del caso de negocio

Órgano de Supervisión del Proyecto Proporciona liderazgo en cultura y valores.
Alinea el proyecto con la estrategia de la empresa
Trabaja con patrocinadores y partes interesadas
Proporciona retroalimentación a los ejecutivos corporativos.
AUTORIZACIÓN DE LA JUNTA PARA

GASTOS (AFE) Capítulo 14
PLAN DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO Capítulo 16
DIAGRAMA DE FLUJO 3.1 Gobernanza
Capítulo 4
Las ideas son como los conejos. Obtienes un par y aprendes a manejarlos, y muy
pronto tienes una docena. —John Steinbeck, 1902–1968
Objetivo
Este capítulo identifica los pasos que siguen a la identificación de una idea potencialmente viable, y luego el
desarrollo de esa idea en una oportunidad capaz de ser presentada a la alta gerencia dentro de un documento de
evaluación de alcance. (Este documento también se conoce como estudio de alcance o estudio conceptual). Una
evaluación de alcance es un ejercicio o investigación preliminar que tiene como objetivo definir el alcance de un
proyecto.
El objetivo principal de la evaluación de alcance es asegurarse de que la evaluación incluya todas las facetas
principales de la idea, ya que ahora es un proyecto potencial, y que el formato presentado a la gerencia permita el
rechazo o la continuación.
La idea
Las “personas de ideas” son la sangre vital inicial de un proyecto; ellos son los verdaderos creadores del proyecto.
Los proyectos surgen de ideas, ideas que conducen a empresas que pueden promover los objetivos corporativos,
por ejemplo, aumentando los ingresos, disminuyendo los gastos, expandiendo la producción, mejorando la imagen
de la empresa o mejorando las relaciones públicas.
Las ideas de proyectos potenciales para mejorar las operaciones de una empresa minera, ya sea nacional o
extranjera, suelen tener su origen en uno o más de los siguientes:
ÿ Un departamento de exploración
ÿ Las divisiones de operaciones de la empresa minera
ÿ Personal de desarrollo de negocios corporativos
ÿ El equipo de liderazgo ejecutivo de la empresa
ÿ La junta directiva
Estas entidades identifican y nutren conceptos que aumentan las metas y objetivos corporativos.
Las ideas de minería generalmente se clasifican en las siguientes categorías:
ÿ Nuevo descubrimiento de minerales de base

ÿ Adquisición de nueva propiedad, mina, yacimiento o compra
37
38 Capítulo 4
• Proyectos que surjan de una posible venta, licitación, privatización o empresa conjunta de
una oportunidad de recurso. En estos casos, el recurso mineral generalmente ya ha sido
delineado en gran parte por la perforación.
ÿ Adición y/o desarrollo de reservas mineras existentes
ÿ Ampliación, rehabilitación o modernización de la propiedad existente
• Incluye nuevos sistemas de procesos. Por lo general, no hay nuevas reservas involucradas.
ÿ Reducción de costes o mejoras orientadas a la eficiencia
• Incluye compra de equipo mayor
ÿ Obligaciones de cumplimiento para cumplir con regulaciones nuevas o cambiantes
ÿ Actividades filantrópicas para mejorar la aceptación social y/o la sostenibilidad
Las actividades necesarias para desarrollar estas ideas generalmente están controladas por la entidad iniciadora; es
decir, el cultivo de ideas normalmente se origina fuera del sistema de gestión de proyectos.
Las ideas para proyectos potenciales que se originan en el personal de desarrollo de negocios corporativos
suelen ser nuevas minas o adquisiciones de nuevos depósitos. El personal de desarrollo de oportunidades comerciales
trabajaría en estrecha colaboración con la división de exploración y operaciones correspondiente durante las etapas
de negociación de la adquisición, pero rara vez el personal corporativo de desarrollo de oportunidades comerciales
desempeñaría un papel importante después de que la adquisición sea definitiva.
Para ganar credibilidad, la idea debe expandirse a un documento formal y revisable. A lo largo de los años, la
industria minera ha descubierto que un enfoque por etapas para determinar la viabilidad, en lugar de un proceso de
evaluación de un solo paso, funciona mejor. El enfoque de un solo paso, sin estudios previos, es arriesgado desde un
punto de vista técnico y económico. Invariablemente resulta en una operación subóptima.
Oportunidad
La etapa de oportunidad amplía la idea a una evaluación de alcance formal a través de la recopilación de datos
suficientes, seguida del análisis de dichos datos para generar una evaluación económica preliminar. Se nombra un
equipo de proyecto para desarrollar los documentos de presentación de revisión de gestión que pueden proporcionar
a la gestión las herramientas para tomar una decisión sobre si continuar con la siguiente etapa o rechazar y cancelar
cualquier gasto adicional.
Es dentro de esta etapa de oportunidad que el proyecto potencial queda sujeto por primera vez a las directrices
y restricciones del sistema de gestión de proyectos. Los pasos a seguir durante la etapa de oportunidad incluyen lo
siguiente:
ÿ Designación de un líder de equipo y selección de un equipo de apoyo adecuado (por lo general, el probable propietario
final de la oportunidad [por ejemplo, la gerencia de la división de operaciones pertinente], asigna al líder de equipo).
ÿ Definición del alcance del trabajo, junto con los objetivos del proyecto, todo por escrito
ÿ Asignaciones de personal
ÿ Recopilación de datos, cuya naturaleza depende de la oportunidad que se evalúa
ÿ Análisis de datos
ÿ Desarrollo de conceptos, es decir, cómo se va a explotar y ejecutar la oportunidad
ÿ Revisión ambiental, de permisos, social y de sustentabilidad
ÿ Desarrollo del cronograma, incluido un pronóstico de la duración del proyecto y una fecha de finalización
ÿ Estimación de costos de capital
ÿ Estimación de costos operativos
Evaluación del alcance 39
ÿ Estimación de personal
ÿ Análisis de marketing
ÿ Evaluación de riesgos
ÿ Evaluación económica preliminar
Los eventos de la cadena de actividad y sus diferentes instigadores, desde la idea hasta la etapa de
oportunidad, se ilustran en la Figura 4.1.
La finalización exitosa de la etapa de oportunidad conduce a la preparación de un informe y una
recomendación de Presentación de Revisión de la Gerencia como se describe en el Capítulo 5. Esta
presentación acompañaría un formulario de Autorización de Gastos (AFE) preparado de acuerdo con las
pautas de la compañía (consulte el Capítulo 14 para obtener más detalles). .
La evaluación de alcance es la primera mirada completa a la idea y si tiene sentido. El equipo del proyecto
inicia la validación de la oportunidad. La mayor parte de la actividad se relaciona con la recopilación y el
análisis de datos existentes (con la principal excepción de cualquier esfuerzo de exploración, donde
generalmente se crean nuevos datos). Dondequiera que no existan datos, se debe hacer un llamado de juicio.
Por lo tanto, el calibre y la experiencia del personal que realiza la evaluación de alcance deben ser superiores.
La evaluación del alcance es el primer paso en el proceso de gestión del proyecto. Es el primer análisis
financiero crítico de la oportunidad realizado por personal interno que determinará si la oportunidad es
potencialmente económicamente viable. Esta evaluación inicial puede llamarse alternativamente primer paso,
preliminar, Nivel 1, Etapa 1, conceptual, de orden de magnitud, aproximada, reverso del sobre, estimación
inicial o estimación aproximada. La evaluación da como resultado un informe formal y, si es favorable, una
presentación de seguimiento con una recomendación a la alta gerencia para gastos adicionales.
El nivel de perforación y muestreo suele ser suficiente para definir algún tipo de recurso; sin embargo, la
producción, el desarrollo del diagrama de flujo del proceso y la estimación de costos se basan en un mínimo
trabajo de prueba y diseño de ingeniería, como máximo. Por lo tanto, este nivel de estudio es útil para definir
las entradas de ingeniería posteriores y los estudios adicionales requeridos, pero no es apropiado para la
toma de decisiones sobre la ejecución del proyecto.
El director del proyecto o el líder del equipo debe asegurarse de que se aborden todos los aspectos de
la oportunidad antes de presentarla ante la entidad de gestión revisora. El director del proyecto o líder del
equipo también debe asegurarse de que la búsqueda de la oportunidad no viole ninguna política o directriz de
la empresa.
Se debe abordar y considerar una lista extensa y entrelazada de funciones de actividad al evaluar
cualquier oportunidad potencial. El grado y la profundidad de la evaluación de cada área dependerán de la
naturaleza de la oportunidad que se esté evaluando.
Propósito del documento de evaluación de alcance
El propósito de la evaluación de alcance es justificar y apoyar el rechazo o la búsqueda de una idea de

proyecto que inicialmente parece satisfacer los objetivos corporativos. La precisión de la evaluación económica
de la estimación es adecuada para continuar con la búsqueda de la oportunidad o para el rechazo del
proyecto, pero no será lo suficientemente detallada para que la empresa dé el visto bueno a la construcción.
La estimación debe incluir un costo final esperado del proyecto, aunque esta cifra de costo estará limitada por
la calidad de la información disponible en ese momento.
40 Capítulo 4
Inicio del proyecto
EXPLORACIÓN DESARROLLO ESTRATÉGICO UNIDAD DE NEGOCIO
IDENTIFICAR OBJETIVO IDENTIFICAR OPORTUNIDAD IDENTIFICAR OPORTUNIDAD
• NUEVO DESARROLLO
• ADQUISICIÓN DE PROPIEDAD
OCURRENCIA
• GRAN EXPANSIÓN
• PROYECTO DE EMPRESA CONJUNTA
• AUMENTO DE PRODUCCIÓN
• PRODUCTO DE ESPECIALIDAD
• REDUCCIÓN DE COSTO
• EXTENSIÓN DE VIDA DE LA PROPIEDAD
• Seleccionar líder del equipo

Organizar e implementar • Definir el alcance del proyecto
Ver Capítulo 4 y Figura 1.3 • Desarrollar presupuesto
• Identificar recursos
• Reunir datos.
• Visitar sitio.
Actividad Desarrollo Realizado • Revisar temas ambientales.

• Investigar diagramas de flujo de proceso
apropiados.
• Investigar las necesidades de infraestructura.
• Analizar datos.
Grupo de Proyectos
Soporte y Ver Capítulo 4 •
OPORTUNIDAD
Interfaz Evaluación del alcance

Desarrollar conceptos.
• Estimar costos de capital y operativos.
• Resumir permisos y
Requisitos medioambientales.
• Evaluar las claves sociales y de sostenibilidad
consideraciones
SELECCIÓN DE CAPITAL EQUIPO DE REVISIÓN DE CAPITAL

NO
PROCESO
Tipo de proyecto de capital:
• Alineación estratégica-
División y Corporativo
• Informe al siguiente • Capital de Sostenimiento
Nivel de autoridad SÍ
• Oportunidad (Negocio
• Archivo de resultados para
Revisión de caso)
Referencia futura
• Proceso de Clasificación de Riesgos
Proceder a la siguiente etapa
Comienza el proceso de desarrollo del proyecto
Decisión de control de gestión requerida
VIABILIDAD
Prefactibilidad (si se requiere)
Factibilidad
FIGURA 4.1 Actividades de oportunidad
Actividades REQUERIDAS
Las siguientes secciones brindan un resumen de las actividades que deben realizarse durante la evaluación de alcance para llegar a una
recomendación, principalmente utilizando el ejemplo de una nueva mina de metal de base para transmitir el contexto al lector.
Los detalles típicos de las necesidades de una evaluación de alcance se enumeran más adelante en la Columna 1 de la Figura 13.1.
Es probable que no sea necesario recopilar y evaluar todos estos datos para un proyecto brownfield más pequeño (por ejemplo, una nueva
planta de tratamiento de agua o la expansión de una trituradora subterránea).
Si bien la terminología dentro de este libro tiende a usar principalmente ejemplos de minas de metal o carbón,
los procedimientos establecidos son aplicables a cualquier proyecto minero.
Dotación de personal y responsabilidad
La responsabilidad por el desarrollo de esta etapa del proyecto permanecerá normalmente con la entidad de la empresa de origen, por
ejemplo, la división comercial de operaciones del propietario o el departamento corporativo del propietario. Esta entidad selecciona el
equipo del proyecto y el líder del equipo.
El proyecto debe ser dirigido y realizado por una persona con conocimientos de esta industria minera en particular y que posea
suficiente experiencia en gestión de proyectos. El líder asume toda la responsabilidad y responsabilidad por el proyecto. Los miembros del
equipo provendrán de las unidades operativas y de exploración, complementados según sea necesario por especialistas externos y
personal corporativo.
Recopilación de datos
La recopilación de datos implica la recopilación de cualquier información pertinente y disponible para la oportunidad prevista. Para la
expansión de una planta, esto implicaría todos los datos pertenecientes a la instalación en funcionamiento actual junto con cualquier dato
que pueda obtenerse de otras propiedades similares.
Es decir, el esfuerzo de análisis de datos para la expansión de una planta depende en gran parte de la evaluación comparativa y, como
tal, el esfuerzo de recopilación de datos generalmente debe incluir al menos una visita al sitio del proyecto.
Esto valida que los ejemplos de evaluación comparativa elegidos son apropiados.
En el caso de una oportunidad de base, se requiere una visita al sitio por parte del personal geológico. Los visitantes también podrían
incluir personal de desarrollo de oportunidades de negocios corporativos. Durante la visita al sitio, el personal de geología llevaría a cabo
una revisión de los datos existentes, los mapas y cualquier dato de ensayo disponible. El trabajo de campo geológico preliminar
probablemente incluiría la recopilación de algunos datos y muestras nuevos para mejorar la evaluación del proyecto (p. ej., un análisis
preliminar de la calidad del carbón, ensayos de confirmación puntual y tal vez incluso algunos pozos de perforación ampliamente
espaciados).
Otros datos recopilados durante las visitas al sitio incluyen el estado de la propiedad, el trabajo metalúrgico existente (si
corresponde) e información sobre la infraestructura establecida y las instalaciones de apoyo, como agua, energía y mano de obra.
La información ambiental y de permisos se recopila a través de fuentes fácilmente disponibles, por ejemplo, informes de países,
búsqueda en bibliotecas, reconocimiento de visitas al sitio y revisión de datos existentes. Por lo general, no se realiza ninguna recopilación
de datos de campo en esta etapa. Los temas sociales y de sustentabilidad requieren una visita al sitio y tiempo para escuchar las opiniones
locales.
Una revisión de los sistemas de apoyo logístico existentes y la identificación de cualquier obstáculo importante para el flujo de
materiales son importantes en esta coyuntura inicial. Luego se realiza una evaluación preliminar de los datos recopilados y se identifica y
documenta cualquier trabajo adicional necesario.
La evaluación realizada en esta etapa de alcance se basa esencialmente en los mejores datos disponibles que pueden
42 Capítulo 4
obtenerse en el tiempo limitado disponible. Siempre que un dato no esté disponible, se debe hacer un juicio.
Análisis de los datos
Los datos recopilados se analizan y se deriva una representación conceptual del proyecto. El recurso potencial o el tamaño de la
reserva se calcula con una calidad inferida o indicada, generalmente utilizando límites físicos supuestos para el modelo. Sobre la
base de estos supuestos, se puede postular el tamaño y la calidad (es decir, el grado posible del recurso), generalmente a través de
un kriging ordinario o una estimación poligonal manual. Luego se puede preparar un plan preliminar de la mina y estimar el período
de desarrollo. Debido a que la mineralización inferida casi siempre se incluye dentro del recurso en esta etapa de análisis, la
evaluación resultante no puede calificar para nada más que una Evaluación Económica Preliminar, dentro de la nomenclatura de la
clasificación del Instrumento Nacional Canadiense NI 43-101.
Este plan de mina incluirá una suposición de la ley de corte, los costos y las recuperaciones, y una elección genérica de método
de minería superficial o subterránea. Si es a tajo abierto, el plan incluirá un esquema de bloque simple de la excavación final con
pendientes supuestas del tajo (típicamente de 40° a 45°), vertederos de desechos y ubicaciones de embalses de desechos de
carbón. Si es subterráneo, se prepara un esquema general simple del desarrollo de la mina. Un plan para una mina de metal
subterránea haría una suposición en cuanto al sistema de cierre, y para una mina de carbón haría una suposición entre el tajo largo,
la cámara y el pilar. Luego se identificarían y caracterizarían los posibles problemas de drenaje de la mina.
Las pruebas metalúrgicas preliminares para determinar la capacidad de lavado del carbón, los parámetros de hundimiento-
flotación o la recuperación del orden de magnitud, o los datos del proceso se realizan ocasionalmente en esta etapa, pero no siempre.
En su mayoría, las recuperaciones se derivan únicamente de la información metalúrgica pertinente existente.
Desarrollo de conceptos
Con base en el plan de mina derivado, se llega a un primer corte en la capacidad potencial de la planta y los productos estimados de
la planta, utilizando en su mayoría valores asumidos a partir de los cuales se puede desarrollar un diagrama de flujo de proceso
potencialmente viable y establecer un plan de producción de papel, que muestra los niveles de producción de la vida útil de la mina.
para la mina y la planta de proceso. Normalmente, solo se consideran los procesos conocidos y comparables. Se hace un diagrama
de bloques simple sin selección de equipo y se dibuja un mapa de ubicación del sitio, que proporciona la ubicación geográfica
aproximada de las instalaciones. Se identifican las instalaciones de apoyo necesarias y se estiman sus tamaños.
Esfuerzo de ingeniería para la precisión del costo de capital requerido
La investigación y la experiencia de los autores muestran que, hoy en día, entre el 1 % y el 5 % del total de horas de estudio e
ingeniería se realizan comúnmente dentro de un estudio de alcance de un proyecto minero, pero en general, cualquier nivel de
esfuerzo de ingeniería mucho mayor que el 2 % es una pérdida del dinero del propietario para la precisión del costo de capital que
se busca en esta etapa.
Estimación de personal
Se realiza una estimación del personal necesario para operar, mantener y administrar la instalación utilizando factores históricos y
estimaciones genéricas. Los costos de mano de obra se basan en la disponibilidad de mano de obra local combinada con la propia
experiencia y conocimiento de la empresa minera.
Revisión Ambiental, de Permisos, de Aceptación Social y de Sostenibilidad
Se evalúa el entorno del proyecto (local, regional y nacional) y los datos recopilados (dentro y fuera del sitio) se revisan en busca
de restricciones ambientales, de permisos y/o de aceptabilidad social de la comunidad local potencialmente significativas. La
evaluación de alcance se compara con las declaraciones de desarrollo sostenible corporativas publicadas para garantizar que el
alcance y el presupuesto del proyecto estén dentro de las pautas de sostenibilidad corporativa (suponiendo que tales pautas existan
dentro de la empresa minera).
El líder del proyecto debe buscar el consejo de los expertos ambientales, de permisos o de asuntos comunitarios ubicados en
el lugar de operación asociado (si existe) y de los departamentos corporativos de responsabilidad ambiental y social. Luego se
presenta una descripción general de las principales consideraciones ambientales, sociales y de permisos, incluida una caracterización
de los riesgos potenciales. Se deriva un plan conceptual para manejar cualquier problema ambiental de bandera roja identificado.
Consulte el Capítulo 8 para obtener detalles más detallados.
Desarrollo de Horarios
El equipo del proyecto crea un cronograma de resumen ejecutivo preliminar (nivel 1) para completar la instalación y producir un
producto vendible. Por lo general, basta con un diagrama de Gantt simple de una página de los principales elementos de trabajo
que muestre el inicio y el final del proyecto, desglosados por meses calendario. Consulte el Capítulo 10 para obtener detalles sobre
lo que se requiere y vea también el ejemplo de programación en la Figura 10.1.
Estimación de costos de capital
Una vez que se han desarrollado los conceptos de diseño preliminares, se puede producir una estimación del costo de capital para
convertir la instalación en una propiedad completamente operativa, incluido el apoyo de infraestructura necesario. Esta estimación
será una estimación de arriba hacia abajo de orden de magnitud del gasto de capital del proyecto utilizando la capacidad de
producción y/o el volumen del alojamiento, la experiencia, los factores históricos, los manuales de estimación y, por supuesto, los
costos unitarios donde se conozcan. Consulte el Capítulo 11 para obtener una descripción más detallada.
Los componentes típicos de la estimación de capital incluyen costos directos e indirectos para:
ÿ Edificios de plantas generales

ÿ Infraestructura y mejoras en el sitio
ÿ Infraestructura externa
ÿ Utilidades
ÿ Equipos y mobiliario
ÿ Carga
ÿ Repuestos y rellenos iniciales
ÿ Sistemas inusuales o especiales
ÿ Necesidades de apoyo técnico (estudios, investigaciones geotécnicas y de suelos, hidrología
estudios)
ÿ Costos de pruebas (metalúrgicas, de garantía de calidad o control de calidad y de construcción).

relacionada)
ÿ Honorarios de gestión de ingeniería, adquisición y construcción

ÿ Consultores especialistas
ÿ Impuestos y seguros
44 Capítulo 4
ÿ Costos del propietario
ÿ Una estimación de los gastos de preproducción y capital de trabajo del propietario
Contingencia
Normalmente se aplica una contingencia porcentual. Una cifra de contingencia del 40 % no sería descabellada para un desarrollo
totalmente nuevo en esta etapa inicial del proyecto y, en ocasiones, el 70 % podría incluso aplicarse para una ubicación nueva o
remota, según la evaluación general del riesgo.
Consulte el Capítulo 12 para el cálculo y la aplicación adecuados de la contingencia. La escalada generalmente se excluye en
esta etapa del proyecto.
Precisión de la estimación del costo de capital
La precisión del costo de capital en la etapa de alcance será de alrededor de ±40 % (en el mejor de los casos), pero puede variar
legítimamente en un rango más amplio de ÿ50 % a +100 %.
Estimación de costos operativos
El equipo hace una estimación del orden de magnitud de los costos operativos y los requisitos de personal utilizando factores
genéricos y experiencia, es decir, costos de arriba hacia abajo. Por lo general, se utilizan los costos regionales de energía. De ahí
se derivan los gastos y costos anuales por unidad de producción.
Análisis de Mercadotecnia
La comerciabilidad de los productos necesita ser discutida, aunque a un nivel muy alto.
Evaluación de riesgos
Se debe realizar un análisis de riesgo preliminar para cada una de las áreas clave.
Por lo general, el personal corporativo interno realiza una descripción general del riesgo de los recursos, los riesgos políticos
y del país, el clima empresarial y los riesgos de ingeniería, ambientales, de seguridad del personal y de financiabilidad. Consulte
el Capítulo 9 para obtener más detalles.
Los elementos del proyecto que no son capturados por la evaluación de alcance deben identificarse y resaltarse. En este
momento se puede preparar un análisis de fallas fatales muy preliminar, pero en este momento, tal análisis no sería común.
Evaluación económica
En este punto, el equipo debe revisar la estimación e intentar pronosticar el costo total del proyecto para la empresa minera a lo
largo de la vida del proyecto, incluido el costo de capital inicial completo, bajo la premisa de que, en última instancia, se le puede
otorgar la aprobación total para la construcción. Se prepara una evaluación económica para demostrar ampliamente la viabilidad
(o la falta de ella) utilizando las pautas del departamento de tesorería del propietario. Esta evaluación final incluye una evaluación
de los principales parámetros económicos, un análisis simple de flujo de caja al contado, una tasa interna de retorno (TIR)
preliminar antes y después de impuestos, y un valor presente neto (VAN), utilizando los precios de los minerales pertinentes. (Por
lo general, serán suficientes los precios de los minerales del último presupuesto anual publicado de la empresa). Se debe prestar
atención especial a los costos de la posible próxima etapa, es decir, el costo de un estudio de prefactibilidad o un estudio de
factibilidad.
Preparación del documento
Generalmente, el personal interno produce el documento de evaluación, pero ocasionalmente lo hace un consultor
externo. La producción del documento puede demorar entre 500 y 10 000 horas, y los costos pueden oscilar entre
$ 50 000 y $ 2 millones.
El documento tendrá la forma de un informe que destacará las suposiciones realizadas y las razones de las
recomendaciones presentadas. La base de la estimación debe establecerse claramente. Se deben dar
recomendaciones firmes para el siguiente paso, junto con una estimación de los costos y el tiempo. El informe
debe incluir un cronograma general que muestre los hitos clave necesarios para llevar la planta a plena producción.
Conclusiones para la continuación del proyecto
A partir de la información recopilada y el análisis realizado, el equipo extraerá una serie de conclusiones que, si
son positivas, se resumen a partir de la evaluación de alcance en un informe de Presentación de revisión por la
dirección, como se describe en el Capítulo 5. El informe de Presentación de revisión por la dirección respalda la
AFE. (ver Capítulo 14) e identifica las partes responsables recomendadas para controlar y ejecutar la siguiente
fase del proyecto.
Este informe final y su documentación de respaldo, incluido el formulario AFE requerido, se envían luego al
nivel gerencial apropiado para su revisión, y se toma una decisión de sí (avanzar) o no (rechazo). Es responsabilidad
de la gerencia que aprueba notificar e informar al siguiente nivel de la alta gerencia sobre los posibles impactos
futuros en los costos de la decisión tomada.
LISTA DE VERIFICACIÓN 4.1 Evaluación del alcance
1 Idea de mejora de valor: identificada
2 Idea caracterizada formalmente como una oportunidad
3 Aprobación por consenso del propietario para aprovechar la oportunidad
4 Alcance del proyecto acordado con la alta dirección del propietario:
A. Elementos críticos del trabajo a completar—identificados
B. Alcance de los entregables de la evaluación y resultado final—definidos
5 Líder del proyecto—nombrado
6 Equipo del proyecto (consultores internos y/o subcontratados): identificado

7 Costo de la evaluación—estimado
8 Propiedad del proyecto o estado de propiedad de los derechos minerales—determinado
9 Contratista de apoyo de ingeniería—seleccionado, si corresponde
10 Visitas al sitio por:
A. Líder del proyecto
B. Persona de desarrollo de oportunidades comerciales del propietario
C. Especialistas técnicos, por ejemplo, mineros o metalúrgicos
11 Restricciones del sitio (ubicación, clima, topografía, acceso, etc.)—revisadas
(Continúa)
46 Capítulo 4
(Continuado)
No. Ítem 12 Estado Fecha Iniciales
Programa de geología de exploración: A.

Visita completa al sitio por parte del geólogo del propietario—
realizada B. Evaluación geológica y muestreo—realizada C.
Verificación de datos existentes (perforaciones y ensayos)—realizada D. Perforación
—opcional, según corresponda E. Recurso geológico—estimado 13 Programa de
extracción: A. Reserva preliminar (toneladas y ley)—estimado B. Método de
extracción—asignado C. Programa de producción para la vida útil de la mina—estimado
14 Examen metalúrgico—realizado:
A. Fecha metalúrgica existente—recolectada y analizada B. Pruebas de
laboratorio metalúrgicas en muestras recolectadas—opcional
15 Diseño de ingeniería: A.
Ingeniería conceptual—realizada B. Diagrama de flujo
del proceso—derivado C. Concepto de diseño—
resumido D. Mapa de ubicación del sitio—emitido E.
Lista de equipos principales—producida F. Descripción
general del proceso—completada 16 Infraestructura,
servicios de apoyo, y servicios públicos: descripción 17
Hidrología: análisis 18 Disponibilidad de energía: descripción general 19 Suministro
de materiales y logística: investigación 20 Requerimientos de mano de obra y
revisión de disponibilidad: realización 21 Estudios ambientales:
A. Especialista ambiental: visita al sitio realizada B. Revisión

general de los principales riesgos ambientales: realizada 22
Necesidades de permisos y restricciones de permisos: identificadas 23 Aceptación
social y problemas de sostenibilidad: recopilados 24 Programa maestro del
proyecto (a una calidad de Nivel 1): completado
A. Diagrama de Gantt de las duraciones de los principales elementos de trabajo
—producido 25 Estimación del costo de capital (precisión de ÿ50 % a +100 %)—completada
26 Estimación general del costo operativo, por costo unitario—producido 27 Evaluación
económica: TIR estimada (antes de impuestos) y NPV —elaborado 28 Caracterización del
riesgo del proyecto—resumen 29 Conclusiones del proyecto (cf. el resultado final deseado por
adelantado)—emitido 30 Documento de evaluación del alcance—completado
Desarrollo de ideas
Oportunidad
Seleccione el líder del

equipo y el equipo de soporte
• Geología •
Metalúrgica •
Infraestructura •
Ambiental • País y
clima de negocios
• Recursos •
Análisis de los datos Reservas •
Permisos
Desarrollo de conceptos • Plan de mina

• Diagrama de flujo del
proceso • Diseño • Criterios
de diseño • Infraestructura
Impacto medioambiental,
Permisos, Aceptación Social y
Sostenibilidad
NO
Evaluación de riesgo
• Estimación de capital
Capital y Operativo
• Estimación operativa •
Costo estimado
Costos del propietario
Informe de evaluación de alcance

y recomendación
Revisión de gestión
Capítulo 5
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
Capítulo 7
SÍ
ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD
Capítulo 6
DIAGRAMA 4.1 Evaluación del alcance
Capítulo 5
Un pesimista ve la dificultad en cada oportunidad; un optimista ve la

oportunidad en cada dificultad. —Winston Churchill, 1874–1965
Objetivo
Este capítulo proporciona una guía para los gerentes de proyectos para brindar una oportunidad a la alta
gerencia para una revisión y evaluación temprana como un posible proyecto potencial. Los documentos de
presentación suelen ser la primera revisión del proyecto por parte de la alta dirección. El objetivo principal de
la Presentación de revisión de la gerencia (explicada en detalle más adelante en este capítulo) es informar
formalmente a la gerencia sobre el potencial del proyecto y solicitar la aprobación de gastos adicionales a nivel
de estudio de prefactibilidad o factibilidad.
El proceso de revisión aquí contemplado es mucho más que una solicitud rutinaria de aprobación de una
Autorización de Egreso (AFE) para la siguiente etapa de obra. La revisión debe ser lo suficientemente completa
para garantizar la aceptación de todas las principales partes interesadas. Para tomar la decisión adecuada en
esta etapa, la presentación de los aspectos económicos finales del proyecto, no solo el costo de la siguiente
etapa, es por lo tanto un componente necesario de los documentos de presentación.
puerta del escenario
El proceso de revisión que tiene lugar en este momento (comúnmente conocido como "puerta de etapa") es el
primero de una serie de pasos de aprobación por los que tendrá que pasar el proyecto para convertirse en un
proyecto viable. En cada puerta, la continuación del proyecto es decidida por una autoridad superior de la
empresa. La decisión de seguir adelante o no, se basa en la información disponible en ese momento, incluido
el caso comercial, el análisis de riesgos y la disponibilidad de los recursos necesarios (por ejemplo, dinero y
personas con las competencias correctas). Esta revisión de gestión inicial es parte de la gobernanza del
proyecto, como se describe en el Capítulo 3.
La evaluación de alcance descrita en el Capítulo 4 resume los resultados de la etapa de oportunidad. Esta
evaluación, junto con el paquete de documentos que respaldan el formulario AFE, brindan la información del
proyecto y los análisis necesarios para la revisión por la dirección. La AFE solicita la aprobación de gastos
adicionales para un estudio de prefactibilidad (ver Capítulo 6) o un estudio de factibilidad (ver Capítulo 7). La
aprobación o el rechazo de la AFE para la siguiente etapa lógica de desarrollo de la oportunidad del proyecto,
la decisión de sí o no, tiene lugar en esta etapa de revisión por la dirección.
Si bien la precisión de la evaluación del alcance es suficiente para que la autoridad de manejo rechace
seguir trabajando en el proyecto, rara vez es suficiente para la aceptación total del proyecto.
49
50 Capítulo 5
La evaluación de alcance simplemente indica si se justifica un estudio adicional. Por lo tanto, una decisión
positiva de revisión por la dirección que emane de esta etapa se convierte, en esencia, en el inicio del Plan
de Ejecución del Proyecto.
Documentación
Aunque la información y los análisis del proyecto dentro de la evaluación de alcance son solo a nivel de
alcance, la AFE y sus análisis de apoyo para la siguiente etapa de desarrollo aún deben cumplir con los
requisitos de todas las políticas pertinentes de la empresa. La simple cumplimentación del formulario AFE
debería ser suficiente para resumir los elementos clave del análisis requerido que espera la dirección. El
conjunto de materiales que respaldan a la AFE, denominado Presentación de revisión de la gerencia,
aumenta y proporciona documentación de respaldo a la AFE. Como mínimo, la presentación de revisión de
la dirección debe incluir lo siguiente:
ÿ Una descripción resumida concisa del proyecto: su ubicación, tipo, tamaño, diagrama de flujo del proceso y capacidad de la
planta.
ÿ Un resumen del alcance del proyecto para el trabajo a seguir, junto con sus objetivos clave y la contribución potencial del
proyecto a las metas de la empresa.
ÿ Un cronograma preliminar con hitos, que muestre las fechas de puesta en marcha y producción total
ÿ Salida de producción prevista (p. ej., toneladas de carbón por año)
ÿ Costos operativos unitarios y de capital estimados
ÿ El mejor juicio profesional del equipo en cuanto a la escala final y el rendimiento económico del proyecto, es decir, un análisis
económico amplio que proporcione una estimación del costo de capital para el proyecto total, la tasa interna de rendimiento
(TIR), el valor actual neto (VAN), el reembolso, y otros indicadores clave de rendimiento
ÿ Conciliación de la rentabilidad del proyecto con los objetivos corporativos

ÿ Beneficios del proyecto
ÿ Conclusiones de los resultados de la evaluación de alcance
ÿ Lista de suposiciones clave hechas para llegar a las conclusiones de la evaluación de alcance, incluidas suposiciones de
ingeniería, geología, desarrollo, mercadeo, programación, medio ambiente, permisos y sustentabilidad, destacando su
precisión general
ÿ Recomendaciones y costo de cualquier investigación adicional
ÿ Recomendación sobre si el próximo paso debe ser una prefactibilidad o factibilidad
estudio
ÿ Costo definitivo de la próxima etapa y un resumen de cómo se llevará a cabo (Nota: A menudo, cuando se justifica un estudio
de prefactibilidad, los fondos para los estudios de prefactibilidad y factibilidad se solicitan al mismo tiempo).
ÿ Identificación de la entidad responsable de la gestión del proyecto para la siguiente etapa

ÿ Recomendación sobre quién debería ser el líder del proyecto para realizar el próximo estudio
ÿ Sugerencias para términos de compra o estrategias de oferta (si el proyecto es un objetivo de adquisición)
ÿ Una discusión de los factores de riesgo potencialmente significativos asociados con el proyecto.
Proceso de revisión y aprobación
La figura 5.1 resume un proceso típico de revisión y aprobación de la gestión de una empresa minera.
Un proceso similar es aplicable a todas las etapas posteriores de revisión por la dirección durante el
desarrollo del proyecto.
Revisión de gestión 51
AFE (Autorización de Gastos) y

Documentos de respaldo: consulte el Capítulo 14
Equipo de origen
Mejora, Expansión, Adquisición, Exploración,
Cumplimiento, disposición de activos, otros
Revisado por
NO
equipo de origen
SÍ
Gerente General del Sitio (GM) Revisión de GM / EM

1. Reevaluar el proyecto; revisar AFE
o Gerente de Exploración (EM) NO y volver a enviar.
SÍ 2. Conservar el estudio como referencia.

