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GESTIÓN DE INTELIGENCIA EMOCIONAL FRENTE AL MANEJO

DE CONFLICTOS

INTEGRANTES:

➢ ROGELIO TAJADA
➢ JULIA ZAMATA CRUZ
➢ JOSE TACUSI
➢ CARLOS

PROFESORA:

EVELYN ROSAS

CURSO:

LIDERAZGO

TACNA – PERÚ

2022
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ÍNDICE

1. DEFINICIÓN: .......................................................................................................................... 3

2. EJEMPLOS:............................................................................................................................. 4

3. CONCLUSIONES: .................................................................................................................... 6

4. REFERENCIA: ......................................................................................................................... 6
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1. DEFINICIÓN
La inteligencia emocional es aquella que nos permite manejar; percibir; comprender
y utilizar las emociones de manera didáctica, actualmente esta habilidad cognitiva
es no solo apreciada, sino requerida en el ámbito laboral, ya que esta representa un
mayor IQ y un mejor trabajo en equipo,

“Desde que estamos en el nuevo milenio, nuevas ideas sobre la medida del manejo
potencial y emocional han estado emergiendo” (Langley, 2000)
La inteligencia emocional juega un rol vital en la organización porque:

✓ Las emociones que pueden ser manejadas efectivamente puede contribuir a

como uno maneja las necesidades ajenas.
✓ Como uno motiva a sus empleados.
✓ Que tan cómodos se sienten los empleados al trabajar.

Los conflictos son situaciones demasiado comunes, en especial en zonas laborales.

“El manejo de estos pueden llevar a los resultados esperados en la organización
como justicia, satisfacción, efectividad y eficiencia” (Jameson, 1999)
“Estado interactivo que se manifiesta en incompatibilidad, desacuerdo o diferencia
dentro o entre entidades sociales” (Rahim, 1986)
Entonces se llegó a la conclusión de que existen cinco tipos de resolución de
problemas:
➢ Integrar
➢ Comprometer
➢ Evitar
➢ Obligar
➢ Dominar

Gross y Guerro (2000) mencionaron que el método de integración era el más efectivo mientras que
el método de evitar era el menos efectivo, sin embargo, Graham (1998) sostuvo que la integración
siempre será mayor que el compromiso en el manejo de disputas, mientras que o (Janssen, & van
de Vliet, 1996) El estilo dominante provoca conflictos en la organización, mientras que el estilo
integrador, acomodador y complaciente los atenúa y demuestra ser efectivo. Una organización que
fomenta la participación (integración) y la resolución de problemas (compromiso) alcanza un mayor
nivel de desempeño (Likert & Likert, 1976). Otros estudios reportaron resultados positivos del estilo
integrador de manejo de conflictos, tales como altos beneficios para las partes, mejor y mayor
satisfacción de la pareja (Korbanik, Baril, & Watson, 1993; Tutzauer & Roloff, 1998; Wall & Galanes,
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1986) y un mayor rendimiento para los equipos que adoptan este estilo en comparación con los
equipos que utilizan estilos menos integradores (Vigil-King, 2000). Dominar y evitar son dos estilos
que pueden conducir a resultados financieros desastrosos y pérdidas personales si están
impulsados por motivos menos éticos (Rahim, Buntzman & White, 1999).

Finalmente llegaron a las siguientes hipótesis:

✓ H1: La inteligencia emocional de los supervisores se asociará positivamente con el uso por
parte de los subordinados del estilo integrador de manejo de conflictos con los supervisores.
✓ H2: La inteligencia emocional de los supervisores se asociará negativamente con el uso por
parte de los subordinados del estilo complaciente de manejo de conflictos con los
supervisores.
✓ H3: La inteligencia emocional de los supervisores se asociará negativamente con el uso por
parte de los subordinados del estilo dominante de manejo de conflictos con los supervisores.
✓ H4: La inteligencia emocional de los supervisores se asociará negativamente con el uso por
parte de los subordinados del estilo de evitar el manejo de conflictos con los supervisores.
194.
✓ H5: La inteligencia emocional de los supervisores se asociará positivamente con el uso por
parte de los subordinados del estilo comprometedor de manejo de conflictos con los
supervisores.

2. EJEMPLOS:

Metodología:

Este estudio de investigación aplica un enfoque cuantitativo. Se distribuyeron encuestas a los

empleados de la División de Recursos Humanos de la Universidad XYZ en Malasia. En total, hubo
15 hombres y 27 mujeres que aceptaron completar las encuestas. Los participantes tenían entre
19 y 46 años. El 16,7% de ellos tenía 23 años, mientras que el 14,3% tenía entre 24 y 27 años. Un
total de 38,1% de las personas habían estado trabajando con el supervisor actual durante
aproximadamente 12 meses, y el 21,4% de las personas habían estado trabajando durante
aproximadamente 24 meses con los supervisores. Se combinaron tres medidas diferentes para
probar las hipótesis. Se aplicó el Índice de Cociente Emocional (EQI) (observador) para medir la
inteligencia emocional entre los supervisores, el Índice de Cociente Emocional (EQI)
(autoevaluación) para medirse a uno mismo y el Inventario de Conflicto Organizacional de
Rahim-II (ROCI-II) evaluar los cinco estilos de manejo de conflictos con los supervisores. Las
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estimaciones de confiabilidad de la consistencia interna utilizando el alfa de Cronbach oscilaron

entre .74 para ROCI-II y .96 para EQI (observador).

Resultados finales:

Del análisis de correlación realizado, no hubo una correlación significativa entre las calificaciones
de inteligencia emocional de los supervisores sobre sí mismos y las calificaciones otorgadas por sus
subordinados. Estas diferencias podrían explicarse por la efectividad de la inteligencia emocional
auto informada. Según Conte (2005), la inteligencia emocional auto informada solo podía evaluar las
características de la personalidad en lugar de evaluar la inteligencia. Por lo tanto, las calificaciones
de inteligencia emocional de los supervisores pueden haber tenido alguna información engañosa
sobre su inteligencia emocional, lo que llevó a resultados diferentes a los que el investigador
pretendía encontrar.
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3. CONCLUSIONES:

➢ No todos los métodos de solución de conflictos son efectivos, algunos son

contraproducentes.

➢ Es probable que por información de dudosa veracidad por parte de los supervisores, el

expirimento que se realizó con el fin de realizar diferencias de los métodos de solución de

conflictos se haya visto directamente afectada negativamente.

➢ A pesar de que la inteligencia emocional ya se conocía hace varios años es ahora donde

se requiere y se aprecia mucho más en el ámbito laboral.

➢ La inteligencia emocional puede predecir mejor los estilos de gestión de conflictos

integradores y comprometidos pñuede predecir mejor el comportamiento o respuestas que

puedan dar sus subordinados.

➢ La inteligencia emocional consiste en controlar las emociones y saber la causa que genera

los diferentes sentimientos, con la finalidad de buscar soluciones y mejorar de esta manera

las relaciones sociales.

4. REFERENCIA:

Investigación totalmente inspirada y traducida del paper de investigación de la Universidad

de Wiscounsin USA. (Emotional Intelligence and Conflict Management Styles)

Link:

https://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.1065.5760&rep=rep1&type=pdf