Cuaderno de apuntes

CON LA COLABORACIÓN DE: Ana María Gil y Ramona Mejía Calderón

UNIDAD 1

INTRODUCCION A LA GESTION HUMANA

2da parte
 PRESENTACIÓN

La gestión del talento humano (GTH) es un proceso administrativo aplicado al

desarrollo y conservación del esfuerzo, los conocimientos, las habilidades, las
experiencias, la salud, etc. que contribuye de manera preponderante en el desempeño
de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia
organización y de la sociedad en general.

Este proceso debe ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una
calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades y promueva su
desarrollo.

En esta segunda parte a la introducción de la gestión de personal se incluyen algunos

conceptos y otros datos relativos a la gestión humana, los objetivos fundamentales
que la hacen útil, los desafíos competitivos que debe enfrentar y las funciones y
actividades básicas que sustentan su quehacer.

Se ha querido incluir también, el tipo de autoridad que la reviste y ubicación en la

estructura organización, según del panorama o situación organizacional.

Todo lo anterior con el objeto de reconocer la importancia que posee en la actualidad

el área de gestión humana, y conocer en cierta medida la complejidad que pudiera
poseer dicha labor en las organizaciones, y el grado de planeación que requiere.
 INDICE

Algunos conceptos y otros datos relativos a la gestión humana

Objetivos

Desafíos competitivos de la administración de personal

Funciones y actividades

Tipo de autoridad, estructura organizacional y ubicación del

área gestión humana en la organización.

Las dificultades básicas de la ARH

Bibliografía
Algunos conceptos y otros datos relativos a
la gestión humana.
Todo lo planteado anteriormente en la primera parte de esta unidad, deja claro que el
concepto de trabajo surge a partir de la Revolución Industrial. El siglo XX trajo grandes
cambios y transformaciones en la estructura de las organizaciones, así como su
administración y comportamiento. Sin lugar a dudas, los cambios y las
transformaciones que registró marcaron la manera de administrar los recursos
humanos. En este sentido, durante el siglo XX podemos encontrar tres eras
organizacionales distintas:

1. La era industrial clásica.

2. La era industrial neoclásica
3. La era del conocimiento

Las características de cada una de ellas nos permiten comprender la filosofía y

prácticas para lidiar con las personas que participan en las organizaciones. Veamos
estas tres eras con más detalles.

Era de la industrialización clásica

Se presentó justo después de la Revolución Industrial y se extendió hasta mediado de

la década de 1950. Su principal característica fue intensificar el fenómeno de la
industrialización en el mundo entero, y provoco el surgimiento de los países
desarrollados o industrializados. En este largo periodo de crisis y de prosperidad, las
empresas optaron por una estructura organizacional burocrática, que se caracterizo
por el formato piramidal y centralizada que daba importancia a la departamentalización
funcional, la centralización de las decisiones en la cúspide de la jerarquía y el
establecimiento de las reglas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el
comportamiento de las personas. El ambiente que envolvía a las organizaciones era
conservador y se orientaba a mantener el statu quo. Las personas eran recursos para
la producción, al igual que las maquinas, el equipo y el capital, dentro del conjunto
típico de los tres factores tradicionales de la producción: tierra, capital y el trabajo.

Bajo esa perspectiva, la administración de personal recibía el nombre de relaciones

industriales. Los departamentos de relaciones industriales actuaban como órganos
intermediarios y conciliadores entre la organización y las personas, (el capital y el
trabajo), a efecto de limar las aristas de los conflictos laborales. Como si ambas partes
fueran compartimientos bien cerrados y ajenos. El hombre era un apéndice de la
maquina y debía, tal como ella, tener un funcionamiento estándar, en la medida de lo
posible.

Era de la industrialización neoclásica

A la teoría clásica la sustituyó la teoría de la administración neoclásica, y la teoría

estructuralista redimensionó al modelo burocrático. Este periodo que se extiende entre
la década de 1950 y 1990. Se inicio justo después de la 2da Guerra Mundial, cuando
el mundo empezó a cambiar con más rapidez e intensidad. La velocidad del cambio
tuvo un aumento progresivo. Las transacciones comerciales pasaron del ámbito local
al regional y del regional al internacional, fueron cada vez más intensas y menos
previsibles y se acentuaron las competencias entre empresas.

La teoría de los sistemas surge durante este periodo y, al final del mismo, la teoría de
las contingencias. La visión sistémica y multidisciplinaria (holística) y el relativismo
dan cuenta de la teoría administrativa. El viejo modelo burocrático y funcional,
centralizador y piramidal, que se utilizo para dar forma a las estructuras
organizacionales, se hizo demasiado rígido y lento para seguir el ritmo de los cambios
y las transformaciones del ambiente. Las organizaciones intentaron nuevos modelos
estructurales para incentivar la innovación y la adaptación a las condiciones externas
cambiantes. La respuesta de las organizaciones para reconfigurar y reavivar la vieja y
tradicional organización funcional fue la estructura matricial una especie de
ramificaciones del tronco. El enfoque matricial pretendía conjugar la
departamentalización funcional con el esquema lateral de una estructura por
productos/servicios, a efecto de que proporcionara las características adiciónales de la
innovación y el dinamismo para lograr una mayor competitividad. Era como si se
tratara de colocar un mecanismo turbo en un motor viejo y desgastado. De hecho, la
organización matricial proporcionó una mejoría en la arquitectura organizacional de las
grandes organizaciones, pero no fue suficiente porque no consiguió eliminar la rigidez
de la vieja estructura funcional y burocrática que la sustentaba. Sin embargo, sus
ventajas se aprovecharon para la posterior fragmentación y descomposición de las
grandes organizaciones en unidades estratégicas de negocios que se podían
administrar mejor, con más agilidad y estaban más cerca del mercado y del cliente.

Era del conocimiento

Periodo que comenzó al inicio de la década de 1990. Es la época que estamos

viviendo en la actualidad. La característica principal de esta nueva era son los
cambios, que se han vuelto rápidos, imprevistos y turbulentos. La tecnología de la
información, que integra la televisión, el teléfono y la computadora, trajo desarrollos
imprevisibles y convirtió al mundo en una verdadera aldea global. Su impacto es
comparable al de la Revolución Industrial en su época. El conocimiento comenzó a
cruzar el planeta en milésimas de segundos. La tecnología de la información sentó las
condiciones básicas para la globalización de la economía, la economía internacional
se transformó en economía mundial y global. La competencia entre las organizaciones
se volvió intensa y compleja.

Es una época en que todo el mundo dispone de información en tiempo real, las
organizaciones capaces de tomar la información y transformarla sin tardanza en la
oportunidad de un nuevo producto y servicio, antes que otros lo hagan, tendrán más
éxito. El capital financiero deja de ser el recurso más importante y cede su lugar al
conocimiento. Ahora usar y aplicar el conocimiento de manera rentable es más
importante que el dinero. Ha llegado el turno del conocimiento, del capital humano y
del capital intelectual. El conocimiento ahora es básico y el mayor desafío esta en
lograr su productividad. La mayor responsabilidad de los administradores es conseguir
que el conocimiento sea útil y productivo. En la era del conocimiento el empleo
empezó a migrar del sector industrial al sector de los servicios, el trabajo manual se
sustituye por el trabajo mental, lo que señala el camino hacia una era de post-
industrialización sustentada en el conocimiento y el sector terciario.

En el cuadro que sigue las personas y sus conocimientos habilidades y competencias

se convierten en la base principal de la nueva organización. La antigua administración
de recursos humanos (ARH) cede su lugar a un nuevo enfoque: la gestión de talento
humano (GTH).

Con esta nueva concepción, las personas dejan de ser simples recursos (humanos)
organizacionales y son consideradas seres con inteligencia, personalidad,
conocimientos, habilidades, competencias, aspiraciones y percepciones singulares.
Son los nuevos asociados de la organización. La cultura organizacional recibe un
fuerte impacto del mundo exterior, y ahora privilegia el cambio y la innovación
enfocados al futuro y al destino de la organización. Los cambios se vuelven rápidos,
sin continuidad con el pasado, y producen un contexto ambiental impregnado de
turbulencia e imprevisibilidad. Las personas deben estar preparadas para enfrentar los
nuevos desafíos y para ayudar a la organización a superarlos.
Los cambios y las transformaciones del área de GTH. Chiavenato (2009).

El capital humano es el lugar donde se inician todas las ideas: la fuente de las
innovaciones. El dinero habla, pero no piensa. Las maquinas trabajan, muchas veces
mucho mejor de lo que cualquier ser humano podría trabajar, pero no crean. Mientras
tanto, pensar y crear son los activos fijos de los que dependen las organizaciones del
conocimiento.

A medida que el mundo empresarial se daba cuenta que un empleado era mucho más
que "trabajo", y que podía aportar más que eso a la empresa y a la sociedad, se creó
el concepto de "capital humano".

GARY BECKER economista norteamericano fue premiado con el Nobel por trabajar
con el concepto de Capital humano. Sin embargo por mucho tiempo su trabajo acerca
de este tema fue ignorado y criticado por los principales economistas del mundo.
Becker comenzó a estudiar las sociedades del conocimiento y concluyó con su estudio
que su mayor tesoro era el capital humano que estas poseían, esto es, el conocimiento
y las habilidades que forman parte de las personas. Si bien antes se consideraba que
la prioridad era el desarrollo económico y que luego vendría todo lo demás (educación,
vivienda y salud) hoy es completamente diferente ya que la vinculación entre educación
 y progreso económico es esencial. Becker lo puntualiza de la siguiente manera: " La
importancia creciente del capital humano puede verse desde las experiencias de
los trabajadores en las economías modernas que carecen de suficiente
educación y formación en el puesto de trabajo".

La economía de hoy es fundamentalmente distinta a la de ayer. Los bienes para crear

riquezas ya no son las tierras, el trabajo físico, maquinas, herramientas y fabricas (…)
el valor de las organizaciones sigue estando en los activos, pero la clasificación de
este concepto ha cambiado totalmente ya que se ha encontrado que los tipos de
activos tradicionalmente aceptados (fijo, circulante), no miden realmente el verdadero
valor de una organización lo que da una diferencia significativa entre lo que arrojan los
libros contables y el valor que pudiera tener dicha empresa en el mercado.

Igualmente pasa con el concepto de capital, tal y como se entiende en la contabilidad

tradicional; el capital social y el capital de trabajo ya no son suficientes para reflejar el
verdadero valor de una compañía.

La supervivencia de las empresas será posible, en la medida en que sepan utilizar su

patrimonio humano en aquello que tienen como más sofisticado e importante: su
capital intelectual. La inversión del futuro deberá ser el capital intelectual porque éste
representa el retorno mayor de la inversión (I. Chiavenato, 2001).

El contexto de la administración de personal está representado por la estrecha

interdependencia de las organizaciones y las personas.

Objetivos de la GTH

El propósito de la administración de los recursos humanos es mejorar las

contribuciones productivas del personal de una organización, de manera que sean
responsables de un punto de vista estratégico, ético y social. El estudio de la
administración de recursos humanos describe la manera en que lo esfuerzos de los
directivos y gerentes se relacionan con todos los aspectos del personal y demuestra
las contribuciones que los profesionales del área hacen a este campo.

Los recursos humanos determinan el grado de

éxito de una organización, y a mejorar las
contribuciones que hace el personal a la
organización, constituye una meta tan esencial y
determinante que casi todas las organizaciones de
estos tiempos (salvo las muy pequeñas) cuentan con un departamento de personal.

Muchos autores concluyen que la Administración de personal es una ciencia, otros en

cambio determinan que es un arte.

Veamos. Si partimos de que arte es la virtud, disposición, reglas o conjunto de

procedimientos necesarios para hacer bien una cosa (Diccionario de la Lengua
Española). Y ciencia es el conjunto de conocimientos y de investigaciones que tienen
sus propios principios y permiten obtener conclusiones confiables y susceptibles de
adquirir carácter unitario y general (Diccionario de la Lengua Española). Podemos
entonces concluir que, la administración de personas tiene todas las características de
una ciencia y a la vez de un arte, debido a la validez universal de sus principios y
técnicas, ya que su eficiencia dependerá del arte, destreza y habilidad con que sean
aplicados tales principios y técnicas.

En cuanto a la denominación del área no existe unidad de criterio, depende mucho

del punto de vista de su autor o de la visión que tengan los directivos acerca de
ésta. Nombres como: Departamento de Personal, Relaciones Industriales, Recursos
Humanos, Desarrollo de Talentos Capital Humano o Capital Intelectual, se utilizan
para describir la unidad, el departamento o el equipo relacionado con la gestión de
las personas” (Chiavenato, 2003). Podrían incluirse algunos más, como Relaciones
Humanas en el Trabajo, Gestión del Talento Humano y Gestión de Personas. Cada
uno de ellos refleja una manera de tratar a las personas. La expresión
administración de recursos humanos (ARH) todavía es la más común.

Chiavenato señala tres aspectos que se consideran fundamentales en la moderna

gestión del personal:

a) Son seres humanos: están dotados de personalidad propia profundamente

diferente entre si, esto implica el reconocimiento de que cada individuo tiene
experiencias, destrezas y capacidades distintivas, las cuales son necesarias para el
logro de los objetivos organizacionales.

b) Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: esto implica que

son elementos impulsores de la organización, capaces de inteligencia, talento y
aprendizaje.
c) Son socios de la organización: Como socios las personas invierten en la
organización sus talentos con la esperanza de recibir retornos de estas inversiones en
salarios incentivos, crecimiento personal y otros beneficios.

“El área de recursos humanos logra sus metas cuando se propones fines claros y
cuantificables. Estos objetivos equivalen a parámetros que permiten evaluar las
acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por escrito y
en otras se expresan de manera explicita en cualquiera de estos casos los objetivos
son los que guían la función de administración de de los recursos humanos” (Werther
y Davis, 2008).

Para Werther y Davis (2008) “estos objetivos no solo reflejan los propósitos e
intenciones de la cúpula administrativa si no que también deben tener en cuenta los
desafíos que surgen de la organización, del departamento de personal mismo y de las
personas participantes en el proceso”. Estos objetivos pueden clasificarse en cuatro
(4) áreas fundamentales:

Objetivos corporativos: estos son los que constituyen el hecho

fundamental de la administración de los recursos humanos, la cual tiene
como objetivo básico contribuir al éxito de la empresa. la función del
departamento consiste en contribuir al éxito de los supervisores y
gerentes los cuales son los responsables del desempeño de los
integrantes de sus respectivos equipos de trabajo. Es decir la
administración de recursos está para apoyar a los dirigentes de la
Organización.

Objetivos funcionales: mantener la contribución del departamento de

recursos humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la
organización es una de las principales prioridades. Cuando la
administración del personal no se adecua a las necesidades de la
organización se desperdician muchos recursos. La compañía debe
identificar por ejemplo el nivel adecuado de equilibrio que debe existir
entre el número de integrantes del departamento de recursos humanos y
el total del personal a su cargo.

Objetivos sociales: el departamento de recursos humanos debe
responder social y éticamente a los desafíos que representa la sociedad
en general y reducir al máximo las demandas negativas que la sociedad
pueda ejercer sobre la organización. Es por esto que las organizaciones
deben tratar también de utilizar sus recursos para el beneficio de la
sociedad dentro de un marco ético, ya que podrían verse afectadas por
restricciones.

Objetivos Personales: el departamento de recursos humano debe

tener presente que cada uno de los integrantes de la organización aspira
a lograr metas legitimas. Es así como en la medida en que esas metas
sean cumplidas por estos va a contribuir al objetivo común de alcanzar
las metas de la organización.
El área de de recursos humanos reconoce que una de sus funciones es
apoyar las aspiraciones de quienes componen la organización. Si no
sucede esto la productividad de los empleados podría disminuir o
también la tasa de rotación se podría ver aumentada.

Desafíos competitivos de la GTH

Desafío 1 La globalización.

Para crecer y prosperar, muchas compañías buscan oportunidades de negocios en

mercado globales. Mediante la asociación con empresas en otras regiones del mundo
y el empleo de tecnología informativa para coordinar partes distantes de sus negocios,
compañías grades han mostrado que su visión para el futuro es ofrecer a los clientes``
cualquier cosa, en cualquier momento, en cualquier parte ´´ del mundo. Sin embargo la
globalización no es tan solo para grandes empresas si no también para las pequeñas.
A pesar de las oportunidades proporcionadas por negocios internacionales, cuando lo
administradores hablan de ir ``hacia la globalización ´´, deben equilibrar un complicado
conjunto de puntos relacionados con la geografía, culturas, leyes y practicas de
negocios diferentes.

Los aspectos sobre recursos humanos subyacen en cada uno de estos asuntos e
incluyen puntos como identificar gerentes expatriados que vivan y sean capaces de
trabajar en el extranjero, diseñar programas de capacitación y oportunidades de
desarrollo para mejorar el conocimiento y compresión de los gerentes sobre culturas y
practicas extranjeras, ajustar planes de compensaciones para asegurar que los
esquemas de remuneración sean justos y equitativos para todas las personas que
habitan en regiones diferentes con costos de vidas distintos.

Desafío 2 Incorporación de nuevas tecnologías.

En la actualidad gracias a los avances de la tecnología de las computadoras, las

organizaciones pueden aprovechar la explosión de la información. El efecto es tan
impresionante que en un plano general, las organizaciones han cambiado su forma de
hacer negocios el uso de la Internet para las transacciones comerciales se han
generalizado a tal grado tanto en compañías grandes como en pequeñas, que el
comercio electrónico esta convirtiéndose, a pasos agigantados, en el desafío de las
organizaciones en este nuevo siglo. La tecnología ejerce profundos efectos en la
administración de personal. La introducción de tecnología avanzada tiende a reducir
cantidad de puestos que requieren poca habilidad y aumentar los puestos que
requieren considerable destreza. En general esta transformación se denomina mano
de obra no calificada a mano de obra calificada. Por ejemplo, una cuadrilla de
vigorosos obreros puede descargar un camión lleno de cajas de fruta en una hora,
pero un técnico dotado de un adecuado montacargas logra llevar la misma tarea en el
término de cinco minutos. Como es evidente, si la empresa tiene acceso a nuevas
tecnologías, el departamento de personal debe estudiar los posibles efectos de su
introducción sobre los recursos humanos de la empresa.

Cada vez es más evidente que la contribución global del departamento de recursos
humanos a la empresa depende de la claridad de la información que tiene, mediante la
cual efectúa su proceso de toma de decisiones. Un esbozo muy preliminar de las
necesidades de información en el área de de recursos humanos puede delinearse al
responder a las siguientes preguntas: ¿Qué deberes y responsabilidades son
inherentes a cada puesto de trabajo? ¿Qué habilidades posee cada empleado? ¿Qué
necesidades de recursos humanos existirán en el futuro? ¿Cuáles son los factores
externos que afectan más directamente la organización? ¿Cuáles son las tendencias
dominantes, internas y externas, en cuanto a compensación de los empleados?
Resulta claro que la adquisición, almacenamiento y recuperación de información
especializada constituye siempre un reto de grandes dimensiones. Una parte
importante de este reto consiste en obtener la cooperación de otros integrantes de la
organización, quienes aportarán gran parte de la información. Los supervisores
tendrán a su cargo proporcionar informes sobre la asistencia, rendimiento y
productividad de cada empleado. En suma, todos los integrantes de la organización
participan de una u otra manera en este proceso de obtener información. Con el fin de
asegurarse de que exista un flujo de información oportuna y confiable, los
especialistas en el manejo de recursos humanos no sólo deben comunicar en forma
clara y persuasiva la importancia de sus solicitudes de información, sino también
mantener relaciones armónicas con los otros supervisores para lograr su cooperación.

Desafío 3 Administración del cambio.

La tecnología y la globalización son solo dos de las fuerzas que impulsan el cambio en
las organizaciones y en la ARH. Los programas centrados en gestión de la calidad,
mejora continua, recorte de personal, reingeniería, contratación externa y cuestiones
semejantes son ejemplo de organizaciones que están haciendo cambios para
modificar la forma en que operan a fin de tener más éxito. Algunos de estos cambios
son reactivos, ocurren después de que las fuerzas externas afectan el desempeño de
la organización. Otros cambios son más proactivos: los directivos los inician para
aprovechar las oportunidades que se presentan particularmente en organizaciones
que cambian con rapidez.

Pocos desafíos son tan importantes para las empresas como los que generan los
gobiernos de cada país, que constituyen el llamado sector oficial. El gobierno del país
y las autoridades de distintos niveles y organismos, establecen normas, dictan
parámetros y en general tienden a influir de manera directa en la relación de la
empresa con su personal. En el caso de América Latina, el personal ha ido logrando
diversos avances a lo largo de los años y los distintos gobiernos se aseguran de que
las empresas cumplan las disposiciones que emiten en todos los campos. Por esta
razón, el profesional de la administración de personal debe mantenerse informado de
los cambios que pueden ocurrir en las disposiciones del Seguro Social, las leyes del
trabajo, de las normas de vigentes en cuanto a capacitación, etcétera. Si el profesional
adopta una perspectiva proactiva, en ocasiones podrá incluso adelantarse a los
cambios que el sector oficial va a poner en práctica.
 Desafío 4 Desarrollo de capital humano

La idea de que las organizaciones compitan pone en relieve el hecho de que el éxito
depende cada vez mas de la capacidad de la organización para administrar el capital
humano, este es una expresión genérica que se utiliza para describir el valor del
conocimiento, habilidades y capacidades que pueden no aparecer en la hoja de
balance de la organización y que, sin embargo, poseen un impacto tremendo en el
desempeño de esta. El capital humano es intangible y evasivo por lo que no es posible
administrarlo de la misma forma en que las organizaciones lo hacen con los puestos,
productos y tecnología. Una de las razones que explica lo anterior es que el personal,
no las organizaciones, posee talentos propios. Si individuos valiosos abandonan la
organización se llevan consigo su capital humano y así se pierde cualquier inversión
que se realice en capacitarlos y desarrollarlos.

La profesionalización del personal que se encarga de la administración de personal es

probablemente uno de los retos más significativos de las actuales organizaciones. Con
excesiva frecuencia, se podrá encontrar con empresas que carecen de conocimientos
o conciencia de las aportaciones que un profesional del área puede hacer a una
organización moderna. Sin embargo, cada vez son más los ejecutivos de alto nivel que
toman conciencia de que la administración de personal, el recurso más importante de
su empresa y de hecho de toda nación o sociedad, es demasiado esencial para
delegarla a un nivel secundario. Por esta razón, los administradores de recursos
humanos han ido escalado puestos de mayor responsabilidad e importancia dentro de
las empresas modernas.

Desafío 5 Respuesta al mercado.

Satisfacer las expectativas de los clientes es esencial para cualquier organización.

Además de centrarse en aspectos de administración interna, los gerentes también
deben satisfacer los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, innovación,
variedad, y sensibilidad.

La gestión de la calidad total, representa un conjunto de principios y practicas

fundamentando en la idea de entenderlas necesidades de los clientes, hacer las cosas
bien desde la primera vez y esforzarse por mejorar constantemente.
Desafío 6 Control de costos.

Las inversiones en desarrollar la capacidad intelectual, tecnología, globalización, etc.,

son muy importante para la competitividad organizacional. Sin embargo al mismo
tiempo hay presiones constantes sobre las compañías para bajar costos y mejorar la
productividad a fin de maximizar la eficiencia. Los costos de mano de obra son unos
de los gastos mayores de cualquier organización, en especial en las compañías de
servicios y en donde el conocimiento es fundamental. Las compañías han inventado
varios métodos para disminuirlos en especial el de la mano de obra. Estos incluyen
recorte de personal, contratación externa, subcontrataciones, todo ello directamente
relacionado con la gestión del personal.

Desde el punto de vista del administrador de personal, los desafíos serán

especialmente considerables por varias razones. Por ejemplo, deberá trabajar en un
entorno con un marco legal distinto, con el que no se encuentra familiarizado. Tendrá
tradiciones, una cultura diferente y en general un mundo Administración de personal

que difiere enormemente del suyo. Enfrentará también los dilemas profesionales,
familiares y personales que estas situaciones entrañan, así como otros factores
difíciles. Pero al mismo tiempo encontrará un campo de fértiles posibilidades y
oportunidades, que puede construir el punto culminante de los primeros años de su
carrera profesional.

Los desafíos de es nuevo siglo son muy distintos a los de origen, pero se espera que
el empleado lleve a cabo una labor productiva y de alto nivel. El gestor de recursos
humanos hace todo lo que esta a su alcance para responder de manera positiva a
estos retos manteniendo una actitud flexible y de carácter proactivo. En todos los
casos su éxito podrá depender del nivel de información y conocimiento que obtenga de
la nueva sociedad y de su capacidad para adaptarse al nuevo medio.

Incluye los servicios de reubicación, orientación y traducción para ayudar a los

empleados a adaptarse a los cambios internos y externos que se suscitan.
Funciones, actividades y organización del área de
gestión humana.

A partir de estos objetivos y desafíos de la gestión del talento humano o administración

de los recursos humanos es que se plantean las funciones y procesos fundamentales
que debe jugar esta área de personal en las organizaciones modernas.

Independientemente del enfoque que se utilice y de la metodología empleada, los

gestores del capital humano deben cumplir con las cuatro funciones básicas que
constituyen el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar.

La Administración de personal esta relacionada con estas funciones del administrador

pues se refiere a las políticas y prácticas necesarias para administrar el trabajo de las
personas, a saber (Gómez, Palkin y Cardy, 1995):

1) Análisis y descripción de cargos.

2) Diseño de cargos.
3) Reclutamiento y selección de personal.
4) Contratación de candidatos/as seleccionados/as.
5) Orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios/as.
6) Administración de cargos y salarios.
7) Incentivos salariales y beneficios sociales.
8) Evaluación del Desempeño de los empleados.
9) Comunicación con los empleados.
10) Capacitación y desarrollo de personal.
11) Desarrollo organizacional.
12) Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo.
13) Relaciones con empleados y sindicales.

Estas políticas y prácticas pueden resumirse en seis procesos básicos (Chiavenato,

2003):

1.- Admisión de personas.

2.- Aplicación de personas.

3.- Compensación de las personas.

4.- Desarrollo de personas.

5.- Mantenimiento de personas.

 6.- Monitoreo de personas.

Gestión del Talento

Humano

Admisión de Aplicación Compensaci Desarrollo de Mantenimiento Monitoreo de

personas de personas ón de personas de personas personas
personas

• Reclutamiento • Diseño de • Remuneración • Entrenamiento • Disciplina • Base de

• Selección cargos • Beneficios y • Programa de • Higiene, datos
• Evaluación servicios cambio seguridad y • Sistema de
del • Comunicación calidad de información
desempeño vida gerencial
• Relaciones
con los
Figura. 1.1 / Los Seis Procesos de Gestión Del Talento Humano, Chiavenato.
(2003)

Principales funciones o procesos:

A) Proceso de admisión de personas o integración de personas

(reclutamiento, selección, contratación e inducción): Lograr que todos los
puestos sean cubiertos por personal idóneo, de acuerdo a una adecuada
planeación de recursos humanos.

Reclutamiento: buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes

que se presente, técnica encaminada a proveer de recursos humanos a la
empresa u organización en el momento oportuno.

Selección: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de

decidir, sobre bases objetivas, cuál tienen mayor potencial para el desempeño
de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como
de la organización. Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar
candidatos, sino conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo
en el puesto más afín a sus características.
Contratación: Formalizar con apego a la Ley la futura relación de trabajo para
garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la
empresa.

Inducción: Consiste en llevar al individuo al puesto que va a ocupar,

presentarlo con su superior y compañeros con el objeto de lograr una
adaptación de grupo que evite una baja en el rendimiento, que obtenga una
visión de la empresa. Así mismo se le mostraran las instalaciones donde de la
empresa y principalmente de su área de trabajo. Empleo (reclutamiento,
selección, contratación e inducción).

B) Proceso de aplicación de personas. Son los procesos para diseñar las

actividades que las personas realizan en la empresa, orientar y acompañar su
desempeño, incluyen el diseño organizacional y de puestos, el análisis y
descripción de los mismos, la colocación de las personas y la evaluación del
desempeño.

C) Proceso de compensación a las personas: Parte de la Administración de

personal que estudia los principios o técnicas para lograr que la remuneración
global que recibe el trabajador sea adecuado a la importancia de su puesto, a
su eficiencia personal, a sus necesidades ya las posibilidades de la empresa.
Consiste en asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean
justos y equitativos en relación a otras posiciones de la organización y a
puestos similares en el mercado de trabajo. Además de todas aquellas
actividades que realiza la empresa enfocadas a proporcionar al trabajador un
beneficio, ya sea en dinero o en especie. Satisfacer las necesidades de los
trabajadores que laboran en la organización y tratar de ayudarles en los
problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal.

D) Proceso para desarrollar personas (Capacitación y desarrollo): Tiene

por objeto ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento
profesional en determinado puesto en la empresa o para estimular su eficiencia
y productividad. Debe basarse en el análisis de necesidades que parta de una
comparación del desempeño y la conducta actual con la conducta y
desempeño que se desean. Con base a este análisis, se identifican los
métodos y necesidades de capacitación para superar las delicias.
 E) Proceso para retener a las personas: son los procesos para crear las
condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de la
personas. Incluye la administración de la cultura organizacional, el clima, la
disciplina, la higiene, la seguridad y la calidad de vida y las relaciones en el
trabajo.

Seguridad e Higiene en el trabajo: Es el conjunto de conocimientos y

técnicas dedicadas a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del
ambiente, psicológicos o tensiónales, que provienen del trabajo y pueden
causar enfermedades, accidentes o deteriorar la salud. Mantener instalaciones
y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales

Relaciones laborales: Parte de la Administración de Recursos Humanos que

se ocupa de negociar con el sindicato los términos del contrato o convenio de
trabajo, interpretar la Ley Laboral en lo que se refiere a las políticas y practicas
de la organización, así como el arreglo arbitrario de cualquier agravio que surja
de tales contratos.

F) Proceso de Monitoreo o auditoria de personas. Son los procesos para

dar seguimiento y controlas las actividades de las personas y para verificar los
resultados. Incluyen banco de datos y sistemas de información administrativas.

La importancia del área de RR. HH. se deriva de las funciones, arriba

mencionada y entre otras actividades que se desarrollan dentro de la
organizaciones que desde allí se gestionan:

- Ambiente o clima laboral

- Calidad de vida en el trabajo

- Armonía en las relaciones laborales

- Niveles de producción

- Derechos y obligaciones

- Trabajo en equipo

- Satisfacción del personal de acuerdo a su esfuerzo

 - Competencias

- Condiciones de vida

- Servicio.

Autoridad, estructura organizacional y ubicación del

área de gestión humana

Desde un punto de vista amplio, la responsabilidad básica de la Administración del

talento humano en el nivel empresarial corresponde al ejecutivo máximo. Desde se
toman las decisiones sobre la dinámica y los destinos de la organización y de los
recursos disponibles y necesarios.
Se considera al encargado de la función de gestionar el personal de una organización
como asesor de la máxima dirección de la organización y de las dependencias de
línea en materia de gestión de personal; Como área (ya sea gerencia o departamento)
proveerá servicios especializados, a los jefes de línea y a la dirección, pero no tendrá
autoridad lineal (excepto en su propia área). Cada supervisor tiene la responsabilidad
del desempeño de los empleados a su cargo.
El éxito de un órgano de administración de personal depende, en razón directa, de ser
considerado por los gerentes de línea como una fuente de ayuda. Así, la asesoría de
personal debe ser buscada, nunca impuesta.

El área de RR. HH. Debe involucrarse con todos las demás áreas de la
organización, mas no ejerce autoridad sobre dichas áreas.

El administrador de recursos humanos debe asesorar a cada supervisor para que

cumplan más adecuadamente con su papel, en materia de manejo de personal (Arias
Galicia).

Sabiendo que:

AUTORIDAD VERTICAL: Define el grado mas alto de la organización hasta los grados
menores.

AUTORIDAD LINEAL: Consiste en el derecho y la responsabilidad de dirigir las

operaciones de los diferentes departamentos de la empresa, los gerentes de línea
deciden las decisiones a tomar en las diferentes operaciones que se llevan a cabo.
AUTORIDAD STAFF: Consiste en la posibilidad de asesorar a los otros directivos,
aunque con esto no se le concede el tomar decisiones.

Estructura organizacional

La estructura organizacional u organigrama como comúnmente se le llama, es la

representación de grafica de cómo está organizada la organización y refleja, en forma
esquematizada la posición de las distintas áreas que la integran, sus niveles
jerárquicos, línea de autoridad y órganos de staff.
Pudiéramos decir que el organigrama es el mapa de las áreas de una organización y
siempre será un elemento básico. Puede ser de diferentes tipos: por función, por
producto y/o servicio, por región. De su correcta estructuración dependerá su
funcionalidad. El organigrama refleja la rama de actividad, las divisiones,
departamentos, secciones y niveles de mandos (quien depende de quién) de la
organización.
Una mala organización de la estructura genera conflictos, errores administrativos, baja
moral y perdida de talentos.

Nivel jerárquico: El área de gestión humana tendrá igual jerarquía que los restantes
departamentos de operación y de servicio. La jerarquía cumple otra finalidad,
conforme se establecen los patrones de autoridad y se determinan los niveles
jerárquicos se influencian las posiciones del status social (W. Werther and Keith Davis)

La ubicación del área de RR. HH. en las organizaciones viene a ser una decisión
estratégica por parte de los altos directivos. Y esta decisión va a depender en gran
medida del conocimiento y el concepto que tenga la dirección de la empresa respecto
a lo que debe ser la gestión del talento humano.

Si los directivos creen que la función del área tiene como finalidad guiar el
comportamiento humano hacia los objetivos de la organización, definitivamente será
ubicada como un órgano asesor, y tendrá funciones “Staff”, tanto de la alta gerencia
como del personal que integre la organización.

Si la creencia que existe es que debe realizar actividades de apoyo y primarias, el área
de RR. HH. no pasará de ser un departamento más dentro de la estructura
organizacional.
 Veamos en los siguientes esquemas algunas de las modalidades que existen
actualmente para ubicar el área de ARH, dependiendo de la estrategia gerencial

Dónde ubicar el área de GTH en la estructura de la

organización?

Según estructura física Centralizada

Descentralizada

La ARH es contingencial, no se compone de técnicas rígidas e inmutables, sino

altamente flexibles y adaptables, sujetas a un desarrollo dinámico. Depende de la
situación organizacional: del ambiente, de la tecnología empleada por la organización,
de las políticas y directrices vigentes, de la filosofía administrativa preponderante, de la
concepción existente en la organización sobre el hombre y su naturaleza y sobre todo,
de la calidad y cantidad de recursos humanos disponibles. A medida que cambian
esos elementos, cambia también la forma de administrar los recursos humanos de la
organización.

En algunas organizaciones dispersas geográficamente, la GTH puede ser

centralizada. Los departamentos de recursos humanos localizados en cada fábrica,
aunque situados en locales diferentes son subordinados directamente a la Dirección
de Recursos Humanos, que tiene autoridad centralizada sobre aquellos
departamentos. Esta situación tiene la ventaja de proporcionar unidad de
funcionamiento y uniformidad de criterios en la aplicación de técnicas en locales
diferentes, pero presenta la desventaja de la vinculación y las comunicaciones que son
hechas a distancia, además de las demoras en las comunicaciones, las decisiones
tomadas por el órgano superior son tomadas a distancia y muchas veces sin un
profundo conocimiento de los problemas locales. En otras organizaciones también
dispersas geográficamente, la GTH puede ser descentralizada. Los departamentos de
los recursos humanos localizados en cada fábrica o unidad, pero reciben asesoría y
consultoría de la Dirección de Recursos Humanos que planea, organiza , controla y
asesora los órganos de Recursos humanos, que a su vez reciben ordenes de los
responsables de las fábricas o unidades. Esta situación tiene la ventaja de
 proporcionar rapidez y adecuación en la resolución de los problemas locales,
recibiendo asesoría técnica y planes montados en la matriz, ajustándolos a las
necesidades de la fábrica o unidad donde están localizados. Presenta la desventaja de
la heterogeneidad y diferenciación de criterios a medida que son ajustados a las
necesidades locales.

Nivel Gerencial
Según estructura física
Nivel de Asesoría
Nivel Departamental

Según estructura jerárquica

Presidencia

Nivel Gerencial
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia
de Administración de la Producción Comercial de Finanzas de RRHH

En algunas organizaciones el órgano de GTH está situado en el nivel decisorio que

dentro del nivel jerárquico corresponde a la Dirección. En otras organizaciones, el
órgano de ARH se sitúa en el nivel ejecutivo reportándose a un órgano decisorio
generalmente extraño a sus actividades, por lo que los asuntos del personal son
resueltos por un elemento de la dirección que desconoce la complejidad del ejecutivo
reportándose a un órgano decisorio generalmente extraño a sus actividades, por lo
que los asuntos del personal son resueltos por un elemento de la dirección que
desconoce la complejidad del problema.

Presidencia Departamento
de RRHH
Nivel de Asesoría Presidencial
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia
de Administración de la Producción Comercial de Finanzas

Presidencia

Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Nivel Departamental

de Administración de la Producción Comercial de Finanzas

Departamento
de RRHH
Realmente, la localización, el nivel, la subordinación, el volumen de autoridad y
responsabilidad del órgano de GTH dependen del diseño de la organización. Lo que
recalca aún más el carácter multivariado y contingencial de la GTH es que las
organizaciones y las personas son diferentes. De la misma forma como ocurren
diferencias individuales entre las personas, ocurren también diferencias entre las
organizaciones, lo que hace que la ARH necesariamente tenga que enfrentarse con
esas diferencias.

Según Idalberto Chiavenato (2009) los niveles de actuación de la administración de

recursos humanos puede actuar en cuatro (4) niveles distintos: operativa, táctica,
estratégica y como socia del negocio. En cada uno la GTH asume diferentes
responsabilidades y papeles.

En el nivel operativo se vuelve burocrática, rutinaria y ejecutora de las prácticas y las

actividades especializadas, porque lidia directa y exclusivamente con las personas. El
nivel táctico o intermedio se transforma en una consultoría interna que apoya a los
gerentes como administradores de recurso humanos. En el nivel institucional o
estratégico se vuelve facilitadora y de apoyo de los negocios de la organización. El
papel de la GTH como asociada del negocio de la organización para ayudar a
conseguir los objetivos de la organización.

El Sistema de Administración de Recursos Humanos (ARH) o proceso de RR.

HH. está constituido por un conjunto de subsistemas(o subprocesos) que se
encuentran interrelacionados entre si, semejando una cadena de actividades
dependientes unas de otras.
Pero, aunque estos subsistemas están íntimamente relacionados, cada uno
posee o desarrolla actividades propias y únicas.
Es un sistema interdisciplinario y catalogado como un Sistema Abierto, porque
interactúa constantemente con el entorno.

Los especialistas del área de gestión humana asesoran a los gerentes operativos y a
otros integrantes del equipo ejecutivo, quienes son los verdaderos responsables del
desempeño de su personal.

Aunque la autoridad corporativa es esencialmente de asesoría, su rango y sus

implicaciones son muy amplios e importantes. Cuando el área de gestión humana
asesora a un gerente sobre un tema o aspecto de personal, el gerente puede ejercer
el privilegio de rechazar ese punto de vista. Sin embargo, cuando opta por esa actitud
asume la responsabilidad de los resultados. Si estos causan problemas en la relación
de la empresa con los empleados, por ejemplo, las consecuencias recaen sobre ese
gerente. A fin de evitar consecuencias negativas, los gerentes toman en cuenta la
asesoría del área de gestión humana, y en la mayor parte de los casos la siguen.
Como resultado, el departamento de personal ejerce considerable influencia en las
acciones que efectúen otros departamentos.

Cuando se presentan resultados negativos de importancia como consecuencia de no

seguir sugerencias de recursos humanos, la dirección de la empresa puede optar por
reemplazar al gerente operativo del área implicada.

Cuando un gerente expresa un desacuerdo con las sugerencias del área de gestión
humana, tiene la facultad de recurrir a la dirección de la empresa; también el área de
recursos humanos puede recurrir a la dirección cuando las decisiones que se toman
en ciertas áreas están en desacuerdo con sus criterios. Excepto cuando la dirección
se reserva la última palabra en estas áreas, el área de gestión humana toma las
decisiones finales sobre áreas como prestaciones al personal y políticas de higiene,
disciplina industrial, etc., para garantizar que existe control y uniformidad, y que la
empresa recibe el beneficio de sus conocimientos.

Cuando el área de personal recibe autoridad funcional, su función deja de ser de

asesoría y se convierte en autoridad operativa. Como en todas las organizaciones, las
decisiones que pueda tomar siempre estarán supeditadas a la aprobación de la
dirección.

La existencia de formas paralelas de autoridad corporativa y lineal conduce a una

responsabilidad dual de la administración de recursos humanos de la organización.
Tanto los gerentes operativos como los de recursos humanos son responsables de la
productividad y de la calidad del ambiente en que trabaja su personal diariamente.

Las dimensiones del área de gestión humana afectan también el tipo de servicios que
proporciona a los empleados, a los gerentes y a la organización. En los departamentos
de recursos humanos pequeños el gerente se ocupa de muchas de las actividades
diarias de área de gestión humana.

Los otros gerentes comentan directamente con el encargado del área de gestión
humana los asuntos que los ocupan, quizás en reuniones que tienen lugar una o dos
veces a la semana. En estos casos, el gerente recibe retroalimentación continua sobre
las funciones que la organización espera que realice.

En el área de gestión humana de grandes dimensiones los técnicos colaboradores

manejan de modo directo la mayor parte de los asuntos. En estos casos el gestor de
recursos humanos tienen menos contacto con el personal en general y su labor diaria
es de orden estratégica y de plantación a lo macro con los directivos clave de la
organización.

Dificultades básicas de la GTH

a. La GTH se entiende con medios, con recursos intermediarios y no con fines. Es

una función de asesoría, cuya actividad fundamental consiste en planear,
prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.

b. La GTH se entiende con recursos vivos, extremadamente complejos,

diversificados y variables, que son las personas. Esos recursos son importados
del ambiente para la organización; crecen, se desarrollan, cambian de
actividad, de posición y de valor.

c. Las personas no están solamente dentro del área de GTH, sino principalmente
ubicados en los diversos órganos de la organización y bajo la autoridad de
diversos jefes o gerentes. Es así como cada jefe o gerente es el responsable
directo de sus subordinados.

d. La GTH se preocupa fundamentalmente de la eficiencia. Sin embargo, el hecho

más concreto de su existencia es que ella no puede controlar fácilmente los
eventos o las condiciones que la produce. Esto porque las principales eventos
o condiciones de sus operaciones son las actividades de las diversas áreas de
la organización y el comportamiento heterogéneo de los participantes.

e. La GTH trabaja en ambientes y en condiciones que no determinó y sobre las

cuales posee un grado de poder y control muy pequeño. De ahí que
generalmente está destinada a la acomodación, adaptación y transigencia.
Solamente con una clara noción de la finalidad principal de la organización, con
 mucho esfuerzo y perspicacia, el ejecutivo de Recursos Humanos podrá
conseguir un razonable poder y control sobre los destinos de la organización.

f. Los patrones de desempeño y de calidad de los recursos humanos son en

extremo complejos y diferenciados, variando de acuerdo con el nivel jerárquico,
con el área de actividad, con la tecnología aplicada y con el tipo de tarea o
atribución. El control de calidad se hace desde el proceso inicial de selección
del personal y se extiende continuamente a lo largo del desempeño cotidiano.

La GTH no siempre recibe el apoyo significativo de la alta dirección, el cual es

transferido a otras áreas que adquieren engañosamente mayor prioridad e
importancia. Esto no siempre puede ser bueno para la organización, ya que lo que
es bueno para un segmento de la organización no es bueno necesariamente para
toda la organización

BIBLIOGRAFIA

Idalberto Chiavenato. Administración de Recursos Humanos. El capital

humano en las organizaciones. 8va. edición. 2007. Editora McGraw-Hill,
México.

Gary Dessler. Administración de Personal Editora Prentice-Hall

Hispanoamericana, S. A.8va. edición, 2001. México, D. F.

William B. Werther Jr./ Davis Keith

Administración de Personal y Recursos Humanos Editora McGraw Hill
Interamericana 5ta. Edición. 2000 México, D.F.