3. Informar al siguiente nivel de
decisión según corresponda.
El valor de AFE supera el nivel de autoridad
Envío de revisión de gestión Notificar al equipo de origen de la aprobación
Presidente de División (DP)

o
DP / EVP
Vicepresidente de Exploración (EVP)
Revisar
NO
SÍ
El valor de AFE supera el nivel de autoridad Notificar a GM / EM de aprobación
Análisis revisados por el tesorero

Memorándum de Transmisión AFE
Contralor y CFO
presidente y
Revisado por
director general presidente y director general NO
SÍ
AFE Requiere Junta Notificar a DP / EVP de

Aprobación Aprobación
Tabla de
directores JUNTA
APROBACIÓN NO
Configurar proyecto
SÍ
capitulo 17
FIGURA 5.1 Proceso de aprobación de proyectos
52 Capítulo 5
Nota: Esta directriz de política AFE de empresa minera “típica” sería aplicable en cualquier etapa de una
gastos del proyecto. Se incluye aquí en el Capítulo 5 ya que normalmente el primer AFE en un proyecto
vida se preparará en esta etapa inicial de revisión de la gestión.
Se requiere un AFE para todo lo siguiente:

Nº ARTÍCULO
Gastos de capital: Artículos de propiedad, planta o equipo que cuestan más de $10,000 y con
1 una vida útil de tres o más años. Para cumplir con el requisito de $10,000, un grupo de artículos debe ser
considerado un activo si toma todos los elementos del grupo para cumplir con la función requerida.
Transferencias de activos fijos entre empresas: Recepción de equipos con un valor justo de mercado superior a
2
$10,000.
3 Principales Programas de Desarrollo de Minas donde los gastos superan los $500,000.
Gastos Operativos o Reparaciones Mayores que son inusuales o no recurrentes en exceso de

4 $250,000. Los ejemplos que requieren un AFE son el taponamiento y abandono de pozos, la perforación de orificios de ventilación de gob,
hundimientos, tuberías de gas en movimiento, etc.
Gastos de Exploración: Búsqueda de reservas geológicas, evaluación y predesarrollo

5
fases para dichos depósitos superiores a $150,000.
6 Gastos Ambientales: Gastos de recuperación y remediación superiores a $150,000.
Se requieren AFE suplementarios si se espera un sobrecosto del 10%, o cuando un cambio significativo en
alcance a partir de la aprobación original. El AFE complementario debe ser aprobado por escrito antes
comienza el trabajo adicional.
La presentación de AFE requiere una evaluación de alternativas y riesgos y un análisis económico para todos
decisiones con consecuencias financieras superiores a $150,000. Para gastos menores a $150,000, no
se requiere un análisis económico, pero aún se requiere una evaluación del riesgo.
Todos los análisis de proyectos que excedan la autoridad de la gerencia de la división de Operaciones deben ser revisados por
el tesorero, el contralor y el director financiero. El valor del proyecto, que determina la revisión y
nivel de aprobación, está determinado por el precio de compra o venta, incluida cualquier deuda asumida, más la inversión de
capital de trabajo (o el valor total de los gastos de un contrato).
FIGURA 5.2 Directrices típicas de preparación del AFE de una empresa minera
El director del proyecto debe estar familiarizado con las políticas y directrices de la empresa relacionadas
con la preparación y el análisis de los gastos de capital de AFE y debe asegurarse de que se cumplan todos los
requisitos. Normalmente, los documentos AFE son emitidos (y monitoreados) por el departamento de tesorería
corporativa de la compañía minera.
El procedimiento de lineamiento que describe los tipos de gastos que requieren AFE y establece el nivel de
gestión de aprobación requerido para un nivel de gasto en particular generalmente lo emite el departamento de
contraloría de la compañía minera (ver Figura 5.2). Se debe buscar la orientación del controlador de la empresa
para garantizar la conformidad con el proceso. Se debe llamar al departamento de tesorería para obtener
asistencia con cualquier pregunta de análisis económico y para proporcionar información sobre suposiciones
económicas y asuntos comerciales.
Si bien la cantidad de AFE solicitada en esta etapa puede ser relativamente pequeña, reflejando solo los
costos de un estudio de prefactibilidad o factibilidad, la revisión de la AFE por parte de la gerencia debe realizarse
con una comprensión del alcance final y la economía del proyecto potencial. Es responsabilidad del ejecutivo que
aprueba la AFE asesorar o buscar asesores senior de alto nivel para aquellos proyectos en los que la AFE indica
que es probable que un mayor desarrollo implique gastos que requerirán la aprobación de un nivel superior o de
la junta.
Revisión de gestión 53
Resultado de la revisión
El resultado de la revisión por la dirección sería uno o más de los siguientes:
ÿ Aprobación de la AFE para el estudio recomendado por el equipo de origen ÿ

Aprobación de la AFE con condiciones limitantes ÿ Aplazamiento de la AFE
pendiente de información o análisis adicionales ÿ Rechazo de cualquier evaluación
o gasto adicional
LISTA DE VERIFICACIÓN 5.1 Revisión por la dirección
1 Análisis de evaluación de alcance—completado 2 Nivel

de revisión de la organización del propietario—determinado 3 Envío
de revisión de la gerencia del propietario—preparado A. Descripción concisa
del proyecto—completada B. Alcance del trabajo del proyecto, hacia
adelante—delineado C. Cronograma de desarrollo—estimado D.
Costo de capital del proyecto— estimado E. Economía del proyecto
(TIR y VAN antes de impuestos)—derivado F. Producción de
operaciones futuras y costos unitarios—estimado G. Supuestos clave—
documentados H. Riesgos significativos—identificados I. Conclusiones del
estudio de alcance—resumido J. Conciliación de los beneficios y entregables
del proyecto con el dueño
objetivos corporativos—producidos
4 Recomendación para estudio de prefactibilidad o factibilidad—determinado
5 Recomendación para la gestión de proyectos de la siguiente etapa—resuelta
6 AFE para estudio de prefactibilidad o factibilidad—preparado
A. Revisión de las pautas de AFE: realizada B.
Formulario de AFE: preparado y firmado
54 Capítulo 5
Alcance del equipo de origen

Evaluación
Revaluación, revisiones y reenvío

Equipo de origen NO
Revisar
SÍ
Conserve el estudio como referencia.

Informar al siguiente nivel de
Presentación de revisión de gestión • decisión según corresponda.
Descripción del proyecto • Ubicación • Productos •
Estimación del costo del proyecto • Cronograma del
proyecto • Evaluación económica • Permisos • Evaluación
de riesgos (inicial) • Recomendación y costo de la siguiente
etapa
Revisión de gestión NO
Capítulo 5
SÍ
ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD
Capítulo 6
Capítulo 7
FLUJOGRAMA 5.1 Revisión por la dirección
Etapa de viabilidad
Capítulo 6 Estudio de Prefactibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
57 Capítulo 7 Estudio de factibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
71 Capítulo 8 Impacto ambiental, permisos, aceptación social y sustentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Capítulo 9
Gestión de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Capítulo 10
Calendario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Capítulo
11 Presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Capítulo 12 Contingencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Capítulo 13 Comparación de los esfuerzos de trabajo de la etapa del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
203 Capítulo 14 Autorización de gastos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Capítulo
15 Decisión del Ejecutivo y de la Junta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
55
Capítulo 6
Estudio de Prefactibilidad
El valor de una idea radica en el uso de la misma. —Thomas Edison, 1847–1931
Objetivo
El objetivo principal del estudio de prefactibilidad es cuantificar ampliamente, por primera vez dentro de una estructura
formal, la contribución real del proyecto propuesto a las metas corporativas. El equipo del proyecto lleva a cabo un
estudio de prefactibilidad para evaluar el proyecto de modo que se pueda determinar si existe una justificación para
realizar un estudio de factibilidad completo.
El estudio de prefactibilidad debe garantizar además que el proyecto propuesto sea la mejor alternativa para la
oportunidad que se está considerando y, si se trata de un proyecto brownfield, que pueda integrarse en la práctica a las
operaciones existentes. Por lo tanto, una de las funciones principales de este estudio es realizar todos los posibles trade-
offs de ingeniería de valor con respecto a las diferentes opciones que se pueden postular con sensatez para lograr los
fines del proyecto. El objetivo es que, para cuando el proyecto se embarque en la etapa de factibilidad, se haya
establecido un "mejor" camino hacia el éxito del proyecto.
Alcance
El estudio de prefactibilidad es la primera evaluación verdaderamente completa del proyecto, y se lleva a cabo cuando
queda demasiada incertidumbre de la evaluación de la etapa de oportunidad para justificar pasar inmediatamente a un
estudio de factibilidad completo. Por lo tanto, esta etapa es opcional, un paso en el camino hacia un estudio de
factibilidad. Sin embargo, para embarcarse en un estudio de prefactibilidad, se debe creer que el proyecto tiene la
posibilidad de cumplir con los objetivos corporativos.
El estudio de prefactibilidad amplía la instalación conceptual derivada durante la evaluación de alcance. Esta
evaluación de segunda etapa puede llamarse alternativamente estimación de Nivel 2, Etapa 2, intermedia o indicativa.
Todas las áreas del proyecto están identificadas dentro del estudio de prefactibilidad. Suficientes datos de respaldo
se recopilan, incluidos los costos específicos, para permitir que se realice una evaluación integral del riesgo.
Por lo general, un estudio de prefactibilidad requiere el uso de algunos consultores externos especializados que
trabajen bajo y/o con una empresa de ingeniería subcontratada o una empresa de ingeniería, adquisiciones y gestión de
la construcción (EPCM).
Debido a la menor precisión de su estimación de costos de capital (en comparación con un estudio de factibilidad),
el estudio de prefactibilidad no tendrá resultados de calidad "bancables".
57
58 Capítulo 6
Objeto del Documento de Estudio de Prefactibilidad
El estudio de prefactibilidad describe una instalación conceptual que podría construirse de manera realista. El estudio demuestra
la viabilidad económica probable y proporciona el marco para permitir la elaboración de un estudio de viabilidad definitivo y de
seguimiento.
Uno de los propósitos clave del estudio de prefactibilidad es evitar llegar a la etapa de factibilidad con un diseño no
optimizado. Una vez que el proyecto está en la fase de factibilidad y se ha movilizado un grupo de ingeniería de 100 personas,
se han establecido la mayoría de los aspectos de la dirección del proyecto, y todas las disciplinas del proyecto avanzan a un
ritmo similar con muy pocas oportunidades para detenerse y examinar los aspectos interrelacionados. variables operativas.
Cualquier intento de realizar optimizaciones de última hora dentro del estudio de factibilidad generalmente se realiza con una
ingeniería menos que adecuada y precisiones de estimación por debajo de la media, todo lo cual conduce a errores y efectos
negativos en cadena en el cronograma, la adquisición de permisos y el costo. (Los cambios tardíos en el diseño de las
instalaciones y las presentaciones de documentos posteriores al permiso generalmente requieren enmiendas al permiso, lo que
inevitablemente alarga el proceso de obtención de permisos).
La forma de evitar estos males de factibilidad es realizar todo el trabajo de optimización dentro de la fase de prefactibilidad
con menos personal, de modo que estas posibilidades desaparezcan al momento de preparar el estudio de factibilidad. La fase
de prefactibilidad es el momento de encontrar el mejor camino entre las alternativas y discernir (y eliminar) fallas fatales.
Actividades Requeridas
Las actividades realizadas durante el estudio de prefactibilidad son similares a las ejecutadas durante la evaluación de alcance.
Sin embargo, se estudia un mayor grado de detalle, se hace una mayor definición del proyecto y sus costos asociados, se
involucra a más especialistas y se hace un mayor uso de la experiencia acumulada de la experiencia interna y el conocimiento
técnico del Propietario dentro de sus operaciones de trabajo existentes. . Los elementos del proyecto no abordados (o aquellos
que fueron refinados) en el estudio de evaluación de alcance se examinan dentro del estudio de prefactibilidad.
Al ejecutar las actividades de prefactibilidad, el gerente o líder del proyecto designado y el equipo generalmente utilizan
las experiencias tanto del personal del Propietario como de un EPCM subcontratado.
contratista.
El líder de gestión de proyectos designado debe tener las habilidades de estimación y el conocimiento relevante de la industria
de minerales para comprender completamente todos los problemas que pueden surgir dentro de un proyecto en particular. El
líder del equipo debe ser alguien de dentro de la empresa minera o, si es de fuera, que esté en la nómina de la empresa minera,
ya que este líder debe estar completamente familiarizado con los objetivos corporativos. El líder del equipo debe ser lo
suficientemente versátil como para determinar qué trabajo debe realizarse internamente y cuál mediante contratistas externos.
Se mantienen vínculos con el personal de operaciones durante todo el estudio de prefactibilidad para asegurar que sus
puntos de vista estén representados y que se asegure la aceptación de operaciones para conceptos críticos.
Para un proyecto de base, la recopilación de datos incluirá dos o tres visitas al sitio por parte de especialistas del equipo técnico
y comercial de la empresa. Las visitas al sitio por parte de expertos subcontratados suelen ser parte de las actividades en esta
etapa. Durante estas visitas al sitio, el equipo del proyecto realiza una revisión preliminar del país, el clima comercial
prevaleciente, los problemas ambientales y los requisitos de permisos.
Estudio de Prefactibilidad 59
El equipo geológico se ubicará en el sitio para revisar los datos y mapas existentes, iniciar la creación de sus propios mapas
geológicos y secciones transversales, establecer pozos de prueba y realizar muestreos geofísicos y geotécnicos. El equipo geológico
establecerá patrones de rejilla de perforación en espaciamientos moderados para proyectos a cielo abierto y comenzará la perforación
de relleno de cualquier perforación ampliamente espaciada existente.
Para las operaciones subterráneas, la perforación es generalmente opcional (y por lo general solo se realiza si el acceso ya existe).
El equipo geológico realiza ensayos de verificación de núcleos existentes y verifica los datos de perforación existentes
(mediante el uso de perforaciones gemelas, estudios, etc.). Se realizan muestreos y análisis mineralógicos preliminares, se inicia el
mapeo metalúrgico y se inicia un estudio mineralógico preliminar. Se inician los análisis de calidad del carbón y las pruebas de
lavabilidad del carbón.
Otros datos recopilados durante la visita al sitio incluyen información relacionada con cualquier trabajo metalúrgico existente
y detalles sobre la infraestructura establecida y las instalaciones de apoyo, como agua, energía y mano de obra. Las condiciones
ambientales se derivan de una revisión de los datos existentes, la búsqueda en la biblioteca y las evaluaciones en el sitio.
Luego, el equipo del proyecto analiza los datos recopilados. El recurso geológico indicado está establecido y ahora debería haberse
delineado lo suficiente como para estimar razonablemente el tonelaje y la ley, aunque no necesariamente para un informe de
presentación 10-K completo del formulario 10-K de la Comisión de Bolsa y Valores de EE. UU. o para una clasificación del Instrumento
Nacional Canadiense NI 43-101 requisito de calidad. Los límites físicos se establecen a partir de los datos geológicos y/o variogramas.
El equipo del proyecto (o más típicamente, un especialista contratado por el equipo) produce un modelo de bloque del recurso. Con
base en la profundidad, el tamaño y la ley del recurso, se toma una decisión entre la superficie y el subsuelo, y se desarrolla un plan
de minería preliminar.
El plan de la mina incluirá un cálculo de la ley de corte a partir de parámetros preliminares de cono flotante asignados. Este
plan también incluirá retrocesos incrementales del tajo, junto con esquemas detallados del tajo final, vertederos de desechos y
embalses de desechos de carbón si se trata de una instalación de superficie o un esquema básico del desarrollo de la mina si es
subterráneo.
Para una operación de mina a cielo abierto, un software como Gemcom Whittle puede tomar el modelo de bloques geológicos,
junto con criterios económicos, metalúrgicos, topográficos de superficie y geotécnicos, para crear una serie de estructuras de pozo
económicas que proporcionarán la base para el diseño y la producción. Planificación. Los taludes preliminares del tajo se establecerían
mediante información geotécnica y/o
o tipo de roca, pero los caminos de acarreo se tendrán en cuenta en lugar de diseñarse en esta etapa.
Para las minas metálicas subterráneas se establecería un sistema de taponamiento específico. Para el carbón subterráneo,
se tomaría una decisión entre la minería de tajo largo y de cámara y pilar, y se crearían diseños básicos para la ventilación, el control
del techo y la minería secundaria.
Las pruebas de laboratorio metalúrgicas y de lavabilidad del carbón a escala de banco en muestras minerales representativas son
sancionadas por el equipo del proyecto (generalmente en una instalación especializada externa) para obtener estimaciones sobre la
capacidad de la planta y los productos de la planta. El trabajo de prueba se lleva a una etapa avanzada para probar la química y
proporcionar recuperaciones preliminares y parámetros de procesamiento a partir de los cuales se puede desarrollar un diagrama de
flujo del proceso. La producción de productos se establece durante la vida útil de la mina (p. ej., concentrado, toneladas de carbón,
ventas de metales).
60 Capítulo 6
Luego se derivan los tonelajes anuales de mineral y de desecho, la ley, la producción y las proporciones de desbroce, y se
El cronograma de producción de la vida útil de la mina se produce a partir de estas cifras de recursos y reservas.
La ingeniería preliminar la inicia el ingeniero del equipo del proyecto (normalmente una empresa EPCM subcontratada). Se crean
los planos principales para la definición preliminar del alcance, se esboza la base general del diseño y se formulan los criterios de diseño
para la instalación que se va a construir. Se evalúan las opciones tecnológicas. Todos los principales estudios de compensación de
ingeniería de valor se completan en esta etapa.
Los elementos principales del balance de masa, los balances aproximados de calor y materiales, junto con una lista de los
principales equipos y los principales instrumentos y válvulas, se preparan y muestran en los diagramas de flujo del proceso clave. Los
criterios de diseño utilizan condiciones climáticas del sitio medidas conocidas.
Los vertederos de desechos y los embalses de desechos de carbón están diseñados para igualar el tonelaje de producción de la
vida útil de la mina.
Se producen mapas topográficos preliminares, típicamente a escala 1:10,000 con intervalos de contorno de 10 m. Se completa un
mapa de ubicación del sitio y dibujos sencillos de disposición general del equipo principal. Es posible que se realice alguna optimización
de la ubicación.
Se determinan la posición de propiedad de la propiedad y los problemas de estado de la tierra. Cualquier pertinente
se identifican derechos mineros, servidumbres de acceso y gravámenes de propiedad.

Se realiza un estudio hidrológico preliminar, identificando posibles fuentes de agua y esti
satisfacer las necesidades de desagüe de la mina, si las hay.
Se inicia un estudio geotécnico y de suelos preliminar (generalmente por especialistas subcontratados), que proporciona
pendientes potenciales del tajo, condiciones anticipadas del suelo y tipos de cimientos. A partir de estos estudios e informes, se elaboran
cantidades preliminares y planos típicos para las obras civiles.
Se presenta una breve descripción de los elementos principales de la planta y el dimensionamiento preliminar del equipo.
recortado Se preparan diagramas de tuberías e instrumentación y planos eléctricos unifilares.
Se identifican, enumeran y dimensionan las principales instalaciones de infraestructura necesarias para respaldar el proyecto. Se
inician estudios para su diseño, ubicación y costo (por ejemplo, el sistema de logística, almacenamiento, caminos, ferrocarril, agua,
energía, campamento, comunicaciones).
Estudios de compensación de ingeniería de valor
Durante las etapas de prefactibilidad de la ingeniería, los conceptos de proceso y diseño se examinan y diseccionan constantemente.
Los estudios de compensación de ingeniería de valor múltiple se utilizan para eliminar tantas de las principales alternativas como sea
posible dentro del alcance del proyecto. El objetivo es identificar el camino óptimo y rentable para lograr el resultado deseado del
proyecto. Ejemplos de importantes estudios de ingeniería de valor realizados en la etapa de prefactibilidad podrían incluir los siguientes:
ÿ Rendimiento de 5.000 toneladas por día frente a 10.000 toneladas por día
ÿ Métodos de minería de cuevas en bloque versus cuevas de subnivel
ÿ Molinos semiautógenos (SAG) frente a trituradoras de rodillos
ÿ Presa de relaves ubicación 1 versus presa de relaves ubicación 2
ÿ Transporte de concentrados por oleoductos versus transporte en camión versus transporte ferroviario
ÿ Energía generada en el sitio versus energía suministrada por la red
El gerente del proyecto debe guiar el esfuerzo de trabajo de prefactibilidad para garantizar que solo se investiguen soluciones de
ingeniería verdaderamente viables. Examinar alternativas poco realistas no sirve para nada.
Teóricamente, todas las alternativas clave realistas se analizan en la etapa de prefactibilidad y luego se estudia en
detalle el mejor camino en la etapa de factibilidad. En la práctica, generalmente surgen algunas alternativas durante el
estudio de factibilidad, pero el objetivo es que estas opciones sean solo optimizaciones de consecuencias menores
(por ejemplo, lugar 1 del pozo de ventilación versus lugar 2 del pozo de ventilación, o dos molinos SAG de 36 pies de
diámetro versus .un molino de 40 pies de diámetro).
Entre el 5% y el 12% de las horas de estudio e ingeniería se completan típicamente dentro del estudio de prefactibilidad;
7% es un buen objetivo. Cualquier nivel de esfuerzo de ingeniería superior al 10% es principalmente una pérdida de
dinero del Propietario para la precisión general que se busca en esta etapa.
Estimación de personal
Se produce una estimación preliminar del personal necesario para construir la instalación. De igual manera, para cada
departamento se realiza una estimación del personal requerido para operar, mantener y administrar la planta en
operación. Se identifican las fuentes potenciales de mano de obra.
Los costos de mano de obra se derivan de las tasas laborales de construcción conocidas en la región y de
instalaciones operativas cercanas de tamaño similar.
Se deriva un organigrama para el equipo de gestión de proyectos necesario.
Evaluación Ambiental y de Permisos
Se evalúan la naturaleza general, el alcance y el cronograma de los requisitos ambientales y/u otros posibles permisos.
Los datos ambientales disponibles relacionados con el proyecto se obtienen de fuentes existentes, informes de países
y visitas al sitio. El alcance y el nivel del trabajo ambiental realizado en esta etapa son equivalentes a lo que
convencionalmente se denomina Fase I, Diligencia debida ambiental, para adquisiciones de capital.
Se investigan y evalúan preliminarmente los problemas ambientales o de permisos de “bandera roja”.

Por ejemplo, ¿el proyecto está ubicado en o cerca de áreas de interés ambiental, como parques nacionales, reservas,
áreas escénicas designadas, ríos o lagos sensibles? ¿Hay especies biológicamente sensibles presentes en el sitio?
Se identifican las principales consideraciones de diseño e infraestructura del proyecto que pueden verse
influenciadas por restricciones ambientales o de permisos. Por ejemplo, ¿los sitios de relaves necesitarán usar
revestimientos no convencionales? ¿La roca estéril o los relaves generan ácido?
Los estudios de campo ecológicos de línea de base y los procesos de obtención de permisos con plazos
prolongados se inician donde el tiempo de desarrollo es crítico y donde la resolución de problemas ambientales es vital
para el éxito final del proyecto. Se redactan planes conceptuales de recuperación, planes de control de sedimentos y
erosión y revisiones de estabilidad geotécnica.
Se prepara un plan preliminar de manejo ambiental. Este plan abarca todos los temas ecológicos y tiene el marco
para un programa de monitoreo ambiental. Se compila una evaluación preliminar del impacto del proyecto en el medio
ambiente, junto con una evaluación realista de los problemas políticos y públicos. El plan incluye ideas preliminares
para la gestión de los problemas de bandera roja identificados, así como una lista genérica de los permisos ambientales
y otros necesarios, respaldada por una caracterización resumida amplia de los riesgos ambientales y de permisos del
proyecto. Se desarrolla un cronograma de adquisición de permisos. Si corresponde, en esta etapa se iniciaría un
borrador de evaluación ambiental, declaración de impacto ambiental o evaluación de impacto ambiental y social, según
corresponda para la jurisdicción.
62 Capítulo 6
El gerente del proyecto debe obtener el apoyo y el asesoramiento ambiental del experto ambiental o de
permisos ubicado en el lugar de operación asociado (si existe), complementado con la sabiduría del departamento
de asuntos ambientales corporativos de la empresa minera. Esto ayudará a garantizar que los diseños de ingeniería
sigan siendo compatibles con los requisitos de los permisos.
A través de estos pasos de consulta interna, los recursos pueden estar disponibles para el equipo de
prefactibilidad con el fin de administrar consultores y/o asesores externos para desarrollar el nivel apropiado de
esfuerzo de prefactibilidad para las evaluaciones ambientales o de permisos. (Consulte el Capítulo 8 para obtener
una descripción más detallada).
Revisión de Sostenibilidad y Aceptación Social
Se evalúan las percepciones de la comunidad local, así como las opiniones más amplias de las partes interesadas
sobre la legitimidad y credibilidad del proyecto propuesto, junto con una evaluación de la presencia o ausencia de
confianza con respecto a la empresa minera.
Los datos disponibles relacionados con la comunidad del proyecto y cualquier cultura indígena se obtienen de
fuentes existentes y de visitas al sitio. En la etapa de prefactibilidad, esto generalmente incluye lo siguiente:
ÿ Reseñas de literatura
ÿ Entrevistas de grupos focales
ÿ Investigación del patrimonio cultural
ÿ Análisis de impacto de las partes interesadas
Se produce una evaluación general del impacto social para el ciclo de vida previsto del proyecto, que enumera los
posibles impactos directos e indirectos (positivos y negativos) para la comunidad. Los impactos sociales pueden
ser reales (mayores demandas en las escuelas locales) o percibidos (eliminación de una especie de vida silvestre
local). También se identifican los principales riesgos sociales, es decir, los posibles impactos sobre la comunidad o,
por el contrario, sobre el proyecto por parte de la comunidad.
Los problemas sociales de bandera roja se investigan y evalúan preliminarmente. Por ejemplo, ¿se tendrá
que reubicar una aldea existente? ¿Una lixiviación in situ representará un riesgo para las aguas subterráneas que
actualmente utilizan los ganaderos y pueblos locales?
Se identifican las principales consideraciones de diseño e infraestructura del proyecto que deberán verse
influenciadas por las limitaciones sociales o de sostenibilidad. Por ejemplo, ¿habrá una gran afluencia de
trabajadores temporales de la construcción que ejerzan presión sobre los recursos comunitarios existentes? ¿Un
proyecto de mina subterránea con cueva en bloque creará hundimientos en la superficie?
Se deriva un plan preliminar de gestión social. Este plan resume los hallazgos de la evaluación de impacto
preliminar y describe las medidas que probablemente mejorarán los impactos positivos y evitarán, mitigarán o
compensarán los impactos negativos. Una estimación del momento, la frecuencia y la duración de las medidas de
gestión es un componente clave de este plan, incluida, en particular, la estrategia preliminar para la gestión de los
problemas de bandera roja identificados.
El estudio de prefactibilidad se revisa desde el punto de vista de la sostenibilidad para garantizar que el
proyecto se lleve a cabo de tal manera que las actividades del proyecto y los productos producidos en conjunto
puedan demostrar una contribución positiva neta al bienestar humano y del ecosistema.
El líder del proyecto debe obtener apoyo y asesoramiento de cualquier experto en extensión comunitaria
ubicado en el lugar de operación asociado (si existe) y/o ubicado dentro de la
departamentos de responsabilidad social empresarial de las empresas mineras. Esto ayuda a garantizar que los diseños de
ingeniería preliminares sean compatibles con los requisitos de aceptación social.
Los departamentos corporativos del Propietario probablemente serán una buena fuente para ubicar los consultores
especialistas y/o los recursos de asesoría externa para desarrollar la calidad y precisión necesarias en el plan de gestión social del
nivel de prefactibilidad.
Se prepara un cronograma maestro para el proyecto (Nivel 2, Resumen de gestión), que incluye un resumen de las tareas de
ingeniería y un diagrama de barras de Gantt de los plazos generales de los principales componentes (permisos, construcción,
puesta en marcha, etc.). Este cronograma de Nivel 2, que muestra solo los hitos clave y las principales actividades, es suficiente
para un estudio de prefactibilidad. (Consulte el Capítulo 10 para obtener una descripción más detallada de un cronograma de Nivel
2).
Una vez que se han desarrollado los conceptos de diseño, se debe producir una estimación del costo de capital de la instalación.
La estimación es, en parte, de arriba hacia abajo, por ejemplo, preparada por costo unitario probable o margen, incluida la
instalación. Sin embargo, la estimación debe ser más refinada que la evaluación de alcance. Por lo tanto, los elementos de costos
clave se derivan de abajo hacia arriba y se basan en tareas, y se requiere un mínimo de cotización de una letra para todos los
equipos principales. (Consulte el Capítulo 11 para obtener una descripción más detallada). El capital de mantenimiento se estima
de manera similar.
El costo del Propietario se estima a partir de la factorización de proyectos similares y algunas estimaciones ascendentes para
los elementos clave. Por lo general, se debe realizar una visita al sitio por parte del estimador del Propietario para garantizar que se
elijan los puntos de referencia apropiados para las porciones de arriba hacia abajo. El costo del propietario es la fuente más
frecuente de subestimación del costo del proyecto, generalmente debido a la omisión total de muchos elementos necesarios. Por lo
tanto, el gerente del proyecto debe prestar especial atención para garantizar que todos los elementos del costo del Propietario se
incluyan en el estudio.
Los costos civiles, estructurales, de tuberías y mecánicos usan despegues parciales de los planos que están disponibles, pero
se tienen en cuenta los costos restantes en estas disciplinas. Los costos eléctricos y de instrumentación se tienen en cuenta
principalmente siguiendo la filosofía de instrumentación descrita en los criterios de diseño. Sin embargo, los elementos principales
clave deben utilizar despegues.
La fijación de precios de materiales utiliza principalmente el banco de datos de precios internos del ingeniero, pero los
elementos clave provienen de las cotizaciones de nuevos proveedores. Se identifican todos los artículos con largos plazos de
entrega. Los volúmenes y cantidades de materiales se factorizan principalmente, con despegues solo en los artículos principales.
Los productos a granel se estiman a partir de los planos generales. Las tasas de mano de obra y la productividad se toman de los
datos pertinentes disponibles.
Los costos de cumplimiento ambiental y el capital de trabajo se estiman utilizando factores de experiencia de operaciones o
proyectos similares. Se tienen en cuenta los costos indirectos de construcción, los gastos generales del contratista, las ganancias y
similares. Los costos futuros del estudio de factibilidad y la ingeniería futura se cuantifican mediante una cotización en firme.
Contingencia
En la fase de prefactibilidad se realiza una evaluación amplia de la contingencia. Por el nivel de esfuerzo realizado y el grado de
riesgo remanente, la contingencia, aunque sigue siendo fuerte, ahora debería estar dentro de un rango de 15% a 30%, generalmente
alrededor de 22%. Recuerde, muchos elementos siguen siendo estimaciones estocásticas. (Consulte el Capítulo 12 para obtener
una discusión más detallada sobre la aplicación de la contingencia).
64 Capítulo 6
La escalada, si se incluye, generalmente se aplica como un porcentaje por año hasta el punto medio utilizando el último
monto de pronóstico de presupuesto interno de la empresa del Propietario.
Se espera una precisión general del costo de capital de ±25 % de un estudio de previabilidad, aunque sería aceptable cualquier
lugar en un rango de ÿ30 % a +40 %.
Las cantidades operativas para el proyecto se estiman y los costos operativos se obtienen utilizando una o más de las siguientes
fuentes:
ÿ Costos aproximados de mano de obra, combustible, energía, reactivos y revestimiento
ÿ Experiencia local o pasada

ÿ Evaluación comparativa de proyectos similares
ÿ Factorización a partir de manuales de estimación
Se trata de una combinación de procedimientos ascendentes y descendentes.

Los costos de mantenimiento se estiman como un porcentaje, por ejemplo, sobre el costo inicial de la maquinaria o de
manuales y tablas. Los gastos anuales se desglosan por área de trabajo y se muestran en dólares totales y costos unitarios, es
decir, por tonelada de mineral o por unidad de material producido.
Se estudia el tamaño del mercado y se estima la probable demanda del producto del proyecto.
Ahora se puede preparar un análisis de riesgo razonable de cada una de las áreas, utilizando los datos reales recopilados y las
suposiciones realizadas. Este análisis de riesgo contempla lo que puede salir mal si el proyecto sigue adelante o no. La lista de
elementos de riesgo que requieren evaluación para la Autorización de Gastos es el punto de partida para la evaluación de riesgos.
Una lista típica probablemente incluiría lo siguiente, entre otros elementos:
ÿ Construibilidad
ÿ Costo de instalación
ÿ Restricciones operativas futuras

