Presentación del curso “Gestión de proyectos simplificada”

Bienvenidos al curso'Gestión de proyectos simplificada'. Soy Clara Vega, y en este

curso que he creado en colaboración con Chris Croft voy a mostrarte el proceso de
12 fases para planificar y ejecutar proyectos. Gestionar y completar un proyecto, si
no se planifica y controla, puede ser muy complicado. Lo hemos simplificado en un
proceso de 12 pasos, entre los que se encuentran: enumerar todas las tareas y
cómo estimarlas correctamente. Después crearemos diagramas de Gantt, de gran
ayuda, y en este curso te diré por qué. También veremos cómo supervisar el
progreso de tu proyecto, asegurándonos de que está dentro del presupuesto y qué
hacer si no es así. Aquí tienes todo lo que necesitas para planificar y ejecutar un
proyecto con éxito, sea grande o pequeño. Es un curso práctico y útil y espero que
además te parezca entretenido. En los archivos base de este curso encontrarás
algunos documentos para que tengas a mano mientras lo visualizas. Tienes una
descripción del proceso de 12 pasos, así como preguntas que formular a un gestor
de proyectos. Empecemos.

1.- Define tu proyecto.

Los doce pasos de un proyecto

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en el vídeo
Todos los proyectos son diferentes, y definir la realización de un proyecto es algo
complicado cuando se hace por primera vez. Todos van a ser difíciles, pero existe
un proceso de 12 pasos que se puede aplicar a cualquier proyecto y con los que
tendrás éxito, si los aplicas bien. Vamos a ver cuáles son los pasos y a lo largo del
curso iremos explicando cada uno de ellos. El primero consiste en definir cuál es tu
proyecto, una definición confusa o imprecisa puede ser un motivo suficiente para
que no salga bien o, incluso, el fracaso del proyecto. Muchas veces empezamos
determinando algo como "te voy a hacer una página web muy buena", pero ¿qué
significa buena?, ¿cómo sabemos que el cliente va a estar satisfecho?
 Lo primero es formular el proyecto y el resultado que se desea, a continuación,
podremos empezar a planificar. 
Del segundo al octavo paso se dedican precisamente a esta planificación. 
En el segundo paso, enumeraremos las tareas que se necesitan para completar el
proyecto, es decir, desglosamos el proyecto, lo dividimos en una serie de
tareas, algunas nuevas y otras que quizás sí conocemos pero que se darán en un
contexto nuevo. Por ejemplo, si hiciéramos un curso en El Cairo para un grupo de
empresarios africanos, podríamos considerarlo un proyecto nuevo, y si nunca lo
hemos hecho ¿cómo lo planificamos? Lo dividimos en tareas como: reservar un
hotel, comprar los vuelos, vacunarme si es necesario, traducir manuales al
francés, etc. Probablemente, todas son cosas nuevas, a partir de ahí podremos
calcular el tiempo y los costes del proyecto, lo que nos lleva al tercer paso de la
planificación: estimar tiempos y costes, que son magnitudes que pueden
variar. Estimar el coste de tu proyecto es más sencillo, solo habrá que sumar los
costes de las diferentes tareas, pero el tiempo es más complicado, porque algunas
tareas son simultáneas. Es por esto que en el paso 4 utilizaremos un diagrama que
nos permitirá visualizar la duración del proyecto, ya que algunas tareas se llevarán
a cabo en paralelo. El cuarto paso, por tanto, lo dedicamos a relacionar las
tareas mediante un diagrama. En el quinto paso analizamos qué hacer si el tiempo
estimado en algunas tareas es demasiado grande en relación a lo esperado. Si al
sumar las tareas piensas: "no tenemos tanto tiempo para el proyecto", ¿qué puedes
hacer? En el paso 5 encontramos la respuesta: tenemos que acelerar el plan. En
cuanto tengamos un plan de duración aceptable y realista podemos traspasarlo a
un diagrama de Gantt, esto será el sexto paso. Una vez tengamos el diagrama de
Gantt, pasamos al séptimo paso para evaluar los recursos necesarios. Esto nos
permitirá, por ejemplo, conocer si tenemos suficientes empleados para completar
el proyecto. También podemos añadir varios proyectos para asegurarnos de tener
recursos suficientes para todos. Todo esto lo veremos en el séptimo paso. El octavo
paso es el final de la planificación, es el momento de pensar qué podría salir
mal, cuáles son los riesgos, con qué probabilidad ocurrirá, lo graves que serán y
qué hacer para reducirlos. Del paso 2 al 8 hemos realizado la planificación. A
continuación tenemos tres pasos, del 9 al 11, en los que analizaremos lo que ocurre
durante el proyecto. El paso noveno es supervisar y monitorizar el progreso del
proyecto para asegurar que se acaba a tiempo. El décimo es controlar los gastos y
confirmar que estás dentro de presupuesto. El undécimo paso es el más duro, el
más desagradable, consiste en reprogramar y hacer las modificaciones
oportunas. Tendrás que indicarle a tu jefe o a tu cliente que necesitas más
tiempo, más dinero o ambos. Lo mejor es evitar este paso, y si tu planificación ha
sido buena puede que lo logres, pero la realidad es que no todo saldrá como
esperas, así que es casi inevitable que algo salga de forma inesperada. Tendrás que
modificar tu plan y de eso trata este undécimo paso. Por último, tenemos el
duodécimo paso, el paso 12, que es la evaluación del proyecto. Muchas veces nos
lo saltamos porque no tenemos tiempo y pensamos que no tendremos ningún
proyecto parecido o no queremos analizarlo porque salió muy mal, pero esta no es
una motivación correcta. Para que la organización aprenda necesita realizar estas
revisiones, en la última parte del curso veremos cómo hacerlo. Estos son los 12
pasos de un proyecto, ahora vamos a comentar cada paso con detalle.
Los tres círculos en un proyecto

El primer paso del proceso de planificación es definir el proyecto con precisión, en

particular tenemos que definir el coste, la calidad y el tiempo. Estos tres círculos
están presentes en todos los proyectos. En cualquier proyecto tendrás que entregar
productos finales con unos criterios de calidad, probablemente en un tiempo
limitado y, sin duda, con un presupuesto restringido. El problema es que los
clientes siempre quieren algo fantástico en un mínimo de tiempo y por un precio
reducido, así que tendremos que gestionar y priorizar estos tres elementos. Este es
el problema central de la gestión de proyectos, sabemos que es difícil conseguir
todo lo que pedimos, así que tendremos que preguntar al cliente para saber qué es
lo que quiere y asegurarnos de no prometer algo que no podemos ofrecer. Por
tanto: ¿cuál es la prioridad del cliente: calidad, tiempo, precio? Debemos descubrir
cuál es el elemento primordial, el factor clave. Por ejemplo, en la organización de
unos juegos olímpicos sabemos que la prioridad es el tiempo. El factor tiempo no
es negociable, el día D para la inauguración de los juegos olímpicos está previsto
con años de antelación. Si tenemos que hacer algo para esa fecha lo haremos
cueste lo que cueste. Si para ello tenemos que reducir la calidad, lo haremos, pero
pase lo que pase la fecha de apertura no cambiará. Por poner otro
ejemplo clarificador: si construyéramos una central nuclear, el factor clave sería la
calidad, incluso si ello nos obliga a esperar un año o dos, habría que esperar. Estos
son ejemplos muy evidentes, muy claros, pero ¿qué pasa si un cliente insiste en
tener los tres factores? Tendremos que descubrir de alguna manera cuál es la
prioridad. Por ejemplo: si estuviésemos haciendo una web, el cliente querría tenerla
enseguida, que fuera magnífica y barata, pero el factor clave no es lo que quiere,
sino lo que obtendrá: ¿con qué variable?, ¿cuál de estos tres criterios están abiertos
a negociación? Para descubrirlo, como gestor de proyectos, deberemos formular
tres preguntas a nuestro cliente: la primera es: ¿por qué?, ¿por qué lo quiere en esa
fecha?, ¿por qué un presupuesto de 20. 000 euros? Por cierto, si el presupuesto es
de 20. 000 euros, ya sabemos que no es el factor principal, porque es un número
redondo, así que probablemente solo sea una estimación. Si el presupuesto fuera
21. 420 euros, podría obedecer a alguna razón concreta que fija ese límite y no
otro. Preguntando por qué obtendrás respuestas interesantes. Si te responde: "Lo
necesitamos en esa fecha porque tenemos la presentación en una feria comercial
dentro de 10 días". En ese caso, el factor principal es el tiempo. Si dice: "Lo
queremos en esa fecha porque creemos que llevará ocho meses hacerlo", sabrás
que no hay un motivo definido y que el factor clave no es el tiempo. En cuanto al
presupuesto, si te comenta "Es de 20. 000 euros porque consideramos que una
web de esas características costará eso". En este caso implica que si vas a gastar 25.
000 se te adjudicarán 25. 000, entonces sabrás que hay 5. 000 euros que se pueden
gastar más. Por tanto, aclarar por qué es la primera pregunta. La segunda es: ¿Qué
pasaría si...? ¿Qué pasaría si no lo tuviéramos en esa fecha? Entonces veremos si el
otro se inquieta, se remueve en la silla con horror o dice: "Bueno, podríamos seguir
con la web actual más tiempo". Por tanto, debemos preguntar qué pasaría si
tardamos más, qué pasaría si gastamos más y observar la reacción. Por
último, podemos negociar. Si vamos a necesitar más presupuesto es posible que
haya alguna característica particular que lo permita. Una buena salida es ofrecer
opciones. Por ejemplo, aconsejarle: "Si gastáramos un poco más podríamos
añadir varias características". Y cuando el cliente responda: ¿Sí?, ¿cuáles?, sabremos
que tiene más dinero. También el cliente se dará cuenta de que puede invertir
más a cambio de incorporar prestaciones que antes no había considerado. En este
caso comprobamos que la calidad era más importante que el dinero. En realidad,
esto es vender, conseguir que alguien quiera pagar a cambio de obtener más
calidad. Con ese pequeño cuestionario, hemos ayudado a nuestro cliente a
clarificar sus necesidades y a dar prioridad a sus preferencias. ¿Qué es lo más
importante para él: ¿mantenerse dentro del presupuesto, tenerlo en un corto plazo
de tiempo o tener un trabajo brillante? Estas preguntas para negociar obligan a
que el cliente elija. La idea es: "Si tuviera más tiempo, podríamos hacer mejor
trabajo", "Si tuviera más dinero, podría hacerlo mejor". Ahora te invito a que
piensas en el proyecto en el que estás trabajando. ¿Cuál es el factor
principal? Seguro que estás a tiempo. Formúlale estas preguntas a tu cliente para
saber cuál es el factor principal para no fracasar. Identifica la prioridad de tu
cliente a partir de estos tres círculos o criterios comentados: tiempo, presupuesto y
calidad.
Planifica las reuniones de arranque

