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caso práctico

El éxito de la
internacionalización
de Privalia en México
México es el último país conquistado por Privalia, y representa un claro ejemplo
del éxito del proceso de internacionalización de una empresa española. Los
resultados obtenidos por la empresa responden a unas buenas decisiones
estratégicas emprendidas por los fundadores desde el inicio, adaptándose siempre
a las circunstancias: renunciando en un determinado momento a su estrategia
de diversificación, cerrando el portal de viajes; abandonando el desarrollo en el
terreno de la moda sin descuento, y reduciendo la plantilla y estructura de mando,
centrándose en la internacionalización mediante la descentralización por países

Cristina Cáliz Rivera

Profesora de la Euncet Business School

María Paola Mastrantonio Ramos

Profesora de la Euncet Business School

Andrea Villalba Abad

P rivalia se ha convertido en el primer outlet
online de España por número de operaciones
y en uno de los mayores de Europa. Cuenta
en la actualidad con 15 millones de suscrip-
tores y unos cuatro millones de visitas al mes. Desde su
fundación, la empresa ha conseguido adaptarse a los
cambios del consumo y del entorno, convertirse en 2012
Graduada en ADE Euncet Business School en una multinacional con presencia en cinco países,
obtener una facturación de 422 millones en 2012 y lide-
rar los mercados en los que opera (España, 2006; Italia,
2007; Brasil, 2008; y México, 2010). Tras su éxito en Bra-
sil, en 2010, Privalia abrió en México su cuarta operación
internacional (ver cuadro 1) y, en 2011, compró Dress
for Less, una de las empresas líderes en Alemania en
venta online de artículos de moda, extendiendo su mo-
delo de negocio al segmento del outlet permanente.

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Los inicios El modelo de negocio

José Manuel Villanueva y Lucas Carné fundaron Pri-
valia en el año 2006: un club privado de ventas que
supuso introducir en España un modelo de negocio
de moda que ya funcionaba en Francia, liderado por
la empresa vente-privee.com. La empresa se formó
con un equipo de cinco personas y una inversión ini-
cial de 100.000 euros procedentes de ahorros perso-
nales. En noviembre de 2006, tras llamar a la puerta
de potenciales inversores, llegaron los primeros socios
externos, Caixa Capital Risc y Lluís Martín Cabiedes,
que aportaron 300.000 euros. Desde entonces, y con
unos cuantos cambios en el equipo directivo, ha ido
adaptándose a las transformaciones del consumo, al
mismo tiempo que contribuía a crear el mercado de
las ventas por Internet.
Privalia es un club privado online que organiza, en ex-
clusiva para sus socios, ventas puntuales de productos
de primeras marcas con descuentos de hasta un 70%
en relación al precio original que se encuentra en las
tiendas. Es una idea que favorece tanto al consumidor
final como a las marcas, ya que los clientes se benefician
de grandes descuentos, y las marcas dan salida a stocks
de productos que no han funcionado tanto.
El modelo de negocio de Privalia es relativamente
simple. Se trata de un retail de ropa, joyería, calzado,
accesorios, etc. de marcas conocidas, en el que solo
los socios pueden acceder a sus competitivos precios
durante un corto plazo de tiempo. La función de Pri-
valia es ser el intermediario entre las marcas y los
compradores finales, realizando campañas ➤ ➤ ➤

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creaban 10.000 socios nuevos. La empresa cuenta con