ÿ Geología de depósitos y/o estimación de recursos
ÿ Ingeniería y tecnología
ÿ Requisitos ambientales, de permisos, sociales y de sostenibilidad
ÿ mercado
ÿ Clima político, del país o de negocios
ÿ Financiabilidad, impuestos y moneda extranjera
El análisis del riesgo de recursos e ingeniería se realiza con base en el trabajo realizado y los datos disponibles.
Ocasionalmente se incluye un análisis preliminar de fallas fatales en el componente de ingeniería del estudio de prefactibilidad.
Reseñas del país y los riesgos políticos locales, incluido el clima de negocios; tecnología, construcción y operaciones
futuras; requisitos legales, de permisos y ambientales;
Estudio de Prefactibilidad sesenta y cinco
y los impuestos y la financiabilidad se realizan utilizando el juicio interno y/o la experiencia externa. Una lista de las
áreas a revisar para un análisis de riesgo país se muestra más adelante en la Figura 9.2.
El riesgo evaluado para cada elemento de línea del proyecto forma la base de la contingencia asignada al costo
del proyecto, que a su vez es un reflejo del riesgo general para el proyecto. (Consulte el Capítulo 9 para una discusión
más detallada del riesgo del proyecto).
En este punto, el equipo debe revisar la estimación y pronosticar el rendimiento total del proyecto con la premisa de
que finalmente podría aprobarse para la construcción. Esta es la razón por la que es tan importante que el estudio de
prefactibilidad sea lo suficientemente preciso como para arrojar resultados razonablemente confiables.
El director del proyecto y los especialistas financieros del Propietario preparan una evaluación económica
trabajando juntos, utilizando las pautas proporcionadas típicamente por el departamento de tesorería del Propietario.
La evaluación abarca una evaluación de los principales parámetros económicos, incluidas las reservas, las tasas de
extracción y procesamiento, las recuperaciones de metales, el período de desarrollo, la vida útil de la mina, las
necesidades de infraestructura y las estimaciones de costos operativos y de capital.
Los precios de los minerales se obtienen del último pronóstico del Propietario y se realiza una evaluación
preliminar del riesgo cambiario. El departamento de tesorería del Propietario es normalmente la fuente de estimaciones
de los posibles pagos de cuotas de financiación, seguros e intereses en los que se incurrirá durante la construcción.
Todos estos deben agregarse a la cifra general de capital del proyecto.
Luego, los especialistas financieros preparan un análisis de flujo de caja. Se desarrollan los costos unitarios en
efectivo y los costos totales. Se derivan una tasa interna de retorno (TIR) antes de impuestos y un valor actual neto
(NPV) a la tasa de descuento del Propietario (objetivo) apropiada, además de que se producen algunos análisis de
sensibilidad seleccionados.
Se debe proporcionar una lista completa de las suposiciones realizadas con los análisis. El estudio de prefactibilidad
contendrá contingencias sustanciales y aún describe una planta conceptual que puede construirse en lugar de una que
definitivamente se construirá . Es solo ilustrativo y rara vez proporciona suficiente información para el diseño final. Debe
prestarse especial atención a los costos de la posible etapa siguiente, es decir, el costo de un estudio de factibilidad.
Preparación del documento
Una firma externa de EPCM comúnmente coordina y elabora el documento del estudio de prefactibilidad. El EPCM
generalmente se selecciona a través de una solicitud formal de propuesta y un proceso de entrevista (como se describe
en el Capítulo 19). Una mejor práctica para elegir una empresa EPCM es usar un formulario especial de selección de
licitadores (que se muestra más adelante en la Figura 19.3). El documento de prefactibilidad tendrá la forma de un
informe que destaque los supuestos realizados y las razones de las recomendaciones presentadas.
Los componentes de un estudio de prefactibilidad típico son esencialmente similares a los de un estudio de
factibilidad, solo que con menos detalles. Por lo tanto, la Figura 7.1 se puede utilizar como referencia para saber qué
datos deben incluirse en el estudio de prefactibilidad.
Se deben dar recomendaciones claras para el próximo paso, junto con una estimación de los costos y el tiempo.
La base de la estimación debe establecerse claramente. Debe incluirse un marco general del proceso de ejecución del
proyecto y los programas de gestión de calidad y control del proyecto que lo acompañan. El informe debe tener un
cronograma general que muestre los hitos clave necesarios para llevar la planta a plena producción. Este debe ser un
Resumen de Gestión (Nivel 2) Horario.
66 Capítulo 6
Dependiendo en gran medida del alcance, el estudio de prefactibilidad requerirá de 5.000 a 120.000
horas de trabajo para producir y puede costar entre $ 400,000 y $ 20 millones para completar.
Conclusión para la continuación del proyecto
A partir de la información recopilada en el informe final del estudio de prefactibilidad y su documentación de

respaldo, el equipo del proyecto llega a una conclusión sobre la viabilidad continua del proyecto.
Si la conclusión es positiva, el equipo la resumirá en un informe de presentación de revisión de gestión,
similar al presentado para la evaluación de alcance.
El informe de presentación de revisión de gestión permite que se presente un formulario AFE que
concilia los rendimientos del proyecto con los objetivos corporativos y la documentación de respaldo al nivel
gerencial correspondiente para su revisión. Una decisión de sí (avanzar) o no (no avanzar—
no es factible en este momento) es luego realizada por el nivel pertinente de la alta dirección del Titular.
La documentación de respaldo del estudio de prefactibilidad es una expansión de la Presentación de
revisión de la gerencia descrita en el Capítulo 5. Contiene más detalles ahora que hay más información
disponible, pero los encabezados básicos siguen siendo los mismos.
Si se considera que el proyecto potencial es suficientemente prometedor, la presentación del estudio
de prefactibilidad motivará una mayor investigación, es decir, un estudio de factibilidad. Es responsabilidad
de la gerencia que aprueba notificar e informar al siguiente nivel de la alta gerencia sobre los posibles
impactos futuros en los costos de la decisión de continuar o no.
Una consideración adicional en esta etapa de prefactibilidad es una recomendación adjunta para
comenzar estudios de campo ambientales de largo plazo y procesos de permisos donde el tiempo de
desarrollo es crítico, y/o si la resolución temprana de problemas ambientales se considera importante para el
éxito del proyecto.
Nivel de Esfuerzo para Estudio de Prefactibilidad
Para referencia y guía, más adelante en la Columna 2 de la Figura 13.1 se muestra una lista detallada del
grado típico de esfuerzo requerido para el estudio de previabilidad.
Si bien el estudio de prefactibilidad de un proyecto para una empresa minera lo suele realizar una
empresa de ingeniería consultora subcontratada, por ejemplo, una empresa de EPCM, podría llevarse a
cabo internamente con la asistencia de especialistas externos cuando corresponda. De cualquier manera,
debe contener los mismos detalles que tendría un informe subcontratado.
LISTA DE VERIFICACIÓN 6.1 Estudio de prefactibilidad
Evaluación de alcance completada desde la etapa de oportunidad—en mano 2 Aprobación
de la gerencia para proceder (según el Capítulo 5)—autorizado 3 Alcance del trabajo para
la prefactibilidad—establecido y acordado con el propietario 4 Gerente del proyecto nombrado
y equipo del proyecto identificado 5 Derechos minerales— obtuvo 6 apoyo de contratistas de
ingeniería/EPCM para el equipo del proyecto—seleccionó 7 visitas al sitio por parte de:
A. Líder de proyecto o contratista de ingeniería/EPCM B. Desarrollo
comercial, compras, recursos humanos y operaciones del propietario

liderazgo
C. Especialistas técnicos clave—por ejemplo, geotécnicos y
hidrología 8
Restricciones del sitio (ubicación, clima, topografía, acceso, etc.)—identificadas 9 Programa de
geología de exploración:
A. Mapeo y muestreo por parte de un geólogo en el sitio: realizado B.
Confiabilidad de los datos existentes (coordenadas de perforación, etc.): correcto
C. Verificación de ensayos del núcleo existente: completado D. Perforación
seleccionada confirmatoria: realizada E. Examen mineralógico: realizado 10 Recurso
geológico (indicado o mejor)—calculado 11 Estimación preliminar de reserva
(toneladas/grado) a NI 43-101 Calidad PEA 12 Programa de minería:
A. Interpretación geotécnica—realizada B. Método de minería
—seleccionado C. Plan preliminar de la mina—preparado
D. Programa de producción (anual y vida útil de la mina)—
preparado 13 Examen metalúrgico—realizado:
A. Pruebas de caracterización de minerales (dureza, abrasión, etc.)
B. Pruebas de laboratorio a escala de banco en muestras recolectadas o núcleo
nuevo C. Pruebas de flotación, molienda, botella y/o columna, según corresponda
14 Diagrama de flujo del proceso mineral probable: desarrollado 15 Diseño
de ingeniería: A. Investigación preliminar de suelos y geotécnica: completa
B. Ingeniería básica: iniciada C. Intercambios de ingeniería de valor: en su mayoría
completa D. Ingeniería general > 5 % completa E. Criterios de diseño: delineado F.
Mapa de ubicación del sitio, plano del terreno y arreglo general simple
planos: producidos G.
Tamaños y especificaciones de los equipos principales: enumerados
H. Descripción del proceso: narración desarrollada 16 Infraestructura,
servicios de apoyo y/o servicios públicos: necesidades identificadas 17 Estudio de hidrología:
realizado A. Suministro de agua: ubicación
(Continúa)
68 Capítulo 6
(Continuado)
18 Comunicaciones: investigación completada 19 Disponibilidad
de energía: revisión realizada 20 Acceso y transporte (carreteras,
ferrocarril, puerto, aire): revisión realizada 21 Gestión de materiales: A. Abastecimiento,
logística y opciones de almacenamiento: revisión B. Elementos clave con plazos de entrega
prolongados -identificado
22 Requerimientos de mano de obra—estimados

23 Estudios ambientales:
A. Especialista ambiental: visita al sitio realizada B.
Recopilación de datos de referencia: iniciada C. Problemas
de alerta roja: identificados D. Programa de monitoreo de
referencia de largo plazo: iniciado E. Recuperación conceptual, control de
sedimentos y erosión, relaves,

y planes de estabilidad de vertederos—
preparados F. Drenaje de roca ácida—evaluación realizada G.
Caracterización de riesgos ambientales—realizada
H. Informe de los principales problemas ambientales—elaborado
24 Lista de permisos—preparada
25 Evaluación del impacto social: descripción general amplia producida
26 Programa maestro de resumen de gestión (nivel 2)—completado
27 Estimación del costo de capital (±25 % al 90 % de confianza)—completado
28 Estimación de costos operativos por área de trabajo—producida
29 Evaluación económica: TIR (antes de impuestos) y VAN—preparado
30 Reuniones de supervisión de la gobernanza—iniciadas
31 Evaluación de riesgos y oportunidades del proyecto—emitida
32 Documento de estudio de prefactibilidad—completo
Nota: RH = recursos humanos; PEA = Evaluación Económica Preliminar.
ADMINISTRACIÓN
REVISIÓN
Capítulo 5
Asignar líder de equipo de proyecto
Seleccione Equipo y Fuera

Asistencia
Contratar
• Geología
contratista EPCM
• Metalurgia
• Infraestructura
• Ambiental
• País y negocio
• Recursos climatizado
• Reservas Análisis de los datos
• Capacidad de la planta
• Plano de mina
• Diagrama de flujo del proceso
• Disposición
• Energía • Criterio de diseño

• Agua
Infraestructura
• Instalaciones
de apoyo
Permisos, Aceptación Social,
y Sostenibilidad
Calendario
• Cotizaciones de equipos
Capital y Operativo • Precios de materiales
Costo estimado • Tarifas laborales
• Costos del propietario
Informe de Estudio de Prefactibilidad

y Recomendaciones
Nota: Esto supone que el estudio de

factibilidad aún no está aprobado junto con
Equipo de origen
la prefactibilidad en una revisión previa por
reevaluación, revisiones NO parte de la dirección; consulte
y Capítulo 5
Capítulo 5
reenvío
SÍ ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
Capítulo 7
FLUJOGRAMA 6.1 Estudio de prefactibilidad
Capítulo 7
Estudio de factibilidad
El alcance del trabajo del Estudio de factibilidad debe ser "es factible" y
no "hacerlo factible". A veces la respuesta es “no”.
— Peter McCarthy, presidente de AusIMM, febrero de 2013
Objetivo
El objetivo del estudio de factibilidad es cuantificar dentro de una estructura universalmente aceptable la
contribución real del proyecto propuesto a los objetivos corporativos. El estudio proporciona evidencia sólida
de la factibilidad del proyecto (o falta de ella). Recopila los datos necesarios para hacer una recomendación
de sí o no a los niveles apropiados de gestión para continuar o no con las etapas de ingeniería y construcción
detalladas que componen la ejecución del proyecto. Un objetivo acompañante es llegar al juicio sí/no tan
pronto como sea posible, sin gastar más dinero del necesario para llegar a una decisión informada.
Alcance
Un estudio de viabilidad examina todas las fases de una propuesta de inversión con tanto detalle como sea
necesario para justificar si se continúa con la siguiente etapa del desarrollo del proyecto. El estudio de
factibilidad abarca un conjunto de actividades lo suficientemente completo como para que la información
recopilada de esas actividades pueda integrarse en un plan de proyecto y luego analizarse para determinar
la viabilidad económica del proyecto (Dyas 2002).
Si se establece la factibilidad del proyecto, entonces el estudio puede considerarse un “documento
financiable”, pero solo en la medida en que el documento del estudio de factibilidad tenga suficientes
detalles, los criterios de ingeniería y construcción estén suficientemente identificados, la integridad del
proyecto esté suficientemente determinada, y la precisión es lo suficientemente ajustada. Si bien la palabra
financiable ha caído en desuso en los últimos años, y el término más popular hoy en día es estudio de
factibilidad definitivo , el criterio financiable aún tiene mérito. El estudio de factibilidad debe determinar si el
proyecto es suficientemente viable para merecer la inyección de fondos externos de una institución financiera
independiente. Si un proyecto minero no es lo suficientemente viable para recibir financiamiento, entonces
no es económicamente viable, lo que significa que no es factible. Aunque el término factibilidad técnica
existe en el mundo gubernamental sin fines de lucro, afortunadamente no tiene cabida en el mundo minero.
Este tercer estudio de viabilidad del proyecto (después de la evaluación de alcance inicial y el estudio
de prefactibilidad intermedio) también se conoce como estudio de factibilidad detallado o final de Nivel 3,
Etapa 3 en ciertas jurisdicciones. Este libro ignorará todo este desorden de nomenclatura y se quedará con
el término tradicional, estudio de factibilidad.
71
72 Capítulo 7
Propósito del Documento de Estudio de Factibilidad
El estudio de factibilidad aborda todos los mismos temas que el estudio de prefactibilidad, pero con mayor profundidad.
Se debe realizar un trabajo de prueba considerablemente mayor. Los componentes de un estudio de factibilidad típico
se muestran en la Figura 7.1.
El estudio de viabilidad describe el proyecto completo y la instalación que se construirá.
Proporciona evidencia sólida de la viabilidad del proyecto para cumplir con los objetivos corporativos. Se define un
alcance suficiente no solo para facilitar la presupuestación del proyecto y la aprobación de la gestión, sino también para
permitir un control total y adecuado durante la ejecución del proyecto.
La precisión de la estimación debe ser adecuada para la financiación externa sin recurso de una parte importante
del capital del proyecto. La estimación del costo de capital dentro del estudio de factibilidad se convertirá en la estimación
base para el control del proyecto en caso de recibir la aprobación.
Actividades Requeridas
Las actividades realizadas durante el estudio de factibilidad son similares a las ejecutadas durante el estudio de
prefactibilidad, pero el estudio de factibilidad profundiza mucho más, dando como resultado una caracterización definitiva
del proyecto y su costo total. En concreto, deberá incluirse en el estudio lo siguiente:
ÿ Determinación del recurso mineral y una reserva minera

ÿ Establecimiento de un método de minado basado en la reserva medida e indicada
ÿ Confirmación de un diagrama de flujo de proceso mineral adecuado
ÿ Realización de un análisis de mercado
ÿ Determinación de las necesidades de infraestructura y los requisitos de apoyo de los servicios públicos
ÿ Cuantificación de los impactos ambientales y sociales y su mitigación
ÿ Evaluación de los requisitos de sostenibilidad y cierre de minas
ÿ Estimación de los costos de entregar el proyecto en un modo operativo
ÿ Un análisis económico para determinar si el proyecto cumple con los objetivos del Propietario
El estudio de factibilidad proporciona una base técnica, ambiental y comercial definitiva para una decisión de
inversión. Los entregables del proyecto deben definirse con precisión dentro del estudio de factibilidad. Los procesos
iterativos se utilizan para optimizar todos los elementos críticos dentro del proyecto.
Se identifican la capacidad de producción, la tecnología, los costos de inversión y producción, los ingresos por ventas y
el rendimiento de la inversión.
Al ejecutar las actividades del estudio de factibilidad, el líder del proyecto generalmente aprovechará la experiencia
de un contratista de ingeniería, adquisiciones y administración de la construcción (EPCM), involucrará a numerosos
especialistas y hará un uso sustancial de la experiencia acumulada del propio personal de la empresa minera y
operaciones existentes.
A diferencia de hace 50 años, cuando la mayoría de los estudios se producían internamente, ahora el estudio de
factibilidad generalmente lo ejecuta una empresa de ingeniería externa seleccionada mediante un proceso formal de
solicitud de propuesta (RFP), pero supervisado y asistido por personal interno de la empresa. Si el proyecto tiene una
alta probabilidad de éxito, entonces la empresa seleccionada debe ser preferentemente una empresa EPCM.
Esto aumenta la posibilidad de que el mismo contratista sea el ejecutor del proyecto y posiblemente incluso el constructor
del proyecto.
Estudio de factibilidad 73
El siguiente esquema enumera los temas mínimos recomendados para cubrir.
1. Introducción
2. Resumen ejecutivo
3. Descripción del proyecto
4. Antecedentes e Historia del Proyecto
5. Propiedad/Tierra
6. Geología
7. Recursos y Reservas de Mineral
8. Minería
9. Hidrología
10. Metalurgia
11. Proceso
12. Infraestructura y servicios públicos
13. Instalación de almacenamiento de relaves
14. Requisitos ambientales y de permisos
15. Programas de Sostenibilidad y Aceptación Social
16. Salud, seguridad y capacitación
17. Seguridad
18. Plan de operaciones
19. Transporte y Logística
20. Cronograma del Proyecto y Plan de Ejecución
21. Estimación de costos de capital
22. Estimación de costos operativos
23. Evaluación de riesgos y oportunidades
24. Análisis financiero
25. Comercialización
26. Apéndices
una. Estudios de compensación de ingeniería de valor
b. Informes de especialistas de consultores y/o propietarios
(por ejemplo, geotécnica, pruebas piloto, ventilación subterránea)
FIGURA 7.1 Contenido del estudio de factibilidad
Si se espera que una empresa EPCM sea la ejecutora del proyecto, cuanto antes se involucre la EPCM en el
proyecto, mayor valor puede agregar a la forma en que se planifica, diseña, adquiere y construye el proyecto. Hay
un beneficio considerable en la incorporación del EPCM durante las primeras etapas del estudio. Permite que el
EPCM comprenda más completamente las necesidades y expectativas del Propietario y, por lo tanto, es más
probable que conduzca a soluciones que sean técnicamente adecuadas para el propósito dentro del marco de
tiempo y presupuesto del Propietario.
El proceso de selección formal para el proveedor del estudio de factibilidad es similar al descrito en detalle en
el Capítulo 19. Este proceso requiere una RFP por escrito y una entrevista por separado, como con el estudio de
prefactibilidad. Además, es obligatoria una visita al sitio por parte de las organizaciones licitadoras. Las respuestas
colectivas a la oferta, los comentarios de las entrevistas y la información de la visita al sitio se sintetizan en una
clasificación objetiva de los oferentes utilizando un formulario de Selección, evaluación y clasificación de oferentes
de proyectos, similar al que se ilustra más adelante en la Figura 19.3.
El líder del equipo, es decir, el director o gerente del proyecto, debe ser preferiblemente un ingeniero experto
en diseño y gestión de ingeniería, así como en gestión de proyectos. El líder del proyecto, el equipo del proyecto y
cualquier personal de apoyo especializado deben tener una experiencia práctica sólida y profunda y una
comprensión de los tipos de minerales y las tecnologías del proyecto que se utilizan.
Por lo general, la mayoría del equipo, en particular los ingenieros de diseño y los estimadores de costos, provienen
de la empresa EPCM. Sin embargo, para mantener la participación del Propietario en el diseño y otros
74 Capítulo 7
conceptos críticos, el personal de operaciones de la empresa minera debe ser consultado con frecuencia o, mejor aún,
incluido como miembros clave del equipo de diseño.
Para un proyecto de base, la recopilación de datos requiere múltiples visitas al sitio por parte de especialistas técnicos y
de operaciones de la compañía minera, además de aportes específicos de expertos externos.
Datos del sitio: Durante las visitas al sitio, los miembros del equipo del proyecto realizan una revisión específica del
país anfitrión y el clima comercial predominante. Recopilan datos históricos sobre operaciones existentes y/o trabajos
antiguos que mejorarán su comprensión de los problemas en el futuro.
Se recopilan datos climáticos (suficientes para el diseño de instalaciones de superficie) y datos de temperatura
ambiente (suficientes para el diseño de equipos de refrigeración y/o calefacción) en desarrollos subterráneos.
Geología: Los miembros del equipo geológico se establecen en el sitio para producir mapas geológicos detallados,
que incluyen secciones transversales, secciones largas y planos de niveles que definen claramente el depósito en tres
dimensiones. Reúnen datos básicos sobre la litología, las formaciones y las estructuras que albergan el depósito, junto
con los aspectos de petrología y mineralogía del cuerpo mineral y la roca del país. Los miembros del equipo realizan una
evaluación geológica detallada de la estructura, las zonas rocosas y la litología del núcleo; cavan pozos de prueba y toman
muestras geofísicas y geotécnicas.
Mineralogía y metalurgia: Se realizan ensayos mineralógicos detallados. Se produce un estudio de apoyo mineral
lógico (generalmente por un experto externo). Al mismo tiempo, también se llevaría a cabo el mapeo metalúrgico y la
caracterización de minerales para fines de procesamiento.
Se realizan pruebas exhaustivas de lavabilidad del carbón y de hundimiento-flotación. Los datos recopilados deben incluir
información relacionada con el trabajo de prueba metalúrgico existente, si corresponde.
Datos de perforación: los ingenieros de minas del equipo del proyecto verifican los datos de perforación existentes
y se llevan a cabo inspecciones puntuales de fondo de pozo. Los ensayos de verificación de las muestras de pozos
perforados existentes se realizan utilizando el laboratorio principal del equipo del proyecto, junto con los ensayos de
confirmación utilizando un laboratorio diferente. (Los ensayos de confirmación generalmente se realizan en el segundo
laboratorio en una proporción mínima de 1:20 con respecto a los ensayos del laboratorio principal).
Para un tajo abierto, se lleva a cabo una perforación muy próxima en un patrón de rejilla firme, suficiente para
confirmar la continuidad de la mineralización. Se requiere un mínimo de cinco orificios de doble núcleo.
Si se indica una operación subterránea, se debe establecer el acceso inicial y se debe hacer la confirmación de los
resultados de la superficie de los patrones de perforación subterránea. Siempre que el proyecto sea una mina subterránea,
esta declaración inocua tiene enormes consecuencias económicas.
Por ejemplo, para el proyecto Nickel Rim South Mine de $970 millones de Xstrata completado en 2009 en Sudbury,
Ontario, el directorio de Xstrata tuvo que aprobar en 2004 un presupuesto de $598 millones para perforar dos pozos de
1.785 m y 1.675 m de profundidad, respectivamente, junto con 22.000 m de galería de desarrollo y 135.000 m de
perforación subterránea solo para obtener datos suficientes para completar su estudio de factibilidad con los límites de
confianza del 90% exigidos por la corporación; es decir, se invirtió más del 60% del capital del proyecto para determinar si
el proyecto era factible (Collins 2009).
Procedimientos de muestreo: Se realizan verificaciones para confirmar que las muestras de núcleos, recortes de
perforación y canales se obtuvieron mediante prácticas industriales aceptables. De manera similar, las técnicas de ensayo
necesitan la confirmación de protocolos adecuados y la ausencia de sesgo. Las revisiones deben incluir lo siguiente:
ÿ Verificaciones de precisión en el registro de testigos y recortes de perforación

ÿ Confirmación de técnicas adecuadas de división, generación de pulpas y tratamiento de rechazos
ÿ Auditorías de procedimientos de laboratorio de ensayo y repetibilidad
ÿ Comprobaciones de la metodología y la adecuación de los cálculos de gravedad específica
Geomecánica e hidrología: Los datos geotécnicos reales deben ser recopilados en el sitio por personal calificado. (Las
estimaciones de la resistencia de la roca y del suelo utilizadas en estudios previos de alcance y viabilidad ya no son suficientes). Este
personal reúne los datos de entrada de la mecánica de la roca y la hidrología para desarrollar el diseño de la mina, estimar la
estabilidad a cielo abierto y los requisitos de soporte subterráneo, y permitir la selección. de un método de minería apropiado.
Operaciones e infraestructura: otros datos recopilados durante las visitas al sitio incluirán detalles relevantes sobre la
infraestructura establecida y las instalaciones de apoyo, como agua, energía y mano de obra. Estos proporcionan la información
necesaria para la estimación de costos y el diseño de la planta. Se debe preparar una lista de preguntas y solicitudes de datos antes
de las visitas a cualquier terreno industrial abandonado o sitio operativo.
Ambiental: Durante las visitas al sitio, el equipo del proyecto debe realizar revisiones específicas de los problemas ambientales
y los requisitos de permisos. Completarán una evaluación integral de las condiciones ambientales de referencia y emitirán una
caracterización enfocada de los impactos potenciales del proyecto en el medio ambiente.
Los datos recopilados son analizados por los expertos apropiados dentro del equipo del proyecto. Las dudas relacionadas con el
tonelaje, la ley, la relación de desmonte y la capacidad de extracción del mineral se eliminan de modo que todas las reservas ahora
son probadas y probables, es decir, cumplen con los estándares de calidad de la Comisión de Bolsa y Valores (SEC) Formulario 10-
K, Canadian National Clasificación de instrumentos NI 43-101, Código del Comité Conjunto de Reservas de Mineral (Código JORC;
JORC 2012) o Código del Comité de Recursos Minerales de Sudáfrica (Código SAMREC; SAMREC 2007).
Modelado de recursos o reservas: los ingenieros de minas del equipo del proyecto preparan los cálculos de las reservas. Se
deben producir dos derivaciones separadas con al menos una por un especialista externo reconocido. El cálculo principal debe ser
geoestadístico, y el otro cálculo de verificación puede ser no geoestadístico (p. ej., polígono, sección transversal y, preferiblemente,
derivado manualmente).
Los límites físicos se establecen mediante un análisis estadístico de variograma combinado con un establecimiento manual
del límite geológico. El equipo del proyecto documenta las inferencias e interpretaciones de los datos recopilados junto con cualquier
área de incertidumbre que exista. Las áreas específicas que deben abordarse para la precisión y el cumplimiento de las prácticas
estándar incluyen las siguientes:
ÿ Composición y trazado de los datos sin procesar

ÿ Manejo de datos de muestras a granel frente a datos de pozos de perforación adyacentes y salida del modelo de bloques
ÿ La idoneidad de los radios de búsqueda, particularmente con los datos geoestadísticos
ÿ Límites de grado de ensayos de alto grado
ÿ Tratamiento de valores atípicos
Parámetros de diseño de la mina: el gerente del proyecto debe esbozar una descripción concisa de la estrategia para el
desarrollo de la mina, es decir, cómo se administrarán las prioridades y los recursos del proyecto para cumplir con los objetivos del
proyecto. Es necesario establecer los factores que controlan la selección o el momento de los métodos y el plan de desarrollo.
76 Capítulo 7
1. Los factores de tonelaje se derivan de los datos geológicos recopilados.

2. Las leyes de corte se calculan con base en el costo operativo en efectivo, los gastos administrativos generales, los
impuestos y regalías sobre los recursos, las recuperaciones metalúrgicas, el costo del tratamiento de fundición y
refinería y los factores de pago, y el costo de capital.
3. La dilución se establece a partir del método de extracción. Si se trata de un proyecto subterráneo, entonces la dilución
debe incluir la dilución de sobreexplotación, la dilución interna (a partir de inclusiones por debajo de la ley de corte),
la dilución de relleno (si se usa algún tipo de relleno) y la dilución de producción (humanos que envían el mineral y/
o los desechos al Lugar equivocado).
Dada la información sobre el tamaño y la ley del recurso, los ingenieros de minas del equipo del proyecto pueden desarrollar
un plan de mina detallado que respete el entorno geológico, geotécnico y climático.
Los taludes de los tajos para las minas de superficie se establecen por sector a partir del mapeo de celdas y los pozos de núcleo
orientados. El ancho y la altura de los bancos se establecen junto con las configuraciones de los caminos de acarreo y los límites finales del tajo.
Los proyectos subterráneos detallan su diseño de desarrollo. Los proyectos de minas de metal establecen un sistema
de detención o derrumbe específico con dimensiones de apertura proporcionales, espacios libres para el equipo, control del
terreno, requisitos de ventilación, capacidad de elevación, rutas de escape, etc. Los proyectos de minas de carbón (de tajo
largo o de cámara y pilar) producen ventilación específica, control de techo, transporte, acarreo, ubicaciones de servicios
públicos y planes secundarios de minería.
Si el método de extracción y el plan de extracción están configurados por una parte externa, refuerza la credibilidad
financiable. Se documentan los factores que limitan la elección del método de extracción o las alternativas del plan de
extracción, junto con los factores que llevaron a la opción seleccionada. La comparación de ventajas y desventajas de las
alternativas para justificar la lógica detrás de la decisión final de selección del diseño es una disciplina necesaria para llegar
al mejor escenario minero.
El plan de la mina consistirá en un diseño de fase detallado y optimizado, que incluirá la progresión de los caminos de
acarreo para los tajos, los diseños de desarrollo, el espaciamiento de los rebajes y las secuencias de avance seccional
para el subsuelo. El equipo del proyecto calcula las ubicaciones, los contornos y las alturas anuales y finales del sitio para el
pozo, los vertederos y los embalses de residuos de carbón. Los programas de desbroce y las leyes de corte se optimizan y
establecen para cada año de la vida útil de la mina.
Ambiental: Las acciones de permisos gubernamentales suficientes para producir una declaración de impacto ambiental
(EIS) o una evaluación de impacto ambiental y social (ESIA) generalmente se iniciarían en este momento.
Propiedad: todos los problemas de propiedad, tenencia de arrendamiento y/o estado de la tierra se resuelven o se
establecen sólidamente sus caminos hacia la resolución. El título de propiedad y los derechos mineros están asegurados;
Se identifican las servidumbres de acceso y los gravámenes de la propiedad.
Métodos de minería: El equipo del proyecto establece el diseño del rajo y los límites del diseño de los rebajes. Se
abordan los usos y/o la evitación de trabajos antiguos. La elevación, la orientación y la selección del punto de inicio de la
mina se realizan para mejorar la eficiencia del diseño para extraer el recurso. El objetivo en todo momento es optimizar el
tonelaje y la ley del recurso.
Sobre la base de los datos de reserva establecidos, se calculan los tonelajes de mineral y de desmonte anuales y de
vida útil de la mina, la ley, la producción y las proporciones de desbroce, y se produce un cronograma de producción
utilizando retrocesos para tajos abiertos y secuencias de avance de desarrollo para subterráneos.
La progresión de los pasos para desarrollar y producir mineral; la eficiencia de extracción, las tasas de dilución, el
equipo y el personal necesarios, los requisitos de soporte del suelo o estabilidad de taludes, y
cualquier servicio especial tiene que ser derivado y documentado. Deben abordarse los problemas colaterales que puedan surgir, como el
drenaje ácido de la mina, el hundimiento de la superficie y la gestión del agua.
El proceso iterativo que crea los entregables del estudio de factibilidad para un plan de mina subterránea se ilustra en la Figura 7.2.
Esta figura, adaptada del trabajo inédito de George R.
Stephan (2007a) describe el nivel de esfuerzo requerido, no solo para el plan de la mina sino para todos los demás elementos del estudio
de factibilidad, por ejemplo, manejo de materiales, planta de proceso e infraestructura.
Manejo de materiales: el equipo deriva y describe los métodos, la maquinaria y las rutas para transportar el mineral y los desechos
desde los bancos del tajo, los rebajes y los frentes de desarrollo hasta la planta de procesamiento o los puntos de eliminación de desechos.
Las instalaciones clave costosas, como los principales accesos (pozos, declives, socavones y caminos), montacargas, trituradoras,
transportadores y equipos móviles, se especifican y diseñan en la medida requerida para la precisión del estudio. Cualquier necesidad de
mezcla de minerales también debe abordarse en este punto.
Selección de procesos: las pruebas metalúrgicas están lo suficientemente avanzadas como para identificar todos los posibles
problemas y proporcionar parámetros de diseño de procesos. Se determina un diagrama de flujo de proceso detallado y específico a partir
de un extenso trabajo de prueba, y se ejecuta una planta piloto de confirmación integral de seguimiento.
El laboratorio elegido por el equipo completa el trabajo de prueba necesario para estimar el tamaño óptimo de liberación, la
recuperación metalúrgica y la ley del concentrado. Se identifican los “malos actores” mineralógicos y se determina un proceso viable para
anular.
Se utiliza una planta a escala piloto para determinar el efecto de la variabilidad del mineral, junto con la determinación de los tiempos
de retención; eficiencia de molienda y clasificación; y consumos de energía, bolas de molienda, reactivos y agua.
Se establecen la capacidad de la planta y los productos de la planta. Se completa el trabajo de laboratorio de lavabilidad del carbón
y metalúrgico integral suficiente para derivar recuperaciones defendibles, y se redacta una descripción detallada del proceso. La producción
anual de productos se establece durante la vida útil de la mina (p. ej., concentrado, toneladas de carbón o metal) y se establece el
incremento hasta el diseño completo por mes.
Análisis de fragmentación de minas, clasificación de dureza de minerales, determinaciones de índices de trabajo, índices de molienda
y trituración, pruebas de abrasión, análisis de pantalla, pruebas de flotación, caracterizaciones de espesamiento y filtración, resultados de
deshidratación de concentrados y relaves, balance de masa de flujo de proceso, balance de calor y materiales, junto con el la lista detallada
de equipos y los diagramas de flujo del proceso, la generación de polvo y los estudios de captura se completan y, en su mayor parte, se
optimizan.
Ahora se pueden mostrar los tamaños de línea, los tipos de instrumentos y las válvulas.
Selección de equipos: el equipo prepara una lista completa de equipos con tamaños detallados para todos los equipos principales
con precios FOB (gratis a bordo) en el sitio de trabajo para la mina, la planta de proceso y las instalaciones de apoyo. Se dan las
clasificaciones de caballos de fuerza del artículo principal y se establece la filosofía del instrumento.
Los criterios de selección que llevaron a la inclusión en la lista de equipos están documentados para equipos fijos y móviles. Se
justifica la adecuación de la cantidad, el tamaño, el diseño, la productividad, la disponibilidad y la utilización. Se confirma la suficiencia del
equipo de apoyo. Se establece el tiempo de compra de entrega, instalación y repuestos, al igual que los cronogramas de reemplazo y/o
reconstrucción. Se establece la forma de recepción, almacenamiento y distribución de insumos y repuestos.
Transporte de personal: Se estipula el método para lograr el transporte seguro y rápido de personal para minimizar el tiempo
perdido durante los cambios de turno y para facilitar la flexibilidad operativa. Esto es particularmente importante para los proyectos
subterráneos.
78 Capítulo 7
Localización &
geológico y
Histórico
Recurso
factores
Modelo
Minería Cortar Dilución

Método Grado Estimar
Costo unitario y
Tierra
Ventaja
Criterios & Apoyo de parada
Tarifas por
suposiciones Rock Disposición
Rock
Calidad
Calidad
Costo unitario y
Rock Acceso & Apoyo
Ventaja Producción
Calidad por Material Instalaciones
Tarifas por Calendario
Tipo de roca Manejo Diseño
Tipo de roca
Costo unitario y Preproducción

Área de la mina & En curso
Ventaja Desarrollo Desarrollo
Geología y Plan Capital
Tarifas por Cantidades
tipos de rocas Desarrollo
Tipo de roca
Plan
Equipo
Operando Flota Ventilación
Plan &
Requisito Plan
Calendario
Calendario
Indirecto
Directo
Mano de obra Costo de energía
Mano de obra
Calendario
Directo Indirecto Indirecto Directo

