GESTIÓN DE RR.HH.

IndraWeb: La conjunción de una oferta global

y personalizada para el e-RH

En 1991 Indra inició un proyecto para abordar la transformación de la función de RR.HH. que culminó con la
definición de un plan estratégico adaptado a los objetivos que la compañía había diseñado para el medio y
largo plazo. Dicho plan se asienta en la convicción de la empresa sobre la importancia de flexibilizar y dina-
mizar todo el universo relacionado con su activo más preciado, los empleados. Uno de los resultados de esta
inquietud es IndraWeb, un portal del empleado que permite automatizar procesos, agilizar los flujos de co-
municación y descentralizar la gestión de recursos humanos.

FRANCISCO MARTÍN, Director de Recursos Humanos de Indra.

I
ndra, empresa española de consultoría y cabo de manera informatizada y automáti-
tecnologías de la información y comunica- ca todas las tareas típicas de este área.
ción, viene desarrollando en los últimos años,
dentro de su espectro de productos y servicios,
1. ANTECEDENTES
una línea de actividad que se concreta en las
nuevas tecnologías e-business. Dentro de és- Al igual que se aprecia en muchas otras em-
tas ha puesto especial énfasis en lo que se presas, una parte del crecimiento de Indra se
denomina e-HR, tecnología puesta al servicio ha conseguido mediante “agregación” de em-
de los recursos humanos que permite llevar a presas y negocios. Esta forma de crecimiento
conlleva un efecto multiplicador en los diver-
sos elementos que conforman la gestión de Re-
FICHA TÉCNICA cursos Humanos (centros de trabajo, condicio-
nes laborales, diversidad de procedimientos,
etc.) que plantea la siguiente problemática:
Autor: MARTÍN, Francisco.
– Gran número de recursos procedentes de
Título: IndraWeb: La conjunción de una oferta global y personalizada para el e-RH
distintas empresas.
Fuente: Capital Humano, nº 183, pág. 28. Diciembre, 2004.
– Gestión diferente de los procesos.
Resumen: Al igual que sucede en otros ámbitos de la gestión empresarial, en la de sus Recursos
Humanos Indra ha aunado los conceptos de “procesos”, “autoservicio del empleado” y “gestión
– Demanda de tratamiento individualizado y
de recursos humanos en línea” con el objetivo de agilizar y descentralizar la citada Función. Los
beneficios no se han dejado esperar: La maximización de la eficiencia y el ahorro de costes son de calidad.
evidentes en áreas como la administración de personal, el reclutamiento, la selección, la movi-
lidad interna y en los procesos relacionados con la evaluación del desempeño, los incrementos – Gestión compleja.
salariales y la gestión de la retribución variable. Colateralmente, la comunicación interna, la ges-
tión de la calidad y la oferta como proveedores de soluciones e-HR son también beneficiarias de – Costes elevados.
esta herramienta.
– Falta de estandarización.
Descriptores: Gestión de RR.HH. / e-RH / Autoservicio del Empleado / Intranet / Portal del em-
pleado. – Ausencia de informes para la alta dirección.

– Dispersión geográfica.

