Capitulo 3: El desarrollo empresarial hospitalário

INTRODUCCIÓN

No se pueden concebir hoy la generación ni la gestión del desarrollo institucional de los hos-
pitales como aisladas del contexto del enfoque empresarial. En efecto, lo ocurrido a lo largo de
los últimos años en los campos político y económico en la mayoría de los países del orbe
(especialmente en los de Latinoamérica) ha obligado al sector salud a reflexionar,
redimensionar, y aun, a radicalizar, en un cambio espectacular, el esquema de "beneficencia-
caridad" que traían sus hospitales desde hacía 500 años. En la región se han encarado, al fin,
los estigmas de la quiebra económica, la mala calidad de los servicios, la inequidad y la
ineficiencia; el sector salud ha entrado, de manera inteligente, ecléctica y racional, a
reinventarse un paradigma de tipo integral, en el que se articulan la nueva política del libre
mercado y un reordenamiento del esquema social tradicional, para llegar a una Empresa Social
de Salud.

MARCO TEÓRICO, CONCEPTUAL E IMPLEMENTADOR

La nueva concepción de empresa, ajustada a la filosofía del sector salud

Hasta hace algunos años, los sectores economía y salud mantenían una contienda bizantina y
un espíritu revanchista sobre cuál de los dos tenía mayor autoría y protagonismo sobre el plan
y procesos de desarrollo de un país.

Se ha llegado, afortunadamente, a una concertación y a una convivencia ética, que le han

permitido al sector salud apropiarse de conocimientos, estrategias y prácticas modernas del
sector de la economía y de la administración de empresas, a los que se les ha facilitado poder
incursionar en los terrenos de la salud, para allí ganar interesantes espacios sociales alejados
del rígido molde del monetarismo y de los recargos econométricos.

En el desarrollo de esta concertación, se ha generado en el sector salud una nueva concepción

de empresa que marca un evento histórico, pues rompe, como ya se dijo, con el viejo esquema
de una asistencia social mal entendida, para dar paso a un modelo conciliador e innovador, con
el cual se aspira ahora en los países de Latino- américa a caracterizar el desarrollo de nuestras
instituciones hospitalarias.

Ya desde 1990, el padre Alfonso Borrero Cabal, director de la Asociación Colombian de

Universidades, dio la siguiente definición de empresa, para cotejarla con el espíritu social de la
educación, y, de forma específica, de la universidad como Empresa Humana:

Empresa es aquello que el hombre acomete, por lo general en común y que organizada- mente
sostiene de manera eficaz y eficiente, para producir con calidad, asumiendo eventuales riesgos,
bienes o servicios en beneficio del individuo (cliente) y del orden y desarrollo social en general.
Si son justos y distributivos los servicios sociales de la empresa, la recompensa que es el
retorno está significada en el pago de la prestación del servicio.

En otra obra, titulada Crear empresas: misión de todos, Jiménez, Lozano y Varela dan la
siguiente definición:

Es un conjunto organizado de recursos físicos, humanos, tecnológicos y financieros, que se

orientan hacia la consecución de uno o varios objetivos previamente establecidos (económicos,
sociales, culturales, etc.) y que llevan a la producción de los bienes o servicios que requiere la
comunidad.

Para entender la concepción moderna de empresas, es bueno recordar que estas venían
tradicionalmente dividiéndose, de acuerdo con sus fines, en manufactureras, comerciales y de
servicios. De las primeras las manufactureras- se decía que generaban productos tangibles (por
ejemplo, muebles), que vendían en cantidades mayores a las segundas -las comerciales, las
cuales, a su vez, los hacían llegar o vender al usuario. Existía otro tipo de empresas que, según
se decía, producían servicios, y cuyos productos eran intangibles porque no se podían empacar
ni hacerse visibles.

