Tema No.

LIDERAZGO

TEORIAS Y MODELOS

1. INTRODUCCIÓN

En todos los grupos, sean estos familiares, deportivos, sociales, educativos o laborales, una
persona suele ser más influyente que las demás y probablemente se le denomina lider. Los
lideres son muy Importantes en una amplia variedad de ámbitos de las organizaciones; de
hecho, las organizaciones serían sin duda menos eficientes sin los líderes y, en casos extremos,
serían incapaces de lograr sus metas anheladas. Debido a estas razones y a otras parecidas, los
teóricos, los investigadores y lo profesionales han concentrado su atención en el liderazgo

Aunque el liderazgo es importante y ha sido estudiado por científicos del comportamiento

durante décadas, sigue presente cierto misterio. Aun después de miles de investigaciones, los
expertos todavía carecen de un consenso acerca de lo que es exactamente el liderazgo y acerca
de cómo se debe analizar. Se examinará el Liderazgo en el ámbito de las organizaciones y las
diferentes perspectivas del Liderazgo, cada una se explora teóricamente, empiricamente y
desde el punto de vista de su valor para la aplicación. Este tipo de exploración suglere que

a. El liderazgo no es igual a la administración

b. El Liderazgo es un concepto complejo

c. Los atributos del liderazgo se pueden desarrollar mediante la experiencia, la capacitación y el

análisis

d. La eficacia del Liderazgo depende, en primera Instancia, del acoplamiento entre lider,

seguidores y situación

e. El liderazgo se puede sustituir en diversos ámbitos y situaciones; es decir, en ciertas

situaciones el liderazgo no es una influencia Importante o significativa

El liderazgo es un concepto más reducido que la administración. Un gerente de una

organización formal es responsable de un cargo con funciones tales como la planificación, la
organización, dirección y el control; sin embargo, los líderes de los grupos informales no
siempre son los gerentes formales que desempeñan las funciones directivas necesarias para la
organización. Por consiguiente, los lideres pueden ser o no gerentes.

En los grupos informales también existe una jerarquia de papeles El líder informal es aceptado
como la persona que asume los deberes de la posición. Una vez más, la manera en que el lider
logre el cumplimiento por parte de los seguidores depende mayormente del estilo de liderazgo
que utilice. Lo que sea eficaz para un líder puede no serio para otro. Esto, en esencia, es el
punto crucial del liderazgo: ¿qué constituye el liderazgo eficaz?

¿Qué es el liderazgo eficaz se están convirtiendo en lideres más mujeres con necesarios los
lideres? Como se señaló en el debate Inicial, no existen respuestas fáciles para estas
importantes preguntas. El Acercamiento Indica que cada vez más mujeres ocupan posiciones
de liderazgo.

2. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Los lideres son agentes de cambio, personas cuyas acciones afectan más a las demás personas
que las de las demás a ellas. El liderazgo se manifiesta cuando un integrante del grupo modifica
la motivación o la capacidad de los demás del grupo. La definición anterior Indica que el
liderazgo presenta los siguientes aspectos

a. Lleva implícita la utilización de la influencia y que en todas las relaciones puede intervenir el
liderazgo.

b. Es un agente de cambio capaz de influir sobre el comportamiento y el desempeño de los

seguidores.

c. Por último, se centra en el logro de las metas; el líder eficaz quizá tenga que manejar las
metas del individuo, el grupo y la organización. Típicamente, la eficacia del líder se evalúa por
el logro de una meta o una combinación de ellas. Los individuos pueden considerar eficaz o no
al líder según la satisfacción que deriven de la experiencia total del trabajo; de hecho, la
aceptación de las indicaciones o peticiones del líder descansa mayormente en las expectativas
de los seguidores en el sentido de que una respuesta favorable puede conducir a un resultado
atractivo.

En una organización jerárquica, el gerente designado puede dirigir, instruir o mandar; pero a
menos que los seguidores tengan alguna opción real entre seguir o no seguir, no hay liderazgo.
Si los seguidores no pueden elegir, hay dominio e intimidación. Se da el liderazgo cuando una
persona convence a los seguidores de que acepten sus peticiones sin que se note el ejercicio
del poder; mediante la capacidad de convencimiento, el lider crea y utiliza el poder y la
autoridad que provienen de los seguidores.

3. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Según diferentes autores el lider puede establecer una diferencia en cuanto a los factores de
resultado final desempeño, logro de metas y crecimiento y desarrollo del individuo. Sin
embargo, el grado de diferenciación y el proceso de utilizar el Liderazgo para establecer una
diferencia son algo ambiguos Algunos teóricos e investigadores aconsejan que se tenga cautela
con el impacto del liderazgo.

Son modestas las pruebas empíricas en cuanto a la magnitud de los efectos del Liderazgo en el
comportamiento. Se ha citado un sin número de razones para explicar los efectos de los líderes
en el desempeño y los resultados de las organizaciones.
 1. En primer lugar, los que son seleccionados como lideres poseen antecedentes,
experiencia y calificaciones similares. La similitud entre los individuos seleccionados
reduce la variedad de características que presentan los lideres y tal similitud también
puede producir un sesgo hacia la autoselección, ya que los líderes tienden a escoger
individuos que se les parecen
2. . En segundo lugar, ni siquiera los lideres que ocupan los niveles más altos gozan del
control unilateral de los recursos Las decisiones importantes requieren la aprobación,
la revisión y las Modificaciones sugeridas por otros.
3. En tercer lugar, hay muchos factores que no puede controlar o modificar un lider. El
mercado de trabajo, los factores ambientales y las politicas a menudo están fuera del
control directo del lider. Los factores externos pueden ser abrumadores e
Incontrolables, por más astuto, Ingenioso e influyente que sea el líder en la situación
de trabajo

A pesar de algunos estudios que refutan la afirmación de que el liderazgo establece la

diferencia.

Existen pruebas de que el liderazgo puede tener un impacto en el desempeño. Los líderes no
siempre

TEORÍA DE LOS RASGOS DEL LIDERAZGO

Tiene en las investigaciones que se realizaron tratando de Identificar los rasgos que marcaban
la Diferencia entre lideres, es decir, basaban el liderazgo en las caracteristicas fisicas,
intelectuales o de Personalidad.

Establecen la diferencia, pero pueden hacerla, y lo hacen en bastantes casos. En el contexto del
desarrollo teórico, el estudio del liderazgo fue de especial Interés, reflejo de esto se

Se buscaba en estas características físicas como altura, complexión fisica y atractivo personal,
respuestas al éxito de algunos líderes, atribuyendo su éxito a la posesión de estas cualidades
extraordinarias.

Investigaciones sobre los rasgos del liderazgo indican que existen algunos factores que
contribuyen a Diferenciar a los lideres, entre los que se tienen: un alto Impulso personal, el
deseo de dirigir, la Integridad personal, y la seguridad en uno mismo. Así como sería deseable
una alta capacidad Cognoscitiva, carisma, creatividad, flexibilidad, calidez personal y
conocimientos de administración, Como se puede ver en la Figura No. 1, aunque concluyen
que no necesariamente garantizan un Liderazgo exitoso. Por eso, conviene concebiríos,
entonces, como aptitudes o recursos personales que Pueden o no desarrollarse y utilizarse.
 Rasgos del Liderazgo Impulso

Deseo de dirigir

Capacidad Seguridad en uno mismo

Carisma

Afectividad Honestidad e integridad

Relacionado con las investigaciones de los rasgos Warren Benwis realidad un estudio de 5 años
en 90 líderes destacados y sus seguidores Basado en sus investigaciones Identificó 4 rasgos
comunes o áreas de competencia que compartían los 90 lideres, como se tiene en la Figura No.
2

Administración de la atención --Capacidad de comunicar un sentido de dirección

Administración del yo --Capacidad de conocerse y emplear sus habilidades propias

Administración de la confianza --La capacidad de ser confiable y consistente

Administración del significado --Capacidad de crear y comunicar significados claros y

comprensibles

Estos descubrimientos demuestran pocos rasgos significativos o coherentes. Ya que no han

producido un rasgo de personalidad o cualidades que sirvan para distinguir a los líderes de los
demás.