Capital Humano 28 Nº 183 • Diciembre • 2004

Y como consecuencia de todo esto, una cre- 2. GESTIÓN COMO FLUJO
ciente necesidad de automatizar los proce- DE INFORMACIÓN
sos y establecer parámetros de control.
En un orden más concreto, y partiendo de
Para hacer frente a todo ello la organiza- un concepto de gestión empresarial, se fo-
ción inició, en el primer semestre de 2001, calizó el interés en analizar los flujos propios
un proyecto para abordar la transformación del proceso de gestión de RR.HH., enten-
de la función de RR.HH. (Gráfico 1). Como diendo ésta como “un flujo de información
parte de este proyecto, la Dirección de adecuada en el momento adecuado”. Se tra-
RR.HH. organizó varias sesiones de trabajo taba de ordenarlos y racionalizarlos en un
con diferentes Direcciones de Negocio con contexto de oportunidad y economía de es-
el objetivo de producir un “realineamien- fuerzos y recursos; en definitiva, de máxima
to” del Área de RR.HH. con los objetivos es- eficiencia.
tratégicos de Indra. Esta labor previa con-
Debido al enorme volumen de datos que de-
cluyó con la definición de un programa que
bían ser captados, analizados, filtrados, con-
identificaba las líneas de actuación a poner
solidados y relacionados antes de llegar a
en marcha y su materialización en proyec- constituir una información adecuada, a la
tos concretos. En el despliegue de este pro- frecuencia cada vez mayor con que estos da-
grama se vislumbra la convicción de la em- tos debían ser procesados, y a la difusión a
presa del potencial que ella misma esconde través de toda la organización, el soporte de
para flexibilizar y dinamizar todo el univer- sistemas y aplicaciones informáticas se ha-
so relacionado con su activo más preciado, cía totalmente imprescindible.
los empleados.
Hasta ese momento, el esfuerzo se había
El adecuado diseño de un Sistema de Infor- centrado en las subaplicaciones de los mó-
mación de Recursos Humanos (SIRH), el des- dulos de gestión de recursos humanos, a su
arrollo de funcionalidades específicas para vez integrados en las más amplias solucio-
esta área y la automatización de procesos se nes ERP. Estas aplicaciones de recursos hu-
han convertido en otras tantas oportunida- manos habían venido siendo, en el mejor de
des para el alineamiento de los intereses de los casos, una parte más, en ocasiones mar-
los empleados con la estrategia de la com- ginal, del concepto ERP en el que convergí-
pañía y el desarrollo de los mismos al máxi- an con otros módulos de Finanzas, Compras,
mo de sus posibilidades. Producción... etc. Los requerimientos se cen-

Nº 183 • Diciembre • 2004 29 Capital Humano

 GRÁFICO 1 > OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATÉGICO Conscientes de estar inmersos en este mun-
do, identificamos como elementos defini-
torios de la nueva realidad:

– La necesidad de medir y rediseñar proce-

cli ión
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Int los e
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en
sos de gestión de recursos humanos para
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reducir el coste y mejorar la eficiencia, co-
uc ead

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ión os

ne na
mo consecuencia de las presiones en los

ali er u
S
márgenes de beneficios.

– La necesidad de captar y mantener a los

mejores profesionales, y diseñar nuevos pro-
cesos y aplicar nuevas capacidades: traba-
jo en equipo, actividades intensivas en co-
nocimiento.

– La necesidad de reorganización, estan-

darización de procesos, informaciones, pro-
r d sto te

cedimientos, como consecuencia de fusio-

do ge ren

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HH
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lea mo refe

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nes y adquisiciones, en ocasiones teñidas

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por la diversidad de la globalidad.

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– La necesidad de redefinir el rol de Recur-

