Teorias de Presupuesto

TEORIA GENERAL DE PRESUPUESTOS
CAPITULO I : CONCEPTOS GENERALES
IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS EN LA GESTION EMPRESARIAL
Sabido es que la gestión de las empresas se desarrolla en un medio altamente complejo.

De acuerdo a esto, será vital para todo negocio que espere lograr el éxito, una adecuada
planificación de las actividades futuras, un eficaz control de las mismas y una perfecta
coordinación entre ellas.
Estas labores, pueden ser realizadas eficientemente a través de los presupuestos, los
cuales cuantifican los planes cualitativos (políticas, estrategias, etc.) permitiendo así contar con
una guía de acción de fácil interpretación para quiénes deban cumplirlos, por cuanto éstas no
están sujetas a interpretaciones.
Debemos destacar el hecho de que el presupuesto debe cubrir todos los sectores de una
empresa, de modo de que la información que se maneje represente una guía de acción para
todas las personas que allí laboran.
El buen uso de los presupuestos, como una herramienta esencial de la administración de

un negocio, dependerá eso si del esfuerzo que se ponga en su elaboración e
implementación.
1.- LOS PRESUPUESTOS COMO HERRAMIENTA DE LA PLANIFICACION
La planificación es una de las funciones más fundamentales e importantes de todas las

que se desarrollan al interior de una empresa, puesto que implica el diseño de un estado futuro
deseado y las maneras eficientes de lograrlo.
En este sentido, los presupuestos representan una de las herramientas más utilizadas en
planificación administrativa, permitiendo sofisticar y facilitar el proceso administrativo
en el cual se enmarca y que define de la siguiente manera:
1.1.- CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO
Básicamente administrar consiste en conducir esfuerzos coordinados hacia el logro de

metas trazadas.
Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

En este contexto, la administración empresarial puede definirse como un proceso
sistemático, permanente e ininterrumpido que tiende al logro de un objetivo predeterminado
por parte de personas que aportan sus mayores esfuerzos, de acuerdo con acciones
interrelacionadas y coordinadas. Esto implica definir que deben hacer, determinar como lo
deben hacer, adoptar las medidas para que lo hagan y verificar la efectividad de sus esfuerzos.
En este simple enunciado podemos apreciar las funciones o áreas de actividad de la
empresa que involucra este proceso y que se pueden definir de la siguiente forma:
- Planificar, es decir, definir y determinar el o los objetivos a alcanzar a través del planteamiento
de lo que desea o pretende lograr la empresa.
- Organizar, o sea, definir que medios utilizar para el logro de estos objetivos empresariales.
Determinar las responsabilidades y la autoridad necesaria para ejecutar las acciones con miras
al logro de objetivos.
- Dirigir, la ejecución de las actividades que nos conduzcan a alcanzar estos objetivos trazados,
(es decir, la organización puesta en marcha).
- Controlar, la verificación de los resultados, determinando si éstos son o no coincidentes con

los objetivos preestablecidos por la empresa. (determinar las desviaciones que se producen,
analizarlos, asignar responsabilidades y aplicar medidas correctivas.
- Coordinar, armonizar y sincronizar todas las acciones que se emprendan en la empresa,

orientándolas hacia un mismo sentido para su óptimo aprovechamiento.
Estas funciones, analizadas individualmente, en la realidad son inseparables y están

entrelazadas permanentemente, determinando un proceso que se de a todo nivel y en cualquier
área de trabajo en la empresa. Así por ejemplo, se planifica el control o se controla la
coordinación.
Gráficamente, el proceso administrativo puede visualizarse de la siguiente forma:
PLANIFICACION
CONTROL COORDINACION ORGANIZACION
DIRECCION

1.2.- LA PLANIFICACION EN LA EMPRESA
La planificación empresarial es un proceso de toma de decisiones que consiste

básicamente en determinar los objetivos a cumplir en el futuro, que guiarán las acciones que
emprendan en la empresa. Para llevar a cabo esta tarea, se deben reunir antecedentes y
estadísticas necesarias para la formulación del plan, los cuales una vez recopilados se proceden
a examinar para establecer su veracidad y el grado en que ellos interesan para el objetivo
buscado. Al mismo tiempo se planifican y ordenan, lo que permite un uso posterior más
eficiente.
Sin embargo se debe tener en cuenta que todo plan en forma conciente o inconsciente se
basa en ciertos supuestos o premisas que sustentan la planificación. Por esta razón y además
por los cambios normales que se producen en las condiciones en que se desenvuelve la
planificación, es que se advierte la conveniencia de formular planes alternativos para lograr el
objetivo planteado. Es necesario posteriormente evaluar estas alternativas y definir una de ellas
como plan definitivo, sobre la base de la más probable.
De lo anterior, se desprende que la importancia de la planificación radica en que se otorga

una dirección u orientación común a todos los esfuerzos que se emprenden en la empresa, que
se materializa a través de la preparación de diversos tipos de tiempo de planes los que se
diferenciarán de acuerdo a la amplitud de los mismos, su especificidad, el plazo que abarcan y el
nivel de la empresa al que se formulan.
Estos son:
a) Objetivos : Representan el nivel más fundamental de la planificación y constituye

una expresión o formulación del estado futuro deseado por la empresa a
mediano o largo plazo.
b) Metas : Constituyen los objetivos generales enfocados más claramente ya

que especifican dimensiones temporales para su logro; medidas cuantitativas
y subdivisión de responsabilidades.
c) Programas : Permiten distribuir las metas en el tiempo, de modo que su logro

resulte de un paulatino cumplimiento de metas parciales con una exacta
dimensión del tiempo.
d) Presupuestos: Corresponden a metas o programas expresados cuantitativamente,

generalmente en términos de dinero.
e) Políticas : Constituyen orientaciones o delineamientos generales, reglamentos y

normas específicas dentro de las cuales deberá desenvolverse la acción de
la empresa.
f) Estrategias: Establecen la base para el logro de los objetivos y las metas, es decir,
especifican como atacar un problema a través de decisiones puntuales.

g) Procedimientos y métodos : Describen detalladamente la forma de como ejecutar un
cierto trabajo u operación específica.
Desde un punto de vista más genérico o conceptual, podemos reagrupar estos tipos de
planes bajo otra tipología alternativa. Así entonces, tendremos la planificación estratégica que
se centra en los niveles gerenciales de la empresa y que genera los objetivos y metas
empresariales, la planificación política que proporciona los lineamientos para la toma de
decisiones, la planificación operativa que involucra programas y presupuestos, y finalmente la
planificación adaptativa que vela por la adaptación de los planes al medio.
1.3.- FUNDAMENTOS Y ALCANCES DE LA PLANIFICACION
La planificación constituye una función fundamental en la administración de una empresa

ya que sin la formulación de los objetivos no habría para qué organizar, nadie para dirigir y nada
que controlar. De acuerdo a esto, el planeamiento es esencial pues genera y orienta en un
sentido definido las acciones futuras de la empresa hacia la consecución de dichos objetivos, y
al eliminarse todos los trabajos que no se encuadren o no sirvan al logro de los objetivos, la
planificación resulta ser económica para la empresa.
Por otra parte, el planeamiento de las operaciones permite que las acciones que se
ejecuten puedan ser controladas al establecer metas precisas que puedan ser comparadas con
lo efectivamente realizado.
También es importante destacar que la planificación facilita la coordinación de las

distintas acciones llevadas a cabo, dado que los planes para cada una de las funciones de la
empresa deben estar en coordinación y al servicio de un plan general.
Como se aprecia, la planificación ofrece ventajas o posibilidades importantes para

desarrollar con éxito el proceso administrativo, sin embargo ésta debe presentar algunas
características esenciales para ser eficiente. En primer lugar debe ser flexible, es decir debe
tener la capacidad de irse adaptando a los cambios que se vayan observando durante el periodo
planificado. Además, debe ser motivadora a fin de lograr el compromiso de todos quiénes
intervienen en el proceso y así favorecer su cumplimiento. También es indispensable que los
planes estén debidamente integrados y encaminados hacia un objetivo central a fin de que los
esfuerzos de las acciones no se diseminen y la planificación no se torne antieconómica o inútil.
Estas características que deben poseer los planes nos permiten deducir que el costo de
la planificación, su rigidez y la incertidumbre del entorno son factores que limitan la utilidad y
validez de la planificación. Debemos entender que la planificación pretende determinar hoy lo
que pasará mañana y para esto muchas veces utiliza supuestos y predicciones así como
antecedentes estadísticos que deben proyectarse al futuro. Por esto, generalmente un plan
contempla un cierto margen de error que se espera sea el mínimo posible en comparación con
los objetivos delineados inicialmente.
1.4. USO DE PRESUPUESTOS EN LA PLANIFICACION

Como ya se indicó, la planificación administrativa es el elemento primordial en el proceso
administrativo y al ser conocidos los objetivos generales, es necesario que éstos sean
cuantificados en forma ordenada y sistemática a fin de expresar la planificación en términos más
concretos y medibles.
Los objetivos y metas empresariales se formulan en forma de expresiones generales que

representan las pretensiones de la empresa para el periodo planificado en cuanto a potenciales
económicos, calidad de productos y servicios, actitudes hacia los clientes, empleados y
propietarios o contracción de líneas y productos y servicios, áreas geográficas a cubrir, porción
del mercado a abarcar, metas de producción y ventas, márgenes de utilidad esperados, etc.
Esta planificación expresada cualitativamente, debe traducirse a términos numéricos

mediante una cuantificación o valorización en términos que dicen relación con aspectos
financieros, de gastos o ingresos dentro de márgenes de tiempo delimitados, es decir se debe
determinar si los objetivos y metas son realizables o convenientes desde un punto de vista
económico y financiero. La cuantificación misma, se manifiesta a través de presupuestos, los
que en términos contables y monetarios valorarán lo programado y podrán prever los resultados
de las operaciones que se realizarán durante el período planificado. Posteriormente dichos
resultados se confrontarán con las cifras reales obtenidas por la empresa durante el período
cubierto por la planificación presupuestaria. Esto permitirá a la administración contar con una
herramienta que evaluará la efectividad de la planificación y la eficiencia de la gestión
empresarial durante el período presupuestado. Producto de lo anterior se mejorará el
planeamiento y con ello el proceso administrativo, puesto que podrán corregirse los errores y
apoyarse los aciertos mediante este sistema de retroalimentación de la empresa.
RANGO DE APLICACION DE LOS PRESUPUESTOS
El proceso de preparación de los presupuestos puede considerarse como una colección

sistemática de planes administrativos presentados a diversos niveles y en todas las unidades de
la empresa, puestos en relación entre si a fin de constituir un programa general para la empresa
en su conjunto. Es decir, los presupuestos conforman su sistema de presupuestos o sistema
presupuestario.
1.5. APORTE DE LOS PRESUPUESTOS A LA PLANIFICACION
El tomar la decisión de implantar un sistema de presupuestos, emana del hecho de

querer dotar a la empresa de una herramienta tal, que permita darle una mejor gestión a la
misma, es decir, una mayor facilidad para alcanzar los objetivos y metas a través de una
planificación, un control y una coordinación de todas las actividades que se llevarán a cabo
durante el período específico. Así, se obtienen algunos beneficios, en favor de la empresa y de
los individuos, que en ella laboran, tales como:
i ) Cada vez que se presupuesta, se debe analizar cuantitativamente información del medio
que dice relación con las condiciones del mercado, la situación de la
competencia, las facilidades crediticias, etc., a fin de contar con un marco real dentro del

cual poder definir objetivos y metas posibles de ser concretadas por cada uno de los
miembros de la empresa.
ii ) Al presupuestar se establecen estándares razonablemente calculados de cantidades,

tiempo y costos los que permitirán a la planificación cuantificar el rendimiento que se
espera obtener de una unidad de la empresa, de un individuo, de una máquina, etc. Esto
otorgará una pauta que permitirá evaluar posteriormente el desempeño de cada uno de
estos componentes.
iii) La presupuestación logra llegar a un nivel de detalle tal, que se pueden establecer
objetivos y metas parcializadas para cada parte constitutiva de la empresa, delimitándose
obligaciones y derechos de cada uno de los individuos, es decir, se produce una
asignación definida de responsabilidades.
iv ) Todas las decisiones tienen repercusiones financieras entre si. La presupuestación en

este caso, permite a los encargados de estas áreas y evaluar el impacto financiero de
sus decisiones sobre el resto de la empresa, favoreciendo con ello la coordinación de las
iniciativas que se planean.
v ) La presupuestación obliga a la administración a planificar el uso más económico posible

de los recursos, estimulándose un mejor aprovechamiento de éstos en toda la estructura
de la organización, ya que se fomenta el apego a los cálculos presupuestarios que son
realizados en forma conservadora.
vi ) Los presupuestos constituyen una herramienta que torna más científico el proceso de
planificación, puesto que se hace uso de técnicas estadísticas, contables, financieras,
etc., que lo mejoran.
Otros beneficios específicos, que resultan de la utilización de los presupuestos en el

proceso de la planificación, son la programación de los flujos de efectivo, la programación de
recursos humanos, materiales y de información, la incorporación de adelantos tecnológicos, el
establecimiento de programas de desarrollo de productos, etc. También debemos mencionar,
que la adopción de los presupuestos representa un elemento integrador del personal, puesto
que todos trabajan para un mismo fin mediante la acción coordinada de sus esfuerzos y
sabiendo que aportan "un granito de arena" a la consecución de los objetivos y metas, de la
empresa por lo cual podrán ser recompensados adecuadamente.
En síntesis, se puede apreciar, que la presupuestación es una herramienta técnica que

brinda un apoyo a la planificación, puesto que la agiliza y formaliza de tal forma que se pueden
visualizar resultados futuros esperados, producto de las acciones que se emprenderán en el
período planificado.
2. LOS PRESUPUESTOS COMO SISTEMA DE INFORMACION