Estos conceptos han sido revaluados, en el sentido de que toda empresa, por muy
manufacturera o comercial que sea, es, al mismo tiempo, productora de un servicio, pues, al fin
y al cabo, el usuario o la comunidad necesitan ese producto para sa bienestar o su comodidad.
En este sentido, Karl Albrecht dice en su excelente obra Servicio al cliente interno

Debemos abandonar por completo la distinción arbitraria entre empresas fabriles y empresas
de servicios. Con el advenimiento del modelo de empresas de servicios, esta distinción pasa a
ser absolutamente obsoleta. De hecho, no existe ninguna compañía que no preste un servicio.
Todas deben pensar en el servicio, definido como la suma de los valores proporcionados al
cliente, sean éstos tangibles o intangibles

Hoy, las empresas, que se venían calificando como lucrativas y generadoras exclusivas de
ganancias, están al tanto de que parte de dichas ganancias se destinan a obras sociales. Esto
ocurre cada día más en Latinoamérica y en el mundo.

A su vez, las instituciones prestadoras de ser vicios de tipo social no lucrativo, como las
estatales de salud, han entendido que no pueden seguir prestando servicios de mala calidad
con un modelo de quiebra y bancarrota que no les permite asegurar ni tan siquiera el pan de
cada día para sus funcionarios. Han surgido, entonces, el sentimiento, la necesidad y el
posicionamiento moderno de que estas instituciones enfoquen el servicio, sin perder ni su
configuración ni su función social, como un compromiso que conlleva una transacción: esa
transacción consiste en que las instituciones presten servicios de calidad, con valores
agregados para el usuario, pero que estos todos a su vez paguen los servicios recibidos, ya sea
de forma directa o subsidiariamente a los pobres, con valores monetarios que respondan no
solo a los costos reales del servicio, sino que permitan una utilidad que asegure la
supervivencia, el crecimiento y el desarrollo de las instituciones para beneficio de la misma
comunidad. Las utilidades no se reparten entre socios, sino que se constituyen en inversión
para el pueblo mismo.

Un modelo como este, de transacción humana entre lo económico y lo social, puede integrarse
y desarrollarse por un Sistema General de Seguridad Social en el que se perfilen los siguientes
componentes

• Instituciones prestadoras de servicios de salud (IPS) de excelente calidad con el rango

de Empresas
• Beneficiarios, como contribuyentes directos o subsidiados, de acuerdo con su estrato
económico y social.
• Empresas administradoras, como afiliadoras, aseguradoras y responsables, de manera
directa o indirecta, de la prestación de ser- vicios integrados de salud.
• Un Estado regulador de las interrelaciones.
LAS DIMENSIONES Y LAS POTENCIALIDADES HUMANAS EN EL PROCESO DEL DESARROLLO
EMPRESARIAL HOSPITALARIO:

En tiempos pasados, antes de trascender el "enfoque empresarial", los individuos podían

acomodarse en una posición burocrática, rutinaria, hasta llegar a la meta ambicionada, que era
la jubilación. De esta forma, se convertían en seres intrascendentes, sin autoestima, ni visión
de futuro, encerrados en un "presente permanente".

Hoy, el mencionado perfil del talento o capital humano ha pasado a la obsolescencia, ha

queda- do marginado de una era que es de competencia. donde cada hombre, apoyado en la
fuerza de su propio desarrollo, genera y comparte el desarrollo institucional.

En la actualidad, el hombre, ante la concepción axiológica y técnico-científica del desarrollo,

tiene que recuperar y activar con singular realismo sus tres grandes dimensiones:

1) su capacidad intelectiva de pensador

2) su potencialidad de generar acción

3) su entidad de ser social.

