Caso de negocio sobre la gestión internacional de recursos humanos.

Resumen.
La gestión de los empleados expatriados es un tema importante en el campo de los
negocios internacionales. La mayoría de los estudios sobre gestión de la
expatriación se basan en la experiencia de las empresas norteamericanas y de
Europa occidental. Pocos estudios se centran en las empresas de los países en
desarrollo. El propósito de este estudio fue examinar cómo los expatriados eran
administrados por una empresa multinacional brasileña en relación con la dimensión
cultural. Este es un solo caso
Estudio basado en la investigación cualitativa. El foco era una empresa de
telecomunicaciones brasileña que operaba en China. La investigación investigó la
preparación de los expatriados antes de la partida y los tipos de dificultades que
enfrentaban en la vida cotidiana en el extranjero. El análisis reveló que la falta de
preparación de los expatriados antes de la partida era una barrera importante para
superar para lograr un mejor desempeño. Los hallazgos indicaron que la distancia
psíquica fue el factor clave responsable de los principales problemas que enfrentan
los trabajadores expatriados.

Introducción

La gestión de los empleados expatriados ha sido un tema importante de

investigación en el campo de los negocios internacionales. Los desafíos que
enfrentan los empleados corporativos enviados en misiones internacionales han
despertado la curiosidad académica y han resultado en intentos de medir la
efectividad de esta política de recursos humanos. La mayoría de los estudios
realizados sobre la gestión de la expatriación se basan en la experiencia de grandes
corporaciones norteamericanas y de Europa occidental. Poco trabajo de
investigación centrado en la realidad de las empresas de los países en desarrollo.
Se han realizado pocos estudios sobre gestión de expatriados en compañías
brasileñas que operan en el extranjero y se centran en los desafíos culturales que
enfrentan sus ejecutivos. Los estudios de administración de Mostexpatriate en Brasil
se basan en ejecutivos extranjeros que trabajan en el país (DOMINGUES; BUENO,
2008). Las empresas brasileñas son de última hora en los mercados
internacionales. Sin embargo, hoy en día varios están desarrollando plantas y
operaciones en el extranjero para aprovechar las oportunidades creadas por los
mercados globales. Entre los innumerables desafíos que enfrentan estas empresas
está la preparación de sus empleados para adaptarse a las nuevas culturas y
buscar un alto rendimiento en el extranjero.
El propósito de este documento fue examinar cómo la gestión de los expatriados es
manejada por una empresa multinacional brasileña, con un enfoque especial en los
aspectos culturales. Al examinar un solo caso en profundidad, con características
cualitativas, el estudio pretende evaluar qué tan bien preparados están los
expatriados antes de la partida y los tipos de dificultades que enfrentan cuando
enfrentan la vida cotidiana en China. La relevancia de este estudio se basa en la
importancia de las crecientes relaciones comerciales internacionales entre Brasil y
China. Desde 2009, cuando China superó a los Estados Unidos de América como el
principal socio comercial de Brasil, muchas empresas brasileñas comenzaron a
establecer operaciones en China. Una distancia psíquica significativa entre los dos
países representó un obstáculo importante para la adaptación de los ejecutivos
expatriados.

2 GESTIONANDO LOS EXPATRIADOS

El aumento en las operaciones internacionales de las corporaciones multinacionales
ha llevado a un aumento en el número de empleados expatriados en todo el mundo.
Los expatriados están acostumbrados a implementar con éxito la
internacionalización de sus organizaciones en filiales extranjeras (BLACK, 1988).
Gestionar a los expatriados no es una tarea fácil, ya que generalmente implica altos
costos y una preparación considerable. El alto costo es, de hecho, uno de los
principales problemas asociados con la gestión de expatriados (MCNULTY; DE
CIERI; HUTCHINGS, 2009). Para las compañías con cientos de expatriados, el
costo total puede alcanzar fácilmente varios millones de dólares (BLACK, 1988, p.
278). Esto se debe a que los empleados expatriados terminan recibiendo altos
salarios y beneficios para ser reubicados en otra subsidiaria extranjera. La mayoría
de los expatriados están satisfechos con sus asignaciones internacionales, aunque
se quejan de que sus empresas no cuentan con programas y políticas de
repatriación (TUNG, 1998). Según el autor, el impacto positivo de la expatriación
tiene mucho que ver con la influencia positiva que tendrá en el avance de la carrera.
