Auditoria Arministrativa A Las Organizaciones (A9)

AUDITORIA ARMINISTRATIVA A
LAS ORGANIZACIONES (A9)

Objetivo
Al Finalizar éste curso el alumno conocerá de los principios básicos de la auditoría administrativa
a las organizaciones.
Contenido
1. La auditoria operacional
o Esquema básico de la auditoría operacional
o Metodología de la auditoría operacional
2. Cuestionario de control interno para la auditoría administrativa
3. Diagramas de flujo
o Procedimiento administrativo de compras
o Procedimiento administrativo de almacén/entradas
o Administración de almacenes e inventarios
o Procedimiento administrativo de pagos
o Procedimiento administrativo de investigación de crédito
o Procedimiento administrativo de ventas
o Procedimiento administrativo de ventas de crédito
o Procedimiento administrativo de ventas al contado
o Procedimiento administrativo de cobranza
o Procedimiento administrativo, reporte diario
4. Control de calidad
o Introducción
o Dr. Joseph M. Juran (biografía)
o Cronología
o Calidad para Joseph Juran
o Trilogía de Juran
o Identificar a los clientes
o Descubrir las necesidades de los clientes
o Desarrollo del producto
o Optimización del diseño del producto
o Desarrollo del proceso
o Optimización: probar la calidad del proceso
o Adiestramiento o entrenamiento para la calidad
5. Calidad total como una estrategia competitiva aplicada a una empresa de servicios de
instalaciones eléctricas y telecomunicaciones
o Introducción
o Generalidades
o El soporte competitivo
o Círculos de calidad
o Guías de calidad total
o Caso practico de la compañía Incelcom S.A.
6. Anatocismo e intereses compuestos
o Definiciones, connotaciones y denotaciones de la palabra anatocismo
o La opinión de la doctrina clásica
o El pacto de anatocismo en el derecho mexicano: código de comercio de 1854,
código civil de 1870
o El pacto de anatocismo en el derecho mexicano: la etapa del liberalismo: código
civil de 1884, código de comercio de 1884
o La etapa del constitucionalismo social de 1917 a la fecha
o La interpretación sistemática
o Las diferentes formas para ocultar el pacto previo de anatocismo
1.- LA AUDITORIA OPERACIONAL

LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
CARLA VERÓNICA ZURIA JORDAN Y EDUARDO ZURIA GUTIÉRREZ
PRIMERA PARTE
CONTENIDO
PARTE I
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS.
I.1 Propósitos e Importancia de la Auditoria administrativa.

I.2 Marco general y principios básicos de Auditoria administrativa.
I.3 Relación entre el Control y la Auditoria
I.4 Realización de una Auditoria administrativa
I.4.1 Consideraciones preliminares
I.4.2 Conducción de la Auditoria
I.4.3 Conclusión de la Auditoria
I.4.4 La implantación de las recomendaciones
CAPÍTULO II. DEFINICIONES
CAPÍTULO III. TIPOS DE AUDITORÍA

III.1 Clasificación de Auditorias
III.2 Relación de la Auditoria administrativa con otras materias
III.2.1 Administración Estratégica
III.2.2 Desarrollo Organizacional
III.2.3 Sistemas de Calidad
CAPÍTULO IV. ESCALAS DE EVALUACIÓN

IV.1 Instituto Americano de Administración.
IV.2 Análisis factorial del Banco de México
IV.3 Auditorias de la Calidad Total
IV.4 José Antonio Fernández Arena.
CAPÍTULO V. MÉTODOS DE AUDITORÍA

V.1 Método de William P. Leonard
V.1.1 Programa de la auditoría
V.1.2 Recolección de datos
V.1.3 Análisis, Interpretación y Síntesis
V.1.4 Presentación del Informe y su discusión
V.1.5 Ejemplo de un cuestionario
V.2 Método del Instituto Americano de Administración
V.2.2 Ejemplo de un Cuestionario
V.3 Método de la auditoría de Control de Calidad Total
V.3.1 Tipos de auditoría de Calidad
V.3.2 Premio Deming
V.4 Método del Análisis Factorial del Banco de México
V.4.2 Puntos a evaluar
V.5 Método de José Antonio Fernández Arena
V.5.1 Ejemplo de Cuestionario.
V.5.2 Informe final
AUTOEVALUACIÓN (PRIMERA PARTE)
PARTE II
CAPÍTULO VI. LA AUDITORÍA OPERACIONAL
VI.1 Esquema básico de la Auditoria Operacional

VI.2 Metodología de la Auditoria Operacional
CAPÍTULO VII. CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO PARA LA AUDITORÍA

ADMINISTRATIVA.
CAPÍTULO VIII. DIAGRAMAS DE FLUJO
VIII.1 Procedimiento administrativo de Compras

VIII.2 Procedimiento administrativo de almacén / Entradas
VIII.3 Procedimiento administrativo de Pagos
VIII.4 Procedimiento administrativo de Investigación Crédito
VIII.5 Procedimiento administrativo de Ventas
VIII.6 Procedimiento administrativo de Ventas crédito
VIII.7 Procedimiento administrativo de Ventas contado
VIII.8 Procedimiento administrativo de Cobranza
VIII.9 Procedimiento administrativo Reporte Diario
AUTOEVALUACIÓN (SEGUNDA PARTE)
BIBLIOGRAFÍA
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS
I.1 PROPÓSITOS E IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA.
La Auditoria administrativa provee una evaluación objetiva, imparcial y competente de las

actividades administrativas y es un medio para reorientar continuamente los esfuerzos de la
empresa hacia planes y objetivos en constante cambio. También ayuda a descubrir deficiencias o
irregularidades en aquellas partes de la empresa que fueron examinadas. De esta manera a la
dirección se le facilita lograr una administración más eficaz y eficiente.
En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad de examinar y valorar la calidad de los

administradores y de los procesos mediante los cuales opera una organización. Esto se logra a
través de la Auditoria administrativa, que se puede llevar a cabo por diferentes métodos, algunos
de los cuales se verán mas adelante en esta materia.
Con el desarrollo de la tecnología y de la informática, también es necesario evaluar lo adecuado

de la información administrativa que se provee a la alta dirección para la planeación (estratégica
y operacional), la organización, la toma de decisiones, el control y demás funciones
administrativas de alto nivel.
Cualquier tipo de organización, sea pública o privada, grande, mediana o pequeña tiene la
necesidad de examinar su situación, para saber si los sistemas bajo los cuales trabaja son los
óptimos de acuerdo a su realidad.
Mediante la Auditoria administrativa se pueden conocer los problemas que dificultan el

desarrollo operativo y obstaculizan el crecimiento de la empresa. Es importante para esta
disciplina valorar la importancia de los problemas, encontrar sus causas y proponer soluciones
adecuadas e implantarlas.
La globalización está obligando a cada vez mas empresas a evaluar no solamente los factores
internos de la misma, sino también los externos: factores económicos, políticos, comerciales,
ambientales, etc., por los cuales se ven afectadas. Este análisis y evaluación de factores tanto
internos como externos debe hacerse de manera sistemática e integral, abarcando la totalidad de
la empresa si se quiere mejorar realmente la organización.
En la mayoría de las empresas se lleva a cabo un mantenimiento preventivo de las instalaciones y
maquinaria para su óptimo funcionamiento y para evitar los costosos paros en producción o
reparaciones mayores. De la misma manera, se deben tomar medidas preventivas en la parte
administrativa de la empresa para conservar la salud del organismo administrativo y evitar
prácticas ineficientes, mejorar los métodos y desempeño administrativo y como consecuencia,
disminuir los costos.
La Auditoria administrativa sirve para comprobar la capacidad de la administración en todos los

niveles. Es un servicio especializado proyectado para la administración, que determina los puntos
donde hay un peligro potencial y por otro lado, resalta las oportunidades de mejorar, de reducir
costos, de eliminar desperdicios y pérdidas de tiempo innecesarias, así como también evalúa la
eficacia de los controles, observa si se sigue en todos los niveles la dirección de las políticas y
objetivos y determina si la empresa está operando con las utilidades que debería, entre otros.
I.2 MARCO GENERAL Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA.
Una Auditoria administrativa debe tomar en cuenta lo siguiente:
1. Se debe analizar el criterio a utilizar en la Auditoria, tomando en consideración las siguientes

premisas:
- - Debe ser objetiva
- - Debe tener relación con el presente y el futuro
- - El resultado de la Auditoria debe ser fácil de entender y aplicar.
2. Se deben establecer normas de desempeño, expresadas en términos específicos. Se deben crear

medidas de control para la valoración de los sistemas y procedimientos.
3. Se deben elaborar informes de la Auditoria, mediante un método diseñado con el propósito de

que el auditor pueda dar a conocer los resultados de su trabajo mediante un informe elaborado de
manera sistemática.
Para poder realizar una Auditoria administrativa se deben conocer sus principios básicos, los
cuales son:
1. 1. Sentido de la evaluación.
La Auditoria administrativa se ocupa de evaluar la calidad tanto individual como colectiva de los
administradores y ver si han tomado modelos adecuados que aseguren el buen control
administrativo, es decir, se evalúa que el trabajo cumpla con requisitos preestablecidos, que se
cumplan los objetivos y se sigan los planes y que la aplicación de recursos se haga de manera
eficiente. La Auditoria administrativa no evalúa la capacidad técnica de Ingenieros, contadores, y
demás personal de una organización.
2. 2. Proceso de Verificación.
La Auditoria administrativa debe descubrir lo que realmente se está llevando a cabo a nivel
directivo, administrativo y operativo, lo cual muchas veces resulta que no concuerda con lo que el
responsable del área piensa que se está realizando.
3. 3. Pensar como el Administrador.

El auditor debe ponerse en el lugar del administrador a quién se está auditando y preguntarse:
¿Qué información necesitaría acerca del trabajo que se está llevando a cabo?, ¿Cómo planear y
medir el desempeño alcanzado? ¿Cómo comprobar si el trabajo se realizó de manera precisa y
oportuna?
I.3 RELACIÓN ENTRE EL CONTROL Y LA AUDITORÍA
El control es uno de los cinco principios administrativos (planeación, organización, integración

de personal, dirección y control). Este consiste en la medición y la corrección del desempeño con
el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y se sigan los planes diseñados para
alcanzarlos. El control y la planeación, por tanto, están muy relacionados.
El proceso básico de control comprende tres pasos:

1) 1) Establecer estándares. Estos funcionan como punto de referencia, son criterios de
desempeño que al medirlos, permiten conocer como funcionan ciertos aspectos de la empresa.
2) 2) Medir ó comparar el desempeño con éstos estándares. Esto debería realizarse
idealmente de manera anticipada y poder evitar las desviaciones antes de que ocurran.
3) 3) Corregir las desviaciones. Los administradores deben saber en donde aplicar las
medidas correctivas, entre las que podemos mencionar los siguientes ejemplos: cambio en los
planes u objetivos, aclaración de tareas, contratación o capacitación de personal y despido de
personal.
El contar con un sistema de control convenientemente estructurado en una organización debe

suministrar información válida, confiable y oportuna. Esto constituye la retroalimentación por
medio de la cual se pueden cambiar los planes, objetivos, políticas y/o programas, antes de que
ocurran problemas costosos.
La aplicación del principio de control preventivo ha provocado el desarrollo del interés en las
Auditorias administrativas, que son formas de evaluación de la administración, contemplando
todo el sistema administrativo de una empresa. Actualmente la Auditoria administrativa se lleva a
cabo por firmas independientes y externas a la empresa a evaluar, que deben contar con personal
calificado para valorar el sistema administrativo de una compañía y la calidad de sus
administradores.
Existe también el concepto de Auditoria interna de la empresa, que consiste en una evaluación de
la empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente actual y del medio que probablemente
encuentre en su futuro. Evidentemente es más amplia que la Auditoria administrativa, ya que
evalúa la posición de la compañía dentro de su entorno para determinar donde se encuentra, hacia
donde se dirige con los planes actuales y si deben ser éstos modificados.
Una organización se fija objetivos o metas, define políticas para guiar el comportamiento de sus
integrantes y traza planes de acción, que se convierten en instrucciones o programas de operación
que deben concretarse en “hechos”. Todo este proceso se lleva a cabo en los distintos niveles
jerárquicos de la empresa, los cuales, se pueden dividir en 3 principalmente: 1) Directivo,
2)Gerencial y 3) Operativo. A pesar de que estos niveles no están perfectamente delimitados, es
necesario identificarlos como elementos separados, ya que cada uno de los cuales toma
decisiones que afectan a la organización como un todo.
La toma de decisiones entre alternativas en distintos niveles y departamentos, genera la necesidad
de ejercer vigilancia sobre éstas y sus consecuencias, es decir, de controlar.
La Auditoria es realmente una técnica de control; aplicando la teoría de sistemas, la Auditoria se
considera como un subsistema dentro del sistema general del control.
I.4 REALIZACIÓN DE UNA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
I.4.1 CONSIDERACIONES PRELIMINARES.
Una Auditoria administrativa verdaderamente eficaz debe ser planeada cuidadosamente. Debe
definirse el ALCANCE, ya que puede ser muy amplia o puede abarcar solamente parte de una
organización. La Auditoria también puede centrarse en un área funcional de la empresa:
planeación, contabilidad, mercadotecnia, investigación y desarrollo, ingeniería, manufactura, o
personal. Igualmente puede enfocarse en el ambiente de trabajo y en el elemento humano ó en el
sistema de información.
Otra manera de determinar el alcance de una Auditoria administrativa es enfocándola en una o
más funciones básicas de la gerencia: planeación, organización, integración de personal,
dirección y control. También se puede limitar la evaluación a un cierto nivel de la administración:
alto, medio o bajo.
En general, el alcance de la auditoría administrativa se debe definir con base en un análisis costo
– beneficio. Si los beneficios de la Auditoria superan a los costos, la Auditoria debe realizarse.
El PERSONAL que se requiere para una Auditoria administrativa puede estar formado por los
mismos auditores o consultores internos de la empresa. La ventaja que esto tiene es que ya
conocen el trabajo de las distintas áreas funcionales, y las recomendaciones pueden ser hechas
con mayor amplitud. Cuando la organización carece de consultores y auditores competentes o
están muy ocupados en otras tareas, lo aconsejable es contratar los servicios de auditores y
consultores externos.
Una vez que se ha definido el alcance de la Auditoria y el personal que se requiere, es necesario
tener en cuenta la FRECUENCIA. La primera consideración para establecer la frecuencia de la
Auditoria administrativa será el tipo de organización. Cuando la organización está sometida a
constantes cambios de tipo tecnológico, por ejemplo, ó cuando los recursos que utiliza son
costosos, la Auditoria administrativa debe ser mas frecuente. Las Auditorias administrativas
deben hacerse con la suficiente frecuencia para evitar problemas crecientes, pero con un marco de
tiempo más amplio que las Auditorias financieras, que se hacen anualmente. Para una
organización sometida a cambios rápidos o que consuma gran cantidad de recursos de elevado
valor, la frecuencia óptima para protegerla de problemas operativos o administrativos graves ó de
que éstos lleguen a arraigarse sería cada 2 años. Para organizaciones relativamente estables la
Auditoria puede llevarse a cabo cada tres años. En ningún caso puede permitirse que el intervalo
exceda 3 años.
I.4.2 CONDUCCION DE LA AUDITORÍA.
Una vez decididos el alcance, el personal y la frecuencia de la Auditoria, el siguiente paso es

emprender la Auditoria real, lo cual implica la investigación y el análisis de los hechos que
ocurren en el presente mediante cuestionarios y entrevistas y así poder determinar los problemas
de la organización.
A) A) ENTREVISTAS.
Este es un medio importante de obtener información para la Auditoria. Se deben preparar las
preguntas con anterioridad, de tal forma que se nos dé la información que requerimos. Las
personas que van a ser entrevistadas deben seleccionarse con cuidado y se les debe avisar
previamente para que preparen la documentación que se requerirá. En la entrevista el auditor
comenzará por establecer el propósito de la misma y la importancia del acopio de hechos para la
revisión de las áreas funcionales bajo estudio. El ambiente debe ser amistoso y abierto, el auditor
debe actuar con tacto y diplomacia todo el tiempo. Al final de la entrevista es aconsejable
verificar la exactitud de la información, solicitando a la persona entrevistada que lea las notas del
auditor y ponga sus iniciales.
B) B) CUESTIONARIO DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA.
El análisis del funcionamiento actual se logra utilizando cuestionarios o secciones del mismo que
sean pertinentes según el alcance de la Auditoria, además, el cuestionario permite al auditor
sintetizar los elementos que causan dificultades y deficiencias a la organización. El sondeo que
se lleva a cabo por el cuestionario, depende de la metodología que se aplique, pero generalmente
se relaciona con los principios administrativos: planeación, organización, dirección, Integración
de personal y control. Una vez que se han diagnosticado los problemas reales, el auditor debe
estar preparado para apreciar el nivel de desempeño del área investigada, indicando si es
excelente, bueno, adecuado ó pobre y hacer las recomendaciones necesarias para mejorar el
desempeño.
I.4.3 CONCLUSIÓN DE LA AUDITORÍA.
En esta parte de la auditoría se da a conocer los resultados que se obtuvieron durante la

evaluación de la organización. Una de las partes más importante de las conclusiones de la
Auditoria es el informe o reporte, que comprende los detalles de las investigaciones y
recomendaciones de los auditores administrativos. Antes de preparar el informe final, es
recomendable que los auditores sondeen las soluciones propuestas y las posibles consecuencias
de las acciones con los gerentes y se aclare cualquier duda ó malentendido.
Desde el punto de vista administrativo, las recomendaciones son el aspecto principal de la

Auditoria, por lo cual, éstas deben presentarse mediante un informe oral a los miembros de la
gerencia. La aprobación de las recomendaciones generalmente la realiza el consejo de directores
para que éstas se conviertan en parte integral del informe final. Los auditores deben sustentar las
soluciones propuestas con base en un análisis costo – beneficio, que señale la recompensa a la
organización si son implantadas. En el caso de que no sean aceptadas las recomendaciones, es
aconsejable ofrecer alternativas. Esto ayuda también a los asesores a trazar la ruta de ejecución de
las recomendaciones, la cual deberá incluirse en el reporte final.
El informe de Auditoria administrativa debe incluir los siguientes puntos:

1. 1. Propósito y alcance de la Auditoria administrativa
2. 2. Procedimientos utilizados de Auditoria Administrativa
3. 3. Exposición de hechos y problemas importantes
4. 4. Recomendaciones para resolver problemas
5. 5. Evaluación sobre el funcionamiento Gerencial
I.4.4 LA IMPLANTACIÓN DE LAS RECOMENDACIONES.
Esta es una parte de la auditoría administrativa sumamente importante, ya que constituye el

momento en el que las medidas de mejoramiento administrativo deben ponerse en práctica para la
solución de los problemas encontrados. Para esta etapa de la auditoría administrativa se debe:
A) Elaborar un programa de implantación.

Esta parte consiste en describir las actividades a realizar y la secuencia de su realización.
Generalmente se usan diagramas de flujo ó de red para su mejor comprensión. En el programa
debe describirse el objetivo de cada proyecto, su alcance, él (los) responsable (s) y los resultados
esperados
B) Integrar los recursos humanos y materiales necesarios.

Consiste en elaborar los manuales e instructivos de trabajo necesarios para la implantación de las
recomendaciones, así como el mobiliario, equipo y suministros requeridos para operar el nuevo
sistema. Se debe también seleccionar y capacitar al personal que va a operar los nuevos
procedimientos de trabajo
C) Ejecutar el programa de implantación realizado.

Es poner en operación las recomendaciones y el nuevo sistema, aplicando un método de
implantación previamente seleccionado. Al iniciar la implantación es necesario comunicarlo
mediante circulares al personal de la organización.
D) Seguimiento.
Se deben comprobar los resultados de las medidas implantadas por recomendación de los
auditores y en su caso sugerir las medidas correctivas necesarias para su mejor efectividad.
Posterior a esto se debe hacer una revisión periódica del sistema para evitar la obsolescencia del
mismo, lo cual afectaría en forma directa la eficiencia de la organización.
CAPÍTULO II. DEFINCIONES
Distintos autores y estudiosos de la Auditoria han realizado su propia definición de Auditoria

Administrativa. Veamos algunas de éstas:
Norbeck: “La Auditoria administrativa es una técnica de control relativamente nueva que
proporciona a la gerencia un método para evaluar la efectividad de los procedimientos operativos
y los controles internos”.
William P. Leonard: “La Auditoria administrativa puede definirse como un examen completo y
constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institución o departamento
gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus métodos de control, medios de operación y
empleo que dé a sus recursos humanos y materiales”.
Instituto Americano de la Administración: “Cualquier empresa, de cualquier índole, tiene áreas

generales sujetas a investigación que permiten obtener una evaluación de la administración”.
Análisis de la Excelencia de la Revista Fortune: “Apreciación de los ocho atributos principales

que permiten valorar la reputación de una empresa”.
Auditoria del Control de la Calidad Total: “Seguimiento del proceso de control de la calidad; con
un diagnóstico que busca las fallas en la calidad y su corrección.”.
Análisis Factorial del Banco de México: “Una investigación concisa de investigación industrial la
enunciaría como un análisis de potencialidad de la productividad.
José Antonio Fernández Arena: “La Auditoria administrativa es la revisión objetiva, metódica y
completa de la satisfacción de los objetivos institucionales; con base en los niveles jerárquicos de
la empresa; en cuanto a su estructura y la participación individual de los integrantes de la
institución”.
E. Hefferon: “ Es el arte de evaluar independientemente las políticas, planes, procedimientos,

controles y prácticas de una entidad, con el objeto de localizar los campos que necesitan
mejorarse y formular recomendaciones para el logro de esas mejoras”.
Chapman y Alonso: “Es una función técnica, realizada por un experto en la materia, que consiste
en la aplicación de diversos procedimientos, encaminados a permitirle emitir un juicio técnico”.
CAPÍTULO III. TIPOS DE AUDITORÍA
III.1 CLASIFICACIÓN DE AUDITORÍAS.
La clasificación según el área funcional en el que se aplica la Auditoria dentro de una

organización es la siguiente:
1. 1. Auditoria financiera
2. 2. Auditoria de operaciones
3. 3. Auditoria administrativa
4. 4. Auditoria de funcionamiento
5. 5. Auditoria social
La Auditoria administrativa como se mencionó anteriormente, se puede enfocar al análisis de las

distintas áreas funcionales de la empresa. En este sentido la Auditoria administrativa se puede
componer de las siguientes partes:
• · Evaluación de la planeación de la empresa.

Es una de las partes centrales de la Auditoria administrativa que permite precisar las deficiencias
administrativas y operativas en la planificación, no sólo en los niveles altos y medios de una
organización, sino también en los niveles más bajos. Incluye la visión general y misión, objetivos
o metas, planes, estrategias, programas, políticas, procedimientos y normas.
• · Evaluación de contabilidad y finanzas. Los recursos de capital son

indispensables para que la gerencia pueda cumplir sus metas y objetivos. Por esta razón el
subsistema de finanzas está directamente relacionado con otros subsistemas. Estas relaciones dan
la fuerza viable a la organización. En esta auditoria se evalúan los registros contables, balances
financieros periódicos, declaración de ingresos, etc.
• · Evaluación de la función de mercadotecnia. La evaluación mediante el

cuestionario de Auditoria administrativa es más difícil para esta área funcional debido a que el
mercado depende mucho de factores externos que no están bajo el control de su gerencia. En
general se pueden evaluar 5 partes: visión general de mercadotecnia, ventas, investigación de
mercado, publicidad y distribución física.
• · Evaluación de Investigación y Desarrollo e Ingeniería. Estas áreas son

analizadas también debido a su importancia para el crecimiento de una empresa. Un esfuerzo
productivo en investigación y desarrollo es una fuente de nuevos productos y procesos
importantes a largo plazo para la empresa. La función de Ingeniería tiene que ver con el
establecimiento de las condiciones adecuadas para la fabricación y las pruebas.
• · Evaluación de la función de producción. El proceso de manufactura debe ser

planeado, programado, dirigido y controlado para producir la mercancía final deseada, de manera
que llegue al cliente en el plazo programado. Una evaluación completa de producción presenta
las siguientes secciones: visión general de producción, planificación de la producción,
producción, inventarios y compras.
• · Evaluación de la función de personal. La dificultad de valorar el factor

humano, hace difícil esta evaluación. Se evalúan para esta función: la visión general del personal,
la planificación de la mano de obra y las relaciones industriales.
• · Evaluación del ambiente de trabajo y del elemento humano. Los cambios

constantes en el ambiente de trabajo afectan el desempeño de una organización, por lo tanto debe
evaluarse lo adecuado de la estructura de trabajo respecto al momento actual. En esta parte de la
evaluación se incluyen: la estructura del trabajo, la estructura informal y el control del elemento
humano.
• · Evaluación del sistema de información. En esta sección se debe determinar

el grado de control gerencial sobre el sistema de información, en algunos casos, el sistema de
computación. Se evalúan los controles al departamento de computación, las entradas, programas
y controles de salida y los controles interactivos y de seguridad.
III.2 RELACIÓN DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA CON OTRAS MATERIAS
III.2.1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.
Cada vez más, las organizaciones toman en consideración el futuro y formulan, implementan y
evalúan estrategias con el objeto de adaptarse eficazmente al cambio a largo plazo. La
administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones
interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.
El proceso de administración estratégica consta de tres etapas:
1) La formulación de la estrategia.
Las decisiones para formular estrategias tienen fuertes repercusiones en la organización y

determinan en gran medida las ventajas competitivas a largo plazo. La formulación de estrategias
está basada en la elaboración de la misión de la empresa, en la detección de oportunidades y
amenazas externas a la organización, y en la definición de sus fuerzas y debilidades.
2) La implantación de la estrategia.
Para implantar la estrategia, la empresa debe establecer políticas y objetivos anuales, asignar
recursos, desarrollar una estructura organizacional eficaz, modificar actividades, elaborar
sistemas, así como desarrollar una cultura que sostenga la estrategia. En esta parte, los gerentes y
empleados deben poner en práctica las estrategias formuladas.
3) La evaluación.
La evaluación de la estrategia es el medio fundamental para que la administración sepa cuando no
están funcionando bien determinadas estrategias. Todas las estrategias se modifican a futuro,
porque los factores internos y externos a la empresa cambian constantemente.
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:
1) 1) Revisión de los factores internos y externos que son la base de las
estrategias presentes.
2) 2) Medición del desempeño.
3) 3) Aplicación de acciones correctivas.
Hasta este punto, seguramente ya habrá notado la relación que existe entre la Auditoria
administrativa y las distintas etapas de la administración estratégica.
Nos enfocaremos en este momento en la etapa uno y más específicamente en la detección de
fuerzas y debilidades internas de la empresa, también llamada Auditoria Interna.
Debido a que las distintas áreas funcionales de cualquier organización tienen fuerzas y
debilidades distintas, el análisis se lleva a cabo por separado en cada una de ellas. Las principales
áreas de la empresa se pueden dividir en: 1) el área administrativa, 2) el área de mercadotecnia, 3)
el área de finanzas y contabilidad, 4) el área de producción y operaciones, 5) el área de
Investigación y Desarrollo y 6) el área de sistemas de información (computarizada).
En el área administrativa, que es lo que más nos interesa para esta materia, la evaluación se hace
de las 5 funciones básicas de la administración. Algunos ejemplos de preguntas para la lista de
verificación de una Auditoria interna en el área administrativa son:
1. 1. ¿Usa la empresa conceptos de la administración estratégica?
2. 2. ¿Son los objetivos y las metas de la compañía mensurables y debidamente
comunicados?
3. 3. ¿Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarquía?
4. 4. ¿Delegan los gerentes correctamente su autoridad?
5. 5. ¿Es la estructura de la organización apropiada?
6. 6. ¿Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo?
7. 7. ¿Es alto el ánimo de los empleados?
8. 8. ¿Es baja la rotación de empleados y el ausentismo?
9. 9. ¿Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organización?
En la etapa 3 ó Evaluación de las estrategias se debe tomar en cuenta el corto y el largo plazo, ya
que con frecuencia, las estrategias no afectan los resultados de las operaciones a corto plazo hasta
que es demasiado tarde para efectuar los cambios que se necesitan. Para encontrar fallas críticas
en la estrategia se deben usar 4 criterios: la consonancia y la ventaja (basadas en la evaluación
externa de la empresa)y la consistencia y la viabilidad (basadas primordialmente en la evaluación
interna). Estas dos últimas nos interesan porque tienen relación con la Auditoria Administrativa y
por lo tanto, vamos a explicar de qué se tratan.
• · CONSISTENCIA. La estrategia debe contener políticas y metas

consistentes. Los conflictos en la organización y pleitos entre departamentos pueden ser síntoma
de desorden administrativo y/o de inconsistencia estratégica.
• · VIABILIDAD. Se debe analizar si la estrategia se puede manejar con los
recursos físicos, humanos y financieros de la empresa.
La evaluación de las estrategias es importante porque las organizaciones están dentro de entornos
dinámicos, donde los factores internos y externos clave suelen cambiar mucho y a gran
velocidad, sin embargo, esta evaluación se está dificultando cada vez más. Las razones
principales de esto son por ejemplo, la complejidad del entorno, la dificultad de pronosticar el
futuro, que cada vez hay más competidores y los rápidos cambios en la tecnología.
La última actividad para evaluar estrategias consiste en tomar medidas correctivas, que deben
colocar a la organización en una mejor posición para capitalizar las fuerzas internas y aprovechar
las oportunidades externas.
III.2.2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado a largo plazo, guiado y apoyado

por la alta dirección para el mejoramiento de las estrategias, estructuras, procesos, las personas y
la cultura de la organización con el objeto de mejorar el desempeño de una organización.
Hay tres componentes básicos en todos los programas de DO: diagnóstico, acción y
administración del programa. El componente del diagnóstico representa una recopilación
continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades y acerca de los procesos y la
cultura del sistema y de otros objetivos de interés. El segundo componente, la acción, consiste en
las actividades diseñadas para mejorar el desempeño de la organización. El último componente,
la administración del programa, abarca las actividades diseñadas para asegurar el éxito del
programa.
En el diagnóstico del sistema, se recopila y analiza información válida acerca del estado actual de
la organización, en la cual se basará el programa de acción. El diagnóstico nos permite conocer
cuáles son los puntos fuertes, áreas problema y oportunidades del sistema que se analiza. Por lo
común la información se recopila mediante diferentes métodos: entrevistas, cuestionarios,
observaciones y registros de la organización. Existen diferentes modelos para proceder a
diagnosticar un sistema y sus subsistemas, los cuales no explicaremos aquí, ya que no es el
objetivo del curso. Sin embargo, consideramos importante incluir el Desarrollo Organizacional
dentro de éste libro, ya que es una práctica muy utilizada actualmente que beneficia realmente a
las empresas, si se lleva a cabo adecuadamente y en la cual, el conocimiento de la Auditoria
Administrativa puede ser muy útil.
III.2.3 SISTEMAS DE CALIDAD TOTAL
Al igual que en la Administración Estratégica y el Desarrollo Organizacional, el emprender

acciones de Mejoramiento mediante un Sistema de Administración de Calidad requiere un
diagnóstico previo para conocer el estado actual de la organización donde se pretenda implantar.
Esta revisión o Auditoria se lleva a cabo por alguien que no participa en el sistema que se está
revisando para poder conocer las áreas fuertes y débiles y que se puedan tomar acciones y
decisiones de manera acertada.
La necesidad de hacer una Auditoria se asemeja a la misma tarea que tiene un doctor al examinar
al paciente; si el doctor no investiga sobre el mal que padece el paciente, difícilmente podrá
recetar la solución ideal para el problema. Sucede exactamente igual con las organizaciones.
Necesitamos saber cuáles son sus áreas débiles y fuertes para definir que acciones correctivas hay
que tomar.
Para conocer además el avance y mejoramiento logrado con un programa de calidad, se realizan
Auditorias de calidad periódicamente, llevadas a cabo generalmente de manera independiente a la
compañía. Uno de los propósitos de las Auditorias de calidad es dar a los directores información
que está libre de los prejuicios de los departamentos que informan sobre sí mismos. Estas
Auditorias pueden ser de procedimientos, cuando se evalúa la adhesión a los métodos y
procedimientos de la calidad, o de productos cuando se evalúa la conformidad del producto con
las especificaciones.
Para una auditoria de calidad exitosa, se necesitan los siguientes ingredientes: poner énfasis y
concluir basándose en hechos, actitud de servicio por parte de los auditores, identificación de las
oportunidades de mejora, tomar conciencia de los aspectos de relaciones humanas y los auditores
deben ser competentes.
Se espera que el auditor, en la medida de lo posible, compare las actividades observadas con un
estándar objetivo. Donde existen éstos estándares, el auditor no tendrá necesidad de hacer juicios
subjetivos. Los estándares de referencia comunes incluyen:
• · Políticas escritas que apliquen a la calidad
• · Objetivos establecidos para programas, contratos, etc.
• · Especificaciones de calidad de clientes y de la compañía
• · Especificaciones y manuales gubernamentales pertinentes
• · Estándares de calidad de la compañía y la industria
• · Guías publicadas para conducir auditorias de calidad (por
ejemplo ISO 9000)
• · Instrucciones de calidad por departamento
• · Literatura general sobre auditorias
Uno de los estándares para sistemas de administración de la calidad con mayor reconocimiento a
nivel internacional es ISO 9000 (International Organization for Standardization ó Organización
Internacional de Estandarización), el cual tiene diferentes normas según el giro y el alcance de la
empresa. El implantar cualquiera de las normas ISO 9000 tiene un impacto positivo en la calidad,
productividad y reducción de costos, además que da reconocimiento y credibilidad, así como una
ventaja competitiva. Los elementos del sistema de calidad que se incluyen en la norma ISO 9001
y que son objeto de auditoria se enlistan a continuación:
1. 1. Responsabilidad de la dirección
2. 2. Principios del sistema de calidad
3. 3. Auditorias internas del sistema de calidad
4. 4. Consideraciones sobre los costos de calidad
5. 5. Calidad en relación con el mercado (revisión del contrato)
6. 6. Calidad en especificación y diseño
7. 7. Calidad en adquisiciones (control de adquisiciones)
8. 8. Calidad en la producción (control del proceso)
9. 9. Control de producción (control del proceso)
10. 10. Control y rastreabilidad de materiales y componentes, identificación y
rastreabilidad del producto
11. 11. Control del estado de verificación (estado de la inspección y prueba)
12. 12. Verificación del producto (inspección y prueba)
13. 13. Control del equipo de inspección, medición y prueba
14. 14. No conformidades (control de producto no conforme)
15. 15. Acciones correctivas
16. 16. Manejo y funciones posteriores a la producción (manejo, almacenamiento,
empaque, embarque y entrega)
17. 17. Servicio posterior a la venta
18. 18. Documentación y registros de calidad (control de documentos)
19. 19. Registros de calidad
20. 20. Personal (capacitación y adiestramiento)
21. 21. Uso de métodos estadísticos
22. 22. Productos suministrados por el cliente
Como se pudo observar, las auditorias de sistemas de calidad total, incluyen puntos cruciales para
una organización desde el punto de vista administrativo. Estos sistemas de calidad actualmente
están teniendo un gran auge. La necesidad de las empresas para implantarlos responde a una
mayor competencia internacional y a que los clientes cada vez son más exigentes.
CAPÍTULO IV. ESCALAS DE EVALUACIÓN
En la Auditoria contable, que es eminentemente cuantitativa, al presentarse un dictamen de tipo

cualitativo, se sabe que está respaldado con cifras. En cambio, en la Auditoria administrativa se
trabaja con un mayor número de elementos cualitativos y se pretende dar una evaluación
cuantitativa, es decir, dar una calificación final de tipo numérico, ya que es la única manera de
unificar criterios de manera universal a cualquier tipo de evaluación.
Actualmente las calificaciones son un tanto empíricas, pero conforme vaya avanzando y
mejorándose esta disciplina se podrán establecer evaluaciones cada vez más objetivas para tener
un sistema de evaluación con mayor aceptación.
A continuación se incluyen algunos ejemplos de escalas de evaluación:
IV.1 INSTITUTO AMERICANO DE ADMINISTRACIÓN
Esta organización utiliza una escala que va de 7500 a 10000 puntos, repartidos en 10 áreas
distintas, y el total valora a la empresa. La calidad de la administración está determinada de
acuerdo con una calificación numérica sobre una base estándar de las 10 categorías o factores en
que se han agrupado los aspectos más importantes de administración.
Tabla 1. Escala para una organización de tipo religioso

Máximo Mínimo
1. Función social 1000 750
2. Estructura formal 800 600
3. Crecimiento de sus instalaciones 500 375
4. Análisis de membresía 1300 975
5. Programa de desarrollo 800 600
6. Políticas financieras 800 600
7. Análisis del consejo de directores 800 600
8. Eficiencia en la operación 700 525
9. Evaluación administrativa 1200 900
10. Efectividad en la dirección 2100 1575
TOTAL 10000 7500
Tabla 2. Escala para una organización de tipo educativo.
Máximo Mínimo
1. Función académica 1000 750
3. Crecimiento 500 375
5. Análisis de los alumnos egresados 1300 975
10. Efectividad en la enseñanza 2100 1575
TOTAL 10000 7500
Tabla 3. Escala para un hospital.
Máximo Mínimo
1. Función social 1000 750
3. Crecimiento de instalaciones 500 375
5. Cuidado de los pacientes 1300 975
8. Evaluación del consejo de directores 800 600
10. Efectividad en la actividad científica 2100 1575
TOTAL 10000 7500
Tabla 4. Escala para una institución sin fines de lucro.

Máximo Mínimo
1. Función económica 1000 750
3. Crecimiento 500 375
4. Atención a los donadores 1200 900
5. Investigación y desarrollo 700 525
9. Servicio al público 1400 1050
10. Evaluación de los ejecutivos 2400 1800
TOTAL 10000 7500
Tabla 5. Escala para una institución con fines de lucro.
Máximo Mínimo
1. Función económica 400 300
3. Utilidades 600 450
4. Atención a los accionistas 700 525
5. Investigación y desarrollo 700 525
6. Consejo de administración 900 675
7. Políticas fiscales 1100 825
8. Eficiencia en la producción 1300 975
9. Distribución 1400 1050
10. Evaluación de los ejecutivos 2400 1800
TOTAL 10000 7500
IV.2 ANÁLISIS FACTORIAL DEL BANCO DE MÉXICO
Este es otro esfuerzo de evaluación y se realiza mediante un modelo para tabular y combinar
evaluaciones.
Tabla 6. Modelo de Evaluación del Banco de México.

Elementos Clasificación % de % de bxc Áreas de
tentativa de contribución efectividad 100 escasa acción
factores del factor al (c) (d) (e)
(a) total (b)
Política de 4 10 50 5 x
inversión y
reemplazo
Servicios 2 25 90 22.5
extremos y
medios
Servicios 3 15 80 12
internos
Inversión 1 50 60 30 xx
para las
operaciones
100 69.5
Procedimiento de tasación:
1) 1) Clasifique en la columna “a” los elementos por orden de importancia.
2) 2) Tase (considerando la columna “a”) la contribución del elemento al total (en
%), en la columna “b”.
3) 3) Tase en la columna “c” la efectividad de la acción de los elementos en
porcentaje.
4) 4) Combine en la columna “d” los resultados de “b” y “c”.
Al igual que resulta difícil medir la productividad tanto en microeconomía como en

macroeconomía, la medición del desempeño de las operaciones dentro de una organización,
presenta las mismas dificultades.
IV.3 AUDITORÍAS DE LA CALIDAD TOTAL
Como se mencionó en el tema de Sistemas de Calidad Total, existen diferentes modelos, sistemas
y normas que se han instituido en diversos países con el fin de que las organizaciones mejoren la
calidad de sus prácticas tanto administrativas como operacionales.
En Japón se instituyó un premio de calidad, creado en 1951 para conmemorar las contribuciones
que el Dr. W. E. Deming hizo al control de calidad en ese país. Cuando una empresa hace una
solicitud para participar en el concurso, el subcomité del premio envía a un gran número de
expertos en control de calidad a visitar las plantas y sede de la empresa. Estos expertos examinan
el estado actual de la empresa y otorgan calificaciones. Para ser merecedora de alguno de los
premios, la empresa debe alcanzar 70 puntos como un todo, la alta gerencia debe lograr por lo
menos 70 puntos y ninguna de las unidades examinadas puede obtener menos de 50.
En Estados Unidos existe el premio Malcolm Baldrige de Calidad y en México existe el premio
Nacional de Calidad y algunos otros premios a nivel estatal, como por ejemplo, el Premio
Guanajuato a la Calidad, el premio Nuevo León a la Calidad, entre otros. Uno de los beneficios
de estos premios es que han ayudado a que las organizaciones consideren a los programas de
calidad como estrategias aplicables en todos los departamentos de la compañía con el objetivo de
contribuir a la satisfacción del cliente. En la siguiente tabla se muestran los criterios de
puntuación para la evaluación final (versión revisada 1993) del Premio Nacional de Calidad.
Tabla 7. Criterios de evaluación del Premio Nacional de Calidad.
Categorías y temas específicos Puntos

máximos
1.0 1.0 Calidad centrada en dar valor superior a los clientes 200
1.1 1.1 Conocimiento profundo de los clientes 80
1.2 1.2 Sistemas para mejorar el servicio a los 60
clientes o usuarios 60
1.3 1.3 Sistemas para determinar los requisitos
futuros de los clientes
2.0 2.0 Liderazgo 150
2.1 2.1 Liderazgo mediante el ejemplo y la 80
práctica 70
2.2 2.2 Valores de calidad
3.0 3.0 Desarrollo del personal con enfoque de calidad 150
3.1 3.1 Participación inteligente, informada y 50
eficaz del personal 40
3.2 3.2 Educación y desarrollo 30
3.3 3.3 Desempeño y reconocimiento 30
3.4 3.4 Calidad de vida en el trabajo
4.0 4.0 Información y Análisis 60
4.1 4.1 Fuentes y datos 40
4.2 4.2 Análisis de la información 20
5.0 5.0 Planeación 70
5.1 5.1 Planeación estratégica 30
5.2 5.2 Planeación operativa 40
6.0 6.0 Administración y mejora de procesos 120
6.1 6.1 Diseño de productos y servicios 30
6.2 6.2 Procesos clave 30
6.3 6.3 Procesos en las áreas de apoyo 20
6.4 6.4 Proveedores 20
6.5 6.5 Evaluaciones de calidad 20
7.0 7.0 Impacto en la sociedad 50
7.1 7.1 Preservación de ecosistemas 30
7.2 7.2 Difusión y promoción de la cultura de la 20
calidad en la comunidad
8.0 8.0 Resultados de calidad 200
8.1 8.1 Mejora de productos y servicios 50
8.2 8.2 Mejora de las operaciones y de la 30
productividad 30
8.3 8.3 Mejora de las áreas de apoyo y de 40
proveedores 50
8.4 8.4 Mejora de los resultados financieros por
la calidad
8.5 8.5 Mejora de los resultados de satisfacción
de los clientes
TOTAL 1000
Las Normas ISO 9000 se han implantado a nivel internacional con el fin de establecer una
terminología común y una metodología mínima para la administración y el aseguramiento de la
calidad de los productos, procesos y servicios. Los elementos del sistema de calidad que se
incluyen en la norma ISO 9001 y que son objeto de auditoria se pueden ver en el tema de
Sistemas de Calidad Total.
IV.4 JOSÉ ANTONIO FERNÁNDEZ ARENA.
Este método propone una escala para cada pregunta formulada, de la siguiente manera:
Tabla 8. Escala de evaluación de José A. Fernández Arena

Apreciación Puntos Cumplimiento
Excelente 5 90 a 100%
Muy bien 4 80 a 89%
Bien 3 60 a 79%
Regular 2 40 a 59%
Mal 1 20 a 39%
Muy mal 0 0 a 19%
Tabla 9. Ejemplo de evaluación de una empresa hipotética.

Área Preguntas Valor Puntos
Objetivos Institucionales
Servicio a clientes 5 50 250
Social a las autoridades 5 50 250
Social a los colaboradores 10 50 500
Social a la comunidad 5 50 250
Económico de crecimiento 5 50 250
Económico a los acreedores 5 50 250
Económico a los inversionistas 5 50 250
TOTAL 2000
Niveles jerárquicos
Dirección 20 50 1000
Vigilancia 10 50 500
Planeación y Control 10 50 500
TOTAL 2000
Funciones
Su estructura
Su proceso administrativo
Básicas
Producción y servicios 110 5 650
Comercialización 110 5 650
1300
Complementarias
Relaciones humanas 150 5 750
Relaciones públicas 90 5 450
Finanzas 110 5 650
Procesamiento de datos 100 5 500
Investigación 90 5 450
Compras y almacenes 90 5 450
Servicios generales 90 5 450
3700
TOTAL DEL EJEMPLO 10000
Nota: para los objetivos institucionales y los niveles jerárquicos, su valor se multiplicó por diez,
lo cual obedece al convencimiento de que son factores vitales de la empresa y que de su buen
funcionamiento depende en gran medida el éxito de la organización.
Según el resultado del cuestionario de la Auditoria, la administración se considera de la siguiente

forma:
Tabla 10. Tipo de Administración según resultados de la Auditoria.

Rango % Administración
9000 a 10000 90 a 100 Excelente
8000 a 8999 80 a 89 Muy buena
6000 a 7999 60 a 79 Buena
4000 a 5999 40 a 59 Regular
2000 a 3999 20 a 39 Mala
0 a 1999 0 a 19 Muy mala
CAPÍTULO V. MÉTODOS DE AUDITORÍA
Lo que se presentan a continuación es una síntesis de distintos métodos de auditoría

administrativa recopilados de literatura diversa. Para conocer más ampliamente alguno de éstos
métodos, deben consultarse los libros citados en la Bibliografía. Cabe resaltar que éstos métodos
pueden funcionar como guía para realizar una Auditoria Administrativa de manera práctica, sin
embargo, el auditor requerirá creatividad para adaptar uno ó varios de éstos métodos a la
situación y características particulares de la organización que examinará.
V.1 MÉTODO DE WILLIAM P. LEONARD
A continuación se presenta una síntesis del método de William P. Leonard que publicó en su
libro: Auditoria Administrativa, Evaluación de los métodos y eficiencia administrativos. Ed.
Diana. 1991. Para conocer a detalle el método, se deberá consultar dicho libro.
La definición que Leonard hace de la auditoría administrativa se presentó en el capítulo II. Este
mismo autor propone que el objetivo primordial de la auditoría administrativa es descubrir las
deficiencias o irregularidades en alguna de las partes de la empresa examinadas y encontrar sus
probables remedios. En el manejo de cualquier organización, existe una búsqueda constante para
mejorar los métodos y el desempeño, disminuir los costos y mejorar la eficiencia.
La auditoría administrativa puede realizarse de una función específica, un departamento ó área de
la organización ó de un grupo de ellos, de una división o de la empresa completa.
En éste método se propone que antes de implantar un programa general de Auditoria

administrativa, es indispensable contar con la aprobación y apoyo de la dirección. Otros aspectos
fundamentales que deben considerarse al organizar un programa de Auditoria es la formulación
de una política que señale objetivos e indique un plan para su consecución. En este plan se debe
incluir: la selección del personal adecuado, la implantación de un programa de capacitación que
mejore la eficacia de la mano de obra y una base de control de tiempo y costo.
Los elementos en los métodos de administración y operación que exigen una constante vigilancia,
análisis y evaluación y que además deben conocerse bien ya que componen el programa de la
Auditoria son:
1. 1. Planes y Objetivos.
Se debe examinar y discutir con la dirección el estado actual de los planes y objetivos.
2. 2. Organización.
a. a. Estudiar la estructura de la organización en el área
que se evalúa.
b. b. Comparar la estructura presente con la que aparece en
el organigrama (sí es que hay).
c. c. Conocer la estimación a los principios de una buena
organización, funcionamiento y departamentalización.
3. 3. Políticas y prácticas. Se deben estudiar para ver si es necesario emprender
acciones de mejoramiento.
4. 4. Reglamentos. Determinar si la organización cumple los reglamentos locales,
estatales y nacionales.
5. 5. Sistemas y procedimientos. Conocer si los sistemas y procedimientos
presentan deficiencias o irregularidades e idear métodos para mejorarlos.
6. 6. Controles. Determinar la eficacia de los métodos de control.
7. 7. Operaciones. Se debe precisar que aspecto de las operaciones requiere un
mejor control, organización ó comunicación para lograr mejores resultados.
8. 8. Personal. Conocer las necesidades del personal y cómo afectan al trabajo en
el área evaluada.
9. 9. Equipo físico y su disposición. Precisar si se pueden llevar a cabo mejoras
en la disposición del equipo para su mayor aprovechamiento.
10. 10. Informe. Preparar un informe con las deficiencias que se encontraron y
describir las soluciones más convenientes.
V.1.1 PROGRAMA DE LA AUDITORÍA
Deben analizarse aspectos específicos en cada área de estudio:
• · Planes y objetivos
¿Garantizan los objetivos la supervivencia, el crecimiento, la contribución económica y las
utilidades de la empresa, así como el cumplimiento de obligaciones sociales?
¿Son suficientemente claros y realistas?
¿Pueden alcanzarse?
¿Contribuyen a lograr mejor guía y dirección de la empresa?
¿Son razonables y lógicos?
¿Especifican qué se espera de los subordinados?
¿Ayudan a guiar al personal de un modo unitario?
¿Se han estipulado los objetivos en términos de operación y resultados?
¿Contribuyen a motivar al personal?
¿Se interrelacionan congruentemente en cuanto a su alcance y tiempo?
¿Dan métodos razonables para controlar al esfuerzo humano?
¿Se evalúan periódicamente?
¿Se han establecido nuevas metas a partir de las realizaciones logradas?
• · En cuanto a la estructura pueden observarse los siguientes problemas:

La estructura no está de acuerdo con las necesidades de la empresa.
Las funciones no están coordinadas, equilibradas y controladas.
No hay delegación de autoridad.
Personal no calificado ocupa puestos claves.
Faltan dirección y guía a los subordinados.
Existen pugnas entre los jefes departamentales: faltan armonía y espíritu de grupo.
No hay responsabilidad por las realizaciones.
Falta flexibilidad para crear nuevas condiciones de trabajo.
Organización equivocada: exageración en producción y descuido en comercialización.
Los ejecutivos están sobrecargados de trabajo: demasiadas personas les rinden informes.
• · En relación con políticas, sistemas y procedimientos de la empresa:

¿Persigue el sistema la promoción y satisfacción de los objetivos? ¿Lo consigue?
¿Opera dentro del marco de la organización?
¿Proporciona los métodos de control que permitan buenos resultados con el mínimo de inversión
en tiempo y esfuerzo?
¿Indica la rutina realizaciones en una secuela lógica?
¿Permiten los sistemas y procedimientos coordinación interdepartamental efectiva?
¿Se han establecido todas las funciones necesarias?
¿Hay suficiente autoridad en cuanto con respecto a la responsabilidad?
¿Es posible realizar cambios que mejoren la efectividad?
¿Se ha colocado bien la función en la estructura?
¿ Está capacitado el personal para el trabajo?
¿Existe un programa integral de metas a lograr?
¿Hay productividad suficiente?
• · Con relación a los métodos de control.

¿Existe un propósito de control adecuado y factible de realizarse?
¿Indica el método de control el objetivo que persigue?
¿Se especifica cómo, cuándo y quién ejecutará los planes?
Recursos humanos y físicos en lo relativo a:

Horario de trabajo Servicio médico
Retrasos Plan de retiro
Faltas Cafetería
Vacaciones Recreaciones
Sueldos y salarios Reglas de seguridad
Tiempo extra Premios
Vacaciones pagadas Publicaciones de la empresa
Seguro de grupo Boletines
Deducciones tributarias Oportunidad para dar
sugerencias
Deducciones por ahorro Espacio para autos
Calificación de méritos Consejos al personal
Promociones y reclasificaciones
V.1.2 RECOLECCIÓN DE LOS DATOS
La obtención de información significa realizar entrevistas, juntar varios tipos de formas,

documentos, procedimientos, cartas, expedientes, diagramas, códigos, y secuelas relacionados
con el área investigada.
La recolección de datos en la Auditoria administrativa demanda el uso de técnicas que permitan
una revisión adecuada. Entre otras técnicas se pueden utilizar las siguientes:
a) a) Gráficas de organización (de tipo estructural, funcional, departamental,

lineal y de puestos con detalle de actividades)
b) b) Gráficas de procesos sobre: productos, hombres, flujos, operaciones, formas
y procedimientos.
c) c) Diagrama de tiempo hombre – máquina.
d) d) Gráfica de disposición de: Máquinas, equipos, edificios, piso, lugar de
trabajo, instalaciones.
e) e) Diagramas comparativos, utilizando: Gráficas de Gantt, interrelaciones línea
y asesoramiento.
f) f) Diagramas de combinación (proceso hombre con proceso forma, etc).
g) g) Gráficas figurativas (progreso, línea, superficie, barras, mapas)
h) h) Diagramas de distribución de formas
i) i) Gráficas misceláneas (carga a las máquinas, tasas, ganancias, equilibrios,
tendencias).
j) j) Estudios de tiempos
k) k) Películas (estudios de micromovimientos)
l) l) Hojas de datos (entrevistas, estudios de observación, estadísticas)
m) m) Instrucción, operación y hojas de rutas
n) n) Listas de operación y programas de trabajo
o) o) Muestreo y medición del trabajo
p) p) Simplificación del trabajo
q) q) Investigación de Operaciones
r) r) Cuestionarios (operador, requerimientos)
s) s) Estados, exhibiciones y formas semejantes de presentación
t) t) Símbolos, claves, plantillas, mesas de dibujo
u) u) Hojas de trabajo.
V.1.3 ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y SÍNTESIS
De acuerdo con el esquema general, los pasos a realizar son.

1. 1. Estudio de los elementos.
2. 2. Diagnóstico detallado.
3. 3. Determinación de propósito y relación, explicando la causalidad y sus
consecuencias.
4. 4. Localización de deficiencias actuales y potenciales.
5. 5. Realizar un balance analítico de la importancia y valor de cada elemento y
unidad considerados con relación al todo.
6. 6. Comprobación de la eficiencia en cada uno de los factores considerando su
importancia.
7. 7. Buscar problemas: el auditor debe estar pendiente de problemas y
deficiencias.
8. 8. Encontrar soluciones a los problemas definidos.
9. 9. Comparar las alternativas que se ofrecen a la solución del problema.
10. 10. Definición de métodos para mejorar la operación, mediante los siguientes
pasos:
a. a. Eliminar trabajo innecesario
b. b. Mejorar sistemas
c. c. Reducir gastos innecesarios
d. d. Determinar las decisiones apropiadas
e. e. Seleccionar los mejores métodos de
perfeccionamiento
V.1.4 PRESENTACIÓN DEL INFORME Y SU DISCUSIÓN
El informe de la auditoría puede seguir el siguiente formato:

I. Propósito y alcance
II. Aspectos fundamentales
III. Problemas discutidos con la supervisión
IV. Prácticas comunes (en detalle)
V. Discusión o comentarios
VI. Recomendaciones
VII. Anexos
Para determinar la confiabilidad del informe habrá que contestar el siguiente cuestionario:
¿Se han considerado en él los puntos importantes?
¿Se han incluido los datos importantes en el capítulo de aspectos fundamentales?
¿Tiene brevedad y originalidad?
¿Se detallan en los anexos los datos sintéticos?
¿Es claro y no se presta a malos entendidos?
¿Incluye problemas suficientemente discutidos con la supervisión?
¿Se detallan las prácticas actuales en forma correcta, cortés y adecuada?
¿Se incluye toda la información que el lector debe conocer?
¿Son practicables las recomendaciones y se encaminan al éxito de la empresa?
¿Es interesante, útil y adecuado el material?
La presentación y discusión de los resultados encontrados por el auditor son partes importantes
del servicio de la Auditoria.
El auditor actúa en beneficio de la administración y busca aceptación a sus recomendaciones,

generando mejoras y acciones correctivas. Por lo tanto, debe limitar su presentación a los puntos
importantes y deberá ser cuidadoso y diplomático en todo momento. Una vez discutido el boceto
del informe sólo queda la presentación del informe final, el cual pide: Acción inmediata para
eliminar irregularidades y situaciones inadecuadas.
La idea principal del seguimiento de la auditoría es complementar cualquier asunto planteado en

las recomendaciones que todavía no ha sido acatado. Las revisiones periódicas son una forma de
evaluar resultados. Lo que no pudo lograrse en una Auditoria se logrará en la siguiente.
V.1.5 EJEMPLO DE UN CUESTIONARIO
Departamento de Relaciones Industriales Jefe de Departamento

Sección de revisión No. Auditor
I. Planes y objetivos
1. 1. ¿Ha formulado planes y objetivos el departamento?
2. 2. ¿Son armónicos los planes de este departamento con relación a los demás
departamentos y al negocio como un todo?
3. 3. ¿Existe tiempo para realizar la planeación y lograr la satisfacción de los
objetivos?
4. 4. ¿Estos objetivos son adecuados y prácticos?
5. 5. ¿Está de acuerdo la Dirección General con los planes y objetivos del
departamento?
6. 6. ¿En qué aspectos se podrían mejorar?
II. Estructura de la empresa

1. 1. ¿Existe un organigrama actualizado? (Si no hay, el auditor deberá preparar
uno.)
2. 2. ¿Es adecuada la estructura?
3. ¿ Está de acuerdo con los objetivos?
4. ¿Están debidamente definidos los deberes y responsabilidades?
5. 5. ¿Son efectivas las líneas de autoridad desde el punto de vista del control?
6. 6. ¿Existe invasión o duplicidad de funciones?
7. 7. ¿Pueden ser eliminadas algunas funciones? ¿Se pueden transferir a otros
departamentos?
8. 8. ¿Se pueden realizar cambios en la organización para mejorar la
coordinación de actividades?
9. 9. ¿Existe equilibrio con respecto a las funciones encomendadas al personal
más importante?
10. ¿Existe un plan de cooperación o coordinación entre varias funciones?
11. ¿Entiende el personal su propia autoridad y responsabilidad?
11. 11. ¿Qué debe hacerse para mejorar la efectividad de la organización?
12. 12. ¿Entienden los subordinados la estructura de la empresa?
13. 13. ¿Existe un plan de revisión continua de: la estructura, la supervisión, el
personal?
III. Políticas, sistemas y procedimientos

1. 1. ¿Cómo se establecen las políticas de ese departamento?
2. 2. ¿Están escritas y actualizadas?
3. 3. ¿Reflejan las metas y objetivos de la administración?
4. 4. ¿Se entienden y son positivas?
5. 5. ¿Las conoce el personal del departamento?
6. 6. ¿Qué controles existen para lograr su cumplimiento?
7. 7. ¿Qué políticas existen respecto a obtención, selección y utilización de
candidatos para trabajo?
8. 8. ¿Se ha centralizado la función de entrevistas y selección?
9. 9. ¿Existe aprobación de personal autorizado para las peticiones de nuevo
personal? ¿Tienen que vigilar una escala de salarios?
10. 10. ¿ Que políticas existen con relación a promociones, transferencias y término
de contrato de trabajo?
11. 11. ¿Existen políticas para contrarrestar el mal ambiente y la insatisfacción?
¿Con respecto a Ia revisión del contrato colectivo? ¿En relación con quejas?
12. 12. ¿Que políticas existen en cuanto a seguros, pensiones, servicio médico,
cafetería, seguridad industrial y prevención de accidentes?
13. 13. ¿Se acatan todas las políticas de selección de personal?
14. 14. ¿Satisface al actual sistema las necesidades de la empresa?
15. 15. ¿Puede variarse la rutina del manejo de formas?
16. 16. ¿Pueden lograrse reducciones en costo o mejoras en el sistema?
17. 17. ¿Se han escrito los procedimientos?
18. 18. ¿Se han establecido controles en la administración de sueldos y salarios?
19. 19. ¿Se le ha dado importancia al programa de capacitación?
20. 20. ¿Cuál es la condición de los registros?
21. 21. ¿Pueden eliminarse algunos registros por medio de mayor integración o bien
colaborando más estrechamente con otros departamentos?
22. 22. ¿Se ha establecido un sistema definitivo para precisar la línea de conducta de
los funcionarios?
23. 23. ¿Se siguen los procedimientos?
24. 24. ¿Qué procedimientos requieren estudio y revisión inmediata?
25. 25. ¿Existe seguridad en el cumplimiento de los reglamentos?
26. 26. ¿Existen métodos adecuados para análisis y evaluación de puestos?
27. 27. ¿Son adecuados los procedimientos para la protección de la planta?
IV. Trato al personal

1. ¿Existe un estudio de las actividades de cada empleado?
2. ¿Qué condiciones de trabajo existen? ¿Cuáles se pueden mejorar?
3. 3. ¿Se emplea adecuadamente al personal? Si no ¿Cómo se le puede hacer para
rendir más?
4. 4. ¿Qué actividades departamentales están abiertas para promoción y puestos
ejecutivos?
5. 5. ¿Se les da suficiente capacitación y conocimiento del puesto a los nuevos
empleados?
6. 6. ¿Se utilizan especialistas en relaciones humanas?
7. 7. ¿Cuál es el sistema de trabajo de los empleados de relaciones humanas con
respecto de la empresa?
8. 8. ¿Cuál es el porcentaje de rotación?
9. 9. ¿Son aplicables estas preguntas a los niveles jerárquicos superiores así como
a los supervisores?
10. 10. ¿Qué recomendaciones se pueden hacer para mejorar el departamento de
relaciones humanas?
11. 11. ¿Qué comentarios especiales existen sobre este departamento?
V. Equipo y su disposición
1. 1. ¿Existen esquemas del equipo y de su uso?
2. 2. ¿Se utiliza en la mejor forma el espacio disponible? ¿Qué se podría
sugerir?
3. 3. ¿Existe espacio adecuado para la recepción y entrevistas a los candidatos a
empleo?
4. 4. ¿Cuáles son las condiciones del equipo?
5. ¿Existe descripción del equipo y accesorios especiales?
6. ¿Se realiza el mismo uso del equipo especial y de oficina? ¿Existe equipo excedente?
7. ¿Hay un uso alternado del equipo?
8. ¿Existen posibilidades de almacenaje? ¿Para el equipo en uso? ¿Para el equipo inactivo?
9. ¿Se revisan los expedientes para determinar si deben colocarse en el archivo permanente?
¿Cuál es el período de retención de documentos?
10. ¿Puede mejorarse el equipo?
VI. Método y operaciones de control

1. 1. ¿Se han considerado la adecuación, claridad y oportunidad de los informes
administrativos?
2. 2. ¿Existen métodos para satisfacer la demanda de personal?
3. 3. ¿Cuáles son los métodos establecidos para el tratamiento de un candidato a
un puesto?
4. 4. ¿Se considera un tiempo específico para que el candidato sea aceptado?
5. 5. ¿Que actividades existen para el tratamiento de problemas de personal
obrero?
6. 6. ¿Cuál es el método para tratar los problemas de trabajo por revisiones de
contrato colectivo?
7. 7. ¿Existe un sistema de sugerencias? ¿Es satisfactorio?
8. 8. ¿Cómo pueden mejorarse las operaciones mencionadas?
9. 9. ¿Existe control satisfactorio de las faltas, enfermedades y retardos?
10. 10. ¿Existe control adecuado para proteger los archivos confidenciales?
11. 11. ¿Qué medidas se han tomado para asegurar la calidad del personal de la
planta?
12. 12. ¿Hay necesidad de controles estrictos con relación a seguridad? ¿En cuanto
al personal? ¿En cuanto a áreas de seguridad?
13. 13. ¿Pueden eliminarse operaciones? ¿Simplificarse? ¿Combinarse?
¿Mejorarse?
14. 14. ¿Se encuentran impedimentos para la marcha normal de la empresa? ¿Qué
se ha hecho para eliminarlos?
15. 15. ¿Existe un control presupuestal para los gastos?
16. 16. ¿Se realizan proyecciones para conocer las tendencias a futuro?
17. 17. ¿Se realizan comparaciones con períodos anteriores y con objetivos
prefijados?
18. 18. ¿Pueden realizarse mejoras en los métodos usados por el departamento?
19. 19. ¿Existe oportunidad para llevar a cabo un programa de medición en el
trabajo de oficina? Si existe, ¿Se está trabajando en él?
20. 20. ¿Qué controles de los costos de oficina deben establecerse o adicionarse?
21. 21. ¿Qué se necesita para incrementar la eficiencia del departamento?
22. 22. ¿Qué puede hacerse para mejorar la calidad del trabajo?
23. ¿Qué bases se pueden adoptar para realizar una reducción de costos?
V.2 MÉTODO DEL INSTITUTO AMERICANO DE ADMINISTRACIÓN
El esquema general de la Auditoria varía para los distintos tipos de organizaciones, de acuerdo a
éste método. En cada tipo de organización se evalúan 10 áreas (ver tablas 1 a 5).
V.2.1 PROGRAMA DE LA AUDITORÍA.
Para una organización con fines de lucro, el programa a llevar a cabo sería el siguiente:
1. 1. Función económica. Es difícil precisar la importancia relativa de la
actividad económica, quizás la mejor medida sería preguntarse: ¿qué perderían los individuos y
grupos en caso de que la empresa desapareciera?
2. 2. Estructura formal. La administración adecuada se caracteriza porque existe
claridad en la autoridad y responsabilidad de cada uno de sus miembros, siempre equilibradas
para lograr eficiencia. Para la toma de decisiones, los ejecutivos deben efectuar las
comunicaciones necesarias y prevenir las consecuencias de sus instrucciones. Las técnicas y
manuales de la organización se usan como instrumentos, pero no son los únicos factores, también
se debe tomar en cuenta la organización como un todo.
3. 3. Utilidades. La administración correcta genera buenas utilidades. Para
conocerlas, se utilizan tendencias de tipo estadístico. Las utilidades no deben permanecer
estáticas a lo largo del tiempo, porque significaría un retroceso debido a la pérdida del poder
adquisitivo de la moneda. Los resultados en utilidades deben compararse con los obtenidos por la
competencia, con la capacidad del mercado y las perspectivas del negocio.
4. 4. Atención a los accionistas. Los representantes de los accionistas deben
mantener un equilibrio entre las necesidades que demanda el negocio y las peticiones de los
accionistas, las cuales generalmente incluyen: 1) evitar riesgos innecesarios de capital, 2)
aumentar el capital contable por medio de reinversión de utilidades, 3) obtener dividendos
razonables y 4) mantener informado a los accionistas de los 3 puntos anteriores.
5. 5. Investigación y Desarrollo. Esta área proporciona nuevas soluciones a los
problemas y propone la orientación para el futuro de la empresa.
6. 6. Consejo de administración. Este grupo de personas que generalmente son
ejecutivos y gente distinguida que no trabaja en la empresa, analiza los propósitos de la compañía
y garantiza la continuidad de las operaciones.
7. 7. Políticas financieras. Para poder obtener utilidades atractivas, es
indispensable el manejo adecuado del dinero, y generalmente constituye uno de los problemas
más importantes de las empresas. Se deben establecer políticas financieras a largo plazo, adoptar
métodos de depreciación, vigilar estrictamente el presupuesto y evitar el abuso del crédito.
8. 8. Eficiencia en la producción. La calidad y precio de los productos y servicios
que ofrece la empresa es fundamental para lograr la lealtad de los consumidores. Por lo tanto, es
necesario conocer los mejores métodos para incrementar constantemente la eficiencia y tomar en
cuenta los problemas laborales y sueldos de los recursos humanos dentro del área de producción.
9. 9. Distribución. Esta área representa el motor de las actividades de la empresa
y requiere coordinación perfecta con el resto de las áreas de la organización. Se debe evaluar la
selección y capacitación de vendedores, las operaciones de apoyo a ventas y políticas de precios.
10. 10. Evaluación de los ejecutivos. El desempeño general de la empresa depende
de las decisiones de su grupo de ejecutivos, en los cuáles interesa conocer principalmente: su
habilidad, su integridad y su dinamismo.
V.2.2. EJEMPLO DE UN CUESTIONARIO.
Enseguida se presenta el ejemplo de un cuestionario sobre la evaluación de los ejecutivos.
A) HABILIDAD.
1. ¿Conoce su trabajo?
2. ¿Puede decidir?
3. ¿Tiene capacidad intelectual?
4. ¿Ha existido interés por la competencia de sus subordinados?
5. ¿Son concisos, precisos y ordenados sus informes?
6. ¿Selecciona las tareas en cuanto a su importancia?
7. ¿Adopta decisiones correctas en condiciones de premura?
8. ¿Tiene tacto?
9. ¿Anticipa las necesidades y se acopla a las nuevas condiciones?
10. ¿Dedica tiempo suficiente a la determinación de políticas?
11. ¿Ha leído y está informado? ¿Retiene datos e ideas?
12. ¿Es competente para interpretar estadísticas, índices y procedimientos contables?
13. ¿Delega suficiente autoridad?
14. ¿Ha obtenido subordinados leales?
15. ¿Sabe juzgar las capacidades de sus subordinados?
16. ¿Informa a sus ayudantes sobre objetivos, logros y cambios de estructura?
17. ¿Promueve la participación de sus subordinados?
18. ¿Utiliza servicios de especialistas?
B) Integridad.
1. ¿Contribuye con pensamientos originales?
2. ¿Acepta la autoridad de sus superiores?
3. ¿Tiene confianza en ellos?
4. ¿Tiene dedicación suficiente?
5. ¿Son suficientes sus métodos?
6. ¿Es parte integral de la organización?
7. ¿Incluye en sus planes a la compañía?
8. ¿Se le respeta en la comunidad?
9. ¿Dedica tiempo suficiente a actividades cívicas?
10. ¿Tiene crédito razonable?
11. ¿Acepta críticas constructivas de sus amigos y asociados?
12. ¿Tolera otras religiones, razas y costumbres?
13. ¿Tolera otras opiniones?
14. ¿Admite la posibilidad de equivocarse?
15. ¿Controla sus emociones?
16. ¿Sabe encauzar y manejar sus emociones?
17. ¿Otorga crédito a quien lo merece y con la debida oportunidad?
18. ¿Promueve a sus subordinados sin consideraciones de amistad o parentesco?
19. ¿Trabaja suficientemente sin necesidad de supervisión?
C) Iniciativa y Dinamismo
1. ¿Estudia las diferentes alternativas a los problemas?
2. ¿Trabaja sin perder ritmo?
3. 3. ¿Inicia trabajos?
4. 4. ¿Termina sus trabajos oportunamente?
5. 5. ¿Es observado?
6. 6. ¿Ha continuado estudiando?
7. 7. ¿Se interesa por otras actividades del negocio: ventas, producción,
finanzas, etc.?
8. 8. ¿Está preparado para la posición superior a la propia?
9. 9. ¿Ha asumido mas responsabilidades?
10. 10. ¿Ha preparado un sustituto?
11. 11. ¿Se conserva en buena salud?
12. 12. ¿Mantiene contacto con su actividad a través de publicaciones y
asociaciones?
13. 13. ¿Tiene metas a largo plazo?
14. 14. ¿Está preparado con datos y cifras suficientes?
15. 15. ¿Evita trabajo innecesario o de detalles sin importancia?
16. 16. ¿Adopta nuevos procedimientos cuando los considera apropiados?
17. 17. ¿Tiene deseo de triunfar?
18. 18. ¿Realiza nuevas tareas con entusiasmo?
V.3 MÉTODO DE LA AUDITORÍA DEL CONTROL DE CALIDAD TOTAL
La auditoría ó diagnóstico de calidad sirve para hacer el seguimiento del proceso de control. La
revisión y vigilancia de que el sistema de calidad se lleva a cabo es una tarea fundamental para un
sistema de calidad. Deming dio a conocer el ciclo de Shewhart ó ciclo PHVA (Planear, hacer,
verificar, actuar), también conocido como ciclo PDCA, por sus siglas en Inglés, que apoya a la
administración en la búsqueda de la mejora continua. El ciclo es una derivación del método
científico, aplicado a procesos y actualmente se utiliza como una de las herramientas vitales del
Control de Calidad Total.
El Planear consiste en establecer planes, determinar metas y objetivos y los métodos para
alcanzarlas para el propósito del negocio o del grupo. El Hacer significa llevar a cabo lo
planeado, dando capacitación y realizando el trabajo. Después, la Verificación ayuda a conocer si
los resultados concuerdan con lo planeado y por último, Actuar consiste en corregir o eliminar los
problemas encontrados en la fase de verificación y emprender la acción necesaria para que el
objetivo o meta lograda se mantenga. La auditoría de calidad es una revisión que permite que gire
el ciclo PDCA. La tendencia más moderna en materia de auditoría de calidad es hacer una
revisión del control total de calidad estudiando todo el sistema de administración.
V.3.1 TIPOS DE AUDITORÍA DE CALIDAD.