Con la primera dimensión, el hombre o el funcionario actual tiene la potestad de usar lo que se
denomina el pensamiento estratégico, configurado en un proceso mental lo que le permite ser
creativo, imaginativo, intuitivo y aun soñador; con esta jerarquía del pensamiento estratégico,
es capaz de visionar el futuro y de encarar las contingencias y los azares del cambio, al mismo
tiempo que generar las audaces transformaciones que requiere el ámbito empresarial; con la
segunda dimensión, la de la acción, el hombre o el funcionario toma el trabajo como la
realización agradable y feliz de su vida, como la prestación de un servicio que eleva su
autoestima. El trabajo concebido de esta forma es una fuente permanente de compensaciones
que lo convierte en un luchador tenaz, con un espíritu de empresa en pro del desarrollo de la
institución a la cual pertenece. En cuanto a la tercera dimensión, la social-afectiva, esta lleva al
hombre a trabajar en equipo, a apreciar a los demás, a escuchar y compartir sus inquietudes, a
discutir y discrepar para llegar a consensos, a anticiparse a los problemas y las crisis para
evitarlos; y por último, pero no menos importante en una empresa, le da capacidad para
negociar y concertar éticamente frente a los conflictos.

Para activar estas tres dimensiones y potencias del ser humano en pro del desarrollo
empresarial, cada hospital debe apelar a la inducción, a la creación de una nueva cultura, por
medio de la pedagogía de la participación, de la investigación-acción y del aprendizaje
continuo, mediante distintos proyectos educativos que le permitan a cada persona
reencontrarse con sus propios valores y dimensiones.

En síntesis, existen unos activos invisibles. pero que se sienten y se experimentan; unos
valores, unas dimensiones y unas potencialidades del hombre, que se requieren
inexorablemente para poder desencadenar el proceso de desarrollo de las instituciones, y, en
particular, del desarrollo empresarial hospitalario.
LA APARICIÓN Y LA INFLUENCIA DE UN NUEVO LENGUAJE COMO INDICADOR DE UNA NUEVA
CULTURA

Es interesante anotar la importancia que tiene el lenguaje cuando comienza a abrirse paso un
paradigma o modelo que antes no existía. Para confirmar este hecho, apelamos de nuevo a
Albrecht, quien en sus anotaciones sobre lenguaje y costumbres, indicadores de la cultura, dice
lo siguiente:

Un curioso aspecto de las culturas empresa- riales que merece un análisis más profundo que el
que ha recibido hasta ahora es el lenguaje de la organización: el entorno verbal que rodea y
penetra el pensamiento de todos los que trabajan en ella. Escuchando los procesos verbales de
la empresa, se puede comprender cómo funcionan y cuál es su cultura, con frecuencia, con
mayor precisión que si les preguntáramos a los ejecutivos. El lenguaje (la terminología, la jerga,
las formas de expresión y las metáforas que las personas utilizan a diario) es una ventana que
nos permite ver el inconsciente colectivo de la organización y su cultura.

El modelo de desarrollo empresarial hospitalario abarca e incorpora un nuevo y macizo

lenguaje con palabras que expresan, cada una de ellas, a veces contenidos políticos,
económicos. sociales y administrativos; otras, aspectos humanísticos y filosóficos; y muchas
hacen alusiones a aspectos jurídicos, de ingenierías, sociología, etc. Por ejemplo, las palabras
que a continuación vamos a enunciar son capaces de llenar, cada una por separado, el
contenido de un capítulo: incluso, una obra entera. Así pues, quien quiera ser un cultor del
desarrollo empresarial hospitalario debe abordar el contenido de dichas palabras en toda su
extensión a lo largo de este libro y de otros documentos, y consultando, además, las
numerosas bibliografías que existen: calidad, calidad total, mejoramiento continuo,
reingeniería de procesos, reinversión, gestión, gerencia y planeación estratégicas, seguridad
social. subsidios, aseguramiento, cotizantes, afiliados, empresa, misión, visión, imagen,
objetivos, cultura corporativa, productos, procesos, insumos, competencia, competitividad,
producción, productividad, rentabilidad, mercadeo, eficiencia, eficacia, efectividad, equidad,
integridad, solidaridad, bioética, valores agregados, servicios, liderazgo, seguimiento, control,
evaluación, proveedores, resultados, requisitos, ciclo vital. asociaciones, alianzas, participación,
equipos. concertación, negociación, utilidades, ganancias, ventajas competitivas, áreas y
unidades funcionales, estrategias, portafolio, descentralización, modelos, paradigmas,
información e informática, sistemas, salud ocupacional, cliente interno y externo,
benchmarking, indicadores.