Esto no quiere que ciertos rasgos no obstaculicen o favorecen el liderazgo, le clave está en que
no se ha identificado con claridad ningún grupo de rasgos que prediga con claridad el éxito o
fracaso.

Reconocer la relevancia de los rasgos del líder no equivale a retornar a los planteamientos
originales. La premisa de que algunas características son absolutamente necesarias para el
liderazgo eficaz, no ha recibido apoyo. La posesión de ciertos rasgos incrementa la probabilidad
de que el líder sea competente, pero no garantiza la eficacia, y la importancia relativa de
diversos rasgos depende de la naturaleza de la situación de liderazgo

En resumen, las Investigaciones muestran que el Liderazgo es un proceso dinámico que varía
con cada situación y con los cambios en el líder y los seguidores, per lo tanto, aunque ciertos
rasgos ayuden estorban una situación dada, no hay un conjunto universal de características
que garanticen el éxito del liderazgo

El enfoque de los rasgos enfatiza los atributos personales del líder. Inicialmente, las teorías del
liderazgo atribuyeron el éxito de los líderes a la posesión de cualidades extraordinarios, tales
como:

Una energía inagotable

 Intuición penetrante
 Singular capacidad de previsión
 Poderes de persuasión irresistibles
El enfoque de los rasgos sustenta los estudios para la definición de perfiles de liderazgo, es
decir, Identificación de la cualidad o conjunto de cualidades que proporcionan una capacidad
directiva. Sin embargo, estos estudios han mostrado un significativo nivel de Inconsistencia en
las cualidades identificadas.

Tal vez, las cualidades identificadas más consistentemente como relacionadas con la
efectividad del liderazgo sean las de:

 Rasgos fisicos energia, apariencia, estatura y peso

 Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo, autoestima
 Rasgos sociales: cooperación, habilidades Interpersonales y habilidad administrativa
 Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la realización, persistencia e Iniciativa

Sin embargo los rasgos en si mismos, no son suficientes para explicar el liderazgo Las
explicaciones basadas solamente en rasgos dejan de lado las interacciones del líder con sus
subordinados, así como los factores situacionales.

Poseer ciertas características adecuadas, sólo facilita que un Individuo sea un lider efectivo, ya
que el lider tiene que tomar las acciones debidas y lo que es correcto en una situación no lo es
para otra situación diferente

Actualmente, el enfoque de los rasgos se orienta más al estudio de la motivación directiva y las
habilidades especificas, que a los rasgos de personalidad

En la Tabla No. 2 se presenta un resumen de algunos de los rasgos más investigados de los
líderes. Éstos son algunos de los rasgos que han sido detectados con más probabilidad de ser
característicos de los líderes de éxito y algunos estudios han señalado que dichos rasgos
contribuyen al éxito del liderazgo Sin embargo, dicho éxito no es ante todo ni nada más una
función de éstos u otros rasgos. El acercamiento analiza la toma de riesgos como un rasgo del
liderazgo.

Rasgos que se relacionan con la eficacia del Liderazgo

Inteligencia—Juicio .Decisión .Conocimientos .Facilidad de palabra

Personalidad—Adaptabilidad. Viveza. Creatividad Integridad personal. Confianza en sí mismo.

Equilibrio emocional. Autocontrol. Independencia.

Capacidades--Capacidad para conseguir cooperación. Capacidad para cooperar. Popularidad y

prestigio. Sociabilidad (habilidades interpersonales). Participación social. Tacto. Diplomacia.

Aunque en algunas investigaciones rasgos como los listados en la Tabla No. 2 hun diferenciado
a los lideres eficaces de los que no lo son, aún subsisten muchos hallazgos contradictorios en
las Investigaciones debido a una serie de razones posibles

Cada año, se añaden nuevos rasgos tales como el signo del zodiaco, el estilo caligráfico y el
orden en que nació, las caracteristicas físicas y la inteligencia, estes elementos que se agregar
propiciun más confusión Los rasgos del liderazgo no funcionan solos sino en combinación para
Influir en los seguidores, y esta interacción influye en las relaciones entre lideres y seguidores
Asimismo se consideran, los patrones de comportamiento eficaz que dependen en gran parte
de la situación, ya que el comportamiento del liderazgo que sea eficar en un banco puede no
serio en un laboratorio. Finalmente, el enfoque de los rasgos no logra proporcionar indicios
acerca de lo que realiza el lider eficaz en su trabajo Se necesitan observaciones que describan
el comportamiento de los lideres eficaces y de los no eficaces.

A pesar de sus limitaciones, et enfoque de los rasgos no carece totalmente de validez, sin
embargo, después de años de especulaciones e investigaciones, no se tiene la seguridad de
lograr la identificación de un conjunto especifico de tales rasgos. Por consiguiente, el enfoque
de los rasgos parece ser interesante pero no muy efectivo para identificar y predecir el
potencial del liderazgo

4. TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO PERSONAL (CONDUCTUALES)

A finales de los años cuarenta, los investigadores empezaron a explorar la noción de que la
conducta de una persona determinará la eficacia de su liderazgo. En lugar de buscar rasgos,
estos investigadores examinaron los comportamientos y el impacto que tenian en el
desempeño y la satisfacción de los seguidores, y éstos han propiciado varias teorías del
comportamiento personal

5.1 ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN: EL LIDERAZGO QUE SE CONCENTRA EN LA

TAREA Y EN EL EMPLEADO

En 1947, Rensis Likert empezó a estudiar la mejor forma de manejar los esfuerzos de las
persones para lograr los objetivos deseados del desempeño y de la satisfacción. El propósito de
la mayor parte de las investigaciones del equipo Inspirado por Likert en la University of
Michigan (UM) era descubrir los principios y los métodos del Liderazgo eficaz. Los criterios de
eficacia que se utilizaron en muchos de los estudios incluian:

 La productividad por hora trabajada u otras mediciones similares del éxito de la

organización para alcanzar sus metas de producción.
 La satisfacción con el trabajo de los Integrantes de la organización La rotación, el
ausentismo y el indicé de quejas
 Los costos.
 Las mermas.
 La motivación de los empleados y de los ggerente

los estudios se realizaron en una amplia gama de organizaciones, Quimicas, electrónicas, de

allmentación, de maquinarias pesadas, seguras, petróleo, servicios, hospitales, bancos e
instituciones gubernamentales. Se recabaron datos de miles de empleados dedicados a
diversas tareas laborales, abarcando desde el trabajo del obrero no calificado hasta el trabajo
altamente capacitado como el de Investigación y desarrollo.
Al entrevistar a los lideres y seguidores, los Investigadores identificaron dos estilos distintos de
liderazgo el que se concentra en la tarea y el que se concentra en el empleado.

a. El líder que se concentra en la tarea ejerce una supervisión estrecha para que los
subordinados desempelien sus labores utilizando procedimientos específicos. Este der
emples et poder coercitivo, el de recompensa y el legitimo para influir en el
comportamiento y el desempeño de los seguidores. Preocuparse por las personas es
considerado como un lujo Importante que no siempre puede darse un lider.

b. El lider que se concentra en el empleado cree en delegar la toma de decisiones y en

apoyar a los seguidores para que satisfagan sus necesidades al crear un ámbito de
trabajo que les apoye. El lider que se concentra en el empleado se preocupa por el
progreso, el desarrollo y los logros personales de sus seguidores; se supone que estas
acciones conducen a la formación y el desarrollo del grupo.