Se mencionó anteriormente que la planificación corresponde a un proceso de toma de
decisiones acerca de las acciones que se emprenderán en el futuro. Para tal efecto es
necesario contar con un elemento esencial como es la información, la que debe ser completa,
adecuada y oportuna. Esta información sin embargo, debe estructurarse para que se logre el
adecuado tratamiento de la misma, lo que conducirá a mejorar el conjunto de decisiones que
requieren ser tomadas en los distintos ámbitos de la empresa.
Esta función, puede ser cumplida eficientemente por medio de los presupuestos los
cuales permiten sistematizar la información como veremos a continuación.
2.1 CONCEPTO DE SISTEMA DE INFORMACION
En líneas generales puede definirse cono un sistema diseñado para cumplir un objetivo
específico, que presenta numerosas interrelaciones humanas y físicas, numerosos
componentes y generalmente forma parte de otros sistemas mayores.
Básicamente, el sistema de información consiste en un conjunto ordenado y coherente de
procedimientos destinados a obtener, procesar, canalizar y generar datos para diferentes
personas que deben tomar diversos tipos de decisiones dentro de la empresa. Es decir, procura
integrar y relacionar cantidades de información al servicio de los distintos procedimientos
administrativos que conforman la operación de las actividades de la empresa.
Un sistema de información, puede incorporar también un mecanismo de

retroalimentación mediante el cual los resultados se reciben con el objeto de optimizar futuras
decisiones.
Esta situación, puede representarse de la siguiente manera:
ENTRADA PROCESO SALIDA
RETROALIMENTACION
Fig.1 Funcionamiento de un sistema de información
2.2. EL SISTEMA PRESUPUESTARIO COMO SISTEMA DE INFORMACION

Basándonos en la definición anterior y sabiendo la importancia que revisten los
presupuestos en el proceso administrativo, podemos afirmar que el sistema presupuestario
constituye en sí un sistema de información puesto que:
i ) El sistema presupuestario es un sistema diseñado por la alta administración de las

empresas, para representar los planes cualitativos a través de expresiones económicas y
financieras.
ii ) Es un sistema que involucra todas las áreas funcionales de la empresa, comprendiendo

todas las operaciones que se realizan y todas las personas que allí laboran.
iii) El sistema presupuestario corresponde a un subsistema del sistema empresa.
iv ) El sistema presupuestario capta información, la ordena y procesa y luego la entrega para

su adecuado uso en la toma de decisiones de la empresa.
Por otra parte, y teniendo en cuenta algunas características que pueden presentar los
sistemas, podemos también afirmar que el sistema presupuestario:
i ) Es un sistema abierto puesto que intercambia información con su medio ambiente. Utiliza
información de la empresa y el entorno y suministra información a éstos.
ii ) Es un sistema dinámico ya que puede cambiar su estado en el tiempo, y ellos se debe a

que se va acondicionando y mejorando su funcionamiento para que entregue de mejor
forma la información.
iii) Es un sistema que cuenta con canales de comunicación recíprocos (documentos,

entrevistas, etc.), los que permiten un flujo constante de información.
iv ) Es un sistema artificial creado por las empresas para expresar la información cualitativa
en términos cuantitativos de manera ordenada.
2.3. FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO COMO SISTEMA DE

INFORMACION.
Dijimos que un sistema de información opera fundamentalmente a través de la entrada

de datos, los cuales se procesan a fin de obtener una información elaborada que permita
mejorar la toma de decisiones, incorporándose también mecanismos de retroalimentación.
De esta misma forma, funciona el sistema presupuestario, ya que se captan datos tanto
del entorno como de la empresa misma, se ordenan, procesan y constituyen los diversos
presupuestos obteniéndose como resultado una serie de presupuestos integrados y
estructurados. Estos presupuestos se comparan periódicamente con los resultados reales
generados por la empresa, lo que permite optimizar las proyecciones.

La situación descrita, puede representarse de la siguiente forma:
Datos del entorno Confección de Presupuestos Comparación

y la empresa Presupuestos Estructurados con lo real
ENTRADA PROCESO SALIDA CONTROL

Inform. Inform. Inform. Presupuestario
RETROALIMENTACION
Fig.2 Funcionamiento del sistema presupuestario como sistema de información.
Partiendo de esta base, analizaremos ahora en profundidad como opera el sistema

presupuestario como Sistema de Información.
2.4. ENTRADAS DE INFORMACION PARA EL SISTEMA PRESUPUESTARIO
Tomando como punto de referencia los objetivos y metas trazadas por la alta
administración de la empresa, se debe proceder a la captura u obtención de información actual e
histórica, que provenga tanto del entorno como de los registros propios de la entidad, a fin de
que
se puedan expresar estos planes es términos cuantitativos en forma más o menos confiable.
I.- La información del entorno, provee antecedentes acerca de situaciones con las que se
relaciona la empresa y que son vitales en el desenvolvimiento de ésta. Entre otras, podemos
mencionar la situación económica e internacional, la situación de la industria a la que pertenece
la empresa, la situación del mercado en que actúa, la situación política y social del país, etc.
Esta información, está expresada por lo general a través de indicadores que proveen
ciertas instituciones como el Banco Central, Sofofa, INE, Bolsa de Comercio y otros. Algunos de
los índices que entregan y que deben ser analizados por las empresas son:
a) Índices económicos de uso habitual

( IPC, IPM, U$, UF, etc.)
b) Índices de actividad económica

(Producción industrial, ventas industriales, ventas supermercados, remuneraciones
reales, ocupación, desocupación, etc.)
c) Índices de comercio exterior

(Monto de exportaciones por rubro, monto importación por rubro, tipo de cambio,

cotización cobre, etc.)
d) Índices de dinero, crédito y tasas de interés
(agregados monetarios, colocaciones efectivas, tasas de interés, captaciones y
colocaciones, etc.)
e) Índices de mercado de capitales nacional e internacional

(Tasas LIBOR y PRIME, paridades cambiarias, inflación externa, ect.)
f) Índices de mercado bursátil

(Precios de instrumentos del mercado, compra y venta de instrumentos, IGPA, IPSA, TIRM, etc.)
La información no cuantificable, como es el caso de la situación política, puede ser conocida a

través de análisis objetivos y realistas realizados por la propia empresa o por entidades
asesoras especializadas
II.- En el caso de la información que emana de dentro de la empresa, una de las principales
fuentes es la que se genera a través de los estados de la contabilidad general y de costos,
además de otros informes, análisis y estudios que provienen de las distintas áreas de la
empresa.
Lo importante, es que esta información se origine lo más abajo posible en la estructura de la

organización, a fin de que los cálculos presupuestados se inicien al nivel en donde se realizan
los trabajos más básicos.
La información puede captarse de períodos presupuestarios anteriores, lo que permitirá contar

con estados finales e informes contables que reflejarán los hechos realmente acaecídos en un
período de tiempo pasado, en las diferentes secciones de la empresa o en ésta en general. De
esta forma el saber lo que ha sucedido en el pasado, permitiría tener una idea de lo que podría
ocurrir a futuro en similares condiciones.
También se genera información de entrada al sistema, durante el transcurso mismo del período
que cubre el presupuesto. lo que permite conocer toda condición favorable o desfavorable que
se presente y que no haya sido cubierta en un principio por la presupuestación. Esto implica
que pueden realizarse modificaciones que se vayan en las operaciones de la empresa,
cumpliéndose de esta forma el principio de que el plan debe tener cierta flexibilidad. Esto deber
ser aplicado también en el caso de la información que proviene del entorno de la empresa.
2.5. PROCESO DE LA INFORMACION EN EL SISTEMA PRESUPUESTARIO
Una vez recopiladas los diversos datos de entrada, éstos deben tener adecuado tratamiento que
posibilita la elaboración y estructuración de los distintos presupuestos, conformándose así el
sistema presupuestario que preverá la información cuantitativa acerca del estado futuro de la
empresa.

Para llevar a cabo con éxito esta tarea, es necesario que se planifiquen, organicen, dirijan,
controlen y coordinen todas las acciones del procesamiento de datos que efectúa el personal
encargado de confeccionar los presupuestos. Estas acciones incluyen la acumulación, análisis,
comparación, proyección y estimación de los datos de entrada a través del uso generalizado de
sistemas cumputacionales que permiten optimizar estas funciones.
Básicamente el proceso de la información se realiza de la siguiente forma:
En base a la información recogida del entorno y de la propia empresa, se procede a

confeccionar un pronóstico de las ventas para el período. Utilizando esta proyección como
insumo básico, se desarrolla un plan de producción que tengan un cuenta la cantidad de tiempo
necesario para producir un artículo desde la materia prima hasta el producto terminado. Los
tipos y cantidades de materia prima que se requieren durante el período presupuestario pueden
calcularse con base en el plan de producción. Basandose en estos estimados de utilización de
materiales, puede prepararse un programa con fechas y cantidades de materias primas que
deben comprarse.
Así mismo, basándose en el plan de producción, pueden hacerce estimados de la cantidad de

mano de obra directa requerida, en unidades de trabajo o por hora o en dinero. Los gastos
generales de fábrica también pueden calcularse. Por último, los gastos operativos de la
empresa y especificamente sus gastos de venta y administración pueden calcularse basándose
en el nivel de operaciones necesarias para sostener las ventas pronosticadas.
Una vez que se haya desarrollado esta serie de planes, puede establecerse el presupuesto de
caja que indicará las entradas y salidas de efectivo. El estado de resultados proyectado de la
empresa también puede desarrollarse en este punto de análisis.
Con el estado de resultados proyectado, presupuesto de caja, el plan de inversión de capital y el

balance para el período actual como insumos básicos, puede establecerse el balance
proyectado de la empresa.
Una vez preparado este plan presupuestario inicial, se procede a discutir con las diversas partes
interesadas, las diversas estimaciones presupuestarias en cuanto a rentabilidades, rendimiento
de mano de obra y materia prima, tiempos calculados, etc.
Lógicamente estas negociaciones, tanto con la alta administración como con los trabajadores,
pueden determinar cambios en el presupuesto original, lo que permitirá definir un plan
perfeccionado que deje conforme a todos los niveles involucrados en él.
2.6. SALIDA DE INFORMACION DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO

La información de salida de este sistema estará representada entonces por los diversos
presupuestos, debidamente estructurados y engranados, a fin de que representen un plan
congruente y compatible con los intereses de la empresa. Estos presupuestos se distribuirán y
comunicarán a todos los empleados, en todas las áreas de la empresa a un nivel de detalle que
éste de acuerdo con el lugar que ocupan en la estructura organizacional.
Esto permitirá guiar las acciones futuras de todas las personas de la organización hacia un
mismo fin, lográndose con ello integración y motivación de las partes.
2.7. RETROALIMENTACION DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO
Una vez finalizada la confección de los diversos presupuestos, éstos se dan a conocer en todas
las áreas de la empresa lógicamente en la parte que compete al área específica.
Sin embargo, es importante destacar que estos presupuestos no deben funcionar como un plan
rígido para las operaciones, sino que es necesaria su comparación periódica con los
rendimientos reales obtenidos en estas operaciones (generalmente mes a mes), para
determinar posibles variaciones, analizar sus causas y ordenar las modificaciones y
correcciones que sean necesarias. Esta labor permitirá verificar la efectividad alcanzada por la
presupuestación y permitirá ir adecuando el presupuesto de acuerdo a como se vayan
desarrollando las actividades que se ejecutan en la empresa.
La retroalimentación del sistema se lleva a cabo por medio de informes contables y no contable
de los resultados obtenidos, preparados periódicamente (semanal o mensualmente), los que
fluyen desde departamentos ejecutores al departamento controlador.
3. EL PRESUPUESTO EN LOS SISTEMAS DE CONTROL
El control es una función básica de la administración que se fundamenta en la existencia de la

planificación. Es decir, sí existe un plan éste necesita ser controlado a fin de que opere de
acuerdo a lo estimado.
Diremos entonces, que el control es la función que permite verificar el correcto cumplimiento de
los planes en el logro de los objetivos de una empresa, y si son detectadas desviaciones o
errores, tomar las medidas adecuadas para evitar su repetición.
El control por lo tanto, comprende las siguientes etapas:

1.- Establecer una norma o base de control
2.- Medir y juzgar lo realizado
3.- Evaluar los resultados de acuerdo a lo planeado

4.- Analizar y corregir desviaciones
En este contexto, podemos entrar a definir lo que es el control administrativo.
3.1. CONTROL ADMINISTRATIVO
Puede calificarse como un proceso dinámico que se desarrolla a partir del momento en que se
determinan los objetivos y metas y que pretende asegurar a la administración
el uso eficiente de los recursos en el cumplimiento de estos objetivos y metas.
El control administrativo se expresa de distintas formas y así tenemos controles cuantitativos, de

calidad, de tiempo y monetarios. También podemos encontrar controles más generales que se
aplican a toda la empresa o a una gran parte de ella, como es el caso de la auditoría (control
interno), el control por área clave y el control presupuestario.
Como sea que se de el control administrativo, éste debe abarcar todos los aspectos del
funcionamiento de la empresa, aplicándose en todos los niveles y todas las áreas donde exista
actuación o dirección de cualquier tipo. Así por ejemplo, en la función compras tenemos el
control de inventarios, en la función producción el control de calidad, en la función finanzas el
analista financiero, etc.
Es evidente, sin embargo, que no todas las áreas requieren el mismo tipo y la misma intensidad
de control. Lo importante es que no queden actividades sin controlar.
Hay que destacar que la labor de control se realiza a medida que transcurre el proceso de
acción y no sólo cuando éste termina. Sin embargo, existen determinadas actividades en las
cuales no es posible controlar antes que acabe el proceso y se conozca su resultado global.
Por último, se debe tener presente que el control administrativo no sólo sirve para corregir la
actuación, sino también para revisar y eventualmente reformular el plan, es decir, el control
cumple un rol retroalimentador del proceso administrativo.
3.2. EL PRESUPUESTO COMO MECANISMO DE CONTROL
Gran parte del control administrativo está construído alrededor de una estructura financiera,
pues las finanzas son el lenguaje común a todas las actividades de la empresa. Prácticamente
todas las acciones y operaciones que se emprenden pueden ser expresadas en términos
monetarios, es decir, en términos más medibles y por lo tanto con mayores posibilidades de ser
controlados adecuadamente.

El presupuesto es la herramienta adecuada que permite llevar a cabo parte del control
administrativo, pues otorga a la administración un elemento (parámetro) de juicio de las
actividades que se desarrollan durante el período planificado, posibilitandose medidas
correctivas cuando ellas no contribuyan a optimizar el rendimiento de la empresa.
El presupuesto se enmarca en el siguiente proceso:
1.- Programación: en esta etapa se toman decisiones importante que se adoptan en el

contexto de los objetivos y estrategias delineadas previamente, es decir, se
determina un programa a implementar.
2.- Presupuesto: corresponde a la expresión financiera del programa ya preparado y

convenido para una período de tiempo.
3.- Contabilidad: durante el período de operaciones reales de llevan registros de los recursos
consumidos y de los productos elaborados realmente, es decir, se recolecta y acumula la
información de lo que ocurrió realmente durante el período planeado.
4.- Informes y análisis: en esta etapa se realiza una comparación de los productos e
insumos reales con los productos e insumos planeados, determinándose un análisis del
desempeño.
De acuerdo a lo planteado anteriormente, el presupuesto representa en si un mecanismo de

control pues verifica si lo planificado se ha llevado a efecto y en que forma se ha logrado esta
realización. Esta función es fundamental para asegurar la correcta ejecución de los planes y
objetivos y puede aplicarse al plan mismo a los medios empleados para su concretización. Para
esto se requiere un elemento de comparación y son los informes contables, los que permitirán
confrontar el presupuesto y la ejecución, determinándose las variaciones que se hubiesen
producido, sus causas y las rectificaciones que se deban implementar. Al mismo tiempo, esta
valorización de los resultados que representan el término de un periodo o ciclo administrativo
contable (generalmente un mes) será la base para la fase preliminar de un nuevo ciclo.
Una clasificación tentativa de los presupuestos nos da una pauta general de como éstos
desempeñan la función de control:
1.- Presupuesto de Operación
Planifican las actividades operacionales de la empresa en términos de costos y de ingreso por

un período de tiempo. Este sería el caso del estado de resultados.
Este presupuesto consta de dos partes, una destinada a describir los ingresos y costos
presupuestarios (programas) y otra destinada a determinar las personas responsables de llevar
a cabo los programas. Esta dualidad permite controlar directamente, al asignar a una persona

determinada la responsabilidad del programa y permite informar, al establecer programas
básicos de ingresos y costos.
El presupuesto de programas describe las operaciones que la empresa desea realizar y los
resultados esperados en un período futuro para cada línea de producción y los costos
presupuestados para cada producto, permitiendo examinar la relación y coordinación entre
diferentes programas.
El presupuesto de responsabilidad, asigna a personas determinadas el manejo del programa,

transformándose en una herramienta de control, entre las actividades esperadas y la actuación
real con que será comparada después.
2.- Presupuesto Financiero
Planifica el origen y la aplicación de los fondos que usará la empresa para el desarrollo de sus
actividades en un período futuro.
Este presupuesto cumple una importante función de control ya que calcula la estimación de las
entradas de efectivo y de los pagos o desembolsos que deberán realizarse en un tiempo futuro.
De este modo, pueden determinarse en forma anticipada los saldos disponibles al final de un
período y si es necesario o no financiamiento externo.
Sin embargo, no basta con elaborar un presupuesto sino que además éste debe confrontarse
con los resultados reales. Esta operación de valoración y control de lo presupuestado se
conoce como control presupuestario.
3.3. CONTROL PRESUPUESTARIO
El control presupuestario, es el aporte de la presupuestación al control administrativo puesto que

compara los rendimientos reales y los presupuestados (estandard) obteniendose en un período
de tiempo por una empresa, lo que representa un medio eficaz de verificar el proceso
administrativo. Cualquier diferencia entre expectativas y resultados significa una de dos cosas:
o bien que el pronóstico sobre el cual se basó la decisión estaba equivocado, o que los
responsables de poner en práctica la decisión no lograron, por uno u otro motivo, hacer lo que
de ellos se esperaba. Sin embargo, en cualquiera de los dos casos lo indicado es emprender
alguna acción correctiva; pues si el plan estaba equivocado, debe mejorarse y si el plan era
acertado, pero las operaciones no se realizaron de manera correcta, los métodos de
comunicación o de operación necesitan mejorarse.
En todo caso, es claro que son las causas y no los resultados los que requieren remedios, que
eviten que se repitan acciones indeseadas con respecto a lo planeado.
El control presupuestario funciona fundamentalmente a través del manejo de información de tipo

contable y puede calificarse como un mecanismo de retroalimentación que permite potencializar
al plan presupuestario ajustando a la realidad sus estimaciones iniciales. Para esto, una vez
que los ejecutivos han tomado una decisión y determinando la forma de hacerla operable deben
basarse en los informes de la contabilidad (general y de costos) para controlar las operaciones
ya realizadas.
De esta comparación entre lo planificado y lo realizado derivarán los ajustes que sea necesario
hacer, cuando el resultado de las decisiones no esté de acuerdo a lo esperado. Este sistema de
control puede calificarse como un sistema de administración "en base de excepción" por el cual
los ejecutivos no se preocupan de las realizaciones coincidentes con lo planificado, sino de
aquellas excepciones que llaman su atención.
El proceso de control presupuestario expuesto anteriormente puede sintetizarce en los

siguientes pasos:
1.- Fijación de estándares de rendimiento en base a la experiencia o a cálculos ingenieriles.
Es decir las metas que fija la empresa para ser cumplidas en un plazo determinado se valorizan
(estándares). Un estandard es una medida en unidades, dinero o tiempo del rendimiento que se
espera para la producción, las ventas, los costos, etc., en que para su determinación la
administración se ha basado previamente en la experiencia de rendimientos anteriores o en
estimaciones de ingeniería que permiten fijar nuevas metas dentro del nivel de eficiencia que se
espera obtener.
2.- Medición de los rendimientos reales obtenidos por la empresa durante el período
presupuestado.
Los rendimientos reales resultantes de la gestión empresarial se expresan a través de informes

estadísticos, informes acerca de asuntos específicos y por medio de informes de resultados
propiamente tales como el balance general, el estado de resultados, informes de costos, de
gastos, de ventas, etc., los cuales acumulan la información del período analizado.
3.- Comparación de los rendimientos reales obtenidos con el plan originalmente trazado y
determinación de las diferencias (variaciones) de importaciones que se hubiesen producido.
Corresponde a la medición de los resultados y su comparación con los planes preestablecidos.
La comparación constituye una medición de la efectividad del control durante un período
transcurrido específico que proporciona las bases para una retroalimentación positiva. Se
precisan las diferencias o variaciones que se han producido y que pueden corresponder a la
cantidad de unidades programadas, al monto en dinero que se esperaba obtener o al tiempo
que se tardo en la ejecución de un plan.

4.- Análisis de las diferencias producidas y determinación de las causas que las originaron.
En esta etapa son analizadas las variaciones detalladamente, buscando su origen. Estas
variaciones pueden provenir de errores en la confección del presupuesto, debido a un pronóstico
equivocado o a fallas en la ejecución de lo presupuestado. Para efectuar este análisis deben
separarse las partidas que representan gastos de aquellas que representan volúmenes.
5.- Adopción de medidas de rectificación para las variaciones desfavorables de importancia

que se produzcan entre lo presupuestado y lo real (ajustes).
El sistema comienza por una evaluación de las tareas que la empresa debe realizar, de las
cuales se eligen las alternativas más favorables para llegar a la elaboración de un plan.
La orden y la ejecución de este plan, pasa simultáneamente a los encargados de realizarlo y a

un departamento contralor quien se encarga de comparar lo planificado con lo realizado.
Entre el departamento ejecutor y el departamento contralor, fluye una corriente de información

que permite efectuar la comparacion indicada. Si los datos de las operaciones coinciden con lo
preparado, dentro de los márgenes aceptables, no se emprende ninguna acción especial; pero
si el rendimiento no es satisfactorio, se procede a informar para tomar las medidas de
rectificación que sean necesarias.
El sistema de control por retroalimentación se considera una doble corriente de información; una
regular que permite conocer la efectividad de las operaciones realizadas en consonancia con los
objetivos de la empresa, y una adicional que proporciona los datos necesarios para modificar las
realizaciones o planes cuando surgen problemas o cuando el resultado no se considera
satisfactorio.
Es decir, el control presupuestario permite realimentar el proceso administrativo.
3.5 LIMITANTES DEL PRESUPUESTO COMO HERRAMIENTA DE PLANIFICACION Y

CONTROL
A pesar de todas las potencialidades propias de la planificación presupuestaria, ésta no se

encuentra exenta de algunas limitaciones a problemas que se pueden presentar en su
implementación, desarrollo y en la utilización misma de los presupuestos.
Se debe tener en cuenta que el presupuesto es una herramienta administrativa relativamente

compleja y sofisticada, creada por el hombre para mejorar la gestión empresarial, por lo que no
es inmune al error humano ni está libre de algunas diferencias técnicas.
Por este motivo. la administración de una empresa deberá utilizar los presupuestos con cierta
discreción y comprensión de sus limitaciones, otorgándose flexibilidad a la interpretación y
utilización de los resultados.
A continuación analizaremos algunas de estas limitantes:
A.- COSTOS DEL SISTEMA
La implementación de un sistema presupuestario, o la incorporación o renovación de algunas

técnicas presupuestarias generan un costo bastante elevado para la empresa, derivado en gran
parte de una necesaria reestructuración organizativa, de la incorporación de nueva tecnología
(sistemas computacionales por ejemplo) y de la capacitación o requerimiento del personal
especializado.
En este sentido, se debe evaluar el desembolso que significa implantar un sistema

presupuestario, en relación con el aporte real que brinda el presupuesto a la mejor
administración de la empresa. Para esto, se deben tener en cuenta los objetivos y las
necesidades de la empresa, evitando que se implemente un sistema presupuestario
inadecuado, ya sea sub o sobredimencionado, que al final ocasione una utilización de éste en
forma errada, llevando una mayor carga administrativa y no cubriendo las necesidades reales de
la entidad.
B.- RETICENCIA DEL PERSONAL
El presupuesto es elaborado y operado por personas, lo que trae consigo variados problemas,
especificamente cuando se establece por primera vez un sistema presupuestario.
Generalmente el presupuesto se tiende a relacionar con reducciones de sueldos, de personal o
simplemente con restricciones, en vez de mejoramiento en la conducción empresarial.
Para la administración y el personal de la empresa, la implementación del sistema representará

un verdadero reto frente a la responsabilidad de alcanzar o mejorar metas preestablecidas. De
allí, que al introducir el sistema presupuestario posiblemente estamos restringiendo ciertos
derechos a las personas y es natural que se resistan a algunos cambios. Por esto, se deben
hacer esfuerzos continuos para motivar y orientar el personal hacia el logro de los objetivos, a
través de una educación presupuestaria que explique las ventajas y logros que pueden
alcanzarse mediante una planificación sofisticada.
C.- UTILIZACION DE ESTIMACIONES

La solidez o la debilidad de un sistema presupuestario depende en gran medida de la precisión
con que se realicen ciertos estimados básicos (ventas por ejemplo). Estos estimados sin
embargo, no representan cálculos exactos, a pesar de que para obtenerlos se han desarrollado
numerosas técnicas estadísticas, matemáticas, computacionales, etc. basadas tanto en
información externa e interna, histórica y actual a la que se recurre, como en el criterio
administrativo.
Al realizar estas proyecciones, la administración debe analizar distintas situaciones posibles de

ocurrencia, a las cuales se les asigna subjetivamente una distribución de probabilidades, por lo
cual es lógico esperar un cierto margen de error en estas apreciaciones de los ejecutivos. De
ahí, que la presupuestación conlleva una cuota de incertidumbre derivada en gran parte de los
supuestos asumidos. los que se desenvuelven en una situación económica, política y
socialmente fluctuante.
D.- NECESIDAD DE ACONDICIONAMIENTO
Un sistema presupuestario no se puede implantar y perfeccionar en un período corto de tiempo.