ye

sos Humanos con contenidos fundamen-

talmente de consultoría y estrategia, y la
FUENTE > Indra, 2004. tendencia a la externalización de los con-
tenidos transaccionales.
traban en aspectos tradicionales referidos a
la gestión de nóminas, administración de da-
tos de personal, gestión de incidencias o el
4. PROCESOS VS. FUNCIONES
control de presencia. En este contexto, los SIRH y las aplicacio-
nes de Recursos Humanos, con vocación de
3. LA ERA “POST ERP” contribuir de forma óptima a la estrategia
empresarial, deben cubrir las dos grandes
Sin menoscabo de estos aspectos clásicos áreas en que podemos agrupar la actividad
en la gestión de recursos humanos, la rea- de Recursos Humanos (Administración y
lidad en la que estábamos inmersos impo- Desarrollo), con el punto de vista de los
nía unos requerimientos al SIRH y unas apli- “procesos”, maximizando los beneficios y
caciones de recursos humanos que iban mas minimizando los costes.
allá del concepto ERP (se habla de una era
“post-ERP”) y determinaba la búsqueda de En definitiva, se trata de adoptar, también
soluciones de software de RR.HH. específi- en la gestión de recursos humanos, el en-
cas, encaminadas a resolver todos los as- foque hacia la idea de “proceso”, supera-
pectos de un nuevo concepto de gestión dora de la clásica concepción funcional,
de recursos humanos. que en todos los ámbitos de la gestión em-
presarial viene requerida por la orientación
Hay elementos de la realidad actual cuya al resultado y la visión de cliente (externo
dinámica implícita permitía predecir que, lo o interno).
que hasta la fecha ha sido un esfuerzo pro-
tagonizado por algunas grandes empresas, En la mayoría de los procesos empresaria-
–y aún dentro de éstas, por un prurito en les, el tiempo empleado en cada verdade-
búsqueda de la excelencia en la gestión–, ra acción de proceso de datos es una frac-
pronto se convertiría en una necesidad in- ción mínima del tiempo total. Se estima
excusable, y no una mera opción, para la que entre un 70% y un 90% del tiempo
supervivencia, en un mundo crecientemente requerido consiste en tiempos muertos. La
competitivo no sólo de las grandes empre- mayor parte del tiempo se consume en la
sas sino también de las medianas. comunicación de persona a persona y en

Capital Humano 30 Nº 183 • Diciembre • 2004

 GRÁFICO 2 > GESTIÓN DE ANTICIPOS CON INDRAWEB

EMPLEADO TAP
NO

SOLICITUD ANÁLISIS SÍ VALIDACIÓN SÍ

DE ANTICIPO DE LA SOLICITUD DE LA SOLICITUD

EMPLEADO TAP VALIDA? GAP VALIDA?

NO

TAP EMPLEADO GAP TAP TESORERÍA EMPLEADO

ERP
RRHH

FUENTE > Indra, 2004.

la fase de espera. Por ello, la automatiza- ciado felizmente, tanto en nuestras propias
ción de procesos proporciona a la empre- aplicaciones como en los desarrollos “a me-
sa un soporte de gestión de la información dida” para nuestros clientes, los concep-
que reduce al mínimo las tareas manuales tos de “Autoservicio del Empleado” y “Ges-
y repetitivas, que no generan valor a la com- tión de Recursos Humanos en línea”.
pañía y que consumen valiosos recursos
humanos. La ineficiencia de los procesos La solución que hemos aplicado a nuestra
no informatizados está provocando un fuer- organización está basada en procesos work-
te auge en el uso de herramientas de so- flow con acceso directo al ERP de RR.HH.,
porte, estimándose un crecimiento de un siendo el sistema independiente de dicho
20% anual en este sector, lo que viene a ERP por lo que, si en un futuro se decide
ser un indicativo de la capacidad de estas cambiar éste, sólo hay que adaptar el siste-
tecnologías para reducir costes e incre- ma al nuevo modelo de datos (Gráfico 3).
mentar la productividad (Gráfico 2).
El interfaz de usuario es el Portal del Emple-
A la idea de “proceso”, obviamente auto- ado, al que se accede por medio de un na-
matizado (workflow), en Indra hemos aso- vegador con salida a Internet que posibilita
a los usuarios, en cualquier momento y des-
GRÁFICO 3 > PROCESO “WORKFLOW” DE INDRAWEB de cualquier lugar (oportunidad para el te-
letrabajo), ejecutar tareas o utilizar las apli-
caciones de autoservicio (Gráfico 4).

5. INDRAWEB

IndraWeb es un entorno que permite a sus

usuarios agregar en una única ventana una
oferta global y personalizada de contenidos,
servicios y herramientas que les apoyen en
el desarrollo de su actividad diaria y sea el
principal vehículo interno de comunicación
multidireccional:

– Canal de comunicación y acceso a servi-

FUENTE > Indra, 2004. cios para los empleados.

Capital Humano 32 Nº 183 • Diciembre • 2004

– Tiene contenido sobre diferentes áreas de GRÁFICO 4 > MODELO DE PÁGINA DE LA INTRANET
la compañía, pero con un peso importante
centrado en los RR.HH.