Para desarrollar una gestión eficaz de expatriados para evitar problemas
importantes, es necesario planificar tres acciones estratégicas (CHEW, 2004). El
primero se centra en seleccionar a las personas adecuadas para trabajar como
expatriados en asignaciones en el extranjero. El segundo está relacionado con la
preparación de los empleados seleccionados para enfrentar su desafío en el
extranjero. Finalmente, el tercero se ocupa de la preparación de una política de
devolución para cuando los expatriados regresen a su país de origen. Muchos
autores han mencionado formas de mitigar los problemas relacionados con la
gestión de expatriados. Black (1988), Black and Mendenhall (1990), Tung (1998) y
Shaffer, Harrison, Gregersen, Black y Ferzandi (2006), por ejemplo, sugieren que las
empresas que brindan capacitación y educación sobre el país anfitrión antes de la
partida podrían facilitar La adaptación de los expatriados. Esto es especialmente
cierto si este rol implica interacción con los nacionales anfitriones.

La falta de información y conocimiento sobre contextos extranjeros también agrega

complejidad a la gestión de expatriados. En consecuencia, la preparación para la
expatriación es una tarea importante, ya que ayuda a anticipar muchas situaciones
que podrían surgir durante el proceso (HOFSTEDE, 1980; DUNBAR; KATCHER,
1990). Sin embargo, muchas organizaciones continúan descuidando este problema
y no preparan a sus empleados adecuadamente para sus tareas en el extranjero.
Los resultados son problemas inesperados que deben ser manejados por gerentes
en el extranjero que se activan debido a la falta de preparación de las compañías
para actuar en nuevos contextos culturales y económicos. Las tres acciones
estratégicas, seleccionar, preparar y desarrollar una política de retorno, son una hoja
de ruta para un programa de expatriación bien planificado, organizado y efectivo.
Los problemas y las crisis que involucran a los expatriados tienen un alto costo para
una organización, primero porque puede amenazar los activos y la imagen de la
organización en el país anfitrión, y segundo porque pueden llevar a la pérdida de un
activo organizativo importante: sus valiosos expatriados (CHEW, 2004 ).
El éxito o el fracaso de los programas de expatriación no se pueden vincular solo a
problemas internos, sino también a factores externos. Los elementos culturales,
económicos y sociales se pueden enumerar como factores externos relevantes que
tienen cierta influencia sobre los expatriados. Estos factores externos ejercen una
influencia no solo en los expatriados, sino también en sus familias (HOFSTEDE,
1980).
En un estudio de gerentes de recursos humanos de empresas australianas, Chew
(2004) descubrió que la razón principal del fracaso de los expatriados en las
asignaciones en el extranjero tenía que ver con sus familias. La incapacidad de la
familia de expatriados para adaptarse a la nueva realidad en un país extranjero fue
un factor importante en el fracaso de los empleados en sus deberes (ANDREASON,
2008; COLE, 2011; HARVEY; NAPIES; MOELLER, 2009; KUPKA; CATHRO, 2007
SHAFFER; HARRISON, 1998; HARVEY, 1998).
Para analizar el desempeño de los expatriados, es necesario adoptar un enfoque
amplio que considere no solo los factores técnicos, sino también los sociales y
psicológicos que influyen en la vida cotidiana de los empleados, lo que lo caracteriza
como un factor multidimensional (CALIGIURI; TUNG, 2001). )
La expatriación se considera relevante para organizaciones con presencia
internacional, ya que enriquece la experiencia de los gerentes y ayuda a la
compañía a mantener el control y mejorar el desempeño en operaciones en el
extranjero al colocar a empleados comprometidos de alto desempeño en puestos
clave en el extranjero. Todos estos factores combinados ayudan a la empresa a
lograr un mayor nivel de rendimiento.
La expatriación también enriquece la experiencia de los empleados, llevándolos a
un nuevo proceso de aprendizaje que beneficiará a la organización. También es
probable que los empleados con experiencia intercultural ayuden mejor a sus
organizaciones, en particular ayudando a las personas en economías emergentes, a
integrarse en el mercado global, aprender nuevas tecnologías y brindar legitimidad.
Puede percibirse que estos empleados tienen características de personalidad que
facilitan el logro de estos objetivos (ZOOGAH; ABBEY, 2010).
Según un estudio realizado en corporaciones multinacionales japonesas (DELIOS;
BJORKMAN, 2000), se encontró que el uso de gerentes expatriados era mayor
cuando la empresa matriz tenía períodos más largos de experiencia en el mercado
anfitrión. Por otro lado, la investigación llevada a cabo por Tan y Mahooney (2006) y
Ando (2011) mostró lo contrario, ya que la cantidad de gerentes expatriados se
redujo a medida que la empresa adquirió más experiencia en el mercado local.