Cuadro 1. crecimiento de Privalia un público objetivo bastante joven, con un nivel so-
y número de clientes cioeconómico medio alto, adaptado a las nuevas ten-
dencias y a la compra online. El cliente de Privalia usa
las nuevas tecnologías, es consumidor y tiene la sen-
sación de que hace compras racionales. Un 70% de sus
2012 422,5 clientes son mujeres y un 30% son hombres.
2011 320
2010 168
Los principales actores del sector
2009 76
Actualmente, a nivel europeo, después de una reor-
2008 21,5
2007 3,5 denación del sector, el negocio del outlet online está
2006 0,4 liderado por la compañía francesa vente-privee.com
(inventora del modelo de negocio) y por las compañías
0 200 400 600
españolas Privalia y Amazon BuyVip (ver cuadro 2).
Facturación En los mercados europeos, el liderazgo de Privalia es
menor que en los mercados latinoamericanos: Brasil
2012 15.000.000 y México confirman el liderazgo absoluto de Privalia
2011 10.500.000 en Latinoamérica.
2010 6.200.000
2009 3.200.000 El proceso de internacionalización
2008 1.300.000 Dentro de la estrategia de crecimiento, la interna-
2007 550
cionalización ha sido un elemento clave para la em-
2006 150
presa. Desde el principio, los fundadores buscaron
Número de clientes nuevos mercados, conscientes de la necesidad de
conseguir volumen y marcas para poder crecer. En
esta búsqueda fueron importantes distintos aspec-
tos: mercados grandes, con marcas locales fuertes y
donde poder utilizar una estrategia de márketing
➤ ➤ ➤ específicas para cada producto y decidiendo online barata; es decir, mercados en los que pudieran
a qué clientes dirigirá cada oferta. El funcionamiento ser líderes en poco tiempo.
de las campañas, que incluye decidir precio, diseño e El primer país al que accedió Privalia fue Italia, en
imagen, permite a Privalia innovar constantemente, 2007, por tener un mercado parecido al español en
ya que cada cuatro días cambia de marcas y de pro- cuanto al tipo de consumidor, las marcas locales y la
ductos. Una vez se realizan las ventas, Privalia recibe madurez del mercado online. A diferencia de Portugal,
los productos de los fabricantes y prepara los pedidos, de pequeñas dimensiones, Italia ofrecía un volumen de
que envía al comprador mediante su plataforma lo- habitantes suficiente para hacer rentable el negocio.
gística en un plazo estimado de 21 días. La penetración en Italia fue rápida y con resultados
Para poder comprar en Privalia, los posibles clientes inmediatos. A partir de entonces, Privalia buscó otros
tienen que ser socios del Club Privado. Para ello pueden mercados que reunieran el potencial necesario de cre-
registrarse en la página web (www.privalia.com), o cimiento. El primero fue Brasil, en 2008, un país con
bien ser invitados por otro socio (captación viral mem- mucho potencial y en pleno crecimiento, donde no exis-
ber gets member). Con la invitación de un nuevo socio, tían empresas competidoras, por lo que era básico ser
el antiguo consigue un incentivo de cinco euros que los primeros en entrar para conseguir volumen de so-
podrá gastar en la compañía. Una vez los socios han cios. Brasil tiene 70 millones de usuarios online, ade-
accedido al Club, reciben los distintos boletines infor- más, en crecimiento, y la propensión al consumo onli-
mativos de las campañas de los distintos productos. ne de los internautas es mayor, valoran ampliamente
Las ventas se realizan únicamente por Internet, y las marcas y son muy sensibles a las promociones. La
los clientes pagan mediante servicios de cobros de apertura en Brasil fue un éxito inmediato para la com-
Privalia con todas las garantías de seguridad. Incluso pañía: consiguió multiplicar por cuatro las ventas re-
el cliente puede devolver la compra si no coincide con gistradas en España e Italia en su primer año.
sus expectativas. Con este modelo de negocio, en poco Privalia basa su estrategia de expansión al mercado
más de dos años, Privalia consiguió desde el inicio ga- lationamericano en el gran tamaño de su población, el
nar terreno a los outlets físicos, ya que diariamente se crecimiento progresivo de su clase media, la alta tasa