• · AUDITORÍA EXTERNA.
Existen distintas categorías de auditoría de calidad realizadas por personas externas a la
organización que se audita. Algunas de éstas son:
- - Auditoria de calidad del proveedor por el comprador
- - Auditoria de calidad por consultores
- - Auditoria de calidad con el propósito de certificación
- - Auditoria de calidad para obtener algún premio (premio Deming, premio
Malcolm Baldrige, en México se tiene el Premio Nacional de Calidad y otros estatales).
• · AUDITORÍA INTERNA.
Existen 4 tipos de auditorias de calidad que se hacen internamente en las organizaciones. Éstas
son:
1. Auditoria realizada por el presidente de la empresa
2. Auditoria realizada por el jefe de la unidad (gerente ó jefe de área ó de sucursal).
3. Auditoria realizada por el personal de control de calidad
4. Auditoria mutua de control de calidad
V.3.2 PREMIO DEMING
La lista de verificación para el premio Deming (1980) es la siguiente:

1. Políticas y objetivos.
a) Políticas relativas a administración, calidad y control de calidad.
b) Métodos de determinar políticas y objetivos.
c) Corrección y constancia del contenido de los objetivos.
d) Utilización de métodos estadísticos.
e) Difusión y penetración de objetivos.
f) Verificación de objetivos y su ejecución.
g) Relaciones entre planes a largo y corto plazo.
2. La organización y su operación.
a) División clara de responsabilidades.
b) Delegación apropiada del poder.
c) Cooperación entre las divisiones.
d) Actividades de los comités.
e) Utilización del estado mayor.
f) Utilización de actividades de círculos de control de calidad.
g) Auditoria del control de calidad.
3. Educación y su difusión.
a) Plan educativo y su realización práctica.
b) Toma de conciencia sobre calidad y control, comprensión del control de calidad.
c) Educación sobre conceptos y métodos estadísticos y grado de aplicación.
d) Capacidad para entender los efectos.
e) Educación para subcontratistas y organizaciones de fuera.
f) Actividades de círculos de control de calidad.
g) Sistema de sugerencias.
4. 4. Ensamble y difusión de información y su utilización

a) Ensamble de información de fuera.
b) Difusión de la información entre las divisiones.
c) Rapidez en diseminación de la información (uso de computadoras).
d) Análisis estadístico de la información y su utilización.
5. 5. Análisis.
a) Selección de problemas y temas importantes.
b) Conveniencia del método analítico.
c) Utilización de métodos estadísticos.
d) Vinculación con su propia técnica de Ingeniería.
e) Análisis de calidad, análisis de procesos.
f) Utilización de los resultados del análisis.
g) Sugerencias positivas para mejoramiento.
6. 6. Normalización
a) Sistema de normas.
b) Métodos para fijar, revisar y retirar normas.
c) Realizaciones en la fijación, revisión y retiro de normas.
d) Contenido de las normas.
e) Utilización de métodos estadísticos.
f) Acumulación de tecnología.
g) Utilización de normas.
7. 7. Control.
a) Sistemas de control para la calidad y áreas conexas, por ejemplo costo y cantidad.
b) Puntos de control y renglones de control.
c) Utilización de métodos estadísticos como el cuadro de control, y aceptación general de los
criterios estadísticos.
d) Contribución de las actividades de círculos de control de calidad.
e) Estado actual de las actividades de control.
f) Estado actual del sistema de control.
8. 8. Garantía de calidad.
a) Procedimientos para el desarrollo de nuevos productos.
b) Desarrollo de calidad (análisis de la función de calidad), confiabilidad y revisión de diseños.
c) Medidas de seguridad y de prevención de responsabilidad legal.
d) Control y mejoramiento del proceso.
e) Capacidad de procesos.
f) Medición e inspección.
g) Control de instalaciones y equipos, subcontratistas, compras, servicios, etc.
h) Sistema de garantía de calidad y su revisión.
i) Utilización de métodos estadísticos.
j) Evaluación y revisión de calidad.
k) Estado práctico de la garantía de calidad.
9. 9. Efectos.
a) Medición de los efectos.
b) Efectos visibles tales como: calidad, condiciones de servicio, fechas de entrega, costo,
utilidades, seguridad, ambiente, etc.
c) Efectos invisibles.
d) Compatibilidad entre predicción de efectos y resultados reales.
10. 10. Planes futuros.
a) Comprensión de las condiciones actuales y precisión.
b) Políticas adoptadas para remediar fallas.
c) Planes de promoción para el futuro.
d) Relaciones con los planes a largo plazo de la empresa.
V.4 MÉTODO DEL ANÁLISIS FACTORIAL DEL BANCO DE MÉXICO.
El método de auditoría que propone el Banco de México consiste en 5 etapas, que a continuación
se mencionan.
V.4.1 PROGRAMA DE LA AUDITORÍA:
Etapa I. Planear la investigación.

- - Definir la materia objeto de investigación.
- - Definir el propósito final de la investigación.
- - Determinar el tiempo disponible para la investigación.
- - Planear las fases y el volumen del trabajo.
- - Determinar los medios de investigación e información y la facilidad para
obtenerlos.
- - Obtener la autorización necesaria para la orientación y el programa de la
investigación.
Etapa II. Analizar el tema.

- - Objeto de la investigación y su operación.
- - Determinar los factores pertinentes al tema y a su operación.
- - Averiguar las funciones de cada factor.
- - Determinar la información mínima necesaria.
- - Recopilar la información.
- - Verificarla.
- - Asegurarse de que esté completa.
Etapa III. Examinar cada factor.

- - ¿Hasta que grado concuerda la operación de los factores con las funciones
asignadas a éstos?
- - ¿Qué tendencias se registran en el campo de cada factor?
- - ¿Qué evolución ocurre en los campos relacionados?
- - ¿Cuáles elementos del factor ejercen una influencia limitadora?
- - ¿Qué objetivos debieran lograrse en el campo de cada factor?
- - ¿De qué medios se dispone para lograr estos objetivos?
ETAPA IV. Combinar los hallazgos para diagnosticar el total de las operaciones
- - ¿Cuál parece ser la capacidad óptima de acuerdo con los objetivos de
operación?
- - ¿Cuál es la ejecución total real?
- - ¿Cuáles son los factores limitadores?
- - ¿Qué factores deben estudiarse con mayor detalle?
- - ¿Qué objetivos pueden alcanzarse con el empleo de los medios
disponibles?
- - Examinar el total de los hallazgos encontrados en cooperación con otros
especialistas
ETAPA V. Presentar el diagnóstico.

- - Preparar los documentos necesarios para su presentación y discusión, como
por ejemplo, diagramas.
- - Señalar claramente qué hallazgos y diagnósticos están sujetos al juicio de
las personas responsables de la ejecución de las operaciones que se investigan.
- - Exponer el desarrollo de los hallazgos.
- - Obtener el acuerdo de las diferentes opiniones sobre cada uno de los pasos
antes de avanzar.
- - La decisión es prerrogativa de las personas responsables de la ejecución o
dirección.
V.4.2 PUNTOS A EVALUAR
Para este método se evalúa: El medio ambiente, política y dirección, productos y procesos,
financiamiento, medios de producción, fuerza de trabajo, suministros, actividad productiva,
mercadeo y contabilidad y estadística. Enseguida se presenta una definición de cada punto, cuál
sería el cumplimiento óptimo de la función, a manera de referencia y ejemplo del cuestionario.
• · MEDIO AMBIENTE.
Es el conjunto de influencias externas que actúan sobre la operación de la empresa.
El cumplimiento óptimo de la función es:

La empresa posee la información pertinente acerca del desarrollo y situación de las condiciones
físicas, económicas, políticas y sociales que atañen a su operación, e informa al exterior, de modo
conveniente, sobre sus propias actividades.
CUESTIONARIO SOBRE EL MEDIO AMBIENTE:

1) a. Teniendo en cuenta las cinco fuentes esenciales de aprovisionamiento y el transporte de los
abastecimientos ¿es la ubicación de la planta más o menos favorable que las tres competidoras?
b. Tomando en cuenta la localización de los principales mercados para la venta ¿está ubicada la
planta con relación a ellos más o menos favorablemente que las tres competidoras?
c. ¿Tiene la planta una fuerza de trabajo suficiente en número, con destreza y conocimientos
adecuados?
d. ¿El promedio de ausencia de los trabajadores causada por enfermedad es inferior al 10% del
tiempo laborable?
2) ¿Las actividades de la empresa se ven influidas por estímulos legales o por restricciones
legales?
3) a. ¿A qué distancias se encuentran los mercados de los principales productos?
(menos de 100 Km, entre 100 y 500 km, más de 500 Km)
b. ¿Considerando el volumen total de ventas, tanto de producción nacional como de
importaciones, en la línea de los productos de la empresa, la participación de ésta en las ventas es
de menos de 5%, de 5 a 10%, de 11 a 25%
• · POLÍTICA Y DIRECCIÓN.
La orientación y el manejo de la empresa mediante la dirección y vigilancia de sus actividades.

La administración: 1) ha establecido una política equilibrada que involucra el campo de acción,
su justificación, los medios y los objetivos que persigue, 2) ha instituido y opera una
organización coordinada y eficiente, y 3) mantiene ésta última bajo una vigilancia conveniente.
CUESTIONARIO SOBRE LA POLÍTICA Y DIRECCIÓN:

1) a. Respecto a la orientación de las actividades de la empresa:
- - ¿Hay una definición satisfactoria de la clase de actividad manufacturera del
alcance y objetivo de la actividad?
- - ¿Esto último corresponde al presupuesto y operación real?
b. ¿Ingresó la empresa en estas actividades por razones de:
tradición de los propietarios ventajas en los abastecimientos
tradición del lugar ventajas en los mercados de ventas
desarrollo tecnológico específico relaciones comerciales o financieras?
c. Respecto a la estructura financiera y de organización de empresa, hay de acuerdo con
situación, ventajas o desventajas en
la forma legal de la empresa la clase de fondos usados
operaciones actuales organización establecida
d. ¿Qué objetivo está alcanzando aparentemente la empresa:
- por encima del promedio de servicios a los consumidores
Distribución
Otras causas
A través del volumen de la producción
A través de los precios de los productos
A través de la calidad de los productos
- por encima del promedio de ingresos proporcionados en más alto porcentaje
A los propietarios, accionistas, etc. A los empleados y obreros
A la comunidad local A las autoridades del fisco?
2) a. ¿Tomando en cuenta la estructura real de la organización de la empresa, cuál de sus
características al parecer apoya o impide una eficiente operación?
La dirección general La gerencia de ventas
La gerencia de producción Otras funciones?
b. ¿Durante los últimos tres meses surgió un conflicto entre los directores debido a alguna
interferencia en la esfera de actividad
Autoridad Responsabilidad?
3)a. ¿Durantes los últimos 3 meses ha sido necesario, por alguna causa visible, mejorar la
supervisión
en las operaciones financieras en el almacenamiento
operaciones de producción operaciones de venta?
b. ¿Se efectúa, por lo menos una vez al mes, una junta del cuerpo directivo con objeto de revisar
la ejecución mutua de las tareas, discutir y coordinar los objetivos en los distintos departamentos?
• · PRODUCTOS Y PROCESOS.
Selección y diseño de los bienes que se han de producir y de los métodos usados en la fabricación
de los mismos.

Mediante procesos adecuados la empresa: 1) elabora productos que económicamente satisfacen
las demandas de los consumidores, y 2) emplea servicios de investigación tecnológica para
mejorar sus productos y procesos.
CUESTIONARIO SOBRE LOS PRODUCTOS Y PROCESOS:

1)a. Por lo que toca a los productos manufacturados, ¿hay una definición satisfactoria y / o un
plan con respecto:
- - a las características de calidad que deben ser alcanzadas
- - al tamaño de lote de producción
- - al empaque y otros medio similares para la presentación?
b. tomando en consideración los cinco productos principales competidores, ¿a cuáles de ellos son
superiores los productos de la empresa:
- - en el aspecto de apariencia, calidad y durabilidad
- - adaptabilidad en el uso del producto
- - características específicas y notables del producto y del empaque?
c. ¿Durante los últimos tres meses ha habido más de una queja seria respecto a la calidad o
adaptabilidad de los productos principales?
d. Con lo que respecta a los cinco principales productos de la empresa, ¿se ha tratado de
determinar cuáles de ellos enfrentarán dentro de los próximos 3 años:
- - un aumento en la demanda
- - disminución en la demanda
- - aumento en la competencia fuera de lo normal
2) a. Por lo que respecta a los procesos reales empleados en la producción, si se comparan con el
grado actual de desarrollo técnica, muestran ventajas o desventajas:
- - de tipo tecnológico - en el costo de fabricación
- - en Ingeniería - con respecto a derechos y patentes
- - en el control de los procesos
3) a. ¿Por lo que se refiere a los productos principales, se han realizado tres mejoras específicas
en la calidad, etcétera durante el último año?
b. ¿Cuáles productos no encajan dentro de la línea:
- de la fabricación - de las ventas
c. ¿Qué esfuerzo se hace para mejorar los productos con relación a:
- - costo de fabricación - la apariencia y presentación
- - el diseño - la facilidad de su reparación
- - la durabilidad - el servicio y el mantenimiento
d. ¿Qué medidas se emplean para disminuir los costos de:
- - simplificación del diseño - estandarización de las partes
- - fabricación - situación de los materiales
- - estandarización del producto - simplificación del proceso?
e. ¿Cómo se hace para mejorar la utilización de los subproductos de desperdicios y desechos?
f. ¿Hay en la empresa un procedimiento práctico para aprovechar la literatura e información
técnica actuales?
• · FINANCIAMIENTO.
El manejo de aspectos monetarios y crediticios.

La empresa, mediante una política consciente con respecto a sus necesidades monetarias y a las
fuentes financieras accesibles, 1) está adecuadamente provista de recursos monetarios en
condiciones y a costos óptimos y 2) hace una prudente utilización de los mismos en sus
actividades.
CUESTIONARIO SOBRE EL FINANCIAMIENTO:

1) a. ¿Hay una política consciente en el empleo de fondos específicos para las operaciones de la
empresa como un todo para determinados tipos de operación?
2) a. ¿Respecto a las fuentes de los fondos empleados, se halla una notable... al tratar con:
ventajas ó desventajas
los accionistas
los tenedores de obligaciones
los bancos
los acreedores
3) a. ¿Estima la dirección que la situación actual del empleo de los fondos es... con respecto a:
satisfactoria ó no satisfactoria
la inversión fija
la inversión de materiales
de productos en proceso
otras operaciones de producción
las operaciones de venta
las existencias acumuladas para la venta
los créditos concedidos a los clientes
otros fondos para ventas
la liquidez de los fondos?
4) a. Los términos y costos reales de los fondos empleados, al ser comparados con las
condiciones actuales, muestran resultados con respecto a:
superiores al iguales al inferiores al
promedio promedio promedio
- las acciones ó partes de capital
- los créditos a largo y corto plazos
b. ¿Qué clase de informes emplea la dirección con objeto de controlar:
- - la distribución de los fondos
- - la efectividad en la utilización de los fondos
c. ¿Qué clase de información emplea la dirección como base para sus presupuestos financieros?
• · MEDIOS DE PRODUCCIÓN.
Los inmuebles, equipos, maquinaria, herramienta e instalaciones de servicio.

Con una política cuidadosa de inversiones y de reposición que toma en cuenta los servicios
externos disponibles, la empresa está dotada de los servicios internos necesarios, terrenos,
edificios, maquinaria y otros bienes de producción en cantidad suficiente y calidad adecuada para
una elaboración eficiente de sus productos.
CUESTIONARIO SOBRE LOS MEDIOS DE PRODUCCIÓN:

1) a. ¿Respecto a la inversión en medios de producción y a la reposición:
- - Hay reglas establecidas
- - Se usan en la planeación y formulación de presupuestos?
2) a. ¿Cuáles son los tres principales problemas de la empresa que están estrechamente
relacionados con:
- - el transporte externo
- - las comunicaciones externas
- - el abastecimiento de energía
- - los servicios de la comunidad?
3) a. ¿Por lo que toca a los servicios internos de producción, son los medios en operación que se
enumeran:
satisfactorios ó necesitan mejorarse
- - para transporte interno
- - para comunicación interna
- - para producción de energía
- - para abastecimiento de agua
- - otros?
4) a. ¿Existe algún diagrama al día que pueda mostrar el flujo de operaciones en la fabricación de
los 5 principales productos?
b. ¿Qué pasos en maquinaria y equipo pudieron haber sido eliminados durantes los últimos doce
meses?
c. ¿Más del 50% de la maquinaria y equipo ha estado en operación durante más de 15 años?
d. ¿Considerando el valor de reposición de la maquinaria y equipo, muestra una tendencia
ascendente la relación:
maquinaria con antigüedad superior a 15 años
maquinaria con antigüedad inferior a 15 años
e. ¿Muestra una tendencia creciente la relación:
superficie total para la fabricación
superficie total para la administración
f. ¿Los planes actuales para un reacondicionamiento de los departamentos, etc., con objeto de
aumentar la fluidez de las operaciones, implican más de un 10% de la superficie usada para la
fabricación?
g. ¿Más de un 30% de los materiales en proceso se levanta a mano para la siguiente operación?
h. ¿Cuáles han sido las tres principales mejoras efectuadas en el manejo de los materiales durante
los últimos doce meses?
• · FUERZA DE TRABAJO.
Se refiere al personal ocupado por la empresa.
Teniendo una política consciente en sus relaciones con el personal, la empresa ha organizado y
mantiene en operación dentro de una estructura equilibrada, una fuerza de trabajo adecuada para
la óptima utilización de los bienes de producción, satisfaciéndose así los objetivos de la empresa
en un ambiente de mutua cooperación.
CUESTIONARIO SOBRE LA FUERZA DE TRABAJO:

1) a. ¿Por lo que toca a la mano de obra, hay reglas establecidas con respecto a:
- - la contratación de personal nuevo
- - la terminación del empleo
- - mejoras de sueldos o salario
- - mejoras de rango o posición
2) a. ¿Muestra una tendencia decreciente el porcentaje de los trabajadores que renuncian en forma
voluntaria a su empleo dentro de la empresa?
b. ¿Muestra una tendencia descendente el porcentaje que representan las horas de trabajo
perdidas por ausencia de los trabajadores con respecto al total de horas trabajadas?
c. ¿Hay una política establecida para adiestrar a los trabajadores y lograr así una mejor ejecución
en los puestos de la empresa:
- - en el nivel de los obreros
- - en el nivel de superiores ó jefaturas
- - en el nivel de los directores
d. ¿Hay una persona o comité responsable de las medidas que deban tomarse para prevenir
accidentes?
e. ¿Hay una política establecida para fomentar la prestación de servicios al trabajador?
3) a. ¿Cuál es el promedio de los trabajadores supervisados por un jefe o supervisor de área:
- más de 20 - menos de 20
b. ¿La relación: mano de obra directa muestra una tendencia ascendente?
mano de obra indirecta
4) a. ¿Durante los últimos 3 meses ha surgido algún conflicto ó ha aumentado notablemente la
tensión entre los trabajadores y los superiores:
- - los trabajadores y la dirección
- - los supervisores y los directores superiores
- - el sindicato y la dirección?
• · SUMINISTROS.
Materias primas, materiales auxiliares y servicios.

Con una política de compras consciente y con el empleo de métodos apropiados: 1) la empresa
provee a sus departamentos de producción de materiales y otros abastecimientos adecuados en
cantidad, calidad, costo y tiempo, conservando inventarios a un nivel económico, y 2) utiliza la
investigación para mejorar las condiciones de los abastecimientos.
CUESTIONARIO SOBRE LOS SUMINISTROS:

1) a. ¿Actúa la empresa de acuerdo con normas de compra establecidas con respecto:
- - al mínimo de existencias
- - a la selección de los proveedores
- - a las cantidades que deben solicitarse
- - a la vigilancia de la cantidad y calidad de los abastecimientos
- - al pago de facturas?
2) a. ¿Cuáles son los tres grupos principales de materias primas y materiales auxiliares de fácil
adquisición en la actualidad, pero que escasearán dentro de los próximos seis meses ó cuyo
precio aumentará dentro de los tres meses próximos?
3) a. ¿Más del 50% de los abastecimientos se ordenan basándose en las ofertas de varios
competidores, ó comprando precios?
b. ¿Los encargados de compras han visitado las plantas de los cinco principales proveedores?
4) a. ¿Excedió el volumen de las compras efectuadas durantes los últimos 3 meses al volumen de
los materiales en existencia?
b. ¿Los principales proveedores de la empresa muestran una disposición satisfactoria para atender
las quejas
- - que surgen inmediatamente después de la llegada de los materiales a la
planta,
- - que surgen durante el proceso de transformación de estos materiales?
4) 4) a. ¿Se hace algún esfuerzo organizado para estudiar y utilizar la información que
aparece en publicaciones con respecto a:
- - nuevas fuentes de abastecimiento
- - la sustitución de los materiales por otros diferentes a los que normalmente
utilizan?
• · ACTIVIDAD PRODUCTIVA.
Transformación de los materiales en productos que pueden comercializarse.

Usando los métodos de transformación apropiados, la empresa ha organizado y mantiene en
operación sus departamentos de producción en condiciones de óptima eficiencia, aprovechando
ventajosamente los servicios de la investigación tecnológica.
CUESTIONARIO SOBRE LA ACTIVIDAD PRODUCTORA:

1) a. ¿Se hacen esfuerzos o estudios para mejorar los métodos de producción?
2) a. ¿Existe una relación sobre la disposición del proceso
- - el tiempo normal para cada uno de los elementos operativos; la cantidad
normal de los materiales a emplear para su transformación en una unidad de producto dado; las
normas de calidad a satisfacer en cada etapa individual del proceso de transformación,
- - las tres operaciones que presentan mayores dificultades desde el punto de
vista de una producción defectuosa, y que muestran el efecto de las medidas tomadas para lograr
una mejoría?
b. ¿Considerando la supervisión de las operaciones, son los resultados alcanzados:
satisfactorios ó no satisfactorios
- - por lo que respecta a la supervisión
de la producción desde el punto de
vista cuantitativo
- - por lo que respecta a la supervisión
desde el punto de vista cualitativo
c. ¿Cuáles causas de desperdicios y rechazos fueron eliminadas durante los últimos seis meses?
d. ¿Se dispone de estimación sobre el costo del manejo de los materiales, comparado con el costo
de operaciones de conversión directa?
e. ¿Hay cifras o alguna estimación sobre los costos de mantenimiento y conservación con los
costos de operaciones de conversión directa?
f. ¿La relación salarios directos es estática o muestra tendencia?
gastos generales de producción
g. ¿Por lo que se refiere a las horas extras de trabajo muestran tendencia a aumentar? ¿Están
distribuidas en todos los departamentos de producción?
h. ¿Qué clase de diagramas se emplean para establecer los calendarios de ejecución de las
órdenes?
3) a. ¿A qué grado de la capacidad media de la planta se está operando en la actualidad 90, 80, 70
menos de 70%?
b.¿ La relación producto muestra una tendencia a aumentar?
100 m2 de piso de fábrica
c. ¿La relación producto muestra tendencia ascendente o descendente
100 KWH
d. ¿La relaciónproducto presenta una franca tendencia a aumentar?
horas- hombre directas trabajadas
e. ¿La relación producto muestra la misma tendencia que la anterior?
total de horas-hombre trabajadas
f. La relación valor del producto muestra tendencia ascendente ó descendente?
Pago total en sueldos y salarios
4) a. ¿Qué clase de información técnica se emplea para mantenerse al ritmo del desarrollo
tecnológico?
b. ¿De qué medios de información técnica se dispone?
- - para los supervisores
- - para los jefes de departamento
- - para la dirección?
c. ¿Hay trabajos de investigación encomendados a instituciones ajenas a la empresa?
• · MERCADEO.
Orientación y manejo de la venta y de la distribución de los productos.

Con una política consciente de promoción de ventas y aprovechando las oportunidades y
condiciones que presenta el mercado, la empresa realiza operaciones de venta en cantidades,
precios, plazos y condiciones adecuados a las necesidades de la negociación, y hace uso de la
investigación de mercados con objeto de mejorar sus actividades de promoción.
CUESTIONARIO SOBRE EL MERCADEO:

1) a. ¿Qué reglas establecidas sobre mercadeo, ventas y distribución existen en la empresa, por lo
que se refiere:
- al tipo de clientes - a los descuentos
- a la fijación de precios - a los plazos de entrega
- a las condiciones de crédito?
2) a. ¿Cuáles son las 3 principales posibilidades de mejorar las ventas:
- - con respecto al volumen físico de los artículos vendidos
- - con respecto al valor monetario de los artículos vendidos?
b. ¿Cuáles son los precios de los 3 principales productos?
c. ¿Cuáles son las principales ventajas o desventajas de las operaciones corrientes de venta de la
empresa comparadas con las operaciones de los competidores principales.
d. ¿Se ha hecho algún análisis de la capacidad total de compra de los clientes regulares?
3) a. ¿El número de los clientes es estático o va en aumento?
b. ¿Hay un aumento ó disminución
- - en el promedio anual de pedidos por cliente
- - en el monto medio por pedido recibido?
c. Durante los últimos tres meses mostraron los precios de venta una tendencia ascendente o
descendente?
d. ¿Hubo alguna posibilidad de disminuir los precios de venta sin presión apremiante de la
situación competidora?
e. ¿Son los precios reales de venta ligeramente más altos o bajos que los precios de los
principales competidores en la misma área?
f. ¿En caso de que un miembro de su cuerpo de vendedores deje la empresa para ir a trabajar con
algún competidor, se dispone de un registro de los clientes a los que él regularmente atendía?
g. ¿Se compila y discute mensualmente un informe que muestre:
- - las ventas desglosadas por áreas de venta y por productos, el volumen de
ventas pendientes de envío.
- - El volumen de cuentas por cobrar comparado con los plazos fijados en los
pedidos.
4) 4) a. ¿Se emplea alguna clase de previsión de ventas?
b. ¿Se ayuda al cuerpo de vendedores en la previsión de las ventas?
c. ¿Se realizan esfuerzos organizados para mejorar el conocimiento:
- - de la capacidad y tendencias del mercado
- - de la situación y tendencias de la competencia
- - de los esfuerzos de propaganda y promoción de ventas que realizan los
cinco principales competidores?
• · CONTABILIDAD Y ESTADÍSTICA.
Registro e información de las transacciones y operaciones.

La empresa: 1) tiene una organización eficiente para la elaboración de presupuestos, el registro de
las operaciones financieras y la contabilidad de costos, produciendo informes contables y
estadísticos en lapsos y forma convenientes, y 2) asimismo proporciona los medios y facilidades
para la auditoría de sus operaciones.
CUESTIONARIO SOBRE LA CONTABILIDAD Y ESTADÍSTICA:

1) a. La estructura de la organización contable es aparentemente:
satisfactoria no satisfactoria
- - respecto a los requisitos que debe llenar el personal
- - respecto al número de personal
- - respecto a los métodos contables usados
- - respecto a los medios físicos empleados
2) a. Los informes mensuales están disponibles:
- - hasta el día 10 del mes siguiente
- - hasta el día 20 del mes siguiente
- - hasta el fin del mes siguiente
b. ¿Proporciona el estado contable mensual la información respecto a los productos y sus
rendimientos?
c. ¿Muestra el estado contable mensual el volumen de las existencias de productos terminados y
aún no vendidos?
d. ¿El estado contable mensual revela el costo real de fabricación por departamento de
producción por productos manufacturados?
e. ¿Se ha hecho algún intento satisfactorio para analizar las cifras de los costos con respecto a los
gastos fijos y variables?
f. ¿Todos los embarques son facturados dentro de los siete días siguientes a su entrega?
3) a. ¿Qué parte dentro de la estructura de la organización es responsable de la ejecución de la
auditoría?
V.5 MÉTODO DE JOSÉ ANTONIO FERNÁNDEZ ARENA
Lo que se presenta a continuación es una síntesis del método de José Antonio Fernández que
propone en su libro “La auditoría administrativa” 2ª. Edición. Editorial Diana, México, 1992.
Para conocer más ampliamente éste método, debe consultarse dicho libro.
La administración, es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales,
por medio de una estructura formal y a través del esfuerzo humano. De esta definición parten los
cuestionarios que propone Fernández Arena para una auditoría administrativa.
La auditoría administrativa abarca a toda la empresa y busca el conocimiento integral de su
desempeño, busca también conocer hasta que punto se realiza el proceso administrativo en las
diversas áreas y niveles jerárquicos de la organización. Le interesa conocer la adecuación de sus
recursos ahora y en el futuro.
El primer paso de una auditoría es hacer un plan y programa de acción, después procede la
aplicación de cuestionarios a los jefes de departamento, aunque también es indispensable conocer
las opiniones de los directores generales de la empresa. Las preguntas de dichos cuestionarios,
deben permitir referencias cruzadas para comprobar la validez de las respuestas.
Los objetivos institucionales que se persiguen son:
1. Objetivos de servicio: la satisfacción de los consumidores ó usuarios hace necesario ofrecer

productos ó servicios en condiciones apropiadas.
2. Objetivo social: cubre tres aspectos: el gobierno (federal, estatal y municipal ó local), los
colaboradores (vela por sus intereses económicos, personales y sociales) y la sociedad (acciones
de respeto a la comunicad en calidad de buen vecino a través de relaciones públicas).
3. Objetivos económicos. El objetivo económico de la institución busca el fortalecimiento
económico con la reinversión. Los acreedores permiten la consolidación de los activos y
demandan su devolución con el rendimiento pactado. En cuanto a los inversionistas, los capitales
invertidos deben garantizar el equilibrio de las instituciones y promover la creación de riqueza.
V.5.1 EJEMPLO DE CUESTIONARIOS.

El esquema general del cuestionario para éste método y algunos ejemplos de preguntas son los
siguientes:
CUESTIONARIO PARA CLIENTES.

CALIFICACIÓN
1. ¿Han tenido problemas con los bienes o servicios?
¿Por qué?
2. ¿Han tenido problemas con el personal de servicio, supervisores o administradores de la
empresa?
¿Porqué?
3. ¿Los productos o servicios cumplen con sus normas de calidad?
¿Porqué?
CUESTIONARIO PARA CUMPLIMIENTO CON LAS AUTORIDADES.

NIVEL FEDERAL
Cumplimiento a nivel federal CALIFICACIÓN
Constitución
Sociedades
Fiscal
Laboral
NIVEL ESTATAL
Constitución
Código
NIVEL MUNICIPAL
Reglamentos
CUMPLIMIENTO CON ORGANIZACIONES PARAESTATALES
IMSS
INFONAVIT
CUESTIONARIO PARA ACTITUDES DE LOS COLABORADORES

CALIFICACIÓN
1. ¿Tiene buena opinión de su empresa?
¿Porqué?
2. ¿Se siente satisfecho de su puesto?
¿Porqué?
3. ¿En función de su trabajo, le pagan lo justo?
¿Porqué?
4. ¿Participa en las decisiones de su departamento?
¿Porqué?
5. ¿Se siente parte de un grupo de trabajo?
¿Porqué?
6. ¿Existe buen ambiente de trabajo?
¿Porqué?
7. ¿Cree conveniente formar parte de grupos integrados por compañeros de la empresa que
realicen actividades, deportivas, culturales o sociales?
¿Porqué?
8. ¿Siente suficiente seguridad en su futuro en la empresa?
¿Porqué?
9. ¿Considera que puede lograr promociones en su trabajo?
¿Porqué?
10. ¿Tiene sugerencias para mejorar su trabajo o a la empresa?
¿Cuáles?
CUESTIONARIO PARA EL CUMPLIMIENTO CON LA COMUNIDAD

CALIFICACIÓN
1. ¿Se cumplen las ordenaciones de asentamiento?
2. ¿Se evita la contaminación ambiental? ¿del agua?
3. ¿Hay un programa de relaciones públicas para obras comunitarias, situaciones críticas o
catastróficas?
CUESTIONARIO PARA EL FORTALECIMIENTO ECONÓMICO DE LA INSTITUCIÓN

CALIFICACIÓN
1. ¿Existe un plan estratégico de crecimiento?
2. ¿Se han estimado los potenciales del mercado?
3. ¿Se estima mayor participación en el mercado?
4. ¿Se conocen los recursos económicos necesarios?
5. ¿Existe un plan de revisión de utilidades?
CUESTIONARIO PARA LOS ACREEDORES

CALIFICACIÓN
1. ¿Qué concepto tiene de la empresa? (excelente, muy buna, buena, regular, mala, muy mala)
2. ¿Ha liquidado oportunamente sus obligaciones financieras?
3. ¿Consideran ustedes que son clientes de confianza?
¿Porqué?
4. ¿Opinan favorablemente del futuro de esta empresa?
CUESTIONARIO PARA LOS INVERSIONISTAS

CALIFICACIÓN
1. ¿Considera una buena inversión las acciones de esta empresa?
¿Porqué?
2. ¿Han sido adecuados los dividendos pagados?
3. ¿Recibe suficiente información?
NIVELES JERÁRQUICOS
CUESTIONARIO DE DIRECCIÓN
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
CALIFICACIÓN
1. ¿Es suficiente el número de consejeros?
2. ¿Son idóneos?
3. ¿Se reúnen con periodicidad y asistencia adecuada?
4. ¿Participan en las juntas?
5. ¿Revisan el cumplimiento de los objetivos de la empresa?
DIRECCIÓN GENERAL
6. ¿Se encarga el director o gerente general de los planes a largo plazo?
7. ¿Busca asesoramiento de personal especializado en la etapa de formulación de planes y
programas?
8. ¿Conoce las desviaciones y correcciones al cumplimiento de las políticas?
9. ¿Actúa en el aspecto de relaciones públicas?
10. ¿Se mantiene informado de problemas externos a la empresa?
GERENCIA GENERAL
11. ¿Es clara la descripción del puesto y sus actividades?
12. ¿Es adecuada la selección del ejecutivo que lo ocupa?
13. ¿Tiene incentivos económicos adecuados al puesto?
14. ¿Son suficientes los incentivos no económicos?
15. ¿Delega el ejecutivo suficiente autoridad?
16. ¿Tiene información adecuada de los problemas internos de la empresa?
17. ¿Es responsable de revisar la formulación de políticas departamentales?
18. ¿Se preocupa el ejecutivo de este puesto por desarrollarse y automejorarse?
CUESTIONARIO DE VIGILANCIA Ó SUPERVISIÓN

CALIFICACIÓN
1. ¿Existe un cuerpo de auditoría interna?
Obtener programa de trabajo, método y procedimientos, así como los informes presentados.
2. ¿Se contratan auditores externos?
Conocer la contratación, amplitud del trabajo y sus informes.
3. ¿Se analizan las sugerencias de los auditores externos?
Obtener apuntes de las juntas y las resoluciones adoptadas.
4. ¿Asiste a la junta de consejo? Comprobarlo.
5. ¿Se le proporciona información administrativa eficiente? Comprobarlo.
CUESTIONARIO DE PLANEACIÓN Y CONTROL

CALIFICACIÓN
1. ¿Se realizan reuniones interdepartamentales para la revisión de planes?
Obtener copias de las minutas de las reuniones.
2. ¿Se evalúan los resultados considerando las predicciones y se concentran en forma precisa las
cantidades de desviación? Obtener informes.
3. ¿Se informa sobre los motivos que han originado las desviaciones?
4. ¿Se corrigen las desviaciones de inmediato? Comprobarlo.
5. ¿Se investigan as desviaciones repetitivas? Precisar el procedimiento que sigue.
6. ¿Se analizan las modificaciones de planes en cuando a las desviaciones? Precisar el
procedimiento que sigue.
7. ¿Hay una actualización adecuada de planes? Comprobarlo.
8. ¿Se realizan reuniones interdepartamentales para la modificación de los planes? Obtener las
minutas de las reuniones.
9. ¿Se comunican los nuevos planes? Obtener las comunicaciones.
FUNCIONES BÁSICAS
CUESTIONARIO DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS

PLANEACIÓN
CALIFIACIÓN
1. ¿En la formulación de planes y programas departamentales intervienen los colaboradores?
2. ¿Se precisan los límites para la formulación de planes y programas?
3. ¿Existe relación entre los planes a corto plazo y los que abarcan períodos a largo plazo?
4. ¿Hay alguien encargado de la formulación y coordinación de planes y programas?
5. ¿Son definidos con la precisión necesaria los problemas que requieren la formulación de planes
y programas?
6. ¿Se consideran y analizan las soluciones usadas en el pasado para la solución de problemas
similares?
7. ¿Existe algún centro de información donde se concentren las soluciones del pasado?
8. Una vez analizado el problema y los antecedentes del pasado, y sus posibles soluciones
actuales, se formula un boceto?
9. ¿Hay algún cuerpo consultivo, o en calidad de comité que analice el boceto?
10. ¿Se incluye en el plan o programa los aspectos de calidad?
11 ¿Se mencionan los aspectos de tiempo y costo?
12. ¿Se tocan los aspectos de volumen e intensidad?
13. ¿El ejecutivo que aprueba los planes y programas, asigna además las responsabilidades
inherentes?
14. ¿Existe división del trabajo?
15. ¿Ha surgido la especialización?
16. ¿Existe precisión de lo que es repetitivo y se establecen rutinas?
17. ¿Se considera la tendencia de las rutinas?
18. ¿Se pretende exactitud en los resultados?
19. ¿Se usan máquinas electrónicas o de cálculo exacto en el caso de programas detallados,
lógicos y exactos?
20. ¿Se procura mejorar las rutinas para evitar que los sistemas se vuelvan obsoletos?
21. ¿Existe la posibilidad de mejorar los planes y programas en forma sistemática?
22. ¿Tienen los colaboradores la posibilidad de innovar?
23. ¿Existen comités para analizar las innovaciones que pueden adaptarse en los planes y
programas?
24. ¿Se considera claramente el propósito del tiempo que se le concede a la innovación?
IMPLEMENTACIÓN
25. ¿Tiene suficiente autoridad el jefe departamental para decidir?
26. ¿Se tiene un proceso lógico para decidir entre los planes y programas alternativos?
27. ¿Se analiza en forma objetiva las posibles alternativas?
28. ¿Se utilizan técnicas matemáticas?
29. ¿Se realizan estudios completos en cada alternativa?
30. ¿Existe posibilidad de que en ciertas circunstancias se consideren decisiones con base a la
intuición, buen criterio o simple corazonada?
31. ¿Tiene suficiente preparación académica y practica el jefe departamental?
32. ¿Las decisiones adoptadas con base en los planes y programas, encajan dentro de los planes
generales?
33. ¿Quiénes deciden tienen la suficiente autoridad para mantener sus consideraciones?
34. ¿Se delimita claramente la responsabilidad por cada decisión?
35. ¿Se considera la motivación para lograr implementar una decisión?
36. ¿Busca la motivación personal necesaria el jefe departamental?
37. ¿Se pretende motivar a los subordinados?
38. ¿Se logra la satisfacción de las necesidades humanas de todos los que colaboran en la
empresa?
39. ¿Existe tratamiento efectivo de las frustraciones?
40. ¿Busca el jefe departamental la comunicación con sus subordinados?
41. ¿Es adecuada la comunicación de las órdenes e instrucciones que se imparten?
42. ¿Se cuenta con una buena comunicación de quejas, sugerencias y evaluaciones?
43. ¿Son estrictas las comunicaciones?
44. ¿Se utiliza lenguaje claro y concreto?
45. ¿Se informa correctamente el material rutinario?
46. ¿Se centraliza la información?
47. ¿Hay suficiente difusión general de la información que afecta a distintos integrantes de la
empresa?
CONTROL
48. ¿Cada persona realiza el control de los planes y programas bajo su responsabilidad?
49. ¿Se comparan los resultados con los planes?
50. ¿Se evalúan los aspectos de calidad?
51. ¿Se toman en cuenta los aspectos del tiempo?
52. ¿Se evalúan los costos?
53. ¿Se estudia el monto de volumen o intensidad?
54. ¿Se realizan las correcciones necesarias cuando las desviaciones lo ameritan?
55. ¿Se informa a los niveles superiores sobre las desviaciones importantes?
56. ¿Se acatan en el tiempo previsto las correcciones necesarias?
57. ¿Existe facilidad para iniciar planes y programas?
RECURSOS HUMANOS
58. ¿Existe un organigrama que indique los puestos que requiere la empresa?
59. ¿Se han distribuido y delimitado adecuadamente las actividades?
60. ¿Cuida el jefe departamental la selección final de sus subordinados?
62. ¿Realiza una presentación departamental de los nuevos empleados?
63. ¿Existe un período de entrenamiento para ambientarse al trabajo?
64. ¿Existe protección suficiente a la integridad física del colaborador?
65. ¿Se conoce la actitud del personal en cuanto a los incentivos monetarios?
66. ¿Sirve como base de promoción un sistema de calificación de méritos?
67. ¿Se cuenta con un plan y programa de capacitación para nuevos puestos? ¿Hay rotación de
puestos?
RECURSOS MATERIALES
68. ¿Se determinan los recursos materiales necesarios para cada actividad?
69. ¿Se consideran las alternativas en la adquisición de equipo?
70. ¿Existe protección para el equipo?
71. ¿Se dispone del equipo con poco uso o de características desventajosas en su operación?
72. ¿Es adecuado el mantenimiento preventivo del equipo?
INSTALACIONES
73. ¿Se cuenta con un lugar apropiado para la transformación de los artículos o la prestación de
servicios? Obtener un plano detallado del lugar. Calcular las distancias a las fuentes de materiales
y a los centros de consumo.
74. ¿El espacio disponible está adecuadamente distribuido?
75. ¿Existe funcionalidad para la operación?
76. ¿Se han cuidado los aspectos de seguridad e higiene?
77. ¿Hay algún plan de crecimiento debidamente integrado?
EQUIPOS
78. ¿El equipo principal fue suficientemente evaluado antes de su adquisición?
79. ¿Se respetaron los períodos y condiciones de instalaciones?
80. ¿Se conocen y utilizan los manuales operativos del equipo?
81. ¿Hay mantenimiento preventivo? Obtener el plan.
82. ¿El equipo auxiliar es adecuado y se utiliza correctamente?
PERSONAL
83. ¿Los procesos de fabricación u operación están definidos?
84. ¿Existen manuales operativos?
85. ¿Se utilizan los manuales operativos?
86. ¿Hay estudios de ubicación del equipo principal y auxiliar?
87. ¿La colocación del equipo es óptima y funcional?
88. ¿Existen estudios de tiempos y movimientos?
89. ¿Se aplican los estudios?
90. ¿Es adecuada la designación del personal a la operación?
91. ¿Hay buena integración de grupos o equipos?
92. ¿Existe armonía en el trabajo de grupos ó equipos?
ESTÁNDARES
93. ¿Se han precisado los estándares?
94. ¿Se ha precisado el volumen o intensidad?
95. ¿Se ha precisado el tiempo y el costo, así como la calidad?
MODELOS
96. ¿Se utilizan modelos matemáticos de simulación?
97. ¿Se utilizan fórmulas matemáticas para la programación de la producción?
TRANSFORMACIÓN
98. ¿Se mantienen los modelos productivos de acuerdo con las capacidades existentes? Obtener
los resultados de producción y analizar las causas de exceso de capacidad.
99. ¿Los consumos de materiales para lograr la transformación o servicio están acordes con lo
planeado?
100. ¿Es razonable el monto de los desperdicios? Obtener los datos y estudiarlos.
101. ¿Se utilizan órdenes de trabajo o instrucciones para efectuar la transformación de bienes o
ejecución de servicios? Obtener las órdenes o instrucciones, verificar su utilización y resultados
que se obtengan.
102. ¿Se realizan investigaciones para mejorar los productos o servicios existentes?
103. ¿Se realizan investigaciones para obtener más productos o servicios, mejorar las
instalaciones y equipo existente y mejorar los procedimientos del proceso productivo?
CUESTIONARIO DE MERCADOTECNIA
PLANEACIÓN
Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte
de planeación.
IMPLEMENTACIÓN
de implementación.
CONTROL
de control.
RECURSOS HUMANOS
de Recursos Humanos.
RECURSOS MATERIALES
de recursos materiales.
NECESIDADES
¿Se han definido las necesidades de los consumidores en las actividades objeto de la empresa?
Obtener la descripción.
TIPO DE MERCADO
¿Existe suficiente mercado de consumo del producto o servicio? Analizar el mercado potencial.
¿Se ha definido adecuadamente el mercado servido, en cuanto a ser de consumo industrial
(intermedio), o final? Obtener la información.
¿En caso de ser un producto o servicio con mercado industrial se cubre en forma adecuada?
Delimitar la participación de la empresa en el mercado potencial.
SATISFACTORES
¿Se tiene conciencia de la importancia del satisfactor que se ofrece? Analizar las operaciones y
estudios al respecto.
CANALES DE DISTRIBUCIÓN
¿Existe una adecuación de los canales de distribución utilizados? Analizar los canales utilizados.
¿Ha sido correcta la selección de los canales de distribución? Evaluar los resultados obtenidos.
¿Se ha prestado el apoyo necesario a los canales de distribución? Analizar los esfuerzos
realizados.
¿Se ha desarrollado un control suficiente de la actuación de los canales de distribución? Obtener
los datos.
PRECIOS Y CONDICIONES
¿Es adecuado el cálculo de precio por el producto o servicios obtenidos? Revisar los cálculos
realizados.
¿Se ofrecen rebajas por compra de volumen? Revisar los procedimientos utilizados.
¿Se realizan descuentos por pronto pago? Revisar los procedimientos utilizados.
¿Se conocen los precios de la competencia? Obtener los datos.
¿Se conocen y respetan los controles gubernamentales realizados por los precios de los productos
ofrecidos? Estudiar los controles existentes. Revisar si la empresa los acata.
¿Es adecuado el otorgamiento de créditos a clientes? Revisar los procedimientos.
¿Se lleva a cabo una cuidadosa vigilancia del crédito en cuanto a su recuperación? Analizar los
procedimientos. Revisar casos específicos.
¿De ser necesario se llevan a cabo las cobranzas por los medios legales existentes?
SERVICIO Y GARANTÍA
¿Se ofrecen garantías suficientes de la pureza del producto o del buen servicio? Evaluar las
garantías ofrecidas.
¿Se cumplen las garantías ofrecidas? Estudiar casos específicos.
¿En caso de ser necesario se tienen instalados los servicios ofrecidos por la empresa? Estudiar el
sistema de servicios.
MARCAS
¿Existe una identificación de la marca o símbolo distintivo de la empresa. Analizar la división y
características de la marca.
¿Existe un registro legal de la empresa? Obtener la copia del registro.
PRESENTACIÓN Y EMPAQUE
¿Se utiliza una presentación atractiva y protectora del producto? Considerar las propiedades del
producto y las que ofrece la empresa.
¿SE considera también un empaque atractivo y protector? Considerar las propiedades del
producto y las que ofrece la empresa.
PUBLICIDAD
¿Se procura realizar el mensaje publicitario que dé a conocer el producto o servicios producidos
por la compra? Obtener información de la publicidad realizada.
¿Existe adecuación entre la publicidad usada y la de mensaje que demanda el producto? Evaluar
la publicidad usada.
¿Es adecuado el medio de publicidad utilizado? Estudiar los medios utilizados, en cuanto a sus
costos financieros y posibles resultados.
¿Se han utilizado en forma adecuada recursos disponibles para la publicidad?
¿Existe alguna medición de los resultados? Dentro de las evaluaciones que puede haber del
efectivo de la publicidad.
¿Se lleva a cabo alguna promoción entre los intermediarios o canales de distribución? Estudiar el
esfuerzo que se utiliza.
¿Se lleva a cabo una promoción? Estudiar el esfuerzo realizado.
MERCADOS DE PRUEBA Y MODELOS MATEMÁTICOS

¿Se hacen pruebas o usan modelos matemáticos antes de introducir un nuevo producto?
CONSUMIDORES
¿Se considera que existen suficientes satisfacciones por parte de los consumidores? Obtener
opiniones de los consumidores para poder evaluar las situaciones.
¿Se han realizado investigaciones de mercados y actitudes? Comprobar y valorar la importancia
de los resultados.
FUNCIONES COMPLEMENTARIAS
CUESTIONARIO DE RELACIONES HUMANAS

PLANEACIÓN
de planeación.
IMPLEMENTACIÓN
de implementación.
CONTROL
de control.
RECURSOS HUMANOS
de recursos humanos.
RECURSOS MATERIALES
ANÁLISIS DE PUESTOS
¿Se realiza el análisis de los puestos? Comprobarlo.
VALUACIÓN DE PUESTOS
¿Existe valuación de los puestos? Obtener valuaciones y estudiarlas.
FUENTES DE OBTENCIÓN
¿Se recurre a las fuentes correctas para obtención de candidatos? Comprobarlo.
¿Se realizan las investigaciones necesarias? Comprobar las investigaciones realizadas de
anteriores trabajos y referencias proporcionadas.
REQUISITOS DE INGRESO
¿Se han determinado los requisitos de ingreso a la empresa? Analizar los requisitos.
ENTREGA DE CUESTIONARIOS
¿Se entregarán cuestionarios a los solicitantes?
¿Se conservan las solicitudes de los que se consideran buenos prospectos a futuro? Comprobarlo.
PRIMERA ENTREVISTA
¿Se entrevista cuando menos a dos prospectos en cada vacante? Comprobarlo.
¿Se han determinado las pruebas a aplicar? Obtener el material usado y revisarlo. Comprobar las
pruebas realizadas y sus resultados en la eficiencia del trabajo.
EXAMEN Y ENCUESTA
¿Se realizan pruebas de carácter psicotécnico de acuerdo con el tipo de puesto vacante? Obtener
el material usado y revisarlo. Comprobar las pruebas realizadas y sus resultados en la eficiencia
del trabajo.
¿Se realiza una encuesta socioeconómica a los candidatos a puestos no calificados? Obtener el
material usado y revisarlo. Comprobar los resultados en el trabajo con lo obtenido en las
encuestas.
¿Se practica un examen médico a los prospectos? Comprobar su realización. Analizar su
intensidad.
ENTREVISTA CON EL JEFE DEPARTAMENTAL

¿Se entrevistan los prospectos con el jefe departamental? Comprobar la intensidad de las
entrevistas.
CONTRATACIÓN PROVISIONAL
¿Se contrata por un período de prueba? Verificar que el período sea como máximo un mes.
ENTREGA DE LA HISTORIA DE LA EMPRESA

¿Se formula en la empresa un boletín de bienvenida para el personal de nuevo ingreso?
Comprobar su existencia. Revisar su contenido. Verificar su conocimiento.
VISITA A LAS INSTALACIONES

¿Existe en la empresa algún plan o programa de visita a las instalaciones? Obtener plan.
Comprobar su realización.
¿Se efectúan visitas con el personal de nuevo ingreso a las instalaciones de su trabajo?
Comprobarlo.
PRESENTACIÓN AL PERSONAL DE LA EMPRESA

¿Se realiza en la empresa una presentación del personal de nuevo ingreso con los principales jefes
departamentales? Comprobarlo.
¿Se realiza en la empresa una presentación del personal de nuevo ingreso con sus compañeros de
trabajo? Comprobarlo.
ENTRENAMIENTO
¿Se provee al nuevo personal de los útiles necesarios para la realización eficiente de su trabajo?
¿Se determina una persona específica como instructor del personal de nuevo ingreso?
¿Existe un período de entrenamiento para ambientarse al trabajo? Verificarlo. Estudiar su
intensidad y resultados posteriores en razón del entrenamiento proporcionado.
¿Se califica al personal durante el período de prueba? Comprobarlo. Estudiar su utilización.
¿Se otorgan nuevas oportunidades? Comprobarlo.
CONTRATACIÓN DEFINITIVA
¿Es adecuada la política que sigue la empresa en materia de contratación definitiva? Estudiar
política y comprobar su utilización. Analizar los resultados.
TRATAMIENTO
¿Se realiza un cálculo adecuado del sueldo tomando en cuenta la valuación de puestos?
Comprobar las valuaciones y los resultados existentes.
¿Se cuenta con tablas de sueldos de industrias del ramo y por regiones? Revisarlas. Compararlas
con los sueldos de la empresa.
¿Se han establecido gratificaciones anuales? Analizar el crédito adoptado.
¿Se tiene constituida una política sobre incentivos por mejorar el trabajo realizado? Obtener las
políticas establecidas y revisar sus cálculos. Verificar los resultados obtenidos con los incentivos.
¿Se han creado incentivos para promover la asistencia y puntualidad? Revisarlos y comprobar los
resultados obtenidos.
¿Se cuenta con seguros de accidente y de vida? Obtener los seguros y revisarlos.
¿Se han determinado los períodos de vacaciones? Revisar la existencia de períodos de
vacaciones. Comprobar el acatamiento por el personal de la empresa.
¿Se han establecido días de descanso? Comprobar que se cumpla con los exigidos por la ley.
Comprobar la existencia de días de descanso no obligatorios.
¿Se utiliza la calificación de méritos? Obtener los métodos de calificación y revisarlos.
Comprobar la utilización de la calificación.
¿Existe servicio de comedor por parte de la empresa? Comprobar su eficiencia en cuanto a
calidad y precio.
¿Existe un sistema de pensiones y jubilación del personal? Comprobar su existencia y aplicación.
SEGURIDAD
¿Asiste regularmente un doctor? Revisar el plan, verificar las visitas.
¿Se realizan exámenes médicos periódicos a todo el personal por lo menos cada dos años?
Revisar el plan, verificar su realización, determinar su costo.
¿Se mantienen registros de los accidentes y se investigan sus causas? Revisar los registros.
Comprobar la intensidad de investigación sobre los accidentes.
¿Conocen los supervisores las instrucciones adecuadas en caso de accidentes? Revisar el plan,
Verificar su realización
¿Se han establecido comités de seguridad debidamente integrados? Analizar los antecedentes.
Revisar el trabajo realizado.
HIGIENE
¿Son adecuadas las condiciones de trabajo? Verificar: temperatura, ventilación, iluminación,
áreas de circulación, áreas de descanso.
¿Se mantiene un programa de cuidado y limpieza de la empresa? Comprobar pureza del agua, ce
los alimentos, limpieza de sanitarios, higiene en general.
¿Se difunde mediante carteles, folletos o conferencias la importancia de la salud personal?
Revisar el material usado, comprobar la difusión.
¿Se difunde mediante carteles, folletos o conferencias la prevención de accidentes? Revisar el
material usado, comprobar la difusión.
¿Se difunde mediante carteles, folletos o conferencias la prevención de enfermedades
profesionales? Revisar el material usado, comprobar la difusión.
¿Se vigila el uso de equipos de protección? Verificarlo.
PLÁTICAS DE ORIENTACIÓN
¿Se realizan pláticas de orientación cuando se requieren cambios de sistemas, creación de nuevos
departamentos, etc.? Comprobar que se realicen.
¿Se hacen ajustes a los programas en proceso? Ampliarlo.
PROGRAMAS EDUCATIVOS
¿Existe un plan para la realización de programas educativos? Revisar el programa, comprobar su
realización.
¿Se cuenta en la empresa con una biblioteca de literatura general? Revisar su contenido,
comprobar la asistencia del personal.
¿Se conceden becas por parte de la empresa? Analizar las becas disponibles, estudiar los criterios
de otorgamiento.
¿Se ayuda a los familiares de los colaboradores en sus estudios? Analizar los programas.
ACTIVIDADES DEPORTIVAS
¿Se cuenta con un programa para la realización de actividades deportivas? Analizar el plan,
comprobar su difusión, comprobar la contribución de la empresa.
ACTIVIDADES SOCIALES
¿Se cuenta con un programa para la realización de actividades sociales tales como juegos de
salón, sesiones de música, lectura, obras teatrales, etc.? Analizar el plan, comprobar su difusión y
la contribución de la empresa.
¿Se realiza algún evento anual?
Analizar su propósito y resultados.
CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO

¿Cuenta la empresa con un sindicato? Obtener los documentos que acrediten al sindicato
existente; conseguir datos generales sobre el sindicato.
¿Existe un persona o personas encargadas de las relaciones con el líder del sindicato? Determinar
qué persona o personas se ocupan de esta función. Comprobar las buenas relaciones.
¿Se realizan juntas o reuniones regulares con el líder? Comprobarlo.
¿Se realizan reuniones regulares con representantes del sindicato?
¿Existe un correcto nombramiento de los representantes? Comprobarlo.
¿Está en vigencia el contrato colectivo de trabajo? Comprobarlo.
¿Se realizan las revisiones correspondientes cada dos años? Comprobarlo.
¿Son adecuadas las cláusulas administrativas y económicas del contrato? Estudiar el contrato.
¿Se ha comparado el contrato colectivo de trabajo con los de otras empresas del ramo? Obtener
contratos de varias empresas para comprobarlo.
¿Se ha especificado en el contrato colectivo de trabajo el derecho del trabajador para ascender a
un puesto superior? Estudiar las condiciones y comprobar su aplicación.
¿Existe reglamento interior de trabajo? Obtener una copia y revisarlo.
¿Existe una definición adecuada del reglamento interior tanto a personal administrativo como
sindicalizado? Comprobar que la entrega del reglamento se realice mediante firmas. Comprobar
si se ha definido haciendo uso del sonido local.
¿Existe un pleno conocimiento del reglamento interior de trabajo por todo el personal de la
empresa? Comprobarlo.
¿El contrato colectivo de trabajo se ha depositado ante las autoridades competentes? Comprobar
su registro.
¿Se realiza un estudio comparativo entre el contrato existente que se revisa y el pliego petitorio?
Determinar el alcance del estudio.
¿Se realizan estudios en cuanto a la tendencia de las modificaciones? Verificar la existencia del
estudio.
¿Se analizan otros contratos colectivos de trabajo en empresas del ramo y en la industria en
general? Obtener los contratos y revisar el alcance de las comparaciones.
¿Existen pláticas anteriores a la reunión del contrato colectivo? Comprobar el buen desarrollo de
las pláticas.
¿Se realizan pláticas periódicas de orientación y capacitación sindical? Analizar el contenido de
las pláticas. Comprobar su realización.
CUESTIONARIO DE RELACIONES PÚBLICAS:

PLANEACIÓN
de planeación.
IMPLEMENTACIÓN
de implementación
CONTROL
de control.
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS MATERIALES
CUESTIONARIO DE FINANZAS
PLANEACIÓN
de planeación.
IMPLEMENTACIÓN
de implementación.
CONTROL
de control.
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS MATERIALES
DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE EFECTIVO

¿Existe una correcta determinación del nivel de efectivo? Verificar el cálculo realizado.
¿Se respeta el nivel? Verificar los niveles mensuales.
INGRESOS
¿Se ha determinado el tratamiento de los ingresos por las ventas al contado? Estudiar las
proporciones y controles existentes.
¿Se ha determinado el tratamiento de los ingresos por las ventas a crédito? Estudiar el ciclo
financiero adecuando el crédito a clientes con el obtenido de la empresa.
¿Se ha determinado el tratamiento de los ingresos por ventas de recuperación. Verificar el sistema
para disponer de los materiales de desecho. Verificar el sistema para disponer de la maquinaria
fuera de uso.
¿Existen presupuestos de ingresos? Verificar los cálculos realizados.
¿Se respetan los niveles presupuestales? Comprobarlo.
¿Se informa oportunamente de los ingresos obtenidos? Análisis de los informes.
EGRESOS DE OPERACIÓN
¿Existen programas de pagos? Comprobarlo.
¿Se cumple con las cifras? Comprobarlo.
¿Se informa oportunamente de los egresos realizados? Análisis de los informes.
EGRESOS POR INVERSIONES

¿Se definen claramente los motivos de la inversión y sus características? Obtener los estudios
debidamente autorizados.
¿Se analizan las posibles alternativas en su adquisición? Estudio de las adquisiciones.
¿Se han respetado las decisiones en la compra de activos fijos? Comprobarlo.
CAPITAL DE TRABAJO
¿Se documentan las ventas? Comprobarlo.
¿Se han establecido niveles de cuentas por cobrar? Verificar los cálculos realizados.
¿Se respeta el nivel? Comprobarlo.
¿Se cumple con los plazos de cobro? Comprobarlo.
¿Existe una correcta persecución de las cuentas? Comprobarlo.
¿Existen políticas adecuadas en el renglón de deudores diversos? Verificar las causas de las
deudas y el motivo de su concesión.
¿Se cumplen los niveles establecidos? Comprobarlo.
¿Se han establecido niveles en los inventarios de materias primas? Verificar los cálculos
realizados.
¿Se han establecido niveles en los inventarios de producción en proceso? Verificar los cálculos
realizados.
¿Se han establecido niveles en los inventarios de productos terminados? Verificar los cálculos
realizados.
EGRESOS DIVERSOS
¿Existe la programación de cuentas por pagar a largo plazo? Verificar los cálculos realizados.
¿Se cumple con la programación de pagos? Comprobarlo.
OTROS ACTIVOS Y PASIVOS

¿Se han establecido niveles para otros activos y pasivos? Verificar los cálculos realizados.
DIVIDENDOS
¿Se ha establecido una política de dividendos? Verificar su aplicación.
EXCEDENTE O DEFICIENTE
¿Existen políticas para la inversión de excedentes?
¿Existen políticas para la reinversión de utilidades y el estudio de nuevas inversiones? Verificar
las políticas.
¿Existen políticas establecidas para el manejo de los deficientes? Verificar las políticas.
CUESTIONARIO DE PROCESAMIENTO DE DATOS

PLANEACIÓN
de planeación.
IMPLEMENTACIÓN
de implementación.
CONTROL
de control.
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS MATERIALES
SISTEMA DE CONTABILIDAD
¿Existe un catálogo de cuentas? Comprobar su existencia.
¿Está correctamente elaborado e incluye todas las cuentas en uso? Revisarlo.
¿Existe un instructivo del catálogo de cuentas? Comprobar su existencia.
¿Está correctamente elaborado? Comprobar que contenga la naturaleza de las cuentas, lo que
representa su saldo y mecanismo de los mismos.
¿Han sido bien diseñadas las formas utilizadas en la contabilidad? Obtenerlas y revisarlas.
¿Se analizan periódicamente las formas existentes? Comprobar su revisión.
REGISTRO
¿Se han detallado los procedimientos de registro mediante uso de gráficas e instructivos?
Comprobarlo.
¿Existe retraso en el registro de las operaciones? Comprobar que no exista retraso en el registro.
PRESENTACIÓN DE INFORMES
¿Se fijan fechas de presentación de informes y estados? Verificar que se cumpla con las fechas de
entrega.
¿Se preparan los informes necesarios? Obtenerlos y revisarlos.
¿Se cuenta con un plan integral del procesamiento departamental?
¿Hay un programa de atención departamental?
¿Se realizan estudios para la adquisición de los equipos de procesamiento?
¿Se realizan estudios para la preparación del personal de procesamiento?
¿Hay un programa de actualización?
¿Se integran los especialistas adecuados al departamento?
¿ Se integran los equipos adecuados al departamento?
¿Se integraron los mejores programas para el servicio de procesamiento?
¿Se han desarrollado programas en función de las necesidades propias?
¿Se contemplan todos los usuarios de la empresa?
¿Existe una evaluación de la calidad de la información procesada?
¿Existe una evaluación de las necesidades especiales de la información que proyecta?
¿Se han evaluado sistemas de información por excepción?
¿Se comprueban las correcciones derivadas de la información?
¿Existen controles automáticos que modifican los planes?
CUESTIONARIO DE INVESTIGACIÓN
PLANEACIÓN
de planeación
IMPLEMENTACIÓN
de implementación.
CONTROL
de control.
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS MATERIALES
CUESTIONARIO DE COMPRAS Y ALMACENES

PLANEACIÓN
de planeación
IMPLEMENTACIÓN
de implementación.
CONTROL
de control.
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS MATERIALES
CUESTIONARIO DE SERVICIOS GENERALES

PLANEACIÓN
de planeación.
IMPLEMENTACIÓN
de implementación.
CONTROL
de control.
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS MATERIALES
VIGILANCIA
¿Se cuenta con un grupo de policías debidamente entrenado y organizado?
¿Existe un programa de vigilancia?
¿Hay un plan de crisis o emergencias?
¿Existen controles de entrada y salida a la empresa?
MANTENIMIENTO
¿Hay un programa de mantenimiento preventivo?
¿Se cuenta con los recursos necesarios?
LIMPIEZA
¿Hay un programa de limpieza?
¿Hay un programa de conservación de jardines?
¿Hay un programa de conservación de edificios?
¿Hay un programa de conservación de las áreas de higiene?
CORRESPONDENCIA
¿Se cuida la recepción de correspondencia?
¿Hay una adecuada tramitación de la correspondencia?
¿Existe un sistema interno de comunicación ágil?
ARCHIVO
¿Existe un correcto manejo y control del archivo?
¿Se protege la documentación en el archivo?
V.5.2 INFORME FINAL.