Una parte importante del primer paso, decidir tu proyecto, es asegurarte de que las
partes involucradas tienen la misma opinión y una visión compartida del
proyecto. Si solo tienes un cliente, perfecto, será sencillo darle lo que quiere, pero
muchas veces tenemos a varias personas involucradas que quieren
cosas distintas. Unas quieren algo barato, otras algo bueno y otras tienen prisa o
quizá solo tienen ideas distintas de qué implica la calidad y de cuál sería el
producto final. La única forma de determinar esto es reunir a todos en una
mesa, hablar y ponerse de acuerdo. El gestor de proyecto no tiene que decidir las
prioridades. Si lo haces, alguien se quejará y estará descontento. Tu tarea solo es
facilitar la reunión. Júntalos en una sala y di: "¿Qué quieren obtener de esto?
". Personalmente, os recomiendo convocar dos reuniones preparatorias, dos
reuniones de arranque. En la primera les preguntas qué es lo que quieren. Después
de identificar el objetivo del cliente, continúa con los pasos, esto es, planifica. Una
vez hecha la planificación, en la segunda reunión diles: "Este es el plan, ¿qué les
parece? ". Puede que tengas varios planes, puedes decir: "Este es el plan caro, el
Rolls Royce. Va a costar más, pero dijeron que querían esto, así que tendrán
que pagar más". O puedes decir: "Por el dinero que ofrecen, esto es lo que
podemos darle". Tendrán que renunciar a algunas cosas. Si no pueden conseguirlo
todo, puedes proponerles varias opciones. Muchas veces, en la segunda
reunión, las noticias no son tan buenas, pero al menos tienes un plan para
justificarlas. Es una reunión de validación, de toma de decisiones y
compromisos. He hecho la planificación y estas son las opciones. Recuerda que la
primera reunión consiste en saber qué quieren y en la segunda decidirán y
firmarán. Asegúrate de que están presentes las personas que son responsables
de tomar las decisiones. Si te dicen: "Nosotros no podemos dar una respuesta
definitiva hoy, pero ¿puedes empezar ya con el proyecto? ", la respuesta
claramente es "No". No empieces tu proyecto hasta que todos estén de
acuerdo, todas las partes interesadas deben estar de acuerdo con el resultado
final. Empezar un proyecto confuso acabará mal: tú saldrás perjudicado por no
ofrecer lo que querían y ellos por no conseguir lo que esperaban. Yo aclararía: "No
puedo empezar hasta planificar el proyecto y no puedo planificarlo hasta saber lo
que quieren". Imagina que eres un constructor y una pareja te pide que hagas una
ampliación en su casa y discuten sobre qué quieren. Uno quiere que sea grande, el
otro quiere que tenga más ventanas. Si dicen: "¿Puede empezar a pedir ladrillos y
comenzar los trabajos? No sabemos qué queremos, pero ¿puede empezar a
encargar materiales? " ¿Qué diría el constructor? Tajantemente, no, "No puedo
empezar hasta no saber qué quieren, al menos necesito un boceto de lo que
quieren". Pues tu proyecto es igual, no lo empieces hasta conseguir un acuerdo. Así
que son necesarias dos reuniones de arranque, en la primera descubre qué quieren
las partes involucradas y en la segunda muéstrales el plan para que accedan y
cerrar el acuerdo, y recuerda no empezar a trabajar hasta que no se firme el
acuerdo. Ahora piensa en tu proyecto actual. ¿Hay tiempo para organizar estas
reuniones? Si tienes tiempo, reúne a todos y consigue un acuerdo
compartido sobre el resultado final del proyecto.

Concreta todo por escrito

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en el vídeo
La última parte del primer paso, definir el proyecto, es la formalización por escrito
de esa definición. Es muy importante tener una versión por escrito. Si solo tienes un
acuerdo verbal con el cliente, existen muchas posibilidades de tener problemas. Un
riesgo es que el cliente añada requisitos o tareas y modificar el proyecto. Él te
consultará: "¿Puedes hacer una cosa más?, ¿puedes añadir esto?, ¿puedes hacerlo
más rápido?, ¿puede ser más barato? " Si lo tienes por escrito puedes
responder: "Si quieres estos elementos, por supuesto es posible, no va a pasar
nada, pero va a costar más o va a llevar más tiempo o va a afectar a la
calidad". Otro problema posible es que se queje cuando termine. Dirá: "Esto no es
lo que yo había pedido", y tú ¿qué le puedes responder? Dirás: "Recuerde que hace
ocho meses hablamos de ello y esto es lo que se acordó", y el cliente contestará
que no se acuerda. Sin embargo, si lo escribes, si hay un contrato por
escrito evitamos estos problemas, especialmente cuando las personas a las que se
les entrega el proyecto son diferentes de aquellos con las que realizamos el
acuerdo inicial. En estos casos, puedes consultar qué se había acordado. Así
evitarás problemas durante el proceso y más adelante. No caigas en la tentación de
saltarte el paso. A veces pensamos: "Es mejor si todo es ambiguo,  porque entonces
si la calidad no es óptima no pasará nada, nos dará flexibilidad". Esta consideración
es una equivocación. Si todo es indefinido, tendrás problemas. Un objetivo difuso,
generalmente, conduce a un error. Sea cual sea el resultado, el cliente no estará
satisfecho. Inicialmente, firmar contratos y definirlo por escrito suele ser
trabajoso, pero al menos tendrás éxito. Por eso, si tú sigues la planificación de este
curso, tendrás éxito sin duda. No evites la parte de la redacción del contrato. Otro
aspecto importante es no caer en la trampa de decir: "Quizá lo haga, lo
intentaré". A veces nos piden proyectos imposibles y decimos a nuestro jefe o a
nuestro cliente: "Veré lo que puedo hacer, lo haré lo mejor que pueda". Si dices
eso, ellos interpretarán un sí. Nunca digas lo intentaré, di sencillamente sí o no. Lo
bueno es que si tienes que negarte, la planificación te ayudará. Si tienes un
plan, puedes decir: "No puedo hacerlo, este es el motivo". Si solo comentas "No
creo que pueda" parecerás débil y negativo, pero si muestras un diagrama de
Gantt puedes indicar: "Este es mi diagrama y, como ves, necesitaría más
tiempo". Insisto, en la planificación nunca digas "quizás", debes contestar sí o no y
todo por escrito. Después de la segunda reunión de arranque, escribe un mail a
todos para validar las decisiones. Puedes decir: "Quiero confirmar que hemos
reducido los productos finales, porque no contamos con el dinero suficiente y
vamos a necesitar más meses de los planeados". Después de un año, si alguien te
pregunta: ¿Y mis extras? Puedes indicarle: ¿Recuerdas que accedimos a
eliminarlos? Aquí está el mail. Ahora piensa en tus proyectos actuales. ¿Tienes todo
concretado y por escrito? Y, aunque ya hayas empezado el proyecto, nunca es
demasiado tarde para enviar un mail de confirmación e indicar, por ejemplo: "Este
es el estado del proyecto y luego haremos tal o cual cosa, ¿están todos de
acuerdo? " Puedes añadir: "Si no recibo respuesta entenderé que sí". Si no lo has
hecho, este es el momento de hacerlo, comprueba que tienes todo determinado
por escrito antes 

2.- Planifica tu proyecto.