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 Caso práctico. El éxito de la internacionalización de Privalia en México
de crecimiento de la penetración de Internet y del co-
mercio electrónico y la diferencia con respecto a los
ciclos económicos europeos, posibilitando la diversifi-
cación y, por consiguiente, haciendo que la empresa
sea menos sensible a las coyunturas europeas. En ese
contexto, en 2010, Privalia se decidió por consolidar el
mercado latinoamericano y apostar por México.
El salto a México
La elección de México no fue una casualidad. La com-
pañía buscaba un mercado con alta penetración de
Internet, un importante número de usuarios, donde el
coste de la captación por publicidad fuese bajo y donde
el sector en el que opera Privalia fuese el adecuado.
Privalia escogió México porque se trata de un mer-
cado joven y con amplio margen de crecimiento
en comercio electrónico. Es un mercado muy grande y
cuenta actualmente con 140 millones de personas, don-
de solo 40 tienen acceso a Internet, pero con un poten-
cial de crecimiento innegable. Según la Asociación
Mexicana de Internet (AMIPCI), el e-commerce del país
facturó 6.000 millones de dólares en 2012, poco más de
la mitad de los 11.500 millones de dólares que facturó
Brasil, la economía digital más grande de la región.
Privalia barajó primero la opción de internacionali-
zarse en Chile, pero pasó lo mismo que con Portugal,
al tratarse de un mercado más pequeño que el mexica-
no (ya hemos visto que el concepto de volumen es vital
para la empresa). México, sin embargo, reunía las con-
diciones necesarias. El comercio a través de Internet
era poco maduro, y, aunque Privalia no fue el first mover
en el mercado –cuando llegó, ya había algunos compe-
tidores–, en poco tiempo consiguió liderar el sector,
con un tráfico superior al del siguiente competidor de
moda online, según datos de la consultora ComSore.
Otro factor importante en la decisión fue que Mé-
xico es un mercado latino, algo significativo para las
devoluciones. En general, en los mercados latinos, las
devoluciones son menores que en los escandinavos
(estos, históricamente, han presentado mucha más
compra por catálogo antes de llegar Internet), prácti-
camente inferiores al 4%, mientras que en países como
Alemania pueden alcanzar el 25%.
En seis meses, y en colaboración con compañías
logísticas que ayudaron a la preparación y entrega de
pedidos y agencias de márketing online que atrajeron
una base de socios, Privalia ya vendía en México. De
hecho, en sus primeros seis meses, Privalia México ya
anunció resultados exitosos. Hasta diciembre de 2012
registró alrededor de 87.500 pedidos y más de 250.000
productos vendidos, lo que situó la empresa como el
principal proveedor de moda online en el país. Sus
ventas se incrementaron un 120% en 2012 respecto a
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cuadro 2. Ranking Alexa
España Italia Alemania Francia Global
Rank
PRIVALIA 119 111 1118 No opera 1.649
vente-privee.com 234 379 No opera 67 1.374
Amazon BuyVIP 247 342 978 No opera 4.633
Privalia.com lidera como generador de tráfico de su página web
en los países en los que opera, excepto en Alemania, que está
presente mediante Dress for Less, adquirida por la compañía en
2011. A nivel mundial, vente-privee.com se posiciona líder.
Fuente: elaboración propia
2011. Empezaron trabajando con 100 marcas el primer
año, y ahora trabajan con 500.
Diferencias entre México y España
• La estructura organizativa de Privalia en los cinco
países donde está presente es muy diferente, ya que
se adapta al país y a su cultura. No obstante, en todos
los países hay un director general, un country manager
y un equipo de compras de unas cuarenta personas
(que son las que contactan con las marcas), así como
una estructura logística, financiera, de márketing y
de recursos humanos.
•premium
El posicionamiento de Privalia en México es más