El Informe final de la auditoria debe llevar este orden:
1. Apreciación crítica de la coordinación general en cada uno de sus niveles y con base en los
resultados de los cuestionarios.
2. División departamental que permita análisis específico de cada uno de los departamentos en
cuanto a su estructuración y a la participación individual de sus integrantes.
3. Valuación de la empresa, considerando la escala de apreciación para poder precisar la
calificación que le corresponda.
4. Recomendaciones para la corrección de fallas detectadas en la Auditoria.
Para cada pregunta del cuestionario, el auditor debe evaluar a la empresa según la escala de
evaluación que propone Fernández Arena. El siguiente ejemplo de valuación de la empresa a
través del cuestionario ilustra mejor lo anterior:
1) ¿Se encarga el director general de los planes a largo plazo?

RESPUESTA:
Excelente. La mayoría de los planes se proyectan a un plazo promedio de 5 años para conocer por
anticipado las repercusiones según las diferentes alternativas.
AUTOEVALUACIÓN DE LA PRIMERA PARTE
CAPÍTULO I.
1. 1. ¿Qué ventajas tiene el realizar una auditoria administrativa en las organizaciones?

2. 2. ¿Porqué es importante que la información administrativa que se da a la alta dirección
sea evaluada?
3. 3. ¿Qué argumentos utilizaría si fuera un auditor administrativo para convencer a un
cliente potencial de que su empresa necesita una Auditoria administrativa?
4. 4. Explica la analogía que utilizan los autores para la auditoria administrativa con el
mantenimiento preventivo de la empresa.
5. 5. ¿Porqué cree usted que sea más común aplicar la Auditoria financiera que la
administrativa en México?
6. 6. Describa la relación entre la planeación y el control.
7. 7. ¿Cuál es la relación entre la función administrativa del control y las Auditorias?
8. 8. Antes de iniciar una Auditoria administrativa es necesario definir 3 cuestiones, ¿Cuáles
son?
9. 9. ¿De qué depende la frecuencia de la Auditoria administrativa?
10. 10. Para recopilar la información necesaria para la Auditoria se aplican entrevistas y
cuestionarios. Describa brevemente en qué consiste cada uno.
CAPÍTULO II.
1. Dé su propia definición de Auditoria administrativa ó escoja cuál de las definiciones le parece

más correcta y diga porqué.
CAPÍTULO III.
1. Si la auditoria administrativa se aplica por separado a las distintas áreas funcionales de una
organización, ¿cuáles serían sus componentes?
2. ¿Cómo se puede aplicar la Auditoria Administrativa dentro del proceso de Administración
Estratégica de una organización?
3. ¿Porqué cree usted que la evaluación de las estrategias se ha vuelto más importante
recientemente?
4. ¿En qué parte del Desarrollo Organizacional podría usted aplicar los conceptos de Auditoria
Administrativa y cómo?
5. ¿Porqué se recomienda que las Auditorias para un Sistema de Calidad las lleven a cabo
personas ajenas a la empresa auditada?
6. ¿Qué ventajas se tienen al contar con estándares establecidos al realizar una auditoria
administrativa? Explíquelo con un ejemplo.
7. ¿Cree usted que las auditorias como parte del proceso de implantación de un sistema de calidad
juegan un papel importante para que se logren mejorías y porqué?
CAPÍTULO IV.
1. ¿Porqué es difícil dar una evaluación cuantitativa para algunos puntos de la auditoria
administrativa?
2. ¿Qué limitaciones encuentra en los siguientes métodos de evaluación:
- Instituto Americano de Administración
- Análisis factorial del Banco de México
- Premio Nacional de Calidad
- Método de Fernández Arena
CAPÍTULO V.
1. ¿Cree usted que los métodos de Auditoria vistos se pueden aplicar a cualquier tipo de
organización y porqué?
2. Enumere los elementos de una organización que deben ser auditados según William P.
Leonard.
3. ¿De qué maneras se puede mejorar la operación en una empresa según Leonard y dé un
ejemplo de una de ellas?
4. De alguna organización que conozca, conteste al menos 3 preguntas de cada parte (6) del
ejemplo del cuestionario de Leonard.
5. ¿Con qué fase del ciclo PHVA se relaciona más la Auditoria Administrativa?
6. ¿Qué objetivos cree que persiga la auditoria de calidad del proveedor por el comprador?
7.¿Qué diferencias encuentra entre el Premio Deming, el premio Nacional de Calidad e ISO
9000. en cuanto a los puntos a evaluar?
8. ¿De qué concepto parte el método de J. Antonio Fernández Arena?
9. Escriba un ensayo en 5 páginas mínimo sobre las ventajas y limitaciones que encuentre en los
siguientes métodos de auditoría administrativa:
- William P. Leonard
- Método de José Antonio Fernández Arena
LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA (SEGUNDA PARTE)

VI. LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA Y LA AUDITORIA OPERACIONAL
El desarrollo administrativo de las empresas se ha realizado atendiendo las operaciones
productivas por sus dueños o por su Dirección General, dejando otros aspectos de controles
administrativos al Contador. Éste, por el incremento de las necesidades administrativas, fue
desarrollando dichos controles y mejorándolos, en la medida en que las exigencias de
competitividad y otras, así lo implicaban.
Así, los controles administrativos se fueron haciendo cada vez más importantes y la labor del
contador fue ampliándose en ese mismo sentido.
Como una de las funciones primordiales del Contador, y la primera que tuvo a su cargo, junto
con la de cumplimiento de obligaciones fiscales y legales, es la de la información financiera,
surgió la necesidad de revisarla desde afuera, por otro Contador con la calidad de independiente,
con lo que se le daba más credibilidad porque dicha información era avalada por este último.
Tanto el Contador interno como el independiente, por el conocimiento profundo que adquirían
del funcionamiento de la empresa, fueron adentrándose cada vez más en otros aspectos
administrativos por los que tenía que ejercerse control. Así fue como surgió la Contraloría dentro
de las funciones internas del Contador, y para el independiente se fueron haciendo más
importantes las recomendaciones que proponía, dentro de su estudio del control interno de la
empresa.
Al propio tiempo, la Dirección de la empresa fue requiriendo cada vez mas al Contador interno
para muchos otros controles administrativos no financieros y al independiente, como consultor
administrativo.
Una de las funciones que el Contador independiente ha llevado a cabo dentro de sus actividades
de consultoría es la auditoria operacional, que consiste en la revisión de aspectos administrativos
amplios que se equiparan a lo que otros profesionistas independientes realizan como auditoria
administrativa.
La profesión organizada de la Contaduría Pública se ha distinguido por su grado de
estructuración y por la normatividad que emite para cumplimiento por todos sus miembros. La
institución que organiza todo esto es el Instituto Mexicano de Contadores Públicos integrado por
muchos Colegios regionales. Este Instituto, a través de diversas comisiones propone para su
emisión, la normatividad para cada tipo de actividad. Así, una de dichas comisiones es la relativa
a la Auditoria Operacional la cual ha emitido boletines con la normatividad correspondiente. En
dichos boletines se marcan los lineamientos y requisitos mínimos de calidad que el Contador
interno o externo debe guardar para llevar a cabo la Auditoria Operacional.
Como se menciona en el primer boletín de la Comisión de Auditoria operacional, la Auditoria
operacional es equivalente a la Auditoria Administrativa, solamente que para efectos de llevarla a
cabo por un contador público convencionalmente se le da dicho nombre.
La auditoria operacional se puede realizar para cualquiera de las operaciones que efectúa la
empresa y generalmente se lleva a cabo para todas en su conjunto.
Es conveniente sin embargo, considerar que la auditoria administrativa que se practique podría
componerse de elementos de la auditoria operacional complementados con algunos de las otras
escuelas de auditoria administrativa, conformando los cuestionarios y los planes o programas de
cambios, con los aspectos de esas varias escuelas, de manera de enriquecer la información, según
las condiciones específicas de la empresa de que se trate y las condiciones que sobre el desarrollo
de la información se vayan presentando.
A continuación se indican los conceptos básicos de la Auditoria Operacional, de acuerdo a los
dos primeros boletines de la Comisión de Auditoria Operacional del Instituto Mexicano de
Contadores Públicos, y que son:
I. Esquema básico de la Auditoria Operacional.
II. Metodología de la Auditoria Operacional.
VI.1. ESQUEMA BÁSICO DE LA AUDITORIA OPERACIONAL
INTRODUCCIÓN
Desde fines de los años sesenta, algunos contadores públicos han venido realizando trabajos de
examen administrativo, cuyo propósito es promover la eficiencia de las entidades. A este tipo de
examen se le ha denominado Auditoria Operacional.
La importancia de dictar normas sobre este tipo de trabajo fue reconocida por el contador
público. En diciembre de 1972, La Comisión de Auditoria Operacional emitió su primer boletín,
con el propósito de identificar el trabajo de auditoria operacional realizado por contador público,
independiente o no, y con la intención de lograr unificar criterios sobre el tema.
Desde entonces se reconoció que este tipo de trabajo, dada su naturaleza, que implica un alto
contenido de creatividad, está sujeto a una dinámica que implica que su conceptualización y
metodología fueren afinándose a partir de aproximaciones sucesivas. Es este el origen de esta
nueva versión del Boletín Nº 1 de la Comisión de Auditoria Operacional.
PROPÓSITO DEL BOLETÍN

Este boletín persigue definir el concepto, objetivo, alcance y aplicación de la auditoria
operacional, así como su relación y diferenciación con la auditoria interna, la externa, la
consultoría y otro tipo de trabajos profesionales de naturaleza análoga.
Los criterios aquí expuestos, pretenden eliminar las divergencias que sobre el tema han existido,
adoptando una posición práctica de identificación de conceptos y apartándose de polémicas
doctrinales y académicas estériles.
CONCEPTO DE AUDITORIA OPERACIONAL

Por auditoria operacional debe entenderse: El servicio que presta el contador público cuando
examina ciertos aspectos administrativos, con la intención de hacer recomendaciones para
incrementar la eficiencia operativa de la entidad.
Como se menciona en el boletín Nº 2, este trabajo frecuentemente requiere de un equipo
multidisciplinario. Cuando ello ocurra, el contador público que dirija o participe en dicho equipo,
deberá cuidar que los conocimientos propios y los de los demás profesionistas garanticen un
trabajo de calidad.
OBJETIVO DE LA AUDITORIA OPERACIONAL

El objetivo de la auditoria operacional se cumple al presentar recomendaciones que tiendan a
incrementar la eficiencia en las entidades a que se practique.
Existen tres niveles en que el contador público puede participar en apoyo a las entidades, a saber:
Primero. En la emisión de opiniones sobre el estado actual de lo examinado. (Diagnóstico de
obstáculos.
Segundo. En la participación para la creación o diseño de sistemas, procedimientos, etc.,
interviniendo en su formación.
Tercero. En la implantación de los cambios e innovaciones. (Implantación de sistemas, etc.)
La auditoria operacional persigue: detectar problemas y proporcionar bases para las soluciones,
prever obstáculos a la eficiencia, presentar recomendaciones para simplificar el trabajo e informar
sobre obstáculos al cumplimiento de planes y todas aquellas cuestiones que se mantengan dentro
del primer nivel de apoyo a la administración de las entidades, en la consecución de la óptima
productividad.
En la práctica de una auditoria operacional, el contador público se circunscribirá al primer nivel
de apoyo, ya que su participación en los demás niveles queda fuera de la práctica de la auditoria
operacional. Los niveles segundo y tercero quedan enmarcados dentro de lo que se conoce como
trabajos de reorganización, desarrollo de sistemas y consultoría administrativa.
El auditor operacional, al revisar las funciones de una entidad: investiga, analiza y evalúa los
hechos, es decir, diagnostica obstáculos de la infraestructura administrativa que los respalda y
presenta recomendaciones que tienden a eliminarlos.
El auditor operacional hace las veces del médico general, que diagnostica las fallas
(enfermedades) dando pie a la participación del especialista, que puede ser él mismo u otro
contador público, el que promoverá las soluciones concretas. Esto último corresponde a los
niveles de apoyo segundo y tercero mencionados anteriormente.
ALCANCE
En esté apartado se señalan aquellas actividades que delimitan la práctica de la auditoria
operacional, que la identifican claramente y que la equiparan o distinguen de otros trabajos.
Algunos autores afirman que la auditoria operacional no debe presentar recomendaciones, que
solo debe conjuntar hechos, ayudar a la administración a evaluar desempeños y determinar qué
tipo de investigaciones adicionales deben hacerse para lograr avances. El diseño de las
recomendaciones es, en opinión de tales autores, responsabilidad de los encargados de áreas o
especialistas en las actividades sometidas a evaluación.
La comisión de auditoria operacional del Contador Público, ha mantenido siempre un criterio
uniforme sobre éste particular, considerando que la auditoria operacional debe proponer
recomendaciones específicas (en los casos que se tengan elementos para ello) y que de no ser así,
pudieran tener un carácter general; pero en todos los casos deben presentarse sugerencias para
mejorar la eficiencia.
De otra manera, el servicio se vería restringido, pues sin presentar recomendaciones, en lo
general este sólo sería requerido por grandes entidades que tienen el potencial suficiente y los
especialistas necesarios para encontrar las soluciones. En nuestro medio la tendencia es que la
administración requiere no sólo se le presenten los hechos comparados contra estándares, sino
que exigen del auditor la presentación de recomendaciones. Así, el servicio de auditoria
operacional es más útil y más acorde con nuestra realidad.
En relación con los elementos del proceso administrativo que deben ser tomados en cuenta en un
examen de auditoria operacional, la revisión debe ser integral, abarcando todos los pasos de dicho
proceso (Planeación, organización, dirección y control) y no debe restringirse sólo al control.
En el boletín Nº 2 de la Comisión -Metodología- en su edición revisada, define a la operación
como el “conjunto de actividades orientadas al logro de un fin u objetivo particular dentro de la
entidad, tales como vender, comprar, cobrar o producir”.
En dicho boletín se resalta igualmente la característica de que en el examen de una operación se
consideren todos los departamentos que en ella intervienen y se presenta un cuadro de las
principales operaciones que pueden darse en una entidad.
Las anteriores referencias son un antecedente del énfasis que se desea añadir para aclarar de
mejor manera lo que es una operación, evitando dar nuevas definiciones pero incluyendo en su
lugar ciertas comparaciones y reglas simples, que junto con las ya indicadas, faciliten la
formación de un mejor juicio:
1. - No es lo mismo un departamento que una operación. En una operación pueden intervenir

varios departamentos, bien sea en forma total o solamente una parte de ellos.
2. - No deben confundirse las funciones fundamentales de la administración con las principales
operaciones o funciones de una entidad; lo que sí es importante resaltar es que al revisar las
operaciones, debe considerarse la forma en que ellas son planeadas, organizadas, dirigidas y
controladas.
3. - Los límites que se establezcan a una operación en una entidad, deben dar consideración a la
posibilidad de realizar una investigación completa y lógica, que aporte sugerencias integrales y
no una visión parcializada y eventualmente errónea de los hechos.
La segregación de operaciones de una entidad está más acorde a las funciones tradicionales de la
misma (vender, comprar, producir, cobrar, almacenar, otorgar crédito, invertir, etc.) que a
cualquier otra consideración.
APLICACIÓN DE LA AUDITORIA OPERACIONAL.

Aunque no pueden establecerse reglas fijas que determinen cuándo debe practicarse la auditoria
operacional, sí se pueden mencionar aquellas que habitualmente los administradores de entidades,
los auditores internos y los consultores, han determinado como más frecuentes:
1. Para aportar recomendaciones que resuelvan un problema conocido.
2. Cuando se tienen indicadores de ineficiencia pero se desconocen las razones, y
3. Para contar con un respaldo para la prevención de ineficiencias o para el sano crecimiento de
las entidades.
La auditoria operacional puede realizarse en cualquier época y con cualquier frecuencia; lo
recomendable es que se practique periódicamente, a fin de que rinda sus mejores frutos. Así,
puede prepararse un programa cíclico de revisiones, en el cual un área sea revisada cuando menos
cada dos años, manteniéndose un examen permanente de aquellas operaciones que requieren
especial atención del monto de recursos invertidos en ellas o por su criticidad.
En cuanto a la metodología de su aplicación, el boletín Nº 2 de esta Comisión, la señala en
detalle.
LA AUDITORIA INTERNA Y LA AUDITORIA OPERACIONAL

En los últimos años se ha notado cierta tendencia de parte de los auditores internos, de adoptar el
término “Auditor operacional”.
Esto obedece a que tradicionalmente la auditoria interna se ha ligado a la auditoria financiera.
Actualmente se considera que el auditor interno, que no es también operacional, se ha rezagado
en su práctica profesional. Desde luego debe entenderse que el auditor interno siempre deberá
estar en aptitud de evaluaciones del proceso generador de información financiera, particularmente
cuando en esta área se detecten fallas de consideración.
LA AUDITORIA EXTERNA Y LA AUDITORIA OPERACIONAL.

Las normas de auditoria que rigen el examen de estados financieros obligan al contador público
independiente a “... Efectuar un estudio y evaluación adecuados del control interno existente, que
le sirvan de base para determinar el grado de confianza que va a depositar en él; asimismo que le
permita determinar la naturaleza, extensión y oportunidad que va a dar a los procedimientos de
auditoria. (Boletín E-02 de la Comisión de Normas y Procedimientos de Auditoria del Contador
Público.
Asimismo, el referido boletín señala que el contador público “Como resultado de este trabajo,
está obligado a formular sugerencias constructivas para mejorar los sistemas examinados y en
consecuencia, aumentar la eficiencia en la operación de la entidad”.
El examen de control interno que realiza el contador público independiente para dictaminar los
estados financieros, se enfoca a la medida en que el control interno permite “la obtención de
información financiera, veraz y confiable” que es uno de los cuatro objetivos del control interno
de acuerdo con el boletín E-02 al que ya se ha hecho mención.
Por su parte, normalmente el contador público independiente cumple con la responsabilidad
profesional adicional de informar sobre la situación que guarda el control interno, a través de
comentarios, memoranda sobre situaciones específicas e informes que contienen
recomendaciones orientadas a mejorar el control interno en sus objetivos de “obtención de
información financiera veraz y confiable” y “protección de los activos de la entidad”.
El mismo boletín E-02 de la Comisión de Normas y Procedimientos de Auditoria del Instituto,
señala un tercer objetivo de control interno en las entidades: “La promoción de la eficiencia en la
operación de la entidad”. Evidentemente, si el auditor externo en su revisión detecta obstáculos
en este propósito, también lo señala en su carta de recomendaciones.
El énfasis del auditor externo al revisar el control interno, en consecuencia, es juzgar la

efectividad de éste en materia de su contribución a la confiabilidad de la información financiera;
por ello, la auditoria financiera tiene un propósito prioritario perfectamente determinado:
proporcionar elementos para que el auditor pueda emitir un juicio sobre la racionabilidad de la
información mostrada en los estados financieros.
Consecuentemente, la revisión del control interno, realizada como parte de la auditoria financiera,
no debe confundirse con la auditoria operacional, toda vez que sus propósitos y metodología son
diferentes.
LA CONSULTORÍA ADMINISTRATIVA Y LA AUDITORIA OPERACIONAL.

La consultoría administrativa se ha desarrollado como una especialidad de los servicios
tradicionales del contador público.
En la práctica, los usuarios de ese tipo de trabajos profesionales, no encuentran diferencias
substanciales entre ellos y utilizan sus beneficios indistintamente. Lo que es más, al usuario poco
le importa el título con que se le designe, lo que le interesa es que satisfaga el propósito de
diagnosticar obstáculos a la eficiencia de su entidad. Asimismo, los prestadores de este servicio,
tanto internos como externos, en un alto porcentaje no encuentran tampoco diferencias concretas
entre ellos.
Las denominaciones análogas a las de auditoria operacional son, entre otras: auditoria
administrativa; auditoria de operaciones; auditoria de eficiencia; auditoria de productividad;
auditoria operativa; diagnóstico administrativo; evaluación administrativa y revisión
administrativa.
Independientemente del nombre con que se le designe, cuando es un contador público quien
realiza un trabajo tendiente a promover la eficiencia, invariablemente debe garantizarse la calidad
del servicio profesional. Por ello el esquema de referencia básico de este boletín es el de todos
aquellos trabajos profesionales ejecutados por contadores públicos, o en su nombre, y que
persiguen como objetivo básico el promover la eficiencia operativa de la entidad, a través de la
presentación de recomendaciones. Este tipo de servicio profesional debe designarse
preferentemente como auditoria operacional.
Si la manera de realizar un trabajo y ciertas peculiaridades de enfoque difieren
significativamente, para que pueda ser calificado con una denominación distinta a la de auditoria
operacional, pero el objetivo es idéntico, se recomienda se respeten las normas de trabajo y
calidad de la participación del contador público para la auditoria operacional, es decir, las
directrices de actuación relativas a independencia mental, conocimientos, experiencia y evidencia
suficientes, así como las etapas fundamentales que debe de respetar el contador público en
materia de metodología (véase el boletín Nº 2)
Se recomienda a los prestadores y usuarios de este tipo de servicio profesional, definir
claramente, desde su contratación el objetivo, alcance y características, precisándose el producto
final del mismo.
Aunque la Comisión de Auditoria Operacional no es normativa, el contenido de sus boletines
representa recomendaciones que se espera adopten los contadores públicos miembros del
Instituto Mexicano de Contadores Públicos.
VI.2. METODOLOGÍA DE LA AUDITORIA OPERACIONAL.

INTRODUCCIÓN
Entendiéndose el objetivo de la auditoria operacional y poseyendo la capacidad profesional

adecuada, lo único necesario para ejercerla, independientemente de cualquier posible
metodología, es la actitud mental de búsqueda constante de oportunidades para aumentar
eficiencia en los controles operacionales y en la realización misma de las operaciones.
No obstante, el poseer una metodología claramente definida que permita sistematizar todos y
cada uno de los pasos de la revisión, coadyuva a la formulación de conclusiones valederas en el
menor tiempo posible. El método por si mismo no garantiza una eficiente auditoria operacional,
pero la veracidad del diagnóstico sí. A la metodología de la auditoria operacional se refiere este
boletín.
PROPÓSITO
El propósito de este Boletín es exponer conceptos generales sobre la actuación del auditor
operacional, su ámbito de trabajo, la metodología que debe emplearse en el desarrollo de la
auditoria operacional. En otros boletines que traten de operaciones específicas (compras, ventas,
etc. ), se discutirán procedimientos de examen aplicables a casos concretos.
Con el objeto de lograr este propósito, el Boletín se ha dividido en las siguientes secciones:
Directrices de Actuación
Operaciones
Metodología
Informe
En la primera de estas secciones se hace referencia a los aspectos de actuación profesional que
debe tomar en cuenta el contador público, al llevar a cabo una auditoria operacional. En la
segunda se define y se comenta el concepto de operación y se dan ejemplos de las mismas. En la
tercera se exponen las herramientas de trabajo con que se cuenta para el desarrollo del examen, y
en la última se indica cómo debe informarse de los resultados obtenidos en la auditoria.
DIRECTRICES DE ACTUACIÓN.
La auditoria operacional no es privativa del contador público, ni tiene que ser desarrollado por un
profesional independiente. Sin embargo el concepto de mantener una actitud objetiva es válido.
Esto evitará influencias o presiones por parte de las personas a quien se va a informar o de las
personas que tienen a su cargo las operaciones, objeto del examen. En este sentido la tradicional
independencia del contador público, como auditor o consultor externo, aunque no es un requisito,
si resulta conveniente.
El contador público, antes de aceptar su designación como auditor operacional, debe precisar si
tiene los conocimientos y la experiencia que requiere el caso particular. Cabe destacar que por la
naturaleza de la auditoria operacional, el contador, en ocasiones, trabaja en coordinación con
especialistas de otras disciplinas; en estos casos, podrá tomar como suya la labor realizada por
otros profesionales y aceptar la responsabilidad correspondiente cuando tenga la capacidad de
supervisarlo. Además, deberá indicar claramente en su informe, que se ha apoyado en el trabajo
de otros profesionales.
Por todo lo anterior, debe insistirse en la necesidad de una actitud mental, conocimiento y
experiencia adecuados por parte del contador público a fin de que esté en posibilidades de llevar
a cabo auditorias operacionales.
Al igual que en cualquier otro trabajo profesional, cuando se delega poder de su ejecución a
colaboradores, el contador público tiene la obligación de cerciorarse de su capacidad y
experiencia, y debe ejercitar una adecuada supervisión de sus labores.
Por último, es necesario indicar que el contador público deberá obtener evidencia suficiente que
respalde las opiniones o sugerencias que contenga su informe; dicha evidencia debe quedar
debidamente documentada en los papeles de trabajo del auditor operacional.
Operaciones.
En auditoria operacional se define a una operación como al conjunto de actividades orientadas al
logro de un fin u objetivo particular dentro de la empresa, tales como vender, comprar, producir,
etc.
En el enfoque de trabajo de la auditoria operacional, las operaciones que realiza una empresa
deben considerarse de manera integral, independientemente de que en la mayoría de los casos la
ejecución de una operación en particular esté asignada a varios departamentos, oficinas,
secciones o dependencias.
Así, la operación de ventas, por ejemplo, será estudiada en todas sus etapas, ya sea que se
desarrollen en el propio departamento o área de ventas, o en otros departamentos, como pueden
ser contabilidad, crédito y cobranzas, producción, embarques, etc.,
Aunque el enfoque descrito establece el estudio de las operaciones directamente y no del personal
que las realiza, la investigación deberá determinar si el personal encargado de la operación tiene
capacidad para ejecutarla.
Para contar con un marco de referencia más específico de la aplicación de la auditoria
operacional, se utilizarán las operaciones de una empresa de carácter industrial y sus
suboperaciones más sobresalientes como guía para emitir Boletines específicos.
Convencionalmente se usará la siguiente clasificación:
OPERACIONES GENERALES OPERACIONES ESPECÍFICAS

Comercialización - Investigación de mercado
- Ventas
- Publicidad
- Distribución
Compras: - Compras
Producción - Programación y control de la producción
- Administración de inventarios
- Mantenimiento
- Almacenaje
Administración de : - Reclutamiento y selección
Recursos Humanos - Capacitación y Desarrollo
- Administración de sueldos y salarios
Finanzas: - Administración del efectivo
- Administración de inversiones de capital
- Otorgamiento de crédito
- Cobranzas
- Obtención de financiamiento
Sistemas: - Organización y métodos
- Procesamiento electrónico de información
Metodología de la auditoria Operacional:

La metodología que se comenta en este boletín que se simplifica en tres pasos fundamentales:
familiarización, investigación y análisis, diagnóstico, tiene un carácter genérico y deberá
adecuarse a las situaciones específicas que se encuentren en el desarrollo de la revisión.
I. Familiarización
El auditor debe familiarizarse con la operación u operaciones que revisará dentro del contexto de
la Empresa que está auditando a través de estudio de:
1) los problemas especiales inherentes al ramo de la actividad económica en que se desenvuelve
la Empresa y que inciden en la administración de la operación que se revisa.
2) La infraestructura específica establecida para hacer frente a la administración de la operación
(planeación, organización, dirección y control), y
3) los antecedentes respecto de deficiencias detectados a través de cartas, de sugerencias u otros
informes emitidos en el pasado por auditores internos, externos o consultores.
Enseguida se incluyen algunos lineamientos que permitirán al auditor sistematizar sus esfuerzos
para familiarizarse con la Empresa en general y con la operación que se revisará en lo particular:
A) ESTUDIO AMBIENTAL
En esta primera fase puede llegarse a obtener información orientadora de gran valía que permita
al auditor diagnosticar las áreas críticas. El grado de profundidad en esta investigación inicial será
definido por el criterio del auditor.
Los principales aspectos a investigar serán los siguientes:
a) La importancia que para la Empresa representa la operación que se audita, medida de acuerdo
a las repercusiones financieras que tendría si se mejorara su eficiencia;
b) Indicadores tales como rotaciones, razones financieras, etc.
C) Estructura de la organización y políticas aplicables a la operación que se revisa;
D) reglamentación federal, estatal, y municipal que rigen las prácticas de manejo de la operación;
e) información de la forma como la competencia resuelve los problemas de una operación
similar.
B) ESTUDIO DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Respecto a la gestión administrativa de la empresa (planeación, organización, dirección y
control), el auditor deberá estudiar su instrumentación práctica a fin de conocer, en términos
generales sus características y posibles deficiencias, la evaluación de esta instrumentación se hará
en detalle en una fase posterior por lo que en este proceso de familiarización al auditor
únicamente le interesa conocer las características esenciales de la misma.
C) VISITA A LAS INSTALACIONES

Tiene por objeto observar directamente cómo se efectúan las operaciones e identificar síntomas
de problemas.
Durante el proceso de familiarización es lógico que el auditor entre en contacto con los diversos
funcionarios y empleados que manejan directamente la operación y que, mediante entrevistas
informales conozca de ellos tanto características específicas como problemas de la operación
misma.
Una vez realizado el proceso de familiarización, el auditor operacional estará en posibilidad de:
dando orden a sus ideas y como fundamento en los hechos que haya observado, estructurar un
programa de trabajo lo suficientemente detallado para entrar a la siguiente fase de la metodología,
de una manera ordenada, estando así en posibilidad de delegar parte de las investigaciones y de
supervisar su realización. El uso de programas estándar se considera aceptable en la medida en
que se haga la adecuación pertinente al caso específico que se investiga.
Il. Investigación y análisis.
El objetivo de esta segunda fase de la metodología es analizar la información y examinar la
documentación relativa para evaluar la eficiencia y efectividad de la operación en cuestión.
En esta fase, en la que se realizan pruebas de detalle de muy diversa índole, utilizando
especialmente pruebas selectivas a juicio del auditor o por medio de muestreo estadístico.
La utilización de estadísticas resulta particularmente efectiva en esta fase y al respecto es
recomendable que aquéllas sean verificadas antes de ser utilizadas.
En el caso de que la empresa carezca de información respecto de la competencia o de las
estadísticas necesarias para evaluar la operación el auditor deberá efectuar los estudios e
investigaciones necesarios para obtener elementos de juicio suficientes.
El tipo de investigaciones o estudios que se desarrollen para lograr dicha información puede
revestir una gama muy amplia de posibilidades tales como: entrevistas formales, revisión de
expedientes, revisión de documentación, observaciones directas, investigación en las Cámaras y
Asociaciones a los que pertenezca la empresa, actualización de estadísticas, seguimiento y
comparación de hallazgos, etc.,
Cualquiera que sea el caso, el auditor deberá cuidar que sus Investigaciones se planeen y
desarrollen de tal manera que en el menor tiempo necesario obtenga la información más objetiva
posible. Esta característica común a cualquier revisión de eficiencia, debe ser especialmente
cuidada en vista de la diversidad de criterios existentes para interpretar los resultados de las
medidas tomadas para administrar. Consecuentemente el auditor debe buscar hechos y evitar
distorsionarlos con interpretaciones e inferencias de cualquier naturaleza hasta no tener todos los
elementos necesarios para formarse una opinión de conjunto a fin de que el diagnóstico final sea
lo más objetivo posible.
Para lograr la objetividad aludida es recomendable la utilización de técnicas corno las que
enseguida se explican:
A) Entrevistas:
Las entrevistas formales son una de las técnicas de mayor uso en la auditoria operacional, toda
vez que a través de ellas se obtiene la información de primera mano respecto de la operación.
Cuando se utiliza esta herramienta deberá cuidarse:
- Planear las entrevistas para obtener información sobre la ejecución práctica de las políticas y
procedimientos.
- Desarrollar cuestionarios y seleccionar las técnicas de encuesta más apropiadas al tipo de
evidencia que se desea recopilar determinando el tamaño de la muestra y la oportunidad de la
entrevista. Efectuar entrevistas con el personal ejecutivo que administra las principales
actividades así como con el personal de línea, asegurándose de haber obtenido una opinión veraz
y significativa de lo que ocurre en la operación.
En cada caso se ubicará la fuente para evaluar la validez de los resultados como opinión general.
B) Evaluación de la gestión administrativa:
Habiéndose realizado en la fase de familiarización el estudio preliminar de la planeación,
organización, dirección y control de la operación bajo examen, en esta fase se procederá a evaluar
en detalle su efectividad y eficacia. De la planeación deberá estudiarse fundamentalmente el
grado de efectividad logrado para anticipar problemas y programar actividades eficientemente; en
cuanto a la organización, de especial interés es la crítica detallada de la estructura de la
organización, la clara definición de líneas de autoridad y responsabilidad, la coordinación del o
los departamentos encargados de la operación entre sí y con otras áreas de la empresa, así como
los niveles jerárquicos y actitud aparente de los empleados y funcionarios encargados de la
operación; respecto de la dirección, interesan al auditor operacional los indicios que hablen de la
calidad directiva de los ejecutivos, la efectividad del sistema de información que respalde las
decisiones de la dirección y la oportunidad de éstas; en cuanto al control, que no es más que la
comparación de lo planeado con lo ejecutado, especial interés tiene para el auditor operacional
los mecanismos de programación y presupuestación así como su contenido y oportunidad como
instrumentos de evaluación.
C) Examen de la documentación:
La finalidad de esta técnica es coadyuvar a la verificación objetiva de la información sujeta a
análisis o bien la obtención de algunos datos específicos.
III. Diagnóstico.
Una vez estudiada y evaluada la infraestructura administrativa se integrarán los hallazgos y se
señalará la interpretación que se hace de ellos, reportándose aquellos que sean indicios de
notorias fallas de eficiencia. El auditor debe alejarse del detalle, y con base en los hallazgos
específicos, ensayar el resumen de los de mayor relevancia; el método que se explica en los
incisos A y B, resulta de utilidad a este propósito.
A. Fase creativa:
En esta fase se precisará si los problemas detectados son congruentes con la realidad de la
empresa. Esta fase no representa, de ninguna manera la solución detallada de los problemas
(dicha solución corresponde a un trabajo de consultoría).
Integrados los hallazgos se procederá como sigue:
a) Ensayar un modelo conceptual de la estrategia administrativa que más convenga a la empresa
para la operación estudiada de acuerdo con las circunstancias que le rodean, o bien, compararlos
con modelos ya establecidos;
b) precisar la prioridad que debe darse a los elementos del modelo anterior;
c) considerar el costo- beneficio del modelo diseñado,
Este modelo puede ser tan simple como lograr una panorámica previa de los problemas y sus
soluciones conceptuales, antes de precisar las sugerencias detalladas.
B. Reverificación de hallazgos:
El modelo desarrollado en "A" se sujetará a una nueva verificación para separar con mayor
precisión los hechos de las interpretaciones y avanzar hacia el diagnóstico definitivo como sigue:
a) Comparar el esquema con el modelo vigente y asegurarse que las diferencias son importantes;
b) Listar las excepciones encontradas en la confrontación y compararlas con las que se habían
listado al iniciarse la fase creativa;
c) Ratificar la existencia de los problemas diagnosticados mediante comentarios con las personas
directamente involucradas;
d) Asegurarse que se trata de problemas cuya solución es factible porque existen técnicas
disponibles para ello;
e) Interrelacionar los problemas encontrados con los que pudieran haber detectado en otras áreas
y asegurarse que las alternativas de solución propuestas no generarán mayores o más complejos
problemas o agravarán los existentes.
C. Elaboración del informe:
Elaborado el borrador del informe, el auditor deberá proceder a:
a) Discusión del borrador con los involucrados.
El discutir con los involucrados el borrador del informe persigue el doble propósito de asegurarse
de que se trata de hallazgos reales y de que los involucrados coinciden con su existencia
precisamente en la forma en que se describe en el borrador.
Un objetivo adicional de esta discusión es convencer a los involucrados a fin de que hagan frente
común con el auditor al presentar el diagnóstico definitivo a la alta gerencia;
b) Informe definitivo
Este informe de la Auditoria Operacional se trata más adelante en detalle.
Informe.
Importancia y concepto
El informe sobre auditoria operacional es el producto terminado del trabajo realizado y
frecuentemente es lo único que conocen los altos funcionarios de la empresa de la labor del
auditor.
Su contenido debe enfocarse a mostrar objetivamente, en su caso, los problemas detectados en
relación con la eficiencia operativa de la Empresa y con los controles operacionales establecidos,
lo que coincide fundamentalmente con la finalidad del examen realizado. Este enfoque permitirá
así mismo, que de la solución dada a dichos problemas, surjan oportunidades que coadyuven al
logro de mejoras en la eficiencia operativa y en última instancia, en la productividad.
Para que la Auditoria Operacional sea útil a la Empresa, el informe debe ser ágil y orientado
hacia la acción. Además, siempre que sea posible, debe cuantificarse el efecto de los problemas
existentes y de los posibles cambios.
Naturaleza
Por las características de la Auditoria Operacional, el informe debe tener la naturaleza
equivalente a un diagnóstico, en el cual se plasmen los hallazgos derivados del trabajo,
relacionados con la eficiencia operacional y el efecto y las consecuencias de los problemas
detectados.
Congruentemente con la afirmación anterior debe precisarse que no es posible que como
resultado final del trabajo se presente una opinión fundamentada tipo dictamen sobre estados
financieros, sobre el grado de eficiencia existente en la
Empresa.
El informe o diagnóstico de Auditoria Operacional no tiene la finalidad de emitir un dictamen, no
es posible darle tal alcance.
Por otra parte, también debe quedar claro que el informe de la Auditoria operacional es distinto al
producto terminado de un proyecto de consultoría en administración pues en este último, el
resultado final implica necesariamente proporcionar sugerencias específicas, el diseño de las
formas, procedimientos y sistemas necesarios, la instalación de ellos y posteriores visitas de
supervisión; todo ello con el propósito de que las ideas presentadas funcionen a plenitud y
aporten los beneficios deseados.
En algunos casos, el informe de Auditoria Operacional puede ser el inicio de un trabajo de
consultoría en administración a cargo de consultores externos e internos.
Estructura
El contenido básico del informe normalmente debe incluir los tres elementos siguientes:
a) Alcance y limitaciones del trabajo;
b) Situaciones que afectan desfavorablemente la eficiencia operacional
c) Sugerencias para mejorar la eficiencia.
A continuación se dan algunas orientaciones en relación con cada uno de estos elementos;
a) Alcance y limitaciones del trabajo.
Esta sección debe ser breve y en ella deben identificarse los objetivos del trabajo realizado; las
operaciones sujetas a examen (así como las que se excluyen cuando pudiera existir alguna
confusión); el criterio de prioridades establecido, la contratación específica, en su caso; las
limitaciones; la participación de otros profesionales si la hubo, y la responsabilidad asumida
sobre las labores que hayan realizado.
b) Situaciones que afectan desfavorablemente la eficiencia operacional.
En esta parte del informe es conveniente presentar un resumen jerarquizado en el que resalten los
hallazgos más significativos y se destaque el efecto de ellos, referenciado a una descripción más
extensa en la que se proporcionen mayores datos sobre los problemas detectados, sus causas y
consecuencias, ejemplos, etc.
c) Sugerencias para mejorar la eficiencia.
Es conveniente que las sugerencias se incluyan inmediatamente después de que se señalaron las
situaciones que afectan desfavorablemente la eficiencia de operación. Dichas sugerencias podrán
ser específicas en los casos en que se tengan elementos para ello; en otras ocasiones las
recomendaciones tendrán un carácter general.
Estas recomendaciones deben estar enfocadas a que se mejore la eficiencia citando casos
específicos en los cuales puedan modificarse los procedimientos o criterios, cuantificando en lo
posible los resultados previsibles de un cambio.
Evaluación y efecto de los problemas.
El enfoque que conviene dar al informe debe tender a resaltar objetivamente siempre que sea
posible el efecto cuantificado que provocan las ineficiencias detectadas, sus causas y
consecuencias,
Conviene presentar muy claramente a los administradores de las Empresas el efecto de la
ineficiencia existente (cuánto les cuesta o dejan de ganar), a fin de motivar la toma de las
medidas correctivas conducentes.
El efecto y consecuencias de los problemas a que se hace referencia, pueden corresponder a una
pérdida; en tanto que las sugerencias que se presenten deben estar orientadas a un aumento de
productividad, ahorros que podrían lograrse, o bien otros aspectos susceptibles de provocar
nuevas fuentes de utilidades.
Generalmente el mencionar en el informe la causa de la ineficiencia, proporciona las bases para
los cambios que deban efectuarse para eliminarla.
Responsabilidad.
La responsabilidad del auditor operacional consiste en informar sobre los problemas detectados y
sugerir posibles soluciones. La implantación de las medidas necesarias para solucionar los
problemas detectados, en términos generales, queda fuera del alcance del trabajo de auditoria
operacional, incluso en aquellos casos en que el auditor haya presentado recomendaciones
específicas.
La solución de los problemas es responsabilidad directa de la Empresa, la que podrá recurrir a
consultores externos para ese objetivo.
Forma.
Los hallazgos de la Auditoria Operacional pueden irse comunicando en el curso del examen o su
término; esto dependerá en gran parte de la trascendencia de los problemas detectados y de la
urgencia de que se apliquen las medidas correctivas. Una observación de menor importancia
puede no ameritar su inclusión en una comunicación formal, bastará hacerla del conocimiento del
funcionario responsable del área para que éste proceda a tomar las medidas necesarias. Cuando se
detecte un problema grave que requiera de una solución urgente, será necesario informarlo de
inmediato sin esperar el término de la auditoria.
Es importante que el resultado de la Auditoria Operacional se presente invariablemente por
escrito. Adicionalmente otros medios de comunicación pueden resultar convenientes.
Para que el informe de Auditoria Operacional cumpla con su cometido, el auditor deberá pensar
en la persona a quien se dirige, en su preparación, posición dentro de la organización, etc., y de
acuerdo a las circunstancias, decidir la forma en que debe presentarse. Lo que hay que recordar es
que se debe ser tan versátil como sea necesario para lograr una adecuada comunicación.
El auditor debe dar especial consideración a la conveniencia de utilizar recursos audiovisuales,
tales como pizarrones, láminas, proyecciones, etc. El tipo de presentación y los equipos a utilizar
deben de escogerse tomando en consideración cuál va a ser el auditorio, el área de que se
dispone, el tiempo con que se cuenta, costo, etc.
Debe recordarse que una presentación audiovisual siempre se debe complementar con un Informe
escrito.
El informe audiovisual tiene varias ventajas, entre las cuales están las siguientes:
- Se centra la atención
- Se obliga a leerlo
- Se logra un cambio de impresiones automático
- El auditor se percata de las reacciones
- Invita a la inmediata solución de los problemas
- Puede llevarse borrador escrito que luego se modifica si procede.
Recomendaciones prácticas para elaborar el informe.
Además de los conceptos anteriores, a continuación se presentan algunas recomendaciones
prácticas para elaborar el informe.
- Definir cuál es el propósito del informe (final, parcial, de detalle, de panorama.
- A quien se dirige
- Qué les interesa al o a los lectores (No decir lo que ya se conoce) uso de síntesis (permite tener
una idea general sin leer el informe.
- Necesidad de seccionar y utilizar índices (así que puede ir, a la sección o información de
respaldo que interese.
- Utilización de subtítulos (fijar ideas, ayudan a memorizar)
Los comentarios deben jerarquizarse (inconscientemente siempre se considera que lo primero es
lo más importante.
Solo en casos de excepción deben describirse procedimientos de examen.
Las tendencias y las cifras relativas pueden ser mejores que las estáticas y los números absolutos.
Siempre que sea conveniente deben usarse cifras cerradas en miles, cientos, etc.
Un decálogo para preparar un buen informe de Auditoria Operacional es el siguiente:
I) Enfatizar los aspectos significativos que mejoren la operación del negocio. Cualquier
ejecutivo estará interesado en cambios de procedimientos que resulten en reducción de costos. No
estará igualmente interesado en controles protectivos.
II) Omitir partidas o hechos poco significativos que no requieran la atención de los ejecutivos.
III) Limitar el informe al mínimo indispensable.
IV) No esperar que el funcionario conozca tecnicismos. Escribir el informe en el lenguaje que él
está acostumbrado a usar.
V) No hacer críticas que no vayan acompañadas de sugestiones constructivas o que no estén
respaldadas por hechos. En aspectos técnicos, en los que el auditor esté capacitado para hacer una
recomendación específica, los hallazgos deben ser informados con la sugestión de que sean
estudiados con mayor detalle por expertos calificados cuando la situación parezca requerir dicha
acción.
VI) Discutir el informe con todos los responsables que se vean afectados por sus observaciones y
recomendaciones.
VII) En la medida de lo posible, obtener el acuerdo de los funcionarios afectados por las
recomendaciones, y en su caso, presentarlos como sugestiones conjuntas.
VIlI) Si no se cuenta con la aprobación de los afectados, cuando menos asegurarse que si hay
acuerdo a las circunstancias y hechos que se informan. Así los directivos superiores podrán ver la
posición del afectado y la del auditor y tomar una decisión (acción.
IX) Enviar copia (o síntesis) del informe final a todos los encargados de departamentos
operativos que se vean afectados, así como al funcionario superior responsable de la operación
auditada, (si se usan sumarios, debe tenerse cuidado que sean lo suficientemente amplios para dar
una idea adecuada de los antecedentes y de las razones para la recomendación.
X) No circular material que no contenga el propio informe.
VII. CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO PARA LA AUDITORIA

ADMINISTRATIVA.
La Auditoria operacional, como ya se indicó, es incluyente dentro de la Auditoria Administrativa
y requiere siempre, como parte de su proceso, de la investigación de la situación y estado de
funcionamiento de la administración en todos sus aspectos.
Uno de los más importantes de estos aspectos es el del funcionamiento del control interno,
referido a determinar:
-Lo adecuado del sistema de información
-Si los activos están siendo protegidos adecuadamente y en general,
-Si se está promoviendo la eficiencia en todas y cada una de las operaciones de la empresa.
Como se apuntó en el capítulo anterior, el contador público independiente desarrolló métodos de
revisión y asesoría administrativa que deben de sujetarse a la normatividad de la auditoria
operacional.
Para la aplicación de los aspectos de investigación de información dentro de la auditoria
operacional, resulta práctico utilizar, como parte de los métodos de investigación señalados en la
normatividad, un cuestionario de control interno que una vez aplicado, nos proporcione los
parámetros generales de la situación de los principales registros, controles e información relativa
a determinar la eficiencia del control interno dentro de la empresa.
A continuación se presenta un ejemplo de Cuestionario de Control Interno que se puede aplicar
como parte importante de la investigación de la auditoria operacional. Este ejemplo de
cuestionario es reducido como para una empresa comercial pequeña, por lo tanto, el adecuado
para cada empresa será con las características y la extensión necesarias según las circunstancias.
La evaluación de las respuestas se hará con base en la estructura del propio cuestionario, que está
redactado de manera que si las repuestas a las preguntas son un sí, se referirá a un buen control
interno y, si por el contrario son no, se entenderá que existen fallas de control en los aspectos
relativos.
EJEMPLO DE CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

COMPAÑÍA: ____________________________________________________
AUDITORIA. ____________________________ FECHA: ________________
PREPARÓ: _____________________ REVISÓ: ______________________
Al resolver el cuestionario de control interno, marque SI - NO, según resulte en cada caso, y si se
considera necesario, un breve comentario en cada respuesta.
Anote su conclusión en el renglón "observaciones" en cada área y mencione el trabajo adicional
de investigación necesario. Redacte observaciones por separado cuando se considere
conveniente. Considere los comentarios hechos por el personal de la empresa al estar resolviendo
el cuestionario, que pudiera servirnos para determinar los alcances de mayor investigación.
En los casos en que se considere conveniente deberá agregarse en cada área, un flujo de la
operación (gráfico o descriptivo), con objeto de lograr un mejor entendimiento de la operación. Si
en la empresa se encuentra disponible esta información, obtenga un ejemplar y acompáñelo al
final del área respectiva. El resultado de nuestra revisión y conclusiones, deberá ser comentado
con el supervisor de la auditoria.
Es necesario que el auditor, al terminar la revisión del control interno de cada área, obtenga de la
empresa, si los hay, papeles de trabajo que estén utilizando en el cada proceso, ejemplo: planes,
programas, cuadros de control de operaciones, reportes de actividad, etc. Lo anterior evitará el
desarrollo del trabajo adicional por parte del auditor. La información obtenida deberá ser marcada
PPC (Preparado por Compañía) e invariablemente se verificará por el auditor.
ÁREA: ASPECTOS GENERALES DE ORGANIZACIÓN Y CONTROL INTERNO

1. - Tiene el cliente una gráfica de organización.
R-Sí () No () _______________________________________________
2. - Tiene el cliente un manual de organización.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
3.- Está bien determinada la independencia de las funciones de operación, custodia y registro.
R-Sí ( ) NO ( )_______________________________________________
4.- Auditoria interna:
a.- Existe un departamento de auditoria interna o algún empleado que desarrolle actividades de
esta clase.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
b.- De qué funcionario depende directamente el departamento de auditoria interna.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
5.- Son independientes de los registros contables:
a.- Personal de los departamentos operativos.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
b.- Empleados que estén a cargo de custodiar activos.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
6.- Es independiente el departamento de contabilidad de las funciones de:
a.- Operación.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
b.- Custodia de activos.
R.____________________________________________________________
OBSERVACIONES:
ÁREA: ASPECTOS LEGALES
1.- Están todas las actas de asambleas de accionistas y de sesiones del consejo de administración
transcritas al libro de actas.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
2.- Consta el nombramiento de funcionarios en las actas de asamblea de accionistas o de
sesiones del consejo de administración.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
3.- En las actas de asamblea de accionistas que aprueban los resultados anuales, se hace
mención expresa de las cifras.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
4.- Están todos los movimientos de las cuentas de capital contable aprobados por la asamblea de
accionistas.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
5.- Tienen poder notarial los funcionarios o empleados que celebran actos que imponen
obligaciones económicas a la compañía.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
OBSERVACIONES:
ÁREA: SISTEMA DE CONTABILIDAD

1.- Cuenta con un manual de contabilidad.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
2.- ¿Es revisado periódicamente y actualizado el manual Con qué periodicidad?.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
3.- Cuenta con un catálogo de cuentas.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
4.- Con qué periodicidad es revisado o actualizado el catálogo.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
5.- La clasificación de las cuentas es tal que permita preparar fácilmente la información contable
necesaria.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
6.- Se formulan mensualmente estados financieros.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
7.- Son confiables los estados financieros mensuales.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
8.- Se evitan ajustes importantes de fin de año.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
9.- Están bien entendidas por el personal de contabilidad.
a.- Sus tareas individuales.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
b.- La organización del departamento.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
c.- Las instrucciones del manual de contabilidad.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
10.- Están bien identificadas las funciones de registro de:
a.- Compras.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
b.- Producción.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
c.- Ventas.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
d.- Cobranza.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
11.- La información que registra el departamento de contabilidad es suficientemente comprobada
antes de proceder a su registro.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
12.- Tiene el cliente todos los libros, registros y cuentas necesarios que le permitan cumplir con
las obligaciones legales, o de otro tipo a que está sujeto.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
13.- En cuanto a los registros de inventarios perpetuos que establece el reglamento de la ley del
impuesto sobre la renta, cuenta el cliente con ellos.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
14.- Respecto del sistema de costos establecidos:
a.- ¿De qué tipo es?
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
b.- ¿Es adecuado y oportuno?
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
OBSERVACIONES:
ÁREAS: INVERSIONES TEMPORALES EN VALORES

1.- Aprobación por parte de funcionario responsable, para la adquisición, ventas y gravámenes de
los valores.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
2.- Segregación adecuada de las funciones de adquisición y venta de valores, custodia, registro de
operaciones, y cobro de los rendimientos.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
3.- Adecuada protección a la entidad mediante el afianzamiento de aquellos empleados que
manejan valores.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
4.- Estudio periódico de las inversiones para determinar su correcta valuación.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
5.- Existencia de registros para identificar los valores y sus rendimientos.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
6.- Arqueo periódico de los valores.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
7.- Cobro y registro oportunos de los rendimientos.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
OBSERVACIONES:
ÁREA: CUENTAS POR COBRAR

1.- Segregación adecuada de las funciones de: otorgamiento de crédito, entrega de mercancías,
facturación, registro contable, custodia y cobro de los documentos que amparen los adeudos.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
2.- Facturación oportuna de todas las ventas.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
3.- Control adecuado de entregas, facturación, cobro o créditos concedidos al deudor mediante el
uso de formas prenumeradas.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
4.- Autorización del crédito, precios y condiciones de la venta, reducciones de los adeudos, etc.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
5.- Comprobación interna, independiente, de:
a.- Operaciones aritméticas de las facturas, notas de crédito, etc., elaboradas.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
b.- Cargos y créditos oportunos al deudor.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
c.- Comparación periódica de la suma de los auxiliares contra el saldo de la cuenta de mayor
correspondiente.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
6.- Confirmación periódica por escrito de los saldos por cobrar.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
7.- Inspección física periódica y sorpresiva de los documentos que amparen las partidas
pendientes de cobro de cada adeudo.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
8.- Vigilancia constante y efectiva sobre los vencimientos y cobranza, principalmente con base en
información sobre la antigüedad de los saldos.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
9.- Evaluación de las posibilidades de cobro y ajuste a la estimación correspondiente.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
OBSERVACIONES:
ÁREA: INVENTARIOS
1.- Segregación adecuada de las funciones de autorización, custodia y registro en la adquisición,
recepción, almacenaje y embarque de existencias.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
2.- Registro oportuno de todo lo que se recibe y del pasivo correspondiente.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
3.- Control de que todo lo que se embarca se registra y se factura oportunamente en el periodo
que corresponda.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
4.- Custodia física adecuada de los inventarios.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
5.- Planeación y toma periódica de los inventarios físicos, valuación y comparación con los
libros, y la investigación y ajuste de las deferencias resultantes.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
6.- Procedimientos adecuados para el registro y acumulación de los elementos del costo.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
7.- Registros adecuados para el control de las existencias, tanto en almacenes de la empresa como
de terceros.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
8.- Registros adecuados para el control de las existencias de terceros en almacenes de la empresa.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
9.- Comparación periódica de la suma de los auxiliares contra el saldo de la cuenta de mayor
correspondiente.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
10.- Comprobación interna, independiente, de la corrección de los inventarios periódicos y
finales.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
11.- Fijación de máximos y mínimos para el control de existencias.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
12.- Procedimientos para determinar la posible existencia de inventarios excesivos, dañados,
obsoletos y de lento movimiento, así como ajuste de las estimaciones correspondientes.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
13.- Adecuada protección a la entidad mediante el aseguramiento y afianzamiento de los
inventarios y el afianzamiento del personal que los maneja.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
OBSERVACIONES:
ÁREA: GASTOS Y PAGOS ANTICIPADOS

1.- Aprobación por parte de la administración, para efectuar erogaciones por estos conceptos.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
2.- Existencia de políticas definidas de límites y conceptos que deban ser tratados como gastos y
pagos anticipados.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
3.- Existencia de registros que permitan identificar el origen de los pagos y las bases para su
aplicación a resultados.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
4.- Revisión periódica de la vigencia de los servicios por recibir o artículos por utilizar y en
consecuencia de su aplicación a periodos futuro
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
OBSERVACIONES:
ÁREA: INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO
1.- Aprobación por parte de la determinación para adquirir, vender, retirar destruir o gravar
activos.
R.____________________________________________________________
2.- Segregación adecuada de las funciones de adquisición, venta, custodia y registro.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
3.- Que existan procedimientos para comprobar que se hayan recibido y registrado
adecuadamente los bienes adquiridos.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
4.- Existencia de reglas para distinguir las adiciones de aquellos gastos por conservación y
reparaciones.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
5.- Revisión periódica de las construcciones o instalaciones en proceso para registrar
oportunamente las terminadas.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
6.- Comprobación periódica de la existencia física y condiciones físicas de los bienes registrados.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
7.- Información automática al departamento de contabilidad de las unidades dadas de baja.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
8.- Registro de activos en cuentas que representen grupos homogéneos, en atención a su
naturaleza y tasa de depreciación
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
9.- Existencia de registros individuales que permitan la identificación y localización de los
bienes.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
10.- Comparación periódica de la suma de los auxiliares contra el saldo de la cuenta de mayor
correspondiente.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
11.- Adecuada protección de los bienes de la empresa, incluyendo su aseguramiento.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
OBSERVACIONES:
ÁREA: SEGUROS Y FIANZAS

1.- Están asegurados todos los bienes propiedad de la empresa que así lo requieran.
R-SÍ ( ) NO ( )___________________________________________
2.- Los que no son propiedad de la compañía pero que están bajo su responsabilidad.
R-SÍ ( ) NO ( )_____________________________________________
3.- Los que siendo de la compañía obran en poder de terceros.
R-SÍ ( ) NO ( )____________________________________________
4.- ¿Se determina periódicamente la cobertura de los seguros; Quién y con qué periodicidad?
R-SÍ ( ) NO ( )_____________________________________________
5.- Alcanza la cobertura a cubrir:
a.- Costo de reposición.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
b.- Valor en libros.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
6.- Es la póliza de inventarios abierta (es decir, de las llamadas de declaración), o sea que las
existencias mensuales son reportadas a la compañía de seguros ajustando en esa forma la suma
asegurada.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
7.- El efectivo en tránsito, está asegurado contra robo.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
8.- Hay contratada una fianza de fidelidad para el personal con funciones de custodia y / o
registro de efectivo y otros valores.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
9.- Se tiene contratada alguna fianza especial para funcionarios con autorización para retirar
fondos.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
10.- ¿Quién tiene a su cargo la custodia de las pólizas de seguros?
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
11.- ¿Son guardadas las pólizas en lugar seguro?
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
OBSERVACIONES:
ÁREA: INTANGIBLES
1.- Aprobación por parte de la administración para efectuar erogaciones por estos conceptos.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
2.- Existencia de políticas definidas de capitalización.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
3.- Existencia de registros que permitan identificar el origen de las erogaciones, y las bases para
su aplicación a resultados.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
4.- Revisión periódica de la vigencia de los beneficios futuros.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
OBSERVACIONES:
ÁREA: PASIVOS
1.- Segregación adecuada de las funciones de autorización, compra, recepción, inspección y
verificación de documentación, registro y pago.
R-SÍ ( ) NO ( )______________________________________________
2.- Comunicación oportuna de contratos o acuerdos al departamento correspondiente.
R-SÍ ( ) NO ( )______________________________________________
3.- Autorización a diferentes niveles, para contraer pasivos, gravar activos y otorgar garantías.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
4.- Comparación periódica de la suma de los auxiliares de cuentas colectivas, contra las cuentas
de control.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
5.- Evaluación de la suficiencia de las estimaciones para cubrir las obligaciones legales y
contractuales.
R-SÍ ( ) NO ( )________________________________________________
OBSERVACIONES:
ÁREA: CONTINGENCIAS Y COMPROMISOS

