Resumen del libro:

Metamanagement, la nueva con-ciencia de los negocios

Fred Kfoman

Las rutinas defensivas

Gregory Bateson, antropó logo, psicó logo y filó sofo sistémico, desarrolló una teoría
acerca de la esquizofrenia basada en el aná lisis de la comunicació n. La teoría del doble
vínculo sugiere que la psiquis de un niñ o se escinde (o se esquiza), cuando recibe en
forma permanente mensajes contradictorios de su familia. El doble vínculo ocurre
cuando:
1) Existen por lo menos, dos partes, la víctima y el victimario
2) La víctima tiene un vínculo intenso y vital para su supervivencia con el
victimario (tal como el vínculo del niñ o con su madre)
3) El victimario tiene poder para aplicar castigos a la víctima
4) El victimario envía mensajes contradictorios que ponen en una trampa a la
víctima. Esta recibe:
a) Una orden primaria bajo amenaza de castigo
b) Una orden secundaria (posiblemente en meta-lenguaje), contradictoria
con la orden primaria, también bajo amenaza de castigo
5) Las contradicciones no pueden ser discutidas ni indagadas, bajo amenaza de castigo
6) La indiscutibilidad debe ser disimulada, también bajo amenaza de castigo
7) La víctima no puede escapar del vínculo que la liga al victimario
Bateson ilustra la teoría con una historia clínica. Cuenta el caso de uno de sus
pacientes, un joven esquizofrénico, quien recibió en el hospital la visita de su madre:
“El estaba contento de verla e impulsivamente la abrazó . En ese momento ella se puso
rígida. El retiró sus brazos y entonces ella le preguntó : ¿Qué pasa, ya no me quieres? El
se sonrojó y ella le dijo: Querido, no debes avergonzarte tan fácilmente, no tengas miedo
de demostrar tus sentimientos. Entonces, el paciente tuvo un brote psicó tico, atacó un
enfermero y fue necesario ponerle un chaleco de fuerza.
El dilema del hijo puede ser comprendido al revelar el mensaje contradictorio de la
madre:
a) Si no me abrazas cariñ osamente, no me quieres (la velada amenaza es:
si tú no me quieres, te castigaré no queriéndote)
b) Si me abrazas, me pones incó moda y rígida (la velada amenaza es: si
me haces poner incó moda y rígida, te castigaré distanciá ndome)

Es importante destacar que el segundo mensaje, el que genera la paradoja, está

expresado en un lenguaje no verbal (el ponerse rígida). Este lenguaje corporal o
gestual es lo que Baetson llama meta-lenguaje.

Baetson escribe: “Este resultado (el brote esquizofrénico) podría haberse evitado si el
joven hubiera sido capaz de decir: “Madre, siento que cuando te abrazo te pones
incómoda y tienes dificultad para aceptar mi
gesto de afecto. Por eso retiré mis brazos”. Sin embargo, el paciente esquizofrénico no
tiene esta posibilidad. Su intensa dependencia a las rutinas histó ricas, le impiden
hablar sobre el comportamiento comunicacional de su madre. Por otro lado, la madre
lo empuja a aceptar su interpretació n de la secuencia, una descripicó n que pone al hijo
en una situació n insostenible”
Las teorías médicas actuales sugieren que la esquizofrenia se origina en un
desequilibrio químico en el cerebro; pero no todos los individuos con una
predisposició n química desarrollan los síntomas de la enfermedad. Para que las
condiciones físico-químicas devengan en el trastorno mental es necesario un factor
adicional: un disparador.
Para Bateson, la esquizofrenia es activada cuando la víctima del mensaje
contradictorio es incapaz de meta-comunicarse. Má s que la contradicció n original, el
dañ o profundo proviene de la incapacidad para traducir el meta-mensaje al lenguaje
verbal y conversar sobre lo ocurrido.