– Ofrece información variada sobre la em-

presa y el mercado.

– Estimula la creación de foros y comuni-

dades.

– Es un portal configurable (personalizable

por el empleado, por su categoría...).

– Es posible acceder vía Internet (desde fue-

ra de la oficina, casa, extranjero...).

El Portal del Empleado se divide en tres capas:

– Gestión de contenidos: La gestión de con-

tenidos apoya la labor de comunicación
entre la organización y el empleado, apor-
tando a esta primera la capacidad de ges-
tionar contenidos de manera cómoda y sen-
cilla.

– Servicios: La capa de servicios facilita la crea-

ción de pequeñas aplicaciones de propósito
general que fomentan el uso del portal por
parte del empleado. Generalmente son de
uso masivo y de prácticamente ninguna in-
tegración con los sistemas de la compañía.
FUENTE > Indra, 2004.
– Aplicaciones: Permite la integración de gran
parte de los sistemas de información. El Por-
tal se convierte en un interfaz único para la
mayoría de las aplicaciones internas existen-
tes en la compañía.

CUADRO 1 > CONTENIDOS DE LA INTRANET

APLICACIONES
GESTIÓN DE CONTENIDOS SERVICIOS
AUTOSERVICIO DEL EMPLEADO GESTIÓN DE RRHH EN LÍNEA

¾ Carrusel de Noticias ¾ Foros Tecnológicos ¾ Aproxima ¾ Evaluación del Desempeño

¾ Novedades y sociales ¾ Anticipos /Préstamos ¾ Gestión de la Formación
¾ Organigrama ¾ Tablón de anuncios ¾ Certificados ¾ Desarrollo de la Política Salarial
de la compañía ¾ Pregunta de la semana ¾ Datos Bancarios Individualizada
¾ La revista de Indra ¾ Innovo (Teletrabajo) ¾ Datos Personales ¾ Gestión de la Retribución
¾ Infonómina ¾ Ofertas a Empleados ¾ Excedencias Variable
¾ Plan de Formación ¾ IRPF ¾ Información analítica y gráfica,
¾ Jornada individual y colectiva
¾ Incidencias de Nómina sobre RRHH para el mando
¾ Formación On Line intermedio
¾ Solicitud de asistencia a cursos ¾ Informes (Data Warehouse)
¾ Reporte de actividad ¾ Gestión de Planes de Beneficios
¾ Reporte de viajes
¾ Recibos de Salarios
¾ Peticiones de compra
¾ Visualización de condiciones
contractuales y retributivas
¾ Participación en planes de beneficios
FUENTE > Indra, 2004.

Nº 183 • Diciembre • 2004 33 Capital Humano

 GRÁFICO 5 > PÁGINA DE “TAREAS PENDIENTES” 6. RESULTADO
DE LA AUTOMATIZACIÓN
DE PROCESOS

La automatización de procesos y el desarro-

llo de soluciones de software de RR.HH. es-
pecíficas han reportado para la organización
de Indra beneficios de diferente orden con-
ceptual. Por un lado, y dentro del contexto
heterogéneo inicial al que nos referimos co-
mo antecedentes, se ha producido una ho-
mogeneización de procesos, con mejora de
la calidad de la información y disponibilidad
de la misma en tiempo real (respondiéndo-
se así al objetivo inicial de “una información
adecuada en el momento adecuado”).

Por otra parte, son evidentes los ahorros en

tiempo (eliminación de esperas, volcado au-
tomático en el ERP) y material (“oficina sin
papeles”) con liberación de recursos huma-
nos de tareas puramente transaccionales ha-
cia otras de mayor valor añadido.

Por último, el “rastro informático” de todos

los registros permite la medición de la cali-
dad de los servicios y el establecimiento de
estándares mínimos de los mismos en tiem-
po y calidad.

FUENTE > Indra, 2004.