La sede de estudios de la UM no demuestra claramente que cierto estilo de liderazgo sea

siempre el más eficaz. Además, sólo examina dos aspectos del liderazgo la orientación hacia las
tareas y hacia la Gente.

5.2 ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO: LA INICIACIÓN DE LA ESTRUCTURA Y LA

CONSIDERACIÓN

Entre los grandes programas de Investigación del Liderazgo que se desarrollaron después de la
Segunda Guerra Mundial, uno de los más relevantes fue dirigido por Fleishman y sus colegas en
la Ohio State University (OSU). Este programa originó una teoría del liderazgo basado en dos
factores. En una serie de estudios se aislaron dos dimensiones del fiderazgo que se
denominaron iniciación de la estructura y consideración

A. La iniciación de la estructura comprende el comportamiento en que el lider organiza y

define las relaciones del grupo, tiende a establecer patrones y canales de
comunicación bien definidos y delimita las maneras de llevar a cabo el trabajo El lider
con una alta tendencia a la iniciación de la estructura se centra en las metas y los
resultados.

B. La consideración comprende el comportamiento de amistad, confianza mutua, respeto,

calidez y simpatía entre lider y seguidores El líder con una concepción elevada de la
consideración respalda la comunicación y la participación abiertas.

Estas dimensiones se miden mediante dos cuestionados separados

a. El cuestionario de opinión del liderazgo (COL) evalúa cómo piensan los líderes que se
comportary en los papeles de liderazgo b. El cuestionario de la descripción del
comportamiento del lider (CDCL) mide las percepciones de los subordinados, los iguales o los
superiores.

Las calificaciones en iniciación de la estructura y en consideración obtenidas de las respuestas a

los cuestionarios proporcionan una manera de medir el estilo de liderazgo.

La premisa original era que un alto grado de consideración unido a un alto grado de iniciación
de la estructura (alto-alto) seria lo más deseable. Desde que las Investigaciones originales se
realizaron para desarrollar el cuestionario, se han estudiado muchas veces las relaciones entre
esas dos dimensiones del Liderazgo y diversos criterios de eficacia.

La teoria del comportamiento personal desarrollada por la OSU se ha criticado por su sencillez,
ya que sólo considera dos dimensiones del liderazgo, su falta de generalización y su
dependencia de las respuestas de los cuestionarios para medir la eficacia det liderazgo, ya que
pueden reflejar distorsiones. La sencillez de la concepción del liderazgo que prima la Iniciación
de la estructura y la consideración es atractiva; sin embargo, la mayoría de los investigadores
piensa que las variables ambientales desempeñan un papel en la eficacia del liderazgo.

5.3 CONCLUSIONES DE LAS TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO PERSONAL

Una revisión de las dos teorías sobresalientes del comportamiento personal y de las
investigaciones relacionadas con ellas señala varios temas comunes.

a. Cada teoria pretende aislar grandes dimensiones del comportamiento del liderazgo la lógica
de esto parece radicar en que las dimensiones múltiples confunden la interpretación del
comportamiento del liderazgo y complican los diseños de las investigaciones desarrolladas para
comprobar la teoría en cuestión

b. Los estilos centrados en el empleado y en la tarea redundan en mejoras de la producción.

Sin embargo, después de un corto tiempo, el estilo centrado en la tarea crea presiones que son
combatidas mediante el ausentismo, la rotación, la inconformidad y las actitudes negativas El

estilo mejor se centra en el empleado.

c. La combinación de los comportamientos que priman la Iniciación de la estructura y la

consideración que logra la eficacia del individuo, el grupo y la organización depende sobre todo
de la situación.

d. La medición del estilo de liderazgo para ambas teorías se logra tipicamente mediante
respuestas por escrito a cuestionarios; este método de medición es por supuesto limitado y
controvertido
e. Cada enfoque se relaciona también con teóricos, investigadores o consultores muy
reconocidos, y cada uno se ha estudiado en diversos ámbitos de las organizaciones, sin
embargo, la relación entre el liderazgo y algunos indicadores tan importantes del desempeño
como producción, eficiencia y satisfacción no ha sido resueltos en forma concluyente por
ninguna de las dos teorias del comportamiento personal.

6. TEORÍA DE LAS SITUACIONES

La búsqueda del "mejor" conjunto de rasgos o de comportamientos no ha logrado descubrir

una mezcla o un estilo de liderazgo que sea eficaz para todas las situaciones. Por consiguiente,
se han desarrollado las teorias de las situaciones del Liderazgo, que sugleren que la eficacia del
liderazgo depende de la adecuación entre personalidad; tares, poder, actitudes y percepciones.
Se han publicado e investigado varios enfoques del liderazgo orientados a las situaciones. Dos
de los primeros son el modelo de contingencias y la teoria del camino-meta

Sólo después de que surgieran resultados no concluyentes y contradictorios en muchas de las

Investigaciones iniciales sobre los rasgos y el comportamiento personal, los interesados en el
liderazgo examinaron con más cuidado la importancia de la situación. Con el tiempo, los
Investigadores reconocieron que el comportamiento de liderazgo que se necesitaba para
realzar el desempeño depende sobre todo de la situación: lo que en cierta situación es
liderazgo eficaz puede resultar Incompetencia desorganizada en otra. El tema de la situación
del Liderazgo, aunque atractivo, es seguramente una orientación que implica un gran reto para
su implantación. Su fundamento básico sugiere que el líder eficaz tiene que ser lo
suficientemente flexible para adaptarse a las diferencias entre los subordinados y las
situaciones

Decidir cómo dirigir a otros individuos es dificil y requiere un análisis del lider, del grupo y de la
situación. Los gerentes que están conscientes de las fuerzas que afrontan están más dispuestos
a modificar su estilo para enfrentarse con los cambios en el entorno de trabajo Tres factores de
especial Importancia son las fuerzas de los gerentes, las fuerzas de los subordinados y las
fuerzas de la situación.

Conforme se fue reconociendo más la Importancia de los factores de la situación y la

evaluación por parte del líder de las diversas fuerzas, se volvieron más sistemáticas las
investigaciones del liderazgo y los modelos de las contingencias del Liderazgo empezaron a
aparecer en la bibliografia del comportamiento y la administración de las organizaciones Cada
modelo tiene sus partidarios y cada uno trata de identificar los comportamientos del líder más
apropiados para una serie de situaciones de Liderazgo También, cada modelo trata de
identificar los patrones del lider y de la situación que sean importantes para el Liderazgo eficaz.

6.1 EL MODELO DE LAS CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FRED FIEDLER

El modelo de las contingencias de la eficacia del liderazgo desarrollado por red Fiedler propone
que el desempeño de los grupos depende de la interacción entre el estilo de liderazgo y lo
favorable de la situación. El liderazgo se considera como una relación basada en el poder y la
influencia.

6.1. El estilo del lider.

Fiedler estaba Interesado en la medición de la orientación al liderazgo del individuo y así
desarrolló la escala del Compañero de Trabajo menos preferido (CTMP) para medir dos estilos
de liderazgo.

Orientado a las tareas basado en el control y la estructura

Orientado a las relaciones presentando un lider pasivo y considerado.