Las técnicas de planificación y control utilizadas tienen que irse adaptando continuamente a las
necesidades y objetivos de la empresa, así es como muchas técnicas se mejorarán, otras se
descartarán y se aprobarán algunas nuevas que originarán reemplazos. Es decir, debe existir
un dinamismo en el desarrollo de un sistema presupuestario, lo que permitirá que este alcance
una mayor eficiencia. Normalmente, tomará más de un año lograr un plan presupuestario
razonablemente eficiente, por lo que la administración de la empresa no deberá esperar
resultados demasiado auspiciosos en este período de ajuste y deberá estar en condiciones de
asumir ciertos costos que se producirán a raíz del acondicionamiento de la empresa a una
estructura presupuestaria ideal (cambios estructurales, cambios de formatos, cambios de
personal, etc.).
4.- PERIODO CUBIERTO POR EL PRESUPUESTO
La presupuestación, es una herramienta de planificación que alcanza una mayor eficiencia en la

medida en que ésta cubre horizontes de tiempo reducidos. Esto se justifica, puesto que un
período breve hace más fácil la determinación de un pronóstico, en el sentido de que pueden
participar menores influencias deformadoras en la planificación. A medida que aumenta el
período presupuestario, aumenta también la incertidumbre que conlleva este pronóstico, puesto
que hay mayores probabilidades de que variaciones estacionales, variaciones políticas,
variaciones internacionales, etc. afecten lo presupuestado. Por esta razón, el presupuesto sólo

podrá cubrir períodos cortos de tiempo (generalmente 1 año) a fin de ser más eficiente. Sin
embargo, la mayoría de las empresas trazan un plan presupuestario a largo plazo
(generalmente 5 años), más general, pero que les brinda una idea aproximada del
comportamiento de la entidad a futuro.
Existen también otros tipos de problemas que pueden presentarse cuando se utiliza la
planificación presupuestaria. Estos son:
- El desarrollo de un plan de ventas realista.
- El desarrollo de estándares realistas.
- La comunicación adecuada de las actitudes, políticas y pautas por parte de la

administración.
- El logro de flexibilidad administrativa en la aplicación del sistema presupuestario.
- La actualización del sistema para que armonice con el ambiente cambiante dentro del
cual opera la administración.
4.1.- ABUSOS EN LA UTILIZACION DEL PRESUPUESTO
Cuando se elabora un sistema presupuestario, se debe lograr un compromiso total del personal,
que se dé a todo nivel en el proceso de planificación. Sin embargo, se deben tener en cuenta
ciertas comprobaciones y restricciones, por lo que ningún plan estimado ni objetivo sugerido por
los subordinados debe ser aceptado a ciegas, sin un análisis y evaluación cuidadosa. Son los
altos ejecutivos los que deben tomar decisiones finales, tomando en cuenta eso sí la opinión de
sus subalternos.
Pueden existir en la empresa personas quiénes deliberadamente fijan las provisiones

presupuestarias en un nivel que no representa ningún reto. Esta tendencia nociva puede
controlarse al aclarar que se analizarán cuidadosamente las variaciones, tanto favorables como
desfavorables, entre los resultados reales y las metas específicas en la presupuestación. Las
diferencias con respecto a objetivos metas y estándares sugeridos por supervisores de niveles
inferiores y por los administradores de niveles más altos deben ser analizadas y discutidas
cuidadosamente antes de tomar una decisión determinada. De esta manera, se pueden
desarrollar planes realistas para la entidad que eviten que se produzcan algunos excesos.
Algunos de estos excesos típicos detectados en la planificación presupuestaria mediante

participación administrativa son:
a) Los estimados de venta presupuestado se subvaloran. De esta forma el personal se

siente protegido porque sabe que esa meta sí la pueden cumplir y las ventas que superen esta
cifra serán bien miradas por la gerencia como superación de los objetivos.

b) Los gastos se sobrestiman, es decir los valores calculados para este rubro se "inflan", de
esta manera al gastar menos que lo que el presupuesto lo indica, impresionará favorablemente
a la administración, la que pensará que la empresa está obteniendo una alta eficiencia al reducir
sus gastos.
c) Se solicita más efectivo que el necesario. Esto permitirá que se cuente con un rango
mayor de tal forma de no pedir más a cada instante. Ahora si el departamento, sección u otra
división de la empresa utiliza menores cantidades de efectivo, se podría pensar que esa parte
de la empresa está trabajando con una alta eficiencia en el uso de los recursos que se han
destinado
d) Existe una tendencia de ciertos niveles de la administración de gastar dinero

imprudentemente cerca del final del período presupuestario cuando existe algún exceso, puesto
que se piensa que se disminuirá la asignación presupuestaria para el próximo período si se
devuelve algo ahora. Por lo tanto, se debe estimular a las subdivisiones de la empresa a ahorrar
y devolver fondos no necesitados, y explicar que las asignaciones presupuestarias se evalúan
de acuerdo a programar propuestos y necesidades demostradas y no según el nivel de gastos
anteriores.
5.- VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS
1 .- La necesidad de meditar cuidadosamente y profundamente respecto de la organización

de la Empresa, estableciendo una delimitación de funciones y por supuesto las
responsabilidades correspondiente.
2 .- El sentimiento de solidaridad que, tanto respecto de la Empresa en si como en relación

con el esfuerzo de los demás funcionarios, se establece en cada uno de éstos, quien es
Individual y colectivamente luchan por el mejor resultado posible.
3 .- La necesaria coordinación de la operaciones que, como consecuencia del aspecto

señalado en el punto anterior se establece entre los Departamentos para alcanzar las
actas establecidas por el presupuesto en cuya formulación todos intervinieron.
4 .- La prevención de filtraciones, desperdicios y gastos superfluos que oportunamente se
detectan y pueden evitarse para conseguir metas óptimas de productividad.
5.- El establecimiento de programas definidos de operación que impidan hasta donde sea
posible, sorpresas ante situaciones inesperadas y que señalen puntos precisos a
conseguir.
6 .- Establecimiento oportuno de los medios que han de utilizarse para que fluyan al negocio
los recursos indispensables para la consecución de las metas previstas.
7 .- Es un instrumento valioso para la conservación de los recursos de la Empresa, al servir

de factor moderador de las erogaciones dentro de los limites señalados por los ingresos.

8 .- Estimula la eficaz organización interior de la Empresa, en virtud de que hace relevante la
necesidad de una buena, oportuna y amplia información contable y estadística, lo que
solo se obtiene con procedimientos contables adecuados y con personal eficiente.
9 .- A través de las variaciones entre los datos reales y las metas señaladas por el
presupuesto, se esta en posibilidad de descubrir oportunamente deficiencias y de tomar
decisiones que se requieran.
10.- Obligan al estudio meticuloso de los factores de producción a fin de obtener de su

ejercicio y combinación los resultados más favorables.
6.- LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS
1 .- El plan o presupuesto de basa en estimados. La solidez o debilidad de un programa de

planeamiento y control de los beneficios depende en gran parte de la exactitud con que
se hacen los estimados básicos.
2 .- El programa de planificación y control de los presupuestos tiene que adaptarse

continuamente para que se ajuste a las circunstancias cambiantes.
3 .- La ejecución del presupuesto no ocurrirá automáticamente.
4 .- El plan de utilidades no ocupará el lugar de la dirección y la administración.
7.- CICLO PRESUPUESTARIO: Consta de cuatro etapas.
1 .- Planeación de las operaciones normales de toda la Empresa con las distintas

planeaciones de las áreas de esta, todas encaminadas a lograr el objetivo general de la
Empresa.
2 .- Se deberá crear un marco de referencia en el cual estarán contenidos los objetivos

generales, parciales, estrategias, planes, programas, métodos, procedimientos, etc.
3 .- Crear los procedimientos adecuados para investigar las desviaciones como así mismo los
procedimientos que permitan las correcciones y ajustes pertinentes al comparar lo real
con lo planificado.
4 .- Efectuar la nueva planeación o ciclo considerando los cambios y ajustes que se

detectarón en el ciclo anterior.
8.- PERIODO PRESUPUESTARIO

El periodo presupuestario es un factor importante en el desarrollo de un plan completo de
presupuestación.
Para su más efectivo control y desarrollo, algunas empresas emplean tres tipos de planes de
tiempo:
1 .- Un periodo de planificación a largo plazo que cubre varios años. Este programa afectaría
la política de expansión de la Empresa acerca de los nuevos productos y también el
problema de la inversión en fábrica y equipos nuevos, solamente las empresas mejor
organizadas son capaces de usar esta fase de la presupuestación.
2 .- Una planificación global para todo el periodo fiscal de contabilidad, este cubre un periodo
de un año y se refiere al presupuesto maestro ya que presenta los planes operativos y el
objetivo de las utilidades para el próximo ejercicio económico.
3 .- Un presupuesto a base de meses, debido a la brevedad del periodo este presupuesto

será el más efectivo para controlar los costos, las ventas y los gastos.
- COSTOS : Es toda aquella erogación o desembolso que tiene aparejada la posibilidad

de recuperación en el tiempo, (Ejem.: Materia Prima para fabricar un
producto).
- GASTOS : Son todos aquellos desembolsos no recuperables a través del producto sino
que son costos expirados que pueden deducirse de los ingresos, (Ejem.:
Gastos de Venta, Publicidad, etc).
- PERDIDAS : Es el exceso de todos los gastos sobre los ingresos del periodo dado.
9.- SISTEMA DE CONTROL PRESUPUESTARIO
Los presupuestos tienen por finalidad auxiliar a la dirección en la coordinación de sus funciones
de venta, de producción y de administración. Es un plan cuidadosamente elaborado que cubre
la coordinación de estas tres funciones, así como también un estudio y comparación continuos
de los resultados operativos reales con las cifras presupuestadas para interpretar las causas de
las discrepancias.
Debido a la naturaleza integral del presupuesto, el sistema de control presupuestario alcanza a

cada departamento de producción, de distribución y de administración.
10.- DESVENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS

1.- El desarrollo de una dirección excelente en su aplicación.
2.- El desarrollo de un plan (presupuesto) de ventas realistas.
3.- El desarrollo de objetivos y patrones realistas.
4.- La comunicación adecuada de las actitudes, políticas y pautas por el más alto nivel de
dirección.
5.- El logro de flexibilidad directiva en la aplicación del sistema.
6.- La actualización del sistema para que armonice con el medio cambiante dentro del cual
opera la dirección.
11.- TIPOS DE PRESUPUESTOS
Los presupuestos pueden estar sujetos a cualquiera de las dos formas siguientes:
1.- PRESUPUESTO ESTATICO O FIJO: Cuyo cálculo se realiza en relación al volumen

anticipado de producción no ajustandose en caso de que el volumen real sea distinto del
primero.
Son preparados a base mensual, trimestral y anual.
2.- PRESUPUESTO FLEXIBLE: En el cual el original se ajusta aumentandolo o reduciendolo

para adecuarlo al volumen real de las operaciones. El presupuesto flexible es preparado
ordinariamente para un periodo que no exceda de un año.
El presupuesto flexible representa una serie de presupuestos comparados

confeccionados para una serie de volúmenes, uno de los cuales es el volumen estandard
y representa el 100% de las cantidades. Los importes del presupuesto serán entonces
preparados para el 90% del volumen de ventas o de producción, y también para el 80% y
el 70%, como asimismo para el 110% y el 120%. De esta manera puede ser usado
rápidamente para hacer comparaciones con las condiciones operativas reales sin
preparar cifras estimadas completamente nuevas.
12.- CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS
A.- Presupuesto operativo: Permite estimar las ventas, costos y gastos para el próximo
período.(estado de resultados).
Presupuesto de Inversión: Permite planificar los cambios de activos en periodos futuros.