1.- Existencia de comunicación oportuna entre los directivos y asesores legales de la empresa con
la persona responsable de preparar los estados financieros, que permita que ésta se entere de las
contingencias y compromisos existentes.
R-SÍ ( ) NO ( )______________________________________________
2.- Existencia de comunicación sistemática de los acuerdos del consejo de administración y de los
accionistas para el mismo objeto.
R-SÍ ( ) NO ( )_________________________________________________
3.- Evaluación periódica del estado que guarden las contingencias y compromisos y sus montos.
R-SÍ ( ) NO ( )_________________________________________________
OBSERVACIONES:
ÁREA: CAPITAL CONTABLE:

1.- Existencia de registros para emisión de los títulos que amparen las parte de capital social.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
2.- Custodia de títulos en tesorería.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
3.- Autorización y procedimientos adecuados para el pago de dividendos.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
4.- Información oportuna al departamento de contabilidad de los acuerdos de los accionistas o de
los administradores que afecten las cuentas de capital contable.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
OBSERVACIONES:
ÁREA: VENTAS Y COSTO DE VENTAS

1.- Segregación adecuada de las funciones de embarque, facturación, cobranza, recepción de
devoluciones y contabilización.
R-SÍ ( ) NO ( )________________________________________________
2.- Existencia de informes prenumerados de las mercancías embarcadas y recibidas por
devoluciones de los clientes, como base de su correcta contabilización.
R-SÍ ( ) NO ( )________________________________________________
3.- Autorización y documentación de las ventas a crédito, de los precios de venta y de las
bonificaciones y devoluciones.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
4.- Comprobación aritmética de las facturas y notas de crédito.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
5.- Existencia de la información analítica de las ventas y sus deducciones por líneas de productos,
zonas, agentes, sucursales, de exportación, márgenes de utilidad bruta, etc.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
OBSERVACIONES:
ÁREA: GASTOS DE OPERACIÓN

1.- Existencia de un catálogo de cuentas para clasificar adecuadamente los gastos de operación.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
2.- Revisión aritmética de las operaciones que afecten las cuentas de gastos de operación, tales
como egresos, compras y cuentas por pagar, nóminas, inventarios, etc.
R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________
OBSERVACIONES:
VIII. DIAGRAMAS DE FLUJO

Una herramienta de gran utilidad en la investigación administrativa es la diagramación de las
operaciones, y tiene por objeto de tener una explicación esquemática de la secuencia de pasos de
las acciones que se llevan a cabo, así como de los elementos que se utilizan, y del personal que
interviene en cada una de ellos.
Para lograr lo anterior, se utiliza una técnica de diagramación que se adapta muy bien a los
procesos administrativos y que surge de técnicas de diagramación en la programación en
computación. Esta técnica se desarrolló para representar gráficamente la secuencia de
instrucciones que se incluirían en un programa computacional como esquema básico para el
desarrollo del programa en sí, y como facilitador de modificaciones, al proporcionar una visión
general y panorámica de la totalidad del programa hasta sus soluciones o últimas consecuencias
(información final, su contenido y su último destino.
Para efectos de la investigación administrativa, en esta técnica de diagramación se utilizan
algunos de los símbolos que se han utilizado en la programación de computación, y la misma
simbología de uniones entre cada una de las acciones u operaciones que se van realizando en la
secuencia que compone un procedimiento, así como las conexiones que por razones de
cruzamiento en el dibujo mismo del diagrama se tienen que realizar para seguir la secuencia en
otro punto de la página o en una nueva página, así como para relacionar un punto de un
procedimiento con otro de otro procedimiento.
En este capítulo se propone esta técnica como un medio práctico y se trata en un ejemplo sencillo
para una empresa pequeña, sin considerar aquí los elementos complementarios necesarios que
serían los formatos de los documentos que se utilizan.
Así mismo es importante enfatizar que debido a que todo procedimiento administrativo esta
sujeto a complementarse con las políticas aprobadas de cada una de las operaciones que se
manejan, anexos a cada procedimiento deberán estar las políticas relativas.
En la técnica de diagramación se utilizan elementos de criterio y de juicio personal del auditor,
para lograr el objetivo primordial de obtener la descripción de un procedimiento administrativo,
con todos sus elementos esenciales y en la forma mas resumida posible para tener al propio
tiempo una visión panorámica de la operación de que se trata.
Con un diagrama de flujo tendremos la posibilidad, además de observar de conjunto una
operación, o procedimiento de la misma, de incluir las modificaciones posibles como un punto de
partida de un plan de reestructuración para echar a andar los cambios necesarios.
Para lograr lo anterior a continuación se mencionan algunos aspectos que el auditor debe de
cuidar:
-Que se incluyan los controles básicos que proporcionen información, que debe estar contenida y
constantemente actualizada en un archivo manual o computarizado con el diseño de los formatos
donde se incluya la información y los parámetros para medir su suficiencia y oportunidad.
-Que se incluyan los controles básicos que propicien la eficiencia en las operaciones, que
incluyan la referencia a la utilización de técnicas avanzadas para el manejo de las operaciones y
de la adecuada coordinación entre ellas.
-Que se incluyan los controles básicos que impliquen la protección de los activos de la empresa,
como las políticas para la cobertura de riesgos en cada uno de los renglones correspondientes y
también los trámites de verificación entre dos instancias diferentes con respecto a la misma
operación, para eliminar el riesgo de errores, distinguiendo si se implica o no una duplicidad de
trabajo y una inversión de recursos y tiempo excesivos.
Los principales símbolos que se pueden utilizar en la técnica de diagramación son los siguientes:
INICIO DEL
PROCEDIMIENTO
(Indica el inicio del trámite o
secuencia)
LÍNEA DE
SECUENCIA CON
FLECHA DE SENTIDO
(Indica la unión entre dos pasos
y el sentido de su secuencia)
OPERACIÓN CON
RESPONSABLE
(Indica la operación y el
responsable de ejecutarla)
DOCUMENTO
(Indica el documento
que se emite o se tramita)
DECISIÓN
(Indica una pregunta
y sus posibles alternativas)
CONEXIÓN EN
MISMA PÁGINA
(Conexión de la secuencia
de una parte de la página
a otra de la misma)
CONEXIÓN EN
PAGINA DIFERENTE
(Conexión de la secuencia
de una página otra)
ARCHIVO
PROVISIONAL
(Indica el archivo temporal
de un documento para una
secuencia posterior)
ARCHIVO
DEFINITIVO
(Indica el destino final
de un documento y generalmente
simboliza el final del procedimiento)
A continuación se presentan como ejemplo los procedimientos administrativos de una empresa
comercial con la secuencia de sus operaciones en cada uno de ellos, como sigue:
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
COMPRAS
ALMACÉN / ENTRADAS
PAGOS
INVESTIGACIÓN DE CRÉDITO
VENTAS
VENTAS CRÉDITO
VENTAS CONTADO
COBRANZA
REPORTE DIARIO
X. AUTOEVALUACIÓN DE LA SEGUNDA PARTE
PARTE I.
1. 11. ¿Qué ventajas tiene el realizar una auditoria administrativa en las organizaciones?
2. 12. ¿Porqué es importante que la información administrativa que se da a la alta dirección sea
evaluada?
3. 13. ¿Qué argumentos utilizaría si fuera un auditor administrativo para convencer a un cliente
potencial de que su empresa necesita una Auditoria administrativa?
4. 14. Explica la analogía que utilizan los autores para la auditoria administrativa con el
mantenimiento preventivo de la empresa.
5. 15. ¿Porqué cree usted que sea más común aplicar la Auditoria financiera que la
administrativa en México?
6. 16. Describa la relación entre la planeación y el control.
7. 17. ¿Cuál es la relación entre la función administrativa del control y las Auditorias?
8. 18. Antes de iniciar una Auditoria administrativa es necesario definir 3 cuestiones, ¿Cuáles
son?
9. 19. ¿De qué depende la frecuencia de la Auditoria administrativa?
10. 20. Para recopilar la información necesaria para la Auditoria se aplican entrevistas y
cuestionarios. Describa brevemente en qué consiste cada uno.
PARTE II.
1. Dé su propia definición de Auditoria administrativa ó escoja cuál de las definiciones le parece
más correcta y diga porqué.
PARTE III.
1. Si la auditoria administrativa se aplica por separado a las distintas áreas funcionales de una
organización, ¿cuáles serían sus componentes?
2. ¿Cómo se puede aplicar la Auditoria Administrativa dentro del proceso de Administración
Estratégica de una organización?
3. ¿Porqué cree usted que la evaluación de las estrategias se ha vuelto más importante
recientemente?
4. ¿En qué parte del Desarrollo Organizacional podría usted aplicar los conceptos de Auditoria
Administrativa y cómo?
5. ¿Porqué se recomienda que las Auditorias para un Sistema de Calidad las lleven a cabo
personas ajenas a la empresa auditada?
6. ¿Qué ventajas se tienen al contar con estándares establecidos al realizar una auditoria
administrativa? Explíquelo con un ejemplo.
7. ¿Cree usted que las auditorias como parte del proceso de implantación de un sistema de calidad
juegan un papel importante para que se logren mejorías y porqué?
PARTE IV.
1. ¿Porqué es difícil dar una evaluación cuantitativa para algunos puntos de la auditoria
administrativa?
2. ¿Qué limitaciones encuentra en los siguientes métodos de evaluación:
- Método de Fernández Arena
PARTE V.
1. ¿Cree usted que los métodos de Auditoria vistos se pueden aplicar a cualquier tipo de
organización y porqué?
2. Enumere los elementos de una organización que deben ser auditados según William P.
Leonard.
3. ¿De qué maneras se puede mejorar la operación en una empresa según Leonard y dé un
ejemplo de una de ellas?
4. De alguna organización que conozca, conteste al menos 3 preguntas de cada parte (6) del
ejemplo del cuestionario de Leonard.
5. ¿Con qué fase del ciclo PHVA se relaciona más la Auditoria Administrativa?
6. ¿Qué objetivos cree que persiga la auditoria de calidad del proveedor por el comprador?
7.¿Qué diferencias encuentra entre el Premio Deming, el premio Nacional de Calidad e ISO
9000. en cuanto a los puntos a evaluar?
8. ¿De qué concepto parte el método de J. Antonio Fernández Arena?
9. Escriba un ensayo en 5 páginas mínimo sobre las ventajas y limitaciones que encuentre en los
siguientes métodos de auditoria administrativa:
- William P. Leonard
- Método de José Antonio Fernández Arena
PARTE VI.
1. Cómo se ha desarrollado la experiencia administrativa del contador interno de una empresa,
con respecto al desarrollo de esta última.
2. Dé su concepto de Auditoria Operacional.
3. Qué alcance le atribuye usted a la Auditoria Operacional.
4. Qué semejanzas o diferencias le atribuye usted a la Auditoria Operacional con respecto a la
Auditoria Administrativa.
5. Mencione los tres pasos fundamentales en la metodología de la Auditoria Operacional y un
aspecto de cada una de ellas que usted considere muy importante.
6. Mencione tres elementos a considerar para llevar a cabo el informe de Auditoria Operacional.
7. En qué consiste la responsabilidad del Auditor Operacional.
PARTE VII.
1. Qué utilidad le atribuye a resolver un Cuestionario de Control Interno en una empresa.
2. Al diseñar un Cuestionario de Control Interno, qué elementos primordiales tienen que tomarse
en cuenta con respecto a la finalidad del Control Interno.
3. Comente qué representaría en una empresa una contestación “no” para una pregunta de su
elección, de cada uno de los capítulos del Cuestionario de Control Interno.
PARTE VIII.
1. Qué utilidad le atribuye en la investigación administrativa en la formulación de diagramas de
flujo de los procedimientos.
2. Qué elementos debe tener un diagrama de flujo.
3. Qué diferentes visiones de una operación, nos permite observar un diagrama de flujo.
4. Desde un punto de vista práctico, qué ventajas obtenemos al utilizar un diagrama de flujo.
ADMINISTRACIÓN DE ALMACENES E INVENTARIOS
FCO. JAVIER RAMÍREZ MEDINA
ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN
II. OBJETIVO
III. SISTEMAS MRP
3.1 Esquema General de un Sistema MRP

3.2 ... Demanda Independiente
3.3 Demanda dependiente
3.4 El sistema MRP I
3.5 Lógica de procesamiento del MRP I
3.6 MRP II
3.7 Niveles de MRP II
3.8 Puesta en marcha del sistema MRP II
3.9 Beneficios obtenidos de la aplicación MRP II
3.10 Más allá del MRP II
3.11 Definición de los conceptos de administración y control
IV. TÉCNICAS DETERMINISTICAS Y PROBABILÍSTICAS
4.1 Valuación de los inventarios

4.2 Técnicas determinísticas
4.3 Sistema deterministicos para el control de inventarios
4.4 Lote económico de compra
4.5 4.5 Técnicas para determinar el lote económico de compra
4.6 4.6 Principios de probabilidad estadística
4.7 4.7 Existencia de reserva
4.8 4.8 Sistemas para determinar el nivel de existencia de reserva para un nivel de
seguridad deseado
V. ELEMENTOS DE UN CONTROL DE INVENTARIOS
5.1 Definir objetivos

5.2 Definir Políticas
5.3 Desarrollo de planes y normas
5.4 Establecimiento de sistemas y procedimientos
5.5 5.5 Delegación de responsabilidades y establecimiento de comunicación
5.6 Las metas del control de inventarios
5.7 Pasos para una planeación de niveles óptimos de existencia de materiales
VI SISTEMAS DE CLASIFICACIÓN A, B, C,
6.1 Filosofía del sistema

6.2 Clasificación por precio unitario
6.3 Clasificación por utilización y valor
6.4 Rotación de inventarios
6.5 Método del calculo del razón
6.6 Método de rotación mensual
6.7 Método del periodo anual
6.8 6.8 Calculo de rotación anual del inventario total de existencias
VII. CONTROL DE INVENTARIOS
7.1 El inventario
7.2 Clases de inventario
7.3 Sistemas de administración de inventarios
7.4 En que consiste la exactitud del inventario
7.5 Definición de tolerancia
7.6 Medición de la exactitud del inventario
7.7 Inventario anual
7.8 Inventario cíclico
7.9 Guía para obtener exactitud operativa en los almacenes
VIII CONTROL DE ALMACENES
8.1 Funciones del almacén

8.2 ¿Qué es un almacén?
8.3 Objetivos del almacén
8.4 Principios básicos del almacén
8.5 Organización de los almacenes
8.6 Centralización y descentralización
8.7 El problemas de espacio en las áreas de almacenamiento
8.8 Grado de aprovechamiento del almacén
8.9 Medios para el almacenamiento y manejo de materiales y productos
IX. SISTEMAS DE CODIFICACIÓN Y NUMERACIÓN
9.1 Codificación de materiales

9.2 Introducción al sistema electrónico de código de barras
9.3 ¿Qué es el código de barras?
9.4 Historia del código de barras
9.5 Múltiples servicios
X. CONCLUSIONES
XI. CUESTIONARIO
I. INTRODUCCIÓN
El movimiento de materiales y productos es la actividad física más generalizada en el mundo,

por está razón resulta importante que el almacenamiento, el control y el manejo de tan
importantes elementos vaya al parejo de los avances tecnológicos.
En el estudio y la aplicación de la administración moderna, el almacén es un medio para lograr

economías potenciales y para aumentar las utilidades de la empresa, este concepto ahuyenta la
idea de que un almacén es un mal necesario cuya función principal es la de agregar gastos y
disminuir utilidades. Ahora se piensa de una manera moderna al integrar sus funciones a las de
ventas, compras, control de inventarios producción y distribución.
También se le a dado al almacén la altura que debe de tener dentro de la organización en la

selección de su personal, se estudia su localización, las medidas adecuadas de su área y la
división de sus espacios, los medios de almacenamiento y manejo de productos y materiales y los
procedimientos y practicas administrativas que han de normar su funcionamiento
El adelanto de las ciencias, desde la segunda guerra mundial hasta hoy ha desencadenado uno de
los desarrollos más estimulantes que jamás tuvo la administración de los negocios y de las
industrias Frederick W.Taylor dio a conocer el concepto de que la administración puede
reducirse a una ciencia aplicada y estableció principios que constituyen la base de las practicas
actuales en la industria y el comercio. Este rápido desarrollo dio origen a una tecnología que ha
aportado grandes beneficios jamás soñados por los iniciadores del movimiento hacia la
administración científica.
El control de los inventarios es una de las actividades más complejas, ya que hay que enfrentarse
a intereses y consideraciones en conflicto por las múltiples incertidumbres que encierran. Su
planificación y ejecución implican la participación activa de varios segmentos de la
organización, como ventas, finanzas, compras producción y contabilidad
El mundo de los negocios esta sufriendo cada vez cambios más acelerados donde las exigencias
del mercado obligan a las empresas a ser más competitivas para satisfacer las necesidades de
los clientes
El futuro plantea una gran oportunidad para aquellas empresas que administran adecuadamente
la información interna y de su entorno, además de orientar todas sus actividades a ofrecer un
alto novel de servicio a sus clientes
Una adecuada administración de los inventarios y de la distribución de los productos permitirá a

las empresas a reducir sus costos al mismo tiempo que se incrementa la productividad y el nivel
de servicio por lo que se requiere una visión de cambiar
En un ambiente tan competitivo como en el que se desenvuelven hoy en día las empresas, el
conocimiento de las últimas técnicas en administración de la producción constituye siempre un
camino adecuado para alcanzar una mejora en la eficiencia y competitividad de éstas
II. OBJETIVO
Uno de los aspectos más trascendentales para la mayoría de las empresas, por su repercusión en
los costos del producto y los plazos de fabricación es sin dudad alguna la administración de los
materiales
La gran cantidad de datos que hay que manejar y la enorme complejidad de las interrelaciones
entre los distintos componentes trajeron consigo que, antes de los años sesenta, no existiera
forma satisfactoria de resolver el problema mencionado, lo que propició que las empresas
siguiesen, utilizando los stocks de seguridad y las técnicas clásicas, así como métodos
informales, con el objeto de intentar evitar en lo posible problemas en el cumplimiento de la
programación debido a falta de stocks; por desgracia, no siempre conseguían sus objetivos,
aunque casi siempre incurrían en elevados costos de posesión.
Es ahí donde los sistemas MRP las siglas corresponden a las palabras inglesas material
requirements planning o planeación de requerimiento de materiales se presentan como un
conjunto de técnicas que ayudan a una mejor administración en la manufactura, por su incidencia
básicamente, en la reducción de los niveles de Inventarios. El MRP como conocimiento
integrado ha ido evolucionando continuamente, inicialmente se concibió solamente para el
Planeamiento de requerimientos de materiales (MRP I) ,para luego evolucionar e integrar todas
las áreas de la empresa constituyéndose en un Planeamiento de recursos de manufactura (MRP
II).
Por lo que nuestro objetivo es presentar los conceptos y procedimientos básicos de los sistemas
MRP (MRPI, MRPII), para su real comprensión y utilización, teniendo en consideración sus
limitaciones y alcances
Es imperioso conocer los objetivos de la empresa para planear los almacenes e inventarios y
dirigir sus actividades. El responsable de los almacenes debe recibir de la alta gerencia la
información precisa y comprensible de tales objetivos para que oriente sus esfuerzos hacia ellos
y se puedan delinear las funciones a realizar
Para lograr esto se debe de actualizar sobre técnicas de administración de almacenes y control de
inventarios, sincronizando ambas funciones para garantizar un alto nivel de servicio a clientes
A su vez la administración de los almacenes y inventarios son de las operaciones de mayor

importancia para una compañía, ya que sus resultados se reflejan directamente en los estados
financieros además es una función primordial en el plan general de operaciones de la empresa
donde cada actividad embona en un patrón calculado para producir una acción conjunta y
dirigida a una meta. Una administración integrada tiene como fin la unificación y coordinación
de todos los esfuerzos humanos para conseguir los objetivos con mayor efectividad y menos
costo
Una de las habilidades más importantes del administrador debe ser la de mantener una
inquietud constante, entre los miembros de su empresa, para mejorar las operaciones
administrativas, y productiva buscando siempre la manera de obtener mayores utilidades con
menos inversión y esfuerzo
III. SISTEMAS MRP
3.1 Esquema General de un Sistema MRP
Las técnicas MRP (Materials Requirement Planing) Planificación de requerimiento de

materiales, son una solución relativamente nueva a un problema clásico en producción: el de
controlar y coordinar los materiales para que se hallen a punto cuando son precisos y al propio
tiempo sin necesidad de tener un excesivo inventario.
Suele añadirse un uno, para distinguirlo de las siglas MRPII utilizadas para designar un
procedimiento más general que constituye su prolongación o perfeccionamiento. Los primeros
desarrollos del MRP los podemos encontrar hacia 1950. fue en 1954 cuando Andrew Vaszonyi
describio el problema y presento un enfoque matemático.
Hay que esperar a los años sesenta para que la aparición del ordenador abra las puertas al MRP
(Planificación de requerimientos de Materiales) que, como veremos más adelante, es más que
una simple técnica de administración de Inventarios. El MRP no es un método sofisticado
surgido del ambiente universitario, sino que, por el contrario, es una técnica sencilla, que
procede de la práctica y que, gracias al ordenador, funciona y deja obsoletas las técnicas clásicas
en lo que se refiere al tratamiento de artículos de demanda dependiente. Su aparición en los
programas académicos es muy reciente. La popularidad creciente de esta técnica es debida no
sólo a los indiscutibles éxitos obtenidos por ella, sino también a la labor publicitaria realizada
por la A.P.I.C.S. (American Production and Inventory Society), que ha dedicado un considerable
esfuerzo para su expansión y conocimiento,. Joseph Orlicky, desde IBM, empezo a popularizar
el procedimiento, al que dio el nombre de MRP, constituyendo un momento culminante la
publicación de su libro Material Requirements Planning en 1975
Cabe señalar que los sistemas MRP no constituyen un cuerpo de conocimientos cerrado, sino
que han estado evolucionando en forma continua. Inicialmente se usaba el MRP para programar
inventarios y producción (Sistemas MRP I) luego se fue incluyendo la planificación de
capacidad de recursos y por último una vez desarrollado los otros sistemas, se amplía el sistema
a la planificación y control de otros departamentos de la empresa (Sistemas MRP II ).
Para efectos del presente trabajo consideraremos como sistema MRP II a todos los avances
posteriores al sistema MRP I. es decir, planeamiento de capacidad de recursos , e integración de
todas las áreas funcionales de la empresa.
Por último es interesante resaltar que mediante esta técnica se consigue coordinar conjuntamente
las actividades de las distintas áreas de la empresa, lo cuál está de acuerdo con la concepción
sistémica de la misma y es la mejor forma de conseguir beneficios sustanciales en la aplicación
del MRP.
El MRP I o Planificación de requerimiento de Materiales, es un sistema de planificación de la

producción y de administración de stocks, basado en un soporte informático que responde a las
preguntas:
¿QUÉ?¿CUÁNTO?¿CUÁNDO? Se debe fabricar y/o aprovisionar.
El Objetivo del MRP (al MRP I le llamaremos simplemente MRP) es brindar un enfoque más
efectivo, sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa.
El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales:

1) La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo es la de los
productos terminados.
2) Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades,
se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos: las demandas independientes y la
estructura del producto (enriquecido con los plazos de elaboración y aprovisionamiento).
Así pues, MRP consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de los artículos (
productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor
nuevo, no considerado en los métodos tradicionales de administración de stocks, que es el plazo
de fabricación o compra de cada uno de los artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo
largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar ( o aprovisionar) los
componentes con el debido tiempo respecto a su utilización en la fase siguiente de fabricación.
En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre demanda independiente y
demanda dependiente.
3.2 Demanda independiente
Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la
empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la
empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa
(aunque sí pueden ser influidas). También se clasificaría como demanda independiente la
correspondiente a piezas de recambio.
3.3 Demanda dependiente
Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo aún si se
pronostica una demanda de 100 coches para el mes próximo (demanda independiente) la
Dirección puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores,
120 volantes, 600 ruedas, etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda
dependiente de la decisión tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches.
Es importante esta distinción, porque los métodos a usar en la administración de stocks de un
producto variarán completamente según éste se halle sujeto a demanda dependiente o
independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican métodos estadísticos de previsión
de esta demanda, generalmente basados en modelos que suponen una demanda continua, pero
cuando la demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una demanda
discreta. El aplicar las técnicas clásicas de control de inventarios a productos con demanda
dependiente (como se hacia antes del MRP) genera ciertos inconvenientes.
Técnicas clásicas M.R.P.

Independiente
- Tipo de demanda Dependencia(predeterminada).
(aleatoria).
Previsión estadística Explosión de las necesidades en
Determinación de la
en base a la demanda base al Plan Maestro de
demanda.
histórica. Producción.
Distribución de la Dispersa y
Discreta.
demanda. considerada continua.
Finales y piezas de
Tipo de artículos Partes y componentes.
repuesto.
Lote empleado Lote económico En base a distintas técnicas.
Base de los pedidos Reposición Necesidades
Base del Control Curva ABC. Todos los artículos.
Necesario para cubrir
Tiende a desaparecer salvo en los
Stocks de seguridad la aleatoriedad de la
productos finales.
demanda.
Satisfacción del Satisfacción de las necesidades de
Objetivos directos
cliente. producción.
El Concepto de MRP, por tanto, es bien sencillo: como se dijo, se trata de saber qué se debe
aprovisionar y/o fabricar, en qué cantidad, y en qué momento para cumplir con los compromisos
adquiridos.
Naturalmente, un sistema MRP, aunque es sencillo desde un punto de vista conceptual, no lo es

tanto desde el punto de vista de su realización práctica: en particular, la gran cantidad de datos a
manejar simultáneamente y el volumen de cálculos en ellos implicados, obligan al uso de
ordenadores para su manipulación eficiente. De hecho, aunque las ideas básicas y el diseño
conceptual del MRP datan, de la década de los 50, han debido esperar 20 años a su realización
práctica por falta de ordenadores de capacidad y precio adecuados, de paquetes (software)
suficientemente flexibles, y de la mentalización y cultura empresarial necesarias.
3.4 El sistema MRP

Las tres preguntas básicas de ¿Qué, Cuanto, y Cuando no se refieren tan solo a los productos
acabados, sino también a los componentes o partes de estos productos y a las materias primas y
materiales necesarias para fabricarlos y por supuesto deben tener en cuanta los stocks existentes
a fin de utilizarlos adecuadamente, es decir no comprar lo que no se necesita y no tener que
parar la producción por falta de algún material
El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres fuentes de Información

principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas específicos.
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN. MPS(Master production schedule) que nos dice en

base a los pedidos de los clientes y los pronósticos de demanda, qué productos finales hay que
fabricar y en qué plazos debe tenerse terminados.
LISTA DE MATERIALES. BOM ( Bill of materials) que indica de qué partes o componente
está formada cada unidad, y permite por tanto calcular las cantidades de cada componente que
son necesarios para fabricarlo. Así como los cambios de Ingeniería, que reflejan las
modificaciones en el diseño de producto, cambiando la lista de materiales.
SITUACIÓN O ESTADO DE STOCKS. Que permite conocer las cantidades disponibles de

cada artículo (en los diferentes intervalos de tiempo) y, por diferencia, las cantidades que deben
comprarse o aprovisionarse.
PRONOSTICO DE LA DEMANDA PEDIDOS DE

CLIENTES
PROGRAMA
MAESTRO
LO QUE PLANEAMOS
LISTA DE MRP INVENTARIO
MATERIALES
LO QUE LO QUE
NECESITAMOS TENEMOS
COMPRAS FABRICACIÓ
3.5 Lógica de procesamiento del MRP.
La lógica de procesamiento del MRP acepta el programa maestro y determina los programas
componentes para los artículos de menores niveles sucesivos a lo largo de las estructuras del
producto. Calcula para cada uno de los periodos (normalmente periodos semanales); en el
horizonte del tiempo de programación, cuántos de cada artículo se necesitan (necesidades
brutas), cuantas unidades del inventario existente se encuentran ya disponibles
(Disponibilidades), los pedidos pendientes de recibir, la cantidad neta (necesidades netas) que se
debe de planear al recibir las nuevas entregas (recepciones planeadas) y cuándo deben colocarse
las órdenes para los nuevos embarques (ordenes planeadas) de manera que los materiales
lleguen exactamente cuando se necesitan. Este procesamiento de datos continúa hasta que se han
determinado los requerimientos para todos los artículos que serán utilizados para cumplir con el
programa maestro de producción.
La información suministrada por el MRP hacen de ella algo mas que una técnica de
administración de inventarios, constituyendo simultáneamente un método de programación de la
producción, pues no solo nos indica cuando deben emitirse los pedidos a los proveedores y en
que cuantía, sino también cuando debemos comenzar la fabricación y/o el montaje entre los
distintos lotes que deban producirse en la empresa.
3.6 MRP II
Introducción
Según la mecánica del MRP resulta obvio que es posible planificar a partir del Plan Maestro
Detallado de Producción (MPS) no solamente las necesidades netas de materiales ( interiores y
exteriores ) sino de cualquier elemento o recurso, siempre que puedan construirse algo similar a
la lista de Materiales que efectúe la pertinente conexión, por ejemplo: Horas de M.O., horas
máquina, fondos, contenedores, embalajes, etc. Así se produce paulatinamente la transformación
de la planificación de necesidades de materiales en una planeación de recursos de manufactura,
que es a lo que responde las siglas MRP II ( Manufacturing Resource Planning).
Sin embargo, hay otros aspectos que suelen asociarse al MRP II. Uno de ellos es el
establecimiento de unos procedimientos para garantizar el éxito del sistema, procedimientos que
incluyen fases anteriores al cálculo de necesidades: las de preparación y elaboración del Plan
Maestro de Producción. En dichas fases se efectúan los controles globales de factibilidad del
Plan Maestro. El Plan Maestro, por su parte se conecta a los aspectos financieros inferidos, como
una forma de extender la guía del MRP no sólo la producción, sino a toda la empresa ( es de
carácter global ).
Otro aspecto incluido en el MRP II es la posibilidad de simulación, para apreciar el
comportamiento del sistema productivo (o de la empresa) en diferentes hipótesis sobre su
constitución o sobre las solicitudes externas. Debemos convenir que cualquier sistema MRP
realiza una simulación respecto a acontecimientos futuros; es la extensión de éstas posibilidades
lo que se solicita para el MRP II.
Finalmente, como última característica que se asocia generalmente con MRP II es el control en
sistema cerrado, lo que claramente lo hace trascender de relativamente un simple sistema de
planificación. Se pretende en ésta forma que se alimente el sistema MRP II con los datos
relativos a los acontecimientos que se vayan sucediendo en el sistema productivo, lo que
permitirá al primero realizar las sucesivas replanificaciones con un mejor ajuste a la realidad.
Características adicionales del MRPII respecto al MRPI
• Planificación( y hasta cierto punto control) de capacidad

• Nivel de planeación definida
• Política de plan maestro estructurado y documentado incluyendo aspectos financieros
• Posibilidad de simulación
En síntesis podemos definir el MRP II como: Sistema de planeamiento y control de la

producción totalmente integrado de todos los recursos de manufactura de la compañía
(producción, marketing, finanzas e ingeniería) basado en un soporte informático que responde a
la pregunta: ¿Qué pasa si?
3.7 Niveles del MRP II
La planeación de los recursos de manufactura(MRP) esta fundamentada en el cuadro sinóptico

del sistema cerrado. Demuestra todas las funciones de la planeación de los recursos de
manufactura y las relaciones que guardan entre si. Se pueden subdividir estas funciones en tres
grupos relacionados:
• · Medición del desempeño
Planeación al nivel ejecutivo
• · Planeación comercial
• · Planeación de ventas
• · Planeación de producción
Dirección de operaciones
• · Programación maestra
• · Planeación de materiales
• · Planeación de capacidad
Ejecución de los programas de
operación
• · Compras
• · Control de calidad
Se tiene que terminar y verificar cada sistema antes de iniciar el siguiente.
PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE MANUFACTURA
PLANEACIÓN
AL PLANEACIÓN COMERCIAL NIVEL
Objetivo
PLANEACIÓN DE VENTAS
EJECUTIVO
PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN
Demanda
Recurso Recurso
LISTA DE PROGRAMACIÓNNO
MAESTRA
POSICIÓN DE SI
PLANEACIÓN DE MATERIALES
PLANEACIÓN INVENTARIO AL
Productos
RUTAS PLANEACIÓN DE CAPACIDAD
NIVEL DE
Materiales
DIRECCIÓN DE Planeación
OPERACIONES
Capacidad COMPRAS
CONTROL DE PISO
NO
MEDICIÓN DEL
EJECUCIÓN
DE LOS PROGRAMAS SI
Piezas
DE OPERACIONES
Horas
Responsable
Planeación al nivel ejecutivo
Elaborado en el nivel ejecutivo más elevado, el plan se basa en pronósticos de las

condiciones generales de la economía, condiciones futuras y consideraciones de carácter
competitivo; señala la estrategia de la empresa para competir durante los siguientes 12
meses. En general, se expresa en términos de resultados (volúmenes de ventas en
términos monetarios) revisados cada 6 o 12 meses o inclusive trimestrales. En cierto
modo, la planeación al nivel ejecutivo representa un acuerdo entre todas las áreas
funcionales: finanzas, marketing, ingeniería, I & D. ,respecto al nivel de la actividad de
negocios y líneas de productos que se comprometen a apoyar. Determina una posición
general factible para poder competir y alcanzar sus objetivos económicos y evaluar su
desempeño. Los planes tienen un impacto reciproco y a consecuencia los antiguos planes
necesitan actualizarse para ponerse al día.
Planeación comercial
La primera etapa de la planeación al nivel ejecutivo consiste en formular el plan

comercial, que define la misión general de la empresa, incluyendo los productos que
fabrica, los mercados que sirve las metas o ganancias o de participación en el mercado
y las metas no económicas, como la responsabilidad empresarial
La planeación a nivel ejecutivo parte del plan comercial, el cual comprende.

a. a. Los productos a fabricar
b. b. Los mercados a atender
c. c. Ganancia y objetivos financieros necesarios para satisfacer los objetivos
comerciales globales de la empresa
Los objetivos económicos formulados como parte del plan comercial incluyen
cuantificaciones de las ventas, del costo de estas, del beneficio bruto, de los gastos, de
los ingresos y el capital de operación y del rendimiento de la inversión
Ventas es lo que se pronostica que se venderá. El costo de las ventas es el gasto en que
incurre la empresa en termino de materiales, mano de obra y gastos generales para
elaborar el producto.
El beneficio bruto es la diferencia entre las ventas y sus costo. Los demás costos
relacionados con el producto son los gastos de operación, que representan todos los
demás gastos que no están, directamente relacionados con la fabricación del producto
como los gastos de ventas y los gastos generales de ingeniería y administración. Se
determina el plan comercial al nivel de línea de productos
Planeación de ventas
La planeación de ventas es parte esencial en la planeación a nivel ejecutivo, ya que los

pronósticos de ventas surten su efecto sobre todo en los renglones inferiores a ellos en el
cuadro del sistema cerrado, además de ser un proceso dinámico que requiere revisión y
modificación mensual. Ante todo se analiza cada plan de venta nuevo en su función de
capacidad de cumplir con el plan comercial. Se va modificando el plan de ventas o el
plan comercial hasta que ambos planes cumplen con los planes y objetivos globales de
la empresa.
El plan de ventas es una formulación de lo que se espera vender, en términos monetarios,
unitarios y de mezcla de productos, línea por línea
La planeación de ventas utiliza las metas acordadas en el plan comercial para verificar el
plan de ventas, el cual comprende:
a. a. La demanda de los clientes necesarios para cumplir con el plan comercial

b. b. La cantidad de unidades a vender
c. c. Los planes de mercado de la empresa
Se formula a partir de tres elementos primordiales: historia o antecedentes y experiencia,

pronósticos económicos y los planes de mercado de la empresa
También se determina el plan de ventas al nivel de líneas de producto. Como se ve cada

proceso se cimienta sobre los resultados del anterior.
Planeación de producción
El ultimo proceso en el sistema del nivel ejecutivo, planeación o producción, utiliza el

plan de ventas, juntamente con el plan de inventario de producto terminado o planes de
pedidos pendientes, para elaborar el plan de producción. El plan de producción expresa
la tasa de producción global por líneas de producto.
El plan de ventas se evalúa mensualmente contra el numero de pedidos recibidos. los

inventarios de producto terminado y los niveles de pedidos pendiente se someten
también a consideración. Los cambios introducidos en el plan de ventas, en los
inventarios de productos terminados o en el nivel de pedidos pendientes conducen a
revisiones del plan de producción
El plan de producción expresa la tasa de producción prevista, línea por línea de

productos, con una perspectiva de 12 meses. Se revisa y actualiza cada mes.
El objetivo del plan de producción es equilibrar la totalidad de la demanda ocasionada

por los pedidos de la clientela y los pronósticos contra la totalidad de los recursos de
los inventarios y de la capacidad. El plan de producción constituye una medida de
seguridad que regula los recursos de manufactura de la planta y las propiedades y
equipos de la empresa para garantizar que se puede lograra el plan de ventas y el plan
comercial. Así se logra realizar la asignación de los recursos de manufactura de la
empresa de manera que se capten las oportunidades más ventajosas del mercado.
El plan de producción constituye el instrumento mediante el cual el nivel ejecutivo

maneja la empresa. Cuando se termina el plan de producción se completa el primer tercio
del proceso de planeación de los recursos de manufactura. Dado que la información
contenida en los tres planes constituyen la base de la operación de la empresa es de gran
importancia que sea exacta, completa y uniforme.
Con esto ya esta completo el sistema del nivel ejecutivo. El plan comercial proporciona
información para elaborar el plan de ventas que, a su vez, sirve para crear el plan de
producción.
Planeación al nivel de la dirección de operaciones
Ya puede ponerse en marcha el sistema de la dirección de operaciones. A diferencia de

los planes del nivel ejecutivo, los planes del proceso de la dirección de operaciones se
actualizan y revisan cuando menos una vez a la semana. El sistema de la Dirección de
Operaciones controla:
a. a. La mezcla de productos a producir, es decir, los artículos específicos

b. b. Los materiales necesarios para producir los productos
c. c. La capacidad que se requiere para producir los productos
Programación maestra
La dirección de operaciones parte del programa maestro. Los objetivos de la

programación maestra son incrementar los servicios a los clientes y mejorar la
utilización de los recursos de manufactura. El programa maestro toma las tasas
mensuales del plan de producción por cada línea de productos y las convierte en una
mezcla de productos semanal. El programa de operaciones precisa que ha de producirse
por articulo especifico cada semana.
El propósito del plan maestro es satisfacer la demanda de cada uno de los productos
dentro de su línea. Este nivel de planeación más detallado desagrega las líneas de
producción en cada uno de los productos e indica cuánto deben de producirse y cuándo.
El MPS proporciona una relación importante entre marketing y la función de
producción. Señala cuándo programar en productos las órdenes de compra o pedidos que
llegan, y después de terminar su fabricación programa su embarque realista para
enviarlos al cliente. Por tanto, proporciona una promesa de envío realista que toma en
cuenta los actuales pedidos pendientes cuando las nuevas órdenes de ventas han sido
registradas.
La planeación de la capacidad aproximada se lleva a cabo junto con el plan maestro

para evaluar la factibilidad de la capacidad antes de que el MPS quede definitivamente
establecido. Este paso asegura que un MPS propuesto no sobrecargue inadvertidamente
ningún departamento, centro de trabajo o maquinaria clave, evitando que pueda llegar a
ser implantado. Aun cuando esta verificación puede aplicarse en todos los centros de
trabajo, en general se lleva a cabo en los más críticos, que son los que tienen la mayor
posibilidad de generar los cuellos de botella en el proceso de manufactura. Es una
manera rápida y económica para encontrar y corregir las discrepancias más importantes
que surgen entre los requerimientos de capacidad (por ejemplo en las horas de mano de
obra directa) de MPS y la capacidad disponible.
Planeación de materiales
El programa maestro proporciona la información para la siguiente función, planeación

de materiales. El plan de requisitos materiales determina que materiales se requieren y
cuando se requieren, de modo que estén dispuestos para cumplir el programa maestro.
La planeación de los requisitos de materiales es un sistema de planeación de prioridades

desfasadas de tiempo que programa la disponibilidad de materiales para cumplir con el
programa maestro. Su objetivo es disponer del numero justo de piezas para cumplir con
los requisitos del Programa Maestro.
El proceso de planeación de materiales requiere información para asegurar los planes de

materiales validos. Como comentamos anteriormente en el MRP se necesitan tres
fuentes de información:
• · El programa maestro. Que define que producir, cuando y en que cantidades

• · Lista de materiales. Estas listas son importantes por que determinan las
piezas necesarias para fabricar cada uno de los artículos que aparecen en el
programa maestro.
• · Posición del inventario de cada articulo. La cual incluye las cantidades de
artículos comprados y fabricados que hay en inventario o que ya se han pedido.
Las tres fuentes de información al sistema de planeación de los registros de materiales

se emplean para calcular los requisitos de materiales comprados y fabricados. Los
resultados de esta planeación determinan lo que se necesita y proporcionan a compras y
fabricación la información necesaria para reafirmar y ejecutar el plan de materiales.
El material más poderoso para esta planeación es la técnica computarizada denominada

Planeación de Requisitos de Materiales. Esta técnica realiza cómputos de planeación de
materiales en base a la información contenida en la base de datos.
Los programas de computación siguieren o recomiendan modificaciones a introducir

en las ordenes y los programas, pero el planificados de materiales sigue siendo el
responsable de seleccionar y ejecutar las recomendaciones. El planificador de
materiales, no el computador, toma las decisiones y mantiene los programas.
Las acciones o recomendaciones del sistema de Planeación de Requisitos de Materiales

incluyen:
• · Ordenar. Liberar una orden para la fabricación o compra de los materiales,

incluye cantidad, fecha de entrega, y fecha de inicio.
• · Acelerar. Programar el recibo de un articulo adquirido o fabricado.
• · Aplazar. Reprogramar la salida de un articulo adquirido o fabricado
• · Cancelar. Suprimir o retirar una orden de compra o de fabricación del
proceso de planeación
Calculo de Planeación de materiales
Para comprender la lógica de Planeación de Requisito de Materiales, es importante

comprender primero la terminología empleada en el calculo de planeación de materiales.
Los requisitos brutos son la cantidad o demanda de un articulo, esta demanda puede
tener múltiples orígenes que, a su vez pueden depender de la demanda dependiente o
independiente. Estos requisitos brutos del articulo se combinan y se resumen por periodo
de planeación
Las ordenes abiertas representan el numero de ordenes transmitida a fabricación o al

proveedor, si el articulo es un articulo fabricado se considera como un trabajo en proceso
y se representa según la fecha de entrega de la orden, si el articulo es comprado se
considera como en proceso en la fabrica del proveedor y se representa según la fecha de
entrega de la orden de compra.
Proyectado a la mano ofrece un balance constantemente actualizado de los requisitos

brutos, menos las ordenes abiertas. En este método una cifra negativa representa un
requisito neto.
La entrega planeada de los materiales representa la recomendación de una orden

planeada para cubrir una cifra negativa.
El inicio planeado del material es la fecha de liberación de un articulo comprado o

fabricado de las ordenes. Se determina tomando la fecha planeada de entrega de
material y restándole con el tiempo de entrega del material. Ejemplo de Planeación de
requisitos de Materiales:
NUMERO DE CANTIDAD DE LA
ARTICULOS ORDEN PLANILLA DE TRABAJO DE PLANEACIÓN DE MATERIALES
ABC 40 SEMANA
A LA
TIEMPO DE ENTREGA = 2 MANO 1 2 3 4 5 6 7 8
REQUISITOS BRUTOS 20 20 20 20 20 20 20 20
ORDENES ABIERTAS 40
PROYECTADO A LA MANO 50 70 50 30 10 -10/30 -30/10 -50/30 -70/10
ENTREGA PLANEADA DEL MATERIAL 40 40
INICIO PLANEADO DEL MATERIAL 40 40
Como se puede apreciar la planeación de los materiales es el instrumento que
proporciona la información y facilita los cálculos, pero es el personal el que realiza el
trabajo y toma acciones.
Planeación de capacidad
La planeación de capacidad constituye el ultimo paso en el sistema de la Dirección de

Operaciones. La planeación de capacidad garantiza que los recursos de la planta y el
personal están dispuestos para cumplir el programa maestro. Es la función que equilibra
el trabajo que se debe de realizar con los recursos de fabricación disponibles.
La demanda del mercado puede aumentar o disminuir rápidamente. Los recurso de

fabricación utilizados en la elaboración de productos para satisfacer esta demanda solo
pueden aumentar o disminuir en cierta medida durante un periodo limitado. Si el
programa maestro supera a los recursos de fabricación disponibles, no se puede producir
la totalidad del programa.
La planeación de capacidades es una función clave que mide la diferencia entre la oferta
y la demanda, por lo que si al diferencia es apreciable hay que tomar acciones para
resolverla. La planeación de capacidades señala los puntos específicos donde residen las
diferencias, de manera que se pueda tomar acción para corregirlas.
Términos claves
• · Capacidad. Recursos específicos, incluyendo la mano de obra, maquinaria e

instalaciones necesarias para elaborar un producto.
• · Carga. La cantidad de trabajo programado que debe ser realizado por estos
recursos.
• · Planeación de capacidad. Un sistema de planeación y distribución de carga
desfasado de tiempo que hace posible la utilización eficaz de la capacidad para
satisfacer los requisitos de carga..
Cuando la carga y la capacidad están equilibradas, se puede lograr el flujo máximo del
producto y se pueden eliminar las restricciones de capacidad.
La carga de cada centro de trabajo se determina al resumir sumando las horas normales
de las rutas de todas las ordenes de fabricación planeadas y liberadas. Análisis de
capacidad es la carga programada comparada con la capacidad disponible en cada
centro de trabajo durante un periodo determinado.
Rutas
La ruta es una lista de operaciones de fabricación que describe el proceso que se sigue
para producir un producto. Establece la secuencia en que se realizan las operaciones.
La ruta consta de : el número de la operación la descripción de la operación, el numero
del centro de trabajo y el tiempo de producción.
La base de datos computarizada
La base de datos computarizada da apoyo al proceso del sistema cerrado guardando en la

computadora datos como: listas de materiales, posición del inventario, y circulaciones de
material.
Se almacena y mantiene en la computadora gran parte de la información necesaria para

dirigir una empresa. Esta información tiene que ser exacta y oportuna de modo que las
decisiones gerenciales más acertadas pueden tomarse. La actualización de la base de
datos es importante.
Ejecución de los programas de operaciones
Tras haber verificado y revisado todos los aspectos del sistema de Planeación al Nivel
de Dirección de Operaciones, puede iniciarse la Ejecución de los programas de
Operaciones en donde su función es la de llevar a efecto los planes elaborados en la
Planeación al Nivel Ejecutivo y al Nivel de la Dirección de Operaciones. La ejecución
de los programas de Operaciones consiste en:
a. a. Obtener las piezas o materiales para fabricar los productos

b. b. Desempeñar la labor de fabricarlos
c. c. Cumplir con los objetivos de calidad y verificar la responsabilidad
Se actualizan y revisan a diario las funciones de la ejecución de los Programas de

Operaciones.
Compras
La ejecución de los programas de Operaciones empieza con las compras. Las compras
consisten en:
a. a. Controlar la capacidad y prioridades de los proveedores

b. b. La comunicación del estado de las ordenes de compra
c. c. Cumplir con los objetivos de calidad, de entrega y de costo
Compras es la actividad que consiste en ejecutar el plan detallado de los materiales

comprados establecidos por el sistema de planeación de materiales. Este proceso
comprende el despacho y seguimiento de las ordenes de compra mediante el proceso de
los proveedores.
Controlando las compras, se dispone de los materiales necesarios para cumplir con la
proporción de productos del Programa Maestro semanal y el plan mensual de
producción.
Control de piso
El control de piso es la ejecución de los programas de fabricación. El control de piso

convergen el plan de materiales, la proporción de productos del programa maestro, y el
plan de capacidad, de tal forma que se cumplan los planes de producción al día.
En términos más sencillos, el control de piso consiste en administrar los recursos de la

fabricación con el objetivo de cumplir con los programas de fabricación.
Los tres factores críticos del control de piso son:
a. a. La planeación de la disposición física de la planta y flujo de la fabricación.

b. b. El control de la capacidad y prioridades de fabricación.
c. c. El cumplimiento de los objetivos
El control de piso comprende la emisión, control, y seguimiento de las ordenes de

fabricación durante el proceso de fabricación. En el programa se debe de considerar la
disponibilidad de capacidad del taller. El plan de fabricación debe no solo cumplir la
fecha programada, sino también ser un plan factible desde el punto de vista de
disponibilidad del taller,
Medición del desempeño
Cuando se mide el desempeño, se evalúa el desempeño real y se compara con el nivel de

desempeño previsto. La medición del desempeño se inicia estableciendo objetivos,
planeando como cumplir esos objetivos, y asignando responsabilidades. Luego, hay que
acordar los métodos para medir el desempeño. Por ultimo, se mide el desempeño y
retroalimenta los resultados al sistema para tomar acción correctiva. Se continua
midiendo el desempeño, se registran y difunden las mejoras para la retroalimentación. El
proceso de medición del desempeño requiere que haya quien responda del desempeño en
cada segmento del cuadro del sistema cerrado. Esta responsabilidad constituye un
elemento importante para lograr un muy buen desempeño.
Un conjunto de medidas de desempeño de las operaciones, semejante al conjunto de

medidas del desempeño financiero, ayuda a la gerencia de fabricación a cerrar el
sistema de proceso gerencial y realmente orientar el sistema de operación de la empresa
hacia el logro de los objetivos del plan comercial.
Si la empresa no mide el desempeño, nunca sabe dónde se encuentra o lo que debe de

hacer para mejorar y lograr resultados. En el sistema MRP la medición del desempeño
enfoca el desempeño total en la operación de la empresa, midiéndolo en termino de
porcentaje entre el desempeño y lo planeado.
La medición del desempeño cierra el sistema en torno al proceso gerencial verificando el
desempeño de operación real de cada función, y comparándolo con el objetivo de su
función.
3.8 Puesta en marcha del sistema MRP II
Son miles las empresas que en los últimos años se han propuesto instalar un sistema
MRP (Fundamentalmente en EE.UU.), pero el porcentaje de las mismas que lo han
hecho con éxito no es elevado. De estos fracasos ocurridos puede deducirse que la mayor
parte han sido debidos a una serie de factores relacionados con la puesta en marcha, así
como a un conjunto de prerrequisitos necesarios para un buen funcionamiento del
sistema.
La mayor parte de los autores especializados coinciden en resaltar la importancia de los

siguientes elementos:
- Exactitud en los datos de entrada, tanto el programa maestro de producción, como la

lista de materiales y el registro de inventarios deben responder a la realidad y mantenerse
al día.
- El programa maestro debe ser realista en tres sentidos, pues su ejecución va a depender
de la disponibilidad de materiales, de tiempo y de capacidad de recursos. La falta de
componentes suele ser un síntoma de la existencia de problemas en algunos de los
siguientes procesos: planificación de inventarios (cubrimiento insuficiente de las
necesidades netas o tiempo de suministro real superior al previsto), compras (retrasos,
calidad, etc.) y/o fabricación (defectos retrasos, falta temporal de capacidad, etc.). En
algunos casos será posible actuar sobre los problemas de forma que puedan corregirse y
sea posible cumplir el programa maestro de producción; en otros casos ellos no será
factible y el MPS deberá ser convenientemente alterado de forma que corresponda a la
realidad. Mientras que con los métodos tradicionales esto resultaba difícil o imposible
dada la cantidad de elementos e interrelaciones, el MRP lo permite con relativa facilidad.
Del mismo modo, la lista de materiales que guía la explosión de necesidades debe
responder la estructura del producto debiendo reflejar cualquier cambio realizable al
mismo.
Aunque los errores no podrán ser eliminados en su totalidad debe tenerse a su

minimización, existiendo algunas medidas preventivas en ese sentido
- Apoyo real por parte de la gerencia, que debe ir más allá del apoyo verbal y pasivo de
la aprobación del presupuesto. La gerencia debe participar y sentirse involucrada en el
nuevo método, el cual requiere a veces importantes cambios en la forma de actuar dentro
de la empresa. Un signo del apoyo marcado es prioridad dada por el proyecto.
Si ésta condición no se da, el sistema está abocado al fracaso.

- Educación adecuada. Está absolutamente probada que el éxito del sistema está
directamente relacionado con el grado de conocimiento y comprensión acerca del mismo
sistema existente dentro de la empresa. Si bien al principio es suficiente involucrar en
este tema algunos puestos claves, el proceso educativo deberá ampliarse cada vez a más
niveles dentro de los usuarios del MRP sí queremos que éste proporcione todos los frutos
posibles, deberá ser conocido y aceptado no sólo por el departamento de producción,
sino por el resto de los departamentos que tengan alguna relación con él, especialmente
cuando el sistema se amplíe en forma que estos puedan utilizar sus salidas para mejorar
sus funciones. Es claro que un sistema perfectamente diseñado fracasará probablemente
si los usuarios no lo comprenden y sino asimilan y aceptan sus propias funciones dentro
del mismo.
- Elaboración de un Plan de puesta en Marcha, que muestra las distintas tareas ha llevar a
cabo y resalte los aspectos críticos. Dicho plan, que deberá ser seguido fielmente, irá
incorporado los posibles cambios acaecidos durante el desarrollo del mismo.
- Formación de un Equipo, dirigido por su jefe de proyecto, que se responsabilice de la

puesta en marcha. Con el jefe, debe participar como mínimo un analista de software y
un especialista en gestión y control de materiales. Además, aunque sólo a tiempo parcial,
deberá intervenir personal de fabricación, de ventas, de compras, de contabilidad y de
ingeniería.
Sin lugar a duda el primero de los elementos mencionados ;la exactitud de los datos de
entrada (algunos analistas consideran por lo menos una exactitud del 90%) es el más
importante; pueden que sin cumplirlo se pueda implementarse el sistema MRP, pero es
seguro que fracasará.
Tras haber tenido en cuenta los distintos factores mencionados, se pasará a la puesta en
marcha, siendo los métodos comunes los siguientes:
- Total, por el cual empieza a utilizarse el nuevo sistema simultáneamente se abandona el

antiguo.
- Paralelo, que mantiene los dos sistemas a la vez durante un cierto periodo de tiempo.
- Piloto, que consiste en emplear el método paralelo en una parte pequeña de la base de
datos para, una vez adquirida experiencia en el nuevo sistema, eliminar el método
antiguo y ampliar otros productos.
La elección del método depende fundamentalmente del tamaño de la base de datos, de la

disponibilidad de mano de obra preparada y de las diferencias entre el sistema antiguo y
el nuevo. En general, es el piloto el método más recomendado.
Es importante resaltar que una buena puesta en marcha no garantiza el éxito posterior
del sistema; a veces se comprueba que los resultados obtenidos no son los esperados.
Para evitarlo en lo posible y poder efectuar correcciones adecuadas, conviene establecer
medidas de las realizaciones desde el primer momento incluyendo el periodo de puesta
de funcionamiento que, dependiendo de las empresas suelen dudar de 10 a 36 meses.
En relación con la larga duración del periodo de implementación, citado en el párrafo

anterior, es interesante comentar que algunos consultores la consideran una de las causas
de fracaso en la implementación del sistema MRP. Ello es debido de que sólo al final del
periodo en cuestión empieza a funcionar el módulo MRP, que es el que muestra los
beneficios tangibles; mientras tanto el apoyo de la gerencia se va desvaneciendo y, en
gran número de ocasiones el nuevo proyecto es abandonado a favor del viejo sistema.
3.9 Beneficios obtenidos de la aplicación del MRP II
Lógicamente los beneficios derivados de la utilización de un sistema MRP variarán en

cada empresa y dependerán de la calidad del sistema antiguo en comparación con el
nuevo en la cual incluirá de forma decisiva en el grado de cumplimiento de los factores
mencionados.
De las aplicaciones realizadas con éxito se deducen, entre otras las siguientes ventajas:
- Disminución en los stocks, que ha llegado en algunos casos al 50% aunque

normalmente es de menor cantidad.
- Mejora del nivel de servicio al cliente, o incrementos hasta el 40%

- Reducción de Horas extras, tiempos ociosos y contratación temporal. Ello se deriva
de una mejor planificación productiva.
- Disminución de la subcontratación.
- Reducción substancial en el tiempo de obtención de la producción final.
- Incremento de la productividad.
- Menores costos.
- Aumento significativo en los beneficios.
- Mayor rapidez en la entrega y en general mejora respuesta a la demanda del mercado.
- Posibilidad de modificar rápidamente el programa maestro de producción ante cambios

no previstos en la demanda.
- Mayor coordinación en la programación de producción e inventarios.
- Mayor rapidez de reprogramación en base a los posibles cambios y en función de las

distintas prioridades establecidas y actualizadas previamente.
- Guía y ayuda en la planificación de la capacidad de los distintos recursos.
- Rapidez en la detección de dificultades en cumplimiento de la programación.
- Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de nuestra

planificación.
En una encuesta realizada por Schoroeder, (1981) a un número significativo de

empresas, la rotación de inventarios es la que mayor redunda, De acuerdo a los
resultados una empresa promedio en los EEUU. invierte 11,8 millones de dólares, la
mejora en la rotación de inventarios, trae consigo una disminución de 4 millones sobre la
cifra citada, a la que habrá que añadir otros 2,2 millones cuando el sistema sea
plenamente utilizado. Si comparamos estos valores con los costos promedios de la
instalación del sistema (618,000 $ para el pleno rendimiento e incluyendo todos los
aspectos) observaremos que vale la pena la experiencia, máxime teniendo en cuenta que
sólo hemos contrastado los costos con uno de los beneficios potenciales.
3.10 Más allá del MRP II
Podría pensarse que para que funcione el sistema productivo es suficiente efectuar una
buena planificación y programación. Estaríamos en un error. Incluso antes de finalizar el
plan habrá tenido lugar cambios que harían necesario la adaptación del mismo en un
entorno turbulento y cambios como en el qué nos desenvolvemos el problema crucial es
conseguir rehacer los planes o programas a la velocidad suficiente. La gran cantidad de
elementos e interrelaciones existen en gran parte de los sistemas de producción e
inventarios han hecho que dicha tarea fueran impensable antes de la aparición del
ordenador.
En la actualidad los métodos informatizados de la planificación y programación tipo

MRP, han significado un cambio en la dirección y administración productiva, habiendo
quedado obsoletas un gran número de técnicas tradicionales. El MRP no representa una
solución automática a los problemas de producción e inventarios pero, indudablemente
cuando se aplica correctamente funciona y da lugar a beneficios muy significativos.
Aunque conceptualmente sencillo está dando lugar a una verdadera revolución en el
terreno de la producción; algún autor ha llegado a decir que la informatización de las
actividades de programación e inventarios constituyen unos de los avances más
significativos en el campo de la dirección de operaciones en los casi 200 años en que han
venido funcionando los sistemas de fabricación. En la actualidad, el director de
producción e inventarios se convierte en planificador y usuario de los sistemas de
información, debiendo generar planes y programas de cuya ejecución sean responsables
otros individuos.
El éxito de ésta técnica ha hecho que se intente adaptar a empresas de servicios en la que
se da las características necesarias para su aplicación en grado suficiente (alimentación,
hospitales, servicios eléctricos).
3.11 Definición de los conceptos de administración y control
Administrar es dirigir los recursos físicos, materiales y humanos, con una orientación
definida, hacia las metas y objetivos de las negociaciones.
La administración se ordena en los siguientes pasos dados en una secuencia lógica:
• Planeación
• Organización
• Aplicación
• Dirección
• Control
• Evaluación
Planeación
Todas las funciones y operaciones de la compañía deben de planearse antes de su
ejecución y desarrollo. La planeación comprende básicamente el establecimiento de
metas a corto plazo, mediano y largo plazo, la planeación de objetivos de operación para
cada departamento y la planeación de estrategias para el cumplimento de cada uno de
estos objetivos
Organización
Las funciones departamentales deben definirse en una estructura orgánica integrada por
un sistema de comunicación que permita la interacción total de sus operaciones
La organización comprende la actualización de los sistemas y procedimientos que
habrán de normar las operaciones de la compañía
Aplicación
No bastaría con una planeación excelente y una organización actualizada y bien definida
en un manual de administración si todos sus componentes no han sido aplicados, es
decir, si no funcionan con normas de eficiencia establecidas.
Dirección
Es de esperarse que lo planeado, organizado y aplicado tengan variaciones en su
desempeño la dirección toma las decisiones oportunamente para corregir el rumbo de la
ejecución cada vez que estas variaciones se presentan. Es responsabilidad de todo jefe
dirigir las operaciones de sus área hacia los resultados esperados
Control
El concepto que antiguamente se tenia consistía en controlar cosas, y gente, el nuevo
concepto de controlar resultados es de cotejar las metas deseadas en la planeación,
organización, aplicación, y dirección con los resultados obtenidos
Evaluación
A través del control de los resultados se evalúa el progreso, en porcentaje, respecto de las
metas y objetivos establecidos en las fases de planeación, organización, dirección,
control y evaluación. Al terminar este ciclo se vuelve a planear y seguir todas las demás
fases hasta una nueva evaluación. A este circulo se le llama proceso administrativo
IV. TÉCNICAS DETERMINISTICAS Y PROBABILÍSTICAS
4.1 Valuación de los inventarios
El valor de cada articulo en el inventario lo calcula el contador de la empresa, para la

valuación de los inventarios existen varios métodos: la selección depende del objetivo
que se espera cumpla en el sistema.
Los métodos de calculo que pueden emplearse son los siguientes.
1. 1. Identificación especifica. En este método se valúan artículos que se
compran y se venden en pequeñas cantidades y tienen un alto costo y precio de
venta( automóviles. Periódicamente se hace un inventario para su control .
2. 2. Costo promedio. El método de calculo es sencillo: debe promediarse el
costo de cada unidad. El calculo consiste en el total de los pagos que se hace a
los proveedores, dividido entre el numero de unidades en existencia según el
ultimo inventario registrado. Se suma el número de unidades y su valor al
número de unidades y su valor de compara, esto se divide entre el número de
unidades, y el resultado es el costo promedio.
3. 3. Primeras entradas primeras salidas. El método es conocido como PEPS,
donde lo que es el costo de la unidad vendida es igual al costo de cada unidad del
inventario inicial el PEPS supone que la primera unidad vendida durante el
periodo ha de tener un costo igual a la primera unidad comprada tal como
aparece en el inventario inicial; de esta manera la primera unidad en entrar al
inventario es la primera en salir del inventario.
4. 4. Últimas entradas primeras salidas. Este método es conocido con las siglas
UEPS. El costo es el precio de las unidades que entraron en el inventario inicial
más recientemente. El UEPS dependen del ultimo precio dado por el proveedor.
La formula es:
Inventario inicial + valor de las ultimas compras al último precio del proveedor,
menos el valor de las unidades vendidas al último precio es igual al inventario
final. Luego el valor del inventario final depende de la última cantidad de
unidades compradas al último precio del proveedor.
5. 5. Precio de reposición. Este método emplea el costo del articulo al precio
que prevalece en el mercado. De esta manera el precio de venta y el valor del
inventario tienden a aumentar y a su vez el activo en el balance es más elevado.
Sabemos que el mantener altos inventarios afecta a los estados financieros, por lo que es
conveniente mantenerlos bajos, sin llegar a afectar el servicio a los procesos de
producción y de ventas.
Tan malo es un exceso de inversión en mercancía almacenada, como lo es una escasez o
falta de materiales para producción o de productos para ventas.
Nos encontramos con esta disyuntiva al ver como al elevar el valor de los inventarios se
eleva la aparente riqueza en el balance general, a la vez que reduce la utilidad en el estado
de perdidas y ganancias; y también con una paradoja, al ver como al elevar las
existencias se eleva el costo de almacenar y se reduce el costo de abastecer; y como al
reducir las existencias, se reduce el costo de almacenar y se eleva el costo de abastecer.
Esta disyuntiva la trataremos de desaparecer utilizando las siguientes técnicas
deterministicas como probabilístico.
4.2 Técnicas deterministicas
Glosario de términos y símbolos del control de inventarios