Decide cómo enumerar las tareas

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en el vídeo
Enumerar la lista de tareas es el segundo paso de nuestro proceso de doce
etapas. Esta es una parte fundamental de la planificación, en este paso es muy
posible hacer algo mal. Es fácil olvidarse de una tarea, sobre todo al planificar un
proyecto nuevo. Seguramente que te olvidas de algo y todo lo que apuntas es algo
que vas a necesitar. No vas a decir "Acabamos la casa antes porque no tuvimos que
hacer las paredes" o "La casa salió más barata, porque no necesitamos el
tejado". Todo lo que enumeras son cosas que tienes que hacer. Dedícale tiempo y
atención, debemos poner especial atención en la redacción de esta lista. ¿Cómo
hacerlo? Hay tres formas de determinar tareas. Yo las enfoco como el hemisferio
derecho, el hemisferio izquierdo y el cerebro de otro. El método del hemisferio
derecho es hacer una tormenta de ideas con todas las tareas que se te
ocurran. Recuerda: solo por ser el gestor del proyecto no quiere decir que te
sientes tú solo a hacerla, involucra al equipo, reúne a todos y escribe todo lo que se
les ocurra que esté relacionado con tu proyecto. Este es el primer método: si
involucras al equipo, obtendrás más ideas y estarán conformes con el
proyecto. Todos ganan. El segundo método, el método del hemisferio izquierdo, es
hacer un esquema. En gestión de proyectos, es lo que conocemos como 'estructura
de descomposición del trabajo' o EDT. Puede que pienses que en la gestión de
proyectos hay muchas siglas o acrónimos, sin duda la más común es la EDT. Es muy
sencillo, consiste en desglosar el trabajo. Básicamente es un esquema similar a un
árbol de tareas, es decir, una lista de tareas vinculadas entre sí. Es la mejor forma
de organizarlas para no olvidarse de ninguna. Tendrás categorías, subcategorías...
Por ejemplo, "hardware", "software", personal, formación. Al desglosar todo, no te
olvidarás de nada. Como digo, este enfoque es la segunda forma de enumerar las
tareas. El tercer método, el cerebro de otro, consiste en consultar a otra
persona, quizá un experto o un compañero, alguien con experiencia. También
puedes contratar a un consultor externo, investigar por Internet. De una u otra
forma, se trata de contrastar tu lista con otros. Para esta tercera forma, lo ideal es
que ya tengas una EDT, una lista bien organizada y fácil de leer. Si solo le das una
lista aleatoria de tareas, no le servirá. Enséñale algo práctico para que pueda
opinar, podrá indicarte si olvidaste una categoría, como los aspectos legales, y,
aunque te dará trabajo, es útil. Bien, pues estas son las tres formas de enumerar las
tareas. El último punto que deberás considerar en relación a estos tres métodos es
el nivel de detalle de lo que necesitas, lo que se llama la granularidad, es decir, lo
detallada que harás la lista. Si te dedicas a construir casas, quizá no sea suficiente
con poner: "Construir casa de 200. 000 euros en seis meses". La mayoría de
nosotros tendremos que desglosar el proyecto. Podemos desglosarlo
en: cimientos, paredes, tejado, instalaciones... pero puedes ir más allá: cocina, baño,
comedor... Y dentro de cocina podrías añadir: 12 enchufes, 10 luces, suelo
radiante. Incluso puedes especificar más: hacer agujero en este punto de la pared e
ir uniendo el cable, pero esto ya es demasiado detallado. ¿Cuál es el nivel de
detalle más recomendable? Con un nivel demasiado alto poco detallado, te será
muy difícil estimar el coste y el tiempo. Si solo dices "cocina" no sabrás cuánto te
va a costar, mientras que si amplías en exceso el nivel de granularidad tendrás una
sobrecarga de detalles y tu plan va a ser muy complicado. Tendrás que encontrar
un nivel equilibrado de detalle. Hay que usar el sentido común y la experiencia. Se
recomienda desglosar en tareas que no lleven más de una semana, pero es posible
determinar tareas de un mes. Si son tareas conocidas, que siempre llevan el mismo
tiempo, podrías hacer un plan para un mes. El inconveniente de tener tareas de un
mes es determinar el progreso durante ese periodo. Si te reúnes con un empleado
después de una semana y te dice: "Va todo bien", ¿cómo sabes si es verdad?, ¿y
cómo conocer la situación concreta? Por eso es preferible una revisión semanal. Te
recomiendo usar los tres métodos para que no se te olvide nada. Para cada
proyecto, pregúntate: "¿He usado los tres métodos para establecer mi lista de
tareas? " Recuerda: tormenta de ideas, esquema descomponiendo las tareas, EDT y
consulta a un tercero. Ten en cuenta estas preguntas y verás que te resulta más
fácil completar el proyecto.

Evita la expresión prohibida

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Hemos visto que uno de los dilemas que tenemos al enumerar tareas es el nivel de
detalle, de granularidad. ¿Cuánto debes desglosarlas? Una señal de que has hecho
un desglose demasiado exhaustivo es que te sientas tentado a usar la expresión
prohibida. ¿A qué me refiero con la expresión prohibida?: "En curso". En la gestión
de proyectos, no digas nunca que una tarea o un trabajo está en curso. Al hacerlo,
estás indicando que no sabes cuándo va a acabar, y cuando planificas un
proyecto tienes que saber cuándo se empieza y cuándo se termina cada tarea. Por
ejemplo, supón que el trabajo eléctrico de la casa que estoy construyendo está en
curso. Los electricistas están en la casa haciendo varias cosas. Si dejo que el trabajo
de electricidad, en su conjunto, sea una tarea de mi proyecto, significa que no
tengo el control sobre los electricistas. De hecho, cuando vuelva en un par de
semanas, habrá cables y enchufes por todos lados y no sabré si van bien de tiempo
o no. El indicativo "en curso" significa que tengo que desglosar más esa
tarea, tengo que dividirlo en tareas más pequeñas. Al hacerlo, tendré el control
sobre ellos y podré ver el cálculo de cuánto falta en cada tarea y si están
cumpliendo el plazo establecido. Esta expresión es una señal de que necesitas más
detalle. La solución es sencilla: en vez de poner "en curso" desglosa la tarea en
partes más pequeñas. Ahora piensa en el proyecto en el que estés trabajando
actualmente. ¿Hay alguna tarea en curso?, ¿podrías desglosarla en partes más
pequeñas para controlarla mejor? Te ayudará a controlar el progreso del proyecto.