No requiere de un gran salto lógico trasladar esta situación al ámbito laboral,

donde la salud mental de las personas está sujeta a severas presiones. Las
contradicciones, indiscutibilidades y amenazas, son endémicas en las
organzaciones.

Las rutinas defensivas organizacionales son muy similares al doble

vínculo de Bateson:
a) Hay por lo menos dos partes, la autoridad y el subordinado
b) El subordinado cree que depende de la autoridad para su bienestar
c) La autoridad tiene el poder de aplicar castigos (disminuir el bienestar) al
subordinado
d) La autoridad envía mensajes contradictorios que ponen al subordinado en un
dilema:
• Cumplir con una orden primaria respaldada por una amenaza de
castigo, o
• Cumplir con una orden secundaria (que puede ser comunicada en un
meta-lenguaje), contradictorio con la orden primaria, también
respaldada por una amenaza de castigo
e) La autoridad no permite que las contradicciones existentes en sus mensajes
sean discutidas o cuestionadas, bajo amenaza de castigo.
f) La autoridad no permite que esa indiscutibilidad sea discutida, o cuestionada,
bajo amenaza de castigo
g) El subordinado juzga que no puede escapar de la autoridad sin perder su
bienestar.

Los jefes pueden poner a los empleados en dilemas, cuando para amenazarlos utilizan
la autoridad, pero los colaboradores también pueden poner a los jefes en dilemas. Un
empleado resentido puede “castigar” a su jefe retirando su colaboració n o hasta
saboteando el trabajo. Este poder le da la capacidad de encerrar a su jefe en un doble
vínculo.
No importa cuá n difícil parezca la situació n, el ser humano siempre tiene la capacidad
para responder, para elegir entre conciencia o ceguera, empatía u odio, compasió n o
juicio, valor o cobardía.
¿Quién es inocente?, ¿Quién se anima a tirar la primera piedra?, ¿Quién puede decir
que jamá s emitió un mensaje contradictorio? Cada uno puede reconocer en su interior
las inconsistencias que hay entre sus propios deseos y entre estos y sus acciones. Por
fortuna, tales inconsistencias no condenan necesariamente a las personas a crear
entornos esquizofrénicos.
El activador fundamental de un doble vínculo no es el dilema original, sino la ausencia
de meta-comunicació n, la incapacidad para analizar en conjunto la comunicació n, lo
que se llama “indiscutibilidad”.

Para deshacer el doble vínculo es necesario partir de la premisa: “Si estoy sufriendo, es
mi problema, nadie tiene tanto incentivo como yo para detener este sufrimiento, por lo
que me corresponde hacer algo al respecto”