En el control de inventarios se emplean términos, expresiones y símbolos que son
característicos del trabajo de análisis y de establecimiento de políticas de abastecimiento.
A continuación se presentan los que utilizaremos para los diferentes cálculos:
Términos Símbolo
Demanda ( consumo) D
Tamaño de lote L
Tiempo de adquisición Ta
Reserva(existencia de seguridad) R
Punto de reorden Pr
Costo unitario Cu
Costo de pedido Cp
Costo de almacenamiento Ca
Costo de mantenimiento de inventario Cm
Costo total incremental CTI
A continuación se hace una breve explicación de cada uno de estos términos.
Demanda (D)
También se le denomina demanda consumo o uso, y es el factor más importante en el
control de los inventarios. La principal finalidad de un análisis de los inventarios
consiste en prever lo que se ha de consumir en un tiempo futuro, con objeto de mantener
existencias suficientes para las necesidades de ventas y de producción , y no excederé en
la inversión y en los costos de almacenamiento.
La demanda se considera como lo que ha de consumirse, por salida de materiales a
producción o de productos terminados, en ciertos periodos que pueden ser, anuales,
semestrales, mensuales, semanales, o diarios.
Las predicciones de la demanda se basan por lo general en pronósticos de ventas y en
datos estadísticos de consumo, durante algún periodo especifico, y en base a estas
predicciones de la demanda se elaboran los programas de producción los cuales
constituyen la base para prever el abastecimiento de los materiales.
Lote (L)
Se conoce como un conjunto de unidades o piezas, contadas, pesadas, que integran la
cantidad ordenada en un pedido de compra en una orden de producción, se denomina
lote. En el sistema de control de inventarios el tamaño del lote se expresa en Kg, metros,
litros, o bien en su equivalente en dinero.
Tiempo de adquisición (Ta)
El tiempo de adquisición es el número de días, semanas o meses que tarda un pedido de
compra en llegar al almacén, después de haber sido solicitado al proveedor.
Reserva(R)
Es la cantidad de materiales o productos que se mantienen en existencia como una
previsión de seguridad o para casos en que las cantidades calculadas para el consumo
durante el periodo de entregas lleguen a agotarse, ya sea por demora en la entrega, por
consumos más altos, o por ventas a clientes.
Punto de reorden ( Pr)

Las técnicas empleadas en el control de los inventarios resuelven dos problemas: cuándo
comprar o reabastecer y cuanto. El punto de reorden resuelve el primero de ellos. El
punto de reorden es el nivel precalculado de existencia de materiales o de productos
terminados que indican que la cantidad almacenada solamente podrá consumirse durante
el periodo que requiere su abastecimiento. El punto de reorden puede considerarse como
la señal que indica al departamento de compras, la necesidad de hacer un pedido por la
cantidad necesaria para recuperar el nivel de tope fijado como máximo de existencia.
El punto de roerden esta determinado por la cantidad que representa el uso normal
durante el tiempo que lleva el reabastecimiento, más la cantidad de reserva que se
mantiene para los casos improvistos de variación en las entregas o en el consumo. La
incidencia de faltantes puede reducirse a un mínimo si se efectúa un buen calculo del
punto de reserva y se lleva un constante control de él, para ajustarlo a las necesidades
cambiantes de los mercados de abastecimiento y de ventas.
Costo unitario (Cu)

Generalmente el costo unitario es:
a) a) En lo que respecta materiales, el precio de compra más el precio de
adquisición, estos pueden ser por concepto de fletes, gastos aduanales,
maniobras, etc.
b) b) En lo relacionado con producto terminado , la suma de sus costos directos e
indirectos de fabricación.
El costo unitario es un factor básico para determinar el valor de cada unidad en el
inventario. Como en el sistema de clasificación A, B, C, el costo unitario es un elemento
fundamental para el calculo de los distintos porcentajes de valor de cada clase y también
será básico en los cálculos del lote económico de compra.
Costo de almacenamiento (Ca)

Manejar y mantener existencia en los almacenes cuesta; por lo que a mayor cantidad
almacenada, mayor es el incremento de su costo por unidad anual. Los costos de
almacenamiento más comunes son:
a) a) Costo de inversión- Cada peso invertido en existencias, aun siendo de fondos
propios causa réditos sobre el capital. Los inventarios forman una gran parte del
capital de trabajo de una empresa. Tan malo es mantener el dinero ocioso como
el tenerlo muerto en una sobreexistencia de materiales o artículos producidos.
Cuando el capital de trabajo se encuentra atado a estas existencias se pierden
oportunidades en otras inversiones que también son productivas.
b) b) Espacio. Todo espacio tiene una rentabilidad; aun siendo un local de la
empresa, el espacio ocupado tiene un valor de renta. El espacio ocupado por el
promedio de inventario se multiplica por el precio de renta, por metro cuadrado o
metro cúbico del almacén.
c) c) Sueldos y prestaciones del personal que intervienen en las zonas de recibo,
de almacenamiento y de embarque. Horas hombre requeridas de acuerdo al
volumen manejado.
d) d) El costo de primas de seguros por el local y el valor de las existencias
e) e) Impuestos sobre la inversión.
f) f) Obsolescencia.
g) g) Desperdicio. A mayor volumen almacenado mayor es el riesgo de que se
estropee; costo de la inversión.
Costo de pedido (Cp)

Este es uno de los factores que se utilizan para en las formulas de lotes económicos de
compra.
Cada vez que se formula un pedido de compra se gasta tiempo, y en consecuencia,
dinero en todos los departamentos que trabajan en él.
El costo de pedido de compra, es la suma de todos los costos anuales inherentes al
abastecimiento de materias primas y materiales, dividida entre el número de pedidos de
compra del año, ejemplo:
Análisis de costo de una orden de compra que ocurre 3000 veces al año
Gastos Sueldos($) Personal Costo anual
Anuales( millares) (en millares)
Jefe de compras 200 1 200
Compradores 140 3 420
Expeditadotes 60 2 120
Empleados 50 2 100
Secretaria 60 2 120
Empleados de recibo
Empleados de 40 2 80
Control de calidad
Empleados de 50 1 50
cuentas por pagar
Papelería 60 1 60
Gastos generales -- -- 10
Total -- -- 50
1210
Costo de mano de orden de compra:
$ 1,210,000 __ = $ 403.33
3000(ordenes)
Costo de mantenimiento en inventario (Cm)
Este es un costo que varia según el volumen almacenado y el costo unitario del material,
y se emplea como uno de los factores en las formulas del lote económico de compra. El
porcentaje obtenido en el costo de almacenamiento, multiplicado por el costo unitario del
material nos da el costo de mantenimiento de existencia en los almacenes.
Cm = Cu x Ca
Costo total incremental( CTI)

Es la suma de los costos de preparación y de almacenamiento. En la formula del lote
económico varia de acuerdo con los diferentes tamaños del lote y con las veces de
adquisición anuales.
4.3 Sistemas deterministicos para el control de inventarios
Puesto que los costos pueden incrementarse, bajarse, o nivelarse, según los sistemas que
se empleen, deben de considerarse decisiones con planes alternativos para fijar objetivos
y políticas de venta, de producción y abastecimiento.
En la administración de inventarios de materiales o de las partes componentes que sean
adquiridas mediante compras o por manufactura propia, se requiere tomar decisiones de
cuando y cuanto hay que pedir para reabastecer las existencias.
El lote económico constituye un método deterministico que sirve de base para la toma de
decisiones, en lo que respecta a cuando y cuanto pedir.
4.4 Lote económico de compra
La agilidad en la decisión de las adquisiciones contribuyen en forma importante, a las

utilidades del negocio. Las decisiones acerca de las cantidades de adquisición, o sea,
sobre el tamaño del pedido de compra, deben cubrir tres objetivos:
a) a) Reducir al mínimo posible el nivel del valor total del inventario
b) b) Reducir al mínimo el nivel de faltantes
c) c) Reducir los gastos de adquisición y de almacenamiento
La realización de estos objetivos ha constituido siempre un problema por decidir cuanto
comprar. Las solución de estos problema son opuestos, ya que al ordenar grandes
cantidades se requiere más almacenamiento y por consecuencia aumentan su costo, pero
al mismo tiempo requiere menos ordenes y reduce el costo de las ordenes. Cuando se
ordenan pequeños cantidades se producen justamente los efectos contrarios. Por lo que
se debe de procurar un equilibrio entre estos dos costos.
Los cálculos del lote económico de compra resuelven este problema y determinan
cuando comprar y la cantidad más ventajosa para la empresa; establecen el equilibrio
entre las dos costos: el de pedido y almacenamiento, el cual se determina mediante
análisis y cálculos, y se alcanzara cuando los dos costos sean iguales.
Inventario promedio (L/2)

Cuando el consumo es parejo todo el año puede tomarse la mitad de la cantidad
comprada para determinar el inventario promedio del año. Si el consumo no es
constante se emplean otros métodos para calcularlo.
Uno de ellos consiste en sumar el inventario inicial de enero al inventario final de
diciembre, y dividir el resultado a la mitad. Otra forma es sumar todos los inventarios
iniciales de los 12 meses, agregarle el inventario final de diciembre y dividir el total
entre 13.
4.5 Técnicas para determinar el lote económico de compra
Para los cálculos que determinan el lote económico de compra pueden emplearse los
siguientes métodos:
a) a) Técnica de tabulación a un solo precio unitario
b) b) Técnica de tabulación con descuentos por volumen de compra
Tabulación a un solo precio unitario
Este método facilita la determinación del tamaño del lote más económico que se debe
comprar y la frecuencia o número de veces al año que hay que efectuar este pedido. En la
tabla siguiente se presentan siete alternativas de cantidades, de unidades y frecuencia.
En este ejemplo se determina el lote económico de compra, con los siguientes datos:
Una demanda(D) anual de 120,000 unidades, al precio de $5.00 por unidad(Cu); el costo
de cada pedido es de $480.00;Contabilidad valúa en 4% el costo de mantenimiento en
inventario(Cm), que multiplicado por el precio unitario da un costo de
almacenamiento(Ca) de $0.20. se tabulan varios tamaños de lote y diversas frecuencias,
para encontrar el lote(L) más económico, obteniendo su costo total(CT) de pedido, más el
de almacenamiento.
Modelo I
1. Veces al año 1 2 3 4 5 6 12
2.tamaño de
120,000 60,000 40,000 30,000 24,000 20,000 10,000
lote(L)en unidad
3.Inv. Promedio
60,000 30,000 20,000 15,000 12,000 10,000 5,000
(L/2)
4.Costo promedio
de almacenamiento
$12,000 $6,000 $4,000 $3,000 $2,400 $2,000 $1,000
(Ca x L/2)
$0.20 x L/2
5. Costo de pedido
$480 $960 $1,440 $1,920 $2,400 $2,880 $5,760
Cp)
6. Costo total
$12,480 $6,960 $5,440 $4,920 $4,800 $4,880 $6,760
Incremental(CTI)
El primer renglón contiene siete columnas para las alternativas de 1,2,3,4,5,6, y 12 veces
al año.
En el segundo renglón los tamaños de los lotes, en unidades para cada columna de
frecuencias al año. Las cantidades que representan el cociente de la demanda (D) entre el
número de veces al año, para cada columna; por ejemplo, una vez al año, 120,000
unidades; dos veces al año:120,000 entre 2= 60,000 unidades, y así sucesivamente para
cada columna en este renglón.
En el tercer renglón se presenta el inventario promedio (L/2), que es la mitad de la
cantidad de cada lote ;por ejemplo el lote de 120,000 una vez al año, tiene un inventario
promedio de 60,000; así también el lote de 60,000 tiene un inventario promedio de
30,000 unidades, y así sucesivamente en las demás columnas.
En el cuarto renglón aparece el costo promedio de almacenamiento (Ca x L/2) que es el
producto del costo de almacenamiento(Ca) por el inventario promedio(L/2). En la
primera columna tenemos el inventario promedio(L/2) de 60,000 x $0.20 = 12,000; y en
la segunda columna un inventario promedio de 30,000 unidades multiplicado por $0.20
= $ 6,000, el resto de las columnas se determina de igual manera.
El quinto renglón contiene el costo de preparación o de hacer una orden de compra (Cp),
que es el producto del costo de efectuar un pedido por el número de veces al año que se
ordena. En la primera columna aparece $ 480 multiplicado por una vez, y en la siguiente
$ 960 por dos veces al año.
El sexto renglón es la suma de los dos costos : el de efectuar la orden más el de
almacenamiento.
En la primer columna se tiene $ 480 + $ 12,000 =$ 12,480; y en la siguiente $ 960 +
$6,000 =$ 6,960. este renglón contiene el costo total incremental para cada columna.
Al comparar los costos totales de cada columna se observa que el costo más bajo es de $
4,800 y corresponde a un tamaño de lote de 24,000 unidades y una frecuencia de cinco
veces al año; este corresponde al lote económico que se busca.
Es importante observar que ambos costos, el de pedido y almacenamiento, en este caso
son iguales; algunas veces no lo son, pero su diferencia debe de ser mínima con
tendencia a 0.
Formula para Calculo de lote económico de compra de un solo articulo
El calculo es conocido como formula de Harris:
2D X Cp__
Ca(Cu)
La raíz de dos veces la demanda (D) por el costo de pedir(Cp), entre el costo de
almacenar (Ca) por el costo unitario(Cu).
Con los datos del modelo de tabulación tenemos el ejemplo, donde:
D = 120,000 Cp = $480 Ca = 0.04 y Cu = $5
2(120,000) ($480) = $ 115,200,000 = 576,000,000

(0.04)($5) $0.20
L = 24,000 UNIDADES
Calculo de cuando comprar
Utilizando la formula de Harris se ha calculado el lote económico, ahora veremos los

cálculos de cuando hacerlo.
Se hace el calculo del numero de veces al año(N) dividiendo la demanda anual(D) entre
el tamaño del lote.
N = D/L = 120,000 / 24,000 = 5 veces al año
El siguiente paso es convertir N veces en días hábiles (dh) o sea en cuantos días debe
reabastecerse la mercancía.
Para este calculo se estiman un total de 250 días hábiles al año( 365 días hábiles al año,
menos días de asueto, sábados, y domingos es igual a 250 días hábiles) cada empresa
debe calcular sus días.
Calculo de días hábiles = 250 / N = 250 / 5 = 50 días.
O sea que cada 50 días se ha de reabastecer de nuevo.
Calculo de días calendario

Ya sabemos el lote económico de acuerdo a nuestra formula, también sabemos cuando
comprar, hora necesitamos hacer el calculo en el calendario, ejemplo:
Se hizo una compra el 26 de julio más 5 días para el día 31, más 31 días del mes de
agosto, más 14 días del mes de septiembre = 50 días.
Tabulación con descuentos por volumen de compra
El modelo II es igual que el modelo I hasta el renglón de costo total incremental (Cm +
Cp). A este costo ha de agregarse el valor de cada pedido de acuerdo con las alternativas
de distintos precios unitarios ofrecidos por el proveedor.
En el modelo II el segundo renglón contiene los precios unitarios para cada tamaño de
lote, y los renglones 3,4,5,6, y 7, los mismos datos del modelo I.
En el noveno renglón se presenta el valor de cada pedido: demanda (D) x precio unitario
(Cu); en cada columna de este valor es el producto de la demanda anual (120,000
unidades) por el precio unitario correspondiente a cada tamaño de lote.
Modelo II
1. Veces al año 1 2 3 4 5 6 12
2.precios unitarios $4.30 $4.35 $4.35 $4.40 $4.45 $4.50 $5.00
3.Tamaño de lote (L) 120,000 60,000 40,000 30,000 24,000 20,000 10,000
4.Inventario
60,000 30,000 20,000 15,000 12,000 10,000 5,000
promedio(L/2)
5.Costo de
almacenamiento:
$12,000 $6,000 $4,000 $3,000 $2,400 $2,000 $1,000
$0.20 por Inv.
Promedio
6.Costo de
$ 480 $960 $1,440 $1,920 $2,400 $2,880 $5,760
pedido(Cp)
7.Costo
$12,480 $6,960 $5,440 $4,920 $4,800 $4,880 $6,760
Incremental(Cm+Cp)
8.Lote
**
económico(Le)
9. Valor de pedido
$516,000 $522,000 $522,000 $528,000 $534,000 $540,000 $600,000
(D x Cu)
10. Costo Total $528,480 $528,960 $527,440 $532,920 $538,800 $544,880 $606,760
11. Lote económico
***
con descuento
** El lote económico calculado con un solo precio unitario correspondiente a cinco

pedidos al año.
*** El lote económico fue calculado con una escala de descuentos por volumen.
En la primera columna la demanda es de 120,000 unidades y el precio unitario de $4.30;

el producto es igual a $ 516,000.
En la segunda columna se tiene la misma demanda y el precio unitario de $4.35 cuya
multiplicación nos da $ 522,000.
El décimo renglón es la suma de los valores de los renglones siete y nueve, es decir el
costo incremental más el valor del pedido. En la primera columna el costo incremental es
de $ 12,480 (séptimo renglón del modelo II) y se suma al valor del pedido:$
516,000(noveno renglón del modelo II); el resultado es $528,480. En la siguiente
columna , $ 6,960 + $ 522,000 = $ 528,960.
4.6 Principios de probabilidad estadística
Las técnicas que hemos utilizado hasta ahora para optimizar el control de inventarios
están basados en sistemas deterministicos, el cual se caracteriza por que los procesos en
los que un conjunto de sucesos variables produce exactamente los mismos valores cada
vez que ese proceso se repite.
La técnica que presentamos a continuación se emplea en sistemas probabilisticos.
El termino probabilística es la expresión cuantitativa que comprende la asignación de
valores numéricos o sucesos que tienen la posibilidad de ocurrir y dependen de
fenómenos de la naturaleza o de variables inherentes a un proceso que no es controlable.
4.7 Existencias de reserva
La reserva es una cantidad de unidades en las existencias que tienen el propósito de

absorber las fluctuaciones inevitables en los consumos y en las entradas a los almacenes,
ya sea por producción propia o por entrega de proveedores.
El volumen de reserva puede influir en el valor de los inventarios, y puede no cubrir las
fluctuaciones inherentes a las operaciones de ventas y de producción.
El exceso reduce la incidencia de faltantes y los costos de pedido, pero aumentan los
costos de almacenamiento. Este equilibrio se trato al hablar de lote económico.
El modelo que se presenta a continuación sirve para calcular la reserva mediante
estadísticas, formula de desviación estándar y tabla de distribución de frecuencias bajo la
curva normal de distribución.
4.8 Sistema para determinar el nivel de existencias de reserva para un nivel de

seguridad deseado.
Toda compañía corre el riesgo de no tener existencias de determinado articulo o material

cuando el inventario ha bajado a su mínimo nivel; esto ocurre durante el periodo de
reabastecimiento o dicho de otra manera durante la espera de la mercancía en transito.
Por tanto la determinación de las existencias de reserva que ha de mantenerse para
producir al mínimo los faltantes y la inversión en el inventario, dependen durante el
periodo del reabastecimiento, es decir, entre el pedido y la entrega de la mercancía.
ejemplo:
Los consumos durante el periodo que comprende desde que se hace el pedido al
proveedor hasta la llegada al almacén pueden ser tan variados como los siguientes:
MES CONSUMO
Enero 180
Febrero 100
Marzo 175
Abril 170
Mayo 160
Junio 175
Julio 100
Agosto 180
Septiembre 200
Octubre 160
Noviembre 150
Diciembre 170
_____________
TOTAL 1,920
El total de 1920 unidades, dividido entre 12 meses da un promedio de 160 unidades; pero
este promedio nos sirve de poco ya que si observamos la relación de consumos tenemos
números desde 100 hasta 200 unidades, por lo que recurrimos al calculo de desviación
estándar:
Consumo o producción
X X-[ X -[ 2
180 20 400
100 3 3,600
175 15 225
170 10 100
160 0 0
175 15 225
10 60 3,600
18 20 400
200 40 1,600
16 0 0
15 10 100
170 10 100
∑ X1=1920 ∑ (X - [)2 = 10,350
[ = 1920 / 12 = 160 = ∑ ( X - [ )2 / n – 1 = 10,350 / 12 - 1 = 941 = 30
por lo tanto, la desviación estándar de los consumos de los 12 meses es de 30 unidades.

Ahora determinamos que grado de seguridad es el deseado por la empresa. Supongamos
que la compañía establece la política de administrar 5% de faltantes, o sea, de alcanzar
95% de seguridad.
Buscamos en la siguiente tabla el valor de 95% de seguridad y encontramos que 1.64 es

el numero de desviación estándar a la derecha de la media de la campana de
distribución. Multiplicamos 1.64 por 30 unidades y obtenemos 49 unidades de reserva.
Ahora, al sumar 160 unidades de promedio y 49 unidades, el resultado indica que debe
reordenarse cuando las unidades hayan llegado a un mínimo de 209 unidades, o sea, las
160 unidades de promedio de consumo, mas 49 unidades de reserva.
En este ejemplo se estimo en $10.00 por unidad el costo anual de mantenimiento de
existencia de reserva, por tanto, manteniendo 49 unidades de reserva para una
confiabilidad del 95% de no tener faltantes, le cuesta a una compañía
anualmente,$492.00.
Tabla de niveles de servicio y de costo de existencia de reserva

Nivel de Desviaciones Numero de unidades Costo anual
seguridad estándar de reserva de reserva
(%) bajo la curva ($)
50 0 0 0
60 0.25 7.50 75
70 0.52 15.60 156
80 0.84 25.20 252
90 1.28 38.40 384
95 1.64 49.20 492
96 1.75 52.50 525
97 1.88 56.40 564
98 2.05 61.50 615
99 2.33 69.90 699
99.9 3.09 92.70 927
V. ELEMENTOS DEL CONTROL DE INVENTARIOS
Para lograr una eficaz administración de los inventarios podemos señalar los siguientes
elementos como bases principales que deben establecerse desde un principio. Estas
técnicas están diseñadas para contribuir que la administración tome mejores decisiones
sobre políticas y consiga que el personal apoye esas políticas con mayor determinación.
De echo amerita que se les dedique algo de tiempo, en proporción con la importancia
capital de la planeación de la producción y de la política de inventarios en las
operaciones del negocio.
5.1 5.1 Definir objetivos
Los objetivos ya fijados por la compañía deben actualizarse, ya que constituyen una base
administrativa que debe ser constantemente revisada debido a las variantes que
presentan en su desarrollo no podemos mencionar modelos ya que cada organización
tiene una organización, capacidades económicas, facilidades de venta y producciones son
diferentes por esta razón mencionaremos algunas que son comunes para la mayoría de
las compañías.
• Tener el mínimo de inversión en existencias, en materias primas, y partes
componentes, en materiales en proceso y en producto terminado.
• Mantener el nivel de las existencias de materias primas y partes componentes, de
manera que las operaciones de la producción no sufran demoras por faltantes
• Mantener el nivel de existencias de productos terminados de acuerdo con la
demanda de los clientes, para así dar un servicio de entrega oportuno
• Descubrir a tiempo los materiales o productos que no tienen movimiento, y los
que se han deteriorado o son ya obsoletos en el mercado
• Establecer una buena custodia en los almacenes para evitar fugas, despilfarros o
maltratos por descuido.
• Estar alerta ante la demanda del mercado.
5.2 5.2 Definir políticas
Las empresas que manejan con éxito y tienen buenas utilidades son la que planean bien
y con anticipación todas sus decisiones y operaciones. Una de las bases de la prevención
es el establecimiento de las políticas que han de regir las operaciones futuras.
Solamente mencionaremos algunas políticas que consideramos comunes en las empresas
y que nos pueden servir como ejemplo para el control de los inventarios que como
hemos mencionado cada empresa adopta las suyas propias de acuerdo con sus
características:
• Definir si las ventas son sobre pedido o sobre las existencias en los almacenes,
para establecer las políticas adecuadas de producción y de almacenamiento de
los productos.
• Debe definir la política de noveles de existencia de acuerdo con las bajas y altas
en periodos de producción.
• Es necesario determinar si las mercancías se almacenan en un solo almacén, en
la fabrica, o en almacenes de distribución, en distintas áreas de la ciudad o del
país.
• De acuerdo con las posibilidades económicas de la empresa, deben definirse las
políticas que fijan los limites para compras adelantadas por riesgo de escasez de
materiales o por conocimientos de futuras alzas de precios.
• Las políticas deben de establecer los sistemas de abastecimiento y de
producción, mediante pronósticos de ventas, o niveles paralelos para todo su
periodo, o para un año.
5.3 5.3 Desarrollo de planes y normas
De acuerdo con los objetivos y las políticas que se hallan establecido, deben formalizarse
los planes de acción. Deben de desarrollarse los planes a corto y a largo plazo así como
el plan de incremento de ventas y de producción y determinarse el plan para los
periodos estaciónales, estableciendo las de los costos de abastecimiento, de
mantenimiento de existencias en los almacenes y de pérdidas en producción por falta
de materiales, por perdidas en ventas por no surtir pedidos a tiempo o debidas
cancelaciones.
5.4 5.4 Establecimiento de sistemas y procedimientos
Una vez que los planes de acción hayan sido establecidos, deben de implementarse
mediante los siguientes procedimientos:
a) a) El sistema de máximos y mínimos
b) b) Sistema para nivelar las cantidades de seguridad o reserva
c) c) Sistema para control de materiales de alto y bajo valor
d) d) Sistema para la adquisición y seguimiento de materiales de importación
e) e) Otro sistema para materiales locales
f) f) Sistema de punto de reorden por ciclos fijos y cantidades variables de
compra
g) g) Sistema de control de entradas y salidas de almacenes de materiales
h) h) Sistema de control de inventarios de materiales en proceso
i) i) Sistema de control de entregas de producción a almacenes
j) j) Sistema de control de calidad en el recibo
k) k) Registros estadísticos
l) l) Procedimiento para determinar lotes económicos de producción
m) m) Procedimiento para lotes económicos de compra
n) n) Procedimiento para determinar costo de abastecimiento, de mantenimiento
de existencias y de fallas por faltantes
5.5 5.5 Delegación de responsabilidades y establecimiento de comunicación
Es conveniente establecer fuentes de información y un sistema flexible de comunicación

entre todos los departamentos que afectan la planeación y el control de las existencias.
Así mismo debe diseñarse un sistema continuo y constante de retroinformación de
resultados, de análisis y evaluación de la retroalimentación de las medidas correctivas
Es muy importante el delegar responsabilidades para organizar la planeación y el control
de los inventarios de las siguientes funciones:
a) a) Requerimientos
b) b) Compras
c) c) Registros de existencias en inventarios
d) d) Estadísticas y cálculos de puntos de reorden y de lotes económicos
e) e) Auditoria y control de los sistemas en la organización custodia de los
almacenes
f) f) Programación y control de la producción pronósticos de ventas
5.6 Las metas del control de inventarios
La vida de una empresa industrial se mantiene con los materiales que compra, procesa y
vende por lo que los inventarios de los materiales son la clave de la administración de la
producción y las ventas. El control de los inventarios impide que un exceso de
materiales que sea improductivo en los estantes de un almacén lo cual cusa perdida por
el costo de mantenerlos.
Mantener los inventarios parados cuesta, si el control de estos reduce la inversión el
dinero ahorrado puede invertirse en algo redituable como por ejemplo, los interese que
paga un banco, o como en la renovación o ampliación de la planta, etc.
Además de esto todo control de inventarios debe saber que cantidad debe comprarse, y
cuando debe colocarse la orden de compra o de manufactura
El objetivo principal de un sistema de control de inventarios es.
a) a) Incrementar el nivel de servicio al cliente
b) b) Racionalizar el nivel de servicio a clientes
c) c) Aumentar la productividad en la operación
d) d) Mejorar la toma de decisiones
e) e) Encontrar el equilibrio más económico entre dos diferentes costos que
están en conflicto, el de adquisición y el de almacenamiento
El de adquisición es el costo de pedido de compra, que aumenta o disminuye según el
número de veces que se hagan pedidos en el año; y el otro el costo de almacenamiento,
aumenta o disminuye según la cantidad de unidades de cada pedidos.
5.7 Pasos para una planeación de niveles óptimos de existencias de materiales
Es necesario un plan logístico para establecer las políticas que determinen en cuanto y
cuando reabastecer los almacenes de materiales y de producto terminado
Los pasos a seguir para este propósito son:
1. 1. Hacer un análisis de los inventarios mediante el sistema de clasificación A, B,

C.
2. 2. Obtener del departamento de contabilidad los datos necesarios para calcular el
costo de abastecimiento de materiales, por parte de los proveedores, o de producto de
la fabrica. Además de los datos para calcular el costo de mantenimiento de
existencia en los almacenes.
3. 3. Fijar políticas de punto de reorden.
4. 4. Establecer políticas de seguridad y prever riesgos de faltantes y costos de
excedentes en las existencias
VI. SISTEMAS DE CLASIFICACIÓN A, B, C,
Propósito
La clasificación A,B,C, ha encontrado una gran aceptación en los negocios y en las
industrias. Cada vez se aplica más como una herramienta de quienes administran
inventarios y de los que realizan las compras. Este sistema enseña donde se pueden
aplicar mejor los esfuerzos en el manejo de los inventarios y donde encontrar mayores
oportunidades de reducir costos, a la vez que se satisface las necesidades de los clientes.
Este sistema tiene como finalidad reducir el tiempo, esfuerzo, y sobre todo el costo en
el control de los inventarios
En la practica las empresas almacenan una gran cantidad de materiales que muchas de
las veces son miles de renglones en sus inventarios.
La mayoría de estas empresas encuentran incosteable el llevar un mismo control para
todos los materiales. El costo tiempo y esfuerzo que implica e controlar las existencias y
establecer logísticamente las políticas de reabastecimiento lo dedican únicamente a una
pequeña porción del total de los renglones del inventario total los cuales engloban la
mayor parte del valor total en dinero que suma el inventario.
En cambio resulta incosteable llevar a cavo el mismo control con los elementos del
inventario que suman poca inversión y que en la mayoría de los casos representan la
mayoría de los artículos del inventario. Cualquier empresa puede encontrar en este
sistema los beneficios de una mayor rotación de sus inventarios y de una simplificación
en sus sistemas que pretenden reducir el costo del control de los inventarios, por
ejemplo podemos mencionar que en una empresa manufacturera de transformadores
eléctricos, con muchos millones de pesos invertidos en sus materiales y componentes les
resultaría incosteable llevar un estricto control sobre los tornillos, tuercas, rondanas y
otros materiales de poco precio unitario que, por su gran diversidad de tipos y
especificaciones, ocupan la mayor parte de los renglones de sus inventarios y solamente
suman una pequeña parte del valor total invertido en el mismo.
Es muy común encontrar en un inventario de materiales que 20% del total de sus
artículos representen más del 80 % de la suma total en dinero y en este mismo inventario
el 80 % de esos renglones representen el 20 % del valor total invertido.
6.1 Filosofía del sistema
La filosofía fundamental del sistema dice” muchas veces cuesta más el control que lo
que vale lo controlado”
De ahí parte el principio de separar los renglones de un inventario, según su valor de
importancia, en tres clases:
A. Incluye los artículos que por su alto costo de adquisición, por su alto nivel en el
inventario merece el 100% de control.
B. Comprende aquellos artículos que por ser de menor costo, valor, su control
requiere menos esfuerzo y más bajo costo administrativo.
C. Integrado por los artículos de poco costo, poca inversión y que requieren poca
supervisión sobre el nivel de sus existencias.
6.2 Clasificación por precio unitario
Este método es el más sencillo, aunque es que requiere mayor criterio por parte de quien
lo aplica. Cada empresa establece rengos de precio, políticas y periodicidades de
adquisición según sus necesidades, pues no hay un patrón general. A continuación se da
un ejemplo de un caso característico del cual las políticas fueron tomadas según los
rangos de precio y el tamaño de loa artículos.
Clase Condición Políticas

A1 Alto precio unitario y tamaño muy Compra semanal o solamente
voluminoso lo requerido por la producción
programada
A2 Alto precio unitario y tamaño poco Compra mensual para reponer
voluminoso el consumo al llegar al
mínimo
B1 Precio mediano y tamaño muy voluminoso Compra cada dos meses
B2 Precio mediano y tamaño poco voluminoso Compra cada cuatro meses
C1 Bajo precio unitario y tamaño muy Compra para seis meses de
voluminoso consumo
C2 Bajo precio unitario y tamaño poco Compra cada ocho meses o

voluminoso una vez al año
En el establecimiento de una política para cada clasificación interviene el criterio, que

además debe tener en cuenta factores muy especiales como los tiempo de entrega de
importaciones y de proveedores foráneos y locales, así como la estabilidad o la
incertidumbre de los consumos y del recibo de la mercancía.
6.3 Clasificación por utilización y valor
Se hace la división del inventario en tres clases A, B, C de acuerdo a su valor o costo

unitario y uso ya sea anual, mensual o como se establezca.
v La clasificación A representa el 80% del costo y el 20% de los artículos
v La clasificación B representa el 15% del costo y el 30% de los artículos
v La clasificación C representa el 5% del costo y el 50% de los artículos
Pasos para efectuar un análisis A, B, C.
1) 1) Determinar el uso de los materiales ya sea anual, mensual, etc.

2) 2) Multiplicar por el costo unitario
3) 3) Ordenar el resultado de mayor a menor uso en unidades monetarias
4) 4) Obtener tanto el porcentaje individual como también el porcentaje
acumulado
5) 5) Asignar categorías aplicando la ley de pareto 80-20
Aplicaciones practicas del A, B, C.

• · Conteos cíclicos
• · Exactitud en los registros
• · Políticas de ordenamiento
• · Negociaciones con proveedores
• · Seguimiento de ordenes
• · Clasificación de almacenes o centros de distribución
• · Niveles de existencia de seguridad
• · Manejo físico de materiales
• · Evaluación de proveedores
• · Evaluación de clientes
• · Proyecciones de costos
Clasificación A,B,C, por el método de utilización y valor

Precio Utilización Valor Total
Unitario($) Consumo ($)
800.00 Grupo A 800 640,000.00
1,500.00 Artículos 150 225,000.00
1,800.00 8 =20% 115 207,000.00
6.00 30,000 180,000.00
900.00 175 157,500.00
100.00 1,000 100,000.00
0.50 16,000 80,000.00
0.32 235,000 75,200.00
total 1,664.700.00 = 80%
80.00 800 64,000.00
7.50 800 6,000.00
150.00 366 54,900.00
200.00 250 50,000.00
50.00 800 40,000.00
1.55 20,000 31,000.00
95.00 300 28,500.00
100.0 Grupo B 250 25,000.00
1.00 Artículos 20,000 20,000.00
5.00 12= 30% 3,800 19,000.00
18.00 1,000 18,000.00
1.00 1,000 10,000.00
total 366.400.00 =15%
8.50 700 5,950.00
100.00 50 5,000.00
200.00 25 5,000.00
1.20 4,000 4,800.00
800.00 5 4,000.00
0.63 6,000 3,780.00
38.00 10 3,800.00
95.00 30 2,850.00
5.00 Grupo C 50 2,500.00
500.00 Artículos 5 2,500.00
0.80 20 = 50% 300 2,400.00
25.00 72 1,800.00
0.35 2,000 700.00
.50 970 485.00
0.48 1,000 480.00
1.00 450 450.00
90.00 5 450.00
0.25 1,720 430.00
0.18 2,350 423.00
0.20 1,900 380.00
total 48.178.00 =5%
La suma de los 40 renglones es de $ 2,079.278.00
6.4 Rotación de los inventarios

La rotación de los inventarios es un cálculo de las veces que un materia o producto
tienen que ser reabastecidos por compras o su fabricación en la planta o el numero de
veces que se agotan los inventarios para fabricar un producto. Esta información se
obtiene de los inventarios y del registro de las compras realizadas en un periodo
determinado. Al empresario o accionista le interesa conocer que tanto y que tan rápido
recupera, con alguna utilidad, su inversión en la mercancía comprada y almacenada; al
gerente de compras al igual que quien controla los inventarios esta información es
indispensable para programar el “justo a tiempo” sus actividades de abastecimiento, y a
la persona que lleva el control sobre el punto de reorden se le facilita su calculo
matemático y estadístico
Con todo lo anterior nos damos cuenta de la importancia de la información que podemos
obtener. Por ejemplo si un articulo tiene una rotación de una vez al año, tendremos que
esperar para recuperar toda nuestra inversión y tendríamos que soportar los costos de
almacenamiento durante este tiempo. Es un echo que nadie quiere tener su dinero
dormido y sin movimiento en los anaqueles de los almacenes, cuando este se podría
aprovechar en otras inversiones como en intereses que paga el banco, o en renovar la
maquinaria y el equipo para incrementar la producción, las ventas y las utilidades.
Sin embargo si consideramos el otro lado de la moneda, una rotación alta

paradójicamente, reduce los costos de almacenamiento; pero, a la vez, se incrementan los
costos del abastecimiento, por el mayor número de veces que se tiene que activar y
registrar los costos de operación de compras.
Existen varios métodos para medir la rotación de los inventarios:
6.5 Método de calculo de la razón
R = Ventas = $ 3,600 = 6 veces

Inventario $ 600
En este caso el costo de los productos vendidos se divide entre la inversión de los
inventarios
Este ejemplo contiene el calculo de rotación anual que indica el numero de veces que
en este tiempo se reabasteció un material o producto
6.6 Método de rotación mensual
Para ilustrar el calculo de este método, hemos seleccionado únicamente 5 artículos

( por razones de espacio) de un almacén de articulo de oficina y se tomaron los datos de
2 inventarios ( del 31 de mayo y del 31 de junio)
A B C D E F
Nombre Clave Mes anterior Mes actual Consumo Rotación
5/31 6/31
Papel bond Pb 25 200 100 100 6
Papel bond Pb 35 500 300 200 4.8
Sobres c. Sc 20 600 350 250 5
Sobres o. So 30 400 200 200 6
Carpetas Cr 40 500 250 250 6
En este ejemplo se hace el calculo al final del mes de junio tomando como medida el
consumo o unidades consumidas entre el 31 de mayo y el 31 de junio
Este número de unidades consumidas durante el mes, dividido entre el número de
unidades disponibles al principio del mismo, y esta razón multiplicada por 12, a fin de
anualizar la relación, de la rotación anual de cada producto. Para comprenderlo, ahora
veremos, los pasos que se siguieron en el renglón del producto con la clave Pb 25 son los
siguientes:
1. 1. En la columna del mes anterior se anotó la fecha de un inventario que

muestra la existencia de productos que se encontraban almacenados el 31 de
mayo, y en la columna del mes actual se anoto la fecha del último inventario
levantado al terminar el periodo pasado (columnas C y D).
2. 2. De un inventario total de útiles de oficinas se seleccionaron cinco
artículos y se anotó su nombre y número de clave en las columnas A y B.
3. 3. Se anotaron las cantidades de unidades de cada articulo que aparecen en
los inventarios ( al anterior y al actual)
4. 4. Se resto la cantidad de unidades de la fecha actual (columna D), a la
cantidad de la fecha anterior(columna C), y el resultado es la cantidad
consumida anotada en la columna E.
5. 5. Se dividió la cantidad de lo consumido(columna E), 100 unidades, entre la
cantidad dividida entre el inventario anterior(columna C), 200, y obtuvo la
relación 100/200 = 0.5.
6. 6. Multiplicando esta relación por 12 meses se obtuvo la rotación seis veces
al año anotada en rotación ( columna F)
6.7 Método del periodo anual
A B C D E F G
Nombre Clave Anterior Actual Vendido Promedio Rotación
2/31/2000 3/31/2001
Papel B. Pb 25 2,200 3,400 28,000 2,800 10
Papel B. Pb 35 6,000 5,000 38,500 5,500 7
Sobres C. Sc 20 8,100 10,900 38,500 9,500 4
Sobres O. So 30 7,500 7,000 57,000 7,250 8
1. 1. Sumar C(2200) + D(3400) = 5600, dividirlo entre 2 = promedio (2800).

2. 2. Dividir E(28000) entre promedio (2800) = 10 veces.
3. 3. Sumar C(6000) + D(5000) = 11 000, dividir entre 2 = promedio (5500).
4. 4. Dividir E( 38 500) entre promedio (5500) = 7 veces.
Aquí se ilustra la forma de examinar las relaciones de inventarios para un año

completo. El calculo es diferente al que se hizo en el ejemplo anterior. En este ejemplo la
rotación se calcula dividiendo la cantidad vendida, según el record de ventas, entre un
inventario promedio. El inventario promedio se estima al promediar la cantidad
disponible al principio del año y la cantidad disponible al fin del mismo. La relación
anual de rotación es simplemente, el número de unidades vendidas dividido entre el
inventario promedio.
Los pasos seguidos en el ejemplo son los siguientes:
1. 1. Se sumaron las cantidades de los años anteriores y actual (columna C y D)

2. 2. Se dividió la suma de los 2 años anteriores entre 2 para obtener el
promedio.
3. 3. Los datos de lo vendido se tomaron de los renglones de ventas y se
anotaron en la columna E
4. 4. Se dividió la cantidad de lo vendido ( columna E) entre el
promedio(columna F) y se obtuvo la rotación (columna C)
6.8 Calculo de rotación anual del inventario total de existencias
A los empresarios como ya mencionamos anteriormente solo les interesa conocer la

rotación de su capital invertido en el valor total de los últimos inventarios.
Este calculo se hace con valor monetario, independientemente de lo que ya vimos en los
cálculos por unidades hechos articulo por articulo en los métodos 2 y 3.
Este calculo muestra el costo de ventas, el inventario inicial y el inventario final para un
periodo de 12 meses.
El inventario promedio es el resultado de la suma de los dos inventarios divididos entre 2.
el costo de lo vendido se tomo del registro estadístico de ventas. La rotación de
inventarios, en este caso, es el costo de ventas dividido entre el inventario promedio.
A B C D E
Costo de lo Inventario Inventario Inventario Rotación
vendido 97/98 Inicial Final Promedio
$ 485,320 $ 79,545 $ 80,885 $ 80,215 6 veces
$ 450,150 $ 65,330 $ 58,450 $ 61,890 7 veces
Los pasos seguido en el ejemplo son los siguientes:

1. 1. Se sumo el inventario inicial( $ 79,545) + inventario final($ 80,885) =
$160,430.
2. 2. Dividir entre dos, es igual al promedio ($ 80,215)
3. 3. Dividir el costo de lo vendido ($ 485,320) entre el promedio($ 80,885) = La
rotación es 6 veces
VII. CONTROL DE INVENTARIOS
7.1 El inventario
Consiste en una lista detallada de los bienes de la compañía; esta lista se clasifica
contablemente en fijo y circulante.
El inventario del activo fijo de la compañía comprende los bienes que no se consumen en
la practica diaria de las operaciones de la oficina o de producción; como muebles,
equipos y maquinaria, el del activo circulante comprenden los bienes que se gastan como
los materiales que se consumen en producción o se usan para el mantenimiento del
equipo y maquinaria.
Objetivos
El objetivo de la posición del inventario es llevar la cuenta de todo el inventario según su
cantidad y lugar y dar a conocer a los departamentos de contabilidad y finanzas el valor
real de las existencias
Facilitar la auditoria externa y fiscal y proporcionar a los departamentos de ventas,
programación, producción y compras el estado de las existencias, además de buscar
incrementar el nivel de servicio, racionalizar el nivel de inventarios, aumentar la
productividad de la operación así como mejorar la toma de decisiones.
En todo momento se debe poder verificar el estado, el lugar y la cantidad de cada
articulo en el inventario
El momento ideal para la toma de los inventarios es aquel en que la producción es menor
o disponer de días en que laboren las áreas a las que se da el servicio, si cierra la planta
mucho mejor. La oportunidad para la toma del inventario debe decidirse en cooperación
con los diferentes departamentos como ventas, finanzas y producción considerando así
mismo las condiciones que lo imposibiliten.
Normalmente la toma de inventarios se programan con anticipación de un año y

normalmente el inventario anual es tomado en las mismas fechas todos los años.
7.2 7.2 Clases de inventario
Existen varias clases de inventarios, son los siguientes:

Materia primas. Materiales utilizados para elaborar componentes de productos
terminados tales como aceros, alimentos, maderas, químicos, etc.
Componentes. Mezclas de materias primas o partes, listas para utilizarse en el producto

terminado o ensamble final.
Producto Terminado. Material o producto listo para ser distribuido. Es el inventario en un

sistema de distribución para compra venta.
Mantenimiento. Partes necesarias para efectuar las funciones de reparación de maquinas-
equipo-herramientas
En proceso: son materiales o componentes sobre los que se están trabajando o que se
encuentran esperando entre operaciones y producción
7.3 Sistemas de administración de inventarios
Un buen sistema de administración de inventarios es capaz de describir y analizar las

decisiones para determinar niveles de inventario, debe incluir reglas de decisión basados
en modelos matemáticos, adicionalmente una estructura organizacional y procedimientos
El éxito de la administración de inventarios depende en un alto grado de la información
que utiliza para desarrollar su actividad, es por eso la importancia de manejar registros
exactos.
Si los registros no son exactos dará como resultado la existencia de subsistemas de
expeditación para evitar faltantes en vez de utilizar la planeación de materiales como el
sistema que permite tener el componente correcto en el momento correcto.
El tener registros exactos es indispensable para cualquier sistema formal de planeación,
lo cual tendrá como beneficios el tener una mayor productividad en el almacén, teniendo
una disminución de perdidas de material por obsolescencia o desperdicio, permitiendo
eficientemente corridas extraordinarias o tiempo extra, se reduce el proceso de
preparación de una orden de producción y como consecuencia de esto se incrementa el
nivel de servicio.
7.4 7.4 En que consiste la exactitud del inventario
La exactitud de los registros del inventario reside en el proceso de contar físicamente

los artículos almacenados y comparar la cuenta con la cantidad de inventario del mismo
articulo que se mantiene en la computadora o en cu caso tarjetas de control.
Antiguamente la exactitud del inventario se media frecuentemente en unidades
monetarias con el objeto de verificar las cifras contenidas en los estados financieros. La
dificultad de utilizar unidades monetarias para evaluar la exactitud de los registros de los
inventarios es que las inexactitudes ocultas en los conteos de artículos desaparecen por
completo en la evaluación monetaria real.
Las unidades monetarias pueden representar fielmente el valor total del inventario, pero
no proporcionan un conteo cíclico de artículos suficientemente exactos para establecer la
debida planeación de los materiales. Las discrepancias en el conteo cíclico de los
artículos deben ser esclarecidos articulo por articulo. La única forma de fabricar un
articulo es disponiendo de todas sus piezas cuando se necesiten y sabiendo donde se
encuentran, por consiguiente, la evaluación de la exactitud de los registros del inventario
deben basarse en la exactitud de los conteos de artículos y en la exactitud de su valor
monetario.
7.5 Definición de tolerancia

Tolerancia es el margen de error permitido dentro de la definición de exactitud. Si el
conteo cíclico real de un articulo, comparado con el conteo cíclico en el computador, se
sitúa dentro de un margen aceptable, el conteo cíclico del articulo se considera exacto.
La tolerancia se establece sobre la base del articulo para determinar sus cantidades.
7.6 Medición de la exactitud del inventario
La medición de la exactitud del inventario es un proceso que comprende dos etapas. La

primera consiste en determinar la cantidad real de cada pieza y se efectúa contando cada
articulo en inventario en un lugar especifico. La cantidad real de cada articulo se compara
entonces con la cantidad que esta en el computador, si los totales se sitúan dentro de las
tolerancias admisibles, el conteo cíclico se denomina un “acierto”.
Los conteos que se sitúan fuera de los márgenes de tolerancia se denominan errores.
La exactitud del inventario de una empresa es el porcentaje que representa la relación
entre los “aciertos” y el número total de conteos
La mejor forma de mantener la exactitud de los registros del inventario es fijando
responsabilidades en los almacenes por lo que los encargados de esto son responsables
de comprender el proceso de tramitación de las transacciones del inventario y de
mantener registros exactos en todo momento.
EVALUACIÓN DE INVENTARIO = 100

LA EXACTITUD TOLERANCIA = ± 5%
DEL INVENTARIO MARGEN = 95 a 105
CONTEO CÍCLICO REAL DENTRO DEL MARGEN = ACIERTO

CONTEO CÍCLICO REAL FUERA DEL MARGEN = ERROR
EXACTITUD DE
LOS REGISTROS EQUIVALEN A TOTAL DE ACIERTOS__
DE INVENTARIO TOTAL DE CONTEOS
7.7 Inventario anual
Generalmente no hay movimientos y por lo tanto el conteo pede ser más exacto.
El día del inventario puede hacerse coincidir con días festivos, teniendo más personal
disponible, normalmente se toma en las mismas fechas año con año
El inventario anual tiene como objeto comprobar el valor monetario del inventario
establecido en los estados financieros de la empresa. Sin embargo la planeación de los
requisitos de materiales necesita la posición del inventario exacto todos los días. No solo
una vez por año.
7.8 Inventario cíclico

El conteo cíclico es un conteo físico que se efectúa constantemente en artículos que
forman parte del inventario, en intervalos de tiempo previamente fijados teniendo como
fin el saber la exactitud de los inventarios, diagnosticar las causas, investigarlas y
corregirlas.
Normalmente se utiliza la clasificación ABC de los artículos en inventario de manera
que:
a) a) Los artículos clase A se cuentan una vez al mes.
b) b) Los artículos clase B se cuentan de dos a cuatro veces al año.
c) c) Los articulo clase C se cuentan de una a dos veces al año
Los beneficios que se obtienen con este método es mayor productividad, descubriendo y
corrigiendo más rápidamente durante el año, descubrir malas practicas e indicar las
necesidades de investigarlas, además de que la presión que normalmente se tiene
disminuye mejorando la exactitud operativa.
INVENTARIO PERIÓDICO
CONTEO CÍCLICO
TRADICIONAL
Uso ineficiente de muchas personas
Uso eficiente de pocas personas expertas
inexpertas
Detección y corrección de errores No hay verdadera corrección de errores
Menos errores de identificación en los Muchos errores de identificación de
artículos artículos
Queda paralizada la planta por el
Perdida mínima de tiempo de producción
inventario
Mejoramiento sistemático de la exactitud No hay mejoramiento de la exactitud del
del inventario inventario
El objetivo del conteo cíclico es demostrar un nivel de exactitud que no solo haga que la
planeación de materiales sea eficaz, sino que elimine la necesidad de hacer un inventario
anual.
7.9 7.9 Guía para obtener exactitud operativa en almacenes
Para lograr una exactitud operativa primero necesitamos conocer la exactitud actual del
inventario, seleccionando una muestra representativa mediante el ABC, llevando a cabo
el conteo determinando la exactitud.
Como segundo paso hacer un inventarios físico completo de acuerdo al procedimiento.
El tercer paso es negociar con los auditores para autorización de ajuste al 100%
El cuarto paso consiste en seleccionar un grupo de artículos y llevar un control
representativo.
El quinto paso es contar diariamente el grupo de artículos durante un mes.
Como sexto paso identificar los errores y solicitar autorización de ajuste.
El séptimo y último paso consiste el elaborar un ABC de errores identificando las causas
y eliminarlas, ya sea mediante capacitación, algún cambio en los procedimientos o lo que
se considere necesario.
En la administración de los almacenes, la comunicación escrita juega un papel muy
importante. Así como puede ser excesivo el papeleo, también puede faltar información a
los departamentos que se relacionan con la administración de las existencias.
VIII. CONTROL DE ALMACENES
8.1 Funciones del almacén
En lo que corresponde a la administración de inventarios es fundamental considerar el

almacén como un medio para lograr los objetivos establecidos, constituyendo un
elemento esencial en la fabricación, puesto que es necesario cada vez que se presenta un
desequilibrio en los ritmos de aprovisionamiento y de producción o cuando las zonas de
consumo se encuentran alejadas de la producción Se le debe de dar la importancia que
tiene dentro de la organización considerando:
• · Su localización,
• · Medidas de sus áreas,
• · División de sus espacios,
• · Los medios de almacenamiento,
• · Manejo de productos y materiales
• · Diseños de estantería
• · Procedimientos y políticas administrativas
8.2 ¿Qué es un almacén?
Es todo espacio designado para la espera, recepción, revisión, manejo, guarda, expedición
y control de materiales.
Tipos de almacén
La mercancía que se custodia, controla y abastece un almacén puede ser:

• · materias primas y partes componentes
• · productos terminados
• · productos en proceso
• · herramientas
• · refacciones
• · materiales de desperdicio
• · materiales obsoletos
• · devoluciones
El negocio puede ser una empresa manufacturera, distribuidora, almacenadora o una
tienda de productos de consumo.
Almacén de materias primas

Este almacén tiene como función principal el abastecimiento oportuno de materias
primas, a los departamentos de producción. Normalmente se requiere tener tres
secciones:
• · Recepción
• · Almacenamiento
• · Entrega
Almacén de productos terminados
Este almacén presta servicio al departamento de ventas guardando y controlando las

existencias hasta el momento de despachar los pedidos a los clientes.
Almacén de materiales en proceso
Si los materiales en proceso o artículos semiterminados son guardados bajo custodia y

control, intencionalmente provistos por la programación se puede decir que están en un
almacén de materiales en proceso.
Almacén de herramientas y equipo
Un almacén de herramientas y equipo, bajo la custodia de un encargado especializado,

ofrece siempre grandes ventajas, muy especialmente para el control de estas herramientas
que se presenta a los distintos departamentos y operarios de producción o
mantenimiento.
Almacén de refacciones
Cuando el departamento de mantenimiento se encuentra fuera del área de manufactura,

se encuentra conveniente el que tenga su propio almacén de refacciones y herramientas
con un control estricto como el de los demás almacenes.
Almacén de materiales de desperdicio
Los productos, partes o materiales rechazados por el departamento de control de calidad

y que no tienen salvamento o reparación , deben tener un control por separado; este queda
por lo general, bajo el cuidado del departamento de control de calidad, ya que el renglón
de rechazos y materiales de desperdicio es un elemento que afecta directamente los
costos de fabricación, debe destinársele un almacén de control.
Almacén de materiales obsoletos
Los materiales obsoletos son los que han sido descontinuado en la programación de la
producción por falta de ventas, por deterioro, por descomposición o por haberse vencido
el plazo de caducidad.
La razón para tenerlo en otro almacén o por separado del de materias primas es que los
materiales obsoletos no deben de ocupar los espacios disponibles de los que se
encuentran en buenas condiciones.
Almacén de devoluciones
Aquí llegan las devoluciones a los clientes. En el se separan y se clasifican los productos
para reproceso, desperdicio y entradas al almacén.
8.3 Objetivos del almacén
La administración de los almacenes es una de las operaciones a las que se le debe de dar
importancia en una compañía, ya que sus resultados se reflejan directamente en los
estados financieros, además de tener una función primordial en el plan general de las
operaciones de la empresa.
En necesarios conocer los objetivos de la empresa para planear los almacenes y dirigir
sus actividades, es primordial que el encargado de los almacenes reciba de la alta
gerencia la información precisa y comprensible de estos objetivos para que él y su
personal orienten sus esfuerzos hacia ellos, y se proporcione un servicio eficiente,
delineando las funciones del almacén.
1) 1) Recepción de materiales en el almacén. Recibir para custodia todos los

materiales y suministros: Materias primas, materiales parcialmente elaborados,
productos terminados, piezas y suministros para la fabricación, para
mantenimiento y para la oficina.
2) 2) Registro de entradas y salidas del almacén. Recibir y proporcionar materiales
mediante solicitudes autorizadas
3) 3) Almacenamiento de materiales. Hacerse cargo de los materiales que se
almacenan con el fin que maduren o que se curen para su utilización posterior
4) 4) Mantener el almacén limpio y en orden, teniendo un lugar para cada cosa y
manteniendo cada cosa en su lugar
5) 5) Mantener las líneas de producción abastecidas de materia prima, y de todos
los elementos necesarios para el flujo continuo de trabajo.
6) 6) Custodiar fielmente todo lo que se ha dado a guardar, tanto su cantidad como
su buen estado
7) 7) Realizar los movimientos de recibo, almacenamiento, y despacho con el
mínimo de tiempo y costo posible.
8) 8) Llevar registros al día de las existencia
8.4 Principios básicos del almacén
El almacén es un lugar estructurado y planificado para custodiar, proteger y controlar los

bienes, antes de ser requeridos por la administración, producción o la venta de artículos o
mercancías.
Todo almacén puede considerarse redituable según el apoyo que preste a las funciones
productoras de la utilidad ya sea producción o ventas, así como también es importante
que lo almacenado tenga un movimiento rápido de entradas y salidas ya que todo manejo
y almacenamiento de materiales y productos es algo que eleva el costo del producto
final sin agregarle valor, razón por la cual debe de conservarse el mínimo de existencias
con el mínimo de riesgos de faltantes y al menor costo posible de operación, los
siguientes principios son básicos para todo tipo de almacén.
1. 1. La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse

siempre bajo la responsabilidad de una sola persona en cada almacén.
2. 2. Al personal de cada almacén se le deben de asignar sus funciones
especificas hasta donde sea posible, de recepción, de almacenamiento, despacho
y ayuda en el control de los inventarios.
3. 3. Debe de existir una sola puerta o bien una de entrada y una de salida y las
dos bajo control.
4. 4. Llevar un registro de entradas y salidas al día, afectándolas en el momento
que se hace la operación.
5. 5. Asignar una identificación a cada producto unificando el nombre y código y
darlo a conocer con las áreas involucradas.
6. 6. Cada material o producto se tiene que ubicar de acuerdo a su clasificación
e identificación en pasillos, estantes y espacios marcados con una nomenclatura
que facilite la colocación y ubicación.
7. 7. Toda la operación de entada o de salida del almacén requiere la
documentación autorizada según un sistema establecido.
8. 8. La entrada al almacén debe de estar prohibida a toda persona que no este
asignada a él, y debe de estar restringida al personal autorizado por la gerencia
del departamento.
9. 9. Los materiales almacenados deben tener poder obtenerse fácilmente cuando
se necesiten.
10. 10. La disposición del almacén deberá ser lo más flexible posible, es decir se
debe disponer de los materiales de manera que puedan hacerse modificaciones o
ampliaciones con una inversión minina adicional.
11. 11. La disposición del almacén deberá facilitar el control de los materiales el área
ocupada por los pasillos respecto del total del almacenamiento, debe ser tan
pequeño como lo permitan las operaciones del almacén.
12. 12. Primeras entradas, primeras salidas
13. 13. Colocar los artículos de mayor demanda la mano cerca de las puerta de
recepción y entrega. La ley de pareto o regla 80-20 dice que el 80% de la
demanda deberá ser satisfecha con el 20% de los artículos
14. 14. Reducir las distancias que recorren los artículos así como el personal
15. 15. Reducir movimientos y maniobras ya que cada que se mueve una mercancía
hay más posibilidades que se estropee
16. 16. Reducir el desperdicio de espacio, diseñando la estantería con divisiones a la
medida de lo que se almacena
La misión del almacén es ofrecer un alto nivel de servicio a clientes interno y externos,
mediante una adecuada administración de los recursos y actividades relacionados con el
almacenaje
8.5 Organización de los almacenes

Mencionamos anteriormente que un almacén tradicional debe de tener tres áreas, esto
como base de su planeación.
• · Recepción
• · Almacenamiento
• · Entrega
El tamaño y distribución de esta tres áreas dependerán del volumen de operación y de la
organización de cada empresa. Estas pueden estar completamente separadas o bien
dentro de un solo local. Cuando se presenta este último caso basta con señalar en el piso o
levantar divisiones.
Área de recepción
El flujo rápido del material que entra, para que este libre de toda congestión o demora,
requiere de la correcta planeación del área de recepción y de su optima utilización.
El objetivo que se persigue es obtener rapidez en la descarga y lograr que la
permanencia de la mercancía en el área de recepción sea la mínima posible.
El espacio necesario dependerá del volumen máximo de mercancía que se descarga y del
tiempo de su permanencia en ella.
Deben de analizarse los medios que sean más prácticos para facilitar y acelerar las
maniobras de descarga. Estas maniobras pueden realizarse en un anden elevado a la
altura aproximada de la plataforma o bien al ras del piso del almacén, y en cualquiera de
estos casos los medios más usuales son:
• · Montacargas eléctricos, gas o gasolina
• · Gato neumático
• · Gato manual
• · Tarimas de madera, o plástico
• · Contenedores
• · Transportes de rodillos
Zona de inspección
El flujo rápido de los materiales que se reciben , requieren un espacio optimo para la
descarga y almacenamiento provisional, para la revisión y cotejamiento con la
documentación del proveedor, donde debe ser pesada y elaborar la documentación de
entrada.
Área de almacenamiento
La planeación del área de almacenamiento, por espacios destinados a cada grupo de

materiales o mercancías con características similares requiere un conocimiento pleno del
producto y de las condiciones que exige su resguardo, protección y manejo.
Consideraciones para la disposición del área de almacenamiento

1) 1) Análisis del articulo
a) a) Tamaño del articulo; largo, ancho y alto
b) b) Peso del articulo
c) c) Numero de unidades que habrá que almacenar a un mismo tiempo
d) d) Recipiente o envase que contiene al articulo
e) e) Clase de estantería casilleros o bastidores que se han de utilizar
f) f) Método de almacenamiento o apilamiento
g) g) Método de manipulación del material
h) h) Riegos de accidente
i) i) Frecuencia con que se pide el articulo y
j) j) Sistema empleado para controlar la calidad
2) 2) Objetivos de la planeación
a) a) Facilidad de la localización de los materiales almacenados, cuando se

necesiten
b) b) Flexibilidad de la disposición del área de almacenamiento, es decir, esta
deberá estructurarse de manera que puedan introducirse modificaciones o
ampliaciones con una inversión mínima adicional.
c) c) Disposición del área de almacenamiento de modo que facilite el control de
los materiales
d) d) El área ocupada por los pasillos respecto a la totalidad del área de
almacenamiento, debe representar un porcentaje tan bajo como lo permitan las
condiciones de operación:
Área total = espacio útil de almacenamiento + área de pasillo y servicio.
Área de pasillos y servicios X 100 = porcentaje

Área total
3) 3) Pasillos
a) a) El pasillo principal debe correr a lo largo del área de almacenamiento.
8.6 Centralización y descentralización
De acuerdo a las necesidades y el espacio disponible, una empresa puede tener uno o
varios almacenes. Estos pueden ser centralizados o descentralizados.
Ventajas del almacén centralizado
a) a) El servicio del almacén es más eficiente ya que hay menos retrasos en la

entrega a los diferentes departamentos de producción.
b) b) Mejor inspección, con el fin de obtener un funcionamiento más eficiente
c) c) Son necesarios menos personas para custodiar, despachar y controlar los
materiales
d) d) Puede mantenerse ocupado al personal comprobando materialmente las
existencias, surtiendo los pedidos con anticipación al plazo de entrega,
arreglando los materiales en la estantería.
e) e) Se tiene una mejor disposición de los espacios de almacenamiento y la
utilización más eficiente de la estantería y casilleros.
f) f) Menos espacio total, ocupado, no hay superficies empleadas para el
mismo servicio.
g) g) Menos artículos rezagados en el almacén y mayor rapidez en el
descubrimiento de aquellos.
h) h) Más fácil comprobación periódica de inventarios
i) i) Mejor control sobre las existencias
Ventajas del almacén descentralizados
Un almacén de materas primas puede descentralizarse mediante subalmacenes

Estos pueden tener las siguientes ventajas.
a) a) Rapidez en el surtido de los materiales a las líneas de producción
b) b) Eliminación de retrasos debido a la falta de materiales en las líneas de
producción
c) c) Los materiales estarán siempre a la mano de quienes la utilizan
d) d) Los subalmacenes podrán surtir los materiales durante el segundo y
tercer turno, por lo que el almacén central permanecerá cerrado al termino
del primer turno.
e) e) El subalmacén reduce los costos de manejo de materiales ya que puede
ser abastecido una sola vez por un periodo corto de producción y elimina
los constantes y frecuentes viajes al almacén durante cada turno para
alimentar las líneas de producción.
8.7 El problema de espacio en las áreas de almacenamiento.
Si el espacio de un almacén es limitado o critico por el crecimiento de sus operaciones,

el aumento del mismo es la última decisión a tomar por los niveles de inversión y costos
que este tipo de modificación representa por lo que pude pensarse lo siguiente:
a) a) Una mejor colocación de los medios de almacenamientos: estantes, tarimas,
etc.
b) b) Un nuevo diseño de estantería, de tipo flexible, que aprovechan mejor el
espacio existente.
c) c) Una distribución y colocación de la mercancía que permitan ahorrar espacio
por sistema de almacenamiento.
d) d) Un mejor aprovechamiento del espacio hacia arriba, con el diseño de
entrepisos o estantería de varios niveles sobrepuestos.
e) e) Reducción de pasillos con la utilización de sistemas movibles o en bloque.
f) f) Eliminación del almacén de productos obsoletos o entraña al almacén.
g) g) Reducción de inventarios por medio de los sistemas de control de
inventarios.
h) h) Entrega de materiales a producción en cantidades o lotes mayores de
acuerdo con una buena programación en producción.
Una adecuada administración de los inventarios combinada con los puntos mencionados,
nos puede llevar a resolver el problema, por lo que es recomendable dar solución a estas
necesidades antes de aumentar el espacio del almacén
8.8 Grados de aprovechamiento del almacén
Trataremos de calcular diversos grados de aprovechamiento del almacén para lo cual nos
valdremos de la figura que se muestra a continuación
Estantería
h1
b2
H1 h2
b1 B
a1 a2
Llamaremos
A : Largo( disponible) del almacén

B : Ancho(disponible) del almacén
H : Altura( disponible) del almacén
Disponible significa que a la dimensión correspondiente del almacén le restamos los

pasillos
a1: Largo de estantería

b1: Ancho de estantería
h1: Altura de estantería
Resultando.
a1 + a2 = A
b1 + b2 = B
h1 + h2 = H
Con estos valores calculamos:

Superficie del almacén = AB
Volumen del almacén = ABH
superficie ocupada por una estantería = a1 b1

volumen correspondiente a una estantería = a1 b1 h1
superficie ocupada por las estanterías = ab
Grado de aprovechamiento de la superficie

Es la relación de las superficies cubiertas a la superficie disponible:
ab
AB
Grado de aprovechamiento del volumen
Dado por la relación:
abh
ABH
Grado de aprovechamiento del almacén
Dado por la relación:
n: factor de ocupación real de las estanterías

n = ( a1 b1 h1)
ABH
Productividad de la superficie
Es el volumen neto del materia del almacén que puede ser alojado por metro cuadrado de
superficie de almacén.
La productividad es función de la forma de lo almacenado. Una mayor productividad del
almacén se logra aumentado la capacidad de las estanterías, por ejemplo, empleando
mayor altura de las mismas, lo cual también significara equipo de mantenimiento,
mayores pasillo y, por consecuencia, la reducción del denominador de la relación.
8.9 Medios para el almacenamiento y manejo de materiales y productos
El espacio de un almacén es costoso y en ocasiones su escasez es critica. Para la

selección de estos dos problemas se debe seleccionar el equipo más adecuado.
Algunos de los sistemas requieren de inversión por lo que debe hacerse un estudio para
compararlos con los costos del terreno y la construcción de una ampliación o de un nuevo
almacén. Por el alto costo de los terrenos, y cada vez más, de la construcción,
normalmente resulta más barato el nuevo equipo que ahorra espacio
Se debe realizar un estudio previo para tomar decisiones, considerando lo que habrá de
almacenarse, y después de esto proceder a diseñar la estantería y puede ser:
a. a. Estantes convencionales con varios niveles todos con la misma altura e
igual largo.
b. b. Estantes diseñados con distintos niveles y largos de entrepaño para
almacenar mercancía en diferentes formas o tamaños, y en cantidades diversas.
Posteriormente se debe seleccionar el material, para la estructura de los estantes, de
acuerdo con el peso que habrá de soportar.
En la actualidad ya no se utiliza la madera y la soldadura de postes, lo que se recomienda
son estructuras de metal con partes angulares, los cuales pueden armarse con tornillos y
tuercas. Los estantes se arman en función de las necesidades haciendo un traje a la
medida del usuario
Existen varios sistemas de estantería y son:
1. 1. Estantería compacta y deslizable. Este sistema almacena y mueve tarimas,

cajas o contenedores simultáneamente. Aprovecha la fuerza de gravedad en un
cubo compacto de estantes, con solo dos pasillos uno de entrada y uno de salida.
Cada vez que se retira una tarima, los restantes se deslizan hacia adelante y dejan
lugar libre en la parte de atrás para seguir abasteciendo el material. Las ventajas
que tiene son:
a) a) Rotación de primeras entradas primeras salidas
b) b) Ahorro de espacio disponible del almacén ya que todos los estantes están
unidos en un bloque compacto sin pasillo entre ellos.
c) c) Menos gasto de tiempo en maniobras
d) d) Menor desgaste del equipo
e) e) Precisión en los inventarios
Cada estante forma un canal que debe contener un articulo, no se puede retirar nada de
atrás ni del centro de él.
2. Sistema de puente volante. Este sistema consiste en largos entrepaños sin columna al
frente de ellos, lo que permite almacenar artículos voluminosos, como muelles, o de
largas dimensiones, como perfiles varillas, tubería, etc.
3. Sistema de estantería con varios niveles de entrepaños. Con este sistema se aprovecha
es espacio cúbico del almacén y se duplica el volumen de almacenamiento en un espacio
lineal limitado.
4. Sistema de estantería movible. En este sistema se logra de un 36% a un 40% de ahorro

de espacio o una capacidad igualmente mayor de almacenamiento sin tener que hacer una
costosa construcción para ampliar el almacén. Los estantes se deslizan sobre rieles
empotrados en el piso, lleva ruedas horizontales y verticales para su fácil movimiento sin
esfuerzo.
5. Sistema de cajas metálicas. Se emplea para almacenar artículos pequeños y para
facilitar su control, no requiere estantería, las cajas son apiladas una sobre otra, el ahorro
de espacio es su principal ventaja
Medios para manejo de materiales y productos

La selección de los medios mecánicos para transportar materiales y productos es tan
importante como la de los tipos de estantería. El equipo que existe en el mercado es
sumamente variado, aquí solamente mencionamos algunos de los que tienen mayor
aceptación en las empresas.
Antes que nada debe hacerse un estudio de las necesidades, para conocer las
características de la mercancía y escoger el tipo de mecanismo más adecuado para su
transporte, que ahorre tiempo y espacio. Este estudio persigue las mismas metas que el de
la estantería, que es optimizar la productividad del almacén mediante el mayor
aprovechamiento de espacio disponible, mas facilidad y rapidez en las maniobras de
estiba y reducción de los costo de mano de obra.
Entre los sistemas para el manejo de materiales podemos encontrar los siguientes:
• · carretilla o gato manual
• · Carretilla o gato eléctrico. Esta carretilla se diferencia de la anterior por el
control que esta a la mano del operador para maniobrar. Las ventajas que tiene
es mayor rapidez en las maniobras con cargas de hasta 3000 Kg.
• · Montacargas convencional pueden ser de gasolina, diesel, o gas este ultimo
consume un combustible mas barato y no contamina el ambiente.
• · Montacargas eléctrico, existen varios modelos algunos pueden ser manejado
por un operario de pie, o sentados.
• · Elevador eléctrico. Este sistema es el más avanzado para el manejo de
mercancías en el almacén, consiste en una estructura compacta de estantería y
varios pasillos angostos dotados de elevadores para retirar y colocar mercancías,
aprovechando al máximo el espacio de un almacén, el mástil del elevador se
eleva hasta 18 metros de alto, el movimiento del aparato de carga y descarga se
efectúa a control remoto en una oficina de control y por una computadora la cual
tiene actualizada las existencias en cada pasillo y de cada producto, así como su
memoria de lugares ocupados y desocupados.
• · El costo de estas instalaciones se compensa con el mayor aprovechamiento
del espacio cúbico del almacén, con el ahorro de mano de obra, y especialmente la
rapidez y eficiencia en las maniobras.
IX. SISTEMAS DE CODIFICACIÓN Y NUMERACIÓN
9.1 Codificación de materiales
La codificación de materiales es indispensable para la buena administración de un

almacén. Todo articulo sea material o producto terminado, debe tener un nombre y
numero que sirva de identificación unificado en los departamentos de compra, ventas,
almacenes, control de inventarios, y contabilidad.
Puede haber dos codificaciones que deben distinguirse una de otra; la del proveedor y la
de la compañía que compra y manufactura, o que compra y vende.
La codificación del proveedor sirve para usarse en las ordenes de compra; la del negocio
para identificar cada articulo por su nombre y numero en los almacenes y departamentos
que los usan, consumen, registran, y venden.
Los materiales y partes componentes deben marcarse a su llegada al área de recepción
con el número dado en la codificación interna, para evitar confusiones en el
almacenamiento y en la entrega al solicitante.
Algunas partes pequeñas como tornillos, no pueden marcarse una por una; en estos caso
se marca la caja, envase, o bolsa original del proveedor.
Numeración de los espacios de almacenamiento
La numeración se usa para facilitar la localización de los productos y materiales, tanto

para su localización como para encontrarlos, cada pasillo, estante, o pila, espacio de
anaquel, y cada caja o recipiente, deben de numerarse.
9.2 Introducción al sistema electrónico de código de barras
Sabemos que el motor que genera la toma de decisión en cualquier empresa es la

información, y que ésta no es más que el resultado de recolectar; ordenar y consolidar los
datos reales de lo que ocurre en el nivel operativo de las mismas.
De ahí se desprende que las buenas decisiones de la planta y sus compromisos con el
mercado, estarán basadas necesariamente en datos oportunos y fidedignos.
Pero: ¿por qué, si la información se emite en el nivel operativo, ésta se captura muchas
veces por el nivel de supervisión?, ¿por qué la información pasa de mano en mano, hasta
que "alguien" puede capturarla e ingresarla a los sistemas de información?, ¿por qué
destinamos el 70% del tiempo de los supervisores en capturar y recapturar información?,
¿pagamos a nuestros supervisores para capturar datos o para conseguir los mejores
beneficios de los recursos con que ellos cuentan?
Asegurar que los datos que van a actualizar el sistema de manufactura sean seguros,
válidos y/o correctos, implica necesariamente evitar posibilidad de error humano, lo cual
puede lograrse a través del uso intensivo de tecnología de identificación automática,
como lo es el código de barras.
9.3 ¿Que es el código de barras?
El Código de barras es conocido como la tecnología de captura automática de

información que permite identificar productos y servicios mediante un código numérico
combinado generalmente con otro alfabético; es un sistema sumamente fácil de
implementarse en cualquier tipo de organización, independientemente de su tamaño o
función.
Los códigos numéricos y alfabéticos se representan gráficamente por un símbolo

rectangular, un conjunto de barras y espacios que permiten la lectura automática de la
información; con un láser de pistola, plano o de lápiz se realiza la lectura que identifica el
producto.
Mediante el uso de códigos de barras podemos conseguir que cualquier persona a nivel
operativo sea capaz de ingresar datos válidos al sistema, contando con ventajas
adicionales como son la actualización en línea de las transacciones, el manejo del tiempo
por parte del sistema y no del operador, el aumento del tiempo productivo del trabajador
al no tener que llamar reportes de avance y otros beneficios indirectos al hacer bien las
cosas a la primera. Los beneficios tangibles e intangibles que aporta el uso de esta
tecnología, hacen redituable su inversión, impactando los costos, la calidad y en general
la productividad de la planta desde el primer día de su uso. Logrando así, que cada día
aumente el interés de los usuarios finales de manufactura por entender más de esta
tecnología y sus ventajas.
El código de barras presenta dos características principales en su utilización: la rapidez y

la seguridad en la transmisión de la información. Un código conteniendo información de
20 caracteres, puede ser leído, decodificado e ingresado a una computadora en menos de
un segundo, constituyendo un ahorro en tiempo de más de siete veces que si
se hiciera en forma manual
Además, la transmisión fiel garantiza una seguridad del 100% de los datos.
9.4 Historia del código de barras
El código de barras estándar surgió como tal en Estados Unidos en 1973, a través de una
entidad denominada UCC, que desarrolló el sistema para que fuera aplicado sólo a nivel
nacional (de doce dígitos). Los resultados arrojaron un balance positivo y fue así como
algunas entidades establecidas en Europa adoptaron el programa siguiendo el ejemplo de
los estadounidenses, agregándole un dígito más.
Posteriormente, cuando se comenzó a conformar la Comunidad Económica Europea,

varios países del área decidieron unificar un sólo código que tuviera aplicación en todo el
bloque.
De ahí nació la idea de crear un organismo que liderara el desarrollo de un sistema

estándar global y multisectorial para la identificación de productos, servicios y
localizaciones, con el propósito de facilitar un lenguaje común para el comercio
internacional. La idea se gestó y dio nacimiento a la EAN, International Article
Numbering, constituida en Bélgica en 1977.
EAN surgió inicialmente como iniciativa europea, pero rápidamente se extendió a los
cinco continentes y, en la actualidad, la organización cuenta con cerca de 65 países
miembros.
De esta forma, EAN es la organización matriz a nivel internacional en los campos de la

codificación y el Intercambio Electrónico de Documentos, EDI, que a su vez es el que
proporciona a las empresas una eficiente herramienta de negocios para la transmisión
automática de documentos comerciales, mediante la interconexión de computadores entre
clientes y proveedores.
9.5 Múltiples servicios
En general, existe la creencia equivocada de que el código de barras es sólo para

identificar productos que se venden en los supermercados; es preciso señalar que este
sistema es de vasta aplicación en diversas áreas.
El código también se utiliza para identificar toda clase de bienes, incluyendo productos
farmacéuticos, de ferretería, calzado, vestuario y confecciones, discos, videos,
electrodomésticos, marcación de animales, maderas, envases, así como un sinnúmero de
servicios y documentos, facturas, pedidos, control de acceso a determinadas áreas, entre
muchos otros.
Aplicaciones para el control de inventarios
En almacenes el empleo de código de barras para identificar los anaqueles, y los

productos reducirá significativamente el tiempo y el esfuerzo para efectuar inventarios
físicos, aumentando al mismo tiempo la exactitud de los conteos.
Ventajas de la identificación mediante el código de barras
• · Reduce errores en la captura de datos
• · Aumenta la velocidad para capturar datos

• · Aumenta la veracidad de los datos
• · Incrementa la eficiencia de operación
Por eso es acertado decir que el código de barras se puede utilizar en cualquier parte
donde se requiera capturar información, codificada previamente en una base de datos y es
una herramienta que se puede utilizar para una eficiente administración de inventarios
X. CONCLUSIONES
Los sistemas MRP son un sistema formal de administración de inventarios y de la

producción cuyos puntos fuertes se encuentran en la planeación y que cumplen con los
cuatro elementos básicos de la administración ya que planea sus objetivos con orden y
sentido común y no se basa en corazonadas, planea hoy lo que se tiene que hacer el día
de mañana.
Organiza ya que coordina a los diferentes áreas involucradas en busca de un objetivo
común lo cual comprende las responsabilidades de cada persona y las relaciones entre
ellos.
Dirige ya que es de esperarse que lo planeado, y organizado tengan variaciones en su

desempeño la dirección toma las decisiones oportunamente para corregir el rumbo de la
ejecución cada vez que estas variaciones se presentan de tal manera que esto contribuya
al logro de los objetivos establecidos.
Y controla supervisando, evaluando y retroalimentando el trabajo de otros así como los

resultados obtenidos para asegurar que se alcancen las metas tal y como fueron
planeados
Hemos visto que la administración de los inventarios y almacenes no puede tratarse

como una unidad independiente ya que sus funciones están interrelacionadas con
otras áreas de la empresa como ventas, planeación, producción, compras, y finanzas.
La administración de inventarios y almacenes es una de las actividades más
importantes dentro de una empresa ya que sus resultados se reflejaran
directamente en los estados financieros además de ser una función primordial en el
plan general de la operación de la empresa.
Un buen sistema de administración de inventarios debe contar con un sistema

formal y debe ser capaz de describir y analizar para determinar niveles de
inventario, debe incluir reglas basadas en modelos matemáticos, adicionalmente
debe incluir una estructura organizacional y procedimientos pero sobre todo
personal capacitado y altamente motivado.
XII. CUESTIONARIO
1. ¿Qué solucionan las técnicas del MRP I?

2. ¿Qué significa MRP I?
3. ¿En que esta basado el sistema MRP I.
4. ¿Cuál es el objetivo del MRP I.?
5. El MRP I esta basado en dos ideas esenciales ¿Cuáles son?
6. ¿En que consiste esencialmente el MRP I?
7. ¿Que es demanda independiente? y de un ejemplo.
8. ¿Qué es demanda dependiente? Y de un ejemplo
9. ¿Cuáles son las tres fuentes de información que utiliza el MRP I ?
10. ¿Cuáles son las funciones del MRP II?
11. ¿Cuales son los objetivos de la Planeación al Nivel Ejecutivo?
12. ¿Qué controla la planeación al nivel de la Dirección de Operaciones?
13. ¿Qué contempla la ejecución de los programas de operaciones?
14. ¿Qué comprende la planeación comercial?
15. ¿Qué comprende la planeación de ventas?
16. ¿ Que comprende la Planeación de Producción?
17. ¿Qué controla la planeación a nivel de la dirección de operaciones?
18. ¿Cuál es la función de la Ejecución de los Programas de Operaciones y en que
consiste?
19. Menciona tres factores importantes para la puesta en marcha del MRP II
20. ¿Qué métodos se pueden utilizar para la implementación del MRP II ?
21. ¿ En que consiste el método paralelo?
22. ¿ En que consiste el método paralelo?
23. ¿En que consiste el método piloto?
24. Menciones cinco ejemplos de la implementación del MRP II
25. ¿Qué se debe de definir para una eficaz administración de los inventarios?
26. De tres ejemplos de algunos objetivos en la administración de almacenes
27. Mencione tres metas del control de los inventarios
28. ¿Qué es la clasificación A,B,C,
29. ¿Qué comprende cada una de las clasificaciones A,B,C,?
30. ¿Cuáles son los pasos para efectuar un análisis A,B,C.
31. ¿Qué aplicaciones practicas tiene el sistema A,B,C,
32. ¿Qué es la rotación de inventarios?
33. Existen varios métodos para la rotación de inventarios ¿Cuáles son?
34. ¿Qué es el costo de pedido?
35. ¿Qué es el lote económico de compra?
36. ¿Qué es el inventario promedio ( L /2)?
37. ¿Cuál es la formula para el calculo del lote económico de compra de un solo
articulo y que significa cada uno los símbolos
38. ¿Qué es un almacén?
39. ¿Qué es un inventario?
40. ¿Por qué es importante la exactitud del inventario?
41. ¿ Que es la tolerancia?
42. ¿Cómo se mide la exactitud del inventario?
43. ¿Qué es un inventario cíclico?
44. ¿Qué es el código de barras?
45. ¿Para que sirve el código de barras?
4.- Control de Calidad

Indice
1. Introducción
2. Dr. Joseph M. Juran (Biografía)
3. Cronologia
4. La Calidad para Joseph Juran
5. La Trilogía de Juran
6. Identificar a los Clientes
7. Descubrir las Necesidades de los Clientes
8. Desarrollo del Producto
9. Optimización del Diseño del Producto
10. Desarrollo del Proceso
11. Optimización: Probar la calidad del proceso
12. Adiestramiento o Entrenamiento para la Calidad
13. Conclusiones
14. Bibliografía
1. Introducción
En los años 80 la crisis de la calidad en las empresas en las áreas de productos y procesos
produjo que estas reevaluaran de nuevo sus gestiones de calidad.
Esta dio a conocer que los problemas se encontraban en la planificación de la calidad en

sí; las perdidas en ventas, costos de la mala calidad y las amenazas a la sociedad se
resume a la crisis de la calidad.
En los años 80 al surgir la crisis de la calidad, los altos directivos se vieron en uno de
estos casos:
a. Daños considerables en sus empresas y querían recuperarse

b. No habían sufrido daños pero no querían que dicha crisis llegara a sus puertas.
c. Los que ya trabajan con la calidad como máxima prioridad y vieron la ocasión
oportuna para hacerse sentir
En aquella época sus tácticas fueron: exhibiciones, eslóganes, carteles, estandartes y toda
clase de colorido carnaval, que creo conciencia pero no comportamiento para la calidad.
La lección que obtuvieron es que hay que:
1. Establecer los objetivos específicos que se han de alcanzar y los planes para
alcanzar dichos objetivos.
2. Asignar una responsabilidad clara para cumplir los objetivos
3. Recompensar por los resultados obtenidos.
Hasta el comienzo de los años 90 la mayoría de las empresas partían del punto en que la
calidad cuesta y por esto se disminuirían las ganancias.
Hoy en día mas gente se dé cuenta de que en realidad es al contrario.
La búsqueda para ofrecerle mejor calidad al cliente provoca positivamente la baja de

precios y mayores ganancias.
Muchas de las deficiencias de los productos y procesos tienen su origen en la mala

planificación de la calidad.
La importancia otorgada durante los últimos años al control de calidad es una respuesta a
la competencia Japonesa basada en la calidad.
Juran se reconoce como la persona que agrego la calidad a la dimensión humana, lo que
nosotros llamamos ahora la dirección de calidad total.
"Calidad se ha convertido en una palabra moderna durante los últimos años. A pesar de
esto existen aún muchas organizaciones que no están conscientes de la importancia de la
calidad, lo que implica calidad o como se llega a la calidad correcta de un servicio.
2. Dr. Joseph M. Juran (Biografía)
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de

Rumania.
Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran

ha sido llamado el padre de la calidad ó "gurú" de la calidad y el hombre quien "enseño
calidad a los japoneses".
Quizás lo más importante, es que el reconocido como la persona quien agrego la

dimensión humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de la
calidad total.
Su plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lectura consultar.
Gerentes que han aprendido de Juran hay miles y miles de ellos mundialmente hablando
de sus ideas con el respeto que trasciende apreciación y las relevancias cercanas, Steve
Jobs, fundador de Apple Computer y Next, se refiere a Juran por su profunda
contribución. Jungi Niguahi, director ejecutivo de la unión de científicos e ingenieros
japoneses, establece categóricamente que el Dr. Juran es la mas maravillosa autoridad en
control de calidad, en todo el mundo.
Peter Duccker, el escritor de teorías, acertó que "cualquier avance logrado por la industria
manufacturera americana en los ultimos 30 o 40 años fueron logrados por la constancia,
paciencia y autoindestructible carácter de su trabajo.
Hoy Juran enfoca su atención en una nueva misión: repara la deuda que siente que le
debe al país que le brinda la gran oportunidad y el éxito excepcional.
3. Cronologia
1924: Se gradúo como bachiller en ciencias en Ingeniería Eléctrica.
1928: Su primer trabajo (un folleto de entrenamiento llamado" Métodos estadísticos

aplicados a los problemas de manufactura".
1937: Conceptualiza el principio de Pareto.

1941: Temporal asistente administrador con la Lend-Lease Administration (ahí
experimento con lo hoy llamado reingenieria).
1951: Publicación manual de control de calidad (estándares).
1954: Le entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses el cual los ayuda a estableser
sobre la trayectoria de calidad.
1979: Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y técnicas para promulgar
sus ideas y explorar el "Impacto de la calidad en la sociedad".
1984: Lo apremia el emperador Japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
1986: Publica la "Trilogía de la Calidad" ayuda a la creación del Premio de calidad

nacional "The Malcoln Baldrige National Quality Award".
1987: Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc.
1993-1994: Después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour "The
Last World", él suspendió toda publicación reciente, de orden para dedicarse a escribir
proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.
4. La Calidad para Joseph Juran
Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significados son críticos,
no solo para planificar la calidad sino también para planificar la calidad sino también para
planificar la estrategia empresarial.
Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en la

entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de
ventas, etc.
Calidad es " adecuación al uso".
La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad
Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en

esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad.
Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad.
Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque.
Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que

poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al
personal de la empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio
derivado de la replanificacion de los procesos existentes y de la formación
correspondiente.
Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de

la calidad de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos.
La Espiral del Progreso de la Calidad
Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por medio
de la "espiral de progreso de la calidad". Nos referimos a ella simplemente como "la
espiral.
"La espiral muestra una secuencia típica de actividades para poner un producto en le
mercado. En las grandes empresas departamentalizamos esas actividades. Como
resultado cada departamento realiza un proceso operativo, produce un producto y
suministra dicho producto a otros departamentos receptores pueden ser considerados
"clientes" que reciben los productos procedentes de los departamentos proveedores. La
tabla de mas abajo muestra algunas de las relaciones evidentes en "la espiral":
Producto (Bienes y
Proveedor Cliente
Servicios)
Cliente Información sobre las Desarrollo del producto
necesidades
Desarrollo del producto Operaciones
Diseños del producto
Operaciones Marketing
Bienes, servicios
Marketing Clientes
Bienes, servicios
Observe que algunos de los clientes son "internos", esto es miembros de la misma
compañía que los proveedores. Otros clientes son externos.
"La Espiral" es una versión altamente simplificada de lo que ocurre en una gran empresa.
5. La Trilogía de Juran
La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por medio de
los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están
interrelacionados.
Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es

suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan
satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, películas de
polietileno, contrato de ventas, llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos para los
bienes.
Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas.
Su trabajo es producir el producto. Al ir progresan las operaciones, vemos que el proceso
es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer
debido a las deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crónica porque el proceso se
planifico así.
Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de

eliminar esa perdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el
control de calidad para evitar que las cosas empeoren.
Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificación,
control, y mejora) han estado presentes durante algún tiempo. Se han utilizado en las
finanzas durante siglos, lo suficiente como para haber desarrollado una terminología
normalizada.
La tabla que sigue muestra algunos ejemplos:

Procesos de la Trilogía Terminología Financiera
Planificación de la Calidad Presupuestar, planificar el negocio
Control de Costos, Control de Gastos,
Control de Calidad Control de Inventario
Reducción de Costos, Mejora de

Beneficios
Mejora la Calidad
El Mapa de Carreteras para la Planificación de la Calidad
La planificación de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios

para satisfacer las necesidades de los clientes. Más concretamente, la planificación de la
calidad comprende las siguientes actividades básicas:
Producto y proceso existente

Necesidades de los clientes
ê
(en unidades de medida)
Identificar clientes
ê ê
Lista de clientes Desarrollar producto
ê ê
Descubrir las necesidades de los
Características del producto
clientes
ê ê
Optimizar diseño del producto
(en su lenguaje)
ê ê
Traducir Objetivos del producto
ê ê
Desarrollar proceso
(en nuestro lenguaje)
ê ê
Establecer unidades de medida Características del proceso
ê ê
Optimizar probar la capacidad del
Unidades de medida
proceso
ê ê
Establecer medida Proceso listo para ser transferido
ê ê
Transferir a operaciones
(en unidades de medida)
ê
Proceso listo para producir
6. Identificar a los Clientes
El primer paso en la planificación de la calidad es identificar quiénes son los clientes.

Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quién repercute.
Cualquier persona sobre la que repercuta es un cliente.
Para seguir el producto, hay que preparar un diagrama de flujo de proceso que produce el
producto.
Según el principio de Pareto, los clientes se pueden clasificar en dos categorías básicas:
• Unos relativamente pocos ("pocos vitales"), cada uno de los cuales tiene gran
importancia para nosotros.
• Un número relativamente elevado de clientes, cada uno de los cuales tiene una
importancia moderada para nosotros ("muchos útiles").
Los "pocos vitales" incluyen los grandes fabricantes de equipos primarios, los grandes
comerciantes, los altos directivos.
Los "muchos útiles" incluyen los clientes, los comerciantes, la mano de obra, los
procesadores y el público.
5.- La calidad total como una estrategia
competitiva aplicada a una empresa de servicios
de instalaciones eléctricas y telecomunicaciones
Introducción
Capítulo I: generalidades
1- ¿Qué es calidad total?
2- Origen de la técnica de la calidad total
3- Progreso del significado de la calidad total
4- Importancia de la calidad total
5- El control de la calidad total
6- Tipos de acción de Calidad Total
Capítulo II: El soporte competitivo
1- La competitividad y la estrategia empresarial
2- Como estimular la competitividad
3- Ventajas y desventajas de incorporar la competitividad
4- La Estrategia Competitiva
5- Calidad total: maniobra clave de la competitividad
6- Influencia de los proveedores en la búsqueda de calidad
7- Rivalizar humanizando la organización
Capítulo III: círculos de calidad
1- Definición
2- Características de los Círculos de Calidad
3- El papel de los Círculos de Calidad
4- Propósitos de los Círculos de Calidad
5- Principios de los Círculos de Calidad
6- Actividades de un Círculo de Calidad
7- Los beneficios que aportan los Círculos de Calidad
8- Condiciones para la puesta en marcha de los Círculos de Calidad
Capítulo IV: guías de calidad total
1- Edwards Deming: Un visionario de la Calidad Total
2- Pasos del ciclo Deming
3- Qué son las normas ISO?
4- El mejoramiento continuo
5- Importancia del mejoramiento continuo
6- Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo
7- La Eficiencia del Proceso
Capítulo V: caso práctico
1- Visión y misión corporativa
2- Objetivos estratégicos
3- Organización de la empresa en estudio
4- Cooperación de los proveedores
5- Los controles y sistemas simplificados
Conclusiones
Recomendaciones
• Introducción
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una

buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados;
así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha
política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización.
La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las
actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los
productos o servicios que ofrece la compañía.
También es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir
todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.
Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados tengan
los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta
manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o
exceder las expectativas.
Nuestros objetivos específicos son los siguientes:
• Desarrollar y comprender el término de calidad total como clave del éxito en las
empresas.
• Analizar como lograr la excelencia empresarial.
• Especificar cuales son los beneficios de aplicar programas de calidad total.
• Describir como afecta a las empresas nacionales e internacionales.
• Entender el concepto de los círculos de control de calidad
• Determinar mecanismos de evaluación de calidad en las empresas, y aprender a
aplicarlos.
Capítulo I: generalidades.
1. ¿Qué es calidad total?
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer

negocios y está localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría
permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una
máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas
bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores
morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel
fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una
población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de
calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor
capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y
poder enmendar errores.
El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes:
• Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel.

• Mejora la relación del recurso humano con la dirección.
• Reduce los costos aumentando la productividad.
La reingeniería junto con la calidad total pueden llevar a la empresa a vincularse

electrónicamente con sus clientes y así convertirse en una empresa ampliada. Una de las
estructuras más interesantes que se están presentando hoy en día son la formación de
redes, que es una forma de organizar a una empresa y que está demostrando su potencial
con creces.
La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividades y a
todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno y en
la mejora continua.
1. Origen de la técnica de la calidad total
Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra Mundial
dejó la economía nipona en una situación catastrófica, con unos productos poco
competitivos que no tenían cabida en los mercados internacionales.
Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la adopción de

los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japón registró un espectacular
crecimiento.
La iniciativa nipona pronto se transmitió a otras zonas del planeta. Europa tardó algo
más, pero también fueron los años 80 los del impulso definitivo.
En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM), organización

que apuesta por los modelos de gestión de calidad total (GTC o TQM), estrategias
encaminadas a optimizar los recursos, reducir costes y mejorar los resultados, con el
objetivo de perfeccionar constantemente el proceso productivo.
La implantación de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la
filosofía de la empresa y los modos de gestión de sus responsables; se debe elegir un
problema concreto, y analizar el punto en donde esté fallando la empresa.
Los principio de gestión de la calidad total son sencillos de entender, pero complicados
de asimilar:
• El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en todos sus

aspectos.
• Un primer paso es la búsqueda de la calidad de los productos/servicios.
• Pero habrá que tener en claro que el producto/servicio ya no será el punto
principal de calidad.
Los principios elementales son los siguientes:
• De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo.

• La calidad la produce el último eslabón que termina el producto ó que está en
contacto con el cliente pero nunca el director general.
• El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.
1. Progreso del significado de la calidad total
La transformación de las empresas y la globalización de las economías,

han ocasionado un sinnúmero de problemas y dificultades en los gobiernos
de América Latina.
Explicar como analizar el hecho, de que la clave del éxito de la fuerza del
año 2000, dentro de la organización es la Calidad Total en las empresas,
para dar a conocer a la comunidad el porqué sé realiza esta
transformación, es una acción complicada.
Para el análisis de la competitividad y la calidad total en las empresas;

existen algunas preguntas obvias: ¿Cómo afectó a las empresas la
incorporación del concepto de calidad total? ¿Cómo la calidad total
impresionó en las empresas que intervienen en el proceso de
Globalización?
Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la

calidad total, y como una conversión en el mecanismo viable y accesible
al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha
tecnológica que mantienen con respecto al mundo competitivo y
desarrollado.
Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia
más competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo más
efectivo, eficiente y adaptable. Qué cambiar y cómo cambiar depende del
enfoque específico del empresario y del proceso.
La clave del éxito es la Calidad Total de mantener sistemáticamente

ventajas que le permitan alcanzar determinada posición en el entorno
socioeconómico.
El término calidad total es muy utilizado en los medios empresariales,

políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del
marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de
una actitud auto protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y
proactivo.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,

conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los
mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor
medida, que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a
los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el

entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como
en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general
en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de éxito nos
hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia
y eficacia de la organización.
Ecuador está sufriendo ya hace algunos años los cambios de la calidad

total; pero aún existen algunas empresas en nuestro país que no mostraban
estas nuevas formas de hacer empresa y poco a poco están haciendo los
cambios y otras ya fueron absorbidas por otras para no tener que cerrar sus
puertas, la calidad de los productos, la red de distribución, las relaciones
con la comunidad, el desempeño de los trabajadores, son puntos
primordiales en la lucha para desarrollar empresas en estos tiempos.
2. Importancia de la calidad total
La calidad total en la organización de una empresa, debe ser el nervio y motor de la

misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe cimentarse en estas dos
palabras.
El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son
complementarias entre sí:
• Los Trabajadores.
• Los Proveedores; y,
• Los Clientes.
Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:
• El objetivo básico: la competitividad

• El trabajo bien hecho.
• La Mejora continuada con la colaboración de todos: responsabilidad y
compromiso individual por la calidad.
• El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente
• Comunicación, información, participación y reconocimiento.
• Prevención del error y eliminación temprana del defecto.
• Fijación de objetivos de mejora.
• Seguimiento de resultados.
• Indicadores de gestión.
• Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.
Los obstáculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:
• El hecho de que la dirección no defina lo que entiende por calidad.

• No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y esté
satisfecho.
• Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la
practican.
1. El control de la calidad total
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento

continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua satisfacción de los
clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto
y sus servicios.
Es un concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada

en sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución al bienestar general.
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para

todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos
realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite
que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a
permanecer en el mercado.
Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena
comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben
estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha
información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento
continuo.
La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que
debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema determina si está
haciendo estas cosas correctamente.
La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuación de estos a lograr la

satisfacción de sus clientes (internos o externos).
Es el proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones. Para el efecto,
se deberán desarrollar los siguientes pasos:
a. Elegir qué controlar.

b. Determinar las unidades de medición.
c. Establecer el sistema de medición.
d. Establecer los estándares de performance.
e. Medir la performance actual.
f. Interpretar la diferencia entre lo real y el estándar.
g. Tomar acción sobre la diferencia.
El término calidad se ha convertido en una de las palabras clave de nuestra sociedad,

alcanzando tal grado de relevancia que iguala e incluso supera en ocasiones al factor
precio, en cuanto a la importancia otorgada por el posible comprador de un producto o
servicio.
Las necesidades de quienes compran nuestros productos o servicios no son estáticas, sino
que evolucionan de forma continua.
Esto supone la permanente adaptación de todos nuestros procesos productivos y

comerciales a dichas necesidades, si queremos seguir contando con su fidelidad
Gestión de la calidad es el conjunto de actividades llevadas a cabo por la empresa para

obtener beneficios mediante la utilización de la calidad como herramienta estratégica.
1. Tipos de acción de Calidad Total

Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso, para así poder
alcanzar niveles de performance sin precedentes.
Los pasos de este proceso pueden resumirse así:
1. Probar la necesidad de mejoramiento.

2. Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.
3. Organizarse para la conducción de los proyectos.
4. Prepararse para el diagnóstico o descubrimiento de las causas.
5. Diagnosticar las causas.
6. Proveer las soluciones.
7. Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación.
8. Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.
Además se habla del Despliegue de la Función de Calidad (DFC), concepto complejo que
provee los medios para traducir los requerimientos de los clientes en los apropiados
requerimientos técnicos para cada etapa del desarrollo y manufactura del producto. Es
decir, las actividades necesarias para traducir la voz del cliente en las características del
producto final.
Para lograr esto, existen los siguientes principios:
1. La calidad comienza con deleitar a los clientes.

2. Una organización de calidad debe aprender como escuchar a sus clientes y
ayudarlos a identificar y articular sus necesidades.
3. Una organización de calidad conduce a sus clientes al futuro.
4. Productos y servicios sin mácula y que satisfacen al cliente provienen de sistemas
bien planificados y que funcionen sin fallas.
5. En una organización de calidad, la visión, los valores, sistemas y procesos deben
ser consistentes y complementarios entre sí.
6. Todos en una organización de calidad, administradores, supervisores y operarios,
deben trabajar en concierto.
7. El trabajo en equipo en una organización de calidad debe estar comprometido con
el cliente y el mejoramiento continuo.
8. En una organización de calidad cada uno debe conocer su trabajo.
9. La organización de la calidad usa el método científico para planear el trabajo,
resolver problemas, hacer decisiones y lograr el mejoramiento.
10. La organización de calidad desarrolla una sociedad con sus proveedores.
11. La cultura de una organización de calidad sostiene y nutre los esfuerzos de
mejoramiento de cada grupo e individuo.
Para que tengan éxito, los productos o servicios de una empresa se debe:
• Cubrir una necesidad concreta.

• Satisfacer las expectativas de los clientes.
• Cumplir especificaciones y normas.
• Cumplir los requisitos legales aplicables.
• Tener precios competitivos.
• Su coste debe proporcionar beneficio.
Capítulo II: el soporte competitivo
1. La competitividad y la estrategia empresarial
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge

espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de
aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que
configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas,
directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el
mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea

mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar
antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales,
encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica".
La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los

esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a
maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de

competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa.
La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para

lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal,
capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación.
Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa

ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de
superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de

la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece.
Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe
considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el
dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su
competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel
de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su
competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de
buscar nuevas oportunidades de mercado.
2. Como estimular la competitividad
La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una transnacional etc,
sea más competitivo, son resultado de una política fomentada por el estado que
produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere
de la construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y
responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, es que el Estado
debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la
actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de
estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la
mejora de ciertos puntos, estos podrían ser:
• La estructura de la industria turística.

• Las estrategias de las instituciones públicas.
• La competencia entre empresas.
• Las condiciones y los factores de la demanda.
• Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente donde
las finanzas estén en orden.
• Establecer reglas tributarias adecuadas
• Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de capitales,
dentro de un marco económico donde no exista la regulación y control de precios
( Precios acordes a la oferta y la demanda).
• Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector educativo
este acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy
especialmente al sector de la Educación Pública de bajos recursos. Las nuevas
empresas requeriran de personal calificado que esté a la altura de las nuevas
tecnologías.
1. Ventajas y desventajas de incorporar la competitividad
El mejoramiento continuo se aplica regularmente, permite que las organizaciones puedan

integrar las nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo cual es imprescindible para
toda organización. Toda empresa debe aplicar las diferentes técnicas administrativas que
existen y es muy importante que se incluya el mejoramiento continuo.
Ventajas
• Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos

competitivos.
• Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
• Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas
o sea los productos son de mejor calidad.
• Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
• Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
• Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando así gastos
innecesarios.
Desventajas
• Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se

pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros
de la empresa.
• Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo
nivel.
• En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
• Hay que hacer inversiones importantes.
4. La Estrategia Competitiva
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación.
Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los

atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados, ya que son de igual importancia.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:
• La estructura de la industria turística.

• Las estrategias de las instituciones públicas.
• La competencia entre empresas.
• Las condiciones y los factores de la demanda.
• Los servicios de apoyo asociados.
Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a la
redacción de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas directamente con la
calidad y el mejoramiento continuo.
La labor del presidente es dar a conocer y comunicar por escrito las debidas directrices de
manera clara y precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a cada uno de los
ejecutivos con el objeto de cumplir con todas las directrices y políticas establecidas por la
compañía. En ocasiones el mejoramiento de la calidad requiere de importantes
modificaciones a las políticas en vigor.
Luego de que la compañía adquiera el compromiso de implantar el proceso de

mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general con relación a opiniones
de gerentes y empleados. El principal propósito de dicho sondeo, consiste en establecer la
línea de partida del proceso y poder facilitar la identificación de las oportunidades de
mejoramiento.
Además, funciona como vínculo de comunicación entre empleados y gerentes; y permite

que los directivos posean una mayor sensibilidad y conciencia de lo que ocurre en la
empresa.
El sondeo de opinión debe realizarse cuidadosamente, tomando en consideración que éste

deberá repetirse las veces que sean necesarias, para así poder detectar las tendencias. Las
preguntas que conforman un sondeo deberán cubrir con los siguientes aspectos:
• Satisfacción general con la empresa.

• El puesto en sí.
• Las oportunidades de ascenso.
• El salario.
• La administración.
• Asesoramiento y evaluación.
• Productividad y calidad.
• Desarrollo profesional.
• Atención a los problemas personales.
• Prestaciones de la empresa.
• Entorno laboral.
Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es fundamental que
sean verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado al momento de llenar las
formas, al analizar los datos y al proceder a dar la información a la directiva.
Para poder ayudar a la definición de las áreas problemas, es necesario que cada gerente
reciba un informe completo de las respuestas de los subordinados. Este informe debe
incluir una comparación clara contra el total de la compañía y contra el total de la función
de la que forme parte.
Cada gerente debe llevar a cabo una sesión de retroalimentación con los subordinados,
para poder presentarles los resultados del sondeo. Estas sesiones son de suma importancia
ya que:
• Los empleados poseen real interés en conocer los resultados generales y la

comparación de datos de su departamento con los del resto que conforman la
compañía.
• Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos más
importantes para sus subordinados.
• Representan un excelente medio para la recepción de ideas y sugerencias.
• Permiten demostrar la seriedad de la dirección con respecto a los resultados
obtenidos en el sondeo.
• Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente y emprender acciones
correctivas.
4. Calidad total: maniobra clave de la competitividad
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el

entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como
en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general
en cualquier clase de organización.
Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea de

"excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la
organización.
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global

en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un
cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de

productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo
que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración
participativa, tomando como base central al elemento humano,
desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y
responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima
calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de
mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del

concepto denominado "paradigmas".
Un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción, presunción o
marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que
establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente
dentro de esos parámetros.
Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el

mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo,
comprensivo e interpretativo.
6. Influencia de los proveedores en la búsqueda de calidad
Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen embarques

voluminosos en forma regular, debe satisfacer una serie de criterios de
calificación del producto. Estos pueden variar muchísimo, y la complejidad del
proceso de calificación depende de la complejidad del producto, de la novedad de
la tecnología empleada, de la importancia que el empleo del producto tiene para el
cliente y de varios factores similares más.
Existen informes sobre la calidad de los proveedores, los cuales involucran a los
clientes a hacer todo lo posible, por asegurarse de que sus proveedores reciban un
flujo continuo de información oportuna, clara y coherente acerca de su
desempeño.
Los informes deben ser lo más claro posible, sobre todo cuando informan de
algún defecto. Para ayudar al proveedor a emprender una acción es indispensable
informarle los números de los embarques, las cantidades exactas implicadas, las
fechas y la descripción precisa de los defectos. También es importante que el
cliente establezca un vínculo muy claro entre los informes y los registros internos
que contienen datos como el nombre del instructor que descubrió el problema o
hizo las primeras mediciones, el instrumental o métodos de inspección que se
emplearon y la disposición final de las partes. Esta información detallada puede
ser muy útil para resolver problemas recurrentes, vigilar el desempeño de un
proveedor a largo plazo e investigar problemas de rendimiento de los problemas
en el campo.
La calidad es sólo uno de los tres criterios del desempeño de los proveedores. Los
otros dos son entregas y costos. Existen muchos métodos para calcular un índice
general de desempeño de los proveedores, asignándose pesos diferentes a los tres
elementos del desempeño.
En el pasado los índices de calidad se basaban a menudo en simples índices de

aceptación de los lotes. Es muy importante que el índice de calidad del proveedor
refleje cualquier problema que surja con las partes después de su aceptación:
problemas que se detectaron en la línea de producción o en el campo.
Un sistema de calificación para los proveedores más simple podría ser
simplemente, calificando las entregas a tiempo o a destiempo.
Entre los problemas más frecuentes que se encuentran al desarrollar un sistema de

calificación, radica en que los datos que se requieren, por lo general, se
encuentran regados en varios departamentos y hasta en varias organizaciones,
situación que debe corregirse hasta que se tenga el sistema de calificación para los
proveedores más eficaces y proporcione el valor justo de la actuación del
proveedor.
7. Rivalizar humanizando la organización
Las estructuras actuales, basadas en la pirámide y en la jerarquía, ya son obsoletas y no

responden a mercados de rápidos movimientos. Estas estructuras provocaron una
deshumanización de las empresas, un concepto de trabajo desgastado, grandes y lentos
controles burocráticos y un deterioro constante del medio ambiente.
El nuevo pensamiento empresarial se basa en el desarrollo, la estructuración y la

sistematización del capital intelectual como la base de la organización del futuro.
Administrar el conocimiento conlleva a un cambio radical y profundo en la

administración tradicional de las empresas y en el concepto de trabajo en su esencia.
El concepto de calidad ha evolucionado con el tiempo tratándose de adaptar a los

continuos cambios en el medio ambiente empresarial. En sus orígenes, la calidad por
inspección se basó en la detección de errores en los productos terminados que ofrece la
empresa.
Más tarde la calidad evolucionó a asegurar los procesos productivos y así evitar los
posibles defectos de los productos finales. Con llegada de la calidad total, el término
calidad, dejo de ser un herramienta de control y se convirtió en la estrategia de la empresa
basada en el liderazgo del director general y en el cliente como la persona que define la
calidad dentro de la empresa.
La mejora continua de la calidad orienta los esfuerzos de todo el personal hacia una
mejora constante de todos sus actividades a ofrecer un valor agregado al cliente final.
Con la reingeniería, la calidad pasó de ser una estrategia de negocios y se convirtió en la
base para una reestructuración de la empresa.
Sin embargo, tampoco la reingeniería está siendo suficiente y se necesita una sexta
generación de procesos de calidad basados en una rearquitectura de la empresa, como
empresa ampliada, la estructuración del capital intelectual y el nuevo enfoque de
liderazgo, todo orientado a ofrecerle valor continuamente al cliente vía conocimiento e
inteligencia.
6.- ANATOCISMO E INTERESES
COMPUESTOS
Definiciones, Connotaciones y Denotaciones de la palabra Anatocismo:
DICCIONARIO JURIDICO
ABELEDO – PERROT
A-D
ANATOCISMO.
"... ANATOCISMO. Es la capitalización de los intereses, de modo que

sumándose tales intereses al capital originario pasan a redituar nuevos
intereses. Es denominado también interés compuesto.
En la mayoría de las legislaciones se prohíbe el anatocismo; así, el

código civil argentino establece en su art. 623 que no se deben intereses
de los intereses, sino pro obligación posterior. El principio que veda el
pacto de capitalización de intereses no vencidos, es de orden público y
no puede dejarse sin efecto por el acuerdo de las partes o la renuncia
anticipada del deudor. La cláusula de un contrato que contenga un
pacto prohibido de esta naturaleza es nula de nulidad absoluta, lo que
no obsta a la validez del contrato en el que ha sido incluida.
El principio, por tanto, es que no se deben intereses de intereses, pero

esta regla tiene sus excepciones.
a)- Ante todo, cuando la acumulación de los intereses al capital resulta

de una convención posterior al momento en que los intereses se han
devengado. Sería nula una convenció que estableciera la acumulación
ab initio; pero si después de vencida la autorización el deudor desea
renovarla, no hay inconveniente en que se acumulen los intereses. La
razón es muy simple; si el deudor no tiene dinero para cumplir, se verá
obligado a acudir a otro prestamista, a quien deberá pedirle la suma del
capital e intereses debidos al primero; y, desde luego, tendrá que pagarle
intereses sobre esa suma. No tendría sentido prohibir que esa misma
operación se hiciera con el primer acreedor.
b)- Cuando, liquidada judicialmente la deuda con sus intereses, deudor

fuere moroso en pagar la cantidad que resulta de la liquidación (art.
623).
c)- Capitalización en ciertos supuestos del derecho comercial.
d)- Capitalización autorizada por leyes especiales.
El anatocismo es admitido con mayor extensión en el derecho mercantil,

permitiéndose la capitalización trimestral de intereses, en forma
automática, en la cuenta corriente bancaria (art. 795 del código de
comercio argentino) y, por convención de partes, en la cuenta corriente
mercantil no bancaria (art. 788 del código de comercio argentino).
Asimismo el art. 569 del mismo código prevé que, en el mutuo mercantil,
los intereses vencidos pueden capitalizarse y producir intereses a partir
de la demanda judicial, con tal de que sean adeudados por un periodo
no inferior al año. ..."
ENCICLOPEDIA JURIDICA OMEBA
TOMO I
Editorial Bibliográfica Argentina

(pagina 687)
ANATOCISMO.
"... ANATOCISMO. Del griego aná, reiteración, y tokimós, acción de

dar a interés.
En el lenguaje jurídico designa el pacto por el cual se conviene pagar

intereses de intereses vencidos y no satisfechos.
No debe confundirse, sin embargo, con la estipulación de una elevación

del interés, para el supuesto de simple mora, en cuyo caso consiste en
una cláusula penal.
El hecho de exigir réditos por los intereses, que con tal fin se agregan al
capital, constituye, en verdad, la formación de un interés compuesto, ya
que se consideran los intereses devengados como nuevo capital, que
rinde a su vez los suyos. Esta forma de usura es de lo mas frecuente, y
ha sido reconocida bajo ciertas condiciones en forma legal.
Sin embargo, el anatocismo fue terminantemente prohibido en la

legislación romana de la época republicana. Prohibición consagrada
por la legislación de Justiniano, que estableció en el Código: Ut nullo
modo usurae usurarum a debitoribus exigantur. (L. IV, tít. 22, ley 28).
En las legislaciones modernas existen dos tendencias definidas:la de la

prohibición absoluta, seguida, por ejemplo, en el Código alemán (art.
289), y la de prohibición relativa, ya que en ellas se autoriza según
concurran determinadas circunstancias. Siguen esta tendencia el
Código civil francés, el de Holanda, el de España y el argentino.
En el Derecho privado argentino, se encuentra legislado en el Código

civil y el de comercio, en forma mas o menos similar, con la diferencias
que se anotan.
No se deben intereses de los intereses, sino por obligación posterior,

convenida entre deudor y acreedor, que autorice la acumulación de ellos
al capital, o cuando liquidada la deuda judicialmente con los intereses,
el juez mandase pagar la suma que resultare, y el deudor fuese moroso
en hacerlo (art. 623, Cód. civ.).
De este precepto se deducen las dos hipótesis que el Código civil concibe
en forma expresa para la convención para la convención del
anatocismo:
La primera, cuando las partes expresamente lo convengan, como

acumulación del capital y en forma posterior a la mora. Entendiéndose
asimismo que se aplican a los intereses vencidos y nunca sobre los
futuros. Se dice que en este caso el deudor conoce el total del recargo y
que, por lo tanto, es conveniente autorizarlo, para evitar por otra parte,
fraudes a la ley prohibitiva, celebrando un nuevo contrato. (V.
Jurisprudencia, cuando se admite la capitalización mediante convenio
posterior y cuando se la rechaza en caso contrario.)
La segunda hipótesis se produce siempre que exista liquidación judicial,

es decir, una decisión que apruebe el cómputo, el requerimiento
posterior del pago y asimismo el retardo en hacerlo por parte del deudor.
Se encuentran otras disposiciones del Código civil que prevén la

autorización de una especie de acumulación de intereses: el supuesto del
artículo 1950, en el caso de que el mandatario paga de su peculio una
deuda a cargo del instituyente, mas sus intereses, pudiendo
reembolsarle, cobrando réditos sobre el conjunto, ya que el crédito
primitivo se transforma en otro distinto a favor del apoderado. Lo mismo
rige para el gestor (art. 2298, Cód. civ.) y para el garante (art. 2030,
Cód. civ.).
En el Derecho comercial es común la realización de este convenio,

autorizando legalmente por diversas normas del Código respectivo:
Los intereses vencidos pueden producir intereses, por demanda judicial

o por una convención especial. En el caso de demanda, es necesario que
los intereses se adeuden por lo menos por un año. Producen igualmente
intereses los saldos líquidos de las negociaciones concluidas al fin de
cada año (art. 569, Cód. com.).
Intentada la demanda inicial judicial por el capital y réditos, no puede

hacerse acumulación de los que se vayan devengando, para formar
aumentos de capital que produzca réditos (art. 570, Cód. com.).
Similares disposiciones autorizan el anatocismo legal, en figuras del

Código de comercio, como la cuenta corriente, artículo 788 y la cuenta
corriente bancaria, según el artículo 795. (A.V.S)
JURISPRUDENCIA.- Criterio de la Suprema Corte Nacional: No
pueden computarse intereses sobre el importe total de la liquidación,
sino sobre el capital que la misma menciona, si ya en ella se han
comprendido los intereses anteriores, no pudiendo admitirse la
capitalización de intereses (Sup. Corte Nac., 24-2-932, J.A., t. 37, pág.
536; V. además: fallo en J.A. , t. 72, pág. 571; t. 66, pág. 380).
El anatocismo solo es permitido en los casos expresamente reconocidos

por la ley (1ª Inst. Cap. Fed., 25-4-936, L.L., t. 2, pág. 278).
No es contrario a la ley, o a las buenas costumbres, el cobro de intereses

atrasados en forma separada o juntamente con el capital (Cám. 2ª Apel.
La Plata, Sala 2ª, 17-5-949, L.L., t. 56, pág. 48).
Casos de interés penal: Es válido el convenio por el cual se establece un

interés de un tanto por ciento sobre el convenido 8Cám. Civ. 1ª Cap.
Fed., 16-5-930, J.A., t. 33, pág. 137; 21-12-937, J.A., t. 60, pág. 850, y
21-7-937, J.A. t. 59, página 139; Cám. Civ. 2ª Cap. Fed., 10-9-930, J.A.,
y 22-4-940, J.A., t. 70, pág. 711; Cám. Civ. 1ª La Plata, 15-12-933, J.A.,
t. 44, pág. 900).
Es licito cobrar intereses pactados de intereses vencidos, capitalizados

por convenio (Cám. Civ. 1ª, 6-11-931, J.A., t. 36, pág. 1700).
Los intereses sobre los intereses no deben abonarse desde que se ordenó
el mandamiento por el capital y los intereses que reclamaba el
ejecutante, sino solo desde que, fijada judicialmente la cantidad a que
ascendían los intereses ejecutables a la fecha de promoción del juicio, y
establecido judicialmente el plazo dentro del cual debían ser abonados,
el obligado hubiere caído en more de hacerlo (Cám. 1ª Apel. Mercedes,
9-9-949, L.L., t. 58, pág. 805; J.A., 1950-II, pág. 623).
Los intereses de la cuenta corriente mercantil corren de pleno derecho;

pero no se capitalizan sin expresa conformidad de partes (Cám. Civ. 1ª
Cap. Fed., 12-12-930, J.A., t. 34, pág. 1142).
BIBILIOGRAFIA.- Colmo, A., De las obligaciones en general, n° 436,

Bs. Aires.- Lafaille, H., Derecho civil, t. 7, vol. 2, "Tratado de las
obligaciones", págs. 166 y sigs., Bs. Aires, 1950, - Nueva Enciclopedia
Jurídica (española ), pág. 664, Barcelona, 1950. ..."
De lo transcrito podemos concluir que el pacto de anatocismo solo es valido cuando
se realiza en fecha posterior a la del contrato principal, como se aprecia en los
siguientes párrafos:
Del Diccionario Juridico Abeledo – Perrot:
"... El principio, por tanto, es que no se deben intereses de intereses,

pero esta regla tiene sus excepciones.
a)- Ante todo, cuando la acumulación de los intereses al capital resulta

de una convención posterior al momento en que los intereses se han
devengado. Sería nula una convenció que estableciera la acumulación
ab initio; pero si después de vencida la autorización el deudor desea
renovarla, no hay inconveniente en que se acumulen los intereses. La
razón es muy simple; si el deudor no tiene dinero para cumplir, se verá
obligado a acudir a otro prestamista, a quien deberá pedirle la suma del
capital e intereses debidos al primero; y, desde luego, tendrá que pagarle
intereses sobre esa suma. No tendría sentido prohibir que esa misma
operación se hiciera con el primer acreedor...."
De la Enciclopedia Juridica Omeba:
"...No se deben intereses de los intereses, sino por obligación posterior,

convenida entre deudor y acreedor, que autorice la acumulación de ellos
al capital, o cuando liquidada la deuda judicialmente con los intereses,
el juez mandase pagar la suma que resultare, y el deudor fuese moroso
en hacerlo (art. 623, Cód. civ.)...."
"...La primera, cuando las partes expresamente lo convengan, como

acumulación del capital y en forma posterior a la mora. Entendiéndose
asimismo que se aplican a los intereses vencidos y nunca sobre los
futuros. Se dice que en este caso el deudor conoce el total del recargo y
que, por lo tanto, es conveniente autorizarlo, para evitar por otra parte,
fraudes a la ley prohibitiva, celebrando un nuevo contrato. (V.
Jurisprudencia, cuando se admite la capitalización mediante convenio
posterior y cuando se la rechaza en caso contrario.)..."
CAPITULO 2
La opinión de "La Doctrina Cláisca":
TRATADO PRACTICO
DE
DERECHO CIVIL FRANCES
POR
MERCELO PLANIOL JORGE RIPERT
PROFESOR HONORARIO DE LA PROFESOR DE DERECHO CIVIL DE
FACULTAD DE DERECHO DE PARIS LA FACULTADA DE DERECHO DE PARIS

TRADUCCION ESPAÑOLA DEL
DR. MARIO DIAZ CRUZ
DEL COLEGIO DE ABOGADOS DE LA HABANA
CON LA COLABORACIÓN DEL
DR. EDUARDO LE RIVEREND BRUSONE
PROFESOR DE DERECHO CIVIL EN LA UNIVERSIDAD DE LA HABANA
TOMO Séptimo
LAS OBLIGACIONES
(SEGUNDA PARTE)
CON EL CONCURSO DE
PABLO ESMEIN
PROFESOR DE LA FACULTAD DE DERECHO DE POITIERS
JUAN RADOUANT GABRIEL GABOLDE
PROFESOR DE LA FACULTAD DE DERECHO PROFESOR DE LA FACULTAD DE

DERECHO
DE ESTRASBURGO DE TOULOUSE
1945
CULTURAL, S.A.
HABANA
(pagina 198)
ANATOCISMO.
"... SECCIÓN III. Reglas especiales a los intereses no pagados por el

deudor. Anatocismo.
887.- Definición del anatocismo.- Cuando la suma de dinero no pagada

por el deudor al vencimiento consiste en intereses producidos por un
capital, la reparación debida al acreedor adopta a su vez la forma de
otros intereses (4). Los intereses no - pagados producen a su vez otros
intereses, como si constituyeran un nuevo capital. Esa capitalización de
los intereses o anatocismo puede resultar, tanto de un pacto concertado
entre el deudor y el acreedor, como de una demanda judicial formulada
con posterioridad al vencimiento. Ambos casos vienen equiparados por
la ley y se sujetan a una reglamentación especial (art. 1154).
La capitalización de los intereses es, en efecto, peligrosa, porque

aumenta con rapidez el pasivo de los deudores que no tengan suficiente
fortuna para hacer frente al pago regular de los intereses de sus deudas.
Al tipo del 4%, si los intereses no son pagados y se agregan anualmente
al capital, este se verá duplicado en poco más o menos de diez y nueve
años y al tipo del 5% en catorce solamente; pero si se adicionan año tras
año los intereses vencidos, sin hacerlos a su vez productivos de intereses,
la cifra de la deuda necesitará veinticinco años en el primer caso y
veinte en el segundo para doblarse por la acumulación de los intereses
no – pagados. Por tanto sería de temer que el prestamista impusiera esas
condiciones y que el prestatario las aceptara bien por imprevisión o por
la necesidad y que, al no haber podido pagar regularmente los intereses
en cada vencimiento de ellos se viera demandado un buen días por una
suma global, aplastante para el, comprensiva del capital primitivo y de
los intereses acumulados.
El Código civil no ha mantenido la prohibición absoluta del derecho

justinianeo y de nuestro antiguo derecho; se ha limitado a intentar la
disminución de los peligros del anatocismo por varias restricciones a su
empleo (1). Esas disposiciones son de orden público (2).
888.- Mínimum de duración.- No es lícito capitalizar los intereses, sea

por virtud de un contrato o de una demanda judicial, sino en tanto se
adeudan por todo un año (artículo 1154). La ley prohibe pactar o
reclamar los intereses de una suma que represente los réditos de menos
de un año, es decir, de un semestre o de un trimestre.
Se ha indicado la eficacia muy restringida de esas medidas (1); por un

lado el crecimiento de la deuda no es sensiblemente menor si media la
capitalización de los intereses por cada año que haciéndola por meses o
aún por semanas. En los dos últimos casos la duplicación de la deuda, al
tipo del 5%, se verifica en un número de años representado por la cifra
14,21 en lugar de 13,93 o 13,78. Por tanto las ventajas que obtiene el
deudor son muy pobres.
Por otra parte resulta fácil burlar las disposiciones legales; basta que las
partes simulen el pago normal de los intereses adeudados por el deudor
al vencimiento, devolviéndolos inmediatamente el acreedor al deudor a
titulo de nuevo préstamo que se agrega al capital inicial. Es verdad que
ese fraude, cuando se pone al descubierto, implica la nulidad de la
operación (2).
En fin, el art. 1154 permite la capitalización de los intereses en cuanto a

una fracción de año, siempre que se agreguen a otros intereses también
adeudados por un año: si ya se encuentran vencidos por un año y
medio, los intereses de los seis últimos meses pueden capitalizarse al
igual que los demás. Basta que, en total, la cifra de los intereses
adeudados representante, como mínimo, lo que se adeude por un año;
pero la ley no pretende imponer la capitalización solamente por años
completos (3).
La mas importante ventaja de esa medida consiste tal vez en impedir al
acreedor la multiplicación de los gastos renovando una demanda
judicial de capitalización por cada anualidad vencida (4).
889.- Los intereses han de estar vencidos.- El art. 1154 no permite que
los intereses de los capitales produzcan intereses sino cuando ya estén
vencidos. El sentido exacto de esa fórmula ocasiona dificultades. ¿Hay
que entender que los nuevos intereses sólo empiezan a devengarse desde
el momento en que los primeros han vencido, o bien que la pretensión
de obtenerlos no puede manifestarse sino desde ese momento? La
primera de esas interpretaciones convalida el pacto anticipado de
anatocismo, contenido previamente en el contrato principal. Es la que,
términos generales, la jurisprudencia ha adoptado (1). Sin embargo, en
indefendible, como lo ponen de manifiesto la gran mayoría de los
tratadistas (2), porque con ella se enuncia una verdad evidente, lo que
priva al precepto legal de toda utilidad. Es obvio que una deuda todavía
no existente es incapaz de producir intereses. Además, tampoco ampara
al deudor; el peligro que a éste amenaza viene en gran parte de los
pactos de anatocismo, impuestos por el acreedor en el contrato inicial,
en un momento en que el deudor no se da exacta cuenta de lo que
acepta y se ve obligado a pasar por las cláusulas que le exige el
acreedor. Por otra parte, tiene una consecuencia no menos peligrosa
para el deudor, en cuanto al beneficio de la prescripción. La convención
anticipada de anatocismo implica tácitamente la renuncia, por su parte,
a la prescripción de cinco años, ya que los intereses capitalizados no
pueden prescribir sino por el decurso de 30 años; y esa renuncia a la
prescripción es, igualmente, por anticipado, no obstante lo dispuesto en
el artículo 2220. En todos esos sentidos la interpretación jurisprudencial
alcanza soluciones contrarias al espíritu del Código Civil.
En fin, hay que notar que esa solución tampoco conviene mas que al
pacto de anatocismo y no a la demanda judicial. Un Tribunal no podrá
condenar, por adelantado, al deudor a pagar los intereses, según vayan
venciendo en lo futuro (1). El texto del art. 1154 supone la identidad de
régimen, sea cual fuere la causa que origina la capitalización: pacto de
las partes o demanda judicial (2).
La única interpretación que atribuye sentido correcto al precepto legal,

protegiendo de modo eficaz al deudor, consiste en permitir el anatocismo
solamente en cuanto a los intereses ya vencidos en el momento del pacto
o de la demanda judicial. De ese modo se obliga al acreedor a negociar,
cada año, un acuerdo especial con el deudor (en un momento en que
este ya no se encuentra completamente a su merced y puede con mas
facilidad apreciar la situación) o a formular una demanda especial ante
los Tribunales después de cada vencimiento anual. El pacto por
adelantado será, en este sentido, nulo. Ciertas sentencias se han
pronunciado en esa dirección (3), pero constituyen una minoría y no
parecen expresar una tendencia destinada a generalizarse en la
jurisprudencia.
890.- Formalidades.- El art. 1154 exige un pacto especial o una

demanda judicial. Desde la reforma realizada por la ley del 7 de abril de
1900, modificando el art. 1153, hay que admitir que un simple
requerimiento basta (4). Pero, tácitamente subsiste el requisito de un
requerimiento especial anunciando la capitalización de los intereses
vencidos. A diferencia de lo que sucede con los intereses ordinarios por
mora, no bastará solamente la reclamación del pago de los intereses, ni,
con mayor motivo, el del capital; y los intereses de intereses solamente
empiezan a contarse a partir del requerimiento especial (1).
891.- Excepción del art. 1155.- Las restricciones impuestas al

anatocismo dejan de aplicarse en diversos casos, en que no se dan
motivos que las justifican.
Cuando se trata de deudas cuyo único objeto consiste en un pago

periódico, el crecimiento desmedido del capital no es de temerse. El
capital de formación nueva no amenaza unirse al capital anterior,
destinado a hacerse exigible más tarde o más temprano. Por tanto, no
hay inconveniente en admitir que los intereses de esa deuda
periódicamente puedan ser, en caso de demora en su pago, exigidos sin
reserva. La derogación del art. 1154 es mucho mas aparente que real.
El art. 1155 cita, a este respecto, las rentas o alquileres, las pensiones de
rentas perpetuas o vitalicias, así como los frutos que tengan que restituir
el poseedor vencido en evicción o los intereses que esté obligado a
reembolsar un deudor a un tercero que en su lugar los hubiese pagado
(mandatario, gestor de negocios, fiador, deudor solidario...). La
enumeración no es limitativa. La misma regla sería aplicada en los
casos análogos, especialmente en cuanto a los intereses que tuviera que
restituir un tercero que los hubiera cobrado por cuenta del acreedor (2).
La capitalización de esas sumas de vencimiento periódico es posible en

cuanto a cada plazo vencido, aun cuando se debieran por menos que un
año completo. Es mas dudoso admitir que no se encuentre sujeta a la
otra regla del art.1154 y que pueda ser pactada de antemano en cuanto a
los pagos futuros. El art. 1155 exige igualmente que se trate de intereses
vencidos; la redacción de ambos preceptos es idéntica en este extremo
(1). La mayoría de los tratadistas, sin embargo, tiene un criterio
contrario estimando que la capitalización de prestaciones futuras es
válida si se pacta juntamente con la obligación principal. El término
"vencidos" carece de todo sentido en el art. 1155, en su sentir, y se debe
a una inadvertencia (2).
Lo cierto es, en todo caso, que se mantiene en pie la necesidad de un

pacto especial o de un requerimiento para reclamar la capitalización.
Esa capitalización no puede producirse de pleno derecho por la simple
reclamación de la prestación misma (3), a excepción del caso del
mandatario y del gestor de negocios, que pueden ampararse en el art.
2001. El privilegio establecido por el art. 1155 consistiría, según estos,
en un solo extremo.
892.- Otras excepciones.- Existe una serie de excepciones mas. 1° Las

anualidades adeudadas al Crédit Foncier por los prestatarios devengan
intereses de pleno derecho, sin necesidad de mora, si no hubiesen sido
abonadas a su vencimiento (art. 28 del Decr. De 28 febr. De 1852; art. 8
de la Convención de dic. 29, 1927, aprobada por la ley de agosto 1° de
1928, acerca del Crédito marítimo). La razón de ello es que el importe de
la anualidad comprende conjuntamente los intereses y la amortización
progresiva del capital prestado, de tal suerte que si la sociedad no
tuviera derecho a los intereses de cada anualidad quedaría privada
definitivamente de los intereses de la fracción del capital amortizado y la
operación, en conjunto, quedaría desnaturalizada.
2°. Los intereses correspondientes a los depositantes de la Caisse

Nationale d´épargne se agregan al capital el día 31 de diciembre de cada
año y de pleno derecho empiezan a devengar intereses, sea cual fuere la
fecha del depósito (art. 3, & 4, de la ley del 9 de abril de 1891).
3°. La jurisprudencia admite de modo constante que las cuentas

corrientes quedan libres de las reglas ordinarias en dos sentidos. Por
una parte, la capitalización de los intereses realizada en una cuenta
corriente puede efectuarse en cada liquidación de la cuenta, sea cual
fuere el intervalo en que se haya realizado (1). Por otro lado, después de
cerrada definitivamente la cuenta, la cuestión no se presenta: el saldo
definitivo ha de considerarse como un crédito ordinario (2).
Además, la capitalización puede efectuarse sin pacto expreso ni

reclamación especial; se producirá de pleno derecho (3).
Ese régimen especial no se aplica a las cuentas corrientes de carácter
mercantil, ya que su justificación no descansa en un uso comercial que
en modo alguno podría descansa en un uso comercial que en modo
alguno podría derogar una disposición de orden público, sino en la
indivisibilidad de la cuenta corriente, en virtud de la cual los intereses
que se le suman pierden su índole de intereses y se convierten en una
partida de la cuenta. Por ello, en ese caso, habría que aplicarlos aún
cuando la cuenta corriente estuviese abierta entre no – comerciantes o
entre un comerciante y un no – comerciante. Tal es la solución actual de
la jurisprudencia (1). ..."
CURSO ELEMENTAL
DE
DERECHO CIVIL
POR
AMBROSIO COLIN Y H. CAPITANT
Consejero del Tribunal de Casación
Profesor honorario de la Facultad de Profesor de Derecho civil de la Facultad
Derecho de París de Derecho de París
OBRA PREMIADA POR LA ACADEMIA DE CIENCIAS MORALES Y PÓLITICAS

, DE PARÍS
(PREMIO CHEVALLIER)
TRADUCCIÓN DE LA ULTIMA EDICIÓN FRANCESA
POR LA REDACCIÓN DE LA
REVISTA GENERAL DE LEGISLACIÓN Y JURISPRUDENCIA

CON NOTAS SOBRE EL DERECHO CIVIL ESPAÑOL
POR
DEMÓFILO DE BUEN
Profesor de Derecho civil en la Universidad de Sevilla
TOMO TERCERO
Teoría general de las obligaciones
MADRID
EDITORIAL REUS (S. A.)
Impresor de las Reales Academias de la Historia
Y de Jurisprudencia y Legislación
CAÑIZAREZ, 3 DUPDO.
1924.
(PAGINA 53 – 56)
"... B. Reglas relativas a los intereses de los intereses no pagados por el

deudor. Anatocismo (**347).—Lógicamente, cuando el deudor de un
capital que produce intereses no paga {estos en los plazos convenidos, el
acreedor debiera tener derecho a pedir la reparación del perjuicio que le
causa esta falta de pago, y esta reparación deberá consistir en
considerar los intereses no pagados como un capital que también
producía interés a partir de la fecha de su vencimiento. Una convención
en que estipulara esto parecería en el primer momento que era
perfectamente válida.
Esta capitalización de los intereses se designa con el nombre de

anatocismo.
Pero se comprende fácilmente que el anatocismo aumenta rápidamente
la cantidad de la deuda. Con el interés del 5t por 100 si dura catorce
años, llega a doblar el importe. Por lo tanto, el anatocismo es muy
peligroso par el deudor, dado, sobre todo, que en casos de préstamo de
dinero es el acreedor el que establece la Ley del contrato y el deudor
necesitado consiente en todo lo que quiere el prestamista. Aceptará de
tanta mejor gana una convención de anatocismo cuando verá en ella la
ventaja de no estar obligado a pagar los intereses el día de vencimiento.
Ahora bien, los deudores son gente poco prevista; no piensan más que
ene l dinero que necesitan y su pensamiento no se fija en el día que
tendrán en que devolverlo.
El derecho de Justiniano, en vista de ello, había prohibido en absoluto

las convenciones de anatocismo (28, C. de usuris, IV, 32) .
En nuestro antiguo Derecho, la prohibición de préstamo con interés

quitó mucha utilidad a esta prohibición del anatocismo.
En cambio, en los casos en que de una convención de préstamo se

debían intereses moratorios por el deudor, nuestro antiguo Derecho
introdujo la regla de que la capitalización estaba igualmente prohibida.
La Ordenanza de marzo de 1879, título 6o., art. 2º.; lo declaraba
expresamente (V. Ferriere, Dicctionn. De droit et de practique, 4ª.
Edición, V o. Intéret des interets, tomo II, pág. 56: Domat; Loix civiles,
libro III, título 5º., sección Ia., núm. 9º., edición Rémy, tomo II, pág.
116).
En materia de rentas constituidas llegaba hasta a declararse que el

rentero deudor no podía reemplazar el pago de las rentas por la
constitución de una nueva renta en beneficio del acreedor, porque esta
operación se consideraba como una especia de anatocismo contrario a
las leyes (Pothier, Contrat de constitution de rente, num. 38, edición
Bugnet Tomo III, pág. 450).
El derecho intermedio, que autorizó el préstamo con interés, no abolió,

sin embargo, la prohibición del anatocismo. Fueron los redactores del
Código los que suprimieron esta prohibición. Se contentaron con
establecer en el art. I.154 tres disposiciones a favor del deudor:
a).- Para que corran los intereses de los intereses no basta que el
acreedor requiera al deudor par que los pague; hace falta que intente
una acción especial ante los tribunales para obtener esta capitalización.
b).- La capitalización sólo puede hacerse cuando se trata de intereses

debidos por lo menos durante un año entero. Por lo tanto, la
capitalización no puede comenzar hasta la terminación del año, a cada
trimestre o a cada semestre del vencimiento. Esta segunda disposición
tiene, por lo demás, menos utilidad práctica de lo que parece. La
capitalización anual no retrasa sensiblemente el aumento de la deuda dl
deudor. Si se hace al 5 por 100, dobla la deuda en catorce años 21.
Cuando se veritica por meses, al mismo interés, la dobla en trece años,
93. La diferencia es insensible. Sólo queda la ventaja de que el acreedor
no puede acumular los gastos demandando a cada vencimiento a fin de
obtener la capitalización.
c).- Por último, los intereses del capital sólo pueden producir intereses
cuando están vencidos.
¿ Qué quiere decir esto ? Se ha discutido mucho acerca de este punto.