Estima el coste y el tiempo

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Estamos en el tercer paso: la estimación. Queremos calcular el coste estimado y la
duración de cada tarea enumerada en  el paso anterior. Quiero aclarar que vamos a
abordar las nociones de tiempo y dinero de la misma manera. Voy a usar como
ejemplo el camino de mi casa a la oficina. Supongamos que el tiempo de viaje
entre ambos puntos es de 30 minutos. Un día de suerte, que no hay tráfico, puedo
llegar en 20 minutos. Y, por el contrario, un día con tráfico intenso me puede llevar
el doble: 60 minutos. Posiblemente, estas mismas variaciones las tengamos en las
estimaciones de tiempo y coste de nuestro proyecto. Los ajustes para el tiempo y el
dinero son idénticos. ¿Qué le diremos a nuestro cliente cuando nos pida la fecha
de entrega del proyecto? Pensemos esta cuestión en términos de
probabilidad. Supón que hacemos un estudio del trayecto de casa a la oficina y que
registramos el tiempo que tardamos cada vez. Lo escribimos en un cuaderno y
hacemos un gráfico de Excel. ¿Cuál será la representación de todos los
viajes? Seguramente será algo así: una estadística asimétrica. Treinta será el punto
común, será la media, el promedio, es el número que la mayoría de directores
prometerían a su cliente. Podemos hacer el trabajo en 30 semanas o costará 30.
000 euros. El problema es que, como ves, hay una alta posibilidad de fallo,
aproximadamente el 50 % de tus proyectos van a terminarse más tarde o con más
presupuesto, es decir, un 50 % de tasa de fallo que no es aceptable y no nos
conviene. Podrías decir: "Pero es un promedio, a veces estaré por encima y a veces
estaré por debajo". El problema es que a tu cliente individual no le importará que la
media de su proyecto se contrarreste con la media de otro. Hacer este tipo de
media no es lo mejor, fallarás en la mitad de tus proyectos. Pero no es lo peor que
puedes hacerle a un cliente, aún sería peor decirle: "Te lo hago en 20 semanas". En
ese caso, habrá un 90 % de posibilidades de que te retrases. Aún así, muchos lo
hacen, prometen un tiempo y un coste que saben que no pueden
mantener. ¿Cómo vas a prometer algo así a un cliente? Su respuesta es que
quieren que el cliente esté satisfecho. Normalmente, los clientes preguntarán: "Si
todo sale bien, ¿cuánto tardarás en hacer esto? " y entonces tú les puedes decir la
verdad: "Bueno, si todos los suministros llegan a tiempo, si todo funciona a la
primera, si nadie se pone enfermo, podríamos hacerlo en 20 semanas". Pero, por
desgracia, tu cliente solo oye: "Bla, bla, bla, bla, bla, 20 semanas". Le da igual lo que
digas antes, no va a escuchar los "Si" previos. Por tanto, nunca menciones el
número 20, en cuanto lo digas ya nadie se olvidará de ese número, de esa
promesa. Si tu jefe o tu cliente te dice: ¿Cuándo lo podrías tener?, tendrías que
evitar una respuesta directa y decir: "Bueno, es difícil dar una estimación precisa" o
"Podríamos hacerlo en 40 o 50 semanas". No digas 20 aunque te pregunten el
mejor tiempo. Si respondes no uses ese número, porque nunca se cumplirá. Por el
contrario, sería maravilloso poder decir 60 minutos, porque sabríamos con certeza
que ese plazo siempre se cumpliría. El problema es que van a pensar: "¿60? " Es
ridículo, y si estás optando a un proyecto no conseguirás el contrato. ¿Qué
deberíamos elegir? Te recomiendo posicionarte entre la media y el peor
resultado. En este caso, 45. Puede que te parezca muy científico, pero en realidad
es bastante realista. En términos de probabilidad, está a una distancia –desviación
típica– de 1, 5 de la media, es decir, que solo el 10 % de los casos te pasarás de
tiempo o de presupuesto o, dicho de otro modo, si te colocas entre la media y el
peor resultado, en un 90 % de posibilidades cumplirás en tus proyectos. Seguirás
fallando un 10 % de las veces, es decir, tenemos un 10 % de tasa de fallo, pero
debemos saber que la inmensa mayoría de directores de proyectos estarían
encantados, si solo el 10 % de tus proyectos se pasan de tiempo o presupuesto. Si
el 90 % cumple las expectativas, es un gran motivo de satisfacción y de
éxito. Insisto: te recomiendo posicionarte entre la media y el peor caso. Podemos
añadir variaciones. Si fallar implica un desastre total, si hay una cláusula de
penalización o si, por ejemplo, estamos organizando los juegos olímpicos y no
puedes entregarlo tarde, deberías afinar y estimar entre 50, 55, incluso 60. Si estás
optando a un proyecto con otros competidores, te convendrá bajar el número un
poco, pero si lo haces sé consciente de que es menos probable cumplirlo. Si le
prometes 30 a un cliente tienes solo el 50 % de posibilidades de entregarlo a
tiempo. Mi consejo es no arriesgar tanto. Aunque puedas tener variaciones, si
prometes 45, dependiendo de circunstancias externas e internas, tu punto de
partida debería ser ese, 45, con un 90 % de fiabilidad. Muchos no se dan cuenta de
esta circunstancia y establecen la media o, como mucho, la media más un 10 %. Es
muy común añadir el 10 % a la media, pero no es suficiente. Piensa que en el
ejemplo comentado, el 10 % de 30 minutos es tan solo 3 minutos, tiempo
insuficiente para que llegues a casa. Puedes perder 3 minutos tan solo saliendo del
parking. No añadas un 10 %, colócate entre la media y el peor de los casos. Y una
última cosa: ¿es deshonesto añadir un margen de seguridad?, cuando le digo 45 a
mi cliente sabiendo que la media es 30 ¿estoy siendo deshonesto? No, añado esta
contingencia no solo por mí, sino para que el cliente tenga una fecha fiable. Quiero
prometerle una fecha y estar al 90 % seguro de que lo puedo cumplir. No quiero
decepcionarlo, añado un margen de seguridad porque me preocupo por el
cliente, no voy a pasar 15 semanas del proyecto en la hamaca, tomando cerveza y
diciendo: "Lo convencí de que iban a ser 45 semanas y tan solo eran 30". No, pero
sé por experiencia que 30 semanas de trabajo me van a acabar llevando
45. Estamos teniendo en cuenta la incertidumbre, planificamos el trabajo que se
conoce, 30 semanas, y una estimación para trabajo inesperado que va a surgir. En
tus proyectos, piensa: ¿tienes suficiente tiempo de contingencia?, ¿has tenido en
cuenta la media más el 10 % únicamente?, ¿deberías añadir algo más? Si para tu
proyecto actual ya es tarde, hazlo para el próximo.

El diagrama de ruta crítica o el gráfico PERT

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Estamos en el cuarto paso del proceso de planificación: ordenar las tareas. Muchos
van directamente al diagrama de Gantt, pero no deberían, es mejor empezar con
un diagrama de notas adhesivas. Su nombre técnico es diagrama de causa- efecto
o gráfico PERT, pero se puede llamar diagrama de notas, porque en realidad es lo
que es. PERT son las siglas en inglés de "Project Evaluation and Review
Techniques". Imaginemos que tengo un pequeño proyecto: voy a abrir un centro
de distribución en un país extranjero. Ya he enumerado las tareas: decidir el país,
contratar personal, adquirir un local, realizar obras de adecuación, comprar
mobiliario. El orden es aleatorio, según se me han ido ocurriendo. Ahora tengo que
analizar cómo voy a hacer este proyecto. Estoy en el núcleo de mi proceso de
planificación. Si estás pensando: "Uff, no sé cómo planear el proyecto, no sé por
dónde empezar", es una señal de que tienes que hacer este proceso. Yo empezaría
eligiendo el país, seleccionando al director y él podría encargarse de seleccionar al
personal. Tengo que decidirme por un sitio. Primero lo localizo, luego lo
compro. Seguramente tendré que realizar alguna modificación en el local. Si te das
cuenta que se te ha olvidado alguna tarea, no pasa nada, siempre puedes añadir
notas. Comprar el mobiliario, creo que esto lo puede hacer el gestor. Una vez que
haya modificado el local y tenga el mobiliario, podré instalarlo. Y ahora tengo la
inauguración, que va al final. La puedo poner aquí. Me queda la licencia, ¿dónde
iría? Por cierto, cuando hagas esto te recomiendo involucrar al equipo en vez de
hacerlo solo. ¿Por qué? Le gustará participar, podrán dar su opinión y, aunque no
planifiquen, entenderán el proceso y te ayudarán. La licencia la voy a situar al
encontrar el sitio, porque probablemente no podré comprarlo hasta no obtener la
licencia. A grandes rasgos, este sería el orden completo. Voy a dibujar las
flechas. Primero elijo al país, selecciono al director, solicito la licencia y localizo el
sitio. Después compraré el local, a continuación puedo modificarlo. El director se
encargará de contratar al personal y de comprar el mobiliario. Una vez que tenga
modificado el local y el mobiliario, podremos instalarlo. Y al final, cuando tenga el
mobiliario y contratado el personal, podremos inaugurarlo. Si me doy cuenta que
he olvidado alguna de las tareas, añado una nota y la pego, porque no va a
modificar nada. Este va a ser el plan, no lleva mucho tiempo, nos llevará 20
minutos. Involucra a tu equipo, es divertido y es una parte importante del
proceso. Sería una pena que se lo perdieran. Este esquema nos resulta útil por dos
motivos: uno es establecer el orden, pero el otro es identificar el camino más
largo, que nos indicará lo que durará el proyecto. De mis cálculos previos, sé las
semanas que me va a llevar cada tarea. Supongamos que elegir el país me lleva 4
semanas; elegir al director, 6; la licencia, 10, porque es un proceso que requiere
mucha burocracia; encontrar el sitio, 5; comprar el local, 10. Modificarlo me llevará
8 semanas, contratar al personal me llevará 8, comprar el mobiliario, 2; e
instalarlo, otros 2. La apertura es un evento, no me lleva tiempo. Lo puse porque
está bien tener un evento al final. A veces hay eventos en el proceso y no pasa
nada. Un evento es algo que tiene duración 0. Podemos poner en la nota: 0. Estoy
poniendo los tiempos en los "post-it", no en las flechas, así podremos identificar el
camino más largo Yo creo que ya es obvio. Este sería el camino más largo, lo que
denominaremos la ruta crítica. Por tanto, tendríamos 4 + 10 = 14, + 10 = 24, + 8 =
32, + 2 = 34 semanas, que sería la duración completa de mi proyecto. Es el camino
crítico o la ruta crítica, el tiempo más corto en el que es posible completar el
proyecto. Es decir, una ruta crítica es la secuencia de tareas con la mayor duración
entre ellas que determinan el tiempo más corto en el que es posible completar el
proyecto. Tened en cuenta que la duración de la ruta crítica determina la
duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta
crítica afecta a la fecha de término planeada del proyecto. ¿Estoy conforme? Si no
lo estuviera, necesitaría acelerarlo, pero eso lo veremos después. Bueno, ya tengo
mi plan de proyecto y sé que me llevará 34 semanas. Además, mi equipo también
ha participado. Estas son las tareas críticas y estas son las tareas con
holgura. Conviene aclarar que la holgura de una tarea es el tiempo que esta puede
atrasarse sin afectar al plazo total del proyecto. Es la diferencia con las tareas
críticas. Esta es una tarea de 5 semanas que debemos realizar después de elegir el
país y antes de comprar el local, mientras obtenemos la licencia, que son 10
semanas. Por tanto, tendremos 5 semanas de holgura. En este caso es
diferente, porque necesitamos 8 semanas para seleccionar al director y comprar el
mobiliario y tendremos 20 semanas de holgura. Veremos mejor la holgura cuando
traslademos esto a un diagrama de Gantt. Ya tengo las tareas críticas y las tareas
con holgura, lo principal es asegurarse de que las tareas críticas están
bien calculadas, porque si encontramos el sitio en 6 o 7 semanas, no
importa, podemos equivocarnos dentro de un margen razonable, no afectará a mi
proyecto. Pero para otras tareas en las que hago una promesa a mi cliente, tendré
que ser preciso, a veces vale la pena confirmar que todo está bien calculado. Este
es el método de las notas adhesivas para dibujar un diagrama de ruta crítica o
gráfico PERT. Cuando empieces un proyecto, crea uno antes de ponerte con el
diagrama de Gantt. Si pasas directamente al diagrama de Gantt te costará más y te
equivocarás. Dedica 10 o 15 o 20 minutos con tu equipo para crear este primero y
después trasládalo a uno de Gantt.