Como ya dijimos, todas las anteriores palabras, con su rico contenido per se, ocupan, sin
excepción, importantes espacios en la hermenéutica del desarrollo institucional, pero entre
esta cartilla de vocablos queremos destacar dos, por su contenido innovador y las
circunstancias que las han acompañado, en su tránsito del ámbito empresarial al de la salud.
Ellas son:

CLIENTE

La palabra cliente (cliente externo), en efecto, cayó en un principio, en el lenguaje de la salud,

como una pedrada lanzada al rostro de la relación médico-paciente. El cuerpo médico no podía
concebir ni aceptar que esta palabra, a su juicio utilitarista y mercantilista, reemplazara al
término filantrópico, tenue y obsecuente de paciente. La jerarquía y la supremacía del
profesional en el diálogo médico-paciente parecía perderse si el paciente, al convertirse en
cliente, entraba a exigir como tal un producto de calidad que le fuera entregado de manera
oportuna y con valores agregados; el carácter, por lo general dependiente, y a veces sumiso,
del paciente frente al intercambio con su médico parecía, así mismo, que se iba a sustituir por
un encuentro agresivo y defensivo entre contrincantes.

Por su parte, las instituciones también se sobresaltaron con la sustitución de términos como
funcionario, trabajador o empleado por el de cliente interno. A juicio también de las
instituciones, se percibía que surgía un nuevo tipo de relaciones, cuyas consecuencias, según
se presagiaba, iban a ser para ellas más amenazantes que los desafíos sindicales y gremiales
existentes. Ya no iba a ser el contrato convencional lo único que iba a primar, sino que también
aparecería un "contrato invisible" que establecería un nuevo tipo de relaciones.

Estratégica y diplomáticamente en Colombia, para ir limando asperezas y adquirir espacios

progresivamente, se comenzó a utilizar con mayor frecuencia la palabra usuario. en vez de la
de paciente, y paulatinamente, por medio de información adecuada y reflexiones pertinentes.
se fue introduciendo, de manera constructiva, el concepto innovador de cliente, tanto interno
como externo. Hoy, por fin, tanto las instituciones como el cuerpo médico tienen consciencia
de que, ante la reforma de la seguridad social en salud y la consolidación que va adquiriendo el
desarrollo empresarial hospitalario, la palabra cliente (interno o externo) entra a formar parte
cordial y positiva dentro del nuevo estilo y el modelo que han aparecido. En resumen, la
palabra cliente (interno o externo) despoja a las personas de pasividad y las incita a participar,
de manera directa o indirecta, en la organización; el cliente bajo esta connotación recobra su
identidad y su autoestima y se apropia de la institución, incluyendo sus relaciones con el
médico, como algo sentimentalmente suyo.

BENCHMARKING

Generalmente, y en términos simplistas, la gente entiende que esta palabra, de origen foráneo,
significa mirar y observar lo que las empresas exitosas hacen, para ver cómo la propia puede, a
su vez, imitarlas creativamente y hacer cosas iguales o mejores. Spendolini, experto en esta
materia, concreta la definición así: "benchmarking es un proceso sistemático y continuo para
evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales".

El benchmarking es un sano ejercicio que facilita la competencia inteligente y cordial y que

significa una esperanza para nuestros hospitales, en la medida en que se vayan captando su
verdadero significado y su proyección. No se puede poner en práctica de manera improvisada,
sino que requiere aspectos como la organización de un grupo o un equipo que profundice en
su concepción, sus metodologías y sus estrategias: implica también determinar juiciosamente a
quién se le va a hacer benchmarking, por qué y cómo; así mismo, identificar cómo se pueden
asociar varias instituciones objetos y sujetos de benchmarking; cómo conseguir, recopilar y
analizar la información, y, finalmente, cómo actuar teniendo en cuenta aspectos éticos y
legales.
CAPACITACIÓN DE "GRUPOS DE LIDERES" PARA PROMOVER EL DESARROLLO EMPRESARIAL DE
LOS HOSPITALES