La interpretación más satisfactoria, es, en nuestra opinión, la siguiente:
las partes no pueden en un contrato de préstamo estipular por
adelantado que si el deudor no paga los intereses convenidos a la fecha
de su vencimiento, esto, por su parte, producirán intereses de pleno
derecho. Esta convención sólo puede hacerse cuando ha llegado el
vencimiento, y únicamente respecto de los intereses vencidos y no
pagados. Por lo tanto, habrá de renovarla respecto de cada vencimiento
anual, de modo que el deudor estará todos los años obligado a abrir los
ojos y a ver que una convención especial le indica que su deuda
aumenta constantemente. Por desgracia, hay autores y decisiones de la
jurisprudencia que interpretan de un modo muy distinto las palabras
((intereses vencidos)), Estas palabras significarían tan solo que los
intereses no podían producir intereses antes de su vencimiento, lo que es
casi una ingenuidad y viene a reducir a la nada, la disposición del art.
I.154, puesto que con esta interpretación, la convención de anatocismo
estará permitida en el momento de realizar el préstamo. Sin embargo, es
esta interpretación, en nuestra opinión inexacta, la que ha triunfado
ante la Corte de Casación (S., 10 de agosto de 1859, D. P. 59. I. 441; S.
60. I. 456) y ante ciertas Cortes de apelación (Montpellier, 7 de
diciembre de 1905, D. P. 1907, 2. 152, S. 1907, 2 203; Paris, 19 de marzo
de 1903, S. 1906, 2. 41, nota de M. Wahl). Verdad es que hay sentencias
disidentes (Nancy, 16 de diciembre de 1880, D. P. 82. 2. 140, S. 81. 2.
135; Paris, 4 de mayo de 1905, D. P. 1905, 2. 463; S. 1905, 2. 280;
Nancy, 21 de noviembre de 1808, S. 1909, 2. 24) que se han pronunciado
a favor de nuestra opinión. ..."
TRATADO
DE
DERECHO CIVIL
SEGÚN EL TRATADO DE PLANIOL
por
GEORGES RIPERT JEAN BOULANGER
Miembro del Instituto Profesor de Derecho Civil de
Profesor Honorario en la Facultad la Facultad de Derecho
De Derecho de Parte de Parte
TOMO VIII
CONTRATOS CIVILES
Venta y permuta – Locación – Contrato de trabajo
contrato de empresa – Mandato – Sociedades
y asociaciones – Depósito y préstamo –
Seguros – Contratos diversos

LA LEY
BUENOS AIRES
(PAGINA 538)
"... 2327.ANATOCISMO.- Se llama anatocismo a la capitalización de

los intereses que los hace a su vez productivos de intereses como si fuese
un capital, a medida que llegan a su vencimiento.
Esta capitalización es peligrosa, porque aumenta con rapidez el pasivo

de los deudores que no pueden hacer frente al pago regular de los
intereses de sus deudas. Supongamos que la tasa de interés se fija al 4%:
si los intereses no se pagan y se agregan cada año al capital, este se
encontrará duplicado aproximadamente en 19 años.
Los peligros del anatocismo ya habían sido comprobados en la

antigüedad. Muchos usureros abusaban de esta convención que a
primera vista parece favorable a los deudores, dispensándolos de pagar
anualmente los intereses, pero que tiende a aplastarlos rápidamente bajo
el peso de sus deudas. Justiniano, acentuando las prescripciones
establecidas por la legislación anterior, terminó por prohibir el
anatocismo en forma absoluta (código, 4, 32, 1, 28).
El antiguo derecho francés había conservado la antigua prohibición

romana, pero el Código civil no la reprodujo. En 1804 solo se intentó
disminuir los peligros del anatocismo, limitando su empleo por diversas
restricciones (arts. 1154 y1155).
2328.INTERÉS DE CAPITALES EXIGIBLES.- El anatocismo es

peligroso sobre todo cuando el acreedor puede exigir un día el capital y
los intereses acumulados. Es esta carga la que resulta aplastante para el
deudor. Ahora bien, esto solo puede temerse para los crédito llamados
exigibles. Tales son el precio de una venta, el monto de un préstamo, etc.
El art. 1154 formula una doble restricción.

1° No se permite capitalizar el interés sino cuando se debe por un año
entero; la ley prohibe pues agregar al capital los intereses por un tiempo
mas corto, por semestre y trimestre. Del mismo modo, a falta de
convención de anatocismo, la notificación no hace correr los intereses
de la suma reclamada cuando esta representa menos de un año de renta.
La convención de anatocismo solo puede hacerse para los intereses ya

vencidos en el momento en que se celebra. Esto es lo que resulta del
texto: "Los intereses vencidos de los capitales..." El deudor no podrá
pues prometer de antemano a su acreedor que en el futuro se
capitalizará cada año de intereses vencidos y no pagados. La ventaja que
se encuentra en prohibir la convención anticipada de anatocismo, es
llamar la atención del deudor cada año sobre la rapidez con que
aumenta se deuda.
Muchos autores consideran que la ley no exige que el vencimiento de los

intereses preceda a la convención de anatocismo (AUBRY Y RAU, 4,
texto y nota 58). Pero el texto significaría entonces simplemente que los
intereses solo pueden producir intereses a partir de su vencimiento. Esto
es evidente, y no sería necesario decirlo. Vale mas creer que la ley
entendió que los intereses a capitalizar ya están vencidos en el momento
en que se produce la convención en la misma línea que la notificación:
ahora bien, esta, naturalmente, solo puede aplicarse a los intereses ya
vencidos. La jurisprudencia no se ha pronunciado en forma categórica.
A los antiguos, que admitían la legalidad de la convención anticipada de
anatocismo (Cass., 10 de agosto de 1859, D. 1859. 1. 441; Nancy, 10 de
abril de 1978, D. 1879. 2. 240; S. 1879. 2.132) se opuso una sentencia
mas reciente que la anuló (Nancy, 16 de diciembre de 1880, D. 1882. 2.
140). ..."
JOSÉ CASTAN TOBEÑAS
CATEDRÁTICO DE DERCHO CIVIL. PRESIDENTE DEL TRIBUNAL SUPREMO
DERECHO CIVIL ESPAÑOL,

COMÚN Y FORAL
DÉCIMA EDICION
REVISADA Y AUMENTADA
TOMO TERCERO
DERECHO DE OBLIGACIONES
LA OBLIGACION Y EL CONTRATO EN GENERAL
REUS, S.A.
MADRID
1967
(pagina 56)
ANATOCISMO.
"... C´) Intereses de intereses. Anatocismo.- Se da el nombre de

anatocismo al hecho de que los intereses ya vencidos se incorporen al
capital y produzcan, en consecuencia, a su vez, nuevos intereses.
La posibilidad de que se trata puede nacer de la ley o de la convención

de los interesados.
El anatocismo legal se produce con la reclamación de la deuda. Según
nuestro Código, los intereses vencidos devengan el interés legal desde
que son judicialmente reclamados, aunque la obligación haya guardado
silencio sobre este punto (art. 1.109, Código civil). Pero este precepto no
rige para los contratos anteriores a dicho Cuerpo legal (sentencia de 15
de octubre de 1902) (a).
El anatocismo convencional suele ser admitido por las legislaciones

modernas con algunas limitaciones, por ejemplo, la de que se establezca
no con carácter previo, sino por pacto posterior al vencimiento de los
intereses y con referencia a un periodo de seis meses cuando menos (2).
Por el contrario, nuestro Derecho positivo no prohibe el anatocismo ni
aun para el caso de que fuese pactado con carácter previo, sin perjuicio
de las facultades que a los Tribunales otorga para calificar el contrato
de usurario la ley de 23 de julio de 1908 (3). ..."
De la lectura de las obras de los autores que transcribimos podemos concluir que:
Según Planiol y Ripert:
"...Por otra parte resulta fácil burlar las disposiciones legales; basta que
las partes simulen el pago normal de los intereses adeudados por el
deudor al vencimiento, devolviéndolos inmediatamente el acreedor al
deudor a titulo de nuevo préstamo que se agrega al capital inicial. Es
verdad que ese fraude, cuando se pone al descubierto, implica la nulidad
de la operación (2)...."
"...889.- Los intereses han de estar vencidos.- El art. 1154 no permite

que los intereses de los capitales produzcan intereses sino cuando ya
estén vencidos. El sentido exacto de esa fórmula ocasiona dificultades.
¿Hay que entender que los nuevos intereses sólo empiezan a devengarse
desde el momento en que los primeros han vencido, o bien que la
pretensión de obtenerlos no puede manifestarse sino desde ese
momento? La primera de esas interpretaciones convalida el pacto
anticipado de anatocismo, contenido previamente en el contrato
principal. Es la que, términos generales, la jurisprudencia ha adoptado
(1). Sin embargo, en indefendible, como lo ponen de manifiesto la gran
mayoría de los tratadistas (2), porque con ella se enuncia una verdad
evidente, lo que priva al precepto legal de toda utilidad. Es obvio que
una deuda todavía no existente es incapaz de producir intereses.
Además, tampoco ampara al deudor; el peligro que a éste amenaza viene
en gran parte de los pactos de anatocismo, impuestos por el acreedor en
el contrato inicial, en un momento en que el deudor no se da exacta
cuenta de lo que acepta y se ve obligado a pasar por las cláusulas que le
exige el acreedor..."
"...La única interpretación que atribuye sentido correcto al precepto

legal, protegiendo de modo eficaz al deudor, consiste en permitir el
anatocismo solamente en cuanto a los intereses ya vencidos en el
momento del pacto o de la demanda judicial. De ese modo se obliga al
acreedor a negociar, cada año, un acuerdo especial con el deudor (en un
momento en que este ya no se encuentra completamente a su merced y
puede con mas facilidad apreciar la situación) o a formular una
demanda especial ante los Tribunales después de cada vencimiento
anual. El pacto por adelantado será, en este sentido, nulo. Ciertas
sentencias se han pronunciado en esa dirección (3), pero constituyen
una minoría y no parecen expresar una tendencia destinada a
generalizarse en la jurisprudencia..."
"...La capitalización sólo puede hacerse cuando se trata de intereses

debidos por lo menos durante un año entero..."
Según Colin y Capitant:
"...Por lo tanto, el anatocismo es muy peligroso par el deudor, dado,

sobre todo, que en casos de préstamo de dinero es el acreedor el que
establece la Ley del contrato y el deudor necesitado consiente en todo lo
que quiere el prestamista. Aceptará de tanta mejor gana una convención
de anatocismo cuando verá en ella la ventaja de no estar obligado a
pagar los intereses el día de vencimiento. Ahora bien, los deudores son
gente poco prevista; no piensan más que ene l dinero que necesitan y su
pensamiento no se fija en el día que tendrán en que devolverlo..."
"...Por último, los intereses del capital sólo pueden producir intereses
cuando están vencidos.
¿ Qué quiere decir esto ? Se ha discutido mucho acerca de este punto.

La interpretación más satisfactoria, es, en nuestra opinión, la siguiente:
las partes no pueden en un contrato de préstamo estipular por
adelantado que si el deudor no paga los intereses convenidos a la fecha
de su vencimiento, esto, por su parte, producirán intereses de pleno
derecho. Esta convención sólo puede hacerse cuando ha llegado el
vencimiento, y únicamente respecto de los intereses vencidos y no
pagados..."
Según Ripert y Boulanger:
"... No se permite capitalizar el interés sino cuando se debe por un año

entero;
La convención de anatocismo solo puede hacerse para los intereses ya

vencidos en el momento en que se celebra. Esto es lo que resulta del
texto: "Los intereses vencidos de los capitales..." El deudor no podrá
pues prometer de antemano a su acreedor que en el futuro se
capitalizará cada año de intereses vencidos y no pagados. La ventaja que
se encuentra en prohibir la convención anticipada de anatocismo, es
llamar la atención del deudor cada año sobre la rapidez con que
aumenta se deuda.
Muchos autores consideran que la ley no exige que el vencimiento de los

intereses preceda a la convención de anatocismo (AUBRY Y RAU, 4,
texto y nota 58). Pero el texto significaría entonces simplemente que los
intereses solo pueden producir intereses a partir de su vencimiento. Esto
es evidente, y no sería necesario decirlo. Vale mas creer que la ley
entendió que los intereses a capitalizar ya están vencidos en el momento
en que se produce la convención en la misma línea que la notificación
..."
Según Castan Tobeñas:
"...El anatocismo convencional suele ser admitido por las legislaciones

modernas con algunas limitaciones, por ejemplo, la de que se establezca
no con carácter previo, sino por pacto posterior al vencimiento de los
intereses y con referencia a un periodo de seis meses cuando menos ..."
CAPITULO 3
El Pacto de Anatocismo en el Derecho Mexicano.- Código de Comercio de 1854.-

Código Civil de 1870:
CÓDIGO
DE
COMERCIO
DE MÉXICO.
MÉXICO.
Imprenta de José Mariano, calle de la Palma Núm. 4.
1854.
TITULO IV.
De los préstamos
(PAGINA 76)
Artículo 291.
"... Se reputa mercantil el préstamo, cuando se contrae en el concepto y

con expresión de que las cosas prestadas se destinan a actos de
comercio, y no para necesidades ajenas de éste. ..."
(PAGINA 77)
Artículo 292.
"... La demora en el pago de la deuda constituye al comerciante en la

obligación de satisfacer el rédito legal que corresponda al importe de
aquella desde el días en que conste en forma auténtica que fue
interpelado al pago, bien en virtud de providencia judicial o simplemente
por requerimiento que le haga el acreedor por ante escribano público.
..."
(PAGINA 78)
Artículo 302.
"... No se debe rédito de réditos devengados en los préstamos mercantiles

ni en ninguna otra especie de deuda comercial, mientras que hecha
liquidación de estos no se incluyen en un nuevo contrato, como aumento
de capital; o bien de común acuerdo, o bien por una declaración
judicial, se fija el saldo de cuentas, incluyendo en el los réditos
devengados hasta entonces; lo cual no podrá tener lugar sino cuando las
obligaciones de que procedan estén vencidas, y sean exigibles de
contado. ..."
LEGISLACIÓN MEXICANA
COLECCIÓN COMPLETA
DE LAS DISPOSICIONES LEGISLATIVAS
EXPEDIDAS
DESDE LA INDEPENDECIA DE LA República

ORDENADA POR LOS LICENCIADOS
MANUEL DUBLAN Y JOSÉ MARIA LOZANO
EDICION OFICIAL
TOMO XI
México
IMPRENTA DEL COMERCIO, DE DUBLAN Y CHAVEZ, A CARGO

DE M. LARA (HIJO)
Calle de Cordobanes número 8.
1879
(PAGINA 201)
Número 6855.
"... Diciembre 13 de 1870.- Decreto del gobierno.- Publica el del

congreso del día 8 que aprobó el Código Civil para el Distrito Federal y
la Baja California.
Ministerio de Justicia e Instrucción publica. – Sección 1ª .- El C.

Presidente de la República se ha servido dirigirme el decreto que sigue:
Benito Juárez, presidente constitucional de los Estados – unidos
Mexicanos, a sus habitantes, sabed:
Que el congreso de la Unión ha tenido a bien decretar lo siguiente:
Art. 1. Se aprueba el Código Civil que para el Distrito Federal y

Territorio de la Baja California, formó de orden del Ministerio de
Justicia, una comisión compuesta de los CC. Lics. Mariano Yañez, José
María Lafragua, Isidro Montiel y Rafael Dondé.
Este Código comenzará a regir el 1° de Marzo de 1871.
...
(Página 376)
Artículo 2827.- No puede cobrarse interés de los intereses vencidos si no

está expresamente estipulado en el contrato; observándose lo que en el
se establezca sobre los plazos en que deba hacerse la capitalización. ..."
En la siguiente etapa del Derecho Mexicano ninguno de los dos Códigos Civil y
Mercantil; reguló el pacto de Anatocismo y durante ella fueron creadas "las Tiendas
de Raya", que eran establecimientos en los cuales forzosamente "compraban a
crédito" los empleados y trabajadores cautivos del patrón y mediante el mecanismo
automático "convenido de antemano" los intereses generaban intereses de modo tal
que las deudas por su monto eran transmitidas a los descendientes que de ese modo
quedaban obligados a seguir trabajando para abonar sin redención.
CAPITULO 4
El Pacto de Anatocismo en el Derecho Mexicano.- La Etapa del Liberalismo.-

Código Civil de 1884.- Código de Comercio de 1884:
LEGISLACION MEXICANA
COLECCIÓN COMPLETA
DE LAS DISPOSICIONES LEGISLATIVAS
EXPEDIDAS
DESDE LA INDEPENDENCIA DE LA República
ORDENADA POR LOS LICENCIADOS
MANUEL DUBLAN Y JOSÉ MARIA LOZANO
EDICION OFICIAL
TOMO XV
MÉXICO.
IMPRENTA Y LITOGRAFÍA DE EDUARDO DUBLAN Y COMP.
COLISEO VIEJO. BAJOS DE LA GRAN SOCIEDAD.
1886.
(PAGINA 317)
CÓDIGO CIVIL
MINISTERIO DE JUSTICIA
E INSTRUCCIÓN PUBLICA.
Sección primera.
"... El C. Presidente constitucional de la República se ha servido

dirigirme el decreto que sigue:
MANUEL GONZALEZ, Presidente constitucional de los Estados

Unidos Mexicanos, a sus habitantes, sabed:
Que en uso de la autorización concedida al Ejecutivo de la Unión, por

decreto de 14 de Diciembre de 1883, he tenido a bien mandar promulgar
el siguiente..."
(PAGINA 496)
"... Art. 2699.- No puede cobrarse interés de los intereses vencidos si no

esta expresamente estipulado en el contrato; observándoselo que en el se
establezca sobre los plazos en que deba hacerse la capitalización. ..."
(PAGINA 571)
SECRETARIA
DE
JUSTICIA E INSTRUCCIÓN PUBLICA.
SECCIÓN PRIMERA.
El Presidente Constitucional de la República se ha servido dirigirme el

decreto que sigue:
MANUEL GONZALEZ, Presidente constitucional de los Estados

Unidos Mexicanos, a sus habitantes, sabed:
"Que en uso de las autorizaciones concedidas al Ejecutivo de la Unión

por decreto de 15 de Diciembre del año próximo pasado de 1883, he
tenido a bien expedir el siguiente:
CÓDIGO DE COMERCIO
DE LOS
ESTADOS UNIDOS MEXICANOS.
(PAGINA 639)
Titulo V.
De los prestamos.
"... Art. 653.- Para que los préstamos se tengan por mercantiles, es
necesario que el deudor tenga la calidad de comerciante.
Art. 654.- La demora en el pago constituye al comerciante en la

obligación de satisfacer el rédito de uno por ciento mensual, si no se ha
pactado expresamente otro, desde el día de la interpelación para el pago,
ya se haga judicialmente ya por requerimiento ante notario.
Art. 655.- Si el préstamo consiste en especies, su valor para el cómputo

del rédito se fijará con arreglo á los precios que en el día en que
venciere la obligación, tengan los efectos en el lugar en donde debió
hacerse su entrega.
Art. 656.- En los préstamos hechos por tiempo indeterminado, no se

podrá exigir la restitución al deudor sin prevenirle con treinta días de
anticipación, con excepción de las cuentas corrientes.
Art. 657.- Los préstamos hechos en dinero se cubrirán en la especie de
moneda convenida, aun cuando su valor ya no sea el mismo. Si no fuere
posible pagar en la misma especie de moneda o sobre esto no hubiere
habido especial convenio, el pago se hará en la cantidad de moneda
corriente que corresponda al valor real de la moneda debida.
Art. 658.- Los réditos de los préstamos mercantiles se fijarán siempre en

cantidades determinadas de dinero, aun cuando el préstamo consista en
efectos o géneros de comercio, para lo cual se determinará su valor.
Art. 659.- En los préstamos a interés, este se causa mientras no sean

devueltas las cantidades o especies de que fueron objeto.
Art. 660.- Después de que un acreedor haya dado a su deudor recibo del
capital debido, sin salvar su derecho a los réditos causados, no tendrá
acción alguna para exigirlos.
"La tienda de raya" expresión histórica del pacto anticipado de Anatocismo, gestó
inconformidad y odio social hasta hacerse incontrolados e incontrolables y entre
otras fue causa del estallidos social conocido como "la Revolución Mexicana de
1910".
El Pueblo triunfador con las armas de la guerra en la mano, impuso en el Sistema

Jurídico Mexicano, la Civilización del Derecho Mercantil y dejó constancia que esas
prácticas de lucro indebido e inmoderado, no deberían repetirse en la Historia
Mexicana y para ello prohibió cualquier pacto anticipado de Anatocismo; y sólo
permitió la realización del pacto posterior.
Llegando al extremo de cancelar las deudas de obreros y campesinos con sus

patrones de la Tienda de Raya, aplicando retroactivamente la Constitución porque
en el artículo Décimo Tercero Transitorio de la Constitución Federal ordenó:
CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE LOS ESTADOS UNIDOS

MEXICANOS
Artículo 13 Transitorio.- Quedan extinguidas de pleno derecho las

deudas que por razón de trabajo hayan contraído los trabajadores hasta
la fecha de esta Constitución con los patrones, sus familiares o
intermediarios.
CAPITULO 5
La Etapa del Constitucionalismo Social de 1917 a la fecha:
En relación con el tema y con la interpretación de la Ley, deben tenerse presente los
siguientes artículos de la Constitución Federal:
MEXICANOS
Artículo 1°.- En los Estados Unidos Mexicanos todo individuo gozará de

las garantías que otorga esta Constitución, las cuales no podrán
restringirse ni suspenderse, sino en los casos y con las condiciones que
ella misma establece.
Artículo 4°.- Toda familia tiene derecho a disfrutar de vivienda digna y

decorosa. La ley establecerá los instrumentos y apoyos necesarios a fin
de alcanzar tal objetivo.
Artículo 28.-
...
En consecuencia, la ley castigará severamente, y las autoridades

perseguirán con eficacia, toda concentración o acaparamiento en una o
pocas manos de artículos de consumo necesario y que tengan por objeto
obtener el alza de los precios; todo acuerdo, procedimiento o
combinación de los productores, industriales, comerciantes o
empresarios de servicios, que de cualquier manera hagan, para evitar la
libre concurrencia o la competencia entre sí y obligar a los
consumidores a pagar precios exagerados y, en general, todo lo que
constituya una ventaja exclusiva indebida a favor de una o varias
personas determinadas y con perjuicio del público en general o de
alguna clase social.
...
Artículo 72.- Todo proyecto de ley o decreto, cuya resolución no sea

exclusiva de alguna de las Cámaras, se discutirá sucesivamente en
ambas, observándose el Reglamento de Debates sobre la forma,
intervalos y modo de proceder en las discusiones y votaciones:
...
f) En la interpretación, reforma o derogación de las leyes o decretos, se
observarán los mismos trámites establecidos para su formación.
...
En cumplimiento del mandato Constitucional y para buscar la interpretación de las Leyes

a través de los documentos en los cuales constan los trámites para su creación, la
Suprema Corte de Justicia de la Nación ha empleado 438 veces la Exposición de Motivos
y 17 veces el Diario de los Debates de alguna de las dos Cámaras que integran el
Congreso de la Unión.
Por ello, es importante como fuente de interpretación de la Ley en lo relacionado con los
préstamos para la adquisición de la Casa Habitación la:
Exposición de Motivos del Código Civil en Materia Federal
"En materia de libre contratación, la nueva Constitución de 1917

protege los derechos humanos y a los asalariados contra los abusos de la
libre contratación, llegando a sancionar en los arts. 5, 28 y 123 todo
convenio que tenga por objeto, la pérdida o el irrevocable sacrificio de la
libertad o implique la renuncia de su lícito ejercicio; así como cualquier
acto que constituyese ventaja exclusiva indebida a favor de una o varias
personas determinadas y con perjuicio del pueblo en general y aún de
alguna clase social. Como consecuencia de la supremacía de los
intereses colectivos sobre los exclusivamente privados, se limita, se
declara modificable y aún llegan a nulificarse los actos o acuerdos de
los particulares contrarios a las leyes prohibitivas, al interés y al orden
público; a las buenas costumbres, a la licitud de los contratos; a los
terceros de buena fe, a la identidad de las personas a la respetabilidad de
las instituciones sociales. Arts. 6, 8, 147: 1795, III; 1827,, III; 1830,
1831, 2224, 2225, 2395, 2692, 2737, Il, 2948, 3007......
Nuestro actual Código Civil, producto de las necesidades económicas y
jurídicas de otras épocas; elaborado cuando dominaba en el campo
económico la pequeña industria y en el orden jurídico un exagerado
individualismo, se ha vuelto incapaz de regir las nuevas necesidades
sentidas y las relaciones que, aunque de carácter privado, se hallan
fuertemente influenciadas por las diarias conquistas de la gran industria
y por los progresivos triunfos del principio de solidaridad.
Para transformar un Código Civil en que predomina el criterio

individualista, en un Código Privado Social, es preciso reformarlo
substancialmente, derogando todo cuanto favorece exclusivamente el
interés particular con perjuicio de la colectividad, e introduciendo
nuevas disposiciones que se armonicen con el concepto de solidaridad.
Es completamente infundada la opinión de los que sostienen que el

Derecho Civil debe ocuparse exclusivamente de las relaciones entre
particulares que no afecten directamente a la sociedad, y que, por tanto,
dichas relaciones, deben ser reguladas unicamente en interés de quienes
las contraen. Son poquísimas las relaciones entre particulares que no
tienen repercusión en el interés social y que, por lo mismo, al
reglamentarlas no deba tenerse en cuenta este interés. El individuo, sea
que obre en interés propio, o como miembro de la sociedad y en interés
común,no puede dejar de considerársele como miembro de una
colectividad; sus relaciones jurídicas deben reglamentarse
armónicamente y el derecho de ninguna manera puede prescindir de su
fase social.
La necesidad de cuidar de la mejor distribución de la riqueza; la

protección que merecen los débiles y los ignorantes en sus relaciones
con los fuertes y los ilustrados; la desenfrenada competencia originada
por la introducción del maquinismo y el gigantesco desarrollo de la gran
industria que directamente afecta a la clase obrera, han hecho
indispensable que el Estado intervenga para regular las relaciones
jurídicoeconómicas, relegando a segundo termino al no ha mucho
triunfante principio de que la "voluntad de las partes es la suprema ley
de los contratos ".
La célebre formula de la escuela libertal, "laissez faire", "laissez
passer", es completamente inadecuada para resolver los importantísimos
y complexos problemas que a diario se presentan en la vida
contemporánea.
La idea de solidaridad arraiga cada vez más en las conciencias y

encauza por nuevos derroteros las ideas de libertad y de igualdad.
En nombre de la libertad de contratación han sido inicuamente

explotadas las clases humildes y con una declaración teórica de
igualdad se quiso borrar las diferencias que la naturaleza, la educación,
una desigual distribución de la riqueza, etc., mantienen entre los
componentes de la sociedad.
Es preciso socializar el derecho, porque como dice un publicista: "una

socialización del derecho será un coeficiente indispensable de la
socialización de todas las otras actividades, en oposición con el
individuo egoísta, haciendo nacer así un tipo de hombre más elevado: el
hombre social.
Socializar el derecho significa extender la esfera del derecho del rico al

pobre, del propietario al trabajador, del industrial al asalariado, del
hombre a la mujer, sin ninguna restricción ni exclusivismo. Pero es
preciso que el derecho no constituya un privilegio o un medio de
dominación de una clase sobre otra.
Para legislar no deben tenerse en cuenta solamente las necesidades

actuales y manifiestas de la sociedad, porque hay necesidades ficticias
cuya satisfacción acarrearía gravísimos males, porque hay legítimas
necesidades latentes que es preciso descubrir y remediar; porque hay
necesidades antagónicas que es forzoso armonizar y porque el legislador
debe tener los ojos fijos en el porvenir.
La fuerza de la tradición, la obra de las costumbres, sin duda que son

respetables; pero muchas veces sancionan irritantes injusticias,
privilegios odiosos que el legislador con valentía debe borrar, y debe
también recoger las reivindicaciones de los oprimidos, de los vejados,
para convertirlos en preceptos legales.
Se dió a la clase desvalida o ignorante una protección efectiva,
modificándose las disposiciones inspiradas en los clásicos prejuicios de
la igualdad ante la ley y de que la voluntad de las partes es la suprema
ley de los contratos, pues se comprendió que no todos los hombres, tan
desigualmente dotados por la naturaleza y tan diferentemente tratados
por la sociedad, en atención a su riqueza, cultura, etc., pueden ser
regidos invariablemente por la misma ley, y por eso se dispuso que
cuando alguno, explotando la suma ignorancia, notoria inexperiencia o
extrema miseria del otro, obtiene un lucro excesivo, que sea
evidentemente desproporcionado con lo que su parte se obliga, el
perjudicado tiene derecho de pedir la rescisión del contrato, y cuando
esto no sea posible, la reducción equitativa de su obligación, durando
ese derecho un año .
A efecto de que la buena fe prepondere en las relaciones entre

particulares, de que la ley sea fielmente cumplida y no burlada, con
grave perjuicio del fisco, de la sociedad o de los derechos de tercero, se
reglamentó ampliamente la simulación de los contratos, distinguiendo el
caso en que no existe ningún acto real, del caso en el que sólo se trata de
desvirtuar la verdadera naturaleza del acto jurídico que se mantiene
oculto.
Respecto del Pacto de Anatocismo:
Las reformas al contrato de mutuo tienden a proteger al deudor contra

las exigencias indebidas del acreedor, y a evitar que aproveche éste la
aflictiva situación de aquél al solicitar el préstamo, pactándose
anticipadamente la acumulación de intereses, que por producir una
utilidad inmoderada del capital fomentan la negligencia del acreedor
para reclamar oportunamente el pago y causan ruinoso perjuicio al
deudor.
4o.--Se dió a la clase desvalida e ignorante un protección efectiva,
modificándose las disposiciones inspiradas en los clásicos prejuicios de
la igualdad ante la ley y de que la voluntad de las partes es la suprema
ley de los contratos. Se comprendió que los hombres tan desigualmente
dotados por la naturaleza y tan diferentemente tratados por la sociedad,
en atención a su riqueza, cultura, etc., no pueden ser regidos
invariablemente por la misma ley y que la sociedad debe ir en auxilio del
ignorante y del miserable cuando es vilmente explotado. Por eso se
dispuso en el artículo 18 del Proyecto que cuando alguno, explotando la
suma ignorancia, notoria inexperiencia o extrema miseria de otro,
obtiene un lucro excesivo que sea evidentemente desproporcionado a lo
que él por su parte se obliga, el perjudicado tiene el derecho de pedir la
rescisión del contrato, y de ser esto imposible, la reducción equitativa de
su obligación. En realidad, este artículo no hace más que extender a
todos los contratos la rescisión por lesión enormísima que el Código
vigente concede, en su artículo 1658, para la compraventa. No hay razón
para que se rescinda la compraventa cuando es leonina y se consideren
inatacables los otros contratos, aunque en ellos intervenga la misma
inicua explotación.
Dentro del contexto jurídico del Código Civil en Materia Federal, sin duda queda
incluido cualquier Contrato de Préstamo de dinero para destinarlo a la adquisición de la
Casa Habitación porque ese Derecho Común ordena:
CÓDIGO CIVIL EN MATERIA FEDERAL
Artículo 2384.- El mutuo es un contrato por el cual el mutuante se

obliga a transferir la propiedad de una suma de dinero o de otras cosas
fungibles al mutuatario, quien se obliga a devolver otro tanto de la
misma especie y calidad.
Y para la excepción el artículo 11 del mismo Código ordena:
Artículo 11.- Las leyes que establecen excepción a las reglas generales
no son aplicables a caso alguno que no esté expresamente especificado
en las mismas leyes.
Y no encuadra dentro del Préstamo Mercantil de dinero porque siendo la Norma de

excepción no puede aplicarse a caso alguno que no esté específicamente determinado, ya
que sólo es Préstamo Mercantil:
CÓDIGO DE COMERCIO
Artículo 358.- Se reputa mercantil el préstamo cuando se contrae en el

concepto y con expresión de que las cosas prestadas se destinen a actos
de comercio y no para necesidades ajenas de éste. Se presume mercantil
el préstamo que se contrae entre comerciantes.
Y no puede ser considerado Mercantil el Préstamo de dinero para satisfacer necesidades

civiles aunque sea realizado por comerciantes porque el propio Código de Comercio así
lo consideró:
CÓDIGO DE COMERCIO
Artículo 75.- La ley reputa actos de comercio:
...
XX. Los valores u otros títulos a la orden o al portador y las obligaciones

de los comerciantes, a no ser que se pruebe que se derivan de una causa
extraña al comercio;
XXI. Las obligaciones entre comerciantes y banqueros, si no son de

naturaleza esencialmente civil;
Artículo 76.- No son actos de comercio la compra de artículos o

mercaderías que para su uso o consumo, o los de su familia, hagan los
comerciantes, ni las reventas hechas por obreros, cuando ellas fueren
consecuencia natural de la práctica de su oficio.
Por lo cual resultan aplicables al Contrato de Préstamo de dinero bancario para financiar
la adquisición de Casa Habitación las disposiciones del Código Civil en Materia Federal,
y así debe estarse a lo ordenado por el artículo 2397:
Artículo 2397.- Las partes no pueden, bajo pena de nulidad, convenir de

antemano que los intereses se capitalicen y que produzcan intereses.
Por otro lado no puede ser Mercantil el Préstamo para adquisición de la Morada Familiar
o Casa Habitación porque las Leyes Mercantiles exigen la tipicidad como elemento de
validez, tal y como se lee en la siguiente Exposición de Motivos:
Exposición de Motivos de la Ley General de Títulos y Operaciones de

Crédito
"... Fácilmente se advierte así, la trascendencia inmensa que una buena

regulación de títulos de crédito tendrá para el desarrollo económico del
país y para el debido cumplimiento de uno de los más fundamentales
propósitos del programa revolucionario, o sea, el de volver racional la
producción y el uso de la riqueza, condición indispensable y previa de
cualquier intento de reparto o aplicación de los beneficios y ventajas que
de esa riqueza, así concebida y disciplinada, pueda socialmente
derivarse.
Estas consideraciones son también aplicables, en esencia, a la

regulación que la nueva ley contiene sobre operaciones de crédito. No es
sólo una necesidad analítica la que ha hecho incluir en la nueva ley
diversas formas contractuales. Esas formas obedecen, sobre todo al
doble deseo de ampliar los cuadros ordinarios de las operaciones de
crédito y de hacer que éstas, en cierto modo, se cumplan dentro de
formas tipos. Lo primero, porque las necesidades prácticas, multiformes
y cambiantes no pueden acomodarse, sin grave perjuicio a cuadros
contractuales demasiado estrechos como lo eran, por sí solos, el
préstamo y el descuento. Lo segundo porque no es posible dar un valor
social a formas no típicas de contratación, en las cuales predominen la
imaginación o la voluntad de los individuos contratantes y no el sello
común que la sociedad exige en todos los casos como signo para el
reconocimiento de los valores normales de su tráfico.
Ocurre en este punto algo semejante a lo que sucede en materia de

títulos de crédito; así como del título puede decirse que acuña una
obligación, de los métodos uniformes de contratación puede afirmarse
que acuñan un proceso contractual, lo vuelven intercambiable, lo sacan,
en suma, del cambio y de los valores individuales para introducirlo en la
vigorizante vida social.
No se limitan, por supuesto, las formas particulares de contratación. La
ley sólo hace una selección entre todas sus formas posibles y elige
aquellas que por ser más comunes, por llenar más eficazmente una
necesidad comprobada, por constituir los medios más seguros para
alcanzar el fin propuesto --que el uso más fácil y mejor del crédito --
merecen esta labor de acuñación, de uniformación, para hacerlas más
accesibles al a vida económica de la sociedad.
Siguiendo una tradición ya establecida en nuestro derecho bancario y

que la mejor experiencia acredita como buena --ya que sus fracasos en
la práctica se han debido más a descuido o a impericia que defectos del
sistema-- la ley mantiene en su líneas esenciales el sistema de los
créditos refaccionarios y de habilitación o avío. No se ha creído
prudente abandonar un régimen vinculado por larga tradición a
nuestras costumbres, ni experimentar instituciones que, como Warrant,
podrían substituir con ciertas ventajas teóricas el procedimiento del avío.
Solamente se ha puesto un énfasis particular en la necesidad de que los
créditos refaccionarios o de avío se desarrollen con estricto apego a su
objeto, haciendo que la disposición de los fondos se gradúe con las
necesidades de la inversión comprobada, y que el acreedor tome --bajo
pena de perder las garantías excepcionales que la ley concede para estos
créditos-- una parte activa en la inversión, y pueda así cumplir, a cambio
de la situación privilegiada que la sociedad le concede respecto a los
demás acreedores, una verdadera función social de vigilancia: la de
evitar que los recursos dedicados a la refacción o al avío, es decir, a la
producción, sean substraídos de ese fin social e invertidos en
operaciones distintas, no reproductivas, respecto a las cuales el interés
público no justifica un sistema de garantías, en cierto modo, derogatorio
del régimen común.
Al mismo tiempo la ley amplía las formas en que el avío o la refacción

pueden efectuarse y extiende sus beneficios, prácticamente, a todos los
casos en que un proceso de producción y distribución se encuentre en
desarrollo. Con las prescripciones especiales relativas al crédito
prendario y con la nueva reglamentación del bono de prenda y del
certificado de depósito, se eslabonarán bien las habilitaciones o
refacciones, pudiendo reducirse, así, los plazos largos que el avío o la
refacción implican y hacerse más fácil, por tanto, el engranaje de esta
clase de créditos con el mercado de capitales que exige disponibilidades
más inmediatas.
Por esos medios, el crédito no seguirá restringiendo sólo a los casos en
que pueda existir una garantía material, ni será menester que, a falta de
ésta, deba ser extendido sobre la base de una mera responsabilidad
personal, corriéndose, en ambos casos, los riesgos ciertos de inmovilizar
los recursos bancarios, de substraer de la circulación o del
aprovechamiento útil los bienes que sirvan de garantía, y de limitar el
campo de acción del crédito. Las operaciones de crédito podrán ahora
insertarse en el curso mismo del proceso de producción cualquiera que
sea su etapa sin paralizarlo ni impedirlo, y teniendo, como base esencial,
la garantía viva consistente en el resultado de la producción, y no la
garantía muerta de bienes inmovilizados y substraídos, por ello mismo,
del proceso productivo. El crédito personl, ya no basado en la estimación
del capital del deudor --concepto muerto también-- sino en la de su
honestidad y de los valores potenciales de su capacidad e iniciativa, de
trabajo, de organización, será el complemento de un sistema de crédito
que tendrá por el lo una innumerable diversificación, desde las formas
rudimentarias de préstamos con prenda o hipoteca para fines de
consumo, hasta las más complicadas operaciones financieras.
Resulta, pues, evidente la unidad de criterio que ha inspirado esta nueva

ley, en conexión con las que regulan las operaciones del Banco de
México y de las demás instituciones de crédito, haciendo posible un
adecuado eslabonamiento entre las actividades destinadas a crear
valores monetarios o acumular y utilizar debidamente los fondos y
recursos dispersos en la colectividad, y las relativas a hacer que esos
valores monetarios representen siempre una verdadera riqueza social y
que esos recursos se apliquen ordenadamente al fomento de la
producción.
En resumen: la creación y la circulación de títulos de crédito, la

realización de formas típicas de contratación, el funcionamiento normal
de un sistema bancario, el nacimiento de un mercado de capital y de
dinero, el establecimiento y la operación inteligente de un Banco
Central, no tienden solamente a la formación de una superestructura
artificiosa que haga olvidar los hechos y conceptos esenciales de la vida
económica del país, sino al contrario, a constituir un adecuado
procedimiento para introducir en esos hechos y conceptos un nuevo y
poderoso aliento de racionalidad que logre hacer más fácil, más
productivo, más útil, más realizable el resultado del esfuerzo humano,
en la misma forma que todas las aplicaciones de la técnica han venido a
ampliar, a facilitar, a multiplicar las capacidades naturales del hombre
o el aprovechamiento de los elementos naturales. Este camino podrá
conducir derechamente, esto es, de un modo lógico, sencillo y sin
graves: conmociones, al logro de lo que sólo por actos de violencia y de
constreñimiento es dable perseguir mientras subsistan las formas
primitivas de una economía individual la posibilidad de que el Estado
introduzca en la producción, circulación y aplicación de las riquezas la
orientación más conveniente y que mejor se ajuste a las exigencias no
sólo de un sentimiento primario de justicia, sino de un más amplio y
fundamental propósito de enaltecer la vida de la comunidad,
empujándola hacia un mejoramiento económico indefinido .
México, D. F., a 26 de agosto de 1932.
S
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"
Y en la Ley Especial de los Préstamos Bancarios, esa tipicidad también es elemento de

validez como lo ordenan los artículos 66 y 71 de la Ley de Instituciones de Crédito:
LEY DE INSTITUCIONES DE CRÉDITO
Artículo 66.- Los contratos de crédito refaccionario y de habilitación o

avío, que celebren las instituciones de crédito, se ajustarán a lo
dispuesto por la Ley General de Títulos y Operaciones de Crédito, y a las
bases siguientes:
...
Artículo 71.- La apertura de crédito comercial documentario obliga a la

persona por cuenta de quien se abre el crédito a hacer provisión de
fondos a la institución que asume el pago, con antelación bastante. El
incumplimiento de esta obligación no perjudicará los derechos del
beneficiario en caso de crédito irrevocable. El contrato de apertura de
crédito será título ejecutivo para exigir el cumplimiento de dicha
obligación.
Salvo pacto en contrario y en los términos de los usos internacionales a
este respecto, ni la institución pagadora, ni sus corresponsales,
asumirán riesgo por la calidad, cantidad o peso de las mercancías, por
la exactitud, autenticidad o valor legal de los documentos, por retrasos
de correo o telégrafo, por fuerza mayor, por incumplimiento por sus
corresponsales de las instrucciones transmitidas, ni por aceptar
embarques parciales o por mayor cantidad de la estipulada en la
apertura de crédito.
Dentro de los Contratos típicos a los cuales se refieren las Normas Mercantiles Generales
y Especiales no se encuentran el Préstamo para satisfacer la necesidad Civil de la
Habitación; ya que los típicos a los cuales aluden son:
LEY GENERAL DE TÍTULOS Y OPERACIONES DE CRÉDITO
Artículo 321.- En virtud del contrato de crédito de habilitación o avío, el

acreditado queda obligado a invertir el importe del crédito precisamente
en la adquisición de las materias primas y materiales, y en el pago de los
jornales, salarios y gastos directos de explotación indispensables para
los fines de su empresa.
Artículo 323.- En virtud del contrato de crédito refaccionario, el

acreditado queda obligado a invertir el importe del crédito precisamente
en la adquisición de aperos, instrumentos, útiles de labranza, abonos,
ganado o animales de cría, en la realización de plantaciones o cultivos
cíclicos o permanentes; en la apertura de tierras para el cultivo, en la
compra o instalación de maquinarias y en la construcción o realización
de obras materiales necesarias para el fomento de la empresa del
acreditado.
También podrá pactarse en el contrato de crédito refaccionario, que

parte del importe del crédito se destine a cubrir las responsabilidades
fiscales que pesen sobre la empresa del acreditado o sobre los bienes que
éste use con motivo de la misma, al tiempo de celebrarse el contrato, y
que parte así mismo de ese importe se aplique a pagar los adeudos en
que hubiere incurrido el acreditado por gastos de explotación o por la
compra de los bienes muebles o inmuebles, o de la ejecución de las obras
que antes se mencionan, siempre que los actos u operaciones de que
procedan tales adeudos hayan tenido lugar dentro del año anterior a la
fecha del contrato.
Por todo lo anterior, a los "créditos" o préstamos bancarios para la adquisición de la

vivienda, deben aplicarse las Normas Civiles porque no existiendo Leyes Mercantiles
exactamente aplicables al caso, es Derecho Público Subjetivo de las partes del Contrato,
garantizado por el artículo 14 de la Constitución Federal que ordena:

MEXICANOS
Artículo 14.-
...
En los juicios del orden civil, la sentencia definitiva deberá ser conforme
a la letra o a la interpretación jurídica de la ley, y a la falta de ésta se
fundará en los principios generales del derecho.
Así por mandato expreso de la Norma Constitucional debe recurrirse a los Principios
Generales del Derecho que son los contenidos en los primeros 21 artículos del Código
Civil en Materia Federal, de los cuales resultan aplicables al caso:
Artículo 6°.- La voluntad de los particulares no puede eximir de la

observancia de la ley, ni alterarla o modificarla. Sólo pueden
renunciarse los derechos privados que no afecten directamente al interés
público, cuando la renuncia no perjudique derechos de tercero.
Artículo 18.- El silencio, oscuridad o insuficiencia de la ley no autorizan

a los jueces o tribunales para dejar de resolver una controversia.
Artículo 19.- Las controversias judiciales del orden civil deberán

resolverse conforme a la letra de la ley o a su interpretación jurídica. A
falta de ley se resolverán conforme a los principios generales de
derecho.
Artículo 20.- Cuando haya conflicto de derechos, a falta de ley expresa

que sea aplicable, la controversia se decidirá a favor del que trate de
evitarse perjuicios y no a favor del que pretenda obtener lucro. Si el
conflicto fuere entre derechos iguales o de la misma especie, se decidirá
observando la mayor igualdad posible entre los interesados.
CAPITULO 6
La Interpretación Sistemática:
Suponiendo sin conceder que el Código de Comercio, no precisó sobre la

oportunidad del pacto de Anatocismo para determinar su validez; hay que tener
presente que fue expedido por Porfirio Díaz antes del cambio del Proyecto Nacional
establecido en la Constitución de 1917 y si acaso resultaran contrarias a la
Constitución las Normas contenidas en el Código de Comercio deben tenerse por
ello tácitamente derogadas; de ese modo habría que interpretarlo para que no
resultara extrasistemático del nuevo régimen Constitucional de acuerdo con los
Principios Supremos de la Ontología Formal del Derecho y de la Lógica Jurídica:
El artículo 363 del Código de Comercio no puede permitir la realización del pacto
anticipado y al mismo tiempo la del pacto posterior porque esa verdad sería indudable,
porque con ella se anuncia una verdad evidente, con lo cual se privaría al precepto legal
de toda utilidad ya que al permitir las dos situaciones posibles; no prohibe ninguna de las
dos situaciones y con ello se vuelve una Ley inútil.
De modo que para resolver el problema sobre la pertinencia o temporalidad permitida

para la realización del pacto de Anatocismo a partir del mismo enunciado de la Norma
del conflicto deberán usarse los mismo métodos jurídicos de supletoriedad que regula el
Código de Comercio, y así tenemos que:
Interpretación sistemática del artículo 363 del Código de Comercio:
Artículo 363.- Los intereses vencidos y no pagados; no devengarán

intereses y los contratantes podrán sin embargo, capitalizarlos.
De la lectura del artículo transcrito se desprende que el Legislador facultó a las partes
para que "los intereses vencidos y no pagados"; puedan sin embargo capitalizarlos; es
decir, el Legislador al referirse al pacto de Anatocismo solamente facultó a los
contratantes para que puedan pactar la capitalización de los intereses "vencidos y no
pagados" de lo que puede deducirse que prohibió a las partes pactar la capitalización de
los intereses cuando no están vencidos; aunque esta deducción lógica jurídica, sea
objetada por los que tienen intereses meramente patrimoniales y no jurídicos.
La Norma Mercantil: permite que respecto de los intereses vencidos y no pagados las
partes puedan acordar su capitalización lo que significa que no permite que las partes
acuerden la capitalización de los intereses no vencidos, de modo que el Código de
Comercio claramente permite el pacto posterior de Anatocismo pero no se refiere
expresamente al pacto anticipado por lo que aplicando el método de interpretación "a
contrario sensu" de be concluirse lógica y jurídicamente que prohibe el pacto anticipado;
porque de otro modo resultaría que "permite el pacto anticipado y también permite el
pacto posterior"; que son las dos únicas hipótesis de su realización; y siendo que el efecto
del anatocismo sólo se puede producir por acuerdo de las partes.
Sin embargo por esa aparente obscuridad y por lo lacónico del texto de la Norma, pudiera
ser que el acreedor pretendiera la validez del pacto de capitalizar los intereses futuros, es
decir, hacer el convenio de Capitalización antes de que los intereses estén vencidos y no
pagados; y también pudiera ser en contrario que el deudor pretendiera la nulidad del
pacto o convenio hecho en forma anticipada a la existencia de intereses vencidos y no
pagados; pero lo que resulta inadmisible es que a los Peritos en Derecho, Jueces y
Magistrados del Fuero Común o del Fuero Federal y aún los Ministros de la Suprema
Corte también les produzca dudas el texto de la Norma y que resuelvan conforme su leal
saber y entender, ignorando que en caso de lagunas o vacíos o aún de obscuridad de la
misma las mismas Leyes determinan los métodos supletorios y en el caso, los artículos 2°
y 81 del mismo Código de Comercio determinan cuales son y como se aplican las Leyes
Supletorias que pueden aclarar el texto obscuro de la Ley y para ello ordenan:
Artículo 81.- Con las modificaciones y las restricciones de este Código

serán aplicables a los actos mercantiles, las disposiciones del derecho
civil acerca de la capacidad de los contrayentes y de las excepciones y
causas que rescinden o invalidan los contratos.
Artículo 2°.- A falta de disposiciones de este Código serán aplicables a

los actos de comercio las del derecho común contenidas en el código
civil en materia federal.
De modo que el mismo Código de Comercio ordena que ante la duda; en el caso para
establecer en que momento las partes pueden válidamente celebrar el convenio o pacto de
capitalización de intereses vencidos y no pagados; se busque la solución a esa falta de
disposición expresa, en las disposiciones respectivas del Código Civil en Materia Federal
y en el caso existe la disposición expresamente aplicable para suplir o llenar el supuesto
vacío de la Ley Mercantil, que es el artículo 2397 del Código Civil mencionado que sin
dudas prohibe bajo pena de nulidad que el pacto de capitalización se realice antes de que
los intereses estén vencidos y no pagados ya que ordena:
"Las partes no pueden bajo pena de nulidad convenir de antemano que

los intereses se capitalicen y que produzcan intereses.".
El Código Civil prohibe el pacto previo o anticipado de Capitalización y no prohibe el

pacto posterior de Anatocismo al cual se refiere el Código de Comercio, es decir, no es
Norma contradictoria de la Mercantil.
Ese texto específicamente aplicable y supletorio para llenar los supuestos vacíos de la
Norma Mercantil; prohibe expresamente el pacto anticipado; previo o hecho por las
partes antes de que se hayan vencido y no pagado los intereses; es decir, prohibe bajo
pena de nulidad que el pacto de capitalización de los intereses se celebre o se lleve a cabo
en el momento de contratar el préstamo y resulta claro que no prohibe que el pacto de
Capitalización se haga en fecha posterior igual que expresamente lo permite el artículo
363 del Código de Comercio.
De modo que por mandato de la ley Supletoria exactamente aplicable al caso; está
prohibido bajo pena de nulidad que las partes de un Contrato de préstamo pacten en el
mismo Contrato de préstamo que los intereses que en el futuro se generen serán
capitalizados; porque ese es el pacto anticipado o previo que el Legislador prohibió al
usar la frase "Las partes no pueden convenir de antemano", texto legal aplicable para
aclarar las aparentes e interesadas dudas que surjan de la lectura del texto del artículo 363
del Código de Comercio que sólo regula y permite la capitalización de intereses vencidos
y no pagados, pero que aparentemente no establece cuando es el momento de realizar el
acuerdo de capitalización para determinar su validez o su nulidad.
Es importante tener en cuenta para la solución del conflicto aparente que se desprende del
artículo 363 del Código de Comercio, si se le observa fuera del contexto normativo
mexicano que tiene como base o fundamento la Constitución de 1917, lo que el Maestro
Eduardo García Maynes, publicó al respecto en el cuaderno número 3 de Julio de 1955,
del Semanario de Problemas Científicos y Filosóficos, con el Título "PRINCIPIOS
SUPREMOS DE LA ONTOLOGÍA FORMAL DEL DERECHO Y DE LA LÓGICA
JURÍDICA", publicado por la Universidad Nacional Autónoma de México, y que
textualmente transcribo:
"... Es, pues, obvio, que "si un comportamiento está jurídicamente

regulado, sólo puede hallarse prohibido o permitido". A este principio
podemos darle el nombre de axioma ontológico - jurídico de exclusión
del medio, ya que entre lo jurídicamente prohibido y lo jurídicamente
permitido no hay un tercer término (tertium non datur).
Así como el principio lógico de contradicción enseña que dos juicios

enunciativos contradictoriamente opuestos no pueden ambos ser
verdaderos, el correspondiente de la lógica jurídica dice que dos normas
de derecho que se oponen contradictoriamente no pueden ser ambas
válidas, mas no indica cuál tiene y cuál no tiene fuerza obligatoria. Este
último no es ya problema lógico, sino de derecho positivo, y sólo
podemos resolverlo a la luz de un criterio de validez.
16.- Dos normas de derecho se oponen contradictoriamente cuando una

de ellas permite y la otra prohíbe al mismo sujeto la misma conducta, en
condiciones iguales de espacio y tiempo. Por ejemplo: las normas: "Si
ciudadano mexicano X tiene el derecho de voto" y "El ciudadano
mexicano X no tiene el derecho de voto" se oponen contradictoriamente
si, en iguales condiciones de espacio y tiempo, la primera permite y la
segunda prohibe al sujeto X el ejercicio de aquel derecho.
También hay contradicción cuando un precepto prohíbe y el otro ordena

al mismo sujeto el mismo proceder, en iguales condiciones de espacio y
tiempo.
En el segundo caso hay contradicción, porque la norma que ordena un

acto implícitamente lo permite, de acuerdo con el siguiente axioma
ontológico – jurídico: "todo lo que está jurídicamente ordenado está
jurídicamente permitido".
17.- Así como el principio lógico de contradicción se apoya en el

correspondiente ontológico, el lógico – jurídico tiene su fundamento en
este otro de la Ontología Formal del Derecho: "la conducta
jurídicamente regulada no puede hallarse, a la vez, prohibida y
permitida".
El que la norma que prohibe y la que permite a un sujeto la misma

conducta, en idénticas condiciones, no pueden ambas ser válidas,
obedece al hecho de que los atributos de licitud e ilicitud son
incompatibles entre si, relativamente al mismo proceder.
18.- Aun cuando el principio lógico – jurídico de que henos venido

tratando se refiere al campo del derecho, es necesario percatarse de que
no es una norma, sino un juicio enunciativo de validez universal o,
como diría Leibaix, una verité de raison.
Sería, por consiguiente, incorrecto, interpretarlo en un sentido

normativista, ya que en vez de decir que las normas contradictoriamente
opuestas no deben ser consideradas como simultáneamente válidas,
simplemente afirma la imposibilidad de que las dos ostenten aquel
atributo.
Los principios lógico – jurídicos supremos tampoco deben ser

interpretados a la manera del psicologismo, puesto que no son
enunciados sobre lo que puede ocurrir o no ocurrir en el orden real del
pensamiento humano, sino leyes sobre la validez o la invalidez de las
normas del Derecho.
20.- Refirámonos ahora al principio lógico - jurídico de exclusión del

medio. Tal principio dice: "Cuando dos normas de derecho se oponen
contradictoriamente, no pueden ambas carecer de validez". Como para
que haya oposición contradictoria entre preceptos jurídicos en necesario
que uno de ellos prohiba lo que el otro permite, podemos declarar
también: si, en condiciones iguales de espacio y tiempo, una norma
prohibe a un sujeto la misma conducta que otra le permite, una de las
dos es necesariamente inválida.
En lo que respecta a las distintas formulaciones del principio lógico –

jurídico de identidad, hay que advertir que todas ellas afirman la validez
de las normas basadas en el correspondiente ontológico, pero no dan
ningún criterio para determinar qué formas concretas de
comportamiento están jurídicamente permitidas y cuáles se hallan
jurídicamente vedadas. Tal determinación no incumbe al principio
lógico – jurídico, ya que éste prohibido o permiten lo que está permitido.
El principio presupone, por consiguiente, la existencia de una
regulación bilateral de la conducta, de acuerdo con la cual los actos de
las personas a quienes aquélla se dirige encuéntranse, a fortiori,
jurídicamente prohibidos o jurídicamente permitidos.
...
27.- En la lógica jurídica, el principium rationis suficientis exprésase

así: "Toda norma de derecho, para ser válida, ha menester de un
fundamento suficiente de validez".
A semejanza de los juicios enunciativos, que en todo caso encierran la

pretensión de ser verdaderos, las normas del derecho tienen siempre la
de ser válidas, y tal pretensión existe en forma absoluta.
Pero si bien es cierto que la pretensión de validez es inherente a todo

juicio normativo, esa pretensión puede resultar infundada.
Lo que el principio de que hablamos enseña es que las normas del
derecho sólo pueden ser válidas si poseen un fundamento suficiente;
pero el principio no nos da la pauta para determinar si tal o cual
precepto jurídico tiene o no validez.
Así como en el caso de los juicios enunciativos el criterio de validez de

las normas del derecho es particularmente difícil, ya que, según lo
explicamos en otros trabajos, de validez jurídica puede hablarse en tres
diferentes sentidos:
1).- En un primer sentido, por validez entiéndese la puramente formal,

que se hace derivar de la observancia de ciertas reglas sobre el proceso
de elaboración de los distintos preceptos.
2).- Háblase, además, de validez material en sentido jurídico positivo,

atributo que presupone el de validez formal y exige, asimismo, la
ausencia de contradicciones entre el contenido de la norma que se juzga
y el de otra u otras de rango superior.
3).- Se habla, por último, de validez objetiva o intrínseca, en sentido

filosófico, case en el cual el atributo es referido a la bondad o justicia
del precepto, independientemente de que valga o no desde el punto de
vista formal.
29.- Relativamente a los órganos del Estado, el único criterio de validez

admisible es el que ofrece a tales órganos la norma fundamental o
constitución de su propio orden jurídico. Basándose en las
prescripciones de ésta, dichos órganos pueden determinar cuándo un
precepto pertenece a su propio sistema, y establecer si, la hipótesis de
que se oponga contradictoriamente a otro u otros del mismo
ordenamiento, debe o no ser aplicado a casos concretos de la
experiencia jurídica. A la luz de ese criterio es igualmente posible negar
la validez de cualquier regla, ya que, para los encargados de aplicarlo,
sólo tienen carácter jurídico los preceptos que han sido creados de
acuerdo con aquella ley, y cuyo contenido no contradice las
prescripciones de la misma.
30.- Así como en el caso de los "conflictos lógicos" la antinomia sólo
puede resolverse a la luz de un criterio idóneo, tratándose de los que
surgen entre la pauta formal y el criterio axiológico de validez resulta
indispensable esclarecer el rango de los valores contrapuestos, y preferir
en todo caso el de mayor jerarquía.
Hay situaciones en las cuales la posición del sujeto debe orientar su

conducta en un sentido específico, normativamente impuesto por esa
misma posición. Queremos referirnos a los problemas de conciencia que
se plantean al juzgador cuando tiene que aplicar una ley que le parece
monstruosa. La solución del conflicto, para el hombre en funciones de
juez, viene impuesta por la índole de la posición oficial en que se halla.
El juez sólo pude proceder como juez, y como tal está obligado - no
únicamente en razón de su cargo, sino en virtud de protesta o juramento
– a aplicar la ley, aún cuando ello repugne a su sentido de la justicia.
Pero el juez no es sólo juez, sino persona, y como tal tiene derecho a
seguir la voz de su conciencia, si antes deja de ser juez. La misma
solución vale para quienes, en el desempeño de un cargo público, se
encuentran en el dilema de cumplir con la ley en contra de sus
convicciones, o de salvar sus convicciones a costa de la ley. Este camino
no satisface a quien se encuentra a tal punto identificado con su papel
oficial, que le parece ilícito cortar el nudo gordiano con la espada de la
renuncia; pero, aún en esta hipótesis, la actitud del sujeto es congruente
con las exigencias de la posición que ocupa. Cuestión distinta es la que
estriba en saber si tal actitud es objetivamente la más valiosa.
31.- Cuando el problema del fundamento de validez se plantea

intramuros de un sistema, el criterio determinante lo da la norma
fundamental; cuando de lo que se trata es de juzgar sobre la validez de
una regla que no pertenece al sistema, no hay sino dos caminos: el
primero consiste en negar que esa regla sea válida, ya que no pertenece
al orden en cuestión; estriba el segundo en concebir los sistemas a que
pertenecen las normas contrapuestas como órdenes parciales de otro
mas amplio, capaz de ofrecer la solución de la antinomia. Las
investigaciones axiológicas deben, pues, orientarse hacia la inclusión de
los diferentes sistemas reguladores del comportamiento humano dentro
de un orden normativo total de éste, en el que pueda determinarse, de
manera inequívoca, la jerarquía de esos sistemas, y del que pueda
obtenerse un criterio para la correcta solución de cualquier conflicto.
Mientras tal cosa no se logre, quedaremos abandonados a las luces de
nuestra conciencia estimativa y, a falta de un conocimiento más perfecto
del orden jerárquico de los valores, no tendremos más recurso que abrir
bien los ojos del espíritu, a fin de encontrar en cada caso el mejor
camino, y de saber cumplir con firmeza el imperativo de lealtad a
nuestras propias convicciones.
Eduardo García Maynez. ..."
De todo lo anterior y de acuerdo con el Sistema Jurídico Mexicano, podemos afirmar

concluyentemente que queda prohibido bajo pena de nulidad celebrar el pacto de
Anatocismo o Capitalización de intereses anticipado; es decir, hacerlo en el momento de
realizar el contrato principal de préstamo y está permitido y es válido realizarlo por un
Convenio posterior cuando ya están devengados e insolutos los intereses.
CAPITULO 7
Las diferentes formas para ocultar el Pacto Previo de Anatocismo:
El pacto de Anatocismo es igual al pacto de Capitalizar los intereses.