Operando Operando Capital Capital
Costo Costo Gasto Gasto
Calendario Calendario Calendario Calendario
Nota: Camino crítico en rojo
Fuente: Adaptado de Stephan 2007a.
FIGURA 7.2 Ruta de preparación del plan de mina y estimación de costos
Soporte de ingeniería: Se elaboran estudios e informes de suelos semicompletos con las condiciones
reales de los suelos y el tipo de cimentación especificado, junto con cantidades detalladas y planos de
detalle para obras civiles. Se producen mapas topográficos semidetallados, normalmente a una escala de
1:2000 con intervalos de contorno de 2 m. Se completa un estudio hidrológico detallado que confirma la
disponibilidad de agua, su fuente, cualquier estrategia necesaria de desagüe de la mina y los efectos en el terreno local.
usuarios de agua.
Todos los principales estudios de compensación ahora están completos. Se establece toda la base de diseño; las
especificaciones generales y la ingeniería de diseño básica están esencialmente completas. Se producen dibujos de
diseño que permiten una definición completa del alcance. Los criterios de diseño tienen en cuenta todas las condiciones
climáticas conocidas del sitio; por lo tanto, estos criterios pueden ser la base para el diseño final durante la etapa de
ingeniería de detalle. Las cantidades definitivas se pueden derivar con fines de estimación.
Servicios mineros: Se deriva la demanda de energía, junto con la descripción del sistema de entrega,
especificaciones del equipo, necesidades de mantenimiento y control de gestión.
Se calculan los criterios de gestión del agua: caudales esperados; requisitos del proceso; necesidades de equipo
y supresión de polvo; y métodos de captura, transporte y eliminación o reutilización.
Se determinan los requisitos de bombeo y clarificación. Se establecen planes de emergencia.
Demanda de aire comprimido, demanda de oxígeno y requisitos de ventilación para subterráneos
son todos derivados. Las descripciones del diseño del sistema se desarrollan y documentan.
Ubicaciones de las instalaciones: las ubicaciones geográficas exactas y optimizadas de las instalaciones se
establecen en los mapas de ubicación del sitio, respetando la topografía y las regulaciones pertinentes. Los planos
detallados de la disposición general, respaldados por las tuberías conectadas, la instrumentación y los planos eléctricos
unifilares, están completos.
Infraestructura: Las instalaciones de infraestructura necesarias para respaldar el proyecto están completamente
identificadas y caracterizadas, como el sistema logístico, carreteras, vías férreas, agua, alcantarillado, energía, protección
contra incendios, rutas de escape de emergencia, cámaras de refugio, cercas, almacenamiento de explosivos, pistas de
aterrizaje. , oficinas, instalaciones médicas, laboratorios, almacenes, patios de descanso, instalaciones de mantenimiento
y reparación, talleres, casa de lámparas, granjas de combustible, instalaciones de capacitación, casas de cambio,
comedores, comedores, campamentos, viviendas, comunicaciones, computadoras y sistemas de despacho.
Si bien se identifican artículos con plazos de entrega prolongados dentro del estudio de factibilidad, no se inicia
ninguna adquisición o construcción hasta que se obtiene la aprobación de la gerencia para el proyecto. La presión para
acelerar el proyecto y ordenar el equipo, así como para movilizar al contratista de movimiento de tierras, vendrá de varios
sectores, pero esto debe rechazarse. El seguimiento rápido es una excusa para avanzar y emprender actividades fuera
de secuencia, sin todos los hechos necesarios y las herramientas de decisión disponibles.
La investigación y la experiencia de los autores muestran que el esfuerzo de ingeniería total incurrido (incluidas las horas
de estudio) al final de un estudio de factibilidad con proyectos mineros típicos puede variar desde un mínimo inadecuado
de alrededor del 7 % hasta un 35 % o un 40 %.
Para lograr la precisión recomendada del costo de capital de ±15% necesaria para un estudio de factibilidad
bancable, se requiere un esfuerzo de ingeniería mínimo de al menos el 20%. Los autores abogan por 25% a 30%,
porcentaje que está en línea con los hallazgos de Bullock (2011a, 2013). Esta recomendación es el doble de lo que
normalmente se encuentra en la mayoría de los estudios de factibilidad de proyectos. Es cierto que el costo de un
esfuerzo de ingeniería inicial de este tipo es considerable; por lo tanto, antes de que el lector rechace tal recomendación,
se deben considerar dos puntos:
1. La principal razón para el exceso de ejecución del proyecto es el alcance indefinido al inicio de la ejecución del
proyecto, y la principal razón para la falta de definición del alcance es una definición de ingeniería insuficiente.
El dinero gastado en la ingeniería inicial adecuada es clave para entregar el proyecto dentro del presupuesto.
Los dólares de ingeniería adicionales gastados por adelantado resultarán ser mucho menores que el sobrecosto
promedio del 26 % incurrido por la mayoría (85 %) de los proyectos mineros (McCarthy 2013).
80 Capítulo 7
2. El esfuerzo de ingeniería recomendado es la cifra de toda la ingeniería, incluida la geotécnica, el diseño

de la mina, la hidrología y la instalación de relaves, no solo el componente de la empresa EPCM. Si la
ingeniería total es del 25 % al 30 %, normalmente un componente de EPCM sería de dos tercios a tres
cuartos de ese porcentaje, alrededor del 20 % (±3 %).
Estimación de la fuerza laboral
El equipo del proyecto hace una estimación del tamaño de la fuerza laboral y las habilidades requeridas para
operar, mantener y administrar la planta operativa al desglosar el complemento de mano de obra para cada
departamento. Se identifica la fuente probable de mano de obra y se deriva el cronograma de acumulación de mano de obra.
Los requisitos de capacitación para el inicio de operaciones están documentados.
Los costos del personal estimado se producen a partir de presupuestos de base cero con detalles por función
laboral y por año. Las listas de supervisión y por hora para las operaciones y el mantenimiento se derivan
anualmente con tasas salariales, cargas y beneficios apropiados durante la vida útil de la mina.
Los requisitos reglamentarios para la capacitación y/o certificación del personal, como la Administración de
Seguridad y Salud Minera, el manejo de explosivos, la certificación del personal de izaje, el monitoreo ambiental,
la respuesta a emergencias, el manejo de materiales peligrosos y desechos tóxicos, y similares, deben identificarse
y luego incluirse adecuadamente. dentro del componente del costo laboral.
El equipo del proyecto produce un organigrama para la ejecución del proyecto, que muestra las relaciones
de informes y las funciones del equipo de gestión del proyecto del Propietario. Un compromiso con una filosofía
de alineación de asociación de equipos es apropiado en este momento.
Evaluación de Impacto Ambiental y Permisos
El equipo lleva a cabo una revisión completa del impacto potencial del proyecto propuesto sobre el medio
ambiente y una revisión detallada de la naturaleza, el alcance y el cronograma para obtener información ambiental y/o
u otros permisos gubernamentales. Para proyectos grandes con requisitos de permisos ambientales significativos,
esta evaluación generalmente se completa en forma de un estudio de restricciones legales por parte de un
abogado externo, bajo la dirección del departamento de derecho corporativo de la compañía minera.
Con base en la cantidad de esfuerzo de ingeniería completado, las acciones de permisos gubernamentales
seleccionadas y ambientales generalmente se iniciarían durante esta etapa; es decir, se presentarían las
principales solicitudes de permisos. Como mínimo, los estudios ambientales y los procesos de obtención de
permisos con mucho tiempo de anticipación ciertamente se habrían iniciado para este momento.
Los problemas de bandera roja se investigan y evalúan a fondo. Por ejemplo, ¿el proyecto está ubicado en o
cerca de áreas de interés ambiental, como parques nacionales o estatales, reservas de vida silvestre, áreas
escénicas designadas, sitios del patrimonio mundial, ríos o lagos sensibles? ¿Hay especies biológicamente
sensibles, como los flamencos andinos del norte de Chile, presentes en el sitio? En algunos casos, es posible que
sea necesario abordar los problemas de permisos ambientales que se consideran de alto riesgo para el desarrollo
del proyecto antes de que se pueda obtener la aprobación del desarrollo por parte de la administración, o antes
de que se permita cualquier perturbación en la construcción del proyecto en el sitio.
Se obtienen todos los datos ambientales necesarios relacionados con el proyecto de las fuentes y bases de
datos existentes, y se completan los muestreos y análisis ambientales específicos del sitio. Esta no es una tarea
intrascendente; la recopilación de los datos de referencia necesarios suele llevar un mínimo de 24 a 27 meses, si
no existen en el sitio antes de emprender el proyecto. Para cualquier proyecto totalmente nuevo, es obligatorio
completar esta evaluación integral de las condiciones ambientales de referencia del sitio.
Un plan integral de gestión ambiental que cubre todos los problemas ambientales e incluye un programa
de monitoreo ambiental finalizado se produce como un componente del estudio de factibilidad (generalmente
como un apéndice). Este componente de trabajo se logra como parte de un EIS o Evaluación Ambiental (EA)
en los Estados Unidos, o como parte de una evaluación ambiental más amplia que a menudo es requerida
por la ubicación de un proyecto en el extranjero o por las instituciones de préstamo del proyecto (por ejemplo,
un EIAS según lo dispuesto actualmente por el Banco Mundial, el Banco Europeo para la Reconstrucción y el
Desarrollo y la Corporación de Inversiones Privadas en el Extranjero). El alcance y el nivel del trabajo
ambiental realizado en esta etapa es equivalente a lo que convencionalmente se denomina Fase II, Diligencia
debida ambiental, para una adquisición de capital.
Se identifican todas las principales consideraciones de diseño del proyecto que pueden verse influidas
por las restricciones de permisos ambientales. Por ejemplo, ¿será necesario construir los sitios de relaves
con revestimientos no convencionales? ¿La roca estéril generará ácido y, de ser así, cómo se tratará?
Se produce un resumen completo de los requisitos ambientales y de permisos, incluida una
caracterización enfocada de los impactos potenciales del proyecto en el medio ambiente. Luego se realiza
una evaluación realista de los problemas políticos y públicos que probablemente se derivarán de estos
impactos para permitir una caracterización detallada del riesgo ambiental y permitir que se extraiga. Se llevan
a cabo planes de recuperación, planes de control de sedimentos y erosión y análisis de estabilidad geotécnica.
Se destacan las restricciones legales, incluidos los análisis de alcance, tiempo y costo de la obtención de
permisos ambientales u otros necesarios.
El equipo identifica las medidas de mitigación ambiental que probablemente sean necesarias para
obtener permisos u otras aprobaciones. Se identifican las partes de aseguramiento o control de calidad
responsables del cumplimiento ambiental. Sin embargo, el equipo debe tener cuidado de no comprometerse
inadvertidamente en el papel con mitigaciones ambientales que no son legal o ambientalmente necesarias
solo para ganarse el favor de grupos de interés especiales. Cuando se crea que es necesario ir más allá de
los requisitos legales para obtener la aceptación social local, debe destacarse el costo adicional de hacerlo.
Para obtener el espectro completo de aportes y apoyo ambiental, el líder del equipo de origen o el
gerente del proyecto debe buscar el consejo de expertos ambientales o de permisos ubicados en las
ubicaciones operativas asociadas del Propietario o dentro del departamento de asuntos ambientales
corporativos. A través de estas consultas, los recursos ambientales y de permisos pueden ponerse a
disposición del equipo del proyecto con el fin de administrar los consultores ambientales o de permisos
contratados que desarrollarán las evaluaciones a nivel de factibilidad.
Evaluación de Aceptación Social
Se produce una evaluación integral del impacto social para el ciclo de vida previsto del proyecto (incluido el
posterior al cierre) para el estudio de factibilidad, que enumera los posibles impactos directos e indirectos
(positivos y negativos). Los impactos sociales pueden ser reales (mayores demandas en las escuelas locales)
o percibidos (eliminación de una especie de vida silvestre local). Se identifican los principales riesgos sociales
(es decir, los impactos potenciales del proyecto en la comunidad o, por el contrario, en el proyecto por parte
de la comunidad).
Los datos disponibles relacionados con la comunidad del proyecto y cualquier cultura indígena se
obtienen de fuentes existentes y trabajo en el sitio. En la etapa de factibilidad, esto generalmente incluye lo
siguiente:
ÿ Reseñas de literatura
ÿ Reuniones en el sitio con el personal de asuntos comunitarios de las operaciones existentes de la compañía
82 Capítulo 7
ÿ Entrevistas cara a cara en profundidad de individuos, grupos comunitarios y grupos focales

ÿ Encuestas de cuestionarios, dirigidas a los afectados por el proyecto
ÿ Investigación y cartografía del patrimonio cultural
ÿ Evaluación del estudio de línea de base social de las comunidades que serán afectadas por el proyecto
ÿ Análisis de impacto de las partes interesadas
Se lleva a cabo un análisis completo del perfil social de las percepciones de la comunidad y de las partes
interesadas (reales y percibidas) con respecto a la legitimidad y credibilidad del proyecto propuesto, junto con una
evaluación de la presencia o ausencia de confianza con respecto a la empresa minera. El propósito de este perfil es
obtener una comprensión de aquellas comunidades y partes interesadas impactadas (o con la creencia de que serán
impactadas) por el proyecto desde un punto de vista social y económico.
Se compilan y evalúan los problemas sociales obvios de bandera roja, y se desarrollan planes de mitigación.
Los ejemplos incluyen el uso de las pautas del Banco Mundial para reubicar una aldea existente, el diseño de una
barrera de extracción de bombeo para eliminar un riesgo de lixiviación in situ en el suministro de agua subterránea
de un ganadero o la reubicación de una ruta de tubería para evitar el sitio sagrado de un grupo indígena.
También se identifican las características del diseño del proyecto que deberán abordar las limitaciones sociales
o de sostenibilidad más sutiles y se presentan planes de mitigación. Por ejemplo, se podría proporcionar un
campamento de construcción independiente totalmente equipado para acomodar la gran afluencia de trabajadores
temporales de la construcción, eliminando así las posibles tensiones sobre los recursos comunitarios existentes. La
entrega de productos químicos peligrosos también podría programarse durante el día con vehículos de escolta de
seguridad para reducir los temores de la comunidad sobre posibles derrames.
Plan de Gestión Social
El plan de gestión social es un plan de acción basado en los resultados de la evaluación del impacto social. El plan
de manejo describe las medidas que se tomarán para mejorar los impactos positivos y para evitar, mitigar,
contrarrestar o compensar los negativos. El plan incluiría una estimación del tiempo, la frecuencia, la duración y el
costo de las medidas de gestión, en particular, la estrategia para manejar los problemas de bandera roja identificados.
Igualmente importante, el plan establece procedimientos de seguimiento y presentación de informes.
Para producir la evaluación del impacto social y el plan de gestión social resultante, el líder del proyecto debe
obtener apoyo y asesoramiento de cualquier experto en extensión comunitaria ubicado en el lugar de operación
asociado y/o dentro de los departamentos de responsabilidad social corporativa del Propietario. Esto ayudará a
garantizar que los diseños de ingeniería del proyecto sigan siendo compatibles con los requisitos de aceptación
social.
Estos recursos internos de la empresa son las mejores fuentes para ubicar a los consultores especialistas y/o
expertos en asesoría externa que casi seguramente se necesitarán para desarrollar la calidad y precisión necesarias
en cualquier plan de gestión social a nivel de factibilidad.
La mayoría de los planes de gestión social relacionados con las minas se desarrollan en asociación con las
agencias reguladoras y la comunidad (consulte el Capítulo 8 para conocer la definición de comunidad). Dichos
planes desarrollados conjuntamente brindan la oportunidad de vincular las actividades con los procesos de
planificación locales y regionales, así como con otras operaciones de la empresa. Por lo tanto, estos planes abordan
los impactos acumulativos y facilitan la coordinación de las actividades del proyecto con los servicios y la infraestructura del gobierno.
Revisión de sostenibilidad
El estudio de factibilidad se revisa desde el punto de vista de la sustentabilidad para garantizar que el proyecto se lleve a cabo de
tal manera que las actividades del proyecto y los productos producidos en conjunto puedan demostrar una contribución positiva
neta al bienestar humano y del ecosistema a largo plazo.
término:
ÿ Los regímenes fiscales y de permisos bajo los cuales se lleva a cabo el proyecto deben ser eficientes, no
corruptos y dar como resultado la seguridad de la tenencia de las instalaciones del proyecto.
ÿ El resultado del proyecto debe demostrar una distribución equitativa de costos, beneficios, riesgos y
responsabilidades entre el gobierno anfitrión y/o la comunidad y la empresa minera.
empresa.
Se produce un cronograma maestro completo e integrado para el proyecto, incluidas las fechas de hitos principales y un diagrama
de escala de tiempo de Gantt que muestra todos los entregables clave del proyecto (ingeniería, adquisiciones, construcción, puesta
en marcha, etc.). Este cronograma de Coordinación de Proyecto (Nivel 3) va desde el estudio de factibilidad, pasando por la
ingeniería, la construcción, la puesta en servicio y la producción inicial de metal hasta la producción comercial de diseño completo.
Consulte la Figura 10.3 para ver un ejemplo de un programa de Nivel 3.
Incluir un cronograma de hitos clave de una página en el estudio de factibilidad es un excelente complemento pictórico para
el cronograma de Nivel 3 más complejo para el lector ejecutivo. La Figura 7.3 muestra un ejemplo de un cronograma de este tipo,
extraído de un estudio de factibilidad para un proyecto de una mina de oro en Asia.
Este cronograma de proyecto integrado inicial tiene que ser impulsado por la lógica y cargado de recursos. Debe utilizar la
metodología de la ruta crítica para mostrar adecuadamente todas las interfaces de los principales elementos involucrados en la
ejecución de la construcción. En otras palabras, el detalle debe cumplir con un umbral de programación de Nivel 3. Este cronograma
de ruta crítica inicial generalmente se configura mejor resaltando todas las actividades que tienen menos de 30 días de flotación
total o holgura.
Debe incluirse una evaluación probabilística de la duración general del cronograma del proyecto (incluido un gráfico de
sensibilidad con una curva P10/P90 S; consulte la Figura 12.5) para ayudar a resaltar el riesgo potencial del cronograma dentro del
proyecto.
Una vez que se han desarrollado los conceptos de diseño, se debe producir una estimación del costo de capital de la instalación.
Esta estimación cubre el costo inicial y el capital de mantenimiento durante la vida útil de la mina.
Se hace una tabulación de las tareas de desarrollo y construcción del proyecto; su costo estimado y tiempo; la cantidad y
costo de adquisición de equipos; y todos los demás costos anticipados del proyecto, como EPCM, energía, alquileres,
arrendamientos, tarifas, seguros, regalías, capital de mantenimiento, cierre, apagado, salvamento y recuperación. Se definen las
categorías de costos, se describe la estructura del sistema de cálculo y se identifican y justifican los supuestos realizados en el
proceso de estimación. (Es útil definir y explicar los costos de capital frente a los costos operativos dentro del documento de
factibilidad).
El capital de mantenimiento para mantener la producción a medida que avanza la mina, incluidas las adiciones para la flota
de la mina y la reconstrucción y/o reemplazo de equipos, se muestra anualmente durante al menos el primer
FIGURA
7.3
Calendario
de
hitos
RFQ
=
solicitud
de
cotización.
DESARROLLO
DE
MINAS CONSTRUCCIÓN ADQUISICIONES
CRÍTICAS AMBIENTAL INGENIERIA HITOS
CLAVE Descripción Proyecto:
Ejemplo
de
mina
oro
OK
Compras
Generales Planta
de
Oxígeno Autoclaves
(3) Trituradoras,
Molinos,
Alimentadores
Residuos
de
mina Uso
de
relleno
estructural
Ingenieria Empezar
Detalle Empezar
Detalle
Ingenieria
Proceso
de
EIA JFMAMJJASONDJFMAMJJAS
ONDJFMAMJJASONDJFMAMJ
JAS Q1
Año1
Q2
Q3
Año1
Q4
RFQ Tema
Premio
RFQ Tema
Aprobación
EIA
Construcción
Premio
Aprobación DIA
RFQ Tema
Desarrollo
de
minas
para
minerales
de
sulfuro
Consultar,
Adjudicar,
Fabricar
yEntregar
Equipos
yGraneles
Ingenieria 20%
Construcción Inicio
civil
Estructural Inicio
Civil/
Premio
Permiso Construcción
Permiso
Ingeniero,
Manufactura
yBarco
Ingeniería,
fabricación,
envío
yconstrucción
Ingeniero,
Manufactura
yBarco
Construcción
de
invierno
Eléctrico Inicio
Mecánico/
Q1
Año2
Eléctrico Inicio
Mecánico/
Ingenieria 80%
Q2
Año
2
Q3
Q4
Año
2
Q1
3Q2
Año
Q3
3
Soporte
de
ingenieros
durante
la
construcción
Línea
lista 1er
autoclave
Construcción
de
invierno
Transporte
al
sitio
segundo
autoclave
Línea
lista
Asamblea Molino
Transporte
al
sitio
Entrega
final
Línea
lista 3er
Autoclave
Refractario
Completo
Planta
completa
Minerales
de
sulfuro
disponibles
para
procesamiento
Terminación Mecánico
Terminación Mecánico
Q4
Año
3
Q1
4
Q2
Año
Q3
4
Ingenieria 100%
Invierno
Oficial Planta
Oficial Planta
Capítulo 7 84
5 años de operación (es decir, después de la finalización del proyecto). Esto ayuda a aclarar que ningún capital de proyecto se
está desviando de manera inapropiada al capital de mantenimiento.
El presupuesto se prepara por pliego, incluida la instalación. Los rellenos iniciales y los repuestos forman parte del capital
del proyecto. Se realizan visitas al sitio por parte del perito y de los principales proveedores de equipos.
La estimación tiene que ser más precisa que la cifra producida para el estudio de prefactibilidad.
En consecuencia, la mayoría de los elementos de costo se basan en tareas y son ascendentes. Solo los problemas menores de
brecha se llenan de arriba hacia abajo. Se necesita un mínimo de cotizaciones de dos letras para todos los equipos principales.
Las estimaciones de costos civiles, estructurales, de tuberías, mecánicos, de instrumentación, HVAC, eléctricos y
arquitectónicos se realizan predominantemente a partir de deducciones parciales de cantidades de planos completos. Algunos
dibujos (p. ej., estructurales y mecánicos) estarán casi completamente desarrollados, pero otros (p. ej., eléctricos) probablemente
serán muy preliminares.
El precio de los materiales se toma principalmente de las propuestas de los proveedores. Los volúmenes y cantidades
materiales son en parte despegues, en parte factorizados. Los productos a granel se cuantifican a partir de planos de parcelas y
dibujos de diseño.
Los costos de construcción (directos, indirectos, generales, utilidades, etc.) provienen de propuestas de contratistas y
subcontratistas formales para este proyecto en particular, incluidas las principales instalaciones de infraestructura. Las tarifas de
mano de obra de construcción son las tarifas reales más las cargas tangibles para el área geográfica.
Se evalúa la productividad laboral probable y se selecciona y documenta una tasa de productividad adecuada. La productividad
asignada para cada disciplina de construcción normalmente se establece como un multiplicador de las normas de productividad
laboral de la Costa del Golfo de EE. UU.
El costo del Propietario y los gastos de preproducción se estiman a partir de un presupuesto de base cero. El costo del
Propietario se subestima con frecuencia y es, de hecho, una de las áreas de error más frecuentes en el presupuesto. Es
fundamental que todos los elementos de costo del Propietario se incluyan correctamente en el estudio de factibilidad.
Los costos de cumplimiento ambiental se detallan a partir de la ingeniería de diseño para el

requisitos del permiso. La precisión de los costos ambientales ahora debería ser mejor que ±20%.
El capital de trabajo se prepara a partir de un presupuesto de base cero por parte de la empresa EPCM y el personal de
contabilidad de la empresa minera en conjunto, usando experiencia local similar o real. Los costos de EPCM generalmente se
basan en las cotizaciones enviadas. Los costos de los componentes del estudio de factibilidad deben ser más que los porcentajes
de los costos directos (aunque los porcentajes en la Columna 3 de la Figura 13.1 deben usarse para confirmar la validez).
Deben documentarse las restricciones o límites impuestos al proceso de estimación de costos, como el número de
cotizaciones; los sueldos, salarios y cargas especificados por el Propietario; todos los métodos de compra obligatorios; y las
tasas de productividad del equipo o de la mano de obra. Las exclusiones se mantienen al mínimo, pero independientemente de
las exclusiones que existan, cada una debe resaltarse específicamente junto con los límites de la batería para el alcance del
proyecto.
El estudio de factibilidad es la herramienta de decisión para el proyecto. Si el proyecto se entrega completo
aprobación para la construcción, la estimación de capital sustentará el presupuesto de control.
Contingencia
La contingencia se asigna evaluando la precisión de los despegues y costos. En general, la contingencia es siempre un número
positivo. Si bien debería estar en el rango del 12 % al 18 % (generalmente alrededor del 15 %), rara vez bajará del 10 %, ya que
simplemente no hay suficiente ingeniería detallada y/o eliminación de incógnitas en un estudio de factibilidad para estar por
debajo de este valor. nivel. (Vea el Capítulo 12 para
86 Capítulo 7
orientación sobre cómo calcular y aplicar la contingencia). Ahora se podría asignar la escalación a cada área del proyecto junto
con el riesgo, pero es más probable que aún se aplique como una cifra única utilizando el último pronóstico de presupuesto de la
empresa, similar al enfoque utilizado en el estudio de prefactibilidad. .
El nivel de precisión está determinado por el nivel de esfuerzo, es decir, el nivel de detalle en la entrada de información a la
estimación del costo de capital y el nivel de trabajo realizado en los pasos de diseño, ingeniería, adquisición y estimación. Como
tal, el estudio de viabilidad debe incluir declaraciones explícitas sobre el nivel de detalle de la ingeniería realizada hasta la fecha,
la metodología de la estimación de costos y el monto de la provisión para imprevistos.
El objetivo del proceso de estimación de capital y la asignación de contingencias es que, al final del ejercicio de evaluación
de riesgos, el nivel de confianza sea del 90 % de que el costo de capital total derivado del proyecto será suficiente; en otras
palabras, hay menos del 10% de probabilidad de que se sobrepase el presupuesto (Hickson 2000c).
Para lograr este nivel de confianza del 90 % en el monto estimado del costo de capital, se necesita una precisión del costo
de capital mejor que ±15 %. Alcanzar este nivel de precisión requiere la realización de una cantidad considerable de trabajo de
ingeniería, mucho más que el esfuerzo de trabajo de ingeniería de menos del 10 % que normalmente se lleva a cabo en la mayoría
de los proyectos (razón por la cual la mayoría de los proyectos subestiman su costo de capital) . Consulte el Capítulo 11 y la
Figura 11.4 para comprender el papel de la precisión de la estimación al derivar un monto de costo de capital.
Para enfatizar aún más este punto, para un nivel de confianza del 90%, las siguientes pautas de
Fröhling et al. (1975) debe tenerse en cuenta:
ÿ Para lograr una precisión de ±15 % en los gastos de capital (CAPEX), es necesario completar el
25 % de la ingeniería.
ÿ Para lograr una precisión de ±10 % en CAPEX se requiere completar el 50 % de la ingeniería.
ÿ Para lograr una precisión de ±5% en CAPEX se requiere completar el 100% de la ingeniería.
Estas pautas son tan ciertas hoy como lo eran hace 50 años. Para obtener un costo exacto del proyecto por adelantado, debe
realizar la ingeniería necesaria.
¿Cuánto costará esto? Por lo general, un estudio de factibilidad financiable y detallado costará alrededor del 4% del costo
total del proyecto (3% a 5%). Por lo tanto, para lograr un nivel de confianza del 90 % para un proyecto de $1000 millones, el
Propietario debe planificar gastar alrededor de $40 millones para el estudio de factibilidad. Este costo incluye los análisis de
recursos, el modelado de reservas, las pruebas metalúrgicas, las investigaciones geotécnicas, el diseño de las instalaciones de
almacenamiento de relaves, el trabajo de respaldo de la línea base de permisos ambientales, etc. El costo real del documento de
estudio en sí del EPCM probablemente será aproximadamente un tercio de esto, alrededor de $15 millones (1,5 % del costo del
proyecto).
Se estiman los costos de mano de obra, equipo operativo, materiales, suministros y todos los demás cargos para realizar las
tareas operativas de rutina. Los totales periódicos de esos costos para lograr y mantener el programa de producción luego se
tabulan y resumen, lo que da como resultado costos unitarios para el registro. Se describe la estructura del sistema de cálculo, se
definen las categorías de costos y se identifican y justifican los supuestos realizados en el proceso de estimación.
Si se va a emplear una empresa minera por contrato, entonces los costos contractuales firmes por tonelada y/o
o por tonelada milla debe estar disponible junto con cualquier cargo por exceso o por defecto de distancia, cargos por
movilización o desmovilización, gastos generales y cualquier cargo por personal o equipo de apoyo.
Las cantidades operativas se detallan y los costos se derivan de un presupuesto de base cero de abajo hacia
arriba con un uso mínimo de factoring. Los gastos anuales se calculan en dólares totales por tonelada de mineral y por
unidad de mineral producido, desglosados por área (departamento) y por elemento. Se obtienen cotizaciones en carta
para la mayoría de los suministros operativos, incluido el combustible. Las cotizaciones por escrito de energía se
obtienen de los servicios públicos locales en función de la demanda estimada. Las cantidades de cada uno de los
principales consumibles operativos se detallan y sus precios se obtienen a través de cotizaciones formales.
Los costos de mantenimiento son en su mayoría estimaciones porcentuales de, por ejemplo, el costo inicial de la
maquinaria para las piezas de repuesto, pero se utilizan factores de experiencia de operaciones similares cuando es
apropiado y está disponible. Los costos generales y administrativos, incluidos el acceso, la seguridad, los controles de
inventario y almacén, los sistemas de gestión, los sistemas de planificación de recursos empresariales y los programas
de seguridad, se derivan de estimaciones de base cero, casi siempre realizadas por el Propietario. Los costos operativos
deberían tener una precisión clásica de +15% a ÿ5%.
Un plan de mercadeo es elaborado, generalmente por partes externas, identificando a los compradores potenciales para
la producción total de la mina. Se evalúa la salud financiera del mercado para los productos del proyecto y se investigan
escenarios de estrés y fijación de precios.
Se lleva a cabo un análisis de riesgo formal que incorpora la simulación estadística Monte Carlo para la totalidad de los
riesgos del proyecto. Los problemas de riesgo en esta etapa ahora se comprenden en gran medida y no quedan
incógnitas significativas. Consulte el Capítulo 9 para obtener una cobertura de riesgo más detallada.
Se realiza un análisis detallado del riesgo geológico y de ingeniería en base al trabajo por
formada y los datos recopilados.
Se hace una revisión específica de los riesgos país y político, y del clima de negocios.
Una lista de verificación de las áreas a revisar en un análisis de riesgo país se muestra más adelante en la Figura 9.2.
Además, los riesgos tecnológicos, ambientales, operativos, de construcción, de seguridad, legales, de permisos, de
mercado, fiscales y financieros son evaluados por separado y en conjunto por especialistas externos reconocidos
siempre que sea posible. La evaluación de cada riesgo identificado dentro del proyecto forma la base de la contingencia
que se asigna a la estimación de costos del estudio de factibilidad. Consulte el Capítulo 12 para obtener más detalles.
Generalmente, es apropiado realizar un análisis informal de fallas fatales durante la etapa de estudio de factibilidad.
Este es un precursor del análisis formal de fallas fatales realizado durante la etapa de ingeniería detallada. Véase el
Capítulo 27.
En este punto, el equipo debe revisar la estimación y pronosticar con precisión el valor final del proyecto. Se debe
determinar el potencial de un proyecto para generar ingresos suficientes para que sea económicamente factible,
considerando el costo de construcción, el servicio de la deuda, el costo operativo y otros gastos. Es posible que sea
necesario realizar análisis de mercado para evaluar los ingresos esperados y/o la necesidad real de los minerales de
las instalaciones propuestas.
88 Capítulo 7
La capacidad de un Propietario para recibir asistencia financiera puede influir en la viabilidad del proyecto propuesto.
Si esto es así, será necesario evaluar el potencial de financiamiento de las probables agencias o programas gubernamentales
y privados. Esto, a su vez, probablemente conducirá a la consideración de criterios tales como el propósito del proyecto
propuesto; los efectos sobre los niveles de ingreso de los residentes locales; la probabilidad de creación de empleo; y
cualquier mejora ambiental, social o de sostenibilidad.
La evaluación económica se prepara con base en los cálculos de flujo de efectivo para la vida de la reserva declarada
utilizando los lineamientos proporcionados por el departamento de tesorería corporativa del Propietario. La evaluación
incluye una evaluación completa de los parámetros económicos clave del proyecto, incluidas las reservas, las tasas de
extracción y procesamiento, las recuperaciones de metales, el período de desarrollo, la vida útil de la mina, las necesidades
de infraestructura, el capital y las estimaciones de costos operativos. Los precios de los minerales son fijados por el Propietario.
Por lo tanto, el valor bruto del mineral se puede estimar para el estudio y los especialistas financieros pueden derivar un
sofisticado análisis de flujo de caja.
Una investigación completa del régimen fiscal (local y nacional), y cualquier banco central o exportación/
Se detallan temas de importación para proyectos internacionales junto con consideraciones de regalías e impuestos.
Todos los costos aplicables se incluyen dentro de la evaluación económica.
El equipo del proyecto prepara una exposición al riesgo cambiario, con una aproximación anual de $5 millones para
cada moneda, para el departamento de tesorería corporativa del Propietario. El departamento de tesorería es normalmente
la entidad que tiene el conocimiento para proporcionar la estimación de las posibles tarifas de financiamiento, seguros y
pagos de intereses durante la construcción. El equipo del proyecto necesita estos artículos para insertarlos en el costo total
de capital del proyecto.
A continuación, se derivan de las hojas de cálculo de evaluación una tasa interna de rendimiento (IRR) y un valor
actual neto (VAN) después de impuestos a la tasa de descuento (crítica) del propietario adecuada más múltiples análisis
de sensibilidad. Estas sensibilidades suelen reflejar los diferentes precios de las materias primas y las variaciones de los
costos operativos y de capital derivados. Una lista completa de las suposiciones hechas debe acompañar el análisis
económico, junto con las fuentes de datos y una explicación de los impuestos y regalías calculados.
Como señala Richard Bullock (2011b), uno de los elementos más importantes al realizar la evaluación de un proyecto
es que cada una debe hacerse exactamente como cualquier otra evaluación dentro de esa empresa minera. El proceso de
evaluación de la empresa debe exigir que diferentes evaluadores sigan exactamente los mismos procedimientos en cada
proyecto. De esta manera, la decisión del liderazgo corporativo se basará en una economía comparable.
Documento de estudio de factibilidad
El documento del estudio de viabilidad es un informe que destaca las suposiciones realizadas y las razones de las
recomendaciones. La base de la estimación debe establecerse claramente. Debe destacarse cualquier evaluación
comparativa que se haya realizado de proyectos similares ( siempre se recomienda dicha evaluación comparativa). Los
estudios anteriores se enumeran con explicaciones sobre las deficiencias, las lagunas en los datos, las limitaciones de
precisión, los cambios, etc., que condujeron al estudio actual.
En este momento, todas las partes no solo deben acordar la base del diseño del proyecto, sino que también se debe
delinear la estructura de desglose del trabajo (WBS, consulte el Capítulo 11), junto con un código de cuentas de la empresa
vinculante. Se debe redactar el manual de procedimientos del proyecto adjunto y el sistema de controles, se deben definir
e iniciar las necesidades de informes del proyecto y se debe establecer la filosofía de auditoría (esta última normalmente
dentro de un Plan de Ejecución del Proyecto, o PEP, por sus siglas en inglés).
El documento del estudio es, en esencia, el registro final de la cantidad y calidad del estudio de factibilidad: la evidencia
del valor derivado de los fondos del proyecto gastados (Stephan 2007b). Se deben proporcionar recomendaciones claras
sobre cómo se debe administrar y controlar el proyecto en el futuro, junto con una estimación de los costos y el marco de
tiempo. El informe del estudio de factibilidad debe incluir un cronograma general que muestre los hitos necesarios para llevar
la planta a plena producción.
Preparación del documento del estudio de factibilidad
Para la mayoría de los proyectos importantes, el documento del estudio de factibilidad es elaborado por una empresa EPCM
externa seleccionada a través del proceso formal de RFP descrito en el Capítulo 19. Esto levanta una bandera de advertencia.
Un número cada vez mayor de pequeñas empresas consultoras de ingeniería que no son grupos de construcción o
adquisición están solicitando estudios de factibilidad de proyectos importantes, principalmente sobre la base de costos más
bajos. El problema aquí es que muchas de estas empresas no tienen la profundidad de los datos internos de costos de
respaldo o la experiencia de campo de los EPCM más grandes que han servido a la industria minera durante décadas.
Desafortunadamente, muchas de estas empresas nuevas y más pequeñas afirman precisiones que simplemente no son
ciertas y, cuando se examinan adecuadamente, no pueden respaldarse estadísticamente. Se están produciendo estudios que
se llaman factibilidad, pero no son más que prefactibilidad en el mejor de los casos. Los autores incluso han visto los llamados
estudios de factibilidad que tendrían dificultades para cumplir con un estándar de evaluación de alcance.
La realidad es que cualquiera puede poner un nombre en un documento, llamarlo estudio de factibilidad, adjuntar una
contingencia baja del 10 % para que el propietario se sienta bien y reclamar un rango de precisión de ±15 %. Con los estudios
de factibilidad, como en la vida, básicamente obtienes lo que pagas. Si utiliza una empresa pequeña y no calificada para
producir un estudio barato, el proyecto se aprobará con un trabajo de preparación insuficiente, lo que empujará el trabajo de
factibilidad real a la ingeniería básica, lo que a su vez resultará en un aumento de costos y extensiones de cronograma y, en
última instancia, consternación por parte del Propietario cuando el verdadero costo del proyecto aparece en la fase de
ingeniería. La respuesta aquí es pagar el dinero necesario para un estudio de viabilidad adecuado realizado por una empresa
competente con los antecedentes y los datos para respaldarlo.
Según el alcance, un estudio de factibilidad requerirá entre 20ÿ000 horas de trabajo para un proyecto pequeño y simple
y 375ÿ000 horas de trabajo para un proyecto multimillonario de varios sitios y puede costar entre $1,5 millones y $60 millones,
respectivamente, para completarse.
Propiedad del documento
Un estudio de factibilidad no es un documento público, ni tampoco lo es un estudio de alcance o un estudio de prefactibilidad.