Fiedler propone tres factores de la situación que determinan si un lider tiene más
probabilidades de Ser eficaz:

6.2. Las relaciones entre el lider y el miembro desde el punto de vista teórico, además del
intuitivo, las relaciones interpersonales entre el lider y el seguidor probablemente sean la
variable más importante que defina el poder y la influencia. El factor de las relaciones entre el
lider y el seguidor se refiere al grado de confianza, fe y respeto que tengan en el líder sus
seguidores. Esta variable de situación refleja la aceptación del lider; la influencia del lider
depende, en cierto grado, de su aceptación por parte de los seguidores 51 los demás están
dispuestos a seguirlo debido a su carisma, su experiencia o a un respeto mutuo, el lider tiene
poca necesidad de apoyarse en la estructura de la tarea o en el poder de posición; sin
embargo, si no se tiene confianza en el lider y sus seguidores lo juzgan negativamente, la
situación se considera menos favorable en la teoría de Fiedler.

6.3. La estructura de la tarea esta dimensión considera al grado en el cual las asignaciones de
trabajo estaban formalizadas y sujetas a procedimientos; se califica como alta o baja. Esta
dimensión Incluye los siguientes componentes

a. Claridad de las metas, grado en que las tareas y los deberes del trabajo se expongan
claramente y sean conocidos por las personas que desempeñen dicho trabajo. B.
Multiplicidad de caminos-metas, grado en que los problemas que se encuentren en el
trabajo se puedan resolver mediante una variedad de procedimientos. El trabajador de
la línea de ensamble resuelve problemas dentro de un marco sistemático, mientras que
el cientifico dispone de muchas maneras para resolver un problema

b. Lo verificable de la decisión, grado en que se pueda demostrar “lo correcto de las

soluciones o decisiones que se dan tipicamente en el trabajo mediante et oso de ta
autoridad, los procedimientos lógicos o la retroalimentación. Un inspector del control
de calidad puede mostrar las piezas defectuosas e Indicar claramente por qué se
devuelve una pieza para que se corrija.

c. Especificidad de la decisión, grado en que haya generalmente más de una solución

correcta. El contable que prepara los balances-dispone de pocas opciones, mientras
 que el investigador científico puede contar con un sinnúmero de alternativas
potencialmente correctas donde escoger.

6.5.El poder de posición

Se refiere al poder inherente de la posición de liderazgo y considera el grado de influencia que

tiene un lider sobre las actividades basadas en el poder, tales como: contrataciones, despidos,
disciplina, promociones e incrementos de salario y se clasifica como fuerte o débil

5. Lo favorable de la situación.

Los tres factores de la situación que parecen ser más importantes para determinar el poder y la
Influencia del lider son:

 Si la tarea está relativamente estructurada o no estructurada

 si el poder de posición es relativamente fuerte o débil.
 Si las relaciones entre el tider y los miembros son buenas madax

Fiedler alega que el estilo permisivo, más comprensivo (orientado a las relaciones), es mejor
cuando la situación es moderadamente favorable o desfasurable Elder será estimado
moderadamente, si poseyera algo de poder y si las tareas para los subordinados fueran un
tanto Indefinidas, el estilo de liderazgo que se necesitaría para alcanzar los mejores resultados
estaría orientado hacia las relaciones

En contraste, cuando la situación es altamente favorable o desfavorable el enfoque orientado a

las tafeas.generalmente propicia al desempeño deseado. Fiedler recomienda que los lideres
hagan algo acerca de su situación y así sugiere que pueden hacer camblos que redunden en
situaciones más favorables

6.2 APLICACIÓN DEL MODELO DE FIEDLER

En cuanto a la aplicación del modelo de Fiedler considerando las tres variables de contingencia,
cada situación de liderazgo fue evaluada en función de esas tres variables. Al combinar estas
tres variables, se obtiene ocho situaciones posibles en las cuales se puede encontrar un lider
Además, Fiedler clasificó esas ocho situaciones según fueran muy favorables, medianamente
favorables o muy desfavorables. Las situaciones 1. U y fueron clasificadas como muy famcables.
Las situaciones (V, y fueron consideradas medianamente favorables. Y, por último, las
situaciones Vil y VIII fueron descritas como muy desfavorables, como se tiene en la Figura No.3

Su conclusión fue que los líderes orientados hacia las tareas tendían a demostrar un mejor
rendimiento en situaciones muy favorables para ellos y también en las situaciones que les
resultaban muy desfavorables. Por otra parte, los lideres orientados hacia las relaciones
parecían tener mejor rendimiento en situaciones medianamente favorables.

Fiedler considera et estilo de liderazgo de un individuo como un hecho invariable. En realidad

solo había dos formas de mejorar la eficacia de un líder. Primera, se podía recurrir a un nuevo
líder que se acoplara mejor a la situación. Por ejemplo, si la situación del grupo fuera
clasificada como altamente favorable, pero éste tuviera como director a un líder relaciones,
entonces el rendimiento del grupo podría mejorar con la sustitución de por un lider orientado
a las tareas. La segunda alternativa consistía en modificar la situación a fin de adaptarla al lider.
Esto podia realizarse reestructurando las tareas, o bien, aumentando el poder del lider sobre
factores tales como: incrementos de salario, promociones y acciones disciplinarias.

Las investigaciones para poner a prueba la validez del modelo de Fiedler condujeron a una
conclusión positiva en términos generales. Se han acumulado considerables evidencias que
apoyan dicho modelo. Sin embargo, éste no está exento de limitaciones. Por ejemplo, es
probable que se requirieran variables adicionales para llenar unas lagunas del modelo.

6.3 MODELO DEL CAMINO-META

Al igual que otros enfoques de las situaciones o contingencias del liderazgo, el modelo del
camino- meta del liderazgo intenta predecir la eficacia del liderazgo en distintas situaciones.

Según este modelo, desarrollado por Robert J. House, los lideres son eficaces debido a su
impacto positivo en la motivación, la capacidad para el desempeño y la satisfacción de los
seguidores. La teoria se denomina camino a la meta porque es en la manera en que el lider
influye en la percepción de las metas de trabajo y de autodesarrollo, y los caminos para el logro
de las metas de los subordinados.

El fundamento de la teoría del camino-meta es la teoria de la motivación basada en las

expectativas.

Según este enfoque los lideres se vuelven eficaces al poner las recompensas a disposición de
los subordinados y al hacer que esas recompensas estén supeditadas al logro de metas
especificas por parte de éstos. Se argumenta que una parte importante de la labor del líder es
aclarar a los subordinados que comportamiento es el que más probablemente propicle el logro
de las metas y esta actividad se conoce como la aclaración del camino.

Este trabajo inicial sobre el camino-meta condujo al desarrollo de una teoria compleja que
incluye:

 Cuatro comportamientos específicos de los lideres: directivo, sustentador,

participativo y de logro
 Tres actitudes de los subordinados; satisfacción con el puesto, aceptación del
líder y expectativas Sobre la relación entre esfuerzos, desempeño y
recompensa

El lider directivo tiende a hacer saber a los subordinados qué es lo que se espera de ellos --El
lider participativo consulta con los subordinados, toma en cuenta sus sugerencias y sus ideas
antes de tomar una decisión

El lider sustentador trata a los subordinados como iguales--El ilder orientado a los logros de las
metas retadoras, espera que los subordinados rindan al más alto nivel y constantemente busca
la mejora en el desempeño

Un estudio de los empleados profesionales de las organizaciones de investigación y desarrollo

examiné el modelo del camino-meta; los resultados indicaron que la necesidad de claridad
moderaba la relación entre la aclaración del cariño hecha por el lider y la satisfaction de los
empleados. Cuanto mayor fuera la necesidad de claridad entre los subordinados, más fuerte
era la relación entre la estructura de iniciación del lider y la satisfacción en el puesto de trabajo

Las investigaciones también sugieren que el mismo lider puede practicar los cuatro
comportamientos en diversas situaciones. Estos hallazgos son contrarios à la noción de Fiédié
àðèà dé à améultad para alterar el estilo. El enfoque del camino-meta sugiere mayor
flexibilidad que el modelo de las contingencias de Fiedler.

6.3.1 LAS PRINCIPALES PROPUESTAS DEL CAMINO-META

La teoría del camino-meta ha conducido al desarrollo de dos importantes propuestas: 1. El

comportamiento del lider es eficaz en la medida en que los subordinados perciban dicho

Comportamiento como una fuente de satisfacciones inmediatas o como un Instrumento para

obtener futuras satisfacciones. 2. El comportamiento del lider es de motivación en la medida
en que haga que la satisfacción de las necesidades de los subordinados esté en función del
desempeño eficaz y que complemente el ambito de los subordinados al proporcionar la
orientación, la claridad de dirección y las recompensas necesarias para el desempeño eficaz.

Según la teoría del camino-meta, los lideres deberían incrementar el número y los tipos de
recompensas disponibles a los subordinados; además, el lider debe proporcionar la orientación
y los consejos para aclarar la manera en que se pueden obtener estas recompensas. Esto
quiere decir que el lider debería ayudar a los subordinados a aclarar las expectativas realistas y
a reducir las barreras que hay para lograr las metás valoradas.

Por ejemplo, son comportamientos apropiados del lider aconsejar a los empleados acerca de
sus posibilidades de obtener un ascenso y ayudarles a eliminar las deficiencias en sus
habilidades para que dicho ascenso se convierta en una oportunidad más realista El líder
trabaja para que el camino hacia las metas se vuelve lo más claro posible para los
subordinados, y asi elige y aplica el estilo más adecuado para logrario; por lo tanto, el enfoque
del camino-meta requiere flexibilidad de parte del lider para utilizar cualquier estilo que sea
apropiado en una situación en particular

6.3.2 LOS FACTORES DE LA SITUACIÓN

Dos variables de situación, o contingencia, se toman en cuenta en la teoría del camino-meta:

las características personales de los subordinados y las presiones y demandas del entorno que
tienen que afrontar los subordinados para lograr las metas laborales y obtener satisfacciones.

Una importante caracteristica personal consiste en la percepción que tienen los subordinados
de su propia capacidad. Cuanto mayor sea el grado de capacidad percibida en relación con las
demandas de las tareas, menos probabilidad habrá de que el subordinado acepte un lider con
estilo directivo, ya que este estilo se vería como innecesariamente riguroso Además, la
localización del control de la persona también influye sobre la respuesta; los individuos con una
localización del control interna (los que piensan que las recompensas están en función de sus
esfuerzos) generalmente están más satisfechos con el estilo participativo, mientras que los
individuos que tienen un localización del control externa (los que piensan que las recompensas
quedan fuera de su control personal) se sienten por lo regular más satisfechos con el estilo
directivo.

Las variables del entorno incluyen factores que quedan fuera del control del subordinado pero
que son importantes para la satisfacción o la capacidad de rendir con eficacia. Las variables del
entorno abarcan las tareas, el sistema formal de autoridad de la organización y del grupo de
trabajo; cualquiera de estos factores puede motivar o constreñir al subordinado.

Las fuerzas del entorno también pueden servir de recompensa para los niveles aceptables de
desempeño Por ejemplo, el empleado puede sentirse motivado por el grupo de trabajo y
recibir una satisfacción por el reconocimiento de los compañeros de trabajo por realizar una
tarea de acuerdo con las normas del grupo.

La teoria del camino-meta propone que el comportamiento del lideres de motivación en la

medida en que ayude a los subordinados a afrontar la incertidumbre del entorno. A un lider
que reduzca la incertidumbre del trabajo se le considera motivador porque Incrementa las
expectativas de los subordinados de que sus esfuerzos conduzcan a recompensas deseables.

La Figura No. 4 expone los aspectos relevantes det enfoque del camino-meta; et que no ha sido
sometido a una prueba completa. Partes del modelo, sin embargo, se han examinado en
estudios de campo. Un estudio encontró que cuando la estructura de la tarea (lo repetitivo o lo
rutinario del trabajo) era alta, el comportamiento del lider directivo se relacionaba
negativamente con la satisfacción; cuando la estructura de la tarea era baja, el
comportamiento del lider directivo se relacionaba positivamente con la satisfacción. Así mismo,
cuando la estructura de la tarea era alta, el liderazgo sustentador se relacionaba positivamente
con la satisfacción, mientras que con una estructura de tarea baja, no habla ninguna relación
entre el comportamiento sustentador del Hidery is satisfacción

6.3.3 CRITICAS DE LA TEORÍA DEL CAMINO-META

Existen algunas dudas acerca del poder de predicción del modelo del camino-meta, Un
investigador sugirió que el desempeño de los subordinados podria ser la causa de los cambios
en el comportamiento del lider, en lugar de que, como lo predice el modelo, sea al revés, La
revisión del enfoque del camino-meta sugirió que el modelo había propiciado el desarrollo de
sólo unas cuantas hipótesis. Estos revisores también señalan el historial de resultados
inconsistentes de las Investigaciones asociadas con el modelo.

están de acuerdo en que las investigaciones han confirmado constantemente que cuanto más
alta sea la estructura de las tareas asignadas a los subordinados, más alta será la relación entre
el comportamiento sustentador del líder y la satisfacción del subordinado: sin embargo,
insisten en que la segunda hipótesis principal del modelo del camino-meta no ha recibido un
respaldo consistente, Esta hipótesis señala que cuanta más alta sea la estructura de la tarea,
más baja será la relación entre el comportamiento directivo del lider y la satisfacción del
subordinado ha recibido sólo poco apoyo.

Por el lado positivo, se tiene que reconocer que la teoría del camino-meta es una mejora en
comparación con las teorías de los rasgos y del comportamiento personal, pues pretende
indicar que factores influyen sobre la motivación para actuar.

Además, el enfoque del camino-meta introduce tanto factores de la situación como de las
diferencias individuales cuando examina el comportamiento del lider y resultados tales como
satisfacción y desempeño, El enfoque intenta explicar por qué cierto estilo de liderazgo
funciona mejor en una situación dada. Conforme se acumulan más investigaciones, esta tipo de
explicación tendrá una utilidad práctica para los que se interesen en el proceso de Liderazgo en
los ámbitos de trabajo

6.4 COMPARACIÓN DE LOS ENFOQUES DE LA SITUACIÓN

Los dos modelos para examinar el liderazgo de las situaciones poseen similitudes y diferencia,
son similares en que

a. Se centran en la dinámica del liderazgo b. han estimulado la investigación

sobre el Liderazgo y

b. Siguen siendo discutibles debido a los problemas de medición, la falta de

pruebas de

Investigación y los resultados contradictorios de las investigaciones

El modelo de Fiedler, el que más se ha probado, es quizá el más controvertido, Su percepción

del comportamiento del lider se centra en las tendencias orientadas hacia las tareas y hacia las
relaciones, y en cómo interactúan éstas con la tarea y con el poder de posición

El enfoque del camino-mata enfatiza las acciones instrumentales de las lideres y los cuatro
estilos para emprender tales acciones el directivo, el sustentador, el participativo y el orientado
al logro

Las variables de situación que se abordan en cada enfoque son algo distintas También existe
un punto de vista diferente sobre los resultados empleados para evaluar el éxito que ha tenido
el comportamiento del lider: Fiedler analiza la eficacia del lider, y el enfoque del camino-meta
se dirige a la satisfacción y al desempeño.

6. EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL
El papel de intercambio del lider se ha denominado transaccional. La Figura No.5 expone los
papeles del liderazgo transaccional; el lider ayuda al seguidor a identificar qué es lo que hay
que hacer para lograr los resultados deseados: producción de mejor calidad, más ventas o
servicios, costos de producción reducidos.

Al ayudar al seguidor a identificar lo que tiene que hacer, el lider toma en cuenta las
necesidades de imagen propia y de autoestima de la persona. El enfoque transaccional utiliza
los conceptos del camino-menta como marco de referencia.

Al utilizar el estilo transaccional, el lider depende de recompensas contingentes y de dirección

por excepción. Las investigaciones demuestran que cuando se utiliza un reforzamiento
contingente, los seguidores muestran una mejora en el desempeño y en la satisfacción; los
seguidores confían en que el logro de los objetivos redundará en que reciban las recompensas
deseadas. Al utilizar la dirección por excepción, el lider no Interviene a menos de que no se
logren los objetivos.

7. EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Un nuevo e interesante tipo de lider, conocido como el transformador motiva a los seguidores
a trabajar por metas trascendentes en vez del interés egoista a corto plazo, y por los logros y la
autorrealización en lugar de la seguridad. En el liderazgo transformador, visto como un caso
especial de liderazgo transaccional, la recompensa del empleado es interna. Al expresar una
visión, el lider transformador convence a los seguidores de que trabajen arduamente para
lograr las metas visualizadas. La visión del lider brinda al seguidor una motivación para el
trabajo arduo que es auto recompensadora (interna).

Los lideres transaccionales ajustarán las metas, la dirección y la misión por motivos prácticos,
realizan cambios mayores en la misión de la empresa o de la unidad, en su manera de hacer
negocios y en la dirección de los recursos humanos con tal de alcanzar su visión. El lider
transformador reformara toda la filosofia, todo el sistema y toda la cultura de la organización.

El desarrollo de los factores del liderazgo transformador se inició con las investigaciones
realizadas por Bass, quién Identificó cinco factores (los primeros tres se aplican al liderazgo
transformador y los últimos dos al transformacional) que describen a los lideres
transformadores, y que son los siguientes:

El lider, es capaz de desarrollar una visión y una misión que de sentido al grupo y los seguidores
siguen ese ideal incluso cuando el lider no está presente. CARISMA

El lider pone atención en las necesidades de los seguidores y asigna proyectos significativos
para que crezcan. El lider confía en sus seguidores. Atención Individual
El lider plantea nuevas ideas, asigna tareasy retos motivadores fomenta la iniciativa y la
creatividad. Estímulo Intelectual

El lider informa a los seguidores de lo que hay que hacer para recibir las recompensas.
Recompensas contingentes

Que prefieran El lider permite que los seguidores trabajen en la tarea y no interviene a menos
de que no se estén cumpliendo las metas dentro de un lapso de tiempo y a un costo razonable.
Dirección por excepción

Una de las caracteristicas más importantes del líder transformador es el carisma; sin embargo,
el carisma por sí solo no basta para lograr el liderazgo transformador de éxito, como aclara Bass

El profundo vinculo emocional que caracteriza la relación entre el lider carismático y los
seguidores puede estar presente cuando se manifesta el liderazgo transformador, pero se
puede detectar una clase de personas carismáticas que no son, en absoluto, transformadoras
por su influencia. Las celebridades son identificadas como carismáticas por un gran segmento
del público, y las masas que se desarrollan entorno a ellas les muestran respeto y reverencia.

Por otra parte, mediante el carisma, los líderes transformadores pueden desempeñar el papel
de maestro, mentor, asesor, reformista o revolucionario. El carisma es un ingrediente necesario
del liderazgo transformador, pero por si solo no es suficiente para explicar el proceso
transformador.

Además del carisma, los líderes transformadores necesitan habilidades para la evaluación,
capacidad de comunicación y sensibilidad hacia los demás; tienen que saber expresar su visión
y tienen que ser sensibles a las deficiencias en las habilidades de los seguidores

EL MODELO DEL LIDERAZGO DE VROOM-JAGO

Victor Vroom y P. Yetton desarrollaron inicialmente un modelo del liderazgo y de la toma de

decisiones que indica las situaciones en que son apropiados varios niveles de toma de
decisiones participativa. Intentaron aportar un modelo normativo que un líder pudiera emplear
al tomar decisiones; su enfoque presupone que ningún estilo de fiderango en especial es el
apropiado para toda altuación. Den por hecho que los líderes tienen que ser flexibles para
modificar sus estilos de liderazgo según las situaciones. Se enfoca, también, en la forma en que
un gerente involucra a sus subordinados en la toma de decisiones que afectan el lugar de
trabajo. El modelo también figura en la falta de tiempo, la calidad de las decisiones y la
satisfacción de los empleados. Al desarrollar su modelo, Vroom y Yetton Ricieron las siguientes
suposiciones:

1. El modelo debería servir para que los líderes a los gerentes pudieran determinar qué estilos
de liderazgo deberían utilizar en diversas situaciones.
2. Ningún estilo único de liderazgo es aplicable a todas las situaciones.

3. La atención prioritaria deberia centrarse en el problema a resolver y en la situación en que

sucede el problema.

4. El estilo de liderazgo que se utilice en una situación no debería excluir los estilos que se
utilicen en otras.

5. Varios procesos sociales influyen en el nivel de participación de los subordinados en la

resolución de los problemas

Se le llama modelo Normativo ya que brinda una serie de preguntas que son normas a seguir
para determinar el mejor estilo de liderazgo de acuerdo a cada situación.

Identifican cinco estilos de liderazgo en base al grado de participación del empleado y en la

facultad para tomar decisiones.

Autócrata A1. Este estilo recomienda que el lider tome decisiones y solucione los problemas de
manera Individual utilizando la información disponible al momento de la decisión.

Autócrata A2. Este estilo sugiere que el lider obtenga de sus subordinados la información
necesaria y que luego tome la decisión sin involucrar a éstos en la formulación y evaluación de
las decisiones alternativas. Involucra a los subordinados sólo haste el grado en que ellos
proporcionan la información para la decisión personal del lider.

Consultiva C1. Este estilo suglere que el líder comparta la información relativa al problema con
los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los subordinados respecto
a la solución para la decisión, y considere con cuidado estos elementos para tomar
personalmente la decisión.

Consultiva C2. Este estilo recomienda que el lider comparta los problemas con los
subordinados como grupo, que reciba ideas y sugerencias del grupo, y que luego
personalmente tome la decisión en base a las recomendaciones y sugerencias de los
subordinados

De grupo G2 . Este estilo sugiere que el lider comparta los problemas con todo el grupo y que
juntos generen y evalúen alternativas para alcanzar un consenso en la solución del problema.
En este estilo, el lider acepta, adopta y ejecuta las soluciones recomendadas por todo el grupo.

Para-determinar cuál de los estilos de liderazgo es el adecuado para cada situación, se deben
responder siete preguntas que permiten diagnosticar cual es el estilo de liderazgo apropiado,
es una especie de proceso preceptivos (con un conjunto de preceptos y normas)
1. ¿Qué tan importante es la calidad de la decisión? 2. ¿Poses is información adecuada y
suficiente pericia para tomar una decisión de alta calidad?

3. ¿Qué tan estructurado está el problema, o hasta qué grado está altamente estructurado el
problema?

4. ¿La aceptación de la decisión por los subordinados y su cometido a la decisión son criticas
para la ejecución efectiva de la decisión?

5. ¿Puedo tomar yo mismo la decisión, y puedo estar seguro de que seră aceptada por mis
subordinados y de recibir su cordial cooperación?

6.-¿Qué tan motivados están los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales
como se representan en este problema?

7. ¿Será probable el conflicto entre los subordinados por la solución o decisión preferida a este
problema?

9.1 APLICACIÓN DEL NUEVO MODELO

Vroom y Jago ofrecen dos alternativas para aplicar su nuevo modelo en la resolución de
problemas gerencia. La primera es un programa de computador que gula al gerente durante el
análisis de la situación y con velocidad y precisión resuelve las ecuaciones relevantes. El
segundo método, más famillar para los usuarios del modelo original de Vroom Yetton, emplea
árboles de decisión que representan la operación de las ecuaciones complejas si se hacen
ciertas suposiciones simplificadoras.

a. La primera suposición simplificadora es que a cada atributo de los problemas se le puede dar
una clara respuesta de sí o no (alta o baja). Esto restringe la aplicación del modelo a situaciones
relativamente poco ambiguas

b. La segunda suposición simplificadora es que cuatro de los doce atributos de los problemas
se mantengan constantes. Se supone que no hay limitaciones severas de tiempo ni una
dispersión geográfica de los subordinados (sucesos relativamente poco frecuentes). Además, se
supone que no varía la motivación del gerente para conservar tiempo y para desarrollar a los
subordinados.

Vroom y Jago denominan árbol de decisión "impulsado por el tiempo", a aquel que puede
aplicar uni gerente que da el máximo peso al ahorro del tiempo y el minimo al desarrollo de los
subordinados
Existen otros árboles de decisión para los gerentes que atribuyan otros pesos al tiempo y
desarrollo. Lo importante es que cada árbol reproduzca fielmente las recomendaciones de las
ecuaciones y fórmulas complejas si se hacen suposiciones simplificadoras.

92 LIMITACIONES DEL MODELO.

Después de una revisión a conciencia de las teorias, modelos y conceptos sobre el Liderazgo,
un científico del comportamiento concluyó que el enfoque de Vroom-Yetton no ha sido
superado en cuanto a validez científica y utilidad práctica. Sin embargo, el modelo tiene
algunas limitaciones

El modelo obliga a la persona a dar una respuesta definida; ya que no permite respuestas de
“probablemente si” o “probablemente no”, se tiene que dar una respuesta de si o de no. Las
situaciones de trabajo no son tan fáciles de categorizar; en muchas situaciones, ni el si ni el no
son acertados.

También se critica el modelo por ser muy complejo incluye los árboles de decisión, las
calificaciones y los conjuntos de problemas. Aunque el modelo es complejo, esta critica no se
justifica; el modelo es préciso y específico, lo que quiere decir que probablemente sea
necesaria clerta complejidad. En lugar de discutir la complejidad, más bien se debería aclarar
que el modelo, como la mayoría de las explicaciones del liderazgo, simplifica la manera en que
los gerentes plensan y procesan los estímulos.

10. TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN DEL LIDERAZGO

La teoria de las atribuciones establece que la comprensión del lider acerca de la manera cómo
reaccionará la gente a los acontecimientos que la rodean y su capacidad para predecir este
comportamiento, se enriquecen con el conocimiento de las explicaciones causales de dichos
acontecimientos. Kelley reafirma que la teoría de la atribución se ocupa mayormente de los
procesos cognoscitivos por medio de los cuales la persona interpreta el comportamiento como
causado por ciertas claves en el entorno relevante (o atribuido a ellas)

La teoría de la atribución del liderazgo se basa en la razón por la que ha sucedido algún)
comportamiento; como la mayoría de las causas del comportamiento de los seguidores no se
pueden observar directamente, hay que atenerse a la percepción para determinarlas. En la
teoria de la atribución se supone que los individuos son racionales y que se preocupan por las
relaciones causales de sus entornos

El enfoque de la atribución parte de la opinión de que el líder es, en esencia, un procesador de

Información. En otras palabras, el líder busca claves informativas sobre por qué sucede algo y
después trata de elaborar explicaciones causales que guien su comportamiento como lider.

ATRIBUCIONES DEL LÍDER

Kelley opina que la tarea principal del líder en el ámbito de la atribución consiste en clasificar
las causas del comportamiento del seguidor en una de las tres dimensiones de la fuente: la
persona, la entidad o el contexto. Es decir, para cualquier comportamiento dado, tal como la
mala calidad de los resultados, la labor del lider es determinar si la mala calidad fue causada
por la persona (por ejemplo, capacidad inadecuada), la tarea la identidad por un conjunto
unico de circunstancias que rodean el suceso (contexto)

El lider busca tres tipos de información al formar sus atribuciones acerca del comportamiento
del seguidor: la particularidad, la consistencia y el consenso. Para cualquier comportamiento, el
lider trata primero de determinar si el comportamiento es particular de la tarea, es decir, si el
comportamiento se manifiesta en esta tarea pero no en otras. En seguida, el lider se fija en la
consistencia, o frecuencia con que sucede el comportamiento. Finalmente, el lider estima el
consenso, grado en que los demás se comportan de la misma manera. Un comportamiento que
sea exclusivo para algún seguidor cuenta con un consenso bajo; si es común para otros
seguidores, refleja un consenso alto.

 PERCEPCIÓN DEL LÍDER DE LA RESPONSABILIDAD

El juicio sobre la responsabilidad modera la respuesta del lider ante una atribución, ya que,
evidentemente, mientras más se perciba que el comportamiento es causado por alguna
característica del seguidor (por ejemplo, una causa interna) y mientras más se juzgue que et
seguidores responsable de ese comportamiento, más se Inclinará el líder a tomar alguna acción
hacia el seguidor. Por ejemplo, un resultado (el mal desempeño) se puede atribuir a factores
que están fuera del control de la persona, tales como la carencia de herramientas para realizar
blen sus tareas o a causas internas como la falta de esfuerzo.

10.1 MODELO DE LA ATRIBUCIÓN DEL LIDERAZGO

La teoria de la atribución ofrece un marco de referencia para explicar con más perspicacia el
comportamiento del líder que las teorías de los rasgos o del comportamiento personal. La
teoría de la atribución pretende explicar por qué suceden los comportamientos; las teorías de
los rasgos y del comportamiento personal son más descriptivas y no se dirigen al por qué
Además, la teoría de la atribución puede ofrecer algunas predicciones acerca de la respuesta
del lider al comportamiento del seguidor. La Figura No 7 expone un modelo de la atribución del
liderazgo que recalca dos enlaces Importantes

A. En el primer punto de enlace, el líder trata de hacer atribuciones acerca de un mal

desempeño; éstas son moderadas por tres tipos de información la particularidad, la
consistencia y el consenso. B. El segundo punto de enlace sugiere que el
comportamiento o respuesta del lider es determinado por la atribución que haga Esta
 relación entre atribución y comportamiento del lider es moderada por la percepción
del lider en cuanto a si la responsabilidad es interna o externa.

Actualmente, el respaldo de la investigación para la teoría de la atribución del liderazgo es

limitado. Se necesita probar la teoría en más ámbitos de las organizaciones. La comprensión de
las causas del comportamiento de los lideres o al menos la búsqueda de estas causas parece
ser más prometedora para su empleo gerencial que la sola agregación de otra teoría más de los
rasgos u otra teoría descriptiva más a la bibliografia del Liderazgo.

11. LIDERAZGO-CAUSA O EFECTO

El comportamiento del líder ¿causa o efecto? Se tiene que el comportamiento del lider tiene
un efecto en el desempeño y en la satisfacción en el trabajo del seguidor Sin embargo, existe
una base sólida para proponer que el desempeño y la satisfacción de los seguidores hacen que
el lider varie su estilo de Liderazgo

Se ha argumentado que la gente desarrolla actitudes positivas hacia los objetos que propicien
la satisfacción de sus necesidades. Este argumento se puede ampliar a las relaciones entre los
líderes y sus seguidores. Por ejemplo, las organizaciones recompensan a los lideres (gerentes)
con base en el desempeño de sus seguidores (subordinados). Entonces, se puede esperar que
los líderes desarrollen actitudes positivas hacia los seguidores cuyo desempeño sea superior.

Causante reciproco

El comportamiento del lider causa impacto en el comportamiento del seguidor y el

comportamiento del seguidor influye en el comportamiento del Lider

En una investigación de campo se reunieron datos de gerentes de primera linea y de dos de los
supervisores de primera línea de cada gerente. El propósito de esta investigación era evaluar la
dirección de la influencia causal en las relaciones entre las variables del lider y del seguidor Los
resultados sugirieron que:

a. La consideración del líder causaba la satisfacción de los seguidores

b. El desempeño de los subordinados provocaba cambios en el énfasis del lider en cuanto
a la consideración y a la estructuración de la relación entre comportamiento y
desempeño.

Las investigaciones acerca del tema causa-efecto adm-siguen siendo pocas y seria prematuro
concluir que todo comportamiento de los líderes o siquiera una porción significativa de dicho
comportamiento, sea una respuesta al comportamiento de los seguidores. Sin embargo, se
necesita un examen de las relaciones entre los líderes y los seguidores en función de los
causantes recíprocos, en los cuales el comportamiento del lider es causa del comportamiento
del seguidor y el comportamiento del seguidor es causa del comportamiento del lider.
12. LIDERAZGO CARISMÁTICO

Max Weber afirmaba que algunos lideres tienen un don de cualidades excepcionales: el
carisma que les permite motiver a los seguidores para que alcancen an desempeño
sobresaliente, semejante lider carismático es capaz de desempeñar un papel vital en la
creación del cambio.

Carisma es una palabra griega que significa “don”. Los poderes que no se podian explicar por
medio de la lógica se denominaban carismáticos. Actualmente, no se ha dado una respuesta
definitiva acerca de lo que constituye el comportamiento carismático del lider. House sugiere
que los lideres carismáticos son aquellos que tienen efectos carismáticos en sus seguidores en
un grado excepcionalmente alto

12.1 MODELO DE CONGER.

Jay Conger ha propuesto un modelo que demuestra cómo evoluciona el carisma, exponiendo
su modelo en cuatro etapas del liderazgo carismático.

1. En la primera etapa, el líder evalúa continuamente el entorno, se adapta y formula una

visión de lo que se tiene que hacer; as, se establecen las metas del lider.
2. En la segunda etapa, el lider comunica su visión a los seguidores utilizando los medios
que sean necesarios.

3. La tercera etapa se distingue por el trabajo con confianza y compromiso; hacer lo

inesperado, arriesgarse y ser eficaz es importante técnicamente en esta etapa.

4. En la cuarta etapa, e lider carismático sirve de modelo y de motivador. El lider

carismática utiliza las felicitaciones y el reconocimiento para imbuir a los seguidores la
creencia de que pueden hacer rñealidad una visión.

Algunas investigaciones empíricas han examinado el comportamiento y los atributos de los

líderes carismáticos, tales como la capacidad de expresión, el alecto que recibe un lider, su
capacidad de inspirar a los demás, su personalidad dominante y su necesidad de influencia.

Sin embargo, no existe un conjunto específico de comportamientos y atributos que acepten

universalmente los teóricos, investigadores y profesionales. En la mayor parte de las
discusiones acerca del liderazgo carismático se resalta la visión; se argumenta que el primer
requisito para el ejercicio del liderazgo carismático es la expresión de una visión compartida de
lo que podría ser el futuro.
Mediante su capacidad de comunicación, el lider visionario carismático relaciona las
necesidades metas de los seguidores con las metas del puesto o de la organización, Relacionar
a los seguidores con la dirección, la misión y las metas de la organización es más fácil si se
sienten insatisfechos o sin desafió por la situación actual.

tos lideres carismáticos que se basan en los crisis tienen impacto cuando el sistema debe
manejar una situación para la cual no son adecuados los conocimientos, recursos y
procedimientos existentes, El lider carismático basado en la crisis comunica clara y especifica
mente qué acciones se necesitan tomar y qué consecuencias tendrían.

A continuación se presenta algunas de las características que Jay Conger y otros Investigadores
han definido en el transcurso de los años.

12.2 Características del liderazgo carismático

Carisma: Es el más importante comprende todo aquello que hace única a una persona. Es algo
dificil de definir pero bastante objetivo pues se detecta instantáneamente. En el ámbito
organizacional es la capacidad del superior para evocar una visión y lograr la confianza de sus
seguidores.

Inspiración-----Se valora de forma especial en cualquier proceso, ya que aporta el esfuerzo de

conseguir resultados. Se entiende como la capacidad del lider para comunicar su visión.

Estimulación intelectual----Es la capacidad de lider para Impulsar y motivar a los miembros de

su equipo para abordar problemas, buscar soluciones y desarrollarse de manera eficiente a fin
de lograr los objetivos

Consideración individualizada-----Se rige por el valor del respeto, es la capacidad del lider de
prestar atención a todos los miembros del equipo, haciendo ver que su contribución es
importante.

12.3 Cualidades de un líder carismático

Entre algunas de las cualidades de un lider carismático se pueden mencionar:

Escuchan-----Para que quienes lo rodean se sienten apreciados. Es necesario que sean buenos
comunicadores, ya que hacen que los demás sientan que sus ideas son apreciadas (aunque
resulten finalmente rechazadas), y para ello es necesario habilidades comunicativas.

Crean confianza e Inspiran----Es importante generar confianza a través de sus acciones

congruentes Generar confianza que sus seguidores depositan en ellos, sirven de Inspiración
potenciando sus virtudes
No son conformistas---Para un lider carismático, siempre existe algo susceptible de ser
mejorado, y que por lo tanto, requiere de su participación. Su insatisfacción conduce a la
acción, y ésta, al cambio.

Son visionarios------Tiene que ser capaz de elaborar un proyecto personal e intransferible que
le distinga. Si son capaces de configurar esta visión de manera acertada, atraer a sus seguidores
sin manipularios y tener sur confianca a través de los medios indicados, el lider podrà
enfrentarse a cualquier empresa por ambiciosa que sea.

Asumen riesgos y se sacrifican------Para ser capaces de alcanzar esa visión personal, los lideres
deben predicar con el ejemplo. No se puede pedir a los demás algo que uno no está dispuesto
a dar y pretender que se siga confiando.

Son creativos-----El ingenio y la capacidad para abandonar las concepciones predeterminadas

distinguen a una persona carismática de otra simplemente competente. Sus aspiraciones son
diferentes a las de los demás, y se encuentran en permanente lucha con el statu quo emplean
una forma alternativa de expresión que los distinga de lo convencional

No critican a los demás----Los lideres carismáticos son más humanos, reconocen que un error
puede tener cualquiera y recuerdan que lo importante es no volver a repetirlo. Pero es
importante no caer en la condescendencia del que considera que los errores de los demás son
tan frecuentes que es mejor acostumbrarse a ellos.

Hablan de "nosotros", no de "yo".------Es Importante que todos los miembros de la empresa

se sientan parte del mismo equipo, no que son solo acompañantes del lider en la realización de
su empresa personal. Lo importante es el objetivo común y que cada uno adopte el papel que
la empresa necesita, no la realización personal del lider