(Proyectos de Inversión).
Presupuestos financieros: Reflejan las decisiones financieras de la Empresa, podemos

mencionas a los siguientes estados:
- Balance general proyectado.
- Estado de cambios en la posición financiera proyectado.
- Presupuesto de caja.
B.-

Sumarios: Balance general proyectado
Estados de perdidas y ganancias proyectado
Estado de cambios en la posición financiera
Presupuesto de caja
Funcionales: -Presupuesto de ventas

-Presupuesto de producción
-Presupuesto de compras
-Presupuesto de gastos
-Presupuesto de existencias
-Presupuesto de cuentas por cobrar
-Presupuesto de consumo M.P.
-Presupuesto de gastos de fabricación
-Presupuesto de remuneraciones
-Presupuesto de impuestos, etc.
DEFINICIONES DE:
- Balance general proyectado: Muestra la situación económica- financiera que tendríamos un

una fecha futura.
-
- Estado de pérdidas y ganancias proyectado: Se le denomina plan de utilidades o
presupuesto de operación y muestra los ingresos, costos y gastos de una Empresa para un
período o futuro.
- E.C.P.F. Proyectado: Se confecciona mediante la comparación del último balance histórico

con el balance general proyectado; permitirá determinar las fuentes u obtenciones y usos o
aplicaciones de fondos para el próximo período.
- Presupuesto de caja: Estimación de los ingresos y egresos reales para un período futuro.
CAPITULO II
1.- LOS PRESUPUESTOS BASICOS UTILIZADOS EN LAS EMPRESAS SON:
A.- Presupuesto de ventas

B.- Presupuesto de producción
C.- Presupuesto de costo de producción
D.- Presupuesto de compras
E.- Presupuesto de remuneraciones
F.- Presupuesto de gastos

G.- Presupuesto de cuentas por cobrar
A) PRESUPUESTO DE VENTAS: Es el punto de partida de los presupuestos pues los

niveles de inventario y la producción y por consiguiente los costos están directamente
relacionados con el grado de actividad de las ventas.
Factores a considerar en el Presupuesto de Ventas:
- Volumen de ventas pasado

- Condiciones económicas del entorno y de la Empresa.
- Margen de utilidad del producto
- Estudios de investigación de mercado
- Políticas de precio
- Publicidad y promociones
- Calidad del cuerpo de vendedores
- La competencia
- Estacionalidad del producto
- Capacidad de producción
MÉTODOS PARA ESTIMAR LAS VENTAS
a) Método no estadístico: Basado en el personal de venta (vendedores y ejecutivos de

venta).
Información histórica sobre volúmenes de venta son generalmente el trampolín para las
estimaciones futuras, al relacionarlo con otros datos históricos tales como los índices
económicos, la publicidad, las políticas de precio y las condiciones de la competencia.
Se une la información sobre la información corriente, se toma en cuenta la capacidad de
producción y se derivan las perspectivas para los meses futuros.
b) Método estadístico:
- Análisis de las tendencias
- Proyección de los ciclos
- Análisis de correlación
c) Método de opinión a grupo de ejecutivos: Se basa en la experiencia y conocimientos de

altos funcionarios tales como: Administración, Finanzas, Ventas, Producción,etc.
Su principal problema es la no aceptación de la responsabilidad por parte de los
ejecutivos.
B) PRESUPUESTO DE PRODUCCION: Una vez presupuestadas las ventas, se puede

preparar el presupuesto de producción. La planificación como la programación y el
despacho de la producción real en todo el periodo son funciones del Departamento de
Producción. Por tal razón es esencial que la responsabilidad en cuanto a planificar y el

control de estas funciones recaiga en los ejecutivos de producción. Estos ejecutivos
tienen conocimiento de la capacidad de la fabrica de su personal, disponibilidad de
materiales y la situación de la producción.
Este presupuesto de expresa en unidades.
El primer punto a considerar es la política de inventario de la Empresa.
Vtas.Planeadas + Inventario final deseado = Necesidades de Producción - Inventario inicial

P.T.(estimado) = Unidades a producir
Nota: no considera producción en proceso por ser insignificantes.
C) PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCION: Esta directamente relacionado con el

presupuesto de producción y se compone de tres puntos:
i ) Consumo de materiales
ii ) Costo de mano de obra directa
iii) Costo indirecto de fabricación
i ) Especifica las cantidades de unidades de cada MP necesarias para la producción

planificada, debe incluir especificaciones en cuento a cada materia prima por periodos
por producto y por departamento.
Materiales: Especifica las cantidades de cada materia prima necesaria para la producción
planificada. Debe incluir especificación en cuanto a cada materia prima por periodo, por
producto y por departamento.
ii ) Presupuesto M.O.D.: En sentido general, la planificación y el control de los costos de mano

de obra comprende áreas importantes y complejas como:
a) Necesidad de trabajadores
b) Contratación de estos
c) Su adiestramiento
d) Especificación y evaluación de los puestos de trabajo
e) Evaluación de los trabajadores
f) Negociaciones con el Sindicato
g) Administración de sueldos
Este presupuesto considera solamente los costos de M.O.D. que comprende los salarios
pagados a los trabajadores que se dedican directamente a las operaciones especificas de
producción.

Mano de Obra directa: Comprende los estimados de las necesidades de ésta que se requiere
para producir los tipos y cantidades de artículos o servicios planeados en el presupuesto de
producción.
iii) Presupuesto de CIF: Los CIF son la parte del costo total de fabricación no directamente
relacionados con productos o trabajos específicos.
a) Materiales indirectos
b) Mano de obra directa
c) Otros costos indirectos, seguros, depreciación y mantención.
PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES
Habiendose especificado en el presupuesto consumo de materiales las unidades de todas las

materias primas y las fechas o periodos en que son necesarias, hay que desarrollar el plan de
compras de materiales. Así el presupuesto de compras especificas tanto las unidades a
comprar como el costo total de cada materia prima y la fechas de entrega requeridas. Es
responsabilidad del jefe de compras colocar los pedidos de materiales de manera que las fechas
de entrega correspondan a las necesidades del presupuesto consumo de materiales.
Al desarrollar el presupuesto de compras, el jefe de compras es responsable de tres datos

básicos:
a) Tener en cuenta las políticas respecto a los niveles de inventarios.
b) Determinación del número de unidades de cada tipo de material de compras

(considerando la U.M. de venta).
c) Estimación del costo por unidad de cada tipo de material a comprar (considerando los
descuentos por pago anticipado, o los descuentos por volumen, etc.).
POLÍTICAS SOBRE INVENTARIOS DE MATERIA PRIMA
Las diferencias en las cantidades de unidades de materiales planeados entre el presupuesto

consumo de materiales y el presupuesto de compras tiene su explicación en la variación de los
niveles de inventarios.
Factores a considerar para determinar políticas de inventarios:
a) Descuento por volumen de compra

b) Disponibilidad de materia prima

c) Perecibilidad de los productos
b) Condiciones y tamaño de bodegas
e) Disponibilidad de fondos para financiar el inventario
f) Costo almacenamiento
De acuerdo a las políticas de inventarios hay que determinar cuando comprar y cuanto comprar
cada vez.
Cuanto comprar esta dado por el L.E.C.
PRESUPUESTOS DE GASTOS
1) Gastos de Ventas: Están formados por diferentes partidas, algunas de las cuales son
fijas y otras variables.
Fijos: Salarios, Depreciaciones de Muebles y Utiles
Variables: Comisiones, Viajes, Publicidad
Están basados en las cifras de ventas y varian por tanto directamente con ellas.
2) Gastos de Administración: Son todos los gastos involucrados con la administración del
negocio y a través de la realización de labores que vienen de apoyo a las actividades
fundamentales de la Empresa como son la de producir y vender.
OTROS PRESUPUESTOS IMPORTANTES
Dentro de esta clasificación podemos considerar cualquier tipo de presupuesto que sea
indispensable de acuerdo a las necesidades de la Empresa tales como: CxC, remuneraciones,
impuestos, etc.
CAPITULO III
PRESUPUESTOS GLOBALES
PRESUPUESTO MAESTRO: Es un estado formal de las expectativas de la Administración,

considera ventas, costos, producción y otras transacciones financieras de la Empresa para el
periodo próximo.
En resumen es un conjunto de estados financieros proyectados. Consiste básicamente en

un estado de resultado proforma, balance general proyectado y un presupuesto de caja.
ESTRUCTURA: Existen dos categorías.
1) Presupuesto operacional: Refleja los resultados, desiciones de operación; ventas,

producción, gastos de administración, etc.
2) Presupuesto financiero: Refleja decisiones financieras de la Empresa (programa de

ingresos y egresos).
Presupuesto Operacional consta de:
a) Presupuesto de Ventas, que incluye un cálculo de los recibos de caja esperados.

b) Presupuesto Producción
c) Presupuesto Consumo de M.P., compra y egresos por compra
d) Presupuesto Mano de obra directa
e) Presupuesto C.I.F.
f) Presupuesto Gastos Administración y Ventas
g) Estado de Resultado Proyectado
Presupuesto Financiero consta de:
a) Presupuesto de Caja
b) Balance General Proyectado
PRINCIPALES PASOS PARA PREPARAR UN PRESUPUESTO MAESTRO
1) Pronostico de Venta
2) Determinación Volúmenes de Producción
3) Estimar C.I.F. y Gastos de Operación
4) Determinar el Presupuesto de Caja
5) Formular estados Financieros Proyectados (Balance, Estado de resultado)
PRESUPUESTOS FINANCIEROS
Como ya dijimos anteriormente, los presupuestos financieros comprenden:
1) Presupuesto de caja
2) Presupuesto de operación o E.E.R.R.
3) Balance general proyectado
1) PRESUPUESTO FINANCIERO DE CAJA O DE EFECTIVO

Podemos decir que corresponde a un presupuesto resumen, el cual engloba e incorpora datos
ya estimados en los presupuestos anteriormente analizados, es decir, presupuesto de ventas el
cual nos indicará cuales serán los ingresos percibidos, por este concepto; presupuesto de
producción, que nos proporcionará datos acerca de las estimaciones para los gastos de
fabricación, los costos que originará la fuerza de trabajo y los egresos producto de la compra de
materias primas e insumos; presupuestos de inversión que entregará datos correspondientes a
compras de nuevos activos y el ingreso probable que originaría la venta de otro activo fijo no
necesario para la empresa. Los otros insumos que se necesitarán para la confección del
presupuesto de caja se obtendrán, del presupuesto de gastos de administración y venta y otras
proyecciones estimadas por la administración.
El presupuesto de caja es una herramienta fundamental para la administración financiera pues

entrega un pronóstico acerca del momento y volumen de los probables ingresos y egresos netos
de efectivo y nos muestra las posibles necesidades de financiación o los excesos de efectivo
que pueden producirse como resultado de las operaciones planeadas con anticipación por la
empresa. Más especificamente podemos resumirlo de la siguiente forma:
1) Permite obtener las disponibilidades estimadas al fin de cada período.
2) Permite jerarquizar con anterioridad los gastos de acuerdo a la importancia y

obligatoriedad de ellos y tomar las medidas para cubrirlos según dicha jerarquización.
3) Permiten prever las situaciones difíciles de caja y tomar las medidas necesarias para
afrontarlas al menor costo.
4) Permite prever las situaciones opuestas, es decir, situaciones en las que se producirá
exceso de liquidez y tomar las medidas para afrontarlas.
5) Permite analizar la formulación de políticas de inversión y programar la forma más

conveniente de ejecutarlas de acuerdo a las disponibilidades.
6) Como herramienta de análisis, muestra todos los movimientos de dinero en que incurrirá
la empresa en un período determinado de tiempo, individualizando para ello ingresos y
egresos de fondos.
INGRESOS O ENTRADAS DE FONDOS
Son todas aquellas entradas de dinero a caja en efectivo o en cheques. Estas entradas
se componen de ingresos corrientes como ventas al contado y las cobranzas, y de ingresos no
corrientes como emisión de acciones, liquidación de activos y otras formas a las cuales las
empresas recurren a fin de obtener fondos extraordinarios. Se distinguen:
1) Ventas al contado: Una vez determinadas las ventas para el período, se debe estimar
cuanto de las ventas serán al contado y cuanto a crédito. Esto dependerá de las
condiciones de venta, del tipo de clientes y de las políticas de crédito y cobranza
implementadas por la empresa.