7. CAMBIO CULTURAL INDUCIDO

Al margen de los beneficios concretos evi-

Los procesos que requieren la intervención del dentes que produce la implantación auto-
usuario aparecen en forma de “tareas” agru- matizada de procesos (eficiencia, alinea-
pados en un área predominante de la página miento estratégico, desarrollo y participación
principal llamada “Tareas Pendientes”. Una de los empleados, conocimiento comparti-
vez cumplimentada la tarea, ésta desaparece do, etc.), el propio desarrollo de las aplica-
de la lista de pendientes (Gráfico 5). ciones provoca un cambio cultural induci-
do en los equipos que lo protagonizan. La
Siguiendo este esquema, algunas de las
racionalidad y la lógica inmanentes de las
funcionalidades disponibles en el portal del
propias herramientas genera una cultura de
empleado de Indra son las recogidas en el
orientación al resultado (“salida” del pro-
Cuadro 1.
ceso), rechazo a las ambigüedades de pro-
cedimiento (incompatibles con la mecani-
zación), búsqueda de zonas de ineficiencia
El diseño de un Sistema de Información de Recursos para transformarlas positivamente, visión

Humanos (SIRH), el desarrollo de funcionalidades

general por el carácter normalmente inter-
funcional de los procesos.
específicas para esta área y la automatización de procesos En definitiva, hemos logrado pasar de una
se han convertido en otras tantas oportunidades
situación en la que se valoraba como ex-

para el alineamiento de los intereses de los empleados

traordinaria la automatización de un proce-
so tradicional, a otra en la que se empieza a

con la estrategia de la compañía

ver que lo extraordinario es la supervivencia
de los procesos tradicionales...\

Capital Humano 34 Nº 183 • Diciembre • 2004

 INDRAWEB: HERRAMIENTA ESTRATÉGICA PARA LA GESTIÓN DE RR.HH.

IndraWeb ocupa una doble posición dentro del plan estratégico de recursos humanos: Primero, porque es el “sitio” natural para canalizar la
comunicación interna. Debido al carácter del trabajo que realizan los empleados, una gran parte de ellos trabaja diariamente con una terminal
de ordenador, por lo que la red se convierte en el medio ideal para emitir y recibir información. Y segundo, porque es una herramienta de ges-
tión diaria que contribuye a hacer más ágiles, eficaces y estandarizados los procesos de gestión.
Algunos de los procesos que están experimentando de forma más inmediata los efectos de este e-hr son los de reclutamiento, selección y mo-
vilidad interna. “Esta es una empresa que trabaja por suministros” –reconoce Francisco Martín, responsable de RR.HH. de Indra– por lo que
a la hora de asignar efectivos a cada proyecto la agilidad es la clave. Introducir en la intranet las rutinas relativas a la incorporación y/o asig-
nación de personal ha permitido elevar la rapidez y efectividad de los trámites asociados.
Los procesos asociados a la estrategia de formación e, incluso, su planificación y ejecución también se están viendo favorecidos por la velo-
cidad que imprime la gestión on line, aunque no en la medida deseada desde RR.HH.: “Tenemos diferentes herramientas para valorar las ne-
cesidades de formación que van desde lo más concreto –el análisis por parte de cada persona para valorar sus competencias o posicionarlas
de acuerdo a los requisitos que tiene para un determinado rol–, hasta lo más estratégico –la planificación final de la asistencia a actividades
de formación a través del portal–. De todas maneras, hacemos poca formación on line, muy limitada a las áreas de ofimática e idiomas. No
obstante, tenemos un plan muy ambicioso para aumentar drásticamente el uso que hacemos de esta herramienta y que, además, nos permi-
tirá también ofrecer servicios más amplios a nuestros clientes”.
Si bien la formación on line no es, a juicio de Francisco Martín, un sustituto de la formación presencial –“es preciso encontrar el equilibrio en-
tre ambas– reconoce–, sí que favorece la contención de los costes asociados, especialmente los que se derivan de la mecanización de pro-
cesos: “Hemos logrado una ganancia sustancial al conseguir ahorros de hasta un 40 por ciento en tareas administrativas gracias a la meca-
nización de procesos del portal del empleado”.
Pero si hay que señalar los procesos que más han ganado con su introducción en IndraWeb éstos son el de la evaluación del desempeño, el
de los incrementos salariales anuales y el de la gestión de la retribución variable: “Realizar esta misión en papel era costoso, interminable y
difícil de documentar. A través del portal del empleado hemos logrado acelerar tremendamente estos procesos y avalarlos con la documenta-
ción necesaria. Yo creo que han sido la mayor contribución del portal a la gestión de recursos humanos, aparte de, por supuesto, todo lo que
es la administración de personal, que se ha simplificado mucho”.