Acelera tu plan

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Pasamos al paso quinto: acelerar el proyecto. Reducir los retrasos en caso de
necesidad; 34 semanas pueden parecerte bien y no ser un problema, pero
supongamos que necesitas tenerlo listo en 30 semanas, ¿cómo puedes ahorrar
varias semanas? Antes quiero recalcar algo: al crear el diagrama, no pienses en las
fechas de entrega. Si tienes una fecha de entrega de 30 semanas olvídate al hacer
los cálculos, porque si empiezas pensando "No puedo poner 10 para la licencia,
tengo que poner 6", estarás haciendo un plan inexacto, es decir, estará mal. Si algo
te va a llevar 10, escribe 10. Escribe los tiempos reales y después piensa: "¿Cómo
puedo hacerlo más rápido? ", "¿cómo podemos ahorrar cuatro semanas? " Para
empezar, no tiene sentido ahorrar tiempo en otras tareas que no sean las
fundamentales. Si cambio esta de 5 a una de 2 no ahorro tiempo, porque sigo
teniendo que esperar 10 semanas para conseguir la licencia. Me voy a fijar en las
de la ruta crítica y dentro de estas en las más grandes. Acelerar la instalación del
mobiliario no me va a aportar nada, solo me lleva 2 semanas, solo podría ganar
una. Me fijaré en estas de 10 o de 8 semanas. Aquí sí que puedo ahorrar
tiempo. Vamos a tener tres opciones: la primera consiste en aportar más dinero, y
por dinero me refiero a personas o recursos. Gastar más. Por ejemplo, los
trabajadores podrían trabajar los fines de semana o por las noches en la
modificación del local. Es una opción para acelerar el proceso. La segunda sería
reducir la calidad. Cuando realice las obras en el edificio podría decidir no
pintar, porque queremos ahorrar tiempo, así que reduzco la calidad de la
reforma. Con estas dos primeras acciones, gastar más o reducir la
calidad, reducimos el factor clave: el tiempo. La tercera posibilidad es llevar a cabo
varias tareas en paralelo. Casi cualquier tarea se puede superponer con otra. Por
ejemplo, ¿crees que podría empezar la actividad mientras aún estoy instalando los
muebles? Creo que podría, siempre y cuando la recepción esté lista. O ¿podría
instalar el mobiliario a medida que voy modificando el edificio? Quizás solo se
modifique una parte del edificio y puedo instalar los muebles en otras zonas. O al
principio quizás podría pedir el permiso mientras aún estoy eligiendo el
país, porque si solo estoy entre dos o tres países podría pedirlo en todos
ellos. Seguro que no me cuesta mucho y me ahorra tiempo. Así que superponer es
otra opción, aunque siempre conlleva un grado de riesgo. Pero estas son las tres
opciones para acelerar un proyecto: gastar más dinero, reducir la calidad y
superponer tareas. Piensa en algún proyecto real que estés haciendo y si puedes
acelerarlo. Si el tiempo es tu factor clave, es posible que tengas que aplicar una o
varias de estas opciones para ahorrar tiempo.

Los beneficios de usar un diagrama de Gantt

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Los diagramas de Gantt, de uso común en la gestión de proyectos, son una de las
herramientas más eficaces para representar visualmente el progreso de las
diferentes actividades o tareas que componen el proyecto. Hay tres buenos
motivos para utilizar un diagrama de Gantt: el primer motivo es que es una
excelente herramienta de comunicación. Si quieres mostrar tu plan a los demás,
son la mejor opción. Y desde 1919, cuando Henry Gantt los inventó, nadie ha
mejorado esta forma de mostrar un plan de proyecto, y una ventaja de la
comunicación es conseguir apoyos para tu plan. En el primer paso de nuestro
proceso, organizábamos una reunión de arranque. En ella puedes mostrar tu
diagrama de Gantt y presentar el proyecto a tu cliente y también a tus
colaboradores diciendo: "Esta es tu parte, ¿te parece bien?, ¿estarás
disponible?, ¿puedes hacer esto en este plazo? ". Consigue que todos lo
apoyen. Por eso los diagramas de Gantt son muy importantes. El segundo
motivo es que permite identificar claramente las necesidades de recursos. Te
ayudan a prever cuándo van a ser los periodos más atareados. Echando un vistazo
verticalmente sabrás si tienes varias tareas al mismo tiempo. Con un diagrama de
Gantt, será la única forma de saber qué ocurrirá en el futuro y de hacer visibles los
periodos de alta actividad. El tercer motivo –y si tuviera que elegir, mi favorito– es
que te sirven para monitorizar, para hacer un seguimiento del progreso del
proyecto. Tendrás una línea de presente, que hace algún tiempo consistía en una
línea o una regla pero que ahora se puede hacer con el ordenador. Esta línea se va
moviendo cuando avanzan las semanas. El objetivo es ir actualizando la línea para
ver el progreso a simple vista. A continuación, puedes cambiar el color de las tareas
que se han completado y con una simple mirada sabremos exactamente el estado
del proyecto. Cuando trabajo con jefes de proyectos, lo primero que les pido es su
herramienta de gestión: "¿Puedo echar un vistazo a tu diagrama de Gantt? " Y si
tuviera que supervisar 20 proyectos, esto me llevaría menos de 1 minuto por
semana, porque solo tendría que fijarme si los diagramas de Gantt están
coloreados hasta la línea o no. Son perfectos para controlar el progreso del
proyecto. Por estos tres motivos necesitas un diagrama de Gantt, y para tus
proyectos deberías hacer estas tres cosas. Al principio, comunica el proyecto a
todos. Además, estima las necesidades de recursos. Y durante el proyecto deberías
controlar el progreso coloreándolo. Si lo haces así verás facilitado tu trabajo.