Incluso si es producido por una empresa externa, el estudio de factibilidad es siempre propiedad de la empresa minera, con
distribución y publicación externa controlada por esa organización.
Descargo de responsabilidad
La versión final del estudio de viabilidad de una fuente externa, como una empresa de EPCM, siempre incluirá un descargo
de responsabilidad similar al siguiente:
El EPCM no tendrá responsabilidad alguna por cualquier defecto, deficiencia, error u omisión en cualquier
declaración contenida o relacionada de alguna manera con el estudio o cualquier documento relacionado.
EPCM no ofrece ninguna garantía, expresa o implícita, ni asume ninguna responsabilidad con respecto al uso o la
confianza en cualquier información, tecnología, ingeniería o métodos divulgados en el
90 Capítulo 7
estudio. Todos los pronósticos, estimaciones, proyecciones, opiniones o conclusiones alcanzadas en el

estudio dependen de numerosas condiciones técnicas y económicas sobre las que EPCM no tiene control
y/ o que pueden no ocurrir. La confianza en tales opiniones o conclusiones es a riesgo exclusivo de la
persona que confía en ellas.
Los datos, la información y las suposiciones utilizadas para desarrollar el estudio se derivaron de
documentos o información proporcionados por otros. La EPCM no verificó ni confirmó de forma
independiente dicha información y no asume ninguna responsabilidad por su exactitud o integridad.
Todos los pronósticos, costos o estimaciones de precios en el estudio se consideran declaraciones
prospectivas y representan la opinión actual de EPCM y la expectativa de un resultado probable. Estas
declaraciones no anticipan acciones militares, embargos, recortes de producción, conflictos regionales,
cambios en las políticas gubernamentales u otros eventos o factores que podrían causar que el pronóstico
o las estimaciones difieran materialmente de lo que está contenido en nuestras declaraciones prospectivas.
El estudio está fechado a partir de la fecha de finalización. La EPCM no tiene obligación de actualizar el
estudio ni de revisar ninguna opinión, pronóstico o suposición debido a eventos, circunstancias o
transacciones que ocurran después de esta fecha.
El descargo de responsabilidad anterior no significa que el Propietario no deba confiar en los datos del estudio o que
el EPCM no quiera ningún trabajo futuro; simplemente significa que el departamento legal de EPCM está tratando de
administrar su riesgo de responsabilidad. El EPCM puede insertar todas las advertencias que desee en su descargo
de responsabilidad, pero esto no lo protegerá de la prueba de “persona razonable”; es decir, que los clientes pueden
esperar que su EPCM posea la experiencia necesaria para no utilizar datos que no sean razonables, por ejemplo,
recuperaciones del 100 % de un molino de flotación de zinc o un radio de búsqueda de 1000 m de sondajes para un
pórfido de cobre krigeado medido. reserva.
Duración del período de estudio
La duración del tiempo entre la identificación de una oportunidad (por ejemplo, un descubrimiento de minerales) y la
finalización del estudio de factibilidad puede variar significativamente. Los depósitos de ley extremadamente alta y/o
más pequeños toman menos tiempo para identificar y demostrar que son económicamente factibles de explotar que
los grandes recursos marginales que necesitan optimización en todos los aspectos para demostrar su viabilidad. Si
bien un autor ha pasado del descubrimiento a la producción completa en menos de 30 meses de duración dos veces
en su carrera, esto no es típico y es poco probable que se repita en el clima regulatorio en constante cambio de hoy.
En general, hoy en día, tomará de 2 a más de 7 años llevar un proyecto desde el inicio hasta un estudio de
factibilidad completo. La Figura 7.4 enumera las duraciones típicas de los estudios de proyectos tomadas de las
fuentes personales de los autores, pero se ajustan a las publicaciones de Bullock (2011b), Noort y Adams (2006) y
Hickson y Owen (1997), entre otros. Las duraciones ilustran el esfuerzo de estudio (y el trabajo de ingeniería)
necesarios para lograr las precisiones requeridas para cada fase del estudio. Estos tiempos cambiarán
significativamente según el tamaño, el grado, la ubicación, la propiedad y los requisitos de financiación del proyecto,
así como el tipo y la complejidad del proceso.
Conclusiones para la continuación del proyecto
El estudio de factibilidad contiene contingencias definidas y describe la planta real que se construirá; es decir, la
instalación ya no es la planta de diseño conceptual esbozada en el estudio de prefactibilidad.
Fase de estudio Duración de tiempo promedio Intervalo de tiempo
Evaluación del alcance 8 meses 4 a 15 meses

prefactibilidad 18 meses 8 a 36 meses
Factibilidad 27 meses 12 a 39 meses
Total 4 años 5 meses 2 a 7,5 años
FIGURA 7.4 Duración del estudio del proyecto
A partir de la información recopilada, el equipo nuevamente llega a una conclusión sobre la viabilidad continua del
proyecto, que, si es positiva, se resume en una presentación de Autorización de gastos (AFE).
La presentación de AFE consiste en el estudio de factibilidad, la documentación de respaldo, el PEP preliminar y el

formulario de AFE que concilia los rendimientos del proyecto con los objetivos corporativos.
La presentación de AFE se presenta a la gerencia para su revisión y para una decisión de sí (avanzar) o no (rechazo). Si
se considera que el proyecto muestra una rentabilidad adecuada, la presentación motivará la aprobación de la ejecución
del proyecto.
Es responsabilidad de la gerencia que aprueba notificar e informar al siguiente nivel de la alta gerencia sobre los
posibles impactos futuros en los costos de la decisión tomada. Para avanzar con éxito en el proyecto, el equipo debe
asegurarse de que toda la documentación formal enviada a la alta gerencia se prepare de acuerdo con las pautas y el
protocolo de AFE de la empresa.
La documentación de respaldo necesaria para la presentación de AFE es esencialmente una expansión adicional de
la Presentación de revisión de la gerencia descrita en el Capítulo 5 para la evaluación de alcance (Capítulo 4) y agregada
durante el estudio de prefactibilidad (Capítulo 6). Los detalles de estos documentos de respaldo necesarios se dan en el
Capítulo 14.
Índice de calificación de definición de proyecto
Una herramienta recomendada para decidir si el proyecto está listo para pasar a la etapa de ejecución es el Índice de
Calificación de Definición de Proyecto (PDRI). El PDRI fue presentado por el Instituto de la Industria de la Construcción
(CII) en 1996 como una ayuda inicial de planificación de proyectos para medir la integridad de un proyecto con respecto al
concepto, la viabilidad y la definición del alcance (CII 2013).
El PDRI originalmente estaba destinado a identificar cualquier brecha y evaluar la integridad de la definición del
proyecto antes del diseño detallado y la construcción. Pero desde sus inicios, el PDRI se ha perfeccionado y ahora es un
método lógico bastante fácil de usar para evaluar la preparación de un proyecto para avanzar, no solo en la finalización de
la viabilidad sino en cualquier etapa del proyecto.
El PDRI utiliza una lista de verificación integral de 70 elementos de definición de alcance crítico, cada elemento se
califica y luego se pondera según su importancia relativa con respecto a los demás elementos. El PDRI identifica y describe
con precisión cada elemento dentro del paquete de definición del alcance, para que el equipo del proyecto pueda asignar
puntajes de factor de completitud (0 a 5) como una medida del impacto de ese elemento en el riesgo del proyecto. Consulte
la figura 7.5. Dado que el puntaje PDRI se relaciona con el riesgo, las áreas que necesitan más trabajo se identifican
rápidamente. El PDRI consta de tres secciones principales:
1. Base de la decisión del proyecto

2. Base del diseño
3. Enfoque de ejecución
92 Capítulo 7
BIEN definido Poco definido
CATEGORÍA
0 1 2 3 4 5 Puntaje
Elemento
No aplica
Definición COMPLETA
No se requiere más trabajo
Deficiencias MENORES
No se requiere más trabajo
ALGUNAS Deficiencias
necesita más trabajo
PRINCIPALES Deficiencias
Necesita mucho más trabajo
INCOMPLETO o DEFICIENTE
Definición
Poco o nada conocido
Fuente: Adaptado de CII 2013.
FIGURA 7.5 Niveles de definición de PDRI
Estas tres secciones luego se subdividen en una matriz lógica ponderada de 15 categorías (que contiene los 70 elementos de
calificación de la definición del alcance), como se muestra en la Figura 7.6. Se ha demostrado que un puntaje PDRI de 200 o menos
conduce a un aumento en la probabilidad de éxito del proyecto.
Si el equipo del proyecto elige usar el PDRI (y debería), entonces la Edición IR 113-2 para proyectos industriales es la versión a
usar. El CII tiene otras dos versiones (para edificios y para infraestructura), pero ambas son menos aplicables a la minería.
Entregables clave del estudio de factibilidad
Los siguientes son los entregables que un Propietario debe esperar tener al finalizar el estudio de factibilidad:
1. Reservas publicadas con clasificación de Instrumento Nacional NI 43-101, Código JORC, o

Calidad del código SAMREC
2. El alcance del proyecto está firmemente establecido: no quedan grandes compensaciones, alternativas o lagunas
3. Estudio geotécnico (talud del tajo y cimientos de edificios) completo
4. Estudio hidrológico completo
5. Plan de mina completo: anualmente durante los primeros 5 años, junto con la producción de la vida útil de la mina
6. Diagramas de flujo de proceso de la planta de proceso y balances de masa establecidos

7. Se prepararon diagramas clave de tuberías e instrumentación (P&ID); Planos iniciales de la parcela y planos generales
completos.
8. Estándares de diseño seleccionados
9. Criterios del proyecto y datos básicos establecidos
10. Infraestructura requerida y servicios públicos del proyecto completamente identificados
FIGURA
7.6
Diagrama
de
flujo
lógico
de
PDRI Fuente:
Adaptado
de
CII
2013.
Comienzo
Leyenda
Enfoque
de
ejecución Sección
III Base
de
la
decisión
del
proyecto Sección
I
Base
del
diseño Sección
II
Categoría
B: 213
puntos
Objetivos
Negocio
Tecnología
y
Categoría
A:
Objetivos 45
puntos
Categoría
C:
34
puntos
Datos
básicos
Procesos
Criterios Proyecto
Alcance
del
proyecto
Categoría
D: 120
puntos
Mecánica
y
Plan
de
ejecución 104
puntos
136
puntos
27
puntos
Categoría
G: Categoría
F: Ingenieria Categoría
E:
Categoría
P: Información
36
puntos
Proceso
Proyecto Tubería Valor
Sitio
yArquitectónico
Civiles,
Estructurales,
Instrumento
y
Infraestructura 25
puntos
46
puntos 33
puntos
13
puntos
Categoría
K: Categoría
H:
Categoría
J: Equipo
Categoría
I:
Eléctrico
Alcance
Control
de
Proyecto 16
puntos
Obtención
Categoría
L:
17
puntos
Categoría
N:
Estrategia
Entregables Categoría
M: 9
puntos
Fin
93 Estudio de factibilidad
94 Capítulo 7
11. Ingeniería de diseño (básica) esencialmente completa (>85%)

12. Ingeniería total más del 20 % completa (se recomienda del 25 % al 30 %)
13. Se enumeran los equipos principales y los artículos con plazos de
entrega largos 14. Se conocen la fuente de mano de obra y las
productividades del proyecto 15. Se preparó el cronograma de coordinación del proyecto (nivel 3), basado en la lógica y
cargado de recursos 16. Se realizó la estimación de capital de clase 3, con una precisión de ±15 % al 90% de nivel de confianza (es decir, suf
suficiente para un presupuesto de control de ejecución de proyectos)
17. Proyecto WBS establecido

18. Plan de calidad establecido (para el mantenimiento de la calidad dentro del proyecto)
19. Evaluación de riesgos realizada y planes de mitigación acordados 20.
Análisis económico que demuestre que los entregables del proyecto satisfacen los objetivos
corporativos 21. Lista de todos los permisos, aprobaciones regulatorias y licencias requeridas
documentadas 22. Presentación ambiental preparada (EA, EIS o EIAS) en un documento separado
23. Contratista de ingeniería seleccionado (o una lista corta de contratistas EPCM viables en la mano)
24. Plan de adquisiciones descrito (abastecimiento, logística y gestión de materiales)
25. Organigrama de testaferro para la ejecución del proyecto completo 26.
Método de entrega del proyecto propuesto 27. Paquetes de trabajo del
contratista propuestos 28. Plan preliminar de ejecución del proyecto
preparado (en un documento separado)
Ejemplo típico de un estudio de factibilidad
Como referencia y guía, el grado típico de detalle requerido para completar el estudio de factibilidad se
proporciona en la Columna 3 de la Figura 13.1.
LISTA DE VERIFICACIÓN 7.1 Estudio de factibilidad
1 Evaluación de alcance completada o estudio de prefactibilidad—en la mano
2 Aprobación de la gerencia para proceder (según el Capítulo 5): autorizado
3 Alcance del trabajo para el estudio de factibilidad establecido y acordado con el Propietario
4 Equipo de proyecto identificado y director de proyecto nombrado
A. Apoyo del contratista EPCM al equipo del proyecto—seleccionado
5 Propiedad y descripción del sitio

A. Recopilación de datos: realizada
B. Informe de antecedentes: completo
6 derechos mineros asegurados; propiedad de la tierra/arrendamiento de la propiedad—en su
lugar 7 Visitas de campo realizadas por: A. Líder del proyecto B. Grupo de liderazgo central
dentro del equipo del proyecto C. Jefes de disciplina clave de EPCM D. Equipo del
propietario (operaciones, negocios y recursos humanos)
E. Todos los especialistas del proyecto (geotecnia, hidrología, etc.)
F. Experto en energía
G. Logística y gestión de materiales 8 Restricciones
del sitio (ubicación, clima, topografía, acceso, etc.)—definidas 9 Programa de geología: A. Mapeo y
muestreo en el sitio por parte del equipo de geología—hecho B. Verificación de datos existentes
(incluidas las verificaciones de análisis de núcleo)—OK C. Desarrollo y perforación
confirmatorios—completa D. Muestreo a granel para el programa metalúrgico—completado
E. Estudio mineralógico—realizado F. Modelo geológico—creado 10 Recurso mineral
determinado 11 Reserva de mina producida a NI 43-101 / Formulario SEC calidad 10-K (2
derivaciones)
A. Ley de corte definida
12 Programa minero:
A. Acceso inicial al depósito—establecido B. Estudio
geotécnico—realizado C. Determinación de la pendiente
del tajo y estudio de estabilidad—completado D. Pre-strip del tajo y requisitos
pioneros—determinados E. Método de extracción—seleccionado F. Plan
detallado de la mina—diseñado (incluyendo alcance y criterios)
G. Equipo de mina—seleccionado H.
Servicios de mina—detallados
I. Programa de producción (anual y vida útil de la mina): completo
(Continúa)
96 Capítulo 7
(Continuado)
13 Programa metalúrgico—todos los elementos requeridos realizados: A. Mapa
metalúrgico del yacimiento B. Pruebas de caracterización del mineral (dureza,

abrasión, etc.)
C. Pruebas de laboratorio a escala de banco en muestras recolectadas y/o núcleo nuevo
D. Pruebas de proceso (flotación, molienda, columna, etc.)
E. Pruebas de pila o lixiviación a granel (módulo), según corresponda F.
Prueba de planta piloto G. Pruebas de selección de reactivos H.
Determinación de productos vendibles (composición y transporte)
14 Diagrama de flujo del proceso mineral: idoneidad confirmada 15 Diseño de
ingeniería: A. Informes geotécnicos y del suelo: completos B. Mapas
topográficos (1:2,000 en contornos de 2 m), disponibles C. Ingeniería
básica: más del 85 % completo D. Valor compensaciones de ingeniería:
completa E. Ingeniería general: más del 20 % completa F. Diagrama de flujo
del proceso: determinado G. Balances de masa y agua: calculado
H. Estándares, criterios y especificaciones de diseño: desarrollados I. Mapa de
distribución de la ubicación de las instalaciones del sitio: establecido J. Planos
detallados de disposición general: producidos K. Tamaños y especificaciones del
equipo: lista detallada completa L. Descripción del proceso: descripción detallada
producida
16 Infraestructura, servicios de apoyo y servicios públicos: necesidades identificadas y

tamaño
17 Hidrología—estudio inicial completado
A. Estrategia de deshidratación: implementada
B. Suministro de agua (proceso y potable): determinado 18
Comunicaciones: sistema diseñado 19 Disponibilidad de energía: estudio inicial
completado 20 Acceso y transporte (carreteras, ferrocarril, puerto, aire): estudio
inicial realizado 21 Seguridad del proyecto —requisitos documentados 22 Gestión de materiales: A.
Plan de adquisición—preparado B. Todos los elementos de largo tiempo de entrega—identificados
C. Plan preliminar de transporte y logística—realizado D. Sitios de almacenamiento y depósito—
identificados
23 Requisitos de la fuerza laboral: enumerados por función laboral y tasa de pago A.
Requisitos de salud y seguridad: documentados 24 Necesidades del programa
de capacitación: delineadas 25 Evaluación y cuantificación de los impactos ambientales y
sociales: realizada
(Continúa)
(Continuado)
26 Estudios ambientales:
A. Especialista ambiental: en el sitio B. Recopilación
de datos de referencia: realizada C. Problemas de
bandera roja: identificados y evaluados D. Programa de
monitoreo y control ambiental: iniciado E. Plan de sedimentos y erosión: preparado
F. Plan de recuperación: completado G. Estudio de drenaje de roca ácida—
completado H. Análisis geotécnico para relaves y botaderos—realizado I. Plan de
manejo de reactivos químicos—preparado J. Caracterización de riesgos
ambientales—realizado
K. Informe de impactos ambientales y mitigación—completar L. EIAS/EIS/EA (o
equivalente)—presentado
27 Permisos:
A. Regulaciones existentes y propuestas—completamente determinadas B.
Lista de cronograma de aprobación—completa C. Presentaciones de
solicitudes de permisos—iniciadas 28 Estudio de referencia de aceptación
social y análisis de impacto—completado A. Plan de gestión social—desarrollado 29 Evaluación
de requisitos de sostenibilidad y cierre de mina—producida 30 Cronograma de
coordinación del proyecto de nivel 3 (diagrama de Gantt con elementos de trabajo): completo A. Lista
de hitos principales: producción 31 Estructura de desglose del trabajo (WBS): producción 32 Marco
de ejecución del proyecto: descripción A. Sistema de control del proyecto: descripción B.
Necesidades de informes del proyecto: definición C. Programa de gestión de calidad:
descripción general 33 Estimación de capital (±15 % de precisión al 90 % de confianza): completa 34
Estimación de costos operativos: completa, por área y por elemento 35 Evaluación económica: TIR
(antes y después de impuestos) y VAN: finalizado 36 Análisis de mercado: realizado 37
Exposición a divisas: definida 38 Evaluación de riesgos (incluido el riesgo país, si es
internacional): completa 39 Análisis de oportunidades del proyecto: completa 40 Declaración
de los costos del proyecto ventaja competitiva—preparado 41 Determinación de si el proyecto cumple
con los objetivos del propietario—hecho 42 Índice de Calificación de Definición del Proyecto (PDRI)
sobre la preparación del proyecto—realizado
43 Lista de socios potenciales—preparada, si corresponde
44 Opciones de financiamiento—identificadas, si es necesario
45 Documento del estudio de factibilidad—completo
98 Capítulo 7
Evaluación del Alcance Capítulo 4

o
Estudio de Prefactibilidad Capítulo 6
Revisión de la gestión Capítulo 5
Asignar líder de equipo de proyecto
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Asistencia
Contratar contratista EPCM • Geología •

Metalurgia •
Infraestructura •
Ambiental
• País y clima de negocios
• Recursos •
Reservas • Análisis de los datos
Capacidad de planta
• Plan de mina
• Diagrama de flujo del proceso
• Diseño • Criterios de diseño
• Energía
• Agua • Infraestructura
Instalaciones de apoyo
Permisos, Aceptación Social y
Sostenibilidad
Calendario
• Cotizaciones de equipos •
Costo de capital y operación Precios de materiales • Tarifas
Estimar de mano de obra • Costos del
propietario
DOCUMENTO
Capítulo 7
FLUJOGRAMA 7.1 Estudio de factibilidad
Capítulo 8
Impacto Ambiental, Permisos,

Aceptación social y sostenibilidad
El hecho de que tenga una anomalía mineral que pueda generarle dinero no le da
derecho a cavar un hoyo en el suelo. La sociedad tiene que estar bien con eso.
— Robin J. Hickson, marzo de 1986
La naturaleza proporciona un almuerzo gratis, pero solo si controlamos nuestros apetitos.

— William Ruckelshaus, junio de 1990
Objetivo
Este capítulo establece los pasos que deben seguirse para que el proyecto obtenga la aceptación y
aprobación de las entidades de control externas. Los esfuerzos necesarios para obtener las aprobaciones
necesarias en cada etapa del estudio se resumen y contrastan entre sí en este capítulo. Los niveles de
esfuerzo aumentan a medida que el proyecto avanza desde la definición del alcance, pasando por la
prefactibilidad, luego la factibilidad y la ejecución. El objetivo aquí es garantizar que el proyecto tenga en
cuenta y aborde los factores ambientales, sociales y de sostenibilidad que dan forma a los proyectos mineros en la actualida
Alcance Realidad
Las dos citas que encabezan este capítulo se refieren no sólo a las economías de mercado capitalistas y
libres, sino que son igualmente válidas para las economías marxistas centralmente planificadas, como la
antigua Unión Soviética o las cuasi-dictaduras que se encuentran en varios rincones de la evolución actual.
mundo. La realidad de cualquier proyecto minero es que siempre hay algún elemento crucial de la sociedad,
no controlado por la empresa minera, con una agenda y un conjunto de valores completamente diferente que
necesita creer que no se verá perjudicado materialmente si la empresa sigue adelante. Esto no quiere decir
que se haya convertido en partidario del emprendimiento, o que el proyecto no pueda salir adelante si existen
disidentes. Simplemente significa que los problemas y preocupaciones de estos segmentos clave de la
sociedad deben ser desactivados.
Decirle a estos elementos de la sociedad que “se crearán puestos de trabajo” o “el mundo necesita
estos minerales para que todos puedan conducir sus Prius” o que “las minas ocupan menos espacio que los
intercambios interestatales” no ayuda. Estas réplicas son sus problemas, no los de ellos. Para permitir que el
proyecto minero avance, es necesario enfocar sus preocupaciones y, en última instancia, aplacarlas, o mejor
aún, eliminarlas por completo.
99
100 Capítulo 8
Comprender a las partes interesadas externas
Los proyectos mineros inevitablemente impactan a las partes interesadas vecinas. Hay impactos ambientales como la
disminución de los recursos hídricos, la contaminación del aire, el ruido y el agua, las intrusiones de polvo, la pérdida
de biodiversidad y los cambios visuales en el paisaje. También puede haber impactos sociales, como desplazamiento
físico y económico, y cambios en la calidad y forma de vida.
Comprender adecuadamente la mentalidad de las partes interesadas externas con respecto a estos impactos se
ha vuelto fundamental para el éxito de un proyecto. Si no se obtiene la aceptación de las partes interesadas para el
manejo de estos impactos, se exacerban los riesgos del proyecto, como la demora, la denegación de acceso a los
recursos y la erosión del valor presente neto, junto con la pérdida de la confianza de los accionistas.
La escala de erosión del valor de la angustia de las partes interesadas por los impactos del proyecto (reales o
percibidos) puede ser sustancial, a veces incluso rompiendo el proyecto. Por lo general, se manifiesta en retrasos en
los proyectos, la mayoría de los cuales se derivan de problemas no técnicos más que técnicos o comerciales.
En una revisión de 67 proyectos mineros de 2008 a 2012 (todos con un costo de más de $500 millones),
Jonathan Molyneux (2013) de ERM percibió que solo el 30 % de los proyectos se entregaron a tiempo y el 81 % de las
causas de demora no fueron técnicas. Las causas no técnicas de la demora consistieron en lo siguiente:
ÿ Falta de aceptación social (p. ej., protestas de comunidades locales y organizaciones no gubernamentales).
organizaciones [ONG])—42%
ÿ Preocupaciones ambientales—35%
ÿ Problemas de permisos—23%
ÿ Acceso a la tierra—6%
ÿ Salud y seguridad—6%
ÿ Clima extremo—3%
Aún más interesante es que los desafíos técnicos no llegaron a los seis primeros en la lista de Molyneux. Las causas
técnicas representaron solo el 3% de los retrasos. (Las causas de retraso restantes fueron principalmente comerciales:
problemas de reparto de ingresos con los gobiernos, cambios en los precios de los insumos, precios de las materias
primas, etc.)
Los proyectos que padecían problemas no técnicos también tenían retrasos más prolongados (dos tercios
retrasados por más de un año) que los proyectos con retrasos causados únicamente por motivos técnicos y comerciales
(50 % retrasados más de 1 año).
Documentación
En los Estados Unidos, el esfuerzo de trabajo ambiental y las aprobaciones de permisos generalmente se realizan
como componentes centrales de una declaración de impacto ambiental (EIS) o una evaluación ambiental (EA). Sin
embargo, la mayoría de las instituciones de préstamo de proyectos (p. ej., el Banco Mundial, el Banco Europeo para
la Reconstrucción y el Desarrollo [BERD] y la Corporación de Inversiones Privadas en el Extranjero [OPIC]) y muchos
gobiernos extranjeros (p. ej., Turquía) exigen un documento mucho más amplio, una declaración ambiental. y
evaluación de impacto social (ESIA), que es en esencia un documento combinado de EIS, análisis de impacto social y
revisión de sostenibilidad, todo en uno.
Para simplificar, la premisa de este libro es que los documentos ambientales y de permisos que se necesitan
para ejecutar un proyecto son diferentes de los que se requieren para una revisión de sostenibilidad o aceptación
social, independientemente de si el documento final tiene estos elementos combinados o separados.
Impacto Ambiental, Permisos, Aceptación Social y Sostenibilidad 101
Tareas Ambientales y de Permisos en la Etapa de Viabilidad del Proyecto
El esfuerzo de trabajo para obtener los permisos necesarios para construir y operar una mina debe iniciarse tan pronto como
se perciba que el proyecto tiene algún tipo de viabilidad. Luego, el trabajo continúa a lo largo del estudio de prefactibilidad
(principalmente a través de la recopilación de datos de referencia), pasando por la factibilidad con la presentación de los
documentos ambientales a las agencias reguladoras, y en la fase de ejecución, con el objetivo de llegar a la aprobación
operativa antes de que se entregue el proyecto. paso a las operaciones. La Figura 8.1, tomada de un proyecto de 2014 en la
Columbia Británica, ilustra el tiempo que puede llevar la obtención de permisos y destaca las actividades paralelas que
respaldan el proceso de permisos.
Bastante temprano en el cronograma, tiene sentido que el departamento ambiental de la compañía minera asigne un
enlace ambiental dedicado al proyecto. Esto ayudará a garantizar que los problemas ambientales del proyecto se manejen
de manera adecuada y oportuna.
Actividades de evaluación de alcance
La información ambiental y de permisos se recopila de fuentes fácilmente disponibles. Luego, se evalúa el entorno del
proyecto en busca de restricciones ambientales o de permisos significativas. (Consulte el Capítulo 4). Los riesgos potenciales
se resumen y se deriva un plan conceptual para manejar los riesgos.
Actividades del Estudio de Prefactibilidad
Los datos ambientales relacionados con el proyecto se obtienen de fuentes existentes y visitas al sitio, luego se elabora un
alcance y un programa para cumplir con los requisitos ambientales y de permisos.
(Consulte el Capítulo 6.)
ÿ Los problemas ambientales y/o de permisos de bandera roja se investigan preliminarmente.

ÿ Se identifican los factores de diseño influenciados por restricciones ambientales o de permisos.
ÿ Comienzan los estudios de campo ambientales de línea de base y los procesos de obtención de permisos con un largo plazo de anticipación.
ÿ Se redactan planes conceptuales para la recuperación y el control de sedimentos.
Se prepara un plan preliminar de gestión ambiental que abarca todos los aspectos. El nivel de trabajo realizado es equivalente
a una Fase I, Due Diligence Ambiental, y comprende los siguientes elementos:
ÿ Una evaluación preliminar del impacto del proyecto en el medio ambiente

ÿ Una evaluación realista de los problemas políticos y públicos
ÿ Una amplia caracterización resumida del riesgo ambiental y de permisos del proyecto.
ÿ Planes preliminares para la gestión de problemas de bandera roja identificados
ÿ El marco para un programa de monitoreo ambiental
ÿ Una lista genérica de los permisos ambientales y otros necesarios
ÿ Desarrollo de un cronograma de adquisición de permisos
Si se considera crítico para el éxito del proyecto, se iniciará un borrador de EIS o EA en esta etapa.
Actividades del estudio de factibilidad
El equipo del proyecto lleva a cabo una revisión exhaustiva del impacto del proyecto en el medio ambiente y una evaluación
detallada del alcance y el cronograma para obtener los permisos. (Consulte el Capítulo 7.)
Todos los datos ambientales relacionados con el proyecto se obtienen de fuentes y bases de datos existentes.
FIGURA
8.1
Ejemplo
de
cronograma
permisos
Q1
Q2
agencias
regulatorias
Descripción
del
Proyecto
entregado
al
plomo
=
finalización
de
la
actividad
Año
1
Q3
Q4
Perforación
metalúrgica
DIA
federal Estado/
Provincia
EA
Estudio
de
Prefactibilidad Evaluaciones
geotécnicas
del
sitio
Pruebas
metalúrgicas
Perforación
de
recursos
Q1
Q2
Año
2
Permisos
Q3
Q4
Estudio
de
factibilidad
Q1
Q2
año
3
Ingeniería
y
Adquisiciones
Q3
Q4
Q1
Agencias
regulatorias Actualización
de
factibilidad
para Q2
año
4
Q3
Q4
Capítulo 8 102
Los muestreos y análisis ambientales específicos del sitio están completos. Para proyectos totalmente
nuevos, es obligatoria una evaluación completa de todas las condiciones ambientales de referencia. Los problemas
de bandera roja se investigan y evalúan a fondo. Se identifican todas las principales consideraciones de diseño
del proyecto que pueden verse influidas por las restricciones de permisos ambientales. Por ejemplo, ¿el embalse
de relaves necesitará un revestimiento no convencional?
Todos los estudios ambientales de largo plazo se habrían iniciado para este momento. Se preparan planes
de recuperación y planes de control de sedimentos y erosión. Las solicitudes ambientales iniciales (y algunos otros
permisos) generalmente se presentarán durante esta etapa, utilizando el esfuerzo de ingeniería disponible.
Se produce un plan integral de gestión ambiental que cubre todos los aspectos ambientales. Este componente
de trabajo se logra como parte de un EIS o EA en los Estados Unidos, o como parte de una evaluación ambiental
más amplia que a menudo es requerida por la ubicación de un proyecto en el extranjero o por las instituciones
crediticias del proyecto (por ejemplo, el World Bank, BERD y OPIC.) El nivel de trabajo es equivalente a una Fase
II, Due Diligence Ambiental, e incluye los siguientes elementos:
ÿ Las consideraciones ambientales y de permisos se resumen, incluyendo

• Una caracterización enfocada de los impactos ambientales potenciales del proyecto,
• Una evaluación realista de los asuntos políticos y públicos, y
• Una caracterización detallada del riesgo ambiental y de permisos.
ÿ Se establece la gestión de cada problema de bandera roja.
ÿ Se desarrolla un programa de monitoreo ambiental finalizado.
ÿ Se crea una lista completa de los permisos ambientales específicos y otros necesarios.
ÿ Se desarrolla el cronograma de adquisición de permisos.
ÿ Se destacan las restricciones legales (alcance, tiempo y costo) para obtener los permisos.
ÿ Se identifican las medidas de mitigación ambiental que son necesarias para la aprobación de permisos.
ÿ Se producen diseños para reducir las emisiones de carbono y promover prácticas sostenibles.
ÿ Se identifican los responsables del cumplimiento ambiental.
Durante el estudio de factibilidad, el equipo no debe comprometerse en papel con mitigaciones ambientales que
no sean legal o ambientalmente necesarias solo para ganarse el favor de grupos de interés especiales. Sin
embargo, con frecuencia es obligatorio ir más allá de los requisitos legales para obtener la aceptación social local
y de las partes interesadas. Si esta última situación existe, entonces se debe resaltar el costo adicional de hacerlo.
Proceso Normativo para la Ejecución de Proyectos
El proceso de regulación ambiental implica una serie de pasos y actividades para lograr el objetivo general de
obtener la aprobación para desarrollar la propiedad (Owen 2014). La aceptación social y la sostenibilidad son
partes integrales de este proceso.
La negociación exitosa del proceso de aprobación ambiental generalmente requiere una
abarcar y emprender lo siguiente, en este orden o en un orden análogo:
1. La empresa minera debe tener una carta ambiental, social, económica y de sostenibilidad claramente
definida y sustentable. El estatuto tiene que establecer claramente los estándares de la compañía en
términos que el público en general y los reguladores gubernamentales puedan aceptar. Esto se convertirá
en la piedra de toque para todas las discusiones relevantes a lo largo del proceso de obtención de permisos.
104 Capítulo 8
2. Todos los permisos y licencias federales, regionales y locales necesarios para obtener la aprobación
y operar la mina deben investigarse y luego enumerarse. Todas las leyes relacionadas con permisos
y licencias en el país y el área regional local de la mina deben entenderse completamente.
3. La empresa debe establecer de manera clara y realista los pasos de permisos ambientales que
pretende tomar para llegar a una determinación final para la aprobación del proyecto, junto con el
costo de esos pasos.
4. La empresa debe aceptar que el proceso de toma de decisiones sobre permisos ambientales siempre
incluirá períodos definidos de tiempo de consulta con grupos de interés externos.
5. El paso inicial para tratar con las agencias reguladoras suele ser la aprobación de un documento de
Términos de referencia (TdR) para la solicitud del permiso ambiental. Un documento TdR define lo
que debe lograrse y puede abarcar cualquiera o todos los siguientes:
ÿ Visión, objetivos, alcance y entregables (es decir, lo que debe lograrse)
ÿ Planes de recursos, financieros y de calidad (es decir, cómo se logrará)
ÿ Calendario (es decir, cuándo se logrará)
ÿ Partes interesadas, funciones y responsabilidades (es decir, quiénes participarán)
ÿ Factores de éxito, riesgos y limitaciones
6. Todos los documentos de TdR requieren una descripción del proyecto. Debido al detalle requerido
en la descripción de un proyecto, es casi imposible avanzar más allá del proceso de solicitud del
permiso antes de que se complete el estudio de factibilidad. La descripción debe centrarse en las
posibles áreas de preocupación y por qué se ha elegido la ruta de desarrollo del proyecto en
particular.
7. La descripción del proyecto debe incluir, como mínimo, las siguientes áreas:
ÿ Recursos minerales
ÿ Metalurgia
ÿ operaciones mineras
ÿ Proceso de recuperación de minerales
ÿ Depósito y almacenamiento de relaves

ÿ Gestión del agua
ÿ Manejo de concentrados o productos terminados fuera del sitio
ÿ Campamentos de construcción y operaciones
ÿ Camino(s) de acceso
ÿ Sistema de transmisión de energía