Proceso de disolución
1. Preparación individual
¿Cuá l es el dilema y có mo me afecta?
¿Cuá l es mi propó sito al tener esta conversació n?
Reconocer si el in-nombrable es para Mí y hacerme responsable de mis
interpretaciones
Verifica si tus propó sitos (tarea, relació n, identidad) son congruentes con tus valores
personales y revalide el compromiso de comportarte de una manera en la que te
sientas orgulloso de ti mismo.
Preparar contexto. Es necesario tener presente que las conversaciones de
coaching son las que más contexto necesitan: Conversar acerca de cómo
conversamos (Lugar, momento, emocionalidad adecuada)
2. Definición de contexto
Explicar intenció n al interlocutor, preguntar si está dispuesto a conversar sobre el
problema.
Adoptar una actitud de servicio, enfatizando en que la dificultad no es só lo suya, sino
que también afecta al interlocutor.
Verificar que sea el mejor momento para conversar y si no, concertar una cita.
3. Exponer la contradicción y sus efectos
Reconocer que es tu INTERPRETACIÓ N, que tal vez esté incompleta o tenga bases
equivocadas. Explicar que segú n tu comprensió n, ante el dilema en que te encuentras,
no sabes có mo actuar de forma congruente.
4. Indagar efectivo
¿Ves tú estos hechos?¿Có mo interpretas tú esta situació n?
5. Escuchar y verificación de comprensión
No interrumpir, dejar al interlocutor explayarse, escuchando en silencio. Al final haz
un resumen y verifica si entendió . Si lo que escuchaste tiene sentido para ti, verifica
que las consecuencias para la acció n que deduces son congruentes con las
expectativas de tu interlocutor. Si el enfoque del otro sigue sin tener sentido para ti,
vuelve al punto 1, diciendo: “Tu pedido aú n no me resulta claro…”Un ejemplos sería: Le
pido disculpas si le parezco demasiado insistente, pero aún no entiendo cómo puedo
saber si quiere que lo consulte o no, en caso determinado. Soy consciente de sus
responsabilidades y no quiero robarle más tiempo del necesario, pero si voy a serle útil,
es importante aprender los criterios a seguir para decidir si consultarle o no un tema.
6. Desafío a la indiscutibilidad (opcional)
Si el interlocutor intenta cerrar la conversació n sin despejar sus dudas, te acusa de
hostigamiento, te amenaza, es necesario que insistas en que tu objetivo no es ser
agresivo ni irrespetuoso. Lo que está s tratando de descubrir es có mo servir mejor a tu
jefe (cliente, có nyuge, etc.) Esta técnica se llama “one down” e implica intentar ser
servicial con el otro.
La conversació n no se orienta a confundir a otro, sino a pedirle que despeje la
confusió n que uno experimenta al tratar de ayudarlo. Para que esto funcione, es
necesario que la intenció n de servicio sea honesta.

7. Autoprotección material y psicológica (opcional)

Cuando las estrategias condicionales fallan, lo que queda es perseguir los objetivos
incondicionales. Los objetivos incondicionales o de resultado son aquellos que
requieren de la cooperació n de factores externos, o sea los que está n fuera del control
de la persona. Por ejemplo: entender al otro, establecer una mejor relació n de trabajo,
recibir ayuda, etc. Los objetivos incondicionales o de proceso son aquellos que no
dependen de ningú n factor externo a la voluntad de la persona. Ejemplo: comportarse
con integridad, expresar las dificultades en forma respetuosa, escuchar al otro con
buena voluntad, mantener una actitud de servicio, etc.

Tres objetivos incondicionales importantes son: preservar la integridad, el bienestar

material y la salud mental. Si el interlocutor persiste en impedir la conversació n
mediante ataques o amenazas, uno puede elegir “retirarse”, reconociendo que no hay
espacio para resolver el problema. A esa altura, uno puede elegir quedarse en su
trabajo, a sabiendas de que perió dicamente tendrá que soportar ciertos “castigos” por
fallar o renunciar e irse. Otra puede ser aceptar la realidad, reconociendo que siempre
tenemos opciones para elegir. Esta capacidad incondicional para responder es la
ú ltima línea en la defensa de la salud mental del ser humano.
Las personas somos seres en continua transformació n y aprendizaje; y en ese proceso,
por lo general, cometemos errores; este es quizá el ú nico ingrediente garantizado con
el que podemos contar. Sin embargo, al reconocer un error, hemos reconocido una
oportunidad y un trampolín para el éxito futuro.

Vivir en la inconciencia o en la negligencia para solucionar las incongruencias de

nuestra vida, es la mayor barrera que podemos encontrar para el crecimiento
personal y organizacional.
Nuestros desafíos actuales no está n al nivel de la competencia técnica, ni de la
vanguardia tecnoló gica, estos han sido aprendizajes de primer orden y los resultados
nos muestran la evidencia de ello. Hoy, no tenemos otro remedio que salir de nuestra
zona de comodidad y movernos al aprendizaje del segundo orden. Con congruencia y
sencillez, atrevernos a reconocer que no somos perfectos, que nuestra oportunidad de
madurar está en el mejoramiento de la relació n con cada una de las personas con las
que interactuamos y de esta manera subir un escaló n má s en el reconocimiento del
otro, como un auténtico otro, sumar talentos, crecer, avanzar y trascender.