Dibuja un Gantt y ajusta requisitos y tareas en el tiempo

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¿Cómo dibujamos un diagrama de Gantt? Voy a dibujar uno. En tu ordenador, tú
puedes usar Excel o Microsoft Project o alguno similar. Pero yo dibujaré todo el
proceso para que puedas verlo. Lo primero que hago es colocar la escala del
tiempo. Sabemos, por nuestro diagrama de notas adhesivas, que el proyecto
durará 34 semanas. Voy a dibujar la escala del tiempo: 0, 10, 20, 30, 40, y aquí
marcaremos el tiempo de nuestro proyecto, que son 34 semanas.  Más
adelante puedes nombrar los meses. Lo primero que haremos ahora será dibujar la
ruta crítica. Hemos identificado esta como la ruta más larga, la crítica. Si usas
colores deberías elegir el rojo. La primera tarea es elegir el país. Tiene una
duración de 4 semanas. Elegir país. A continuación, pasaremos a conseguir la
licencia, que dura 10 semanas. Por tanto, iremos de la 4 a la 14. A continuación
tenemos adquirir el sitio, que son otras 10, así que lo dibujamos. De la 14 a la
24: comprar local. De la 24 a la 32 tendremos durante 8 semanas modificar el
edificio: modificar local. Y dos semanas más que nos llevará instalar el
mobiliario: instalar mobiliario. Por tanto, acabamos la semana 34. Es un alivio
cuando todo coincide. En nuestra ruta crítica tenemos algo más: la inauguración, la
apertura. Pero es un evento de duración 0, no es una actividad. ¿Cómo dibujamos
eventos en el diagrama de Gantt? Como no tienen duración, son solo una línea
vertical. Es fácil. Esta es la ruta crítica. Se van dibujando los pasos hacia abajo, en
escalera, porque si una tarea lleva más tiempo de lo que esperabas puedes
alargarla sin que quede mal. Además, cada tarea tiene su propia línea y siempre
podrías añadir columnas extraordinarias, columnas extras. En el ordenador, se
puede poner el nombre de la tarea a la izquierda, porque hay líneas, pero al
dibujarlo a mano creo que queda mejor poner los nombres en las cajas. ¿Ves?, así
es muy fácil. Ahora llegamos a la parte algo más complicada que es determinar la
holgura de las tareas. Quiero recalcar que debes poner líneas verticales para las
limitaciones. Veamos qué quiero decir. Voy a aplicarlo con la tarea "encontrar
sitio". La limitación es que tenemos que hacerlo después de haber elegido el país y
antes de comprar el local. Podemos colocar dos líneas verticales en esos
puntos: después de elegir el país y antes de comprar el local. Encontrar el sitio
tiene una duración de 5, así que tenemos que encajarla dentro de estas líneas. Voy
a dibujarla con una duración de 5: encontrar sitio. Si colocas las líneas verticales
podrás ver que la holgura de esa tarea es de 5 y puedes elegir si quieres que vaya
antes o después. Yo he decidido ponerla en el centro. Podría haber dibujado la caja
desde el inicio, qué sería lo mejor, por si dura más. Lo que no se puede hacer es
colocarla más tarde, hacia el final, porque entonces se habrá convertido en una
tarea crítica. Si me llevara más de 5, va a empezar a retrasar la ruta crítica y no tiene
perdón que tu proyecto se retrase por una tarea con holgura. Siempre deberías
contar con un margen amortiguador después de cada tarea. Aquí tenemos
"encontrar sitio". Tengo que añadir tres tareas más. Empiezo con el director. Sobre
el director ya conozco su limitación principal. Va a ir después de elegir el país, pero
las limitaciones finales son comprar el mobiliario y encontrar empleados. Esas
tareas aún no las he colocado, así que tendré que ponerlas a la vez. No pasa nada,
esto se conoce como holgura compartida. El director y la compra del mobiliario
vienen después de "elegir país", y tiene que concluir antes de "instalar mobiliario",
que se sitúa aquí. Las dos van a estar entre estas dos líneas. Estas tareas tienen
mucha holgura, puedo elegir cuándo cumplirlas. Voy a colocar pronto "seleccionar
al director", una caja de duración 6, que es lo que va a tardar esa tarea. Pongo al
gestor antes, porque puede ayudarme con las siguientes tareas. Y comprar
mobiliario ocurrirá más tarde, porque no hay ningún motivo para gastar el dinero
con anterioridad y porque no quiero tener el mobiliario por aquí antes de poder
instalarlo. Lo acerco a "instalar mobiliario". Aquí tengo un pequeño margen por si
me llevara algo más de dos semanas. Estas son las holguras y el concepto de
compartir la holgura. Si conseguir al gestor dura más o se hiciera más
tarde, tendríamos menos holgura, porque es compartida. En este caso no va a
haber problema. La última tarea que voy a poner es el equipo, que irá después del
gestor. No olvides poner las líneas verticales. Irá después de elegir al gestor y antes
de la inauguración. Tiene una duración de 8 semanas. ¿Debería conseguir el equipo
antes o más adelante? Bueno, creo que lo voy a poner más tarde, porque me
cuestan mucho dinero los empleados y no hay razón para tenerlos ahí
sentados costándome dinero. Lo voy a seleccionar después. Probablemente te
hayas dado cuenta de que una de las limitaciones de los empleados, esta línea de
aquí, es un punto conflictivo. Si el gestor empezase más tarde, el equipo tendrá
menos holgura. Tenemos la holgura de una tarea dependiendo de la otra. No pasa
nada, pero es un concepto que hay que conocer. De hecho, si conoces los
conceptos'compartir holgura' y'holguras dependientes' podrás dibujar cualquier
diagrama de Gantt. Puedes dibujar el mayor diagrama de Gantt del mundo y estará
bien y será sencillo, porque estará basado en la construcción básica de
bloques. Este es mi diagrama de Gantt ya terminado. Estarás de acuerdo conmigo
que no es difícil y que es rápido, y es porque ya había preparado este
diagrama. Este fue el trabajo real y, basándome en él, tendríamos este: el diagrama
de Gantt. Es casi imposible pretender hacer el diagrama de Gantt y que te salga
bien sin antes haber encontrado el camino más largo. Si empiezas directamente vas
a cometer errores, porque tendrás todo en la ruta crítica. Tienes que conocer la
ruta crítica antes de dibujar el diagrama de Gantt. Ahora intenta hacer esto para tu
proyecto real con el que estés trabajando. Haz el diagrama de notas adhesivas y
conviértelo en un diagrama de Gantt. Te sorprenderá lo bien que funciona y lo fácil
que es.

Planifica los riesgos de tu proyecto

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Veamos ahora el paso 8 del proceso de 12, es el análisis de los riesgos. Es la etapa
final de la planificación. Tenemos que observar el diagrama de Gantt y
preguntarnos qué puede salir mal. Algunos evitan esta pregunta, piensan: "Ya
solucionaremos los problemas cuando surjan", pero me parece buena idea
adelantarnos y prever dificultades y encontrar soluciones para gestionar en caso de
producirse. Por tanto, consideramos todas las tareas y analizamos qué podría salir
mal. Lo mejor una vez más es involucrar al equipo y leer las revisiones de
proyectos anteriores para saber qué ocurrió. Cuando tengas una lista de los
posibles riesgos, determina de cuáles debes preocuparte. Un buen método es
puntuarlos, en función de la posibilidad de que ocurran y de su gravedad, de 0 a
5. Tendrás la máxima puntuación cuando, multiplicando los dos números, obtengas
25. Si el resultado que obtienes tiene dos cifras, es decir, es mayor que 9, es un
riesgo del que deberías preocuparte y necesitarás un plan B. Hay dos posibles
opciones para reducir riesgos: reducir la posibilidad de que se produzca o reducir
el impacto en caso de que ocurran. Ambas opciones están bien. El objetivo es
conseguir un resultado de una cifra, es decir, por debajo de 10. Hay cosas que no
dependen directamente de nosotros, como el tiempo atmosférico, que no puede
convertir en menos probable pero sí puede reducir el impacto mediante la
instalación de un toldo o una marquesina mientras se celebra un evento, por poner
un ejemplo. Hay otros tipos de riesgo, como caerse de un precipicio, que no puede
reducir su gravedad ni su impacto pero sí puede reducir su probabilidad: no
acercándote al borde de un acantilado, por ejemplo. En general, podrás disminuir
la probabilidad o la gravedad de un riesgo, o incluso ambas. El resultado que
buscamos en este paso es reducir el riesgo por debajo de 10. Lo que interesa a los
clientes es qué riesgo no has sido capaz de evitar y, por tanto, a qué riesgos siguen
estando expuestos. Cuando compartas tu plan con el cliente puedes mostrarle
todo, pero se preguntará "¿y yo qué tengo que hacer? " Es importante que
entienda que hay riesgos para su proyecto. Es importante que sepa que: a) ha visto
los riesgos, b) estás trabajando para reducir la mayoría, pero c) hay algunos a los
que sigue expuesto. Por último, te aconsejo mantener tu plan actualizado mientras
el proyecto avanza. Algunos de los riesgos que identificaste al principio se
reducirán cuando pase el punto de peligro. Y otros riesgos quizás aparezcan
durante el proyecto o se volverán más probables cuando los eventos vayan
cambiando. Lo ideal es tener un plan de riegos actualizado que puedas debatir con
otras partes involucradas, incluso con los clientes. Ahora pregúntate: ¿tienes un
plan de riesgo para tu proyecto actual?,  ¿está actualizado? Si no es así, deberías
retroceder y reevaluar esos riesgos.

3.- Controla tu proyecto a partir del diagrama de Gantt

Convoca reuniones mensuales usando un diagrama de Gantt

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La supervisión de tu proyecto se llevará a cabo con una reunión periódica, diaria,
semanal, incluso mensual, dependiendo de la duración total. En estas reuniones, la
mejor forma de controlar el progreso es el uso de códigos de colores que se
asignan a las diferentes actividades del diagrama de Gantt. Es muy fácil. Tienes una
línea de presente que te muestra dónde estás y se va moviendo cada semana o
cada mes. Después, se colorean las tareas que has completado. Digamos, por
ejemplo, que has elegido el país, has obtenido la licencia y has encontrado el sitio y
estamos en la semana 25. Es la semana en la que nos encontramos. Puedes
apreciar que vas con retraso. También deberíamos haber contratado ya al
director, haber comprado el local, incluso estar modificándolo. Fijándonos en el
diagrama de Gantt coloreado podemos ver si el progreso va bien o no. Si solo
tuviera 1 minuto para consultar el estado con el director del proyecto, la pregunta
que le haría sería: "¿puedo ver tu diagrama de Gantt coloreado? " Si me
responde "¿qué es un diagrama de Gantt? " me preocuparía. Porque eso quiere
decir que no tengo forma de controlar su proyecto. Esta es la única forma de
monitorizar el progreso. Si no tiene un diagrama de Gantt coloreado está expuesto
a las dificultades. Si le preguntas cómo va el proyecto, te dirá: "Muy bien. "Hemos
encontrado un sitio muy bonito, nos gustaría enseñarte las fotografías. Y también
tenemos el permiso, que fue difícil de conseguir, pero lo tenemos". Y tu pensarás:
"Muy bien, ¿pero, cuáles son las tareas que se deberían haber hecho ya? ". Por
supuesto, lo que sabemos viendo el diagrama de Gantt es que también se debería
haber comprado ya el local y estar modificándolo. Por tanto, no lo sabrás a no ser
que tengas un diagrama de Gantt. Un último detalle sobre los diagramas de Gantt
coloreados es que hay dos formas de colorear el gráfico. Se pueden colorear las
tareas cuando se hayan terminado o se pueden colorear progresivamente para
indicar con mayor precisión el progreso. Esto es, si se ha completado parte de una
tarea, colorean una parte. Ambas opciones tienen ventajas e inconvenientes. Si
coloreas al terminar no tendrás ninguna información hasta que la tarea esté
completa. El coloreado proporcional te dará más información, pero es propenso al
autoengaño. Es muy fácil decir: "Bueno, creo que vamos por la mitad". Y para
algunas actividades, como conseguir una licencia, no creo que se pueda añadir
color hasta que no esté completa. Sea cual sea el método que elijas, tendrás que
ser constante. Si empiezas a mezclar los dos en el mismo diagrama, se volverá
tremendamente confuso. Para resumir: si estás monitorizando a un gestor de
proyectos, dile que te deje ver su diagrama de Gantt coloreado. Y si estás
dirigiendo directamente un proyecto colorea el diagrama para saber en qué punto
estás. Piensa en el proyecto que estás gestionando ahora mismo, ¿creaste un
diagrama de Gantt al principio y después no lo volviste a consultar?, ¿o tienes un
diagrama de Gantt actualizado? Si no es así, quizá deberías empezar.