ÿ Información de base de diseño
• Evitar áreas ambientalmente sensibles
• Minimización de la huella de la mina o instalación
• Diseño para cierre
• Minimización de vertidos de efluentes al medio ambiente
8. Luego de la presentación del informe de la solicitud que cumple con los TdR, se consulta a las partes
interesadas que tienen interés en el proyecto durante la construcción y/o las operaciones o después
del cierre para obtener información. Como mínimo, esto incluiría lo siguiente:
ÿ Agencias gubernamentales (federales, regionales, locales)
ÿ Comunidades en la zona socioeconómica alrededor de la propiedad
ÿ Grupos aborígenes
ÿ Otros actores relacionados con el proyecto.
9. Los grupos de trabajo luego se identifican y acuerdan con los reguladores gubernamentales y se
involucran como parte del proceso de consulta. Esto incluye a todos los grupos identificados
anteriormente, pero ahora también incluirá al público en general.
10. Luego del proceso de consulta y revisión regulatoria de la solicitud, se emiten lineamientos para la
presentación de permisos ambientales, ya sea una EA, EIA o EIAS. Estas pautas generalmente son
emitidas por la agencia gubernamental líder designada.
11. Luego, la compañía minera prepara el documento de solicitud del permiso ambiental (EA, EIS o EIAS),
en colaboración con todas las agencias reguladoras involucradas, en un formato que se puede compartir
con los diversos grupos de partes interesadas.
12. La información pertinente se distribuye para su uso y retroalimentación durante este proceso.
13. Por lo general, los permisos auxiliares y de respaldo deberán presentarse para su aprobación al conjunto
apropiado de entidades gubernamentales para la decisión de cada agencia individual durante este
período de preparación de documentos de EA, EIS o EIAS.
14. A lo largo del período de preparación de la EA, la EIS o la EIAS, continúa el proceso de participación con
las partes interesadas. Se deben abordar todas las inquietudes, oportunidades y desafíos y, cuando sea
necesario, se deben realizar cambios de diseño en el proyecto que se puedan acomodar dentro de las
realidades económicas. Es durante esta etapa que los proponentes del proyecto deben tener cuidado
de no aceptar cambios para la aprobación del proyecto que tendrán efectos perjudiciales a largo plazo
para la viabilidad futura del proyecto.
15. La presentación final se realiza a la agencia correspondiente después de que se completan los períodos
de consulta y se abordan los cambios y desafíos de modo que la agencia de aprobación tenga la
información relevante para tomar una determinación adecuada.
16. La agencia líder toma la decisión de emitir o no la orden ambiental
permiso.
Aceptación social
Obtener la aceptación social para construir (y operar) un proyecto minero puede causar estragos en los
cronogramas financieros y de ingeniería. Pregúntele a los propietarios de Crandon en Wisconsin, Rosia Montana
en Rumania o Conga en Perú. Es un axioma minero que los yacimientos minerales están donde los encuentras,
y que los yacimientos minerales siempre tienen vecinos. Las muchas formas en que las minas afectan a los
vecinos hacen que esos vecinos sean partes interesadas. Los caminos siempre pasan por el terreno de alguien
o afectan el acceso de alguien. Las minas siempre afectan el suministro de agua de alguien o el cobertizo de
vista de alguien. Cuanto mayores sean los efectos del proyecto, más difícil será lograr la aceptación social
(Albanese y McGagh 2011). El proyecto estará bajo escrutinio desde una miríada de direcciones.
Por más difícil que sea desarrollar con éxito un proyecto minero, los líderes del proyecto deben tratar de
comprender de manera proactiva y luego responder a las preocupaciones y aspiraciones de las comunidades
afectadas. Para tener éxito, el proyecto debe comprender los temas importantes para la comunidad y debe tener
en cuenta las percepciones de las personas sobre los efectos y consecuencias del proyecto. ¿Quiénes son las
partes interesadas de la comunidad local? ¿Son municipios, ganaderos o agricultores? ¿Son residentes o
inmigrantes, educados o sin educación, ricos o pobres? ¿Están actualmente a favor o en contra del proyecto?
Para ganar la aceptación social, el equipo del proyecto debe hacer todo lo posible para adaptarse a las
diferentes culturas, estilos de vida, herencias y preferencias de los vecinos y la comunidad del proyecto.
Y esto debe ser un mejor esfuerzo real, no palabras falsas. Las declaraciones falsas se verán y, en última
instancia, causarán más dolor al proyecto que falta de acción. Ganar aceptación social
106 Capítulo 8
porque un proyecto minero implica una relación confusa que no encaja cómodamente en un marco de planificación
de proyectos. Una estructura de desarrollo de proyectos se construye más típicamente en torno a objetivos materiales
y entregables. Los impactos sociales pueden acumularse e interactuar; pueden desencadenar otros impactos. Los
grandes proyectos nuevos pueden desvincularse rápidamente de la comunidad si no se presta atención a esta
relación. No todos los impactos se pueden evitar o mitigar. Del mismo modo, no todos los impactos pueden
predecirse. Por lo tanto, siempre estará presente un elemento de incertidumbre, es decir, de riesgo, y esto debe
reconocerse.
El tesoro económico y de calendario que debe gastarse para terminar con una comunidad que aceptará el
proyecto debe entenderse y luego caracterizarse monetariamente con cada vez más detalle en cada una de las
etapas del estudio de viabilidad del proyecto. El Propietario tendrá que hacer más que solo mitigar la perturbación de
la actividad del proyecto y cumplir con el cumplimiento ambiental. La divulgación de la responsabilidad social
empresarial tiene que hacer partícipe a la empresa ya la comunidad de los valores que aporta el proyecto. El proyecto
deberá contribuir de manera transparente al bienestar de la sociedad local: aprovechar las cadenas de suministro,
fomentar el espíritu empresarial, desarrollar la capacidad en el sitio del proyecto y ayudar a crear comunidades más
sanas y mejor educadas.
El equipo del proyecto debe formular e implementar un plan de mitigación de los impactos socioambientales
esperados antes del inicio de la construcción (Franks 2011). Esto implicará el desarrollo de escenarios con el
departamento de responsabilidad ambiental y social del Propietario para implementar planes de mitigación proactivos
antes de cualquier impacto ambiental o social que pueda emanar del proyecto (o de operaciones futuras).
Los posibles impactos y preocupaciones que sin duda necesitarán atención incluyen los siguientes:
ÿ Degradación de los canales de agua superficiales y calidad y cantidad del agua

ÿ Restricciones al uso de caminos locales para residentes de la comunidad
ÿ Impactos negativos a las aguas superficiales y/o subterráneas.
ÿ Descargas indeseables y polvo de pilas de almacenamiento, desechos y embalses de relaves
ÿ Energía y emisiones de gases de efecto invernadero
ÿ Salud pública, derechos humanos y reclamos de los pueblos indígenas
ÿ Temores de seguridad y daños a la propiedad
ÿ Presencia minera artesanal
ÿ Protección de los derechos indígenas
ÿ Reasentamiento y/o reubicación de comunidades afectadas
ÿ Altas expectativas insatisfechas de empleo y contratos por parte de la comunidad local
Las medidas para prevenir los impactos sociales negativos incluyen las siguientes:
ÿ Insertar personal dentro del equipo de proyecto para el manejo de la responsabilidad ambiental y social
impactos de responsabilidad.
ÿ Tomar medidas que minimicen las reclamaciones sociales. Implementar un plan de mitigación antes del desarrollo del
proyecto; luego brindar información oportuna a los diversos grupos de interés.
Gestionar las expectativas de empleo local en coordinación con los líderes comunitarios. Supervisar el
bienestar de la comunidad, incluida la calidad del aire y el agua, la seguridad y la salud de forma transparente
y continua.
Se puede crear un impacto socioeconómico positivo en el área de un proyecto al capacitar a los trabajadores locales
y al obtener productos y servicios localmente. La capacitación de la mano de obra local para el proyecto tiene la
beneficio adicional de ayudar a satisfacer las necesidades de personal para las operaciones en curso. La
subcontratación local promueve los recursos existentes en el área y amplía las oportunidades comerciales locales.
Otorgar preferencias juiciosamente a las empresas locales es probablemente un buen paso adicional.
Las asignaciones de tiempo, así como de recursos humanos y monetarios para ganar esta aceptación social, y
las oportunidades (y riesgos) que la acompañan, se han convertido en un componente esencial del presupuesto y
cronograma de cualquier proyecto minero en la actualidad. Estos recursos deben estar representados de manera
completa y honesta en los envíos y presentaciones para la aprobación del proyecto.
Definición de comunidad
Este libro utiliza la definición de comunidad de Thomson y Boutilier (2011) : una red heterogénea (individuos, grupos
y organizaciones) de partes interesadas que comparten un interés común en el proyecto. Se ven afectados o pueden
afectar al proyecto. Por lo tanto, la comunidad puede incluir ganaderos locales que pueden perder tierras de pastoreo
si el proyecto minero sigue adelante (es decir, afectados por) y ONG internacionales (es decir, pueden afectar el
proyecto). Así, la comunidad, en este sentido, no es necesariamente sólo la comunidad geográfica local.
Licencia Social: Aceptación Social Versus Aprobación Social
Lo que un proyecto busca en la aceptación social es “la disposición de la comunidad a tolerar, aceptar o consentir el
proyecto”. Esto generalmente se percibe como el nivel más bajo de una licencia social.
La licencia social completa es cuando el proyecto también ha ganado el nivel más alto de aprobación social, es decir,
“consideración favorable, estar de acuerdo o satisfecho con” el proyecto (Thomson y Boutilier 2011).
Es bueno tener la aprobación de la licencia social completa del proyecto por parte de la comunidad, pero no es
necesariamente un requisito para que un proyecto avance. La mayoría de los proyectos pueden proceder únicamente
sobre la base de la aceptación social de la comunidad local.
Sostenibilidad
El Informe de las Naciones Unidas de 1987 de la Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo produjo
un documento titulado Nuestro futuro común (comúnmente conocido hoy como el Informe Brundtland) que definió el
desarrollo sostenible como el desarrollo “que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de
las generaciones futuras. para satisfacer sus propias necesidades”
(Comisión Brundtland de las Naciones Unidas 1987).
Desarrollo sostenible
Prácticamente todas las empresas mineras abrazan públicamente la necesidad de que sus proyectos sean sostenibles.
El concepto es simple y atractivo para todos: que las características necesarias y deseadas de la sociedad humana y
el ecosistema (aire, agua, alimentos, refugio y calidad de vida) puedan persistir indefinidamente.
Pero la traducción de este concepto a la acción práctica dentro de un proyecto es mucho más difícil. El desarrollo
sostenible para un proyecto minero generalmente se traduce como que el proyecto debe llevarse a cabo de tal manera
que las actividades del proyecto y los productos producidos en conjunto proporcionen una contribución neta positiva al
bienestar humano y del ecosistema a largo plazo (Hodge 2011 ).
108 Capítulo 8
Desafíos de sostenibilidad
Las empresas mineras enfrentan desafíos internos para brindar sostenibilidad de proyectos a sus partes interesadas externas.
La toma de decisiones sobre la estrategia de inversión puede pasar por alto oportunidades en el campo de la sustentabilidad
que pueden preparar el proyecto para el éxito. Muchas empresas mineras ven los problemas no técnicos como riesgos de
costos en lugar de generadores de valor. Las partes interesadas externas son vistas como impedimentos del proyecto en lugar
de aliados potenciales del proyecto.
Para entregar un proyecto minero exitoso, el negocio minero tiene que reconocer y lidiar con
realidades de sostenibilidad de hoy:
1. La cultura y el liderazgo de la empresa deben adoptar el paradigma de la sostenibilidad.

2. “Hacer lo correcto” para todas las partes debe verse como una estrategia justificable de generación de valor, no
simplemente como una postura política.
3. Los beneficios a largo plazo del proyecto deben recibir un mayor reconocimiento dentro del proyecto
sistema de recompensas en lugar de hitos a corto plazo.
4. La participación de las partes interesadas externas debe comenzar temprano. Las inversiones deben presupuestarse
para el desarrollo de relaciones con las partes interesadas.
5. El liderazgo corporativo no debe enviar mensajes contradictorios diciendo que los aspectos no técnicos son importantes,
pero luego no brindar apoyo para resolver los problemas no técnicos con los técnicos y comerciales de un proyecto.
6. Las consecuencias de los riesgos no técnicos necesitan una articulación completa en la etapa inicial del proyecto.
7. Los gerentes de proyecto deben elegirse por sus habilidades de gestión no técnicas, así como por sus habilidades de
gestión y liderazgo de proyectos, y luego se les debe asignar la responsabilidad de resolver problemas no técnicos
durante la ejecución del proyecto. La gestión matricial y las responsabilidades de proyecto no alineadas pueden
obstruir la integración de cuestiones técnicas y no técnicas y afectar negativamente la ejecución del proyecto.
El éxito con estas estrategias de partes interesadas dará como resultado una mayor seguridad en la etapa inicial del proyecto
de que las partes interesadas externas están lo suficientemente involucradas y brindará confianza en el cronograma para que
la junta ejecutiva autorice el avance del proyecto.
Programa de Sostenibilidad Comunitaria
El plan de gestión de la sustentabilidad del proyecto debe reflejar el compromiso de la empresa con la sustentabilidad en los
ámbitos ambiental, social, cultural y económico de aquellas comunidades cercanas o afectadas por el sitio del proyecto (Comité
de Desarrollo Sustentable de Pymes 2013). El plan debe facilitar las relaciones y la participación de las comunidades indígenas
y no indígenas.
Debe haber un medio para abordar las quejas y el asesoramiento, y disposiciones para apoyar las iniciativas comunitarias
existentes o nuevas (Parker 2013).
Un programa de sostenibilidad de la comunidad local debe:
ÿ Responder a las necesidades de la comunidad, pero al mismo tiempo gestionar las expectativas de la comunidad;
ÿ Desarrollar de manera proactiva relaciones de colaboración y reciprocidad basadas en la confianza y el respeto;
ÿ Establecer objetivos mutuamente beneficiosos que contribuyan al desarrollo sostenible de la comunidad;
ÿ Centrarse en programas que desarrollen habilidades que beneficien a la mina ya las comunidades;
ÿ Comenzar temprano la capacitación en habilidades y apoyarla a lo largo de todas las etapas del proyecto (crear
esperanzas que no se materializan solo conducirá a efectos adversos);
ÿ Facilitar la independencia a largo plazo de las comunidades mediante el desarrollo de habilidades transferibles que
mejoren las capacidades de las personas para generar ingresos después del cierre de la mina;
ÿ Servir como catalizador en el desarrollo de actividades que permitan a la comunidad
prosperar económica y socialmente después de que se completen las operaciones de la mina;

ÿ Participar en consultas culturalmente apropiadas con comunidades indígenas y otras;
y
ÿ Desarrollar un programa de retroalimentación y resolución de conflictos para canalizar y
responder a las quejas y consejos.
Se requiere un enfoque de colaboración entre la gestión del proyecto y el personal de gestión de

sostenibilidad local y corporativo del propietario (Freeport-McMoRan Copper & Gold 2010). Juntos deben
ser capaces de:
1. Involucrar a la comunidad y recopilar los datos necesarios para la planificación del programa,
teniendo en cuenta los riesgos sociales, políticos y reputacionales que existen para el Titular;
2. Estar al tanto de las realidades económicas y operativas del proyecto y las operaciones;
3. Desarrollar el programa dentro de la sostenibilidad y responsabilidad social de la empresa
marco de referencia;
4. Establecer el proyecto como un buen ciudadano en la mente de la comunidad y los reguladores; y

5. Implementar el programa trabajando en colaboración con el personal asignado por el Propietario para
mantener un retorno de la inversión competitivo mientras se reduce el riesgo del proyecto.
Las acciones de implementación probablemente incluirán todo lo siguiente:
ÿ Mantener un programa de relaciones con la comunidad.

ÿ Informar los objetivos anuales interna y externamente.
ÿ Encuestar a las partes interesadas para medir el estado actual del capital de reputación del proyecto.
ÿ Adquirir sistemas de comunicaciones y vehículos de apoyo.
ÿ Involucrar a los empleados para que apoyen el proceso de sustentabilidad.
ÿ Crear alianzas estratégicas con empresas locales, escuelas, institutos de políticas,
agencias de desarrollo e iniciativas gubernamentales.

ÿ Designar un enlace para trabajar con los pueblos originarios.
ÿ Mantener buenas relaciones con los inversores y los medios.
ÿ Designar un enlace de la industria para interactuar con los sitios web públicos, Facebook, etc.
El enfoque efectivo es ser proactivo, abierto y colaborativo (Kogel 2013). Esto requiere la
identificación y contratación de personal con la motivación para participar y la inteligencia para mantener
el enfoque equilibrado requerido.
Revisión de sostenibilidad
Una metodología pragmática para llevar el concepto de sustentabilidad a la práctica dentro de un
proyecto minero está incorporada en la plantilla de Siete Preguntas para la Sustentabilidad del Instituto
Internacional para el Desarrollo Sustentable preparada en 2002 para Minería, Minerales y Desarrollo
Sustentable de América del Norte (IISD 2002). Consulte la Figura 8.2.
Esta plantilla aborda los sistemas duros (bien definidos) y blandos (mal definidos) dentro del
proyecto, así como las ideas objetivas (independientes del juicio) y subjetivas (dependientes del juicio).
Dentro de la revisión de la sustentabilidad, estas preguntas deben tratarse con rigor intelectual de la
manera más científica posible, respetando las condiciones específicas del sitio. Si bien estas preguntas
son predominantemente de naturaleza ética, el equipo nunca debe olvidar que para que el proyecto
tenga éxito, debe seguir siendo económicamente viable.
110 Capítulo 8
Siete preguntas para la sostenibilidad
1. Compromiso
¿Los procesos de participación están
implementados y funcionan de manera efectiva?
evaluando para
Sostenibilidad
2 personas
¿Se mantendrá o mejorará el
bienestar de las personas?
7. Síntesis y Aprendizaje Continuo 3. Medio ambiente

¿Una síntesis completa muestra que el resultado ¿Está asegurada la integridad del
neto será positivo o negativo a largo plazo y habrá medio ambiente a largo plazo?
reevaluaciones periódicas?
4. Economía
6. Arreglos Institucionales y Gobernanza
¿Está asegurada la viabilidad
económica del proyecto u
¿Existen reglas, incentivos, programas y
operación y, como resultado,
capacidades para abordar las consecuencias
mejorará la economía de la
operativas o del proyecto?
comunidad y más allá?
5. Actividades tradicionales y no comerciales

¿Se contabilizan las actividades tradicionales y no
comerciales en la comunidad y el área circundante de
una manera que sea aceptable para la población local?
Fuente: Adaptado de IISD 2002.
FIGURA 8.2 Revisión de la sostenibilidad
Dos factores clave regirán en última instancia la viabilidad económica de un proyecto a partir de una viabilidad de
sostenibilidad:
1. Los regímenes fiscales y de permisos bajo los cuales se lleva a cabo el proyecto deben ser eficientes y no
corruptos y deben dar como resultado la seguridad de la tenencia. ¿Existe un “estado de derecho” sólido?
2. El resultado del proyecto debe resultar en un reparto equitativo (no necesariamente equitativo) de costos,
beneficios, riesgos y responsabilidades entre el gobierno/comunidad anfitriona y la empresa minera/inversionista.
Cierre de mina
El cierre de la mina es una preocupación del plan de protección ambiental; debe abordarse para ganar la aceptación
social, y es un componente central del desarrollo sostenible. En lugar de tratar de forzar este tema en cualquiera de las
secciones anteriores, es prudente otorgar al cierre de la mina una discusión por separado.
La sociedad actual impone tres restricciones a un proyecto minero (Ricks 1994):
1. El que contamina paga. Los que contaminan deben ser responsables de la limpieza.
2. Adherirse al principio de precaución. No adelantar un proyecto hasta las consecuencias
están claros.
3. Practicar el desarrollo sostenible. El proyecto tiene que satisfacer las necesidades del presente sin
comprometer a las generaciones futuras.
Para cumplir con estos objetivos, se deben llevar a cabo tres aspectos de la planificación del cierre durante o antes de
la finalización del estudio de factibilidad. Estos aspectos son una parte necesaria de cualquier proyecto minero.
1. Preparar un plan de cierre de mina.

2. Evaluar los probables impactos ambientales asociados con el plan.
3. Estimar los costos de implementación.
Los planificadores del proyecto deben trabajar en estrecha colaboración con los equipos ambientales y de ingeniería
para encontrar las mejores soluciones técnicas para el cierre de la mina.
Si se pueden prever las consecuencias del cierre durante las etapas de diseño y factibilidad del proyecto, entonces
se pueden tomar medidas que puedan mitigar, mejorar o, en el mejor de los casos, evitar por completo los efectos no
deseados del proyecto. Minimizar y/o eliminar los efectos potencialmente perjudiciales al inicio del proyecto, en la etapa
de EIAS o antes, brinda un beneficio considerable.
Tal acción acelera la aprobación del permiso y le ahorrará al Propietario costosos costos de modificación cuando
finalmente llegue el cierre.
La intención final es crear condiciones después del cese de las actividades mineras que representen un riesgo
insignificante para la población local y el medio ambiente local tanto a corto como a largo plazo. El objetivo es crear una
etapa de cierre o alejamiento para que los operadores de la mina corten formalmente los vínculos con el sitio y lo
dispongan en el mercado abierto, o de alguna otra manera para apropiarlo para un uso posterior.
Para lograr el cierre de la mina, un programa por etapas de desmantelamiento, rehabilitación y restauración
se necesita ración. Comprenderá etapas de atención activa y pasiva.
El programa de atención activa es el período inmediatamente posterior al cese minero. Idealmente, este período
dura unos pocos años como máximo, pero en realidad, este período se ha extendido a décadas para numerosas
propiedades. Durante este período, los siguientes pasos, entre otros, deben incluirse en el presupuesto del estudio de
factibilidad (Goodbody 2013b):
ÿ Esfuerzos de reempleo para el personal de la mina

ÿ Desmantelamiento de minas
• Retiro y/o demolición de plantas fijas, edificios e infraestructura

• Sellado de aberturas subterráneas y conductos de ventilación
ÿ Gestión del agua
• Instalación de drenaje del sitio
• Supervisión de los problemas de agua de la mina (escorrentía superficial, inundación de la mina y drenaje de relaves)
ÿ Rehabilitación del sitio
• Recuperación de áreas desmanteladas de regreso a su uso de suelo anterior a la minería si es práctico o
a algún otro uso de la tierra acordado
• Recontorno de vertederos y elementos auxiliares
• Revegetación de áreas de relaves
ÿ Restauración de superficies
• Rehabilitación de áreas donde la actividad minera causó daños ambientales

• Siembra, mantenimiento y monitoreo del crecimiento de plantas nativas
ÿ Identificación, tratamiento y neutralización de todas las fuentes de posibles contaminantes.
• Protección del medio ambiente circundante de una posible degradación
ÿ Mantenimiento del sitio hasta el momento en que se pueda demostrar que todas las áreas son física, química y
biológicamente estables y que no representan una amenaza para los habitantes locales.
112 Capítulo 8
El programa de cuidado pasivo incluye los siguientes elementos:
ÿ Muestreo y monitoreo para mostrar claramente que el programa de cuidado activo fue exitoso
y que se ha alcanzado el estado de alejamiento
ÿ Demostración de que el sitio puede ser autosostenible por un período de tiempo indefinido
Idealmente, un programa de cuidado pasivo no debería tomar más de 2 o 3 años, pero la duración es muy
específica del sitio.
LISTA DE VERIFICACIÓN 8.1 Impacto ambiental, permisos, aceptación social y sostenibilidad
1 Postura ambiental, social y de sustentabilidad del propietario, entendida A. Carta ambiental,

social y de sustentabilidad, vigente
2 Familiaridad con la situación actual en el lugar del proyecto:
A. Evaluación del alcance, estudios de prefactibilidad y factibilidad—
revisado 3
Régimen de permisos que rige el lugar del proyecto—totalmente comprendido A. Federal

(regulaciones existentes y propuestas)—determinado B. Regional (regulaciones
existentes y propuestas)—determinado C. Local (regulaciones existentes y propuestas)
—determinado
4 Lista de permisos o licencias (federales, regionales, locales)—preparada
A. Pasos para la obtención de permisos: documentados de manera clara y
realista B. Restricciones/riesgos ambientales y de permisos: identificados C.
Cronograma de permisos: establecido (con fechas de presentación)
5 Programa ambiental: A. Equipo de

especialistas ambientales: en el sitio B. Recopilación de
datos de referencia: realizada C. Programa de monitoreo
y control ambiental: iniciado 6 Estudios ambientales: A. Plan de sedimentos y
erosión: preparado B. Plan de recuperación: completado C. Ácido estudio de drenaje de
rocas—completo D. Análisis geotécnico para relaves y vertederos—realizado E.

Plan de manejo de reactivos químicos—elaborado F. Caracterización de riesgos
ambientales—realizado G. Impactos ambientales e informe de mitigación—
completo
7 Permisos clave de gestión ambiental (EA, EIS o EIAS)—determinados A. Descripción

del proyecto—completada B. Términos de referencia (TdR)—aceptados por las
agencias reguladoras C. Permisos auxiliares y de apoyo—identificados D.

Evaluación y cuantificación del impacto del proyecto— emprendidas E. Problemas de
bandera roja: identificados y evaluados F. ESIA/EIS/EA (o equivalente)—presentados
8 Partes interesadas (internas y externas)—identificadas y contacto establecido
(Continúa)
(Continuado)
9 Comunidades locales, pueblos indígenas y partes interesadas: A. Todas las partes de

la comunidad, catalogadas B. Organización del grupo de trabajo del proyecto,
establecida C. Programa de relaciones con la comunidad, establecido D.
Participación crítica de las partes interesadas externas, lograda 10 Problemas
de aceptación social, documentados A. Estudio de referencia y análisis de
impacto—completado B. Impactos sociales negativos potenciales—identificados C. Proceso
de consulta—establecido D. Problemas que requieren la aceptación de partes
interesadas externas—todos
identificado
E. Plan de gestión social—desarrollado 11 Proceso de

sostenibilidad—iniciado
A. Revisión de sostenibilidad: completa B. Plan
de gestión de la sostenibilidad: producido 12 Plan de cierre:
producido A. Impactos ambientales probables: evaluados B. Programas
de atención activa y pasiva: desarrollados C. Costos de
implementación: estimados
114 Capítulo 8
Proceso de Permisos y Sostenibilidad
Empresa Ambiental, Social, Económica,

Postura de Sostenibilidad Claramente Definida para
Apoyar el proceso de EIAS/EIS/EA
ESIA/EIS/EA Leyes/Aprobación 1. Determinar cómo se lleva a cabo el EIAS/

Proceso en País/Regional/ EIS/EA.
Área local entendida 2. Definir o acordar los Términos de Referencia.
3. Preparar y presentar informe de solicitud.
4. Revisar el proceso de solicitud.
El proceso EIAS/EIS/EA
5. Preparación del informe EIAS/EIS/EA por
Pasos definidos la agencia de aprobación.
6. EIAS/EIS/EA a los que se hace referencia
agencias para su aprobación.
Resumen de Federal y Regional 7. Proceso de decisión regulatoria para la aprobación.
Permisos y Licencias Identificados
• Requiere un enfoque específico de EIAS/EIS/EA

• Proporciona la información necesaria para que las
Descripción del Proyecto agencias tomen decisiones en contra
• Permite a las partes interesadas entender el proyecto
y hechos relevantes
Todas las partes interesadas con conocido
Intereses identificados
• Proceso de evaluación de la sostenibilidad
• Se inició la planificación de la sostenibilidad de la comunidad
Comunidades Locales en lo Social/ • Involucrar a las comunidades e indígenas
Zona Económica Identificada grupos nativos temprano con programa válido es

crítico
• Agencias gubernamentales (federales, estatales,

Grupos de trabajo identificados/ regionales, locales)
Comprometido • Comunidades en zona económica
• Grupos indígenas nativos
• Organizaciones no gubernamentales
• Partes interesadas (otras)
Presentación de EIAS/EIS/EA
Preparado/Revisado
Basado en Consulta • Sitio web del proyecto
• Presentación en video: vista de pájaro de
desarrollo a través del cierre
Distribución de información/ • Mailings/talleres/tours/open house
Proceso de consulta
Proceso de compromiso EIAS/EIS/EA

Proceso iterativo con todos los grupos
Aprobados/Permisos
y Licencias
Recibió
Envío final a las agencias

INCORPORA RESULTADOS en:
JUNTA AFE Capítulo 14
PLAN DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO Capítulo 16
FLUJOGRAMA 8.1 Impacto ambiental, permisos, aceptación social y sostenibilidad
Capítulo 9
Gestión de riesgos
Si nadie se hubiera arriesgado nunca, Miguel Ángel habría pintado el suelo de la Capilla Sixtina.
— Neil Simon, 1927 al presente
Objetivo
Este capítulo identifica los tipos de riesgo que enfrenta un proyecto minero y establece los pasos para gestionar
mejor esos riesgos.
La gestión de riesgos es la identificación, evaluación y priorización formal del riesgo del proyecto, seguida
de la aplicación coordinada y económica de recursos para minimizar, monitorear y controlar los riesgos. En
otras palabras, la gestión de riesgos busca reducir la probabilidad y el impacto de esos riesgos. El objetivo final
de la gestión de riesgos es maximizar la realización de oportunidades.
Un marco de gestión de riesgos debe ejecutarse en cada etapa del proyecto para garantizar que las
decisiones a largo plazo, así como las opciones operativas del día a día, se tomen de manera objetiva teniendo
en cuenta los objetivos del proyecto (McVeigh y Rutherford 2013). ). La gestión de riesgos se ha ganado la
desafortunada reputación de ser un proceso laborioso y burocrático, pero no tiene por qué serlo. Se puede
aplicar en pasos simples y lógicos, y su implementación puede significar la diferencia entre el fracaso y el éxito
del proyecto.
El objetivo aquí es que el equipo del proyecto comprenda los riesgos de un proyecto minero y que informe
al equipo sobre los mecanismos de gestión de riesgos que están disponibles para abordar los factores que
subyacen a estos riesgos.
Responsabilidad
La ejecución de cualquier proyecto de capital requiere que todos los riesgos asociados con el diseño, la
construcción y las operaciones iniciales se gestionen y mitiguen adecuadamente.
La gestión de riesgos es una responsabilidad principal del director del proyecto. Esta responsabilidad
comienza durante la etapa de planificación y continúa hasta la entrega y finalización del proyecto.
Sin embargo, el director del proyecto no debe estar solo en la gestión del riesgo. La compañía minera necesita
apoyar los esfuerzos de control de riesgos del gerente del proyecto aportando un enfoque corporativo a la
gestión de riesgos, comenzando con el marco de gobierno. La orientación corporativa es necesaria para la
evaluación de riesgos del proyecto desde una perspectiva técnica y de gestión de riesgos empresariales, al
principio y durante toda la vida del proyecto.
115
116 Capítulo 9
¿Qué es el riesgo del proyecto?
El riesgo en su sentido fundamental es simplemente la posibilidad de sufrir daño o pérdida. El riesgo del proyecto se puede
definir más específicamente como un evento o actividad imprevista que puede afectar el progreso, el resultado o el resultado
del proyecto de manera negativa. Lo opuesto al riesgo del proyecto es la oportunidad del proyecto, que puede impactar el
progreso del proyecto de manera positiva.
Para ser aún más específico para la industria minera, el Hard Rock Miner's Handbook de Stantec (de la Vergne 2003)
define el riesgo de un proyecto minero como “una alteración de los gastos de capital anticipados causada por una circunstancia
o evento imprevisto”.
El riesgo se puede evaluar utilizando dos factores: impacto y probabilidad. Así, si la probabilidad es 1, el riesgo ya se ha
materializado. Si la probabilidad es 0, el riesgo no ocurrirá y debe eliminarse del registro de riesgos.
La fórmula actuarial para el riesgo es:
riesgo = probabilidad × magnitud
Por lo tanto, si la probabilidad de un evento adverso (como un corte de energía) es de una en 50, y el costo del evento (si
ocurre) se estima en $500 000, entonces el riesgo es de $10 000.
Esta fórmula simple, aunque útil, necesita la ayuda de procedimientos más sofisticados para capturar completamente el
riesgo del proyecto minero. Pero antes de que uno pueda manejar el riesgo, primero debe ser consciente de las amenazas
inherentes que residen dentro de un proyecto minero.
Amenazas de proyectos mineros
En su análisis global de la industria minera de julio de 2012, Ernst & Young informó que las amenazas que enfrentaba el
sector minero en 2013 se estaban volviendo más extremas y complejas. El nacionalismo de los recursos sigue siendo la
amenaza número uno. Muchos gobiernos anfitriones están buscando una mayor participación en sus proyectos mineros y
están imponiendo nuevos requisitos, como el beneficio obligatorio, gravámenes a la exportación y límites a la propiedad
extranjera. Los proyectos en todo el mundo están viendo una ecuación riesgo-recompensa degradada y una destrucción del
valor del proyecto.
La “escasez global de habilidades laborales” y las “dificultades con el acceso a la infraestructura” conservan el segundo
y tercer lugar en las clasificaciones de amenazas. Ambas amenazas ponen de relieve las limitaciones de capacidad de
suministro que continúan obstaculizando el mundo de los proyectos mineros.
Las demandas de una mayor distribución de los beneficios del proyecto debutaron en la lista de amenazas en 2012. Las
partes interesadas, desde el gobierno hasta los empleados, la comunidad local y los proveedores, creen que tienen derecho a
una mayor proporción de los ingresos del proyecto minero.
Según Ernst & Young (2012), las principales amenazas mineras para 2013 fueron las siguientes, en orden de preocupación:
1. Nacionalismo de recursos
2. Escasez de habilidades laborales

3. Acceso a la infraestructura
4. Inflación de costos
5. Ejecución del proyecto

6. Licencia social para operar
7. Volatilidad de precios y divisas
Gestión de riesgos 117
8. Acceso al capital
9. Compartir los beneficios
10. Corrupción y fraude
11. Acceso a agua y energía
12. Temas y agendas de los socios de empresas conjuntas
13. Demandas contrapuestas en el uso de la tierra
14. Preocupaciones climáticas
15. Nuevas tecnologías

16. Mayor regulación
17. Activismo comunitario
Cinco de las amenazas se han mantenido constantemente entre las diez primeras durante los últimos 5 años, mientras
que cinco han caído fuera de las diez primeras en total. En consecuencia, es imperativo que las empresas mineras sigan
siendo ágiles en la forma en que manejan estos problemas. La Figura 9.1 ilustra qué amenazas existen desde hace varios
años y cuáles son relativamente nuevas.
En su identificación de problemas de minería de enero de 2014, Deloitte (2014) tenía una clasificación ligeramente
diferente a la de Ernst & Young con respecto a las amenazas actuales, pero se destacan esencialmente los mismos problemas
principales. Según Deloitte, las principales amenazas mineras en orden de preocupación son:
1. Costo de contratación (inflación, ejecución y acceso a agua y energía);

2. Volatilidad de precios y divisas;
3. Acceso al capital y asignación de capital;
4. Demandas de la comunidad local y participación en los beneficios (es decir, aceptación social para operar);
5. Nacionalización de recursos;
6. Corrupción y fraude; y
7. Escasez de habilidades laborales.
Las listas anteriores contienen las amplias amenazas que enfrenta la minería; proporcionan al lector una idea de los peligros
a los que se enfrenta. Los riesgos específicos del proyecto se discutirán más adelante en este capítulo.
A continuación se ilustran los riesgos que existen desde hace varios años y los que son relativamente nuevos.
2008 2012
1 Escasez de habilidades 1 Nacionalismo de recursos
2 Consolidación de la industria 2 Escasez de habilidades
3 Acceso a la infraestructura 3 Acceso a la infraestructura
4 Mantener una licencia social para operar 4 Inflación de costos
5 preocupaciones sobre el cambio climático 5 Ejecución de proyectos de capital
6 Aumento de costos (inflación de costos) 6 Mantener una licencia social para operar
7 Contracción de la tubería 7 Volatilidad de precios y divisas
8 Nacionalismo de recursos 8 Gestión y acceso al capital
9 Acceso a energía segura 9 Compartir los beneficios
10 Mayor regulación 10 Fraude y corrupción
Permaneció en el Top Ten durante 5 años
Adaptado de Ernest & Young 2012.
FIGURA 9.1 Diez principales amenazas de proyectos mineros 2008-2012
118 Capítulo 9
¿Qué es la gestión de riesgos?
El riesgo del proyecto se define esencialmente como cualquier factor que pueda interferir potencialmente con la finalización
exitosa del proyecto. Así , el riesgo, por su definición estricta, no es un problema; El riesgo es el reconocimiento de que
podría ocurrir un problema. Dejando a un lado la semántica, el objetivo del gerente de proyecto es reconocer todos y cada
uno de los problemas potenciales para que se pueda trazar un camino de acción apropiado para evitar que estos riesgos
se conviertan en un problema. Esto es gestión de riesgos.
La gestión de riesgos es el proceso de identificar, cuantificar y gestionar los riesgos que pueden impedir que una
organización logre sus objetivos. La gestión de riesgos utiliza el análisis, la evaluación, el control, la evitación, la
minimización y/o la eliminación para manejar los riesgos inaceptables. Nota: Si los riesgos son aceptables, no es necesario
gestionarlos.
Antes de la gestión activa del riesgo del proyecto, se debe implementar un enfoque sólido de gobernanza del
proyecto para garantizar un enfoque coherente para la evaluación y el manejo del riesgo. Una vez establecida la
gobernanza (consulte el Capítulo 3), se puede continuar con la gestión de riesgos.
El proceso de gestión de riesgos
El enfoque que utilizará el equipo del proyecto para gestionar el riesgo se define por adelantado en la etapa de planificación,
se captura en el Plan de ejecución del proyecto y luego se ejecuta a lo largo de la vida del proyecto:
1. Comprender los objetivos del proyecto y el alcance del proyecto.

