Los 7 elementos de la negociación

En un inicio, Fisher y Ury definieron 4 elementos como importantes al momento de definir el

proceso de negociación. Con el pasar del tiempo, estos 4 elementos fueron definidos a
detalle con lo cual se originó la expresión los 7 elementos de negociación de Harvard. Los
elementos son: Intereses, Opciones, Alternativas, Legitimidad, Comunicación, Relación y
Compromiso.

1- Intereses
Los intereses hacen referencia a lo que las partes están buscando y sobre esto se debe
negociar. Se puede decir que esta es la parte más importante para el proceso de negociar
según el método Harvard ya que si no se conoce los intereses se negocia sobre posiciones.
Cuando comenzamos una negociación usualmente decimos “yo quiero esto” o “quiero que el
otro haga o deje de hacer aquello”. Esta manifestación es lo que los autores de “Sí… ¡de
acuerdo!” llamaron la posición. Posición es aquello que las partes de una negociación
manifiestan expresamente que quieren obtener.

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Los intereses están ocultos, corresponden a nuestras necesidades, preocupaciones,
esperanzas y temores que se ponen en juego en una negociación
Preguntas clave: ¿Cuáles son mis intereses en este asunto? ¿Para qué? ¿Qué es
importante para mí? ¿Para qué? ¿Qué legitimidad tienen mis intereses? ¿Qué es prioritario
para mí? ¿Qué es secundario? ¿A qué no quiero renunciar en ningún caso? ¿Qué es
importante para la otra parte? ¿Para qué? ¿Qué es prioritario para él/ella? ¿Qué es
secundario? ¿A qué creo que no quiere renunciar en ningún caso? ¿Qué intereses son
comunes para ambas partes? ¿Están implicadas terceras personas? ¿De qué forma les
puede afectar? ¿Cuáles son sus posibles intereses? ¿Conciernen realmente a esta
situación? ¿Qué condiciones ha de cumplir el desenlace para considerarlo satisfactorio? ¿A
qué creo que no quiere renunciar en ningún caso?

2- Opciones
Hacen referencia a la variedad de soluciones que se van a plantear, para resolver el
problema, con la finalidad de llegar a acuerdos justos que beneficien, de ser posible, a todas
las partes involucradas. Estas opciones deberán salir de una lluvia de ideas y este proceso
se debe separar del proceso de toma de decisiones.
En este punto la creatividad y la eliminación de prejuicios son fundamentales con el fin de
evitar obstrucciones al momento de generar opciones.
Preguntas clave: ¿Qué posibles opciones satisfarían mis intereses? ¿Qué otras opciones
podrían haber? ¿Qué posibles opciones satisfarían a la contraparte? ¿Qué más opciones
podrían haber? ¿Cómo podríamos combinar esas opciones? ¿Qué tengo yo (recursos,
habilidades, relaciones...) que podría resultarle de interés? ¿Qué tiene el otro (recursos,
habilidades, relaciones...) que podría resultar de interés para mí? ¿Podríamos obtener algún
beneficio añadido en el que no hemos pensado? ¿Hemos hecho un “brainstorming” conjunto
o por separado? ¿Qué han hecho otros en situaciones similares? ¿Podría ser conveniente
pedir información o asesoramiento?

3- Alternativas
Las alternativas son las posibilidades de una de las partes de hacer acuerdos distintos al
acuerdo que buscaba inicialmente. Representan todo aquello que se puede hacer, fuera de
la mesa de negociación en la que se está participando, individual o colectivamente, para
satisfacer intereses propios. Todo negociador debe tener claro lo que busca y lo que puede
dar a la otra parte para beneficio de ésta
Aquel que conozca las alternativas tanto suyas como de los otros sujetos negociadores,
tendrá mayor una mejor visión del proceso como tal, y por ende mayor poder.
Las alternativas van de la mano con el levantamiento de información previo a la negociación
ya que esto amplía las posibilidades de llegar a un acuerdo. Las alternativas son lo que el
negociador puede hacer o realizar sin necesidad que la otra parte se involucre. Incluso
puede ser una alternativa no llegar a un acuerdo si no cumple con los intereses o lo
fundamental para ello.