Los grupos de líderes para el cambio han constituido en el programa de mejoramiento de los
servicios de salud en Colombia una estrategia para canalizar la participación de todos los
funcionarios de un hospital en el mejoramiento efectivo de la institución, de la gestión y de los
servicios. En la actualidad, dicha estrategia ha sido llevada al proceso de transformación de los
hospitales estatales en Empresas Sociales del Estado (ESE).

Se trata de una estrategia por medio de la cual grupos de funcionarios se organizan para
comunicarse, transmitir información, analizar problemas de servicio y proponer mejoras de
soluciones en los procesos que conduzcan a consolidar la calidad total del servicio en las ESE.

Los grupos de líderes del cambio se forman con funcionarios de una o varias áreas funcionales,
utilizando una metodología de dinámica de grupo y apoyados por las directivas de las
instituciones.

El análisis de problemas y de procesos, así como de las soluciones que proponen los grupos, se
apoyan en un conjunto de herramientas para cuya utilización son capacitados. Entre esas
herramientas se mencionan la lluvia de ideas, el diagrama de Pareto, el diagrama de causa-
efecto (o espina de pescado), diagramas y gráficas de control de flujos, técnicas para manejar el
mejoramiento de procesos y de indicadores de gestión, etc.

La estrategia lleva no solo al mejoramiento del trabajo, sino al desarrollo integral de los
individuos y las instituciones.

LA NECESIDAD DE CREAR Y ESTRUCTURAR UN SISTEMA DE EDUCACIÓN CONTINUA "PARA

ASEGURAR LA DINÁMICA DEL DESARROLLO EMPRESARIAL HOSPITALARIO"

Este tópico debería ir involucrado con el anterior, pero es tal su necesidad y urgencia, como
estrategia y área clave para lograr los resultados exitosos en el cambio, que bien vale la pena
darle por aparte relevancia y prioridad.

En los actuales momentos, cuando el cambio es la característica y existe un movimiento

humano de no quedarse en el mismo sitio, porque eso es quedarse atrás, han surgido, en
explosión alarmante, numerosas empresas, con distintas denominaciones, que brindan, a
través de un alud de avisos publicitarios, cursos, talleres, conferencias, proyectos, asesorías,
tecnologías pesadas y toda clase de software. A su vez, las instituciones hospitalarias, ávidas de
encontrar mecanismos que las ayuden a promover el desarrollo de sus instituciones, se
adscriben a este boom, sin un análisis y sin reflexión sobre lo que realmente necesitan. El
resultado (en gran parte, y no en su totalidad) es el de una explotación económica a las
instituciones prestadoras de servicios de salud (IPS) y de disparos y cocteles educativos que
mantienen al personal en una enajenación y una tensión permanentes.

Lo anterior indica la necesidad de estructurar un sistema de educación continua que permita:

a. Identificar desde el punto de vista técnico y humanístico las necesidades de

capacitación frente al cambio como fenómeno permanente.
b. Seleccionar temas relevantes, acordes con las necesidades de los interesados o los
funcionarios.
c. Definir metodologías, contenidos y estrategias apropiados.
 d. Organizar la capacitación por periodos de- finidos, de forma tal que no afecte las
actividades de las personas ni de la institución.
e. Definir créditos académicos que aseguren la pertinencia de los temas, brinden
estímulos a los participantes y sean tenidos en cuenta para las promociones, los
ascensos y la carrera administrativa.
f. Establecer concertaciones con los centros educativos y gestionar recursos económicos
de acuerdo con la programación de necesidades y los requerimientos de desarrollo del
sistema.
g. Dar al sistema de educación continua una estructura orgánica y funcional que le
proporcione personalidad y responsabilidad.
h. Apropiar el sistema de mecanismos de seguimiento, evaluación y control.
i. Extender y hacer educación continua con la comunidad.