3 CULTURA Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
A medida que las organizaciones se globalizan, traen empleados no solo de sus
países de acogida sino también de otros países en los que operan. En
consecuencia, las empresas multinacionales tienen empleados de diversas
nacionalidades y antecedentes culturales que trabajan y administran operaciones en
diferentes países. Esta mezcla da como resultado retos profesionales, culturales y
sociales. Las brechas derivadas de estas diferencias se convierten en grandes
obstáculos para que las personas y las empresas logren el desempeño que se
espera de ellos en un contexto diferente. A pesar de las dificultades que enfrentan
los gerentes expatriados que operan en diferentes culturas, parece que
relativamente pocas compañías ofrecen capacitación intercultural (NEGRO;
MENDENHALL, 1990). La cultura tiende a ser algo invisible en el exterior,
diseminada tanto en el comportamiento individual como en el grupal (BRANNEN;
THOMAS, 2010). Para Hofstede (1980, p. 13), la cultura es una "programación
colectiva de mentes". Los gerentes, al cruzar las fronteras de los países con la
frecuencia observada hoy, deben prestar atención a la dimensión cultural de los
países y las organizaciones con las que interactúan para evitar el riesgo de ver su
trabajo comprometido (MEYER; MEYER; MURPHY, 2006). Sobre este tema, Dong y
Liu (2010, p. 224) declararon que: La cultura actúa como una fuente externa de
influencia en los comportamientos de los empleados, en las vidas personales diarias
que, por consiguiente, influye en el comportamiento de cada persona dentro de la
organización, ya que cada persona aporta otra pieza de El "mundo exterior" en el
lugar de trabajo. Shih, Chiang y Hsu (2010) y Pattie y Parks (2011) señalan que la
falta de ajuste a la cultura local anuncia un bajo efecto de rendimiento para los
expatriados. Por otro lado, después de estudiar a los expatriados de una empresa
multinacional en 51 países, Tung (1998) descubrió que la diferencia cultural y la
disparidad económica del país anfitrión no afectaban el desempeño de los gerentes
extranjeros. Este resultado podría explicarse por el hecho de que muchos de los
gerentes entrevistados eran expatriados bilingües o multilingües. Además, muchos
de ellos ya habían pasado largos períodos en el extranjero. Estos factores podrían
haber minimizado el efecto de la cultura en el desempeño de los expatriados. Al
describir el proceso de internacionalización de una empresa de ingeniería brasileña
en Angola, Francisco (2004) identificó evidencia de que la similitud cultural era un
elemento estratégico para el éxito de la empresa extranjera brasileña. Sin embargo,
los problemas relacionados con la guerra y la agitación política en el pasado
reciente del país africano llevaron a la empresa brasileña a adaptar varios procesos
y estrategias para adaptarse a estas nuevas circunstancias. Estos resultados mixtos
están directamente relacionados con la capacidad de adaptarse a diferentes
culturas extranjeras, que se basa en el conocimiento y experiencia previa del
empleado y el nivel de preparación de la empresa. Por lo tanto, la selección
adecuada de los empleados con las habilidades y características deseadas, junto
con la preparación previa de la empresa, podría ser efectiva en términos de
combatir las crisis culturales. En la gestión internacional de recursos humanos, cada
país y cada cultura debe analizarse individualmente, ya que no existe una solución
global estandarizada (ROWLEY; BENSON, 2002). La cultura brasileña se describe
como una que está bien adaptada a las experiencias de los expatriados. Sus
ejecutivos se adaptan más fácilmente a la cultura extranjera ya que los brasileños se
describen como personas amigables, flexibles, pacientes, felices que se adaptan
fácilmente a los cambios (DOMINGUES; BUENO, 2008)
Estas características atribuidas a la cultura brasileña no son una garantía de éxito,
especialmente cuando los ejecutivos no toman en cuenta la cultura local. La
internacionalización del grupo educativo brasileño Estácio de Sá es un ejemplo de
cómo un enfoque etnocéntrico adoptado por gerentes expatriados brasileños que
trabajan en Paraguay trajo dificultades operativas a su empresa extranjera (MEYER;
MEYER; KRETZER-SANTOS, 2009).