que en España y que en los otros países don-
de opera la compañía, y por ese motivo la empresa
vende casi la mitad de pedidos a través de plataformas
móviles. En México hay mucha diferencia social, ape-
nas existe la clase social media (esta es media alta).
•ciónEndeMéxico tiene lugar una importante concentra-
pedidos (el 35% de las ventas se dan en DF y
en el estado de México). En España, en cambio, las
transacciones se reparten entre Madrid, Barcelona,
Sevilla y Bilbao. La concentración que tiene lugar en
México se debe a que la gente de las zonas del norte
del país, al ser fronterizas con Estados Unidos, compra
allí a causa de la poca distancia y de la fuerte cultura
del outlet físico que tiene EE. UU.
•la bancarización.
Otra de las diferencias con el consumidor español es
En México, los servicios bancarios en
las compras online están muy poco desarro- ➤ ➤ ➤
 72 Harvard Deusto Business Review
➤ ➤ ➤ llados, lo que provoca importantes problemas.
Por un lado, hay muy pocos millones de tarjetas de
crédito en circulación, y la mayoría de las tarjetas exis-
tentes son de débito. Además, los bancos, en muchos
casos, no facilitan el pago con tarjetas de débito, y el
límite de crédito o débito en muchas tarjetas no llega
al importe mínimo. Privalia vende muchas marcas de
lujo y de mercado premium, y en ocasiones el consumi-
dor no puede pagar los importes. A esto se le añade el
fraude: Privalia México se ha encontrado numerosos
casos de intento de fraude, en los que los clientes ase-
guran haber pagado artículos que no han recibido. Ello
ha obligado a la compañía a disponer de módulos an-
tifraude bastante costosos que ayudan a detectar qué
transacciones pueden llegar a ser fraudulentas.
•másLaqueinternacionalización en México no ha hecho
asegurar una serie de beneficios que los fun-
dadores buscaban desde el inicio, aumentar el tama-
ño, la diversificación, las economías de escala, la
transferencia de know-how y el acceso a mercados de
capital y a posibilidades de financiación.
• La relación entre Privalia México y España ha virado
hacia un creciente interés de empresas españolas por
entrar en el mercado mexicano. Numerosas empresas
españolas (como, por ejemplo, Neck&Neck, Bimba&Lola
o Purificación García) buscan nuevos mercados en La-
tinoamérica a causa de la crisis en su país de origen, y
ven en Privalia una forma de exportar su marca.
Claves del éxito y retos de futuro
Después de años de crecimiento en facturación y ta-
maño, 2013 ha sido el año de la “consolidación” para
Privalia y el de la consecución de los beneficios, mien-
tras que se espera que 2014 sea un ejercicio de “conten-
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ción y de crecimientos moderados”. Los fundadores de
la empresa resumen así las claves del éxito de Privalia:
• Centrarse en un modelo de negocio basado en moda,
marca y precio. El modelo de negocio iniciado por los
fundadores, en 2006, se ha mantenido hasta la actua-
lidad. Pero con los años han conseguido afianzarlo,
adquiriendo una experiencia que les ha permitido
mantenerse en el tiempo. El know-how adquirido des-
de su fundación ha permitido a la compañía negociar
mejor con las marcas y tener más conocimiento de
sus clientes o socios y de los mercados donde opera.
La empresa quiere centrarse en su negocio principal,
añadiendo productos de diseño, decoración y mobi-
liario pequeño a su oferta.
• Fuerte cultura organizativa. La estructura organiza-
tiva de Privalia en todas sus sedes trata de mantener-
se horizontal y dinámica. Cualquier persona de la
organización puede comunicar e intercambiar infor-
mación de forma simple y rápida, mejorando tanto la
motivación de los empleados como el ambiente labo-
ral. En ese sentido, Privalia cuida la incorporación de
las nuevas personas para que aporten valor y estén
dotadas de una actitud en consonancia con los prin-
cipios o valores de la compañía. En Privalia hay nueve
