4.

Sugerencias y recomendaciones

En esta sección se ofrecen un conjunto de sugerencias y recomendaciones orientadas al

proceso de planeamiento estratégico para el nuevo Plan Trienal del IPROGA. Primero se
abordan los aspectos de institucionalidad y gestión y a continuación los concernientes a los
lineamientos estratégicos. En el planteamiento de sugerencias y recomendaciones se
pondrá el énfasis en los aspectos más relevantes.

4.1 Con respecto a la institucionalidad y gestión

1. Para el fortalecimiento de la participación de los asociados

A. Comunicar el interés de darle un mayor dinamismo a la vida institucional.

B. Avanzar en los contactos que se vienen haciendo con los socios pasivos o
distantes para clarificar su interés en la institución, poniéndole a este proceso un
plazo definido.

C. Precisar las expectativas y contribuciones de los diversos asociados teniendo en

cuenta su diversidad. La encuesta prevista debe ser hecha con rigor y
profundidad (encuesta individual, grupos focales y algunas entrevistas en
profundidad) y, en lo posible, encargada a un profesional externo.

D. Perfilar mejor los servicios del IPROGA hacia los socios sobre la base del
resultado de la encuesta.

E. Hacer un seguimiento a los asociados que no asisten a las asambleas, no

participan en los grupos, no pagan sus cuotas, y no asisten a las reuniones o
eventos convocados. Para ello debe organizarse un sistema de monitoreo
interno.

F. Un pensamiento más flexible y dinámico de la membresía para un flujo

dinámico de entrada y salida.

G. Revisión de la membresía en función a los retos futuros y cambios en el

contexto.

2. Grupos de trabajo y financiamiento

A. Evaluar en que medida el trabajo institucional puede llevarse a cabo de manera

eficiente y eficaz sobre la base del trabajo voluntario.

B. Evaluar cuáles son las posibilidades reales de compromiso de los asociados para el
trabajo institucional: tiempo disponible, interés en aportarlo, y cumplimiento de las
tareas asumidas. Fomentar una filosofía y ética del trabajo voluntario.
 C. Abrir la posibilidad de contar con practicantes que apoyen la labor de los grupos de
trabajo.

D. Para la captación de fondos se requiere de proyectos competitivos: calidad y rigor

en su formulación y propuestas innovadoras, y análisis y contactos previos con
fuentes potenciales. Esto requiere un trabajo en equipo y un tiempo de dedicación.
Para sacar esto adelante lo óptimo seria contar con un fondo dedicado a este
propósito (un fondo de pre inversión). De los proyectos financiados se puede hacer
la reposición respectiva al fondo de pre inversión.

3. Gestión institucional

A. Examinar con el Director Ejecutivo sus competencias y definir claramente lo que se

espera de sus funciones: una dirección más administrativa hacia dentro, un rol más
fuerte hacia fuera en la dirección de la incidencia política, una combinación de
ambas. En función a esta precisión apoyar la DE para que desarrolle las
competencias necesarias. Para este efecto, lo óptimo sería reforzar la oficina
ejecutiva con otra u otro asistente de la dirección.

B. Incorporar, en forma efectiva, en la práctica de gestión los instrumentos de

planificación (PT y POA).

C. Desarrollar e implementar un sistema de monitoreo y evaluación (que puede ser

progresivo, fijando prioridades). Los indicadores requieren sistemas de medición o
documentación, y procedimiento de acopio y procesamiento de información. Muy
importante que se documenten y muestren los impactos.

4.2 Lineamientos estratégicos

A. Promover un diálogo que aborde cuales son los puntos más importantes en el tema
de agua, tanto a nivel mundial como a nivel del país, y que el resultado sirva de base
para que el IPROGA visione los grandes retos que quiere asumir como institución
líder. Para este efecto se sugiere la organización de una Conferencia de centros,
especialmente de las instituciones socias y de las instituciones de los asociados
individuales. La idea es que cada centro aporte sus perspectivas y análisis. Para esto,
ciertamente, habría que conseguir el auspicio financiero de alguna entidad
cooperante.

B. Vitalizar al IPROGA como un espacio de encuentro para un flujo permanente de

reflexión y análisis, pero en una forma más orgánica y menos casual como ocurre
actualmente.

C. Definir los alcances de la incidencia política, hasta donde se quiere jugar un rol más
protagónico y público. Se debiera hacer un esfuerzo por trascender el papel de
 sistematizador de propuestas, y avanzar también hacia una formulación de
propuestas y alternativas propias, en tanto IPROGA como institución diferenciada.

D. Definir o pronunciar mas la estrategia de trabajo con las plataformas, tanto en los
campos temáticos como en cuanto a la identificación y selección de plataformas con
las que se trabajará prioritariamente. La concentración de esfuerzos permirá un
mejor acompañamiento e impactos claros. En este sentido es necesario poner una
mayor atención a los contextos institucionales regionales. Tener muy en cuenta que
la cuestión de fondos es contruir y desarrollar institucionalidad.

E. Capitalizar institucionalmente la consulta regional, reflexionando sobre las

implicaciones de los resultados obtenidos, y las posibilidades de nuevas iniciativas y
proyectos, y nuevas alianzas inter institucionales.

F. Hacer una compilación, sistematización, integración de los aportes recogidos en los

eventos (cursos, talleres, seminarios) en un texto ordenado y global, aportando un
valioso recurso para los procesos de capacitación y formación de capacitadores y
facilitadores.

G. Para una mejor orientación hacia el futuro sería importante que el IPROGA haga un
balance o estado del arte de lo que ha avanzado en el campo de la capacitación y
una identificación de las demandas prioritarias con relación a sus diferentes
públicos de atención.

H. Explicitar mas el enfoque de género y cultura en las iniciativas de la organización.

4.3 Con respecto a la auto evaluación

A. Se sugiere hacer un esfuerzo complementario para entender mejor el sistema

institucional, en su estructuración y funcionamiento, y su conexión con las
fortalezas y debilidades identificadas, y sus implicancias con respecto a los
resultados previstos.

Definir una plan de más largo plazo, concentrando, cada año, los esfuerzos en pocos
resultados, evitando el riesgo de diluir los esfuerzos en un amplio frente de resultados, que
llevaría a la inefectividad y a la retroalimentación negativa.