En los negocios internacionales, el concepto de distancia psíquica es bastante
relevante porque abarca todos los factores que sirven como barreras para el flujo de
información de un país a otro. Entre estos factores, cabe mencionar el lenguaje, la
educación, las prácticas administrativas, el desarrollo y la cultura (JOHANSON;
VAHLNE, 1977). Por lo tanto, la distancia psíquica puede facilitar o imponer barreras
a las actividades comerciales internacionales. La cultura china, con sus raíces en el
confucianismo, enfatiza que las identidades individuales se definen como parte de
una red de relaciones con otras personas. Después de que China se unió a la
Organización Mundial de Comercio, en diciembre de 2001, el país estuvo expuesto
a los valores, creencias y costumbres occidentales con mayor frecuencia. Como
resultado, los valores occidentales modernos comenzaron a ganar aceptación, y el
país comenzó a aprender más intensamente para acostumbrarse a la interacción
con los extranjeros (PAN; SONG; GOLDSCHIMIDT; FRANCÉS, 2010). El éxito de
las organizaciones complejas de hoy depende cada vez más de la transferencia y el
intercambio de información, conocimiento y prácticas de las personas, basado en la
tecnología y en la superación de los límites geográficos, organizativos y culturales. A
medida que la colaboración, la comunicación y el fomento de la confianza ganan
importancia, y a medida que los flujos de conocimiento y procesos se vuelven
factores de éxito cada vez más críticos, el papel de los individuos en la mediación
entre culturas y dentro de ellas se ha vuelto vital para el desempeño de la
organización (BRANNEN; THOMAS, 2010).
La estrategia de investigación del estudio de caso permite a los investigadores
combinar diferentes métodos de investigación, lo que permite un análisis más sólido
de los diferentes elementos que están activos en un contexto organizativo, y son
importantes cuando se trata de desarrollar una comprensión más precisa de los
fenómenos en cuestión (GODOY, 2007 ; CRESWELL, 2009). Los estudios de caso
también revelan características, hechos y actividades de la vida cotidiana real de las
organizaciones (REMENYI; WILLIAMS; MONEY; SWARTZ, 1998).
La investigación se llevó a cabo durante un período de tres (3) meses, de octubre a
diciembre de 2011. Los investigadores realizaron un total de cuatro entrevistas en
profundidad, que representaron el número total de expatriados que trabajaban en
China en el momento en que se desarrolló la investigación. Las entrevistas con los
cuatro (4) gerentes expatriados que viven en el extranjero se realizaron a través de
Skype y correo electrónico con el uso de un cuestionario semiestructurado. Una de
las ventajas de los estudios de casos cualitativos es que la metodología permite al
investigador combinar diferentes técnicas de investigación y triangular los datos,
enriqueciendo así el análisis (YIN, 2003). La triangulación también es importante ya
que aumenta la validez y la credibilidad de los datos (EISENHARDT, 1989; YIN,
2003). Además de las entrevistas, se utilizaron otras dos fuentes importantes de
información para obtener datos: (a) observación directa no participante; y (b)
documentos internos de la empresa. El acceso a todas estas fuentes se facilitó, ya
que uno de los investigadores tuvo la oportunidad de participar en la observación
directa no participante de la empresa, que trataba específicamente con los gerentes
expatriados durante un período de seis meses. La observación directa no
participante permitió a los investigadores obtener datos descriptivos y hechos
relacionados con la vida real de la organización (JACCOUD; MEYER, 2008). Los
documentos utilizados en el estudio fueron principalmente informes y
presentaciones realizados por y para los empleados expatriados. La observación, el
acceso a los documentos de la empresa y la información recopilada fueron fuentes
extremadamente importantes para el análisis.
5 el caso
Intelbras, fue fundada en 1976 y es una empresa brasileña líder en la producción de
equipos de telecomunicaciones, ubicada en el área metropolitana de Florianópolis,
en el sur de Brasil. La compañía emplea a más de 2300 trabajadores divididos en
cinco instalaciones productoras diferentes. La compañía se está moviendo hacia el
final en los mercados internacionales, ya que solo recientemente comenzó a
importar componentes y exportar sus productos. De hecho, recién en 2003
estableció su primera oficina en el extranjero, ubicada en Hong Kong. En 2006, la
compañía trasladó su oficina a Shenzhen, en el sur de China. La oficina es
principalmente responsable de las compras, el control de la calidad de los
proveedores de la empresa, la investigación y el desarrollo de nuevos productos y
logística. En 2008, Intelbras envió a sus primeros empleados expatriados a la
República Popular de China. En el momento del presente estudio, había cuatro
expatriados brasileños que trabajaban junto con 22 empleados locales.
La elección de la empresa se determinó por dos factores principales: primero, la
apertura de la empresa al estudio al permitir el acceso a los datos y, segundo, el
papel relevante que desempeñó la empresa en el mercado brasileño de hardware
de telecomunicaciones, con exportaciones significativas a Latinoamérica. países.