valores que no solo están escritos, sino que se aplican
en todos los países, aunque adaptándose a las parti-
cularidades de la cultura de cada zona:
1. Todo es teoría si no conseguimos los resultados.
2. Nos enfocamos solo en aquello que tiene impacto.
3. Hacemos que lo importante ocurra primero.
4. Tiramos todos del mismo carro.
5. Decimos las cosas como son.
6. Somos buena gente.
7. Vivimos en meritocracia.
8. Si no nos divertimos, no vale.
9. Y todo con sentido común.
La plantilla está formada por personas jóvenes con
conocimientos de moda y bien formadas. Privalia ha
pretendido desde el principio crear un “equipo” que
permita establecer una cultura organizativa propia,
una forma de trabajar, identificable en todos los países
donde se encuentra.
• Llegar los primeros a mercados como el español, ita-
liano y lationamericano (donde no se vendía apenas moda
por Internet). Los criterios de dimensión y mercado han
sido la base de la estrategia de internacionalización de
la compañía desde el inicio, y saber acceder la primera
en los mercados ha permitido a Privalia disfrutar de
una ventaja respecto a sus competidores.
 Caso práctico. El éxito de la internacionalización de Privalia en México
Análisis del sector del ´outlet´ virtual
Un outlet store es una tienda de descuento, también llamada factory outlet,
(salida de fábrica). Este concepto nació en Estados Unidos en la década de los
treinta, donde tradicionalmente las fábricas daban salida, casi siempre en los
cambios de estación, a las producciones que no se habían vendido o habían
sufrido una pequeña tara. Normalmente, estas salidas de fábrica se realizaban
en un almacén adjunto a la fábrica, lo que permitía a los clientes observar el
proceso de producción. Este concepto se basa en la política comercial nortea-
mericana, en la que los altos volúmenes de producción, distribución y venta
daban origen a elevadas acumulaciones de stocks. Si a estas acumulaciones
de stocks no se les da salida, la empresa pierde dinero, y por eso las fábricas
ofrecían su género con descuentos de entre un 40% y un 60% del precio
original. Actualmente se sigue poniendo en práctica el mismo concepto, pero
ya no en las fábricas, sino en las propias tiendas.
La invención del outlet store se atribuye al filántropo y hombre de negocios
Harold Alfond, fundador de la empresa de calzado Dexter (deoutlets.com). El
empresario, además de querer diferenciarse de sus competidores, se percató
de que podía generar beneficios extras con los productos con defectos de
producción que salían de su propia fábrica. Por lo que, en la década de los 60,
abrió su primer outlet store en Maine, Estados Unidos. A medida que pasaban
los años, los errores de fábrica eran cada vez menores, gracias a los ade-
lantos tecnológicos de la fábrica, lo que producía una cantidad insuficiente
para abastecer el factory outlet. Entonces, Alfond decidió añadir a la remesa
de los pocos productos defectuosos los productos de primera categoría que
quedaban como excedentes de producción por no haberse vendido, o de
otras temporadas. Esta idea de negocio fue muy exitosa dentro de la carrera
empresarial de Dexter, por lo que comenzó a expandirse hacia otras ciudades.
Se abría así una nueva oportunidad en el mercado para colocar los saldos de
temporada (Coughlan y Soberman, 2004).
El modelo del outlet alcanzó Europa durante los años 80 y 90. En España
aparecieron los primeros factory outlets hace doce años, y en muy poco
tiempo se fueron expandiendo por el extrarradio de varias ciudades espa-
ñolas. Estas zonas de descuento se fueron popularizando entre la población
por la oferta de grandes oportunidades y descuentos. Los dos outlets más
reconocidos en nuestro país son Rozas Village, en Madrid, y La Roca Village,
en Barcelona.
• Eficiente ejecución y uso eficiente del dinero. A pesar
de que la empresa no necesita grandes inversiones físi-