2. Definir expectativas y entregables.
3. Identificar los “dueños” del riesgo entre los participantes del proyecto.
4. Ejecutar el proceso de gestión de riesgos.
El plan de gestión de riesgos documenta los procedimientos utilizados para gestionar el riesgo del proyecto. Además
de describir las fases de identificación y análisis de riesgos, debe cubrir quién es responsable de gestionar las diversas
áreas de riesgo, cómo se realizará un seguimiento de los riesgos a lo largo del ciclo de vida, cómo se implementarán los
planes de contingencia y cómo se asignarán los recursos del proyecto. para manejar los riesgos. La gestión de riesgos
abarca los siguientes elementos distintos (Owen 2010):
ÿ Identificación de riesgos. Identificar los riesgos es responsabilidad de todos los miembros del equipo del proyecto.
bras. Se crea un registro de riesgos.
ÿ Priorización de riesgos. Los riesgos se agrupan en categorías de riesgo.
ÿ Cuantificación de criterios de riesgo. Se cuantifica la probabilidad y el impacto potencial de cada riesgo.
ÿ Análisis de riesgos. Se prepara un análisis de riesgo, utilizando los datos reales recopilados y/o las suposiciones
hechas. El análisis contempla lo que puede salir mal dentro del proyecto.
ÿ Cesión de la “propiedad” del riesgo. Responsabilidades para desarrollar y ejecutar con éxito
se establecen planes de mitigación.
ÿ Mitigación de riesgos. Se implementa la mitigación del riesgo, es decir, el tratamiento del riesgo.
ÿ Seguimiento de riesgos. El monitoreo de riesgos rastrea la actividad de mitigación de riesgos.
ÿ Informes de riesgos. Los informes de riesgo revisan el estado y actualizan el registro de riesgos. Los informes
también deben actualizar los planes de mitigación e incorporar cualquier nuevo riesgo identificado.
El proceso de evaluación de riesgos frente a los objetivos estratégicos, comerciales y operativos del proyecto es
fundamental para la gestión de proyectos. Los registros de riesgos deben mantenerse y actualizarse periódicamente, y
deben implementarse controles procesables para los riesgos identificados.
Identificación de riesgo
Los riesgos están presentes en todas las fases de casi todos los proyectos. La pregunta inicial es, por lo tanto, "¿Qué cosas
adversas pueden sucederle a nuestro proyecto?"
Para responder a esta pregunta, un grupo apropiado de altos ejecutivos, operaciones y personal de proyectos debe
reunirse como grupo en una sesión de trabajo y acordar la lista específica de riesgos para esta empresa en particular. Se
deben considerar las experiencias de la empresa y del proyecto anterior, junto con las etapas del proyecto por delante.
Cualquier lista ensamblada ciertamente necesitaría incluir los siguientes elementos, entre otros, de modo que se capturen
todos los riesgos potenciales para el proyecto:
ÿ Construibilidad
ÿ Costo de instalación
ÿ Operaciones
ÿ Geología
ÿ Tecnología
ÿ Impacto ambiental, permisos, aceptación social y sustentabilidad
ÿ mercado
ÿ Clima político, nacional y de negocios
ÿ Financiabilidad, impuestos y moneda extranjera
Para dar una idea del esfuerzo probable involucrado, en la Figura 9.2 se muestra una lista de los temas únicos a revisar
para un análisis de riesgo país.
El paso final de identificación de riesgos y el paso precedente para la priorización de riesgos implican la creación del
documento de registro de riesgos. El registro de riesgos debe capturar el elemento clave de cada riesgo identificado.
Priorización de riesgos
Después de identificar los riesgos, el siguiente paso es agrupar los riesgos en categorías lógicas, como estratégicas,
financieras (costo), operativas, de ejecución, de cronograma, de calidad (confiabilidad), de seguridad, ambientales, de
clientes y de reputación.
En la Figura 9.3 se muestra un registro de riesgo simple para una mina Ruff Terrain ficticia con los riesgos priorizados.
Cuantificación de criterios de riesgo
La siguiente pregunta después de la priorización de riesgos es: "¿Qué tan probable es que los eventos enumerados en el
registro de riesgos realmente ocurran?"
Se deben desarrollar criterios para priorizar la probabilidad de que ocurra el riesgo, clasificando la probabilidad de un
extremo al otro para el proyecto en particular, para permitir que el proceso de gestión del riesgo se maneje adecuadamente.
Los siguientes cinco criterios son niveles comunes de probabilidad:
ÿ Raro <5% de probabilidad de ocurrencia
ÿ Improbable 5% a 19% de probabilidad de ocurrencia

ÿ Posible ÿ 20% a 49% de probabilidad de ocurrencia
Probable ÿ 50% a 94% de probabilidad de ocurrencia

Casi seguro ÿ95% de probabilidad de ocurrencia
120 Capítulo 9

Factores Económicos y Monetarios
A. Crecimiento real, inflación, empleo, diversificación de
economía
B. Estabilidad monetaria, repatriación de ganancias, balanza comercial, papel de la
agencia donante
2 Factores políticos A.
Democracia o partido único; socialista o impulsada por el mercado,
sucesión
B. Poder del líder, sistema judicial, militar, factores sociales 3 Política, Legal,
Gobierno A. Ley corporativa—integridad, práctica, exigibilidad
B. Limitaciones a la propiedad extranjera C.

Estado de la tierra, derechos mineros, derechos de terceros, tenencias D.
Incentivos a la inversión extranjera: existencia, exigibilidad E. Restricciones a la
importación/exportación, controles de precios/moneda
F. Ley de prácticas corruptas en el extranjero
4 Prácticas Comerciales
A. Ética general, productividad del trabajo, trámites burocráticos, rentabilidad
B. Honor de los contratos, facilidad de los asuntos administrativos
5 Infraestructura
A. Carreteras, ferrocarriles, telecomunicaciones, energía, agua: eficiencia y costo
B. Disponibilidad, mantenimiento, calidad
6 Factores geográficos A.
Accesibilidad, proximidad, clima e impacto en la productividad
7 mano de obra
A. Disponibilidad y capacidad de capacitación: habilidades técnicas, habilidades gerenciales
B. Sindicatos, costos y beneficios salariales, ética laboral

8 Fiscal A.
Ética fiscal general, tasa del impuesto de sociedades, aranceles aduaneros,
impuesto al valor agregado, etc.
B. Incentivos, corruptibilidad de los funcionarios, equidad, exigibilidad,
estabilidad
C. Regalías, participación estatal a través de impuestos
9 Financiamiento
A. Bancos locales, financiamiento internacional, seguro de riesgo político B. Cuentas
extraterritoriales, convertibilidad de moneda, repatriación de utilidades
10 Vida de expatriados
A. Calidad de vida: social, recreativa, educativa, sanitaria
B. Violencia, costo y disponibilidad de bienes, servicios médicos
11 Historial de funcionamiento
A. Experiencia de empresas mineras y otras en el país
12 Medio Ambiente y Permisos
A. Nivel nacional, provincial, local
B. Acuerdos de garantía y no discriminación
13 Propietarios y Comunidad
A. Problemas, compensación, programas de desarrollo comunitario B. Interrupción
social, otras partes interesadas
FIGURA 9.2 Análisis de país: áreas de riesgo para revisar
Los pesos relativos para cada nivel de probabilidad se asignan después de identificar el riesgo, agrupando
los riesgos y apalancándolos así en categorizaciones de riesgo estándar. Este paso tiene lugar antes de
la colocación en el motor de matriz de análisis de riesgos.
La Figura 9.4 ilustra la clasificación de cinco criterios que la mayoría de las organizaciones mineras
utilizan para clasificar el riesgo, junto con la justificación de las asignaciones de probabilidad. Algunas
empresas utilizan tres criterios (alto, medio y bajo), mientras que otras utilizan cuatro (muy alto, alto,
moderado y bajo). Los autores favorecen una clasificación de cinco criterios, ya que parece segregar mejor
el riesgo. El número real de criterios en la escala hace poca diferencia; lo importante es la asignación
lógica de probabilidad relativa a cada riesgo identificado.
FIGURA
9.3
Identificación
de
riesgos:
ejemplo
de
registro
riesgos
simple
Rango Proyecto:
Mina
Ruff
Terrain
Clave:
P=
Probabilidad
Verosimilitud
(1
=
Raro,
2
=
Improbable,
3
=Posible,
4
=
Probable,
5
=
Casi
Seguro) /
dieciséis 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
RR
=
Riesgo
Relativo
Evaluación
de
Riesgo:
H
=
Alto,
M=
Moderado,
L=
Bajo.
I=
Impacto
(1
=
Insignificante,
2
=Menor,
3
=
Moderado,
4
=
Mayor,
5
=
Catastrófico)
4.13 2.13 Riesgo
6.9 6.7 6.5 1.6 2.5
Cambios
en
la
base
de
diseño 1.7 1.5 1.2 1.1 4.6 2.7 3.1 IDENTIFICACIÓN
Impactos
de
los
pueblos
indígenas
o
cierres
de
carreteras Malas
relaciones
laborales
ohuelgas. Desempeño
del
contratista
de
líneas
eléctricas Competir
con
otros
proyectos
por
mano
de
obra Conversión
de
ventilación
Baja
disponibilidad
o
confiabilidad
de
la
planta
4.4
Retrasos
en
la
obtención
de
permisos Construcción
de
plantas Requisitos
adicionales
de
terceros
Cambios
en
la
información
o
el
diseño
del
proyecto
Incumplimiento
de
los
objetivos
ambientales
Incumplimiento
de
los
objetivos
de
seguridad
Comunicaciones
inadecuadas
4.5
Retraso
en
las
aprobaciones
del
proyecto Problemas
de
diseño
pendientes
Descripción
del
riesgo
Ambiental
Área
de
Riesgo
Calendario Calendario Calendario Calendario Calendario Calendario
Calidad Calidad
La
seguridad La
seguridad
Costo Costo Costo Costo
1 3 2 4 5 4 3 3 3 4 3 2 2 3 5 4 PAG
airetirCksiR
2 4 4 4 4 4 2 3 3 2 4 4 4 3 4 4 yo
12 dieciséis 20 dieciséis 12 20 dieciséis
RR
2 8 6 9 9 8 8 8 9
Evaluación
Riesgo
METRO METRO H H H METRO METRO METRO METRO H METRO METRO METRO H H
L
Remediación
Opciones
noitagitiMlaitnetoP
Equipo
Ejecutivo
Corporativo
Superintendente
de
Relaciones
Industriales Superintendente
de
Relaciones
Industriales
Gerente
de
construcción Director
de
Ingeniería
Director
de
Ingeniería Director
de
Ingeniería
Gerente
de
Operaciones
Superintendente
Ambiental
Coordinador
de
permisos Coordinador
de
permisos
Gerente
de
proyecto Gerente
de
proyecto Gerente
de
proyecto Gerente
de
proyecto Campeón
de
riesgo
Superintendente
de
seguridad
121 Gestión de riesgos
122 Capítulo 9
Nivel
Dudo que pueda suceder en el presente, o incluso en un entorno cambiante. Concebible pero
1 Extraño
altamente improbable. El aspecto o evento puede ocurrir en circunstancias muy excepcionales .
Es menos probable que suceda en el presente, o incluso en un entorno cambiante, pero podría
2 Improbable ocurrir en algún momento. El aspecto o evento ha ocurrido en otro lugar bajo circunstancias
ligeramente similares .
Podría ocurrir en el presente, o incluso en un entorno cambiante. no sería una sorpresa

3 Posible para ver que suceda. El aspecto o evento ha ocurrido antes aquí o en circunstancias similares en otros
lugares.
4 Probablemente ocurrirá en el presente, o incluso en un entorno cambiante. Se espera que ocurra.

Probable
El aspecto o evento ocurre en la mayoría de las circunstancias.
Casi Sucede todo el tiempo en el presente, o incluso en un entorno cambiante. El aspecto o evento ocurre
5
Determinado en casi todas las circunstancias.
FIGURA 9.4 Tabla de probabilidad de riesgo
Dado que la asignación de valores de probabilidad es principalmente cualitativa y subjetiva, requiere la validación de
actores expertos, el equipo de gestión del proyecto y el Propietario (incluida la representación ejecutiva del Propietario). Estas
no son necesariamente las mismas personas que identificaron los riesgos y compilaron el registro de riesgos, pero es probable
que incluyan a muchas de las mismas personas.
Se necesita la concurrencia consensuada sobre los valores del grupo, no necesariamente el acuerdo.
Junto con la asignación de probabilidad a cada riesgo, un paso paralelo necesario es determinar el impacto de ese
riesgo en el proyecto. La herramienta para lograr esto es el cuadro de mando de evaluación de impacto. En este cuadro de
mando, los parámetros cuantitativos son asignados subjetivamente para diferentes niveles de impacto por el mismo grupo que
asignó subjetivamente los parámetros de probabilidad. Los niveles de impacto típicos para una escala de cinco criterios son los
siguientes:
1. Insignificante: ningún efecto material sobre la realización o el resultado del proyecto.

2. Menor: provoca la modificación del Plan de Ejecución del Proyecto, pero no afecta el resultado.
3. Moderado: causa interrupciones en el proyecto y necesita recursos y acciones para solucionarlo.
4. Mayor: capacidad reducida para lograr el presupuesto del proyecto y/o las metas del cronograma.
5. Catastrófico: pérdida de capacidad para completar el proyecto.
La Figura 9.5 muestra un cuadro de mando de evaluación de impacto de cinco criterios para un proyecto ficticio de OK Gold
Mine. El cuadro de mando permite asignar un impacto cuantitativo a cada riesgo identificado en el registro de riesgos.
Análisis de riesgo
Después de cuantificar la probabilidad y el impacto de cada riesgo, se debe preparar un análisis del riesgo general de cada
actividad, utilizando los datos recopilados y las suposiciones hechas. La forma estándar de evaluar y mostrar el riesgo general
para cada actividad identificada por el registro de riesgos es gráficamente, dentro de una matriz de riesgos. Tal matriz se
muestra en la Figura 9.6, donde el impacto se mide en el eje y y la probabilidad en el eje x.
FIGURA
9.5
Cuantificación
de
criterios
riesgo
†
Se
calcula
que
el
impacto
del
cronograma
es
equivalente
al
impacto
financiero
asumiendo
1millón
de
onzas/
año,
$1,000/
oz,
tasa
impositiva
efectiva
del
35
%. *
El
impacto
financiero
se
determina
en
términos
de
flujo
efectivo
operativo
(antes
de
impuestos). Proyecto:
Mina
de
oro
OK
Puntuación
de
probabilidad
Puntuación
de
impacto
12 3 4 5 1 2 3 4 5
Descriptor
de
frecuencia
Casi
seguro
Posible
Improbable
Probable Impacto
financiero*,
Extraño
$
millones
10–
15
1.5–
5 5–
10
<1.5 >15
Cuadro
de
mando
de
evaluación
de
impacto:
criterios
atener
en
cuenta
<5%
de
probabilidad
ocurrencia 5–
19%
de
probabilidad
ocurrencia 20–
49%
de
probabilidad
ocurrencia 50–
94%
de
probabilidad
ocurrencia ÿ95%
de
probabilidad
ocurrencia
Porcentaje
Frecuencia
7–
10
días Calendario†
1–
3
días 3–
7
días
<1
día >10
días
Impacto
menor Moderado
a
corto
plazo serio
mediano
plazo Muy
grave
a
largo
plazo
Mínimo Ambiental
Ocurre
menos
de
una
vez
cada
20
años Ocurre
una
vez
cada
5
a
20
años Ocurre
una
vez
cada
2
a
5
años Ocurre
al
menos
una
vez
cada
dos
años Ocurre
más
de
una
vez
al
año Frecuencia
Anual
Cobertura
local/
regional Cobertura
nacional Cobertura
internacional Cobertura
internacional Reputación
Sin
cobertura
123 Gestión de riesgos
FIGURA
9.6
Matriz
de
riesgo
estándar
típica
1 2 3 4 5
1 Matriz
estándar
de
priorización
riesgos
2
Probabilidad
3
4
Prioriza
yenfoca
los
esfuerzos
de
gestión
de
riesgos
5
Catastrófico
Insignificante
Moderado
*El
plan
de
gestión
riesgos
incluye
mitigación
de
riesgos,
seguimiento
de
riesgos,
Actividades
propuestas
para
diferentes
niveles
de
importancia
prioridad prioridad prioridad prioridad
Mayor
prioridad
Menor
planes
de
contingencia
yplanes
de
respuesta
a
emergencias.
•Supervisar
el
cambio
de
estado. •Informar
funciones
relevantes
para
la
concientización. •Supervisar
el
cambio
de
estado. •Comunicarse
con
las
funciones
relevantes
para
•Administrar
a
nivel
de
proyecto.
•Desarrollar
un
plan
detallado
de
gestión
riesgos*
con
conciencia. acciones
claras,
requisitos
de
recursos
ymétricas
de
éxito.
•Administrar
dentro
del
área
o
departamento
funcional.
•Desarrollar
un
plan
detallado
de
gestión
riesgos*
con acciones
claras
yresultados
esperados,
requisitos
de
recursos,
métricas
de
éxito
yplan
de
informes
de
progreso.
•Administrar
a
nivel
de
proyecto.
•Desarrollar
un
plan
detallado
de
gestión
riesgos*
con acciones
claras
yresultados
esperados,
requisitos
de
recursos,
métricas
de
éxito
yplan
de
informes
de
progreso.
Capítulo 9 124
Cada riesgo se refleja contra las escalas móviles de probabilidad e impacto, produciendo una evaluación instantánea
de exposición para el proyecto. El impacto potencial de cada riesgo se muestra literalmente (evaluado) dentro de la
cuadrícula de evaluación predefinida de la matriz de riesgos.
La Figura 9.7 muestra el mismo proyecto de OK Gold Mine presentado en la Figura 9.5 con varias actividades
hipotéticas dentro de un gráfico de matriz de riesgo. La matriz proporciona un impacto visual del riesgo fácilmente
comprensible. Las escalas ayudan a poner los múltiples riesgos del proyecto en una clasificación relativa.
Para llegar al riesgo relativo actuarial para cada riesgo individual identificado en el registro de riesgos, la puntuación
de probabilidad de riesgo asignada se multiplica por la puntuación de impacto de riesgo. El número resultante proporciona
una respuesta relativa a la pregunta de cuantificación de los criterios clave de riesgo: "¿Qué tan grave sería la consecuencia
si ocurriera este evento de riesgo?"
Cuando a todos los riesgos identificados en el registro de riesgos se les han asignado puntajes de probabilidad e
impacto, la cuantificación del riesgo resultante (o riesgo relativo) se puede insertar en el registro de riesgos (consulte la
columna de riesgo relativo en la Figura 9.3) y agruparse por categoría en una tabla de resumen. para el proyecto como un
todo, como se ilustra en la Figura 9.8.
El análisis de riesgos esencialmente contempla lo que puede salir mal si el proyecto sigue adelante o no. Muchas
organizaciones mineras más grandes y firmas consultoras especializadas en gestión han desarrollado modelos sofisticados
de evaluación de riesgos para cuantificar y analizar el riesgo. Ya sea que estos pasos se realicen a través de un modelo
sofisticado o manualmente mediante un pensamiento grupal inteligente, solo deben completarse.
La cuantificación y el análisis de riesgos (evaluación) a partir del escrutinio del registro de riesgos debe realizarse
predominantemente antes de completar el estudio de viabilidad. El conocimiento del nivel de los riesgos y los costos
probables de la mitigación debe ser parte de la base de decisión de aprobación por parte de la dirección ejecutiva y el
directorio ejecutivo de la empresa minera. Sin embargo, la asignación de la propiedad del riesgo puede tener lugar después
de la aprobación del proyecto, cuando se hayan designado el ejecutor del proyecto y los principales contratistas de la
construcción.
Asignación de propiedad del riesgo
Una vez que se identifican todos los riesgos, se registran en el registro de riesgos y se cuantifican, la pregunta es: "¿Quién
está mejor posicionado para manejar el riesgo?" La entidad elegida para manejar (o "poseer") el riesgo a menudo se
caracteriza como el "campeón del riesgo" para ese riesgo en particular. La clave aquí es asignar la propiedad del riesgo y
la responsabilidad a la entidad mejor calificada para manejar ese riesgo. La empresa minera, el Propietario real, pagará en
última instancia por la gestión de riesgos, dondequiera que se asigne, por lo que siempre es inteligente asignar el riesgo a
la entidad con la mejor oportunidad de minimizarlo. Para muchos riesgos, el Propietario terminará siendo la mejor entidad
para manejarlo, pero para algunos riesgos, podría ser la empresa constructora o la empresa de ingeniería, adquisiciones y
gestión de la construcción (EPCM). Los intentos de los propietarios de transferir el riesgo de ellos mismos a "otros" menos
calificados generalmente resultan contraproducentes y terminan simplemente disminuyendo las posibilidades de éxito del
proyecto.
Mitigación de riesgos
La mitigación de riesgos (o tratamiento de riesgos) implica abordar los riesgos identificados en el registro de riesgos.
Las preguntas que se deben hacer aquí son "¿Qué se puede hacer para gestionar el riesgo?" y “¿Cuáles son los méritos
relativos de las opciones de manejo?”
Hay esencialmente cuatro formas de manejar el riesgo:
1. Evitación: tome medidas para evitar el riesgo.

2. Alivio: defina las acciones a tomar si se produce el riesgo y cuando se produzca.
FIGURA
9.7
Matriz
de
riesgos
Proyecto:
Mina
de
oro
OK
más
bajo
Matriz
estándar
de
priorización
riesgos
Probabilidad
17 76
56
29 22
52
43
21
44
más
alto
11
Muy
alto
Actividades
del
proyecto
con
diferentes
niveles
de
importancia
Alto
29 22 21 17 76 56 52 44 43 11
Incertidumbre
en
el
proceso
de
permisos. desarrollos
de
proyectos. Dificultad
para
involucrar
a
las
comunidades
locales
ylos
reguladores
debido
al
aumento
del
número
de
actividades
mineras. Residuos
mineros
determinados
como
generadores
de
ácido. Distancia
de
acarreo
ycostos
de
material
de
desecho
mayor
a
lo
estimado. Requisito
geotécnico
para
bajar
el
ángulo
de
talud
del
tajo. metodología
de
transporte
cianuro. Retraso
en
el
cronograma
de
permisos
debido
ala
no
aprobación
de Posibles
problemas
de
seguridad
a
lo
largo
del
camino
de
acceso
que
resulten
en
lesiones,
problemas
de
imagen
del
proyecto
y/
o
demoras
en
la
construcción. Proyecto
suspendido
debido
a
la
caída
de
los
precios
de
las
materias
primas
por
encima
del
valor
estimado
utilizado
en
el
modelo
financiero.
Preocupación
por
la
descarga
en
el
río
local
con
respecto
a
posibles
impactos
desfavorables. alto
número
de
presentaciones
proyectos. Las
agencias
reguladoras
revisan
la
capacidad
limitada
debido
a
Capítulo 9 126
Área Número de Riesgos
Muy alto Alto Medio Bajo Gran total

Administración 5 1 6
Mía 2 21 2 25
Comunidad 1 23 3 27
Construcción 110 14 124
Ambiental 1 11 4 dieciséis
Finanzas 1 1 2
Salud y seguridad 1 20 4 25
Recursos humanos 1 1
Logística 1 1 1 3
Nueva línea eléctrica aérea 4 2 6
Regulador 3 5 2 10
Seguridad 13 11 24
Gran total 1 9 215 44 269
FIGURA 9.8 Cuadro resumen de riesgos
3. Transferencia: haga que otra persona maneje el riesgo (p. ej., seguros, bonos).
4. Aceptación: identifique el riesgo como aceptable y déjelo suceder.
En el contexto de este libro, el término general mitigación abarca todas estas formas de manejar el riesgo. Determinar cuál de las
cuatro opciones elegir para la mitigación del riesgo es principalmente financiero, pero también entrarán en juego el cronograma, los
recursos y el personal.
La primera tarea al comenzar el proceso de mitigación de riesgos es identificar los riesgos clave que requieren una acción
inmediata. Uno o dos riesgos pueden incluso necesitar elevarse fuera del dominio del proyecto y pasar a manos de otros dentro de la
empresa minera. Si bien la mayoría de los riesgos requerirán algún tipo de plan de acción, algunos riesgos estarán bien para aceptar,
monitorear y posiblemente reevaluar en una fecha posterior.
La metodología de mitigación generalmente sigue esta lógica:
ÿ Discutir el riesgo identificado con el propietario del riesgo actual; evaluar cualquier acción en curso.
ÿ Evaluar las iniciativas de mitigación actuales frente a otras iniciativas de la industria y la empresa minera.
practicas
ÿ Identificar brechas.
ÿ Identificar, evaluar y cuantificar opciones alternativas para gestionar el riesgo.
ÿ Determinar la interdependencia del riesgo. ¿Podría el fracaso del riesgo tener un efecto en cascada?
ÿ Determinar un curso de acción de mitigación apropiado (se refiere a "caballos por cursos").
La mitigación podría significar:
• Transferencia del riesgo a un nuevo “propietario”,
• Tomar medidas del proyecto para gestionar el riesgo,

• Contratación de seguros o fianzas adicionales del proyecto,
• Asignar contingencia si se trata de un riesgo sistemático, o
• Establecer una reserva de gestión si este es un riesgo importante pero improbable del proyecto debido a eventos externos
(consulte el Capítulo 12).
ÿ Calcular los costos potenciales de las acciones de mitigación seleccionadas.
128 Capítulo 9
ÿ Determinar si quedará algún riesgo residual incluso después de la mitigación.

ÿ Documentar el impacto de cada riesgo si llegara a ocurrir, monetariamente y de otro modo.
ÿ Establecer indicadores clave de rendimiento para el seguimiento.
ÿ Documentar los planes de acción, campeones de riesgo, indicadores clave de desempeño, mitigación
cronograma e hitos.
ÿ Actualizar el registro de riesgos.
El software patentado está disponible para ayudar a calcular los costos de las acciones de mitigación alternativas. La mayoría de
las EPCM, las principales empresas mineras y los principales consultores de gestión poseen o tienen acceso a dicho software.
Si bien, en su mayor parte, no existe protección o remedio, más allá de la reserva de gestión, para la mitigación del riesgo de
eventos externos de fuerza mayor, existen excepciones a tener en cuenta.
El seguro de una agencia de desarrollo exterior del país de origen o la Agencia Multilateral de Garantía de Inversiones del Banco
Mundial puede proteger contra algunos niveles de riesgo político.
Negociar un acuerdo de “no huelga/no cierre patronal” con los sindicatos jurisdiccionales antes de comprometer fondos para un
proyecto puede eliminar una parte del riesgo de conflictos laborales.
Monitoreo de Riesgos
Al monitorear el riesgo, las preguntas que se deben hacer son "¿Qué medidas capturan mejor el resultado?" y “¿Las medidas
promulgadas tienen el efecto deseado?” Las revisiones periódicas y continuas para monitorear la efectividad del programa de
gestión de riesgos son esenciales.
El proceso de seguimiento de riesgos tiene que incorporar lo siguiente:
ÿ Identificación de las personas que toman las decisiones sobre la gestión de los riesgos
ÿ Aclaración de las necesidades de información para los gestores de los riesgos
ÿ Desarrollo de los requisitos de información
ÿ Procedimientos de escalamiento para cuando las tolerancias de riesgo están en peligro de ser excedidas
Informe de riesgos
Al informar el riesgo, la pregunta que debe hacerse es "¿Quién necesita saber el estado del riesgo?"
El registro de riesgos original creado al final de la etapa de identificación de riesgos debe completarse con los riesgos
relativos del ejercicio de cuantificación de criterios de riesgo, así como con los nombres de los campeones de riesgo del paso de
asignación de propiedad del riesgo. El registro se convierte así en el resultado principal del análisis de gestión de riesgos. El
registro se puede utilizar para resaltar los diez o los veinte riesgos principales, o lo que exija la situación.
Los informes se desarrollan para satisfacer las necesidades específicas de información y para brindar transparencia al
liderazgo sobre el progreso. Las actualizaciones del estado de riesgo deben ser un componente estándar de todas las reuniones
semanales, informes mensuales y revisiones periódicas (¿trimestrales?) con el Propietario. Las reuniones semanales facilitan la
resolución de problemas. Los informes mensuales actualizarán los Propietarios por:
ÿ Hacer un seguimiento de las acciones de mitigación y proporcionar una revisión del estado de las exposiciones al riesgo,
ÿ Proporcionar un foro para asegurar el apoyo y la intervención para manejar los obstáculos, y
ÿ Asegurar que las mitigaciones se lleven a cabo de acuerdo con los requisitos del programa.
Reuniones periódicas de revisión con la dirección del Propietario y el consejo de administración:
ÿ Proporciona una actualización completa de la exposición,

ÿ Difunde una alerta temprana de problemas que pueden afectar al Titular,
ÿ Informa al Propietario de cualquier nueva exposición al riesgo y/o intervenciones requeridas, y

ÿ Mantiene la visibilidad sobre la evaluación general del riesgo.
Cuando se configura correctamente, el proceso de presentación de informes es una herramienta para ayudar a discernir cómo y
dónde se puede mejorar el proceso de gestión de riesgos.
Debido a la criticidad de la gestión de riesgos, con frecuencia se establece una página de tablero de riesgos como una
segunda página de soporte para la página de administración de tablero de resumen del proyecto. Los principales riesgos se pueden
rastrear en un panel de control del proyecto. (Consulte la Figura 9.9, que muestra un tablero de riesgos para el mismo proyecto
hipotético de OK Gold Mine que se presenta en las Figuras 9.5 y 9.7).
Beneficios de la gestión de riesgos
El despliegue de procedimientos de gestión de riesgos proporcionará los siguientes beneficios:
ÿ Brindar garantías a los ejecutivos del Propietario de que los riesgos se están manejando de manera proactiva.
ÿ Centrar la atención de la dirección de proyectos en las áreas de mayor riesgo
ÿ Mejorar las decisiones de asignación de capital y los rendimientos de las inversiones
ÿ Mejorar la interfaz con la gestión de contratistas
Umbral de tolerancia al riesgo
Si se superan las tolerancias al riesgo en cualquier etapa y el riesgo no puede mitigarse lo suficiente, en teoría, el proyecto debería
suspenderse hasta que se puedan implementar medidas para reducir el riesgo a un nivel aceptable. Esto suena a sentido común:
tomar una medida que evite la erosión del valor y la reputación de la empresa, pero no es tan fácil de hacer.
Suspender un proyecto es generalmente el último recurso para un Propietario. El gerente del proyecto descubrirá que muchos
Propietarios carecen de la fortaleza para hacer cumplir tal disciplina. La mayoría de las veces, la reacción del Propietario ante un
riesgo nuevo o mayor es simplemente aumentar el nivel de tolerancia al riesgo y esperar que el resultado sea soportable (pero,
lamentablemente, rara vez es así).
El rol del gerente de proyecto aquí es sencillo:
ÿ Instale suficientes controles internos en el proceso de gestión de riesgos para mantener los riesgos dentro
niveles aceptables.
ÿ Gestionar el proceso de toma de decisiones para que los riesgos no se acerquen a los riesgos predeterminados
niveles de tolerancia.
ÿ Asegúrese de que haya suficiente transparencia y comunicación dentro del proceso de presentación de
informes para que todas las partes interesadas estén al tanto de la conducta de gestión de riesgos del proyecto.
ÿ Si, a pesar de todos los esfuerzos, se supera una tolerancia de riesgo establecida, el director del proyecto debe
informar inmediatamente al propietario sobre el problema, junto con las posibles implicaciones y repercusiones
de cualquier suspensión del proyecto.
ÿ El Propietario decide el curso de acción; el director del proyecto lo lleva a cabo.
Programar peligros
En Identificación y gestión del riesgo del proyecto, que el autor Tom Kendrick (2009) elaboró para alinearse con la Guía del
Fundamento de la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK) del Project Management Institute (PMI) , se agrupan los peligros que
probablemente se encontrarán en un proyecto. de acuerdo con las tres restricciones clave del proyecto: alcance, cronograma y
recursos (PMI 2008).
El equipo del proyecto necesita utilizar la lista de peligros de Kendrick en su proceso de búsqueda e identificación de riesgos. Los
cinco peligros principales identificados en cada categoría de restricción son los siguientes.
FIGURA
9.9
Tablero
de
riesgos
de
implementar
actividades
de
mitigación
de
riesgos Costo
acumulativo rastreado
por
el
gerente
de
controles
del
proyecto Detalles
adicionales
Número
de
identificación
del
riesgo
Prioridad
de
riesgo
(Top
10)
Proyecto:
Mina
de
oro
OK
29 22 21 17 76 56 52 44 43 11
Preocupación
por
descarga
al
río
Never Incertidumbre
en
el
proceso
de
permisos Capacidad
de
revisión
de
las
agencias
reguladoras
limitada Dificultad
para
involucrar
a
las
comunidades
locales
ylos
reguladores Residuos
mineros
determinados
como
generadores
de
ácido Distancia
de
acarreo
para
material
de
desecho
mayor
a
lo
anticipado Requisito
geotécnico
para
bajar
el
ángulo
de
la
pendiente
del
tajo Retraso
en
cronograma
de
permisos
por
no
aprobación
de
transporte
CN Posibles
problemas
de
seguridad
a
lo
largo
de
la
vía
de
acceso Proyecto
suspendido
por
caída
de
precios
materias
primas
Descripción
del
riesgo
Fuera
de
pista:
requiere
intervención
inmediata
Costo
acumulado
de
las
actividades
de
mitigación:
millones
de
dólares
El
tablero
rastrea
las
acciones
del
proyecto
destinadas
amitigar
los
riesgos
críticos
del
proyecto.
Deslizamiento:
requiere
atención
Plan
de
alta
en
revisión Estar
determinado Personal
adicional
transferido
desde
la
sede Estrategia
de
compromiso
bajo
revisión Ninguno:
los
residuos
no
generan
ácido Se
prepara
nuevo
plan
de
transporte Ninguno:
Ángulos
de
pendiente
OK Se
aprueba
tentativamente
plan
de
transporte
cianuro Plan
de
construcción
en
ejecución ser
derivado Plan
de
mitigación
Cumplimiento
del
cronograma
plan
de
mitigación
%
—
meses
A
tiempo
($
Millones)
Impacto
Costo
1000
200 100 500 250 500 300
50 50 50
Acción
de
mitigación
no
seguida
Calendario
Impacto
(dias)
1000
200 150 150 300 300 100 200
30
0
Terminación
Por
determinar Por
determinar Por
determinar Por
determinar Por
determinar Por
determinar Por
determinar Por
determinar
Fecha
N
A/ N
A/
Realiza
un
seguimiento
de
la
finalización
de
todas
las
actividades
de
mitigación
según
el
plan
de
mitigación
acordado
Estado
Plan
Capítulo 9 130
Riesgo de
alcance 1. Desplazamiento del alcance: individuos (generalmente el Propietario) que agregan tareas al alcance original.
2. Defectos de entrada de hardware o software: caracterizaciones erróneas del verdadero alcance del proyecto.
3. Brecha de alcance: faltan actividades necesarias para el proyecto debido a un alcance mal definido por adelantado.
4. Cambio de dependencia: regulatorio, legal o político inesperado e imprevisto.
cambios.
5. Defecto de integración: cambio requerido por el comportamiento inesperado de un participante del proyecto.
Programar Riesgo
1. Fallos de dependencia del proyecto: la otra parte no entrega su trabajo a tiempo.
2. Retrasos en las piezas: equipos y/o materiales que no se entregan a tiempo.
3. Errores de estimación: fuentes deficientes o inadecuadas utilizadas para estimar las actividades del proyecto.
4. Retrasos en las decisiones: decisiones inoportunas que causan retrasos en el cronograma.
5. Mal funcionamiento del equipo: atención insuficiente a la calidad en el proceso de adquisición.
Riesgo de recursos
1. Retrasos en la subcontratación: los contratistas del proyecto no se movilizan o progresan según lo planeado.
2. Fondos insuficientes: para artículos (equipos, personas, etc.) que se pasaron por alto en el presupuesto.
3. Desgaste de recursos: averías de equipos, deserciones de personal y contratistas.
4. Retraso en la dotación de personal: la acumulación de personal del proyecto se está quedando atrás del plan.
5. Escasez de habilidades: conjuntos de habilidades de la fuerza laboral no disponibles o capacitados para satisfacer las necesidades del proyecto.
Riesgos específicos de proyectos mineros
Los riesgos de proyectos específicos que enfrentan los gerentes de proyectos son innumerables, y cada uno requiere diferentes enfoques
y su propia mitigación única. A modo ilustrativo, lo siguiente es una variedad de 20 riesgos reales que han enfrentado los equipos de
proyectos mineros reales en las últimas dos décadas:
1. Los requisitos del código de construcción local no están incorporados en el diseño de la planta.
2. Cronograma de desarrollo de la mina basado en el uso de equipos viejos y poco confiables, sin repuestos.
3. Un conjunto de recuperación de mineral a partir de una extrapolación de muestras no representativas de alta ley.
4. Un diseño de ciclo de lixiviación en pilas de menos de una quinta parte de la duración real de las pruebas de laboratorio.
5. Una altura de elevación de lixiviación de descarga 10 veces mayor que la altura de la prueba de laboratorio sin revestimientos internos entre las elevaciones.
6. Un diseño de lixiviación en pilas basado en un modelo de evaporación en lugar de datos reales del sitio.
7. No se especificó ningún control de calidad para la colocación del revestimiento de la plataforma de lixiviación por parte del contratista del sitio.
8. Las ubicaciones de las instalaciones del proyecto se establecen sin el beneficio de ningún trabajo de investigación geotécnica.
9. Un criterio de diseño de disponibilidad de planta del 98% para una instalación de planta primera en el mundo.
10. Una eliminación económica de un sistema de diseño de protección contra incendios desde dentro de una extracción por solvente
planta.
11. Un factor de productividad laboral de la construcción de 2,7 en un lugar donde se alcanza 3,9.
12. Se requiere equipo de gran tamaño en el sitio, pero no se realizó un estudio de transporte.
13. El camino de acceso del propietario no está completo antes de la fecha de movilización del contratista.
14. Oferta del contratista basada en el uso de operadores de maquinaria sin licencia, sin capacitación ni calificación.
15. No hay asignación en el cronograma para los ciclos de demoras climáticas históricas conocidas de la localidad.
16. Un presupuesto de capital que excluyó gastos significativos necesarios, como la vía de acceso, el campamento, el desarrollo de la
mina, el taller, la mejora de la línea eléctrica, la oficina y las comunicaciones.
132 Capítulo 9
17. Un proyecto de vida útil de 60 años diseñado para una aceleración sísmica pico Richter de 7,0 con un 100-
evento de retorno anual en un país con un historial de actividad sísmica de 8.0 en los últimos 20 años.
18. Un diseño de propiedad con una vida útil de 50 años utilizando un evento de precipitación inadecuado con un período de 100 años.
19. Un estudio ambiental ignorando el riesgo de agotamiento de las aguas en los manantiales y ríos locales.
20. Contingencia establecida demasiado baja para cumplir con un obstáculo de valor presente neto (NPV).
Otras representaciones del riesgo de proyectos mineros
La noción de riesgo se retrata en otros dos aspectos del proyecto minero, como se describe en las siguientes secciones,
pero tampoco son candidatos para ninguna de las formas de gestión de riesgos ya descritas.
Análisis de varianza
Cada recurso minero físico tiene una incertidumbre reconocida en su estimación de ley, recuperación, tonelaje, costo
operativo, precio del producto mineral, etc. Esta incertidumbre se refleja en el estudio de factibilidad mediante un análisis
de sensibilidad (varianza). Dicho análisis puede demostrar que un depósito de baja ley es sensible a los costos operativos
y al precio de la materia prima. Sin embargo, un análisis de varianza simplemente representa el riesgo; no gestiona ni
mitiga el riesgo.
Riesgo abordado por el análisis financiero
En el análisis financiero, el riesgo se considera en dos lugares, ambos expresados como un porcentaje.
1. El riesgo es un componente de la tasa de descuento utilizada para determinar el VAN.