6 ANALISIS
El perfil del expatriado, el enfoque de este estudio, se presenta en la Tabla 1. Todos
los entrevistados son hombres, con una edad promedio de 30 años, y han sido
empleados de la organización durante aproximadamente un año y medio. La
experiencia de expatriación en la organización suele durar de dos a tres años. La
experiencia más larga con la expatriación ha sido de tres años y medio. Es
interesante notar que uno de los expatriados fue contratado por la compañía
específicamente para ser un expatriado, y ha estado trabajando en la organización
por el período más corto, en contraste con los otros expatriados de la compañía.
Dos de los cuatro entrevistados ya tenían experiencia previa como expatriados
mientras trabajaban para otras empresas.
Al principio, los expatriados fueron enviados a Hong Kong debido a problemas
fiscales favorables. Sin embargo, en la actualidad se envían a Shenzhen, en China
continental, donde la empresa cuenta actualmente con una oficina que supervisa la
compra de componentes en China y otros países del sudeste asiático, como Taiwán,
Corea del Sur, Hong Kong y Vietnam. La oficina de Hong Kong se cerró en 2006 y
sus funciones fueron asumidas por la oficina de Shenzhen.

Las funciones principales de los expatriados de Intelbras, en ese momento, eran

supervisar la calidad de los proveedores, negociar con los proveedores, buscar
nuevos proveedores y realizar el desarrollo de productos. Por lo tanto, su principal
objetivo era garantizar la calidad y los precios competitivos de los componentes
importados de la empresa. Un análisis del manual de expatriados de la compañía
reveló que no había un enfoque específico en la preparación para la expatriación,
sino solo en las reglas y deberes que rigen el procedimiento. El manual de
expatriación proporcionó información detallada sobre los procedimientos y prácticas
que cada expatriado debe aceptar para que se envíen al extranjero. También
especificaba las responsabilidades de la organización con respecto a sus
empleados.
El alto costo de la expatriación (BLACK, 1988) también se hizo evidente en el
manual, ya que especificaba que los empleados enviados al extranjero como
expatriados tendrían derecho a un aumento del 40% en sus salarios mensuales,
ayuda con los gastos diarios que varían desde alrededor de US $ 50 a EE. UU. $
70, un pago de establecimiento único de US $ 1,500, una asistencia de compra de
tecnología por única vez de US $ 1,800 y un boleto para regresar a casa una vez al
año (INTELBRAS, 2011).
Todos estos pagos adicionales, cuando se suman, representan un alto costo para la
organización. Por lo tanto, la administración de expatriados es un área que la
empresa no puede permitirse pasar por alto. Es importante no solo por el papel de
los expatriados en el país extranjero, sino también por el alto costo de esta
actividad. El manual de expatriación no mencionó ningún programa o política de
repatriación (Tung, 1998), que generalmente conduce a problemas. Para los
expatriados en muchas empresas. El análisis reveló que después de que los
expatriados regresan a la sede de la empresa en Brasil, vuelven a su salario
original, perdiendo todos los beneficios a los que tenían derecho como expatriados
(INTELBRAS, 2011).
Además, los expatriados se quejaron de la falta de información sobre el proceso de
expatriación.
Todos los gerentes entrevistados coincidieron en que la empresa no tenía reglas y
procedimientos claros para regular la expatriación de sus empleados. Sin embargo,
también reconocieron que la compañía era consciente de la situación y trataron de
abordarla al proponer oportunidades de expatriación más atractivas para sus
empleados. Una de las quejas más frecuentes de los expatriados tenía que ver con
la diferencia horaria entre Brasil y China y la falta de procedimientos de trabajo. La
diferencia horaria de doce horas y la falta de procedimientos establecidos significa
que los empleados expatriados a menudo reciben llamadas telefónicas comerciales
desde Brasil a altas horas de la noche. Esto hace que su trabajo sea muy agotador,
ya que ya tienen una jornada laboral ocupada. También complica la comunicación
entre las oficinas centrales en Brasil y las operaciones de la compañía en China y la
comunicación entre los expatriados y sus familias extendidas en Brasil. Estos
problemas de comunicación han dado lugar a dificultades relacionadas con la
administración, en particular con respecto a la resolución de problemas y la toma de
decisiones dentro de la empresa.
Los entrevistados consideraron que la organización no estaba muy bien organizada
cuando se trataba de iniciativas de expatriación y el progreso en esta materia se
consideró muy lento. Estaba claro que la compañía no había sido de mucha ayuda
para ayudar a sus expatriados a resolver los problemas que enfrentaban en el
extranjero.