Monitoriza los costes

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en el vídeo
El paso décimo del proceso de gestión de proyectos es controlar el coste de  tu
proyecto hasta el momento, para poder prever cuál será el coste final del
proyecto. La teoría es algo tediosa porque implica muchos cálculos y
operaciones matemáticas, pero lo hemos reducido a 6 posibles combinaciones. 6
diagramas que muestran las diferentes posibilidades que pueden suceder en
términos de gestión de costes. Si los comprendes entenderás el aspecto financiero
de la gestión de proyectos. Cada una de estas 6 combinaciones es el coste de lo
que has gastado hasta ahora comparado con el progreso realizado. No pasa nada
por gastar más de la cuenta siempre que hayas hecho más de lo que habías
planeado. Vamos a analizar estas distintas posibilidades. Hemos ordenado las 6
opciones en función del grado de satisfacción de nuestros responsables de
contabilidad, de menor a mayor. En la primera, los contables están
descontentos porque el estado difiere mucho del punto ideal y nos hemos pasado
de presupuesto. Vamos a analizar si tienen razón. Voy a usar los colores rojo,
amarillo y verde para caracterizar estos proyectos. Rojo significa que el proyecto
tiene problemas, probablemente no lograrás salvarlo. Amarillo significa que hay
algún problema pero es solventable. El verde significa que el proyecto va
bien. Vamos a la primera situación, a la que los contables le dieron el rojo. Tenías
que haber gastado 500 y has gastado 720, es un desastre, así que le adjudican el
rojo. Pero dediquemos un momento a observar el diagrama de Gantt. Fíjate, ¿1ué
te parece este proyecto?, ¿crees que es un rojo, un amarillo o un verde? Al ver el
diagrama de Gantt vemos que vamos por delante, así que va bien. Quizá eso
explica el gasto extra. La situación no es tan dramática, porque hemos realizado
tareas por un valor de 600 en vez de 500, aunque ciertamente hemos gastado
720, es decir, hemos gastado de más, pero no va tan mal como creían los
contables. Personalmente, a este proyecto le daría un amarillo para el gasto y un
verde para el progreso. En general, este proyecto es un amarillo porque se deben
tomar decisiones para resolver el aumento de gasto. Esta era la primera
situación. Veamos el segundo caso. También hemos gastado más dinero y también
vamos por delante. Sin embargo, esta situación es muy distinta a la anterior porque
la diferencia del gasto no es tan grande. En contabilidad, le han adjudicado un
rojo, pero no está tan mal y el progreso es mejor. Es un verde para el
progreso. Supongamos que hemos realizado tareas por valor de 800 en vez de
500 y solo nos gastamos 650, es decir, estamos por debajo del presupuesto y
vamos adelantados. Este proyecto tiene verde por partida doble. Que los contables
le pusieran rojo fue un error. No tengo nada en contra de los contables, lo que
ocurre es que ellos hacen un análisis parcial. Por este motivo, los contables no
deberían juzgar el proyecto. Lo debe juzgar el gestor del proyecto. Solo el
gestor puede contrastar gasto y progreso, gracias al diagrama de Gantt. Veamos la
tercera situación. Teníamos que gastar 500 y gastamos 550. Los contables lo
valoraron como amarillo. Creen que se ha gastado solo un poco de
más. Analizamos mediante el diagrama de Gantt y vemos que el proyecto va con
retraso. Probablemente, hayamos realizado tareas por un valor de 450 en vez de
500 y hemos gastado 550. En realidad, la diferencia es de 100, no solo de 50, como
habían percibidos los contables. La valoración, en relación con el progreso, sería un
amarillo. Y en cuanto al dinero, rojo. Nos pasamos 100, no 50. Pero aunque le
adjudiques dos amarillos, al sumarlos el proyecto es un rojo. Amarillo más amarillo
es rojo, porque es un proyecto que no se puede salvar, así que, insisto, es
rojo. Vamos con el cuarto. Los contables le han dado verde y están contentos en
cuanto al gasto. Algo pasa. Observa el diagrama para ver qué opinas. El diagrama
de Gantt nos muestra que vamos con un poco de retraso. Probablemente tenga un
amarillo para el progreso, eso quiere decir que no hemos hecho todo el
trabajo. Supón que hemos completado tareas por valor de 450 pero que gastamos
500. Nos pasamos del presupuesto porque hemos usado el dinero y
además tampoco hemos hecho el trabajo. El número 4 es amarillo para el progreso
y amarillo para el dinero. Vamos con retraso y por encima del presupuesto. Este es
otro proyecto rojo. Los contables le dieron verde porque no vieron el diagrama de
Gantt. Puedes pensar que este caso es irreal, sin embargo, es una situación
bastante común, sobre todo si tus costes son mayoritariamente salarios. Por
ejemplo, si se trata de un equipo de informáticos que gastan exactamente lo que
esperas cada semana y cada vez pero van con retraso por cualquier motivo y
contablemente no se puede detectar. Estaríamos en este cuarto caso. Es una
situación común y es engañosa, porque no es verde, sino roja. Vamos a ver el caso
quinto. Los contables le han dado un verde. Están contentos, porque se ha gastado
450 en vez de 500. Analiza el diagrama para ver si también estás contento. Espero
que hayas dicho que no. El caso 5 es probablemente la ocasión de irte de la
empresa, porque es un desastre, y es que solo hemos hecho tareas por valor de
200, sin embargo, hemos gastado 450. Estamos por encima de presupuesto, pero
se ve distorsionado debido a nuestro terrible retraso. Es decir, lo que tenía un valor
de 200 nos costó 450. Y en ese tiempo deberíamos haber hecho 500. Puede
parecer que va bien, pero no es así. Y el diagrama de Gantt lo muestra
claramente. Creo que esta situación deja claro que siempre debes ver el gráfico
para interpretar la información económica. La situación 5 es un rojo por partida
doble. Es un desastre y los contables le dieron verde porque no vieron la
perspectiva general. Por último, el sexto caso, los contables le han dado verde. Solo
se han gastado 410, es fantástico. Echa un vistazo al diagrama de Gantt para ver
qué color le hubieras dado tú. La situación sexta no está tan mal. Vamos un poco
retrasados, es un amarillo para el progreso. Hemos hecho unas tareas por valor de
450 en vez de 500. Vamos con un poco de retraso, pero la buena noticia es que
solo nos ha costado 410. Estamos por debajo del presupuesto, llevamos un leve
retraso. Es verde para el dinero y amarillo para el progreso. En conjunto, es un
amarillo, que quiere decir que quizás tenemos que modificar algo y si el factor
principal es el tiempo debemos reaccionar. Si el proyecto es para los Juegos
Olímpicos, tenemos que recuperar el tiempo. Pero lo bueno es que tenemos
margen de dinero para hacerlo. El sexto caso es amarillo, porque es
recuperable. Estas son las 6 situaciones y si las comprendes ya entiendes las
finanzas de los proyectos. No es difícil y hay un pequeño detalle que vale la pena
analizar, que es el gasto no lineal. A veces, una actividad, una tarea tiene más valor
que las demás. Por ejemplo, volvamos al caso 2. ¿Qué pasaría si esta pequeña tarea
del final, que no hemos hecho, es muy cara? Quizá no acabaríamos tan bien como
creemos. Y de igual forma, el caso 1 también podría ser distinto a lo
estimado, porque aunque los contables decían que estábamos por encima del
presupuesto, si lo que hemos hecho adelantado era algo caro, como comprar
barras de oro, en la práctica no nos habríamos pasado de presupuesto. Por último,
la terrible situación del caso quinto que acabamos de ver, ¿podría salvarse por un
gasto no lineal? Sería posible. Es improbable pero posible. Siempre que esta
primera tarea nos haya costado 450 porque fuera comprar todo el equipo del
proyecto y que el resto de tareas que no hemos hecho tan solo cuesten 50. En este
caso, sin duda vamos con retraso, pero quizá vamos bien de dinero. Así que es una
amenaza que se puede solucionar. Es muy fácil consultarlo. Todo lo que tenemos
que hacer es fijarnos en el diagrama de Gantt, ver cuál fue la primera tarea y ver la
naturaleza de esa primera actividad. Os recomiendo considerar los gastos
lineales, pero tened en cuenta que a veces los gastos no son lineales y que algunos
deben ser controlados. Analiza tu proyecto actual, fíjate en los números,
contrástalos con el diagrama de Gantt y observa qué significan. No juzgues nunca
los proyectos solo por el dinero, fíjate siempre también en el diagrama de Gantt.