cas, sí que tiene unas instalaciones bien equipadas
informáticamente y un almacén necesario para recibir
y enviar los pedidos. Aunque, en un inicio, la empresa
subcontrató la logística, posteriormente se decantó por
gestionar su propio sistema logístico, que le permite
rebajar costes y tener un mayor control del proceso de
reparto. El año pasado, la firma abrió su propio centro
logístico de distribución en la Zona Franca de Barcelo-
na para controlar directamente sus envíos, que hasta
entonces gestionaba MRW. Esta inversión ha provoca-
do una reducción del 50% del tiempo de procesamien-
to de pedidos. A principios de 2013, Privalia firmó un
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Este tipo de negocios han sido cada vez más frecuentes, y la difícil situa-
ción económica ha permitido que estos modelos ofrezcan beneficios para
ambas partes, tanto para el consumidor como para el empresario. Para
los consumidores supone poder acceder a productos que no se podían
permitir con el precio original y, además, ahorrar, y para los empresarios,
dar salida a sus productos, evitándose la acumulación de stocks y asegu-
rándose la rotación de inventarios.
Actualmente, el mercado outlet ha evolucionado, y ha pasado de la tienda
física a la red. Hay cientos de páginas online donde se puede encontrar de
todo. El hecho de poder estar sentado en casa y adquirir cualquier artículo
a un precio menor, unido a la situación económica sufrida a nivel mundial,
ha hecho que la industria outlet online crezca extraordinariamente. Lo
que ha producido un cambio de mentalidad en el consumidor en lo que a
compras por Internet se refiere.
El outlet online tiene su origen en Francia. El modelo de negocio de las
ventas flash se colocó en el punto de mira de muchos emprendedores de
todo el mundo. Tras el nacimiento de la compañía francesa vente-privee.com
(operada en España como Venta Privada Ibérica), otras empresas siguieron
sus pasos, como BuyVIP (grupo madrileño adquirido en 2010 por Amazon),
Privalia (grupo catalán), Ofertix o Dreivip. Este tipo de venta demostró
ser un modelo de negocio en auge en España. Se confirmó como un canal
atractivo, tanto por su demanda como por su alto nivel de facturación. Una
menor inversión en infraestructuras, local, empleados, subcontrataciones
o externalizaciones de los servicios logísticos y transportes es la principal
ventaja y la fortaleza que ofrece este tipo de modelo de negocio.
Los clubes de venta privados online constituyen una innovación real de
los modelos de outlet multimarca, caracterizados por la interactividad
y conectividad. La alta interactividad inherente a Internet permite a las
empresas intensificar su relación con los clientes mediante unos canales
de comunicación más directos, adaptados a las necesidades, comporta-
mientos y características individuales. Además, la naturaleza abierta y
global de Internet provee una mayor conectividad en la forma de espacios
globales compartidos para intercambios comerciales y de comunicación.
El éxito de estos clubes depende de su habilidad para proveer un conjunto
de productos atractivos y diversos que ofrezcan valor a los consumidores.
acuerdo con el Grupo ID Logistics (operador interna-
cional) para gestionar el centro logístico de Barcelona.
Este acuerdo tiene como objetivos incrementar la fle-
xibilidad de sus procesos logísticos para dar un servicio
óptimo a sus usuarios y un mayor rendimiento a la
operativa existente, gestionando el stock y los envíos a
domicilio. Además, la compañía cuenta con un soft-
ware de gestión, necesario para poder completar todo
el ciclo de venta y reparto de los productos.
En cuanto a la financiación, como hemos visto, ha
sido muy importante para la empresa, ya que, por
ejemplo, es necesaria una buena inversión en márke-
ting para generar conocimiento y percepción de las
distintas marcas. ➤➤➤
 74 Harvard Deusto Business Review