Los entrevistados calificaron a los empleados chinos locales como muy serviciales y
amistosos con los expatriados, pero no pudieron resolver todos sus problemas y
atender todas sus necesidades. La falta de apoyo institucional y estructura para
llevar a cabo sus
El trabajo en el extranjero fue identificado por un expatriado como uno de los
principales problemas a superar.
La diferencia cultural fue señalada por todos.
Los entrevistados como una de las barreras más relevantes.
Enfrentados por los expatriados brasileños. La comida, el idioma y los hábitos de
higiene saludables se identificaron como muy diferentes de los que estaban
acostumbrados en Brasil. Todos estos elementos culturales dificultaron la
adaptación de los expatriados a vivir y trabajar en China.
Uno de los gerentes destacó que "fumar está permitido en todas partes, e incluso en
lugares donde está prohibido, la gente local todavía fuma" (EXTRACTO DE LA
ENTREVISTA). Otro gerente expatriado señaló que "los chinos escupen y eructan
en público, lo que inicialmente es bastante impactante para un brasileño"
(EXTRACTO DE LA ENTREVISTA). Además, uno de los expatriados había
experimentado problemas de salud en China y fue trasladado a un hospital local.
Aunque la infraestructura y la tecnología del hospital eran muy modernas, el gerente
estaba aterrorizado por la higiene, no solo de las habitaciones, sino también de las
enfermeras y los médicos. Al mismo gerente también le sorprendió la medicina
china y cómo los chinos consideran el tratamiento médico, que es bastante diferente
del tratamiento médico en Brasil.
Otro factor identificado como una barrera para los expatriados fue el individualismo
del pueblo chino, lo que dificultó la integración entre locales y expatriados. Según
todos los entrevistados, el pueblo chino no estaba particularmente inclinado a
mantener conversaciones amistosas o simplemente a saludar. Un gerente afirmó
que "en el ascensor se puede ver el individualismo de los chinos, porque no
sostienen la puerta cuando hay alguien que intenta entrar, hacen lo contrario:
simplemente presionan el botón Cerrar".
(Extracto de la entrevista). Todos los entrevistados también se quejaron del tráfico
en China. Señalaron que los chinos conducen al azar y no muestran respeto por las
leyes de tránsito.
Como dijo uno de los gerentes: "parece que cada persona china en un automóvil
establece sus propias reglas sobre cómo conducir" (EXTRACTO DE ENTREVISTA).
Otro punto que todos los gerentes acordaron fue en relación con las restricciones de
internet impuestas por el gobierno chino. Al estar acostumbrados al acceso gratuito
a Internet en Brasil, no están acostumbrados a que sus búsquedas en Internet sean
limitadas. Esta es claramente una situación motivada políticamente, ya que el
acceso restringido es una decisión del gobierno. Aunque China está
experimentando un proceso de occidentalización (PAN et al, 2010), la realidad local
todavía está en gran contraste con la realidad de los países occidentales. En China
continental, por ejemplo, hay menos influencia occidental que lo que se ve en
ciudades cosmopolitas como Hong Kong y Shanghai, donde la influencia occidental
es definitivamente más fuerte y más visible. A pesar de la distancia psíquica, los
expatriados desempeñan bien sus funciones, y la sede brasileña de la empresa
quedó satisfecha con su producción en China. Los compradores de suministros
internacionales de la empresa sintieron que su papel como compradores en los
mercados internacionales estaba perdiendo importancia. Esto se debe a que los
expatriados que trabajan en China realizan sus tareas de manera efectiva y cumplen
con sus deberes en consecuencia.
Sin embargo, debido a la distancia psíquica entre Brasil y China, y especialmente la
diferencia entre vivir en una ciudad industrial como Shenzhen y vivir en
Florianópolis, una agradable ciudad costera en el sur de Brasil (donde se encuentra
la sede de Intelbras), los expatriados no lo hacen. Me siento inclinado a permanecer
en China por períodos más largos y siempre termina pidiendo regresar a casa.
Los principales problemas que enfrentan los expatriados se resumen en la Tabla 2.
Los datos ilustran claramente la gran brecha psíquica entre las realidades brasileñas
y chinas que los expatriados deben enfrentar en su vida diaria en el extranjero.