Cómo gestionar el proyecto cuando vas con retraso

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en el vídeo
El undécimo paso es reprogramar tu proyecto si es necesario. En el noveno,
habíamos controlado el progreso de nuestro proyecto.  Y en el décimo, los gastos,
la evolución de la financiación. Puede que haya problemas y desviaciones en los
pasos 9 y 10 y será el undécimo el que nos permita ajustar las actividades basadas
en el progreso y los gastos. Posiblemente tengamos que hacer
reprogramaciones. Aquí es donde sufrirás más, especialmente cuando el entorno
es inestable y cambiante, porque sucederán acontecimientos imprevistos y se verá
afectada nuestra planificación inicial. No es extraño que cambie algo durante el
proyecto y tengamos que pedir más tiempo o dinero. En ocasiones, puede que sea
culpa del cliente, por lo que el disgusto se reducirá, pero no siempre será esa la
causa. ¿Qué podemos hacer si nuestro proyecto va con retraso? Si volvemos a
pensar en las tres restricciones: coste, calidad y tiempo, puedes ver que una forma
de ahorrar tiempo se consigue mediante el aumento del gasto. Otra opción es
reducir la calidad para el resto del proyecto, te permitirá ir más rápido y por tanto
es otra forma de ahorrar tiempo. Una tercera opción sería llevar a cabo en paralelo
las tareas que quedan. Es inteligente, porque superponerlas no implica
necesariamente que haya que reducir su calidad ni aumentar el gasto. Por lo tanto,
solaparla siempre que sea posible parece una buena alternativa, aunque, como
hemos visto, conlleva algo de riesgo. Pero en caso de que sea una opción válida,
no lo dudes, aplícala. Si el tiempo no es un factor clave, una buena idea puede ser
mantener el presupuesto y la calidad y dejar que el proyecto se retrase. Es otra
posibilidad. Por tanto, en caso de retraso en el proyecto, las opciones que tenemos
son: invertir más dinero, reducir la calidad, solapar tareas o dejar que el proyecto se
retrase. Son las cuatro opciones principales. Hay una quinta que es no hacer nada y
esperar. Obviamente, no te la recomiendo. Sin embargo, muchos directores la
toman. ¿Por qué eligen esta alternativa? Porque muchos creen,
suponen, esperan que si la primera mitad ha ido mal, quizá haya suerte en la
segunda. Pero si la primera ha ido mal, todos sabemos que la segunda parte
continuará igual, porque quien haya planteado la primera parte quizá fue
demasiado optimista y quizá el equipo no es tan bueno como debería haber sido y
en la segunda mitad va a tener los mismos problemas, por lo que no hacer nada y
esperar es mala idea, porque significa que lo dejas retrasarse pero sin decírselo a
nadie. Te recomiendo que no te dejes llevar por esta opción. En algún momento
tendrás que enfrentarte a los problemas y tener una conversación con tu jefe o con
tu cliente para discutir las posibles opciones. ¿Qué le vas a decir en este punto del
proyecto? Veamos un ejemplo. Pongamos que tu proyecto debe costar 100. 000
euros y en el punto medio deberías haber gastado 50. 000 pero has gastado 54.
000. Por cierto, este mismo criterio se aplica a la gestión del tiempo. En caso del
tiempo, el proyecto dura 100 semanas y el punto medio deberíamos haberlo
alcanzado en 50 semanas. Sin embargo, nos ha llevado 54. Es el mismo
problema. Pero sigamos con el ejemplo del dinero. Hemos gastado 54. 000 euros
en lugar de 50. 000, ¿qué le vamos a decir a nuestro cliente? Es tentador decir que
vamos a gastar 104. 000 euros, pero si lo hacemos estamos asumiendo que en la
segunda parte vamos a ir según el plan: los 50. 000 planeados. Pero, por supuesto,
esto no va a pasar. Probablemente, en la segunda también necesitemos 54. 000
euros, así que lo mejor es decirle al cliente que van a ser 108. 000. Si somos
pragmáticos, y es bueno serlo, sabemos que la segunda parte quizás no nos
pasemos en 4. 000 euros, sino 5. 000, incluso 6. 000. Lo que no conviene es decirle
al cliente 108. 000 y después tener que volver a hablar con él para pedirle otros 2.
000 o 3. 000 euros. Si tienes que hacer una reprogramación reconoce el error, y así
debería quedar la cosa y que no vuelva a suceder. Lo que te recomiendo es no
decirle al cliente 108. 000, sino 110. 000, incluso 111. 000. Los comentarios
negativos que oirás por aumentar a 111. 000 no serán peores que si anuncias 108.
000, pero no tendrás que volver a pedir más. La regla de la reprogramación es
duplicar la cantidad y añadir un poco más. Este es el undécimo paso. Recuerda que
las opciones que tenemos si vamos con retraso son: primero, gastar más
dinero; segundo, reducir la calidad; tercero, superponer algunas de las tareas
restantes; y cuarto, dejar que el proyecto se retrase. Elijas la que elijas, no te sientes
a esperar sin hacer nada.

Aprende de tu experiencia

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El último paso de la gestión de proyectos, el duodécimo, es hacer una revisión, una
evaluación del proyecto. ¿Qué hemos aprendido? Muchos evitan este paso por
diferentes motivos. Quizá no tienen tiempo, quizá fue muy bien y creen que no es
necesario, o igual creen que no van a tener ningún proyecto parecido y que no
tiene sentido hacer la revisión. Pero estos motivos son falsos. Es muy importante
hacer un balance final. Puede que pienses que te acordarás de qué pasó, pero en
uno o dos años habrás olvidado las enseñanzas de tu proyecto. ¿Y qué pasa con
otras personas que no estaban ahí cuando estas actividades se llevaron a
cabo? Para que la organización aprenda, todos tienen que evaluar sus proyectos y
escribir lo que aprendieron. Es responsabilidad del gestor asegurarse de que se
hacen estas revisiones. Es importante guardarlas en un sitio asequible para
todos. ¿Qué deberías incluir en una revisión? Hazte tres preguntas: ¿qué es lo
mejor del proyecto?, ¿qué salió mal?, ¿qué podría haberse hecho mejor o
diferente? La primera pregunta, qué fue bien en el proyecto, ¿por qué preguntar
esto? Por dos motivos: las cosas buenas que ocurrieron deberían replicarse en
futuros proyectos. Anota cuidadosamente todo para poder repetirlo la próxima
vez. Y el segundo motivo de esta pregunta es: porque así podré agradecer a todas
las personas que han contribuido en el proyecto. Lo bueno de los proyectos es
que concluyen y se tiene la oportunidad de dar las gracias y el reconocimiento que
se merece. Asegúrate de que todo el mundo recibe el reconocimiento que se
merece. Esa es la primera pregunta: ¿qué fue bien en el proyecto? Vamos a la
segunda: ¿qué salió mal en el proyecto? Tenemos que reflexionar sobre todos los
problemas que surgieron para no volverlos a tener en proyectos similares. Es
importante no culpar a los empleados de los errores. Todos lo hicieron lo mejor
que podían. La segunda pregunta, cuáles fueron las cosas que se hicieron mal, lo
mejor es no usar la palabra mal, es mejor decir que el proyecto fue difícil. Y la clave
de esta pregunta es aprender de nuestros errores. La tercera pregunta, qué
podríamos haber hecho mejor, difiere de las dos anteriores porque las preguntas
buenas y malas fueron cosas que ocurrieron. Pero la tercera pregunta, qué
podríamos haber hecho, trata de algo hipotético. Consiste en reflexionar en
retrospectiva sobre lo que hicimos. Lo mejor es hacer una revisión unas dos
semanas después, así tendremos 15 días para revisar y pensar cómo lo podíamos
haber hecho mejor y anotar todo lo que fuera útil para proyectos futuros. Hazte
estas tres preguntas, escribe las respuestas y guárdalo en un lugar visible y de fácil
acceso. Si no lo anotas, en el próximo proyecto muchos recuerdos se habrán
desvanecido. Estas revisiones repercuten en dos pasos del proceso de
planificación. En el paso 2, cuando enumerábamos las tareas, es buena idea repasar
las revisiones. Fijarse en lo que fue bien y en lo que podía haberse hecho mejor e
incluir estas nuevas ideas en proyectos que acabas de comenzar. El otro paso en el
que repercute tiene lugar en la segunda parte del proceso, en el paso 8, destinado
a evaluar el riesgo. Aquí pensamos qué puede salir mal, repasamos las revisiones
de proyectos similares, reflexionamos. Y la retroalimentación nos permitirá
implementar acciones preventivas para evitar los mismos errores, es decir, tenemos
dos puntos del proceso de planificación del proyecto donde influye el
riesgo. Piensa en el proyecto real que estás haciendo. Insisto en que realices una
revisión y anotes las respuestas a estas tres preguntas: ¿cuáles son los aciertos?,
¿cuáles los errores? y ¿qué podríamos haber hecho mejor? Es fundamental. Es un
placer para mí compartir esta formación con vosotros y os deseo mucho éxito en la
realización de vuestros proyectos.