2. El riesgo también es un componente de la tasa crítica (valor de umbral) establecida para el
retorno mínimo de flujo de efectivo descontado sobre la inversión.
Lamentablemente, los factores de riesgo adoptados en el análisis financiero no emanan de un origen racional o
estadístico que pueda encapsular los riesgos aplicables dentro del proyecto; más bien, son únicamente montos nocionales
relacionados con el costo corporativo del dinero.
LISTA DE VERIFICACIÓN 9.1 Gestión de riesgos
1 Objetivos, expectativas y entregables del proyecto—entendidos

2 Identificación de riesgos—completa
3 Riesgos del proyecto abordados por un proyecto típico:
A. Propiedad B.
Costo de instalación (incluidos los problemas de inflación)
C. Constructibilidad D.
Acceso a infraestructura y servicios públicos
E. Operacional F.
Mano de obra (incluida la disponibilidad de habilidades)
G. Geográfico (incluidos los problemas climáticos)

H. Geológica I.
Tecnológica J.
Impacto ambiental, permisos, aceptación social y sustentabilidad K. Exposición a moneda
extranjera L. Prácticas comerciales políticas, nacionales y de nacionalización M. Clima fiscal y
de negocios
N. Económico, financiabilidad y acceso al capital O. Ejecución

del proyecto 4 Registro de riesgos: publicado 5 Categorización
y priorización de riesgos: completado A. Taller de riesgos: realizado
6 Cuantificación de criterios de riesgo (probabilidad e impacto potencial):
puntuado 7 Análisis de riesgos: realizado 8 Riesgo matriz—
producida 9 Responsabilidad de la propiedad del riesgo—asignada 10 Mitigación o tratamiento
del riesgo—plan de acción desarrollado A. Software patentado—seleccionado B. Implementaciones
iniciadas (ya sea para evitar, aliviar, transferir o
aceptación)
11 Monitoreo de riesgos
A. Indicadores clave de desempeño—desarrollados B.
Monitoreo de individuos—seleccionados 12 Informes de
riesgos—iniciados A. Formato de informes—establecido B.
Frecuencia de actualización de estado—determinada C.
Tablero de riesgos—creado
13 Umbral de tolerancia al riesgo del propietario: establecido y conocido por el proyecto

gerente
134 Capítulo 9
Priorización de Identificación de Riesgos
• Comprender los objetivos del proyecto.

• Comprender el alcance del proyecto.
• Definir expectativas y entregables.
Evaluación de riesgos • Identificar a los participantes del proyecto.
• Identificar a los propietarios de riesgos comerciales/corporativos.
• Identificar a los propietarios de los riesgos del proyecto.
• Ejecutar proceso en curso.
Pasos de aproximación
• Considere la etapa del proyecto.
• Experiencia industrial.
• Producto de la etapa anterior del proyecto.
Identificación Preliminar de
Riesgos clave
• Estratégico
• Recursos
• Desarrollo/construcción
Riesgos Preliminares del Grupo • Financiero/Inversión
• Operacional/Confiabilidad
• Peligro
• Normativa
Desarrollo de
• Gubernamental
Criterios de priorización
• Social
• Reputación
Taller de Riesgo • El objetivo es desarrollar/actualizar el registro de

Identificación/Priorización riesgos y los procesos que se utilizarán
durante la ejecución del proyecto que mitigará y/o
monitoreará los riesgos identificados.
• Definir riesgos.
• Priorizar según los impactos potenciales y la mitigación.
• Asignar persona/cargo responsable.

Mitigación/gestión de riesgos
• Registro de riesgos desarrollado y publicado

• Proceso de seguimiento definido
Monitoreo de Riesgos
Proceso de implementación
Informe de riesgos
Semanal/Mensual/Trimestral
administración
Revisar
Proceso de Mejora Continua

Llevar a cabo sesiones de riesgo adicionales a
INCORPORAR EN PROYECTO
medida que avanza el proyecto
PLAN DE EJECUCIÓN
capitulo 16
FLUJOGRAMA 9.1 Gestión de riesgos
Capítulo 10
Calendario
El liderazgo es el arte de hacer que otra persona haga algo que tú quieres que se haga
porque él quiere hacerlo. —Dwight D. Eisenhower, 1890–1969
Objetivo
Este capítulo establece los pasos esenciales para la creación de un cronograma de proyecto de primer nivel.
Después de producir el estudio de factibilidad y la lista de tareas del proyecto, se pueden completar el cronograma
y el presupuesto del proyecto. El cronograma y el presupuesto normalmente se crean simultáneamente porque
están muy interconectados, pero para mayor claridad, se tratan por separado en este libro.
Se describen los niveles de esfuerzo requeridos para crear los diferentes niveles de cronograma para las
etapas discretas del proyecto. Estos niveles aumentan la densidad de la información a medida que el proyecto
avanza en complejidad desde el alcance hasta la viabilidad y la construcción. El objetivo aquí es asegurar que el
personal del proyecto conozca los elementos que constituyen un buen cronograma y comprenda el esfuerzo de
trabajo y los detalles que se requieren para crear los cronogramas individuales para las diferentes etapas del
desarrollo del proyecto.
Objetivo
El cronograma del proyecto proporciona la hoja de ruta para completar el proyecto con éxito; guía la realización
del proyecto (Weaver 2013). El cronograma es una herramienta dinámica que inicialmente refleja la visión más
realista de la vida útil del proyecto; más tarde, puede reaccionar adecuadamente a los cambios en el progreso, el
alcance y la disponibilidad de recursos durante la vida del proyecto.
Los cronogramas definen el camino a seguir para el proyecto, respaldan la estrategia de entrega elegida y
respaldan las funciones de gestión de proyectos. Se puede utilizar un modelo de cronograma bien diseñado para
predecir cuándo se puede esperar razonablemente que se complete el trabajo restante del proyecto. Permite al
equipo del proyecto ver el desempeño del proyecto hasta la fecha y usar esa información para hacer proyecciones
más precisas sobre el trabajo futuro. Si bien ningún cronograma puede controlar el tiempo (todavía hay solo 24
horas en un día, todas ejecutándose secuencialmente), un cronograma ayuda al equipo del proyecto a administrar
el uso de su tiempo disponible de la manera más beneficiosa.
El cronograma del proyecto describe qué trabajo se debe realizar, quién se encargará del trabajo y cuándo
se debe realizar. La forma de hacer el trabajo está definida por el Plan de Ejecución del Proyecto. Así, el
cronograma no controla el trabajo de un proyecto; el cronograma proporciona una guía para que la gerencia la
use para determinar qué influencia aplicar al flujo de trabajo.
135
136 Capítulo 10
El cronograma del proyecto es la clave para administrar y lograr proyectos de manera efectiva.
El cronograma compromete a los miembros del equipo con el proyecto, permite que el equipo del proyecto planifique
y realice un seguimiento del desempeño del trabajo e identifica problemas con el progreso del trabajo o los gastos.
Emprender un proyecto sin un buen cronograma es similar a hacer un viaje sin un mapa: puede llegar a su destino,
pero probablemente no por la ruta más rápida o eficiente.
Programación versus planificación
Si bien la programación y la planificación de proyectos son disciplinas afines, no son lo mismo. No es una buena
práctica planificar el trabajo mientras se intenta programarlo.
La planificación del proyecto es un ejercicio de equipo principalmente científico que involucra al personal de gestión del
proyecto, el propietario, los diseñadores de ingeniería, los estimadores de costos, los ingenieros de calidad y el personal de
control del proyecto.
La programación es más una mezcla de ciencia y arte, que implica la interpretación de los resultados de la
planificación de proyectos mediante el uso de herramientas y técnicas de software apropiadas para determinar,
entre otras cosas, las fechas de inicio y finalización de las actividades y su secuencia. La programación
esencialmente completa el proceso de planificación. Luego, la programación continúa como un elemento integral
del control del desempeño del proyecto.
La programación es un proceso de modelado que puede ayudar a comunicar la estrategia elegida y, al
al mismo tiempo, secuenciar y coordinar lo que podría suceder en el futuro.
Para qué sirven los horarios y para qué no sirven
Los horarios son buenos para (Weaver 2010):
ÿ Proporcionar una visión acordada del proyecto para que la utilice el equipo del proyecto;
ÿ Secuenciar las actividades y los paquetes de trabajo de la estructura de desglose del trabajo (EDT) y
optimizar el flujo de trabajo;
ÿ Mantener el progreso de las actividades del proyecto coordinado y alineado;
ÿ Evaluar las consecuencias del cambio;
ÿ Desarrollar y probar una estrategia de entrega óptima para el proyecto;
ÿ ayudar en la toma de decisiones cotidianas;
ÿ Ayudar en la replanificación del proyecto para hacer frente a la variación;
ÿ Permitir la cuantificación de las variaciones del plan del proyecto a medida que ocurren; y
ÿ Proporcionar una línea base de tiempo válida para el valor ganado (EV) y el programa ganado (ES)
calculos
Los horarios no son buenos para:
ÿ Controlar el trabajo en el campo o en el frente del túnel (se necesita gente calificada para esto),
ÿ Medir la eficiencia productiva (EV hace esto),
ÿ Predecir de forma realista las fechas de finalización (ES junto con EV pueden lograr esto).
Características de un buen horario
Todo buen horario tiene los mismos atributos básicos.

Fácilmente comunicado. Las personas que realizan el trabajo y el Propietario deben comprender las
calendario. Los horarios en forma gráfica transmiten mejor la información.
Calendario 137
Realista. Rara vez se logrará un cronograma demasiado optimista; simplemente frustra al Propietario, al equipo del proyecto
y a las entidades de financiación. Cuando las tareas se extienden más allá de las fechas de finalización programadas, se superan
los presupuestos y se ven afectados otros proyectos que esperan utilizar miembros del equipo.
Compromiso del equipo del proyecto. Los miembros clave del equipo del proyecto deben participar en el desarrollo del
cronograma, estar de acuerdo con él y creer que es factible. Sin tales compromisos, el cronograma tiene una posibilidad mínima de
cumplimiento.
Interrelaciones de tareas. Las tareas nunca se realizan de forma aislada; Las tareas se basan en información o resultados
de otras tareas. El cronograma debe mostrar cómo se interrelacionan las tareas.
Flexibilidad. Es un hecho de la vida del proyecto que los horarios cambien. El horario debe ser capaz
de ser revisado para reflejar la situación actual.
Hitos (puntos de control). Los hitos en los puntos apropiados de un cronograma permiten monitorear el progreso más
fácilmente a medida que avanza el proyecto. Los hitos (p. ej., "informe de viabilidad publicado", "permiso de construcción recibido",
"primer cátodo producido") son poderosos motivadores; ayudan a los miembros individuales del equipo a monitorear su propio
progreso. Cada hito debe gestionarse con la misma seriedad que la fecha límite general del proyecto. Los hitos frecuentes a corto
plazo permiten evaluar los retrasos de manera oportuna y tomar medidas correctivas.
Tiempo calendario, no número de días laborables. La gente piensa en términos de tiempo de calendario (solo intente
indicar la fecha 120 días hábiles a partir de hoy). Así que usa el calendario cuando prepares horarios.
Esto elimina las excusas relacionadas con días festivos, vacaciones, celebraciones religiosas, etc.
Plazos anticipados. La ley de Parkinson establece que las actividades se expanden para llenar el tiempo disponible. Si la
fecha límite es el 1 de junio, todos se esforzarán por terminar las tareas de última hora justo antes de esa fecha. Lo mismo sucedería
si la fecha límite fuera el 30 de junio o el 15 de julio. Simplemente establezca la fecha límite con suficiente anticipación para que
todos tengan tiempo de concentrarse en ella.
Programar modificaciones después de cada revisión. Los cambios siguen a las revisiones de la misma manera que la
noche sigue al día, pero con demasiada frecuencia, solo se programa el tiempo para la revisión, no para las modificaciones subsiguientes.
Tiempo de contingencia apropiado (flotación libre) para el deslizamiento del cronograma. Asigne períodos de tiempo
dentro del cronograma, fuera de la ruta crítica, para ponerse al día en aquellas tareas que no se han sincronizado según lo previsto
o simplemente se han retrasado.
Extensión más allá de la fecha de finalización de la instalación del proyecto. Siempre habrá actividades que surjan
después de la fecha de puesta en marcha de la instalación: los propietarios hacen preguntas, se solicitarán "pequeños cambios", se
realizarán reuniones adicionales de cierre y será necesario reorganizar los registros del proyecto.
Anticipe dichas actividades e inclúyalas en el cronograma.
Técnicas de programación
A lo largo de los años, las técnicas de programación de proyectos han evolucionado para mejorar.
Gráfico de hitos
Un gráfico de hitos es la lista de tareas del proyecto convertida en formato gráfico, con la persona o el grupo responsable del trabajo
que ahora se muestra y la fecha de finalización de la tarea objetivo (el hito) adjunta.
Si bien los gráficos de hitos (como se ilustra en la Figura 7.3) son simples y fáciles de preparar y se comunican razonablemente
bien a través de gráficos, no brindan ninguna indicación de las interrelaciones entre las tareas y no existe una manera fácil de
determinar la importancia relativa de las tareas.
Como tal, los gráficos de hitos no son muy efectivos para las etapas de trabajo del proyecto más allá de las fases de estudio, excepto
quizás para servir como recordatorio de las próximas tareas.
138 Capítulo 10
Gráfico de gantt
El diagrama de Gantt (barra) es el método de programación básico que se utiliza en la actualidad. Se traza un gráfico de tareas
frente al tiempo del calendario con barras horizontales que se utilizan para bloquear el período de tiempo de cada tarea. Las
barras indican el inicio, la duración y el final de cada tarea. En la Figura 10.1 se muestra un ejemplo de un gráfico de este tipo,
un programa maestro de resumen ejecutivo tomado de un proyecto canadiense de 2014.
Debido a su representación gráfica limpia, los gráficos de barras son fáciles de entender. Son fáciles de preparar, ya sea
manualmente o por cualquiera de la amplia variedad de programas de programación de proyectos disponibles en la actualidad,
y son fáciles de actualizar. Si bien los gráficos de barras ilustran bien la secuencia de tareas, no indican las interrelaciones entre
tareas. Tampoco indican qué tareas son más cruciales para completar el proyecto a tiempo.
Programación de pared
La programación de muros involucra a todo el equipo del proyecto. Reúne al Propietario, al personal del proyecto, a los
contratistas, a los consultores especializados, a los proveedores clave y, en ocasiones, a las agencias reguladoras para
desarrollar un cronograma con el que todos estén comprometidos.
La programación de pared se lleva a cabo en una habitación con una pared dividida en una cuadrícula. Cada columna
representa un período de proyecto, generalmente una semana o un mes; cada fila representa a un participante clave del proyecto.
Se preparan dos notas adhesivas de colores para cada tarea, una etiquetada como “inicio” y otra como “finalización”, y se
entregan al participante responsable de la tarea. Se utilizan varios colores para representar las diferentes disciplinas. La Figura
10.2, tomada de una sesión de planificación interactiva de Ejecución de Proyectos de 2014 para un proyecto de oro en Oriente
Medio, ilustra la fase de notas adhesivas de la programación del muro.
proceso.
Cada participante publica sus notas en las celdas de la cuadrícula que representan los períodos en los que comenzará y
terminará su trabajo; por lo tanto, el cronograma se ensambla y las dependencias de las tareas se hacen evidentes rápidamente.
Las tareas o subtareas imprevistas se agregan a medida que se hacen evidentes y los conflictos se pueden resolver con todos
los presentes.
El costo y la logística de reunir a todo el equipo para una sesión de programación de muros pueden ser onerosos, y el
requisito de que un administrador de proyectos habilidoso y facilitador haga que todos los participantes trabajen juntos de
manera constructiva puede ser desalentador. Sin embargo, este método de programación interactivo es una técnica recomendada
para todos los proyectos importantes. Permite a los miembros del equipo del proyecto trabajar juntos para desarrollar un plan
mutuamente satisfactorio. La técnica ayuda a obtener el compromiso personal de los participantes, ya que cada uno determina
sus propios plazos. La técnica obliga a todos a comprender mejor cómo los detalles de la participación de los demás afectan la
duración de sus propias tareas.
Metodología de la ruta crítica
La metodología de ruta crítica (CPM) es una técnica de modelado de cronograma de proyecto que integra secuencias y
duraciones de tareas (actividades), y luego muestra gráficamente las relaciones entre tareas junto con su importancia relativa.
CPM se ha convertido en una necesidad para proyectos grandes y complejos.
CPM construye un modelo que enumera todas las actividades requeridas para completar el proyecto, el tiempo (duración)
para completar cada actividad y las dependencias entre las actividades. Usando estos valores, CPM calcula lo más temprano y
lo más tarde que cada actividad puede comenzar y terminar sin alargar el proyecto. Este proceso identifica qué actividades son
críticas (es decir, en el
FIGURA
10.1
Programa
de
nivel
1:
proyecto
greenfield
Obtención Ingenieria Patada
inicial Aprobación
del
proyecto Financiación Equipo
de
largo
recorrido
seleccionado Estudio
de
factibilidad EIA
presentado
Terminación Construcción
Cronología
del
desarrollo
del
proyecto
producción
comercial Planta
de
proceso
puesta
en
marcha Instalación
de
relaves Vía
de
acceso Ingeniería
de
detalle Ingeniería
básica
Avance
a
la
producción
completa Pre-
comisión/
comisión Instalaciones
toficinas
—iendas, Mina
pre-
tira Planta
de
Proceso Servicios
públicos:
línea
eléctrica,
agua Graneles,
tubería,
electr.,
instrumentación Equipos
de
proceso Equipo
de
minería
JFMAMJJASONDJFMAMJJAS
ONDJFMAMJJASONDJFMAMJ
JASONDJFM Q1
Año1
Q2
Q3
Año1
Q4
Q1
Año2
Q2
Q3
Año2
Q4
Q1
Año3
Q2
Q3
Año3
Q4
Año
3
Q1
4
Q2
Año
Q3
4Q4
Año
Q1
5
139 Calendario
140 Capítulo 10
Cortesía de Ingeniería Jacobs.
FIGURA 10.2 Horario de gráfico de pared
ruta más larga, donde el retraso en cualquier actividad afectará la fecha de finalización del proyecto en general)
y que tienen flotación (es decir, pueden retrasarse sin hacer que el proyecto tome más tiempo).
El mecanismo CPM determina la ruta crítica dentro del cronograma. La ruta crítica es la secuencia de
actividades de la red del proyecto que tienen la duración total más larga. La ruta determina el menor tiempo
posible para completar el proyecto, es decir, la secuencia o curso de menor duración a través de la serie de
tareas críticas. Cualquier retraso de una actividad en la ruta crítica impacta directamente en la fecha planificada
de finalización del proyecto (por definición, no hay flotación en la ruta crítica).
Un beneficio principal de CPM es identificar dónde concentrar los esfuerzos para cumplir con el cronograma.
Si es necesario acortar un cronograma retrasado, las tareas que tienen el mayor impacto en la duración del
cronograma se identifican fácilmente. Otra faceta importante de CPM es su clara identificación del tiempo de
holgura o de “flotación libre”. Esta es la cantidad de retraso que puede soportar una tarea no crítica antes de que
afecte el cronograma general y se vuelva crítica.
En proyectos simples, las tareas críticas y la ruta crítica asociada se pueden determinar identificando la
precedencia de las tareas en un gráfico de barras. Pero para proyectos mineros grandes y complejos, se necesita
un programa de computadora CPM como Primavera para establecer el cronograma.
Cadena Crítica
La gestión de proyectos de cadena crítica (CCPM) es un método de planificación y gestión de proyectos que fue
introducido en 1997 por Eliyahu M. Goldratt. CCPM pone el énfasis principal en la
Calendario 141
recursos necesarios para ejecutar las tareas del proyecto. Esto contrasta con el CPM que enfatiza el orden de las
tareas y la programación rígida (Goldratt 1997).
Una red de proyectos de cadena crítica se enfoca en mantener los recursos del proyecto cargados de manera
uniforme, pero al mismo tiempo requiere que sean flexibles en sus tiempos de inicio. De esa forma, la red puede
cambiar rápidamente entre tareas y cadenas de tareas para mantener todo el proyecto dentro del cronograma.
La cadena crítica se define como la secuencia de elementos terminales dependientes tanto de la precedencia
como de los recursos que impiden que un proyecto se complete en un tiempo más corto, dados los recursos finitos.
Si los recursos estuvieran disponibles en cantidades ilimitadas (que nunca lo están), entonces la cadena crítica de
un proyecto sería idéntica a su ruta crítica.
La cadena crítica es una alternativa al análisis de la ruta crítica, pero no tan frecuente.
Las siguientes son las principales características que distinguen la cadena crítica de la ruta crítica:
ÿ El uso de dependencias de recursos.
ÿ No hay búsqueda de una solución óptima. Encontrar el óptimo es poco probable, y la diferencia
entre óptimo y suficientemente bueno es menor que la incertidumbre estimada.

ÿ La identificación de amortiguadores: amortiguadores de proyecto, amortiguadores de alimentación y amortiguadores de recursos.
ÿ Supervisión del estado del proyecto por tasa de consumo de búfer en lugar de rendimiento de la tarea.
CCPM utiliza la gestión del búfer en lugar de la gestión del valor ganado (EVM) para evaluar el desempeño del
proyecto, porque EVM no distingue el progreso en la restricción del proyecto (la cadena crítica) del progreso en las
rutas sin restricciones.
Con un plan CCPM, los recursos se asignan a cada tarea y el plan está nivelado por recursos, utilizando
duraciones de probabilidad agresivas del 50 %. También se asigna una segunda duración "segura" (p. ej., una
probabilidad de finalización del 90 %). La secuencia más larga de tareas niveladas por recursos que conducen
desde el principio hasta el final del proyecto se identifica como la cadena crítica. La justificación para usar
estimaciones de probabilidad del 50% es que la mitad de las tareas terminarán antes y la otra mitad terminarán
tarde; por lo tanto, la variación sobre la vida del proyecto debe equilibrarse a cero.
Reconociendo que las tareas tienden a tomar más tiempo que el programado, los amortiguadores se utilizan
para monitorear el cronograma del proyecto y el desempeño financiero. Los amortiguadores son la duración
adicional de cada tarea en la cadena crítica: la diferencia entre las duraciones seguras y las duraciones del 50 %.
Luego, los búferes se reúnen en un búfer al final del proyecto. Esto permite establecer una línea de base, lo que
permite el seguimiento financiero del proyecto. Cuando el plan está completo y el proyecto está listo para comenzar,
la red del proyecto está fija y el tamaño del búfer está bloqueado (es decir, su duración planificada no puede
modificarse).
Debido a su probabilidad del 50%, no hay holgura en la duración de las tareas individuales; por lo tanto, en
teoría, se alienta a las personas a completar la tarea actual y pasarla a la siguiente persona. El objetivo aquí es
eliminar la multitarea dañina y superar la tendencia a retrasar el trabajo o hacer trabajo extra cuando parece haber
tiempo.
La facilidad de seguimiento es una de las ventajas de CCPM. Debido a que las tareas individuales
inevitablemente variarán en duración del 50% estimado, el enfoque no es forzar la finalización de la tarea a tiempo.
Las estimaciones nunca pueden ser perfectas. En su lugar, se monitorean los búferes creados durante la etapa de
planificación. Si la tasa de consumo de búfer es baja, el proyecto está en el objetivo. Si la tasa de consumo es tal
que es probable que haya poca o ninguna reserva al final del proyecto, entonces se deben desarrollar acciones
correctivas o planes de recuperación para recuperar la pérdida. Cuando la tasa de consumo de la reserva supera
algún valor crítico (es decir, una tasa en la que toda la reserva puede consumirse antes de que finalice el proyecto,
lo que resulta en una finalización tardía), es necesario implementar planes alternativos.
142 Capítulo 10
Calendario ganado
El programa ganado (ES) es una extensión bastante nueva de EVM. Consulte el Capítulo 21 para obtener una
explicación de EVM. ES fue introducido en 2003 por Walter Lipke y está designado como una práctica emergente por
el Project Management Institute (Lipke 2003).
El EVM tradicional rastrea las variaciones del cronograma no en unidades de tiempo, sino en unidades monetarias
(por ejemplo, dólares) o cantidad (por ejemplo, horas de trabajo). Esto es inherentemente antinatural, dado que las
personas se relacionan con los horarios en términos de tiempo. Sin embargo, el problema real del cronograma con
EVM es que cerca del final de un proyecto, cuando el desempeño del cronograma suele ser una preocupación principal,
la utilidad de las métricas del cronograma de EVM puede volverse inadecuada. La razón de esto es que con EVM, una
variación del cronograma (SV) de 0 o un índice de desempeño del cronograma (SPI) de 1 indica que el proyecto está
precisamente dentro del cronograma. Pero cuando un proyecto está completo, su SV es matemáticamente siempre 0
y SPI siempre 1, incluso si el proyecto se entrega con un retraso masivo. De manera similar, un proyecto puede
languidecer cerca de su finalización (p. ej., SPI > 0.9) pero nunca ser marcado como fuera de las tolerancias aceptables.
Para corregir estos problemas, ES divide SV y SPI en dos dominios separados: moneda y tiempo. Estos se
denominan SV($) y SPI($) para indicar que se relacionan con la moneda, y SV(t) y SPI(t) para indicar que se relacionan
con el tiempo. La implementación de ES no requiere nuevos procesos de recopilación de datos; solo requiere una
actualización de EVM. La ventaja de ES es que contiene fórmulas para predecir la fecha de finalización del proyecto.
Ninguna técnica de programación es una panacea, pero ES puede proporcionar un vínculo útil entre el análisis
EV tradicional y el análisis de programación de proyecto convencional.
Creación del cronograma del proyecto
Para que el cronograma del proyecto sea una herramienta útil para influir en el progreso del proyecto, optimizar el
resultado y comunicar información sobre el progreso del trabajo, el equipo del proyecto debe considerar varios factores
al crearlo:
ÿ Determinar si un cronograma es adecuado o si se necesitan varios niveles para facilitar la gestión del proyecto.
(Vea la discusión sobre los niveles de programación más adelante en este capítulo).
ÿ Establecer la cantidad de detalles necesarios para comprender las actividades. Demasiados detalles producen
un cronograma de proyecto confuso y demasiado grande que es difícil y costoso de administrar; muy poco
proporciona información insuficiente para gestionar eficazmente el proyecto.
ÿ Establecer la escala de tiempo para la duración de las actividades (por ejemplo, horas, días, semanas, meses).
La escala de tiempo óptima teóricamente depende de la frecuencia de los procesos de control y el nivel de
detalle necesario, pero en la práctica, los días son la duración casi siempre elegida para los proyectos mineros.
ÿ Acordar los requisitos de información que debe cumplir el cronograma.

ÿ Seleccione el método de programación y luego seleccione el modelo de programación. En la mayoría de los
casos, esto significa seleccionar el software de programación, por ejemplo, CPM usando Primavera P3.
La mejor solución de programación para cualquier proyecto en particular estará influenciada por la fase actual del
proyecto (factibilidad, ingeniería, construcción, etc.), las normas comerciales de la organización propietaria y las
preferencias de las partes interesadas.
Calendario 143
Correlación de cronograma con alcance
Los documentos de alcance del proyecto proporcionan la información básica necesaria para desarrollar el
cronograma del proyecto. El programador del proyecto debe revisar y familiarizarse completamente con estos
documentos, particularmente con la EDT adoptada por el proyecto.
Cada actividad ingresada en el modelo de cronograma del proyecto representa un elemento del alcance del
trabajo que produce los entregables identificados en la EDT. Por lo tanto, todos los elementos de trabajo
enumerados en la WBS se pueden rastrear directamente a una actividad o grupo de actividades en el cronograma del proyecto.
Por el contrario (y quizás más importante), cada actividad del cronograma solo debe acumularse en un elemento
WBS. La adhesión a este proceso de vinculación WBS garantiza que todos los aspectos del alcance del proyecto
se hayan incluido correctamente en el cronograma del proyecto.
Ciclo de actualización del proyecto
Establezca una frecuencia apropiada para actualizar el estado del cronograma. El período entre actualizaciones
debe ser lo suficientemente largo para que el equipo del proyecto haya tenido la oportunidad de actuar sobre la
información. La clave es seleccionar un tiempo de ciclo que proporcione a la gerencia un nivel óptimo de información
de control sin ser una carga excesiva para las personas que informan y analizan. Para la mayoría de los proyectos
mineros, es apropiado un ciclo de estado mensual. Para proyectos volátiles y de alto riesgo, se requerirán
actualizaciones más frecuentes, posiblemente incluso semanales.
Lista de actividades del proyecto
El programador, junto con los miembros del equipo de gestión del proyecto, crea la lista de actividades que deben
realizarse para completar el proyecto. Una actividad correctamente diseñada contiene las siguientes características:
ÿ La actividad es un elemento discreto (o bloque) de trabajo.

ÿ Una entidad del proyecto debe ser responsable del desempeño de una actividad. Esa entidad debe ser
la misma que informará sobre el progreso de la actividad.
ÿ Las actividades describen el trabajo que se debe realizar. Por ejemplo, "instalar tubería de A a B" o
"revisar RFQ [solicitud de cotización] de polipasto". Cada descripción de actividad debe ser única y no
dejar lugar a interpretaciones o ambigüedades.
ÿ Preferiblemente, el trabajo representado por una actividad debería, una vez comenzado, ser capaz de
continuar hasta su finalización sin interrupción (excepto en los períodos naturales que no son de trabajo
en el calendario). Si el trabajo de una actividad debe interrumpirse, es mejor que la actividad se divida
en dos o más actividades en puntos de interrupción naturales. Desafortunadamente, la realidad es que
esta característica deseable de CPM no podrá cumplirse para una multitud de actividades
inherentemente de larga duración de la industria minera.
ÿ Idealmente, el trabajo contenido en una actividad debería tener un alcance tal que la duración de la
actividad sea inferior a tres veces el ciclo de actualización. Esto permite informar el inicio y el final de
una actividad dentro de una o dos actualizaciones, lo que permite que la administración se centre en el
desempeño y la acción correctiva según sea necesario. Nuevamente, los proyectos mineros contienen
numerosas actividades de larga duración que son naturalmente continuas y no tienen puntos de ruptura
obvios, y por lo tanto forzarán excepciones a esta regla general, por ejemplo:

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Englewood, Colorado, EE. UU. 80112

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Reservados todos los derechos. Impreso en los Estados Unidos de América.

Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso

Lista de figuras, listas de verificación y diagramas de flujo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Capítulo 6 Estudio de Prefactibilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Etapa de Planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

Capítulo 16 Plan de ejecución del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Etapa de Ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439

Capítulo 26 Coordinación de la patada inicial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Etapa de finalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 549

Capítulo 30 Precomisionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 551

Lista de figuras, listas de verificación y diagramas de flujo

FIGURA 1.1 Actividades de gestión de proyectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

FIGURA 1.2 Perfil de influencia del control de gestión de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 FIGURA

1.3 Cronología de las etapas del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

FIGURA 3.1 Gobernanza del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

FIGURA 3.2 Componentes de la gobernanza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

FIGURA 3.3 Interfaz de gobernanza del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

FIGURA 3.4. programa de gobernabilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

FIGURA 4.1 Actividades de oportunidad.................................................. ...................... 40 FIGURA 5.1 Proceso de aprobación de

proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 FIGURA 5.2 Pautas típicas de

de factibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 FIGURA 7.2 Ruta de preparación

del plan de mina y estimación de costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

FIGURA 7.4 Duración del estudio del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

FIGURA 7.6 Diagrama de flujo lógico de PDRI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

FIGURA 8.1 Ejemplo de cronograma de permisos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

FIGURA 8.2 Revisión de la sostenibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

FIGURA 9.1 Diez principales amenazas de proyectos mineros 2008–2012 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

FIGURA 9.3 Identificación de riesgos: ejemplo de registro de riesgos simple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

FIGURA 9.5 Cuantificación de criterios de riesgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

FIGURA 9.6 Matriz de riesgo estándar típica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

FIGURA 9.8 Cuadro resumen de riesgos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

FIGURA 10.1 Cronograma de nivel 1: proyecto greenfield. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

FIGURA 10.3 Cronograma de nivel 3: proyecto brownfield. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

FIGURA 11.1 Factores típicos de margen de crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

vi Lista de figuras, listas de verificación y diagramas de flujo

FIGURA 11.2 Clasificaciones de estimaciones de costos—comparaciones de instituciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

164 FIGURA 11.3 Curva de precisión de estimación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

165 FIGURA 11.5 Factores de productividad laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

173 FIGURA 11.6 Elementos de costo del presupuesto del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

176 FIGURA 11.7 Costos típicos de EPCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

FIGURA 12.1 Curva de distribución normal de posibles resultados de costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

FIGURA 12.2 Curva de distribución sesgada a la derecha de posibles resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

FIGURA 12.3 Contingencia: Cerrar la brecha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 FIGURA

12.4 Análisis de contingencia de costos del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

FIGURA 12.5 Simulación de Monte Carlo para un cronograma de proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196

FIGURA 12.6 Aumento de la precisión de la estimación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

FIGURA 12.7 Montos de contingencia esperados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 FIGURA

12.8 Registro del estado de contingencia del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

FIGURA 13.1 Comparación de esfuerzos de trabajo en etapa de proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

205 FIGURA 14.1 Documentos del paquete AFE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230

FIGURA 17.2 Determinación de la gestión del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263

FIGURA 17.3 Árbol de decisión: ¿quién administra el proyecto? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265

FIGURA 17.4 Plan de comunicaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273

FIGURA 18.1 Organización del proyecto: proyecto greenfield . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286

FIGURA 18.2 Matriz de organización del proyecto: sitio industrial abandonado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

287 FIGURA 18.3 Evolución de la plantilla organizativa del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288

FIGURA 18.4 Ejemplo de evolución de personal de organización de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289

FIGURA 18.5 Gráfico RASCI: organización EPCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292 FIGURA