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M.A.P.A.N. (Mejor Alternativa Posible a un Acuerdo Negociado)
¿Qué ocurre si las propuestas de la otra parte no nos satisfacen? ¿Cómo saber si nos
conviene aceptar una oferta determinada, incluso cuándo parece buena?
A lo largo de la negociación hay que tomar muchas decisiones sobre qué se acepta y qué
no. Puede darse incluso el hecho de que negociar no sea la mejor opción, sino que
tengamos otras posibilidades de conseguir lo que deseamos por nosotros mismos, sin
negociar.
El resultado de la negociación debería ser mejor que el M.A.P.A.N. En caso contrario, no
merecería la pena negociar.
Por ello es muy recomendable conocer de antemano qué alternativas tenemos a nuestro
alcance si la negociación no transcurriese adecuadamente, es decir, si tenemos alguna
opción de conseguir razonablemente nuestros objetivos sin llegar a un acuerdo con la otra
parte.
Los errores más frecuentes se producen por no haber previsto y valorado el M.A.P.A.N.:
Sobre-confianza: Pensar sin criterios contrastados que se podrá encontrar otra salida, en
cualquier caso, y actuar, en consecuencia, desde una posición dura.
Infravaloración: Dar por sentado que no hay alternativas, por desconfianza en uno mismo y
en las propias posibilidades, asumiendo, por tanto, cualquier resultado por malo que sea.
Polarización “todo o nada”: Pensar que sólo existe una alternativa a la negociación, y que
siempre será la misma (la huelga, la separación, el paro, la renuncia, etc.), “lo uno o lo otro”,
descartando de antemano alternativas intermedias o, incluso, netamente diferentes.
La preparación de una negociación debe incluir una reflexión acerca de cuál es la mejor
opción disponible y si, en consecuencia, es conveniente negociar o no. Igualmente, debe
hacerse una anticipación de cuál puede ser el M.A.P.A.N. de la otra parte
Preguntas clave: ¿Cómo podría satisfacer mis intereses si no hay acuerdo? ¿Cuál es la
mejor de esas alternativas? ¿Cómo puedo mejorar esa alternativa? ¿Podría ayudarme otra
persona? ¿Qué alternativa escogería yo si estuviera en su lugar? ¿Cómo podría yo ofrecerle
una alternativa mejor que le invitase a negociar sin renunciar a mis intereses? ¿Podría
ayudarme otra persona?

4- Legitimidad
Las soluciones que se plantean, así como los procedimientos que se utilizan, deben ser
siempre legítimos. De acuerdo con los 4 elementos básicos que los autores plantearon en
un inicio, la legitimidad tiene que ver con el criterio objetivo, ya que siempre es preferible
contar con la opinión de un entendido en la materia que escoger una opción que no sea
justa.
Cuando en el modelo de negociación de Harvard se habla de criterios objetivos, se están
refiriendo a tomar en cuenta elementos que sirvan de base para comparar las opciones. No
es que algo sea objetivo, en el sentido común de esta palabra, sino que tiene que servir de
comparación y sobre todo estos criterios no pueden ser modificados por las partes

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Preguntas clave: ¿Qué criterios externos podrían ser probablemente relevantes? • ¿Qué
patrones podría aplicar un juez? ¿Qué “debe” regir un acuerdo? • ¿Qué argumentarán ellos?
¿Tenemos una buena respuesta, que acepte el argumento de ellos y luego sume elementos
al mismo? • ¿Qué necesitaremos cada uno de nosotros para poder justificar un resultado
ante nuestros mandantes?

5- Comunicación
La negociación es un proceso mediante el cual dos partes o más buscan satisfacer una
necesidad o deseo a través de la comunicación. Por tanto, se puede ver que la
comunicación es la herramienta clave para llevar a cabo una negociación exitosa
Es indispensable saber comunicarse de forma efectiva. No es suficiente con creer que se lo
hace de manera adecuada.
Preguntas clave: ¿Qué queremos saber de ellos? ¿Cómo podemos mejorar nuestra
manera de escuchar? • ¿Qué queremos comunicar? ¿Cuál es la manera más persuasiva de
hacerlo? ¿Cómo debemos manejar los inevitables desacuerdos?

6- Relación
Uno de los objetivos del método de negociación de Harvard es mejorar las relaciones entre
las partes o mantenerlas, pero en ningún caso empeorarlas. Es por esto que es importante
negociar sobre los intereses y no sobre las posiciones ya que la susceptibilidad de las partes
puede verse afectada en este punto. El propósito de esto es mantener las relaciones a largo
plazo.
Se debe analizar las relaciones actuales en contraposición con las relaciones preferidas y
trabajar sobre las diferencias
Preguntas clave: ¿Cómo creo que ve nuestra relación? ¿Es importante para él/ella?
¿Hasta qué punto creo que desea preservarla? ¿Cuáles son específicamente los temas o
problemas a tratar? ¿Cómo afectan estos temas a la relación? ¿Corremos el riesgo de
mezclar unas cosas y otras? ¿Qué temas son más importantes para mí? ¿Cuáles podrían
ser las consecuencias finales de mezclar tema y relación? ¿Hay algún malentendido
actualmente? ¿Acerca de qué? ¿Qué podría provocar confianza o desconfianza? ¿Qué
podría cada uno de nosotros interpretar como una falta de respeto o de consideración
personal? ¿Hay algún tema espinoso o tabú?

7- Compromiso
Una vez que todas las opciones hayan sido evaluadas y estudiadas, en base a los puntos
anteriores, se procederá a generar un acuerdo y un compromiso entre las partes que se
llevará a cabo y se cumplirá a cabalidad. En sí, ésta es la esencia de la negociación.

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Preguntas clave: ¿Qué aspectos han de estar incluidos (tiempo, precio, calidad)? ¿Qué
grado de concreción hemos de alcanzar en cada uno de ellos? ¿Qué pasos intermedios
hemos de dar? ¿Hemos de alcanzar acuerdos parciales previos? ¿Cuáles? ¿Hay que contar
con la decisión de otras personas o darles alguna explicación? ¿Cómo lo haremos? ¿En qué
fechas deberían cumplirse esos acuerdos parciales y darse los pasos oportunos para ello?

Material elaborado en base:

https://cefne.com/es/7-elementos-para-saber-negociar-metodo-harvard/
Sánchez Pérez J A. Instrumentos y casos prácticos de negociación. Madrid: Escuela
Nacional de Sanidad; 2013 Tema 9.5.

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