2) Cobro de cuentas por cobrar: Correspondería a la cancelación, de ventas al crédito por
parte de los clientes de la empresa. En este caso se trata de cuentas por cobrar no
documentadas por lo que no hay mayor garantía de que serán canceladas en la fecha
acordada, lo que obliga a la administración a estimar un monto de deudas incobrables de
acuerdo a la experiencia o la estadística de la empresa.
3) Cobro de documentos por cobrar: Correspondería a la cancelación de documentos como

letras, pagarés, cheques y otros a su vencimiento. Estos pagos son una obligación por
parte de los que los contrajeron, por lo que se considerarán como un ingreso de caja
definido para el día en el cual el documento vence.
4) Liquidación de activos: Corresponde a un ingreso no corriente, producto de la venta de

algún activo fijo que ya no es de utilidad para las operaciones de la empresa o que es
necesario venderlo para incrementar las entradas.
5) Otros ingresos:
- Intereses sobre inversiones
- Rentas de propiedades
- Ventas de acciones
- Emisión de documentos (bonos, acciones, etc.)
- Dividendos percibidos
- Préstamos y créditos bancarios
- Regalías, etc.
De todas estas entradas de fondos, las que están permanentemente en movimiento son las
ventas al contado, las cobranzas y los créditos obtenidos de las instituciones bancarias y otras
fuentes. Las emisiones de acciones y ventas de activos por el contrario no son un recurso
usado con frecuencia.
Por otra parte, se considerán sólo los ingresos provenientes de fuentes propias ya que la
contratación de créditos bancarios o de otras fuentes, serán derivadas precisamente de las
situaciones en que los propios recursos no alcancen a cubrir los egresos presupuestados.
EGRESOS O SALIDAS DE FONDOS
Corresponden a todas las salidas de dinero de caja o de las cuentas corrientes de la empresa y
se compone de los pagos efectuados, cualquiera sea el origen del gasto que se está cubriendo.
Podemos clasificarlos de la siguiente manera:
1) Egresos Fijos: Son aquellos que se mantienen constantes en su monto a través del
período.
2) Egresos Variables: Son aquellos cuyo monto varía, de acuerdo al nivel de actividades de
la empresa en un período determinado.

3) Egresos Periódicos: Son aquellos suya cancelación está sujeta a una secuencia regular.
4) Egresos no Periódicos: Son aquellos cuyas cancelaciones no siguen una secuencia

regular.
Analizaremos ahora cada una de las partidas de egreso en forma individual:
1) Pago líquido de sueldos y salarios: El presupuesto de Remuneraciones, el de mano de

obra directa y el de C.I.F. proporcionan una estimación adecuada del monto de estos
desembolsos. Pueden esperarse ligeras variaciones debidas al cálculo de
bonificaciones, posibles horas extras, etc.
2) Compra de materias primas: Los egresos por este concepto se reflejan en el presupuesto
de compras incluido en el plan de producción.
3) Gastos de Administración y Venta: El monto de los gastos de operación se obtienen del

respectivo presupuesto de gastos de Administración y Venta.
4) Inversión de capital: Se refiere a aquellos desembolsos de capital realizados por la

empresa a fin de incorporar, reemplazar o mejorar el activo fijo. El presupuesto de capital
nos entregará los datos acerca de estos egresos.
5) Dividendos declarados: Después de la fecha en la cual se ha declarado el pago de

dividendos, éstos de convierten en un obligación definitiva para la empresa. Los
dividendos suelen ser estables y ser pagados en fechas habituales.
6) Cuentas por pagar: Aún cuando el pago de una cuenta a su vencimiento no es del mismo
carácter obligatorio que el de un documento, las dilaciones indebidas perjudican el
buen crédito de la empresa. Estas obligaciones de la empresa pueden aparecer en el
presupuesto de producción o de capital.
7) Amortización de gastos efectivos a castigo: Se refiere a la amortización de gastos tales

como gastos de organización de puesta en marcha, patentes, licencias, permisos e
impuestos entre otros.
8) P.P.M.: Son los pagos provisionales mensuales, es decir las provisiones por concepto de
impuesto a la renta.
9) Otros Egresos:
- Cotizaciones previsionales
- Leyes sociales
- Arriendos pagados
- Regalías
- Gastos financieros (intereses, primas, comisiones, etc.)
- Abonos a fondos de reserva, etc.

SALDOS DE EFECTIVO
Luego de determinar todos los posibles ingresos y egresos de fondos para el período, debemos
proceder a calcular los flujos de fondos mediante la diferencia matemática entre entradas y
salidas de efectivo.
Este resultado nos indicará el saldo de caja, lo que nos proporcionará datos precisos acerca de
los períodos en los cuales se presentan déficit de efectivo y su monto, lo que nos implica la
necesidad de recurrir a financiación externa (préstamos por ejemplo), o superávit de efectivo y
su monto lo que implicará abocarse a la planificación de estos excedentes a fin de no tener un
costo de oportunidad por no aprovechar este exceso de dinero en inversiones temporales por
ejemplo.
Una vez determinadas y evaluadas las situaciones ya descritas podemos obtener un saldo final
de caja.
Se debe considerar también en algunos casos, disponer de alguna reserva de efectivo debido a
necesidades operacionales, a la variabilidad que puedan presentar los flujos probables y por
motivos de administración del efectivo.
DEFICIT DE EFECTIVO
Como ya dijimos, en ocasiones el presupuesto de efectivo acusará un déficit en dinero en una

parte del período presupuestario, pero un saldo positivo neto en un momento posterior. Esto
podría suceder fácilmente en un período en que tienen lugar un aumento en el volumen de
operaciones o también se produce un retraso en el cobro de ingresos lo que puede ocasionar
que las recepciones de efectivo se retrasan respecto de los gastos de operaciones.
Una situación de déficit de caja, puede soslayarse a través de la obtención de dinero adicional
que puede provenir por ejemplo de un préstamo de alguna institución financiera, lo que implica
además el pago de intereses.
Como se aprecia, el presupuesto de efectivo nos muestra no sólo cuando y que tanto se
necesitará de un préstamo, sino también cuándo y cómo el efectivo se materializará para cubrir
los déficit producidos, además de indicarnos los gastos financieros que provocará dicha
prestación de fondos.
SUPERAVIT DE EFECTIVO
Así como el presupuesto de efectivo puede revelar déficit de caja, pueden tener lugar aumentos
sustanciales en los saldos monetarios. Esto puede ocurrir cuando el volumen de operaciones se
reduce, aminorando la necesidad de desembolsos en efectivo para cubrir costos más bajos, aún
cuando los cobros continúan de la anterior alta tasa de ventas.
El efectivo también puede aumentar por causa de menores desembolsos relacionados con la
reducción de inventarios o con otras formas de operar con los activos adquiridos anteriormente

tales como el uso de instalaciones que ya se han pagado y cuya depreciación representa un
costo actual de operación que no requiere efectivo.
Los aumentos de los saldos de efectivo requieren que se les de algún uso a los fondos en
exceso. Una posibilidad puede ser la compra y venta de inversiones temporales a corto plazo
dentro del período presupuestado para utilizar este efectivo ocioso. Otros usos dados por las
empresas a los excesos de efectivo se refieren a la modernización y los mejoramientos de la
empresa, inversiones mayores o la extinción pronta de una deuda con los consiguientes
beneficios como descuentos y otros por el pago anticipado. Otros usos pueden ser la recompra
de acciones por parte de los propietarios o reservar para futuras eventualidades.
FLEXIBILIDAD DEL PRESUPUESTO DE CAJA
Es de importancia recalcar que un presupuesto de caja solo representa una estimación

razonable de los futuros flujos de fondos. Según sea el cuidado que se ponga en la preparación
de los presupuestos base (ventas, producción, etc.) del presupuesto de efectivo, los flujos de
fondos reales se desviarán más o menos de los que se pronosticó. Frente a esta incertidumbre,
es preciso disponer de un cierto margen de flexibilidad pues las operaciones reales pueden ser
diferentes de las presupuestadas ya sea porque la previsión fue defectuosas o porque
circunstancias imprevistas o inesperadas cambiaron las condiciones en la cuales la empresa se
encuentra operando.
Si el presupuesto revela que la caja es razonablemente adecuada durante la mayor parte del
año, pero peligrosa durante cierto período, una forma de flexibilizarla es la de buscar un cambio
en el tiempo de ocurrencia de las operaciones de caja. El procedimiento puede ser el de
posponer algunos gastos, por ejemplo, mediante convenios con los acreedores
para otorgar documentos o para diferir el pago de los abastecimientos. También puede ser
posible solicitar el pago inmediato de algunos deudores.
Si tal reajuste es imposible, indeseable o insuficiente, debemos tratar de aumentar los ingresos
de caja a través de la obtención de algún financiamiento mediante la emisión de documentos o
solicitando un crédito bancario por ejemplo.
Por último podemos tratar de reducir los gastos de caja durante el período para el cual se
prevee escasez de efectivo.
Si el problema involucra en los costos de producción, gastos de administración, y de venta, una
reducción en los gastos de capital o también una reducción en el programa de compras. Sin
embargo estos mecanismos supondrán un ajuste presupuestal general en la planificación de la
empresa.
PRESUPUESTO DE OPERACION O ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS O PRO-

FORMA.
El presupuesto de operación es un estado proyectado que incorporando información sintetizada

de presupuestos diversos realizados con anterioridad nos permite mostrar como se produce el
resultado económico estimado por la empresa.

En términos generales, este presupuesto permite apreciar cual será el resultado probable de la
gestión empresarial al final del período presupuestado y en particular permite conocer los
detalles que provocarían este resultado. Es decir, el presupuesto de operación nos muestra la
situación económica futura que tendría la empresa producto de la eficiencia en la administración
del negocio durante todo el ejercicio presupuestado.
En el estado de resultados proyectados deberán detallarse las fuentes probables de ingresos

económicos generados por la empresa y los costos y los gastos estimados relativos a tales
ingresos, es decir, la formulación de este estado a través de su estructuras y composición nos
va a ir indicando las raíces u orígenes de la posible utilidad o pérdida neta del ejercicio
presupuestado.
CUENTAS Y PARTIDAS DEL ESTADO DE RESULTADOS.
A continuación presentaremos las cuentas y partidas presentes en el formato del

presupuesto de operación:
Ventas Netas
(Costo de Ventas)
------------------------------------------
Utilidad Bruta
(gastos de administración y ventas)
Ingresos financieros
Utilidad inversión empresas relacionadas
Otros ingresos fuera de explotación
(pérdida inversión empresas relacionadas)
(amortización menor valor de inversión)
(gastos financieros)
(otros ingresos fuera de explotación)
(corrección monetaria) más/menos
------------------------------------------
RESULTADO ANTES IMPUESTO RENTA
(impuesto a la renta)
------------------------------------------
UTILIDAD O PERDIDA DEL EJERCICIO
Detalladamente:
VENTAS NETAS
Corresponde a las ventas totales presupuestadas por la empresa para el período cubierto por el
presupuesto de operación. El presupuesto de ventas entregará este monto por el cual deberá
presentarse libre de los impuestos que le afecten (especificamente el IVA), de descuentos que
se hubiesen otorgado y otros beneficios que hicieren disminuir sus precios de comercialización.
COSTOS DE VENTAS

Corresponde al costo de los productos que se venderán durante el período que cubre el
presupuesto y estarán determinados de acuerdo con el sistema de costos utilizados por la
empresa. Este costo incluirá aquellos costos que ocasiona directamente el proceso productivo y
aquellos costos que son imputables al funcionamiento de la empresa, es decir, M.P.D., M.O.D. y
C.I.F. además de aquellos costos ocasionados por el inventario de productos terminados.
Para determinar entonces este reglón del presupuesto de operación será necesario contar con
los datos del plan de producción, especificamente presupuesto de MP, presupuesto de MO,
presupuesto de gastos de fabricación.
UTILIDAD BRUTA
Es el resultado obtenido al deducir de los ingresos de Ventas presupuestadas los

correspondientes costos de ventas estimados.
GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS
En este rubro deberán incluirse todos aquellos gastos originados en la administración general de
la empresa y en los esfuerzos de comercialización que la empresa debe realizar para colocar
sus productos en el mercado.
Este dato se obtiene directamente del respectivo presupuesto de gastos confeccionado con
anterioridad.
INGRESOS FINANCIEROS
Corresponde a los ingresos que la empresa presupuesta obtener,producto de la posible

inversión de recursos financieros tales como intereses devengados y otros similares. Este dato
puede generarse en el presupuesto de caja, el cual determina si hay excedentes en el
presupuesto que se traduzcan en inversiones temporales y posibles ganancias.
UTILIDAD INVERSION EMPRESAS RELACIONADAS
Es la utilidad devengada que la empresa lograría por los ingresos obtenidos en aquellas
inversiones en acciones o derechos en otro tipo de sociedades.
OTROS INGRESOS FUERA DE EXPLOTACION
Deberán presentarse en este rubro todos aquellos ingresos que la empresa podría obtener,
provenientes de operaciones ajenas al giro principal de la misma empresa, tales como utilidades
por venta de activos, mayor valor en la enajenación de valores del mercado de capitales,
dividendos obtenidos por concepto de acciones de otras empresas no relacionadas, regalías por
arriendo de licencias, marcas o royaltyes, teca.