La experiencia de los expatriados proporcionó información valiosa cuando se trata

de aumentar la presencia de la compañía en el mercado global, al expandir nuevas
posibilidades en términos de suministro (ZOOGAH; ABBEY, 2010; BRANNEN;
THOMAS, 2010). El desempeño de los expatriados permitió a la empresa ampliar
sus opciones de suministro no solo en China, sino también en otros países del
sudeste asiático. Sin embargo, la falta de estructura administrativa y apoyo
organizativo para las actividades de expatriados en el extranjero todavía puede
representar una debilidad interna y un desafío por superar.

7 DISCUSION
A medida que la compañía incrementó su internacionalización en China, el número
de gerentes expatriados también aumentó, de uno a cuatro, estableciendo una
relación directa entre las dos variables. Este resultado confirma los estudios de
Delios y Bjorkman (2000) y refuta los resultados obtenidos por Tan y Mahooney.
(2006) y Ando (2011). La falta de estructura administrativa y organización para
apoyar las actividades de expatriados en el extranjero puede representar una
responsabilidad importante para la organización. Para Chew (2004), la falta de
organización que involucre a los expatriados puede crear problemas a nivel local
que son difíciles y costosos de manejar, incluidas las relaciones públicas y
procedimientos legales. La falta de experiencia internacional de la compañía es una
de las razones principales detrás de este problema. La empresa no solo no tiene
experiencia internacional, sino que tampoco sus ejecutivos. No están muy
familiarizados con las actividades comerciales internacionales o sus requisitos en
términos de recursos, redes e inversiones.
Todos estos factores evidencian la falta de experiencia en la gestión de expatriados.
Las diferencias culturales entre los brasileños y los chinos constituyen otro elemento
a considerar, ya que todos los expatriados entrevistados expresaron quejas al
respecto. En esta situación, existe un claro choque cultural entre la cultura brasileña,
donde las personas son sociables y abiertas a las interacciones interpersonales
(DOMINGUES; BUENO, 2008), y la cultura china, donde las personas son
conocidas por ser menos abiertas a las relaciones interpersonales y por tomarse
más tiempo. Para desarrollar la confianza en otras personas.
Pero más que las diferencias culturales, hay una fuerte evidencia de una distancia
psíquica (JOHANSON; VAHLNE, 1977) entre la política, la administración y la
cultura brasileñas y chinas, lo que demuestra que el ajuste de los brasileños a la
realidad china tiende a ser más complicado. Los brasileños y los chinos no solo son
distantes culturalmente sino también psíquicamente. Los dos países son bastante
diferentes no solo en términos de cultura sino también en términos políticos y
sociológicos. De hecho, son dos países diferentes que sufrieron procesos de
civilización muy distintos.
Esto es especialmente cierto cuando se hace una comparación entre la ubicación de
la sede de Intelbras y su oficina en China. La comparación indicó que es casi
inevitable que los expatriados expresen el deseo de regresar a la sede de la
empresa en Brasil. Esta es una de las razones detrás de la ampliación de la
distancia psíquica, y un factor importante que debe abordarse al tratar con
expatriados. El cambio en la ubicación de la oficina china de Intelbras de Hong Kong
a Shenzhen, a pesar de acercar a los empleados a sus proveedores, también ayudó
a aumentar la distancia psíquica a los ojos de los expatriados.
Hong Kong es una ciudad costera cosmopolita y animada, mientras que Shenzhen
es una gran ciudad de negocios sin grandes atracciones. Por lo tanto, sería crítico
para la organización establecer un programa para preparar a sus empleados antes
de su partida para desarrollar actividades y proporcionar información sobre el otro
país para mitigar el impacto de la distancia psíquica (HOFSTEDE, 1980; BLACK,
1988; DUNBAR; KATCHER, 1990; BLACK; MENDENHALL, 1990; TUNG, 1998;
SHAFFER; HARRISON; GREGERSEN; BLACK; FERZANDI, 2006). Esta sería una
iniciativa estratégica ya que la dificultad para lidiar con la distancia psíquica.
Pero más que las diferencias culturales, hay una fuerte evidencia de una distancia
psíquica (JOHANSON; VAHLNE, 1977) entre la política, la administración y la
cultura brasileñas y chinas, lo que demuestra que el ajuste de los brasileños a la
realidad china tiende a ser más complicado. Los brasileños y los chinos no solo son
distantes culturalmente sino también psíquicamente. Los dos países son bastante
diferentes no solo en términos de cultura sino también en términos políticos y
sociológicos. De hecho, son dos países diferentes que sufrieron procesos de
civilización muy distintos.