EL PAPEL DE LOS CENTROS EDUCATIVOS UNIVERSITARIOS EN LA PROMOCIÓN DEL DESARROLLO

EMPRESARIAL HOSPITALARIO

Si bien la educación continua, como lo hemos planteado, se convierte en el núcleo de una red
sistémica que dinamiza y difunde el conocimiento, las destrezas y las habilidades de forma
permanente, para que el personal en servicio sea agente del desarrollo, a los centros
educativos universitarios, ante este hecho y frente al fenómeno insistente del cambio sin
interrupciones, les corresponde encarar nuevos retos, nuevas formas de pensar y actuar, y,
sobre todo, nuevas "formas de formar"; valga esta redundancia necesaria y apropiada.

Muchos intentos se han hecho en el mundo para aproximar la formación del personal de salud
al desarrollo social e institucional, pero sin que se hayan obtenido mayores progresos.

El desprecio de las instituciones formadoras del personal de salud en el pregrado, así como en
las especialidades clínicas de posgrado, por los aspectos administrativos y por los modernos
enfoques de la economía en el campo de la salud las presenta hoy como instituciones que no
fueron capaces de anticiparse a concebir, o siquiera imaginar, los escenarios del futuro que hoy
son una realidad, y dentro de los cuales, con excepciones, los egresados deambulan como
extraterrestres.

La medicina y la salud familiares que se propuso desarrollar a las instituciones académicas a lo

largo de los últimos 14 años fueron consideradas por los expertos de la alta tecnología clínica
como desechos o embelecos, mientras que hoy se constituyen en una exigencia frente al nuevo
orden de la seguridad social y del enfoque empresarial.

En cuanto a los centros educativos de posgrado, ya sea en el campo de la administración

hospitalaria o en el de la gestión y gerencia estratégica de servicios de salud, o en cualquier
otro campo similar, estos tienen que encarar igualmente, como ya algunos lo empezaron a
hacer, nuevos enfoques y concepciones, nuevas estrategias y metodologías, nuevos sistemas
de evaluación que les permitan preparar a un talento humano que sea capaz de conducir la
reingeniería y la reinvención, para asegurar los procesos referentes al desarrollo empresarial
hospitalario.
LA ARTICULACIÓN DE LOS SERVICIOS CON LA DOCENCIA Y LA INVESTIGACIÓN PARA ASEGURAR
EL FUTURO DEL DESARROLLO EMPRESARIAL HOSPITALARIO:

De lo dicho en el apartado anterior, relacionado con la responsabilidad de las universidades en

el proceso de desarrollo institucional, surgen ideas y mecanismos nuevos para desencadenar
cambios en lo que ha venido siendo conocido con el nombre de "integración docente-
asistencial".

Algunas de las innovaciones que se deben introducir son las siguientes:

• Al ingresar los estudiantes al hospital-tanto de pregrado como de posgrado deben

recibir inducción sobre la estructura organizativa y funcional de la institución, así como
sobre la población a la cual van a servir, con sus características demográficas,
epidemiológicas, económicas, sociales y culturales.
• Simultáneamente con la capacitación en el diagnóstico y el tratamiento, los estudiantes
recién ingresados deben recibir adiestramiento básico en los procesos administrativos
y de desarrollo empresarial hospitalario.
• Incorporar en la biblioteca o en el centro de documentación del hospital libros, revistas
y elementos audiovisuales sobre administración, planeación y gerencia estratégica.
economía de la salud, indicadores y procesos, etc.
• Fomentar en los estudiantes de ciencias de la salud la mentalidad de la investigación
administrativa y de servicios, junto con la investigación clínica, epidemiológica y
farmacológica-terapéutica.
• Recibir en el hospital no solo a estudiantes de medicina y de las ciencias de la salud,
sino también de otras carreras, como ingenierías, arquitectura, ciencias económicas.
administración de empresas, sociología y trabajo social, procurando algún tipo de
comunicación entre ellos.
• Definir contratos entre el hospital y los centros educativos, para evitar que estos
abandonen a sus estudiantes endosándolos como material incómodo a los hospitales,
y que las instituciones hospitalarias, a su vez, no se aprovechen de los estudiantes para
recargarlos con tareas asistenciales que deben cumplir con el personal asistencial
hospitalario.