PERDIDA INVERSION EMPRESAS RELACIONADAS
Se incluirán separadamente en este rubro aquellos cargos a resultados originados por el

reconocimiento de posibles pérdidas devengadas que la empresa tuviese por inversiones en
acciones o derechos en otro tipo de sociedades realizadas durante el período presupuestado.
AMORTIZACION MENOR VALOR DE INVERSIONES
Se refiere a la amortización del ejercicio que deberían realizar aquellas empresas que deben
contabilizar sus inversiones en otras empresas según el método del valor patrimonial
proporcional (VPP) y que presentan diferencias deudoras.
GASTOS FINANCIEROS
Debe considerar aquellos gastos que la empresa piensa

incurrir en la obtención de recursos financieros y que están representados por intereses, primas,
comisiones, teca. resultantes de cualquier tipo de deudas, sea cual fuere su origen. El monto de
estos gastos de reflejarán primeramente en el presupuesto de caja de donde se obtendrán.
OTROS EGRESOS FUERA DE EXPLOTACION
Incluirá otras deducciones de los resultados de operaciones que la empresa ha presupuestado

tales como: pérdidas en ventas de inversiones, en ventas de activos fijos, teca. Además se
deberán incluir aquellos cargos a resultados originados por la venta de acciones o por el
reconocimiento de pèrdidas en la valorización de inversiones temporales.
CORRECCION MONETARIA (MAS/MENOS)
Corresponde al saldo resultante de la revalorización de los activos y pasivos no monetarios y a

la revalorización del capital propio financiero una vez aplicada la corrección monetaria a la
cuentas de resultados como ventas, gastos de administración y venta, costo de ventas,
depreciaciones, amortizaciones y otros rubros similares.
RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS A LA RENTA
Corresponde a la suma algebraica de los resultados

operacionales brutos y los resultados no operacionales.
IMPUESTO A LA RENTA
Corresponde al gasto tributario por concepto de impuestos a la renta calculado a las normas
tributarias vigentes, agregando y/o deduciendo el efectivo tributario de las diferencias temporales
que pudieran existir. Básicamente es una tasa de impuesto a las utilidades contables de la

empresa.
UTILIDAD/ PERDIDA DEL EJERCICIO
Corresponderá a la utilidad o pérdida presupuestada para el ejercicio y se obtendrá al descontar

de la Utilidad antes de impuesto a la Renta el respectivo Impuesto.
BALANCE GENERAL PROYECTADO O BALANCE PRO-FORMA (ESTADO PATRIMONIAL

PROYECTADO).
El balance pro-forma es un estado proyectado que, basándose en datos de todos los

presupuestos realizados con anterioridad, permite tener una visión sobre el estado futuro de los
activos y de los derechos que tendrían terceros sobre dichos activos, es decir es un presupuesto
financiero que nos mostrará una relación de las propiedades valuadas según estimación y los
derechos de terceras personas naturales o jurídicas sobre el conjunto de esas propiedades,
mostradas en forma sintetizada y lógica de tal modo que representan la situación futura de los
recursos económicos y financieros de la empresa a una fecha determinada.
El balance pro-forma es un estado fundamental de la empresa por cuanto nos mostrará en

forma anticipada cual será el patrimonio líquido de ésta, a través de un relación valorada de sus
activos y pasivos, producto de las acciones que lleve a cabo la entidad durante el período
presupuestado. Además, este estado proyectado nos mostrará cual podrá ser la situación
económica y financiera de la empresa si se cumplieran todos los planes trazados por la empresa
para el período, a través de la relación sistematizada de los recursos económicos y financieros,
debidamente clasificados y valorizados.
Los recursos económicos pueden definirse como todos aquellos bienes tangibles o intangibles
que tienen como finalidad producir un resultado para la empresa. Esta participación puede ser a
través de su utilización como agentes activos o pasivos del proceso que constituye el giro de la
empresa o bien, siendo ellos mismos objetos de transformación y/o elaboración en un producto
terminado.
Los recursos financieros serán todos aquellos activos de fácil disponibilidad o que tienden a
transformarse en disponibilidades más o menos inmediatas durante el desarrollo del ejercicio,
para permitir a la empresa cumplir con sus compromisos y obligaciones de carácter monetario.
RELACION ENTRE EL BALANCE Y EL ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS
Si bien es cierto que el balance pro-forma proyecta el resultado económico y financiero en un

momento determinado, es preciso establecer qu e dicho resultado estimado se expresa como
una sola partida (utilidad o pérdida del ejercicio) sin detallar que operaciones comerciales
tendrían participación directa o indirecta en la obtención de dicho resultado. Para estos fines, se
ha establecido la formulación del estado de resultados proyectado (estado de pérdida y
ganancias) el cual detalla como se obtiene la utilidad o pérdida proyectada para el ejercicio

presupuestado.
Es decir, ambos estados son complementarios entre si, pues mientras el balance pro-forma
proyecta el resultado global para el ejercicio, el estado de resultado pro-forma explica dicho
resultado a través de una relación entre ingresos y gastos proyectados.
PRESENTACION DEL BALANCE GENERAL PROYECTADO Y RUBROS COMPONENTES
El contenido material del balance pro-forma está presentado por la presencia o exposición de
todos los saldos proyectados de las cuentas existentes debidamente clasificadas y valoradas de
acuedo a las estimaciones realizadas, con el objeto de facilitar la interpretación por parte de los
ejecutivos de la situación financiera y económica probable de la empresa a la fecha del balance
del período.
El ordenamiento y clasificación que se adopte para este fin deberá estar de acuerdo con los
objetivos que se pretende en su demostración, siendo en todo caso imprescindible las partidas
del activo y pasivo que presenten saldos estimadamente significativos.
ACTIVOS
- Activos Circulantes: Son todos aquellos activos y recursos que la empresa estima serán
realizados, vendidos o consumidos dentro del plazo de un año.
- Disponibles: Son aquellos fondos de disponibilidad inmediata y sin restricciones que se

espera estarán en caja y/o banco a la fecha del balance. El monto estimado de este
rubro se obtendrán directamente del presupuesto de efectivo.
- Depósito a plazo: Están constituídos por aquellos fondos depositados en bancos e

instituciones financieras no sujetas a restricciones. La proyección de estos fondos puede
originarse también en el presupuesto de efectivo.
- Valores negociables: Representan aquellas inversiones que la empresa efectuará en

acciones con cotización bursátil y en pagarés, bonos, cuotas de fondos mutuos u otros
títulos de oferta pública durante el período, dado algún excedente de efectivo que se
presente.
- Deudores por ventas: Son las cuentas por cobrar que se esperan obtener como producto
de las operaciones comerciales de la empresa, previamente rebajadas las estimaciones
de deudores incobrables y los intereses no devengados por la sociedad. Nuevamente el
presupuesto de efectivo proveerá la información, que dependerá de políticas de venta de
la empresa.
- Documentos por cobrar: Está constituído por cuentas por cobrar documentadas

provenientes de las operaciones comerciales del período presupuestado (letras, cheques
a fecha, pagarés, teca.) El presupuesto de efectivo reflejará estos datos originados de
acuerdo a las políticas de ventas.
- Existencias: En este rubro deberá mostrarse el total de existencias del giro comercial de
propiedad de la empresa a la fecha del balance. La estimación de las existencias puede
basarse en el plan de producción de la empresa, que incluye el presupuesto de compras.
- Gastos pagados por anticipado: Son los pagos que se presupuesta efectuar por servicios
que serán recibidos por la empresa en el curso del ejercicio siguiente. El presupuesto de
caja indicará el monto de estos gastos realizados por el concepto de arriendos por
anticipado, seguros, teca.
- Impuestos por recuperar: Corresponde incluir en este rubro el crédito fiscal por concepto
de IVA y/o pagos provisionales estimados para el período. Puede estimarse este dato a
partir de un presupuesto de impuestos realizado en base a los impuestos de compras y
ventas de la empresa. por ende, habrá que basarse en datos de dichos presupuestos
para su confección.
- Activos fijos: Son aquellos bienes que se adquieren para usarlos en la explotación social
y sin el propósito de venderlos. En general los datos se obtendrán agregando las nuevas
inversiones planeadas a las ya existentes y restando la depreciación del período, así
como las ventas de activos fijos previstas.
Puesto que las inversiones en bienes de capital se planean con cierta anticipación,
habitualmente es fácil pronosticar el monto de estos activos.
De gran ayuda para estimar el monto de los activos fijos será el presupuesto de capital,
basado en parte en el plan de producción y que refleja sus cifras en el presupuesto de
caja.
- Terrenos: Esta constituído por aquellos activos fijos de carácter inmediato no
depreciables y todos aquellos activos no reproducibles.
- Construcciones y obras de infraestructura: Deben incluirse en este rubro, aquellas

partidas que representan bienes inmuebles edificados o en construcciones, residenciales
o de uso industrial, comercial o de oficinas.
- Maquinarias y equipos: Son los activos fijos que representan el equipamiento básico para
la producción y transporte de la empresa.
- Depreciación: Corresponde a la depreciación de los activos fijos, producto de la pérdida

de valor en el tiempo como consecuencia del uso y obsolecencia.
- Otros activos: Incluye la estimación de aquellos activos y recursos de la empresa que no

serán realizados, vendidos o consumidos dentro del plazo de un año.
La estimación de estos activos puede basarse en datos del presupuesto de caja.
Dentro de estos activos tenemos inversiones en empresas relacionadas, inversiones en
otras sociedades, activos intangibles, como patentes, marcas, derechos de llaves,

licencias, teca.
PASIVOS Y PATRIMONIO
- Pasivos circulantes: Incluye aquellas obligaciones que se proyecta contraer y que serán
canceladas dentro del plazo de un año.
- Obligaciones con bancos e instituciones financieras: Son aquellas obligaciones que se

estima serán contratadas con bancos e instituciones financieras. Corresponde a créditos
contratados y los intereses devengados que ocasionarían. El presupuesto de efectivo
proporciona esta información.
- Obligaciones con el público: Corresponde aquellas obligaciones que se proyecta contraer

con el público a través de la emisión de bonos, pagarés, letras de cambio, teca. para la
obtención de fondos para la gestión de la empresa. También como en el caso anterior, el
presupuesto de efectivo nos indica la necesidad de recursos externos.
- Dividendos por pagar: Son los dividendos provisorios y/o definitivos que se proyecta
repartir entre los accionistas. El monto dependerá de las políticas de dividendos de la
empresa y se basará en los datos del estado de resultados proyectados.
- Cuentas por pagar: Son aquellas obligaciones no documentadas provenientes de las

operaciones comerciales presupuestadas. El plan de producción es la fuente de esta
información, especificamente el presupuesto de compras y las políticas de compras.
- Documentos por pagar: Esta constituido por la estimación de aquellas cuentas por pagar
documentadas, provenientes de las operaciones comerciales para el período. Al igual
que en el caso anterior el presupuesto de compras proveerá dicha información.
- Provisiones: Se incluirá, en este rubro las estimaciones de obligaciones que al final del
período presupuestado se encuentren adeudadas, tales como gratificaciones y otros.
- Impuesto a la renta: En este rubro se especifica el impuesto a la renta que se proyecta

pagar por los resultados estimados del ejercicio. Este dato puede obtenerse analizando
el estado de resultados proyectados y el presupuesto de caja.
- Acreedores varios: El presupuesto de caja nos indicará el monto de las obligaciones a
corto plazo que no provengan de las operaciones comerciales.
PASIVOS A LARGO PLAZO:
Incluye la proyección de las obligaciones de la empresa que serán canceladas o amortizadas en

plazos superiores a un año. No explicaremos cada rubro pues la explicación es semejante al del
P.C.
- Obligaciones con bancos e instituciones financieras