La aportación de contenidos
La responsabilidad de la aportación de contenidos y de la renovación de los mismos corre a cargo de un web master, que es el máximo respon-
sable de la organización en relación con aquéllos y que, además, reporta directamente a uno de los directores generales de la compañía. Aunque
su ámbito de actuación se ha circunscrito, hasta el momento, a la web externa, la idea es que esta figura canalice también la alimentación de la
intranet, coordinando con el responsable de cada unidad organizativa las informaciones a incluir.

La cultura de uso
A pesar de que el colectivo de empleados de Indra “vive” de las nuevas tecnologías, la compañía ha tenido que ingeniar acciones que incentiva-
ran el recurso a la intranet corporativa. “Hemos tenido que crear contenidos más “comerciales”, cuyo atractivo ayude a generar más tráfico, como
son compras, foros de opinión, etc. La nómina, por ejemplo, ya no la emitimos en papel y si se quiere acceder a ella hay que entrar necesaria-
mente en la intranet. Así forzamos, entre comillas, a los empleados a acceder regularmente”, reconoce Martín.
Garantizar y perfeccionar la usabilidad del portal es una constante sobre la que se trabaja diariamente a través, como apunta Martín, de la fun-
ción interna de sistemas de información. “Son ellos los que periódicamente piden cita a cada organización de las diferentes áreas del portal para
discutir si son usables, cuáles son sus problemas, etc.” No obstante, la definición inicial de la estética, tras la consiguiente tarea de investigación
de necesidades y de adecuación al usuario y a los contenidos a transmitir, ha facilitado considerablemente este aspecto. “La gestión del cambio,
en este sentido, se ha visto favorecida”.
En este sentido, también apunta que “la existencia –muy utilizada por cierto–, de un buzón de sugerencias abierto a recibir ideas y opiniones de
nuestros empleados, nos permite nutrirnos de nuestro propio know how e introducir mejoras casi de una forma constante”.

Los niveles de acceso

Los niveles de acceso a la información se determinan en función de criterios muy variados, siempre dependiendo de la posición que mantenga
cada usuario dentro de la organización. Dichos niveles dibujan un mapa de acceso restringido en cascada, que facilita visiones parciales según
se trate de información personal, profesional, de departamento, de área o corporativa. Así, el portal se customiza de acuerdo a la persona, ya que
su diseño y estructura permiten este grado de individualización.

El futuro del portal

A pesar de tener un modelo paradigmático de portal del empleado, Francisco Martín se muestra autocrítico con su capacidad de mejora: “En lo
que respecta a su valor como herramienta de gestión de nuestra área, todavía estamos a un 70% de lo que podemos ver. Lo que hicimos en aquel
primer ejercicio estratégico fue definir una matriz de impacto para fijar prioridades y, así, introdujimos todo aquello que tenía un alto impacto con
bajos costes. A continuación, abordamos lo de alto impacto y un coste también elevado, y ahora estamos con las aplicaciones que, aún siendo
importantes, tienen un impacto menor. Estimo que todavía nos quedaría un 30% del trabajo por hacer”.

MARÍA TERESA SÁENZ, redactora-jefe de Capital Humano.

FUENTE > Indra, 2004.

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