EL FUNCIONAMIENTO EN RED, EN ASOCIACIONES O ALIANZAS ENTRE LAS INSTITUCIONES PARA

FAVORECER EL DESARROLLO EMPRESARIAL HOSPITALARIO

El desarrollo empresarial hospitalario no puede ser llevado a cabo aislada y separadamente por
cada institución y prescindiendo de las otras. Por ello, dos estrategias salen a flote: una de ellas
se refiere a la concertación de la prestación de servicios entre organismos de salud ubicados
(por su grado de complejidad, por problemas económicos y por sus recursos tecnológicos) en
diferentes niveles; otra consiste en la asociación, la alianza o la constitución de redes
horizontales entre instituciones de iguales o diferentes niveles, ubicadas en distintos
municipios, localidades o áreas geográficas, para, mediante dicha estrategia, fortalecer la
calidad y la oportunidad de la atención a clientes que provienen de distintos entes territoriales;
cualquier tipo de asociaciones y alianzas permite fortalecer las instituciones hospitalarias y
presentarlas con un frente solidario ante organismos que quieran contratar sus servicios.
LAS ASOCIACIONES O ALIANZAS DE USUARIOS COMO MEDIOS PARA PROMOVER EL
DESARROLLO EMPRESARIAL HOSPITALARIO

Mucho se ha discutido acerca de la forma más acertada para que los individuos y la comunidad
participen y contribuyan de manera verdaderamente democrática en el desarrollo de las
instituciones de salud. En el presente, y tomando en cuenta el enfoque empresarial, se
considera un punto de partida importante la constitución de una matriz democrática que
induzca a la Asociación de Usuarios. Este tipo de asociaciones se conforman por medio de un
proceso de convocatorias que incluyan e involucren los diferentes grupos y tendencias de una
comunidad en un área dada. Su conformación se formaliza con un acto administrativo de
creación, con un reglamento interno, con una directiva y con actas de las reuniones. De esta
asociación se deriva, mediante elecciones, la designación de representantes para participar en
las juntas directivas del hospital y en otras agrupaciones de tipo comunitario adscritas a las
mismas instituciones hospitalarias. Simultáneamente, en los hospitales la comunidad debe
encontrar apoyo para influir en el desarrollo institucional por medio de la "oficina de atención
al usuario, oficina de quejas y reclamos" y de diferentes mecanismos de veeduría y de sistemas
educativos y de información.

EL VALOR DE LA INFORMÁTICA Y LAS COMUNICACIONES COMO HERRAMIENTAS PARA EL

LOGRO DEL DESARROLLO EMPRESARIAL HOSPITALARIO

Se pensaba hasta no hace mucho tiempo que el uso de la informática (de equipos
computadores y la adquisición de software), como elemento de un sistema de información,
formaba parte de decisiones que se debían tomar a muy largo plazo; eran algo así como
elementos de lujo, enmarcados dentro de un sueño institucional, acompañado del temor que
tenían los funcionarios a acercarse a una máquina cuyo manejo desconocían. Hoy, esta clase de
elementos forman parte del elenco de herramientas de emergencia para garantizar el
desarrollo institucional, articulados con instrumentos modernos de comunicación. La cultura
de la informática, como herramienta de un sistema de información, se ha abierto paso y
comienza a formar parte de la vida de las instituciones hospitalarias.

No obstante lo anterior, las instituciones deben tener cuidado de no caer en la enajenación de

comprar sin ninguna orientación técnica los equipos o los computadores, a manera de
juguetes. El estudio y el análisis de los procesos para modernizarlos debe ser, pues, previo a
todo intento de automatización.