- Obligaciones con el público
- Documentos por pagar
- Acreedores varios
- Provisiones
PATRIMONIO
Corresponde al patrimonio estimado de los dueños de la empresa al final del período

presupuestado, e incluye los siguientes rubros:
- Capital pagado: Esta constituido por el capital efectivamente pagado.
- Reserva futuros dividendos: Formada por la distribución y redistribución de utilidades

destinadas a cubrir futuros repartos de dividendos.
- Reserva por mayor valor en retasación técnica del activo fijo: Formada por el mayor valor
que podrían alcanzar los activos fijos producto de una nueva tasación.
- Reserva revalorización capital: Esta cuenta indicará la reserva formada por la
revalorización del capital pagado durante el ejercicio presupuestado.
- Utilidad/ pérdida del ejercicio: Corresponde a la utilidad o pérdida del ejercicio que se
detalla en el estado de resultados proyectados.
CAPITULO IV
OTROS ENFOQUES PRESUPUESTARIOS
1.- COMO PRESUPUESTAR SOBRE UNA BASE DE CERO
Al preparar sus presupuestos para el año siguiente, la mayoría de las empresas utilizan el
presupuesto vigente como punto de partida; pero hay empresas que prefieren comenzar desde
el principio.
La presupuestación consiste básicamente en asignar, con técnicas de costo-beneficio.
Los pasos básicos para una presupuestación efectiva con base en cero son:

- Describir cada una de las actividades diferentes de la empresa en un paquete de
"decisión".
- Evaluar y jerarquizar todos estos paquetes mediante un análisis de costos-beneficios.
- Asignar los recursos conforme a lo anterior.
DONDE USARLO:
Es necesario entender primeramente que resulta mejor aplicarla a los renglones se servicio y
mantenimiento de las actividades empresariales que a las operaciones fabriles en si. Esto
debido a que la actividad fabril estará determinada por su volumen de ventas, este nivel de
producción, a su vez, determina cuanto gastará la compañía en mano de obra, materiales y
gastos fijos o la decisión de aumentar los gastos de la compañía no conduce automáticamente,
a mayores beneficios por aumento de ventas aunque si tiende a aumentar el volumen de
producción.
En la industria por lo tanto, la presupuestación con base en cero tiene su aplicación principal en
los renglones en que los gastos no están determinados directamente por las operaciones
fabriles en si, es decir, en los renglones donde el administrador puede escoger entre varias
actividades que tienen diversos costo y beneficios directos tales como: las Finanzas, los
controles de calidad, la mercadotecnia, la planificación de la producción, la ingeniería, el
personal, el procesamiento de datos y actividades por el estilo.
COMO EMPEZAR
Es necesario explicar previamente el concepto de paquete de desición a todos los niveles de su

administración y luego presentar guías para que cada administrador las use al descomponer las
actividades de su área para formar paquetes practicables de este tipo.
A continuación tiene que poner en marcha un proceso de jerarquización y consolidación en

forma ascendente.
PAQUETE DE DECISION: Es un documento que identifica y describe una actividad específica.

La administración puede:
a) Evaluarlo y jerarquizarla con relación a otras actividades.

b) Decidir si la aprobará o desaprobará.
PROCESO DE JERARQUIZACION: La administración debe asignar sus recursos limitados a

través de dos preguntas:
-¿ Cuanto debemos gastar ? y
-¿ Donde debemos gastarlo ?
Se construyen las respuestas en una lista con todos los paquetes identificados por orden de
mayor a menor beneficio para la empresa.
Entonces identifica los beneficios que obtendrán en cada nivel de gastos y estudia las
consecuencias de la no aprobación de paquetes de decisión adicionales que están catalogados
por debajo de ese nivel de gastos.
2.- PRESUPUESTO POR PROGRAMA
La finalidad básica del presupuesto por programa es presentar explícitamente los objetivos, en
sus diferentes actividades, para los cuales se asignaron los recursos económicos, indicando los
costos de sus diferentes acciones para alcanzar dichos objetivos, y precisando la programación
del trabajo que debe desarrollarse.
Todo este conjunto de antecedentes permitirá recoger una valiosa información contable y
estadística adecuada, que permitirá medir los resultados que se espera obtener.
Los principales objetivos del Presupuesto por Programa pueden sintetizarse en:
a) Servir como instrumento de programación, en razón de que existe una relación muy
estrecha entre acciones programadas y el conocimiento de ellas, lo que facilita una
asignación de recursos en forma racional y lógica.
b) Da una idea clara de los sacrificios que se están haciendo cuando los recursos
contemplados no son suficientes, por lo que se hace necesario la jerarquización de las
diversas acciones en función de la política de Salud y de los objetivos a cumplir en el
corto plazo.
c) Asegura una mayor eficiencia de los servicios, tanto técnicos como administrativos,
individualizando los responsables de la ejecución de las acciones y del cumplimiento de
las metas.

d) Permite un mejor aprovechamiento de los recursos, ya que las peticiones de gastos se
efectúan con mayor precisión y justicia y teniendo presente en ellas, las cosas que se van
a hacer de acuerdo con los recursos disponibles.
e) Facilita un control de las acciones, posibilitando las comparaciones entre acciones y los
costos por programas.
f) A los organismos directivos, en todos los niveles, les entra un cúmulo de informaciones
que les permite fijar líneas de acción, programación de tareas, delimitar y fijar metas a las
actividades, etc.
COMPONENTES DEL PRESUPUESTO POR PROGRAMA
La técnica de presupuesto por programa consta de dos partes básicas: la parte programática
y la parte financiera. En la parte programáticase identifican los objetivos y metas a cumplir
por la Institución a través de los programas y actividades con los recursos humanos y
materiales que corresponda. En la parte financiera se concretizan los recursos económicos
en sus diferentes programas necesarios para poder cumplir con la parte programática.
Ambas partes, la programática y la financiera, están unidos por lo que se llama las "unidades
de medida" o de "resultado", que sirven para programar, controlar acciones y enlazar los dos
componentes.
ELEMENTOS O CATEGORÍAS QUE CONFORMAN EL PRESUPUESTO POR PROGRAMA
PROGRAMA: Es una parte de la actividad total de una institución y que se caracteriza por ser un
conjunto de labores más o menos homogéneas encaminadas a lograr un objetivo común
(objetivo a nivel programa), y en donde se determina un costo y una unidad medida que trata de
valorizar las acciones. Eje.: atención médica, fomento de la salud,etc.
SUB-PROGRAMA: Es una parte de un programa que se ha desglosado por ser muy complejo,
con el objeto de facilitar el proceso de formulación, registro y control presupuestario. Esta
categoría solo es utilizada en algunos casos.
ACTIVIDAD: Es una división de un Programa o Sub Programa que se caracteriza por

desarrollar labores aún más homogéneas y cuya identificación facilita aún más el proceso de
programación y de control. En ciertos programas especiales este nivel es llamado "Proyecto".
Eje.: Del programa de atención médica, se tendría como actividad la hospitalización y otra sería
la consulta.
ACCION O TAREA: Es una división de una actividad y corresponde a un trabajo bien

específico. En ciertos programas especiales este nivel es llamado "Obra".
Todas estas categorías deben estar estrechamente ligadas y conforman un todo compatible.

Sumando las tareas obtenemos las actividades, por suma de actividades obtenemos Sub-
Programas o Programas y sumando los programas obtenemos la programación de la Institución
misma.
VENTAJAS DEL PRESUPUESTO POR PROGRAMA SOBRE EL PRESUPUESTO

TRADICIONAL
El presupuesto "tradicional" es el que se conoce como el presupuesto por "Item" o por "objeto
del gasto".
a) En este presupuesto sólo se contempla la parte financiera sin reconocer gastos por
categorías funcionales. El presupuesto por programa amplía el panorama presupuestario
incorporando la parte programática.
b) En el presupuesto "tradicional" sólo se indica el control de lo que se gasta y compra, pero

no dice en qué. En cambio en el presupuesto por programa se clarifica lo que la Institución
pretende hacer, como piensa realizarlo y con qué elementos cuenta para cumplir, existiendo una
estrecha relación entre acciones y escudos.
En general el presupuesto por programa tiene todas las ventajas del tradicional, pero además
permite:
1) Determina costo de las actividades expresadas en metas, que se pretende alcanzar a

cada nivel, facilitando la labor de dirección de los servicios.
2) Justifica adecuadamente las variaciones presupuestarias entre un período y otro, en

función de la mayor o menor actividad que se desarrollará.
3) Jerarquiza las actividades que se realizarán desde el punto de vista de los objetivos y su
costo.
4) Delimita claramente la responsabilidad de las unidades ejecutoras.
5) Proporciona a los ejecutivos en toda la línea jerárquica, la información necesaria para

facilitar la determinación de políticas y la toma de decisiones.
6) Facilita el perfeccionamiento de la organización interna de los servicios con el objeto de

obtener un mejor aprovechamiento de los recursos.
7) Conoce el grado en que se están cumpliendo los objetivos para los cuales se asignó los
recursos.
8) Facilita el análisis de los factores causales que limitan el logro de sus metas, y promover
la adopción de medidas adecuadas.
9) Hace indispensable el perfeccionamiento de las informaciones estadísticas y contables.

10) Dar a conocer los sacrificios que será necesario efectuar cuando se limitan los recursos y
por ello deberá reducirse las acciones o mejorarse el rendimiento.
Autor : NELSON VALENZUELA LECHUGA

Teorias de Presupuesto

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Teorias de Presupuesto

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

TEORIA GENERAL DE PRESUPUESTOS

CAPITULO I : CONCEPTOS GENERALES

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS EN LA GESTION EMPRESARIAL

Sabido es que la gestión de las empresas se desarrolla en un medio altamente complejo.

El buen uso de los presupuestos, como una herramienta esencial de la administración de

1.- LOS PRESUPUESTOS COMO HERRAMIENTA DE LA PLANIFICACION

La planificación es una de las funciones más fundamentales e importantes de todas las

1.1.- CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO

Básicamente administrar consiste en conducir esfuerzos coordinados hacia el logro de

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

- Controlar, la verificación de los resultados, determinando si éstos son o no coincidentes con

- Coordinar, armonizar y sincronizar todas las acciones que se emprendan en la empresa,

Estas funciones, analizadas individualmente, en la realidad son inseparables y están

Gráficamente, el proceso administrativo puede visualizarse de la siguiente forma:

CONTROL COORDINACION ORGANIZACION

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

La planificación empresarial es un proceso de toma de decisiones que consiste

De lo anterior, se desprende que la importancia de la planificación radica en que se otorga

a) Objetivos : Representan el nivel más fundamental de la planificación y constituye

b) Metas : Constituyen los objetivos generales enfocados más claramente ya

c) Programas : Permiten distribuir las metas en el tiempo, de modo que su logro

d) Presupuestos: Corresponden a metas o programas expresados cuantitativamente,

e) Políticas : Constituyen orientaciones o delineamientos generales, reglamentos y

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

1.3.- FUNDAMENTOS Y ALCANCES DE LA PLANIFICACION

La planificación constituye una función fundamental en la administración de una empresa

También es importante destacar que la planificación facilita la coordinación de las

Como se aprecia, la planificación ofrece ventajas o posibilidades importantes para

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

Los objetivos y metas empresariales se formulan en forma de expresiones generales que

Esta planificación expresada cualitativamente, debe traducirse a términos numéricos

RANGO DE APLICACION DE LOS PRESUPUESTOS

El proceso de preparación de los presupuestos puede considerarse como una colección

1.5. APORTE DE LOS PRESUPUESTOS A LA PLANIFICACION

El tomar la decisión de implantar un sistema de presupuestos, emana del hecho de

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

ii ) Al presupuestar se establecen estándares razonablemente calculados de cantidades,

iv ) Todas las decisiones tienen repercusiones financieras entre si. La presupuestación en

v ) La presupuestación obliga a la administración a planificar el uso más económico posible

Otros beneficios específicos, que resultan de la utilización de los presupuestos en el

En síntesis, se puede apreciar, que la presupuestación es una herramienta técnica que

2. LOS PRESUPUESTOS COMO SISTEMA DE INFORMACION

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

2.1 CONCEPTO DE SISTEMA DE INFORMACION

Un sistema de información, puede incorporar también un mecanismo de

Esta situación, puede representarse de la siguiente manera:

ENTRADA PROCESO SALIDA

Fig.1 Funcionamiento de un sistema de información

2.2. EL SISTEMA PRESUPUESTARIO COMO SISTEMA DE INFORMACION

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

i ) El sistema presupuestario es un sistema diseñado por la alta administración de las

ii ) Es un sistema que involucra todas las áreas funcionales de la empresa, comprendiendo

iii) El sistema presupuestario corresponde a un subsistema del sistema empresa.

iv ) El sistema presupuestario capta información, la ordena y procesa y luego la entrega para

ii ) Es un sistema dinámico ya que puede cambiar su estado en el tiempo, y ellos se debe a

iii) Es un sistema que cuenta con canales de comunicación recíprocos (documentos,

2.3. FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO COMO SISTEMA DE

Dijimos que un sistema de información opera fundamentalmente a través de la entrada

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

Datos del entorno Confección de Presupuestos Comparación

ENTRADA PROCESO SALIDA CONTROL

Fig.2 Funcionamiento del sistema presupuestario como sistema de información.

Partiendo de esta base, analizaremos ahora en profundidad como opera el sistema

2.4. ENTRADAS DE INFORMACION PARA EL SISTEMA PRESUPUESTARIO