comercio electrónico en México a finales de 2012 ha-

El modelo de negocio de Privalia permite que los clientes
se beneficien de grandes descuentos y que las marcas
den salida a ‘stocks’ de productos que no han funcionado
•lugar,
Innovación en el sector del outlet online. En primer
apostando por el m-commerce. Privalia es una de
las empresas pioneras en el mundo del márketing mó-
vil, con un modelo único adaptado a su marca. Actual-
mente, el 40% de las ventas se ha dado a través de este
canal, y el 60% del tráfico de visitas a la web de la com-
pañía también se efectúa a través de su aplicación mó-
vil. Con estos buenos resultados, la compañía apuesta,
sin duda, por este canal, ofreciendo diariamente a sus
socios cinco nuevas campañas. Y es que el nivel de pe-
netración de los smartphones en España es el mayor
de toda Europa, y ocupa la octava posición mundial.
Uno de los motores de crecimiento de la compañía
en estos momentos viene de su innovación en el canal
móvil: Privalia ya ingresa uno de cada tres euros por
compras realizadas desde terminales móviles en Es-
paña. En su operación de México supera incluso el
40% del total de ventas y, en fechas vacacionales, pue-
de llegar al 60%. Actualmente, la aplicación de Priva-
lia Mobile para iOS y Android cuenta con más de 1,8
millones de descargas a nivel mundial y una valora-
ción de satisfacción de cuatro estrellas sobre cinco en
la App Store y en Google Play. La compañía recibe ya
más de cuatro millones de visitas al mes a través de
este canal en España, lo cual demuestra que se trata
de un canal de consumo consolidado.
En su estudio Comercio Electrónico 2012, la Asocia-
ción Mexicana de Internet (AMIPCI) dio a conocer que
el 47% de los internautas había realizado compras a
través de los equipos móviles, cuando un año antes la
cifra fue del 26%. En dos años, Privalia logró que el nú-
mero mensual de visitas en México a la tienda en línea
pasara de 0 a 60% del total del tráfico, según datos de
la propia compañía. Según AMIPCI, las operaciones de
brían sumado unos 6.000 millones de dólares, lo que
implica un crecimiento del 46% respecto a 2011.
En segundo lugar, apostando por la tendencia del
social commerce. El Fan Shop Privalia es la página de la
compañía en la red social más conocida, para que sus
socios puedan comprar a través de Facebook. En algu-
na de sus campañas, Privalia vende el 25% de estas a
través de Facebook, canal con el que la compañía pre-
tende captar nuevos clientes, pero también hacer que
compren a través de la red social. Actualmente, Priva-
lia ha llegado a alcanzar casi dos millones y medio de
fans en Facebook a nivel mundial (en México, 250.000).
Según el Barómetro Social Commerce 2012, la cifra
de negocio mundial del social commerce se sitúa alre-
dedor de los nueve billones de dólares, con un creci-
miento anual del 56%. En nuestro país, el 47% de las
empresas considera que las redes sociales aportan
valor en la ampliación de canales de venta online, y
más de un tercio ya utiliza el social commerce para el
lanzamiento de ofertas y promociones. Asimismo, una
de cada diez compañías usa algún perfil social para
vender sus productos de forma exitosa.
La evolución del social commerce ha venido de la
mano de la del Facebook commerce, siendo el canal
social de venta más utilizado en España. Privalia lo
ha sabido utilizar, y fue la segunda empresa del mun-
do en crear un tienda Facebook, donde es la firma de
venta de moda online pura con más seguidores.
Otros retos de la compañía se basan en tiempos de
entrega más rápidos y en mejorar la experiencia de
compra en cuanto a las tallas. Además, la empresa
estudia la posibilidad de ampliar su presencia en
nuevos países, aunque remarca que, hoy por hoy, no
existe un plan de crecimiento ni un calendario con-
creto, y que este es un proyecto a medio plazo. En
todo caso, Privalia tiene claro que Europa y Latino-
américa son las regiones en las que quiere crecer en
un futuro, en países como Chile, Colombia, Ecuador,
Francia o el Reino Unido. ■
“Caso práctico. El éxito de la internacionalización de Privalia en México”.
© Planeta DeAgostini Formación, S.L.

Referencias
- Anglés, M. "Privalia compra Dress for
Less y se sitúa en el podio europeo".
Diario Expansión, 8 de marzo de 2011.
- Derqui, J. S. "Entrevista a José Manuel
- Casado, R. "Inditex gana 16 millones
online en su primer año". Expansion.
com, 2013.
- Coughlan, A. y Soberman, D. A survey
of outlet mall retailing: Past, present
and future. Working Paper Series,
INSEAD, 2004.
Villanueva y Lucas Carné, fundadores
de Privalia. Olvídate del banco para
emprender". Revista Emprendedores,
24 de junio de 2010.
- Privalia. Internacionalización de
Privalia (vídeo), Akesson, A. (póster), 1
de marzo de 2010.
- Riaño, P. Lucas Carné y José Manuel
Villanueva: “Sólo contemplamos más
capital riesgo en el caso de realizar
una operación corporativa”. modaes.
es, 3 de mayo de 2010.
- Sánchez-Silva, C. "Privalia se hace
mayor". Revista El País, 16 de junio
de 2013.
Las autoras agradecen la colaboración
de Albert Serrano (Country Manager
de México) por facilitar la información
para el caso.

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