El pacto de Anatocismo es nulo por ser prohibido cuando se realiza extemporáneamente
al momento que la Ley señala.
El pacto de Anatocismo es válido cuando se realiza después del momento señalado por la
Ley.
El momento que la Ley señala para la realización válida del pacto de Anatocismo es
después de que se hayan generado los intereses.
El momento durante el cual la Ley prohibe la realización del pacto de Anatocismo y es en

el de realizar el Contrato Principal.
El pacto de Anatocismo, por su ilicitud o nulidad cuando se realiza al momento de

celebrar el Contrato Principal, ha sido escondido u oculto tras de las siguientes
convenciones y/o formas contractuales:
Pactos ocultos de Anatocismo (cualquier método pseudo – jurídico que incremente

artificiosamente el monto del capital adeudado):
1).- Cobro anticipado de los intereses calculados a la tasa nominal por el tiempo pactado.
Operación usualmente realizada con los préstamos quirografarios de corto plazo; que ya
ha sido declarada nula.
Como se corrobora con la siguiente resolución del Octavo Tribunal Colegiado en Materia
Civil del Primer Circuito del D.F.. Amparo Directo 28/93. - Plenaria del tres de Febrero
de 1993 que a continuación transcribo:
"De lo anterior, se concluye que resultan inexactos los argumentos
esgrimidos por el A quo con los que pretende desestimar la excepción de
mérito, pues si bien el artículo 363 del Código de Comercio permite que
las partes capitalicen los intereses de una deuda, también lo es que de
una correcta, armónica y jurídica interpretación de tal numeral, se hace
evidente que tal capitalización es respecto a los intereses devengados y
no pagados, pues en el primer párrafo del artículo se hace referencia a
éstos, es decir, a intereses devengados por el transcurso del tiempo, de
donde se sigue que es incorrecto los resuelto por el juez de la causa al
estimar que es válida la capitalización de intereses convenida por las
partes en la cambial de mérito, porque la capitalización de intereses a
que alude dicho numeral es para el caso de que hayan sido devengados y
no pagados, y no en cualquier momento.
Ahora bien, como lo señala la inconforme, el Código de Comercio no

regula la capitalización anticipada de intereses, por lo que en términos
del artículo 2 de dicho ordenamiento legal, debe recurrirse al Código
Civil para el Distrito Federal, en el que en el numeral 2397, se prohibe
expresamente tal cuestión, ello bajo pena de nulidad. En el caso a
estudio, como se advierte del texto del pagaré base de la acción, al
suscribirse el mismo se capitalizan los intereses generados hasta su
vencimiento; puesto que la cantidad que ampara el documento, según la
leyenda inserta en el penúltimo párrafo, incluía los intereses en mérito
de donde se deduce la capitalización anticipada de éstos.
De tal manera que al convenirse en el documento en mérito en caso de

no cubrirse puntualmente cualquiera de los abonos señalados en el
pagaré, su totalidad se haría exigible y se pagarían intereses moratorios
sobre el total de la cantidad adeudada (en la cual como ya se dijo se
incluyeron capital e intereses del mismo), al porcentaje pactado por las
partes, ello evidencia que existe un pacto de anatocismo, como lo indica
la recurrente, toda vez que los intereses pactados por el adeudo principal
o capital, a su vez generaría intereses moratorios en caso de no pagarse
puntualmente los abonos convenidos, y de conformidad con el artículo
363 del Código de Comercio, está prohibido que los intereses produzcan
a su vez intereses, de donde se concluye que es fundado el agravio
expresado."
También "renovada" por otra operación de préstamo quirografario para pagar préstamos
quirografarios todos a favor del mismo Banco acreditante y así sucesivamente por varios
meses y que finalmente fueron "transformados" en Contratos; como el R-7 de Bancomer
y otros similares de préstamo para pago del pasivo quirografario; que proliferaron cuando
la Comisión Nacional Bancaria "sugirió" que esos préstamos quirografarios, por ser
nulos, deberán ser transformados en esos Contratos, y que esencialmente señalan lo
siguiente:
"... C A P I T U L O I
DECLARACIONES
a).- Manifiesta "LA DEUDORA", que el "BANCO", con fecha

__________ (anotar fecha del otorgamiento) le otorgó un crédito
quirografario, por la suma de N$ ________ (anotar el importe del
pagaré con número y letra), suscribiendo al efecto el pagaré identificado
con el folio número ________ (anotar número que corresponda), con
vencimiento al día _________ (anotar fecha de vencimiento del pagaré).
Que no ha pagado el crédito a que se refiere el párrafo anterior y por tal

motivo adeuda al BANCO, la cantidad consolidada de N$ ____________
(anotar el importe total de la liquidación con número y letra, misma que
deberá coincidir con la fecha de otorgamiento del presente contrato), la
que se integra por los siguientes conceptos e importes:
...
DEL PAGO.-
NOVENA.- "LA DEUDORA" pagará al "BANCO" el importe del

crédito por la suma referida en la cláusula SEGUNDA y los intereses
ordinarios a que se refiere la Cláusula inmediata anterior en los
siguientes términos:
a).- Durante los primeros 24 meses, contados a partir de la fecha de
firma del presente instrumento, deberá pagar mensualmente los
intereses ordinarios de la siguiente manera:
1. Si la firma del presente instrumento se realiza entre el día primero y el

día veintiocho, el primer pago de los intereses se efectuará al mes
siguiente de dicha firma, el mismo día calendario; si este día es un día
inhábil se pagará al día hábil siguiente, incluyendo los intereses
calculados hasta esta fecha y así sucesivamente.
2. Si la firma del presente instrumento se realiza entre los días

veintinueve, treinta o treinta y uno, el primer pago de los intereses se
efectuará al mes siguiente de dicha firma, el último día hábil de dicho
mes, incluyendo los intereses calculados hasta esta fecha y así
sucesivamente.
Pagará mensualmente por pago de intereses ordinarios, como mínimo el

DOS POR CIENTO de N$ ___________ (poner el importe del saldo del
capital consignado en la cláusula primera), y el diferencial entre el
importe de ese DOS POR CIENTO y el importe de los intereses
devengados, determinados en cantidad líquida, exigibles y calculados
conforme a la Cláusula anterior, podrá pagarlo en la fecha de
vencimiento del pago de dichos intereses, o bien, de no efectuar dicho
pago, se entiende que en ese momento "LA DEUDORA" otorga su
consentimiento tácito para que los intereses devengados, determinados
en cantidad líquida y exigibles, queden capitalizados conforme al
artículo 363 del Código de Comercio.
b).- A partir del TERCER AÑO, contado desde la fecha de firma del
presente instrumento, cubrirá el importe del crédito por la suma
precisada en la cláusula segunda de este contrato mas los intereses
devengados y que se hayan capitalizado conforme al inciso a) de esta
Cláusula, mediante 60 pagos mensuales, iguales y consecutivos, cuyos
vencimientos serán:
...
c).- En caso de mora, pagará intereses moratorios sobre el importe del
saldo insoluto vencido y no pagado, a razón de la tasa de interés que
resulte de multiplicar la tasa ordinaria por UNO PUNTO CINCO veces;
la tasa de interés ordinaria será la que resulte aplicable conforme a la
Cláusula OCTAVA de éste instrumento.
dicho pago, se entiende que en ese momento "LA DEUDORA" otorga

su consentimiento tácito para que los intereses devengados,
determinados en cantidad líquida y exigible, queden capitalizados
conforme al artículo 363 del Código de Comercio. ..."
2).- Pacto anticipado a la existencia de los intereses (porque se hace en el momento de

contratar cuando todavía ni existen ni son exigibles) de capitalizarlos o de sumarlos
mensualmente al capital.
3).- Pacto anticipado a la existencia de los intereses (porque se hace en el momento de

contratar cuando todavía ni existen ni son exigibles) de obligadamente aceptar un
"préstamo adicional" al capital inicial para refinanciar mensualmente el importe de los
intereses que se van a generar, este Contrato Accesorio de Crédito Adicional contenido
en el mismo documento en el que consta el Crédito Principal, constituye la confesión del
Banco de que otorgó un crédito ignorando lo dispuesto por el artículo 65 de la Ley de
Instituciones de Crédito porque no tomó en cuenta los montos, plazos y regímenes de
amortización del préstamo en función de la capacidad de pago del acreditado.
Este Sistema de Anatocismo es impuesto por el Banco al momento de realizar el Contrato

Principal, induciendo al error al acreditado, con dolo y mala fe al determinar que el pago
mensual de intereses será de un monto menor al resultante de aplicar la tasa variable en
virtud de que el plazo del crédito es deliberadamente corto en función del monto de
intereses con los ingresos del deudor; y así "le" satisfacen la necesidad de pago
haciéndole convenir el crédito adicional para pago de esa parte de los intereses que no
alcanza a pagar el deudor.
Además este Contrato Accesorio de Préstamo Adicional es la confesión inequívoca de
que el Banco al otorgar el Préstamo Principal violó lo ordenado por el artículo 65 de la
Ley de Instituciones de Crédito al otorgar un préstamo para el cual no tenía capacidad de
pago el deudor:
Artículo 65.- Para el otorgamiento de sus financiamientos, las

instituciones de crédito deberán estimar la viabilidad económica de los
proyectos de inversión respectivos, los plazos de recuperación de estos,
las relaciones que guarden entre si los distintos conceptos de los estados
financieros o la situación económica de los acreditados, y la calificación
administrativa y moral de estos últimos, sin perjuicio de considerar las
garantías que, en su caso, fueren necesarias. Los montos, plazos,
regímenes de amortización, y en su caso, períodos de gracia de los
financiamientos, deberán tener una relación adecuada con la naturaleza
de los proyectos de inversión y con la situación presente y previsible de
los acreditados.
La Comisión Nacional Bancaria vigilará que las instituciones de crédito

observen debidamente lo dispuesto en el presente artículo.
Contrato de Préstamo Adicional mediante el cual el Banco simula que presta 4 o 5 veces
el valor del inmueble que lo garantiza, que de no ser simulado constituiría ilícito penal
cometido por los Funcionarios y empleados del Banco que lo autorizan de acuerdo con el
delito previsto y sancionado en el artículo 112 fracción V inciso e) de la Ley de
Instituciones de Crédito que sanciona:

Artículo 112.- Serán sancionados con prisión de tres meses a tres años y
multa de treinta a quinientas veces el salario mínimo general diario
vigente en el Distrito Federal, cuando el monto de la operación o
quebranto según corresponda, no exceda del equivalente a quinientas
veces el referido salario, cuando exceda dicho monto, serán sancionados
con prisión de dos a diez años y multa de quinientas a cincuenta mil
veces el salario mínimo señalado:
...
V. Los empleados y funcionarios de la institución de crédito que

autoricen operaciones, a sabiendas de que éstas resultarán en
quebrantos al patrimonio de la institución en la que presten sus
servicios.
Se considerarán comprendidos dentro de lo dispuesto en el párrafo

anterior y, consecuentemente, sujetos a iguales sanciones, los empleados
y funcionarios de instituciones:
...
c) Que otorguen créditos a personas físicas o morales cuyo estado de

insolvencia les sea conocido, si resulta previsible al realizar la operación
que carecen de capacidad económica para pagar o responder por el
importe de las sumas acreditadas, produciendo quebranto patrimonial a
la institución .
Este Contrato Accesorio de Crédito Adicional ha sido declarado nulo por las siguientes
resoluciones:
RUBRO: ANATOCISMO, PACTO DE, LO CONSTITUYE EL

CONVENIO CELEBRADO ENTRE LOS CONTRATANTES A FIN
DE QUE EL ACREDITADO DISPONGA DE UN CREDITO
ADICIONAL PARA CUBRIR INTERESES NO DEVENGADOS.
TEXTO: El articulo 363 del Código de Comercio, prevé: "los intereses
vencidos y no pagados no devengarán intereses. Los contratantes
podrán, sin embargo, capitalizarlos". De este precepto se desprende, por
una parte, la prohibición de que los intereses vencidos generen a su vez
intereses, y, por otra parte, contempla la posibilidad, como caso de
excepción y acto posterior o futuro, la capitalización de los intereses
vencidos y no cubiertos, previo convenio de los contratantes, Ahora bien,
si los interesados convinieron en la apertura, a favor del obligado, de un
crédito adicional a fin de cubrir mediante disposiciones mensuales, los
intereses generados que no logrará pagar con la erogación neta
correspondiente y pactaron además, que las disposiciones del crédito
adicional se documentaran mediante asientos contables que haría el
acreditante sin necesidad de que el acreditado suscribiera documento
alguno, tal acuerdo de voluntades entraña el pacto de anatocismo
prohibido por el numeral antes citado, ya que por una parte se conviene
de antemano la disposición de un préstamo por una suma determinada
destinada al pago de intereses ordinarios no vencidos, y, por otra se
establece que esa cantidad en si misma constituye capitalización de los
réditos no cubiertos con los pagos o erogaciones netas mensuales,
produzca a su vez nuevos intereses, sin que pueda considerarse que la
disposición de ese crédito sea discrecional, pues para concluir en este
sentido, resultaría necesario que se hubiera acordado que una vez
generado los intereses, el acreditado tuviera la opción de manifestar si
quería o no utilizar el crédito adicional otorgado y no antes de su
acusación.
TRIBUNAL COLEGIADO DEL VIGESIMO TERCER CIRCUITO.
P R E C E D E N T E.- Amparo directo 968/96. Bancomer, Sociedad

Anónima. 19 de febrero de 1997, Unanimidad de votos. Ponente:
Magistrado Gilberto Pérez Herrera. Secretario: Eduardo Antonio
Loredo Moreleón.
Amparo directo 889/97. Banco Nacional de México, Sociedad Anónima.

6 de Agosto de 1997, Unanimidad de votos. Ponente: Magistrado
Gilberto Pérez Herrera. Secretario: Eduardo Antonio Loredo Moreleón.
Amparo directo 1707/97. Banco Nacional de México, Sociedad

Anónima. 26 de noviembre de 1997, Unanimidad de votos. Ponente:
Magistrado Enrique Alberto Duran Martínez. Secretario: José Javier
Martínez Vega.
Anónima. 26 de Noviembre de 1997, Unanimidad de votos. Ponente:
Magistrado Herminio Huerta Díaz, Secretaria: Aída Guzmán López.

Anónima. 7 de enero de 1998, Unanimidad de votos. Ponente:
Magistrado Gilberto Pérez Herrera. Secretaria: Carlos Manuel Aponte
Sosa.
LA LICENCIADA CARMEN GUADALUPE VILLARREAL GARZA,

SECRETARIA DE ACUERDOS DEL TRIBUNAL COLEGIADO DEL
VIGESIMO TERCER CIRCUITO, CERTIFICA: QUE EL RUBRO Y
TEXTO DE LA ANTERIOR TESIS DE JURISPRUDENCIAS FUE
APROBADA POR UNANIMIDAD DE VOTOS DE LOS SEÑORES
MAGISTRADOS: GILBERTO PEREZ HERRERA, ENRIQUE
ALBERTO DURAN MARTINEZ Y HERMINIO HUERTA DIAZ, EN
SESION DEL CATORCE DE ENERO DE MIL NOVECIENTOS
NOVENTA Y OCHO. ZACATECAS, ZACATECAS A VEINTIDOS DE
ENERO DE MIL NOVECIENTOS NOVENTA Y OCHO.- DOY FE.-
LA SECRETARIA DE ACUERDOS. LIC. CARMEN GUADALUPE
VILLARREAL GARZA.
Novena Epoca
Instancia: Tribunales Colegiados de Circuito
Fuente: Semanario Judicial de la Federación y su Gaceta
Tesis 1.7º.C13C Página 1080
RUBRO: CRÉDITO ADICIONAL O REFINANCIAMIENTO,

SISTEMA DE ES UN ACTO SIMULADO QUE ENCIERRA UN
PACTO DE ANATOCISMO.
TEXTO: Las cláusulas y definiciones del contrato base de la acción,

contempladas a la luz de la doctrina y las disposiciones legales relativas,
permiten arribar a la convicción de que el llamado sistema de crédito
adicional se estructuró desde un punto de vista económico pero no
jurídico, con la finalidad de que los intereses devengados que no
pudieren cubrir los acreditados, los pagaran con las cantidades de que
dispusieran mes a mes, al amparo del crédito adicional, durante el
tiempo en que los intereses fueran mayores a los pagos mensuales de
capital previstos en una de sus cláusulas. Esos pagos de intereses en
virtud de las cantidades dispuestas del crédito adicional, se sumarían al
capital y sobre ambos conceptos, es decir, sobre intereses y suerte
principal, se causarían otros intereses. No puede darse interpretación
distinta al esquema financiero. En otras palabras, el sistema de crédito
adicional se diseñó para pagar intereses cuando los acreditados no
tuvieran capacidad de cubrir el capital; de este modo, el pago se
aplicaría primero a intereses y, de quedar algún remanente, se aplicaría
a la suerte principal; en caso de que el pago de los acreditados no
alcanzara a cubrir el monto de los intereses devengados, el Banco,
mediante un asiento contable de cargo y abono, tomaría del crédito
adicional el importe necesario para pagar los intereses faltantes. Sucede
que como ya se dijo, el importe del crédito adicional se sumaría al
crédito inicial y ambos generaría intereses. Y la realidad del caso es que
el crédito adicional o refinanciamiento establecido en el contrato de
apertura de crédito simple con interés y garantía hipotecaria, es un acto
simulado para capitalizar los intereses devengados no pagados, ya que
no es verdad que se trate de un nuevo crédito otorgado para pagar
intereses debidos. En efecto, como no se entregó ningún dinero para
pagar los intereses causados pues incluso se expresó en una de sus
cláusulas que las disposiciones del crédito adicional se documentarían
como asientos contables, lo cual no es otra cosa sino la denominada
falsedad ideológica por dinero no entregado, que consiste, como
precisado quedó con anterioridad, en que cuando no se tenga el dinero
que se dice prestado y solo se producen movimientos contables para que
la cantidad dispuesta quede a favor del Banco acreditante, se simula el
cobro por su cuenta de cantidades adeudadas. Se está entonces, en
presencia de un acto simulado que encierra un pacto de Anatocismo
prohibido por los artículos 363 del Código de Comercio y 2397 del
Código Civil para el Distrito Federal.
SÉPTIMO TRIBUNAL COLEGIADO EN MATERIA CIVIL DEL

PRIMER CIRCUITO.
Amparo directo 6247/97.- José Manuel Fermín Vázquez Legaria y Luz

María Tejada Domínguez.- 16 de Octubre de 1997.- Unanimidad de
votos.- Ponente: Manuel Ernesto Saloma Vera.- Secretario: Rolando
Javier García Martínez.
Nota: Sobre el tema tratado existe denuncia de contradicción de tesis
No. 2/98 pendiente de resolver en la Primera Sala.
4).- Una variante de esa fórmula del Anatocismo lo constituye la "Fórmula Matemática
Financiera diseñada por el Banco" igualmente la separación de los intereses en dos
partidas una por el monto mensual de los intereses en la cantidad que paga el deudor por
acuerdo con el Banco y otra por la cantidad que no paga por ese mismo acuerdo o "Mora
convencional" y que en vez de ser financiada con otro "préstamo" simplemente se maneja
como otra cuenta de capital, con lo cual existen dos "capitales" el inicial o realmente
recibida y el otro creado por acumulación de esos intereses insolutos, conocido como el
"Esquema o la Fórmula Matemática Financiera diseñada por el Banco" que falsamente
declara conocer el acreditado y que le ha sido ampliamente explicado y que también
falsamente asienta el Notario en el Contrato que a su vez le ha explicado su contenido y
el alcance; al cual corresponden los Sistemas Matemáticos Financieros Banamex como
Espacios y otros, y que son basados en la misma trampa empleada para inducir al deudor
para aceptar el préstamo adicional o refinanciamiento automático de intereses; al reducir
el monto de los pagos mensuales de intereses y en este caso, en vez de "prestarle al
deudor" para pagar la diferencia o la parte de los intereses que no paga mensualmente; se
maneja como una cuenta de capital, es decir, con ese mecanismo el deudor debe dos
cuentas de capital:
a).- La inicial verdadera que sirvió para financiar la adquisición de la casa habitación y
sobre la cual se generan los intereses, que paga y los que por no pagar se contabilizan
como otra deuda de capital que se denomina:
b).- "Margen Diferencial Acumulado" o "Margen Financiero Acumulado", que constituye

la segunda cuenta del capital que no recibió pero que se forma e incrementa con los
montos mensuales de los intereses que no paga por haberlo convenido así en el Contrato;
suma de intereses que genera intereses y que en el caso de incumplimiento de pago
genera intereses moratorios de los intereses de los intereses.
Y que no le permite al deudor hacer pagos anticipados sin pagar la "Comisión por
prepago" que es el resultado de una innentendible fórmula contenida en las cláusulas del
Contrato.
Este Sistema de capitalización de intereses para generar intereses de los intereses, al que
pretendieron ocultar con el nombre de "Margen Diferencial Acumulado" o "Margen
Financiero Acumulado", no sólo es nulo por los vicios del consentimiento de error y dolo
y mala fe, sino también por el motivo ilícito determinante de la voluntad del Banco para
imponer su "Fórmula Matemática Financiera" y porque aprovechando la ignorancia suma
del deudor y la inexperiencia notoria en las cuestiones matemáticas financieras, y
contractuales, producen prestaciones notoriamente desproporcionadas a favor del Banco
y en perjuicio del deudor que anulan el contrato por causa de LESION; ya que los
nombres que el Banco atribuye a los intereses tales como EROGACIÓN MENSUAL,
MARGEN DIFERENCIAL ACUMULADO O MARGEN FINANCIERO
ACUMULADO, por ser prestaciones contractuales escritas a favor del acreedor, de
acuerdo con la Norma General de los Préstamos Mercantiles.
Este Sistema pseudo – jurídico; produce el efecto ilícito de que las tasas de intereses
resultantes sean superiores a las autorizadas por el Banco de México, ya que al
denominar a los intereses o accesorios del capital de modo distinto pretendiendo ocultar
que son realmente intereses de los intereses; el Banco viola deliberadamente lo ordenado
por el artículo 48 de la Ley de Instituciones de Crédito.
En efecto, después de 3 o 4 años de operar la "Fórmula Matemática Financiera diseñada

por el Banco" el acreditado debe íntegro el capital inicial; debe la suma de los intereses
mensuales que se capitalizaron como "Margen Diferencial Acumulado"; los intereses que
generan esas dos sumas de capital; y a pesar de haber pagado mensualmente lo acordado
con el Banco, no abonó nada al capital inicial porque los pagos sólo fueron una parte de
los intereses denominado "Erogación Mensual", resultando con todo ello que la tasa real
que resulta sobre el capital realmente recibido es en promedio del 150% anual; con lo que
resulta que el Banco mediante este procedimiento ilícito violó la Ley porque, sin importar
el nombre que le asignó a los accesorios del principal siempre serán intereses, como lo
ordena el Código de Comercio:
CÓDIGO DE COMERCIO
Artículo 361.- Toda prestación pactada a favor del acreedor, que conste
precisamente por escrito, se reputará interés.
Y de ese modo violó lo ordenado por el artículo 48 de la Ley de Instituciones de Crédito

porque el Banco fijó sus propias tasas de intereses:
Artículo 48.- Las tasas de interés, comisiones, premios, descuentos, u

otros conceptos análogos, montos, plazos y demás características de las
operaciones activas, pasivas, y de servicios, así como las operaciones con
oro, plata y divisas, que realicen las instituciones de crédito y la
inversión obligatoria de su pasivo exigible, se sujetarán a lo dispuesto
por la Ley Orgánica del Banco de México, con el propósito de atender
necesidades de regulación monetaria y crediticia.
Las instituciones de crédito estarán obligadas a canjear los billetes y

monedas metálicas en circulación, así como a retirar de esta las piezas
que el Banco de México indique.
Independientemente de las sanciones previstas en esta Ley, el Banco de

México podrá suspender operaciones con las instituciones que infrinjan
lo dispuesto en este artículo.
Banamex, que utiliza con mayor frecuencia esta "Fórmula Matemática Financiera
diseñada por el Banco"; confiesa por medio de cartas que con su papel membretado envía
a los deudores de esos préstamos, que es un sistema equiparable al de "crédito adicional";
carta que transcribo, haciendo hincapié en el séptimo párrafo en el cual el Banco
reconoce que "la comisión por prepago es comparable al crédito adicional, que se utiliza
en los créditos contratados con esquema de refinanciamiento de intereses"; con lo cual no
hay duda que la tal Fórmula Matemática Financiera es un pacto anticipado y oculto de
Anatocismo, que resulta nulo por haberse realizado previamente a la existencia y
vencimiento de los intereses y porque además el consentimiento del deudor fue arrancado
con dolo y mala fe para inducirlo y mantenerlo en el error, ya que hasta ahora reconoce el
Banco Nacional de México que equivale al sistema ilícito del crédito adicional lo que no
le hicieron saber ni el Banco ni el Notario Público, al momento de firmar ni al momento
de explicarle la Fórmula Matemática Financiera que falsamente declaró conocer y
falsamente el Notario afirmó haberle hecho saber el contenido y el alcance del contrato:
"... Abril de 1995
Estimado cliente:
Una vez mas nos dirigimos a usted con el propósito de aclarar posibles
dudas e inquietudes que pudieran habérsele presentado, en relación a
las repercusiones que la actual situación económica ha tenido en el
crédito hipotecario que usted contrató con Banamex, por lo que a
continuación le comentamos lo siguiente:
Los términos y condiciones del crédito que usted contrató con nuestra
institución, no se verán afectados por los problemas que afronta
actualmente la economía de nuestro País.
Si bien es cierto que las tasas de interés aplicables a este tipo de créditos
han tenido diversos incrementos, su contrato mediante el cual se
formalizó el otorgamiento de su crédito hipotecario, establece que los
pagos mensuales que usted tiene obligación de cubrir, solamente se
verán incrementados de acuerdo al incremento proporcional que tengan
los salarios mínimos, o el incremento que experimente el índice nacional
de precios al consumidor, el que resulte mayor.
Recuerde que el importe de sus pagos permanece igual por períodos de 6

meses a partir de la fecha en que firmó su contrato, de modo que aún
cuando las tasas de interés se incrementen, no se elevarán en el mismo
porcentaje sus pagos puesto que el incremento a los salarios mínimos y
la inflación durante los últimos 6 meses, no han sido tal altos como el
incremento de las tasas de interés.
Dicho incremento en las tasas ocasionará que se amplíe el plazo de pago

de su crédito; sin embargo, para contrarrestar este efecto, si usted está al
corriente en sus pagos podrá hacer abonos anticipados para reducir el
saldo del crédito, en el momento y por la cantidad que desee y sin que
tenga que cubrir ninguna penalización.
En caso de que en su crédito aún exista margen diferencial acumulado,

la cantidad que usted pague anticipadamente disminuirá
proporcionalmente la parte que corresponda a dicho margen (comisión
por prepago), así como el importe del crédito original.
La comisión por prepago es comparable al crédito adicional que se

utiliza en los créditos contratados con esquema de refinanciamiento de
intereses.
Estos pagos anticipados originarán una disminución en el plazo en el

que quedará liquidado su crédito.
En conclusión, aún cuando las tasas de interés presentan incrementos

importantes y generarán un costo mayor en el crédito que le otorgamos,
su pago mensual se mantendrá razonablemente estable y será ajustado
únicamente por aumentos de inflación o salario mínimo.
Le reiteramos nuestra invitación para que en caso de requerir mayor
información, acuda a la Unidad Hipotecaria que remite su estado de
cuenta, en donde tendremos mucho gusto en atenderlo.
ATENTAMENTE
Banco Nacional de México, S.A. ..."
5).- Contrato de reestructura de pasivo vencido y/o "préstamo" (sin entrega de dinero)
para "pagarle" al acreedor el pasivo anterior insoluto sumando al nuevo "préstamo"
simulado los intereses vencidos, que ya ha sido declarado nulo por las siguientes
resoluciones:
Instancia: Tercera Sala
Fuente: Semanario Judicial de la Federación
Epoca: 7ª Volumen: 217-228
Parte: Cuarta Página: 25
RUBRO: APERTURA DE CREDITO SIMPLE CON GARANTIA

HIPOTECARIA. CONTRATO DE. DEBE DECLARARSE LA
NULIDAD DEL MISMO, SI SE DEMUESTRA QUE ES SIMULADO.
TEXTO: Si con las pruebas aportadas por las partes queda
fehacientemente demostrado que un contrato de apertura de crédito
simple con garantía hipotecaria celebrado entre ellas, fue solamente un
acto ficticio, ya que el dinero objeto del crédito nunca se entregó, debe
concluirse que se está en presencia de un acto simulado, en donde las
partes declararon falsamente lo que en realidad nunca existió, por lo
que debe declararse la nulidad del multicitado contrato.
PRECEDENTES: Amparo directo 4830/87. Inmobiliaria Jacobo, S.A.

Acabados Estrella, S.A. y Tex-Print, S.A. 28 de septiembre de 1987.
Unanimidad de 4 votos. Ponente: Mariano Azuela Güitrón. Amparo
directo 4828/87. Tex – Print de México, S.A., Acabados Estrella, S.A. e
Inmobiliaria Jacobo, S.A. 28 de septiembre de 1987. Unanimidad de 4
votos. Ponente: Mariano Azuela Güitrón. Amparo directo 4827/87.
Acabados Estrella, S.A., Tex Print de México, S.A. e Inmobiliaria
Jacobo, S.A. 28 de septiembre de 1987. Unanimidad de 4 votos. Ponente:
Mariano Azuela Güitrón. NOTA (1): La prelación de precedentes ha
sido corregida y se elimina la leyenda "Sostienen la misma tesis".
NOTA (2): Esta tesis también aparece en: Informe de 1987, Tercera
Sala, pág. 259 (apareció con el RUBRO: "CONTRATO DE
APERTURA DE CREDITO SIMPLE CON GARANTIA
HIPOTECARIA. DEBE DECLARARSE LA NULIDAD DEL MISMO,
SI SE DEMUESTRA QUE ES SIMULADO.")
PAGO DE PASIVOS, NULIDAD DEL PRESTAMO PARA,

OTORGADO POR UNA INSTITUCIÓN DE CRÉDITO.- De
conformidad con el inciso b) del artículo 8°. Del Reglamento sobre las
Instituciones Nacionales y Organizaciones Auxiliares Nacionales de
Crédito, dichos organismos están impedidos para efectuar
financiamientos para pago de pasivo, salvo casos especiales autorizados
por la Secretaria de Hacienda y Crédito Público; en consecuencia,
resulta nula de pleno derecho la operación consistente en el
otorgamiento de un crédito adicional en un contrato de apertura de
crédito con interés y garantía hipotecaria, por tratarse de un esquema de
refinanciamiento que el banco acreditante realiza a través de
movimientos contables de cargo y abono, tomando del crédito adicional
el importe necesario para que el acreditado, sin recibir ningún dinero,
pague los intereses devengados y no cubiertos con la mensualidad
realizada, simulado el cobro por su cuenta de cantidades adeudadas, lo
que constituye un préstamo para pago de pasivos.
SÉPTIMO TRIBUNAL COLEGIADO EN MATERIA CIVIL DEL

PRIMER CIRCUITO.
1.7°.C.16 C
Amparo directo 4457/97.- Imelda del Socorro Hernández Mojica de

García y Alfredo García Suárez.- 6 de febrero de 1998.- Unanimidad de
votos. – Ponente: Adolfo Olguín García.- Secretaria: Lilia Rodríguez
González.
Vease: Semanario Judicial de la Federación y su Gaceta, Novena

Época, TomoVII, febrero de 1998, tesis 1.7°C. J/2, página 415, de rubro:
"CRÉDITO ADICIONAL O REFINANCIAMIENTO, SISTEMA DE.
ES UN ACTO SIMULADO QUE ENCIERRA UN PACTO DE
ANATOCISMO.".
Epoca: 7ª Volumen: 163-168 Página: 117
RUBRO: TITULOS DE CREDITO, FALSEDAD IDEOLOGICA O

SUBJETIVA EN LOS.
TEXTO: Existe falsedad ideológica o subjetiva cuando las partes hacen

constar en un pagaré algo que en realidad no sucedió, como es el caso
en que los deudores no recibieron del acreedor cantidad de dinero
alguna. Esta excepción está implícitamente comprendida en el artículo
8º, fracción VI, de la Ley General de Títulos y Operaciones de crédito, al
prescribir que contra las acciones derivadas de un titulo de crédito
pueden oponerse las siguientes excepciones y defensas: la de alteración
del texto del documento o de los demás actos que en él consten. Un
medio adecuado para comprobar esta ultima es la confesión judicial si
concurren en ella las circunstancias y requisitos que establecen los
artículos 1287 y 1289 del Código de Comercio, aplicables cuando se
trata de un procedimiento ejecutivo mercantil, en el que al rendirse la
prueba de confesión del actor éste reconoce expresamente, bajo protesta
de decir verdad, que nunca entregó cantidad alguna a los demandados.
PRECEDENTES: Amparo directo 7490/81. Filiberto Ruvalcaba Zuleta

y 0coagraviados. 7 de octubre de 1982 Unanimidad de 4 votos. Ponente:
Raúl Lozano Ramírez."
6).- Una variante "inteligente" de lo anterior son los "Sirecas" que son préstamos para
pago de pasivos, litigiosos o no supuestamente con recursos provenientes de FIRA
obtenidos por el Banco acreedor por descuento de la operación y únicamente para ese
pago de pasivos a su favor.
7).- "Convenio Judicial" o contrato de transacción que pone fin al juicio que sólo es
simulado o usado para lograr "Cosa Juzgada" sin tramitar el Juicio en todas sus etapas
procesales , pues el Juicio y el Contrato de Transacción para "Concluirlo" se realizan
previo "acuerdo" que en realidad es condición impuesta por el acreedor para "novar o
prolongar el plazo de pago de la obligación vencida insoluta" consistente en que se
presentará una demanda que no tendrá contestación (a veces ni emplazamiento), para que
supuestamente exista un juicio que no lo será en realidad, pues sólo es para tener un
número de expediente en el cual se llega a "sentencia ejecutoriada" por la homologación
del convenio elevado a la categoría de "cosa juzgada", sentencia que es incongruente
porque siempre concede más de lo pedido o demandado por el acreedor pues obtiene
reconocimiento de adeudo por cantidad mayor de la demandada proveniente de pacto
ilícito de capitalización, contenido en el convenio y que no formó parte de la acción y
para que los intereses capitalizados generen intereses por efecto de esa Sentencia
incongruente, nulo por ser Sentencia incongruente en las siguientes resoluciones:

Epoca: 9ª Tomo: II, Agosto de 1995
Tesis: I.5o.C.17 C Página: 491 Clave: TC015017.9 CIV
RUBRO: CONVENIOS Y TRANSACCIONES JUDICIALES.

PROVEIDO QUE NIEGA O DECRETA SU APROBACION, LO RIGE
EL PRINCIPIO DE CONGRUENCIA DE LAS RESOLUCIONES
JUDICIALES.
TEXTO: No basta que se celebre un convenio o transacción en el que

los interesados se hagan recíprocas concesiones para terminar una
controversia presente o prevenir una futura, y que lo ratifiquen ante la
presencia judicial, para que tales operaciones se tengan por
perfeccionadas válidamente, ya que es necesario que el referido
convenio o transacción judiciales vincule exclusivamente a las partes en
conflicto y no rebase lo pedido por éstas, pues de no ser así, tanto dichas
convenciones como el proveído que aprobara cualquiera de ellas
resultarían contrarios al principio de congruencia. Por tanto, si en un
convenio o transacción judiciales se introducen terceras personas que
no formaron parte de la relación jurídica procesal, y se pactan créditos,
además del reclamado en el juicio, que no fueron objeto de la
reclamación en el citado procedimiento, es obvio que el juez del
conocimiento sólo tiene jurisdicción para denegar, aprobar y, en su
caso, ejecutar lo concerniente a las cuestiones que le fueron planteadas
por las partes en el juicio, mas no para resolver, aprobar y ejecutar
cuestiones que son ajenas al citado juicio, pues de hacerlo, además de
que se contrariarían las normas que regulan el procedimiento, se
violaría el principio de congruencia de las resoluciones judiciales.
QUINTO TRIBUNAL COLEGIADO EN MATERIA CIVIL DEL

PRIMER CIRCUITO.
PRECEDENTES: Amparo directo 3475/95. Arrendadora Efisa, S.A. de

C.V. 6 de julio de 1995. Unanimidad de votos. Ponente: Adriana Alicia
Barrera Ocampo. Secretario: Sergio Darío Maldonado Soto.
Amparo en revisión 915/95. Bancomer, S.A. 8 de junio de 1995.

Unanimidad de votos. Ponente: Adriana Alicia Barrera Ocampo.
Secretario: Juan José Altamirano Ochoa.
Octava Epoca
Tomo: V Segunda Parte – 1 Página: 479
SENTENCIAS, PRINCIPIO DE CONGRUENCIA DE LAS.

(LEGISLACION DEL ESTADO DE JALISCO). Las sentencias deben
ser congruentes con la demanda, su contestación y con las demás
pretensiones deducidas oportunamente en el pleito, según lo dispone el
artículo 79 del Código de Procedimientos Civiles para el Estado de
Jalisco. Por otro lado, de lo preceptuado por los numerales 291, primer
párrafo, y 296 del propio ordenamiento, se infiere que, dentro del
procedimiento civil, sólo pueden ser materia de prueba los hechos a que
se contrae la litis; es decir, los que son objeto del debate. De esta suerte,
no es jurídicamente factible que en el fallo se tomen en cuenta hechos
que, aun cuando aparezcan probados, no fueron alegados
oportunamente por las partes.
PRIMER TRIBUNAL COLEGIADO EN MATERIA CIVIL DEL

TERCER CIRCUITO.
Amparo directo 937/89. Guillermina Michel Michel de Velasco. 9 de

febrero de 1990. Unanimidad de votos. Ponente: José de Jesús Gudiño
Pelayo. Secretario: Sergio Mena Aguilar.
8).- El pacto de que la tasa calculada a valor nominal anualizada crecerá automáticamente
en el porcentaje pactado, si el acreditado no mantiene bajo el apodo de "reciprocidad en
cuenta de cheques" inmovilizado un porcentaje del préstamo que por ser intocable e
improductivo para el deudor, le cuesta intereses, y ese dinero que no puede usar aunque
le cueste; gracias a esa inmovilización por "reciprocidad de saldos en cuenta de
cheques" ; el Banco la usa para prestarla a otro acreditado que también le pagará intereses
por el mismo dinero.
9).- Los contratos E.P.L. (Empresas con Problemas de Liquidez) cuyo destino es el pago
de pasivo al mismo banco acreditante, con base en un sistema de pagos constantes a valor
presente y con refinanciamiento automático de intereses.
Este Sistema de Anatocismo, fue "inventado" por el Lic. Federico Gutiérrez Soria, quien
registró derechos de autor, pro el folleto que editó y distribuyó el Banco de México con el
Título "El Crédito en un Contexto Inflacionario", y surgió en las etapas de alto índice de
inflación; lo curioso del caso es que a través de caso 60 páginas el autor presenta gráficas
y argumentos económicos financieros para justificar la aceptación por el Banco de
México y la Secretaría de Hacienda para que en sólo dos de esas páginas descubra con
claridad que es un Sistema de Anatocismo, porque después de sesudas ecuaciones y
gráficas en la página 34 como conclusión de una serie de fórmulas y explicaciones
aparentemente técnicas acerca del refinanciamiento de los intereses en el punto 2 que
tiene como título EXPLICACIÓN DEL MÉTODO y como subtítulo en el punto 2.1
APLICACIÓN DE LAS FÓRMULAS lo que textualmente transcribimos:
"EL CÁLCULO DE LOS PAGOS PERIÓDICOS TIENE UN

PRINCIPIO MUY SENCILLO E INVOLUCRA SOLAMENTE LA
APLICACIÓN DE LA FÓRMULA DEL INTERÉS COMPUESTO".
Continuando con el análisis del folleto del Banco de México, en la página 42 segundo
párrafo se lee:
"PARA EL BANCO, LA APLICACIÓN DEL SISTEMA TIENE LAS
SIGUIENTES VENTAJAS:
b).- Párrafo II) "El sistema, al elevar la colocación del crédito y no

implicar subsidios financieros de ningún tipo, repercute en mayores
utilidades para la banca."
En el párrafo final de esa misma página 42 el folleto del Banco explica:
"Finalmente convendría tener en cuenta que, en las circunstancias

actuales la pronta recuperación de los créditos puede significar, en
algunos casos, más problemas que ventajas para los bancos a corto o
mediano plazo."
10).- A.D.E. Pacto ofrecido a los deudores de la Banca a través del Gobierno Federal que
resulta en aceptar la capitalización de los intereses a cambio de novar los plazos,
mediante una operación de préstamo para pago de pasivo a favor del mismo Banco
acreditante que descontaba la operación en el Fideicomiso de Protección al Ahorro
Bancario o FOBAPROA; desde luego los montos de los saldos y los intereses que se
capitalizaban fueron calculados sobre la base de los pactos de Anatocismo de los
Contratos originales.
11).- U.D.I. Pacto ofrecido por el Gobierno Federal a los deudores, que significa
desgravación para los efectos del Impuesto Sobre la Renta de los componentes
inflacionarios, en especial el de la Tasa de Interés Bancario, a cambio de aceptar la
capitalización del componente inflacionario de la tasa de interés para aumentar la base
sobre la que se aplicarán las tasas de interés pactadas.
En estos Convenios, la tasa de intereses se divide en sus dos componentes:
a).- Tasa de Inflación.
b).- Tasa de Ganancia.
Y por el pacto en Unidades de Inversión se capitaliza el componente a) de la tasa de

intereses para que genere intereses de los intereses.
En el caso hay nulidad del Convenio o Contrato que modificó las obligaciones de pago en
pesos mexicanos pactadas en el Contrato original de préstamo de dinero bancario, para
transformarlas en obligaciones de pago en Unidades de Inversión; porque constituye
aplicación retroactiva de las Leyes Fiscales que crearon el Régimen de las Unidades de
Inversión, toda vez que el Contrato Original está regido por las Leyes Mercantiles
expedidas con anterioridad al Hecho Contractual, y ese régimen Sustantivo aplicable, no
puede ser renunciado por los particulares para convenir que al Contrato se le aplique
retroactivamente; por virtud de convenio entre las partes; Leyes posteriores o que no
existían al momento de celebrar el Contrato original principal del cual deriva el adeudo.
La garantía de irretroactividad de la Ley o el Derecho Público Subjetivo a la no

aplicación retroactiva de la Ley es irrenunciable e indisponible, por lo que a las
obligaciones y derechos creados por el Contrato original, no les pueden ser aplicadas ni
por convenio o renuncia de derechos de las partes, ninguna Ley creada o expedida con
posterioridad porque ello constituye aplicación retroactiva prohibida por violatoria de la
Constitución Federal; como es el caso en el cual las obligaciones y derechos
contractuales fueron creados antes de la fecha en que fueron expedidas las Leyes Fiscales
que crearon el régimen de las Unidades de Inversión, que ocurrió el día 1° de Abril de
1995.
De modo que siendo un Contrato Mercantil, el fundatorio; de acuerdo con lo ordenado
por los artículos 2° y 81 del Código de Comercio, resultan aplicables las disposiciones
del Código Civil en Materia Federal, acerca de las causas que invalidan los Contratos o
los actos jurídicos:
CÓDIGO DE COMERCIO
Artículo 2°.- A falta de disposiciones de este ordenamiento y las demás

leyes mercantiles, serán aplicables a los actos de comercio las del
derecho común contenidas en el Código Civil aplicable en materia
federal.
Artículo 81.- Con las modificaciones y restricciones de este código serán

aplicables a los actos mercantiles las disposiciones del derecho civil
acerca de la capacidad de los contrayentes y de las excepciones y causas
que rescinden o invalidan los contratos.
Y las Normas Supletorias Subjetivas cuya inviolabilidad garantiza la Constitución de la

República que en el primer párrafo del artículo 14 ordena:

MEXICANOS
Artículo 14.- A ninguna ley se dará efecto retroactivo en perjuicio de

persona alguna.
...
Y confirman la no aplicación retroactiva de ninguna Ley las siguientes resoluciones:
Epoca: 9ª Tomo: II, Agosto de 1995 Tesis: I. 4o. C. J/2
Página: 319 Clave: T C 014175 CIJ
RUBRO: CONTRATOS. SE RIGEN POR LA LEY SUSTANTIVA

VIGENTE CUANDO SE CELEBRAN.
TEXTO: El artículo 1793 del Código Civil para el Distrito Federal

dispone que los convenios que producen o transfieren obligaciones y
derechos toman el nombre de contratos. Por su parte, el artículo 1796
señala que desde que los contratos se perfeccionan obligan a las partes
no sólo al cumplimiento de lo expresamente pactado, sino también a las
consecuencias que según su naturaleza sean conformes a lo establecido
por la ley. Finalmente, el numeral 1839 prevé que en un contrato, los
concertantes pueden poner todas las cláusulas que estimen
convenientes, pero las que se refieran a requisitos esenciales del
contrato de que se trate, o sean consecuencia de su naturaleza ordinaria,
se tendrán por puestas, aunque no se expresen, con la salvedad
establecida en la última parte del propio precepto. Del contenido de las
disposiciones mencionadas, se colige que las relaciones contractuales se
rigen por las normas que provienen tanto de las cláusulas convenidas
expresamente por las partes, como de la ley vigente en el momento en
que se perfecciona el contrato, puesto que al llevarse a cabo tal
perfeccionamiento se entiende que las partes han tomado el contenido
de la ley vigente, que es la que indica qué tipo de relación jurídica se
crea (arrendamiento, compraventa, permuta, etcétera); la que suple la
voluntad de los contratantes en los puntos que no hubieran sido materia
expresa de la convención y que, sin embargo, son necesarios para el
cumplimiento y ejecución del contrato, y la que pone límites a la libertad
contractual. Lo expuesto pone de manifiesto la existencia de un
principio de no retroactividad de las leyes en materia contractual, pues
los contratos se rigen por la ley en vigor al momento de celebrarse. No
pasa inadvertido el hecho de que las leyes son obligatorias desde su
entrada en vigor, pero en materia contractual esto implica que la nueva
ley se aplicará a los convenios que se perfeccionen durante su vigencia,
y no a los celebrados con anterioridad a ella, pues de lo contrario se le
daría efecto retroactivo en perjuicio de alguno de los contratantes, lo
cual está prohibido expresamente en el artículo 14 constitucional.
CUARTO TRIBUNAL COLEGIADO EN MATERIA CIVIL DEL

PRIMER CIRCUITO.
PRECEDENTES: Amparo directo 1391/92. Luis Olguín González. 19 de

marzo de 1992. Unanimidad de votos. Ponente: Mauro Miguel Reyes
Zapata. Secretaria: Rafaela Reyna Franco Flores.
Amparo directo 6001/94. Salvador López Ortiz. 12 de enero de 1995.

Unanimidad de votos. Ponente: Gilda Rincón Orta. Secretaria: Ana
María Serrano Oseguera.
Amparo directo 6014/94. Cocinas Integradas para Hoteles, S.A. de C.V.

18 de mayo de 1995. Unanimidad de votos. Ponente: José Juan
Bracamontes Cuevas, Secretario en funciones de Magistrado por
Ministerio de Ley. Secretario: Carlos Arteaga Alvarez.
Amparo directo 2344/95. Afianzadora Insurgentes, S.A. 18 de mayo de

1995. Unanimidad de votos. Ponente: Mauro Miguel Reyes Zapata.
Secretario: Luis Arellano Hobelsberger.
Amparo directo 2414/95. Marcela Hernández López. 18 de mayo de

1995. Unanimidad de votos. Ponente: Mauro Miguel Reyes Zapata.
Secretaria: Rafaela Reyna Franco Flores.
Sexta Epoca
Instancia: Pleno
Tomo: CXXXVI, Primera Parte Página: 80

RETROACTIVIDAD, TEORIAS DE LA. Sobre la materia de
irretroactividad, existen diversidad de teorías, siendo las mas frecuentes,
la de los derechos adquiridos y de las expectativas de derecho y la de las
situaciones generales de derecho y situaciones concretas o situaciones
abstractas y situaciones concretas, siendo la primera, el mandamiento de
la Ley, sin aplicación concreta de la misma. El derecho adquirido es
definible, cuando el acto realizado introduce un bien, una facultad o un
provecho al patrimonio de una persona, y el hecho efectuado no puede
afectarse ni por la voluntad de quienes intervinieron en el acto, ni por
disposición legal en contrario; y la expectativa de derecho es una
esperanza o una pretensión de que se realice una situación jurídica
concreta, de acuerdo con la legislación vigente en un momento dado. En
el primer caso, se realiza el derecho y entra al patrimonio; en el
segundo, el derecho esta en potencia, sin realizar una situación jurídica
concreta, no formando parte integrante del patrimonio; estos conceptos
han sido acogidos por la Suprema Corte, como puede verse en las
páginas 226 y 227 del Apéndice al Tomo L del Semanario Judicial de la
Federación, al establecer: "Que para que una Ley sea retroactiva, se
requiere que obre sobre el pasado y que lesione derechos adquiridos
bajo el amparo de leyes anteriores, y esta última circunstancia es
esencial". "La Ley es retroactiva cuando vuelve al pasado, para
cambiar, modificar o suprimir los derechos individuales adquiridos".
"Al celebrarse un contrato, se crea una situación jurídica concreta, que
no puede destruirse por la nueva Ley, si no es incurriendo en el vicio de
retroactividad. si una obligación ha nacido bajo el imperio de la Ley
antigua, subsistir con los caracteres y las consecuencias que la misma
Ley le atribuye".
Amparo en revisión 1981/55. Harinera de Navojoa, S. A. 7 de mayo de

1968. Mayoría de 15 votos. Ponente: Ernesto Solís López.
Quinta Epoca: Tomo LXXI, P g. 3496. Amparo en revisión 6417/41. La

Compañía de Puente de Nuevo Laredo, S. A. 3 de marzo de 1942.
Unanimidad de 5 votos. Sexta Parte del Apéndice 1917-1965, P g. 301.
12).- El pacto de dolarización del adeudo sin entrega real de moneda extranjera, bajo el
pretexto de que la Tasa de Interés es menor ; claro está que la base en pesos crecerá en
relación con el valor del dólar y la tasa, aunque fuera menor, resulta en pagos crecientes
de interés en pesos mexicanos, y el crecimiento de la deuda y sus consecuencias serán
similares a la del pacto en U.D.I.
Este pacto, simulado, pues se transformaba la deuda originalmente pactada en pesos a
dólares o se "prestaban" dólares por el mismo acreditante para pagarle a él mismo deuda
vencida en pesos o se diligenciaba la operación activa del préstamo para bienes o
mercancías de importación en dólares ; sin tomar en cuenta que por Ley debió hacerse en
pesos y después mediante operación neutra o de servicios hacer la operación de
compraventa de divisas para remitir al extranjero, pero "mezclándola" el mismo Banco
hacía la operación de préstamo en dólares, imponiendo una ilícita cláusula monetaria en
el contrato, que resulta en un negocio especulativo adicional al que una de las partes
necesitaba, que sólo era financiero o de préstamo y no de cambios o monetario, y por ello
son nulas por ilícitas debiendo cumplirse del siguiente modo:
LEY MONETARIA
TRANSITORIOS
"ARTICULO 9.- Las obligaciones de pago en moneda extranjera,

contraídas dentro de la República para ser cumplidas en ésta se
solventarán en los términos del artículo octavo de esta ley, a menos que
el deudor demuestre, tratándose de operaciones de préstamo, que la
moneda recibida del acreedor fue moneda nacional de cualquier clase, o
que, tratándose de otras operaciones, la moneda en que se contrajo
originalmente la obligación fue moneda nacional de cualquier clase ; en
estos casos las obligaciones de referencia se solventarán en moneda
nacional en los términos de esta ley, al tipo que se hubiera tomado en
cuenta al
efectuarse la operación para hacer la conversión de la moneda nacional

recibida a la moneda extranjera, o si no es posible fijar este tipo, al que
haya regido el día en que se contrajo la obligación."
Fuente : Semanario Judicial de la Federación
Epoca : 7ª Volumen : 163-168 Página : 103

RUBRO: OBLIGACIONES EN MONEDA EXTRANJERA.
APLICACION DELARTICULO 9 TRANSITORIO DE LA LEY
MONETARIA, CON RELACION A LA NULIDAD ESTABLECIDA
EN EL ARTICULO 9o DE LA PROPIA LEY.
TEXTO: Si bien es cierto que el artículo 9o de la Ley Monetaria de los

Estados Unidos Mexicanos, dispone que las prevenciones de los
artículos 7o y 8o de dicha Ley no son renunciables y que toda
estipulación en contrario será nula y que el último de los preceptos
citados establece como regla general el que las obligaciones de pago en
moneda extranjera contraídas dentro o fuera de la república, para ser
cumplidas en ésta, se solventarán entregando el equivalente en moneda
nacional al tipo de cambio que rige en el lugar y fecha en que se haga el
pago, también lo es que el artículo 9o transitorio del invocado
ordenamiento jurídico, establece una excepción a la regla contenida en
el artículo 8o, al permitir que el deudor pueda solventar la obligación
documentada en dólares, en su equivalente en moneda nacional al tipo
de cambio vigente en la fecha en que se celebró la operación, si
demuestra que la moneda en que se contrató originalmente fue moneda
nacional; por tanto, las estipulaciones concertadas en los términos del
aludido precepto transitorio, no son nulas.
PRECEDENTES: Amparo directo 1149/82. Kenworth Mexicana, S. A.

de C. V. 22de noviembre de 1982. Unanimidad de 4 votos. Ponente:
Gloria León Orantes.
Informe de 1987, Tercera Sala, pág 283. Amparo directo 12098/84.

Salomón Issa Murra y Combungas. 19 de febrero de 1987. Unanimidad
de 4 votos. Ponente: Jorge Olivera Toro."

Fuente : Semanario Judicial de la Federación
Epoca : 7ª Volumen : 205-216 Página : 122
RUBRO: OBLIGACIONES EN MONEDA EXTRANJERA,

INAPLICABILIDAD DEL ARTICULO 8o DE LA LEY MONETARIA
CUANDO EXISTE SIMULACION.
TEXTO: De conformidad con el artículo 8o de la Ley Monetaria, las

obligaciones de pago en moneda extranjera contraídas dentro y fuera de
la República, para ser cumplida en ésta, deben solventarse entregando el
equivalente en moneda nacional al tipo de cambio que rija en el lugar y
fecha en que se haga el pago; no obstante, si se determina que las partes
incurrieron en simulación al haber documentado en dólares un
préstamo por el que el deudor recibió pesos mexicanos, la Ley
Monetaria es inaplicable, pues aquel habrá de pagarse devolviendo el
importe efectivamente recibido.
PRECEDENTES: Amparo directo 9246/84. Multibanco Comermex,

S.N.C. 3 de abril de 1986. 5 votos. Ponente: Mariano Azuela Güitrón."
Esta conducta bancaria fue impulsada por el Banco de México, que mediante circular
autorizó que "los Bancos privatizados prestaran el 10% de su captación en pesos ; en
dólares" es decir autorizó la simulación y la dolarización.
13).- La sobretasa de "intereses moratorios" impuesta como condición para acceder al

préstamo.
El pacto de intereses moratorios basado en una sobretasa de los intereses normales que va
desde 1.5 veces el valor de éstos últimos hasta 2 y 3 veces en los contratos pactados en
Unidades de Inversión, sólo encuentra razón suficiente en que de ese modo con la
sobretasa se logra el pago de intereses de los intereses, bajo el disfraz de intereses
moratorios; que además es una institución jurídica ajena al Derecho Contractual
Mercantil y sólo es propia del Derecho Cambiario (artículo 174 de la Ley General de
Títulos y Operaciones de Crédito); y que el motivo ilícito determinante de la voluntad del
Banco para no denominarlos como lo ordenan los artículos 85 y 88 del Código de
Comercio: Pena Convencional, porque resulta que si emplea el nombre que el Código de
Comercio le asigna, no puede ejercitar las acciones de cumplimiento del Contrato y pago
de la Pena Convencional por ser excluyentes.

Auditoria Arministrativa A Las Organizaciones (A9)

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AUDITORIA ARMINISTRATIVA A

LAS ORGANIZACIONES (A9)

1.- LA AUDITORIA OPERACIONAL

CARLA VERÓNICA ZURIA JORDAN Y EDUARDO ZURIA GUTIÉRREZ

I.1 Propósitos e Importancia de la Auditoria administrativa.

CAPÍTULO II. DEFINICIONES

CAPÍTULO III. TIPOS DE AUDITORÍA

CAPÍTULO IV. ESCALAS DE EVALUACIÓN

CAPÍTULO V. MÉTODOS DE AUDITORÍA

AUTOEVALUACIÓN (PRIMERA PARTE)

CAPÍTULO VI. LA AUDITORÍA OPERACIONAL

VI.1 Esquema básico de la Auditoria Operacional

CAPÍTULO VII. CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO PARA LA AUDITORÍA

CAPÍTULO VIII. DIAGRAMAS DE FLUJO

VIII.1 Procedimiento administrativo de Compras

AUTOEVALUACIÓN (SEGUNDA PARTE)

I.1 PROPÓSITOS E IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA.

La Auditoria administrativa provee una evaluación objetiva, imparcial y competente de las

En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad de examinar y valorar la calidad de los

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La Auditoria administrativa sirve para comprobar la capacidad de la administración en todos los

I.2 MARCO GENERAL Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA.

Una Auditoria administrativa debe tomar en cuenta lo siguiente:

1. Se debe analizar el criterio a utilizar en la Auditoria, tomando en consideración las siguientes

2. Se deben establecer normas de desempeño, expresadas en términos específicos. Se deben crear

3. Se deben elaborar informes de la Auditoria, mediante un método diseñado con el propósito de

3. 3. Pensar como el Administrador.

I.3 RELACIÓN ENTRE EL CONTROL Y LA AUDITORÍA

El control es uno de los cinco principios administrativos (planeación, organización, integración

El proceso básico de control comprende tres pasos:

El contar con un sistema de control convenientemente estructurado en una organización debe

I.4 REALIZACIÓN DE UNA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

I.4.1 CONSIDERACIONES PRELIMINARES.

Una vez decididos el alcance, el personal y la frecuencia de la Auditoria, el siguiente paso es

B) B) CUESTIONARIO DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA.

I.4.3 CONCLUSIÓN DE LA AUDITORÍA.

En esta parte de la auditoría se da a conocer los resultados que se obtuvieron durante la

Desde el punto de vista administrativo, las recomendaciones son el aspecto principal de la

El informe de Auditoria administrativa debe incluir los siguientes puntos:

I.4.4 LA IMPLANTACIÓN DE LAS RECOMENDACIONES.

Esta es una parte de la auditoría administrativa sumamente importante, ya que constituye el

A) Elaborar un programa de implantación.

B) Integrar los recursos humanos y materiales necesarios.

C) Ejecutar el programa de implantación realizado.

Distintos autores y estudiosos de la Auditoria han realizado su propia definición de Auditoria

Instituto Americano de la Administración: “Cualquier empresa, de cualquier índole, tiene áreas

Análisis de la Excelencia de la Revista Fortune: “Apreciación de los ocho atributos principales

E. Hefferon: “ Es el arte de evaluar independientemente las políticas, planes, procedimientos,

III.1 CLASIFICACIÓN DE AUDITORÍAS.

La clasificación según el área funcional en el que se aplica la Auditoria dentro de una

La Auditoria administrativa como se mencionó anteriormente, se puede enfocar al análisis de las

• · Evaluación de la planeación de la empresa.

• · Evaluación de contabilidad y finanzas. Los recursos de capital son

• · Evaluación de la función de mercadotecnia. La evaluación mediante el

• · Evaluación de Investigación y Desarrollo e Ingeniería. Estas áreas son

• · Evaluación de la función de producción. El proceso de manufactura debe ser

• · Evaluación de la función de personal. La dificultad de valorar el factor

• · Evaluación del ambiente de trabajo y del elemento humano. Los cambios

• · Evaluación del sistema de información. En esta sección se debe determinar

III.2 RELACIÓN DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA CON OTRAS MATERIAS

III.2.1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.

El proceso de administración estratégica consta de tres etapas: