Merged

Gestión de Calidad y
Riesgos
Tema 4
Ejecución del plan de gestión de
riesgos
Dr. Jorge Luis Rojas Arce
4. Ejecución del plan de gestión de riesgos
4.1. Objetivos y resultados de la gestión de riesgos
4.2. Curva de aprendizaje en la gestión de riesgos
4.3. Estructura detallada de los riesgos / risk breakdown

structure, RBS
4.3.1. Riesgos técnicos
4.3.2. Riesgos externos
4.3.3. Riesgos organizativos
4.3.4. Riesgos propios del proyecto
4.4. Actividades en la gestión de riesgos de acuerdo con las

fases del proyecto
2 // 58
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4.1. Objetivos y resultados de la gestión de
riesgos
Alinear el apetito de riesgo con la estrategia adoptada

Los administradores evaluan el riesgo de la organización al
analizar las estrategias, mediante la definición de los objetivos
relacionados con las mismas y el desarrollo de mecanismos para
gestionar estos riesgos.
Fortalecer las decisiones en respuesta a los riesgos

La gestión del riesgo empresarial proporciona el rigor en la
identificación y selección de alternativas de respuestas a los
riesgos – Cómo evitar, reducir, compartir y aceptar los riesgos.
https://www.heflo.com/es/blog/gestion-de-riesgos/que-es-gestion-de-riesgos/ 3 // 58
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riesgos
Reducir sorpresas y pérdidas de operación
Las organizaciones adquieren mejores condiciones para identificar
eventos potenciales y establecer respuestas a ellos, lo que reduce
las sorpresas y los costos o pérdidas asociadas.
Identificar y gestionar múltiples riesgos y entre los proyectos

Cada organización enfrenta una serie de riesgos que pueden
afectar a diferentes sectores de la organización. La gestión del
riesgo empresarial permite una respuesta eficaz a los impactos
relacionados entre sí y también respuestas integradas a diversos
riesgos.
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riesgos
Aprovechar las oportunidades

Debido al hecho de tener en cuenta todos los eventos posibles, la
organización está en condiciones de identificar y aprovechar las
oportunidades de forma proactiva.
Optimizar el capital
Obtener información adecuada sobre los riesgos permite que la
administración conduzca una evaluación eficaz de las
necesidades de capital en su conjunto y mejorar la asignación de
ese capital.
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4.2. Curva de aprendizaje en la gestión de
riesgos
La curva de aprendizaje es un concepto que se escucha y se lee,

pero es muy poco utilizado en su amplia o restrictiva dimensión,
en la búsqueda de la mejora de los procesos y resultados de la
gestión.
La misión básica de la gestión es lograr el máximo rendimiento o

resultados de la actividad que desarrolla, considerando las
variables tiempo, recursos y costos.
https://www.ceupe.com/blog/curva-de-aprendizaje-en-la-gestion.html 6 // 58
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riesgos
La curva de aprendizaje, tal vez sea una de las herramientas

menos complejas y con capacidad de medir la respuesta de
inmediato, por estar asociada a los resultados tangibles o
intangibles que produce la gestión, considerando el aporte que
proporciona el aprendizaje en el lugar de trabajo.
https://www.ceupe.com/blog/curva-de-aprendizaje-en-la-gestion.html 7 // 58
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riesgos
Toda actividad humana en la que hay asociado un riesgo, el nivel

del mismo asumido por la persona sigue una curva similar a la
siguiente.
En el eje vertical se representa el nivel de riesgo asumido y en el
horizontal el tiempo.
http://laguaridademalatesta.blogspot.com/2009/07/la-curva-del-riesgo.html 8 // 58
36
riesgos
En una primera etapa, la curva de riesgo corre paralela a la de

aprendizaje.
Cuanto más sepamos del tema o más experiencia tengamos, el
riesgo que estaremos dispuestos a asumir será mayor.
Este aumento de la confianza hace que lleguemos a arriesgar por
encima de nuestras posibilidades, lo que provoca situaciones de
peligro o directamente un accidente.
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riesgos
Justo después de un incidente peligroso el nivel de riesgo

asumido baja abruptamente, recuperándose lentamente según
vayamos retomando la confianza.
Este proceso se repite hasta que se estabiliza en torno a lo que
podríamos expresar como un 80% de las posibilidades de la
persona.
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4.3. Estructura detallada de los riesgos /
risk breakdown structure, RBS
El RBS lista las categorías y subcategorías dentro de las cuales el

riesgo puede presentarse en un proyecto. Diferentes RBS serán
apropiados para diferentes tipos de proyectos y diferentes tipos de
organizaciones.
Un beneficio de este enfoque es recordar a los participantes en un
ejercicio de identificación de riesgos de las principales fuentes
desde las cuales los riesgos del proyecto pueden presentarse.
11 // 58
36
12 // 58
36
Es un estructura jerárquica
de los riesgos del
proyecto, identificados y
organizados por categoría
de y subcategoría, que
identifica las distintas
áreas y causas de posibles
riesgos.
https://todopmp.com/planificar-la-gestion-los-riesgos/#close 13 // 58
36
La función principal de una RBS es identificar y evaluar los riesgos

para que, durante el desarrollo del proyecto, se puedan entender y
gestionar eficientemente.
En la jerarquía se encuentran identificadas las diferentes

categorías de riesgos y con su identificación. Con esta estructura
de riesgos es posible estar preparados, gestionar y controlarlos.
Asimismo, sirve para interrelacionarlos y de esa forma, poder
prevenir un riego derivado de otro que de otra forma no se podría
prevenir.
https://www.ealde.es/estructura-de-desglose-de-riesgos-de-un-proyecto/ 14 // 58
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Cada RBS se debe adaptar al tipo y tamaño del proyecto que se

está llevando a cabo. Normalmente, la representación jerárquica
comienza desde las categorías de riesgos más generales hasta
los más específicos.
Existen riesgos de muchos tipos en un proyecto: políticos,
organizativos, personales, técnicos, legales, financieros, etc. Y de
cada uno de estos, pueden aparecer otros riesgos y así,
sucesivamente. Si se identifican correctamente todos los posibles
contratiempos que puedan perjudicar el proyecto, los gestores
podrán llevar a cabo su trabajo de forma eficiente.
36
Presentar una RBS de forma organizada y estructurada facilita

tanto el trabajo de los Project Managers, como también de la alta
dirección, el cliente y otras partes interesadas.
La comprensión, comunicación y gestión son claves para que un
proyecto tenga éxito.
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4.3.1. Riesgos técnicos
Son que aquellos que amenazan la calidad y la planificación

temporal del software que hay que producir. o Identifican
posibles problemas de diseño, implementación, interfaz,
verificación y mantenimiento.
Los riesgos tecnológicos son los problemas con tecnologías no
controladas o problemas para entender complejidad de nuevas
tecnologías requeridas por el proyecto, usar herramientas mal
adaptadas, usar herramientas no aprobadas o con fallas,
problemas de hardware/software, problemas de integración de
las diferentes partes del proyecto desarrolladas en paralelo.
https://sites.google.com/site/gestiondeproyectossoftware/unidad-3-planificacion-de-proyecto/3-5-1-tipos-de-riesgos 17 // 58
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4.3.2. Riesgos externos
Son aquellos cambios en el mercado que vuelven el proyecto

obsoleto, mala administración de los oponentes al proyecto,
cambios legales, cambios de normas, estándares, con impactos
sobre el proyecto, desastres naturales (fuego, inundación,
terremoto, otros.).
https://www.eoi.es/blogs/estefanykaryelindeaza/2011/12/18/analisis-de-riesgo-de-un-
proyecto/#:~:text=Riesgos%20externos%2C%20cambios%20en%20el,%2C%20terremoto%2C%20otros.). 18 // 58
36
4.3.3. Riesgos organizativos
Los riesgos organizativos son falta de definición de las tareas,

dificultad en cumplir los plazos, complejidad de los procesos…
Los riesgos humanos son adecuación de las personas con las

tareas, complementariedad, rotación de personal,
enfermedades, embarazos, falta de formación, etc.
https://blog.cofike.com/analisis-de-riesgos-proyectos/ 19 // 58
36
4.3.4. Riesgos propios del proyecto
Son aquellos que afectan a la planificación temporal y al coste

del proyecto. o Identifican problemas potenciales de
presupuesto, calendario, personal, recursos.
Los riesgos operaciones son aquellos que salen de la mala

resolución de problemas no planeados, falta de liderazgo en el
equipo, falta de comunicación, falta de motivación del equipo,
riesgos de monitoreo y de implementación.
https://sites.google.com/site/gestiondeproyectossoftware/unidad-3-planificacion-de-proyecto/3-5-1-tipos-de-riesgos 20 // 58
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4.4. Actividades en la gestión de riesgos
de acuerdo con las fases del proyecto
Durante este proceso se implementan los planes de respuesta a
riesgos tal como han sido acordados, un objetivo clave de este
proceso es asegurarse de que estos planes se ejecuten de
acuerdo al plan a fin de minimizar las amenazas individuales del
proyecto, por lo tanto se puede observar que las entradas
principales a este proceso es el Plan de gestión de riesgos, el
registro de riesgos y los informes de riesgos, es decir lo que se ha
planeado.
Es importante tener en cuenta este proceso porque típicamente el
equipo de proyecto invierte mucho tiempo en la planeación para
enfrentar los riesgos.
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Implementar la respuesta a riesgos
Durante este proceso se implementan los planes de respuesta a
riesgos tal como han sido acordados, un objetivo clave de este
proceso es asegurarse de que estos planes se ejecuten de
acuerdo al plan a fin de minimizar las amenazas individuales del
proyecto, por lo tanto se puede observar que las entradas
principales a este proceso es el Plan de gestión de riesgos, el
registro de riesgos y los informes de riesgos, es decir lo que se ha
planeado.
Es importante tener en cuenta este proceso porque típicamente el
equipo de proyecto invierte mucho tiempo en la planeación para
enfrentar los riesgos. 22 // 58
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Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (guía del PMBOK) V6, Project Management
Institute , 2017, gráfico 11 18, pag . 449 23 // 58
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Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (guía del PMBOK) V6, Project Management Institute, 2017, gráfico
11-19, pag. 449 24 // 58
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Entradas.
•Plan para la dirección del proyecto

•Plan de gestión de los riesgos
•Documentos del proyecto
•Registro de lecciones aprendidas
•Registro de riesgos
•Informe de riesgos
•Activos de los procesos de la organización
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Herramientas y Técnicas.
•Juicio de expertos
•Habilidades interpersonales y de equipo
•Influencia
•Sistema de información para la dirección de proyectos
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Influencia
Esta herramienta puede ser usada para invitar a los
miembros del equipo del proyecto a que participen
activamente en la implementación de las respuestas a
riesgos.
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Salidas
•Solicitudes de cambio
•Actualizaciones a los documentos del proyecto
•Registro de incidentes
•Asignaciones del equipo del proyecto
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Monitorear los riesgos
En el momento de la ejecución se debe determinar la

efectividad de las acciones planeadas, si es que estas se
pusieron en funcionamiento cuando algún riesgo
determinado sucedió, si se obtuvieron los resultados
adecuados, si el análisis de los riesgos sigue vigente dada la
circunstancia actual del proyecto, etc.
29 // 58
36
36
36
Entradas
•Plan para la dirección del proyecto
•Plan de gestión de los riesgos
•Documentos del proyecto
•Informe de riesgo
•Datos de desempeño del trabajo
•Informes de desempeño del trabajo
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Herramientas y Técnicas
•Análisis de datos
•Análisis del desempeño técnico
•Análisis de reserva
•Auditorias
•Reuniones
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Salidas
•Información de desempeño del trabajo
•Solicitudes de cambio
•Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
•Cualquier componente
•Actualizaciones a los documentos del proyecto
•Registro de supuestos
•Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización
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36
Solicitudes de cambio
Solución Temporal (Workaround)

Se hace cuando no existe ningún plan de contingencia
Respuestas no planificadas al riesgo
Creado según sea necesario para enfrentar riesgos
imprevistos
35 // 58
36
Referencias bibliográficas
Project Management Institute (2017), Guía de los fundamentos

para la dirección de proyectos (guía del PMBOK) V6
Torres Hernández, Zacarías; Torres Martínez, Heli, et. al. (2012),

Administración de proyectos, Editorial Patria
36 // 58
36
Riesgos
Tema 5
Seguimiento y control de riesgos

5. Seguimiento y control de riesgos
5.1. Riesgo residual
5.2. Plan de contingencia
5.3. Actualización del plan de riesgos
2 // 58
28
Los peligros residuales son los riesgos residuales, riesgos

menores que persisten.
Los peligros residuales son “aquellos riesgos que se espera que
permanezcan después de la respuesta planificada al alto riesgo y
aquellos riesgos que se han aceptado deliberadamente”.
https://es.itpedia.nl/2017/07/17/restgevaar-of-secundair-projectrisico/ 3 // 58
28
Son aceptables y están dentro de la tolerancia al riesgo de la

organización. A veces, no existe una respuesta razonable a un
riesgo residual. Los gerentes simplemente aceptan que están ahí.
Si tiene que hacerse, lo hará, y no hay mucho que pueda hacer al
respecto.
Estos riesgos se identifican durante el proceso de planificación. Se
puede presupuestar una reserva para gastos imprevistos para
poder absorber riesgos como estos..
28
Las organizaciones pueden abordar los riesgos residuales

mediante:
• El proyecto arriesga contra el relevante Gobernanza, riesgos y
requisitos de cumplimiento. para mantener
• Para reconocer los riesgos del proyecto existente.
• Analice las fortalezas y debilidades de los marcos de control.
• Desea la voluntad de enfrentar los riesgos residuales.
• Haga planes para riesgos imprevistos del proyecto.
28
Por ejemplo, es posible que haya determinado la probabilidad de

una tormenta durante una o dos horas que puede interrumpir
algunas de las reuniones programadas. Para gestionar este
riesgo, ha planificado sus otras reuniones con un margen de
varias horas. Para que incluso si llueve durante 2 horas, sus otros
planes no se interrumpen.
28
Esto no reduce el riesgo de que se interrumpa su horario y solo

reduce el riesgo. El riesgo denominado "riesgo residual" aún
persiste. En el ejemplo que queda, es posible que se derrame e
interrumpa sus próximas reuniones.
Entonces, el plan de emergencia (si se presenta el riesgo) podría
ser que se pueda asistir a la reunión de forma remota. Esto puede
generar otro riesgo de que su contribución a la reunión sea menos
efectiva que si no hubiera llovido. Este es un riesgo secundario.
28
Los riesgos secundarios son “los riesgos que surgen como

resultado directo de una respuesta a un riesgo”.
En pocas palabras: ha descubierto un riesgo y ha creado un plan
de respuesta para él.
Tan pronto como se implemente este plan, pueden surgir nuevos
riesgos, estos riesgos se denominan riesgos secundarios.
28
Dependiendo del impacto de estos riesgos en un proyecto, se

elabora un plan de seguimiento. Con un riesgo de alto impacto, un
plan de seguimiento es obligatorio.
Si el riesgo parece insignificante, la dirección evaluará qué se
debe hacer con él.
28
Suponga que es el gerente de un proyecto de construcción. Sabe

por experiencia que existe el riesgo de que la arena no se
entregue a tiempo. Ya tienes este riesgo en el Plan de Gestión de
Riesgos que quieres realizar. La acción que ha planeado es que
obtenga la arena de otro proveedor.
Un riesgo potencial que puede surgir posteriormente es que la
arena del segundo proveedor se desvíe. Este es un factor de
riesgo secundario.
28
Un plan de contingencia empresarial es una estrategia de

respaldo para tu equipo u organización.
Define cómo responderás si eventos imprevistos te hacen desviar
de tu plan original, por ejemplo, qué medidas necesarias tomarás
si pierdes un cliente clave o si tu servicio de software se cae
durante más de tres horas.
Obtén instrucciones detalladas sobre cómo crear un plan de
contingencia, de manera que si sucede un imprevisto tu equipo
pueda actuar rápidamente y volver a encarrilar las cosas..
https://asana.com/es/resources/contingency-plan 11 // 58
28
Nadie quiere que el plan A falle, pero tener un buen plan B es la

mejor manera de estar preparado para cualquier situación. Con un
plan de respaldo sólido, puedes reaccionar de manera efectiva
ante imprevistos y volver a la normalidad lo más rápido posible.
Un plan de contingencia es una estrategia proactiva que te
ayudará a abordar las situaciones negativas y garantizar la
continuidad del negocio.
28
Al elaborar tu plan de contingencia, asegúrate de evaluar la

probabilidad y la gravedad de cada riesgo. Luego, una vez que
hayas creado tu plan (o planes), obtén la aprobación de tu gerente
o jefe de departamento. De esa manera, si ocurre un evento
negativo, tu equipo puede actuar y resolver rápidamente el riesgo
sin tener que esperar las aprobaciones.
28
1. Haz una lista de los riesgos

Antes de poder resolver los riesgos, primero debes identificarlos.
Empieza haciendo una lista de todos y cada uno de los riesgos
que podrían afectar a tu empresa. Recuerda: hay diferentes
niveles de planificación de contingencias; puedes planificar a nivel
de empresa, departamento o programa. Asegúrate de que tus
planes de contingencia estén alineados con el alcance y la
magnitud de los riesgos que es tu responsabilidad abordar.
28
2. Evalúa los riesgos según su gravedad y probabilidad

No es necesario crear un plan de contingencia para cada riesgo
que planteaste. Una vez que describas los riesgos y las amenazas
potenciales, trabaja con las partes interesadas para hacer un
análisis de riesgo e identificar el posible impacto de cada riesgo.
28
3. Identifica riesgos importantes

Una vez que hayas asignado el grado de gravedad y probabilidad
a cada riesgo, depende de ti y de las partes decidir qué riesgos
son los más importantes a abordar en la medida de lo posible.
Por ejemplo, definitivamente debes crear un plan de contingencia
para un riesgo de alta probabilidad y alta gravedad, mientras que
no sería necesario crear un plan de contingencia para un riesgo
de baja probabilidad y baja gravedad.
28
4. Crea un plan de contingencia para los mayores riesgos

Crea un plan de contingencia para cada riesgo que hayas
identificado como importante. Como parte de ese plan de
contingencia, describe el nivel de riesgo y organiza una lluvia de
ideas sobre el procedimiento de actuación que hará tu equipo si el
riesgo llega a ocurrir.
Cada plan de continuidad de negocio debe incluir todos los pasos
que debes seguir para volver a la normalidad.
28
Tu plan de contingencia debe incluir información sobre:

• Los factores desencadenantes que pondrán en marcha este
plan
• La respuesta inmediata
• Quiénes debe participar y recibir informes
• Responsabilidades clave, incluido un gráfico RACI si es
necesario
• El cronograma de tu respuesta (es decir, lo que debe hacerse
de inmediato frente a lo que debe hacerse a más largo plazo)
28
Por ejemplo, supongamos que has identificado una posible

escasez de personal como un riesgo probable y grave. Esto
afectaría significativamente las operaciones normales, por lo que
debes crear un plan de contingencia con medidas organizativas
para prepararte para ese escenario. Cada persona de tu equipo
tiene un conjunto muy particular de habilidades, y sería difícil
gestionar las responsabilidades del equipo si varios recursos
humanos se fueran al mismo tiempo. Tu plan de contingencia
puede incluir quién puede cubrir ciertos proyectos o procesos
mientras hallas un reemplazo, o cómo mejorar la documentación
del equipo para evitar tener habilidades aisladas.
28
5. Obtén aprobación para tu plan de contingencia

Asegúrate de que los líderes relevantes de la empresa conozcan
el plan y estén de acuerdo con tu curso de acción y las medidas
preventivas. Esto es de especial relevancia si estás creando
planes a nivel de equipo o departamento. Al crear un plan de
contingencia, estás capacitando a tu equipo para que responda
rápidamente ante un riesgo, pero también debes asegurarte de
que el curso de acción sea el correcto. Además, la aprobación
previa te permitirá poner en marcha el plan con confianza,
sabiendo que estás en el camino correcto y sin tener que solicitar
aprobaciones de antemano.
28
6. Comparte tus planes de contingencia

Una vez que hayas creado tus planes de contingencia,
compártelos con las personas adecuadas. Asegúrate de que todos
sepan lo que harás, de modo que, cuando llegue el momento,
puedas actuar de la manera más rápida y fluida posible. Mantén
tus planes de contingencia en una fuente central de referencias
para que todos puedan acceder fácilmente en caso de ser
necesario.
28
7. Supervisa tu plan de contingencia

Revisa tu plan de contingencia con frecuencia para asegurarte de
que aún sea correcto. Ten en cuenta los nuevos riesgos o las
nuevas oportunidades, como las nuevas contrataciones para los
diferentes puestos de trabajo o un panorama empresarial
cambiante. Si un nuevo líder ejecutivo se une al equipo, asegúrate
de presentarle el plan de contingencia para que también lo revise.
28
8. Crea nuevos planes de contingencia si es necesario

Si has creado planes de contingencia para todos los riesgos que
encontraste, eso es genial, pero asegúrate de monitorear
constantemente si existen nuevos riesgos. Si descubres un nuevo
riesgo y tiene una gravedad o probabilidad suficientemente alta,
crea un nuevo plan de contingencia para ese riesgo.
Del mismo modo, puedes revisar tus planes y darte cuenta de que
es probable que algunos de los escenarios que alguna vez te
preocuparon no lleguen a ocurrir o, si tuvieran lugar, no afectarían
tanto a tu equipo.
28
Se necesita mucho trabajo para armar un plan de contingencia. A

veces, cuando terminas, puede ser tentador considerarlo un
trabajo bien hecho y olvidarse de él.
Pero asegúrate de programar recordatorios regulares (tal vez una
o dos veces al año) para revisar y actualizar tu plan de
contingencia si es necesario.
Si surgen nuevos riesgos, o si tus operaciones comerciales
cambian, actualizar tu plan de contingencia puede garantizar que
tengas la mejor respuesta a los eventos negativos.
https://asana.com/es/resources/contingency-plan
24 // 58
28
Los componentes del registro de riesgos pueden incluir:

– Riesgos identificados, sus descripciones, el o las áreas del
proyecto afectadas, sus causas y cómo pueden tener un efecto
sobre los objetivos del proyecto.– Propietarios del riesgo y sus
responsabilidades asignadas.– Salidas del proceso Realizar el
Análisis Cualitativo de Riesgos. Incluyendo las listas priorizadas
de los riesgos del proyecto.– Las estrategias de respuesta
acordadas.
– Acciones específicas para implementar la estrategia de
respuesta seleccionada.
https://www.gladysgbegnedji.com/planificar-la-respuesta-a-los-riesgos-2/
25 // 58
28
– Disparadores, los síntomas y las señales de advertencia

relativos a la ocurrencia de riesgos.
– Presupuesto y actividades del cronograma necesarios para
implementar las respuestas seleccionadas.
– Planes de contingencia y disparadores que requieren su
ejecución.
– Planes de reserva para usarse como una reacción a un riesgo
que ha ocurrido y para el que la respuesta inicial no ha sido la
adecuada.
26 // 58
28
– Riesgos residuales que se espera que permanezcan después

de la ejecución de las respuestas planificadas. Así como los
riesgos que han sido aceptados deliberadamente.
– Riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la
implementación de una respuesta a los riesgos.
– Reservas para contingencias que se calculan tomando como
base el análisis cuantitativo de riesgos del proyecto.Umbrales de
riesgo de la organización.
Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto. El plan de
Dirección del Proyecto se actualiza a medida que se añaden
actividades de respuesta a los Riesgos.
27 // 58
28
Project Management Institute (2017), Guía de los fundamentos

Torres Hernández, Zacarías; Torres Martínez, Heli, et. al. (2012),

28 // 58
28
Riesgos
Tema 6
Elaboración de un plan de gestión
de calidad y riesgos
6. Elaboración de un plan de gestión de calidad y riesgos
6.1. Selección del proyecto a desarrollar

6.2. Identificación las oportunidades del proyecto a partir de la
calidad
6.3. Factores que afectan la calidad del proyecto
6.4. Plan de gestión de la calidad
6.5. Determinación de riesgos exógenos y endógenos del
proyecto
6.6. Determinación de alternativas de calidad y riesgos
6.7. Plan de gestión de riesgos
6.8. Registro de riesgos y análisis del riesgo residual
6.9. Plan de respuesta a riesgos
2 // 58
46
Para tener éxito, la organización debe comprometerse a tratar la

gestión de riesgos de una manera proactiva y consistente a lo
largo del proyecto.
Debe hacerse una elección consciente a todos los niveles de la
organización para identificar activamente y perseguir una gestión
eficaz durante la vida del proyecto.
Los riesgos existen desde el momento en que se concibe un
proyecto.
https://uacm123.weebly.com/8-gestioacuten-de-los-riesgos-del-proyecto.html 3 // 58
46
Avanzar en un proyecto sin adoptar un enfoque proactivo en

materia de gestión de riesgos aumenta el impacto que puede
tener la materialización de un riesgo sobre el proyecto y que,
potencialmente, podría conducirlo al fracaso.
https://uacm123.weebly.com/8-gestioacuten-de-los-riesgos-del-proyecto.html 4 // 58
46
● Riesgo: Evento incierto o condición que tiene efecto en al menos

un objetivo del proyecto
• Riesgo Positivo (oportunidad) o negativo (amenaza).
● El plan de gestión del Riesgo
• Como se procederá con los procesos del riesgo
● Propietario del Riesgo
• Puede ser una persona o un grupo
• Responsabilidad de Monitorear el riesgo o Implementar el plan
de respuesta al riesgo
● Los riesgos residuales son el riesgo remanente luego de una
respuesta al riesgo.
5 // 58
46
● Procesos de Gestión del Riesgo:

• Planificar la Gestión de Riesgos
• Identificar los Riesgos
• Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
• Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
• Planificar la Respuesta a los Riesgos
• Controlar los Riesgos
● El registro de riesgos: Consolida la información del riesgo del
proyecto
● El plan de contingencia: Actividades para el manejo del riesgo
identificado
● Un plan de reserva es la contingencia al plan de contingencia 6 // 58
46
●Reserva de Contingencia:
•Tiempo y dinero adicional al plan de proyecto, para desarrollar los
planes de respuesta al riesgo
•Es parte de la línea base del costo
•Esta bajo el control del Director del proyecto
●EMV (valor monetario esperado):
•Valor del impacto de un riesgo multiplicado por su probabilidad
•EMV = Probabilidad x Valor
7 // 58
46
● Impacto: Efecto estimado que tendría un riesgo

• Se estima con base en:
• Una escala definida en el análisis cualitativo de riesgos
• Un valor específico en EMV o análisis cuantitativo de riesgos
● Reserva de Gestión: Tiempo y dinero para enfrentar los riesgos
no previstos
• Estimado como:
• Porcentaje de los costos aprobados del proyecto o
• Diferencia entre el presupuesto aprobado del proyecto y el límite
de inversión para el proyecto
• Requiere la aprobación de la alta gerencia
8 // 58
46
● Probabilidad: Posibilidad estimada de que ocurra un riesgo

● Análisis cualitativo de Riesgos:
• Prioriza los riesgos identificados para el análisis o acción
• Basado en la puntuación de riesgo (P*I)
● Análisis cuantitativo de Riesgos: Análisis numérico y/o
probabilístico del impacto de los riesgos en los objetivos del
proyecto
● RBS (Estructura de Desglose del Riesgo): Herramienta para
establecer y organizar las fuentes de riesgo
● Análisis de reserva: Determina si las reservas restantes son
adecuadas
9 // 58
46
● Lista de supervisión: Lista de riesgos con una baja calificación

● Calificación del Riesgo:
• Multiplicación de la probabilidad estimada por el impacto
estimado
• Calificación del Riesgo Probabilidad x Impacto
● Disparador del Riesgo: Síntoma o señal de advertencia que un
riesgo está por ocurrir o ya ha ocurrido
● Riesgo Secundario:
• Nuevo riesgo en el proyecto por un plan de respuesta de riesgo
• Nuevo riesgo resultante de la aplicación de un plan de respuesta
de riesgo
10 // 58
46
●Solución Temporal/ Workaround:

•Respuesta a riesgos no previstos
•Se realiza cuando una respuesta planeada al riesgo no ha sido
efectiva
•No planeada
●Árbol de decisiones:
•Herramienta del proceso de Realizar el Análisis Cuantitativo de
Riesgos
•Analiza las opciones de acuerdo al valor monetario esperado
●Apetito de Riesgo: Grado de incertidumbre que una entidad está
dispuesta a aceptar, con miras a una recompensa
11 // 58
46
•Tolerancia al Riesgo
•El grado, cantidad o volumen de riesgo que podrá́ resistir una
organización o individuo
•Umbral de riesgo: El nivel de impacto en el que un interesado
pueda tener particular interés.
Por debajo de ese umbral de riesgo, la organización aceptará el
riesgo.
Por encima de ese umbral de riesgo, la organización no tolerará el
riesgo
12 // 58
46
6.2. Identificación las oportunidades del
proyecto a partir de la calidad
Hacer las cosas mal en el Proyecto: sabiendo que eso tiene o

puede tener consecuencias en el Proyecto no es un riesgo del
Proyecto!!, es trabajar con mala calidad en el Proyecto!!. Se debe
solucionar a través del aseguramiento de la calidad del Proyecto,
no a través de la gestión de riesgos del Proyecto.
Qué implica Gestionar la Calidad: llevar a cabo una planificación
detallada sobre el Proyecto + identificar que estándares o
requisitos se deben usar como referencia + qué procesos afectan
a nuestro Proyecto + cuáles son las métricas o niveles de
referencia.
https://uv-mdap.com/programa-desarrollado/bloque-i-el-ciclo-de-vida-del-proyecto/modulo-3-planificacion-del-
proyecto/gestionar-la-calidad-del-proyecto/ 13 // 58
46
Qué es Controlar la calidad Quality Control, (QC): implica
supervisar los resultados del Proyecto para que cumplan las
normas de calidad estipuladas en el plan de dirección del Proyecto.
Este control de calidad incluye acciones para eliminar las causas de
un rendimiento o resultado insatisfactorio. Este proceso se debe
realizar a lo largo de todo el ciclo de vida del Proyecto.
Como evaluar las salidas del Control de Calidad: para evaluar las
salidas el control de calidad se aplica el control estadístico de las
herramientas de la calidad + el diagrama de causa y
efecto + control + flujo + barras e histograma + comportamiento +
dispersión.
proyecto/gestionar-la-calidad-del-proyecto/
14 // 58
46
Los Roles y las responsabilidades de los actores implicados: todos

tenemos que tener un enfoque claro sobre nuestro rol y
responsabilidad en el Proyecto + debemos tener clara la
planificación de la calidad del Proyecto + un enfoque referido y
aceptado respecto el aseguramiento de la calidad + un enfoque
referido y aceptado respecto el control de la calidad + un enfoque
referido y aceptado respecto el mejoramiento de la calidad.
46
Como mejorar el rendimiento de la Calidad del Proyecto: tened en

cuenta que para mejorar el rendimiento de la calidad del Proyecto,
el control de la calidad solicita cambios y/o recomienda acciones.
Para ser eficientes tenemos que contar con buenos planes de
gestión de la calidad y de mejora de procesos + con métricas de
calidad + con listas de chequeo de la calidad + datos del
rendimiento de los trabajos + solicitudes de cambio
aprobadas + entregables + los activos de los procesos de la
organización (APOs).
46
6.3. Factores que afectan la calidad del
proyecto
1. No identificar a los interesados de forma correcta: Un

interesado es aquella persona, organización, institución que puede
verse afectada positiva o negativamente por nuestro proyecto.
Por supuesto que si no se han identificado tempranamente los
factores se transforman luego en nuevos requisitos o exigencias
que no tuvimos en cuenta y por tanto implicarán un posible cambio
de alcance o un posible detractor del proyecto con los costos que
esto implica.
https://www.pmi.cl/pmi/factores-que-pueden-hacer-fracasar-nuestros-proyectos/ 17 // 58
46
proyecto
2. Deficiente captura de requerimientos: Son diversas las razones
que nos pueden llevar a no realizar un correcto levantamiento de
requerimientos, tales como:
• Desconocimiento del negocio sobre el cual se realiza la toma
de requerimientos.
• Falta de experiencia.
• Mala comunicación con los interesados.
• No haber identificado a todos los interesados.
• Desconocimiento de las herramientas/técnicas adecuadas para
tal efecto.
• No dedicar el tiempo necesario a éste proceso, apresurarse.
46
proyecto
3. Deficiente identificación de riesgos: Un proyecto sin una

correcta identificación de riesgos tiene grandes probabilidades de
incurrir en “re-trabajo”, por eventos que no fueron contemplados
durante la planificación y que afectarán directamente las
restricciones del proyecto: tiempo, alcance, costo, calidad, por
nombrar algunas.
46
proyecto
4. Mala o deficiente comunicación: Esto no implica que “todo”

deba ser comunicado a “todos”, sino que la información correcta
en el tiempo indicado a la persona adecuada.
Algunos síntomas son:
• La información llega por más de un canal o bien por distintos
interlocutores y generalmente distorsionada.
• La información no llega a tiempo, o lo que es peor, llega a las
personas incorrectas.
• Existe diferente entendimiento de un mismo tema.
• Existen equipos desinformados.
46
proyecto
5. Plazos poco realistas:Muchas veces un proyecto que inicia nos

llega con las fechas de entrega ya fijadas, esto puede deberse a
acuerdos comerciales, al “Time to Market”, a nuevas leyes o bien
a razones estratégicas, todas por cierto muy válidas.
Ante esta situación podemos estar ante un proyecto que nace
con “Holguras Negativas” y lo que es peor, hay grandes
probabilidades de que el proyecto no cumpla con los objetivos
solicitados y con esto te veas cuestionado como Jefe de Proyecto.
46
proyecto
6. No respetar el marco metodológico de proyectos o no seguirlo:

Aún es posible encontrar organizaciones donde el ámbito de la
documentación de una metodología es vista como burocracia, por
supuesto que los extremos o una metodología mal implementada,
puede ser un estorbo más que una ayuda.
Un adecuado marco metodológico que nos guíe y entregue
lineamientos en la gestión de proyectos, nos entrega mejores
herramientas y técnicas que podemos usar para obtener
proyectos exitosos.
46
proyecto
7. Mala planificación: En todo proyecto la etapa de planificación es
primordial y es donde se puede definir en gran parte el posible
éxito o fracaso del proyecto, si aquí no ejecutamos correctamente
los procesos de planificación hay grandes posibilidades de que
nuestro proyecto fracase, para esto debemos definir el alcance y
los objetivos del proyecto, trabajar nuestra EDT(Estructura de
Desglose del Trabajo), identificar actividades, para luego estimar
recursos y presupuesto, desarrollar cronograma, evaluar los
riesgos, planificar la calidad, trabajar los demás planes de las
distintas áreas de conocimiento, en resumen; poner en práctica
las mejores prácticas que sugiere Pmbok®.
46
proyecto
8. Deficiente control de cambios:Heráclito dijo “Lo único constante

es el cambio”, menos mal que esto no se cumple al 100% en
nuestros proyectos y por el contrario, tenemos herramientas como
la utilización del Control Integrado de Cambios (CIC), con el
objetivo primordial de evaluar los impactos de todo posible cambio
en el proyecto y evitar por supuesto la corrupción del alcance
(cambios implementados que no fueron aprobados por el CIC).
46
proyecto
9. Falta de empoderamiento del Jefe de Proyecto:Pudiera ser

obvio quizá lo que se espera de un Jefe de Proyecto desde el
punto de vista de sus funciones, sin embargo, “empoderarse” va
más allá, implica adueñarse del proyecto, es hacer que las cosas
sucedan. Es aquí precisamente donde deben aparecer las
habilidades blandas de dirección y liderazgo, la empatía y
confianza en el equipo es puesta a prueba.
.
46
6.4. Plan de gestión de la calidad
Es aquel documento en el cual se establecen los procesos y

recursos asignados, se definen los responsables de su aplicación
y el momento en el que se llevará a cabo.
Las ventajas del diseño e implementación del un plan de calidad
se pueden sintetizar en las siguientes:
1. Aumento de la confianza en quienes cumplen logran certificar
la calidad de los procesos de la organización.
2. Mayor seguridad de que los procesos están controlados.
3. Mayor motivación a los participantes del proyecto.
4. Conocimiento de las oportunidades que se presentan para la
organización.
https://cegepperu.edu.pe/2021/01/31/plan-de-gestion-de-la-calidad/ 26 // 58
46
6.5. Determinación de riesgos exógenos y
endógenos del proyecto
Los riesgos exógenos son aquellos originados por los factores

ambientales: físicos, biológicos y sociales.
Los riesgos endógenos son aquellos originados por el mismo
proyecto, provocados por procesos de operación o técnicas
utilizadas.
27 // 58
46
6.6. Determinación de alternativas de
calidad y riesgos
What if
El análisis what if (¿qué pasaría si…?) se usa en la etapa
preliminar de la gestión cuando se comienzan a identificar los
riesgos. Este método consiste en programar reuniones con
expertos que conozcan en detalle un proceso concreto. En la
reunión inicial se plantean interrogantes para evidenciar riesgos
futuros. Las reuniones siguientes son para encontrar causas,
consecuencias y acciones.
https://www.piranirisk.com/es/academia/especiales/14-metodos-y-herramientas-para-gestionar-el-riesgo 28 // 58
46
calidad y riesgos
Análisis preliminar de riesgos (APR)

Esta metodología de gestión de riesgos sirve para identificar
posibles riesgos al inicio de un proyecto. Como es un análisis
sistémico, se aborda cada fase de un proceso específico. Al
dividirlo en sus partes, se pueden asociar los riesgos generales a
las etapas particulares.
Al tener esa información, se diligencia la tabla de registro, en la
que se consignan los riesgos, las causas, las consecuencias y las
categorías.
46
calidad y riesgos
Cinco porqués
El propósito de este método para gestionar el riesgo es reconocer
la causa raíz de un problema. Por medio de preguntas repetitivas,
se identifican los orígenes de un evento de riesgo.
Esta metodología de riesgos consiste en un trabajo grupal en el
que se presenta el problema y se plantean preguntas que lleven a
descifrar su causa raíz. El número de preguntas que se haga
dependerá de la complejidad del evento que se está analizando.
46
calidad y riesgos
FME (Failure mode and effective analysis)

El método FMEA busca identificar, clasificar y eliminar
anticipadamente las fallas de los proyectos o de los procesos de
una empresa.
Este método comienza con la identificación de los errores, luego
estos se clasifican puntuando los riesgos según la frecuencia, la
gravedad y la detección. Después de haberlos clasificado y
priorizado, se establecen las fallas más graves, que se atienden
de manera prioritaria.
46
calidad y riesgos
Lista de chequeo
Las listas de chequeo sirven para que una organización se
asegure de que se están implementando las acciones pertinentes
para mitigar los riesgos.
Este registro de requisitos busca hacer seguimiento de los riesgos
y de las recomendaciones de prevención. Al frente de cada una de
las condiciones se seleccionan las casillas que corresponden a las
tareas que ya se hicieron. Gracias a esa facilidad de uso, entre
los métodos de análisis de riesgo, las listas de chequeo se
destacan por ayudar a la toma de decisiones.
46
calidad y riesgos
Matriz Swot
La matriz SWOT es uno de los métodos que debes conocer para
gestionar el riesgo. SWOT consiste en el análisis de fuerzas,
debilidades, oportunidades y amenazas. Este método comienza
con un análisis interno, en el que se identifican las fortalezas y los
puntos débiles del negocio. Luego se analiza el contexto externo
para identificar oportunidades y amenazas.
46
calidad y riesgos
Diagrama de Ishikawa
Este método para gestionar el riesgo es conocido como diagrama
espina de pescado. Tiene en cuenta todos los factores
involucrados en un proceso productivo: material, método, medida,
máquina, medio ambiente y mano de obra.
Por medio de una lluvia de ideas o sesiones de creatividad, se
intenta tener una mejor comprensión de las causas que originan
una falla o un problema.
46
calidad y riesgos
Cuestionario de análisis de riesgos

El cuestionario consiste en elaborar una serie de preguntas para
definir la probabilidad de que sucedan eventos de pérdida. Cada
uno de los interrogantes tocan cuestiones que pueden implicar
algún riesgo. Después de haber armado la lista, esta debe
revisarse y complementarse de acuerdo con los requerimientos de
cada proyecto o proceso.
46
calidad y riesgos
Gráfica de flujo de procesos

Esta herramienta para analizar el riesgo muestra gráficamente la
secuencia de funcionamiento de un proceso, por lo cual es
importante para determinar el flujo de las actividades de una
empresa.
En la elaboración de estos diagramas, se utiliza nomenclatura

estandarizada por organizaciones como ISO y ANSI, lo que facilita
su comprensión sin importar el proceso que se esté describiendo.
46
calidad y riesgos
Análisis de los estados financieros y otra información de la

empresa
A partir del análisis de estados financieros, se evalúan los errores
y desaciertos que tuvo una organización en proyectos anteriores.
De esta manera se identifican los problemas y las pérdidas que se
generaron por una situación de riesgo. Al tener ese panorama se
facilita la comprensión del negocio y de sus procesos. Con esta
información a la mano, los gestores pueden definir la probabilidad
de que esos errores y fallas vuelvan a ocurrir, y así poder tomar
acciones de prevención oportuna.
46
calidad y riesgos
Inspección
La inspección se realiza con el fin de supervisar el contexto
general de industria o del montaje. Como resultado se obtiene una
identificación más imparcial de los riesgos, pues las conclusiones
que se extraen se generan después de tener contacto físico con
los procesos y con el recurso humano de la empresa.
46
Es el proceso de definir cómo realizar las actividades de gestión

de riesgos en un Proyecto.
Asegura que el nivel, el tipo y la visibilidad de la gestión de los
riesgos sea acorde con los riesgos y con la importancia que el
Proyecto tiene para la organización.
proyecto/gestion-de-riesgos-del-
39 // 58
46
Contenido del Plan de Gestión de los Riesgos.

• los riesgos identificados,
• las descripciones de los riesgos,
• las áreas del Proyecto afectadas por estos riesgos,
• las causas que provocan estos riesgos,
• efecto de los riesgos sobre los objetivos del Proyecto,
• roles y responsabilidades de los implicados en la Gestión de
Riesgos,
• los propietarios del riesgo y sus responsabilidades asignadas.
https://uv-mdap.com/programa-desarrollado/bloque-i-el-ciclo-de-vida-del-proyecto/modulo-3-planificacion-del-proyecto/gestion-
de-riesgos-del- 40 // 58
46
6.8. Registro de riesgos y análisis del
riesgo residual
Los riesgos residuales podrían eventualmente volverse más

tolerables debido a cambios en los requisitos de datos de
cumplimiento y/o metodologías de gestión de riesgos. Por
ejemplo, los controles de seguridad para compensar el riesgo
pueden ser más rentables y/o tecnológicamente avanzados a
medida que evolucionan las evaluaciones de riesgos, reduciendo
así el nivel de amenaza.
Las organizaciones pueden determinar mejor los riesgos
residuales después de realizar los siguientes esfuerzos de
mitigación de riesgos:
https://www.computerweekly.com/es/consejo/Cinco-pasos-para-determinar-el-riesgo-residual-durante-el-proceso-de-
evaluacion 41 // 58
46
6.8. Registro de riesgos y análisis del
riesgo residual
• Identificar los activos de gobernanza, riesgo y cumplimiento
(GRC), incluido el nivel de sensibilidad de los datos, el software y
el hardware;
• identificar vulnerabilidades y amenazas;
• completar el proceso inicial de evaluación de riesgos;
• identificar los controles de seguridad actuales utilizados para
compensar el riesgo;
• determinar si esos controles de riesgo son preventivos, de
detección, correctivos, centrados en la recuperación, directivas o
disuasorias; y
• evaluar las fortalezas y debilidades de cada control de seguridad.
https://www.computerweekly.com/es/consejo/Cinco-pasos-para-determinar-el-riesgo-residual-durante-el-proceso-de-
evaluacion 42 // 58
46
Es el proceso de desarrollar acciones para mejorar las

oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del Proyecto.
La planificación de la respuesta a los riesgos se realiza. Después
de los procesos de análisis cualitativo de riesgos y del análisis
cuantitativo.
Quién es el propietario del riesgo. La planificación de la respuesta
a los riesgos incluye la identificación del propietario de la
respuesta a los riesgos y de otros interesados en los riesgos.
La correcta gestión de los riesgos implica. La perfecta
identificación de todos los actores implicados en un riesgo en
concreto.
https://uv-mdap.com/programa-desarrollado/bloque-ii-certificacion-pmp-pmi/gestion-de-los-riesgos-del-proyecto-pmp-pmi/ 43 // 58
46
Cómo se gestiona la prioridad de los riesgo. La planificación de la

respuesta a los riesgos aborda los riesgos en función de su
prioridad. Introduciendo recursos y actividades en el presupuesto,
cronograma y plan de gestión según sean necesario.
Las respuestas a los riesgos deben:
• ser congruentes con la importancia del riesgos,
• tener un coste efectivo en relación al desafío,
• ser aplicadas a su debido tiempo,
• ser realistas dentro del contexto del Proyecto,
• estar acordadas por todas las partes implicadas,
• estar a cargo de una persona responsable y perfectamente
identificada.
46
Cuál es la respuesta adecuada a un riesgo concreto.

A menudo es necesario seleccionar la mejor respuesta a los
riesgos entre varias opciones y planificar la respuesta correcta a
los riesgos del Proyecto.
La Dirección de Proyectos nos exige tomar decisiones y asumir
responsabilidades.
46
Project Management Ins0tute (2017), Guía de los fundamentos

Torres Hernández, Zacarías; Torres MarMnez, Heli, et. al. (2012),

46 // 58
46

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Gestión de Calidad y

4.1. Objetivos y resultados de la gestión de riesgos

4.2. Curva de aprendizaje en la gestión de riesgos

4.3. Estructura detallada de los riesgos / risk breakdown

4.4. Actividades en la gestión de riesgos de acuerdo con las

Alinear el apetito de riesgo con la estrategia adoptada

Fortalecer las decisiones en respuesta a los riesgos

Identificar y gestionar múltiples riesgos y entre los proyectos

Aprovechar las oportunidades

La curva de aprendizaje es un concepto que se escucha y se lee,

La misión básica de la gestión es lograr el máximo rendimiento o

La curva de aprendizaje, tal vez sea una de las herramientas

Toda actividad humana en la que hay asociado un riesgo, el nivel

En una primera etapa, la curva de riesgo corre paralela a la de

Justo después de un incidente peligroso el nivel de riesgo

El RBS lista las categorías y subcategorías dentro de las cuales el

La función principal de una RBS es identificar y evaluar los riesgos

En la jerarquía se encuentran identificadas las diferentes

Cada RBS se debe adaptar al tipo y tamaño del proyecto que se

Presentar una RBS de forma organizada y estructurada facilita

Son que aquellos que amenazan la calidad y la planificación

Son aquellos cambios en el mercado que vuelven el proyecto

Los riesgos organizativos son falta de definición de las tareas,

Los riesgos humanos son adecuación de las personas con las

Son aquellos que afectan a la planificación temporal y al coste

Los riesgos operaciones son aquellos que salen de la mala

•Plan para la dirección del proyecto

Monitorear los riesgos

En el momento de la ejecución se debe determinar la

Solución Temporal (Workaround)

Project Management Institute (2017), Guía de los fundamentos

Torres Hernández, Zacarías; Torres Martínez, Heli, et. al. (2012),

Dr. Jorge Luis Rojas Arce

5.1. Riesgo residual

5.2. Plan de contingencia

5.3. Actualización del plan de riesgos

Los peligros residuales son los riesgos residuales, riesgos

Son aceptables y están dentro de la tolerancia al riesgo de la

Las organizaciones pueden abordar los riesgos residuales

Por ejemplo, es posible que haya determinado la probabilidad de

Esto no reduce el riesgo de que se interrumpa su horario y solo

Los riesgos secundarios son “los riesgos que surgen como

Dependiendo del impacto de estos riesgos en un proyecto, se

Suponga que es el gerente de un proyecto de construcción. Sabe

Un plan de contingencia empresarial es una estrategia de

Nadie quiere que el plan A falle, pero tener un buen plan B es la

Al elaborar tu plan de contingencia, asegúrate de evaluar la

1. Haz una lista de los riesgos

2. Evalúa los riesgos según su gravedad y probabilidad

3. Identifica riesgos importantes

4. Crea un plan de contingencia para los mayores riesgos

Tu plan de contingencia debe incluir información sobre:

Por ejemplo, supongamos que has identificado una posible

5. Obtén aprobación para tu plan de contingencia

6. Comparte tus planes de contingencia

7. Supervisa tu plan de contingencia

8. Crea nuevos planes de contingencia si es necesario

Se necesita mucho trabajo para armar un plan de contingencia. A

Los componentes del registro de riesgos pueden incluir:

– Disparadores, los síntomas y las señales de advertencia

– Riesgos residuales que se espera que permanezcan después

Project Management Institute (2017), Guía de los fundamentos

Torres Hernández, Zacarías; Torres Martínez, Heli, et. al. (2012),