Esto es especialmente cierto cuando se hace una comparación entre la ubicación de
la sede de Intelbras y su oficina en China. La comparación indicó que es casi
inevitable que los expatriados expresen el deseo de regresar a la sede de la
empresa en Brasil. Esta es una de las razones detrás de la ampliación de la
distancia psíquica, y un factor importante que debe abordarse al tratar con
expatriados. El cambio en la ubicación de la oficina china de Intelbras de Hong Kong
a Shenzhen, a pesar de acercar a los empleados a sus proveedores, también ayudó
a aumentar la distancia psíquica a los ojos de los expatriados.
Hong Kong es una ciudad costera cosmopolita y animada, mientras que Shenzhen
es una gran ciudad de negocios sin grandes atracciones. Por lo tanto, sería crítico
para la organización establecer un programa para preparar a sus empleados antes
de su partida para desarrollar actividades y proporcionar información sobre el otro
país para mitigar el impacto de la distancia psíquica (HOFSTEDE, 1980; BLACK,
1988; DUNBAR; KATCHER, 1990; BLACK; MENDENHALL, 1990; TUNG, 1998;
SHAFFER; HARRISON; GREGERSEN; BLACK; FERZANDI, 2006). Esta sería una
iniciativa estratégica ya que la dificultad para lidiar con la distancia psíquica (SHIH;
CHIANG; HSU, 2010; PATTIE; PARKS, 2011) puede convertirse en una de las
principales causas del fracaso de los expatriados, con implicaciones para los
resultados a largo plazo de la empresa. en el extranjero. Tung (1995), en su
investigación sobre expatriados, encontró que las diferencias culturales no eran un
problema cuando se trataba del desempeño de expatriados y en Intelbras, esto era
especialmente cierto. Aunque los expatriados se quejaron de las diferencias
culturales y la existencia de los efectos de la distancia psíquica, los gerentes
llevaron a cabo sus actividades y continuaron presentando un buen desempeño....
8 OBSERVACIONES FINALES
El papel y la preparación de los expatriados enviados a trabajar en el extranjero por
parte de las empresas se está convirtiendo en un proceso de gestión creciente e
importante que puede contribuir al desempeño de las empresas en el extranjero.
Los hallazgos han demostrado que la distancia psíquica a la que se enfrentan los
ejecutivos brasileños en sus misiones chinas es un problema importante que debe
superar la empresa para lograr operaciones sostenibles y efectivas a largo plazo en
China.
La distancia entre Brasil en China no es solo cultural sino también, en gran medida,
psíquica. Ambas son economías emergentes y comparten algunos intereses de
política exterior similares, pero en términos de diferencias administrativas, políticas y
culturales, la distancia es bastante grande y representa un problema importante
para los expatriados de la empresa. China es ahora el principal socio comercial de
Brasil. El negocio internacional entre los dos países está creciendo de tal manera
que se hace necesario que las empresas comprendan mejor los desafíos que
enfrentan y desarrollen acciones estratégicas concretas para ayudarlas a adaptarse
a los aspectos económicos, sociales, políticos, culturales y psicológicos. Factores
incrustados en el contexto de cada uno. Las empresas multinacionales brasileñas,
como operadores tardíos en los mercados internacionales, todavía están
aprendiendo cómo
Desarrollar su propia forma de operar en mercados extranjeros.
Esta podría ser una de las razones por las cuales existen pocos estudios sobre
compañías brasileñas que operan en China, especialmente estudiando el enfoque
en las personas y su adaptación a la vida diaria en China. Este estudio de caso
proporcionó evidencia de que existe una distancia psíquica significativa entre los
dos países y esto puede ser un obstáculo importante para la adaptación de los
ejecutivos expatriados. Por lo tanto, este es un componente estratégico, y las
empresas multinacionales brasileñas y chinas deben abordarlo antes de
implementar estrategias de internacionalización. Durante el desarrollo de este
estudio, algunos temas se mencionaron o no se exploraron en profundidad, ya que
no forman parte del enfoque central del estudio. Estos temas requieren estudios
adicionales en el departamento con implicaciones tanto para las dimensiones
teóricas como para las prácticas. Las investigaciones futuras en el campo de la
internacionalización y el papel de la gestión de expatriados podrían concentrarse en
el desempeño de las empresas brasileñas en el exterior, con un enfoque especial en
los programas y actividades dedicados a la preparación de profesionales para
funcionar con eficacia en diferentes contextos sociales, políticos y culturales. Los
estudios longitudinales basados ​en la experiencia de un grupo de expatriados en el
extranjero pueden producir datos valiosos e importantes al examinar los factores y
las barreras que enfrentan los expatriados y sus familias, así como estrategias para
adaptarse a diferentes contextos con implicaciones para el desempeño individual y
organizacional.